Temas selectos de Planeación Financiera
TEMAS SELECTOS DE PLANEACIÓN FINANCIERA
Contenido TEMAS SELECTOS DE PLANEACIÓN FINANCIERA
¿Es posible mejorar la planificación financiera?
Elementos clave en la Planificación de Ingresos.......................................................................................3 Factor de Competencia en la planificación de ingresos Elasticidad Planificación de ingresos: los precios Estimación del Volumen a Futuro
Supuestos, Indicadores o Drivers....................................................................................................................9
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Elementos clave en la Planificación de Ingresos Cualquiera que haya realizado o intentado realizar una Planeación Financiera sabe que lo primero que debe definir a futuro es la planificación de ingresos y que están conformados de dos elementos clave: el precio y la cantidad de ventas, para simplificar los representaremos como P * Q
Como lo indican los principios fundamentales de la economía a través de la ley de la demanda, existe una relación inversamente proporcional entre ambos factores, normalmente a mayor precio (P) menor demanda (Q) y viceversa, por lo anterior en una Planeación de Ingresos no deberíamos omitir este efecto e incorporar por separado ambos elementos.
Lo anterior se puede realizar a través de otro elemento de la teoría económica llamado Elasticidad de la Demanda, que mide la relación de cambios en las cantidades a cambios en los precios, y que depende de muchos factores como el nivel de necesidad inmediata de un producto un servicio, una gran necesidad un incremento de precio no afectará en gran medida la cantidad. Por el contrario, si existen a la mano productos o servicios sustitutos, un incremento relativamente pequeño en el precio se optará por adquirir los sustitutos y el volumen bajará en una alta proporción.
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Factor de Competencia en la planificación de ingresos El factor de competencia en la fijación de los precios refleja justamente los principios de elasticidad, ya que si el consumidor objetivo tiene un posicionamiento y una percepción de que nuestro producto o servicio es superior al de la competencia los incrementos o un diferencial en nuestro precio no afectaría de forma importante su decisión de compra y viceversa. Entendiendo que si existen en el mercado varios competidores con productos similares, cada competidor es un sustituto para nuestro ya mayor número, lo cual debilita la capacidad de subir precios sin mayor afectación.
A veces, al hacer una planificación de ingresos, intencional o no intencionalmente creamos competencia interna entre algunos de nuestros productos , ya sea por que fomentamos una sustitución de una presentación hacia otra en un mismo producto o entre productos similares o sustitutos, efecto que puede incrementar o disminuir ingresos y / o volumen de ventas dependiendo de que productos se reemplacen o como coloquialmente se dice se canibalicen. Por ejemplo, cuando ofrecemos un up-grade a través de un sobre precio estamos fomentando una sustitución con efectos favorables, pero si ofrecemos un producto similar a otro, pero con precio y / o contenido menor la sustitución resultará desfavorable. www.fpalatam.com
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Elasticidad Otro factor en la elasticidad es el de productos complementarios, es decir, los que normalmente se compran al mismo tiempo o la decisión de compra de uno favorece la del otro. Por ejemplo, una bebida es complementaria de una botana o un par de zapatos de una bolsa que le haga juego. Por lo tanto, si el precio de un complementario cambia, afectaría la cantidad demandada independientemente de que no hayamos modificado nuestro precio.
Planificación de ingresos: los precios Otros elementos clave en la planificación de ingresos para definir los precios es si serán fijos o variarán de acuerdo a quién, cómo, dónde o cuándo se vendan, esto debido a que muchas organizaciones están altamente diversificadas en cuanto a sus mercados objetivos a través de atender clientes en distintos canales de venta y / o distribución, en diferentes zonas geográficas y / o comerciales. Como ejemplo en la industria de hotelería desde hace muchos años se aplican tarifas dinámicas de acuerdo al día de la semana, temporada vacacional o eventos especiales.
En relación a los precios, estos no solo se pueden afectar el precio de lista o base, si no también a través de descuentos generales o específicos por industria, cliente, temporada o bien a través de bonificaciones en producto, todo esto hay que considerarlo en nuestra planeación de los ingresos para obtener el precio neto en cada período y segmento de negocio que consideraremos.
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Estimación del Volumen a Futuro Entrando en la segunda parte de la ecuación, el volumen (Q) representa la proporción que del mercado total de ese bien podemos capturar con nuestra oferta específica, por lo que en el principio deberíamos realizar un esfuerzo por entender de arriba hacia abajo ese mercado potencial y si a nivel total crecerá, se mantendrá o decrecerá, la medición del mercado implica varios factores socio-económicos, macro-económicos, culturales y el posible efecto mercadológico propio y de la competencia.
Algunas variables a identificar en la medición del mercado y en segundo paso de la participación que podremos capturar de este mercado son: PIB, PIB per cápita, Población por rango de edades y niveles socio económicos en función de nuestro mercado objetivo, participación de mercado, entre otras.
La identificación de los hábitos de compra y consumo y los impactos que iniciativas mercadológicas pueden tener sobre el sistema, deben medirse a través de estudios de mercado y análisis sobre muestras estadísticamente confiables.
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Otro enfoque utilizado para la planificación de ingresos es el de estimar el volumen a partir de la historia o experiencia pasada , esto es útil para identificar estadísticamente patrones de estacionalidad o correlación con alguna variable relevante, sin embargo no capturan efectos de planos de venta o mercadotecnia o crecimiento a través de inversiones.
Dichas inversiones pueden ser adquisición de nuevos puntos de venta, lanzamiento de nuevos productos o líneas de negocio e inclusivo crecimiento en orgánico por fusiones o adquisiciones de negocios en marcha. Es importante separar claramente el volumen comparable del “nuevo volumen” , como ejemplo en la industria de ventas al detalle es común un crecimiento de puntos de venta, por lo que el volumen contra períodos anteriores y proyectado debe ser comparado a unidades de venta iguales y un crecimiento por nuevas unidades, lo mismo puede aplicar en la industria productos de consumo con nuevas marcas o presentaciones
En muchas industrias los objetivos de ventas descansan sobre una estructura comercial muy bien organizada que puede asignar responsabilidades a través de zonas geográficas, canales de venta, clientes específicos, líneas de negocio, marcas, productos y / o cualquier otro atributo en que podamos segmentar nuestro negocio, por lo tanto es importante contar con la participación de estos profesionales en el pronóstico del volumen futuro para capturar aspectos particulares de negociaciones con clientes, clima del mercado, análisis de la competencia, entre otro aspectos relevantes.
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Cuando se tiene este tipo de organización de ventas complejas cobra relevancia reflejar en nuestra planeación de ingresos dicha estructura comercial fraccionando el volumen pronosticado en objetivos y cuotas particulares desde una dirección de ventas hasta el vendedor pasando por los key account managers (KAMs) para asegurar el nivel de cumplimiento y apoyar entre otras cosas a la definición de bonos y comisiones variables a este personal.
Recordemos que identificar claramente los ingresos por segmento de negocio es el punto de partida de una buena planeación de ingresos, el asociar correctamente los costos y gastos es de importancia vital para un análisis y gestión de rentabilidad que certeza de un sano crecimiento al negocio en su conjunto.
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Elementos clave en la Planificación de Ingresos
Un sistema o modelo de Planeación Financiera debe cumplir, entre otros, dos objetivos: mantener una relación con los parámetros accionables de la operación y reflejar los cambios esperados por la estrategia a implantar. Para lograr estos objetivos se deben incorporar factores que reflejen una relación causa-efecto y así poder accionarlos. Si partimos que la definición más universal de Planeación o Planificación, que implica tener uno o varios objetivos en común junto con las acciones requeridas para concluirse exitosamente y que incluye el proporcionar a las organizaciones herramientas de evaluación, seguimiento y medición de resultados, podemos suponer que ésta Planeación debe abarcar todas las áreas, procesos e iniciativas de la empresa. Para abarcar a toda la empresa los procesos de planeación típicamente comienzan de lo general a lo particular y por lo tanto parten de una visión de hacia dónde se quiere llevar a la organización y la definición de las estrategias para lograrlo. A esta planeación se le llama estratégica.
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Ya teniendo las definiciones generales, la alta dirección las comunica y promueve que cada área desarrolle su parte del plan. Por ejemplo, si en la planeación estratégica se define que se tiene que entrar a un nuevo mercado, llámese una categoría de producto, una región o un segmento de la población, las áreas de mercadotecnia y ventas deben generar planes y programas detallados de cómo generarán demanda y promoverán el nuevo producto. Por el otro lado si la estrategia es lanzar al mercado un nuevo producto el área de Ingeniería y desarrollo deberá hacer la planeación del diseño, pruebas y fabricación del mismo, a esto se le llama tradicionalmente Planeación Operativa. El contar con un sistema de Planeación nos debe facilitar un enfoque proactivo y creativo, que provenga del conocimiento de la empresa y sus variables y nos ayude a anticipar respuestas, más que a tener un enfoque reactivo que responda a la improvisación. En este sentido, la función de la Planeación Financiera, es la unión de la estratégia y la operación vista desde el punto de vista de los resultados cuantificables expresados en ingresos, costos, gastos y utilidades, pero sobre todo debe incorporar los “cómo” y “por qué” se impactan estos valores. Es decir, debe responder a preguntas tales como: ¿Qué hace que un costo o gasto se incremente o disminuya? ¿Cómo cambia el ingreso neto al cambiar precios, mezcla de productos, canales de venta y políticas de descuentos? ¿Qué nivel de inversión en activos y en nuevo personal se requerirán para cumplir con las metas previstas de crecimiento? ¿Cómo impacta un cambio en la eficiencia de producción o logística en los resultados globales?
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Para responder a estas preguntas debemos conocer las relaciones causa-efecto dentro de nuestra organización y cómo medirlas. Por ejemplo, la planeación estratégica define que debemos incrementar nuestra presencia en un área geográfica en la que hasta ahora no participamos, por lo cual la planeación operativa define que debe ajustar sus parámetros de ventas y distribución, lo que implica evaluar entre otros puntos los siguientes: Capacidad actual en personal especializado Nivel de eficiencia del personal actual Costo e implicaciones para hacer llegar el producto a la nueva región: flete por tarima, tonelada o viaje, capacidad disponible en vehículos propios, distancia entre puntos de abastecimiento, entre otros Requerimientos para el área de producción: se tiene capacidad para producir en la planta más cercana, o se requiere adquirir o traer de una planta más lejana. La producción de este nuevo producto requerirá nuevas inversiones de maquinaria o aprovechará la capacidad instalada y absorberá costos fijos.
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Los sistemas de planeación financiera responden de tres formas a este tipo de preguntas: 1.- Con sistemas de planeación incrementales que responden de forma muy general a las nuevas estrategias, ya que parten del período anterior y solamente afectan los distintos rubro con supuestos globales. 2.- Con sistema de planeación estáticos, que incluyen y calculan de forma ordenada y minuciosa todos los planes y su impacto en los resultados de la empresa pero no facilitan o permiten realizar simulaciones de posibles cambios en los mismos. 3.-
Con
una
planeación
dinámica
que
incorpora
los
supuestos
en
forma
de
indicadores o “drivers” que permitan conocer el impacto de distintos escenarios y estén por lo tanto preparados para ajustar la planeación periódicamente de acuerdo con las nuevas necesidades.
Todos estos sistemas de planeación puede incorporar en mayor o menor medida supuestos, indicadores y “drivers”, ahora definamos cada una de estos elementos:
SUPUESTOS Es una hipótesis o de cómo se afectará alguno de los resultados de negocio ante el cambio en un indicador predeterminado. Por ejemplo, podemos pensar que el crecimiento en volumen será 10% mayor al incremento en el P.I.B. esperado del país. También bien podemos suponer que el crecimiento en volumen lo determinará un incremento en el consumo per-cápita esperado. De igual forma, podemos suponer que los precios estarán 2% arriba o abajo de la inflación esperada o que el precio de la gasolina subirá en proporción al precio del petróleo. Pueden clasificarse en:
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Supuestos macroeconómicos: donde se piensa o analiza estadísticamente como un factor a nivel nacional o mundial impacta los de la empresa. Competitivos: donde se refleja la posible relación de estrategias competitivas en nuestros resultados. Internos: que alimentan el propio entendimiento del negocio para convertirlo en impactos en rubros financieros.
INDICADOR Es un valor o parámetro que nos permite realizar los cálculos para impactar los supuestos incluidos en la planeación, y en general podemos clasificarlos en dos tipos:
Los indicadores resultantes: en inglés se utiliza el término “lagging” que textualmente significa rezagado, como la tasa de ocupación en la industria hotelera o la tasa de cancelación “Churn rate” en telecomunicaciones, indicadores que en sí mismos no explican el porqué los clientes prefieren o abandonan la empresa. Los indicadores que guían o causan el resultado: en inglés “leading”, continuando el ejemplo anterior, puede ser que la calificación que los clientes dan a un hotel influya en una mayor o menor ocupación o la cobertura telefónica influya en la tasa de cancelación.
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DRIVERS son indicadores accionables. La traducción literal es conductor, ya que estos parámetros nos permiten en principio entender relaciones causa-efecto dentro o fuera de nuestra empresa y por lo tanto poder influir en los factores que miden y conducen al negocio en función a las estrategias y planes operativos que mencionamos en un principio. Los “Drivers” se clasifican de acuerdo con el área de impacto que miden en la organización entre otros en: Value-Based Drivers: son aquéllos que explican qué elementos contribuyen a la generación de valor en las empresas, y pueden variar de acuerdo con la industria a la que se pertenece. Cost Activity Drivers: son los factores que explican cómo los clientes demandan actividades, que evidentemente representan un costo, por por la venta, producción, entrega y “post-venta” de los productos o servicios que adquieren de la empresa. Cost Resource Drivers: son las tasas de costo de los recursos, como personal, instalaciones o equipos, que la organización requerirá para realizar sus distintas actividades y procesos. A los sistemas de Planeación que utilizan “Drivers” se les denomina actualmente “Driver-based Planning”. Sin embargo esto no es un concepto novedoso, desde hace décadas se han desarrollado métodos como el “Closed-Loop” del CAM-I (Consortium for Advanced Management International) o modelos de Presupuesto o Planeación Basados en Actividades (ABB / ABP) que sin embargo no tuvieron la aplicabilidad debido a la carencia de soluciones analíticas colaborativas para implantarlos correcta y eficientemente.
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La buena noticia es que ya disponemos de soluciones tecnológicas con las mejores prácticas y funcionalidad incorporados que nos sirven de motor, para que, de acuerdo con nuestras necesidades utilizar los Supuestos, Indicadores y/o Drivers en nuestros sistemas de planeación financiera y analíticos requieran para gestionar detallada y pro-acti vamente nuestras estrategias generales, operativas y financieras.
Esta tecnología permite la creación de un modelo de Planificación Operativa que esté alineado al Plan Estratégico y ligado a la Planificación Financiera. De esta manera, en una sola plataforma, es posible Planificar, Controlar y Simular los efectos de los Supuestos y Drivers en los Indicadores de Resultados (Financieros y Operativos).
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