rra, 0 las secciones m;is pobres, by Raul Hernan MACCHI CAMPOS

rra, 0 las secciones . m;is pobres, n

Pierre de Zutter *

r--d----

-----47

el que debe ser objeto de la investigaci8n.

--r-Y.

)rYbc

-)_

$olcmos encontrar tres xcitucks bhicas al respecto: - la pasivihl funcionaria de quienes viven dentro de una instituciondidad rifida, cumpliendo metas, Uenando cuadros y elaborando inf’otmes, con la autos;ltisfac&An de haber hecho “lo SUYO” u CCUIel escepticismo anclado en el sueldo; - la rabia impotente de quienes aspiran a transformaciones de fondo y sienten su tiempo malgastado en llenar formularios de se@miento o atender misiones de evaluación qub no responden a SUS r preocupacíoncs, sin saber bien qut~ o c6mo pioponer pautas dife- , l-W-ltCS; - la frustración ct6njca de quienes toman Iã iniciativa de l&car

1 g-h sistema de se@miento

y evaluaci6n

a fin de mejorarla

pro-

1i fundidd di su trabijoy ~610cncucntrnti com~‘interlocutures a especialistas en paquctcs de instrumenttos inadecuados o a te6ricos carentes de instrumentos fiables y comprobados para el terreno. Existe pues una insatisfacción notoria en cuanto alas posibilidades y modalidades de seguimiento y evaluaci6n en proyectos de desarrollo rural. Creemos que, mientras se continúe desligando la ref’lexdn en este campo de la necesaria revisi de nuestros enfoques CObre dcsar-rolI~, conocimiwlto y accib, la situacih segUirA ipal.

1..

Srg~r~m:rn!oy cvdiutii~ó~:: jmaldición merecida? ;Fp!acrdad de.encontrar formas de seguimiento y eva.-&as anuestros proyectos de desarrollo proviene efectiau&tras concepciones de desarrollo y de proyecto. Quiz;i:i r?$%&oyevaluación sea actualmente una maldición de la cu;!! amos libr’ainos, pero jse trata de una maldición mcrecida~~ *?&-, ‘. &;cti.; &;j.IlWS” MALDITOS ,:p.;*.: ;:+ ëinos’retomar aquí la reflexión sobre todas las dimensiones Intentaremos simplemente cuestionar cinco puntos entr:, que condicionan nuestro acercamiento al seguimieiito y ,’

Hablar de metodologia no es hablar de sino de para qué, para quiénes, cómo, tro procedimiento, una u otra herramienta, según el, enfoque, según el tema, sc@ la realidad. Es cierto que cada concepción entraña una preferencia por ciertos mctodos y ciertas técnicas y una reticencia ante otras. Pero ningún procedimiento es, como tal, garantía de una concepción, de una orien-.” tación. La misma herramienta puede traer resultados opuestos’según ..-.. el contexto, según su combinación con otras, según la forma en que se

- el__. metodologismo; - el linealismo; - el obietivismo: I el proyectocentrismo; --’ - el intervencionismo.

conducti el proceso dentro dcl cw1 ha sido cmplcada ta. I.)cfllli~

Aspiramos a que estos puntos no sean vistos como problemas ü 1.i’ ver sino como indicadores de algo mayor, de la estructura mentai guía. Por ello los hemos transformado en “ismos”. El sufijo ise emplearse para indicar la pertenencia, a una profesión, a uela, aun partido, es decir fundamentalmente a un sistema cie amiento, con Ia consiguiente obsesión por determinada idea, cao tecnica. Creemos que cada uno de los aspectos mencionados 0 como estímulo a revisar el sistema de pensamicrito, desarrollo desde la cual implementamos nuestros

Llll:

Ill(!~.(J<~Ul~J[;i¿l

l’l:l~U¡L!!.L.

cl;ll~¡<lLld

CI1 cuanto

dicha herrnmienû cuatro

com-

porlentes: ia concepción y los objetivos; el proceso que puede conducir al logro del objetivo; el conocimiento del tema a tratar; el potencial y los peligros de los procedimientos y las técnicas a empjear. Pero, dado que en nuestra práctica solemos partir de concepciones, ob-ietivos y conocimientos predefinidos, terminamos cayendo en una suerte de metodologismo, en una obsesión por losmetodosen sí. Cuando nos juntamos para intercambiar experiencias, nuestra expectativa se centra en descubrir algiín nuevo metodo, o alguna nueva orientación con su correspondiente paquete de técnicas, ‘mientras renegamos jde quienes intentan revisar las concepciones)mplícitas en las prácticas reales. ¿pe qué derivan principalmente nuestras dificultades en seyimiento y evaluación? ¿Dc In simple inadecuación de metodos’o de la contkadicción. entre nuestras concepciones y objet/vos proclamados por un lado y nuestros esquemas mentales y conocinrientos por el o’ \ tro?: j

que nuestra mayor traba está a menudo en la contradicre nuestras concepciones y la realidad, nuestro discurso y práctica. Quizás la ventaja del seguimiento y evaluacitin estagonismos sean ahi mas aparentes que en otros us-

, .<

El linealismo Uno de los mejores ejemplos de la contradicción entre nuestra estructura mental y la realidad está en el pensamiento lineal que nos inspira. Revisemos nuestra concepción de lo que es proyecto, Observemos nuestra manera de proceder. Un proyecto consiste en cumplir una seI

.‘,,

-..

jql¿imim!i:

S;r&tapas que, se supone, son garantía de un trabajo ef~cx: v ,,i’:.?. &e?Normalmente tenemos los siguientes cIernenLas: di;~rr~;i’;~ I, investigación, implementacibn Cotación), seguimiento y evaluación. n diferenciarse en dos tipos de componcntes a producir acciones y los S~~UIldf~~~. :I tos. Entre los primeros tenemos el disetic. la iementación (obras, estcnsión ,v c:lpnci~:~c~c!r~ 1, diagnóstico, la investigación, r:l ~;~~U¡IIIICIII~~ J e,@n el modelo de lo que habría de ser un proywto c 1.1ntos se ordenan en etapas que deberían sucedcrw tie bastante lineal. habría de comenzarse por un diagnóstico (tierti!>ael estado actual de la realidad sobre la cual SC’(:II!(.abría de diseiíar el provecto v planifjc:,!. ‘.::s cisar los contenidos de d>cha jianificacitil:. c;e vestigaciones susceptibles de producir COIIOCIisos sobre determinados elementos de la rcalid:tti y ciones a los problemas detectados. Con ello se patación, partiendo de las obras, haciendo est.en:;iün as sirvan y realizando capacitacitin a fin tic ~II(’ I:I Paralelamente debería hacerse un seguimlt!na implementación. Cada cierto tiempo (gencrales financian lo exigen), se evaluaría el traixljo. esta secuencia en la figura 1. (uccióm)

(co!zxximicnLo)

I)e hPCilo.

C!ZSi

nUn<!

111c’nt~ ia sc~ct1f:nci:l

(\(*

y L~¡UCC;~II:

nuestros C:L:11>:IS

j,,,&i&jn

proyectos

]Ji-cvisras;

109

nlere-j&?

respetan

cuando

10 hacen

estrictacs

para

curn~.~iir con las formas csigicias, y el resultado suele ser muy pobre. Casi nunca e!èctunmos un vcrtiadc~~o diagnóstico de la realidad. Lo q~rc se practica es rntis bien una verificación de las posibilidades de aplicación de un determinado modelo de proyecto. El diagntjstico es encargado por una institución especializada en cierto tipo tita

;~ctiviti:~tic~s

)’ SC cIIIp1(:;111

CIIILOIICC:;

~r~i:Lodos

técnicas

de recolec-

actividades predetcl-mlrrati:~s so:; aplicak~ies (tamijién, a veces, si son verdaderamente ti~ilbs). 1,~ que llamamos diagnostico cs fundaheritalmente una en-, cuekta de viabilidad de un esauema previo de proyecto y de acción. Ello sipiiicti que ei punw ;ic par¿ic!a de la secuencia es un prediS(‘Il0 y 110 ,111 C!i~l::ll,;‘;l.l,.,,. 1.0 qut! :x: hac< luego es la adecuación del ;)reòiscilo en función de io detecLado. aunque en los hechos las adecuaclones se deciden segxin las condiciones financieras y administrativas de los ¿IUSplC¡dOJCS del proyecto mrís que según lo detectado en la realidad estudiada. Tampoco es cierta la secuencia según la cual comenzamos por mejorar nuesLror conocimientos !diagnóstico e investigación) antesde p¿lSaJ il la lJ~~~~é~l~c3llL~~~~Il. ~cUdI1LCS dil\g’JIÓStiCOs reCi&‘I Se terITlinan n~eses o aiios después del inicio de las actividades! iSi se terminan! Sucede más bien muy a menudo que sólo nos preocupamos por reLomar (cornplrrar) el diagnhtico o por realizar investigaciones básicas una vez que: los primeros fracasos nos han demostrado la inutilidad o inviabilidad de las propuestas y diseños que decidieron nuestra intervención en una zona. En la vida r-cal dc los proyectos se dan todo tipo de alteraciones a 1:) sccucncia ideal dc las etapas mcrlcionadas. iQué significa eso? ¿Dehemos elaborar una nueva secuencia más acorde con la práctica? Pero,‘¿con cuál de las múltiples prácticas? QuizBs tendríamos más bien que revisar aquel enfoque lineal que nos viene ins+ando. Veamos la figura 2. . Lo f’und:ln;c~nLal dc los proyectos es la finalidad quelosinspiraylos cl011

y Li.li.>aia~lull

U\JjJct¡VCC;

;!IUC

pWsigUC!li.

~:ILOS

!J;lr¿I

IXJS

CIIC’CIUCI~I.

d¡VclsOs

si .e~tas

elementos

que

venimos

*i .i ! :’

tocan-

do aquí giran alrededor y en función de ellos, sin que exista una cuencia ideal ni rígida. iNecesitan comenzar por un diagnóstico quienes ya tienen un nocimiento y visión giobal de la realidad de una zona? iPuede un serio establecerse de una vez para siempre? iTiene la acción que ceder siempreal conocimiento?iEs un diagnnósticoalgodefhitivoeinmutable?

secodisu-

!\?semos el asunto. Ya no. como etapas de una S~CUC’I~CI;I dc ;J:~~-sino como necesidades para la acción. Para actuar ace-t.ìr~‘, .Y‘C‘. uerimos una Visión-irìterpretación global de la rt:aiid;?d. cc!XS mís profundos de determinados aspectos C;IIC ;!I:;1:‘cc<,:; ik-ios, elementos de juicio sobre el impacto y la cficie~~cia (iI. nuestro trabajo en esa realidad. Y los precisamos en todo morn(:r1. : Eso es10 que sucede en la prktica. Pero nos obstinarnos en elakdisefios lineales y en alinear la realidad sobre nuestro esquema 1:Si los métodos e instrumentos adoptados en funciór; dc ec.~t: no resultan, deducimos que es por falta de capacidad de los os de.aplicarlos... y nos dedicamos entonces a capacitarlos. C.

I 0

“‘,~,‘:‘I’!:f!: ,-? _,, ,1:1 :.-..;~*~

Mucho nos quejarnos de las dificultades que nos crea el subjetivis. como de los campesinos. Quizás deba3nos‘ver la cosa al revbs y revisar más bien nuestra pretensión de ‘i: $j&$idad, nue stro objetivismo, > :. ’ ..El snkermodl cmo priorizn absolutamente aquello que llama lo ob: 1.\.; :i~%&:je&&$!s decir lo cua intitativamente mediblc y verificableX?vl~1 ...,.4.,~. chos de los datos rec olectados (cuánta producción, cuántos anima. I ,.:-d:..in.. I ,.,~..d&;;.

~‘m~,~tant.o dle nuestro personal

(it::,co (jc conl;)I;~c.cr ill c~~cuesl;!dor, aI ‘irlgcnicro’...), nos obsesiònamos Ijar \a coni-labilidad y considcr-amos la subjct.ividad campesina soma )init:jnE principal ~a:.a nuestro trabajo. Gr:ln I):~?Lc dc nucslros ësfucrzos se orientan así â suplirla para loFr:\r dalos \’ rcsaltnclos’ol~~~etivos’. Xucstros proyectos se ilusionan con ]a posjbj)iiad de medir ellos mismo.,, = 0 controlar la colecta ‘participaLiva’ por los propios pobladores. A eso se debe quizás que nuestros digmósticos, inuestigaciooes y ’ evaluaciones a menudo telininnn siendo de muy difícil aprovecha: miento L. .L^_ en la acción concreta de terreno o se convjerten en’fuente de (:n(ra~~ sobre lo que dcberiamos hacer. iPor qué? 7~0s ~~ividnrnw que nuestros propios sistemas de. medición SOG también cultur-ales, que la cultura de la soc’iedad occidental va dct;ernlinando qué datos buscar, cómo encontrarlos, etc. Es decir que 10 QUC Ilamarn’os científico es culturalmente subjetivo y que la Illcjicicrl científica no es m:is útil en t&-minos de desarrollo que la medición hecha por el propio grupo cultural actor del proceso. ~,ACLOI' del proceso? Hablamos tanto de la poblacidn como sujeto de SU dcs:tr~ol~oy no como simple: objeto. Pero inmediatamente la volve1110sa desplazar imponiendo, bajo el pretexto de una objetividad cien~‘6~1, nuc,sLr:! propia suhjctivid;ld por encima de la suya. Es decir que quercmo: instalarnos en el rol de sujeto o actor principal del proceso <IC dC!~~lTTOllO. En realidad el problema es6 mal planteado. No se trata de esco-

:i* >$ 5.4 z :q ;$ !$ :.;‘. :

ger entre lo que nuestra cultura moderna llama lo objetivo y lo subjetivo o, quizis, entre lo cuantitativo y lo cualitativo, sino de conta; con

ambos. De hecho, hasta nuestros patrocinadores modernos ‘lo recoñoCC>II.Cualquier misión de evaluación otorga comúnmente una gran importancia a las opiniones escuchadas, es decir a lo que podría considerarse, dentro de las categorías modernas, lo “subjetivo”, cuando no viene ya condicionada por una decisión previa y subjetiva de sus mandantes. Si realmente defendemos el rol de la población comoactorprincipal del proceso de desarrollo, ipor qué no priorizar el tipo de conocimientos e interpretaciones que tiene sobre su realidad? iPor clu<: no L:,lsc:lr m:is l)icn com~~lchrlo con nuestro propio sistema de conocimientos e interpretaciones? Con esto se cueptionatian medicion&e interprctacioncs hechas exclusivamente (aunque pnrticipativas) por y para los técnicos y especialistas de los proyectos, solamen-.

,“i I.

..: afierre de Zutter 2::

ay,&echables por ellos, hitamente sUstPntnA:lc ,ci’mientos de la sociedad “moderna”. $c;,:

clI, ‘.I C)Clr.II

‘?.ICIOI:; SISLCI~~S\’ prcser?cla tic autoridades...). manera de aprehentier in realidad dividitindola no es un simpie pr.ocediniiento neutro porque científico. Condiciona nuestras posibiiidades & interpreta:, cntencicr JJactuar de acuerdo a una serie de cl-i terios preestablecidos dc ordenamiento que han de servir paSÍ:: ~~l.,~car,:y;i W:I ioc; ;!r-cm(:di:;s, Ios ni\*c!Ies y su escala de medición, CCI:IIU ias ~~poìog:as j’ sus p;lui;?b ùc caliiicaci0n. :!rp”,L.

ESLZI

1,;

oyecto‘centrismo asía1 cuarto “ismo maldito”, el “pro-yectocentrjsr:-l(,“, ci;. difundida que resulta de nuestras ~SLTUCL:I: ;!< sistemas de pensamiento y conocirnior:::’ concreto 3 1~1rc;iii(i::,!. cl análisis, LIS decir (IL!(t sc: ti,:dlc.. :: en partes cada vex’mas rc(iuci,,:,.: para poder reordenarla en categorías y, recién sombre ~SLLI base, i:l:!,:. 7 -: :./’ ~ $~: ,:. .taxuna visión de conjunto, uxa sintesis como cons~rucciõ;~ atxc;I:.:,;: , < +;+ :,,,,,.; de&nr,e.lecto. ; j /;:i Con-ello, nuestro acercamiento a 13 realidad casi sicI:iprc CCIII:I:.!I;;:$por encontrar y estudiar aisladamente las panes. En proy+-. iT+s~,$é desarrollo estas partes suelen llamarse recursos. o sca lou (.i!.. mentas determinantes de aquello que nos interesa: la produccib!:. i:! I

.“‘k.,

REALIDAD

hombre

\ /

I $IlIí se indica uno de los tipos de categorías que van a determinar $@‘ejemplo, muchos diagnósticos. Hasta llevan a constituir los titul 10s (con estos u otros nombres) de sus capítuk: el suelo (incìuy-ntic, subcategotias como orografía, pedología...), el agua (con hidro<~r~~~‘~~ pluviometn’a...), el clima (con higrometría, temperrtura...j la”&r-i (cultivos, forestación, plantas silvestres...), la fauna (ganaderia, sil. vestre...), el hombre (demqx-afia; niveles de salud, de educación, rie .

1 j 4 i

~rotAcrn~/

Para cada componcntr?, recurso (porque el hombre termina siendo un recurso) o categoría, buscamos los problemas correspondientes de ~~cuertIoanu~tstrt~modelojd~al,a loquenosotrossabemos.Asíescomo problemas, r-estricciones y cuellos de botella se han convertido (‘11p:!l::!:ras n;Agicas que rcplctan cl lenguaje de nuestros proyectos de dcszrro!Io rur:.~!. tar!to L’II los Ucbatcs orales como en los documentos ctscrilos. Al obsesionarnos con los problemas perdemos de vista los aspectos de fondo y dejamos entonces dc ser agentes de desarrollo. Yano intentamos er;t.cntler la rcalidatl corno es, como ha sido y como puede o pretcnde liegar a ser. Nos limitamos a consultar una gran lista de en T)osiLlcs problemas 11L2 txxtar dc ubicarlos y solucionarlos nuestr;1s %oIl:ls dc LI-;llxl.;o. Traumaiizados ;>or ia acción o mtis bien por el activismo, por la per-

II&IY+ exigencia que se nI,5 h ace de resultados, de eficiencia, hemos $~;~,,~hridamos de cosa&~sencillasyfundamenta)es. Hcmosllega?,~~~Jernplo a olvidamos I lue los problemas no existen 1111sí si~~f~nCió~ de unaPrq,uesta ã ühnz;~‘, tic un 0I)jt:I.i VO, de @.Xha eSt+egia. Hemos dej, rl d 0 d e ser ctiticos y reflexivos. ti~~:;jtarnos &$egamente como problemak l o que nos dice determinado mr:&40 de Bp .desarrollo adoptado por los j nspiradores y financiadore:; c!c i;: mnyoF&:, ría .de la cooperación.

$@.@. ,?$

Entonces, si el problema ,lel dCS¿lrrOll~

alidad,

son IO!j ~~f’Oi~I~!I~I:l:;(!IS I:I reiqué fácil resulta de ‘.I‘.d.n- 10 que tenernos que Iiaccr~!

Miremos

la figura

/IgE>,, clima

i 1 woblem a /solución

‘f-

Refleja Inuestra práctica. ;\ cada recurso . ., problema su soluclon.

fauna

sus r)robl~J:ll:l;.

.-\ C:I-

iPodemos corItinuar circ\\j an d 0 con aquel listado CC ;~r:~i~i~mns, S)tlznndp comunldadcs l!n funciin dc nuestras solucior~~+. !ntlureinterpretar su I’ealidad d e acuerdo al mocieio. t.,;:li~+~tener derecho al C’ *a\ramelo de nuestra ayuda; ~1considerar :‘f:::;::::que ma? cu81quier cosa que ofrecu mos y que ellas no ticricA es 1111proble- ‘* rollo no consiste el\ solucionarproblemas sino c!n ~~:~n:;i.ruir deseada y posibl. L t 1e acuerdo a las rcaiitiac!~~ I:~-II:‘:‘~~I:~s y existen tcb. l* :\ra ello 10 l~undarncnt:~I I::i (i(.!<,! :11!11:ir

le?t~~lOn.e,s

que han du inspirarlo

todo 10s ejes qct: n>,‘\l:)iiit;lIrìs (::;;:::i :LF$as

rían la mov: lll~mOn Y Xción (1~ todos 10s inter&ados. s para alcanzar lo .\6 tlilelado. ccrnos olvidar t$,, ello.

Lavisitin

“i)rol:l.:!:‘:~.:i~j:~~!,~tl“

Es cierto que mucho se ha avanzado ev 1y.súltimos veinte añ renovar enfoques de producci6n de conocrqlentos sobre la real Los :lutodiahnóst,icos, cl enfoque de sistemas, la investigación._ rrollo, los trabajos sobre wonomia campesina, las nuet<as concepcloncsy metodolo~asdecomunicación y otras kndenciasofrecen unvasto bagaje que puede ser muy útil para conocer los ecosistemas y mejorar la capacidad de trabajar en ellos. Uno de los mavores esfuerzos se ha dado en superar nuestra usual i~l~~~p;wid:~d de &?tc:ct:ar, pwwnt.ar e interpretar, es decir compren-’

,5, ‘~9 !:‘. $ i:E

tos de la realidad. >Iuestros recientes instrumentos y recursos cientIticos son de man ayuda para las interrelaciones técnicas, o sea físicas, ._ quimicas, bioltigicas... Pero quixis sean aún insufificientcsdejandonos bastante inermes para las interrelaciones entre lo técnico y lo social, entre lo económlcoy lo cullural, entre lo ccO\O,,. ‘frico y lo politice, entre lo tecnológico y lo itIcoI(j~~lco, cte. i,Por quti? ProB;lOlemenre porque hemos seguidocon ei mlsm;‘punt.o dc part~tia, cun i;l misma inspiración tilostitica. Hemos retornado los divcrs os elernenros con los cuales solíamos mirar la re~llid~l (suelo, ;~gua, clima, flora. fauna, hombre...)y hemos dado un paso, pero siempre en la misma dirección; hemos traLado de ver cómo son IX relaciones entre eilos, pero siempre considerándolos como parles en si. Intentemos visualizar eso. La figura :! nos presentaba Ia reaiidati en una pcrccpcitin circular. Pero nosotros hemos seguido ri$éndonos 1 con el enfoque lineal de la cultura moderna. Y el enfoque lineal tien.I de a la l:nea recta, por tanto al cuadraáo 0: rectdngulo. La Íiwr4 6 intenta precisamente knseñar eso: los mismos e- ,2y& Icmcntos estzn pwxntcs pero ci mak eS cuadrado, con apenas 10s ~+ ..i1‘ i.inplos un poco rcriondcacios.

? ‘Pierre

de Zutter

nos lleva eso? La clave de UR círculo de alguna ;n;!lll:ril es dinámica, su fuerza vital. Cuando estamos cante un ‘$$.;p rectángulo, solemos más bien obsesionarnos por orde.~Aw$g~g~los elementos que están adentro. sl~es~como~~eglìmos â la figura 7. La realidad ha deSelI~b(J~:1tf~ en

@A:qué

$$ntr~~,su

hambre

Escicrtoquc

ahora, con cl enfoque

emos a la realidad, ueda expresado

cuestión. iNUeSCIWS :Lntilin del “centro” qué :1050es decir de lo que ;1 nosotros ROS in-

en los calificativos

o prcIijc,s

II~IC .!.:!.ct!,::r-

* .

s categorias tic orticn;!!:!!~!nt.o. .NOS consideramos los llamados a entender “ordenadclmcnic” 1.1real¡s pues normal que nos atribuyamos kxmbitin cl derecho y i.1 I’HS. ponsabilidad de ser los agentes transformadores cie IU mirm:!. :‘.:r!nlnamosasíproyectándonosalcentrode 1:) rc;llid:lti. NM ‘.‘~II~‘PI=

timos en su centro.

! .

Noscjl.r()s I !:::;t,3cio, inrjtlLucl(>l>cs de oesarrollo o de investigaciánJ -,ojnos CICIIICIICOS estcl-ial-cs ;l Ir>.r-calidad rural (por mtisque ésta CXLC tlcnt.rotie i;ljurisdiccitill de¡ Estndorlacional). Clobalmentepodr-:amos decir que somos incesantes del mismo conjunto “nacional”, pero, de ‘t-mho, somwesrernos a Ins realidaks concretas donde deseamos trabajar. Sin embargo nos metemos ai centro de ellas con nues- j tros proyectos porbue nuestros esquemas yentales nos llevan 8 otro I : ‘T* ; ,I “irme”, el intervencionismo. ‘. I EI ¡JI ccl,vc!~lciorlislrlo ‘q-r, intervenir, expresa que somos La e‘ipresión qtie solemos L-6 conscientes de ser estemos. L’no no interviene Su casa, actúa en ella. En ckrcci~o, !2 intcrvcncitin se rc6ere ;1 un tercero, que no era parrc cn el juicio v que decide actuar en él. Más aún, solemos comportamos como cirujanos que, después tic diagnosticar, intervienen para extwCr, suprimir

y;o ree~?~plX;~r.

&;lJlV,,,

Pierre de Zulfer $$&j$ y, alreded or nuestro, los beneficiarios

SC :lrtic111;111, par.,-@ciben capacitación. ~~$$%?enfoqueinfluye luego todo lo que hacemos. Por ejemplo la planifkación de nuestros proyectos. Como somos el “centro” 11011:):;~imitA8s a’determinar (directamente o induciendo) ios I>~.~ii>Iu~::.::; v so!y:lones; también vamos diseñando y estructurar-Ido los COII L<::1I;I~S de SS soluciones de acuerdo a lo que nosotros ~L’~S;IIIIUS, tiI: ;ICI:~:~.(IO ;1 que’creemos saber y poder hacer. ~~-~~PeOraún.Generalmentenisiquieradecidimosimplem(:r~t:lr loque .‘<‘-?.:. @‘osotros somos concretamente capaces de hacer $:lrlu.lo C~UCIXWII~¡~II.:,dan 10s modelos que nos enseñaron... con I« cual t.<!~rnin~~lllc,::lr,,,lt,i<plicnndo fracasos, elef8ntes bl&cos y la “ nrqueologiu clcl tlc::~~rrollo” @,orque dichos modelos suelen estar ausentes, no soIamcrl~.c (I(: IX; r;l&mlidndes y capacidades locnlcs sino tambicin do las II:II:¡~~II;IICS. 1,::’ LLGUNAS

,.,‘..‘l.i”i,,

. ...;

,,,(

ci:\, p~~il~ili~c un scl:~~irnic11LoIcv;llunción del ITOIIO un cuIijunto. ‘IO sc trata de pcnsar’c;ue IXI;I institución pueda estabfl sistema . <I.. * por , su cuenta o eiaborar l? -’ un modelo que seri luegoI “fl

rlc.!o” :I los clcrnas ticLorcs. lacro. SI. sc puede comenzara aD12r ubic:lnrIo los cs~‘uerzos propio!; en csn perspectiva de largo plazo, s;ly;intlo In~totlolill:;.i;l:; y tCcnic:rs, ayudando a desarrol.lnr concienci y c:ipacldades entre las instituciones de desarrollo ptiblicas y privadas, propiciando un encuentro entre las preocupaciones de los agentes ~~:tk:w:; y I;IS tlc las propias organizafiones campesinas. ,;(¿liiCn y ~:\I-;I quiCn? Si lo cscncial han de ser los objetivos y no SIIII~~CIIICIILC: Ixi rn~!L~i2u 12 111;.1rcl1ntlcl progrnmu, Oste no tioberia scf el Grlico actor y usuario del sistema de seguimiento y evaluaci6n. Los &!m;is ;~ctores del proceso hahrinn cle intervenir en su irnlrlementacitin, su funcionamiento y su aprovechamiento.

*!’ ,

‘: .+i r;:I d’3 ,I;:trstcll 0~1s iui;li tuciollc:; (públicns o privndasj que están o SC ‘!q ‘) ljll :ii:;ic:m:l de seguimiento y cvaluaci6n ll;lï,~ll ~,l”!:;‘!llI.P!; (:Il Ii1 %011:I. j”l’i I’::I ‘i i!r l)r(>(.i:;;lrnc!nl.o IIII insLrl~rnent0 Util para avanzar en la tan

PISTAS

Un sistema dc scguimicnlo y cvaluación es ~:li:cLiv;l::,c,r!J.r, :IIIIC~ID más que una simple herramienta que uno podria cscr)gcr 11ni.1 “~‘,:ITca del desarrollo” y aplicar mecánicamente en cualquictr circuns. De alguna manera es la expresión, el reílejo de las ol;clones y coherencia global de úñ$rograma, de un trabajo. Las reflexiones precedentes, simples muwxrn:; rln <‘III-RI ¡~~II:I~II¡I*IItos mucho más amplios y necesarios, son vi tales para cl ticbn II.!. Ile na.danos serviría enfocar el cómo si no aceptamos cuestionar a ibndo el 8x-a qu6 y el para quién, el qué y el quién. ’ LQuéypara qué? El sistema tiene un roI importante que c::mpIir cuanto a permitir el control y veriñcnción de la marcha clc I!:I~ programación (se,guimiento)yen cuanto a facilitar la !-oadècuac:~;;: tic las p~ogramaciones(cvaluación). Pero, para ser reallncntc I:ILI¡ :I¡ I~ilw ti, 10s objetivos de desarrollo, tambi6n deber;:1 incluir un :;(:;:\I 1!:;‘ic:nto io de la realidad y no solamente de los proyectos y sus accividnS. Podría así detectar las evoluciones, modificaciones ter+versas que se producen en la realidad (tanto bajo el impaito p&pio codecualquieractorpresente),facilitarrevisionesinmediac~~svpunles de la acción programaday propiciar revisiones ii:nti~,,ii,:Ii~aIes yperiódicasdelasprogramaciones,suorientación, las txral(*::!;ls, ias mitas, las metodologías... . Una alternativa ambiciosa cn la cual podrían in:;pir:\r:;c ìo:; Ir:;i’uerinstitucionales consistiría en preparar las bases para la CCI:S~TUCción de U.II sistema que, mtis allá del proyecto mismo y SII pcr;!:nncn-

‘Si,’

:;I c:)ort!lflaciull t~~lc:i~il~~;~il.~~cio~~~l~. I’cr0 Cs difícil (1ur2 sirvu pa,‘;1 ~:II ~711:;I cs concci~~tio, Irllp!cmcntado y trabajado por un solo progr;lrna, de acuerdo a sus lnlereses específicos. iSe zceptn que los ac~orcs ;)rincipaIes ciel proceso de desarroilo al cual pretende contribuir el proyecto son las propias organizaciones (::I~np!:sin:~.s. rlut! ellas hnn c!c ser !as garantes de continuidad-para ~I;ICCI. , los agcrllts externos’! Sus OpilliO\OY :lIJCJl’i.L’S ULl¡l:S c(UC pLlti~~2ll nes, crlcchos y mktodos de se,pjmiento y evaluación ytideben ser :or~~;~(./(jt;I-,rriF(~rI~nt.erncntr: en cuenta y cl sistema debe servirles para su .;$

.III¡IC¡:I

1.eciiverio y aprovechamiento .

proceso de r:?ropiacirin, CSCl?l'llOS. ;,CUnlo. cu:inclu, :.i)rr.‘:,

/ I !

!iV

L!:?

::.,:> ‘-1’ .,‘! n:~

I.C :.L IIIC~C¡¡¡~C:ICI~,III~:;

rltjndc. ” K! replanteo dc los objerivos. temas? x!!c sc:;c:i::~icnLo y evaluación ilevanecesariamcr.CII

.;LI:;

lintoscu~nt~lat~vossobrc

de dichos aportes.- $ i.

IIIO~L~OS. IIIC~IS,

No es lo mismo recoger y tabu;:lr producc%n,

acciones0

tticnicasy

I:l¿‘-

dir lo cuaiitativo de un proceso, el desarrollo de capacidades, el ccm- 5: 4 plimiento de objetivos. / Una cuestión’clave son los indicadores. Es mksfácil determinar iniT$ tlicndorcs sohrc voiumcn tic producción o número de asistentes a una F :-r!unidn que encontrar ciatos ciasificnbles y comparables, es decir me- ,f, ~l!i:Ies ,? iiustraiivos, sobre conciucción y pinniiìcación. sobre depe:n- .. dc:I>ci:l y ilut,onomla c-n i;l ttim;l de decisiones, sobre cohesión organi-,.$

EaI,iv;1... Pc!ro IU cosa no ‘SCiim;t.:\ ;I ios indicadores. :lll<*l:t~

!iC

i!!;lJs

d;\kl!;

;?;

11.:I

i.2

iquk

C!UC s;c:ln aprovechables

tipo de proce:>- !. donde y cuanCalo

,&@aK¡&‘actoresde terreno, especialmente las or~:!nir~cioncs CC+ pple:? Todo lo referente E m&odos requiere un csruerzo ;:I-(~IIc \ ., ongado para, a través de aprnyimacioncs sucesi~püs v COII ~II:Iyq.~.!~auvAU¿a d, ir COIlShycndo o reconstruvendo un ‘s;strr~n:i iI<? ,egwmlentoy evaluación ambicioso y verdadckmcni<! ~ii.Il. $$L’aS pistas aquí propuestas tienen entonces por fìnrìiitiad iiespcr$&~.ambición, abrir horizontes y servir de referencia parti :!llíl &rucción progresiva que habría inevitablemente que consistió cn @+ceso de,ensayo, error y rectificación sucesivos dur311k cl cu111 rtribu-kiarnos a forjar un3 cultura del desarroll’o acorde ~1nucs&3!.3irltarl

---

a tiempo.

! E:1 sjsicma de metas es un instrumento útil pira organizar el trade bjjo mcljot;lndo su eficiencia, especialmente con la cuantificación 10 ¿I.&KJ~. De acuerdo ti las estrategias definidas, se distribuyen los recursos humnnos, .‘inancieros y materiales para, en un tiempo deternlindo alcanzar CICTWS resultados. Un sIsLcrn:l de sewimiPnto y evaluación debe poder controlar el a\“iI)c(’ c:i cll curnl,lilGcnLo tie ias metas o fin de poder aportar rapida,,;C,,~C! lC,~corrccLi\vos I~CC:C:;:II+US,L~;ILCSCde la modificación de las meL;F, POI-(1~ se revelan inalcanzables o contraproducentes, de la adapL;lcidn tic los recursos humanos (formación o reemplazo) o de la adecuación de los recursos financieros y/o materiales.

;$-?$.J?a de 1.3~ razones de ser de la evaluación es verificar y rnt),,,,bnrrrr ci: i., 1 ~~,Z+~IUWCI~ o idoneidad de las estrategias 1’ activi~ì;l;iec. (8~:~;~.~.:‘: su;adecuación a la finalidad que inspira el tralkjo. La îinz:‘;~ presa la interpretación que SChace de la realidad y de su ciek ,mo’tal, inspira los objetivos, las estratecias las metaetc. $$Pero ninguna interpretación puede sber&finitiva. $3. heme X$?~OS agentes externos sueien carecer de un conocimicnko ad deJareaMad local, regional y nacional. Los propios campesjnr organizaciones tienen un sistema de saber actualmente sesg; su,acceso limitado al conocimiento de la realidad exterior a su ámbito territoriaI o por una necesidad histórica de resistencia zallamiento de esa saciedad exterior “nacional”~ <.‘.,_ progresiv:ls 1.’;;: ij:y;; i 4 *En ambos casos se requieren reinterpretaciones de’la realidad y un sistema de seguimiento y evaluación debería JI;!.: ,..l:?”:’ der contribuir a ello. ,I...:?I >T,.:a. .

Asi, por ejemplo, una actividad de capacitación puede aparentc1$ : .‘c’-..’ ,; mente tener éxito en la supuesta transferencia de una determin3da Y j .< :

--,: I ‘:

rectifickones

Las :ic~ivicincies 4’ acclartes ciestInadas a alcanzar las metas para loírrar 10s oì,jct.ivos 1’ cumplir con Ia finalidad requieren el empleo de urAa serie de melodologías y la utilización de técnicas e instrumentos. Contrariamente â lo que se suele creer, no contamos actualmente cn los Andes con metodologias y tknicas absolutamente confiables. Las que Usan los atimentes externos estAn sesgadas por modelos forlineos modas parciales y en tonccs inconsishnksy, sobre todo, por 13 costumbre de aplicarlas mecánicamente encualquiermedio y circunstk-tcia. i Las que tienen loscampesinos y sus organi&ciones pueden tener una mayor 3dccuaci6n ~1su realidad actual peto, precisamente por eI10 son también limitadus: el saber y la cultural ancestrales que las prohujcron han sufrido Un fuerte y constante proceso de desestructuraci6n* el nuevo con texto en cl cual se insertan Isis realidades campesin3s indinas obligan a múltiples adaptaciones, m8s aún si se pretende alcanzar un desarrollo rural andino dentro de un verdadero desar-rollo nacional. Un sistema desegCimicnt0 y evaluación debetiapermitir el control Y meiol-;lmiento de 1~1s metodologías, ticnicas e instrumentos que se empican en el trabaJo.

_’ .r:t _ ,‘,i:. ,: ..>? : E

¡I;ICI;, 10 regional y lo nacional:,ap:ira ;I\‘;lIIY.¿II’ [JI’CJ, ~,I.~~¡V~IIICIILI: trrlr, destIc io iocal, nucv:~s posi’oiliùadcs al desarrollo nacional en luIf:irdc IilniLarsc a rcalizaciollcs pulllunlcsy superintensivasprktica.:. b mente im>osi’oles de reproducir o replicar en escalas mayores por las carencia; de la economía del pais. a las otras instituEllo implicaría comenzar considerando ciones presentes en los ámbitos de trabajo como posibles usuarios delsistema. Portanto a perfeccionar el seguimiento delare-

c.:! pvectc!

mi5mn

$‘$fidente que si una institución

elabora e implcnwnta UII SI:-;I.(:$se,timiento y evaluación, lo hace pensando en sus propi::s II~:peque;lO~ o-*...ades. ..i , Sin embargo, por más que se estén impulsando oyectos de desarrollo rural, la institución como tal suele sel- IGS ~~i$c$‘y libarcar diferentes zonas. -4 su vez, la realidad de las COIIIUy las actividades se llevan a C:I\W, ~0 3.. a d esa f ect a d as es diferenciada @rían hacerlo) en función de las particularidades dc cada UII;I (IC. tas comunidades. menudolainstituciónpertenece(directaoindirectamenEe)a irrscias mayores:ya sea el marco sectorial de una entiO:.~tl ~~il,li~.:!, :‘:.I 1 mnrco f~nancicr~, político U otro tIc Uf1 Cc!lltl’O ]Jl~\‘;l<iO. astaahora, el sc,rruimiento/e\laluacj~n tiende a ser discfl;lric? I UIIn Íunción de las necesidades y posibilidados (1~.SIIrte de la oficina central. Es decir que su aprOvccil:io puede llegara ser más o menos apropiado parn lnc n~~r~>~~ri,lro difícilmente es oportuno y apropiado r_. _ .-., . _I, \._ &$.,nmWntos del trabajo de campo, para la coherencia global de] prOjTrzJ&b;(ii;@&, para las políticas de trabaio. que el sistema sea enfocado en función dc toti:~s poder contribuir ;: cn

;liidad )’ d(:l JJrOCcSCJ

dc desarrollo cn \os”Lerritorios de desnrrollo”don-

tic se ubican los provectos propios y a buscar modalidades de devolución de las informaciones a todas las instituciones interesadas. 1 ‘!” ,,,‘l”,,,,~ 2.L-.--1.2;-

,o,,

<‘ti: t:: ,,,,(>t”:,,,~

Varl;ls ~i~scs àe orgahtzacioncs campesinas están presentes en nuestrOs amh¡Los de trabajo. Las hay de tipo and(ino, como las organizaciones comunales y IOSrasgos tipo ayllu quevayan conservando. i,as hav de tipo mocicrno asociativo, como las cooperativas,

SA.IS ’ y o-

tros. Lis hay de tipo moderno gremial como federaciones y ligas... El sistema de seguimiento y evaluación debe ser pensado de tal forma de poder scrlcs útil. Cah clnsc dc organizacih

campesina suele tener su propia racio-

nali&d y capacidad de seguimicnto/cvaluación, especialmente las andinas. No se trata por tanto de buscar una suplantación por el sistema. Per0 éste debe, sí, poder contribuir, por un lado, a un enriquecimicntn _..... - . (contenidos v técnicas) del propio sistema campesino y, por oLr;l p;rrtc:, ;I un rccor;ocimicnLo por estas organizaciones de lo que es

un sistema moderno a fin de eslar cn cundiciones de dialogar ambos sistemas y de aprovechar aportes del otro.

entre

Quién En el diseño

La k&ica centralista y tecnocrática conducitia a diwrinr II., rn~r>cional o regional y obligara su aplicación en cl ti.. __._._ . .. . . forzar la rca!idad a arnoldarsc a los conceptos ~II~WO C~UCil,‘:;;;~,‘I;,, LI adores y administradores del apaknto nacional. a,opción más coherente con las necesidades de! dcsarrolIo WI. en ir elaborando este sistema nacional partiendo desde 10 IO-

Los aportes de los diversos usuarios del sistema de seguimiento y evaluación deherían darse desde el diseño del mismo. Allí donde ya se cuenta con algún sistema, seria muy engorroso entrara un proceso de consultas con todos ellos como paso previo a su restructuración. La dinámica podría ser muy lenta y no por ello muy positiva. Para que 10s aportes de cada uno sean n la vez rhpidos, reales y concretos, se nece:I¡LLI COIIL:~VCOIIUII~ s;uerLc: tIc w;Irco, una rcfcrcnciu desde la cuul puej,n

darse

las contribucio~~cs. Por elio, sería preferible comenzar

desde la institución ~CII~IYJ de c1.l~. S~bro.1~ IJDSL’del discf10 yu csbkado, un~ reunión 1.sociedad AgrícoladeImcrésSociIII.

y de

ZUkC?.

!à$,‘!as instancias del proyecto podría debaiir y propoIl(t: ~:.,~~~i~~,!~.!. qrasalaluzdelasorientacionesdelanueva~~~s~~~~j~~~o,,~~~,,~,~.~~~ . 1.ún taller con estas caracteristlrn~ . . PII~vI~;>-~‘-~ .&i --...*.... $$o con múltiDles objetivos porque permitiría ir armonl::lrlcio C’oll. :ion& y meto’àologías. 3ri cuanto a los nporlcs dc hs orgü~liznciollcs C~~II~~CS:III;I~: L!I’I ;,i !;~,g~sp,Sería debatir en el taller mencionado cu5lcs ~¡W¡;III (¡c- :.,‘, @erkesypreocupacioncs de dichas organizaciones de aCuer(ici :II :$ie@o que de ellas se tenga. ;&lelamente, habría que realizar una labor básica de I-~SC::II ctiJ’ Lloración de los propios sistemas campesinos de control y e\~ai~:;:,c’.~[~& :: .-e<” Ywy;k:.. ! ct,f?, a fin de contar con elementos para preparar una dcvoiuclo~l :l(!.-. cuada de los primeros resultados del sistema inst,jtucjona]. : ; ‘44 Las servirían asi para suscitar coment. . :r:,.*. I primeras devoluciones ~--

---.---

..““‘)-“88

1l.i

,,,

,,,,:,.;,(1

p\.] Leminar propios

I,. y$ :.!‘i

:: I ..,~~..~:~:

I1;irse acLivamcrlte

pertenezcan nlcntc, obtener

y evaluación no sereduce Ddatos cuantitativos sobre l)r(,

,, /

Se trataría

entonces de preparar

comunal

o, cuandomenos,

alas

una correcci0n de las malas in-

tic\ SISI.C’ITII\. SC podria

ir ensayando

la compo-

dc un equipo de encuestadores (que no do las instituciones) para realizar, periódicasusccptiblcs de detectar informaciones difíciles de

a ninguna

entrevistas por otros

1 n 121 interpret.ac

medios. i’ 0n

con los procesos anteriores, sería más fácil lograr pue Lodos los actores contribuyan a \a interpretación de los datos recolecLados, ya sea cn encuentros de conjunto, ya sea en una dinámica es,zalonada dc reuniones por tipo dc actor (cada instancia, todo el De

cumdi

rse

proyecto, las organizaciones tituciones por su cuenta...) tlo:; 0 Lws clc c:c;Lw; ¿lckJlx!s

campesinas

por su cuenta, las otras ins-

que desemboquen en eventos comunes 0 C’II un cr~cwnlro dc conjunto. se podría partir de la interpretación como generador

Pero tambiin inicial para un rediseño del sistema y una colecta compartida de los’ datos. Una reunión en la:cual se sometan a consid’eración de los interlocutores aquellas interpretaciones que ya se tengan elaboradas, a ba-

la c;f-

@dad de fuentes ya existentes, como informes de todo tipo (:ld. . . . , de estudios> que cualquier inst:lnci:t hf’. rmnlstrahvos, de construcclon, s,....: suele producir.

asi

Con e\ sistema.

t~l;~~-~!(~lc:n~.c In~I)orL;lnt,C slción y funclonamicnto

y otros rubros por el estilo. a incorporación de nuevos actores en el proceso pasa necesnri:t. t.mente’por una renovación ylo ampliación dc los mblodos ~m~~l~::~dc,:,

.,] j;.yp . i .( ‘<‘..’

asamblea

logrando

al cabo de u-

Como 13s op:niones de los difererltcs actores han de ser también

!fJ31 primer esfuerzo habría de darse en cuanto a des-ollar

auna

comunaies,

una feria;

podria someter sus apuntes a loS

a ser parecido, cosechando informaciones y opiniones de las mismas, CoLcjando con ellas lo rccolcctado de sus diversas expresiones y de.los C;!mpesinos. sobre lo que a ellas les interesa, y motivándolas a relacio-

al llkado de cuestionaripc n rnrm,, I será difícil lograr que la colecta de los mismos sea c,... conjunto de actores que aquí nos interesan. Las fuen teY,, . , . ormación son, sin embargo, múltiples. Más aún si el sisttim;l d(

j .:’

(en una reunión,

ew.j, cl tknico

~c.l.j)r~l;lCion~r;, un c[lricltt(!lilllicnto dc las inform+ciones y, sobre todo,‘una motivacih campesina sobre el sistema de seyimknto y evaIunción coma WI. De cst,a manera se prepararía el ambiente para a\‘;!11z3r 2, ull trabajo más cornparlido cn esta labor de recolección. Con \aS demtis instituciones presentes en la zona, el proceso podrí-

beneficiarios

: y&?s~

mes:

partiCipant.es.

autoridades

,i/:/; jrfgz y aportes de 12s organizaciones sobre el sisicma como tal .\’lils ii,‘:. V!IIXS para que les sea útil y aprovechable. k&y;, 3 e me’orarlo 1 En cuanto alas demás instituciones presentes en las tireas & t:‘:!. 9, podría realizarse una doble tarea. Por un lado inviLur ¿I 1~1s II,;:b, es a conocer y debatir el sistema propio. Por otra pal-te hacer- uvisión de documentos de todas ellas para detectar SU hn;~ii~i~,ri, ivos, estrategias, metas y metodologías propuestas 0 supu~stx: de im%ir en el sistema eiementos susceptibles de servir it u,:i’ seguimiento/evaluación global de las acciones en la zona. Gracias a ello, al devolverse los resultados obtenidos, tales ill(;tItì:ciones podtian mas fácilmente verse motivadas (o cuesLlon;l(i;l:;; ,:,, ra intervenir en el mejornmien to del sistema. La continuación del proceso de rediseño/reestructuración de] SISdependetia de los resultados alcanzados en esta primer:, c!tnl):~.

Su “CoSeCha”

II:\ semana 0 un

un esquern:i 1,r;icl.i

?,(!(le nos~~~~~~~~ (Jxi.st(:nt,cs,110solnmcnte podría servir para rectificar

sL-;;l(irllict~lo

trdichkinterpretacionessinoquepodtia motivar pr.ol:ucstas @diseño y el funcionamiento del sistema. ~$5!@$;3 sí es importante, cualquiera sea 13 cst.rat,c::i;i, t”; C‘\\IC SC ~$JfJ$$+ .realice un esfueno especial para la preparación y cond~~~~~~ór~ dc

,g,.tales reuniones. ~;~~:~n’esquerna básico podría consistir en la presentación (pr~:p;lradn ;$eb;ltida de antemano en el marco organizacional o ilrsL:LucionaI is)!de las interpretaciones de cada interlocutor. A conlltlu¿lción ósrkponsables del sistema de seguimiento y cvaluxión esl~lic:\ri;l~ V’las‘conclusiones a las cuales han llegado, las dudx y v:~cio:~ t~sistc~~~,:‘~~,~~~~$,, tes, el por qué y cómo llegaron a ello. Finalmente, el cotejo CIIW: todos <jos‘aportes anteriores permitiría refinar o restablecer una inl.c:~.prcta$ción más acertada, revisar el diseño y funcionamiento del sistema co~~~~5#J!$rno tal, ver el rol en el mismo de cada uno de los interlocutores v plan3;arlasmedidas correctivas que interesan para el proceso dc tIcsarro-

e descrito desemboca naturalmente es la toma de decisiones correctivas , metodologías v otros (en VI entenutor es finalmente el tinicu responnes pero que ei no-rcspélo :I olxiobre las posibilidades r!r! ! :.;lb:ljo y Comoelproceso mencionadono esnecesariamente line;li, !.:lrnbién : se podría comenzarlo a partir de la misma problemática dc la.; correcciones a adoptar. De acuerdo a su rerlexidn, la institución pori:-;; conres de sus zonas dc tr:li!:~:~ ‘: soecci6n para Ii1 nucv:~ i.1~1 adamente L>II irltcrp~~r~t .IC:IIIICS tarrlbièrl

dCb;1LC.

I.,.I.i

y ~duuciór~:

~mldición

ntereò Y

I)rofuntìiz:\r tlelcrminados aspectos. A mane 1s. Collvcndrin nplos, serinlemos algunos: ‘$ ;~cIclrl;~s (Ic cicmcntos cu;ir~L.iLativos clkicos (produccicin, nU mero cie aslsr,entes, frecuencia de aplicaci6n...),completar con reI’cr,:llci:]s m;is cu:llit:ltivas (opiniones formales eigformales, caI~;l~~~:r~i~,t.iw~ (IC los asi$;LctlLcs, :ltl:lpLaciones realizadks por propios campesinos, etc.); - ademas tic 111sverificaciones cl;isicas sobre el impacto inmediato CIC ILII;I :Iccit,ill (p:trc1:1;1 Lcc;Li:.pi, ,*rnlplinr las comparaciones I I:IS pl.;ic~ic;~s de ;ltIap~3citjr~ v Illrrovacitin por parte de otros acLores (.crCditos o xmillas dc otras instituciones, resultados e irrudiaci0n de ens;iyos propios de los campesinos...); - adcrnas de los datos sobre insumos y técnicas empleados, inc!uir ,.’ ini’ormaciones sobre el tipo ric fuerza de trabajo utilizada imec:inica, ;~nimal, humana; varOn, mujer, niños) y sus otras o‘wxiOn, artesania, pasroreo..), il pur~~~nid;~dcs de ocup;\citjl\ (rnk,, :. fin tic poder hacer comparaciones y meciir el rendimiento de una parcela en funci6n Gel rendimiento gIo+i de todos los recursos de ,.G +g , una economia familiar; lO:j

los

- etc. I,ns mrt.nriniorias

~1 SC;‘UIII~IWLO y evaluaciól1 de lus metodologías suele ser una tie las princIp;lIes deficiencias en los proyectos de desarrollo. El10 no ~igniíica qw &tns sean estriticx y nunca se modifiquen. Pero tales evoluciones son casi siempre producto de una iniciativa personal, que eventualmente ilega c1irradiarse a todo el equipo, o resultado de una Suerte ie crisis provocrld;l por ios íi-ncasos cuando estos han llegaco a

iIILc>I.I

conocimiento io tlexonociíg profuntlixrr I!!;:I i.~:;lii,i:i(l entrari3 tin3im~:r~r i’t’n I~IIJce cl proyc?cic; y (si ~!!*:,,IIIJ airé4 is. ,*

entementeque su sistema de sewirnicnto 0 sus propias acciones y los kcsUil:~tios (ic

EI 515;Lcrna tie sezuifnieI1Lo y cvniuacltin Ueberia por tanco recoger iniormacidn sobre los recursos rneLorioiógicos e instrumentales kstentes cn la comunidad don& se eski trabajando, los procedimientos, t&cnic:ls y herramicncas que se prcvé utiiizar cuando se hace la pro~rarnncitjn (ic un;1 accik, los ouc c:Tcctivnmentc se emplearon y IOS ro-

;;, ,<; ‘:: ,,L’ .! ;i,’ ‘<

El diagnóstic6 es la base de1 sistema y por tr~ntc: :i(,! ’ ;;, 1 !* Porque sus contenidos y los métodos empleados SU~‘I-C~II;ir: gama de limitaciones que, en terminos de desarrolio, ti!bix:tI >(‘I’ !” ‘.. deradas como graves. Un programa requiere de su sistema de se+Dirnienw y L>v;I~u:Ic!;~!! que lepermitaverla evolución de las condiciones necesarias H’Ira.el desarrollo y na que se limite a medir recursos y probie~~;;~~ (::I foima mecánica. Es decir que, ademlis de datos cuantitativo 5 SO 1)l’C lil rC:llltiIlti (Ix. terior ala llegada del ~myc!cioy rnodiiicaciones de clia riurtirllc: i;I 1.f#.. sencis del mismo, un seguimiento acorde con la finalidad del tr;i:*:i::.j (un desarrollo rural integral con perspectivas de continuid:)(lj <::. *<. ínformación cualitativa sobre aquellas condiciones (los XLOW, y : LIS capacidades, el territorio de desarrollo y su coherencia cl plar~‘ci~s :i,.sarro110 campesino, los recursos y su potencial, las tecnllo~i~~s y (~1‘.!!. ‘tomo cultural tecnológico, etc.) consideradas como localrr~e~~~ I;,,,:,, .,, rias para el proceso global. L::,;!

esarrollo, el sistema dta 5L’::;:!. miento y evaluación no puede abarcarlo todo adccuad;lnlen tc J’ ci,,: .,. ría dar prioridad a las cnpncidnrlc~ (:xI~(II* , !;;ltrl.!l~ Il;lcr:l, IW~il~f 1,il acto~~escnm~>csirrus,esdccir(fe susorganizaciorles. Se LI‘:ILLL, j)rLii;;!::!!. mente,deunodelospuntosmásdificilesen cuantoa metliciórl rI(,:.(!,:, noexisten actualmente indicadoresp&cticosy confiables al WS~~(C~~. Esiafalta de indicadores sobrecapacidades impicic resporl(i(:I ;:1 pedido de propuestas operativas en este campo y hace correr el rll’t,60 de que se vayan a adoptar los sistemas de medici0n/cvalu,?citirl C¡CT latecnología educativa, con todo su bagagc conductivisla y mocalliclsta; en total contradicción con la filosofia de autodesarrollo Se tiene que asumir el reto procediendo con el mktodo (1,: c!,sayo/ error hasta lograr instrumentos mcis adecuados. &I).:“bl emente se podn’a aprovechar mucho del propio sistcrna c~uc:I;~\.,, andino, particularmente en el ámbito familiar.

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Maestría en Políticas Sociales BIBLIOGRAFIA

DE:

“FORMULACIÓN, IMPLEMENTACIÓN y GERENCIAMIENTO DE PROGRAMAS v PROYECTOS SOCIALES” SEGUNDA

PARTE

AÑO 1998 COORDINADORA: DOCENTES:

MARÍA EUGENIA SBROCCO NÉSTOR HUGO ROMERO ALFREDO PAIS MARIO ROVERE

Contenido: 7. Diaz Ahumada y otros “Planificación de nrovectos v disefio de indicadores” (completo,

pp. 1 a 77) 8. IEPALA “Guía metodológica de anovo a provectos v acciones para el desarrollo: de la

identificación a la evaluación” (completo) 9. Molnar, Augusta “Desarrollo forestal comun.itario. El diagnóstico ránido” (completo, pp.

1 a 80) ^ 10. Arrollo, Daniel “Estilos de gestión Y políticas sociales municinales en Argentina” (artículo completo, pp. 3 15 a 340) ll. Ander-Egg, Ezequiel “Introducción a la danificación” (completo, pp. 1 a 44) 12. Amadeo, Eduardo “Ideas para una meior administración de las nolíticas sociales” (artículo completo, pp. 63 a 66) 13. “Planificación y Política. Técnicas e intrumentos de nlanificación v pestión: Caia de herramientas” (incompleto, pp. 20 a 78) 14. Carucci T., Flavio “Manual nara el desarrollo de talleres gerenciales” (incompleto, pp. 20 a 27) 15. Godet, Michel “Problemas v métodos de prospectiva: caia de herramientas” (incompleto, pp. lla18)

PLANIFICACION DE PROYECTOS Y DISEﾃ前 DE INDICADORES ,

i l

Santafﾃｩ

de Bogotﾃ｡, 1993

D. C.

Introducción La planificación de proyectoses una actividad compleja y de uital importancia entre los aspectos técnicos de la tarea general del desarrollo y la lucha contra la pobreza. Esto se hace euidente en la medida en que la entendamos como parte de un proceso integra/ más amplio, compuesto por la trilogía metodológico PlanificaciónCorporación de Servicio a Proyectos de Desarrollo PODION

Monitoreo-Eualuación (PME), sin la cual los esfuerzos enormes que a diario se realizan en muchos lugares del Tercer Mundo, corren el riesgo de malograrse ahogados en un voluntarismo de insuficientes resultados.

Calle 54 No. 10-81 Piso 6 A.A. 58973 Santafé de Bogotá, D. C. Tels.: 2355596 - 2352632 =2354249 - 2354143 - 2489197 Fax: 2353893

Autores:

Jaime Humberto Diaz Ahumada, Henry Mateus, Oscar Pinto, Diana Lucía Maya, Roberto Vela, Luz Arciniegas, Edgar Villabona, Alvaro Montes. .

e impresión:

Ediciones Antropos Ltda.

planifica&

y eualuación de programas de desarrollo,

en el campo JJen la ciudad; fruto de esa experiencia, hemos preparado este sencillo documento, que no pretende más que resumir lo que a mes&0 juicio

Planificación de Proyectos y Diseño de tndicadores -PODIONSantafé de Bogotá, 1993

Diseño

Durante uarios arios, PODfON ha ejercido labores de asesoría a numerosos grupos y comunidades en k

l l

1 1

constituyeelconjuntodepasosesencialesde un proceso de planificación comunitaria y participotiuu. No es en ningún caso un manual que deba ser aplicado estrictamente, y sin duda la práctica demuestra que en ctiestiones metodológicas no hay todauiu palabras absolutas. Pero estamos seguros que contribuirá a las institucio5

í. mentados por ios equipos p3mcccres

nes, equipos promotores y comunidades vinculadas a actividades de desarrollo a orientar de algún modo sus procesos de planificación, buscando siempre la eficiencia en la ejecución de los programas y el impacto favorable sobre la realidad.

de acuerdo con

las necesidades en cada ceso. ccnsiderando las características locales y los objetiws Pwr:iculares que hayan sido trazados. Incluimos Indiccdores en las áreas de desarrollo social. agropemaric. ecor;ómica, administra-

tiva, comunicación la planificación, en el modo en que la entendemos, está estrechamente asociada al conjunto monitoreo-evaluación, hemos considerado de suma utilidad detenernos en el examen de los indicadores, una de las herramientas más apropiadas para la evaluación de proyectos de desarrollo. Es frecuente encontrarse con serias dificultades para efectuar un óptimo proceso de ebaluación del camino recorrido, cuando no se cuenta con instrumentos que, como los indicadores, permitan medir los resultados del trabajo, generalmente deatios, *que la gente realiza por mejorar sus condiciones de vida.

y c-ilt~lc.

Como

Esperamos que los elemer;;os ruesros aquí a disposición, resulten prouec,+osos .xra =e;orar las actividades que unos y otros, en muchos ti.yccnes, realizamos en favor de unas conciiciones de L.Y& más dignas para

todos. Los

autores

La experiencia nos ha enseñàdo que los indicadores no pueden ser entendidos como un momento final del proceso, sino que desde la planificación misma han de ser pensados, diseñados y operacionalizados, de tal manera que faciliten las labores posteriores de monitoreo y evaluación. Es por esto que la segunda parte del documento está dedicada por entero a presentar una

recopilación de pautas a partir de las cùales construir algunos indicadores posibles, para ser usados por quienes los consideren de utilidad en sus proyectos. Son, simplemente, un haz de alternativas de las que echar mano. No olvidemos que los indicadores deben construirse específicamente para cada necesidad, es decir, !os que ponemos al alcance de los lectores son apenas algunos de los muchos que pueden contribuir a la medición del impacto. Deberán ser adaptados y comple6

l 1 . Í ,,

1. LA PLANIFICACION

/ I / 9, ! !

La formulación de un proyecto de desarrollo requiere la comprensión y aplicación de diversos elementos por parte de la comunidad y de los promotores. Los elementos más simples de la planificación son respuestas a las siguientes preguntas: I iQué?: Naturaleza del proyecto Justificación (diagnóstico, marco refereniPor qué?: cial) iPara qué Objetivos Metas (e indicadores) icuándo?: Tiempo y actividades LDónde?: Ubicación del lugar iCómo?: Técnicas, procedimientos, metodologías (monitoreo y evaluación) iCon qué?: Recursos iQuiénes?: Responsables $hinto?:

i I>

para recoger infcrmación y lograr un análisis compieto: Uno, utilización de datos secundarios, es decir. tomados de otras fuentes (iitituciones púbiicas o privadas, estadisticas oficíak, materiales periodísticos. documentos de diversos autores, etc.): dos. los datos primarios, recopilación de información directamente de la zona donde vamos a operar, echando mano de los diferentes ínstrumenros disponibles para ello (encuestas. entrevistas, obseBación directa, etc.).

La metodología general debe fundamentarse en: - La participación de los beneficiarios como protagonistas del proceso de planificación. - La capacidad que tienen las comunidades para identificar sus problemas. - Su derecho a tomar decisiones y proponer alternativas. - Su deber de trabajar organizadamente con participación a nivel individual y colectivo para actuar sobre el medio que los rodea, buscando la concertación.

Componentes

de la planificación

..:’

1. Análisis de la realidad y diagnóstico. 2. Marco referencia]. 13. Politicas y estrategias (Criterios de acción) 4. Objetivos. 5. Metas. 6. Actividades. Definición de tiempo y lugar. 7. Recursos: Humanos, técnicos, institucionales, financieros. 8. Responsabilidades y asignación de tareas. 9. Evaluación. 10. Seguimiento

1.1

ANALISIS DE LA Y DIAGNOSTICO

- Cada uno de zcsotros tiene un nivel de conocimknros diferente scbrz la realiiad y un concepto de Ic q1-e 2s conveniente 0 inconveniente. que le confiere una rica diversidad a suecias apreciaciones. ,

- Cada hecho o situación tiene una apariencia. la que se observa a sim$e Lista. pero que no necesariarnents corresponde a !a realidad. Si sólo atendemos a ia apariencia. fácilmente nos podemos equivocar.

Pasos para analizar

REAIJDAD

Todo proceso de planificación debe empezar por el análisis de la realidad social que se pretende transformar mediante el proyecto de desarrollo. Dos caminos han de combinarse 10

Si se quiere hacer un análisis colectivo y verdaderamente patticipativo de la realidad comunitaria. local o regional. deben considerarse al menos los siguientes dos criterios:

la realidad

1.1.1 Descripcicjn de la realidad de problemas

e identificación

Es observar ei entcrnc iísico y social que se quiere esr-&iar. recolectar dates que dtzben ordenarse en forma tal +z sea descubierta su interxiación interna, teniendo siempre presente un marco más amplio7 0 contexto. que está ll

formado por todo aquello que rodea y afecta a una comunidad específica. Si se quiere profundizar el conocimiento sobre una determinada realidad, de forma sistemática, es conveniente ir anotando datos de la misma: hechos concretos, acciones, costumbres, cifras y estadííticas. Es muy importante que las personas encargadas de esta tarea pertenezcan a ia comunidad y en caso de que se trate de agentes externos gocen de la confianza y aceptación de la comunidad, para lograr que los datos que les entregan sean veraces y no se altere el comportamiento de las personas por la presencia de un “intruso”. Conocer una realidad implica comprender que. elk es siempre dinámica y como tal “concretamente cambiante”, que su verdad de hace cinco, dos o un tio puede ser ahora distinta. No debemos forzarla para que responda a un “deber s’er”, a un esquema preconcebido, o a lo que fue en un momento anterior. La descripción de la realidad responde a las preguntas: iCómo es?, icómo está?, icon qué contamos?. Esta información se puede obtener mediante las siguientes técnicas de recolección: - Observación directa: Puede ser participante cuando quien la realiza hace parte de la comunidad que observa; con ella debe intentarse identificar situaciones particulares y habituales. La observación directa es tanto el inventario general del estado de las cosas como la observación de aspectos puntuales o específicos. - Entreoista: Si se realiza la observación directa se pueden preparar los temas claves para la entrevista. . 12

-. -.----

Con ella se pretende recoger la información aportada por diferentes personas de la comunidad (personalidades locales, ancianos, campesinos, pobladores, etc.); estas personas deben ser confiables y en lo posible poseer un amplio conocimiento sobre la zona. Las preguntas de la entrevista deben ser claras y precisas, y apuntar a los temas que nos interesa conocer. Además deben ser validadas por los participantes. Encuesta: Se realiti a partir de cuestionarios previamente elaborados, que retornan diversos aspectos de la realidad que se quiere analiir. Las encuestas deben ser realizadas por personas capacitadas en el manejo de ?.$:+i cuestionarios (encuest#ores). Las preguntas de las ,_ encuestas deben tener un lenguaje adecuado a lai * i , ’ características de los grupos que se va a encuestar. ,’ Reuniones, seminarios, cohioencias o encuentros: Estas se preparan con anterioridad sin ser muy rígidas en los temas a tratar, permitiendo asila libre expresión de los participantes; sin embargo, alguien debe encargarse de modefar y coordinar las intervenciones, evitando la dispekión de las opiniones y debates. Es importante tener claros los objetivos de estas reuniones para que las personas encargadas de sistematizar y analizar la información obtenida no desperdicien esfuerzos. Cuando utilicemos cualquiera de estas técnicas de recoiección de información tendremos en cuenta que la misma ha de ser debidamente organizada y analizada para que resuite verdaderamente útil al momento de elaborar el proyecto y realizar el seguimiento y la evaluación. 13

El estudio de la realidad es un proceso continuo que se inicia en el momento de la identificación y prosigue durante el seguimiento y la evaluación, con información que permita la toma de decisiones sobre las líneas de acción del proyecto.

Cuadru No. 1

EL MErODO

DEL

Para identificar la problemAka de la comunidad con la que trabajamos es necesario hacer un listado general (puede utilizarse la sencilla técnica de la lluvia de ideas, por ejemplo) y posteriormente con todos los posibles beneficiarios del proyecto, priorizar los problemas. Para ello existen diversas técnicas participativas, como el Arbol de problemas, el marco lógico, el método del consenso o el sociodrama entre otros (ver cuadros 1 y 2). :: ‘. ,Una realidad bien descrita con todos suselementos, es base para una buena evaluación del beneficio o impacto del proyecto.

1.1.2

Identificación detectados

de causas de los problemas

Describir una realidad (paso anterior) es como tener una fotografía en donde se aprecian los elementos que la componen; los rasgos de esa realidad se expresarán en los múltiples problemas y aspectos favorablesque caracterizan a la comunidad: desnutrición, analfabetismo, desempleo, tradiciones culturales, niveles organizativos, etc. El paso siguiente es la búsqueda e identificación de las causas que han generado esos efectos. Para hacerlo debemos tener presente que en hechos socialesno hay casi .

ARBOL

DE PROULEXIAS

Curdm

Continuación

No. 2

Cuadro

NO. 2

. Balmc~ de las acciones osibks y bajo culks condiiona para desembocar en :cioncs realiswyrealiubks

WEhiPLOS CONCRETOS 1. AnLluiJdirpn6uico: cl pum0 de inwn> del pmce-

dlmnnco puede ser: * UN pr~~~upwic)n fwtr un probkmr

s ‘Que

dia

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la gente: se plma

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~C6mO amlitu el jn-obkma? . Ewdios K?cnicos. -E$IUdiOSdClOSSiSIUOSSdCp

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Inventan0 dc la3 coaccione4 rtcnicu: cconbmsu. ctc. según os cnvrios Jc vu>bMad).

Lse preowpan los rgricul1orcs por Ir de h letiidad &, los sueh? iC6mo se manifmsu? iCt5Ak.s son sus consecuencias? ~Cu5l es Ir evoluci6n de los rcndimkntos?~Qw?mvelacla4isi~delos suc.los? ’ ~Cbmo evolucionan los sistemas de p&tcci6a?

’

Vsrias rotacioou Contralos con

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, (Se VIU de hacer un mvenUn0 I lLI pr&clicas del medio). l

:edcnos lic~onu

Soluc~onespropufsw ~~~c~osIcpn~cos.~cTv~cIoI de mrwgacibn.

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favonbks. econ6maas).

buuw

con-

los

ammsks

de cuhivos. criaderos que hacen en

los

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Enuna;rlducercmí.cunprsinosul~liun Ir esrnbulaci6n. El abono accumulado sirve rinicamcnu para cuIuvos con~~osmndimicntoscomercillcr~n papenu supeñ~ics cerca de los mcmos: no hay suliwnu abono para lodos los culúvos. l

por :- Invenuno / j

Je propuutas.

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desde

los

los campo,

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Soluc~oncs ya puestas natxha por la población.

plamco

del abono

ccrcrdos

S”pc”W.

Los pobladores desean prac~cor la cñuw~ intensiva con uubulaci6n de unos animales (vacss kcheras y bucyc.s pan Iabtanu) para disponer de un. rucw~ de ab&o or&ico. h@c-sls

El trsnsootte tcmnos

Exulcn pxos cambnos cn la J&L El abono. si no esti subvcncwnaw. u demasiado caro para pwkrlo pa. g;lr con mgresos supkmenurw, creados puc un evenwl tznthmlew

lnvcnuliosdelasvenujss(am.

L lnvcnunodc

Campcwnor vulunurws pwdcn rc- I aliur ensayos con dlvcrws ,,pus llc i abono orghco Y mwral scgun va- 1 nas dosis. ;

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según Jispombks...

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Hay un buen povncisl de subprodwtos mal valoñrados. tallos XI mtjo. matas ti manf. que pwmun hacer ~CYIYLI dc fona~. Las otras vcnops de UU wct6n pueden w mis imporunusqoc Irobuncdn ti rboooorginico: bucoa alimcnuctCn de los antmak.5 producovos. mcjrn cuidadode lorannimaks vulncnbk~ ingresos supkmentanos por wnui de animalu cngor&ados. Aplicu mmediaumcnw.unrrut~:~ti de cultcvo$ que incluya una Icgunl. nosa en cl cwlo.

i i ; ! i I

Consuwr cercos de esobulrci&x acumular reservas de heno scgannJ0 t dude cl fin de IU Iluvus, Escoger las Ucrns que se tvxeìic:a. rln con CSLC abooo y enogcr c2iu. vos rentables para su invoducc10n

LS invcsugac16n propone una rooci6n Jgqd6n-mijo-leguminosas-bulxcho. 200 abono mmeral para cl algod6n. :uyos ckc~~s se ha& sentir para el migo al ti0 slguicntc.

nunca unícausalidad, sino que es frecuente encontrar un efecto originado en dos, tres o mas causas; si no las identificamos integramente, nuestros planes contribuirán a disminuir la intensidad del-efecto, pero no lograran su : desaparición. Una forma de trabajar este paso es haciendo else@imiento a cada efecto con la seguridad de que podríamos encontramos causas de causas a medida que profundicemos en la busqueda. En general, estamos obligados a planteamos ipor qkié? y idesde cuándo?; y debemos tener en, cuenta que este paso es diferente si lo hacen personas que pertenecen al grupo que vive la realidad que tratamos de analizar o si son personasde fuera que de momento forman ,parte de esa realidad; o, en una tercera opción, personas de fueraque estánde paso.Un mayor nivel de conocimientos generales sobre la realidad en la que vamos a actuar, , facilitará la determinación de causas,así como el momento en el tiempo en que se debe hacer el corte histórko (desde cuándo). Cuando estamos identifickdo causas debemos tener presente el momento en que una causa actúa en forma determinada para generar un problema y de igual forma encontrar en el pasado, hasta qué coyuntura debemos remontamos ubicando la interrelación entre causas. Las causas tienen distinto peso en la generación de una situación problemática; es importante tenerlo presente. Ya conocida la situación y determinado su origen se llega al ultimo paso que es el de reflexión sobre las consecuencias, para lograr un planteamiento global. En este caso tenemos que eliminar todo juicio simplista y tomar como puntos de partida elementos concretos: ¿Qué tengo yo que ver en la generación de esta situación? iQué tiene 18

que ver mi comunidad? ¿Qué tiene que ver el gobierno local? iQué tiene que ver el Estado? iTiene alguna relación con la situación que se vive en otras partes del país o del mundo? ¿Y nuestra cultura?. Al completar este proceso tendremos el diagnóstico de la realidad y se podrán plantear las alternativas de acción de acuerdo con las característicasy posibilidades del grupo de trabajo y de la comunidad.

1.2 MARCO REFERENCIAL Responde a la pregunta del ipor qué?. Comprende vanos aspectos: - Marco teótfco: Nos indica los conceptos y las nociones ideológicas. doctrínales o éticas que inspiran la propuesta que Mmos a formular, recogiendo la trgdición de la reflexión sobre el tema que va a ser abordado y la discusión crítica sobre el mismo. Todos los demás componentes de la planificacián deben guardar necesariamente coherencia conceptual con este marco. - Marco situacional: Nos ubica en una realidad concreta, porque parte del contexto en que se desenvuelve el proyecto. Abarca aspectos sociales, económicos, culturales, políticos, ambientales, demográficos, etc. Este marco situacional debe ser flexible para poderlo modificar cuando las circunstancias lo requieran.

I Y

1.3 POLITICAS

Y ESTRATEGIAS

El término política se utiliza para denominar las pautas o criterios de acción de carkter general. Estas pautas para la acción encauzan el trabajo hacia los objetivos de la organización. Las políticas son indicaciones de tipo general que no señalan cometidos específicos. Ninguna política puede abarcar el curso de acción a seguir en cada situación particular. Se deben establecer políticas claras sobre los aspectos relevantes de la entidad que elabora su planeación operativa: programas, personal, salarios, parroquias, etc.; e igualmente sobre las áreas de trabajo más importantes de su acción con los grupos. ’ La falta de políticas crea desorden interno y externo, favorece la imprevisión y la improvisación, y conduce a inconsistencias e incoherencias en la acción. Por otra parte, contribuye a la falta de identidad del grupo, mientras que las políticas claras y definidas aseguran una conducta consistente de un gran número de personas durante largos periodos, y estabilizan el trabajo. Los objetivos y en general todos los elementos de la planificación deben estar relacionados con las políticas establecidas. Sin embargo, las políticas, aunque estables, necesitan flexibilidad, pues no se trata de leyes inmutables, sino de bases para ayudar a la acción en una reakdad cambiante. Esto implica que deben ser revisadas periódicamente, complementarias y no contradictorias entre sí, y conocidas y comprendidas por todos los afectados, para que asi contribuyan al cumplimiento del plan. -

Es frecuente la confusión entre los términos política ;: estrategia, o el uso indiscriminado de los dos conceproz. Mientras que la política es una guia para el procedimiento y la acción, la estrategia se refiere a la forma en que Ics recursos humanos y materiales deben utilizarse para maximizarla posibilidad de obtener determinados resultdos.

1.4 OBJETIVOS Un objetivo es aquello que deseamos alcanzar. Es ei elemento que permite llevar a una situación nueva. como producto final de una o varias actividades. Refleja el para qué de nuestra acción. El cumplimiento del objetivo debe Nevar a solucionar realmente la raiz o causas del problema. y no solamente !as consecuencias o expresiones exteriores del mismo. pti;es la finalidad del objetivo será siempre erradicar y superar 4 problema. La formulación de objetivos constituye un paso fundamental en el desarrollo de todo proyecto. En cualquier situacion existe un universo de posibilidades de acción dentro del suai tenemos que escoger; pero sin objetivos es imposibie establecer los caminos de acción y ordenar eficientemenrz los recursos. especialmente en los paises latinoamericanos. donde los problemas que confrontamos son tan numeroscs y agudos y la riqueza tan desigualmente distribuida. Una buena planificación implica el establecimiento de objetivos claros y precisos. Un objetivo debe ser básicamente: - Claro: Que haga posible que cualquier persona. atin extraña al proyecto, pueda entender de qué se trata.

1.5 METAS

- Concreto: Responder a problemáticas reales y prever soluciones reales; no se trata de plasmar en él utopías ni los conceptos del marco referencial. ... ... i’

La meta es la expresión cuantitativa del objetivo. Indica las condiciones de cantidad y tiempo que tendrá este último.

- Realizable: Contar con los recursos disponibles y/o posibles, y estar dirigido a problemas reales, sentidos por los grupos que están elaborando la programación de sus actividades.

El objetivo es una expresión cualitativa de cierto propósito que se desea alcanzar. La meta es su expresión medible: señala su indice de satisfacción. Afirmar “disminuiremos el problema de salud” es un modo de enmarcar un objetivo; ello no es suficiente, pues es preciso determinar dónde, en qué proporción y plazo se pretende hacerlo. Por ello, cuando se dice: “disminuiremos el problema de salud con k implementaciónde programas preventivos en la población adulta de Belén, del 22% al 15% en el término de tres años”, estamos expresando cuantitativamente un objetivo, y ese objetivo definido así, precisando su tiempo y lugar con especificación del resultado, es lo que se denomina meta. Una meta bien formulada llena cinco requisitos principales:

Los objetivos sirven para numerosos fines, entre los cuales podemos señalar: ,

Definen la situación que queremos lograr. Establecen criterios de acción. Reflejan los ideales o la filosofía del proyecto. Sirven de base a la acción común de los participantes, quienes incorporan sus intereses y necesidades dentro de los objetivos, o se agrupan alrededor de ellos. - Sirven de base para Ia evaluación.

- Resultados deseados: Una meta debe ser redactada en términos de resultados. Hay que visualizar el producto final evitando que la meta se constituya en una simple declaración de intenciones.

Los objetivos pueden ser generales o específicos: Objetivos Generales: Son la expresión cualitativa de lo que queremos conseguir a nivel más amplio y global; no son operativos directamente, en el corto plazo. Objetioos Específicos: Se trata de una concreción, especificación o desglosamiento de los objetivos generales. Los objetivos específicos contienen elementos particulares y concretos que permiten operacionalizar el objetivo general. Son operativos directamente. El conjunto de objetivos especificos de un proyecto debe permitir que se realice plenamente el objetivo general de éste. 22

Ejemplos: - Personal capacitado en técnicas de promoción. - Sistema de riego establecido. - Cooperativa funcionando. - Tienda comunitaria construida. Cuando la meta no cumple con este requisito puede ser confundida con una actividad. - Plazo determinado: En la redacción de la meta se debe señalar el periodo dentro del cual se logrará ésta. 23

1.6 A(I3-MIIADE.S

No puede haber vaguedad en los plazosSe trata de un plazo definido y realista. Ejemplos: - Personal capacitado en técnicas de promoción, a julio de 199-. - Cooperativa funcionando al finalizar los primeros seis meses de1 ano. - Nuevas políticas elaboradas a enero 29 de 199 - . - Morosidad a más de doce meses eliminada a 31 de diciembre del presente año.

Indican los petsos necesan ‘os y suficientes’que a preciso reccrrer 39 kanzar la meta. Se expresan b través de VZ+XS 5~ acción y de manera sinretica. so es necesaric :* w$cs cm la enumeración, extenc!iér.dccz en la redactk -&zrctics los detalles y sub-actividades. 5 suficiente ewr&ar aquellas actividades imponantes quz demandan ~~-,üc~5~es rn& explicitas de fecha. uoicación y respcrszoG&i 5 que ademas consuman tiempo ::/ 0 recursos w deben ser tenidos en cuenta por quien* elaboran y tititi 21proyecto.

- Norma: Constituye la determinación del grado de éxito obtenido en la misma. La especificación de la norma supone criterios ciaros sobre la manera de actuar para lfegar a la meta y obtener el resukado previsto. .Ejemplos: - Morosidad reducida a un cinco por ciento dentro de ,tres meses. - Cmco personas adiestradas en diez tecni& nuevas de promoción comunitaria, a julio de 199- .

La enunciac& &Z t- acrividades nos indica Ic$ &ersc_; momentos 2 5scakces que es preciso ascerker par, garantizar k =~p-,..-viento de la meta con rckas sti condiciones .~ntick. calidad y tiempo), lo cuai. a su vez. garantiza al :zpGrrLento de los objetivos. Es muy imp:<ra-E i;cr realce a las actividades gn¿tiizs para la ccrk5e~sc¿I;. ie fos objetivos propueslcc. ~ti 2 costa de sac+~~ =-ZZ que, siendo muy buenas. pcel~ retrasar la fc~rscLcc de los fines previstos. Las acritiilawz deben resp:cxc Giwmente a las necacidac~ 5 .3 gente. Iiay T;e z~::z la programación de XSL%&Z ficticias o ir~eces~~ para la solución de Ics prcolsm2s.

EI proceso:

En la redacción de la meta se debe indicar el proceso que se utilizar6 para su logro. En términos generales se enfoca el cómo de la meta. La redacción de una meta medible dará una indicacion clara (no un pian detallado) de lo que será el proceso, para evitar malos entendidos y despilfarro de recursos. Ejemplo: -Campaña de promoción realizada a través de cunas radiales y programa audiovisual, en el primer año del proyecto.

Claridad:

La meta debe ser redactada en términos tan claros y comprensibles que permita a cualquier persona entender su contenido.

1.6.1

Tiempo y lugar

ic! tiempo hay que c~nsice:~.: k5 En la progra.k circunstanti X-.c~::as donde se realiza la acti~~%t: distancias. cr~.z+es. ocupaciones, etc.; ha de Suscarx que sea el nace +.- ;ara la consecución eficaz de .os iir. .

también de cuáles carecemos -recursos faltantes- . Respecto a estos últimos, requerimos tener la garantia de conseguirlos, pues de lo contrario la programación será vufnerable.

propuestos. Ciertamente es limitado, pero nunca una camisa de fuerza que impida a la comunidad vivir su propio proceso. Hay que evitar avanzar tan rapido que no se profundice, ni

tan lento que nunca se realicen las etapas previstas. Es importante elaborar un cronograma detallado, en donde se especifiquen los plazos de cumpfiiento de las metas, acciones y compromisos de los participantes. Se trata de responder al cuándo. En cuanto al lugar, su seleccibn reviste características muy similares a las del tiempo: ha de tener claridad y adaptación a ias circunstancias concretas de la gente: facilidad de acceso, satisfacer necesidades especificas, funcionalidad. comodidad, etc. Se trata de responder al dónde, o sea, a la ubicación espacial de la acción. Su importancia crece en la medida en que se hace mas compleja la organización o se amplia el radio de acción.

1.7

1.8

Ellos pueden ser: Humanos. 8 Materiales. Técnicos. Financieros.

Y TAREAS

La elección de los responsables es un factor decisivo en la implementación de cualquier proyecto. El responsable no es necesariamente quien lo hace todo; es aquella persona que canaliza los recursos y actividades con el fin de lograr los objetivos propuestos en las metas trazadas y según las políticas delineadas.

El responsable debe surgir en lo posible de la propia comunidad y no una persona impuesta. La eficacia de la ejecución de los programas depende, en alto grado, de dos factores fundamentales: L - Que la planeación haya sido efectuada con los beneficiarios de los programas, con criterio participativo, sin imposiciones.

RECURSOS

En toda programación es indispensable tener en cuenta los recursos necesarios para realizar las actividades programadas.

RESPONSABILIDADES

- Que el responsable conozca suficientemente los programasa ejecutar, pero también la realidad en la que se está moviendo y los beneficiarios de los programas.

1.9

EVALUACION

Una vez identificados los recursos requeridos, se especifica con qué contamos actualmente -recursos existentes- y . 26

La evaluación es un proceso de análisis critico de todas las actividades y resultados de un proyecto, con el objeto de 27

(con funciones de àsesoria o entrenamiento al programa evaluado), se hace más fácil que las criticas y recomendaciones de la evaluación queden finalmente incorporadas a la rutina operativa del proyecto. Estas ventajas no existen cuando el evaluador es un agente externo con funciones exclusivas de evaluación.

determinar la pertinencia de los métodos utilizados y la validez de los objetivos, la eficiencia en el uso~de IOS recursos y el impacto en relación con los beneficiarios. LI evaluación utiliza la información obtenida y producida por el seguimiento y al comparar los resultados con los objetivos, identifica los aspectos que han dificultado o favorecido el desempefio del proyecto, con el propósito,de sacar enseñanzas para futuros proyectos. Con la evaluación intentamos medir entre otras cosas, la eficiencia (comparación entre los resultados obtenídos y los medios empleados); la eficacia (comparación de los objetivos con los resultados) y el impacto. La evaluación esun proceso general de aprendizaje cuyos fines son, básicamente:

Una evaluación no se agota con b formulación de juicios valorativos. Frases como “esto es bueno”, “aquello está malo”, “tal práctica es WY, etc., no constituyen por si mismas una evaluación. El uso de ese tipo de frases puede convertirse fácilmente en una cadena de juicios subjetivos (muy personales del evaluador) que serían difíciles de justificar entre aquellos que exigen pruebas más sólidas y menos personalizadas. Una evaiuación no es apreciar una actividad asignándole valoraciones personales. La evaluación conlleva la aplicación de ciertos métodos y técnicas cientificas a una actividad (o a un programa), a fin de averiguar si lo programado se iogró, en qué medida, por qué y cu ha sido su impacto.

- Mejorar las condiciones presentes del programa. - Sacar a flote las posibles insuficiencias o errores del programa para contrarrestarlos y prevenirlos en el L futuro.

La evaluación debe estar pre,c?r.te en todas las fases de la programación. Es un proceso ccntinuo.

- Destacar lo útil, eficiente y aceptable para actualizarlo teniendo en cuenta las circunstancias que ayudaron a su éxito y las nuevas que se prevén. Lo anterior nos hace ver que no ~610 es importante una evaluación al final, sino también una evaluación dentro de la ejecución, que vaya garantizando de antemano la eficacia del proyecto.

1.9.1

Cuando vamos a hacer una etaluaci& planeamos primero lo que queremos evaluar y de qué forma vamos a hacerlo. En el caso de organizaciones que trabajan en el campo de los proyectos de desarrolo :hay que tener presentes las siguientes posibilidades:

Para cumplir con sus fines, toda evaluación concluye con una lista reducida pero sustanciosa de criticas y recomendaciones. Si el evaluador es interno (viene del mismo programa evaluado y/o es la comunidad), y no externo . 28

iQué Evaluamos?

1.9.1.1 Eualuación del cumplimiento programadas

- iPor qué decidimos hacerlo en este momento y no en otro?

de lasactioidades

Al trabajar estos aspectos estamos reflexionando forma de fijar prioridades.

Es la más fácil de lograr porque hace referencia al control numérico de determinadas actividades según lo previsto en la planificación (lugar, tiempo, recursos, responsable). Una vez que se ha hecho la evaluaci6n de todas las actividades de una meta, se procede a determinar en qué medida se cumplió esa meta según lo establecido previamente.

1.9.1.3

la ejecución. la utilización de recursos. del tiempo. de la$ metas fijadas. de objetivos. de la participación externa, etc.

- ¿Se justifica el gasto (de capital y de trabajo) realizado, en comparación con los resultados esperados u obtenidos? - ¿Es posible tener 16s mismos resultados con menor inversión?. - iCómo se han administrado los recursos y los esfuerzos requeridos para el logro de los objetivos propuestos?

1.9.1.2 Eualuación de la eficacia

Es la confrontación de lo logrado a través de la realización de cada actividad, de cada meta, de cada objetivo específico y lo planteado en el objetivo general, para ver en qué medida se obtuvo lo propuesto. Una vez cumplido este paso, es conveniente complementarlo con las respuestas a las preguntas: - ;Por qué escogimos hacer esto y no otras cosas? - ¿Por qué decidimos hacerlo así y no de otra forma? 30

Eualuación de la eficiencia del proyecto

Está dada por la confrontación entre lo logrado y los recursos disponibles (financieros, materiales y humanos), tratando que el logro de los objetivos sea alcanzado de la manera m6s económica posible, partiendo de las condiciones específicas de realización del proyecto. Responde a preguntas como las siguientes:

También es importante tener en cuenta si vamos a evaluar en forma global o si por el contrario se trata de un aspecto nada más, en este caso podríamos tener evaluaciones de: 1-

sobre la

1.9.1.4. Evaluación del impacto sobre la realidad l

Es una de las formas m6s convenientes de evaluación porque nos permite medir el cambio que un proyecto produjo sobre la realidad. Para hacerlo se parte del diagnóstico que se hizo al iniciar la planeación y se compara con la situación actual en el momento de concluir el proyecto, con el cambio que se haya dado en la problemática y el aumento de los aspectos positivos que ya se tenían según 31

el diagnóstico, asi como la aparición de nuevos aspectos positivos.

- Evaluación ternà

interna (auroevaluación)

y evaluación

ex-

Otro factor que necesariamente ha de tenerse en cuenta es la presencia de resultados no esperados, que en la práctica pueden llegar a ser m6s importantes que los previstos. Estos resultados pueden Ilevamos a modificar los planes.

Se definen en función del sujeto que realiza la evaluación. La evaluación interna es realizada por los ejecutores del proyecto y la externa por un tercero (agente externo). Su’ utilidad es garantizar la objetividad de la evaluación. - Evaluación focalizada y evaluación global

1.92

Tipos

de Evaluaciones

Se definen en función de su atención a un aspecto, focalizada, o a la totalidad. global, de! proyecto evaluado. Su utilidad estS,referida al tipo de información requerida.

La siguiente tipología de evaluacíbn ha sido establecida teniendo en cuenta un criterio funcional, es decir, si la evaluación está planteada en función del desarrollo, o de la finalidad, o del sujeto, etc., quela propone (cfr. BRIONES, Guillermo. Evaluación de programas sociales; Santiago: 1PIIE, 1985. Cap.2, pag. 155s).

- Eualuaciói

y eualuación explicatioa

Se definen en función de su finalidad cognoscitiva. La evaluación descriptiva identifica y describe los aspectos de! proyecto que se quieren conocer; y la explica tiva identifica y explica las causas del estado de! proyecto evaluado.

- Eualuación intermedia y eoaluación terminal , Se definen en función de! momento de ejecución de! proyecto. La evaluación intermedia busca información sobre la evolución del proyecto durante su ejecución, mientras la evaluación terminal lo hace al final del mismo. Su utilidad es revisar la implementación de! proyecto, en el momento requerido. - Eualuación formativa

descriptiva

- Inuestigación eua/uatíca y eualuación iluminativa Se definen en función de !a teoría del conocimiento a que hacen referencia. La investigación evaluativa se fundamenta en el enfoque de! conocimiento cientifico y en los métodos experimentales. La evaluación iluminativa se fundamenta en un enfoque interpretativo. que analiza más el sentido que las causas de una situación.

y eualuación sumatiua

Se definen en función de la retroalimentación que permite la realización del proyecto. La formativa se hace durante la realización del proyecto y la sumativa al fina! de! mismo. Su utilidad es recoger la experiencia de ejecución de! proyecto.

- Eualuación objetioos

por objetivos

y la evaluación

libre de

Se definen en función de su referencia a los objetivos del proyecto. La evaluación libre de objetivos enfatiza la .

importancia de los resultados no esperados en la realitación de un proyecto. 1.10

SEGUIMIENTO

Es el proceso de examen continuo de la realización de las actividades, en el -marco del cakndario previsto para ejecutarlas. Permite controlar la utilización de insumos y la consecución de los resultados previstos. -

II. EL DISEÑO DE INDICADORES

El seguimiento es un proceso continuo de recoleccibn de información y tratamiento de datos, que permite descubrir anomalías durante ia ejecución de los proyectos, brindar correcciones y reorientaciones técnicas de la acción. Los resultados del seguimiento contribuyen a consolidar la ’ información necesaria para la toma de decisiones durante la etapa de ejecución, facilitando además, tener datos concretos y sistematizados al momento de abordar una evaluación. El proceso de seguimiento ha de ser ágil, orientado y concertado, Combinar elementoscuantitativos y cualitativos. Decimos agil, por que no debe demandar mucho tiempo ni recursos,orientado, ya que se ha determinado claramente la información necesaria y los indicadores que se requieren y concertado, porque se realiza con la participación de todos, lo quegarantiza la aplicación de las recomendaciones señaladas.

Como lo analizamos en la primera parte de estedocumento, el estudio de ia realidad es un proceso de permanente recolección de información, que sen-irá de referencia para realizar análisis y comparaciones. E7 este momento se hace necesario utilizar los indicadores.

Para realizar el seguimiento y la evaluación partimos de los indicadores: estos son aspectos cualita tivos y cuanti tativos de una acción, que nos permiten verificar el impacto, la eficacia y la eficiencia de un proyecto, conociendo asi mismo las causas concretas que generaron los resultados dados. Los indicadores hacen operantes los objetivos, porque son una unidad de medida de los mismos. En esta parte, nos proponemos entregar algunas pautas para la formulación de indicadores, ya que ellos deben ser

---

construidos de acuerdo con los objetivos de cada proyecto, haciéndose visibles en la formulación de las metas.

Formularios de rz3ztión de inf.ormación. - Señalamiento .c%rzssonsabiidades dentro del sistema de seguimientc 1;zwuación. - Fuentes de ‘OS 2~~s y formas de obtención de los mismos. - Información & :s~?kos y medios a utilizar.

Los indicadores deben ser: - Válidos: Apropiados para el proyecto. - Confiables: Veraces,creíbles. w Específicos: Que correspondan a los objetivos: v Sensibles: A cambios de situación que pueda tener el

deben ser recolectados y Así mismo, !cs ~&a:cres ?;cfas o cuadros que permitan su comparados meckz análisis posterior. ít,lfZ si momento de reorientar las acciones como aI :=ZT-XW el proyecto (Ver Cuadro 3: Comparación de ?&kcres).

proyecto.

- Accesibles: Que los datos necesarios puedan compilarse efectivamente. s Unívocos: Que su formulación no admita diferentes interpretaciones. , ; Los indicadores pueden ser cuantitativos teniendo como base Ia información necesaria, o pueden expresarse a manera de:

Las áreas que abc.----rs L- =..:- an aste documento son:

Escafu: Muy bueno, bueno, regular, mal, muy mal. Valorativos: Fuerte, débil, incipiente. Magnitud: Importante, moderada, débil, desconocida. Numéricos: 5 (+) a 1 (-). Binarios: Sí, No. Los puntos de referencia para analizar un sistema de seguimiento y evaluación son: - Exposición de los objetivos del proyecto, o componentes y modo de funcionamiento. - Exposición de los objetivos del componente de seguil miento y evaluación del proyecto. - Lista de indicadores con su frecuencia de compilación, incluyendo una descripción de los tipos de datos y procedencia.

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5

Sociai. Económicj. Cultura 5 C:~.-r.xatiCin. Agropecwk. Adminis-nC. . EhMera.

2.1

INDICADORES

SOCIALES

Los indicadcrec ;ZTT Z- xza social pueden ser: *

- De - De - De - De

insumo: ?.zx-:x~ humanos. financieros y físicos. resuítado:~1;:s ; %nites del programa. impacto: GIIE:~:.~ ZTT21 nivel de vida. acceso: 3-:irxanres que condicionan el acceso

2 rr.&,-- qra satisfacer necesidades bá;-.-z; - -quicios sociales. _-Z~.r.:-l;~n acciones.

- De proceso:

. 36

Si tenemos en cuenta simultáneamente los Mc3krzs Cuadtu

de:

No. !

CALIDAD

DE VIDA

Proceso Acceso N

Eficiencia l

Y si comparamos los indicadores de 1

Prucaar l l l

de Producción

Procesos

Puddpadón Conscknlc Orgudydr

Ttcm Trabajo clplul

l l

Resultado / Insumo.

Disuibucibn Consumo Mercadeo

Impacto

AUMENTO

de vida

etti

FISICA

deotminada

StEDIOS ~lhenes mrvnales)

por los Medios.

inu,,,,ed,u,

SOCIAL

- VEREDA

IU Condiciones

CONDICIONES (cuacvrfslicu cu~mra~cr que

"sc,

y el Nivel NIVEL AFINOS

(RC~X~O~CSC~ de

Uj,

enlre

de vida.

iOS

ndIoS

EI inventario social pretende recoger eI por qué 1:ti para qué. Por ejemplo: A nivel vereda1se zata de k Lz:.5icación geográfica, los aspectos demoqtikzs. zi :c=-cia & fincas (tenencia y extensión), actiGd&Ls z~::;kKUas. industriales y artesanales, infraestnc?ura !z.&kz. z%anizacional, problemas generales, instrumenrcs 2 >saos.

de boten. y

COlWiI~

. Mwccmpresas. molinos. equpos. maqwwna. clc.

- Empleo - Tasas de mprews

Scrv~cios

pribkos

/ Saneamienw

Parques.

canchas

- Recre;lc1ón

. Coknura

bLico

I , , j- lJ50

2 S.acia’

Dentro de cualquier proyecto se hace neczssc ztr.zr :on información precisa que permita detsrmkar 2 ~$0 de indicadores que se va a utilizar. Para ek :e 5~ &&zr40 algunas áreas temáticas.que facilitan 24 Cratajc.

INGRESOS

MUNICIPIO

Ticna

\tendremos indic&res / / Insumo.

-l

INFRAESTRUCTURA

La cdidsd

de Merudeo

Jgr"pcc"il"»

de xrwc~os

. Ntvcles libre

de uuhm16n

. Niveles

de producc16n

púbhcos del wmpo

, :t f. .c5 7zxJ

Comparacih de los resultados obtenidcs técnicos y materiales empleados.

Comparacibn de los objetivos con los :~sL~~~zs FL.. diferencia entre lo que se reali y lo qw SSkd 7rz.a.

.:ur.al-.cs,

~~eccar

Las áreas que comprenden el inventario social son, entre otras: - Demogrofia: Población, tasa de migración e inmigración, razones de migración, actividades de los migrantes, tasa de migraciones transitorias y sus causas, políticas de control natal, incidencia de estas politicas etc. - Calidad

de vida:

- ‘Relacioyes

- Ga)sto social:

- Nivel de vida y pobreza. (ver Cuadro 4) - Condiciones de vida: Nutrición, educación, salud, segundad social. - Concepción política. - Uso del tiempo y comunicaciones. - consumo. - Empleo e ingreso.

sociales:

Organización y participación social.

Diagnóstico de la inversión pública.

Algunos de los indicadores que se utilizan para medir los índices de calidad de vida de la población son: - Población por sexo según grupos de edad. - Viviendas, numero de hogares y promedio de hogares según tipo de vivienda. - Población en edad de trabajar y económicamente activa según grupos de edad. El seguimiento a corto plazo se puede realizar a través de indicadores de insumo: - Cobertura de los programas (de salud por ejempio). - Cobertura de los centros de salud y de las escuelas. . 40

- íntrafarnhres. - interfamiIiares. - veredales. - munici*. - de autorkad.

- Población con acceso a agua potable. - Gasto fiscal en servicios sociales. de los indicadores ya expuestos podemos referimos a algunos que cualitativa y cuantitativamente pueden utilizarse en los proyectos de desarrollo. Es necesario aclarar que éstos deben acondicionarse a las características especificas de cada proyecto.

Además

2.1.1

Indicadores

sociales

2.1.2

generales

Tipo de ,--;anizac?znes (gremiales-sociales) 3 las que pertenece-. 1~s‘kzeíiciarios del proyecto. lndice de acceso 3 ‘E generación y control de iniormacíón (ccz%iier.::5i. Númerc 2 5¿sr~ zapacitados por el Frcyec:o por edadisexc :-‘----%n en la toma de decisiones por Indice C-t ;art~..+~. edad/sex. Númerc ie 5gupcs organizados, númerc de rn>emóros, tendenti 5 crtitiento. tiempo y permanencia. grupos que están crgar&adcs zn Proporck?. de :cr formas ticicf~2s. {solidaria. grzrza:;. ;oiitica. Tender.tiE sr;z. -.-=-kas -.. econórrk3 _ Indice Iz ~~2s~~ 3 --2rgos directivos por 2&x.i/s2so. Indice Ce r;lc’c1L<~~~de los cargos directivos. Causas-

Cobertura:

Número de familias favorecidas con el proyecto comparadas con el número total de familias asentadas en la región de trabajo. . iQuiénes se ven favorecidos con el pro?ecto? ¿en la región? ien la comunidad? jen la familia? l

- Participación: l

iDónde y cómo se relacionan las diferentes áreas del proyecto en el trabajo de promoción con las basesy con qué resultados? iQué acciones han realizado las instituciones del Estado , con relación a las actividades del proyecto o a los grupos ,$ beneficiarios?

- Impacto:

- Cambios (descripción) en los hábitos familiares y comunítarios generados por el proyecto en las relaciones: 42

lndicndotes de organización y participación.

consecr~ci.as. 9

Mecaniszcs de a,,:ccapacitación y generrcicn cciectiva de cx~~mi~r.:~s. Cambies z-. 21:zr.,,wrtamiento electorai. :rr.Cencias de la votac’,Cr-.. z~;.E!i2 participación de la cxxrk!cd. Funciorz ; U ac5:aties que realizan los berkiciarics a nivel verzkai y, : municipal como rescitado de las acciones tei *a mr-1 d.-L. oc-o. . 43

2.1.3

Indicadores

de salud

Número de grupos que realizan actividades en el sector salud. Caracteristicas de los miembros que conforman estos !3~poS* Tipo de actividades de salud realizadas. Impacto en los cambios de hábitos. Número de grupos con servicios buenos de . o deficientes . suministro de agua potable. Tendencias nutricionales (antes y después del proyecto). Tendencia de las enfermedades más frecuentes. Relación entre la medicina tradicional y la occidental. Cambios, tendencias. ’ ‘,.. .. Losindicadores cualitativos, pueden formularse así: - Utilizando una escala de valor; por ejemplo: La participación en las reuniones es: l iRaja? l iMedia? l LAIta? - Utilizando un grupo de palabras que introducen mati.‘,. ces; ejemplo: Dinámica de las asociacionek tradicionales: *Organización de reuniones periódicas. OToma de decisiones sin realización de proyectos. .X *Movilización de fondos y ejecución de proyectos. ,.t. II - Proceso de toma de decisiones: ** .iEl lider de la comunidad toma las decisiones solo? l.¿Los consejeros y el líder de la comunidad toman la decisión cualquiera que sea el sector de la actividad? 44

@iSe consulta a los diferentes grupos sociales arws de tomar la decisión? *iParticipa la mayoría de la comunidad en fa tcrr.a de decisiones? Recordemos que los indicadores deben ser esccjccs y preparados por los actores en función de sus neceskades; cada tema requiere indicadores diferentes. que d&n ser definidos desde Ia fase de identificación del provecto. sin olvidar que también pueden construirse nueves ‘nckkores en la medida que se desarrolla la accion.

2.2 2.2.1

INDICADORES Realidad

ECONOMICOS l

del proyecto

- Actividades económicas existentes en ia ;cna C;: ?royecto. l iCuáles? . - Nuevas actividades económicas genGra¿es a ;azr dei proyecto. l iCuáles? - Formas de economia solidaria impciszz ;.:r 21 Sr:yecto. l iCuáles? - Frecuencia de la utilización de los senicics ;c:r.;micos ofrecidos por el proyecto de parte de !cs kr.zkiarios. - Número de empleos generados por 4 pr~-~c:z *.s. nivel de desempleo local. 2.2.2

i I I !

Participación

- Cómo participan los beneficiarios en k ;k-.cación económica de los proyectos. 45

- Número de personas de la familia (edad/sexo), que participan en la producción (agrícola, famiempresa, etc.). 2.2.3

Relación entre las diferentes formas productivas impu!sadas por el proyecto. Destino de la producción impulsada desde el proyecto ’ (autoconsumo, comercializacibn, etc). .. Mecanismos de relación entre las organizaciones económicas y la comunidad. . . Porcentaje de incremento de los ingresos en e! grupo económico VS. incremento del ingreso . *, familiar de los asociados.

2.2.4

Relaciones

Autogestión

y autonomia

Relación de! mercado (loca!, regional y nacional) con ias actividades productivas de! proyecto. Porcentaje de productos producidos VS.procentaje de productos comercializados. ’ Porcentaje producción vs. total comercialización. Distribución de los excedenteseconómicos y mecanismos de distribución: familias, comunidades y grupos productivos. Porcentaje de recursos utilizados en la producción. Porcentaje de recursos financieros (locales, nacionales,” ayudas de cooperación internacional). Porten taje de personas y familias con recursos capaces de cubrir sus necesidades. Porcentaje de alternativas de producción propias de la región del proyecto.

c ‘

- Numero y/o porcentaje de personas que acceden al ahorro-crédito (individua!, familiar, grupa!). - Número y/o porcentaje de asociados capaces de hacer autonómamente el manejo administrativo-contable en el grupo productivo. - Porcentaje de aportes de los asociados a fondos de recapitalización. 2.2.5 -

Relaciones

culturales

Formas económicas impulsadas desde el proyecto VS.’ formas económicas propias de la región. Tipo de trabajo productivo desarrollado en la región de! proyecto (mano de obra familiar, mano cambiada o prestada). Formas de remuneración a! trabajo en la región. Incidencia de las actividades económicas de! proyecto y sus organizaciones productivas en las relaciones familiares y comuni tarias .

2.2.6

Organización

Tipo de beneficiarios de! proyecto. Tipo de organizaciones económicas surgidas de las actividades. económico-productivas impuikadas por el proyecto. Actividades económicas que generan organización. Duración de las organizaciones económicas promovidas por el proyecto. Fortalecimiento de las existentes. Mecanismos de relación con los no beneficiarios, no asociados y no destinatarios de! proyecto y otras organizaciones económicas. 47

- Destino de la producción y de la acumulaci8n de excedentes sociales y económicos. s Creatividad individual y/o colectiva en la sohción de problemas de producción. - Impacto de las organizacion& productivas en las reiaciones individuales, familiares y comunitarias. - Alcance de las actividades productivas en el corto, mediano y largo plazo.

- Mecanismos de .articufación con otras organizaciones productivas de la región para incidir en el mercado local, regional y nacional. 2.27

Utilización

de recursos

’

Porcentaje de utilización de los recursos locales en las actividades productivas. Incidencia de las actividades productivas en los recursos c naturales de la región.“; ’ *” ’ ’ Fondos económicos creados por el proyecto en cada actividad productiva. ” “’ Recursos totales VS.aportes locales, necesarios en los grupos productivos. Porcentaje de utilizacicn de los recursos generados: ingreso familiar, fondo para los grupos pmductivos, para la comunidad.

2.2.8

Tecnologías

2.2.10 ;

empleadas

Relaciones

con el Estado

Concertación con el Estado para el impulso de las actividades productivas (capacidad de negociar exigencías y su éxito). Conocimiento de las politicas gubernamentales (apenura económica, neoliberalismo, etc.) y su incidencia en las actividades económicas locales, regionales y nacionales, promovidas desde el proyecto. Numero de proyectos productivos en cogestión con el Estado. ’

Tipos y cantidades de tecnologías utilizadas en ei proyecto. - Relación trabajo humano/tecnología (maquinaria) en las actividades económicas-productivas de los grupos. w Porcentaje de nuevas tecnologías implementadas para mejorar la producción. - Incidencia de las tecnologías en la calidad de vida.

2.3

2.2.9 -

0 48

Bienestar

Generación de ingresos, utilidades, excedentes y su relación con la satisfacción de necesidades(individuales, familiares y comunitarias).

INDICADORES Y CULylJRA

DE COMUNICACION

Los programas que se trazan objetivos especificos en cultura y comunicación o los ,programas dedicados basicamente a estas áreas, afrontan frecuentemente dificultades para la medición del impacto de sus esíuerzcs; no hag. claridad en el tipo de indicadores con los que deben medirse los resultados de un proyecto en áreas cuya materia de trabajo es fundamentalmente un concepto tan intangibk como la conciencia humana. 49

No obstante, la conciencia humana no existe en el limbo abstracto de la mente, sino que se expresa socialmente en todas las dimensiones de la vida comunitaria e individual. Y hay que apoyarnos en esto para tratar de ínteractuar sobre la conciencia. De lo anterior se desprende que los indicadores para medir el impacto de programas de esta indole, deben intentar la observación de rasgos centrales de aquellas dimensiones de la vida social e individual en las que la comunidad desea obtener transformaciones sustanciales, buscando lo que Paulo Freire llarn una “conciencia critica”, rasgo fundamental de individuos y comunidades autónomas y autogestionarias. El concepto de hábito nos resulta bastante útil para este propósito. Por supuesto, los hábitos no son suficientes para damos, en ei proceso de evaluación, una idea aproximada de io que ccurre en las áreas en cuestión; los hábitos responden a ciertas matrices cognoscitivas introyectadas u originadas -siempre una cosa y otra -, en la conciencia de los grupos lwmanos. Los medios de cornunicación, en los tiempos modernos, se convirtieron en el factor principal de mediación en la configuración de dichas matrices de pensamiento y comportamiento, matrices o códigos a partir de los cuales las clases sociales y los grupos humanos caracterizados, producen ei saber y la cultura. Matrices que explican por qué la gente opina de un determinado modo sobre el mundo, o por qué organiza de cierta manera su vida cotidiana. Son, en síntesis, los modos de producción de los hábitos socio-culturales. .I que es el brea pertinente a proyectos de desarrollo desde la perspectiva de la augestión comunitaria, es resultado dinámico de esas mediaciones de los medios de comunicaci&, del sistema educativo, las instituciones políticas, la religión y otros muchos factores, y se La cultura popular,

expresa, entre otros elementos, mediante los comportamientos cotidianos, las formas de pensamiento y la estética de los sectores populares, para destacar los más generales. De lo que se desprende que también estamos obligados, en los procesos de planeación y evaluación de programas, a contar con un buen diagnóstico tanto de esas matrices como de los hábitos que configuran lo que se denomina cultura popular. Lo primero exige una labor investigativa más fuerte y lenta; quizás lo.más práctico, en tanto, sea iniciar la observación de los hábitos, como en un proceso que va de lo particular a lo general. Nuestro proceso de medición consistirá en observar y establecer con la mayor precisión posible, la relación entre lo que llamaremos Factores de Mediación Cultural y los Hábitos Cotidianos, Formas de Pensamiento y Estética de la comunidad. en dos’momentos diferentes del proceso, tratando de obtener la evolución de los segundos en el tiempo. El esfuerzo para forjar una “conciencia crítica” (siempre en la lina de Freire), supone una estrategia orientada hacia la participación comunitaria; la introducción de nuevos Factores de Mediación Cultural (medios de comunicación alternativos, procesos de educación popular, proyectos económicos solidarios, etc), que intenten bloquear la intervención tradicional (basada generalmente en el esquema vertical Emisor-Receptor), y la consiguiente formacibn de nuevos modos de ver, consumir y actuar, buscando que !acomunidad pase de su condición tradicional de receptor pasivo, a emisor activo y consciente. . Se trata, en sintesis, de levantar un diagnóstico de los factores que intervienen en un momento dado, y los rasgos culturales que ellos han moldeado; luego operar nuevos factores de mediación, apropiados y producidos por y desde la misma comunidad; y medir nuevamente las 51

transformaciones en esos rasgos culturales (hábitos, formas de pensamiento, estética, y muchos más), motivados a partir de la experiencia comunitaria. La parte pertinente a Factores de Mediacion Cultural, se puede levantar con basesestadííticas más o menos precisas. En el caso de los medios masivos, mediante índices de sintonía de programas de radio y tv, circulación de medios impresos, etc., que se obtienen con encuestas simples o complejas de acuerdo con el tamaño poblacional de la comunidad. Así mismo con los demás factores del primer .. _, Ppo. Pero en el caso de los componentes del segundo grupo, no siempre los indicadores pueden expresarse de manera estadística, o simplemente, no basta con las cifras. Hay que levantar conceptos descriptivos y valorativos para cada caso. Por ejemplo, en el caso de los efectos de la propaganda política, es mas útil plantearse tendencias de credibilidad de los partidos o del Estado,0 bien actitudes políticas, que simplemente el numero de votantes o afiliados. Para ello hay que elaborar preguntas que permitan a la comunidad hablar, expresar sus opiniones, más que contestar a secas por quién piensa votar o sí acude a las convocatorias de la alcaldía o la junta comunal. En casos más complejos, como la estética, no basta saber qué música le gusta a la gente, sino por qué; y no basta saber qué fiestas populares se realizan anualmente, sino qué sentido tienen éstas dentro del universo cultural de la comunidad, para lo que se requiere diseñar unas valoraciones apropiadas, de acuerdo con el marco referencial del proyecto. Los indicadores para estasáreas no pueden establecersede manera general para todo tipo de proyectos. La diversidad 52

de experiencias comunitarias demuestra particularidades y especificaciones que determinan los indicadores en cada caso. No hay una regla común; depende mucho del tipo de objetivos que nos hayamos planteado en el proyecto. Pero pueden formularse unos ejemplos guía, útiles al momento de la planeación, y que cada equipo debe traducir en preguntas mb concretas. A continuación algunos de ellos: 2.3.1

Factores de Mediación Cultural que intervienen en la comunidad:

Aquí se trata de identificar los factores que desde el exterior moldean de uno u otro modo los comp$amientcs le !a comunidad, con la intención de responder después a Alos: Detectar niveles de simznia y circulación, programas de mayor audiencia, revisras y diarios mas leidos, etc., en la comunidad.

a. Los medios

masivos.

- Radio - Prensa - Televisión - Otros educativo. Establecer la coberturr y Ia calidad de todas las instituciones y programas zdccativos que operan en el área.

b. Ef sistema

- Instituciones de educación formal (escuelas. ckgioj. institutos de capacitación técnica, programas de aiiabetización). - Instituciones de educación no-formal (eclesiaies. civiles, políticas. etc.). - Otras. 53

c. El sistema político. Detectar en lo posible las opciones y preferencias, militancias, simpatias, clientelas, aceptaciones o rechazos de: - Partidos políticos que actúan en la zona. - Instituciones de gobierno. - Movimientos gremiales. - Otros fenómenos políticos. d. Instituciones religiosas. Detectar la presencia institucional de ias iglesias y movimientos religiosos y el papel mayor o menor que éstas juegan en cada caso. - Católicas. - No Católicas. - Otros. 2.3.2

Cotidianidad

y Hábitos

de mensajes

Se obtiene mediante diversas técnicas: encuesta, observación de las prácticas cotidianas(políticas, religiosas,influencia de los medios masivos, etc.). Por ejemplo, en cuanto modos de recepción de los medios masivos, pueden for54

b. Recepción

de íos medios

masivos

Precisar los efectos de: - la publicidad. - la propaganda política. - los mensajes religiosos. - otros mensajes recibidos que consideremos pertinentes a las prácticas sociales que queremos transformar. c. Impacto

Aquí se trata de medir o establecer los resultados de esas mediaciones registradas anteriormente, tratando de encontrar la relación causa-efecto en donde haya lugar y construir el mapade los rasgos culturales -Mbitos-esenciales de la comunidad, tanto en sus elementos atrasados y alienantes como en sus elementos avanzados y criticos, que siempre coexisten. Si no los esenciales, al menos los que el proyecto se propone transformar. a. Consumo

mularse preguntas-indicadores como: Qué opina la gente de tal o cual programa de televisión o radio; si cree en los noticieros, o si se apasiona o se ríe con los dramatizados. Los íterns son innumerables, y se plantean de acuerdo con las metas del proyecto.

social del Sistema

Educativo

Tratar de detectar hasta dónde han sido eficaces los esfuerzos de los distintos sistemas educátivos (formales. no formales y otros) y cómo se configura el saber y el conocimiento en la comkidad. - Hábitos de lectura. - Hábitos de salud e higiene. - Hábitos de producción y trabajo. - Opiniones sobre la ciencia. - Acervo de “sabiduria popular” (medicina tradicional. remedios caseros, magia y brujería, etc). - Otros hábitos que nos interese transformar. d. Comportamiento

político

de la comunidad

Cuál es el grado de influencia real de los partidos, el Estado y las organizaciones sociales en la vida comunitaria. Qué criterios tiene la comunidad para organizarse. 55

- Credibilidad de los partidos pOkCOS. - Credibilidad de las instituciones de gobierno. - Formas extra-institucionales de acción politica y gremial. - Formas institucionales de accibn politica y gremial. - Opiniones sobre política. - Autoestima y relaciones de poder en la comunidad. I - Otras expresiones del comportamiento politice. e. Comportamiento

religioso

Básicamente intenta determinar el grado de influencia de la acción religiosa sobre la comunidad.,Y si la religión opera como entidad independiente en el universo de los individuos o esta ligada a la vida comunitaria. - Credibilidad de fas instituciones eclesiaks. -~Prácticas religiosas mas generakdas 0 frecuentes. - Niveles de ‘compromiso con la religion. (Grupos parroquiales’y otras acciones eclesiales de los laicos). - Opinionessobre la religión., f. Tendencias

estéticos

Cómo se caracterizan los gustos de la comunidad; es la comunidad receptora de expresiones artísticas, o también las produce, y en ese caso cómo y para qué. G indagar un poco acerca del concepto de placer en la comunidad .y tratar de cuantificarlo. - Gustos populares (música más escuchada, películas más vistas, etc.) - Fiestas populares. .-Tradición artesanal. . I

- lrwentario de experiencias de producción artística. (Grupos teatrales, de danzas, narración oral, musicales u otros que hubo y hay actualmente). g. Prdcticas

comunicatiuas

De qué medios dispone la comunidad para la comunicación social y qué tipo de procesos ha generado a partir de ellos. G tratar de esteblecer si siente la comunidad vacíos informativos, o si siente que está diciendo o desea decir algo a 10sdemas. - Medios gestionados por la comunidad o por grupos a su interior. - Influencia de esos medios. Respuesta de los receptores. - Métodos de producción. - Tipos de mensajes producidos. - Relaciones de poder en ei manejo de los medios.

2.4

INDICADORES

AGROPECUARJOS

Para las areas agropecuarias también se hace necesario construir indicadores cualitativos y cuantitativos que ofrezcan una visión global de las acciones desarrolladas. - Indicadores 1 ..! Cuanlifatiuos Son aquellos que se pueden medir en mimeros. cantidades, volúmenes, y sus resultados pueden expresarse en forma estadística (gráficos, tablas); algunos de ellos son: _’

- Número de hectáreas en bosque, cultivos y rastrojo. - La producción - la productividad - Costos de producción. - Clases de cultivos. - Clases de pastos. - Terreno cultivado - siembra. - Número de visitas, demostraciones y publicaciones. - Resultados (rendimientos, número de personas influenciadas). - Número de agricultores asistidos que vana las reuniones. - Número de asociaciones asistidas por mes. - Número de productores involucrados en las actividades de grupo. - Tiempo que demoran los técnicos en desplazamientos a las zonas. - ,Rendimiento de los principales cultivos. - Cambios. en la intensidad y sistemas de cultivos. - Superficie cultivada en variedades de alto rendimiento. - Tasa de adopción. - Clase de terreno, textura y estructura del suelo.

L.a dirección de un proyecto agropecuario necesita un sistema adecuado de información para tres tipos de decisiones: - Administración diaria. - Reacción rápida a cambios de factores externos y limitaciones. - Orientaciones a mediano y largo plazo de la política del proyecto. 2i4.1

Indicadores

para

de seguimiento

un sistema agropecuario

completo

a. Indicadores de operación y funcionamiento: Insumos, actividades y resultados con respecto a tiempo, calidad y costos. Pueden subdividirse en:

- Indicadores de insumos: Recursos humanos, equipo, dinero/crédito. Por ejemplo:

- Indicadores Cuali ta tiuos

Población beneficiaria. Costos de insumos. Entrega a tiempo justo. Control de calidad. Número de participantes en las diferentes capacitaciones. Número de organizaciones promovidas por la asisttw cia técnica. Número de campesinos que ponen en práctica los conocimientos adquiridos. Calidad de las visitas. Aceptación de las prácticas agricolas. l l

Son aquellos que tienen una dimensión subjetiva, es decir, dependen mucho de la observación del evaluador. Algunos de estos pueden ser: - Participación espontánea en las actividades del grupo productivo. - Discusiones y reuniones de grupo para identificar problemas agropecuarios. - Habilidad de los grupos para planificar y organizar actividades agropecuarias. - Reducción de la dependencia de la asesoría externa. 58

l l

c. Indicadores

de operación: Control de realizacion del proyecto a su debido tiempo. calidad. costos. Por ejemplo: Tiempo (cronograma de actividades). Fichas técnicas de control. Yétodos de control de plagas. Rendimientos obtenidos. Calidad de construcciones/características técnicas o servicios de extensi@.

Indicador&

de impacto

Para un control a más largo plazo de cambios en todos los aspectos del ambiente socioeconómico y físico. Pueden subdividirse en:

l l l

- fndic+iores de impacto directo: Miden el impacto inmediato: ingresos del agricultor, cambio del patrón del producto, mortalidad.

costos.

Para mejorar la base de la evaluación, estos indicadores deben ser medidos de dos maneras:

Indicadores de eficacia: Comparar resultados con los los objetivos planificados. Por ejemplo: He.ctáreas plantadas. Rendimientos por hectárea. Destino de la producción: porcentaje para autoconsumo. mercado local, alimentación animal. l

. Indicadores de eficiencia: Relación entre resultados e insumos. Por ejemplo: Número de horas-hombre sobre volumen de producción.

b. Indicadores

de condiciones

externas

Para controlar aquellos factores externos que puedan obligar a correcciones en la ejecución del programa. Se trata de factores fuera del control de la gerencia o dirección del proyecto; por ejemplo: il Precios de insumos y productos. Condiciones de mercadeo. Disponibilidad de insumos. Costos de crédito. Condiciones climáticas. Existencia de pestes y enfermedades. l

LII”

Indicadores de realización de objetivos: Comparación de resultados con los objetivos del plan (a menudo en porcentaje sobre la sitoacion inicial). Indicadores de incidencia: Comparando los resultados con datos de situaciones similares o con un óptimo. Por ’ *ejemplo: X rendimientos comparados con el prcmedio de la región.

- Indicadores de impacto indirecto: Objetivos dei prcyecto en un segundo nivel, como consecuencia de la realización de los objetivos directos. Por ejemplo, situación de nutrición con base en aumento de rendimientos/producto ingresos; participación de campesinos en una asociacion en consecuencia de entrega de crédito, etc.

2.42

Indicadores

de tenencia

de tierra

l l

- Total área cultivada por familia. - Tamaño de la parcela por tipo de suelo. *

productivo que los proyectos impulsan. Puede tratarse de una empresa comunitaria, una empresa solidaria. una pequeña agroindustria, una cooperativa, una microempresa.

- Tamano de la parcela por tipo de tenencia.. - Tamario de la parcela por tipo de cultivo. - Proporción de agricultores propietarios, arrendatarios y aparceros. 2.43

Indicadores

Tratamos de establecer los elementos que pueden ayudar a realizar un análisis más detenido y profundo de la empresa, involucrando variables macroeconómicas y microeconómicas, las cuales pueden ser utilizadas según cada caso particular, teniendo en cuenta su complejidad.

pecuarios

- Análisis de los promedios productivos regionales o de la finca. - Incidencia de la alimentación en la producción. - Clases de alimento y sus incidencias. l Carne - Tipos de explotación: l Leche . l Doble propósito. - Composición actual del hato edad/sexo. TClases de razas.

2.51

Administración

Es de particular interés entender que la administración hace énfasis en la necesidad de lograr una gestión eficaz y/ o efectiva, refiriéndose a hacer las cosas bien y/o hacer lo que debe hacerse. Este interés amplía el alcance de la gestión: no excluye en manera alguna.la eficiencia, variable que venía siendo primordial en un buen’desempeño y que se concreta en indicadores de rendimiento y de aprovechamiento de los recursos.

Es necesario además tener como instrurnentos las siguientes fichas técnicas: - Monta. - Partos. - Vacunación. - Desparasitación. - Nacimientos. - Sexaje.

La eficacia y la efectividad, en cambio, se refieren a criterim que relacionan la utilización y desarrollo de los recursos internos en correspondencia con las condiciones del mediti ambiente, y por supuesto van más allá del óptimo apw vechamiento de esos recursos. .

2.5

INDICADORES I Y FINANCIEROS

ADMINISTRATIVOS

En este documento entendemos por organización y/o empresa, aquellas actividades de carácter económico . 62

La administración debe considerar la importancia de reconocer cuáles son las áreas o factores claves del éxito par2 el estudio de las empresas en un sector. Los planes de la empresa y el fortalecimiento de su gestión deben corresponder a dichos factores. 63

El estudio de recursos y capacidades de la empresa debe llevar en forma concluyente a responder los siguientes interrogantes: ¿Qué es lo que la empresa hace bien? iQué es lo que está bien en la empresa.3 Es decir, jcuáles son sus fortalezas? ;En qué está fallando la empresa? iCuáles son sus carencias o limitaciones? Es decir, jcuáles son sus debilidades? ;Cuáles son los valores básicos, aquello que caracteriza el modo de operar de la empresa? iHasta qué punto estos valores condicionan lo que debe ser la empresa? ¿Qué distingue a esta empresa de las que constituyen su competencia? Ei análisis se hará en tres dimensiones del comportamiento administrativo: 1

2.5.1.1 Diagnóstico del

proceso

administrativo

a. Planeación

;Está definida la misión de la empresa, los objetivos y metas que se propone lograr? LSe han establecido las estrategias? Si estas directrices no son explícitas, jse pueden interpretar con base en las prioridades que tiene la empresa y el análisis en la inversión de sus recursos de capital, trabajo y tiempo? Si estas directrices han sido trazadas por los directivos de la empresa, i han sido difundidas al personal vinculado a la organización, a la comunidad, a los asociados? 64

iCuáles son las funciones, procesos de trabajo o actividades consideradas como- vitales o claves en el desempeño de la empresa? iCorresponden a los factores clave de éxito en el sector? ¿Se elaboran planes periódicamente en la empresa?. Qué horizonte de tiempo tiene fa planeación? iCómo se elaboran los planes?iCuales son?¿Cuál es el proceso? iCuál es la unidad de la organización que responde por la planeación o qué cargos e instancias de la misma elaboran los planes? iEn qué niveles y cargos se toman decisiones relacionadas con la formulación de planes?. iQuiénes particifian en la elaboración de los planes?. b. Organización

$25mo está organizada la empresa para el desarrollo de las diferentes actividades que realiza? ;Existe organigrama? iCómo es? iQué áreas están definidas y cuáles existen realmente en la estructura organizativa? iCuáles cargos la conforman? iQué tipos de relaciones existen entre ellos? iCuáles son los principios sobre los cuales se funda la concepción de organización? &ta concepción toma en cuenta los objetivos, estrategias y las prioridades de la empresa? ¿De manera general, la concepción organizativa ha integrado los siguientes criterios?: l Claridad l Economía l Visión de conjunto l Facilidad en las comunicaciones l Definición de los procesos decisorios l Estabilidad y adaptabilidad 65

- ¿La estructura de autoridad está claramente definida? ~CUál es? - ;Están descritos los objetivos, las funciones, responsabilidad y perfil de cada cargo? ¿Las relaciones con los otros cargos? (manual de funciones). - La descripción de los cargos y funciones es conocida por el persona!? - iExisten asesores externos en la estructura organizativa?. ¿En qué campos? iCómo se da la asesoría?. - iExisten comités, comisiones, grupos 0 juntas en la organización? iCuáles? iQuiénes la conforman? iPara qué se reúnen? - ;Está claramente establecido el flujo de información y comunicación? iCómo es y qué instrumentos se usan? - ¿Se han definido los niveles donde se deben tomar decisiones? iCuáles son? - , ¿La estructura de la organización es adecuada para la ejecución de los planes de la empresa?

d. Evaluación

y Control

- iSe ha establecidc .X :&XZIZI de control de gestión de la empresa? ;Qui~ 10 T-Z&? - iCuáles son fcs prA:c$ks err tos que sc íundamt?nta ;_i sistema de contrd que :x iene? Es decir, ipor quk’, para qué se ihaceccr-35 Z Ia empresa y ,-cuáles521-iit; características CeI s%~~a ?np!antado? - iSe analizan Ics reG%cs ‘: ;E - ;k!entifican las cacs25 2 las desviaciones cx rekc~n a !o planificado? - iQué tipos de k,ic~-.~ tientan el sistema da :or.tr-i y cuál es su petiCe:c35X? 2 - _-cntrol se Ilevan a ck. 27. - iQué otras mcCaZ,zes -s la empresa?. ;~x.J% CLIC? LReLisicn F+rI? -.A.Lditoria interr.2 :;, ; <i~~~if 2.5.1.2

Anéiis:s

J :; .:;y

.wganizccional

c. Dirección

- iCómo se puede caracterizar el estilo de la dirección en la empresa? ¿La dirección delega? - ¿La dirección propicia un buen clima de trabajo? - ;La dirección motiva al persona!? - ¿Se podria calificar como una dirección participativa? - iCuál es la relación del equipo directivo y los dueños de la empresa? - iCómo se dan las relaciones de poder en la empresa? - ;Cuál es el perfil de los directivos? icorresponde a los requerimientos de lo que se propone lograr la empresa? - ~LZI dirección es eficaz?

sedeben hacer algunas de estas gestiones: de mercadeo, de producción y operación, de contabilidad, de finanzas, de personal y de información. En todos los casos, el análisis debe tener presente que la gestión financiera, por ejemplo, y principalmente los resultados del desempeño financiero de la empresa, no depende de quienes laboran en el área financiera, sino del comportamiento de otras áreas y de la organización en conjunto. Así mismo sucede en las demás funciones enunciadas.

a. Gestión

contable

y financiera

Con el objeto de evaluar el desempeño y la situación financiera de la empresa es necesario iniciar utilizando el cúadro No.5.) donde se establecen los principales indicadores del comportamiento financiero. Se recomienda trdbajar sobre la información de por lo menos los tres Ultimos periodos anteriores y por supuesto, si se quiere tener la visión real de la situación financiera. deben emplearse los datos reales de la gestión. Las conclusiones del análisis realizado deben contener las respuestas a las siguientes preguntas: - ¿La rentabilidad de las ventas es aceptable? ~ESsatisfactona? - ¿La rentabilidad del capital es aceptable? ;Es satísfactoria?. - ¿La rentabilidad de los activos es aceptable? iEs satisfactoria? - ¿La situación de liquidez es aceptable? ¿Es satisfactoria? - ¿La rotación de cartera es aceptabie? iksatisfactoria? 68

- ¿Se ha establec& ~ln sistema de costos operativos .:: administrativos? $2~3 es? iGenera informacitin en forma oportuna? - ¿La empresa está qxovechando al mbtimo el créciito Ge proveedores? - &.a informacitin *Tr cI .table es oportuna? ~Confiabie? ;5e utiliza como herramienta para tomar decisiones?

- ;El comportamiento de los costos es aceptable? iEs satisfactorio? - ;La capacidad de autofinanciación resultante es suficiente para sustentar la estructura financiera general y los proyectos de inversión? - Si ésta no es suficiente, ita situación y comportamiento financiero es aceptable o atractivo, para captar aportes de los socios y/o créditos?

b. Gestión

Los planteamientos hechos hasta ahora en este punto permiten abordar el análisis del comportamiento de la empresa desde el punto de vista de los resultados financieros. A continuación se enuncia un conjunto de interrogantes que se sugiere utilizar como guía para analizar cómo se está llevando a cabo la gestión financiera. - ¿La dirección se interesa suficientemente por la gestión financiera de la empresa.3 iCómo se manifiesta este interés? - ¿Sehace planeación y control financiero de la empresa? iCómo? iQuién?. - iExisten planes de inversión?. iCómo se controla su cumplimiento?. iQuién los realiza?. - LExisten planes de financiación?. ¿Cómo se controlan? - iExisten presupuestos de ingresos? iCómo se controlan? - iExisten presupuestos de gastos?. iCómo se controlan? - iSe hacen flujos de fondos? iCómo se controlan? - ¿Se hacen previsiones de tesorería? - iLa empresa practica regularmente un análisis financiero dirigido a conocer su situación financiera? iQué mecanismos se utilizan para dar a conocer la situación financiera? 70

Comer13

- Mercados y Pr~&cc:cs iCuáles son :c‘- ;tir,cipales mercados de la t?mp:~s~? . Tipo de com;ra¿cras. . Ubicación g~griiic~. . Motivación Sc cs *~:lcrios o consumidores.

- IQué participcc:- :r . -:ese _. en el total de sus vena 2; uno de sus przkc:cs? - iCuál es la -pa..+zzion en el mercado? --=- iCuál es la esL. 4=.‘p-2 _;Icbal de la empresa par? enirx.:r: el mercado? ---a-‘ente de las ventas Ct?.cs :;r::-.;.- iCuál es el ci---_...Yo. _-.... pales produc:x? -5: qxé medida se ha incrsm¿r.t;?.: ;,:-. los últimos pe%tí.5? - iCuáles son :Cs ;r&ctos más rentables? ,L&Js ,¿s más deficitax-5’ - ¿Se han este%+: :kjetivos de ventas? ¿C~,Z 5...z- iCómo se fii5 .c5 ;rr^cios de los productos? +*:-*Gas los canales de dic;r:~~,:i I ;-.- iCómo está-. I -c ,L.:...d. Son adecuak 51 tZ.xantcs y cuáles son? - iSe conocer. Xs I:T;IS de distribución? ¿Csm~ SC::: 25 sobre las ventas?. ;Son cpcr:x 15’ - LSe hacen CZT.ZZ~ iCómo se !-.z:Z-.: . 71

d. Gestión

de la Producción

- ;Cuántos y cuáles son los programas de producción? ;Cómo se da su cumplimiento? - ;Cuál es la productividad de la mano de obra en los Ultimos tres años? (Relación entre el volumen de producción y la mano de obra utilizada). iCuál es la productividad del equipo y maquinaria en los C&imos tres años? ( Relación entre el volumen de producción y el tiempo de funcionamiento de la maquinaria). - iCu&l es el control sobre sobrantes y desechos de la prcducción? - ;La maquinaria y el equipo están bien adaptados al sistema de producción? - ¿Cuál es la periodicidad en el mantenimiento preventivo $/o rorre,ctivo de equipos y maquinaria?. - &c.A es el cronograma de cumplimiento en la programaciCn de la producción? ¿Se controla? - iE:Gste control de calidad en los productos? ;Cómo se reaiíza? - ; Exc;; información por proveedor (archivada y actuali;aCa) donde consten precios,tiempo de entrega, calidad y otras condiciones de venta importantes? - ;Cuál es el ntimero de cotizaciones por compra? - ;Se negocia con los proveedores el precio y el tiempo de entrega? - iExisten otras fuentes de aprovisionamiento? - ;Esiste un control cualitativo y cuantitativo de los inventarios? ;Cómo y quién lo hace?

e. Gestión

de Personal

- ¿Se hace selección de personal? - ¿Se utilizan métodos adecuados para conocer las aptitudes y capacidades de los aspirantes? iCuáles son? w ¿Se hace inducción en 4 puesto de trabajo y en la

organización?. -

¿Se tiene un período de prxeba? Qmo es la escala de satics?. &&te plan de capacitad& para el personal?. ¿Se considera al persona¡ ccmo un recurso. un probiema. Lln costo...?

BIBLlOGFtAFIA A continuación citamos algunos de los documentos que pueden consultarse para profundizar en los temas tratados en este trabajo. de apoyo a proyectos y acciones para el Beaudoux, Douxchamps, Crombrugghe, Gueneau y Nieuwkerk. Madrid, lepaia, 1992.

Gula

metodológica

desarrollo.

del seminario de planijicacibn y evalu’ación del Planeación Nacional -DNP. Santa Marta, 1992.

Memorias

proyectos.

Algunos indica,dores a utilizar en los proyectos de desarrollo. Telfer, Felipe. Aachen, Misereor, 1990. La Extensión

Agrfcola.

Manual de consulta. Roma, FAO. 1987.

Evaluación de las actividades de asistencia técnica. Arciniegas, Luz, y otros. Lucca, Centro Studi Agricoli. 1991 (Tesis de grado). Guia de planeación, lima, Cipca, 1990 Manual

seguimiento

de instrumentos

y evaluacibn

de autoevaluación.

en Cipca.

Misereor Eva-

luación. Bogotá, 199 1 Prhcticas e instrumentos de planificación, seguimiento, evaluación de proyectos agropecuarios en IPDS e instituciones estatales. Sandoval, Godofredo. Rojas, Rafael. La Paz, CEP, 1991 metodológicos para la evaluación. Gianotten. Vera Serie Experiencia y resultados, No. 14. Santiago de Chile. FAO. 1985

Apuntes

Guía para la presentación

@mo 1990

monitorear

de proyectos.

un proyecto

México, lipes. 1992

de desarrollo?

Lima. Suse.

CONTENIDO

Introducción

1. LA PLANIFICACION

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 1.10

Ahlisis d la realidad y diagn9stico Marco referencia1 Políticas y estrategias Objetivos Las metas Actividades Recursos Responsabilidades y tareas Evaluación Seguimiento

II. EL DISEÑO DE INDICADORES

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 I / ‘

Pág.

Indicadores Indicadores Indicadores Indicadores indicadores

BIBUOGRAFLA

sociales económicos de comunicación y cultura agropecuarios adminisrrativos y finaxieros

10 19 20 21 23 25 26 27 27 34 35 37 43 49 57 62 73

La Impresi贸n de esta obra se tennin6 el dia 25 de no&mbre de 1993 en los talleres grhficos de EDICIONES ANTROPOS LTDA. Carrera 1006 No. 748-03 Tels.: 2282784 - 43 14075 - 4337701 Fax: 433 3590 !jantaf茅 de Bogot6, D.. C., Colombia

GUÍA METODQLÓGICA de apoyo a proyectos L v” acciones pasa el .desarrollo ,

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“De la iderttificaciórt

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a la evnlrrccih”

COTA asbl CXLECTIF D’ECHXNGES POUR LA TECHSOLOGIE APPr.OP!?lEE T IIKIACIO.Y DE IhTERCAMBIOS Pa4R.4. LA TECNGLOGI.4 APROPIADA) .CQT.; es un cen:ro de QSG k!Sas francoionas.

scmicios

creado

en 1979 bajo la iniciativa

Agndec’imíentos

de diferentes Para matizar esta obra. los autores llevaron a cabo numerosas encuer;:as entre orpnnismos. de desarrollo en Bolivia. Haitf. Perú. Benín, Camerún. ?Jalí. Niger, Rwandu. Senegal. Sao Tomé y Príncipe, Zaire. Zimbabrve. India. Papúa-Kucva Guinea. Francia, Gran Brctafia. Italia. Holanda y Alemania. BéI,gica. Dinamarca, Espkia. Portugal.

EI o?-k~c de la asociación es la difusión de conocimienrn~ y del “saber-hacer” >:5rr Gcsiiones ligada. c r.! desarrollo de las poblaciones del Sur. COTA á;cp”: pan ta1 efecto de un ccn?ro de documentación y de diferentes sewicios ti qyc ticnico que se articulan alrededor de tres ejes : infomtación, in:wtigrkn > consultorfa. COTA cuenta también con un periódico trimestral asf I’~Y ch p. dii erras publicxixtes rr!ativrs a sus temas de trabajo. F..rt Tc!:

S- 2 Sablonnièrc .‘ZWZ’I!!S. IS.

Damos Las gracias a todas las personas. dri Sur y del Xortc. que Jcdicaron su :icmpc y mfkxión a contestar ü nuestras preguntzc. a analizar con nosotros 1% situa<ron-s a 135 cuales se enfrentaban, y a ayudamos a sacar útiles enseñanzas para 1~s demjls. Son de alguna manera los coautores de este documento. que es rn realidad Ia síntesis de su experiencia.

18. 1000 Brusell:s - Bclgique. - Fax: ?1/(0)2/223.1.¡.95. ,

Damos tas aracias especialmente a los que fueron los COfltXWS enIr oroanizacjone; locales en el Sur : Wilfried Marcelo en Perú. Chrihanc Mk. Moussa Ba en Senegal y Peter Baas en Zimbabwe. i

P.uzd: IrG!xilrr 49.75013 Paris - Frnncc. Tc!. 35 1.43iO3.62 -Fax: 33/1/~3.31.66.31. .

nncotro5 Coulihfy

\ l2.C en

INTRODUCCION Esta obra fue realizada en el marco de un estudio sobre las ONGs (Organizaciones no gubernamentales) emprendido por cuenta de la Comisión de las Cornunidadcs Europeas, Dirección General del Desarrollo, División de Evaluación y Cofinanciamiento con las ONGs. El COTA ha tenido la responsabilidad dc coordinar este trabajo, ejecutad6 con la &aboracion del RAM. Este estudio pretendía, en un primer tiempo. analizar las pr5cticas de los diferentes actores del ambito de la ayuda y, en un segundo momento. elaborar un documento dc orientación metodoldgica para apoyar a las ONGs en la puesta en marcha de sus acciones. Es esta segunda parte del estudio la que rcpresenta el prop@ito de la presente publkaciión.

* *

Este documento reúne un cierto número de ideas, mCtodos y herrimientas que pueden servir a las ONGs comprometidas en acciones de desnrrolio. Pero no cs un libro de consejos precisos y universales. ni un libro de recetas que se deba seguir paso a paso.

---

Cuando se habla de desarrollo. uno se enfrenta a un conjunto dc dinknicas sociales, culturales, económicas y políticas. Generalmente, es difícil de captar la coherencia de estas dinámicas: sus efectos son contradictorios y a veces conflictivos : tienen un sentido plural y antagónico según las diferentes cateporfas sociales presentes. Para numerosos grupos sociales se trata de sobrevivir ; para otros de enriquecerse, tener un poder social y económico ; para otros, de huir de las privaciones de las sociedades “subdes;u~olladas” a través del saqueo de los recursos y de su exportación.

Es en este contexto que las ONGs llevan a cabo o apoyan “acciones de dcswrollo”. Escogen ayudar a cierto tipo de actores (“los mS pobres”. por ejemplo) y a cieno tipo dc acciones (“las iniciativas locales”). Actuando de esta forma, las ONGs ocupan un lugw. conscientemente o no, en el zimbito de las relaciones socidcs, y por lo tanto, de lo “político”. Los mdmdos e instrurncntos propuestos se utilizarán en este contexto. No deben ser reducidos a un dispositivo para garantizar una mejor “administración” de los provectos de desarrollo por lar ONGs ; perderían una dimensión esencial. Por el contraiio, si sirven ante todo dc hcrrnmicntns al servicio dc los actores dc lwc o para itlcntificar mejor cl contexto en cl cual viven. las privasioncs qur sufren. las potrncialid;tdcs que

Il -

se deben explotar. los lfmitrs de una visìí>n local, .._ servirti al desnrrollo y facilitubn una mejor adecuación de las acciones que estan llevándose a cabo con las esttate@as de los actoms-c Jntrapa.ttes. , En este informe. la actividad de las ONGs que mereci6 nuestra atenciõn concierne únicamente a sus acciones de desarrollo. Dentro del amplio abanico de estar acciones, ptide&lmOS las acciones de carácter productivo. Dejamos un sitio menos impom;c para las acciones de ca&ter social. Dos razones orientaron tal elecci6n : - Primero. las ONGs apoyan muchas acciones con el propósito de mejorar el nivel de vida de la gente que las emprende y que se beneficia de ellas, aumentando y diversificando su capacidad de producción.

en las cuatro etopas cl4.kas de una accl6n de desartollo : ldeatlfkaci6n. prograttudón, segulmitnto y evaluación. Estas cuatro etapas no se presentan de mancra lined, sino que constituyen en realidad un ciclo que se reproduce : por ejemplo. cuando la erqluacjón propone reorifntaciones. o una nueva identificación que vuelva a hpllsar una nueva ptugramac~ón. y asf sucesivamente. para cda etapa se subrayan los “puntos de referencia”. es decir los aspectos sohrc Los cuales se tiene que estar muy atento : constituyen la primera parte de cada uno de los cuatro capftulos dedicados a estas etapas. Para ilustrar dichas referencias y darle; “;: . contenido mas operacional se dedicó a los “procedimientos y herramtentas segunda parte de cada CapíNlO. Esta comietua con un ejemplo detallado con el que se pone en evidencia la etapa objeto del capitulo; le sigue 1.apresentacion de algunas herramientas concretas. Las referencias bibliogrticas, relatwar a las dtferentes etaPas. son mencionadas al final de la publicacion.

- Por otra parte. nos parecen. a menudo, insuficientemente percibidos los problemas de metodología en ese tipo de intervención. Los mCtodos para apoyar acciones de carkter productivo exigen que se insista en su viabilidad P medio y largo plazo, cuando la ayuda se retire. Por ello, es importante que logren una mínima rentabilidad, que se inserten en una economía de mercado y tomen cn cuenta las condiciones de la competencia. Para lograrlo. los participantes/beneficiarios de acciones de desarrollo deben tener una buena capacidad de gestión. Para poder transferir esas aptitudes a los actores de LWC. Ias mismas OSCs de apoyo deben tener tal capacidad..además de una mentalidad “de or&izadar” y una buena comprensión de los mecanismos que rigen el mercado. Aquí ~ubr.cyan~~~q:ic las acciones de canícter social también exigen. de los actores de hsr 1;de !as O‘\‘Cs de apoyo, capnciclnd& gestión. $<, (c\n:L”,:.-;.e-., .:i r; 6:::railrrq ’ . II 2:.c& de emergencta que mutbas 0I’;Gs otorgan a Is-6 p.íit. :y: Tcr;cr :,I;$ ‘. 5) :‘T.L--..*.=o. la ayuda de emergencia dcscmboia a veces cn ilCSI:;.r,~s ¿‘c 12C2rrollo. 3 ir-;0 pizír?. q2 ~p~~‘renciert enftentrr los probiemas que djtrp:: c:i;.-n :: ‘5 rmer_ccnciJ oc- 1:; +r; sc origino IS a!uda. Desde el inicio de la ayuda de EXC; $!~KU es ú:il !:& zn ruznra estos objetivos dc desarrollo -por lo meno.5para e.s:Jr 3ten:os a no destruir. con la ayuda de cncrgcncia. la posibilidad de llevar nuíc ade!wte nccioncs de desarrollo exitosas -. Es en tal perspectiva que este documento puede sc‘r útil a los que practiwn dicho tipo de ayuda. El que WC dwmwn:o iwista p~rticnl~umrntc cn algunos aspccios cs porque. a panir de la cxpericnria dc loa nutore~. son IOSque plantean n:.is a menudo prohlctn~ a IV Iarpo tIe I:r rc.tli~;tcir’>nde I:I\ arrirw~. Ll Y firwlntcnlc. a pc.ar dc tr:nar <r>brz 12;9yud;t br infl;ula ;t lr3vfs tlc Iitv Oh& del Kortc y del Sur. CCcvidcntc que la nwywí:t dc los conceptos y concejo<; son tamhien útiks p:tra otro tipo de intcrvencio~~carcali/;das por otros actotos de la ayutl:r.

estos dilcrcutr3 participan!cs cntrc sí. c! il~hwncr~!c~

qw pr0fwwnos

cît4 ef:ructu:ado

CAPITULO

LOS ACTORES DE LAS ACCIONES DESARROLLO .En el pmccso

de la ayuda

para

el desat~ollo.

se distinguen

tres

tipos de funciones : IO y la ayuda financiera documento encontraremos esta Cada una de estas funciones es

acciún sobre pl terreno, el apoyo a la realización de esta accih necesaria

trilogía, realizada

a las dos primeras. A lo largo dè todo este ver&dero esqueleto de toda accidn de desarrollo. por actores que se deben identificar con claridad.

eyucm4IYONGdclNocreki~suayudafinancicroycnvfaaunodtrusequiposal lwr en cucstibn para ofkccr un apoyo a IU rcaliti611 dc las iniciativas. F%I la tcrceta f&mula, un actor difcrcntc desarrolla cada una de las funciones * una ONG del Norte que financia a Ios actores de &c que rcrlizan la acción y la ONG &cal que SC incorpora como apoyo. Esta dltima’actuar4 como bisagra de’las acciones de desarrollo. Es ella quien negocian¡ con los grupos comunaks las acciones que se deben dity y los contenidos del apoyo a brindar. Sc13 a la vez la contraparte de la ONG del Norte -quien se compmmeted a fmanciar el funcionamiatto de esta ONG de apoyo y las acciones seleccionadas-. Las ONGs de apoyo, y los financiamientos que canalizan, funcionan como catalizadores de las energias locaks y brindan los apoyos que las e~t~cturas oficiales locales. principalmente el Estado, no son capaces o no ven conveniente aportar a las poblaciones marginadas. Se podrfa comparar esta función de apoyo a la de las instituciones especializadas en los países del Norte que sostienen el ananque de pequefias empresas. A travcS de la primera fámula, en la cual se realizan las tres funciones (acción sobo el terreno. apoyo y ayuda fin;mciera) con un solo actor, es diffcil llegar m.4s allá de la escala .dc una sola comunidad. LJ tercera fórmula. de tres funciones, cada una con un actor especializado. pcrmitc una acci6n mis amplia. Existen ONGs locales de apoyo que sostienen acciones en mds de un millar de poblados. En la realidad, hoy en día, la segunda y tercera fórmula de cooperación coexisten en la m56n de las ONGs. Cada una de ellas tiene su lugar y espcciftcidad en el amplio ámbito del desarrollo. El cscuema siguiente presenta los tres niveles de actores pa’ra una acción de dcsarroll;. ,

estructuraron en una cooperotiw capaz de negociar y defender los intereses de susmiembros. - LA ONG de apoyo kai l st6 constituida por un núcleo de profesionales capoccs de orientar o lo cooperativo y a las asociaciones. y de ayudarlas t¿cnicomente a $olver sus problemas odministratiws, jurídicos y operacionales. - Los’actoresecondmicosprivados son las sociedades de contcrciali:ocibn o exporrocidn de miel. tanto en AmCrico Lqrino como en Europa, donde.ulgunas ONq venden su producto. Son tambiCn los transportistas. - L.CW administracionespúblicas localesl stón presentes aqtd de una manera pasiva. Su participacidn es necesario para los trdmites de e.~portación de los activo de la productos. En otros cosos, se requiere la participacidn odministrocidn público f de sus servicios ticnicos, -como por ejemplo en Rnrrndo, donde cl Servicio de Aguas y Bosques desempeño un papel activo en la difusidn de una colmena tradicional mejorado entre los apicultores-. - Lu O&‘Gdefino&smiento del Norte, en este caso, intervienen para financiar el funcionamiento de la ONG local de apoyo y tambiin para financiar un fondo de operaciones que permita otorgar criditos o los apicultores. Ltnn de estas ONGs se beneficia. tlla mismo, de un cofinanciamiento de la Comunidad Econ&nica Europeo que cubre la mitad de su intervención financiera.

<1. EL NIVEL

En un medio definido Caldea&~iión....)

A “GI ’ de la accìtin

El caso de uno cooperativo de apicultores mexicanos nos ilustro este l sqrremo : - Las ~an~ciones locales son las diversas asociaciones de apicultores que se

locaks.

geográficamente

de base. organiúciones iniciativas indívidrul~

# La adminirtraci6u ptiblica y sus SeJvicias t6ulicos 1 A nivel del apoyo

DE LA ACCION

SOBRE

EL TERRENO

para poder trabajar con los beneficiarios promotores de una accibn de desamollo, es dembk que cs& organizados en estructuras que permitan al menos su rcprcscntación. Si tal organización no existe cuando se inicia la fase de identificación. esta primera etrpade pwparaci6n ayudar5 a los actores de base a escoger un modelo dc organizaci6n para participar en la etapa de programación y, sobre todo, en las dc ejecución. Por ejemplo. uno ONG de India Central trubnjn con categorías ~~cialc.~

marginadas y poco organkadas. Empiezo su fase de identificación motivando a los pobladòres a constituir asociaciones informales. organizadas por grupos de ktcrk. pnrt~ analirnr un probltnto local. A medida que lo ident$cación de un problema se va precisando. estos asociaciones se fornrali:on y se estructuran en equipos espccialkados. Por ejemplo, en una regidn donde el Estado otorga subvenciones para’ la constnrccidn de tanques paro biogás, los campesinos se asocian en uno ogrupaci<ln adhoc, copa: de defender sus interbses ; concretamente, copar denegociar en kt nombre y representarlos frcnte o In administrocibn público.

wmmp5 paro ellos costosos Cumas Rc~$onofrs LI /in de drsorrolhr rrctnioncs J organizar activi$adcs de capacitacidn. La mayoría de estos Centros nunca se tttili:aron y. dcsPttÉs de dos oños. qtwdoron deteriorados. Lo ONG insistió ntttcho ctt 111intportottcia dc las or~anirociones regionales, pero no trabajó sttficictt~cmctttc con los agrupaciones de base sobre el contenido de aquillas. SII rol y sus responsabilidades.

;Qué tipos de organizaciones de base? Para clasificar l

cnwndsr mejor en tres grandes

Organizacione:

la cspccificidad catcgorias.

dc las organizaciones

dc base.

SC las puede

representacih

Su f&zìón es representar 3 sus miembros cn los aspectos de reivindicación y/o ncpociación (con cl Gobierno. con ONGs. o con empresas privadas), y de lucha para la dcfcnsa de los intereses vitales dc aquéllos. Por ejcttrPlo. los campesinos sin tierra tic una rc~ión del Nordt-src brasilcfio. aposados por una Oh’G local. se orgonEan en un sindicato agrario para reivindicar ntcdidas de re/ornta agrario.

0 Organizaciones

comunitarias

Sus funrioncs son mds ampk. Abarcan el aspecto dc reprcsemación pero I;unbifn de adminiswación dc los bienes comunes a loda la comunidad. Los miembros de una comunidad son parte dc ella de pleno derecho. Por ejemplo. ctt los Andes dc Bolivia cada comunidad rural está organizada en WUI cswtwtttra tradicional que decide sobt&as+t+bttciones de Cerros para 10s. agric~td::rwcs. lo distribtrci0n de los tttt;nos de agua para el rir,co. la nrgarti:aciiín <!cI trabajv cwnttrnir~rrio para el tttanteninticttrn de los caminos o la construcción dc un loi,itl de intcrC:s rolfctivo. .. . l

Organizaciones

adecuación

de las funciones y de las actividades a emprender

por la organización

COlltSpOlldiCnte.

En Bolivia,

un importante

proyecto

de c.rplotaci<ln colccti~o de tttt gallinero dc rttrol, frocosó y significó un clctncnto dc divisi& de &o. -a pesar de que probabkntenrc /sta era capa: de adntinisrror otros fttnciones df interis colectivo. y que lo crion:o de los gallinas era ticnira ) econdttticamente viable--. El /rocoso proviene de una irtesacra adccttaci6n de la argani:acidn o la fttnción: idicha comunidad no esraba lista para una cxploraciórl colectivo de &a octividod!

2.000 oves de corral por uno contttnidad

Para precisar este concepto se puede mencionar el caso dc pcqucños agricultores dc São Tomé. El primer problema que encuentron es cl de la inseguridad en cttunu) o la tcttcncia de la tierra. En una rona de la isla. SC cottstittoe tttto asociaci6n dc más de 300 ogricultor~s para reclontar derechos sobre Iu tcncncia dc la tierra atttc la administracibn. paro salir de su sin<aci&t de prccarirdod territorial. Esta es uno organización de representación.

Esros agricultores provicncn de diversas locolidadcs de lo :ona. donde frrncionan organizaciones comunitnrias de las cuales son nricnrbros de pleno derecho. ntttnic&J.

Estos atienden aspectos toles como lo adntinis~rocic5n o el abastccintiento de agua potohle.

Cuando lo organi:aci&n ntmterosos agricultores rcoli:or ttno pequeña cioli:oción, etc.

de lucho

por

se asociaron obra

la segtrridod

tcrriroriul

de un mercado gan4

cl plcik,. pura dc comcr-

por grupos, de 10 ó 20 personas.

de riego.

uno

acción

colccriva

Posteriorntente. algunas de eslas pcqttcñas asociaciones fundaron unn Federación capa: de adntinistrar cl abastecinticttto de ittsttnt;t.< a,~rícolas entre stts miembros. &tnqttc esto Federación cttcntc casi con cl ntisnto ntíntcro k rrtitmbros qtrc la orgatti:ación reivindicativo del principio. no es la misma! Tatnpocn SC parcw n 10s organisacioncs coruur~itarias que rigt*n 1a vida de UMI polhcitir~ Podemos perfeccionar esta tipología subrayando que algunas asociaciones son a& hoc, y a veces temporales (como la asociación de reivindicación relativa al derecho a la tenencia de la tierra, que pierde su ratón de ser en cuanto la reforma agraria se cumple), a menos que encuentren otros temas de movilizaci6n. mientras que otras tienen tin carácter más permanenle.

de carácter asociativo

F,slt~ difcrcncia a lar20 plazo quî

ts importante. pues se bun podido SC quisieron realizar con asociaciones

conskU3r kicaws cn las acciwcs cscncialmcntc tcmporalcs.

;CdPlcs son las Tu~~cioncso~wacíonalcs en las organhcionrs de base?

Distinguir entre las diversas categorías ‘racasos de acciones de desarrollo (en

dc awcincione~ es importante. su base) SC pueden atribuir

Numerosor a un;t débil

Las org.ukacion~s dc base pueden tcncr difcrcntes modos dc funcionamiento, como lo demostró cl cjcmplo de los perímetros regados en Mauritania (asociacibn de servicios) y en Senegal (cooperativas de producción), pero para cada una de cllas existen wcs grandes categorías de funciones para cuya realización deben escoger a sus responsables :

.-. ,

paJlc.4 fir ‘-- L prca\rir prmhninantc del Emdo en los programas de desarrollo v la

& ¿SIC CI, rl,caur rcginncs; pJr otra p3rtc. cn cl Norte, Iü voluntad de-las 0h’G~ de I~W.TUWT:: -el O~JI~~S~OSIOC~CS.~~p;lces de identificar y ejecutar proyectos dc &s;miio. IA ~ipdmgi~dc las ONGr de apoyo es muy diversa: - ON(is yce re rsperializm cn un dcea de actividad (cap~citacidn salud, kcnolo,&s w. tiLo. apoyo a la organhcibn de cooperativas.‘...\. . --,- Otras sac plxhdkiplin3rias y emprenden un trabajo dc apoyo 3 program3s intcgrak Jc ksxrc4!0. - Federación de asociaciones de campesinos o sindicatos agrarios crearon alguw e~.~xJxxuzsd- “poyo par3 sen% a sus miembros.

:IIISLW&J

Es CI uw 2~ i~lt diversos sm-iS~?:

Fc.?crackk dc c,p+o

de ptmk~arcs para sus n~ieml>rus.

de cafC ca Hwtdlrras

0~1s ofrecer. r~i:ios

A menldc- las OXGs de apoyo se asocian en coordio3dor3s regionales o .S~t~iJrí 4~3~ ?~~F+KUIa I~PF las ONGs dc una región, o 3 todas las que compaJ2n h I&CTU opción polític3. o 3 ONGs espcc‘lalizada~ cn un mismo imbiw. E-5 crw~r~3dcra.s desarrollan funciones dc rcprescntaci6n de sus miembros fr~tr 2 Ipi poderes públicos. y dc interc3ml?ioE t&nicoï y JJJClOddi;;:Xfc A!-r,;rs conip3rtcn servicios logfsricos o adJJJini$tr3tivnh. lograndI> ~rh+:: rrT;mir3r conjunf3melJl~ 13~furlcioocs de idcolific3ción y

coJnlJniitxks

A su #opio nivel, con otros actores locales Deben tencrlos en eucnta y micukuss

Instituciones privadas (sindicatos, lglesbs. centros sociales) que desempeñan un p3pel imp0JIarJtc a nivel local. Opendores econ6micos privados. Brindan servicios y material (venta dc insumos agrícolas, comercialización de los productos, ab3stecimiento de equ@s, mes. asistencia técnica).

a toda organización que los solicitá, o a algunas

fdetie.

CV;lhJ.Xi*-a

La administración y los servicios técnicos del Estado (Ministerios de Apicultura, Salud. Obras bíblicas, ... sociedades de des3r~ollo regional. etc.). bs ONGs v sus contrapartes deben estar atentas al análisis concrero sobre cl rol del Estado en 13; ;on;ìs donde intewienen. Deben evaluar kls hmitacioncs ifistitUCiOiJü~cs .quc vs3n sobre 13s comunidades rurales y urbanas. y las ven13jâs cvcntuüles que pudeo obtener &l Estrdo, así como cl ndrgcn dc maniohr3 cn las ncpociaïioncs. pu&

(:OtTVJ

nrd. con425 organizaciones de base

con ellos.

. Lus otras ONGs de apoyo sobre el terreno. h imia de las-intcrvencioncs en el mismo tema puede ser pcrjutlici4. Se vio. en una misma localidrd, a una inatituci6n proponer un3 bomba 3 ckdito y a otra ofrecerla gratuitamente.

q~(e organi:a

~~ -_---

- _ - .-

ser

útil

buscar

c~mphCnt;lrsc

y CuhlJurUr

JICtiWmentr

WI1

ü@~J:loS

!WJ7 iC¡

tecnicos. y hasta fin3m$r alpurw dc sus intcrvrncioncc. prcckm~lo 10s Iimitt~ dc ~3 coleborxión (intcrk de una relación contnctual). Se aconseja obtener al menos una colaboración pasiva dc Ia\ ;Idministr;lcioncs * ~*acicn:8 ìc\n!!icrivas. Prrcr en p\jhlic;ls. hncersc conocer (o reconocer) p3r3 evitar Wpvedc constituir el a@.mos casos. la relación conflictiva es inevitabl-- -v enfxn!.do objeto de fa ;Kci6n : en este cso, serí3 irrespcxwblr: no medir lo +~t: wd en juego. EN UN pr&<w sfryif,jo p~[)lJ[&JJJ(í

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CO>1 rchCi~j!J

1111

COb~a!W.

EI! t,,la regidn dc produccick de coca (planta cuya Irojd CS rrtili:ada en la SC sospc~hò q:tc IIJJ<~ O.vG fahsiración de cocainuJ. ul pie de im An ,!rs bolisianos. reaji;& a&n&fes s&crsi\us porque la adnrinistraci6n p&liCu IWCI/ VIO estaba al rd,t,o & sus prn~rantas. LG sirtr~acicinSC restableció desde q!le se inrplarrrcí un flrris, dc; ror~rrrni~-a~%5r.

!XJStC~~i<ll~ EII &xtos C:~sos. uno puc& hacer* t3 siguicnlc prcpuuta: i,Ull programa por 13 ;wJd;t cxtcrior JIO pucdc Ikg3r 3 servir de prclexto para que un gobicrao d‘-sc:lr& sobre 13%ONG’s las rcsponsnhilid;ldcs que nonlmcnte le correrpwtdcrían? EN rai psis dc Amirica Latina, las políkas de ajrrsre cstsuctrwai dchilirarotr las

rcd<*s rarales dc los Mirrisrcrios Presuprrcsros de emergencia

dc Edrt&rr%n, Salad y lksarr&lo RtwaI. de /as Naciones Unidus. del Banco Mmdial

y del

- Funeibn de organizaci6n del trabajo. - J3mciomesCccnJas. - Funcìbn de representación, negociación y comunicacicin con los otrbs OJWUh!S. .

. La rcpreseatathidad

Es importante distinguir bien entre unas y otras funciones, y no confundir las responsabilidades. Esto no significa que un responsable no pueda acumular varias funciones, pero se las debe distinguir claramente. Por ejemplo. mantenimiento hilidod ficnica) (responsabilidad l

un campesino de la motobomba puede tambir’n de represcntaciánl

seleccionado para encargarse del seguimienro del del perímetro rrgado de Maurironia (responsoser el Presidente de la asociación de usuarios negociacidn J.

La CuncIón de organhckín

. desputs de algunos errores (sobre todo los Pin lashncíoaescnicfi nombramientos JnfJuidos por el nepotismo. * “se 6ebe colocar al hijito, al primo de tal ilustrado”), la mayorla de kc organixacii logran una buena eleccibh . * es mis diflcil : se tiene que respetar la tradición Para las m y se escogen Jos dirigentes entre pkonas importantes en la vida social de una comunidad (notables) pero que no son wcekamente los mAs dinAmicos. Se alcanza genetãlmente el equilibrio después de unos a¡Jos de experiencia : entonces se llega a una dosifícaciba entre las funciones honorlfícas. dejadas a los ancianos, y las funciones m&s pkticas, confiadas a elementos m&s jovenes y dinimicor.

Por ejemplo. en el Sur - tiantpesinas 9ue al principio tienen directorios compuestos

Puedereferirse a varios marcos de actividades. - Organkar a Jos trabajw que participar;ln en obras colectiv;ls (mpmici& & las tareas. organización de Jos equipos, seguimiento de la participacibn, ...). - Org;ulitar el trabajo de una motobomba (horario de funcionamiento, turnos de agua. compras de insumos. mantenimiento, ...). - Organizar compras al por mayor (establecer la lista de los beneficiarios ;; sus necesidades, realizar contactos y contnxos con los proveedores). - Organizar operaciones de comercializaci6n agrupadas (organizar el pesaje. transporte, reparticiõn de Jos ingresos según el prorrateo de la cantidades de productos entregados, . ..). - Organizar el seguimiento de un programa de crédito.

de Malí, en una regidn algodonera. estaban dirigidas esencialmente por agricultores m6s jovenes.

las asociaciones uncianos, ohora

por

. . . ‘Para las f&w.iones de rmi6n v ncg.octact6n el aspecto de la representatividad es.todavia mds delicado. Muchas veces ocum que falsos líderes acaparan esta función -persotias que consciente o inconscientemente defienden intereses propios y que se encuentran en mejor situ+ción paia monopolizar es13 responsabilidad. ya que conocen la vi& urbana y los mecanismos de ne&ciaci6n con organismos de apoyo o de ayuda-. iPor ejemplo, en el Sahcl. personas originarias de una aldca propusieron numerosos proyectos de desarrollo. Esta gente vi,u en la ciudad .s ne.eocin en nontbrc de su aldea de &gen, a veces sin ver&dero manArro y sobre .todo sin parricipaci~n verdadera de los suptustos benqficiarios.’

ESA vknciones,exigen una buena capacidad para la adminJstracJ6n y la gestión por parte UCILWrcspwwblrr efegide. ...4,.nInatrar” A. . . implica caJwci&des relativamente fáciles dc adquirir, mientras que “la grc!%n” nccccita “ylver :! f~ru~“. “Qrfinir t4:rafeDiaC”. . .. : es un nivel de cr~myerria mïrt,:> ;;,:r Gjfjp! 2; &Grir ’ par& muchas organizaciones de baje.

Esta falta de tepresentatividad dc los Meres puede perjudicar a todo IIG grupo social frente a otro. Asf, en Keniu. una aldeo soikird a una orgakzcidn de a~x& LI conrrrucci6n u> una represa río arriba. a fin dc fticz?itar el tiqo paro sus cuuirivos. Las rcpresentanrcs del grupa que negociaron esid ayuda prerrndfan hablar en nombre de todos los pobladores y promexían una importante participaci& en mano de obra. En realid;rd. no reprcsentuban mds que a la fioccidn de los agricultores w&s ricos. cu.yzs tierras. situadas cerca dc ka represa prevista. serían las únicas en bcn&ciarse de la obra.

Loi aâcntez tfcnicc: escogidos por los beneficiarios/ pmmoto;er de una acci6n dSc:T.pA;u: pup&s mb cspc$iì<* - Un “molinero” es rcsponszbk del buen funcionamiento del molino. - L’n “almacenero,” es kslwnsabie del seguimiento de los stocks (existencias) dc una tienda. - Un “asistente en sanidad animal” es responsable de la venta de medicamentos a los criadores de su grupo, y de sefialar al organismo de apoyo especializad; los rksgos dc CpiZiUMi.lS 0 de p&lcmas delicados. 4 l

de las personas responsabJes de esta función es muy

. Por ello. se debe estar muy atento al criterio de npresentatividad y saber con quién se trata. JZsto no significa que no se deba escucJw a los lideres, sino que se debe estar atento a no sobrev8lomrJos.

2: EL NIVEL

Jn función de rcprwn;arión

DE LAS ONGs DE APOYO

En lw lwks del Sir. CII cl tranrcwso de los diez últimos años. aparecieron un gran niimcro de ONGr con cl objctivcb de brindar un a~wyo 8 “Iniciativas Lwelcs dr lksa1~0II0”. a “Organiwcioncs Campesinas*’ 0 a otras cstructums que rmcqcn de la polkwi~n. En el dmhito & la capacitaci6n. se encuentran algunz de las ONGs locales mS antiguas. l

Sin duda, Jagericiún de estas ONGs es el resultado de un doble fen6meno. Por una

gobierno (inferiores o tos presapuestos nocionoles suprimidos) fueron ptcestos o bposiciión ¿e las OffGs que oceptoron retomar los setvic&w públicos en determtba&s paincias, pero con uno capacidad de intervencidn wury reducido.

-3% arriba, con los organismos de ayuda

Los Estados del Norte y las organizacionq internacionales

Tal uticulación es delicada; comprende la negociación y debe desembocar en un fundamento contractual s6lido. El financiamiento de los servicios prestados por las organizaciones de apovo (al menos ia parte que no debe imputarse a los beneficiarios de estos servicios) ~tncralmente constituye un problema. Las organizaciones de apoyo prefieren ia f‘wnula de una donación global que cubra de una vez SUpresupuesto anual. Esta fórmula CS ventajosa cuando es posible, pues es fácil de administrar. Pero mnta un inconveniente: el presupuesto de funcionamiento no esd directamente nluionado con los servicios que se deben financiar y generalmente, durante la c\aluación de la eficiencia, se constata que el nivel de realización de estos servicios no txempondc a las sumas gartadas. . Se deben contemplar f&mulas de financiamiento mixto. Se financia una parte del prsupuesto de la ONG de apoyo a través de una donación global y el resto se cmstituye por financiamientos por prestación (por ejemplo. financiamiento de una %%n de capacitaci6n) o por fmanciamientos proporcionales a la ayuda directa a los kuficiarios (por ejemplo, se atribuye un porcentaje del monto total del crtdito d+nado a una comunidad para la capacitaci6n de los administrador& locales de este

La máy&ia de ellos desempefían una polltica de coopemci6n con las ONGs de de desarrollo cn el Sur. ayuda; kancian algunos ccwicios y cof mmcian ~CC~OIICS

El surgithiento de nuevos operadores Ade&

de los Estados y las ONGs del Noace,.aparecennuevos actores de la ayuda :

l Colectividades locoles y tertitorioles (ciudades, regiones, establecimientos prlblicos) desarrollan verdaderos proyectos de coopemci6n. mks compleJos que 1~ sencillas acciones clisicas & %umanamiento”. Existen también casos interesantes de colaboración realizados entre diferentes contmpartcs (municipalii - ONG - Podens P6blicoQ. En Frakia, .una “Bolsa de Proyectos *’ situada en el marco de la cooperaci6n descentralizada, favoreció la concertación y eI agrupamiento de estos actores. l Orgon~ciancs profesionales (iindicatos agtícolas, colegios de profesionales) , hacen hincapié en los intercambios profesionales. l Ernprsrar apoyan una actividad económica en un país del Sur o un intercambio comer&& a veces en el marco de una acci6n promovida por una colectividad local.

kdiloJ.

3. EL NIVEL DE LAS ORGANIZACIONES

dirigir Ia n%kKi6nVde lordpioycam; algunas fiüaks disponen de fondos delegados y pueden financiar accsoW3 Irrctumntc. Una m+a ONG puede w a Ir vet de ayuda thica fwnciera. y tener filiales en el SIK. .

DE AYUDA

Unr tipología de estas organizztziones a nivel de la ayuda pennitkí entender mejor SOOlos operadores del Norte.

C@&S

Las ONGs del Norte l Las OSGs de finnnciatniento del h’orfe apoyan proyectos de dcsarrotlo eahdos pw organismos iwalcs del Tcrccr Mundo. Gcnwdn~entc, tienen su\ propios ce* dc tecolcccidn de fondos. Las que disponen dc los medios mds irnpwlnntcs .srw sMlla% ligadas a las lgksias catlilica y protcstantc. 1 odas basan su recolcccj6n de. Lndrcb en campafiz de información para promover una solidaridad cntre paíscî ricos y ’ e es. 0.bticncn también imponantes subsidios dr loa gobiernos de SUFpaíses o d- ranmk+ncs mtemacionales (bajo la forma de cofinanciamientos de proyectos). J l LUS ONGS de ittfervcttcidw técnica del Norte rca!ir:m ellas mismas ‘provectos de Qrrdlo en 4 Tercer Mundo. Algunas son linicamcnte de carácter ttcnico: es decir +C #ì I~WII IVCUCSOS financieros propios. Otras disl>onen de sus propias fuentes dc - . fhmmammlo. Se parecen a las ONGs de apoyo. l L4lfilkrks en CI Sur de las OiVGs del Norte. Una oficina de repwsenración. iu@!& en un pafs del Sur sirve de medio para evaluar solicitudes de financiamienio Y

Una de 1~s claves del ¿xlto para las ONGs de ayuda es su capacidad de atender dpida y eftcazmente las solicitudes de ayuda que les Ilegan. Deben.as.egurary.de la coherencia interna de 6sta.s. verificando si la propuesta tiene un pro:cdlmtcnto log~co. Luego. estas ONGs de ayuda deben asegurame de la coherencia de h propuesta con su propia estrategia de intervención. Al igual que Ias organizaciones de apoyo, las organizaciones de ayuda no tienen intcrts en dispersqrse, ni geográfica ni tembticamente. Una segunda clave del Ctito esla capacidaddeIrs ONGSde i$tda en garantiwrel rn%scorto posibleentre el momentoen el cual se comprometen a un convenio paraunaayuday el momentoen el cual ponena disposiciónde tosbenekiarios los rccurso~prometidos. BI esteaspecto.Ir lentitud& lossistemas de tomade decisiány demododepuesta a disposiciónde tos recursosson generalmenteperjudiciales para las acciones preyectadas. sobre todo cuando las ONGs de ayuda l ctiian como virtuales intcmwdiariosdeorganizri públicasdecofmanciamknto. pla7u

Igualmentesuspmccdimientospamla jurtifiiaci6n de los gastosrealizadosdeben sercomprensibles : - Exigeninformesdeejecuci6ny fn~ancicros peri6dicos: Es útil que ayudena SUS con-es a presentarestosinformes,simplificando losprocedimientos de información. Esta simplificoci6n es necesariasobretodo cuandovarias ONGs de ayuda

. el @@kna de Pntw; consrmccicin de una f&ica de cemento y de varias vnidudcs ~kntxibn de p&turar agrícolas; crea&% de wu ctJh%zd central d¿ ahostecin1icnto y k ahorro y crkiito (Caja Rural), etc. eni+utnasypraductWdcConrUmq, pmo

Vati& ~atd~cianes Ir)udor a las Ron&s

. .

de apayo, #ernamentales y na @ernatnen~aJes. a reaii=or las tareas que se les arignd:

dt-

inkv~it1icron

utm Offi lacal de apa)v frre la primem can:raparte de la Federación. Lo ay1rd6 cn Io prcpmibn de su plan lacal de desarrollo y en las tOnms de COJI~UYO con ol:~ut1$mos de aw&/inanricro qtrr ptteden caiaitamr can sus proyectos, o can otros or.wtnsmos de &aw. TambitQ~, puso et1 acción los m¿~txlos de capacitacijrr de canrpesitro.~ ptrlJ aumeniar su dominio sobre las actividadts en curso de realkacibn y su poder dc negociacith con el exterior. &I Utdversi&d de Puno nabajó co11 la Fedcracit5n para facilitar el pro,?ratJta de &r&ccibn de Ilatmr y al@zcas eti la Provincia. y lnego particifi CII la capaciraci& de las nueww llaneros con siis tÉcnicos espwialirados. Lo “JwUa de &rtagena” , una organkacidn internacional, para esrrdiar eJ porrncial de los parros altipkínicos de la zona. &i &njstra&tt local de desarrollo (CORDE, corporación de desarrdio o niwl re@al y provincial) es frecw1uemente solicita& pura poner a di~sicibn C’C 1.1~ Randas su maquinaria pesada para los programas de riego. dc consrrrtccih J dc ntanteninriento de-cat11inos.

Ilay que alfodir que lo Fcdcrací6n de Rw&s Pr&ruia m garrcrr ekmcrus pam la Alcahiik

umbitn logrd un poder @hico en la

Los o~cti~os negocikdos: kr oti&a!idad del enf~ue tkside en la negociacidnde los ohjeriws y de m&dos de trabajo con los responsables de Ids organkaciones cantpesinas.Esta negociacidnse pfec& en varias etapas: los

CAPITULO II

- Inttrcamhios en Sihrtas y Lima entre responsables de la Federación J las organizaciones que la apoyan0 la podtion ap+w. - Discttsiows relativas a las acciones en curso en los objetivos enforadospor Ia Federación. - Elaboración & un bosqitejo& progritm~ J supetfCCcionamient0. - fimm <ieCOttWttibS etitrc /as wkas cot#rapatrcs. que estiptdan las modal&des de cok&raci&n p las itutut;cias de concctiaciiin F administraci& de los pamktdar, &OS conveniosprev¿n que las Federaciones Distritales las acciones empretuiiido en lo -0~. Esta tiltima medido cs imp<>nartteporqtte. a fin de cttctttas, so los a,oricu/tores quienes asttmen directamcntr las cònsectrcncias e>vnrrtales dc las acciones a realizar. Gracias a esta medidu. cl dominio oprracivrtal del programu or,k&~ctc~i6n ranipcsilra está asccyxtdo sin qrrc dismintr~a la ca,?a:idad &“*prolwrrsta” y de “ttsc.~orctinicnt<>”de las or~rmi:acioncs dc apqvo e.vterno. pr*promar.

&&J&c

‘LA IDENTIFICACION

DE LAS ACCIONES

El2

apr&r

por

El objetivo de esta fase fundamental de la preparación qu6 acciones son realistas y acertadas antes de emprenderlas.

de b

I’uf Ie! tatIto. lu Iìc<lrrttci6n rs cl “iwtvr” cn 1.1nc.~oci~tciJt~coll Ios or~,tlli:a~ir#r~*.~ Esta poskirin -s la cspcriurwia qrw odyrtierrn- pcrmitircí también ro ~4 /rc:itr.O(1 las oxN iaciones rantpr sitias nc~yr~ctur.wn uno base sólida, directamfnte con : IrI.\ r>r’PfrnCcr<.ir>rr~.stlc <t~*t«d,t,o dclcgctr cll lwrtc rstr po&r <Ir nc~~fv$tl.& a fa I~:U<GC:& de opyw CI: la que hirrr dcpl!titodo su cot$unra.

~(zué es la identificación? un proyecto ca determinar

i !

& primer lugar. consiste en reunir datos se trata. cómo reunirlos sqún poblaci6n en ~iil trabajo. -

todos los datos. Veremos qut temas de reflesión,

-..

Luego. consiste en tralar estos datos y analizarlos, los hablar”. También veremos cómo prekwlc5 o “lw-rmcmdológicas SC dcbc tratar la información.

dr up~+cl.

I 1

en este capítulo de qué y cómo implicar a la

rcsumifndolos y con cu,?lcs

para intcrhcrramicnras

7 ,

Fin3lmcntc, consisa en restituir a Is población IOS rrcullnd~lr dc 13 iw4ecriiin y a interpretación de los datos. El objetivo final es cwcgcr con !3 p4~N:i~iízn l:is acciones emprcndcr. Este momento crucial de la ncgocinción entre 12% dlfcrentc*: actives sesí objeto del tercer capftuio, dedicado a la prcmación.

l I i ! I

1. LOS PUNTOS DE REFERENCIA 1.1. LA ACCION ENFOCADA

L.a identificación de una acción proviene generalmente de la expresión de una . solicitud, es decir. de un deseo de cambio de la gente. Hemos preferido la noción de solicitud. de potencialidad, que cxprcsa acción y di:xuniuno. en lugar de la noción de necesidad genenlmcnte utilizada y que evoca más la c+rranza de una solución que Viene de afuera y una actitud de asistencialismo.

l .*

A veces, apenas se expresa esta solicitud: son las ideas, los dese& de un grupo de campesinos o pobladores’ de la ciudad. En otros casos, se presenta bajo la fomìa de un programa ya elaborado que un grupo organizado formula i l

Por cjtvtplo. en rtn barrio perifPrico dc Dakar. jóvenes desrmplcodos cstiin en rcloci& c¿m tm cqrtipo de animadores de un centro social. Desean obtener un ingreso tmwtario y strrfiatr instalarse como artesanos... pero sin tenpr cupacitacidn, ni medios fiifar~cieros, ni proyecto preciso. .

cambio y de acciones en orientaciones mL prcisas. definir objetivos y medii para alcanzarlos...; eno(tos t&mhos. transformar unaintenciónde acci6nen mrprograma de acci6n.Los mediospara lograr tal bansformaci6n no implicanautomhkamentela necesidad de una ayU& exterior material. Apicultores

de Am&ica

Latina

necesitaron

una 0N6.d~

apoyo

local

para

estrnc-

nwarse cn asociacidn y orgatukar la comercializacidn de sus productos (problema idenrificado’al inicio). Luego, con sus propios recursos, financian un taller dc acondicianatgiento,

y un centro

de venta

local y para

exportación.

LA _- acción -__.-. mfocada no esti necesariamente aislada. Puede representar UN suma de acciones de base que constituti iuego un verdadem programa di desardo. Lu asociaci&t de apkuhores, evocada m¿s arriba, desarrolld su progranw hasta tal punto qtte incluyeron la capaciración de sus miembros, la administracibn de un dispensario. la fabricaci& de colmenas, un taller de confeccidn de ropa de protección. ¿rc.: rodasacciones inregradas que. al fin y al cabo, constituyen un progronta cohereute.

1.2. iPOR CUALES ACTORES? Ca& cateborfa de ac1ores. los de la acción. los del apoyo y los de la fyudí. tiene sus objetivos y sus estrategias propias. El análisis de aquéllos pennltwi concretar eventuales acuerdos, pero tambitn prevenirse de posibles conflictos. La experiencia de numerosos proyectos que se sumergieron en conflictos interpersanales e interinstitucionales demuestra la imporiancia del conocimknto mutuo de los diferentes actores participantes. Este conocimiento es importante. aun antes de llegar a relaciones contractuales entre cormapartes. Mientras que para las ONGs del Norte resulta habitual tratar de conocer a los beneficiarios de sus interwxiones. es menos corriente para las contrapartes del Sur -pero igualmente necesario-. conocer bien a las organizaciones susceptibles de la colaboración/ayuda.~ c’,t~ riemP¡o concierne al sector i,lformal de las barriadas de Linw. Perú : decenas de ,yoï/& artesanos, organi:ados en grupos de pkesión. buscan un acceso al crédito kacario que se les rehtisa. Piden y obrienen de una ONG europea que constituya una garan?ia honroria en su favor. garantía que serd activada solametue en caso de falta < ie p7p

Todos los actores participantes deben conocerse mutuamente. La información buscada por las orgahaciones .de apoyo, relativa l los grupos localesauud de conocer : - Los objetivos y estrategias individuales de los grupos de base con los cuaks piens+n colaborar, haciendo aparecer los conflictos y los acuerdos posiblcc

En a@mos casos, el impulsoviene de una institución de apoyo que imagina las que ‘dekfanser Ias necesidades de los beneficiarios de la acción. En el mejor de los cucos.famUlauna solicitud con ellos. o en el peor de los casos, sin ellos. Lka 0.W europea de apoyo. para resolver e-tMalkaci&t de la leche. concibe y luego orrlin<r del Ecuador; md.s tarde, trata de “crear” cfttrcgark.~ IU gestifin.

Los peque fios agriculrores de Sóo Tom¿ y Princi@e se orientan hack~ la protikción de Irortolkas.Sin embargo. la sitlcocibn de precariehd en cuanto a la tenencia de la tierra les impide realizar inversiones a largo plazo (cultivan tierras en fas que son tolerados por la administracidn locaf sin un verdadero derecho de ocnpacidn). Su meta consiste en obtener derechos de. ocupacibn oficiales. Sr estrategia es ovanirarse en grupos de presidn, verdaderos sindicatos agrarios. para obtener aqttcllos derechos. Al mismo tiempo piden ayuda para dotarse de nna red ¿e riego. El cottocimienro de cs& problema de fondo lleva a la organiza&a de apoyo a avtrdarles ett sus reivindicaciones de seguridad rrrrirorial (especialmente. r;olkandn un cafaslro parcelario y dando asesoramiento jurídico). antes de ctt/t~ar la nrcssticin de la ayuda a las inversiones.

lo que percibia como un problema di itttplemcnta una quesería en una :Mta una cooperativa de prodttctorcs para

.4 m. no csisk un “programa de desarrollo” de una zona que provenga de la ruh-îrtr-irn Csponkka de los poblndoirs. Por cl conklrio, succdc que pcrwnas, 0 ;I \‘kxxt Un pupn dc grntc. kncn idcaP y sugcrcncias para r~nli7+ar accioiws cn el fuluro. wn que y manikwcn aún muy cIabomdas c11esta faw. l)ur~ntc

Ir idcnWíca&in

dc las acciones convicnr

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traducir

CSIOS “dcscns” dc

I IW prwcsos dc toma de dccisi6n cn cl seno dc estas organizaciones de base. Los agricultores nuís &ccirw de la :onu se rncargatt de la representac¡& dc esto.\ II .

gngrrr & presi6n de Sdo Tom? :i Príncipe. LQSdecisiones relativas a las acciones de rcatlirdicacidn son tomada.; por aquel ncicleo m63 comprometido con la a-cük Tar¿e c rcmprano. esto podría planrear problembs. pues la participacidn en la dm no es b suficientemetic importante. -

Por ejemplo. algunas vdunrarios cxm~s.

FAS Modos utilizados o previstos por estas organizacionespara atenderla . . -Sn de los fondos,la identificaciónde lasacciones.la reparticiónde 1a.s meaScr$sxha, etc. -

- iSon los mediosfinancierosy humanosque estosorganismosde a?wla piensan dedicara la acción. así como los procedimientos de aplicaciónde estosmedios. flexibles? ~0. por el contrario. se tienen que prever plazas y limitaciones administrativas paltitulares?

las ~~exiaiiidades y los límites de las redes locales de abastecimientoen prd~~z%~dr consumoe insumos!~grícolas. asícomode lasredeslocalesde venta 15:k J?D&Ic;<%~. Esncccsariotomarcn-cuentael rol dc lascomcrci:lntespriv;&s. L’r: Yr;=*.1c de ajyso al cultivo i!c Irortak2s en Maurilania selanxí a un costoso pr. ?‘lY, *--1rc.pnrroción de srmillas. Poco después.logró que comerciantes .‘.J-; -.‘f- r. .yfi -ar ehc ayaw de ec%-: ,,fim,-icn a un ros:0 tticndr.

Estenivel de conocimimlo mutuo de losdiferrnta actorescwcxkz mti arribj es. miavia. raramentealcanzado; peroesun idealquehade sertwscado. Esteconocimiento es impo!%Hltea cbr:o pklx? pueses la condicibn previa ai es:abkimiento dc relacionescofitractua:escixas y eqni!ibzdas t;,qui$n hacequé’?. ;cutido?. jcómo?). Tambiéncs importantea largo plazo. porquees Ptrav& de IA :nnccimicnfocomo secrea-laielaci6nde b*contr31Xlrte” necesaria paf3 emprenderuna cooperación duraderaEl siguientecuadroexponelasventajasdeestetipo de relacionesequilibradas(1).

dc las obli@tciones

Compromiso en favor de una

fí~ierac

eoqetari6o

porunperíododetemunado. b infm iwscadapor las organizacionesdel Sur sobrelaq organizaciones de rapsoda 11 %rte. tn:ard de: La fiA>sãir y los mctodosde intcnktción de lasorganizacionesdc ayuda.Estos dhm al!rpM~.

a la participación

Las5231iz,acIp-% de estosorganismos de ayudaen otros lugaresde la regióny en otrasregiones(puedeser6til unarlpida apreciacibde estasrealizacionesmediante visitaso kctu~ de documentos).

’ Ningúncompromiso por’pnede la%JgenciJs donadoras mis slld

su apoyo

deayuda.lasrazonespor lascualesdeseantrabajar -_ Losobjetivosde losorganismos en nna región determinada y los criterios que orientan la elección de sus contrap;ures. En unaregióndel norte de Malí, quesrrfriomuchopor lu sequía.varias ONGsdel Narresehicieron una verdaderacompetencia por apoyar a una mismaestructura dc base.a causade jcn efectode “moda”: se necesitabanrosrraral prihlico del Forte unproyecto enla zona.Tal enfqrre artificial llevó a unasint<rciónnociva.

La BZW&ZJ y la calidaddelosserviciostécnicosy adtiinisaativos. En Ic I _&íóe3%~de Mal1 esopwtuno colaborar~fe;:ivamentpcon ei scryiciode a@iix’iq funcional del Ministerio de EducacibnNacional,puesksteobliene buewmrcsu~os. .& COETZ-~G. cr. unazonadelClxrd quefk mu%afectadapor la puerro,porJü/ra dc nnz e~u.~x-a récnicade la adn:inisfracibnpriblicafk necesariopara c! proyecro or.:snzi~ .wprnrry>io serviciodc a!$beJi:acióndeadultos.

supedil~

Un grupo de basedel Senegal contact6conunaONG para realizar un estudiode mercadosobreIas hanaiizs. L.uego.*eron jkertes presionespara aceptar la parricipcrcibn de un voluntario en snsproyectò; la ONG del Norte no había erplirirtrJo quesu estrategiacomprende el empleode voluntarios. Otro cjcmpb: estavez en el aspectodel abastecimiintode equipamiento.dondeia elmk$n pu& serlibre. y otrasvecesimpuestaporla ayuda: sedeberíandefinir las modalidades desdeel principìo.

b inkcx%n buscadapor las wganizacionesde apoyo, relativa a los actores ec~m F tkaíeos (del sectorprivado o de la administración p6blica local) que intcm-ti enL uci6n tratar4de : -

orgrnizrcioner

(1) Scpin IRED Fomm n? 3 - nov./dicKmtve

de 1989.

8 largo Plazo.

_.j. . ....v

La interacción crtf “crnweda en el dinero”: negociaciones sobre los p0yeclos. camspondcncia rehliva a la mnsfemir de fondos. CIC. Ningún tiempo para la reflexión COllh.

liddes.

El otro aspecto impoztante de este proceso es el grado de participaei6n de todos 10s~ actores. Estando mis integrados, scrin m6s grandes las posibilidades de su; participacih responsable (ver ejemplo concreto de este proceso en la parte “proccdi~toa y herTamicntas”, pag. 49). .

Reflexión común sobre el sentido de los vrlores para las actividades practi-

‘1.4. $3N BENEFICIO I

Dillogo contfnuo sobre la visiõn del dcurrollo. Ir estrategiay los medos de operación sin que una de las partes imponga8 la otra sus prefercncias/p+

DE QUIEN?

CXh.5.

El donador inwoduce la evalu~i6n extcms y controlael procesode cvaluación.

Se recalca la autoevaluación y la l valuaciónmutua.

La investigación es raramente financiada(o no lo es del lodo); es considc-

La investigaci6wacci6n es fomentaday puede comprender la invesrigaciin en comtin.

NdSiCOllNlWpdUCtiV~

Las capacidadesoperacionales de las ONGs localesesr4nconsideradascomo “un hecho”; una apreciación desfavorable conduceal rechazode la solicitud del proyecto.

La ONG donante facilita la capaciración y el aprendizajedel personalde las ONG’s locales.

Fuerte dominio del responsable de Ia ONG que es el encargado del país en cuczli6n para los contactos inter-organizaciom.

Varias personas de cada orpanizoci6n participan en la imcr-acción entre el donadory la ONG local.

Desde la identificaci6n de las acciones, conviene reflexionar entorno a la pregunta siguiente : q&nes setin los bencfkiarios directos, los beneficiarios indirectos, y. también. quitnes seti los urcluidos (IOS que no sacarsn provecho de las acciones,’ o que ev~tuaknte pod&n ser pe~$~dicadospor aquc’llas). Si el conocimiento mutuo de Ios actores logr6 un buen nivel, la ONG de apoyo dispone ya de una información basica con respecto a los beneftciar& y a los excluidos.

1.4.1. Los beneficiarios directos El grado fle organización de los beneficiarios es variable. Generalmente, estos akanzaron un rkrto nivel de organización -cooperativas, agrupaciones. asociaciones. comid de aldea, etc.- previo a la identifícachk de las acciones, o desarrcllaron *ma capacidad organizativa en el curso del proceso de identificación. En lo que sigue de este apartado y posteriormente. utilizaremos el tkmino de “agrupación” para designE ’ t a taks organìzriones. l

..--

1.3. DETERMINAR ACCIONES PRIORITARIAS Y REALIZABLES Es CI verdadero punto de articulación del proceso de identificación. A veces esta fase se extiende durante un periodo largo, hasta un aiio y más. para que la decisión de accián r~sultc del trabajo de preparación de lodos los actores. Evidentemente. puede ser manejada de modo externo. y mbs dpidrmente, pero se ha sabido del fracaso de , demasiados proyectos -aparentemente bien estudiados por personas exteriores- porque los beneficiarios no los hicieron suyos. Lo importante es concretar en acciones las solicitudes, percibidas. los problemas por resolver : .

las potencialidades .I 1 .*

Cl estudio del medio debe ser un procedimiento para alimentar este proceso, pero es Útil Únicamente en tanto Sirve para nuestra estrategia de determinación de las acciones prioritarias.

La agrupaeh~, contmparte de la acción

Importa reflexionar sobre el funcionamiento de una agrupación. ¿El nivel de organizaci6n está adaptado a !a accidn planeada? Conviene distinguir el nivel de organización colectivo (todos los miembros de una comunid;rd están implicados) del nivel asociativo (están implicados únicamente los que desean participar de manen activa en una acción). EJ nivel cokctivo conviene para regir los modos de la vida de un grupo social, y administrar actividades de inter& público (como la administración de un pozo de agua potable). El nivel asociativo se aplica mb a actividades generadoras de ingresos (asociacibtl de ciertos agIicult0Ks para explotar un bna de rrgadio). En cl Per& todas las comunidades campesinas de una pequeña regidn andina se ncovikaron para resoher un problema de posesih de las tierras en el marco de la “Reforma Agraria”. Para ello. formaron un Comiti inter-comunidades. El nivel de organkacidn se reveld adaptado a la acción pluneada. Lueco. quisieron realizar cultivos colecrivos para financiar los imporlantes gastos adnrhistrativos y jurídicos que su accidn implicaba. El Comiti inter-comuuidadcs se roel6 incjka: porque fue imposible coordinar el trabajo productivo de varias ~~omirnidadespara cultivar en conuin. Pero. cuan& ca& Comunidad decidid crear su propia orgonkacibn para la gesrión . . de su cultivo colectivo. este nivel de organización se reveid adaptado a la accidn. i~u,$ ml;rciones m&tiene la agrupacibn con el resto de la Comunidad? Esta cuesti6n es importante pues puede inducir al descubrimientode conflictos existentes o potenciales.

-c

una ogrupoción dc jdvenes agricultores se hizo Utribuir por la &#..En Rw-anda. _ rum#rrk psIblb locol. el derechoclr eagdotocidn & unati. Pm, /arr )rrrera adIiw&~ por compainatde la zona.Esmidenteqncestasituaci&nenciermWIriago & C@~IO cafrehs a&dtorespnmes y eI rato deh covnuni&i. . ~Tiknt l8 agNpxi&l ullncnpacidnd oflmchal? $la llcvalb 1 C&u acciow CXitosaS?

h’n hta UU cxludiu critico dc In cqxri&d t&uic;l y <IL4 nivel dc llrl3ni7aci6n quupti ckbunos iotcl?l~jjilmos Ianmr~ sdm! d fumJamcnt~ de una agrlpch SU wznhkm mpescntattividad, sobw su natumlcxa plitica. su histurk

En Ghma. un pro&orad&, pretmdlb dirigirse ulment, qne pse&ds,

~-mclmda-om~of~de&roMdad~t#ncam,cfectoel I ~do,‘~~:lumujerclylosjbwmr.NoK~dc~~r 4uf 8 la ptcgttnu de cdtno las tnujerrs deben afganizatsc en el setw de una agrupación que se cotug&c dc hombres y mujeres. 0 si es prcfcriblc organizar una 8grupacii>n c~mpucsta dtbmcnr de mujetes: pero por lo menos se dcbc plantear la cucstiõn. Sc tiene que baccr tunbii respecto a la intcgraci6n de los j6vencs. En una tona del sur de Uall. donde IU dominucik de los anciano,t sobre la sociedadera muyfpene,unprogramade dtsarrolloogropccuarioescogió a propdsito

dc lllül sol.xc

i.Tienc la rgrupacidu una hucna capacidad dc gcsti6n? Ella debe ser capaz dc ~dminktrw SUSnegocios (contabilidad, %IUS & stock o cxirtcncirs. etc.) y de elegir InJmos dili~

cclpacitakj&enes para las toreasde administración.dejandoal mismotitmpo a los mayoreslar jimcionesde auroridad.El resulta& fuc, al cabodt unosatkw. un inicio de mwuipack5nde losjovews tadulto~.

$u&l es cl pu0 aacial relativo dc los lirktes y de los micmbros? Puede ocunir que SC CIVCII falSaS agrupaciones pata servir los intereses dc al@t~ lidcrcsque pretenden qmcntu a hxta mii canunidad pan O&ICIW un ap0yo exterior. Wn e$tmplojhcuttut estl delosmolinos.Oerrrrt qnccstns~&ones sonre&vmenre

acaparadaspor pequetiosgrupos dc mujeresinfk~ycntcs.en parte porque no esrd cloromcnrrde$nidocl controlcoltcn’vode los illgrcsosqtwllegana wta caja común. Es imponame evaluar el nivel de de mocr8cia imana de un8 agmpacih porque influirá nceesariunente en su CppaCidnd opcrpcio~I y. sobe todo. al SW2pacid4 dc asumir la ayuda extcfbr. @16 intds individual encuentra cada micmbm de una az~p~ión en su organitión? Esta pqunta dctcfmins. en gmn parte. el @mpnXniso & losindivìduos en la accián. ER YM comunidadde la Ilanrtra alusial dtl iio tiigcr. tn Malí; SCprowctó la ~on~@~~ci¿n debarrtras dt proteccióncontraloscrecidos.En tl momento dertt&r las ob~. h prometidamanodeobra dela :ona noseprrscnr3.Lugo sesupoquela kn.ura quesedebk prott&r eratxplotadaNni~.amente por al;aunr>s agricnlmres. ~oswriomwnnte. el programaevollcciondhacia un plun ak habilir<lciónglobo¡ de

prottici9n dt todasIOSIl~nurasesploradapor 111s ugrictdwrrsde IO:ona. Entonces. Ibdoshxr~~~tpesinos coontribuyro~.<Ipesardeqrtr scpr~~~~rutnurvn las ;íl&as horreros parastr reali:&s J oikrs&sp:k deIOS primerat.

. - 36 -

de culriv~ con yunta. basa& en el abastecimientode a rodos los agricultores.De kcho. s¿lo mn pequeño pmlla interesame en CI.

Ea el caso del prowomo de ~crltiv~ con yanfa en Gbana. cltodo mds arrihn. m&oj &c&wes sin ganado. o COLI sapt&ies&masiado prqaeños. no podlan b&i;hwsc & isu. Lhindose cuento de esta laguna. el pt%gromu de apoyo puso a

pnmtoa&+&ia& intea&iíi6n y de divers&k&dn agrlcola sobre pcqrtefias_ superficiesreservado$a estas categorias de agrictdtores marginados (hnerlas. aviculrnra. etc.).

Eslos efectos pcrvmos asegurar que IXS mujeres

pucdau con ellas y cm

d& rctkxiow acidnp”:‘aladì.

Un poyccto

dc lor proyto<

cxclusivamcn~e

son frecuentes

exprcwr el cmjunlo

rrscrwdo

para IJS mujeres. Para

su ptnlo & visla. de Ir cunuu~idíu.l

enpliir sobre

a bs mujcms muchas vaej

rista y vrni~alir~o. que prnynlor es d~urio. y Ios lnlcrew 6 Is

En una colina de Rn*an&, una aducciónde aguafunciona con uno motobomba. Al inicio. SII instaloci&t esfinanciado por una ayuda exterior. El agua vendida al consunddor tiene que generar ingresos s@ftcietues para pagar ei funcionanricnri>. cl manrenimienro y los amortkacionesde la instalación.Rbpidamenre.SC descubreqne las pilai de agua sirnodasen las ;onas mtis pobresde la colina SCurilkan paco. puesel agria esdemasiadocara para los m¿sdesprovistos: im*olrrnroriamenre se crea unacatesoriade excluidos. I

evi~wlos. se debe cl coruenido de su Irabah: se ludas las ctmxaucocia~ de una

~ermína en un pmccso volunoEl Cxiio de estos cl punlo de viskl ( I ).

thmk a aisl;~ il /PS mujeres del resto &-la soeicdad. La que impona es ìlllcgrar al IodGv IZU aldones de dcsafdlo

nwjms.

cxachmcnlc

como cl dc los bntws

Entre los “excluidos” acci6n planeada.

se debe

considerar

a los que

serbn

perjudicados

por

una

En cl rjcmplo de Rwanda. citado másarriba, antes de la inscakucidndc,la adnccitin. 111s pobressc gonnhonalgcíndinero transporlandoagrio poru los ntlZs

1.42. Los

I~eneficiarios

aiwriuwladtr.~ : perdieron esta /ItcnIr dc rrAaj0. un ejeny& clisicocuncicrnc al trabajo de las tnnjcrcs : cn tinirn*a Uisstr~c. sc instalti un perinretro regado para el crtlrivo de orra:. Duda cl sistcnw introducido las nniji*rcs de los a,~ricslrrrrrs tlchi~*rrnr tnrlwjar cn, las * de praduccirin inrensiva. arrr>;&s pura cl trans@rrrc y la recolccci6n. Esre Irwhj0 ks irtr/*ihi rwlirctr .ws cu1riva.r dc huerta (pitniettkt. condinrentos) (’ les priwi de WI III,W’.~J ~prr no ~IIC carnpensado por cl escasa salario que les ornr.caban SM nw-idns c~rrltiwdorrs de arro,. .

indircclos

con los futuro; txncticimi0~). la c.ucsti0n Durante la identificación (y los deb....-3 de los excluidos tiene siempre que ser enfocada. JamJs SC deben dejar dc considc:3r los fac:ores de diferenciación social económica. o de pode:entre los beneficiarios.a fin de controlar cl impacto de una acci6n sobre los mis pobres y los m3s

vulnerables. v evitar llevarlos hacia un ciclo acelrrado dc poupcrización y dependencia. El dtsarrollo

ltna fktc per&dicando

de lasfincas máscompetitivasde una localidad a vecesimplica demandaen-manode obra que los agricultores mdspobresmisfacrn su propiafinca. quesetorna cadavez016s wdnerablc.

Otra manera de enfocar la cuestión de losintereses particularesde cadauno, v de analizar las consecuenciaspara los excluidos, seri? preguntarseqJ ~WIITSCKSC nwwiliznr$l trecursos en tierra. agua. plantas.equipamiento, ...). Sc examinara

er&nces

chno

estos

recuysos

eran

utiliwdos

previamente.

wna acciónde consrrucci&nde 1ttw represnpttra crtar nno lo.~rinaarlijicilrl. Pero. se cotns~atbyur csta represa priwí a un grupo de canpcsirrostle la actividad arrocera que rea!i:abos rio ahajo. I’or

bxisztr fa situación

CU~ICSson dc

los

10% bncfic-iarios

que no participar&t

de WILI acción uponc de ésta : los excluidos.

tanhién

rcflcxionnr sobre

cjctrrplr

8. CII

cl vullr

rk*l 4~ .Gwr.~ul,

st realira

El anzíliais de los recursos ha dc ser asociado al andlisis indirectos de los actores,pues representa la base necesaria protagonistas.

de 10s intereses directos e para el diblogoentre los

AS.

EII h cuesfith de -;en provecho de qttitn?” interviene 8 tncttudu el tema de la pmpiedad de Ir tierra Es un8 cucstib que se debe tratar muy cui&ub S8lWlttpuerMtJl8l8~cixión de este lemr -realizada durante la i&nrifícrci6npuede ICIKT cuttsecttcnciu nefaStas. 'Yn las llanuras inundadas por ti rfo h’ígtr en Malí, las a’crroa otroceras ntuv producri~os son explotados por aparceros. Un prgvtcto de valorirwidn de aquellas tiirras corre el peligro dr incitar a los propittatios o ~yntlsar a los agricultores pma apropsarst de las instolucionrs.

el caso

h &&emcs del programa trataban de disuadir a

de ttn pro,oranta

pastoril

CII Níger.

de opoyo los

campesinos

cs:aban desconcertados por de practicar aqtttllas

tales

prbcticas costumbres

y -

~oscuratuistas” . LoJ agriiultorcs ios frutos no caían

defendían sus mktodos porqttc. 111tgo de ka aplicación de ccniras. mbr. Entibes. tar ejecutivos de la 01% han tenido qttc ir mds allá

en surrfrrxin. De hecho,

las ccnkas

constituían

cl oporrc necesario para colmar cl difict’t en ricnico era en/ocado a otro nivel por los : pero así SC e.aprcsaba su conocimietuo empírico de

p&sio. de los suelos. Este criterio

cottstrurckin de un poro ptiblico (cdifjcudo por cl &stado y occcsibit a rodos1 cwstionó la apropiacidn no escrita pero rrcottocida por lo tradicidn. dc un pastizal por un grupo de criadores que reglomentaban el occeso controlando cl po:o tradicional qur les ptrttnccia. la openuro inttmptsti~a dc tstt pasti:al al rtbafio dr cualqttitr grupo produjo un dttwioro mipi&. * En

A~ricnltorcs de Rn-andaSCqucjabande ver caer los aguacateson~ts de estar &&hte phticas %&icas” lograronacabarcon CSIC problema.sobre ~JWX& a stu ontepusd~s y cdocando cenizas al pie de losdrbolcs.

agricl&orcs

(cultural

y religioso)

los sJJelos. -’ Es tambi&n instructivo que los beneficiarios participen co la puesta a punto de los &dic~otea. Este trabajo favorece su implicación en la futura gestión de la acción. Los agricultores que participaban en ttna acciOtt de regeneración ~le “jurtcos” (Pastor natttralcs en handottudas inundadas del río Nigcrr @ron invitadqs a stqcrir ~tttlico~or~s pura apreciar Ir olwtxtcidtt. Lu stt~tyrrttcitt prc sivttitcl~t tmis wccs rra Jjttrsc si las r’ucas Jubart lcchr ihtrotttr oqttc*lltts ttt0mrttl~t.~ íIvI Ufic> 01 lds cd~*.~ la WI ¿wtl~~hl~nf~J /flrrUprtulttccirkt lrcltrrit crü ttttty bojo. caso cotttrario. .W Id.t dlh ;icrtJ.

1.5. iMI’I.I(.‘Al¿ n I,OS AcI’oHl3S I’N !.A: II)1’I\“I’!~I(:,\(:1()N ncuiowr -it vcccs intuitivasque EI estudio del medio les atu& 3 concrpti:u ticncn de la wxlidad del tcrrcno. y a a.socix estas nucioncs con conocimientos teóricos adquiridos durante su cducxion escolar y sus ctpacitaciuncs prof~siott&s. Si Ir>s cncarg~dos rqlrc.slwI3c.icitl. ctc.) scrii tttcjor.

1.3 “~~:trtictl~;tci~irl” tw dclw liniil;rrsc ü utt;t s~rtïilla rutinn de c.wtstt/t;t n los lwncficiariw wbrc SUS nrrc~id~dcs y los probl~ttt;ts a 10s cuales ~¡~IIS~III que SC fttfrcrll3n. Sc trata ett r4iM tk un vcrdadcru prnww tlr lilwctci~in dc la CxpnxiAtt y de la cncrgía dc los mictnbros de un grupo, dc un aprcndizajc colectivo dc la idcntifktcifin. Etttrc los nc~torcs implicudns. cxistcn :

dc las ONGs pucdcn estar

dc financiamiento (encargados de misih. oficinas de prïscntcS cn cntc momento. 1.7 comunicaci6tt ultcriof

Les servicios tknicos del Estado

Los bcnelkiwios

b intputisrttc ritzoncs :

La palabra de Iox participantes de base. cl cntrocimicntn profundo dc su medio ;i~r,K.wc y dc s:ts siGxn:tc di. produici&. a~l~tttirit.lo 3 lo I.crg0 (IC un.1 cxprricnci;l sccttl;kr, 110 SC expresa sirtitprc wfútt los t~~isrw* critrrios qttc' los dc los ttk3tiros Jrl dcwrrollo.

Unti raz<ltt uctivu: en aigtnos scrvicits knicos SCBII rorltrnptrks imprcscindiblc que sus Cjccutivos lo menos durante la ncgocinciht

buscar

stt p;rrdcip;rii>tl

cn los prw:sos

dc idcntificución.

por varias

ca.ws, es deseable que la administración pública y sus activas de la ejecución de las acciones. Para esto, CS cst6tt prcscntcs desde la fasc de idcntificrcicín (o por qtz c@nclupe esta fyse).

Cno rarón prdctica: a menudo se encuentran ejecutivos de administraciones pdblicas perfectamenr capacimdos para el anAlisis de algunos temas thicos ligados a su profesión. A veces basta brindarles un mfnimo de medios para que aporteo una, contribuci6n litil. Una ro:& de “‘prudencia” institucional”: es peligroso tener en la ignorancia completa a la administraciin entorno a una acci6n que se debe rcalirar, pues luego puede adoptar una actitud negativa.

;Córtto ;lrrantizar la irnyllicación de los bentficiatios? Varios mhdos se pueden beneficiarios. Enlrc ellos:

‘*La encuesta participativn”. “La uuto-cvuluocitin”. p&&+o que vicncn

“Lu evaluación

dc anrilisis rcalizíndosc.

colrctivo

para

impulsar

una

buena

participach

de los

expuesta en el apanado 2:3.5 del prrscnte capitulo.

dcw~oll~d;l

invcstigaci6n-Pcciún” pcrmancnte

utilizar

en cl capítulo V. apartado 1.3. Es un mCtc&

dc una $uaci<in

a pw-lir

cs un cnfoquc particip3tivo dc la acción que se realiza.

dc la evaluac¡Gn

evolutivo.

di 3ccioncs

basado

en ia

Et mctodo del “agente de cumbia” SC basa cn un trabajo que se debe realizar con los individuo< o los grupos “a priori” m5s interesados en acciones dc dcsarrcllo. esperando que incitadn al resto de la comunidad. Se han expresado muchas dudas en la ‘capacidad de difusión de los “agentes de cambio”.

. ccanbmico (tcanparrrr(n 10s inpS0s crpendor de una acci6n. a los gastos?). como los &‘m aocia (isi se construye el dispaasario. serS posible mantener un . a atudio & la viabilidad se basa en un buen conocimiento del medio (ver e 1oa actores. Jhrante la identificación. este estudio es apmado2&cstccapítuIo)~d apmximativo; a lo largo de la evaluacibn. el mismo estudio. confrontado a las di=-, pamith-4 apmdar si las hip6tesis Liialcs eran correctas. se examina& icflexi6il

scdn

varios tipos de viabilidad

.1.6.X. _ _ La viabilidad @&

: para’cada

una 4c ellas

las pistas

cspcciúcas.

el punto

técnica vista

ttcnico.

son realizables

wr exitosas ? Es la cuestión de la viabilidad

las acciones

propucsras?

$uedcn

técnica.

r/n provecto des.ca promover la avicultura donde no &ste este tipo de crian:a y tampoco ares de corral se adaptarán y si los agricultores porvenir de tal innovación.

en um servicio podrdn

_VIIU

wtrrinorio. curarlos.

Andes holi~im~s. h’udic sk si ius &s dt~cil prcwr cl

,!.os repuestos de bombas de agua instaladas en Mulí son, ~ohtnti~~nw~s, Pesados y la canricFnct<r dcl prqvccto los difíciles de transportar. Durante la fase inicial. los rcpurodorcs del pueblo. que tienen transporta. Pero m6s tarde. ‘ *cómo harón solamente bicicletas? La viabilidad técnica concierne tambi¿n a la capacidad de los beneficiarios (USIJJ&S) gura apropiarse de una ttknica. 7 xx nrucho tirntpu 01 enlp:ar. Pero. En Benín, uu programa de cu!:il n con yun:u rbrYC. v rcparacidn dci cuando los hcrrcr~.r loca!cs f;ter.-?n capacirudzs en el n itiltiG.+nt:* nueso material. eI &ito fucfrrl~ur~ntc ; /a wktbilidad fk .~urunrixtd~ en cl mumcnto en que la t~cnica/üc dominada. Como se pucdc constatar en el ejemplo preccdcntc. es importante el rol de la

capacitaci6n. Tomemos el caso de cmi~rantcs que retornan a Senegal despu& de veinte vivir en Fruncin. Sc instalon u~n~o aprirultorcs sin tcncr una capacitacidn varios crfios pira .. sc nccrsitur<in stijiciente. Su dtmtinif t tkniro cs inrfmrpkVfJ tncjore. ¿Podrárr akarcar IU viabilidud ticnica sin fracusttr? 1.k

años de previa qirc 4ste

vI/\1III,II)AD r

A partir del momento de la identificación. una VCI que las hip&esis escogidas. SC las dcbc pasar por el tamiz dl: la viubilidad.

de arcGn

son

Reflexionar sobre la viabilidad es interrogarse sohrc las posibilidades de realiwr la xci6n sin prnhlcm;l\. y sohrc las pc&4idadcs dc que sc nwntoyn cunntln la ayud;~ y alwyo~ rxtcriorcs sc trrmincn. 1% Iamhitin p~rcgunt;~rïc si los rcsult:&~\ cspcrados jwrifkm los c\fwr70< y las iwcr~icwc~ p;.r~i<;!;~

k6.3. La viabilidad

orgnnizativa

&Ticnen los rcspons+blcs de las acciones la capacidad de organizar r administrar las actividades plancadas? E.%í cs la cuesti6r1 de la viabilidad organizativa. Puru adtuinistrur una tienda de productos de ‘primera necesidad. los 30 miembros df- un ,~ryv~ cst~rl>l<.~~i~*n~rr un turn0. utcndicndí~ cmI« ww «iti~ w: al mes. Es clirrn que es nuvttk~ sc~ur0 que .iw ei sistrurrr prfywCW cs trlrwlir.r~ ti niwl de Idi lhtrlii~i1><~<‘i~“t; c~iw: a niwl tlc At tr~l~rrirris:rcc~~itirr y dr la rw~~ani:ru*irirr. Es dificil de creer yrrc tul ~~IwcJ~ 1pc.ld thrr ,:r II~I he 1 ti,wfp, -.

1.64. La viabif&d

económica J Rnancicra

&as actividades prcvistrs estala fundadas en un equilibrio económico que las pandra dorar? Esta CS la cuutith de li viabilidad ecom5mka. Sc aplica tamo a las actividadca sociski can0 0 las actividades productivas o comcrciaks. I$ efecto. todo! actividad d&c rcsp~tar una limitucih ckmcnlal: no SC pndr;2 utilinu una cantidad de recursos w importante dC la que sc podrA dispoucr. L4 crpcrkiicir dcmuczIra que. cn cl macho dc 1118 acciones de dcsawnllt~. lns or~anis~~~Iz de apoyo y de ayuda towan demasiado ~0 en cuenta la viabilidad ccondmka y hrncicra. La viabilidad

honticra

coocicrnc

a los flujos mwctarior que resultan tk la para coda accilln. scrvirsc dc plan de finwtciamiento. . . . ver ingresos y los gastos rckrc~~tcs a los factores qw condicionan la

utilixach de los recursos. ConvcndrS cmonces. hcrramicntas conttblcr dc prcvisibn (presupuesto, capitulo III, apart&s 2.2.3 y 2.2.4) pam estimar los la accih. halmentc. se dcberbn analiwf con precisi6n :’ obtcnciõn & recursos y su utilización.

Por ejemplo : Sc debe csor atento a valorar

todos

los recursos

utilizados.

i~~clusivc si no

son

monetwizados.

En un pcrínlctro r¿gado dc 20 hectáreas del ~11~ del rio Senegal. cl costo de los insrtmos agrícolas. cl frrncionatfriento dc lo n~otohomhO F SNS gasros de afnvrtkari3rr eran igrfalcs al valor ctttt1cr~ivi del arro: producido. Conro cn CSIP cdkulo cl tralx~o de los agricultores ncf cs~uifa cvntulfiii:ado. se drhe eofrsiderar qrfe ruGeron pkdidus. iHat1 tr(fhajadv pora f~odu!

Ipu~ilmrrilc,

sc dck

cwi:;itliwr

Iii ídlucn~ia

del

medio

mwrwxwknko.

153 ingri.u<n dr nn litvidrr dí- ifisiiffws O~~rícolOs cft un pifcl&~ pwf10 SobrcpO~an et, w 10 5%las gastos (rrotaspvrtc. sai<rriv del gerenrc. cvtt1pra de la mcrcancio. ... ). IA& rpfr hr tasa de in/lnrickr svbrcpasaha el 10 5%por fncs. «IG pcquetk ganancia no hnstalx~ para mantener cl ~lvr drl capkd inkiol ; cn cudu nne~*a conqtra SC @7(r11 ctd~pririr n1enrfs rnwwnria. III tienda fivcasb.

. Cumiti daminaba las condiciones rk <dmlniuracidff (cowm de instonos, azúcar. carburante. &&s. recipientes ; orgamxci’n de turnos de trakjo ; organizac& de la wuta). Aunque nueva. la tecnología no planteaba problemas. Pho Iit política ultra-liberal implantada por el Gobieino. permitid la importación libre de mermeladas de menor calidad pero a precios muv por detijo ae los costos de producción de esta agrupacidn. Lo f&briea no resisth esta contpete&ia imprevisra. Se pueden citar numerosos ejemplos de este tipo, relativos a los efectos positivos y negativos de las condiciones del metcado, de la polftica de preckts. 0 de las medidas de apoyo. Si SC recurre al CrCdito, i.quC influencia tendrtin los gastos por intereses y las condiciones de teembolso en la viabilidad de la acción? UJJ grupo de tuw regidu algodouera de Benín deseaba comprar .un tractor para labrar las tierras de sus miembros. Como no obteuian cridirn a Iaw pla:o. pidieron ta1 criniro a corlo pla;o paro comercializar produccioJJes de granos bdsicos. Luego. utilkaron este cr4dito para comprar el tractor. esperando reembolsarlo muy rii;>ida-.wte. Pero los COSIO.Y los plazos de dewWcin de iste no permitian tener una gesti& coherente. y el grubo tuvoque vender el tractor con pkrdidas. -

En materia de crédito. es importante insistir sobre Ia claridad de las condicjo%s, y sobre los riesgos que existen al proponer (y aceptar) ptistamos artificiales que <~ifí~ih~fltc SCpndrjn rccmbobw : a mcnudll se constata que individuos o grupos obticncn prc:stamos sin conocer 13s condiciones tintcrcses. plazos, paramias) ; en otros C;LSOS.instituciones dc’ apoyo o de ayuda otorgan &ditos rescr&dosc el derecho dc fijar ultcriormcntc sus modalidades.

Ua aspecto muy i&wtante de la viabilidad ccbnomlca y financiera es Ir ~:~&citI8~Quc1IcIwuIIltividaUpuag~cIIpha ingraws atfic5ente.s prr*-c&ir sus #astoa. Por ello sa tr8ta esencialmente de un3 cxigencitqtara los proyectos prodtmivos. Para ser rentables, takr acciones deben funcionar corrcctatnertte en la economfa local, enfrentar la competencia y ser conformes l las reglas del mercado. Ea otros t&mhtos, deben ser consideradas como “ne@o”. colui&nr una accióa productiva cano un “nego&” no excluye que y,+ ser sosmida tcmpodmchte a través da una asisteticia t&nica, a trav¿s de capacitacton. e inclusive coto subvtiottas... Sin embargo, se debe ser prudente en cuanto al análisis de la viabilidad económica y no hacer de Csta el criterio absoluto. Los beneficiarios pueden privilegiar otros criterios. Por ijempí.., *na pequeña acción de tranrfarmación de nueces de “karit¿” y de comercialkacibn de la manteca de “Lorit¿” poaVa no parecer econdmicamente viable -pues no remuneraba correctamente rl trabajo. Pero wna mujer del Sakel puede considerar que el pequeño beneficio diario justificaba tal actividad. pues le permitía utilkar su tiempo libre con jkvibiliakd y hacer rotar un pequeño capital.

1.65. La viabilidad ambiental La preocupación por el medio ambiente deber estar presente en toda ecci6n que pueda afectar al equilibrio ecol6gico: a la cuestión de la viabilidad ambiental. &respon& ,&re todo a los proyectos hiddulicos. agríc&~ y forcst;llc%: eben!is prrgumamos si el medio ambiente soportar4 la acción prevista (riesgo de dnmmuaon de 1$ capa fredticai de erosibn, al practicar la agricultura en pendientes muy pronunciadas. etc.). Adcmb. CS necesario contemplar ~~88viabilidad a lxgo plazo: el cultivo cn algunos suelos particulamwntc fr&ilrs pucdc ~:cwczr UIB Iatcrii3ción (est&liz&n de los suelos). elimin& toda posibilickd CC \cyet;tcicin. y prcdu$endo un proceso irreversible de descrtizncidtt. en I’wws de nivel J EJ¡ Rn-anda. los ogri~~ltores rstúu obliydos ti cu iìw Win:ixws plantar cercn,r vivos unti-crosiún si quicrrn clririwr ricrrus en prndienres. Alemús. cada comnni&d debe cjecuw uu programar unwl k rt$rc.rt<rcitin. LoS pescadores beneficiarios de un progmna de m#wniento de la pesca en el rio h’iger, kan debido plcgorse a normas riyttrosas qne fijan el tamaño @irno d¿ fas capturas para preservar la población de peces del ric.

El V,jcmpi!?~iguienle dcmucstn que la vi&ilid~d económica puede ser alcanzada ittclusu cn acciones con gente muy pobre.

‘. Las acciones que promueven la agricultura orginica son todavía escasas. Sin embargo, en numerosos casos de inttnsificaci6n agrícola. no se pueden obtener mejoras a largo plazo sino a travcs de la pnictica de este tipo de agricultura. Es Ial entable que Ia invcstiyci6n agronómica dedique tan pocos .medios a los métodos erg“I nicos. -sin que ignoremos los probkmas dificiks de sopetar en algunos sistemas de producción (CSCOSCZ de abono orpbnico, de carretas paro d transporte)-. ‘&t la mayorfa de las iniciativas de desarrollo, scncill~mente. no se toma ca cuesta la opctin de la agricultura oqdnicr y no se informa a ios campesinos de los mhdos org4tticos aptos para mejorar SUScultivos. Para muchos campesinos del Tncer Mundo, estos métodos tienen unu imagen rctriigrada y poco moderna, mientras los abonos y los productos fitosanitarios de sintesis son asimilados al progreso y a la tccnologfa del futuro. 1 .17

Por otro lado. se debe recalcarir proteccidnde los recursosrmovabks. Lkbcn ‘fomentarsetos propmas que subrayanla gestib de los recursos.natu&s por los @Lxitars y losgaaadcros.

1.6.6. La viabilidad

Por tjemplo. en una regidn del tstt del Suddnpoblada por refugiados, la es&&& dt lo viabiK&d tcon&nica h un proyrclo dt labran:a mecankadaera mg&=. (sin hablar de la viabilidad -ial de un grupo humanomuy htteroglntoo). ua e & &ga duw%n, et@& tn & podtijwatidn directa & los rejkgiadas &Mm$srio$ & la &&istmti& dt una cuadrilla de tractores.logrd aican:ar una bueny viabili&rd organ&tiso y mejorarlar oponwidades de viabilidad tronómica y

social y cultural

sotiut&tpuyecro. -

SCpuedeexaminar la cuestiónde la viabilidad social y cultural bajo varios tiguios. En cl norte de Niger, por ejemplo. se aprueba un proyecto de molino para mijo para las mujeres usuarias. Pero la sociedad no les de> un espacio de expreskk suficiente: CI Con@ de administración estd compuesto por hombres. Estos no estón muv motivados. dado que no est&n dh-ectamente inrercsados en el funcionamiento dk molino. Algunos preferirían ver a sus mujeres ocupadas en machacar el mijo en re: de verlas beneficiarse de un mayor tiempo libre gracias 41machacadonrecdnico.Esro supone que diferentes elementos sociales y cuiturai¿s soh perjudiciales para ti proyecto.

Un objttivo romh a los mitmbros dt tste grupo heterogineo

2. LOS PROCEDIMIENTOS

EIV el caso de un programa tpok 3oeon 1. los principoies conwrriaii:aciárt Je productos

de Cajas

Y LAS HERRAMIENTAS

Es arriesgado pretender omitir esta etapa de “conocimiento del medio”. No se debe pasara fases mtis operacionales. de montaje de un financiamiento y de ejecucidn de una acción. antes de haber confrontado mettklicamentt las hipótesis iniciales con las realidades concretas del medio. El conocimiento del medio debe contestar preguntas &mcrctas y precisas. útiles para la identificacidn. Debe evitar la recopilaci6r\ dc una infinidad de datos tan numerosos que no podrt! ser tratados correctamente. y se rcveiar4n inutilizables.

c! su de el

Ahorro

EI estudio del medio no es un trabajo “enciciopCd¡co”. debe ser utilizable paro ajeterminar los factotes negativos y las potcnciakkks de una zona antes de sugerir acciones: debe ser definido, es decir realizado, SC@ un objetivo pwcisa.

beneficiarios

El ejemplo siguiente describe ci camino s:#do Para Ir identificación de uq pro~ccto agropecuario cn Bolivia situado en tma zotta 2 XKXI metros sobw el nivel dci mar.

La ~uectik dc ‘-ab viabilidad social sc enfoca ar~zi en lo: psibles cambios de la ~struc?.x~ 6: la sociedad. El mismo Lntcrio p de a+z;f;: iguz!zze;‘.te ai c+~plc~ Uc la.vi3bilidad política en Brasil. expuesto en e: +rtado 1.6.3 del prcscnte c;lph~lo:

Los campesinos dci cant6n dc Chailu practira~ susbsistencia. basada esencialmente en la produc&n

LU ocwci&n Ge sindicarti; agrarios representi; urw alternativa p~lifica. prro tamhiin dche str considerado bajo el enfqur & la riabilfdad socfci. rn la nledidu en qrrs* prccde fkwwer la cohesiiin de caregarías margirwdas o, por el contrario, si csfd mal concchiJa. provocar nnlagunismos entre Ios ramptsinos sin ricrras.

k crk de ovinos dt+ popos.

y la agricultura

problema planteado

El modo dc e.lploraci&l dc los rcbatios es nawy &-mental y poco satisfar~orio: tunll’ en cl aspecto sanitario (parasitismoi. alimenticia (sobrepastoreo. ningtin control dc los rcarsos forrajeros y disminucidn dt istos. . ..). a nivel del manejo del rtbalo (demasiado grunde. de mediocre calidad. mal equilibrado), en .tt plano gcnitico como n nivti romerAd (Pkimas condicionrs dt (J~~~~riuwi~*~~ bl 4i 1 * LI rct:it I~wi~. mww tal rwrrrrlr~ lwrct ku pwdwl~~snnim&s qru son<Il*mtria crrlidí~ily no c.Udn u’,lf,hioS : <illll(‘. kllhl. ~““k.\‘. 1.

La sarkdad de interpretaciones que se pucdcn dw a la cuestión de la viat$lidad y cuik~rai dcmutstra que cl estudio de viabilid;tdcs es un marco dc rcfercncia útil, pcru iv) ríl!itk9 ,* SC ~irk ra/cnw por ~~kip:ia. 01 ICrutiIt~v: tic priIxirink. y ~II~I~~~II llv rsolucicici sq!liil liilil cclt:~tcjri;i. Sc tc*iidr;i qlw rv;~l~~;tr sqrlir~ cl.itt*ritw tic vi;~ldihl socid

H c;t.t.c

$&m5stico.,

> dt CrCdito en el norte de Mali dc* pequcrios pr,Éstonros para la agrícolas y de actividades de trons/ormaciJn (fabricm-itirrde nirntecu de “karrti”, de pleifur , . ..j son las mujeres y los j&ents. mty.;rf~ r hahir:cch;evrcmc-;. ,.~,J&s. Esfas accionrs son un fktor de cambio en ic fs;r:icturti sn&~.

pllq'ic~~

ayudd

Una pista, una hipksis de accidn, una simple intuici6n provoca a veces un proceso ,I que se orienta hacia una acciõn concreta. Pero es necesario adquirir un buen ,c~n~~imiento del medio”’ contestar a las prgunr;l~ planteadas durante ~1 cx~men de los puntos de referencia definidos más arriba. Esta fase se llama tambitn

Ek estecaso.unamalaviabilidad socialconducea un descquiiibfiodela viabilidad organixativa. Otro ejemplo. las mujeres de Burkina Faso con+feccionan uno cenxa llama& “dolo”. harienJo fermentar na& mexiado con agora Se fórvnJ un grupo para fabrkar “dolo” coicctioamente. Un examen de la cuerna Jz espiotación demuestra que proyecto no es rentable. Pero. las mujeres estón apegadas a tal actiridud pues objctiro es hacer algo dt manera conjuntar. dc wter una actividad comlin. cncontrarsc. de organizar visitas y festejos. El verhdtro objetivo, es sociai, pero prohiema de la viabilidad tcondmica qutda pendiente.

les

orgonizark

:.illc.tr.il*~

Lu idfu plamcoda pur uua Oh% locul. Jke crear un “Ceurto de Bivulgaci6rr”, utriculado cmorno a una granja “pilota” donde se explorotío un rebaño modelo. rousriruido por animales de uua taza “udaprada”. que pcrmiriríu cl ntejoranticuro de la tuza local a rtav¿s de cruces sucesivos. A partir de esre “Cenrto” se dijlrrtditian mirados correctos de upltiacibn del tebano. gtucias u cwsos a los cuules usisririon los ganaderos del iagar. El centro dijrmditia Iambién semillas mejoradas de papa y wnktia abono t ptd~~os anrinórnicos imporro<lr>s.

que IU accdn propuerroresponda;r/crivumemt 0 Ias problemas pfanreudas)I a &I.~ potencialidcrdrjdt los benrjiciatiosy de su zona.Seve rambitn queestabúsquedade i~ormaciones&be ser manejada& maneraprecisay nodispersa. Las pisttas

Esta idea fue bien prepara& a niwl redrico (cou proyecciones sobre el cruce del rebaño. aumemo del peso. exploracidn equilibrada de pasrkales cotrecranvnre cercados). peto sin nn estudio pterio del medio pata confirmar o iuvalidat las lu’firesis de base. hnb4z desembocado probablemenre eu la consrtuccidn de uua de aqudlas numerosas ‘granjas modelo”. poco conrparibles con la realidad de las exploracioues campesinas. Una teJlexi6u profundizada de estus tealidudes permitió poner en evidencia los siguientes aspectos :

El tcbaho ‘mhJcIo” no es viublc en tales :onas sino bajo condiciones de c.vphnuci6n ‘romtolada” -aplicaudo cortec:umcu~c rodu fm~ serie de tenlas rknicos rigurosos. mu? diferentes de las eondiciorrcs en las cuales las comunidades campesinas ry>lotau SI(S tebafios (inadapración del nto(iplo a las condiciones lacales a2 explotaci+)-. ¿os pasros @ales son muy pobres : no se puede pensar en reemplazar de iumedioro la ctian:a e-vtensiva -perianzu semi-inrensiva en pastizales cercados (inmiaptacidn del modelo al medio físico, y cosro elevado de las iuvefsionesl. “CII~SOSptopuesros por el Centro ral ve: hubieran nwrivado el imcfés de los criadores kules (ademds les ptopouia~~ unu pequetia compensación económico). Peto. como la campaña de distribución de productos amipatasiratios -prevista en la prolongación de estos cursos- no esraba programada en comhinuciúncon las otgurtiruciones ttadiciouales locales, aqu2llasun lmbktun rtuido la corrriruridadufcesuti~~ para quefkrtarr seguidos. par los ctihcs (inad~prubilidaddel modelou los modosde otganizoción socialdeloscrkiorcs). .

investigacih

En est; proyecto de mejotamienroagropecuarioenconItamos~itft pislas de invest&acidnQósicas para el tsWi10del media,lasnuhas .quepetmirietoutcoricnrat el ptograrnpcuandofuepuesroen tjtcucidn :

Emte otras innnvurioncs. el “Ceurto” se ptopusa inrtoducit relares. a fi~r de ohrmct 1111 mcjot tcndimienro comercial para lo h~nu (pcnsanda que despub de una Irctrrs/orti* friini. el lre~io rcudfia que scf mejor).

El estudiode las condiciones lacales de explotación del rebañomusrróqfrecl mtjoramitnro gtnitico pfopuesro era pfrnrarrffo ; las ovejas localts no hubieransoportadoel cruce con ovinosde raza mejoradapues no hubieran podidoparir sin intervencidnexterior, dadoquelos corderosptovenienrtsdel crucehabríansidodemasiado gtundes. Por ello, el programa se orientó primero .hacia un mejotamicnro de las condicionesde exploracidndel tebano nvdianre un control sanitario (baños anlisdrnicos. tliminacidn de patásiros internos), y una explotación mós coIlL rcial (engorde,y vemu con buenpesode los animalesno ditecramcnre productivos).

El estudiode las condicioneslocalesdeproducciónagrkola oriemóla acción hacia la ganaderíay rambifu hacia la itucnsificaciórrde la agriculnrtu. El anólisisde la erplotacidn agropastorilen su integridadpermitió idenrificut la necesidadugtrimenradapor los criadoresdemejorar rambiiulas coudiciones de cultivo de la papa -basede lo seguridadalimeuratia, mienrrasque la ganadefía constituye unaproduccibnderema-.

El estudiodel mediofiSco petmidddefinir mejorlasopcionesdi gestidnde los pastosque se debicn experimtnrar, y proponer solucionesrealistasputa el mejoramientode los rendimientosy la seguridadde los cultivos alimtnrutios (especialmente la introducciónde una variedadde semillano’degcnttada.y la fabricación de unabonootgdnico).

Los

Esrastresprimeraspistasde invtscigaciónpcnnitieton determinarlas condicio’ncs de viabilidadrécnicadelprograma. -

El esstudio de la diaámica social de la cono es un eje de invessrigwidnmuy importantepuespermite conocer los modosde organizacidn interna de los criadtues (comunidades rurales Iradicionales.eventualmtnrt organizadasen de . siuditwtnxfaml~csiuox:ot,~arri:arikt df la tenenciadela tierra: modalidades f.~pl~~ruciciif rolrcriru fi iridividiftrl; lilms dr nrgankafitin de las scfvirioñ tf&e~i,w: fotmus detontf~~ de dr<*isioues. etc.). Esleesmdiamo.rn-óquela cspltuaciónculcctivude 1~ rebaii y de las rierrus agrícolasuo era reulisra.Siu cfulnirgo.podíaucur,srirr(irse,ty4posde cfiudufes y ugticul~orcslcriadores conel objetodeadminisrtarstrvicios colectivos(bafios aulisdrnicos.por ejemplo).0 pata comprarequipamicnlos rolesconw aparoros de aspetsirlrr.n reakar rrnnprnxde iroumusencomrrin. Sc atrolfci CotrectameuIeel fuuciouanricnro del sindicato campcsinu;se cnnsrar0quefunciorrahu cJica:mcnrccomo ceulto de caotdinacicín de las

-.. -.

---

-----

twtiWes comnnitarias.talex comola ronstrwccidny el mantenimientode caminos.Se romprobó tumbiin que :al nivel de coordinacidn ROseria necesariameate a@tado paro realizar octivii&rds econ&micos. investigaci&nparalelaa estaúltima deberíapermitir estudiarla realidad institucional de la :ona y conocer o las otras institucionesde opoyo que. intervienen. a los serviciospriblicos ísalud. l ducaci&n.autoridadesadministrotivos)y a las organizacionescampesinas de segundogrodo (toles como las sindicatosa nivel provincial o departamentol).Esteeje de investigacidnes importonteporquepemdtt evitar inútilescoincidenciascon otras instituciones, iden:i/cor campiementariedodcs y. de manerogcncral. insertarel programaen la reolidod institucionai. sea activamente (buscar lo coordinocidn y la cooperacicin) o. por lo menos,de ntoncrapasiva(tvitur malentendidos inrítiles conla administroci&n local u otrosactwes). Ehr irwsrigot-ir% sdw Irr realidad instilvtionnl pcrnG5 o lo ONG de upr~.f-~ osociarsto unprogramadela Universidaddeb cirtid cercana.Cochabamba, orientodo hacia lo investigocidn sobre el mejoramientode lo producci<in ah’mentorio y de lospasti:ales.Estemisntoprocedimientoles Iltr*ó a asociarse con un programa de promoción de orttsanos andinos de una cooperativa urbanadefabricoeibn de artículos de lana. que tun,& lo responsabilidadde orientart¿cnicoy comerciobnenttkaactividaddel tejido. UM

s utii~;m tres m&dos por ot+tivos)~~~ el marco & o rny dinctunente

cldsicos (4rbol de problemas, marco 16gic0, planificación del desarrollo. Tkuen una base conceptual común, y derivan el ui>o del otro.

Ei mltodo Es WI mftodo

de aorllisis y clasif~acidn

del irbol

de problemas

de probkfnas.

En el uzuwcutso de UIW reuni6n “dr&a/ deprobkmas”. sedebe ikgar J un. consenso so& cl probhna central que SC situar6 en la base del tronco; luego, los panici~tes determinan los pritipalcr &CIOS y IU principaln cofuccuencias de este probkma que inscrikn en bs famas del brbot. Se rmcwan Iffs mfniffcd0nes para los cícctos wcufdarioS (las cofueelfMciu k IU cmfucucnei+r). En IU n&cs K hscribcn las causas y odgef~s cufsas jfrincipak.8 y causas w3ndad.

¿cl pbkma

central.

ordenadas

bunbiCn en

El estudiode los problemasvinculadosa la comcrcialúaci6n comprendeel estudiode mercodo.queno debenecesariamente ser exbustivo, sinopermitir orientar los líneasde accidn en el tema : el estudiode los mtconismas de formacidndelosprecias,el estudiode lasvíasde comunicacidn.etc. El estudiode mema& elemetkaiemprendidopermitió entenderlos mecanis1 IWV deconvrcia!i:acid#t dela carnede orino : se abandotu.5 la prtrisión inicial dc adquisici¿nde una cánwraf&w&-y dc un whhlculopara el transportede estasovejas (estoscondiciones de conurciakación directa se hubieran revelado más costosasque uno buena articulación con la red local de intermediarios comerciales). 4

La reorientación

El estudiodel mediomodi/íó profundamr~tc la concepcitIn y la jilosofía del proyecto iniciul; seabandonóel nritodo del “Centro-granjapiloto” para adoptar una esrrategio de servicios muy dtsccntrakados, y de fomento de las instituciones campesinas. .$

*2.1. I’ROCEI~IãíII;NTOS PARA LA ~IS’I’)‘RhYINACION 111:l.AS hC(:IONISS Rl~Al,I%hIjll,l~S

Ad. cl yrffpo ctn,~uct~irs

I ,a dr’tcr~nimcitin dc Ias archrftc interesados y. para esto, conviene acomprfiamicnto n~ls opropiudo. Las

propuestas

metodológic;ls

nAiz;hlrs rellexi&w

clásicas

-s,-’

drlw

conlcmplan

hwcrsc con los prol:fg~fnistif~ sobre cl procedimiento de

unn

rcfiexibn

a partir

de los

ifffwccwlo <ICl pf’hirfllr

wrlirí

cn pifffer

lugar uifa jcrfftquh compktff dc las causas y Io1 rriguicll~c c1ap.1 roftrisfc C” &hfr¡lr Wf árllwl cada casilla “pnfbkrffff” In* una casilla “ubjctiv» I*fr unr visibn negativa de los ptobkmax l los curkr se Ins’objctivos que dehe fflcanxar. la que le pcmfirir6 fefka t-fnprcnder. cm conocimienlo de CPW y de fnanem

(~lrlflsuh

wffcjaiftc cif cl cuffl sc rcrnfplwfr;l realizar”. Asl. el g.~po pasa dc enltwftzf. ff una visión r>*itiva dr xionífr sobre las 8cciones prioritarks realisla.

- 51.

se8plie~rtenusde-

bre

unos veime

dlos

en los cfmdos de la coopencidn blllyte de un ml?todo

xclones que se debeo El marco IQico Y ppr br,@ la forma de un cuadro con doble entr8d8. En primer ~~.cUUYOdViaQhOqirrhl?lcptudcbennlcrnury.pao(Rputc.Ewttroiagulosde alfoqueparasplRx8r&端4ak6obpivoJ

, -

. _. -

. NblgUttOdtCStOSmtiodorfUCoancebidopurpcqurborpoyector ONG. Sin embargo, l utqut udgen tkmpo -y por lo tanto medbs pmtiE= (medios que muy pocas veces est&t dispanibks a IU ONGt)- se los puede utilizar mediante algunas adaptaciones: por ejemplo. se podrfa conscwar solamente la base conccptu~ tkl mm0 I6gii para ayudar P sistematizar Ir i&ntifkaci6n de un proyecto ; o tambibn utilizar el ZOPP para una concertaci6n pnnanente con la poblacibn: o planificar una colaboracibn entre ONG del Norte y ONG del Sur mediante un seminario 20PP. A vcccs. es dfficil tener en cuenta la compkjidad de ks situaciones mediante estos procedimientos 16giicos. Por ejemplo. en Burkina Foso, rir una regidn del norte, los suelos empobrecen peligrosamente. &hto en&car este problenm ? jkíebrando la fertikiad de los suelos con abono orgdnnico o químico y con una mejor rotacibn de los tuitivos? iPero. permite la agricultura de sobrevivenc+ lograr excedentes para pagar insumos? ¿El aho orgdnico es sujkiuue para saci$acer las necesidades de la producción? Por otra parte, existen todav/a tierras cultivables que no estdn explotadas. Los a,~ricwltores compensan su baja producidn cultivando mds tierras mediante la yunta. Postrr~uu así cl proMema dc la fcrtilihd dc los suclos, y hasta lo agravan.

iEntonces.conviene rcfkxionnr con los agricultores sobre la mejor manera dc enfocar cl pr..&ma y sobn ladistwcia quecxistc cnlccIr &ica y la realidad! La grandificultadesanimarel debateinternodel grupoparaque tomeunadecisión sobrt lasacciones“reaMas y realizablea”. 1 Paralo&rlo. el siguientecuadtoilustra un procedimientosimplificadode cuatro etapas:’ . -f-1.AnUisisy dia&&tico; 7. Inventariode htship&esisde soluciti, 3. Bdancede lasaccionesposibles y cu&s sonsuscondiciones; 4. Ekcci6n entre laship+sis deacciones prioritarias. Partimosdeunasituaciónglobalparallegar,después del an4lisis.a unaselecciónde las acciones

que

sc deben

emprender.

Las

hcmmienus

mctodológicas

.. .

m -

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@líteslaevol&&to8 Euudk6t&lskoc. &-

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Solucioncs’y8 en marcbr PoMrida

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problema?LActurlmente? ~Evolucidn dcsdt hace tmos riiis?

‘-1.

&sc #lrcaxlpllll los rgricultorcs por la brja de la

fertilidad de los suelos? f+Cbmose maaifiestr? ~.CuSlcssonsusconsecltcncias? ..J...

propuesI8s rknicos, de invcsdga-

mrles bueyes

(vacas

lecberrr

paraIabr8nzr) par8 disponerdeunareservade &aloorg~ko*

iActualmenle: pero trmWn,.bxe diez 8fios 8ltiS? $olucioncs y8 adopt%h.S? (Se nata de hacer un invcntario de las priclicas del medio).

Varias romcioncs de tuhiv~w. Comratos con cri8dortz que hrren pasuu l sus rninuks en loscampos... 9

;cusles soluciollcs se prrrtic8n en otros lugrrcs (8 trovds de docwnertaci6n. visitan)?

En una .rldca cercanr. cunpcrinos utiliun la alabulrción. El rbono rcumul8do sirve únitrmentc p8rr cultivos con altos rendimientos comercirlrr ca pcqwks superficies cerc8 dtlUSttCktOXtlOhrySU~~ Ckttt&&OltOpurtOdOSlOS tlddvo8.

kbWW@ibmtIm rotrtidn rlgodbn -cnij* kgumiaos8s-barbccbo. con dOll ltt$lWd p8r8 CI lgoddn, cryoa cfactor se bu&taeauirpanelmijo8l dbsiguiam

utilizadas

0 Solucìones por wtvitii

Lospobladores datan practitu Inmiana intensiva con c~trbulrci6n de unosani-

duranteestosprocedimientosson las reuniones,lasentrevistas,las visitas sobrecl terreno....lasquedebenfacilitarlosdebatesenel trsntcursorkcadaetapa.

1. &@j&@$?&&&.~Cl purito dc inicio del procc*liminu0 pu& K’G 0 ulutprcocupxi6fl

rendimientos? &QuCreveta cl rnilisis’de los ruclos? tCóm0 evoiucionrn los 8is8m8s da producci6n

In~o&poplertu

. .J .”

Lox expcrimcntacionc rvcnatl.llmcINc dcw&k allleJ LIC iaicínr yn: ruiii.

Campesinos volunlaria pwxkn wakar caxayos cn diVcrUh IilW” <Ic JIhlWWltwgd nicu 0. mineral sc@n varia do\iX.

Inrcntario de lar cnas ciancs (tknicas. cconr% micas. clc., scgiln lo! critcrior dc viabilidad)

El transllorlc lk!l obono dd Inr tcrrcnos cercados haci los campos planlea un pro blana.

En @ parte agtibh i+mui¿arema: l

a s I

Exislcn pocns caminos cn 1; aldea. El ahnnn. si nn csl, su~venciunadu. cs dctnlrïiadl Caro para poderlo pagar cof ingresos suplcmcntario~ creados -por un evcnwú rcndiniicnlo .supcIior. -

lnwnlarios dc Ias venMj,\ ~antcccdcnks krorahlcs. bucnac condiCinnrs

econ&nic3sJ.

de fOlE3JC.

en la pdgina 49. se deberfa buscar

la sapf@cie cnltivbrb por Jhmilio, I ftfp&it.cIrll~rr, todo el clrntl%l. r&im&nms OhlcnidoS (rtn&mitVWs promedios y fxtrfmos). pm&ciidr, globui dtl caruJa &ttm p&l6gircu festrrdio dc los suth). &m &ntftt&g¡c0s (plttkntetrtk tewptwturat. . ..). ticnicas de prodttrcidn (consemaridn de las srnrillus: ntcjoranricnrr~ dr la $-tili&tm de los suelos; lucha contra los parásitos: rororirln de los ctdriws y. barbechos, ..J jismnar de expiotacih (rqh:ackh individual o mlcctiw modo de utribtrción de tierras cwnunalcs; orgonkadn del truhtjo familiar. . ..J

Ciertamente, todas etas informaciones son Jtilcs. pero para el.diagnóstic,o en . .&spcctiva de la acci&t, podremos liiitnmos l analizar los sistcmw de producción y los sistemas de explotociôn para tratar de cntendcr las ratones de los bajos rcndimicntos de los que se quejrrn los agricultores. Los datos climatA5gicos y los d&tos pluviomftricos tambibn scrtin útiles. si se pueden encontrar cn la documcnración existente. $3 cambio, si hubicn que tomar las medidas y anali7.rlas, sc tcndria que éspcrar demasiado tiempo antes de tener datos utilixabks! Por lo tanto, la primera orientación es buscar lai informaciones en funci6n de las prcgtmtas y se& las fuentes de información disponibks.

Ilay un bkn potencial JC Subproductos mal valor¡, zados, tallos dc mijo, ma;a! de maní. que pcrmian ilace~ l’CSCW0.S

del ~010 boüviono -Sto

k4S 01oF

ventajas

de esta a~~i01; pucdrn ser mk imponewc~ que la oblcncicin dc abonc orgánico: buena olimcm:~.i~fl de In5 rnimalcs prndu4vos, IncjM cukiado dc’loe animales vulnerables. ingrcms

~plcmcn~arios por vcntn dr snnimolrsrrIgoIda&S.

.*tit:slruir i‘eri’w & w:huI~. :itin; 3cbmular rcscmas zic Kno ssgmdo dwk cl fin de 3s lluvia% kogcr 13s tierras que se wA%%mín con eslc abono )

:scoger cultivos rentables sua su inI4uición

2.2. ;QUE INFORMACION

SE PIïECESITA? Por otra parte. es importante tener hip6tcsis para no dcspcrdiciar tkmpo buscando en cualqukr sentido. Evidentemente. pan proponer hip0tcsis. sc ncccsita elahonr una “teorla”. Esta no constituye necesariamente un punto de vista abstracto: es un modelo para explkar la tcalidad. para tratar dc vincular I.zc diferentes informaciones entre ellas.

-i,QUt? . información es necesaria para alimentar Ir reflexión? Es imprtante buscar ínfurmnción pcrtincntr y srlerrinnnda piIr;\ cotltcst;lr 3 Inc prquntas dC tas lres primeras ctapas del proccdimi~u~o: el,;ilisis/Jia~nóstiso, inventario Jc las hipótesis

dc solución

c inventario

de Ias accionrs

posihlcs. l

* 5:ì.

Cl1

Sin embargo, es muy importante criticar aquellas bipbtesìs y teorfas; se deben ~Cpku solamcntc cwndo 18 rerlidad las confirma. ASI. en lu pum gumhlrru dt*I <‘ilsv ln~lilil~iurtv. tu lrvrkr Irulu u%I nt+funlielttv de Ius <vndicivnes de ex~htucit5a de los rchuños, CUIJ has u reducir .el tamatio JI istos extta.shs y funt#lirosy Ivgrur una enplotución mds intett&a de rebafios mús prcpwbs y prvdm*ti~us. -

1.0 hú.qwtdu dt inJkmncih ettJh*urrf lus cvndicione~ de txplotacidn y de prudm~cith. CIH)U) la ltiptksis de inicio cs que ae deMu luchar prioritariamtntc rotura el parasi2isnw. -el cuul explicariu en parte la hju prvductir*idad de los rtbutio.++, sc bus& rdpidamtrrtt injhntut%n para rontprobar o in~aiidar esta hiplircsis (amilisis de p4rasitisnto cn alpnvs Maños-ttst: comparog?ón del ptsv entre aninwles sanos y aninude$ infectadvs. etc.) Otras infornwcionts serán busradas posteriormente; como aqtiéilas rtlahas a la disportibilidad y a la calidad dc los pcrstos. Por ttn. lado exigen estrrdios comPlcjvs y. en segundo lugar. el objtti~a ts reducir los relhios CIJ lugar de uwnrntarlos. Pero. uun ttl tstu etapa del “diu~rt<is ‘ico”, se debe estar atento a tvdu infhmu&n rtlufi~u u la *llr,iUri.~trurirÍn dr Iv. f pustizules.

Es ncccsario licaljm.

kncr y Para pemiitir

informaciones comparaciones

dimimicas. pata poJcr seguir una evohkión en el espacio entre varias zonas.

NombrcdelarMer Númcro&habifuucs Ncccsiáad de qoa Oebricr) shma aculaI df! al#auceilniinIo

de agua Modo de exnaecí60

Distancia promedio hasta cl lallrio), muJ0 de 8hasIecinúelfto

agur (por

ejemplo nhsa~un~os : Lu r,ulrr&ín en el tirmpo de las srcpcrficics pronrtdiv explvtadas por las fumilias. permitió dursc cuenta tJuc CII esta :vtru irdukpita y poco pomo& el Jktor limitante tra la frrcr:a dr trulntjo. más qttt el acceso a la tierra, que es’ ahnndunte ilas supe~cies ctdtktdas oo disminuyen cuando st las reparte entre S ka heredervs. ~~IIJV ocurre en otras :orws. j. - L<r cvmpa~acih dc rendimirntns COII Iris dc otrus :onas altas del puís dcJJJJJesrraque ios reslritados en esta rcgih son paJ-ticuiarmctJlc bojos.

Otros .

programas de pozos que son operacionales mdoacnIPxolu ’ I

C~OIICS

Mttodos

CoMrol de los pozos y perforaci6n cvcmual por un comitd aldeano (;o por ui~ operad01 phlkf? i Mcos?)

fuentes de acceso de MI. eventual

2. fnlormaciones

En nuestro

tradicional? ~Charca? orlo? iRepresa? LManurl con balde? ~0x1 bomba? iMoto btX&? iTranrp6rtc por las usuarias? iVenta dc agua? .. .

del rgua

Adminj~b5n de lu aI agua (organizaciba administracibn)

en el

iPozo

de organización

relativas

Estas informaciones son impwtantcs. puo scri necesaria una coordinacicin con tale! pCUfplliU

o perfora0 progra-

Modo de selecciUn de pozos y perforxionc! a realizar (criterio> dc clecci8n ~tcnicvs so&-econòmi.~~~

dc CSIOS

Proenmy

3. Infvrmariones ~er.cnllnm~. cr’ :nmbiin d:il [caer dcbrn;l,\ lin?i!;lrncs a l;, oLzrrvaci0n di.ipariJ.k.

lz descripción de lay situacjones extremas; dc sìtuaciuncs prnmcdio. que ocultan

no jas

El ujcm& hAivi3no íparw ~;d-14; 1 rxt. * ~anxlc~~~~ drmuestr;t qle LE importante diryoncr dc una siruadrín de referenka a lin de evaluar los piogresos realizados (mejoratnicnto de 11 productividad Para la papa; aumento dc peso para los ovinos: cte.). 1%~ lo tantn. es descahlc Ilcvar a cabo este tipo dc estudiio antes del inicio dc la acci6n

El estudio del medio es cntunces un proceso conlinuo que se inicia Cn la idcnlificacitin y continúa duranlc cl seguimiento y la cvaluoci611, y mh tard , o IU luz de 10s resultados uhsrrvados, duraulc una nucba fase de identificación. 4 or lo mito.

es neccwio

definir

-dc.sdc cl inicio

de lo i&ntificri<in-

las infonnaciomts

-GO-

fichwo de I;r aldra 11tilicfd0 de 1ZlaIí ccnrral. Extc fkhcro necesaria para c1abor.u la

Infumx~ciones de nrkter

prcexi*

qwwkmal

iPoros con obra de albriíleria o entuba IllklSIO? ~Eveotual dioamitado de rocas duras?

ác cj~cuc¡Ón Ifcnica

Cavadores de pozos tradicionales activos en la aldea (cve~uílmcnte cavadores tradicionales capacitados en ndlocb5 nmdcmos). . ..

kwticipnci(Su poAIr de mano de ohra & IU conwnid;~d: cwdicionc’i scglin las cual& esta prrticipocii>n puede negoCi.‘T& Ck.

que se

t¿enico

Inkrnwionrr a p3itlr de eslujbs mues )Jo estuskn especifcos

dt la capa trrzitiu

Etc.

- ‘~jbihbdcs

1 .

de adctcr

Aforo fYoS¡hk

nwesítan recoger a lo largo ck: iii cjccuci&~. EI cu;idro dc I:I pzÍgiiit~ si~uic~~lc cxpwc uti cjcinplo k por un programa de C~JWU~~¡~~II dc poz<~s CII +tna zona constituye cl esquema Para la búsqueda de lo infwmación situación dc rcfcrcncia.

Profundkkxd

a las inrtituciunes

. -61-

~Organimcidn en grupos de 10 pcrsontk~ p dia? {.A menos qw la aldca prefíí pagar Ir mano de obra?

La preparach de EosYadicadores”

. -

El estudio del medio es un’proceso permanenle de recolección de datos. La informack5n recopilada duranle ja jdentikacibn servir4 ujterhnente de referencia para realizar amíjiris y com~aracjoncs. Para facilitar dichas rnilisjs y comj~~~iones se utilizarán Yadjcadores” que deben evidenciarse l p;ulir & h información recogida,

Dwmtc ja bsc dc kkntificación, los indicadores sirven pan evaluar si una acción es rcdista y realiwblc. Luego. jos indicadores servirán piro seguir jo evolución de una acción y verificar la eficacia y Ia viabilidad durante la fase de cjccucii>n; scwir;in finalmente para medir el imjxwzto de una acción durante las etapas de scguimicnto y evahción. iPor eljo. es importanntc jwepararlos bien durante la fax de idcntifícación. pues son utjlirados durante todas las fases de la vida de los proyectos ! LOS ~ur,tpesinos de Itas colinas de Bmm en Rwmiu. y los qentcs de m proyec;~ dc promocidn ogrkolu. se reunieron para preparar alguuos in0icodvre.s que permitieran CIoiuur la viabilidad de una acción de cría de ovejas para la pra&cciin de lana. - </&&&pr rJ1-w

Ias rqpcrjicicr

medias a trtn+s de encwstas can agtkultores

(por

sondeo)y con

. -ssw&#~~&&s res#ww&i Campesinas y.agentes del.serwcio dt divulgación a~rlcol&. En este case no era posible un estudio por irtrrpretacidn de fQwnlFu~~~* w Se estintan tar rendimientos por etuttestas (cuesh3rtaríosi y por informaciones &cumgntaks del MtMtetío de Agricultura.

Cada acci6n gcnen sus propios indicadores, ya que dcbcn estar adaptados a cada circunstancia espccfficr de una acciõn. Por esto, es difícil cstablkcer listas de indicodores trpicos.

& t&h

stn&o), pLT0tadi¿n con mtdk@+s d( cuqw~i~~mcnf~~p

A este nivel del diagn6stico. ja informaci6n oo de& ser forzosamente exhaustiva ys decir complct~- pero si debe su coherente : la contrastacibn de diversas fuentes pctmttr descubrir j~rencias y contradicciooes. Sc jtucde vcrihcar también la información contrastando jos djfetentes kmas que se deben tmtar de vincular entre sj. Por ejen@, en una locokiad dtl Sahtl. donde se estaba instalando un molino, los hombres decían que tentán que asumir la administración ya iye los mujeres eral1 supuestamente imqwcej de hacerlo. Pero, en esta locolickrd. se habla olfabetkado a la mi:&d de las mujeres con ocas& de un programo hidraúlico. La confrontaci& de las dos infonnoiones muestra una koherencia. j,,a recopilación de informaciones para el estudio del medio nunca se termina. En el ejemplo bolivio!tO: - Luego de la btkqueda de N~fo~rnutcioncs referentes a lqs problemas sanitarios ._ . del rebalo vendrd la brisqucda relativa a los pastos. - Despmfs de una o varius temporadas, se tendrúrr qrrc rerogcr nue\*amente las ntismas informaciones (rcfcrrntes al rebaiío o al cultivo de papa) pora disponer de bases de comparacibn.

23.1. La matriz de recolección de . datos Rcsu!ta útil preparar uno matriz de rccagidr de datos z fin dc no desperdiciar esfuerror y concretar esta búsqueda sobre temas precisos. Esta matriz pcrmitc ctnsar todos los datos que se deben buscar ( 1).

Esta mnlrit. SC basa puca cn Ias hijkitcsis. Como cjcmplo, un wracio dcj libro (.\~rrc)wc*irtnrs raurpcsinas dr Afriiw; ver (WI)“;“‘” cl’/\I’Iictllc” hihlitr~rnfja) cxjww c(ctw clrbor;rr utu8 ulittlit dv Awtvnci6n dc l grujwci~~u~*s campcsiwts cn una rcgiim dc Ibtjtt cl1 jxrsjwhva dc ajWyah% “(

2.3. IA I~!:(:o(;IlM

l$K LA IKI~uI~MAcIOr~

La infomlación tklx ser ccogida ;I trdvr’s dc wrh tücntcs. y contcIst3Ja cntrc piCl @r comprobar f vwitìcar su fiabilidad. I’ambi&, sc d&c estar atento “a. lo que no sc ha dicho”.

j%~cdc ser organizada de diversas manems. según cl cuktrr de los datos bosîados; e &~ilrk: acentuar cl atxíiisis hkt6rico. pam entender la evoluci6n de una situación o de un problema a partir de una dcscripcibn en el tiempo de los acontecimientos. s Puede servir para examinar los diferentes sectas o las distintas pattes & un . Pmyccto* w Pu& privilegiar la comprensión dc jas rejaciona entre los protagonistas.. - !i!C.

;l~~upt-lll~wl’

rll:!s.

<’

1.’

. .

‘_. :

2.3.2. Inventario . +or-

de JOScstudh

existentes J de los csÉudtos

wuraerc-

;Por qut razones los camperiaor crearon Ir

l grupJci60?

&l resolución de qu problemas suscit6’su crer Ci&l?

La agrnparión

;Exbian agrupacionesen 4 lugar (cultivos colectivo! asockcianes dej6venes)?

Una agrupaci6n rradiciona de ay& mutua J un cuh ~~Icerivo de diwlgaci3n

;Huha una incitaci6n cxte tiot?

Una promrra de disrribu cidn de insumos

indicador CISCO: LEs profunda 0 supcrfkirl

15 inchacih Jel srrvirio dd promocih fue determinon:~ Dzspnis dt CSIC impulso. k agrrcpacidnperdicl SY dino nusnw.

motivacidnpan agrupar~c?

rxaminad~

quitre rtcuperw’ iiemrs n4 f4@&

&mxroo-estar6 virgen de toda int0enci&t. Ea la mayorfa de los ~~~rlgiBII~.ltdi~dedr#wrrfnmterrli~gi6n.aIrpoblaci6nyasus din&nicas. Es importante descubrir rqucllrr fuentes de Información. hacer una kuuxaartia&LI~y~de~ IJkro, poaie ser necesuio realizar estudios patticularus. Por ejemplo. puede ocunir que sea rwcsario tm eatudio de mercado para analizar la evolución de pmcios y de volthncnes de mercancfas intercambiadas en varios lugates. o las condiciooes del come& en la zona estudiada. En ei ejemplo boliviano de crfo de ovinos, un estudio rdpido permitid dercrminar que el peso de las carcasas de Caoveja de altura era demasiado bajo pora el mercodo . de Cmhakmba : se vendían demasiado baratas. - Permirib tambikn observar qut la calidad de Ia lano, con una fibra demasiado ‘carta. la situaba en una corcgoria de precio de venta poco elevado. El estudio de mercado rambiin estableci& que la demandk dt carne y de lana de calidad era importante. y que no se plantearfan problemas de venzo.

2.3.3. La observación directa ._ ;Cu&s scw 13s rel3cioner de IJ agrupacidn con Ia rolTcnid3rJ-!

Los xrvicios,brindados comunidad

a 1;

Lo ogrttpacidn olqufio sri mawrial de iraccián aainol Los senvkios son públicos

LOSconflktos eveuruales

de su molinn

Los pwcios del scnicio de los mlinos son mm altos poro h yut no son m&f@ros.

‘Hemos visto que la informacibn buscada debfa definirse con precisi0n. enfocando temas especfficos para no desperdiciar esfuetzos. Esto mismo se aplica tambi&t a la obsc1~aci611directa sobe el terreno que debe ser esttucturada a partir de hip6tesis. st deben tratar de identifsar las situaciones habituales, pero también las situaciones lXUtkUlIKCS.

La observacidn dita puede ser muy ptmtual. como en el caso del seguimiento de explotaciones agrícolas. pero nnnhi&t puede ser necesario extenderlr a una regidn. JZn este cas+, es w~cndable realii un trabajo artqr4fíco. Por ejemplo. se pwdcn Utilii: - Un mapa de potencialidad de los suelos pata un programa agrícola - Un mapa de distribuct&t de la pobkidn. - Un mapa de los puntos de acceso al agua. & los caminos, ... La ohscrvaciitn directa es tanto cl inventario del estado de los caminos, “Ir kctun dcl paiaajr?, corno IU obsCrva&n dc las parcel* el vistaro a Ios rcbaiíos... Un buen ndod~ para no dejar de lado algunos espacios de un medio ambiental cs el se~uimicnta dc un *

“trms~~lo”.

2.3.4. k

entrevirtas g las reuniones

Desptis de la observac¡& directa, se debe recoger la informacióa pcrsoms. l.a obsemacih directa permitir4 prepone las entrevistas.

aportada por .

En’phmer lugar. se puede hacer a través de entrevistas con “pusooas rec&” : personalidtsdes hcaks, gente del lugar. personas cuyo conocimiento de la zona puede permitir ahok t&npo ut Ir búsqueda de informacióu (notables. ancianos, alcalde, cura, maestros, ...) En el ejemplo boliriah de la cría de osinos. la rradicionaks de las comunidades, del cura del rantbn coturibuyd mucho al mejor conocimiento del medio.

Sc puede recoger la infotnkión con pequeños grupos.

informacidn y de dgnnos

Evitarlah&eaciadeotrasper&naaquepodtfan -f”do”““““” U -8 -

de los jefes campesinos

que se busca a travfs-deentrevistas intiGduales.

fqfbid

en el canpdno,

el homh

l5ududo.

es de&

m. * WmcoafarrrdL Esto parece sencillo. hablar demasiado. lo de so pmsamkmo, el -temente i6gico

manejar¿

a la

mujer....

110 hablar demasiado:

pero no ea f6cil dc realizar. Uno que confu” al entrevistado. Es cocdmunrentn 6e sus idus. No a los temas que se deben tratar

la ennevista

no es

tiene siempre la tendencia a recomendable seguir la l6gica ca do imponer un orden con el interlocutor. mk bien

&prkkükNd6rbordrrfooamoloduu.inelusosisclosdebca&nuluep. -

y no preguntas que enhenen ya la respuesta.. ejemplo, un eoluodor dk un programu de promoci6n de culriro ron ymta que queti conocer la opinih de los camprsinos a propdsi~o de CPCmirodo. prrlpunraha: ‘iPor qn¿ p@ercn el cultiw con yrnca al de a mono?“. priwinJosc así de trrntuales críticas ielatirvs aI culhv con yunta. Por

;C6mo

organizar

un esquema

de entrevista?

lugar sc ncccsita d~~crrninar t@h~cs son las personas . wbcnefioanor: una tipología de los actores de base debería muestra rcpmcnuuivr de hs personas que sc Jeben tntrevisuu

En pritncr

que se debe entrevistar: pmnitir

determinar

Ser,

no hacer preguntas

una

Por ejemplo, Persanos notables. jefes de Jhilia. mujeres-jefe de /amilia.‘mujeres 6 dependientes. j6scncs dependientes. cl resPonsaMr del comiri de mantcnimienro del pot,?. rl ,qere:rr de la riendu....

personales

Se fu.+ pueden ser hwm3lrs lotmala

wtt las descritas

como “rncucs~as”.

recoger

tnmbictn

Ir información

_ de Ia’animadora” (ver bibliografía) orgkzaci6n de reuniones :

0 informales: f

pronto.

Si se debe s K le tiene que pedir una traducci6n pr lap& cortos: en eaw ccmtmrin, d! pudría rc&u slntesis indeseahks. Por iinplo. durame wa evaluacidn con campesinos miembros dc una as+hcicidn de euhiwdores de arroz. el ewluqdw dej6 9ue ¡G emrcwka sc Ls;wlkse durunre mds de MI cuarto de hora sin rraducci<in inrerwtedia. Aljinai ri intiyww nn pudo decir mds que “dicen que cultivan arroz”. TambiCn. es útil rrabqjar con cl intC.rprctc acwrdosobreloquerprctuuk;Ipren&rymtmdcr.

lac entrevistas

demasiado

aì;tcs de la en!revista.

pzt

ponme

en el marco de reuniones. El “compendio presenta algunos consejos ltilcs para la

Para que una reunión tenga hito, se debe:

Ltr entrevistas

Las entrevistas informaks soo visitan sencilla\. conversaciones a lo largo de 1: cuales se hacen preguntas mb indirccta~. En este caso el itttertocutor eati más relajado y el curso acr4 naturaI. como una discusi6n cualquiera. Si se tkn: buena memoria. es prcfcribk no tomar apuntes. En caso contrario K pttedc hacer, pctu muy discretamente. después de las presentrciones~y el inicio de la discusi6tt. Sc puede utilizar t;anbifn una grabadora. pero tiene la desvcntaja dc ser difícil de transctibii. Conviene ser lo menos formal posible.

..J...

. Prever un tiempo adecuadk Uoa sola reuni6n no basta; se debe prever la organización de varias rwttiortes, retornar cada vez con la información conseguida anteriormente. Wiitu

el jdiomn

para

materno

Sc Ch-Ix utilizar un intkpretc . de tekidn del pafs.

del idioma específico de los pobladores, y no el idioma

--__-

.~. .

‘Por ejemp/o, en Xalí. en fo zona sur de Sikusso. el bambara IIO siempw 4 bien entendido por lar a@eres que mticnden únktmente su propio idbww d S¿JW@ o el minianh.

T; l

Preparacióa de la reunión: - . 0 Sc especificaquitnessedebenreunir: - Todaia poblridn, - Un barrio, - Us hombres, - Lasmujeres. -Etc. .

- &ark&i6ntomadaescompartidaportodoelmundo?, l la gentequeno cs& vinculadoscon el temade la -t-~-quefuuliíb?

0 Seeligeunafechay unahan, teniendoen cuentalo 4uc sesabedel medio(dfa deferia, trabajosen loscultivos,prcfucnciasexpresadas por lageritr.,efe.). l

Sc avisaprrviamcntea losprotagonistas: -Deldíaydclahora, - Del temade Ir reunión.

0 Sepreparael esquema de la reunión: - ;CdI esel temaquescva Pdiscutir? - iQu¿ informaciones debentransmitirse? - &uc eslo quetratamosde saber? - iHay algunadecii6n quetomar? - DC. KOSCdebetenerenmenteun“cuestionario”demasiado rfgido. senecesitadejarque la gente SCexprese libremente,aunqueno su sobreel tema.Perono sedebenperdudevistdiospunto5quesequicnmtmtarenla reunión. G

- &tidacs babIan? &uhtas pasMas? - ~Haycqaaoomkbbaopinionesumtrarias? - $xhoaecoMtNycelamaenso?

: . de la reunión: - .. -_‘.‘Terminach -; _ - Rccotdarb quesedijo durantela reuniday vcrifii

.--

quefue bien comprendido .. :.- palre - Recodar lasdecisiones tomadas. ._ r -lbpWb~tSChtkSpUiidOdC&murión: ..- jlwalaanimadon:visitas.ca~.wrsreuniones. -. patalos @Morcs:~ac&ncs,~. - Fijar Ia fechadeprbximuhmì¡oneJ. .. +Elcuadrosiguienteda un ejemplodel procesoseguidoparauna reunidnsobreel taMdelanutricii

.. . ._

- Vivimos~ncipaímcnudela yuu que ksmujHesprepxratL... - TambiLnhay salsasque selucen I palIilckvelrtluasyunpocodceuac, opramdOcuandoluy...ocaxa ----w---------------.“---’ -Sl@m~luyyucaaluKsex PlrcctcY escosechsdsscgún&snccesidadcs. - W problemaseplanleacuandolas ~w-.-<iffnBcnIrtJm+

Desarrollo de la reunión: -

#?Jmcotndoelatlo?

LSkmjuehaybrstan~e?

- ;Ecd bien seleccionadoel lugar: sombra- sol? ¿Sepuede acogera todo el mundo?jPu&n sentarxctodos? - iToda la gente pu& escuchar:nadieda Ir espaldaa otro participante?$stán . idos ins&dos lo mis cercaposibledela peisanaqueanima?

- Es en este momento cuando los hombrestrabajan mis y necesitan cacnmrhoparascrfuuta.

- ;Los que lleguen retrasadosse podrln instalarsin incomodardemasi.+do a la gente? D

‘~“‘----“t-“““‘-“‘----“-.

~NOexiste otro problemapara cosecha&kyuca?

aguadumntehestacidnrar -Ymsotras.snojem,talcmosqucarl&r lmlchoparaencmtr8rclbraxocklrío. - bpofqueJrtkrracaJcadelosbraxos deldo no quieredarmir. tenemos que ir lejosparaencontrar nuevasparcckx. ,

En primer lugar dar la informacl&

jQui&n havenido? iParaqut? ¿Qu¿resultadoseesperade la reunión? $3~tcndr6quetczzr unadecisidn? IP

.--------------------f--------------- No parala cosecha. smodespu&.para demirmitO,CSmU~diíkii-

-fin-

. -

No, yo. cl dlo pasa&. tuve escasez de yaK~..poradpadcesIaenfcaNdad.__--_---_----_---_-______________

-&COfKCl.J.pNbkllNCS~lOdOh aacdP~lilUlNfONUCióndCI~)lK~? .---_-----_---C_.___-------------.

;Es wdad alo? iHay muchasenferme, dd? enll yoca en Ir bcllidd?

.-------------------_____________< -

;ESJ akmedad hfS!JSlUdCyrru?

se pu&

observar

Hay mis y mk. Antes ni siquiera cxistfa. y ahorase encwUm calodas&s parcells. .___-_-------_--------------------

Por

.--m----e

.---------_----------------------. -

Brr wrcmos este problema mk carde. ;)*\* el momento se debe seguir exami: tmdb si ~icncn probkmas para comer?

, -

rllpucs10

que

se ve. Las

hojas

estín

todas hinchadas por la enfermedad. Ni siquiera se las puede utilizar para Ir . slh W @kno nos debe dar productos para el traIamicnIo; si no, pronto no habra m5 yoca. TamhiCn. nos debe dar plantas rcsisIentes pan lweslr& esqucjcs...

---------;----*---;------

Yo. pienso que Ir yuca csI bien, etc. Pero en cl hospiIalo me aconsejaron no dar papilla de yuca al ni& qUe acaba de dejar el pecho de su madre. No s4 por que. Es porque vuelve enfermo el nitlo. Pero. el :~Tfio no se queja. X0 Gene hambre. Deja siempre un poco de Papilla. KO, se necesita IrmbiCn madera sosulwl lns pilares y las pare&.

para

A mnmdoISJmujeresviven enun mediosocialrfgido. Sedebeplantearz - ¿Setiene que organizar. ea primer lugar. una reuni6n con los hombrespara infoImsrIos~ylmnquilixafIos? - $e. puedeentrardirectamenteen rclaci6ncon las mujeres? A vecesesposibleen wmunidades(etnias)muy organizadas : loshlossisde BurkinaPaso.por ejemplo.en el senode Ioscualescl funcionamientosocialdejaunaautonomiaa lasmujeies.No esel E?SOde los Senoufos.entre los cualesIas mujeresno tienen la costumbrede ser uIkmg&s sinqueloshomtnesdensuapmbacidn.En estecaso.esinlitil quererpasar @x&ot8lhecho,pusksmujwssesentir&ninc6modas. PoreUo,sedebeobservarelfunci onamkntosocialde lascomunidades. &scar opinionesdiversas - iQu¿ dicen lasmujeresdesi mismas? - &u6 dicenloshombresde lasmujeres? i &16 dicenlosjóvenesde la5mujeres? Es interesante la confrontaciónde lospuntosdevista. En unproyectodt lo regi&ndel rCo Senzgol,los hombresdi<Tnquehs nrrirres no qkttían los wobojosogrlcolos: losmujeresdicenquesi. i Por yui.’ Lu c.yIi< a-ión t.1 que. en esto etnio. el trobaju agrícola essociúlmenttdw&r.ktiUltr p~r,~rccen eI pasado Ynicomenrelas castasbojos rroli:a&a trabajos ~grh~:~ks.Los hmhrc.r con~ideroncmnoun signode dccodrnciade su sociedadno donhtw ya o oq~rcflus CUJtOJ.

Ohscmu quiénessonrU mujeresqttes+wesau Se debe discernir

p~I&mtmcnte

qaiCncs son IU mujeres que hablan:p quiQ

NpICSW.a? - iA Iassgkuko~~ -? -

t XDBZZI en que los cuhivadores son sc dáxntxii P panir de la experiencia

animados a descubrir

los aspectos cualirjtivos’dc

de uno Jc elloc.

ti+ ti M INI es un macwo dc exu&. Cada rcspuc?Ia brindada por las comunidades Cres; mu nucvr~ siIuacidn -no sìcmprc prcvisIa pnr Cl- <IUC d&cti exploIrr pan sacai de inì el me+ provecho posil~lc: por esto. Jrbc cscu~ktr muy alcntamenlr lo que SC dice. cN& CI cucIa signikridn. rcoricmu la bdsqucda cn !d dircccidn que se indicó; pero a b sumo pznkrsc en tdacidn al pian gcnd y I los objclivw apunwios. EsIc saber-hacer &l mftda se adquiere solamente I Iravds de la prktica. EsteSC capaciIol;l mbí dpidared í &sp& de cada sesión de animacidn se roma el tiempo para reflexionar en lo que d : wjor l dn si se hace ayudar por un observador de la reunión que podd analizarla. Rxyz

-32 mimador

de los grupos poblacion.dcr”.

J. MORIZE.

FORH0MlB.D.P.A.

iA hs mujeres

ancian;rs?

A veces.esdifícil obten& unaopiniánde lasj6vcnes.espreciso axxxunr mi medio . adaptado: unaEunión aparteo ent+stas individuales. Aquí tambib Ia confrontacióndepuntosde viru esinteresante:sedeben~IIJZBT las informaciones. . Idenlificat a quCsecompro~en loshombres - &Tend& quefinanciarunapartede ia acciónpknteada&w lasmujeres? - tTend& querealizv tr6mitesdela adminisaacidn? - ~Tcndr5n queparticiparen unaetapadel trabajopropuesto? Sedebeorganizar cl ditiogo: explicai el problema a los hombres y, desde el . socializarlo.

- 70 -

-7l-

inicio,

- "V ;uJ.eít

-w

28aaqss

6' ponhide#ir~depcqucl?ospoycxtor.uRcomkndr.tiuneccrYM."tiliur encuutuli~carmuaar -P-nprrrunulv hprrptaur Por ejempi&,’m’ R~w&, se realisA una l ncuesla

~8syuao6mao-

a los campesinas interesa& en le disposicidrr & una hcwdond, pua ver@car sn inteds y conocer ant b~mciones en mmtodmohdtex$iaacida. . . _ _ __ Una ewucsta pemtite utabkccr una situasidn de referencia (1). Por ejemplo. una tncntsta dtmogrdfica para conocer a lo poblacibn, su d82lrim por tciadrJ. por stxos. su nivd dt e~otorirocidn...; una encuestaagricoia para sabera qu4ac&iak&s seaktican lar ccyPrrnos. cdwmcultivun. & qu¿me&s depraducidn dkponen,qn¿conridodsproduceny mmtrcidisan. .-

! . :.: ;.

EncuertnrmkespeciPlitadPrpwdmryuduaconocermejaruntunrputicular. z Una tncrrestaa un grupo de agricnltorts para identJ@corsusrecesiaWesde ? insumosogrkdas ayudorAo lo prtporacibn dt uno occ& de abas~ecimim~o pura :’ ¿StOS.

En el ejemplodel proyecto de ganadería en Bolivia, se ~talirb una tncutsIa ; “ogrícola~ conla potlicipacidnde losprofrrorcs d¿l ca&n & Chalía. Su objetivo era conocer las suptt$cits promedio explokzdasy los rendimientos obrrnidos.lo cwsiciidn del rebailo y losmtdios& produ&An de loscampesinos de lo EOM. Tatii¿n tenía comoobjetivo brindar dorat de~gr&os mAsprecisosrelativosa la ro&. y darose*•rnieties a lo composicidn de lasjkmihku. La encuesta sc rdixa 8 partir dc izi%üSb que sonptescntados a unapartede la población por encuestadorespreviamente capacitados. cuyo trabajo estd estrictamente limitadoa la recogidadela infotmación.Estesistemaesrfgi&! c6stosoy no siempreconveniente. Unaencuesta puedeserdemasiado largao indtil porquelosobjetivosnoestánclaros al inicio. iNo sc’sabelo quesebusca,puesno setienenltip&esis! Entonces.sequiere recogercl mWno de informaciones...y uno seencuentrafrente a kilos de “fichas encuesta”,no tratadas.lascualessirven-a lo mejor-paraalimentartermitas..!Segast6 unaenon.r energíapararcaliw unaencuestacuyacxplwci6n fue muy limitada. Un m&odoliviano de encuestapuedeemprenderse por mediode entrevistascuya conducción esdejadaa la iniciativa del encuestador.Debe recoger una seríede informaciones indiadasen suguía de entrevista, perocslibre dedeterminarsuqden, sobreel cual influye su capacidadde inWprctaci6n inmediata.Sc puedematerializar aquellagula de entrevistasmedianteun cuestionatiocorto (una docenade preguntas, por ejemplo)que debeserpresentadoa una muestrarhcida, pero rcprcsentativa.de perxmas.Ese métoduesbastanteflexible, peroexige unabuenaexperienciapor patte de los encuestadores, que dcbcntener ia capacidadde obtenerun dato variando las ‘preguntas, comparando la informaci6ny asociandolaspreguntasal tratarvariostemas.

-7?-

Li encuestapuede _ tenerun efectodirectomuy bcncf4oso en la ppzotípEjjll ck las personarurcwstîdas(yde~ueslaQrrsrrclutadosenelmedio):~h~ puedeconstituir unabcrramitnta de conocimknto de su propia re&d& Uno ONGperuana.que traimja en barria&s de Lima. inicia ti ms ylen-atcionts con la capacirCrci&n dt algunos“tncutsUores” que prwíaa cidrdõ,Y reaka uno rdpida encuestasocio-tcodm’ica del barrio. Una vtz’a&kado estt trabajo, se lo exponeal conjuntod¿ b poblaciidny sirve & baseF dcse&4u hs accionesa emprender.Es un portnrt insrrWnen!nro de copacit& y & anAti@ pcvricipon’vodelac dijkul&adtsdel d&arrollo. Una ONG de Zimbabwt, que realiza una accidn de rtfores:aci¿x. capxüa u algunosjdvenesde los puebltcitospara Iltwr o cabola encuestaB &ws jdvcnes.ayudad& por la ONG d¿apoyo,cuestionan o lospobiadorcsobr ti cmjsmto de los factores ligadoscon la leda. Cadasemanase vuelve a cona*rbau880 reunidncon lospobIad&eskai#ormaciAnrecogik EstosAltimosadquirieronuna comprentibnmuyckzro de su~~IMC%y m algunasacciones: casecho-rtaka& por losancianos-de lasstmiks & hs dri&s utilizados para leña ; creac¡& de un vivero de estosArboles Cerdadel peeblo. muncjadopor ancianosquecotwcenlostnirodar de mrd~iph&iAn, QPC l ti t(+ urfprr ayudadospor losnitiosy @enes ; recuptracl& dt bokas depldrrico,.ps d &ivo y cl rrausportedt losplatuincs,ere... -7.

-2 . z .

Tal ulcul?staexige dclnpo.porque lo scflexi6n de un ppo y su talla dc roncicrriadc los pblanas lm se realizaen una sola rcuni6n.

2. . ’ : . -

-_ -

Aquel proceso exige que los que rcrlizan la cncues~~dominenbien las diii;~ del mediosocial.paraentenderlo que signnifícannt5s alldde los fendmcncsaparentes. I de in/arrnociones bdsicar disponibles para una observxibn directa en el medioy cdmcn lk Ial infwmacioncs existcntcs (infonlusVestudiosrk fwoycctu& ac.)

Bdsqueda

Dtferminacida los cuales irtu

2.4.1. La clasificación de la información

de bs modalidader dt rcoli-acidn de la encuesta y de Ios grr<pos con se debe real&;. A partir de esta fw. 11% crmpew>cn o sus represen-

mncs debenpJ:!iCiFJf. Ir,n4 fhiula Conlt!ntJel proyectolie encuesta.

interesante rl...*. ,.!e ser 1~rtuni&3 en ta cual se

Un primer nivel de tratamiento & kinfomta&n

et csertciaknente descriptivo:

Ldamonografla general Una monografkt es tm estudio que pctmitc tener un3 visián global -pero bastante sttpetiicial- del medio ffsico, humano, orgartizativo e institucional. Consiste en mopilar datos relativos ;L: - Las carrcteristicas fisicas de una región: relieve. clima, hidrografía, suelos, IitiCtaciones principales para la explotacidtt agropecuaria. ... . .

2.4. EL J-RATAMIENTO DE LA INFORAIACIOiY

- Las cakterfsticns demo~ficas: población; distribución geo,“r;áfica, por edades, po~grupos Ctnicos, por clanes, por sexos, .... fluctuaciones anuales (Cxodo temponl) y phtriauualcs.

* .r

- Las caractcrfstícns dc los sistemas de producción: diferks cultivos y su distribución. rendimientos, diferentes tipos de explotacidn agropecuaria, censo de los rebtios.

- Las características de las infracstrttcturas: vías de comutiicaci6n; distancia con las diversas ferias; escuelas; hospitales; dispensarios: unidades de transformación de productw...

.,..

- Modalidades de %hmamh~ formaci6nagrarh

de-diversos servicios pdblicosz edwaci&

2.4.2. El anhkis de la informadh

salud,

. Setratadel segundonivel detmtdwtto deIr hfotmacih. dehechomAscrftico. 1.., An&&iq ;ïlr ku sistenm (tocirh, de pudeseo, sistemas de produccidn.sistemas po1~ticos, “.)

- Una dcscripci611 de los tipos de funcionamiento de las organizaciones campesinas . activas en la zonas organizaciones formales: sindiios. asociaciooes. agrupaciones, coOperativas, ... organizaciones informales: agrupaciones para ayuda mutua e intercambios de mano de obr& llsociaciorrs pan el ahorro... -unadesuipci6n(lisu comawa)deblsin!itimcioncsgubemama~(admirristración, scrvicbstúckco&.“)ydc-w~Mivracslkzolla

Un sistemaes “un conjunto de elementosvinculados entre sí por relaciones relativamenteorganizadaspara cumplir ciertasftmciones”.Desdetiempo atris. los e~antr~p&gos utilizan “el anAlishsisthnico”paracaracterizarlassociedades, de la mismamahera.los sociblogosanalizaron las sociedadesagrariasestudiandolos mecanismos querige0 la presiónsoh la tierr& losmétodosde cultivo y lasrelaciones rk trabajo. Asl, enel a@i.h de unacomwiahdeaBenfh,sepudodifrrcnciar a loscampesinos segúil: s la superficie& tierra culrivodoy sucalid¿ad, - . eI númerodefomiliaresdependientes. L la posesidno no de equipamientos para el culukoconaradode tracciónanimal, . la existenciao no desobreproducciión alimenticia,regular u ocasiottal. * la yistencia 0 no d¿ sobreproducciidn monetaria,regularu ocasional, * la potibilidad de utilizar manode obra asalariada o. por el contrario, la necesidad de emplearse comoasalariado, s su situackh en relacidrr al circuito dt endeudamiento {prestatario regular o prestatarioocasional,regulamunteendeu&do0 no).

En general. el estudio monognífico se realiza a partir de la mcopilación de fuentes bibliognlf~as. Este enfoque monogr&tico es mccsario para tener una visión integral de la región. Pero no debe movilizar dem&&s mcursos. pues no permite entender una situación de manera dini4mica

Las rnonogrqfhs particulares (estudios de caso) Las monograffas pueden &r muy útiles para entender &a situaci6n a partir de la descripción perfecta de un caso. ünr monogmffa particular puede resultar. por ejemplo, de una serie de entrevistas o . tambitn de un xgultnknto de explo&h. En 1 proyecto en Benín. fiu necesario realizar un seguimiento de la explotación agrícola de 5 fm’@s de campesinos: dos muy pobres. WIU relativamente acomodada. y dos fam+os en el nivel de s~s~st~ia.~t~cot~.~irtí4 en conocer el rebaño, las supetjkies cultiwdas, las produccione s agricolas diversas (papo, trigo, centeno, ...). Ins re*)dimientos. los canridodes vendidas y las que se auto-consumieron, los precios obtenidos en los mercados, los costos dr producció,r, etc.

Si se& el signo u+n pha serhlar un estadode rique:a (por ejemplosuperficie extensa), el *-- como esradode pobreza (escasasuperfici,e) y el “0” para las situacionesintermedias(supetjkie mediana). sepuedeclosifcak a lasfamihs se#tt los sietecriterios precedentes para caracterizarel sistemade organizaciónsocial de lar plaadiwes:

Pero. para q& tma m&ografia pueda eschrecw verdaderamente una situa&%t, debe ser guiada por liiphsis y un masco explicativo.

Las series estadMicas Algunos datos. para ser utilizados. deben ser tratados bajo la forma de atadisticas, y permitir comparaciones en el tiempo J en el espacio. Es asi como, para conocer mejor las potencialid~tdesy los problemasde los canqwiuosdel raut~htde Calcha.enBolivia.ficc Util roblar lassupcrfciesprowdio culhrdus (1 Ira) y el prrrntuje & agricultoresmit~i’utulistos (que dispt~nctr de uno pwrel~t tuuypcqurfio, iujiiriw o IC Iml. el lntrcrtrt@ tk* o~riruhrrs qur di.~pww dr tirrras cuyas superficies rarían entre 112y 1 112ha, as¡ como las superficies c ~pl0lkuh.~ por ?oso~~rirullorcs mfism-owwdodos. F3l las seriesestadáticas-a<kn& de los promedios-cs intcrwtntc idcntiEcarloc casoscstremos. en la medidaen que destacanlas situacionesdificiles o, por el cuwurio. lasLiciativas posibles.

06+ 0 6 -

0 (ill&ar) 0 (incgular) 0 (utilit& fxm&3d 0

J.:

,h la aruttria agdcolr. cl estudio de sistemas de produccibn es uo ejemplo clkico de orpttnizaci6n de informaciones diversas, ligadas enue rl aI interior de ua marco lebrico @kativo pam logru una mejor carnprrnsi&t de lo rcaW¿l.

fi lom regidn andina de U,

~)4 sont$icaci6n adecua& pemuW distinguir de cubles eran las zonas fn-ambles paro cl culrivo JC stn&s dt pupa (titrras d¿ altura. f¿mVts). Este trtakjo sin-i6 de bast paro la ~t~r&&n dt un verdadero programa de stmillas para la rtgidn. combinapdo jn~trcam&ios entre campesinos de tierras de olrura (campesinos producrores de stmi&s), agriculrorts dt ahra media (produc@rts de papa. ctboda. trigo. ...) y campesinos de valles (que producen mal: y tambiin papa). basado en el aba.s&mienro tn stmillas por parte de los campesitws dt altura. mnn+mprrrisa.

aMosclsrgrrrinor.

Las tipologías

La zon&acibn

Ejemplo

es un mftodo

de zoalfkacida Rcpreantacibn

de andlisis de la diverci&J en una región.

en Ins Comoras: csqucm~ticr

del escrlonamicntu

de Ir vegctacióa

arbórea AL-lTl’C~ IEoorT

1OCQm

.: Una tipologia es un modo de clasif~ach de los datos en función de criterios. - En el sur dt Molí. la propuesa bdsica tra que un programa dc cr¿dito. destinado a apoyar 10 exrtnsidn de los culrivos con yunta. mtjorarío las condiciones de exploractdn. El análisis de un censo agrícola ekrttut pora .esta rtgidn se hizo stgplín una tipología destinada a idenrificar qui¿ncs serían los campesinos capacts dt comprarmaterial.deerrdeudarstp dt rttmbolsar un crCdilo. Esraripologiapernrirt tslr<diarlasrelaciorrrscutre el nkcl de equipanricruo de un agricultor y sucapacidadpara producir.para satisfacersusrlecesidades. .vpara poder ahorrar. . dn det’yo modcrut2

Disponepor lo menosdt dosparesde bueyespdra Urar. utr araJo.un nrorocufror. utw sembradora.uuo corrtlo tiradapor asuoo buex.y 111: re+iríñoracunocon. por tosmenos.10cobt:os, incluidoslosbueyts. Comoposeendosyunros. puedentjecurar dos o;‘e: ,s.%nwsa.:ricoi<rsal rri.inro tiempoIpor ejtmpio labranza F siembra].Rehindose hrrtz~tc el rrabcjo. las yuntasperm!ty e&cuforjornada complcuscoy!.7ab+ mi*~~ni:aJo.

Dispnncde unasolayunta. Gtnerolmcnte.l.zscxploracrontsdeestetipo titncn una suptrfcie dcrnusiad;,grondt para estasolouni&d. Por tilo. est& szb-equipodas. lo quetieneconstcuencias sobrelosrtsultodos. . . . . . de f . i &olomcrun No disponede nw»riol de Iraccibnanimal,o poseiunoyunra incomplem. Sin ¿mbargc.los agriculrorts de tsta cattgoda conoctn tl culliID con yunta. pero Veben alquilar o hactrse preshsrel maWria1paro poder rrahQar, y por tsto las ‘optraciontsdt cultivo ‘songtntralmtnte tjtt-uradus con retraso.y gmerolmennte nial cjwuradas. La nr~yori<~ dr Iris ~Ccs.esrosproducroresvivtn tn el limite rntrc la agriculrurade ar~~.~isrrnritt y unua::rirul~uraquppcnnircalguuosr.~~~edcntcs rumrrci~k~blrs.

- 79 -

A efe&

*Es un rnhdo de anUisii que consiste eo ordenar los elementos de informacibn por orden de “importancia”. 8 partir de un marco de criterios dc juicio. Para apreciar cl valor nutritivo atribuido a sus pastos por los ganade& Peuls del norte de Ni8en.a. un equipo de agrost&ogos propuso jurxar la calidad de una rreintena de especies vegcrales encontradas en los pastizales. Esras jüeron representadas por tarjetas que los ganaahs clast@caron por orden de imporloncia.Las diez mejores especies pudieron ser así cotejadas: luego, las entrevistas permitieron distinguir las cuali&des que selas arribufa; la siguienreetapofic la del censo de CSIOSespecies en los pasti:ales.

2.4.3. Los documentos contables

de cdlculo. es importaMe no minimizarloscostes. En este caso, un camidn IIIIIVO no deberla consumir mds de 80 .cCFA (*) de clunbmuibleporbn,pero esmcjorpmermdr.

Tampócosedebeoptimlur losingresos qcrados. El camibn puede transportar 8 T por viaje en ve: de 5 T. pero se debe prewr ’ eventuales Giojes de vacío. Po&& hacer 3O.ooO &n por at?o en lugar de 2O.ooO. pero: ¿lo permi?ir# la capachd d¿ organizaci6n de unaagrupocidnprincipiante? No sedebeolvidar de calcularlosgastosde amortización paralasinversiones.Se trata de una sumaque se debeahorrarcadaah para renovw las inversionescuando has no seanIII& utikables. En esfc coso, como se utim6 ia duracih de vida del camih en 5 años, se deberá ahorrar

Er; loscapftulosreferentesal seguimientoy a la evaluacibn(capftulosIV y V), se examinar&diversosmhdos paraagrupar y anathr la informacióncuantitativa. Sin embargo.sepuedeabordarmo de ellosa continuación;¿ateesmuy importante cuandose trata de evahar Ir viabilidad futura de accionesde cakter económicoy comercial:la cuenta previsioaol de explotación que permiteestimar los ingresos esperados.compararloscon los gastasprevistosy calcular eventualesgananciaso perdidas. El ejemplo de una agrupaciánque quiere adquirir un camidn mueswacdRtose estabtece una cuenta previsional de explotación : - El precio dci camidn es de II M de Francos CFA; su capacidad es de 8 T. - El camitin drherh rccdiz<lr un rcnlenar de viajes de 200 km en un oña, y trarsporwr u11promedio de 5 T par viaje. El romhu.&le debería coslor 90 FCFA por km. y el manrenimiento iguulmcnre PO FCFA por km. EI clrcí;r rcwdríaun rurldo de 250.066or año. El seguro es de 2tW.#O FCFA. Los ,t;astos diwrsos se esriman cn 25O.tXM FCFA. - h,s precios practicadas cn la zotw para el transporlc son de 75 FCFA Por ronelada y por km. Los in.~r’csos esperados dthhm ser de 5T x 2O.OU.I km x 75 = 7500.000 FCFA. /Ie aqtd la cuenta prcvisional de explotación:

amuhente

115 & II M FCFA, es decir 22lW.000 FCFA.

Es pnciso ahlar tambii d plun de recuperacióndel capital invertido para decednar el pku> de reembolsode un chlito. El monto invertido (II M) cüvidido por la ganancia esperada (¡M) indica que se necesitardn II años paro recuperar el capital invertido (1 IUIIM), y mds tiempo para completar e{ reembolso pues se tendr¿n que atiadir los intereses. .

25. LA RESTITUCION

DE LA INFORMACION

Estatltima fzw del procedimientoesnecesaria parala partirip&5n ckctivn dc II poblacibn en la identificación. La informacióndebe ser dcvuclta hajo una forma comprensibic paratodoslosproragonistar. dc manemquesefomenti la rcflrxi611. Cuadros.informessencillos,dibujosy gdficos debenser prepümdos p.xa tcililar la transmiai6nde la información, La restitucibndebeserdiferenteparacadacategorfade protagonistas involucradacn el programs: Eu un programo de mejnrMlienlo de las condiciones de ganoderh wotlicion<rlen Niger, los ganaderos no estaban particularnwue interesados por la devaluci6n de los resultados del estudio del fhcionamiento de sus organi:ociortes trodicionoles : las conocen mejor que nadie. Pero estaban interesodos en entender los limites de un tipo de explotacidn colectiva a¿ 10s rebaños que fue sugetih como una alternaha y. sobre todo. por los elememos relahos o lo comerci&acidn del rcbah y de los cereales. En cuanto a los protagonistas institucionales (organizacibn de finonciamienro, administrari&n) les inrcresaban los datos globales : mímeio de cabezas de Ranado en [a zon@, estado gcncral dr los pastos, número de pozos pastoriles, dotos demogr#ícos. ...

Los rnrteri&s utilizados para Ir devolucibn dc ictformrción varfnn sqgja Ios pruhgoui*rs a loscwdessediriF. Ik nwncragnerid. Ir dcvolucii dchc oqnniîsuw dc awdo que f;ccilitc lo rnSr posiblela transmisión dc la bfotwación. y sobret&, ia crflica de ii infomNei6n. TOTAL

-uo-

7.5oo.oiK,

(*) Facc CommucruIé Afriu(lFF~SOFCFA).

Fin~nci&c

Alricriac;

unidad

monetir dc .

n~mcroso~

pises

frrncdkum

‘:‘r-

El m&odo escritoes evidentementeel mir difundido (informes,presentaci6nde IrKmograffu.etc.) Para público analfabeto,se utilizar& : mMdos fotogr&ficos (proyeccionesde diapositivas

o VMCOS).

mitodos

de comunicaci6n

oral

(reuniones,

juegos

de roles),

analfabetos. prof&mal,

desarrollado por el GRAAP de Burkina Faso. es particularmente por la ventaja de poder utilizarse ron públicos com uestos .capacidad Requiere dc los auimadores que lo utilizan una .buc j y Una experiencia en estos m6todos.

-. --

y utiliza

las

Noblsisdrbniunwaccenlospoblemrr:haeertanlbitfihiaeapitenloqucfuncionrbíeh El aabnador no gula IU rUpuUUS. Repruwta ‘la partera” inúeaa!-CqKjol.

sobretodo,mftodos@cos (dibujos,figuritasm6vilesen franel6grafes;mapas, etc.). . El “mttodo de planificacibn del desarrollo local” propuesto por cl CIEPAC (J. BerthomCy J. Mercoirct: ver bibliograffa)proponcun sistemapararestituir con gráficos y dibujos, los temasmPssignificativos del balance/ diagnóstico a los protagonistas de base. Un método gr6fico. intcrcsante. Tiene

&isteasLiesfundamenulcs - Ejemph~deserks Mlbkmcvadc.efc. - Ejcmph de reriu mei*. etc.

yseliertécnicas. fumlarenukr: actividades tknic~:

contener

existentes

el agua y Ia tima,

de la gente

en ia zona, vivir realii

en un medio

UM camptia

de vxcu-

I Se debe

obsefwr,

Sin embargo,

que si el material

gr8fico

y, sobre

todo,

el matcrisl

fotogr&o no es de gran calidado no estdpreparadopor profesionales competentes. El mftodo

GRAAP

El Grup dc Investigaci6n y de Apoyo s la Autopmmocicin CamPesina (GRAAP) es awor de un m&odo para la annimaci&n y la expnsi6n &e campesinos cuyo objetivo ES “liberar la palabra de lodos”. La poblaci6n es entrevistada Por grupli: hombres, mujeres. jóvtnes. ancianos. Este m&odo se basa en un curso pedag6gico progresivo. es decir. enuna refkxi6n que awnzapasoa paso.Scapoya enimágenes. dibujos sencillos concebidos Para ih~stnu las palabras de ios campesinos P fan de prekarlas (y no pan dirigirlas).

poede bloquear la comunicaci6n en Iugar de facilitarla. iA menudo que no logran identificarse con las diap6sitivas proyectadas porque personas wstidas según otras costumbns!

se ven pobladores estas presentan

El casoLir lo pellcularelativa a hesprdcricasde loscultivadoresdepapabolivianos ílustra esta‘limitaci6n. Lo& interesar a espectadoresurbanosaficionadosa los a2xumentaless, pero no &l todoa loscanyesinosa los queestabadestinada. Sin embargo se debe evitar el exceso inverso : dedicar demasiada atenci6n y demasiados metiIOS para la coofeccibn del materialde restitución.Si estafase lleva

demasiados esfwzos; puedevolverse un objetivoen si y bomr la verdaderametadel pro&imiento:suvirdebaseaIaa&5n, Sc convocó a lu; pobladore,. & 50 ptsooas). pan recopr Cada uno nombra un portavoz

Es import~ìiicfilM?ltiuchr p:nle en cada reunión (rlredcdor la opinión & todos. Sc rep;lrccn a los asistentes p0r gNP(K... quien. en sesión pknaria. rr~tituye las ideas del ypo.

la reflexión prgrew en ruatru etapas. Un animador. ca~“~‘ítado en este tildo. hace las prcpuntas. - El despertar: Existen varios cuestionarios qu; tratan distintos temas. Por ejemplo. ;.para qu¿ se utilizan los hbolcs? Im5genu ilusWan a postetiori las respuestas de los pnMdlWCS.

I m obwvactin: Wa clnp:t describe la siwación del Iwpar. La rellcxi6n: Enuncia& de las come~uencias. luego de las causas de los problemas planrcadw. FLl animador utiliza Ias im&cnes grupbdolas: interroga a la rwmblea; quien confmua o invalida el esquema asi propuesto. La l ecl6n: &ut hamuos? fkfinicíúa de las prioridades y del mudo de organizac¡* escogido.

-SI-

La manera

de utilizar

la informacibn

durante

la restitución

es m5.s impwtamc

que el

materialdesoporte.Serealizaa travts de debates,negociaciones y a diferentesniveles. -

En la base: debates entre los agentes de las administmci6n pública)y la población.

ONGsde

apoyo

(y eventualmente

de Ir

La organización de este intetiambio puedevariar (asambleasgeneralesde,la población

para

discutir

las

orientaciones,

o discusiones

con

delegados/

representantes que estilnencargados de retransmitiral c&tjunlo de la poblaci61-1 0 quefuerondesignados parala prepara&50de lastnodaliics particulams). En un proyecto de abastecimientode cerealesen Mauritania. una Asamblea Gfneral en cada hxalkiad o canqwnento&a& sevesaba sobre10~m¿todos de conQway venta de loscereales,sobrehzscuotasquesedebencalcular segúnel tanwitt clc Ia /<ctnilias.sobreka rcntwuracidn eventualde Mngcrentr, y snhrela <rmstrnw’tiutIc IINII rirmhr. lrwgo, un canu*t~Je xtwi& rlegith~por h, Aurrubh*~r Gentral discutía las modalidades @ticas (alqailcr de cumioncs,cdkuht de 1~s múrgcrw.~. sistrmrrtlc ctmtro~,...).

2.6. LA CONSERVACIO,N

DE LA INFORMAClON

27. CONCLUSItiN

Es necesaho crear díspositit~6 pta s2ivaguard2r la información recogkla durante Ir

Al fÍnal ddproccso de ulrntificaci6n,1asnes categodasprincípaln de operadores

fasedeidentiftcaciónafindt: - eIabom ua programa (que disponga de los datos imprescindibles para precisar los objetivos. identificar a los benetk%ios. etc.) - constituir, una base de xefemxia ck la situaciánanterioral proyecto, de manera que se sigan correctame% las coñlitiars de ejecuci&n (el seguimiento). y. a! final de! proyecto (0 en cimos wmeutos espcúks), para evaluar a paltir de bases pmisas los resultados obtenidos.

(gnqxsdc base. ONGs dmpopde! Sur, ONGs de fiiiamicnto de! Norte) deberhnser capaces de emprender un pnxeso de acgociaci6rì relativo a las acciones * ams&radascomorc3ktasyrrtlitnbles.

Por esto. la informacibn acumulada durante la fase de preparación dc! proyecto deber ser completada y actua!ii permanrmcmenie : ei gonocimiento del medio nunca termina (aun si cl conocimiemo previo completn del medio no-es una condición imprescindible para cl anaaque de algunas acciones). .’ Finalmente. !a infonnacidn obnaernadarepresenta un medio titi! pya animar una reflexión entre bcnefkkios y agentes de! proyecto. AG. los resultados de producción, la evoiucidn de los precios de comercislizacic’m de los productos, etc.. son informaciones que veremos evo!utionw, que scr.311 comparadas (evolución en el transcurso de varios aiios. compatac¡Sn intcr-grupos, inrcr-zonas. o con otros proyector).

Las hipótesis dc panida. los deseos. IU intuicioncl: arnas expresadas. conducen a Ia pcrccpcicin dc lo queL.gcnredesearealizar (incluso que ya emprrndid). LZI rcflcxibn colcctiva -en cl marco del ewdio para precisar mejor “lo qUC se bebería hacer”. ,. 1 ..

del medio- habti dado elementos

El &b?b;ltc cntrc los DC~O~~S. los organismos de apoyo y las contrapartes financieras, permite deiimitw “lcr c!tr se puede hacer”. Por úkimo. una ncgoci&6n entre estos operadores descmbocti lo que. 2 hdc clle11tas,se realizmrá.

eh Ir rJefinici&

FrccuciiICmcnte. estn negociación que clausura la fase de identikacidn 1

lIl>S

llivr4c>

se realiza a

OKGdc financiamicntu (ayuda)

i I : : 4 ----------a i

CAPITULO LA PROGRAMACION

Esdescableligar muy rSpid;tmcntca unasituacióncn la cual losverdaderos ejesde Ir negnciaci6nseanlasorganizaciones de la poblaciónkal. Losejesdela nc&iacibn sonentonces: - poblaciónlocaly ONG deapoyo. - poblariónlocaly organi;raciones deiinanciamicnrn. ONG de apoju

III DE LAS ACCIONES

- &ué es“Programar’? Se trata de organizar los mediosdisponibles.y los que quedanpor buscar,para realizar Ias accionesidentificadasy consideradas viablesy _ realizables.

*--------.

La programacióndebehacerseen funciónde una estrategia.Unavez que son dcfinidosJostiposdc acciónswceptihicsderespondera lo‘: objetivos.scdebenprecisary proponerUIWSsecuencias de operaciones paraczidaunade estasaccicnrs.calendarios. ‘descripción de rareasparalosdiferentesprotagonistas,..,

Pob[ación local(accib)

Esto puedeparecer ambicioso,demasiadocomplejo y COSIOSO en tiempo para muchasaccionesde dimensiones modestas... Sin embargo.se tragadc una actitud. de una formadereflexi<hrque sedebepromova, ser5rnp fonnudoraparatodoslos que participendel lanzamicnrode unaacci6n.y parasuszwsore~.

En estecapítulo se insistecn las articulaciones ncctsariss rnwc los dlferentcs actoresdeI tibito dc la ayuda: losmediospzua0rgazizz.i CQ. Ej im~ortrmtr.puesla ntpciacciantntrt 10saclorcsdchercalYa~~ enun~:arcorrwcrcw, ticn<queir mis .a!!j de lasdeclaraciones de intc@cnes. desembocar en rchcioncontraduales; en una pahbr, permitira estosactoresconwtir~ ensocios.

1. LOS PUNTOS DE REFERENCIA 1.1. PRECISAR LAS ACCIONES QUE SE DERFN PROGRAMAR .

I ..

En el prkeso de identificación, el conocimiento de las necesidadesy de las ptcncialitkdcs sc concrclanparaIUC~O defííir nktns y objetivos dewcidn. El cstodio del medioorientan 1~ protagonistas haciaunacstralegir de accibn. .i~ programación precisar6estaestrakgiay le da15 uncarbcter operacional. ,

La cstrAtcg¡adc intcrvcnciónescl conjuntode accionessclccchwdasparaalcanzar cl rcsulradobuscadoiautn&~todc ingresos.encl ejemploqur sigue).en relaci&t con la organiwci<índe losmediosnrctsarios(la programación).

Esre conjcalo de acciones progranhdas y la organizac¡& de los medios, constituyen lo que se llama gl3Iwhen te un “proyecto” m el knguaje habitual del dcsmollo. El cjcmplodel cuadrodc reflexión que vienea continuaciónevidencialasacciones que debenserel objetode una programacidn+ en función de la meta que se pretende alcanzar.

de hase exploto el mofino). en djhnciamiento (lo oigonkacibn exredor brindo los rccmrsos finmacierosJ. pero no SC prcvi6 ninguna orgonkocibn de apoyo ,pora ayudar 01 grupo de base a orgonizorsr (copocitor un molinero, capociror en odministracibn a los responsables...). Lo occibn corre el riesgo de frocosar. Esre &mplo es un coso cldsico en el Sohei. Hoy en dío. lo moyorío de las organizaciones de apoyo han extrotdo los lecciones de esrosfiocosos.

grupo

Etmths

Aumentarlosingrc Mejorar las condi- - Organizaciónde: - Determinar las sosdeloscampesino!ciones decomcrciali. contrams colectivos modal¡adesdc orga- , ración nitrci F de losproductoru. - Definirgruposde productos 2 comercializar - Precisar lasmodalidadescontractuales de ventasagrupadas conun2 industriaalimenticia deLazona. -

Etc.

- Almacenamiento- iDónde y c6mo para cowpcnsar 12s alniacenor? (Tfcnica: variacionestempo- silos,protecciónde rilesdelosprecios losproductos. Organirxi6n: LQuitnadministra?iCómo? iA nombre dequién?) - iCómofinanciar losalmacenes? #ediante crédito bancario?

los tres niveks son:

Las accipnes seleccionadas por la gente Esel “proyecto” de la gente.a nivel dc unazona.de un territorio, de unalocalidado de una comunidad.Ha sido seleccionadocomo viable y realizable al t6rminodel procesode idcnMicaci6n. Se prevh los mediasnecesariasparasu realizacióny un t calendariodeejecución. En el mejorde los CYSOS. el conjuntode los proyectosde la gente.suprogramade acciones, constituyeun “programa local dt dtsarrollo”.

El programa de apoyo de la ONG local de servicios El programade apoyo de la OKG local de servicios precisa las medidasde acompailamientonecesariaspara el programalocal de desarrollo. Igualmente,el programa de apoyo debe precisar los medios necesarios(medios materialesy fmieros, perotambiCn-y aobret* humanos). Esteprogramade apoyopuededividirseendistintoselementos. Por Cr¿dito

1.2. ORGANIZAR LOS TRES NIVELES DE WTERVENCIONES

I *

.4 menudo, er. el contextc de un progesto, no SCLJentifican claramcnle los niveles de intervencih. Deestoresultanconfusiones en la atribucióndelas responsabilidadesy, mb grave aún. puede ocurrir que uno de los niveles de intetven.i6n no sea puesto en marcha y que. po: c!lo, una acción no Pueda dcscnvolvcrsc. En cl cosodc lo insrolocióndc un molino. SC pensó en los modolidodcs de acción (rl diferentes

-RR-

ejemplo, en Molí

poro

un programo

de promoción

de Cajos

Locales

de Ahorro

- progromo de copocitoción poro los consejos locoles de odminbrocidn de los Cojos. ; progromo dc copocitacibn poro los geretares de los Cujus. - propromo /Ir implonracidn de los procedimienros o’e cridiro (¿A qui¿n preslor? iPor cudnro tiempo? &on qui toso de intark ? ¿Cdmo determinar si un monto solicitado por rtn presrororio corresponde o sus necesidodcs y o su copocidad de reembolso?. Etc.). - programa deaylcdual conrroifinarrcierodelasCajaspor los rompesinos. - progromo de odminiswoción del dinero excedcnre del conjunro de las Cajas. Todos rslos componenres del opoyo deben ser progromodos, pues lo ouscncio de uno so!0 puede llevar a frocosos en cadena.

-ll9-

Los prcqy-anuts de ayuda de la CINC de financiamiento Estos Programas brhldan un financiamiento para ias xcioncs selcc:ionnadas por la gente. Sin embargo. el financkamiento de estas actividades no proviene . , únicamente de la ayuda extcfior. sino de tres fuentes: . - Los apones propjos de la gcntc: Estos nunca dchcn ser despreciados. - El kdito : . Crédito bascario chkcn. . Cr&dito bancario obtenido gracias a una garnnlia brindxia es una nueva forma de apoyo financiero. . Cr¿dito directamente financiado por la ayuda cwrior.

por la ayuda exterior:

- Evcntualmcnte. donaciones (pcneralmcntc paric infraes:ructuras infr&trucluras de producción 0 servicios) - par&1 0 tolalmcme. Las OtGs de finnnciamícnto

sociales o para

tendrían que apoyar t:unbién el funcion~micnto

de las

Entre los responsables de los programas de acción, be apoyo y de ayuda En primg lúgar,dobe establecerac una ncgociacitin-entre los rcspmsahks dc cad:! programo. Esto necesita de procedimientos: tambitk hay que clcgir lu,cxes y momentos propicios:

Procedimientos claros Para *permitir a la feme presentar su% programas de xción baj? L~rmac que rllc~ puedan manejar y dommar @has de proyectns senìi!!ac. e inf’rnnec qu- sirven de bar:: pan 13 negocix3). Un prapo de campcsittos. cn una rc.#n del ntlr&s:e de Brasil emprendki ttn ,wnyerc: trgtqw~utzrir~ de riegtl. La WG dz api,\-qx Iv s~~txik- obntvo para l lies ttn rr&‘ito de irwrsitin. Los campzsitros tto co>n.wiart Lu plaxts de rtvtn&&o. Lt.s #asUs de it;rt:+s F lrs motttos L fos dibircs (itrrlu~ ~~gxrrc~ 3wwkv cp:* se puraba de una dnttación). No e.vis:ia nin& proccdimicnro de ne~oc¡uritGt. ni convenio paru cvtwerar ucttrrdos. Ije la misma mantra. no cs~crbtm definidas las modalidades de arlilrtlta~~it~tr cntrc la OXG dc tt~w~tt y la ONG de jinunriamienro : no se &iditi si el prtwtptrrw tit~ritr~tl~~ a It*s rrcdt/os esluha a riisposi,-icirr &n la ONG dc apo?tl b<tjo jitrttw tIt* prt~sttlltnt 0 tlt* rlt~ltttt~itb~. ,Ertt rtna sitttnritin mrty amhi,etta <ttu&r <‘c~rM~‘~~rt~~lr~‘i~i.~ jiti7Vtl

I’<ttlt’IllrL~

Li:

nCtcw%

confronlacitín,

arlk:ul:r~itin

entre

y luego una negociaciún

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ttcs entre

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todos los actnrcc.

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ltttcr.ttr cntrrrihttit~itr tt rtw dwr kJS pthhttt.~ de los ntintadtrs st.ri-scdt,trtttrith~ del ttttrw dc Moli. Al srr cotwlktdos, pilos at~cpktt ott eI prtyecrt>, « pesar de que su pri&la<l era rcakar insialaciotrcs Itidrtirtiicas para abrevar el garlado, y obtener ttn apoyo

sanitario para ¿sze. EJ c&io de los &madas cra qfu. colaborando con cl proyecto pr0pucs10, SC brtt**. del mfcr¿s de la ONG y luego obtcndrlan fo que querían. Postrrio.rmrw st co=.@ csfu anonwlio gracias 0 una mc.for prcparocidn y colaboraci& & ioc so-5oz dr b.3~. Para que los inrcrcscs se expresen y el proyecto no rrfcjc sólo los -n-os ai 8 ir; de las ONGs de apoyo y de financiamiento, se ncccsit6 capacirar en Ir: wgoi%*. c los ganodcr0s.

&i&ntcmcntc, l vece la colaboraci6n con las 8utoridada adminismitivas puede su fMfic& Existen muchos caaos en los cuales 18 accibn es organizada precisamente p1uchlfamtmpoKtias~coucitivasoinjustas.

Lugares

cdo,

J mome~Ior

propicios

l.4. ‘PROcRAMA;R’EN El marco de referencia

para la negociación

dado por la programación

no debe ser rfgido;

por el

rkbe serfkxiblc J3 decirque de& poder modificarse y adaptarse cuando las

ESta f¡exibilidad

puede traducirse en una progresividad

en cl tiempo :

Un programa o tres aiios pucdc prescnfar wlo programacidn detollada uno de ellos. Pu& igfusbfftntc prcvcr una progromaci&n cvolufiva : ; [In p&er &o prografnado rigurosamen~c, con un nfdximo de dc~ullts las opcracioncs. un segundo año indicativo. exponiendo las acciones por emprender. detallar las operaciones. Un tercer aii que cxpofu las orientaciones previsf ffs.

naruralcs (puntos dc acceso al agua y dc AI rcgiljn. La primera negociación alrcdrdor de cvcnfualrs po:os por aclarados. y que se esfablccici una cl pr#7granro “ppo:os” firc decidicio v consrrfrr55n de pozos (participacii>n ndminisfración & Cstos (@Zn SFTÚ

Con los nrotagonistas situados en la pcrifwin

FLEXIBLE

circarstan& k, rcquienn Dche tambiin evolucionar, ser pmgrcsivo, pues SC deben bnicamentc progamw ciertas fases una vez cv&tadas las etapas pteccdcntes (como en el ejemplo de la adminismci6nderccwsos naturales citado en la p4gina precedente).

En el ejzzpk prt,-edtrnc. cl procedimiento defectuoso provenía parcizlmentc del hecho de que L nzgociii& IE desano en ia capital de provincia, entre ejecutivos de fa ONG de v>o > Prnotables delegadas por IU población, con un número reducido de ~JCSSS Ew se remedió mediante una nepociaci6n mas abierta sobn el remno. con n& pzrzizzpaz~ : más propuestas. La nfzgocirj.t a;tc73w a k programaci6n no debe desarrollarse necc5ariamem.e en un solo momento. Rrdc rcveLus: owTuno rcdizarh por el3p& en momentos especiales. Un progrwu: dc aMnktrat%n de recursos a pastos) al rti~ 4c ?Ggr. iwcrtsc o criad&cs rraf& las mcl.fLida2c, dri PSC de! parrorco construir. ür4 ‘-i= qur cs~.? w&aiidtfdes fueron relaci&n mm c.* WC de! atry: -V el de los pasws. programado. L- scgz.;f; rzC c+-‘-rión _ _._ tratd lo financiera i trwz-ia.~ bt t.&; ios socios) y la antorkado a ut5ksrio~ ’ ;eUj~ qtii condiciones?)

UN MARCO

para

cq&

relafiros

pero sin

Al final del p&ner ofio. una e~alua&n provoca MW rcw’sidn de la identificación y uc nwvo proceso de programacibn para tres años. Se wclvc a programar cl onferior segundo atio. como primer afro de IU nueva fast, nfodfificdndolo o lo luz de la experiencia. El antiguo fercer aiio. pasa del carácrcr de orientacidn o UNO indicativo (2.” atiol. - Sc programa fafa nuevo orientocicín paro cl tercer arío.

de la acción *

Los tres niy eles dzl prograzna deben confronwsc con otros proyktos implctnén*zwlos er ti m-u. : CE IzspolíticasreglomIes,e inclusanacionales, de los ~&¡c~os de k &F s i;y ti-s se desarrolian :

TambiCn puede traducise en uny progresividad

en el espacio ;

EI programa de fncjoramitnfc de crla de ot+ms en fio!i’vic -zi?&: ln la púgina 45 renta que a?rf*girsc con pfioridad o cinco comunidades. luego a Iir, y por último cubrir fodo el cc&n de Challu. a medida que ia apiicadb?: de 1~s nuews mifodos expcrimcnfados se rewlascn positivos.

Esta flexibilidad ayuda. -

puede tmdwinc

tatnbikn en di-w.tzs

modalidades

financieras

Una programación dc fondos flexibles : un fondo Cumbia varias acciones. a medida que se las va identificando ; este procedimiento flexible permite reducir el tiempo que transcurre entre la id$ntificacibn y la rcalizaci6n de una acci6n. asf como simplificar la fase de negociaci6n.

Una programación de apoyos tdcnicos adaptables: si, por ejemplo. en el caso de un ~ovccta dc hurtios 13 fase de cafwitación para IU.administraci6n se dcsarroH6 m& r;ipkamcntc dr lo previsto, cs posibk.tnnsf»rmari~ cn una fase dc l sc.soramiento cn’comcrcializacidn. para ayudar a los beneficiarios cn la búsqueda de nuevos mcrc.ados.

1.5. AR’I’ICULAR LA I’ROGl¿~/iMACION CON EL SEGUIMIENTO Y LA EVALUACION La flexibilidad

recomendada

exige como contrapartida

una claridad

en los

p-~~:Giaientos para pasar de un Etapa a otra: tamo cn los proccdimicntos de seguimiento, que permiten .reaccionar ripidamente frente a situaciones que c;o~orionao. .y aponar ajustes y pequetias reoricntaciones necesarias; como en los mz%li.nienM de evaluaeh, que permiten reflexionar en grandes reoricntaciones al fi-i de las fases.

.Es&a ftmna

1.6. COSTEMPLAR TAMBIEN LAS CONDICIONES DE RETIRO DE LA AWDA

bai¡

y h

cqi&C

de agrkult;;ra

el uircl

de los diques.

es ~W-V &narable

las

caños

y las recicrrrcs

seq;;ias

cnc~~~ntro~

nloslraron-

de focrores

&l análisisCONlos agric;tl;ores de las limitacionesrncortrrudas desrrnbocci en kts sigrtierrns propnessras de acción: .. - Para estar mejor prevenidos contra las crecidas, los agricrrlrcrcs. con la ay;;da r¿cnica dc la ONG de apoyz. seleccionarían las llanuras al;;Iwlcs mú.c propicius pum ser habilitadas. - Para paliar la insufcienciadc Iiuviar (ciertosuños.cosia;;Jcn;es. o tut: orrasndas q;;c empitxn despu& de la crecidu), los agric;;lrores practicarion 1v(c1’3~ técnicus: .. e preparac;on de los rctofios de arro: en vkros. y SII tros;llanrc a las 1lanr;ras inrcndadas poco antes dc la crecida. l ruilkación de motohombrrs. livianas y mMes. que penni;o;i uzo o d,>s ricpos de las Ilanuras. . . Para brin& protección a las lia::;;rus fre,tlr a la imasicín de les JVCPS comedores de urro:, los campesinos q;;e exploran ;;na Ilairura se agrirpuríun poru rrfor:ur los diqt;es prinripolcs y pam constntir. con la,Tuda de la organi:a&k de apoyo. mmas de agrta de ce;ne@o cq;tipa&s cun re$~s solrdas. a fin de retmt4a:ur ius trber~ltras de rielya q;;e eran wnalnienie trancadas con ramajes. in@CQCeS : fi~2:iJcc

h V,?pcr%~~e prever, desdeel principio de unaoyuda.exterior. el momentoy las c>?iíiCsdesde sucesacidn. Er e: transcursode Ir programación.seprwisarzíncudlesson ;as condicionesy ~~d.Gk&s de transferenciade Ir administrackhde los organismos de ayuday apoyo iu.x b orpnizacioncsde base.

Ia cti&

sobrepasa

nulu si las lluvias ao son p;;r;trorïlcs. o si lu crecidk tarda o es demasiado Icor o riolenla. Los diqaes deben ser sólidos J bien conservados: esto exige un trabajo considerable de los agrictd~ores.

.-<,r . . . .-‘. .- f cn?’

ka crecida

súlidus cama para resistir cl ataque a¿ los ptfts.

hasta qué punto las cosechaspiuden ser alrútorias. Dtpenden w;;tcho como: - &s lluvias ,v Eas crecidos que deben coinckfir; la cosechaprtcdr ser

S deben prever y prtpatar estos procedimientos durante ta programación. Los ccc~~os de seguimientocvahación serj, objeto de Ios capitulos IV y V.

P:- ej:mpl~ ti progran;a de Cajas de Akvrn y Cr&iirc en el s;;r de Malí ,;:;r tr cl prinrcr ario. ;;na ;IJI~IYI Caja de All<sm~ rcrihiria gra~d;omente. :. ! -. ! - .-:.<q . fkn;;tlarios. rcrvicio del pcrsonul a*r con~l de IU red y transporre

Cuando

btmwe

pre$ r’nv;o dr i*>.c

CClJlrd.

E- c! scyzrndo atio. IU Caja Loco! @ansi;rri~ t: pr fmcro p el srg;;r;do Oc CSIOS I<‘....” Tod~.U los servicios rstariun 0 cargo de IU Ct&; Local en el tercer airo. . .’ C-L*. pura evitar qnc esta &an.~ere;:cia fiíreru derturkdo rígido. 8s;~ SC ejec;r!uríu , c +. -i,:.: 1; a’c?: itrdicudorcs : nivel.de ahorro J crédi:,, (esdecir, nivel de ingresos de ì .2 1*’ . y.2 T :~cAryiJud de organkuri&;.

i~felllifícaci~n

conc:i;y~

cr:

que

Ias

acciuncs

eral:

zd!es.

L%.x3-3

se pust~

progI-amadas.

El pri»rc?r en@;re acciones conrrmpiad&.

de lo programatin SC re&6 tomando corzo pronto abctr,-ocdo cuatro grclniics cons;dcrczi~nrs -finonrz‘rns.dc or.eanizacidn y de rultwdcrrm.

de inicio las : rknicus,

Cottsidcraciones ~&ctticus: puro hr h~;bili;c;ri& dr lus llaarrras : - Sc khen ide;r;ificor lar lluntrras obras ropo~rdficus).

- Sr dt~lh*a *

dtflliir

I;ccgc~. hay posibilidudes

«nrma.v

qrrc sc ptrrdrn

1hwiro.vp4;ra

buhilircr

c~tt.W;tts~idn

frln;or contacto ron los pror*rvdort*r dc abasrccin;iemo de n;ak+riai. y los precios.

q;;c

t-ir

(pro.vxm;aci<5tt

dc.

h;s Irw;nis dc agito ; para cvt;twcr Iqs

Pdru el munej~ eficic#te del uzna : - Nay qrrc decidir’ qrrh tnodelo de nrolobomba liviana SC &he adq«irir (scgú~; criterios dr fiabilidad. capacidad. costo. manrcnimien~o, abastecimir~;to et; rc~v;rsrosl. - Sc’ ncecsita resqlvcr cl problen;a del abasrecinrierrro de rorb;rran;r. - Sr preciso de;crn;i;;<;r c2n;o orglrtrixr rrn vivero (rrbicuciór; propiciu. ;;orn;us dc riego. de tr<;sl;lante.

c1c.1.

Para la habiiitacic5nde las llanuras : - iQuiin financia los diques y las tomas de agua? (los agricullorcs beneficiarios brindan la mano de obra no calificada; la ONG de apoyo aporta la mano de obra colocada, las herramientas. cl cemento J bs rejas de prorcccibn). Para tl manejo@cientedelaglca: - ;C&w financiar la comprade ics motobomhas? (la ONG de apoyoaporro un cr¿dito.otorgadopor unaONGde ayuda,a un soloindividuo,o al grupoquese c3rWituycpara comprarunal. - ;C&no calcularel preciode lossenkios queSPdebenfacturar a losusuarios? fc! precio de la Gasolinaesnati~iplicadopor 2-F para cubrir 1~sgasrosde mantenimitntoy amorkacicin). t 4

Cousideracimes

- Deben rambiin nombrarresponsables dz las bngadasde trabajo. programar estostralmjos(habiiiracic5n de los viveros.rcfidtrzo de los diques.constrwciór: de las mmas¿t agua, rrasplanrt del arrorl. y organi:ar cl abas~cc~mirnro de ma~eriakslocalesdeconstruccidn (piedras.arttw ma&ra. etc.).

L-a ONG fIe apoyo: Debeprogramar la organkacibndel trabajodc ~14s equiposde albafiilcspara cumplir con suscompromisos(SCdebencontratar albañiles-eventualmcn~e capacitarlos-.organizarsusdesplazamientos. rtalkar el calendariode obras). Deb¿programarlascomprasdel macrial y delasmotobombas. Debe organkar ci sen?cio de capaciraciónde los administradoresy de los operadores campesinosque se cncatgarón del funcionamicnro de las motobomba~. . Debeabordar las modalidades pr6cticasde distribucióny de scguimicntodel crédito. Etc.

de organización:

Para la habihción de lasllanuras: - iCómoSCorganizacl grupo dc agriculroresparo ejecutarel trabajo al cual se

La ONG fe ayuda:

compromete?

;C&mase rtorganka la propiedadde Ia tierrcr rn cada I!anura de culrivo, de maneraquecadalo10gocede un terrenopropkio? Para el manejo tficicnle delogzra: - ;C&w organkarun viverocolectivo? - ;C6moadministrarunamotobomba colectiva?i.4 quiénprestarla? *

No participó dirccramcntedel procesode programacicinde lasoccioncs.tampoco de lo organizaciórtdel trabajode la ONGde apoyo.sin embargo: ’ - Crbe oi n..kzar SJ~ odminis~raciónpara que losfondos que promerió es:& dispaniblesa tiempo(una diferenciaen rtlacidn con cl calendariojijadopuedr . . .’ ponercnpeligro todalo campaiiade trabajos).

Consideraciones de calendario: 2.1. EL CONTENIDO

Para Ic kabilitacibnde lasllanuras+- -- ;C~crimr, tiemponecesitaun equipode albañiltspara edificar unaobra de loma dca~ua? - ;C&ndo SCtjtcu,ard estetrabajo?(ca& Iocu?LLzd fiju unofecha con la ONG dr apr!o : entrefebrero y julio; riernpodeaguaskjas t inicio de lascrecidas).

2.1.1. Las acciones seleccionadas por la pobiacibn El procedimientode programaciónseiniciaa panir de lasexperiencias de Ia fasede identif~ación.Estaconcluyóen la viabíl~dadde lasaccionescontempladas. estimar& quesonrealizables.Setrata ahorade precisarlosobjetivosquesedebenaJcanzar. En el ejemplode la instalaciónde unariendacomunal:

Paro e! manejotjicicntc del agua: - 1Cudndorealizar la siembraenlosviveros? - ;Cuúndorealizar lostraspiantcs? - iCuándoy cucinrotiempodebefincionar unamotobomba?

El examende la viabilidad ticnica permM conocercu&lessonlos productosde primeranecesidaddificilesde obtener.

Dcspuis de esteprimer enfoquede la programar¡& -realizado a partir de las acciones- cada uno de los,protagonistas debe reali:ar una programacidn para organisr sultubqjo. r Los

agrictrltores beneficiarios:

DE LOS PROGRAMAS

- Dcbcn escoger un modode orparrizoci& y @mar un directorio. seapara la accil;.r cn SYgLlbaliddd.scupor a:ti~~id4 (comirc:dt construccicín.comirédc administración de lusbombas, de losviveros). - EstoscumitrCrdtbrn seleccionaru las pcrsorrasque se bencficiardncon la capacitaciónbrindadupor la ONG dc apoyo, y debennombrarresponsables para elfrcncionumicnto y el mantenimiento de lasbombasy de losviveros.

El estudiode la viabilidad social permitid ts~ablcctr que no cxistlan conflicros previsiblesen el senode la comunidad,y que IUI acuerdocon las locali&uits vecinas pcrmitia imaRinarunatiendaintcr-locali&des. Eospobladoresdebenprogramar: - IAS modafidadcsdc constkción dt la rienda: ramcr,ío.normasde construcridn (cemento o ladrillos, techo de calamina‘o techo tradicional, ...) : modo de financiamiento(cokaciones de lospobladoreso crkdito, u~ilkacidnde reservas anteriores....) ; par~icipacklncn el trabajo ; acuerdocon un conrrarista... - La ubicaciónde la tienda. - LA sckcci<indelos diezproductosquesevenderánduranrela faseinicial. - Ere.

&5mo se organizat6 la venta (dios y Itoratios de otencidn. . ..J? &5nw se administror& la tieada: con gerente asolatiodo o conrmdtltgodo &01? Se tendrón que examinar las ventajas y los riesgos de cada firmttla: un Rtrctttt puede ser demasiado costoso para una pequeña tienda; pero si se odopta 10 8 fórmula del delegado 10ccrl. rai vez se necesito& nombrar a dospersoaosparo evitar que la tienda quede certa& si uno tiene otras ocupacionts. f

Se de& plantearla cuestiónde la remuneración -o de la indemnizacibn-de los responsables locales. La experienciademuestra que la solucióndel voluntariado-escogidapor muchas organiracibnespara empezar-no es viable a largo plazo: los voluntariosconstatan rdpidamente queel tiempoquehay quededicara su funcibnesdemasiado importante y, finalmente.la dejan. Por lo tanto, espreferibleplanteary resolveresteproblemadesdeel inicio de la acciõn(dumntela programfzción). Existen varhs fórmulas: - La indemnizacibnde un responsableen especie,seapor aportes(productos agrícolas),seapor trabajosquerealizala comunidad ensuscultivos. - La ind&mizacic)nesunaremuneración fija (en generalinferiora un salariopor un trabajoequivalente). - La indemnizaci6nse efcctda al prorratearlos resultadosde las actividadesque jperen ingresos.

Seacual seael modode remuneración escogido,lascomunidades debengarantizar los mediosfmancierusparaencargarse de esta.Tambitn, debenescogerentre varias fónular : - Cotizaciãnindividual, - Remuneración a partirdeeventuales *genes debeneficio. - Realiwcibnde una actividadque genererecursosesencialmente destinados para esto(comopor ejemplo,un cultivo colectivo).

Se labró de mgnera fmuruble la viabilidad econrimica después de un estudio de merccdo y del c&ktdo de PIIGcuentu de~~lZZ¿%n prcvisional. Luego. los pobladares deiun prograniar : - Cónro calcctlnr los precios de renta (margen qrcc se debe añadir al precio de compru de los prodttctos 1. - Cómo fittanciar los fon¿os de operuciones ~coti:wih de los ntiembros.crédito otorga& por algrt+csmhtbros o consegaido foreradela localidad;...). - Lafrccttenria deseada pota loso&urecimienlos (cadames,trimestre....). enotros thrinos : la tasade totac&%esgterada paro Insfondosdeoperacidn.

Pararealizar la programaciónde maneraordenadase elaboraun %forme de la Acción”, que abarcar4tres grandesrubros.(Por ejemplo,en el casode la ‘Tienda Comunal”):

El anólisisde la viabi&W organiurrrivapermitiócstahkcerel principio generalde lu operación. LuspobludorcsdebenIwognurat : ;Qui¿m puede berreficiarse de la tienda: (os miembros fundadores o cnol&ier chnte ¿QuC

(para aumentar el whmtn wnraj<ts otorgar a los

d@enciados? ;Qtt8 reglasSCdeben &Gmo organizar l ( central &5mo

tespew pato ahstecimienro:

wnta.s

micmhr<~s

/rtad,rdorrs:

rchaj~rs

pl‘\sios

cooperativa? otgankar

a comerciantes

prisados?

timico: t&maxlxtic88, ubicxiác. pta30 dt t8 Ibda. etc...

d Et infotmt

b) Elph

acordarWIcwntual ct$dito? compra

* ..

dt opemcidn:

utra

el tran.yortt? iAlqailer de WIcamió,l?;Ddadc rrrcuntrarlo?¿A qttc’precio?~Cttdruio? LQwYnscrú rcspottsablcdt Ifis d,-risiones <Ir mrnprn? ~Córw SC le irtdcrwrh v

Se ha de rc~omar los objetivos generales del Plan de Desarrollo al cual la acción conrribuy (&a~cccr P la polhción). ~rfeccio~~tndolub (cualitativa y cuanútaiivamcnlc) y diuingulrndo luego los objetivo5 principales y uclmdarios. ..J...

remanera?

s-l”

.(H,

._,

3. p Sa los hpesitivos sin los curlcs’lr acción no podri icncr Csito (ej.: caprciM6n del ge CI) administrxi6n; crpxi~rcibn en gestiõn y prWhs comerciales; 8cccco a un -de canprm que ab@ezca las liemías CJlmpesinu....). 4. D&$j&Q - Se rsaia los mkmbnx fundadores de 4 locrdidades: - couf<II) Dìrrctmo: - .Ncd!umtmde~JdopanIlscomprls; - KRoha dos persona enarg8chs de l8 vigilancia de las opemciones; Drmmaal un mo& de or~Múui6n def fxrecloli0. y dcfi IU

UU aopcmtivr dc olustaimiauo JI por wuyor l urorhrá

el fondo nwivo

a ~ravls de un pr&aoto

asaa.

ctiitos

deprovisidn por3

la dotaci&t

de una caja-fwte

y de una balanza, para apoyarles

a ~mv& de la nepociaci6n .

Endasodeewr~icndrsedecidió: - Kgilz y asegurar el foncionamiento regular (atenciiw colidia& -ctQrJtar yfuwnuarrunpren~e: - ~‘mk pI@ductos (los más importanres) sin N~IJN dr: uocks: - Asr*gunr una adminisuackh regular con documentos coatables ccnciilos iIi&w de stak. libro de caja); - ltaQlrunáYeNltial!lmes; tNl estl& dc Las resultrdos (Cuenta de cxplotxih~ cada mes: miembros fundadores.

entre el grupo de base. 11

Se debe ser preciso (modalidadcr de crCdito evenmali y no provocar &pcnd&a frenu al &iIo (p&Umo ahe.renIc cun los proyectos que se implememarh).

con una

3. Subvcnciomr

Se 6ctcrmin6 el phn de fi~aociamiento ONGdeqoyoybsI?umwbau~¡~.

I I

rsFasrbJibdadCC&UM;

5. Lr

Una QNCI de ayuda complementarh urrdcilucdsdcllo%umllpor38nos.

La qNG de ayuda ofrax ioiciideIrw&h.

-k .

exagerada

I y eficaces

2.13. El programa de apoyo La puestaen marchade las accionespriorizadaspor lo pobtnciún-inclusoen el casode un propma local de desarrollo-muchasvecesrequierede apoyo t&nico y metodológicoexterior. Estosaportescubrenttiaavariedadde servicios.

9 selnl$dsorg#izlrcl CIQOIMY rlzonlndo las diversas erapls de la rcidn: Y-- -delllii - cypcmcián del gaau y de los miembros del Crmscjjo de Administracidn; -RiEUlScomprr Ea el waasmxo de Ir realiici&t de CSIB pImificaci6n. se velará por la coherencia de la -s tpr ejemplo, Ia pfhms “npms no pueden preceder 8llin de la conwuccidn. lsqxxo l! fa dc LY4xjklcbi&l). . .

Por cjempla : - Apoyo a la expresión, y luego a la concepcih. de las acciones provcnientcs de lo fose de i&nti$cación. - Asesoruntiento técnico (estudioorográfico y topográfico pura un proyecto de beJo. esttcdio del mercado pura un proyecto de comerciali:acih, . ..) - Apuyo administrativo (ayudo a lo el+mación de un sistemu contable sencillo y fíoble. . ..). - Apoyo a la gestión (preparacidn de un sistema de cridito adaptado a los cutnpesinos. y ayu&2 0 la uplicucidn & su control). - Programa de cupacitucih. - Etc.

Estosapoyospuedenprovenir de diversasinstituciones. A menudounaONG local deservicioslosbrinda(0 unaagencialocaldeunaONGentcriordeapoyo).

..J ...

- IW -

I’ur ejcttrplo. todo el upoyo t<:rnirn hri!tdudn por rtn organisnro que dcpcnde Nocionul.

dr ulJi+~tCa~~i&n de adrrltos directatncnte del Aíinisterio

en Aluii, /I(C de Cdt~cacihr

-- --__-

Durante 1 pteparacidn de ;U acciones es menester que los ttus socios programen un hurn plan de apoyo, adaptado a los objctívos de la accidn y a los medios disponibles. Aquil debe tambitn ser adaptado al nivel espccíftco de cada categorla de kncftciatios. Por ejemplo, en un programo de horticultura, el apoyo thcnico necesario para los agricultores que rienen experiencia cn los cultivos de fuera de estación. no ser6 el misnw que para los que son nuevos en esta produccion. El caso citado en lu pagina 31, de un programa dt apoyo hortícola en SSo Tomi y Ptincipc ilustra bien esta necesidlpdde adaptacidn. Existen tres metodologías de apoyo que SC dirigen o tres categorlas de productores birn distiutos : los agricultores experimentados. orientados hacia una economía de mercado ; los nuevos agricukorcs ; h trabajadores agrkolas de las empresas agro-industrioles del cacao, que buscan mejorar su capacidad de producción para cl auto-consumo. 1 Las organizaciones de fínanciamiento deben estar muy atentas a estos plbgramas dc apoyo. y deben asegurarse de que existan y sean cohetcntes. La experienda demostró que es peligtwso querer ahorrarse este tipo & apoyo. Un programa de apoyo deber6 precisar Para cada nccií>n : LOS apoyos espccfftcos necesarios para cada etapa (con un calendario de operaciones, y la dcscripciõn de las tateas para cada protagonista). - Ei personal dtrigente necesario para este apoyo, y su costo. - Los medios materiales que permitan realizar este trabajo, y su costo. - El sistema de seguimiento y de control P implementar.

La prt;tc del programa de apoyo directo que no es financiada por los grupos de base &b& estar a cargo de la ONO de apoyo (y de eventuales ONGs exteriores de ayuda). Eata puu cstd integrada en cl financiamiento global del proyecto general negociado (aquf, al Proyecto de apoyo al abastecimiento rural). El frm&namiento gcncral de la ONG de servicios de apoyo debe ser negociado de manen,tcparada. pero contribuye a la realización del *‘Proyecto de apoyo al abastecimiento rural”.

’

En et c&o de una acción de ahastccimiento rural mediante tiendas comunales. fue aprobada la siguiente distribucidn:

-101)

- Capacitación de - Capacitación en los ComWs de admi. apoyoa Ir administn~ aistración ~ción de los dirigenler de la ONG de apoyo

S#~ttiJdG

Equipamiento (in. cluidos vehicuios j olicim)

- Capacitación de l -, Btisqueda de rner. los gerentes cador ventajosos de - Perfecciona, - Apoyo l Ir admi- abastecimiento y de miento del materia ni.suacidn transporte para lar pCd@giCO ‘Uardy - Elaboraceiún de 1pI - Etc. solicitudesde cr6ditos - Búsqueda de organismos de crédito - Etc. que puedan interesarse en esle pro-

El problema del financiamiento de los medios humanos y materiales es mu)delicado. En efecto. algunos medios pueden ser directamente imputados a una acci6n. pero son necesarios otros financiamientos para asegurar el funcionamiento mismo de la ONG de apoyo. Una ONG de apoyo de Zimbam:d ur trabajo dcstacablc en la informacibn y la concicntiración de los pobladores II propdsiro drl problema de lo madera. Gracias a esta. el proyecto de rcforestacidn previsto fue totalmente tomado a cargo J jinanciado por la poblacián. Pcro la ONG tuvo IIIUC~OS problemas para poderjinanciar su apoyo, que necesito un proceso largo y costoso. Cada vez más. las ONGs de apoyo del Sur reivindican, legítimamente. que una parte de sus servicios generaks sean financiados como tales, y se manifiestan en contra del hecho de ser obligados a imputarlos -de manera artificial- a acciones particulares.

En il cjcmplo presentado a continuación. durante: Irc negociación del programa dc apoyo, se puso en cvidencia que los grupw de base pOdJn contribuir en parte a ICS gastos dc apoyo cspccffico (gasto< dc elabornci~in dc In solicitud de crcdito ; gastos del control de pestibn; eventualmente, participación financiera y material en la capacitacion). Cuando la red dc tiendas tener cxpcricncia y tome mria peso, Podrtín encargarse tambitn de una parte del programa de apoyo general. .r-

Programa

Durante la negociación. se recomienda distinguir tres categorías de apoyo : - El apoyo especffico a acciones. - El apoyo a operaciones de carácter Beneral. - El aprw a gastos grncrales de la GNG dr apoyo t~al WI. como prorrateo de las dos catcgorias precedentes).

directo de opqvo t Conimto

del Programa

de apoyo

t Prqvecto

2.13. EI programa

dc uPoyo al okrstecimicnto

rural

de ayuda

Para definir el volumen de la ayuda exterior y sus modalidades dc aplicación. se desarroM una nueva negociación.

la negoc.ackbt desemborarri en los medios que SCdeben implcmentar, y en las mod&d&s precisas de su financiamiento (1): Normalmente. las subvenciones deberlan estar reservadas para acciones que no son directamente productivas, para evitar que asfixien tas iniciativas. Pueden utilizarse tambikn como complemento de las inversiones financiadas por los grupos de base para acciones productivas, cuando 6stas son demasiado importantes como para ser dktas por el aporte de tas bases (por ejemplo, se otorgar& una subvención del SO% a un grupo que contribuyó con el SO% del valor dc una motobomba). Son igualmente convenientes para financiar cl funcionamiento de la mayorfa de los servicios brindados por las ONGs de apoyo. Los cdditus simn para punover cl f-0 de inversicnes ptoductivai. a mediano ylargoplazo,ypataknciarlaadquiiici6ttdetnediosdepoducciáìacotto azo. , p’ Las modalidades de administración de un fondo de crédito varían : ’ t El organismo de ayuda puede. Entregar el fondo destinado al cr&dito a un banco local, que interviene como agente fmancicro en las operaciones; la ONG de apoyo trabaja como agente tCcnico. Otorgar una donación, como fondo de operaciones, a una ONG de apoyo que lo utiliza para realizar créditos; administ&dolo como fondo rotativo. Prestar a una ONG de apoyo, quien organiza los cr6ditos. Intervenir como garante frente a una institttci6n financiera local que realiza las operaciones de cr¿dito. Esta modalidad de garantia solidaria es nueva. puede realizarse bajo IU forma de un depósito de garantia, o tambitn como un compromiso de cubrir a los deudores que eventualmente,pudieran fallar. Las mcdalidades deun fondo de subvencibn también varian. Se distinguen : ’ Las subvenciones dirigidas a accione~mu~~isas. Es posible”que el fondo de subven&n no sea directamente atribuido. Sus modalidades de aplicación se negocian con antelación, pero su afectación es deciiida en funci6n de la urgeocia de las iniciativas locales. Es lo que se IJama un fondo flexible. P nr ejemplo. un fondo flexible destinado u jhartriur obras de infrucsrructuras hidrbulicas y construcciones de infraestructuras sociales, de caminos rurales, ... tendrá que ser utikodo en utto de estos rubros. Pero los beneficiarios y el calendario de entrega serón definidos se& circuttst~ncias y reglas bien definidas.

La subvenciónpuedeconcretarsebajola forma de unadonacibno de un préstamo material.Es importantevalorar las donacionesen especie.Este requisitono es siemprerespetado : estohacedMcii evaluarcorrectamente la eficaciay la eficiencia dr unaarciónde la quesedesconoce unapartedc loc costos. * . La programaci6ndel financiamientointervienenormalmenteal final d&proceso de programación, cuandosedctotminarontodoslos clwwntos t&xticos, open@onalcs, y las modalidades de la ayuda. y cuandose puedencg~ciaren baser infotmacioncs serias.@te puntopuedeparecerevidente.perogeneralmente sevieneobservandoque seinicia un Procesode idetttificaci6n/programaci6n a pattir de un presupuesto, y no al contnn)!

Esta negociacibnpuede voh’ers$muy compleja.pues puedenintervenir ver¡. ONCisde financiamientoy ONOSde sa~kiis. A menudosecomplicapor el hechor que las ONGs de fuwciamicnto no disponende fondosfinancierossuficientesconparaapoyarla totatii del convenioal quesecomprometen, y debenxwrir entonct al cofinanciamiento de una institución gubernamentalnacional (Ministerios d Coopetaci6ny de Desarrollode los paisesdel Norte) o intemacionrd(CEE. por ej. En estecaso,los plazospuedenserlargosy la ayudacondicionadapor la aprobació final del informepor losorganismos decofínanciamiento,Parareducir al mfiximoeste Iwsos.~ mxesarioquela negociaciónsebaseen un informettcnico y operacionalhic elaborado. t La programación del financiamientoPuedepresentarse de variasformas: - La mdsclkica es aquéllaen la cual todos los elementosde un presupuesto WI definidos con antelación. Es menesternegociartodo cambio importanteen 1; asignación. - Una fórmula mrlsflexible es la del “marco de planificaciún”: se vuelven ;r actualizar peri6dicamentelos objetivos. y un fondo flexible sirve de soporteal f%attcigmietttode lasacciones. -

Unafórmulaintermediaesun plancon partestijas y partes renegociablesdurante la ejecución...Por ejemplo.se fijarfan inversionesdefinidascon antelaciónpero. perkkkamente.sepodrfareajustarel programade apoyo. 1 Estosdos Qltimosdispositivosde progmmaci6n sonrealizableslinicamentecuando losorganismos exteriwcsde ayudatienenla capacidady la voluntadde comprometerse por un petfodo a mediano0 largo plazo. Se debenimplemcntarigualmentesistemas efectivosdesegttimientoy evaluacitkt.

2.2. AIAF’JNAS HERRAMEEIWAS

ESPECIFKAS

2.2.1. Ficila de acción La ficha de acción se compone de un resumen de la fase de ¡dentifkMn, de operación, y las modalidades de seguimiento y evah&c$n.

un plan

Se debe xaliwr la ficha para cada programa de acción. Ditierc sqún el tipo de acci6n enfocada. sgún las contraparles y otros factwcs (JW ejemplo sociales, políticos. econdmicos). No se puede exponer aquí una ficha tfpica, pero cl ejemplo detallado a continuackk puede ayudar a hacerse una idea.

..:

.,i:

” hblocMn:

. . *-

_ . Ficha

de acciln

ruml.

,.‘. ; ?...y;

-'id

;.? 1 ..$$!t-:*i;! L

. .. .. .. . ... . .. . .. .. .. .. . .. .. . . .. . .. ...” . . .. .. ....” .. . .. .. .. .. . ... . .. .. .. .. ...” . . .. . .. .. . .. . .. .. . .. . .. .. .. .. . ...!. . .. . .. . .. .. .. .. . .

1) Jdrntitttnción

de ta ncci<in

Rccokchh de daros. entrevistas. liemn esrrblecer que las acciones Diagnóstico Publaci6n

etc.)

para un programa ..

de sifnacidn total y crracterfsticas

visitas previstas

de diaen&ico son viables.

tfuncionamicnto

Porcocialidadcs y limitaciones físicas y econ&nicas Naturakza precisa de las probkmas que la aeci6n

en tas zonas.

de la sociedad.

y charlas

organización.

que perrui-

¿xodo.

de Ir localidad. debe conuarre.sw.

Finalidad de lo acción - objc;ivo peseguido. Utilidad previwa para ta cotectividad o Para kw indiritltws - JuïMicaci6n técnica y social de la sotucióo aekccionad~.

interesAs.

Conrtnidmir la epwwidn .yDescripción y lc4izaciór1 de las accioocs por emprcmkr. Grandes lineas de ta orgniwci6n que se necesim. Principios de panicipación para lah diferentes cootrapar*s. 21

CoWitucid~~

de ta documcntucián para la cjecucth tlrnica y financiera Caraclensticas Iécnicas de ta operacido. identiticacih de tos proveedores posibks y de los scrvkirs ticnicos cwntualrnenle solicitados. L¡SO detallada y dura&% prevista de las emapas de cjccucióo del programa. con indicaci6n d; lo* intcrvinienres en cada nivel. No olvidar tu aecioncs de aeompahnicn~o (capacitacidn. etc.). Colizridn general y tipo de thnciamiemo (subwnci6n. cr¿dito. fondos rotativos prestados o donados\ y naturakza de los aporws loeales. Proplcsl3S de conlnuos de rwtizacidm y de convenios por encargo.

31 Reftexlón wbre IES modrltdades de wntrol y de seguimiento de tas operaciones tnthdnrcs de impacto: cdmo la aecih Itcvada a cahu :wuelve el pr&krnr ider&cado; J Utillhi cfwlir a: opinih wbrc las mnlal&uk* dc inwncr* uL, ulitir.tc....

- IM

f .,

Pero la organizaci6n de ~sta’accibn en el tiempo no solamente concierne II crcmologfade su deacnvdvimiemo prktico. Necesitade uha verdaderareflexi~ etdgia tckiva a sudemtmlloenun pctiodolargo. EHel ejempf0& la opmxi6n molino,sepuedeimaginurprogramar un primer (u. de iastahcih d¿ amadecenode unidadesafin de h:ar unadinámico,unproceso< orgonizacidn~probar tnbdos de capacitacióny proponer criterios de setecrici. Duranteei segttndoofio. b estrategiapuedcser : consolidarla orgonitacibtren tort. o lospriwwrosmolinosinstaladosy organizarnuevasinstalaciones.inspirdndosec lasrecomendaciones queresnitarondeht primerofose.

233. Presupuesto previsionai (1) La preparaciónde un presupuesto provisionalparaun programade acciónserealiza en dos ctapa. : 7) El presupuestoprevisional propiamentedicho retornatoJoslos tubros relativosa losgastosde inversith y funcionamientodel programadeaccibny, cventuhnentc. del programadeapoyoquelo acompaila.

ESN prcvisidn de los gastos se acompaita de su rcspcctivo cahmdatio (semestral o 8lIU~l). A continuación se presenta ten ejemplo de presuplresto apyo para un programa de desarrollo rural: :. y. i;& $

previsional

& usa ONG

p+t+-#+,;;

33.m 22.mo 15.ooo 7o.ooo

2. Gastos sociales

7.000

3. Viajes 4. Inversiones 4.1 F.xJifkbs

4.2 Vehículos 4.3 TCrrrrn~ 4.4 I:qlullalllicIllo 4.5 Aniw:tlrr &

;,~ricclln

riro

5. Funciorutmienlo 5. I Vchiculos 5.2 Alquileres

53 Mantenimiento” Subtutol:

6. Fundos de opernciuna 6. I Insumos agricohs 6.2 Comcrciali~kti Subtutd:

15.ooo lO.OCKl 7.ooo 32.000

16.ooO lXlOO B.cm poo

3.400

3.600

2o.om

10.000

5o.ooo 30.000 10.ooll 1S.lW IfulN) 115.ooo

40 wo 3n.noo l0000 IolwY~ S.lNlO Y5.000

lO.UM

IO.UJo 7.o?$L25:z

too.íNn 60.ooo

Jlu.000

S.0lN-l s.ooo 2o.ooa

. .

armonizar la prcsCntaci&t dc Ias justifimioncs fimancicras dc los gasIos para cada uno dc ellos, pues los modos de prcscntaci6n tic contabilidad prcsupucstaria dificrcn de una ONG de fmanciamiento a la otra (y de un sistema de cofinanciamiento al otro).

243.

4.wo 3.ooo xloo 9.ooo

6.ooO 4.000 3.m 13.ooo .

En algurtos casos, la ONG de apoyo cobtaní los servicios (a precio dc costo o a precio SUbVCJlCiOMdO). Es nazcsario preparar una cuenta prcvisional dc cxplowciC>n para estas acrikkJcs. a fin de pmcr desde la clabomción del pnsupucsto la reutilizaci6n de los recursos.

so.CKg 3o.ooo 8U.000

5O.ooO 3O.OOll 80.000

2.2.4. Plan de financiamiento y plan de tesorería

7. Capadlackin, 8. EIC. TOTAL:

Sc puede aiiviar este problema si, durante la negociación, la instituci6n ordenadora de los gastos coordina los proccdiiientos de presentación de los prcsupucstos (sean los beneficiarios directos o la ONG de apoyo intermediaria). A este actor le incumbe presentar un presupuesto único, scgrln una p~scntacián uniforme, aceptable para todos los organismos de ayuda. Se reparte entonces, cl presupuesto prcvisona~ por rubros (o mejor. por porcentajes) entre las diferentes fuentes de financiamiento. En este caso, la prcscntaci6n de los justificantes de sdidas es la misma para todas las fuentes de f~nciamicnto. Se puede realizar una justificación financiera global y una justifwib financiera mb detallada para cada proveedor dc fondos. Para los programas generadores de ingresos, sc dcbc acompañar cstc prcsupucsto prcvisicnal kan va cuenta prevkional dc explutución. La cucnt3 prcvisional de cxplotacibn es ni& dinámica que cl prcsupucsto prcrisionnl. Permite prcvcr los flujos dc salidas y entradas, y resaltar la rcntahiiitl~d posibic dc una arción. Sc cxpo1~2un e,jcmplo\k: cuenttt ptwisional dc cxplotk<kt cn cl capftub II. aparwio

1. S9IPrlas

1.1 Coordinador

En realidad, el principio de la contabilidad ptwrpucstaria es cl mismo para todas las ONGs de financiamiento. Solamente varfan en los titulares, las codificaciones de ’ tiNlanS, o’incluso el orden de SU prcsentaci6n. La frecuencia de prescntaci6n de las jus~ifi~aciopcs finnncicras puede tambitn ser distinta.

&&y

1.2 Asesor agrícola 1.3 Chdfcr Subtdol:

.,-.

Sc agrupan los titulares en rubros gcncralcs y rub-ruhms (invcrsioncs : personal ; fun;ionarnicnto : fondos csfwialcs dc crédito o J>rornocicin de acci6n: CIC.). Estos rubros SC organizan de acuerdo a un plan cu~~f;~l~lc. ISI Pluto contable pcrmitc “normalizar” los rubros de salida y entrada. para que cada uno pueda prcscntar cl presupuesto de la misma manera. Un problema que preocupa pcnaralmentc a los promotoks dc acciones y n las OXGs de apoyo CS cl de la multiplicidad de proveedores dc fondos y la dificultad de

El pian de fbtunciamitnlu se establm: des+% del prcsupucsto prwisional. Consiste en baccr coincii las salidas previstas ccut los tccwsos llecd. Cuando existe un solo ptwwlor de fondos y ninguna actividad generadora de ingresos, cl plan + fina+ miento sc negocia según los recursos disponibles y el presupuesto establecidopara las acciones. Pero cuando existen diversas fuentes dc tktanciamiettto (incluso aquellasque se generan por ingresos propios de la accián o de la ONG de apoyo), sc recomienda prcparar’un presupuesto global que se rcparw entrz aportes exteriores c ingresos propios. Esto significa unahnyortrans~aysinrplici. Por ejentpla. wt plan dejinancianricnto gire ~wprendc trcsfimtes dcjimncianaiento recursos gcturado.q pur lu rotwibn de unjonab de apcracioires pncde prtsentarsc asi:

2moo

32 Gasms

3.2

aaiakí

Viaja

llW~&C?lCS F-uo Fondos~Q) Fdr. auwckhx crprìuiaa TOTALES

(1 J (3)

95 9 50 21 20 2462

311 3.f 10 20 9 20

L 70 7 20 115

4 30

33 20

130

110

1%000(ONG PB1

- 2.ooo

jSolucidn tcmponl por encontrar!

3.000 33.000 2t3.ooo

120.8

1s.ooo

L (Montos Ll Ecu) (1) Rcunboisos vctimiento

518

102.000

2s.ooo

Saldo al 3006

aedito

2.2.5. Plan de formación La formación constituye otro elemento importante de la programación. Se la debe tener en cuenta desde cl inicio de una acci6n. El espíritu del procrdimicnto propttesto consiste cn ímolicar y rcsponsabilizar a su nivel a cada contrapyte involucrada (desde el inicio de un programa hasta su cvaluaci6n final). Generalmente. esto exige un esfuerzo de fotmaci6n permanente.

El plan de ksorwia consiste en otra faceta del presupuesto previsionai. Intenta prever plazos fijos (mes. trimestre 0 scmcstte) para los recursos necesarios para las acciones prograajhs. Es muy impmrnt ~rcparxr un buen pian dc tcsorcrfa y, sobre todo, negociar bien con las fuentes de ayuda para que Cste sea respetado. pues los atrasos en las transferencias padcn traer graves consecuencias: personal no pagado. facturas en momapa;laannttrrsídn. Q LA agencia de ay& rtndrd un registro de vww5micnto cofrqon&n ri pLa dt tesm3ía que sc negoci3.

-II?-

para los desembolsos que

La formación debe ser prktica. Rea1izada.a partir del análisis concreto’de 1~ situaciones reales; esto resulta generalmente m& provechoso que las capacitaciones t&ias en sesiones formaks (cursos en centros especializados de formación). Ello no implica necesariamente que se deban excluir estas sesiones, pero se recomienda orientarlas hacia una pdagOg(s de intercambio. Por otro Indo. la formaci6n en centros especializados locales es gen~raimente preferible a la formación en instituciones extranjeras, sobre todo si aqud1ias estAn muy alejadas (en el Norte, por ejemplo). La formackk

se Programa scgtln el PJblico al que se dirige.

A‘ nivel de lo accidn sobre el terreno - Una fotmaci6n en administración

(tencdurfa de los documentos y de las cuentas) ditígida a los rcs~onsablcs scicccionados Para organizar la acción.

Una capacitaci6n técnia

Una formación una estrntcgia).

para los msponsables de uu sector particular.

en geslión (definición dc objetivos a largo plazo pcrmitirrí de aigunu manera anticiparse al futuro.

. .

y de

------.--

Una fanrJdn en Jafunci6n de negoeJacidn dirigida a los tesponsablcs elegidos JNUX representar a Josbeneficiarios/promototesde Jasaccionesfrente a JasONGs &ajFoyoyckf maoúamiinto.frentea h Adminhraci6n. etc..

Adtmis. con el fin de facilitar la ejecución de las tres funciones (organizaci6&cniia/ ncgaiach). se requierede una formaci6nparticular,sobretodo en las regionesdondeJatasade rlfabetizaciónesbaja:setratade la alfabetizaciónfuncional. JZJadjetivo“funcionaJ”esimportanteen esteconcepto: no setratadc capacitara la genteparaJalecturay kt esctitumcomoun fm en sí mismo,sinom6sbiendeprepararla pan asumirciertasfimciones. En un programade desarrollorural intqral del sur de Malí, unosprogramasde alfabetkaciiórr fttncionaI permirieronpreparara dececosdej3wnespara encargarse de funciones tan diversas como gerente de tienda, molinero, rrspqsable de la administraciónde un molino. agentelocal de comerciakación, aurrliar de salud primaria.gerentedeCajasLocalesdeAhorro y Crédito.y hastadivulg<rdnres agrícolas. La fonnaciõnpuededirigirsesolamentea responsables de funciones,o al conjunto de ungrupo.

’ A nivel de la ONG d¿ ayuda -

Una formaciónen gestiónde proyectos (idexttificacibn.seguimiento, evaluación) destinadaa Josresponsables de los serviciosde prbyeetos que se muestranm&s . intemsados. Unac+acitaAn en gestibnadmJnJstrativoparael personaladministrativo.

Unacapacita&5nen eomunicaci6ttde lasONGsdel Norte con Iascontrapartesdel Sur. Unaformaci6nque trate de temasprecisosdandolugara intercambios enel mareo de diversosencuentros(mesasredondas,seminarios.díasde reJlexión....lo que cs todavfabastanteraroen el mediode JasONGs).

En conclusión,cualquieraque seael nivel, la formación siempreser&útil para mejorarla calidadde la acciái realizada.

Es necesario programar las modalidades de formacih La organizacióndel trabajode los responsables de la formación(agentesde las ONGsde apoyo,institucionesespecializadas, ..:).

A nivel de la UA% de apoyo

Durante la programación es necesario prever con mucha anticipación las colaboraciones necesarias. preferentemente a travésde relaciones contractuales.

- Una capacitación t¿cnica particular en el marco de la actividad en la cual intervienen.En generaJ.estacapacitacibnes accesiblepara lasONGs de apoyoen temaspuramentettcnicor (existencentrosde capacitacióny móduloseficacesde capacitaciónparaprepararagentesagrícplas.de salud,decría deganado,...). - Una formaciónen cl temade la economkt y administración (sin embargo,las posibilidadesde utilizar a institucionesespecialiradasen estostemasson mas iédtKMas). ,< --- Unacapacitaciónen la funciónde &municación con los benefíciarios~ promotores de lasaccionesen parúcuhu.Generalmente seignoraesteaspectodc la capacitación de los cuadros.c seIn enfocade manerademasiado egida. y por lo tantoexisteel riesgo.reptepatara cuadrosdirigistasy autoritarios.

El tipo de formación(sesiones de capacitaciónquesedesarrollansobreel terrenoo en institucionesespeciabzadas ; viajesde estudio,...). El tiempoquesede& dedicara cadaformaci6n. El númerode participantes. El presupuesto(costosde alojamiento,remunerackínde los ponentes,material pedagógico,transportedelosparticipantes,...).

Una buenacapaciracióapara la comunicaci6nseconcibeen basea un trabajode análisisdc los probiemascon los beneficiarios,en Jugarde una comunicación vertical de asesoramientotécnico. cualesquieraque seanlos soportesde la comtmicaci6nutilizado6 (diapositivas,vídeos....). - UnafonnaciónpataJanegociación. - Una formaci6n para la gestiónlorganizaciún de los servicios de apoyo torganiwfi6n deI tlejo. secretariado). - Y. soh todo.unaformaciónparala prríctica en :rscsoramiento.a fin de n&k- a 10,sactoresde basea reaJJzarun dirgmkstico,prtrgrentnr unn acción,se&irlr y evaluarla. Sin embargoose debe recordar que nunca una huona política de formación compensad una mala pllitica dc sclcccicin.Un dicho africano dice: “Aunque se C~<YIIIC cl trkMc<Idel 5rbnJcn el pnut:ln,1.iiuii~3 52volvcr6 c4r&rilo”. Ci~nrraliuculc. ia raziul del tracusude unaorganktcitiu & iipoyo pr0vicuc& IIII tquilh> dc üriiruüdor0 pocoJwmogenco.

CAPITULO EL SEGUIMIENTO

DE LAS ACCIONES

Durante la realización dc una acción es importante saher -cn cada momentoen qué estado se encuentra su ejecución y realizar el balance. para poder manejar efectivamente el buen desarrvllo de Csta.

1. LOS PUNTOS DE REFERENCIA 1.1. EL SEGUIMIEKI’O

ES DIFERENTE

DELAEVALUACION

El seguimiento es un proceso continuo de recogida v trutamiento de los datos. ti una actividad esenciabn%te interna z ia ejxxiík de cz! sxi4?. Este proceso permite descubrir anomaaiias durante ia ~jccuci6~. briahr correcciones y reoxíentacknes tfcnicas de la accih La evaluackh es un proceso mhs completo de amilisis de la acción. Sr realiza en momentos muy coocretos. Sirve para juzgar pcriddicamente. de manera profunda, h acción y, si se presenta el Wso’ l-corientarle

* as

Mientras el seguimiento se destina a adaptar la accihn a las circunstanc& Ia evaluación sirve mS bien para apreciar la pertinencia de los +jetivQs fijados y la estrategia SCkxXiOtWh : es un tluCV0 enfoque sobre Ir fase de la $entifjc~i&~, sirve pawcuestionarla y modificada si es necesario.

1.2. LA

UIILIDAD'DEL

SEGUIMIENTO

El “srguimiento” es un procedimiento de conocimicuto profundo y critico de la . acción en curso.

. Ezun de control: pcrniitc vcrifwu las p.Tviril~: Una trilledara coltwiw tratard 3W kg. dc maxrcas

si un dato recopilado cumzsponde 8

de mak essró insrubda por dia : ~ES d$erente

en uno

:ona.

se pro+

que

el verkdcro promedio?

iufonua&t de arriba hacir abajo (bacir las instancias descentralixadas) y de abajo hacia arriba (desde todas las uniddcs de aczckna Idi los centros & decisión). Debut tatnbii seguir la utilizaci6n de los medios de que disponen para realizar cstc trabajo, para velar por la utiüzacitbt 6ptitnadeCstos y evitar derroches de losrecursos.

0 P Ins norm~s tCcnicrs establecidas:

Un rractorescapa: delabrar 1 Ha por día: ¿Sealcanzaesuimera/Q consumo no deberíosobrepasarlos 10 litros de carburarrrcpor hora: i&s /ste el caso? Se cs~itnb tl precio de los insumosagrícolas durante la programocidn: $Zorrespoade

a io rtalidad?

Es un medio de odminìstracl0u: toda información. si se la recoge y trata correctamente, debe estimular la reflexión de los actores de una acción. Permite tomar medidas practicas para corregir y adaptar la accibn ue se viene rcaliaando. P

Una desgranadorade maíz puedeu-alar SO0kg. de ma:orcm por día. La demorada alcunza800 6. por dín: ¿Sedeberren:pla:ar la desgronadoro por unamdquinode mayorcapacidad?;Se debecomprarotra desgronodora? El tractor labra menosde 112ila por día: 1Esrdmal orgauizuio el serviciode labrareo?$3 in.rrrficietr!e la demandaCr labranza? Lasinsumosagricolassotlmós carosde lo previsto: $e puedecnconrraruna fuente alternativa de ubastccimirnto? jExis{e otra tecnologíaquese pueda urihkar?... -

El seguimiento permite completar el estudio del medio: a veces. se deben recoger datos ncccsario~ para cl buen conocimirnto dc WI medio en el lranscuno dc un periodo bastante largo. sobre todo cuando SC trata dc apreciar una evohJción.

1.3. LOS ACTORES DEL SI33tfflWiENTO Un modo particular de seguimiento intervención: - A nivel de la acción; - A nivel del apoyo; - A niwl de la ayuda..

corresponde

a cada uno de los tres niveles de

El nivel de seguimiento mas importante es el de la uceión. Los actores !ocalcs. los responsables directos de la acción, deben tener una visión clara de lo que vienen realizando. IXhcn cslìmür : - Si la acci<ín sc desarrolla según las prcvisiortrs de la progniitación. par? poder corregirlas (0 cvcntuahncntc mtdilicat 13 prcvi44;n) cn caso contrario. - Si los cfrclos dc la accit5n son conformcc a lo s+wulo. Et organirmo a”e Opoyo asociado a una acciún podra cventualmcnte ayudar a los actores locales a orprnirat e implat:t;tr su sistciica dc seguimiento. Lus instituciones de npo.w dcbcn “seguir” cl trabajo dc los protagonistas sobre terreno. Para ello, dchcn utiliznr las herramicntar imp!cmcntadas durante programacibn. Este segttimirnto abordara cl programa dc trabajo establecido, calendario y los mGtodos de trabajo dc sus cohtbtiradorcs. Favorecer5 un fiujo

-ll8--

cl In cl de

Lasorganizacionesde ayuda deben procurar que las acciones que financian sean objeto cle un proceso reguhtr de seguimiento por parte de las instituciones dc apoyo. El seguimiento de su funcionamento interno debe permitirles responder a sus obligaciones contractuales (financiamientos de las cantidades en las fechas previstas). Los fallos en este aspecto pueden perjudicar el buen desarrollo de las acciones. Este trabajo dp seguimiento también consiste en garantizar los vfnculos con los diferentes niveles. En resumen, el seguimiento es esencialmente un proceso interno en cada nivel. Los actores deben asegurarse de que los otros niveles -con los cuales estan atticuladostengan su propio proceso de seguimiento. Se bata por tanto de un seguimiento del

seguimiento.

1.4. LAS CARACTERISTICAS DE SEGUIMIENTO

DE UN PROCESO

El dispositivo de seguimiento debe ser liviano, combinar elementos cuantitativos y cualitativos.

orientado

y concertado.

Debe

Dcbc ser liviano. $0 debe exigir mucho tiempo ni dinero. Algunos grandes proyectos organizan una unidad de seguimirnto/cvaluaciórt que trabaja como un servicio autónomo, independiente dc los otros depwtamcnto~ de un proyecto. No se recomienda esta fórmula para las acciones dc desarrollo cn la base. es demasiado pesada y costosa; jademas. los actores que necesitan del seguimiento no participan en ella!

Debe ser orientado. Después de determinar claramente las informaciones que debemos conocer y seguir, se cscogeriln algunos indicadores para expresarlas. A trav& de este proceso de selección, se podt5n limitar el número tk indicadores. rechazai& Io* &s complicados y evitando el doble tmbajo. Sin embargo hace falta recordar que algunos indicadores se complementan el uuo al otro facilitando una comparación de la informaciórr. Deheser conccrtodu.Es decir que tiene que realizarse con la Patticipación de todos. las infotmacioncs a bmxcar sc selccciottartln cn couccrtacci6n con todos los ittlcrwad0s. Sb10 se c~ogcr5n aquLlias cuya utilidad es cntcndida y reconocida por todos. ‘La participación es tambien la mejor garantir de que se aplicaran bien las recomendacioues del seguimiento. Debe combinar lo cuantitativo y lo cualitativo. Es m&t fkil recogerdatos de carrktrr cuantittttivo que de cartktcr cualitativo. Se vc que los proyectoc acuntuian indicadores destinados a la recogida de “obswaciones cifrados”, Peto dejan dc lado las informaciones cnalitatíva.. que pueden dar vida a estas cifras, y aclararlas. No o son imprescindibles.

-!lO..

----que ac pucdcncluuuificpr. Por ejemplo. puede ser estinwda la importancia de las mujereq en kas decisiones por el número de reuniones o las que @ron invimdas (ver apanado 2.1 .l. de este capítulo, cuadro de los indicadores~. GUI

olra

palte,

es posibkc

cualitivos

con

infamaciones

1.5. LA IMPLICACION DE LOS ACTORES DE BASE EN EL DISPOSITIVO DE SEGUIMIENTO Un buen sistema de seguimiento deja un espacio importante para la cxpnsión de las reacciones dc los beneficiarios, para su estimación sobre el dcsam>llo de una acción y. su impacto. Para garantizar esta expresión. es tucesario implicar lo m& posible en el seguimiento a los actores dc base. Jlustrarcmos este aspecto esencial $el seguimiento con el ejemplo de una acción de labores hortfcolas en Niger. Los agricultores están implicados en la preparación seguimiento.

de tas herramientas

Búsqueda de indicadores apropiados: -

Indicadores t&nicos: Disn-iburi6n de supcrjicics dc tierrus: Los agricuirorcs conocen las superfkies quup deben hm>ilirar. Deciden In gtperfihc qur SS debe adjudicar a codo 14110. Elaboran el calendario co44los oscsorcs. Ei i44&ahr scró la superficie habilitada por atio. SC

Aba~~rrcirnien~ode insumos: Los agriculmrcs impli~odos en la eluboracicin de Ia lista de compras de insumns pueden rcakor el seguimienro.

Prspcuãción

Paro los indicadores de organización, es necesario, por ejemplo, preparar los cuadernos ck distribución dc*i~umos y de material (lista de beneficiarios). y los fichos de crka%o para el martrial y los insumos enrrtgados a cridilo. Fue ricccsoria un largo trabojo de prtparaci6n de tstos docunrtntos en el idioma local. Ng se rratd de un simple trabajo de rroduccidn: los mismos agrirrrlrorcs derenninaron qui conceptos ~~~e~pandián mejoren su idiomaa la rcrminologíade la ficha madtlo francesalasí eI r¿miitw “inversionesennwterial” SCtradurc litcrolmtnte como:“gosrosqueafwdenalgo”). Lossgricuirorcssonimplicadosen la prktica del seguimiento. L.oscampesinos puedenllenar regukomun~tla mayoríade lasfichas.si Éstas fueron bienpreparadas. - Porticipacidnde los campesinos en lasobras.Uno vt: dejadororalnrtruca curso de los campesinosel seguimienrnde tsfe indicador, no se uectsiró másdc un capatazpara controlar la par~icipoci6nlocal en lasobras. respetándose mejoriris cuotas,dcparticipaci&nfijadas. . 1.: - Eu. Los agricultoresson implicados en el análisisde la situación a partir de lis herramientasdeseguimiento. Esrcanálisisst realizodurantereunionesdestguimienro.a variosniwlcs : - A nivel de los respansables de una acción. Por cjrmplo, cl primrr nkl cn el crr~l st realiza el análisis de IU función dr disrrihuritin dr insumnses tl del olmacentrolgtrente y el de lus miembrosdel Consejodc udminisrrarióndt In orgonkacióndt losproductoreshorticolas. s

Nivel de lus aguas dc IU churca ~44 ~khos prcriaas: Este indicador técnico prtcde dc,animur a los agriculrores. pues no es& seguros que sea de interés prácrìco. dado su conocimiento de las voriacioErs del agua de la charca y de sus consecuencias. Se puede pensar CIJun doble seguindrnro de esrr indicudorr Uno reoli:ado por los agricultores. basado en apreciaciones dt las caracrerískas de la charca stpín sus crirtrios ; el orro cuanlirutivo. Ievatuado tn el transcurso dc varias esmciones. que servir6 para eI estud;‘o oro-hidrogr6jko del lecho de la charca. ntctsario paro un co4rocinticnro completo & sus curorrcrisricos. ., -

IadiclulonJ l con6micos: Costes de los po:os: Al principio del prog’rutrta idi di/<crión de ía información era rn#dyparcial (no se prestnraba a los agriculrores la verdadera tstrucmra dc Io.r c.Wcs, $no so/amonlc 10p:#rIe que ies incumbía), Sc evoíucionb hacia una t4~oyor parlicipación en lu ela@raci&t dc este indicador (se debaten rodos los cosles, inclusivt los qut go:on di una suh*encidn). Gracias a esta manera dt rrabajur. SC pudo desarrollar una cierta deurandu de po:os fuero dci programa, loloimenlc jhanciodos por los campcsitros, quienes conockw sus verdaderos costes.

- 120-

de ksjichas de seguimiento:

nivel dei conjunto de los beneficiarios. En esIc programo sr loyroron importantesprogresosentsu marco.AI inicio, setrataba de rcnasencilluy rdpida devoluci& de informacionesduranreuna AsambieoGeneral y provocabapoco inter¿s(alta losa de absenrismo). Despuis.seocompaik5tsta rtstitución con un debart abierto (por ejtmplo a fravis del 6ndhi.s de las d~@rencias: gor qu¿se i; IL. ncccsitd másmano de obra que la prevista para construir los pozos?Así SC tntczdid qti: .io era efectivoka organkacibndel trabajo. Sc la mejor6tomandoen euenlael calendarioagrícoladt la gewt). Peroei nivel departicipaci6nstguía siewab insrrficicnrt. puesla prestnhzcidnde la infiirnwci6n que se renI que debatir no era comprensibkpara lo mayor&. poco @abekada. Grociasa m¿todosgráficosfm&rodoGltAMJranel6grafo) todo el mundoenttndid la it@maciSn. y el seguimiento setorn6 verdaderamente porticipativo. A

- Lasotrosnivelts dt estaimP!icaciónde losoclorts sonlos nivelesde negociaci6n. Si tl andlisisdt la situacióna partir dt herrh’tntas destguimienrodrscmbocaen rtcotutndaci~nesde reoritnración b%nas o radicales,es importantequt lodoslos ac1orci(rtpresenronttsde los ogriculrorts.de las O.NGsde apoyoy de las 0,Ws dejinanciamienro~ esl¿nreprtsentadosdurantela ntgociacibn.

2. LOE tiOCEDIMIENTOS

La estructura de la ONG es muy descentralizada.La iniciativo proviene ~SSCIIcialmente de las organkaciones locales. Estaspreparan cada alio una lista de ‘_ problemasprioritarios quesedebenenfixar en SYregibn.precisancalmoabordarlosF cnái esel presupuesto necesario. Ena ONG intervieneactualmenteen mdsde 3.ooOlocalidades.time alredidor dc 50 calabaradoresdirectos-agentesde terrenoestablecidos en ías localidades-y ,rm millar de pobladores que colaboran a tiempo parcial en las artisidades de capocitación. La oficina central cuenta con 28 ogrntes. Se pudo alcantar este desarrollo,enparte, gractksa su sistemade seguimiento, muy riguroso,quepermite mantenqrunacoherencia.

Y LAS HERRAMIENTAS

La WC del seguimiento está ilustrada con cl ejemplo de una ONG local de servicios simd en India Genal. donde el squimicnto desemma un papel clave en el desmdb & odrr @ rctividades.

Vua brevemira& a la estructurade la ONGpermitirá entertdermejorestesistertla. La ONGfomentóla creaci6n& asociaciones localesdeapoyoa lasiniciati\*asIoculcs. El agentede terreno de la ONG es el asesorde estasestructurasde apoyo.Lo OKG tiene tambiknun grado ak intermediaci&n entreel agentede terrenoy la sedecentral: el coordintxlorregionalqueanimay armonizael trabajo de 4 a 6 agentesde terreno. Para estaONG esimportanteconocerde manerapermonpntelo que ocurre en cadti unade laszonasde intervencic5n. Es imprescindible para mantenerun diálogoentrela sedecentraly la localidad,y para opreciaria calidaddel trabujo realkodo. Por l!o tanto, la infortnack%nbrindadapor los diferentesactores coustituyc wi objetivo fundumenral del seguimiento.Esta itrformaci<inconcierne u Iu SC:a la descripciónde las actividades reakadas. u su comparacidn con las acliridadts programadasy o la previsidnde lasactil*idades por desarrollar.Esta i~~formncilin sr producea todoslos niseles:agrupacioneslocales,apenresde terreno de la ONG. coordinadoresregionalesy’sedc central. Ea cada nivel. los actorfs recopcn IU informaciidn.Por tjtmplo. las organi:acioneslocalespuedendarsecuentadc cdn:~> evoluciona el ororganrientode,los subsidiospara construir ta,:qufls de biosJs y. eventualmente,intensificar su esfuerzoy modificar su estrategia. La informacicin circula iguabuenteentre losriwies. io quepemdtegarantisurla coherenciay la buenti orientaci&ngeneralde lasacciones.

-.m--

Esta 0.W CZT.# trabajar tinicamente con los dos grupos humanos nuís pobres ! csplotarior ti $J.z?: Ios “Hanjkns” o intocables J iris “Tribales” o gente de tribus. El ‘principoi t@A%r a concientizar a esta gente sobre su estodo de ~lotoción y e.rckcsión. brin¿lúndoics m ez de inforn~ación y capacito<-i& en tomo a la manera en que podrtin khu JWC rualmr cun esta sinmck51~ Así, hn Harijánr y Tribales deberían ser capoces de ku nmtr &s if.sfs quelosprotegen(v qt4elosquelose@otatt ignoran0 qrrifrc~~i@w##. W ~w%írsclesramhi<ín a acceder« todoshasservicios briudgrdos por CI Gohierno ~cnmd v lvcui. twncos. IgIesius.etc.. 01igual que lo bucen los otros ciuahdamrn M@s. &Sunse,~undo mwncnt~,la Oh%’proponeproyectosdecquipumicrrco (CaSaS. urnq;Urek t+is) y de produccidn(riegu. wwxznla) siemprerespoldA con prc<st<cnlr pepemm dehnr,~~.dr Iu ONGy/o dc w!SJios del Gobiww. Otla a<*ti<í¿aL’ iqwrfanrr es la w,cani:4t.iúil ,k ,h*sioacs di rapwitaciórr. A 10 1ur.wdc rft~1 SCXWW.íos usper~os cr<it)tbri.\trctti~.~*~ .sIYI tratudt~.s por frtrr~~irmarios dc los difercntcsWrrEzios implicados.pw responsubksde bancos.etc. ESIOcrea uu coctdctodi?a+d-cxcs iospobiadoresy fkionarios, volviendomenosanredrcntodorrs IOStrr5nites9~ e quehaceren el powenir. 1.a OKG nry&ka tamhiír! equiposde ‘*juris:as dcscal:os* paru guiar a (os Pobladoresm d Uxrinto de las Ieycsy reglasa~i~~rir~istratirr. asi comoequiposde auxiliaressanihma. .. .

Sefhdamenra toda estuinfornlaciónen unaseriede indicadoressencillosy förilcs deseguir(por ejenqAo.nrimerodeprisramosotorgados.tasadereembolso.etc.). Cada indicadorestdacompatiadodeun comentariocualitativo. quelo petieccionay lo torna nrdsinstructiva.Por ejemplo,el indicador“númerodepersonasqueparticipand< IIJUI sesidn de capacitacidn” tiene relati~*amentepoco significado en SI. ptro los comentariosquf 10acompañonle dan consistencia: en el curso de una sesióndr rapacitacidnpura diez lwalidades.m<fsde lo mitadde losparticipantesprovienendr dosde ellas;detreinta pamkipantes,diezpidieron91~sepromdice el temaobjetodc la sesión,dkrariteun nnew encneturo. w

Orcos indicadores utiiirados son directamente cualitativos. Por ejemplo. ‘/unrtonamiento de las estructurasde apoyo intcrlocaiidades”. De cara a ello cnumeramos: - Lassugerencias reiativasa lostemasdr lasprhhas sesiones de copacitorión. - Los tipos de peticionesy su seguimiento: informaci6r~jurldica. apoyo para la obtencidnde WI prktamo barrcario, i$ormaci&n referente a las subvenciones @ernaaientalcspara la vihtda. e:c. Losmediosdedi.htsSndeestain/r>rrrlaciór~ sonprecisosy periórlicos: - El infomte semanalen el que cada agentedc tcrrcno dcsrribc brewnentt sus .

- -octi&ades

dkrias

ea lo semana wonscurri&.

Se le en$o

al coon%ador

I . 2.1. EL SEGUIMIEhTO DE UNA ACCION

regional

F o Ca sede cenrral.

Los itrfonues men&40les’p trimtwales y las prrvisiones am40les. tis reductan tanro 10s ogtvues de la Oh’G como los resp&sa&les de los esm4cturas interhxali&des.. Son claboiados CR formularios que pcrmitrn una comparacibn fdci! entre lo reolirodo y lo previsto.

Todos los informes que llegan a lo sede de la ONG son analirados. Se transmite una nota de comcnrurios a los actores de tcrrenn. Los t~~entcs de la ONG los apro~ecluur para mejorar el contenido de su trabajo pero, sobre todo, son los pobladores y sus organi:aciones quienes se hcnefician de Estos para LI reorientación dt sus acciones, a la IU: dc las experiencias de las otras zonas y de lus prcg44ntas F opiniones recibidas. Lo h$onn&5n recogida sine de fundamento par0 Itis decisiones .auc se deben ionrar et1 las reuniones dc seguimiento. Estns se realkan n diferentes nkeles (locaiia’ades. gruPos de localidades. rcgioncs. sedr ccntrul‘de la, ONG). Permiren una adminisrrncidn desccnrralisada F dcniocrárica. Cada 44no aporta nuevas Liras y experienciasde SII sector. las comrn:a y compara con las de otras Tonas. Eslo cwwh.ve un~ran.fonfenfode lo crrarividud; los ageturs y responsab!cs locaies nunca se sicnren aislados.nds bien upoyados v acornpa,ìaJos en sus iiticiutiws. Lasb:;cnus ideos SCdifl4nden rdpidumrnre en el con~unfo de la r-rd. Las grandes orien!aciones soi! discutidas rnrrrhién. Por ejemplo: ;Cdmo cs trt:!i:ado el servicio de “jtiri.vrcs descalzos”. implemcnfado por lo 0:VG en okytn0.s rqior:es? iSe debe e.\wnder a ova rcpi6n?&ompaAah de qut; mod@corione~?

DE LA EJECUCION

sc tmta de la implementacción dc herramientaspara seguir la cjccución de una accióny Ia puma cn marchadeun plande operación.

fus rentajas de esre sisrema son :

2.1.1. El cuadro de los indicadores El scguimimtose rcdiw en basea datosrecogidossokrr el tzxnz Pan utilizarlos mejor. es útil disponer de un CuAro que se debe preparar durante IU inse de identifk&n. Este cuadrocs g3u5drncnteconstituid9p?r 105iz!ic3hreí que son si-os destia;rd~s a mediry conyxar \d. apariios II. Z.4.1.y 3.2. d:: cap.!li. En 12fase de seguimiento.13difkulxud consk IX wi~tr “elocuentes”a estos iodicadoresy confrontarla infotmaci6nquebrindznconIr obtmidaporotroscanales.

En primerlugar. los indicadoressiwenpta medir una eroiucióa en el tiempo : icómo evolucionaun indi&or de un mesal otro. de un az?o d otro? Por ejemplo. puru un proyecto & rcc44pcroción ag6v!a de WI pomonomedionre

i .-

obras dc drenaje cn r4n valle de Zimbabwe. uno dr los indicadores Pwdr ser la cawidad dr occquius de drenaje instaladas por mes. E.w rmikdor peo mire medir cl rwhajo rculizada. sobre lodo si se asocia o ¿stt un indicador paro c-ontar con cl rtrímero de días de traba@ qrce se necesiraron para consmrirlus. y otro para estimar el COSIOpor n4etro de oceqlcia. Un indicador qui:d mbs pcrtincntc y complementario al primcrl serti IU sup@kic habilitada y lista para la exploraciEn agrícola. Un tercero pcrmitird mrdir iu e~ohrcibn de la producción ogrícotu en esle pantano, registrando las ranrit?arlrs produci&s. Finalmtw. un cu0rto indicador. permilirá conocer qi42n cultiva clpml«no.

Los indicndorcspwdcn kmtbih confrw&sc otr:ls rcgiuncs: ’

con ittdicadores’scn)cjnnlcsde

13 un pro$ranur dc caj& de Ahorro y Crtidita ea la resi& ol~codoneru dcl Sur de Mali. SC ohserra 911~ las mujeres. Q pesar dc srr atvorcs cc~v~u’tnicos importanres, casi

Si SCtrata dc tm programa de wgwhhacikr,

o dc administración

de un almacén :

- la ca#i&des ven&& : - /ascantt’&dcsno vettdidas; - la distancíerecor&a)wrro Iiegor o lusmcrcodaso hgaresde WW. nt.

indicadores econbmicos Estos indicadores permiten estimar Ia evolucibn dd r$@o económico de In;! acción, su rentabilidad fííanciera. Generalmente son estadísticas dc precios y costes (costes unitarios, costes acumulador en un pehdo o por cantidad): - com df insumos:

- ros@dc manodeobra; I valor dela prwfwcidn vendida; - sohmrtt dc ventas; - gastosdefitncionamicnta,...

El examen de estos indicadores económicos, cw.hw~lrw C-X: !ll\ i:; .%.~Jcrrcs t&rhs. x realiza en cl transcurso dc 13 acciór. y. a mciwb. yrnritr dcwebir Erwr< anomalias.

’

‘B

/ .

. ESOShiicadwa aoa &iIes aobtetodo m la faseda ekcucidn ; un seguimiento

PUJ ejemplo. en el este dr Snd6n. el suelo arcilloso es dijicil de trobajar con ttc11oio_pJs qw M) sean la labran:a mtcanitda. ih programa de mecani:aci& agric& trawa con Ios agricultores segúnlas modalidadessiguientes:se pone a . dispokidn & lospabladortsntatcrkl agrlcolucuyosserviciosits sonalquibtdos. d¿losindicadoresdt funcionamientopermitirlaanalizar: . El seguimiento - Lo twhuidn del númtrodt agricultoresqueusanestosservicios;lafiecue&a de sa#ili;eFik. - &’ WZA?O dc adn;inÍstracidude tstc strkio: ;orpaniza&n en mmos de l&-on:a, PQUbi~ CAioj /l!tBgQS. l tC? Para rn programa dt atencidn primaria dc salud, los indicadores de jimei~~~icm ttuwn de : - La I+ccucnria de Ias risitas dc apoyo a los au.riiiarcs sanitariospor parrt del personal calificado. con el corolario crcalita:ivo : una apreciacidtt dtl nivri prjzrionúl d* -llos atuiliarcs. SepuedeeMor& esteindicadorcualitarivo a pwrtir. por cwo. dt indicadoresmtdiblescomosonel ndmrro deconsultasy el pmtntujt de casosatendidoscon ixito. - Ei accesoa un abastecimientoregular en me&zwzcntosbásicosmedidopor la ficcucn:ia T cl ~oIumcudeestosaprovisionamicn:os. etc.

eãQrdt-~pnnhe,pae~~Iracom~~qut~menorts

actuarhaca y 8y@dara suscon@06 da admhhraci6n a mejorar su trabajo de . . . -ckLaàllrficluion PUM un pr~g&amade consmtccidn~ dt una “casaPara j&encs”. los indicadores r&&rvn rO@cuencftt y bo&ersi&d & losoaWa&s propuestasy. sobretodo, cl nivelde asistencia. . En losproyectosde habilitacidnde kondonadas en el Sakel. el esfwttzo residetn conocer el “sratus” social de los agricutoresa quienesse atribnyen las parcelas caplotadas antesde la habilitaciión.y ta&& &sptt¿s de ista.

: 2.1.2. El Iratamiento y cl análisis de los indicadores .. Evident~wnte. UOes suficienIcla organizaciónde la recogidade datosrelativosa losindicados. ESprecisotratar la informacióny analiur los indicadores pan quesea posibletomardecisiones(el indicadoroo esm8squeuna herramienta,encnotras,para ayudara la ~rnnadt decisión).

Los mtios de ca&aracidn

entre indicadores

EJnivel m& tkmtntaJ dc Ifahunientode la informacidnesun aniiisis.a partir dc comparaciones an el tiempoy en el espacio,deunamismacategotladeLtcr. Paraesto se utilizan clava -rc@as-de comparacidnentre dos indicadores:sondenominadas dos. En tm proyecto de plantaridn de arbolesSCPCS; df nna distribuciún:‘rcnr~dc JcyZ.&Wplan~oncsa una de 2G+?LooO cl orfo siguiente.FVT ester?!z.~r pwc~70 ptti dc unporventqiedr isito del 68 Q ftM.&?6ptntonts dirrc?run Grbo;cl pr&ter a&i) al 43 C (8O.OOC plantow dieronun &-bol el sczzndcañc! El atiJfsis de.’stguimiento tratar8 de las rxoccs Or io expmsión de! )3;opma. del iogro uparente v de b diminucidn de lo tasa de tkito. ciernenro preocupante (cantidad de &ntas sobrek&rres! L-aruiakd deplantasdistritw&s). Otro cjempfo, para una tirnda. dondela cantidad de mercancias(indicador) dividida por el ntimcro dt clicntcs (otro indicador) indica si cada clienre comprb mrtchuo proa nwrcancla. ESWratio pmnitt estimarsi cl servicio es importuntc o drsdeñabic(cantidadde mcrtancla/ canti declientes). <( **

Pan c?nandcrmcjot crta nociti. dcdlamoscl cjcmpk,de una&dr romcrn+l. _, Unwieuciuccmwudtruh<yucon un capi& (ofondo de alwwioncs) k 1.0M.m F CFA. EHcl transcnm del 40. este jiit& dr operaciaats se ~ttsta .&as veces, y k ticn& ha wtdida .C.tW).txED F CFA dc awrewwirr:‘istr ta WI wlnmcn dr ventas. El total dc t~tercwciaswtutid,w wthá al momentodc la conywa.$&M@ F CFA. El total de las gastosde la tienda ttranportc. s~rrldo del gercntt. alqnittr dc Ir ticnda,...Jcm dt. 9o.OOO~F CFA. Por fo tunto, el beneficioesde S.¿NUJ.UO F CTA 49AUW F CFA = 1oO.W)F CFA. El ~olunrc»k rcut*lj esWI iudicador;sele pucdccompararcotael del año anterior o c?de unu ygr~qwrión ccrratta. El brneficio rrprcscntu otro in&adar que SCdebe wlarionar canla ci/a dc vcnms.

Si se compara

la cifm

de nrgmio

con e/joado

de operocioncs.

se obtiene

el rotio

rotac¡& dr Cste : S.&W&MiI 1MoDoo = 5. Esro sign#ico que el fondo de operaciones si&5 S ve ces en el ario pnro Campror merctmcias. Por lo Iauto. un roti de rotación 1 iudictuio que el fondo de oprmcionrz sirvid uno solo ves y que rrabajd mal, aunque se obmviese nn bene#cio.

* Sueldo pt4om&xala

No existe una regla m+ica para medir y analizar un “indiior” o un ‘Mo”: se &ben temx tn cuenta Iaa cifcunstancW. Por ejemplo, si nueswo riendo SC encuentro en uno peque& localidad, donde existen conurciontes bien organizodos, y tiene un bojo “ratio de rotari& de su fondo de operaciones” e tsto no se jusrifíco. @ika mal sus recursos y no brindo buetros servicios. Pero. si se encuentra en un5 zona aislada donde es la úrr’ca rietldu que, obostcct a lo poblacibn de producros de primero necesidad, se p rlede tener vca opinibn mtis morkodo pues los dificulrodes paro comprar y trajsportar estds

mfrcanchssongrandfs.

diario

de w

@ Costo de la licencir de explotasida de un bosqucdceucaliptos a Regularidad dc las tntregas de hojas (ca&dades entregadas al alambique).

0 Número de dlas de utilización del alambique.

0 Ntlmero de personas que entregan hojas. -

0 Plazos para el pago de las hojas entregadas

0 Personal neccsari0 para cl funci~ nomiento del olambiiw.

Ah cuadros de comparacidn ertlre indicadores Otra manera interesante de comparar los indicadores es agruparlos en un cuadro, lo que pcnnite observarlos juntos. combinarlos y “haarrlos hablar”. El siguiente ejemplo proviene de uno occidn de fabricación de esencio de tucalipro tcucalyptol) rcalkoda por agriculrores de un vallc montañoso de Costo Rica : se rcukaron im~or~atutsplontuciouts de eucalipropuro proregtr las colinosde lo erosión.Eu el ptríodo de escasotrabajo agrkola, loscampesinos cosechanlashojosy los hacenben-ir en un olambiqucde concepciónsencillopreparo& con lo Fuculradde Agrotu&& df In Vttiwrsidad local. Una cmprcw de productosfarmociuticos se ttuqrgo delu comercia~i:ucirkr del euculypM. Z--

0 Densidad.de los Arboles(producciónde hojas,variaciones estacionuias, etc.). 0 Cantidadde hojas queanapersonapuede recoptr y trtnsporttr (mx dk

wx semana....)

0 Vzloroción dz: rklnpócmbajo&wa persona que recolectó y transportõ las hojas

(cslculrndocl ingreso netodeunacestatransPortaW

@. .Rendimiento en eucdyptol de una ccsu de hojas. 0 Cantidad de lela necesaria para ob~erwr un litro de cualrfmL

Q oasto5 de mamenimicn~o del alrmbiquc.

0 Costo de un litro deulalypIol.

Organización los produc<orcs cata utiI¡zacibn.

D Frecuencia k la.5 entregas

para

Un 04isis independittutr+ co& buiicmiorpermirióla mejorade las&kctzs y dc lo organizaci¿n(por tjemplo: mc&romiencodel reuditnkn~odel alambiquecon una dos~ficocti adr eficaz de Ir Irtia y del agrru; mcjwuuirtuo clr IO or~crnitàcidtr &t rrobojndt lat rcsponsobles delolombiquc.etc.). Pero una Iecnuo globo1del cuadro dt indicadorespcrnritr ohsrrwr rrlurioncs entre indicadortsqut parecen,o primtra visra,muy dis~ituos. Por cjcntplo:IUrrkrciútr euweel tiempodt trabajo queSCnecesitoparo cosecharuuaccstiry rrcrusportorlaoí olatnbique.el rendimitnro de eucalypcolpor cestadespuisdc lo destilación.y la’ cotizack5ndelpraiucro en el mercado,st puedencxprtsar en un ratio. Urdiunre una c¿nnparacitSn con el indicador de los salariosagrícolas. sepuedeverificar si lo ocrividodesinteresonre paro losogricubortsqueJoreali;cm. Otro Iecwra “global” del cua&o de los indicadores&mosrr¿ que el mo& idividual dejWricaci& y de comerciakaciidndel eucahptol(eadacampesino destilail mismola cargo de hojas que cosechd y verde dkectanwnle el producro) era ontiproducrivo: obrencibndt bajosprecios en bojas cantidadescomerciolitadas, utilizoc& irraciowl d¿l atambique,etc.

2.13. Los indicadores para el seguim!ento del programa ’ dcapoyo ã Cotización del producto en cl mfxcdo

..J...

La instilucidnde apoyoy losbcnefwiarioselaboranpmgmmas de trabajosemanales y menrurkr. cakdahx dt cncwnlroa. scsiom de capacitatibn,visitls, accionesde ww F.nestecampo.el seguimiento consisteen apreciardichosmétodosde trabajo.&m capacesde gawar efectospositivos,de tenerimpacto?~NOencierranel riesgode caer en la rutina?

. blo noeiim csI5 ckmmcnlc ¡hts!ra& cn cJ caso de un progmr -

dc c~ión

2L.4, Las fícbasdeseguimiento

Por lo gcncral. las inshtcioncs ds 3poyo “sigue~~” SUSo~wraciones con mdicadorcs sobn la fnwcncir de las scsioncs de capacitacl&, con indicadores de asistencia; y hasta con indicadores dc resultados dc las pruebas dadas pur los benefu5arios dc la cap;lcitacidn. Estos indicadores son Jmportantcs para verificar si Jas operaciones se desarrollan de acuerdo a lo ~wevisto. Pcr~. sc deben Jsocirr tambiá: Jos indìcadorcs de estimac¡& del impacto de las acciones que se van realizando. Por ejemplo. Jos sondeos permitir& estimar c6mo los bcnefkiafios aplican las nociones aprcndid3s. si Ics son titiles y si responden 3 los objetivos iniciales.

El seguimiento de las mod3lidades de una acción permite detectar, antes del proceso de evaluación, vicios dc funcionamiento y, a veces, de concepciõn. Permite, a menudo, inickr eccioncs de c3pacitacicin de los ogrntcs de trrrcno. por ejemplo. después de constalar su mala prcJkuacì6n fwa las tarc3.s que les ìncumbcn. LA institución de apoyo define los indicadores con que seguir 13 rc&acicin programa de acción. Para un programa de ckdito: - n\imero/monto de créditos distribuiuid~:sy cri~rk - criwios de s&cciOn delos bcwficiarios: - tasade recupcnción.

Jr C~ICULO;

de su

de lasaperaciones

Pararreopa la informaci6nncccsaria~wa el seguimientodc Josindicadores.sc utiliziu, una w vuicdad de Jichasque permitenordenarlasegún13sacciones,las Cano ejempJo, derallaremos algunasde lasfkhas m5s ~ilcccsidpdcr y JasCimlM. conicntes. De ningunamanerasedebenmultiplicar les fichas;en casoconkwio secorre cl riesgode llevar el programahacia una desviaciónburocr5tica.Pero un minimo dc fichasde seguimiento, bienescogidas, conr(ituycnunabasevalipw dernb3jo.

Lajicha :

de stock

En lasaccionesde producciónseutilizan insumosngrkolasy SCproducenarifculos agfcoJas.L.osrcsponsabks debenseguirlosmovimientosdc susstocks. .En lasaccionesde comercialización(deproductosagricolu. o deriendas).sevenden y secompranmercancías. Deben13rnbién seguirsusstocks. UnaONG de apoyodcbctambienseguirsusstocksde carbur3n1es. rcpuesIos.útiles de escritorio,etc. Por ejemplo,paraunaacci$n pfescnfadacomosigue:

Sto& deinitio

de produccibnagrícola,la fícha de stockdel abonoSC

3T 2T

-(JJ

3 T 5 T I T 0.5T

mta &!! scneillapcmite. en cualquia Jnommto, conocerìrz cantidades en stock tea b asbtnna “saldo-) y tos movhicntos (adculando d total de la cohmttta “cantidad s&rkt-). * Esto quictc decir que tiene dos hcìoncs . - El control de la buena cjccucisn; - Et an4lisis de indicgdotts.

de seguimiento :

~ficltas

de mcunación

h rm6n de apoyo a la ganadcrli.quetengaun Programade vacunz+ción. po@ . udlizardiveeus-f

Lugar

. . .. .. . . .. . .. . . .

. . .

. .

. ..s....- . . . . . .

La Jicha de cultivo

FeCh: ............~....... ...........

. . . . . “..

’ -N.f de vunnai utUizufas:

Ests ficha constiut~e cl seguimiento de una campafia de producción referida a un cakh det~m~imdo, Presenta previsiones de los pasto< por realizar y de los ingresos eqwados. de bs verd8deros pastos y de las verdaderas producciones efectuadas al fin31 de Lacampgila. asi como de las diferencias observadas.

........*............................... . ................“.. ......- ..... ... ......................... ....... ......

l3lwhos ..,..,” ......“._ ovinos: .....- . ..... . clpinos: .................. Fkhekhi .-

Po: ejemplo. para una acción de produccibn de algodón :

de la laulidd:

Estiaxacibn

dcf N!

to@

~...:,.L..“’ .

. :

Estosdatosseintegrana fin demesen

C-50 da!xitn del

Bohlos

hfinísrerio Agrkz!:ara

dc con un

OBSERVACIONES

...e........................ ... . . .. . .. . . .. . . .. . .. . .. . . .. ..s_. . .. . . .. . .. . .. I . . . . . .. . . .. . .. .. . .. . . . .. . .. . . . . . . .. . .. .. .. .._,. . . . .. . .. . .. , . .. . . . .. . .. . . . . . . .. . .. . .. . .. . . . .. . .-. .. . .. . .. . .. . .. .

una

I ............... ............... ...............

-............. . ..-................__ ................ ..... ................--._ ............................... ..... .--.

dc:

Bovinos: . .. . .. . . .. .._......................“.................... OVillOS . . . .. . . .. . .. . . . .. . .._. . . .. . . .. . .. .. . . .. . ,. . .. . .. . .. . .. . . .. . . c3prinos: . . .. . . .. . . .. . . . .. . . .. . . . .. .. . .. . .. . .. . .. . . .. . .. . . .. .. . . .

lIl~&Insvalmde\ryars

- .............. - ..m.......... . ... . ..........

fichamensual.

1 . . -. ..... - .-. .... . ..............

I . ............ ...... -. ...... ...............

. .. - ...-.. ._.._”

. .... _

interesante prro en canwld

precin

-.._ --_ .._ _.._ “_._

li~ftcho de comercializacidn

Las fwhas & seguimiento del crbdilo

Estas fichas se utilizan para seguir el voiumen de productos canpar- !os previsiones car ‘ias rtalizaciones.

comercializados

Son documentos que permiten el scguimiito fichit por er6dito 0 por benefiiario~. 1

EJI MaJi. por ejemplo. I& aIdeas asoriadas a un programa de producción de algodón Wixatt dos tipos de fKhas de come~i&aci&~ -

una libmr de fichas individu3les, por cada aj+ultor que vende su producción travks de la asociación de comerciakacidn de la localidad;

una fKha recapitulativa diia

BellefAriW . .“.” ...............” ...... ........... Localidad- . ...-....... ... . ..eI.. ......,...” ......“”

saldopor.; tccmbolsar

Firma tesorero

625.000 F

OliU6/1986 OlW1987 Olloa/l<)88 OlD6/1989

2SOXOOFx3

750.000 F 500.000 F 25O.OCQF 0 F

25O.ooO F 250.000 F 250.000 F

Otras fichas pemritcn seguir el conjunto de un programa de ctidito y la evolución de indicadores de funcionamiento y de impacto.

( 0 Papo &ctivo:

-. Firm2rcsponsabic

(una

CddRo: a mediano plaxo 3 años; intetb IO% Objeto: un molii

’

h’dell gIicul1or: ..........-..-.-.-..-....-....................-.......-...................... :....................... Lonwd ...........................--....“-..- ............“....... Fecha: .e............................

Fmra pssdv

individualmente

y ocra men.suaI. !

de cada chlito

Firma a@iculror

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1-’ .*

La primem ftia es de seguimiento directo del funcionamiento del programa. LS fichas recapitulativas, que fomw la sintesis de 4u&kw. pwmiten conocer el volumen &l c&to, compararlo con las previsii. cvahur el monto de bs impagos en relación con el crklito total. conocer el ufcito pnnnedio por agricultor beneficiario, etc. Para cada acción, se elaboranfichas en fundón de los indicadores

h fKhas rrcapifulativar Iobal.

pctmitcn a los responsables seguir la campaña dc mancr:!

escogidos.

Estas facilitan: - El análisis de las diferencias existentes entre previsiones y realizaciones. - La observación de una evolucidn en el tiempo (de una campana a la otra, por ejemplo). - L3s comparaciones entre varias zonas.

_____,_ -_-

_....... -

0 Datos rociocconó,nicos (, J3uos relativos l las inrtitucioms l D+tos de carkcter tfcnico e Datos de carkrer operacional XI. Datos por wctnr de actividad provenientes de fii l Pmgpm honfcola: todos los indicadores titiles l Prognuna de habilitación: idem. l Programa de venta de cereales: idem. l Programa de va~unaci61~ idem. 0 Prvgnmo de excavaci6n de pozos: idem. l

--..-:r

I .a mayoría dr 1;s fichas qur hemos nombrado pcrmitcn tcncr una visi~5n dc un sccIor de ecl¡\-iJad~~drtcr~~~i~~;ttla. ~+w.w+crnli:,~~~ seguir cl conjunto dc 1~s activid~drz dc uuel~~ii&d (41tk UIKImicro-rcgi&. u ~~ttcill~rnc~~rc dc WI grupo. ...). f3 neceurio utilizar una ficha de síntesis para ;!yucl;lr n cada localidad (o microrq?i<;n. 0 auriacikì 3 seguir ICJ~ISsus acCiones a I;r wk y tcncr unü visi&r global. Pcrru “:.strar CSIC COII~C~I:I. presrnramos aquí el ~,‘rnrpln, va e.\prtesro, de un prozrunw de apo!o al desarrollo rrcral en el h’orlr dc Malí, que cubre una región imparIart?c. Lasfkhos p6r srclor permiten seguir : - El programa hortícola : superjicies koh¡lira~Lts por lo comunidad, insumos vendidas. pradacción cosechada. conlerciuli~a<l<.iórl.... - El prryranw de habililocitin del Iccho del rfo para rl cAka de arroz : diques CQIISmcid, v. prrir*lic~d~~~ I in el »1<1nr<7iir,ri~.trr de 105 , IU~IWY. srtrrilkc vendi~l.7.~. . .. - El pt~sromrr de vcma dc rcrealcs : toncioje rrunsporrada. wndido, alnwccnado. cosfos. .._ - El pragranw dc vacunaci6n : númer-o de u~rim&.~ uxuaados. COSIOS, . . . - El prnyrama de e.wol*orión de po:os : po:os ra!.ados. profundidad promcd$, cosi0 par metro. erc. Can eslas fichar se p«e&n seguir las indicudorc.~ IL* fítnciorwmicnlo y de impacto en cadu sector del progranu

Pero este’sit:rme de seguimiento, que las instituciones de apoyo prepararon, presentaba un fallo. Ycrmida conocer los probiemas relativos a cada sector, analizar un rer~or. luctidad por Iocalid~d. y. por ejemplo, comp;irar los resultados de un programa hortfcolr entnz dos lo~alidadez. Sin embargoF no pxmitír! considerar todos las sectores k activi&dcs desarrolkios al mismo tiempo en una localidad defmida. Por lo tanto,se ::&or6 una Trcha de sc&nitnto por localidad pdra mejocu este seguimirnto.

seclorialcs

Etc.

Sin entorpecer excesivamente el modo dc seguimiento (los mismos datos SC encuentran en los dos.fíchcros). las ins~iluciones de apoyo pudieron desccnrralizar a nivel de las localides un sistema que funcionaba Unicamentc por sector. hdcm5s. esrc fichero de las localidades SC reveló como una hermmicnta imprescindible para la parlicipaci6n de los protagonistas de base (los pobladores actores y bcncfkrios) cn cl trabajo dc seguimicnro. Anos. participaban dcl scyuimir-rito ;rcitiu por accitin. pcn) IW lograbim kecr una visi6n global del conjunto del dcsarrolh> dc su co~wwid;~d (SC presenta una ilustración griífica en cl capitulo V, pjgs. 17-L 170).

2.2. EL SEGUIMIENTO

CONTABLE

DE UNA ACCION

2.2.1. Los documentos contabies y de administracicín La contabilidad es un instrumento de seguimiento del presupuesto (contabilidad presupuestaria).Vimos en el capítulo ptwedcnte. relativo a la programación. que se dcbc establcccr un presupuestoprovisional (aparmdos 22.3. &l cap.Ul).

.............. ............. .-. ........... ...... ........ “.-......... .............. .......... ..*. ... ........... ...... ........ ............. ... . ........... 1 --l--r Monto verlbkro disponible

G3svs I?uiIn. (o I:nm)

Gatcn ,2? uiln. (0 2.’ mes)

mc.

Gastvs rcuxlcs

Saldo

p5iliVO

0 IlegaL

.,........... ............. ............. .............

--_

-_- -: Las dos primeras columnas se elaboran en el transcurso de la programación @rcparaci6n del presupuesto). Las otras columnas sirven para el seguimiento de este presupuesfo. Normalmente (si se hicieron todos los gastos segtín las pievisiones, y si los montos disponibles conrsponden al presupuesto previsto), el saldo debería ser nulo. Pero skrnpre ocurre gue los gastos son diferentes de las previsiones. El seguimiento del presupues;o necesita una puesta al día permanente del cuadro anterior. a fin de poder efectuar arbitrajes posibles e imprescindibles entre los rubros. Este arbitraje puede ir más allá de sencillas compensaciones entre excedentes y el dH¡cit de uno u otro rubro. Se puede presentar cl caso de que se n+csitc volver a’ calcular el presupuesto para algunos rubros en el curso del ejercicio y suprimir otros. htonces, esta herramienta de seguimiento se toma cn un documento Mlsico para toda justificación contable y de renegociación entre los operadores de una acción y los financiadores. Por

ejempio. en ttn rttbro de inwrsibtt destinadIB a un programa dc ro:a para la insralacirin de ttna grattja-escuela en una zona tropical del Ecttador. se prevé contprar una sierra ntecbnica de 2.000 SUS de tota ntorca dada. En el mercado se encuentra tínicamrnte un modelo de 2.500 SUS, no es ncrcsario informar previamente al prowcdor de fondos ; cl arbitraje se Iwce sin concerruciórr, Por el contrario, si ocurre que en Ittgar de comprar tres sierras rrtecúnicas de ocuerdo a lo previsto. se decide reaikar la ro:a con ttn equipo alquilado y utilizar el ahorro de 6.OOD $lJS paro comprar un vehículo de segunda mano, se tendrb por lo menos que i,lfomar al proveedor de fondos. Pero, si en tl curso dt ejecttcibn dei programa. se impone tm cambio radical de orienración (se decide ya no ro:ar tl terreno dtstincido a IU granja escuela pttes se escogib otra fórmula de divttlgaci& -sitt+anju-escuria), ello no debe implicar limitarse sblo a irflormar sencillamente al proveedor de fondos, sino concertar y reinicior un proceso d¿ negociocibn.

conjunto de las acciones durante la programación sirve de referencia para el seguiftriento de la cuenta de explotación. SC pueden comparar periódicamente las qntt&s y salidas mghadas durante el ejercicio con aquc!llas que se previeron. ‘El l nfilisir de los resultados de la cuenta de explotación se realiza al final del eje&io. Evidentemente es un momento sumamente importante del seguimiento cmtabk de la acción pues permite juzgar el conjunto de la actividad fijarse si fue ~&kiosa o def~itaria y, en este caso, estimar si las phdidas son temporales o por el contrario si se tiene que cuestionar la acción. Como este andlisis se relaciona a la vez con else@n&nto y la evaluadbn, se k tratar5 m4s a fondo en el siguiente capítulo. Es tambitn importante el seguimiento de las cucnfas de balance. En el caso de una acci6n de venta (de productos agrfcolas o de artículos de consumo). el seguimiento del stock y el inventario periódico que lo acompaña puede permitir constataciones intcresaJltes. un “banco dt cereales” rtgistra ‘sistembtiramente pirdida debe -yo sea revisar el sistema de altnacenomienro. vigilar ntejor el sisrema de seguridad.

sobre inwntario. Se ai gerente o mejorar

2.2.2. El control de la contabilidad Para seguir y cootrolar los flujos de dinero, generalulentese el libtu de banco.

utiliza el libro de caja )

El libro de caja Sirve pata anotar los movimiento de dinero dc una caja, las entradas y las salidas. Por ejemplo :

Este ejemplo. demuestra que durante la negociach (fasc de programación:). es útil precisar las normas para los cambios que deben ser objeto de una información a posteriori. para aquélios que necesitan una infomlación inmediata, y para los que exigen una concettaci6n.

. . . . . . .I__I

Arr;.6a:

__.--..-._

.. . .. . .. . .. . .. ..

. .. . .. .. . . .. . .. .

. . . . . . . . . . . . . . ..e..

...“....

. . . . . . . . . ...”

. . .. . .. . . .. . I

hfcdiante cl seguimiento de la contabilidad presupuestaria anali7ar anomalfas de funcionamiento y reme&ulas.

se pueden descubrir

Natul~&ta+~,

Por cjrmpk*. el presupttesto de repuestos paru los atttomb~ilrs SC agota ntbs rJpidaw*?t dt lo previsto. ECO pttcde signtscar : 1 I (, IX* ftte mal cstimudo dttrahte la programacibn ; 2) que se tttika mal cl equipo : 3) qttc hubo robo ; etc. t

~10nccs. el scguimicnto dc la contabilidad procedimiento de rccokcci6n de información declsiGn.

presupuestaria representa. mas quz un con!.hlc. un instrumente de tema de

Pero no existe únicamente la contabilidad presupuestaria : la coetrbilidrd de pxt 1~. a~lw¡Mcs que gcucr;ut irt;!rcsoh cs UII;~ I~crr;unictit:r tlc w;ruin~i~nk~

cwprcsa mill

nr;k

inlrl<wlllc.

OfAW69 01103/89 0’1103R9 laEwK89 13aww c

Sddo & Caja del 31/12&8 Compn & insumos Compradeumillas Valtademaíx(13?) GhdBjnco

tlc

iise~urarw tk I;I

nl.tia

L3oo.mo 1,000.WO F

300.000 F 225.00 F 125.ooO F 1.425.000 F 42S.fNO F

Sc dclw “ccmrw rnr;lilln<l

75.OW F loO.tXKt F

cxtc libro pcric’iddicamente (cada mes. o cada tres mcws según la “(‘war” w lilw~. sipt~ilic;~ realizar un arqueo dc caj;i y qitc Cww+trlh! ul a;hl~~~drl lihtw Si II<) cs cl CPYI). sc drtw riirwlrar In tlikrrwirr y corrcpir los crrurw. oJh-<~l'ionca).

El libro de banco Se parece aI libro de caja. De la misma manera. registra todos los

movimientos

fondasdelasnr«rus bancarias. .

medidasde correcci4n

menores.

2.3. LOS INFORMES Esce sistema pmnire a Ir pez sintetizar cl análisis y realizar una informe. LOS informes de aclix+dod son medios cliricos diferentes niveles de ejecución de una acción. EI ejemplo de la ONG de apoyo CE Indio, ci;,rdc dertwewa

bien Cwrro

el injkne.

como

prese~~ra&n~Ornrol en tuta hcrramictaade seguimienro.

de comunicacibn

entre los

capklo.

inicio y cririca

de esfe

dr IUinformación.

pccede colutithe Los infonws sepresentanbajodiversasfarmas: - informeligetwwmanal: - informemew4aJ; - informetrimestral0 semcstrai. Los itformes - cl irformc - el i&me

protienen de dif..rentes rriwies. de¡ coordiwdor regiorral. del presidew de h esrructwo

por r,irnrplo

iocc!

Para faciJitar la [arca de los redactores v garantizar una homogenridr;! de los contenidus, SCpu& prever un formulario pkimpmso o. por lo menos. un esquema dc iZlfOl7biC.

ICCIUVI

r;ipida de un

El capitulo prwxdeote demuestra que el seguimiento es esencialmente una recogi& prmancnte de datos y un tratamientti inmediato de la información obtenida, a fii de corregir y reotientar la acción en el cm30 de su realizaci6n. El seguimiento también she dc soporte p.arala evaluación, que CSun proceso más completo y en profundidad de an&iisis de la acción J de sus resultados. La evaluaciónsirveparaapreciarsi la accidnesdverdaderamente adaptadaa losobjetivos y sitstossonverdaderamente pertinentes,realistasy realizables;si fueronalcanzados > a qu6precio,cte. Resumiendo: la evaluaciónesun IWCVO enfoqué sobreia fasedeidcntificsción;lejos dr clausurarcl ciclo “iden?i6~aciót~p~-~~~i~~~~~~lrnirr cl-siuaci6n”.Ic da un impulsoparaempezarde nuevo...

1. LOS PUhTOS DE REFERE,NCL%

Tal ‘actitud” empiew desdeIa ideñtifícación. Las preguntasque se planteaban entoncessohn:la viabiliiad dc las accionesprocedenya de un procesode evaluación or otra palte, en el mediode las agenciasde desarrollo.la idantifícrci6n sellama c (p erplunciónex-anlc). . . generalmente * 1 Estecuestionamiento se prolonga en el curso’ de Ia programación, cuandose preparala cjccucióndeIa.estratepia elcgida. ktc ~r~.sti~w~;cc:~icnto siguesiendonwcsariodunntc toda la vida dc unaxci&l y sc exprcsatia triwfs del seguimiento. t l

En mokx11osprivikgia~losque coincidena vcccx con los ~icmposfuetws dc 13 ejccuci6u (al cabo de una cnmpniia agricol~. por cj:mpIu). se realizar5 1111 curstionamiratoprofundizado,éste ser4 el de la evaluación. .

~_.-._ __----La evaluací6n realixada en ef curso de Ir ejecución (0 la cvaluaci6n final rcalixada al cdm de la cjecuci6d es15cstrechamcntc ligada con cl seguimiento. del cual se nutre y al que pcmritc prufundiztr. Incita a revisar tortas las hip6tesio iniciales.

^--

l ti participackkt de h% actores de terreno en la elabotaci6n de las recomendaciones de Ia evabcíón determinar4 Ir manera según la cual las aceptar4n y las pondtin en accjdn. Cuando la evaluaciõn se realiza durante cl desarrollo de una accibn, los cambios preeouixados putden implicar un aumento de las necesidades en recursos huma& y t%ancieros. En(ances. todos los actores, en tos tres niveles de la acción. del apoyo y de la ayuda-, teudrkt que aceptar h oeeesidad de implementar estos cambios y gatant@los apoyos yfinanciamkntos necewios. La dimeusii pedagógica (animaci6n) de una evaluaci6n tambi6n es imponante. F.s una numera de ayudar a los actores de tertztto a apropiarse del proyecto. refkxionando sobre el trabajo realizado. La reflexión común y los debates que una evaluacibn impulsa sou un factor diiico para el conjunto de los actores. Una fuoc%n de control. Abarca el control contable y financiero (Ilamado también auditoria) y el control de la tealixación de acciones. Esta función es necesaria pero frecuentemente resulta mal percibida por los actores de terreno que temen las sanciones que puede acarrear. Es verdad que, a veces. se concibe la evaluación como un instmmento fmra ejercer ‘la autoridad del financiador, quien verifica que un contrato se ejecutóde manera adecuada Tambifn se la utiliza para tomar decisiones de carácter unilateral. como aumentar, disminuir o suprimir el financiamiento a los actores de terreno que eutonccs la sopottau y participan 6nicamente de manera defensiva. Es importante diferenciar bien estas dos funciones (ambas necesarias). pues la ambigüedad entre la una y la otra trae siempre cumo cons~uc~tcia el privilc~iar la función de coatrol y privarse de la función de apoyo interno, que es evidentemente importank

13. LOS ACTORES DE LA EVALUACION Generalmente. se distinguen dos tipos de evaluación : La evahacih externa que es animada por evaluadores externos a la acción (y a la ONG de apoyo). Son escogidos por el organismo de financiamiento, por la ONG de apoyo o por los grupos de base. La evaluación externa puede estar destinada a desempehar una u otta de las funciones mencionadas (control, apoyo y animaci6n). Sin embargo, no se recomieadr buscarque ejerza las dos a la vez.

Es igtm!mo~~r oportuno proccdsr a cvaluaccionesdespu& de rcalizvsr una accion (a veces mucho después!, para estimar cl impacto duradero sobre el medio que se pretcndfa cambiar. Se examina si se alcanzaron los objetivos a largo plazo (mejoramiento de las condiciones de vida, cambios sociales, cambios de un medio econdmico. ...). Este tipo de evalunci6n rararncnte está al alcance de las ONGs. Sm embargo. algunas grandes ONGs financieras kemacionales empiezan a asodarse a OSGs locales de apoyo para realizar este tipo de evaiuaci6n de manera sectorial, a la . cscab de varias acciones. con el objetivo de extraer enseñanzas útiles para el dcsatrollo dc un Icma específico. por cjcmplo. estudios relatwor a los bancos dc cereales o al ahorro y cr&hto.

1.2. LA UTILIDAD

La cvahiacifh interna sirve essocialmente pars la función de apoyo al manejo de una accián. Se la realiza de manera autónoma, a veces con un apoyo metodolbgico externo. Un% variaute de Ia evaluación interna es la evaluación participativa 0 kt autoevaluaciún. Es aconsejable para evaluar acciones cuyo txíto depende de la pattkipaciõa de los kneftcj;MM, 0 para acciones que no se programaron previamente con detalle. Generaimente, estas accíones se basan en el otorgamiento de fondos flexibles que permiten a los beneficitios realizar actividades a medida que surgen las necesidades. La auKwvaluaci6n es una f6nnuh que permite P un máximo de actores conocer la infotmaci6n disponible y patticipar en el anBIisis que se hace de la misma.

DE LA EVALUACIOS

La evaluaci6n ejerce dos funciones : L’oa función de apoyo interno. Tiene como objetivo analizar el pasado y orientar el futuro. Las rccomcndaciones de la evaluación sirven para definir una nueva programación. Se trata de un apoyo a la gestiijn.

En la práctiu nos eacaminamos hacia un tipo de evaluaci6n mkta. Esta fórmula

k-Sial í#orñicc¡a despu& de constatar los Umices y las ventajas propios a los dos tipos de cvaIuaci6n citados.

- Las herramientas son las mismas. En ambos casos se utilizan cnuwistas, cuestionarios ligeros, etc.

El cuadro siguiente evaluación.

Las diferencias

muestra las características

principales

de los tres tipos de .

~riWWbtic;ls

principales

reunjones.

La diferencia esencial concierne al rol deios beneficiarios de la evaluación. i.Quién evalúa: igente de afuera o gente ligada a la acción? Las herramientas son las mismas. pcro clalkadas de manera diferente y no las utilizarán de la misma manera evaluadores externos a la acción o representantes de los beneficiarios.

de los tres tipos de cvatuaci611

En cl’caso de una evaluación cxtcma. una encuesta utilizari% a los beneficiarios únicamente como provc~dorcs de datos ; por cl contratio. en el caso de una tvaluaci8n interna. los beneficiarios seriht activos y participar& dc tsta.

RECOLECCION Fijadospwel dcm8ndame (OSG de ayuda)

Es menester subrayar que cuando SC habla de los “bcncficiarios” actores dc una evaluación. no se trata dc todo el mundo asociado colectivamente a cada etapa de] trabajo. Como en cl caso dc la idcntificaci6n, son los representantes de los beneficiarios los que participan ; gracias a frecuentes reuniones de informnción+-cstituci6n, ci conjunto y la población sigue cl proceso.

DE LA IKFORWACIOX +

De la importancia del rol desempeñado cvaluativo, se derivan otras diferencias : -

por los benefíciorior

cn el ejcrcicic,

bscrimi¿ls 4 En una evaluacidn externa, cl demandante de ésta los fija (ONG del Norte. proveedor de fondos). En una evaluaci6n interna. son definidos poro con los lwvzticiarius.

- hduracidn En general. una evaluación externa dura un tiempo limitado, dcfmido y conocido previamente (de dos semanas a un mes). En el otro caso. SCtrata dc un ploccso mu) largo, que se extiende generalmente sobre varios meses, adaptándose al ritmo de los bcneficilirios.

- Im recolecciónde la información En una evaluación externa. 10s beneficiarios son objetos de información. pasivos ; enuna evaluaci6n interna, son actores del trabajo realizado.

scm

- El attdiisisde los dalosrccolccrados IIl’II.t7.A~:lON

1% IA

ISb’OULtA<‘ION

1 .L

--m

puntos

común

- El proccdimicnto

c:, cl mismo.

!CO~CCC~~II dc información.

tratr<micnto

Son scnicjantcs las tres grandes etapas : de los datns y utilización. Conrspwrdc oi buert

:ntido común.

En una cvaluaci6n cxtcma. cl evaluador realiza el anblisis y redacta un informe ; los bcruSiciarior son simples destinatarios (icn cl mejor dc los casos!). En una cvalwd6n inlcmn. cl rndlisis CP colectivo y .sc instauran frccuwtcs tibates para dkutir las obwrvusiows y sonclusioncs. . La n~ilitncicínde la informacicin En una cvaluaciór~ externa, las sufcrcncias se dirigen al solicitante de la cvalu.acibn, quien dccidir5 dc Ia restitución 0 no a los beneficiarios. EJI una cvaluaci6n interna, las dccisioncs dc rcoricntacicin SCtoman dkctamente con los bcncticiarios. evaikción

nkA

En la práctica, SC utiliza

-14x-

poco

un solo m&x3o de manera cstrictir ; se combiwan

LureldiziIcidn Los evaluadores cito;nor consultan a 1;s contrapartes de Ia acción, asocian al equipo del ptoyectc tcn+sdos y animadores) a Ir detinición del método y al Irabajo dc ov8hmci6n en gcnd. En una evahW6n kzzma- ks benefkitios pideri un apoyo a una persona exterior que anima ei puceso, modera y nimpulsa los debates.

&II¿ iafoín&dn senecesita?$6mo sc la rccokcu&? ;C6mo seIr deseatratar? Esti punaoes importantepuesse debeorientar el seguimientode maneraque se facilite la cwluaci6n.

- Los critelios En ambos casos saz ne;xi-iJdcs por cada parte, -

Larccol~~cidndtbi@otm&6r

Los evaluadorestxtemos w ikvan a cabosolosla recoleccí6nde la infotmackk organizanIreCuentes rrunkmcsy debatesdurantelasdiferentesetapasdeltrabajo. - El ondlisisde los&:m mtulcwdm En sus informes. los eu&cxdorts externos se reficreu a 13 opinión de los bcnefirí3rios; los 3cIoeJu3dorcs sc apoyanrn jwrsonasCXtWiOieS par;! qw ks brindenagudapa:actstcti?? & trabajo.

1.4. L.4 EY4LLiCí33 DEBE SER NEGOCL4DA LOS D?F!2?.1c%-E5 .-iC-rC)RES

ENTRE

1.5. LA EXFLOTACIOIL’

DE L4 EI-ALUACIOX

2. LOS PROCEDIMIENTOS

&r evaluacidnpropiamentedicha SCarticula con lo informaci6nqueprovirne de esteseguimienso y cw ei atu5bsi.s de lasttalmjosde ewiua~idrrinternarealizados contascomitnidadcs. r!+aevaluacibn interna abarca tambiin io$ problemasde funcionamiento de la institucz*bn (organizaci6ndel trakjo. impacto*de la capcrcitacibn,etc.).

Y LAS HERRAMIENTAS

A fin de ilustrarla continuaciónde estecapitulo,exponemos el casode un montaje ic prendimientos de evaluaciónpara un programade desarrollorural en Amthica mdii

0 tvm

EsteProgramacomprendecincoproyeclosautdnotnos situadosenzonasecológicas fiferentes,desdela “Selva” amazónicahastaregionesdel altiplano (“Puna”). Cada tno de estosproyectos está vinculado a comunidadescampesinas(de 10 a 30 .otRum&dcs f segúnelproyecto).

una ves’alaa, la c¿lula de coordinackús del programay tosproyectosmiembros organisanuna evaluacibn del conjunto. Para realizarla. utiikan un evaluador exIerru,quebrinda un apoyomftodol<lgico. l.a presenciadel evaluadorexternotieneotra ventaja : dadoqut la owiuacióntstá previamenteprograma&. constituye un momentopriviltgiado y reiaIivan~tnrc corno,en el cual todoslosactoresdelprogramasabenquetendrónqueliberarsede sustareascotleiianasde ejecucibny moviikarsepara un análisiscrítico dt sus acciones. Adem&s,unamirada exterior pemdtedescubririncoherenciasquenosonl vidtntts para losactoresconfrontadoscotidianamentta ta realidadde susoperaciones. Et trabajo dela avaluacidninterna acompañada seformaiisa en un it#ortnt critico que tienf una/uncidn de otienIaci$npara la continuaci<indel programaIfrtnrión de apoyoa la ejecución); pero tambiin titne unafunción de comunicacidnconlas organitacionts dt financiamiento.Es tstt trabajoet quesirvt poro infomtar a los proveedores de fondos sobre el estadode tjccución en que se encutnrra cl programay cu&iessontosproblemasencontrados.

Con las comunidadesde “Selva”, tas accionesbuscanimplantar #stemasde producción alternativa al cultivo de ‘Torre y quema”, promoviendo cultivos permanetues (árboiesftutaies,por ejempioJ.crian:a lecheray cultivoshiimenticios o a’emercadomcísrenrabiesquetos cultivos tradicionalesde arroz y mals,y todos ellosmenosarriesgadsoquecl cultivo de la coca. Con las comunidadesandinas, se desarrollan acciones para mejorar las condtcionesde cultivo de ta papa y la crian:a de ovinos, llamasy alpacas. &n ambas regiones. los proyectos contemplan acciones de comerciaii:acidn colrctiva dc productos,compradc insumos,transformaciónde praductosa~rlcoias,capacitaciónpara ta acch5nasociativa.etc. Los cinco proyectoseshínadministradospor OKGs de apoyo autiuomas.EsIos ,stdnigualmen:ecoordinadospoí una instanciao c¿lula central que les brinda una @ para suscontactoscon tasagenciasdefinancicntiet~oy. sobretodo, los apoya urtodológicameme en ta investigaciónaplicada (idenu’jL*acidn. estudiodel medio)y ‘nel 5epüttif ntol evaluación. --Losprwtdirnientos deevaluaciónpreparadosparu esteprogramacombinantodas asformasde emiuacidncitadasal principio de estecapincio. l+alwcrn,. . a con lascomunrdada tina vesal atio íen la Éoocadc la cosechade MM en los Andes.v al fin de la estacidn larga de iiuvt’as de ta Selva). con iada comunidad a-sociadaa tos proymos. sercaika un balancede ta campanatranscurrida.Estetrabajoselleva a cobodurantedosdías.enpresenciade toda la comunidad. Al fin k esteciclo de reuniones,cada proyecto efectúaun trabajo de síntesis durentetmasemanacon losdelegadosde rodas1~scomunidades. Pero. csIaparte de evalataci&ninterna concierneúnicamentea la síntesisanual. El procesode ewiuoción interna es continuo;tos miembrosde itz* comuni&descuestionanlos proyectosy son cuestionados por aquCiiosa lo iargr?de numerosas reunionesd$ irdi>rmrwisn.seminariosdt capacitacidn.asambleus gcneraies,distribuidaren el 4 tmascnma de todo f 1 m-o. la rvoiwci&n interna serefiert sobre todo a temrs dirccIamcnteligadoscon ta accidn; rerdimicntas. probitmas de conrcrciaiirurion, accesoa los insumos agrko&s. ot-gunisacion internade tascomunidades. etc. . . .* a de In rnstsde apovq A trads de sisitasperitjdicas a los cinco proyrctos, la irrsIanciao cr’lula de ~oordwKidn del progr’amaverifica y se asegurade queti sisttmade seguimitnto i@*men:ado seaffcetivo.

PerirMcamente. las ONGs de financiamitnto (y las agenciasptibiicas que las co/inancian).organizan una evaluaciónexternade control. Esta rvaiuacirinse ve facilitada por la realizacidn de todas las otrasfasesdti procrso. De hecho.la esaluacidne.vtcrna se basaen el trabajo de las auto-rvaiuacionrs. A traGs-di* encuenIroscon los actores operacionales(ONGs dt opoyo. comunidadcs~c institucionales(unidadesde coordinacidn.srrsicios tecnkos gubrrnanren:ales asociados. etc.). buscaconlprobarla realidaddelproceso. Estaevaiuaci&nprfparir la negociacidndt lasfasesulteriores. EvidenIemenIe, estt procesocompitjo sejusnifirapor la CrrIicuiaciónde numerosus accionesen unmismoprograma(r

.s rl ,r

En la mayoríadc las accionesapoyadaspor lasONGs.no serdnecesario“armar” tal procedittkuto de evaluaciónen cascaak.pudiíndoserealizar varias etapastn un solo ejtreicio de evaiuacidn. Pero siguesitndo verdadque cada tipo de evaiuacidn time supropiaficnch y queesdlficii mtxiarias. .

2.1. LOS CRITERIOS

DE EVALUACION

h evalu3&n consisteen “apreciar*’unaaccióny convienep.rcCisU efHLWXssobre queas-os seva 0 reaiizar : paraello esnecesario definir crkrms. Un criterio es un punto de vista desdeel cual sepuedehacerun real¡&& y aclarah.

1 ,,~‘

..-L’;‘:’

Panapaaktlnaneri c6mo se conduce Ia acd&t y etphir un juicii sobresu r~Jmrepnpo.unaiteriodetncada(tlrc~loqlu =pr*íd3 . . TarbihsEp@cdebuscvlos efectosde la accibn.-sabersi los resultadoa -~&-~ objuiiot gesleralcssclccsionados. Enbnces‘ setrabaw cou

. I .-

-& edapb, efI nfl pntyeuo dk lddddka nmd al suqál. sepreQi¿reaI.i.i 110 papntpar~U~¿e~&h~~~~stidu~~carcOqrcr ae m& &~*m& ; bmcaado los pM1-s que huMeran impedido fa . ‘eai&daaW~. Ea e3fegj;snpi, seahnzartm los @uiw pura los dos primerosaAot (hasta Jswan xakcgurra&rr el segundoaib). Em aphütir pemdfi6 concluir que existe ma brea eficaeio pero tambih reve& problemasquepodian poner en peligro la tmtiMdatt : rdpido deferiaro del mareriol,dificultadesde orgoni:acidn de lar equipardettwbajoy obanh por pone delo oumodeobra locol enalgunossirios. A YWS es diffcil estimarestecriterio de efiucìa puessonmuchoslos poyeaos cayosobjcti~os füe10~desdecl iniio. malddiddoso malcuantificados. Par emo. ena@ittosproyeclosagrkdas, el objttiva&do es“akan-ar el ouro- . $mstecimientoalimenticio”. Si no sede)Tnircrninokmiorespora estimaresteauto ~a&nrecimiutoJ etopaspara akanzanb, u d$?¿Ymeo%Ia rficacio de& accidn. . -* El mismoproblemaseencuentraa menudoenpru?)Tcrarde cardctersocial : en w progmlz& ::Antes de salud en Zintbabwe.queprerendia -mejorar el estadodk saludde b pobiacidn”, era difrcil me& su ejkacia por la ausenciade objetivos ckwameme d#&ios. Laeficíen&

.’ . WY la eficienciacoosisteen compar losresultadosobtenidoscon las medios -e-d= por ejempIo. en el caso del programa de excavacidn de pozos mencionado knkriotme~te, la ejkacia era buena,pero lo eficienciadejaba<IWdesearpues los . costosde la acción sobraban en muchohs previsiorw r tas normasaokiri&u pura ufe fipo k lraimjo. .

Loa “medios” que es necesario medir debeuser entendidocen el sentido mrCr aqtio: los mediosfinancieros.hurmmos y xnsmides.Sc dckn considerartodas b medies: no sol;aaentclasquc.implcmenró la ag)xh tio rsnbib losquepro+zz & las~&bycgoc~&)J~Se6ktMu:~cuermloqueoe l.latm?iqdc@daIt txanud’ 0 “iuvasi&I #alauxd, c decir k culaibuddn da los bcncfrhrioodchtaccidn En ei eao del prognwnade excaraci& de +-os. hascouum>dodcs que parriciprrhacrdclkn &r íYmi& y tdkrgwL a lar ~brodcbres ; fuían quecontribuir qm manodk abra farj ios zralwjos pesados(transporte de materialesy c+& a los paf+m&resj. &!$taponicm debeser mbry-+pra esihw wecwwnte b . gwn.cia de doetxiafl. -.

Sc ccmslhuye WtbiCn cn WI rn&0do dc coavoi de los cosk5 Q) su wntido amplio. dchirndo &wtnba%r en h pfcgunta: “lEra pshk reabrio dc otra maneray CWIun cbsk ntcnot?” .’

.‘.,

- . Nucramcnte se hcc evid~wtc la importancia dc una buen3selecciónde indicadores, 3cuantitativos y cualitativos, para estimarla eficiencia.

de mannnimient~ J de reglamentuci¿n del usode lospo:os.al~ttnoscomir&sde npaws” unpc0un 0 admiktrar otras arpcnor a2 la vi& camtmirak. * m&pa& fob~ dosolad: el accesoal agttade bttenacalidadpcrntiri& disntittttir la tao54demorbididadenlas:otws bewficiariusde esteprograntu.

@cidn

El impacto El anáiisisdel impactocsla 3preciacih de todoslos efectosde un3pccjtjnsobreel medio,encl sentidotis amplio(ttknico. econ6mic0,KK¡& político, ecolqico). En Cctsatttttnce. Senegal,varias comunidades organi:uron una ucciOnde cottsrrucciórty adtninistraci&decantpamentos turísticospwd albcrgura viajerosextranjeros.

Dumnrcun estudiode imp&to sedebencstudkutambifn losefectosde laspolitic3s rcpimdes y nacion3ietdel pafssobreunaacción0. al reVCs.los efectosde un3acción en lasdecisiones polftica~. Parafomentarel cultivo dc arro: en Costade MO@. sereakó ttn enormetrabajo de divc<lgación de &ticas ova&-odasde cultisos,sin grandesresultados.Uastóuna ligera aka dc las precios de cantpro del arto: para qtte ntmwrosos n,gricttirwcs sobrepasaronctt mucho apliquen todas las recomedaciants tkcnicas ; losresttlrados lasprevisiones.

impactoecanómica:se lo cotrsider6 favora!&.. - Cada comttnidud obtuvo un beneficio strstattcial que permitid financiar equipamientos rolcctivos. - Secrearondc.tresG cincoempleosencodarontttrt/dad. - Se crctiron tota acriridatl de ccsterío y otro de huerto paro sarisfacerIas necesidades deIrs campamentos. Gettcrartvt hrrzrficiosindividuales. - Ei sohrrttcrt dc )~ntadc loscomerciunres ottttttmr~;.

En Sdo Tomf y Príncipe. el Cxito del cttltivo hortícolu dio confiun:a a los u.pricultores para cottsritatirse engruposdepresitínparu obrcnerxnc tttuyr sr,ytridttd con rrlacicitt a Ia tettcnciade la tierra. Hoy endía sedebutc,a nivel ptttwrnont~wt~rf. cl remadc la sepuridadre&sivaG la ,enenriudela tierra.

El imparto fécnico : ia vivienda tradicionulsc rC1.‘t/o/-t:& pttc; /u O/VGde a~;r;~‘<s imwdttjo tknicas mejoradasde constrttccidn~ CoI:tttc~+ic!cs iosaies.PIIia ed$‘iccri+t deios campamrnmos:

La viabilidad

El anilisisde 13viabilid;id consisteen estimarla capacidadde contirtunciónde las 3ccionesde maneTaautónoma; aquí se evalú3n 13sposibilidadesclesupervivencia cuandolosapoyosexterioresseretiren.

El imputo socia¡r cttliurai: csposiri;~o. <! bflhc~ de 10s encttrtttrosetttre pob¡ttd,ìre; J r.uranjeros perten:Nentes d o;rcs r~r~írffff~ es genera~mcnic fawrabie, aun si el tym:;:;)rt,tnticrtto de a[gunosgtcposde t:tri$Itts tto rcspcto ias costumbreslocales. mol,~\tu ‘Dlos pobladores y genera i!:~nnrf.lrer.sinf:e.r.

Esteurna setrata demanernestensaenel capiiuloll. E! procedímienwesel mismo queel dexu~olladoen la fasede identificación.Setez Cecxs:ionnz: i3sposibhMes oc ésiúto en el tiempo.deriesgosdc fracase.y !s di!icui*&e~quesedebenev&. En la f3sc de evaluación se disponede mis infcr;;rscitin rtlarivz ?,Icc indicadoresdc viabilidadque enel momerrtode la ickx3kzciór! y?.rz=erific3t i3shiphe:is y preci53r . lascve:tmdesrewienrxipnesquegcttttbt tzjcr iz ~hbi!kd.tJdela ac%h La reproduc~ibilidzul es un3 cxtensih de! -nre& de v:abilid3d. Durante un3 ev3hci6tt. um SeesftXR2 en dctenTtin3rsi uit3 xcinr, FucdeserrCpXh?;lCi&I en otro lug3r e;>buenascondiciones.o si los mediosim~lement;ldos par3g3rwttizar su hito son tries que consciluyeneccs3ri3menteun3 ex@eMkt 3uhdr que no se puede rcpro<lucir. Et: Horrdttrus. una cspcriencio de diwrsificacith aprkola permiriti a a~gtuws agrupaciwtrs de agricttlrorcs desarrollar cultivos poro la e.vportaci&t de frtttos .< rrophxleshaciaEsrudosUnidos. La occi&t es#ca:. hs:nnte e/i<Gtre v viahiz. perono sehrpttcdeampliar o otras :- agrttpacihcs dc G,griclt!tares pttes 10 kcro-red de comercitllira<-idnn asi creadorse saturar& rdpidtiirrentem

rcondmico : ,Cacilir,:,ici, eI U~.CCJO U, 61 :ttd, Ids utttjcrcs se vieron de una fUSkhkw ,y kvpo torea. A?gtmasdr clhtsaproweharoncskt ¡iberraC ro desarrollaractit’idadcshartícolas.art~sm&.t v dc peqtw~ncomercio.Tant/+n treoron emplc~sdepkforadorcs. El

impacto

erudas

61 ¡mpaCf9sociai.,’organi;eliro: ett Ia mayria dc lascomunidades impkad,<rs.Ios rtit& de adtttinistraci<ittde los poros f;tnciot:ak.o.; *( c<vri~tmn:n~e.AL¡CUI~~ de st<

La estrategia de intervención .

La pertinenci3y la concepcibnde unaaccibodebensercuestionadas. ¿Frenn a los proHcm.nspiasrc;rQos.es apropia& í3 repuestabrindsdapor una accih-t?&Seescogibel mejorenfoque? .

Por ejempla. en ci ceu~o de Manrirania. qfrrfado por fhias irrrgufarcs, los agricultores conswuyrolr p~grrrños diques paru karcr represas de agrca a fin de hxmcdcccr cl suelo arcilloso río arriba y realizar cufrivos de dccrccida. Estos diques exigían mucfw mano de obra - se rcvcfaron poco rtsistcntcs. Sc implcmcnrrri un progrun:a de mejoramiento r¿rnico dc esla infraesrrucnvu. Dio sarisfucción en cl aspccra de fa eficacia (nrimero de drqucs con/ormc con fas previsiones}. en la cjicicncia (COSIOS financicror accprabfcs par-u cf programa dc apoyo. costo de fa mano de obra, para los agrk rritorcs aptnus superior al de la Iccnolagía prcccdcnte) J en cl aspecto del impacto (nmayvr seguridad aiimcnlicia. etc.). LR viabilidad de la occidn parecia promeredcra. Pero. Para implamar rtipidwrcntc la acción y rraiizar un tuimero importante dc obras desde el primer ntio, cl programodc apoyaesrngid iriknnisar a losagricullorcs qrcc rrafwjaron en grupos en la edificación de fos diqrlesa tra~5 del procedimiento dt “alimentos por trahojo” . Durann la evafrración final se consrarh q:w ir1 serdadcra morivación de los agricultores era tener occeso a esta rcnrunrraci~h Cuando st acub6 el apoyo. Ia difrcJidn del progreso rdcnico se detuvo, Por lo tanto. se cutstiond la tsrra:egia de Nilen enc& (renumeración para tener resultaJo ll& rd,Gzkncnre). II otros lugares. se L$T?I~C~ cl pro,crwna con un rní¿uc má< ltn!n y pidiendC~ WJ,T inwrsidn personal nuis importante dc los bcneJki,:rios ; /os resultados fuc.rorz 1~5s e.rir0s0s.

viabilidad de funcionamicnro. AS¡. la viabilidad en cl tiempo de un programa dc hidr¿ulicu ruraf en Senegal -ya citadodtpcnderá de fa cafnxidad fmra tfmruar s~( trabajo dc las comüks dc manrcnimicnlo de fas perforaciones. Esta viabilidad de fimcíhncunirn!o dc la institución st putdt csrimnrúnicamenrt a trav¿s dt un fargrr mpbojo& ~h4aci~ interna con 10s mismos comiris.

Btas seisatcgWhS dt criterios y SuSvarianlcspermiten, en principio, estimar todoslos aspectos de unaacción.Pero.todosestoscriteriosno debenserconsiderados en todo los casos.Segúnel solicitantede unaevaluacióny cl tiempo disponibleSC profundizaránalgunosmásque otfos, y hastapodríanno utilizarse del todo algunos c&cr& (incIus0unaevahtacidnpanzialesútil). Por ejcmpfo campesinos que SC btnefician de la oyuda de una Oh’G de ap.oTo padrán incrrogarse sobre fa cficitncia y la fiabilidad de tssrc organismo dt scrvlcro. i.u ONG del Norte que ha apoyo puede interesarse par su ejcacia.

.Sc debenaplicar estoscriterios con la mismaexigenciaen los tres nivelesde la ac&m, del npoyo y de la ayuda, peroDOselosdebeusarde maneramecánica. Ifl trabajo de capacitación,por ejemplo.espor esenciamuy difícil de evaluar. Gencmlmcn:c.Ia evaluaciónsecf:ctúa a partir de cderios estrictamentecuantitativos (númerode sesiones-de capacitacidn.númerode participantes,resultãdosde los tcsts. númerode visitasa lasotrils rcak.aciones,...). Es necesario dcsarrollhl indicadores mdscualitn~ivos para averiguar si la capacitación CSIBadaptadaTI las funcionesqur SCdchcn rca!izw y. robrc todhl, conservarun estadocrítico constantcmcnw Jc~pk:noL‘:SWC n t<ttb,actiic)n.Nda cs m~:s perjudicialparacl procesodc capwitaci6nqueIII rutiwt.

2.2. LAS ETAPAS

DE LA E\!4LU.4CIOU

~+-;--‘a de una evaluación se Comoen cl caso de Ia rdcnrificncidn. el pr~c:......... c~n~pcncde trch ctapas: la recolccdlin de la ìnformacirin. cl tratamiento de la in~nrmnciim.l3 utilización de ia inf4trrttafA~n. En cl proccdimicntodc evaluación.st tncontrzrrn nm’:amentevariashcmmientas queya fueron expuestasen cap5uiosprecedentes (13idcnti!icaciim. capítulo ii. y el seguimiento. capitulo IV). Pero según la maneraen la cual se utilizan estar herramientaslas ensefianzaspor extraer son distintas,puesen la identificacibn es ~mspectivamientrasqueen la evaluaciónesretrospectiva. I3cdilkil analizardc müncraprofundacstc crilcw: 121cl marcodc la..cvahwir)ncs cstrma~.lasCuaks.p01lo gcncr.tl.no disporrcndel tiemponecesariopararecolectar :41;1inform;rcifincrítica accrw dc Io<aclori5 ds b;tsi. P;;;aciìf~~arlocorrectamcntc,sz wesit? inteprarloencl nlwco de unacvaluacidninterna. Ectc trabajo SCdcbc rcnlizar muy clIid~dns:Imerllc Mimnr 10s crii&os di+ irnps~ro y los de vicrbilidad f’<rra

csrinrar

fa viahilitfod

de rtna nrci&

puc: citados

c;l c! h-xpn

tvindnrri

In&

elclncnlor para

31Tjk1.

st &bc

fc>mar cn cucnkz

22.1: La rrcolccción dc Ia inhrmacicin Estactapa previa es rclativamcnte f5cil si el procesode seguimientoest5bien organizado.El trabajo “documental” se complctacon un contacto directo con los diferentesintcrvinicntes(cncucstas, reuniones deinformaciirn.etc.). Esta primera ct;rpa puede parecer imprecisa y hasta desordenadapues las informaciones SCacumulansin que sesepamuy biencómo utilirulas y or@niUr¡as.

no k-par 2 conciusmocs tempranas y. m4s bien. dejar que las infOlWtXi0ncsSC“exprcscn”. dcj3r aflorar lasaparcnlcs“cotttradicciones”.Sc debe cncontmr un tfrmino medio cntw h molccci~ dc infortnxi~ “objeto del estudio” -ya ordenadas cn una matriz dc sistcmatixa&- y la iufortnaci&t gcnetalacopiada. que. a VCCCS.no tiene aparcnrcrelación con el tema cxamitíado. Este periodo de imprtcìsih rw cs sctialdc un problema.por cl contrariocsno& ) necesario. Pero es importante

Entrelasherramientas útilesparaestaetapa.sepuedencitar:

La matriz de recolección de datos

La matriz cs unahemunicntzde trhjo inremodel equipode eraluacih Aigunas partesde CSUpuedenserobjetode unaencuestaa lo4knefkiarios. En ella sc agrupan laspreguntasy Iasnpuectascorrespondientes a losdifcrentcscritetios.

planteadas.

DEL LUGÁR

1. Hill6rico e &f5lnotlacióLidca? situaeió#l alalclim --w Propiedad de IU timas. + t&mi7.dcioll8s tldicion8res y n>odcmas.

-) ;cultivos lradiuíon&s. querupcrfícier? 0 ~$hUcsersnlasrxpeCUtksdeb poblscih?

La matrizdefineel marcogeneraldela inv:stìgrci,tn. ordenando los datos buscados. Es un cuadrode síntesisdelconjuntode lasdiversasprcgyttas que se hicreton al indo deunaevaluación.

La el2horación dc la matriz SCrealiza al inkin de la rvaioacih frecuentemente. en su desarrollo. algunas preguntas se revelan inútiics

I SITUACION

pur<w o n!a:

2. ;Objtciw

ONG-P-A

dd proyecto?

3. Descripci6n ttcnio - construcci6ll de lo obra - Rol de cada contraparte: Iwantamicruo

topo.@fko. albamería. lnateriaks. capaeildción. Funcionamiento de la obra ‘vomita-Adminìstraci~n~. Elección del lugar de la obra. hIanw3timient0, limpieza obs~ulas.

4. Or&zación deltrabajodeproducción s )~ss! dvarknt~ ~trabajo cokctivo o individual? - Padcip8ción de las mu:kmzs y ara mano de oh. - Compatibilidad entre cl cronogmma a~ricola USU’: j el de IU llucvas actividades.

A-ONG -

Pap.tLharuralcz;! dc su apoyo/dccisih. cri1eli0s de sclcccib de los animdorcs. Petwqxión por parte de la pblacih - . v Iones <f*Lrrercto

-2

colaboraci&l Relaciones Relaciones

.‘s’ cml cl miPLcrn,wuuPnnl

ONG

con aros $xoyectos. con las autoridades locales tradicionalea. con los se.hcios tMks.

II. RESULTADOS 1. Rrsultadbs tknicos

A-ONG-C ..J...

---.-. .

.., I 1

Temas

:. .

Adure

por il&-og*r

, *

hcumcnfacih -

tos

documentos

tos docttmwfos etc.

especifica básicos

Este tipo de cuadro puede servir pasaevidemii eatfc&s~-Ji &tiro inrr&tccián

!idrntifrc~cióramaci~)

de xpuimitnto.

los informes

dc las acciones fina&.

las evaluaciones

por evaluar.

de roles. cxpuesfo a c&t@tacih. de un molino en una ogrupacidn

los eventuales conflictos de intertk cs Ir cplicación ai caso dc la local, mitmhro de una asociaciCjt;

regid

anteriores,

Las enlrevisfast las reuniones, las encuesfas tsras diferentes herr3mientas fueron descritas en el cyítuio II. En tanto la eWtacicin es un trabajo de sintesis crwx de Ia información. intenta rcolectar k opinidn de un tinimo de actores -dircc*- .ri -0 indirectamente implicados3 wpóGto de Io que ocurrid a Io largo de IP acción > 0: quC mancru. connmplan ei orvcnir.

;Q&

&.&‘.

a utilización de los indicadores

;Q& bace quL? - en la tapacitación - en la capacitxiti &jjQjJ&&gJ .-+IlJaeompradelmoIino. - ea eI.yaultn. .:

:* . . . - ._ _. ..y, ‘, s::- ..y;.

’

... ! - la intmclucci6a del orolinò -cIeontenido*keapacitaen5o. -& .& dbribución de las tareas . . -eIp&odeIamoliard* .’ : .

l¿cnka

Al ACR Al. AL

ACR

AL AL

ACR

para Ir .; f-1 ,.: : _. ‘; . :- .

s, iQuibo paga qufi? -:. . . .: -heapacitaci6n .: -elmolino ‘. - bsgastosdefunciauamiento --ele0

..; :,

CJm ACR H

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f ! 1 ! !.! AL

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1 ; i ..L

T Al.

~cGns~de&srsprrwt con la participaciba de Ia m8nodcobmlouI. . : - cmprapGrmayGrdciosumGs

-, CGmercidizaci6n slgluM &

la prokci6n Los tres rubros siguient:s abarcan cl tratamiento propiamente dicho de la Informncibn y su interpretaci贸n cn vis13 a la elaboraci贸n de conclusiones y reconendai:iones.

Ei anhlisis de los datos contables EI an;ilisis de Irs cuentas de expiotaci贸n es el punto fuerte de la cwlcxion acciones qw &xfzran ingresos. *

dc las

Durante la etapa de sepuimicnto SC rcaiiza con WI enfcrluc ~arkulx: se trata de brindar cot-rccgioncr inmcdia:ss. de mejorar el fun:icnx?i.:n?. sir. <uestionario nccesarianwtte (anaiizx todos los gastos > Frctecde: :edx:-1~s: ar,r!i?---< .rodos los ;--sos- y buscu rUmtnt3rlcs:~. -..c

Curprko wtttptw&w

de los indicaiores econdmicos

1.25â&#x20AC;&#x2DC; kg. = 13S.O& F

--. La Atilio-iófl de ia irhmnción rccolcctada ur: nuc\v ciclo de idcnti~cación~rogramaci6n. pro~ccro corno si fuera un “circulo”.

p tratada conhcc gcncralmcnlc ccmcihiéndost el ciclo de vida

hacia de un

. . , ,,.

Lo: cuadrzs de balance global En las cowlusiones fuenes y debilcs. Por arriba.

l-i

sc dck ywer dt ~:~xx:L

Ec:a :CSXIX~~;: - Lic prwctdwe~

tanlbiEn una devoiuci6n activa UT! PxcCSO dc loma dc dcciskin se dirige a varios tipos de públicos:

i~!ft:?ir: 10s de fondos.

beneficiarios,

la ONG

de 13 infornlación y de negociación de servicio,

y dc su anáijsis. 2 entre los actores.

Ia ONC>

del

Norte,

ejemplo. ,

de unarvaluación. .

para

el programa

Aumento

Aumento dc la producción Mayor sepuridad alimentaria Mcjoramienlo de la cantidad )’ la calidad del consumo gracias a las hortalizas

de las superficies

se puede

de hahilitacidn

un cuadro

de una superficie

~ -

cultivables

elaborar

de los puntos

citado más

regada.

Falta de dinamismo del comité de administración del agua

Fragilidad de la orgnizaciCn que reposa en la calidad dc los animadores

10s En una presentación en cruz de este cuadro. se pueden potencialidades de desarrullo para el futuro de una acción.

:’ :<

;

-, : ‘pros

<. .

añadir

los riescqs

Contras

y lai

Fuene personalidad cooperativa

Tecnología sofisticado,

Buen entendimiento

1.c)! -2

del lidcr de la

Competencfia

Iécnica insulicientc

Falta de fucrw

agricoh re~talrlc Saturaciín de los mercadti; lUx7icola,s

r‘ i

r 5

..._ .

1 cnocidad

adaptada (material kícil de mantener)

,, potew*

de trabajo

del grupo - t...“..-*l.

,ir

de los miembros dc productos

E! cuadro Ge los criterios según los aclorcs ’ Un cuadro resume ic apreciacibn inifwto. . . j por los difercntcs actores.

de los diferentes

criterios

(eficiencia,

eficacia. .

Adllúnistnuh -

Eficicn:ie Eficacia ImpLro Viabilidad

Según una ~~4s

1 3 4 9

de estintacion

ONG de apoya. ONG de ayuda 3 s

2 2

1 ’

i$ ,;;:.5J7”.‘~~~~g~~~;

2 4

3 1

de 1 a 4 ( t mu) bueno. 4 bajo)

La devolución de información a los actores de base Esta ti~volu:iDn se rtalrza a través scrita utilizada por Ia5 orpanisacioncs onvcnienv~.

de materiales de apoyo

adzrtados a ellos (la comunicación y de ayuda no es necesariamente

"cuando los cacrwdms de pozo Sc fueron. cl pozly n,* lenta sufhktte agua. tuvimos que cavar nosolms mtsmos. No es suMente y quawnos cavas tndwía m6s profundo”. “&s arados compra&s no son de buena calidad y 1.a mayoría esuht averiados”. “Su gestión no planlea ntnSún

‘Todavía. IK) pndernns dar una opiniór~ pues hasta ahora soknente hemos realizado trabajos liuianns con Cstas. primero se debe esprat la cosecha”. “Es un gmn Cxito. Nos brindaron

únicamente

venraja%“.

A MANERA

DE EPILOGO

Y ahora, jclmo utilizar este documento y las pistas que sugiere? *; i

.. .. . 1

: i .

;

-. *

Estas páginas son el resultado de numerosas tentativas sobre el terreno, felices o infelices. intesrumpidas y reemprendidas por actores múltiples. Sus experiencias. descritas y analizadas, constituyen la base de este informe. Es importante recordar a todos los usuarios que se trata de un documento de orientación y no de una guía para seguir paso a paso: un2 accibn de desarrollo cq demasiado específica como para ser objeto de consejos precisos. Los “caminos” propuestos tienen inter& solamente si los que quieren inspirarse en el!os los critican y se los apropian: no son caminos completamente trazados, son vías a construir con algunos materiales de este informe, y a enriquecer con muchos otros. De alguna manera, los “puntos de referencia” constituyen una ayuda-memoria: presentan los diferentes puntos-clave de la etapa considerada y explican las razones de su importancia. Los “procedimientos y las herramientas” sirven para estimular la imaginación del lector a partir de algunos ejemplos experimentados, y para ayudarlo a concebir su propio mftodo de trabajo. Las rclecioncs que cxistcn cntrc los actores del desarrollo son muy imprtantcs: es ncccsario que cada uno aprenda a abordar a todos los otros actores con una sana curiosidad. La crcatividad nace dc un dialogo constructivo entre los actores. Los caminos del dcsatwllo SG~inciertos; en estos decenios se han visto a menudo producirse mk fracasos que Cxitos. Por supuesto, un cierto dcrerho al error debe ser conceordo a tos actores del desarrollo. Pero este derecho esta asociado a la obligación dc no repetir aquellos errores. Este informe puede ayud.ar a sus usuarios en cl análisis de sus fracasos, para no repetirlos en el futuro, y de sus Cxitos. para reproducirlos.

& Guía del Tercer Mundo ha sido seleccionada por ia critka los libros de consuha im~mtscindiblcs del lector contemporaneo.

¡ntcmacionaJ entre

La nueva edici&t de la GTM inciuye una secci6n temdtica formulada con criterio imovúdor en tomo a cuatro gmudes ejes:

da-mtrrne. norte-sur. l poder-pobreza. 0 ayer-mariona. l l

IEPALA (Instimto de Estudios Políticos para Amr’ricz Latina y Africaj. cs una ciacicin civil creada cn Esy:& ci IX de mayo de i96:. izh una ricc~ cqpericncia ca tpug- y. anterionnentc. en Fnn&t.

Cada tema está explicado y acompaiiado de abundante informaci6n estadistica y @ficas explicativas. El comentario orienta. pero deja que cl lector distinp entre la opinidn y los hechos sobre Cosque puede basar su propio análisis. Una visián “desde el sur” de los probkmas del mundo y una perspectiva ecologista renovadora. que ve a hombres y mujeres insertos en la naturaleta y como parte de ella.

Su finalidad úl:rm.? cs c~x:k+~ir 8 que 13s mayorías emP+recidas Jt las pueblos dci ccr Mundo superen. de 1s manera mis efectiva y definitiva. la injusticia y i2 freza; la desipu&!ad. l;i depen&ncia y el ilamado subdew~ollo... Como correlaio. trihuir a que ioc pucbiOs del Kone industrializadu y “desarrollado” tomen ciencia y sc impliquen en Iz Solidaridad y ia Cooperari& con cl Twcc: Mundo. tando. tambicn. contra la injusticia y la pobreza, denwo dc su sistema y en sus ferias.

ricncfwsejes

dt W%WI:

Birmania ahora se llama Myonmar. Aotcaroa es cl nombre que los maorks dan a su pa¡S: Kueva Zelandia. Kttttaky es la antigua sueva Caledonia y en Africa inchtinros un nuevo psis indcpcndientc, h’amihia, y uno a punto de indepcndiwrse: Lritre:,. Y Yemen del Norte y del Sur se han unificado bajo una sola bandera.

Un libro que le ayude a ponerse al dta. UJ Una imagen vale p¿w mil palabras. ;Y por Cuiínlos números? Quien ha pasado por la ardua tarrzt de dcscifrxr tab!>s .Ii-11--;illm2bles de nlimcros sabrá apreciar las nuevas Srdficas de !a Guia dei Terrrr %lundo. Miles de datos qxwados en irtttlgenes prectsas. fáciles de entender.

1 i

LS LjSa¿ de Medios Jnteractivos de !a ~rtt\ er;i~% dr C;rsz!a (Suecia) ha elcpida IOS textos y datos de ‘u Cuta dei Tercer 3lundo Po= incbtir!os entre las 15 bases de datos intemacionaies a las que los estudiantes tieneo OCCISO. a partir de 1991, almacenadas en disco compacto.

/vapoa

$kíi cs Ia primera hcnamicnt:~ pan acercatse a un país desconocido?: El mapa. Y .. la (;uJu del Tercer hlandn rcdibujó todos CIIS mapas. utilirwulo instrumentos dc * discfu~ c~t~~~p~txkulo p:wa lograr el t115nimn0 dc informacicin en cl ntínimo espacio.

l e

;L1 <:lrra[!. Incluyendo ttwi;ts dc cm~tknlc ;~rtu:~liditd civiio h i11wniti11 iraquf a Kuwait, JWo ~:IIIII+II 141qnc no SC rncucntra cn otras fmv~~cs: le historia tlr los purhlos amcrìcanns QIIICS (Ic I;r ~lcpil;i tic 10~ ruropcos; las gwules civtli?.acir~Ilcs ufricaftas; JrM dato!, del cl país mtis pcqucno del tnunjo. con t>O hahil~WCs. líirillío CC!!W cn "‘ *':;I~III. . y corrcs~wtsalcs Urr cquip~~ intcrn;tcioriitl, con rmía dc cien colal>orrdorcs distribuidos por citwo contincntcs. que verificaron los datos. ngrcgwn. reescribieron y

*tudizwon desde el Agar de los hechos v transmitieron ,ntral cn Montevideo por el sistema Chasque de Correo

luego los textos Electrónico.

a ta redacción

UIA DEL 92 GENDA desde América Latina) Con referencia al significado que cada día y cada tyorías de América Latina y sus distintos pueblos. agcn y su representación...

L!IA DE LA COOPERACION

acontecimiento Los hechos

tiene entre y su sentido.

MUNICIP.4LISTA

Solidandad Norrr-Sur, un reto para ias insriruciones locales (64 p6gs.) Desde nuestra comunidad y de múltiples formas podemos contribuir orden internacional más justo; lo vienen haciendo numerosos ciaciones populares desde hace atios. El reto esta en trabajar juntos.

las La

(

a la creación municipios

de y

Esta Guía propone actividades concretas y las ilustra con casos: pretende ser un ~ueào instrumento al servicio de los miembros y técnicos de las Corporaciones :ales, así como de 10s activistas de las cntidaties ciudadanas presentes en la umidad. ES el resultado de un trabajo conjunto entre asocixiones municipalistas y GD. a rafz del encuentro ‘%ticintiras locales para el desarrollo global” que tuvo tren Vitoria-Gastciz en octubre de 1990.

JIA DE SERVICIOS SOCIALES-- PARA REFUGIADOS XILIADOS EN kSPe4&A _ 1ptigs.aprox. En preparación) in ella se describirkt todas Ias entidadss financiadoras,generadoras/prestadoras de rsos y su actividad de acuerdo a una distribución según tipo.de organización. Por lado sc enumeraran los recursos disponibles según tipo de recurso. y tambien. en la 13 paruz de zste apartado. se enumeraran las entidades citadas bajo las provincias en operen. indicando también el número de la página donde localizar a la orracion. 1 segundo apartado tendrd dos partes: por un lado, sector de legislación cra reproducir la lev- v- rep!amento. v reseñar todo el resto de legislación nacional). s por otro lado, otro donde reseñar revistas especializadas s intcresantcs. indicando en ambos supuestos cómo conwpuirlos.

(donde la nacional e y algunos . r,

1*.

i I i 1

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KEEHN

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PORTER

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Dosricr

n! 16 - Camknr

I’KIGC’ 1.. I.EFlI.l,EUI, ousrlc~rs

M.-F.

- New

York

- lYâ4.

Practice: Non-goverment C’ouncil for Overseas

SUMARIO

aid 3.G

ISTRODUCCION

- 19P.5.

- Cuide pratirtur

CAPITULO

de I’évaluation - Editions

1: LOS ACTORES DE LAS ACCIONES

DE Di:SAKKOI,I.ál.

!I 15

- 1989.

-. i7:-. ..:

..... ............................. ........................ ..... .................................

..-.- - -...

1. EL NIVEL DE LA ACCION SOBKE EL TERRENO.. ............................... 2. EL NIVEL DE LAS GNGs DE APOYO ........................................................ 3. EL NIVEL DE LAS ORG;AXI%ACIONES DE Al.1 ;D;\ ............................. 4. LA ARTICULACION IXfKE LOS ACTORFS ...................._....................

i7 ?I ,2-l

CAPITULO

11: LA IDE~-T’IIICACION

DE L,\S .%CCIOSES ....._......._........

1..: 1.1. 12.

LOS PLXTOS DE REFERESCLa .._.._........._............._ ......................... Laaccicioenfocada--......-_ ........ ..-._~ ................................... ;Por culles octores? .-. ... ..-_....-......- ......__.._...........................~..~.... 13. Determinar acciones prioritarias y realizables -......_ ........................ 1.4. ;JZn beneficio de qui¿n*. ................. _ -....- ... ..m....................-.................. 1.4.1. Los kncfi&rios directoc -..-..........-..-..........................................~ ........... 1.4.3. Los kneft&uios indirectos ..__...................-.............---..........-- ................ Los ‘~cxcluidos” ........................................................................................ 1.4.3. 1.5. Implicar o los actores en la identificación.. ........................................... Ir! viabilidad ............................................................................................ 1.6. l.&l. Técnica ...................................................................................................... I .(1.X or~Jllimlisa .............................................................................................. 1.fl.?. I’IMGI ....................................................................................................... I h.4 I’wníw,i~;l y hlIlcicla ............................................................................. I .fl.S. hl~~~~ic~ll.ll ................................................................................................. I h.0. S4ltill y ~*llIItlI~lI.. .......................................................................................

h ,‘

2. 2.1.

1.0s J’K~~C’l~~l~lSllt’S’l’c~s Y l.AS IlEKK~MII:.S’I’AS ..................... l’rocwliu~ir~t~oa lwrn la detcrminacitin do las ncriones rcnlix:d>lc~ .....

29 19 31 3-l 35 3s 3s 38 dfl 42 43 43 dl 1.5 (17 dH

2.2. 2.3. 7.31. 2.3.2. 2.3.3. 2.3.4. 2.3.5. 2.4. 1.4.1. ?.4.2. 2.4.3. 2.5. 2.6. 2.7.

IQuC lnfurmaci6n se necesita*. ............................................................... La recogida de la información.. .............................................................. La mmiz de ~~okción de datos.. ........................................................... lwentario de los estudios existentes y de los estudios por realizar.. ........ fa observación directa ............1.1- ........................................................... Las enttwbtas y las reuniones .................................................................. Las CIICaeMa!i............................................................................................. El tratamiento de la información.. ......................................................... La clasifiiaci6n de la información ............................................................ El andlisis de la información.. ................................................................... Los documentos contables ........................................................................ La restitución de la información.. ........................................................ La conservacibn de la información .................................................... ..! Conclusión .............................................................................................. *

62 ‘65 66 72 74 75 77 80 SI s-2 85

CAPITULO III : LA PROtiRA~IACION DE LAS ACCIONES .................._

1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 15. 1.6.

LOS PLWOS DE REFERESCIA.. ...................................................... I’recisar lasaccionesquesedebenprogramar.. ................................... Organizar los tres nivelesde intervenciones......................................... Favorecer un clima de negociación ........................................................ Programar en un marco flexible............................................................ Articular la programacióncon el seguimientoy I;I evaluación........... Contemplartambibn lascondicionesde retiro de la ayuda ................

8-T 67 88 90 93 03 94

LOS PROCEDIMIENTOS Y LAS HERRAMD’NTAS.. .................... El contenidode losprogramas............................................................... Lasaccionesseleccionadas por la po@aciAn.. ..................................... El programadc apoyo............................................................................... El pw=nmade avudti................................................................................ Algunashcrrakientns especlflcas .......................................................... Fichadc acción.......................................................................................... Programadeapoyoa la realizaciondz unaacción......................,.............. Presupuesto prwisional............................................................................. Plandefinanciamientoy plandc tesorcrla................................................ Piandefonnaci6n......................................................................................

94 97 97 101 103 106 106 IO6 105 111 ll3

Zl. 2.1.1. 2.12. 2.13. ’ 2.2. 22.1. 77’ ti.-.-. 773 L.-.-. 2.24. , e.-.-. ‘35

.:>

. . . . sc-

~.<

, -

2.1.3. Loslndlcadoms parael seguimiento delprograma deapoyo................... 21.4. Las fihas de seguimiinto de las operaciones ......,................... .. ...............

38 63 65

2.2.1. m &ct>mentoscontablesy de admiitraci6n.. ...................................... ...................................................................... 2.2.2. Rl controlde la contabilidad 2.3. La6 informes .............................................................................................

133 139 139 141 143

CAPITULO V: LA EVALUACION DE LAS ACCIONES ............................

145 145

1.2. 1.3. 1.4. IJ.

LOS PUNTOS DE REFEREKIA.. ...................................................... La evaluación requiere de una actitud de permanente cuestionamiento....................................................................................................... La utüidad de la evaluación.................................................................... Los actoresde la evaluación................................................................... La l valuación debeser negociadaentre losdiferentesactores........... La explotaciónde la evaluación.............................................................

2. 2.1. 2.2. 2.2.1. 2.2.2. 2.2.3.

LOS PROCEDIMIENTOS Y LAS HERRAMIENTAS.. .................... Loscriterios de evaluación..................................................................... & etapasde la evaluación.................................................................... La recolecciónde la información.............................................................. El tratamientode la información............................................................... La explotacióndela información..............................................................

2.2. .

1. 1.1. *

EI seguimiento

contable de una acción.. ................................................

1.2. ’ 13. 1.4. ’ LS. I

LOS PLiNTOS

DE REFERENCIA.. ...................................................... El seguimientoesdiferentede la evaluaciún......................................... La utilidad del seguimiento.................................................................... 1.0sactoresdel seguimiento.................................................................... Lasruracterls&aa de un procesode seguimiento............................... 1.~ implicacicin dc los octures dc baseen el dispositivo de segui-

I 17 . l 17 117’ Illf I 19

miento .......................................................................................................

130

LOS PROCEDIãIlENTOS Y LAS IIERR:\%IIESTACk ...................... El seguimientode la ejecuciónde una acción....................................... El cuadrodc losindicadores ...................................................................... El tratamiento)’ el análisis dc los indicndsrcs .......................................... ,

13’ 155 12s

145 146 147 150 151 152 153 159

159 164 171

A MANERA DE IiPILOGO ......’..........................................................................

177

BIBLIOGRAFIA .......................................................................,..........................

179

CAPITULO IV: EL SECL!XfIENTO DE LAS ACCIOSES ..._...................... 117 1. / 1.1.

131

125

En un medio definido

geográficamente

ONO%

La administraci6n pública ysusstrviciostécnicos

de apoyo. locales 0 cxtranjelas

4 -w

Actores

-P-

ccon6micos privados I

-.----

.-_-

---.

.-..

_--

--.-

_._

.I .-

!a tonificación La zonk~caciónes un mkodo de análisis de la diver4sd en una región. Ejemplo de wnifkñcl6n Rcpreantacidn

en las Comoras: esquemiticr

del escalonamiento

dc la vegetación

arbórea ALTITL’D

,. BoSwc nrlural

Programa

~%itas

II ozas atdeas

que timen en moho

) localidades de Ir zona

de apoyo a lo realizacfó~~ de una ‘kperacih

de molino”

Agente de la ONO de mico

Rcunionen/charlas (deci&%n de una acción prioritaria: molino)

D Presupuezlo Ganeral le la ONO de servicio :sueldo del rgcnte + ~uncionomknto)

Agente de la ONO de servicio

Dfn de intcrrambin

Presupuesto de la qreraci6n molino (transp<rrt4 0 Prcsupucsro de la DNG de servicia (ngcntc)

Agente de la ONG de !wvicio \

Decisi6n sobre Inr iniriativnr locales pr lom:tr + constirucit5n de un “ComW del MOlillO’~

0 Presupuesto de DNG de servicio (apnc)

Discuxi6n sobre los nrpcctoa tPcnicnr. econbmicns. urpani~mliros. CIC.

0 Prcsupucstn de la ONG dc servicio (agente)

Rruni<in-tlebntc (di+ cuuih de todas loz qwcfos del informe y de lar modalidades Ii3 opcnción)

Idem.

Agente de la ONG de servicio

---

..----

0 Presupucilo de “lo opcrrrcibn mrdina” (capücitaci6ll~ 0 Prcsupucsto lacrl (mantenimiento de ha esfrRlq+s)

Inwll~lci6n ne, ma-

I diu con dcmnxtra

?ino

Clfil

0 Finnnciamicnta parcial dq Ir locúli#wl (aponc ifilcinl) ’ 0 Finruciamiapto hncwia pnra cubrir la dilcrcncir fron gar~nth dcl prcnupuzsto dc la qwracirhi) 0 Prcsupucw ONO de ffCnki4~

‘, Reuui(tn-dchrtc II part/r tlc los datos I*rindrdor pw el sc@nicnto do indica. dores

* l?nimcirmienl~ espocir! de la ONCi de oyutla

, m ?--

_-_

La evaluaci6n realizada cn cl curso de 13 cjccuci贸n (o la cvaluaci贸n final rcalimda el cab dc 1.1 cjccucibnj cs15 cstrcchmwntc ligada COII cl seguimiento. del cual sc nutre y OI que pcrn~ilc pr0htndi7;rr. Incila P revisar kxl~s las hip&csis inicinlcs.

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EvaluxiAn

4ndiamSare

-0 A-U.. @Q-p-. t f fjjc

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de los programas Falililaye n’u-L7 R ------__

Mmdichqp

y 13s a ctividades

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Aonfin&&

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El EEl l

“FORMULACIÓN, IMPLEMENTACI6N I GEREN. DE PROG. Y PROY. SOC.” ARTÍCULO W q

comunitario el diagnóstico

rápido

preparado por Augusta Mblnar

ORGAN IZACION DE LAS NACIONES UNIDAS PARA LA AGRICULTURA .. FAO Roma, 1993

Y LA ALIMENTACION

PREFACIO La creciente incorporación de las metas de desarrollo rural en las actividades forestales ha creado la necesidad paralela de contar con información socioeconómica pertinente. Aunque estudios independientes realizados por sociólogos y antropólogos suelen contener datos socioeconómicos, éstos pocas veces se relacionan con el desarrollo o el manejo de tos recursos naturales. Cuando forman parte de los equipos encargados de ta formulación o ejecución de proyectos forestales, los científicos sociales a menudo sienten que no hay suficiente tiempo para investigar adecuadamente aspectos complejos y peculiares del ámbito de trabajo. Los forestales, por su parte, observan que los datos socioecon6micos muchas veces son excesivos para el analisis, o difíciles de relacionar directamente con el diseño de las actividades del programa, o con las decisiones de gestión, o que, por la trabajosa recopilación, éstos llegan demasiado tarde o se vuelven obsoletos antes de estar listos para utilizarse. Se hizo evidente la necesidad de contar con otras opciones técnicas de recopilación de información socioeconómica para resolver dichos problemas en los proyectos de desarrollo forestal comunitario. Un método que se ha estado empleando con mayor frecuencia en los proyectos de desarrollo es el denominado diagnostico rápido. El diagnóstico rápido es, esencialmente, un proceso de aprendizaje acerca de las condiciones rurales en una forma intensiva, permanente y ágil, específicamente diseñado para mejorar la calidad y oportunidad de los datos y reducir los costos. El diagnóstico rápido se caracteriza por ser un método de diálogo, en el cual un pequeño equipo interdisciplinario trabaja directamente con los habitantes del lugar para identificar las limitaciones que ‘ellos enfrentan y las oportunidades existentes para superarlas. .‘. c La FAO deseaba explorar las diversas técnicas denominadas diagnóstico rápido y su utilidad para las. actividades de desarrollo forestal comunitario y, específcamente, la información que ellas podrfan ofrecer, ya sea por separado o en conjunto con otros métodos; corno podrfan utilizarse de una manera patticipativa; y la capacitación así como otros requisitos necesarios para asegurar información de ‘&dad. Para ello y por intermedio de la Unidad de Desarrollo Forestal Comunitario, se contrató a una consultora, la Dra. Augusta Molnar, para que explorara el alcance y la efectividad de los métodos de diagnostico rápido empleados por especialistas y profesionales de diversos campos. La Dra. Molnar examino la documentación pertinente y entrevistó a muchos especialistas, investigadores y evaluadores de proyectos en aspectos sociales y técnicos. Documentó la forma cómo los que estaban diseñando y ejecutando actividades de manejo de recursos naturales utilizaban técnicas de diagnóstico rápido mas o menos formales y cómo su puesta en práctica se relacionaba con las teorfas y metodobgfas que figuran en las publicaciones. Para ampliar la base de información, el Banco Mundial proporcionó financiamiento complementario y el acceso a sus redes. Tanto el Banco Mundial como el Oxford Forestry Institute sirvieron de anfitriones para los grupos de trabajo encargados de revisar el material. El propósito inicial fue elaborar un documento interno de la FAO sobre el diagnóstico rápido, como un paso previo hacia una revisión más completa de los métodos de las ciencias sociales. Sin embargo, se decidió dar una amplia difusión al informe por haberse demostrado concluyentemente que las técnicas de diagnóstico rápido podían utilizarse con gran eficacia en tas actividades de desarrollo forestal comunitario, por la gran calidad del trabajo de la Dra. Molnar y por el número cada vez mayor de solicitudes de asistencia en este campo recibidas de los paises miembros de la FAO. En consecuencia, este documento ha sido revisado y publicado como parte de la serie de documentos de trabajo del Programa de FAO “Bosques, Arboles y Comunidades Rurales”. El Programa en mención tiene entre sus objetivos el desarrollar enfoques, métodos y herramientas que contribuyan a que la poblacion rural mejore sus condiciones de vida mediante el manejo de los árboles y bosques. Se espera que la publicación y difusión de este documento en español facilite el trabajo de los investigadores y profesionales latinoamericanos involucrados en iniciativas de desarrollo forestal patticipativo, y genere adaptaciones locales del enfoque del diagnóstico rápido. Dentro de la FAO, el Programa está coordinado por Marilyn W. Hoskins, Oficial Forestal Principal, Servicio de Políticas y Planificación, Departamentode Desarrollo Forestal Comunitario.

TABLA Dk CONTENIDOS IJAgltM I

AgradecImIentos Propbslto del Documento

ANTECEDENTES 1.l Problemas con otro8 mhdos 1.2 Lo que puede aportar el juego de herramientas del DRR 1.3 Aspectos metodolbgicos basicos para el empleo adecuado de las herramientas 1.4 Factores limitativos en el empleo del DRR

ll.

DEFINICION DEL JUEGO DE HERRAMIENTAS DEL DRR 2.1 En qu6 consiste el juego de herramientas del DRR? 2.2 Un esquema indicativo para la aplicacibn del conjunto de herramientas

III.

6 6 ll

DESCRIPCION DELOS ELEMENTOS DEL JUEGO-GE HERRAMIENTAS 3.1 MAtodos generales 3.2 Tc)cnicas para entrevistar y disenar preguntas para individuos, hogares e informantes claves , 3.3 Técnicas para entrevistas de grupo 3.4 Selección de los entrevistados y de las técnicas de muestreo 3.5 Herramientas lnteractivas para el DRR y la planificackk participativa 3.6 Conjuntos mlnimos de datos e Indicadores sustitutos .’ 3.7 Enfoques especificos: paquetes de herramientas del DRR 3.6 Ejemplos de ,apticaciones especificas a nivel local o de planificación participativa

16 16 20 25 26 34 44 49 53

Bibliograf la Anotada Anexo 1: Personas consultadas o entrevistadas en relaci6n a las aplicaciowk del juego de herramientas del DRR Anexo 2: Disefio “Rápido e Impuro” de encuestas Anexo 3: Capacitacibn ofrecida en los centros de DRR

71 74 79

CUADROS 9

Cuadro 1:

Juego de herramientas para el DRR

Cuadro 2:

Posibles usos del juego de herramientas

Cuadro 3:

Ttknlcas de muestreo aplicadas con el juego de herramientas de DRR

3’

Cuadro 4:

Ejemplos de diagramas obtenidos mediante DRRs en la India, Etiopia e Indonesia 38’

Cuadro 5:

Utlkac~n de un conjunto mlnima de datos para evaluar lugares en un proyecto de manejo-de recursos en Nepal

ll 6

TABLA DE CONTENIDOS

Pbgltl~ 1

AgradecImientos Prop6slto del Documento

ANTECEDENTES 1.l Problemas con otros mMdos 1.2 Lo que puede aporfar el juego de herramientas del DRR 1.3 Aspectos metodolbgicos biisicos para el empleo adecuado de las herramientas 1.4 Factores limitativos en el empleo del DRR

II.

DEFINICION DEL JUEGO DE HERRAMIENTAS DEL DRR ’ 2.1 En que consiste el juego de herramientas del DRR? 2.2 Un esquema indicativo para la aplicaci6n del conjunto de herramientas

III.

8 8 ll

DESCRIPCION DELOS ELEMENTOS DEL JUEGOCE HERRAMIENTAS 3.1 MAtodos generales 3.2 TOcnicas para entrevistar y disenar preguntas para individuos, hogares e informantes claves , 3.3 Tknicas para entrevistas de grupo 3.4 Selecctin de los entrevistados y de las tknicas de muestreo 3.5 Herramientas lnteractivas para el DRR y la planificaci6n participativa 3.6 Conjuntos mfnimos de datos e indicadores sustitutos / 3.7 Enfoques especfficos: paquetes de herramientas del DRR 3.8 Ejemplos de pplicaciones especificas a nivel local o de planificación participativa

16 16 20 25 28 34 44 49 53

Bibliograf la Anotada Anexo 1: Personas consultadas o entrevistadas en relaci6n a las aplicacionks del juego de herramientas del DRR Anexo 2: Dise0o “Rápido 8 Impuro” de encuestas Anexo 3: Capacitacibn ofrecida en los centros de DRR

71 74 79

CUADROS 9

Cuadro 1:

Juego de herramientas para el DRR

Cuadro 2:

Posibles usos del juego de herramientas

Cuadro 3:

Tknicas de muestreo aplicadas con el juego de herramientas de DRR

3’

Cuadro 4:

Ejemplos de diagramas obtenidos mediante DRRs en la India, Etiopía e Indonesia 38’

Cuadro 5:

Utiliuaci6n de un conjunto mfnimp de datos para evaluar lugares en un proyecto de manek ‘de recursos en Nepal

... III

RECUADROS Recuadm

Una breve historia de la metodologia del diagnóstico en la investigación de sistemas agrlcolas

Recuadro2:

Una breve historia de DRR como herramienta

Recuadro

Te’iminologfa

para el lector

Recua~m

Referencia

general sumamente

Recuadro

La prueba es un elemento

Re&adrb

Eialuaci6n

de pérdidas y ganancias

Recuadro

Entrevistas

a mujeres

Recuadro

Una kita muy formal o preparada quieren que el equipo investigador

útil sobre las herramientas

clave’de

los m&odos

de entrevista

del DRR

podría producir tilo escuche

10:

Entrevistas

’

Recuadro

ll : T&xicas

Recuadro

12:

Comprobación

Recuadro

13:

Análisis situacional

Recuadro

14:

Un ejercicio de clasificación para obtener criieriis sobre ia toma de decisiones

lo que los pobladores 26 e

que haya investigado

de muestreo de la hipótesis

27 27

a grupos de interés

nula

Taller sobre la cuenca hirogr&fca

30. . 33 de los agricultores’ 35 36

Buhi

Recuadro -16:

Cómo periiben

kcuadro

17:

Huertos caseros en Indonesia

Recuadro

18:

Algunos elementos que podrían incluirse en los modelos planifkaci$n participativa Propiedades‘de

Recuadro

19:

de DRR

para las mujeres

No crea lo que oi&ihasta

Recuadro

5 7

15:

de planificación

Recuadro

‘. Recuadro

rural @ido

las mujeres de Mali la ocupación

los agroecosistemas

de su tiempo

37 42 .

de 43 53

EL PROPOSITO

DEL DOCUMENTO

Un numero cada vez mayor de espoclallstas tecnlcos y personal de proyectos osldn adapIando las tecnlcas de diagnóstico rural rapldo para satisfacer las necesidades de los programas de manejo de recursos naturales: foresterfa y desarrollo forestal comunitario, qestibn de cuencas hidroqr&licas, utilizacion de sistemas de riego y de zonas bajo riegocontrolado, y aprovechamiento de tierras de pastoreo. Han proliferado los métodos (y los manuales orientadores) que aplican las tecnicas del diagnóstico rural rápido (DRR) al diseño de proyectos, diaqrhstico de las condiciones locales, planificación de actividades a nivel local en coordinación con los pobladores (denominada por la FAO negociaciones locales) y evaluación del impacto y efectividad de las intervenciones. A aquellos que quieren utilizar esta metodoloqla les resulta dilicil escoger entre los diforontes metodos planteados, tomar doclslones respecto al tlornpo y fos rocursos -4ncluitlos los recursos INJ~TI~~IO~ especlallrndos-que son necesarios para realizar un estudio o un trabajo de planificacibn, o identificar y superar los posiblos escollos inherentes a la recopilaci6n de informaci6n confiable y pertinente. La proliferacion de metodos ha trafdo consiqo el aumento de nuevos terminos -la jerga-, lo cual hace difícil que un neofito comprenda los elementos comunes a los diferentes metodos y evalúe las ventajas o.desventajas comparativas que estos ofrecen. Este trabajo procura llenar ese vacio. No es lo definitivo en cuanto al empleo de los métodos de DRR, sino un examen general de los últimos adelantos de la técnica y una guía para los métodos prometedores que c estan desarrollándose. Sirve para diversos tipos de usuarios:

1) 2)

las personas que trabajan en el manejo ofrecen buenas perspectivas;

de recursos naturales

y quieren saber que métodos *:

el personal de los organismos donantes encargado de disenar proyectos de manejo de recursos naturales, que necesita saber lo que el método puede aportar a su proyecto, así como presupuestar la capacitación y el perfeccionamiento del personal que se encargue de los levantamientos y de la planificación; : las personas que emplean las thcnicas de DRR y necesitan saber dónde están los posibles escollos en el uso de estas tecnicas y como otros han podido resolverlos; y el personal nacional, que carece de documentación sobre el DRR para comparativa de lo que tos diferentes metodos tienen en común.

lograruna comprensión

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1 1.ANTECEDENTES El principio mas importante que debe comprenderse con respecto al DRR, es que no se trata de una metodologfa para recabar lnforma&n, per se, sino de una utilfzacibn creativa y estructurada de determinado instrumental de investigaci6n para apreciar bs aspectos de una situación, tema, problema o sector. El DRR y su iuepo de hetramientas pueden describirse como un proceso de apreMza]e @ido, en base a la selección y uso creativo de un conjunto de herramientas de las ciencias sociales para la recopilaci6n y analisis de información. Los equipos de trabajo que emplean dichas herramientas estan en capacidad de diagnosticar las practicas de manejo de los recursos naturales y bs.problemas para su mejoramiento, con una precisión y eficiencia de costos superiores a bs que ofrecen los m6todos de investigacibn convencionales. Ningún ejercicio de DRR es Igual a otro. Se emplean diferentes combinaciones de herramientas para evaluar los temas de inter6s y se utilizan detemìinadas herramientas para difundir de forma mas digedbie bs resultados alcanzados por un equipo, de tal manera que puedan ser aprovechados por bs planificadores, el personal del proyecto, la poblaci6n local y bs funcionarios del gobierno. El DRR fue.desarrollado, inicialmente, por cientffiios sociales para que bs planificadores pudiesen obtener Información oportuna sobre la dimensión social y cultural de los problemas de manejo de bs recursos naturales. Se ha convertido en una metodobgfa multidisciplinaria útil pamrecopilar y analizar informack5n sobre diversas cuestiones tbcnicas. Como una de sus contribuciones al diselio y ejecución de programas agrarios,,el DRR ha cambiado la perspectiva de bs especialistas t6cnicos en relación con sus propios ambitos de especialización y les ha .ayudado a redeiinirsus prforidades de investigación a la luz de factores relacionados @otros campos Gcnicos. En b que a la estructura se refiere, bsm6todos de DRR están a medio camino entre la encuesta fonnal’y las entrevistas no estructuradas, minuciosas, basadas en la observacion, de los participantes. Adiferenciadeotros metodos de investigación, el diagn6stico nIpido procura crear un diálogo con bs usuarbs/beneficiarbs del proyecto, permitiendo que bs entrevistados tambi6n puedan conducir la entrevista, y no ~610los entrevistadores. Esta caracteristica de la metodologfa resulta importante para el análisis de las condiciones locales en las cuales se promoverãn las Intervenciones contempladas, ya que favorece la recopilack5n de datos relativos a valores, opinbnes, objetivos y conocimientos t6cnicos propios, asf como de información bjofisica y económica.’ Los m6todos de diagnóstico rural rápido son de corta duracidn. En general, bs datos obtenidos de las encuestas no son estadfsticamente solventes ni permiten la comprensión profunda lograda mediante bs m6todos de investfgacl6n cualitativos y de larga duraci6n. La calidad de los resultados de una encuesta o trabajo de planificack5n basados en el DRR depender& considerablemente, de la capacidad de discernimiento que tenga el equipo analítico para combinar, Con ingenio, los elementos del juego de herramientas y de su experiencla en detectar cuestiones claves dentro de un período de tiempo limitado. Tal como sucede con el perbdismode investigack%t, elfactor “suerte” tambi6n contribuye asacarla información a la luz. Pero, solamente la experiencia le pennitira al equipo de trabajo valorar lo que haconseguido. Como en el caso de la investigación antropolbgica detallada, este m6todo implica el análisis y evaluación de problemas durante el proceso de recopilación de la información y no una vez concluidas todas las entreviitas, como ocurre en las encuestas formales. Sin embargo, cuando se las utiliza adecuadamente, las herramientas de diagnóstico rápido pueden generar cuantiosa informacl6n fidedigna sobre problemas específicos de manejo de recursos naturales. Por ejemplo, John Bruce, del Land Tenure Center, Madison, Wisconsin, ha producido una lista de verificaci6n (Checklist) para los proyectos forestales que sirve para identificar la problematica de la tenencia y orientar estudios ulteriores (Bruce, 1989). El diagnóstico no es necesariamente un evento puntual, sin seguimiento. En las investigaciones sobre sistemas agrfcolas, el DRR se utiliza como metodo para definir el alcance de las investigaciones apropiadas y para evaluar si la inveStigaci6n ha sido concebida adecuadamente para las necesidades locales. Se puede emplear durante la ejecución de un proyecto como herramienta de evaluación periódica, para determinar rápidamente dónde yacen bs problemas y para proporcionar una base de diseno de un estudio más formal o minucioso. El personal del proyecto también puede realizar ejercicios de DRR en

1.1

Problemar con otro8 mbtodor

El Juego de herramientas de DRR se desarrolló, InIcIalmente, porque los proyectos no hablan podido hacer un uso efectivo de otros m&odos mQsformales de recoleccibn de informacibn. Las encuestas formales a menudo’presentan bs siguientes problemas: 1) ?) 3) 4)

el tiempo transcurrido entre la encuesta y la producción de resultados, el alt9 costo de realizar la encuesta, los bajos niveles de confiabilidad de los datos, debido a los sesgos en las entrevistas y a los errores en el diseno de los cuestionarios (conocidos como errores no muestrales en la jerga estadlstka), y la falta de correspondencia entre muchas preguntas y los fines prActicos especlficos.

Los estudios de larga duración pueden aportar información importante para la planificación de proyectos, pero sus resultados también tardan. La información recopilada por los investigadores, para fines distintos a los del proyecto y para una población más reducida, no puede ser directamente utilizable por un proyecto; sino debérá compararse, primeramente, con las impresiones obtenidas en el terreno y con los resultados de macroestudiis, antes de que pueda aplicarse correctamente a la zona del proyecto. Los mGtodos de encuestas formales o cualitativas tampoco generan un diálogo interdisciplinario ehtre quienes investigan, planifican, adoptan decisiones, y bs beneficiarios, porque las personas contratadas para efectuar las encuestas,wcas veces participan en el proyecto mismo. La recopilacl6n de los datos de seguimiento y evaluación (SyE) mediante metodos formales ha venido enfrentando una problemática especial. Se ha tardado en poner en marcha las unidades’ de S y E de los proyectos en relaci6n a otras unidades del equipo; los sistemas de informática desarrollados han riwltado Innecesariamente complicados; el an~llsis de la informacibn ha sido lento; el personal de S y E ha quedado al margen de los niveles de decisión; y los resultados de las encuestas no han sido organizados o analizados de una manera dtil para quienes adoptan las decisiones. Los consultores contratados para llevar a cabo investigaciones minuciosas y cualitativas, con carkter de estudios especiales, muchas veces no han tenido una comprensl6n de los problemas prkticos de la puesta en ejecución y han llegado a conclusiones insostenibles. Frecuentemente, al disefiar y analizar proyectos se han omitido estudios cualitativos y minuciosos, porque quienes adoptan las decisiones no quieren esperar los resultados, porque quienes estaban en capacidad de realizar las Investigaciones en el pais del proyecto -fuesen ellos nacionales o extranjeros- tenian otras ocupaciones o se les consideraba prejuiciados o sesgados contra el organismo encargado del proyecto.

*..

3 1.2

Lo que puede aportar el juego de herramientas del DRR

Si se los pone en prktica adecuadamente, los trabajos de encuesta y planificación pueden ofrecer varias ventajas. Pnlnem: son trabajos interdiscipiinarios y pueden incluir tanto a los responsables de la toma de decisiones, como a ios investigadores, porque el perbdo es más corto y flexible. Hay una oportunidad para que quienes investigan, quienes adoptan las decisiones y quienes reciben ios beneficios puedan cambiar fmpreslones. El resultado podrfa ser un apoyo institucional para investigaciones minuciosas o formales, si bs responsables de las decisiones ylo bs investigadores se convencen de la importancia de un problema especffico. Es mucho más probable que los responsables de las decisiones aprueben un estudio de más larga duractin para evaluar cuestiones de tenencia de la tierra, por ejemplo, si uno de ellos ha participado en algunas visitas de campo, durante las cuales se determino que esto constftufa un factor limitativo fundamental. Al haberse empleado uncriterio lnterdiscplinarb, tambi6n es mas probable que la concepck5n del estudio refleje problemas mas reales. Segundo: las tecnfcas de entrevista son mas flexibles y adaptables que los cuestionarios de encuestas estadísticas y reducen los errores no muestrales originados en una inadecuada seleccibn de la pregunta y en ia falta de verificación cotejada para determinar si el entrevistado y el entrevistador se han comprendido. Tercero: el juego de herramientas para el manejo de ios recursos naturales incluye varias herramientas interactivas para recabar informaci6n por medio de dialogos cuidadosos con clientes locales. i Estas t&nicas crean una estructura de di&ogo que lespennite a ios investigadores y a los entrevistados mirar la situación desde una6ptbacompartida. El trazado de mapas es una de estas herramientas que se esta incluyendo en ios estudios de campo cualitativos de mas larga duraci6n. Cuaflo: bs,m&odos de DRR permiten una revaluacion de las hfftesis en el transcurso del trabajo de campo -tal como b hace la metodoiogfa de las investigaciones cualitativas de larga duracif%, de modo que ias preguntas puedenirse adaptando a la luz de las nuevas informaciones obtenidas. e

*El thniho ‘dientes’ es preferible al thnino benetiafios porque el pfhero tiene la connotacih de una activa daci6n entre el personal del proy6oto y bs habitantes del lugar, en vez de una relación pasiva en la cual simplemente se ‘reciben’ los beneficios.

Rearedro No. 1: Une bravo hlstorfa do la metodologfa

dsf dlsgnbstlco

rural rApido on lo Invertfgacl6n

do slrtomar

egrfcolur

La meWobgla del DRR ha evolucionado, en parte, a pnrtir do los m6tocbs de encuesta pfua la Invostigacibn y Extonsirin & Sistamas Agrfcolas (IESA) desarrdfados por bs Centros Internacionales de Investigaci6n Agricola (CllAs). y por una serin do fnsdtudones agrlcofas ds fos palsas anfitriones. Los cientlficoe socialos que trebajnn en IESA han genorado una sorie de pfenteernfentos metodof6gfcos (tomado de Chambers 1985): 1) El Sondeo (Hildebrand 1981). mediante el araI equipos de 5 egrbnomos u otros especialistas en agricultura y 5 ciontilicos sociales dedffn 5 días a hacer entrevistas sobre el terreno, eltorndndose en paros formados por un tbcnicc y un socidlogo, bogo de fo ataf resumen los resultados de las entrevistas. 2) Elplantearnfentode Robert Rhoades. Delcampesino a/campasino, (Rhoados 1982) modiantaelcual un equipo interdisciplinnrio utiliza encuestas informales pare definir el probbma e idantiliwr soluciones, comprueba la intervenci6n a travQ do la evaluación hecha por bs agricultores. emitiendo Bstos el ‘juicio final’. 3) El Majo de L.W. Harrington sobre el uso de dmbilos da recomerhcidn. (Harrington 1984) mediante el cual so agrupa a los egrfcultoresen ‘débitos’. segun varios crfterios, con el prop6sito de realizar encuestas de campo e invostigncionos aplicadas. Estos 6mbitos tamti&t pueden determinar el rango pertinente para la difusión de recomendaciones; 4) LP monograffa de f?obert Chamber: ‘Investiga&n egrfcola para campesinos de escasos recursos’ (‘Agriiulture Research for fkoutce-poor Farmers), Part 2: A.Parsimonious Paradigm’ (coautora, JanicsJiggins, Agricultura/ Administration an.d Etiension, 27(2):10@-128) 1987, en la ouaf las circunstancias y factores limitantes particulares que enfrentan los agricultores da escasos reahoS Son objeto de emSlas fnformales y de investigach-exlensi6n: su falta de acceso al credito, su disponibilidad limitada de mano da obra, fa maia calidad de sus tierras agrkohs, su acceso limitado a sistemas de riego y a los mercados que ofrezcan buenos precio6 para sus productos. c 5) El trabajo Diagnosis and Design(Raintree 1986) publicado por el ICRAF, conforme al cual las caracteristicas generales de las estrategias agroforestales se determinan mediante encuestas referenlos a los árboles,asl como a los cultivos, y a los objetivos generafeode produc&n y conservac%. que comprenden la pmductividad, sustontabilidad y adaptabilidad y que suelen omitirse de . *. las ISAS. l 6) El Programa de Agricultura Internacional, An&lisis Regional de los Sistemas Agrícolas (Cornell University) (Garret, et. al. 1987). que abaroe todo el &nbito de bs temas acostumbrados y contiene una sección bien concebida sobre preguntas para encuestas infonnafes relativas a fos habitos alimentarios y la situaci6n nutrfciinal. Todos estos mkdos consideran que el Diagn6stico RApido forma parte de un proceso de aprendizaje continuo y permanente, medfante el cual los resultados de cada etapa sirven para revaluar la problemaka y las soluciones proyectadas. Muchas de las Ycnicas de entrevistas y encuestas estructuradas que utilizan estos m6todos son muy aplicables el desarrollo fornstal comunitario. Es esf&afmente necesario observar el sistema agrlcola en SU totalidad y mirar los problomas desde la bptica tanto del agricultor fndvkhraf como de fa comunfdad, partfcufarmente para comprender c6mo las cuestiones que tienen que ver con el uso de la tierra afecten fa adopc& de decisiones por el agricultor individuaf. Los factores limitativos especiales que enfrenta el ‘agricultor de escasos recursos* ffenen una gran importancia para el diseño de intervenciones por medio de cultivos arb6reos, planes da mejoramiento da postizaba o aportes de reoursos comunales qr.¡e precisan del trabajo comunitario. Melodpf6gffente.

las pautas para fas ISAs prestan considerable

atenci6n a los siguientes aspectos:

1) Formulan sugerencias sobre cómo establecer un contexto mas confiable dentro del cual llevar a cabo la entrevista; 2) recabar fnforrtta&n utiiuancb las categorfas focafes acostumbradas, particularmente para fos pesos, medidas y tiempo estimados; 3) crear une rdad6n de sfmpatfa y armonfa con el entrevistado, antes de abordar cuestiones delicadas; 4) alentara bs entrevistados para que ffeven la conversac& hada bs aspectos que son importantes para ellos; 5) discutir con el conjunto del equipo los resultados durante todo el proceso de entrevistas; 6) registrar y anotar fa inforrnaci6n de campo recabada, para evitar que la memoria distorsione bs datos invofuntarfamente; y 7) hacer una verificacf6n cotejada de la informaci6n mediante la observacibn directa y el empleo de tAcnbes de trazado de mapas. Hey un conjunto de gulas que ataiien a la metodobgla de encuestas y entrevistas IIESA. La referencia mas completa se encuentra en shaner, Phiffpp y Schmehl (1982). Este trabajo, que incluye aptkrdices. trata del posible muestreo aleatorio no estadístico. las maneras de llegar a los grupos que suelen quedar excluidos, por ejemplo las mujoros, las formas do determinar los patronos de adopcibnde decisiones por bs agricultores, etc, Sin embargo, esta roforoncin no ovaltin Jos criterios pnra oscogor entro las divorsns &cnkasque se utflfzar&n en diferentes cfrcunstancfas y en una forma integral. Constituye una gula de relorencia para los soci6fogos, aunque efbs deben tener suficiente experfancie con el material para poder optar juiciosamente por las tknicas que deseen utilizar. El Pkgramads Apoyo a los Sistemas Agrlcolas de la Universidad da la Florida tambi6n ha preparado materiales didricticos detallados para la MSA (-ll, Odeli y Franzel, 1986). bs coales fnduyen una bibliografía detallada de bs trabajos sobre Investigación de Sistemas Agrfcolas. ---_--_ - --..- -- -- ._---._ _.-__.. ._. _ .._ _- .-~-.-___.-I_ -_-.___--__-_-- .l.. - _--____--P-w

5 ...I . .. ProMemaa

no reaueltoa

y loa vacfor en fa motodologfa

ISA

Paradfsefiary ffevaracaboactividades en agrofomsterfa son sumamente importantes los m6todos ISA, con las ntodifkacfones fntroducfdas por los especialistas en DyD del ICRAG. Muchas de esas t6cnfc.a~ son igualmente aplicables a encuestas informales efectuadas durante fas visitas de campo para diserIar. supervisar y evaluar proyectos. La apkabflfdad del sistema de ISA a fas necesidades del desarrofb forestal comunitario y 8 la planificacffn del uso del suelo, tfene cinco limitaciones Isbas. Prhwa: fa metodol~fa ISA no suele prestar atencf6n a fa población carente de tierras en las zonas rurales, poblaci6n que es una beneficiaria especial del desarrollo forestal comunitario en las tierras p4bfices y comunales. Segunde: fa metodofogfa ISA no ha sido creada para fa enorme variedad de cfrcunstancfas en las cueles tiene fugar fa recofeccf6n r@de da informacibn para ef diseiIo. seguimiento y e@cu&n de diversos proyectos. ’ terc8m: la metodologfa ISA no ha establecido pautas para negocjar con grupos locales respecto de actividades como el manejo de los recursos comunales opera bgrar la partiápeci6n de instituciones voluntarias da car4cter privado en actividades a nivel bd. Hay una excepci6n en Rochefeau, 1955. pero esta se circunscribe a experiencias en Afrfca. Cuarfa: la metodobgfa ISA no encausa las lkeQuntas hacia un período mas largo requerido por la agroforesterfa (excepto, por la metodologfa DyD). Las recomendacknes relativas a fa plantac% da &boles deben tomar en cuenta los sistemas agrícolas tanto futuros como actua!es, para que las recomendaciones sigan siendo v#das durantebdo el ciclo de crecimiento de bs Moles. Ouinfa: la metodologfa ISA aUn no ha generado%na lista convenida de los indicadores socioecon&r&s o de las variables pertinentes para les encuestas sobre el uso de la tierra, ni ha generado una lista convenida de los indicadores susfifuthos quepueden utilizarse pera medir, indhctamante, información dlícil de obtener. s , Al comparar fas propuestas más novedosas para fa utilizaci6n de las herramientas de DAR y fos m&ocbs ISA, es importante recordar que bs m&odos IESA tarnbien’es~n evolucfonando r&pidamente e Mcorporando nuevos enfoques. La Universidad da Arkansas cefebm un simposfo anual sobre IESA, en ef cual se fomenta un consfderable fntercambii de nuevos planteamientos e investigaciones, el an~lisfs mas integraf de bs sistemas agrfcolas y, en especial. la investigación en fas ?Mas de tierras aftas don& se combinan. normalmente, bs cultivos perennes y anuales.

._.T

Rea~adro No. 2: Una breve hbtorfa

def DRR como her;amfenta

de pfanfffcacfón

Paralelamente a los esfuerzos de Investigaci6n de Sistemas Agrfcolas para desarrollar el f%R como henamienra da encuestadiiMco, bs organismos donantes realizaron esfuorzos en los atis 70, para lograr criterios de planilica&n que tomaran mk en cuenta la dimensk5n humana. Estos organismos comenzaron a raconooor que las eslrategias de desarrollo, al contrario de b que se esperaba, no mitigaban fa pobreza, y que el desconocimiento de bs factores y problemas socbeconbmicos desembocaba en uh tremendo fracaso de los proyectos. ~JX profesbnaies de 18s proyectos de desarrollo. orientados haciasstos problemas -y que suelen ser cfentfficos sociales da formac%+, comenzaron a adecuar las herramientas analltfcas y de acopio de informaci~ expresamente para fas necesidades de fa pfanificeciin. El resultado fue una forma de diagn6stico rápido en el cual se utilizaban muchas de las herramientas propias del DRR aplicado a la Investigack3n y Extensidn da Sistemas Agricolas. -.--------

1.3

Aspectos metodolbglcos

b8slcos psrs el empleo adecuado

de las herramlentas

La expreslbn “ejecutado adecuadamente” se ha empleado varlas veces en la anterior seccl6n referida ’ a bs antecedentes. Este es el eje de la contwersla en torno a la aplicabilidad de bs mAtodos de-DRR a una granvarfedad de propAsitos tanto durante la planificación como durante la ejecuci6n de programas. El juego de I herramientas de DRR es: a) @Uo, para que los resultados puedan entregarse oportunamente a quienes toman las decisiones, b) edsptt?ble, porque adecQa diversas t&nicae de entrevlstas y encuestas para satisfacer necesldades de acoplo de Informaclbn especka, o) /ntegm/ (twlMco), porque oapla una vblbn mullldlsclplinarla do la sltuaclbn local, y d) htefuMvo, porque genera un dldlogo onlro los Irrvaallgadorus y ba ollonlor dol proyoclo.

El Juego de horramlontae Inoluye tbonlcae oomprobadna, qua ee han lomado de la matodologfa do especfflco de loe Irabajoe de planlflcaclbn o encuesla. Loe Integfnntos del equipo toman las declslones metodolbglcas basAndose en su experlencle personal y en su

ontrevlHa~ y oncuootar, adaptAndoleo alpropbello

compren&& profesional acerca de la forma de reducir el sesgo al recabar InformaclAn, Por tanto, la calidad de unaencuestade campo en lacual se emplea el DRR dependerã muchfsimo de la experienciadequienes realizan el trabajo. Esta advertencia ha suscitado bastante controversia en torno a si el empleo del DRR genera lnformactin confiable y adecuada para su propAsito.

1.4

Factores IImItatIvos en el empleo del DRR

’

Estas limitaciones se reconocieron desde el momento en que se come& a preparar el juego de herramientas de DRR1’AIprincipio, noconstitufaun problema mayorporcuanto el DRR,se habla empleado pocas veces y, generalmente, b habian llevado a cabo profesionales de excelente preparacan con experiencia en el campq, los cuales prestaban una atención muy conciente a las cuestiones metodolbgicas. Se ha extendido considerableinente el empleo del DRR en el manejo de bs recursos naturales y se está adaptando el juego de herramientas para satisfacer una gran variedad de propbsitos. Lo están empleando diversos grupos de personas:cientlflccs sociales expertos, especialistas Mcnicos en otrasdisciplinas, administradores de proyectos de nivel profesionál, personal extenslonista local, personal de SyE, e investigadores asistentes de bs institutos locales. Hasta ahora, hay muy pocas pautas Indicativas de los niveles mfnimos de preparación que son necesarios para emplear las diferentes partes del juego de herramientas. Hay, ademAs, pocas evaluaciones críticas de los fundamentos metodol6gicos de las diferentes tAcnicas que definen los parametros básicos para una aplicaciAn acertada del DRR. ~Por qu4 existe ese vacio? Hay varias razones. primeu~: el juego de herramientas es relativamente nuevo y los problemas que surgen comúnmente de su empleo, en diferentes situaciones, apenas empiezan a comprenderse. seaundo: las aplicaciones del conjunto de.herramientas varian considerablemente y quienes redactan fas gulas se han mostrado renuentes a generalizar bs aspectos metodol6g’kos en las diferentes aplbacbnes. -mientras bs expertos en DRR que produclan las pautas y dirigían la capacitactin eran clentffbos sociales profesionales, se asumia que las respuestas a las Interrogantes metodológicas se enmarcarfan en la categorfa de kentido común” (para citara Robert Chambers); es decir, wnstitufan principios bMcos de una acertada recopilacibn de datos aprendida mediante el aprendizaje acad&mico ylo mediante una amplia experiencia prktica en entrevistas sobre el terreno. El presente trabajo se propone resumir las cuestiones metodológicas que han surgido de la aplicac¡@ y desarrollo del juego de herramientas de DRR, para que los usuarios de los varios manuales y m&odos tengan conciencia de su existencia. TamblAn, compara las soluciones ofrecidas por diferentes m&odos para algunas ’ de estas cuestlones, con el propósito de ayudar a loi usuarios a hacer una selección prktica de estas opciones. Se espera que esta presentactin constituya un paso hacia la resoluci6n final de estas cuestiones, a medida que el DRR adquiera una mayor difusión y ge.‘.acreciente nuestra experiencia. .

. ‘.

I os prlncip;llos propulc~fos dol DlVt so osl,?n prooc~rf~ando a~cfa voz m,?s por dolormln;rr si una adecuada capacilacibn en la motodologla do Df7R puodo ayudar a resolver Iris cuosliorws mclodol6gicas. El personal docente de la Universidad Khon Kaen de Tailandia, del International Institute for Environment and Development de la Univers@ad de Sussex, Inglaterra, y del ICRAF en Kenia, están encarando el problema de comiencer, a las institu@ones de bs paises anfitriones -que están tratando de desarrqllar esta capacidad metodomica-, acerca de la imposibilidad de impartir una capacifacidn insfankfnea en este metodo. No hay un consenso, ni siquiera entre quienes componen este grupo medular, respecto a b que es una capacitación suficiente de capacitadores y profesionales independientes. Algunos afirman que bastan seis meses, otros dicen que tres, y algunos dicen que se necesitan seis meses seguidos de vatios anos de aplic@n práctica. Una sección de este trabajo analizar8 con bastante detalle las cuestiones las formas en que se las estã abordando según los aclualcs métodos.

metodológicas

y examinará

! Recuadro

No. 3: Termlnologfa

para el lector

/~TREV,,,, Informantes Claves

’

ia;,r j<,>, -,:?: “;:” ”* Encuesta

Diagnóstico “>

IESA _I-

,’

ICRAF’ IDS, IiED

: __

iyE ONG ----

\ Entrevistados Individuales

Entrevistados de Hogares ._ .*t

Entrevistados en Grupos

‘..~ .Encuesta realizada en IESA para definir inicialmente ci6n que interesan a los investigadores. : .

los temas de investiga-

Investigación y Extensi6n de Sistemas Agrícolas es un programa interdisciDlinario elaborado para los Centros Internacionalesde Investigacibn Agrícoi .i ’. *. ! ¡a (Cl&) y difungido a otros institutos agríco!as df+l;mundo. 5 I ,‘ : - ,-;.,‘f ,’ ., ‘í ..‘..W t j_ ‘;:,; ;: ” Co&.ejo Intematíonal de Itwestigaciohe~ Ag’mfoiestales ‘^ .,’ *“’ J1”’ .‘*’ ’ .: Instituto de Estudios para el Desarrollo, Universidad de Susse;: Brig$$,’ I_! 9’ 1. -’ I Reino Unido Internacional para’ el Medio .Arnbiente y el Desarrollo, Lo‘r&&~ >/. 1 “> ‘_ hstituto .,. Reino Unido ‘ . ..>_L . ‘. ‘,‘*’ Seguimiento y Evaluación ,I.>.,,x.-,+ . <’ ,. Organizacibn No Gubemanhntal .‘-/, .~.--

‘.

II.

DEFINICION DEL JUEGO DE HERRAMIENTAS DE DRR

2.1

&En qu6 consiste el juego de herramlentas de DRR?

Por cuanto este trabajo es más bien un estudio retrospectivo y no un trabajo original, nos hemos permitido una gran lfbertadcon la literaturadisponible sobre DRR. Para esta sección, hemos adaptado un cuadro (Cuadro 1) tomado de una extensa exposición de los metodos de DRR (Grandstaff & Grandstaff, página 84, Unlversldad de Khon Kaen, 1987) en el cual hay una lista pormenorizada de la serie de herramientas y de cada uno de sus usos. En otras palabras, el juego de herramientas es tanto adaptable como amplio. Este cuadro presenta un buen resumen de aquellas tecnicas que, empleadas para distintos propósitos, se enmarcan dentro de bs metodos de DRR. Las herramientas incluyen:

tecnicasde entrevistas y de preparación de preguntas para entrevistas individuales, de hogares y de informantes claves,

metodos para efectuar verificaciones cotejadas de informaciones provenientes de diferentes fuentes,

3) 4)

tecnicas de muestreo que pueden adaptarse para un objetivo determinado, I metodos para obtener datos cuantitativos en un menor período,

técnicas de entrevistas en grupo, que incluyen las entrevistas a grupos de interes específico,

metodos de observacion dirécta en el sitio, y

utillzacibn de fuentes de datos secundarios

El DRR combinadeterminados elementos seleccionados del juego de herramienta,s para estructurar un marco metodoMgico integrado, que permita recopilar y valorar la información sobre el terreno. Un ejercicio de DRR ocupa de 3.dfas a 2 meses y puede abarcar poblados individuales o una zona de proyecto de 10.000 Km2, de extension. Las opciones metodológicas intervienen cuando se decide. quién debe integrar el equipo; si se recabara información cuantitativa o cualitativasobre tal o cual aspecto; si se aplicarán metodos de encuestas formales a las entrevistas de campo; cuando se escoge la gama de personas y grupos con los cuales se conversar& cuándo se escogen fos sitios representativos que se observarán; cuando se asignan tareas a los Integrantes delequipo; y cuando se utilizan las herramientas interactivas. No hay una manera predeterminada de combinar estas herramientas para realizar un estudio o un trabajo de planificación. En ciertas circunstancias, la seleccion de las herramientas esta determinada por un conjunto de parámetros previamente definidos. Supongamos, por ejemplo, que se necesita obtener rápidamerite Información sobre el sistema de uso de la tierra, las necesidades locales y la capacidad institucional, que ayude a preparar un diseno preliminar para un programa de desarrollo forestal social en una provincia grande. El planificador interesado ha asignado suficientes recursos paraque tres profesionales en desarrollo forestal social de diversas disciplinas y tres agentes de extensión locales (tecnicos forestales y agrícolas) permanezcan dos semanas en la provincia, con el objeto de recopilar información adicional a la existente en las fuentes secundarias y a la que ya conoce el personal de ambos servicios de extensión. En este contexto, ya se ha determinado cuál sera el equipo y cual sera el plazo y solo queda por determinarse cuántas y cuáles personas se entrevista&, cuales y cuántos sitios de la provincia se visitarán, qué formas de medición y de observación directa se emplearán y si se utilizarán tecnicas interactivas d$ recopilación de datos, tales como el trazado de mapas o la jerarquizacionde prioridades conjuntamente con los habitantes del lugar y/o el personal de extensión.

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-- -

Cuadro 1: JUEGO DE HERRAMIENTAS PARA El. DDR*

MOtodos generales Guías para las entrevistas

Entrevistas semiestructuradas paca hogares o Informantes claves

Dinámica de equipo grupoherbal

Triangulacibn (verificación cotejada) Datos ‘secundarios Interatiión del equipo

Medlcldn Dlrecta -Fotografías -Mapas -Cinta métrica -Escalas -Medición de volumen -Podómetro -Altímetro - Niveles

Sondeo (rotación de pares) Protocolos Conjuntos de datos mínimos

Herramientas Individuales Información

-Preguntas no . sugerentes -Seis auxilkres (quién, qué, cuándo, dónde, cómo, porqué) -Indagación -Nombres locales -Taxonomía popular (CTL) -Historia oral -Historia de cosas

. Adaptado porel auior de Grandstaff y Grandsttaf (raferenciaen

Entrevistas y observaclbn a nivel de grupos (en poblados o sitios)

Esquemas Idglcos Tiempo/espacio Observaciones directas

Grtipoherbal

Informacián preexlstente

Observaciones directas

-Calendarios de cosechas -Cronología -Sección transversal -Corte transversal del poblado/Recursos

-Grupo focal -Discusión abierta -Discusión de resultados de encuesta -EIA en la comunidad -Entrevistas con el personal

-Estudios -Inforines -Datos sobre el lugar Censo Estadísticas Mapas Fotografías Imágenes Satélite

-Caminos/ trochas -Caminatas/ recorridos -Mercados -Tiendas -Lugar alto con vista -Casas, recintos -Lugares de reunión -Fiestas populares -Pernoctar en el sitio

Corte histórico

Opinión de expertos

Indicadores .

el texto), representando

-Generales -Específicos -Derivados localmente -Din8micos en el tiempo

Conteo -Casas -Arboles -Campos -Vehículos -Bicicletas -Tractores -Estanques

una variedad de herramientas utilizadas en DRRen la Universidad de Khon Kaen, Tailandia.

<D ,

10 Enotras circunstancias, la adopcidnde decisiones podría ser relativamente abierta, dentro de los límites de un plazo de seis meses a un ano, o dentro de una limitación presupuestaria que contemple solo el 1% para estudios de factibilidad. Por ejemplo: seéSta preparando un programa de cuencas hidrográficas para algunas cuencas piloto en una provincia y los planificadores necesitan comprender el actual sistema del uso de la tierra desde los múltiples puntos de vista de tos gobiernos provincial y local y de la poblacion del lugar. Se necesita informacibn dentro de seis meses y es posible constituir cualquier equipo de trabajo dentro de lo razonable. En tal caso, rosulla f,?cil escoger las ospocinliznclonos y OI mimoro do irrlogrnntos dol crpripo, y IX invosligacionos pueden ofoctunrso durrrnlo una visl1a do C;IIII~~ do unn SCIII;III;I. dos SCIII~I;~S o dos mms. I Iny algunos m&odos do los aquf kwndns “f),ict~JOt<!r, rr1nlotlol6~~i~:or,“, OJO f\Jc)rorbtlosnrrollndos yot vnrlos oxporlos en DRR y quo ofrocon al wx~;uio ~mlor~cinl WI:I c:oi~~hirr;~c:ior~tc~l;~liv;~r~~ot~lc~lii;~ (Iu Iwrarnf~!lll;l!: I ns horrarnlontns sirvon, a nwnudo, pnm un propOsilo dhm~ir~:~~lo; par c!jwq)lo: nr~;ili~is cl~~l;tll;~tlo (Io problemas, formulacibn gonorol do progrnrrws o plat~ilicnciór~ do nclivid;~tl~ts a 111v0l IOGII. I slos propóc,ilos incluyan, entre otros, los siguientes: 1)

Análisis de agroecosistemas

Encuestas

Diagnóstico

Diálogos,

El DRR, como fue promovido

diagnóstico

en el IIED

en investigaciones

de sistemas

agrícolas

en los CllAs.

y diseno en el ICRAF autopromoción,

microplanificacibn

y otros métodos

de planificdción

a nivel local.

por el IDS, Sussex

* *

El DRR, como

fue promovido

por la Universidad Khon Kaen, Tailandia .d d Un problema para las instituciones que tratan de. lograr una solvencia tecnica en los metodos de DRR en bs paises anfitriones, es que las similitudes y las diferencias entre estos planteamientos no son claras para los nebfitos en este campo. En algunos paises, funcionarios de la misma entidad gubernamental han recibido capacitaci6n en diferentes ocasiones, impartida por instructores que propugnan diferentes métodos de lo que es, esencialmente, el DRR (unas veces llamado DRR y, otras veces, encuesta diagnóstico). Sin embargo, debido a que el personal de la entidad jamas llég6 a comprender claramente que eran diferentes aspectos del mismo tipo de metodologla, los alumnos de ambos cursos crefan que-estaban haciendodos cosas distintas, por lo cual se impidio el intercambio do información entre los dos grupos de participantes. Los alumno3 que habian particlpado en ambos cursos de capacitación no sabtan que los cursos guardaban una estrecha rslac,ión y, en lugar de que el trabajo realizado en un curso reforzara al otro, ellos compartamentalizaron la informacion de cada cuiii0.i / En estos metodos, hay diferencias en la selección de recursos y en el tiempo de ejecución o.en la combinación del tipo de entrevistas, mas no las hay en tos principios básicos o normas metodologicas fundamentales. Esto se aclarará en la sección de este trabajo que describe los elementos del conjunto de herramientas. 6)

ll 2.2

Un esquema lndlcativo

para la apllcaclbn del conjunto

de herramlentas

El Cuadro 2 propone un esquema tentativo de fos prop&itos para los cuales sirven los metodos de DRR, y senala cuales metodos de ese conjunto de herramientas son los más adecuados para cada uno de esos diferentes propósitos. No se trata de una serie de opciones inalterables porque las decisiones dependeran de los recursos, objetivos y el período dentro del cual se llevará a cabo el ejercicio de DRR. . .. Una confuslon que se ha suscitado durante las discusiones sobre el grupo de herramientas tiene que ver con el empleo de una herramienta como un medio de recopilarinformacidny efectuaruna valoracidnanalitica, frente a su empleo como un medio de presentar los resultados obtenidos por el e@o. Por ejemplo, las cortes transversales demostrativos del uso de la tierra en la investigación de los sistemas agrícolas sirven igualmente como una herramienta interactiva para que los entrevistados comprendan lo que los investigadores quleren conocer sobre los slstomas de uso do la tierra en osa localidad, y tnmbibn para analizar la nnturnloza de, las cuostionos y problemas Inhorontos a oso sislcma; asl como para proscnlar inforrrwi6rr sobro los rOSiJhdOS, en una forma concisa y puntual, a quioncs toman las dccisioncs. Eslos propósitos múltiplos se prostan a confusión en deliberaciones metodolbgicas respecto a si debería aplicarse talo cual herramienta y como debería aplicarse. El lector debe tener esto muy presente en la sección que compara los diferentes métodos, ya que las mismas herramientas pueden servir para diferentes propósitos, incluso dentro de un mismo método de DRR. Mientras una herramienta puede constituir un medio sumamente eficaz de presentar información, puede no ser la herramienta más acertada para recopilar o evaluar ese elemento de información, en términos del problema analítico o tema que el DDR se ha propuesto evaluar. Quienes son novatos en el DRR suelen cometer el error de presuponer que su información es correcta si esta se ha recopilado en un cuadro sistemático, tal y como se indica en un manual de campo, pero no siempre es así. Por ejemplo, ei hacer un simple uso de corte transversal de una localidad para recoger información no garantiza que el equipo identificara correctamente toda la variedad de estrategias de cultivo en cada categoría altitudinal. Tampoco significa, necesariamente, que el utilizar una herramienta como una ayuda analítica, constituirá el mejor medio de introducir los resultados en Una sesion de planificacion.

Cuadro

Formufaci6n

inicial del

programa-definir par&metros del problema, posibles intewenciones. aspectos claves, y nec+ sidades de informacl6n Etapa de identifiin.

an profundidad

Composición del equipo

l-2 meses in situ ylo con revisi6n bibfiigr#ka

‘eque grupos multidkciSnarios de expertos, agenesdeextensi6n,funcionarios I pobladores.

112-10 días

kada

de lashaa problem~ti- por drea reen la

etapa.deditio.

presentativa, total: 1 semana-2 me 881.

DE HERRAMIENTAS

Verificacibn cotejada

Entrevistas de grupo VS. de hogares

3bservaci6n directa, Informantes claves, sntrevistas de grupo, datos secundarios y mapas topogrdficos. Subgrupos del equico hacen rotar a integrantes para maximizar las perspectivas.

Principalmente entrevistas de grupo, subdividir al equipo y a los grupos. Visitas y entrevistas de hogares ayudan a identificar grupos de inter4s e informantes claves. Una composicibn ingeniosa de estos se decide durante el trabajo de campo y se modifica a la luz de la información que va surgiendo.

Equipo mas pequeiio de exqrtos, personal de organisnos, facilitadores, poblado BS, ONGs.

Se vuelve a pedir informacibn do diferentes maneras durante hs entrevistas. AnaJisis situacionaf. Preguntas hipot6tL cas. Observación de los participantes. Estatutos IegalesIlibro de casos legales.

M6s utilizaci6n de grupos de inter6s particulares, entrevistas de hogares, sondeos, uso de los seis auxiliares, informantes claves. Puede intentarse una combinacibn rnzls sistematka de las entrevistas que en el numeral (1) y cuantificar en mayor grado. 1:

Hacer preguntas sencillas en cada lugar. Combinar observación directa, entrevistas e informantes claves, tal como en 1.

Más centrado en los grupos. Entrevistas de hogares para explorar estrategias individuales quizás con una muestra bien definida. El recurso dq los grupos de inter6s es útil.

Wdividir. según sea necesario, conforme 8 Conway, iildebrand o ICFtAF.

cas espectficas

USOS DEL JUEGO

requerldo

Tiempo

Propósito 1

2: POSIBLES

Evaluacibn del diseno parapoderultimarelplan del proyecto.

l-2 mesas

Subequipos combinados centrados en diferentes conIuntos de aspectos claves. Muchas reuniones de equipo para intercambiar informaci&n.

Etapas inikfafes de ejecucl6n -Ayudara definir el siste ma de seguimiento -Explorar aspectos cla-

lmes

Ejercicio multietapas.

Entrevistara pobladores para averiguar io que ellos quisieran saber. Entrevistar a grupos del personal de campo de diferente categorla para determinar cuántos datos pueden recopilar.

. Proceso de planifiin anivelbcal Planificaci6n Mteractiva

112 día-1 se-

mana

por

localidad. Puedeseren etapas mas que en periodo contklU0

Personal del proyecto. capacitadores, facilitadoros, expertos daves, ONGs. po bfadores.

Comparar las respuostas dediloronter sesiones. Hacer entrevistas de hogares para recabar una mayor variedad de opiniones, utilizar jubgos para recabar el conocimiento 0 pensamiento local.

Entrevistas multiotapas con todo el grupo y con grupos de intereses especiales, permitir que los pobladores piensen sobre los problemas entre sesiones y permitir que se expresen bs grupos 4nvisL bies’. :

I’ -.

Thicas

de muestreo

Introducir la selecci6n aleab ria del sitio. Selecd6n aleatoria de informantes. a la mitad del trabajo a trav6s de encuesta, para verificar las hipbtesfs. Hip6tesis nula

Datos versus tiempo

Juego de herr,amlentas interactlvas

Posible seguiklento

fa es-

Listas de verifkaci6n no limitadas. Listas de verifkación sobre agroecosistemas. Listas de verificación de diseño y diagnóstico. Lista de verifiici6n de Khon Kaen.

Encuestas aleatotias formales de la poblack5n. sistema familiar, uso de la tierra. DRR de cuestiones especiales. Estudio local de las condici~ nes de los sitios representatfvos en bs poblados.

Igual al numeral anterior

Mapas esquem&icos. cortes transversales locales, calendarios laborales, juegos de clasificaci6n.

Diseno de agrosistemas Lista de referencia de Khon Kaen Mediciones fisicas ideadas por los especialistas de DRR.

Diselio de una encuesta formal de aspectos claves de ‘bajo costo, quir8s utkando los resultados del DRR para tiefinir el tamaiio de fa muestra badndose en la varfación de la poblaci6n focal.

El equipo ya cuenta con estos datos deun DRRy un estudio temprano formal.

Tal como el numeral 1. No es probable que sea una herramienta importante. .

Coordinar las listas de verificaci6n entre subequipos. Son daves aqul fas listas de verificacibn sobre la capacidad institucional.

SyE y otros estudios durante la ejeadn.

Evaluar las posibles listas de verffiiaci6n haciendo una prueba previa en las entrevistas de hogares y grupos sobre el terreno.

Idear maneras para que fas comunidades y el mismo organismo ejecutor puedan hacer el seguimiento de los avances logrados. Enarestas formales.

Cambios en el uso de la tierra, precios, mercados, arltivos, reamos, empleos, migracal. Cidos

Uso limitado debido-a trechez del tiempo.

Conjuntos mlnlmos de datos

-CliflW

-lluvia cid0 vital del hogar.

Hípdtesis nula Muestreo estmMcado por sftios y por el brea total del proyecto.

.. I RecopJarbs misntosdabs venbsnw mafales ante tiOtBS,SibXh VkflOeStAIl

dfsporlibles.

Todas las herramientas para ayudara la población a analizar bs factores limitativos existentes y los posibles perjudicados. Mapas esquemáticos para el plandeusodelatienaenla bcalidad. . Calendario laboral para determinar la escasez de mano de obra.

Composiclbn del equipo

Tiempo requerido

Prop6slto

Verificacibn cotejada

Entrevlstas de grupo VS. de hogares

Seguimiento y evaluad6ndurantefaejecud6n.

-Andflllsde problemas paraaspectosaralitati-

Seguir los m&odos generales indicados para un estudio minucfoso durante la etapa de diseño.

VOS.

-_-_ -verlficJld6nootnjadada I-3 somanns loadatoade la13flcuw

-_- _..-- -.-

-.-_-_..

__-___. _.- _..-.. ..----.-

Iris ra7onos do 109 osultndos ohtonicloñ nn In!: tncwstn!: torinnlos con gru

Equipo pnquoí~o do porsonnl l6cric0, tcknicoñ en invosti

ta formnf.

plci6n,

&l1lk0~

Xscutir

socintos.

m~/diw~loc

pcrrno~tnl~tocnt~~t~~,rrlic~~tlt~fon

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~I~~sli~mtntios

y (~dh

. l Planificadores daves en I dla-l &reásdeejecuci6npara nana loscualessenecesitan ’ esiudioilespeclales. .. I ‘. 6 Evaluaci6n a medio camino del eje del proyecto y de sus logros. , ”

,,..<: .<,..

se:

meses sobre el te78170 ylo in:luyendo :onsulta de luentes sea zlJndalia6.~ ., 1-2

Personal de SyE, personal de campo, planificador& seleo cfonados.

Expertos, personal del proyecto y funcionarios. Subdivfdir para evitar funcionarios en aquellas dkcusiones donde su presencfa sesgarla la informacM.

‘.

‘.’

”

Intrevistas a grupos de inte6s especial.

Visitas esporAdicas fuera del programa establecido. Vorifiiación wtojada de los resuitaifos de las entrevistas de grupos con las entreviltas a hogares y grupos de motivaci6n. Observar lo logrado en los bosques y tierras agrícolas. Discutir el proceso ahi y no en algún, otro lugar.

Entrevistas tanto de grupo :omo de hogares, con inclu;i6n de grupos de intotis eswcial. Discusiones Infonnaes, y en grupo con personal le campo de diverso rango lara que Jps subalternos se Gentan libres de expresar sus opiniones.

,I. :

::-;,

EvafuatWtffnal“

‘i XI

8 tWos usosespeables Herramientas para presentarlosdatosde manera convfncente a los planifkadores.

,I,

.. .

l-2 mejses !

tguat af numeral anterior

Tener planificadores junto co( los equtpos durante alguna1 visitas :de campo para que participen en fas reunione: de diagnó$co y en hs en trevistas.

Verificacibn cotejada de los resultados SyE, datos de estu. dios especiales.

Como la revisibn a medio camino:Estar seguro de realizar algunas pruebas, y utilii zar los auxiliares en las entre vistas, donde el tiempo asignado lo permita.

Heuniones para la soluaon de problemas con los pobladoresen’entrevistasde grupo.

15 Datos versus tiempo

T4cnfcas de muestreo

Juego de herramientas Interactivas

Sealeatoria del brea Manse las mediante la sefecci6n estra- listas en el Meada de sitios. numeral 1 precedente.

Hip6tesis nula

Verffif6n cotejada aleatoria de los resultados del muestreo. Concentrar la

Puede utilizarse, en especial para analizar bs datos desde la perspectiva focal y para convencer a los responsablos de proyectos.

Igual al anterior

Igual anterior

Pueden seguirse fas listas de verffkack5n con bastante exactftud, si se basa en una buena comprension obtenida durante las etapas de diseño y de encuesta previa al proyecto.

Posible seguimiento Evaluación de fos benefkiarfostalcomoseindffenef documento del Banco Mundial preparado por Lany Salmen.

Así se recabará datos comparables para varios sitiosdistintos. Seleccionar criterios tales como los determinados en la valuaci6n Parker para evaluar losobjetivos.

muestraen los gruposde intereses especiales sobre bs cuales hay menos datos.

Conjuntos

mlnlmosde datos

‘.

Igual al anterior

Safeccktn aleatoiia del sitio, ademas de los sitios propuestos. Para las entrevistas, sacar uná muestra de Ia. encuesta formal de SyE.

Igual al anterior

Utilizar los registros de salud, de nacimbnto o cualqubiotro para escoger la mueetra’ aleatoria.

,.i., .i’ -. ,,..:

<. ..I.

,I , ,,,

,I. . ,.

. Padríasertiti1uq.cortelfans-

( Subcdntratar uno reducida i :encuesta fo,@ de los temas davp .durante el periodo de

&&&&,:’ , ~$&&hula’

Calendario laboral para identificar los factores limitantes de mano de obra y de tiempo. Juegos de clasificacibn para fdentificar la correspondencia entre los paquetes t6cnicos y las necesidades e intereses bcalos.

Igual al numeral anterior ‘. : .;:n. ,,,.,, ::<:,.,,, ,. Y: ., ,’ ‘, j <! .< . :i.p ” .,i “ .; t: < / ,a,.

:.r 1,’

Igual al anterior

,:.

Superposiciones de información codificada a color de bs diferentes f+ores que figuran en fos mapas esquem&icos. cortes transversales de las localidades. c&mdarlos, ffujogidrnasy gr&f~s:

Pequeíía encuesta myestral

versal da la +&fad para avaluar en que’tierras los sgd&.rltores adoptan diversas’ htefvef&le&. II.2. :. .., ‘,

L ‘, ..,’ .. ,I,

Srkrdar evidencias .cuantitatfvas de bs resultados claves %orprendentes’medfan~ una forma de encuesta aleatoria %para wnpfementar of propio , DRR* ,/i ,. :

Seleccionar elementos en la lista de verificacion, basandose en la hip6tesis para comprobar, y en los problemas esperados. Asignar claramente la rosponsabilkbd a los miembros def equipo, donde eflos necesiten interactuar entre ‘discfpknas trknicas 0 recopilar información para los de mas.

.:,

Llevara los planificadores a participar en las discusbnes para decidir sobre las listas de verificación y la metododlogla de losequipos.

;‘,,“‘.,.,

‘,’

16 III. DESCRIPCION

DE LOS ELEMENTOS

DEL JUEGO

DE HERRAMIENTAS

liny l~orranrlorllm

dos nwmm da 0rQntdrnr In tlicc~rni~~t~ (Io I:m Ih:t~ic::rs (1110 or.lAt~ it~c:l~~i~I:~!:011 01 ~IIO(JO (Itt do 01111 y tas sil~~nciorlos 011las culillos i)shs so ;l(~tic:w. 111~ I~I;~~I~J~;I do coll!;ltlor;lrl;ls os SOUUII los prop6sllos para los cualos so omploarí\n. Olra os sogtin IX Idcnk::~~ 0npoclllc:~s. I 11 osin s~cci&~, SO

consfderaran las tecnicas especfficas, describiondolas concisamcrilo e indicando en las cuales se las aplica. Donde hay cuestiones sumamente controvertidas que de determinadas tecnicas, como por ejemplo el valor y aplicabilidad del muestreo DRR, estos aspectos del juego de herramientas son analizados, posteriormente, individual. 3.1 Metodos

algunas dc las circunstancias tienen que ver con el empleo formal para los ejercicios de con mayor detalle y en forma

generales

Los metodos generales empleados en eC DRR, para encarar el tiempo limitado que se dedica a la recopilacion y analisis de datos, son: la utilizacibn de la verificación cotejada (cruzada) o triangulación, un extenso aprovechamiento de datos secundarios, el empleo de guías detalladas pero nada rígidas para las entrevistas a fin de asegurar que los aspectos pertinentes sean cubiertos, y una interaccion dinámica entre los integrantes del equipo para mantener una optica multidisciplinaria. El presente trabajo no incluira detalles sobre estos metodos generales. El recuadro que figura más adelante presenta una lista de excelentes fuentes que describen los principios generales del juego de herramientas de DRR. El principio más importante es el de tener una mente abierta. La mayoría de los errores que ocurren durante el DRR se deben a que el equipo dejó de poner en duda sus hipótesis y aceptó los resultados de su trabajo demasiado pronto. Un buen equipo siempre pone en duda los resultados que están saliendo y escoge herramientas y métodos que aporten nuevos elementos de juicio y planteen nuevos aspectos. El peor peligro que presenta la aplicacion de este enfoque consiste en emplear el DRR para confirmar las propias presuposiciones.

3.1.1. la triangulacidn La triangulación o verificacion cotejada no es particular de los metodos de DRR. Consiste en la recopilaci6n de informacion sobre un tema determinado recurriendo a diversas fuentes, para lo cual se utilizan distintos metodos de recopilación de datos. Por ejemplo, si un agricultor informa al equipo que el eucalipto reduce notablemente la’producción agrícola cuando crece en los linderos de su campo, el equipo debera Verificar” esta información preguntando a otros agricultores que tengan campos similares, discutiendo esta cuestión en entrevistas de grupo, consultando fo que dicen los informes de proyectos al respecto, o midiendo el impacto de los arboles existentes en los cultivos de otros campos. Cuando la misma información se repite de entrevista en entrevista, es muypro~able que sea correcta. Para utilizar la verificación cotejada adecuadamente, hay que asegurarse que la informkiõn provenga realmente de diferentes fuentes. Los equipos que disponen de muy poco tiempo suelen cometer el error de hacer sus preguntas solo en una zona geografica limitada y de leer informes solo sobre esa zona limitada, generalizando un fenomeno que es muy propio de un lugar determinado o de una clase determinada. Por ejemplo, un experto en IESA se refiere a un equipo de encuesta-diagnóstico cuya conclusión fue que la mano de obra era un tremendo factor limitante para fosagricultores durante la @oca de cosecha. En realidad, esta información correspondía solo a un pequeno grupo de agricultores entrevistados que vivfan bastante cerca de una zona de cahaverales y que migraban durante la zafra para aprovechar tos altos salarios pagsclos por los cahicultores. Sus verificaciones cotejadas no habían incluido un radio geográfico suficientemente amplio. 3.1.2 Datos pieexistentes Este tema ha sido tratado con detenimiento en las fuentes arriba indicadas. Siempre resulta.proble-’ mãtlco utilizar adecuadamente los datos preexistentes y secundarios durante el corto ejercicio de,DRR, porque

’

Recuadro No. 4: REFERENCIA GENERAL SUMAMENTE UTIL SOBRE LAS HERRAMIENTAS DE DRR .:: .’ ,.’ Bebea, Jaker, R&&Rurd Ap&sd: The Cribkd First Step in a Farming Systems Approacha ro Research. Farming Systemr.“! Sup&’ Proje&, University ,o@rkJat +$s@k, Netwurkktg Papar No. 5, 1985. ,, ,.,.. ,I Chambefs, Robert, ‘shortcut h4ethad& Gathefing social lnformation for Rural Develr>pment Projectf, Cemea, ed., Oxford U@versity Presr, New York, lQ85.

en Puning peopie f%sf M. _. ? , .^.

Gow. &viid. ‘Ftapid Rural A&ràisal: kociil Science as Investigative Journalism’, en Fiisteibusch, Kurt, Jay Ingersoll and Lynn Lkweflyn. ecfs.. FXing Pr+cts:Methods for&xklAnalysis tOr Prqbcts III Developing Countis. Lynne Riermer PuMkhers, 0oukk, colomdo, 1987. I I % > __ Honadle, George, ‘Fiapid Reconnaissance Worki Lkmbpme~t, 10(8):623-649. , . . .

kr Development. Administration:

Mapping and Moulâng

Organizational

Land~pes,’ ‘.,_ r *: _

Ktm Kaen Univarsky, Procee¿¿gs of tha 1985tntemational Conference m Rapkt Rural A~raisat, Rural Syrtemr Reieorch Ud Farming Systema fhearch Projects, Khon Kaen. Thailand, 1987 (Coptiene varios da los trabajos mencionados aqti par sapan&). .d ,,:$* ‘J 1.,.,-“.,” :’ ‘> Kum&shM, F&&‘fokC&Da~ Cdleciian Methods farA.@, U.S.A.I.D. Program Design and Evaluation Methodology F&&, ..e*., ‘; No. 10, U.S. Agéw$for ¡ntk&&a~ bevelopment. Washington, D.C., 1987. > ~r , Janniffer. Julbs Pratty and Gordon Conway, An tntroduction to Rapad Rural Appraisal for Agriwtture Develapmcnt, fb4ccAm ..: ,. lntarnational lnstitule for Environment and Developmant (IIED), London, 1888.

pocas veces se da suficiente tiempo al equipo para que 6ste pueda consultar la bibliografía básica y leer los documento6 pertinentes. Algunos responsables de equipos de investigación se esfuerzan concienzudamente por estructurar el trabajo de campo de tal manera que haya largos intervalos para que los integrantes del equipo puedan leer documentos, especialmente aquellos que se han descubierto ~610 en el área visitada. Para la planificación del manejo de los recursos naturales, los mapas y fotografías de diversa indole constituyen un conjunto clave de información preexistente, cuya utilización esta aumentando rápidamente. Antes de salir al campo, los especialistas del DRR tambidn se valen de datos primarios obtenidos mediante encuestas y vuelven a analizar los temas esenciales. Un aspecto que debe tomarse en cuenta para hacer un uso adecuado de la fotografía a&ea y de las imágenes de sensores remotos es la necesidad de contar en el equipo con personas suficientemente capacitadas -0 que esten disponiblespara interpretar esos documentos. Por ello, muchas veces es necesario tener a alguien que conozca bien el área cartografiada o fotografiada y tamb%n un experto en interpretacM de mapas o fotografías.

3.1.3 Pautas para las entrevistas

Dos conclusiones extraídas de este examen son: 1) que cada vez es mayor la sistematizacibn de pautas para tas entrevistas, conducentes al manejo de tos recursos naturales; y 2) que &te es un campo metodológico que se beneficiaría enormemente de un mayor trabajo de compilación de las pautas para entrevistas que tos especialistas están elaborando para diferentes temas. Las guías para entrevistas difieren, según la temática y la zona geogrãfica para la%ual estAn destinadas. Se están elaborando mas guias para temas y zonas .

18 especfficas. Tal como se ha mencionado, John Bruce preparó una serie de listas de vertficacidn relativas a cuestiones de tenencia de la tierra. Barbara Grandin (la dirección figura en el Anexo 1) ha preparado un ejercicio de claslffcacibn, concebido para descubrir cuáles son los crtterios de riqueza. Varios institutos de los países del Sur estan trabajando en la formulación de conjuntos de indicadores socioecon6micos sustitutivos, asi como de conjuntos de temas para listas de vertficación que son aplicables al trabajo de campo de corta duración. Las publicaciones acad6micas han comenzado a editar artículos sobre la aplicabilidad de indicadores específicos a diversas situaciones; veáse, por ejemplo, Schwartz (1988). Las Notas de DRR, publicadas periódicamente como un boletfn informativo por el IED de Londres, han procurado compilar la @formación existente sobre el progreso logrado en esta materia. Hay un tema, en particular, que apenas está comenzando a ser objeto de atención en las pautas para entrevistas: la capacidad y las limitaciones de las instituciones y de su personal. M,ientras bs equipos tienden a prestar mucha atencián a los aspectos biofísicas, socioeconómicos y de recursos humanos relativos a la población de beneficiario&%entes, no se ha averiguado suficientemente -y este .es un punto debil de la metodobgtasobre la din¿lmica del funcionamiento de una entidad.u organización a nivel local en lo referente a los incenttvosotorgados al personal, las relaciones entre supervisores y trabajadores, la situaci6n del personal con respecto a sus clientes, las estrategias de toma de decisiones y las prioridades de la organización.

3.1.4.

Interacctin

del eq&w

interdisc@linario

Un sistema comúnmente recomendado para asignar los recursos del equipo durante un ejeroicio de DRR es el sondeo. El sondeo es un termino aplicado a un sistema de interacción dentro del equipo, y fue desarrollado inicialmente por Peter Hildebrand en los CIIAs. Según este sistema, los integrantes del equipo se dividen en pares, cada día de las visitas de campo, y van rotando la composición de las parejas, de modo que cada uno de los participantes pertenecientes a diferentes disciplinas pueda beneficiarse de una,interacción directa y reclproca con otro. En este sistema, los integrantes del equipo se juntan periódicamente con el objeta de redefinir sus objetivos, discutir sobre las hipótesis que van apareciendo y reprogramar su tiempo para el resto del ejerctciode DRR. La mayoríade los trabajos de DRR propugnan alguna versión de este principio de combinar y armonizar las disciplinás en forma bptima. En realidad, Aste es más bien un principio que una reatidad efectiva, debido alas Wmitaciones de tiempo o a la dificultad de imponer este nivel de orden a las interacciones entre los integrantes del equipo. La tnteracci6n en un equipo multidísciplinarío se convierte en un aspecto central para los miembros de un equipo de DRR conformaci6n en ciencias sociales. Estos integrantes del equipo suelen ser los más sensibles a bs escollos inherentes a las tecnicas de encuestas de campo y se preocupan mucho por encontrar la forma de evitarlos. Se sienten frustrados cuando, durante las entrevistas de campo, otros integrantes del equipo no se dan cuenta que la orientación de las preguntas o los enfoques de la encuesta estan generando información engamsa:Desde luego, es díffcil decidir si estos especialistas serían o no mas útiles si usaran una buena parte de su tiempo trabajando aparte del equipo principal. Particularmente, cuando se emplea el DRR para un trabajo de exploracibn con prop6sitos de mayor alcance, los integrantes del equipo tienen objetivos múltiples: recabar datos s6liis sobre la situación local, obtener y presentar una óptica multidisciplinaria de las cuestiones abordadas, interactuar muy solidariamente con los habitantes del lugar, y sensibilizar a los planificadores y responsables de las decisiones que se encuentren en el IugarJespecto a determinados aspectos problemáticos. Jamleson (1987) ha publicado un buen artículo sobre el paradigma de la interacción en el DRR, y porque este proporciona al proceso de planificacídn de los proyectos de desarrollo rural una bptica muy distinta a las otras formas de diagndstíco.

3.15

Aspectos relativos a las entrevistas

con equipos ‘multidisciplinarios

Durante las entrevistas realizadas para este trabajo de revisibn, particularmente con científicos sociales que emplean las tecnicas de DRR en forma sistemati-, salió ala luz una interesante combinacidn de opiniones

/ i i

19 respecto a las maneras mas convenientes de fomentar una buena interaccidn dentro del equipo y de permitir, a la vez, que el científico social maximice la calidad de informacibn recabada de los habitantes del lugar. Algunos sostenfan decididamente que, en el contexto de un equipo, el científico social tenla una triple funci6n: (a) recopilar informactin socioeconómica pertinente para recomendar una línea de acción, (b) presentar una perspectiva social ante bs miembros del equipo que provienen de disciplinas t4cnicas y de proyectos oficiales, y c) impartir capacitación a bs funcionarios y extensionistas en m&odos,provechosos de entrevista a bs beneficiarios a travds del ejercicio del~DRR. No convenla que alguien se apartaradel equipo por varios dias para efectuar entrevistas independientes, quizk con un traductor o un empleado del proyecto, a menos que un grupo destinatario especial estuviera probablemente excluido de la muestra y necesitara ser entrevistado aparte. Lo importante para estos científicos sociales era que los demás integrantes del equipo y los funcionarios del proyecto tuvieran confianza en sus observaciones, y esto ~610 sería posible si los demás integrantes del equipo y bs funcionarios de planificación compartian la experiencia personal de las entrevistas. Este grupo concordaba con el articulo de Jamieson, en sostener que un buen DRR es revolkionario para la planificactin de proyectos porque lleva a los planificadores a conversar realmente con los beneficiarios o clientes participantes. La manera como el equipo se distribuiría en el campo era una cuestión de logística, pues dependía de bs vehículos disponibles’y de la mayor o menor proyección de la visita. Si se disponía de m& de un vehiculo y la visita era de mayor importancia.formal, un vehkulo podía tomar la wta ‘oficial” mientras que otro tomaba una ruta nds informal. Con una adecuada preparackk de bs equipos, algunos subequipos podían encargarse de hacer las preguntas correspondientes y comparar, mas tarde, lo obtenido. Esto no es muy f+w3ble cuando bs equipos son grandes y bs temarios son extensos. Cuando falta tiempo para abarcar el corijunto de cuestknes que el e&ipo se planteó’ abordar, bs miembros individuales del equipo tendrbn la tendencia a privilegiar bs temas m& relevantes para su propio’campo de especialización, y a ignorar temas de interds colectivo o de bs demás miembros. La funciôti de capacitaciõn de las entrevistas de.campo tambi6n se conside&& suma importancia. El tiempo dedicado a hacer,entrevistas con los extensionistas les permitid a éstos adquirir una capacitaci6n invalorable para ulteriores entrevistasdelicadas, y darse cuenta de la importanciade los factores socioecoruSm¡cos que antes hablan pasado inadvertidos para ellos. Tambidn afianzr) el intek del organisti donante que el proyecto sea “particípativo” para el personal de campo, lo que representa un logro en proyectos de p!anta&n o de corisetiación de suelos y aguas, que acostumbran hacer demasiado Rnfasis enda obtención de resultados fisicos. .3.1.6. El caso de las entrevistas

realizadas

aparte de otros integrantes

de/ eqbipo

Un segundo gtupo abogó a favor de que haya suficiente tiempo aparte ,del resto del equipo y de bs funcion~riosde alto nivel. S6lo entoncespodrian estar realmente segurosde sus resultados, como.p¿@defender decididamente una línea de acción determinada al redactar el informe. Comprendíanlas ventajas comparativas expresadas por el otro gtuti, pero estimaban que era m4s importante obtener información kotifiáble y completa sobre cuestiones socioeconómicas. Ellos se sentlan restringidos al trabajar exclusivarriente en equipo, porque otrosintegrantesdkl equipo a menudo abreviaban las preguntas/diálogos preliminares y hacían imposible captar las sutilezas de la dinárrka social o temas que bs pobladores estaban poco dispuestos i discutir, La mayoría de e$ta$ personas pasaban la mitad o más de su tiempo dedicadas,a su propio trabajo. Para cumplir ambos objetivos bs responsables de equipo acostumbrabancontratar, por un plazo más,largo, a loscientificoi skiales del equipo y quizás a algún otro tknico preocupado por las condiciones locales, para que recopilaran .,datos sobre el terreno, una 6 dos semanas antes de la Ilegada’del resto del equipo. Los siguientes son algunos ejemplos de la clase de información que estos especialistas del DRR consideraban dificil de obtener: el nivel de escasez de combustible, y cuAles eran bs patrones de consumo expresadas por bs hombres y mujeresde una región; actitudes vinculadas con el genero en general; criterios para tomar decisiones sobre las prkticas agroforest!les en entorpos ecológicos y en situaciones de mercado

. .

20 que son complejas; y cuestiones delicadas rospcclo dc las cuales la gctrto so ponla a la dcfcnsiva arilo los equipos, por ejemplo la tenencia de la tierra y la administración de bicncs de propiedad colectiva. Especialislas , en reasentamientos mencionaron que las grandos visilas do carnclcr lormal solían rcvotar una imngcn do la situación de los colonos reckh llegados, mas positiva que la roalidrtd. UII:I ospocialista indonosia observó quo, cuando los entrevistados manifestaban que la situacion ~610 eslaba “bien” y no “estupenda”, para ella eslo significaba que había algunos problemas muy serios).

3.1.7. i Cuáles son algunas posibles lineas de acción? Los metodos del DRR funcionan mejor cuando el equipo de investigadores o diagnosticadores de campo, es pequefro (de 2 & 6 personas). Cuando equipos de planificación más grandes -de 7 6 mas personastratande aplicarlas herramientas sistemáticas de DRR en su trabajo, surgen muchos problemas logísticos. Con miras al largo plazo, convendrfa que los organismos de desarrollo revisen su ,actual estrategia de desplegar equipos de planificacibn compuestos por demasiadas personas. Para emplear las herramientas y métodos de DRR, seria mas eficaz destacar dos equipos mas pequeños en diferentes momentos para producir un solo informe luego de las visitas. Cuando los equipos son grandes, la dinámica productiva y estructurada de la interacción de un equipo de DRR, durante las entrevistas y el análisis de problemas, son simplemente imposibles de lograr. Pese a que este @anteamiento exigiría una modificación radical del protocolo burocrático, podría mejorar notablemente la calidad de la planificación con pococosto adicional. Las siguientes pautas deberían seguirse cuando los equipos son demasiado grandes, para permitir una interacci6n efectiva entre los integrantes del equipo que se desplazan por el campo como un simple grupo. 1. 2. 3.

¿Hay otros vehículos

disponibles?

Sí los hay, el equipo puede dividirse. ,. APuede evitarse que el equipo en su conjunto tenga un “perfil demasiado alto” , ser demasiado grande y formal? Si no puede’evftarlo, debe dividirse en dos grupos, por lo menos, uno con perfil alto y el otro no. &e necesita un’científico social para dilucidar las principales cuestiones sociales para el equipo y el personal del proyecto durante las visitas de campo? Si es asi, entonces el científico social pasará más tiempo con el equipo. Si no es así, el científico social podrá pasar más tiempo separado traductor local.

iLas principales cuestiones son o no esencialmente disciplinas esten representadas en cada entrevista? equipo (forestal-científico social, economista-ecólogo,

3.2

T&mIcas

para entrevistar

y dlsefiar

preguntas

del equipo con un ayudante/

multidisciplinarias y exigen que determinadas Si es así, deberá dividirse adecuadamente al etc.).

para individuos,

hogares

e Informantes

claves

Todas las aplicaciones del DRR utilizan entrevistas a individuos, hogares e informantes claves para recabar informacibn sobre la situación local. Algunos principios generales del juego de herramientas constituyen formas de reducir et sesgo en el proceso de formulación de preguntas. Rhoades (1982), en “The Arl of the InformalSurvey”presenta una buena,guía,como tambien lo hace Warwick (1976) en The Sample Suwey: Theary and Practice. Adquirir experiencia en el arte de entrevistar con delicadeza y sin preconceptos es un proceso lento que exige mucha preparacion y una larga experiencia de trabajo de campo. Los especialistas de DRR de la Untversfdad de Khon Kaen, propugnan que se desarrolle esta capacidad estructurando equipos de DRR que siempre incluyan un mfnímo de personas no capacitadas o semicapacitadas, en base a la premisa que los otros integrantes del equipo podrán dedicar suf&ente tiempo para capacitarlos en el transcurso del DDR. La clave es

21 la humildad. Los entrevistadores eficacia de sus propias tecnicas.

que son buenos y experimentados tienen una actitud humilde Cuando una tecnica resulta sesgada, la cambian por otra.

al evaluar la

. .---

--__ -_ ._.._

__._ _-.-....-_ _.

Recuadro No. 5: La prueba es un elemento clave de los m&odos .:’ .,. ’ ; ,.,._. . de entrevlstas del DRR Situacidm En el Africa, un equipo tuvo dificultades

para determinar ta de las respuestas dadas por tos hombres y tas mujeres a ta pregunta de si habksuficientes alimentos durante todo el afro. Los

confiabilidad

hombn%‘y laismujeres siempre contestaban que si habla, hasta que se :enípl&&n otros‘m&odos:para averiguarlo. Un integrante del equipo acudl6 ‘a-un granero y preguntó a las mujeres si siempre tenían suficientes granos almacenados para alimentara su hogar. Rospondieron: ‘No durante todo el afio”..Se les preguntó: “iCon cuanta frecuencia resulta ‘insuficiente?“; “¿Durante que meses?” De este proceso gradualista surgib -un panorama muy distinto, según el cual había períodos de aguda escasez así como períodos en los cuales las mujeres consumfan menos que los hombres del hogar. .c:> I .

3.2.1. Herramientas

comunes

para entrevistar

Las técnicas de entrevistas son un repertorio de técnicas aplicables, que DRR, como las indicadas a continuación tratar el tema aquf. Estas son algunas entrevistas adecuadas: evitar preguntas (preguntas dirigidas). l

a indivi&os

u hogares

un.elemento medulardel juego de herramientas. P,or cuanto hay todo están descritas en la literatura convencional y en los trabajos sobre el en los numerales 3.2 y 3.25, no hemos dedicado mucho espacio a de las tecnicas mas importantes que deben emplearse para lograr

cuyos terminos son sugerentes

y conducen al entrevistado

a dar determinada

respuesta

l utilizar los seis auxiliares (que, dónde, quien, cuando, cómo y por que) para todos los temas a fin de garantizar que el entrevistador comprénda realmente la situaciõn y que no esta sacando conclusiones.basadas en informacion parcial. l indagar o preguntar sin detenerse mas detallada sobre esa respuesta. *

cuando el entrevistado

l emplear los nombres autdctonos para las características tierras, costumbres, intervalos de tiempo y medidas. l averiguar cuáles son los sistemas para el proyecto: árboles, tipos de tierras la productividad, productos forestales, comprenderlos desde la perspectiva del

contesta,

y continuar

socioeconómicas,

extrayendo características

información biofísicas,

locales de clasificación de todas aquellas cosas que son relevantes arables y no arables, variaciones estacionales, factores limitantes de buscando rescatar los conocimientos tecnicos locales, asf como investigador.

recopilar información detallada sobre la historia del uso de los recursos en relación a un terreno o recurso hidyico determinado. Diferentes personas pueden brindar información acerca de aspectos específicos de

22 confiiios de recursos (por ejemplo: cuando se entabló una demanda ante un tribunal porque un rico ganadero habfa invadido una propiedad comunal; cuando una iugarefia fue enjuiciada por haber extrafdo lena ilegalmente de un bosque público, etc.)

3.2.2. Puntos de vista dentro del hogar Al entrevistar a hogares y no a individuos, es importante no dar por sentado que un miembro del hogar puede hablar por todos ios demás. Las mujeres tienen diferentes conocimientos y opiniones que los hombres, y las personas de edad avanzada ver4n las cosas de manera diferente que los de menor edad. Las personas de edad avanzada,tienen puntos de vista distintos y prioridades distintas que las personas más jóvenes, sean estas casadas o solteras. Con frecuencia, se pasa por alto ‘el aporte infantil al sistema agrícola de manejo de bs recursos naturales, por cuanto bs adultos de ambos sexos suelen omitir esta ciase de información durante las entrevistas. Los vacfos en el nivel bkico de conocimientos encontrados entre los diversos miembros del hogar pueden ser una clave para indicar las diferencias en sus responsabilidades o en los intereses o necesidades que ellos perciben.

3.2.3. Entrevistas

a mujerek un grupo de clientes comunmente

ignorado

En bs manuales de DRR, generalmente se ha dado por sentado que las mujeres deben formar parte de los equipos con el propósito de recabar informacion y opiniones de las mujeres durante las visitagy entrevistas de campo. Si bien es importante incluir la opinion de una mujer para un ejercicio de campo porque ella puede ofrecer, a menudo, un mayorconocimiento sobre cuestiones de desarrollo y de genero, esta norma no debe ser un pretexto para que ios’hombres del equipo eviten hablar con las mujeres o recabar informaci6n sobre ellas. Un experimentado especialista de los metodos ISA, con unagranexperiencia en el temide mujeres. y desarrollo, fue, muy insistente durante una entrevista realizada como parte de este examen retrospectivo, en que los hombres pueden obtener cantidades excepcionales de información de las mujeres y acerca de ellas, si se esfuerzan por hacerlo. Uno de bs cometúfos que este experimentado profesional se había impuesto a sí mismo fue alentara bs integrantes masculinos de los equipos -tanto investigadores como extensionistas locales- a recabar información sobre mujeres, y no dejar esa tarea exclusivamente a las invectígadoras. Ademas, un numero cada vez mayor de mujeres que practican la metodología están llegando a la conclusión que, aun en sociedades sumamente segregadas, bs investigadores y extensionistas hombres s/ pueden obtener infor‘,mactin sobre las modalttades de uso de la tierra por las mujeres y sobre cuestiones relativas al manejo de los recursos, siempre y cuando ellos se ganen la confianza y tengan la delicadeza y sensibilidad para hacerlo. Hay ciertas prácticas de entrevistas que funcionan mucho mejor con las mujeres que’con los hombres. ’ ‘En general, las mujeresestan más iamiiiariiadas que ios hombres con las categorías culturales locales, bs espacios de tiempo y las escalas de tamanos y medidas. Un africanista menciona un caso en el cual se había comenzado a medir tas tierras en hectáreas. en vez de acres. Cuando esto sucedió, ios hombres con menor educacion y la mayorfa de las mujeres no “convirtieron” el tamangde,sus tierras, pero aun cuando su parcela no habla cambiado de tamafIo, decían a ios entrevistadores que tenían 2 hectáreas y no 2’acres. Las mujeres est&t menos acostumbradas a las entrevistas forma1es.y es necesario hacer la preguntade una manera directa, pero no presuponiendo que la entrevistada tiene una idea ciara del porque de la pregunta 0 de lo que el investigador quiere descubrir. Sin embargo, cuando se les entrevista adecuadamente, las mujeres pueden ofrecer información muy detallada sobre las cantidades de cosechas, valores de ios productos procesados; perdidas durante el almacenamiento, patrones de consumo, etc. El entrevistador debe saber,cc)mo conseguir esta información. Un ejemplo cWco de la experiencia africana es la enorme subestímación de ia producción de raíces alimentarias, poque estos cultivos se cosechan de los huertos caseros, según se van necesitando y no de una sola vez (Hiil, 1986). Las preguntas deben extraer estimaciones de la producción total basándose en las modalidades de consúmo y no en’“cálcuios conjeturales” de la cosecha total. -

Las mujeres tambi6n suelen tener información muy diferente disponibilidad, utilización y procesamiento de recursos. Invariablemente, tal o cual recurso o sistema agrfcola local darán información diferente y, a veces, contraria sobre el uso y las pr&ticas de manejo óptimo de recursos. Una actividad puede rendir un beneficio diferente para fas mujeres, razbn por la cual ellas pueden tener una opini6n diferente de la que tenarían los hombres acerca del valor de determinadas intervenciones. La necesidad de entrevistar a las mujeres tanto como a bs hombres forma parte de una riorma generalde un DRR eficaz. El equipo debe aueriguar quién está dedicado a que actividad o sector y entrevistar a esa persona y no a quien quiera que resulte mas f&zil de hacerlo.Cualquierinformaciónobtenidadeunaentrevista a un terrateniente sobre el trabajo realizado por alguno de sus empleados, o a un agricultor sobre los problemas enfrentados por un pastor, o a los hombres sobre los valores en los que cree una mujer, puede resultar igualmente sesgada.

de la que tienen los hombres sobre la las entrevistas a mujeres respecto de

En b que respecta a la administraci6n de recursos, las mujeres pueden tener estrategias que no son comprensibles ni de lnter& para la mayoria de los hombres de Ia misma localidad. Las mujeres pueden emplear t6cnickpara cortar madera para lena con el objeto de maximizar el rebrote fõiestal, o pueden reunirse informalmente para decidir sobre tknicas de proteccibn de los árboles, sobre las cuales no hablan en detalle con bs hombres porque ellos normalmente no explotan ciertos productos forestales. Las mujeres tambi6n pueden tener sugerencias muy distintas de las que tendrían los hombres de la misma localidadcon relación a las actividades del’ proyecto. 3.2.4.

Entrwisfas

a los informantes

claves

Los informantes claves constituyen una fuente de información primordial para quienes realizan investigaciones ‘minuciosas o para quienes efectúan entrevistas en un tiempo limitado, como es el caso de las aplicaciones del ,DRR. Para definirlos en pocas palabras, los informantes claves son aquellas personas que tienen co-cimientos especiales sobre el tema de inter6s (dirigentes respetados, personal de mantenimiento de sistemas de riego, re$oniible’del comite forestal, etc.). Los manuales de DRR prestan especial atención a ladescripci6n de’cómo y cuando se debe, entrevistar a bs informantes claves y cómo se deben combinar eptas entrevistas con otras informaciones. Hay varios manuales sobre los Modos de DRR que dan ideas sobre c6mo entrevistar a esas personas y cómo se deben sopesar sus respuestas. El excelente libro de Eliot J. Feldman; A Practica/ Guide to the Conduct of Field Research in the Social Sciences (Westview Press, Boulder, Colorado, 1981), trata sobre este tema. Un aspecto importante a considerar es que un individuo puede actuar como un informante clave y como un entrevistado individual e’n diferentes mo: mentos de una sola entrevista. Un jefe local puode ser un Informante clave en un momento dado aconsejando a un equipp sobre las modilidade~ de

24 uso de la tierra en la localidad- y puede ser un entrevistado en otro momento describiendo sus prácticas personales de uso de la tierra. Los integrantes del equipo debenín mantener la distinci6n entre estas dos contribuciones al tomar notas sobre lo que dice este individuo y al evaluar la información obtenida. . ..

3.2.5.

TQcnicas especiales

para reducir el sesgo

I lay rntrclm documentos qw? vcrsnn sof)ro In mnrwrn ntk:c:~r;~ln dc Ilwnr n cnt)o unn c?rrlrc?vir.fn, c!rlfrc! OLIOSlOs do WaMck (1976). IIIIOXJOS (l!IW), CII;IIIIIJ~I:; (l!lf!!i), KIIOII I<:I(.vI (1!H!7) y Otl~!lI, Ock!ll y f”r;~rvc!l (1986). Estos materiales nos ayudan, por ejemplo, a orrlmr al tema do la crrtrcvir;tcl; a ordcnnr IX prcytmm COII un criterio abierto, y flexible y no amenazante; realizar la enfrcvista cn cl sitio para no perturbar indcbidamcnte el trabajo de la persona (muchos agricultores estarán agradecidos cuando el entrevislador se ofrece ayudarles con un trabajo en marcha, antes de suspenderlo para responder a las preguntas); entrevistar a las personasbn un ambienteconveniente (las mujeres suelen hablar ni5s librcrncnto cn su cocina que fucm dc In casa); y hacer las preguntas en terminos que fos entrevistados puedan cornprcndcr f3cilrncnte. Un especialista de esta metodología recomienda que se agregue una última pregunta al esquema de entrevistas:‘¿Tiene alguna pregunta que quisiera hacernos?“. Esto pcrmile al enlrevislador oblcncr información que podrfa haberse omitido, le hace sentir mas cbmodo al entrevistado porque el entrevistador no es totalmente unilateral, y tambien permite una verificación cruzada para determinar si tanto uno como el otro comprendieron lo que se querían decir. Si la pregunta se hizo sin ton ni son, es muy probable que el enlrevislado realmente no haya comprendido de que trataba la entrevista y es muy poco probable sque el entrevfstador haya captado adecuadamente el comportamiento o las actitudes del entrevistado; Las herramientas interactivas (juegos de clasificación, preparación de mapas esquemAticos, cuadros sinbpticos para las discusiones), que se considerarán en otra sección, constituyen otras herramientas que sirven para reducir el sesgo y asegurar que el investigador y el entrevistado se comprendan mutuamente. La selección racional de los entrevistados y’de los metodos de muestreo son otras formas de reducir el sesgo.

3.2.6.

El empleo de iniérpretes/traductores

Hay diferentes opiniones respecto a la mejor manera de emplear a los int&pretes/traductores durante el DRR‘Casi todos los encuestadores reconocen que el poder conversar directamente con los entrevistados a traves de Mrpretes o traductores, es una indudable ventaja, y que la promoción de habilidades practicas en el uso del DRR debería tener una gran prioridad dentro de tas instituciones locales . Sin embargo, hay muchas ocasiones en las cuales el trabajo de DRR debe realizarse aun cuando los éspecialistas del DRR carezcan de competencia en el idioma local. Casi todos están de acuerdo en la gran utilidad de incluir a personas conocedoras del jdioma nativo en el equipo, siempre que esto sea posible. Pero, puede resultar problematico que un colega del equipo actúe como traductor durante las entrevistas, porque cada’ uno de los integrantes del equipo tiene sus propias habilidades e intereses, y le sera muy inoportuno cumplir el rol de intérprete. En el mejor de los casos, b que el entrevistado dice tiende a “interpretarse” o “resumirse”, más que a traducirse. Por otra parte, y aunque esto es preferible, podrfa resultar igualmente difícil emplear a interpretes profesionales’ (simultãrteos). Quizás no haya profesionales’ versados en este campo con los dos idiomas necesarios para el efecto y muchos intérpretes tienen poca o ninguna experiencia de trabajo en zonas rurales; mucho menos en la delicada labor que exige la traducción durante el DRR. Hay varios consejos prácticos que pueden ser útiles: “controle a su traductor”; “haga que se siente detrás de usted y un poco hacia un lado”; “mantenga contacto directo con el entrevistado hablãndole directamente y no dirigiéndose al interprete”; “prestele atención cuando conteste, aun cuando no comprenda lo que esta diciendo”, etc. Los especialistas del DRR hacen hincapie en la necesidad de tomarse el tiempo para estar seguros de que se comprende exactamente b que se dijo y b que significa, y que el entrevistado’cbmprenda lo que uno quiso decir. Durante

25 el proceso del DRR, entrevtstar con traductores es, necesariamente, un proceso todavfa más lento, más diifcil y mas deliczsdode b que seria un ejercicio de DRR con comunicación directa. 3.3.

Tdcnlcss

para entrevlstas de grupo

3.3-f. Una’ visidn general Las entrevistas de grupo forman un elemento importante del juego de herramientas de DRR porque: a) son útiles para recabar información de una gran variedad de individuos, con relativa rapidez; b) son útiles para provocar una discusión de los problemas, temas y opciones de soluci6n que vienen al caso; y c) son útiles para el proceso de la planiflcacl6n de actlvidades a nivel local. La informaci6n escrita sobre las t6cnicas de entrevistas de grupo se centran, con mayor frecuencia, en los primeros dos objetivos más que en el tercero. En muchas ocasiones las entrevlstas de grupo son inevitables. Las entrevistas de hogares se convierten en entrevistas de grupo cuando bs transeúntes o visitantes se acercan para ver trabajar al equipo, teniendo que incluirlos, finalmente, en la entrevista. Los manuales también contienen tecnicas para que las personas que hayan acudido al sitio de la entrevista no se aduenen del diálogo ni desnaturalicen la entrevista sacando provecho de su presencia. Hay una serie de excelentes gulas para las entrevistas de grupo, además de las pautas mencionadas en el Recuadro 4. Tenemos a Kumar (1987) Shaner, Philipp y Schmehl(l982), Chambers (1985), Khon Kaen (1987)yMcCracken PrettyyConway(1988). HonadleyHendricks(l987),quienespresentancuadrosútilesque Indican tas’ventajas y desventajas comparativas entre los diferentes tipos de entrevistas de grupo. - . Tal como las entrevistas individuales, las entrevistas dé grupo tienen sus compjicaciones. Gow (1987) formula una importante observación: las entrevistas colectivas pueden dar al equipo encuestador una visión distorsionada de la situación local porque los dirigentes del lugar dominan ei diálogo, porque los entrevistados hablan de una ‘realidad ideal’ mas que de las practicas reales, porque los entrevistados pueden posesionarse de bs temas mientras el moderador pierde control de la situación, y porque las entrevistas en las que participan gruposgrandes conllevan el riesgo de degenerar al constituirse en unaocasión para que los encuestados hagan reclamos y peticiones. Kumar (1987) propone algunas estrategias para evitar esos problemas.

hacer preguntas sugerentes ciudadosamente trabajadas para que no se evite la verdadera problemática3; ..

entrevistar previamente a un grupo de dirigentes comunales, e iniciar la reuni6n con sus observaciones para alentar la participación efectiva de bs demas;

subdividir al grupo en grupos de trabajo más pequefios y más homogeneos;

variar de temas para incentivar el interes de un grupo más amplio; y

emplear un tono humorístico al senalar la escasa participación de determinados subgrupos.

Basandose en su trabajo en el Africa, un especialista del DRR plantea que las discusione% de grupo pueden hacer que bs pobladores lleguen a un consenso mas provechoso sobre la línea de acción que quieren adoptar, si el equipo investigador trata las cuestiones de importancia, informalmente, con un dirigente comunal que siempre ha sido respetado y luego deja que ese dirigente origine el diálogo. De esta manera, el grupo de

Wbsh/ese que en este caso, las cuestiones sugerentes son una Mbil solucibn a un problema especlfi. lleva la disada en una ãrecci6n que,& lo contrario, los entrevistados tratarían de evitar.

En esta ocasi&, el entmistadw

26 pobladores presentes se convencerá que el tema merece su Meres y atención. Al deliberar sobre las formas más convenientes de bgrar un manejo efectivo de bs recursos comunales en determinado terreno comunal, por ejempb, es más probable que fos habitantes locales consideren seriamente nuevas opciones y den una opinión sincera al equipo investigador, si la opinión de una persona que goza de su respeto inicia la discusión, en vez que bs integrantes del equipo presenten opciones hipoteticas para la situacion desde su propio punto de vista externo.

Muchas veces, se supone de antemano que los integrantes del equipo nacional y el personal focal del proyecto podrán generar un dialogo equilibrado y útil con grupos de habitantes del lugar. Aunque es posible que bs profesionales locales tengan una mejor comprensión de las actitudes y condiciones del lugar y generen, en consecuencia,. diafogos más sinceros, y pertinentes, no será asf si esas personas no han sido adiestradas en tecnfcas de. entrevista y en et empleo .del juego de herramientas. No es poco frecuente que los miembros nacionalesdel equipo nacional tengantantas-aunque distintas- opiniones preconcebidas sobre “lo que piensan o hacen bs pobladores”, como.el persona4 externo. Podrían, asi mismo, tener una comprensión muy clara respecto de determinado grupo o clase dentro de la localidad, pero no reconocer la diversidad de las situaciones de las familias. Por ello, es necesario que los integrantes nacionales del equipo tengan la precaución de tamizar sus propias opiniones preconcebidas al escoger o formular las preguntas o dirigir un-ditilogo.

3.3.2. Cuando deben hacerse las entrevistas de grupo Las entrevistas de grupo pueden ser útiles para proporcionar durante las entrevistas individuales;en las siguientes situaciones:

datos complementarios

a los obtenidos

PARA obtener información relativa a toda la localidad, o para definir una serie inicial de situaciones que 1) pueden irse depurando mediante las entrevistasde hogares o individuales (por ejemplo: cuánto ganado poseen bs habitantes, hay suficientes zonas de pastoreo, que efecto tiene el tiempo utilizado en recolectar lena sobre la carga global de trabajo de un hogar agricultor típico, adonde va la gente para conseguir trabajo fuera del lugar y cuan común es esta fuente de ingresos entre los diferentes tipos de hogares); * . CUANDO grupos homogeneos más pequefIos de personas son reunidos para un fin específico cuando 2). el equipo llega al poblado (mujeres, campesinos sin tierra, pequeños propietarios, propietarios de tierras con riego): las entrevistas de grupo generan información minuciosa sobre los diferentes puntos de vista de los diversos habitantes locales; PARA obtener informacibn de un grupo de ‘profesionales’, que muy proboblemenle seran menos 3) slnceros lndfvldualmente con respecto a sus problemas (oxtcnsiot~istos del gobierno, personal modico local , forestales locales), con el fin de identificar todo el espectro de susopiniones sobre uff lema determinado;

Rearadro No. 8: Una vfslto muy formal o preparada podrfa producir ~610 lo que los pobladores quieren que el ? equipo Investigador escuche $-\,,“, Sifuacih: Un equipo visitaba el Jugar de un proyecto de canal de riego. Los notables dd lugar, los pequefios propietarios, mujeres y campesinos pobres les dijeron que el canal, tal como lo habiac, planificado los ingenieros, no abastecerla de agua suficiente a la zona bajo riego y que se necesitaba un canaUacJicional más arriba da aqu81 para ‘pueel’sis~ma~uvi~asuficiente agua. Una mayor investigaci6n demostrc) que los pobladores se unieron para pre$entar .esta opini+ anta el equipo,~sencillamente porque querlan que el canal adicional regara otra zona adem6s de la oonte~pJa&í, y sabian que-el gobierno jamás aceptaría construirlo, a menos que los funcionarios estuvieran ~convenddos que el caikl propúesto no serla adecuado sin el canal adicional. Todos -hombres, mujeres y nifiosestaban di$uestos 8 abrumar al equipo visitante con ese punto de vista para que se aprobara el canal adicional.

27 CUANDO la informacion obtonida modianle entrevislas individuales no tiene sontido, los grupos puedon escfarocer la fnformacidn y oxpiicarfa en forma m3s infogral, a la luz de informaci6n adicional, o puodon roaccionaromolivamon!e ala información, con lo cual so pondrfado rnnnifiosto algunacuoslion fundamental que nocosila mayor discusion; o

PARA recabar información sobre las categorías de conocimientos locales, de modo que las preguntas hechas en un ambiente individual o familiar sean mas provechosas (las tecnicas propiciadas en el conjunto de herramientas para este objetivo son los juegos de clasificación, como los descritos por Chambers en el Recuadro 14 de este informe; o la formulacidn de preguntas que descubren como la poblaci6n local adopta sus decisiones sobre la recoleccibn o cosecha de determinados productos, tal como es empleada por Er-k Rustin (Research in Progress) en su investigación sobre combustible y forraje en el sistema agroforestal de Nepal.

3.3.3. Entrevistas a grupos de interés particular La entrevista a grupos de interes particular es una tecnica especializada para entrevistas de grupo, que esta empleándose cada vez mas en las encuestas relativas al manejo de recursos. Las entrevistas a grupos de interes particular se han adaptado de los metodos de mercadeo social utilizados por la industria privada. Comprenden entrevistas a grupos relativamente homogeneos de pobladores tales como mujeres que buscan atención medica, pequenos propietarios que cultivan árboles forrajeros, o guardabosques o de agentes de extensión gubernamentales. Esta tecnica’es adecuada cuando se han reunido, por sf mismos, grupos mas pequeftos’y homogeneos.de personas durante las visitas de campo -sYo mujeres, tilo campesinos sin tierra, solo pequefios propietarios, ~610 propietarios de tierras de regad&, con el objeto de obtener información detallada sobre cuestiones especificas. Tambien se utiliza para lograr un consenso de opiniones de un grupo de ‘profesionales’ -forestales, personal medico, extensionistas locales, etc-. .* f Durante estas entrevistas las preguntas se centran, principalmente, en unas pocas cuestiones claves. En general, no es conveniente hacer esas entrevistas en una etapa muy exploratoria, antes que el equipo comprenda los ParAmetros generales del problema. Conviene evaluar la diversidad del grupo y crear un entorno en el cual cada persona se sienta tranquila de poder expresar sus sinceros sentimientos u opiniones.

Recuadro No. 9: No crea lo que oige hasta que lo haya Invertlgado ,, Situactifx Un equipo que evaluaba el avance de un proyecto de desarrollo forestal social en un estado de la India visitó un bosquete comunitario, del cua( los pobladores acababan de extraer productos forestales bajo la dirección de tos funcionarios &ctos @X ellos: el panchayat. Los dirigentes de la comunidad indicaron al equipo que se habla hecho una división equitativa de los productos entre bs pobladores y le enseñaron un documento con la firma o huellas digitales de aquellos que hablan recibido madera. Un &c&ptkoinvestigador hablb con algunos de 106 pobladores pobres presentes y les preguntr5 si habían puesto sus huellas digitales en fa lista. Las habían puesto: pero luego de hacerles preguntas, result6 que ellos y varios otros pobladores pobres que estaban ahi jamAs recibieron nada.

Recuadro No. 10: Entrevistar

a grupos

de inter&s particular

Las entrevistas a los grupos focales pueden ser de suma utilidad para rebar opiniones sobre las dificultades que confrontan (0s extensionistas para brindar apoyo de extenskk a bs poMadores. Reunir a quienes trabajan en los poblados. sin la presenciade tos jefes supervisores, crea un ambiente propicio para tratar abiertamente los temas fundamentales. En la India. dichas eitãevistas con forestales de menor jerarqula pusieron de manifisto una serie de factores que no permitfan motivar la participacibn de la comunidad en el establecimiento de pla&tacbnes, ktduyendo el hecho que, muchas veces, los dirigentes comunales asignaban para las plantaciones de Arboles tierras invadidas flegafmentepor personasinfluyentes,ylosdìngentesesperabanquelosingenieros forestales tuvieran laautoridad para desalojarlas de ah!. Pero.~ro se había da& ninguna preparaci6n a los forestales p& que pudiesen encontrar soluciones a esos problemas en la prAct¡ca.

28 3.4.

3.4.1.

Selecclbn de los entrevlstados

y de las tknlcas

de muestreo

Una visión general

Uno de tos aspectos más crlticos y m4s controvertidos del empieo acertado del juego de herramientas de \DRR es la selecci6n de tos encuestadqs y del muestreo. Hay múltiples opiniones al respecto; algunos .

~kAssxkid~~~s%~~~

iv&w&atm\.P

vZC~Z~~~ZZZ>es, grupos t?í%&, e&rge<Hy recursos y afiadiendo nuevos encuestados para ir llenando los vacíos que se presentan en la inlormación. Otros encuestadores encuentran que este proceso resulta inaceptablemente sesgado, y combinan este metodo con algún muestreo aleatorio o efectúan selecciones m¿Is deliberadas, basadasen principios formales de muestreo. Se han realizado estudios que &mparan los resultados de las encuestas estadisticas informales y formales en una ubicación geogrAfica determinada y en relación con un tema determinado (Franzel [1987], Ngamsomsuke, el al [198q). Pero, parece no haber un consenso respecto a la aplicación más general de estos estudios.

3.4.2. Posibles

usos de la teoria del muestreo

formal en el DRR

. . El punto clave de controversia no es el de saber si el prop&ito del DRR cons&e en hacer un muestreo formal de la población -tarea por demás imposible-, sino el de saber si algún tipo de aplicaci6n de principios formales de muestreo en el contexto del DRR senriría para corregir el sesgo, Quie?es propugnan este criterio no creen que deberían seleccionarse todas las entrevistas de esta manera, sino que-debería ser la forma de seleccionarse algunas personas. Los especialistas del DRR que tienen este criterio consideran firmemente que aún cuando los equipos trabajen a conciencia para reducir el sesgo (siguiendo algunas de las indicaciones de Carruthers y Chambers [í981] l ), fracasardn si no incluyen algunas entrevistas que apliquen un metodo más formal de selección de los entrevistados. Les parece especialmente importante que aquellas personas sin mucha experiencia,en entrevistas de campo no traten de generar una muestra intencional equilibrada. Algunos sostienen que es necesario dar una mayor continuidad a los ejercicios de DRR, mediante pequefias encuestas formales encaminadas a comprobar o desvirtuar las concl@w-es surgidasdel DRR. Para esas encuestas que se llevan acabo como parte del seguimiento y evaluación de proyectos, un investigador del Banco Mundial ha preparado un paquete de programas de computación que puede ser utilizado por quienes no :son estadlsticos. Se supone que los usuarios tendran información parcial sobre lacuestión en estudio. El tamafio de ta muestra estará determinado por lo que ya se conoce del problema, por lo tanto será generalmente mucho menor (pero seguir& siendo igualmente precisa y menos cõstosa) que el de la muestra concebida para una encuesta formal de gran escala. (Vaase el Anexo 2 para una descripción de este programa).

3.4.3. Aplicacidn

de la teoría del muestreo

@IJ~ elementos de la teoría personas con las cuales se dialogara encuestas estadísticas logra reducir individuos y no a otros, con lo cual se

4 Estos incluyen, por ejemplo, enbevistar

a hombres

y mujeres

salirse del camino y mmplemenlar

formal en el juego de herramientas

de DRR

de muestreo formal se pueden adaptar, realmente, al seleccionara las durante las visitas de campo de tipo DRR? El muestreo formal en las las posibilidades de que los investigadores escojan a cierto tipo de llevarían una impresión sesgada de la situación o problemática del lugar

principal, no entrevistar ~610 a las Hites, viajar en la época de lluvias y en la de sequla. la selecci6n hecha por el personal del proyecto. entrevistando obos pobladores.

visitado. En una muestra estadística correctamente seleccionada habrá pocos errares de muestreo aleatorio. Pero encualquier encuesta, por más estadística que &sta sea, habrá otras posiblescausasdel sesgo (resultados a.sim&ricos) que en la terminología de encuestas se engloban como errores no muestrales. Una de las frecuentescríticasdirigi$as contra las encuestas formales esque, aunque los errores del muestreo aleatorio son peque-s, los errores no muestrales debidos a los tkminos inadecuados empleados para hacer las preguntas, la mala selección del orden de 6stas, la falta de suficiente atención al contexto en el cual’se hace la pregunta y la selección de un momento inoportuno para,la entrevista pueden ser mucho más perjudiciales que los errores muestrales. La muestra para la encuesta puede ser absolutamente perfecla, pero los dalos resultantes de la encuesta pueden ser errados e inservibles., Las entrevistas minuciosas y de criterio abierto procuran reducir los errores no muestrales cuidando mucho que la persona se sienta cómoda; haciendo las pleguntas de varias maneras distintas para reducir el riesgo de una mala comprensión de fa pregunta; animando a la persona a dar respuestas más largas para asegurarse de haber comprendido lo que está diciendo; y empleando muchas otras técnicas semejantes. Sin embargo, por acertada que hayasido la entrevista, sin un muestreo suficiente del resto de la población seguirá siendo difícil tener la seguridad de que el entrevistado o el hogar es típico, poco común, singular, o si expresa una condición universal. En las situaciones en las cuales se emplean las herramientas de DRR, pocas ‘veces hay tiempo para buscar individuos seleccionados mediante un muestreo aleatorio completo o para codificar y analizar la informaci6n recopilada. El recurrir a informantes claves con un buen conocimiento del contexto local permite verificar la representatividad de las entrevistas individuales realizadas. Sin embargo, además de entrevistar a los informantes claves, es posible aplicar algunos de los principios de la selección de muestras aleatorias, con el fin de reducir los sesgos originados en una muestra totalmente intencional.

.. Recuadro No. ll : Tknlcss

de muestreo

Causar

de la boJa confiablllded (SESGO)

Tamah

pequetio da la muestra

No reprwantadón de mktorks Procedimientos sesgacba

Medlda para crear conflabllldad Pequefia encuesta complementaria ESbtificaaóIl

. de cele&

Procurar ristemas aleatorios

Falta de validez estadlstica

Aplicacibn de hipdesis

Muestreo en un solo cantexto

Verificación cotejada por triangulaci6n con m&odos múltiples

Contexto causante del sesgo . .

Manejo creativo de b situac3i-4

Ditorsi6n

Habilidades y experiencia

intencional

Incomprensibilidad

nula

Habilidades y experiencia

Fuente: Campbell, J.G., tomado de una exposición en un Taller sobre los m&odos de DRR. Banco Mundial, Washington D.C., Diciembre 1988).

Uno de estos principios es la estratificación. En el DRR se la considera como una forma de triangulación (verificaci6n cotejada). Esta tknica sirve para construir una muestra formal que garantice la inclusión de ciertos grupos de la poblaci& pese al tamaño limitado de la muestra. La muestra estratificada se construye dividiendo a la población en grupos de importancia. Se puede tomar un porcentaje de la muestra de esos grupos proporcionalmente a su representación en la población; por ejemplo: un 50% será de mujeres porque los hombres y las mujeres están representados en la poblaci6n casi por igual, o un 20% serC de personas sin tierras si se sabe que este mismo porcentaje de la población rural no tiene tierras. La muestra puede tomar, también, números iguales de cada estrato: 30 pobres, 30 sin tierras, 30 agricultores ricos, 30 pequeõos propietarios. Asimismo, este principio de muestreo puede servir de guia para el muestreo informal intencional con el fin de garantizar que determinados grupos esten suficientemente incluidos.

Rearedro

No. 12: Comprobaclbn

do fa hfp6tosls

nulo

AhqUe las encuestas de rapido recorrido, como las del ORR, no dan a los entrevistadores la oportunidad da hablar con suficientes personas en toda fa poblacidn para sacar condusiones firmes sobre hs hipóte&+, hay formas para dar mayor validez a los datos recopilados. Una de ellas es la compro&&¡& cle kr h&&iesís nula Todos fos análisis astadlsticos se basan en el empleo de pruebas mate +e cktenninan si una correlacf6n especifm de patrones significa algo 0 si se produjo porel~tr8;s~~~b~odeindi~duospococomune~.Sienunaenatestade80hogaresseenarentra qu@ af ~#&f#&&bofa$ pkWados t@q una iasá+ supervivencia de 80%; fas pruebas matem&icas &$&j%$ &S&& la @&sa p@abiffda¿ d$ qtie esta ksa de supervfvek5a hubiese sido medida eri fa &%&&$&‘rr&tr~ & &es repre’Sentafiva de úna tendencia generaf de fa pòbk@n total. Si, de aàrerdo & íos eStadMicos, la poblad6n muestra obtuvo el 70% de supervivencia dé árboles. es slrrnamente probable de que fo mismo haya sucedick~ con el resto de la poblacibn. Estas pruebas desmkWen,la hipótesis nula, segtin fa cual fa muestra no es representativa sino un subconjunto asim6trico de fa pobfackin. El.cuacfro 3 de la pAgina siguiente presenta un resumen de estas opciones.

__---_----

CUADRO

3: TECNICAS

DE MUESTREO

APLICADAS

CON EL JUEGO

Problema

DE HERRAMIENTAS

DE DRR

Poslbles Soluciones

1. LCómo asegurarse que las opiniones de los grupos destinatarios menosvisibles no esten insuficientemente representados en las entrevistas?

Estratificar la muestra de entrevistas que se Ilevarán acabo durante las visitas de campo, para incluir proporciones especificas de varios grupos (ricos en recursoslpobres en recursos, hombres y mujeres, viejos/jóvenes, agricultores sin tierraskon tierras, diferentes grupos étnicos).

2. ¿Cómo combatir el problema común de que zonas agroecológicas más lejanas estén mal representadas en las visitas de campo de DDR?

Presoloccionnr los sitios que incluyan estas zonas cuando el equipo planifique su programa.

3. iCómo induir algunos muestreos aleatorios que no ocupendemasiado tiempo para estructuraruna muestra y encontrar personas en un plazo limitado, a fin de generar información que sea convincente para fos planificadores que requieren evidencias más estadísticas o cuantitativas sobre lo investigado por el equipo?

Utilizar la Hipótesis Nula (Entrevistar a un número limitado [4-81 de individuos para rebatir,en vez de comprobar, algo que ha sido una hipótesis de trabajo o resultado de anteriores encuestas de seguimiento (p.ej. se ha encontrado que la supervivencia de las plantas en los terrenos de la finca es inferior a la supervivencia de las plantas colocadas en los linderos de los campos, según los informes formalesdel proyecto). si la mayoríade su “muestra” no es conforme a la regla puede estar seguro que su hipótesis de trabajo es discutible, porque la probabilidad estadística de encontrar tantas excepciones -a la regfa es muy baja.

/ Yb, ,

a. Utilizar el programa de muestreo rápido e impuro desarrollado por Ronald Ng. (Véase el Anexo 2) con el fin de obtener una muestrapara unaencuesta complementaria del,DRR mismo. b. Utilizar las listasexistentes para sacar una muestra rápida (registros sanitarios, registros de viveros, padrones electorales), con una tabla de números aleatorios, en el campo. c. Entrevistar a una pequeña submuestratomada de una muestra de una encuesta formal anterior (tal como la realizada por la unidadde SyE del proyecto, o que provenga de un estudio inicial de base). 4. LOué hacer para comprobar las hipótesis que sólo se formularon a la mitad del ejercicio de DRR?

Tratar con una muestra aleatoria a la mitad del ejercicio, en las visitas do campo, para probar las hipótesis que vayan surgiendo. Programar una segundavisita y hacerdef DRR un procesocontinuo.

5. ¿Oue hacer cuando los hogares se resisten a dar información precisa sobre cuestiones delicadas?

Combinar entrevistas individuales con: - entrevistas de grupo - observación de participanles - mediciones directas - revisión de datos secundarios estructurados - juegos de clasificación - informantes claves - cambiar de hogares

32 Hay dos aspectos que son importantes para decidir si algún metodo aleatorio aumentara la validez de la lnformacibn recopilada. Primeramente, de nada sirven tos muestreos aleatorios si las entrevistas a las personas selecdonadas mediante ese proceso se realizan inadecuadamente. En segundo lugar, aunque el empleo de las tknfcas de DRR se considere muy eficaz en función de los costos, de todos modos cuesta tiempo y dinero. Cuando bs recursos son escasos podrfa ser mas conveniente introducir un poco mas de rigurosidad en un trabajo de tipo DRR -aunque se alargue un poco el proceso-que volver al campo posteriormente con un equipo de la misma composición para recopilar la misma clase de información. Sin duda, esta cuestidn deber4 ser objeto de una mayor atención por parte dei personal de bs proyectos que vayan adaptando el DRR mas extensamente a los programas de manejo de recursos naturales y forestales en diversas etapas de los proyectos. 3.4.4. Razones por las cuales los equipos que emplean las herramientas de DRR no podrlan emplear el muestreo formal En el curso de este examen retrospectivo se expresaron dos opiniones respecto a por que el muestreo podrfa no ser adecuado y son las siguientes: El muestreo formal no tiene cabida.en un DRR, que es una “exploración” del espectro de situaciones 1) existentes en, la zona del proyecto. En general, un ejercicio de DRR tiene por objeto descubrir la magnitud de un.problema o’de una problem&ica. Lo mejor para el equipo es ir “tanteando”. Ni hay tiempo para hacer un muestreo formal, ni, el objetivo de recopjlar informaci6n sobre cuestiones/hip&esis generales implica la necesidad de un muestreo formal. El principal factor limitante del muestreo formal en un DRR es el tiempo. Si bien este muestreo podría contribuir notablemente a validar la informaci6n, no hay tiempo para dedicarse a la consfrkción de una muestra aleatoria y,a entrevistar a quienes están incluidos en ella.

3.4.5. Alternativas metodoldgicas al muestreo representativo

.Algunos cientfficos sociales, a los cuales se entrevistó, mencionaron junto a las ventajas y.desventajas comparativas del muestreo aleatorio frente al muestreo intencional (basado en la oportunidad), la necesidad de que los especialistas del DRR tomen una mayor conciencia del valor (y de tas limitaciones) de los m&odos de recopilactin de datos cualitativos que se han venido aplicando tradicionalmente en un periodo mayor de tiempo, pero quepueden adaptarse a las condiciones del DRR. Una de estas metodologías es el “análisis situacional”.

33 En el trabajo etnograflco, el análisis situacional es usado como una alternativa a metodos que implican entrevistar a toda una gama de individuos. En vez de ello, el entrevistador procura obtener la información más completa posible sobre una sola”situación” o un conjunto de situaciones que sean importantes para el proyecto (confktos por pastoreo, aslgnaci6n de tierras comunales, introducci6n del arado en cujas de nivel en una exptotack5n agrfcola, asignacibn de agua de riego). Et conjunto de grupos e individuos entrevistados est4 determinado por ta “situact6n” mas que por la decisi6n metodol6gica de entrevistar a una ‘serie de tipos indtvfdUates”sefecctonada (pequefIos/grandes agricultores, aguas arriba/aguas abajo, y asf sucesivamente). Lo que se obtiene es una comprensi6n profunda de una situaci6n, considerada por el equipo como un patr6n o característica importante en la zona del proyecto. Los entrevistados representan una variedad de opiniones/ criterios sobre la situacidn y las entrevistas brindan al equipo algunas ideas claves sobre los procesosde decisión locales que son de importancia decisiva para el manejo de los recursos agrarios. Las recomendaciones formuladas mediante este procedimiento (solo o en combinación con otros metodos) se fundamentan en conocimientos minuciosos, pero el procedimiento depende de la capacitación previa del entrevistador en las teorfas sociales y culturales relativas a los usos y costumbres, por lo menos aquellos pertinentes a la zona geografica donde el trabajo se lleva a cabo. Como corolario, es importante tener informaci6n basada en el tiempo sobre la utilización de recursos. Las obras Agroecosystems Analysis (1986) de Conway y Diagnosis and Design (1986) de Raintree, incluyen aspectos relativos al uso de ta tierra para árboles y cultivos a traves del tiempo. Además de las listas de verificación que indican los cultivosproducidos a traves del tiempo, es importante tener información sobre la historia de los c&flicfos surgidos por el uso de la tierra y sobre la forma como se manejan estos conflicfos, posibles o reales. Se debería preguntar a los pobladores respecto a los cambios en la compc@6n de tos grupos qUe manejan esos conflictos, la historia de su conformación, tos cambios en la dirigencia, el empleo de vigilantes o de personas encargadas de las tareas de mantenimiento. En la historia de los conflictoses importante determinar ,c6mo la situactQn,social o económica de las personas involucradas influyó en la decisión. iSi una mujer hubiese apacentado sus ovejas en el terreno, se habría generado un litigio o lo hubo porque se trataba de un hombre con un gran hato de ganado? Con respecto á los patrones de cultivo y a los árboles, Conway incluye en su anãlisis una recopilacibn de informaci6n que abarca un perfodo de 10 alios para los cultivos y precios. Este acopio de información es sumamente útil para evaluar los aspectos económicos de una intervención desde la óptica del El metodo cualitativo generalmente necesita el concurso de un científico social en el equipo. Debe ser alguien que tenga una comprensión prBcticad& la metodologla de investigación cualitativa para que pueda hacer una evaluación correcta de los valores y normas que sustentan la opinión o acción de talo cual persona. Puede no ser necesaria la participación de un científico social para la aplicaci6n del conjunto de herramientas de DRR; Para la planificacion participativa sin embargo, el personal de campo debe tener una sdlida formación en la materia antes de llevar a cabo un trabajo de esa naturaleza por cuenta propia, asf como una comprensibn efectiva de las corrumidadescon las cuales va a trabajar, y no tener solamente una identidad nacional en común.

1 Recuadro No. 13:Atilfsls

mltuaclonal

Los derechos de pastoreo y las formas de utilizaci6n de pastizales pueden ser muy complejos, y los pastores suelen ser reacios a ofrecer información 8 extrtios sobre el tamaño de sus hatos, desplazamientos o derechos de propiedad. Por ello, el empleo da las herramientas de DRR es sumamente difícil en la planifiinlocalo en las actividades de investigaábn relacionadas con Pste tema. Una buena fuente de informaci6n es la historia de los conflictos surgidos porcuestiones de derechos. Diferentes partes interesadas da& diferentes opiniones sobre los sucesos del conflicto y sobre su solucibn, y tal información puede ser muy Util para deducir la estructura normativa, las responsabilidades inherentes a la utilizacibn de los pastizales y al acceso a Qstos. Un especialista remendaba preguntas hipot&icas surgidas de la discusibn de casos reales, fxmo por ejemplo: ‘LS¡ una mujer hubierasoltadoa su ganado para apacentado en este pastizal en vez de un hombre, habrla sido distinto el conflicto?’

., 31 3.5.

Herramlontar

Interactlvas para el DRR y la planlflcacl6n

partlclpatlva

3.5.1. Una vlsl6n general Las herramientas han cambiado en la medida que los trabajos de DRR se han ido adaptando a la nec&fdad de recopilar infonnaci6n para la planiffcacibn mediante un proceso tis participativo, q’ue incluye el ’ concurso de bs pobladores locales tanto en el acopio de datos como en la elaboración de bs planes del proyecto para su comunidad o localidad. Un excelente avance es la proliferaci6n de herramientas de recopilación de datos y p/anificacich inferãctivas. Estas incluyen: juegos de categoriza&n, juegos para solucionar problemas, esquemas de bs patrones de utifiiactin de los recursos locales, diagtisticos ambientales participativos, cortes transversales superpuestos, calendarios de trabajos estacionales y preparacibn de planes locales por parte de bs pobladores (juegos de planificación). Estas herramientas proporcionan listas de verificación de la información que falta recopilarse sobre bs problemas y aspectos problemAl¡cos y la situación local y brindan una instancia que propicia el diagnóstico interactfvo de las modalidades de uso de la tierra, el ar&isis de problemas y la particip,?cibn local on ol procoso de planffiiacidn. 3.5.2. Juegos de clasificación o categorizacidn Estos juegos han sido desarrollados por diversos preonizadores del DRR para tecabar información en cuanto al conocimiento local sobre plantas, árboles, sistemas de cultívo, pastos, y conocer ckno los agricultores del lugar adoptan decisiones sobre lo que van a cultivar o plantar, o c6mo van a distribuir los recursos del hogar. Los recuadros en las pAginassiguientes contienen descripciones detalladas del juego@ clMficaci6n que fue preparido por Robert Chambers del lDS, Sussex. Barbara Grandin lo ha utilizado para obtener un conjunto de criterios o indicadores de riqueza propios del lugar y lo ha presentado en un documento. Lcis crfterios.de bs pobladores pueden ser muy distintos de los del investigador. Un estudio de larga durackk sobre las prácticas agro-forestales en las colinas centrales del Nepal, recientemente completado, torn6 un giro dram&o cuando una informante, a quien se le pedia que clasificara los forrajes, meMon un modelo de.cfasfficacfch que anteriores informantes no habian mencionado. La informante, una agricultora, indicó a bs investigadores que bs forrajes se escoglan según, su posicibn en un contin+m de humedad-sequedad. Los animales eran saludables cuando se bs alimentaba con una mezcla adecuada de forrajes húmedos y secos. Aunque.hs especies podlan ser naturalmente húmedas o secas, estas se humedeclan o se secaban según la @oca. Cuando el investigador habti de esta clasificación con otros agricultores, se comprob6 que su utikaci6n ycomprensk5n era algo corriente para ellos (Er¡¡ Rustín, Research in Progress). Este @jenípl?nos advierte que bs~eje,@ciis de clasificación podrlan no extraer la misma profundidad de información de un informante o grupo de infotintes como de otros. Por tanto, cuando hay poco tiempo para la investigacibn (de tipo DRR), algunas categorfas de gran importancia podrlan pasarse por atto. AdemAs, tos juegos de clasificactin ocupan mucho tiempo. Es necesario prestar mayor atención a este aspecto para el desarrollo futuro de esta herramienta tnteractiva. ¿Se puede hacer la categorización con un grupo de’personas o con una sola persona? iCuán representativa es la respuesta individual ante las catkgorias culturale$del resto del grupo social al que pertenece eSa perscina? ¿CuAnto se le impone al informante en el juego de categ&z&5n,‘esp&3almente cuando debe @Mo puede esto diferir de los ejercicios más complejos basados en la teoria de enumerar las prioridades? bs juegos que sirven para evaluar las probables respuestas de losagricultores ante diferentes clases de riesgos?

Reamdro No: 14: ’ Un l Jerclc¡o de claaiflcacl6n para obtener crlterloa &’ ; ), ’ .y: ., :; .’ x’ (thdei1i9cb de Roberi Charnbws, IDS) :

1’; ;:;,.s‘!,

:- ,.l> : +,.:p:

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de ba agrlcultomr

aobro la toma de dedaionea

-.y,

.iI+ wfbad6n f.eKk par hombres o mujer& del campo puede tomar muchas lork. Un ejempb de db es d~m&do &&o por Barbara Grandln para categorkar la riqueza, mediante al cual la gente del campo hace una er~atScacibì da su propia ccimunidad ‘daJRcaidotsrjetad~Cedaù~‘de las cuales representa un hogar, y cobc&~dolas en montones comxpondbntes aunatlqueza dmkr. ~O&h&odo es el’& c3ddor1 canwiny, en el cual se comienza por kíentíflcar temas da importancia para br habitantea dal lugar(p.aj. , kgumbrrw,(vboler),Illrcrlblrbrnombrereolar~~etnry,luego,pedlralepersonepartidpantequedigaarBJdeeUorprolerlr(arltuvlem ,que wef lo~oumerjta y, ento+r, preguntar, por qu8 hizo esa relecci6n.

l En s’..‘p ’ nuestros

rjer&lÓs de calego’tiodbn trabajamor con grupoc 1 juobtbro una mayor variedad da expedendar ; 2) las respuestas BU lugar, 4) ae pueden identífbarm8r critarbe y con mayor mpklez; y pueden klentificer aspador para ulterbwr invertigacbner. COMOHACERLO:

y no con personas

Inclividualer porque esbo ofm variar venta&: tienden a abreviarre;3) rl una persona se canrq obp puede Dmu 5) 10s argumentos que van desenvoltin8ndase pueden rwdarmucho

1. %/ew¿k delgrupo: un grupo homog8neo (p.ej. ~610 hombres o ~610 mujeres) podrta ser más conveniente. 2. .Wedn de( tipo de elemento: El elemento puede ser esmgido poc el personal externo o pw el grupo, pero debe ser importante y familiar para este último. B.Selecúdn ck3 fhmentos in&i&aies: Preguntar cuáles elementos (p.ej. qu6 variedades, especies de bfboles, legumbres) son importantes y familiares para ellos y anotarlos en una lista. Corr bs participantes escoger entre 3 y 7 elementos. 4. De&cci& de crkerios: Para cada elemento se preguntar& ‘¿QuB tiene de buenc?; y se seguirA preguntando hasta que no haya más respuestas. Entonces, se preguntar&: ‘joU tiene de mabr y se seguirá preguntando hasta agotar las respuestas. 5. lista de witmós: Esta fase puede ser la mAs complicada. por dos razones: bebe bs aitetioc deber& expresarse positivamente (o negativamente); p.ej., ‘muy propenso a sufrir ti por inunda&W convierte en ‘no muy propenso a sufrir tios por inundaci6n’. es necesario fusionar cr/terbs similares, lo cual puede resultar más dificil. He aqul un ejemplo con dasificación de legumbres: criterio positivo fue el de bs altos precios fuera de temporada, si bs agricultores pudieran producir y vender en esas @ocas; embargo, para el grupo la estabilidad de precios era m6s valioti y se tom6 este factor como criterio. En este caso, fueron entrevistadores quienes tomaron la decision do ksionar CriiQrw)S

se un sin bs

6. ¿Bdasificaci~:Traceunamatriz~locandoloselementos horizontalmenteenlapartesuperíorybsaiterbsvelScalmenteaun&&. La secuencia de elementos y de criterios quizás no sea muy importante, excepto que podria ser más conveniente comenzar por bs criterios más sencillos para que el grupo pueda captar el concepto fácilmente. No es necesario que las preguntas sigan la secuencia según la cual se han -do anotan& los criterios. Para el primer criterio, pregunte cusl elemento es el mejor. si hay 5 6 6 elementos, puede ser útil ir inmediantamente al otro extremo y preguntar cu&¡ es el peor. Esto estrecha o limita la dasificacibn, restante, a los elementos que quedan en la mitad. Otra posibüídad serfa tener una secuencia con: el mejor, el segundo mejor, el peor, y el que antecede al peoc. Esaiba 1 que corresponde a bueno, y 4,5 o 6, etc. que corresponden a malo, o viceversa. Continúe con todos los criterios hasta el fin. Una última pregunta conveniente pockfa ser’ ‘iSi pudiera tener solamente uno de Bstos, UJ&~ escogería prímero~ Los resultados pueden ser sorprendentes. 7. Pesos mMvos: La posible etapa a seguir serla h de averiguar cuáles son los pesos relativos, aunque esto pcdrla vdwr el pmceso dificil de manejar. 8. /ndapxíones~~~on8/es: Es posible que el grupo yaesF.5 cansado en ese momento, pero podría ser útil seguir indagando mediante: 1) /os hlormantes daves que ya han asistido a la reunión; 2) otra reuni6n mas; 3) una inspecci~ física de los elementos para awtfaf

mejor la disa&ux <.

Olra8 rugefenclaa -

Averlguaf d es d momento y el tugar máis conveniente para el grupo. Hacer dmismo@tsrddo con diferentes grupos (p.ej. hombres, mujeres; agtiuAtores

h&iaja-Ws

agdqoba

con riego,

agriarltores

rin rieqo; qtitoret,

sin tierras; etc.).

- Hacer que uop.(len0cyn ree,lice el @r+io mientras que otra toma nota de los puntos daves, los aspecto6 que sedan 0b+3t@ de , ‘. invesdgadonec uûe_iìoies y de las persona6 claves. Fmasmás mlevantes@.ej., tenenciade~tlena). Yaque es unambbn@~nf&, - ~fioer,q~~~~rtic~~o~~Upadoylos . . . .. <‘<1. r ti-v,.4 .,. -; . *.~+wh~I ejercido. ;-*,-l. , -7 , 3:. e-r ‘-‘P _I,*Y.- * . , (Fuents:R-Chsmbe*,Wotasdeun~lersobre I Gran BreMa. mayo, 1888).

DRRen

el IDS’,

Instituteof

Development

Estudies,

UniversidaddeSussaBrighton.

36 3.5.3. Herramientas

empleadas

para generar la discusidn

sobre aspectos de manejo

de recursos

Existen varias herramientas concebidas para generar una discusión partícipativa sobre aspectos de manejo de recursos y para ayudara los pobladores a idear planes tendientes a resolver esos aspectos, utilizando los recursos disponibles mediante tos proyectos asi como su propio tiempo, trabajo y capital. Una de estas herramientas es el díagn&&o ambiental realizado con los habitantes locales, para comprender cómo ellos consideran sus problemas ambientales y para que haya un intercambio de información entre los especialistas y bs pobladores sobre las posibles maneras de resolver los problemas que estos perciben. Otra herramienta es la utilización de juegos de planificación, en los cuales se plantean problemas específicos y pertinentes a los pobladores, y estos interactúan dentro de un formato estructurado con un equipo externo para tratar de resolver esos problemas. Ambas herramientas ofrecen la ventaja de ser también entretenidas y de crear un ambiente nada agresivo que permite discutir problemas difíciles. Cuando esta presente un grupo heterogéneo de pobladores, los menos comunicativos comenzaran a expresar sus opiniones abiertamente durante los “juegos”. Cuando cada poblador asume un “papel” consciente durante estos juegos o ejercicios, al personal externo se le abre una ventana para apreciar muchos aspectos de los problemas que los pobladores no abordarían en una reunion formal o durante una entrevista de hogar. Estos ejercicios pueden representar un primer paso firme en la formulación de un plan de accion local. En fugar ,de que los investigadores recopilen una cantidad de información, la.tamicen ,lejos de la localidad y regresen con un plan de acción propuesto, los pobladores deben estai presentes en todas las etapas de este proceso. Para utilizar estas herramientas adecuadamente es necesario lograr la participación de los grupos menos visibles, por ejemplo, los campesinos sin tierra y las mujeres. Ellos tendrán necesidades y puntos de vista muy distintos, que podrían anadir un conjunto diferente de problemas sobre la generación de un plan de acción viable.

3.5.4. Recabar categorías locales para planificar acciones Un elemento innovador, cuya introducción experimental forma parte del programa conjunto del World Resources Institute (Centerfor fnternational Development and Environment, 1987) ydBla Universidad de Clark. From the Ground Up, consiste en tratar de alejarse de los criterios predeterminados sobre la sustentabitidad de bs recursos (tales como las categorías formuladas para el anAlisis de agroecosistemas: sustentabilidad, productividad, estabilidad y equidad), para recabar criterios de los propios miembros de la comunidad. conforme a las cuales se dischnr3 un plrrri dc acci6n viable a nivel loc;~l. 111~ itut~~iclud qrw SC! pl:wlc;l es In dc sabor si estos conceptos se han definido realrncntc según y como los comprcndcr~ pobladores dc dilercntcs culturas. o si su propio concepto de la sustentabílidad es muy distinto al de los investigadores. La selección de térmipo’s por los propios pobladores puede llevar a planes de acciónque combinen estrategias Recuadro No. 15: Taller robre la cuenca hidrogrAflca Buhl diferentes de las contenidas Un proyecto financiado por USAID en las Filipinas, aplti muy efkazmente el mAtodo de en los planes de acción basaanAlisis de agroecosistemas orientado hacia la resofucibn de problemas, para planificar una dos en criterios predeterminasolucik al conflicto suscitado sobre el desarrolfo de una zona lacustre y la utiliiack5n de¡ lago dos. Esta cuestion merecerá para la pesca. Durante un taller de pfanifica&n, con la presencia de administradores, expertos tAc&os y usuarios de los recursos da fa cuenca h¡rogrAfka. se hizo un minucioso mayor atención a medida que anAlisis de fa situaci6n basAndose en la informaci6n disponible y en bs phápios de fa se vayan llevando a cabo más sustentabifidad de los agroecosistemas. Los resultados fueron varias sduciones provisionàadaptaciones del análisis de les de caber prA&o y un apoyo para investigar los principales problemas por parte da los admiilradores, quienes. de lo contrario, no habrfan otorgado ti prioridad a esta iniciativa. agroecosistemas en diversas partes del mundo. (Fuente: Gordon Conway, Percy Sajise y William Knowland. Iake 6uhi; Resolving Confkts

Phifippine Devebpment

Pro&&.

AM810 8(2). 1989).

3.55.

El trabajo estacional

y otros calendarios

estacionales

Una herramienta visual que parece funcionar bien para las discusiones interactivas con pobladores iletrados, es el gráfico estacional de la demanda de mano de obra y de actividades. Un especialista ha utilizado ampliamente fos gráficos estacionales de la asignación de la fuerza laboral a diferentes actividades de agricultura, ganadería, elabo!acibn y transformación de alimentos, trabajo asalariado, y recolección de combustibles y forrajes. Cuando se dibujan tales grAficos en el suelo o en un papel y se los examina con diferentes, grupos de pobladores,-surge una cantidad extraordinariamente detallada de información sobre la demanda de mano de obra para diversas actividades y sobre las diferencias en esa demanda para cada miembro del hogar, según la estaci6n. Por ejemp!o, al ver esos grafitos. las mujeres en las aldeas de la India han explicado con franqueza las diferencias en la demanda de su trabajo comparada con el trabajo masculino durante la temporada de plantacidn de árboles. Esta herramienta debe emplearse con prudencia, sin dar demasiado crédito a los resultados cuantitativos, aunque seria útil hacer una verificación cotejada con las estimaciones de la fuerza laboral que surjan de DokrerKoening(l987)haencontradoqvefarmv]eresmellr las entrevistas informales. Hay un pelígio que siempre dePlgunaraldea$nohanacogidomuybienbsprogramasde estA presente en los ejercicios de DRR: la,te.ndencia a cecinas porque, para ellas, ta ocupac& de su tiempo en pedir información cuantitativa sin suficiente verificación recobctar combustibles no significa b mismo que para bs planlflls. Eltas sienten que el tiempo dad¡¡ a plepacotejada o sin ubicar las prgguntas en intervalos de raf io8 alimentos -coccibn y eMxwaf%nes mucho mk tiempo relevantes para tener una respuesta lógica. Un pesado que el ocupado en recolectar combustible; y prefieejemplo de ello ek el tiempo dedicado a la recolección de fen une cocina que reduzca el Hi3mp de cocci6n y no el combustible y forraje por las mujeres. Hay una tendencia COdWSUflk?. -..a preguntara las mujeres sobr’e el tiempo ocupado en la recolección, según un promedio semanal o un promedio diario, cuando la cronología anual de recolección es muy compleja y depende de la disponibilidad de productos v del tiempo que deban ocupar en otros menesteres. Como resullado de la tendencia de los investigadores a SI tmîr la información referente a las grandes distancias recorridas por las mujeres para recolectar combustible y forraje y r7 sacàr una cantildad anual, que poco se basa en la compleja cronología de’recolección seguida por las mujeres, hay ciertos datos muy utilizados en la planificación de proyectos que sobreestiman, y en demasía, el tiempo dedicado por las mujeres a tales actividades. Por tanto, mientras estudios detallados sobre la asignación del tiempo pocas veces a!ribuy8n más del 20% del tiempo de trabajo femenino a la recolección de combustible, forraje yagua, en los documentos de los proyectos se supone que el 40% o más de su tiempo se ocupa de tales actividades. Lógicamente, esto es imposible para la mayoría de las mujeres en los países en desarrollo, ya que ellas están productivamente dedicadas a muchas otras tareas, entre ellas la agricultura. Las herramientas interactivai ofrecen algunos mecanismos para cotejar la información que los investigadores están recopilando en entrevistas de grupo o de individuos. Flecuadro No. 16: Cbmo perclben tas muJefes de Moll ta ocupacláa de au Uempo

38 Cuadro 4: Ejemplos

de diagramas

obtenidos

mediante

DDRs en la India, Etiopía e Indonesia

’ /

\ ,

-YA----

/ /

Mapa esquemático

Fuente: McCracken,

de una Asociación

Campesina

en Wollo, Etiopía (Sociedad

de la Cruz Roja Etíope, 1988)

Jennifer A., Jules N. Pretty y Gordon Conway, An Int~oduclion 10Rapid Rural Appmisal for Institute for Environment and Development, Londres, 1988, p. 34).

Agricultura/ Development, International

Cuadro 4: Continuacibn

Calendario (Fuente: McCkracken, Jennifer A., Participatory RuralSupport Programme(lndia). International 1988, p. 34).

Rapid Rural Appraisalin Institute for Environment

estacional

completo

de Lathodra

Gujarat: A Trial Modelfor the Aga Khan and Development, Londres, noviĂŠmbre

40 Cuadro

4: ContInuach

Corte transversal que ilustra las tendencias et al., 1988) (Fuente: McCracken,

deluso de la tierra en el tiempo,

Pretty y Conway, p. 41).

en una aldea de Java Oriental (Pretty

41 Cuadro 4: Continuación

Ejemplo

Lc, 2.0

de un Diagrama

de Barras

’.. . M / l%l liii \

(Fuente: Conway, Gordon R., Rapid Rural Appraisal for Agroecosy@em Analysis; Training Notes for the Aga Khan RuralSupport Programme (Northern Pakistafl), Ag’a Khan Rural Support Programme, Babar Road, Gilgit, Northern Pakistan, septiembre 1985, p. 31).

35.6.

Corles lrartsvorsnlm

y mapas osqucrr~íllicos

Los mapas esquemáticos de las comunidades y de su dotaci6n de recursos son herramientas útiles para las discusiones interactivas con los pobladores. Mapas locales, previamente trazados a partir de mapa6 preexistentes, pueden llenarse junto con los pobladores para indicar dónde se encuentran los diferentes tipos de recursos y en qu6 medida se los aprovecha para satisfacer una serie de necesidades. Conforme auna técnica desarrollada por Brian Carson (Carson, 1989; y véase el artículo en Khon Kaen, 1987), se emplean fotografías a&eas para sustentar el dllogo con los pobladores y luego se Ilcnan los mapas esqucmfiticos basClndose en lo que ellos van explicando sobre la informacibn contenida en las fotografias a6rca.s. Además, estos mapas son una buena herramienta de presentación, por cuanto se pueden recoger diferentes tipos de información en una serie de mapas esquemáticos y superponerlos después para demostrar los diversos vínculos entre los usos del suelo y la condición de las tierras. Las cortes transversales constituyen un buen resumen del tipo de uso de recursos, practicados en determinado sitio de una localidad. Estos indican las diferencias en el uso de los recursos en función de la altura. Quienes practican el concepto de los agroecosistemas han afinado esta herramienta considerablemente y la emplean como un mecanismo para vincular visualmente los tipos de uso de los recursos y los tipos de problemas de desarrollo en los diferentes rangos altitudinales indicados en los cortes transversales (VQase el ejemplo de Poffenberger, Recuadro NO. 17, y McCkracken, Pretty y Conway, 1988). Tambien se pueden yuxtaponer verticalmente las tendencias a lo largo del tiempo, en una ssrie de gráficos de cortes transversales, para demostrar las principales innovaciones en las modalidades de uso de la tierra producidos por los cambios en la dotación de recursos o por nuevos mercados y mejores,caminos de acceso. , 3.5.7.

Otras herramientas

para la planificación

interactiva

Varías personas que trabajan en los países en desarrollo han diseñado métodós para la planificación a nivel local. Una herramienta común de estos m&odos (la microplanificación, el método del diálogo en la comunidad, negociaciones locales) es la estructura repetitiva de los discusiones locales. Esa planificación no debe hacerse en un solo @la, sino que debe haber un margen de tiempo para que los pobladores puedan reflexionar sobre las preguntas e inquietudes, y para que el personaldelproyecto o el equipo de apoyo reflexione sobre lo que dijeron fos pobladores. Una estructura que puede servir de modelo para este proceso consiste en que los agentes de extensidn, los pobladores y los investigadores asistentes se comprometan con una serie de discusiones de grupo. En primer lugar, los pobladores se reúnencon todos los demás como grupo para una reunión introductoria. Luego, los pobladores se dividen en gtipos h6mog6neoi distintos (o se reúnen endiferentes momentos), para discutir las mismas cuestiones desde el punto de vista de sus propias necesidades e inquietudes. Por último, se reúnen nuevamente todos bs pobladores para discutir las cuestiones planteadas. Llegado ese momento, los pobladores menos comunicativos, que ya hanlenido Ia oportunidad de hablar por separado, estarán más dispuestos a ventilar sus diferencias, aportar sus opiniones y pai-tícipar en el preciso de , planificaci6n. Es necesario celebrar varias de estas reuniones hasta Ilevaf a t&mino el proceso.

. .

3.58.

La planiiicacidn

interactiva

como un subconjunlo

del Dt?H

Se ha dado una nueva aplicación a las herramientas de DRR como insumo en la planificación a nivel WI. Los proyectos destinados al manejo de los recursos naturales del agro se están ernpefiando cada dia más en fograr intervenciones sustentables, mediante la participaci6n activa de fos pobladores en la formulación de planes de accibn a nivel local. Las herramientas de DRR, especialmente las herramientas interaciivas, tienen un enorme potencial para lograr estos propósitos. Sin embargo, bs principales escollos para esta aplicación del DRR son: una preparactin deficiente de los equipos que realizan la planif~ackk a nivel local, discusicines superficiales sobre la planifiiactin, una falta de participación activa de los pobladores en todas fas etapas de la planiffcaci6n, expectativas suscitadas que bs organismos gubernamentales no pueden realmente cumplir, y un insuficiente empefio para asegurar que, bs pobladores y otros integrantes del equipo se comprendan verdaderamente entre si. Pese a que la planiffcaci6n participaliva es un lema distinto del DRR propiamente mencionar aquf algunos de estos metodos que pueden ser útiles para los lectores experiencias con esta aplicación del DRR.

dicho, vale la pena interesados en las

i Recuadro /

19: Algunos elementos que planificación pertlcipatlva

podrian

fnclufrse

en tos modelos

ibi

I / 4 /

Deben ser tan sencillos ‘pon? en pr&ka. para

que los extensionistas lo‘cual deberhn recibir

de nivel suficiente

Un primer paso primordial es el ciagn&.tico de la situacidn debería ser el resultado de un d&logo con los pabladores.

local los puedan capacita&. ambiental, ,,

que

Ese diagnóstico debe concentrarse en las actuales formas de ob7izacídnde bsrecursosambientales(porpersonasdediversascwdiáones)yenbque ellas perciben como factores limitantes para esa utilizac& incluso tos cambios que se han ido produciendo a lo largo del tiempoy no en las necesidades de recursos que esas personas puedan tener.

Muchos m&odos induyen a un ‘organizador de grupo’ o ‘facilitadof, que sea de la regibn pero que no pertenezca a la comunidad en la aal trabaja. Esa persona debe recibir preparación para actuar como intermediario entre el gobierno. el personal del proyecto y los habitantes locales permitiendo que Bstos entiendan el criterio del personal del proyecto y del gobierno y puedan expresar SUS preocupaciones de una manera que sea comprensible para ellos.

, el

Se obtiene un mejor efecto cuando ios planificadores no se obstinan en mantenerse dentro del marco de un menú limitado y predeterminado de intervenciones tecnolbgicas. Los mkdos que díeron el mejor resultado compendian une variedad de intervencíones optativas y no se resbinglan ala pbntaci45n de árboles 0 a la construcción de instalaciofies de riego. Las intervenciones se realizaban gradualmente por etapas y partían de las propias pfioridades de los pobkbres para luego avanzar hacia las pkxidades’& los planif~dores, ti Qstas últimas seguian siendo apropiadas

i r) 1

Al brindar aspectos excesiva intetwncib\

capacitach y apoyo. es cmveniente prestar igual atención a ios de es~aiizackin ticnica y de àenaas sociales. Cuando hay ma insistencia en uno u otro aspecto, el resultado suele sef una inadecuada

44 3.5.9. CU capacitachse intefactiva

necesitapara

realizarla

recopilación

de información

o laplanificacidn

en fomra

Es un error común suponer que, siendo el objeto de la planificación interactiva hacer participar a la _ población desde el nivel más bajo posible, las personas mas idóneas para conducir una sesión de planificacibn son bs extensionistas de base (extensionistas forestales, extensionistas agrícolas locales, etc.).Se piensa que, porcuanto esos agentes de extensión se desenvuelven en ese entorno, les será mas fácil recabar la informacidn necesaria. Este error ha llevado a la formulación de una serie de planes no participativos y no viables en un número de programas. Lo fundamental es el nivel de capacitación brindado a las personas que trabajan en la planificación interacttva con los habitantes del lugar. Inicialmente, el personal necesita una orientaci6n sólida para llevara cabo este trabajo de capacitación, luego del cual los equipos de planificación deben pasar por un adecuado periodo de aprendizaje para adquirir una experiencia estructurada que les permita realizar negociaciones locales. Los programas tanto gubernamentales como no gubernamentales generalmente incluyen la capacitación, pero Rsta suele ser demasiado breve para que el personal adquiera un adecuado nivel de comprensibn del proceso. Además, esta capacitación no es seguida por un aprendizaje con personas de experiencia, de tal manera que en este proceso ellos puedan aprender haciendo, asf como de sus propios errores. ’ En los países en desarrollo se están adoptando más iniciativas en materia de capacitación y se están constituyendo centrosde experiencia. Pero, estos todavía siguen siendo escasos frente ala demanda y todavía ofrecen un perfodo de capacitación demasiado corto, y muy poco tiempo para adquirir experiencia dirigida sobre el terreno. Es necesario que bs planificadores que disefian programas de desarrollo forestal y de manejo de los recursos naturales incluyan una evaluacidn de las’posibilidadesde capacitación en aquellas zonas de proyectos en las cuales piensan trabajar y que, al disehar los programas, incluyan las necesidades de capacitación para que el desarrollo de esa capacidad sea concordante con los requerimientos de participación del programa. El Anexo 3 incluye informaciónsobre las posibilidades de capacitación ofrecidas por algunos centros de DRR. No incluyetas instituciones máspequeñas creadas desde hace poco tiempo, pero trata de dar a los lectores algunas ideas de b que se ofrece en materia de capacitaci6n.

3.6.

Conjuntos

mlnlmos

3.6.1. El valor de los conjuntos

de datos e Indicadores de datos mínimos

sustitutos .

Se esta trabajando mucho en la generación de conjuntos, mínimos de datos y de indicadores para tener un marco que facilite la recopilación de informacibn cuando se empleen las herramientas de DRR: diseho de proyectos, estudios especiales, disefIo de encuestas básicas, operaciones de seguimiento de proyectos, evaluación y planificaci6n a nivel local. Estos “conjuntos” fueron desarrollados porque se reconocía que el fracaso de ejercicios de DRR se podrfa atribuir con mayor frecuencia a que fos aspectos importantes de una determinada cuestibn no hayan sido tomados en cuenta (la importancia de los recursos laborales y de su distrlbucf6n, el acceso al mercado para vender los productos, elvalornutricional de los productos forestales, etc.). Atgunos’de .bs paquetes metodolbgicos ‘armados en paquete’, tales como el de DyD del ICRAF o diferentes reiteraciones de bs modelos del an¿Ws,de agroecosistemas, incluyen conjuntos mínimos de datos como una’parte importante de su juego de herramientas. Por ejemplo, el analisis de agroecosistemas establece un marco para rixopilar información sobre bs sistemas de cultivo, precios, distribucidn de la mano de obra, productividad a trav& del tiempo, vinculos y mecanismos jnstitucionales y criterios para medir la estabilidad de un sistema de manejo de recursos a trav& del tiempo. El DyD proporciona una lista de verificacibn indicativa de bs temas relacionados con bs sistemas sociales, económicos. biofisicos y culturales en cuestión. Cornell ha preparado una lista de verificación para los aspectos incluidos en la ISA, en la que prioriza las modalidades f de consumo, alimentación y nutrición. ‘.

La utilización de los conjuntos mínimos de. datos provoca una considerable controversia entre los especialistas del DRR, debido a que un principio primordial’del empleo de las herramientas de DRR es que las listas de verificacion deben combinarse con tecnicas de exploración “de tanteo”. Por otra parte, los conjuntos de datos bien definidos aseguran que no se recopile informacibn irrelevante para las preguntas centrales o puntuales que se esten haciendo, a expensas de bs problemas que exigen un análisis. Por ejemplo, ‘los niveles de ingreso de bs agricuttores son de escaso interes en un trabajo de campo destinado a evaluar el interes de bs pequehos propietarios en la plantación particular de árboles porque: al

es imposible medirlos con algún grado de precisión en esas circunstancias, ya que los agricultores no pueden o no quieren informar sobre sus ingresos con precisión cuando la entrevista es limitante y porque, ademas, el pequeno tamano de la muestra limitará las conclusiones;

por los motivos del literal (a), el equipo hara una estimación de los ingresos típicos en la zona del proyecto a partir de fuentes de datos secundarias y no de sus propias apreciaciones durante la visita de campo;

esto no constituye un indicador central de la vocación forestal y, si lo fuere, tal vocación podría evaluarse más adecuadamente mediante los indicadores sustitutivos de los niveles de ingreso; y

etindicador o insumos),

mas importante es la disponibilidad de recursos (tierra, fuerza laboral, mercadeo, el cual podría estar vinculado al ingreso, aunque no correlacionado. *)

agua

Se han desarrollado varios excelentes conjuntos mínimos de datos que sirven para realizar evaluaciones. La Oficina de Evaluación Tecnológica del Congreso de los Estados Unidos (véase African Development Foundation, 1988) ha preparado un conjunto de indicadores para proyectos.en.el Africa. Kathy Parker, et al (1988) (vease el Cuadro 5) han estado trabajando en un conjunto para la evaluación de proyectos de desarrollo de cuencas hidrográficas, que combina información sobre eficiencia tecnologica, idoneidad institucional, productividad y niveles de participación local. Lo innovador de su modelo consiste en que, más que ordenar bs lugares de bs proyectos según categorías individuales, el modelo solo los clasifica de acuerdo a indicadores que cruzan las categorfas como un todo. Evaluaciones en las cuales se ha aplicado esta tecnica resultaron muy distintas de,10 .que habrfan sido sin ella, porque.estacategorizacion compensa ta tendencia del equipo de investigadores de dar demasiado enfasis aunacategorfa con respecto a otra (por ejemplo, la participación frente a la solvencia tecnica) (Parket et al, 1988).

Cuadro 5: Utlllzaclán

de un conjunto

mfnlmo de datos

para evaluar lugares en un proyecto

INOECAOOR~

de manejo de recum

en Nepal

TECMCÓ

DISTRITO

LUGAR

ACTWIDAD

PROYECTt WASH

GORKHA MUSTA?% GORKHA MUSTANG MUSTANG GORKHA MUSTANG

EAA’ RIEGO MEJORAM. TROCHAS PLANTA RS4 DESAR. AGRICOLA PLANTACION

LEtiAY LEGLIKOT GORKHA SIMPANI

MlkTANG GORKHA GORKHA MUSTANG GORKHA GORKHA GORKHA GORKHA GORKW

RIEGO VIVERO ABASTEC. AGUA RIEGO LAGUNA PISCICOLA PLANTACION PLANTACION VIVERO MEJORAM. TROCHAS

WASH RCUP RCUP WASH WASH RCUP WASH RCUP RCUP

CHOPRAK CHOPRAK DHUNGADE THINfGAUN KHOLKHOLE KHOPlANG BHUSUNDI JOMOSOM KHAR KHOLA

GORKHA GORKHA GORKHA MUSTANG GORKHA GORKHA GORKHA MUSTANG GORKHA

PLANTACION VIVERO DERRUMBES ABASTECIM. DE AGUA PRESA CONTENCION Pd3$~4;4.DEAGUA PLANTACION PRESA CONTENCION

RCUP ACUP WASH RCUP RCUP RCUP RCUP RCUP RCUP

KOBANG. CHAMBA~YANG SIMPALI LARJUNG

GORKHÁ MUSTANG GORKHA GORKHA MUSTANG

PRESA VIVERO PRESA PRESA SUMIN.

WASH RCUP WASH WASH WASH

NARESWOR TUKUCHE WRBAR KAGBENI MARPHA FARM THULlBAN PUTAK

BINDA EASHINI BINDA BASHIN~ CHHAIRO

Mota:

La escalautiliti

inrewalos

de + 3 finwacto

CONTENCION CONTENClON CONTENCION DE AGUA

wsitiw

muy significativo)

WASH RCUP WASH RCUP WASH WASH

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47 Un experimentado usuario del conjunto de herramientas de DRR, John Holtzman, ha formulado un marco conceptual excelente para la generación de un conjunto mínimo de datos relativo a un grupo específico de temas o cuestiones. Formuló este marco conceptual para la evaluación de tos sistemas de comercializaci6n agrfcola. COMPONENTES

AREAS DE INVESTIGACION (Ej.) Características dueto

del pro-

a) Diferentes calidades, usos finales. b) Grado de deterioro. c) Requisitos de manipulación física. d) Grndo/lipo do olnbornCiGII.

Para un proyecto. agroforestat, AREAS DE INV.ESTIGACION Administracionde comunales

tierras

un elemento

METODO DE INVESTIGACION

RAZONES PARA INVESTIGAR

1) Consultar manuales de productos. 2) Observación de la manipulación y elaboración. 3) Preparar calendarios do produclos mostrando los fwrlodos do procluc ción y Ir,7rislorr~mci6ri.

a) Características que pueden influir en la operación del subsistema, que funciones se realizan, cómo se realizan y el costo relativo. b) I n í~:~luralozn dol pro. ceso do produccien lnfluyo en la programactin y magnitud de las ventas de los productores y los volúmenes comercializados.

podría ser:

COMPONENTES

METODO DE INVESTIGACION

a)Tipos de tierras comu1) Consulta de informanales y usos por persoción etnográfica. nas de diferente condi2) Diálogos con los pocion., bladores locales. b) Historia e incidencia de ’ 3) Consulta de informes, los conflictos por el uso documentos sobre tede la tierra nencia de la tierra, predios, legislación. 4) Actas de juicios. 5) Diálogos con los funcionarios distritales.

RAZONES PARA INVESTIGAR a) La utilización de tierras comunales suele ser decepcionante ya que los derechos no son necesariamente iguales para todos los pobladores, el uso estacional varía (las tierras privadas se convierten en pastizales comunales durante el período de barbecho; los pastores utilizan las tierrastocales en forma estacional. b) Distintos individuos pueden ser tratados de manera diferenciada según su acceso a las tierras (mujeres VS’.propietarios, ganaderos ricos) y tienen distinto acceso a tos productos obtenidos en esas tierras.

-w-w------

48 Basandose en esta clase de anatisis el equipo puede decidir si centra su interes en los factores relacionados con la gesti& o manejo de la propiedad colectiva, las fluctuaciones de los precios de los arboles y cuttiis; el trabajo de bs agricultores en empresas ganaderas (lecherfa, alquiler de bueyes) y el trabajo de bs miembros de la familia en otros lugares (limitación de la disponibilidad de mano de obra); las situaciones en las que se adoptan decisiones en grupo y modalidades de trabajo (racionalización del riego, regulación del pastoreo, reparacibn de caminos/trochas: voluntario, intercambio, salario pagado en efectivo, en especie), demanda de trabajo estacional (si la gente tendrá tiempo para regar y cuidsr de los árboles); aportes de trabajo y canalizacion del ingreso en el hogar según el genero; practicas agroforestales tradicionales y conocimiento de los árboles por bs habitantes del lugar. Una vez que se haya determinado esto, los conjuntos mfnimos de datos existentes sirven para asegurar que se abarcará toda ta serie de aspectos que puedan ser pertinentes para las principales hipótesis y resultados de la investigación. Por ejemplo, un manual publicado por la Universidad de Cornell sobre el análisis de sistemas agrícolas (Garrett, 1987) contiene las siguientes preguntas relativas al trabajo no asalariado, que hemos acotado con la frase “razones para investigar” pensando en un posible escenario según el cual quisieramos saber si un proyecto que contempla construir terrazas en curvas de nivel con base en un esquema de intercambio de mano de obra es algo realmente factible. COMPONENTE

RAZONES

1. ¿Hay pocas situaciones en las que un grupo de personas de la co’munidad’trabajan en conjunto? iQué tareas realizan? 2. ¿Por que llevan a cabo la tarea A,B,C,... intercambio de trabajo?

3. ,$W minga?

clase de persona

organiza

4. ¿Que clase de recompensas. trabajan?

PARA INVESTIGAR

1. ¿Serán limitadas las situaciones en las cuales se puede utilizar este tipo de mano de’ obra (p.e., puede ser no considerada apropiadas para su propbsito)?

con 2. LEsta tarea es intensiva en mano de obra? ¿Se la realiza durante, una época del aho en que hay escasez de mano de obra?

o solicita

la 3. ¿fs necesario ser influyente para organizar un grupo? ¿Pueden los grupos estar formados por cualquier poblador o solo por miembros de un grupo de parentesco o grupo económico?

reciben quienes 4. ¿Resulta caro pagara los trabajadores? recibirlo un grupo de pobladores pobres?

5. &&no se sienten ellos cuando han-Sido Ilamados para una minga?

iPodría

5. LEsta modalidad esta desapareciendo o sigue considerándose importantelaceptable? , El Investigador de DRR puede hacer todas estas preguntas’ a muchas personas o solamente a unas pocas personas, según los vacíos en su propio conocimiento. Si existe una buena información secundaria sobre este aspecto de lavidadel lugar, esto podría incluso discutirse en una sola comunidada para confirmar los datos a de la Información secundaria. Si hay muy poca información que pueda sustentar el análisisse podrían hacer las preguntas en cada poblado visitado y a una gran variedad de personas para asegurarse de haber obtenido respuestas sobre las diversas tareas en las cuales se utiliza el intercambio de trabajo, y para asegurarse que todos los grupos etanos siguen utilizando este tipo de trabajo, y que el trabajo asalariado no lo ha sustituido

0 NOTA: son una gula para las preguntas que se ha&,

‘pero cesi nunca se emplean estas palabras pera formularlas.

49 en algunas faenas entre aquellos pobladores m& vinculados a una economfa de mercado. El conjunto de datos neoguro quo oI oqulpo do DIIR no rogroso co11 un:1 vicion ir~corry~lol;~ do los (~n~pos OII los cunlos so roalirnn ir~lorcnn~bJoe (Jo IrnhnJo, y (#JO tor, Ilwo n :~lrit~rlrIc~~ tlotw:l:~tk~ o mry (m:o poco. IXQJCIJI UJ corworrlencln, respectodo las Irltervenclonas del proyoclo. Ihxxto OI pcmlotlo vlr,l;~ ~oclol~ylco, l~r~yido 01dosyerdlcle do tlonrpo vattoso en una cantidad de preguntas sobro cl intercambio do trabajo, quo pucdcn ser intorosantes por razones soc’otogicas pero carentes de interes para el diseno del proyecto. Impide, asf mismo, que los integrantes del equipo sin formación sociológica dejen de advertir la importancia de una entrevista integral con referencia a una cuestión social.fundamental.

3.7

NMtodos especfflcos del DRR: paquetes de herramientas de DRR

3.7.1. Diagriktico

y Diseflo (D y D), Consejo lnternational

de Investigaciones

Agroforestales

- ICRAF

Métodologfa basfca: Emplea un conjunto multietapas de encuestas-diagnostico y de discusiones sobre planificaci6n tanto a nivel local y de agencias, para analizar los problemas y los conocimientos existentes y para elaborar un plan de acción de desarrollo forestal comunitario y de forestería familiar.

Conceptos claves: Las encuestas deben recabar información sobre los problemas y potencialidades, las necesidades funcionales del sistema, que nichos existen en el paisaje para tas necesidades de abastecimiento, que especies aut6ctonas y ex&as son adecuadas en determinados sistemas y que prácticas de manejo se necesitan para alcanzar los objetivos de rendimiento.

Comentarlos: EmpJea básicamente la metodología de IESA, adaptada a la plantación de árboles y a los sistemas agroforestales integrados. También se la ha aplicado, últimamente, al diagnóstico de ordenaci6n de cuencas hidrograficas y al diserto de programas de investigación. El DyD enmarca las preguntas de investigación con preguntas de disef’to tecnológico para que la investigación sea pertinente a la,generación de tecnologfa y la generaciónde esta lo sea al desarrollo rural” (Raintree y Hoskins, en Regíonal Wood Energy Programme, 1988).

Herramlentas: Conjuntos

mínimos

de datos, flujogramas

de los atributos socioeconómicos

de los arboles.

Capacltaclbn: El ICRAF, ofrece dos cursos investigadores africanos.

anuales

de capacitación

en esta metodología

para los institutos

Materiales:

Numerosos documentos referentes a la metodología básica, estudios de casos con el empleo del DyD, y listas de verificacion detalladas de ìnformacion que podría ser pertinente al diseño.

Escribir

John Raintree,

3.7.2. AModos

ICRAF House, off Limuru

de diagnóstico

Road, Gigiri, P.O. 60x 30677, Nairobi;

rural rApido e,n fi Universidad

de Khon Kaen, Tailandia

Kenya. .

Metodologla bzistca: iI I

Durante varios anos, se ha ído adaptando el DRR al manejo de los recursos naturales y al desarrollo forestal en el centro de ISF de la Univers,idad .de Khon Kaen. Las tecnicas de DRR se utilizan para: 1) explorar,

50 identificar y diagnosticar las realidades, problemas y preocupaciones en el medio rural; 2) disefiar y ejecutar programas, proyectos y actividades de desarrollo, hacer su seguimiento y evaluación; 3) ayudara desarrollar, divulgar y transferir tecnologia; 4) coadyuvar en la formulaci6n de politicas y en la adopción de decisiones al respecto; 5) responder ante emergencias y desastres; y 6) mejorar, suplomentar o complementar otras formas de Investigación.

Conceptos claves: Una fase preparatoria suficiente de análisis de datos para elaborar los objetivos de la investigación y ayudara orientar las entrevistas, herramientas de investigación interactiva, planes de investigación con criterio abierto y flexible, análisis de agroecosistemas, tiempo/espacio/ esquemas lógicos, diálogos a nivel local, aprendizaje constante, categorías locales de conocimientos y recursos.,

Comentarlos: Investigadores de Khon Kaen y especialistas manejo de recursos hidricos, educacidn, pequeñas ejemplos de estudios.

capacitados en este lugar, en desarrollo forestal, pesca, empresas y salud y nutrición, han generado muchos

Capacitación: Hay una preparación para la capacitación intensiva, que Khon Kaen está tratando de transferir a otras instituciones de Tailandia para que el personal de capacitación pueda trabajar en sus propias investigaciopes y programas. Se estAn preparando materiales didácticos para divulgarlos fuera de la institucidn. Se enfatira que la destreza para impartir capacitación no se adquiere r@icfamente y se tiene cuidadó en ubicar el personal de campo tis novato junto alque posee mãs experiencia, como unapasantia. “A modode analogía: el músico toca con facilidad, pero no ha adquirido su habilidad con tanta facilidad como parecería”. 9 ; . *?

Mat&lales:

Una serie de artículos y estudios de casos sobre el DRR, que forman dos volúmenes. estudios de casos sobre las aplicaciones normal.

Numerosos

Escrlblr 8: Dr. Terd Charoenwatana. Kaen, Tailandia.

3.7.3. Métodos para el diagndsitico

KKU-Ford

Rural Systems

rural &pido

Reserirch

Project,

en el fnstitute for Development

Khan Kaen University,

Khon

Studies, Sussex, Gran BretaAa

El trabajo que ha realizado el Instituto en materiãdel ‘DRR, bajo la dirección de .Robert Chambers, se ha orientado a generar material relativo a los m&odos globales y los principios que los sustentan. Hay dos aswtos claves que han salido del trabajo del IDS: 1) la elaboración del concepto del “agricultor de escasos recurso&cotio centrq de atención de la investigación y planificací6n; y 2) el trabajo sobre sistemas de manejo de riego y su planificación (para los sistemas de riego con participación de los agricultores).

Conceptos claves: Los principios básicos son: hacer una verificación cotejada (triangulacidn), evitar los sesgos y escollos debido a m&odos de entrevista incorrectos, mantener una estrecha interacción dentro del equipo y tomar en cuenta las ganancias y pérdidas que tendrán los grupos menos visibles de la población como resultado de las intervenciones planificadas o ejecutadas. Se interesa por las herramientas interactivas, tales como la catego-

8 Grandstaff,

Pfugammes.

Terry, and Somluckat W. Grandstaff, Fimld Document No. 8, Regional Wood

‘Rapid Energy

Rural Appraisal in Forestry Extension’, Development Programme in Asia, FAO,

en Planning Mayo, 1988.

Foresv

Exiensi~n

51 rizacion, esquematización y cartografía de los sistemas. En comparacion wn el análisis de agroecosistemas, tiene conceptos un poco diferentes sobre el manejo de aguas, según se indica despues.

esta metodología Capacltaclbn:

Se llevan acabo varios talleres en el IDS o para otras organizaciones que emplean el DRR. Se ensena la metodología del DRR como parte del programa de dos anos MPHIL en Estudios de Desarrollo. El IDS tambien ofrece un curso de tres meses para planificadores e investigadores en desarrollo rural, con enfasis en el DRR.

Material: Abundantes pobres, agricultores

artículos y manuales/guias sobre el DRR en general, el manejo del riego, los campesinos de escasos recursos y herramientas específicas de DRR.

Escribir a: Robert Chambers

o Robin Mearns,

Institute

for Development

Studies,

University

of Sussex, Brfghton

BNl 9RE, Reino Unido..

3.7.4. Análisis de agoecosistemas’ i otros métodos Development. (IIED), London, Gran Bretafia 9.

de DRR -Intemational

Institute

for Environment

and

M&odologia básica: Inspirándose en los principios de los sistemas biofísicas y culturales, el ánálistsde los agroecosistemas evalúa los protilemas del manejo de los recursos naturales, según la productividad, estabilidad, sustentatibilidad y equidad, con un conjunto de herramientas que están siendo perfeccionadas por el’llED para utilizarse en el diseno y seguimiento de proyectos y en la planificación interactiva a nivel local. Este mé-todo depende considerablemente de la esquematización para generar los datos en forma interactiva y reunir esa información de manera tal que conduzca a discusiones tendientes a resolver los problemas.

Conceptos claves: Además de organizar los principios, incluye los cambios de los elementos del sistema en el transcurso del tiempo (incluidos los mercados y precios), estacionalidad, los cambios en la fuerza laboral, herramientas interactivas, trazado de cllapas y de cortes transversales de recursos, que exigen al equipo pasar más tiempo con los pobladores y gn~lerar datos en una forma analizable, asi como diagramas de Venn para el análisis institucional.

Capacltaclh: Cursos para el personal de campo y los planificadores, que consisten principalmente haciendo; Un equipo del HE0 toma a los,pasantes y los conduce por un ejercicio real de DRR.

en aprender

Material: Ejemplos de casosde DRR y análisis de agroecosistemas realizado específicos, manuales de capacitacibn, artículos generales sobre metodología, DRR”, un boletín informativo sobre avances en la metodología del DRR.

para proyectos o instituciones y publicación de las “Notas de

Escribir a: Jules, Pretty o Jennifer McCracken, International Endsleight Street, Londres WClH 000, Reino Unido.

Institute

for Environment

and Development,

52 37.5.

From the Ground

M&odologfa

Up: Contsr for Intornntiorra1

Llovolopmc?r~t

nrxl

Fnvironntont,

y Chrk Univorsily

bdslca:

From the Ground Up es un programa en el cual colaboran el Ccnlro para cl Desarrollo Internacional y el Medio Ambiente (CIDE)‘, Clark University y la Oficina de IUCN para Africa Austral. Presta asistencia a los organismos. gubernamentales y no gubernamentales para que desarrollen metodologías de investigación aplicada y soluci6n de problemas, utilizando estudios de caso de sislemas autdctonos sustentables de manejo de los recursos naturales, y adaptando las herramientas de DRR y de an3lisis de agroecosistemas al contexto africano.

Conceptos claves: Inicialmente, el interés principal se concentrb en los estudios de casos, como e investigacione$ sobre planificación; en la actualidad se presta mucha importancia al a los ONGs y organismos gubernamentales a comprender y-adaptar sistemas locales de tecnologías eficaces, para que los puedan utilizar otras comunidades que tienen

una base para los talleres DRR. Su interés es ayudar de manejo y de aplicación condiciones similares.

Capacltaclón: Se llevan a cabo talleres de capacitación, cursillos y conferencias de carácter local; cursos sobre los m&odos de DRR, que incluyen el Análisis de Agroecosistemas e investigaciones sobre los conocimientos autóctonos. Estas actividades están dirigidas a quienes determinan políticas y toman las decisiones, al personal de investigacibn, a los agentes de extensión y dirigentes locales. e

Materlales: Estudios de casos realizados y material Londres, IDS, Universidad de Khon Kaen).

proveniente

de otros grupos de capacitación

en DRR (IIED,

Escrlblr 8: Richard Ford, Director, International Development: Research, Clark University, 950 Main Street, Worcester, Massachusetts 01610, U.S.A..; o, Peter .G. Veit, Center for International Development and Environment, World Resources Institute, 1709 New York Avenue, N.W., Washington, D.C. 20006.

7 del Worid

Resourcer

Institute,

Washington,

DC.

53 . Rearadro

No. 20: PropIodador

da loa

l groecorirtemaa

Sn embargo, esta complejdad puode sor captada 4 monos en sus consecuencías dInAmicas- por aratro propbdados del sistomn. el conjunto de les cuafes describe el comportamiento osencbl de los egroecosistumas (Conway. 1983,lseS). Estas propbdades son: productividad, estabilidad, rusbntabilidad y equidad. Aunque son rebtivamente fAcibs de describk, no son tan fAcibr de medir. La prohctitidades el incremanto noto da un producto vaforado por unidad de recurso (tierra, mano de obra, energfa 0 capital). Se b suele medir como el rendknbnto anual o el ingreso neto por hectArea u hora-hombre, o unidad de energb o inversk5n. La estabJi&d es el grado hasta el cual la productividad permanece constante. pese a pequec?as fluctuaciones normales en las variables del entorno, como el clima o en las aMkiones ecomknicas del mercado; se la mide mAs adecuadamente mediante ia mciproca del coetlciente de variaci6n de fa productividad.

.’

La sustentabili&dpued definirse como b capacidad de un sistema para mantener su productividad cuando estA sometidoa tensiones o perturbacicnes. La tensi6n se clefíne como una altemcti sistemAtka y a24eces continua, rebdvamente pequena y prkkcibb; por ejemplo. el efecto del auniiéntc de la salinidad o del endeudambnto. En Cambio, una perturbaciAn es una altemcibn no sistemAka, infrea~ente,relativamente grande 9 impredecible; por ejemplo, una rara sequía 0 irwdacibn, 0 nueva pbga. l?or desgra& es difícil medidas y esto s6lo puede hacerse retrospectivamente b mayorfa de 13svecer.tafaltadesustentabilidadpuedemanifes~se~u~~~~~,~~ famb+n. segtin lo indka la experienc& el colapso puede sobrevenir repentinamente y sin aviso. ~ ,.: “‘ ;,x‘L,“I,. ^ .I _. ,‘;~.~‘~~~su~~*~~s~noqui~*~‘~~ agroebw&tema énfrequs beneficianos h.$wwos. mAs‘parejam&nte Le beneK&rA b @Mci6n de hgmós, o mamos, a nivel familiar, ti. regional por una dktribuéá6n estaillstiu 0 por uv medii, (FuWe:Coqway,‘1086)’ ‘. ‘. ‘.< :

3.8 3.8.1.

Ejemplos

de aplicaciones

Microplanificacidn:

proyectos

especfficas forestales

a nivel

Cuento m& equitaf+ s&‘eisktema los #&duitót a@k&s, afknentos o o nackkal. Esta puede mpresenfarse tal como el coeficiente & Gin¡. : ,. ,

local o de planlllcaclón

en la India, National

Wasteland

partlclpatlva Development

Board, India

Metodologla bhlca: La microplanificación es un metodo de planificación a nivel local, ideado para que el personal forestal de campo ayude a los pobladores y comunidades a formular planes de accibn en forestación y actividades de manejo forestal y de los recursos naturales locales. Al concentrarse en la recopilación de información clave sobre la utilización actual de los recursos disponibles y sobre las necesidades y prioridades expresadas, este método simplifica el proceso de recopilación de información a la vez que facilita la interacción entre los forestales con bs habitantes locales en la elaboraci6n de planes dé acción. Conceptos claves: Se basa en la informaci6n extraída de las entrevistas de hogares y grupos y la.evaluación física de los recursos locales mediante mapas esquemáticos’y mediciones aproximadas. Las entrevistas se efectúan con una muestra estratificada modificada de números iguales de individuos de cadagwpo sckial que están utilizando bs recursos en cuesten. Se propone entrevistar a un número igual de hombres y mujeres. Procura estimar la oferta y la demanda y formular un plan de ac$ibn-tendiente a satisfacer las demandas, prestando atención

54 tambien a las opciones tecnológicas. foresterfa y en fas ciencias sociales pobladores.

Da mucha importancia a la necesidad para el método de microplanificacion

de tener solvencia técnica en que será de utilidad para los

Capacltaclch: Se han llevado a cabo talleres de capacitacidn para el personal forestal en varios estados de la India. Es necesario trabajar más en cómo capacitar al personal de menor nivel para que hagan las ,entrevistas con sensibilidad.

Materiales: Un manual sobre tecnicas de microplanificación y opciones tecnológicas, publicado por el National Wasteland Development Board. En varios estados la planificación ya está lista. Jambith hay artículos tomados de bs talleres sobre metodos de extension y técnicas de planificación a nivel local.

Escrlblr a: A.K. Banerjee,

ASJAG, Banco Mundial,

3.8.2. Diálogos en las comunidades: hidrográfica Tinau, Nepal.

1818 H Street, N.W.., Washington

Proyecto de conservación

y utilizacidnde

D.C., 20433, U.S.A.

recursos, y proyecto de la cuenca l

Metodologla básica’:

Un equipo multidisciplinario de‘investigadores, facilitadores y agentes de extensión (que incluye a funcionarios de los organismos y de desarrollo local) colaboran con los pobladores en el disefío de sus planes de acción para la rehabilitación y manejo de los recursos locales, basándose enla conjugación de ias necesidades y prioridades locales, y los programas y recursos gubernamentales existentes.

Conceptos claves: Se combinan diagnosticos ambientales partícipativos y diálogos con los pobladores en un “taller” que dura una semana 6 diez días, con entrevistas de hogares. Proceso permanente de oiscusiones comunales y oficiales, en las cuales se presta atención a las diferentes necesidades, problemas, act?udes y prioridades de bs hombres y mujeres y de los diversos grupos sociales y económicos.

Capacltaclbn: La capacitación mediante la elaboracibn se debe hacer cuando gubernamentales.

del personal de las agencias, funcionarios e investigadoreslfacilitadores se efectúa de planes de acción concretos con los pobladores. Se necesita trabajar más en lo que las expectativas de los pobladores superan lo que pueden realizar los funcionarios

Matertales: Artículos sobre metodología, documentación acción cuya formulación ha sido acertada.

de proyectos,

estudios

de casos relativos

a planesde

Escribir a: Don Messerschmídt, fnstítute of Forestry, P.O. 60x 43, Pokhara, Watershed Development Project, HMGISAJA, Jansen, Palpa, Nepal.

Nepal; o, Project Coordinator,

Jinau

55 3.8.3. Groupe de Recherche Apoyo para la Autopromoci6n

et d’Appuipour Campesina),

Mutopromotion Burkina Faso.

Paysanne

(GRAAP

- Grupo de Investigación

Metodologfa bdslca: Esta ONG de Burkina Faso ha elaborado materiales visuales de capacitación para forestería y medio ambiente, los cuales estãn poni6ndose a prueba, a pequena escala, en diferentes proyectos en este país. Hay cuatro módulos básicos que emplean el franelbgrafo y medios visuales ya comprobados para trabajar con las comunidades locales. (el Ministerici del Medio Ambiente de Burkina Faso ha distribuido estos módulos mimeografiados: 1) Nuestro medio ambiente cambiante (que permite discutir los cambios ocurridos en el tiempo en el área de la comunidad); 2) Los Brboles en nuestras vidas; 3) La vida del suelo; y 4) La conservación del suelo y del agua).

Conceptos claves: La autocapacitación por la población para la población rural iletrada, el diagnóstico

rural, el empleo ambiental.

de ayudas visuales preparadas

especialmente

Capacltaclbn: En el país, el GRAAP imparte capacitación organismos/proyectos interesado+.

para el empleo

de los materiales

en concertación

con los

Materlales: Los proyectos informaci6n básica.

pueden

adquirir del GRAAP,

mediante

Escrlblr a: GRAAP,

B.P. 785, Bobo-Dioul&s&.

-Burkina Faso.

compra, toda la serie’de

ayudas visuales

y la

. .

BIBLIOGRAFIA

56 COMENTADA

AB f Assoclatos, Inc. “Opcralional Guidclinos for Ihc Rapid Appmisnl of Pamsll?lly Dominafcd 1987 Systoms,” ABT Associatos, Inc., Cambridge, Mnssnchusotts. Dirocci6n: 4250 Connecticut Avenue, N.W., Suite 500, Wosl~ington, D.C. 20008.

Agriculture Markoting AU’T Associ;ltos. Inc., .

Este es uno de dos trabajos preparados por John t loltzrnan, quo aplica un mblodo sumarnonte determinar que clase de informaci6n es de importancia conlral para el trabajo de encuesta. Tema: Conjuntos minimos de datos, marco analítiw

útil para

The African Development Foundation Grassroots Development. Assessment of Projects, (OTA-F-378). Congress of the U.S., Office 1988 of Technology Assessment, June. Dirección: Superintendent of Documents, U.S. Government Prinfing Office, Washington, D.C., 20402. Este documento contiene los conjuntos de datos mínimos desarrollados para la evaluación de proyectos de desarrollo rural financiadqs por “African Development Foundation”. Los conjuntos ofrecen un buen modelo, al igual que la lista de verificación (Patker, eta/ (1988) y Garrett, etal (1987) que sirve para diagnosticar la situación local y el progreso de las actividades. Tema: Conjuntos mínimos de datos. * e I Ashby, Jacqueline “Participación de los pequenos agricultores en la evaluación de tecnologías: experimentación 1984 con frijoles y roca fosfatada”. Ponencia presentada en los’seminarios Internos, CIAT, Noviembre 30,1984. Dirección: Centro Internacional de Agricultura Tropical, A.A. 6713, Cali, Colombia. El trabajo de Ashby sobre ensayos de investigación en sistemas agrícolas disefiados y manejados por agricultores,.ha,m~recido reconocimiento. En este artículo, compara los resultados de ensayos agronómicos de campo, cuando estos son disefiados y administrados por los’agricultores, con los ensayos en los cuales los agricultores son participantes y planificadores activos, pero son‘disefiados por in?estigadôres. Los experimentos disefiadospor agricultores no solamente tienden a arrojar resultados más concordantes con su nivel de recursos, sino que jambién producen recomendaciones cuya adopcidn por un mayor número de agricultores es mucho mas probable. Tema: Herramientas interactivas . Banerjee, A.K. 1987 “Microplanning: A Tool for Social Forestry Implementation,” National Wasteland Development Board, Ministry of Environment and Forests, Government of India, New Delhi. Dirección: A.K. Banerjee, ASTAG, World Bank, 1818 H Street, N.W., Washington D.C., 20433. Constituye un modelo de planificación interactiva desarrollado para que el personal forestal de la India elabore planes de acoibn locales con los pobladores. Incluye un conjunto mínimo de datos para evaluar el estado del recurso, determinar (as necesidades sentidas y las intetienciones, y ayudar.a la comunidad a proyectar metas sensatas para su participación en tos programas de desarrollo forestal social del gobierno. Incluye una sección sobre la plantaci6n de arbustos en bosques de conservación y producción. Tema: Planificación interactiva Beebe, James 1985

Rapici Rula/ Appraisal: The Critica/ First Siep in a Farming Networking Paper No. 5, Farming Systems Support Project, Florida 32601.

Systems Approach to Research, Unìversity of Florida, Gainesville,

57 Este es un artículo clásico sobre la utilizacion del DRR para la investigación bibliograffa comentada de recursos.. . . Tema: Metodos generales, bibliografía comentada Rhnl!nrai, 1985

de sistemas agrícolas e incluye una

T.N., y Q;\briol Cr~mf~hcll Moniforing and L~wíffuíffiun of fho Curwrrmify ~ofmf I Vujocf NI Nq.mI. I loma: Orgnnítaclon las Naclonos Unidas para la Alimor1lnci6n y la Agricultura.

Irduyolr~forrr~nci6r~ Blit rol;ll/va a Ir7ulili~;1ci6t1tlo los lridic;aforo.~ l- .,~ocioocorlblllicosy de segutmlento, y a las varias mctodologfas crnplcadas para recopilar diloronlcs costos pero de manera acertada. Tema: Indicadores, marco analílico

do Illl~xlc:loorl Iris orlcuoqns tipos do dolos con metroros

Bochet, Jean-Jacques 1983 Management of Upfand Watersheds: Participation of the Mounfain Communities. Guía FAO de Conservación No. 8. Roma. Organización de las Naciones Unidas para la Alimentacion y la Agricultura. Esta es una guía que indicalas clases de preguntas que deben hacerse a las’comunidades locales sobre cómo explotan las tierras y en que medida las personas y la comunidad podrían racionalizar el manejo de las cuencas hfdrograficas. , Tema: Conjuntos mínimos de datos. Brokensha, L 1989

David y Bernard Riley “Managing Naturaf Resources: The Local Level”, en Man’s Role in Changing the Global Environment, New York:Academic Press,

Brokensha, 1986

David “Local Management Systems and Sustainability”, ponencia preparada para la Reunión Anual de la Sociedad de Antropología Económica, Riverside California, Abril: Dirección; David Brokensha, IDA, P.O. 60x 2207, Binghamton, New Yorkk 13902. U.S.A:

I .

Por mucho tiempo Brokensha ha propugnado los sistemas de conocimientos locales y presta mucha importancia a la manera en que él ha empleado los metodos de DRR para recabar informaciõn sobre los sistemas de conocimientos técnicos locales en relacion con formas óptimas de manejo de los recursos naturales. Estos artículos establecen un marco para la comprensibn del sistema desde el punto de vista local. Tema: Conocimientos tecnicos locales,

Bruce John W. “Rapidklppraisalof Tree andl-and Tenure”. Community Forestry Note 5i Roma -Organización 1989 de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentacion, (FAO). . Este excelente documento brinda la información necesaria para llevar a cabo un DDR sobre la tenencia de la tierra para proyectos de manejo de los recursos naturales agrarios. Tema: Conjuntos mínimos de datos. Burch, William 1987

“Learning

about Local Communiti.es”,

en Gregerson,

Hans, Sydney Draper y Dieter E¡z, eds.,

People and Trees; The Role of Social FoTestry in Sustainable Development. Economic Development

Institute,

Washington,

D.C.; Banco Mundial,

Mayo 1987, pp. 175195.

Burch hace un resumen de varias referencias generales sóbre las t&cnicas de diagnóstico rApido, indicando la necesidad de averiguar sobre las prclcticas locales y el acervo de conocimientos locales que tiene la población sobre los bosques, la utilización de la tierra y las especies arbóreas: Tema: General, entrevistas de grupo Campbell, 1979

Gabriel, Ramesh Shrestha y Linda Stone Use and Misuse of Social Science Research Kathmandu, Nepal: His Majesty’s Government

in Nepal. Center for Nepal and Asian Studies. Press.

Este es el estudio que mejor demuestra los peligros de recurrir, sin mucho discernimiento, a las encuestas formales para la planificacibn del desarrollo. Los autores entrevistaron a individuos para una serie de cuestionariosdisefiadoscon miras al desarrollo, y encontraron varias discrepancias en la informacicin recopilada originalmente. Los datos econ6micos, particularmente los referentes a la tenencia de la tierra, estaban muy alejados de la verdad, y las encuestas de actitudes, particularmente las empleadas para la encuesta dfi fertilidad de Nepal, eran sumamente enganosas. Se ha publicado una parte de este estudio con el título de “The Use and Mis-Use of Surveys in International Development: An Experiment from Nepal,” /Unan Organization 43( 1):2737,1984. Tema: TBcnicas de muestreo, escollos Campbell, 1985

Gabriel y Anis Dani “People’s Motivations for Sustaining Upland Resources”, trabajo presentado en el Taller Internacional sobre Ordenación de Cuencas Hidrogrificas en la Región Mindu-Kush Himalaya, Chengdu, China, Octubre 1985.

El trabajo incluye una serie de pautas que sirven para evaluar la p@cipación de la gente en los proyectos de ordenacióndecuencas hidrográficas. Presta especial atención a laclasede incentivos errrpieados para fomentar diferentes tipos de participación y la efectividad de tales incentivos. Tema: Conjuntos mínimos de datos. Carruthers, 1981

lan y Robert Chambers “Rapid Appraisal for Ru@ Development”,

Esta introducci6n para planificación Carson Brian 1989

a las t&nicas de diagnóstico del desarrollo,

Soil Conservation Slrafegies the East-West Environment Honolulu, Hawaii 96848.

en Agricultura/

rápido es la principal

Administralion,

referencia

8(6):407-422

sobre métodos

de diagnóstico

for Upland Arcas of Indonesia, Papcr No. 9, Occasional Papcrs of and Policy Institule, East-West Center, 1777, East-West Road, . ,

BritinCarson es edafólogo y un pionero en el empleo de mapas y fotigrafías aéreas en el DRR, para cuencas hidrográficas. Este libro presentaunresumen del trabajo que ha realizado con KÉPAS(Grupo de Investigaciones en Agroecosistemas del Ministerio de Agricultura, Indonesia), entre 1986 y 1988. Es esencial para quienes planifican la ordenación de cuencas hidrográficas. Tema: MBtodos generales Casley, Dennis, y Dennis Lury Monitoring and Evaluation 1982 The John Hopkins Press

of Agriculture

Esta es una gula general para el seguimiento reconocimiento @ido para recopilar información. Tema: Pautas generales.

and Rural

Development

Projects, Washi?gton,

y evaluación, que~incluye una seccidn.sobre Sirve como un conjunto general de pautas.

m&odos

D.C.:

59 Center for International Development and Environment and Clark University “From the Ground Up: A Program to @prove Project Design, Management, Training and 1987 Resource Allocation through Documenting Local Experiences in Sustainable Development”. Mimeografiado. Diciembre. Este es un resumen de un programa de colaboracion entre el Centro para el Desarrollo Internacional y el Medio Ambiente y la Universidad de Clark encaminado a elaborar los planes de manejo de los recursos locales conjuntamente con bs pobladores,.planificadores y extensionistas, y a documentar bs sistemas autóctonos eflcacesde manejo de los recursos naturales. Este programa incluye capacitación en el DRR y las herramientas y metodos de análisis de agroecosistemas. Tema: Planificacion interactfva Chambers, Robert 1985 ‘Shortcut Methods of Gathering Social Information for Rural Development Projects”, en M. Cemea, ed., Puliing People @st, Oxford Unfversity Press: Nueva York Es una versión actualizada de un trabajo preparado para el Banco Mundial sobre las tecnicas de diagnóstico rápido. Incluye la información que fue publicada originalmente en el artículo Agricultura/ Administration, ya mencionado. Tema: Pautas generales c

1983

Rural Development: Putting the Last First, Harlow, Inglaterra: Longman Press.

En este libro,,el autor describe la situación de la población rural pobre de los paises en desarrollo y senala bs principales vacíos en el tipo de información que se ha recopilado sobre este grupo. Senala, ademas, los sesgos que son comunes en las encuestas formales e informales, y que impiden la consideración adecuada de este grupo en el disefio y ejecuci6n de proyectos. .. Tema: Grupos destinatarios menos visibles Collinson, Michael “A Low-Cost Approach to Understanding Small Farmers”, Agricultura/ Adminis-tion, 1981 50.

8(8):433-

Este es un planteamiento general parael empleo de los metodos de diagnóstico rápido en la investigacion de sistemas agrfcolas. Tema: Metodos generales Conway, Gordon 1988 Agroecosystems An+?/ysisfor Research and Development, Winrock International .Institute for Agricultura1 Development. Direcci6n: Winrock International,. Petit Jean Mountain, Mocrilton, . Arkansas 72110, U.S.A. Se trata de una monografla anterior de Gordon Conway en la cual expone a grandesrasgos la metodolcgfa para . planificar el manejo de recursos y el análisis de problemas. . Dewalt, Billie y Kathryn Dewalt ‘Stratification and Decisíon-Making in the Use of New Agricultura1 ~Technology”, en Peggy 1980 Barlett, ed., Agricultura/ qecision Making: Anthropological Contributions to Rural Development, Nueva York: Academic Press. Este excelente artfculo ilustra ta necesidad de una combínacion de modelos teóricospara comprender lasvarias

decisiones adoptadas por una sola muestra de agricultores. En ,algunas decisiones sobre cultivos, ks agrkultores se conformaban con la predicción de la tasa de adopcidn ,de tecnokgfas de bs ricos o pobres, mientras que en otras, fos estratos medios superiores fueron los mis conservadores. Con respecto al DRR, este Senala el peligro de escoger una muestra basada en una predicción anterior en relación a la adopción de nuevas estrategias de cultivo por bs agricultores de diferentes clases/estratos. Tema: Escollos -.,-, Dove, Mkhael, Nasrullah Khan Aziz y Jamil A. Qureshi “Farm8r Preferentes for the Timing of Tree Planting; The Punjab, NWFP, Baluchistan”, Repon 1988 No. 7, Forestry Planning and Development Project, Govemment of Pakistan - USAID Esta monografla es 81,reSUltadOde la serie de encuestas de corta duración realizadas para comprender los sistemas agroforestales de agrkultores de determinadas localidados y las necesidades de asistencia en ese proyecto de desarrollo forestal. Tal como bs estudios de Khon Kaen, constituye un buen modelo para Indicar el tlpo de InfOrmaCkn que puede recopilarse mediante esas actividades directas en el campo. Tema: Conjuntos mfnlmos de datos. Fokh-Lyon, E., y John F. Trost “Conducting Focus Group Sessions,” Sludies in Family Planning. 12(12):433-449. 1981 Tema: Grupos de interes particulares, pautas útiles para las sesiones de estos grupos.3 Fox, Jeff 1986

“Social Forestry Network - Aerial Photographs and Thematic Maps for Social Forestry”, Network Paper 2C, ODI, Agricultura1 Administration Unit, London.

ESt8articulo describe la metodologfa empleada en un proyecto de desarrollo forestal en Indonesia para evaluar el uso de la tierra y disehar las intervenciones. Esta metodología es muy similar a la elaborada por Brian Carson y que se incluye en esta bibliografía. Tema: Desarrollo forestal _e Franzel, Steven, y Erk Crawford “Comparing Formal and Informal Survey Techniques for Farming Systems Research: A Case 1987 Study from Kenya,” Agricultura/ Administration, 27( 1987):13-33. Los autores compararon la validez de ks datos obtenidos mediante técnicas de encuestas formales 8 informales y sacaron la conclusión de que no hubo una diferencia apreciable en las recomendaciones. Los mayores errores de la encuesta informal se encontraron en las estimaciones cuantitativas, como las de la producción agricola. Tambien fueron interesantes bs errores debidos a una compensación excesiva por bs errores esperados en las estimaCkn8sd8l numero de agrkultures ricos en comparación con el .número de agricultores pobres. Las entrevlstas’informales ‘arrojaron estimaciones mas exactas del número de unidades agrkolas de mayor extenskn y de su,tamano, que las previstas por los entrevistadores, con el resultado que, al ajustar las cifras para compensar por el supuesto error, sesgaron los datos. Tema: ‘TRcnkas de muestreo Fundackn Freedom from Hunger, Aaron Zazueta Rapid Rural Appraisal for Project Analysis Planning. Dirección de la Fundación: 1664 Da Vinci 1988 Court, P.O. 80x 2000, Davis, California 95617. Este documento es el manual de capacitacibn utilizado por la Fundacidn Freedom from Hunger para sus cursos de capacitación en el diagnóstico rural rapido impartidos a los planificadores, investigadores y agentes de extenskn nacionales. Hace especial hincapie en la selección de ejercicios de capacitación para que los

61 participantes se sientan @modos, para ayudarlos ‘a evaluar proyectos y actividades en función de la sustentabilidad, y para generar, sociodramas ,durante las entrevistas. Tema: Materiales para capacitación. Fujukaka, Sam 1966 Ifpland and Rainfed Development in the Philippines”, en Edward Green, ed., Practicing Dewelopmenf Anthropology, Boulder, Colorado: Westview Press, pp. 160-164. El autor resena los rn&odos informales ensefi,ados en una serie,de clases de capacftaqón sobre el diagnostico r@ffo, y considera algunas de las maneras en que se pueden analizar fos problemas identificados mediante un esquema de preguntas informales. Tambikr compara el trabajo de mayor duración con el de corta duración y encuentra que el diagn6stiio rApido Impide una apreciación precisa de la compleja dinámica social, asf como la observación de los procesos que se,desenvuelven a lo largo del tiempo, como, por ejemplo, fos cambios en fas estrategias economicas producidos por la respuesta ante la disponibilidad de maierias-primas y tos precios del mercado. . , Tema: Escollos Garrett, Patricia, Jorge Uquillas y Carolyn Campbell 1967 Interview Guide for the Regional Analysis of Farming Sysfems. Cornell International Agriculture 1 Mimeograph ll 3. Comell Universfty, Ithaca, New York 14853. Este enfoque de la ISA adopta una bptica regional para incorporar como factores los ecológicos, y económicos, y asf mismo fos socioculturales de clase, casta, composición del hogar, trabajo mancomunado y relaciones de trabajo, factores ,nutricionales y factores de comercialización. Tema: Conjuntos mfnimos de datos,. indicadóres Gow, David 1967

“Rapid Rural Appraisal: Social Science as Investigative Joumalism,” en Finsterbusch, Kurt, Jay Ingersoll y Lynn Llewellyn, eds., Fifting Projects: Methods for Socia/ Analysis for ProjeCts in Devefoping Countries. Boulder, Colorado: Lynne Rienner Publishers. ’ t

Basandose considerablemente en su propia experiencia, el autor pasa revista de tos metodos esbozados en las pautas generales, en particular las de Honadle (1982) y Chambers (1985) y examina problemas específicos y consideraciones para el’empteo de. varias técnicas. ., Tema: Metodos generales Gregerson, Hans People and Trees: The Role of Social Forestry in Sustainable Devel6pment. Washington, D.C.: 1987 * Instituto de Desarrollo Económico, Banco Mundial. Este libio se. ha preparado para cursos de capacitacion en proyectos de desarrollo forestal. Abarca todo el proceso de planiflcacl&t y ejecución. Ademas del mencionado artfculo de Bursch sobre el diagnóstico @llo, bs capftulos 6 - 8 contienen material relativo a cuestiones socioeconbmicas para las .wale+ se nece~~a,contar con lnformacfón durante fas diversas etapas del proyecto. Tambien son sumamente pertinentes fos comentarios y referenclas sobre la utillzaci6n de incentivos para fomentar la participación de los pobladores (Capitulo 9). Tema: Metodos generales I Harrington, L-W., y Robert Trfpp ’ 1984 “Recommendation Domains:,A Framework for On-Farm Research”, Centro Internacional para el Mejoramiento del Maíz y el Trigo, CIMMYT, Documento de Trabajo-No. 2/84 del Programa #’ . Economfco, Mexico. *

62 El CIMMYT ha elaborado un marco para las investigaciones a nivel de unidad .agrícola que ayuda a identificar la clientela especifica adecuada para mejoras agrfcolas puntuales, el ambito de recomendación. Los agricultores con posibilidades y limitaciones agrícolas similares se agrupan en ámbitos para el diserto, ejecución y analisis de experimentos en la unidad agrfcola. Tema: Metodos generales _- a Hendricks, Michael Training Materials from a Worskshop on Qualitative Methods for Family Planning, Dhaka, 1987 Bangladesh, mimeografiado. M. Hendricks Associates, 3419 30th Street, N.W., Washington, D.C. 20008. Hendrtcks ha juntado una variedad de materiales relativos a las formas en que se pueden emplear los metodos cualitativos en la evaluación de los programas de planificación familiar en el campo. Contienen secciones útiles sobre diferentes tecnicas de entrevistas de grupo, incluyendo el informal delphi y de entrevistas a grupos focales. Una gran parte es aplicable a la evaluación del desempeno del personal de campo y a los factores que limitan los programas de desarrollo agrario. Tema: Materiales didacticos para capacitación Hildebrand, Peter 1981 “Combining Disciplines in Rapid Appraisal: The Sondeo Approach,” AgriculfuralAdminisfration, 8(6):423-32. Una descripctinde la útil y clásicatecnica de realizar encuestas breves de campo mediante la rotación de pares de expertos en las disciplinas técnicas y de ciencias sociales. Tema: Interaccion en el equipo de trabajo Hill, Polly 1986

Developmenf Economics on Trial. Londres, Tavistock Publishers.

Esta obra se -escribió para ofrecer argumentos antropológicos contrarios a. las muchas presuposiciones adoptadas por los teóricos del desarrollo económico respecto de la confiabilidad de las estadísticas y encuestas formales relativas ala alimentación y la agricultura; los conceptos erroneos sobre la importancia de la deuda rural en la economfa local; y las presuposiciones sobre la estratificación en los poblados y la toma de decisiones por bs agricultores. Algunas de estas cuestiones son pertinentes afdisefio de entrevistas durante el diagnóstico rápido.. Lo principal es que bs conceptos erróneos sobre la ‘realidad rural van conformando, sutilmente, esquemas de formutación de preguntas y conducen a la recopilación de datos inexactos. Tema: Escollos Holtzman, John F. “Rapid Reconnaissan& Guidelines for Agricultura1 Marketing and Food System Research in 1986 Developing Countries,” Working Paper 30., ABT Associates, Cambridge, Massachusetts. Direccidn: ABT Associates, Ins., 4250 Connecticut Avenue, N.W., Washington, D.C. 20008. ‘Esta es la segunda monograffa del autor que aplica un marco, sistem&o para determinar las cuestiones pertinentes para las cuales hay que recopilar informacion: aquf se trata de la comercialización agrícola y de las investigaciones sobre sistemas alimentarios. La metodología planteada por Holztman es muy útil para bs equipos de encuestas DRR, por cuanto establece una verificación cotejada que permite decidir cuál informaoión tiene verdadera importancia para la actividad de recopilacion de datos, a fin de que el equipo no desperdicie un tiempo valioso haciendo preguntas que son de importancia.perif&ica para el’trabajo de investigación. Tema: Conjuntos mfnlmos’de datos. Honadle, George 1962 “Rapld Reconnaissance for Development Administration: Mapping and Moulding.Organizational Landscapes,” Wortd Development, 10(8):623-649.

83 Este trabajo incluye una sección sumamente útil, mencionada en Gregerson, Draper y Elz, eds., Peop/8 and Trees: Th8 Re/8 of tiCta/ Forestry in &istainabte Development, Washington, D.C.: EDI, Banco Mundial, sobre laS SfkJaCion8Sen laS CUaleSse justifican enCUeStaSinformales y formales y ~6m0 podrfan diferir loS r8SUltados obtenldos mediante cada uno de estos metodos. Tema: T6cnlcas de entrevistas Hosklns, Marilyn Women for Local community D8V8íOpm8nt: 1979 AID, Washington, D.C.: U.S.A.I.D. I

A Progf’amming

Guide. Un estudio apoyado por

Este trabajo senala la necesidad que las preguntas a& mujeres y niños respecto .de sus conocimientos, intereses, y utilización de diversos productos y especies arbóreas y forrajeras se hagan independientemente de bs hombres para tener una comprensibn cabal del sistema agroforestal local y de sus problemas. Tema: Grupos destinatarios menos visibles ICRAF (Consejo Internacional de Investigaciones en Agroforestería) 1983 R8soufc8s for Agfofofestry Diagnosis and Design, Diagnostic and Design Methodology Manual Series No. 2, Working Paper No. 7, Nairobi, Kenya: International Council for Researbh in Agrofoiestry. Esta serie está consituida por una compilacibn de artículos SObf8 la metodología de Diagnbstico y Diseno (DyD) desarrollada en el ICRAF para el estudio de bs sistemas agroforestales. Recalca la importancia de encontrar intervenciones que sean sustentables, productivas y culturalmente convenientes. Inctuye una tecnica de trazado espacial de mapas que indentifica cuáles nichos del paisaje en efentorno general y en las unidades agrícolas son empleados por diferentes usuarios (hombres, mujeres, pastores, campesinos sin tierras, etc.). Tema: Metodos generales Intemational Institute for Environment and Devebpment (IIED) 1988 hasta el RRA Notes. Dirección: IIED, 3 Endsleigh Street, London WClH ODD, Reino Unido. ‘.presente. .< Este es un boletín informativo transmitido a trav&de una red de intercambio de información sobre nuevos metodos tomados del campo de ,aplicación. Las Notas DRR publican una gran variedad de experiencias basadas en las pruebas con diferentes metodos en situaciones reales. Los editores (Gordon Conway,,Robert Chambers, Jennifer McCracken y Jules Pretty) están promoviendo mayores contribuciones’de bs usuarios locales en los países en desarrollo así como de especialistas internacionales. Tema: Métodos generales Jamieson, Niel “The Paradigmatic Significance 1987

of Rapid Rural Appraisal”, en PrOC88dingS of the 1985 Rural Appfaisal,. Rural Systems R8S8arCh and Farming Systems Research Projects, Khon Kaen University, Khon ,Kaen 40002, Tailandia, pp. 89-1.02. Intefnational

Conference

Rapid

El autor senala fa importancia del diagndst,ico rapido como un nuevo paradigma para incorporar,a. bs beneficiarios Locales en el proceso de recopilaciónde información y de toma de decisiones. Dado que el equipo de indagactin asume un diálogo con bs beneficiarios del diagnóstico rapido, hay mucha másretroinfonnación entre bs planificadores y ejecutores, y los benefiiiarios del proyecto, lo cual reviste igual importancia para bs aspectos de validaci6n de la encuesta, etc. Tema: Interacción dentro del equipo; general i

64 Jones, @frey, y Ben Wallace, eds. 1985 Social Sciences and Farming Systems Resea@: Methodological Perspectives on Agricultura/ Development, Boulder, Colorado: Westview Press. Una compilación de articulos que resenan el espectro de aportes de las ciencias sociales a las investigaciones en materfa de sistemas agrfcolas, y analizan el papel del anlropologo en el desarrollo de un marco referencia1 para investigaciones con encuestas informales. Se emplea una metodologfa multidisciplinaria y se procura que, al introducir una intervención, la percepción de los problemas del agricultor se manifieste tanto en las etapas diagnosticas como evaluativas. Tema: General Khon Kaen University Actas de la Conferencia Internacional de 1985 sobre Diagndstico Rural Rápido, Investigación 1987 de Sistemas Rurales y Proyectos de Investigacibnde Sistemas Agrlcolas, Khon Kaen, Tha’iland. Este es la mejor obra de consutta paratas tecnicas de DRR y la gama de aplicaciones. Contiene una variedad de artfcubs tomados de un’taller celebrado en 1985, fos cuales abarcan metodos generales, técnicas de entrevlstas y sugerencias y aplicaciones a casos especfficos. Se ha publicado un tomo con un estudio de caso que acompaha a este trabajo y puede obtenerse en la Universidad escribiendo al Dr. Terd Charoenwatana, : Facultad de Agricultura, Universidad de Khon Kaen. Tema: Métodos generales . , . Koenig, Dolores “Alternative Views of the Energy Problem: Why Malian villagers have other priorities,” Human 1988 Organkation, 45(2):170-l 76. *? Este artkulo describe la crisis de obtención de combustibles, desde un punto de vista muy diferente del que los planificadores imputan a las mujeres locales. Tema: Grupos destinatarios menos visibles Kumar, Krtshna Rapi!, Low-Cost Data Collection Methods forA.1.D. U.S.A.I.D. Program Design and Evaluation 1987 / Methodofogy Report, NP10, Washington, D.C., Age.ncia para et Desarrollo Internacional de fos EEUU.: Diciembre. Este documento es un manual sobre los metodos de DRR, orientado a las necesidades del personal de la U.S.A.I.D. Comprende una serte de aspectos metodolbgicos claves y presenta una visibn general de una serie de metodos que se est8n empleando actualmente. Tema: M&odos’generales ., a 1987 .. ” !

Conducting Group Interviews in Developing Countries. A.I.D. Program Design and Evaluation Methodology Report, No. 8. Washington, D.C.: Agency for International Development (Office of ,: CDIE).

Esta guía concisa y actualizada sobre tecnicas de entrevistas a la comunidad y a grupos focales. disefiada para ser usada por científiis no especializados en las ciencias sociales, especialmente a los directores de proyectos y responsablesde equipos dediseho y evaluación. AI final, da a conocer una breve lista de materiales de consulta tradicionales sobre la metodotogfa seguida por las ciencias sociales para realizar entrevistas. Terna:. Entrevistas de grupo ,; ., Maxwell, Simon “Farming Systems Research: Hitting a Moving Target,” World Development 14( 1):65-77. 1986

65 Maxwdi sostiene que ia ISA no ha inciuido ei hecho que bs cambios en la situack5n rural, desde que se fomU ia recomendacibn de ia ISA, la voiverfan inadecuada u obsoleta. Este consejo es especialmente pertinente para bs forestales que trabajan en desarrollo forestal social y formulan recomendaciones para ta plantaci6t-t de &boies que no serfin explotables sino despues de mucho tiempo, y deben ser adaptadas a la estrategia global del agricultor. Tema: Escollos ’ McCracken, Jennifer A., Jules N. Pretty y Gordon R. Conway An Introduction to Rapad Rural A@waisal for Agdculture Development, Intemational Institute for 1988 Envlronment and Devebpment (IIED), Lgndon. .Este documento, que es el mas reciente, presenta una visi6n de conjunto del DRR, según b ha desarrollado el IIED en Londres, utilizando el analisis de agroecosistemas como el elemento central en tomo al cual se organiza el juego de herramientas del DRR. El manual describe ios programas de capacitación e incluye una bibliograffa comentada y una lista de expertos en redes. Tema: MRtodos generales, herramientas interactivas, anr5lisis de agroecosistemas. Messerschmidt, Donald 1987 “Conservation and Society in Nepal: Traditional Forest Management and Innovative Devebp ment’, en Peter Little, ed., Lands at Risk in the Third WorM, Boulder, Colorado; Westview Press, pp. 373-398. L Describe el metodo de dialogo con ios pobladores empleado para el manejo de cuencas en las comunidades bcales. Tema: Pianificaci6n interactiva

l i J

Ministere de I’Environment et du Tourisme, Burkina Faso. 1974-76 Retenir fEau et la Terre Vie de la Terre Pour Une PBdagogie de I’Autopromotion Estos constituyen una serte de materiales ,de divulgación a nivel local los cuales proproclonan un marco para el an&is de problemas por las comunidades locales en relación con el estado del medio ambiente y ia problerrdtica del manejo de bs recursos naturales y sus posibles soluciones. Tema: Herramientas’interactivas’ < Murray, Gerald “Seeing the Forest while Plantíng the Trees: An Anthropological Approach to Agruforestry in 1986 Rural Haití”, en D.W. Brlnkerhoff y J.C. Garcfa Zamor, eds., Pofitics, Pfojects, and Peasants: Institutionai Development, in Haiti, New York: Praeger, pp. 193-266. Este trabajo trata aspectos referentes a negociaciones con comunidades de ese pais y a la informactin respectiva que se necesita para planificar el desarrollo forestal comunitario. Tema: Planificación interactiva Naronha, Raymond Socio/cgica/ Aspkts of Forestry Project Des@. Washington D.C., Banco Mundial, Nota Tbc: 1980 nica sobre Agricultura #3.

t 1

Partes de este informe figuran en Naronha y Spears, %ciological Variables In Forestry Project Design”, en Michaei Cernea, ed., Putting Peop?e First, Washington D.C.: John Hopkins Press, 1985. Este informe eS muy útil porque detalla tos factores sociológicos queson importantes en el diseho del desarrollo forestal comunltario

66 e indica la amplitud de la informactin que debe recopilarse para evaluar cómo intervienen estos factores en tal o walreglbn o area cultural. Hace hincapie en los factores relacionados con latenenci?de la tierra y los derechos legales para el uso de la tierra. Tema: Conjuntos mlnlmos de datos. Ngasomsuke, Kamol, Prasat Saenchai, Panomsak Promburom y Bunthom Surapom Fanner’s Attitudes Towards Forest, Plantation and Conservation Farming in Selected Villages 1967 of tbe Phu Wang Valley, Khon Kaen. Desarrollo integrado de la cuenca de Phu Wiang, documento de campo NP3, PNUD/FAO, Khon Kaen, Tailandia. Este documento compara los resultados de una investigaci6n do tipo DRR con una encuesta formal sobre la utlllzacl6n de productos forestales, y concluye que la mayor parte de la información adquirida por medio del ejetclcfo de DRR est8 comprobada por la encuesta formal mgs detallada. Te?: TBc?iCas de muestreo Odell, Malcom, Marcia 0dell.y Steve Fr&el 1986 Diagnosis in Faiming Systems Research and Extension, Volumes I and II, for Fárming Systems Support Plogram, University of Florida Gainesville. (Consulting Editpr, Lisette Walecka), (Farming Systems Research and Extension Training Units). Este es un manual de capacitación, cuyo volumen I se concentra en las encuestas de diagnóstico y en las diversas t&nic& y metodologlas empleadas para llevarlas a cabo; Incluye unidades didácticas relativas a metodok$#ts de muestreo, t&nicas de encuestas y entrevistas informales, la utilización de datos existentes, y secundarios como Información b&ica, y los metodos del diagnbstico rápido. Una buena parte de este trabajo se basa en el trabajo realizado en desarrollo forestal comunitario y en sistemas agricolas. Tema: Materiales didácticos de capacitacl6n Odel!, Malcom 1987 Course Manual: Communications and Market Research for Agriwlture. The,Graduate School, ‘USDA, Washington, D.C. Este manual incluye un excelente resumen de un sistema de tarjeta única para clasificar información local tomada de las encuestas de diagnóstico rápido; incluye, ademas, UVresumen de las tdcnicas de entrevistas de , grupos de:lnter& particular. Tema: Materiales didácticos de capacitación Parker, Kathleen, Shiva Achet, Richard Calnan, Wm. Fleming y M. Joshi. Final evaluation Report: Resource Conservation and Utilization Project No. 367-0132, Informe 1988 presentado a USAID, porTropical Research and Development, Inc., 4010 Newberry Road, Suite . 0, Gainesville, Florida 32607. I _--. ,,” Este Informe contiene ui conjunto mínimo de datos para la’ evaluación de proyectos a nivel local, basándose 8n la eficiencia tecnica, sustentabilidad, eficacia en los costos, solvencia institucional y nivel de par-licipatión. Tema:. Conjunto mlnimo de datos. Patton, Michaek Quinn Utilizafion Focused Evaluation. Beverly Hills: Sage Publishers. 1986 Este es el mas reciente libro del autor sobre la evalu.ación práctica. Contiene múltiples conceptos útiles que ilustran por que y cómo recopilar información de importancia para la ejecución de programas. Es una excelente fuentede informac¡& b&ica para decid¡! que tipos de indicadores son necesarios para emplear el diagn6stico r&pkio con diversos fines. Tema: Entrevistas, marco analltico

67 1980

Oualitative Inferview Methods. Beverly Hills: Sage Publishers.

Este es un excelente libro de consulta general sobre las entrevistas de evaluación. Las secciones relativas a las tecnicas de entrevistas y a las maneras de planificar las preguntas se basan en anos de entrevistas no estructuradas y estructuradas para diversas actividades sujetas a evaluaci&t, especialmente los programas educativos. Una gran parte del material sirve directamente para entrevistar a agricultores y a otros beneficiarios rurales. Tema: Entrevistas Potten, David 1986,

“RRAof Small Irrigation Schemes inzimbabwe”, ponencia para el Seminarfo en el Intemational Irrigation Management Institute, Marzo 1986.

Revisa la lista de tecnicas de DRR, preparada por Roben Chambers, en relacion con su utilización durante la visita efectuada a Zimbabwe por un equipo de evaluación. Una conclusión interesante fue la opinion general del equipo en el sentido que, en lugar de dedicar un día más a cada proyecto de riego (dedicaron un día a cada proyecto), hubiera sido más eficaz en cuanto a los costos hacer un viaje complementario, por el mismo número de días, pero en otra, epoca agrfcola. Tema: Interaccibn en’el equipo, metodos . . . generales Raintree, John, ed. 1986 An In&duction to Agroforestry Diagnosis and Design, Nairobi, Kenya; Intemational Center for Research in Agroforestry. Address: ICRAF House, off Limuru Road, Gigiri, I. P.O.’ . . Box 30677, Nairobi, Kenya. Presentaunavisl&igeneral de la metodología de Diagnóstico y Diseno, concebida para los expertos extranjeros, ‘ planificadores de los paises en desarrollo y extensionistas. . Tema: Herramientas inteactivas, indicadores, conjuntos mínimos de datos 1987

“The State of the Art of Agroforestry Diagnosis and Design”, en Agroforesfr);S$stems, 1987, edición especial por el 1Omo. Aniversario del ICRAF.

Este trabajo resume en detalle la estrategia de DyD del ICRAF, y examina y hace mencibnde toda la’serieede documentos de trabajo y estudios realizados por el equipo de investigaciones del ICRAF hásta la fecha.‘El Cuadro 15, en especial, se refiere al proceso de toma de decisiones y a las preguntas correspondientes qùe deben hacerse durante las encuestas de campo a fin de contar con la información necesaria para adoptar esas decisiones. Tema: Planificaci6n interactiva, conjuntos de datos mínimos Regional Wood Energy Development’Programme in Asia Planning Forestry Extension Programmes. Informe de una consultorfa regional de expertos, en 1988 colaboración con el Programa Bosques, Arboles y Comunidades Rurales y el Winrock International FJFRED Project, FAO, Bangkok, Tailandia. Este informe incluye una gran cantidad de ejemplos de negociaciones locales y metodosde planificaci6n’a nfvel local, que emplean herramientas interactivas para lograr la participacion de los habitantes del lugar en el proceso de planificaci6n. Vease el artículo de Raintree y Hoskins “Appropriate R y D Support for Forestry Extension” y otros capítulos sobre metodología. Tema: Planificaci6n interactiva Rhoades., Roben “Using Anthropology in Improving Food Production: Problems and Prospects,” Agricultura/ 1986’ Administration (22) 198657-78.

Ademsls de referirse a la contribucion especial de la antropologfa a bs trabajos multidisciplinarios, Rhoades , presenta el caso de un antmpblogo que estudii un valle con mucha rapidez e inventiva (pas6 dos meses en el valte del Mantaro, en Perú) y produjo un informe basado en encuestas informales y fuentes de información secundarlas (fotografias a&eas y documentos del gobierno). El informe ha resultado invalorable para realizar la planlflcaclon de la ISA en esa región a un costo muy bajo. (Mayer, E., “Uso de la Tierra en bs Andes: Ecologla y Agricultura en el Valle de Mantaro en el Perú con Especial Referencia a las Papas”, Lima, Perú:,Centro Intemacbnal de la Papa, 115 pp., 1979). Tema: General

1985

“Infonnat Survey Methods for Farming Systems Research,” Human Organizarion, 44(3):215-218.

Este es un resumen mas accesible de la metodologla descrita en detalle en el folleto anterior. Cualquiera de los dos folletos es una lectura Indispensable para quienes practican el DRR. Ambos Incluyen temas de lnteres, como por ejemplo: cuándo y cómo entrevistar al individuo, como esfablecer una relación de simpatía y.armonía. cuando pueden Introducirse cuestiones delicadas, como registrar las respuestas y como analizar tos datos resultantes. . Tema: Tbcnicas de entrevisfas 1982

7718Art of the Informal Agricultura/ Survey, Lima, Perú: Centro Internacional de la Papa. Dirección: CIP, P.O.’ 60x 5969, Lima, Perú.

Este es el artfculo cl&lco de Rhoades sobre como llevar a cabo una encuesta informal con agricultores. 1982

“Fanner Back to Farmer: AModel for Generating Acceptable Agricultura1Technology,” Agricultura/ Adminstraflon 11(1982):127-l 37.

Describe la estrategia “del campesino al campesino” mencionada en tos metodos de ISA indicados en este infomw. Para ej desarrollo forestal comunitario, es importante que los agricultores sean ‘evaluadores’ de la eficacia de cualquier intervenci6n y que se empleen diálogos abiertcx y flexibles con ellos, con el propósito de identificar bs problemas y los beneficios de la intervención. Tema: lnvestigaci6n de sistemas agrícolas Rochelau. Dianne 1905 Land-Use

Planning

with Rural Farm Households

and Communities:

Participatory

Agroforestry

Wotking Paper No. 36. Nairobi, Kenya: International Center for Research on Agroforestry. Dirección: ICRAF House, off Limuru Road, Gigiri, P.O. Box 30677, Nairobi, Kenia. Research.

Este estudio define la importancia de recopilar informacion sobre la composición de los hogares y las agNpaCbneS entre hogares para el disefro y la realización de actividades grupales. Tambien refuerza al resultado obtenido por Hoskins (1979) de que las mujeres y tos ninos dentro de un,mismo hogar tienen diferentes conoclmlentos, intereses y responsabilidades con respecto a unidades agrarias especificas, plantas y animales, y actividades puntuales (pp. 9-10). Tema: G~pos menos visibles _. , Sajise, Peny E. y Terry Rasho AgfO8COSySt8m Research in Rural ReSOurCe Management and Development. Monografías 1985 seleccionadas que fueron presentadas en el Segundo Simposio Regional.SUAN-EAPI sobre

* ..

69 lnvestigactin de Agroecosistemas. Baguio City, Philippines, Marzo 1988, Southeast Astan Universities Agroecosystem Network (SUAN), and Program on Environmental Science*and Management, University of.the Philippines, Los Bafios, Filipinas. Este es un buen ejemplo del analisis de agroecoslstemas (AAE), aplicado a los problemas de desarrollo de las tierras altas y costeras de Fillptnas. A medida que los Investigadores de los diferentes paises van adaptando el AAE, cada pais desarrolla su propia versión de esta metodologfa. Tema: AruMhle de agroecoelstemae Salrnen, Lawrenco 1987 Llslen lo the People: PartMpant-Obsorvor New York: Oxford Unlverslty Press.

Evaluatlon 01 Duvo/opmont ProJects, Worfd Bank,

Satmen ha adecuado las tknlcas tradicionales de obsenracibn de tos participantes, para emplearlas en la evaluaclbn dentro del .propk pafs realizada por el’ personal de grandes proyectos en et pafs beneficiario. Restdtendo en varias comunidades y combinandolo con una verificacion cotejada de la infom\acibn mediante entrevistas estructuradas, ha obtenido más información fidedigna sobre la participacibn comunitaria que la conseguida mediante encuestas tradicionales de seguimiento. Tema: h@todos generales .Schwartz, Norman “Rapid Assessment and Development Projects”, presented to Ameritan Anthropological Assc1988 ciation Meetings, Session on ‘Meeting the Challenge of New Age Research: Methodotogical Adaptatton In Applied Anthropology,” Noviembre, 1988. Dirección: Prof. Norman Schwartz, Dept. of Anthropology, University of Delaware, ,Newark, Delaware 19711. Este trabajo compara el empleo de los indicadores de una evaluación de servicios comunttarbs como valores sustitutos para medir las probabilidades de extto de una cooperativa pesquera en Panarna y su aplicación en el Ecuador. Encuentra que los valores sustitutos tienen una especificidad geográfica pero que su apliicl6n adecuada resulta muy útil y Bgil. Tema: Escollos, indicadores Scrimshaw, Susan, Elena Hurtado Rapid Assessment Procedures for Nutrition and Primary Health Care: Akhropo~gkal Approa1987 ches to Ivroving Programme ElYectiveness. Los Angeles: University of California Press. Este manual contiene listas de verificación detalladas para la evaluación’de la nutrición y de tos servicios de atenci6n primariade la salud por el personal medico y paramedico nacional. Estos son, efectivamente, conjuntos mfnimos de datos para el campo de la salud, con especial atenci6n a las tecnicas de entrevistas de grupo y al contenido de las entrevistas informales. Tema: Metodos generales Shaner, W.W., P.F. Phitipp, y W.R. Schmehl Fanning Systems Research and Development: Guidelines for Developing Countries, Boulder, 1982 Colorado: Westview Press. Este es un compendio detallado y especialista de las tecnicas de DRR para encuestas informales y entrevistas, y otras t&nicas de ISA. Compila las tdcnicas utilizadas por una gran diversidad de especialistas de la ISA, con una amplia consideracibn de los aportes efectuados por tos científicos sociales. Son de gran utilidad el análisis de las opciones de muestreo, un estudio de caso referente a unas entrevistas a mujeres en Bangladesh, y la secct6n acerca de la manera de entrevistar agricultores sobre la toma de decisiones. Este manual tiene la ltmttacibn que los valores relativos de bs diferentes metodos propuestos no se evalúan en forma sistemática. Tema: Metodos generales ’ * .*

70 Slade, Roger, y Gabriel Campbell 1987 An Operational Guide to the Monitoring and Evaluation of Social Forestry in India. Forestry Paper No. 75. Roma: Organizactinde las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO). Esta gula, que se basa en la experiencia obtenida en la ejecuci6n de proyectos de desarrollo forestal comunitario en la India y en Nepal, presenta un conjunto de m&odos sencillos pero eficaces para llevara cabo el seguimiento y evaluactin de amplios programas de desarrollo forestal comunitario. Incluye las fases de la recolección de diferentes clases de información, desde la puesta en marcha de la unidad de SyE a trav& de toda la vida del proyecto, y trata sobre las maneras en que se pueden disefiar y realizar eficazmente estudios especiales y estudios de caso. Tema: Indicadores Suelzer, R., y K. Sharma 1986 Working with the People: Some Experiences with the People-Cenfered Approach (PDPP) in the Tinau Watershed Project 1983 - 1986. Tensen, Nepal: HMGISATA Tinau Watershed Project paper. Mimeografiado. Este trabajo describe el metodo de talleres de siete días para la planificación comunitaria mediante entrevistas y diálogos de grupo sobre IAs condiciones locales y los parámetros de desarrollo. Tema: Planificación interactiva UN ACC Task Forte on Rural Development Guiding PrincipIes for the Design and Use of Moniloring and Ev&alion 1985 Projects, Roma: UN - .... ,

in kral Development

En una seccl6n relativa a la recopilación de información en poco plazo, este folleto resume Suscintamente las tbcnicas de entrevistas y encuestas que se necesitan para el reconocimiento rapido. Son similares a las examinadas por Robert Chambers y prestan atención específica a las fuerzas tanto internas como externas a esta que afectan là toma de decisiones por los agricultores. Tema:’ M619dos generales , Vergara, Napoleón, et al “Social Forestry Research Issues: Preliminary Problem ldentification in Sisaket Province, 1986 Northeast Thailand,” ODI Social Forestry Network Paper 2b, London: Overseas Development Institute. Dirección: Overseas Development Institute, Regent’s College, Inner Circle, Regent’s Park, Londres NWl 4NS. Este trabajo informa sobre los aspectos preliminares identificados por los estudios sobre investigación-acción partlclpativa que se están llevando acabo en la India y Tailandia. El metodo empleado es el de investigara trav& de di#ogos con agricultores y de programas de acción durante la permanencia del investigador en la localidad. Tema: Herramientas interactivas Warwick, Donald 1976 nìe Sample Survey: Theory and Practice, New York, McGraw Hill Company. Esta publicación contiene abundante informaciór¡ sobre las diversas formas de diseñar cuestionatios y sobre aspectos Importantes en la formulación de preguntas, y la secuencia que deben seguir las preguntas a fin de reducir el sesgo. Sugerencias como “no espere hasta el final de la encuestapara introducir preguntas de carácter poldmico porque el encuestado estará demasiado cansado paracontestar, aunque debe esperar hastaque haya establecido una relacibn de simpatía y armenia para plantear tales preguntas” son directamente aplicables a Ias entrevistas encaminadas a obtener información rápidamente, incluso durante entrevistas no estructuradas. . Tema: T&nicas de entrevistas

71 ANEXO

Personas consultadas o entrevistadas en relacidn a las aplicaciones del juego de herramientas

Jeniffer McCraken Jules Pretty lan Scoones

Michael Cernea, Asesor Sociología Mlchael Collinson, Asesor CGIAR Cinthya Cook, Científica Social Gloria Davis, Jefe, División de Medio Ambiente, Asia Shelton Davis, Científico Social Scott Guggenheim, Científico Social William Jones, Economista Marita Koch-Weser,Científica Social Josette Murphy, Especialista en Seguimiento y Evaluación Ronald Ng. Especialista en Seguimiento y Evaluación William Partridge, Científico Social Todd Ragsdale, Científico Social Paul Ryan, Forestal Roger Slade, Especialista en Seguimiento y Evaluación Ai Chin Wee, Economista David Williams, Planificador Urbano

David Brokensha Peter Little Michael Painter

David D. Gow Maxwell Goldensohn -Goerge Honadle

-----w-VT-----,-.-

Roberto Castro, Asesor ISA John Grayzel, Misión para India John Lewis, Oficina para Africa Sidney Schuler, Poblaci6n y Salud Michael Yates, Ciencia y Tecnologla

J.E. Mike Arnold, Oxford Forestry Institute, William

Bentley, Winrock

J. Gabriel Campbell,

Intemational,

Petit Jean Mountain,

5803 Manchester

Peter Castro, Dep’t of Anthropology, U.S.A.

South Park Road, Oxford 0X1, 3RB, Reino Unido. Morrilton,

Place, N.W., Washington, Syracusse

Peter de Wees, Oxford Forestry Institute; Ann Fleuret, Institute of African Studies,

University,

500 University

of Nairobi,

Loren Ford, Forest Service, United States Dep’t of Agriculture, Karen Schoonmaker

Freudenberger,

Solveig Freudenthal,

Department

IDRCCRDI,

72110 U.S.A.

D.C. 20011, U.S.A.

o P.O. Box 67498, Nairobi, University

Arkansas,

Place, Syracusse,

New York 13244,

Kenya

P.O. Box 30197, Nairobi,

Kenya

Box 25,000, Río Piedras, Puerto Rico OO928

B.P. ll 007, CD Annexe, Dakar, Senegal

of Social Anthropology,

Annex 1, S-l 06 91, Estocolmo,

Suecia.

73 Barbara Grandin, Intemational Laboratory for Research on Animal Diseases, P.O. Box 30709, Nairobi, Kenya Teny and Somluckrat Grandstaff, l&8 New Petchburi Road, Bangkok, 10310, Tailandia. Ruth Grosvenor-Alsop, Intermediate Technology Development Group, Myson House, Railway Terrace, Rugby CV21 3HT, Reino Unido. Andrew Manzardo, 6214 Haddon Avenue, Baltimore, Maryland, U.S.A. McPherson Laura, 6513 Pleasant Place, Little Rock, mansas,

72205. U.S.A.

Don Messerschmldt, lnstitute of ‘Forestry, P.O. Box 43, Pokhara, Nepal J. Kathy Parker, the Oriskany Institute, P.O. Box 487, Broomall, Pennsylvania 19008, U.S.A. John Ralntree, ICRAF House, off Limuru Road, Gigirf, P.O. Box 30677, Nairobi, Kenya. Rold Reichert, GlZ Diyision 404, Room 1347, P.O. Box 5180, D-6236 Eschbom 1, Repúbria de Al&ania Anders Rudqvist, Dep’t of Social Anthropology, University of Stockholm, Annex 1, S-l 06 91, Estocolmo, Suec/a. e Ueli Sheuermeier, Alexandraweg 34,3006, Berna, Suiza. Anita Spting, Dep’t of Anthropology, University of Florida, Gainesville, Florida 32611, U.S.A. _/

ANEXO 2 DISEfiO RAPIDO E IMPURO DE ENCUESTAS Un paquete eatadlatlco por Ronald Ng, ASTAG, Banco Mundial En ta actualidad, este paquete contiene una serie de cuatro programas disertados para quienes no son estadktlcos y realizan actlvldades.de seguimiento y evaluacibn. Dos .de estos programas permiten al usuario determinar el tamafki mfnlmo de una muestra para el an~tisis de parametros claves, cuya importancia para la ejeaxih del proyecto ha sldo precisada. Estos programas ofrecen la ventaja de que son participativos. El tamaho de la muestra se determina sobre la base de calculos estadfsticos correctos, asf como sobre la base de ta informad6n de ta cual disponen los usuarios para bs parametros que habran de estudiarse. Asf, los usuaiios detennlnan el tamaho de la muestra Insertando, en forma interactiva, “lo que ya conocen” respecto de la sUuaci6n, lo cual les permite escoger el tamafb mfnimo manejable de la muestra para comprobar sus hip6tesis de trabajo. Este programa es “impuro” porque depende de la calidad de informaci6n aportada por el usuario. Si los datos son bastante confiables, la encuesta se vuelve menos “impura”; si bs datos soh lncormctos, .entonces el proceso es m& “impuro”. No obstante, el paquete estadistko programado es muy sofisticado en su concepción y muy bien concebido. El programa es ideal como parte de un proceso repetitivo de seguimiento y evaluación, mediante el cual y basandose en un diagnbstico rapido anterior, bs usuarios pueden desarrollar una muestra estadísticamente viMida para una encuesta, con el fin de estudiar mas formalmente los parámetros claves i6lentificados.durante eldiagn6stico rapido. Los resultados de la encuesta más formal pueden constituir, a su vez, la base para dialogar con bs beneficiarlos sobre los problemas y asuntos que serán resueltos mediante la intetvenc/ón efectuada por el proyecto. Ambos programas de muestreo emplean una metodología de muestreo de conglomerados. Es Iógico que se haya escogido este metodo de muestreo, por la sencilla razón que no espráctico viajar largos trechos a fbde kientiflcar elementos aleatorios para el estudio, haciendo mas facil hacer un’ muestreo de un congtomerado. Ademas, aunque una muestra estratificada serfa la más eficiente en la mayoria de los casos, se presupone que bs usuarlos no disponen de.@informaci6n requerida para construir una muestra apropiada para tal fin. Por lo tanto, b l6gico es seleccionar uná muestra de conglomerados. La opcibn “C: sirve para calcular el tamaho de la muestra a fin de medir la incidencia de un parãmetro cuantWvo, tal como “tas cifras de rendimiento de las cosechas” o el “ingreso familiar. La opci6n “0” sirve para, calcular el tamaho de la muestra a fin de encuestar un parametro proporcional, tal como ‘la proporción de hogarer que 80n agricultores arrendatarlos” o @taproporclbn de, agricultores que han adoptado una nueva tecriologla”. . Basánd~se en ta amplitud de la varlaci6n encontrada en las observaciones preliminares respecto de un par&metro determinado; se vuelve posible que el usuario forme un juicio razonado.en cuánto al número óptimo de cbnglo~rados que debe& encuestarse. Instrucciones para la utlllzaclón de los programas de muestreo Con el objeto de definir el tamaho de una muestra, el usuario deber8 ingresar la informaci6n que ha obtenido de sus propios diagn6sticos @idos de la zona del proyecto o sobre ta poblaci6n en cuestión. Si hay vanas variables respecto de tas cuales el usuario quiere obtener información de la misma muestra, cada programa puede ejecutarse repetidamente utilizando bs mismos datos del diagn6stico rapido. El objetivo puede ser el de recopilar lnformacibn tanto sobre el “rendimientode las coseclías” como ‘datos sobre el ingreso”. Se debe ejecutar la opct6n C consecutivamente para cada parametro, y el tamaho 6ptimo de la muestra sera el

75 mayor de las dos muestras recomendadas. Asf mlsmo, si han de medirse dos o más proporciones, el usuario aejecutara’ la opckn D para cada proporción y hará un muestreo del mayor número recomendado de conglomerados y entrevistados. A veces, el usuario puede querer recopilar en la misma encuestainformackn tanto cuantitativa como proporcional (“la proporción de adoptantes de nuevas teonologias” y el ‘ingreso promedio’o el ‘húmero promedio de &fxzrlesplantados”). En tal caso, el usuario debe formarse un juico¡ razonado en cuanto al tamano 6ptimo o pr&tko de la muestra, basandose en los tamallos de las muestras recomendadas para cada una de las opciones C y D. ‘Por ejempk~ si la muestra está disenada para conocer el ingreso familiar y los rendimientos de bs cultivos de mafz con pr&ztkas mejoradas, el usuario ejecutara la opción C para cada uno de estos parametros y hará un muestreo de bs dos tamanos de muestras recomendados (tanto de los conglomerados como de bs entrevtstados). Si la encuesta esta disenada para conocer el porcentaje de adopción de prácticas mejoradas, el p0rcentaj.e de agricultores con tierras de regadio, y el porcentaje de agricultores que son propietarloslabradores, ENTONCES .el usuario ejecutarla la opción “D” del programa para cada una de estas variables y registrarla el tamafb de muestra indicado para cada par8metro. Los resultados podrfan ser como’sigue: Poblackn: No. de conglomerados: t25 poblados Tamano de loscongbmerados: promedio de 100 hogares/poblado ParAmetro Tamafio indicado de muestra Ingreso familiar 8 conglomerados/20 intrevistados por conglomerado 70 coflglomeradoslf 0 entrevistach por conglomerado Rendimientos de ‘ma’iz , .. * Pfopo&n 20 conglomerados Pr&tkas mejoradas Propletarlos-labradores. i ,. 15 conglomerados 1 12 conglomerados Tlerras irrlgadaa Para bs parametros cuantitativos, el tamaño de la muestra sería de 10 conglomerados, de 20 entrevistados por conglomerado. Si el usuario quiere obtener ambas clases de información,, deben3 sacrificar en algo -presuntamente por motivos practicos- el nivel de precisión de las proporciones referentes a “prácticas mejoradas”, ya que es impráctko llegar a 20 conglomerados para seis parametros cuando s610 uno requiere untamano tan grande de conglomerados. Por b tanto, cada opción del programa puede ejecutarse varias veces con los diferentes conjuntos de información disponibles. Los usuarios toman su propia decisión respecto de cual muestra encuentran mas l6gka y confiable, en lacertezaque bscákutos que determinan esa muestra son correctos. Este aspecto’se descrbirá en mayor detalle para cada una de tas opciones. Una observación: Por cuanto el programa esta escrito en BASIC, es imposible .introducir. algunas caracterfstkas que facilitan su utiliiaci6n por el usuario. Hay una caracterfstka importante que deberfa conocer el usuario: si el dato ingresado fue mal digitado es imposible regresar a la línea anterior y volver a diittar ese elemento de lnformackn. En vez de ello, el usuario deber& ingresar todos los demásdatos, no perdiendo de vista el error, y ejecutar normalmente’el programa. Al final de la opción, el programa preguntará ¿END PROGRAM Y/N (TERMINAR EL PROGRAMA S/N)? Al contestar N, el usuario puede modificar cualquier .lnformàclbn exlstente. Sin camblar ni el PARAMETRO DE DISEÑO ni EL NIVEL DE PRECISION, el usuario deberá dtgitar YES(SI)paracambiarla”PILOTINFORMATION”(INFORMACION PILOTO). Estoledalaoportunidaddevolver a la información mal Ingresada y digitar las observaciones correctamente para ejecutar de nuevo, el programa. Ingreso de 103datos Opción C El programa primeramente pide informackn sobre la poblacibn- universo de la cual se sacara la muestra; Generalmente, esta información se dara en t&minos de poblados, comunidades, unidades adminis-

76 tratlvas o distritos. Et programa pide conQlomerados? 266.

número de dichas unidades en el universo: por ejemplo, iNo. de

I I i

Luego, el programa pide lnfonnación sobre el tamaho promedio del conglomerado. Si se trata de un poblado, este tamaflo podría ser 45 d 145. Si se trata de una unidad administrativa, podrfa ser 500 o mas. ATamallo promedio de bs conglomerados? 145 Acontinuacibn, el usuario lndkael parametro que habra de estudiarse: por ejemplo, el ingreso familiar. El programa plde al usuario que indique el número de conglomerados para los cuales existe lnformacibn. Si esta lnformacián se basr5 en un diagnostico &pkfo, el número podrfa ser 4 - 10. Ejemplo: ¿No. de conglomerados para la8 cuales existe lnfotmacl6n? Luego, el usuario Ingresa el numero de obsorvoclonos corrospondlontos al prlmoro conglomerado. &kbla~n con 6 agrlcultofes de ese poblado? Dlgltè 5. . ’ Entonces, la computadora pedira las cifras correspondientes al Ingreso de cada uno de ,esos cinco agricultores:D$ite el ingreso para cada observactin, despues de los signos de interrogación. Luego, la computadora pide las observaciones para el segundo conglomerado. Ingrese el número de observaciones y oprima la tecla <RETURN>. Ingrese cada una de las observaciones según el signo de lntenogacibn respectivo. , Continúe con este proceso hastaque haya Ingresado todos los datos para todas las observaciones. Este programa NO permite retroceder para corregir; Si ha ingresado datos incorrectos o sehasaltado una Ifnea, deber4 reiniciar el proceso desde el comienzo. El programa de computadora NO impr&ira bs resultados, por b cual debera llevar un registro escrito de todas las cifras digitadas. Una vez que se haya ingresado la lnformaci6n: ANO.de observaciones? 5 ?25000 18900 m4000 122000 : 312000 ¿No. de Obsenacbnes? 734000 78966 ?7OW 712000 313000 78900

Y asf sucesivamente ENTONCES, presione nuevamente la tecla &ETURN> y el programa le indicará las características de esta informacibn. (INTRA-CLASS CORREIATION, MEAN, STANDARD DEVIATION) (CORRELACION IN., TRACLASES, LA MEDIA, DESVIACION ESTANDAR). Ahora, el programa le pedir8 que ingrese lnformaci6n sobre el nivel de precisión requerido para bs resultados de su encuesta. Debe ingresar el nivel-de precisibn deseado como un número ordinal (El nivel de

77 precisk5n es una sentencia respecto del grado de exactftud con el cual se espera que los datos se agrupen alrededor de la media). Recuerde que el nivel de confiabilidad esta fijado a 95% por el programa mismo. Nivel de precisidn .05, es 5

.l es10 .2 es 20 .OOí es 1 Puede cambiar este nivel de precisf6n al concluir el programa, sin ingresar nuevamente los datos, y el programa ajustar6 el tamafb necesario de su muestra para que concuerde con este nuevo nivel de precisión. Entonces, fe Indicara ef tamallo bptimo de muestra que necesita para comprobar este patimetro. El último paso es el de ingresar información sobre el costo de recopilar infomración, expresado en tiempo y logfstica. Este conjunto de información se empleará para asignar el tamaho de muestra requerido para bs conglomerados. La informacf6n sobre el precio del dla-hombre esta incluida ~610 como un servicio para el usuario. No se la emplea en el reparto de fa muestra a bs conglomerados y s6fo se consignan bs datos 6 referentes al costo del tiempo para recopilar bs datos. L Datos: I No. de dfas para listar los elementos en un conglomerado: Tiempo .de viaje entre congfomerados: Tiempo. requerido. en localizar bs elementos (hogar, agricultores) dentro de un conglomerado: Tiempo requerido para conducir fa encuesta: -1 Costo unitario por hombre-dra por encuestador: ‘,\ El resultado sera el reparto del tamaho de la muestra a los conglomerados, basado en la logfstica necesaria para obtener el conglomerado y en el costo resultante de la recopilación de datos dentro de ese conglomerado. Ya ha concluido un parametro. Puede ajustar la información para el mismo parametro, ingresando nuevas observaciones, cambiando el nivel de precísíón deseado,o conservando las mismas observaciones pero cambiando la infonnacf6n sobre bs costosde recolección, para lo cual el programa introducir4 el ajuste: Puede ejecutarlo para otros parametros cuantitativos. 0 puede concluir el programa y ejecutar ‘D” para los parametros de disefio proporclonaf indukbs en su encuesta. ’

@Mn

D - DISEliD

DE MUESTREO

PARA UN PARAMETRO

PROPORCIONAL

Observaci6n general: El programa en esta opcí6n propondrá al usuario una muestra que indff el número mínimo de conglomerados que deben incluirse en el muestreo para obtener informacf6n ‘confiable respecto de un par&netro detemìinado. El programa puede recomendar que fa encuesta incluya un “numero inconveniente de conglomerados. En tal caso, el usuarto deberfa experimentar con niveles inferiores de prectsl6n y determinar si esto es m& factible y si el nivel m& bajo de precisi6n es aceptable para el usuario final de .bs resuftados de la muestra. Se trata de una proporción (una relaci6n) y NO de un porcentaje. ES DECIR: un 0.125 o 118de la poblaci6n es adoptante, y NO un 12.5% de la poblacf6n es adoptante. Esto determinará cómo se ingresaran bs datos. No debe cometer el error de ingresar porcentajes; ~610debe ingresar proporciones. _’ RECUERDE:

711

El programa primero pide Informacl& referente a la poblacibn-universo de la cual se tomará la muestra. Esta lnfomwctin se Ingresara, generalmente, en la forma de comunidades, poblados, unidades administrativas o distritos. El programa pedirá el número de unidades en el universo; por ejemplo: ¿cuál es el número de conglomerados? 260 Luego, el programa pide información sobre et tamano promedio del conglomerado. Si la unidad de muestreo es un poblado, podría haber 45 6 145 hogares. Si es una unidad administrativa, podría haber 500 hogares 6 mas. Ejemplo: iTaman promedio de bs conglomerados? 145 Entonces, el usuario indica el parámetro que habra de estudiarse, por ejemplo, la proporción de agricultores con tenencia privada, la proporción de adoptantes de una tecnología mejorada, la proporción de familias que sufren de escasez de alimentos durante 6 meses del ano o más, etc. Esta información se digita para bs propios fines del usuario. En respuesta a esta pregunta, el programa de computación pide‘al usuario indicar el número de conglomerados para loscuates se tiene información. Si se la obtuvo mediante eldlagn&tico rápido la cifra podrfa ser 4 - 10. ¿No. de conglomerados para bs cuales se tiene información? 7 A continuación, el usuario ingresa las proporciones conocidas de hogares con el parámetro en cuestión. La proporción debe ingresarse como un decimal. l

40% 35% 72%

se convierte en 40 se convierte en .35 se convierte en .72 y asf sucesivamente

l? 21 37 41 5? 6% 71

.40 .35 .72 .55 .30 35 .44

Una vez que haya ingresado la información referente a todos los conglomerados conocidos- en este caso serían 7 poblados- oprima la tecla RETURN y el programa calculará la relacion estadística entre estas proporciones indiiativas. El programa entonces le pide que especifique el grado de precisi6n requerido para el análists de datos. La mayoría de las veces, variara entre 5 y 10%. Para un nivel de precisión de .05 (5% de precisión), digite .65; para un nfvel de preclsibn de .lO (lo%), digite .lO. Por último, el programa indica al usuario cuántos conglomerados deberán incluirse en la muestra para poder evaluar el parámetro especffico deseado; Estaopcibn D deber8 repetirse para cada parámetro cualitativo (proporcbnal) que habra de estudiarse. El número m&imo de conglomerados indicado es el tamano de muestra . óptimo. ,

-<. -_ 1

ANEXO

CAPACITACION

NOMBRE DE LA. ORGANIZAClON

Center for International Devebpment and Environmentof thk World ’ Resources Institute. +

Interme$ate Technokgy Development Group

4daAtural Extension and Rural Devebpment Dept.. University of Reading, 16 London Road, Reading RGl SAQ, Reino Unido

OFRECIDA

TIPOS DE CURSOS DE _CAPACITACKIN

DE DRR

TIPOS DE PARTICIPANTES

CAPACIDAD (No. DE CURSOS)

Curso parkipativode capacitación en DRR para producir planes de manejo de recursos naturales: de 2-1R a _ *S-1/2 semanas; clasesitrabajo de campo.

Funcionarios gubernamentales de extensión Mcnica, personal de campo de las ONGs

Aproximadamente 20 pafticipantes por curso; 2-4 cursos por asio.

Capacitación en tknicas de ciencias sociales aplicadas. La duractin de los cursos varian entre 1 semanaa 1 mes.

Investigadores (ciencias sociales y campos tkicos). personal de proyectos (locales y extranjeros), personal interno

4 cursos con 15 0 menos participantes

Extensionistas, funcionarios de gobiernos. Un cursillo sobre las mujeres y el desarrollo agrícola esta destinado a mujeres con responsabilidades a nivel del campo para programas de extensión agrlcolaquetomaen cuenta el ghnero.

Negociable

Como parte de bs componentes de lnvestigactin, Planificac¡& y Evaluación de bs cursos de postgrado para obtener un Diploma o Maestrla. Cursos a medida en extensi6n incluirá tknicas de DRR como parte del proceso de comunicación. :<

Deutsche Gesellschaft fur Technische Zusammenatbeit (GZT), Grubtt, P.O. Box 5180, 6236 Eschborn;Repûbka de Alemania .. :

EN LOS CENTROS

Cursos de capacitación de personal de cinco días de duración.

. <.

Personal de proyectos

1 curso por a?io (con posibilidad de mas cursos)

NOMBRE DE LA ORGANIZAClON

TIPOS DE CURSOS DE CAPACITAClON OFRECIDOS Y DURAClON

Intercoooeratbn Maulbeerstrasse 10, Postfach 6724, CH-300, Berna Suka

AnBlisis de agroecosfstemas laboración con IIEDIIDS); 5 dfas

(en co-

GRAAP -Groupe de Recherche et d’Appui pour l’Autopromotbn Paysanne. B.P. 765, BohoDbulasso, Burldna Faso

Dedicado a la capacitaci6n/partic@acbn de extensbnistas agrícolas para desarrollo comunal, ges% de recursos, etc.

Internatbnal Institute for Environment and Devebpment (IIED), Londres. Reino Unido

Capacitacbn en metodos de DRRcon Énfasis en el an&is de agroecosfstemas y herramientas de planificación interactiva. ,

Institute for Devebpment Studbs, University of Sussex Brighton BNI 9RE, Reino Unido.

Talleres realizados en el IDS y cursos para otras organizaciones en la metodología de DRR y aspectos relativos al desarrollo.

TIPOS DE PARTICIPANTES

CAPACIDAD

(No. DE CURSO

Funcbnarbsgubernamentales y de las ONGs con sede en Suka. personal de proyectos

1 curso(unos20parwpantesp W

Profesionales en desarrolb, funcionarios de las ONGs, personal de proyectos, planificadores, funcionarios de gobiernos, investigadores

Negociable. Cursos en bs paíse en desarrolb y tambiin en Lor dres.

Estudiantes PHD, pianifbadores, funcionariosdegohiernos, profesionales en desarrollo

Incluye un curso de 3 meses pan planificadores de nivel superb impartido en el IDS.

GDA 001

Hacia Municipio

POLíTICAS

:ON“

SOCIALES”

011

un nuevo modelo de gestión local

y Sociedad

Civil en Argentina

ESTILOS DE GESTIÓN Y POLíTICAS SOCIALES MUNICIPALES EN ARGENTINA Daniel Arroyo*

1. EL IMPACTO DE LA REFORMA DEL ESTADO SOBRE LA GESTIÓN MUNICIPAL

Desde comienzos de la presente década en Argentina se han desarrollado un conjunto de políticas de reforma del Estado que en sus principios generales han tendido a: i) la aplicaciõn de programas de privatizacibn, desregulaci6n econ6mìca y reducci6n del gasto público; ii) la reforma del aparato público administrativo; iii) la concreción de políticas sociales focalizadas hacia los sectores de. pobres estructurales (caracterizados por no cubrir sus necesidades básicas y encontrarse con fuertes dificultades para acceder al mercado formal de trabajo) y iv) la modificación de la estructura institucional y de la relaci6n Naci6wProvin cias-Municipios. Este conjunto de políticas han transformado sustantivamente et rol del Estado en Argentina produciendo una fuerte transferencia de funciones tanto hacia el mercado (a través de las políticas de privatización y desregulaci6r-r econ6mica), hacia el nivel regional (con la constitución de espacios supraregionales como el

! i 1.

‘Licenciado en Ciencia Politica. Invesligador de FLACSO. Prolesor de las Universidades de Buenos Aires y Dolgrano. Coordinador del Masler en Ciencia Política on la Universidad Cal6lica de Santa Fc. Qoconte del “Curso en Gerencia Social para Intendentes’ del Programa de Forlalecimienlo de la Sociedad CIVII - Secretaría de Desarrollo Social de la Nacibn.

-315.

DANICL ARROYO Mercosur), hacia adentro (iel aparato estatal (a travks de las ppliticas de reforma administrativa. reducción y profcsionalizaci6n del personal estatal), hacia la propia sociedad (a partir de la generalizaci6n de programas sociales focalizados para los scclores de menores recursos) como, especialmente, hacia los Municipios (a través de la transferencia -de hecho y de derecho- de funciones y competencias que anles se encontraban en manos de los niveles nacionales y provinciales). Lo interesante y complejo de esta situación es que, si bien el proceso de globalización econbmica y la reforma del Estado Nacional tiene varias direcciones, todas tienen efectos directos y confluyen como nuevos desafíos y problemas para la gesti6n de los Municipios en Argentina.’ Algunos ejemplos de cada uno de los puntos antes setialados pueden ser útiles para ilustrar la nuew situación: a) las políticas de privatización y concesión de servicios públicos han obligado a los gobiernos locales a pagar religiosamente por los servicios que usa la administración (práctica no siempre utilizada en la década del ‘80) y ha puesto al contribuyente de ingresos recortados frente a la tensi6n de pagar la luz, el tekfono y el gas (con el riesgo de que si no le corten el servicio) o el impuesto municipal (sin mucho riesgo de que el Intendente expropie la casa a uno de sus vecinos); b) la conformación del Mercosur aparece como un ámbito de posibilidades para algunos Municipios que se encuentran beneficiados por la nueva “ruta” del Mercosur o pueden insertar algunos productos en Brasil, pero tambien genera enormes interrogantes para muchas Comunas Rurales que no tienen posibilidades de reconvertirse hacia las nuevas realidades competitivas de la regi6n; c) la reforma administrativa del Estado Nacional se ha extendido progresivamente hacia los Estado Provinciales que, en varias ocasiones, tratan de “zafar” de los constrefiimientos del ajuste recortando la coparticipación hacia los Municipios o transfiriendo nuevas tareas al nivel local:

1. Es anporlanle aclarar el problema conceplual que se presenta al hablar de Munrcipios en Argcnllna a raiz de la dwersidad de desarrollos socioecon6micos. formas institucionales. volúmenes poblacwales y caracterlslicas geogrH¡cas de los mas de 1 .!WO Municipios existentes tomando en conslderaci6n la base dc dalos del IFAM (Instiluto de Asuntos Municipales dependiente del b!iniSlerio del Inlerior de la NacIón) que agrupa bajo esa denominacibn a todas las diversas formas de admirwlraci6n local presentes en nuestro país.

Esnos

~t GESTIÓN Y POLÍTICAS SOCIALES MUNICIPALES

EN ARGENTINA

d) la ampliación de los niveles de pobreza y desempleo y la mayor distancia entre los ciudadanos y el Gobierno Nacional también han ampliado el nivel de demanda de los vecinos sobre el Gobierno Local con el agravante de que muchos de los reclamos chocan con las debilidades estructurales que presentan los Municipios que, sin recursos y con escasa capacidad tkcnica, tienen que hacerse cargo del proceso de fragmentaci6n social y e) si bien la fluida relación del Municipio con la sociedad local le permite conocer con mayor certidumbre la realidad social y política con la que tiene que actuar, esta potencialidad se ve limitada tanto por la dependencia econ6mica del poder provincial y de los programas nacionales como por la organizacibn administrativa burocratizada y las prácticas politicas clientetares que, en general, llevan adelante los Municipios en Argentina. En síntesis, el impacto de la reforma del Estado sobre el nivel local ha sido múltiple y, si bien ha generado un conjunto de nuevas oportunidades, tambikn ha enfrentado a los gobiernos municipales con un conjunto de nuevos problemas para los cuales no estaban preparados. A ese proceso lo podemos denominar “~unicioaliz~6n”2 de la crisis del Estado sobre la idea de que las nuevas realidades del Estado Nacional tienen un impacto directo sobre gobiernos que hasta hace no más de una década ~610 tenían como funciones primordiales el mantenimiento de la ciudad o de los caminos rurales. De este modo, se presentan dos grandes ejes de problemas a resolver: el primero está vinculado con la necesidad de aumentar la capacidad kknica y de gestión de los gobiernos municipales, en especial en los aspectos referidos a la formulaci6n e implementacibn de programas sociales que puedan dar respuesta a las demandas de la poblacibn más afectada por estas transformaciones y, el segundo, se vincula con la creciente “localizacidn” de las demandas de los ciudadanos. Para la sociedad es cada vez mas complejo construir indicadores acerca de cómo evaluar la gestión pública nacional (por el conjunto de variables polfticas, sociales y económicas/nacionales e internacionales que interactúan), mientras

2. El concepto ‘Municipalización’ de la crisis del Eslado se ha contrapuesto Iradicionalmente con . el concepto de “descentralizacibn” prosonlando dos miradas dilerenciadas respecto del proce.w de relorma. Si bien en este lrabajo se hace mención al primer concepto para analizar tas características de la Iransferencia de nuevas Iunciones y competencias hacia los niveles kKales. ello no slgniflca que se dejen de lado el anllisis de varios aspeclos positivos que incorpora este proceso, en especial cn lo relaclonado con la incorporaci6n de mayores responsabilidades de la propia sociedad local en la Implemenlacibn de al&nas polilicas públicas.

Esraos f f

DANIELARROYO que son mas claros los elementos para medir la gestión social local: ,@mo se implementan los programas de salud primarios, las políticas de asistencia social, la articulaci6n entre el gobierno municipal y las organizaciones sociales, etc.? De este modo, para la Gestibn Municipal se presenta la necesidad de incorporar mecanismos de evaluación de pollticas que contemplen tanto el an8lisis previo a la implementaci6n de los programas como la instrumentaci6n de mecanismos de seguimientoymoniloreo permanente de los mismos. A su vez, resulta necesario desarrollar sistemas de evaluación y de impacto que contemplen la opinidn de los beneficiarios de las políticas que, aún en el plano local, no siempre tienen una directa vinculación con quienes las implementan. En base a estos instrumentos, el mejoramiento de la capacidad de gestión social de los gobiernos locales parece estar directamente vinculada con la capacidad de “llegada” a la poblaci6n local y, mas importante aún, la capaciadad de co-responsabilizar a la propia sociedad tanto en el control como en la implementaci6n de las politicas sociales. Para ello, resulta necesario establecer nexos con las nuevas formas de organización social (ONGs, Entidades Intermedias, Organizaciones de Base, Iglesia. etc.) que interactúan en la gestibn pública tanto en el nivel del confrol como en el nivel de la aplicación de algunas políticas. De este modo, sobre el espacio polltico se desarrolla una combinación de demandas que nuclean formas nuevas como las de movimientos sociales que circunscriben sus acciones a hechos puntuales (defensa de espacios verdes, reivindicaciones locales, etc.) con demandas tradicionales referidas al mundo del trabajo y las condiciones sociales y demandas por necesidades básicas y condiciones mínimas de subsistencia. En síntesis, los cambios producidos en la relaci6n Estado-sociedad han modificado las pautas de funcionamiento del aparato público local y de los actores sociales, potenciando el surgimiento de un conjunto heterogeneo de organizaciones desarrolladas desde la propia sociedad civil que obligan a un análisis profundo respecto del rol del Municipio en materia social, de las posibilidades de estas organizaciones y de las perspectivas de trabajo conjunto en el ámbito local. De todas maneras, este nuevo escenario local con nuevos actores sociales no debería Ilevárnos a engaAo en relaci6n con los niveles de participacibn de la sociedad o el grado de involucramiento de la gente en la cosa pública. Se trata de una sociedad fragmentada y desmovilizada que, bajo algunas circunstancias y especialmente en el plano local, se organiza en funcibn de algunos reclamos o propuestas respecto de la gesti6n local. Aquf parece estar el primer desafío para IOS gobiernos municipales: tratar de articular sus acciones con la pequeria parte de la sociedad organizada con el fin de ampliar el modelo de la gestibn municipal a algo mas que ~610 el equipo de gobierno de turno.

-318-

GESTIÓN

Y PoLiWX

SOUALES M4lNKPAlES

EN ARGENTINA

Impacto de la reforma sobre el nivel local ’ Mayores competencias y funciones de los gobiernos locales * Necesidad de ampliar las capacidades técnicas en la formulaci6n e iK@e-

Nuevo r&delo de Gobierno

mentací6n de poliIicas sociales: - evaluacidn - seguimiento - impaclo - eficacia - eficiencia - sustentabilidad - opinión de los beneficiarios

Municipal

Cambio de expectativas de la sociedad local

* ‘Localizacibn” de las’demandas * Demandas sociales m& complejas y, a voces, contradictorias Los vecinos evalúan con mas claridad la geslión en el nivel municipal qut en el nivel provincial 0 nacional. * Mayores posibilidades de desarrollar politicas sociales en las que se involucre una parte de la sociedad (entidades inlermedias, organizaciones l

de base, vecinos

activos,

etc.), tanto en el conlrol

como en la implementaci6n

2. LOS DESAFíOS DE LA GESTIÓN SOCIAL MUNICIPAL

A partir del diagn6stico trazado anteriomente sobre las políticas de reforma del Estado y el impacto sobre el nivel local, es posible establecer algunos aspectos que se presentan como desaflos para la gesti6n social municipal en los ‘90. Esos desafíos están directamente relacionados con las particulares caracterlsticas

que

tienen

los gobiernos

municipales

que,

por el nivel

de cercanla

con los

vecinos, deben dar respuestas a los problemas sociales coyunturales y. tambikn por esa misma situacibn. Iienen algunas posibilidades de polenciar modelos participafivc% que articulen la relacibn Estado-sociedad en el plano local. De este modo, pueden establecerse cinco ejes a partir de los cuales es posible pensar la gesti6n social municipal:

0) La tensión

entre lo esfrafégico

y lo coyunfural

En el nivel local, las p&ticas sociales deben dar respuesta a los problemas inmediatos, en especial los referidos a la “asistencia” directa sobre los sectores más empobrecidos de la población y. a la vez, establecer estrategias de mediano plazo para implementar pollticas de “promoci6n” de las capacidades de la pro-319-

DANIELARROYO

ESTILOS M

pia sociedad para que Bsta pueda incoporar instrumentos para resolver parte de sus problemas. Se trata de buscar un equilibrio en la administraci6n de los programas sociales que contemple equipos dc gestión que den respuesta a los problemas cotidianos y, paralelamente, que arliculen programas de mediano plazo con la inclusi6n de otros actores sociales. Por supuesto que esta situación no es f&5l de implementar, en especial cuando una parle imporlante de los pfogrãmas sociales nacionales no posibilitan la inclusi6n de las caracterlsticas locales especificas. Sin embargo, el establecimiento de estralegias articuladas de “asistencia” y ‘promoci6n” parece ~610 ser posible en el plano municipal y es una de las condiciones iniciales para pensar estrategias de inclusión de las organizaciones sociales.

GESTICN

POWAS

SOCIALES MUNICIPALES

EN ARGENTW

procuran monitorear la transparencia de la gestión, el seguimiento y la evaluación de políticas. Sin embargo, tambibn parece necesario avanzar en los mecanismos de control social local. Un ejemplo de este modelo esta dado por el desarrollo de los Consejos Consultivos en algunos Municipios de nuestro país que potencian la participaci6n de las organizaciones de vecinos, con carkter consultivo, en la fiscalizaci6n de programas públicos. El reconocimiento legal y el apoyo explícito del Estado local a las organizaciones que integran estos Consejos forma parte de uno de los requisitos imprescindibles de Éxito para el ejercicio de la participación y la efectividad de estos mecanismos, El objetivo de este modelo es acercar el nivel público-estatal a la sociedad local a trav& del control de las acciones del gobierno.

I b) La planificación

concertada

con actorei

sociales

En el nivel de la planificaci6n de las pollticas sociales es en donde se puede establecer inicialmenle una relaci6n mds fluida entre el gobierno y las organizaciones intermedias del Municipio. Se Irala de incluir a estas organizaciones en la planificaci6n estratégica sobre la idea de que son representativas de los intereses de los vecinos y, por tanto, las que pueden establecer criterios de solución más directos y viables. En este esquema resulta importante establecer un logrado equilibrio entre la lógica del conjunto (que ~610 puede darla el gobierno) con las lógicas parti’culares que devienen de las demandas de las organizaciones y de los vecinos de cada localidad (que lienden a visualizar con mAs claridad los aspectos que directamente los involucran). Con una planificaci6n social equilibrada se puede apuntar a dar algunas respuestas al todo (el conjunto del Municipio) y a las partes (las distintos grupos 0 sectores que interactúan en el plano local). De lodos modos, la planificaci6n concertada no supone pensar que “todos” los aclares deben estar en la mesa; estos instrumentos son útiles en la medida en que logran agilizar las decisiones y no trabarlas y, a la vez, en la medida en que los que participan logran ser efectivamente representativos de la sociedad local,

C) Los mecanismos

de control

d) Los sistemas

de corresponsabilidad

Estadesociedad

Si bien el nivel del control es importante, es ~610 uno de los ejes de la relaci6n público -privado o Estado- sociedad civil local. Tambien es necesario establecer nuevos mecanismos de participaci6n en la implementación de pollticas sociales. De esa forma se puede concretar un verdadero nivel de co-responsabilidad entre el Estado local y la sociedad. En ese aspecto, la implementación de programas sociales a trav& de organizaciones de base territorial potencia la vinculacibn público-privado en el plano local y permite una retroalimentaci6n positiva entre el Estado (que puede interactuar directamente con la sociedad) y las Organizaciones sociales (que pueden participar en el establecimiento de prioridades y en la ejecuci6n de programas con control por parte del gobierno local). Sin embargo, eslas experiencias suelen tener dificultades en dos niveles: a) el intento de cooptacMn polilica del equipo de gobierno hacia las organizaciones y b) el temor a “involucrarse con el Estado” de las organizaciones. Es en esos puntos en donde parece importante establecer estrategias conjuntas entre lo politice y lo tfknico que sirvan para sumar y no para contraponerse mutuamente y allí la voluntad polltica del Intendente juega un rol central para promover efectivamente la implementación de políticas de co-responsabilidad o dejarlo simplemente en el plano del discurso.

social e institucional e) La construcción

El control de las políticas públicas municipales aparece como otro de los ejes centrales de inlertis de la ciudadanía. Ese control ha tendido a desarrollarse en los últimos allos a traves de la creaci6n de mecanismos institucionales internos que

trav&

de espacios

de articulación

regional

Por último aparece el desalío de arliculaci6n entre los propios Municipios a de mecanismos de fortalecimiento regional para la implementaci6n de pro-

-331 -

DANIELARROYO

gramassociales focalizados que apunten a lograr mayores niveles de eficacia y mejores posibilidades de impacto. Se trata de potenciar la integración a nivel regional tanto en la transferencia de experiencias y tecnologías de gesti6n en programas sociales como la apertura a otros estilos y modelos de gestión. En ese aspecto, la interaccibn con los gobiernos locales de los países integrantes del Mercosur puede ser uno de los instrumentos a contemplar en una primera etapa como tambi6n el traspaso de informaci6n y la articulación de gestiones políticas entre Municipios de una misma regi6n. En conclusi6n, los desafíos a la gestión social municipal parecen encaminarse hacia la resolución de cuestiones de corto y mediano plazo, la articulación con organizaciones sociales en la planificacibn, control y ejecuci6n de los programas y, a su vez, la articulaci6n de las propias experiencias municipales. La mayor capacidad de gerenciamiento social de los Municipios en la Argentirwparece estar Intimamente relacionado con la forma en que logren resolverse cada uno de estos aspectos que, si bien no nos dicen mucho acerca de c6mg aumentar los recursos de Nación y Provincia, pueden establecer pautas generales acerca de c6mo potenciar estrategias de desarrollo social local que apuntan a algo m&i que las respuestas puntuales y asistenciales.

Desafíos de la gesti6n social municipal Lo estratkgico y lo coyuntural

* Resolucidn de cuestiones de corto y mediano plazo Problemas inmedialos de ‘asistencia” direcla Políticas de ‘promocibn” de las capacidades de las organizaciones sociales locales l

Planificación concertada con organizaciones sociales Equilibrio entre la lógica del conjunto y las Ibgicas particulares

Conlrol social

* Control institucional interno y control de la propia sociedad Consejos Consultivos formados por las ONGs de base territorial

Corresponsabilidad Estado-sociedad

Delerminacibn de prioridades y ejecuci6n de políticas con articulacibn de los niveles público y privado Implementacibn de programas sociales a trav& de las organizaciones sociales representativas

polmcrs

SDCWES

3. ESTILOS DE GESTIÓN Y FORTALECIMIENTO SOCIEDAD EN EL NIVEL LOCAL

hW4CWdES

EN h!GENTNA

DE IA RElACIóN

ESTADO

En los dos puntos anteriores se ha analizado el impacto de la reforma del Estado y los desafíos de la gestión social local. Si bien ambos ejes son complementarios, adolecen de un nivel de analisis clave que está relacionado,con el estilo de gestión municipal. En ese aspecto se puede decir que la tarea de llevar adelante los programas o pollticas sociales en el plano municipal se relaciona con el nivel de articulaci6n que se d6 entre tres planos: los instrumentos t&nicos. los estilos políticos y los niveles de participaci6n de las organizaciones de la sociedad civil. Es decir, la efectiva realizaci6n de políticas sociales en el Municipio no depende solamente del grado de profesionalizaci6n del equipo que la lleva adelante, tampoco se trata sólo de un problema de voluntad polltica del Intendente o de las características de las organizaciones sociales. Para lograr llevar adelante con “6xito” los programas sociales es necesario establecer puntos de articulaci6n y equilibrio entre los tres niveles. Capacidad l&nica (nivel de profesionalizaci6n de la administraci6n)

Voluntad politica (estilo de gestión política)

Aclares involucrados (grado de participacibn de la sociedad) 1

En el plano de los instrumentos t&cnicos aparecen una serie de variables que deben contemplarse antes, durante y despu& de la implementaci6n de las pollticas sociales: a) La determinaci6n del programa que incluye las caracterlsticas generales de la polltica a implementar, los distintos proyectos o tareas a llevar adelante, el establecimiento de las prioridades y un an8lisis de los resultados que pueden esperarse.

ArticulacMn regional

[XGESTCIN

Planilicacibn concertada

Esnos

* Fortalecimiento regional de los programas sociales * Transferencia de experiencias y tecnologías de gestibn entre los niveles públicos locales y a nivel Mercosur

b) El análisis de la relevancia de la polltica a llevar a cabo. Este es uno de los puntos m8s críticos en la relaci6n entre los funcionarios políticos y los tricnicos. No siempre inician un programa con las mismas expectativas y en muchas ocasiones no se presentan pautas realistas de lo que es esperable que !i, resuelva la política. c) Los mecanismos’de evaluación y seguimiento del programa ímplementado. La evaluaci6n se realiza generalmente al iniciarse y al finalizar el programa y se contrasta con las previsiones existentes antes del comienzo de la

.322 -

323 -

!II

Dwa ARROYO

ESIlLOj DE GESTIÓN Y fvthcti

SOCIALES MUNICIPNE~ EN ARGEN~NA

polltica. El seguimiento es una tarea de acompanamiento permanente del programa que posibilita ir viendo en que medida se van cumpliendo las pautas o van surgiendo nuevas realidades que hacen necesario modificar las ideas originales.

Se requiere incorporar tambien en el analisis lo vinculado a los estilos polificos (el modo de gestión del Intendente) y los acfores invotucrados (el grado de partiC¡paciõn y los intereses de los distintos niveles del sector público y de las organizaciones sociales).

d) El estudio del instrumentos mas sociales terminan recibe y, tambien, de ta evaluacibn

Por el lado de los estilos polificos se pueden establecer tres modelos diferenciados: a) El modelo de gesti6n centralizada, en donde el que planifica y ejecuta es et mismo (generalmente el Intendente o alguno de los Secretarios). Este sistema busca fundamentalmente el logro de resultados y evitar el exceso de burocracia o internismo en la gesti6n. El riesgo principal aqul está en la falta de eficiencia (se prioriza el hacer por sobre las formas de llevarlo adelante).

impacto causado por la potltica social. Este es uno de tos dificultosos de medir porque suele suceder que las políticas generando beneficios impensados en fa poblaci6n que la nuevos conflictos que no se hablan previsto en el momento inicial.

e) El grado de susfenfabilidad del programa. La sustentabilidad o continuidad tiene que ver con la posibilidad de dejar instaladas capacidades en la sociedad para poder llevar adelante el programa una vez que el Estado Municipal se retira o empiezan a recortarse los recursos. La falta de sustentabilidad es una de las razones principales del “fracaso” en la implementación de políticas y, si bien es de muy dilíCil resoluci6n, la posibilidad de tomar en cuenta este criterio ál comenzar,4 programa parece ser una practica necesaria para lograr el ‘exilo” de la politica. 1) La eficacia y eficiencia de las políticas. El concepto de eficacia refiere exclusivamente a los resultados del programa: un programa es eficaz si logra producir los resultados esperados La eficiencia refiere a los procedimientos: un programa es eficiente cuando produce resultados con el menor costo posible o de la mejor forma que se podría llevar adelante. La diferencia de conceptos no se basa ~610 en un juego de palabras, si no hay resultados (eficacia) no hay polltica posible y los instrumentos tecnicos carecen de importancia. Pero tambien, si no se lleva adelante el programa con los mejores procedimientos (eficiencia) se pueden generar nuevos problemas más complicados que los anteriores. g) Et último eje de análisis tecnico es el verdaderamente relevante y son los beneficiarios de las políticas. En muchas ocasiones se llevan adelante programas con muy buen componente tecnico pero sin ningún contacto con la realidad que esta dada, justamente, por los beneficiarios de los programas. En Argentina existen muchos ejemplos de programas pensados sin una consulta o analisis previo de c6mo podría reaccionar la población afectada. Ahora bien, la correcta aplicación de estos instrumentos tecnicos no garantiza el “Rxíto” porque nada nos dicen ni de la política ni de la sociedad. S610 se trata de instrumentos necesarios pero no suficientes en el campo de los programas sociales municipales.

b) El modelo de gestión descentralizada, en donde la planificacibn y la ejecucibn de las políticas se hace a nivel barrial o en las distintas areas territoriales del Municipio. Este modelo le otorga mayor protagonismo a las. organizaciones de la sociedad civil y permite una mayor articulacibn entre el Estado y la sociedad. El risgo se vincula al aumento de las desigualdades entre las diversas áreas territoriales del Municipio. c) El modelo de gestidn asociada combina parte de los dos anteriores. En este caso la planificación se realiza en forma conjunta con fuerte presencia del Ejecutivo Municipal (estableciendo criterios para toda la Comuna) y en la ejecuci6n participan las organizaciones sociales y los actores de cada barrio o area del Municipio. Este modelo pretende evitar el aumento de las desigualdades porque permite que la planificaci6n se establezca tomando en Cuenta la realidad de todo el Municipio y, a la vez, aumenta el grado de compromiso de las organizaciones sociales. El problema pincipal aqul esta dado por las dificultades de coordinación y la convivencia entre las Ibgicas políticas y las 16gicas sociales. Por último, es necesario incorporar en este en la implementaci6n de las políticas sociales instrumentos técnicos y el estilo de gestibn del tos para el logro del “exito” de los programas jueguen otros actores: - Gobierno Provincial - Ejecutivo Municipal - Concejo Deliberante Municipal - Organizaciones de Base Territorial

análisis el estudio de los actores municipales. Al margen de IOS Intendente, !os condicionamiense vinculan tambien al rol que

hll@S

DANIEL Anaovo

- Enlidades Intermedias - Organizaciones no Gubernamentales Estos distintos actores juegan un rol relevante o no de acuerdo al estilo de gesti6n que se lleve adelante en cada Municipio. En el caso del modelo de gestión centralizada el eje central pasa por el Ejecutivo Municipal o, en algunos casos, por el Gobierno Provincial pero no tienen demasiada relevancia los otros actores. En el caso del modelo descentralizado la prioridad pasa por la sociedad civil (Organizaciones No Gubernamentales, Entidades Intermedias y Organizaciones de Base) y el “Axito” o “fracaso” de las polfticas se relaciona con el nivel de recursos y las capacidades de estas organizaciones. Cuando el Estado Municipal no fortalece las capacidades de estas organizaciones para implementar las polfticas sociales, el resultado de las mismas no suele ser muy positivo. En el modelo de gestidn asociada todos los actores tienen un rol importante, si bien el Estado conserva su luncibn de planificador. Esa raz6n es la que muestra fa posibilidad de articulacibn de esfuerzos entre Estado y sociedad, pero también muestra las debilidades del modelo cuando no existen sistemas de coordinackk adecuados o el Ejecutivo Municipal tiende a desarrollar una política basada en el ‘clienielismo”. De este modo, el siguiente cuadro establece el conjunto de elementos th-icos. politices y sociales que pueden ser tomados en consideración en la implementaci6n de políticas sociales municipales.

INSTRUMENTOS TkNICOS ¿cw? -

Programa Proyeclo Relevancia Evatuaci6n Seguimiento Eficacia Eficiencia Sustentabilidad

ESTILOS DE GEST16N &6mo?

ACTORES INVOLUCRADOS ¿QuiBnes?

- CENTRALIZADO (planifica y ejecuta tas polilicas et equipo de gobierno) - DESCENTRALIZADO (planifican y ejecutan las políticas los actores más cercanos al problema) - GESTl6N ASOCIADA (planifican y ejeculan el gobierno y las organizaciones sociales)

- Gobierno Provincial - Ejecutivo Municipal - Concejo Deliberante - Organizaciones de Base - Entidades Intermedias - Organizaciones no gubernamentales

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C+ GESTICb’l Y POIíKAS

SOCIALES MUNICIPNES

EN I\RGENliNA

En definitiva, en este punto se ha tratado de avanzar en la idea de que las pollticas sociales municipales tienen caracleristicas particulares (diferentes a las del nivel naciona! o provincial) que obligan a articular los planos t&icos. poflticos y sociales. Si bien todos los estilos de gestión tienen validez en la medida en que pueden funcionar con Bxito. la tendencia hacia el fortalecimiento de la relacidn Estadosociedad local presupone una mayor articulación entre Municipio y sociedad a partir del efectivo fortalecimiento de las oiganizaciones sociales. Si por el contrario, lo que se produce es un desentendimiento del Estado Municipal que carga de responsabilidades a las orgkizaciones Sin recursos ni capacidades o un intento de ‘cooptaci6n” de las mismas, se corre el riesgo de descentralizar ~610 los problemas y no aumentar la capacidad de gesti6n. En este caso, el Municipio queda preso de la “transferencia de hecho” que le viene desde arriba y no tiene posibilidades de ampliar el gobierno a algo m8s que el simple aparato burocrático local. De lodos modos, queda claro que el “estilo de gesti6n’ no determina por SI ~610 el éxito o fracaso de la polltica implementada (sobretodo cuando los Municipios tienen que enfrentar problemáticas sociales que son superiores a las herramientas con las que cuentan), pero sf determina el grado de apertura y la capacidad de integracibn que tiene cada sociedad local. Por estas razones, el fortalecimiento de las capacidades de la sociedad local está vinculado al estilo de gesti6n de los gobiernos municipales, del mismo modo que el “6xito” de los programas se relaciona con el mejoramiento de las condiciones tknicas, politicas y sociales. Allí parece estar el desafio de los gobiernos municipales: aumentar la capacidad de gesti6n de los programas sociales y. paralelamente, fortalecer sus vínculos con las organizaciones de la sociedad.

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DANIELARROYO BIBLIOGRAFiA

Arroyo, D. y Penalva, S.: “Cambios en la regulaci6n estatal y crisis de la política social: los actuales dilemas de la gesti6n municipal”, en Cambios. Municipio y pollticas públicas, W 1. Buenos Aires, MCBA, 1991. BID, “Elementos para la mo~isrnizacibn del Estado”, Grupo de Trabajo para la Modernizaci6n del EsladG Washington, julio de 1994. Cormick. H. y otros: “Descentralización. desconcentración, centralizaci6n. Un an8lisis desde las Iunciones del Estado”, en Cambios. Municipio y políticas públicas, NP 3, Buenos Aires. MCBA, 1992. Esteso. R.: ‘Descentralización: Municipio y actividad exonómica del Estado”, en Municij%o y regidn, Buenos Aires, 1989. Forni. F.: “La pobreza en la Argentina: dimensiones de una nueva realidad”, en Organizaciones Económicas populares, Buenos Aires, 1993. Mallimacci, F.: “Demandas sociales emergentes: pobreza y búsqueda de sentido, redes solidarias, grupos religiosos y organismos no gubernamentales”, en Pobreza,urbana y polilicas sociales, CEIL, Buenos Aires, 1995. Ministerio del Interior: Diagndslico Municipal de la Argenfha, Buenos Aires, 1993. Thompson, A.: ¿Qué es el ‘tercer sector” en la Argentina? Dimensión, alcance y valor agregado de las organizaciones sin fines de lucro, CEDES, Buenos Aires, 1995.

LAGESTIÓN SOCIAL A NIVELLOCAL Temas y actores en un escenario

cambiante

Javier Marsiglia*

El prop6sito de este articulo es contribuir a la reflexi6n sobre las modalidades de gestión observables a nivel local, producto de la acci6n de diferentes instituciones y organizaciones estatales y privadas. El trabajo se enmarca en un contexto donde el debate acerca de las relaciones entre el Estado y la sociedad civil aparece como relevante en el discurso y en la acción de diversos actores políticos y sociales. La reforma del Estado, la descentralizaci6n. las politicas sociales son temas en ese debate que no pueden eludir la discusión sobre las formas institucionales pertinentes, el tipo y las características de participación de los actores potencialmente involucrados y la innovaci6n de las modalidades de gestibn. El retorno democrtitico a mediados de los ochenta ha posibilitado la recuperación de las formas tradicionales de participaci6n ciudadana de carClcter politico-represe@ativas, con la mediacibn fundamental de los partidos pollticos, el resurgimiento de los movimientos sociales históricos. particularmente el movimiento sindical. Pero junto a ellas aparece en el escenario una pluralidad de nuevas expresiones organizativas. Estas se configuran, por ejemplo, en torno a satisfactores vinculados al mejoramiento de la calidad de vida, al USO del tiempo

‘Asistente responsable

social. director del Programa

del Instituto de Serwcio Social de la Universidad de Desarrollo Local del CLAEH.

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Cat6lica

del Uruguay,

l l l l l l l l l l l 0 l 0 l l 0 i 0 0 0 l 0 l l l l l e

~Slll@S

DANIEL ARROYO - Entidades Intermedias - Organizaciones no Gubernamentales Estos distintos actores juegan un rol relevante o no de acuerdo al estilo de gestión que se lleve adelante en cada Municipio. En el caso del modelo de gestidn centralizada el eje central pasa por el Ejecutivo Municipal o. en algunos casos, por el Gobierno Provincial pero no tienen demasiada relevancia los otros actores. En el caso del modelo descentralizado la prioridad pasa por la sociedad civil (Organizaciones No Gubernamentales, Entidades Intermedias y Organizaciones de Base) y el “éxito” o “fracaso” de las politicas se relaciona con el nivel de recursos y las capacidades de estas organizaciones. Cuando el Estado Municipal no fortalece las capacidades de estas organizaciones para implementar las políticas sociales, el resultado de las mismas no suele ser muy positivo. En el modelo de gestión asociada todos los actores tienen un rol importante, si bien el Estado conserva su funcibn de planificador. Esa raz6n es la que muestra la posibilidad de articulaci6n de esfuerzos entre Estado y sociedad, pero tambi6n muestra las debilidades del modelo cuando no existen sistemas de coordinackk adecuados o el Ejecutivo Municipal tiende a desarrollar una política basada en el ~clienielismo”. De este modo, el siguiente cuadro establece el conjunto de elementos tknicos. políticos y sociales que pueden ser tomados en consideración en la implementaci6n de políticas sociales municipales.

j.OUB?

ESTILOS DE GESTIÓN ¿Cómo?

ACTORES INVOLUCRADOS ¿Ouif%nes?

- Programa - Proycclo - Relevancia - Evaluación - Seguimiento - Elicacia Eficiencia Sustentabilidad

- CENTRALIZADO (planifica y ejecuta las polilicas el equipo de gobierno) - DESCENTRALIZADO (planifican y ejecutan las politicas los actores m8s cercanos al problema) - GESTtdN ASOCIADA (planifican y ejecutan el gobierno y las organizaciones sociales)

- Gobierno Provincial - Ejecutivo Municipal - Cokejo Deliberante - Organizaciones de Ba& - Entidades Intermedias - Organizaciones no gubernamentales

INSTRUMENTOS TÉCNICOS

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IX GESII6N

Y f’Ol¡KAS

SOCWES

IvUJNKIPNCS

EN /iRGENW’JA

En definitiva, en este punto se ha tratado de avanzar en ta idea de que las políticas sociales municipales tienen caracteristicas particulares (diferentes a las del nivel naciona! o provincial) que obligan a articular los planos tfknicos, pollticos y sociales. Si bien todos los estilos de gestión tienen validez en la medida en que pueden funcionar con 6x80, la tendencia hacia el fortalecimiento de la relecidn Estadosociedad local presupone una mayor articulaci6n entre Municipio y sociedad a partir del electivo fortalecimiento de las o;ganizaciones sociales. Si por el contrario, lo que se produce es un desentendimiento del Estado Municipal que carga de responsabilidades a las organizaciones sin recursos ni capacidades o un intento de “cooptaci6n” de las mismas, se corre el riesgo de descentralizar s6to los problemas y no aumentar la capacidad de gesti6n. En este caso, el Municipio queda preso de la “transferencia de hecho” que le viene desde arriba y no tiene posibilidades de ampliar el gobierno a algo m8S que el simple aparato burocrático local. De todos modos, queda claro que el “estilo de gestibn” no determina por sí ~610 el Bxito o fracaso de la polltica implementada (sobretodo cuando los Municipios tienen que enfrentar problem&icas sociales que son superiores a las herramientas con las que cuentan), pero SI determina et grado de apertura y la capacidad de integracibn que tiene cada sociedad local. Por estas razones, el fortalecimiento de las capacidades de la sociedad local esta vinculado al estilo de gestión de los gobiernos municipales, del mismo modo que el “8xito” de los programas se relaciona con el mejoramiento de las condiciones tknicas, políticas y sociales. Allí parece estar el desafío de los gobiernos municipales: aumentar la capacidad de gesti6n de los programas sociales y. paralelamente, fortalecer sus vínculos con las organizaciones de la sociedad.

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DANIEL ARROYO

BIBLIOGRAFíA

Arroyo, D. y Perlalva, S.: “Cambios en la regulaci6n estatal y crisis de la política social: los actuales dilemas de la gesti6n municipal”, en Cambios. Municipio y pollticas públicas, NY 1. Buenos Aires, MCBA. 1991. BID. “Elementos para Ia mo~+rnizaci6n del Estado”, Grupo de Trabajo para la Modernizaci6n del Estadc Washington, julio de 1994. Cormick. H. y otros: “Descentralizaci6n, desconcentracibn, centralizacibn. Un análisis desde las funciones del Estado”. en Cambios. Municipio y políticas públicas. NP 3, Buenos Aires, MCBA, 1992. Esteso. R.: ‘Descentralización: Municipio y actividad exonómica del Estado”, en Municipio y regidn, Buenos Aires, 1989. Forni. F.: “La pobreza en la Argentina: dimensiones de una nueva realidad”, en Organizaciones Económicas populares, Buenos Aires, 1993. Mallimacci, F.: “Demandas sociales emergentes: pobreza y búsqueda de sentido, redes solidarias, grupos religiosos y organismos no gubernamentales”, en Pobreza,urbana y polílicas sociales. CEIL, Buenos Aires, 1995. Ministerio del Interior: Diagnóstico Municipal de la Argentina, Buenos Aires, 1993. Thompson, A.: ¿OuB es el “tercer sector” en la Argentina? Dimensión, alcance y valor agregado de las organizaciones sin fines de lucro, CEDES, Buenos Aires, 1995.

LAGESTIÓN SOCIAL A NIVELLOCAL Temas y actores en un escenario

cambiante

Javier Marsiglia*

El propósito de este articulo es contribuir a la reflexi6n sobre las modalidades de gesti6n observables a nivel local, producto de la acci6n de diferentes instituciones y organizaciones estatales y privadas. El trabajo se enmarca en un contexto donde el debate acerca de las relaciones entre el Estado y la sociedad civil aparece como relevante en el discurso y en la acci6n de diversos actores políticos y sociales. La reforma del Estado, la descentralización. las políticas sociales son temas en ese debate que no pueden eludir la discusión sobre las formas institucionales pertinentes, el tipo y las caracteristicas de participaci6n de los actores potencialmente involucrados y la innovación de las modalidades de gesti6n. El retorno democrtitico a mediados de los ochenta ha posibilitado la recuperación de las formas tradicionales de participación ciudadana de carácter político-representativas, con la mediaci6n fundamental de los partidos pollticos, el resurgimiento de los movimientos sociales históricos. particularmente el movimiento sindical. Pero junto a ellas aparece en el escenario una pluralidad de nuevas expresiones organizativas. Estas se configuran, por ejemplo, en torno a satisfactores vinculados al mejoramiento de la calidad de vida, al uso del tiempo

‘Asistente responsable

soclal. director del Programa

del Inslitulo de Serwcio Social de la Universidad de Desarrollo Local del CIAEH.

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Cat6lica

del UrUgUay,

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JAVIER Mnaslcl~~

libre, a las preocupaciones ambientales, a las necesidades específicas de los grupos etarios. Estas organizaciones amplían las oportunidades y los ambitos para la participaci6n. Sin perjuicio de aceptar que buena parte de ellas pueden ser dkbiles y tener escasa representaci6n y legitimidad, y que se percibe tambibn una crisis de las formas tradicionales de participación -; que se expresa hoy m8s asociada a necesidades individuales o familiares que colectivas-, no podemos negar que el escenario se complejiza y que la agenda aparece enriquecida en asuntos que abarcan diferentes niveles de abordaje y dimensiones relevantes. Consideramos que la escena local es un Ambitoprivilegiado para observar y evaluar estos procesos de generación de actores sociales, de construcci6n de sus capacidades y potencialidades en tkrminos de iniciativa, de gesti6n de políticas de nivel local y nacional y tambikn de creación e innovaci6n de formas de articulación y concertación público-privada. Tomaremos el t6rmino local en su acepcidn mas amplia, incluyendo en 4 la escala microlocal (barrio) y la microrregional (zona con caracteristicas homogéneas desde el punto de vista político, social, económico y cultural). Utilizaremos como referencia conceptual la categoría sociedad local. tal cual la define Jo& Arocena. a trav& de la consideración del territorio con la existencia integrada de condiciones que se expresan en dos niveles fundamentales: cultural y socioeconbmico.’ También nos parece necesario explicitar sintéticamente nuetra postura acerca de las categorías conceptuales necesidades y parlicipacidn, por su relevancia en el análisis de las experiencias de gesti6n social. Para ello nos apoyaremos en la reflexi6n de Jos6 Luis Castagnola. quien parte del reconocimiento de roles específicos de los movimientos sociales en una sociedad regulada democr&icamente y los ubica “en la introducckh de elemenlos novedosos o innovadores en la esfera del debate políko público y en el nivel de las práclicas de gestidn socia/“.2 “El centro de la dinámica democrática no está única ni fundamentalmente en resolver demandas sociales, sino en la creaci6n de esas demandas. En otros Grminos, una modalidad de regulación política democrática se sustenta en el principio de que el universo de las necesidades sociales no es cerrado, sino abierto...” “Desde mi bptica, es imprescindible avanzar hacia la formulación de una teoría democrática de las necesidades, que debe conceptualizar a estas

1. J. Arocena. ‘Dnscuttendo CUEH. Irs> 45-46. 1988.

la dtmensión

local:

las coordenadas

p. 11. 2. J. L. Castagnola. ‘Participacibn y movimientos su~consecuencias políticas”. en Cuadernos del

-330-

sociales: CLAEH.

notas Np 39,

del

debate”.

sobre 1986.

on debate p. 78.

Cuadernos concepfual

como un conjunto abierto que se codifica y recodifica social y culturalmente en el proceso hist6rico [...] En consecuencia, desde una teoría abierta del sistema de necesidades se torna imprescindible el rol de múltiples fOrmaS de participaci6n social y mediaci6n polltica que asegure una asignación social de recursos acorde con el dinamismo y el pluralismo intrínseco a toda sociedad democrática...” “En el contexto de sociedades enmarcadas social y culturamente por la masificaci6n y la tecnificación, el concepto de participaci6n debe asociarse a las ideas de capacidad de autogobierno, identidad y desarrollo de aprendizajes sociales. En efecto, las múltiples formas de participaci6n social y política posibles (entre las cuales la mediaci6n de los partidos y de los movimientos sociales es central) contituyen mecanismos de desarrollo de la capacidad de incidencia en las decisiones, pero tambikn de generaci6n de aprendizajes socialmente compartidos y de producci6n de identidades individuales y colectivas, a trav6s del ejercicio de la capacidad de autogobierno y gesti6n de esferas sociales especlficas.‘J Finalmente y en la misma línea de reflexión, no podemos obviar la consideraci6n de los cambios en la elaboración e implementación de las polfticas sociales y su incidencia en los gmbitos locales, como asimismo la relevancia de los procesos de desentralizaci6n en ciernes. El centralismo imperante en nuestros países tiene sus efectos en las políticas sociales que son herederas de una I6gica vertical y sectorial, construida desde una visibn uniforme del territorio (políticas geográficamente indiferenciadas, al decir de Rosanvallon), ajena a las especialidades locales y con una fuerte impronta estatal. En el marco de las crisis del Estado y las necesidad de su’reforma, el desafio est8 en fortalecer los tejidos sociales locales y los campos de autonomía municipal, generando una lógica horizontal y territorial alternativa en el diseno e instrumentaci6n de las políticas sociales, a travt% de programas y proyectos que articulen diferentes actores públicos y privados en funci6n de necesidades y aspiraciones configuradas espacialmente. En ese marco, los procesos de descentralización aparecen desde la esfera política como funcionales a un esquema de gestión social que necesita del Estado “cerca de la gente” y de una sociedad civil espesa y rica en iniciativas y proyectos.

del y 3. Ibidem.

-331-

[A GESTIÓN SOCW

JAVIER MAR~IGLIA

En ese sentido, el municipio adquiere un rol particularmente relevante por su inserci6n local y requerir8 transformaciones importantes en lo político-administrativo que lo habiliten a jugar un rol activo e innovador en este terreno.

IA GESTIÓN LOCAL Y LOS ACTORES

El énfasis de nuestro enfoque estar8 puesto en el analisis de lo social a nivel focal, entendido como aquellas iniciativas o proyectos que impulsan actores estatales o privados para satisfacer determinadas necesidades sociales de distintos grupos de población. afincados en un territorio determinado. Particularmente rncorporaremos al an&lisis lo específico de la gesti6n estatal, desde la mirada del municipio como instancia de gobierno que realiza acciones y proporciona servicios orientados a responder a las demandas ciudadanas. Desde esta perspectiva vale la pena partir de una noción de gesti6n local que nos servirá en forma operativa para el desarrollo de este capitulo. Para ello nos , apoyaremos en una investigaci6n comparativa realizada en varios países de Am& rica Latina sobre el tema de los municipios y los servicios públicos: En ese trabajo, la gestión local se entiende como: “La organización y manejo de una serie de recursos institucionales, financieros, humanos y tecnicos por parte de la municipalidad para proporcionar a los distintos sectores de la población los satisfactores de sus respectivas necesidades de bienes de consumo individual y colectivo.“5 “La gestión local comprende componentes técnicos y políticos. Los primeros se refieren al conjunto de instrumentos y procesos que permiten la apficacibn de una serie de recursos a la satisfacción de determinadas necesidades. Tal aplicación supone la existencia de opciones tecnolbgicas con efectos técnicos y sociales diferenciados. Los componentes políticos, por su parte, se refieren a los procesos de negaciaci6n y decisián entre actores sociales, politices e institucionales sobre el uso y destino de tales recursos.“6

4. A. Rodriwcz y F. Velásquez (cds.). Estudios Urbanos. 1994.

Munrcpo

y ServicIos

5. Ibídem.

G. Ibldem.

.332.

públicos.

Santiago

de Chile,

Sur, col.

A NM1

IocAL

El cruce de los aspectos técnicos y sociopoliticos de la gesti6n permite entender su sentido y orientación y comprender su racionalidad. Es posible indagar las Bgsicas de accibn dominantes en las experiencias y los actores involucrados, entendiendo que los contenidos de la gestibn son el producto de procesos decisorios que involucran tensiones, conflictos y concentraci6n entre diferentes actores. Es en función del análisis de estos elementos que podemos apreciar la diversidad de las experiencias y establecer las propuestas de creacibn o transformación de las modalidades de gestibn. El trabajo citado plantea tres dimensiones de la gesti6n que aparecen como elementos claves para el análisis: a) Los grados de autonomía política y administrativa de las municipalidades. Este aspecto alude a la capacidad que tienen los gobiernos locales de tomar las decisiones necesarias para atender las necesidades de la poblaci6n sin interferencia de otros agentes privados o públicos extramunicipales. Dicha autonomía determina las relaciones intraestatales y plantea de lleno la cuesti6n del ejercicio de las competencias y del manejo de los recursos. b) La eficiencia y eficacia de la gesti6n. Su estudio permite comprender, de un lado, de que manera los gobiernos locales emplean sus recursos para la atención de las necesidades de la poblaci6n y, de otro, que tan capaces son de generar programas que tengan un impacto positivo sobre el nivel de vida de la población. Un aspecto central de este analisis es la relación entre necesidades. competencias y recursos, relación que generalmente se encuentra muy desbalanceada por la magnitud de las necesidades y la limitaci6n de los recursos disponibles. Este punto es uno de los principales cuello de botella de la gestión municipal. c) Las relaciones entre los actores involucrados en la gesti6n. Aquí juegan un papel fundamental las cuestiones de la representatividad y de la participaci6r-r. maxime cuando se sabe que la crisis de legitimidad que afecta a los sistemas políticos se basa en buena parte en el deficiente funcionamiento de las instanciasde representaci6n y en la ausencia de canales de participaci6n politica y ciudadana que permitan un vinculo más estrecho y menos formal entre el gobierno local y la ciudadania. Las referencias existentes sobre la prestaci6n de los servicios públicos por parte de los municipios en America Latina revelan la dificultad para identificar un modelo Unico de gestión municrpal del que se derive una regla universal de conducta para los gobiernos locales. Por el contrario, lo que existe es una gran varfedad de modalidades de gestión administrativa y financiera y de relacionamiento

- 333.

l i l l l l l 0 l 0 l 0 l l l l l 0 0 l l l l l 0 0 l ,a l 0 l l 0 l

JAvlER MARsK;uA entre las autoridades locales y los actores sociales y polfticos. oue . recorren un continuum que va desde formas abiertamente tecnocráticas hasta modos clientelares y populistas. Independientemente de las formas de organización del aparato público local y en general del Estado, definidas por las leyes y más o menos institucionalizadas en el tiempo, lo que determina la existencia de los distintos modos de gestf6n es un marco de relaciones sociopolfticas que construyen a diario los distintos actores locales. La organizacibn administrativa, el manejo de los recursos tecnicos, econ6micos y humanos de la municipalidad, la orientación del gasto y la relaci6n entre el gobierno municipal y la sociedad local se hallan moldeados por el cruce de lógicas y estrategias de los actores involucrados y por las reglas de juego que estos Ultimos van definiendo de manera formal o informal.

LA GESTIÓN PÚBLICA ESTATAL: EL ROL DEL MUNICIPIO

Las dificultades financieras del Estado a nivel central para cumplir con eficiencia y eficacia los servicios públicos tradicionales vinculados a las políticas sociales sectoriales, han determinado que la gente se vuelque a las instancias de gobierno local para lograr alternativas para sus demandas sociales. Esta situación incide en una reformulación de los roles hist6ricamente asignados a los municipios. Además de la prestación de aquellos servicios que componen esencialmente la materia municipal -1ales como vialidad, limpieza, iluminaci6n, higiene, transito, etc.-, las intendencias comienzan a afrontar el desafío de atender urgencias sociales que desbordan por su entidad las puntuales y acotadas intervenciones que en el campo de lo social desarrollaban con anterioridad. Los problemas de vivienda, salud, educaci6n empleo, alimentaci6n. etc., empiezan a constituir materia cotidiana de atención municipal. A pesar de que nuestro ordenamiento institucional responsabiliza dirèctamente al gobierno central del desarrollo de estas áreas. las intendencias no pueden. eludir la atenci6n de una multiplicidad de demandas insatisfecha que plantean diversos grupos de la poblaci6n. Incluso se da el caso de algunas instituciones púbffcas de dependencia central (como las escuelas primarias) que sin el apoyo t?wniCiPal muchas veces no pueden cubrir problemas urgentes, generalmente vinculados con su infraestructura, por las dificultades o demoras en las respuestas de la capital. También en el area econ6mica los gobiernos departamentales se han visto forzados a inCurS¡Onar, tratando de paliar las dificultades por las que atraviesan los sectores productivos y los consecuentes problemas de trabajo que enfrenta buena

_ 334

iA GESTl6N

SOCW

A NIVEL LKAl

parte de la poblaci6n activa. El acentuado crecimiento del empleo informal, reflejo . de la crisis económica. genera a las intendencias complejos problemas de orden social cuya resolución no puede encararse si no se abordan de alguna forma las oroblematicas de creaci6n de empleo productivo. Es por esto que varias intendenrcias se han preocupado por montar programas dirigidos a la promoci6n de actividad econ6mica local, que van desde atraer inversores con ventajas inpositivas hasta promover el desarrolllo de la pequena empresa urbana y rural. Estos nuevos roles que han tenido que cumplir los municipios por la vía de los hechos, no cuentan con el correlato necesario en infraestructura, recursos financieros y personal id6neo. Estamos frente a un gran desafio de fortalecimiento y modernizaci6n de las estructuras organizativas municipales que implica dotarlas de herramientas específicas, de mayores recursos financieros y de una mayor profesionalización de su gesti6n. Este desafio es mas importante aún cuando partimos de municipios que poseen estructuras debiles, con recursos humanos poco calilicados. con puestos de jerarqufa muchas veces cubiertos por criterios de reparto polfticos. Sin eValUaCi6n de capacidades especííicas. A ello debemos agregar problemas tamblen observables en el gobierno central: burocratización. bajas remuneraciones, inexistencia de políticas de estímulo al personal, falta de adaptaci6n tecnológica -por ejemplo, en la incorporación del recurso informatico- y de criterios rigurosos de planificación y evaluackk. Las nuevas competencias implican tambien nuevos marcos jurídicos adaptados a la escala territorial que corresponde a la jurisdicci6n del gobierno departamental y articulados con las normativas que rigen las políticas y programas nacionales. Es clave, entonces, establecer canales formales de coordinaci6n entre los municipios y los entes públicos de caracter nacional, en aquellos asuntos que impliquen competencias similares. Por último, sera necesario imaginar los mecanismos mas id6neos para que las diversas organizaciones de la sociedad civil puedan involucrarse en la prestaci6n de los servicios públicos, aplicando desde el Estado criterios flexibles y adaptados a las diferentes problemáticas. En ese sentido se esta operando en la práctica, en una serie de experiencias a nivel local que estan llamadas a convertirse en verdaderos laboratorios de nuevas formas de gesti6n. Para ello los procesos de descentralización se constituyen en una referencia ineludible como marco jurldico-político potencialmente favorable al desarrollo de esta 16gica de acción.

- 335 -

JAVIER MARSICIIIA

fA GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

DE L4 SOCIEDAD CIVIL

Hemos partido de constatar la existencia de una pluralidad de expresiones orbanizativas en la sociedad civil, que pueden llegar a convertirse en actores sociales con capacidad de interlocuci6n con el Estado. TambiBn hemos senalado el peso de la tradici6n estatal en la configuración de tas demandas y en el desarrollo del sistema de bienestar social en nuetro país. Setiala Rosanvallon que el Estado-providencia ha creado una gran rigidez social estructurada en torno a dos polos: el mercado y el Estado. “Salir de esa rigidez supone una sociedad civil más espesa y la construcci6n de espacios de solidaridad e intercambio que puedan ser encastrados en la sociedad. La única manera no regresiva de llegar a esta nueva forma de relación entre el Estado y sociedad de desarrollar servicios públicos llevados adelante por iniciativas colectivas de la sociedad civil.” Aquí nos topamos con el debate sobre privaEzaci6n/ estatización de los set-vicios públícos, que se plantea muchas veces de una manera simplista. Unos aducen que el Estado está sobredimensionado y debe achicarse; por lo tanto, la solución es transferir actividades y funciones al sector privado. Otros argumentan que el Estado es el único garante de la solidaridad social y el que cuenta con los mecanismos de control para evitar el excesivo lucro privado que siempre se priorizar frente a la atención de las desigualdades sociales. Estas consideraciones -que con diferencias de matiz aparecen en los discursos de les partidos poliitcos y de los actores sociales- dificultan el avance en la creación de nuevos mecanismos de gesti6n sobre la base de concertaci6n entre Estado y sociedad. Sin embargo, a pesar de estas resistencias se abren juego en el escenario nuevas prkticas articuladoras. A este fen6meno concurren dos factores. Por un lado, la crisis ya sefialada del Estado de Bienestar, y por otro, una actitud de mayor protagonismo desde distintos actores de la sociedad civil: desde los empresarios hasta organizaciones de base terratorial vinculadas a la vivienda, la salud, el consumo, la recreaci6n. etc. La consecuencia de esta apertura a diferentes voces y protagonismos lleva a una redefinición de lo que entendemos por espacio público y espacio privado, y deja abierta la posibilidad de que desde la esfera privada puedan llevarse adelante servicios reconocidos como públicos -en el sentido de inter& general de la sociedad- a trav& de determinados marcos jurldicos y controles de gesti6n. El marco legal y constitucional uruguayo es poco fecundo en et tratamiento de modalidades específicas de asociación de esfukzos públicos y privados a nivel

tA GESTl6N

SOCIA

A NIML LOCAL

local y nacional. Pero es precisamente a travks de la capacidad de iniciativa de diferentes actores fundamentalmente locales (estatales y privida) que se han desarrollado experienkias “informales” en diferentes campos de actividad, que claman por marcos institucionales acordes a las nuevas prkticas. Mencionemos, a modo de ejemplo, las experiencias llevadas adelante por las comisiones vecinales, tanto en Montevideo como en varios puntos del interior del pafs. Estos agrupamientos barriales nucleados en torno a la satisfaccibn de necesidades básicas de diferente tipo, como las vinculadas a obras de infraestructura (agua potable, alumbrado público, saneamiento) o al mejoramiento de sus condiciones de salud, vivienda, crianza de los niños, etc., se han convertido en muchos lugares en interlocutores insustituibles para el municipio y otros entes del Estado en la soluci6n de estos problemas. Su aporte no solamente se concreta a travrks de la obtenci6n de recursos del propio barrio, en apoyos económicos o en mano de obra, sino que se ofrece a los trlcnicck y a los organismos competentes un importante bagaje de informaci6n acerca de la poblacibn potencialmente usuaria o beneficiaria de los programas, que facilita la elaboración de diagnósticos y proyectos. Se expresa tambihn en la colabe ración para ejecutar las acciones, en la evaluación de las modalidades de intervenci6n, en la opinibn sobre las herramientas de participación y gesti6n utilizadas. Cuando los concejos vecinales de los 18 centros comunales zonales de Montevideo se ponen a discutir el plan quinquenal de la Intendencia estan -potencialmente al menos- incidiendo en el planeamiento estrat6gico y en la toma de decisiones, mas alIB de presionar por el bacheo de fas calles, las bocas de tormenta tapadas o el problema de la baromktrica. Cuando la Coordinadora Interbarrial de Salto llama a las autoridades locales y nacionales, a los tkcnicos del Estado y de las ONG a discutir sobre los problemas de inundaci6n en la ciudad y los convoca con un proyecto elaborado t&nicamente con alternativas de solucibn, trasciende de la mera reivindicación a la gestión y propuesta de alternativas. Cuando los vecinos integrantes de las comisiones directivas de los centros CAIF (Cehtros de Atenci6n Integral a la Infancia y la Familia) asumen la responsabilidad de la gestión de estos servicios en determinados barrios y localidades de Montevideo y el interior del país, constituyéndose como asociaci6n civil, est8n participando como actores privados en la gesti6n de un servicio de carácter público, en forma cogestionada con el Estado. “Debe reconocerse el significativo potencial transformador existente en torno a las realidades locales, donde la comunidad asume y jerarquiza sus problemas cotidianos, existe un vínculo eficaz y habitualmente no alterado con la realidad, donde vive la crisis global del sistema de modo vivencia1 y - 337 _

[A GESll6N SOCIAL A NIVEL LOCA4

HACIA UNA GESTIÓN CONCERTADA

directo y donde existen posibilidades de soluciones a los problemas con los propios recursos organizacionales y movilizadores de las base social.“7

En la medida en que las prácticas autogestoras de las organizaciones se confrontan con otras similares, se suceden interacciones de diferente nivel de profundidad, desde el intercambio de informaci6n, hasta la gesti6n conjunta de proyectos. TambiBn se produce una situación de aprendizaje al comparar, discutir, evaluar, repensar practicas y modalidades de gesti6n llevadas adelante por diferentes actores sociales. pero con preocupaciones u objetivos comunes. Estas reflexiones nos acercan al concepto de red social, que implica un proceso de construcci6n permanente tanto individual como colectivo. “Es un sistema abierto que a trav6.s de un intercambio dinamico entre sus integrantes y con integrantes de otros grupos sociales, posibilita la potencializaci6n de los recursos que poseen. Cada miembro de una familia, de un grupo o de una instituci6n se enriquece a trav8.s de las múltiples relaciones que cada uno de los otros desarrolla. Los diversos aprendizajes que una persona realiza se potencian cuando son socialmente compartidos en procura de solucionar un problema común.“”

Asl como analizamos potencialidades organizativas y de gesti6n de la sociedad civil local, consideramos pertinente plantear determinadas restricciones que tambikn existen y que en muchos casos llevan al descrecimiento o al fracaso de las iniciativas. La principal se refiere a la debilidad y atomizackk de muchas de las organizaciones del tipo que mencionamos mas arriba. Asl como hablábamos de la necesidad de fortalecer los municipios en su nuevo rol de actores del desarrollo econd mico y social, existe un desafío igualmente importante de fortalecer la sociedad civil, procurando generar actores locales con capacidad de protagonismo y eficacia en sus acciones. Existen limitaciones que tienen que ver con la propia configuraci6n de los territorios, que determinan diferencias entre sociedades locales a nivel de las historias y tradiciones culturales, los modos de producción, el sistema de relaciones, la precariedad o fortaleza de los gobiernos locales. Esas limitaciones son a veces de tal envergadura que hacen muy diffcil generar dinamismos en torno a proyectos colectivos, en la medida en que determinados factores estructura.les y específicos frenan los procesos de desarrollo. Es el caso de las localidades con escasa trayectoria de emprendimientos y proyectos exitosos, lo que genera un sentimiento de desmoralización colectiva y de falta de iniciativa. Para menejar estos problemas es fundamental el rol de los equipos t&nicos, apoyando mediante la capacitacibn. el aporte de informaciõn. la puesta a prueba de formas innovadoras de planificación y gestión local y la incorporacibn de opciones tecnológicas adecuadas y accesibles a las caracteristicas culturales y demandas de la población. En esa direccíbn vale la pena plantearse cbmo potenciar el valor de los contextos locales, en el aprovechamiento de la riqueza de las relaciones personales, en la optimizaci6n de las capacidades de las organizaciones autogestoras. no solamente en la consecución de resultados materiales, sino tambien en los inmateriales. Nos referimos a que en eStOS contextos es posible promover ámbitos de protagonismo, donde la Persona perciba cambios en su subjetividad, en su autoestima. en la valoración de sus saberes Y en la relación con su familia y su entorno inmediato. La gesti6n de experiencias graficantes en lo personal no es un mero resultado subsidiario. sino sustantivo. para la propia continuidad y éxito de las acciones emprendidas.

7. S. Galilea. “La Planificacibn CLAEH, Ng 45-46. 1988.

local:

nuevas

orientaciones

- 338.

metodolbgicas’,

Cuadernos

de/

DE LO PÚBLICO

La red social es informal, no es la institución tradicional, pero quiz8s est8n en ella los g&menes de una nueva institucionalidad. A nivel local se trata, por ejemplo, de las coordinaciones, de los plenarios, de las mesas relacionadas, que funcionan en relación con diversos temas de interks común de varias organizaciones. Hay en ellas un aprendizaje de formas de gestión flexibles, adaptadas a las situaciones cambiantes, poco burocratizadas, de fuerte inserci6n territorial pero preocupaciones temáticas o sectoriales específicas. El analisis de casos significativos puede ser un buen ejercicio para evaluar su capacidad multiplicadora y su virtualidad para el abordaje mas eficiente y eficaz de determinados asuntos. Aun cuando el marco institucional y legal vigente no prevé. como señalhbamos, modalidades especificas de asociación de esfuerzos estatales y privados a nivel local, en los últimos tiempos se han venido celebrando acuerdos-específicos que marcan un rumbo. Es el caso de programas de financiamiento para obras de infraestructuras a nivel barrial, lineas de crkdito y asistenkia tkcnica con participación de los beneficiarios en la gesti6n. La política de convenios llevada adelante por la intendencia Municipal de Montevideo con diversas organizaciones privadas, en temas que van desde las guarderias populares hasta la contrataci6n de

8. E. Dabas,

Red

de redes.

Las prácficas

de la inlervencidn

339 -

en redes sociales.

Paidós.

1993.

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JAVIER t’hSlGU4

servicios de limpieza y barrido con ONG que trabajan con niños en situaciones de riesgo social. TambiBn se han venido desarrollando con relativo éxito, iniciativas de base econ6mica en Areas de producci6n. comercializaci6n y servicios, como es el caso de varios proyectos que apuntan a la generación de empleo a nivel general y a nivel especifico de algunos grupos etarios como los jóvenes. En distintas keas de políticas sociales (vivienda, salud, alimentaci6n, infancia, tercera edad, etc.) y en relaci6n con la temática del medio ambiente, aparecen varias experiencias de concertación de esfuerzos. En la mayoría de los casos se ha estado operando con normas jurídicas inexistentes o escasas, lo que no impide -pero muchas veces traba- el normal desarroflo de los emprendimientos. Estamos en la coyuntura ideal para comenzar a crear una normativa adecuada a las características de estos nuevos emprendimientos de gesti6n concertada, que necesitan los soportes legales y marcos institucionales que estimulen y faciliten sti desarrollo y consolidacibn. Las reformas descentralizadoras, la existencia de politicas sociales localizadas, ‘geogr8ficamentc diferenciadas”, la afirmaci6n de las autonomias locales, los cambiosinstitucionales, son factores fundamentales para estimular esas experiencias de concertaci6n. Pero simult8meamente es clave avanzar en los procesos de generación de “sujetos-actores capaces de llevar a cabo una verdadera cogestión de iniciativas de interk social para la comunidad”.

EN CONCLUSIÓN

La tarea por delante es compleja. Desde la visibn de los trknicos o profesionales de las in6tituciones municipales y de las ONG, significa la necesidad de equipos interdisciplinarios que requieren de una acci6n integral, con capacidades para enfrentar nuevos problemas, manejar proyectos, definir estrategias alternativas y apoyar la articulaci6n de actores con racionalidades diferentes. Se trata como señala Sergio Galilea- de un proceso de aprendizaje, alejado de modelos conceptuales cerrados y, por lo tanto, “un desafío profesional, investigativo y social de gran magnitud”.

ALGUNOS PROBLEMASDEGOBIERNO Y GESTIÓN EN LOSMUNICIPIOS DEL CONURBANO BONAERENSE* HugoCormick

PRESENTACIÓN

En este trabajo se intenta caracterizar8 en función de aspectos institucionales, econ6mico-financieros y politices. las nuevas condiciones estructurales que definen las responsabilidades de los gobiernos municipales, con particular acentoen los del Area Metropolitana de la ciudad de Buenos Aires. Se trata de mostrar que estas nuevas condiciones generan un cambio en la percepcibn social respecto de los municipios. Esto significa que, de la visi6n tradiy prestadorde servicios cional que identificaba al municipio como “administrador públicos locales” se pasa a situaciones en las que se reclama que el municipio asuma responsabilidades novedosas relacionadas con la salud, la educaci6n, la _ seguridad, el empleo, etc.’

‘La raallzación de esle Irabajo comenzó Agradezco los comentarios y sugerencias previa fue publicada en la revista Apodes.

en la Universidad Nacional de General de Jose Luis Coraggio y Gustavo Badla. Aho 4. N” 8 (verano, 1997).

Sarmiento. Una verSi6n

1, Como ejemplo de esto. cabe sehalar que en la disputa electoral por la municipalidad de San Miguel, para las elecciones de octubre de 1997 las principales cuesliones que se procesan en la campana electoral se vinculan con la seguridad, la salud y el empleo, cuestiones que no forman parte del acervo tradicional del municipio y que suelen relacionarse con responsabilidades provinciales 0 nacionales.

INTRODUCCIÓN A LA PLANIFICACIÓN

EZEQUIEL ANDER-EGG

1. ALGUNAS

PRECISIONES

CONCEPTUALES

1. En torno al concepto y al quehacer de la planificación.

El carácter instrumental

de la planificación.

Requisitos

La planificación como elaboración de planes, programas y proyectos, y la planificación como estrategia.

Crisis y vigencia de la planificación. Algunos problemas confluyeron en la necesidad de un nuevo enfoque.

De la planificación

para una planificación

normativa

eficaz.

a la planificación

estratégica.

que

1. EN TORNO AL CONCEPTO DE LA PLANIFICACIÓN

Y AL QUEHACER

Cuando se habla de planificación, sin tener ninguna preocupación por utilizar el término con todo rigor científico, siempre se asocia a la idea de organizar, ordenar, coordinar, prever... Si se ahonda algo más en este concepto, está claro que la idea central que aparece es la de fijar cursos de acción con el propósito de alcanzar determinados objetivos, mediante el uso eficiente de los medios. Se trata de «hacer que ocurran cosas que, de otro modo, no habrían ocurridow, o de «crear alternativas, allí donde antes no había nadan. Si queremos seguir acercándonos a la idea y al quehacer de la planificación, para mejor entender la naturaleza de la misma, podríamos preguntar <Por qué planificar? Desde las acciones de la vida cotidiana personal hasta las prácticas sociales e institucionales, es fácil constatar que permanentemente confrontamos el hecho de que en casi todas las actividades humanas los medios y recursos son escasos y los objetivos a alcanzar múltiples y diversos. Para resolver esta situación, que se da en casi todos los campos y dominios del quehacer humano, es necesario realizar un análisis y diagnóstico sobre la realidad en la que se ha de actuar, tomar luego decisiones y proceder a la acción, para obtener los resultados previstos o deseados. De lo dicho resulta claro que la planificación aparece como una función inherente a todo proceso de acción o de actividades que procura alcanzar determinados objetivos. Puestos a darle un mayor rigor científico y técnico al término, tres conceptos aparecen estrechamente ligados al de planificación, a saber: racionalidad, conocimiento de la realidad y adopción de decisiones. En otros términos, se planifica porque hay que reducir incertidumbres sobre la base de un mejor conocimiento de la realidad (diagnóstico) y la previsión de lo que puede acontecer de mantenerse algunas situaciones (prognosis). Con esa información y el análisis e interpretación de la misma,

e l l 8 8 0 l l l a 8 l 0 a l l 0 8 l l 0 0

Precisiones conceptuales y terminológicas

Algunas precisiones conceptuales

se puede elaborar un diagnóstico que sirva para establecer de una manera más adecuada qué se va hacer y cómo, cuándo, dónde y con qué. Para ello hay que utilizar una serie de métodos y procedimientos que permitan introducir organización y racionalidad a la acción. Esta racionalidad se define en función de la utilización que se hace de recursos escasos para lograr la máxima utilidad posible. Implica, además, la selección de alternativas y se traduce en el desarrollo de políticas y programas a través de un conjunto de actividades tendentes a garantizar el logro de las finalidades propuestas. Ahora bien, esta forma de introducir organización y racionalidad a la acción es lo que se denomina planificar o planificación. Puede decirse, asimismo, que la planificación suministra un marco que, como referencia direccional, proporciona un horizonte que orienta y predetermina un conjunto de acciones y criterios operacionales que: suponen un conocimiento de la realidad sobre la que se va a actuar, expresada en un diagnóstico; procura incidir en el curso de ciertos acontecimientos con el fin de que se cambie una *situación inicial» por otra llamada *situación objetivo, (a la que se quiere llegar) sienta las bases para una toma racional de decisiones (resolución de preferencias alternativas) que se traducen en una serie de actividades que procuran alcanzar determinadas metas y objetivos. Se trata de construir el futuro de *algo». Si queremos profundizar aún mas en el sentido y alcance del término, podemos constatar que hay en él un triple significado, según atendemos a los aspectos sustantivos, formales u operacionales. Sustantivamente planificar es un esfuerzo por influir en el curso de determinados acontecimientos, mediante la acción deliberada de algunos actores sociales. Formalmente significa incidir de una manera organizada y formalizada sobre determinados procesos y acciones conducentes al logro de ciertos objetivos y metas propuestos. Operacionalmente se expresa en la utilización de determinados procedimientos, con el propósito de introducir organización y racionalidad a un conjunto de actividades consideradas pertinentes para el logro de determinadas metas y objetivos.

Después de todas estas consideraciones, de un modo elemental, y como primera aproximación de respuesta a la pregunta con que iniciamos este parágrafo (iqué es planificar?), podemos decir que: Planificar es la acción consistente en utilizar un _coniunto --_ dc procedimien.tts mediante los cuales se,introduce una mayor Qonalidad y organización en un coIjunto de_-.actividadesy ac_--__ ---------; ~~~r~~ü.l~~das pntre_ _-.. st que, previstas anticipadamente, tienen el @opósito de influir en el curso de determinados kcontecimientos, con el fin de alcanzar unPaAsitnaciónS.$egida-c~mo de>t$&, mediante el uso’-&&@-& medios y recursos..escasos o limitados. Esto podemos esquematizarlo la página siguiente.

como puede verse en

ia figura

iQué dicen los expertos y los organismos internacionales acerca de la planificación? Veamos unas pocas definiciones para poder tener una visión más amplia del concepto de planificación... A comienzos de los años setenta en un documento de las Naciones Unidas se acomo el proceso de elección y selección definió la planificación: entre cursos alternativos de acción con vistas a la asignación de recursos escasos, con el fin de obtener objetivos específicos sobre la base de un diagnóstico preliminar que cubre todos los factores relevantes que pueden ser identificados* ‘. Y si se quiere, podemos recurrir a una definición menos técnica, pero que nos da la respuesta de un político. Pandit Nehru, cuando siendo primer ministro de la India dijo en uno de sus discursos: «planificar es aplicar la inteligencia para tratar los hechos y las situaciones como son y para encontrar un modo de resolver problemas* 2. Podríamos extendernos en las citas, ya que existe una gran variedad de definiciones sobre lo que es planificación. Sin embargo, ninguna nos ha parecido más clara y didáctica que la de Yeheskcl Dror; dice así: uPlanificar es el proceso de preparar un conjunto de ’ Naciones Unidas, .International social devclopment*. en Review, núm. 3, Highof thc Symposium on Social Policy and Planning, Nueva York, 1971. * Pandit Nehru, Strutegy on the Th-d flan, Governement of India, Nueva Delhi, 1961.

ligtd

Algunas

precisiones

conceptuales

decisiones para la acción futura, dirigidas al logro de objetivos por medios preferibles* 3. A partir de’ esta definición, procuraremos caracterizar a la planificación a través de sus elementos más esenciales.

Elementos que caracterizan

a la planificación

El mismo Dror nos ayuda a esta tarea cuando indica los siete componentes de la planificación que encierra la definición propuesta por él. Lo seguimos, pero reelaborando y reajustando la explicación dentro del enfoque de la planificación estratégica y de nuestras propias consideraciones sobre el tema. a. Planificar es un proceso, es decir, es una actividad continua y unitaria que no termina con la formulación de un plan determinado, sino que implica un reajuste permanente entre medios, actividades y fines y, sobre todo, de caminos y procedimientos a través de los cuales se pretende incidir sobre algunos aspectos de la realidad. Estos reajustes se hacen de acuerdo a una estrategia que tiene en cuenta los diferentes actores sociales y factores contingentes que actúan e inciden en el mismo escenario en que se desarrolla el plan o programa. Como en este escenario confluyen diferentes factores y actores, se necesita de un análisis de situación interactivo y de propuestas renovadas que surgen de esta cambiante situación. b. Preparatorio de un conjunto de decisiones que deben ser formuladas por los responsables de elaborar el plan o programa (un equipo técnico o técnicos y beneficiarios). Luego estas decisiones deben ser aprobadas por quienes tienen poder político, con el propósito de ser realizadas. La planificación y la ejecución de un plag, si bien son procesos interrelacionados, son distintos y deben considerarse analítica y metodológicamente separados. c. Un conjunto..., si bien planificar es una forma de tomar decisiones (decision making) y formular políticas (pdicy making), su carácter específico es el de tratar con un conjunto de decisiones, es decir, con una matriz de series sucesivas e interdependientes ’ Yeheskel Dror, The planning reuder in planning Beory, Oxford,

process: a*jket design, Pergamon Press, 1973.

en A. Faludi

(comp.), A

habida cuenta que cursos y medios son escasos

* .â&#x20AC;&#x2122; ::. . . . *:.i. 2

Precisiones

conceptuales

y terminológicas

de decisiones sistemáticas relacionadas entre sí, dentro de una situación dinámica e interactiva., d. Decisiones para la acción. La planificación es una actividad con una intencionalidad eminentemente práctica, (lo que parecen ignorar muchos *elaboradoresn de planes y proyectos). Se planifica para la acción y no para otros objetivos tales como la adquisición de conocimientos, o lo que es una tragedia en América Latina, se elaboran planes para... elaborar planes. Documentos o libros que nadie utilizará y difícilmente serán leídos por más de media docena de personas. Esto ha conducido a que haya un superávit de planes y un déficit de ejecución. e. Futura: la planificación es siempre una actividad que concierne al futuro, ya sea que la consideremos como función administrativa o bien (como en el caso de este libro), se la considere como un conjunto de procedimientos para elaborar planes, programas o proyectos. Este futuro que prevé la planificación, está expresado operativamente lo que en el lenguaje de la planificación estratégica se denomina una «situación objetivo». f. Dirigido al logro de objetivos. Planificar, como ya lo dijimos reiteradamente, es prever «hacer algo», pero lo que se quiere hacer no puede quedar en algo nebuloso, vago, inasible o difícilmente realizable. «Aquello, que se va hacer, tiene que expresarse en objetivos concretos y bien definidos, traducidos operacionalmente en metas de cara a obtener los resultados previstos. La planificación supone las posibilidades de una relación de causalidad entre lo decidido (programado), lo realizado (ejecutado) y los resultados obtenidos. g- Por medios preferibles. La naturaleza misma de la planificación, en cuanto proceso de ir construyendo racionalmente el futuro de acuerdo a los propósitos, deseos, e intereses expresados por diferentes actores sociales, depende de la relación entre medios y fines. Desde un punto de vista metodológioo se trata de identificar los medios preferibles con respecto a un input de recursos disponibles. Desde un punto de vista más estrictamente técnico/operativo, este aspecto de la planificación puede definirse como el arte de establecer procedimientos para la organización de las relaciones entre medios y objetivos. Al mismo tiempo, se trata de proporcionar normas y pautas para la toma de decisiones coherentes, compatibles e integradas, que conducen a una acción sistemáticamente organizada y coordinadamente ejecutada.

Algunas

precisiones

2. EL CAtiCTER

;

conceptuales

INSTRUMENTAL

DE LA PLANIFICACI6N

Como toda técnica, la planificación tiene una cierta ambivalencia; en sí misma no es buena ni mala. Pero al ser un «instrumento*. puede ser utilizado con diferentes intencionalidades y en diferentes circunstancias. Se la ha empleado -y se la puede empleartanto para el mantenimiento del statu que, como para impulsar reformas y cambios estructurales. Puede ser utilizada indistintamente por países desarrollados o países subdesarrollados; por regímenes políticos socialistas o capitalistas, por países imperialistas y países dependientes. A este respecto Ahumada seííalaba que ase puede programar para la libertad o para la esclavitud, para la miseria, para la cultura o para la ignorancia, para la libertad de empresa o para la centralización de decisiones económicas, ‘. Esto es cierto, pero a ello hay que agregar que existen diferencias sustanciales, no tanto en las técnicas de planificación, cuanto en el estilo de desarrollo, que ellas proponen, según sea el marco 0 proyecto político en que se realizan. Los parámetros ideológico-políticos determinan el «para quién* de la planificación (a quiénes beneficia) y el *cómo» (puramente tecnocrática 0 más 0 menos participativa). Este carácter instrumental, para algunos pretendidamente aséptico, ha llevado a ciertos planificadores a creer que pueden elaborar planes «aptosN para todo tipo de gobierno, con la pretensión de ser doctrinariamente neutros o apolíticos. Estos tecnócratas, en ciertos aspectos, se parecen al inglés Bentham que en el siglo pasado whacía Constituciones a pedido* para cualquier país, aun cuando no lo conociese. Ahora, en vez de constituciones, hacen planes sin importarles a quienes sirven y cuáles son sus fines. iCuántos de los llamados «expertos internacionales, han procedido de esa manera!

3. REQUISITOS

PARA UNA PLANIFICACIÓN

EFICAZ

Desde un punto dc vista científico y técnico, la planificación puede ser eficaz 0 ineficaz, más 0 menos eficaz 0 más 0 menos ineficaz. ’ Jorge Ahumada, *La planificación’dei núms. 4 y 5. Caracas, 1966.

desarroilom, Grnderno

Ael SV, val.

VI,

Precisiones

conceptuales

y terminológicas

Algunas

precisiones

conceptuales

Su eficacia, que consiste principalmente en lograr lo que como disciplina, se propone, viene dada por la capacidad de cumplir algunos requisitos. Considerada desde un punto de vista normativo, la planificación es eficaz cuando:

en el cual se indican las diferentes etapas y modalidades del proceso, de conformidad con una estrategia y un estilo de desarrollo. e. Cuando orienta la toma de decisiones y establece las diferentes etapas, de modo que haya entre ellas coherencia, compatibilidad, consistencia, operatividad e integralidad.

e implementa adecuadamente una política. Todo a. Instrumentaliza plan es fundamentalmente un instrumento de un proyecto político. Traduce operativamente lo que quiere realizarse en un espacio y tiempo .determinado como expresión de un programa de gobierno. El ideal sería que la planificación nacional concretase, a través de la realización de planes y programas, la realización de un proyecto de país, o lo que algunos denominan, un proyecto nacional. b. La realización del plan implica un cambio efectivo y positivo respecto de la situación anterior, medido en los términos del código de valores o de la ideología del proyecto político que lo sustenta.

Si a todos estos requisitos técnicos y científicos, se incluye la preocupación política por encontrar formas para que el pueblo pueda expresarse y hacer valer de algún modo sus opiniones y propuestas respecto del plan, es necesario institucionalizar procedimientos de participación. Todo ello exige instrumentar las posibilidades de comunicación bidireccional (planificadores-pueblo) e implementar una efectiva participación popular. Relativamente fácil de realizar a nivel municipal, con muchas dificultades prácticas si lo consideramos a nivel nacional o regional. Si bien cuando se planifica en un ámbito como es el país, la región o la provincia, hay dificultades operativas para una amplia participación de la gente, no por ello se ha de excluir la participación de otros actores sociales.

Desde el punto eficaz cuando :

de vista táctico/operativo,

la planificación

a. Sus instrumentos expresan en la práctica la capacidad e idoneidad para transformar la realidad, y no por las formulaciones más o menos sofisticadas en las que pueden expresarse los planes o rogramas. b. P ropone objetivos que son alcanzables, teniendo en cuenta no sólo los recursos y los medios disponibles, sino también la viabilidad política, económica, social, cultural, ecológica y ética, de acuerdo al marco, contexto o escenario en donde se elabora y ejecuta el plan. Si la elección de los medios asegura el logro de los objetivos con C. la mayor eficacia y al mayor ritmo posible, y con el menor costo financiero, humano y social posible. Es el principio de la máxima eficiencia de los medios que se expresa de la siguiente manera: por un gasto dado de medios se ha de obtener el grado máximo de realización del fin (máximo resultado o máximo rendimiento), o por un grado dado de realización del fin se ha de gastar un mínimo de medios (economía de medios o mínimo de gasto de medios). d. Cuando se establece un curso de acción escalonado y continuo

4. LA PLANIFICACIÓN COMO ELABORACI6N DE PLANES, PROGRAMAS Y PROYECTOS, Y LA PLANIFICACI6N COMO ESTRATEGIA

Cuando se habla de planificación, se suele utilizar el término con dos alcances diferentes, pero que en nuestra concepción no disociamos : la planificación yectos 0 la planificación l

como elaboración

de planes, programas

y pro-

como proceso y estrategia.

Con mucha frecuencia, la idea que se tiene de la planificación, tiende a que ésta sea concebida sólo como algo cristalizado en aplanes», *programas» y “proyectos», presentados en un libro o documento. Lo que se planifica, obviamente, debe presentarse en un documento escrito, pero la planificación no se agota en eso. No hay que confundir o reducir la idea de planificación, con la modalidad de plan-libro adoptado en América Latina en los años sesenta, cuya escasa utilidad ha sido reiteradamente destacada.

Precisiones

! I ! / l / 1

/ 1 / l 1

conceptuales

y terminológicas

Esta concepción de la planificación como plan-libro, es un modo de *congelarlas. Como bien lo explica Matus, *debemos entender la planificación como una dinámica de cálculo que precede y preside la acción, que no cesa nunca, que es un proceso continuo que acompaña la realidad cambiante, ‘. Ahora bien, considerar a la planificación como proceso, implica plantearse varias cuestiones: anté todo, concebir la planificación como algo que se realiza permanentemente y, en segundo lugar, supone un #sistema de planificaciónn, en el que se hacen y elaboran planes y programas, no como un plan-libro, sino como un plan situacional. Para ello es necesario crear un conjunto de organismos, mecanismos y relaciones funcionales, a través de los cuales la Administración pública y la sociedad civil a través de sus actores sociales y diferentes organizaciones, directa o indirectamente de algún modo están integrados en este proceso. Esto supone mucho más que la total articulación entre los responsables políticos, los cuadros de la Administración pública y los planificadores. En el caso de la planificación situacional o estratégica implica la concertación de todos los actores sociales involucrados en la sociedad global y no sólo con aquellos con los que se quiere *hacer» a través de los planes y programas. Un sistema de planificación consiste, en esencia, en *planificar la planificación», lo que implica ante todo una efectiva coordinación y comunicación entre los responsables de llevar a cabo los programas y los responsables de formularlos. Supone pues, la superación del aislamiento y separación que existe, de hecho, entre la oficina de planificación y los órganos ejecutivos. Y supone, también, la necesidad de superar el modo feudal de organización y funcionamiento de la Administración pública tradicional. Tarea harto difícil a poco que se intente modificar el afeudalismo» de cada área de la Administiación pública y, aún de cada departamento. 1 Sin embargo, lo sustancial de la planificación como proceso y estrategia no es eso, sino el planificar teniendo en cuenta la totalidad social en cuanto el contexto más amplio (y a la vez condiciomkte) de las áreas de intervención que han sido (o van a ser) programadas. Esto conduce a prestar atención a los diferentes actores y sectores sociales, que buscan sus propios objetivos, que tienen sus propias apreciaciones/valoraciones de cómo debe ser la sociedad, y que de-

Carlos Matus, Planificación,

libertad

conflicto, Caracas,

IVEPLAN,

1985.

Algunas

precijiones

conceptuales

sarrollan sus propias estrategias para el logro dc sus objetivos y propósitos. Consecuentemente, lo que uno quiere hacer (lo programado), puede encontrarse ‘con oposkiones, coincidencias (totales o parciales) de otros actores sociales. Esto implica concebir la planificación, teniendo ‘en cuenta e incluyendo en la propia planificación lo que los otros pretenden realizar.

5. CRISIS Y VIGENCIA DE LA PLANIFkACIóN. ALGUNOS PROBLEMAS QUE CONFLUYERON EN LA NECESIDAD DE UN NUEVO ENFOQUE

Desde los años setenta, se fue desvaneciendo uel entusiasmo y el apoyo que recibieron en su tiempo las ideas y las prácticas de la planificación,, pero al mismo tiempo, si ha insistido en’ la wecesidad consiguiente de una acción deliberada, coherente y sostenida en el medio y largo plazo, que asegure la adecuada asignación de recursos para superar las dificultades presentes y abrir el camino hacia el futuro» 6. No vamos a examinar las causas del estancamiento de las experiencias de planificación en América Latina y en Espaiía. Nos Iimitaremos a tratar tres problemas que subyacen en la crisis de ,l+ planificación y que formulamos en términos de: *planificación y racionalidad,, *planificación y política, y de la diferenciación entre la *decisión racional y la acción racional,.

Planificación y racionalidad

Que la planificación trata de introducir racionalidad a la acción, es una cuestión en la que casi todos estamos de acuerdo. Hace a la sustancia misma de la planificación. Sobre lo que quizás no hemos reflexionado suficientemente, es acerca de lo que implica la racionalidad. De una manera general, en el campo de la planificación nos hemos estado moviendo (aunque ello no se haya explicitado), ajo6 Pensamiento Iberoamericano, editorial, núm. 2, julio-diciembre, Madrid, 1982.

Crisis

y vigencia

de fa pfanificación,

Precisiones

conceptuales

y terminológicas

yados en una concepción ilumjnista de la racionalidad. De hecho hemos partido del supuesto de que el hombre es capaz de tomar decisiones racionales (asumir lo más adecuado para él y la comunidad), siempre que tenga acceso a una información correcta y suficiente. La realidad suele desmentir este supuesto., La regularidad abstracta y apriorística de muchas programaciones se suele ir al traste en las complejas y-múltiples interdependencias que se dan en las situaciones concretas. Y esto ocurre porque el paradigma que subyace en el quehacer de muchos planificadores ha sido estructurado sobre el modelo racionalista/iluminista que, de hecho, subestima la complejidad e imprevisibilidad de las realidades concretas. Cuando más grandes son los desafíos que enfrentamos y más problemas tenemos que resolver simultáneamente, tanto mayor la necesidad de planificación. Sostenemos la posibilidad de introducir una creciente racionalidad dentro de las acciones de tipo social, economico y cultural. Ello puede lograrse por un conjunto de disposiciones instrumentales basadas en la investigación empírica de la realidad y la programación de las acciones a realizar. Sin embargo, éstas deben partir del supuesto que se llevan a cabo en un contexto de comportamientos en donde la gente no actúa siempre de acuerdo a la racionalidad (especialmente como la entienden los planificadores +matcmatizadosD). Divorciados de la complejidad e imprevisibilidad dc las realidades concretas, algunos $anificadores han demostrado que es mucho más fácil elaborar planes que ejecutarlos. Es decir, han demostrado que en el terreno de la planificación se puede hacer mucho trabajo inútil. La planificación’ clásica ha olvidado también, que en cada circunstancia y en cada escenario, existen muchos actores sociales con intereses contrapuestos (ya sea por razones ideológicas, políticas o simplemente personales). Todo ello configura un conjunto de acciones, interacciones y retroacciones que no se pueden prever, pero que, sin embargo, hay que incorporar en el proceso mismo de la planificación. Se dice que lo racional es lo específicamente humano. No vamos a discutir aquí o matizar esta afirmación, pues nos alejaría de los propósitos de este libro. Lo cierto es que las acciones alógicas, irra‘cionales o aracionales son lo normal en la vida social. La persona humana es más que *racionalidadB y las acciones humanas están determinadas por una serie de elementos y factores imbricados, uno de los cuales es la racionalidad. Por otro lado, hacemos muchas cosas

Algunas

precisiones

conceptuales

no racionales, que después ,queremos justificar como racionales o lógicas. Y no nos gusta que hagan notar la irracionalidad de nuestros hábitos y costumbres. Aunque sólo sea dicho de paso, conviene recordar la conveniencia de que los planificadores conozcan algunos aportes de Freud y del psicoanálisis que ayudarían a una mayor comprensión de la conducta humana, especialmente en todo’aquello que ha puesto de relieve que la afectividad y las pulsiones pueden oscurecer, sojuzgar y dominar la racionalidad humana tal como se la venía entendiendo. Ciertamente podríamos ampliar nuestra idea de la racionalidad -sobre esto volveremos enseguida- pero lo que aquí nos importa destacar, para no caer en ingenuidades acerca de las potencialidades de la programación, es la conveniencia de trabajar/planificar, teniendo en cuenta dos realidades: l

No dar por sentado la conducta racional de todo quehacer humano; las pretendidas propuestas racionales de la planificación se mueven en un conjunto de irracionalidades, o si se quiere, en un conjunto de «sin razones,, cada una de las cuales tiene sus razones. En la planificación desde la Administración pública, se suelen hacer programas con precisión casi milimétrica, pero la realidad en donde se realiza o pretende aplicar esa programación, está constituida por un complejo cruce de intereses, intrigas, trampas, coimas, «mordidas», chapucerías, irresponsabilidades, incompetencias, conductas burocratizadas, y una variada gama de actuaciones, que difícilmente garanticen un «curso de acción racional».

Consecuentemente, todo proceso planificado se realiza en una realidad ambigua y contradictoria; compleja, escurridiza e incierta, . en la qqe se pretende introducir acciones planificadas. Todo plan o programa es un intento de introducir racionalidad a la acción. Pero esto no significa, ni asegura que las acciones sean más racionales 0 coherentes. Un plan, como bien lo ha dicho Pierre Massé, es un ureductor de incertidumbre*, es el uanti-azar», pero no más. La incertidumbre de todo proceso no se puede eliminar y el azar siempre está presente. Esperar que por la sola existencia de un plan, siempre se encaucen las acciones más coherentes, lógicas y racionales posibles, es una de las tantas reducciones que se hacen a la complejidad de la exis-

Precisiones

conceptuales

y terminológicas

tcncia humana y de la realidad social en la que nos movemos. En otros casos, esta simplificación se deriva del hecho de creer o suponer que las ideas tienen por sí mismas una fuerza operativa y transformadora. Esto. . ha conducido, por otro lado, a la creencia errónea de que la plamflcación puede limitarse a la pura racionalidad para alcanzar el futuro. Lo que se apoya en un supuesto igualmente erróneo: el que da por sentado la conducta racional de todo quehacer humano. Ya no se puede concebir la planificación sin más, como una forma de introducir racionalidad a la acción. Sino como un intento de introducir racionalidad a la acción, en el contexto de una situación en la que la programación se inserta en las cadenas de interacciones y retroacciones ya existentes en la misma realidad sobre la que se quiere actuar. Podemos reducir la incertidumbre y cl azar, pero nunca eliminarlos. La multiplicidad potencial de caminos nunca la podemos prever. En la realidad en donde se aplican los planes, existe la lógica de la vida. Y en esta lógica intervienen la indeterminación, la incertidumbre, lo aleatorio, el desorden y el azar; la competencia y la cooperación; la lucha y la solidaridad. Esta *lógica* (si se me permite la expresión) es mucho más compleja que la lógica subyacente en la elaboración de planes, o en la lógica expresa de los mismos planes. La planificación no puede limitarse a la pura racionalidad para transformar una situación. Hay que accionar sobre una realidad (siempre compleja). Este accionar sobre la realidad es la tarea propia de la política. En consecuencia, no existe ninguna posibilidad de una planificación eficaz, sin articulación con la conducción política.

Algunas

y política

A tenor de todo lo dicho quisiera plantear cuestiones sustantivas: l

conceptuales

Reflexionemos unos momentos sobre estas cuestiones. Si cchamos una mirada sobre lo que se ha hecho en cl campo de la planificación, la primera y más notable constatación, es la de que se podrían llenar muchas estanterías de- bibliotecas con grandes, medianos y pequeños volúmenes que contienen planes, programas y proyectos que... nunca se han llevado a la práctica ‘. El solo análisis .de esta prolifcración cancerosa de planes, nos pone de relieve una .operatividad* deficitaria a causa de que no existió nunca la voluntad política de llevarlo a cabo. Por eso puede afirmarse, que existe un superávit de planes y un déficit de cjecución. Y esto ha ocurrido, entre otras cosas, porque se ha olvidado que, en última instancia -pero instancia decisiva y fundamentalla efectividad de la planificación es una cuestión de decisión política. «Un plan es un medio, no un fin. No obstante, en muchas naciones los planificadores oficiales y otros funcionarios se comportan como si la formulación del plan fuese cl término y no cl principio del proceso planificador. Puede acontecer, entonces, que cl plan mismo sea olvidado después de su terminación, en tanto que los ministerios, los departamentos y las agencias siguen operando casi del mismo modo como antes lo hacían. En algunos países los planes de dcsarrollo se han sucedido unos a otros en rápida c improductiva succsión ‘. ’ Waterson, a quien pèrtcnece la cita precedente, da algunos cjcm~10s: Filipinas, que elaboró unos 20 planes en un período de 35 años; algunos eran meras sugerencias, proposiciones, opiniones y perogrulladas, otros utilizaron avanzadas técnicas de planificación, pero ninguno ejerció efecto en el desarrollo de la Nación. Brasil, a partir de 1942, contó con numerosos planes, ninguno de ellos ejecutado. Por nuestra

Planificación

precisiones

parte podemos

agregar otros

tina: hasta 1960 en Colombia eh este parágrafo, .<

dos

la planificación es letra muerta, es un trabajo inútil, si no existe la voluntad política de realizar lo que se planifica, existe una cierta ingenuidad entre los planificadores al actuar como si la planificación fuese una.técnica capaz de introducir, per se, un elevado nivel de racionalidad en la acción política.

dos ejemplos

en América

La-

se habían elaborado 24 planes globales

’ Desde 1945 a 1990. SC estima que se han preparado mis de 5 000 planes globales de desarrollo. y quizás cientos de miles de planes regionales, locales y sectoriales. Sc han establecido unas 150 oficinas centrales de Planificación (que han ido dcsaparecicndo en los últimos años), se han creado unos 300 centros de capacitación en Problemas de Desarrollo. Sc han enviado miles de expertos a los países subdesarrollados para que presten asesoría y orientación en materia de planificación y otras cuestiones conexas... &uíl ha sido cl resultado de todo esto? La retórica política y la retórica internacional lo ha ocultado. La realidad de nuestros países pone de relieve la inutilidad de estos planes. s Albert Waterson. l’lani’catión del desarrollo. Lecciones de la experiencia, Míxico, FCE. 1969.

Precisiones

conceptuales

y terminológicas

de desarrollo. Y cn Haití --el más pobre y desgraciado de los países se habían elaborado 19 planes. Si con lo que de América Latinacostó realizar csos planes, se hubiese hecho la más, burda de las beneficencias, habría resultado más útil .al país, que pagar buenos sueldos a *expertos en dcsarrollom (al menos del propio desarrollo). Para que la planificación sea efectiva es necesario que la autoridad política (o los que tienen la responsabilidad de decisión si se trata de organizaciones no gubernamentales) quiera hacer, esté dispuesto a hacer, o sea, llevar a la práctica lo que se ha. planificado. Aun a riesgo dc ser rcitcrativos, queremos enfatizar cl hecho de que si no se cuenta con apoyo político, si no existe voluntad política en los responsables de la adopción de decisiones, aun el mejor de los planes es letra muerta. Toda planificación es mucho más que un proceso de racionalización en la toma de decisiones; es 13 instrumentación de un proyecto político, aun cuando éste sólo haya sido definido de una manera vaga y ambigua. En las consideraciones realizadas en estos parágrafos, no hemos hecho sino develar algunas cuestiones esenciales, que están estrechamente vinculadas, con lo que se ha llamado la acrisis de la planificaciónw. A modo de síntesis de lo dicho, queremos seíialar dos cuestiones que nos permiten introducirnos al tema siguiente: la planificación, que supone racionalidad, se realiza en un medio en donde la racionalidad en la toma de decisiones, no es ’ la tónica dominante l la planificación es, en última instancia, una cuestión de decisión política.

Con el propósito de profundizar algo más sobre el tema, planteamos una nueva cuestión que se deriva de las anteriores y que formulamos en términos de *decisión racional y acción racional: la lógica de la formulación y la lógica de la realizaciónw.

Algunas

precisiones

conceptuales

Decisión racional de la formulación

y acción racional: la lógica y la lógica de la realización Pensar es fácil. Actuar es difícil. Actuar siguiendo el pensamiento propio es lo más difícil del mundo. GOETHE

Hemos criticado la concepción racionalista/iluminista de la racionalidad en la que suele apoyarse la concepción y la práctica de la planificación. Ahora queremos presentar la noción de racionalidad en la que nos apoyamos, y distinguir luegosiempre en esa búsqueda de realismo en la tarea de planificarentre la lógica de la formulación y la lógica de la realización. Siguiendo a Edgar Morin, diremos que la racionalidad es sla aplicación de los principios de coherencia, a 10s datos proporcionados por la experiencia* 9. Relacionado con la planificación, la racionalidad consiste en introducir coherencia a una serie de acciones conscientes, encaminadas a la consecución de determinados objetivos. A la luz de la definición propuesta por Morin, cabría indicar los diferentes elementos que componen la racionalidad propia de la ciencia. l l l

Los datos de la experiencia (hechos, fenómenos, etc.). Los métodos y técnicas para estudiar esos datos. El marco teórico referencia1 que orienta el discurso teórico, ofreciendo un sistema de clasificación y de categorías de análisis, permitiendo, además, incorporar los hechos y las hipótesis, dentro de un cuerpo general que posibilita la unificación sistemática del conocimiento científico. El’ paradigma que, como supuesto metateórico, configura una constelación de valores, creencias, problemas y técnicas que proporcionan un modo de organizar la lectura de la realidad.

Aplicada esta noción de racionalidad, ya sea a la toma de decisiones como a la acción racional, queremos destacar que, si bien la toma de decisiones racionales es una condición necesaria para una ’ Edgard

Morin,

Para salir

del sig/o XX,

Barcelona, Kairós, 1981.

Precisiones

conceptuales

y terminológicas

acción racional, ello no es suficiente para que la práctica sea racional. En efecto, un conjunto de toma de decisiones racionales (una planificación bien hecha, por ejemplo), no necesariamente implica y asegura una acción racional. Y si traemos a colación esta circunstancia (que una decisión racional no necesariamente se traduce en una acción racional), es para evitar la ilusión (que no es otra cosa que una forma de fetichización metodológica), de tomar la planificación como una varita mágica, que opera eficazmente por sí misma. Los planes, por muy bien elaborados que estén, no tienen una uejecución, 0 *realizaciónw asegurada. Formular un plan, no es realizar un plan, del mismo modo que proyectar una casa, no es hacerla. Estas simples consideraciones, aun cuando están muy lejos de ser exhaustivas, claramente nos revelan que: 0 0

una cosa es la lógica de la formulación (que se da cuando se elabora un plan, programa o proyecto), otra, la lógica de la realización que debe aplicarse a situaciones contingentes y aleatorias que configura ese *cóctel desconocido entre lo previsible y lo imprevisible* que se da en toda realidad concreta.

Por poco que se ahonde en esta circunstancia, es por demás evidente que la regularidad abstracta y apriorística de la planificación clásica, no sirve de mucho cuando es *alterada* y *perturbada* por las acciones, interacciones y retroacciones de toda acción social. De esto se concluye, la necesidad de que la concepción y la práctica de la programación, integre como procedimiento que le es propio, los elementos contingentes de la coyuntura y los conflictos de intereses entre los diferentes actores sociales, dentro de una estrategia global de acción. Ninguna tecnología social o procedimiento de actuación, opera en su aplicación conforme a una planificación., perfectamente racio,nal, rno sólo porque los prejuicios alejen a los hombres de los dictados de la razón, sino porque faltan datos del problema que debe resolverse por raciocinio experimental» ‘O. Dicho de otro modo: toda práctica o práxis social, tiene una posibilidad limitada de racionalidad, porque frente a la magnitud y complejidad de los problemas, ‘O Vilfredo

Pareto,

Traité

de sociologie

génerale,

Paris,

1919.

Algunas precisiones

conceptuales

la capacidad humana de plantearlos y resolverlos tiene evidentes limitaciones. Por otra parte, dirigir y ordenar el pensamiento presenta menos dificultades que dirigir la acción, en donde entran otros factores diferentes de la pura formulacibn racional. Planear es más fácil que ejecutar. Se ha dicho que los que se ocupan dc la planificación del desarrollo o actúan como responsables en la ejecución de programas, aceptan los condicionamientos que las leyes físicas establecen a sus planes, pero, en cambio, es poco frecuente que se sometan a los condicionamientos de las actitudes y comportamientos, ya sea individuales, grupales o colectivos. La planificación sería un poco más útil, si los agentes encargados de formular planes -con saludable humildad.aceptaran las limitaciones impuestas por la psicología humana o por los condicionamientos culturales. Sin embargo, a pesar de todo lo que se ha subrayado, esta exigencia para quienes elaboran los planes y para quienes los ejecutan, suele haber una cierta falta de realismo al apoyarse en presunciones o supuestos falsos o insuficientes acerca de la conducta humana, o en no prestar suficiente atención a las implicaciones prácticas de los aspectos psicosociales y culturales de los procesos sociales. Ya aludimos, también, a la necesidad de contextualizar la tarea del planificador, en la totalidad social en la que se pretende realizar un plan o programa. De manera especial hay que tener en cuenta, entre otros muchos aspectos, dos cuestiones: que existen en la realidad social otros actores que también hacen sus planes o programas, y que, a veces, el despilfarro, las pugnas mezquinas, la voluntad de ganar espacios de poder y la rebatiña de prcbcndas y ventajas, predomina sobre la racionalidad. Reconocidos estos problemas propios de la planificación, cabe preguntarse: iqué hacer para incorporar todos estos condicionamientos y para disminuir o acortar el hiato o brecha que existe entre la formulación y la realización de planes? Intentaremos responder a esta cuestión, a tres niveles: 1

en primer lugar vamos a hacer referencia a las cualidades que los agentes que deben tener -para superar estas dificultadesactúan sobre la realidad social luego nos parece oportuno hacer alguna referencia acerca de la concepción antropológica en que se apoya la práctica de la planificación.

Precisiones

por último, como cuestión sustantiva, planificación estratégica 0 situacional, ción científica y tecnica, frcntc a la que ha tenido vigencia entre nosotros; mas planteados, pero permite un mejor mos.

conceptuales

y terminológicas

haremos referencia a la como nueva formulaplanificación normativa no resuelve los probletratamiento de los mis-

Estas reflexiones nos llevan a una pregunta: iqué hacer para una mayor y mejor articulación entre las decisiones racionales y las acciones concretas, que pretenden realizarse de acuerdo a esa racionalidad?, proponemos una respuesta, aunque sea parcial. Para nosotros lo sustancial está en el desarrollo de una serie de cualidades que denominamos la eficiencia creativa.

Algunas l

En cuanto a las cualidades que deben tener los agentes que actúan sobre la realidad social

Para que se de una mayor articulación e integración de las acciones pretendidamcnte racionales, con las formulaciones de la ,programación (que por definición son búsqueda de racionalidad), es necesario desarrollar toda una serie de cualidades propias de la llamada eficiencia creativa. Esta eficiencia creativa, que también podríamos denominar eficacia operativa, comporta tanto la capacidad de generar nuevas ideas como abandonar las viejas que se revelan obsoletas e inútiles para actuar con eficacia y eficiencia, pero sobre todo supone la capacidad de traducir en acción las ideas, de generar nuevas propuestas y nuevos modelos de actuación. He aquí algunas de estas cualidades: l

Habilidad para percibir y tratar los problemas, comportamientos, actitudes y necesidades de las personas concretas que tienen que ver con el programa, proyecto o actividades que se realizan. Flexibilidad y estabilidad en la dircccionalidad de las acciones. Esta cualidad se debe expresar en una doble dimensión práctica; por una parte, en la capacidad de ajustarse rápidamente a las situaciones y, por otra, haciendo esta adaptación de modo tal, que la incidencia de los factores externos no haga perder los objetivos estratégicos.

precisiones

conceptuales

Adaptabilidad para cambiar el modo de abordar los problemas: hace.referencia a la capacidad de evolucionar dinámicamente, en función de los cambios de situación en las que se desenvuelven las diferentes acciones programadas. Fluencia: es una cualidad estrechamente ligada a la anterior: hace referencia a la capacidad de aprovechar los nuevos emergentes o situaciones para seguir avanzando hacia el logro de una situación-objetivo; aun cuando haya que seguir caminos no convencionales. Sinergia, como forma de potenciación de un programa; consiste en organizar, articular y coordinar las diferentes acciones y/o actividades, a fin de que cada una de ellas, refuerce la acción y potencialidades de las otras. Capacidad de análisis, es decir, de distinguir y separar las partes de un problema’ y de hacer una apreciación sistemática y crítica que se hace dividiendo un problema en sus partes, relacionando todas y cada una de ellas entre sí y con la totalidad. Capacidad de síntesis: integrando los elementos o partes que constituyen una totalidad. Comprendiendo las partes como constitutivos de una realidad, y a la totalidad como algo más que la suma de las partes.

Cada situación-problema que se confronta tiene, en su especificidad, algo de inédito. Nunca es simple copia o repetición de otra situación. De ello se desprende que, para resolver problemas y para una acción racional, más que mucha experiencia (que también es útil) se necesita de capacidad creativa. Esta capacidad es la que permite, en cada caso, encontrar el uviable inédito». Decimos viable, porque para resolver la situación-problema que 1 se presenta, no vale cualquier respuesta de acción: ésta debe ser viable, o sea, realizable. Y decimos inédito, porque toda nueva circunstancia tiene algo de irrepetible, en cuanto que las distintas variables de la realidad se combinan de manera singular y diferente en cada caso concreto. De esto se infiere la importancia de la capacidad creativa, para la eficacia y racionalidad de la acción. Precisamente, porque sólo siendo creativo es posible dar respuesta a la pluralidad de situaciones que se confrontan, y esto conduce a una mejor articulación entre *Io decidido» y 40 realizado*.

Precisiones

conceptuales

e. Acerca de la concepción antropológica Se apoya la práctica de la planificación

Algunas

y rerminológicas

en que

Sobre estas cuestiones quisiera ahondar en algunas consideraciones. Ante todo me parece útil poner en evidencia un aspecto que condiciona la tarea de los planificadores: la concepción antropológica subyacente. En la elaboración y formulación teórica-técnica-operativa de la planificación tradicional, se parte, fundamentalmente, de las nociones de horno supiens (en cuanto se supone la racionalidad del hombre como nota distintiva) y de horno faber (el hombre técnico que hace cosas). Sin embargo, ésta es una concepción reductora del hombre; no ve sus otras dimensiones: la de horno lrrdens con lo que se excluye la fiesta, el humor, la broma, el amor, el sentimiento, y la de horno demens y con ello se prescinde de todo lo que tiene el hombre de poesía y arte, de sueño y delirio, de locura y horror “. Cuando una forma de intervención social se apoya en una concepción antropológica, reductora y* mutilada, ello incide luego en su propia práctica. Si a ello se agrega el pensamiento unidimensionalizado de buena parte de los economistas (campo profesional del que proviene la mayor parte de los planificadores), no es extraño que la planificación haya descuidado la diversidad y multidimensionalidad de la realidad que se deriva de la complejidad y multidimensionalidad de los seres humanos y de sus diferentes formas de interacción y retroacción. No sólo hay un manejo insuficiente de variables (no siempre es posible incluir un número adecuado), el error principal proviene de creer -y ése es el reduccionismo de los planificadoresque las variables que manejan son suficientes para actuar sobre la realidad. Se ignoran, de hecho, otras variables (por lo general no económicas) que actúan y retroactúan sobre la realidad social. La consecuencia de todo esto, es un pensamiento mutilado que conduce a una práctica mutilada.

” Estas distinciones hombre mutilado/disociado, mundo reductora.

las tomamos de Edgar Morin en el análisis que realiza que lleva a la política unidimensional y a una visión

del del

precisiones

concepttrales

DE LA PLANIFICACI6N ESTRAtiGICA

NORMATIVA

A LA PLANIFICACIÓN

Para mejor comprender el contenido, significado y metodología de la planificación estratégica, nada mejor que comenzar con una comparación con la planificación normativa, que ha sido lo que podría llamarse la forma clásica de planificación. Aun cuando existan matices y modalidades, lo sustancial de la planificación normativa es la utilización de una serie de (procedimientos normativos, en los que interesa de manera particular la formalización del proceso (determina de manera precisa las acciones necesarias para alcanzar ciertas metas y objetivos), estableciendo los tiempos parciales y totales de una trayectoria que conduce desde el modelo analítico (resultado del diagnóstico) al modelo normativo (a lo que se quiere llegar según lo establece cl sujeto planificador). Podría decirse, resumiendo esta concepción, que la planificación es un modo de actuar sobre la realidad, a partir de lo que decide el sujeto planificador. En la planificación estratégica (la nueva propuesta como teoría y práctica de la planificación), se utilizan «procedimientos estratégicos», en los que interesa, de manera particular, la direccionalidad del proceso (mantener el arco direccional para alcanzar dctcrminadas metas y objetivos) y ajustar tanto cuanto sea necesario, y según la intervención de los diferentes actores sociales, la trayectoria del proceso de planificación en su realización concreta. Se parte de una situación inicial -(resultado del diagnóstico) y se establece una trayectoria (arco direccional) hacia la situación objetivo, (a lo que se quiere llegar mediante el consenso entre diferentes actores sociales). Desde esta concepción y práctica, la planificación es un modo de actuar emergiendo desde la realidad, teniendo en cuenta el modelo político de comportamiento que resulta de la actuación de los diferentes actores sociales que no tienen iguales objetivos, ni trayectorias de estrategias de actuación similares. Uno y otro modelo de planificación tienen cn común tratar de someter a la voluntad humana cl curso y dircccidn de procesos sociales, por una serie de procedimientos que imprimen racionalidad a las actividades que se realizan para conseguir determinadas metas y objetivos. Con todos los riesgos de simplificacibn (la práctica pre-

l Precisionrs

conccptttalcs

y trrmirrológicds

senta variantes en cl fnfasis de uno y otro aspectos) podríamos la siguiente comparación: Planificación

IMsicamente es un problema técnico. Centrado en la u16gica de la formulación*. Los planes, programas y proyectos expresan alo deseable*. Enfatiza lo tecnocrático, haciendo de la planificación una tecnología que orienta las formas de intervención social. Importancia del papel de los expertos.

El centro de la planificación es el l diseñom y suele expresarse en un aplan libro..

Planificación

normativa

estrat6gica

Básicamente es un problema entre personas. Centrado en la &gica de la realización~. Los planes, programas y proyectos expresan alo posible.. Destaca la importancia de la política y la intervención de los diferentes actores sociales. l

La definición de objetivos resulta del diagnóstico.

Importan las decisiones del sujeto planificador que esta *fueras de la realidad, considerada como objeto planificable.

No tiene en cuenta, de manera significativa, los oponentes, los obstaculos y dificultades que condicionan la factibilidad del plan.

hacer

Importancia de integrar el aporte metodológico de los expertos con las expectativas, intereses, necesidades y problemas de las personas involucradas. El centro de la planificación es la .dinámica de conducci6na; no se cristaliza en un plan, habida cuenta del permanente seguimiento que hace de la coyuntura política, económica y social. La definición de objetivos resulta del consenso social entre los diferentes actores sociales implicados. Importa la confluencia de las decisiones de los diferentes actores sociales que, de una u otra forma, estan interesados 0 implicados, el sujeto planificador resta dentron de la realidad y coexiste con otros aactores, sociales Frocura conciliar el conflicto y el consenso como dos factores actuantes en los. procesos sociales y que condicionan la realizaci6n del plan.

1 ,

Algunas

precisiones

conceptuales

/ Planificación l t !

normativa

El punto de partida es el amodelo analítico. que explica la situacibn problema, expresada en un diagnóstico. El punto de llegada es el rmodelo normativor, que expresa el diseño del udeber ser*.

/ l

, / / I

La dimensión normativa se expresa e.n un adeber ser*, del que se deriva un esquema riguroso, formalizado y articulado de actuación.

Se parte del suwesto: l de que el sistema social puede ser objeto de orientación por parte del planificador.

El sujeto que planifica está CO bren o ufuera, de la realidad planificada. El sujeto que planifica tiene el monopolio del plan. \

/ 1

! I / ! I

El sujeto planificador tiene capacidad de controlar la realidad planificada.

Planificación

estratégica

El punto de partida es la asituación inicial., que explica la situación problema, expresada en un diagnóstico. l El punto de llegada es la &uación objetivom que expresa la realtzación en el tiempo de la Grnagen objetivon que configura el ahorizonte utbpico*. l La asituación objetivo, se articula con el plano estrategico del *puede ser* y en plano operacional con la *voluntad de hacer.; no existe un esquema rígido de acción sino una preocupación por la direccionalidad. Se parte del supuesto: l de que el sistema social está integrado por personas que tienen su propia escala de valores y establecen lo que es conveniente e inconveniente, bueno o malo como objetivo a alcanzar. l El actor que planifica esta inserto y forma parte de la realidad que planifica, coexistiendo con otros actores sociales que, de algún modo, tambien planifican. l No hay monopolio en la elaboración del plan, sino coexisten varios planes, algunos coincidentes, otros posibles de concertar y algunos en competencia. l Los actores que planifican, no controlan por sf solos la realidad planificada. l

En este intento de presentar los aspectos e ideas centrales de la planificación estratégica, hemos de ahondar en otras consideraciones

l l 0 0 0 0 l l 0 a l Q 0 Q Q Q 0 e Q Q 0 l * l Q Q 0 Q Q * Q Q 0

Precisiones

conceptuales

y terminológicas

acerca de lo ya dicho sobre la situación inicial (punto de partida) y la situación objetivo (punto de llegada). La situación inicial es una situación-problema que se expresa en un diagnóstico. Proporciona datos e información acerca de la realidad sobre la que se va actuar, con su consiguiente análisis e interpretación, incluyendo la interpretación que hacen de esa situación otros actores sociales. Es el punto de partida, lo que existe en el momento de iniciar un programa o proyecto que tiene el propósito de transformar esa situación. Por su parte, la situación objetivo es el marco de referencia que indica la situación que se desea alcanzar (a lo que aspiramos llegar realizando lo que hemos programado) y de la que SC deriva la direccionalidad de las acciones. Entre esa situación inicial y la situación objetivo habrá una serie de cambios situacionales que llevarán una direccionalidad ajustada a las circunstancias o problemas de coyuntura, pero teniendo siempre presente los objetivos y metas propuestos. Ese cambio tendrá también un ritmo condicionado a los recursos, a los medios disponibles y a las situaciones contextuales en las que se desarrollan las actividades del proyecto o programa. A partir del Glosario de conceptos, elaborado por Carlos Matus, hemos intentado expresar gráficamente, acompañado de textos sintéticos, la concepción y la práctica de la planificación estratégica. Toda planificación, en cuanto formulación teórica, podría decirse que es geométrica en cuanto a su concepción. La realidad, en cambio, siempre es irregular. De ahí que, para actuar sobre ella y desde ella, tenemos que asumirla en su irregularidad (compleja, multidimensional y dinámica). Éste es el desafío de la planificación y de toda práctica social: articular la Nlógica de la formulaciónn con la «lógica de la realización». Y esta articulación de planificación y ejecución, debe realizarse con una doble preocupaci’ón. l

por maximizar el aprovechamiento de oportunidades y alternativas que aparecen en el proceso social mientras se realiza el plan, programa 0 proyecto, y, por minimizar los riesgos, dificultades y contingencias que obstaculizan el desarrollo del plan, al mismo tiempo que se establecen las previsiones para superarlos.

Algunas

precisiones

conceptuales

l MOMENTO ANAliTICO EXPLICATIVO _____ ----,---

, I

MOMENTO TÉCNICOIOPERATNO --

_ -

_____

_______

-_-_-

______-

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z ’ MOMENTO ’ NORMATIVO -. _-.__ )___

h e 9 E

Prccisiotws

conccptaalcs

y terminológicas

CLASIFICACIONES Y CLARIFICACIONES. PRECISIONES TERMINOLÓGICAS

ALGUNAS

La planificación estratégica o situacional es un intento de superar estas dificultades y limitaciones. Desde ese marco teórico, conceptual y operativo abordamos, de aquí en adelante, todo lo referente a las cucstioncs básicas sobre la planificación. Ln planificación estratégicano contemplalas decisionesfuturas, sino el futuro de las decisionesde hoy día. PIXK

DRUCKER

1. Planificación, programación, planeamiento. 2.

Los niveles operacionales de la planificación, plan, programa, proyecto, actividad y tarea.

Cobertura plazo.

Cobertura espacial: planificación nacional, regional, provincial y local.

temporal: planificación a largo, mediano y corto

5. Planificación global y planificación sctorial. 6. Planificación económica, planificación socia1y planificación cultural. Planificación integral. Tipos de planificación según el modo de intervención del Estado: planificación imperativa y planificación indicativa. Otros términos y expresiones propias del lenguaje de los planificadores.

l l e e e l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l 0 l l l e l l

1. PLANIFICACIÓN,

Cada ciencia, profesión o tecnología ticnc algunos términos que le pertenecen de manera especial o que son utilizados con alcances bien determinados y específicos dentro de esa disciplina. Lo mismo ocurre en el lenguaje de la planificación o de los planificadores: existe una *jerga* que le es propia. Teniendo en cuenta el acuerdo mínimo que existe dentro de esta disciplina respecto al empleo de una serie de términos y expresiones, estimamos oportuno realizar esta labor de clarificación conceptual y terminológica. Posiblemente esto ayude al lector para la comprensión de otros libros más complejos o que presuponen ya, un claro dominio de los términos que SCemplean. Ésta es La tarea que intentamos en este capítulo.

PROGRAMACIÓN,

PLANEAMIENTO

He aquí tres tErminos que tienen parecida significación, pero que si se los utiliza con todo rigor (según .la jerga propia de esta disciplina), no se pueden usar o emplear de manera indistinta o intercambiable, ya que no son equivalentes en cuanto a su alcance y significado. Comenzamos por diferenciar entre uplanificación» y uprogramaciónn. No son términos equivalentes, aunque en algunos libros y en cl lenguaje corriente se los suele emplear como si fuesen intercambiables. En este libro a veces los utilizamos indistintamente. Sin embargo, en términos generales, se suele reservar la palabra planificación para hacer referencia al proceso dc formulación y definición de objetivos y prioridades a nivel macrosocial (provincial, regional, nacional o supra nacional), o bien en relación a una rama o sector (económico, social o cultural). La planificación alude a un proceso de tipo global, que se formula en función de las demandas sociales y del programa de gobierno (o de la organización no gubernamental) que pretende satisfacer determinadas necesidades sociales a través de la realización de un plan. Y en cuanto que es proceso, es algo que siempre está en marcha, por tanto, la planificación es una actividad recurrente. No se puede planificar de una vez para siempre. Programar -que etimológicamente significa la acción de escribir por adelantado-, en su sentido más simple consiste en decidir anticipadamente lo que hay que hacer o lo que se quiere hacer. Se trata de prever cómo realizar algo que es dcseablc o que SCestima necesario o valioso. Desde un punto de vista técnico, con la palabra programación se designa el conjunto dc procedimientos y tfcnicas

Prccis¿wes

cotmptdcs

y terminolbgicrrs

por medio dc las cunlcs SCestablecen de manera sistemática una serie de actividades, previsiones y disposiciones, para formular o elaborar planes, programas o proyectos. La programación cs un instrumento operativo que ordena y vincula cronológica, espacial y tknicamcntc, las actividades y recursos ncccsarios para alcanzar cn un tiempo dado, determinadas metas y objetivos. Esta tarta dc programación se apoya en los resultados del diagnóstico (situación inicial o modelo analítico), en la que se describe o explica lo que hoy se denomina una «situación problema». Y tiene como referencia la situación definida como «aquello a donde SCquierc llegar” (situación objetivo o modelo normativo). Ahora bien, la programación en cuanto operacionaliza la planificación, supone: l

que las finalidades y propósitos generales que se establecen en el proceso dc planificación, se definen en objetivos concretos y se traducen cn metas indicando número, naturaleza y grado de realización. que SC identifican y seleccionan las acciones necesarias para alcanzar dichos objetivos en naturaleza, volumen y tiempo, teniendo cn cuenta los recursos materiales, financieros, técnicos y humanos disponibles. que se elabora un presupuesto o ,estudio de costos, con el fien de establecer los recursos necesarios para alcanzar los objetlvos y metas propuestas, en un periodo de tiempo determinado.

Si analizamos cl uso del término planeamiento, nos encontramos que en nuestra lengua se suele hacer un uso indiferenciado o indistinto con el término planificación. Sin embargo, si nos atenemos a las reglas de la gramática castellana para derivar el sustantivo, y esto lo aplicamos a *la acción y efecto dc planear», la palabra correcta sería planeamiento. Pero he aquí que entre nosotros, el uso de este término suele reservarse a las tareas que se realizan en el ámbito territorial o físico, y forma parte de la jerga de los urbanistas y arquitectos. DC ahí que sea más corriente la expresión «planeamiento urbano» que «planificación urbanan, *plancamicnto físicom que «pianificación física>>.

Clasificaciones

y clarificaciones

Hecha esta precisión acerca dc los tcrminos más gcncralcs, pasamos ahora a una serie de clasificaciones que suele utilizarse en la jerga propia de los planificadores.

I’ 2. LOS NIVELES OPERACIONALES PLAN, PROGRAMA, PROYECTO,

DE LA PLANIFICACIC)N: ACTIVIDAD Y TAREA

Si bien estos tres términos en el lenguaje corriente pueden utilizarse indistintamente, dentro de la jerga de la planificación se utilizan con alcances muy diferentes. Cada uno de estos términos indica distintos niveles de concreción. Comencemos con el alcance y el significado de plan que es cl término de carácter más global. Un plan hace referencia a las decisiones de carácter general que expresan los lineamientos políticos fundamentales, las prioridades que se derivan de esas formulaciones, la asignación de recursos acorde a esas prioridades, las estrategias de acción y el conjunto de medios e instrumentos que se van a utilizar para alcanzar las metas y objetivos propuestos. Desde el punto de vista de la Administración central, el plan tiene por finalidad trazar el curso deseable y probable del desarrollo nacional o del desarrollo de un sector (económico, social o cultural). Si bien un plan engloba programas y proyectos, no está compuesto sólo por un conjunto de programas y proyectos. Y esto por una razón fundamental: porque su formulación se deriva de propósitos y objetivos más amplios que la suma de programas y proyectos. En un plan nacional se indica, por ejemplo, la tasa de crecimiento de la economía que se desea alcanzar, el nivel de educación propuesto, etc. Todo esto debería estar enmarcado en un uproyecto nacional» que const$uye (en el caso de existir) una definición de lo que se quiere como país. En otras palabras, el plan es el parámetro técnico-político dentro del cual se enmarcan los programas y proyectos. Un programa, en sentido amplio, hace referencia a un conjunto organizado, coherente e integrado de actividades, servicios o procesos expresados en un conjunto de proyectos relacionados o coordinados entre sí y que son de similar naturaleza. Un plan esta constituido por un conjunto de programas. De este modo podemos hablar de programa de la tercera edad, programa de construcción de

l 0 l l l l 0 l l l l a 0 0 l l l 0 l l l l l l l l l l l l l e l e

Precisiones

conceptuales

y terminológicas

escuelas, programa de salud materno-infantil, etc., que forman parte de un plan más generalizado. Puede decirse, asimismo, que un programa operacionaliza un plan mediante la realización de acciones orientadas a alcanzar las metas y objetivos propuestos dentro de un periodo determinado. Pasando a un mayor grado de concreción, tenemos lo que se denomina proyecto. Con este concepto se hace referencia a un conjunto de actividades concretas, interrelacionadas y coordinadas entre sí, que se realizan con el fin de producir determinados bienes y servicios capaces de satisfacer necesidades o resolver problemas. Un curso para la tercera edad, puede ser un proyecto dentro de un programa destinado a ese sector de población. La construcción de una escuela es un proyecto dentro de un programa de construcción de edificios escolares, y así por el estilo. «Tanto los programas como los proyectos, se concretan a traves de un conjunto de actividades organizadas y articuladas entre sí, para alcanzar determinadas metas y objetivos específicos. La diferencia entre un programa y un proyecto radica cn la magnitud, diversidad y especificidad, habida cuenta que un programa está constituido por una constelación o conjunto de proyectos.» Si queremos seguir avanzando en una línea de concreción creciente, podemos hablar también de actividades y tareas. La actividad es el medio de intervención sobre la realidad, mediante la realización secuencial e integrada de diversas acciones necesarias para alcanzar las metas y objetivos específicos de un proyecto. Y la tarea es la acción que tiene el máximo grado de concreción y especificidad. Un conjunto de tareas configura una actividad, entre las muchas que hay que realizar para concretar un proyecto. Para aclarar estos crecientes grados de concreción y especificidad y el alcance de cada uno de estos términos, podemos ilustrarlos con los siguientes ejemplos: plan de servicios sociales; programa de infancia y familia (como uno de los programas del plan); proyecto: realizar un campamento de verano; actividad: realizar una excursión; tarea: preparar la ropa y calzado adecuados. Plan de educación; programa de construcción de edificios escolares; proyecto: construir este edificio escolar; actividad: levantar la pared; tarea: colocar un ladrillo.

Clasifichones

y clarificaciom-r

/ PROYECTO ìd

ìd f sd .~-.. .-sd f , PROGRAMA

PROYECTO PROYECTO PROYECTO PROYECTO

PROGRAMA

PROYECTO PROYECTO PROYECTO PROYECTO

/ PLAN

tarea tarea tarea tarea tarea tarea

’

3. COBERTURA TEMPORAL: Y CORTO PLAZO

PLANIFICACIÓN

A LARGO,

MEDIO

Conforme a su dimensión temporal, los planes y programas se pucdcn clasificar según el periodo de vigencia, distinguiendo entre largo, medio y corto plazo. Esta distinción que tiene cn cuenta el horizonte de tiempo según sca el periodo dc realización, es convencional cn cuanto a su alcance. Tratándose de un plan de desarrollo nacional, dc ordinario SC admite la siguiente clasificación: Largo plazo: es aquel que tiene objetivos dc realización en pcriodos que van. de 6 a 10 años. Es cl plazo de los llamados planes de prospectiva, en los que se establecen los grandes objetivos económicos, sociales, políticos y culturales. No son frecuentes estos planes, salvo en los países socialistas. En un país de economía mixta, un plan a largo plazo reflejaría un proyecto nacional consensuado por las diferentes fuerzas políticas y ‘factores de poder. De existir un plan de este tipo en él se encuadrarían los planes dc medio y largo plazo. Medio plazo: son los pianes que tienen metas tic realización que cubren periodos que van de 3 a 6 años; a esta cntcgoría suelen per-

Precisiones

conceptrraIes

y tewninofógicas

teneccr los planes quinquenales. En muchos países los planes a medio plazo suclcn comprender lo que constitucionalmente es un pcriodo presidencial. Corto plazo: generalmente comprende el lapso de un año y casi siempre hace referencia a la coyuntura, puesto que de ordinario trata de conciliar y ajustar lo coyuntural con el medio plazo. Y más en concreto, es la forma de articular el presupuesto anual con el Plan. Por ser la planificaciótí un proceso y tener carácter permanente, supone la integración de los planes a largo, medio y corto plazo como referente direccional que da sentido y orientación al conjunto de actividades consideradas dentro de un proceso temporal. Cuando SC trata dc programas dc trabajo social o, cn general, dc programas que sp realizan a escala microsocial, los criterios convencionales, en cuanto a duración de los plazos, son los siguientes: 0 largo plazo . . . .. . . .. . . . . . .. . . .. . . .. . . . .. . . . . ,

medio plazo . .. . . . .. . . . . .. . . .. . . . . .. . . .. . . .

0 corto plazo . . . .. . . .. . . . . . .. . . .. . . .. . . . . .. . . .

de 3 a 5 años de 1 a 3 años lapsos menores de 1 año, en los que se articulan decisiones coyunturales.

Estos pcriodos de tiempo para designar el largo, medio y corto plazo en los programas de acción social, son convencionales, del mismo modo que cuando SChabla de la planificación general. Podría nosotros nos limitamos a señalar aceptarse otro convcncionaIism0, los criterios más admitidos cn la práctica.

., 4.

COBERTURA REGIONAL,

ESPACIAL: PROVINCIAL

PLANIFICACIÓN 0 LOCAL

NACIONAL,

Esta clasificación tiene en cuenta el kpacio, ámbito o área en el que incide el plan. DC acuerdo con este criterio se distingue entre planificación nacional, regional, provincial (0 estacional) y local. Por planificación nacional se entiende -como su nombre indila elaboración de un plan que abarca todo el territorio de una ca-

Clasificaciones

y clarificaciones

nación, país o Estado ‘. Constituye, por lo general, cl instrumento rector del sistema nacional de planificación (en el caso que éste exista), o bien el documento que expresa los objetivos, propósitos, lineamientos estratégicos y líneas generales de acción para lograr el desarrollo del país. El concepto de planificación regional, como su nombre también lo indica, hace referencia a la región (unidad de superficie territorial con características o propiedades comunes). Esta expresión puede tener difercntcs alcances: l

en algunos casos se hace referencia a las características geográficas de la unidad planificada, definida en función de algún criterio físico. en otros casos se basa en la planificación de actividades motoras ylo de servicios, articulados en un espacio estructurado llamado región polarizada. Ésta constituye la radiación del polo, en el que operan dos fuerzas: por un lado el polo que atrae capital y personas, por otro, que ofrece bienes y servicios. Cuando se habla de polo éste puede ser industrial, comercial o administrativo (o una combinación de los tres). por último, la planifición regional puede hacer referencia también a los planes y programas que se aplican al desarrollo de una región en la que se elabora una política de intervención para lograr un desarrollo autopropulsivo, armónico y acumulativo dentro de un espacio geográfico que presenta un carácter de unidad.

Cuando SChabla de planificación provincial o estadual, se alude a la que se realiza en el ámbito político/administrativo de una provincia o Estado federal. No implica ningún tipo de técnicas o procedimientos especiales. La denominación sólo hace referencia a un ámbito en doode se planifican determinadas acciones. Finalmente, en un ámbito espacial más reducido, se habla de planificación local. Con esta expresión se hace referencia a la acción programada a nivel de municipio (o ayuntamiento). Sin lugar a dudas éste es el ámbito en donde más realistamente puede aplicar sus conocimientos de programación un trabajador social. Como muy ’ Los planificadores al utilizar un país o Estado pueda comprender

esta tcnninología, no suelen fcncr en cuenta que varias

nacionalidades.

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l .

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I 1

l l l l a l 0 l l l 0 l 0 l l l m l e 0 l l .-.

Precisiones

conceptuales

Clarificaciones

y teminológicas

pocas veces los textos de planificación sirven para ser utilizados en este ámbito, éste es precisamente, como ya se dijo, los propósitos de este libro.

‘*

t 5. PLANIFICACIÓN

GLOBAL

Y I’LANIFICACI6N

SECTORIAL

Con la expresión planificación global se designa tanto la planificación del conjunto de las actividades productivas del país interrelacionadas entre sí, como todo lo que concierne a los aspectos sociales y espaciales. Por su lado la planificación sectorial -como apunta la misma denominaciónindica la planificación de algunos sectores o áreas particulares como, por ejemplo, agricultura, industria, educación, vivienda, servicios sociales, etc. Los planes sectoriales ordenados y vinculados coherentemente, deben formar parte de la planificación global y, conforme a este marco referencial, definir el orden de prioridades de los sectores a los que se ha de prestar atención preferente. Tanto la planificación local, regional y nacional, como la planificación sectorial y global, deben armonizarse de tal forma que compatibilicen y articulen coherentemente los diferentes niveles. Esto es lo deseable, pero muy pocas veces realizado. Sobre esta última cuestión todavía hay mucho camino por recorrer. No en la formulación teórica, en donde es por demás evidente la necesidad de articular y armonizar lo sectorial en lo global, sino en las realizaciones concretas. En la práctica, los planes sectoriales no suelen tener suficientemente en cuenta lo que se hace en los otros sectores. Hay que advertir, asimismo, que una planificación centralizada y de rígida coordinación, tampoco es garantía de armonización de los planes sectoriales. La experiencia histórica ha puesto de’ manifiesto que esta modalidad de planificación transforma al organismo central de planificación en un monstruo burocrático extremadamente pesado y asfixiante.

y clarificaciones

6. I’LANIFICACdN Y I’LANIFIkACIóN

ECON.óMICA. CULTURAL

PLANIFICACI6N

SOCIAL

Las dos primeras expresiones son ampliamente utilizadas desde hace varias décadas. En cambio, sólo se habla de *planificación cultural* desde los años setenta, cuando la política cultural aparece como una nueva responsabilidad de los Estados y se considera necesario planificar las acciones culturales, al menos las que realiza el Estado. Durante muchos años sólo se habló de planificación económica. El criterio estrecho de considerar ulo económico» como lo central del proceso de d esarrollo y el predominio de economistas entre los especialistas en planificación, contribuyó a ello. De ahí que casi todo lo que se ha dicho y escrito sobre planificación ha sido, en sentido estricto, dicho sobre la planificación económica, entendiéndose por tal el conjunto de esfuerzos sistemáticos para segurar, acelerar y encauzar los procesos de crecimiento economice en una dirección y objetivos preestablecidos. En América Latina, en donde la mayoría de los países pertenecen a la categoría de países de economía mixta, la planificación económica ha pretendido encauzar el crecimiento económico a través de una acción que se realiza en relación al volumen, localización y oportunidad de las inversiones públicas, e incidiendo en las actividades del sector privado a través de la política fiscal, del crédito, los subsidios, las regulaciones cambiarias, los aranceles aduaneros y los servicios públicos. La idea y la práctica -por cierto muy limitadade la planificación social, se incorpora mucho más tarde. Si bien existía un desarrollo de la política social y había conciencia de la necesidad de reorientar la actividad tradicional del Estado en los sectores de salud, vivienda, educación, y seguridad social, no *entró* dentro del cuadro de la planificación el ámbito de lo social. Sin embargo, a medida que se fueron superando los enfoques unilaterales y se planteó la problemática de las relaciones mutuas entre el desarrollo económico y el progreso social, comenzó a plantearse el problema de la planificación social. Más tarde, al considerarse que los, límites entre alo social, y 40 económico* constituían meras diferencias analíticas, apareció de una manera más clara la necesidad de la planificación social. Ahora bien, examinando lo que se ha venido haciendo en este

Prcciriones

conceptrralcr

y tcrminolóyicas

campo, nos encontramos con que cl significado y alcance de la cxpresión planificación social varía según lo que se entienda por aspectos o scctorcs sociales del desarrollo. 0 bien lo que se entienda simplemcntc por desarrollo social. En general, con este término se engloban todas las acciones que tienen por finalidad mejorar directamente los niveles y calidad de vida de la población. Consecuentemente, la planificación social alude a la planificación de sectores tales como educación, vivienda, salud, seguridad social, atención a grupos en situaciones cspcciales (discapacitados, tercera edad, etc.), y a los servicios sociales cn general. Mucho más reciente (en torno a 1970), aparece la problemática de la política cultural como nueva responsabilidad de los Estados. Como consecuencia de ello, en la década de los ochenta comienza a hablarse de planificación cultural. Esta expresión tiene mayores dificultades para que se le pueda dar un contenido preciso, habida cuenta que la cultura, en sentido estricto, no se planifica. En todo caso lo que se puede hacer es definir las condiciones que permitan un desarrollo cultural. Visto desde este encuadre, la planificación cultural consistiría en una serie de procedimientos utilizados para organizar actividades culturales, disponer adecuadamente de medios y recursos, asignar responsabilidades y trazar una serie de etapas y pasos dentro de un proceso destinado a lograr determinados objetivos.

7. PLANWICACI6N

INTEGRAL

Ésta es una expresión empleada para indicar la superación de los enfoques unilaterales, principalmente de carácter económico, en lo que hace a las áreas que se planifican. Como su nombre indica, se afirma la necesidad de unir o integrar todos los elementos, factores, sectores y niveles que comprende el proceso de planificación, en sus aspectos económicos, sociales y culturales. Para algunos la planificación integral es mucho más que un enfoque que *integra» los diferentes aspectos y variables del desarrollo, ya que supone una propuesta nueva en cuanto a los objetivos que debe orientar la tarea de planificación y el modo de llevarla a cabo. Supone, también, una - orientación o enfoque global de la problemática del desarrollo. En

Clasificaciones

y cldrificaciotws

la realidad ha sido más una expresión de deseos o una propuesta a realizar.

8. TIPOS DE PLANIFICACIÓN SEGÚN EL MODO DE INTERVENCIÓN DEL ESTADO: PLANIFICACIÓN IMPERATIVA Y PLANIFICACIÓN INDICATIVA

En lo referente a los tipos o sistemas dc planificación, durante mucho tiempo se hizo una distinción bastante admitida y generalizada, teniendo como criterios de clasificación el grado de intervención del Estado. A partir de 1990, después de lo sucedido en los países de economía centralizada, esta clasificación o distinción, con la que SC quería diferenciar la planificación de los países occidentales de economía mixta y la de los países socialistas, tiene poca referencia con la realidad actual. Sin embargo, no nos parece inútil recordar a este tipo de clasificación. Conforme a esta distinción, se entiende por planificación imperativa, aquella en que el Estado fija los fines y objetivos que se deben alcanzar, los medios a seguir y los recursos necesarios. Las propuestas elaboradas por el organismo central de planificación, de acuerdo a las directrices del gobierno, una vez aprobadas a nivel político, son obligatorias con fuerza de ley para la Administración pública y para todos los agentes y sectores responsables de la producción. La elaboración del plan no es incumbencia solamente del organismo de planificación, sino una función gubernamental y una actividad que concierne a todas las unidades de la Administración pública y a todas las empresas que también pertenecen al Estado. De ahí la estrecha interdependencia entre planificación, agentes responsables de la actividad económica y social y todas las unidades ejecutoras, las que deben ajustar su acción a las disposiciones del plan. Diferenciada de la anterior por la forma de intervenir del Estado se habla de la planificación indicativa, llamada también «planificación elástica» o «planificación normativa». Es aquella que, como su nombre lo expresa, *indica», sugiere, alienta, motiva, pero no obliga a nivel de agentes del sector privado, siendo en cambio imperativa para el sector público. El Estado fija los fines y objetivos que se quieren alcanzar, los medios a seguir y los recursos asignados para tales propósitos. Si bien no obliga a los sectores privados a adecuarse

Precijiones

conceptuales

y terminológicas

a ellos, puede estimular o presionar para el cumplimiento del plan, al menos en algunos de SUS aspectos. Para *inducir* la intervención del sector público, el gobierno dispone de instrumentos económicos y políticos que permite orientar el comportamiento del sector no gubernamental, de acuerdo a lo propuesto en los planes de desarrollo. Los instrumentos que posee el gobierno son, entre otros, los mecanismos de mercado, la política fiscal, de crédito y de comercio exterior. Puede incidir también, mediante la difusión de información económica, otorgando incentivos y por la política de inversiones públicas. Con estos y otros medios el gobierno puede alentar o desalentar determinadas líneas de acción, para hacerlas compatibles con el plan y los diversos programas que resultan de la aplicación del plan. Con el propósito de ayudar a una mejor comprensión de ambos sistemas, y a modo de ilustración, puede hacerse el siguiente esquema comparativo: FGnificaci15n

imperativa

El Estado actúa de manera directa. 0 La planifica&ón es una función del Estado y el plan, un instrumenta imprescindible, a través del cual se establecen las localizaciones, las cantidades a producir, los precios de venta, la naturaleza de aquello que se ha de producir, etc. l

Obliga a todos los agentes, tiene fuerza de ley, presupone una economía socializada.

PlanXcacih

Clasificaciones

planiccaci&l impfmatíva l

‘F

Requiere la no existencia de propiedad privada burguesa de los medios de producción. La produccibn se rige por el criterio de las necesidades, privilegiando los servicios colectivos.

clasificaciones

Planificacián

Por el nivel operacional.

Cobertura temporal: el horizonte de la planifícaci6n según el período de vigencia. Cobertura espacial: clasifica los planes según el entorno geogrAfico o territorial que cubre. Por el objeto de la planificaci6n.

y clarificaciones Clases de planes Planes, programas, proyectos, actividades y tareas. Los planes son más comprensivos y amplios y están conformados por programas. Los programas estAn constituidos por proyectos y éstos por actividades y éstas por tareas. Largo, medio y corto plazo. Conceptos cuyos alcances son relativos pues depende del contexto en que son utilizados Plan nacional. Plan regional. Plan provincial. Plan local (municipal). Según este criterio, los planes pueden clasificarse de diferentes maneras, distinguiendo entre: planificación global y planifícación sectorial. l plankaci6n econ6mica, social y cultural. Planificación imperativa (el Ektado achía de manera directa). Planificación indicativa (el Estado actúa de manera indirecta). l

Tipos de clasificación; según el modo de intervención del Estado.

indicativa

0 Supone que se reconoce y mantiene la propiedad privada de los medios de producción. l La producción se rige por ,el criterio de ganancia-lucro, privilegiando los consumos individuales.

Criterios de clasificaci6n

indicativa

* El Estado actúa de manera indirecta. 0 Presupone un cierto intervencionismo estatal y la planificacibn aparece como un indicador que sugiere a los agentes económicos cuAles son los objetivos deseables que permiten la aceleración del crecimiento económico; el Estado actúa a través de la política de crédito, el gasto público, las inversiones, las incitaciorks a los mecanismos de mercados, etcétera. l Obligatoria, para el sector público, voluntaria para el sector privado que puede ser estimulado a orientar los esfuerzos en la dirección que establece el plan. l Se aplica en una economía capitalista con tanta mayor fuerza imperativa cuanto mayores sean los sectores nacionalizados.

y clarificaciones

9. OTROS TfiRMINOS 0 EXPRESIONES DE LOS PLANIFICADORES

Precisiones

conceptuales

PROPIAS

y fcrtninológicas

Claslficaciotres

zación de los productos del proyecto (prestación de servicios, satisfacción de necesidades o resolución de problemas). Mientras que la expresión impacto hace referencia a cambios producidos en una situación como resultado de los efectos del proyecto. Otro par de conceptos cercanos entre sí empleados por los planificadores, son los de implementación e insumos. La implementación es la fase consistente en realizar los pasos necesarios para llevar a la práctica las formulaciones elaboradas; mientras que con el término insumos SC designan los bienes, fondos, servicios, mano de obra, tecnología y otros recursos suministrados para que una actividad pueda realizarse de cara al logro de los objetivos propuestos. Prioridad: es el hecho de otorgar una mayor cantidad de recursos para atender a la resolución de un problema o la satisfacción de una necesidad, o asignando más importancia a un determinado sector y/o territorio por su relación a los objetivos definidos en la planificación. Programa de acción: es una expresión menos técnica que sirve para indicar un conjunto de actividades articuladas a través de las siguientes fases 0 momentos:

DEL LENGUAJE

A lo largo de todo este capítulo, hemos intentado hacer una introducción al lenguaje de la planifiiación, explicando de manera especial una serie de clasificaciones y distinciones que se hacen en esta disciplina. Sin embargo, quedan términos «sueltos» que pertenecen también a la ujcrga, de los planificadores. Para tener un dominio más completo del lenguaje de esta disciplina, en este parágrafo explicamos brevemente cl alcance de otros conceptos empleados en la planificación. Helos aquí: Areas o sectores estratégicos: son aquellos que se consideran sigtiificativos para el logro de los objetivos generales que se han de cuáles son las áreas o sectores espropuesto. La determinación tratégicos dentro de un plan o programa, depende de dos factores primipalmente: - cuáles son las prioridades que se derivan del marco ideológico/político/programático del gobierno. - las circunstancias concretas por las que atraviesa el país, la provincia 0 el municipio. Así, por ejemplo, pueden ser áreas estratégicas la creación de empleo, Ia atención a las barriadas marginales, el saneamiento ambiental, la nutrición de los niños, la atención materno-infantil, etc., etc. Esta sola ejemplificación rcvcla la variedad de ámbitos de intervención que pueden considerarse como las áreas o sectores estratégicos. Control operacional durante la ejecución: hace referencia al mecanismo o procedimientos que permiten la oportuna detección y corrección de las posibles desviaciones e incoherencias en el curso de la instrumentación de la programación. -Concertación: habida cuenta de los diferentes actores sociales que pueden incidir en la realización de un plan, programa o proyecto, la concertación es el modo de instrumentar acuerdos entre el sujeto planificador y los otros actores sociales involucrados directa o indirectamente cn cl logro dc los objetivos fijados. Hay otros dos conceptos estrechamente vinculados: efectos e impacto. Con el término efectos se indican los resultados de la utili-

y chficdciones

formulación de metas y objetivos que se han de alcanzar en un plazo determinado. determinación de los medios para alcanzar las metas y objetivos establecidos.

’ .

A P0 RT E Año 5 - Número

13 - Otoño

1999

DECLARADA DE INTERES LEGISLATIVO POR LA HONORABLE CAMARA DE DIPUTADOS Resolución

NG5.363 D - 7997

Y POR LA HONORABLE CAMARA DE LA NACION Resolución

N”92

DE SENADORES .

- S - 1998

ASOCIACION DE ADMINISTRADORES GUBERNAMENTALES

Publicación

de la Asociación

de Administradores

Registro de la Propiedad

Int&lectual

Gubernamentales

NQ 340.511

POLíTICAS

PÚBLICAS

IDEAS PARA UNA MEJOR ADMINISTRACIóN DE LAS POLíTICAS SOCIALES Eduardo Amadeo (*)

“Par-cl ser pr-ogresistfl, prinlero Iiny qrie set- 1111hetl cr~~~~iir~istrnclor-“. (Me lo dijo iul nmigo iiiteligefrte)

Esta frase que relaciona progresismo y eficiencia se inspira en mi profunda diferencia con quienes ubican a la buena administración del lado de los planteos conservadores y valoran a la militancia política como esencia del compromiso con los pobres. Para ellos, administrar es restrinboir, mientras que comprometerse significa luchar contra las limitaciones propias de los recursos escasos. Mas allá del equívoco de asimilar voluntad con posibilidad, este enfoque comete otro error importante al minimizar el valor fundamental de la buena administración: ignora, tal como lo demuestra la experiencia argentina, la enorme cantidad de recursos que ocultan la ineficiencia y los planteos corporativos. Al margen de estas discusiones políticas -en su mayoría inútiles- la priorización de la buena administración nace de la propia naturaleza de las situaciones de carencia en las que se juegan numerosos aspectos basicos de la vida de la gente en un marco dinámico, incierto y de extrema presión política que Bernardo Kliksberg clenomina explosión de complejidad; esto es, las múltiples relaciones entre fenómenos en un ambito general de incertidumbre que inutilizan los instrumentos pasivos y de largo plazo usados para conocer lo que pasa en la sociedad y para actuar sobre un limitado número de variables. Esta explosión de complejidad se produce mucho mís rápidamente que lo que demoran los Estados en procesar y adaptar SLIS estructuras burocráticas para responder a las nuevas demandas. Dcscle las osificaciones en las burocracias hasta el desarrollo de espac-ios cerraclos por ra-

* Lic. en Economía (UCA), Presidente del INTI (1975), Presidente del Banco de la Provincia cle Buenos Aires (1987-911, Diputaclo Nacional, Presidente de la Comisión cle Educación. (1991941, Secretario de Desarrollo SociaF~(l934-98), Secretario de Prevención de la Drogadicción y Lucha contra el Narkotráfico (1998). Profesor, además, de la UBA, Salvador, UCA, Montreal (Canach), y actualmente profesor en la Maestría sobre Gerencia Social en FLACSO.

zones de poder, las organizaciones estatales tienen más razones para ser ineficientes frente a la nueva realidad que para cumplir adecuadamente con sus obligaciones. Hay una razón política para redoblar los esfuerzos en pro de la buena administración: la exigencia de la gente para que la exhibición de costos y resultados -lo que llamaremos eficiencia mensurable- legitime la política social. Evidentemente -y más allá de la tradicional desconfianza acerca de lo que hace el Estado- vivimos un tiempo caracterizado por el juicio crítico a las políticas sociales. Los excesos del Estado de Bienestar, la obsesión por equilibrar las cuentas fiscales y la dificultad objetiva para financiar y administrar algunos programas sociales paquidérmicos, tanto en países desarrollados como en los nuestros, convirtieron a la duda metódica sobre el accionar social clel sector público en un snobismo necesario. Mientras esto ocurre, se verifican otras situaciones que exigen repensar el terna. Ante todo, la desaparición del empleo de por vida que dificulta confiar en los instrumentos traciicionales ligados al salario como herramientas de promoción personal. No sólo las personas pierden su prcsente (benel’icios de la Obra Socialj; sino también su futuro, en tanto dejan de aportar para la jubilación. Aunque esencial para asegurar el equilibrio macroeconómico. el impresionante incremento dc la productividad y de la flexibilización laboral generó una gmn segn~entación cn los mercados de trabajo según el capital humano del que disponga cada persona. Para quicncs integran el viejo modelo productivo, es cada vez más lejana la posibilidad de progresar pcrlnancntemelltc a través de 1111 trabajo estable y bien remunerado. i Estos nuevos problemas requieren respuestas que no figuran en el tradicional arsenal dc la política social y que enfrentan una restricción fiscal que ha de mantenerse por largo tiempo. No sólo desapareció la posibilidad de un déficit ilimitado, sino que es imposible aumentar los reCUI’SOS sociales al ritmo que exige, por ejemplo, el nuevo nivel de deskupación. Es razonable, entonces, que la sociedad reclame no sólo transparencia sino también velociciad c impacto en la asignación de recursos, ya que la ticsaparición dc la vieja división entre clases (el desempleo tecnológico cruza a toda la sociedad) convirtió a la posibilidad de bajar en In escala social en una realidad que afecta a todos. La mayor probabilidad de necesitar ayuda del Estado introduce nuevas tensiones y naturales exigencias de eficiencia en la administración de los recursos. Refiriéndonos a los modos de administrar políticas sociales, y.aunque parezca obvio, se debe recordar que sin instrumentos efectivos de monitoreo y evaluación de impacto -aún comprendiendo que la pobreza es una situación compleja y que las acciones requieran tiempo de maduración- es imposible conocer el efecto de las acciones y corregir desvíos. Pero ocurre que mientras se impone una reducción del gasto público, se exige irresponsablemente que la política social genere resultados instantáneos CII todos los frentes al mismo tiernpo. Ambas situaciones impactan sobre la estabilidad y el profesionalismo de las clccisiones, al obligarlas a encontrar otros mecanismos para generar credibiliclad, en los que habitualmente la visibilidad choca con la eficacia. De allí que, cuando se reconoce capacidad para medir, compctencia para administrar y aptitud para corregir es m;is posible racionalizar el tema y, por tnnlo. IcgitinUr la política social. La elaboración consensuada de los conceptos, no sólo estabiliza las políticas -por la fuerza que nace de su mismo proceso de desarrollo- sino que establece 11.11 vínculo entre los funciona-

POLíTICAS

rios y los destinatarios de las políticas sociales que enriquece a ambas partes. También sc necesita capacitar, porque la politización de las decisiones y la variación pernianente de objetivos y modos convierte a las burocracias -en función de una elemental lógica de supervivencia- en ejecutoras pasivas de decisiones irracionales. Es por eso que otro modo cficiente para asegurar la estabilidad de las políticas consiste en invertir en la capacitacion de las estructuras burocraticas de las areas sociales, no sólo para transferirles conocimientos necesarios para su gestión, sino tarnbien para agregarles valor y hacerlas más respetables e imprescindibles ante los funcionarios políticos. Entcndcr a la pobreza como un proceso de múltiples dimensiones y con tiempos habitualmente largos, puede conducir a la frustración que nace luego de tomar conciencia de la complejiclad de las carencias de los pobres o puede resultar enorrnemen te estimulante si permite idcntificat los niúltij~les CilrllillOS que potcncian las acciones sociales cuando convierten alas personas en protagonistas plenos. Al mismo tiempo, asumir a la pobreza no corno el estado de carencia de elementos materiales, sino corno una situación integral basada en las capacidaclcs de las personas y las comunidades, permite entender como parte de un proceso a las acciones que sobre ella se realizan, como u11a construcción cotidiana que exige la múltiple vía de recibir y transferii sabcres, construir consensos, elaborar prioridades, general- canales pal-a Ia participación y muchas otras tar’eos que envuelven a las transferencias de rccu~‘sos materiales y sin las cunles el impacto de los últinlos,cs totaltnentc l’ra~uwttario y careutc de efectividad para modificar las relaciones cle poder en la sociedad. Otro tema sobre el CILIC debemos buscar consensos sociales básicos es cl refcriclo a los actores de lo social; entendiendo por tales a quienes desarrollan acciones en el campo social. Es una cuestión compleja. En torno a ella, los defensot*es a ultranza de las posiciones estatistas confrontan con los impulsores de la llamada sociedad civil es,gimiendo unos y otros posiciones maniqueas que tienden a excluir a la otra parle. Los estatistas argumentan la necesaria unidad de lo social frente a la dispersión de las organizaciones conlunitarias, la coherencia entre planeamiento y cjccuciíín o, la más vergonzante, referida al uso político de los fondos sociales. Las organizaciones coniunitarias arguyen la iriel‘iciencia esl~‘uctu~-a~ de1 Estado y la mejor llegada que ellas tienen con Ia gente, coficediendo -en últinlo caso- la necesidad de recibir recursos públicos para aplicarlos según las prioridades y metodologías definidas por las propias organizaciones o rescrwínclosc LIII lugar de auditoría social. El resultado de este cnfrentamicnto conceptual y aun político CS la permanente perdida cle oportunidades para generar sinergia erl un proce-

PÚBLICAS

La mayor probabilidad de necesitar ayuda del Estado in traduce nuevas tensiones y naturales exigen cias de eficiencia en la administración de los recursos.

so que -si nos atenemos a la naturaleza de la pobreza y su conexión con el ámbito comunitariono debería sino ser desarrollado en común. Recogiendo algunas experiencias derivadas de administrar políticas sociales, insisto en que se debe traducir al lenguaje común la necesidad de asumir como complementarias la actuación del Estado y de la sociedad civil en el trabajo social. La construcción de ese lenguaje común requiere no sólo derribar las paredes de los preconceptos, sino también entender la ventaja de la sinergia y los caminos compartidos. El tema no es simple, en especial cuando tales mecanismos implican ceder espacios de actuación a la otra parte y reconocer que el aporte que se recibe es más importante que el poder que se entrega. Este planteo, que parece teórico, tiene presencia cotidiana cuando se trata de establecer y hacer operativos los canales mediante los cuales se establecen prioridades, se asignan recursos y se cosechan resultados.

AI’OIITES

plíginn 66

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"FORMULACIÓN, IMPLEMENTAcIÓN y GEREN. DE PROG. Y PROy. sOc.-' ARTÍCULO No [ 3

(II,

Planificación y Política Técnicas e Instrumentos de Plani ficación y Gestión: Caja de Herramientas

\+!1. ip Documentos

No. 3 / Septiembre

1.993

IVEPLAN

1.983 -X ANIVERSARIO - 1.993

Selección

de estrategias.0

cnfrcnlar TCcuica para incertidumbre y presión.

I:l

sclccción

opciones

estratégicas

bajo

instrucciones: 1. Idclitilícar

las Grcas dc dccisicín.

2. Establecer lis interrogantes una de cllas cn círculos. 3. Construir áreas

un gr;ifico

asociadas

que rcprescnte

a las áreas de decisión

las intcrcoucxioncs

y registrar

0 “cnlaccs”

cada

cutre

las

más urgentes,

dc dccisióu.

4. Difereuciar eu el gráfico las Breas quë requiken las que requicrcu de decisioucs más importautes.

de decisiones

5. Idcutifícar cn el grjlfico, cou una “nube”, el conjunto (claves). que conforman cl “foco” del problema.

de las Sreas de decisión

Selección

de estrategias.-

enfrentar TEcnica para incertidumbre y presión.

sclccción

de :

opciones

cskhgicas

bajo _

Instrucciones: 6. DeterminAr conformau

las opciones posibles cl foco del problema.

para

cada una de las áreas

7. Estnblcccr las combinaciones compatibles c iucomp~tiblcs posibles. Representar las combinacionei en forma de matriz.

dc dccisih

cutre

que

las opciones

8. i)iagramar t0das las secuencias arcas claves de dc&ión. 9. Establecer

los criterios

de opciones

be comparación

10. Valorar las opciones posibles comparación entre las. has.

(Pto.

cutre 8)

posibles

para

cl conjunto

de las

las áreas. cu

función

los

criterios

21 1.

Le.

*-.

;F3;CHAS;:TECNI%AS: .:.:.......:..... .._ _.._ . Selección

de estrategias-

ct~frcnlar TCcnica par-3 inccrtidulubre y presión.

1:1 selección

opciones

cstralégicas

-bajo

Instrucciones: ll.

Rc:kIiz.:Ir

un anAlisis

compwtivo

cntrc

las opcioucs.

los tipos de incertidumbre 12. Identificar y comparar 8rcas. Los tres tipos de inccrtidumbrc a cousidernr

entre

los criterios

de las

son: las pertenecientes

a,mbicntc dc trabajo, nl campo de decisión y CIlos yalores que guían la toma de dccisicín. 13. Idcnlific:1r iucktidumbre. de acuerdo

explorar Mautcuer

cou el resultado

campo dc para cada 1:~ opciones ‘* posibics eu cl centro del a-nális i s las opciones seleccionadas, del puko

No ll.

Selección

, - ‘.

de estrategias.-

. .. .

Tc’cn ica para enfrentar incertidumbre y presión.

sckccibn

opciones

cstratCgicas

bajo

Instrucciones: 14. Rcordcnar cl diagrama dc las secuencias’ dc opciones posibles (Pto. No 8) sobre la base de las decisiones que se pueden tomar ahora y las que se puedan tomar después. 13. Establecer el programa de acción y de explornción, en forma dc matriz, para cada una dc las áreas dc decisión (filas). Clasificar las decisiones cn inmediatas y diferidas (columnas), y a las acciones, cn relacionadas con .cl arca sustantiva (su\>-columna) y cn asociad:ls al lipo dc inccrlidumbrc que afecta a las decisiones (sub-columna). Bibliografía Fricnd,

recomendada: .1. The

Prob\emafic

Sfrafegíc

Wofld. Edited

Choíce

Approach.

by J. Rosenhead.

In:

Ratíonal

John Wiley .C.<.

Analysís

for

Nr Sons. Ltd.

1.989.

f-2

. -- .

*..

$=CN(CA$ ............. ;..:: . .. .:. ,.t....... . ... &Glisis

Estructural.-

Es una técnica para poner de relievera 13s variables cualitativas y cuantit+ivl?;s

“estructura”

de las relaciones

que caracterizau

eutrc

a un sistema.

Instrucciones: 1. Generar

una tormenta

dc ideas sobre las variables

2. Anotar

Ias

que

variables

conformhn

que delimitan

al sistema,

con

cl sistema. corrcspondicute

definición. 3. Revisar las variables demasiado agkegadas y las definiciones nada que ver con lo definido o que r&resenfcn una tautología. 4. Ordenar cuadro

las difcrcntcs dc doble

5. Clasificar controladas.

Ias

variables

entrada.” variables

tanjo por Tilas como i 1 . ..s I

en internas

o controladas

que uo {cngau

por coIumnas

y cn

cxtcruas

cn un ,

0 no

Análisis

Estructural.-

Es uu t &xica para poner dc relieve las variaùlcs cualitativas y cuantitativas

de las relaciones la “estructura” que caracterizan a un sistema.

entre

Instrucciones: 6.

Agrupar política,

las variables

cn 1~1s ‘categorías

cte.), que rcsultcn

o dimcnsioncs

(económica,

social,

más pcrtiucntcs. .

Indicar si cada uua dc las variables que están ordeuadas en las filas influyen sobre cada una dc las que están ordenadas tu las columnas. Lleuar cada celda “-1 si la variabie i influye sobre j. Llenar cou aij=O si 13 de la matriz cou auvariable

i no iufluyc

sobre j. Para el raso de i=j

colocar un cero.

Rcxlizlrr 13 SUIII~(O~¡;~ de los’ r(lúmcros por filas, para obscwar que cada uni dc las variables impacta a las xkstantcs (motricidad).

las vcccs

Realizar Ia sumatoria de los númeios por .cQlumnas, para observar cn que cada variable cs influida por las restantes (dependencia).

las

Cl1

YCCCS

___-.._.^:-i ,... _-._...-......-_.--_----.-_-_-C.......-_..-..__: .. \

I _~&J;P;SiiTEC~l~AS. .> .. .. .: .: .. ..... .. .:.......:. ............ .. .. ..<........... . . ..

.. -.

Análisis

_ ._

Estructurak-

Es una técnica para poner de relieve las variables cualitativas y cuantitativas

la “esiructura” de Ias relaciones que caracterizan a un sistema.

entre

Instrucciones: 10. Dividir pnrn

cada valor obtcucr

o de influenci;l

de Ia motricidad

o dependeucia

entre

grado o porcentaje de subordiua&ón (índice

de motricidad)

de cada

la sumatoria

total,

(íudice de dcpeudcncin),

variable

con respkcto

a las

011’3s. MiIxMi

T,= ll.

klultiplicar observar permite

12. Rciacionar índicc

DilxDi

Ia u~ntriz de impactos cruzados por sí misma varias vcccs, hasta se estabiIiceí1. Esto que los íudices de motricidad y dependencia obtcncr las rclncione’s directas e ind i rectas cutre 13s variables. r* I cl índicc

de dcIwndcuci3

dc motricidad &

sus respcctisos

de cada variable

un plano cartesiano

cuyo eje “x” es Ia dependencia. con

; Id=

porcentajes.

Situar J

con

corrcspondicntc

cuyo cjc “y” CS la motricidad,

cada una de las variables

en este plano,

Análisis

Estructurd-

Es úna tknica las variables

para

poner

cualitativas

dc relieve

la ’ “estfuctura”

y cuantitativas’hue

de las rclacioncs

caracterizan

cntrc

a un sistema.

I Instrucc’ionès:

13. Dividir

cl plauo cartesiano cu cuatro z&as dc trabajo, tcnicndo como límite cn las ciatro zonas al promedio M= 100 / número de variables. Es una medida i I’ simplemente indicativa.

14. Conccutrar

su atención eu la zona de aita uhricidad N”1) y cu la zona de alta motricidad y alta dependencia

y baja depeudencia (zona N”2).

(zona

Bibliografía

recomendada:

Godct, h1. Prospectiva Mojica, Colombia.

F. La Prospectiva 1.991.

y Planificación Técnica

‘l&rat$gica. para

hsu&~r ‘i

SG. Editores el Futuro.

S.A. :

Editoriàl

Lcgis.

MATRIZ

DE ANAUSIS

EifRUCTURAL

”

Variables Externas

/nternas 7234567

IE n

‘II

J-1

. . . I

-11

aIJ

. a

n n

a nl

I I

aIJ

.: 1

con

aIJ

1 SI 0 si

la Ir

vorfrbla vnrlrblo

1-l Llenar

3 I tnfIuyr 1 no Influye

robro

J. ssobre

J-

. nn

.‘.

g&$$ : ’ ._.. :. ; -, ’ : .. . .<

Juego de Actores.Es uua tknica para analizar las aliauzas y conflictos que sou posibles entre los actores cuando confrontau sus estr%tegias y proyectos cu determinados campos

de batalla.

Instrucciones: 1.

Dividir al grupo personas. Construir a) b) c) d)

dc parlicipantcs

un tablero

cn . sub-grupos

dc al)roxiInadaulcnlc

scís

.de “estrategia

di actores”,

de forma

que:

Sea un producto de la discusión en equipo. Sca uu tablero cuadrado de actores-actores. En cada casilla $c la diagonal prirlcipal de ackiós dt cada problemas y ncdios

cslc’n los objetivos, actor considerado. Las restantes casillas conten& 10s medios de acción dc que dispone cada actor sobre cada uho de los otros, para hacer realidad sus estrategias y proyectos.

-_ .:

Juego de Actofes.-

”

Es urm técnica para analizar 1as”aliauzss y conflictos que sou posibles entre los actores cuando confrontan sus estrategias y proyectos en detcrmiuados cauipos dc batalla.

Instrucciones:

3. Identificar en el tablero de “estrategia de actores” (campos dc batalla) y los objetivos asociados.

1~~sapuestas

estratégicas

4. Elaborar la matriz de las posiciones de actores por objetivos x objetivos), tcnicndo cu cuenta una escala. dc valoracióu de hasta +3, según cl carlícter fuerte, medio .. . o . . débil .. concordancia de un actor respecto de cada objetivo. Ejemplo: significa que cl actor número 1 esth fuertemente opuesto al i uno. . .f. ,I

(MAO = actores que va desde -3 la oposición o A , 0 , = -3 , objetivo nlimero

‘.

:v.

i:.:::::........................ F~cMB;S.~~TECN . . I CAS:..: . . . . . .. .. ..‘....‘..:.::‘::‘::

., _._.,.....< ._... .

Juego de Actores.-

Es un3 técuica para analizar las alianzas y conflictos que son posibleS entre los actores cuando confrontan sus’ cslrategik y proyectos cu dctcrminados campos de batalla.

Instrucciones:

5. Obtener la matriz de Alianzas y Conflictos hL4A (Actores por Actores), como producto de las matrices MAO (Actores por Objetivos) por su transpuesta MOA (Objetivos por Actores). La matriz MAA nos indica, para cada pareja c& actores, cl número de objetivos sobre los cuales son aliados (Naij)‘o cncmigos (Ncij). Utilizar las siguientes conversiones para cl cálculo matricial MAO x ‘I MOA: Naij se ohtiencl por el* producto matriaial productos positivos dc cada multiplicación. Ncij se obtiene negativos.

por cl producto

malricial

que

tan

sólo

que tan sólo contempla

contempla

10s

los productos

:il xr.I.‘. . *.

Juego de Actores.-

’

Es una técnica para analizar las alianzas y confIictos que son posibles entre los actores c‘uando confrontan sus estrategias y proyectos en detcrmiundos campos

de batalla.

Instrucciones: Ejemplo: lkiA 2 h I = +2(Naij) significa objctívoi 6. Elaborar

y -2(Ncij),

que cl actor 2 y cl actor 1 ticncn y difcrcntc posición sobre 10s otros la matriz

de Medios

(Actores

por Actores),

rcalim

sobre

de &ci(in

(MAD).

donde la influencia

siguicntc

La matriz

2=Mcdia’

MAD

de un actor

escala: I l=Dc%il

posición

sobre

dos

dos.

potencial

O=Nula

la tnísma

3=Fucrtc.

es un tablero sobre otro se

Juego de Actores.Ea una tknica para analizar las ahan& y conflictos que son posibles entre los actores cuando confrontan sus csttategias y proyectos cu dctcrminados campos

dc batalla.

Instrucciones: 7. CalcuIar

Ia matriz

multiplicar 8. Calcular parlir

la matriz

de los Medios MAD

los indicadores dc la dcpcndcucia

obtcnidas

yunto

de Acción

por elI? mista dc las reIa&cs indirfcia

(Iji)

ri zz (hii / 2 Mi) x (Mi’) 3. Multiplicar cada lila dc la matriz para obtcncr la matriz ponderada

(Ik

(MA1

Xudircctos = MAD

(MAI),

obtenidn

x MAD).

dc fuerza (ri) cutre los actores, 8 iudi~cch (PIi), yi d c Ia motricidad , i I’ Di));

r: = ri /Z

MA6 (pkto nihcro 4) por cl cocficicutc de las posiciones valoradas (MPV).

ri,

- - _.-_

:sauopsnqsul

..... .. ., . ........ g$&&l:S-#;~ .......................... - -.- ---- _..

._. ._ *. .. ; :_. . ..

MATRIZ DE ESTRATEGIA Sobre Acciones De Al

DE ACTORES

.. ,

v *

objetivos ,:...

objetivos

.- -_ .:1 z.. . . .

. . .:. .

6 lJ An

objetivos

i .’

--~ ,

Escenarios.ES uua tc’cnica para precisar Ias preguntas claves sobre futuros en forma de juegos y a las cuales hay que dar respuesta probables

al disciiar

las estrateiias

alternativos dc hip6tcsis

dc acción.

posibles ‘

Instrucciones: . ,

Identificar

cuáles

son

los eventos

futuros,

podrían. sistema’

ocurrir entre ahora y el aiio o ejercerían un gran impacto

eventos,

en forma

jer6rquica

críticos

0 sucesos

al impacto

que pueden

a cada uno de ellos para

Construir un cuestiouako labre la ocurrcncin dc los cvcutos, forma ?a! que Ias @puestas ti4.. expresen sobre una escala valoración. l=Scguro

que

T, que de darse, podrían afectar al sobre la organización. Ordenar los

de acuerdo

asignar una probabilidad de ocurrencia considerado. Utilizar la tc’cnica Dclphi:

hechos

ejcrccr,

el período

dc de

Ejemplo:

que no ocurr$rA; 4=Puede 3=Inccrtidumbrc;

2=&ede ocurrir

no ocurrir; y 5=Scguro

que ocurrir&

;..~!,CHAS,TECN :..::.::..:.:: ............<< ......<. .................... ::I’CAS: .. . Escenarios.6s una tc’cnica para precisar las preguntas $avcs sobre futuros cn forma dc juegos y a las cuales hay que dar respuesta probables al diseñar las cstratcgias posibjes de acción.

altcrxwtivos de hipótesis

Instrucciones:

Consultar su opinión cl período Ordcuar

a los cxpcrtos, a travks acerca dc Ia posibilidad considerado. de forula

rcspucstas (hlatriz global las respuestas d.

del cuestionario, sobre cwíl de ocurrencia dc 10s cvcntos

cs cn

creciente o Idecrecicnte, Ias expertos-eventos) y tomar rccibidss

medidas de las como resultado

arla mkdinna. ,

Remitir de nuevo cl cucstiona<io a los expertos, scñalándolcs rcspucstas globales obtcnidai cn ’13s primeras consultas prcguntáudolcs si mantienen su rcspticsta o dcscan cambiarla.

Iris y

Escenarios.Es una técnica

para precisar

y a las

cuales

hay

probables

al diseriar

11s pr?guntas

cIaves sobre futuros in forma ,dc juegos

resp,ucsta las estrategias posibles de accíón. que dar

al Icrnalivos de hipótesis

Instrucciones: e.

Convertir

las

medidas

probabilidades dc ocurrencia. valoración dc base 1 o porcentual.

las respuestas Para cllo, construir

4 = puede ocurrir 9I , 2.

Elaborar

uua matriz

celdas con uu número

de impactos

definitivas una escala

en dc

Ejemplo: = 0.70 = 70%

‘cruzados

eventos-eventos;

completar

sus

que r’epresente kasta qtié punto la ocurrencia de un II evento afecta Ia ocurrencia de otro, o Ia proyección de las tendencias sobre satisfacción del beneficiario y eficiencia dc la organización. Utilizar 13 .* siguiente escala: (

ICAS! .:.: F!$k!ASi:TECkl _..,. .. .. ,.<.. ..I ..... .:..... .. .. ..... ........ 1.

Escenarios.-. Es una técnica

para precisar

y a las

cuales

hay

probables

a.l diseñar

que

dar

las preguntk

cl ases sobre fufuros &I forma dc juegos

alternativos dc hipcílcsis

respuesta . Ias estrategias posibles ,4~ acción.

Instrucciones:

Construir probables.

una matriz que lxrmíta relacionar los guíoncs dc Irabajo fundamentales del an5lisis dc actores: COII las interrogantes ¿Cwí Ics son’ Iqs couiport:~micu t os son los campos dc batalla?,

¿Cuiilcs prob3bbcs de los actores?, ¿Cuiílcs son 10s recursos ¿Cwílcs SOLI las cstrntcgías posibles?. 5.

Aplicar una 1Ccnica multícritcrio o el Abaco 1.a mejor cstratcgia (Ver Ií+a tknica).

de acción

dc Rcgnícr,

:I dcsplcgar?,

para

sclcccionar

*. - .r.->;y ._. ._* . .< ,. . . ., ‘_

Escenarios.Es un3 tkuica par.7 precisar las preguntas claves sobre futuros altcmativos en forma . dc juegos dc hípótcsis y 3 las cuales hay que dar respuesta probables al diseñar las cstratcgias posibles de acción.

.. . -,._

“:

.< --.

. :.

.*.....,^ & .: ‘.’._.-: -_

.:-

Bibliografía

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recomendada:

hl. Prospectiva

y l’lauiricación

EstratSgicn.

Las Cuatro JV. y Nanus, B. Lideres. Norula. Coloulbia. 1,391. .

S.G. Editores. Claves

S.A.

del Liderazgo

Eficaz.

The Strategy Process: Concepts, Context, Iutcrnational Editions. 15nglcwood. NCW Jcrscy. 1.331.

Cases.

Prcntick

‘Hall.

: ..\_.

MATRIZ

SUCESOS

DE IMPAC;TOS

CRUZADOS

PROBABILIDAD DE OCURRENCIA EN EL PERIODO

SUCESOS SI

T-T-t-1

SI:

s2:

s3:

Sn: i

Proyección

y Simulacih-

simular las rclacioues Conjun-to de técnicas-cuantitativas que ,pern$tcu las variables de un sistema y proyectar SUS posibles estados futuros.

entre

Instrucciones: . Por cl ajuste estadístico utilizando los tcst corrcspoudlentes. se dcbcn nplicnr: el cj cumplo, si se trata de una. ecuación ccouomfthx, cl coeficiente dc correlación, la desviación coeficiente dc determinación, los estadísticos T y F y cl Durùin-M’atson. standard dc la estimación,

Evaluar

\‘alidar

cl modelo.

In aplicación

del

Para

los datos

históricos

mediante

modelo.

hunlizsr la sensibilidad pnr5mctros cstructuralcs

Simular los dcterrninados controladas.

cllo se deben sitnuh

posibles conjuntos

d$ modelo aute o *cn sus variables

cambios ,clavcs.

siguificativos

en sus

estados futuros del sistema, en cl marco sobre las variables de hipótesis probables

de uo

Proyección ,Coujunto

y Simulación.-

de técnicas

las variables

cuautitativhs

dc un sistema

que permiten

y proyectar

sus posibles

sixnular

las rehciones

entre

estados futuros.

Bib Iiografía

recomendada:

Makiridakis, MuItivariafe

S. y Wheclwright, S. hteractive Forecasting. Univariate and Methods. Sccond Editian. HoI$cn Day Inc. San Fraucisco.

1.378. .: :.n; 9 ._

Bravo, S. R. Andisis Ejercicios. Paraninfo.

Estadistfco España.

y Modelos

Matemáticos.

Teoría

1.981.

ESCENARIOS ESCENARIO

ESCENARIO

ESCEtiARIO

III

1. VARIANTES VI v2 v3 I!. OPCIONES POLITICO-TECNICAS :

x1 x2 x3 III.

._ -

RESULTADOS Rl R2 R3

.’

‘.

..-_ k&+ig .-..---. -,:..: _..<,.: G3

.: fe.

: 1

. .. .. . . . .~!~~-l%TE&lIbiS~ ._.....__. .. .. .::... ..... *:.. .,..

. Selección

de- políticas.-

MCtodo multicritcrio estratégicas.

para

evaluación

elccci0n

las

opciones

Instrucciones:

6. Clasificar las acciones según las políticas. Establcccr la media general utilizar las medias ponderadas, desviación estándar de los resultados pouderndos. 7. Visualizar

los rcsultndos

mediante

la jerarquía a partir dc de los resultados y la

gráficos:

a. Dcîinir LIJI tablero de pcrfilcs de las clasifiwcioncs comparadas dc las sccioncs según las políticas; y b. Realizar un plano dc estabilidad de las6clasiTicacioucs de las acciones \ ,,. scgú~i las políticas. 8. Clasificar si fucrnu

las políticas según los esceuarios. las “acciones”.

Considerar

a las “políticas”

como

r-- ~~ PERFIL

PLANO

DE CLASIFICACIONES

ACCIONES

RESULTADO DE

LAS

DE ESTABILIDAD

MEDIO A2

CLASIFICACIONES

/’ 1’ *.__.

c -.,-, /.‘. .

*. .

-. .

*. .

_ .-._

:..-

- - . -...C...-.*

x .\. -.r ..-: \

A3 POLITICAS

IESVIACION-TIPO DE 3E LAS CLASIFICACIONES

LO6

RESULTAOQS

FICHAS TECNICAS Explicación

SituacionaL

reconstrucción problemas. La cxprcsión ES una

siulplificada dc Ios procesos C~SU~~CS CIUC generan gr3Tic;l es cl flujograma sítuacioual.

Instrucciones: 1. I;ormar thica 2. Enunciar 3. Identificar

un equipo dc :ln;ílisis dc problcm;ls y cxpcrtos cll cl pr(hlema. cl p~oblclnn

co~~sliluido

cn forma clara y precisa,

por

conoccdorcs

dc Irr

si es posible.

cl actor que explica cl problema.

4. Describir cl problc~n;~, prwisando los resultados negativos o síntomas que la existencia o relcvaucia del problema. A estos nos permitcu cvideuciar descriptores del problema los Ilainaxnos” Vector de Defiuicióu del Problema (V.D.P). 5. Explicar cl problema, las.causas inmediatas,

precisando para cada uno de los elcmeqtos las wusas dc las causas y SUS intcrrclacioncs.

del V.D.l’.,

Explicación

SltuacionaL-

Es unrr rcgq@rucción problemas,. ”ta, cxprcsión . .’

simplificada de los procesos casuales gráfica cs el flujogram3 situacional.

que gcn~~~ ..,. >-

Bib

l 0 l l l 0

FLUJOGRAMA

SITUACIONAL

REGLAS SISTEMA I

DEL

(EXPLICACION

ACUMULACIONES

ESCENARIO INTERNACIONAL

L.J

SISTEMICA) VDP

FLUJOS 1

ESCENARIO NACIONAL

f FACTORES L

EXOGENOS

Iidis I .t‘4

“FO~IULACIÓN, 1&4PLEMEZ?JTACIóN Y GEREN. DE PROG. Y PROY. SOC.” ARTkLZO No L 4

Instituto

L~tiI~Oamericar~O de Investigaciones Sociales

MANUAL

PARA

EL DESARROLLO ;v: DE _

‘F

. : 5

TALLERES

GERENCIALES

I :, !

Ing. Flavio Carucci T.

Caracas, Mano

de ? 994

“ANALISIS

D-E ACTORES”

Constituye una técnica

para analizar las alianzas y conflictos que podrían generarse con otros decisores en función de las operaciones,

o proyectos que se pretenden ejecutar para resolver un problema o alcanzar determinados objetivos. Este análisis ofrece .información útil no sólo para evaluar la viabilidad de un plan, sino además, para identificar las opciones estratégicas necesarias para acciones

hacerlo viable.

En terminos generales, el anákis estratégico abarca los siguientes pasos:

. Identificar los decisores

cuyos

planes. o.acciones puec/,anfavorecer u

obstaculizar el logro de los objetivos propios. En este paso sería conveniente precisar el tipo de recurso que cada decisor controla o r .h.h \detenta para oponerse o apoyar las operaciones y acciones del plan. /I , l

Identificar potencialesaliados y oponentes para cada oper?ción. Para ello se elabora una matriz

de posiciones

de decisores por

operaciones, considerando una escala de valoración entre A+ hasta A- según el carãcter fuerte, medio o débil de la concordancia u oposición de un decisor respecto de cada operación. Los vaJore~ pueden ser interpretados de la siguiente manera: 20

Fuerte apoyo !Pater.cial Aliado)

Mediano

Indiferencia

Mediano -

rechazo (Potencial Oponente)

Fuerte rechazo (Potencial Oponente)

viabilidad

Analizar

apoy:o (Potencial Aliado)

de las operaciones

conflictivas

para las cuales aJ menos un decisor manifieste

(operaciones

un mediano

o fuerte

rechazo). Este analisis involucra: . Definir

los recursos que deben ser considerados

fuerzas.

,Distribuir decisores.

para el análisis de c

porcentualmente Sistematizar

de cada recurso” egtre 19s ibI los resultados en una e . el control

tiSlUQS.

. l

. Identificar el recurso crítico . ne?esario, para ejecutar, apoyar u obstaculizar cada operación. Para cada operación, comparar la proporción

del recurso crítico

’ que es detentada por el decisor y sus potenciales aliados (suma de fuerzas a favor de la operación) con la proporción de ese mismo recurso que es detentada por sus potenciales oponentes (suma de fuerzas en contra de la operacih).

’ I- .

,..,q,.

>! .G’

.:;

Identificar

las operaciones

conflictivas

viables y no viables en la

‘.’ . j

situación inicial (serán viables si la suma de fuerzas a favor de la

.‘,

operación

es supetior

a la suma de fuerzas en contra, y viceversa)

Identificar

opciones

estratégicas

construirle viabilidad

a las operaciones

Matriz

’ .4

:..

y/o

tácticas

especificas

conflictivas

de Posiciones

para

&b.

En las celdas en blanco se identifican las respectivas motivaciones (A+ ; M+ ;

‘. ,

O;M-;A-)

Matriz

Rccuef75

Decisores

- Recursos

dj d7 dg

.. ... ... .

... *n

;

Matriz .

Recurso

Crítico-Oponentes/Aliados

Recurso Crítico

Decisores

Ll \, .c

d d d

d d

dxl

dx2

L3 C L

, dX

: Decisor que asume el análisis

: Fuerza detentada por el decisor que asume el anilisis

dxl

: Potenciales Aliados

: Fuerza detentada por Potenciales Aliados

X1 +

: Suma de Fuerzas a favor de la operacibn

: Potenciales oponehs

: Suma de Fuerzas en contra de la operaclh

:Bahnce

24 , i’

“ANALISIS

Constituye

DE CONTINGENCIAS”

una técnica senciIla destinada

a identificar

fortuitos (de azar) que pudiesen comprometer de un plan. A estos eventos, n,aturaleza variable, presentan

dos catacterísticas

y/o favorecer la viabilidad

no controlables

se les denomina

por la organización

fundamentales

y evaluar eventos

Las

y de

contingencias

que las diferencian

de otras

condicionantes: . Su probabilidad

No es posible predecir ni prever su ocurrencia

de ocurrencia es baja en términos de tiempo c

(pueden ocurrir en cualquier momento).

Estas características proceso

obligan a darle un iratamiento

de planificación

denominados

nlanes

particulardentro

del

y toma de decisiones a través de los . . .

El análisis de contingencias abarca Ios siguientes pasos:

Identificar contingencias que de ocurrir tendrían incidencia positiva o negativa sobre el plan de la organizach. Este primer paso puede realizarse mediante una “tormenta de ideas” dirigida, donde la pregunta clave sería “&hbles

pc+si)lles contingencias afectan 0

potencian los resultados previstos en el plan? -. .

Seleccionar aquellas contingencias

para las cuales sería conveniente

necesario diseñar planes de contingencia.

Para la selección suelen

utilizarse tres criterios fundamentales: - Probabilidad de ocunencia mayor

de ocurrencia:

Aunque por definición

es baja, para algunas será,

de cualquier contingencia

que para

otras.

la probabilidad

Para este criterio

puede

utilizarse

siguiente escala:

Probabilidad

relativamente

alta

Probabilidad

relativamente

baja

- Impacto

sobre los objetivos

o reultados

del pian. Este impacto

puede ser negativo (obstaculiza el logro de los objetivos) o positivo

i !

el logro de los objetivos). Para ,este criterio puede . utilizarse la siguiente escala: (favorece

A-;A+’ M-;M+ B-;B+

I’ t

= Alto impacto negativo 0 positivo - Mediano impacto negativo o positivo - Bajo impacto negativo 0 positivo

- Costo de la contingencia: Incluye los costos de formulación del

I” !

plan y los costo.s de preparación

para la contingencia

(costos en

los que la organización deber& Incurrir previa ocurrencia de la contingencia). Para este’criterio puede utilizarse la siguiente escala: 26 . . / ‘L

..-’

..J

A = Alto Costo M = Mediano

../ , ..“!

Costo

B 1 Bajo Costo

..- 1

La tendencia ocunencia

es a seleccionar contingencias

con probabilidades

altas, de alto impacto y bajo costo.

relativamente

::; <‘, \-, ,._i . J ,/

Formular

planes de contingencias

para cada una de tas contingencias

seleccionadas. Matriz

. c.

de Evaluación

* . . ..‘c .

de Contingencias

27’ *

.Y..

‘.

“FOFWULACI6N, IMPLEMENTACI~N GEREN. DE PROG. Y PROY. soc.” ARTÍCULO N’ Ls

UNESC(

f uturibles

/’ ,

PROBLEMAS & MÉTODOS DE PROSPECTIVA:

CAJA DE HERRAMIENTAS ,

por Pichel I

;i .

1. * .’ !,

1’ ,,

Godet

en colaboración y. Bouse, T. Chapuy,

con I. Mmant

: ‘. i > <‘. / >. ! 8

FICHA

TltCNICA

ti”1

Al no poder los métodos prospectivo

en estos últimos

de Los escenarios,

; 1,’ i

reducidos

clásicos

preferentemente

en cuanto a su número

y construidos

de futuros posibles.

escenarios,

de manera que hemos decidido

hacia la presentación como representaciones

A decir verdad, no existe una manera única en materia de presentar aquí la que con mayor frecuencia se

adoptar.

1.- DESCRIPCION

;QUE

revelar el futuro, el método

años se ha orientado

coherentes ha solido

de previsión

DEL

MÉTODO

ES UN ESCENARIO?

Un escenario futura y la progresión 3 la situación

“es un conjunto

formado

dc los acontecimientos

de futuro”.

por la descripción

que permiten

De hecho se distinguen

de una situación

pasar de la situación de origen

dos grandes clases de escenarios:

. \

!’

.’

exploratorios:

partiendo

de tendencias

a un futuro

verosímil

de anticipación

o normativos:

construídos

pueden ser deseables o por el contrario

<’

pasadas y presentes conducen

Estos

‘,

tcndcncialcs

o contrastados

cn cl primer escenario

CSCCI~~I~~OS exploratorios

abusiva

recordar al rcspccto que las hipótesis condiciones:

la pcrtincncia,

o clc anticipación

cn cl segundo.

parir tIcnominar

cualquier

pueden

las evoluciones A menudo

del futuro

ser i\dcrtlas más probables

se utiliza

la palabra

juego dc hipótesis.

Dcbcmos

tlc UII escenario deben cumplir

IA colw~~ci;~

diversas

temidos.

según tomen cn consideración

caso o las mlis cxtrcmas

de manera

sobre imágenes

simultáneamente

tres

y Ia verosimilitud.

! ‘,.; . . . :!;’

1’ L

FASE

CONSTRUIR

DASE

Esta fase desempeña Consiste

en la construcción

un papel fundamental

de un conjunto

actual del sistema que constituyen la expresión sistema

de un sistema de elementos conviene

1) delimitar 2) analizar

por

llevar

que responden

con su entorno

exterior

los unos con los otros, mediante

las adecuadas

las variables esenciales

el pasado y la estrategia de los actores

como

del punto I nos lleva al análisis estructural una herramienta

En cuanto a las variables-clave

a cabo un estudio retrospectivo

que no tiene

precio

que surgen del análisis

de profundización

(ficha técnica nQ3)

(y es habitualmente estrucfural.

_’ Este análisis

hallar

privilegios

a la

actual y a la tentación que siempre trae consigo de efectuar su extrapolación

para

el futuro.

componentes humana mótor

retrospectivo

También

permite

de la evolución:

(la voluntad

revelador

evita la concesión distinguir

la estructura

y la finalidad).

en cuanto a la dinámica

rclnción

dc acción. A continuación

la parte que toca a cada uno de los (lo necesario).

de evolución

o freno que pueden desempellar

el albur (el azar), la accibn de tendencias

pasadas es

del sistema y al papel mayor o menor de

cieflos actores. cn Ii~nciOn

SCrlcbc cxitttlinitr

dc sus ob.jctivos.

cl posicionamiento

los unos con los otros: para cllo se construye

ac~orcs. Para analizar esté cntmmado

de exagerados

En efecto el anrilisis

Cada actor tichc ser dcl’initlo medios

conviene

con todas las cifras y detalles

disponibles.

situación

al estado

La base consiste por tanto en

relacionados

el sistema y su entorno; determinar

que se nos revela

dinámicos

del escenario.

tanto:

La realización utilizada).

de representaciones

la empresa y su entorno.

que a su vez está ligado

relaciones:

en la construcción

un cuadro‘de

SC rccurrc al mEmdo MACTOR

problemas

de los actores en estrategia

de los

(veSse ficha ns4).

Ml?WDO

LOS

estudiado internas)

ESCENARIOS

t Fendmeno (variables

Entorno general (variables externas)

Delimitaci6n del sistema e investigación de variables-clave

Andlisis estructural método MICMAC

Anz3isis del juego de los actores MACTOR

Variables externas motrices Variables internas dependientes L

RETROSPECTIVA mecanismos

SITUACION AlXlJA Gérmenes de cambio proyectos de actores

actores motores

I ESTRATEGIA

htttodo dc expertos: encuesta SMIC

M6totlos multicritcrios MULTIPOL

DE LOS ACTORES I

Juegos de hipdtcsis con probabilidades sobre varinblcs-clave para el futuro I

1 Estratcgi;n

ultcrnativits 1

Plnncs dc üctuacibn 1

;

’

Ml?TODO

Fenómeno (variables

DE LOS

ESCENAR1OS

estudiado internas)

Análisis estructural método MICMAC

Variables externas motrices Variables internas dependientes

I Análisis del juego de los actores MACI-OR

RETROSPECTIVA mecanismos tendencias nclorcs motores

-l SITUACION ACTUAL Gérmenes de cambio I proyectos de actores

‘

1 ESTRATEGIA

DE LOS ACTORES I I

r Juegos de hipótesis con probabilídadcs sobre variablcs&vc para el futuro

MULTIPOL

Esm~tcgí;rs alternativas

ALGUNOS

CAMPOS (cn

.‘h

tII<

AI’LICACION

htalidud

DEL

MÉTODO

o parcialmente

después

DE de

LOS

ESCENARIOS

1975)

, ,

“. ,.

* Los dctcrminanres del transpone aéreo * La demanda de pasajeros de larga distancia l La consrrucción serondutica l La conswucción naval en Portugal l La industria petroquimica mundial ’ + L;I industria “off-shore” l La induscrìa europea del autombil * La industria de los cosméticos l El sector lechero l Las ferias y salones de exposición en Francia l L;r distribución de productos industriales * La distribución de material eléctrico * b demanda dc transporte colectivo * Los wansportcr en común en la Región Parisina * La demanda de bienes ambientales * Lo nuclear l El sistema hidtiulico francés l El sistema migratorio de la CEE l La motivación de los mandos de empruu * El terreno csquiable de los tres valles l l

IA coITcspoll~lcllci;l

Los seguros * El D;wo dc Fmncia * El consu~w dc productos bancarios por parte de las familias + El \dccllcx * Lil cvolllci(ir1 gcopolilica + La rcyitin dc Siihcl l L;I rcgiciri p;rrisimi * L;I cmprcsa Willium Saurin l El ;~lwnir~io * El ;I~II;IIIICIIIO individual l Turismo y xtividadcs de ocio l L;t vcmu por currcspondencia * El ruido * LI th~trihuci~in dc clcctricidad

UI\;I VW. idct~Iil’icitdi\s

actores, cs posible que

traduzcan

ruptura.

tra\;tr

rlc lwsc;~r

por cjcttlf>lo

En laI II~IICIII~~

los l’uturos

cl ttt;ttltcnimiento

w cicrt~

que los mCtodos dc cxpww

wriablcs-clave

sobre

irttctttanín

y analizados posibles

dc una tendencia

Ia rcalictción

reducir.

a través

IOS movimientos

du IOS

dc una lista dc hipómis o por cl conlrwio

de tales liipóresis

una imxtidu~nhrc

‘.& :., -:: ‘j : / ..

FASE

2: UARRER

CAMPO

LOS

POSIIILES

REDUCIR

IN(ERTIDUklIIR& L

Para ello puede recurrirse al análisis morfológico y a los métodos de expertc delphi; ábaco de Regnier o SMIC (cf. fichas técnicas correspondientes). FASE

3: ELABORAR

LOS

ESCENARIOS

En este estadio, los escenarios se encuentran todavía en un estac embrionario puesto que se ven reducidos a juegos de hipótesis realizadas o no. Se tra por tanto de describir la progresión que conduce desde la situación actual hasta 1: imágenes finales retenidas para el escenario de referencia y para los escenaric contrastados (esta parte del trabajo recibe la denominación de fase diacrónica). Alguns partes de la evolución del sistema pueden dar perfectamente pie para la puesta a punto d modelos parciales y ser objeto de tratamiento mediante el orden&or. Pero, las cifras qu proceden de estos cálculos poseen solamente un valor indicativo: ilustran la evoiución dc sistema y permiten efectuar un cierto número de verificaciones err torno a su cohesión. FASE

EVALUAR

Y ELEGIR

LAS ACCIONES

ESTRATÉGICAS

POSIBLES ..

Función de los objetivos que se persiguen: para ello están las técnicas de los árboles dc pertinencia y los métodos multicritcrio.

CONCLUSION Los escenarios ;iones estratégicas.

constituyen Reuniendo

una iluminación el máximo

indispensable

para orientar

de bazas a su favor, el método

las

de los

varios puede servir de ayuda para elegir la estrategia más adecuada a la realización ecto adoptado.

Con ocasión

Iesto

de progresión

su forma

spectivo. estrategia

de varias decenas más lógica

de los actores, elaboración

Pero, si la progresión

so necesario -

(delimitaci6n

El método

prospectivos del sistema,

completar

el recorrido de

de los escenarios es una aproximación

el análisis de la estrategia de los actores;

la encuesta a los expertos acerca de las hipótesis clave para el futuro.

oscila

del método

de los escenarios

en general de 12 a 18 meses para efectuar la progresión

lenos la mitad de ese tiempo itudio

limitaciones viene exigida

porla construcción

entre tres y seis mcscs. es preferible

lo que parece más importante. 40 ha sido empleado

como por ejemplo:

10. Se necesitan

modular

y la búsqueda de las variables clave;

Una de las principales

análisis

que se tiene del sistema estudiado y de los

se puede reducir al estudio de este o aquei modulo,

el análisis estructural

se ha

de los escenarios).

es lógica, no es indispensable

.‘-. todo depende del grado de conocimiento ivos que se persiguen.

de estudios

del

:.! rcsidc en el en totalidad

de la base. Sj cl plazo

concentrar

la rellcxión

Por otra parte. el método completo

en el

de los escenarios

cn algo menos de la mitad de los casos citados en el recuadro

or. La pero

pcrspccriv;l

I’ílfi\IllCIlIC

cs SClXi

lo a IOS cspcciulistas

cI;II.;I. cl I1lclodo

ltXlli/.ildO

Cl1 Sll IO~illidild

CII 1111 tr;tbitjo

rlc

los

c’sccll;ll-ios

dC A il 2.

dc Iitrga dumción.

corlrillu;lr;i ESlO

CS iISlIIlI0

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N* 137, Nov.

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1989, sobretodo en cuanto a la

integración de los métodos de prospectiva y estrategia.

Teorías Selección

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cn IU Revista

Futuribles

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últimos

años mmanuel

ADER

WI ALBA

“L’analyse

“Prospective

l;lirc ANCELIN lichel

stn[Cgique

et stratégic d’cntrcprisc”

“L’analyse

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383. aymond

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homas DURAND

Cconotniquc

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no 91. Septiembre

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dix enseignemenu”.

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:~ic GIGET

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de I’cntrcprl\c.

bres de compkienccs. ichel GODET kgées”. upucs

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prospccrivc

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” Prospectivc:

‘respective

CI modklcs CconomCwiques”,

“Scénnrios

ei strakgic:

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kchnolo~iqucs

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n’: 122. junio

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Inlcrfulurs:

:rvt$ SERIEYX wicmbrc

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Inlcrfuturs:

rCflcxiollr

“Lc projct

rCflcxions

~~~C~l~~~~loll~~i~~t~~s

d’c~r~rq~~sc

nttdc

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