L'esperienza di WEFO - Welsh European Funding Office by Formez PA

Capacity Sud Programmazione, progettazione, sviluppo organizzativo e networking di idee e persone per accrescere l’efficacia dei PO regionali

RICERCA Costruire capacità amministrativa per l'assorbimento dei Fondi Strutturali. Teorie, metodi, esperienze internazionali.

L’esperienza di WEFO – Welsh European Funding Office

15 gennaio 2013

Abstract Nel ciclo di programmazione 2007-2013 il rafforzamento della capacità amministrativa e istituzionale ottiene una attenzione nuova sia all'interno degli orientamenti strategici comunitari sulla base dei quali viene proposto il quadro regolamentare attuale, sia all'interno dei documenti strategici ed operativi nazionali e regionali. In molte analisi condotte a livello internazionale e nazionale, nonché nella percezione di molti osservatori, tuttavia, ad una tale enfasi in ambito programmatico non è conseguita una altrettanto puntuale attenzione in fase di attuazione degli interventi di capacity building. Altri autorevoli interlocutori istituzionali, soprattutto europei, considerano, invece, cruciale puntare decisamente l’attenzione su altri fattori, esterni rispetto al quadro regolamentare anche se strettamente dipendenti. L’invito è a guardare fuori da un certo ambito auto-referenziale costituito dalle questioni legate alla complessità della macchina organizzativa e delle soluzioni di governance messe in piedi per pianificare e gestire la spesa dei Fondi e di osservare la realtà da un diverso punto di vista. Si tratta di esplorare i fattori che facilitano o scoraggiano i potenziali beneficiari nel prendere la decisione di richiedere un finanziamento tramite Fondi Strutturali. Il cambiamento di paradigma analitico è in linea con approcci di modernizzazione centrati sui cittadini/utenti dei servizi e prevede l’esplorazione di interventi di rafforzamento della capacità amministrativa partendo dal punto di vista dei potenziali beneficiari dei Fondi. Una delle esperienze di maggior successo in Europa sul tema della innovazione organizzativa e gestionale a supporto dei potenziali beneficiari è il Wesh European Funding Office (WEFO) www.wefo.wales.gov.uk. WEFO è una piattaforma on-line avanzata che interagisce con i potenziali beneficiari dei Fondi Strutturali e li guida attraverso un percorso di orientamento e richiesta di finanziamento. Esistono molteplici punti di interesse in merito ad alcune teorie del cambiamento attualmente promosse soprattutto a livello europeo. Soluzioni evolute di erogazione di servizi di informazione e accompagnamento ai potenziali beneficiari possono garantire un miglioramento nel livello di assorbimento qualitativo dei Fondi Strutturali. WEFO organizza i propri servizi secondo un modello “one-stop-shop” (sportello unico) di livello regionale. Questo impone di costruire una organizzazione in cui ad un Front Office unico e multicanale si aggiunge un Back Office costituito da un ampio partenariato e, cioè, in cooperazione con amministrazioni, organismi, professionalità da mettere in rete a livello locale (amministrazioni sub-regionali, organismi rappresentativi degli operatori economici locali, agenzie di sviluppo, reti di agenti di sviluppo, ecc.). Inoltre, WEFO ci aiuta a capire come la trasparenza è un elemento da introdurre in ogni fase del processo di pianificazione e gestione dei Fondi Strutturali e comporta attività costanti di informazione e di accompagnamento sia ai potenziali beneficiari sia ai beneficiari dei Fondi ed una attenzione permanente alla semplificazione delle procedure ed al rispetto dei tempi (di pagamento e di elaborazione delle procedure). WEFO utilizza una rete di expertise locali per il supporto in tutte le fasi di elaborazione e sviluppo dei progetti. Si tratta del SET (Spatial European Team). Sono stati istituiti per garantire un approccio congiunto, collaborativo e strategico alla progettazione, allo sviluppo, e attuazione dei Programmi Operativi, attraverso un costante accompagnamento consulenziale, assistenza e collaborazione a livello locale e regionale nei confronti dei potenziali beneficiari e attraverso l’interazione costante con i coordinatori di quadro strategico (Strategic Framework Coordinator). Il successivo step della ricerca, a questo punto, non può prescindere da un’indagine sul campo sul modello organizzativo costruito per WEFO. Il questionario ha l’obiettivo di rilevare, in primo luogo, la strategia (se esistente) che ha portato dall’emersione di un fabbisogno di cambiamento (teoria del cambiamento) all’implementazione di WEFO. Quale attività di capacity building di livello individuale, organizzativo e istituzionale è stata messa in campo per avviare e sostenere il cambiamento. Quali le competenze e le professionalità in gioco.

Introduzione Nel ciclo di programmazione 2007-2013 il rafforzamento della capacità amministrativa e istituzionale ottiene una attenzione nuova sia all'interno degli orientamenti strategici comunitari sulla base dei quali viene proposto il quadro regolamentare attuale, sia all'interno dei documenti strategici ed operativi nazionali e regionali. In molte analisi condotte a livello internazionale e nazionale, nonché nella percezione di molti osservatori, tuttavia, ad una tale enfasi in ambito programmatico non è conseguita una altrettanto puntuale attenzione in fase di attuazione degli interventi di capacity building, a livello nazionale (PON) e a livello regionale (Asse 7 dei P.O.). In Italia recentemente il Ministro per la Coesione 1 ha puntato l’attenzione su alcuni elementi tecnico-operativi: a) la debolezza delle amministrazioni centrali nell’interpretare il ruolo e la funzione di centri di competenza nazionali in grado di trasferire conoscenze e capacità operative alle amministrazioni attuatrici degli interventi; b) l’eccessiva frammentazione dell’intervento e quindi la difficoltà ad aggredire punti nodali delle inefficienze dell’azione pubblica; c) una domanda pubblica (la committenza) assai debole, prevalentemente interessata a rafforzamenti quantitativi (in termini di risorse umane) di specifiche funzioni gestionali piuttosto che orientata a risolvere problemi strutturali di scarsa o insufficiente capacità di attuazione, sul terreno, delle politiche. Oltre a questo hanno pesato lo storico gap di capacità di programmazione strategica che l’Italia deve scontare a causa di una leadership politico-amministrativa ancora inadeguata sia a livello centrale che locale (anche se con differenze notevoli tra amministrazioni regionali). Altri autorevoli interlocutori istituzionali 2 soprattutto europei, considerano, invece, cruciale puntare decisamente l’attenzione su altri fattori, esterni rispetto al quadro regolamentare anche se strettamente dipendenti. L’invito è a guardare fuori da un certo ambito auto-referenziale costituito dalle questioni legate alla complessità della macchina organizzativa e delle soluzioni di governance messe in piedi per pianificare e gestire la spesa dei Fondi e di osservare la realtà da un diverso punto di vista. Si tratta di esplorare i fattori che facilitano o scoraggiano i potenziali beneficiari nel prendere la decisione di richiedere un finanziamento tramite Fondi Strutturali, dal momento che in una fase così profondamente recessiva dell’economia europea è vitale attrarre il numero più alto e qualitativamente rilevante di potenziali beneficiari. Un numero consistente di studi e rapporti sui Fondi Strutturali illustra il livello infrastrutturale burocraticoamministrativo, i settori produttivi supportati ed i temi privilegiati, i posti di lavoro creati e così via. Ci si concentra soprattutto sulla valutazione quantitativa dei risultati, sulla performance di spesa, sui tassi di assorbimento finanziario. Il dibattito non affronta mai il tema dell’assorbimento sociale, degli aspetti qualitativi dei beneficiari che richiedono i finanziamenti. Non si affrontano mai le questioni legate alla percezione dei gruppi target di potenziali beneficiari, di quali sono, ad esempio, gli ostacoli che 1

Barca F., (2013) “Metodi e obiettivi per un uso efficace dei fondi comunitari 2014-2020”, pag. 85 Per citare solo una delle fonti più autorevoli, a febbraio 2012 il Parlamento europeo ha pubblicato uno studio a cura del Direttorato Generale per le Politiche Interne dal titolo "Barriers for applicants to structural fundings" in cui si analizzano i fattori che facilitano o scoraggiano gli attori locali e le imprese nella decisione di richiedere il supporto dai fondi strutturali. 2

non permettono a determinati gruppi o categorie di potenziali beneficiari di accedere ai finanziamenti. Non si discute abbastanza dei livelli di trasparenza legati ai processi decisionali da cui dipende l’allocazione di risorse verso determinate aree o riguardo a determinate tematiche, questione profondamente legata alla capacità (e all’interesse) delle amministrazioni di includere gli stakeholder territoriali nella pianificazione strategica. La trasparenza, come ormai ampiamente illustrato, è un elemento da introdurre in ogni fase del processo e non solo a giochi fatti (vedi elenco degli interventi/beneficiari), ha a che fare non solo con la conoscenza degli esiti degli interventi, ma anche con la semplificazione radicale del quadro regolamentare per liberare risorse da dedicare all’accompagnamento (lo stare al fianco dei propri utenti) di quei soggetti che saranno poi responsabili di un buono o cattivo esito dei Programmi Operativi. Se osserviamo il processo di richiesta di finanziamento dal punto di vista del potenziale beneficiario, piuttosto che dal punto di vista dell’amministrazione, ci troveremmo almeno in Italia di fronte ad una serie di criticità: •

identificare la fonte di finanziamento più appropriata;

•

seguire le scadenze dei differenti avvisi pubblici (per le proposte di ideeprogetto);

•

digerire un enorme mole di documentazione, assolutamente non curata rispetto agli stili di comunicazione dei diversi target di potenziali beneficiari e nemmeno particolarmente focalizzata sulla risoluzione dei problemi;

•

essere obbligati a produrre una enorme mole di documentazione anche ad un livello di coinvolgimento iniziale;

•

dover rispondere ad avvisi ed inviti con scadenze molto ravvicinate;

•

trovare il co-finanziamento senza alcun tipo di supporto;

•

tenersi aggiornato sul quadro regolamentare che cambia in continuazione anche durante il processo di evidenza pubblica e avere a che fare, alcune volte, con un supporto inconsistente e fuorviante su requisiti e regole;

•

non poter avere nessun tipo di interlocuzione con i soggetti istituzionali che gestiscono le procedure.

Forse è tempo per un radicale cambiamento di paradigma su come impostare ed attuare azioni di accompagnamento e di rafforzamento della capacità amministrativa delle istituzioni responsabili della programmazione e gestione dei Fondi. La visione classica (largamente applicata in Italia ed in linea con le recenti argomentazioni del Ministro per la Coesione) prevede iniziative mirate al rafforzamento delle competenze strategiche e operative dei dirigenti e funzionari, al miglioramento del dispositivo regolamentare/procedurale di supporto all'attuazione sia in termini gestionali che finanziari, al rafforzamento della capacità di gestire bandi e avvisi pubblici, alle questioni legate ai controlli, alla governance interna e alla capacità di delega agli organismi intermedi. Il nuovo paradigma, in linea con approcci di modernizzazione centrati sui cittadini/utenti dei servizi, prevede la messa in campo di interventi di rafforzamento della capacità amministrativa partendo dal punto di vista dei potenziali beneficiari dei Fondi e al supporto/accompagnamento che l'amministrazione dovrebbe (e, in linea con le proposte della Commissione europea per il prossimo ciclo di programmazione, dovrà 4

sempre più) fornire loro attraverso soluzioni evolute di erogazione (one-stop-shops, supporto a livello sub-regionale, supporto specifico in relazione al target dei beneficiari). Formule di reingegnerizzazione organizzativa interne alle amministrazioni su cui recentemente anche il Ministro della Coesione Territoriale (anche se timidamente) ha puntato l’attenzione: “E’ evidente che i gestori di programmi aggiuntivi abbiano necessità di dotarsi temporaneamente anche di forze ulteriori, peraltro tradizionalmente assicurate dalle linee cd. di assistenza tecnica, ma è altrettanto evidente che è indispensabile poter dedicare ai programmi una quota consistente di risorse umane ed expertise stabili dell’amministrazione attiva affinché si ottenga una buona performance degli stessi e il consolidamento, nella pratica ordinaria, delle innovazioni organizzative e dell’utilizzo degli strumenti che si mettono in campo. L’argomento deve essere oggetto di discussione aperta e non può essere eluso”3. Tali soluzioni dovrebbero essere immaginate in un ampio partenariato istituzionale e, cioè, in cooperazione con amministrazioni, organismi, professionalità da mettere in rete a livello locale (amministrazioni sub-regionali, organismi rappresentativi degli operatori economici locali, agenzie di sviluppo, reti di agenti di sviluppo, ecc). Le azioni di capacity building, dunque, dovranno essere mirate ad ampliare la sfera dei potenziali beneficiari (e di conseguenza la capacità di assorbimento di uno Stato membro o di una Regione) rafforzando la capacità delle amministrazioni regionali di mettere in piedi un sistema complesso ed integrato di strutture e competenze in grado di accompagnare l'amplia platea di potenziali beneficiari e di supportare l'attuazione del ciclo di programmazione attraverso uno stretto coordinamento e scambio di informazioni tra Fondi. In alcuni Stati membri sono attive interessanti esperienze di funzionamento di Front Office unici e multicanale, che offrono percorsi di accesso ai Fondi più citizen-centred e di Back Office esperti sia nell'orientamento tecnico (trovare il miglior canale di finanziamento per una buona idea) sia nella gestione delle relazioni con i potenziali beneficiari dei Fondi. Il processo di richiesta di finanziamento, in particolare, costituisce l'elemento chiave della fase di generazione di un progetto. In questa fase, l'informazione viene diffusa ai potenziali beneficiari, si stabilisce un processo di evidenza pubblica, si avvia la richiesta di finanziamento, vengono costruiti i sistemi di supporto e di accompagnamento (se previsti). Gli ostacoli che si verificano in una qualsiasi di queste attività possono scoraggiare i potenziali beneficiari ad avanzare una richiesta (o anche una semplice manifestazione di interesse). In questa fase l’amministrazione responsabile (Amministrazione centrale, Autorità di Gestione o Organismo Intermedio) dovrebbe fare di tutto affinché le idee migliori ed i soggetti migliori accedano alle richieste di finanziamento sia attraverso azioni di comunicazione mirate sia attraverso un sistema di “scouting” propedeutico alla compilazione di complicatissimi formulari di fronte ai quali intere categorie di potenziali beneficiari soccombono.

Barca F., (2013) “Metodi e obiettivi

per un uso efficace dei fondi comunitari 2014-2020”, pag. 85-86 5

1. Il processo di richiesta di finanziamento del Welsh European Funding Office – WEFO in Galles C'è stato un profondo cambiamento nel contesto politico/istituzionale nel Galles negli ultimi quindici anni. In particolare, nel settembre 1997 il popolo gallese si espresse, attraverso un referendum, sulla proposta di istituire un'assemblea di tipo parlamentare. Il referendum ebbe esito positivo, sebbene per un margine molto ristretto e la Welsh Assembly entrò in funzione nel 1998. La legge stabiliva la nomina da parte della Welsh Assembly di un "Primo Segretario", con poteri delegati dall'Assemblea a ministri nominati. Nel luglio 2002 il governo nominato dall'Assemblea istituì una commissione indipendente per esaminare i poteri e le modalità elettorali dell'Assemblea. Parallelamente, il governo britannico introdusse una legge che permise all'Assemblea gallese di approvare leggi in settori specifici con delega di poteri da parte del Parlamento di Westminster. Una successiva legge separò l'assemblea nazionale in tre diverse ramificazioni, la prima (National Assembly) che poteva legiferare su competenze delegate, la seconda (National Assembly Commission) organismo di supporto alla National Assembly, la terza (WAG Welsh Assembly Government) un governo con funzioni esecutive. Fino alla seconda metà degli anni 1990 le funzioni di gestione dei programmi di finanziamento europei si trovavano all'interno del Welsh Office, un dipartimento del governo centrale britannico in Galles. Nel 1997 le responsabilità furono trasferite a una organizzazione autonoma - l'Ufficio Esecutivo Gallese per i Programmi Europei (Welsh European Programme Executive - WEPE). Poi, nel 2000, la funzione passò ad un'agenzia esecutiva dell'Assemblea nazionale - Welsh European Funding Office (WEFO). Successivamente, nell'aprile 2004, WEFO fu reintegrato all'interno del governo gallese ma ha di fatto operato come Autorità di Gestione del Programma Obiettivo 1 e Convergenza. Un unico sistema di monitoraggio (Programme Monitoring Committee - PMC) sovrintendeva sia gli interventi per l'obiettivo "Convergenza", sia gli interventi per l'obiettivo "Competitività" nel Galles orientale. Il PMC comprendeva 24 membri, oltre a un presidente, di cui 10 esperti scelti dal governo gallese (WAG - Welsh Assembly Government) a seguito di un processo aperto e concorrenziale. Altri tre membri provenivano da diversi dipartimenti del governo gallese, due dalle amministrazioni locali, due dall'istruzione, due dal sostegno all'occupazione e dai sindacati, due da settori del terzo settore e del sociale e uno ciascuno da parte del settore privato, Agenzia per l'ambiente e la Commissione per i diritti umani e l'uguaglianza. La Commissione europea e gli altri organismi europei, partecipavano a titolo consultivo. WEFO fa parte del Dipartimento del governo gallese (WAG) dell'Economia e dei Trasporti e ha avuto la responsabilità di gestire tutti i programmi dei Fondi strutturali in Galles, sia FSE che FESR. In totale i finanziamenti rappresentano un investimento di 4.100 milioni di sterline nel ciclo di programmazione 2007-2013, compreso anche il cofinanziamento. Ci sono due regioni che beneficiano del contributo dei Fondi strutturali in Galles, il "Galles occidentale e Valleys" è la più grande di queste regioni e copre i due terzi della popolazione. Questa regione ha un finanziamento sotto Obiettivo "Convergenza" e riceve poco più di 760 milioni di sterline di finanziamenti dal FSE e 1.250 milioni dal FESR. L'altra regione è "Galles orientale", che è molto più piccola in termini di finanziamento. Essa rappresenta un terzo della popolazione e riceve 58 milioni di sterline dal FSE.

WEFO ha modificato il processo di distribuzione dei Fondi strutturali per il ciclo di programmazione 2007-2013. Le modifiche sono state apportate con l'obiettivo di indirizzare più fondi a progetti meno numerosi e più strategici e per aumentare l'efficacia dei progetti stessi facendoli convergere maggiormente sulle priorità strategiche del Programma. Questo ha richiesto una maggiore collaborazione tra i promotori dei progetti e tra gli attori locali ed istituzionali anche per evitare forme di duplicazione di finanziamenti. WEFO è (anche) una piattaforma on-line (WEFO on-line) avanzata che interagisce con i potenziali beneficiari dei Fondi Strutturali e li guida attraverso un percorso di orientamento e richiesta di finanziamento. WEFO on-line è stato progettato in Galles da un team congiunto di esperti di ICT e di business transformation costituito da Capgemini e l'Ufficio Gallese per i Fondi Europei. WEFO ha anche vinto il premio europeo “Top ICT in Outsourcing Association (EOA) Awards 2010”. Per comprendere la missione istituzionale di WEFO è sufficiente leggere la scritta che appare quando si accede alla sezione relativa alla richiesta di finanziamento: WEFO is committed to ensuring that European funds go to those projects that will provide the greatest benefit to Wales, creating jobs and sustainable growth4. Il sistema informatico alla base di WEFO è il PPIMS (Programme and Project Information Management System) operativo dal 28 luglio 2008. Disponibile in tutti gli uffici di WEFO, PPIMS offre un sistema semplice e sicuro per l'accesso ai dati e alle informazioni condivise in modo efficiente ed economico. Poiché i dati relativi ai programmi/progetti sono tenuti in un unico luogo, questo permette di avere informazioni più affidabili e facilmente reperibili rispetto ai sistemi utilizzati precedentemente al 2007-2013. Le funzionalità avanzate del PPIMS-WEFO permettono di interagire con i potenziali beneficiari durante la presentazione delle loro idee-progetto, di approvare i progetti e di effettuare i pagamenti. I servizi del PPIMS-WEFO vengono erogati tramite il Government Gateway, che viene utilizzato in tutti i dipartimenti del governo del Regno Unito per fornire servizi on-line. Occorre segnalare che WEFO rappresenta il primo servizio di e-government del governo gallese. Da quando è attivo WEFO è possibile per i potenziali beneficiari ed i beneficiari di un progetto: •

visualizzare lo stato di attuazione del progetto in ogni momento (tracciabilità in tempo reale);

•

compilare in maniera interattiva una manifestazione di interesse;

•

presentare documentazione di supporto;

•

presentare il Business Plan;

•

presentare le evidenze documentali;

•

completare moduli di domanda pre-compilati

“WEFO si impegna a garantire che i fondi europei vengano assegnati a quei progetti che apportino il massimo beneficio per il Galles, la creazione di posti di lavoro e una crescita sostenibile”. 7

•

visualizzare i report di monitoraggio e verifica.

Rappresentazione dell'infrastruttura tecnologica

WEFO opera un invito aperto (open call) a presentare proposte di progetti da parte del settore pubblico, del settore privato e del terzo settore, incoraggiando i potenziali beneficiari interessati a portare avanti progetti in grado di produrre effetti coerenti con le finalità e gli obiettivi dei programmi. Le suddette organizzazioni, nonché i privati, possono beneficiare di finanziamenti europei nel quadro dei Programmi Regionali gallesi dell’obiettivo Convergenza, Competitività Regionale e Occupazione 2007-2013. Le organizzazioni possono presentare idee-progetto, in qualità di potenziali beneficiari, direttamente a WEFO, con una procedura trasparente, tracciabile ed elettronica. Le organizzazioni possono anche beneficiare di fondi europei come partner in progetti rispondendo a bandi o avvisi pubblicati sul sito web Sell2Wales del governo gallese attraverso la formulazione di offerte per lo sviluppo di attività progettuali. Ci sono quattro fasi nel processo di richiesta di finanziamento per un progetto a WEFO. PRIMA FASE: Discussione informale e compilazione del modulo di idea-progetto Prima di accedere alla richiesta di finanziamento occorre che il richiedente abbia chiaro che l’idea-progetto si inserisce in uno dei 20 quadri strategici (Strategic Framework). L’amministrazione gallese garantisce una interlocuzione diretta con il Coordinatore del Quadro Strategico (Strategic Framework Co-ordinator), oppure si può fare riferimento al SET - Spatial European Team Officer (una sorta di assistenza tecnica locale che accompagna i potenziali beneficiari dei Fondi durante tutto il ciclo di vita del progetto – vedi di seguito) o direttamente chiedere a WEFO. Il proponente dovrebbe anche assicurarsi di aver discusso l’idea-progetto con le parti interessate, partner, potenziali partner o co-finanziatori, in particolare quelli che hanno idee progettuali simili alla propria.

Anche se informale, questa fase è importante ed è un pre-requisito che WEFO impone per accettare la “manifestazione di interesse” (Express of Interest – EoI) formale (vedi fase 2), in quanto si deve dimostrare una certa “idoneità” nei confronti della strategia operativa e del relativo quadro strategico, oltre che l'impegno del partenariato/parti interessate all’assunzione di responsabilità, elemento importante che permette a WEFO di compiere una appropriata analisi selettiva dei progetti. Per facilitare il dialogo con WEFO e l’attività di pianificazione, sono disponibili dei moduli per le idee-progetto (Project Idea Forms - PIFs) che i potenziali beneficiari possono compilare on-line e che vengono di seguito pubblicati sul sito web WEFO. Il primo passo per un potenziale beneficiario è, dunque, fare una analisi dei PIF esistenti, che sono rilevanti o simili a quello che si intende proporre, e di esplorare ogni possibilità di collaborazione/partnership o un potenziale accordo con le organizzazioni che li hanno compilati. Esempio di PIF: Quadro Strategico: Modernizzare e migliorare la qualità dei Servizi Pubblici – Creare connessioni (FSE – Convergenza) Nome dell'organizzazione: Città e contea di Swansea Inserito: 28/05/2012 da beverley.harris@swansea.gov.uk Core business dell’organizzazione: Amministrazione locale Quale è l’idea-progetto: Contesto: L'attuale clima di vincoli finanziari, la spending review, le misure di austerità pongono degli interrogativi più impegnativi sui Project Manager pubblici che devono essere dotati di capacità più ampie rispetto a quanto gli è stato sempre richiesto. I Project Manager hanno bisogno di capire le diverse tendenze politiche, i nuovi vincoli legali imposti dagli organi sovranazionali e le spinte al cambiamento, fornendo maggiori garanzie per un pubblico più ampio. Il programma di disciplina finanziaria attraversa ormai il confine delle competenze amministrative e delle diverse politiche. I Project Manager devono dimostrare la capacità di guidare con consapevolezza, sostenere le persone nell’attuare il cambiamento e influenzare gli altri con autorevolezza e integrità... Cosa realizzerà il progetto: • Il progetto amplierà le competenze vigenti dei Project Manager per affrontare l'attuale deficit delle competenze, e comprendendo più di una metodologia di project management; • Il progetto è unico, nel senso che sarà essere attualmente l'unico progetto in grado di offrire un programma che unisce le tre discipline principali della gestione Project Management Cambiamento, e Leadership... Area Regionale da coprire con il progetto: Galles sud-ovest Chi saranno i beneficiari finali: • I destinatari saranno i Project Managers già attivi e altri che lo diventeranno nel settore pubblico e nelle organizzazioni associate Chi sarà coinvolto nella realizzazione del progetto: • Le discussioni sono già state avviate con l'Università Trinity St. David, WG, WLGA e PSMW. • L'intenzione è di ampliare il campo e di lavorare in collaborazione con Los Angeles in tutto il Galles. Quali possono essere gli output del progetto: • 30 partecipanti • Il programma sarà attuato permettendo la flessibilità per i partecipanti, con impegni di lavoro e responsabilità di cura. • Iniziative di diffusione Quali potrebbero essere i risultati del progetto: • Accordi collettivi tra organizzazioni che erogano servizi pubblici • Pianificazione della forza lavoro a livello sub-regionale e strategie di sviluppo per ispirare funzionalità e capacità • 30 partecipanti che completano il programma per un triennio Quale potrebbe essere l'impatto del progetto: • il miglioramento dell’erogazione dei servizi pubblici • Aumento dell'efficienza dei servizi pubblic (compresa una riduzione dei costi di erogazione del servizio) • La soddisfazione dei cittadini riguardo ai servizi pubblic 9

Qual è il costo stimato del progetto: 160.200 sterline

SECONDA FASE: Presentazione di una manifestazione di interesse a WEFO Questo è l'inizio del processo formale di presentazione di una richiesta di finanziamento che inizia con l’invio di una richiesta per la compilazione di una “Manifestazione di Interesse” (Expression of Interest - EoI) tramite modulo di richiesta presente sul sito web WEFO. In risposta alla richiesta, un Development Project Officer (DPO) di WEFO contatterà il richiedente e: •

stabilirà se il progetto si inserisce nel quadro strategico, se è adeguato il coinvolgimento degli stakeholder e ha avuto luogo una pianificazione collaborativa e se la bozza di progetto è ammissibile per il finanziamento;

•

acconsentirà all’accettazione della richiesta di compilazione della Manifestazione di Interesse e accompagnerà il richiedente nella presentazione formale del progetto a WEFO attraverso il sistema on-line.

•

fornirà l'accesso a un modello elettronico per la compilazione formale della Manifestazione di Interesse e assegnerà al progetto un numero unico;

•

una volta formulata la domanda, il DPO effettuerà una prima valutazione sulla base dei Criteri di Selezioni e di Priorità;

•

il DPO formulerà una raccomandazione al Priority Controller di WEFO che potrà consistere in: -

il progetto può giungere alla fase successiva di approfondimento;

il progetto deve essere tenuto in attesa per acquisire ulteriori informazioni o in attesa di più ampie considerazioni da parte dei gestori del Programma;

il progetto deve essere respinto.

La decisione di approdare alla fase successiva, di attendere o di rigettare una Manifestazione di Interesse spetta al Priority Controller, che terrà conto delle sia delle considerazioni che verranno da parte dei gestori del Programma, sia delle raccomandazioni del DPO. Si noti come nessuna “promessa” di finanziamento da parte di chi gestisce i fondi comunitari è stata fatta in questa fase del processo. L'accettazione di una Manifestazione di Interesse e la progressione di una domanda non è una garanzia per un esito positivo della domanda di finanziamento. TERZA FASE. Approfondimento della proposta di progetto Se il Priority Controller deciderà che una Manifestazione di Interesse può approdare alla fase successiva (nota come “fase del Business Plan”), allora il DPO fornirà al potenziale beneficiario l’accesso ad un formulario da compilare on-line e che contiene tutti gli elementi propri di un Business Plan narrativo. Come parte di questo processo di accompagnamento, il DPO assegnato lavorerà al fianco del potenziale beneficiario per approfondire la proposta di progetto in tutte le parti richieste dal formulario.

Durante questa fase il DPO coinvolgerà "esperti" su alcuni punti di dettaglio e fornirà un feedback in merito a quanto il potenziale beneficiario scriverà sul formulario, utilizzando le valutazioni degli esperti in merito alla adeguatezza del Business Plan con i criteri di selezione e le priorità (ad esempio esperti di valutazione finanziaria potranno essere coinvolti nella valutazione delle proiezioni finanziarie che il potenziale beneficiario effettuerà). Questo approccio collaborativo consentirà al DPO di tenere informato il potenziale beneficiario, passo dopo passo, e di produrre Business Plan mirati così da permettere a WEFO di prendere una decisione sul finanziamento e per evitare di sprecare tempo e risorse per lo sviluppo di progetti che non sono adatti. Tale processo servirà anche a stabilire eventuali ulteriori condizioni per il finanziamento che WEFO potrà richiedere per una particolare tipologia di progetti. QUARTA FASE. L'applicazione finale dei criteri di selezione e delle priorità Quando il Business Plan è completo di tutti i dettagli necessari di nuovo il DPO rivolgerà una raccomandazione al Priority Controller per una approvazione formale e per l’aggiudicazione del finanziamento, o il rifiuto della proposta di progetto, o la “messa in riserva" (cioè, il progetto può essere riconsiderato in futuro se i fondi del programma saranno disponibili, o se si verifica una particolare esigenza). Il nuovo approccio alla selezione dei progetti e definizione delle priorità è stato proposto al fine di evitare decisioni di finanziamento automatico. Sono stati elaborati criteri positivi e fattori di rischio che vengono utilizzati da WEFO per la valutazione di priorità dei progetti. Con l'aiuto di una matrice e il coinvolgimento di esperti, il software indica i progetti in modo da raggiungere un punteggio tra 1 e 5. Un punteggio complessivo per il progetto viene calcolato in base al peso dei singoli punteggi e, infine, viene stilata una classifica dei punteggi ottenuti dai progetti. Criteri-Benefici positivi: -

Strategia – compatibile con i Quadri Strategici

Risultati previsti - ROI / Raggiungimento degli obiettivi di Lisbona

Mercato – copre i fabbisogni di mercato/ è tarato sulla domanda?

Collegamenti con altri temi / priorità

Una forte evidenza di coinvolgimento / partnership

Innovazione - grado di innovazione

Temi trasversali – livelli di integrazione nella attuazione

Sostenibilità potenziale - impatto a lungo termine

Capacità di fornire risultati

Fattori di rischio: -

Rischi di mercato - ad esempio, più “costruzione di un mercato” piuttosto che soddisfare una domanda esistente e ben riconosciuta

Rischi di erogazione – il meccanismo di erogazione ad esempio richiede un certo sviluppo

Rischi organizzativi – tracciabilità, efficienza, capacità

Rischi sul conseguimento dei risultati

Rischi sulla “Exit Strategy” - rischi di dipendenza

La rilevazione della Customer Satisfaction del servizio WEFO ha, tra i suoi compiti, anche quello di analizzare il punto di vista dei suoi partner sull'efficienza e l'efficacia dei sistemi e dei processi per la distribuzione dei fondi. Per questo ha realizzato un primo studio (Customer Survey 2009 Insight), a circa due anni dall'avvio del servizio. Il report ha avuto l'obiettivo di esplorare l'efficacia del servizio, con particolare riguardo a: •

l'intero processo di richiesta di finanziamento (dall'impegno iniziale fino all'approvazione finale);

•

la qualità e l'accessibilità della consulenza, orientamento e guida a disposizione dei richiedenti il finanziamento;

•

la qualità, il valore e l'accessibilità delle informazioni che WEFO ha reso disponibile;

•

la qualità della fase di sviluppo del progetto (terza fase) e il supporto fornito dal SET (Spatial European Team, vedi di seguito) a seguito dell'approvazione del progetto;

•

la facilità di accesso e l'utilizzo di WEFO on-line, il sito e il servizio di assistenza WEFO (helpline);

•

il servizio fornito da WEFO ai progetti dopo l'approvazione;

•

la qualità complessiva del servizio ricevuto da WEFO.

Per quanto concerne la PRIMA FASE l'analisi ha evidenziato che, nella maggior parte dei casi, per il potenziale beneficiario è stato facile determinare se il progetto fosse ammissibile a finanziamento o per determinare a quale quadro strategico e prioritario appartenesse il progetto. I beneficiari con precedenti esperienze di finanziamento e i potenziali beneficiari interni al governo gallese (WAG) hanno risposto più entusiasticamente. Nel 81% delle interazioni, il potenziale beneficiario afferma che ha ottenuto informazioni sufficienti su come richiedere i finanziamenti. Nella maggior parte delle interazioni, il potenziale beneficiario ha "postato" un modulo di idea-progetto (PIF) sul sito e ha esplorato le altre idee-progetto disponibili in questa fase. La pubblicazione di un'idea-progetto o la visualizzazione di altre, come riferito, ha portato ad una collaborazione tra richiedenti nel 23% dei casi. Nel 60% delle interazioni il potenziale beneficiario ha dichiarato che ha ottenuto informazioni sufficienti per avviare una pianificazione collaborativa. Nei casi di minore soddisfazione, il problema principale sembra sia stato la mancanza di una guida su come avviare la collaborazione. I potenziali beneficiari, invece, si sono divisi riguardo alla facilità di registrazione su WEFO on-line. Qualcuno lo ha trovato semplice, mentre altri non hanno gradito le varie fasi necessarie per la registrazione. In particolare, alcuni potenziali beneficiari hanno affermato che c'è voluto molto tempo (più di quanto si aspettassero) per ricevere login e password. Per quanto concerne, invece, la SECONDA FASE relativa alla Manifestazione di Interesse (EoI) l'analisi ha evidenziato che, in oltre la metà delle interazioni, il potenziale beneficiario è rimasto soddisfatto del supporto ricevuto. In alcune interazioni, tuttavia, i potenziali beneficiari hanno sostenuto di non avere avuto 13

sufficiente sostegno. Per esempio, alcuni hanno affermato che non avevano informazioni sufficienti sui criteri che WEFO avrebbe utilizzato per valutare l'EoI e hanno richiesto informazioni su questo. In altre interazioni, i potenziali beneficiari hanno richiesto maggiori indicazioni su cosa includere nella EoI e un feedback più rapido sui loro progetti. Il motivo principale per cui sono stati respinti o ritirati i progetti nella fase di EoI è dovuto ad una mancanza di collaborazione con altri progetti. WEFO, da parte sua, ha sempre chiesto informazioni sulla collaborazione con altri progetti. In alcuni casi il potenziale beneficiario ha ritirato il proprio progetto avendo deciso che non avrebbe avuto successo a causa della sua mancanza di collaborazione. Per quanto concerne la TERZA FASE l'analisi ha evidenziato che nel 73% delle interazioni, i potenziali beneficiari affermano di aver ricevuto un supporto soddisfacente riguardo a come sviluppare il Business Plan. Nell'80% delle interazioni sembra che WEFO abbia fornito informazioni sufficienti su come incorporare le tematiche trasversali nel Business Plan. I livelli globali di soddisfazione per il supporto offerto allo sviluppo del Business Plan e sono stati leggermente inferiori rispetto al supporto offerto nella prima e seconda fase. I potenziali beneficiari hanno trovato difficoltà a comprendere le guide sulle sponsorizzazioni, i partenariati, gli appalti e le sovvenzioni e alcuni hanno affermato che sono state date informazioni non corrette sulla fornitura di aiuti di Stato. Per quanto concerne, infine, il servizio fornito da WEFO ai progetti dopo l'approvazione, nell'85% dei casi il beneficiario ha affermato che i tempi erano adeguati alle sue necessità e che la velocità con cui i pagamenti sono stati effettuati e la modalità di pagamento erano adeguate. Il livello di soddisfazione generale, nonostante alcuni alti livelli di soddisfazione su singoli fasi del processo, è stato inferiore rispetto alla soddisfazione espressa sulle singole fasi. Sembra quindi che, se il potenziale beneficiario non aveva gradito anche solo uno degli elementi del servizio erogato da WEFO, questo abbia influenzato la soddisfazione per il processo nel suo insieme. Nel 45% delle interazioni in cui è stato approvato il progetto, il potenziale beneficiario è stato soddisfatto o molto soddisfatto del servizio ricevuto da WEFO, mentre solo il 24% è insoddisfatto o molto insoddisfatto. Una gran parte degli intervistati non è riuscito a decidere sul livello di soddisfazione (complessivamente o per singola fase) dal momento che il processo non è giunto ad una conclusione. Sembra che la relazione con i PDO (Project Development Officer) sia il principale fattore che influenza i livelli di soddisfazione. I potenziali beneficiari che hanno trovato che il loro PDO fosse "consapevole ed efficiente" sono poi risultati essere anche i più soddisfatti o molto soddisfatti. Anche il successo o l'insuccesso dell'idea progetto ha determinato i livelli di soddisfazione. I potenziali beneficiari che hanno ottenuto finanziamenti o erano ancora in fase di elaborazione (quando hanno risposto) erano più soddisfatti rispetto a quelli che erano stati respinti o ritirati. E' risultato che i potenziali beneficiari che lavoravano per le amministrazioni locali e per il WAG (governo gallese) siano stati più soddisfatti di quelli che lavoravano per altre organizzazioni. Ciò è probabilmente dovuto al fatto che i primi erano suscettibili di avere più contatti (formali e informali) con WEFO e che le persone provenienti da queste organizzazioni potrebbero avere una maggiore conoscenza sui Fondi strutturali 14

rispetto ad altre organizzazioni. Ad esempio, potenziali beneficiari interno al WAG sono stati coinvolti nella stesura dei Quadri Strategici, mentre alcuni rappresentanti di amministrazioni locali sono specialisti in fondi strutturali. Uno dei principali motivi di insoddisfazione è stato il tempo necessario per ottenere i finanziamenti. Per alcuni potenziali beneficiari ci sono voluti due anni per vedere approvato il progetto. Altri hanno dovuto presentare numerose bozze del loro business plan per ottenere una versione finale. Tuttavia, alcuni potenziali beneficiari hanno commentato positivamente l'allungamento della durata del processo. Oltre tre quarti dei potenziali beneficiari pensano che il nuovo sito (2007-2013) sia stato un miglioramento. Alcuni trovano ancora difficoltà a utilizzare i link e trovare informazioni. Altri trovano la guida sul sito di difficile comprensione a causa del linguaggio tecnico utilizzato. Il processo di customer satisfaction ha sottolineato alcune raccomandazioni: •

Gestire le aspettative dei potenziali beneficiari sul livello di servizio che riceveranno; WEFO deve accertare in via preliminare, il livello di servizio che il singolo potenziale beneficiario richiede e garantire una corretta e appropriata erogazione, ove possibile e opportuno, oppure saper gestire le aspettative. I potenziali beneficiari devono sapere che il processo evolve da una semplice richiesta di finanziamento allo sviluppo del progetto, e che questo richiederà inevitabilmente un processo più intenso / lungo.

•

Identificare le lacune di conoscenza dei PDO; WEFO dovrebbe fare attenzione al livello di conoscenze che i PDO possiedono e fornire formazione/forum appropriati per la condivisione della conoscenza dove richiesto.

•

Le informazioni sull'orientamento; WEFO dovrebbe garantire che i PDO sappiano orientare i potenziali beneficiari verso fonti di informazioni che li aiuteranno a sviluppare il loro progetto.

•

Gestire le aspettative dei potenziali beneficiari riguardo alla tempistica per ottenere i finanziamenti; WEFO dovrebbe garantire in via preliminare, che i potenziali beneficiari abbiano un'idea realistica di quanto tempo potrebbe durare tutto il processo.

•

Rivedere il linguaggio utilizzato nelle guide; alcuni potenziali beneficiari hanno trovato difficoltà a comprendere le guide.

•

Realizzare eventi di formazione su come richiedere finanziamenti con i Fondi strutturali per le organizzazioni che non fanno parte del governo nazionale o locale; WEFO potrebbe realizzare eventi per questi gruppi che chiarire e spiegare il processo.

Schema analitico delle interazioni

2. Le teorie del cambiamento In Galles le valutazioni dei programmi 2000-2006 e il feedback da parte del partenariato avevano indicato che l'impatto complessivo dei Fondi Strutturali avrebbe potuto migliorare se si fosse garantito: •

un approccio più unitario all’attività di pianificazione;

•

un maggiore allineamento con gli obiettivi principali dei programmi;

•

una maggiore collaborazione a livello sub-regionale;

•

una semplificazione delle strutture dei programmi e delle modalità di attuazione.

Una serie di innovazioni sono state pertanto introdotte per i programmi 2007-2013. In primo luogo, sono stati introdotti i Quadri Strategici5 (Strategic Frameworks) strategie operative per ottimizzare l'uso dei Fondi Strutturali attraverso un partenariato rafforzato, la collaborazione e il coordinamento tra progetti. La collaborazione ed il partenariato a livello sub-regionale è stato ulteriormente rafforzato attraverso la partecipazione dei gruppi territoriali del Wales Spatial Plan nel coordinare lo sviluppo di quadri territoriali e il lavoro dello Spatial European Team (SET) In secondo luogo, nuove modalità di attuazione hanno stabilito un approccio cooperativo e collaborativo allo sviluppo del progetto, a partire dalla cosiddetta “manifestazione di interesse” (EoI) introdotta da WEFO per poi passare ad una fase di pianificazione più dettagliata. Il nuovo processo è web-based - "WEFO On-line" consente al potenziale beneficiario di interagire, condividere informazioni e interfacciarsi con WEFO via internet e con un interlocutore unico (il PDO) ed è progettato per semplificare e snellire le domande di finanziamento e i processi di pagamenti in modo più rapido. Incoraggia il lavoro cooperativo con conseguente minor numero di progetti, maggiore strategicità e meno rischi di duplicazioni. Attraverso queste due soluzioni operative il Galles ha cercato di concentrare i finanziamenti intorno a “progetti chiave” o gruppi integrati di progetti più piccoli nel tentativo di rafforzare l’impatto strategico dei progetti stessi e di spostare l’attenzione dei gestori dei programmi sull’efficienza e l’efficacia degli interventi piuttosto che sul livello procedurale. Ovviamente questo ha imposto a WEFO di reingegnerizzare il processo di richiesta di finanziamento secondo il modello appena descritto. Piuttosto che la compilazione formale di moduli standard WEFO ha introdotto uno step propedeutico (step 1 – PIF) ed uno secondo step formale (step 2 – EoI) in cui ha delegato le organizzazioni richiedenti a compiere una operazione di ricerca e di analisi di idee-progetto già presenti sul territorio al fine di evitare duplicazioni e di abbinare la propria idea-progetto ad uno dei 20 quadri strategici esistenti al fine di fornire una giustificazione strategica alla propria iniziativa progettuale. La scelta di delegare la valutazione della coerenza strategica al potenziale beneficiario ha avuto dei riconoscimenti ma non è stata esente da critiche. Il 60% delle risorse disponibili con i Fondi Strutturali in Galles viene distribuito da WEFO, come abbiamo visto, attraverso un invito aperto (il restante 40% è gestito direttamente dall’amministrazione gallese). 5

Per i Programmi dell’Obiettivo Convergenza esistono 15 Quadri tematici e 5 Quadri territoriali che coprono le 6 aree identificate nel Wales Spatial Plan. Un totale, quindi di 20 Quadri Strategici che servono a orientare il potenziale beneficiario verso un approccio maggiormente strategico e per aiutare a identificare la misura all’interno della quale la proposta di progetto potrà inserirsi efficacemente. Inoltre servono a orientare WEFO nella selezione dei progetti. 17

Chi ha considerato opportuna questa scelta ha sottolineato come l’approccio “aperto” alla proposizione e condivisione delle idee-progetto ha avuto il merito di rafforzare le organizzazioni nel suggerire in maniera anche creativa proposte su come utilizzare i fondi. Allo stesso tempo il merito è stato anche quello di “educare” i potenziali beneficiari a stare dentro ad un contesto strategico costituito dai 20 priorità strategiche. Chi ha mosso critiche a questa scelta6 lo ha fatto non tanto sulla opportunità della scelta, quanto piuttosto sulla modalità di attuazione che è stata perseguita da WEFO. La delega ai potenziali beneficiari non garantisce di per sé un efficace allineamento delle ideeprogetto alle priorità strategiche. WEFO, attraverso il lavoro dei PDO avrebbe dovuto coordinare un’azione di valutazione anche a livello centrale. Ad esempio, alcuni progetti sarebbero potuti essere rigettati da un PDO non tanto perché inidonei, ma in quanto duplicazioni di altri progetti già esistenti sul territorio. Nella realtà questo non è successo nel senso che non ci sono prove di una azione proattiva di WEFO nella ricerca di duplicazioni di idee progettuali o nella necessità o meno di replicare iniziative simili in una stessa area portando a valutazioni di rigetto o ad un approccio propositivo (di stimolo) ad alcuni potenziali beneficiari a proporre idee-progetto. Questo sembra essere stato causato in parte a causa della indisponibilità di informazioni e di dati sui progetti attuati. In parte anche a causa di un elevato turn-over dei PDO che ha causato un sottodimensionamento del personale addetto a questa cruciale funzione. Un secondo problema ha riguardato il ritardo con cui l’amministrazione gallese si è dotata di una strategia. E’ stato notato come il ritardo nella proposizione dei propri progetti da parte dell’amministrazione gallese, allineati a priorità strategiche, ha causato un conseguente ritardo anche nell’allineamento delle idee-progetto ai suddetti quadri strategici. Sono stati fatti sforzi considerevoli per ridurre i costi amministrativi derivanti dalla valutazione di un numero eccessivo di offerte per conseguire il cambiamento voluto. WEFO ha voluto ridurre drasticamente il numero dei progetti a parità di livello di finanziamento. Si è preferito lavorare con un minor numero di beneficiari, ognuno dei quali in grado di realizzare progetti più strategici. Per altri potenziali beneficiari WEFO avrebbe dovuto garantire una informazione dettagliata su opportunità diverse, ad esempio, attraverso l’utilizzo di idee-progetto provenienti da altri beneficiari o la composizione di partenariati per idee progettuali compatibili. In fase di accompagnamento ai potenziali beneficiari, il PDO avrebbe dovuto discutere sul fatto che la proposta costituisse un progetto a sé stante o un'attività che poteva essere sostenuta attraverso il progetto di un'altra organizzazione richiedente. Elementi di interesse in merito alle teorie del cambiamento Al di là delle necessità specifiche dell’amministrazione gallese sulle base delle quali è stato creato WEFO esistono molteplici punti di interesse in merito ad alcune teorie del cambiamento attualmente promosse soprattutto a livello europeo e precedentemente sintetizzate (vedi introduzione). Soluzioni evolute di erogazione di servizi di informazione e accompagnamento ai potenziali beneficiari possono garantire un miglioramento nel livello di assorbimento qualitativo dei Fondi Strutturali. 6

Finance Committee, The Effectiveness of European Structural Funds in Wales, December 2012

WEFO organizza i propri servizi secondo un modello “one-stop-shop” (sportello unico) di livello regionale. Questo impone di costruire una organizzazione in cui ad un Front Office unico e multicanale (PDO) si aggiunge un Back Office costituito da un ampio partenariato e, cioè, in cooperazione con amministrazioni, organismi, professionalità da mettere in rete a livello locale (amministrazioni sub-regionali, organismi rappresentativi degli operatori economici locali, agenzie di sviluppo, reti di agenti di sviluppo, ecc.). Il PDO è l’interlocutore unico istituzionale a disposizione dei potenziali beneficiari, mentre la rete degli Spatial European Team (SET) supporta i richiedenti a livello locale nella predisposizione dell’idea-progetto, nella redazione della Manifestazione di Interesse e nella redazione del Business Plan. L’accompagnamento ai potenziali beneficiari rappresenta, a nostro parere, la vera innovazione del modello anche in considerazione del livello di accompagnamento prestato dalle amministrazioni regionali italiane. Il paradigma attualmente in uso presso la maggior parte delle Autorità di Gestione a livello nazionale e regionale, infatti, prevede un lungo periodo di gestazione delle procedure a seguito dell’approvazione dei Programmi Operativi. Successivamente l’Autorità di Gestione produce un “Manuale di Attuazione” (altrimenti intitolato “Linee Guida” per l’attuazione). Ai potenziali beneficiari prima e ai beneficiari dopo è richiesto di studiare attentamente le procedure descritte e di adeguarsi sia in fase di presentazione dei progetti sia in fase di gestione e rendicontazione. Si prevede una attività informativa a beneficio dei potenziali richiedenti così come espressamente previsto dai Regolamenti della Commissione europea, ma nessuna attività di accompagnamento. La teoria del cambiamento che viene proposta e nella quale WEFO rappresenta una esperienza di rilievo prevede, invece, che le amministrazioni che gestiscono i Programmi Operativi si organizzino secondo un modello one-stop-shop e che gestiscano servizi di informazione e accompagnamento ai potenziali beneficiari in maniera prevalente rispetto alla produzione di quadri regolamentari e procedurali (che, peraltro, andrebbero pianificati e elaborati con la partecipazione di gruppi di potenziali beneficiari e stakeholder interni ed esterni alla amministrazione). Per realizzare questo le amministrazioni regionali potrebbero far largo uso delle competenze e professionalità già esistenti a livello territoriale (amministrazioni sub-regionali, organismi rappresentativi degli operatori economici locali, agenzie di sviluppo, reti di agenti di sviluppo, ecc). La trasparenza è un elemento da introdurre in ogni fase del processo di pianificazione e gestione dei Fondi Strutturali e comporta attività costanti di informazione e di accompagnamento sia ai potenziali beneficiari sia ai beneficiari dei Fondi ed una attenzione permanente alla semplificazione delle procedure ed al rispetto dei tempi (di pagamento e di elaborazione delle procedure). La trasparenza è, in primo luogo, chiarezza e comprensibilità dell'azione amministrativa. Chiarezza e comprensibilità sono "qualità" che dipendono in larga misura dalla capacità dell'amministrazione di informare, non tanto ponendo attenzione alla quantità di informazioni veicolate, ma soprattutto ad alcuni standard qualitativi come la comprensibilità, l'accessibilità, la tempestività, la rilevanza, la chiarezza espositiva. Questa attenzione richiede uno sforzo da parte delle amministrazioni che è culturale e organizzativo allo stesso tempo, consolidandosi in alcune specifiche capacità che determinano il cosiddetto “effetto trasparenza”. Nel perseguire un miglioramento continuo della quantità e della qualità delle informazioni rese disponibili, il web assume una indiscutibile centralità. L'ampia varietà 19

dei dati e delle informazioni pubblicabili on line e l'ampia platea di categorie di potenziali interessati alla fruizione di tali dati impone alla amministrazione di rendere la ricerca quanto più semplice ed immediata possibile. WEFO mette a disposizione di tutti le idee-progetto proposte (ad un livello ancora informale) in moda tale da evitare, almeno in teoria, duplicazioni, sviluppare una certa competitività creativa e informare i policy-makers, l’opinione pubblica e in generale chi esercita il controllo sociale, sulla qualità, quantità e capacità locale di innovare. Un canale web aperto ed una help-line dedicata7 possono essere utilizzate per aumentare la consapevolezza degli stakeholder sulle nuove opportunità offerte dai Fondi Strutturali anche in maniera maggiore rispetto alle classiche campagne pubblicitarie mirate e ad incontri ed eventi promozionali. La trasparenza e l’accompagnamento allo sviluppo del progetto vengono forniti ai potenziali beneficiari a diversi livelli di implementazione della domanda di finanziamento. Ciò contribuisce a migliorare la qualità delle domande stesse e dei progetti ad esse connessi, oltre a facilitare il lavoro di valutazione e di selezione. Riduce, infine, anche le possibilità di rigetto dei progetti ad una fase in cui il richiedente non ha ancora speso troppo tempo e denaro. Anche grazie a WEFO il Galles è il primo paese in Europa a vincere il premio RegioStars per l'innovazione per due volte: nel 2009, il premio è andato al progetto della Swansea University DIPLE, che mostra come le aziende tipografiche possono essere utilizzati per creare nuovi prodotti e tecnologie per migliorare l'efficienza energetica e aumentare il fatturato, e nel 2008, per OpTIC a St Asaph, che facilita lo sviluppo di nuovi prodotti, e genera nuove imprese ad alta tecnologia e posti di lavoro di qualità nell’industria Opto-elettronica. Due progetti gallesi, Crescita nelle Scienze Ambientali Marine (GEMS), e il progetto SEE dell’Università del Galles - Institute of Cardiff - sono arrivati alla finale del concorso RegioStars 2011.

I potenziali beneficiari che desiderano discutere questioni relative alla compatibilità della loro ideaprogetto con il quadro strategico possono utilizzare un help-desk disponibile anche tramite l'assistenza telefonica al numero 0845 0103355 di WEFO. 20

3. Il modello di relazione tra centro e periferia WEFO utilizza una rete di expertise locali per il supporto in tutte le fasi di elaborazione e sviluppo dei progetti. Si tratta del SET (Spatial European Team). Il rapporto tra il PDO di WEFO e il SET è cruciale affinché le teorie del cambiamento sopra esposte possano essere effettivamente implementate. La costituzione di gruppi di professionalità esperte nelle materie dei Fondi Strutturali e, in generale, in politiche europee ha una importante tradizione in Galles. Nel precedente ciclo di programmazione un equivalente gruppo di assistenza tecnica locale era a disposizione delle amministrazioni. In quel caso l’acronimo SET stava a significare Specialist European Team, ma il ruolo era analogo. Gli Spatial European Team (SET) sono stati istituiti per garantire un approccio congiunto, collaborativo e strategico alla progettazione, allo sviluppo, e attuazione dei Programmi Operativi, attraverso un costante accompagnamento consulenziale, assistenza e collaborazione a livello locale e regionale nei confronti dei potenziali beneficiari e attraverso l’interazione costante con i coordinatori di quadro strategico (Strategic Framework Coordinator). Essi avrebbero dovuto, in particolare: •

Fornire assistenza ai coordinatori di quadro strategico per garantire il coinvolgimento di partenariati esistenti (locali, regionali, nazionali);

•

Fornire, insieme a WEFO, un servizio di assistenza e consulenza alle ideeprogetto (PIF) per lo sviluppo potenziale dei progetti;

•

Accompagnare lo sviluppo di un progetto in collaborazione con il PDO di WEFO;

•

In generale, sostenere lo sviluppo di progetti locali e regionali;

•

Contribuire allo sviluppo di quadri territoriali, ed inserire elementi territoriali all’interno dei quadri tematici.

La costruzione organizzativa degli Spatial European Team è piuttosto complessa: •

SET (C): un coordinamento centrale (C) con funzione di gestione del progetto all'interno di DE&T (Dipartimento per l’Economia e per i Trasporti)

•

SET (R): Quattro squadre di livello regionale (R) presenti in ogni DE&T locale che comprendono tre membri del personale;

•

SET (O): le unità operative (outreach teams – “O”) all'interno di ciascuna amministrazione locale. Due funzionari per ogni amministrazione locale;

•

SET (FSE): una unità speciale per il Fondo Sociale.

Quadro complessivo delle risorse umane che costituiscono il SET Risorse umane

Risorse umane complessive

SET C

SET R

2 per regione

SET O

Fino a 2 per Amministrazione Locale

SET FSE

Di particolare interesse il ruolo delle unità organizzative locali (outreach teams) che affiancano l’amministrazione locale con compiti di: •

Coinvolgere il partenariato, attraverso la comunicazione e l’informazione;

•

Promuovere e favorire la collaborazione per il progetto;

•

Sviluppare l’idea-progetto - Consulenza e orientamento;

•

Assistenza nella fase successiva alla realizzazione del progetto

•

Fornire assistenza agli stakeholder esterni – Azioni di informazione e comunicazione sui quadri strategici e i progetti;

•

Promuovere azioni di orientamento per i potenziali beneficiari riguardo alla fonte più adeguata di finanziamento, compresi altri programmi comunitari o altre fonti interne di finanziamento.

Nelle valutazioni disponibili si pone l’accento sul rapporto tra PDO WEFO e SET locali (outreach team) ponendo in evidenza alcuni elementi di interesse. Riguardo ai singoli progetti l'interlocuzione cruciale è tra PDO e SET. I ruoli specifici e le relative responsabilità sono state oggetto di attente considerazioni e qualche preoccupazione. La maggior parte delle risorse SET (O) ha registrato che i rapporti con i DPO sono stati generalmente buoni, anche se ci sono stati riferimenti a inevitabili contrasti di personalità nel senso di frustrazione e impossibilità/incapacità di fornire un pieno contributo. Le risposte dei PDO WEFO e dei dirigenti che si sono impegnati materialmente con i SET spesso hanno rispecchiato queste percezioni. La comprensione dei ruoli e delle relazioni è stata minore quando vi è stato una interlocuzione più sfumata a causa della natura dei programmi e dei progetti. Gli attriti sono sorti in genere quando le aspettative di coinvolgimento delle risorse SET e le richieste da parte dei PDO WEFO non erano ben allineate: •

Alcune risorse SET pensavano di dover essere coinvolte in tutti i progetti. Tuttavia in alcuni progetti era improbabile che i SET fornissero un reale valore aggiunto, come ad esempio lo sviluppo di alcuni progetti di carattere nazionale (Tutto il Galles) o i progetti del settore trasporti. Il coinvolgimento era necessario solo se esisteva la possibilità di aggiungere valore e con l'accordo del promotore del progetto. Era molto importante che il coinvolgimento del SET non compromettesse il cruciale rapporto instaurato tra il potenziale beneficiario e il PDO WEFO;

•

Alcuni (non molti) PDO WEFO avrebbero dovuto essere più consapevoli del potenziale sottostante al coinvolgimento dei SET. Anche se non ci fosse stato spazio per il coinvolgimento nella fase di sviluppo del progetto poteva essere comunque riconosciuto un ruolo nell’attuazione del progetto, laddove il SET avrebbe potuto facilitare la gara o le procedure di evidenza pubblica, o altre attività inerenti all’attuazione.

Questi attriti non cambiano la conclusione generale che il livello delle relazioni tra WEFO e SET è stato fondamentalmente sano laddove ce ne era più bisogno.

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