La palabra sostenibilidad es cada vez más común en las discusiones empre sariales y ejecutivas. Las compañías y los Estados requieren que sus activida des económicas estén alineadas con el cuidado del medio ambiente. Justamente, una de las tendencias más fuertes en torno a este tema es la movilidad eléctrica.
En esta edición de Forbes Perú, analizamos la evolución, la relevancia y las oportunidades que ofrece esta tecnología para nuestro país y cómo podría cambiar el futuro de diversos sectores. Logramos identificar el potencial que tiene para la minería y otras actividades productivas. Pero también revisamos lo que se requiere para que la movilidad eléctrica se desarrolle de forma rele vante a nivel nacional.
Si hablamos de transformaciones, es inevitable mencionar la fuerza que ha cobrado el Internet satelital en el Perú. En un reportaje, explicamos el crecimiento de este servicio, la relevancia que tiene para la conectividad del país y las posibilidades de que más jugadores privados entren a este mercado.
Otra gran transformación que abordamos en esta edición es la del marketing de influencers. Uno de nuestros informes explica por qué las marcas han incrementado los recursos que le dedican a este tema y el impacto que tiene en la comunicación digital de las empresas. Además, se hace una revisión a la rentabilidad que pueden obtener los influenciadores por su trabajo.
En esta edición tambien llevamos un especial dedicado a la innovación. Hablamos con los líderes de este tema en algunas de las más importantes empresas de este país para conocer sus experiencias y la relevancia que han cobrado sus áreas. El segundo especial que llevamos en esta edición es igual de relevante, ya que revisa la nueva normalidad en la educación universitaria. En uno de nuestros artículos contamos cómo los programas internacionales incrementaron el uso de herramientas digitales, lo cual ha dinamizado el acceso a esta clase de formación entre estudiantes peruanos.
Además, damos cuenta del protagonismo
hflores@forbes.pe
que están teniendo las universidades en la financiación, el crecimiento y la expansión del ecosistema emprendedor peruano. Finalmente, un artículo muestra la evolución de las herramientas digitales en la diversificación de los formatos de educación que ofrecen las casas de estudios.
Como en nuestras ediciones anteriores, también tenemos un potente contenido internacional. El CEO de Victorinox detalla la receta que les ha permitido mantenerse vigentes por 125 años en el mercado global y escalar el negocio a nuevas categorías. Además, el CEO global de Accenture comenta las principales tendencias en marketing y transformación digital.
Finalmente, en nuestra sección Life, comentamos cómo Lima se está consolidando, progresivamente, como un punto de encuentro importante para firmas de diseño en Sudamérica.
Editor Forbes Perú HUGO FLORES CÓRDOVA hflores@forbes.pe
Reporteras MANUELA ZURITA mzurita@forbes.pe
LUCERO CHÁVEZ QUISPE lchavez@forbes.pe
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Editora de video y fotografía KAREN CANDIOTTI kcandiotti@forbes.pe
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Director Regional de Fotografía FERNANDO LUNA
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Editora Adjunta Forbes Life SHEILA RAMÍREZ
Officer ELISABETTA LAMPEDECCHIA elampedecchia@forbeslatam.net
El CEO global de Accenture detalla cuáles son las tendencias que hay en marketing y transformación digital.
Carl Elsener, CEO de Victorinox, explica la fórmula que le ha permitido a la empresa diversificarse y mantenerse vigente por 125 años.
Analizamos el avance de las plataformas virtuales en la educación de pregrado y posgrado. También revisamos cómo se transformaron los programas internacionales con la pandemia. Además, comentamos la relevancia que tienen las universidades para el ecosistema emprendedor.
forbes conversó con los responsables de liderar las áreas de innovación de nueve importantes compañías que operan en el país. Sus experiencias y logros revelan el alto potencial que existe en esta área.
Hablamos con expertos y empresarios sobre el crecimiento del Internet fijo satelital en el país y las oportunidades de negocio que hay en este sector.
También se hizo una radiografía del crecimiento que ha tenido el marketing de influencers en el país y las fuertes inversiones que hoy realizan las marcas en estos personajes.
Lima se está posicionando como una meca para las firmas de diseño en Sudamérica.
Por José Caparroso
ADavid Droga, el CEO de Accenture Song
—la firma de marketing, experiencia de clien te y comunicación de la consultora Accenture— lo llaman sus clientes, que están alrededor del mundo, para preguntarle cómo es que pueden estar en el tan sonado meta verso y qué valor podría agregar a sus negocios.
“Nos vienen consultando cómo pueden representar a sus empresas allí, por qué podría ser útil para sus empleados y cómo no malgastar el di nero en este momento”, dijo Droga desde Nueva York a Forbes. “Mucha gente está corriendo hacia el metaver so con entusiasmo y nerviosismo”.
Sostiene que su trabajo es brindar una estrategia, enfatizando que la posi bilidad de estar en algo no significa que tengas que ser el primero en estar allí.
“Creo que el metaverso eventual mente cambiará casi todo. Pero en este
momento todos están atrapados en una burbuja alta. Creo que es un enorme punto de inflexión con Internet. Pero no hay que pensar en ello como sim ples auriculares, juegos y avatares”, co menta Droga. “Piensa en ello como una unión realmente digital y física que es un cambio de juego para la sociedad y para la industria. Entre realidad au mentada y realidad virtual, pienso que la realidad aumentada será al principio más disruptiva y útil. Pero en este mo mento todos corren hacia ella sin un plan”.
El CEO de Accenture Song consi dera que los cambios impulsados no solo por la tecnología, sino por los rele vos políticos, los virus y la crisis en las cadenas de suministro, los líderes em presariales están teniendo dificultades para mantenerse al día con la transfor mación que está ocurriendo con sus clientes y con sus empleados.
“Eso significa que tenemos que simplificar todo para lograr claridad y
propósito”, afirma Droga. “Las cosas se está moviendo a tal ritmo que solo las empresas más sólidas y completas que enfrentan el futuro van a sobrevi vir. Si juegas con un libro de instruc ciones que era relevante hace cinco años, tal vez ya no sea relevante para hoy”.
De las empresas que son como di nosaurios inamovibles que se resisten al cambio, opina que están frenadas por el legado familiar o la expansión masiva en ciertas industrias, que las presiona a veces a hacer varias cosas al mismo tiempo que terminan mal.
“Piensa en cómo vives como ser hu mano y ciudadano, no como profesio nal. Todavía operas en el mundo real, todavía tienes relaciones reales, pero la digitalización de las cosas transfor ma la forma en la que vivimos y nues tras incorporaciones de expectativas deben adoptarla con la misma sinceri dad y autenticidad”, apunta Droga.
Para la atracción de talento,
menciona que, si bien el dinero es el lubricante para la vida, hay personas que están tomando decisiones basa das en valores y en los impactos que representa una empresa, su ambiente de trabajo, su cultura, cómo desplie gan las habilidades de su equipo, el camino que exista para el crecimiento y el equilibrio entre la vida personal y la vida laboral.
“Estamos migrando a una era crea tiva más fuerte que nunca. Es genial
que las personas creativas puedan ve nir y darse cuenta de que pueden tener un impacto profundo en todas las in dustrias, con decisiones basadas en la cultura y en los valores más que en un paquete de pago y títulos”, anota.
Considera que el mundo solo avan zará con más creatividad y humanidad, algo que ve en las calles y en las ofici nas, lo que implica que hay muchas cosas en juego. Y por eso, insiste, es necesario diseñar un plan.
“Nuestras prioridades están cam biando, nuestros valores están siendo redefinidos y recodificados”, concluye este líder empresarial. “El capitalismo ahora tiene que rendir cuentas más que nunca. Creo que eso es algo bueno para la sociedad, porque creo que las perso nas creativas son potencialmente más empáticas con las cosas que van más allá. La creatividad tiene ahora un rol en las salas de juntas. Así que estoy emo cionado y soy optimista por ello”.
¿Está usted preparada/o para un ciberataque? ¿Qué sería lo primero que haría? Hoy en día, hablamos constantemente de los peligros y consecuencias que traen los ciberataques, pero muy pocas personas dentro de las empresas están realmente preparadas.
Lo anterior se debe a que las organizaciones —en el mejor de los casos— logran reaccionar, pero no están acostumbradas a prevenir o adoptar una posición ofensiva. Monitorear eventos cibernéticos que pueden revestir amenazas no es la estrategia: es apenas el comienzo. En ese sentido, hay un tip infalible que cobra cada vez más relevancia: empezar a pensar como los hackers, porque de esa forma podremos ‘blindar’ cada vez más las organizaciones.
diferencia y los beneficios de las empresas que combinan las estrategias con la tecnología correcta, en términos de ciberseguridad. Por ejemplo, un estudio reciente de IBM revela que las organizaciones que desplegaron completamente la automatización y la inteligencia artificial en seguridad lograron un ahorro de 65,2% frente a las que no. Además, esas mismas empresas son capaces de detectar y contener ciberataques 2,5 veces más rápido.
Tradicionalmente, muchas organizaciones se han centrado en impedir que los ciberdelincuentes entren. Sin embargo, si pensamos como ellos, nos adelantaremos a sus movimientos y podremos ganar en esta carrera contrarreloj que es proteger a las organizaciones.
Líder de IBM Security para Perú, Colombia, Ecuador, Venezuela y Región Caribe
Estas afrontan hoy un panorama con más empleados trabajando de manera remota. Más usuarios y aplicaciones en la nube. Más integraciones de sistemas esenciales con servicios externos. Más redes conectándose a las empresas. Una cantidad increíble de dispositivos que intercambian datos con la nube y entre sí. Todos de forma interconectada e interdependiente, brindando conectividad sofisticada y creando valor a velocidades y escalas que eran imposibles hace unos años. Y la tendencia va en aumento. Es decir, cada vez tendremos más “puntos ciegos” de entrada para los ciberataques.
Pensar como hacker es detectar o identificar esos puntos más álgidos que pueden ser vulnerables a un ata que, tener una perspectiva subjetiva de las falencias de la empresa, reconocer cuáles pueden ser las puertas de en trada, pero, sobre todo, usar tecnología precisa para el momento indicado.
Los números dan cuenta de la gran
Entrenarse en ciberataques es como aprender artes marciales: sabes que no vas a usarlas todos los días, pero, cuando se presente una amenaza, vas a responder de forma contundente porque aprendiste todo lo que se necesitaba. Un dato curioso: Randori, una solución de seguridad mundialmente conocida, debe su nombre a un término usado en artes marciales japoneses para describir la práctica de prevención proactiva.
“PENSAR COMO HACKER ES DETECTAR ESOS PUNTOS ÁLGIDOS QUE PUEDEN SER VULNERABLES A UN ATAQUE ”
El crecimiento sufre cuando aparecen riesgos que hacen que las empresas pierdan la visibilidad que necesitan para invertir, crear empleo y generar recursos fiscales. Hoy, el Perú parece enfrentar una cantidad inusual de riesgos: desde inestabilidad política interna hasta un entorno global que combina inflación con desaceleración, mercados volátiles y tensiones geopolíticas. El entorno local es uno de cambios en el marco legal y regulatorio, un Gobierno y partidos políticos agresivos con la actividad empresarial, conflictos sociales in crescendo y debilitamiento del imperio de la ley.
A esta profusión de riesgos se contraponen instituciones económicas, como el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF), el Banco Central de Reserva de Perú (BCRP), la Sunat y la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP, que son sólidas, estables y con fiables. Son instituciones que ayudan a estabilizar las reglas de juego y a dar orden y confianza. Cuando hablamos de resiliencia de la economía frente a la incertidumbre política, es a estas insti tuciones a las que hay que agradecer.
Al mismo tiempo, el MEF pertenece a un gabinete que no muestra un hilo conductor común ni una visión unitaria, sino donde cada ministerio parece manejarse de forma independiente, con gestiones disímiles y liderazgos muchas veces bajo influencias partidarias. Tener que depender tanto del MEF es un riesgo actualmente, ya que, en un Gobierno con tantos cambios de ministros, cada vez que se reacomoda el gabinete aparece la posibilidad de un cambio en gestión en el MEF.
El pulseo entre la derecha y la izquierda en el Estado también genera incertidumbre. Este pulseo se ha
radicalizado. Al mismo tiempo, se con funde con otro pulseo en el país igual o tal vez más preocupante: el que sucede entre los vinculados a la informalidad e ilegalidad, y los interesados en forta lecer la institucionalidad y la ley.
Hay señales de que la economía ilegal e informal se está expandiendo, floreciendo bajo una comunidad política que da la impresión de ser permisiva ante faltas a la ley. En este grupo figuran desde la tala ilegal de bosques hasta el narcotráfico y la extorsión. La minería ilegal ha rebasado a Madre de Dios y se ha extendido a casi todas las regiones en las que hay recursos mineros. De hecho, esta actividad ha incursionado incluso en los territorios de operaciones mineras legales.
La expansión de la economía ilegal es un riesgo mayor porque maneja recursos que permiten a sus grupos de interés empoderarse e influir en la política. Y es un fenómeno regional. Se vienen acrecentando los casos de autocracias que se apoyan en la economía ilegal.
Toda economía enfrenta riesgos. Una buena gestión económica y una institucionalidad fuerte permiten sortear los riesgos. Los Estados fallidos ocurren cuando la institucionalidad y el imperio de la ley se debilitan y tergiversan por incapacidad o por intereses de grupo.
COLUMNISTA INVITADOGerente principal de estudios económicos de Scotiabank Perú
“EL MEF PERTENECE A UN GABINETE QUE NO MUESTRA UN HILO CONDUCTOR NI UNA VISIÓN UNITARIA”
Ala avalancha de cam bios tecnológicos que están invadiendo a la sociedad se le está reconociendo como la cuarta revolución industrial. La inteligencia artificial, la sorprendente conectividad, la interacción automáti ca entre diversos tipos de tecnologías, big data, ciberseguridad y ciudades in teligentes, entre otros desarrollos, son solo algunos ejemplos de este veloz e imparable cambio en la interacción de los humanos con la tecnología. Esta arremetida no respeta fronteras y se está manifestando de una manera tan violenta que es difícil para las orga nizaciones sostener el paso y aprove char sus potenciales beneficios.
las estrategias para sobrevivir a este nuevo paradigma de competitividad. El gran reto que enfrentan las orga nizaciones va más allá de entender la filosofía y la tecnología que hay detrás de cada algoritmo: desde los más sencillos hasta aquellos que nos hacen pensar que la magia sí existe.
Jefa del Departamento Académico de Administración de la Universidad del Pacífico
Los esquemas tradicionales ya son en la práctica obsoletos o tienen las horas contadas. Desde que el Foro Económico Mundial alertó, a princi pios de 2016, sobre cómo los cambios disruptivos en los modelos de negocio tendrían un profundo impacto en el panorama laboral, los vaticinios se han cumplido y, probablemente, la realidad los ha superado. Nuestra antropológica resistencia al cambio invierte sus últimas energías en frenar la asimilación de, hasta hace una déca da, inimaginables formas de hacer las cosas de manera más precisa, confia ble, rentable y enfocada en la satisfac ción de las cambiantes necesidades de la sociedad.
Los directivos de este milenio están enfrentando nuevos retos en sus procesos de selección, formación, evaluación, motivación y retención del intangible más valioso de cualquier organización. El mundo no se detiene y urge contar con el talento que pueda liderar un radical rediseño de
En este contexto, que exige nuevas capacidades, estructuras más flexibles y eficientes, y conciliar valores perso nales de generaciones de empleados con marcadas diferencias, el nuevo estratega tiene la responsabilidad de migrar al modo 4.0. ¿Están los tomadores de decisiones trabajando en anticiparse a los cambios que están generando las nuevas tecnologías disruptivas? ¿El planeamiento estraté gico está considerando la adopción de estas tecnologías? Probablemente, las competencias más buscadas para los trabajadores en este nuevo entorno sean la adaptabilidad y el aprendizaje permanente. La capacidad de sobre ponerse al temor de lo desconocido es hoy imprescindible.
Claro, también está la opción de optar por cerrar los ojos, permanecer en la agonizante zona de confort y esperar pacientemente el final como lo hicieron algunos gigantes de la industria en las últimas décadas.
“LOS ESQUEMAS TRADICIONALES YA SON OBSOLETOS EN LA PRÁCTICA O TIENEN LAS HORAS CONTADAS”COLUMNISTA INVITADA
El mundo está en constante cambio, y cada vez más rápido. Las empresas y las personas tienen que lidiar con eso y mantenerse al día. La capacidad para aprender y la apertura son aspectos clave para enfrentar el desafío. “Cuando sopla el viento del cambio, unos construyen muros y, otros, molinos de viento”, dice un proverbio chino.
Estas son las palabras con las que Carl Elsener, ceo de la marca Victorinox, define el presente de la compañía que dirige, una empresa legendaria con 125 años de historia fundada por su bisabuelo, Karl Elsener, y quien fuera el inventor de la pequeña navaja roja que ha llevado a Victorinox a convertirse en una de las firmas más legendarias del mundo.
En entrevista con Forbes, Elsener detalla cómo ha sido el pasar del tiempo ante los cambios en la forma de hacer negocios; habla de la importancia de reinventar una marca y, al mismo tiempo, mantener su ADN. También, de la diversificación en su catálogo de productos y de cómo lidiar en un entorno de empresa familiar.
“Victorinox también debe afrontar constantemente este cambio. Vemos el desarrollo de nuestra firma como un proceso perpetuo. Nuestro éxito a largo plazo radica en la fuerza de nuestra marca. Victorinox se basa en sólidos valores tradicionales. Cultivamos conscientemente este valioso patrimonio, pero, al mismo tiempo, somos curiosos y estamos abiertos a nuevas ideas. Con este ojo para lo
probado y verdadero, y a la vez para lo nuevo, aún podremos mantener nuestra promesa de marca pasado mañana, tanto para nuestros clientes como para nuestros empleados y socios comerciales”, detalla el directivo.
Vemos el desarrollo de nuestra empresa como un proceso eterno. El mantenimiento y desarrollo continuos de la marca Victorinox es, para nosotros, una base importante para el éxito sostenible y asegurar el futuro de la empresa.
Por ejemplo, los efectos del 11 de septiembre y la prohibición de
cuchillas en los aviones o legislaciones más estrictas con respecto a los cuchillos en varios países han tenido un gran impacto en nuestro negocio. Nos ha demostrado que no podemos depender de una sola categoría. Hemos reducido esta dependencia con nuestro enfoque multicategoría. Como resultado, ha aumentado el atractivo y la visibilidad de nuestra marca. El ADN de la navaja suiza está presente en todo lo que hacemos. Todos nuestros productos están inspirados en la navaja suiza original y se basan en los valores de nuestra marca de calidad,
funcionalidad, innovación y diseño icónico.
Además de las famosas navajas de bolsillo, Victorinox también produce navajas domésticas y profesionales, relojes, artículos de viaje y fragancias de alta calidad. Las navajas de bolsillo representan alrededor del 36% de las ventas; el 34% son navajas domésticas
y profesionales; el 17%, artículos de viaje; el 10%, relojes; y el 3%, fragancias. La gama de productos está disponible en puntos de venta en más de 120 países. La marca Victorinox cobra vida en las tiendas y en más de 50 locales minoristas propios de la compañía. Las tiendas están situadas en lugares atractivos, como Zúrich, Lucerna, Ginebra, Colonia, Londres, Ciudad de México, Shanghái, Tokio y Hong Kong. Nuestras tiendas permiten a los visitantes experimentar la gama completa de productos en un ambiente acogedor, y nuestro experimentado
personal de ventas puede ayudar en todo, desde promover los productos más nuevos hasta nuestros productos más vendidos.
En 2021 se logró una notable participación de Latinoamérica, del 12% de nuestras ventas globales. Además de las navajas suizas, nuestra categoría de relojes y artículos de viaje está funcionando muy bien en la región.
La innovación, junto con la calidad, la funcionalidad y el diseño icónico, es un valor clave de nuestra marca. Los nuevos productos son la piedra angular de nuestro éxito, y el ADN legendario de la navaja suiza recorre todas nuestras categorías de productos.
Manteniéndonos cerca del mercado y reconociendo las necesidades del cliente lo antes posible, podemos ser creativos e innovadores en el desarrollo de nuevos productos. Cuando logremos continuar ofreciendo productos que sorprendan e inspiren a las personas, daremos forma a un futuro exitoso para Victorinox.
Invertimos continuamente en el crecimiento de nuestro negocio. Recientemente, invertimos 30 millones de francos suizos (alrededor de US$ 32 millones) en nuestro centro de competencia de relojes y 50 millones (alrededor de US$ 53 millones) en un nuevo centro de distribución aquí en Suiza.
En 34 años de trabajo en la empresa de mi padre, he sentido la gran pasión que todos ponen en la producción de nuestros cuchillos. Me fascinó el
ambiente y sentí, desde el principio, que esto era lo que quería hacer. Fue un desarrollo natural. Gradualmente, asumí más responsabilidades, hasta la actual. Fue una elección natural. Durante muchos años, trabajando con mi padre en la misma oficina, discutimos muchos temas y tomamos decisiones juntos. Me enseñó a pensar en generaciones y no en cuartos. Pese a su éxito, nunca se relajó. Sus valores más importantes siempre han sido: confianza mutua, respeto, gratitud y humildad.
Además, aprendí de él que una empresa exitosa siempre debe enfocarse en los siguientes cuatro pilares: las personas, los clientes, los productos y la marca. Cuando estas cuatro cosas se hacen bien, nada puede salir mal.
Victorinox es una firma familiar global que ahora es administrada por la cuarta generación. Su sede se encuentra en Ibach, cantón de Schwyz, en el corazón de Suiza. Fue aquí donde mi bisabuelo, Karl Elsener, fundó su taller de cuchillería en 1884. Con esto sentó las bases para la historia de éxito sin precedentes de Victorinox.
Hoy en día, Victorinox es una
marca de múltiples productos, que brinda calidad suiza, funcionalidad, innovación y diseño icónico en todo el mundo. Estos valores no solo son evidentes en la legendaria Original Swiss Army Knife, sino también en todos nuestros cuchillos domésticos y profesionales, relojes, artículos de viaje y fragancias.
La totalidad de nuestros equipos de desarrollo debe seguir estos valores que han hecho que el pequeño cuchillo rojo tenga tanto éxito en su trabajo diario.
El ADN de la navaja suiza está presente en absolutamente todo lo que hacemos y todos nuestros productos están inspirados en él.
Una de mis historias favoritas, que refleja la popularidad de la navaja suiza y, por lo tanto, de la marca Victorinox, es la del famoso coronel Chris Hadfield, un astronauta canadiense que pasó casi 4.000 horas en el espacio. En algún momento de su larga misión, irrumpió en una sección de la Estación Espacial con una navaja suiza porque la puerta estaba atascada. En su libro Guía de vida para un as tronauta, nos comparte esta historia y recomienda: “Nunca salgas del planeta sin una [navaja]”.
Más extraño que la ficción
Palmer Luckey y los cofunda dores de Anduril comenzaron con una lluvia de ideas sobre cómo sería un gigante de la defensa fundado en 2017 si se escribiera sobre él en ciencia ficción 20 años después.
Es un día primaveral nublado de 16 grados en el campo de pruebas de Anduril Industries, en las colinas secas del sur de California. Aunque el clima es un poco frío para los humanos, es per fecto para la vigilancia. “Ver” es bue no, explica Palmer Luckey, el multimi llonario fundador de Anduril, quien hizo su primera fortuna vendiendo su startup de realidad virtual, Oculus VR, a Facebook por US$ 2.000 millo nes en 2014. Las temperaturas frías significan poca distorsión térmica, lo que facilita las cosas para las torres de vigilancia de Anduril que detectan in migrantes en la frontera entre Estados Unidos y México.
El prodigio tecnológico autodidac ta, que cumplirá 30 años en septiem bre y pasará de ser un niño genio a un “hombre genio”, bromea, da pistas a sus ingenieros para que demuestren por qué los inversores están dispues tos a colocar otros US$ 1.000 millo nes en Anduril, para un total de US$ 1.800 millones, recaudado desde 2017 (Luckey posee al menos el 11% de la compañía, que, cuando se suma a su ganancia inesperada de Facebook, eleva su patrimonio neto actual a un estimado de US$ 1.400 millones. Esto se incrementará después de la nue va ronda, que Anduril espera cerrar pronto, aumentando su valoración en un 70% a US$ 8.000 millones).
Un sensor infrarrojo terrestre de tecta una camioneta en una carretera en el área de prueba, activando una cá mara en un mástil para enfocarla. Un programa de inteligencia artificial lla mado Lattice, que Anduril considera
POR WILLIAM BALDUINO
Sensores, rastreadores, reproductores de imágenes: estos son elementos vitales del poder militar e industrial. Dadas las aplicaciones de campo de batalla de las tecnologías, no sorprende que las firmas de electrónica de defensa como Raytheon Technologies y Lockheed Martin sean jugadores importantes, pero es posible participar en el sector con una cartera que tiene un sabor más civil. Analog Devices fabrica sensores que ponen un cronómetro en los rayos de luz para que los robots midan distancias. NXP Semiconductors tiene sensores para automóviles para medir la temperatura, la presión y la aceleración. Infineon Technologies tiene chips que detectan el dióxido de carbono para evaluar la calidad del aire interior. Teledyne Technologies tiene cámaras termográficas utilizadas en monitores ambientales.
William Baldwin es columnista de estrategias de inversión de Forbes
su tecnología central, destaca el ca mión y lo identifica como un vehículo. Con el camión listo para desaparecer detrás de una colina, un sigiloso dron helicóptero negro llamado Ghost sale disparado para mantenerlo a la vista. En la pantalla, el camión se detiene: un hombre sale y lanza un dron. Un sensor de radiofrecuencia capta una señal del dron y revela que es un DJI P4 de fabricación china. Lattice eti queta instantáneamente al hombre y al dron como “sospechosos”. Para neutralizar el dron, una caja de metal se abre y un cuadricóptero corpulento llamado Anvil despega a una veloci dad sorprendente. Tiene un trabajo: estrellarse contra los drones intrusos y derribarlos del cielo.
“Podemos incendiar las baterías, incendiar el fuselaje y simplemente ir ridículamente rápido”, dice Luckey, quien a pesar del clima viste su ca racterístico uniforme de chancletas, pantalones cortos tipo cargo y una ca misa hawaiana. “Definitivamente hay una ventaja de campo local cuando se trata de un combate de drones contra drones”.
Es un enfoque bruto y directo, acor de con la encarnación actual de Luc key. Hace ocho años, ganó montones de admiradores en la prensa (incluida una historia de portada de Forbes) como un niño prodigio adolescente con aspecto de cachorro pionero en la realidad virtual. Pero tres años des pués de venderse a Mark Zuckerberg, Facebook lo despidió en medio del fu ror por su apoyo a Donald Trump en las elecciones presidenciales de 2016.
Su rápido movimiento para fundar una startup de defensa, asociándose con Founders Fund del multimillona rio libertario Peter Thiel y ejecutivos extraídos del espeluznante fabricante de software espía de Thiel, Palantir, completó la salida espiritual de Luc key del izquierdista Silicon Valley. También partió físicamente. Anduril tiene su sede en Costa Mesa, más cer ca de las bases militares de San Diego
FUE EXPULSADO DE SILICON VALLEY COMO UN HALCÓN QUE APOYABA A TRUMP. HOY EL NIÑO PRODIGIO DE LA REALIDAD VIRTUAL, PALMER LUCKEY, SE HA REIVINDICADO. SU STARTUP DE TECNOLOGÍA DE DEFENSA DE US$ 8.000 MILLONES, ANDURIL, ESTÁ ARMANDO A UCRANIA Y CONSTRUYENDO LAS ARMAS DEL FUTURO, INCLUSO ANTES DE QUE EL PENTÁGONO SEPA QUE LAS QUIERE.
que del centro del metaverso en Menlo Park.
Después de perder amigos que lo criticaron como belicista, Luckey de repente se siente reivindicado. A raíz de la invasión rusa a Ucrania, donde Anduril tiene sistemas sobre el terre no (no dirá exactamente qué), algunas personas se están acercando para dis culparse. Ahora se dan cuenta de que “en realidad es muy importante que Estados Unidos tenga mejores armas”, dice.
La forma en que construye esas armas es clave para comprender qué distingue a su empresa. Anduril, que generó unos ingresos estimados de US$ 150 millones el año pasado, de sarrolla gran parte de su tecnología con su propio dinero, una apuesta de alto riesgo que invierte la forma en que normalmente operan los contra tistas militares. En lugar de esperar a que el Departamento de Defensa lance un proceso de varios años para definir los requisitos tecnológicos e invitar a
presentar ofertas para desarrollar pro totipos, Anduril sigue adelante y fabri ca sistemas de armas y vigilancia que cree que el Gobierno querrá, siempre y cuando funcionen.
Dos proyectos no revelados ante riormente: un rápido dron armado que, según Luckey, está destinado, en algunos casos, a reemplazar a los cazas tripulados en el trabajo de luchar para interceptar a los infractores de la zona de aire. Luego hay un gran dron de vigilancia, que se muestra con la con dición de que no se describa en deta lle, diseñado para despegar y aterrizar verticalmente (lo que lo hace indepen diente de la pista) y para volar largas distancias de forma autónoma, lo que lo hace aparentemente adecuado para las vastas extensiones del Pacífico. Tampoco hay una solicitud formal del Pentágono.
Uniendo el pasado y el presente de Luckey, también hay una herra mienta de simulación compleja que fusiona a Lattice con un motor de
videojuegos de Carbon Games, un es tudio que Anduril adquirió en 2019. Está destinado a permitir que el De partamento de Defensa ejecute miles de escenarios rápidos de “qué pasaría si” sobre cómo podrían representar los conflictos, visible tanto con gafas de realidad virtual como en pantallas normales. También ayuda a Anduril a decidir qué hardware construir a continuación.
Luckey confía en que su tecnología es superior a la de los gigantes de la defensa, pero Anduril no se arriesga. Según divulgaciones federales, 39 grupos de presión trabajaron para impulsar la balanza en Washington para Anduril en 2021. Contrató a un sólido equipo de veteranos de D.C. y del Departamento de Defensa desde el principio, encabezado por Christian Brose, exjefe de personal del Comi té de Servicios Armados del Senado. Ven su causa como virtuosa, presio nando para acelerar el proceso de ad quisiciones escleróticas y eliminar las
Lista
Facebook ha enriquecido a muchas personas, pero eso no significa que les guste el gigante Meta. Aquí hay un puñado de magnates tecnológicos que deben su riqueza (al menos parcialmente) a su relación con Zuck, pero ahora, bueno, es complicado.
Valor neto: US$ 2.800 millones
Relación: Vendió WhatsApp a Facebook en 2014 por US$ 22.000 millones.
Actualización de estado (2018): “Es hora. #BorrarFacebook”.
Valor neto: US$ 1.000 millones
Relación: Cofundador de Facebook.
Actualización de estado (2019): “El poder de Mark es sin precedentes y antiestadounidense. Es hora de romper con Facebook”.
Valor neto: US$ 1.000 millones
Relación: Exvicepresidente de Facebook.
Actualización de estado (2017): “Me siento terriblemente culpable… hemos creado herramientas que están desgarrando el tejido social”.
Valor neto: US$ 2.800 millones
Relación: Primer presidente de Facebook.
Actualización de estado (2017): “Solo Dios sabe lo que —Facebook— está haciendo a la mente de nuestros niños”.
Valor neto: US$ 1.600 millones
Relación: Vendió Instagram a Facebook en 2012 por US$ 715 millones
Actualización de estado (2018): “Nadie nunca deja un trabajo porque todo es maravilloso”.
competencias basadas en propuestas a favor de más pruebas y concursos. Luckey pasa mucho tiempo en Was hington. “La gente quiere creer que si construyes lo mejor, entonces ganarás. Esa no es la forma en que funciona el mundo real”, dice.
Educado en casa por su madre en Long Beach, California, Luckey re cibió sus primeras lecciones de inge niería trabajando en automóviles con su padre. Eventualmente, se hizo car go de la mitad del garaje, avanzando hacia la construcción de cosas como láseres de alta potencia y pistolas de bobina, que disparan proyectiles de alta velocidad usando electroimanes. A mediados de su adolescencia, se dedicó a actualizar viejas consolas de juegos con dispositivos electrónicos miniaturizados para hacerlas portáti les. Los juegos llevaron a la realidad virtual: comenzó a coleccionar viejos y voluminosos cascos de realidad vir tual (la tecnología subyacente data de la década de 1960) y jugueteó con ellos. Su gran avance fue darse cuenta de que podía reemplazar sus ópticas costosas y pesadas por otras baratas y livianas si usaba software para ma nipular las imágenes. Así nació Ocu lus Rift, el visor de realidad virtual que Luckey creó cuando solo tenía 16 años y que atrajo la atención de Mark Zuckerberg.
Mientras Luckey estaba en Face book, jugó con cosas aún más locas: construir un motor estatorreactor en su piscina (sin éxito), tratando de hacer botas de cohetes, y comenzó a hablar con Trae Stephens, socio de Founders Fund, sobre ideas para nue vas empresas de defensa.
Peter Thiel le había encomendado a Stephens que encontrara el próximo Palantir o SpaceX para aprovechar las profundas arcas del Gobierno. Al que darse en blanco, Stephens, un vetera no de Palantir, se animó a construir el tipo de empresa que pensó que funcio naría desde cero. Stephens y Luckey estuvieron de acuerdo en que la mayor
debilidad del Departamento de De fensa era el software: los jefes aún lo trataban como un complemento de los grandes sistemas de armas. Pero Luckey no estaba interesado en hacer nada al respecto, hasta que Facebook lo dejó.
Stephens reclutó a sus mejores amigos de Palantir: Brian Schimpf para dirigir el software y actuar como CEO, y Matt Grimm para dirigir las operaciones. Pero después de expe riencias difíciles vendiendo software al Pentágono mientras estaban en Palantir, idearon un plan para in troducir IA en el Departamento de Defensa en una píldora de hardware: armas futuristas basadas en softwa re de última generación. Luckey, es peraba Stephens, inspiraría respeto en D.C., y también sería su tipo de hardware.
“Las personas inteligentes, especialmente los ingenieros, quieren estar cerca de Palmer porque es eléctrico”, dice Stephens, presidente de la compañía. La creatividad de Luckey es caótica, agrega, pero sus compañeros fundadores están allí como guardaespaldas. “Él es, cuando se canaliza apropiadamente, imparable”.
En 2017, la recién creada Anduril vendió a Customs & Border Patrol para probar su primera prueba de concepto: torres centinelas que detectan automáticamente a personas y vehículos que cruzan ilegalmente la frontera, liberando a los agentes de muchas patrullas de rutina. En 2020, la agencia le otorgó a Anduril un contrato por hasta US$ 250 millones; en febrero, CBP tenía 176 torres desplegadas en la frontera con México.
En enero, Anduril obtuvo su mayor validación hasta el momento: un contrato para hacerse cargo de las defensas de drones del Comando de Operaciones Especiales de EE. UU. que podría tener un valor de casi US$ 1.000 millones durante 10 años. Una oportunidad aún mayor está en
el horizonte. El Pentágono está ansioso por unir todos sus sistemas de vigilancia y armas para crear una vista unificada del campo de batalla y orquestarlos desde lejos, mientras se resiste a la piratería y las interferencias. El programa se llama Comando y Control: Conjunto de Todos los Dominios, o JADC2 por sus siglas en inglés, y Anduril y otros, incluidos Palantir y C3 AI con sede en Redwood City, California, compiten por decenas de miles de millones de dólares en gastos potenciales.
Anduril tiene la esperanza de que su sistema de software Lattice pueda lograrlo. En una prueba de la Fuerza Aérea de 2020, Anduril fusionó el radar con sus torres de sensores para detectar misiles de crucero entrantes y enrutar automáticamente los datos de objetivos a múltiples sistemas de armas, incluido un F-16 y un obús Paladin, para eliminarlos. Sorprendentemente, el sistema requería la supervisión de un solo aviador.
“Definitivamente están en la cima”, dice Nicolas Chaillan, quien hasta septiembre pasado fue el director de software de la Fuerza Aérea. Chaillan, quien cuestionó el compromiso de un alto mando con JADC2 en una carta de renuncia pública, advierte que el proyecto podría verse condenado por esfuerzos de desarrollo aislados que, en última instancia, podrían no encajar.
Si colapsa como otros esfuerzos fallidos de modernización, Luckey profesa no preocuparse. Después de todo, además de sus contratos gubernamentales en curso, Anduril ahora tiene un fondo de guerra lleno de recursos de capital de riesgo. El Pentágono no necesita preocuparse por Palmer Luckey, dice; necesita preocuparse por encontrar al próximo Palmer Luckey. “Deben preocuparse por cómo hacer que las personas como yo cuando tenía 19 años, con buena tecnología y buenas ideas, se conviertan en proveedores exitosos. Porque en este momento simplemente no hay ningún camino en absoluto”.
a de NotCo es una historia de plantas y algoritmos que no ha dejado de cosechar éxitos desde 2016, año en que sus cofundadores, Matías Muchnick (CEO), Karim Pichara (CTO) y Pablo Zamora (asesor científico) comenzaron a trabajar en esta aventura desde un antiguo laboratorio farma céutico en Macul, financiados por familiares y amigos.
En seis años la empresa recaudó cientos de millones de dólares en inversiones, salió de Chile y está presente en más de una decena de países; captó la atención e inversión de una de las perso nas más ricas del mundo, el fundador de Amazon, Jeff Bezos, y alcanzó una valoración superior a los US$ 1.000 millones.
Pero el camino no ha estado exento de obstá culos. Al contar con una propuesta tan disruptiva, que consiste en desarrollar y llevar a las góndolas de los supermercados alimentos a base de plan tas en un período de tiempo antes inimaginable en la industria, las marcas tradicionales suelen
reaccionar con recelo.
“Algunas marcas se adaptan a los nuevos tipos de consumidores, pero otras no y deciden com petir de manera más agresiva, a la antigua, don de el grande mata al chico. Ciertamente, cuando uno empieza a ganar participación de mercado y empieza a achicar la torta a las compañías que es tán acostumbradas a tenerlo todo, no les gusta”, cuenta Muchnick a Forbes.
Esto le ha generado a NotCo conflictos, como la demanda por competencia desleal que presen tó en su contra la Asociación Gremial de Produc tores de Leche de la Región de Los Ríos, y por la cual fue citado a testificar este mes en Valdivia.
Los productores lecheros alegan que con su NotMilk, la empresa confunde a los consumi dores con un producto que pareciera ser leche y, además, desprestigia a la leche por su origen animal.
Para Muchnick, los competidores tradicio nales reaccionan a la novedad de NotCo porque
“uno está quitándoles participación de mercado y no saben cómo competir y es la única herramienta que tienen, porque están acostumbrados a compe tir así. Hoy en día es distinto, el con sumidor tiene más poder que nunca, el consumidor está indicando lo que quiere, no es la corporación grande la que elige lo que el consumidor tiene que consumir”.
“Hay compañías buenísimas que se adaptan al nuevo consumidor, que han lanzado sus marcas. Otro tema es analizar por qué las lanzan, si es por las razones correctas o incorrectas. Ahí el consumidor también tiene mucho que decir. Eso es superinteresante, por que muchas de las compañías grandes han lanzado sus versiones vegetales y no les ha ido bien, en parte porque el consumidor quiere consumir las cosas por las razones correctas y quiere com prarle a la gente que hace las cosas por las razones correctas”, opina.
La visión de NotCo, dice Muchnik, ha hecho que el liderazgo de grandes compañías alimentarias se alineen con la startup chilena. “NotCo es una com pañía que ofrece una misión con la que es muy difícil no empatizar. Todo el mundo empatiza con lo que queremos hacer en NotCo y creo que las compa ñías grandes son un lugar de sueños ro tos, donde hay muy poca consistencia, donde se trató de hacer mucho, pero se hizo poco, donde se dice que son muy consumer centric, pero eso no es con sistente con lo que pasa internamente cuando se trata de elegir un producto nuevo”.
“En NotCo lo que predecimos lo hacemos y, si no lo hacemos, estamos fallando. En NotCo, cuando vemos un proceso corporativo, lo destruimos al toque. Esas cosas son las que a las com pañías las funden. Muchas compañías se están preguntando ‘o nos converti mos en un Blockbuster o nos conver timos en un Netflix’, y NotCo ofrece el Netflix y el resto de las compañías está decidiendo si se queda como un Bloc kbuster o Netflix. En ese sentido, creo
que NotCo predica (y hace) cosas que el resto solamente predica y no hace”, añade.
Muchnick viene predicándolo desde hace tiempo. NotCo no es una marca ni es un nuevo producto. NotCo es una tecnología para mejorar la producción de alimentos, sacando a los animales de la ecuación, porque el animal far ming no es sostenible y es una de las mayores fuentes de contaminación del planeta.
“Hemos levantado US$ 365 millo nes de dólares con cuatro rondas de
inversión, con inversionistas del ta maño de Kaszek Ventures, que es el fondo latinoamericano más grande, creador de unicornios, fundadores de Mercado Libre, que nos han acompa ñado en todo este crecimiento desde que éramos un producto en un país y en un supermercado a ser lo que so mos hoy en día: una de las compañías que más rápido crece y que está mar cando la pauta a todo el resto de la in dustria [de alimentos] de cómo hacer las cosas”, dice Matías.
Por eso, Matías no bromea cuando equipara la revolución que NotCo ini ció en la industria alimentaria con la que inició Apple en la industria de los
teléfonos inteligentes en 2007 con el lanzamiento de su primer iPhone.
“Nos sentimos como el Apple de los alimentos”, confiesa. “Sentimos que estamos haciendo un iPhone, un Tesla. Creo que hay muchísimas marcas que se han inspirado en nosotros. Entonces sí, ciertamente nos sentimos como el Apple de los alimentos”.
Muchnick habla con tal seguridad, soltura y alegría que pareciera que no lo ha pasado mal en estos seis años con NotCo. Pero todo lo contrario, ad mite que “ha sido un cambio intenso, de éxitos y muchísimos fracasos”. La foodtech que fundó cuando tenía 27 años (hoy tiene 33: “la edad de Cristo”, apunta) está presente en 11 países del hemisferio, incluidos Canadá, Estados Unidos y México, y ya tiene la mirada puesta en Europa, donde prevé ingre sar a través del mercado español, y en el sudeste asiático, cuyas puertas de entrada serían Australia, Singapur y Hong Kong.
Para este año, adelanta Matías, Not Co ha decidido lanzarse al agua pre sentando un nuevo producto inspirado en el mar, además de los que planea de sarrollar con Kraft Heinz, como parte del nuevo joint venture.
Muchnick sostiene que el mal es tado de los mares del planeta justifica el lanzamiento de un nuevo producto inspirado en él, de manera urgente.
“Vamos a lanzar alrededor de cua tro productos más, uno de ellos viene siendo muy en miras al mar y al océa no. Es un lugar tan importante para el mundo y está tan destruido, que decidimos adelantar lo que teníamos pensado para los próximos dos o tres años”, cuenta, sin dar más detalles.
La misma reserva tiene sobre el producto con el que se estrenará The Kraft Heinz NotCompany: “Lo vamos a lanzar este año, estamos en conver saciones de dónde y cómo lanzarlo. No queremos adelantar nada para no aler tar a ningún competidor”.
El CEO del unicornio nacional
considera que The Kraft Heinz Not Company mezclará lo mejor de ambas compañías: NotCo aportará la tecno logía para el desarrollo de productos hechos con base en plantas y Kraft Heinz, el músculo para escalarlos, co mercializarlos, distribuirlos y darles la familiaridad de sus marcas a los con sumidores. “Podemos mover la aguja del sistema alimenticio y hacer una
Kraft Heinz con una mentalidad dis ruptiva y startupera”. Por ello, se de cidió que el CEO de la joint venture fuera Lucho López-May, quien hasta antes de este nuevo desafío era el CEO de NotCo en Norteamérica.
The Kraft Heinz NotCompany ten drá su sede en Chicago —donde están los cuarteles de Kraft Heinz— y desde ahí se diseñará toda la parte comer cial del joint venture, mientras que en las oficinas de NotCo ubicadas en San Francisco se hará lo concernien te al desarrollo e investigación de productos.
¿Qué pasará con NotCo tras esta alianza? Matías Muchnick responde: “NotCo sigue siendo la prioridad, va mos a seguir creciendo como tenía mos planificado y el joint venture para nosotros es un trampolín: aparecer no solamente en los productos NotCo, sino aparecer como la inteligencia, como el Intel Inside de otros pro ductos, de otras marcas, es realmente fenomenal”.
industria basada en plantas como nun ca antes lo hemos visto, con una pre sentación global”, sostiene.
Sobre este último hito de la com pañía, el joven ejecutivo cuenta que las conversaciones entre Kraft Heinz y NotCo iniciaron en 2019 y que estos últimos tres años la startup chilena escuchó propuestas de otros grandes jugadores de la industria de alimentos, pero las rechazó. “Muchas veces nos pidieron usar la tecnología [de NotCo] para mejorar cosas que nosotros no queremos mejorar: mejorar sus pro ductos de origen animal, por ejemplo, o extenderles la vida útil, eran cosas que no iban acordes con la misión de NotCo”.
En Kraft Heinz vieron otra menta lidad. “Miguel Patricio [el portugués CEO de Kraft Heinz] venía de un pues to de CMO de AB InBev, la cervecera más grande del mundo, y llega a liderar
¿Y cómo mantener la mística de startup? “NotCo va a rechazar todo tipo de proceso corporativo porque no están en nuestro ADN. Siempre está el riesgo de que pase, de que empiece a haber cosas que contaminen la opera ción de NotCo por sí sola, pero la razón de por qué este joint venture vive in dependientemente de las dos compa ñías es efectivamente porque la misma Kraft Heinz quiso que esta sea una en tidad por sí sola, que piense como una compañía, pero que corra como una startup”.
Intensidad, con esa palabra Muchnick describe cómo ha sido su viaje en los últimos seis años a bordo de la startup. “Ha sido un viaje increíble, con mu chas historias de éxito, pero siempre teniendo en cuenta que tras cada éxi to hay mil fracasos. Empezamos esta compañía desde Latinoamérica con una propuesta quizá disruptiva a nivel
EL CONSUMIDOR TIENE MÁS PODER QUE NUNCA, EL CONSUMIDOR ESTÁ INDICANDO LO QUE QUIERE, NO ES LA CORPORACIÓN GRANDE
LA QUE ELIGE LO QUE EL CONSUMIDOR TIENE QUE CONSUMIR”.
mundial, que era proponer un nuevo sistema alimenticio con inteligencia artificial y con ciencia que nunca se había aplicado en la industria de ali mentos y que poco a poco fue tomando relevancia”, dice a Forbes.
Lo disruptivo de su propuesta —crear alimentos hechos con plantas usando un algoritmo de inteligencia artificial llamado Giuseppe— fue parte del brillo que convenció al fundador de Amazon para invertir en NotCo.
La vía para llegar al multimillonario estadounidense tuvo su parte de suer te, confiesa. “Estaba haciendo un curso en Stanford y un profesor me pregun ta: ‘Matías, si hay alguien en el mundo que te gustaría que invirtiera en NotCo ¿quién sería?’. Me demoré cero segun dos y dije Jeff Bezos”.
“Me dice ‘ok, vamos a buscar si po demos llegar a Jeff Bezos’. Yo con cero chances de encontrar a Jeff Bezos. Cuatro minutos después el profesor me dice ‘Matías, este es tu día de suer te’. Pregunto por qué y me dice: ‘La persona que maneja el fondo de inver sión de Jeff Bezos fue a Princeton en el undergrad conmigo. Le voy a mandar un e-mail para que vea qué es NotCo y a ver si le interesa. No perdemos nada’. Le manda el e-mail y le responde en dos horas diciendo ‘me encantaría co nocer a Matías y escuchar un poco de NotCo’”.
Si bien Muchnick no pudo reunirse personalmente con Bezos, sí lo hizo con gente de su fondo de inversiones, Bezos Expeditions, a quienes explicó “lo que era NotCo, lo que habíamos he cho en tan poco tiempo, que veníamos operando desde Latinoamérica, pero que la visión estaba en algo global. La respuesta llegó tres días más tarde en un e-mail: ‘A Jeff le encantó por tres razones: el concepto, la tecnología y el equipo que está detrás. Todo lo que han hecho con tan poco es increíble, así que vamos a invertir’. Yo no podía creerlo. Te juro que se lo hice leer a cinco personas para saber si era real o no”, revela entre carcajadas.
Luego de Bezos, una serie de inver sionistas célebres apostaron por Not Co, entre ellos el piloto de la Fórmula 1 Lewis Hamilton y el tenista Roger Federer. “Ellos tienen cierto capital que quieren invertir con algún tipo de conciencia. La alimentación para ellos, siendo deportistas, es superrelevante. Lewis Hamilton es una persona plant based. Roger Federer no, que yo sepa, pero sí está interesado en qué es lo que viene [en la industria de los alimentos]. Se les convence con mucha pasión, pero también con resultados. Una bue na combinación de esas dos”.
El erradicar los procesos corporativos le ha permitido a NotCo moverse con
soltura, con la velocidad con la que otras compañías no pueden. Hoy, la startup es considerada un unicornio, valorada en US$ 1.500 millones; sin embargo, para Muchnick alcanzar esa categoría no debe ser el objetivo prin cipal de los emprendimientos latinoa mericanos, sino hacer las cosas por las razones correctas.
“Hoy en día se habla mucho de va lorización, se habla mucho de unicor nios, nos obsesionamos mucho con eso y no está bien. Ser unicornio y te ner una valorización alta es la conse cuencia del buen trabajo, de la buena ejecución, de los buenos números, de los buenos resultados, de una visión consistente. Creo que la prensa y todo el hit de ser el unicornio ha hecho que muchas startups digan ‘quiero ser un unicornio’, y eso no está bien. Se trata de hacer un cambio en el mundo, y si el mercado me valoriza en un billón, ex celente, pero no puede ser la obsesión de cuando uno parte”.
Contrariamente al gran 2021 que vivieron las startups en América La tina, Muchnick pronostica un 2022 complicado debido al conflicto bélico que Rusia inició contra Ucrania y a los temores financieros y económicos que eso ha generado.
El año pasado “el mundo se dio cuenta del potencial que tenía Lati noamérica, en México vimos los pri meros cinco unicornios en un solo año, fue increíble, porque nos equiparó un poco con lo que venía haciendo Silicon Valley”, dice.
“Ahora se viene otro fenómeno qui zás un poco más difícil. Creo que este año será más difícil levantar fondos por el entorno geopolítico con Rusia y Ucrania. Hay muchísimo nervio. No vamos a ver las mismas valorizaciones o rondas que vimos el año pasado, hay mucha más cautela de cómo se está invirtiendo, pero me sigue sorpren diendo escuchar consistentemente a Andreessen Horowitz, Sequoia, Tiger, fijándose en Latinoamérica”, cierra Muchnick su charla con Forbes.
“LATAM Airlines Perú sigue fortale ciendo el programa Avión Solidario con acciones como esta, con el claro objetivo de contribuir al desarrollo sostenible del país y poder ofrecer un Perú sin fronte ras a las próximas generaciones”, afirmó Emilia Rivadeneira, subgerente de asun tos corporativos de LATAM Airlines Perú.
Esta no es la primera vez que el Avión Solidario de LATAM Airlines juega un rol clave para resolver oportunamente una emergencia en Perú. Durante la pandemia por covid-19, la aeronave ayudó a distri buir cerca de 40 millones de vacunas en todo el territorio. Antes, en el 2017, du rante la emergencia climática de El Niño, también tuvo un rol vital en la creación de puentes aéreos para atender a poblaciones afectadas por las inundaciones.
“Deseo recalcar que las alianzas son fundamentales para la protección y pro moción del patrimonio cultural”, destacó Enrique López-Hurtado, coordinador del sector Cultura de Unesco Perú. Sin duda, una misión de alto valor y largo alcance. No será la última.
Considerada una de las joyas ar quitectónicas de la cultura prein caica y parte de la lista indicativa de Sitios del Patrimonio Mundial de la Unesco, la fortaleza de Kuélap se ha visto afectada recientemente por las inclemen cias del tiempo. Esto último no solo ha impedido que miles de turistas la visiten, sino también ha puesto en peligro su pre servación en el largo plazo.
Justamente, ante ello, la Unesco en Perú y el Ministerio de Cultura imple mentaron una iniciativa que promete garantizar la integridad del Sitio Arqueo lógico de Kuélap, cuya construcción se ha bría dado entre los siglos XI y XV. A través del proyecto “Respuesta de emergencia para la salvaguarda del Sitio Patrimonial
Fortaleza de Kuélap”, un equipo multidis ciplinario de profesionales realizará ensa yos de geofísica y métodos sísmicos in-situ y estudios que permitirán elaborar y pre sentar en noviembre próximo al Gobierno peruano recomendaciones técnicas para la salvaguarda y recuperación de la fortaleza.
LATAM Airlines Perú, como socio fun dador del Pacto por la Cultura al 2030 de UNESCO, se sumó a la causa y puso a dispo sición su Avión Solidario para transportar al mencionado equipo multidisciplinario. El objetivo de este apoyo es contribuir en la mitigación del daño que afectó al sitio arqueológico y facilitar las investigaciones que se realizan sobre el mismo.
El Avión Solidario de LATAM Airlines Perú viajó hasta Jaén, Cajamarca, para trasladar gratuitamente a una misión de expertos de universidades peruanas y extranjeras que iniciarían la ruta hacia la fortaleza de Kuélap.
Kuélap es considerada una de las joyas arquitectónicas de la cultura preincaica y parte de la lista indicativa de Sitios del Patrimonio Mundial de la Unesco.
a llegada de vehículos eléctricos no es una novedad en Perú. Sin embargo, en los últimos cuatro años, este tipo de unidades aceleró su arribo al mercado de forma relevante. El salto, según las cifras, es contundente. No obstante, los desafíos para desarrollar la movilidad eléctrica en el país son complejos y requieren de la participación de varios actores.
De acuerdo con la Asociación Automotriz del Perú, en 2018 se vendieron 168 unidades de vehículos eléctricos e híbridos. Sin embargo, solo entre enero y agosto de 2022, se comercializaron cerca de 1.640 unidades. “Son cifras todavía muy bajas, pues la penetración de los vehículos electrificados con relación al total de vehículos nuevos comercializados en el país apenas llega a 1%. Es decir, por cada 100 vehículos livianos y pesados que se venden en el Perú, solo 1 es electrificado. En Colombia, [esa cifra] llega a 11 y en Ecuador y México, a 5”, detalla Adrián Revilla, gerente general de la Asociación Automotriz del Perú (AAP).
También ha habido un avance en la infraestructura. Johnny Guerrero, especialista en movilidad eléctrica de ABB en Perú, detalla que, actualmente, circulan en el país alrededor de 3.000 vehículos electrificados y existen cerca de 100 puntos de recarga. “Además, ya hay varios proyectos comerciales, de oficinas y de viviendas, entre otros, que están incorporando desde los planos vehículos eléctricos e infraestructura de carga”, destaca.
Pese a que las cifras son todavía pequeñas, los expertos sostienen que el potencial de la movilidad eléctrica para la economía peruana es relevante. Y esto va más allá del transporte de personas en las ciudades. Elmer Ramírez, profesor de la Universidad de Ingeniería y Tecnología (UTEC), ve un enorme potencial para usar este tipo de transporte en la minería, donde ya hay proyectos de este tipo. “Existe ya experiencia en el mundo y en nuestro país [operan] camiones de acarreo de minerales híbridos y 100% eléctricos. En el futuro, se estima que la minería electrifique casi todo su parque automotor de producción y traslado de empleados ”, proyecta el académico. Revilla ve no solo potencial en la minería, sino en otros rubros, como la agroindustria, el comercio y el transporte de carga. “El país está en un buen momento para que se incentive el uso de estos vehículos en la industria. Se vienen dando esfuerzos para reactivar la economía nacional y el uso de esta nueva tecnología puede ser importante en este periodo de pospandemia”, resalta.
Guerrero, por su lado, opina que el país recién va a empezar la electrificación del transporte en el rubro industrial. “La mayoría de los intentos —hasta el momento— se reducen al transporte de personal”, comenta el especialista.
El especialista de ABB comenta
La AAP detalla que la penetración de vehículos eléctricos en Perú todavía es baja.
que el potencial también es elevado, dado que el país tiene matriz energética y condiciones geográficas que facilitan la generación de energía eléctrica sobre la base de las energías renovables. Ello, a su entender, le daría una buena ventaja al rubro minero. En esa línea, Revilla menciona que, según JP Morgan, el mercado global de metales se encuentra a la expectativa de los efectos que generará la transición energética mundial hacia fuentes renovables, la cual triplicará la “demanda verde” de cobre a casi 5,5 millones de toneladas hacia el 2030.
En ese contexto, Revilla señala que, en promedio, un vehículo eléctrico de batería (VEB) contiene aproximadamente 83 kilos de cobre y un vehículo eléctrico híbrido enchufable (PHEV, por sus siglas en inglés) contiene aproximadamente 60 kilos, en comparación con un promedio de 23 kilos en un automóvil con motor de combustión interna. Por ello, siendo el Perú un productor importante de cobre, “el potencial para esa industria [la minera] es alto”.
Sin embargo, desarrollar la
electromovilidad, en el fondo, también ofrece la oportunidad para que la eco nomía peruana sea más ‘verde’. “Los vehículos eléctricos permiten también una mejor utilización de los recursos energéticos generados en nuestro país. De acuerdo con un estudio realizado por la Asociación Automotriz del Perú, la energía eléctrica demandada para el 2031 por los vehículos eléctricos solo representaría el 2,65% del total de energía eléctrica producida. Es decir, será mucho más amable con el medio ambiente de lo que es ahora el trans porte convencional”, menciona Micaela Rizo Patrón, gerente general de Perú Sostenible.
Para desarrollar plenamente la elec tromovilidad, los expertos puntualizan dos grandes desafíos. Para empezar, se requiere impulsar ampliamente la in fraestructura de carga para estas unida des a nivel nacional. Guerrero, de ABB, señala que la carencia de una red ade cuada en el país puede dejar en stand by por algún tiempo la mayoría de los pro yectos asociados a movilidad eléctrica.
Elmer Ramírez, de la UTEC, sostiene que la instalación de carga debe implementarse en diferentes puntos de acuerdo con la estrategia que el Estado considere conveniente. Para Francisco Molina Pico, gerente comercial de Ford Perú, además de haber pocos puntos de recarga, existen solo tres puntos de carga rápida. “En cuanto a electrolineras, se cuenta con 31 estaciones que están distribuidas en 15 departamentos y 10 de ellas se ubican en Lima, según la Asociación Automotriz del Perú”, indica.
Sin embargo, para los vehículos que se mueven en las ciudades, no solo son relevantes los cargadores y los puntos de recarga, sino también la gestión de la energía. “En los edificios, por ejemplo, se deberá contar con una gestión de carga inteligente, ya que se tendrá mayor número de cargadores, pero no todos podrán suministrar la potencia al mismo tiempo”, dice Úrsula de la Mata, directora del segmento Mobility para Sudamérica en Schneider Electric. La ejecutiva explica que con una gestión inteligente de la energía se podrá verificar y conocer lo que
señalar que es necesario generar incentivos para desarrollar adecuadamente esta tecnología en el país. Elmer Ramírez, de la UTEC, señala que el Estado debería otorgar subsidios o reducir impuestos a las importaciones de estos vehículos para que su costo baje “entre 20% y 40%”. De hecho, la AAP encargó a EY el desarrollo del Plan Nacional de Electromovilidad, el cual contiene una serie de medidas —entre ellas, incentivos— para impulsar la electromovilidad. Específicamente, la AAP ha propuesto que se reduzca el impuesto general a las ventas (IGV) a los vehículos eléctricos e híbridos.
utilizará un auto eléctrico y lo que usará en energía el resto de los hogares de un edificio, con lo que se logrará ofrecer una máxima potencia al vehículo cuando sea necesario.
Mata, además, señala que, para im pulsar una movilidad sostenible en el Perú, es clave que se profundice la di gitalización. “Las empresas ahora no solo buscan traer vehículos eléctricos, también evalúan la conectividad, la cual permite obtener diversos benefi cios: acceso a datos importantes para la industria, mejor gerencia de los ac tivos, mayor calidad en el servicio de movilidad para los usuarios y, princi palmente, contar con ciudades más in teligentes para manejar todo el sistema automotriz eléctrico con mejor calidad y mayor eficiencia”, agrega. Finalmen te, la ejecutiva de Schneider Electric consideró no menor que se promueva y desarrolle la estandarización e inte roperabilidad para maximizar el futuro de carga.
Los actores y especialistas del rubro de movilidad eléctrica coinciden en
El plan propuesto por el gremio automotriz también incluye implementar sistemas de carga pública y que se establezcan preferencias en la circulación de vehículos eléctricos (que no tengan restricciones como el pico y placa, por ejemplo). “Este esfuerzo ha sido recibido positivamente por muchos funcionarios públicos y técnicos en la materia, pero dada la coyuntura inestable que ha venido viviendo el país, no se ha podido avanzar mucho”, dice Revilla, de la AAP.
De acuerdo con Johnny Guerrero, de ABB, la reducción del IGV debería ser para los vehículos y para la infraestructura. “Esta medida podría darse por un periodo de cinco años”, comenta. Para el especialista, otros incentivos serían la obligatoriedad en la implementación de buses eléctricos en todos los nuevos proyectos de corredores viales y nuevas licitaciones en vías como las del Metropolitano en Lima. De hecho, ENEL X, GESEP e Hydro-Qyebec ya donaron el primer bus eléctrico del país a la Autoridad de Transporte Urbano de Lima y Callao.
La electrificación del transporte público es clave. El Banco Mundial ha estimado que, para el 2030, el tráfico anual de pasajeros aumentará en 50%.
“Además, para tener un contexto más integral sobre la movilidad eléctrica, se debe considerar la obligatoriedad
sobre la infraestructura de carga para vehículos eléctricos en todo nuevo proyecto comercial, de oficinas, de viviendas y otros tipos de edificaciones”, propone el especialista de ABB. Debido al incremento del precio de los combustibles fósiles, en su último discurso a la nación por 28 de julio, el presidente Pedro Castillo anunció un proyecto de ley que brindará “incentivos tributarios a la importación de vehículos eléctricos”. Sin embargo, hasta la fecha, este dispositivo legal no ha sido aprobado.
Fuera del trabajo pendiente que debe hacer el país para impulsar el uso de esta tecnología, lo cierto es que hay cada vez más empresas interesadas en traer unidades eléctricas al mercado peruano.
Alexandra Bonnemaison, gerente de Audi en Perú, explica que la mar ca lanzó su primer vehículo 100% eléctrico en febrero de este año y la demanda superó largamente sus ex pectativas. “Estamos apostando fuer temente por esta nueva categoría y el compromiso de Audi es lanzar solo modelos eléctricos a partir del 2025 y no fabricar más vehículos a combus tión interna después del 2033”, des taca la ejecutiva.
Otro ejemplo interesante es Ford. “Ford Motor Company acaba de anunciar sus acciones de descarbonización para Sudamérica con la llegada de tres vehículos electrificados a la región a partir de 2023 en diferentes segmentos del mercado”, destaca Francisco Molina Pico, gerente comercial de Ford Perú. De hecho, el ejecutivo señala que el próximo año ingresará a la región el Mustang Mach-E, la versión eléctrica del icónico Mustang. En declaraciones a medios de comunicación, la AAP ha señalado que el próximo año tres o cuatro marcas traerían nuevos modelos de vehículos eléctricos al mercado peruano.
“La electromovilidad ya es un
hecho y no tiene retroceso. Recor demos que Europa se ha comprome tido a reducir las emisiones de CO2 en 55% para el 2030, y una de las medidas acordadas para lograrlo ha sido definir que no se podrán fabri car más vehículos de combustión a partir del 2035. Similares medidas se vienen tomando en países de Asia y América del Norte, lo cual va a forzar la adopción del segmento en el resto del mundo tarde o temprano. Esto va a implicar el reemplazo gradual de modelos actuales a combustión por modelos similares bien híbridos
o eléctricos, y quizás más adelante ingresen también nuevas tecnologías sostenibles”, comenta Bonnemaison.
Aunque el camino es largo (incluso hay quienes mencionan que podría tomar algunas décadas) y recién está empezando la carrera por masificar la movilidad eléctrica, lo cierto es que hay beneficios concretos en torno a esta tecnología: económicos y medioambientales. Los especialistas coinciden en que no será un cambio que podrá verse en el corto plazo, pero es necesario que el país avance para que sea una realidad.
Este segundo semestre del año, el Gobierno aprobó el retorno a las clases presenciales en las universidades públicas y privadas, así como las escuelas de posgrado. Se trata de un retorno “gradual y progresivo”, según las autoridades, que también deja una pregunta evidente: ¿será el fin de las clases a distancia en el Perú?
Las universidades dejan claro que no lo es. Ante la pandemia, las instituciones volcaron recursos e inversiones para consolidar sus plataformas para las clases virtuales. De hecho, el 86% de las universidades en el Perú usaron los sistemas de gestión de aprendizaje para la comunicación y para conducir las clases a distancia, de acuerdo con un estudio realizado en Latinoamérica por Instructure. Hoy, todos estos cambios han traído una oferta educativa más flexible, mientras que los estudiantes —que están pisando las aulas por primera vez en casi dos años y medio— continúan mostrando interés en las clases virtuales.
Por ejemplo, en la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC), cerca del 30% de estudiantes de pregrado prefirió inscribirse mayoritariamente en clases presenciales y un 40% eligió matricularse principalmente en clases virtuales —tanto en tiempo real (síncronas) como en diferido (asíncronas)—. El 30% restante lleva cursos virtuales y presenciales en casi la misma proporción durante este semestre, comenta Jorge Bossio, director de Aprendizaje Digital y Online de la UPC. Sin embargo, un dato resaltante es que esta preferencia por las clases virtuales se acentúa en los cursos para adultos: más del 60% de los inscritos en carreras EPE prefirió los cursos a distancia, ante la flexibilidad que otorga la oferta de cursos en distintas modalidades.
En esa línea, Cristina del Mastro, vicerrectora académica de la Pontificia Universidad Católica del Perú
(PUCP), precisa que, en el caso de su entidad educativa, hay una gran preferencia de la virtualidad en los programas de posgrado. Además, detalla que, en pregrado, el 89% de los alumnos matriculados optó por al menos un curso presencial. “En el 2023, esperamos continuar con estas modalidades —semipresencial en formato híbrido (con clases presenciales y virtuales a tiempo real en paralelo), formato no híbrido (algunas clases presenciales y otras totalmente virtuales) y formato a distancia (que es totalmente remoto y que combina clases a tiempo real y actividades asíncronas)— de manera regular, pues los estudiantes han manifestado su preferencia por la semipresencialidad y la no presencialidad en posgrado”, comentó.
Un reciente estudio del OBS Business School proyecta que la industria global del e-learning pasará de facturar US$ 185.260 millones en 2020 a US$ 388.230 millones hacia el 2026. Este gran crecimiento se alineará también con la nueva oferta que se gestará en las universidades. En el caso de las casas de estudio peruanas, estas vienen
implementando nuevos programas totalmente virtuales (tanto asíncronos como síncronos) e híbridos (que incluyen aulas especiales y tecnología para dictar clases tanto a los alumnos presenciales como a los remotos en tiempo real). Asimismo, tienen un foco muy marcado hacia las personas que trabajan o buscan seguir un posgrado.
En el caso de la ESAN Graduate School of Business, la escuela de negocios ha añadido programas de posgrado semipresenciales y blended (que combina clases presenciales con clases y actividades virtuales asíncronas o en diferido), revela Peter Yamakawa, decano de esa escuela de posgrado. En tanto, en septiembre, ESAN lanzó 15 nuevas maestrías especializadas dictadas de manera semipresencial, las cuales se añaden al MBA semipresencial y a las maestrías 100% virtuales que ya tiene la escuela. Recientemente, la entidad educativa lanzó los CIE (cursos intensivos de especialidad) que son 100% virtuales, interactivos y en tiempo real.
“Esta mayor flexibilización ha permitido que los niveles de matrículas mejoren y ya se esté a niveles
prepandemia”, recalca Yamakawa, para luego comentar que la meta de la institución es que la mayoría de los programas de la ESAN cuenten con todas las modalidades posibles.
En esa línea, la PUCP espera que los programas de posgrado sean los que prioritariamente ofrezcan la modalidad virtual en tiempo real, mientras que, en pregrado, la universidad impulsa la modalidad semipresencial y la presencial (con la posibilidad de registrar el 20% de los créditos en clases virtuales). “En estos momentos, nos encontramos trabajando con los programas que cambiarán de modalidad y seleccionando los cursos virtuales de los programas que permanecerán en modalidad presencial”, agrega Del Mastro. Es así como el gran interés en las clases a distancia en posgrado ha hecho que la PUCP inicie el proceso de licenciamiento de 63 programas de posgrado en las modalidades semipresencial (híbrida y no híbrida) y remota, lo que ampliará su oferta y cobertura.
En cuanto a la oferta de cursos de posgrado de la UPC, esta incluye propuestas asíncronas, síncronas y una que mezcla ambas, tanto en modalidades presenciales como online. “La idea de la escuela de posgrado es que se adapte a las necesidades y
características del profesional actual. Vamos a continuar con esa oferta de cursos porque son muy demandados”, dijo Bossio.
Por su lado, la Pacífico Business School cuenta con programas que se han diseñado y licenciado para que sean exclusivamente virtuales. En el caso de los programas de educación ejecutiva (que no otorgan un grado académico), la oferta se ha diversificado en programas completamente virtuales y asíncronos (con clases que se pueden tomar en cualquier momento), presenciales e híbridos. Sin embargo, los participantes optan por lo presencial y lo blended (que combina lo presencial con clases o actividades virtuales). El formato híbrido para esta escuela de posgrado es menos demandado, especifica Giuliana Leguía, directora de Pacífico Business School.
¿Podría ser mayor la oferta de los cursos a distancia en el Perú? La vicerrectora académica de la PUCP comenta que el tiempo que puede tardar licenciar programas originalmente presenciales en otras modalidades (semipresencial, 100% virtual o híbrido) aún es una limitación. Sin embargo, poco a poco este proceso va mejorando con los recientes cambios que ha realizado la Sunedu al disminuir los requisitos de admisibilidad
de los procesos de modificación de licencia, señala Del Mastro. En cuanto a la oferta de propuestas híbridas, la académica considera que la principal limitante es el costo que implica equipar aulas híbridas —la PUCP cuenta con 190 de estas— y el equipo de apoyo durante las clases que requieren los profesores.
La pandemia también trajo el desplazamiento de muchos ejecutivos, quienes se mudaron a otro país o ciudad del Perú aprovechando los beneficios del trabajo remoto. Es por ello que hoy existen enormes oportunidades para la educación de posgrado. La movilidad y el lugar donde la persona reside ya no están condicionados al lugar donde realizan actividades, indica Bossio, de la UPC. “Esto abre una gran oportunidad a distancia, porque rompe con las fronteras que, de alguna manera, la oferta educativa peruana se había autoimpuesto, y que hoy está pasando fronteras [hacia] donde probablemente la oferta educativa no era del todo apropiada”, agrega.
Para aprovechar esta oportunidad de captar la demanda fuera del país, la vicerrectora de la PUCP señala también que, actualmente, tienen una oferta de cursos MOOC (cursos en línea masivos y abiertos) en la plataforma Coursera con contenidos propios. Además, se encuentran preparando más cursos, programas de especialización y otros productos educativos que serán ofrecidos a través de esta plataforma de alcance internacional.
Estaríamos ante una nueva etapa de productos educativos a distancia y flexibles que permitirán también la expansión de las universidades locales. Precisamente, Peter Yamakawa, de ESAN, recalca que el presente y futuro de la educación está marcado por instituciones que “brinden una enseñanza sin fronteras y los estudiantes puedan elegir la modalidad con la que quieran llevar sus cursos”.
El Digital Learning Center es una estructura fundamental dentro de la Universidad Continental. Este departamento está enfocado en analizar y comprender los perfiles y necesidades de los estudiantes. Ello con el fin de que más jóvenes peruanos de distintas regio nes puedan acceder a educación superior y, de esta manera, aporten al desarrollo de su comunidad, señala la institución.
Justamente, en la presente entrevista, Emma Barrios Ipenza, vicerrectora de de sarrollo y aprendizaje digital de la Univer sidad Continental, destaca cómo el uso de herramientas tecnológicas y la colabora ción entre distintas áreas de la institución académica logran que la educación supe rior sea accesible para más individuos en el país.
¿Cómo se integra el Digital Learning Center en la educación superior?
La tecnología nos permite ofrecer a los estu diantes nuevas formas de aprendizaje basa das en realidad aumentada. Estas clases tam bién están sumergidas en situaciones reales y problemas de la industria, los negocios o de la ciencia. Los alumnos logran experimentar sin riesgos, afrontar retos y solucionar pro blemas reales.
Los jóvenes de hoy ya no pueden ser estu diantes de tiempo completo. Este es un factor crítico, además de la capacidad económica, para avanzar hacia un verdadero acceso uni versal a la educación superior. Los alumnos no solamente necesitan, sino que también quieren trabajar o mantener otras activida des mientras están estudiando. Eso ya no es posible con los modelos tradicionales.
¿La innovación ha dejado de ser una oportunidad y se ha convertido en una necesidad?
El 83% de las empresas declaran que han escalado al trabajo remoto y el 84% ha acelerado sus procesos de digitaliza ción, de acuerdo con el reporte Future of Jobs Report 2020 elaborado por el World Economic Forum. A esto se suman esta dísticas de América Latina que, previo a la pandemia, muestran la preferencia de los estudiantes por estudiar en línea. Esto quiere decir que estudiar en una modali dad a distancia, con los estándares de ca lidad adecuados, representa una ventaja para nuestros estudiantes, ya que utilizan, viven y desarrollan las competencias digi tales que el mundo laboral requiere. ¿Cómo apostar por este tipo de educa ción en un país con una brecha digital tan amplia?
En la Universidad Continental nos ase guramos de que el diseño didáctico de los programas, de la mano de la tecnología, brinde la mayor libertad y flexibilidad al estudiante y docente sin depender de in ternet todo el tiempo. Pueden descargar o ingresar a los recursos de aprendizaje y estudiar a su ritmo. También pueden autoevaluarse de manera autónoma, re gulando su avance. Y si no pueden asistir a las videoclases, luego las pueden ver gra badas, contando siempre con el soporte del docente, consejero o mentor.
Es así como, por nuestro enfoque mul timodal, organizamos alternativas para que nadie se quede sin estudiar, indepen dientemente de sus condiciones.
Sólo 3 de cada 10 jóvenes peruanos acceden a educación superior, según la Estadística de la Calidad Educativa del Ministerio de Educación. La Universidad Continental usa la tecnología para cerrar esa brecha.
La pandemia transformó y alteró la forma en la que se realizaban diversas actividades en el Perú. Sin duda, la educación fue una de las que sufrió más cambios.
En el terreno universitario, la crisis sa nitaria no solo impuso un reto para la realización de clases, sino que también impulsó la digitalización de los diversos programas internacionales (tanto para recibir alumnos foráneos como para enviar estudiantes peruanos al extran jero) que ofrecían las casas de estudio locales.
“La pandemia afectó la dinámica de los programas internacionales en ge neral, dado que ya no era posible una movilidad física que, anteriormente, se daba en gran volumen y frecuencia”, re cuerda Rocío Baldárrago, jefa de Alian zas Internacionales de la Universidad San Ignacio de Loyola (USIL).
No obstante, Baldárrago explica que, gracias a los avances tecnológicos, las herramientas digitales y el fortale cimiento del perfil digital de sus do centes, se pudo mantener la movilidad virtual en la USIL, universidad que hoy cuenta con más de 300 alianzas estra tégicas con universidades alrededor del mundo.
Sobre el punto anterior coincide Mi lagros Morgan, vicerrectora académica y de investigación de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC), entidad que ofrece programas de inter cambio para sus alumnos de pregrado y, además, cuenta con 260 convenios con otras instituciones educativas.
“Todos los programas internaciona les continuaron ofreciéndose de ma nera online desde el primer semestre de 2020. Logramos tener una rápida respuesta en esa coyuntura debido a la comunicación con nuestras universida des socias del extranjero, de las cuales recibimos retroalimentación conti nuamente para que los alumnos vivan experiencias internacionales desde su propio hogar”, comenta Morgan.
La Universidad de Lima tuvo una experiencia similar. Según esa casa de
estudios, el programa de intercambio estudiantil pasó de ser presencial a ser 100% virtual. Ana Cecilia Villacorta, directora de Cooperación Externa e Internacionalización de la Universidad de Lima, explica que su entidad edu cativa coordinó con sus socios estraté gicos para ofrecer alternativas acadé micas y culturales a los alumnos que buscaban una experiencia en el extran jero, pero que no podían viajar. Ade más, la entidad educativa implementó cursos bajo la metodología COIL (co llaborative online international lear ning), webinars y conversatorios con la participación de expositores extran jeros para la comunidad universitaria.
Las universidades, en general, ya han retomado la presencialidad en sus pro gramas internacionales, según comen tan a Forbes varias casas de estudios. No obstante, su oferta ha experimenta do algunos cambios.
Una de las transformaciones más relevantes en el diseño de los progra mas internacionales ofrecidos por uni versidades peruanas es el mayor uso de herramientas digitales. Para Baldá rrago, estas son una gran oportunidad para ‘democratizar’ la internacionali zación de sus estudiantes.
“Surgieron diferentes programas
en formato virtual, a un menor costo y con un gran valor académico. Creamos oportunidades de intercambio virtual, visiting professors, master classes, proyectos COIL e investigación inter nacional, entre muchas otras colabo raciones con partners a nivel mundial para las distintas facultades de nues tra casa de estudios”, dice la vocera de USIL.
En el caso de la UPC, esta entidad continúa ofreciendo programas inter nacionales virtuales e híbridos. “Estas nuevas modalidades online en los pro gramas de intercambio atrajeron el interés de alumnos de pregrado y tam bién de pregrado EPE, la división de estudios para personas que trabajan. Gracias a estas opciones, hemos podi do generar más interés en este grupo de estudiantes”, explica Morgan.
Pero la UPC también amplió su oferta. “La innovación fue un factor clave durante la pandemia. Lanzamos nuevos programas como, por ejemplo, las menciones internacionales, en las que nuestros alumnos pueden no solo tener una experiencia enriquecedora, sino además obtener un diploma emi tido por una institución de clase mun dial”, comenta.
Otra novedad de esta universidad es que expandió sus servicios para estu diantes inbound internacionales y hoy
les ofrece cuatro tipos de certificados en temas especializados. “Estos certifica dos aumentaron nuestro portafolio aca démico hacia el extranjero y resultaron muy atractivos para nuestros socios. Gracias a ello, logramos un incremen to de estudiantes internacionales en la UPC”, detalla la vicerrectora.
La virtualidad ha potenciado, ade más, el acceso a nuevo talento docente.
“La virtualidad ha facilitado la partici pación de más docentes internacionales en nuestros programas [de posgrado]”, detalla Sabina Mlodzianowska, direc tora de la Escuela de Posgrado de la Universidad de Lima.
En general, las universidades peruanas siguen en el proceso para recuperar las cifras de movilidad internacional que tenían sus alumnos en la prepandemia. No obstante, los pronósticos son positivos. Desde USIL proyectan que, para el semestre que inicia en marzo del 2023, el número de alumnos aumente considerablemente con respecto a la movilidad de este año. “Esto se dará en la medida en que se vayan levantando las restricciones en todos los países y las economías locales e internacionales vayan recuperándose gradualmente”, dice Baldárrago.
Más allá de los cambios, la pandemia también dejó aprendizajes. El más relevante, al parecer, está asociado al uso de herramientas digitales.
“La principal lección es que se abrió la oportunidad del intercambio virtual, que es inclusivo, democrático y de acceso a todos los estudiantes que deseen tener una experiencia internacional sin tener que desplazarse a otro país con los gastos que esto involucra. Es una opción que debemos mantener”, dice Villacorta, de la Universidad de Lima.
Fortalecer los lazos y mantener las buenas relaciones con sus universidades aliadas también será clave, coinciden los voceros de las entidades educativas.
Seguro le suenan algunos de es tos emprendimientos. Manza na Verde, Mandü, Fitness Pass (ahora Holos), Sicurezza, Jun toz, Smart Doctor. Quizá no lo sepa, pero estos negocios fueron incu bados o acelerados en universidades peruanas.
En efecto, según ProInnóvate, has ta inicios de agosto pasado, de las 93 universidades licenciadas por la Su perintendencia Nacional de Educación Superior Universitaria (Sunedu), 41 había postulado a fondos estatales para fortalecer o promover el despegue co mercial de emprendimientos. De estas, 20 los obtuvieron. Es decir, accedieron a un capital de alrededor de S/ 600.000 por tres años para crecer.
No ha sido un despegue espontá neo. La ley universitaria promueve la creación de espacios dedicados a la ge neración de micro y pequeñas empre sas de los estudiantes. Esta regulación también fomenta que las entidades educativas elaboren reglamentos y fi jen metas de desempeño, explica Jorge Inche, director de 1551, la incubadora de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos (UNMSM), la universidad más antigua de América.
Justamente, 1551 —que debe su nombre al año de fundación de la UN MSM— estableció sus propios obje tivos: en 2022: desarrollar productos mínimos viables para 25 startups y se leccionar 10 ‘spin-off’ (proyectos de in vestigación con potencial comercial).
Desde que inició sus operaciones en 2017, la incubadora de la universidad estatal ha apalancado entre 150 y 160 startups y unos 30 spin-off, precisa el director. Además, ha asesorado hasta 24 universidades públicas de diferen tes ciudades del país en la organiza ción, gestión y creación de programas de incubación. También acompaña la conformación de centros de innova ción al interior de la UNMSM, como el de bionegocios en la Facultad de Biología.
Aunque la mayoría de las incuba doras son, en jerga emprendedora, ‘agnósticas’ (lo que quiere decir que incuban o aceleran ideas de negocio de todo giro), ya empiezan a surgir y consolidarse aquellas con foco en te máticas o sectores particulares. Por ejemplo, Incubaagraria, de la Univer sidad Nacional Agraria La Molina, está enfocada en el aprovechamiento de la biodiversidad. El Hub Green, de la Universidad de Piura (UDEP), se concentra en soluciones para los Obje tivos de Desarrollo Sostenible (ODS), con base en el cambio climático. Por su lado, “La Mezcladora”, de UTEC Ven tures en la Universidad de Ingeniería y Tecnología (UTEC), reúne empresas del sector enfocadas en crear solucio nes para el déficit de vivienda en el país.
Y eso no es todo. En s360, la in cubadora de la Universidad Privada Antenor Orrego (UPAO), en Trujillo, impulsan el programa “Cowtech”, para transformar y hacer sostenible y competitiva la ganadería tradicional. Por otro lado, en Emprende UP, de la Universidad del Pacífico (UP), en sep tiembre pasado se puso en marcha un programa de economía plateada, para emprendimientos que promuevan la empleabilidad y la generación de in gresos de los adultos mayores. La UP coinvertirá, junto al Banco Interame ricano de Desarrollo (BID) y en partes iguales, unos US$ 1,3 millones en esta iniciativa durante los próximos 3 años.
Además, la Universidad Peruana Cayetano Heredia (UPCH) ha apos tado por la incubación a través de Bioincuba, especializada en proyectos y negocios en ciencias de la vida y bio tecnología. Y, recientemente, esta casa de estudios se alió a AstraZeneca para implementar en Perú el centro de in novación número 21 de la farmacéutica inglesa en el mundo.
“En Perú, queremos trabajar con retos abiertos a necesidades latentes
del sistema [de salud], donde puedan postular startups locales y, de acuer do con eso, conectarlos a la solución y que se pueda implementar rápidamen te”, explica Paola Rivero, directora de tecnología digital e innovación de As traZeneca para la región andina. La ejecutiva cuenta que han aterrizado el mismo modelo en Colombia. ¿En que qué tipo de soluciones se centrarán? Antes de responder, repara que se es tán definiendo las prioridades en salud en el país junto a las autoridades. Sin embargo, dice, en general, les gustaría acelerar el acceso a servicios, como el diagnóstico temprano de diferentes ti pos de cáncer a través de telemedicina con inteligencia artificial.
Otra tendencia del ecosistema em prendedor universitario es que ha co menzado a atraer startups extranjeras. ProInnóvate está detrás del fenómeno. En efecto, en 2019, la institución lanzó el concurso StartUp Perú PLUG, que incentiva a las incubadoras y acelera doras (no solo a las universitarias) a
brindar servicios de softlanding (del inglés “aterrizaje suave”) en Perú a em prendimientos extranjeros. La iniciati va va por su tercera edición y, según informa ProInnóvate, sus ganadores serán ratificados a fines de este mes. A la fecha, un total de 38 startups extran jeras de ocho países latinoamericanos han ganado el concurso.
¿Cómo llegan las startups extranje ras a Perú? ¿Qué las atrae? En el caso de la incubadora del Centro de Inno vación y Emprendimiento de la UDEP (Hub UDEP), esta entidad busca zo nas “donde hay calidad de startups”, como México. Su director, Carlos Ro drich, explica que, a través de StartUp Perú PLUG, el hub ha acelerado a 11 startups y prevé recibir otras cuatro próximamente.
En tanto, el portafolio de UTEC Ventures cuenta con startups chilenas, argentinas, colombianas y bolivianas. “Lo hemos hecho fuera del programa de ProInnóvate”, distingue su director, José Deustua. El ejecutivo indica que, entre sus criterios de selección, está la visión de crecimiento regional. Al res pecto, señala que las startups extran jeras que acogen llegan al país porque atienden industrias relevantes para Perú, como la minería, o porque son geográfica o culturalmente cercanas. “Ellos nos buscan a nosotros, en gene ral, por recomendaciones”, acota.
Esa aspiración por posicionarse en el mapa global de la innovación por parte de las incubadoras universitarias peruanas se trasluce en sus programas. Por ejemplo, el Hub UDEP, que integra los campus de Piura, Lima y la Escuela de Negocios PAD, es parte del programa Babson Collaborative, de la escuela de emprendimientos homónima en Estados Unidos, junto a una treintena de hubs de innovación universitarios del mun do. Por su lado, Innova UL, del Centro de Emprendimiento de la Universidad de Lima (UL), ha enviado startups a in cubadoras en Colombia y planea desa rrollar un programa con la aceleradora
Rockstart, con sede en Bogotá, Ámster dam y Copenhague, anuncia Hernando Zurita, director de esta entidad.
Mientras se consolidan institucional mente y fortalecen sus marcas y progra mas, el reto que hace sombra a la mayo ría de las incubadoras universitarias en Perú es su propia sostenibilidad finan ciera. “Fuera de la inversión inicial, se debe contar con un modelo de negocio sostenible que financie estas activida des o con un presupuesto que permita que el financiamiento esté asegurado en el largo plazo”, opina Jose García Herz, presidente de la Asociación Pe ruana de Capital Semilla y Emprende dor (Pecap).
Casi todas las incubadoras están trabajando para lograrlo. UTEC Ven tures lo ha hecho a través de equity o inversión en las startups. Según explica Deustua, la UTEC cuenta con un fon do de inversión que coinvierte, junto a otros fondos de capital de riesgo, en los emprendimientos que incuban o aceleran. Precisa que han invertido al rededor de US$ 500.000 en 32 startups, logrando cuadruplicar el retorno. “La incubación y la aceleración no son un
negocio. Somos una universidad sin fi nes de lucro. Lo hacemos más por ayu dar a la sociedad. Pero los programas tienen que volverse autosostenibles”, refuerza el ejecutivo, quien agrega que la innovación abierta para empresas y los fondos estatales cierran su modelo.
La incubadora Wichay UC, de la Universidad Continental (UC), tam bién busca la independencia financiera. Del quechua “elévate”, Wichay nació en 2019, con el respaldo de ProInnó vate, y la pandemia los empujó a partir en modo virtual. “La incubadora nace como una startup en sí”, dice Franz Vásquez, su coordinador general. A la fecha, Wichay UC ha incubado 10 emprendimientos.
El año que viene esta entidad busca ser autosostenible en un 30% y en 2024 espera serlo en 60%, puntualiza Vás quez. Para ello, añade, lanzará un pro grama de innovación abierta para crear nuevas unidades de negocio en el sector privado. ¿Y en el público? “En el B2G [del inglés “Business to Government”], tienes que pasar por un montón de pro cesos para entrar como proveedor”, dice. Vásquez es optimista y considera que el impulso privado decantará en el público más temprano que tarde.
Aunque muchas veces la innovación se asocia a las actividades produc tivas más disruptivas, en el Perú, las industrias catalogadas como ‘duras’ no son ajenas a esta actividad actualmente. Un buen ejemplo es la cementera Pacasmayo.
En 2016, la compañía lanzó La Cantera, su hub de innovación y trans formación digital, a través del cual ha puesto en marcha hasta la fecha más de 34 iniciativas enfocadas en el de sarrollo de soluciones para el sector construcción.
Desde La Cantera, además, se guía a los proyectos de la compañía y se ha cen partnerships. El hub también tra baja en conjunto con el área de gestión humana para que los colaboradores de la empresa participen en la creación de las iniciativas sostenibles.
“La ejecución de estos proyectos se realiza a través de tres caminos: la creación y mejora continua de produc tos y servicios centrados en las necesi dades de los usuarios, la intervención en la cultura organizacional a través de nuevas prácticas, y la investigación y el diseño en relación con las soluciones constructivas”, explica Inés Roggero, gerenta central de Innovación y Trans formación Digital de Pacasmayo.
¿Qué tan relevante es esta apuesta en el rubro donde opera Pacasmayo? Roggero, quien se confiesa admiradora
de Brian Chesky (cofundador y CEO de Airbnb), explica que esta actividad es importante, ya que el rubro de la construcción necesita introducir nue vas tecnologías, procesos constructivos y soluciones.
Entre los diversos proyectos que tie ne la empresa destaca Pacas Pro, una plataforma en la que los usuarios pue den programar sus pedidos en línea y visualizar los documentos digitales, como guías de remisión y certificados de calidad. De esta manera, explica Roggero, se maximiza la productividad durante el proceso de construcción y se simplifican los procesos que antes se generaban con poca visibilidad.
La firma también ha desarrollado FerreXperto, un programa que busca brindar soluciones y herramientas a las
ferreterías para que puedan resolver sus principales pain points a fin de que estos estos negocios sigan creciendo.
Aunque evita dar cifras sobre el monto que invierte en innovación, Pa casmayo detalla que dichos recursos se distribuyen en iniciativas de innova ción y transformación digital con un enfoque sostenible. De acuerdo con Roggero, la innovación le ha permitido a la firma aprender a equivocarse, fa llar rápido para iterar y tener un mind set más ágil. También ha ayudado a que la compañía conozca más a sus clientes y sea capaz de generarles mejores expe riencias, afirma la ejecutiva.
“Invertir en innovación es invertir en talento y desarrollo de capacidades internas para toda la organización. El impacto que han tenido estas acciones ha sido tener una organización más ágil, que busca pensar fuera de lo evi dente y siempre en el cliente”, agrega la gerenta central de Innovación y Trans formación Digital de Pacasmayo.
Desde la perspectiva de la compa ñía, ¿qué se requiere para potenciar la innovación el Perú? Para Roggero, son vitales la inversión, el tiempo y pensar que la innovación no siempre tiene que ser disruptiva. “Se requiere también más colaboración entre empresas pri vadas, la participación de estudiantes y de centros de estudio para hacerles frente a los retos que tenemos como país”, concluye.
A TRAVÉS DE SU HUB DE INNOVACIÓN, PACASMAYO HA PUESTO EN MARCHA 34 INICIATIVAS ENFOCADAS EN EL DESARROLLO DE SOLUCIONES PARA EL SECTOR CONSTRUCCIÓN.
Mejorar la calidad y los procesos en la agroindustria ha sido un reto constante para los principales jugadores del mercado. Justamente, Lieneke Schol Calle, vicepresidenta de transformación, innovación y nuevos negocios de Camposol, reconoce que la innovación es parte de su negocio desde siempre y es el impulsor de su estrategia de transformación digital.
Si bien es cierto que la pandemia aceleró algunos de los proyectos que Camposol tenía en hoja de ruta, la agroindustria es un rubro que está en constante evolución, por lo que la empresa implementa activamente so luciones innovadoras con impacto en todo nivel de la compañía, recalca.
“Es sumamente relevante [para la compañía] en la medida que genera productividad, ahorros y mejor visi bilidad del desempeño del campo y la empresa en general. En la agroindus tria salen constantemente soluciones tecnológicas que nos permiten ser más competitivos en todas las etapas de nuestro negocio: cosecha, postcosecha y gestión, entre otros”, explica Schol. La ingeniera industrial, quien cuenta con una larga trayectoria en dirección de negocios y liderazgo corporativo en compañías tecnológicas y también trabajó en el sector público, ocupa su actual puesto desde el año pasado.
Hoy, las soluciones desarrolladas
por dicha área —como las relaciona das con el campo y el comercio exte rior— soportan, aproximadamente, el 50% de los ingresos del negocio, acota Schol. Por ejemplo, uno de sus proyectos fue el del manejo integrado del chanchito blanco en los cultivos de arándanos, mediante el uso de la Ana gyrus pseudococci. Con ello, se logró la disminución de la población de chan chito blanco en las bayas de hasta por lo menos 40% en los campos de arán danos de la empresa, que se ubican en la región La Libertad.
Schol resalta que las soluciones han generado calidad en la información capturada, lo cual les ha permitido crear indicadores clave que ayudan a alinear a los equipos con los objetivos de la compañía. La empresa también ha mejorado la trazabilidad de inven tarios y la calidad a lo largo de la cade na de valor, lo que optimiza la negocia ción con clientes y proveedores.
Más allá de los ingresos que pue dan derivar de la inversión en innova ción, otros resultados que Camposol ha observado en sus operaciones es la integración de los procesos y equipos de trabajo. Esto, a su vez, ha genera do productividad y liberado recursos para roles más estratégicos. Asimismo,
Los indicadores de innovación en el mundo subieron en el 2021 al mismo nivel que en 2020, según indica un reciente análisis de la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI). Esto confirma que la pande mia no frenó el progreso tecnológico, pero las crisis geopolítica, energética e inflacionaria que se espera para 2023 sí podrían hacerlo, alertó la agencia técnica de la ONU.
En este contexto, el rubro agroin dustrial muestra gran potencial para impulsar la innovación ante el interés de muchos países por garantizar su seguridad alimentaria, señala el es tudio. Y a diferencia de otras épocas, explica la vicepresidenta de Camposol, el “acceso a la tecnología ya no es un limitante” para considerar la innova ción como un eje central del negocio. “[Hace falta] tomar el riesgo y creér sela. Somos capaces de generar inno vación y atraer a los mejores talentos”, acotó Schol.
Para Pacífico Seguros, la ruta hacia la transformación inició hace cinco años con la creación de su laboratorio de innovación LaChakra. Desde este espacio, la empresa apunta a seguir desarrollando un enfoque de innovación disruptiva y abierta, en el que ya no solo buscan crear solos sino cocrear y probar nuevos productos y modelos de negocio con empresas de otros rubros e, incluso, con startups e insurtechs A estas últimas, la firma aseguradora no las ve como competencia, sino como un posible aliado, señala María Félix Torrese, gerenta de la división de transformación, clientes y talento.
“Uno de nuestros grandes objetivos estratégicos es ser el número uno en experiencia del cliente. (...) Estamos enfocados en digitalizar toda la experiencia. Hoy, por ejemplo, nuestros clientes de seguros de hogar o vehiculares, ya tienen la opción de reportar los incidentes —siniestros— de manera virtual.”, anuncia Torrese. De acuerdo con la ejecutiva, parte importante de este proceso implica innovar y promover la autogestión de sus clientes, eliminando las barreras que pueden aparecer y ofreciéndoles una gran experiencia en el camino. Así, Pacífico Seguros desarrolló el chatbot Vera y la aplicación Mi Espacio Pacífico, desde donde sus clientes
ya autogestionan más del 60% de sus consultas y requerimientos.
Estas apuestas en innovación han implicado una serie de inversiones a lo largo de los años, las cuales, según la gerenta, ya dan sus frutos. La también ingeniera industrial recalca: “Entre 2019 y 2021, gracias a las iniciativas de sarrolladas por el área, se logró triplicar los ingresos por venta digital y multi plicar por 9 el número de asegurados/ pólizas. Asimismo, crecimos en el nú mero de productos de venta digital, ya que iniciamos con sólo cuatro produc tos y ahora ya tenemos más de 18”.
En tanto, el nivel de exigencia del usuario es bastante significativo, sobre todo porque, pese a ser una empresa de servicios, la ejecutiva señala que los clientes no los comparan necesariamente con otras aseguradoras. Asegura que estos buscan tener experiencias
tan extraordinarias como si estuvieran interactuando, por ejemplo, con grandes empresas tecnológicas. La inversión eficiente de estos recursos —añade Torrese— también les ha permitido mejorar su experiencia de cara al cliente. “En los últimos tres años hemos mejorado nuestro NPS (Net Promoter Score) de manera importante en casi 50%. Y esto a partir de interiorizar el journey completo de nuestros clientes con Pacífico, y analizar cada uno de sus momentos para conocer las necesidades, expectativas y dolores en su interacción con nosotros, proponiendo soluciones desde la innovación”, resalta.
Perder el miedo a lo desconocido, dejar de preferir lo tradicional porque es lo que nos funcionaba, y atreverse a equivocarse y seguir avanzando son algunos de los consejos que da Torrese al ser consultada sobre qué hace falta para que en el país exista más innovación. “Necesitamos talento, que desde el colegio se fomenten espacios mucho más retadores, que premien el cuestionamiento, la prueba y error. [Requerimos] mirar lo que pasa más allá de nuestras fronteras y que se motive la curiosidad”, cuenta.
Para Torrese, un mayor intercambio de experiencias de innovación entre el sector privado y público también enriquecería el ecosistema en general y comprometería a todos los involucrados. Igualmente, la ejecutiva insta a que se desarrolle una legislación que promueva la innovación y simplifique procesos para impactar en el bienestar del ciudadano, el cliente y el planeta.
“Es algo que no se puede hacer de la noche a la mañana, pero si no empezamos ahora, ¿cuándo lo haremos?”, destaca.
Gerenta de la división de
clientes y talento de Pacífico Seguros
“ENTRE 2019 Y 2021,
A LAS INICIATIVAS DESARROLLADAS POR EL ÁREA, SE LOGRÓ TRIPLICAR LOS INGRESOS POR VENTA DIGITAL Y MULTIPLICAR POR 9 EL NÚMERO DE ASEGURADOS/PÓLIZAS”
Tres variables clave se enmarcan en el concepto de sostenibilidad y son hoy el gran reto que las empresas del sector de la energía han asumido. En este sentido, Pilar Matto, gerente general de Enel X Perú, explica la manera cómo, con innovación, han venido avanzando para transformar al Perú en un país con ciudades circulares, modernas y con mayores oportunidades para sus habitantes.
A continuación, la directiva de la compañía energética nos revela la estrategia que han trazado, para impulsar la competitividad y eficiencia del sector.
Enel X lleva cerca de cuatro años en el mercado peruano, tiempo en el que se ha posicionado como referente en el sector energético ¿Cómo lo han logrado?
La transición hacia una economía sostenible basada en tecnologías con bajas emisiones de carbono es la hoja de ruta que desde Enel X hemos venido impulsando en Perú con innovación, entendiendo que esta es una herramienta esencial para ayudar a nuestros clientes a ser más competitivos y eficientes. De esta manera, nos hemos fijado el objetivo de transformar la energía en soluciones flexibles y de fácil acceso, a través de nuestros modelos de negocio integrales, permitiendo que la descarbonización, electrificación y digitalización, principales ejes de la transición energética, no sean algo exclusivo para quienes pueden hacer grandes inversiones.
Tenemos claro que la innovación es un elemento irreemplazable de la sostenibilidad y esta es la razón por la que
todos nuestros productos y servicios hacen parte de un ecosistema de soluciones modulares, adaptables, inclusivas y que, además, se complementan y fortalecen entre sí para la construcción de ciudades circulares, el cual se encuentra desarrollado bajo el concepto de “innovability” y hace parte del ADN de Enel X.
¿Cuáles han sido los avances más relevantes que han tenido en temas de eficiencia energética?
Todas nuestras acciones están enfocadas hacia la construcción de ciudades circulares con soluciones innovadoras como la iluminación inteligente y su implementación en proyectos sostenibles. Ejemplo de esto es Norte Chico, zona del departamento de Lima, constituida por la las provincias de Huaura, Oyón, Cajatambo, Barranca y Huaral, en donde desde el año
Perú marcha hacia una transformación energética que permite, principalmente, mejorar la calidad de vida de las personas, el crecimiento de la economía y el cuidado del medioambiente.
pasado venimos avanzando en la modernización de alumbrado público más grande del país con una inversión de cercana a los 8.2 millones de euros. Contempla el reemplazo de más de 38 mil luminarias de sodio por unas de la más avanzada tecnología LED que no solo es amigable con el medio ambiente, sino que mejora la iluminación de los espacios públicos, aumentando la percepción de seguridad y mejorando la calidad de vida de los más de 488 mil habitantes de esta área.
De igual forma, con nuestra tecnología y una inversión de más de 3.8 millones de euros, estamos fortaleciendo el sistema de alumbrado público en algunas de las zonas de concesión como el Centro Histórico de Lima, los distritos de Pueblo Libre, San Miguel, San Isidro, Rímac y la Provincia Constitucional del Callao, entre otros.
Flexibilidad también hace parte del ecosistema de soluciones de eficiencia energética, ¿cuáles han sido los hitos para destacar aquí en Perú?
En el sector industrial estamos ayudando a las empresas a transformar la energía en nuevas oportunidades mediante el uso de la más avanzada tecnología. Trajimos al Perú y pusimos en funcionamiento el primer sistema de almacenamiento de energía detrás del medidor, el cual está generando 0.5 MW; asimismo, estamos gestionando más de 750 kW en sistemas fotovoltaicos, más de 4.8 MW con gestión de la demanda y hemos implementado más 120 proyectos de infraestructura eléctrica.
Otro de los frentes para acelerar la eficiencia energética es la implementación de la movilidad eléctrica ¿en qué acciones se están enfocando para acelerar este proceso?
La implementación de la electromovilidad, tanto en el sector público como privado, es una de las soluciones principales para avanzar en la transición energética. En Enel X estamos convencidos de que la electrificación del transporte representa un cambio fundamental y un paso importante en el desarrollo de ciudades circulares, sostenibles y con mejor calidad de vida para sus habitantes, por eso estamos
en la constante búsqueda de modelos innovadores que faciliten este proceso.
La movilidad eléctrica es una realidad en el Perú; sin embargo, es necesario acelerar su implementación con la puesta en marcha de modelos que simplifiquen la transición del transporte basado en combustibles fósiles al de energías más sostenibles. En este sentido, en Enel X contamos con “e-Bus as a Service”, una completa matriz integral de negocio que estructura proyectos a la medida, desde el dimensionamiento de flota, compra de vehículos, implementación del patio de recarga y mantenimiento, hasta el financiamiento de todo el proyecto.
Con este modelo integral de negocio estamos facilitando que más empresas, municipalidades, gobiernos regionales y operadores del transporte público y privado se sumen a la iniciativa de renovar sus flotas con e-buses, camiones e infraestructura de recarga moderna, apalancados en nuestra experiencia y conocimiento. Una solución rentable que ha sido probada en diferentes países con éxito, es única en el mercado peruano, tiene la garantía de la trayectoria de Enel X y cuenta el respaldo financiero del Grupo Enel, lo que la hace una gran oportunidad para que más empresas sumen la electromovilidad a sus acciones de eficiencia energética, sin inversiones y con planes diseñados a la medida de las necesidades.
¿Ya hay empresas interesadas en este modelo de negocio?
Este es un modelo innovador que venimos impulsando en diferentes sectores y hay proyectos que están avanzando positivamente. Cada vez más, nuestras municipalidades y empresas, tanto públicas como privadas, son conscientes de la necesidad de implementar nuevas tecnologías amigables con el planeta, acelerando el despliegue de la movilidad eléctrica. Ejemplo de esto fue, que el pasado 27 de septiembre, Enel X unió esfuerzos con la Municipalidad Provincial de Arequipa, el Consorcio Integra Arequipa, la empresa Modasa y la distribuidora de energía Seal para poner en circulación el primer bus eléctrico, el cual hace parte de una flota
de más de 100 e-Buses que transformarán el Sistema Integral de Transporte de esta ciudad. Estamos convencidos de que estas acciones pronto serán replicadas y, en el corto plazo, seremos un referente de movilidad eléctrica en la región.
¿Qué hace falta para que el país avance más rápido en la transición energética?
Hemos avanzando y se están cumpliendo algunos de los objetivos, pero es importante que, de la mano de la inversión en la generación de fuentes renovables y el fortalecimiento de la infraestructura, todos continuemos aportando y uniendo esfuerzos en la implementación de tecnologías que aumenten la eficiencia energética y sean un respaldo para la red eléctrica nacional, como las soluciones digitales que predicen la demanda eléctrica (gestión de la demanda); tecnologías que convierten los activos renovables (sistemas fotovoltaicos) en gestionables al hibridarlos con almacenamiento por medio de baterías, y por su puesto, la movilidad eléctrica.
Es indispensable construir un ecosistema impulsado por la innovación, en donde todos seamos responsables del uso eficiente de la energía.
La implementación de la electromovilidad, tanto en el sector público como privado, es una de las soluciones principales para avanzar en la transición energética.
Pilar Matto, gerente general de Enel X Perú.
Si hubo un sector que se sumó de forma temprana a la ola de innovación, ese fue el de la banca. De hecho, “se ha vuelto la única forma de sobrevivencia en el sector financiero”, mientras la tecnología da pasos gigantes y el cambio generacional empuja a las empresas de su rubro a evolucionar, considera Alana Visconti Junge, gerenta del Centro de InnovaCXión (CIX) del Banco de Crédito del Perú (BCP), la entidad financiera más grande del país.
“Hace aproximadamente 10 años, nuestros clientes se atendían únicamen te por canales físicos. Hoy, la aplicación móvil se ha vuelto el canal más relevante de atención. Si no hubiéramos innovado, no estaríamos aquí”, señala Visconti.
Creado en el 2015, el CIX es desde donde el banco peruano se dedica a ge nerar plays de innovación disruptiva —desde que nacen las ideas hasta validarlas en etapas tempranas y entregar los productos a otros equipos— para crear nuevas fuentes de valor para la empresa y los clientes.
La inversión del BCP de “cientos de millones al año” en iniciativas de innovación ya les ha dejado productos y servicios que —tras su maduración— go zan de popularidad, como la plataforma para cambiar dólares Cocos y Lucas o la billetera móvil Yape. También ha gene rado soluciones digitales para productos del banco, como la web para créditos al instante, las cartas fianza exprés o la
plataforma física de apertura digital de cuentas. La expectativa es que los pro ductos y soluciones que se generen en el CIX sean un motor de ingresos relevante para la empresa en los siguientes años.
“Nos hemos planteado que, hacia el 2025, el 10% de los nuevos ingresos procedan de plays de innovación disruptiva. [...] Estamos encaminados a lograrlo. Llegar a ese 10% implica que, en los próximos dos años, tenemos que triplicar lo que estas iniciativas disrup tivas ya están generando a la compañía”, dice la economista.
¿Cómo Visconti y su equipo lograrán su objetivo? La gerenta, quien lidera el CIX desde el 2019, señala que han creado y evolucionado un modelo de go bierno que les permite operar como una ‘venture’ (una empresa que se arriesga
con el fin de obtener más ganancias) y superar uno de los retos más difíciles de la innovación corporativa: que la inno vación que nazca de forma centralizada escale exitosamente.
“Innovar ‘en serio’ es realmente difícil”, reconoce la ejecutiva. Y cree también que es necesario una mayor comprensión de lo que es la innovación (y todo lo que eso implica) para generar mecanismos de promoción efectivos en todo el país. Entonces, ¿qué pueden hacer las empresas? En el sector privado, responde Visconti, se deben generar “espacios seguros” para probar y desarrollar iniciativas de alta incertidumbre, donde se favorezca la captura de aprendizajes y no el resultado final.
De hecho, más allá de los nuevos productos o servicios que puedan crear, Visconti señala que el valor de la innovación también está en el proceso, pues considera que los plays de innovación son vehículos para experimentar, aprender y retar lo establecido. Pero también les ha servido para impregnar esa nueva forma de trabajar en el BCP.
Por ejemplo, las metodologías ágiles y la estructura organizacional que se adop tó en un inicio en el CIX ahora están desplegadas en toda la organización, lo cual los llevó a incorporar nuevos roles de diseño, como UX (user experience) y UI (user interface), en todas las áreas
La pandemia trajo grandes retos y, para algunos secto res, como el alimenticio y de restaurantes, fue un antes y un después. En el caso de Delosi, la empresa operadora de fran quicias de restaurantes reconocidos a nivel mundial como KFC, Pizza Hut, Burger King, Chili’s y Starbucks, mu chas de sus marcas se vieron fuerte mente impactadas por la crisis sanita ria. Por ello, la compañía debió pensar en nuevas formas de resolver los pro blemas, reconoce Carla Duarte Naters, gerenta central de estrategia y trans formación digital en Delosi, empresa con más de 40 años en el mercado y que administra más de 400 restauran tes a nivel nacional.
Duarte, quien antes estuvo cinco años a cargo de equipos de diseño y producto para el negocio digital ban cario de Scotiabank en el Perú, llegó a Delosi hace tres meses para crear y liderar la nueva área de Estrategia y Transformación Digital. La compañía, según la gerenta, ha usado diversas metodologías para construir solucio nes escalables y sostenibles. Todo ello en un panorama en el que la pandemia hizo que Delosi se adaptara tanto a operar restaurantes con menos aforo y un nuevo mix de productos.
“Cerraron los restaurantes y las tiendas, por lo que se tuvo que desa rrollar un negocio de delivery e e-com merce en tiempo récord. Hoy ese canal representa el 30% de nuestra venta
y, en un par de meses, lanzaremos un plan de evolución que nos llevará a un siguiente nivel. La agenda de transfor mación, por lo tanto, es primordial en nuestros salones, en el e-commerce y en lo que construiremos en los si guientes dos años”, cuenta a Forbes.
La ejecutiva también dice estar atenta a las tendencias de foodtech (startups de alimentos), un rubro
está en proceso de construcción y es calamiento. De hecho, hoy la inversión de Delosi en innovación representa el 10% del presupuesto de inversiones de la empresa, pero la expectativa es que “debería pasar al 30% del presupuesto en los siguientes cinco años”.
El comportamiento de las personas está en constante cambio y estas tienen nuevas necesidades. Es por ello que Duarte considera importante tener en las empresas frentes de discovery e investigación que fomenten iniciativas de innovación claves.
que —junto al de healthtech— mues tra grandes oportunidades para crear nuevos modelos de negocio y formas de generar ingresos. Este aspecto es el que está atrayendo a talentos que estu vieron detrás del desarrollo digital de diversas instituciones financieras hacia este rubro empresarial, indica Duarte.
En esa línea, el área de Estrategia y Transformación Digital de Delosi lide rada por Duarte será la encargada de desarrollar nuevos productos, servicios y plataformas digitales que sean ges tionadas como un negocio digital. Ac tualmente, según la ejecutiva, el área
“Trabajar en transformación y productos digitales implica también asumir el riesgo de apostar por la in certidumbre. Hoy, muchas empresas necesitan tener aún mucha definición para invertir más y eso es contranatura a los procesos de transformación ági les, que implican equivocarse barato y recalcular”, comenta.
Otro de los retos principales de tra bajar en innovación o transformación es atraer y retener al mejor talento, pues los perfiles técnicos y digitales buscan seguir aprendiendo y desarro llarse constantemente, asegura la ge renta. Duarte explica que la evolución digital avanza tan rápido que hay una responsabilidad de las empresas de mantener vigente a su talento y cons truir equipos que puedan entender cuál es la mejor tecnología para estar a la vanguardia.
Gerenta central de estrategia y transformación digital en Delosi
“TRABAJAR EN TRANSFORMACIÓN Y PRODUCTOS DIGITALES IMPLICA TAMBIÉN ASUMIR EL RIESGO DE APOSTAR POR LA INCERTIDUMBRE”.
Hace un año, el Centro Comercial Jockey Pla za implementó el área de innovación, algo bastante revoluciona rio para los malls en Perú. En 2023, el complejo comercial irá por más: planea convertir esta área, junto a la transformación digital, en un pilar del planeamiento del negocio.
Así lo cuenta Giovanni Soler, ge rente de Riesgos e Innovación Tec nológica de Administradora Jockey Plaza Shopping Center S. A., empresa que gestiona el centro comercial ho mónimo. Soler explica que, a través del mencionado plan, la compañía espera que la innovación se vuelva una actividad natural en el mall.
“La innovación no debe tener como responsable a una persona o un área. Debe ser una actividad na tural de toda la empresa, teniendo a esta persona o área solo como un articulador o vehículo para que las ideas puedan ser aplicadas, medirse y determinar el impacto o rentabilidad que generan en el tiempo”, afirma el economista.
En efecto, el plan de impulsar la
innovación como palanca del cre cimiento del negocio comenzó en el Jockey Plaza antes de la pandemia. En 2019, incursionaron en la innova ción abierta y colaborativa a través de una hackatón de ideas para mejorar la experiencia de sus clientes y crea ron un laboratorio de innovación al que denominaron J Lab. A nivel in terno, ese año crearon una fintech de factoring, como parte de la iniciativa de una de las áreas de la empresa.
“Con la pandemia tuvimos que re enfocarnos en el core del negocio y se dejaron en stand by muchas de las iniciativas que ya empezaban a enca minarse”, reconoce Soler.
¿En qué busca innovar el centro co mercial? Según el ejecutivo, los pro yectos de innovación tienen como objetivo mejorar la experiencia del cliente o generar mayor permanencia en el mall, lo que está directamente relacionado con un incremento en el ticket de gasto. ¿Lo están logrando? De acuerdo con el gerente, sí. Ade más, Soler detalla que también les está permitiendo crecer en el núme ro de visitas y el posicionamiento de marca.
“Nuestra empresa, principalmen te, se enfoca en mejorar la experien cia por ahora física y de seguro, en un tiempo no muy lejano, [lo hará] en la experiencia virtual”, asegura So ler. Justamente, es en lo digital don de Soler advierte una oportunidad para afinar la comunicación con los visitantes del centro comercial, para conocerlos mejor y crear nuevas lí neas de negocio. “El sector retail es dinámico y está en evolución perma nente, por lo que requiere un concep to de mall vivo que debe mantener el atractivo para sus visitantes”, conclu ye Soler.
“EL SECTOR RETAIL ES DINÁMICO, POR LO QUE REQUIERE UN CONCEPTO DE MALL VIVO QUE DEBE MANTENER EL ATRACTIVO PARA SUS VISITANTES”.
Farmacias Peruanas, empre sa dueña de las cadenas de boticas Inkafarma y MiFar ma, entiende la innovación como una herramienta de competitividad de sus marcas.
“En los últimos cinco años, la trans formación digital se ha acelerado de manera importante, lo cual ha traído consigo las capacidades para comple mentar nuestro negocio retail físico, con experiencias digitales, data pro ducts y nuevas maneras de trabajo, pero siempre teniendo el foco en el beneficio”, dice Paula Runciman, di rectora de Innovación Digital y Om nicanalidad de Farmacias Peruanas, compañía que hoy gestiona 2.200 lo cales a nivel nacional.
De hecho, la firma creó el área que ella lidera hace tres años y medio. An tes, Inkafarma contaba con un labora torio de innovación (llamado CINDI), que contribuyó a la implementación del comercio electrónico en el negocio.
Al margen del impacto en la renta bilidad, para la administradora, quien es especialista en el desarrollo de capa cidades en tecnología digital y ha tra bajado para firmas como Cencosud y Ripley, la innovación en su rubro tam bién es esencial para cerrar la brecha de acceso a la salud en el país. “Al estar en un sector tan sensible y relevante, te nemos la responsabilidad y el compro miso de desarrollar nuevas soluciones para generar más y un mejor acceso a
analíticos y personalización, generan venta incremental”, sostiene Runci man, cuando se la consulta sobre las soluciones innovadoras desarrolladas.
los servicios de salud”, comenta.
Así, como compañía, a la hora de innovar, la ejecutiva de Farmacias Pe ruanas asegura que la empresa pone foco en dos objetivos: transformar procesos que le permiten evolucionar permanentemente y buscar tendencias globales que pueda aplicar localmen te. Para ello, la organización aplica la ‘escucha activa’ en clientes a través de indicadores de experiencia, como Net Promoter Score (NPS).
“Las soluciones más tangibles son la venta digital, la relación digital personalizada con el cliente y los pro ductos data que, a través de modelos
Respecto al presupuesto destinado a innovar por parte de su compañía, la gerenta señala que ha ido aumen tando con el tiempo. “Hemos logrado potenciar aún más nuestra oferta de valor. Creo que el principal resultado es el desarrollo de capacidades digi tales omnicanales, las cuales nos han permitido darles más y mejores alter nativas de compra a nuestros clientes. Al mismo tiempo [nos ha ayudado a] tener mejor data para el diseño de nuevas propuestas”, subraya. Run ciman explica que su organización también ha fomentado la innovación hacia dentro. Detalla que ha logrado desarrollar competencias para la orga nización, como el marketing analítico, productos digitales y diseño.
“¿Qué necesita Perú para ser un país innovador?” le preguntamos. “El peruano es muy creativo y trabajador. Para potenciar esas cualidades y lograr que en el Perú se innove más, creería que hay que partir de la educación, buscando desarrollar en todos los ni veles escolares las habilidades blandas centrales para innovar, como la curio sidad, la tolerancia al error y el mind set colaborativo”, remata.
de
y
de Farmacias Peruanas
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VENTA INCREMENTAL”.
La corporación fabricante de alimentos Alicorp cuenta con un área de innovación desde hace tres años, ex plica su regional manager director of marketing & innovation, Álvaro Rojas.
Según el ejecutivo, dicha división fue el resultado de un cambio de mindset de la multilatina con opera ciones en diferentes países de la re gión. “Hemos trabajado en ‘innovar cómo innovamos’; es decir, pasamos de un modelo en el que el consumidor estaba sentado en la mesa de la toma de decisiones con nosotros a un mode lo en el que lo ponemos en el centro de todas las necesidades que tomamos”, señala Rojas.
Alicorp, empresa que forma parte del grupo Romero y opera en el país hace 60 años, realiza unos 40 lanza mientos y relanzamientos en el seg mento de consumo masivo. De hecho, esa dinámica renovación de su porta folio ha permitido que, actualmente, el 2% de las ventas de la empresa sea generado a partir de la innovación. ¿Qué tipo de novedades desarrolla la compañía? Productos, formatos, sa bores, aromas y, sobre todo, procesos internos, dice Rojas.
Con ese enfoque, la firma creó una línea de vinagretas para ensaladas que pondera la búsqueda de una alimen tación variada y equilibrada. También ha desarrollado una marca de cuidado personal que apunta a atacar los prin cipales problemas del clima en Perú y
HEMOS TRABAJADO EN ‘INNOVAR CÓMO INNOVAMOS’; ES DECIR, PASAMOS DE UN MODELO EN EL QUE EL CONSUMIDOR ESTABA SENTADO EN LA MESA DE LA TOMA DE DECISIONES CON NOSOTROS, A UN MODELO EN EL QUE LO PONEMOS EN EL CENTRO DE TODAS LAS NECESIDADES QUE TOMAMOS”.
Además, más allá del ‘territorio para innovar’ creado por la compañía, la estrategia de Alicorp se apoya en la fuerza de observación y creativa de sus propios colaboradores. “Un resultado muy interesante de ver es cómo se ha fortalecido la cultura de la innovación dentro de la compañía y ver cómo todos [los trabajadores], indepen dientemente del área en la que están, comparten el interés por identificar los puntos de dolor de nuestros clientes y consumidores y aportar ideas”, resalta Rojas.
En esa línea, la empresa realiza capacitaciones constantes en design thinking entre sus empleados y les ofrecen la posibilidad de liderar pro yectos de innovación. “Esto ha gene rado que estas personas luego vayan a sus áreas y sus equipos y se conviertan en embajadores de la innovación den tro de la empresa”, dice.
el daño que causa en el cabello, y una línea de productos para madres y be bés que partió de la formación de una comunidad digital de mujeres emba razadas y madres.
La empresa también promueve la in novación abierta: han intercambiado experiencias con startups para resol ver retos del negocio y organizado una hackatón para desarrollar una solución enfocada en mejorar la expe riencia de sus clientes en bodegas o del B2B.
¿Qué necesita el país para que haya más innovación? Al respecto, Rojas es contundente: colaboración, para com partir aprendizajes entre los diferentes grupos de interés, desarrollar una cul tura que pierda el miedo al fracaso y estar dispuestos a tomar más riesgos.
“La innovación de por sí te lleva a cometer errores, pero lo que debemos hacer es ser eficientes investigando a profundidad, conociendo y enamorán donos del problema, no de la solución, para lograr crear la solución más ade cuada que se ajuste a las necesidades del público al que buscamos impac tar”, remata.
Gerente
La corporación de bebidas Aje Group, empezó a empujar fuertemente la innovación en 2016 con la meta de desarrollar, estandarizar y optimizar sus empaques para los diferentes mercados en los que está presente. En 2018, la multinacional de bebidas creó el área de innovación y tecnologías.
Actualmente, la corporación no solo trabaja en la creación de envases, sino también en productos disruptivos.
Así, por año, la corporación fundada por la familia Añaños invierte por año entre 3% y 4% de su facturación en investigación, nuevas tecnologías y procesos de llenado. Además, destina un porcentaje similar a nuevos productos y categorías, puntualiza Demis Verástegui, gerente global de Tecnologías, Innovación y Franquicias de Aje Group.
Los colaboradores de la multinacional participan en tres programas de innovación: Chainllenge, Innoventas y Big Deal. Estos espacios les permiten generar hasta 200 ideas por año. “Una vez validada la idea y llevada a la práctica, se replica en las demás operaciones del grupo donde sea aplicable. Es de donde se nutre nuestra mejora continua”, detalla Verástegui.
¿En qué tipo de innovaciones están particularmente centrados en la compañía de bebidas? Según precisa Verástegui, la compañía está enfocada
BUSCAMOS
en crear bebidas saludables y empaques amigables con el medio ambiente. Este ha sido el caso de la marca Bio Amayu, que fabrican con frutos exóticos recolectados por comunidades de bosques amazónicos.
El rubro de consumo masivo en bebidas no alcohólicas es un mercado de alta competencia, sin una alta diferenciación de precios y márgenes ajustados, pero con gran impacto en los volúmenes de venta. Bajo estas reglas de juego, toma alta relevancia la innovación en bebidas, empaques, ingreso a nuevas categorías y nuevas ocasiones de consumo”, comenta el ejecutivo.
El trabajo en innovación tiene sus frutos: solo los nuevos lanzamientos representan entre el 5% y el 6% de los ingresos del grupo. Eso, sin contar los ahorros que genera en optimización del diseño de envases y procesos, que supone al menos 3% de la facturación global de la corporación.
“Buscamos que nos reconozcan como innovadores no solo por nuestros nuevos productos disruptivos ni por los diseños de nuestros envases, sino también porque somos una empresa que busca siempre la mejora continua, cuestionando nuestros procesos y entregando productos de calidad, desarrollando nuevos nichos comerciales y siendo pioneros en ser parte del cambio sostenible”, asegura Verástegui.
El tsunami de digitalización que causó la pandemia ha contri buido a expandir el uso de tec nologías de comunicación, las cuales han ayudado, a su vez, a cerrar la brecha digital en el país, que alcanzaba al 12,3% de los hoga res peruanos al cierre del 2021, según datos del Organismo Supervisor de Inversión Privada en Telecomunica ciones (Osiptel). En efecto, durante el confinamiento, cientos de comunida des, hogares y empresas optaron por contratar servicios de Internet fijo satelital.
Y aunque actualmente la demanda comienza a retroceder tras crecer ex ponencialmente en 2020 y 2021, el ser vicio se mantiene dinámico, acelerado por clientes particulares, el Estado y la expectativa del pronto aterrizaje de proveedores globales del servicio al mercado peruano.
Así, mientras en el primer trimes tre de 2020 el número de conexiones a Internet fijo satelital llegaba a 2.774, el número se disparó a 32.326 en el mis mo periodo de 2021 y luego a 43.098 en el mismo lapso de 2022, de acuerdo con Osiptel.
Justamente, fue en el segundo tri mestre de este año cuando empezó a verse el declive: las conexiones se redujeron hasta 27.887, un tercio res pecto a las existentes en el periodo abril-junio de 2021.
La caída se observó en particular en el número de usuarios de Hughes, líder entre las 11 empresas activas en el negocio. Según Osiptel, la base de usuarios en Perú de la empresa esta dounidense disminuyó hasta 27.503 conexiones desde las 39.045 que tenía en el mismo período el año anterior.
Pese al reciente decrecimiento (que, según explicó Hughes a Forbes, se debe a factores como el regreso al trabajo y la escuela), la expansión del servicio de Internet fijo satelital en el Perú ha sido notable en los últimos dos años.
El experto en telecomunicaciones David Chávez la atribuye a dos esce narios simultáneos: la saturación y la ausencia de redes de transmisión te rrestre –cableada o inalámbrica– du rante el confinamiento. Según dice, hubo una población que estuvo lista para pagar el servicio y lo integró a su estructura de costos. Este público es tuvo formado por empresas, proveedo res in situ del Gobierno, profesionales independientes y hogares con poder adquisitivo, indicó Chávez. “Pudieron haber sido más”, dice el también pro fesor de la Pontificia Universidad Ca tólica del Perú (PUCP), al tiempo que explica que la barrera de entrada es su alto costo.
Desde el Estado, el Programa Nacional de Telecomunicaciones (Pronatel), del Ministerio de Transportes y Comuni caciones, está aprovechando la tecno logía de Internet fijo satelital dispo nible en Perú como la primera opción de inversión en aquellas zonas donde geográficamente se dificulte imple mentar fibra óptica o radioenlace.
Se trata de una alternativa cuyo costo mensual es hasta seis veces más elevado que las últimas dos (S/ 6.000 versus S/ 1.000-S/ 1.500), pero de rá pida instalación y que abre camino a la ejecución de proyectos de inversión de largo plazo, explica a Forbes el inge niero electrónico Christopher Livia.
Justamente, Livia es líder de las iniciativas del Plan Todos Conectados “Conecta Selva” y “Espacios Públicos Digitales (EPAD) en Cajamarca” en Pronatel. Ambas iniciativas están im plementando Internet fijo satelital, so bre todo la primera.
“Conecta Selva” partió en mayo de 2021 y, al mes siguiente, empezó a eje cutarse en alianza con Telespazio Ar gentina, subsidiaria de la corporación homónima especializada en servicios espaciales con sede en Roma, informó Livia.
Con una inversión pública de S/ 91 millones, la compañía está a cargo — hasta mayo del 2024— de la instalación, el despliegue, la operación y el mante nimiento de las conexiones a Internet fijo satelital que la iniciativa proyectó para 1.316 instituciones públicas en 1.034 localidades de la Amazonía, como centros educativos y postas médicas. Hasta inicios de octubre de 2022, ha bía conectado a Internet fijo satelital a 1.304 instituciones en 1.027 localidades, precisaron en Pronatel. El 90% de las localidades carecía de luz eléctrica al momento de la intervención, por lo que tuvieron asimismo que instalar paneles fotovoltaicos, anota Livia.
¿Cómo definieron las localidades?
Al respecto, el funcionario indica que la elección de los centros educativos se coordinó con el Ministerio de Educa ción y se priorizó a aquellos que hubie ran sido receptores de equipos termi nales ‘tablet’.
En el caso de los EPAD, describe, son áreas públicas, como plazas, donde el Estado facilita el acceso a Internet gratuito, principalmente, a través de wifi. El año pasado, se crearon 223 en Apurímac, Ayacucho y Cusco, y este año se prevé habilitar 90 en Cajamarca. De estos, 80 funcionarán con wifi y 10 con Internet fijo satelital, provisto por la compañía de origen vietnamita Bitel, puntualiza Livia.
DE
(UTEC)
“Desde Pronatel, no nos cerramos a un único medio de transmisión [de In ternet]”, dice Livia, al tiempo que reco noce que la velocidad del Internet fijo satelital disponible en Perú aún no se compara con la de la fibra óptica ni ra dioenlace. Mientras que con la primera en “Conecta Selva” pueden subir datos a la nube a 4 megabytes por segundo (Mb/s), con las otras dos, en los EPAD, lo hacen a 20 Mb/s, compara. Con esta velocidad es posible revisar mails, na vegar en buscadores y ver transmisio nes en vivo en un dispositivo, explica Chávez.
“[En Pronatel] utilizamos cualquie ra de las tecnologías que existan en el mercado, siempre con la finalidad de reducir la brecha digital. Ese es nues tro objetivo”, enfatiza Livia.
Con la evolución de la tecnología, el In ternet fijo satelital podría dejar de ser la última opción para el usuario en el mediano plazo. En efecto, la creación de constelaciones de satélites de órbita baja, a menos de 1.000 kilómetros de la corteza terrestre, por parte de empre sas como Starlink, de Elon Musk (que obtuvo la licencia de operación en Perú por 20 años en mayo pasado); el Pro yecto Kupier (desarrollado por la fir ma Amazon de Jeff Bezos); o OneWeb, del fundador de E-Space, Greg Wyler, (que ofrece servicios a Telespazio y Hughes); está causando un “cambio de
paradigma”, asegura Chávez.
Por lo pronto, el Internet fijo sate lital opera en Perú con dispositivos en la órbita geoestacionaria de la Tierra, a unos 35.000 kilómetros del suelo. La menor distancia entre los satélites y las antenas receptoras mejorará la presta ción en términos de velocidad, señala Chávez. Si hoy el promedio de carga y descarga de datos es de 20 Mb/s, con satélites más cerca de la Tierra se po drá navegar a 100 o 150 Mb/s, lo que permitiría usar en simultáneo hasta cuatro dispositivos, ilustra Chávez, quien estima que la barrera de entra da que observó antes podría ser menor que la actual.
En eso coincide Jorge González, ex perto en hardware de la Universidad de Ingeniería y Tecnología (UTEC), quien comenta que los consorcios fa bricantes de satélites se han trazado una meta a 2030 para reducir sus cos tos. Ello podría posicionar mejor al In ternet satelital, aunque advierte que las
inclemencias en el multiclimático Perú no garantizarían la transmisión de da tos. “El Internet satelital no está todavía en ese punto de ser un servicio barato, pero parece que está camino a serlo”, comenta.
“Todo lo que fomente la tecnología satelital como solución global en el mercado, bienvenido sea”, dice al res pecto Daniel Losada, vicepresidente de ventas internacionales de Hughes La tinoamérica. El ejecutivo anticipa que, en el primer trimestre del 2023, Hu ghes lanzará el satélite geoestacionario Júpiter 3, que triplicará su capacidad de transmisión actual. Además, dice que planean ofrecer el servicio de In ternet fijo satelital a compañías de tele fonía móvil para el despliegue de 5G en provincias y la creación de redes para empresas y el Gobierno. “Todo eso que trae nuevas inversiones, nuevas tecno logías, competencia, [es] bienvenido. Nos mantiene a todos muy dinámicos”,
Foro Forbes Mujeres Podero sas del Perú 2022 se trató del primer evento organizado por nuestro medio de comunicación en Perú. El foro contó con el respaldo de importantes sponsors lo cales: Kimberly Clark, Latam Airlines, Audi y el Hotel B.
El primer bloque del foro estuvo a cargo de Andrea de la Piedra, CEO y cofundadora de Aequales. Ella desa rrolló el keynote “¿Por qué seguimos hablando de brechas de género en Perú?”.
De la Piedra revisó las principales brechas que existen en las empresas peruanas y latinoamericanas. También analizó las diferentes causas detrás de la poca visibilidad y espacio que tienen las mujeres en nuestro país y la región. “Solo 24% de los CEO en Latinoamérica”, destacó la ejecutiva durante su intervención.
La especialista señaló que la so ciedad machista en la que vivimos ha normalizado que el cuidado del hogar sea exclusivo de las mujeres, lo cual también repercute en la participación
de las mujeres en las empresas y en su autonomía.
“Cuando vemos los días de licen cia de paternidad y maternidad la brecha es enorme (…) Cuando se en frentan a maternidad y paternidad, la tasa de desempleo en mujeres disminuye en 18%, pero en hombres sube un 2%”, comentó.
Un segundo panel estuvo con formado por Ana Beatriz Franco, gerente general de Perú y Cluster Andes Lead de Kimberly-Clark; Alexandra Bonnemaison, geren te general de Audi Perú; Mónica Obando, vicepresidenta de recursos humanos de Latam Airlines Perú; y Mirella Velásquez, CEO de Hermes.
Las ejecutivas contaron cómo ha evolucionado la visibilidad de las mujeres en sus organizaciones y cómo estas están impulsando la
EL PASADO 21 DE SEPTIEMBRE, FORBES PERÚ LLEVÓ A CABO EL FORO MUJERES PODEROSAS 2022, EL PRIMER EVENTO PRESENCIAL QUE REALIZA NUESTRA CASA EDITORIAL, CONTANDO CON LA PRESENCIA DE LOS MÁS IMPORTANTES EJECUTIVOS Y LÍDERES EMPRESARIALES LOCALES.
equidad. Además, comentaron cómo el protagonismo de las mujeres en posiciones de liderazgo ha aumentado en sus empresas y sectores, aunque hicieron hincapié en que todavía existe un largo camino por recorrer. Destacaron la necesidad de que las compañías sean más flexibles y estén más abiertas a impulsar cambios re gulatorios que den mayor visibilidad e igualdad de condiciones a las trabaja doras peruanas.
Las líderes empresariales destaca ron la necesidad de que las compañías sean más flexibles y estén más abier tas a impulsar cambios regulatorios.
Ana Beatriz Franco, de Kimber ly-Clark, señaló que se han estable cido metas agresivas para alcanzar la equidad en su organización, que actualmente cuenta con el 40% de mujeres en posiciones de liderazgo y gerenciales. “Tenemos el objetivo de llegar a la paridad en los próximos años”, dijo.
En la industria de aviación, la equidad ha ido mejorando, destacó
Mónica Obando, de Latam Airli nes Perú. No obstante, la ejecutiva puntualizó que solo el 5% de las aerolíneas a nivel global son lideradas por mujeres y solo 5% de los pilotos es mujer. “Esto sigue planteando un reto enorme”, sostuvo.
El tercer panel analizó el papel que tiene la mujer peruana en el campo STEM. En este bloque participaron Giovanna Cortez, directora global de Partner Solutions de Microsoft para la región andina sur y general manager de Microsoft Perú. También participó Alba San Martín, senior director de Cisco Systems Latin America, y Yami let Serrano, directora de la carrera de Ciencia de Datos de la Universidad de Ingeniería y Tecnología (UTEC).
Las ejecutivas destacaron la relevancia de eliminar estereotipos sobre las carreras asociadas a ciencia y tecnología como un mecanismo para fomentar que más mujeres puedan destacar en esas áreas. También
comentaron la importancia que tienen las universidades e institutos en potenciar la formación en el área STEM, que los programas académi cos se actualicen constantemente y lo vital que resulta que las peruanas y peruanos pierdan el miedo a las matemáticas.
Giovanna Cortez, de Microsoft Perú, relató que —según INEI— solo el 8% de las niñas en el 2021 tenían la intención de estudiar alguna carrera STEM, lo cual pone en evidencia que es importante actuar desde la niñez para cerrar la brecha de género en la industria tecnológica. “En este momento, todas las organizaciones somos empresas de tecnología: desde las pymes hasta las grandes orga nizaciones, pasando por todas las industrias. Por lo tanto, la demanda de talento digital no es el futuro del trabajo, es el hoy del trabajo. Si a eso le sumamos que, por la ley de oferta y demanda, estos roles digitales van a estar mucho mejor remunerados, la brecha para las mujeres va a ser más fuerte”, explicó Cortez.
“La demanda de talento digital no es el futuro del trabajo, es el hoy del trabajo”
El evento cerró con una entrevista a Sofía Carrillo, periodista y activista afroperuana. Ella contó su experiencia y crecimiento profesional. Comentó cómo la discriminación racial puede agravar la discriminación por género.
“El último censo, de 2017, registró que 16 de cada 100 personas que se autoidentifican blancas y mestizas están en una situación de empobreci miento, a diferencia de los 30 de cada 100 cuando hablamos de afroperuanos, o de los 40 de cada 100 cuando hablamos de indígenas amazónicos. Entonces, en ese punto es importante decir que la pobreza sigue teniendo color y sigue tenien do género. Para que esto cambie es importante que las brechas sean re ducidas, mejorar la calidad educativa y el acceso a la educación”, destacó la periodista.
LOS TRENDS, REELS Y STORIES DE LOS INFLUENCERS HAN CAPTADO LA ATENCIÓN DE LOS EQUIPOS DE MARKETING DE LAS EMPRESAS EN EL PERÚ. DIVERSOS ACTORES DE LA INDUSTRIA CUENTAN QUE ESTA SE HA PROFESIONALIZADO ACELERADAMENTE Y LAS EMPRESAS YA POSEEN APARTADOS ANUALES DE SU PRESUPUESTO PARA INVERTIR MILES DE DÓLARES EN ACCIONES CON INFLUENCERS.
Cuando las principales avenidas de la ciudad lucían vacías al ini cio de la pandemia —con vallas que mostraban campañas des fasadas y letreros empolvados sin anuncios—, el área de marketing de las empresas se enfrentaba a un fuerte cambio del consumidor: lo digital mar caba el paso.
Precisamente, el auge de las redes ha permitido cultivar una nueva au diencia para los influencers, o creado res de contenido, y elevar el número de colaboraciones entre estos y las marcas en el Perú. Si bien no es una novedad —de hecho, el uso de influencers en campañas publicitarias empezó a tener más notoriedad desde el 2016—, fue en el 2020 que el marketing de influen cers marcó un nuevo ritmo para la in dustria local, señala Melissa Valencia, CEO de Influencers Connect, agencia que trabaja con influencers y empresas desde el 2019.
Valencia, quien ha seguido de cerca el management de influencers desde el 2009 y actualmente trabaja con 150 empresas al año, recuerda que, al vol carse todos los esfuerzos de marketing al terreno digital, las compañías apro vecharon la credibilidad y las audien cias de los influencers para difundir sus mensajes, pero también empeza ron a trabajar con un mix de persona jes que antes no habrían considerado en sus campañas digitales.
“En el marketing de influencers hay industrias que nos llevan años, como la de México y Colombia. Pero sí creo que ha habido una evolución significativa. Y desde la pandemia hacia el 2022, in cluso hacia el 2023, vamos a seguir cre ciendo”, recalca Valencia. Los ingresos de su agencia en el 2020 crecieron en 158%, pese a los tres meses de acciones paralizadas. En el 2021, duplicaron ese porcentaje y apuntan a hacer lo mismo este año.
Todo ello ha repercutido en los pre supuestos que las empresas tienen en acciones con influencers. Dado que las marcas cada vez tienen más confianza en los resultados que pueden obtener a través de estos talentos y el 40% de la inversión publicitaria en el Perú ya es digital, los influencers ya juegan un rol relevante en las decisiones de los equipos de marketing, comenta José Manuel Jurado, director general de Havas Group.
“Si bien los montos de inversión de penden de muchos factores, como el tiempo de duración de una campaña, en promedio los presupuestos de las estrategias con influencers pueden os cilar entre US$ 5.000 y US$ 300.000”, explica Jurado.
El atractivo de esta apuesta de in versiones, señala el ejecutivo de Havas Group, es llegar a las audiencias que no desean ver anuncios de marcas, pero que sí los consumen por medio de es tos talentos. Este no es un dato menor si se considera que, en la región, el 36% de usuarios en desktop (computadoras de escritorio) ya bloquea los anuncios publicitarios tradicionales y el 26% lo hace en sus smartphones, de acuerdo con un estudio de Havas. De hecho, según otra investigación de la misma firma, un 53% de los consumidores a nivel global declara que ha comprado o consumido algún producto recomen dado por un influenciador.
Si antes las empresas realizaban sus campañas eligiendo a los influencers por afinidad o cercanía, hoy existe todo un análisis detrás de la elección de con quiénes trabajarán. Ya no solo basta mirar los seguidores de cada influencer. Alcance, engagement (co mentarios, compartidos, clics en links o reacciones) y visualizaciones son algunas de las métricas que miran de cerca las compañías, aún más en un ecosistema en el que los trends y la performance de las redes sociales de
los influencers cambian día a día, re calca Renata Casalino, country mana ger de Fluvip Perú.
La martech (fusión de marketing y tecnología) de origen colombia no —que usa la inteligencia artificial para identificar a los mejores talentos que se alineen al requerimiento de las campañas de los clientes y promete una predictibilidad mínima de resulta dos al 90%— da cuenta del interés de las empresas en la selección de talen to con data como sustento. Justamen te, Fluvip pasó de tener 14 clientes el año pasado a llegar a 38 actualmente, lo cual incluye a grandes empresas que les entregan el 100% de su campaña de marketing de influencers. Cabe resal tar que su herramienta de inteligencia artificial les permite el scouting de los influencers adecuados de un universo de 40.000 talentos inscritos en el Perú (en Latinoamérica tienen a más de 150.000 talentos mapeados).
El avance de las campañas de mar keting de influencers también se ve hoy en el mix de talentos que inclu yen. Casalino explica que existen los celebrities, que pueden ser actores o personajes que nacieron en la TV y son reconocidos a la fecha, y que gozan de una gran cantidad de seguidores en redes sociales. También destacan los web celebrities, que son personajes que
nacieron en digital y tienen audiencias sumamente altas. Asimismo, existen los macro, micro y nanoinfluencers, cuyas comunidades son más reducidas pero pueden generar un mejor engagement, añade. “Cada clasificación de talento no solamente tiene un rol, sino que tiene un objetivo de comunicación también. Un celebrity te puede dar ma yor visibilidad, mientras que un nano o microinfluencer se podría accionar en una campaña donde el objetivo sea más de performance”, dice la ejecutiva de Fluvip Perú.
Aprovechando este nicho, que ade más considera inversiones mucho más altas para las empresas, la productora Tondero tiene una unidad de negocio enfocada en representaciones desde la cual maneja la carrera de alrededor de 90 artistas de categoría celebrity (desde los 14 hasta los 50 años). Javier Vilchez, gerente de representaciones de Tondero, revela que la forma en la que se usa la imagen de los actores para colaborar con las marcas ha cambiado fuertemente tras la pandemia, además de haberse duplicado las solicitudes para acciones con celebrities. “Muchas campañas hoy encuentran un foco de comunicación 100% digital, con la pre sencia del celebrity en determinados eventos [por ejemplo]. Las campañas que hacíamos hace un par de años
donde era supertradicional encontrar los [a los celebrities] en varios paneles de la vía pública o en spots de televi sión o radio, ya no se desarrollan en esos canales, sino netamente digital”, comenta Vilchez.
Si bien el ejecutivo resalta que los celebrities que maneja la productora no tienen como función principal influen ciar, los montos que se manejan en este segmento de la industria para colabora ciones con marcas han significado para Tondero una reconfiguración de sus fuentes de ingresos. Hoy las acciones o campañas digitales de la productora representan casi el 50% de sus ingresos (esta cifra llegaba al 20% antes de la pandemia). Precisamente, las acciones comerciales con celebrities, añade Vil chez, pueden tener un valor —por una pieza como una historia en Instagram— de US$ 500 a US$ 1.500, y si se trata de contratos a largo plazo y con exclusivi dad, los montos podrían oscilar entre los US$ 40.000 y los US$ 100.000.
Con estas cifras en el mercado, mu chas empresas que solían enfocarse en invertir solo en influencers de alto alcance o celebrities con mayores nú meros de seguidores, han empezado a apuntar también a los influencers más pequeños y empezaron a trabajar este mix de celebrities y microinfluen cers, resalta Valencia, de Influencers Connect. Las tarifas son sumamente variables y competitivas. Por ejemplo, en Instagram, un reel realizado por un microinfluencer puede valer S/ 500, pero por un influencer con alrededor de 200.000 seguidores y un alcance de hasta 250.000 reproducciones puede costar US$ 1.500 aproximadamente, cuenta Valencia. Por otro lado, un in fluencer con millones de seguidores puede tener contratos anuales por US$ 30.000.
Entonces, ¿cómo hacen este mix las empresas? Variará en función a las ne cesidades de cada uno. Por ejemplo, se gún información confidencial a la que pudo acceder Forbes, el presupuesto
para una campaña de un mes de una empresa grande que considere dos per files celebrities y cuatro microinfluen cers para contenidos en Instagram podría ser de S/ 20.000. Pero es re saltante la periodicidad. Por ejemplo, una fuente dijo a Forbes que una co nocida empresa de venta al por menor, con un enfoque fuerte en marketing de influencers, suele tener en promedio cuatro campañas activas en un mes.
Lo cierto es que hoy ya la gran ma yoría de rubros emplea el marketing de influencers, en mayor o menor me dida. Valencia comenta que los seg mento de lifestyle, belleza (que incluye skincare), maternidad y fitness son los que más solicitudes piden, pero tam bién se han desarrollado acciones con universidades y música. “Ahora una influencer te pone la canción de moda. O sea, la disquera ya no se pelea con la radio para que pongan su canción, sino que [se enfocan en qué] influencer va a bailar mi trend en Tiktok para poner de moda mi música”, resalta.
Este año, Influencer Marketing Hub estima que la industria del marketing de influencers en el mundo crezca a US$ 16.400 millones —en el 2020, su maba US$ 6.500 millones—, con un 68% de los presupuestos de marketing dedicándoles más gasto a acciones con influencers. En el Perú, la expectativa es que la industria, que para muchos tuvo un antes y un después tras el 2020, continúe creciendo y profesio nalizándose. De hecho, Fluvip estima que este rubro se expandirá 60% el próximo año.
A este crecimiento natural se suma el cambio generacional. De hecho, se espera que la generación Z, cuyo con sumo de contenidos es 100% digital, sean los más importantes comprado res en el 2025, señala Valencia.
“Lo importante es que las empresas empiecen a entender a las generacio nes y empiecen a entender las redes
también”, aconseja Valencia. Luego advierte también que la industria tie ne un riesgo relevante si empieza a sa turar de publicidad las redes sociales con piezas distintas de la naturaleza de los influencers y el espacio en el que conviven.
Precisamente, Andrés Laffaire, ge rente de Marketing de Mercado Libre Perú —cuya inversión en acciones con influencers y creadores de contenido en el país ha crecido en 70% en el 2021 y el 2022—, resalta la importancia de crear campañas completas que apro vechen lo mejor de la personalidad de los personajes para generar contenido orgánico y amplificar sus mensajes. Bajo esa visión, resalta, algunas cam pañas de la empresa de e-commerce con perfiles de influencers como Jaze, iOA y Merly Morello incluyeron pu blicaciones en redes sociales con más de 767.000 reproducciones e, incluso, lograron su ampliación en canales no digitales.
Pese al cambio de mindset de las empresas respecto a invertir en cam pañas con influencers, Jurado, de Ha vas Group, considera que este gasto no significa que se le quite “un gran pedazo del presupuesto a los medios tradicionales”. De hecho, considera que el marketing de influencers será un potenciador de la inversión general de las marcas, que eventualmente será transversal a los sectores.
LAS EMPRESAS EMPIECEN A ENTENDER A LAS GENERACIONES Y EMPIECEN A ENTENDER LAS REDES TAMBIÉN”
CEO DE INFLUENCERS CONNECT
Las tejedoras muestran sus madejas teñidas con las tonalidades de la naturaleza. Y lo son, literalmente, porque son colores que obtienen de las flores, los cactus, las raíces… Ellas hablan quechua, pero es a través de su labor textil que expresan mensajes todavía más valiosos; sus mantos narran los orígenes de sus habilidades, la conexión con su entorno y aquello que sienten. El diálogo se extiende hasta dar vida a nuevas combinaciones y composiciones irrepetibles.
“Cocrear es soñar en equipo”, dice Alejandra Rivera, quien hace ocho años fundó Pallay junto con su esposo Marcelo Henríquez. El emprendimiento de moda sostenible nació con el ánimo de profundizar en las técnicas textiles que forman parte de la identidad cultural de Perú y el sueño de convertirse en un puente que sirva para revalorar esa herencia que llevan en la sangre las mujeres de las comunidades altoandinas.
Por esa razón, comenta, gran parte de los esfuerzos se han concentrado en empoderar a esas mujeres para que tengan la certeza de que la minuciosa labor que realizan a mano es apreciada y que realmente suma a su canasta familiar. El proyecto comenzó con un grupo de 13 tejedoras de Acchahuata, una comunidad ubicada a cuatro horas de Cusco, que incluso influyó en la elección del nombre de la marca. En quechua, Pallay significa “recoger o cosechar” y también es un término que se utiliza para denominar al
LEGADO ANCESTRAL SE ENTRETEJE CON LAS EMOCIONES DE MUJERES DE LAS COMUNIDADES ALTOANDINAS Y CON EL ÁNIMO DE UNA PAREJA QUE EMPRENDIÓ UN PROYECTO DE VIDA SOSTENIBLE LLAMADO PALLAY.
proceso de creación de la iconografía textil, a partir de la observación del territorio propio.
La buena nueva es que, en agosto de 2022, se sumaron 23 tejedoras de Chalwaccocha que trabajan con alpaca. Para Alejandra, este es un paso importante en busca de apoyar a más comunidades y, al mismo tiempo, tener una oferta más diversa, pues hasta entonces solo habían utilizado lana de oveja.
La alegría de la comunicadora de profesión se prolonga al hablar sobre la apertura de la primera boutique de Pallay en el centro histórico de Cusco. “Abrimos un punto de venta en Urubamba como una prueba piloto de seis meses, donde compartimos espacio con marcas con los mismos principios que nosotros. Esto nos permitió ganar experiencia y, finalmente, abrir la boutique en julio de este año”, explica, y nos hace saber que, si bien tienen varios planes en mente, lo más importante para Pallay es mantener un ritmo cercano al slow fashion
Esto haciendo énfasis en que, más allá de ser un método, es un modo de pensar y concebir la moda desde una reflexión consciente, ética y respetuosa con el medio ambiente, los trabajadores y los consumidores.
“Cada prenda es como una obra de arte, una pieza única, atemporal y he redable. Su creación es un proceso muy dedicado que lleva tiempo. Algunas se demoran más de treinta días en hacer se. Todo se aprovecha. Los retazos se utilizan en intervenciones artísticas y otras piezas para decorar el hogar”.
La proyección de Alejandra respecto a la moda sostenible en Perú es favorable porque “felizmente cada vez hay más consumidores a quienes les interesan las historias detrás de las prendas que eligen y que reflexionan sobre el impacto de sus acciones y decisiones de compra, así como iniciativas con un impacto social positivo”.
No obstante, concluye que todavía falta un largo camino por recorrer y que, para avanzar, es vital reconectar con lo verdaderamente valioso: el origen y aquello que forma parte de la identidad cultural.
Desde sus inicios, la empresa familiar implementó una zona para que las tejedoras de Acchahuata desarrollaran su labor protegida de las inclemencias del tiempo. En la actualidad, alista otra en Chalwaccocha. También prepara a las comunidades para que en un futuro puedan ofrecer experiencias de turismo vivencial para dar a conocer sus saberes textiles.
ALEJANDRA RIVERA,Entrar en la tienda de Louis Vuitton en el Jockey Plaza Shopping Center en Lima significa sumergirse en una atmósfera en donde el arte y el diseño peruano se manifiestan con toda su expresividad, mientras en una pared textil destacan exquisitas prendas de seda.
Así fue como, en septiembre de 2021, la firma perteneciente a LVMH hilvanó una nueva historia en la capital del país, al lanzar oficialmente su primer espacio de ventas en Perú. Con ello dejó de manifiesto lo que era un secreto a voces: el amor que la gente siente por adquirir los suntuosos artículos de la firma francesa y
la restauración de las emociones que generan las compras presenciales al difuminarse, poco a poco, las noticias sobre la pandemia.
Sean prendas de vestir, carteras, zapatos o accesorios, los limeños no se resisten al encanto que les provoca poseer estas piezas. ¿El motivo? Se trata fundamentalmente de un tema aspiracional, afirma Leslie Passalacqua, presidenta para el Gremio Retail y Distribución del Perú de la Cámara de Comercio de Lima (CCL).
Los compradores nacionales, subraya, revelan gustos cada vez más cosmopolitas. “En los últimos años ha sido notoria la predilección por prendas de Louis Vuitton o Hugo Boss [por ejemplo]”.
EN LIMA, LAS FIRMAS DE DISEÑADOR HAN FORJADO NUEVOS ESPACIOS DE EXPRESIÓN QUE PERFILAN EL FUTURO DE LA URBE HACIA EL ESTATUS DE CAPITAL DEL LUJO EN SUDAMÉRICA.
Chanel, Fendi, Versace, Salvatore Ferragamo, Carolina Herrera, Oscar de la Renta o Adolfo Domínguez están ahí para confirmar que algo importante se está gestando en la ciudad. Y más casas de moda ya tienen proyectado llegar a la capital del país en 2023.
Hace 15 años, adquirir estas propuestas de diseñadores internacionales representaba una ardua tarea para las personas radicadas en Lima. Sin embargo, a partir de la llegada del Jockey Plaza la situación comenzó a transformarse: de pronto, las firmas de lujo fijaron la mirada en Lima y descubrieron que ahí existían espacios propicios para establecerse.
En la actualidad, estas marcas se concentran en zonas como Miraflores y San Isidro, rodeadas por enormes edificios con fachadas de cristal,
exclusivos hoteles y paraísos de compra como Larcomar, mismo que mira al Pacífico con destellos de glamour, o las avenidas Conquistadores y Santa Cruz, en las cuales los sellos de alta relojería y joyería seducen con sus sofisticadas piezas.
En estas zonas “se han hecho propuestas de boutiques que tienen puerta a la calle, aunque la mayoría se ubican dentro de algún centro comercial”, comenta Passalacqua.
Tiffany & Co es una de ellas. Su boutique de 300 m2, localizada en la avenida Santa Cruz, se encuentra celebrando seis años de existencia y la incorporación de nuevas colecciones, como Elsa Peretti y Knot.
“En Lima empiezan a perfilarse algunas zonas con alta concentración de oferta de lujo”, agrega Sandro Vidal, gerente de Consultoría e Investigación de Colliers en Perú, firma
de servicios inmobiliarios. Él asegura que la presencia de las marcas de lujo como oferta principal le da plusvalía al valor del inmueble, “sumando un carácter de exclusividad que también agrega valor”.
Sin embargo, comprender por qué las firmas de diseñador han volteado a ver, con dejos de placer, a Lima, requiere de un análisis complejo; son muchos los factores destacados y los especialistas que tratan de explicar este fenómeno.
Por un lado, hay una población con cierto poder adquisitivo que es amante de los objetos creados por
SANDRO VIDAL
DE LA CONSULTORÍA COLLIERS.
las marcas de lujo globales, la cual no duda en pagar lo necesario para tenerlos en sus manos. Por otro, hay un elemento multiplicador: un país convertido en el hub aéreo de Sudamérica que atrae a paseantes internacionales con su gastronomía y los cautiva con su propuesta turística. También están aquellos viajeros que encuentran en las marcas peruanas belleza y magnificencia.
El resultado es la conformación de la nueva meca del lujo en la región, la cual “tiene un potencial importante de crecimiento, en comparación con otros países latinoamericanos”, asegura la representante de la CCL. Pero para fortalecer aún más este exclusivo
segmento, Vidal, de Colliers, resalta que haría falta consolidar zonas o ejes comerciales que mantengan una oferta predominante de productos de lujo, es decir, que sea visible no sólo dentro de centros comerciales. “Esto brindaría mayor visibilidad y atracción del consumidor. Por el lado de la demanda, las posibilidades de ampliar la cantidad de consumidores está ligada a una mayor variedad de productos”, afirma.
No se trata únicamente de prendas de vestir, joyería o perfumería, sino de otros artículos suntuosos, como bebidas de colección y autos de lujo que exacerben el deseo de los peruanos.
El dinamismo comercial es evidente y el futuro prometedor. Un futuro donde artículos importados y el meticuloso arte peruano continúen fusionándose en escaparates que entusiasmen con su narrativa y la elevada calidad de sus propuestas.
