Rzeczywista efektywność szkoleń, czyli dlaczego oni tego wciąż nie robią?

URSZULA RUDZKA-STANKIEWICZ

Rozmawiałam niedawno z doświadczonym menedżerem i właścicielem firmy szkoleniowej. Opowiadał o tym, jak przez wiele lat zmagał się z problemem powracających klientów. „Powracający klient to problem?” – zapytasz ze zdziwieniem. Czasem tak!

Jako trener prowadził dla menedżerów szkolenia z zakresu zarządzania, komunikacji, przekazywania informacji zwrotnej. Był dobry. Uczestnicy wychodzili z zajęć zachwyceni, eksperci HR polecali go sobie nawzajem. I wracali po więcej, czasem już po roku – z tymi samymi „wyzwaniami”, dotyczącymi dokładnie tych samych grup ludzi. Szkolenie było świetne, ale nie przyniosło efektu – inaczej mówiąc: operacja się udała, ale pacjent zmarł. Co jeszcze bardziej zaskakujące, winę za ten stan rzeczy w całości przypisywano „krnąbrnym” menedżerom. Choć może nie jest to aż tak zaskakujące, gdy przypomnimy sobie którekolwiek z badań nad podstawowym błędem atrybucji

Podstawowy błąd atrybucji – błąd poznawczy polegający na tym, że przeceniamy znaczenie naszych stałych cech (wewnętrznych), a nie doceniamy przyczyn środowiskowych (zewnętrznych) określonych zachowań. Przykład: badani otrzymali popcorn w opakowaniach różnych rozmiarów.

Po seansie okazało się, że osoby, które miały większe opakowania, zjadły go o ponad 50% więcej.

Ludzie zapytani o prawdopodobną przyczynę faktu, że niektórzy zjedli więcej niż inni, poszukiwali powodów w nadmiernym obżarstwie, a nie w wielkości opakowania (za: Heath, Heath, 2022).

Wspomniany trener, sfrustrowany opisaną sytuacją, postanowił zmienić zawód, ale po pewnym czasie powrócił do szkoleń – jednak przyjął już zupełnie inną strategię działania.

Za brakiem zmiany zawsze stoi jakaś przyczyna!

B.J. Fogg w swojej znakomitej książce Mikronawyki (2021) przedstawia nie tylko bardzo zgrabne, ale i niezwykle trafne równanie na uruchomienie nowego zachowania: B = MAP.

B ozacza zachowanie (behaviour), które wystąpi, jeśli każdy z trzech wymienionych niżej czynników przyjmuje wartość większą niż 0:

M – motywacja (motivation);

A – możliwość (ability);

P – wyzwalacz (prompt)1

Zależność tę można zobrazować na wykresie.

Model zachowania wg Fogga wysoka

B = MAP

Motywacja liniadzia

Wyzwalacze w tym miejscu ponosisz porażkę niska trudne do zrobienia

Wyzwalacze w tym miejscu odnosisz sukces

Możliwości

Źródło: Opracowanie własne na podstawie behaviormodel.org łatwe do zrobienia

Zatem, jeśli nasze możliwości są na wysokim poziomie, wystarczy niewielka motywacja do działania. Z kolei dzięki dużej motywacji możemy podejmować trudne dla nas próby zmiany zachowań – pod warunkiem że pojawi się wyzwalacz2. Nawet najlepszy jednak nie zadziała, jeśli brakuje motywacji i możliwości (ale bez wyzwalacza nowy wzór zachowania nie pojawi się).

Skupmy się na możliwościach

Utrwalone zachowania uczestników naszych szkoleń można zobrazować metaforą żaby. Jeśli spróbujesz ją ugotować, wrzucając do wrzątku, ona zrobi wszystko, by uniknąć tego przykrego dla niej wydarzenia. Jeśli włożysz żabę do letniej wody, którą zaczniesz stopniowo podgrzewać, wzrastająca temperatura być może umknie jej mechanizmom obronnym. Gdy chcemy szybko i drastycznie zmienić dobrze utrwalone zachowanie, możemy spodziewać się silnego oporu.

Małe kroki pomogą nam przejść przez zmianę bez konieczności uruchamiania bardzo silnej motywacji, często opartej na strachu.

Do podobnych wniosków dochodzi Fogg – twierdzi, że najlepszą taktyką ułatwiającą uruchomienie nowego zachowania jest zmniejszenie obaw związanych ze zmianą i stopniowe dochodzenie do stanu docelowego.

Przykłady? Jeśli chcesz zacząć biegać, załóż strój sportowy. Jeśli masz zamiar jeść więcej warzyw, zawsze dodawaj sałatę do posiłków. Jeśli chcesz nauczyć się skutecznego przekazywania informacji zwrotnej, zacznij od docenienia rozmówcy.

Zorganizujmy środowisko działania

Jeśli nasze możliwości są na wysokim poziomie, wystarczy niewielka motywacja do działania. Z kolei dzięki dużej motywacji możemy podejmować trudne dla nas próby zmiany zachowań – pod warunkiem że pojawi się wyzwalacz. Nawet najlepszy jednak nie zadziała, jeśli brakuje motywacji i możliwości (ale bez wyzwalacza nowy wzór zachowania nie pojawi się).

Wprowadzanie zmian można wspierać także poprzez właściwą organizację środowiska działania. Walkę z nadmiernym spożyciem słodyczy ułatwi zapełnienie lodówki warzywami i usunięcie ze wszystkich szafek słodkich zapasów „na czarną godzinę”. Jeśli planujesz rozpocząć medytacje, możesz zawczasu zorganizować sobie przestrzeń w domu i poinformować innych członków rodziny, kiedy potrzebujesz chwili tylko dla siebie.

Jeśli chcesz, żeby menedżerowie biorący udział w szkoleniach częściej delegowali zadania, możesz wraz z nimi przygotować listę działań, które przekażą do wykonania swoim pracownikom. Przykłady spisane wspólnie na flipcharcie mogą być dobrym początkiem. Wdrożenie nowego zachowania będzie łatwiejsze, jeśli uczestnik szkolenia wyjdzie z niego z konkretną listą zadań, opracowaną na podstawie własnych materiałów. Podczas szkolenia można także zorganizować przestrzeń, w której uczestnicy będą wymieniać się informacjami na temat delegowania zadań na osoby z zespołu.

Często na ostateczny efekt działania edukacyjnego mają wpływ detale. Żebyśmy mogli je zauważyć i poprawnie zaplanować, już na etapie projektowania szkolenia powinniśmy dokładnie wiedzieć, jakie konkretne zachowania uczestników chcemy uruchamiać i na nich się koncentrować.

Szara rzeczywistość, czyli efektywność szkoleń kontra efektywność kosztowa

„Czy warto ściągać kilkunastu menedżerów w jedno miejsce, by nauczyli się jednej prostej rzeczy? Skoro podejmujemy taki wysiłek, upakujmy w tym czasie tyle zadań, ile się uda!” – mówią często sponsorzy naszego szkolenia.

Czy jest to właściwe podejście? W 2020 roku postanowiłam bardzo dokładnie przeanalizować dane dotyczące zachowania ludzi w zmianach. Pochodziły one z projektów, które prowadziłam dla dużych organizacji w Polsce na platformie Tribeware z firmą one2tribe. Na próbie ponad 7 tys. jej użytkowników wykazałam, że systematyczność pracy wiąże się z wysokim poziomem podejmowalności zadań3 przewidzianych do wykonania w związku z wprowadzaną zmianą.

Osoby, które skutecznie działają, codziennie realizują wszystkie lub niemal wszystkie zadania. Z kolei u tych, które decydują się kumulować zaplanowane prace i zająć się nimi na przykład raz w tygodniu, poziom podejmowalności wynosi jedynie 60%. Wyraźnie zatem widać, że kumulowanie nie sprzyja wdrażaniu nowych zachowań

Liczba dni pracy z aplikacją (w miesiącu)

3 Odsetek zadań podjętych w stosunku do zaplanowanych.

Rozsądnym złotym środkiem w projektach zmiany jest intensywne działanie raz lub dwa razy w tygodniu. Warto stosować niezbyt czasochłonne praktyczne formy nauki: trwające do dwóch godzin warsztaty, krótkie zadania do wykonania, edukacyjne materiały wideo. Metod jest bardzo wiele i trzeba nich świadomie korzystać. Po każdym działaniu uczestnicy mogą od razu zacząć wdrażać nowe, konkretne zachowanie do codziennej praktyki4

Nie twierdzę jednak, że wszystkie kilkudniowe szkolenia stacjonarne są złe. Mają one swoje zastosowanie w sytuacjach, kiedy materia jest szczególnie zawiła bądź gdy występuje wyjątkowo duży opór uczestników przed wprowadzeniem zmiany. Tego rodzaju spotkania mogą stanowić dobry start, umożliwiając szerokie spojrzenie na całość omawianych zagadnień. Kiedy jednak szkolenia są realizowane wyłącznie w takiej formie, bez możliwości stawiania codziennie małych kroków w kierunku zmiany, pojawia się spore ryzyko, że w krytycznym momencie, już poza salą szkoleniową, kiedy trzymamy mocno kciuki za sukces uczestników, zabraknie im nie tylko motywacji, ale i możliwości faktycznego wdrożenia nowych zachowań.

Bibliografia

Fogg, B.J. (2021). Mikronawyki. Niewielkie zmiany, które wiele zmieniają. Warszawa: Agora. Heath, C., Heath, D. (2022). Pstryk. Jak zmieniać, żeby zmienić. Kraków: Społeczny Instytut Wydawniczy Znak.

Urszula Rudzka-Stankiewicz

Ekspertka w zakresie ekonomii behawioralnej i grywalizacji, facylitatorka. Pomaga ludziom w organizacjach zmieniać zachowania. Łączy działania szkoleniowe ze wsparciem wdrożenia nowych umiejętności w codzienną praktykę. Projektuje scenariusze szkoleniowe z wykorzystaniem m.in. mikrolearningu i social learningu. Ambasadorka EPALE.

Przeczytaj na EPALE artykuł o powodach

Zeskanuj kod i dowiedz się więcej!