associação do polo logístico de uberlândia by Frederico Oliva

······················· Plano de negócios.

···································· Projeto de Graduação Esamc

Administração

Bruna Constantino Borges Comunicação Social

Halina Mendes Soares Amado Leandro Khnychala da Cunha Michelle César Rodrigues Ferreira Relações Internacionais

Carollina Mamede Nalesso Guilherme Germano Silva Andrade Thais Marques de Morais Projeto de Graduação Esamc

Plano de Negócios Flow Group

Trabalho de conclusão de curso apresentado como exigência parcial para obtenção de título de bacharel em Administração, Comunicação Social e Relações Internacionais, da Esamc.

··································································· Uberlândia/2012

···································· Projeto de Graduação Esamc.

············································· Banca examinadora.

··································································· Esp. Marcelo Humberto de Paiva Cunha Professor Orientador

Administração

Bruna Constantino Borges Comunicação Social

Halina Mendes Soares Amado Leandro Khnychala da Cunha Michelle César Rodrigues Ferreira Relações Internacionais

Carollina Mamede Nalesso Guilherme Germano Silva Andrade Thais Marques de Morais

··································································· Adriano Gargalhone Novaes Diretor Acadêmico

··································································· Adriana Senhorinha da Silva Convidada do Mercado

Projeto de Graduação Esamc

Plano de Negócios Flow Group

··································································· Roberta Pennisi Professora convidada pelo Orientador

Trabalho de conclusão de curso apresentado como exigência parcial para obtenção de título de bacharel em Administração, Comunicação Social e Relações Internacionais, da Esamc.

··································································· Arnaldo Galhardo Junior Professor Avaliador

··································································· Uberlândia/2012

··································································· Data da aprovação:

Agradecimentos Agradecemos a Deus pelo presente da vida e por sempre estar conosco. Aos nossos pais pelo amor, paciência e aprendizado infinito. Aos familiares e amigos que acreditaram na realização deste sonho. Aos professores, pelo ensino e dedicação, e também ao nosso querido professor orientador Marcelo Cunha, pelo apoio ao longo do desenvolvimento do projeto. Também somos gratos ao Núcleo de Transporte e Logística Integrada, representado por Leonardo Antônio e empresários do setor, por toda atenção e disposição. E agradecemos enfim, a todos que estão nos prestigiando com a leitura do nosso Plano de Negócios. O nosso muito obrigado!

Resumo O plano de negócios do Flow Group foi desenvolvido com objetivo de apresentar a melhor e mais viável estrutura para a construção da Associação do Polo Logístico de Uberlândia. A cidade possui fácil ligação aos principais mercados do país, um dos fatores que estão consolidando-na como a Capital Nacional da Logística. Para fortalecer esta imagem de Polo de Excelência em Logística, o Flow Group desenvolveu este projeto para a cidade com o intuito de atrair novos investimentos e ajudar na diminuição do tráfego de caminhões dentro de Uberlândia. Para a caracterização do negócio foram realizadas pesquisas, estudos sobre o setor e análises das ferramentas de Recursos Humanos, Marketing, Comunicação e Finanças, concluindo assim, que a entrada do Polo Logístico em Uberlândia é viável e de grande potencial de expansão. Palavras-chave: Flow Group, Logística, Uberlândia, Polo, Capital Nacional da Logística. ·······································································

Abstract

This Business Plan was developed by the Flow Group to present the best and most affordable structure to build the Associação do Polo Logístico de Uberlândia (Uberlândia’s Logistics Pole Association).The city is easily connected to the most important markets of Brazil, which is helping Uberlândia to be elected as the national capital of Logistics. To help build this title of excellence in logistics, Flow Group has developed this business plan to attract new investments and help to shorten the traffic of trucks inside Uberlândia. Researches, studies and analysis were made to build the business plan, using Human Resources, marketing, Communication and financial tools that allowed us to certify that building this logistics pole is affordable and it has a great potential to grow. Key words: Flow Group, Logistics, Uberlândia, Pole, National Capital of Logistics.

Sumรกrio

1. Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 2. Equipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 2.1 Origem da equipe . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 2.2 Nome do grupo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 2.3 Apresentação da equipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

3. Escolha do tema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 4. Expectativas de sucesso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 5. Metodologia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 5.1 Serviço . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 O ambiente . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3 O mercado . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4 Mercado: diagnóstico .e prognóstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5 Marketing . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.6 Gestão . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.7 Financeiro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.8 Finalização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

34 34 35 35 34 34 35 35

6. Work Breakdown Structure(WBS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 7. Possíveis riscos . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 8. Cronograma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 9. Fluxograma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 10. Análise setorial . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 11. Mercado organizacional, níveis de canais e diretrizes Gerais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 12. Dimensionamento de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

13. Forças de Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 13.1 Rivalidade entre os concorrentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.2 Barreiras de entrada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.3 Ameaça de produtos substitutos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.4 Barreiras de saída . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.5 Poder de barganha dos fornecedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.6 Poder de barganha dos clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.7 Conclusão das cinco forças de Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

61 62 62 63 63 63 64

14. Fornecedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 15. Concorrentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 16. Clientes . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 16.1 Transportadora Brasil Central . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 16.2 LOGTEXT Logística Inteligente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 16.3 Global Logística Personalizada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 16.4 Granero Transportes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 16.5 MVA Transporte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 16.6 MM Logística . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 16.7 RD Logística Integrada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 16.8 Rápido Transpaulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 16.9 Transportes Progresso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 16.10 Transpontual Encomendas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 16.11 TGW Transportes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 16.12 Mudanças Casa Nova . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 16.13 Panservice .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 16.14 Campo Belo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

17. Tendências . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 18. Cenários . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

18.1 Cenário pessimista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 18.2 Cenário realista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 18.3 Cenário otimista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

19. Ambiente de marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 19.1 Macroambiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 19.1.1 Ambiente Sóciocultural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 19.1.2 Ambiente Tecnológico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 19.1.3 Ambiente Demográfico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 19.1.4 Ambiente Econômico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 19.1.5 Ambiente Político-Legal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

20. Matriz SWOT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 21. Fatores Chave de Sucesso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 22. Processo jurídico-legal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

113

22.1 Gestão . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22.2 Legislação . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22.3 Remuneração de dirigentes e resultados financeiros . . . . 22.4 Tributação . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22.5 Impostos . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22.6 Contribuições para a União . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22.7 Caracterização de Associação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22.8 Fluxograma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

114 114 114 114 115 115 116 116

23. O Condomínio . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 23.1 Objetivos empresariais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 23.2 Diretrizes empresariais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 22.3 Estratégia empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 23.4 Stakeholders . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 23.4.1 Clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 23.4.2 Público em geral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 23.4.3 Fornecedores .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 23.4.4 Funcionários . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 23.4.5 Credores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 23.4.6 Administradores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 23.4.7 Sócio-fundadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 23.4.8 Possíveis pontos de conflito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122

24. Plano de operações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 24.1 Das empresas sócio-fundadoras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24.2 O Polo de Logística de Uberlândia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24.3 A área comum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24.4 O estacionamento rotativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24.5 A Central de Serviços Administrativos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

125 125 125 125 126

25. Plano de RH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 25.1 Gestão de Recursos Humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25.2 Objetivo da Gestão de Recursos Humanos . . . . . . . . . . . . . . . 25.3 Organograma do Polo Logístico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25.4 Descrição de cargos e salários . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25.5 Recrutamento e Seleção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25.6 Fontes de recrutamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25.7 Treinamento .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25.8 Objetivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25.9 Criação e implementação da formação e da gestão . . . . . . 25.10 Avaliação de desempenho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25.11 Benefícios . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25.12 Carga horária . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25.13 Plano de ação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25.14 Cultura Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25.15 Políticas de compras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25.16 Logística de compras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25.17 Estoque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

131 131 132 132 133 137 137 137 137 137 139 139 140 140 141 141 141

26. Plano de marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 26.1 Posicionamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 26.2 Marca . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 26.2.1 Declarações institucionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 26.2.2 Manual de marca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 26.3 Análise de serviços na visão do marketing . . . . . . . . . . . . . . . . 156 26.4 Mix de marketing - 7 Ps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 26.4.1 Serviço Polo Logístico de Uberlândia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 26.4.2 Preço . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 26.4.3 Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 26.4.4 Pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 26.4.5 Provas (evidências) físicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 26.4.6 Promoção (Comunicação) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

27. Plano de comunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 27.1 Público-alvo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27.2 Verba de comunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27.3 Desenvolvimento das peças . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27.4 Orientação estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27.5 Conceito de comunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27.6 Estratégia de comunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27.7 Plano de ação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27.8 Cronograma das ações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27.9 Orçamento detalhado das ações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27.10 Controle de ações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

164 164 164 164 165 165 193 193 193 194

28. Plano financeiro .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196 28.1 Investimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28.2 Projeção de faturamento anual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28.3 DRE - Demonstrativo do Resultado do Exercício . . . . . . . . . 28.4 Fluxo de caixa . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28.5 Ponto de equilíbrio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28.6 Demais indicadores de viabilidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28.7 Análise de cenários . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28.8 Conclusão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

196 202 204 206 207 208 208 208

29.Plano de ação e cronograma de implantação . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210 30. Assessoria de serviços . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 31. Conclusão . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216 32. Bibliografia . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218 33. Anexos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221 33.1 Estatuto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221 33.2 Projeto de pesquisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 33.2.1 Questionário 1 - Geral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233 33.2.2 Questionário 2 - Presencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233 33.2.3 Questionário 3 - Quantitativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ················ · Figuras. · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ················ · Descrição Página · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ················ · 1. Marca Flow Group principal 22 2. Marca Flow Group chapada 23 3. Marca Flow Group com fundo escuro 23 4. Marca Flow Group redução mínima 23 5. Marca Flow Group respiro 23 6. Marca Flow Group restrições 24 7. Carollina Mamede 25 8. Guilherme Germano 25 9. Thais Morais 26 10. Halina Soares 26 11. Leandro Khnychala 27 12. Bruna Constantino 27 13. Work Breakdown Structure (WBS) 38 14. Cronograma 51 15. Fluxograma 53 16. Barreiras de Entrada x Barreiras de Saída 64 17. Transportadora Brasil Central 71 18. LOGTEX Logística Inteligente 71 19. Global Logística Personalizada 71 20. Granero Transportes 72 21. MVA Transporte 72 22. MM Logística 72 23. RD Logística Integrada 72 24. Rápido Transpaulo 73 25. Transportes Progresso 73 26. Transpontual Encomendas 73 27. TGW Transportes 73 28. Mudanças Casa Nova 74 29. Campo Belo 74 30. Panservice 74 31. Número de habitantes do Brasil 91 32. Censo 2010 95 33. Evolução do PIB 97 34. Inflação 98 35. Câmbio 101 36. Matriz Swot 105 37. Associações 113 38. Fluxograma Polo Logístico 116 39. Localização Polo Logístico 119 40. Planta Polo Logístico 124 41. Planta Escrítório Polo Logístico 127 42. Organograma Polo Logístico 132 43. Processo de Recrutamento e Seleção 135 44. Processo de Avaliação e Desempenho 137 45. Tipos de Cultura 141 46. Referência carimbo 144 47. Marca monocromática 145 48. Marca colorida 145 49. Marca versão linear monocromática 146 50. Marca versão linear colorida 146 51. Marca com aplicações em positivo 146 52. Marca com aplicações em negativo 146 53. Marca versão linear com aplicações em positivo 146 54. Marca versão linear com aplicações em negativo 146 55. Redução mínima 147

19. Global Logística Personalizada 71 20. Granero Transportes 72 21. MVA Transporte 72 22. MM Logística 72 23. RD Logística Integrada 72 24. Rápido Transpaulo 73 25. Transportes Progresso 73 26. Transpontual Encomendas 73 27. TGW Transportes 73 28. Mudanças Casa Nova 74 29. Campo Belo 74 30. Panservice 74 31. Número de habitantes do Brasil 91 32. Censo 2010 95 33. Evolução do PIB 97 34. Inflação 98 35. Câmbio 101 36. Matriz Swot 105 37. Associações 113· ·················································································· 38. Fluxograma Polo Logístico 116 Figuras. 39. Localização Polo Logístico 119· ·················································································· 40.Descrição Planta Polo Logístico 124 Página 41. Planta Escrítório Polo Logístico 127· ·················································································· 42. Organograma Polo Logístico 132 1. Marca Flow Group principal 22 43. Processo Recrutamento 135 2. Marca Flowde Group chapada e Seleção 23 44. Processo Avaliação e Desempenho 137 3. Marca Flowde Group com fundo escuro 23 45. Tipos Flow de Cultura 141 4. Marca Group redução mínima 23 46. Referência carimbo 144 5. Marca Flow Group respiro 23 47. MarcaFlow monocromática 145 6. Marca Group restrições 24 48. Marca colorida 145 7. Carollina Mamede 25 49. Marca versão linear monocromática 146 8. Guilherme Germano 25 50. Marca versão linear colorida 146 9. Thais Morais 26 51. aplicações em positivo 146 10. Marca Halina com Soares 26 52. Marca com aplicações em negativo 146 11. Leandro Khnychala 27 53. versão linear com aplicações em positivo 146 12. Marca Bruna Constantino 27 54. versão linear com aplicações 146 13. Marca Work Breakdown Structure (WBS) em negativo 38 55. mínima 147 14. Redução Cronograma 51 56. linear redução mínima 147 15. Versão Fluxograma 53 57. de respiro 147 16. Área Barreiras de Entrada x Barreiras de Saída 64 58. padrãoBrasil Central 148 17. Estampa Transportadora 71 59. visitas Inteligente 149 18. Cartão LOGTEXdeLogística 71 60. 150 19. Pasta Global (A4). Logística Personalizada 71 61. timbrado (A4). 151 20. Papel Granero Transportes 72 62. Lacre para correspondência. 151 21. MVA Transporte 72 63. 153 22. Envelope MM Logística 72 64. saco 154 23. Envelope RD Logística Integrada 72 65. 154 24. Uniforme Rápido Transpaulo 73 66. Escrítório Polo Logístico 3D 161 25. Planta Transportes Progresso 73 67. Polo Logístico 168 26. Site Transpontual Encomendas 73 68. do evento 169 27. Convite TGW Transportes 73 69. de Agradecimento 170 28. Cartão Mudanças Casa Nova 74 70. 171 29. Folder CampoInstitucional Belo 74 71. 172 30. Banner Panservice 74 72. Chaveiro e caneta 173 31. Número de habitantes do Brasil 91 73. 175 32. Newsletters Censo 2010 95 74. Marketing 176 33. E-mail Evolução do PIB 97 75. 177 34. E-mail InflaçãoMarketing Profissional de Logística 98 76. 181 35. Folder CâmbioInstitucional 101 77. Mercado - Página inteira 183 36. Revista Matriz Swot 105 78. Mercado - Rodapé 184 37. Revista Associações 113 79. LogWeb Página inteira 186 38. Revista Fluxograma Polo-Logístico 116 80. LogWeb Página inteira 39. Revista Localização Polo -Logístico 119 Logística 187 40. Profissional Planta Polo de Logístico 124 81. Cartão 189 41. Planta Escrítório Polo Logístico 127 82. automotiva 190 42. Lixeira Organograma Polo Logístico 132 83. 190 43. Boné Processo de Recrutamento e Seleção 135 84. Correio - Rodapée Desempenho 191 44. Jornal Processo de Avaliação 137 85. 192 45. Banner Tipos deSquare CulturaCarga Pesada 141 86. das ações 193 46. Cronograma Referência carimbo 144 87. detalhado das ações 193 47. Orçamento Marca monocromática 145 88. 196 48. Investimento Marca colorida 145 89. do complexo 197 49. Despesas Marca versão linear monocromática 146 90. do escritório da associação 198 50. Despesas Marca versão linear colorida 146 91. de entrada - Tabela SAC 198 51. Dados Marca com aplicações em positivo 146 92. BNDES em negativo 199 52. Empréstimo Marca com aplicações 146 93. cont.aplicações em positivo 200 53. Empréstimo Marca versãoBNDES linear com 146 94. cont.aplicações em negativo 201 54. Empréstimo Marca versãoBNDES linear com 146 95. condomínio 202 55. Faturamento Redução mínima 147

61. Papel timbrado (A4). 151 62. Lacre para correspondência. 151 63. Envelope 153 64. Envelope saco 154 65. Uniforme 154 66. Planta Escrítório Polo Logístico 3D 161 67. Site Polo Logístico 168 68. Convite do evento 169 69. Cartão de Agradecimento 170 70. Folder Institucional 171 71. Banner 172 72. Chaveiro e caneta 173 73. Newsletters 175 74. E-mail Marketing 176 75. E-mail Marketing Profissional de Logística 177 76. Folder Institucional 181 77. Revista Mercado - Página inteira 183 78. Revista Mercado - Rodapé 184 79. Revista 186· ········· · · · · · · · ·LogWeb · · · · · · · · · · · ·-· ·Página · · · · · · · · · · inteira · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ····· 80. Revista LogWeb - Página inteira Figuras. Profissional 187· ········· · · · · · · · · · · · · · de · · · · ·Logística · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ····· 81.Descrição Cartão 189 Página 82. Lixeira 190· ········· · · · · · · automotiva · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ····· 83. Boné Flow Group principal 190 1. Marca 22 84. JornalFlow Correio - Rodapé 191 2. Marca Group chapada 23 85. Banner Square Carga 192 3. Marca Flow Group comPesada fundo escuro 23 86. Cronograma das ações 193 4. Marca Flow Group redução mínima 23 87. Orçamento detalhado das ações 193 5. Marca Flow Group respiro 23 88. Investimento 196 6. Marca Flow Group restrições 24 89. Despesas do complexo 197 7. Carollina Mamede 25 90. DespesasGermano do escritório da associação 198 8. Guilherme 25 91. Dados de entrada - Tabela SAC 198 9. Thais Morais 26 92. 199 10. Empréstimo Halina SoaresBNDES 26 93. BNDES cont. 200 11. Empréstimo Leandro Khnychala 27 94. BNDES cont. 201 12. Empréstimo Bruna Constantino 27 95. condomínio 202 13. Faturamento Work Breakdown Structure (WBS) 38 96. 202 14. Estacionamento Cronograma 51 97. do faturamento 203 15. Evolução Fluxograma 53 98. 204 16. DRE Barreiras de Entrada x Barreiras de Saída 64 99. líquido anual 205 17. Resultado Transportadora Brasil Central 71 100. Fluxo deLogística caixa Inteligente 206 18. LOGTEX 71 101. FluxoLogística de caixa cont. 207 19. Global Personalizada 71 102. Ponto de equilíbrio financeiro 207 20. Granero Transportes 72 103. Cronograma de implantação 211 21. MVA Transporte 72 104. Diagrama de processos 211 22. MM Logística 72 105. Global Logística Personalizada 228 23. RD Logística Integrada 72 106. Granero Transportes 228 24. Rápido Transpaulo 73 107. Transpontual Encomendas 229 25. Transportes Progresso 73 108. Campo Belo Encomendas 229 26. Transpontual 73 109. LOGTEX Logística Inteligente 229 27. TGW Transportes 73 110. Transcontinetal Transportes 229 28. Mudanças Casa Nova 74 111. Sua empresa 29. Campo Belo está em um espaço 74 próprio ou alugado 231 30. Panservice 74 112. Custo mensal com material para escrítório 232 31. Número de habitantes do Brasil 91 113. Custo2010 mensal com limpeza 231 32. Censo 95 114. Custo mensal 232 33. Evolução do PIBcom alimentação 97 115. Custo mensal com peças e acessórios para 34. Inflação 98 caminhões 231 35. Câmbio 101 116. CustoSwot mensal com jurídico 232 36. Matriz 105 117. Custo mensal com contabilidade 231 37. Associações 113 118. Custo mensal com segurança 232 38. Fluxograma Polo Logístico 116 119. Custo mensal energia 231 39. Localização Polocom Logístico 119 120. Custo Polo mensal com água 232 40. Planta Logístico 124 121. Custo Escrítório mensal com internet 233 41. Planta Polo Logístico 127 122. Custo mensalPolo comLogístico sistema 231 42. Organograma 132 123. Custo mensal com telefonia 232 43. Processo de Recrutamento e Seleção 135 124. Custo mensal com consultoria na empresa 233 44. Processo de Avaliação e Desempenho 137 45. Tipos de Cultura 141 46. Referência carimbo 144 47. Marca monocromática 145 48. Marca colorida 145 49. Marca versão linear monocromática 146 50. Marca versão linear colorida 146 51. Marca com aplicações em positivo 146 52. Marca com aplicações em negativo 146 53. Marca versão linear com aplicações em positivo 146 54. Marca versão linear com aplicações em negativo 146 55. Redução mínima 147

·················································································· · Tabelas. ·················································································· · Descrição Página ·················································································· · 1. Dados da Equipe Flow Group 25 2. Riscos: Riscos relativos aos empresários 38 3. Riscos relativos à Equipe Flow Group 40 4. Riscos relativos à Equipe Flow Group 41 5. Riscos relativos ao desenvolvimento do projeto 42 6. Riscos relativos ao desenvolvimento do projeto 43 7. Riscos relativos a conflitos pessoais 44 8. Riscos relativos a conflitos pessoais 45 9. Riscos relativos à apresentação do projeto 47 10. Riscos relativos à apresentação do projeto 48 11. Classificação da atividade econômica 57 12. Segmentação do mercado 57 13. Os 15 municípios mais populosos do Brasil 2010 90 14. Os 15 municípios mais populosos do Brasil 2011 90

1. Introdução

O projeto de graduação desenvolvido pelo Flow Group, composto por sete integrantes, sendo três graduados em Relações Internacionais, três em Comunicação Social e um em Administração, tem como objetivo apresentar a melhor e mais viável estrutura para a construção da Associação do Polo Logístico de Uberlândia. O setor logístico foi escolhido pelo grupo devido à atratividade oferecida por Uberlândia para empresas que nele atuam, visto que a cidade está estrategicamente localizada, possuindo fácil ligação aos principais mercados do país – um dos fatores que está consolidando-na como Capital Nacional da Logística. Apesar do cenário oportuno, este setor ainda é carente de assessorias especializadas que atendam a seus empreendedores. Dessa forma, o Flow Group vem oferecer para as empresas aqui instaladas um serviço de qualidade com know-how especializado em logística. Para isso, serão realizadas pesquisas referentes ao setor de logística e análises dos aspectos que influenciam diretamente no objetivo principal do projeto, sendo estes fatores demográficos, tecnológicos, geográficos, socioculturais, socioambientais e culturais. Também serão apresentados a análise setorial, canais de distribuição, possíveis fornecedores e concorrentes, forças competitivas, e a construção dos cenários realista, otimista e pessimista, sintetizando previsões de como poderão ser os próximos anos do setor escolhido, limitando circunstâncias que podem ocorrer e viabilizando uma visão global dos potenciais e carências do mercado. Após as análises, apresentaremos uma proposta de reformulação da estrutura física da Associação do Polo Logístico de Uberlândia, juntamente com seu logotipo e suas declarações institucionais, seus objetivos e diretrizes estratégicas, e de como deverá ser a política de relacionamento com seus stakeholders. Para viabilizar o negócio e favorecer a realização do projeto, serão desenvolvidos planejamentos separados, porém interligados, sendo eles:

• Plano de recursos humanos, contendo os fundadores, organogramas, cargos e salários, políticas de contratação e treinamentos, serviços terceirizados, entre outros. • Plano de operações, explicando como será feita a produção dos serviços, os responsáveis e as formas de controle e avaliação. • Plano de suprimentos, explicando a política e a logística de compras e o estoque. • Plano de marketing, desenvolvendo um completo projeto de segmentação de mercado e posicionamento da empresa, com a análise dos 7P’s – produtos, preço, praça, promoção, pessoas, processos e percepção. • Plano de comunicação, descrevendo quais e como serão utilizadas as ferramentas de divulgação para a associação. • Planos financeiros, analisando todas as ferramentas para se obter um bom resultado nos próximos anos de implementação do projeto. Desta maneira, o resultado do projeto deverá oferecer ao setor de logística um polo com serviços concentrados, possibilitando aos empresários que realizem seus trabalhos com foco em resultado e desenvolvimento de novos negócios, sem que as áreas que devem dar suporte obrigatório às suas empresas despendam tempo e atenção dos tomadores de decisão. Consequentemente, isto trará retorno e visibilidade para a cidade de Uberlândia.

2. A equipe Iniciaremos este capítulo com o processo de consolidação da equipe e a apresentação dos integrantes e suas funções.

2.1 Origem da equipe O Flow Group teve início quando os alunos Thais, Guilherme e Carollina notaram como os trabalhos fluíam, assim como suas relações extra-acadêmicas. Os colegas decidiram então, ainda no 7° período, que estariam juntos no último ano letivo para a realização do Projeto final de Graduação Esamc. Após a formação inicial do grupo, começaram a busca por alunos de outros cursos que pudessem complementar suas competências específicas, pois era exatamente o que faltava para montarem uma equipe interdisciplinar, como a faculdade ensinou durante os anos letivos. Assim sendo, incorporaram ao grupo as alunas Halina e Michelle, pois sabiam que as mesmas tinham muito a contribuir para o sucesso do projeto. Até este momento, o Flow Group era constituído por alunos de Relações Internacionais e Comunicação Social. Na sequência dos fatos, o grupo sentiu a necessidade de acrescentar alguém que pudesse contribuir com a área de finanças e administração do projeto, e com isso, encontraram na Bruna esta peça que faltava. Finalmente, para fechar a equipe, recebemos o Leandro, que veio contribuir com seus conhecimentos de Design.

2.2 Nome do grupo A marca é formada por uma tipologia desenvolvida exclusivamente para o Flow Group. Essa tipologia contêm traços arredondados que representam fluidez e conexão.

Declarações Institucionais Missão: Nossa missão é promover as melhores soluções em consultoria empresarial, desenvolvendo competências e prestando serviços com alto profissionalismo e qualidade aos nossos clientes e parceiros. Visão: Ser referência em consultoria empresarial através da prestação de serviços com qualidade e excelência no atendimento. Valores: Dar credibilidade ao empresário, com acompanhamento constante do seu negócio, honestidade, integridade e transparência nas soluções oferecidas aos nossos clientes.

······················································· Versão chapada.

······················································· Versão ccom fundo escuro.

··················································································································· Redução mínima.

1 cm

··················································································································· Respiro.

Ou Ou

·······················································

Não distorcer horizontal ou verticalmente a marca.

Não aplicar sombras ou outros recursos gráficos.

Não mudar a tipografia da marca.

Não alterar a proporção ou a posição dos elementos.

Não utilizar linha de contorno na marca.

Não utilizar cores diferentes das previstas.

2.3 Apresentação da equipe A estrutura organizacional do Flow Group foi montada com o propósito de permitir que o trabalho aconteça de forma fluente, apresentando a seguinte disposição:

··········································································································································· Carollina Mamede Líder de Projetos

Responsável pela gestão, controle e organização da equipe e do projeto, determinando, cobrando e delegando funções, assim como estabelecer e zelar pela manutenção de um código de conduta do grupo durante todo o projeto. Suas principais atividades: • Representar a equipe diante da estrutura acadêmica da Esamc, investidores e orientadores; • Organizar as reuniões da equipe e nelas garantir produção, eficácia e busca pelas melhores decisões; • Conduzir questões de dissentimento interno para a melhor solução possível; • Acompanhar as tarefas individuais de cada integrante do grupo, oferecendo suporte acadêmico, cobrando e conferindo os conteúdos, garantindo qualidade e precisão nas entregas; • Demitir um integrante do grupo quando este não estiver cumprindo suas atividades ou colaborando para o bom desempenho do projeto, desde que se tenha o consenso de todos.

··········································································································································· Guilherme Germano Analista de Projetos

Responsável por prestar suporte à liderança, acompanhando prazos e instruções, garantindo a organização e o controle da parte operacional do projeto. Suas principais atividades: • Atualizar e monitorar a agenda da equipe; • Controle de absenteísmo e produtividade; • Acompanhar e garantir as entregas conforme o cronograma do projeto; • Ler e revisar o material enviado pela redação, corrigindo possíveis erros gramaticais e garantindo a coerência entre as partes.

··········································································································································· Thais Morais Analista de Recursos

Responsável por garantir recursos, equipamentos, informações para a execução das atividades do projeto e confiabilidade nas fontes utilizadas. Suas principais atividades: • Salvar backup das informações; • Cotações e compras; • Realizar análise interna/externa de mercado; • Apresentação de recursos acadêmicos para elaboração do projeto.

··········································································································································· Halina Soares Analista Estratégica

Responsável pela parte estratégica do projeto, colaborando com o desenvolvimento da comunicação e garantindo a presença de dados necessários para o seu embasamento. Suas principais atividades: • Criar gráficos e planilhas padrão; • Realizar pesquisas de mercado; • Acompanhar o desenvolvimento das peças para a comunicação interna e externa; • Elaborar métodos analíticos, estratégias e planos de marketing para atingir metas de comunicação.

··········································································································································· Michelle César Analista de Comunicação

Responsável pelo planejamento de comunicação interna e externa do projeto, e pela colaboração com o desenvolvimento de análises, estratégias e planos de marketing. Suas principais atividades: • Estabelecer estratégias de mídia para a divulgação; • Apresentar recursos necessários para a qualidade da comunicação; • Aprovar as peças para a comunicação interna e externa.

··········································································································································· Leandro Khnychala Analista de Criação

Responsável pela criação e visual do projeto, aprovação de peças a serem utilizadas e entrega criativa do projeto. Suas principais atividades: • Criar as defesas dos layouts utilizados pelo grupo; • Enviar o material para produção e acompanhar o processo de impressão; • Acompanhar o trabalho de design, garantindo harmonia com a identidade da equipe; • Elaborar e executar a criação de peças para a comunicação interna e externa.

··········································································································································· Bruna Constantino Analista de Controladoria

Responsável por toda a parte financeira do projeto, quanto à alocação de recursos e registros internos. Suas principais atividades: • Estruturação de atas de reuniões; • Análise, planejamento e controle financeiro do projeto; • Captação de recursos para as despesas do trabalho; • Recolher e arquivar todo o material fornecido para o projeto; • Tesouraria: Controlar as despesas da equipe, bem como verificar o cumprimento dos depósitos das mensalidades estipuladas pelo grupo.

Nome

Curso

Telefone

E-mail

Bruna Borges

Administração

(34) 9238-8250

bruna.borgess@gmail.com

Carollina Mamede

Relações Internacionais

(34) 9181-2455

carollmamede@hotmail.com

Guilherme Germano

Relações Internacionais

(34) 9146-5475

guigermano2@yahoo.com.br

Halina Soares

Comunicação Social

(34) 9682-3160

halinasoares@hotmail.com

Leandro Khnychala

Comunicação Social

(34) 9673-9888

lele_lkc@hotmail.com

Michelle César

Comunicação Social

(34) 9201-7344

michelle.crf@gmail.com

Thais Morais

Relações Internacionais

(34) 9202-5432

thais.morais4@gmail.com

Logistica 3. Escolha do tema O Flow Group observou que nos últimos dez anos, Uberlândia vem deixando de ser apenas a Capital do Atacado, e se consolidando como Capital Nacional da Logística. Estrategicamente localizada, a cidade é ponto de ligação entre São Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Goiânia e Brasília, que são grandes centros econômicos do Brasil, e oferece aos comerciantes e empresários locais os acessos através de estradas, ferrovias, aeroporto e hidrovias, o que coloca a cidade em vantagem competitiva em relação a qualquer outra que queira receber um dos negócios que estão hoje sendo direcionados para Uberlândia. E é com o objetivo de promover a consolidação da cidade como Capital Nacional da Logística, que o Flow Group optou por realizar um plano de negócios para o Núcleo de Transporte e Logística Integrada, a fim de apresentar a melhor e mais viável estrutura para a construção do Polo de Logística de Uberlândia, o que acarretará em uma movimentação ainda maior do comércio e das indústrias locais, forçando-os a se prepararem para atender, de forma organizada, a de-

manda de negócios e serviços que esse título gerará. Desta maneira, o resultado do projeto deverá oferecer ao setor de logística opções para que o trabalho seja desenvolvido com foco em resultado e desenvolvimento de novos negócios, que consequentemente trarão retorno e visibilidade para a cidade de Uberlândia, sem que as áreas que devem dar suporte obrigatório às empresas despendam tempo e atenção dos tomadores de decisão. Estudamos que competências específicas devem ser aproveitadas e a interdisciplinaridade agrega pontos de vista diferentes, fazendo com que projetos e serviços sejam desenvolvidos com um diferencial em qualidade e resultados muito mais assertivos. O desenvolvimento do plano de negócios para o Polo Logístico é uma consequência desse aprendizado, fazendo fluir ideias que há tempos vêm sendo discutidas, e viabilizando um negócio que, de forma organizada, trará benefícios sociais e rentáveis para o setor, a cidade e o estado.

4. Expectativas de sucesso Desenvolver um plano de negócios que apresente a melhor e mais viável estrutura para a construção do Polo Logístico de Uberlândia, e que sirva como ferramenta assertiva para a imediata execução do projeto.

5. Metodologia Um Plano de Negócios é uma forma de planejamento estratégico que possibilita uma análise preventiva e uma descrição das diferentes áreas de uma empresa juntamente com as estratégias atuais e futuras e os respectivos planos de intervenção. Para o plano de negócios desenvolvido pelo Flow Group, definimos como metodologia o Plano de Negócios da EBN - European Business & Innovation Centres (BIC-EBN), que são organizações promovidas pela Comissão Europeia em colaboração com instituições e agentes econômicos locais, com o objetivo principal de ajudar com a criação de pequenas e médias empresas inovadoras, e a modernização das já existentes. De acordo com EBN BIC-CASTILLA Y LEÓN, a criação de um Plano de Negócios torna-se uma metodologia aplicada a um projeto mais amplo denominado “Programa do Empreendedor”. O programa inclui uma série de ações estruturadas em quatro fases, que vão desde a ideia básica até a viabilização do negócio:

···································································· 01 Seleção das ideias; 02 Definição das ideias e da formulação do Plano de Negócios; 03 Criação da empresa; 04 Desenvolvimento da empresa. Após o estudo da metodologia, algumas adaptações foram feitas com o objetivo de atender melhor o projeto do Flow Group.

5.1 Serviço

5.2 O ambiente

Nessa etapa definimos a situação atual e perspectivas de evolução tecnológica no domínio do serviço especificado.

Nessa etapa é feita a Análise Macroambiental através de uma pesquisa descritiva, utilizando dados secundários para definir os fatores ambientais que podem influenciar oportunidades e progressos da empresa (regulamentos, conformidade da legislação do setor, o tratamento preferencial, entre outros). O ambiente geral: considera os fatores Demográfico, Econômico, Político-Legal, Sociocultural, Tecnológico e Global que influenciam o setor e o grau de vulnerabilidade em relação a fatores ambientais. Ao final dessa etapa apresentamos um quadro comparativo com as variáveis ambientais críticas, assim como seus históricos, tendências e projeções.

• Situação de Uberlândia como a Capital Nacional da Logística; • Como está sendo feita a criação do Polo Logístico em Uberlândia; • Pesquisa exploratória alinhada com um estudo comparativo entre os serviços a serem lançados, os atuais serviços do mercado concorrente (aplicabilidade), e as premissas para a iniciação da empresa; • Vantagens e desvantagens qualitativas; • As necessidades dos potenciais clientes. Ao final dessa etapa apresentamos, em formato de texto, uma visão geral do Polo de Logística, para um melhor entendimento do futuro negócio.

······································································· 5.5 Marketing • Política comercial e estratégica/estratégias do Polo de Logística; • Política de Preço; • Objetivos qualitativos e quantitativos a serem alcançados em três anos: • Quota de mercado em volume e valor; • Previsão do ganho para cada tipo de cliente; • Estratégia e promoção com planos de comunicação; • Técnicas de venda e venda organizacional, ativos próprios (quantidade e qualidade); • Risco de avaliação para o Polo Logístico em relação às políticas adotadas, as estratégias comerciais e os orçamentos disponíveis, considerando os recursos e as reações previsíveis dos concorrentes. Para a realização desta etapa são utilizadas diferentes formas de pesquisas – Aplicada (ao discutir as hipóteses do plano), Experimental (principalmente na criação das ações), Bibliográfica, Exploratória, Descritiva e Qualitativa –, sendo estas obtidas por meio de dados primários e secundários. Ao final dessa etapa apresentamos, de forma escrita, os planos de marketing, as tabelas e as artes aplicadas à empresa.

5.6 Gestão Criamos aqui a parte estrutural do Polo de Logística de Uberlândia. • Corporação do Estatuto Social; • Organização da Gestão de Pessoal (formação contínua incluída); • Ajuda Legal; • Secretariado e principais departamentos; • Seguro; • Organograma/funcionários de cada departamento; • Definição de tarefas e responsabilidades dos sócio-fundadores. As informações dessa etapa são baseadas em pesquisas descritivas, quantitativas e qualitativas realizadas através de dados secundários. Após essa etapa, temos a estrutura ideal necessária para que todas as áreas do Polo de Logística de Uberlândia possam trabalhar com excelência e foco em resultado.

5.3 O mercado Identificação do mercado considerando o alvo geográfico, em volume e em valor. Na Análise Microambiental, definimos o ambiente onde a empresa está inserida (ambiente de tarefa), englobando clientes, concorrentes, fornecedores e entidades reguladoras. Para a composição dessa etapa faz-se uma pesquisa exploratória primária, contendo entrevistas com concorrentes, clientes, empresários e pesquisadores do setor. Ao final apresentamos, em formato de texto, uma visão detalhada do mercado interno, no qual nossa empresa estará inserida.

5.4 Mercado: diagnóstico e prognóstico • Definição do Mercado; • Após as análises macro e microambientais é feita a Matriz SWOT; • Representado por um quadro mostrando as oportunidades, ameaças, forças e fraquezas. Nesta etapa também são estabelecidos três cenários (pessimista, realista e otimista), combinando fatos e tendências do micro e do macroambiente, e associando-os às oportunidades e ameaças.

······································································· 5.7 Financeiro

5.8 Finalização

Após todas as pesquisas feitas para a criação e movimentação da empresa, esta é a etapa de viabilização, desenvolvida através de pesquisas descritivas, qualitativas e quantitativas baseadas em dados primários e secundários obtidos do mercado atual. Gestão financeira e controle de gestão:

Após analisar todas as etapas do projeto, temos então:

• Técnicas de organização e realização (de contabilidade, dos custos da contabilidade e contas do preço de custo; de gestão da tesouraria; de planejamento e controle do orçamento; e de gestão fiscal); • Orçamentos; • Recursos e desempenho financeiro; • Metas de desempenho financeiro em 3 anos; • Fundos próprios e capital necessário; • Empréstimos de investimento e empréstimos operacionais (curto e longo prazo); • Planejamento de lucro em três anos com análise detalhada das receitas e despesas, estabelecimento do ponto de equilíbrio, payback e outros índices financeiros; • Orçamento da Tesouraria; • Riscos Financeiros. Ao final dessa etapa, através de tabelas, gráficos e textos, teremos uma avaliação do investimento necessário para a criação e manutenção do Polo Logístico, assim como projeções futuras.

• A chave para o sucesso. • Conclusão e viabilidade.

6. Work Breakdown Structure (WBS) Work Breakdown Structure é uma ferramenta de decomposição do trabalho do projeto em partes manejáveis.

PGE: Flow Group

Introdução

Ambiente

Mercado

Produto

Uberlândia como capital da logística

Análise demográfica

Clientes

Matriz SWOT

Criação do Polo Logístico

Análise natural

Concorrentes

Cenários

Análise econômica

Entidades

Análise sóciocultural

Análise tecnológica Análise político-legal

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Marketing

Gestão

Financeiro

Plano de marketing

Corporação do estatuto

Gestão financeira

Plano de comunicação

Estrutura da empresa

Controle de gestão

Finalização

Política de preço

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7. Possíveis riscos No desenvolvimento de todo projeto é normal que apareçam imprevistos tanto pessoais como profissionais. Para que estes imprevistos não atrapalhem o andamento do trabalho, é necessário que as pessoas envolvidas estejam preparadas para resolver a situação de modo que não cause nenhum impacto negativo ou minimize qualquer atribulação relativa. Para isso, os possíveis riscos foram analisados conforme as tabelas abaixo:

Riscos relativos aos empresários. ················································

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Risco Empresário desmarcarem a reunião Probabilidade

Impacto

Causa Empresário ocupado/falta de comprometimento

Ação preventiva Marcar todas as reuniões com antecedência

Plano de contingência Marcar outra reunião e reunir o grupo no horário desmarcado Responsável Líder de projeto

Risco Empresários não fornecem mais as informações Probabilidade

Impacto

Causa Falta de comprometimento do empresário Ação preventiva Fazer um acordo com os empresários

Plano de contingência Procurar informações por outras fontes Responsável Analista Estratégica

Risco Informações insuficientes para tomada de decisão Probabilidade

Impacto

Causa Falta de informações passadas para o grupo

Ação preventiva Extrair o máximo de informação sobre o setor Plano de contingência Tomar as decisões baseadas nas informações já obtidas Responsável Analista Estratégica

Riscos relativos à Equipe Flow Group. ················································

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Risco Reunião sem produtividade

Probabilidade

Impacto

Causa Falta de comprometimento do grupo

Ação preventiva Elaborar o tema discutido antes das reuniões Plano de contingência Dividir partes do trabalho para cada integrante Responsável Equipe Flow Group

Risco Ações que não resultem em melhorias perceptíveis Probabilidade

Impacto

Causa Falta de análises e pesquisas

Ação preventiva Analisar o mercado e propor ações viáveis Plano de contingência Mostrar que pequenas mudanças podem fazer grande diferença Responsável Analista de Comunicação

Riscos relativos à Equipe Flow Group. ················································

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Risco Atrasos das atividades do cronograma Probabilidade

Impacto

Causa Falta de comprometimento por parte do grupo Ação preventiva Entregar as atividades propostas com antecedência Plano de contingência O grupo buscará formas de minimizar o impacto Responsável Analista de Controladoria

Risco Integrante faltar às reuniões

Probabilidade

Impacto

Causa Falta de comprometimento por parte do integrante Ação preventiva Advertir o integrante

Plano de contingência Passar as informações ao integrante em uma outra oportunidade Responsável Analista de Controladoria

Riscos relativos ao desenvolvimento do projeto. ················································

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Risco Extravio de documentos

Probabilidade

Impacto

Causa Problemas com o material de armazenamento

Ação preventiva Salvar os documentos sempre em mais de uma mídia

Plano de contingência Procurar refazer o mais rápido possível Responsável Equipe Flow Group

Risco Perda da formatação do trabalho na hora de imprimir Probabilidade

Impacto

Causa Diferença de software entre computadores Ação preventiva Salvar o arquivo em PDF

Plano de contingência Arrumar a formatação e reimprimir Responsável Equipe Flow Group

Risco Integrante não entregar as partes do trabalho Probabilidade

Impacto

Causa Falta de comprometimento por parte do integrante Ação preventiva Advertir o integrante

Plano de contingência Outro integrante fazer a parte não entregue Responsável Líder de Projeto

Riscos relativos ao desenvolvimento do projeto. ················································

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Risco Atraso na entrega do trabalho pela copiadora Probabilidade

Impacto

Causa Problemas da copiadora

Ação preventiva Entregar sempre com antecedência para copiadora Plano de contingência Negociar a entrega final do trabalho Responsável Analista de Comunicação

Risco Tempo insuficiente para encadernação Probabilidade

Impacto

Causa Falta de controle do tempo por parte do grupo Ação preventiva Finalizar o trabalho com antecedência Plano de contingência Não encadernar

Responsável Analista de Comunicação

Risco Atraso na entrega do trabalho pelo grupo Probabilidade

Impacto

Causa Falta de organização por parte do grupo Ação preventiva Finalizar o trabalho com antecedência

Plano de contingência Entregar o trabalho incompleto

Responsável Líder de Projeto

Riscos relativos a conflitos pessoais. ················································

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Risco Problemas de locomoção até a reunião Probabilidade

Impacto

Causa Integrantes com problemas ou não possuem veículos Ação preventiva Ter sempre mais de um integrante com veículo Plano de contingência Chamar um táxi para ir à reunião

Responsável Analista de Controladoria

Risco Eventos pessoais (casamento, formatura, viagem) Probabilidade

Impacto

Risco Afastamento por questões pessoais Probabilidade

Impacto

Causa Causa Falta de planejamento de datas Falta de planejamento de datas

Ação preventiva Ação preventiva Atualizar a agenda e entregar as Atualizar a agenda e entregar as atividades antecipadamente atividades antecipadamente Plano de contingência O grupo buscará formas de minimizar o impacto Responsável Equipe Flow Group

Plano de contingência O grupo buscará formas de minimizar o impacto Responsável Equipe Flow Group

Riscos relativos a conflitos pessoais. ················································

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Risco Conflito entre os integrantes do grupo Probabilidade

Impacto

Causa Personalidade forte e falta de flexibilidade

Ação preventiva Marcar reuniões para resolver os problemas internos Plano de contingência Pedir para o integrante tentar estagiar em outra equipe Responsável Líder de Projeto

Risco Viagens a trabalho dos integrantes do grupo Probabilidade

Impacto

Causa Falta de planejamento de datas

Ação preventiva Atualizar a agenda e entregar as atividades antecipadamente Plano de contingência O grupo buscará formas de minimizar o impacto Responsável Equipe Flow Group

Riscos relativos à apresentação do projeto ················································

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Risco Atraso do grupo anterior

Probabilidade

Impacto

Causa Problemas do grupo anterior

Ação preventiva Estar pronto para apresentar assim que o outro grupo finalizar Plano de contingência Pedir um tempo aos professores para arrumar a sala Responsável Equipe Flow Group

Risco Integrante esquecer fala na hora da apresentação Probabilidade

Impacto

Causa Nervosismo

Ação preventiva Aprender o conteúdo e ensaiar as falas Plano de contingência Outro integrante apresentar a parte esquecida Responsável Equipe Flow Group

Risco Arquivo não abrir na hora da apresentação Probabilidade

Impacto

Causa Incompatibilidade da máquina com a mídia

Ação preventiva Ter o arquivo salvo em mais de uma mídia Plano de contingência Utilizar uma das outras mídias para apresentação Responsável Equipe Flow Group

Riscos relativos à apresentação do projeto. ················································

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Risco Sala de apresentação estar suja na hora da apresentação Probabilidade

Impacto

Causa Falta de asseio do grupo anterior

Ação preventiva Ir com antecedência para o local de apresentação Plano de contingência Pedir um tempo aos professores para arrumar a sala Responsável Equipe Flow Group

Risco Viagens a trabalho dos integrantes do grupo Probabilidade

Impacto

Causa Falta de estrutura da organização Ação preventiva Variedade de materiais para serem utilizados

Plano de contingência Utilizar um dos equipamentos levados pelo grupo Responsável Analista Estratégica

8. Cronograma O cronograma é a ferramenta que mais facilita a visualização das ações que serão realizadas em um período determinado. E para nos ajudar neste acompanhamento, utilizamos um cronograma conforme o modelo abaixo:

··········································································································································· Cronograma Jan Fer Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez 1a etapa 2a etapa Concepção e proposta do projeto Análise da organização Escolha do nome para o grupo Entrega do Termo de compromisso Consultoria para o pré-projeto Desenvolvimento do pré-projeto Entrega do pré-projeto Ajuste do pré-projeto Ensaio para apresentação do pré-projeto Apresentação do pré-projeto ··········································································································································· 01. Análise interna 02. Análise externa 03. Instrumentos de análise Ajuste do PGE I Ensaio para apresentação do PGE I 1a apresentação PGE I ··········································································································································· Início PGE II 04. Proposições 05. Planejamento e implementação 06. Análise de sustentabilidade Ajuste do PGE II Ensaio para apresentação do PGE II Entrega dos produtos finais do projeto 2a apresentação

9. Fluxograma O fluxograma é uma descrição clara e precisa do fluxo a ser seguido, permitindo uma visão sequencial de todas as etapas a serem realizadas durante o projeto.

Fluxograma: Resumo PGE

Etapa I

Etapa II

Formação do grupo

Planejamento de ações

Definição: nome e tema

Análise e estratégias

Entrega do termo de compromisso

Análise e viabilidades

Desenvolvimento do pré-projeto

Entrega dos produtos finais

Apresentação do pré-projeto

Correção do projeto

Pesquisas e análises

Apresentação PGE II

Apresentação PGE I

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10. Análise setorial Há milhares de anos, desde que povos de regiões diferentes descobriram as vantagens das trocas de mercadorias entre as nações, se instituíram o comércio exterior e o desenvolvimento da logística. No entanto, apenas durante a Segunda Guerra Mundial, foi feito um estudo de aprimoramento, para que militares viabilizassem o transporte de alimentos, medicamentos, combustíveis e munições até o local em que se desenvolvia a guerra. Logo a indústria americana adotou a logística para armazenamento e transportes de produtos. Por algum tempo, a logística foi considerada uma despesa que não agregava valor ao produto. Mas não demorou muito para que ela fosse percebida como um processo de planejar, implementar e controlar – de maneira eficiente – o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços e as informações associadas, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor. Por isso, hoje os empresários reconhecem que, apesar do que já foi desenvolvido nas áreas de finanças e marketing, por exemplo, a logística necessita de um espaço dentro das organizações, sendo atualmente desenvolvida como uma área de negócios. Associado à logística está o transporte, e a cidade de Uberlândia é interceptada por cinco rodovias que são pontos de ligação aos maiores centros econômicos do Brasil, como Belo Horizonte, Brasília, Goiânia, São Paulo e Rio de Janeiro. A cidade conta com uma excelente infraestrutura logística que engloba os transportes rodoviário, aéreo, hidroviário e ferroviário, facilitando o escoamento de produção, e permitindo a instalação e o desenvolvimento de várias empresas atacadistas e distribuidoras. A cidade abriga o Porto Seco do Cerrado, situado no Distrito Industrial, com área de aproximadamente 60.000 m², e equipado com máquinas de última geração, atraindo motoristas e caminhoneiros de diversas regiões do país. De acordo com o portal da prefeitura, além do Porto Seco do Cerrado são mais de 31 empresas com centros de distribuição instalados em Uberlândia. Segundo o Censo de 2011, a população de Uberlândia é de mais de 611 mil habitantes, o que a coloca como a 2ª cidade mais populosa de Minas Gerais e a 31ª do Brasil. Ocupando uma área de 4.115,82 km², dos quais 135,492 km² estão em perímetro urbano, a cidade possui o 2º maior mercado consumidor de Minas Gerais e é a 5ª do interior do Brasil em geração de empregos, de acordo com os dados do Ministério do Trabalho e Emprego. O atual presidente da ACIUB, Sr. Rogério Nery de Siqueira Silva, em entrevista na ocasião do Lançamento Oficial da Feira Movimenta de 2012, disse que “O

setor de logística é um dos mais importantes da economia de Uberlândia, assim como de todo o país. A cidade é hoje reconhecida em todo o Brasil e até mesmo no exterior como uma verdadeira referência em eficácia logística, isso graças às intervenções da administração pública nas áreas de infraestrutura, pesquisa e tecnologia, e qualificação profissional, além dos investimentos do setor privado.” Na mesma ocasião, o Sr. Francisco Pelucio, presidente do Sindicato das Empresas de Transportes de Carga de São Paulo e Região (SETCESP), reforça que o setor de logística é um dos mais importantes para a economia brasileira, ao dizer que “Não existe atividade econômica sem uma boa gestão de logística, pois é ela que garante que a produção chegue ao consumidor final. E num país continental como o nosso, torna-se imprescindível que haja políticas públicas e privadas que permitam o escoamento da safra agrícola, a distribuição dos produtos produzidos e ações na área de infraestrutura que evitem o apagão logístico. O setor de logística no Brasil tem vários desafios pela frente. Podemos destacar a precária infraestrutura dos portos e aeroportos, bem como das rodovias brasileiras, que há muito não se investe na ampliação da malha rodoviária; o problema do roubo de cargas e alta carga tributária.” O presidente do SETCESP completa afirmando que a solução para estes problemas está nas políticas de planejamento de curto, médio e longo prazo, prevendo o crescimento da demanda e adotando medidas para dar vazão a este crescimento. Já o Sr. Ari de Sousa, presidente do Settrim Sindicato das Empresas de Transporte e Cargas do Triângulo Mineiro, afirma que “O setor de logística é muito importante neste cenário, justamente pela geração de emprego e renda para o município. O transporte rodoviário de cargas é um dos grandes responsáveis pela forte movimentação da nossa economia.” De acordo com o Ministério do Trabalho e Emprego, do ano de 2008 para 2011, Uberlândia apresentou um crescimento de 22% em quantidade de empresas que têm atividades relacionadas ao comércio atacadista e transportes de carga em geral. O Diagnóstico Empresarial, apresentado pela Plataforma de Valores do Brasil Central em abril de 2012, corrobora com a descrição setorial aqui apresentada, descrevendo o quão promissor é o setor de logística e transporte no país e na região. Os principais fatores que hoje impactam o desenvolvimento das empresas locais estão relacionados à falta de capacitação ou conhecimento específico do setor de transportes. Podemos destacar os processos judiciais trabalhistas, a falta de mão de obra qualificada e a infraestrutura local. E é em cima dessas informações que foi desenvolvido este plano de negócios, com o objetivo de apresentar a melhor e mais viável estrutura para a criação do Polo de Logística de Uberlândia.

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11. Mercado organizacional, níveis de canais e diretrizes gerais De acordo com Kotler, o mercado organizacional é formado por todas as organizações que produzem bens e serviços utilizados na produção de outros serviços ou produtos que são vendidos, alugados ou fornecidos a terceiros. E é neste mercado que se encontra o Polo de Logística de Uberlândia. Os principais setores que compõem o mercado organizacional são: agricultura, manufatura, construção, transporte, comunicação, serviços públicos, setor financeiro, distribuidor e serviços. É comum que as empresas que lidam com os mercados empresariais tenham menos compradores que as que lidam com empresas voltadas para produtos de consumo. Associações como o Polo Logístico, que possuem um mercado restrito ao empresarial, ainda mais especializado em um setor, restringem seu universo de atuação. Porém, cada processo de compra está ligado a valores muito grandes, quando comparados com compras de bens de consumo. A associação foi criada para atender às empresas pertencentes ao Núcleo de Transporte e Logística Integrada de Uberlândia – NTLI. No entanto, a expectativa é que, após os 18 primeiros meses de atuação, o Polo Logístico possa estender a oferta de serviços através da Central de Serviços Administrativos – CSA, prestando assessoria às demais empresas do setor que não são associadas ao Polo.

Em consequência do menor número de clientes e da importância do poder dos clientes de grande porte, os fornecedores frequentemente customizam suas ofertas com o intuito de atender a necessidades especificas. No caso do Polo, é na Central de Serviços Administrativos (CSA) que se encontra o diferencial da estrutura oferecida pelo Polo de Logística de Uberlândia aos seus associados. São cinco departamentos responsáveis pela gestão do Polo e pela exclusiva assessoria especializada em transportes às empresas associadas, sendo eles: Secretaria Geral, Jurídico e Comércio Exterior, Recursos Humanos, Marketing e Contabilidade. Em se tratando do setor de serviços em geral, a demanda total é inelástica, ou seja, não é muito afetada pelas mudanças de preços. Como a oferta é de serviços intelectuais, as mudanças de preços nos produtos ou outras taxas não interferem de fato nas atividades da CSA. A concentração geográfica dos compradores ajuda a reduzir os custos de venda. O Polo tem como clientes iniciais somente empresas sócio-fundadoras da associação que têm sua matriz em Uberlândia, justamente pela importância de estar perto dos tomadores de decisão das empresas.

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12. Dimensionamento de mercado Dimensionar o mercado consiste em estabelecer a dimensão (ou o tamanho) do mercado em que a empresa pretende atuar. Em outras palavras, é estimar uma faixa de demanda para o mercado, formar uma ideia – embasada em dados e com procedimentos lógicos – do potencial de consumo dos produtos e serviços que a empresa irá oferecer ao setor. Ao pensar em possíveis empresas que se caracterizariam como Mercado de Interesse do Polo Logístico, levamos em consideração, em um primeiro momento, as empresas do setor de transporte localizadas em Uberlândia. Após uma pesquisa realizada pela Plataforma de Valores do Brasil Central, contamos atualmente, em Uberlândia, com um total de 2.672 empresas do segmento de transportes em geral, sendo eles terrestres, aéreos e aquaviários.

Segmento

Número de empresas 2008 2009

2010 2011

Comércio atacadista

1.071 1.155 1.226 1.216

Transporte rodoviário de cargas

938

Transporte ferroviário e dutoviário 10

1.076 1.133 1.220 6

Transporte aquaviário

Armazenamento

Carga e descarga

Atividades auxiliares dos transportes terrestres

Atividades auxiliares dos transportes aquaviários

Atividades auxiliares dos transportes aéreos

Atividades relacionadas à organização do transporte de carga

Atividades de correio

Atividades de malote e de entrega 43

Total geral

2.189 2.443 2.599 2.672

Fonte: Ministério do Trabalho e do Emprego

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Segmento · · · · · · · · · · · · · · · · · ·Número · · · · de· ·empresas ······ O diferencial dos serviços oferecidos pelo polo, além da estrutura física, será o know-how da CSA em todos os aspectos logísticos. Por isso, algumas empresas do setor de transporte não se qualificam como empresas-alvo do conhecimento específico da CSA, ainda que estejam no setor em questão. Sendo assim, neste mercado qualificado não iremos considerar as empresas que possuem a classificação específica de Serviços Auxiliares aos transportes terrestre, aquaviário e aéreo, uma vez que se trata de um escopo diferente do abordado no estudo, assim como os chamados autônomos. Também não foram consideradas as empresas classificadas como atividade específica de Correios, Malote ou Entrega, pois as mesmas funcionam como franquias com padrão estabelecido, e o escopo de entregas é, quase que estritamente, a área interna da cidade, abrangendo veículos como motos, bicicletas e veículos de carga de pequeno porte. Desta forma, atualmente, somente 3 segmentos fazem parte do mercado de interesse do Polo Logístico. São eles:

2008 2009 2010 2011 Número de empresas 1.071 1.155 1.226 1.216 Número de empresas 938 2008 1.076 2009 1.133 2010 1.220 2011 2008 6 2009 3 2010 1 2011 Transporte ferroviário e dutoviário 10 1.071 Comércio atacadista 1.155 1.226 1.216 1.071 3 Comércio atacadista 1.155 4 1.226 2 1.216 3 Transporte aquaviário 938 rodoviário de cargas 1.076 1.133 1.220 Segmento Comércio atacadista Segmento Transporte rodoviário de cargas

938 23 rodoviário de cargas 1.076 38 1.133 1 1.220 17 Armazenamento 10 Transporte ferroviário e dutoviário 34 6 3 10 ferroviário e dutoviário 22 6 3 1 Carga e descarga 3 Transporte aquaviário 30 29 31 3 4 2 3 Transporteauxiliares aquaviáriodos 3 4 2 Atividades 17 Armazenamento 23 38 34 transportes Assim sendo, 1.285 empresas quali37 terrestres 46 47 47 17 Armazenamento 23estariam 38 34 22 Carga e descarga 30 29 31

ficadas para constituir o mercado de 30 interesse do31 Polo Atividades auxiliares 22 Carga e descarga 29 Atividades auxiliares dos dos Logístico. Porém, ainda de acordo com a pesquisa rea7 transportes aquaviários 6 6 6 37 transportes terrestres 46 47 47 Atividades auxiliares dos lizada pela PVBC, 29% destas empresas não são matriAtividades dos 37 transportesauxiliares terrestres 46 47 47 Atividades auxiliares dos zes. A partiraéreos desta situação, então, escolhemos concen9 transportes 9 10 11 7 transportes aquaviários 6 6 6 Atividades auxiliares dos trar esforços apenas nas restantes, que representam Atividades 7 transportesrelacionadas aquaviários 6 6 6 Atividades auxiliares dosà orga10 nização do transporte carga alvo 17 21 71%, totalizando umde mercado de 13 912 empresas. 9 transportes aéreos 9 10 11 Atividades auxiliares dos Atividades Ao concluirmos o dimensionamento de merca22 de correio 23 28 24 9 transportesrelacionadas aéreos 9 10 11 Atividades à orgado do Polo Logístico, temos em seu mercado alvo Atividades de malote ede de entrega 43 10 nização do relacionadas transporte 53 58 59912 13 17 21 Atividades à carga orgaempresas que possuem as qualificações necessárias 10 nização do de transporte 13 17 21 Total geral 2.189 22 Atividades correio de carga 2.443 2.599 2.672 23 28 24 para se juntarem à associação.22 Uma 23 vez que 7 destas correio e de entrega 43 28 24 Atividades de malote 53 58 59 empresas já são constituintes do mercado penetrado, 43 Atividades 53 58 59 Total geral de malote e de entrega 2.189 2.443 2.599 2.672 as mesmas serão as fundadoras da Associação que Total geral 2.189 2.443 2.599 2.672 criará o Polo Logístico.

13. Forças de Porter

13.1 Rivalidade entre os concorrentes

A análise das cinco forças de Porter tem como principal objetivo avaliar a atratividade de uma determinada indústria no que se refere à rentabilidade, auxiliando em decisões estratégicas como, por exemplo, a entrada em novos mercados. Estas forças competitivas são:

A rivalidade entre os competidores evidenciase na disputa por posições estratégicas que envolvem a melhor sinergia entre preço, propaganda e novos produtos ou serviços, além da logística e do market share. A intensidade da rivalidade entre produtos e serviços similares é influenciada por diversos fatores que podem ocasionar o aumento potencial de um mercado específico como um todo. A exemplo disso, é possível que uma empresa aumente, com o uso da propaganda, a consciência dos consumidores por aquela categoria de produto ou serviço, o que acaba beneficiando todas as empresas deste mercado. Por outro lado, a concorrência acirrada por preços entre as empresas pode ser manifestada por meio de cortes de preços, batalhas publicitárias, introdução de novos produtos e serviços no mercado ou reformulação dos já existentes, além de melhorias no atendimento aos clientes – o que pode deixar o mercado menos atrativo. A rivalidade entre concorrentes pode se intensificar quando: • A força dos concorrentes é baixa: não há um concorrente direto que ofereça os mesmos tipos de serviços especializados em logística – e que estejam consolidados em uma única empresa. O que existem são diversas empresas que prestam isoladamente o serviço de marketing, finanças ou jurídico, por exemplo. • A diversidade dos concorrentes é alta: os concorrentes possuem um vasto mix de serviços, pois a especificidade do serviço oferecido (apenas comércio exterior, por exemplo) os capacitam a se tornarem especialistas no serviço, condição esta que implica no oferecimento de uma grande variedade ao consumidor. • As barreiras de saída são elevadas: ao se tornarem associados do Polo de Logística de Uberlândia, os empresários fazem a aquisição de um terreno e concentram toda a sua atividade de garagem e armazenamento na estrutura do Polo, criando um vínculo difícil de ser quebrado entre as partes. Portanto, podemos concluir que as empresas fornecedoras de serviços esboçam uma baixa rivalidade entre seus concorrentes, pois oferecem a prestação de serviços de forma diferente das demais. Diferenciais como treinamento dos funcionários da empresa, para que seja oferecida uma maior qualidade de serviços, garantindo a confiança, credibilidade e satisfação do cliente, garantirão um impacto menor da rivalidade entre os possíveis concorrentes do Polo de Logística de Uberlândia.

13.2 Barreiras de entrada A entrada de novos concorrentes em um mercado afeta diretamente a oferta para o consumidor, uma vez que o desejo de ganhar o market share frente ao mercado gera novas condições de preços, custos e serviços ofertados, diminuindo a lucratividade do mercado como um todo. A menos que o mercado esteja crescendo rapidamente, a entrada de novos concorrentes em um setor intensifica a disputa por fatias de mercado, reduzindo os preços e diminuindo a lucratividade. • Formato do mercado: na região, atualmente, não há hoje nenhuma estrutura de armazém e garagem com central de serviços administrativos focada em logística que esteja oferecendo os serviços de recursos humanos, marketing, finanças, comércio exterior e jurídico em um único lugar. Por isso, embora o Polo se torne competitivo pela diversificação na oferta de serviços e acessibilidade, ele tem que fazer sua defesa em cima do diferencial da estrutura oferecida, e convencer os associados de que o novo é essencial para o sucesso do negócio. • A percepção da diferenciação do serviço é pequena: como não há hoje na região uma única empresa que ofereça os serviços consolidados, é difícil para o empresário local associar a diferenciação do serviço consolidado, oferecido pela CSA do Polo, às desvantagens da contratação dos mesmos serviços com duas ou três empresas diferentes. Assim, a concorrência não consegue se destacar em serviços e imagem agregada. • A indicação como forte influência no setor: a cultura uberlandense da indicação é forte e influencia diretamente nas escolhas dos empresários da região. Portanto, para uma nova empresa entrar e se estabelecer no mercado, ela precisa investir em networking, na confiança dos clientes e em estratégias que beneficiem o marketing viral. Concluímos que as barreiras de entrada para o setor de serviços focados em transporte são pequenas, pois não há na região prestadoras de serviços especializadas em atendimento unificado no ramo logístico, com os departamentos de recursos humanos, marketing, finanças, comércio exterior e jurídico. No entanto, para se manter no mercado é necessário trabalhar com diversas estratégias que reforcem a vantagem competitiva, uma vez que embora ainda não haja um Polo de Logística na região, existem diversas microempresas prestadoras dos mesmos serviços que serão oferecidos pela CSA, o que pode levar o empresário a considerar a possibilidade de con-

tratar mais de uma empresa que atenda a essas necessidades, ao invés de consolidar tudo em um único prestador de serviços. Assim, sendo um mercado altamente competitivo, novas empresas necessitam não apenas de estratégias inovadoras, mas também de um capital de investimento à sua altura, pois a oferta de serviços diversos consolidada em um único fornecedor apresenta alta lucratividade para seus empresários e investidores.

13.3 Ameaça de produtos substitutos Além da concorrência convencional exercida por empresas prestadoras de serviços, devemos considerar também o peso que as empresas que detêm o potencial de introduzir produtos substitutos exercem no mercado. Elas são consideradas como ameaças, uma vez que a principal consequência de suas existências é a redução (ou limite) do potencial de retorno e da margem de atuação no mercado. Embora suas características específicas se diferenciem daquelas existentes nos serviços aos quais substitui, eles representam uma alternativa satisfatória às necessidades semelhantes de clientes comuns. • Softwares: hoje em dia é oferecida uma gama imensa de produtos de softwares e aplicativos que atendem praticamente a todas as necessidades pessoais e mercadológicas. No que tange à prestação de serviços, diversos são os produtos acessíveis aos empresários, que podem passar a eles a sensação de que a eficácia do negócio está garantida quanto à gestão de rotinas de RH ou sistemas integrados de marketing, por exemplo, em substituição à contratação de serviços especializados externos. • UEN: o empresário pode também acreditar que a gestão interna dos serviços de finanças e comércio exterior, por exemplo, é a melhor solução. A maioria das empresas prefere a economia de fazer a gestão interna à comodidade de utilizar a expertise de uma outra empresa que seja especializada na prestação de serviços. Com isso, concluímos que há uma alta e presente ameaça de produtos substitutos que, por mais que possam ser igualmente apresentados aos clientes, não oferecem concorrência direta devido aos inúmeros diferenciais de nossos produtos.

13.4 Barreiras de saída Representam fatores de ordem econômica, estratégica e emocional que resultam na permanência de uma entidade, empresa ou indústria no mercado, mesmo com uma rentabilidade baixa ou negativa. Isto ocorre uma vez que os seguintes fatores são levados em consideração: • Ativos especializados: com um baixo valor de liquidação e altos custos de conversão e transferência, os ativos da empresa são altamente especializados e muito dificilmente conseguirão ser transmitidos para outras empresas por um valor compensatório. • Barreiras emocionais: muitas vezes gestores acabam se identificando com o negócio e desenvolvem certo apego e lealdade a ele. Consequentemente, acabam se recusando a tomar decisões de saída por razões sentimentais. As barreiras de saída se tornam relativamente baixas, uma vez que, caso necessário, será feita apenas a venda dos ativos. Já as barreiras emocionais são altas, visto que os empresários envolvidos na constituição da associação trabalharam por muito tempo no desenvolvimento do projeto e acreditam no potencial de negócio que eles têm no mercado.

13.5 Poder de barganha dos fornecedores Fornecedores exercem um poder de barganha à medida que ameaçam os participantes do mercado com a elevação de preços ou a alteração na qualidade dos serviços e produtos oferecidos, influenciando diretamente no preço de seus serviços e na lucratividade da empresa. O poder de barganha de um fornecedor é considerado alto quando: sua concentração em relação ao número de compradores no mercado é alta, a disponibilidade de substitutos é baixa, não há importância do comprador para o fornecedor ou há a ameaça de fornecedores comprarem as empresas clientes. Na prestação de serviços, são fornecedores primários aqueles ligados ao desenvolvimento das tarefas diárias que resultam no serviço entregue ao cliente. São eles a Algar Telecom, a Castro Naves e CEMIG. Os fornecedores secundários são representados pela Algar Segurança e pela Rezende Sistemas, ligados à maioria dos serviços externos à empresa, como segurança, sistemas e manutenção.

Há um alto poder dos fornecedores primários, uma vez que eles detêm força total sobre os produtos a serem entregues e sem eles não conseguimos produzir os serviços fornecidos. Os secundários não representam poder de barganha significante, uma vez que a empresa não é dependente deles e pode a qualquer momento optar pela troca sem prejudicar o serviço.

13.6 Poder de barganha dos clientes Os compradores exercem grande influência no mercado, com comportamentos que definem o preço, a demanda, a qualidade e os serviços agregados de determinado produto ou setor. São assim considerados um dos principais responsáveis por acirrar a concorrência, já que o seu poder de compra também determina fatores como característica e imagem do produto. Dos fatores que influenciam o poder de barganha dos consumidores, podemos ressaltar a baixa preocupação com a qualidade e a alta porcentagem de gastos dos compradores em produtos dos fornecedores. As empresas cada vez mais utilizam novas estratégias para fidelização e reconhecimento do cliente. Ao passo que a maioria dos clientes deste setor tem buscado serviços de maior qualidade, as empresas vêm se inovando para atender a essa demanda. Concluímos que o poder de barganha dos consumidores neste setor é alto, pois a oferta também é grande. As empresas então se diferenciam umas das outras através da comunicação, da imagem da empresa e a prestação de serviços agregados. Os clientes são as empresas sócio-fundadoras da associação, pertencentes ao setor logístico de Uberlândia, que reconheceram a importância de dedicar suas expertises naquilo que realmente sabem fazer: a logística, a conquista de novos clientes e a manutenção dos antigos. Reconhecem também a importância de deixar a manutenção de serviços mandatórios, para o bem do negócio, sob a assessoria e orientação dos profissionais especializados em logística da Central de Serviços Administrativos do Polo de Logística de Uberlândia. O poder de barganha dos clientes pode ser diminuído através de ações como: • Diferenciação de imagem: onde a empresa busca estar à frente de sua concorrência com serviços que apresentam qualidade e inovação tecnológica. • Valorização do atendimento: uma vez que os serviços oferecidos no setor são similares, um atendimento com qualidade e excelência amplia as mar-

gens de satisfação dos clientes. • Fidelização: atitudes que a empresa pode tomar como descontos para membros, promoções em datas comemorativas, e lançamento de linhas de serviços exclusivas, dão ao cliente a sensação de exclusividade e importância frente à empresa, o que colabora para a sua satisfação. Concluímos que há um baixo poder de barganha dos clientes, pois embora seja alta a oferta de serviços no mercado, competindo em preço e qualidade, o cliente é sócio-fundador da associação, fazendo parte das tomadas de decisão para constituição da associação.

13.7 Conclusão das cinco forças de Porter Ao analisar as cinco forças de Porter, concluímos que: As empresas fornecedoras de serviços possuem uma baixa rivalidade entre seus concorrentes, pois oferecem uma prestação de serviços diferente da CSA.

As barreiras de entrada para o setor de serviços são pequenas, pois não há na região prestadoras de serviços especializadas em atendimento unificado no ramo logístico, com os departamentos de recursos humanos, marketing, finanças, comércio exterior e jurídico. Há uma alta e presente ameaça de produtos substitutos que, por mais que possam ser igualmente apresentados aos clientes, não oferecem concorrência direta, devido aos inúmeros diferenciais e à especialização em transportes dos serviços oferecidos pelo Polo. As barreiras de saída se tornam relativamente baixas, uma vez que, caso necessário, será feita apenas a venda dos ativos, mas altas quando analisadas as barreiras emocionais. Há um alto poder de barganha dos fornecedores primários, uma vez que eles são mandatórios para que os produtos e serviços fornecidos sejam entregues. O poder de barganha dos clientes é baixo, pois eles são é sócio-fundadores da associação, fazendo parte das tomadas de decisão para constituição da associação. Por fim, analisando todo o cenário junto às barreiras de entrada e saída, conclui-se que nossa Central de Serviços tem muitas chances de obter altos retornos, mesmo atuando em um setor arriscado.

······························································· Barreiras de Entrada x Barreiras de Saída. ······················· Barreiras de saída Baixas

Altas

Retornos altos e estáveis

Retornos altos e arriscados

Baixas

Retornos baixos e estáveis

Retornos baixos e arriscados

·························· Barreiras de entrada

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14. Fornecedores “Fornecedores são todas as empresas ou indivíduos que provêm a outra empresa os recursos de que ela necessita para prosseguir sua atividade.” (KOTLER, 2006) O mercado fornecedor na região é vasto, porém os fornecedores de qualidade se destacam na prestação de serviços e na entrega de seus produtos. Não há parceria ou exclusividade, e sim um relacionamento construído com base no volume e na periodicidade de vendas. Com base nas necessidades primárias e secundárias para a prestação de serviços, elegemos os seguintes fornecedores para o Polo de Logística de Uberlândia: ····························································· Telefonia fixa, móvel e internet banda larga Fornecedor: Algar Telecom Site: www.algartelecom.com.br Processo de compra: contrato de pessoa jurídica com valores e condições diferenciadas. Sobre o produto: pacote com tarifas reduzidas para ligações locais e DDD, móvel e fixo, e internet. ····························································· Módulo Emsys Corporation Gestão Empresarial Fornecedor: Rezende Sistemas Site: www.rezendesistemas.com.br Processo de compra: contrato de pessoa jurídica com valores e condições diferenciadas. Sobre o produto: software para gestão e controle interno, como estoque e banco de dados. E CRM (Customer Relationship Management) para a gestão de processos, clientes e tecnologias.

····························································· Conservação e paisagismo Fornecedor: DN Prática Site: www.dnpratica.com.br Processo de compra: contrato de pessoa jurídica com valores e condições diferenciadas. Sobre o produto: limpeza geral e cuidado com os jardins. ····························································· Material de consumo em geral Fornecedor: Castro Naves Site: www.castronaves.com Processo de compra: contrato de pessoa jurídica com valores e condições diferenciadas. Sobre o produto: materiais de limpeza, descartáveis, materiais de escritório e informática, mídias e organizadores gerais.

······························ Um dos principais objetivos da criação do Polo Logístico é a diminuição de despesas por meio da compra conjunta.

····························································· Gêneros Alimentícios Fornecedor: Padaria e Confeitaria Saborita Site: não possui Processo de compra: contrato de pessoa jurídica com valores e condições diferenciadas. Sobre o produto: pão, leite, café, açúcar e adoçante. ····························································· Segurança Patrimonial Fornecedor: Algar Segurança Site: www.algarseguranca.com.br Processo de compra: contrato de pessoa jurídica com valores e condições diferenciadas. Sobre o produto: vigilância com monitoramento 24 horas.

····························································· Água Fornecedor: DMAE Site: www.dmae.mg.gov.br Praça: Uberlândia Processo de compra: tarifação para pessoa jurídica. Sobre o produto: fornecimento de água. ····························································· Energia elétrica Fornecedor: CEMIG Site: www.cemig.com.br Processo de compra: tarifação para pessoa jurídica. Sobre o produto: fornecimento de energia.

······························································· No que tange ao fornecimento de serviços ou produtos, vale destacar aqui o sistema de compra conjunta que será oferecido como diferencial essencial aos associados do Polo. As pesquisas realizadas pelo Flow Group com os empresários do setor de transportes e integrantes do NTLI mostrou que todos têm um comportamento de compra muito parecido, porém com quantidades e fornecedores diferentes. Apesar disso, o volume destas compras é relativamente baixo, pois a maioria das empresas tem sua frota praticamente toda terceirizada, reduzindo quase a zero as despesas com reparação e compras.

Oferecendo melhorias, um dos principais objetivos da criação do Polo é a diminuição de despesas através da compra conjunta. Para isso, serão utilizados os mesmos fornecedores acima citados, e alguns específicos do setor de transportes, como fornecedores de pneus, por exemplo. Não há contrato de compra e venda, e sim um acordo com desconto progressivo sobre o volume mensal de vendas. A gestão desse processo, que resultará na oferta do melhor produto, preço e relação custo x benefício, será repassada ao associado pelo departamento de contabilidade.

15. Concorrentes Conhecer, analisar e acompanhar passo a passo a concorrência é importante para que as empresas estejam em linha com as tendências e se mantenham competitivas no mercado. É necessário então que ações como a comparação de seus produtos e preços com os mesmos itens dos concorrentes sejam feitas para identificar as áreas onde se possam ter vantagens ou desvantagens competitivas. Segundo KOTLER e GARY (1998): “Para planejar estratégias competitivas de marketing que sejam realmente efetivas, a empresa precisa descobrir tudo o que puder a respeito dos concorrentes.” Os concorrentes podem ser divididos em concorrentes diretos e concorrentes indiretos, sendo eles classificados das seguintes formas: Os concorrentes indiretos são aqueles que produzem e vendem produtos muito diferentes, mas que solucionam o mesmo problema ou satisfazem a mesma necessidade do consumidor. Há na região o Centro Empresarial Leste, uma empresa que oferece a estrutura de armazém e garagem para empresas do setor logístico, mas que tem em sua estrutura empresas comerciais, de serviços e industriais não poluentes, caracterizando um distrito industrial e não um Polo de Logística. O Centro Empresarial Leste oferece a área a ser construída pelo cliente apenas com infraestrutura garantida, não oferecendo nenhuma customização ou serviço agregado, o que o torna apenas um concorrente indireto do Polo de Logística de Uberlândia. Outros concorrentes indiretos são uma série de áreas especiais distribuídas ao longo de algumas estradas brasileiras, que oferecem ao caminhoneiro la-

zer e descanso. Algumas entidades como o Sest - Serviço Social do Transporte e o Senat - Serviço Nacional de Aprendizado do Transporte, oferecem, em mais de 142 unidades, os atendimentos de esporte, lazer, cultura e recreação. No entanto, estas estruturas não são completas como a do Polo de Serviços Logísticos de Uberlândia, mas podem se apresentar como uma opção para o motorista. Existem também inúmeras empresas que oferecem separadamente a prestação dos serviços de RH, Marketing, Finanças, Comércio Exterior e Jurídico. Estas empresas serão consideradas concorrentes indiretas, pois elas, em algum aspecto ou área, competem com o Polo e a Central de Serviços Administrativos. No entanto, esses prestadores não conseguem oferecer em um só espaço todos os serviços consolidados como propõe a CSA, formando assim uma concorrência indireta. Já os concorrentes diretos ou de marca, são outras empresas que oferecem produtos e serviços semelhantes aos mesmos clientes por preços similares. Ao pesquisarmos a existência de empresas que possam concorrer com os serviços propostos, concluímos que não há uma única prestadora especializada em todos esses setores e serviços. Os concorrentes regionais são especialistas em cada um desses setores, oferecendo, por exemplo, o que há de melhor em marketing para aqueles que os contratam com esta finalidade. No entanto, estes prestadores não conseguem oferecer em uma só empresa todos os serviços consolidados como propõe a CSA do Polo de Logística de Uberlândia. Por isso, não há nenhum concorrente direto com a CSA.

16. Clientes Os clientes potenciais do Polo de Logística de Uberlândia são as empresas associadas ao Núcleo de Transporte e Logística Integrada – NTLI que é um núcleo do Programa Empreender da ACIUB, onde empresários do mesmo segmento se reúnem, com o objetivo de trocar experiências e se auxiliarem na conquista por novos mercados, atuando como agentes estratégicos no processo de desenvolvimento da cidade de Uberlândia e região. A proposta de criação do NTLI surgiu em decorrência da cidade estar se consolidando cada vez mais como Capital Nacional da Logística. Em 2012 o núcleo conta com 14 empresas associadas. São elas:

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16.1 Transportadora Brasil Central

Empresa: Há mais de trinta anos atuando no mercado do agronegócio, a Transportadora Brasil Central vem atuando na prestação de serviços no transporte e na distribuição dos mais variados produtos por todo o território Brasileiro. Demandas: Pneus, baterias, material para escritório, embalagens, peças de reposição, lona de freio, serviços de auto-mecânica. Ofertas: Transporte de carga fechada, transporte de grãos e produtos de agronegócios. Contato: Luiz Cláudio Luz Resende Telefone: +55 (34) 3224-4001 / 9198-0700 E-mail: luizclaudio@brasilcentral.com.br Site: www.brasilcentral.com.br

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16.2 LOGTEX Logística Inteligente

Empresa: A Logtex é uma empresa de logística inteligente que há 10 anos oferece soluções em transporte de encomendas e mercadorias, diariamente, para mais de 250 cidades do estado de Minas Gerais. Setores atendidos: autopeças, telecomunicações, medicamentos, bancos, transportadoras e grandes operadores do e-commerce. Demandas: Pneus, baterias, material para escritório, embalagens, peças de reposição, lonas de freio, serviços de auto-mecânica. Ofertas: Transporte de carga fechada, cargas fracionadas e encomendas rápidas, em diversos segmentos. Contato: Marcos Vinícius Franco Telefone: +55 (34) 3257-9200 / 9977-7708 E-mail: marcos@logtex.net.br Site: www.conexlog.com.br

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16.3 Global Logística Personalizada

Empresa: A empresa foi fundada em 1998 e localiza-se em uma área de 50.000 m², sendo 16.000 m² de área construída. Atuante na área de transporte rodoviário e armazenagem, com 116 colaboradores diretos e 390 colaboradores indiretos, possui várias filiais em todo o território nacional, levando divisas para todo o Brasil. Demandas: Pneus, baterias, material para escritório, embalagens, peças de reposição, lonas de freio, serviços de auto-mecânica. Ofertas: Transportes de carga fechada, baús, grãos, produtos de agroindústria. Contato: Adib Cecílio Domingues Telefone: +55 (34) 3257-9200 E-mail: adib@globallogistica.com.br Site: www.globallogistica.com.br

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16.4 Granero Transportes

Empresa: Com mais de 40 anos de experiência no segmento de mudanças e transportes, a Granero está habilitada nas áreas de: mudanças residenciais, comerciais, internacionais, guarda-móveis, transportes especiais, transportes de obras de arte e transportes de cargas. Demandas: Pneus, baterias, material para escritório, embalagens, peças de reposição, lonas de freio, serviços de auto-mecânica. Ofertas: Transporte de mudanças residenciais e comerciais e transporte de cargas especiais. Contato: Adriana Senhorinha Telefone: +55 (34) 3212-3555 / (34) 3222-7225 E-mail: diretoria@agelog.com.br Site: www.granero.com.br

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16.5 MVA Transporte

Empresa: A MVA Log foi fundada no ano 2000 com o objetivo de ser uma empresa moderna, ágil, pontual e confiável. Atua hoje nos segmentos de baú, GLP, gases de ar e prancha, tendo como principal foco a segurança e a superação das expectativas dos clientes. Demandas: Pneus, baterias, material para escritório, embalagens, peças de reposição, lonas de freio, serviços de auto mecânica e EPI. Ofertas: Transporte, baús, carga líquida, transporte de gás, produtos químicos, carga fechada, transporte de produtos perigosos e produtos químicos. Contato: Fabiano Batista de Souza Araújo Telefone: +55 (34) 3211-6096 E-mail: fabiano@mvatransportes.com.br Site: www.mvatransportes.com.br

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16.6 MM Logística

Empresa: A empresa especializada em Gestão & Informação em logística, é originária do grupo Rodoviário Caçula, uma das 10 maiores empresas de Logística e Transporte do Brasil nos anos 90. Demandas: Pneus, baterias, material para escritório, embalagens, peças de reposição, lonas de freio, serviços de auto mecânica e EPI. Ofertas: Logística Promocional, Logística de Agronegócio, Gestão de Informação (WMS/TMS/OMS próprio), Gestão de Inventários, Gestão de Distribuição e Transporte, Gestão Patrimonial, Gestão de Armazenagem e Gestão de Portaria. Contato: Michel V. Cury Telefone: +55 (34) 3227-2567 E-mail: michel@mmlogistica.com Site: www.mmlogistica.com

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16.7 RD Logística Integrada

Empresa: A RD Transportes e Logística Ltda. foi fundada em 2001 na cidade de Uberlândia. Priorizando o bom atendimento com a qualidade de seus serviços, a RD Transportes vem desenvolvendo suas atividades de forma direcionada e focada em soluções totalmente voltadas às necessidades de cada cliente. Demandas: Pneus, baterias, material para escritório, embalagens, peças de reposição, lonas de freio, serviços de auto-mecânica. Ofertas: Transporte de carga fechada e fracionada. Contato: Gilson Rodrigues Telefone: +55 (34) 3211-8030 E-mail: gilson@rdlogistica.com.br Site: www.rdlogistica.com.br

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16.8 Rápido Transpaulo

Empresa: Empresa sediada em Canoas - RS, com mais de 70 filiais, atua em mais de 14 estados e no Mercosul, contando com uma frota com mais de 1.800 veículos para atender de forma rápida e precisa. Demandas: Pneus, baterias, material para escritório, embalagens, peças de reposição, lonas de freio, serviços de auto-mecânica. Ofertas: Transporte de matéria-prima, produtos acabados, produtos diversos, produtos químicos, produtos perecíveis, carga fechada e fracionada. Contato: Edemar Grando Telefone: +55 (34) 3216-3084 E-mail: gerencia.udi@transpaulo.com.br Site: www.transpaulo.com.br

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16.9 Transportes Progresso

Empresa: Uma empresa do grupo Passarela, com sede em Brasília - DF. Foi constituída em setembro de 2002 e atualmente conta com uma frota de 240 conjuntos e nove filiais pelo Brasil. Demandas: Pneus, baterias, material para escritório, embalagens, peças de reposição, lonas de freio, serviços de auto-mecânica e EPI. Ofertas: Transporte de matéria prima, produtos acabados, produtos diversos, produtos químicos, produtos perecíveis, carga fechada e fracionada. Contato: Luís Carlos Nunes Telefone: +55 (34) 3211-913 E-mail: luiz.nunes@transportesprogresso.com.br Site: www.transportesprogresso.com.br

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16.10 Transpontual Encomendas

Empresa: A empresa Transpontual está presente no mercado desde 1987, prestando serviços de mudanças, encomendas e cargas para todo o Brasil, com filial em Belo Horizonte. Demandas: Pneus, baterias, material para escritório, embalagens e serviços de auto-mecânica. Ofertas: Transporte de mudanças residenciais e comerciais e transporte de encomendas. Contato: Edison Campelo da Rocha Telefone: +55 (34) 3227-4158 E-mail: transpontual@netsite.com.br Site: www.transpontual.com.br

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16.11 TGW Transportes

Empresa: A TGW Transportes é uma empresa que nasceu em Uberlândia para atender o crescimento da cidade, oferecendo serviços de transportes em geral, mudanças residenciais e comerciais. Demandas: Pneus, baterias, material para escritório, uniformes, caixas, peças, sistema de gestão de frota. Ofertas: Transporte de mudanças residenciais e comerciais e transporte de cargas especiais. Contato: Joelma Cartaxo Telefone: +55 (34) 3211-0849 E-mail: tgwtransportes@tgwtransportes.com.br Site: www.tgwtransportes.com.br

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16.12 Mudanças Casa Nova

Empresa: Especializada em transportes e mudanças comerciais e residenciais, com objetivo principal de atender a todos os clientes com segurança, qualidade, pontualidade e honestidade. Demandas: Pneus, baterias, material para escritório, uniformes, caixas, peças. Ofertas: Transporte de mudanças residenciais e comerciais. Contato: Deusdedit Zacarias de Oliveira Telefone: +55 (34) 3219-9995 / 3231-5043 E-mail: mudancascasanova@terra.com.br Site: mudancascasanova@terra.com.br

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16.13 Panservice

Empresa: A Panservice foi construída com dedicação, seriedade, respeito, compromisso com o cliente e muita vontade de crescer. Fundada em 1995, a empresa nasceu como W & W Encomendas Urgentes, pelo espírito visionário do empreendedor Weiber Pontes e Queiroz. Demandas: Pneus, baterias, material para escritório, uniformes, embalagens, combustível e serviços auto-mecânica. Ofertas: transporte de carga fracionada, armazenamento, estocagem de mercadoria, controle de estoque e paletização. Contato: Marcos Antônio Pultz Telefone: +55 (34) 3226-8480 / 8859-2250 / 9117-2450 E-mail: gerencia@panservice.com.br Site: www.panservice.com.br

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16.14 Campo Belo

Empresa: A empresa Campo Belo Transportes foi fundada em 01/06/2001 e tem como objetivo ser uma empresa prestadora de serviços em transportes de mercadorias em geral, sendo cargas de lotação, para todo o território nacional. Demandas: Pneus, baterias, material para escritório, embalagens e serviços de auto-mecânica, combustíveis, veículos, entre outras. Ofertas: Transporte de produtos segmentados ao agronegócio (grãos, adubo, sementes, etc.). Contato: Luiz Cláudio Luz Resende Telefone: +55 (34) 3224-4001 E-mail: diretoria@campobelotransportes.com.br Site: www.campobelotransportes.com.br

Contudo, apenas as empresas Brasil Central, Campo Belo, Logtex, Global, Granero, MVA, Transpontual, TGW e Transcontinental demonstraram interesse e capital individual para investimento imediato no Polo de Logística de Uberlândia. Todas as empresas são do segmento de transporte, mas atuam em linhas de negócio diferentes. No entanto, em linhas gerais, o público-alvo das empresas tem pouca ou nenhuma influência nas suas decisões, por se tratarem todas de prestadoras de serviço. Não obstante, a maioria das empresas tem como objetivo a busca por novos mercados e a expansão de seus negócios após a migração para o Polo de Logística de Uberlândia. Hoje, a maioria das empresas faz pouca prospecção de novos clientes, mas todos os clientes têm suas necessidades atendidas, ficando satisfeitos com os serviços prestados e recomendando a amigos, criando assim um ciclo necessário para a manutenção das empresas, pois nestas, em sua maioria, não há frequência de compra na prestação desses serviços.

17. Tendências A Prestação de Serviços, em toda a sua extensão, vem sendo adotada pelas organizações como estratégia de transformação, devido à sua crescente importância e abrangência. Este fator ocorre em função de três aspectos correlacionados: custos, foco em competência e receitas. Além disso, podemos destacar que a maioria dos benefícios que ocorre entre esta parceria é de cunho econômico, pois permite ao empresário: • Concentrar todos os seus esforços na sua atividade fim, com a certeza de que cada departamento de sua empresa estará recebendo a assessoria necessária para realizarem corretamente as tarefas diárias, visando o lucro e bom andamento do negócio. • Simplificar a estrutura da empresa, ganhando espaços físicos mais produtivos em seus departamentos administrativos e aproximando seus departamentos de venda de seus clientes reais e potenciais. Após analisar esses benefícios destacados, é possível afirmar que a estrutura do Polo de Logística de Uberlândia é completa, acessível e assertiva, oferecendo a melhor opção para os empresários do setor de transportes da região, não só para estacionamento e galpão, mas principalmente pela Central de Serviços Administrativos. Hoje, estima-se que no Brasil, mais de 31 mil empresas de serviços terceirizáveis estejam em operação, o que mostra que boa parte do mercado de trabalho já assimilou a terceirização ou a assessoria externa como uma excelente parceria. De acordo com pesquisa do IPEMA - Instituto de Pesquisa Manager, feita entre abril de 2009 e abril de 2010, esse fenômeno ajuda a movimentar a economia brasileira com mais de oito milhões de trabalhadores terceirizados, representando quase 9% da população economicamente ativa. Estes números revelam o que algumas empresas já descobriram: o apoio externo através de terceirização ou assessoria é um fator diferencial na busca de resultados, capaz de torná-las mais competitivas diante de seus concorrentes.

·········································· A prestação de serviços é uma estratégia de transformação em função de três aspectos: custos, foco em competências e receitas.

18. Cenários

18.1 Cenário pessimista

“Os cenários são visões parciais e internamente consistentes de como o mundo será no futuro. Estas podem também ser escolhidas de modo a limitar o conjunto de circunstâncias que podem vir a ocorrer.” (PORTER, 1986, p. 223) Essa etapa do plano de negócios é considerada de alta relevância, pois sintetiza previsões de como poderá ser o ano de implementação de um planejamento, dando assim, um direcionamento nas decisões presentes e permitindo que sejam bem embasadas e consistentes, deixando a empresa preparada para adaptações e mudanças internas e externas.

O cenário pessimista nos mostra variáveis que podem afetar negativamente um planejamento. Inicialmente, podemos destacar o período eleitoral de 2012 como um fator agravante para o plano de negócio, pois os ambientes econômico e político-legal passarão por um ano difícil, com os políticos voltados e preocupados com as eleições. Importantes medidas, leis e sanções para o setor da prestação de serviços / logística devem ficar atrasadas e prejudicarão o bom andamento e desenvolvimento dos trabalhos voltados para a terceirização. O governo atual tentará fazer alianças para a reeleição, tirando o foco da política econômica. Com isso, possíveis investimentos no setor de prestação de serviços / logística não acontecerão, uma vez que o governo não dará segurança, condições e nem apoio necessários para tal fato ocorrer. Outro quadro pessimista é a dependência da mão de obra do setor de prestação de serviços / logística e o crescimento esperado da demanda, pois com o aumento do nível de escolaridade da população a empresa será obrigada a criar estratégias para atração de funcionários e clientes, que serão mais exigentes em relação aos preços, o que afetará a qualidade dos serviços oferecidos e irá refletir diretamente no valor final do serviço oferecido.

······························································· As empresas que investirem no setor logístico apresentarão grande probabilidade de fazer um bom negócio. O aumento da concorrência deve ser bem analisado, visto que o mercado de terceirização tem demonstrado um crescimento gradual de acordo com os anos. A chegada de concorrentes de outras localidades, facilitada pela globalização e a criação de novas empresas, devido ao crescimento da economia brasileira, poderá causar um saturamento neste setor, e com isso diminuirá a participação de mercado da empresa (market share) e consequentemente o seu share of voice, devido ao aumento da oferta e ao investimento em marcas destes novos entrantes. Para isso, a empresa precisa destacar a diferença e a qualidade do seu know-how, o que também interfere diretamente no valor final do serviço oferecido.

18.2 Cenário realista

18.3 Cenário otimista

No cenário realista, o ambiente econômico terá um ano conturbado, devido às eleições, porém favorável na economia. O país deve ter um aumento consideravelmente bom no PIB, inclusive com o setor da terceirização contribuindo para isso. A prestação de serviços será favorecida com o crescimento do país e atrairá novos investimentos, além de sua enorme importância para a balança comercial brasileira, pois a terceirização cresceu 28% em apenas um ano, onde o faturamento do setor no Brasil foi de R$ 47,3 bilhões em 2011. O setor da terceirização, gradativamente, está aumentando a sua participação e importância na sociedade, e as empresas estão se conscientizando da necessidade de focar nas suas atividades-fim e terceirizar a gestão das suas organizações. Em contrapartida, a competição empresarial será grande, com novas empresas buscando espaço e outras tentando se consolidar no mercado. O ambiente político-legal sofrerá pequenas, mas importantes, alterações nos anos de 2012 e 2013. Deverá haver discussões sobre as leis que regem o setor e estas devem ser alteradas de acordo com as necessidades. Sempre haverá tendência de surgirem novas leis para melhorar a qualidade da terceirização, o que é extremamente favorável para as prestadoras de serviço, pois as empresas devem manter-se atualizadas em relação às leis que regem o setor trabalhista, cumprindo seus deveres e respeitando os direitos de forma justa, prezando sempre pela saúde dos trabalhadores. A análise do macro ambiente político-legal consiste na regulamentação da terceirização, onde a empresa deve se atentar e atender de acordo com a legislação para que possa atuar em seu setor, o que é de suma importância não só para a atuação regulamentada, mas também para conquistar maior confiabilidade dos seus clientes e funcionários. O crescimento e desenvolvimento atual da cidade de Uberlândia é perceptível, devido à ampliação e à criação de novos shoppings e à implantação do entreposto da Zona Franca de Manaus, ocasionando, consequentemente, um aumento populacional devido a uma migração contínua para a cidade, o que pode afetar diretamente o setor de prestação de serviços, pois estes migrantes já chegam na cidade em idade de trabalho. O ambiente tecnológico passará por mais um ano em que novos equipamentos surgirão e melhorarão o trabalho das prestadoras de serviço, devido à globalização, garantindo maior qualidade e agilidade nas entregas.

Podemos iniciar o cenário otimista identificando as variáveis macroambientais que afetarão positivamente a empresa e trarão oportunidades estratégicas. Analisando o crescimento populacional em Uberlândia, um fator importante para a empresa, podemos concluir que em 2013 a empresa poderá contar com a possibilidade de aumentar o número de clientes e funcionários capacitados, período em que, consequentemente, o seu market share aumentará. Com isso, as empresas que investirem nesse setor apresentarão grande probabilidade de fazer um bom negócio. O ambiente demográfico mostrará um ano em que o país diminuirá as desigualdades sociais, onde as classes terão melhoramento nas suas condições financeiras, com políticas voltadas para o aumento da renda e diminuição do desemprego. Com o crescimento do PIB e da terceirização, setor em que a empresa que será constituída se encaixa, novas oportunidades de emprego devem surgir. No ambiente político-legal podemos observar que importantes e fundamentais mudanças estão para acontecer, pois as leis sobre regulamentação da prestação de serviços estão em destaque, visto que este setor está em constante crescimento e movimentando cada vez mais a economia brasileira. O setor da terceirização será presenteado com novas máquinas, portadas de tecnologias avançadas e funcionalidades facilitadas. Isso aumentará a agilidade da prestação de serviços, diminuindo o tempo de realização de cada serviço e os custos, além de oferecer maior qualidade. As forças do macroambiente possibilitarão a inserção de novas empresas no setor, aumentando a concorrência. Esta deve estimular as empresas já existentes a inovarem e tentarem melhorar suas qualidades para não perderem o mercado conquistado. As empresas mais antigas devem apostar em políticas de fidelização dos clientes e as mais novas em políticas de atração de novos clientes.

otimo!

19. Ambiente de marketing A ideia de ambiente de marketing por KOTLER [1] (1998, p.4751), defende que a administração de marketing está inserida no macroambiente e no microambiente. Ou seja, uma empresa é constituída por atores e forças que estão fora do controle de marketing e afetam a capacidade da administração da empresa em desenvolver e manter transações bem sucedidas com os consumidores que pretende atingir. Para ser bem-sucedida, uma empresa deve adaptar as suas ações de marketing às tendências e aos desenvolvimentos desse ambiente. Visando um melhor entendimento do fato, a Flow Group analisou os dois ambientes tratados aqui, a fim de ter uma percepção ampla do macro e do microambiente, nos quais o Polo Logístico de Uberlândia estará inserido e assim conseguir fatos e informações reais do mercado.

·········································· Uma empresa é constituída por atores e forças que estão fora do controle de marketing.

19.1 Macroambiente No macroambiente é fundamental estudar o ambiente demográfico, o ambiente econômico, o ambiente natural, o ambiente tecnológico, o ambiente político-legal e o ambiente cultural. Estas análises dos ambientes auxiliam a organização a desenvolver suas estratégias de trabalho, garantindo o retorno de seus investimentos, gerando lucro para a empresa e respeitando os princípios da responsabilidade social, junto às comunidades e ao meio ambiente. Para a constituição da Análise Macroambiental o Flow Group analisou os seguintes ambientes:

19.1.1 Ambiente sóciocultural Conforme Kotler, os aspectos socioculturais são constituídos de instituições e outras forças que afetam os valores básicos, as percepções, as preferências e os comportamentos da sociedade. A sociedade molda nossos valores e crenças, absorvendo uma visão de mundo que define nossos relacionamentos com os outros. Algumas características como mudanças dos valores culturais, a visão das pessoas sobre si mesmas e sobre os outros, as organizações, a sociedade, a natureza e o universo podem afetar as decisões que elas tomam em relação à compra de um produto ou utilização de um serviço. (KOTLER KELLER, 2006 p.76-92) Com base nisto, destacamos algumas variáveis ambientais críticas (VAC) que devem ser acompanhadas pelo setor logístico, a fim de que se entenda melhor o seu consumidor e com isso se possam traçar ações para diminuir os impactos dessas variáveis nas tendências que aqui se mostram:

····················································································· Valores e Princípios.

Por que esta variável é crítica?

O estilo de vida das pessoas, ou seja, a forma como elas vivem, gastam e distribuem seu dinheiro, interferem diariamente nas opiniões que elas formam e consequentemente na formação de seus valores e princípios. A tendência é que essas pessoas passem a acompanhar mais as questões

Histórico da variável.

Os consumidores têm preferido produtos e serviços oferecidos por empresas éticas, que demonstrem real preocupação com as questões socioambientais. Em abril de 2011, a empresa de calçados Arezzo se sentiu coagida pela população a retirar de suas lojas os sapatos de peles exóticas de animais. Internautas nervosos polemizaram o assunto nas redes sociais e sugeriram boicotes à marca.

Tendências e projeções.

Com a ênfase em empresas verdes e ecologicamente corretas, a tendência é que a busca por serviços e produtos sustentáveis aumente com o passar dos anos. Hoje em dia as crianças aprendem, desde a pré-escola, a cultivar valores e princípios corretos, de acordo com a sociedade em que vivem. No entanto, o consultor de mercado Kerry Given reforça que empre

Possíveis consequências para o setor.

Aquela empresa que não estiver atenta às tendências e à forma como o consumidor hoje vem aplicando as suas crenças e valores às suas decisões de compra, eventualmente terá que traçar ações corretivas de adaptação ao comportamento do mercado. Em dias atuais, com a tecnologia e as mídias sociais fortalecendo a classe consumidora, as empresas dos mais diversos segmentos devem acompanhar as opiniões públicas e se prevenir para se manterem competitivas no mercado.

····························································································· Valores e Princípios.

Por que esta variável é crítica?

Quando escolhem produtos e serviços, os consumidores são frequentemente influenciados pelo conselho de outras pessoas, determinando o consumo e a produção de novos produtos e novas soluções, fazendo-se necessárias adaptações dos integrantes da cadeia de consumo e produção.

Tendências e projeções.

A expectativa é que, com o aumento da interação das pessoas através da internet, os movimentos sociais fiquem maiores e ainda mais fortes. Movimentos com objetivos diversos são frequentemente criados, e a disseminação das ideias acontece de forma mais rápida.

····························································································· Qualidade de mão de obra, taxa de analfabetismo e nível educacional.

Por que esta variável é crítica?

O aumento dos níveis de educação resulta em profissionais melhor qualificados e remunerados, e com isso eles mudam seus comportamentos de consumo de bens e serviços. Os fatores permitem também que as pessoas busquem por melhores colocações no mercado de trabalho, alterando o perfil da mão de obra disponível.

Histórico da variável.

De acordo com o IBGE, nas últimas décadas o Brasil acompanhou uma queda significativa da taxa de analfabetismo e um aumento da escolaridade média e da frequência escolar. Concomitante, aumentou o número de jovens capacitados para o mercado de trabalho.

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Histórico da variável.

A polêmica em torno da construção da usina de Belo Monte fez com que brasileiros de todas as regiões do país, inclusive aqueles que sequer sabiam do projeto da usina, começassem a questionar o governo sobre as dimensões dos impactos socioambientais da construção da usina, e as possíveis consequências para o Brasil.

Possíveis consequências para o setor.

Para minimizar os impactos das ações dos movimentos sociais, os setores de transporte e empresas dos mais diversos segmentos devem acompanhar esses movimentos e traçar ações de incentivos, prevenção ou correção, para que se mantenham competitivos no mercado.

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Tendências e projeções.

A cada dia que passa mais ONGs e programas do governo são criados com a finalidade de coibir a exploração da mão de obra infantil e direcionar estas crianças para a escola, oferecendo educação, ensino e capacitação para que elas possam ter um futuro melhor. A perspectiva é de melhoria na qualidade da mão de obra, continua diminuição da taxa de analfabetismo e melhoria no nível educacional da população.

Possíveis consequências para o setor.

O setor deve se adaptar a esse novo perfil de empregado e de consumidor mais exigente. O empregado passa a ser mais conhecedor de seus direitos e, pela facilidade de acesso a informação, se capacita de forma a se tornar mais competitivo no mercado de trabalho, deixando de ser refém de grandes corporações. Do outro lado da balança está o consumidor exigente, que busca pela melhor relação custo x benefício e conhece o valor do dinheiro no tempo.

····························································································· Terceirização de serviços de tecnologia de informação.

Por que esta variável é crítica?

As empresas tendem a terceirizar em vez de investir internamente. A terceirização é estimulada pela crescente competitividade do mercado, o que exige que as empresas tenham um foco de negócio muito bem definido.

Histórico da variável.

Dados do IBGE divulgados em março de 2012 mostram que o segmento de serviços de informação avançou 4,9% em 2011, acima da alta do PIB do país, que ficou em 2,7%, e à frente de atividades de maior destaque nos últimos anos, como construção civil (3,6%), indústria da transformação (0,1%) e comércio (3,4%). Em 2010 o setor avançou ainda cerca de quase 4%, sendo que em 2009, mesmo tendo o PIB sofrido uma variação decrescente, a tecnologia da informação registrou um aumento de 4%. Os serviços de informação conglomeram as atividades de serviços audiovisuais, internet, telecomunicações e tecnologia da informação – que corresponde a grande parte das empresas do setor e quase 50% da mão de obra empregada.

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Tendências e projeções.

O mercado vai movimentar 3,3 bilhões de dólares em 2012, crescendo 200% em relação a 2006, estima a Frost & Sullivan.

Possíveis consequências para o setor.

Dentre os principais resultados previstos estão a redução de custos, a melhor abordagem de negócio e a melhoria da qualidade de serviço prestado. Porém, pode-se gerar uma dependência de serviços externos.

19.1.2 Ambiente tecnológico O ambiente tecnológico é, talvez, a força mais significativa que atualmente molda nosso destino. Novas tecnologias são sinônimos de novos mercados e oportunidades, portanto os profissionais de marketing devem observar as seguintes tendências tecnológicas: rapidez das mudanças tecnológicas, orçamentos elevados para planejamento e desenvolvimento, concentração em pequenos aprimoramentos e regulamentação crescente.

····························································································· Utilização de softwares nas empresas.

Por que esta variável é crítica?

Histórico da variável.

Na era da informação, as empresas necessi- Dados da IDC apontam aumento de 11,6% nas tam cada vez mais da utilização de programas de ges- receitas de comercialização de softwares em 2011, tão interna e externa para melhor controle dos proces- comparado ao ano de 2010. sos e melhor aproveitamento do potencial interno.

Tendências e projeções.

Segundo os dados extraídos do relatório da IDC intitulado “Western European Systems and Network Management Software Forecast, 2010-2014”, a crise econômica serviu para reforçar o mercado do software de gestão de redes e sistemas que, de acordo com a consultora, terá uma taxa de crescimento anual de 7% até 2014, alcançando um valor de mercado de 5,7 milhões de dólares.

Possíveis consequências para o setor.

O aumento da procura por softwares para que as empresas acompanhem o mercado, faz com que as empresas de TI invistam ainda mais nas capacitações e na atuação em diferentes áreas e novos projetos.

19.1.3 Ambiente demográfico Demografia é o estudo da população humana em termos de tamanho, densidade, localização, idade, sexo, raça, ocupação e outros dados estatísticos. O ambiente demográfico é de grande interesse para a realização de um plano de negócio, porque envolve pessoas – e são as pessoas que constituem os mercados.

····························································································· Grau de escolaridade.

Por que esta variável é crítica?

Com o maior o grau de escolaridade das pessoas, consequentemente, maior será o conhecimento de diversos produtos e serviços, e assim implicará em maior visibilidade e interesse dos mesmos no mercado.

Histórico da variável.

Em 2009, 43,1% da população ocupada tinha pelo menos o Ensino Médio Completo, contra 33,6% em 2004, e os trabalhadores com nível Superior Completo representavam 11,1% do total, frente a 8,1% em 2004. Nesse intervalo de tempo, os percentuais de trabalhadores ocupados nos níveis de instrução mais baixos caíram, e os com níveis mais altos cresceram.

····························································································· Crescimento populacional.

Por que esta variável é crítica?

Histórico da variável.

O crescimento ou a retração da população influenciará pontualmente no aumento ou na diminuição do mercado total, consequentemente na demanda e na quantidade de pessoas interessadas em produtos e serviços. A análise específica da cidade de Uberlândia foi selecionada por se tratar da cidade a ser analisada no primeiro momento.

Estima-se que o Brasil tenha 192.376.496 habitantes – 1.620.697 a mais que em 2010, quando a população chegou a 190.755.799. Uberlândia ganhou 7.890 novos habitantes no ano de 2010. A estimativa, divulgada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), aponta que o município cresceu 1,3%, em relação aos dados divulgados pelo Censo de 2010, e no mesmo ano contava com 604.013 habitantes.

Tendências e projeções.

O crescimento estimado é maior que o de Minas Gerais (0,66%) e do Brasil (0,85%), no mesmo período. A população apontada, com base no dia 1º de julho, mantém a cidade entre os 15 municípios mais populosos do Brasil, exceto as capitais, ocupando a 12ª posição, atrás de Ribeirão Preto (SP), com 612.339 habitantes, e à frente de Contagem (MG), com 608.714 moradores.

Possíveis consequências para o setor.

Com o crescimento da população, crescerá também o consumo, pois teremos uma maior quantidade de pessoas na mesma localização, resultando em uma boa perspectiva de mercado.

·····························································································

Tendências e projeções.

Segundo opinião do professor da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) e pesquisador da educação, Roberto Leher, a tendência é que continue a aumentar o nível de escolaridade da população, mesmo sendo um crescimento não muito grande se comparado à média latino-americana.

Possíveis consequências para o setor.

As pessoas com maior grau de escolaridade buscam conhecer e consumir mais sobre novos e melhores serviços. Aumentando o grau de escolaridade ocorre também um crescimento no valor dos salários dos empregados.

·····························································································

······················································································································· Número de habitantes do Brasil (mi) 190,7 ······················································································································· 200 milhões 169,7 146,8 ······················································································································· 150 milhões 119 93,1 ······················································································································· 100 milhões 70 51,9 41,1 ······················································································································· 30,6 50 milhões 10,1

14,3

17,3

······················································································································· 1870 1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010 Fonte: IBGE

·····························································································

······························ O crescimento estimado é maior que o de Minas Gerais (0,66%) e do Brasil (0,85).

Os 15 municípios mais populosos do Brasil 01. Guarulhos (SP) 02. Campinas (SP) 03. São Gonçalo (RJ) 04. Duque de Caxias (RJ) 05. Nova Iguaçu (RJ) 06. São Bernardo do Campo (SP) 07. Osasco (SP) 08. Santo André (SP) 09. Jaboatão dos Guararapes (PE) 10. São José dos Campos (SP) 11. Contagem (MG) 12. Ribeirão Preto (SP) 13. Uberlândia (MG) 14. Sorocaba (SP) 15. Feira de Santana (BA) Total Total Brasil % total do Brasil

População 2000 1.072.717 969.396 891.119 775.456 754.778 703.177 652.593 649.331 581.556 539.313 538.017 504.923 501.214 493.468 480.949 10.108.007 169.799.170 6%

·····························································································

Os 15 municípios mais populosos do Brasil 01. Guarulhos (SP) 02. Campinas (SP) 03. São Gonçalo (RJ) 04. Duque de Caxias (RJ) 05. Nova Iguaçu (RJ) 06. São Bernardo do Campo (SP) 07. Santo André (SP) 08. Osasco (SP) 09. Jaboatão dos Guararapes (PE) 10. São José dos Campos (SP) 11. Ribeirão Preto (SP) 12. Uberlândia (MG) 13. Contagem (MG) 14. Sorocaba (SP) 15. Feira de Santana (BA) Total Total Brasil % total do Brasil

População 2010 1.221.979 1.080.113 999.728 855.048 796.257 765.463 676.407 666.740 644.620 629.921 604.682 604.013 603.442 586.625 556.642 11.291.680 190.755.799 5,9%

População 2011 1.233.436 1.088.611 1.008.064 861.157 799.047 770.253 678.485 667.826 649.787 636.876 612.339 611.903 608.714 593.775 562.466 11.382.739 192.376.496 5.9%

Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisas - DPE, Coordenação de População e Indicadores Sociais - COPIS

····························································································· Urbanização no Brasil.

Por que esta variável é crítica?

Devido à urbanização brasileira, as cidades têm se tornado grandes centros. Dessa forma, é notável a aparição de novas empresas no mercado.

Tendências e projeções.

A projeção para tal variável é que, ao chegarmos em 2050, teremos uma população rural reduzida de 29,462 milhões para 16,335 milhões. Ou seja, uma visível diminuição da população rural e um aumento da população urbana.

Histórico da variável.

Em um levantamento apresentado pelo IBGE, comparando-se as décadas de 50, 70 e os anos 2000, temos um avanço de 44,5% de urbanização do território, chegando a 90,5% deste mesmo território já urbanizado.

Possíveis consequências para o setor.

De acordo com a urbanização, há o surgimento de novas empresas e novos públicos a serem atendidos.

·················································

··································································· População residente (%) 81,2

54,9

84,4

área urbana

·········································· Censo demográfico.

O censo demográfico caracteriza-se pela busca e levantamento (ou coleta de dados) que acontece periodicamente em um país. Em variados censos, podem ser apresentados dados como: nascimentos por região, migrações, tamanho da população de alguma região, cidade ou país.

45,1

área rural

18,8

15,6

························································ 1960 2000 2010 Fonte: IBGE. Censo 2010 (Folha de S. Paulo, 30/04/11)

Por que esta variável é crítica?

Tendências e projeções.

A projeção é que essas análises continuem sendo feitas da mesma forma e com a mesma frequência, atualizando os dados apresentados pelo país.

Histórico da variável.

No Brasil, o censo é realizado com intervalos de 10 e 10 anos. E entre esse recenseamento, há também a inclusão de dados econômicos entre as décadas para se acompanhar a situação do país.

Possíveis consequências para o setor.

Esse levantamento é de demasiada importância, pois permite ao investidor conhecer melhor os aspectos apresentados pelo país e como os mesmos estão evoluindo.

19.1.4 Ambiente econômico Segundo Kotler e Keller (2006), para que existam mercados, é preciso que haja pessoas e poder de compra. Tal poder de compra depende da renda, dos preços, da poupança, do endividamento, da disponibilidade de crédito e da confiança do consumidor na economia.

····················································································· Economia em crescimento (PIB).

Por que esta variável é crítica?

Histórico da variável.

O Produto Interno Bruto (PIB), a taxa de crescimento, fornece uma medida agregada de mudanças no valor dos bens e serviços produzidos por uma economia. Consumo da população, renda, taxa de juros, exportações, investimentos de empresas privadas e do governo, são fatores que influem diretamente na variação do PIB. Portanto, o crescimento desta variável será resultado do crescimento da economia como um todo e influenciará de maneira positiva.

A Economia vem crescendo em média 3,5% nos últimos 5 anos. Porém, no ano de 2010 o PIB nacional teve um crescimento significativo de 7,5%. Não bastassem as variações drásticas, em 2011 a variável cresceu apenas 2,7% em relação ao ano de 2010, sendo que a média mundial é de 3,8%.

Tendências e projeções.

A projeção para o PIB de 2012 foi de um crescimento de 3,20%, porém este número caiu para 1,54% até o mês de agosto. Apesar da queda significativa do PIB deste ano, para o próximo ano de 2013 a expectativa ainda é de que cresça mais 4% em relação ao ano de 2012.

Possíveis consequências para o setor.

Com o PIB aumentando, há uma economia em crescimento como previsto, o que significa maiores investimentos em grande parte dos setores, gerando consequentemente aquecimento da economia e aumento de consumo e investimentos. Evolução do PIB do Brasil nos últimos anos: 2,7% (2002); 1,1% (2003); 5,7% (2004); 3,2% (2005); 4% (2006); 6,1% (2007); 5,2% (2008); - 0,3% (2009); 7,5% (2010); 2,7% (2011).

·································································································································· 8 7,5% · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·6,1% ··································································· 6 5,7% 5,2% 4% · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · 4% ············································································· 4 3,2% 2,7% 2,7% ·································································································································· 1,1% 1,5% 2 -0,3% ·································································································································· 0 ························································································································ 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Fonte: IBGE

····················································································· Inflação.

Por que esta variável é crítica?

Tendências e projeções.

O aumento da inflação gera uma pressão muito grande por reajustes tanto no produto final como em toda cadeia produtiva, o que pode levar a uma redução da demanda.

De acordo com o IPCA (índices de preços ao consumidor), ao contrário da diminuição do PIB, a projeção para a inflação subiu mais uma vez neste ano, passando do 9° aumento, fechando em torno de 5,25%, sendo que a previsão de fechamento do ano será de 5,54%. Devido à grande variação dessa taxa, há uma

Histórico da variável.

A inflação medida pelo IPCA vem sofrendo um aumento significativo, provocado principalmente pelo crescimento da demanda nos últimos anos, saindo de 4,3% em 2007 para 6,5% em 2011, ou seja, um constante aumento.

Possíveis consequências para o setor.

O crescimento da pressão inflacionária traz preocupações tanto com o aumento dos custos, quanto com a possível redução da demanda devido ao aumento de preços, já que os brasileiros se mostram sensíveis a reajustes.

12,5

9,3

8,9 7,7 6,0

7,6 5,7

5,9 4,5 3,1

5,9 4,3

5,6

5,4

·········································································································································· ············································································································································ 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Dados em % anual. Fonte: IBGE e Banco Central. Elaboração: Ministério da Fazenda

····················································································· Taxa de juros (Selic).

Por que esta variável é crítica?

Tendências e projeções.

A taxa funciona como um piso para a formação dos demais juros cobrados no mercado para financiamentos e empréstimos, ou seja, é a taxa básica. É a partir da taxa Selic que as instituições financeiras definem também quanto vão pagar de juros nas aplicações dos seus clientes.

Diferente ainda do PIB e da Inflação, as taxas de juros para o ano de 2012 se manteve em 7,25%. Caso este patamar se confirme, será o menor da história. Até o momento, a menor taxa de juros já registrada foi de 8,75% ao ano. Para 2013, porém, o mercado financeiro continuou prevendo aumentos na taxa de juros, visto que a estimativa, para o fim do ano que vem, foi mantida em 8,25% para o próximo ano.

Histórico da variável.

Ao longo dos anos, a melhoria da situação macroeconômica permitiu significativa queda da taxa Selic, que caiu de um máximo de 46% a.a., em outubro de 1997, para 9% a.a., em maio de 2012.

Possíveis consequências para o setor.

A redução da taxa de juros traz consequências boas, pois fomenta a economia e há maior crescimento e investimento. O aumento da taxa de juros ocorre para que não haja remarcações de preços. Sendo assim, tudo indica que o país fechará o ano em uma boa condição com uma taxa baixa, porém isso não irá se manter em 2013.

100

····························································································· Taxa de câmbio.

Por que esta variável é crítica?

Histórico da variável.

A Taxa de Câmbio é o preço de uma moeda estrangeira medido em unidades da moeda nacional. No caso do Brasil é o dólar. Esta variável impacta nas transações das empresas geridas, que importam ou exportam mercadorias.

A moeda norte-americana vem se apresentando instável ao longo do tempo, após a crise nos Estados Unidos em 2008. Mesmo depois de quase recuperada, agora é a hora da Europa apresentar problemas em sua economia. A moeda americana avançou 3,20% sobre o real em maio e marcou seu retorno à faixa de R$ 2,00 – algo que não se verificava desde 8 de julho de 2009.

Tendências e projeções.

Para o fim de 2013, a expectativa subiu e também passou de R$ 1,80 para R$ 2,00. Porém, como as economias europeias tem estado muito instáveis nos últimos anos, isso reflete de forma pontual nas bolsas de todo o mundo. Todas as intervenções dos países parecem não estar surtindo efeito como antes e a insegurança dos investidores se mantém.

Possíveis consequências para o setor.

As consequências para o aumento do dólar têm vários pontos de vista. Para o importador esse aumento não é interessante, pois o mesmo estará pagando mais caro em reais para os produtos importados. Já para o exportador, ele estará recebendo mais para a venda dos mesmos produtos. Outro ponto de vista é o do turismo no Brasil. Com o dólar alto e o real baixo, há um aumento da vinda de turistas para o país e assim uma injeção de dinheiro na economia do país. O Ministro da Fazenda, Guido Mantega, não se mostrou preocupado com a desvalorização, alegando que o câmbio é flutuante e que nunca irá se estabelecer. Esta situação é normal e o governo continuará focado na ótica das exportações.

101

·····························································································

········································································································································ 2,4 ········································································································································ 2,2 ········································································································································ 2,0 ········································································································································ 1,8 ········································································································································ 1,6 ········································································································································ jan/2008 jan/2009 jan/2010 jan/2011 jan/2012 jan/2012 1,4 Fonte: Oanda

102

····························································································· · Lei 12.619/2012.

Por que esta variável é crítica?

Em 12/09/2012 foi aprovada pelo Conselho Nacional de Trânsito (Contran) a Lei 12.619/2012, que diz respeito à jornada de trabalho do motorista profissional. O objetivo é regulamentar e disciplinar o tempo de direção dos caminhoneiros. A lei exige que os motoristas cumpram: • A cada 24 horas um repouso de 11 horas; • Refeição de 1 hora; • Jornada de trabalho de 8 horas; • Limite de até 2 horas extras por dia; • 35 horas de repouso semanal; • Em viagens de longa distância, ou seja, aquelas com duração superior a 24 horas, é necessário um intervalo de 30 minutos a cada 4 horas de direção, e repouso semanal de 36 horas para as viagens com duração de mais de 1 semana.

Os motoristas empregados que não cumprirem a lei estarão sujeitos a pagar uma multa de R$ 127,69 e perda de cinco pontos na carteira de habilitação. O controle do tempo de direção do motorista será feito através de um equipamento que é obrigatório para veículos de carga, chamado tacógrafo. Porém, segundo o Ministério dos Transportes, poucas rodovias estão adaptadas para receber os caminhoneiros em seus períodos de descanso. Os ministérios do transporte e trabalho possuem um prazo que se estende até o final de 2012 para levantar uma lista das rodovias que possuem áreas adequadas para descanso, onde haverá fiscalização e será cobrado severamente o cumprimento da lei.

103

19.1.5 Ambiente político-legal

·····························································································

Histórico da variável.

A profissão de caminhoneiro é uma das mais antigas que existe. De acordo com estudos feitos, o Brasil ficou dependente do transporte em 1957, no governo de Juscelino Kubitschek, onde teve início a construção das estradas pelo Brasil. Em 1970, a frota de caminhões já era de aproximadamente 640 mil veículos, quase 100 mil a mais do que em 1960, que registrava 540 mil. Desde a sua necessidade, esta profissão é carente de cuidado e proteção. Entre os problemas graves, podemos citar a falta de áreas de apoio com uma boa infraestrutura, fiscalização de excesso de horas ao volante, valores justos para os fretes e manutenção nas estradas brasileiras. Apesar das carências com o setor de transporte, é inegável o progresso dos caminhoneiros no Brasil. Segundo a Agência Nacional dos Transportes Terrestres (ANTT), no país existe cerca de meio milhão de empresas de transporte de cargas e uma frota de quase dois milhões de caminhoneiros. Porém, estes motoristas estão cada vez mais expostos aos acidentes nas ro-

dovias, normalmente causados por falta de descanso. A cada ano, estima-se que morrem no Brasil aproximadamente 12 mil pessoas em acidentes rodoviários que envolvem caminhões. No ano de 2010, segundo a Polícia Rodoviária Federal, de 1.344 pessoas que morreram nas estradas federais, 346 estavam em veículos de carga. Com prazos apertados para cumprir, muitos caminhoneiros abusam da velocidade e ignoram o cansaço, dirigindo mais de doze horas por dia. Entre 2008 e 2010 foi realizada uma pesquisa com 216 entrevistados, em que 51,3% admitiram fazer uso de anfetaminas (droga sintética de efeito estimulante) para dirigir. Dos entrevistados que consomem a droga, 86,9% afirmam dirigir por mais de 13 horas seguidas, sendo que 75,8% dormem menos de cinco horas diárias. Para conseguir cumprir os prazos, 57,1% afirmaram usar anfetamina pelo menos três vezes por semana. O perigo está quando o efeito da droga passa, pois o risco de causar um acidente é 95% maior do que seria se o caminhoneiro estivesse apenas cansado.

104

105

20. Matriz SWOT Através da análise SWOT, se torna possível identificar as potencialidades e as fraquezas de uma empresa, além de se tornar possível, também, avaliar as oportunidades e ameaças que não podem ser controladas no mercado. Para o plano de negócios, a SWOT foi desenvolvida apresentando apenas as oportunidades e ameaças, uma vez que, a empresa ainda não fora devidamente criada. Portanto, no setor estudado, logística e transportes e prestação de serviços, foram levantadas as variáveis que não podem ser controladas e que podem impactar no negócio, seja positiva ou negativamente. Levando em consideração o que fora exposto, foram selecionadas as seguintes variáveis, conforme dispostas na matriz abaixo, seguidas das devidas explanações sobre os cruzamentos:

·························· Oportunidades

·························· Ameaças

Crescimento populacional

Inflação Movimentos sociais

Lei 12.619/2012

Grau de escolaridade Valores e princípios

106

A B · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·· · · · · · · · · · · · · · · ·

Cruzamento A

Oportunidade: Lei 12.619/2012 Ameaça: Movimentos Sociais

Esse primeiro cruzamento nos remete à lei que regulamenta a profissão de caminhoneiros, obrigando -os a agir corretamente no exercício da função, fazendo com que os mesmos tenham um período determinado de trabalho, refeição e descanso, de forma que não se prejudiquem e por consequência, não prejudiquem os que estejam ligados direta ou indiretamente com o seu desempenho. E conforme exposto, os movimentos sociais fazem com que as pessoas sejam cada vez mais críticas com o que acontece com as empresas, as quais representam ou oferecem algum produto de seu consumo diário. Por isso, faz com que o consumidor se atente se as normas e regulamentos estão sendo seguidos corretamente.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·· · · · · · · · · · · · · · · · ·

Cruzamento B

Oportunidade: Lei 12.619/2012 Ameaça: Grau de escolaridade O brasileiro, com o passar do tempo, tem se tornado cada vez mais instruído. Dessa forma, quanto mais instruído um profissional é, mais próximo dos seus direitos e deveres ele caminha. Portanto, a lei que normatiza essa profissão, ao ser seguida corretamente, pode apresentar profissionais motivados, ou então, quando não seguida corretamente, pode apresentar profissionais revoltados e cada vez mais antenados aos seus direitos.

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C D · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·· · · · · · · · · · · · · · · · ·

Cruzamento C

Oportunidade: Lei 12.619/2012 Ameaça: Valores e princípios

Tal como o pensamento dos movimentos sociais, a população está cada vez mais preocupada com a forma dos produtos chegarem à sua mesa. E ao estarem inseridas em movimentos que se atentem a isso, devido a princípios recentemente incutidos na população brasileira, podem se desencadear transtornos quando a forma de se trabalhar não estiver completamente alinhada com a normatização.

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·· · · · · · · · · · · · · · · · ·

Cruzamento D

Oportunidade: Crescimento populacional Ameaça: Inflação

Com o aumento da inflação além das projeções esperadas, teremos um aumento dos preços dos produtos oferecidos ao consumidor. E apesar de termos um significativo crescimento populacional, o consumidor pode vir a se direcionar para as compras essenciais, não mais as supérfluas.

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Tendências e projeções

Estima-se que em 2000 a frota brasileira de caminhões e carretas era de 2.180.000. Em maio de 2012, foram registrados 4.048.194 veículos de carga no país, representando um aumento de 85,6%. Devido a este aumento, especialistas e policiais rodoviários estimam um crescimento de acidentes envolvendo caminhões. Podendo usar como exemplo o estado de Minas, onde a frota de veículos de carga cresceu 8%, sendo de 405.430 em dezembro de 2009 para 441.284 em dezembro de 2010. Consequentemente, houve um aumento de acidentes, sendo a variação de 12.506 para 14.066, ou seja, um aumento de 11,6% no mesmo período. Em Belo Horizonte, no Anel Rodoviário da Capital, de janeiro a junho deste ano foram registrados 1.597 acidentes com quinze mortes, tendo uma média de nove batidas por dia e três vítimas por mês. Nas projeções, se o ritmo dos acidentes não diminuir em quatro anos, serão somados mais de treze mil acidentes e cento e vinte mortes.

Possíveis consequências para o setor.

Esta nova regulamentação visa melhorar a qualidade de vida dos profissionais deste setor, além de precaver acidentes que ocorrem em grande quantidade nas estradas brasileiras devido ao cansaço dos motoristas. Porém, é notável que o setor precisa se adaptar para cumprir essa nova lei, visto que a maioria das rodovias é carente por locais com infraestrutura apropriada para receber os caminhoneiros em seus horários de repouso.

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21. Fatores chave de sucesso

·····························································

São fatores que uma empresa necessita obter para alavancar e se manter no seu negócio, ou ainda para obter sucesso, sendo eles os seguintes:

A qualificação e capacitação profissional são apontadas como um diferencial na estrutura do Polo de Logística de Uberlândia para atender às necessidades das empresas associadas. E com este propósito, a Central de Serviços Administrativos contará com especialistas em logística nos departamentos de Recursos Humanos, Marketing, Finanças, Comércio Exterior e Jurídico, trabalhando diariamente com o objetivo de repassar informações que possam contribuir para as tomadas de decisão das empresas associadas.

Assessoria de Serviços

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·····························································

A área de compras contribuirá de forma importante para a estrutura do Polo Logístico de Uberlândia, tendo como objetivo a minimização de custos e o aumento na quantidade de produtos adquiridos. A centralização de compras permitirá um ganho na negociação e parcerias com fornecedores, o que pode ser considerado como um fator competitivo para as empresas, porque além de ter uma considerável redução nos custos, a empresa terá uma garantia de bons percentuais de lucro.

Para fortalecer a sua estrutura, o Polo Logístico de Uberlândia irá oferecer um Estacionamento Rotativo para atender aos motoristas que estiverem passando pela região com o objetivo de seguir a legislação, que obriga os caminhoneiros a pararem para descanso e obedecerem às horas de sono e transporte. E para isso, o Polo Logístico também abrigará um local de serviços comuns, como de hotel, restaurante, posto e mecânica.

Área de Suprimentos/Compras

Estacionamento Rotativo

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22. Processo jurídico-legal As associações aderem às ideias de associativismo, que expressa a crença de que em conjunto se podem encontrar resultados melhores para os conflitos. Esses princípios são reconhecidos no mundo todo. Associação, de uma forma geral, é qualquer iniciativa que reúna pessoas físicas ou jurídicas com objetivos comuns, visando gerar benefícios para os seus associados. Ou seja, é uma forma jurídica de legalizar a união de pessoas em torno de seus interesses. Sua constituição permite a construção de melhores condições do que aquelas que os indivíduos teriam isoladamente para a realização dos seus objetivos. A associação é então, a forma mais básica para se organizar juridicamente um grupo de pessoas – físicas ou jurídicas – para a realização de objetivos comuns. Esquematicamente, pode-se representar as associações como sendo:

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Sociedade/ mercado

Benefícios

Associações

Objetivos e necessidades comuns

Pessoas/ empresas

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································ O associativismo diz que “juntos somos melhores”.

22.1 Gestão Devido aos seus princípios doutrinários, as associações se embasam na autogestão. Através da assembleia geral, os sócios definem as políticas e linhas de ação, assim como elegem seus conselhos e os diretores que serão responsáveis pela a administração da mesma.

22.2 Legislação As associações estão regulamentadas no Novo Código Civil e na Constituição Federal. Nelas, estão escritas as leis que regem o modelo do país e que embasam suas organizações. Em alguns Estados encontram-se legislações específicas para atender uma ou outra especificidade estadual, mas qualquer legislação estadual deverá estar subordinada às leis federais. Seguem abaixo os locais na Constituição e no Novo Código Civil onde estão os artigos relacionados ao tema: • Constituição Federal (artigo 5°, XVII a XXI, e artigo 174, § 2°). • As Associações estão disciplinadas no Novo Código Civil, Lei n° 10.406/2002, artigos 51 a 63.

22.3 Remuneração de dirigentes e resultados financeiros • Não remuneram seus dirigentes nem distribuem sobras entre seus associados, conforme o princípio das instituições sem fins lucrativos. • É mantida por meio da contribuição dos sócios ou de cobrança pelos serviços prestados; contratos e acordos firmados com empresas e agências nacionais e internacionais; doações, legados e heranças; rendimentos de aplicações de seus ativos financeiros e outros, pertinentes ao patrimônio sob a sua administração; recebimento de direitos autorais; entre outros.

22.4 Tributação A tributação das associações é um dos grandes problemas para esse tipo de instituição, por não haver indicações claras sobre todos os tributos (ou seja, impostos, taxas e contribuições), pelas várias possibilidades de atuação das associações e porque muitos tributos têm legislações distintas nos diferentes níveis de governo (municipal, estadual e federal). Existem três tipos de categorias de relações com a obrigação de pagar tributos. O Polo Logístico de Uberlândia se encaixa na incidência, que é quando, genericamente, deve ser recolhido o tributo.

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A legislação tributária brasileira é muito confusa: em alguns casos há a isenção em um estado e não há em outro, os Estados e Municípios têm autonomia para decidir se em seus tributos se efetua ou não a cobrança. Vamos destacar aqui os mais importantes e que afetam as associações diretamente:

22.5 Impostos A cobrança de impostos das associações pode ser descartada sob algumas exigências, como por exemplo, imposto de renda e outros proveitos. Nas associações ocorre a imunidade, desde que alguns requisitos sejam cumpridos, quando estamos nos referindo a: • Não remunerar os dirigentes. • Não distribuir os ganhos financeiros para os seus associados. • Aplicar sua renda e patrimônio na consecução dos objetivos, em território nacional. • Cabem também as retenções do imposto na fonte nos pagamentos de salários (de empregados cuja remuneração ultrapasse a tabela de IRPF), recolhidas mensalmente, bem como os recolhimentos correspondentes sobre eventuais ganhos obtidos em aplicações financeiras. • É obrigatória a Declaração de ajuste anual do Imposto de Renda de Pessoa Jurídica.

• Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI): ocorre quando a associação compra algum produto industrializado. No caso da associação, a industrialização ou venda de algum dos seus produtos dependerá do tipo de produto para ter a incidência do imposto. Só terá isenção caso a associação consiga a equiparação com o atual regime jurídico da microempresa. • Imposto sobre Operações Financeiras (IOF): pago nas operações de crédito, câmbio, seguros e outras aplicações bancárias. • Imposto Territorial Rural (ITR): pago sobre eventuais propriedades que a associação tenha em área rural.

22.6 Contribuições para a União • Encargos trabalhistas e previdenciários (INSS, FGTS e outros): em relação à folha de pessoal, a associação recolhe aproximadamente 52% de encargos (contribuição patronal, FGTS, férias, 13° salário e outros). • Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social (Cofins): Antigamente, associações e cooperativas eram isentas desta contribuição, porém, uma Medida Provisória recente retirou todas as sociedades civis da isenção do Cofins. Hoje, é obrigatório o pagamento de 3% sobre a Receita Bruta proveniente da venda de mercadorias e serviços, sendo que ainda podem ser aplicadas algumas deduções.

·········································· Associações não têm na atividade econômica o seu objetivo principal, mas na defesa dos interesses de um determinado grupo de pessoas.

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Outras taxas: • Taxa de registro das associações nos cartórios. • Imposto Predial e Territorial Urbano (IPTU): pago sobre as propriedades da associação na cidade. • Imposto sobre Serviços de Qualquer Natureza (ISSQN): O ISSQN é um recolhimento em que há diferentes regras a serem aplicadas, pois caso os profissionais que estão juntos à associação já paguem esse imposto, a associação não precisa fazê-lo. Outra diferença é que, como esse é um imposto municipal, há formas de conseguir a isenção através das prefeituras, pois os municípios podem isentar as associações deste imposto. As associações que prestam serviços devem se inscrever nas prefeituras do local de suas sedes, requerendo a isenção de ISS se for o caso. • Imposto sobre transmissão de bens imóveis inter vivos por atos onerosos ou acessão física. • Taxas para o Município. • Taxa de Limpeza Pública. • Taxa de Iluminação Pública.

Outras inúmeras taxas e contribuições dependem do serviço prestado pelo órgão público.

representam os interesses de uma determinada classe, seja profissional ou, como no nosso caso, empresarial e comercial. Para a constituição da associação, este deverá seguir algumas etapas deste processo. Resumidamente, o processo para a formação e constituição de uma associação contem as seguintes etapas:

1. Reunião de fundação e aprovação de Estatutos; 2. Obtenção de Certificado de Admissibilidade e

Cartão Provisório; 3. Escritura pública; 4. Publicações e registos definitivos; 5. Eleição de corpos dirigentes; 6. Outros atos e obrigações legais.

Enquanto uma associação de empresários, o primeiro passo – a criação do estatuto – já foi realizado junto ao Flow Group. O mesmo segue anexado ao trabalho. As próximas etapas serão realizadas ao longo do tempo e aprovação do projeto.

22.8 Fluxograma

22.7 Caracterização de associação O termo associação agrega uma série de modelos de organização que possuem finalidades e objetivos diferentes, mas que se unem por possuírem características básicas em comum: • Reunião de duas ou mais pessoas para a realização de objetivos comuns. • Seu patrimônio é constituído pela contribuição dos associados, por doações, subvenções e outros. • Seus fins podem ser alterados pelos associados. • Seus associados deliberam livremente. • São entidades do direito privado e não público. De modo geral, essas organizações não têm na atividade econômica o seu objetivo principal, mas na defesa dos interesses de um determinado grupo de pessoas que encontrou, na união de esforços, uma melhor solução para determinados problemas. Dentre vários tipos de associações, o Polo Logístico se encaixa em uma associação de classe na qual

Diretoria Assembleia

Gerência

CSA

Área comum

Assessorias Empresas

Lanchonete Hotel Posto Oficina Estacionamento

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·······························································

23. O condomínio Localizado no Anel Viário Ayrton Senna, km 125 s/n, o Polo Logístico de Uberlândia surge para reunir, em uma grande área, galpões de diferentes empresas com infraestrutura de alimentação, segurança, conservação e oferta de serviços com assessoria especializada em logística para seus associados, consolidando de uma vez por todas a cidade de Uberlândia como Capital Nacional da Logística. Isso se dará através da promoção do associativismo e cooperativismo, aproveitando as potencialidades das empresas associadas em uma área comum, reduzindo os custos administrativos e operacionais, e fortalecendo a cadeia produtiva logística local.

·······························································

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·······························································

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23.1 Objetivos empresariais Embora localizado em uma área com possibilidade de expansão, o condomínio surge com a intenção de abrigar as empresas que hoje fazem parte do Núcleo de Transporte e Logística Integrada de Uberlândia, sem expectativa de crescimento em tamanho ao longo do tempo. Uma vez constituída a associação, as empresas fundadoras passam a contar com a operação com custos reduzidos, através da otimização da logística e principalmente das compras coletivas. Com esta redução de custos operacionais, se abre uma vantagem competitiva a partir do momento em que cada empresário, ciente da melhoria em seus serviços, passa a trabalhar com foco na sua atividade-fim, fortalecendo e capacitando a comunidade logística na região. Os armazéns melhor localizados se tornam centros de distribuição, assim como pontos de consolidação de mercadoria para suas empresas, ofertando ao empresário a possibilidade de abertura para a diversificação dos serviços oferecidos com foco em qualidade, rapidez e segurança, que são assegurados pela estrutura especializada em que cada empresa passa a se encontrar. Com essa moderna e completa estrutura estabelecida, o Polo passa a oferecer também um estacionamento rotativo e os serviços comuns de hotel, restaurante, posto e mecânica aos motoristas que estiverem passando pela região. Esses motoristas devem atender à legislação, descansando a carga e obedecendo as horas de sono e de transporte, assim como às regras específicas de entrada e saída de mercadoria e horário de entrega nas mais diversas regiões do país por onde se pode chegar através de Uberlândia. É o Polo oferecendo a logística a favor do motorista. Trabalhando com esse objetivo, o Polo Logístico de Uberlândia tende a se tornar referência nacional

para o setor de transportes e armazenagem. Com um condomínio desse porte aqui instalado, Uberlândia dá aos empresários do setor mais força política, possibilitando a eles uma participação mais ativa em questões de cunho sindical e municipal, dentre tantos outros relacionados ao setor, assim contribuindo com o desenvolvimento da nossa cidade e região.

23.2 Diretrizes empresariais O estatuto descreve as linhas gerais do projeto do Polo de Logística de Uberlândia, citando suas finalidades e orientações, assim como as instruções e normativas de regimento e conduta no Polo. O diretor, secretário e tesoureiro devem, obrigatoriamente, fazer parte do quadro de associadosfundadores, e por consequência, é claro que tendem a dedicar a maior parte produtiva de seus dias às necessidades especificas de seus negócios. Por isso, o Polo deve contar sempre com um Gerente Administrativo Geral, que deve acompanhar precisamente as atividades do Polo e da Central de Serviços Administrativos, que são o diferencial da estrutura oferecida. Esse profissional se responsabiliza pela gestão da Secretaria Geral, do Departamento Jurídico e de Comércio Exterior, de Recursos Humanos, Marketing e Contabilidade. Os departamentos da Central de Serviços Administrativos têm a finalidade de prestar aos associados uma assessoria especializada em transportes e logística. Para isso, os funcionários são qualificados passando por constantes treinamentos e capacitações, a fim de se adiantarem às tendências de mercado, oferecendo diretrizes aos empresários para que esses possam se posicionar aumentando a competitividade de suas empresas e diminuindo os riscos de seus negócios.

·········································· Além de moderna e completa estrutura, o Polo oferece também estacionamento rotativo, hotel, restaurante, posto e oficina mecânica.

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As diretrizes da empresa são traçadas conforme sua visão, missão e valores, a fim de garantir que os objetivos propostos sejam atingidos, que seus princípios sejam respeitados e que todos os seus funcionários e associados trabalhem com o objetivo comum de cumprir com a missão do Polo. São elas:

1. Promover o desenvolvimento da associação e o fortalecimento do associativismo. 2. Aumentar a competitividade, produtividade, capacidade de atendimento e lucratividade das empresas associadas. 3. Integrar a gestão de processos, os serviços e os projetos das empresas com foco em resultado. 4. Ampliar a atuação de mercado das empresas participantes do projeto, promovendo o aumento de postos de trabalho. 5. Melhorar a gestão das operações de logística e reduzir os custos operacionais. 6. Fortalecer o setor de logística e armazenagem em Uberlândia. 7. Tomar decisões com base em indicadores de desempenho. 8. Ter foco em resultado com sustentabilidade, reconhecendo a importância de uma política de desenvolvimento humano.

··························· Se bem localizados, armazéns se tornam centros de distribuição. 23.3 Estratégia empresarial A estratégia genérica de competição do Polo de Logística de Uberlândia é a diferenciação, caracterizada por ter como alvo estratégico o âmbito de toda a indústria, e como a vantagem estratégica a exclusividade percebida pelo consumidor, neste caso, os sóciofundadores do Polo. Considerando o setor logístico, o Polo oferecerá aos associados um desempenho superior na prestação dos serviços de assessoria em marketing, contabilidade, jurídico, comércio exterior e RH, obtendo rentabilidade com preço premium, com custos inferiores ou similares aos dos prestadores de serviços nessas áreas da região, considerando que concentramos essas características significativas devido à falta de concorrentes diretos oferecendo todos esses serviços em uma só empresa.

23.4. Stakeholders

São considerados stakeholders todos os segmentos que influenciam ou são influenciados pelas ações de uma organização, partindo do princípio de que o público alvo de uma organização não é apenas o consumidor. Eles são considerados elementos fundamentais ao planejamento estratégico de uma empresa. Cada um dos stakeholders representa um elo da formação do Polo. E como dizem os sábios: “Uma corrente é tão forte quanto seu elo mais fraco”. É por isso que o Polo trabalha de forma a garantir que suas ações sejam percebidas, compartilhadas e aprovadas por cada um de seus stakeholders. Com o objetivo de certificar que os stakeholders se sentem parte da estrutura do Polo e estão de acordo com as decisões ali tomadas, a satisfação destes públicos de interesse será monitorada através das seguintes ações:

23.4.1 Clientes Os clientes são os divididos em sócio-fundadores e motoristas do estacionamento rotativo: Aos sócio-fundadores garantiremos a entrega do serviço de qualidade na melhor e mais viável estrutura de Polo da região, com preço justo e benefícios agregados. Aos motoristas será entregue a melhor relação de custo x benefício, atendendo à sua necessidade imediata com a mais completa, econômica e acessível estrutura de serviços.

23.4.2 Público em geral Ao público em geral será entrega uma grande oferta de postos de trabalho diretos e indiretos, assim como o Polo buscará se envolver em projetos sociais que promovam o respeito ao meio ambiente e inclusão social na região. A consolidação de Uberlândia como capital nacional da Logística como consequência da construção do Polo Logístico na cidade também contribui com a satisfação do público em geral.

23.4.3 Fornecedores Uma estrutura desse porte garantirá aos fornecedores uma parceria em longo prazo, desde que estes entreguem ao Polo os produtos e serviços conforme foram contratados. É uma garantia de lucro e relacionamento que satisfará aos fornecedores e parceiros do Polo.

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23.4.4 Funcionários O bem humano é o mais precioso e mais valorizado na estrutura do Polo Logístico. Garantir a satisfação dos funcionários através de adequadas condições de trabalho, reconhecimento, oportunidades de crescimento, benefícios e uma justa remuneração é o mínimo que o Polo fará para garantir a satisfação de seus funcionários.

23.4.5 Credores

·····························································

Funcionários

• Insatisfação Salarial; • Falta de reconhecimento; • Falta de benefícios extra-salariais; • Comunicação falha. Ações. • Sistema de bonificação para vendedores; • Feedbacks; • Programas de incentivo; • Melhoria dos salários; • Comunicação interna eficaz.

Respeito aos credores é fundamental e se dá através de pagamentos pontuais e um bom relacionamento. Será com base nessas ações que o Polo buscará manter a satisfação de seus credores.

23.4.6 Administradores Assim como com seus funcionários, o Polo oferecerá aos administradores benefícios, oportunidades de crescimento e remuneração compatível com o mercado, promovendo ações regulares que reforcem sua importância na associação. Trabalhará também para garantir um baixo nível de turnover e baixos riscos de processos entre seus funcionários, o que reflete na boa gestão dos administradores do Polo.

·····························································

Clientes

23.5 Possíveis pontos de conflito

Em cada relação existente entre a empresa e um determinado público, podem surgir alguns pontos de conflito, e se torna interesse da empresa minimizá-los para criar algum tipo de vantagem perante sua concorrência e o setor. Dentro dos pontos de conflitos que podem surgir com os stakeholders do Polo, destacamos:

Pontos de conflito. •Pouca fidelidade; • Comunicação falha.

Ações. • Aumentar campanhas de fidelidade; • Promoções; • Melhoria das campanhas de marketing.

23.4.7 Sócio-fundadores Os sócio-fundadores investiram na associação com a expectativa de reunir em um só espaço a melhor estrutura para abrigar suas empresas de transporte, aumentando seus lucros e contribuindo para a consolidação de Uberlândia como Capital Nacional da Logística. E é através da obtenção desses resultados que consequentemente o Polo conquistará a satisfação de seus sócio-fundadores.

Pontos de conflito.

·····························································

Fornecedores

Pontos de conflito. • Comunicação falha; • Tempo de entrega; • Suporte; • Relacionamento fraco.

Ações. • Melhoria de comunicação; • Melhoria dentro dos sistemas de logística; • Feedbacks das franquias para franqueador; • Treinamentos e avaliações constantes; • Sistemas de bonificação.

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24. Plano de Operações Em todas as atividades do Polo de Logística de Uberlândia, uma diretriz geral é a abordagem Kaizen, como uma forma de melhoramento contínuo direcionado para a redução de custos. O objetivo é a melhor utilização dos processos cotidianos do Polo, atendendo às expectativas dos associados e reduzindo custos diretos, o que se dá através da conscientização dos colaboradores nas ações que diariamente podem resultar em economia para o Polo, resultando também, assim, em uma transformação do ambiente de trabalho e um ganho de produção. O Polo opera, com as empresas sócio-fundadoras, a área comum com as empresas terceiras de hotelaria, restaurante, posto de gasolina e oficina mecânica, o estacionamento rotativo e a Central de Serviços Administrativos.

combustível

··················································· Kaizen: • Redução de custos • Ganho de produção • Envolvimento dos trabalhadores

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24.1 Das empresas sócio-fundadoras

24.3 A área comum

As empresas fundadoras do Polo de Logística de Uberlândia estão instaladas em espaços próprios ou alugadas nos bairros: Distrito Industrial, Tibery, Nossa Senhora das Graças e Guarani. Os empresários já têm, em cada uma de suas empresas, as estruturas necessárias para a realização diária do seu trabalho, buscando concentrar, no Polo de Logística de Uberlândia, o armazém de seus produtos e o estacionamento de seus carros, podendo então manter o departamento administrativo em um escritório localizado na região central, de fácil acesso aos seus clientes. A expectativa é que, com essa estrutura, os empresários possam passar a focar em resultado e no desenvolvimento de novos negócios, contando com a assessoria que a Central de Serviços Administrativos do Polo oferecerá nas áreas de Recursos Humanos, Marketing, Contabilidade, Jurídico e de Comércio Exterior. Então, na essência de cada negócio, não haverá alteração significativa na forma de como os serviços serão produzidos em cada empresa, e sim uma inovação na forma de gestão dos negócios do setor de transporte na região.

A área comum comporta um espaço dedicado à implantação de uma empresa do ramo alimentício, um hotel, um posto de gasolina e uma oficina mecânica. A gestão dessas empresas é de total responsabilidade de seus proprietários, que devem seguir o estatuto da associação, se adequando às suas normativas e regras de boa conduta. O objetivo da existência dessas empresas dentro do Polo é oferecer aos associados e aos motoristas a estrutura completa e necessária para que possam estar em conformidade com a lei, com praticidade e segurança. O gerente geral é responsável por acompanhar o departamento jurídico e a contabilidade na redação do contrato de aluguel e na execução das tarefas acordadas entre as partes, que vão desde o aluguel do espaço e a implantação da empresa até o religioso pagamento mensal via boleto ou transferência bancária. Uma vez instalada, a empresa passa a ser também acompanhada pelo assistente de recursos humanos, a fim de garantir que as ações diárias das empresas estão de acordo com os valores que o Polo quer passar aos seus clientes, funcionários e associados. Ambas as ações serão realizadas, em sua maioria, pessoalmente, quantificadas através de pesquisas e relatórios mensais. Por mais que os serviços sejam terceirizados, o Polo busca com essas ações garantir que as empresas que estão ali instaladas contribuam com o objetivo do Polo de ser prático, econômico, seguro e referência para o setor.

24.2 O Polo de Logística de Uberlândia Já o Polo atuará em duas unidades de negócio, trabalhando em prol das empresas fundadoras e do estacionamento rotativo com sua área comum. ·····························································

Polo Logístico de Uberlândia

• Central de serviços administrativos • Estacionamento rotativo • Área comum

24.4 O estacionamento rotativo O estacionamento rotativo é de gestão do Polo de Logística. São 500 vagas de estacionamento para caminhões do tipo carreta, dedicados aos motoristas que estejam passando pela região e precisam respeitar as horas de descanso regulamentadas pela Lei 12.619/2012, em vigor desde julho de 2012, que obriga os caminhoneiros a pararem para descanso de pelo

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menos 11 horas no intervalo entre as suas jornadas de trabalho. De acordo com a Lei, o motorista empregado deverá ter um repouso de 11 horas a cada 24 horas trabalhadas, o mínimo de 1 hora para refeições, com jornada de trabalho máxima de 8 horas, e possibilidade de até 2 horas extras por dia, sendo que é necessário cumprir um repouso semanal de 35 horas. O Brasil é um país muito extenso e estrategicamente localizado, sendo Uberlândia o ponto de ligação entre São Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Goiânia e Brasília, que são grandes centros econômicos do Brasil. Por isso, nas viagens de longa distância que são de acordo com a lei, aquelas com duração superior a 24 horas, deve-se respeitar também um intervalo de 30 minutos de descanso a cada 4 horas dirigidas e um repouso semanal de 36 horas quando as viagens programadas tiverem duração superior a 7 dias. Para atender a essas necessidades, o Polo oferecerá, de forma terceirizada, estacionamento rotativo para a parada dos caminhões, restaurante para a alimentação, hotel para o descanso dos motoristas, oficina mecânica para a manutenção dos caminhões e posto de gasolina para abastecimento. A expectativa é que mais serviços diversos sejam agregados à estrutura original do Polo, tornando esse condomínio logístico uma referência para todos que passam pela região. Essa estrutura estará disponível 24 horas por dia, para atender aos associados e aos motoristas que estiverem passando pelo Polo. Uma vez terceirizados, os recursos humanos necessários e os materiais incorporados serão determinados pelas empresas contratadas, que pagarão um aluguel de espaço mensal ao Polo, com exceção do estacionamento rotativo, que não exige pagamento de aluguel e tem apenas os serviços de guarita e segurança terceirizados.

Nessa guarita de recepção serão necessários um computador e vigilância com monitoramento 24 horas, realizando o controle, a validação e o anúncio da entrada e saída de veículos autorizados e não autorizados no estacionamento do Polo, assim como o pagamento do estacionamento rotativo. Para isso, é utilizada a expertise dos profissionais da Algar Segurança que são capacitados para trabalhar na segurança patrimonial e atendem integralmente às normas e especificações da lei. Ainda assim, os resultados serão quantificados através da extração de relatórios gerenciais que permitam ao Polo identificar a quantidade de caminhões cadastrados, caminhões não cadastrados, carros de funcionários e outros veículos que entraram nas dependências do condomínio logístico em determinado período de tempo. Esse controle será feito semanalmente pelo departamento de contabilidade do Polo, com assistência da Secretaria Geral, com o objetivo de determinar a sazonalidade, medir a satisfação com os serviços entregues e trabalhar os pontos de melhoria para que essa estrutura venha sempre de encontro com as necessidades de nossos clientes.

24.5 A Central de Serviços Administrativos É na Central de Serviços Administrativos (CSA) que se encontra o diferencial da estrutura oferecida pelo Polo de Logística de Uberlândia aos seus associados. São cinco departamentos responsáveis pela gestão do Polo e pela exclusiva assessoria especializada em transportes às empresas associadas, sendo eles: Secretaria Geral, Jurídico e Comércio Exterior, Recursos Humanos, Marketing e Contabilidade.

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························································

························································ Os empresários estão cientes que devem dedicar seus esforços na atividade-fim de suas empresas e têm dificuldade para encontrar profissionais que sejam capacitados nos detalhes do setor de seu nicho de mercado. Em sua maioria, encontram, por exemplo, contadores que são muito bons em contabilidade, mas desconhecem as especificidades da contabilidade para o setor de transportes, fazendo então com que esses empresários amarguem consequências decorrentes da má aplicação da legislação a favor do empresário. As pesquisas realizadas com os empresários do setor que elegeram esses como os serviços que mais agregariam em suas atividades primárias possibilitaram, ao Polo de Logística de Uberlândia, oferecer em sua estrutura para o associado os serviços de assessoria específica voltada para o setor de transportes, nos departamentos de Comércio Exterior, Contabilidade, Jurídico, Marketing e Recursos Humanos.

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······················································································ Departamentos.

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Comércio Exterior

Assessoria sobre o estudo alfandegário, planejamento de exportação e modais, desembaraço de carga, negociações internacionais e documentação adequada. ···································································

Contabilidade

Assessoria Contábil para as empresas associadas, com foco em administração financeira, planejamento tributário, planejamento contábil e orçamentário, redução de custos, investimentos, gestão de frota e tendências de mercado. ···································································

Jurídico

Assessoria Jurídica para as empresas associadas com foco em direito empresarial, tributário, comercial e internacional, e tendências do setor. ···································································

Marketing

Assessoria de Marketing para as empresas associadas. Segmentação e posicionamento de mercado, mix de produtos, comunicação interna e externa e mídias sociais. ···································································

Recursos Humanos

Assessoria de RH, Recrutamento, Seleção, Treinamento e Desenvolvimento, Workshops, Gestão de Clima Organizacional, Avaliação de Desempenho, Cargos e Salários, Benefícios e Desligamento.

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································ Em cada departamento, um especialista e um assistente atendem às demandas do Polo.

Cada departamento conta com um especialista e um assistente, que são responsáveis por atender às demandas do Polo e acompanhar as tendências de mercado, a fim de oferecer aos empresários as informações necessárias para que eles possam tomar as devidas decisões em suas empresas, com base em fatos reais do mercado. O especialista é um profissional formado e com desejável experiência de mercado. Já os assistentes são estagiários assistidos diariamente pelo profissional. Ambos são treinados e participam regularmente de cursos e qualificações em suas áreas de atuação e no setor de transporte, tendo como material de trabalho apenas os itens básicos de escritório. Seguindo o exemplo do profissional de contabilidade, na prática ele identificará antecipadamente, por exemplo, uma mudança em tramitação referente a empresas de transporte, e que isso impactará diretamente na atividade de alguns dos associados do Polo. Ou atentará antecipadamente para uma nova forma de redução de carga tributária que trará benefícios rentáveis aos associados. De posse dessas informações, o contador e o assistente buscarão todos os detalhes necessários para, devidamente, assessorar o contador do empresário a tomar as devidas ações, preservando assim, as informações detalhadas de cada uma das empresas, na estrutura fixa que elas hoje já têm. Os assistentes visitarão as empresas associadas a cada quinzena, a fim de acompanhar de perto os processos internos de cada uma, e garantir que estarão cientes dos acontecimentos e aptos a assessorá-los em suas atividades diárias. Essa etapa do processo de

assessoria é essencial e pode ser adaptada conforme as tendências do mercado e as necessidades dos empresários. Os custos são os mesmos previstos na CSA, pois independente da sazonalidade, se mantêm dois funcionários por departamento com ferramentas para exercerem suas funções dentro do horário de trabalho, sem custo de pagamento de horas extras, subcontratação de funcionário e sem perda de produção devido ao número de encarregados por setor. Todos os departamentos estão sob gestão do Gerente Geral, que tem como principal função garantir que os processos ocorram efetivamente, conforme aqui descritos, a fim de garantir que o Polo se mantenha como a melhor e mais viável estrutura para os empresários associados ao setor de transporte da região. Os primeiros oito meses são dedicados principalmente à capacitação dos analistas e assistentes encarregados de cada departamento. A expectativa é que após os primeiros 18 meses, a CSA possa oferecer o serviço de assessoria às demais empresas do setor, que não são associadas ao Polo, e aos motoristas que passam pela região, tendo essa como uma opção de expansão e diversificação de seus negócios. ·····························································

Área comum

• Restaurante • Hotel • Posto de gasolina • Oficina mecânica ·····························································

Estacionamento rotativo • Motoristas

·····························································

Central de serviços administrativos • Comércio exterior • Contabilidade • Jurídico • Marketing • Recursos humanos

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25. Plano de RH A Psicologia Organizacional reza que as organizações de sucesso não devem esta consideração vantajosa apenas à realidade do mercado e suas vantagens competitivas sustentáveis. As empresas de sucesso são aquelas que consideram o seus capitais humanos como bens mais importantes. Fatos e números são os elementos quantitativos de gestão bem-sucedida, mas a qualitativa é aquela que realmente faz uma organização crescer ou quebrar. Devido a isso, o Polo Logístico de Uberlândia, tem a preocupação de criar um Plano de Recursos Humanos que possa otimizar ainda mais o desenvolvimento de seus funcionários, visando à manutenção, capacitação e qualificação dos mesmos.

······························································· 25.1 Gestão de recursos humanos A Gestão de Recursos Humanos (GRH) aplicada pelo Polo é a gestão estratégica dos empregados que, individualmente e coletivamente, contribuem para o alcance dos objetivos estratégicos da própria associação. Pressupondo que os funcionários do Polo são pessoas com percepções, metas e personalidades próprias, constatamos que eles não podem ser percebidos como um todo, e sim devem ser tratados individualmente e bem treinados, para assim pensarem em equipe. Com o objetivo de permitir que o Polo Logístico alcance seus objetivos estratégicos de atração, retenção e desenvolvimento dos funcionários, a Gestão de Recursos Humanos funciona como o elo entre a organização e os funcionários. A associação se preocupará primeiro em ter conhecimento das necessidades de seus funcionários, para, numa fase posterior, compreendê-las e avaliá-las, a fim de que seus funcionários percebam seus trabalhos como parte de suas vidas, e não como uma obrigação rotineira. Sendo este o seu fim, a Gestão de Recursos Humanos exerce um papel muito importante para toda função da associação, pois a auxilia a criar empregados leais, prontos para oferecer o seu melhor.

25.2 Objetivo da gestão de recursos humanos As atividades de Gestão de Recursos Humanos do Polo serão geralmente realizadas em comunicação com a diretoria, em operação coletiva, para que forneçam uma variedade de pontos de vista quando alguma decisão estiver a ponto de ser tomada. Dessa forma, a tomada de decisão não estará sujeita às percepções individuais do profissional de Recursos Humanos ou do Gerente Geral, mas se tornará o resultado de um consenso estratégico. Os principais objetivos e responsabilidades determinados para o Polo na Gestão de Recursos Humanos são: • Manter a taxa de rotatividade de empregados, inspirando as pessoas a trabalhar e continuar na empresa; • Atrair novos colaboradores; • Contribuir para o desenvolvimento do empregado. Para atingir essas metas, a Gestão de Recursos Humanos irá treinar e motivar os funcionários, comunicando políticas éticas e comportamentos socialmente responsáveis, pois, ao fazer isso, ela desempenha um papel importante no esclarecimento de problemas da organização e no fornecimento de soluções diversas, à medida que os empregados vão apresentando maior eficiência no trabalho.

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25.3 Organograma do Polo Logístico

Diretor Secretário

Tesoureiro

Gerente geral

Secretaria geral

Jurídico e Comex

Marketing

Contabilidade

Secretárias

Advogado

Psicóloga

Especialista

Contador

Zelador

Assistente

Copeira Terceirizados

······························································· 25.4 Descrição de cargos e salários ·····························································

·····························································

Diretor

Secretário

Função: Representar a associação ativamente, coordenar e supervisionar a Administração da associação, dando cumprimento às suas finalidades, convocar e presidir as reuniões da Diretoria e as Assembleias Gerais, elaborar relatórios anuais, participar ativamente de todas as atividades que competem à associação e estar ciente de todos os processos referentes à mesma. Requisito: Fazer parte do quadro de associados fundadores da associação. Salário: Esse cargo não será assalariado

Função: Organizar e dirigir os serviços da secretaria da associação, secretariar o Diretor, elaborar as respectivas atas das reuniões da Diretoria e das Assembleias Gerais, assim como guardar toda a documentação legal, contábil, tributária e fiscal da associação. Requisito: Fazer parte do quadro de associados fundadores da organização. Salário: Esse cargo não será assalariado

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·····························································

Função: Deverá dirigir os serviços financeiros, cuidando dos valores e fundos da associação. Promover a arrecadação de todas as receitas da associação, desde contribuições a multas devidas pelos associados, e elaborar relatórios mensais e anuais das movimentações financeiras da associação, respondendo, também, a todos os assuntos de caráter financeiro da associação. Requisito: Fazer parte do quadro de associados fundadores da organização. Salário: Esse cargo não será assalariado

Função Polo: Responsável por toda a comunicação interna e externa da associação. Função CSA: Atuar na assessoria às empresas associadas por meio de estratégias de comunicação, ideias, referências e possíveis ações. Requisito: Ter formação superior completa especializada em Planejamento de Comunicação. Salário: R$ 3.500,00 mensais.

·····························································

Função Polo: O Gerente Geral é responsável por acompanhar de perto todos os departamentos e garantir que sejam repassados à Diretoria da associação todos os assuntos internos e externos. Função CSA: Acompanhar o desenvolvimento das empresas e garantir que as mesmas estejam de acordo com as atividades desenvolvidas na CSA. Ser o elo entre funcionários, fornecedores, terceiros, empresas e diretoria. Requisito: Fazer parte do quadro de associados fundadores da organização. Salário: R$ 3.500,00 mensais.

Função Polo: Responsável por toda a parte contábil e financeira do Polo. Função CSA: Assessorar as empresas associadas e seus respectivos contadores sobre toda documentação necessária para contratações, financeiro e trâmites empresariais. Requisito: Ter formação superior completa em Economia e Contabilidade, com experiência na administração de associações e empresas. Salário: R$ 4.000,00 mensais.

·····························································

Função Polo: Responsável por toda a área jurídica da associação, por participar das assembleias e representar a associação nos assuntos jurídicos. Função CSA: Assessorar as empresas associadas e seus respectivos advogados, com as leis, tendências de mercado e todos os assuntos necessitados por elas, no que se refere ao jurídico e ao comércio exterior. Requisito: Ter formação superior completa, com especialização em Logística ou Transportes e Comércio Exterior. Salário: R$ 5.000,00 mensais.

Função Polo: Responsável pela seleção e contratação dos funcionários, assim como os treinamentos, workshops e análises de desempenho da associação. Função CSA: Assessoria de RH, recrutamento, seleção, treinamento e organização de workshops, e realização de pesquisas para cada empresa. Requisito: Ter formação superior completa com experiência em relacionamentos empresariais. Salário: R$ 1.900,00 mensais.

Tesoureiro

Gerente geral

Advogado

Assessor de marketing

Contador

Psicóloga

134

·····························································

Função Polo: Participar de todas as assembleias e fazer relatórios relacionados ao condomínio. Função CSA: Assistir ao advogado com as atividades de assessoramento às empresas, confirmar reuniões, fazer relatórios, planilhas, arquivos e pesquisas e se manter atualizado nos assuntos pertinentes à associação. Requisito: Ter formação superior completa, com especialização em Logística ou Transportes e Comércio Exterior. Salário: R$900,00 mensais.

Função Polo e CSA: Assistir à psicóloga, dar suporte e apoio, fazer pesquisas e relatórios em todos os assuntos relacionados a Recursos Humanos. Ajudar nas pesquisas e realizações dos treinamentos, assim como outras atividades da área. Requisito: Ter formação superior incompleta em Psicologia, na condição de estagiário, estando o mesmo no último período letivo. Salário: R$ 900,00 mensais.

·····························································

Função Polo: Prestar assistência ao Assessor de Marketing nas assessorias, confirmar reuniões e fazer pesquisas, relatórios e orçamentos para as ações necessárias. Função CSA: Prestar assistência ao Assessor de Marketing nas assessorias, confirmar reuniões e fazer pesquisas, relatórios e orçamentos para as ações necessárias. Requisito: Formação superior incompleta em Publicidade e Propaganda, na condição de estagiário, estando o mesmo no último período letivo. Salário: R$ 900,00 mensais.

Função Polo: Atuar no atendimento a telefonemas e visitas ao Condomínio Logístico, assim como encaminhar as ligações para as empresas ou setores e organizar as agendas das assembleias. Requisito: Ter curso técnico de secretariado, com experiência de trabalho em empresas. Salário: R$ 800,00 mensais.

·····························································

Função Polo: Atuar na assistência ao contador, organizando planilhas, tabelas, documentos, reuniões, entre outros, e também ser responsável por fazer as cotações e direcionar as compras conjuntas feitas pelas empresas associadas, assim como as compras dos suprimentos para o Condomínio Logístico. Requisito: Ter formação superior incompleta em Contabilidade, na condição de estagiário, estando o mesmo no último período letivo. Salário: R$ 900,00 mensais.

Função Polo e CSA: Ser responsável pela cozinha da CSA, organizando a parte alimentícia, os cafés da manhã, coffee breaks, e eventuais ocasiões. Requisito: Ter ensino fundamental completo e experiência anterior de trabalho em empresas. Salário: R$ 700,00 mensais.

Assistente jurídico

Assistente de marketing

Assistente contábil

Assistente de recursos humanos

Secretária

Copeira

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·····························································

Zelador

Função Polo e CSA: Ser responsável pela fiscalização e manutenção física da estrutura do Condomínio e fazer todos os serviços que não envolvam mão de obra especializada, como por exemplo, troca de lâmpadas. Requisito: Ter ensino fundamental completo. Não é necessário ter trabalhado em empresas anteriormente, porém será exigida certa experiência na função. Salário: R$ 700,00 mensais. ·····························································

Porteiro

Função Polo e CSA: Ser responsável pelo controle de entrada e saída de funcionários, motoristas e terceiros e anunciar a entrada de pessoal à secretaria. Requisito: Ter ensino fundamental completo. Não é necessário ter trabalhado em empresas anteriormente, porém será exigida certa experiência na função. Salário: R$ 800,00 mensais.

·····························································

25.5 Recrutamento e seleção De acordo com Edwin B. Flippo, o recrutamento “é o processo de busca dos candidatos a emprego, estimulando-os a se candidatarem a empregos na organização”. Sabemos também que recrutamento é a atividade que liga os empregadores e os candidatos ao emprego, ou seja, o processo de descobrir fontes de mão de obra para atender à exigência do cronograma e empregar pessoas. O processo de recrutamento e seleção começa quando os novos recrutados são procurados e termina quando as suas candidaturas são apresentadas. O resultado é um conjunto de aplicativos a partir do qual os novos funcionários são selecionados. O recrutamento e seleção são as principais funções do departamento de Recursos Humanos. O processo de recrutamento é o primeiro passo para a criação da força competitiva e da vantagem estratégica para as organizações. Ele envolve um procedimento sistemático de sourcing, por meio do qual são exigidos, em demasia, recursos e tempo dos candidatos, da organização e das entrevistas. No processo de recrutamento e seleção do Polo Logístico de Uberlândia, foi determinado que o mesmo passaria por um processo que otimizaria o trabalho e o tempo do profissional e diminuiria o problema de uma contratação equivocada, evitando assim, futuras demissões e descontentamentos tanto da empresa como do funcionário. Esse processo terá as seguintes etapas:

Tomada de decisão

Identificar a vaga

Especificar o trabalho

Organizar entrevistas

Filtrar os candidatos

Divulgar a vaga

136

······················································································ Recrutamento e seleção.

·····························································

O processo de recrutamento começa com o departamento de Recursos Humanos, ao receber requisições para o recrutamento de qualquer departamento da empresa. Este contém:

Devido à grande necessidade do Polo em ter profissionais especializados, é de extrema importância que se faça um minucioso estudo para filtrar os candidatos à vaga, ficando assim mais claras as potencialidades do futuro empregado.

Identificar a vaga

• Formulários a serem preenchidos • Número de participantes • Deveres a serem realizados • Qualificações requeridas ·····························································

Descrição do trabalho e especificação de pessoas

Filtrar os candidatos e identificar o potencial do trabalhador com as características necessárias.

·····························································

Organizar as entrevistas com os candidatos selecionados. Todas as entrevistas serão realizadas pessoalmente na CSA do Polo Logístico, onde a psicóloga responsável poderá ter uma maior aproximação e conhecimento do candidato. Salvo esta condição, quando houver a coincidência de a vaga ser muito específica e o interesse da empresa em um determinado candidato ser de alta consideração, poderá haver uma exceção e as partes resolverão pela melhor decisão.

·····························································

A divulgação das vagas necessitadas pelo Polo será feita internamente, em um primeiro momento, e depois externamente em jornais, redes sociais, internet especializada (como LinkedIn) e balcões de empregos.

Todas as decisões feitas pelo Polo, como dito anteriormente, passará por um processo que envolverá mais de uma pessoa. No caso das contratações, todos os funcionários passarão pela Psicóloga no primeiro momento da entrevista, seguindo o modelo tradicional de seleção. Porém, a contratação somente será feita com a aprovação do Diretor, da Secretária ou do Gerente Geral.

Fazer a divulgação da vaga

Conduzir a entrevista e a tomada de decisão

137

25.6 Fontes de recrutamento Cada organização tem a opção de escolher os candidatos para seus processos de recrutamento a partir de dois tipos de fontes: fontes internas e externas. As fontes obtidas dentro da própria organização (como transferência de funcionários de um departamento para outro - promoções), para preencher uma posição, são conhecidas como fontes internas de recrutamento. Candidatos de recrutamento de todas as outras fontes (como a terceirização, as agências, e afins) são classificados como fontes externas de recrutamento. Devido às especificações de cada área para as vagas relacionadas ao Polo Logístico, o processo mais utilizado será o de recrutamento externo, visto que as especificações para contratação são limitadas e dentro da própria organização haverá pouca abertura para que o processo seja interno. O processo de recrutamento é imediatamente seguido pelo processo de seleção, ou seja, o das entrevistas finais e da tomada de decisão, transmitindo o resultado da seleção e as formalidades de nomeação. Após selecionado, o candidato passará para a fase de treinamento.

25.7 Treinamento De uma forma simples, treinamento e desenvolvimento se referem à transmissão de tarefas, habilidades e conhecimentos específicos para o empregado. Em definição mais formal, treinamento e desenvolvimento são qualquer tentativa de melhoria atual e futura na performance do empregado, através do melhoramento de suas habilidades pela forma de aprendizado – normalmente muda as atitudes do empregado ou valoriza suas qualidades.

25.8 Objetivo O objetivo dos programas de treinamento e desenvolvimento de gestão é aumentar as capacidades funcionais – dos empregados, – e organizacionais – da empresa. Quando a organização investe na melhoria do conhecimento e nas habilidades de seus funcionários, o gasto é recompensado com a formação de funcionários mais produtivos e eficazes. Programas de treinamento e desenvolvimento podem ser focados no desempenho individual ou no desempenho da equipe.

25.9 A criação e implementação da formação e da gestão Processo de treinamento Em se tratando das atividades de treinamento do Polo Logístico, encontramos três vertentes que não se relacionam entre si. São elas: • Treinamento Introdutório – treinamento específico para o novo funcionário, antes de começar suas atividades na empresa. • Treinamento para funcionários do Polo – treinamentos feitos pela Psicóloga, sobre informações de interesse geral dos funcionários da CSA. • Assessoria de treinamento para as empresas associadas – A Psicóloga dará um assessoramento para as empresas associadas que tenham interesse em fazer treinamentos para seus funcionários, porém essa responsabilidade será integralmente de cada empresa interessada.

25.10 Avaliação de desempenho Para realizar a avaliação de desempenho dos funcionários da CSA do Polo, a Gestão de Recursos Humanos optou por um processo que envolve cinco etapas, a fim de melhorar a comunicação entre o que a empresa espera do funcionário e o que o mesmo está cumprindo em suas atividades funcionais. ·····························································

Planejamento do desempenho

Monitoramento

Revisão

Execução

Gratificação

138

······················································································ Avaliação e desempenho.

Fase 1: Planejamento • Metas de trabalho • Competências • Aprendizagem O planejamento de desempenho será realizado no início do ano e, periodicamente, será o centro do processo de gestão de desempenho. O plano de desempenho deve ser um documento escrito. ·····························································

Fase 2: Monitoramento

• Acompanhar e desenvolver o planejamento • Comentários e avaliação O monitoramento inclui medir o desempenho e dar feedback aos funcionários. Uma comunicação de duas vias entre o gerente e o empregado, durante todo o período de desempenho, é fundamental para o processo de gestão de desempenho. ·····························································

Fase 3: Execução

• Treinamento • Ajuste de metas Execução das tarefas conforme o planejamento inicial e realização das devidas melhorias em consonância com o resultado do monitoramento. ·····························································

Fase 4: Revisão • Limite mínimo anual • Discussões • Documentar O processo formal de documentar os resultados que o empregado alcançou, os comportamentos e as competências por ele evidenciadas, deve ocorrer pelo menos uma vez por ano. ·····························································

Fase 5: Recompensa

• Monetária • Não-monetária • Reconhecimento Bom desempenho deve ser recompensado. Recompensas de reconhecimento e não-monetárias são uma parte importante da estrutura da recompensa.

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25.11 Benefícios Os benefícios são formas de valor, além de pagamento, que são fornecidos ao empregado em troca de sua contribuição para a organização, ou seja, em troca do seu trabalho. Alguns benefícios, como o desemprego e a compensação do trabalhador, são exigidos pelo Governo Federal. Os tipos de benefícios, determinados pelo Polo Logístico de Uberlândia para os seus empregados, consistem em: Vale Alimentação, Vale Transporte Convênio Médico e Seguro de Vida. Todos os benefícios são pagos integralmente pelo Polo, com exceção Convênio Médico, devido aos altos custos. Assim sendo, para este caso o Polo oferece aos seus colaboradores um auxílio-saúde.

25.12 Carga horária

Ao definirmos a carga horária de trabalho dos funcionários do Polo, devemos levar em consideração o fato de que a sua localização inviabiliza a ausência da maioria dos funcionários durante os intervalos. Sendo assim, a Gerência de RH disponibilizará duas ofertas de carga horária. Esta opção, depois de decidida, apenas poderá ser alterada perante a autorização da Diretoria.

························································ Opção 1 8-11h

12h-13h20

13h20-18h

························································ Opção 2 8-11h

12h-13h

13h20-17h40

························································ Trabalho Seg

Ter

Qua

Qui

Sex

Sáb

Dom

······················································································

140

25.13 Plano de ação ·····························································

·····························································

Ação 1

Ação 6

Objetivo: Motivação no início das atividades Estratégia: Festa de abertura O que: O Condomínio fará uma festa para os futuros colaboradores antes de começar suas atividades Orçamento: R$ 3.600

Objetivo: Satisfação e motivação dos funcionários Estratégia: Cesta de natal O que: A empresa irá prover uma cesta natalina para todos seus funcionários Orçamento: R$ 480

·····························································

25.14 Cultura organizacional

Ação 2

Objetivo: Comunicação interna Estratégia: Criação de uma intranet O que: Lançamento de um site no qual o colaborador entra para saber as novidades da empresa e se comunicar com os outros Orçamento: R$ 0 (incluso no plano de comunicação) ·····························································

Ação 3

Objetivo: Comunicação interna Estratégia: Mural com novidades do setor e notícias internas de relevância O que: Reforço à comunicação interna Orçamento: R$ 20 ·····························································

Ação 4

Objetivo: Capacitação dos funcionários Estratégia: Treinamento O que: Antes da inauguração do Polo Logístico, todos os funcionários passarão por um treinamento para apresentação da empresa e atividades funcionais Orçamento: R$ 200 ·····························································

Ação 5

Objetivo: Satisfação e motivação dos funcionários Estratégia: Cartão de aniversário O que: No mês do aniversariante, ele receberá da empresa um cartão de aniversário com uma lembrança Orçamento: R$ 40

Cultura Organizacional é “um sistema de significado compartilhado por membros, que distingue a organização de outras organizações”. Uma cultura organizacional é o padrão básico de suposições compartilhadas, valores e crenças consideradas. É a maneira correta de pensar e agir sobre os problemas e oportunidades que a organização enfrenta. Ao lidar com diferentes empresários em uma mesma associação, é muito importante para o Polo Logístico que haja uma cultura organizacional enraizada e bem marcada, para que todo o conceito da criação deste projeto funcione de fato. Devido a isso, foi feito um estudo aprofundado de como será realizada essa atividade, a fim de permitir que o Polo Logístico já inicie suas atividades sinergicamente.

Uma Cultura organizacional ideal.

Ao se pensar em uma cultura organizacional com os valores do Polo, foram determinadas as seguintes atitudes a ser tomadas: • Criar oportunidades iguais para funcionários. • Mostrar igualdade de recompensas ou punições para trabalhos realizados de forma semelhante. • Recompensar ou repreender um empregado em conformidade com as boas práticas estipuladas. • Enxergar o empregado ser humano e manterse informado sobre o seu comportamento nos aspectos pessoal e social. • Estar ao lado dos funcionários em tempos de crise. • Não dobrar regras da organização, mas abrir espaço para flexibilidade. • Permitir delegações de responsabilidade. • Mudar papéis e responsabilidades de forma adequada.

141

25.15 Política de compras

Tipos de Culturas. • A Cultura Clã - um lugar muito amigável para se trabalhar, onde as pessoas compartilham muito de si mesmas. É como uma grande família. • Cultura Burocrática - é caracterizada pela primazia de procedimentos e normas, hierarquias e relacionamentos distantes e impessoais. • Cultura Empresarial - circunda sobre a preocupação com a obtenção de resultados e com a prestação de serviços de excelência para os clientes. Aqui as pessoas estão prontas para se destacar e assumir riscos. • Cultura de Mercado – a organização é orientada para resultados e tem como principal preocupação a realização do próprio trabalho. Neste modelo, as pessoas são competitivas.

O assistente da contabilidade entra em contato com os fornecedores, oferecendo uma parceria com base em descontos a partir do aumento de volume e frequência de compras. Essas compras são feitas mensalmente pelo próprio assistente do Polo - quando a compra é destinada ao Polo - ou pelo departamento de compras das empresas associadas - quando a compra é destinada às empresas. Não há contrato ou acordo de exclusividade, apenas uma parceria baseada em relacionamento. O objetivo é permitir que Polo ganhe sempre em preço, não ficando preso a um único fornecedor por meio de contrato ou qualquer tipo de fidelização – o que aumenta o poder de barganha da associação.

25.16 Logística de compras Cultura clã

Cultura burocrática

Cultura empresarial

Cultura de mercado

As compras são feitas, em sua grande maioria, por telefone e entregues ao Polo, direto na Central de Serviços Administrativos ou no galpão das empresas associadas, que podem também optar pela entrega no departamento administrativo de suas empresas – estando grande parte destas em um escritório na região central de Uberlândia, fora do Polo. O controle de data, hora e periodicidade de entrega será feito pelo mesmo assistente de contabilidade responsável pelos pedidos.

25.17 Estoque A Cultura Organizacional do Polo de Logística de Uberlândia se apresenta mais próxima da Cultura Empresarial, pois todo o conceito da criação do condomínio foi desenvolvido com base na preocupação em se obter melhores resultados operacionais, com um serviço diferenciado e de qualidade. Assim, o Polo, em conjunto com as empresas nele inseridas, se destacaria perante as demais e obteria um resultado financeiro satisfatório. É obrigação do Polo garantir que seus associados e funcionários tenham em mãos as ferramentas necessárias para realizar suas tarefas diárias. Por isso, um simples plano de suprimentos é organizado para garantir uma completa manutenção das atividades de trabalho aos associados e à Central de Serviços Administrativos.

Serão mantidos na CSA apenas os estoques de material de escritório e itens que precisam de reposição imediata, como pó de café e açúcar, por exemplo, para evitar que o trabalho seja interrompido por falta de suprimentos. Os demais itens serão fornecidos à pronta entrega, otimizando o uso do espaço de estoque da CSA.

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26. Plano de marketing 26.1 Posicionamento Para que uma empresa saiba planejar ações de impacto e direcionar esforços para o devido mercado-alvo, há uma necessidade de que esta se posicione,permitindo que o público enxergue os serviços por ela prestados da maneira correta. Assim sendo, se fazem necessárias, também, as respostas de algumas perguntas básicas, sendo elas: • Quem vende? • Vende o quê? • Para quem vende? • Com qual diferenciação? Ao posicionar um produto, uma marca ou uma empresa, deve-se observar um conjunto de fatores que vão desde a percepção até a reação do público-alvo com o seu produto/marca/empresa, para que o consumidor final compreenda a diferença entre o que a empresa oferece e o que o mercado dispõe a todos. Para o negócio desenvolvido, temos como diferenciação a especialização em empresas de logística. Desta forma, poderíamos responder as perguntas anteriores da seguinte maneira:

······························································· • Quem vende?

O Polo Logístico de Uberlândia (Assessoria de Serviços).

• Vende o quê?

Espaços destinados a diferentes empresas, com uma infraestrutura para alimentação, segurança e conservação, e a oferta de serviços com assessoria especializada em logística para seus associados.

• Para quem vende?

As vendas são direcionadas às empresas de transporte localizadas em Uberlândia, e que tenham interesse nos serviços oferecidos pelo Polo/Assessoria, excetuando-se atacadistas que já possuam estrutura diferenciada para a distribuição de seus produtos. Portanto, temos como alvo: as empresas sócio-fundadoras da associação e empresas do segmento de Transporte Rodoviário de Cargas, Armazenamento, e Carga e Descarga.

• Com qual diferenciação?

Especialização em logística e personalização de serviços para cada empresa.

·······························································

144

26.2 Marca A marca é um dos fatores responsáveis por fortalecer o nome de uma empresa na mente dos consumidores. É através dela que o negócio fica conhecido no mercado. Ela diferencia os serviços e/ou produtos dos concorrentes O nome escolhido pelo Flow Group para a associação que está sendo constituída, com foco em empresas de logística, remete-se ao conceito estabelecido nos últimos anos de que Uberlândia é um Polo de Excelência em Logística.Portanto, o nome escolhido para a associação foi: Associação do Polo Logístico de Uberlândia. Foram utilizadas no logotipo as cores branco, amarelo e cinza. Elas fazem referência ao asfalto e à sinalização horizontal de trânsito.

A referência escolhida para a construção do logotipo foi o carimbo. Utilizado por autoridades para autenticar e validar documentos oficiais, o carimbo pessoal é visto com bons olhos pela sociedade. Não obstante, se relaciona diretamente com a logística, uma vez que é sistematicamente utilizado pelos correios em suas remessas. Além dos valores subjetivos, o aspecto formal do carimbo, geralmente circular, é bastante adequado ao extenso nome da associação. Abaixo, seguem as declarações institucionais e o manual completo da marca da Associação do Polo Logístico de Uberlândia:

26. 2. 1 Declarações institucionais Declarações institucionais são valores que revelam como a empresa pretende se relacionar com seus clientes, fornecedores, colaboradores, parceiros e demais públicos de interesse, e como deseja guiar seus negócios. A proposta do Polo Logístico de Uberlândia, a partir do modelo de negócio criado é:

Missão: Contribuir com o desenvolvimento das empresas do setor de logística, viabilizando soluções práticas e inovadoras através da prestação de serviços com qualidade e profissionalismo. Visão: Ser o maior e mais completo polo em logística nacional, reconhecido pela constante inovação, excelência e valorização da prestação de serviços logísticos que zelam pela evolução da classe empresarial. Valores: Compromisso e responsabilidade na prestação de serviços, e acompanhamento constante com qualidade e excelência do seu negócio.

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26. 2. 2 Manual de marca Aplicações monocromática e colorida da versão circular.

146

Aplicações monocromática e colorida da versão linear.

······························································· Aplicações em positivo e em negativo.

·······························································

147

Redução mínima.

4 cm

8 cm

······························································· Área de respiro.

Tipografia.

TitilliumText25L 1 wt TitilliumText25L 250 wt TitilliumText25L 400 wt TitilliumText25L 600 wt

Atenção! Apesar da marca contar com duas versões distintas, não há nenhum critério para a escolha de uma ou outra.

·······························································

148

Padrão.

·······························································

149

Cartão de visitas (8,5 cm x 5 cm).

+++++

Carlos Motta Diretor financeiro + 34 9208 7813 + cmotta@polologistico.com.br +++++ Rodovia Anel Viário Ayrton Senna km 125 · s/n · Uberlândia-MG

·······························································

150

Pasta (A4).

·······························································

151

Papel timbrado (A4).

·······························································

152

Lacre para correspondência. 2,5 cm x 2,5 cm

·······························································

153

Envelope. 23 cm x 11 cm

+++++ Rodovia Anel Viário Ayrton Senna km 125 · s/n · CEP 38.411-362 Uberlândia-MG

·······························································

154

Envelope saco. 32 cm x 23 cm

+++++ rodovia anel viário ayrton senna km 125 · s/n · cep 38.411-362 uberlândia-mg

·······························································

155

Uniforme. P, M e G.

·······························································

156

26. 3 Análise de serviços na visão do marketing Quando tratamos a respeito de serviços, temos necessidades que podem ser vistas de forma diferente, no que se refere a produtos. Logo, é necessário que saibamos as definições e classificações de serviços, como estes se diferenciam de produtos, como interpretar melhoria de produtividade e qualidade, e como prestar um correto suporte aos consumidores. Um serviço é qualquer ato ou desempenho realizado por uma empresa. É intangível e não pode ser resultado em algo físico. Para definição dos serviços, podemos fazer uso de categorizações que nos facilitam a identificar onde o nosso negócio está inserido, sendo elas:

• Produtos apenas tangíveis, que são aqueles desprovidos de qualquer serviço agregado. • Produtos tangíveis com serviços agregados, que são os produtos que, além da tangibilização da compra, trazem também a associação com algum serviço para fim de consumo. • Híbridos, que consistem na oferta de iguais partes de um produto e um serviço. Para facilitar o entendimento, temos como exemplo um restaurante que é procurado tanto pela comida (produto), quanto pelo serviço (atendimento). • Serviços principais com produtos agregados, que são caracterizados pela prestação de um serviço com o acréscimo (opcional) deum ou mais produtos. As companhias aéreas, por exemplo, têm como foco o transporte aéreo, mas oferecem também produtos alimentícios em seus voos. • Serviços puros, que ocorrem a partir da oferta de um serviço sem qualquer acompanhamento de produto, como acontece,por exemplo, com uma babá. É a prestação pura de um serviço.

·······························································

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Um serviço, para que seja bem percebido e possa ser trabalhado, deve ultrapassar algumas barreiras, conforme as providências citadas a seguir: • Intangibilidade: necessidade de usar a criatividade e pensar em formas de tornar o serviço visível e perceptível ao consumidor final. • Inseparabilidade: capacidade de aperfeiçoamentoda produtividade dos que oferecem os serviços, desfazendo vínculos e interdependências. • Variabilidade: garantia da entrega do serviço com o mesmo padrão, sem significantes variações. • Perecibilidade: localização e atendimento de demandas, de modo que as oportunidades não sejam desperdiçadas ou perdidas. Para atender às demandas do Polo Logístico e da Assessoria de Serviços, será necessário trabalhar os três tipos de Marketing em Serviços possíveis, que serão: • Marketing Interno: para garantir a interação entre funcionários da assessoria,através de ações motivacionais e treinamentos (executados pelo RH da assessoria)para melhorado atendimento dos associados. • Marketing Externo: para assegurar que a assessoria passaráao associado a sensação de ter feito a escolha certa, ao possibilitá-lo a observar que os preços adotados correspondem à prestação de um trabalho diferenciado. • Marketing Interativo: para que,após o treinamento,os funcionários sejam capazes de servir os clientes, conforme as diretrizes da assessoria. No ramo dos serviços, para que possamos garantir e atingir a excelência, alguns fatores se tornam essenciais, e o envolvimento de todos que estejam ligados a eles, direta ou indiretamente, é fundamental. Afinal, é com engajamento que chegamos a elevados padrões. Além disso, é necessário que todos os serviços prestados sejam monitorados, que as reclamações, quando feitas, sejam devidamente atendidas e solucionadas, que a produtividade dos funcionários seja gerenciada, e que a satisfação dos empregados e consumidores seja assistida.

·······························································

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26.4 Mix de marketing – 7 Ps Após entendermos o que são os serviços, com base na visão do marketing, somos levados ao mix de marketing, para garantirmos a correta entrega do serviço ao consumidor final (empresa ligadaa logística), que busca por um local para a alocação de suas empresas, comoarmazéns e garagens. O mix de marketing garante uma correta análise dos 7P’s ligados ao serviço oferecido, que são: • Serviço oferecido; • Preço; • Praça (Distribuição); • Promoção (Comunicação); • Processos; • Pessoas; • Provas (evidências) Físicas.

O primeiro P a ser analisado será o que se refere ao produto/serviço oferecido:

26.4.1 Serviço Polo Logístico de Uberlândia Localizado no Anel Viário Ayrton Senna, km 125 s/n, o Polo Logístico de Uberlândia tem como intuito reunir em uma grande área galpões de diferentes empresas, com infraestrutura para alimentação, segurança, conservação e a oferta de serviços com assessoria especializada em logística para seus associados, consolidando, definitivamente,a cidade de Uberlândia como Capital Nacional da Logística. Isso se dará através da promoção do associativismo e cooperativismo – aproveitando as potencialidades das empresas associadas – em uma área comum, reduzindo desta forma os custos administrativos e operacionais e fortalecendo a cadeia produtiva da logística local.

Assessoria de serviços

A assessoria de serviços é o grande diferencial na estrutura do Polo de Logística de Uberlândia. Com base nas pesquisas realizadas com os empresários do setor, o Polo optou por oferecer, na estrutura da Central de Serviços Administrativos, a assessoria aos departamentos de Recursos Humanos, Marketing, Finanças, Comércio Exterior e Jurídico das empresas associadas. As assessorias de serviços serão oferecidas nos seguintes moldes:

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Comércio Exterior

Contabilidade

Assessoria sobre o estudo alfandegário, planejamento de exportação e modais, desembaraço de carga, negociações internacionais e documentação adequada.

·····························································

Assessoria Jurídica com foco em direito empresarial, tributário, comercial, internacional e tendências do setor.

Assessoria de Marketing com segmentação e posicionamento de mercado, mix de produtos, comunicação interna e externa e mídias sociais.

Jurídico

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Recursos Humanos

Assessoria de RH, recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento, workshops, gestão de clima organizacional, avaliação de desempenho, cargos e salários, benefícios e desligamento.

Marketing

······························ A assessoria de serviços é o grande diferencial na estrutura do Polo de Logística de Uberlândia.

······························································· Cada um dos departamentos de assessoria é composto por um especialista e um assistente, que são responsáveis por atender as demandas do Polo e acompanhar as tendências de mercado, a fim de oferecer aos empresários as informações necessárias para que eles possam tomar as devidas decisões em suas empresas, com base em informações reais do mercado. Todos os departamentos estão sob a gestão do Gerente Geral, que buscará garantir que os processos ocorram em conformidade com a expectativa do resultado esperado.

O especialista é um profissional formado e com desejável experiência de mercado. Já os assistentes são estagiários assistidos diariamente pelo especialista. Ambos são treinados e participam regularmente de cursos e qualificações em sua área de atuação e no setor de transporte, para garantir a expertise em logística como diferencial da estrutura oferecida. Essa etapa do processo de assessoria é essencial e flexível, sujeita a adaptação conforme as tendências do mercado e as necessidades dos empresários.

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26.4.2 Preço Para definirmos as estratégias de preço a serem adotas, alguns determinantes devem ser levados em consideração, sendo estes: • Valor da imagem; • Valor dos funcionários; • Valor do serviço • Custo monetário (preço); • Custo de tempo; • Custo de energia física; • Custo da energia mental. Para a definição do preço, por se tratar de uma associação sem fins lucrativos, teremos como objetivo a sobrevivência, pois conforme dito anteriormente, não será visado o lucro. Os clientes, que são empresas do ramo logístico, possuem baixa sensibilidade ao preço, pois estão dispostos a pagar pela utilização da estru-

tura. Os custos para a manutenção do Polo e da Assessoria são elevados e se dão, em despesas totais, no valor de R$159.079,40 ao mês. Além disso, praticamos um preço diferenciado por atendermos a um segmento único de clientes com serviço diferenciado, pois não há nada equivalente ao Polo no estado de Minas Gerais. Logo, após passarmos por essas informações, podemos verificar que, devido à qualidade do serviço ofertado, o preço a ser cobrado pelo condomínio dos associados é de R$11.000,00 para as dez empresas instaladas no Polo e R$4.000,00 para os outros estabelecimentos que alugarão o espaço para se instalarem. Será adotada a estratégia de Preço Premium, que consiste no oferecimento de uma qualidade de alto padrão e um preço alto de mercado. O condomínio será pago mensalmente e haverá alterações mensais deste valor, para sobrevivência da estrutura.

······························································· 26.4.3 Processos

26.4.4 Pessoas

Como já visto, a assessoria será formada por profissionais com competências técnicas ligadas às maiores necessidades dos associados. Estes profissionais, especializados no mercado logístico, serão responsáveis por buscar as informações no mercado, atualizadas e devidamente estudadas, para que, ao observarem alguma oportunidade nas empresas associadas, comuniquem aos departamentos responsáveis sobre quais as necessidades devem ser atendidas. Este processo minimiza o envolvimento da assessoria nos negócios das empresas, garantindo o sigilo das informações relativas, e para o associado, garante que o seu próprio Analista de Marketing saiba quais medidas tomar ou não, para divulgar ou fortalecer a sua marca, por exemplo. Na compra conjunta, que também pode ser citada, haverá um estagiário responsável por captar preços e elaborar orçamentos, para que as empresas possam comprar de forma mais rentável e garantam um valor final do produto ou serviço mais baixo.

Todos os envolvidos no processo e suas respectivas funções estão descritos no Plano de RH apresentado ao longo do projeto. Contudo, pode-se destacar a formação da Associação no que se refere à sua administração e apoio, sendo ela composta por:um Diretor, um Secretário e um Tesoureiro não remunerados, conforme estatuto; três secretárias, um Gerente Geral, um Assessor Jurídico, um Estagiário Jurídico, um Assessor Contábil, um Estagiário Contábil, um Assessor de RH, um Estagiário de RH, um Assessor de MKT, um Estagiário de MKT, um Zelador, uma Copeira e quatro funcionários no estacionamento, cada um com sua devida remuneração pré-estabelecida.

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26.4.5 Provas (evidências) físicas As evidências físicas estão ligadas ao ambiente em que o serviço é prestado, como os materiais impressos utilizados ea padronização de documentos para garantir organização no escritório, além de outros itens que possam garantir a tangibilidade do processo oferecido. O escritório será elaborado com base na planta apresentada abaixo:

··············

································

26.4.6 Promoção (Comunicação)

A comunicação é analisada com os objetivos de conhecer o processo a ser seguido, saber como desenvolver comunicações efetivas, e tomar corretas decisões ao gerenciar e controlar as ações de marketing. Este processo, ao ser analisado, apresenta um ciclo que funciona basicamente da seguinte maneira: • Há um emissor, que apresenta sua mensagem, um receptor, que recebe a mensagem. Após a emissão da mensagem há um ruído, e posteriormente acontece o retorno (um feedback positivo ou negativo em resposta ao que foi dito e ao cumprimento ou não do objetivo inicial). Podem existir problemas com essa mensagem, uma vez que os seres humanos podem ter atenção seletiva, que consiste na capacidade do cérebro de se atentar apenas para as informações relevantes para elee ignorar aquelas que ele julgue desinteressantes.

A distorção seletiva, que é a capacidade cerebral de interpretar as informações de acordo com os próprios desejos, trazendo os conceitos recebidos para seu entendimento de forma que signifique aquilo que o indivíduo quer que signifique, também pode ocorrer. Em terceira opção há também a retenção seletiva, caracterizada pela habilidade do cérebro em captar e armazenar apenas o que julgar interessante e conveniente para o indivíduo. Devido à ocorrência destes variados e extremos fatores, notamos a necessidade de se segmentar e posicionar corretamente a área de atuação da empresa estudada, para que possamos confirmar a efetividade do plano elaborado. Isto se faz possível ao respondermos as cinco perguntas básicas a seguir:

• Quem comunica? • Dizendo o que? • Em qual canal? • Para quem? • Qual o efeito?

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163

27. Plano de comunicação O plano de comunicação é interligado ao planejamento de marketing, sendo um dos fatores decisivos para a formação da imagem de qualquer empresa no mercado. Com a análise destes planos é possível alinhar de maneira correta os objetivos, as estratégias e todas as ações que serão desenvolvidas, fazendo assim, com que a marca se fortaleça na mente dos consumidores e a associação esteja mais próxima do alcance de seu posicionamento desejado, ou seja, do reconhecimento do mercado como uma associação do Polo Logístico de Uberlândia que possui espaços para diferentes empresas, com infraestrutura para alimentação, segurança, conservação e oferta de serviços com assessoria especializada em logística para seus associados. De acordo com o conceito acima, será proposto para o Polo Logístico de Uberlândia um planejamento de comunicação que visa trabalhar com um público segmentado, utilizando as ferramentas de Marketing Direto, Bellow the Line e comunicação de massa. Estas ferramentas escolhidas, normalmente são utilizadas pelo público-alvo da associação para buscar informações referentes ao setor de logística.

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27.1 Público-alvo O público-alvo da associação do Polo Logístico de Uberlândia foi identificado levando em consideração as empresas do setor de transporte localizadas em Uberlândia. Os segmentos que atualmente se identificam com a infraestrutura da associação são: Transporte Rodoviário de Cargas, Armazenamento, e Carga e Descarga.

27.2 Verba de comunicação Definir a verba de comunicação faz parte do processo de planejamento e depende do perfil da empresa à qual será aplicado. Para a Associação do Polo Logístico de Uberlândia, a verba de comunicação será determinada de acordo com o saldo de caixa. Este modelo define a verba independente do quanto o valor representa em relação do faturamento da empresa ou dos seus objetivos de marketing. A verba anual que a Associação possui no caixa para comunicação é de R$60.000,00.

27.3 Desenvolvimento das peças Como a verba da associação é definida através do saldo de caixa, é aconselhável que seja contratada uma Agência de Publicidade. A forma de contrato estudada que mais se encaixa na realidade da associação é chamada de Fee Mensal Fixo. Trata-se de um pacote completo que a empresa contrata após definir um calendário de ações e campanhas por um período determinado. Deste modo, a agência contratada não cobrará um valor unitário por peças, conceitos e planejamentos criados, mas sim um numerário fixo mensal. Estão inclusos no pacote: criação e design para mídia impressa ou eletrônica, diagramação, mídias sociais e acompanhamento de site, e planejamentos de marketing, comunicação e mídia. O Flow Group escolheu a agência Hip! Comunicação para fazer orçamento da campanha e, após a apresentação do briefing à agência, com o que será proposto para a associação, o valor ficou acordado em R$1.500,00 mensais.

27.4 Orientação estratégica A orientação estratégica serve para definir os objetivos que serão atingidos com o plano de comunicação, ou seja, o que se deseja alcançar. O objetivo inicial do Flow Group é apresentar o Polo Logístico para os segmentos de Transporte Rodoviário de Cargas, Armazenamento e Carga e Descarga do setor de transportes de Uberlândia e região, afim de que ele seja reconhecido como o maior e mais completo polo em logística nacional. Portanto, a primeira etapa da comunicação será informativa. Após a apresentação da associação para o mercado, a comunicação será estruturada a partir do objetivo de atrair novos associados com interesse em usufruir dos serviços oferecidos pelo Polo Logístico, ou seja, faremos o uso de uma comunicação persuasiva. E por último,a comunicação será utilizada como lembrança de marca, sendo emitida com frequência constante, para que o mercado não se esqueça da existência, do perfil institucional e dos serviços oferecidos pelo Polo Logístico. Este plano será estruturado para ser aplicado durante o período de um ano, com início na inauguração do Polo Logístico, em janeiro de 2015, e término em janeiro de 2016.

165

27.5 Conceito de comunicação O conceito a ser trabalhado na comunicação da Associação surgiu a partir da ideia principal de mostrar que Uberlândia é a cidade escolhida para abrigar a casa da logística, por ser estrategicamente localizada e possuir fácil ligação aos principais mercados. Embora a cidade seja carente de assessorias especializadas em logística, a estrutura do Polo irá suprir esta necessidade, oferecendo aos empresários do setor a melhor e mais completa estrutura de serviços especializados. Inicialmente, é necessário gerar consciência de marca, tornando-a conhecida e preferida pelo público-alvo. Para isso, todas as peças de comunicação conterão informações sobre os diferenciais oferecidos pelo Polo. Portanto, o conceito principal a ser trabalhado será: “A logística está em casa.”

27.6 Estratégia de comunicação Para que a comunicação seja coerente e contínua, a estratégia precisa ser bem elaborada. Com o intuito de atrair atenção, reduzir dispersão, anular ruídos e despertar interesse, uma mensagem eficaz depende tanto do seu conteúdo e formato quanto da sua estrutura. Para o desenvolvimento deste plano de comunicação, levamos em consideração o conceito que será trabalhado na campanha institucional da associação. As ferramentas escolhidas têm foco na divulgação e conceituação da associação, na fixação da sua imagem na mente dos consumidores e na informação sobre o seu segmento de atuação. São elas: • Marketing Direto: é o marketing de relacionamento contínuo com pessoas já conquistadas e tem como objetivo fortalecer a relação entre seus clientes e compradores. Exemplos: Mala Direta e Eventos. • Below the Line (‘Abaixo da Linha’): com foco na estratégia promocional, no marketing direto e no merchandising, o Below the Line é uma ferramenta que usa a comunicação fora da mídia. Exemplos: Newsletter e Internet. • Comunicação de Massa: com o propósito de atingir um grande número de indivíduos ao mesmo tempo e partindo de um mesmo emissor, a comunicação de massa pode ser usada para repassar de informações, educação, entretenimento e interação coletiva. Exemplos: Televisão, Jornais e Revistas.

·······························································

166

27.7 Plano de ação O Plano de Ação é uma ferramenta que esboça, com alto nível de detalhamento, todas as ações que serão realizadas durante o período determinado para atingir o resultado esperado.No caso do Polo Logístico, o plano visa alcançar o posicionamento desejado.

·················································································· Ação A: Construção do site do Polo Logístico “Em alguns anos vão existir dois tipos de empresas: as que fazem negócios pela internet e as que estão fora dos negócios.” (Bill Gates) Normalmente, as pessoas procuram por nomes, serviços, produtos e informações através da internet. É necessário acompanhar o desenvolvimento do mercado e estar sempre em contato com o seu público-alvo. Um site é uma ferramenta imprescindível para qualquer negócio. Contudo, ele precisa estar constantemente atualizado, pois é através dele que o consumidor avalia a qualidade e a estrutura do que está sendo vendido. Devido à seriedade com a qual se deve tratar um seu negócio na internet, é aconselhável a contratação de uma empresa especializada, composta por um time de profissionais que possuem conhecimentos necessários para a execução deste projeto. Após pesquisas em empresas especializadas na construção de sites, podemos concluir que o tempo médio para criação desta ferramenta é de 60dias. Portanto, a primeira ação que a associação deve realizar para a divulgação do Polo é a contratação da empresa de websites, juntamente com uma reunião de briefing para determinar qual modelo será aplicado ao negócio.

Início

Término Descrição

nov/14 jan/15

Qtde. Fornecedor Valor unitário

Site institucional 1

Fly Away

Valor total

R$ 2.500 R$ 2.500 Total R$ 2.500

167

· · · · · · · · · · · ·· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

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····························································································· Ação B: Evento de inauguração.

• Local: Polo Logístico de Uberlândia • Período: janeiro/2015 • Horário: das 15:00 às 18:00 • Público-alvo: associados e potenciais empresários do mercado de logística • Número de convidados: 45 • Número de funcionários: 15 Um evento de sucesso, quando bem planejado e organizado, pode fortalecer a imagem da empresa, gerando um laço afetivo maior, e consolidando vínculos e relações de caráter profissional. Para promover o Polo de Logística de Uberlândia, a sua inauguração será no início de janeiro/2015, com o objetivo de apresentar sua estrutura interna, associados e funcionários para todos os convidados e potenciais empresários do setor de logística. Atualmente, sete empresas estão associadas ao Polo Logístico de Uberlândia, as quais intermediarão a escolha pelos convidados do evento. Para a ocasião, cada empresa terá direito a convidar cinco empresários do setor de logística. Iniciaremos o evento com a palavra do Diretor do Polo Logístico de Uberlândia, que apresentará sua estrutura, as declarações institucionais e suas propos-

tas. Na sequência, os assessores e assistentes contratados pelo Polo estarão à disposição para troca de ideias e dúvidas durante toda à tarde. Será realizado um coffee break durante o período da tarde, sendo que a mesa do café será reposta durante todo o evento pela equipe de Buffet contratada. As comidas e bebidas definidas para o evento são: Patê de Frango, Torradas Temperadas, 3 tipos de Salgados, Torta de Pão de Forma, Carne Louca Desfiada, Mini Pão Francês, Casadinho (goiabada e coco); refrigerante e suco. Também teremos 1 Samovar(para chá) e 24 xícaras de café.

Roteiro. • 15:00: Abertura • 15:30: Fala do Diretor: Boas vindas • 16:00: Fala do Gerente Geral: Apresentação do Polo Logístico de Uberlândia • 16:30: Troca de Ideias e Dúvidas: Distribuição dos brindes para os associados e seus convidados, folder institucional e cartão de agradecimento • 17:00: Coffee Break • 18:00: Encerramento com fala do Diretor

······················································································

Peças. Convite impresso, banner institucional.

Início

Descrição

Qtde.

Fornecedor

Valor unitário

Valor total

jan/15 jan/15 jan/15 jan/15 jan/15 jan/15 jan/15

Convite do evento Cartão de agradecimento Banner (0,5 x 0,75 m) Folder institucional Chaveiro Caneta Buffet

60 60 5 5.000 500 500 60

Gráfica Côrtes Gráfica Côrtes Criação (Comunicação Total) Gráfica Côrtes BR Brindes BR Brindes Delici’e Buffet Festas e Eventos

R$ 1,66 R$ 1,66 R$ 18,75 R$ 1,28 R4 2,90 R$ 1,50 R$ 15,40

R$ 100 R$ 100 R$ 93,75 R$ 644 R$ 1.450 R$ 750 R$ 924

Total R$ 4.061,75

169

·····························································································

Convite.

170

·····························································································

Cartão de agradecimento.

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····························································································· Folder institucional 10,5 cm x 29,7 cm (fechado).

172

·····························································································

Banner. 60 cm x 1,20 cm.

173

·····························································································

Chaveiro e caneta.

174

····························································································· Ação C: Newsletters.

A distribuição dos boletins informativos acontecerá por meio de mensagem eletrônica e tem como objetivo fornecer novidades e informações. O newsletter cria um canal direto com as empresas associadas e cadastradas ao Polo Logístico de Uberlândia. A veiculação quinzenal desta peça tem como finalidade levar ao conhecimento dos associados e cadastrados novidades sobre o Polo Logístico de Uberlândia e conteúdos relacionados a logística. O valor de criação destes e-mails marketing já está incluso no Fee Mensal Fixo que será pago para a Hip! Comunicação e o disparo para o mailing será feito através da ferramenta Uol Host. Essa ferramenta entrega relatórios mensais que são capazes de mostrar a eficiência do conteúdo de cada informativo, ou seja, os e-mail que foram abertos, os melhores dias para envio e os links mais clicados, possibilitando a empresa a trabalhar os conteúdos com maior visualização.

Mês

Descrição

Qtde. Fornecedor

fev/15 a jan/16 Newsletters 24 fev/15 a jan/15 Disparo de 24 Newsletters

Hip! Comunicação Uol Host

Valor unitário

Valor total

Fee mensal R$ 49/mês

R$ 0 R$ 588

Total R$ 588

·····························································································

175

·····························································································

Newsletter.

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····························································································· Ação D: E-mail marketing.

O Polo Logístico de Uberlândia irá disparar e-mails marketing em datas comemorativas para todos cadastrados em seu mailing (banco de e-mails), com o intuito de manter um relacionamento constante com todos, pois esta é a ferramenta mais ágil tanto no envio quanto na resposta. No dia 06 de junho, por exemplo, em que é comemorado do Dia Nacional da Logística ou Dia Nacional do Profissional de Logística,todos os profissionais que estão envolvidos neste setor serão parabenizados através do e-mail marketing. O valor de criação já está incluso no Fee Mensal Fixo, que será pago para a Hip! Comunicação e o disparo para o mailing será feito através da ferramenta Uol Host, onde o orçamento já está incluso dentro do valor mensal pago para o envio das newsletters..

E-mail marketing.

177

·····························································································

Mês

Descrição

fev/15 a jan/16 E-mail marketing

Qtde. -

Fornecedor

Valor unitário

Valor total

Hip! Comunicação Fee mensal R$ 0 Total R$ 0

E-mail marketing.

178

····························································································· Ação E: Veiculação de um VT Institucional de 30’’ no programa de Logística do NTLI (Núcleo de Transporte e Logística Integrada).

Atualmente, as empresas fundadoras da Associação do Polo Logístico de Uberlândia são membros do NTLI – Núcleo de Transporte e Logística Integrada da Aciub. Todas as empresas que fazem parte deste núcleo foram convidadas para iniciar um programa no Canal da Gente, com o intuito de debater sobre o tema “logística”. O início do programa está previsto para o início de 2013. O programa será apresentado pelos empresários e nele serão abordados temas do cotidiano destas empresas. Por ser um programa voltado para o público-alvo, a ideia é veicular um VT Institucional de 30’’ do Polo Logístico dentro do programa, ou seja, fazer um merchandising do Polo Logístico com o período inicial de 3 meses.

Mês

Descrição

Qtde.

mar/15 a mai/15 VT 30” institucional 1

Fornecedor Valor da produção

Fornecedor

Cinefilmes

Canal da Gente R$ 0

R$ 9.200

Valor de veiculação

Total R$ 9.200

·····························································································

179

·····························································································

Roteiro do VT Institucional de 30’’.

Em plano fechado, apresentador caminhando sem pressa em direção à câmera, que se distancia na mesma velocidade. Sorridente, gesticula suavemente com as mãos enquanto fala. Ao fundo, em segundo plano, aparecem um caminhão manobrando e pessoas uniformizadas andando de um lado para o outro. Antes de o apresentador dizer “Polo Logístico”, a câmera se abre rapidamente. Em primeiro plano estará o apresentador e, ao fundo, a marca do Polo Logístico. Em segundo plano, estará o Polo Logístico em pleno funcionamento. APRESENTADOR: Por sua localização geográfica privilegiada, no coração do Brasil, Uberlândia é considerada a Capital Nacional da Logística. E a partir de agora, conta com um empreendimento à altura de sua vocação: a Associação do Polo Logístico de Uberlândia. Em off, o apresentador conversa sobre a estrutura e sobre a assessoria especializada, em meio a cenas de cada departamento em funcionamento. No posto de combustível, um caminhão abastece enquanto outro segue viagem; na oficina mecânica, um mecânico analisa com paciência o motor de um caminhão; surge uma cena externa do restaurante e, em seguida, do hotel; depois há uma sequência de ce-

nas dos galpões de armazenamento; uniformizados e concentrados, profissionais trabalham em escritório. Para contextualizar, sempre que possível, devem-se mostrar placas de sinalização interna. APRESENTADOR (OFF): Criado por sólidas empresas do segmento, oferece estrutura completa: posto de combustível, oficina mecânica, restaurante, hotel e até galpão para armazenamento. Além disso, dispõe de assessoria especializada. Em plano médio, de frente para a fachada, o apresentador finaliza o filme com entusiasmo. APRESENTADOR: Para saber mais, entre em contato conosco. Aqui a logística está em casa. Neste momento o apresentador sai de cena. Em plano aberto, aparecem a fachada e a marca do Polo Logístico,ao fundo, um caminhão manobra. O VT fecha em cartela com a marca do Polo Logístico, endereço e site. OFF: Associação do Polo Logístico de Uberlândia. Rodovia Anel Viário Ayrton Senna, km 125.

·····························································································

180

····························································································· Ação F: Mala-direta.

A Mala Direta é um tipo de correspondência bastante eficaz usada para a divulgação de serviços ou empresas. O envio da mala direta do Polo Logístico de Uberlândia será para o seu público-alvo, com o intuito de repassar uma grande quantidade de informações sobre seus diferenciais, deixando sempre a presença da marca na

Mês

Descrição

Qtde. Fornecedor

mar/15

Folder institucional 912

mente destes consumidores e possivelmente ganhar novos associados. A quantidade de malas diretas foi medida de acordo com a segmentação de mercado citada anteriormente, sendo exatamente 912 empresas. A entrega será feita através da agência Correios de Uberlândia.

Valor da Fornecedor Valor unitário produção de veiculação de envio

Gráfica Côrtes R$ 0

Correios

R$ 0,55 Total R$ 501,60

·····························································································

181

182

····························································································· Ação G: Anúncio Revista Mercado.

A veiculação da peça direcionada para a mídia revista correrá na revista Mercado. Esta é uma revista regional de publicação periódica mensal, tiragem de 5.000 exemplares, que possui como público-alvo pessoas das classes A, B e C, de ambos os sexos, e faixa etária predominante entre 20 e 60 anos. Aborda uma diversidade de assuntos de acordo com a atualidade dos acontecimentos. Esta veiculação tem como objetivo principal apresentar ao mercado a chegada do Polo Logístico em Uberlândia, portanto, o layout seguirá o padrão institucional. Por se tratar de uma peça de design para mídia impressa, o valor de criação já está incluso no Fee Mensal Fixo que será pago para a Hip! Comunicação.

Mês

Descrição

Qtde. Fornecedor

jul/15 Página inteira 1 dez/15 Rodapé 1

Valor da unitário

Valor total

Revista Mercado R$ 2.000 R$ 2.000 Revista Mercado R$ 990 R$ 990 Total R$ 2.990

·····························································································

P達gina inteira.

184

·······················································································

Rodapé.

185

····························································································· Ação H: Anúncio Revista Logweb.

Serão realizadas duas publicações no ano de 2015. A primeira publicação terá um layout com padrão institucional e a segunda será parabenizando os profissionais de logística pelo Dia Nacional da Logística (06/06).

Mês

Descrição

Qtde. Fornecedor

fev/15 Institucional 1 página 1 jul/15 Dia da logística 1 página 1

Valor da unitário

Valor total

Revista Logweb R$ 5.500 R$ 5.300 Revista Logweb R$ 5.500 R$ 5.300 Total R$ 10.600

·····························································································

186

P達gina inteira.

187

P達gina inteira.

188

····························································································· Ação I: Dia Nacional do Caminhoneiro.

A chave para o sucesso de uma empresa baseia-se na motivação dos funcionários, na confiança e no investimento para melhores resultados. Com este objetivo, no dia 30 de junho, o Polo Logístico de Uberlândia irá homenagear os caminhoneiros, a fim de demonstrar gratidão e reconheci-

Mês

Descrição

mento pelos profissionais que fizeram o setor de logística obter conquistas e bons resultados. Tanto os profissionais do Estacionamento dos Associados quanto do Estacionamento Rotativo serão presenteados com um Kit Caminhoneiro: Boné, Lixeira Automotiva e Cartão do Dia do Caminhoneiro.

Qtde. Fornecedor

jun/15 Boné 500 jun/15 Lixeira 500 jun/15 Cartão do dia 500 do caminhoneiro

Valor unitário

Casa da Homenagem R$ 3,80 BR Brindes R$ 1 Gráfica Côrtes R$ 0,88

Valor total R$ 1.900 R$ 500 R$ 438

Total R$ 2.838

·····························································································

189

·····························································································

Cartão.

190

·····························································································

Lixeira automotiva.

Boné.

·······················································································

191

····························································································· Ação J: Patrocínio Jornal Correio.

O Jornal Correio de Uberlândia é um meio que atinge públicos da classe A, B e C, tendo uma cobertura local e regional e também conteúdos do Brasil e do mundo, e contando atualmente com mais de 50.000 leitores diários. Este meio pode ser selecionado através de rotas. Pode ser feito encarte ou anúncio no próprio jornal. Para ter lembrança de marca, será proposto o patrocínio do jornal no caderno “Cidade e Região”. O formato do patrocínio é de rodapé e a veiculação é de 30 dias diretos. Mês

Descrição Qtde. Fornecedor de Valor da veiculação veiculação

ago/15 Rodapé

Jornal Correio R$ 1.400 Total R$ 1.400

·······················································································

Rodapé.

·····················································································

192

························································································ Ação K: Square Carga Pesada.

O site Carga Pesada possui um conteúdo aberto, interativo e exclusivo, dirigido para empresários do setor de logística, transportadores e caminhoneiros. Atualmente, conta com 35.000 visitas por mês, sendo 1.166 por dia, e um banco de dados com 31.552 e-mails que recebem atualizações do site. A ideia é veicular no Banner Square, localizado ao lado direito das notícias. Mês

Descrição

Qtde. Fornecedor de veiculação

set/15 a nov/15 Banner square 1

Valor unitário Valor de veiculação total

Site Carga Pesada R$ 2.500

R$ 7.300 Total R$ 7.300

·······················································································

·····················································································

193

27.8 Cronograma das ações O cronograma é a ferramenta que mais facilita a visualização das ações que serão realizadas durante o período selecionado. Serve para controlar e monitorar o tempo conjunto das atividades do projeto, garan-

Ações

JAN

FEV

MAR

ABR

tindo que ele seja finalizado e cumprido em uma data planejada. Segue abaixo o cronograma das ações estipuladas para o Polo Logístico de Uberlândia:

MAI

JUN

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

JAN

················································································································································· Newsletter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . E-mail Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Site .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Evento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mala Direta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Canal da Gente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Revista Mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Revista Logweb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dia do Caminhoneiro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Patrocínio Jornal Correio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Banner site Carga Pesada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

·······························

· · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · Orçamento · · · · · · · · · · · · · total ······················· 27.9 Orçamento detalhado das ações

·······························

Orçamento total

······························· FEE ação A ação B ação C ação D ação E

R$ 18.000,00 R$ 2.500,00 R$ 4.061,75 R$ 588,00 R$ 0,00 R$ 9.200,00

······························· FEE

R$ 18.000,00

ação A ação B ação C ação D ação E ação F

R$ 2.500,00

ação G ação H ação I ação J ação K

R$ 2.990,00

R$ 4.061,75 R$ 588,00 R$ 0,00 R$ 9.200,00 R$ 501,60 R$ 10.600,00 R$ 2.838,00 R$ 1.400,00 R$ 7.300,00

ação F R$ 501,60 ······························· Total R$ 59.979,35 ação G R$ 2.990,00 ação H R$ 10.600,00 · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·ação · · · · ·I· · ·R$ · · ·2.838,00 ························································· ação J R$ 1.400,00 ação K R$ 7.300,00

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27.10 Controle de ações Para analisar de uma maneira mais eficaz se a associação atingiu o objetivo de aumentar o número de associados, através da propaganda direcionada e da realização dos eventos, o método utilizado será a análise do número de associados no final de janeiro/16. A análise dos serviços terceirizados oferecidos pelo Polo Logístico ocorrerá da seguinte forma:

······························ As ações propostas são de extrema importância para a consolidação da imagem do Polo Logístico.

Hotel: Análise do check in e check out semanal, com o intuito de ter conhecimento sobre os dias com maior fluxo de consumidores, os melhores dias para realizar promoções, qual a refeição é mais consumida pelos hóspedes, entre outras informações necessárias.

Oficina mecânica e Posto de combustível: Análise dos serviços mais procurados, como revisão, troca de óleo, pneu furado, entre outros, para se ter conhecimento de qual serviço deve ser mais divulgado e qual precisa de promoção para consegui mais consumidores, entre outras informações necessárias.

Restaurante: Análise dos dias de maior movimentação, os pratos mais consumidos, análise das bebidas mais pedidas, entre outras informações que podem ser colhidas através de pesquisas.

Para um melhor controle e avaliação do site, será utilizado o monitoramento através de ferramentas online que armazenam a quantidade de visitas feitas ao website diariamente. Esse serviço já é fornecido pela empresa contratada para a criação do website, onde o relatório é entregue mensalmente e não possui custo adicional. A análise e controle dos e-mails marketing e newsletter será feito através de relatórios mensais entregues pela Uol Host. Esses relatórios serão úteis para se ter conhecimento de qual assunto é mais acessado, quantas pessoas clicaram no link do site da Polo Logístico, qual dia é mais acessado, entre outras informações que ajudam na hora da construção do conteúdo dessas ferramentas e na escolha do dia para envio. Com isso, podemos concluir que o posicionamento do Polo Logístico será solidificado a longo prazo, porém todas as ações realizadas contribuirão para o fortalecimento da imagem da associação.

······························ O método utilizado para análise será o número de associados no final de janeiro de 2016.

195

196

28. Plano financeiro O plano financeiro desenvolvido para o Polo tem em sua composição uma análise do projeto e análise de viabilidade. Feito com base em projeções financeiras e contábeis, assim como indicadores e técnicas de investimentos, ele busca apresentar a melhor e mais viável estrutura para a constituição da Associação do Polo de Logística de Uberlândia. O objetivo da análise do plano financeiro é minimizar ao máximo os riscos do investimento no negócio, apresentando dois possíveis cenários atuais ao distrito local e aos empresários do Núcleo de Transporte e Logística Integrada, para que eles possam ter em mãos dados reais de mercado que os possibilitem a tomar uma decisão.

························································································· 28.1 Investimento Identificamos o investimento inicial com capital de giro, móveis, utensílios, equipamentos e construção civil, para iniciarmos a análise de investimentos. Na tabela abaixo, temos a discriminação do investimento total, para a construção e posterior início das atividades do Polo Logístico.

Investimento

A.V. (%)

·····························································································································

Segurança (Algar) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ERP (Resende) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capital de Giro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Móveis e Utensílios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Recrutamento, Seleção e Treino . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Despesas Abertura de Empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Compra do Terreno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Construção Civil (Associação) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2x Servidores de Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2x Switches de Rede . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Recursos Humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

R$ 30.000,00 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . R$ 7.000,00 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . R$ 240.000,00 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . R$ 113.950,00 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . R$ 5.5000,00 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . R$ 3.000,00 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . - R$ 127.500,00 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . R$ 565.575,00 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . R$ 20.000,00 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . R$ 10.000,00 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . R$ 4.900,00 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3,44% 0,80% 27,51% 13,06% 0,63% 0,34% -14,61% 64,83% 2,29% 1,15% 0,56%

TOTAL

R$872.425,00

100%

197

·························································································

Conforme a tabela apresentada anteriormente, 64,83% do investimento total está alocado na obra de construção do escritório do Polo Logístico, enquanto o capital de giro representa 27,51% do investimento total. Para calcularmos o valor do capital de giro necessário, elencamos todas as despesas referentes a funcionamento e manutenção, tanto do escritório da associação quanto do complexo como um todo. É importante mencionarmos que na tabela anterior o saldo da compra do terreno está negativo. Isto ocorreu porque compraremos toda a área do complexo e lotearemos alguns terrenos. Nesta transação, ganharemos cerca de R$127.500,00, valor este que será utilizado no investimento. As tabelas abaixo demonstram detalhadamente a composição deste capital de giro.

·························································································

DESPESAS DO COMPLEXO ·····························································································································

Descrição

Qtd

Valor Unit.

Segurança (Algar) Limpeza e paisagismos (DN Prática) Energia Elétrica Água Internet Link CTBC Segurança Predial (Anual)

1 1 1 1 1 1

R$ 5.000,00 R$ 12.000,00 R$ 80.000,00 R$ 5.000,00 R$ 2.5000,00 R$ 2.721,20

TOTAL

R$107.221,20

198

DESPESAS DO ESCRITÓRIO DA ASSOCIAÇÃO ·····························································································································

Descrição

Qtd

Valor Unit.

ERP Água Energia Telefone + Internet Folha de pagamento Encargos Trabalhistas (52%) Material de escritório Taxa de Incêndio (Anual) IPTU Alimentação Convênio Médico + Seguro de Vida Auxílio Alimentação Vale transporte

1 1 1 1 1 1 1 20 1 1 1 14 14

R$ 300,00 R$ 150,00 R$ 1.000,00 R$ 500,00 R$ 28.5000,00 R$ 14.820,00 R$ 250,00 R$ 9.400,00 R$ 94.500,00 R$ 365,00 R$ 3.000,00 R$ 2.800,00 R$ 3.494,40

TOTAL

R$159.079,40

························································································· Destacamos que algumas das despesas descritas acima são de cunho anual e não mensal. Estas despesas anuais foram inseridas no capital de giro, mas o valor cheio não será contemplado nas projeções mensais. Um exemplo destas despesas é o IPTU, assim como a taxa de incêndio.

······························· O objetivo da análise do plano financeiro é minimizar ao máximo os riscos do investimento

························································································· Vale citar que recorreremos a um empréstimo junto ao BNDES para levantar o montante necessário para investirmos no Polo Logístico. Este empréstimo terá uma taxa efetiva de 5,5% a.a., com carência de 24 meses, e seu prazo total será de 120 meses (10 anos). Utilizaremos a tabela SAC (Sistema de Amortização Contínua) para projetarmos o valor das parcelas, como podemos ver na tabela abaixo.

DADOS DE ENTRADA / TABELA SAC ································································· Valor Financiado

R$ 872.425,00

································································· Juros (BNDES)

5,5% ao ano

································································· Juros (BNDES)

0,447169% ao mês

································································· Períodos

96 meses

·································································

199

MÊS

S. DEVEDOR

PRESTAÇÃO

AMORTIZAÇÃO

JUROS

····························································································································· 01 R$ 872.425,00 02 R$ 872.425,00 R$ 3.901,21 R$ 0,00 R$ 3.901,21 03 R$ 872.425,00 R$ 3.901,21 R$ 0,00 R$ 3.901,21 04 R$ 872.425,00 R$ 3.901,21 R$ 0,00 R$ 3.901,21 05 R$ 872.425,00 R$ 3.901,21 R$ 0,00 R$ 3.901,21 06 R$ 872.425,00 R$ 3.901,21 R$ 0,00 R$ 3.901,21 07 R$ 872.425,00 R$ 3.901,21 R$ 0,00 R$ 3.901,21 08 R$ 872.425,00 R$ 3.901,21 R$ 0,00 R$ 3.901,21 09 R$ 872.425,00 R$ 3.901,21 R$ 0,00 R$ 3.901,21 10 R$ 872.425,00 R$ 3.901,21 R$ 0,00 R$ 3.901,21 11 R$ 872.425,00 R$ 3.901,21 R$ 0,00 R$ 3.901,21 12 R$ 872.425,00 R$ 3.901,21 R$ 0,00 R$ 3.901,21 13 R$ 872.425,00 R$ 3.901,21 R$ 0,00 R$ 3.901,21 14 R$ 872.425,00 R$ 3.901,21 R$ 0,00 R$ 3.901,21 15 R$ 872.425,00 R$ 3.901,21 R$ 0,00 R$ 3.901,21 16 R$ 872.425,00 R$ 3.901,21 R$ 0,00 R$ 3.901,21 17 R$ 872.425,00 R$ 3.901,21 R$ 0,00 R$ 3.901,21 18 R$ 872.425,00 R$ 3.901,21 R$ 0,00 R$ 3.901,21 19 R$ 872.425,00 R$ 3.901,21 R$ 0,00 R$ 3.901,21 20 R$ 872.425,00 R$ 3.901,21 R$ 0,00 R$ 3.901,21 21 R$ 872.425,00 R$ 3.901,21 R$ 0,00 R$ 3.901,21 22 R$ 872.425,00 R$ 3.901,21 R$ 0,00 R$ 3.901,21 23 R$ 872.425,00 R$ 3.901,21 R$ 0,00 R$ 3.901,21 24 R$ 872.425,00 R$ 3.901,21 R$ 0,00 R$ 3.901,21 25 R$ 863.337,24 R$ 12.988,97 R$ 9.087,76 R$ 3.901,21 26 R$ 854.249,48 R$ 12.948,34 R$ 9.087,76 R$ 3.860,58 27 R$ 845.161,72 R$ 12.907,70 R$ 9.087,76 R$ 3.819,94 28 R$ 836.073,96 R$ 12.867,06 R$ 9.087,76 R$ 3.779,30 29 R$ 826.986,20 R$ 12.826,42 R$ 9.087,76 R$ 3.738,66 30 R$ 817.898,44 R$ 12.785,79 R$ 9.087,76 R$ 3.698,03 31 R$ 808.810,68 R$ 12.745,15 R$ 9.087,76 R$ 3.657,39 32 R$ 799.722,92 R$ 12.704,51 R$ 9.087,76 R$ 3.616,75 33 R$ 790.635,16 R$ 12.663,87 R$ 9.087,76 R$ 3.576,11 34 R$ 781.547,40 R$ 12.623,24 R$ 9.087,76 R$ 3.535,48 35 R$ 772.459,64 R$ 12.582,60 R$ 9.087,76 R$ 3.494,84 36 R$ 763.371,88 R$ 12.541,96 R$ 9.087,76 R$ 3.454,20 37 R$ 754.284,11 R$ 12.501,32 R$ 9.087,76 R$ 3.413,56 38 R$ 745.196,35 R$ 12.460,69 R$ 9.087,76 R$ 3.372,92 39 R$ 736.108,59 R$ 12.420,05 R$ 9.087,76 R$ 3.332,29 40 R$ 727.020,83 R$ 12.379,41 R$ 9.087,76 R$ 3.291,65 R$ 717.933,07 R$ 12.338,77 R$ 9.087,76 R$ 3.251,01 41 42 R$ 708.845,31 R$ 12.298,13 R$ 9.087,76 R$ 3.210,37 43 R$ 699.757,55 R$ 12.257,50 R$ 9.087,76 R$ 3.169,74 44 R$ 690.669,79 R$ 12.216,86 R$ 9.087,76 R$ 3.129,10 45 R$ 681.582,03 R$ 12.176,22 R$ 9.087,76 R$ 3.088,46 46 R$ 672.494,27 R$ 12.135,58 R$ 9.087,76 R$ 3.047,82 47 R$ 663.406,51 R$ 12.094,95 R$ 9.087,76 R$ 3.007,19

·························································································

200

30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92

R$ 817.898,44 R$ 808.810,68 R$ 799.722,92 R$ 790.635,16 R$ 781.547,40 R$ 772.459,64 R$ 763.371,88 R$ 754.284,11 R$ 745.196,35 R$ 736.108,59 R$ 727.020,83 R$ 717.933,07

R$ 12.785,79 R$ 12.745,15 R$ 12.704,51 R$ 12.663,87 R$ 12.623,24 R$ 12.582,60 R$ 12.541,96 R$ 12.501,32 R$ 12.460,69 R$ 12.420,05 R$ 12.379,41 R$ 12.338,77

R$ 9.087,76 R$ 9.087,76 R$ 9.087,76 R$ 9.087,76 R$ 9.087,76 R$ 9.087,76 R$ 9.087,76 R$ 9.087,76 R$ 9.087,76 R$ 9.087,76 R$ 9.087,76 R$ 9.087,76

R$ 3.698,03 R$ 3.657,39 R$ 3.616,75 R$ 3.576,11 R$ 3.535,48 R$ 3.494,84 R$ 3.454,20 R$ 3.413,56 R$ 3.372,92 R$ 3.332,29 R$ 3.291,65 R$ 3.251,01

R$ 708.845,31 R$ 699.757,55 R$ 690.669,79 R$ 681.582,03 R$ 672.494,27 R$ 663.406,51 R$ 654.318,75 R$ 645.230,99 R$ 636.143,23 R$ 627.055,47 R$ 617.967,71 R$ 608.879,95 R$ 599.792,19 R$ 590.704,43 R$ 581.616,67 R$ 572.528,91 R$ 563.441,15 R$ 554.353,39 R$ 545.265,63 R$ 536.177,86 R$ 527.090,10 R$ 518.002,34 R$ 508.914,58 R$ 499.826,82 R$ 490.739,06 R$ 481.651,30 R$ 472.563,54 R$ 463.475,78 R$ 454.388,02 R$ 445.300,26 R$ 436.212,50 R$ 427.124,74 R$ 418.036,98 R$ 408.949,22 R$ 399.861,46 R$ 390.773,70 R$ 381.685,94 R$ 372.598,18

R$ 12.298,13 R$ 12.257,50 R$ 12.216,86 R$ 12.176,22 R$ 12.135,58 R$ 12.094,95 R$ 12.054,31 R$ 12.013,67 R$ 11.973,03 R$ 11.932,40 R$ 11.891,76 R$ 11.851,12 R$ 11.810,48 R$ 11.769,85 R$ 11.729,21 R$ 11.688,57 R$ 11.647,93 R$ 11.607,29 R$ 11.566,66 R$ 11.526,02 R$ 11.485,38 R$ 11.444,74 R$ 11.404,11 R$ 11.363,47 R$ 11.322,83 R$ 11.282,19 R$ 11.241,56 R$ 11.200,92 R$ 11.160,28 R$ 11.119,64 R$ 11.079,01 R$ 11.038,37 R$ 10.997,73 R$ 10.957,09 R$ 10.916,45 R$ 10.875,82 R$ 10.835,18 R$ 10.794,54

R$ 9.087,76 R$ 9.087,76 R$ 9.087,76 R$ 9.087,76 R$ 9.087,76 R$ 9.087,76 R$ 9.087,76 R$ 9.087,76 R$ 9.087,76 R$ 9.087,76 R$ 9.087,76 R$ 9.087,76 R$ 9.087,76 R$ 9.087,76 R$ 9.087,76 R$ 9.087,76 R$ 9.087,76 R$ 9.087,76 R$ 9.087,76 R$ 9.087,76 R$ 9.087,76 R$ 9.087,76 R$ 9.087,76 R$ 9.087,76 R$ 9.087,76 R$ 9.087,76 R$ 9.087,76 R$ 9.087,76 R$ 9.087,76 R$ 9.087,76 R$ 9.087,76 R$ 9.087,76 R$ 9.087,76 R$ 9.087,76 R$ 9.087,76 R$ 9.087,76 R$ 9.087,76 R$ 9.087,76

R$ 3.210,37 R$ 3.169,74 R$ 3.129,10 R$ 3.088,46 R$ 3.047,82 R$ 3.007,19 R$ 2.966,55 R$ 2.925,91 R$ 2.885,27 R$ 2.844,64 R$ 2.804,00 R$ 2.763,36 R$ 2.722,72 R$ 2.682,08 R$ 2.641,45 R$ 2.600,81 R$ 2.560,17 R$ 2.519,53 R$ 2.478,90 R$ 2.438,26 R$ 2.397,62 R$ 2.356,98 R$ 2.316,35 R$ 2.275,71 R$ 2.235,07 R$ 2.194,43 R$ 2.153,80 R$ 2.113,16 R$ 2.072,52 R$ 2.031,88 R$ 1.991,24 R$ 1.950,61 R$ 1.909,97 R$ 1.869,33 R$ 1.828,69 R$ 1.788,06 R$ 1.747,42 R$ 1.706,78

R$ 363.510,42 R$ 354.422,66 R$ 345.334,90 R$ 336.247,14 R$ 327.159,38 R$ 318.071,61

R$ 10.753,90 R$ 10.713,27 R$ 10.672,63 R$ 10.631,99 R$ 10.591,35 R$ 10.550,72

R$ 9.087,76 R$ 9.087,76 R$ 9.087,76 R$ 9.087,76 R$ 9.087,76 R$ 9.087,76

R$ 1.666,14 R$ 1.625,51 R$ 1.584,87 R$ 1.544,23 R$ 1.503,59 R$ 1.462,96

R$ 308.983,85 R$ 299.896,09 R$ 290.808,33 R$ 281.720,57 R$ 272.632,81 R$ 263.545,05 R$ 254.457,29

R$ 10.510,08 R$ 10.469,44 R$ 10.428,80 R$ 10.388,17 R$ 10.347,53 R$ 10.306,89 R$ 10.266,25

R$ 9.087,76 R$ 9.087,76 R$ 9.087,76 R$ 9.087,76 R$ 9.087,76 R$ 9.087,76 R$ 9.087,76

R$ 1.422,32 R$ 1.381,68 R$ 1.341,04 R$ 1.300,40 R$ 1.259,77 R$ 1.219,13 R$ 1.178,49

·························································································

70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120

R$ 454.388,02 R$ 445.300,26 R$ 436.212,50 R$ 427.124,74 R$ 418.036,98 R$ 408.949,22 R$ 399.861,46 R$ 390.773,70 R$ 381.685,94 R$ 372.598,18 R$ 363.510,42 R$ 354.422,66

R$ 11.160,28 R$ 11.119,64 R$ 11.079,01 R$ 11.038,37 R$ 10.997,73 R$ 10.957,09 R$ 10.916,45 R$ 10.875,82 R$ 10.835,18 R$ 10.794,54 R$ 10.753,90 R$ 10.713,27

R$ 9.087,76 R$ 9.087,76 R$ 9.087,76 R$ 9.087,76 R$ 9.087,76 R$ 9.087,76 R$ 9.087,76 R$ 9.087,76 R$ 9.087,76 R$ 9.087,76 R$ 9.087,76 R$ 9.087,76

R$ 2.072,52 R$ 2.031,88 R$ 1.991,24 R$ 1.950,61 R$ 1.909,97 R$ 1.869,33 R$ 1.828,69 R$ 1.788,06 R$ 1.747,42 R$ 1.706,78 R$ 1.666,14 R$ 1.625,51

R$ 345.334,90 R$ 336.247,14 R$ 327.159,38 R$ 318.071,61 R$ 308.983,85 R$ 299.896,09 R$ 290.808,33 R$ 281.720,57 R$ 272.632,81 R$ 263.545,05 R$ 254.457,29 R$ 245.369,53 R$ 236.281,77 R$ 227.194,01 R$ 218.106,25 R$ 209.018,49 R$ 199.930,73 R$ 190.842,97 R$ 181.755,21 R$ 172.667,45 R$ 163.579,69 R$ 154.491,93 R$ 145.404,17 R$ 136.316,41 R$ 127.228,65 R$ 118.140,89 R$ 109.053,13 R$ 99.965,36 R$ 90.877,60 R$ 81.789,84 R$ 72.702,08 R$ 63.614,32 R$ 54.526,56 R$ 45.438,80 R$ 36.351,04 R$ 27.263,28 R$ 18.175,52 R$ 9.087,76 R$ 0,00

R$ 10.672,63 R$ 10.631,99 R$ 10.591,35 R$ 10.550,72 R$ 10.510,08 R$ 10.469,44 R$ 10.428,80 R$ 10.388,17 R$ 10.347,53 R$ 10.306,89 R$ 10.266,25 R$ 10.225,61 R$ 10.184,98 R$ 10.144,34 R$ 10.103,70 R$ 10.063,06 R$ 10.022,43 R$ 9.981,79 R$ 9.941,15 R$ 9.900,51 R$ 9.859,88 R$ 9.819,24 R$ 9.778,60 R$ 9.737,96 R$ 9.697,33 R$ 9.656,69 R$ 9.616,05 R$ 9.575,41 R$ 9.534,77 R$ 9.494,14 R$ 9.453,50 R$ 9.412,86 R$ 9.372,22 R$ 9.331,59 R$ 9.290,95 R$ 9.250,31 R$ 9.209,67 R$ 9.169,04 R$ 9.128,40

R$ 1.584,87 R$ 1.544,23 R$ 1.503,59 R$ 1.462,96 R$ 1.422,32 R$ 1.381,68 R$ 1.341,04 R$ 1.300,40 R$ 1.259,77 R$ 1.219,13 R$ 1.178,49 R$ 1.137,85 R$ 1.097,22 R$ 1.056,58 R$ 1.015,94 R$ 975,30 R$ 934,67 R$ 894,03 R$ 853,39 R$ 812,75 R$ 772,12 R$ 731,48 R$ 690,84 R$ 650,20 R$ 609,56 R$ 568,93 R$ 528,29 R$ 487,65 R$ 447,01 R$ 406,38 R$ 365,74 R$ 325,10 R$ 284,46 R$ 243,83 R$ 203,19 R$ 162,55 R$ 121,91 R$ 81,28 R$ 40,64

201

·························································································

202

28.2 Projeção de faturamento anual O Polo logístico terá seu faturamento composto por três fontes: o estacionamento rotativo, o condomínio do complexo e o aluguel de alguns terrenos. Ao passo que o Polo será uma associação sem fins lucrativos, a projeção de reajuste dos aluguéis ocorrerão de acordo com o índice IGPM, enquanto que

o valor dos condomínios e do estacionamento rotativo aumentarão a fim de conseguirmos pagar as despesas, que também sofrerão reajustes. A tabela abaixo nos mostra o reajuste anual do condomínio.

CONDOMÍNIO ·····························································································································

Local

2015

2016

2017

2018

2019

Posto Oficina Hotel Restaurante Lote 01 Lote 02 Lote 03 Lote 04 Lote 05 Lote 06 Lote 07 Lote 08 Lote 09 Lote 10 Associação

R$ 7.500,00 R$ 7.500,00 R$ 7.500,00 R$ 7.500,00 R$ 7.500,00 R$ 7.500,00 R$ 7.500,00 R$ 7.500,00 R$ 7.500,00 R$ 7.500,00 R$ 7.500,00 R$ 7.500,00 R$ 7.500,00 R$ 7.500,00 R$ 7.500,00

R$ 8.000,00 R$ 8.000,00 R$ 8.000,00 R$ 8.000,00 R$ 8.000,00 R$ 8.000,00 R$ 8.000,00 R$ 8.000,00 R$ 8.000,00 R$ 8.000,00 R$ 8.000,00 R$ 8.000,00 R$ 8.000,00 R$ 8.000,00 R$ 8.000,00

R$ 8.500,00 R$ 8.500,00 R$ 8.500,00 R$ 8.500,00 R$ 8.500,00 R$ 8.500,00 R$ 8.500,00 R$ 8.500,00 R$ 8.500,00 R$ 8.500,00 R$ 8.500,00 R$ 8.500,00 R$ 8.500,00 R$ 8.500,00 R$ 8.500,00

R$ 8.750,00 R$ 8.750,00 R$ 8.750,00 R$ 8.750,00 R$ 8.750,00 R$ 8.750,00 R$ 8.750,00 R$ 8.750,00 R$ 8.750,00 R$ 8.750,00 R$ 8.750,00 R$ 8.750,00 R$ 8.750,00 R$ 8.750,00 R$ 8.750,00

TOTAL

R$105.000,00

R$112.000,00

R$119.000,00

R$122.500,00

························································································· De modo similar, abaixo temos a projeção do reajuste do valor do Estacionamento Rotativo. Lembramos que o valor cobrado do estacionamento é referente à pernoite, e não por hora.

ESTACIONAMENTO ·····························································································································

Estacion.

2015

2016

2017

2018

2019

Vagas Total Vagas Rotativo Dias Tx. Ocupação Valor

600 500 30 50% R$ 12,00

600 500 30 50% R$ 12,50

600 500 30 55% R$ 13,00

600 500 30 55% R$ 13,50

600 500 30 60% R$ 14,00

TOTAL

R$90.000,00

R$93.750,00

R$107.250,00

R$111.375,00

R$126.000,00

203

A partir das premissas citadas acima, segue abaixo a projeção da evolução de faturamento ao longo dos próximos anos. Lembramos que demorará cerca de dois anos para que a construção do complexo seja finalizada, ou seja, o Polo obterá faturamento somente a partir de 2015.

························································································· EVOLUÇÃO DO FATURAMENTO ·····························································································································

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

····························································································································· 0,00

0,00

2.421.900,00

2.556.633,00

2.724.767,31

2.864.831,02

3.089.354,19

························································································· As despesas possuem uma representatividade muito significativa ao negócio. Desta maneira, para fins de projeção, é muito importante que estas despesas sejam reajustadas ao longo dos anos. Utilizamos uma taxa de reajuste anual de 7% ao ano para praticamente todas as despesas. Adotamos este percentual por ser um índice equivalente ao da taxa da inflação. Contudo, algumas despesas oscilam menos do que a inflação, como nos casos de energia, água, telefone e outros. Para estes casos, estabelecemos uma taxa de reajuste de 3% a.a..

·························································································

204

28.3 DRE – Demonstrativo do Resultado do Exercício O Demonstrativo do Resultado do Exercício (DRE) é um relatório contábil e/ou gerencial que descreve as operações realizadas pela empresa em um determinado período, comumente mensal e anual. De modo geral, o DRE elenca todas as entradas e saídas financeiras da empresa. No fim do período, ele apresenta o resultado líquido, que nada mais é do que a quantia de dinheiro ganhada ou perdida no período analisado.

DRE (REFERÊNCIA: 2015-2019)

························································································

2013

2014

2015

························································································ (+) (-) (=) (-)

(=) (-)

Receita de Vendas Impostos Receita Líquida Despesas Admin.

2.421.90

96.876,0

2.325.02

2.165.34

Pessoal e encargos

664.252,8

Ocupação

357.900,0

Serviçoes e úteis

1.069.800

Manutenções

3.600,00

Despesas Gerais

69.795,00

159.676,

46.814,57

153.185,

Resultado sem Despesas Despesas Financeiras

························································································ (-)

TOTAL LÍQUIDO

(46.814,57)

6.490,5

······························································································

Como podemos enxergar no DRE, nos anos de 2013 e 2014 o Polo estará em fase de construção, ou seja, não teremos nenhum tipo de recebimento, assim também como não teremos despesas de cunho administrativo. Porém, neste período, teremos que pagar os juros referentes ao empréstimo junto ao BNDES. Lembramos que durante os anos de 2013 e 2014 estaremos dentro do período de carência, ou seja, pagaremos somente os juros, conforme apresentado na tabela SAC anteriormente. A partir de 2015 o Polo Logístico estará efetivamente em funcionamento. Podemos notar que durante o período de funcionamento projetado (entre 2015 e 2019) o negócio consegue se sustentar no decorrer dos anos, ou seja, de acordo com o DRE, ve-

mos que em nenhum ano o Resultado Líquido é negativo. Por estarmos tratando de uma associação sem fins lucrativos, essa informação é de vital importância. Abaixo, podemos analisar graficamente a projeção do Resultado Líquido no decorrer dos anos. É notável que o Resultado Líquido anual tende a ser crescente. Isso é justificado por dois motivos básicos: primeiramente, os reajustes de despesas em detrimento aos reajustes de receitas estão menores, ou seja, ao longo do tempo, o faturamento cresce mais do que as despesas. O outro motivo é que utilizamos a tabela SAC para pagarmos o financiamento feito junto ao BNDES. Nesta modalidade, o valor da parcela diminui gradativamente, até que a dívida seja integralmente quitada.

······························································································

205

014

2015

2016

2017

2018

2019

TOTAL

A.V. (%)

.814,57

2.421.900,00

2.556.633,00

2.724.767,31

2.864.831,02

3.089.354,19

13.657.485,52

100%

96.876,00

102.256,32

108.990,69

114.593,24

123.574,17

546.299,42

2.325.024,00

2.454.367,68

2.615.776,62

2.750.237,78

2.965.780,03

13.111.186,10

96%

2.165.347,80

2.279.322,09

2.389.637,61

2.506.180,49

2.629.340,93

11.969.828,91

87,64%

664.252,80

720.076,84

769.601,63

822.549,13

879.156,72

3.855.637,11

28,23%

357.900,00

378.797,00

401.032,11

424.695,26

446.882,55

2.012.306,92

14,73%

1.069.800,00

1.101.894,00

1.134.950,82

1.168.999,34

1.204.069,32

5.679.713,49

41,59%

3.600,00

3.852,00

4.121,64

4.410,15

4.718,87

20.702,66

0,15%

69.795,00

74.702,25

79.931,41

85.526,61

91.513,47

401.468,73

2,94%

159.676,20

175.045,59

226.139,01

244.057,29

336.439,10

1.141.357,19

8,36%

153.185,61

147.333,79

141.481,97

135.630,15

129.778,33

707.409.84

5,18%

6.814,57)

6.490,59

27.711,80

84.657,04

108.427,15

206.660,77

433.947,35

3,18%

······························································································ RESULTADO LÍQUIDO ANUAL ·····························································································································

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

····························································································································· 200

. . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

150

100

(50)

····························································································································· (46.814,57)

(46.814,57)

6.490,59

27.711,80

84.657,04

108.427,15

206.660,77

······························································································

206

28.4 Fluxo de caixa O Fluxo de Caixa é uma demonstração financeira que evidencia quanto dinheiro sobra ou falta em determinado período de investimento ou exercício, uma vez feitas as contas de entrada e saída de dinheiro. Desta maneira, a demonstração do fluxo de caixa representa um balanço contabilístico que apresenta informações sobre os investimentos de caixa e afins.

DESCRIÇÃO

························································································

2013

2014

2015

························································································ (+) (-)

(=) (+)

Entradas Operacionais Saídas Operacionais

2.421.90

46.814,57

2.415.40

Deduções sobre Receita

96.876,0

Pessoal

664.252

Ocupação

357.900

Utilidades e Serviçoes

1.069.80

Manutenções

3.600,00

Pagamentos

69.075,0

Despesas Financeiras

46.814,57

153.905

Saldo de Caixa Saldo de Caixa Anterior

(46.814,57)

6.490,59

240.000,00

193.185,43

146.370

························································································ (=)

SALDO FINAL

193.185,43

146.370,86

152.86

······························································································

De acordo com o fluxo de caixa, percebemos que o negócio se sustenta no decorrer do período projetado, ou seja, o saldo de caixa tanto acumulado quanto não acumulado é positivo e crescente. Relembramos que nos dois primeiros anos não teremos entrada nem saída de caixa operacional, pois neste período o Polo Logístico estará em fase de construção. Porém, em 2013 temos uma entrada de caixa para podermos dar início ao negócio, uma vez que tanto em 2013 quanto em 2014 (período de carência) teremos que pagar juros referentes ao empréstimo feito junto ao BNDES. É importante notar que no período de 2013 a 2019 temos um saldo líquido de caixa acumulado de apenas 4,93%. Embora este índice percentual seja

pequeno, por tratarmos de uma associação sem fins lucrativos, ele é aceitável, pois indica que o negócio se sustenta, gerando caixa suficiente para saldar todas suas obrigações e ainda mantendo dinheiro em caixa para eventuais necessidades. Também notamos que, ao final de 2019, teremos um caixa projetado de R$580.158,98. Por estarmos tratando de uma associação sem fins lucrativos, a gestão da associação deve utilizar estes recursos financeiros em benefício comum do próprio Polo Logístico, pelo fato de que, futuramente, este recurso poderá ser utilizado para uma possível ampliação ou eventuais despesas de reformas e outros.

······························································································

207

2015

2016

2017

2018

2019

TOTAL

A.V. (%)

14,57

2.421.900,00

2.556.633,00

2.724.767,31

2.864.831,02

3.089.354,19

13.657.485,52

100%

2.415.409,41

2.528.921,00

2.640.134,03

2.756.455,44

2.882.777,34

13.223.697,41

96,82%

96.876,00

102.265,32

108.990,69

114.593,24

123.574,17

546.299,42

664.252,80

720.076,84

769.601,63

822.549,13

879.156,72

3.855.637,11

28,23%

357.900,00

378.797,00

401.032,11

424.695,26

44+.882,55

2.012.306,92

14,73%

1.069.800,00

1.101.894,00

1.134.950,82

1.168.999,34

1.204.069,32

5.679.713,49

41,59%

3.600,00

3.852,00

4.121,64

4.410,15

4.718,87

20.702,66

0,15%

69.075,00

73.910,25

79.083,97

84.619,85

90.543,23

397.232,30

2,91%

14,57

153.905,61

148.125,79

142.353,17

136.588,47

130.832,48

711.805,51

5,21%

14,57)

6.490,59

27.711,80

84.633,28

108.375,59

206.576,86

433.788,12

3,18%

185,43

146.370,86

152.861,45

180.573,25

265.206,53

373.582,12

240.000,00

1,76%

370,86

152.861,45

180.573,25

265.206,53

373.582,12

580.158,98

673.788,12

4,93%

······························································································

28.5 Ponto de equilíbrio

O Ponto de Equilíbrio financeiro é o valor de faturamento mínimo que o negócio deve ter para que a empresa atinja seu equilíbrio relativo a entradas e saídas de dinheiro, ou seja, para ter um resultado que não implique em lucro ou prejuízo, mas sim um resultado zero. Em outras palavras, o ponto de equilíbrio iguala as entradas às saídas de caixa. Deste modo, a tabela abaixo nos mostra o Ponto de Equilíbrio do Polo Logístico. Os valores apresentados anualmente retratam o mínimo que a associação deve faturar para que não termine suas atividades com prejuízo.

PONTO DE EQUILÍBRIO FINANCEIRO ······························································ Ano

Custos e Despesas

PE Fin.

······························································

2015 2016 2017 2018 2019

R$ 2.415.409,41 R$ 2.528.921,20 R$ 2.640.134,03 R$ 2.756.455,44 R$ 2.882.777,34

······························································

······························································································

208

28.6 Demais indicadores de viabilidade

28.7 Análise de cenários

Em condições normais de análise de viabilidade de investimentos, deveríamos avaliar uma série de indicadores que nos auxiliariam a concluir o potencial de sucesso (viabilidade) do projeto. Dentre estes indicadores podemos destacar:

Todas as análises e números apresentados até aqui representam o cenário realista do negócio. O cenário realista nada mais é do que o cenário mais provável de acontecer em circunstâncias reais. Porém, nem sempre os fatos acontecem de acordo com a projeção, e é por esse motivo que elaboramos a análise de três cenários: o pessimista, o realista e o otimista. No caso do Polo de Logística de Uberlândia, no cenário pessimista enfrentaremos inadimplência, ou seja, não receberíamos aluguel e condomínio de todas as empresas que fazem parte do Polo. Com isso, fecharíamos o ano com prejuízo, não sendo possível saldar todas as obrigações do período, desenvolvendo assim um passivo de caixa. Caso isso ocorra, as suas operações podem ser obrigadas a serem interrompidas. Em um cenário otimista, consideramos um incentivo estatal em relação ao terreno. Neste cenário, a Prefeitura Municipal de Uberlândia nos faria uma doação da área total. Nele não faríamos a revenda de terrenos, mas sim, alugaríamos o terreno para todas as empresas. Com isso, teríamos um aumento expressivo na receita de aluguéis, o que possibilitaria uma redução de cerca de 50% no valor dos condomínios, aumentaria a relação custo x benefício aos olhos dos associados e, consequentemente, viabilizaria ainda mais tanto a construção do Polo quanto a sua eventual expansão.

• ROI: Retorno sobre o Investimento • Lucratividade Líquida • TIR: Taxa Interna de Retorno • VPL: Valor Presente Líquido • CMPC: Custo Médio e Ponderado de Capital • Taxa Mínima de Atratividade • Payback (Simples e Descontado). Contudo, o Polo é uma associação sem fins lucrativos, logo, não há necessidade de avaliarmos os indicadores mencionados anteriormente, uma vez que o foco do mesmo não é angariar lucros, mas sim contribuir para o desenvolvimento social do setor na região. Em outras palavras, o Polo Logístico não pode dar prejuízo, mas também não existe um retorno financeiro esperado. O que existe de fato é apenas um montante de caixa, que deve ser gerado ao longo do tempo para eventuais necessidades.

································ Chegamos à conclusão de que o projeto do Polo Logístico é viável.

28.8 Conclusão Conforme apresentado, o mais importante é que o negócio não dê prejuízo e, de fato, certamente não dará. Esta é a única premissa a ser avaliada, uma vez que os demais indicadores de viabilidade indicam fatores como rentabilidade, retorno e nível de evolução de lucros. Aliando todas as premissas e a análise financeira deste projeto, e levando-se em consideração a questão de estarmos avaliando a viabilidade da construção de um Polo logístico sem fins lucrativos, concluímos como sendo viável o atual projeto.

······················································································

209

210

29. Plano de ação e cronograma de implantação As ações para a construção e implantação do Polo começaram com reuniões no NTLI, das empresas participantes, para definição do projeto, em busca de orientação com empresas construtoras e avaliação do potencial de investimento do grupo. Em seguida foram definidas as empresas participantes, o levantamento da necessidade de área de cada empresa, e do potencial coletivo de investimento do grupo, para que pudéssemos então buscar apoio institucional para a implantação do projeto.

O cronograma abaixo apresenta a data de início da 1º Etapa, com a Concepção Institucional no dia 01/08/2011, da 2º Etapa, com a Consolidação e Viabilidade Técnica no dia 06/03/2012 e conclusão prevista para janeiro de 2013. E por fim a da 3º Etapa, com a Execução e Desenvolvimento Estrutural se iniciando no dia 03/02/2013.

······························································································

O diagrama de processos abaixo descreve a 2ª e a 3ª Etapa do cronograma apresentado, citando as ações executadas após a concepção inicial do projeto. A avaliação dos objetivos comuns foi realizada com o propósito de identificar se todas as empresas do Núcleo de Transporte e Logística Integrada, além de fazerem parte do setor de transportes, tinham também objetivos comuns que pudessem ser aproveitados e trabalhados na estrutura do Polo. Ao concluirmos que sim, foi com base no diagnóstico coletivo do setor, realizado pela Plataforma de Valores do Brasil Central, que os empresários do Núcleo se animaram ainda mais com a possibilidade de investir no Polo de Logística de Uberlândia, abrin-

do precedentes para que o Flow Group realizasse uma pesquisa individual para conhecer a realidade de cada uma das empresas. Com base nessa pesquisa, foi possível avaliar os processos similares nas empresas, separando por departamentos e projetando uma redução de custos a partir da compra conjunta e uma possível gestão compartilhada. E com base nesse trabalho, o Flow Group apresenta ao NTLI a melhor e mais viável estrutura para a construção do Polo de Logística de Uberlândia, que após realizar um pleito territorial, parte em busca de apoio regional e estadual para implantar a estrutura aqui apresentada.

······························································································

211

CRONOGRAMA ····························································································································· JFMAMJJASONDJFMAMJJASONDJFMAMJJASOND

····························································································································· 01 - Concepção Institucional

..................................................................................................................................................................................

02 - Consolidação e Viabilidade

..................................................................................................................................................................................

03 - Execução e Desenvolvimento

..................................................................................................................................................................................

····························································································································· 2011

2012

2013

······························································································

REUNIR EMPRESAS Avaliar objetivos comuns diagnostico

diagnostico

avaliação de

projetos de

apresentação

pleito

avaliação

desenvolvi-

coletivo setor

individual

processos

redução de

de projetos de

territorial

de custos

mento de

das empresas

similares

custo e gestão

redução de custo

territoriais

projeto

(rh, mkt, etc )

compartilhada

de gestão

estrutural

FUNDAÇÃO DA ASSOCIAÇÃO gestão de serviços

contratação

e produtos

de executivo

reunião da diretoria

Implantação de estrutura

······························································································

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30. Assessoria de serviços A assessoria de serviços é o grande diferencial na estrutura do Polo de Logística de Uberlândia. Com base nas pesquisas realizadas com os empresários do setor, o Polo optou por oferecer na estrutura da Central de Serviços Administrativos a assessoria aos departamentos de Recursos Humanos, Marketing, Finanças, Comércio Exterior e Jurídico das empresas associadas.

Os empresários estão ainda mais atentos à importância de dedicar seus esforços em suas atividades fins, buscando a captação de novos clientes e relacionamento com suas carteiras. Por isso, vêm cada vez mais buscando para suas empresas colaboradores completos, que exerçam mais de uma função e sejam de fato essenciais para o sucesso e rentabilidade de seus negócios. No entanto, o mercado é extenso e oferece hoje os mais diversos tipos de serviços terceirizados. Praticamente todas as empresas associadas buscaram na terceirização dos serviços de contabilidade e jurídico, por exemplo, uma alternativa para a oferta de prestação de serviço especifica, com a expectativa de objetividade e assertividade em seus negócios. Mas na prática, isso não foi entregue. As empresas de contabilidade, por exemplo, oferecem em sua maioria, diversos contadores que atendem a vários nichos de mercado, e por isso dominam o essencial da atividade e não as especificidades do setor de transportes, que fazem tanta diferença na hora de cumprir com as exigências do fisco, por exemplo. A Central de Serviços Administrativos nasce justamente com o propósito de suprir essa necessidade. São cinco especialistas e cinco assistentes que trabalham diariamente com o objetivo de conhecer das leis, as necessidades e tendências do mercado, se capacitando para apresentar, em primeira mão, o cenário atual aos empresários, ofertando a eles todas as informações necessárias para que possam tomar as devidas decisões em suas empresas. A maior vantagem dessa estrutura vem também para atender a uma necessidade apresentada pelos empresários, que é manter o sigilo de suas informações. Por mais que o objetivo de todos seja promover o cooperativismo, os negócios não devem ser compartilhados. Recebendo a assessoria, o associado tem a segurança de que seu próprio advogado e contador, por exemplo, estarão cientes de todas as informações pertinentes ao setor e não compartilharão das rotinas de suas empresas com contadores e advogados de outros empresários. Em um exemplo prático, o departamento de contabilidade do Polo capta as informações e repassa para o contador do associado, não se envolvendo nas movimentações financeiras da empresa, mantendo então a idoneidade do negócio e podendo assessorar a todos os contadores ao mesmo tempo.

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Os departamentos farão a assessoria de serviços nos seguintes moldes:

··········································································································

Comércio Exterior

Assessoria sobre o estudo alfandegário, planejamento de exportação e modais, o desembaraço de carga, negociações internacionais e documentação adequada. ··········································································································

Contabilidade

Assessoria Contábil com foco em administração financeira, planejamento tributário, planejamento contábil e orçamentário, redução de custos, investimentos, gestão de frota e tendências de mercado. ··········································································································

Jurídico

Assessoria Jurídica com foco em direito empresarial, tributário, comercial, internacional e tendências do setor. ··········································································································

Marketing

Assessoria de Marketing com segmentação e posicionamento de mercado, mix de produtos, comunicação interna e externa e mídias sociais. ··········································································································

Recursos Humanos

Assessoria de RH, recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento, workshops, gestão de clima organizacional, avaliação de desempenho, cargos e salários, benefícios e desligamento.

························································································ Cada um dos departamentos de assessoria é composto por um especialista e um assistente que são responsáveis por atender as demandas do Polo e acompanhar as tendências de mercado, a fim de oferecer aos empresários as informações necessárias para que eles possam tomar as devidas decisões em suas empresas com base em informações reais do mercado. Todos os departamentos estão sob a gestão do Gerente Geral, que buscará garantir que os processos ocorram conforme a expectativa do resultado esperado. O especialista é um profissional formado e com desejável experiência de mercado. Já os assistentes são estagiários assistidos diariamente pelo

especialista. Ambos são treinados e participam regularmente de cursos e qualificações em sua área de atuação e no setor de transporte, para garantir a expertise em logística como diferencial da estrutura oferecida. Os assistentes buscarão quinzenalmente as empresas associadas, a fim de acompanhar de perto os processos internos de cada uma, e garantir que estarão cientes dos acontecimentos e aptos a assessorá-los em suas atividades diárias. Essa etapa do processo de assessoria é essencial e flexível, sujeita a adaptação conforme as tendências do mercado e necessidades dos empresários.

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31. Conclusão Todos os fatores aqui citados mostram o desenvolvimento que o Polo Logístico de Uberlândia trará para a cidade e região. Para o Flow Group, o PGE começou muito antes do primeiro dia do ano letivo de 2012. Desde a busca pelos integrantes para o grupo, de forma a extrair o máximo da interdisciplinaridade, usando o melhor de cada um, até a observação do mercado local, resultando na escolha do tema, o Flow Group trabalhou com o objetivo de desenvolver um trabalho que não só atendesse às premissas acadêmicas para o Projeto de Graduação Esamc, mas que pudesse também servir de ferramenta idônea e completa para imediata aplicação do projeto no mercado. Com base nas pesquisas realizadas, nos estudos aqui desenvolvidos, nas reuniões com os empresários do Núcleo de Transporte de Logística Integrada, nas consultorias com a Plataforma de Valores do Brasil Central, nas diversas reuniões com empresários do setor e na assessoria dos professores e do orientador da Esamc, concluímos que a abertura da Associação do Polo de Logística de Uberlândia é receita de sucesso. Trata-se de um empreendimento que poderá acolher todas as empresas do ramo confortavelmente e com excelente infraestrutura, além de oferecer respaldo teórico e prático às empresas que ali se fixarem através dos serviços de assessoria, que auxiliarão na manutenção e desenvolvimento de cada um dos associados. É importante ressaltar o fato de que a constituição da Associação do Polo Logístico de Uberlândia é financeiramente viável, uma vez que os indicadores de viabilidade revelam fatores como rentabilidade, retorno e nível de evolução de lucros. Este é um projeto que vem a beneficiar as empresas do setor de logística e economia de Uberlândia, melhorando a operação das empresas e tornando o mercado mais competitivo. É uma inovação, pois não há na cidade e na região nenhum condomínio logístico com a prestação dos serviços que o Polo oferecerá. As tendências de mercado apontam uma demanda crescente para polos com as características aqui apresentadas. Por isso, os empresários do NTLI, assim como a cidade de Uberlândia, devem aproveitar esse momento e executar o projeto. Este plano de negócios foi um diamante bruto lapidado com o que há de melhor na teoria acadêmica e com ações e serviços que refletem exatamente as atuais necessidades do mercado, se tornando mais um na lista dos tantos cases de sucesso da Esamc.

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32. Bibliografia http://www.innovacreawork.com/businessplan Acesso de 26/02/2012 a 01/03/2012. http://www.innovacreawork.com/businessplanguide Acesso de 26/02/2012 a 01/03/2012. http://www.innovacreawork.com/sites/all/downloads/ business_guide_plan/planempresa.html Acesso de 26/02/2012 a 01/03/2012. http://www.ntli.com.br Acesso de 20/02/2012 a 29/02/2012. http://www.pvbc.com.br/ Acesso de 20/02/2012 a 29/02/2012. http://www.feiramovimenta.com.br/ Acesso de 28/02/2012 a 05/03/2012. http://www.correiodeuberlandia.com.br/ Acesso em 20/02/2012. http://rn3.antt.gov.br/ Acesso em 19/02/2012. http://www.uberlandia.mg.gov.br/uploads/cms_b_arquivos/1430.pdf Acesso em 20/02/2012 . http://portal.mte.gov.br/caged/ Acesso em 22/02/2012. http://www.correiodeuberlandia.com.br/cidade-e-regiao/ movimenta-2012-e-lancada-oficialmente/ Acesso em 02/03/2012. http://www.correiodeuberlandia.com.br/aciubnoticias/2012/03/05/movimenta-2012-4/ Acesso em 05/03/2012. http://www.correiodeuberlandia.com.br/cidade-e-regiao/numero-de-empresas-do-setor-de-servicos-dobra-em-5-anos/ Acesso em 05/02/2012. http://www.correiodeuberlandia.com.br/aciubnoticias/2011/12/12/mutirao-de-formalizacao/ Acesso em 08/02/2012. http://www.uberlandia.mg.gov.br/uploads/cms_b_arquivos/535.pdf Acesso em 24/02/2012.

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Materiais de apoio

• Release - Movimenta 2012 • Projeto Condomínio - Empresarial • Catálogo de Logística • Diagnóstico Empresarial Livros • KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 12a ed., São Paulo, Pearson Prentice Hall, 2006.

http://www.socioambiental.org/esp/bm/index.asp Acessado em 24/04/2012.

• PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústria e da concorrência / Michael E. Porter; tradução de Elizabeth Maria de Pinho Braga; revisão técnica Jorge A. Garcia Gomez – 7ª Ed. – Rio de Janeiro: Elsevier, 1986 – 29 ª Reimpressão.

http://www.ibge.gov.br/ibgeteen/pesquisas/educacao.html Acessado em 15/04/2012.

• Uberlândia, National Capital ofLogistics – EconomicandTourismDevelopmentSecretary

http://redeglobo.globo.com/criancaesperanca/projetos/2011/programa-de-capacitacao-para-insercao-de-adolescentes-no-mercado-de-trabalho/ Acessado em 15/04/2012.

• CASTRO, de Rubens Ferreira. A terceirização no Direito do Trabalho. São Paulo, Malheiros, 2000, p.75.

http://www.mp.ba.gov.br/atuacao/cidadania/programas/ federal/1emprego/programa.asp Acessado em 15/04/2012. http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/63830_A+SEDUCAO+DA+CLASSE+C Acessado em 15/04/2012.

• MARTINS, Sérgio Pinto. A terceirização e o Direito do Trabalho. 7a ed., São Paulo, Atlas, 2005, p.19. • CASTRO, Rubens Ferreira. A terceirização no Direito do Trabalho. São Paulo, Malheiros, 2000, p.78. • RODRIGUEZ, Américo Plá. Princípios de Direito do Trabalho. 3 ed. São Paulo, Ltr, 1996, p. 259.

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33. Anexos

6. TRANSPONTUAL CARGAS Sócio-fundador: Edison Campelo Da Rocha CNPJ: 23.763.790/0001-62

33.1 Estatuto

Estatuto social do Polo Logístico de Uberlândia ·········································· Capítulo I Da origem, denominação, sede, abrangência e duração.

Art. 1º. A Associação dos proprietários do Polo de Logística de Uberlândia é uma associação de âmbito municipal, com sede e foro na cidade de Uberlândia/ MG, sem fins lucrativos, políticos ou religiosos, com personalidade jurídica própria e distinta de seus associados, cujo prazo de duração é indeterminado, que se regerá conforme este estatuto e pelas disposições legais aplicáveis à espécie, e passa a denominar-se POLO DE LOGISTICA DE UBERLANDIA. Parágrafo 1º. A Associação passa a existir de fato, a partir desta data, pelos seus sócios fundadores denominada “POLO LOGISTICO DE UBERLANDIA”, todos abaixo mencionados na condição de fundadores do Polo Logístico de Uberlândia, aprovado pela Prefeitura Municipal de Uberlândia(MG) em 10 de JANEIRO de 2013, através do Alvará de Parcelamento de Solo n.º, com área de 180.000,00 m², e pertencente a matrícula imobiliária do 1º;. Cartório de Registro de Imóveis, bem como todas as matrículas que se sucederem desta, e as unidades imobiliárias respectivas. 1. BRASIL CENTRAL Sócio-fundador: Luiz Claudio Luz Rezende CNPJ: 02.726.560/0006-68 2. TRANSCONTINENTAL Sócio-fundador: José Carlos De Oliveira Silva CNPJ: 01.767.692/OOO1-60 3. LOGTEX LOGISTICA INTEGRADA Sócio-fundador: Marcos Vinicius Franco CNPJ: 04.776.505/0001-01 4. GLOBAL TRANSPORTE Sócio-fundador: Abud Cecilio Domingos CNPJ: 02.631.552/0001-23 5. GRANERO TRANSPORTE LTDA Sócia-fundadora: Adriana Senhorinha CNPJ: 05.996.969/0001-88

7. MVA LOGISTICA Sócio-fundador: Fabiano Batista S. CNPJ: 03.666.817/0001-91 Parágrafo 2º. Localizado no Anel Viário Ayrton Senna, Km 125 s/n. Parágrafo 3º. São parte integrante desta Associação, os futuros adquirentes das unidadesimobiliárias resultantes do “POLO LOGISTICO DE UBERLANDIA”, descritos no Parágrafo 1º, e ainda os adquirentes dos futuros empreendimentos a serem implantados sobre os terrenos pertencentes ao Loteamento. Parágrafo 4º. O vínculo é formalizado nesta data como de fundação, servindo como Ata de Constituição lavrada pelos sócios fundadores, os representantes das empresas associadas, citados anteriormente.

·········································· Capítulo II Dos objetivos sociais.

Art. 2º. A Associação tem por objetivos:

a) Promoção do bem comum, através da colaboração com o poder público municipal notrabalho de proteção física da área compreendida pelo Loteamento já citado; b) A manutenção, conservação e melhoria de toda infraestrutura do Polo, existente ou que venha a ser implantada; c) Realizar nas áreas institucionais acima descritas, por determinação de assembléias, sua destinação de uso, afora aquelas antecipadamente já determinadas, sendo distribuída a sua ocupação em área e outras finalidades decididas nas assembléias; d) Manter e conservar as faixas de áreas verdes, com a proibição de usos urbanos e a obrigação permanente do seu reflorestamento; e) A manutenção, limpeza, conservação e melhoria das áreas de vias públicas, áreasocupadas pelos passeios, praças entre outras áreas comum. f) Zelar pela efetiva segurança das empresas associadas, promovendo, se necessário, ações junto aos órgãos públicos que se fizerem necessários ao cumprimento deste objetivo; g) Realizar convênios com empresas comerciais da cidade e região com obtenção devantagens e

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descontos aos associados; h) Firmar convênios com entidades ambientais, culturais e órgãos públicos visando o bem estar e desenvolvimento da comunidade.

dessa decisão, no prazo de 30 (trinta) dias contados da data de sua notificação, ao Conselho Deliberativo, o qual decidirá em última instância a questão. Referido recurso deverá ser protocolado na secretaria da Associação.

Art. 3º. Para realização dos objetivos sociais, a Associação poderá manter quadro defuncionários próprios e/ou contratar terceiros, pessoas físicas ou jurídicas, para que executem os trabalhos necessários, mediante remuneração a ser ajustado.

Art. 7º. A Diretoria fixará a mensalidade dos associados, bem como a jóia a ser paga pelos associados a serem admitidos.

·········································· Capítulo III Do quadro social.

Art. 4º. Poderão ser admitidos como associados pessoas jurídicas pertencentes ao setor de transportes desde que devidamente legalizadas, junto aos órgãos competentes e exercendo atividades. Parágrafo 1º. Os associados se dividem em fundadores, efetivos e honorários, sendo que todos deverão ter sua empresa ligada a associação. a) São associados fundadores os que compareceram à Assembléia de Fundação da Associação, realizada nesta data. b) São associados efetivos os que exercem profissionalmente a atividade de transporte e os negócios ligados à esta atividade, bem como qualquer pessoa ou entidade interessado no desenvolvimento da associação, que paguem jóia de admissão e as contribuições anuais ou mensais. c) São associados honorários os que hajam prestados relevantes serviços ao setor de transporte, regional, estadual e brasileiro. Art. 5º. O número de associados da Associação é ilimitado, caso o espaço físico esteja limitado através de uma Assembleia será definida a expansão do espaço.  Art. 6º. A admissão de sócios contribuintes far-se-á por proposta dirigida à Diretoria, assinada pelo interessado e rubricada pelo Presidente e um diretor. Parágrafo 1º. A Diretoria poderá rejeitar qualquer proposta de admissão de associado, cuja proposta não atenda aos interesses e finalidades da associação, devendo fazê-lo por escrito e fundamentado, no prazo de 30 (trinta) dias contados do protocolo da proposta na Associação.

Parágrafo 2º. O interessado poderá recorrer

Parágrafo único. Quando julgar de interesse da Associação em aumentar o quadro associativo, a Diretoria poderá realizar campanhas. Art. 8º. A qualidade de associado é intransferível, em qualquer hipótese. Parágrafo único – Os associados não poderão ser impedidos de exercer seus direitos ou suas funções, as quais lhe tenham sido conferida, exceto nos casos previstos neste Estatuto.

·········································· Capítulo IV Dos direitos, deveres e impedimentos dos sócios.

Art. 5º. Os sócios possuem os seguintes direitos entre outros constantes deste Estatuto: a) usar, gozar e dispor de todos os serviços oferecidos pela Associação, bem como usufruir das vias públicas ou de usos comuns, acessos e áreas mantidas por ela, e ou ainda todos os bens imóveis ou móveis e utensílios de propriedade da Associação, desde que nãoinfrinjam as normas legais e as contidas neste Estatuto e no Regimento Interno; b) usar, gozar e dispor livremente do respectivo terreno, de acordo com a sua destinação legal e convencional, desdeque não infrinjam as normas legais e as contidas neste Estatuto e no Regimento Interno; c) colaborar com a Diretoria, sugerindo, sempre por escrito, providências úteis aos interesses sociais; d) participar das assembléias gerais podendo votar e ser votado, desde que em dia com os compromissos financeiros assumidos perante a Associação, respeitado os casos de inelegibilidade; e) apresentar assuntos a serem discutidos nas Assembléias gerais; f) convocar Assembléias Gerais nas hipóteses previstas dos Artigos nº.s 31 ao 44, deste Estatuto; g) examinar, a qualquer tempo, os livros e arquivos da Administração, desde que requeridos formalmente, a qual terá 5 dias para apresentação, por protocolo; h) levar à consideração e apreciação da Assembléia Geral os fatos, atos ou omissões que importem em penalidades aos associados, segundo dispuser

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esta convenção e a lei; i) os sócios poderão participar e votar nas assembléias gerais, desde que a unidade imobiliária esteja em dia com os compromissos financeiros e taxas assumidos perante Associação, estabelecidos nos Artigos nº.s 45 ao 51;

Art. 6º. Dos deveres dos sócios:

Os Sócios têm os seguintes deveres entre outros constantes deste Estatuto: a) cumprir e fazer cumprir as disposições deste estatuto, o regulamento interno e as portarias normativas e dos Órgãos diretivos da Associação; b) acatar e cumprir as deliberações das Assembléias Gerais e da Diretoria; c) pagar nas datas aprazadas pela Diretoria as taxas de manutenção ordinárias ou extraordinárias, ou eventuais multas que lhes couberem; d) dar integral desempenho às obrigações que forem atribuídas pela Diretoria, quando indicado para participar de comissões de trabalhos para a associação; e) participar, gratuitamente, de qualquer cargo da Associação para o qual for eleito, salvo motivo justificado; f) zelar, manter e preservar as vias públicas, acessos e áreas verdes, de lazer e equipamentos públicos mantidas pela Associação a qualquer título, bem como a fauna e a flora; g) respeitar todas as restrições de usos e determinações contidas neste estatuto; h) zelar pelo bom nome da Associação; i) registrar perante a Associação, endereço diverso do terreno ou da unidade autônoma resultante de incorporação nele, para receber as comunicações; j) permitir o acesso ao terreno privado e às unidades autônomas resultante de incorporação nele, dos empregados ou contratados pela Associação para realização de serviços de vistorias e outras atividades de interesse comum da Associação, inclusive consertos e ou manutenções, caso exista a necessidade, desde que aprovadas pelo Órgão Colegiado, e que a Associação comunique ao associado com no mínimo 12 horas de antecedência; k) respeitar as servidões de passagem implantadas pelo loteamento, restrições e as proibições impostas pelo Regimento Interno quanto à edificação e uso das áreas comuns e das unidades autônomas, especialmente no que pertine às cláusulas pétreas como: área mínima de construção a ser edificada, taxa de ocupação, índice construtivo e todas as demais condições previstas. l) fica proibido qualquer uso do tipo industrial ou de transformação, bem como qualquer outra ativi-

dade, não importa qual seja, com exceção das previstas neste Estatuto ou as que venham a serem autorizadas pelas Assembléia Geral em caráter especial. m) submeter, antes da aprovação dos órgãos públicos, à prévia aprovação do Conselho Consultivo Urbanístico, as plantas e memoriais descritivos das futuras edificações nas áreas de uso privativo, para observância das normas de ordem estatutárias e regimentais, sendo proibido iniciar qualquer obra sem as respectivas aprovações, sob pena de responder administrativa ou judicialmente; n) desfazer por sua conta e risco as edificações realizadas em desacordo com as normas impostas pela Lei, por esta Associação ou pelo Regimento Interno; o) zelar pelo cumprimento e respeito às normas restritivas quanto ao uso e aproveitamento das diversas unidades autônomas e áreas comuns; p) comunicar antecipadamente a Diretoria, por escrito, a transferência ou transmissão a qualquer título, da posse para terceiro, estranho à Associação, sob pena de ser barrado o ingresso do mesmo.

Art. 7º. Dos impedimentos dos sócios:

Os Sócios são impedidos dos seguintes atos, além dos demais constantes deste Estatuto: a) praticar atividades contrárias aos objetivos da Associação; b) utilizar o nome da Associação sem poderes para tale sem autorização expressa da mesma, para a prática de atos em benefício próprio, ou em atividades políticas, religiosas ou para fins lucrativos. Parágrafo 1º: Respeitar todas as restrições impostas neste estatuto, bem como as obrigações sobre as unidades imobiliárias.

·········································· Capítulo V Dos órgãos administrativos e representativos.

Art. 8º. A Associação terá os seguintes órgãos:

a) Diretoria; b) Conselho Fiscal;

Parágrafo Único: Algumas decisões da administração da Associação deverão serem homologadas pelo Órgão Colegiado, que é composto pela Diretoria, que possuirá livro próprio de Atas, e quando convocado será Presidido pelo Diretor Presidente e secretariado pelo Secretário.

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Art. 9º. A Associação será dirigida por uma Diretoria composta de 03 (três) membros, eleita por Assembléia Geral, assim designados:

a) Diretor Presidente; b) Diretor Tesoureiro; c) Diretor Secretário;

Art. 10º. O Mandato da Diretoria é de 4 (quatro) anos, a contar da data da Assembléia Geral que a elegeu, podendo seus membros, que exercerão as funções sem qualquer remuneração, serem reeleitos por mais 1 (um) mandado. Parágrafo Único: Quando o Diretor Presidente acumular a função de administrador caberá remuneração, ou ainda será permitido a terceirização da administração desde que aprovados pela Assembléia Geral. Art. 11º. A primeira Diretoria da Associação foi eleita pela Assembléia Geral realizada neste dia 10 de janeiro do ano de 2013, onde dentre os Sócios Proprietários, foram eleitos no cargo de Diretor Presidente o sócio Sr. A Abud Cecílio Domingos , no cargo de Diretor Tesoureiro o Sr. José Carlos De Oliveira Silva, e no cargo de Diretor Secretário o sócio Sr Edson Campelo da Rocha. Art. 12º. À Diretoria incumbe todos os atos de gerência administrativa e executiva da atividade social e deverá sempre ser exercido no sentido de dar desenvolvimento à Associação e permitir-lhe a consecução de seus objetivos sociais.

Art. 13º. Compete à Diretoria:

a) cumprir e fazer cumprir as disposições dos Estatutos da Associação e do Regulamento Interno e das deliberações das Assembléias Gerais; b) efetuar as despesas necessárias à Administração da Associação; c) promover a arrecadação de todas as receitas que cabem à Associação; d) tomar todas as providências referentes à Administração da Associação, baixar Portarias Normativas; e) zelar para manter limpas e preservadas as vias públicas, acessos e áreas mantidas pela Associação; f) zelar pela segurança das áreas da Associação e dos seus moradores; g) aplicar aos sócios as penalidades previstas nos Estatutos da Associação, a qualquer associado que não cumprir as restrições deste estatuto;

h) fazer, anualmente, o relatório das atividades da Associação, no período, com a prestação de contas, balanço do exercício e com proposta orçamentária para o ano seguinte, submetendo a apreciação do Conselho Fiscal. Art. 14º. As resoluções da Diretoria, quando tomadas em reuniões desta, serão estabelecidas por maioria absoluta de seus membros presentes, cabendo um voto a cada Diretor. Parágrafo Único. A Diretoria reunir-se-á, ordinariamente, uma vez a cada 60(sessenta) dias, e extraordinariamente, sempre queconvocada por qualquer um de seus membros.

Art. 15º. Ao Diretor Presidente compete:

a) representar a Associação, ativa e passivamente, em Juízo ou fora dele, investindo de todos os poderes necessários para tanto, inclusive os de transigir, acordar, receber, dar quitação e receber citação, dos interesses comuns, nos limites da lei, deste estatuto da Associação e do regimento Interno; b) coordenar e supervisionar a Administração da Associação, dando cumprimento as suas finalidades; c) convocar e presidir as reuniões da Diretoria e as Assembléias Gerais; d) assinar, juntamente com o Tesoureiro, cheques, ordens de pagamento, títulos cambiários em geral e quaisquer outros contratos ou documentos que importem emresponsabilidade da Associação; e) autorizar, por escrito, juntamente com outro representante, a contratação de qualquer despesaem nome da Associação, rubricando as respectivas contas e notas; f) assinar, juntamente com o Secretário, a correspondência da Associação; g) elaborar, juntamente com os demais membros da Diretoria, o Relatório Anual a ser apresentado à Assembléia Geral; h) assinar, juntamente com o Tesoureiro, o balanço social, devidamente elaboradoe assinado por técnico em contabilidade; i) assinar escrituras de compra, venda ou permuta de bens móveis ou imóveis, sempre juntamente com o Tesoureiro e Secretário, desde que por ato específico aprovado em Assembléia Geral; j) admitir, nomear e demitir funcionários, bem como responder ou transigir os processosrelativos a direitos trabalhistas, juntamente com outro Diretor da Associação; k) poderá ainda adquirir bens móveis, utensílios e afins, desde que em conjunto com o Tesoureiro, com exceção da alienação que dependerá de ato específico

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aprovado em Assembléia Geral. l) a obrigação de manter sob a posse e uso, sob forma legalmente constituída, todas as áreas e vias públicas dentro do loteamento, bem como buscar e viabilizar a renovação destasconcessões, a que título que for, junto ao município de Uberlândia e a Câmara Legislativa. m) exercer os atos de gestão, no que concerne à segurança e moralidade da Associação e a boa execução dos serviços de utilidade comum; n) ordenar a realização de obras e serviços necessários ao bom funcionamento daAssociação; o) cumprir e fazer cumprir este Estatuto, o Regimento Interno, e as Portarias dos demais Conselhos, executando e fazendo executar as deliberações da Assembléia Geral; p) levar ao imediato conhecimento da assembléia ou convocá-la, se necessário for, da existência de processos administrativos ou judiciais de interesse da Associação; q) fazer vistorias periódicas nas áreas comuns e privativas, procurando identificar eventuais anormalidades, como falta de providências em relação ao esgoto cloacal, resíduos sólidos, danificações de algumas das redes comuns e instalações e averiguar a presença de matos indesejáveis em jardins, entre outros; r) emitir Edital de Convocação de instalação de Assembléias Gerais Extraordinárias quando for solicitado pelos Conselhos Fiscal; s) fazer seguro contra danos materiais que poderão ser causados às edificações comuns, como incêndios, irregularidades ou intempéries que possam condenar as edificações; t) comunicar aos associados, por escrito, as deliberações das assembléias, em um prazo máximo de 10 (dez) dias; u) comunicar antecipadamente a Associação uma eventual ausência, para que possa ser substituído por outro Diretor conforme Art. 19º. v) estabelecer e aplicar o valor da multa e dos juros conforme preveem os Artigos nº. 45 ao 51, segundo o grau de gravidade da infração, facultada a interposição de recurso pelo Associado ao Colegiado no prazo de 10 (dez) dias, contados da respectiva notificação, para apreciação pelo pleno do Colegiado;

Art. 16º. Ao Diretor Tesoureiro compete:

a) dirigir os serviços financeiros, cuidando dos valores e fundos da Associação; b) promover a arrecadação de todas as receitas da Associação, desde contribuições, multas devidas pelos associados e dar-lhes aplicação necessária ao bom funcionamento da associação;

c) manter em seu poder o livro caixa da associação e lavrar todos os lançamentos que ocorrerem, devidamente acompanhados das notas e documentos fiscais necessários a tal fim; d) assinar, juntamente com o Diretor Presidente, cheques, ordens de pagamento, títulos cambiários em geral e quaisquer outros contratos ou documentos que importam em responsabilidade da Associação; e) manter em depósito bancário ou em aplicação em papéis do mercado financeiro que tenham pronta liquidez, os fundos disponíveis da Associação, mantendo em caixa estritamente o suficiente para o atendimento do movimento financeiro normal da Associação; f) pagar os encargos da Associação; g) ter sob a guarda os livros contábeis e financeiros, bem como os valores pertencentes ao patrimônio da Associação; h) proceder à escrituração contábil e financeira da Associação, por si, ou por funcionários da Associação, sob sua supervisão; i) apresentar à Diretoria, mensalmente, balancete do movimento financeiro da Associação, assim como relação das responsabilidades ativas e passivas da Associação, inclusive as vencidas e não pagas e as que estiverem por vencer; j) elaborar o Balanço e a prestação de contas a serem submetidos à Assembléia Geral; k) praticar os atos que venham a ser determinados pelo Diretor-Presidente. l) prestar contas de sua gestão à Assembléia Geral e apresentar orçamento para o exercício seguinte;

Art. 17º. Ao Diretor Secretário compete:

a) organizar e dirigir os serviços da secretaria da Associação; b) secretariar, elaborando as respectivas atas, as reuniões da Diretoria e as Assembléias Gerais; c) assinar a correspondência da Associação juntamente com o Diretor; d) manter sob sua responsabilidade e guarda, todo o arquivo de documento e livros sociais; e) praticar todos os atos que lhe venham a ser determinados pelo Diretor Presidente; f) guardar toda a documentação legal, contábil, tributária, fiscal, como recibos de pagamentos de materiais, serviços, mão de obra e encargos; g) manter atualizado o cadastro do “quadro social” com nomes, endereços e telefones de todos os condôminos do residencial; Art. 18º. Em caso de dúvida sobre eventual atribuição de algum membro da Diretoria, caberá ao Diretorpraticar determinado ato de exercer alguma

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especial função, independentemente da autorização da Assembléia Geral ou de alteração deste Estatuto Sociais. Art. 19º. Em suas faltas e impedimentos temporários, os membros da Diretoria substituir-se-ão da seguinte maneira: a) o Diretor Presidente e Secretário substituir-se-ão reciprocamente; b) o Diretor Tesoureiro e Secretário substituir-se-ão reciprocamente. Art. 20º. No caso de vaga de um dos cargos da Diretoria, será convocada Assembléia Geral para deliberar sobre a substituição.

Art. 25º. A Associação terá um Conselho Fiscal, constituído por 03 (tres) membros, eleitos bienalmente pela Assembléia Geral Ordinária, dentre os Sócios Proprietários. Parágrafo Único. O primeiro Conselho Fiscal da Associação foi eleito pela Assembléia Geral realizada no dia 10 do mês de janeiro do ano de 2013, onde dentre os SóciosProprietários, eleitos para o primeiro mandato os Senhores, Logtex – Logística Inteligente LTDA Marcos Vinicius Franco

Parágrafo Único. Durante o período que anteceder a escolha do Diretor substituto, as funções deste serão exercidas pelo outro conforme estabelecido no artigo anterior.

Granero Transportes Age Mudanças E Transportes LTDA William Dias Ferreira

Art. 21º. Os Diretores permanecerão em seus cargos até a escolha e posse dos seus sucessores. Art. 22º. A Associação poderá nomear procuradores, com poderes específicos e com prazo de validade determinado, devendo o mandato ser outorgado por dois dentre osDiretores, agindo tal procurador em conjunto com qualquer dos Diretores. Parágrafo Único. Para representar a Associação em juízo, ou fora deste, para quaisquer atos na compra ou alienação de qualquer bem imóvel ou móvel, ou para efetuar qualquer outro ato de maior importância para todos os associados, deverá a Diretoria possuir autorização específica aprovada em Assembléia Geral, inclusive para poder outorgar a terceiros estes poderes. Art. 23º. Para exercer os cargos na Diretoria, na hipótese de serem eleitos sócios pessoas jurídicas, deverão as mesmas indicar por escrito seu representante legal. Art. 24º. Não poderá ser eleito para exercer os cargos na Diretoria, Conselho Fiscalou no Conselho Consultivo Urbanístico, o Associado que não estiver com suas contribuiçõesou multas em dia ou o que estiver sendo cobrado juridicamente por contribuições ou multas não pagas nas épocas devidas.

·········································· Capítulo VI Do conselho fiscal.

MVA Fabiano Batista S. Art. 26º. Ao Conselho Fiscal compete:

a) examinar, anualmente, os livros, documentos, balancetes da Associação, emitindoparecer em livro próprio; b) exigir em qualquer tempo, por deliberação de maioria deste conselho, a requisição ou apresentação de documentos relativos a qualquer ato administrativo ou não praticado pelaDiretoria, relacionado à Associação; c) emitir parecer sobre o Balanço Geral e proposta orçamentária elaborada pela Diretoria,bem como sobre as contas que devam ser prestadas por aquela; d) fiscalizar todos os atos da diretoria e no tocante ao seu desempenho frente a providências sobre todas as questões de interesse dos associados, e ou na omissão a providências sobre qualquer assunto de interesse ao zelo e guarda dos bens, utensílios, bem como dos relativos a melhorias junto aos órgãos públicos; e) Possuir livro próprio e manter sob sua guarda, para lavrar todas as decisões e atos praticados pelo Conselho Fiscal; Art. 27º. Os membros do Conselho Fiscal desempenharão suas funções e atribuições sem qualquer remuneração, sendo eleito entre os membros um Presidente para presidir ostrabalhos e tomar as providências cabíveis, um como Secretário.

227

·········································· Capítulo VII Das assembléias gerais.

e, em segunda convocação, com o comparecimento de qualquer número de Sócios, sendo que, em primeira ou segunda convocações, as deliberações serão tomadas por maioria simples de voto.

Art. 28º. A Assembléia Geral é o órgão máximo deliberativo da Associação constituída pelos Sócios Proprietários e Interinos, que reúnem condições estatutárias, para a participação das mesmas.

Art. 37º. As Assembléias serão realizadas em local pré-determinado e constante do edital de convocação, e dos trabalhos serão lavradas Atas no respectivo livro.

Parágrafo Único. Os Sócios Fundadores têm direito a voto.

Art. 38º. As Assembléias serão instaladas e presididas pelo Diretor, ou, na sua falta, conforme Art. 19º.

Art. 29º. As Assembléias Gerais serão Ordinárias ou Extraordinárias. Art. 30º. A Assembléia Geral Ordinária será instalada, anualmente, até os 3 (três) meses que seguirem o término do exercício social, tendo por objetivo, entre outros constantes deste Estatuto: a) apreciar e deliberar sobre o relatório anual e as contas da Diretoria, quanto ao exercício anterior; b) eleger os membros da Diretoria e do Conselho Fiscal, quando for o caso. Art. 31º. A Assembléia Geral Extraordinária será instalada quando os interesses da Associação a exigirem. Art. 32º. As deliberações das Assembléias Gerais obrigam a todos os Sócios, bem como aos Sócios ausentes às mesmas. Art. 33º. As deliberações das Assembléias Gerais somente poderão ser anuladas ou modificadas através de nova Assembléia Geral. Art. 34º. As Assembléias Gerais serão convocadas pela Diretoria, mediante edital, quemencionará dia, hora e local dentro do loteamento de sua realização, com antecedência mínima de 10 (dez) dias e deverá constar, expressamente, os assuntos a serem debatidos, na ordem do dia, e que será enviado a todos os Sócios. Art. 35º. Dos editais de convocação deverão constar, além das matérias a serem discutidas e votadas na Assembléia Geral, também aindicação da data e hora da segunda convocação. Art. 36º. A Assembléia Geral será instalada em primeira convocação, com a presença de, no mínimo 50% (cinquenta por cento) dos Sócios, com direito a voto

Art. 39º. A cada Sócio corresponde um voto nas deliberações da Assembléia Geral. O Sócio que possuir mais de uma unidade imobiliária terá direito a tantos votos quantas unidades imobiliárias for proprietário, conforme estabelece o Artigo 4º. Parágrafo Único. Nas Assembléias Gerais será permitida a representação de Sócio por procurador constituído legalmente, sendo que, cada procurador poderá representar, nas Assembléias Gerais, no máximo 3 (três) mandantes. Art. 40º. No caso de uma unidade ser adquirida por duas ou mais pessoas, deverão os respectivos adquirentes designar entre si, um procurador constituído legalmente, que os represente nas Assembléias Gerais, correspondendo, sua participação, a um único voto. Parágrafo Único. Na hipótese prevista no “caput” deste artigo, designado o representante dos adquirentes, para participar dasAssembléias Gerais, tal fato deverá ser comunicado expressamente à Diretoria da Associação, até quando da realização de qualquer Assembléia. Art. 41º. Caso a Assembléia Geral Ordinária não seja convocada pela Diretoria no prazo estabelecido, os Sócios Proprietários que representem no mínimo 1/3 do quadro social, com direito a voto, poderão convocá-la.

·········································· Capítulo VIII Das taxas de manutenção e penalidades.

Art. 42º. A fim de proporcionar meios para o cumprimento de seus objetivos sociais, os Sócios contribuirão para a Associação com as “Taxas de Manutenção”, que podem ser Ordinárias e Extraordinárias, a partir desta data.

228

Parágrafo 1º. As “Taxas de Manutenção Ordinárias” serão aquelasanualmente aprovadas pela Assembléia Geral e deverão ser pagas mensalmente, destinando-se a atender às necessidades sociais previstas no respectivo orçamento das despesas mensais da administração regular da Associação. Parágrafo 2º. As “Taxas de Manutenção Extraordinárias” são aquelas destinadas a programas especiais da Associação como investimento em melhorias, reformas ou consertos ou para atender à complementação das “Taxas de Manutenção Ordinárias”, em caráter emergencial ou não e serão igualmente aprovadas pela competente Assembléia Geral, poderão ser cobradas de uma única vez ou em parcelas conforme decisão da Assembléia; Parágrafo 3º. O Sócio terá a obrigação do pagamento de 100% (cem por cento) das Taxas de Manutenção Ordinárias, enquanto o pagamento das Taxas de Manutenção Extraordinárias permanece de responsabilidade do Sócio, ou conforme transigência entre as partes. Parágrafo 4º. O dia do pagamento dos valores das Taxas de Manutenção e a forma de cobrança serão estipulados pela Diretoria, desde que não estipuladas em Assembléias Gerais. Parágrafo 5º. As Taxas de Manutenção Ordinárias e Extraordinárias serão rateadas para efeitos de cobrança, proporcionalmente a área em metros quadrados (m²) do terreno do loteamento ou da fração ideal do terreno. Art. 43º. Fica estabelecido como penalidade pelo não cumprimento de qualquer um dos artigos estatutários ou obrigações do Regimento Interno, por qualquer um dos Sócios, na categoria que for, o seguinte: Parágrafo 1º. Pelo não pagamento de qualquer uma das Taxas de Manutenção, querOrdinárias ou Extraordinárias, ou o não cumprimento de qualquer obrigação estatutária, o pagamento da multa de 02% (dois), por cento sobre o débito, mais juros moratórios 0,33% zero vírgula trinta e três) por cento ao dia, até o pagamento do principal e acessórios, além das despesas de comunicação através de correios ou cartórios, bem como as custas judiciais, se for o caso e independente de qualquer interpelação judicial ou extra judicial, mais as despesas dos honorários advocatícios na base de 10% (dez) por cento sobre o total do débito, se a solução for amigável, e de 20% (vinte) por cento so-

bre o montante do débito, se judicial, e mais a atualização monetária, sem prejuízo da aplicação do Artigo nº. 1.337 do Código Civil Brasileiro em qualquer um dos casos, além de arcarcom os ônus decorrentes da cobrança judicial. Parágrafo 2º. Fica estipulado uma multa penal para qualquer um dos Sócios pelo não cumprimento de qualquer uma das obrigações estatutárias ou das constantes do regimento interno em vigor, por ato ou omissão, culpa ou dolo, ou por causar danos patrimoniais ou provocar prejuízo ou despesas a Associação ou aos sócios, a multa estabelecida, em primeira instância, de 01 (uma) Taxa Ordinária mensal, para cada ato ou omissão, e se continuamente infringida em 02 (duas) Taxas Ordinárias, assim sucessivamente, sem prejuízo das demais conseqüências civis e criminais do ato. Parágrafo 3º. A Assembléia Geral poderá atribuir bonificação para pagamento antecipado das taxas ordinárias e extraordinárias. Art. 44º. As execuções extrajudiciais ou judiciais promovidas pela Associação, para cobranças de taxas de manutenção ordinárias e extraordinárias, bem como as multas, e demais punições ou penalidades devidas, poderão ser processadas sobre os titulares ou ocupantes a qualquer titulo dos terrenos e das unidades imobiliárias, ficando as mesmas propriedades em garantia do debito na forma prevista nas legislações pertinentes e ainda as contidas na Lei Federal nº. 4.591 de 16 de Dezembro de 1.964 e suas alterações posteriores, além daquelas contidas no Código Civil Brasileiro acima estabelecidas. Art. 45º. Para o atendimento de despesas extraordinárias, a Assembléia Geral poderá incluir na previsão orçamentária uma importância equivalente a 1/12 (um doze avos) do total da despesa prevista para o exercício, bem como será instituído um Fundo de Reserva para a Associação, correspondente a 5 % (cinco por cento) do orçamento.

·········································· Capítulo IX Do exercício fiscal.

Art. 46º. O exercício fiscal terá a duração de um ano, terminando em 31 de Dezembro de cada ano.

·········································· Capítulo X Das disposições gerais e transitórias.

Art. 47º. Associação somente se dissolverá,

229

mediante a deliberação de Assembléia Geral, tomada pelo voto da unanimidade dos sócios proprietários, e a assembléia decidirá também sobre a eleição do liquidante, bem como sobre a destinação do patrimônio líquido social integral, preferencialmente o patrimônio será doado ou negociado com a Prefeitura Municipal de Uberlândia (MG), salvo decisão contrária a destinação do patrimônio efetuada pela unanimidade dos sócios. Art. 48º. Os presentes estatutos poderão ser modificados, emendados ou reformados, ou ainda adotados Regulamentos Internos, impor Normas de Segurança e Restrições ao Uso, bem como estabelecer penalidades, criar incentivos, em relação a utilização das coisas e bens comuns desta Associação, sempre mediante deliberação da competente Assembléia Geral, especialmente convocada para este fim, por decisão tomada pela maioria simples conforme previsto no Capítulo VIII, com exceção nos Capítulos VII, IX, X e XI, que somente poderão ser modificados, emendados ou reformados com a presença mínima de pelo menos 80% (oitenta por cento) da totalidade dos sócios proprietários, com direito a voto, presentes em tal Assembléia. Art. 54º. As dúvidas decorrentes de interpretação dos dispositivos deste Estatuto serão solucionadas primeiro pela Diretoria, segundo pelo Conselho Fiscal, e o terceiro pela Assembléia Geral, sempre visando favorecer os componentes do quadro social. Art. 55º. Fica eleito o Foro da Comarca de Uberlândia (MG) para dirimir qualquer ação ou dúvida decorrentes da presente Associação e estatuto não solucionados pela Diretoria ou Assembléias. O presente estatuto, abaixo assinado por todos os sócios, é lavrado em 05 (cinco) vias, de igual teor e forma, para que produza os seus efeitos legais necessários.

Uberlândia, 10 de janeiro de 2013.

33.2. Projeto de pesquisa Com o único objetivo de conhecer melhor o setor e a realidade das empresas do Núcleo de Transporte e Logística Integrada, foram realizadas três pesquisas, sendo duas qualitativas e uma quantitativa, com os empresários e uma qualitativa com o responsável por acompanhar as atividades no núcleo. O objetivo especifico das pesquisas foi conhecer a estrutura de cada empresa (organograma, numero de funcionários, departamentos, etc.) e a percepção do empresário em relação ao investimento no Polo de Logística de Uberlândia.

A pesquisa foi necessária para que pudéssemos avaliar os processos similares entre as empresas, com uma visão global e outra separada por departamentos e buscar resultados que possibilitassem a criação de um plano de negócios e eventual tomada de decisão com base nas realidades das empresas e do mercado. O universo são os sete empresários do setor de transporte, pertencentes ao NTLI que demonstraram interesse e potencial individual financeiro para investir na criação do Polo. Nesse caso especifico a amostra para a pesquisa quantitativa tem baixa relevância pois reflete o conjunto de pessoas que responderam ao questionário que é o mesmo número do universo pesquisado. A segmentação segue o mesmo critério pois a pesquisa foi realizada com entrevistados selecionados. A metodologia utilizada foi a documentação direta através de entrevista. Os entrevistadores são os integrantes do FlowGroup, utilizando traje casual, visto que a aparência não se tratava de item influenciador nas respostas dos entrevistados. A abordagem foi pessoal nas reuniões regulares do NTLI todas as terças-feiras as 08h30 na ACIUB, ou por e-mail no que tange os itens de apresentação da empresa, e foi realizada nos meses de abril, julho e setembro de 2012 com os proprietários das sete empresas, sendo elas: ····························································· Global Logística Personalizada Empresa: A empresa foi fundada em 1998 e localiza-se em uma área de 50.000 m², sendo 16.000 m² de área construída. Atuante na área de transporte rodoviário e armazenagem, com 116 colaboradores diretos e 390 colaboradores indiretos, possui várias filiais em todo o território nacional, levando divisas para todo o Brasil. Demandas: Pneus, baterias, material para escritório, embalagens, peças de reposição, lonas de freio, serviços de auto-mecânica. Ofertas: Transportes de carga fechada, baús, grãos, produtos de agroindústria. Contato: Adib Cecílio Domingues Telefone: +55 (34) 3257-9200 E-mail: adib@globallogistica.com.br Site: www.globallogistica.com.br

····························································· Granero Transportes

230

····························································· MVA Transporte

····························································· Transpontual Encomendas

····························································· Campo Belo Empresa: A empresa Campo Belo Transportes foi fundada em 01/06/2001 e tem como objetivo ser uma empresa prestadora de serviços em transportes de mercadorias em geral, sendo cargas de lotação, para todo o território nacional. Demandas: Pneus, baterias, material para escritório, embalagens e serviços de auto-mecânica, combustíveis, veículos, entre outras. Ofertas: Transporte de produtos segmentados ao agronegócio (grãos, adubo, sementes, etc.). Contato: Luiz Cláudio Luz Resende Telefone: +55 (34) 3224-4001 E-mail: diretoria@campobelotransportes.com.br Site: www.campobelotransportes.com.br

····························································· LOGTEX Logística Inteligente Empresa: A Logtex é uma empresa de logística inteligente que há 10 anos oferece soluções em transporte de encomendas e mercadorias, diariamente, para mais de 250 cidades do estado de Minas Gerais. Setores atendidos: autopeças, telecomunicações, medicamentos, bancos, transportadoras e grandes operadores do e-commerce. Demandas: Pneus, baterias, material para escritório, embalagens, peças de reposição, lonas de freio, serviços de auto-mecânica. Ofertas: Transporte de carga fechada, cargas fracionadas e encomendas rápidas, em diversos segmentos. Contato: Marcos Vinícius Franco Telefone: +55 (34) 3257-9200 / 9977-7708 E-mail: marcos@logtex.net.br Site: www.conexlog.com.br ····························································· Transpontual Encomendas Empresa: A empresa Transpontual está presente no mercado desde 1987, prestando serviços de mudanças, encomendas e cargas para todo o Brasil, com filial em Belo Horizonte. Demandas: Pneus, baterias, material para escritório, embalagens e serviços de auto-mecânica. Ofertas: Transporte e mudanças residenciais, comerciais e transporte de encomendas. Contato: José Carlos Oliveira Silva Telefone: +55 (34) 3211-5577 E-mail: comercial@transcontinentalnet.com.br Site: www.transpontual.com.br

231

Custo mensal com contabilidade

Sua empresa está em um espaço Próprio ou Alugado

17%

3,5 3 Próprio Alugado

83%

2,5 2 1,5 1 0,5 0

Menos de R$ 500

Custo mensal com limpeza

2,5

1,5

0,5

0,5 Menos de R$ 300

Entre R$ 300 Entre R$ 500 Acima de R$ e R$ 500 e R$ 1.000 1.000

Não tem

Custo mensal com peças e acessórios para caminhões 3

3 2,5

1,5

0,5

0,5 Menos de R$ 1.000

Entre R$ 1.000 e R$ 2.000

Frota Entre R$ Acima de R$ 3.000 Terceirizada 2.000 e R$ 3.000

Menos de R$ 300

Entre R$ 300 e Entre R$ 500 e R$ 500 R$ 1.000

Acima de R$ 1.000

Custo mensal com sistema

2,5

Acima de R$ 1.500

Custo mensal com energia

Entre R$ 500 e Entre R$ 1.000 R$ 1.000 e R$ 1.500

Menos de Entre R$ 500 Entre R$ Acima de R$ 1.500 R$ 500 e R$ 1.000 1.000 e R$ 1.500

Não tem

232

Custo mensal com jurídico

Custo mensal com telefonia 3

2,5

1,5

0,5 0

0,5 Menos de Entre R$ 500 Entre R$ Acima de R$ Junto com a 1.500 internet R$ 500 e R$ 1.000 1.000 e R$ 1.500

Menos de Entre R$ 500 Entre 1.000 Acima de R$ R$ 500 e R$ 1.000 e R$ 2.000 2.000

Custo mensal com segurança

Custo mensal com material para escrítório

2 1,8 1,6 1,4 1,2 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 Menos que R$ 100

Entre R$ 100 e R$ 300

Entre R$ 300 e R$ 500

Acima de R$ 500

Menos de Entre R$ Entre R$ Acima de Junto com Não tem R$ 500 500 e R$ 1.000 e R$ R$ 1.500 o aluguel 1.500 1.000

Custo mensal com alimentação 2 1,8 1,6 1,4 1,2 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0

Menos de Entre R$ 500 Entre R$ Acima de R$ 1.500 R$ 500 e R$ 1.000 1.000 e R$ 1.500

Não tem

Custo mensal com água

Não tem

2 1,8 1,6 1,4 1,2 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0

Menos de R$ 50

Entre R$ 50 ntre R$ 100 Acima de R$ Junto com o e R$ 100 e R$ 300 300 aluguel

233

Custo mensal com internet

3 2,5 2 1,5 1 0,5 0

Menos de R$ 200

Entre R$ 200 e Entre R$ 500 e R$ 500 R$ 1.000

Acima de R$ 1.000

Custo mensal com consultoria na empresa

25. Qual a sua área de atuação? 26. O preço de seus serviços é competitivo ou está acima do valor de mercado? 27. A empresa faz projeção de gastos anuais? 28. Os departamentos da sua empresa respondem financeiramente pelo lucro ou despesa que geram? 29. Você é abastecido com relatórios gerenciais? Com qual periodicidade? 30. Qual a média de faturamento anual da sua empresa? 31. Possui data fixa para compras mensais? 32. O que compra com frequência de papelaria para a empresa? 33. Quais outros itens são comprados mensalmente? 34. Sua empresa exporta ou importa algum produto ou serviço? 35. Tem planos de exportação ou importação? 36. Você está satisfeito com a atual situação da sua empresa? Explique. 37. Sente carência de algum produto ou serviço na sua empresa? 38. Na sua opinião, o que falta para que a sua empresa esteja melhor? 33.2.2. Questionário 2 – Presencial

2 1,8 1,6 1,4 1,2 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0

Menos de Entre R$ 500 Entre R$ Acima de R$ 1.500 R$ 500 e R$ 1.000 1.000 e R$ 1.500

Não tem

1. Porque você faz parte do NTLI? 2. Como você participa ativamente do NTLI? 3. Quais eram as suas expectativas em relação ao NTLI? 4. Quais benefícios o NTLI trouxe para a sua empresa? 5. O que você espera que seja o condomínio? 6. Como você acha que o condomínio pode trazer benefícios para a sua empresa? 7. Quão envolvido você está com o projeto do condomínio? 8. Como você acha que ele deveria ser? 33.2.3. Questionário 3 – Quantitativo

33.2.1. Questionário 1 – Geral 1. Seu nome completo sem abreviação e cargo que ocupa na empresa 2. Nome fantasia e razão social da empresa 3. Endereço, telefone, website e e-mail da empresa 4. Dias e horário de funcionamento da empresa 5. Possui outras empresas (Filiais)? Quantas e aonde estão localizadas? 6. Você é responsável pela gestão dessas filiais? 7. Sua empresa é uma franqueada? 8. Quantidade de sócios. 9. Que tipo de serviço é terceirizado na sua empresa? 10. Quantos e quais são os setores da sua empresa? 11. Quantidade de funcionários fixos. 12.Quantidade de funcionários temporários. 13. Quantidade de funcionários free-lance. 14. Quem é responsável pela contratação de funcionários? 15. Como são ministrados os treinamentos de seus funcionários? 16. A empresa realiza treinamentos de reciclagem e manutenção? Em que situações e com qual frequência? 17. Quem são seus clientes? 18. Onde eles estão localizados? 19. Para quais setores sua empresa presta serviços? 20. A empresa tem algum planejamento de marketing? 21. Como é feita a divulgação da sua empresa? 22. Como é feita a comunicação interna entre os funcionários? 23. A empresa tem missão, visão e valores? Quais? 24. Qual é o principal serviço oferecido pela sua empresa?

1. Nome da empresa 2. A sua empresa está em um espaço próprio ou alugado? 3. Quantos itens de papelaria você compra por mês? 4. Qual seu gasto mensal em limpeza? 5. Qual seu gasto mensal com alimentação? 6. Gasto com peças e acessórios para caminhões 7. Gasto mensal jurídico 8. Gasto mensal de contabilidade 9. Qual o gasto mensal que a sua empresa tem com segurança? 10. Qual gasto mensal com energia? 11. Qual gasto mensal com água? 12. Qual gasto mensal com internet? 13. Gasto com sistema 14. Gasto com telefonia 15. Tem algum gasto com consultoria na empresa? Conclusão O objetivo do Flow Group de conhecer melhor o setor e as empresas foi alcançado, pois o acesso a essas respostas nos permitiu elaborar o plano de negócios aqui apresentado, com base em realidades de mercado, sem juízo de valor, essencial para que os empresários e demais envolvidos com a execução desse projeto possam tomar suas decisões com foco em resultado e desenvolvimento de novos negócios, o que consequentemente contribuirá com o desenvolvimento e consolidação da cidade de Uberlândia como capital nacional da Logística.