Guayaquil Emprende by Fraschini&Heller

Ciudadanos y ciudadanas:

resentamos a ustedes “Guayaquil Emprende: Alcanzo mi sueño del negocio propio”, el nuevo curso de Aprendamos: Educación

para superarnos; una verdadera oportunidad para aprender cómo lograr que esas grandes ideas que tenemos siempre rondando en la cabeza, se conviertan en grandes negocios que nos permitan crecer, alcanzar nuestros sueños y mejorar la calidad de vida de nuestras familias y, con ello, de toda nuestra ciudad. Guayaquil ha sido siempre el pulmón del comercio de nuestro país, los guayaquileños tenemos la creatividad y empuje para lograr emprendimientos que dinamizan la economía. Aprovechemos esa característica innata que tenemos, fortalezcámosla con conocimientos y estrategias positivas, sin duda, sus ideas serán negocios exitosos, competitivos y destacados. Gracias por inscribirse en esta oportunidad de desarrollo, gracias por creer en ustedes mismos y, sobretodo, ¡gracias por siempre soñar en grande! Cynthia Viteri Jiménez Alcaldesa de Guayaquil Septiembre, 2019

Estimados cursillistas:

plaudimos su iniciativa de inscribirse en “Guayaquil Emprende: Alcanzo mi sueño del negocio propio”, la nueva entrega de Aprendamos, que busca potenciar las habilidades emprendedoras de cada uno de ustedes para convertirlas en negocios sostenibles y exitosos. “Guayaquil Emprende”, ofrece herramientas de calidad para aprender a emprender y cuenta con la participación de emprendedores, que han compartido para este curso, sus experiencias durante la implementación de sus negocios. Recuerden que para aprovechar al máximo lo que este curso puede brindar, cuentan con este libro, los programas de televisión que se transmiten todos los sábados y domingos a las 07h00 por televisión nacional, y pueden comunicarse con el centro tutorial para resolver cualquier duda con el tutor del curso. Sigan las redes @aprendamostv y vean cuantas veces lo necesiten, cada programa en el canal de YouTube: Programa Aprendamos. Aprendamos: Educación para superarnos, es una iniciativa de la Alcaldía de Guayaquil, junto a los canales de televisión de señal abierta, Diario Súper, Fundación Ecuador y Universidad Casa Grande. Este es el curso número 25 y con él, celebramos 15 años de vigencia, 15 años de entregar a la ciudad oportunidades de desarrollo para los hombres y mujeres que saben que, con esfuerzo, crecer es posible. Les deseamos lo mejor, y que sus ideas sean grandes emprendimientos, innovadores y exitosos. Atentamente, Jorge Acaiturri Villa Varas Director de Acción Social y Educación Alcaldía de Guayaquil Pedro Aguayo Cubillo Presidente Ejecutivo Fundación Ecuador

Marcia Gilbert de Babra Asesora Ad Honorem Alcaldía de Guayaquil

Créditos Coordinación General Jorge Acaiturri Asesoría Ad Honorem Dra. Marcia Gilbert de Babra Dirección y Producción General Fernando Fraschini – Lucio Heller Consultoría Técnica Guillermo Maldonado Redacción y Entrevistas Lola Alvear Diseño y Diagramación Gabriela Salazar Ilustraciones Octavio Córdova Fotografías Luciano Koenig Vicente Gaibor Del Pino Consultoría Pedagógica y Supervisión de Contenidos Equipo técnico pedagógico de la Universidad Casa Grande Coordinación Fundación Ecuador Ing. Pedro Aguayo Cubillo Econ. Miguel Ángel Valdivieso Econ. María Fermina Pazmiño PhD. Cinthya Game Varas Coordinación Alcaldía de Guayaquil Lic. Ana Luisa Vallejo Lic. Gustavo Pérez

Todas las marcas, marcas registradas, marcas comerciales, nombres y logotipos relacionados y mencionados en este libro pertenecen a sus respectivos propietarios

Agradecimientos A los profesionales que colaboraron con la realización de este curso: Alberto Acosta Burneo, Geovagi Flores, Sharon Sopó y Juan León (Centro de Emprendimiento e Innovación Guayaquil Emprende), Leticia Orces, José Miguel Campi, Jessica Quintana y Magali Merchán (Universidad Casa Grande), Fernando Amador (Autoridad de Tránsito Municipal), Vanessa Barbery (IBM Ecuador), David Chang (Centro de Emprendedores de la Escuela Superior Politécnica del Litoral), Pedro Mateos (Coripe), Claudia Melissa Garzón (Soluinteg), Alejandro Varas (Domo), Andrés Merchán Ramos (Consultor en Derecho Corporativo y Propiedad Intelectual), Virginia Samán (Consultora en Redes Sociales y Marketing Digital), José David Hurtado (Nic.Ec), Andrés Mórtola (Asesor en Negocios), Héctor Delgado (Asesor Financiero), Ángel Castro Peñarreta (Universidad Católica Santiago de Guayaquil), Diego Falconí (Falcon Cleaner), Gloria Saltos (Gloria Saltos), Diego Chang (Indie), Oscar Plaza (Contífico), Luis Loaiza (Criptext y Shippify), Cristina Monge e Irene Monge (Chokolat), Nabil Mansouri (Yogurt Persa), Luis Eduardo Albán, Analía Bermeo, Shadia Ronquillo, Claudia Sánchez, Marco Vera, Hernán Heller, Miguel Lazo, Christian Murillo y Darwin Pinela (F&H Productora de Contenidos). Y a los emprendedores que participaron en los programas de televisión: Stefany Bjarre, Roberto Ochoa y Gabriela Andramuño (TOAS), Thalia Gómez (Bazar), Mishell Ojeda (Kuyay Cosmetics), Sandra Triana (Bocaditos), Camilo Tello (Cargador Múltiple), David Villamar (Reciclacoding), Magali Quintero (Bisutería), Lisette Barre (Arte y Reciclaje), Mercedes Quito (Sedecrem), Heidi Briones, Marlys Morán (Bocaditos), Marian Osorio, Esteban Sarago y Johanna Amaguaya (Coaching Your Senses), Ángela Zambrano (Belleza), Sandra Vizuete (Productos de Limpieza), Mónica García e Ivana Arroyo (Jabones Via Mona), Paola Hasing, Daniela Cantillo y Lucrecia Cedeño (Derma Grape), Juan Bonoso (Smartsign), Oiner Gómez (XOA), Verónica Gaspar (Aliviok), Mariscal Peralta (Fisioterapia), Cecilia Proaño (Zapatería), Jéssica Jaramillo (Yelfrost), Gustavo Vásquez (De Cacao), Laura Garzón y Juan Carlos Sacoto (Memo), Verónica Guzmán (Organibaby), Laura Bajaña (Punthaditas), Ximena Montenegro (Nutriterapia), Laura Barroso (Tiara encantada), Andrea González y Martha Calero (Kasa Kanela), Joselyn Rivero (Babylyn), Pablo Espinoza (Maní Paul), Alice Goy-Billaud (Escuela de Francés), César Ávila (Vyzer), Enrique Avellán y Soledad Calderón (Linda Sal), Ligia Lucas, Carlos Guerrero, Richard Reyes (Mariposas de Fantasía), Mariella Zamora (Versailles), Roger Murillo, Mónica Vega (Sueños Mágicos), Sandra Carvajal, Eduardo Celi (Conservas Ceres), Erika Garaicoa (Cocina), Hugo Abril (Villa Abril), Andrea Constantine y Javier Granda (Plastifiesta), Carmen Zavala y Christian Calero (Mundo Inflable), David Conde (Luces al Cielo), Jackson Gamboa (Tienda), Santiago Piñeda y Stephanie Fonseca (Baker Dog), Guillermo Coronel (Coromiel), Gladys León y Oscar Ochoa (Bananitas Arenitas), Nelson Campoverde (Waffles & Subs), Maria Arreaga (Tienda), Kelly y Steven Neira (Atrevex), Carolina Cadena (Maquillaje), Carlos Vallarino y Andrés Noboa (Goat Balance Boards), Kathleen Moreno (Pet Boss), Yenila Torres (Globos de Luz), Paula Cevallos (Armarium), Nicolle Morán (Confecciones Morán), Alejandro Muñoz (Kandú), Francesca Petrilli (Disimona), Gustavo Casanova (Gustanova), Becky, Diana y William Vélez y Rebeca Martinez (Bambú), Laura Castelo y Washington Muñoz (Lauri Bonsai), Oliver Cedeño (Yogooliver), Roberto Cucalón (Resto Picnic), María Luisa Flores, Carla y Manuel Valencia (Wood You Play), Francisco Robles (Mall de Servicios), Ivan Guevara (Nembicar), Carla Moscoso y Edisson Espinoza (Cacao Lovers), Claudia Sensi-Contugi (Elefante Rojo), Juan Zurita (Beerman), Gianina Polo y Pamela Arcos (Canvas), Borys Zambrano y Vivi Pastor (Metal Studio St.), Juan Camilo Samán (Pimiento), José Franco y Juan Fernando Mateus (KIDO), Juan Carlos Morales y Luis Cordova (Casera), Darwin Rosado (Fogaza), Margarita Buendía (Tavira), Pamela Vásquez (Love Art), Christell Zerega (Joybox), Denisse Calderón (La Semilla), Alejandra Lecaro (Ecua Andino Hats), Orlando Espinoza (Gacela), Ingrid Manzo (Legacy), Dangelo Liger (Sigse), Johanna Leones (Apolo), Paola Sereni (Blocco), Ana Aguirre (Aggi Beauty), Andrea Osorio (Communi).

PÁGINAS INTRODUCTORIAS

APRENDAMOS A EMPRENDER En 2018, por sexto año consecutivo, el informe de Global Entrepreneurship Monitor (GEM)1 ubicó a nuestro país en lo más alto del ranking que mide la actividad emprendedora en América Latina. No cabe duda, en Ecuador somos muchos quienes soñamos con un negocio propio. Sin embargo, otros reportes sobre la región nos muestran la otra cara de la moneda: entre el 50% y el 75% de los emprendimientos tienen un ciclo de vida menor a tres años2. ¿Por qué sucede esto? En relación a Ecuador, el informe de GEM nos proporciona algunos datos para tener en cuenta:

•

El 99,4% de los emprendimientos son unipersonales; es decir, no tienen un equipo de apoyo. Al nacer con esta limitación, sus posibilidades de crecer son reducidas. Por otra parte, en los negocios que maduran y se establecen, menos de la mitad, el 48,5%, llegan a tener algún empleado.

•

El componente de innovación es pobre. En promedio, el 80% de los emprendedores indican que ninguno de sus clientes percibe sus productos o servicios como novedosos.

• El 86,96% de los negocios usa tecnologías con más de cinco años de antigüedad.

• El 33% de los propietarios ha completado únicamente la educación primaria. En este sentido, el informe GEM señala que la falta de formación y capacitación es el tercer factor que más afecta a la evolución de los emprendimientos en el país. Por eso, el curso Guayaquil Emprende. Alcanzo mi sueño del negocio propio te ofrece una guía (paso a paso) para aprender a emprender: desde la exploración de la idea de negocio hasta la evaluación de sus posibilidades de crecimiento. Los contenidos del curso se dividen en seis módulos. 1. ¿De dónde vienen las buenas ideas? En este módulo conocerás algunas técnicas para generar ideas innovadoras. Además, tendrás acceso a algunas herramientas que te permitirán responder a una pregunta clave: ¿quiénes son mis clientes? Por último, los elementos que necesitas para diseñar una propuesta con valor agregado, es decir, centrada en aquello que diferencia tu producto o servicio de otras ofertas similares en el mercado.

1Global Entrepeneurship Monitor (GEM): Es un proyecto de investigación acerca de las actitudes, actividades y características del emprendimiento y sus diferentes fases. Está a cargo de Babson College y London Business School y el reporte sobre Ecuador lo realiza ESPAE Graduate School of Management de la Escuela Superior Politécnica del Litoral (ESPOL). 2 Emprendimiento en América Latina: desde la subsistencia hacia la transformación productiva (CEPAL, 2014).

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PÁGINAS INTRODUCTORIAS

2. El desarrollo orientado al cliente La mayoría de las startups (o emprendimientos incipientes) fracasan más por falta de clientes que por fallas en el desarrollo del producto. Por eso, en este módulo, nos centraremos en la metodología Lean Startup, que te permitirá validar las hipótesis sobre tu producto o servicio con potenciales consumidores. De esta manera, podrás ir mejorando la solución que ofreces antes de lanzarla al mercado y, llegado el caso, sabrás si debes realizar un giro de timón o continuar con tu plan de acción. 3. Plan de negocio En este módulo comprenderás que los primeros bosquejos de las estrategias de venta, marketing, finanzas y operativas son vitales para reducir la incertidumbre antes de lanzar tu emprendimiento. También conocerás una herramienta que te permitirá tomar mejores decisiones en tu startup: el embudo de conversión, útil para medir el comportamiento de tus clientes desde que conocen tu producto o servicio hasta que te recomiendan a otros. 4. Lanzamiento de la startup En este módulo conocerás los cuatro objetivos para diseñar el plan de despegue.

Y te ofreceremos algunas pautas para identificar el momento oportuno para poner en vitrina tu producto o servicio. Además, intentaremos responder a la pregunta del millón: ¿cómo es posible emprender sin dinero? En este punto, comprenderás la importancia de estar on line o tener presencia digital. 5. Alcanzar el punto de equilibrio Todo negocio, sin excepción, nace con números rojos. En este módulo, aprenderás cómo elaborar un plan para alcanzar lo más rápido posible el punto de equilibrio y, a partir de ahí, lograr la eficiencia en costos y la maximización de ingresos, con el objetivo de hacer rentable el negocio. También conocerás la importancia de manejar el flujo de efectivo y de diferenciar entre liquidez y rentabilidad. 6. El crecimiento del negocio Una de las premisas más importantes para hacer crecer tu emprendimiento, es que tu modelo de negocio sea escalable; es decir, que tenga el potencial de multiplicar los ingresos con una inversión adicional mínima. Por eso, en este módulo conocerás cuáles son las características de una empresa escalable y los mercados más idóneos para escalar un emprendimiento. DISTRIBUCIÓN GRATUITA M. I. MUNICIPALIDAD DE GUAYAQUIL

PÁGINAS INTRODUCTORIAS

Objetivo del curso Al finalizar la cursada, serás capaz de desarrollar una idea de producto o servicio que esté validada por un potencial segmento de consumidores; contarás con las herramientas para diseñar tu emprendimiento sobre un modelo de negocio viable y tendrás el criterio para evaluar sus posilidades de crecimiento. La metodología de Aprendamos Puedes estudiar desde cualquier sitio en el que estés, administrando tu tiempo y a tu propio ritmo. Para ello, cuentas con el libro de texto, los programas de TV y la asistencia de nuestros tutores.

1. EL LIBRO DEL CURSO

¿Qué más encontrarás en el libro? - Glosario de términos: un lexicón con las definiciones de la terminología especializada. La referencia se encuentra al pie de la misma página en que se lee, ofreciendo así un acceso más directo y rápido a la definición del término. - Consejo de expertos: reconocidos profesionales del ámbito empresarial aportan su conocimiento y experiencia.

- Casos de éxito: historias de emprendedores que convirtieron en realidad el sueño del propio negocio; historias que inspiran: empresas locales e internacionales y sus aprendizajes en el camino hacia el éxito.

- Diez lecciones para recordar: al final de cada capítulo, una síntesis de los contenidos más relevantes. Los contenidos del libro esán divididos en seis capítulos y fueron redactados de la manera más clara y comprensible, suponiendo que tú no estás, necesariamente, familiarizado con el mundo de los negocios y las finanzas.

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- Para saber más: amplía tus conocimientos utilizando los código QR para acceder a internet.

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2. Los programas de televisión Las clases por televisión tienen una duración de media hora y se emiten por las señales de los principales canales del país. Luego de cada emisión televisiva, puedes volver a ver el programa tantas veces como lo requieras, pues estará disponible en nuestro canal YouTube: Programa Aprendamos En esta oportunidad, los anfitriones son Guillermo Maldonado y Marisabel Manrique. Ellos reciben a emprendedores cuyos negocios están en distintas fases de desarrollo. Y los invitan a compartir sus experiencias con especialistas en los temas que propone este curso. El resultado es un programa dinámico, entretenido y, sobre todo, en el que nunca dejas de aprender.

Línea gratuita 1-800-EDUTVE (338883) Líneas convencionales 229-6606 / 6607

3. El Centro Tutorial

Correo electrónico aprendamos@fe.org.ec

Es el espacio en el que puedes consultar dudas e inquietudes sobre los temas de este curso. Utiliza las siguientes vías para comunicarte con nuestros tutores cada vez que lo consideres necesario:

Sede Central Cdla. Kennedy, Av. San Jorge (del Periodista) # 100 y Calle 2da. Este

Aprendamos TV

@Aprendamos TV

Programa Aprendamos

4. Acreditación A finalizar el curso, te invitamos a completar el test para medir tus conocimientos que encontrarás en la página 239. Una vez que lo hayas completado, entrégalo en el Centro Tutorial o en el lugar donde te hayas inscrito. De este modo, si lo apruebas, recibirás un certificado avalado por la Dirección de Acción Social y Educación (DASE) de la Alcaldía de Guayaquil, la Universidad Casa Grande y Fundación Ecuador.

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CAPítulo 3

CAPítulo 2

CAPítulo 1

ÍNDICE ¿De dónde vienen la buenas ideas? 20 / En busca de las mejores ideas 22 / 10 mitos sobre la creatividad 26 / ¿Quiénes son mis clientes? 29 / Encuentra tu nicho de mercado 30 / Mapa de empatía para conocer a tu cliente31 / Consigue tus primeros clientes 34 / Diagrama de adoptantes tempranos y propuestas de valor 36 / De los problemas a las potenciales soluciones 38 / La entrevista de problema.41 / Hacia un modelo de negocio 42 / La propuesta única de valor46 / Casos de éxito: Gloria Saltos 50 / Casos de éxito: Netflix 52 / 10 lecciones para recordar 53

El desarrollo orientado al cliente 56 / ¡Sal a la calle a validar tu proyecto! 58 / El estudio de mercado: hazlo tú mismo 60 / ¿Qué es una startup? 62 / Comienza pequeño: metodología Lean Startup 64 / Validar las hipótesis según su importancia 66 / El prototipo: de la idea a la práctica 70 / Las primeras impresiones de tus clientes 75 / La entrevista de solución 76 / ¿Cuál es tu meta? ¿Lanzar el producto o tener clientes? 78 / Repetir y rediseñar 80 / Casos de éxito: Indie 84 / Casos de éxito: Dropbox 86 / 10 lecciones para recordar 87

Plan de negocio 90 / ¿Ya estoy listo para redactar mi plan? 92 / Construye tu embudo de conversión 97 / El plan de ventas 101/ El plan de marketing 106 / Growth Hacking. Estrategia de posicionamiento 110 / El plan financiero 112 / El plan operativo 116 / El empleado es tu socio estratégico 118 / Proveedores, grandes aliados 121 / Requisitos legales 124 / ¿Persona natural o personería jurídica? 127 / Casos de éxito: Contífico 130 / Casos de éxito: Airbnb 132 / 10 lecciones para recordar 133

CAPítulo 4 CAPítulo 5

Alcanzar el punto de equilibrio 174 / ¿Cómo calcular el punto de equilibrio? 176 / Eficiencia en costos 181 / Maximización de ingresos 184 / Matriz de Ansoff 185 / Flujo de efectivo 189 / ¿Cómo invertir las ganancias? 192 / Inversión publicitaria efectiva 194 / Herramientas digitales gratuitas 196 / Casos de éxito: Chokolat 198/ Casos de éxito: Platzi 200 / 10 lecciones para recordar 201

CAPítulo 6

Lanzamiento de la startup 136 / Objetivos del lanzamiento 138 / ¿Cuándo lanzar mi producto? 140 / Enfócate en un nicho de mercado 142 / Emprender sin dinero, ¿es posible? 145 / Marketing de lanzamiento150 / Lee e inspírate 154 / Al aire con toda tu presencia digital 156 / Hablemos sobre páginas web 160 / Redes sociales: las dudas más comunes 164 / Casos de éxito: Criptext Shippify 168 / Casos de éxito: Dollar Shave Club 170 / 10 lecciones para recordar 171

El crecimiento del negocio 204 / ¿Escalable o viable? 206 / Hacia un modelo de negocio escalable 209 / Mercados para escalar 212 / Automatiza al máximo 214 / Reorganiza a tu equipo de trabajo 218 / Modelos de venta 222 / La franquicia: modelo de escalabilidad 226 / Lleva a tu empresa al multinivel 228 / Marketing de afiliación 229 / Casos de éxito: Yogurt Persa 230 / Casos de éxito: Open English 232 / 10 lecciones para recordar 233

"No fracasé, solo descubrí 999 maneras de cómo no hacer una bombilla" Thomas Edison, inventor del foco eléctrico

¿DE

DÓN 1 DEVIE NEN LAS BUENAS IDEAS?

as nuevas y buenas ideas casi nunca surgen de un golpe de inspiración repentina o de un momento de introspección profunda mientras estamos tomando una ducha o mirando la pared. Eso es un mito moderno. Las nuevas ideas necesitan un tiempo de incubación, tal como fue el caso de Tim

Tiempo atrás, en el siglo XVII o de las Luces1, por ejemplo,, los salones de café fueron el espacio donde las personas intercambiaban sus corazonadas y creaban una buena idea; y hoy, el gran motor de la innovación es la conectividad. Sin duda, tendrás una visión integral de tu corazonada cuando la complementes con las ideas de otras per-

Berners – Lee, el inventor de la web, quien trabajó en este proyecto por 10 años e incluso lo abandonó por un tiempo y lo retomó cuando tuvo las piezas que le faltaban.

sonas.

Pero, ¿cómo toma forma una buena idea? Las ideas son como una lenta y parcial corazonada, sostiene Steven Johnson, investigador y autor de libros sobre innovación. La mayoría de veces, esa corazonada necesita colisionar con otra corazonada originada en la mente de otra persona. De ahí que es importante contar con un sistema que permita a esas ideas unirse y transformarse en algo grande, que vaya más allá de la suma de las partes.

En este capítulo, conocerás algunas técnicas para generar ideas innovadoras y como filtrarlas hasta quedarte con una, a partir de la cual podrás proyectar tu modelo de negocio. Además, encontrarás herramientas para responder a una pregunta clave: ¿quiénes son mis clientes? Identificar tu nicho de mercado y conocer sus necesidades, te permitirá ofrecerle mejores soluciones y beneficios. Para finalizar, aprenderás a diseñar una propuesta única de valor, centrada en aquellos aspectos que diferencian a tu producto o servicio de otras ofertas similares en el mercado.

1 Siglo de Las Luces. Se conoce así al siglo XVIII porque se dio un movimiento de renovación en el ámbito filosófico, educativo y científico.

DE DÓNDE VIENEN LAS BUENAS IDEAS?

CAPÍTULO 1

EN BUSCA DE LAS

mejores ideas A la hora de generar ideas, lo más importante no es qué tan innovadora sean, sino que puedas ejecutarlas. Por eso, te recomendamos iniciar la búsqueda de ideas en tu entorno, para que no te resulten extrañas en el momento de convertirlas en un emprendimiento. El origen de tu idea puede ser una afición, un problema no resuelto o necesidad insatisfecha, o simplemente la decisión de competir en un mercado que ya existe, mediante alguna ventaja comparativa. Por otra parte, la idea no es relevante si no constituye una oportunidad de negocio: debe existir un posible cliente, debe ser posible crear y comercializar el producto o servicio de una forma rentable y el emprendedor tiene que ser capaz de ejecutar el proyecto. A continuación, te proponemos un ejercicio de tres pasos para potenciar la creatividad y generar ideas que sean innovadoras. GUAYAQUIL EMPRENDE

Tormenta de ideas o brainstorming

Es un taller de creatividad sencillo, cuyo objetivo es producir un gran número de ideas de negocio, es decir, aquellas que buscan satisfacer una necesidad o resolver un problema específico. Se recomienda realizar este ejercicio en grupos de cuatro a seis personas, en un ambiente relajado y, en lo posible, con dinámicas a cargo de un facilitador. El brainstorming se divide en cuatro fases:

CAPÍTULO 1

DE DÓNDE VIENEN LAS BUENAS IDEAS?

Calentamiento Son dinámicas para romper el hielo, perder la vergüenza y crear un clima apropiado para que las ideas fluyan. Por ejemplo: hacer una competencia de aviones de papel o poner a los participantes de pie para que realicen un ejercicio corporal.

Explicación de las dinámicas El facilitador expone brevemente el asunto específico sobre el que se va a trabajar: encontrar ideas innovadoras de negocios, productos o servicios. También debe explicar en qué consiste el taller.

Generación de ideas Cada participante debe anotar todas las ideas que le vengan a la cabeza -por más absurdas que parezcan- sobre el problema planteado. No es momento de valorar las ideas.

Puesta en común y surgimiento de nuevas ideas

Una vez agrupadas las ideas por categorías, el facilitador entrega la cantidad de 100 dólares ficticios a cada participante. Y cada uno de ellos escoge como repartirlos entre las ideas que considere más innovadoras e interesantes.

Al interior de cada grupo, se presentan las ideas generadas en forma individual. Recuerda: no se permiten juicios de valor. Esta puesta en común hará que surjan nuevas ideas, las cuales deben ser anotadas en un papelógrafo o una pizarra.

Al final, solo deben quedar seleccionadas las cuatro que más dinero hayan recibido. De este modo, se ha filtrado la gran cantidad de ideas generadas en el primer paso –la tormenta de ideas o brainstorming-, hasta dejar solo las cuatro mejores.

TÉCNICA DE LOS $100 PARA ELEGIR LAS CUATRO MEJORES IDEAS

Como primera medida, agrupar todas las ideas por afinidad o categoría. Por ejemplo: si surgieron varias ideas relacionadas con la cocina, podrían agruparse las que se refieren a ollas, sartenes, espátulas y tablas de picar y darles el nombre “utensillos de cocina”.

TÉCNICA DE LOS SOMBREROS PARA ELEGIR A LA IDEA GANADORA

La propuesta es realizar este ejercicio (en su versión corta), usando sombreros de tres distintos colores: rojo, negro y amarillo. Todos los participantes se ponen sombreros de un mismo color y evalúan cada idea según la perspectiva asignada a dicho tono. DISTRIBUCIÓN GRATUITA M. I. MUNICIPALIDAD DE GUAYAQUIL

CAPÍTULO 1

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Sombrero rojo las emociones

Sombrero negro lo negativo

Con este sombrero, los participantes observan la

Este es el sombrero de las contras y las desventajas de la idea. Con este, los participantes deben analizar sus puntos débiles y por qué puede que la idea no funcione.

Sombrero amarillo lo positivo

idea desde el plano emocional:

qué sentimientos o sensaciones produce en ellos; si son buenos o malos. Como se trata de lo emotivo, lo recomendable es no analizar demasiado la idea, sino quedarse con las primeras sensaciones que genera.

Con este sombrero, los participantes deben evaluar los pros de la idea, por qué puede funcionar, si tiene un mercado potencial amplio, si el tiempo para ponerla en funcionamiento es corto. En suma, si vale el esfuerzo de iniciar un negocio a partir de esta idea.

Al final de esta taller, tendrás una visión más clara de los puntos fuertes, débiles y de las emociones que produce cada una de las cuatro ideas preseleccionadas. Con esto, será más fácil elegir en grupo a la idea ganadora. ¿Ya tienes tu idea innovadora ganadora? ¡Felicitaciones! Aunque aún hay mucho por aprender para convertirla en realidad, has fijado el punto de partida para construir tu negocio propio. GUAYAQUIL EMPRENDE

"La creatividad requiere coraje" Henri Matisse, artista plรกstico

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CAPÍTULO 1

10 LA CREATIVIDAD MITOS SOBRE

“LAS IDEAS SURGEN A PARTIR DE UN PROBLEMA PUNTUAL. MIENTRAS MÁS ESPECÍFICO SEA EL PROBLEMA A RESOLVER, OBTENDRÁS MEJORES IDEAS”, AFIRMA VANESSA BARBERY, LÍDER DE INNOVACIÓN PARA IBM ECUADOR Y ESPECIALISTA EN EXPERIENCIA DE CLIENTE Y TRANSFORMACIÓN DIGITAL. EN ESTAS PÁGINAS, VANESSA DESMITIFICA LAS CREENCIAS MÁS COMUNES SOBRE IDEACIÓN

MITO 1 La idea debe centrarse en los dólares Falso. Es preferible enfocarse en mejorar la experiencia del cliente para que se quede contigo el mayor tiempo posible. Esto va a repercutir en ganancias para tu negocio. Por ejemplo: en mi restaurante de hamburguesas necesito ganar 25 centavos más por consumidor y decido cobrar por la mayonesa. No obstante, puede ocurrir que al cliente, más aún si es asiduo, le moleste pagar extra por la salsa y no regrese más. Si necesito subir 25 centavos a mis ventas, quizá convenga aumentarlos en el precio de la hamburguesa o de alguna otra forma menos evidente para el consumidor, y así no se verá afectada su experiencia en mi restaurante. GUAYAQUIL EMPRENDE

MITO 2 Las buenas ideas y el dinero van de la mano Falso. Las buenas ideas no tienen por qué ser costosas. Hay formas de ejecutar una idea de negocio de manera rápida y económica. Por ejemplo: si quiero abrir un restaurante de hamburguesas y no tengo 10 mil dólares para montarlo, puedo comenzar ofreciéndolas entre los vecinos de mi barrio. De esta forma, voy reuniendo el capital de a poco, a la vez que escucho los comentarios de mis consumidores sobre las hamburguesas, los cuales sirven para perfeccionarlas. Y si consigo el dinero para la inversión, me lanzo con un producto que ya tiene acogida. Y si las hamburguesas son terribles, solo habré perdido 50 dólares haciendo esta prueba, pero no me desequilibro financieramente.

CAPÍTULO 1

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MITO 3

MITO 4

Mientras más compleja es la idea, más innovadora

Solo las ideas originales tienen éxito

Falso. Las ideas no son mejores por su grado de complejidad, sino por su nivel de practicidad y la solución que brindan. Si un producto o servicio es difícil de manejar o acceder, el cliente lo va a rechazar. Por ejemplo: en mi restaurante, voy a poner tablets en las mesas para que los clientes realicen sus pedidos, pero la aplicación para hacerlo es un desastre y mis consumidores se demoran más que cuando el mesero les toma la orden. Al cliente no le interesa que mi restaurante sea tecnológico, sino que le sirvan rápido.

Falso. Ninguna idea es cien por ciento original. Se nos ocurren ideas a partir de lo que hemos leído, visto, cómo hemos crecido, etc. Podemos reciclar y juntar ideas de diferentes tipos, incluso ‘tropicalizarlas’. Es decir, una idea que funciona en Suiza no necesariamente pega en Ecuador, ya que se trata de culturas distintas. Pero si la adaptamos a nuestra idiosincrasia, podría resultar en una solución interesante.

MITO 5

MITO 6

Las ideas tradicionales no sirven

Me robaron la idea

Falso. Una idea puede rescatar lo viejo o agregar lo nuevo, eso es indistinto. Lo que importa es que sea práctica y se ajuste a lo que la gente quiere. Actualmente, en muchos rubros, hay un regreso a lo tradicional, como por ejemplo en la oferta de alimentos orgánicos, por los cuales estamos dispuestos a pagar más.

Falso. Las ideas son de quienes las ejecutan. Si realmente la vamos a desarrollar, no hay que tener miedo de compartirla. Comentar una idea a otros es un ejercicio enriquecedor, porque las personas pueden sumar opiniones valiosas para mejorarla. Quiénes ejecutan sus ideas no tienen recelo de decir lo que van a hacer, porque saben que pueden hacerlo.

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MITO 7

MITO 8

El creativo nace

La creatividad es propia de determinadas áreas de trabajo

Falso. Todos nacemos con cierto nivel de creatividad y eso lo vemos en los niños cuando les damos una plastilina y experimentan sin vergüenza. Eso se va apagando con los años, dependiendo de cómo los padres, el colegio y el entorno incentiven la creatividad. No obstante, queda como una velita en el fondo de nuestros cerebros que se puede volver a encender. Las personas creativas están siempre en “modo esponja”: en actitud de curiosidad y aprendizaje permanente. Y, sobre todo, con la humildad de aceptar que todas las personas tienen algo para enseñarnos.

Falso. Todas las profesiones, cargos y empresas pueden ser creativas. En nuestra vida cotidiana, hay muchas cosas que podemos cambiar, pero no las notamos. Observa las situaciones con ojos de turista: imagina que estás en China. Seguramente te admiras de la forma en que los chinos comen o hacen fila. Traslada ese mismo ejercicio de observación al trabajo, como si tú no fueras parte. Notarás situaciones del tipo “no me había dado cuenta de que se pierden tres horas al día elaborando este reporte. Tiene que haber una forma más rápida”. Comenzarás a plantearte cómo hacerlo y así a desarrollar tu creatividad.

MITO 9

MITO 10

La creatividad y el emprendimiento son cosas de jóvenes

La creatividad solo nace en cuartos pintados de colores

Falso. No es que el joven sea más creativo, es que tiene menos miedo a equivocarse. Por otra parte, la gente mayor tiene algo invaluable: la experiencia. A los 50 años, una persona hace valer la información que ha absorbido, la gente que ha conocido, los clientes que ha tenido, etc. Además, a diferencia de los jóvenes, puede saber si una idea ya se intentó y así replantear la forma de desarrollarla. GUAYAQUIL EMPRENDE

CAPÍTULO 1

Falso. La creatividad no tiene que ver con la forma de vestirse ni con trabajar en una habitación repleta de juegos. Sí, hay ambientes que facilitan la creatividad, pero la creencia de que las ideas solo emergen en estos espacios es falsa. Más bien, la creatividad está en nuestra capacidad para identificar problemas y brindar soluciones.

CAPÍTULO 1

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¿QUIÉNES SON MIS CLIENTES?

CUANDO SE TRATA DE NEGOCIOS, ES FUNDAMENTAL TENER CLARO A QUIÉN LE VAS A VENDER TU PRODUCTO O SERVICIO. LAS IDEAS CON MÁS PROBABILIDADES DE ÉXITO SE GENERAN PENSANDO EN EL CLIENTE OBJETIVO

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DE DÓNDE VIENEN LAS BUENAS IDEAS?

CAPÍTULO 1

ENCUENTRA TU NICHO DE MERCADO

Imagina vivir tratando de agradar a todo el mundo; tendríamos que manejarnos con varias personalidades. ¡Qué agotador! Incluso, en grupos pequeños como la familia, cuán difícil resulta, en ocasiones, dar gusto a todos sus miembros. En el mundo de los negocios sucede algo parecido: ofrecer un producto o servicio

IDENTIFICA A TUS CLIENTES Estudia las propuestas similares a tu producto o servicio. Re-segmenta los mercados que ya existen y busca nuevos nichos Esto te servirá para analizar no solo los grupos objetivos de consumidores a los que podría interesarles tu producto o servicio, sino también los que te convienen como clientes, pues de qué sirve encontrar el público que tiene el problema, pero no el poder adquisitivo para comprar la solución que ofreces. En ese caso, quizá convenga seguir buscando el segmento idóneo de clientes o adaptar la propuesta original a un modelo de bajo costo.

que satisfaga las necesidades de todo el universo de consumidores es una tarea complicada, pues los clientes son seres humanos y, como tales, tienen características y hábitos muy diferentes entre sí. Por eso, lo más recomendable es segmentar2 un mercado atractivo de clientes relacionado con tu idea de producto o servicio.

Identifica y forma grupos de clientes con características comunes Ten presente que si optas por dirigirte a varios nichos de potenciales compradores, tendrás que ofrecer una propuesta adaptada para cada uno, además de trabajar en conquistar a diferentes tipos de público. No caigas en el error de apuntar a un mercado masivo. Para iniciar tu negocio, es preferible que te concentres en un segmento específico porque mientras más amplio y diverso sea el público objetivo, más te alejarás del foco y, por ende, de un modelo viable. Quizá tu idea de producto o servicio tiene potencial para llegar a las masas, pero es mejor delinear un proyecto con el que escales poco a poco.

Segmentar o segmento de mercado. Cada uno de los grupos homogéneos de consumidores con características y hábitos similares. 2

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CAPÍTULO 1

DE DÓNDE VIENEN LAS BUENAS IDEAS?

MAPA DE EMPATIA

PARA CONOCER A TU CLIENTE Crear un modelo de negocio exitoso depende de varios factores, que confluyen de forma interrelacionada dentro de este proceso. Uno de los aspectos más importantes es definir quién es tu cliente, qué problema tiene y qué solución le vas a ofrecer. El mapa de empatía3 es una valiosa herramienta que permite

personalizar y caracterizar a tu segmento de clientes: ¿qué gustos tiene?, ¿qué piensa?, ¿cómo actúa?, etc. Tomemos como ejemplo el caso de Falcon Cleaner, un empresa de limpieza que inició sus actividades en 2008. Este era su mapa de empatía en aquel entonces.

¿Qué PIENSA Y SIENTE?

Caso F Clean alcon er: ama d Silvia, ec de 30 asa, años.

¿Qué VE?

¿Qué OYE?

¿Qué DICE Y HACE? ESFUERZOS y obstáculos

¿Qué le motiva?

3Empatía. Capacidad de identificarse con alguien. El mapa de empatía que se presenta en estas páginas fue desarrollado por la empresa XPLANE. DISTRIBUCIÓN GRATUITA M. I. MUNICIPALIDAD DE GUAYAQUIL

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Definición de la idea de negocio

Servicio de aspirado de colchones con equipo de limpieza profunda (marca Rainbow) para eliminar los ácaros, causantes de enfermedades respiratorias como alergias y asma. Definición del segmento de clientes

Cuando Diego Falconí, titular de Falcon Cleaner, comenzó a emprender su negocio, utilizó el mapa de empatía para definir quiénes eran sus clientes. ¿Qué piensa y siente Silvia?

Siente que es su responsabilidad mantener saludable a su familia. Está agotada por las continuas malas noches que pasa cuidando a sus dos pequeños hijos que sufren ataques de tos y congestión nasal, debido a problemas de alergia. Aspira a retomar su profesión de economista.

CAPÍTULO 1

Que debe deshacerse de su gato, ya que el pelaje que desprende naturalmente también es causante de alergias. Que la aspiradora que usa en su casa realiza una limpieza muy superficial. Que existe una aspiradora potente, que funciona a base de agua, que descontamina el aire en espacios cerrados y limpia a fondo muebles y colchones. ¿Qué dice y hace?

Está pendiente de sus dos hijos pequeños. Se preocupa por el orden y la limpieza de su casa. Vende cortinas, bajo la modalidad freelance4 Le gusta salir con sus amigas a tomar un café y con su esposo al cine. Disfruta compartiendo con su familia. ¿QUÉ ESFUERZOS HACE? ¿QUÉ MIEDOS, FRUSTRACIONES U OBSTÁCULOS ENCUENTRA?

Que sus dos hijos pasan enfermos y faltan con frecuencia al jardín. Que los gastos por consultas médicas y medicinas van en aumento. Que la vida familiar está un poco alterada. Muchos planes de pareja y programas en familia han debido cancelarse porque los niños están enfermos.

Nada de lo que hace para limpiar el polvo en su casa funciona. Está frustrada. Se esfuerza con su esposo por pagar los gastos médicos de sus hijos. Adquirir la aspiradora potente está fuera de su presupuesto. Teme que los problemas respiratorios de sus hijos duren para ‘siempre’. No quiere regalar a su gato.

¿Qué oye?

¿Qué le motiva?

¿Qué ve?

Que sus amigas, también madres con hijos pequeños, se lamentan por lo mismo. Que existen unos microorganismos llamados ácaros, que viven en los colchones y sábanas, y que son los principales culpables de los cuadros alérgicos de sus hijos. GUAYAQUIL EMPRENDE

Una buena calidad de vida para su familia. Bajar los gastos médicos. No postegar citas de trabajo o planes de entretenimiento porque sus hijos están enfermos. 4Freelance. Persona que labora de forma autónoma, sin relación de dependencia. Cobra por trabajo hecho y maneja su propio horario.

CAPÍTULO 1

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LA IMPORTANCIA DE IDENTIFICAR A TU SEGMENTO DE CLIENTES El ejemplo de mapa de empatía que acabas de leer muestra a una persona concreta a quien dirigir un determinado servicio. En 2008, Falcon Cleaner ofrecía el servicio de aspirado de colchones a domicilio usando un revolucionario equipo de limpieza. Silvia averiguó y la máquina que eliminaba los ácaros de sus colchones costaba alrededor de 2000 dólares, una cifra que ella no estaba dispuesta a pagar. Sin embargo, se encontró con Falcon Cleaner, que le ofrecía limpiar hasta cuatro colchones pagando una tarifa de 30 dólares. De ahí la importancia de identificar a tu segmento de clientes, ya que te permite conocerlo más a fondo y, con ello, crear un producto o servicio a su medida. Como resultado, tendrás un mercado consumidor más satisfecho y mayores probabilidades de que compren el producto o servicio que tu negocio ofrece.

MARIAN OSORIO

Coaching Your Senses Antes de iniciar su propio negocio, Marian Osorio trabajaba como asistente social en una fundación de ayuda a personas con discapacidad visual. Allí fue testigo de cómo se iban agudizando el resto de los sentidos en sus pacientes. Fue entonces que tuvo su “momento ¡wow!”: utilizar sus conocimientos sobre coaching para brindar ayuda social. Así nació Coahching Your Senses, que ofrece talleres poco convencionales, -donde se incluyen catas de vino, café y chocolate o clases de pintura-, con el objetivo de sensibilizar al personal de distintas empresas en el trato a las personas con discapacidad visual. Marian asistió al programa para contarnos detalles de su emprendimiento y, ante la solicitud de Marisabel y Guillermo, se animó a utilizar el mapa de empatía para identificar a su segmento de mercado.

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CAPÍTULO 1

DAVID VILLAMAR

Reciclacoding A David Villamar lo conocimos en la “Hackaton Guayaquil 2018”, el concurso organizado por el Centro de Emprendimiento e Innovación “Guayaquil Emprende”. David participó junto a sus dos compañeros, Melanie y Luis, en la categoría “Ambiente”, donde el desafío fue generar un emprendimiento que permitiera “mejorar la clasificación y recolección de desechos reciclables domésticos desde la fuente de generación”. El grupo de David propuso desarrollar una plataforma tecnológica para gestionar los materiales reciclables de los ciudadanos en base a un sistema que también permite integrar a los “chamberos”. Reciclacoding, tal como la llamó el grupo, ganó en su categoría y David asistió al programa para mostrarnos cómo funciona.

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CONSIGUE TUS

primeros clientes

CAPÍTULO 1

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“No conozco la clave del éxito, pero sé que la clave del fracaso es tratar de complacer a todo el mundo”. Esta frase la dijo el cineasta Woody Allen y viene al caso en este apartado, ya que hemos señalado que cuando un negocio está despegando, no hay que pensar en satisfacer a todo el mundo. Por eso, una vez que has esbozado el perfil de tus potenciales compradores, enfócate en encontrar a tus early adopters5 o a esos primeros clientes dispuestos a pagar por tu producto o servicio porque podría ser la solución a un problema que ellos tienen. En este punto, los early adopters se diferencian de los llamados innovadores, quienes adquieren los últimos lanzamientos del mercado movidos más por el deseo de estar a la vanguardia que por una necesidad real.

adoptantes tempranos: 5 CARACTERÍSTICAS de NUESTROS PRIMEROS clientes Tienen un problema y están conscientes de ello.

2 Buscan soluciones prácticas a la necesidad real que les afecta. 3 Sus decisiones de compra no están influidas por terceros, sino por cubrir de forma eficiente una necesidad y así estar en ventaja frente al resto. 4

Realizan comentarios y observaciones sinceras, pues quieren ser parte de la solución al problema y también contribuir al éxito del emprendedor.

Los encuentras en eventos y actividades relacionadas con tu negocio o en redes sociales. También por referencia de otros early adopters.

5Early adopters. Traducido del inglés al español significa

adoptantes tempranos de un producto o servicio. DISTRIBUCIÓN GRATUITA M. I. MUNICIPALIDAD DE GUAYAQUIL

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CAPÍTULO 1

DIAGRAMA DE

ADOPTANTES TEMPRANOS Y PROPUESTA DE VALOR Los early adopters (o adoptantes tempranos) están dispuestos a adquirir tu solución incluso en su fase inicial. Te ayudarán a crear la versión mejorada y definitiva de tu producto o servicio. Podemos resumir su importancia así: es ese cliente al que debes acudir si solo tuvieses una oportunidad de vender tu producto o servicio. Por lo tanto, si no muestra interés por lo que

ofreces, es muy probable que tu idea de negocio fracase. Por eso, es indispensable trabajar en este diagrama que ves a continuación, para determinar con exactitud a tu grupo objetivo de adoptantes tempranos y, con ello, diseñar la propuesta de valor de tu negocio.

EMPIEZA AQUí Describe a tu segmento de clientes o adoptantes tempranos 1-Datos demográficos

2-Datos psicográficos

Edad Ubicación Género Nivel de ingresos Estudios Estado Civil Trabajo Perfil étnico/ Religioso

Personalidad Actitud Valores Intereses y hobbies Estilo de vida Comportamiento

3- Dale un nombre y busca una foto o caricatura suya

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CAPÍTULO 1

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ENTREVISTAS

HAZ UNA LISTA DE ENTRE 5 Y 10 PERSONAS QUE CONOZCAS QUE SE CORRESPONDAN CON LA DESCRIPCION DE TU SEGMENTO DE CLIENTES (EARLY ADOPTERS). ENTREVISTALAS ESTA MISMA SEMANA.

BENEFICIOS

TO DE CLIENTES POR QUE EL SEGMEN

QUE OFRECES VA A COMPRAR LO POTENCIALES COMO AYUDAN LAS PONES A SOLUCIONES QUE PRO ETIVOS CONSEGUIR SUS OBJ

PRODUCTO O SERVICIO

IOS DESCRIBE LOS PRODUCTOS O SERVIC

ONES QUE PUEDAN DERIVAR DE LAS SOLUCI TU POTENCIALES QUE SATISFARAN A SEGMENTO DE CLIENTES.

SOLUCIONES POTENCIALES

PIENSA EN DIFERENTES SOLUCIONES QUE

AYUDAN A TU SEGMENTO DE CLIENTES A

CONSEGUIR SUS OBJETIVOS, MINIMIZANDO O SOLVENTANDO LOS PROBLEMAS A LOS QUE SE ENFRENTA.

ACCIONES

PROBLEMAS

RECONOCE QUE ACCIONES

DEFINE QUE PROBLEMAS TIENE TU

TU SEGMENTO DE CLIENTES PARA

DE REALIZAR LAS ACCIONES

ESPECIFICAS REALIZA ACTUALMENTE

LOGRAR SUS OBJETIVOS.

OBJETIVOS

SEGMENTO DE CLIENTES A LA HORA ANTERIORES.

IDENTIFICA QUE TRATA DE CONSEGUIR TU SEGMENTO DE CLIENTES. QUE LE MOTIVA O QUE ASPIRACIONES TIENE.

Al trabajar en este diagrama, dejarás de lado tres creencias erróneas: • Mi mercado es el mundo. • Mis clientes son todos. • Todos quieren mi producto o servicio.

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CAPÍTULO 1

DE LOS PROBLEMAS

A LAS POTENCIALES SOLUCIONES EL DIAGRAMA DE ADOPTANTES TEMPRANOS PERMITE IDENTIFICAR LAS NECESIDADES Y PROBLEMAS DE TU SEGMENTO DE CLIENTES, Y ASI DISEÑAR LAS SOLUCIONES Y BENEFICIOS QUE VAYAS A OFRECERLES. TEN EN CUENTA LAS SIGUIENTES CONSIDERACIONES CUANDO VAYAS A TRABAJAR EN ESTE

PARA COMENZAR CARACTERIZA A TU CLIENTE IDEAL Toma nota de sus datos: género, edad, trabajo, rango de ingresos, nivel educativo, estado civil, raza, religión, situación familiar. Y luego añade más información: características e intereses personales, hábitos, comportamientos, valores. Haz una caricatura o pega una imagen de tu early adopter en el diagrama. Puedes caracterizar más de un consumidor ideal si lo consideras necesario o llenar varios lienzos para después valorar cuál segmento tiene sentido y cuál definitivamente no.

CASILLEROS 1, 2 Y 3 EMPATIZA CON TUS CLIENTES Las primeras tres casillas te sirven para reflexionar acerca de cómo piensa tu segmento de adoptantes tempranos. Casillero de objetivos Plantea y responde a preguntas relacionadas con motivaciones y aspiraciones de tu cliente ideal en el plano profesional y personal. Casillero de acciones Define qué debe hacer tu cliente para conseguir los objetivos anteriores y qué es lo que está haciendo actualmente para lograr dichos propósitos. Incluye también cuáles son las soluciones que utiliza para ello y, de ser posible, su nivel de satisfacción. Casillero de problemas Establece los obstáculos que enfrenta al realizar las acciones anteriores. Ordena los problemas por áreas y por nivel de gravedad (de mayor a menor). A partir de esto, analiza también cuánto ayudan las soluciones que tiene a su disposición actualmente para resolver dichas dificultades.

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CAPÍTULO 1

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CASILLEROS 4, 5 Y 6 'DISEÑA LA PROPUESTA DE VALOR Ahora que tienes definidas las necesidades de tus early adopters, continúa llenando las tres casillas sobre las cuales vas a diseñar la propuesta de valor que les vas a ofrecer. Es importante que sigas ese orden, porque un negocio debe levantarse a partir de las necesidades de un segmento de clientes. Casillero de soluciones potenciales Realiza una sesión de tormenta de ideas de las soluciones potenciales para eliminar o disminuir las dificultades que tiene tu segmento de clientes. Recuerda: primero deja que fluyan las ideas sin importar cuán absurdas parezcan y luego procede a seleccionar las mejores con las dinámicas planteadas en las primeras páginas de este capítulo. Empareja las soluciones potenciales con el listado de problemas. Probablemente, habrá soluciones que resuelvan varios de esos problemas, de mayor y menor gravedad; presta atención a estas.

PARA FINALIZAR ENTREVISTA A TUS CLIENTES Haz una lista de cinco a diez personas que encajen con las características de tu segmento de cliente ideal. Sal a entrevistarlas para comprobar si las hipótesis6 que has levantado en el diagrama son ciertas. Para estas reuniones prepararás una serie de preguntas para realizar la denominada entrevista de problema, cuyo propósito principal es confirmar si los obstáculos, objetivos y acciones de tus primeros adoptantes son, en efecto, realidades o meras suposiciones. La entrevista de problema es más que una encuesta. Y no se realiza para vender tu idea al cliente, sino para conocer sus necesidades. Lo ideal es entrevistar alrededor de 50 potenciales clientes para poder hablar de un patrón de comportamiento. Con la información que vayas obteniendo, actualiza el diagrama y, de ser necesario, redefine tu mercado, sus objetivos, acciones y problemas.

Casillero de beneficios Establecidas las potenciales soluciones, analiza qué beneficios directos aportan al cliente y cómo lo llevan a lograr sus objetivos. Aquí, podrás valorar cuáles son las soluciones más viables. Casillero de productos o servicios Elige la solución que más beneficios dé a tu segmento. Define si se trata de un producto o servicio, y ponle un nombre específico; por ejemplo: aplicación web para bajar de peso, lubricadora de automóviles a domicilio, almohada contra las migrañas, etc.

6 Hipótesis. Suposición de algo posible, cuya validez se puede confirmar o negar con una investigación. DISTRIBUCIÓN GRATUITA M. I. MUNICIPALIDAD DE GUAYAQUIL

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CAPÍTULO 1

CAMILO TELLO CARGADOR MúLTIPLE

Una noche, Camilo Tello iba conduciendo de regreso a su casa, luego de pasar todo el día acompañando a su padre en varias citas médicas.. Necesitaba hacer una llamada urgente, pero su teléfono celular estaba sin batería. Se detuvo en una gasolinera, pero no encontró cargador ni punto de conexión. Fue esta necesidad que detectó Camilo, la que lo llevó a pensar en cómo satisfacerla. Primero diseñó una estación de carga alimentada por energía solar, pero luego optó por desarrollar un prototipo más convencional, con casilleros donde se pueden cargar celulares, tablets y otros dispositivos electrónicos. Camilo participó en el primer programa que le dedicamos a los temas de este capítulo y recibió algunas sugerencias interesantes para aplicar en su modelo de negocio.

En el segundo programa que le dedicamos a los temas de este capítulo, participó una nutrida comunidad de emprendedores. De izquierda a derecha, fila de arriba: Mercedes Quito (Sedecrem) y Ángela Zambrano (productos de belleza); fila del medio: Magali Quintero (bisutería), Heidi Briones y Marlys Morán (venta de bocaditos); fila de abajo: Esteban Sarago y Johanna Amaguaya (Coaching Your Senses).

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CAPÍTULO 1

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LA ENTREVISTA DE PROBLEMA

A CONTINUACIÓN, TE PRESENTAMOS CÓMO ESTRUCTURARLA PASO A PASO

Bienvenida No cuentes de entrada tu idea de negocio. De lo contrario, condicionarás la información que tu potencial cliente pueda proveerte, y quizá deje de contarte otros aspectos importantes. Para que no sienta que le estás restringiendo información, puedes decirle que estás trabajando en una solución para mejorar determinado proceso en su empresa, y que al final de la entrevista le contarás de qué se trata. Datos demográficos Pregúntale sobre su historia personal, edad, ocupación, responsabilidades. Con esto, confirmarás si encaja en la descripción de tu segmento y si existen clientes con necesidades específicas dentro de este grupo objetivo. Principales problemas Transporta a tu potencial cliente al ámbito en el que puede necesitar tu producto o servicio, y presta atención a los problemas que manifieste. Si no revela ninguna dificultad, coméntale las que tú has detectado y confirma si realmente las padece o no. Ranking7 de los problemas Pídele que liste las dificultades siguiendo un orden de mayor a menor gravedad.

Hora de profundizar Guía a tu entrevistado por un diálogo que te permita establecer el proceso que él sigue para realizar las acciones en las que encuentra dichos problemas. También averigua sobre las motivaciones y objetivos por los cuales realiza esas acciones. Pregúntale por comportamientos pasados, no futuros, y procura que se explaye. Para ello, formula preguntas que generen respuestas abiertas, no contestaciones del tipo “sí” o “no”. Por ejemplo: ¿Qué objetivos quieres lograr con estas acciones? ¿Qué soluciones estás usando actualmente? ¿Qué costo económico implican? Es posible que, después de esta conversación, el ranking7 de problemas cambie para tu entrevistado, así que vuelve a preguntarle por ello. La solución Preséntale de forma breve tu idea de servicio o producto, y pídele su opinión. Compromiso Pídele que te proporcione al menos tres contactos de personas para entrevistar. Además, compromételo a una siguiente entrevista, en la que le presentarás a fondo tu solución e incluso un prototipo de tu producto o servicio.

7Ranking. Clasificación jerarquizada de personas o cosas.

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CAPÍTULO 1

Hacia un modelo DE NEGOCIO 2. Problemas Son los que has detectado a través de las entrevistas de problema. Apunta en el lienzo las tres principales dificultades de tus clientes potenciales y también las alternativas con que disponen actualmente para enfrentarlas.

3. Proposición única de valor Sintetiza en una frase por qué tu producto o servicio es especial y cómo ayudará a tus clientes a resolver su problema. Es hora de pulir tu propuesta inicial, proyectándola como un modelo de negocio. Para ello, te recomendamos trabajar con la herramienta Lean Canvas8 , un mapa gráfico que permite evaluar los componentes necesarios de un negocio en su fase temprana. Lean Canvas fue diseñado para conceptualizar negocios incipientes. Este mapa gráfico plantea trabajar en torno a nueve elementos –relacionados con el mercado y el producto– los cuales deben estar claros al desarrollar una startup9.

1. Segmento de clientes Son los adoptantes tempranos que has identificado previamente. Los usuarios visionarios que usarán tu producto o servicio porque buscan satisfacer una necesidad real. 8Lean Canvas. Traducido del inglés al español significa lienzo de apoyo. 9Startup. Una empresa en su etapa temprana; un emprendimiento de negocio.

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4. Solución Vincula los tres principales problemas anotados en la casilla 2 con tres funciones de tu producto o servicio que podrían resolverlos, y apúntalas en este bloque. De esta forma, no te desviarás con características secundarias.

5. Canales Las vías por las cuales vas a vender tu producto o servicio. ¿Cómo vas a hacer llegar tu solución a tu segmento de clientes? ¿Mediante redes sociales? ¿O un equipo comercial?

6. Flujo de ingresos Establece las diferentes fuentes de ingresos que puede tener tu negocio.

7. Estructura de costos Es todo aquello que generará egresos de dinero; junto a los ingresos, tienen que ver con la rentabilidad. El personal, las materias primas, los equipos o las operaciones logísticas pueden llegar a ser elementos indispensables en un negocio e implican costos. Lo ideal es que al inicio sean mesurados.

CAPÍTULO 1

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8. Métricas clave Son las actividades que debes

9. Ventaja diferencial ¿Qué es lo que te hace

medir para luego tomar decisiones; por lo tanto, es un asunto que no debes tomar a la ligera. También debes resolver cómo vas medir dichos indicadores.

único y diferente en comparación a otras soluciones similares existentes en el mercado? ¿Qué es lo que hará que los clientes prefieran tu producto o servicio?

UN EJEMPLO DE Lean Canvas El caso de Falcon Cleaner es útil para aplicar esta herramienta en dos etapas diferentes del proyecto: al inicio de sus actividades y luego de diez años en el mercado. Pero antes, conozcamos un poco más acerca de Diego y su emprendimiento. Marzo, 2008. Diego Falconí había comprado una revolucionaria aspiradora que prometía terminar con los problemas de polvo, ácaros y suciedad en su casa. Cuando la máquina llegó a sus manos, se dio cuenta de que en su familia no iban a sacarle suficiente provecho a sus muchas funcionalidades. Entonces se le ocurrió “poner a trabajar la aspiradora”, que había ganado buena reputación en el mercado, pero cuyo costo era poco asequible. De hecho, él la había comprado a crédito, con el afán de ayudar a quien se la vendió, un sobrino suyo que estaba por ser papá. Diego identificó que, aunque muchas familias no podían comprar la máquina, sí les interesaba acceder a sus bondades. Por una tarifa de 30 dólares por visita, ofrecía aspirar y lavar hasta cuatro colchones. Este emprendimiento, al que llamó Falcon Cleaner, lo empezó a desarrollar mientras trabajaba en otra actividad. Al cabo de unos años, el “negocio daba”, por lo que decidió dedicarse por entero a ello. Hoy su segmento de clientes ha cambiado: en su mayoría son industrias, oficinas y construcciones terminadas. “Recuerdo la primera vez que me contactaron para limpiar una obra recién entregada. Fue un desastre. No tenía el equipo adecuado”. Sin embargo, le hizo frente al desafío de

Diego Falconí, titular de Falcon Cleaner

diversificar su línea de negocio y reinvirtió su capital en maquinaria especializada y en capacitar a su personal. Así hizo crecer a Falcon Cleaner, que pasó de tener 10 clientes cuando Diego inició su emprendimiento, a tener más de 900 en la actualidad. DISTRIBUCIÓN GRATUITA M. I. MUNICIPALIDAD DE GUAYAQUIL

CAPÍTULO 1

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LEAN CANVAS FALCON CLEANER 2008 2. PROBLEMAS

4. SOLUCIÓN

• Sus hijos padecen enfermedades respiratorias con frecuencia. • Los gastos médicos van en aumento debido al cuadro alérgico de sus niños. • Nada de lo que hace para limpiar el polvo en su casa, principal causante de la alergia, parece funcionar.

• Una aspiradora de limpieza profunda. • Su sistema de filtrado de agua retiene el 99,99% de los ácaros del colchón y elimina la suciedad común de la casa. • También purifica el aire al interior de la vivienda. • No es necesario adquirirla para acceder a sus beneficiosSu servicio puede contratarse de forma puntual.

3. PROPOSICIÓN ÚNICA DE VALOR • Limpieza profunda de colchones con un revolucionario equipo que aspira extrayendo el 99% de los ácaros y partículas de polvo, principales causantes de las alergias respiratorias.

9. VENTAJA DIFERENCIAL

• Aromatización del aire de la casa, aspirado de lámparas y limpieza de pisos como plus, sin recargo adicional.

1. SEGMENTO CLIENTES • Mujer, desde 30 años. Ama de casa. Raza mestiza. Nivel socioeconómico medio. Cuida de su familia. Le gusta compartir con sus hijos, esposo y amigas.

Otras Soluciones • Usa una aspiradora convencional para limpiar el polvo de sábanas, colchones y cortinas • No permite que los niños jueguen con el gato.

8. MÉTRICAS CLAVE • Retroalimentación de la clientela por mensajes SMS. • Referencia de clientes a terceros. • Aumento progresivo de la clientela.

7. ESTRUCTURA DE COSTOS • Sueldo de un empleado de limpieza. • Amortización por financiamiento de la aspiradora. • Mantenimiento de la máquina. • Telefonía. • Pauta de publicidad en revistas. • Movilización del equipo de trabajo.

PRODUCTO

5. CANALES • Llamadas por teléfono usando una lista de contactos, hojas volantes y anuncios publicitarios en medios tradicionales.

6. FLUJO DE INGRESOS • Cobro por servicio de limpieza.

MERCADO

Al comienzo, en la mayoría de los proyectos prevalece la incertidumbre. El primer Lean Canvas de Falcon Cleaner sirvió para ordenar la idea inicial de emprendimiento. En el segundo lienzo es notable el giro que dio el negocio, convirtiéndose en una empresa que diversificó y amplió sus servicios.

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CAPÍTULO 1

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LEAN CANVAS FALCON CLEANER 2018 2. PROBLEMAS

4. SOLUCIÓN

• Industrias, ciudadelas y oficinas tienen empleados de limpieza, pero no alcanzan para realizar esta tarea de forma profunda, ni tampoco cuentan con los equipos. • Industrias tienen que cumplir con normas de higiene para aprobar inspecciones sanitarias. • En obras terminadas, el polvo residuo de la construcción no se puede extraer con facilidad del ambiente y superficies. • En casas grandes, la limpieza es un trabajo ‘descomunal’, con mucho por abarcar dentro y fuera.

• Limpieza profunda con equipo y productos especializados para cada área o superficie y necesidad. • No es necesario contratar personal de planta. Posibilidad de acceder al servicio cuando al cliente le convenga o lo requiera.

3. PROPOSICIÓN ÚNICA DE VALOR

9. VENTAJA DIFERENCIAL

• Servicio de limpieza profunda en industrias, oficina y hogar con equipo especializado.

• Experiencia de 10 años en el mercado, confianza, honorabilidad (no se han reportado incidentes relacionados con la honradez del personal) y capacidad de respuesta inmediata.

Otras Soluciones • Uso de utensilios y productos de limpieza domésticos, así como de aspiradora convencional. • Hacer trabajar jornadas prolongadas al personal de limpieza.

8. MÉTRICAS CLAVE • Retroalimentación de clientela por mensajes de Whatsapp • Margen de ganacia por cada cliente (en contraposición a los costos)

7. ESTRUCTURA DE COSTOS • Sueldos de 16 empleados. • Mantenimiento de 30 equipos. • Amortización por financiamiento de máquinas. • Productos de limpieza. • Internet. • Plan celular corporativo. • Uniformes. • Capacitación del personal.

PRODUCTO

5. CANALES • Redes sociales (Instagram y Facebook), historias de whatsapp, referencias de clientes en grupos de chats y vehículos de la empresa identificados con su marca e información de contacto.

1. SEGMENTO CLIENTES

• Industrias. Oficinas. Barcos. Áreas comunes de ciudadelas. • Mujer, desde 30 años. Esposa, madre y profesional. Raza mestiza. Nivel socioeconómico alto. Requiere de servicio de limpieza profunda en su hogar cada 15 días, o en su casa recién construida. • Mujer, desde 30 años. Ama de casa. Raza mestiza. Nivel socioeconómico medio. Requiere de servicio de forma puntual en muebles o colchones.

6. FLUJO DE INGRESOS • Cobro por servicio de limpieza.

MERCADO

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LA PROPUESTA

úNICA DE VALOR

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CAPÍTULO 1

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Ana María es ejecutiva de seguros. Una de sus máximas preocupaciones es que en su familia se alimenten en forma saludable. Sin embargo, no tiene tiempo para ir al supermercado todas las semanas, por lo que busca un proveedor de frutas y verduras a domicilio. Conoce varias opciones: el minimarket de su barrio que toma pedidos por teléfono, una aplicación para hacer compras de víveres por internet y la señora Lupe, a la que contacta por Whatsapp. ¿Qué hará que ella se decida por uno en especial? ¿Los precios? ¿La calidad? ¿Descuentos promocionales? ¿La respuesta inmediata? ¿El tiempo de entrega?

Lo clave Ten presente que el cliente analiza dos cosas antes de adquirir un producto o servicio: sus beneficios y lo que cuesta. Si lo primero predomina sobre lo segundo, lo habrás convencido de que tu solución merece ser adquirida. PERO SI DECIDE LO CONTRARIO, ES DECIR, SI PERCIBE QUE LOS COSTOS son mayores que los beneficios, no comprará lo que ofrezcas.

Habrá uno o más factores que diferencien a uno de los tres servicios, y que harán que Ana María lo elija como su proveedor. En eso consiste la propuesta de valor, la cual –junto al segmento de clientes– es clave para alcanzar el éxito de tu negocio. Quizá el producto o servicio que estás por lanzar al mercado es totalmente innovador; o puede ser que ya lo ofrezca otra persona o empresa. En ambos casos, elaborar una propuesta de valor servirá para precisar por qué los potenciales consumidores deben comprarte a ti y no a la competencia. La propuesta única de valor no se centra en las características de tu idea negocio, sino en los beneficios que aporta a los clientes y en aquellos aspectos que la diferencian de otras ofertas similares en el mercado. DISTRIBUCIÓN GRATUITA M. I. MUNICIPALIDAD DE GUAYAQUIL

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CAPÍTULO 1

Bosquejo de la propuesta valor En páginas anteriores explicamos brevemente que una propuesta de valor debe diseñarse a partir de las necesidades de tus potenciales clientes: detectamos una serie de problemas en un segmento específico del mercado e ideamos una solución para minimizarlos o eliminarlos. Al desarrollar la solución, debemos pensar en los beneficios que da al cliente. Por ejemplo: Problema. Ana María no tiene tiempo para ir al supermercado con frecuencia para comprar frutas y legumbres frescas. Solución. Un proveedor con entrega a domicilio. Propuesta de valor o beneficios. La señora Lupe recibe pedidos por Whatsapp y responde enseguida. No es necesario esperar en la línea teléfonica mientras toma el pedido, ni ingresar datos personales o de la tarjeta de crédito en un sitio de internet. La señora Lupe compra las frutas y legumbres en el Mercado de Transferencia de Víveres y, por ende, sus precios de venta son los más convenientes. Como muestra este bosquejo, la señora Lupe no está inventando un nuevo servicio. Su valor diferencial está en su inmediatez de respuesta, facilidad para ejecutar la compra y excelentes precios.

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LA PROPUESTA DE VALOR NO ES UN SLOGAN. ES UNA FRASE EN LA QUE SINTETIZAS LO QUE TU PRODUCTO O SERVICIO OFRECE Y LO QUE LO HACE ÚNICO PARA ELABORAR TU PROPUESTA ÚNICA DE VALOR Haz una lista de los beneficios y el valor que tu producto o servicio aporta a sus potenciales usuarios. Determina el plus que tiene tu propuesta de negocio o los factores que la diferencian de la competencia. ¿CÓMO LO DECIMOS? Luego de tener claro en qué consiste la propuesta única de valor, hay que poner atención en cómo la transmitimos. El lenguaje debe ser: Claro y sencillo, sin tecnicismos ni palabras rebuscadas. Preciso y breve; es preferible evitar los textos largos.

CAPÍTULO 1

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Elementos para diseñar una propuesta de valor Neil Patel, reconocido por la revista Forbes como uno de los especialistas de marketing más influyentes, propone diseñar la propuesta única de valor con los siguientes elementos: UN TÍTULO QUE DESCRIBA EL BENEFICIO QUE DAS A TU PÚBLICO En el caso de la señora Lupe, ella decidió utilizar su propio nombre como marca: Señora Lupe, frutas y legumbres a domicilio UN SUBTÍTULO, DONDE DETALLES BREVEMENTE LO QUE OFRECES, A QUIÉN Y POR QUÉ Entrega de frutas y legumbres frescas en la puerta de su casa. Cubrimos todo el sector de la vía a Samborondón TRES PUNTOS CON LOS BENEFICIOS O CARACTERÍSTICAS DE TU PRODUCTO O SERVICIO (OPCIONAL)  Realice su pedido rápidamente por Whatsapp  Los mejores precios del mercado  Sin recargos por entrega a domicilio UNA IMAGEN O VIDEO QUE AMPLÍE TU MENSAJE La propuesta de valor puede ser presentada a través de un sitio web, cuentas en redes sociales o un afiche digital viralizado por Whatsapp (lo puedes diseñar tú mismo en www.canva.com)

1. TÍTULO

2. SUBTÍTULO O PÁRRAFO

3. Puntos de enumeracíon (opcional)

4. elementos visuales

Puede ser que le pongas toda tu pasión a tu emprendimiento; puede ser que tu producto o servicio refleje tu talento. Sin embargo, ello no será suficiente si no logras crear y transmitir un valor diferencial que seduzca a los clientes. Una buena propuesta única de valor debe conseguir que tu mercado te vea como su primera opción de compra.

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CASOS DE ÉXITO

GLORIA SALTOS

Escuchar al cliente, SATISFACER AL MERCADO

Gloria Saltos GUAYAQUIL EMPRENDE

CAPÍTULO 1

DE DÓNDE VIENEN LAS BUENAS IDEAS?

productos, decidió cerrar. El local quedó vacío y su dueño se lo ofreció a ella en alquiler. “Yo pasaba corriendo de los municipales; ya era el momento de montar mi propio bazarcito. Le propuse a mi hermano hacerlo a medias, pero le dio miedo por los costos”. Así que, a los 26 años, se arriesgó sola. Tocó las puertas de un banco para solicitar un crédito y su propietario, quien le compraba peinillas en la acera, se lo concedió personalmente. Guayaquil, 1972. En la zona céntrica de la urbe, ella y su hermano se dedicaban al oficio más característico de la ciudad, el comercio. “En la acera teníamos un tendidito en el que vendíamos útiles escolares, pasta de dientes y cepillos”. Con apenas once años de edad, la pequeña Gloria ya tenía buen olfato para los negocios. Sus clientes le empezaron pedir otras cosas y ella no desaprovechó la oportunidad de satisfacerlos. Primero, fueron limas de uñas. “Yo las vendía diciendo: ‘cinco limas por una Ayora10’. Luego, la gente me preguntaba por esmaltes; no había en el sector. Mi hermano me llevó a las Bahías a comprarlos y ahí me enamoré de todo lo que vi: polvos faciales, sombras, pestañas postizas...”. Cada artículo que vendía acarreaba otra necesidad en sus clientes, y así fue surtiéndose de un variado inventario de artículos de belleza.

Su primer local abrió con cuatro empleados. Actualmente, tiene 27 almacenes en distintos puntos de Ecuador y 280 trabajadores a su cargo. Su slogan es “Gloria Saltos innovando la belleza”; además de ser la pionera en este mercado, también se convirtió en distribuidora de productos y mobiliario para salones de belleza. “No he abierto locales por abrir. Siempre me he basado en lo que el cliente pide”, señala esta empresaria de 57 años, quien reconoce que la competencia existe. ¿Qué la diferencia del resto entonces? “El buen trato -muchas veces yo misma atiendo a las clientes- y la calidad de los productos”.

A mediados de los ochenta, una joyería, que se ubicaba cerca de donde Gloria vendía sus 10Ayora. Se conocía así a la nueva moneda de un Sucre que empezó a circular en 1928 en el gobierno del presidente Isidro Ayora.

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DE DÓNDE VIENEN LAS BUENAS IDEAS?

CAPÍTULO 1

CASOS DE ÉXITO

NETFLIX UNA IDEA QUE SURGIÓ DE UN PROBLEMA Un día de 1997, Reed Hasting, experto informático, se olvidó de devolver a tiempo una película de alquiler y tuvo que pagar una multa de 40 dólares a la tienda. Hasting pasó del enojo a la incubación de una idea, junto a su socio Marc Randolph: un servicio de alquiler de DVD por internet, con devolución por correo, al que llamaron Netflix. En ese entonces, el proyector audiovisual que más se usaba en los hogares era el de VHS; sin embargo, estos visionarios apostaron por el de DVD, ya que los discos eran más livianos para enviar por correo. En los 90, el reproductor, de DVD era un producto nuevo y, por ende, más caro que el de VHS, lo cual era una limitante para los clientes. No obstante, los creadores de Netflix incentivaron la compra de este equipo por medio de alianzas con los fabricantes por ejemplo: quienes adquirían este proyector accedían a un paquete gratuito de alquiler de películas. De esta

forma, los consumidores se enganchaban con el servicio de Netflix y luego pagaban una tarifa por suscripción con la que podían rentar una cantidad ilimitada de DVD. Más adelante, con el auge del internet, era necesario migrar a esa plataforma. En el 2007, Netflix empezó a usar la tecnología streaming (transmisión por internet), pues las descargas siempre han fomentado el pirateo. A diferencia de iTunes de Apple, que tiene una propuesta similar, Netflix puede ser usado con otros sistemas operativos como el Android. Además, actualmente no solo es una empresa distribuidora de contenidos, sino también productora de documentales, series y filmes que solo se pueden ver suscribiéndose a su servicio.

1 ¿Cuál fue el problema o la necesidad que dio vida a estos dos negocios

exitosos? 2 ¿En qué consiste el valor diferenciador de ambas frente a otras alternativas similares? GUAYAQUIL EMPRENDE

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CAPÍTULO 1

DE DÓNDE VIENEN LAS BUENAS IDEAS?

lecciones para recordar

Las nuevas y buenas ideas casi nunca surgen de la nada, de un golpe de inspiración repentina. Si quieres emprender un negocio, mantén los ojos bien abiertos para identificar una necesidad o problema existente en el mercado. ¿Tienes una idea para resolver dicho problema o necesidad? Compleméntala con ideas que otras personas tengan al respecto.

Un negocio debe levantarse a partir de las necesidades de un segmento de clientes; y no al revés.

Ofrecer un producto o servicio que satisfaga las necesidades de todo el universo de consumidores es una tarea complicada. Segmenta tu mercado.

Los clientes son seres humanos y, como tales, tienen características diferentes entre sí. Define el perfil de tu consumidor.

Los adoptantes tempranos son esos primeros clientes dispuestos a pagar por tu producto o servicio, aunque no esté listo. Encuéntralos.

8 Realiza entrevistas de problema a tus pri-

meros adoptantes para confirmar si los obstáculos, objetivos y acciones que das por sentado en ellos son realidades o meras suposiciones.

9 Conceptualiza tu proyecto de emprendimiento como un modelo de negocio, usando la herramienta Lean Canvas.

Junto al segmento de clientes, la propuesta única de valor es clave para tener éxito en un negocio, pues precisa por qué el mercado debe comprarte a ti y no a la competencia.

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"Tu cliente más insatisfecho es tu mejor fuente de aprendizaje" Bill Gates, creador de la compañía de software Microsoft

DeSa 2 RRO LLo

ORIENTADO AL CLIENTE

no de los errores más comunes de los emprendedores es pensar que las startups son versiones pequeñas de empresas más grandes. Y a partir de este equívoco tratan de construir

ni la comercialización, sino en crear un equipo de Desarrollo Orientado al Cliente o Costumer Development, una metodología propuesta por Steve Blank, profesor de Silicon Valley2 , que resulta muy útil para

un negocio con herramientas aplicables y útiles para empresas establecidas, pero no para un proyecto en su etapa inicial.

estudiar el mercado y conquistarlo. La mayoría de las startups fracasan por falta de clientes más que por fallas en el

El primer año de una startup es impredecible: lo que crees estar haciendo bien un lunes, ya no servirá el miércoles y el viernes descubrirás una mejor forma de hacerlo. En resumen, tu emprendimiento registrará una serie de avances que no son posibles de anticipar en un plan a cinco años.

desarrollo del producto. Por eso, en este capítulo, nos centraremos en la metodología Lean Startup, que te permitirá validar las hipótesis sobre tu producto o servicio con potenciales consumidores. De esta manera, podrás ir mejorando la solución que ofreces antes de lanzarla al mercado y, llegado el caso, sabrás si debes realizar

En esta fase emergente no hay que centrarse en planificar las ventas, el mercadeo,

un giro de timón o continuar con tu plan de acción.

2Silicon Valley. Zona sur en San Francisco, California, considerada una incubadora de negocios innovadores de alta tecnología.

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CAPÍTULO 2

¡Sal a la calle

A VALIDAR TU PROYECTO! TUS CLIENTES NO ESTÁN AHÍ PARA COMPRAR; TÚ ESTÁS AHÍ PARA ELLOS. POR ESO, DEBES ENCONTRAR LAS RESPUESTAS A PREGUNTAS DEL TIPO ¿QUIÉNES SON MIS CLIENTES?, ¿POR QUÉ MOTIVO COMPRARÍAN MI SOLUCIÓN? EN TU LEAN CANVAS YA TIENES LAS HIPÓTESIS INICIALES SOBRE LAS CARACTERÍSTICAS DE TU SEGMENTO. AHORA ES MOMENTO DE INVESTIGARLAS

El Desarrollo Orientado al Cliente implica investigar el mercado. Son tus potenciales consumidores quienes darán las respuestas a lo que hasta hoy son solo suposiciones acerca del segmento al que realmente apuntas, los problemas que tiene y la solución ideal para resolverlos. Por eso, debes salir a la calle a tomar contacto con el mercado, pues sería terrible primero invertir tiempo y dinero montando un negocio y luego, sobre la marcha, darte cuenta de que a nadie le gusta ni le interesa tu producto o servicio. Ten presente que el estudio de mercado no es simplemente pedir opinión a un grupo de conocidos o hacer una búsqueda en internet. Tómalo en serio porque en base a sus resultados –que deben ser validados– tomarás importantes decisiones. Y para ello, es necesario seguir una metodología que te conduzca a investigar con fundamento, como el Desarrollo Orientado al Cliente, que comprende las cuatro fases explicadas en la página siguiente. GUAYAQUIL EMPRENDE

El estudio de mercado debería abarcar mínimo 40 personas, que consideres que pertenezcan a tu segmento de clientes

¿QUÉ DEBEMOS INVESTIGAR? Se trata de conocer los hábitos de consumo, comportamiento y demandas no satisfechas de determinado segmento de clientes. También es importante contar con información relevante sobre la competencia y las tendencias globales.

CAPÍTULO 2

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PASOS DEL DESARROLLO ORIENTADO AL CLIENTE 1. Descubre al consumidor Sal a la calle y confirma si realmente existen personas que tienen las dificultades o necesidades que plantean tus hipótesis. La entrevista de problema (página 35) es una herramienta clave en esta fase.

2. Valida con el cliente Comprueba si la solución ideada coincide con lo que pensabas que eran los problemas o necesidades de tu segmento.

3. Co-crea productos y servicios con el cliente Involucra a los potenciales consumidores en los cambios y el rediseño de tu idea original hasta que se ajuste completamente a sus preferencias.

4. Crea el modelo de negocio que sustente el proyecto empresarial Establece los elementos necesarios para construir una empresa con una estructura recurrente2 y escalable3.

2Recurrente. La empresa debe tener procesos de ventas, mercadeo o producción que funcionen hoy, pasado mañana y el mes que viene, es decir, con frecuencia 3Escalable. Un modelo de negocio con el que no se pierde dinero de forma habitual; al contrario, si inviertes un dólar, debes ganar dos o 10. DISTRIBUCIÓN GRATUITA M. I. MUNICIPALIDAD DE GUAYAQUIL

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CAPÍTULO 2

EL ESTUDIO DE MERCADO HAZLO TÚ MISMO El estudio de mercado reduce o minimiza los riesgos de fracaso de un proyecto. Si has estado inmerso en el mundo empresarial, seguramente habrás escuchado acerca de reconocidas consultoras que ofrecen este servicio, pues cuando se trata de compañías sólidas, existen los recursos económicos para contratar a una agencia especializada en este ámbito. Pero si eres un emprendedor y tienes un proyecto en gestación, lo más probable es que no puedas costear este servicio. No obstante, más allá de las posibilidades de dinero, hay tres razones de peso por las cuales tú mismo debes realizar el estudio de mercado.

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No existe referencia

Si la idea es lanzar un producto o servicio innovador que no existe en el mercado, ¿sobre qué referencia anterior se va a realizar la investigación? Dicha información no existe. Quizá se podrían encontrar algunos datos interesantes, pero ¿realmente merecen la contratación de una agencia?

Acuciosidad en cada pregunta

La investigación de mercado pretende resolver muchas inquietudes relacionadas con fases muy diferentes del proyecto: desde quién es el cliente hasta cuál debe ser la estrategia de lanzamiento y de posicionamiento de marca. Si partes de una hipótesis equivocada -lo cual es muy probable-, arrastrarás ese error en el resto del estudio. Por eso, cada pregunta debe ser investigada de forma evolutiva, y quién mejor que el dueño del proyecto para poner la acuciosidad que ello requiere.

CAPÍTULO 2

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Conocer en profundidad a los clientes

Insistimos, el negocio se levanta sobre las necesidades del cliente y no al revés. ¿Quién conoce más al segmento de consumidores sobre el cual ha sido diseñada la primera propuesta de valor del producto o servicio? ¿El emprendedor o un tercero que recién se incorpora al proyecto? Eres tú quien, sin duda, se esforzará más por profundizar en los problemas reales de tus potenciales consumidores. Además, una vez lanzado el producto o servicio, ellos serán la razón de ser de tu negocio, a quienes deberás ayudar, sí o sí, para que tu emprendimiento tenga larga vida. ¿Cómo los vas a satisfacer si no los conoces de primera mano? ¿Por qué confiar esta valiosa información a otros?

Para realizar una investigación de mercado no requieres invertir grandes sumas de dinero, pero sí necesitarás mucha paciencia y dedicación. Pues, el estudio de mercado no solo sintoniza tu idea con el segmento que has elegido y confirma la viabilidad del proyecto, sino que además es una poderosa herramienta para conseguir financiamiento o inversionistas.

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CAPÍTULO 2

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QUÉ ES UNA STARTUP?

EN ESTE PUNTO, CONVIENE ACLARAR QUE UNA STARTUP ES UNA ORGANIZACIÓN PROVISIONAL. SU OBJETIVO NO ES SER UNA STARTUP, SINO CONVERTIR ESA EMPRESA EMERGENTE EN UNA EMPRESA CONSOLIDADA. EN EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS, ES ESENCIAL SABER DIFERENCIAR ENTRE LOS DOS TÉRMINOS PARA TENER ÉXITO

Diferencia StartUp (emprendimiento)

Empresa

Busca un modelo de negocio

Ejecuta un modelo de negocio

Dirigida por sus fundadores

Gerenciada por ejecutivos contratados

Se centra en un producto o servicio de carácter innovador

Ofrece varios productos y servicios

Potencial de crecimiento rápido

Expansión lenta

Diferencia BUSCA RESOLVER UN problema

BUSCA SATISFACER UNA NECESIDAD

Situación que genera efectos negativos en determinado sector o ámbito.

Falta o carencia de algo. No siempre es imprescindible que sea satisfecha.

Ejemplo: Tengo problemas con la contabilidad de mi empresa.

Ejemplo: Debería haber más opciones de entretenimiento para niños en mi vecindario.

Se clasifica según la intensidad y la frecuencia con la que lo vive el cliente. Mientras más intenso y frecuente el problema, más trascenderá el producto o servicio.

Es algo universal. El mercado de las necesidades es mucho más grande que el de los problemas.

Ejemplo: Con el iphone, Apple resolvió un problema al integrar el teléfono y el internet en un solo dispositivo, pero lo ha convertido en una necesidad al lanzar nuevos modelos cada año. Millones de consumidores sienten que deben tener la última version cada año. GUAYAQUIL EMPRENDE

No hay nada malo en una empresa pequeña. Puedes hacer grandes cosas con un equipo pequeño Jason Fried, co-autor del libro “Reinicia: borra lo aprendido y piensa la empresa de otra forma” (2010) y co-fundador de la compañía Basecamp

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CAPÍTULO 2

COMIENZA PEQUEÑO

Metodología LEAN STARTUP El desarrollo Orientado a Clientes o Costumer Development, planteado por Steve Blank, dio origen a la metodología Lean StartUp, propuesta por Eric Ries, a quien Blank reconoce como “el mejor estudiante que he tenido”. Ries fracasó más de una vez al intentar emprender haciendo las cosas de la forma tradicional: concibiendo el proyecto en la oficina, definiendo un plan de negocios, solicitando financiamiento y lanzando el producto al mercado. Así que se cuestionó que debería haber otra manera de construir un negocio, una que procure un futuro próspero. Este innovador puso atención a la filosofía Lean Manufacturing de Toyota aplicada a los procesos productivos, la cual se enfoca en las actividades que aportan valor a la cadena de producción y elimina aquellas operaciones que están

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de más y que, por ende, generan gastos innecesarios. Ries trasladó dichas nociones al ámbito del emprendimiento y desarrolló el método Lean StartUp, con el cual rediseñó, a través de un circuito reiterativo, el proceso de gestar un producto o servicio antes de lanzarlo al mercado. La metodología Lean Startup lleva a invertir menos recursos en las fases de aprendizaje, testeo y rediseño de la idea de negocio. Más bien, es a través de estos pasos que sabrás cuándo las probabilidades de éxito son altas para realizar una inversión significativa. Por eso, el fracaso es esencial para tener éxito con un emprendimiento. Es necesario para enfrentar hipótesis y determinar a tiempo si debes realizar un giro de timón o continuar con tu plan de acción.

CAPÍTULO 2

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LA METODOLOGÍA LEAN STARTUP DA LA OPORTUNIDAD DE ELIMINAR A TIEMPO TODO AQUELLO QUE NO APORTA AL DESARROLLO DEL MODELO DE NEGOCIO

LOS TRES PILARES DE LEAN STARTUP Aprendizaje validado Es construir la estrategia a medida que vas obteniendo un mayor conocimiento del mercado, lo cual, a su vez, dará la pauta de cuándo y cuánto invertir. La clave es aprender de tus potenciales consumidores (Desarrollo Orientado al Cliente), pues son el pilar sobre el cual diseñarás el producto o servicio y tu modelo de negocio.

Experimentación Es exponer las ideas en el mercado y probarlas, a través de entrevistas, prototipos o productos mínimos viables4. Es testear las hipótesis del negocio y la propuesta de valor con tus clientes para luego convertirlas en hechos.

Iteración Es repetir una y otra vez el mismo proceso, tomando el último resultado como punto de partida en cada repetición. En la experimentación habrá hipótesis que resulten falsas, por lo cual continuarás modificando y propoponiendo alternativas hasta dar con la solución y la estrategia más óptima. 4Producto mínimo viable (PMV). Versión preliminar de un producto o servicio para recabar retroalimentación del mercado y lograr así un aprendizaje validado. DISTRIBUCIÓN GRATUITA M. I. MUNICIPALIDAD DE GUAYAQUIL

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CAPÍTULO 2

VALIDAR LAS HIPóTESIS SEGÚN SU IMPORTANCIA

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CAPÍTULO 2

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EN ESTE CAPÍTULO Y EN EL ANTERIOR HEMOS UTILIZADO CON FRECUENCIA EL TÉRMINO HIPÓTESIS PARA REFERIRNOS A LAS SUPOSICIONES CON LAS QUE HAS VENIDO TRABAJANDO EN HERRAMIENTAS COMO EL MAPA DE EMPATÍA, EL DIAGRAMA DE EARLY ADOPTERS O EL LEAN CANVAS. TODAS SON HIPÓTESIS CON LAS QUE ESTÁS DESARROLLANDO TU MODELO DE NEGOCIO, Y QUE VAS A VALIDAR CUANDO REALICES UN ESTUDIO DE MERCADO O APLIQUES EL MÉTODO LEAN STARTUP

2 TIPOS DE HIPÓTESIS Las hipótesis se construyen con nuestros pensamientos, conocimientos, experiencias y percepciones. Pero no sabremos si son verdaderas hasta que las corroboremos, lo cual es fundamental. Un negocio basado solo en presunciones u observaciones dependerá totalmente de la suerte. ¡¿Quién querría dejar su tiempo y dinero en manos del azar?!

producto o servicio, los ingresos, los márgenes de ganancia, etc. Por ejemplo: siguiendo el caso de la lubricadora de aceite a domicilio, la hipótesis de crecimiento consiste en calcular el porcentaje de usuarios de vehículos que contrataría este servicio, ya sea para optimizar su tiempo o por comodidad.

1 De valor: son los supuestos relacionados con el cliente, sobre si encuentra útil el producto o servicio y si realmente le aporta un valor diferencial en comparación al resto de soluciones usadas para el mismo problema o necesidad. Por ejemplo: si tu idea consiste en dar servicio a domicilio de cambio de aceite para vehículos, tu hipótesis de valor es que hay personas que no tienen tiempo para llevar su auto a un taller de lubricación y esperar hasta que se lo entreguen o que hacerlo les resulta molestoso. 2 De crecimiento: son las proyecciones asociadas al crecimiento de la empresa, apoyadas en factores tales como el porcentaje de consumidores reales que pueden y quieren pagar por el

Ejemplos de hipótesis en proyectos de emprendimiento Mis clientes son personas con estas características... Los problemas que tiene mi segmento son... Las funcionalidades del producto o servicio que serán usadas por mis clientes son... Mi mercado está dispuesto a pagar $... por mi solución. Capturaré a la mayoría de los consumidores por los siguientes canales... La cantidad de mis clientes potenciales es de... Y de ese universo, la cantidad de mis clientes reales es de... DISTRIBUCIÓN GRATUITA M. I. MUNICIPALIDAD DE GUAYAQUIL

CAPÍTULO 2

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¿POR DÓNDE EMPIEZO? Una vez establecidas las hipótesis, te darás cuenta de que son muchas. ¿Qué hacer? ¿Convertirlas en hechos o descartarlas? Comienza por ordenar tus hipótesis según su nivel de criticidad; es decir, prioriza aquellas que, en caso de ser falsas, ponen en peligro tu idea de negocio. Para ello, te sugerimos utilizar la siguiente tabla de priorización de hipótesis.

TABLA DE PRIORIZACIÓN DE HIPÓTESIS HIPÓTESIS

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PELIGRO

CONFIANZA

TEST SUGERIDO

FACILIDAD DE TESTEO

PUNTAJE

CAPÍTULO 2

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Hipótesis: escribe en cada casilla las hipótesis con las que llenaste el primer borrador de tu Lean Canvas.

Peligro: puntúa del 1 al 10 este aspecto de la hipótesis. 1 para "nada crítica"; es decir, da igual que sea válida o no. 10 para "muy crítica"; por lo tanto, de no ser cierta, tu concepción del negocio se cae.

Confianza: valora el nivel de seguridad acerca de si la hipótesis es verdadera o no. 1 para mucha confianza; 10 para lo contrario.

Test sugerido: ¿cuál es el experimento que vas a llevar a cabo para corroborar cada hipótesis? Escribe en la casilla la prueba correspondiente; por

ejemplo: entrevista de problema, prototipo, testeo con potenciales clientes.

Facilidad de testeo: puntúa el nivel de dificultad, el costo, el riesgo y el tiempo que implica cada experimento. 1 para muy complejo, ponderando los cuatro aspectos mencionados; 10 para muy fácil. Atención: solo se mide cuán difícil es realizar el testeo, mas no sus probabilidades de éxito.

Puntuación: suma el puntaje obtenido por cada hipótesis. La hipótesis que tenga más puntuación es la que primero tendrás que comprobar, y así sucesivamente hasta llegar a la de menor puntaje e importancia.

SAL A LA CALLE Y APLICA LA METODOLOGÍA LEAN STARTUP Con este ranking de hipótesis de mayor a menor prioridad, sal a la calle a poner en práctica la metodología Lean Startup: aprendizaje validado, experimentación e iteración de la mano de tus potenciales clientes. Si tus hipótesis están equivocadas, más allá de desecharlas, es importante investigar el por qué. Dicha retroalimentación contribuirá a la fase de aprendizaje validado. Corroborar las presunciones y observaciones con las que has venido modelando tu proyecto, te conducirá a construir un negocio rentable basado en hechos y no suposiciones, y con ello habrá menos riesgo de perder dinero. DISTRIBUCIÓN GRATUITA M. I. MUNICIPALIDAD DE GUAYAQUIL

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CAPÍTULO 2

EL PROTOTIPO:

DE LA IDEA A LA PRÁCTICA

En el pasado lo que usualmente se hacía era lanzar el producto o servicio al mercado y explicar en detalle todas sus funcionalidades. De hecho, este orden de las cosas sigue siendo válido para empresas consolidadas que han creado hasta tres versiones de un producto y saben quiénes son sus clientes y qué necesitan, ya que tienen un responsable de producción que ha estado en contacto con los consumidores en el último año y medio. Mientras tanto, un proyecto de emprendimiento lo único que tiene son conjeturas. ¿Por qué entonces invertir tiempo y dinero en algo que no sabes si va a funcionar? Primero debes escuchar a las personas que van a comprar GUAYAQUIL EMPRENDE

tu solución. Pero, ¿sobre la base de qué van a opinar si no tienes el producto o servicio listo? La forma menos costosa de poner a prueba tu solución es desarrollando un prototipo, conocido también como Producto Mínimo Viable (PMV). Se llama así porque es una representación de baja fidelidad de la idea que pretendes lanzar al mercado. Para prototipar tu idea no requieres construir nada sofisticado. Quizá solo necesites lápiz, papel, cartón, cinta adhesiva, una buena dosis de imaginación y mucha actitud. A continuación, te sugerimos distintas formas de armar un PMV.

CAPÍTULO 2

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PROTOTIPOS DE PRODUCTO

En cartón Es un material fácil de moldear y recortar. Es rígido y a la vez liviano.

En 3D Da un efecto real a una idea diseñada en la computadora. Es de utilidad cuando los movimientos y las dimensiones físicas son aspectos de gran importancia en un producto.

Reetiquetado Te sugerimos utilizar un producto de la competencia como fuente de información.

Pinocho Como el muñeco del cuento, se trata de otorgar a un objeto inanimado características que no posee. El propósito es conocer cuán usable es el sistema. Por ejemplo: un pequeño bloque de madera que represente un teléfono móvil con todas sus funcionalidades y su objetivo es determinar si el cliente lo usaría.

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Autómata Turco Permite simular que una máquina realiza un trabajo, cuando en realidad es una persona la que lo está llevando a cabo. Esta forma de prototipar, válida tanto para productos como para servicios, fue la que utilizó IBM para desarrollar su herramienta "voz a texto". La compañía le hizo creer a los usuarios que la computadora transcribía lo que él hablaba a la pantalla en forma automática, cuando en realidad un operador lo escribía desde otro ordenador. PARA SABER MáS

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CAPÍTULO 2

OFRÉCELE A TUS FUTUROS CONSUMIDORES UN INCENTIVO POR TESTEAR TU PROTOTIPO; POR EJEMPLO: UN BENEFICIO DE COMPRA O UN REGALO

“La genialidad detrás de un falso invento del siglo XVIII” Pocos inventos han causado conmoción como la llegada de El Turco. La figura mecánica apareció por primera vez en Viena en 1770. Tenía la forma de una cabina de madera con un maniquí vestido de túnica y turbante sentado sobre ella, que aparentemente podía jugar ajedrez. Fue la sensación de la época y anunaciaba el comienzo de la inteligencia artificial. Pero, en realidad, todo fue una farsa. En este artículo, publicado en el sitio www.bbc.com, se cuenta la historia del autómata Turco. Y el escritor Adam Gopnik señala por qué –a su manera- fue una obra maestra.

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PROTOTIPOS DE SERVICIO

Regional Propone testear una idea en una zona geográfica reducida, con lo cual es posible obtener datos por regiones, así como evitar mayores gastos al tratar de abarcar un territorio de superior extensión. Por ejemplo: una web para realizar compras de comestibles con entrega a domicilio. Lo más lógico es testear primero la operatividad y reacción a ese servicio en un determinado sector de la ciudad, antes de incurrir en los gastos que implicaría ofrecerlo en todo un país.

Juego de roles Es ponerse en el papel de otra persona; en este caso, el usuario de un servicio. Es un ejercicio que permitirá recabar datos, cuestionamientos e inquietudes desde la propia experiencia.

PROTOTIPO DE APP Y PÁGINA WEB

En papel Tan simple como dibujar tu aplicación o sitio web en un papel.

Digital Existen herramientas sencillas para realizar prototipos de plataformas digitales. Prototyper Free, Keynotopia y Balsamiq son algunas de ellas. En YouTube podrás encontrar tutoriales para utilizarlas. Te sugerimos incluir la palabra “español” en el campo de búsqueda. DISTRIBUCIÓN GRATUITA M. I. MUNICIPALIDAD DE GUAYAQUIL

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CAPÍTULO 2

PROTOTIPOS PARA PRODUCTO O SERVICIO

TEN CLARO EL OBJETIVO En el fondo, a tus clientes no les importa la tecnología de un producto o lo sofisticado de un servicio; lo que realmente les interesa es que resuelva un problema o necesidad. Por eso, no te centres en crear un prototipo perfecto, sino en explicar qué soluciona y cuáles son los beneficios y su valor diferencial.

Puerta falsa A través de una página web, un cartel o un folleto, se presenta el producto o servicio que todavía no existe. El objetivo es medir el interés de los usuarios y el número de clics, además de recabar datos de los potenciales clientes.

Recuerda: el protagonista no es el producto, sino tus futuros consumidores.

Proceso de creación del PMV 1 Diseñar un prototipo con las características mínimas (de baja fidelidad)

Someterlo a prueba por un grupo de usuarios

3 Poner atención al nivel de interés y coSimulador de posesión El mismo creador de la idea simula utilizar el producto o servicio para captar la atención del mercado y evaluar su reacción e interés. Puedes hacerlo usando publicidad de bajo costo. Por ejemplo: por redes sociales. GUAYAQUIL EMPRENDE

mentarios que realicen sobre el prototipo

4 Usar esa valiosa retroalimentación para añadir, eliminar o mejorar las funcionalidades de la solución

5 Volver a crear otro PMV de mejor fidelidad que el anterior y repetir el proceso

CAPÍTULO 2

EL DESARROLLO ORIENTADO AL CLIENTE

LAS PRIMERAS IMPRESIONES

DE TUS CLIENTES Con el prototipo número uno en tus manos, el siguiente paso es mostrarlo a los potenciales usuarios y pedirles su opinión al respecto. Pero, ¿a quiénes específicamente entrevisto? Busca a las mismas personas, que incluiste en tu diagrama de early adopters (primeros clientes), a las que hiciste la entrevista de problema. Muchos de ellos se comprometieron a colaborar con la entrevista de solución que es lo que vas a realizar ahora.

Recuerda No intentes venderles tu idea; ese no es el objetivo de la entrevista. Aún estás en la fase de aprendizaje aprovechando la información que te provee el mercado.

Procura contactar a diez early adopters de ese grupo y además a diez nuevos, ya que ellos reaccionarán distinto debido a que no han participado en el proceso previo. Mientras más diversas sean las perspectivas, más rica la retroalimentación para afinar tu solución.

¿Qué es la entrevista de solución? Consiste en pedirle a tus futuros clientes sus puntos de vista sobre el producto mínimo viable que diseñaste. DISTRIBUCIÓN GRATUITA M. I. MUNICIPALIDAD DE GUAYAQUIL

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CAPÍTULO 2

LA ENTREVISTA DE SOLUCIÓN PASO A PASO

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Bienvenida Si el entrevistado no participó de la entrevista de problema, preséntale brevemente el proyecto explicándole la situación que ofreces resolver. De no padecer de las dificultades identificadas previamente con tus early adopters, agradécele su tiempo y termina el encuentro pues no pertenece a dicho segmento.

Cuenta una historia Ubica al entrevistado en el contexto del problema o necesidad relatándole una historia. Ello sirve para abstraerlo de las preocupaciones y responsabilidades diarias, y centrar su atención en el producto mínimo viable.

Testea la solución Cuéntale lo necesario; no te explayes en detalles. Permite que el usuario manipule el prototipo y observa cuán fácil e intuitivo es su uso. Si es un servicio, muéstrale el material de apoyo (video, web o cartel) que lo lleve a visualizar la solución. Dale el tiempo necesario para que entienda bien el valor de tu propuesta.

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Prueba el precio Además de contarle a tu entrevistado cuál sería el precio de venta, háblale sobre las formas de pago y, de ser el caso, planes de financiamiento. Anota todos los comentarios No interrumpas al usuario. Déjalo que hable. Y si no dice nada, hazle preguntas de respuestas abiertas (que eviten contestaciones del tipo sí o no).

Atiende el lenguaje corporal La comunicación no verbal es una fuente de información. Observa la cara de tu potencial cliente cuando le dices el precio de venta y sus gestos mientras utiliza el prototipo. Cierre Pregúntale qué inquietudes tiene. Dale apertura para que más adelante te contacte si tiene alguna duda o comentario. Compromiso Pídele que te refiera a otras personas que podrían necesitar tu solución. Compromételo a un encuentro futuro para presentarle una nueva versión de tu PMV. Si muestra interés en seguir involucrado en el proyecto, felicitaciones: es un indicio de que vas por el camino indicado.

CAPÍTULO 2

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SANDRA VIZUETE ProductoS DE limpiezA

LAURA GARZÓN Y JUAN CARLOS SACOTO MEMO

Luego de trabajar catorce años como diseñadora gráfica, Laura Garzón quedó embarazada de su primer hijo. Para llegar en buenas condiciones de salud al parto, debió permanecer varios meses en reposo, ya que su embarazo era de alto riesgo. Con tanto tiempo libre, Laura comenzó a pensar en darle un giro a su profesión. Un video que un amigo compartió en Facebook la conmovió. Se trataba de pequeñas esculturas que reproducían las manos y los pies de un bebé. Le comentó la idea a su esposo, Juan Carlos, y ambos se propusieron aprender la técnica para crear los moldes, algo que les llevó bastante tiempo y varios experimentos fallidos. Finalmente, cuando lo consiguieron, crearon “Memo”, memorias en yeso. Para impulsar este emprendimiento, buscaron asesoramiento en las mentorías que ofrece el Centro de Emprendimiento e Innovación “Guayaquil Emprende”. Ambos visitaron el programa para contar cómo fue el proceso de iteración que les permitió ir mejorando su producto.

Sandra Vizuete es Química Farmacéutica y docente en la universidad, donde, además, cursa una maestría en Gestión Ambiental. La conocimos en el Centro de Emprendimiento e Innovación “Guayaquil Emprende”, cuando se acercó a los talleres “Mejores Tiendas” en busca de asesoramiento y capacitación para crear su negocio de productos de limpieza. Así fue que empezó a producir desinfectantes y jabones, pero con un valor añadido: también funcionan como aromaterapia. Luego de probar quince variantes, Sandra se quedó con tres aromas que decidió comercializar; los escogió en base a un estudio de mercado “casero” y asistió al programa para contarnos los detalles de esta experiencia.

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CAPÍTULO 2

¿Cuál es tu meta?

¿LANZAR EL PRODUCTO O TENER CLIENTES? PEDRO MATEOS ES CONSULTOR Y GESTOR DE PROYECTOS Y PROGRAMAS DE INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO. COMO CEO DE LA CONSULTORA CORIPE, ASESORA Y CAPACITA A EMPRESAS EN PROCESOS DE INTRAEMPRENDIMIENTO. EN ESTA BREVE ENTREVISTA, NOS ACLARA ALGUNAS DUDAS SOBRE LOS PROCESOS DE TESTEO Y PROTOTIPADO

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CAPÍTULO 2

EL DESARROLLO ORIENTADO AL CLIENTE

1. En nuestro medio, ¿los emprendedores tienen la cultura de elaborar prototipos y testearlos antes de venderlos en el mercado? No. La tendencia es lanzar los productos cuanto antes al mercado. Los emprendedores piensan que el mundo es tal como lo imaginan. Y deben preguntarse cuál es la meta: ¿que el producto te guste a ti o que resuelva los problemas del cliente? ¿Ejecutar un plan o aprender conforme se experimenta? ¿Sacar el producto al mercado o tener clientes?

2. ¿Cuánto incide en el éxito o fracaso de un emprendimiento realizar este proceso? El éxito no está en prototipar en sí, sino en p r o t o t i p a r con aquello que aprendes del cliente para así mejorar el producto. El tema no pasa tanto por el prototipo en sí, sino por el uso que le das. ¿Cuál es el error común? Gastar todo en desarrollar el prototipo y quedarse sin dinero para testearlo en los consumidores.

3. ¿Cuán simple y cuán completo debe ser el prototipo? Tiene que ser simple, barato, rápido y desechable. Más que completo, debe tener una funcionalidad que la investigación previa haya detectado que resuelve el problema del cliente. Las preguntas deben enfocarse en validar lo hechos investigados, y no tanto en obtener opiniones.

TENEMOS MIEDO A FALLAR. QUEREMOS EMPRENDER A LA PRIMERA. ES COMO PREGUNTARLE A ALGUIEN QUE NO CONOZCO ' TE QUIERES CASAR CONMIGO?' Y PRETENDER QUE ME DIGA QUE SÍ

4. ¿Qué es más complicado de prototipar, un producto o un servicio? Ambas son fáciles. Hay herramientas con las que se puede prototipar lo que quieras.

5. ¿Qué pasa si el cliente no entiende el producto o servicio? ¿Qué ha fallado? Puede ser que no hayas detectado bien el problema que el cliente quiere resolver. O que sí existe la necesidad, pero estás hablando con un cliente que no es tu consumidor. O que la solución que habías diseñado no se adapta a la manera en que quiere resolverlo. DISTRIBUCIÓN GRATUITA M. I. MUNICIPALIDAD DE GUAYAQUIL

EL DESARROLLO ORIENTADO AL CLIENTE

CAPÍTULO 2

REPETIR Y REDISEÑAR HAS REALIZADO LAS ENTREVISTAS DE SOLUCIÓN. ES PROBABLE QUE LA RETROALIMENTACIÓN DE TUS POTENCIALES CLIENTES TE HAYA PERMITIDO CONSTRUIR UN PROTOTIPO DE ALTA FIDELIDAD. INCLUSO PODRÍA DARSE EL CASO QUE HAYAS ELABORADO MÁS DE DOS VERSIONES DE TU PRODUCTO MÍNIMO VIABLE (PMV). DENTRO DE LA METODOLOGÍA LEAN STARTUP, ESTÁS HACIENDO LO QUE SE CONOCE COMO ITERACIÓN: CREAR, EXPERIMENTAR, MEDIR Y APRENDER, REPITIENDO ESTE PROCESO HASTA DAR CON EL RESULTADO MÁS ÓPTIMO

¿Cuándo mi producto o servicio está listo? Cuando en las entrevistas de solución los usuarios digan que les gusta en un cien por ciento tu producto o servicio, sabrás que has creado algo por lo que están dispuestos a vaciar sus billeteras. Si te dicen que les gustó un poco, solo están siendo amables contigo y debes seguir iterando.

Iterar el modelo de negocio El método de iteración no se limita al diseño de prototipos, pues se aplica para lograr un modelo de negocio que sea exitoso. Por lo tanto, debes testear una y otra vez las hipótesis de valor y las de crecimiento con las que has armado tu Lean Canvas. Empieza por aquellas que son más importantes (usa la matriz de priorización de hipótesis) y que pueden echar abajo tu idea de negocio de no ser ciertas. Si ello ocurre, no te frustres porque estarás descartándolas a tiempo, sin gastar más dinero en algo que no resultará. GUAYAQUIL EMPRENDE

CAPÍTULO 2

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SE INVIERTE POCO

TESTEAR

IDEAR

SE APRENDE MUCHO

REDISEÑAR

SE FRACASA RÁPIDO Y BARATO

PROCESO DE ITERACIÓN

Idear o construir un modelo de negocio con hipótesis Testear hipótesis y medir la respuesta del mercado para corroborarlas o descartarlas Rediseñar los aspectos del modelo de negocio que son erróneos DISTRIBUCIÓN GRATUITA M. I. MUNICIPALIDAD DE GUAYAQUIL

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CAPÍTULO 2

¿CUÁNDO SÉ QUE EL PLAN FUNCIONA? Cuando llegas al punto en que lo que ofreces interesa al mercado, se produce lo que se conoce como product market fit o adaptación del producto al mercado. Cuando las piezas empiezan a encajar en tu modelo de negocio, tienes luz verde para seguir invirtiendo tus recursos en el desarrollo y lanzamiento de tu emprendimiento. Habrás logrado la adaptación del producto al mercado si en el proceso de iteración compruebas que: El cliente está dispuesto a pagar por tu producto, porque resuelve necesidades y sobrepasa expectativas. El costo de conseguir consumidores es menor a lo que estos pagan por la solución. El mercado es lo suficientemente grande para tu negocio. Con el proceso de iteración pasarás del plan A al B, C o D, hasta dar con el modelo de negocio que funciona antes de quedarte sin recursos. Recuerda que debes apuntar a un proyecto de empresa que sea repetible y escalable; es decir, que pueda sostenerse y crecer a lo largo del tiempo.

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¿Cuántos clientes pagarían por mi idea? Un experimento para saber cuán grande es el mercado dispuesto a adquirir el producto o servicio que ofreces, es crear una landing page, que es una página web a la que se accede a través de un banner (anuncio) que aparece en otro portal de internet, aplicación o red social. Existen plataformas, como Unbounce, para elaborar este tipo de páginas, lo cual es muy sencillo. Por lo general, las landing pages tienen un formulario de contacto que, además de medir el interés del mercado, debe ser aprovechado para obtener una base de datos de potenciales consumidores a los que podrías contactar para iterar tu idea de negocio. Una landing page debe contener la descripción del problema, la propuesta de solución y sus ventajas y el llamado a la acción.

CAPÍTULO 2

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OINER GÓMEZ

Information Technology XOA A Oiner Gómez lo conocimos durante el concurso “Hackaton Guayaquil 2018”, que organizó el Centro de Emprendimiento e Innovación “Guayaquil Emprende”. Oiner y su grupo participaron en la categoría “Movilidad”, en la que el desafío fue “mejorar los canales de comunicación de la Autoridad de Tránsito Municipal (ATM) y los operadores de los buses urbanos para el control y calidad del reporte de incidentes y alertas tempranas”. Para ello, desarrollaron un dispositivo que permite la comunicación en tiempo real entre el conductor del bus y las autoridades de la ATM. Con este producto, obtuvieron el primer premio y avanzaron un paso más: instalaron un prototipo en un bus para evaluar su desempeño. Oiner asistió al programa acompañado por Fernando Amador, Director de Transporte Público de la ATM, y ambos nos contaron los detalles del proyecto.

JUAN BONOSO Smart Sign

A Juan Bonoso lo conocimos durante el mismo concurso; su grupo se inscribió en la categoría “Educación”, donde el reto fue “mejorar la calidad de vida y facilitar la interacción social, laboral de personas con discapacidad”. La idea del producto a desarrollar surgió a partir de la experiencia de una compañera de trabajo de Juan, que a diario se comunicaba con su hijo con discapacidad auditiva por medio de videollamadas. El diálogo se producía en lenguaje de señas, pero como ella no conocía todas las palabras, la comunicación no resultaba fluida. El grupo de Juan desarrolló entonces una aplicación donde se puede consultar cualquier palabra en lenguaje de señas. El resultado no pudo ser mejor: se alzaron con el primer premio. Juan visitó el programa para contar su experiencia en el concurso y mostrar cómo funciona la aplicación.

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CASOS DE ÉXITO

INDIE

ponerse en los zapatos del CLIENTE

Diego Chang

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CAPÍTULO 2

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un capital que tenían ahorrado de su boda, en 2013 se arriesgaron con una primera producción de 1000 pares, divididos en cinco modelos. “Dormíamos entre medias en nuestra casa, no teníamos bodega”.

Año 2008. Diego y su futura esposa, Susan, estaban en busca de una idea de negocio para emprender. Mientras estudiaban en Barcelona, España, ella se enganchó con la tendencia masculina de las medias de colores. Él no estaba del todo convencido de usarlas, pero lo hizo por insistencia de Susan. Cuando volvieron a Guayaquil notaron dos cosas: que llamaban la atención y que no existían en el mercado local. Habían encontrado una idea de negocio aún no explotada, que no se agotaría en la medias: “Como consumidor buscaba opciones de ropa hecha en el país y no había, todo era importado. Evaluamos y nos planteamos crear una marca de moda masculina local, confeccionada aquí”. Así nació Indie.

La siguiente gran pregunta fue cómo venderlas. En un comienzo ofrecieron las medias en las ferias de emprendedores. Luego, realizaron venta por catálogo, a través de redes sociales. “Hicimos el slogan de la prueba de las dos semanas, diciéndole a los consumidores que luego de usar las medias por 15 días, nunca más iban a volver a los modelos tradicionales. También las promocionamos con el hashtag #adiosalasmediasnegras”. Hoy, después de cuatros años, Indie tiene tres locales comerciales y no solo vende calcetines; es una marca de moda masculina que ofrece camisas, boxers, zapatos y corbatas, entre otros tipos de prendas. “Entre toda la producción tenemos alrededor de 100 modelos, pero siempre hemos ido probando con colecciones pequeñas. Así en el caso de que no te vaya bien, no afectará tu flujo de caja”, aconseja Diego.

Su primera meta fueron los calcetines. “Nos demoramos un año buscando proveedores. Hicimos varias pruebas y nada nos gustaba. Yo me ponía en el rol del usuario y las testeaba por una semana. Tenían que ser frescas por nuestro clima; así que debían ser de algodón peinado. Además, teníamos que comprobar que no se destiñeran y que no se encogieran”. Finalmente, encontraron un proveedor y con DISTRIBUCIÓN GRATUITA M. I. MUNICIPALIDAD DE GUAYAQUIL

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CAPÍTULO 2

CASOS DE ÉXITO

DROPBOX

Cómo validar una idea a bajísimo costo Año 2007. Drew Houston viajaba en tren de Boston a Nueva York y cayó en cuenta de que había olvidado su memoria USB (pendrive). El hábito de pasar archivos de una computadora a otra, usando este dispositivo o el correo electrónico, era esencial en su vida. Houston era alumno de MIT, Massachusetts Institute of Technology. Ese mismo día, el disco duro de una de sus computadoras se quemó y no pudo recuperar la información, debido a que tampoco tenía su respaldo externo. Fue entonces que detectó un problema. La solución que desarrolló, junto a su socio Arash Ferdowsi, consistió en una plataforma que permite compartir y guardar archivos en línea, sin que el tamaño de los documentos sea un problema. En el 2008 lanzaron Dropbox al mercado, a pesar de que en el camino previo no tenían el dinero para financiar el proyecto. Solo poseían una buena idea, la cual debían validar para convencer a los inversionistas.

Fue así que se les ocurrió crear una landing page con un vídeo que mostraba el funcionamiento de Dropbox que, valga acotar, aún no tenía vida en línea. Al final de la landing page, pusieron una casilla de suscripción para que los interesados se anoten en lista de espera. ¿La respuesta? ¡70.000 inscritos en un solo día! Con una inversión de bajísimo costo que les requirió la landing page, no solo lograron validar su idea, sino que obtuvieron una gran base de datos de potenciales clientes a quienes vender su servicio. Hoy Dropbox cuenta con más de 300 millones de usuarios y su valor en el mercado es de 10 billones de dólares.

1 ¿Cuáles fueron las formas de testear hipótesis en estos dos casos de emprendimiento?

2 ¿Te parecieron arriesgadas? GUAYAQUIL EMPRENDE

CAPÍTULO 2

EL DESARROLLO ORIENTADO AL CLIENTE

lecciones para recordar

1 Las startups no son versiones pequeñas de

empresas grandes. Son una organización provisional que está en la búsqueda de un modelo de negocio.

2 En sus inicios, una startup no tiene que

centrarse en planificar las ventas o el mercadeo, sino en crear un equipo de desarrollo orientado al cliente.

3 El desarrollo orientado al cliente implica investigar el mercado para confirmar lo que hasta ese momento son solo suposiciones sobre tus clientes, los problemas que tienen y la solución ideal para ellos. 4 Corroborar las suposiciones -con las que has modelado tu proyecto- conduce a construir un negocio rentable basado en hechos, y con ello habrá menos riesgo de perder dinero.

7 Con el prototipo listo, el siguiente paso es

mostrarlo a los potenciales usuarios y pedirles su opinión por medio de la entrevista de solución.

8 El prototipo y las hipótesis deben ser sometidas a un proceso de iteración, que consiste en crear, testear y rediseñar.

Con el proceso de iteración pasarás del plan A al B, C o D, hasta dar con el modelo de negocio que funciona antes de quedarte sin recursos.

10 Cuando confirmes que lo que ofreces intere-

sa al mercado, tienes luz verde para seguir invirtiendo recursos en el desarrollo de tu emprendimiento.

5 La forma menos costosa de enfrentar tu so-

lución al mercado es desarrollando un prototipo o producto mínimo viable (PMV).

6 Diseña un prototipo de características mínimas. Más allá de la tecnología o lo sofisticado de un producto o servicio, lo que importa a tus clientes es que resuelva un problema. DISTRIBUCIÓN GRATUITA M. I. MUNICIPALIDAD DE GUAYAQUIL

" Nunca invierta en un negocio que usted no puede entender" Warren Buffett, tercer hombre mĂĄs rico del mundo segĂşn la revista Forbes en su ediciĂłn de marzo de 2018

PLAN

DE 3

NEGO CIO ¿LLEGÓ EL MOMENTO?

i eres un emprendedor que no ha recibido una educación formal en administración de empresas o en una carrera afín, leer o escuchar estas tres palabras: plan de negocio, probablemente te genere miedo o tedio. Pero no te asustes, ni te desanimes. Hasta aquí has recorrido más de la mitad del camino necesario para elaborarlo. Ahora tienes datos más certeros, ya que has validado la mayoría de las hipótesis sobre tu producto o servicio. Hay quienes piensan que elaborar un plan de negocio en esta fase incipiente del emprendimiento es malgastar el tiempo. Suelen citar como argumento la célebre frase de Steve Blank, el emprendedor en serie y profesor de Silicon Valley: “ningún plan de negocio sobrevive al primer cliente”. Sin embargo, poner las ideas en blanco sobre negro, así sea en una presentación de Power Point, puede guiar los siguientes pasos que debas dar con tu emprendimiento. Además, este documento puede ser útil para conseguir financiamiento de inversionistas, socios, proveedores e

incluso clientes. No serviría mucho para los bancos porque, por lo general, estos piden estados financieros históricos y proyecciones a corto y largo plazo. No obstante, lo importante es que elabores un plan de negocio creíble. No caigas en el error de crear un documento para los potenciales financistas y otro para tu uso. Plantea proyecciones con las que tu equipo y tú puedan comprometerse, que constituyan un desafío, pero que no sean inalcanzables. El objetivo es sentirse motivados y no frustrados. En este capítulo aprenderás a elaborar un plan negocio, algo que necesitas para tener un marco de acción y poder planificar los objetivos que te permitan soñar en grande. Los primeros bosquejos de las estrategias de ventas, de marketing, de finanzas y operativas son vitales en este momento para reducir la incertidumbre antes de lanzar tu emprendimiento. También conocerás una nueva herramienta que te permitirá tomar decisiones en tu startup: el embudo de conversión, útil para medir el comportamiento de tus clientes desde que conocen tu producto o servicio hasta que te recomiendan a otros.

PLAN DE NEGOCIOS ¿LLEGÓ EL MOMENTO?

CAPÍTULO 3

¿ya estoy listo

PARA REDACTAR MI PLAN? Hasta que hayas verificado tu modelo de negocio, la respuesta es NO. Para ello, debes haber resuelto los siguientes planteamientos: ¿Mi producto o servicio soluciona un problema o necesidad real del mercado? ¿Quiénes son mis clientes y cómo llego a ellos? ¿Cuán rentable resulta vender mi producto o servicio en dicho sector? Una vez que hayas reconfirmado las respuestas a estas tres cuestiones, tienes que trabajar en los siguientes temas:

1. Potencial de crecimiento del negocio ¿Es escalable?

2. Canales y relación con el cliente ¿Cómo realizo las ventas?

3. Proveedores, recursos y acciones claves ¿Con quién debo aliarme?

4. Clientes más que satisfechos ¿Cómo consigo que me recomienden?

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MIENTRAS DISEÑAS EL PLAN DE NEGOCIO, COMIENZA A VENDER A TUS PRIMEROS CLIENTES. ESTA EXPERIENCIA ES FUNDAMENTAL PARA SEGUIR APRENDIENDO DEL MERCADO

para recordar FASES PREVIAS AL PLAN DE NEGOCIO

1 Elección de la idea de negocio 2 Búsqueda de segmento de clientes 3 Elaboración de propuesta de valor 4 Testeo de prototipos o PMV 5 Definición del modelo de negocio

I T E R A R

CAPÍTULO 3

PLAN DE NEGOCIOS ¿LLEGÓ EL MOMENTO?

¿Es mi negocio escalable?

EGRESOS

La respuesta a esta pregunta está relacionada con los ingresos y egresos. Resulta esencial analizar qué generará gastos; por ejemplo: personal, materias primas, impuestos, etc. y, por otro lado, qué procurará ingresos de dinero; por ejemplo: ventas del producto o servicio, membresías o auspicios de marcas afines, entre otros. Si la empresa tiene capacidad de crecer en grandes mercados, con la estructura mínima y con un buen margen, entonces es un negocio escalable. No obstante, hay otros aspectos determinantes en este tema: ¿las ventas podrían realizarse sin tu presencia? y ¿estas podrían expandirse más allá de tu entorno cercano? Por lo general, cuando el negocio depende totalmente del propietario, no tiene potencial de crecimiento. Entre estos casos están los servicios de asesoramiento personal, de formación o comercio artesanal (un quiosco de frutas, por ejemplo). Sin embargo, sí existen empresas dedicadas a estas actividades que han ampliado su accionar geográfico, así como multiplicado sus ventas, lo cual refleja que el factor escalabilidad reside en la visión de quien lo crea, más que en el tipo de negocio. Para lograrlo, el fundador de la compañía ha trabajado en estas tres aristas:

INGRESOS

1 Ha escrito y replicado los procesos y sistemas claves del negocio. 2 Se ha rodeado de un equipo humano valioso y con afinidad a su visión. 3 Ha sabido delegar y entregar estos procesos y sistemas a su equipo con el propósito de que el fundador pueda dedicarse a planear el futuro y la escalabilidad de la empresa. DISTRIBUCIÓN GRATUITA M. I. MUNICIPALIDAD DE GUAYAQUIL

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CAPÍTULO 3

¿Cómo realizo las ventas?

Consiste en determinar las actividades que llevan a vender el producto o servicio a los clientes. Tiene mucho que ver la elección de los canales indicados. ¿Con qué recursos internos y externos cuentas para relacionarte adecuadamente con tu segmento de mercado? ¿Página web, redes sociales, publicidad tradicional, locales comerciales, línea 1-800?. No se trata solo de poner el producto o servicio “en vitrina” para que el mercado lo conozca. Es imprescindible instalar canales de comunicación de dos vías que permitan escuchar a los consumidores y actuar con inmediatez. Por ejemplo, ante un reclamo, responder enseguida con una solución; ante una sugerencia, tener la apertura para analizarla y, de ser válida, implementarla sin demoras. De acuerdo al tipo de negocio, el tipo de canal. GUAYAQUIL EMPRENDE

En ello influye también saber quién es el que toma la decisión de la compra. Supongamos que tu negocio consiste en vender almuerzos saludables para personal de empresas. Es común que sea el gerente quien autorice la contratación de un servicio, pero no siempre es el que decide qué proveedor es el indicado. En este ejemplo puntual convendría dirigirse primero al director de recursos humanos, quien, una vez convencido de que tu propuesta es la mejor, solicitará o recomendará a la gerencia general la contratación de tus servicios. No solo las relaciones comerciales con los clientes son clave para hacer crecer un negocio. Es importante que encuentres proveedores que sean capaces de responder a tu demanda y con los que puedas realizar convenientes alianzas, más aún si tu emprendimiento se proyecta como escalable.

CAPÍTULO 3

PLAN DE NEGOCIOS ¿LLEGÓ EL MOMENTO?

¿Con quién debo aliarme?

Asimismo, debes establecer cuáles son los recursos y las acciones necesarias para el desarrollo del negocio. Si continuamos con el ejemplo del servicio de almuerzos saludables para personal corporativo, requieres proveedores de alimentos al por mayor (asociaciones claves), un asistente de cocina que siga tus instrucciones (recurso clave) y ofrecer una degustación de tu producto en las empresas que visitas (acciones claves).

PROVEEDORES, RECURSOS Y ACCIONES: TRES ELEMENTOS QUE DEBES ELEGIR CON CUIDADO PORQUE GENERAN VALOR EN TU NEGOCIO

¿Cómo logro que mis clientes me recomienden?

Como ya están en marcha tus primeras ventas, ahora puedes tomar el pulso a la reacción de tus consumidores. No desaproveches esta información y úsala para crear lo que se conoce como el embudo de conversión, útil para medir el comportamiento de tus clientes desde que conocen tu producto o servicio hasta que te recomiendan a otros. En el siguiente apartado nos detendremos en esta herramienta. Esta valiosísima información sirve para determinar, del total de consumidores interesados, cuántos se desaniman antes de concretar la compra y por qué. Asimismo, se emplea para establecer el porcentaje de usuarios reales. ¿Por qué es importante medir esto? Porque te lleva a tomar medidas correctivas para mejorar el producto o servicio, lo que se traducirá en un mayor número de clientes satisfechos que lleguen incluso a recomendarte a otros.

Ahora que has revisado estos cuatro puntos, tienes resuelto tu modelo de negocio, es decir, la base para elaborar tu plan de negocio. Este documento debe presentar, a su vez, el plan ventas, de mercadeo y financiero de tu emprendimiento, siempre con proyecciones realistas, no solo para tus posibles inversionistas, sino también para ti.

Cuestiones de forma La extensión del plan de negocio debe ser de 10 a 20 páginas. No es necesario usar un lenguaje complejo o justificar acciones o gastos que no están relacionados con los principales propósitos del negocio.

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CAPÍTULO 3

XIMENA MONTENEGRO Y RAMÓN LÓPEZ nutriterapiA

LAURA BARROSO

Ximena Montenegro es nutricionista y desde que comenzó a ejercer su profesión, nunca ha querido “trabajar para alguien más”. Primero incursionó en un emprendimiento de almuerzos saludables que ella misma entregaba a domicilio. Pero luego, cuando le diagnosticaron intolerancia a la lactosa, se dio cuenta que en las tiendas y los supermercados no existían opciones de productos con bajo contenido de azúcar y sin lactosa. Entonces creó un yogurt con estas características, que en un principio solo consumían ella y su familia, pero que más tarde comenzó a promocionar a través de las redes sociales. Como este producto tuvo muy buena acogida entre sus clientes, decidió impulsar su producción y comercialización junto a Ramón, su esposo. Ya cuentan con una planta propia y están pensando en construir otra. Ambos asistieron al programa para contar de qué manera elaboraron su plan de negocio.

Tiara Encantada A pesar de no haber estudiado diseño de indumentarias, Laura Barroso siempre se sintió atraída por la moda, sobre todo para niñas. Como no encontraba accesorios de alta costura para sus hijas, comenzó a diseñarlos y elaborarlos. Su familia y amigos elogiaban tanto sus productos, que ella se animó a producir unos cuantos y participar de una feria. Allí pudo testearlos y comprobó que sus diseños fueron muy solicitados. Fue el impulso que necesitaba. Desde entonces, comenzó a capacitarse en los cursos que brinda el Centro de Emprendimiento e Innovación “Guayaquil Emprende”, donde aprendió técnicas para determinar sus costos, incrementar sus ventas y promocionar sus productos. Su negocio crece día a día, pero asisitió al programa para plantear una inquietud que necesita resolver: ¿mantener la estrategia de captación de clientes o modificarla? GUAYAQUIL EMPRENDE

CAPÍTULO 3

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Construye tu embudo DE CONVERSIÓN En los negocios no es aconsejable calcular ‘al ojo’ o adivinar. Hay mucho en juego. Debes medir todo: cómo atraes consumidores, cómo los pierdes, qué acogida tienen las nuevas funcionalidades del producto o servicio, etc. Esas métricas son la base para tomar decisiones en tu startup tales como: “¿Mantengo la estrategia de captación de clientes? ¿O debo cambiarla?” El embudo de conversión es una herramienta para medir los comportamientos de los consumidores desde que conocen el producto o servicio, lo compran, hasta que lo recomiendan a otros. Sus resultados sirven, por ejemplo, para diseñar estrategias que apunten a aumentar las ventas o la fidelidad de los clientes.

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CAPÍTULO 3

Fases del embudo

Enterados

Esperanzados Convencidos

Satisfechos

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Apasionados

CAPÍTULO 3

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Enterados: ¿cómo se enteraron los consumidores sobre tu producto o servicio? ¿Redes sociales? ¿Referencias de amigos? ¿Publicidad tradicional? Conocer este canal es fundamental para no gastar dinero en la estrategia de promoción equivocada.

Intrigados:

¿qué atrajo la atención de los clientes? En esto juega un rol fundamental la propuesta de valor. Cuanto más interesante sea, más minutos de su tiempo dedicará el posible consumidor a conocer el producto o servicio.

Confiados: Intrigados

¿qué aspecto genera confianza? Sin esta virtud, los clientes no seguirán avanzando en el proceso de compra. Las opiniones de otros, la atención al cliente, la imagen de la marca, son algunos de los factores que inspiran confianza.

Convencidos: el producto o servicio persuade con éxito y, por ende, se ejecuta la compra. Debes averiguar cuáles fueron los aspectos que convencieron, por ejemplo: la calidad, el precio o la relación entre ambos.

Esperanzados:

Confiados

ya pagaron y ahora esperan que el producto o servicio no los defraude. El servicio al cliente, tanto en su trato como en la rapidez de su respuesta, es clave en esta fase.

Satisfechos: los usuarios están a gusto con su compra, pues ha cumplido con sus expectativas. El desafío es retenerlos y mantenerlos contentos; que se conviertan en consumidores asiduos.

Apasionados: los clientes no solo están a gusto; adoran el servicio o producto al punto que lo recomiendan a otros. Es aquí cuando se convierten en una mina de oro que trasciende su consumo personal. Pues mientras más consumidores traigan, más crecerá el negocio. Lo mejor: esos nuevos clientes no cuestan un centavo de inversión publicitaria. DISTRIBUCIÓN GRATUITA M. I. MUNICIPALIDAD DE GUAYAQUIL

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CAPÍTULO 3

Acciones a base de resultados El embudo de conversión permite conocer el porcentaje de clientes que pierdes en cada fase, así como los motivos, cuál es el comportamiento más común del mercado en cada estadio, qué fase requiere más atención, entre otros aspectos. Dichos resultados te llevarán a tomar medidas para mejorar el embudo de conversión de tu negocio y aumentar el número de clientes apasionados. Sabrás dónde y cuándo invertir en publicidad para dar a conocer tu producto o servicio, cómo aumentar la cantidad de consumidores reales y lograr que te recomienden, etc. Con toda esta información podrás ejecutar acciones basadas en datos reales, y lo que inviertas retornará con rentabilidad.

Para tener en cuenta

- Escoge bien el período sobre el que vas a trabajar las métricas. Puede ser mensual, semanal o bimestral. Ello depende del tipo de negocio. - Utiliza la métrica siempre de la misma forma porque, por lo general, se analiza en comparación a otro período.

Ejemplo de embudo de conversión exitoso

Si por 1.000 dólares que inviertes en la fase de enterados, -es decir, en promocionar tu negocio-, logras ingresos reales por 1.000 dólares, tu embudo de conversión es exitoso. Por el contrario, si por 1.000 dólares que gastaste en atraer potenciales consumidores solo vendiste 500 dólares, debes tomar medidas correctoras.

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CAPÍTULO 3

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EL Plan DE VENTAS

El plan de negocios, sin duda, debe describir en detalle la innovadora solución que ofrecerá la startup. Es común que el emprendedor se emocione tanto con este aspecto que llega a abarcar el 40% de la extensión de dicho documento. Pero, ¿de qué sirve tener un producto o servicio con las más revolucionarias funcionalidades si no se vende? De ahí la importancia de diseñar un plan comercial y de ventas que conteste a las siguientes interrogantes: ¿cómo voy a vender? y ¿por qué el mercado va a comprar mi solución?

Recuerda:

eres unA startup En una empresa consolidada, los planes de ventas comprenden, por lo general, proyecciones anuales. Y se parte de la base de los resultados de un mismo período anterior. En cambio, con un emprendimiento, hay que cuidar que dicho plan sea lo más realista posible, pues las ventas solo podrán estimarse sobre la base de las decisiones tomadas al arranque del negocio.

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CAPÍTULO 3

Las 3 "P" del plan de ventaS 1. Proyecta las ventas de un negocio dentro de un período determinado. 2. Predice los principales escenarios que podrían darse a nivel comercial. 3. Plantea estrategias para mejorar los resultados del proceso de venta.

La estructura En el caso de emprendimientos, el plan comercial debe estar compuesto por lo siguiente:

Segmento de clientes

Público objetivo. Nivel socioeconómico, rango de edades, sexo, zona geográfica, raza. Resultados ponderados de las entrevistas de problema y de solución relacionados con el proyecto. También puedes medir y reflejar dichas reacciones usando la herramienta para realizar encuestas disponible en redes sociales como Facebook, Instagram y Twitter.

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CAPÍTULO 3

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Análisis de la competencia Negocios o marcas que ofrecen una solución similar a la tuya. Es esencial incluir en qué se diferencia tu propuesta de la de ellos. Este factor diferenciador no solo tiene que ver con las características del producto o servicio, sino también si te diriges a un público distinto o has optado por otro canal de distribución, por ejemplo.

Cuantifica y cualifica las interacciones en las redes sociales de tu competencia. Esto también te dará un panorama de lo que engancha y no engancha en negocios similares al tuyo.

Pasillo de precios1

Justificación del precio en función de tres premisas: si la solución ya existe en el mercado y va a cubrir necesidades no detectadas, el precio será más bajo porque es fácil de imitar. Si es un producto o servicio distinto y resuelve problemas ya tratados por la competencia, el precio también se mantendrá bajo. Si es una solución distinta, que va a cubrir necesidades no identificadas antes, el precio podrá ser más elevado que el de la competencia. 1Pasillo de precios: : la expresión hace alusión a un pasillo de supermercado en el que hay distintas marcas de un mismo producto con diferentes características y precios. DISTRIBUCIÓN GRATUITA M. I. MUNICIPALIDAD DE GUAYAQUIL

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Precio de venta

Motivos por los cuales estableciste determinado precio de venta al público o PVP. Tiene que ver con el segmento de clientes y el pasillo de precios en relación a la competencia. Además, el precio de venta al público debe dejar un margen de ganancia, si no qué sentido tendría montar el negocio. Para ello es necesario que establezcas cuánto te cuesta hacer el producto, sumando los costos fijos2 y variables3. Luego aplica la siguiente fórmula para cuantificar el margen de ganancia:

CAPÍTULO 3

Previsión de ventas

Proyección comercial basada en las temporadas altas y bajas del negocio. Lo recomendable es hacer una previsión a la baja en lugar de una muy optimista. Realiza una proyección mensual del primer año y luego una a tres años.

2 Costos fijos: gastos que no cambian aunque varíe el volumen de ventas; por ejemplo: el alquiler del local o los intereses de un crédito bancario. 3 Costos variables: gastos que varían en proporción al volumen de ventas o el nivel de actividad; por ejemplo: la materia prima o las horas extras de trabajo. GUAYAQUIL EMPRENDE

Margen de ganancia unitario = precio de venta del producto (PVP) - costos variables unitarios (por producto vendido) Utilidad total del negocio = ingresos totales - costos variables y fijos totales.

CAPÍTULO 3

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Distribución del producto

Hace referencia a los canales de distribución a través de los cuales el producto o servicio llegará al segmento de clientes, para así garantizar el flujo de ventas proyectado en el plan. Debes especificar y justificar qué tipos de canales has elegido, ya sea por longitud y/o por sistemas de compraventa. Por su longitud Directo: el producto se canaliza entre el fabricante y el consumidor final; no hay intermediarios. Corto: consta de tres agentes: el productor, el comerciante y el usuario. Largo: entre el fabricante y el consumidor final, se da la intervención de un distribuidor mayorista y un comerciante minorista.

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Por su sistema de compraventa Tradicional: un supermercado, una tienda o local comercial. Audiovisual: televisión, teléfono y transporte. Se difunde por el primero, se ejecuta la compraventa por el segundo y se entrega a domicilio por el tercero. Digitales y electrónicos: internet, ya sea través de redes sociales y/o una página web, por medio de un dispositivo móvil o una computadora, es la base para exhibir, promover y concretar la transacción comercial

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PLAN DE NEGOCIOS ¿LLEGÓ EL MOMENTO?

CAPÍTULO 3

Plan de MARKETING En la planificación comercial has definido las proyecciones de ventas, el precio y los canales de distribución del producto o servicio. No obstante, dichos objetivos y logísticas comerciales requieren, a su vez, apoyarse en estrategias que impulsen las ventas y posicionen tu marca en el mercado. De eso se trata el plan de marketing o mercadeo.

Misión del plan de mercadeo Atraer clientes Promover la marca

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Tal vez te preguntes: ¿qué es posicionar la marca en el mercado? Consiste en diseñar tácticas de comunicación e imagen para transmitir un mensaje único y consecuente sobre el negocio y lo que ofrece, produciendo así un mayor y mejor impacto en el mercado. Para lograrlo es necesario conocer a fondo tu público objetivo. No olvides que el cliente es el centro y protagonista de tu emprendimiento.

CAPÍTULO 3

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La antesala

La propuesta

El plan de marketing es una extensión de la planificación comercial en la que has incluido un análisis del segmento de clientes y de la competencia. Por lo tanto, resulta repetitivo poner dichos apartados. Sin embargo, si vas a presentar este plan de mercadeo como un documento independiente, debes incluirlos.

A partir de los objetivos de ventas, debes trazar los objetivos de marketing. Por ejemplo: si el objetivo de ventas es abarcar el 10% del total del segmento consumidor, el de marketing podría ser aumentar en un 20% el número de clientes que realizan pedidos a domicilio. Los objetivos de mercadeo se clasifican en cuantitativos y cualitativos. Los primeros buscan resultados estadísticos en función a una necesidad o problema; los segundos se miden a través de la observación.

TÁCTICAS

ESTRATEGIAS

OBJETIVOS MKT Cómo conseguir lo que necesitas OBJETIVOS NEGOCIO Lo que necesitas

Algunos objetivos cuantitativos: Aumentar el número de clientes reales Generar mayor interacción en las redes sociales Ampliar la base de usuarios registrados Expandir el mercado al que se dirige el negocio Algunos objetivos cualitativos: Optimizar la atención al cliente Mejorar la imagen de la marca Posicionar el producto o servicio dentro del mercado Trabajar en la fidelización4 de los consumidores

Realiza un calendario semestral o anual de los objetivos y colócalo en un sitio donde lo puedas visualizar.

4 Fidelizar: conseguir que los clientes permanezcan fieles a la empresa. DISTRIBUCIÓN GRATUITA M. I. MUNICIPALIDAD DE GUAYAQUIL

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CAPÍTULO 3

¿CÓMO SE CONSTRUYE UN OBJETIVO DE MARKETING?

Debe ser lo más concreto posible para que cualquier persona pueda entender qué es exactamente lo que pretendes hacer y cómo.

Debe ser medible, por lo que ha de ser una meta cuantificable. En algunos casos resulta complicado, pero es necesario medir para poder analizar nuestras estrategias.

Debe tener un plazo para cumplirlo y tener definida una línea de tiempo, pues esto ayudará a marcar las distintas etapas para llegar a la meta propuesta. Debe ser ambicioso, que constituya un reto, pero posible. Y que pueda reajustarse si hay cambios en el entorno.

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Debe estar dentro de tus posibilidades. Ello se relaciona con los recursos con los que cuentas y tu motivación para lograrlo.

CAPÍTULO 3

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Estrategias Si bien el objetivo traza la meta a conseguir, la estrategia define el camino para alcanzarla. Por ejemplo, si el objetivo es aumentar en un 20% el número de clientes que realizan pedidos a domicilio, la estrategia debería ser realizar una campaña publicitaria dirigida a ese nicho de consumidores.

Tácticas Son los pasos puntuales a seguir en el camino marcado por las estrategias de marketing. Por ejemplo, siguiendo el caso anterior, la táctica sería ofrecer promociones para compras a domicilio a través de una campaña de Facebook Ads.

AUNQUE NO DEBAS PRESENTAR UN PLAN DE NEGOCIO, TRABAJA EN TUS OBJETIVOS DE MARKETING. SERVIRÁN PARA FORTALECER EL CRECIMIENTO DE TU EMPRENDIMIENTO.

EJEMPLO DE PROPUESTA DE MARKETING Negocio: Legumbres y frutas orgánicas del día Objetivo Conseguir nuevos clientes

Estrategias

Tácticas

Ofrecer un descuento especial en la primera compra

Realizar una campaña publicitaria de la promoción en redes sociales

Promoción La propuesta de mercadeo requiere de canales para ejecutarla, así como de un cronograma para llevarlo a cabo en determinado periodo. No todas las estrategias son para todos los canales ni para ser comunicadas con la misma frecuencia. Asimismo, hay que definir las temáticas a publicitar y el formato. Ejemplo: ACTIVIDAD O TEMÁTICA Campaña publicitaria de descuento especial

CANALES Facebook e Instagram

FORMATO

FRECUENCIA

Afiche con imagen y texto

Publicidad permanente durante 10 días

ACCIÓN DESEADA Conseguir nuevos clientes

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CAPÍTULO 3

Growth HACKING

ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO Dos problemas afectan de modo frecuente a las startups: la falta de dinero y, por ende, la falta de presupuesto para publicitar el producto o servicio. Los growth hackers o estrategias de posicionamiento proponen alternativas de bajo costo e innovadoras: aplican el concepto de mercadeo viral y usan principalmente las redes sociales para ello, dejando de lado los medios tradicionales como la radio, la prensa escrita y la televisión.

El growth hacking se enfoca en el crecimiento de un producto, sin que las limitaciones económicas sean un obstáculo, pues se trata de aprovechar la conectividad global de redes sociales y otras plataformas digitales que disponen de herramientas de uso gratuito, o que requieren una inversión mínima.

Ejemplos de growth hacking

La red social Twitter logró aumentar su propia base de usuarios al idear la lista de usuarios sugeridos A quién seguir, que aparece a la derecha de la página de inicio. Twitter creó una estrategia de mercadeo dentro del mismo producto en lugar de recurrir a un medio externo.

La plataforma de reproducción de música Spotify registró un crecimiento significativo cuando se integró a Facebook con el propósito de que los usuarios vean lo que sus amigos están escuchando mientras exploran esta red social. GUAYAQUIL EMPRENDE

Los concursos en redes sociales en los que hay que repostear o compartir contenido de una cuenta y/o mencionar a contactos tuyos -en lugar de llenar un cupón y depositarlo en un ánfora– son una de las tácticas más comunes de growth hacking. Con este ejemplo, puedes tener una idea de cuánto tiempo y dinero ahorras al no tener que imprimir cupones ni alquilar un ánfora, identificarla con tu marca y gestionar su instalación

CAPÍTULO 3

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en un sitio concurrido.

Dos principios básicos 1. No se trata simplemente de darle clic al botón de compartir en Instagram o Facebook y esperar que por arte de magia se viralice tu marca. Los growth hackers estudian las tendencias y comportamientos de los usuarios para crear o adaptar la estrategia. Pregúntate: ¿por qué le darían clic a tu contenido? o ¿por qué lo compartirían?, ¿qué valor les aporta?

EL GROWTH HACK ES UNA COMBINACIÓN ENTRE MARKETING Y PROGRAMACIÓN DIGITAL. GROWTH SIGNIFICA CRECIMIENTO Y HACK, PIRATEO PORQUE ATACA (DE FORMA BENEFICIOSA) EL MERCADO.

2. Muchas son las ideas, pero pocas las que funcionan. Y sobre esas, habrá que realizar variantes para perfeccionarlas. Al igual que Lean Startup, el growth hacking es crear, experimentar, medir, fallar, depurar y volver a experimentar. Un growth hacker toma decisiones basadas en la evidencia y, para ello, hay que medir. Valora: ¿qué resultados dio la idea que estoy probando hoy en comparación a la de ayer?, ¿obtu-

ve una mayor interacción con el público?

Tú puedes ser un growth hacker Trabaja en las respuestas a las siguientes inquietudes y estarás ideando propuestas de growth hacking: ¿Qué puedo enseñar a mis usuarios? ¿Qué puedo dar a mis clientes a cambio de que me recomienden? ¿Con quién me puedo aliar para que exponga mi producto?, ¿qué puedo hacer por mis aliados? (revisa el papel de los influencers) ¿Cómo puedo integrar mi producto dentro de los productos de otros? (recuerda el caso de Spotify y Facebook) ¿Cómo puede mi producto complementar a otros? DISTRIBUCIÓN GRATUITA M. I. MUNICIPALIDAD DE GUAYAQUIL

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CAPÍTULO 3

EL PLAN FINANCIERO

“Hacer números” es una expresión muy común. Probablemente, has sumado, restado y calculado sobre una servilleta o una hoja de cuaderno cuánto tienes que vender no solo para cubrir costos, sino para obtener ganancias de la actividad en la que estás invirtiendo tiempo y dinero. O de lo contrario, llegarás a la conclusión de que “no es negocio”, otra expresión popular. El plan financiero tiene mucho de eso. Consiste en proyectar cómo y cuándo romperás el punto de equilibrio5 para generar ingresos rentables de manera estable.

5Punto de equilibrio: Punto de actividad económica en la que los ingresos son iguales a los costos, es decir, cuando no existe utilidad ni pérdida. GUAYAQUIL EMPRENDE

El primer paso para elaborar el plan financiero de una startup es hacer a un lado tres indicadores financieros que son aplicables a empresas consolidadas: balance general, estado de resultados y flujo de efectivo. Estas herramientas sirven para monitorear un modelo de negocio validado. Pero una startup aún está en la búsqueda de ese modelo; por ello, se usa el término emprender que significa tomar un camino con la resolución de llegar a un punto. Cuando una startup genera ingresos de manera recurrente y escalable, ha encontrado un modelo de negocio que funciona, convirtiéndose así en una pequeña empresa.

CAPÍTULO 3

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Métricas para startups Los proyectos de emprendimiento requieren métricas o indicadores para evaluar si el modelo de negocio elegido merece ser escalado hacia una empresa, o si hay que cambiar de dirección hacia un modelo distinto. A continuación, te presentamos cinco indicadores que te servirán para realizar esta evaluación.

Ingresos

Tan simple como apuntar la cantidad en dólares de ventas totales a la fecha. En caso de no tener ventas aún, igual debes registrar la cifra de cero (y esto no debe alarmar, ya que se trata de una startup).

Tiempo de vida del capital (cash zero date)

A partir de la métrica BR, este indicador se usa para determinar cuándo se acabará el capital que queda en caja. Imagina que empiezas con 10.000 dólares en caja y los vas gastando a un ritmo de 2.000 al mes. Si no consigues ingresos, tu dinero se va a acabar en cinco meses (cash zero date). Puedes usar el siguiente diagrama de flujo de caja para llevar un control (el programa Excel resulta muy práctico para manejar esta métrica). Meses

Mes 1

Mes 2

Mes 3

Mes 4

Mes 5

10.000

8.000

6.000

4.000

2.000

Gastos

2.000

Saldo final

8.000

6.000

4.000

2.000

Saldo inicial

Gastos mensuales o BR (burn rate)

Suma los costos que ha generado tu emprendimiento hasta el momento y divídelo para el número de meses de actividad. Por ejemplo: si en sus primeros ocho meses de funcionamiento, el negocio reporta gastos por 30.000 dólares, eso quiere decir que los egresos mensuales promedio son de 3.750 dólares. Este indicador también se conoce como BR (burn rate) y sirve para determinar cuánto capital queda en caja y si vale la pena continuar con el proyecto.

Costo de adquisición por cliente

Esta métrica establece cuánto cuesta atraer nuevos clientes con el propósito de valorar si las inversiones realizadas para dicha captación han evolucionado de forma positiva. Para calcularla, suma los costos de todos los recursos empleados con ese objetivo: publicidad en redes sociales, circulación de hojas volantes, descuento especial por primera compra, etc., y divide ese valor por el número de clientes nuevos obtenidos durante el mes (o el periodo escogido). Este es un indicador comparativo; es decir, su utilidad radica en contrastarla con otros periodos similares. Por ejemplo: “En este mes he gastado dos dólares menos por cada nuevo cliente captado”. DISTRIBUCIÓN GRATUITA M. I. MUNICIPALIDAD DE GUAYAQUIL

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Ciclo de vida del cliente

Es importante definir el margen bruto que genera cada consumidor durante el tiempo que se mantiene como tal en un negocio. Dicho margen de ganancia no solo debe abarcar las compras actuales, sino también predecir las futuras. Por ello, esta métrica es compleja de calcular. Sin embargo, sirve para analizar cuán rentable es un cliente desde que realiza su primera compra hasta la última, un dato muy útil cuando se lo compara con el costo de adquisión de nuevos consumidores.

CAPÍTULO 3

CUANDO UN NEGOCIO SUPERA EL PUNTO DE EQUILIBRIO EN SUS FINANZAS, SON APLICABLES LOS INDICADORES TRADICIONALES COMO BALANCE GENERAL, ESTADO DE RESULTADOS Y FLUJO DE EFECTIVO

¿Cómo se calcula? Aplicando la siguiente fórmula: CVDC = (Ingresos medios/mes x margen bruto medio) x ciclo vida en meses

Ingresos medios por cliente en un periodo (por ejemplo: al mes)

Porcentaje de margen bruto de cada transacción (descontando los costos directos de servir al cliente)

El tiempo promedio que consumirá el cliente en tu negocio.

Caso práctico Carlos Anchundia va al restaurante El Dorado a almorzar una vez por mes y consume 25 dólares en promedio, de los cuales queda un margen bruto del 50% (12,50 dólares) para el negocio. El ciclo de vida de este cliente se calcula aplicando la fórmula de la siguiente manera: CVDC = ($25 x 50%) X 12 = $150. El resultado de la operación es la cantidad de dinero que representa Carlos como cliente al año para el restaurante El Dorado. Si deja de frecuentarlo, esto es lo que monetariamente perderá el negocio. Estas son las métricas más habituales, pero no las únicas con las que puedes medir la salud financiera de tu startup, ya que estos indicadores varían dependiendo del tipo de modelo de negocio. GUAYAQUIL EMPRENDE

" He sido bendecido de

encontrar gente mรกs inteligente que yo, y ellos me ayudan a ejecutar la visiรณn que tengo" Russell Simmons, empresario estadounidense. Co-fundador del pionero sello discogrรกfico de hip hop Def Jam Records

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CAPÍTULO 3

EL PLAN OPERATIVO

¿Cuánto estimas vender durante el primer año de tu emprendimiento? Ello lo habrás calculado en la planificación comercial, mientras que en el plan de marketing habrás definido las estrategias para captar clientes. Ahora, en el plan de operaciones vas a definir qué debes hacer para cumplir con la oferta y demanda proyectada, cuál es el proceso a seguir para llevar el producto o servicio hasta el consumidor final. En síntesis, el plan operativo se encarga de la estructura logística y organizacional de una empresa. De forma general Cada plan operativo es único, ya que tiene que adaptarse a la propuesta de valor, segmento de clientes y presupuesto de la startup. Estos son los aspectos más comunes que debe abarcar: GUAYAQUIL EMPRENDE

1. Localización ¿Dónde funcionará el negocio? ¿El local o espacio cubre las necesidades del proyecto? ¿Es de fácil acceso para los clientes, empleados y proveedores? ¿Tiene parqueo? ¿Existen restricciones legales para operar en la zona?

2. Equipos ¿Qué maquinaria se requiere para la producción y venta (incluir modelo y marca)? ¿Cuál es su capacidad productiva? ¿Precio? ¿Cuál es el costo de mantenimiento? ¿Tiene garantía?

3. Operaciones o tareas ¿Cómo daré servicio de ventas y atención al cliente? ¿Cuál es el plan de producción semanal o mensual? ¿Cómo recibiré y controlaré las materias primas? ¿Qué personal debo contratar?

CAPÍTULO 3

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EL EMPRENDEDOR TIENE QUE CONECTAR CON SU EQUIPO PARA QUE Dé EL 100% DESDE EL PRIMER DÍA Otros puntos a tener en cuenta: Personal: perfil, capacitación, forma de pago, etc. Legal: permisos, facturación, constitución de la personería jurídica, etc. Proveedores: ubicación, calidad, costos, facilidades de pago, etc. El plan de operaciones no es permanente ni fijo. A medida que el negocio crezca deberá modificarse, pero siempre con la misma consigna: disminuir los gastos de operación en busca de un mayor margen de ganancia. Eso sí, sin sacrificar el valor diferencial del producto o servicio. Eso es lo que se llama competitividad. El equipo humano Muchas veces, los emprendimientos comienzan teniendo como único personal a su propio dueño. De ser así, no estamos frente a una startup, sino ante un caso de trabajo unipersonal. Sin embargo, estás apuntando a un negocio escalable. De ahí que, con el tiempo, requerirás de más y más personal para poder asumir la creciente demanda de producción, potenciar las ventas, atender de forma inmediata a la clientela, entre otros aspectos que son parte de la operatividad de la startup. Llegará un punto en que no podrás abarcarlo todo, por lo que conviene conformar un equipo eficiente y confiable. El talento humano de una startup debe estar compuesto por colaboradores con este perfil:

Que les guste trabajar en equipo. No a los individualismos. Personas que sepan escuchar y analizar las aportaciones del resto, y trabajen de manera interdisciplinaria por los objetivos del proyecto. Que posean multihabilidades complementarias. Perfiles similares pueden llevar al fracaso. Lo ideal es tener un equipo con capacidad de respuesta a los diferentes desafíos y dificultades que se presenten. Que se identifiquen con la misión del proyecto. Para ello es necesario que el equipo tenga claro en qué consiste dicha misión y de qué manera su tarea personal contribuye a su consecución. Motivar a través de la responsabilidad. Que se comprometan con sus tareas y estén a la altura de sus responsabilidades. Si detectas que algún empleado tiene problemas para cumplir con sus funciones llegando a obstaculizar la labor del resto, reúnete con él e investiga los motivos por los cuales no puede trabajar con eficiencia y ofrécele tu apoyo para superarlos. Que no haya excusa para no desenvolverse con responsabilidad. Que tengan dotes de liderazgo. No se trata de caer en una competencia de quién manda a quién, sino de que haya personas entusiasmadas, dispuestas a dirigir procesos y proponer cambios. DISTRIBUCIÓN GRATUITA M. I. MUNICIPALIDAD DE GUAYAQUIL

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CAPÍTULO 3

EL EMPLEADO ES TU SOCIO ESTRATÉGICO CLAUDIA MELISSA GARZÓN ES CONSULTORA Y CAPACITADORA EN NEGOCIOS, TRIBUTACIÓN, LEGISLACIÓN LABORAL Y NÓMINA. ES CEO Y FUNDADORA DE SOLUINTEG, UNA COMPAÑÍA QUE BRINDA SOLUCIONES PARA EL DESARROLLO DE PEQUEÑAS EMPRESAS. A CONTINUACIÓN, SE REFIERE AL MANEJO EFICIENTE DEL TALENTO HUMANO

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CAPÍTULO 3

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Un negocio que recién despega, por lo general, tiene un presupuesto limitado. ¿Cuáles son las funciones o cargos que se deben procurar contratar? El fundador o dueño del negocio tiene que detallar las tareas a realizar. Y a partir de eso, debe hacer una división de todo ese trabajo. Las funciones dependen del tipo de actividad; por ejemplo, si es un negocio de servicios, va a necesitar un mensajero y/o un asistente. Eso son, para mí, los roles más importantes cuando el emprendedor está sobrecargado de tareas. Si, por ejemplo, vende teléfonos y su valor agregado es el envío de los equipos, necesita el mensajero. Asimismo, con un asistente podría pasar de atender 100 clientes a 200. Además, es necesario tener un respaldo; es decir, una persona que haya sido capacitada para que reemplace al propietario cuando se ausente por algo.

¿Es un requisito legal elaborar un reglamento interno de trabajo? Lo es, a partir de que tienes más de un trabajador. Sin embargo, solo entre el 10 y 20% de negocios en el mercado local poseen dicha normativa, y lo más sorprendente es que la mayoría son empresas con más de 10 años de actividad. Al no tenerlo, no hay cómo alinear a los empleados bajo políticas internas, con lo cual no es posible descontar ausencias, atrasos, ni aplicar vistos buenos, que es un proceso de salida en el que no se paga indemnización; este tipo de prestaciones puede matar a un negocio.

¿Qué es el reglamento interno de trabajo y para qué sirve? Es un documento en el que se establecen las normas y políticas internas. Es lo que puede o no hacer el empleado de la compañía. Si no cuentas con este reglamento que regula los atrasos, el ausentismo, la política de préstamos y las formas de contrato, va a existir mucho desorden en la empresa a medida que crece.

PARA SABER MáS Puedes descargar un formato de Reglamento Interno de la página web del Ministerio de Trabajo o adaptar este modelo según tus necesidades.

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¿Cómo debe estar estructurado el reglamento de trabajo? Debe contener los tipos de contratos que utiliza la empresa -en total existen once clases de estos-, los horarios y días de trabajo de los empleados y el orden jerárquico de sanciones. Esto último sirve para evitar los repetidos llamados de atención sin efecto en el empleado. ¿En qué consiste? Por ejemplo, la primera vez que el empleado comete una falta se le hace un llamado de atención oral; en la segunda ocasión se lo hace por escrito; la tercera ya implica una multa; y en la cuarta se procede con el visto bueno.

¿Es la era del teletrabajo? ¿Cómo puede beneficiar la productividad de la empresa? La flexibilidad laboral beneficia a la productividad. En el caso del teletrabajo permite que un negocio crezca aun cuando no entren más empleados en el espacio físico de la empresa, y también es una oportunidad para personas de la tercera edad, con discapacidad o madres de familia que les resulta difícil movilizarse fuera de su hogar. Sin embargo, no olvidemos de que se trata de una modalidad de trabajo. Lo clave aquí es definir una política de calidad y producción. Dentro del contrato debe estar detallado de qué forma se va a remunerar al empleado. Puede ser un contrato con una tabla de comisiones en el que se indique cuántas tareas debe cumplir para poder ganar. Porque si estableces un sueldo fijo, quizá esa persona no produzca durante algunos períodos e igual le tienes que pagar.

¿Por qué es importante centrarse en la parte humana de un negocio al igual que en los indicadores económicos? En el siglo XXI, el colaborador es tu socio estratégico. Si tienes contento a tu empleado, tendrás contento a tu cliente. Los indicadores económicos son importantes, pero no lo son todo. Hay que preocuparse más por cómo fue tratado nuestro cliente que por cuánto vendimos hoy. A partir del cambio de mentalidad del dueño, cambiará la mentalidad de los colaboradores. GUAYAQUIL EMPRENDE

CAPÍTULO 3

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Proveedores, GRANDES ALIADOS

Si tu emprendimiento es de naturaleza comercial, necesitas un proveedor que te surta de la mercadería que vas a vender. Si tu proyecto comprende la fabricación de un producto, requieres de alguien que te dote de las materias primas para su elaboración. O si tu actividad está relacionada con un servicio, también necesitas proveedores fijos; por ejemplo: de internet y telefonía.

Los proveedores son esenciales para toda clase de negocio. Y aunque forman parte de tus costos, sin ellos no podrías crecer. No solo porque son parte de la cadena de producción; con ellos también podrás mejorar el diseño de un producto o la prestación de un servicio, así como identificar nuevas áreas de oportunidades, pues su mercado es similar al tuyo. DISTRIBUCIÓN GRATUITA M. I. MUNICIPALIDAD DE GUAYAQUIL

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¿Dónde buscar?

CAPÍTULO 3

Criterios de selección

Costos Se refiere al precio de venta de los insumos, a los plazos de pago, a los descuentos por volumen, a otros gastos ocasionados como el transporte, embalaje y descarga, etc. Por lógica, se elige al proveedor que sume el menor valor en costos. Sin embargo, la oferta más económica no siempre es la más conveniente. También prima la calidad. Para comenzar, internet es un medio efectivo. También toma en cuenta publicaciones especializadas, cámaras de comercio, asociaciones gremiales, ferias comerciales y referencias de conocidos. Una vez que tengas un listado de posibles proveedores, solicita información a cada uno con los requisitos y criterios de lo que estás buscando. Es importante que te reúnas personalmente con ellos para tener una retroalimentación fluida en torno a las necesidades de tu negocio. De ser posible, visita las instalaciones de los proveedores con el propósito de observar y obtener información de primera mano.

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Calidad Este criterio no tiene que ver necesariamente con la de mejor calidad, sino con la que le interese al comprador en ese momento. La calidad también está relacionada con la imagen que el insumo tiene en el mercado (por ejemplo: tomates orgánicos versus tomates de una plantación industrial), el periodo de garantía y el servicio posventa.

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Confiabilidad Investiga si el proveedor es cumplido con las fechas de entrega. De nada sirve tener uno con buen precio y calidad, pero que no llega con el pedido a tiempo, afectando la cadena de producción o la eficiencia del servicio. Podrías perder a tus mejores clientes por este motivo.

Infraestructura Pregunta sobre su capacidad de respuesta. Es importante conocer de antemano su disponibilidad ante la posibilidad de que requieras un mayor volumen de insumos o le hagas un pedido a última hora. Para estos imprevistos, lo recomendable es contar con otro proveedor o tener un plan B.

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JAVIER GRANDA Y ANDREA CONSTANTINE Plastifiesta

Andrea Constantine y Javier Granda se conocieron siendo niños, cuando estudiaban inglés en el mismo instituto. Pero luego, cada uno siguió su camino. Pasó el tiempo y, de manera casual, se reencontraron en una fiesta a la que ambos asistieron como invitados. A partir de allí, ya no se separarían. Javier incursionó en la industria del plástico y decidió crear su propio negocio. Por su parte, Andrea abandonó su trabajo para unirse al emprendimiento y dedicarle todo su tiempo. Desde entonces, “Plastifiesta” ha ido creciendo más y más. Acaban de abrir un nuevo local y, según Andrea y Javier, es es el momento justo para revisar su plan operativo. Por eso, asistieron al programa y compartieron su experiencia con Marisabel, Guillermo y el resto de los invitados.

También considera la opción de dividir tus pedidos entre dos oferentes. DISTRIBUCIÓN GRATUITA M. I. MUNICIPALIDAD DE GUAYAQUIL

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CAPÍTULO 3

REQUISITOS legalES

NO IMPORTA CUÁN PEQUEÑO SEA TU EMPRENDIMIENTO. TODA ACTIVIDAD CON FINES DE LUCRO DEBE CUMPLIR CON CIERTOS REQUISITOS LEGALES DESDE EL ARRANQUE. ANDRÉS MERCHÁN RAMOS, ABOGADO ESPECIALIZADO EN DERECHO CORPORATIVO Y PROPIEDAD INTELECTUAL, NOS DA LAS PRINCIPALES PAUTAS

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CAPÍTULO 3

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No siempre es necesario tener que constituir una compañía (o sociedad jurídica). En muchos casos se puede facturar con RUC (Registro Único de Contribuyente) de persona natural. Para obtener el RUC como persona natural basta con solicitarlo en el SRI (Servicio de Rentas Internas) presentando la cédula de identidad, el certificado de votación y la factura de algún servicio a tu nombre. Tanto en el RUC de persona natural como en el de persona jurídica debe constar la actividad comercial o profesional a la que se dedica el titular de la factura. No puedes facturar la venta de un producto o servicio distinto a la actividad que consta en el RUC. Si dos o más personas se asocian para abrir un negocio, es recomendable que creen una compañía. Para eso, se necesitan al menos dos socios o accionistas, y un capital mínimo de 800 dólares, que no necesariamente debe ser cancelado en el momento de la constitución. Dicho pago, que es el capital suscrito de la compañía, puede hacerse efectivo en un plazo que establezca el estatuto social, por ejemplo: al término del año fiscal. El porcentaje o la asignación de las acciones es un tema que se acuerda entre los accionistas de la compañía. Por ejemplo: con un capital de 800 dólares, podría valorarse cada acción en un dólar y asignarse el 60% a uno y el 40% al otro. Tomando en consideración el valor que se le

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fija a cada acción (por ejemplo: cada una puede valer un dólar), se reparte o divide el capital de la empresa. En ese momento se definen los porcentajes que cada uno de los accionistas o socios aportan a la compañía. Las personas jurídicas o compañías están obligadas a nombrar un representante legal, quien es la firma autorizada y responsable de la empresa. Este representante legal puede ocupar el cargo de presidente, gerente general o cualquier otra función que se acuerde entre los accionistas y se encuentre dentro del estatuto social de la compañía. Otra diferencia entre persona jurídica y natural es que la primera está sujeta al control de la Superintendencia de Compañías, Valores y Seguros, a la cual se deben presentar estados contables en forma periódica, entre otros documentos. En el caso de la segunda, no tiene que responder a órganos de control. De todas maneras, tanto las personas jurídicas como naturales deben declarar y pagar impuestos al fisco . Desde el portal web de la Superintendencia de Compañías, Valores y Seguros, es posible realizar el trámite de la constitución de la personería jurídica en un tiempo promedio de siete días. El mismo sistema enviará la información para su inscripción en el Registro Mercantil del cantón sede de la compañía y el nombramiento del representante legal, para luego culminar con la obtención del RUC en el SRI.

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CAPÍTULO 3

Propiedad intelectual del emprendimiento La reserva y la nominación de la compañía se realiza con el aval de un notario público en la Superintendencia, mientras que la marca se registra en el SENADI (Servicio Nacional de Derechos Intelectuales), el cual reemplazó al IEPI (Instituto Ecuatoriano de Propiedad Intelectual). Es importante realizar los correspondientes registros para proteger la denominación de la compañía y de la marca, sea de productos o servicios, para identificarlos de forma correcta y que ya no estén disponibles para terceros. De esta forma, el emprendimiento o proyecto se enmarca dentro de la categoría

de producto o servicio que le corresponda, de acuerdo a su naturaleza, según lo estipulado por el SENADI. Por otra parte, si el emprendimiento es un software u obra artística, debe ser registrado en el SENADI como derecho de autor. Vale aclarar que el autor no necesariamente es el titular de los derechos de la obra, quien es el que lucra con la pieza.

BUSCA ASESORAMIENTO En derecho existe un principio que señala: “la ignorancia de la ley no excusa a nadie". Ello quiere decir que el desconocimiento de las leyes no exime de responsabilidades ulteriores para quien las transgredió. Lo recomendable es solicitar la asesoría de un abogado especializado en el tema, pues existen normas y ordenanzas que cumplir, dependiendo del tipo de actividad comercial y profesional que uno puede no conocer. Además, dependiendo de donde se vaya a establecer el emprendimiento, hay que cumplir requisitos indicados en las ordenanzas municipales, GUAYAQUIL EMPRENDE

que son las que mantienen la organización dentro de las ciudades; muchas de estas estipulan el pago de tasas y/o la autorización o prohibición de realizar actividades comerciales en determinados sectores de las urbe.

PARA SABER MáS Si estás pensando en abrir un local para tu negocio, utiliza el código QR para consultar los pasos y requisitos que debes tomar en cuenta para obtener la Tasa de Habilitación.

CAPÍTULO 3

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¿Persona natural o PERSONERía jurídica?

¿CUÁL ELEGIR?

LA EXPERTA TRIBUTARIA Y CAPACITADORA EN NEGOCIOS, CLAUDIA MELISSA GARZÓN, NOS DA UNA COMPLETA GUÍA PARA TOMAR LA DECISIÓN MÁS CONVENIENTE PARA EL DESARROLLO DEL NEGOCIO

Para tener en cuenta Un negocio que funciona como persona natural tiene menos obligaciones que la jurídica, por lo tanto, su manejo es más sencillo. Un negocio puede mantenerse como persona natural siempre y cuando no compre más de 80 mil dólares y no venda más de 300 mil, al mismo tiempo. No es necesario constituir una compañía jurídica para tener un nombre comercial con la finalidad de proyectar una imagen sólida a los clientes. Con un RISE (Régimen Impositivo Simplificado) de persona natural se puede crear un nombre comercial.

Si el negocio es de dos o más socios, es preferible crear una personería jurídica, pues al utilizar el RUC de persona natural, se perjudica o se beneficia solo uno de los socios con el tema de la declaración de impuestos, las deudas contraídas y las ganancias de la empresa. Hay actividades económicas en las que, por requisito legal, un negocio debe funcionar como una compañía jurídica. Por ejemplo, las empresas exportadoras requieren de esta figura para acceder a los permisos de exportación.

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CAPÍTULO 3

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¿Qué son las utilidades? Ecuador es uno de los cuatro países latinoamericanos en los que la ley ordena a las sociedades jurídicas pagar este beneficio social. Se calculan a partir del impuesto a la renta sobre las ganancias netas; de esta utilidad, el 85% se reparte entre los socios de la compañía y el 15% entre los empleados. Por ejemplo: si vendiste 100 mil dólares en el ejercicio del año fiscal, pero justificaste gastos por 90 mil, hay una rentabilidad de 10.000 de los cuales 8.500 son para los accionistas y 1.500 para repartir entre el personal de nómina.

TIPOS DE COMPAÑÍA Según el Código Civil existen varios tipos de compañías jurídicas. A continuación, un acercamiento a las dos figuras principales y a una tercera que, aunque no es muy habitual, resulta una opción interesante.

Sociedad anónima No limita el número de socios. Cualquiera de los socios y accionistas puede tomar decisiones y hacer cambios. Incluso pedir a la Superintendencia de Compañías, mediante un proceso de intervención, la disolución de la empresa. Se puede realizar aumentos de capital.

Compañía limitada Limita el número de socios. Solo el representante legal con su firma puede hacer cambios. Por lo anterior, es una figura más segura en lo jurídico. No se pueden realizar aumentos de capital, por ejemplo: si la compañía empieza con un capital de 800 dólares, debe mantenerse así hasta que se disuelva la empresa, a menos que se modifique este aspecto en la escritura, lo cual implica un trámite similar al de crear una nueva compañía.

Reguladas por el SRI, IESS (el representante legal debe estar afiliado) y Superintendencia de Compañías. Además, dependiendo de la rama económica, deben estar avaladas y/o autorizadas por otras instituciones de carácter gremial o profesional. Por ejemplo: los corredores de bienes inmuebles de Guayas deben estar afiliados a ACBIR (Asociación de Corredores de Bienes Raíces).

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Sociedad de hecho Se constituye en una notaría para un fin común. Como sociedad de hecho, se obtiene un RUC y se abre una cuenta bancaria. El proyecto se registra con una fecha límite. Cumplido el período, los socios deben acudir a la notaría a disolver la empresa, un trámite que cuesta alrededor de 200 dólares versus el elevado costo de disolver una sociedad registrada en la Superintendencia de Compañías. “Lo aconsejable es empezar el emprendimiento como sociedad de hecho y, en unos años, si conviene, convertirse en una sociedad anónima”, recomienda la consultora en negocios, Claudia Melissa Garzón.

Reguladas por el SRI, IESS

CAPÍTULO 3

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PLAN DE NEGOCIOS ¿LLEGÓ EL MOMENTO?

TRIBUTOS A DECLARAR PERSONA NATURAL Impuesto al Valor Agregado (IVA6) Impuesto a la Renta (anual7)

PERSONA JURÍDICA Mensualmente IVA Retenciones de la fuente: un porcentaje que se retiene en los pagos de productos y servicios de proveedores. La tasa impositiva varía entre el 1 y el 10% según la actividad. Anexo transaccional simplificado que es un informe detallado de las ventas, compras y retenciones. Anualmente Impuesto a la renta.

Lo importante Tanto para las personas naturales como para las personas jurídicas lo importante es controlar mes a mes las compras y las ventas, de manera que no haya exceso en lo generado por ninguna de las dos actividades al término del año fiscal; no obstante, esto puede llegar a perjudicar el crecimiento del negocio. Por otra parte, existe la creencia (errónea) de que es preferible reportar más compras que ventas, con el objetivo de disminuir el pago de impuesto a la renta y/o utilidades. Pero la sobrecarga de compras implica declarar pérdidas y esas cifras rojas impactan en forma negativa en los proyectos del negocio; por ejemplo, puede ser la causa del rechazo cuando se solicita un crédito.

PARA SABER MáS Utiliza el siguiente código QR para acceder a la información general que brinda el Servicio de Rentas Internas (SRI) sobre los impuestos. Encontrarás información sobre cómo declarar y pagar los impuestos y, de ser el caso, cómo solicitar su devolución.

6Impuesto al Valor Agregado (IVA): grava el valor de las transferencias

locales o importaciones de bienes muebles, en todas sus etapas de comercialización y al valor de los servicios prestados. 7Impuesto a la Renta: se aplica sobre aquellas rentas que obtengan

las personas naturales, las sucesiones indivisas y las personas jurídicas, sean nacionales o extranjeras. DISTRIBUCIÓN GRATUITA M. I. MUNICIPALIDAD DE GUAYAQUIL

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CAPÍTULO 3

CASOS DE ÉXITO

CONTÍFICO

TENER CLARO EL NORTE Y UN BUEN PLAN DE NEGOCIO

Oscar Plaza Año 2009. Esta fue una idea que vio la luz a partir de un anterior negocio de su fundador. “Tenía un restaurante y cuando quería saber qué facturas de proveedores estaban pendientes o si ya había emitido una retención, tenía que llamar al contador porque él tenía la información”. Lo que vivía Oscar Plaza, hoy empresario de 38 años, ha sido el denominador común en empresas medianas y pequeñas que por lo general se manejan con contadores externos. Así nació Contífico, una plataforma GUAYAQUIL EMPRENDE

on line para la administración financiera y contable de negocios, que también genera las declaraciones tributarias para el SRI. “Como los datos se almacenan en ‘la nube’, el gerente u otro ejecutivo ya no depende del contador para acceder a la información, ya que puede ingresar remotamente desde cualquier equipo”, explica. Pero esta necesidad, que identificó cuando era propietario de un restaurante, no fue el único detonante de la idea. “En el 2009 surgieron nuevas operadoras de internet y

CAPÍTULO 3

PLAN DE NEGOCIOS ¿LLEGÓ EL MOMENTO?

las proyecciones indicaban que este servicio iba a tener una penetración muy fuerte en el país”, comenta Oscar, quien vendió su carro para tener el capital inicial y contrató a dos programadores para desarrollar el proyecto. “La primera versión fue muy básica, no era comerciable. Mi falla estuvo en que solo me enfoqué en mi problema puntual y no me fijé en las necesidades de otros clientes. Tuve que agregarle más cosas”. El proyecto demandó dos años más de desarrollo, y en el interín tuvo que recurrir a un socio inversionista. “Al principio vendimos muy poco. Por ser el primero tenía que romper con ese miedo del usuario que se preguntaba: ¿dónde están mis datos? La gente tenía que confiar en que este banco de información externo era más seguro que uno instalado en el disco duro de la oficina, que podía dañarse y perder toda la información”. Contífico ya no es solo un sistema de contabilidad en la nube. “Somos tecnología e innovación”, dice su CEO, porque actualmente desarrolla distintos tipos de soluciones, como e-commerce, CRM, fidelización de clientes y apps, entre otras. La startup, que arrancó con su fundador y dos ingenieros de informática, es hoy una empresa con 45 colaboradores y oficinas en Guayaquil y Quito. “Además, tenemos un proyecto de internacionalización”. En la parte operativa, Contífico apostó a un semillero de pasantes de la ESPOL. “Me contaron de la iniciativa de la universidad de crear un espacio en el que los estudiantes pudiesen realizar sus pasantías sin salir del campus. Y me interesó”. Junto a ellos ha desarrollado tres

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soluciones, una de esas, SuperEasy Market, un supermercado en línea. “Tuvo tan buena aceptación que en menos de un año la compró un grupo comercial grande. Fue desarrollo a un costo mínimo”. Una alianza operativa para Contífico y académica para la ESPOL, en la que la premisa ha sido no encargar a los pasantes proyectos asignados a clientes, sino de investigación e innovación propios de la empresa. “La alianza es una rama que me permite jugar. Ver qué podemos introducir en el país para generar una experiencia positiva en la gente”. Tres de esos estudiantes se quedaron trabajando en Contífico, “y a los pasantes siempre les hemos pagado para motivarlos”. Oscar conoció de la propuesta de pasantías de la ESPOL cuando fue invitado a dar una charla testimonial sobre historias fallidas de emprendimiento. En la suya en particular ha aprendido que más que preocuparse por el dinero, hay que enfocarse en el proyecto. “Es necesario tener un buen plan de negocio, tener claro el norte, porque de lo contrario es como si te lanzaras a volar un avión sin instrumentos”. Y en dirección hacia ese norte, el emprendedor debe contestarse cuál es el rol que quiere tener en la parte operativa. “Yo tenía un restaurante que resultó un éxito, pero me di cuenta de que no quería ser administrador de restaurante. Si emprendes únicamente porque es un buen negocio, otro lo hará mejor que tú porque le gusta y estará motivado. Realmente tiene que gustarte; eso es más importante que el capital, que de alguna forma lo consigues”.

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CAPÍTULO 3

CASOS DE ÉXITO

AIRBNB y una caja de

cereal como estrategia de marketing Octubre de 2007. Brian Chesky y Joe Gebbia, dos diseñadores industriales, no tenían para pagar el alquiler del departamento que compartían en San Francisco, California. Al mismo tiempo, una convención de diseño había saturado la capacidad de alojamiento en esa ciudad, por lo que identificaron la primera oportunidad para salir temporalmente de su crisis económica: instalaron tres camas flotantes en su departamento y crearon un sitio web para promocionar esta alternativa de hospedaje. La bautizaron Airbed & Breakfast, en alusión al modelo de las camas y debido a que la tarifa de 80 dólares que cobraron a sus tres primeros huéspedes incluía desayuno. Chesky y Gebbia habían encontrado la forma de completar su presupuesto mensual y, además, detectado un potencial negocio. Luego ampliaron el negocio a otras ciudades de Estados Unidos y ampliaron el negocio a otras ciudades de Estados Unidos, reinventando el concepto de hospedaje colaborativo, muy frecuente siglos atrás, para que cualquiera que tuviese un espacio disponible para alojamiento pueda ofrecerlo a una tarifa conveniente. La única diferencia: debía usar la plataforma web Airbnb (evolución de la marca que resume el nombre original) para gestionar las reservas. El negocio: cobrar una comisión por cada transacGUAYAQUIL EMPRENDE

ción efectivizada. No obstante, un año después, los emprendedores habían agotado su capital y contraído deudas para invertir en un negocio que no terminaba de despegar. En la búsqueda de alternativas de autofinanciamiento, aprovecharon la Convención del Partido Demócrata en Denver, Colorado. 80.000 personas iban a llegar a una ciudad que solo contaba con 27.000 plazas de hospedaje. Era la oportunidad para convencer a los residentes de Denver de que alquilen sus habitaciones y dar a conocer dicha oferta en el sitio de Airbnb. Así que idearon una creativa estrategia para promocionar la marca: compraron 1.000 cajas de cereales y las personalizaron con sus propias manos. Una mitad con la caricatura de Obama y la otra con la caricatura de McCain. Enviaron unas cuantas cajas a bloggers y periodistas, que no tardaron en darles cobertura, y vendieron el resto a 40 dólares cada una, lo que les procuró una ganancia de 20.000 dólares que inyectaron a su negocio. Actualmente, Airbnb opera a nivel mundial y vale alrededor de 31 mil millones de dólares. Sin duda, la recursiva estrategia de marketing de las cajas de cereales fue muy importante para que sus fundadores, hoy multimillonarios, puedan levantar su emprendimiento.

CAPÍTULO 3

PLAN DE NEGOCIOS ¿LLEGÓ EL MOMENTO?

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lecciones para recordar

1 Antes de escribir tu plan de negocio, debes tener validado tu modelo de negocio.

2 Mientras elaboras tu plan de negocio, ya

puedes ir realizando tus primeras ventas para tomar el pulso a la reacción de tus consumidores.

3 El embudo de conversión es una métrica

para identificar el comportamiento de tus clientes desde que conocen tu producto o servicio hasta que te recomiendan a otros.

4 El plan de negocio comprende, a su vez, el plan de ventas, de mercadeo y financiero, siempre con proyecciones realistas.

El plan comercial y de ventas deben contes5 tar al siguiente interrogante: ¿cómo y cuánto voy a vender?

6 La planificación comercial requiere, a su vez,

apoyarse en estrategias que impulsen las ventas y posicionen la marca en el mercado. Esto es el plan de marketing.

7 El plan financiero de una startup debe cen-

trarse en métricas que evalúen los ingresos, los gastos mensuales y el tiempo de vida del capital, en lugar de enfocarse en los indicadores aplicables a empresas consolidadas.

8 El plan operativo se encarga de la estructura logística y organizacional para establecer los procesos a seguir para cumplir con la oferta y demanda proyectada.

9 Tan importante como los indicadores económicos es el capital humano. Hoy en día, el personal es un socio estratégico dentro la empresa.

10 No importa cuán pequeño sea tu emprendimiento. Toda actividad con fines de lucro debe cumplir con requisitos legales desde el inicio.

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" La motivaciĂłn nos impulsa a comenzar y el hĂĄbito nos permite continuar" Jim Ryun, exatleta y polĂtico estadounidense

LANZA

MIEN

DE LA STARTUP

l mundo de la industria musical fue revolucionado la mañana del 22 de octubre de 2001. Steve Jobs, el fundador de Apple, sacó del bolsillo de su pantalón un pequeño dispositivo reproductor de música al que presentó con el nombre de ipod. Él mismo reconoció que no era el primer reproductor de música, aunque sí el mejor, añadió: era pequeño, móvil, fácil de manejar y con mayor capacidad de memoria. Steve Jobs se caracterizó por cambiar el concepto innovación; sin embargo, el éxito de Apple ha radicado también en su creatividad y estrategias para lanzar sus productos al mercado. Esa mañana, con el simple hecho de sacar el ipod de su bolsillo, Jobs convenció al mundo de las ventajas de su movilidad. “Apple ha inventado una forma de llevar tu colección entera de música en el bolsillo”, agregó.

El ipod se convirtió en objeto de deseo y se mantuvo en el mercado por más de 15 años, en los que ha sido relanzado con varios modelos. Y ello se debe, en gran medida, a las campañas realizadas antes, durante y después de su lanzamiento. Si ya tienes listo tu producto y diseñado tu plan de negocio, lo que incluye estrategias comerciales y de mercadeo, el siguiente paso es planificar el lanzamiento de tu startup. En este capítulo, te enfocarás en cuatro objetivos para diseñar el plan de despegue. Y conocerás algunas pautas para identificar el momento oportuno para poner en vitrina tu negocio. Intentaremos responder a la pregunta del millón: ¿es posible emprender sin dinero? Y lo más importante, ¿cómo? En este punto, comprenderás la importancia de tener presencia digital, aún cuando la esencia de tu actividad comercial sea offline.

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LANZAMIENTO DE LA STARTUP

CAPÍTULO 4

OBJETIVOS DEL

LANZAMIENTO En la vida nos planteamos metas que soñamos cumplir: formar una familia, viajar, bajar de peso. ¿Cómo logramos que estas simples intenciones se hagan realidad? Convirtiéndolas en objetivos, para lo cual es necesario incluirlos en un plan a ejecutarse en un plazo determinado; de lo contrario, esas metas se diluirán en el tiempo. Lo mismo ocurre en el mundo de los negocios: sin objetivos, difícilmente llegarás a construir lo que sueñas para tu marca. El lanzamiento es crucial en un emprendimiento, sobre todo porque se trata de una marca nueva en el mercado, de la que antes nadie ha escuchado. Por eso, debe ser manejado como un proceso propio del arranque del negocio; no como un evento de un solo día o una toma de fotos para la prensa. De ahí que es importante plantear cuáles son los objetivos del lanzamiento y qué quieres conseguir en esta fase de tu negocio. A continuación, te proponemos trabajar en cuatro objetivos del plan de despegue. 1. Aspiracionales ¿Qué sueñas para tu marca? Escribe tu visión del proyecto en uno, cinco y diez años. Imagina en grande, aunque luego aterrices dichos objetivos en un plan de trabajo. GUAYAQUIL EMPRENDE

2. De negocio ¿Qué objetivos económicos quieres conseguir a partir del lanzamiento? Trázalos a corto plazo: tres, seis y doce meses. En esta materia, hay diferentes metas en las cuales puedes trabajar: Ganar una cuota del mercado (crecer superando a la competencia) Alcanzar un nivel de facturación y ventas esperado Lograr un margen de ganancia específico Como recién estás comenzando, lo aconsejable es priorizar un objetivo de negocio para tu proyecto y enfocarte en cumplirlo. 3. De marketing ¿Cómo vas a captar y fidelizar clientes en el arranque de tu emprendimiento? Ten presente aquello que contribuye a lograr los objetivos de tu negocio. Por ejemplo: Incrementar el tráfico en la tienda física y/o en la página web (tienda virtual), lo cual se puede lograr con publicidad tradicional, impulsando las redes sociales y/o con la herramienta Google Adwords o Facebook Ads Aumentar la comunidad de seguidores en redes sociales Mejorar la interacción entre el público y la marca en redes sociales (comentarios, clics de

CAPÍTULO 4

LANZAMIENTO DE LA STARTUP

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Cómo construir tu red de clientes LOS OBJETIVOS DEBEN DIRIGIR LA FASE DE LANZAMIENTO DE LA STARTUP PARA NO ESTAR A MERCED DE UNA CRISIS OCASIONADA POR LA FALTA DE UN NORTE CLARO

‘me gusta’ o repost de publicaciones) con un buen contenido Ampliar la base de datos de clientes interesados (leads), aquellos que se suscriben a tu web, dan su dirección de mail o solicitan información y cotizaciones 4. De imagen ¿Qué necesitas conseguir para la marca? Notoriedad: que tu público reconozca y recuerde el nombre de tu marca. Valor: que el segmento de tus clientes conozca las características del producto o servicio, y su valor diferencial frente a la competencia. Asequibilidad: que tu público considere a la marca como una de las alternativas frente al problema o necesidad que ofrece solucionar (y más adelante que la vea como la primera opción; esto es parte del objetivo aspiracional). Conexión: que tu público sienta afinidad, empatía y compromiso con la marca.

Para comenzar, debes tener en cuenta que like no es lo mismo que lead. Los seguidores de tus redes sociales son solo eso, seguidores. Con ellos, puedes interactuar, además de proveerles contenido atractivo; todo esto generará un gran vínculo que se traducirá en muchos likes (clics de ‘me gusta’). Sin embargo, esa base de datos, a la que llamamos seguidores, no es tuya; le pertenece a facebook, instagram, twitter, etc. Estas compañías son las propietarias de informaciones tales como nombre, número de teléfono, intereses, amigos, intercambios, etc. Incluso, a través de algoritmos, estas redes sociales controlan quiénes ven tus publicaciones y quiénes no. Por ejemplo, si tienes 10 mil seguidores, tus posteos serán vistos por el porcentaje de personas que la red social defina en función de la relevancia, y según sus intereses. En caso de considerar que el contenido no es importante, podría mostrarlo solo al 1% de tus seguidores; es decir, a 100 personas. Y si un día infringes alguna regla de la red social, tu cuenta podría ser cerrada, perdiendo así la base de datos de todos esos seguidores, que en realidad nunca fueron tuyos. ¿Qué hacer? Lo más seguro es construir tu propia base de clientes a través de tu propia página web. Aquí es donde entran en acción los leads, que son interesados o consumidores que han entregado su información personal a tu empresa y, por ende, pasan a ser parte de un registro de datos con los que puedes interactuar de forma más directa, haciéndoles llegar ofertas y/o realizando lanzamientos segmentados según el perfil personal o zona geográfica, entre otras estrategias que contribuirán al crecimiento financiero y el posicionamiento de marca de tu startup. Y salvo que los mismos clientes decidan abandonarte, no dependerás de las políticas de una red social para gestionar los datos de, estos sí, tus auténticos seguidores. DISTRIBUCIÓN GRATUITA M. I. MUNICIPALIDAD DE GUAYAQUIL

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CAPÍTULO 4

¿Cuándo lanzar MI PRODUCTO?

“Quien espera, desespera. Pero obtiene su recompensa”, dice un refrán que cobra sentido cuando se trata de buscar el momento perfecto para lanzar un producto o servicio. El emprendedor suele decir “no quiero que se me adelante nadie, pero tampoco quiero precipitarme hasta que todo esté en su punto”. Todo dependerá de la naturaleza del emprendimiento, el mercado y la competencia. No obstante, estas son algunas pautas para que identifiques el momento oportuno para poner en vitrina tu negocio.

Lanzar el producto antes de su lanzamiento

¿Qué quiere decir esto? Que debes de realizar un trabajo de marketing previo a su lanzamiento oficial. Siquiera un mes antes debes contactar influencers1 o personas que, de alguna manera, pueden contribuir a la difusión de tu producto o servicio, entre otras estrategias de promoción. Si empiezas con esto el mismo día que lo sacas a la venta, habrás perdido tiempo y dinero.

1Influencer. Persona con poder de influencia a través de redes sociales, por su conocimiento o imagen que proyecta en determinado tema.

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¿Y si debo retrasar el lanzamiento?

Estudiar la fecha de lanzamiento

¿Qué vale más? ¿Ser los primeros en salir al mercado? ¿U ofrecer un producto o servicio de primera calidad? Recuerda que la primera impresión es la que cuenta. Lo que tus clientes comenten a otros, a partir de sus primeras experiencias usando tu solución, repercutirá en tus ventas. Quizá convenga ser cautos.

La fecha no debe ser elegida únicamente conforme a tu agenda. Debes procurar que el lanzamiento no sea opacado o no pelee por la atención entre otros eventos como elecciones, campeonatos deportivos de interés mundial o el movimiento de tu competencia. El lanzamiento debe darse en un momento en que tu público no esté saturado ni distraído con otros acontecimientos.

CAPÍTULO 4

LANZAMIENTO DE LA STARTUP

Esperar a los inversores, ¿o no?

¿Y después del lanzamiento?

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¿Qué hacer si la financiación externa tarda en llegar? Los trámites se vuelven engorrosos y esto, a su vez, retrasa la salida al mercado, ya que no tienes dinero para implementar el plan de marketing del lanzamiento. Podrías aprovechar la base de usuarios que participaron en la fase de testeo: lanzar el producto entre ellos y medir su aceptación. Usa esta información para animar a los inversores y así concretar el desembolso ofrecido para tu emprendimiento.

Luego del ruido por el debut de tu producto o servicio, podrías encontrarte en una habitación, observando abrumado la inversión tangible de tu emprendimiento: mercadería, materia prima, equipos, personal contratado, etc. A partir del lanzamiento, tu principal tarea es vender; de lo contrario, no se sostendrá el negocio. ¿Cómo evitar que decaigan las ventas? Puedes aplicar estrategias para conseguir que tus primeros clientes traigan a más consumidores o mejorar e introducir innovaciones constantes en lo que ofreces. Así que no te duermas en los laureles por mucha aceptación que haya tenido tu solución en su etapa de lanzamiento.

PRECIO DE LANZAMIENTO Es habitual que los productos o servicios nuevos en el mercado tengan un precio promocional para atraer, no a cualquier consumidor, sino a aquellos que jamás han probado la solución. no obstante, dicha oferta de lanzamiento no debe alejar mucho al producto o servicio de su precio real, pues es importante medir cuán dispuestos están tus clientes a pagar lo que el producto o servicio vale.

GUILLERMO CORONEL COROMIEL

Guillermo Coronel se interesó en la apicultura después de un curso que tomó en la universidad. Se dio cuenta de que casi nadie producía miel orgánica y decidió emprender. Sin embargo, consideró que aún necesitaba darle un valor agregado a su emprendimiento. Guillermo exploró otros aspectos del negocio: se enteró que muchas personas llaman al ECU 911 para pedir ayuda por la invasión de abejas en su sector o en su domicilio. Entonces no lo dudó. Le propuso un convenio al ECU 911 y a la Policía para ser él quien acuda a los llamados de emergencia. Así, una vez que extrae los panales, los integra a su emprendimiento, al mismo tiempo que les resuelve un problema a los vecinos de la ciudad. Guillermo asistió al programa para repasar un tema importante que se desarrolla en las páginas siguientes: enfocarse en un nicho de mercado para lanzar tu startup. DISTRIBUCIÓN GRATUITA M. I. MUNICIPALIDAD DE GUAYAQUIL

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LANZAMIENTO DE LA STARTUP

CAPÍTULO 4

Enfócate en un nicho

DE MERCADO

“Es mejor ser un gran pez en una pequeña pecera que un pez pequeño en el océano”. Imagina que el pez es la startup y la pecera o el océano es el mercado. La analogía de este refrán, trasladado al ámbito del emprendimiento, es que si quieres tener éxito con el producto o servicio que vas a lanzar, debes enfocarte en un nicho específico de mercado, y no en multisegmentos. Al menos durante la fase de lanzamiento, pues en el futuro, si tu negocio es escalable, podrá dirigirse a otros grupos objetivos. Supón que un pequeño pez trate de atravesar todo el océano. Nadaría mucho y se agotaría sin tener éxito en su propósito. Lo mismo podría pasar con el tiempo y dinero apostado a un proyecto de negocio que pretende abarcar GUAYAQUIL EMPRENDE

diferentes nichos de mercado cuando aún está despegando. Así lo entendió Jeff Bezos, fundador de Amazon, una multimillonaria empresa de comercio electrónico que vende artículos de distintas categorías (hogar, mascotas, ropa, etc.). Este era su sueño; sin embargo, cuando lanzó Amazon.com, solo vendía libros por internet. Qué cómodo e innovador resultaba para los lectores en la década del noventa comprar desde su computadora un libro y recibirlo en su casa, en vez de estar recorriendo librerías hasta encontrarlo. En la fase de lanzamiento de su negocio, Bezos optó por centrarse en resolver una necesidad puntual de un segmento en particular.

CAPÍTULO 4

BENEFICIOS DE DESPEGAR CON UN NICHO Lo más fascinante del caso Amazon, que acabamos de mencionar, es que, en su fase de lanzamiento, sus usuarios estuvieron dispuestos a pagar más por el servicio porque incluía entrega a domicilio. Cuando atiendes un segmento con un problema del que nadie antes se ha ocupado, puedes cobrar mejores precios (aunque sin abusar, claro está).

No habrá grandes competidores que quieran robar tu mercado. Los pequeños nichos "no son negocio" para las empresas que se dedican a un extenso mercado. No les resulta invertir en nuevos procesos para vender a un limitado segmento que no le reporta ganancias significativas en sus balances globales.

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LANZAMIENTO DE LA STARTUP

No es lo mismo investigar varios nichos que un solo segmento, el cual podrás indagar a fondo sin distraerte con el resto del mercado. Al conocer su perfil al revés y al derecho, podrás diseñar estrategias de marketing y comunicación más efectivas.

RECUERDA QUE UN NICHO DE MERCADO ES UN GRUPO DE PERSONAs O DE EMPRESAS CON CARACTERÍSTICAS SIMILARES Y CON UN PROBLEMA O NECESIDAD PUNTUAL

Lo mismo ocurre con las ventas. Centrarte en un solo nicho te llevará a elaborar un plan comercial certero. No son lo mismo las tácticas de ventas para un grupo de adolescentes que para un segmento de mujeres ejecutivas. ¿Con qué canal de ventas llego a mi público?, por ejemplo, es una pregunta cuya respuesta depende del perfil del cliente.

La tasa de conversión de ventas será alta desde el lanzamiento. ¿Qué significa esto? Habrá muchos interesados en tu producto o servicio, pero no todos comprarán. ¿Cómo convertir a esos interesados en consumidores reales, que ejecutan la compra? Ofreciéndoles una solución diseñada "a su medida" y eso se logra al tener un nicho de mercado definido.

PARA SABER MáS

¿Cómo identificar un nicho de mercado? Utiliza el código QR para acceder al artículo en internet: cinco pistas que te ayudarán a encontrar a los consumidores ideales a quiénes dirigir tu negocio. DISTRIBUCIÓN GRATUITA M. I. MUNICIPALIDAD DE GUAYAQUIL

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CAPÍTULO 4

PREGUNTAS PARA ELEGIR UN PÚBLICO OBJETIVO Quizás tu producto o servicio pueda funcionar con varios nichos de mercado. Sin embargo, no olvides que estás en la fase de lanzamiento. Por eso, insistimos en que canalices tus esfuerzos en un solo segmento. Al momento de considerar un nicho de mercado, plantea las siguientes cuestiones:

1. ¿Cómo lo vas a especializar? Por ejemplo: zona geográfica, edad, género, ocupaciones, categoría de producto, tamaño de cliente (compañías grandes o pequeñas), capacidad adquisitiva y relación precio - calidad (barato y de calidad regular o caro y de excelente calidad). 2. ¿Cuál es su potencial? Por ejemplo: tamaño de ese mercado para generar volumen de ventas, capacidad adquisitiva y grado real de la necesidad o problema que pretendes solucionar. 3. ¿Estás en capacidad de atenderlo? Por ejemplo: costos de acceder a ese nicho, así como de operación, y posibilidad de satisfacerlo mejor que la competencia y de rediseñar la solución si perdura en el mercado. 4. ¿Cómo se proyecta a corto, mediano y largo plazo? Por ejemplo: potencial de crecimiento y posibilidad de que se sature o de que pierda el interés en el producto o servicio. 5. ¿Cuán a gusto estarás atendiendo al nicho? Es necesario que estés satisfecho con lo que haces, y en ello influye el público objetivo al cual atenderás. Este es uno de los pilares para mantenerse motivado.

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EMPRENDER SIN DINERO ¿es posible?

La chispa entusiasta de un emprendedor puede apagarse cuando "hace números" y se da cuenta de que no tiene suficiente dinero para la fase de lanzamiento de su startup. Pues, a no desanimarse, que no le caiga polvo a ese proyecto en el que ya has invertido tiempo, energías e incluso tu escaso capital. Sí, es posible emprender sin dinero y a continuación responderemos a la pregunta del millón: ¿cómo?

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Ventas Empieza a vender lo antes posible tu solución. No es necesario esperar hasta la campaña de lanzamiento para despegar con la comercialización u operación de tu producto o servicio. Analiza la posibilidad de que el dinero de las primeras ventas sirva para autofinanciar la fase inicial del proyecto.

Flujos propios Es una continuación o extensión del paso anterior. Si un negocio empieza sin deberle nada a nadie, garantizará gran parte de su éxito futuro. Una vez que intentaste salir a vender lo antes posible tu solución, no gastes las ganancias; reinviértelas en el negocio. Quizás en marketing para que más gente lo conozca, o en comisiones para referidos. Lo ideal es contemplar todas las alternativas posibles para que el emprendimiento dependa financieramente lo menos posible de terceros.

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Crédito Esta es la alternativa más común. Sin embargo, estudia si el negocio da lo suficiente como para cumplir con el plan de pagos que acordarías con la entidad bancaria, el cual, por supuesto, incluye intereses; es decir, estarías repagando un valor sobre el monto del préstamo. También podría demorarse el trámite para obtenerlo, pues, por lo general, es difícil conseguir crédito bancario en la etapa de lanzamiento debido a que la startup aún no tiene un flujo estable de ingresos que garantice al banco el pago del préstamo, lo que representa un riesgo y dificulta esta opción. Evita los créditos informales. Si bien se obtienen con relativa facilidad, los intereses son mucho más altos.

Amigos y familiares “Busca aliarte con personas que quieran tomar el riesgo contigo, por ejemplo: un vecino o un familiar para juntar el primer capital, en lugar de ir al banco o una cooperativa (de crédito)”, recomienda Diego Chang, propietario de Indie, marca de moda masculina hecha en Ecuador. “Este proyecto lo iniciamos

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LANZAMIENTO DE LA STARTUP

con mi esposa, y mi primo se sumó como inversionista”, añade. Por supuesto, deben ser personas que inspiren confianza. Asimismo, este acuerdo de inversión debe realizarse por escrito y manejarse con toda formalidad y seriedad del caso, por lo que recomendamos notarizarlo.

Fondos concursables Son procesos abiertos, por lo general, convocados por instituciones públicas u ONGs (Organizaciones No Gubernamentales) con el propósito de asignar incentivos económicos a determinado número proyectos de emprendimiento, que cumplan con ciertos requisitos y obtengan los puntajes más altos. En Ecuador, el Banco de Ideas de la Secretaría de Educación Superior, Ciencia, Tecnología e Innovación realiza este tipo de concursos. Debes estar atento a las publicaciones de dichas convocatorias en medios de comunicación o en cuentas oficiales en redes sociales. Es una alternativa valiosa, pero considéralo como eso, como una opción, ya que en ocasiones toma más tiempo aplicar que emprender, y no hay garantías de u n a respuesta favorable.

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Incubadoras de negocios Son instituciones privadas que otorgan “capital semilla” para proyectos de emprendimiento a cambio de un porcentaje accionario del negocio y de participar como cofundadores. Las startups deben cumplir una serie de requisitos y seguir el programa de emprendimiento de la institución. En nuestro país, KrugerLabs es una incubadora de negocios que invierte capital propio, sobre todo en emprendimientos de naturaleza tecnológica o digital.

Crowdfunding Es un sistema de financiación colectiva que permite al creador de un proyecto reunir una suma de dinero considerable por parte de un número no limitado de personas que desean apoyar dicha idea. A cambio de su colaboración, los cofinanciadores, si bien no participan del paquete accionario, son retribuidos de otras formas como, por ejemplo, un descuento especial en el producto o servicio en la fase de preventa. Existen varias plataformas de crowdfunding disponibles en internet, en las que básicamente hay que publicar el proyecto e indicar la cantidad de dinero que se necesita para ponerlo en marcha. Es importante leer bien las condiciones de uso, entre las que suele constar el cobro de una comisión sobre lo recaudado y la fijación de un plazo para la recaudación de los fondos.

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PERO ANTES, CALCULEMOS Antes de tocar una o algunas de estas puertas (como alternativas de financiamiento), debes determinar cuánto dinero necesitas para lanzar la startup. Para ello, elabora un presupuesto de acuerdo a lo siguiente: Gastos de inicio Son los egresos generados antes de iniciar la operación. Por ejemplo, tenemos los viáticos que demandan los viajes o la movilización para visitar a posibles clientes (depende de la naturaleza del negocio). También están relacionados con la inversión de promoción y publicidad. Gastos de gestión y organización Es el presupuesto necesario para cumplir con todos los permisos y tasas legales requeridas para la apertura del negocio, así como la creación de la compañía como una persona jurídica de ser el caso. En dichas tareas administrativas es posible que requieras contratar a un asesor legal o contable. Recursos humanos y equipamiento No es el momento de contratar a personal por nómina. Hasta que tu negocio termine de despegar es probable que te toque asumir múltiples actividades. Sin embargo, habrá tareas GUAYAQUIL EMPRENDE

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puntuales que quizá no puedas o no alcances a realizar como la contabilidad o el transporte de mercadería o diligencias diarias como el retiro de pagos, depósitos bancarios, etc. Contempla la contratación de dichos servicios en tu presupuesto inicial. También deberás considerar un capital para equipamiento: una computadora, softwares, una mesa de trabajo o local comercial, etc. Gastos operativos Son los desembolsos fijos y variables que demandará el negocio. Como explicamos en el capítulo tres, los gastos fijos son aquellos que se mantienen mes a mes, por ejemplo: servicios básicos, alquiler, amortización del crédito bancario y sueldos, entre otros. Por otra parte, los gastos variables dependen del volumen de ventas, por ejemplo: materias primas para la producción, impuestos, etc. Lo recomendable es hacer un cálculo anual de los egresos variables. Además de los gastos, vale estimar un aproximado de los ingresos en un periodo determinado. Con todos estos cálculos, podrás levantar el presupuesto inicial de tu startup y verificar si cuentas con el capital necesario y cuánto dinero debes conseguir de fuentes de financiamiento externo.

CAPÍTULO 4

LANZAMIENTO DE LA STARTUP

INVIERTE CADA MONEDA QUE AHORRES PARA HACER CRECER TU NEGOCIO

NO GASTES DE MÁS No te lances tan pronto a rentar una oficina. Recuerda que no solo pagarás el alquiler, sino que también deberás adecuarla. Incluso, las oficinas compartidas podrían representar más gasto del que un negocio en su fase de lanzamiento puede afrontar. No contrates personal de planta. Hazlo bajo la modalidad free lance o servicios prestados. Primero, porque en su etapa inicial tal vez no sea necesario contar con empleados a tiempo completo. Segundo, porque quizá el flujo de caja no dé para asumir el egreso mensual de un sueldo. No gastes el dinero en artículos último modelo. Por ejemplo, opta por muebles de oficina y computadoras de segunda mano.

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COWORKING Trabajar desde casa no es para todos. Las interrupciones, las distracciones o la falta de las herramientas básicas de trabajo terminan convirtiendo a esta elección -cuando es motivada para abaratar costos- en una experiencia poco productiva y satisfactoria. Los espacios coworking del Centro de Emprendimiento e Innovación Guayaquil Emprende son una interesante alternativa, ya que están disponibles de forma gratuita a todos los emprendedores de la ciudad. El único requisito es registrarse en el sitio web www.guayaquilemprende.org Los espacios coworkings del centro Guayaquil Emprende ofrecen al emprendedor por un periodo determinado de horas un puesto de trabajo con computadora y acceso a internet, además del uso de equipo proyector, sala de reuniones y un pequeño auditorio. Funciona de lunes a viernes, desde las 10:30 AM hasta las 07:00 PM. DISTRIBUCIÓN GRATUITA M. I. MUNICIPALIDAD DE GUAYAQUIL

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Marketing DE LANZAMIENTO Es ilusorio pensar que una startup –una "don nadie" en el mercado- sobrevivirá a su fase emergente sin acciones de marketing y publicidad. El emprendedor está consciente de la necesidad de dar a conocer su producto y servicio, pero al momento de priorizar los gastos de su negocio incipiente, puede caer en el error de escatimar este rubro y dejar en manos de la suerte que su público objetivo se entere de la existencia del producto o servicio porque accidentalmente lo vio o alguien se lo comentó. El lanzamiento requiere de promoción y hay formas de dar a conocer la startup sin que el capital se diluya en publicidad. Revisemos a continuación las herramientas offline y online con las que cuentas.

Offline RELACIONES PÚBLICAS Bien dicen que “los contactos cuestan”, y estos son básicamente el pilar del trabajo de un experto en relaciones públicas. Sin embargo, tú también puedes armar tu propia red de conexiones estratégicas que impulsen el lanzamiento de tu negocio. Se trata de conseguir que otros (no necesariamente consumidores) recomienden y GUAYAQUIL EMPRENDE

promocionen lo que ofreces, avalando el valor de tu solución. Ojo, que esto no consiste simplemente en repartir y recolectar tarjetas de presentación “por el mundo” sino en crear un círculo de personas con las que mantengas una comunicación continua y de calidad, y con las que te unan intereses comerciales.

¿Cómo armar esta red de contactos? Prioriza calidad sobre cantidad. En lugar de buscar entablar contacto con muchísima gente, haz una lista del tipo de personas o empresas que necesitas conocer. Estos contactos deben tener un trato frecuente con tus potenciales consumidores. Por ejemplo: Supónte que eres un entrenador físico. Te convendría tomar contacto con nutricionistas porque el ejercicio es una recomendación complementaria a la dieta alimentaria de sus pacientes. De la misma forma, tú podrías referir estos especialistas a tus clientes.

Sé proactivo No esperes que los contactos lleguen a ti. Solicita citas para una reunión personal. De ser posible, da el nombre de algún conocido en común, más aún si proveyó el teléfono o mail

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para contactarlo. Esto hará que exista una mayor apertura para recibirte. Otra alternativa es asistir a algún evento (lanzamientos, inauguraciones, ferias, reuniones sociales) donde sea probable que estén los contactos de tu interés; acércate de forma amable y sutil y pídeles unos minutos de su tiempo.

Mantén el contacto luego de ese primer encuentro Después de uno o dos días del acercamiento inicial, envíale a la persona un resumen informativo sobre tu startup. No olvides agregar el link de la página web y el nombre de las cuentas de tu negocio en redes sociales. El propósito es concretar el intercambio de contactos de interés para ambos y el compromiso de referirse mutuamente a personas que podrían convertirse en sus potenciales clientes.

ENTREVISTAS EN MEDIOS Esta es una de las mejores formas de publicidad gratuita. Si no tienes contactos en medios, entonces deberás dejar la timidez a un lado y llamar a las salas de redacción a solicitar el nombre y los datos del periodista encargado de la sección o segmento en el que te convenga aparecer. Empieza por escribir mails en los que te presentes como un interesante caso de emprendimiento, perseverancia y esfuerzo, y como una solución innovadora o distinta en tu sector. Este tipo de historias suelen atraer a los periodistas. Elabora una lista –prensa escrita, radio, televisión y medios digitales– en los que deseas aparecer y, una vez realizado el primer contacto, debes ser sutilmente insistente hasta lograr la publicación.

NELSON CAMPOVERDE WAFFLES AND SUBS

Nelson Campoverde trabajó varios años en la industria hotelera, hasta que decidió lanzar su propio emprendimiento: incursionó en la gastronomía con Waffles and Subs. Al principio, solo comercializaba waffles con chocolate; pero luego comenzó a innovar. En los últimos dos años fue elaborando distintos sabores, lo que enriqueció el menú de opciones y atrajo más clientes. Nelson se mostró interesado en participar del programa, ocasión que fue aprovechada por Guillermo y Marisabel para consultarle por el marketing de lanzamiento de su negocio.

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Online CONCURSOS PRELANZAMIENTO Que la gente escuche sobre tu producto o servicio antes de su salida al mercado. Crea expectativa semanas antes en torno a su lanzamiento. Recurre a sorteos prelanzamiento. Anima a esos primeros clientes, que participaron en la etapa de testeo, a correr la voz sobre el concurso, a cambio de una recompensa. Y establece como requisito del sorteo que los participantes deben compartir el concurso en sus cuentas de redes sociales.

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ES IMPORTANTE QUE REVISES LA REDACCIÓN DEL CORREO QUE ENVIARÁS A LOS MEDIOS, SOBRE TODO LA ORTOGRAFÍA; ESTO PODRÍA MARCAR LA DIFERENCIA ENTRE QUE TE TOMEN O NO EN SERIO

REMARKETING Utiliza el embudo de conversión con el que mides el comportamiento de tu público objetivo. Es probable que cuando tus potenciales clientes escuchen hablar de tu marca por primera vez no estén listos para comprar. No obstante, lo que debes lograr, sí o sí, es que dejen sus datos para establecer con ellos un vínculo. El propósito es guiar tus estrategias de marketing, al conocer sus hábitos y preferencias, y llevarlos de la mano por tu embudo de conversión hasta que se conviertan en consumidores reales.

ANTICIPAR LAS FAQS Cuando un nuevo producto o servicio se lanza al mercado, el público suele tener varias dudas sobre su funcionamiento. Antes del lanzamiento, debes anticipar las preguntas frecuentes o faqs (acrónimo en inglés de frecuently asked questions) de los clientes e incluirlas en una sección del mismo nombre en tu sitio web. Invita a los usuarios a visitarla antes de escribir o llamar por sus inquietudes. Pon una casilla de búsqueda con palabras claves que redireccionen automáticamente al tema de consulta. Esta es una estrategia de atención al cliente que contribuye a la optimización del tiempo de tu público.

SISTEMA DE RECOMENDACIONES Como habrás escuchado decir, “la mejor publicidad es el boca a boca”. Crea un sistema de recomendaciones basado en incentivos, en el que los usuarios sean recompensados por atraer un determinado número de amigos, que su vez participen en esta cadena a través de redes sociales. Por ejemplo: un descuento especial por mencionar a cinco amigos en una publicación de la cuenta en Instagram de tu marca.

ATENCIÓN AL CLIENTE 24/7 Siguiendo con la estrategia anterior, los consumidores deben sentir desde el inicio que estás ahí para ellos las 24 horas al día, los siete días a la semana. Siendo un negocio que recién comienza, entendemos que esto no es posible en el plano operativo. Lo importante es que no dejes pasar mucho tiempo para responder la consulta o el requerimiento del cliente. En la época de la conectividad, no hay excusas.

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Genera un ritual de consumo Más que vender un producto, debes vender una experiencia al cliente. Los productos se pueden consumir de manera plana y aburrida o de forma divertida y memorable. Lo segundo, sin duda, hará que la gente prefiera tu solución, así que ritualiza su consumo, haciendo uso de la emocionalidad. Un ejemplo de esto es la marca Oreo, que ideó una especie de procedimiento para disfrutar más del sabor de las galletas.

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LEE E inspírate LO QUE MOTIVA A LOS EMPRENDEDORES A CONSTRUIR SU PROPIO NEGOCIO SON LOS CASOS INSPIRADORES DE STARTUPS QUE SE CONVIRTIERON EN MULTIMILLONARIAS EMPRESAS. ESTOS SON EJEMPLOS DE MARCAS QUE IMPLEMENTARON CAMPAÑAS DE MARKETING CON UN PEQUEÑO PRESUPUESTO Y CON GRANDES RESULTADOS

Uber Esta empresa internacional de transporte particular privado conecta a conductores con pasajeros a través de una aplicación digital. En 2009 se dio a conocer apostando por paseos gratuitos en el marco del festival de música y cine South by South West (SXSW), un evento anual que congregó a millennials en Austin, Texas. Uber supo elegir el lugar y el momento perfecto. La mayoría de los asistentes quisieron aventurarse a probar el servicio sin costo. Como resultado, los usuarios viralizaron la experiencia Uber a través de los comentarios publicados en redes sociales, en especial Twitter.

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Twitter El festival SXSW también fue la plataforma de una campaña en los inicios de esta red social. En el evento, la opción tradicional para promover un producto o servicio era un stand. En su lugar, Twitter consiguió que los organizadores permitieran instalar inmensas pantallas en las que el público podía observar los mensajes publicados en tiempo real. Esta estrategia animó a los asistentes a participar en la campaña twitteando mensajes, lo que generó un efecto en cadena de gran impacto.

Mininube

Privalia Este outlet de moda on line nació en el 2009, y en 2015 facturó más de dos millones de euros. La empresa ha crecido otorgando incentivos a los usuarios, para que consigan nuevos clientes a través del programa member get member o de apadrinamiento. Por ejemplo, una de las retribuciones es dar un 10% de descuento a un usuario ya registrado, después de la primera compra realizada por un apadrinado. Gracias a esta estrategia, el 40% de los nuevos socios de Privalia se han inscrito por la recomendación de un amigo.

Se trata de un sitio web y aplicación para móviles para planificar viajes. En su fase de lanzamiento, Mininube logró una fuerte repercusión a nivel mundial con su campaña Social Destination Awards, en la que los internautas debían votar en distintas redes sociales por sus lugares preferidos. Esta empresa alentó al público a participar ofreciendo distintos premios. La estrategia generó 12 millones de mensajes en Twitter en cinco días y, como efecto, cierto impacto internacional en oficinas de turismo, instituciones, viajeros, etc.

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Al aire

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CON TODA TU PRESENCIA DIGITAL

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La presencia digital es la forma en que una marca aparece en línea. Quince años atrás -cuando internet aún era considerado un medio complementario, accesorio-, que el sitio web de nuestra empresa apareciera entre las primeras tres páginas de un motor de búsqueda era más que suficiente. Pero actualmente, nuestra marca debe aparecer en la primera página de Google, tener una fuerte presencia en redes sociales y contar con reseñas positivas en esas plataformas y en blogs.

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En el caso de los emprendimientos, este aspecto cobra especial relevancia porque “son productos, servicios y marcas que recién están siendo introducidas en un mercado; en el momento en que ese emprendimiento no está presente online, simplemente no va a ser encontrado. En la era digital todos están buscando por internet y no tener presencia digital es perderse esa oportunidad de ser encontrado”, sostiene Virginia Samán, consultora en presencia en internet y manejo de redes sociales. ¿Qué puedo hacer? Haz una web sencilla y acorde a tu negocio. Tu página web tiene que reproducir la imagen que tiene tu marca, es decir, la misma paleta de colores y elementos gráficos presentes en tus empaques, tienda física y cuentas de redes sociales, entre otros. Por otra parte, debería ser responsive, es decir, que se adapte al formato y operatividad de los aparatos tecnológicos como teléfonos y tablets, ya que el 80% de los usuarios de internet navegan a través de dispositivos móviles. Otro tip es que la pestaña con información de contacto debe estar a la vista y accesible en todo momento. Elige las redes sociales apropiadas Si tu negocio no está en redes sociales, probablemente estés perdiendo un océano de clientes. Sin embargo, no es indispensable que tu marca tenga presencia en todas las redes sociales, sino en aquellas que tu público objetivo utilice. De forma general, las redes sociales más apropiadas para emprendimientos son Facebook e Instagram. “En Ecuador, la primera tiene una DISTRIBUCIÓN GRATUITA M. I. MUNICIPALIDAD DE GUAYAQUIL

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a promocionar todo el tiempo la solución. También hay que crear y compartir contenido de interés para los usuarios, el cual conduzca incluso a interactuar con ellos. Además, este contenido contribuirá a mejorar el posicionamiento SEO del sitio web de la marca.

audiencia mucho más grande que la segunda: 11 millones de usuarios versus 3 millones, pero ese mismo hecho hace que las publicaciones de Facebook sean menos visibles que las de Instagram, ya que hay más competencia entre los contenidos. Es decir, es probable que una cantidad menor de personas vea mis publicaciones en Facebook versus Instagram donde hay menos usuarios y menos competencia entre los contenidos expuestos”, indica la experta Virginia Samán. Crea contenido La presencia digital de una marca debe estar orientada a crear una comunidad de seguidores y consumidores fieles; no a ser vista únicamente como un producto o servicio. Por eso, la actividad en redes sociales no tiene que limitarse GUAYAQUIL EMPRENDE

Instrúyete en SEO Este recurso consiste en optimizar el sitio web para mejorar su posición en los resultados obtenidos por los motores de búsquedas. Dicho de forma más sencilla: que tu web salga entre la primeras opciones cuando los usuarios busquen contenido en Google o soluciones similares a lo que ofreces. En ello intervienen aspectos tales como una dirección URL amigable, títulos y descripciones concisas y precisas, y una velocidad rápida de carga del sitio. Otro aspecto que influye es que tu contenido se comparta mucho, para lo cual es necesario que subas información atractiva para el público objetivo. Invierte en publicidad digital Existen dos alternativas muy usadas actualmente: SEM (acróstico en inglés de search engine marketing). Se trata de una herramienta de posicionamiento, donde se paga para crear campañas de anuncios por clic en internet a través de los buscadores más comunes, como Google. ¿Por qué recurrir al SEM? Debido a la gran cantidad de sitios webs con información y productos o servicios similares al tuyo, al principio será difícil posicionarse orgánicamente (o naturalmente) con el SEO. Por eso, una modesta inversión en SEM le dará a tu marca un empujoncito para tomar la delantera en el mundo digital.

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· Facebook Ads Los anuncios pautados con esta herramienta aparecen en la página de inicio del usuario de Facebook, mientras está “ocupado” mirando videos de gatos y fotos de la vida social de sus amigos. Los avisos son mostrados en la página de inicio, aunque el usuario no ingresa a la red social a buscar dicho producto o servicio publicitado, sino por un motivo distinto. Esta misma modalidad de publicidad digital está disponible en Instagram. La diferencia entre SEM de Google Ads y Facebook Ads es que el primero se basa en la intención de búsqueda de sus usuarios y es ahí cuando los motores de Google funcionan mostrando "ese algo" específico. En cambio, a los usuarios de Facebook se les muestran los anuncios según sus intereses. Google tiene una estrategia de marketing de atracción, mientras que Facebook trabaja con la conciencia de marca. No descartes el mailing Este recurso podría parecer pasado de moda, pero sigue siendo tan efectivo como siempre. El envío de correos electrónicos a la base de clientes sirve para recordarles tu propuesta de valor, así como las últimas novedades relacionadas con tu startup, desde actualizaciones en el blog, nuevos productos o servicios y promociones. La cantidad aconsejada es no más de un par de mails a la semana y, al menos, uno al mes. Facilita la experiencia ecommerce Este término se refiere a la compraventa de bienes, productos o servicios usando internet como medio. “Las tiendas digitales son sitios web específicos donde hay catálogos con pro-

ductos de venta. Considero que no son indispensables en la fase de lanzamiento de una startup, pues se requiere de una inversión para su desarrollo y operación. El sitio web no funciona solo”, sugiere Virginia Samán. “Sin embargo, si estás vendiendo por redes sociales y vía Whatsapp, y definiendo los detalles de pago y entrega a través de estos canales, ya estás aplicando el ecommerce. Otra alternativa válida es registrarse, sin costo, en marketplaces como OLX o Mercado Libre. Lo clave en este tema es facilitar y acortar la experiencia de compra al cliente. El usuario es cómodo: mira la foto, pero no lee la información, por lo que hay que recordarle y repetirle las indicaciones de forma clara. Al cliente hay que atenderlo como oro”. DISTRIBUCIÓN GRATUITA M. I. MUNICIPALIDAD DE GUAYAQUIL

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HABLEMOS SOBRE PÁGINAS WEB

JOSÉ DAVID HURTADO ES EL GERENTE GENERAL DE NIC EC, LA COMPAÑÍA QUE ADMINISTRA TODOS LOS DOMINIOS. EC A NIVEL MUNDIAL. AQUÍ, EXPLICA EL ROL ESTRATÉGICO DE LA PÁGINA WEB EN EL DESARROLLO DE UNA STARTUP Y NOS ACERCA DE FORMA AMIGABLE A CIERTOS ASPECTOS TÉCNICOS

¿Cuán importante es que el emprendimiento tenga página web desde su lanzamiento? En Ecuador se registran más de 14 millones de interacciones en internet a la semana. Esas personas están buscando tu producto en internet. Por simple sentido común, ahí es donde debes estar. Si tú no estás, está tu competencia. La gente le va a comprar a ellos y no a ti. Por otra parte, en nuestro país ya se está dando el fenómeno de la agrupación; hay aplicaciones que venden todos los productos de un solo sector, por ejemplo: A Domicilio ofrece todas las opciones de comidas con servicio a domicilio. ¿Qué es preferible tener, redes sociales o página web? Si estás en un bote de pesca y tienes el chance GUAYAQUIL EMPRENDE

de usar red, anzuelo y otras herramientas más. ¿Cuál usarías? Pues, todas las que puedas. Harías todo lo posible por tener la mayor cantidad de pescados. Yo veo el mundo digital exactamente igual. Las redes sociales son muy útiles, pero tú no tienes el control sobre cómo se maneja tu información. En cambio, en la página web pones lo que a ti te interesa compartir con el cliente y hasta dónde quieres compartirlo. Para mí, lo principal es tener una página web y hay opciones gratuitas para ello. ¿Qué es el dominio? Es la dirección de tu sitio web y va a determinar cuán fácil es encontrarte. Es la carta de presentación de la página web. El dominio debe tener un nombre de fácil recordación.

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¿Qué es un dominio geográfico? ¿Por qué usar un dominio .ec en lugar de extensiones más comunes como .com, .net, .org? El internet, con el objetivo de zonificar la oferta -porque de lo contrario Google se volvería loco-, empezó a impulsar que cada país tenga su propio dominio. Las ventajas de usar un dominio. ec (de Ecuador) son las siguientes: primero, tu negocio va a estar referenciado como una compañía ecuatoriana y el algoritmo de Google, en ese sentido, le da prioridad a esas páginas, aun-

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que hay otros factores que también influyen en ello; segundo, vas a contar con un proveedor local (de dominio) que te atienda directamente en oficina o por teléfono; y tercero, no vas a tener problemas en encontrar el nombre disponible. La gran desventaja con el dominio.com es que si quieres usarlo con la palabra cebichería, por ejemplo, seguramente ya está ocupado, pues el primer dominio que existió en internet fue el .com y hoy ha saturado el mercado mundial.

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¿Existe alguna diferencia entre el dominio .ec y el .com.ec? Ninguna. Solo la terminación. La página funciona de la misma forma. ¿Qué es el hosting? La página web tiene mucha información: textos, fotos, videos, etc. Esa información debe estar almacenada en alguna parte; de lo contrario, no se podría subir. Ese espacio en el que vas a almacenar la información se llama hosting; es la capacidad que tiene la página para esa finalidad, y esto depende de la necesidad de cada sitio web. En Nic Ec hemos diseñado soluciones de páginas web para emprendedores. Por ejemplo, si es para una picantería, con nuestro paquete de 9.50 dólares, te sobra espacio de almacenamiento.

Consejos del experto 1. Piensa bien el nombre del dominio Si el negocio ya tiene nombre, el dominio debe llevar el mismo nombre comercial. 2. Empieza pequeño Por ejemplo, con una página web básica y si te va bien, te cambias a algo más grande. 3. Edúcate Instrúyete en SEO y demás aspectos relacionados con el posicionamiento de la página web. 4. Apóyate en buenos aliados, mentores y empresas interesadas en respaldar y capacitar a los emprendedores.

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"EN INTERNET NO IMPORTA EL TAMAÑO DE LA COMPETENCIA. CON UNA PÁGINA WEB, PUEDES EMPEZAR A VENDER. NO IMPORTA CUÁNTOS ALMACENES TENGAS, LO IMPORTANTE ES CUÁNTOS CLIENTES TENGAS"

IMPULSO A EMPRENDEDORES La compañía Nic ec firmó un convenio con CNT (Corporación Nacional de Telecomunicaciones) y el Ministerio de Industrias y Productividad para que los emprendedores puedan acceder por tres meses de forma gratuita a una página web, incluyendo el diseño. Para obtener dicho beneficio, los interesados deben enviar un correo a info@nic.ec y, como respuesta, recibirán un formulario con preguntas y requisitos que deben completar y enviar. Luego de cinco días hábiles tendrán su página web en línea, lista para utilizar. Además, Nic ec imparte talleres gratuitos para que los emprendedores aprendan a armar su página web y a impulsar sus negocios por internet.

Si no te avergüenzas de la primera VERSIÓN DE TU PRODUCTO, ES QUE la has lanzado demasiado tarde" Reid Hoffman, inversor de riesgo y co-fundador de Linkedin DISTRIBUCIÓN GRATUITA M. I. MUNICIPALIDAD DE GUAYAQUIL

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REDES SOCIALES: LAS DUDAS MÁS COMUNES

PARA CUALQUIER EMPRENDIMIENTO ES RECOMENDABLE UTILIZAR LAS REDES SOCIALES COMO PLATAFORMA DE VENTA. SIN EMBARGO, A PARTIR DE SU USO, SURGEN VARIAS INQUIETUDES QUE LE TRASLADAMOS A VIRGINIA SAMÁN, CONSULTORA Y CAPACITADORA EN MANEJO DE REDES SOCIALES Y MARKETING DIGITAL

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te es difícil tener una exposición mínima si no inviertes en publicidad. Sin embargo, con un dólar podrías llegar a casi mil personas en Facebook o Instagram*. ¿Qué look deben tener mis redes sociales? En comparación con Facebook, Instagram tiene la ventaja de tener un look. Cuando entras a un perfil en esta red social, comunica en un solo pantallazo, mediante imágenes, la personalidad de una marca. Instagram junta los posts en una sola cuadrícula, armando un conjunto visual. En cambio Facebook, tiene una interfaz más compleja: miras los posts uno por uno y tiene más funciones, por lo tanto la esencia de la marca se diluye un poco.

¿Comienzo con redes sociales o con página web? Las redes sociales son la tendencia, son más fáciles de manejar y son muy completas. Permiten tener presencia con los elementos que deben ver quienes buscan tu producto o servicio: logo, nombre de la marca, datos de contacto y el mapa de ubicación del negocio. Las redes son dinámicas, te empujan a postear con frecuencia; son más rápidas y libres; son tecnología adoptada porque todos las estamos usando. En cambio, la página web puede tener un costo y su estructura es más estática y técnica. Y aunque existen plataformas fáciles de usar, manejan términos que no todos entienden. Las redes sociales son gratis, pero actualmen-

En redes sociales, las personas no buscan publicidad: buscan inspiración, educación y diversión. Para marcas de comida, moda y belleza es más fácil lograr esto, pero para aquellas de servicios intangibles o industriales es más difícil impactar visualmente; entonces ahí viene el desafío. Yo soy fan de las historias de Instagram porque conectan mucho con el público, son más dinámicas, divertidas, naturales. La marca ha dejado de ser meramente un letrero para convertirse en una experiencia que involucra al usuario y le propone ser parte de algo: el café de la tarde o cómo estás armando una pieza de moda, o la personalidad de quienes están detrás de la marca, humanizando todo, acercándonos y ahí se produce la magia de la venta. Lo que las marcas deben dar a sus seguidores es contenido útil o que les genere algún tipo de emoción. *Cálculo promedio basado en decenas de campañas realizadas por Virginia Samán en Facebook e Instagram durante 2017 y 2018.

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¿Qué se entiende por contenido? Es una foto, video, texto o música que constituyan un post juntos o por separado, comunicando un mensaje. Obviamente, los emprendedores quisieran que ese mensaje sea totalmente comercial. Pero la realidad es que la redes sociales no fueron inventadas para eso. Las marcas se subieron a algo que fue hecho para conectar a personas con personas en un plano digital. Una pieza de contenido debe generar comentarios porque los algoritmos de las redes sociales aman la conversación y es ahí cuando le empiezan a dar mayor exposición al post. Por eso, el contenido debe ser relevante y útil para el público al que está dirigido. ¿Cuántos contenidos debo subir al día? Un post al día es suficiente. Hay una saturación de usuarios en redes sociales; por ejemplo: las cuentas de Instagram se han triplicado entre el 2015 y el 2018, pero lo que no se ha multiplicado a esa escala es el tiempo dedicado a revisar redes sociales. Ello resulta en la siguiente ecuación: el tiempo de consumo es el mismo, pero el volumen de contenido se ha incrementado, es altísimo; por ende, la cantidad de personas que ve cada post disminuye. Entonces, cantidad de posts no es igual a tener más vistas. Mejor GUAYAQUIL EMPRENDE

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apuesta por un contenido "bien puesto". Con esto no me refiero a un video HD o una foto de estudio, sino a la relevancia que tiene ese post para el público objetivo. Por ejemplo: una imagen hermosa de una torta de chocolate no va a tener el mismo efecto en una audiencia cuya prioridad es mantenerse en forma y comer saludable, que una foto del mismo cake, con una producción más modesta, dirigida a un público que no le importa cuidar su alimentación. ¿Cuál es el horario ideal para subir contenido? Depende de las audiencias. Facebook e Instagram proporcionan este dato en su sección de estadísticas; te indican cuál es la hora en la que tu audiencia está más activa. Por lo general, suele ser en las pausas de la rutina diaria, cuando la gente está cambiando de actividad; por ejemplo: al despertarse, la hora

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del almuerzo o de noche. ¿Cómo hago para que aumente el número de “seguidores reales” en mi cuenta, es decir, aquellos que no se compran a través de aplicaciones? Hay que invertir en publicidad; es la forma de exponer ese contenido hacia nuevos ojos. Otra estrategia es el marketing con influencers que es cuando promocionamos nuestra cuenta o producto o servicio a través del perfil de una personalidad que tiene un público parecido al que necesito. La campañas con influencers sí funcionan. Ahora bien, ¿cuándo creces en seguidores? Cuando llegan a tu cuenta y toman la decisión de seguirte porque les gustó el look o consideran que tu contenido les aporta. Sin embargo, ¿qué pasa en el mediano y largo plazo? Tienes que mantenerlos interesados con contenido de calidad, que tu público sienta que está obteniendo algo por seguirte: un conocimiento nuevo, diversión o inspiración.

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LAS ESTRATEGIAS DE MARKETING DIGITAL SIEMPRE ESTÁN CAMBIANDO. POR ESO, LO RECOMENDABLE ES ESTAR ACTUALIZADO. EN INTERNET ENCONTRARÁS BASTANTES CURSOS SOBRE CÓMO VENDER EN LÍNEA. ¡APROVÉCHALOS! ¿Precio “por interno” o “de frente” en el mismo post? Es un tema cultural. En nuestro país, por lo general, los emprendedores prefieren enviar el precio “por interno”. Una razón es que si los artículos tienen un precio elevado, no quieren ahuyentar al usuario; sin embargo, si el potencial cliente no corresponde al target, igual se va a asustar al recibir esa información por mensaje directo. Otro argumento es que se trata de una estrategia para redireccionar al prospecto de cliente al canal de mensaje directo –porque realmente está interesado- e iniciar una conversación con este, asesorarlo mejor y venderle más cosas, estableciendo así una relación. Para tomar una decisión deberás analizar los pros y las contras, ya que, por un lado, le vendes más al cliente que filtraste por interno, pero, por otro, pierdes potenciales consumidores que se desaniman cuando hay que consultar el precio por mensaje directo. El embudo de conversión se ve afectado por estos pasos previos, que, en algunos casos, se convierten en trabas para ejecutar la compraventa. DISTRIBUCIÓN GRATUITA M. I. MUNICIPALIDAD DE GUAYAQUIL

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CASOS DE ÉXITO

“LO MÁS IMPORTANTE ES TU RED DE CONTACTOS Y RELACIONES”

Luis Loaiza Año 2008. Aún siendo un estudiante de la carrera de ingeniería en sistemas computacionales, empezó a ensayar una serie de emprendimientos. Creó aplicaciones de juegos para agencias de publicidad y para la red social Facebook cuando recién penetraba en Ecuador. A lo largo de diez años, desarrolló alrededor de 30 proyectos que “no vieron la luz o fracasaron al poco GUAYAQUIL EMPRENDE

tiempo”. A pesar de ello, Luis Loaiza no tiró la toalla ni bajó los brazos, y hoy maneja tres empresas exitosas, enfocadas en el desarrollo de softwares y tecnología. Criptext y Shippify son las más grandes de esta trilogía de startups que cofundó este emprendedor tecnológico. Criptext es una solución que provee seguridad en la transmisión de datos a través de correos

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electrónicos. “Es una aplicación que se dirige principalmente a sectores como la banca y otras empresas financieras, pero que también es requerida por particulares”, explica Luis. La compañía se fundó en 2015 y ha recibido capital de inversionistas de Silicon Valley (California), localidad famosa por ser un semillero de empresas relacionadas con la innovación tecnológica y digital. Shippify nació de un emprendimiento fallido de Luis, quien, junto a un socio, lanzó una startup de ecommerce en Chile. “Uno de los mayores problemas era la logística para la entrega de los productos. Por ejemplo, un día tuvimos que pedir un taxi para transportar un producto porque había que entregarlo de inmediato y ningún courier tradicional ofrecía hacerlo el mismo día. Así, cerramos el ecommerce, con el cual no nos estaba yendo bien, y decidimos centrarnos en resolver algo más importante. Shippify se basa en un modelo colaborativo, conectando a través de la tecnología a una comunidad de personas que tienen espacios en sus vehículos para transportar productos –desde un libro hasta una refrigeradora-, con negocios que envían su mercadería a domicilio. Al igual que Criptext, la empresa consiguió inversión foránea. Sus operaciones empezaron hace cuatro años en Belo Horizonte, Brasil, y luego se extendieron hacia otras ciudades de Latinoamérica, incluyendo Guayaquil. La red de contactos ha sido uno de los puntales para lanzar estas aplicaciones tecnológicas al

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"PARA DEMOSTRAR QUE TU EMPRESA VALE TIENES QUE HACER COSAS. MUCHO DE LO QUE HEMOS HECHO DESDE EL 2009 NOS HA SERVIDO PARA DESTACARNOS COMO PIONEROS" mercado. “Lo importante son las relaciones. Esa red de contactos la construyes y la nutres mientras vas haciendo camino. Una de las principales dificultades que tiene el emprendedor es generar confianza; en mi caso, ya había trabajado para diferentes personas y agencias de publicidad”, dice Luis, quien confiesa que, como muchos, había fantaseado con el escenario mítico de que su título universitario y un producto bien desarrollado y en funcionamiento bastarían para conseguir capital. “No fue así. Debes demostrar capacidad y experiencia. Los inversionistas quieren saber qué has hecho antes. Ellos invierten en personas más que en el negocio, aunque este suene interesante”. Por lo general, el trayecto que recorre un emprendedor hasta tener éxito es largo y para nada fácil. Para ejemplificarlo, Luis recurre a una analogía sobre la diferencia que existe en el atletismo entre una carrera y una maratón. “En una carrera se trata de llegar lo más rápido posible; en una maratón no tienes que ser rápido, debes ser perseverante y resistir. Mis empresas forman parte de una maratón, en la que aún tengo mucho camino por recorrer”. DISTRIBUCIÓN GRATUITA M. I. MUNICIPALIDAD DE GUAYAQUIL

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CASOS DE ÉXITO

DOLLAR SHAVE CLUB y su exitoso lanzamiento con un video irreverente

Año 2010. Lo que comenzó como una conversación trivial entre dos amigos se convirtió en un negocio de mil millones de dólares. Mark Levine y Michael Dubin estaban desconcertados por el costo de las afeitadoras, así que decidieron dejar de quejarse y empezaron a buscar una alternativa. Investigaron lo que sumaba costos a las fabricación de las rasuradoras y lo eliminaron. La solución: la vuelta a una afeitadora básica que, como punto de partida, tenía menos cuchillas que las máquinas existentes en el mercado. En abril de 2011, con capital propio y el financiamiento de inversionistas, estos dos amigos lanzaron el sitio web Dollar Shave Club en el que ofrecían un kit para afeitarse por un dólar, y lo mejor de todo: con envío a domicilio. El lanzamiento de esta startup se realizó a través de un video* publicado en la red social YouTube. En el audiovisual, su fundador, Michael Dubin, explica qué ofrece Dollar Shave Club, usando el humor y el sarcasmo. Tras 48 horas con el vídeo en línea, la startup tenía 12.000 clientes. Y tres meses después, el audiovisual se había viralizado: tenía alrededor de cinco millones de reproducciones. Lo genial del video es que no muestra a nadie utilizan-

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do una afeitadora (¿para qué? todos saben cómo se usa). El mensaje se centró en comunicar con jocosidad el método de entrega y el precio, su valor diferenciador frente a la competencia. Dollar Shave Club no contaba con presupuesto para realizar una campaña de lanzamiento. Por eso, apuntó a un nicho de clientes específicos –hombres jóvenes–, a los que llegó gracias a la forma en que comunicó su propuesta y también a la elección del canal apropiado. La startup se convirtió en un negocio próspero, que puso en jaque a otros fabricantes, como Gillete. Por eso, en el 2016 fue comprada por la multinacional Unilever en 1000 millones de dólares. PARA SABER MáS *Accede al video en YouTube escribiendo en la búsqueda: Dollar Shave Club publicidad subtitulada español.

CAPÍTULO 4

LANZAMIENTO DE LA STARTUP

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lecciones para recordar

1 El lanzamiento debe ser manejado como un proceso propio del arranque del negocio; no como un evento de un solo día.

7 El lanzamiento requiere de promoción y existen estrategias offline y online para dar a conocer la startup sin que el capital se diluya en publicidad.

2 El plan de lanzamiento debe tener cuatro clase de objetivos: aspiracionales, de negocio, de marketing y de imagen. 3 El lanzamiento del producto o servicio al mercado debe darse en un momento en que tu público no esté saturado ni distraído con otros acontecimientos. 4 Los descuentos especiales por lanzamiento no deben distar mucho del precio real, pues es importante medir cuán dispuesto está el mercado a pagar lo que vale el producto o servicio. 5 En la etapa de lanzamiento debes enfocarte en un nicho específico de mercado. En el futuro, si tu negocio es escalable, podrá dirigirse a otros grupos objetivos.

8 La presencia digital es crucial en los emprendimientos, ya que son marcas que no son conocidas y en la era digital todos están buscando en internet.

9 Facilita y acorta la experiencia de compra al cliente. Cuando hay muchos pasos, el cliente los siente como trabas y podría abandonar el proceso de compraventa.

10 Crea e impulsa cuentas de redes sociales para tu negocio; son fáciles de manejar y no tienen costo. No obstante, es difícil lograr exposición si no pautas publicidad en estas plataformas.

6 Emprender sin dinero es posible. Las incubadoras de negocios, el crowdfunding, la inversión de amigos o familiares, y el crédito bancario son algunas alternativas de financiamiento. DISTRIBUCIÓN GRATUITA M. I. MUNICIPALIDAD DE GUAYAQUIL

" La inteligencia resuelve problemas y produce dinero. El dinero sin inteligencia financiera es dinero que pronto se marcharĂĄ" Robert Kiyosaki, empresario estadounidense, autor del bestseller â&#x20AC;&#x153;Padre rico, padre pobreâ&#x20AC;?

5 EQUILIBRIO

l entusiasmo se convierte en una trampa para el emprendedor cuando se deja llevar más por la emoción que por la razón y realiza cálculos guiados por escenarios demasiado optimistas en los que los ingresos son sobrestimados y los gastos infravalorados. Por eso, el dueño de un negocio debe resolver dos cuestiones para no caer en esta trampa del fervor. 1. ¿Cuáles son sus costos? ¿A cuánto ascienden? Por un lado, los costos fijos; es decir, los que obligatoriamente debe pagar, produzca o no; y, por otra parte, los costos variables; esto es lo que cuesta poner una unidad de producto a la venta. 2.¿Cuánto debe vender o facturar, como mínimo, para cubrir esos costos? Toda startup comienza con números en rojo, y la tuya probablemente no sea la excepción. Ya sea porque recibiste un préstamo para arrancar, o porque invertiste tus ahorros (los cuales debes recuperar), o porque las ventas iniciales son bajas y no alcanzan a cubrir los costos fijos. Para superar esta situación, debes olvidarte de los supuestos y manejar datos certeros. Si no, estarás en riesgo de caer en el caso típico: un emprendedor que proyecta un margen de ganancia del 8% y luego se estrella contra la realidad de un margen del 1% porque no consideró todos los factores

que influyen en este indicador. Por eso, para dimensionar un negocio de la forma más realista posible, es necesario calcular el punto de equilibrio. Dicho de otro modo, todo producto o servicio implica gastos de producción que se espera sean recuperados con las ventas. De lo contrario, el negocio solo representará pérdidas. Por lo tanto, en el plan financiero debes calcular cuánto debes producir y vender para generar los ingresos necesarios para cubrir los costos fijos y variables que genera tu startup. Cuando logres ese objetivo, habrás llegado al punto de equilibrio. Sin embargo, no tiene sentido dedicarse a una actividad cuyos ingresos solo llegan a cubrir los gastos de operación. De ahí que el punto de equilibrio es una herramienta financiera que también proyecta cuánto más debe vender tu negocio para generar utilidades1, ubicándose así sobre el punto de equilibro. En este capítulo aprenderás cómo elaborar un plan para alcanzar lo más rápido posible el punto de equilibro y, a partir de ahí, minimizar los costos y maximizar los ingresos para hacer rentable tu negocio. También conocerás la importancia del manejo de flujo de caja y la diferencia entre liquidez y rentabilidad. 1 Utilidad. Sinónimo de ganancia.

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CAPÍTULO 5

¿CÓMO CALCULAR EL PUNTO DE EQUILIBRIO? La lógica lleva a pensar que bastaría con sumar todos los costos de producción y agregar un porcentaje de utilidad. Sin embargo, la operación matemática es más compleja de lo que parece. En principio, porque no todos los costos son de la misma naturaleza. Algunos no se ven afectados por el volumen de ventas, mientras que otros, sí. Por ejemplo: si tienes un restaurante, la renta del local es un egreso mensual fijo sin importar cuántos platos vendas; pero, por otra parte, el gasto por ingredientes dependerá por entero de la cantidad de comensales, que no siempre será la misma. Por eso, es fundamental establecer cuánto hay que vender (en dinero o unidades) para cubrir todos los gastos fijos y variables. Eso es llegar al punto de equilibrio de un negocio. ¿Cómo se calcula? Sigue los siguientes cuatro pasos:

Calcula cuánto cuesta producir cada ítem o el servicio dentro de un determinado período (por horas, por meses, etc.), tomando en cuenta los egresos fijos. A esto lo llamaremos costo variable unitario; asimismo, analiza el precio de venta al público. GUAYAQUIL EMPRENDE

Calcula cuánto es el margen bruto de ventas por unidad de producto o por tiempo de servicio. Resta el costo variable unitario al precio de venta al público por ítem. Por ejemplo: si vendes una camisa a 20 dólares y a ti te cuesta 12 dólares producirla, el margen bruto de ganancia es de 8 dólares.

CAPÍTULO 5

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Ahora calcula cuáles son todos los costos fijos. Por ejemplo, si gastas 1.000 dólares en arriendo, 2.000 en sueldos y 200 en servicios básicos, tus costos fijos totales son 3.200 dólares. Recuerda: estos son costos que debes pagar sí o sí, sin importar si has efectuado ventas o no.

3 4

Establece el punto de equilibrio del negocio, dividiendo los costos fijos totales (la respuesta del paso tres) entre el margen bruto de ventas (la respuesta del paso dos). Siguiendo con el caso anterior, divide 3.200 para 8, lo que significa que debes vender 400 unidades para llegar al punto de equilibrio.

¿LO COMPROBAMOS?

· Ventas: 400 unidades · Precio: $20 · Ingresos: $8.000 ($400 x $20) · Costo variable unitario: $12 · Costos variables totales: $4.800 ($400 x $12)

Ojo: de este rubro sale el pago a los distintos proveedores. · Margen bruto: $3.200 ($8.000 - $4.800) · Costos fijos: $3.200 · Ganancia / pérdida: $0 · Con 400 ventas alcanzarás el punto de equilibrio.

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¿QUÉ QUIERE DECIR ESTO? Que cualquier unidad que vendas arriba de los 400 ítems representará una ganancia. Asimismo, si no llegamos a vender 400 unidades, tu negocio reportará pérdida. ¿VARIABLES O FIJOS? ¿Qué conviene en un emprendimiento que recién comienza? ¿Mayoría de costos variables o fijos? En una startup es preferible tener más costos variables que fijos para poder ajustar los egresos -por ejemplo, contratar colaboradores externos de acuerdo a necesidades específicas en lugar de personal de nómina-, ya que los costos fijos están asociados a un mayor riesgo y menor capacidad de reacción ante los cambios en el mercado. Sin embargo, una vez superado el punto de equilibrio, por lo general, quien posee más costos fijos tendrá un mayor crecimiento que aquel que se maneje mayoritariamente con gastos variables. En el segundo caso se llega antes al punto de equilibrio, pero luego se crece a un ritmo más lento. De ahí que debes ir revisando lo que le conviene a tu negocio y, llegado el caso, modificar la política de costos. Por lo tanto, se recomienda evaluar el punto de equilibrio periódicamente, con los datos actualizados de costos y precios sobre los cuales se calcula, más aún si el mercado se ha alterado por la situación económica, nuevos competidores o cambios en la ley. DISTRIBUCIÓN GRATUITA M. I. MUNICIPALIDAD DE GUAYAQUIL

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CAPÍTULO 5

EL SIGNIFICADO DE ALGUNOS TÉRMINOS FINANCIEROS Costos variables Son aquellos asociados a la producción o a las ventas. Se los conoce también como "costos de lo vendido". A diferencia de los costos fijos, los costos variables no existen si no hay ventas. Algunos ejemplos son la materia prima, la mano de obra y las comisiones por venta.

Costos fijos Son aquellos que son permanentes dentro de una actividad, y que no se ven influidos por el incremento o descenso de la producción o ventas. Por eso, también se llaman “indirectos”. Algunos ejemplos son el alquiler, la cuota de la hipoteca, los intereses de un crédito, los impuestos, los salarios o el plan de internet. Si el negocio resulta fructífero, llegará un punto en el que será necesario mudarse a un local más grande o aumentar el número de personal de planta. Y ello modificará los costos fijos. Margen de contribución o margen bruto unitario Es el porcentaje o la parte del precio que no es consumida por los gastos variables y, por lo tanto, queda para cubrir los costos fijos.

Margen neto de ganancia Es el margen bruto menos los costos fijos. Es el resultado de dicha operación de resta. Por lo tanto, constituye la utilidad real de la venta.

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CAPÍTULO 5

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EL PUNTO DE EQUILIBRIO EXPLICA LA RELACIÓN ENTRE LOS COSTOS, EL VOLUMEN DE PRODUCCIÓN, LAS VENTAS Y LAS GANANCIAS

CUATRO MOTIVOS PARA EVALUAR EL PUNTO DE EQUILIBRIO

Es una herramienta de administración esencial para la planificación, la toma de decisiones y el control de los gastos de un negocio.

Refleja los impactos que podría experimentar la empresa frente a un cambio de precios. Por ejemplo, a medida que el precio del producto o servicio baje, lo hará la utilidad bruta y, con ello, el punto de equilibrio tiende a ser negativo.

Muestra la magnitud de las utilidades o pérdidas del negocio cuando las ventas exceden o caen por debajo de este punto.

Sirve para decidir si es el momento de nuevos proyectos como comprar o alquilar un local, montar un taller propio o expandirse a otros mercados.

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DOS ERRORES HABITUALES

Dejarse llevar por el éxito La startup reporta jugosas ganancias, lo que entusiasma al propietario a ampliar la estructura del negocio y construir su propia planta de producción. Pero, ¿es realmente necesario contar con una fábrica propia? Ahora el emprendedor debe aumentar el volumen de producción, no basado en la demanda del mercado, sino en el nuevo flujo de gastos fijos que él mismo se ha generado. Bajo estas circunstancias, es probable que sus márgenes de ganancia se vean afectados. Subestimar el poder del mercado El negocio registra pocas ventas en relación a su estructura operativa. Hay dos caminos para enfrentar la situación: vendiendo más o reduciendo eficientemente los egresos por operaciones. Así que el emprendedor decide no tocar los gastos de estructura, ya que confía que podrá subir la ventas y recuperar dichos egresos. No obstante, más allá de la estrategia comercial, hay una variable más poderosa y que no puede controlar en su totalidad: el mercado. DISTRIBUCIÓN GRATUITA M. I. MUNICIPALIDAD DE GUAYAQUIL

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EL CLIENTE Y SU IMPACTO EN EL PUNTO DE EQUILIBRIO Te preguntarás qué tiene que ver el segmento

consumidor dentro del punto de equilibrio, si ello está directamente relacionado con los costos, los precios y lo márgenes de ganancia. Gracias a los clientes podrás llegar más rápido al punto de equilibrio y a ubicarte por encima de este. ¿Cómo? Logrando que te compren. Recuerda que el objetivo de calcular el punto de equilibrio es proyectar cuánto debes vender en dinero o unidades u horas de servicio para cubrir gastos fijos y variables de producción y percibir ganancias reales en tu negocio. Así que necesitas generar ingresos rápidamente para cubrir los costos. Pero aunque estés listo para vender, el cliente no siempre está listo para comprar. Por eso, presta atención a los siguientes consejos para acelerar las ventas y sobrepasar el punto de equilibrio. Acelera la promoción de tu producto o servicio Busca la manera de que más gente se entere de lo que ofreces en el menor tiempo posible. Seguramente tienes un presupuesto limitado; no obstante, procura reservar un rubro para la promoción. De nada sirve tener un excelente producto o servicio si el mercado no sabe que existe. Revisa las estrategias de marketing y publicidad a bajo costo que se proponen en el capítulo 4.

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CAPÍTULO 5

Apóyate en quienes ya confían en tu propuesta Recurre a tus primeros clientes y socios comerciales, con quienes has empezado a trabajar una red de contactos y referidos en común. También pide el apoyo de tu círculo de amigos para promocionar tu negocio. Reduce el riesgo de compra ¿Cómo convencer a un público que ya viene usando una solución, similar a la tuya, existente en el mercado? ¿Cómo atraerlo para que se anime a probar algo nuevo y desconocido? Crea un beneficio exclusivo por lanzamiento como un precio especial o un obsequio adicional a la compra. Promueve las compras al por mayor Busca clientes a los que les pueda interesar comprar por volumen y ofréceles precios preferenciales bajo esa condición. Aunque bajes un poco el margen de ganancia por unidad, con pocos clientes y en un menor tiempo, podrás vender el volumen necesario para cubrir gastos y percibir incluso una utilidad. La búsqueda de nuevos consumidores es algo que debes trabajar siempre, y no solo en la etapa de lanzamiento. De lo contrario, más adelante, recurrirás a medidas desesperadas para vender y alcanzar el punto de equilibrio tales como bajar demasiado los precios.

CAPÍTULO 5

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EFICIENCIA EN COSTOS Una vez calculado el punto de equilibrio, es hora de actualizar el plan financiero y ajustar los costos fijos y variables para restringir el flujo de egresos. Una administración de costos eficiente es uno de los pilares fundamentales para conseguir el éxito financiero de una empresa. Se trata de controlar y prever gastos relacionados con la producción y la comercialización del producto o servicio, con el propósito de minimizar los costos del proyecto sin perjudicar la calidad.

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CAPÍTULO 5

CONSEJOS PARA REDUCIR GASTOS No hay fórmulas específicas para disminuir el flujo de egresos de dinero, pues cada caso es diferente. No obstante, los siguientes consejos te guiarán hacia dicho objetivo. Estima los costos Realiza un listado de todos los rubros: mano de obra, materiales usados para la producción y, en general, de todas la actividades del negocio; calcula el valor de cada uno y elabora un informe detallado. La base de esta tarea es investigar. Luego, analiza la relación costo/beneficio2 para definir si dicho gasto es viable o conviene. Elabora un presupuesto Con los costos estimados para cada rubro del proyecto, arma un presupuesto para determinar el valor total para su ejecución. De esta forma, podrás saber si cuentas con el capital necesario o debes buscar una vía de financiamiento externo. Proyecta un margen de error Además de prever los gastos, debes evaluar los posibles riesgos. De ahí que se recomienda definir un margen de error en el presupuesto y reservar un rubro partiendo de ese concepto para afrontar los obstáculos e imprevistos que surjan en el camino y no detener la marcha del proyecto. Evalúa los resultados Cada vez que se cumpla un periodo planificado del negocio, analiza los

2 Relación costo-beneficio. Razonamiento basado en el principio de obtener los mayores y mejores resultados versus el menor esfuerzo invertido. GUAYAQUIL EMPRENDE

¿DÓNDE ESTÁ LA FUGA DE DINERO?

En la mayoría de las empresas, los rubros estratégicos –como la nómina de personal– son considerados los costos más elevados. Mientras que los gastos operativos variables –como viáticos- son percibidos como rubros de los que no pudiese generarse un significativo ahorro. Sin embargo, la reducción de dichos gastos podría beneficiar la salud financiera de la compañía. Por eso, es importante analizar en qué tipo de egresos radica la mayor fuga de recursos.

gastos que se realizaron y elabora un nuevo informe con estos datos. De esta forma, podrás confirmar si el flujo de gastos fue el estimado y determinar los problemas que se dieron. Aplica medidas correctivas Una vez que hayas identificado los errores de la proyección de gastos anterior, trabaja en corregirlos. Así, podrás acercarte cada vez más a la administración eficiente de los costos. Tres preguntas para controlar los egresos de dinero 1. ¿En qué se invierte el dinero? 2. ¿Cuál es el objetivo que se busca?

3. ¿Cómo se beneficia la empresa?

CAPÍTULO 5

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EL OBJETIVO FINAL DEL CONTROL DE GASTOS ES MAXIMIZAR LOS RECURSOS DEL NEGOCIO, Y ASÍ LOGRAR SU MAYOR EFICIENCIA El arte de negociar Al igual que tu startup, los proveedores también se mueven en un mercado competitivo; por lo tanto, desean vender y velar por sus intereses. Monitorea el mercado para conocer si los precios de tus proveedores son competitivos y opta por aquellos que ofrezcan la mejor relación calidad-precio y buen servicio, incluida la atención posventa cuando corresponda.

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Compromete a tus empleados Involucra a tu personal en una campaña de reducción de gastos y evita que vean las medidas correctivas como algo negativo. Si el ahorro logra incrementar la rentabilidad del negocio, repercutirá en beneficios para todos, como, por ejemplo, el pago de utilidades o bonos. Asegúrales que quieres evitar medidas extremas, como el recorte de personal, ya que aunque se palpen en el presupuesto a corto plazo, afectarán posteriormente en la calidad, el servicio o el volumen de producción. El propósito es motivar, no asustar. Creencias y actitudes erróneas Ver al mercado como el único factor que influye en la rentabilidad del negocio Cerrarse al hecho de que toda empresa puede realizar sus procesos en forma más eficiente Considerar que todos los gastos de operación son necesarios e imposibles de achicar DISTRIBUCIÓN GRATUITA M. I. MUNICIPALIDAD DE GUAYAQUIL

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CAPÍTULO 5

MAXIMIZACIÓN DE INGRESOS

La administración eficiente de los costos proporciona salud financiera a un negocio. No obstante, del otro lado están los ingresos, los cuales, sí o sí, debes incrementar para hacer crecer la startup. Incluso cuando se convierta en un negocio estable, habrá momentos en los que deberás apuntalar su crecimiento, ya sea porque intentes protegerla ante una innovación de la competencia o porque necesites posicionar la marca, entre otras razones. Sea cual fuera el motivo, las estrategias deben dirigirse hacia un objetivo común: aumentar las ventas. Lo más seguro es que tengas muchas ideas para maximizar los ingresos del negocio y hacerlo crecer. No obstante, este exceso de ideas puede causar indefinición. La matriz de Ansoff surge como una solución para plantear objetivos concretos. Es una herramienta para analizar cuatro posibles alternativas de crecimiento de un negocio alrededor del producto y el mercado. Tomando en cuenta estas dos variables, se evalúa si es necesario crear nuevos productos y/o explorar otros segmentos de mercado. O si tan solo se mejora aquello que ya es parte de la startup.

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Matriz de Ansoff: modo de aplicación Dibuja una tabla de dos columnas y dos filas (ver gráfico). Apunta en cada cuadrante las cuatro posibles estrategias de crecimiento, de acuerdo a lo que propone el matemático Igor Ansoff, quien creó la matriz en 1957. 1. Penetración del mercado: vender más del mismo producto al segmento de clientes existente 2. Desarrollo del mercado: vender el mismo producto a un nuevo grupo de consumidores 3. Desarrollo del producto: vender algo nuevo al mismo público objetivo 4. Diversificación: crear nuevos productos para nuevos clientes Analiza los riesgos y oportunidades de cada alternativa dentro y fuera de tu negocio. Anótalos al lado de la matriz. Dentro de cada cuadrante escribe las distintas estrategias de crecimiento y puntualiza las acciones que llevarás a cabo. Quizá tu negocio no requiera que trabajes en las cuatro alternativas de crecimiento; eso lo defines tú.

CAPÍTULO 5

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MATRIZ DE ANSOFF PRODUCTO EXISTENTE

Negocio Restaurante típico “La Guayaquileña”, ubicado en el sur de la ciudad

PRODUCTO NUEVO

Estrategia de penetración Estrategia de desarrollo en el mercado de producto Incrementar las ventas con los mercados y productos existentes

Lanzar nuevos productos para aumentar las ventas dentro del mismo segmento

El restaurante implementó una campaña de publicidad y promociones para aumentar la cuota dentro de su actual segmento de clientes

El restaurante rediseñó la carta e incorporó nuevos platos. Previo a ello, indagó a sus consumidores sobre necesidades y gustos

Estrategia de desarrollo del mercado

Estrategia de diversificación

Expandirse a una nueva plaza geográfica o captar un nuevo segmento dentro de la zona de influencia

Lanzar un nuevo producto para un nuevo mercado

El restaurante, que siempre ha funcionado en el sur de la ciudad, abrirá un nuevo local en el centro de la urbe

Mercado existente

Mercado nuevo

El restaurante creó un menú especial de piqueos y cervezas 2X1 para la franja horaria de 4:30 a 5:00 PM., con la intención de captar al segmento ejecutivo cuando sale de su trabajo

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CAPÍTULO 5

TIPOS DE ESTRATEGIAS QUE SE PODRÍAN IMPLEMENTAR Penetración de mercado (vender más a los mismos)

· Programas de fidelización · Aumentar inversión de publicidad · Nuevas ofertas y promociones · Más canales de venta · Precios de lanzamiento · Menor vida útil del producto · Nuevos usos del producto

Desarrollo de mercado (vender lo mismo a nuevos clientes)

· Incursión en otros mercados geográficos · Abrir nuevos canales de distribución · Precios y envases distintos, de acuerdo al público objetivo

· Publicidad en otros medios · Desarrollo de nuevas versiones dirigidos a otros segmentos del mercado

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Desarrollo de producto (vender algo nuevo a los mismos)

· Campaña de crowdfunding · Entrevistas o encuestas a los clientes · Desarrollo de nuevos proyectos en conjunto con entidades o profesionales externos (acciones open innovation) · Ampliar la cartera de productos mediante la introducción de diferentes variantes, modificando calidad, tamaño, forma, peso, sonido, sabor, olor, modelo, etc. · Modificaciones en el envasado del producto · Desarrollo de productos o servicios relacionados · En el ámbito de los servicios aumentar el tiempo de comercialización o la calidad de la atención al cliente

Diversificación de productos y servicios (nuevos productos para nuevos mercados)

· Adquisición de una empresa o desarrollo de productos, servicios o marcas que tienen un target similar de clientes, pero satisfacen otras necesidades · Incursión en un mercado que tiene alguna sinergia tecnológica, comercial o de producción con la empresa, pero no clientes ni productos comunes · Integración hacia delante, adquiriendo un cliente o ingresando en ese mercado o hacia atrás, cuando lo hace con un proveedor o entra en el mercado de los proveedores · Se penetra en mercados que no tienen ninguna sinergia aparente con la firma, salvo el uso y la generación de efectivo

CAPÍTULO 5

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TIPS PARA MAXIMIZAR LOS INGRESOS

Convertir a un cliente ocasional en uno asiduo De acuerdo a un estudio, los clientes satisfechos, que se convierten en recurrentes, gastan un 300% más que un consumidor eventual y son seis veces más propensos a probar nuevos productos o servicios del negocio. Algunas estrategias para aumentar el número de clientes reincidentes: - Ofrece el servicio o producto por suscripción; de esta forma, garantizas el consumo y el pago por un determinado periodo - Mantén un contacto permanente con el cliente a través de mails en los que le recuerdes lo que ofreces, las últimas novedades de la marca, así como las promociones - Trabaja en mejorar tu embudo de conversión (revisa el capítulo 3). Y dentro de ello, busca maneras para simplificar el proceso de compra Cuantos más pasos debe realizar el cliente para concretar la adquisición, más probabilidades tienes de perderlo.

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Descontinuar los productos y servicios no rentables Evalúa los gastos y beneficios que cada uno de los ítems genera, y saca la ganancia neta de cada uno (revisa el capítulo 3). En el caso de aquellos productos de bajo rendimiento y de los que representan pérdida, analiza si su eliminación conllevaría a cortar los gastos asociados, o si esos costos (sobre todo gastos fijos) serían trasladados a otros productos. Por otra parte, puede ocurrir que haya una tendencia de clientes que se convierten en consumidores por primera vez al adquirir el producto de bajo rendimiento, y después compran ítems que reportan un mayor margen de ganancias; por lo tanto, analiza si sacarlos del mercado impactaría negativamente en la venta de los otros productos.

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CAPÍTULO 5

Ofrecer productos o servicios con valor añadido Cuando el cliente esté realizando la adquisición, ofrécele una alternativa con valor añadido de la misma línea de producto o servicio. Por ejemplo, una peluquería cobra tarifas de siete dólares por manicure, siete dólares por pedicure y de diez a doce dólares por secado y cepillado (dependiendo de la extensión del cabello), y ofrece una membresía mensual de veinte dólares, con la que la cliente puede acceder sin costo adicional a estos tres servicios una vez por mes, y mantener el mismo precio paquete en las otras ocasiones que vaya al gabinete. Aunque la usuaria se está atando a un pago mensual fijo, está recibiendo más servicios por una tarifa menor.

Delegar tareas Por lo general, los propietarios de pequeños emprendimientos tratan de cubrir casi todas las áreas del negocio, ya sea para ahorrar costos o para sentir que tienen todo bajo control. Quizá convenga delegar ciertas tareas para dedicarte mejor a otras actividades de la startup que reporten más beneficios. Por ejemplo, si nunca tienes tiempo para planificar estrategias de marketing porque la administración del negocio y la atención de clientes copan tu día, evalúa la posibilidad de delegar la atención al público, ya que el plan de mercadeo, sin duda, contribuirá al crecimiento de las ventas y, por ende, de los ingresos. Aparte de delegar, también elimina aquellas acciones que no han arrojado mayores resultados positivos. Por ejemplo, mantener un canal de ventas que no funciona o largas reuniones personales sobre asuntos que podrían resolverse vía mail. GUAYAQUIL EMPRENDE

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flujo DE EFECTIVO A menudo suele confundirse el flujo de caja o de efectivo con la rentabilidad del negocio. Y aunque suene contradictorio, una empresa puede ser rentable, pero tener problemas de liquidez. Ocurre que se trata de dos indicadores distintos: el flujo de efectivo es el dinero que entra y sale de la caja, mientras que la rentabilidad es la diferencia entre los ingresos por venta y los egresos por gastos (variables y fijos ) que genera la elaboración del producto o la prestación del servicio. Entonces, una empresa puede registrar cifras rentables dentro de determinado periodo, pero haber experimentado sequía en su flujo de caja y, por ende, no contar con la liquidez o, dicho más sencillo, con el dinero necesario para asumir los pagos que demanda el negocio. ¿Cuándo suele pasar esto? Cuando el mayor porcentaje de ventas se concentra dentro de una época (dependiendo del tipo de artículos) como la navideña, el Día de la Madre o la temporada de playa. Si bien, en el balance anual, la actividad comercial reporta ganancias, habrá meses en los que los ingresos por venta son bajos. También suele ocurrir cuando concedes crédito o pagos diferidos a tu compradores, la facturación no será un fiel reflejo del dinero disponible en caja, más aún si los clientes no cumplen con el plan de pagos. En estos casos, es importante provisionarse de capital de trabajo3 para que el desarrollo del negocio no se vea interrumpido. 3Capital de trabajo. Es el dinero que requiere la empresa para poder operar y cubrir pagos a proveedores, sueldos, planillas de servicios básicos, etc. DISTRIBUCIÓN GRATUITA M. I. MUNICIPALIDAD DE GUAYAQUIL

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CAPÍTULO 5

CÓMO CONTROLAR EL FLUJO DE CAJA? Prevé cobros y pagos Define el tiempo promedio que lleva cobrar una factura. Para ello, revisa cuál es la tendencia. Por ejemplo: si lo que vendes en enero, lo cobras en marzo. Además, registra los períodos de pago: tal vez un proveedor solo acepta pagos al contado, mientras que otro da plazos a 15 o 30 días.

Lleva un control mensual

GUSTAVO CASANOVA

Registra un control mensual de los números, no anual. Esto permitirá, en el siguiente año, anticiparse a la “época de vacas flacas”.

GUSTANOVA

Recuerda los pagos a la seguridad social

Luego de pasar varios años trabajando en un empleo fijo, Gustavo Casanova decidió iniciar su propio negocio, basándose en una inusual receta de su madre: la hamburguesa de camarón. Con tiempo y dedicación, Gustavo consiguió montar una pequeña fábrica y que su producto se comercialice en mercados y ferias. Su emprendimiento está muy cerca de alcanzar el punto de equilibrio y ha iniciado gestiones para lograr exportar su producto. Sin embargo, aún está buscando la manera de bajar los costos de producción y es por eso que asistió al programa para compartir su experiencia con Guillermo, Marisabel y el resto de los invitados.

No olvides el IVA

Más allá del salario acordado con tus empleados, debes recordar el pago de los beneficios laborales de ley, como los aportes patronales, los décimos o los fondos de reserva. Si nos los contemplas, abrirán un “agujero negro” en el flujo de caja.

El IVA es un impuesto que no es tuyo, es del Estado. Por lo tanto, no utilices ese dinero, que cobras en cada factura a tus clientes, para los egresos de caja. Debes declarar y pagar el IVA todos los meses.

Provisiona dinero Más allá de lo que indiquen tus proyecciones, procura tener un margen adicional de dinero en caja y/o planifica otras soluciones, como conseguir financiamiento, negociar los plazos de pago a proveedores y ajustar gastos. GUAYAQUIL EMPRENDE

CAPÍTULO 5

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tips

PARA CONSOLIDAR TU EMPRENDIMIENTO ES FUNDAMENTAL CONTROLAR EL DINERO EN CAJA

Tips para aumentar el ingreso de efectivo - Incrementa las ventas de contado Ofrece un descuento por pagos en efectivo o por anticipado, o solicita un mayor porcentaje de abono cuando se trata de productos que se elaboran bajo pedido. - Haz que los productos o servicios más vendidos sean los más rentables Trabaja en el diseño eficiente de combos, paquetes, precios por volumen, etc.

EL EMPRENDEDOR DEBE TENER UN SUELDO La palabra sueldo sugiere una dependencia patronal, de la que usualmente el emprendedor quiere liberarse. Sin embargo, el coach financiero Andrés Mórtola afirma que el propietario de la startup debe fijarse un sueldo desde el inicio. “De esta forma evita mezclar los gastos de la empresa con los gastos personales. Esto toma mayor relevancia cuando hay socios, ya que la remuneración del cargo que ocupan en la empresa debe guardar relación con el sueldo que se paga en el mercado”. Como estrategia de motivación, Mórtola sugiere que el propietario del negocio se asigne un salario variable; es decir, un sueldo fijo complementado con una bonificación, cuyo valor dependa de la utilidad real y del flujo de caja de la empresa. DISTRIBUCIÓN GRATUITA M. I. MUNICIPALIDAD DE GUAYAQUIL

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CAPÍTULO 5

¿CÓMO INVERTIR LAS GANANCIAS?

ANDRÉS MÓRTOLA ES COACH FINANCIERO, ASESOR DE NEGOCIOS Y BRINDA CAPACIONES A EMPRENDEDORES. “EN LOS PRIMEROS AÑOS DEL NEGOCIO CONVIENE REINVERTIR SUS UTILIDADES, DE ESTA FORMA LO VAS A FORTALECER”, ACONSEJA. A CONTINUACIÓN, MÓRTOLA RECOMIENDA CINCO ASPECTOS CLAVE A TENER EN CUENTA

PARA SABER MáS

Ingresando al sitio web de Andrés Mórtola puedes descargar su libro “Saber emprender” en forma gratuita. Además, tienes acceso al blog del autor y al detalle de los servicios que ofrece. “En las asesorías que brindo o en los cursos que dicto combino mi experiencia y mis conocimientos en finanzas personales y emprendimiento. Ese es mi valor diferencial”, afirma Andrés. Utiliza el código QR para ingresar a su sitio web.

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El porcentaje a reinvertir

Si deseas que tu negocio crezca y ves que tiene potencial, es mejor reinvertir el mayor porcentaje posible del total de ganancias; de esta forma, alcanzarás los objetivos más rápido. Además, al reinvertir la mayor cantidad posible de dinero, estás protegiendo a tu emprendimiento de posibles crisis que pudiesen presentarse a futuro. No obstante, qué porcentaje reinvertir del total de ganancias es una respuesta que depende de las proyecciones de crecimiento de la empresa y de la decisión de la mayoría de accionistas.

CAPÍTULO 5

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“Si quieres llegar lejos, ve acompañado”

Otra alternativa de reinversión de ganancias es adquirir el paquete accionario de tus socios inversionistas, aunque ello depende de su rol dentro de la empresa. Si no aportan en el negocio y, peor aún, lo están estancando, considéralo. Pero, al contrario, si dichos socios suman, no solo con capital sino también con ideas y clientes, convendría que sigan contigo, trabajando por beneficios económicos mutuos. Hay un proverbio africano que dice “si quieres ir rápido, ve solo. Si quieres llegar lejos, ve acompañado”.

Capacita e innova

En la planificación estratégica de la empresa se deben especificar las áreas en las que se reinvertirá el dinero, entre las cuales se recomienda incluir las relacionadas con la capacitación y la innovación. Esta decisión depende de la estrategia de la empresa y de la naturaleza del negocio. Por ejemplo, si es una startup de soluciones virtuales, se invertirá en marketing digital; si da servicio de educación, lo prioritario será la capacitación. En general, siempre será un acierto reinvertir en capacitación, pues así contarás con personal más competente.

¿Anticipar el pago de las deudas?

Otra opción que pareciera viable es reinvertir las utilidades en pagar un préstamo bancario adquirido para la empresa. Aunque suena saludable (financiera y emocionalmente hablando), también vale analizar si esas ganancias sirven para incrementar el flujo de ingresos de la empresa, usándolas para adquirir materia prima o maquinaria con la finalidad de vender más. De ser así, lo mejor es dejar que el préstamo bancario permanezca con el flujo previamente establecido. En este tema, se recomienda buscar la asesoría de un experto en finanzas para evaluar, entre varios aspectos, el costo financiero del crédito versus la rentabilidad de reinvertir el dinero en algún proyecto.

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CAPÍTULO 5

INVERSIÓN PUBLICITARIA

EFECTIVA No importa demasiado si destinas en publicidad 100 o 1.000 dólares al mes. Lo fundamental es que dicha inversión logre el mejor retorno posible en ingresos para tu negocio. A continuación, cuatro consejos para realizar una inversión publicitaria efectiva.

Enfoca la publicidad hacia un grupo específico de clientes Ojalá se pudiera pro-

mocionar el producto o servicio a todo el mundo, pero en el caso de las startups, ello resulta utópico. Por tratar de llegar a todos, terminarás llegando a nadie, ya que comunicar un mensaje poco definido a un grupo muy diverso requiere de gran esfuerzo e inversión, y sus resultados se producirán a largo plazo. Las startups requieren acelerar el proceso de conocimiento por parte del público, por lo que no pueden darse el lujo de aplicar estrategias publicitarias con resultados a largo plazo. Invierte el tiempo necesario para conocer a tu segmento de consumidores y enfocar la maquinaria publicitaria hacia ellos. GUAYAQUIL EMPRENDE

Usa la publicidad para amplificar otras acciones Utiliza los canales de publi-

cidad para difundir otras actividades de mercadeo, como rebajas en precio, promociones de venta, nuevos productos o aperturas de puntos de venta, además de complementarlo con un llamado a la acción como “no te lo pierdas”, “visítanos”, “llámanos”, “pruébalo”, etc.

Medir la inversión publicitaria El obje-

tivo es establecer si la publicidad está funcionando y generando un retorno no solo en ventas, sino también si está atrayendo prospectos de clientes (leads) que se comuniquen vía mail,

CAPÍTULO 5

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mensajes de chat o llamadas telefónicas; más visitas a la tienda física y/o digital; o respuestas positivas frente a promociones o eventos organizados por la startup. Es importante contar con un buen sistema de medición en estos aspectos que permita, además, identificar aquellas trabas que hacen perder clientes (revisar acerca del “embudo de conversión” en el capítulo 3).

Evaluar constantemente el plan de publicidad Cada pauta debe generar in-

formación para valorar las próximas acciones de publicidad. Para ello, hay que aplicar las métricas mencionadas en el punto anterior. Por ejemplo, ¿cuántos clientes llegaron gracias a la pauta publicitaria de este mes en la radio? Esta prueba constante a la que debes someter las acciones de publicidad servirá también para aumentar la inversión en este rubro. De ahí que lo recomendable es comenzar con pequeñas campañas de costos mínimos para luego, según los resultados, dar pasos más grandes.

RECUERDA Que la publicidad es un rubro que forma parte del presupuesto de mercadeo, que también debe incluir partidas para promociones de ventas y fidelización de clientes, entre otras. Como tal, la publicidad no debe ser el puntal del plan de marketing, sino uno de sus componentes. Por ello, es importante tener definidos los objetivos de mercadeo para canalizar adecuadamente los esfuerzos publicitarios y obtener un retorno significativo por dicha inversión.

ROBERTO CUCALÓN RESTO PICNIC

Cuando Roberto Cucalón y su socio, Diego Perdomo, comenzaron a pensar en opciones de entretenimiento para Guayaquil, pretendían que fuese una experiencia fuera de lo común. Así surgió Resto Picnic, donde las personas pueden cenar bajo las estrellas mientras disfrutan de presentaciones musicales en vivo. Se trata de eventos que, en Guayaquil, no pueden organizarse durante la época de lluvias. ¿Qué sucede durante la “temporada baja”? ¿Cómo administrar el flujo de caja en estos casos? Roberto asistió al programa para contestar a estas y otras inquietudes.

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CAPÍTULO 5

HERRAMIENTAS DIGITALES

GRATUITAS

Mientras estás tratando de alcanzar el punto de equilibrio, harás todo lo posible para ahorrar costos, con el propósito de bajar lo más posible los egresos. En el capítulo 4 aprendimos la importancia de que la startup tenga presencia en internet. Con dicho propósito, a continuación te presentamos algunas herramientas digitales de uso gratuito, que te permiten ser más eficiente en los costos del negocio.

REDES SOCIALES

ANALÍTICA DE SITIOS WEB

Answer the public Permite investigar cuáles son las dudas más frecuentes que las personas consultan en Google. Se puede buscar por idioma o por temática.

Think with Google Verifica el tiempo de carga de un sitio con el objetivo de optimizarlo si demora demasiado en cargar.

BuzzSumo Sirve para conocer qué impacto tuvo determinado tema en cada red social, en cierto mes. También localiza influencers vinculados a la temática y muestra sus interacciones. INK361 Brinda información sobre lo que sucede en Instagram: cuáles son los temas con mayor cantidad de posts, qué hashtags (etiquetas) están más posicionadas y cuándo se usa más esta red de acuerdo a un factor específico, entre otras. GUAYAQUIL EMPRENDE

Similar Web Compara la web de tu empresa con la de un competidor. Mide la presencia digital de cada sitio, además de identificar otras páginas web que ofrecen lo mismo y que quizá ni sabías que existían. Google Analytics Ofrece información del tráfico que llega a los sitios web según la audiencia, la adquisición, el comportamiento y las conversiones que se llevan a cabo en la página. Se puede obtener informes como el rendimiento del segmento de usuarios, los resultados de las campañas de marketing online, los contenidos más visitados, etc.

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DISEÑO DIGITAL Placeit Sirve para contextualizar y visualizar una campaña de marketing. Es un programa que permite realizar pruebas digitales de diseño dentro de los elementos o formatos que serán parte de la campaña como camisetas, pantallas de dispositivos móviles, portadas de libros, letreros, etc. Por ejemplo, puedes encontrar la foto de una mujer luciendo una camiseta y cargar un diseño gráfico sobre esta prenda. AdParlor Brinda asesoría para componer anuncios en las diferentes redes sociales, además de aportar con ideas para la campaña en general si aún no ha sido desarrollada o lanzada. Bannersnack Permite crear banners de forma sencilla, con un tamaño personalizado o estándar. Permite cargar imágenes desde el ordenador y/o dispositivo o utilizar las de su galería. Adobe Spark Post Ofrece elementos visuales como artes gráficos, imágenes y tipografías para componer contenido para redes sociales. Estas piezas pueden trabajarse desde el computador mediante su versión web o desde su aplicación para teléfonos móviles o tablets.

EMPRENDIMIENTOS Logo Genie Diseña distintas opciones de logotipos que pueden ser descargados. Basta con escribir el nombre de la empresa y aparecen diversos diseños con la marca. HubSpot business card template generator Sirve para diseñar tarjetas personales o de presentación de forma sencilla, simplemente cargando la información. HubSpot email signature template generator Genera una firma para adjuntar en los mails, además que permite diseñar facturas electrónicas. Google Mi Negocio Ayuda a las personas a encontrar tu negocio dentro de una ubicación y/o área de servicio determinada. Administra la forma en que aparece tu emprendimiento en las distintas herramientas de Google como mapas y motor de búsqueda, a la vez que provee información precisa como los datos de contacto y ubicación, permite publicar fotos del producto o servicio y recibir comentarios de los clientes. DISTRIBUCIÓN GRATUITA M. I. MUNICIPALIDAD DE GUAYAQUIL

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CASOS DE ÉXITO

CHOKOLAT REINVERTIR

LAS GANANCIAS PARA SEGUIR CRECIENDO

Cristina e Irene Monge GUAYAQUIL EMPRENDE

CAPÍTULO 5

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Año 2009. El emprendimiento de estas dos hermanas pasteleras comenzó en la casa de sus padres. Ahí, usando el horno y demás utensilios de la cocina, preparaban y despachaban centenas de dulces para eventos sociales. Bajo la marca Chokolat, sorprendieron al mercado con postres desconocidos en nuestro medio, como los macarons y las florentinas, muy populares en Europa. Los pedidos no tardaron en multiplicarse y la producción ya no solo copaba la cocina de sus padres, sino también otras áreas de la casa. “Ahí ya no podíamos seguir creciendo”, reconoce Irene, la menor. Así que, dos años después, decidieron alquilar un departamento de 100 metros cuadrados donde instalaron su primer taller con una inversión inicial de 5.000 dólares. Para entonces ya habían ahorrado lo suficiente para reinvertir las ganancias en el negocio y no tuvieron que recurrir a otras fuentes de financiamiento. “Desde que empezamos, nos hemos pagado un sueldo. De lo contrario, no hubiésemos podido crecer. Ese es el esquema que mantenemos hasta la actualidad. Ahora estamos reinvirtiendo en una cámara de congelación”, manifiesta Cristina. Hoy, las hermanas Monge dirigen un taller de 500 metros cuadrados, además de tres puntos de venta. “Hemos recibido ayuda financiera. Nuestros papás nos prestaron dinero para montar los locales y se los devolvimos con intereses. También accedimos a un préstamo bancario para comprar máquinas, el cual ya pagamos”.

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En total, Chokolat vende alrededor de 140 mil unidades al mes. Cristina e Irene se han divido las responsabilidades de la empresa y se apoyan en 30 empleados, entre personal administrativo y de cocina. “Creo que hemos acertado al reconocer cuando algo no era nuestro fuerte. Zapatero a tu zapato. No puedes pretender hacerlo todo. Parte del éxito es rodearte de gente profesional y capaz”, señala Cristina. Por ejemplo, no dudaron en buscar la asesoría de un especialista financiero para manejar los números. Aún así el negocio ha tenido altos y bajos, pues “nos hemos equivocado en el camino”. Su próxima meta es apostar a dos nuevos canales de venta: supermercados y la página web. “Seguimos fallando y seguimos aprendiendo”, dicen sin reparo estas dos hermanas que convirtieron su talento en una empresa rentable.

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CAPÍTULO 5

CASOS DE ÉXITO

PLATZI

UNA FÓRMULA PROPIA PARA GENERAR INGRESOS Año 2011. Todo comenzó en el pequeño departamento del colombiano John Freddy Vega. Desde su computadora, a escasos metros de su cama y cocina, transmitió - junto a su socio, el guatemalteco Christian Van Der Henst – su primer curso online sobre desarrollo web. A un costo de 95 dólares por participante, impartieron un tutorial de seis sesiones en vivo. “Hubo muchas cosas rotas (fallidas) en ese curso, pero lanzarlo así fue lo correcto en lugar de esperar a que todo esté perfecto, ya que sirvió para escuchar a los usuarios y para mejorar el producto”, dice John Freddy Vega, CEO de Platzi, una plataforma online que ofrece 190 cursos y 24 carreras, con más de medio millón de usuarios al mes. En ese primer intento se inscribieron 1.000 alumnos y el cien por ciento de las ganancias fueron reinvertidas en el desarrollo de la startup. La oferta de formación de Platzi se centra en el mundo digital: programación, marketing, finanzas, producción de audio y video, etc. No obstante, cuando apareció en el mercado, ya existían otros sitios webs que ofrecían cursos por internet. “Nosotros hicimos un esfuerzo por construir algo que no tuviera nada similar a lo que ya había en el mercado”. Y las estadísticas muestran que lo lograron, porque mientras las otras plataformas han registraGUAYAQUIL EMPRENDE

do que solo un 5% de sus alumnos culmina los cursos, Platzi ha alcanzado un 70%. ¿Cómo le dieron la vuelta a este indicador? “Porque decidimos hacerlo de la manera difícil. Todo lo producimos nosotros: creamos nuestro propio contenido y la metodología es nuestra. No somos una plataforma colaborativa que ofrece cursos de terceros. Cuidamos que nuestros estudiantes tengan la mejor experiencia”. En el inicio, el modelo de negocio de Platzi consistía en vender cada curso de forma individual. Como todo emprendimiento, estaban en la búsqueda de una fórmula para generar ingresos recurrentes y así superar el punto de equilibrio, sin que eso implique encarecer las tarifas. “Queríamos que la plataforma fuera asequible para todo el mundo, así que lanzamos el modelo de suscripción, pero lo hicimos cuando tuvimos suficiente cantidad de contenido para invertir en ello”. Hoy, los cursos de Platzi cuestan 39 dólares al mes o 299 al año; es decir, menos de un dólar al día bajo el plan de suscripción anual. Con la compañía en franco crecimiento, recibieron el apoyo de inversionistas de Silicon Valley. “No nos interesaba tanto el dinero de ahí, sino aprender cómo construir una empresa que a futuro se convierta en algo increíble”, comenta John Freddy. “Sí recibimos inversión, pero no fue para sobrevivir, sino para crecer. Si los emprendedores intentaran ser rentables en lugar de buscar inversión, les iría mucho mejor”.

CAPÍTULO 5

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lecciones para recordar

1 El punto de equilibrio es una herramienta financiera para calcular cuánto debes producir y vender para cubrir costos fijos y variables. El propósito es que el negocio no reporte pérdidas. 2 El punto de equilibrio también sirve para determinar cuánto más debes vender para generar ganancia y así ubicarte ventajosamente por encima de este indicador financiero. 3 Los costos fijos y variables afectan la política de precios y la rentabilidad del negocio; por lo tanto, es importante revisarlos y ajustarlos.

7 Aunque suene contradictorio, una empresa puede ser rentable, pero tener problemas de liquidez. 8 El flujo de efectivo es el dinero que entra y sale de caja, mientras que la rentabilidad es la diferencia entre los ingresos por venta y los gastos que genera la elaboración del producto. 9 Para un flujo de caja positivo, incrementa las ventas de contado y haz que los productos o servicios más vendidos sean los más rentables. 10

Antes de solicitar financiamiento externo, procura reinvertir las ganancias en el mismo negocio.

4 Involucra al personal en una campaña de reducción de gastos y evita que vean las medidas correctivas como algo negativo. 5 Además de administrar eficientemente los costos, debes aplicar estrategias para aumentar las ventas y maximizar los ingresos. 6 Para incrementar las ventas, es fundamental ofrecer productos y servicios con valor añadido y convertir a los clientes ocasionales en consumidores asiduos. DISTRIBUCIÓN GRATUITA M. I. MUNICIPALIDAD DE GUAYAQUIL

“Comienza pequeño, pero no imagines un proyecto de un millón de dólares, imagina una compañía de 1 billón de dólares” Mark Zuckerberg, fundador y CEO de Facebook

CRE 6 CIMIEN

DEL NEGOCIO

evisemos hasta aquí el trayecto que debería recorrer todo proyecto de emprendimiento. Primero, la validación de la idea de negocio; segundo, el lanzamiento o el arranque de la startup; y tercero, la consolidación, es decir, cuando la empresa genera un flujo estable de ingresos y supera el punto de equilibrio. Y ahora, ¿en qué debes trabajar? En hacer crecer al negocio. Cuando consigas esto, no solo la empresa podrá incursionar en nuevos mercados o líneas de negocio, sino que tú tendrás más tiempo para aportar valor donde realmente lo necesite la empresa o donde no puedas ser reemplazado. De seguro, en este momento estás pensando: “sí, yo quiero que mi startup crezca. Pero, ¿cómo lo logro?”. Lo ideal es aplicar un modelo de negocio escalable, que tenga el potencial de multiplicar los ingresos con una inversión adicional mínima. En este último capítulo recibirás las directrices para que tu modelo negocio apunte hacia dicho objetivo. Además, conocerás cuáles son las características de una empresa escalable y los mercados más idóneos para escalar un emprendimiento. Y comprenderás la importancia de los modelos de venta y las estrategias de distribución, como claves hacia la escalabilidad del negocio.

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EL CRECIMIENTO DEL NEGOCIO

CAPÍTULO 6

ESCALABLE O VIABLE Aunque la idea sea buena, diseñes el mejor plan de negocio, generes ventas y superes el punto de equilibrio, es posible que la startup no reporte los prósperos beneficios que habías estimado. Puede ocurrir que tu emprendimiento sea viable, pero no escalable. Viable y escalable no son lo mismo y a continuación estableceremos la diferencia entre ambos términos en materia de negocios.

ESCALABLE Es un modelo de negocio en el que -a partir de cierto punto– los ingresos crecen de forma muy superior a los gastos e incluso a la inversión asociada. Las ventas aumentan a un ritmo acelerado, mientras los costos evolucionan de manera lineal, casi manteniéndose a raya. Un negocio escalable es aquel que reporta grandes beneficios. GUAYAQUIL EMPRENDE

CARACTERÍSTICAS DE UNA EMPRESA ESCALABLE - Los clientes generan ingresos recurrentes -La infraestructura posee la capacidad de soportar un volumen de usuarios cada vez mayor y los costos asociados se producen en menor proporción - La actividad suele estar centrada en la venta de productos (muchas veces, disfrazados de servicios) - El emprendimiento requiere de una gran inversión en el arranque. No obstante, ello está cambiando gracias a metodologías como Lean Startup y el Desarrollo Orientado al Cliente

CAPÍTULO 6

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EJEMPLOS DE NEGOCIO ESCALABLE Una red social tiene potencial para ser una startup escalable. Ya sea que el modelo de negocio esté en generar ingresos por publicidad -por ejemplo, Facebook- o por suscripción premium -por ejemplo, Linkedin-, una vez creada su plataforma operativa, el costo de tener nuevos usuarios debe ser bajo con relación al incremento de ingresos. Aunque posee potencial, su escalabilidad dependerá de las estrategias implementadas en la captación de usuarios y clientes. Otro ejemplo de negocio escalable son las marcas de lujo, que dejan un margen de ganancia unitario muy alto. Tal es el caso de carteras u otros accesorios, con diseño de autor, por las que su segmento objetivo paga diez veces más de lo que cuesta su producción. Su valor añadido está en el estatus que sienten

proyectar quienes las usan. Lo esencial en dicho negocio es la inversión en marketing para la imagen de la marca. Otro tipo de negocio escalable son las franquicias. En términos generales, franquiciar es otorgar a terceros el derecho de usar comercialmente la marca de su producto o servicio bajo un modelo de negocio acordado, a cambio de recibir un pago periódico y/o de regalías. Esta figura puede llevar a tu empresa a alcanzar un rápido crecimiento sin necesidad de realizar grandes inversiones. Sin embargo, manejar una marca bajo esta estructura de negocio no es tarea fácil. Por eso, más adelante en este capítulo encontrarás información sobre este tema, además de una interesante entrevista al CEO de una exitosa franquicia que nació en Guayaquil. DISTRIBUCIÓN GRATUITA M. I. MUNICIPALIDAD DE GUAYAQUIL

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CAPÍTULO 6

VIABLE Como base, toda startup debe ser viable; de lo contrario, no hay negocio. Una empresa viable genera de forma sostenible más ingresos que egresos, bajo un modelo en el que los costos crecen proporcionalmente a los ingresos; es decir, para ganar más, hay que gastar más. Por lo general, a los inversionistas no les atrae este tipo de negocios debido a que sus posibilidades de escalabilidad sin grandes inyecciones de capital son limitadas. Tomando en cuenta que las estadísticas reportan que nueve de cada diez startups fracasan, es comprensible que los inversores no quieran apostar a negocios en los que son escasas las probabilidades de recuperar su capital rápido y con creces.

CARACTERÍSTICAS DE UNA EMPRESA VIABLE, NO ESCALABLE - La actividad suele estar centrada en servicios - Las necesidades de financiamiento, por lo general, son pequeñas - El crecimiento está determinado por la contratación de más personal - El público objetivo está segmentado en pequeños nichos - El punto de equilibrio se alcanza de forma rápida

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EJEMPLOS DE NEGOCIOS VIABLES, NO ESCALABLES Los servicios profesionales (abogados, médicos, consultorías, etc.) y personalizados son actividades económicas viables, pero con escaso potencial de ser escalables. Tal es el caso de un médico que puede atender un promedio de 20 pacientes por día. Si quiere subir la cantidad de clientes a 35, inevitablemente deberá contratar un médico asistente y la atención ya no será del todo personalizada, lo que probablemente haga disminuir el valor de su servicio. Una empresa que ofrece un producto muy común en el mercado es otro ejemplo de un negocio viable, no escalable. Imagina que vas a fabricar pan de miga. Deberás realizar una gran inversión en la infraestructura para la elaboración y comercialización del producto. Por otra parte, tu marca entrará a un mercado saturado de alternativas de pan de miga; por lo tanto, deberás optar por bajar el precio para poder competir o resignarte a que las ventas no sean las esperadas. Como consecuencia, los márgenes de ganancia serán reducidos y, por ende, los ingresos no serán recurrentes ni lo suficientemente altos en relación a los costos de producción y comercialización.

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HACIA UN MODELO

DE NEGOCIO ESCALABLe ES COMPLEJO, PERO NO IMPOSIBLE. EMPIEZA CON UN NEGOCIO VIABLE Y, MÁS ADELANTE, BUSCA UN MODELO QUE LO TORNE ESCALABLE

Si estás en el sector de servicios en el que atiendes a un nicho específico de mercado, no pierdas la oportunidad de conocer a tus clientes en profundidad y, con dicha información, desarrolla una idea con miras hacia la escalabilidad de tu negocio. Al diseñar dicho modelo, lo primero que debes evitar es crecer en personal para captar un nuevo segmento o una mayor cuota de mercado. La clave está en transformar el servicio en un producto cuyas ventas no demanden un crecimiento en gastos. ¿Cuál es la fórmula? En el inicio podrías optar por un esquema de negocio combinado, cuya actividad principal sea viable y, además, con un producto alternativo de proyección escalable. A continuación, mencionaremos algunos pilares sobre los cuales puedes construir un modelo de negocio escalable.

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CAPÍTULO 6

PILARES PARA UN MODELO DE NEGOCIO ESCALABLE El autoservicio Diseñar y buscar procesos de autoservicio. Por ejemplo, la banca depende de la apertura de sucursales y de la contratación de personal para atender a determinado número de clientes. A más usuarios, más ejecutivos en ventanillas. ¿De qué manera fue migrando el sector bancario hacia un modelo escalable? Primero, incorporaron el servicio de cajeros automáticos, con lo cual aminoraron la contratación de empleados. Aún así, el negocio seguía dependiendo del número de máquinas desplegadas y de su ubicación, por lo que no se producían ingresos exponenciales en comparación a la inversión requerida. Pero cuando se implementó el sistema de banca online, el número de clientes atendidos comenzó a dispararse muy por encima de los costos generados por la plataforma. Otra alternativa de autoservicio son las plataformas de comercio electrónico y de "personalización masiva". Estos sistemas no solo permiten que el cliente realice la compra de forma autónoma, sino que también pueden incluir la opción de adaptar algunas características del producto (como medidas y color) a sus necesidades.

La anticipación Es poder prever las necesidades de crecimiento. De lo contrario, no podrás ofrecer el servicio y ello devendrá en problemas con el flujo de ingresos. Por ejemplo, una plataforma web debe poseer servidores con la capacidad suficiente para afrontar un pico de carga. De lo contrario, se caería el sistema. Habrá usuarios que intentarán ingresar de nuevo, mientras que otros no. GUAYAQUIL EMPRENDE

El dimensionamiento Podría darse una situación inversa a la descrita en el punto anterior: sobredimensionar la reacción del mercado y, como consecuencia, tener una capacidad de producción ociosa. ¿Qué hacer para no subestimar ni sobreestimar? Hay que diseñar procesos e indicadores que alerten con antelación las necesidades de negocio para así darle el debido soporte.

La estrategia de ingresos Es la figura tarifaria y/o de cobranza bajo la cual la empresa vende un servicio o producto al público consumidor. Una estrategia de ingresos apropiada es aquella que potencia la escalabilidad del negocio; una inadecuada puede contribuir a su quiebra. Por ejemplo, los contratos por suscripción son una estrategia de ingresos que impulsa la escalabilidad porque permite predecir la demanda y, con ello, dimensionar las necesidades de producción y negociar mejores precios con los proveedores.

CAPÍTULO 6

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LA CLAVE DE LA ESCALABILIDAD ESTÁ EN SUSTITUIR LA VENTA POR HORAS POR LA COMERCIALIZACIÓN DE UN PRODUCTO CON UN COSTO MARGINAL

SERVICIOS PROFESIONALES ESCALABLES La economía de escala El crecimiento de la

Los profesionales que se dedican a la consulta

startup no solo debe generar más estructura, sino también disminuir los costos de producción. Si manejas grandes cantidades de compra con tus proveedores, puedes negociar mejores precios y, de esta manera, reducir los gastos por materia prima. O mientras más produzcas, fabricarás más barato por volumen, pues estás aprovechando al máximo la capacidad de los equipos y materias primas.

privada, asesorías o formación pueden crear productos de proyección escalable. Algunas ideas: escribir y vender un ebook, crear una aplicación para dispositivos móviles o transformar los seminarios o las conferencias que imparten en cursos online: se producen una sola vez y luego se venden de forma autónoma a través de una plataforma; de esta forma, se impacta a miles de personas sin tener que organizar una y otra vez el seminario.

Enfócate en lo que sabes y te gusta hacer El ideal de un negocio escalable es generar ingresos recurrentes aun cuando su propietario esté de vacaciones. También es prescindir de la necesidad de contratar más empleados con el propósito de incrementar las ventas. Así descrito, ese modelo de negocio escalable resulta atractivo. Sin embargo, no hay que obsesionarse con ello. Lo fundamental es que centres el emprendimiento en lo que tú sabes y te gusta hacer, y en el valor añadido que lo diferenciará en el mercado. Y más adelante, busca una enfoque escalable que puedas integrar al negocio.

Los primeros dos casos requieren de inversión de tiempo y dinero, pero luego de lanzarlos por un canal online, queda esperar que el público los adquiera. El tercer caso es un plus a una actividad por la que ya le están pagando, que es dictar una capacitación. Todos requerirán gastos de promoción y/o comercialización, los cuales deben ser proporcionalmente bajos en relación a los ingresos proyectados. Si no, no estamos ante un enfoque escalable. Ten en cuenta que el éxito en la venta de estos productos se dará a raíz de la buena imagen del profesional en su rama de servicios. DISTRIBUCIÓN GRATUITA M. I. MUNICIPALIDAD DE GUAYAQUIL

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CAPÍTULO 6

MERCADOS PARA ESCALAR

EXISTE UN AMPLIO ABANICO DE LOS TIPOS DE MERCADOS, PERO EN ESTE APARTADO NOS CENTRAREMOS EN LOS CUATRO PRINCIPALES QUE ATRAEN A TODO EMPRENDEDOR QUE QUIERE ESCALAR. NO OBSTANTE, NINGÚN MERCADO ES PERFECTO Y TODOS TIENEN SUS PROS Y SUS CONTRAS. A CONTINUACIÓN, UNA GUÍA CON EL PROPÓSITO DE QUE ELIJAS EL MERCADO MÁS ADECUADO A LA NATURALEZA DE TU NEGOCIO.

Es aquel ya establecido; cuenta con un número grande de clientes y se distinguen con claridad las empresas que compiten. ¿Cómo escalar dentro de este tipo de mercado? Tu producto o servicio tiene que ofrecer una ventaja que la distinga de la oferta ya existente, por ejemplo: características técnicas, servicio, rendimiento, precio, etc. Resulta difícil escalar en este tipo de mercado tan competitivo, aunque hay empresas que lo han conseguido. Tal es el caso de la cadena de cafeterías Sweet & Coffee que, para crecer en ingresos en su mismo mercado, lanzó su app de fidelización, la cual bonifica cada consumo con GUAYAQUIL EMPRENDE

estrellas y, al alcanzar determinados niveles, los clientes pueden canjearlas por productos. Así, usando la tecnología y sin mayor inversión en publicidad, los mismos consumidores regresan y compran más, lo que repercute en un aumento de ingresos para la cadena. RE-SEGMENTAR UN MERCADO Consiste en reconducir una parte del mercado hacia un producto o servicio existente, pero especialmente diseñado para satisfacer sus necesidades concretas. Quizá resulte en un producto o servicio con un precio más caro o una calidad inferior, pero lo importante es que se alce como una solución. Un ejemplo son las aerolíneas low cost (a bajo costo). Hasta hace unos años viajar en avión era

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EL CRECIMIENTO DEL NEGOCIO

un privilegio para pocos. Las compañías tradicionales se han venido manejando con tarifas e incluso promociones similares en el mercado. No obstante, fueron surgiendo aerolíneas, como RyanAir, que identificaron un nicho de pasajeros que prefiere pagar menos aunque eso implique prescindir de la reserva de asientos numerados, tener restricciones en el peso y número de maletas o que el servicio de alimentación a bordo no esté incluido en el costo del pasaje. NUEVO MERCADO Suena atractivo, ¿verdad? Imagina un mercado con clientes insatisfechos, porque nadie resuelve su problema y sin empresas que hagan algo remotamente parecido a la solución que has creado. Sin duda, es prometedor porque tienes una clara ventaja: no hay competidores, con lo cual puedes posicionarte como líder. Sin embargo, como nada en esta vida es perfecto, también tiene sus contras, pues al tratarse de un mercado nuevo, no tienes referencias y, por lo tanto, es probable que cometas equivocaciones. Shippify (cuyo caso de éxito revisamos en el capítulo 4) es un ejemplo de una startup que incursionó en un mercado lleno de clientes insatisfechos con las soluciones existentes para transportar productos a domicilio. Utilizando un modelo colaborativo, conectó a una comunidad de personas con espacio disponible en sus vehículos con tiendas que envían su mercadería a domicilio.

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CLONAR UN MERCADO Si detectas un problema en un segmento del mercado y has encontrado la solución apropiada en otra región geográfica o país, considera la posibilidad de importar dicha idea. Una alternativa es aliarse con la empresa que ofrece el producto o servicio original en ese otro mercado. No obstante, lo clave es que adaptes dicha idea y modelo de negocio a tu medio, pues el perfil de los clientes y sus necesidades varían de una cultura a otra. El éxito o fracaso de la startup depende de cómo adaptes la solución al mercado objetivo.

PARA CONSIDERAR Aunque todos los tipos de mercados tienen sus ventajas y desventajas, las oportunidades de una startup de escalar un mercado existente son mínimas, debido a los costos que implicaría darla a conocer en medio de marcas ya posicionadas. Si decides atacar un mercado con una o varias empresas dominantes, se estima que deberás gastar un presupuesto de marketing y publicidad dos o tres veces mayor que tu competencia. Para una empresa que recién comienza eso es demasiado. Lo recomendable para las startup es mirar hacia mercados susceptibles de ser re-segmentados o a los que pueda atacar con un producto o servicio nuevo, ya sea creado por ti o adaptado de otro medio.

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EL CRECIMIENTO DEL NEGOCIO

CAPÍTULO 6

AUTOMATIZA AL Máximo LA AUTOMATIZACIÓN DE LOS PROCESOS CONDUCE A LA EFICIENCIA DEL NEGOCIO, IMPULSANDO ASÍ SU CRECIMIENTO

Una startup que requiere de mucha actividad laboral y de mucho personal no es escalable. Una startup que gasta demasiado tiempo y dinero en tareas secundarias, que no son la parte medular de su negocio, no termina de despegar. Por eso, una de las principales tareas para una empresa, a medida que va creciendo, es automatizar los procesos de contabilidad, marketing, recursos humanos, cobranzas, atención al cliente, etc. La automatización tiene como objetivo principal la reducción de costos mediante el empleo de softwares y/o aplicaciones tecnológicas que reemplazan a los procesos manuales, acelerando así el tiempo de ejecución de las tareas y disminuyendo la posibilidad de errores humanos. PRIMERO, LA SISTEMATIZACIÓN DE PROCESOS Para que un pequeño negocio tenga la oportunidad de escalar, debe pensar como una empresa grande. Una característica de las compañías exitosas es que en algún momento, incluso cuando eran pequeñas, escribieron

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todos sus procesos; en otras palabras, crearon sistemas accionables. ¿QUÉ SON SISTEMAS ACCIONABLES? Son procesos comprobados que hacen que la empresa funcione correctamente y que han sido redactados para que todos los miembros de la organización los conozcan y los repitan. Cuando se replican paso a paso, el negocio se torna más eficiente y puede funcionar sin que su propietario intervenga en cada actividad. Los sistemas accionables son como las cuatro patas de una mesa, cuya función es mantener estable a dicho mueble. Si una pata está floja, quizá la mesa no se desplome de inmediato, pero al primer temblor, sin duda, se caerá. Lo mismo pasa en los negocios cuando no logran estabilizarse con sus pilares -procesos- bien puestos. Para diseñar un sistema accionable no requieres de grandes recursos. A continuación, tienes una guía de cinco pasos que podrás aplicar en caso que desees crear un proceso simple y que funcione.

CAPÍTULO 6

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EL CRECIMIENTO DEL NEGOCIO

CREA TÚ MISMO UN PROCESO SIMPLE QUE FUNCIONE APLICANDO ESTOS PASOS, CONOCIDOS COMO LAS CINCO E

E1 Examina Observa el día a día del negocio. No hagas nada más. Dedícate solo a examinar cómo está funcionando todo. Encuentra las fallas, todo lo que sea susceptible de mejorar, y apúntalas. No cuestiones a nada ni a nadie, únicamente observa.

Escoge un proceso a mejorar Ya detectaste los procedimientos que funcionan mal. Ahora elige uno, el que más afecta al negocio. Se trata de empezar por uno, ya que no es posible cambiar todo al mismo tiempo.

E3 Escribe cómo debería llevarse a cabo el proceso Piénsalo como cliente, ponte en sus zapatos. Diséñalo y puntualiza los pasos a seguir. Busca el apoyo de tu equipo humano, discútelo con ellos y elaboren una propuesta final.

E4 E5 Empieza de nuevo siempre El manual de procesos debe ser un documento vivo. Cada ocasión que notes algo que mejorar, lo anotas, actualizas al procedimiento y regresas al paso E4.

Ejecuta Entrega el documento a tu personal, verifica que lo comprendan e indica que, a partir de ese momento, deben empezar a regirse por el nuevo procedimiento. Sugiéreles que lo lean todos los días hasta que lo transformen en un hábito de trabajo.

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EL CRECIMIENTO DEL NEGOCIO

CAPÍTULO 6

SIGUIENTE PASO: AUTOMATIZAR Una vez que los procedimientos estén claramente definidos, la empresa puede evaluar la necesidad y los beneficios de automatizar. Para ello, se deben analizar los sistemas informáticos que ya se emplean y buscar alternativas de softwares o aplicaciones que faciliten el trabajo y que puedan integrarse o conectarse con los sistemas automatizados de otras áreas de la empresa. ¿Por qué automatizar? Duplica la productividad. Alivia al personal de carga excesiva de trabajo Disminuye drásticamente el tiempo de ejecución de un procedimiento Supone un 80 % menos de errores, así como una mejor detección de los mismos Permite rastrear y medir el proceso y sus resultados en todo momento Reduce costos. Disminuye el uso de materiales de oficina como papel, tinta de impresora y archivadores, y hace innecesaria la contratación de más empleados GUAYAQUIL EMPRENDE

ES IMPORTANTE INVOLUCRAR A TODO EL PERSONAL EN EL PROCESO DE AUTOMATIZACIÓN. EL CAMBIO DEBE TRATARSE COMO UNA TRANSFORMACIÓN INTEGRAL DE LA CULTURA DE LA EMPRESA

Después de automatizar debes: Medir resultados para realizar modificaciones a tiempo o que sirvan de referente en futuros procesos de digitalización. Comunicar los cambios al público en general para favorecer la imagen corporativa al destacar las mejoras y su crecimiento.

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ALEJANDRA LECARO

ECUA ANDINO HATS Alejandra Lecaro es gerente general de Ecua Andino Hats, una empresa que nació en 1985 y que se dedica a la producción y exportación de sombreros de paja toquilla. Ecua Andino tiene representaciones en más de 17 países y exporta aproximadamente 150.000 sombreros por año. El 98% de sus ventas son fuera de Ecuador y el producto es comercializado en más de 30 países alrededor del mundo. Con sus amplios canales de distribución, logran ventas en Asia, España, Francia, Australia, Japón, Alemania, Inglaterra, Suiza, EEUU. Se trata de una empresa exitosa y Alejandra visitó el programa para contar de qué modo lograron escalar el negocio.

JUAN FERNANDO MATEUS Y JOSÉ FRANCO KIDO

Cuatro jóvenes amigos, con profesiones diferentes, diseñaron un portal web de comercio electrónico, donde se le da prioridad a los productos de las startups ecuatorianas. Saben que, en la era de internet, los emprendimientos digitales son de los más propicios para escalar un negocio. Por eso, en dos años, se proponen ser la empresa digital con mayor impacto a nivel nacional. Y luego, si todo sale bien, pretenden impulsar el negocio a otros países. Para contar más detalles de este portal web, asistieron Juan Fernando Mateus (apoyado en la mesa) y José Franco (con camiseta celeste, sentado junto a otros emprendedores).

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CAPÍTULO 6

REORGANIZA A TU

EQUIPO DE TRABajo

Al preguntarte sobre el valor de tu startup, ¿cuáles son las primeras respuestas que vienen a tu mente? De seguro están relacionadas con el modelo de negocio y las características de tu producto o servicio. ¿Y tu equipo de trabajo? ¿Qué lugar ocupa en la valoración de tu empresa? Sí, los objetivos e indicadores del plan de negocio son determinantes para su éxito, así como el plus que ofrezca tu solución, pero

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nada de ello sería posible sin las personas que están detrás de la organización. Es momento de reorganizar al equipo de trabajo. Necesitas personas comprometidas con tu empresa con miras a que tu startup se convierta en un negocio escalable. A continuación, tienes algunas de las características que pueden orientarte al momento de conformar tu equipo de trabajo.

CAPÍTULO 6

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Forma un equipo humano

Multitarea Todos tenemos una fortaleza o talento en particular. Sin embargo, los empleados que solo son buenos en una tarea resultan eficaces en compañías grandes, más no en startups donde la estructura organizacional es pequeña y las funciones múltiples. Por ello, forma un personal que sea solícito, inculcándoles que deben estar dispuestos a ayudar con tareas menores y/o eventuales a su cargo principal. Por ejemplo, si contratas a una artesana orfebre, podría ayudarte además a buscar y cotizar material; sin embargo, tú debes ser quien finalmente negocie con los proveedores y concrete la compra. Eficiente Administrar mejor el tiempo permitirá ejecutar más tareas y realizarlas de la mejor manera. Este propósito no es sencillo y no solo está relacionado con los empleados, sino también con los procesos. Como cabeza de tu negocio, debes trabajar en diseñar procedimientos que logren la eficiencia en tu empresa. Aquí es donde juega un rol importante la automatización.

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Que no trabaje más de lo que debe No hay que acostumbrar ni someter al personal a jornadas laborales extensas. Todo debe ser cumplido dentro de su tiempo y espacio. De lo contrario, tendrás un equipo humano saturado y extenuado, y ello se reflejará en sus resultados. Una empresa que tiene la cultura de humanizar a sus empleados, comunicándoles su preocupación por que alcancen un equilibrio entre trabajo, familia y descanso, tendrá un personal con mayor fluidez creativa. Por eso, es importante preguntar a los empleados si se sienten abrumados. Por otra parte, al convertir en una política el que nadie prolongue las jornadas de trabajo, estás empujando a tu equipo a ser más productivo y eficiente. Económicamente creativo Con un presupuesto limitado, las startups siempre andan buscando formas de reducir costos y, a la par, de maximizar los ingresos. Desafía al equipo a pensar en estrategias creativas y gratuitas para promocionar tu producto o servicio. Motívalo con un concurso en el que los creadores de las propuestas ganadoras recibirán de premio pases para días libres de trabajo o, ¿por qué no?, una bonificación si esta representa una inversión menor al presupuesto estimado de marketing y publicidad.

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CAPÍTULO 6

Si aún no has definido la misión y la visión de tu emprendimiento, es el momento de hacerlo. Y si ya las habías formulado, tal vez haya llegado el momento de replantearlas. Es posible que estos conceptos hayan madurado luego de los primeros meses de funcionamiento de la startup. Pero antes, es fundamental diferenciar ambos términos, pues tienden a ser confundidos. Misión: es el propósito, fin y razón de ser de tu startup. Establece lo que quiere cumplir, lo que quiere hacer y para quién. Refleja la forma en que la organización aspira resolver un problema para así cambiar a la comunidad, a la sociedad o al mundo. Podrías formularla a partir de la frase: “Tenemos la intención de...”.

Redefine la misión y la visión Estos dos conceptos, que habrás visto en los sitios web de muchas organizaciones, no están dirigidos únicamente al público en general. La misión y la visión tienen un rol importante en los aspectos psicológicos del talento humano de una empresa, pues un personal que entiende claramente estos conceptos, estará comprometido con su trabajo y ayudará a su crecimiento.

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Visión: es el camino por el que deseas que vaya tu emprendimiento y los objetivos que aspira. Establece las metas que definen su progreso. Es el potencial de tu negocio. Podrías desarrollarla a partir de la frase: “Queremos ser...”. Un punto de partida para desarrollar estos conceptos, es preguntarte acerca de tu propia misión y visión como persona y emprendedor. A partir de ahí podrías encontrar la razón de ser de tu negocio y de qué forma podría contribuir a mejorar la vida de otras personas.

CAPÍTULO 6

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EJEMPLOS EN GRANDES EMPRESAS

BIMBO

GOOGLE

Misión Alimentos deliciosos

Misión Organizar la infor-

y nutritivos en las manos de todos. Visión En 2020,

mación del mundo para que todos puedan acceder a ella y usarla.

transformamos la industria de la panificación y

Visión Ser el más prestigioso motor de búsqueda y el más

expandimos nuestro liderazgo global para servir mejor a los consumidores.

importante del mundo.

Tous Misión Ser queridos alrededor del mundo por ofrecer joyas y accesorios que acompañan en cada momento de la vida. Visión Ser la marca de joyería de lujo asequible más deseada y exitosa del mundo.

Fomenta una comunicación efectiva Tu equipo de trabajo debe estar preparado para validar los beneficios del producto o servicio ante los clientes y el público en general. A continuación, te ofrecemos una guía de preguntas relacionadas con la información que tus empleados deben manejar.

¿A través de qué canales se llega a los clientes? ¿Cuáles son los principales objetivos de la startup? ¿Cómo reducir la incertidumbre que rodea a toda iniciativa innovadora? ¿Cómo se mitigan los riesgos?

¿Cuál es el problema que resuelve o la necesidad que satisface el producto o servicio? ¿En qué consiste su propuesta de valor? ¿En qué se diferencia de la competencia? ¿Quiénes componen el equipo fundador y directivo? ¿Cuál es su experiencia? ¿Cuál es el mercado objetivo? ¿Cuál es su tamaño?

Elabora un documento con estos temas, al igual que otros que atañen particularmente al negocio, y entrégalo a tu equipo de trabajo. Indícales que su lectura y estudio es de carácter obligatorio a manera de capacitación laboral. Además, anímalos a que consulten otras inquietudes que tengan sobre el modelo de negocio y la organización de la startup.

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CAPÍTULO 6

MODELOS DE VENTA

TRES PUNTALES DEL CANAL DE VENTA En el capítulo 3, hemos señalado la necesidad de establecer los canales para la distribución y venta del producto o servicio dentro del plan de negocio. Esos canales deben apuntar hacia dos objetivos principales: publicidad (hacerse conocer) y ventas (hacerse comprar) . No obstante, los canales deben ir más allá y no solo enfocarse en el papel del consumidor como mero comprador. Deben diseñar una experiencia para el cliente: un modelo de venta que le genere grandes beneficios y establezca así una relación con él. Por eso, cada tanto debes replantear la concepción de canal y no verlo como algo estático, sino como un camino hacia el corazón -y luego el bolsillo- del consumidor.

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1. Compra. La experiencia de compra debe ser lo más agradable, sencilla y conveniente desde la perspectiva del cliente. Ponte en el rol del consumidor y analiza cómo puedes mejorarla. 2. Entrega. Esta es una de las estrategias ausentes que suele limitarse al envoltorio del producto. Plantea formas de simplificar la entrega y la instalación de ser el caso, y que la acción de desembalar el producto sea una experiencia placentera. 3. Soporte. Se trata de la relación posventa y de atender de la mejor forma a los clientes, más aún si han tenido un problema con el producto o servicio (de lo contrario, cómo compensar su descontento). Es una oportunidad para fidelizarlos con la marca.

CAPÍTULO 6

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TIPOS DE CANALES DE DISTRIBUCIÓN Con la masificación de internet y el posicionamiento del comercio electrónico, los canales de distribución han experimentado cambios para adaptarse a la era digital. En muchos casos, ello ha provocado el acercamiento entre fabricantes y consumidores, diluyendo la participación de los distribuidores. Sin embargo, los canales tradicionales se siguen usando y se dividen en: - Canal propio o directo: no usa intermediarios. La propia fabricante se encarga de hacer llegar su producto al cliente final. No delega los procesos de almacenaje, transporte o atención al consumidor. Un canal propio puede ser una tienda física, así como también una tienda virtual que puede generar mayor alcance e impacto que un local tradicional. Nike y Adidas, por ejemplo, son dos marcas de indumentaria deportiva con canal directo -es decir, con tiendas propias- y con canal externo -por ejemplo, Marathon Sports-. En el caso de las tiendas propias venden artículos más exclusivos y costosos; no obstante, lo principal es que, a

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través de este canal, se genera una interacción personal y directa con sus consumidores. - Canal ajeno o externo: la distribución y comercialización es realizada por agentes distintos al fabricante. El proceso de distribución es el negocio en sí mismo. De acuerdo al número de participantes, se distinguen tres tipos de distribución externa: - Corto: va desde el fabricante al detallista o minorista, y de éste al cliente final. Un canal de distribución corto, por ejemplo, son las plataformas de e-commerce que conectan a productores y distribuidores de forma ágil. - Largo: va desde las manos del fabricante a las del mayorista, y de éste al minorista hasta llegar al consumidor. Es el más común y es propio de pequeños negocios y tiendas de barrio. - Doble: es aquella en la que, además de mayoristas y minoristas, interviene un tercer agente distribuidor o agente exclusivo que participa en la comercialización de productos. Por ejemplo, las franquicias o las agencias de viaje.

PARA SABER MáS Utiliza el siguiente código QR para descargar el libro del curso “Emprendimiento Digital”, de Aprendamos. Se trata de una herramienta que te orienta, en el caso que decidas desarrollar ideas de negocio que se centren en la utilización de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación.

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CAPÍTULO 6

CADA NEGOCIO DEBERÁ ESTUDIAR QUÉ CANALES Y ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN PERMITEN GENERAR LA MAYORES VENTAS A UN COSTO MÍNIMO

ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN Además de elegir el canal de distribución, el empresario deberá implementar una o varias estrategias en relación al número de comercios en los que quiere poner en venta su producto.

CÓMO ELEGIR UN CANAL DE DISTRIBUCIÓN Preguntas para analizar qué canal de ventas usar

1 ¿El consumidor precisa tocar y

examinar el producto o le gusta comprar en línea? ¿Cuáles son las regulaciones locales en torno a los canales de distribución del producto? ¿El cliente requiere servicio personalizado? ¿El producto necesita ser servido? ¿O instalado? ¿Cómo se distribuye el producto mayormente en la industria?

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Estrategia exclusiva: la distribución se realiza a través de un único intermediario, que se compromete a realizar un mínimo de ventas y a no distribuir los productos o servicios de la competencia. Estrategia selectiva: se lleva a cabo mediante un número limitado de intermediarios y se hará en función del prestigio del agente, la importancia del sector, la posición en el mercado, etc. Estrategia intensiva: se realiza mediante múltiples agentes con el objetivo de situar el producto o servicio en la mayor cantidad de puntos de venta posible. Usualmente se implementa con los bienes de consumo frecuente. Ten presente que el tipo de canal y de estrategia de distribución influirá en el posicionamiento o la imagen de la marca.

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CAPÍTULO 6

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ORLANDO ESPINOZA GACELA

ANDREA OSORIO

Para que un negocio pequeño tenga la oportunidad de escalar, debe pensar como una empresa grande. Una de las características de las compañías exitosas es que, en algún momento, incluso cuando eran pequeñas, describieron y sistematizaron todos sus procesos. En el caso de Gacela, el emprendimiento de Orlando Espinoza, la sistematización de los procesos parece ser esencial para el negocio; se trata de una red de mensajería, que se gestiona a través de una plataforma web y está dirigida, principalmente, a empresas. El negocio crece cada día más y Orlando visitó el programa para contar detalles de cómo funciona este emprendimiento exitoso.

COMUNI

Andrea Osorio es la creadora de Comuni, la primera comunidad virtual en Ecuador que conecta a profesionales y docentes que desean ser tutores con estudiantes que buscan un aprendizaje personalizado. Además de las tutorías, esta plataforma web ofrece planes de mentoría: un acompañamiento guiado, donde una persona con más experiencia comparte su conocimiento con otra, con el fin de ayudarla a alcanzar sus propósitos personales o profesionales. Andrea visitó el programa para contar más acerca de esta experiencia educativa.

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CAPÍTULO 6

LA FRANQUICIA:

MODELO DE ESCALABILIDAD A través de este modelo de venta, el emprendedor tiene la oportunidad de escalar su negocio. Como señalamos al inicio del capítulo, en términos generales, consiste en otorgar a terceros el derecho de usar comercialmente la marca de su producto o servicio, bajo un modelo de negocio acordado, a cambio de un pago periódico y/o de regalías.

De su lado, el dueño de la marca se compromete a compartir los conocimientos y experiencias que ha acumulado con el fin de que pueda operar el negocio de forma similar al original y con las mismas probabilidades de éxito. Ambas partes suscriben un contrato o acuerdo de franquicia por un periodo de tiempo definido que, por lo general, es renovable.

CONVERTIR EL NEGOCIO EN FRANQUICIA La sola palabra, franquicia, lleva al emprendedor a soñar en grande. No obstante, es importante valorar si el negocio tiene el suficiente potencial para replicar con éxito la actividad comercial original. Realiza un diagnóstico inicial analizando los siguientes aspectos:

Aclarando términos Franquiciante. Es el dueño de la compañía y marca, quien cede su uso y se compromete a dar el know how (saber hacerlo) al franquiciatario. Franquiciatario. Es la persona que adquiere los derechos de usar la marca y los conocimientos del negocio con la intención de lucrar de este y de indirectamente contribuir a su posicionamiento en el mercado. GUAYAQUIL EMPRENDE

¿Cuán grande es el mercado? ¿Cuán atractivo resulta en lo comercial y en lo financiero para franquiciante y franquiciatario? ¿Se trata de un concepto probado y definido (no se franquician ideas)? ¿La marca está registrada? ¿El concepto es repetible y transmisible? ¿Tiene el franquiciante la experiencia necesaria para transferir el conocimiento y el engranaje técnico?

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EL CRECIMIENTO DEL NEGOCIO

Si el diagnóstico es positivo, el siguiente paso es diseñar un proceso para transformar el negocio en una compañía como un concepto repetible. Esta metodología o desarrollo de la franquicia exige un plan de negocio que se levante sobre tres pilares: a) un análisis financiero para comprobar su viabilidad, b) el marco jurídico que regule las actividades c) el manual de operaciones, el cual debe incluir la comercialización y la asistencia técnica.

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¿Estás pensando en apuntar a modelo de franquicias? Pues, comienza por sistematizar los procesos. Esto hará que el negocio no depende únicamente de una persona. Cuánto más conocimiento exista a nivel de empresa y menos de forma individual, mejor. Por ejemplo, una señora que tiene una famosa pastelería, abre un segundo local y no funciona porque ella es el alma y no puede dedicarle el mismo tiempo a ambos lugares. La solución pasa por sistematizar los procesos y vender el uso de esa marca y know how a otros.

TU ROL COMO FRANQUICIANTE Además de cumplir con lo que legalmente indica el contrato, un franquiciante debe estar en la constante búsqueda de la excelencia, y ello implica trabajar en aspectos tales como: - Mejoras continua de calidad. - Reducción de costos. - Capacitación frecuente. - Empoderamiento tecnológico. - Mejorar la experiencia del cliente. Es común que conforme crezca la empresa, surjan dificultades y descontentos en la relación con los franquiciatarios. Por lo tanto, es aconsejable que el franquiciante se reúna periódicamente con ellos para resolver los problemas, reforzar la relación comercial e impulsar la integración de la red de franquicias.

EJEMPLO DE FRANQUICIA MADE IN ECUADOR Farmacias Cruz Azul es la primera cadena de farmacias franquiciadas del país. Posee más de 400 locales franquiciados. Pertenece al grupo Difare, que además ha replicado el exitoso modelo de franquicias con Farmacias Comunitarias. Ubicadas en zonas rurales y con precios más bajos, cuenta con 90 establecimientos franquiciados que pertenecen a propietarios independientes.

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CAPÍTULO 6

LLEVA TU EMPRESA AL MULTINIVEL

El modelo multinivel es otra alternativa válida para escalar un negocio. Este esquema prescinde de los agentes intermediarios, como distribuidores mayoristas y tiendas minoristas, eliminando así una larga cadena en el canal de ventas y el consecuente encarecimiento de los productos. A través del concepto multinivel, se comercializan los productos directamente al consumidor final.

1. Venta directa: consiste en dirigirse directamente a los consumidores para venderles un producto y/o servicio, ya sea de forma personal o mediante plataformas de internet.

¿Has escuchado alguna vez sobre los productos Omnilife? Una fabricante y comercializadora de suplementos nutricionales, fundada en 1991 en México, cuyo eslogan es “la gente que cuida de la gente” en concordancia con su canal de ventas, el cual está compuesto básicamente por las mismas personas que consumen sus productos. Omnilife fue una de las primeras compañías que funcionó bajo un modelo de negocio multinivel, cuya comercialización se basa en dos pilares fundamentales:

2. Creación de redes: consiste en invitar a otras personas, generalmente a los propios clientes consumidores, para que se unan como distribuidores independientes de la empresa multinivel. Si aceptan, pasan a formar parte de la red de comercialización (línea descendente) del reclutador. De esta forma, él gana un porcentaje de las ventas de sus nuevos distribuidores y también de los vendedores reclutados por dichos distribuidores, y así sucesivamente. Por eso, se llama modelo multinivel

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CAPÍTULO 6

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MARKETING DE AFILIACIÓN El esquema de afiliación también se basa en la obtención de resultados. Se trata de sumar un canal más a los que ya utilizaba el negocio: el canal de afiliados o intermediarios online. Funciona de la siguiente manera: Se recurre a influencers, blogueros y otras personalidades que tengan una fuerte presencia online y que estén relacionados con tu mercado objetivo. Esos serán los afiliados o intermediarios online. Los afiliados deben promover el producto o servicio de tu marca, a través de su blog, cuenta de red social o cualquier otra plataforma; incluso de forma personal. A cada intermediario debes proveerle un código de afiliación que deberán usar todos su referidos. El afiliado obtiene una comisión de venta por parte de la marca que promociona cuando su referido ejecuta la compra. Si el afiliado tiene un blog o página web, puede desplegar banners o anuncios de la

marca. En caso de que el usuario haga clic en el aviso, acceda al plataforma online de la marca y compre, el intermediario recibe una comisión por venta. El marketing de afiliados difiere del esquema multinivel porque no consiste en armar redes, sino en una venta más directa. Sin embargo, el factor internet es lo que genera gran escalabilidad, ya que permite llegar masivamente al mercado objetivo.

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CAPÍTULO 6

– Yogurt Persa CASOS DE ÉXITO

YOGURT PERSA

El desarrollo exitoso de un negocio de franquicia

Nabil Mansouri Año 1980. Fereidoun Mansouri llegó desde su natal Irán a Guayaquil y encontró dos motivos que lo enraizaron en esta tierra para siempre: el amor de su vida y una oportunidad de negocio. Dos años después, junto a su esposa Lutecia Armas, abrieron el primer local de Yogurt Persa en el sur del Puerto Principal. Actualmente, esta marca tiene alrededor de 42 locales en distintos puntos del país, de los cuales ocho son propios y el resto, franquiciados. Yogurt Persa optó por este modelo de venta a finales del siglo XX, convirtiéndose así en una de las primeras cadenas ecuatorianas en ofrecer franquicias. “A nosotros esta figura nos ha permitido llegar a lugares a los que nunca hubiéramos llegado con operación propia”, dice Nabil Mansouri, CEO de Yogurt Persa, y miembro de la segunda generación de la familia a cargo del negocio. “Además de Guayaquil, estamos en Daule, Quito, GUAYAQUIL EMPRENDE

Cuenca, Machala, Quevedo y próximamente en el Oriente”. ¿Cuándo un negocio está listo para ser franquiciado? “Cuando tienes bien claros tus costos y márgenes (de ganancia). No obstante, lo más importante de una franquicia es la sistematización de los procesos. Si todavía estás probando nuevas cosas, no es el momento de hacerlo”. Nabil explica que la sistematización de los procesos requiere de manuales de operaciones en los que se especifique todo lo relacionado al manejo del negocio: “desde cómo se barre el piso, pasando por la selección de personal, hasta cómo se elabora el producto”. Una vez que el empresario tenga determinado sus procesos y decide ir hacia este modelo, sugiere contratar una consultoría en evaluación de franquicia. “Lo

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EL CRECIMIENTO DEL NEGOCIO

digo por experiencia. Nosotros estuvimos mal asesorados al inicio y tuvimos que aprender de esos errores”. En el caso de Yogurt Persa, el modelo se resume en dar al franquiciado “todo un ecosistema”, que incluye una marca ya probada, un producto posicionado, un programa de entrenamiento y capacitación continúa, soporte en logística y apoyo en mercadeo. Como franquiciante, Yogurt Persa recibe el pago de un valor establecido por el uso de su marca durante tres años (dando la opción de renovar el contrato por tres años más), también del 6% de las regalías y del 3% para un fondo común de publicidad y mercadeo. Los costos por montaje del local corren por cuenta de franquiciado. No obstante, Yogurt Persa se maneja con cuatro formatos de punto de venta, que requieren de mayor o menor inversión, dependiendo del caso: las islas que por lo general, están dentro de los centros comerciales, los puntos de venta in-line ubicados en los paraderos de las gasolineras y los stand alone que son los locales más grandes. Además, recientemente ha incursionado en un nuevo formato llamado Yogurt Persa Express, el cual es una alternativa más económica y simplificada de negocio. El CEO de Yogurt Persa reconoce que el modelo de franquicia no es para todos, pues existe el riesgo de perder el control sobre esta estructura. “Pero, por otra parte, es una oportunidad de

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FUE UNA DE LAS PRIMERAS MARCAS ECUATORIANAS EN OFRECER FRANQUICIAS. “ESTA FIGURA NOS HA PERMITIDO LLEGAR A LUGARES A LOS QUE NUNCA HUBIÉRAMOS LLEGADO CON OPERACIÓN PROPIA”

dar cabida a personas que traen una valiosa experiencia en el tema de operaciones o de recursos humanos, por ejemplo, y eso ayuda a la franquicia a crecer”. De ahí que en los últimos tres años han estado inmersos en un proceso de purificación de la franquicia, figura a la que compara con el matrimonio: “Así como no se termina de conocer bien a la esposa o al esposo hasta después de unos años, lo mismo sucede con el franquiciado. Si bien siempre estamos evolucionando para mejorar la selección de los mejores perfiles, aquí también juega un poco la suerte”. Ahora la apuesta es fuera de Ecuador. Hace dos años y medio, Yogurt Persa ha pasado por un proceso de transformación que es notorio en la imagen de la marca. “Detrás de eso, hemos cambiado el manual de operaciones, el sistema de control de calidad y la estructura de la oficina de franquicia”. Un gran esfuerzo con miras a incursionar próximamente en el mercado de Colombia y de Perú. DISTRIBUCIÓN GRATUITA M. I. MUNICIPALIDAD DE GUAYAQUIL

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CASOS DE ÉXITO

OPEN ENGLISH

Y cómo escalar una empresa de servicio personalizado Año 2007. Andrés Moreno trabajaba con 15 programadores en un pequeño departamento en Caracas, Venezuela, tratando de encontrar un modelo de negocios para la enseñanza de inglés como lengua extranjera. “Al principio hicimos todo mal. No le pegamos hasta el tercer o cuarto intento”, confesaría años después el creador de Open English, una plataforma para acceder a cursos de inglés en línea, las 24 horas del día, los siete días de la semana. La idea surgió a partir de la masificación que permite la tecnología, al conectar a las personas por medio de las pantallas. Con esa propuesta y apenas 1.000 dólares en el bolsillo, Moreno viajó a Sillicon Valley en busca de inversión para su proyecto educativo. Para el 2013, la startup había capturado más de 120 millones de inversionistas extranjeros. Una década después, Open English tiene una base acumulada de más de medio millón de estudiantes en 40 países y alrededor de 70 mil alumnos cursando actualmente el programa. Es un caso ejemplar de una actividad de servicio personalizado que logró transformarse en un negocio escalable. GUAYAQUIL EMPRENDE

La fórmula del éxito de Open English radica en tres factores: profesores norteamericanos, clases en vivo y acceso ilimitado. Tener tutores nativos de la lengua guiando a los estudiantes, en un horario a su conveniencia y sin movilizarse, es la parte medular de su propuesta de valor. Un elemento fundamental del modelo de negocio es que el curso sea cien por ciento en línea, lo que permite alcanzar, con una infraestructura relativamente pequeña, a un mayor número de personas. Esto hace que sea una empresa escalable. La publicidad también ha sido determinante para el crecimiento del negocio. Los comerciales de televisión, que tienen como protagonista a su propio fundador y a su amigo Wachu, utilizan el humor para conectar mejor con la gente, logrando un alto nivel del recordación de la marca en la audiencia en general. El éxito de Open English condujo a Andrés Moreno a crear otras dos empresas de educación en línea, Open English Junior y Next_U, que imparte cursos relacionados con la tecnología digital.

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lecciones para recordar

1 Toda startup debe ser viable; esto es generar de

7 El equipo humano es clave para el crecimiento

2 Un modelo de negocio escalable es aquel en el

8 El canal de venta debe ser concebido como

forma sostenible más ingresos que egresos. Para ganar, hay que gastar de manera proporcional. Sin embargo, ello no quiere decir que se trate de un negocio escalable.

que los ingresos crecen de forma muy superior a los gastos. Los costos se mantienen casi a raya mientras las ganancias aumentan exponencialmente.

3 Lo fundamental es centrar el emprendimiento en el valor añadido que lo diferenciará en el mercado. Y más adelante, buscar una enfoque escalable que puedas integrar al negocio.

4 La clave de la escalabilidad está en sustituir la

de la empresa. Necesitas personas con perfil multitarea, eficientes, creativas y, sobre todo, comprometidas con la visión y misión de la empresa.

un modelo de venta que conduzca a generar grandes beneficios, tanto para el cliente como para el negocio.

9 A través del modelo de franquicias, el emprendedor tiene la oportunidad de escalar su negocio.

10 Los esquemas multinivel y de afiliación son otros modelos sugeridos con miras a hacer crecer el negocio.

venta de horas por la comercialización de un producto, con un costo marginal.

5 Lo recomendable para las startups es mirar hacia

mercados susceptibles de ser re-segmentados o a los que pueda atacar con un producto o servicio nuevo o adaptado de otro mercado.

Una startup que requiere de mucho personal no es escalable. La automatización de los procesos conduce a la eficiencia del negocio, impulsando así su crecimiento.

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ANEXOS

BIBLIOGRAFÍA Airbnb, la startup multimillonaria que comenzó en medio de una crisis y tres colchones inflables (s.f.). Recuperado el 30 de mayo de 2018, https://tentulogo. com/airbnb-la-startup-multimillonaria-comenzo-medio-una-crisis-tres-colchones-inflables/ Aprende cómo hacer una administración de costos eficiente (s.f.). Recuperado el 8 de agosto de 2018, de https://destinonegocio.com/ec/economia-ec/aprende-como-hacer-una-administracion-de-costos-eficiente/ Blank, S. (s.f.). Contabilidad para startups. Recuperado el 30 de mayo de 2018, de https://sg.com.mx/revista/30/ contabilidad-startups

Cómo alcanzar rápidamente el punto de equilibrio y sobrevivir con un nuevo negocio (s.f.). Recuperado el 8 de agosto del 2018, de https://bienpensado.com/como-alcanzar-rapidamente-punto-de-equilibrio/ Cómo diseñar el mejor equipo para tu startup. (2014). Recuperado el 1 de junio de 2018, de https://tiempodenegocios.com/como-disenar-el-mejor-equipo-para-tu-startup/ Cómo elegir a tus proveedores. (s.f.). Recuperado el 1 de junio de 2018, de https://www.entrepreneur.com/article/264325 ¿Cómo hacer publicidad para Pymes? (s.f.). Recuperado el 8 de agosto de 2018, de http://mercadeoparaemprendedores.com/blog/como-hacer-publicidad-para-pyme/

Campos, G. (2017). Pymes: digitalizar los procesos. Recuperado el 20 de septiembre de 2018, de https://www. buenosnegocios.com/pymes-40-digitalizar-los-procesos-n3240

Cómo hacer un plan de negocios: plan de operaciones (s.f.). Recuperado el 31 de mayo de 2018, de https:// www.iniciatustartup.com/plan-de-operaciones/

Canales de distribución (s.f.). Recuperado el 20 de septiembre del 2018, de https://es.shopify.com/enciclopedia/canales-de-distribucion

¿Cómo identificar un nicho de mercado? (2014). Recuperado el 5 de julio de 2018, de https://www.entrepreneur. com/article/264850

Canales de distribución. ¿Cuál es el adecuado para tu negocio? (2016). Recuperado el 20 de septiembre del 2018, de https://br.escueladenegociosydireccion. com/business/emprendedores/canales-de-distribucion-cual-es-el-adecuado-para-tu-negocio/

Conozca algunas herramientas digitales gratuitas para emprendedores (2018). Recuperado el 8 de agosto de 2018, de https://www.elobservador.com.uy/nota/conozca-algunas-herramientas-digitales-gratuitas-para-emprendedores-20183169300

Checklist de tu presencia digital (s.f.). Recuperado el 6 de julio de 2018, de http://www.silviamazzoli.com/checklist-presencia-digital/

Consejos para lanzar una startup sin mucho presupuesto. (2014). Recuperado el 5 de julio de 2018, de http://piweek. es/startups/consejos-para-lanzar-una-start-up-sin-mucho-presupuesto/

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ANEXOS

Test para medir tus conocimientos Nombres Apellidos Nro. Cédula

Nro. Registro de Inscripción

Lugar u organización donde te inscribiste Fecha Instrucciones Completa las siguientes actividades. Tómate el tiempo que necesites para leer cada consigna antes de responder. Si tienes dudas, puedes revisar los capítulos de este libro o consultar a nuestros tutores. Una vez que hayas completado el test, recorta esta página y envíala al Centro Tutorial o a la sede donde te hayas inscrito.

ACTIVIDAD 1

COMPLETA EL CRUCIGRAMA

Horizontales 4

1. También se lo conoce como Producto Mínimo Viable. Se llama así porque es una representación de baja fidelidad de la idea que pretendes lanzar al mercado.

2. Son aquellos costos que son permanentes dentro de una actividad y que no se ven influidos por el incremento o descenso de la producción o ventas.

> 2 V

3. Es la concesión que realiza el dueño de una marca a terceros para que éstos puedan usufructuarla comercialmente a cambio de un pago periódico y/o de regalías.

1. Son requisitos que toda actividad con fines de lucro debe cumplir desde el arranque.

P R V

4. Es el punto de la actividad económica en la que los ingresos son iguales a los costos, es decir, cuando no existe utilidad ni pérdida Verticales

L 4 >E V

2. Es un modelo de negocio en el que, a partir de cierto punto, los ingresos crecen en forma muy superior a los gastos 3. Es la diferencia entre los ingresos por las ventas y los gastos que se generan por la elaboración del producto 4. Reducir los costos mediante el empleo de softwares y/o aplicaciones tecnológicas que reemplazan a los procesos manuales

DISTRIBUCIÓN GRATUITA M. I. MUNICIPALIDAD DE GUAYAQUIL

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ANEXOS

ACTIVIDAD 2

¿CUÁL ES LA OPCIÓN CORRECTA? MARCA CON UNA CRUZ, SEGÚN CORRESPONDA

Una idea es relvante solo si: A. Es original B. Es simple

¿Qué es una startup? A. Una empresa exitosa

Para incrementar las ventas, es fundamental convertir a los clientes en cosumidores: A. Asiduos B. Ocasionales C. Enterados

ACTIVIDAD 3

C. Es una oportunidad de negocio

B. Una empresa emergente

C. Una empresa consolidada

¿VERDADERO O FALSO? MARCA CON UNA CRUZ, SEGÚN CORRESPONDA

Proposiciones

Las buenas ideas casi siempre surgen de la nada, de un golpe de inspiración repentina El mapa de empatía es una herramienta que se utiliza para conocer al cliente La presencia digital es la forma en que una marca aparece en línea Ningún emprendimiento utiliza las redes sociales como plataformas de venta Los servicios profesionales (abogados, médicos, consultores, etc.) y personalizados son actividades económicas con gran potencial para ser escalables

ACTIVIDAD 4

UBICA CADA UNA DE LAS SIGUIENTES PALABRAS EN LA FRASE QUE CORRESPONDE

COMPRA - CONVERSIÓN - MARKETING

El embudo de

es una herramienta para medir los comportamientos de los

consumidores, desde que conocen el producto o servicio, lo compran, hasta que lo recomiendan a otros. El plan de

es una estrategia para impulsar las ventas y posicionar la marca en

el mercado Desde la perspectiva del cliente, la experiencia de conveniente GUAYAQUIL EMPRENDE

debe ser agradable, sencilla y

DISTRIBUCIÃ&#x201C;N GRATUITA M. I. MUNICIPALIDAD DE GUAYAQUIL