Der Ertrag #3 02/2006 Hanse Consulting

HANSE Consulting B E R AT U N G I S T U M S E T Z U N G .

E R F O L G S O R I E N T I E R T.

DER ERTRAG 03 E R G E B N I S S T E I G E R U N G I M M I T T E L S TA N D

THEMEN IN DIESEM HEFT AKTUELL: ERFOLGSSTORY THIMM DISPLAY BRENNPUNKT: STRUKTURIERTE FINANZIERUNG SPEZIAL: ALTERSTEILZEIT

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INHALT

MÄRZ

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EDITORIAL ........................................................................................................................................................ 3 NEWS ...................................................................................................................................................................... 3

BRENNPUNKT: STRUKTURIERTE FINANZIERUNG Eine moderne Finanzierungsstruktur ist unverzichtbar für unternehmerischen Erfolg, gerade im Kontext der Basel-II-Richtlinien. Während viele Betriebe ihre Produktionsprozesse und Produktportfolien optimiert und modernisiert haben, mangelt es oft an einer entwickelten Kapitalstruktur, ein individueller Zuschnitt ist selten. Dabei sind maßgeschneiderte Finanzierungen wichtig. .................. 4

ERFOLGSSTORY: THIMM DISPLAY Richtungweisende Entscheidungen führen auch in widrigen Zeiten zum Erfolg: Wie sich der Geschäftsbereich „Display“ der THIMM Gruppe aus einer schwierigen Situation heraus neu positioniert und profiliert hat. ............................................................................................ 6

SPEZIAL: ALTERSTEILZEIT Deutschland diskutiert über die Rente mit 67. Viele Unternehmen dagegen praktizieren dabei bereits das Modell des gleitenden Ruhestands, die Altersteilzeit. Kleine und mittlere Betriebe sind bislang noch skeptisch, dabei hat sich das Modell als attraktive Alternative für Unternehmen aller Größenordnungen erwiesen. .................................................................... 9

LETZTE SEITE BUCHTIPP .............................................................................................................................................................. 11 CARTOON .............................................................................................................................................................. 11 IMPRESSUM .......................................................................................................................................................... 11

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N EWS

E DITOR IAL

MILLIARDENEINSPARUNG DURCH „BÜROKRATIE-TÜV“ NORMENKONTROLLRAT SOLL REIBUNGSVERLUSTE REDUZIEREN Durch den Abbau von Bürokratie will der Deutsche Industrie- und Handelskammertag (DIHK) deutsche Unternehmen entlasten. Bis zu zwölf Milliarden Euro jährlich könnten so eingespart werden. Bürokratieabbau müsse „Chefsache“ werden, um Widerstände in den Ministerien, Verbänden und Interessengruppen überwinden zu können, sagte DIHK-Hauptgeschäftsführer Martin Wansleben. Er begrüßt damit die Ankündigung der Regierung, im kommenden Frühjahr einen Normenkontrollrat als so genannten „Bürokratie-TÜV“ einzusetzen. Laut DIHK wenden die Firmen hierzulande jährlich 46 Milliarden Euro für Bürokratie auf – das entspricht zwei Prozent des Bruttoinlandsproduktes.

Liebe Leser, das neue Jahr nimmt bereits Fahrt auf und der deutsche Mittelstand ist optimistisch: Eine Mehrheit der Unternehmer rechnet für 2006 mit zumindest gleich bleibender Geschäftslage oder sogar klaren Verbesserungen.

STARKE ZUNAHME VON LEASING IM MITTELSTAND REKORDERGEBNIS IM JAHR 2005 Leasing ist im Mittelstand mittlerweile fest etabliert. Im vergangenen Jahr hat die Leasingbranche im Neugeschäft ein Rekordergebnis erzielt: Die Leasing-Investitionen stiegen von 50 Milliarden Euro um 8,7 Prozent auf 51,1 Milliarden Euro.

Und die Alternative zum Kredit bietet trotz hoher Marktdurchdringung noch mehr Spielraum für Wachstum. Der Anteil des Leasings an den gesamtwirtschaftlichen Investitionen bzw. Investitionen eines bestimmten Teil-Marktes, die so genannte „Leasing-Quote“, wird 2006 voraussichtlich die 25 Prozent-Marke überschreiten.

Zum Vergleich: In den USA liegt die Quote bei 30 Prozent.

MITTELSTAND OPTIMISTISCH FÜR 2006 UNTERNEHMEN WOLLEN ARBEITSKRÄFTE EINSTELLEN Der Mittelstand ist trotz ungünstiger Rahmenbedingungen zuversichtlich für das Jahr 2006. In Zusammenarbeit der Universität Marburg mit dem Bundesverband mittelständische Wirtschaft (BVMW) wurden bundesweit mehr als 2.200 Unternehmer aller Branchen befragt. Das Ergebnis auf dem „Marburger MittelstandsBarometer 2005“: 60 Prozent der Klein- und Mittelbetriebe wollen in den kommenden zwölf Monaten den Mitarbeiterbestand zumindest halten. Ein Viertel plane sogar die Einstellung zusätzlicher Arbeitskräfte. Knapp die Hälfte der Unternehmer erwartet eine zumindest gleich bleibende Geschäftslage für 2006 und mehr als ein Viertel rechnet mit einer deutlichen Verbesserung.

Wir werfen in unserem Magazin „DER ERTRAG“ Schlaglichter auf Themen, die mittelständische Unternehmen heute beschäftigen. In dieser Ausgabe zeigen wir Ihnen, welche Möglichkeiten eine gezielte strukturierte Finanzierung zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen bietet und erläutern die wichtigsten Bausteine und Instrumente im Einzelnen.

In einem zweiten Schwerpunktthema beschreibt unser Personalexperte Reinhold Schmidt die Vorteile des verstärkten Einsatzes von „Altersteilzeit“ in mittelständischen Betrieben – noch zögern viele kleine und mittlere Unternehmen, dabei kann dieses Modell für Arbeitgeber und Arbeitnehmer gleichermaßen attraktiv sein. Wir zeigen Ihnen, wie und warum. Über Anregungen und Reaktionen zu „DER ERTRAG“ freuen wir uns immer – rufen Sie uns gerne an. Selbstverständlich auch, wenn Sie Themenvorschläge haben oder ein Thema im Gespräch nachhaltig vertieft wissen möchten.

Wir wünschen Ihnen gewinnbringendes Lesen.

Ihr HANSE Consulting Geschäftsführer-Team

MBI – „MITARBEITER“ BUY IN KOALITION WILL MITARBEITERBETEILIGUNG FÖRDERN Politiker und Union planen ein gemeinsames Konzept, wonach sich Arbeitnehmer künftig verstärkt an ihren Unternehmen beteiligen sollen. Durch die Beteiligung soll die Motivation der Mitarbeiter und damit auch deren Produktivität gesteigert werden.

Nach Schätzungen der Arbeitsgemeinschaft „Partnerschaft in der Wirtschaft“ (AGP) stehen in den alten Bundesländern rund 15 Prozent der Arbeitnehmer Beteiligungsmodelle offen, in den neuen Bundesländern acht Prozent. Die Mitarbeiterbeteiligung wird per Gesetz immer noch gefördert: Der Arbeitgeber darf seine Mitarbeiter für die Firmenbeteiligung jährlich mit 154 Euro bezuschussen. Dieser Betrag ist von Steuern und Sozialabgaben befreit.

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B R E N N PU N KT: STR U KTU R I E RTE FI NAN Z I E R U NG

FINANZIERUNG AUF DEN LEIB GESCHNEIDERT Eine moderne Finanzierungsstruktur ist unverzichtbar für unternehmerischen Erfolg, gerade im Kontext der Basel-II-Richtlinien. Dennoch mangelt es in vielen Betrieben an einer optimalen Kapitalstruktur, ein individueller Zuschnitt ist selten.

VON AXEL GALLWAS

ast jeder Firmeninhaber, Geschäftsführer und Vorstand hat mittlerweile von Basel II gehört. Viele mittelständische Betriebe mit Umsätzen zwischen 25 und 150 Millionen Euro Umsatz haben sich in den vergangenen Monaten mit diesem Thema beschäftigt.

Und doch kennen die wenigsten Unternehmer ihr aktuelles Rating bei ihren Banken und können sich in den jeweiligen Skalen richtig eingruppieren. Wie ein Rating ermittelt wird, ist jedoch kein Geheimnis. Die Faktoren sind definiert. Eine große Rolle spielen beispielsweise die Kennzahlen aus Bilanz und Gewinn- und Verlust-Rech-

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nung (GuV). Während jedoch die Unternehmen ihre Produktionsprozesse und Produktportfolien optimiert und modernisiert haben, ist die Kapitalstruktur selten weiter entwickelt worden.

Als häufigste Form alternativer Finanzierungsinstrumente findet sich das Mobilien-Leasing, bei dem ein erster Bilanzeffekt eintritt. Forderungsmanagement, Club Deals, Mezzanine-Finanzierung, Asset Based Lending oder das Absichern von Zinsänderungsrisiken sind im deutschen Mittelstand noch exotische Mittel. Die Kenntnis der Bedeutung der Finanzierungsstruktur für die Wettbewerbsfähigkeit wird häufig verkannt. Was tun?

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1. SCHRITT Gefragt ist eine „strukturierte Finanzierung“. Was verbirgt sich hinter diesem Begriff? Ausgehend von einer Bilanz, einer GuV und der Absicht des Unternehmers zu investieren, setzt die strukturierte Finanzierung bei der Analyse der gegebenen Daten an! In Zusammenarbeit zwischen Unternehmer und Berater werden in einer auf drei bis fünf Jahre angelegten Planung der zukünftigen Erlöse und Kosten die Kapitaldienstfähigkeit, das heißt die Tragfähigkeit der geplanten Finanzierung, und die sich zunächst ergebende Bonität ermittelt. Auf dieser Basis entwickelt der professionelle Berater die auf das jeweilige Unternehmen zugeschnittene Tilgungsstruktur, welche Tilgungsfreijahre, degressive oder lineare Formen beinhalten kann. Hilfreich ist es, sich dafür die Expertise durch eine professionelle Bank einzukaufen. Viele Unternehmer scheuen jedoch die vermeintlich hohen, scheinbar überflüssigen Kosten. Doch zu bedenken ist: Bei einer Finanzierung von zum Beispiel 10 Millionen Euro, fallen Beratungskosten etwa in Höhe von 50.000 bis 150.000 Euro an – je nach Aufwand, Struktur der Finanzierung und Bonität des Unternehmens. Das ist moderat, wenn man dieses Geld einem möglichen Schaden, der aufgrund einer falschen Struktur bis zur Insolvenz führen kann, gegenüberstellt.

Für jede andere Beratung, sei es durch einen Rechtsanwalt, Steuerberater oder Wirtschaftsprüfer, wird die Zahlung eines Honorars grundsätzlich akzeptiert. Doch im Bereich der strukturierten Finanzierung wird die Begleitung und Honorierung externer (Bank-) Berater meist gerade von den mittelständischen Unternehmern gescheut, deren Finanzierung bislang im Wesentlichen auf dem (häufig spärlichen) Eigenkapital, dem einfachen Lieferantenkredít und einem Kontokorrentkredit, für den sämtliche Sicherheiten verhaftet sind, basiert. Meist sind es jedoch genau diese Unternehmer, die aufgrund einseitiger Finanzierungsstrukturen in Krisensituationen in ernste Schwierigkeiten geraten.

2. SCHRITT Festlegung der Finanzierungsmittel und der Finanzierungsstrategie. Nicht immer muss eine Finanzierung ausschließlich in Form eines Darlehens realisiert werden. Es gibt auch andere Quellen. So kann ein Teil der für die Umlaufmittel benötigten Gelder aus dem Verkauf von Forderungen (Factoring) fließen. Auf diese Weise kann entweder zusätzliche Liquidität geschöpft oder können bestehende Bank-/Lieferantenverbindlichkeiten abgelöst werden. Das hat den Nebeneffekt einer Verkürzung der Bilanzsumme.

Daraus erhöht sich die Eigenkapitalquote, was bei der Bonitätsanalyse der Bank zu einem verbesserten Rating führt.

Als weiterer Baustein können Schuldscheindarlehen nunmehr auch in geringerer Losgröße (ab Euro 0,5 Mio.) zur Finanzierung eingesetzt werden. Hier kann es sinnvoll sein, den höheren Zinssatz in Kauf zu nehmen, dafür aber Sicherungsmasse in Form von Assets auf der Aktivseite nicht zu verpfänden. Braucht das Unternehmen in der Zukunft kurzfristig Zusatzkredite, ist es gut beraten, hochwertige Sicherheiten als Reserve zur Verfügung zu haben. Andererseits können werthaltige Assets, die zur Verfügung gestellt werden, zur Verringerung der Zinslast beitragen. Erst an dritter Stelle werden Bankkredite zur fristenkongruenten Finanzierung von Deckungslücken herangezogen.

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3. SCHRITT Bei größeren Finanzierungsvolumina ist es häufig sinnvoll, die Risiken auf eine Gruppe von Finanziers zu verteilen. Stichwort hier: Club Deal. Zunächst sollte dafür ein professioneller Berater die Finanzierung in allen Details strukturieren. Unternehmern, die sich nicht täglich mit Finanzierungsstrukturen beschäftigen, wird es kaum gelingen, schneller, kostengünstiger und effizienter als Berater Finanzmittel einzuwerben. Der Berater, zumeist dann auch Konsortialführer, wird aufgrund seiner Expertise nur die Finanzierungsstruktur wählen, die auch im Konzert mit anderen Banken umsetzbar erscheint. Die Finanzierung wird dann in einem so genannten „Term Sheet“ (Finanzierungsmemorandum) dargestellt.

„Strukturierte Finanzierung ist immer eine Kombination von verschiedenen Bausteinen – wie ein Maßanzug“

4. SCHRITT Der Konsortialführer ist in der Regel auch für die rechtliche Dokumentation, also die Einheitlichkeit der Kreditverträge und Bestellung der Sicherheiten, verantwortlich.

Er sorgt innerhalb der Bankengruppe und im Verhältnis mit dem Unternehmer für einen Ausgleich der Interessen.

Im Verlauf der Finanzierung übernimmt er oder ein beauftragter Dritter die nachfolgende Verwaltung (Verwahrung der Verträge, deren Aktualisierung, Prüfung der Sicherheiten, Versand der Bankeninformationen etc.).

Fazit Strukturierte Finanzierung ist immer eine Kombination von verschiedenen Bausteinen moderner Finanzinstrumente, die zumeist durch spezialisierte Berater von Structured Finance-, Corporate Finance- oder Financial Engineering-Abteilungen von Banken entwickelt werden.

Der Unternehmer erhält von diesen Fachleuten eine Finanzierung aus einem Guss, wie sie in der Vergangenheit allenfalls Großunternehmen erwarten konnten. Dadurch vermeidet der Unternehmer, dass er in einer zersplitterten Banken-/Finanzierungslandschaft mit unterschiedlichen Interessen und unterschiedlichen Verträgen verlorengeht.

Strukturierte Finanzierung ist nicht teuer, wenn man bedenkt, dass die Arbeit der Berater darauf ausgelegt ist, im Sinne des Mandanten (Unternehmers) dessen Ziele zu erreichen. Dazu zählt es, die finanzielle Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu erhalten und das betriebliche Vermögen langfristig und nachhaltig zu mehren.

Der Autor Axel Gallwas ist bei verschiedenen Geschäftsbanken in der Kreditabteilung, Intensive Treatment, Spezialfinanzierung und im Financial Engineering tätig gewesen. Aktuell ist er als Direktor im nördlichen Schleswig-Holstein für das Mittelstandsgeschäft der Commerzbank verantwortlich.

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ERFOLGSSTORY: THIMM DISPLAY

STARKE PAPPE Wie der Geschäftsbereich „Display“ der THIMM Gruppe, Northeim, sich aus einer schwierigen Situation heraus neu profilierte.

THIMM Display

Ein Unternehmen der THIMM Gruppe Führender Hersteller und Dienstleister rund um werbende und warentragende Displays und Verpackungen für den Point-of-Sale JAHRESUMSATZ:

20 MIO. EUR

AUFGABE HC

Restrukturierung, Ertragssteigerung, Interim Management und Projektcontrolling im Rahmen eines konzernweiten Ertragssteigerungsprojekts THIMM Gruppe

Führendes Unternehmen für Produkte und Dienstleistungen rund um den Verpackungsmanagementprozess mit Produktions- und Vertriebsstandorten im In- und Ausland JAHRESUMSATZ:

237 MIO. EUR

VON HANS-ULRICH HEYDE GESCHÄFTSFÜHRER THIMM DISPLAY GMBH, WÖRRSTADT iele mittelständische Betriebe in Deutschland stehen auf dünnem Eis: sinkende Erträge, schwache Liquidität, zunehmende Konkurrenz. Nicht allen Unternehmen gelingt es in dieser Situation, das negative wirtschaftliche Umfeld als Chance zu nutzen, um aufzuräumen und das Geschäft aus eigener Kraft wieder auf eine solide Basis zu stellen. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass es Möglichkeiten gibt, sich mit richtungweisenden Entscheidungen neu aufzustellen und Erfolg zu haben.

Im Jahr 2000 übernahmen wir – das Verpackungsunternehmen THIMM aus Northeim – einen Display-Hersteller in Wörrstadt (Rheinland-Pfalz) mit all seinen historisch gewachsenen Strukturen und Abläufen eines inhabergeführten Unternehmens. Nach der Übernahme dauerte die Integration in die THIMM Gruppe länger als erwartet.

Der Rückgang der Werbeausgaben in Deutschland seit 2000 und die konjunkturelle Krise 2002/2003 verschärften die Situation. Gemeinsam mit HANSE Consulting haben wir eine komplette Neuausrichtung und Restrukturierung des Unternehmens eingeleitet und umgesetzt. Die erzielten hohen Ertragssteigerungen sind die Basis für eine erfolgreiche Zukunft des Unternehmens.

THIMM Display ist heute ein eigenständiger Geschäftsbereich der THIMM Gruppe und besteht aus vier Gesellschaften mit knapp 200 Mitarbeitern und 21 Millionen Euro Umsatz. Diese decken die komplette Wertschöpfungskette in Entwicklung und Produktion von darstellenden und warentragenden Displays aus Karton und Wellpappe ab. Von der Gestaltung, Entwicklung und Konstruktion der Displays über die digitale Druckvorstufe, den Offset-Druck, den Digitaldruck, die Kaschierung der

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Druckbögen auf Wellpappe, dem lasergestützten Stanzformenbau, Stanzen, Veredeln mit hochwertigen Folien und Prägungen, Kleben sowie Aufstellen und Befüllen bis hin zur Auslieferung an den Point-of-Sale übernimmt THIMM Display die komplette Abwicklung für die Kunden. In Zusammenarbeit mit dem Geschäftsbereich Verpackungen der THIMM Gruppe werden auch kostengünstige Lösungen im Flexo-Druckverfahren THIMM Color realisiert. Somit kann die optimale Lösung für individuelle Kundenbedürfnisse gefunden werden. Die besonderen Stärken von THIMM Display: Beratungskompetenz, Schnelligkeit und Flexibilität eines mittel-

ständischen Unternehmens. Sehr stark gefragt sind kreative, hochwertig bedruckte und veredelte Displays für Markenartikler z.B. der Kosmetik-, Körperpflege- und Lebensmittelindustrie.

DIE LAGE WAR KRITISCH Der Display-Hersteller war zum Zeitpunkt der Übernahme mit einer breiten Produktpalette am Markt, zu der neben Displays auch Werbeartikel, vielfältige Faltschachteln und das Blistern von Lippenstiften und -cremes gehörten.

Der Verbund mit der THIMM Gruppe sorgte anfangs für weitere Aufträge, insbesondere für Faltschachteln und Lohnverklebungen. Doch trotz steigender Umsätze verschlechterte sich das Unternehmensergebnis. In dieser Situation beauftragten wir die Spezialisten von HANSE Consulting mit der Unterstützung beim Umsetzen der geplanten Verbesserungsmaßnahmen. Nachdem durch das HANSE-Team zunächst „Grund“ in die Zahlen vor Ort gebracht wurde, zeigte die eingehende Analyse der Situation, dass viele „Baustellen“ bearbeitet werden mussten: eine strategische Neuausrichtung, die dringend erforderliche Kostenreduzierung, eine Veränderung von Strukturen und Abläufen, der Aufbau von Controlling-Instrumenten sowie die Verstärkung des Vertriebes.

Parallel befanden wir uns in der Vorbereitung, eine neue EDV einzuführen. Deshalb wurde, nach Veränderungen 03 | 2006

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ERFOLGSSTORY: THIMM DISPLAY

THIMM Display ist spezialisiert auf die Produktion von offsetkaschierten Verpackungen und Displays und deckt die gesamte Wertschöpfungskette ab.

in der Führungsstruktur, ein Interim Manager der HANSE Consulting mit der Umsetzungsverantwortung für die Veränderungsmaßnahmen beauftragt. Er sollte als Mitglied der Geschäftsleitung die Führungskräfte vor Ort in dieser schwierigen Phase unterstützen.

DIE STRATEGIE ZUR WENDE Gemeinsam haben wir eine neue Strategie formuliert: Es galt, sich von unprofitablem Geschäft zu trennen und die Konzentration auf Displays und offsetkaschierte Verpackungen im Aktionsgeschäft zu legen. Dabei sollte die gesamte Wertschöpfungskette von den Kundendaten bis zum Versand an den Point-of-Sale abgedeckt und gesteuert werden. Eckpfeiler dieser Strategie stellten die anerkannten Erfolgsfaktoren dar: Beratungskompetenz und Kreativität in Kundenbetreuung und Display-Entwicklung sowie Schnelligkeit, Flexibilität und Zuverlässigkeit in der Abwicklung.

„Auch in schwierigen Situationen gibt es Möglichkeiten, durch richtungweisende Entscheidungen Erfolg zu haben.“ Hans-Ulrich Heyde, Geschäftsführer THIMM Display GmbH

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Und das Programm war stramm: Zur Kostenreduzierung wurden konsequent Überkapazitäten abgebaut und ein neues Flächenkonzept zur Zusammenlegung zweier Standorte entwickelt. Investitionen in neue Maschinen beim Kaschieren, Kleben und Lasern sorgten für deutliche Produktivitätssteigerungen. Entwicklung und Vertrieb wurden durch Schulungsmaßnahmen bzw. qualifizierte neue Mitarbeiter verstärkt. Im Außendienst wurde eine stark erfolgsabhängige Entlohnung eingeführt. Führungsstrukturen und Abläufe wurden geändert, um eine klare Verantwortung und Transparenz in den Prozessen zu erreichen.

Für alle Tochtergesellschaften wurden Business-Pläne entwickelt, die den weiteren Ausbau und die Entwicklung von Eigenkunden z.B. in der Gestaltung und Druckvorstufe bzw. im Stanzformenbau und im Konfektionieren/ Copacking beinhalten.

Die Belastung aller Mitarbeiter und Führungskräfte war in dieser Phase sehr hoch, wurde jedoch durch hohe Flexibilität, enormen Einsatz und Engagement gemeistert.

Alle Leistungsträger konnten dabei im Unternehmen gehalten werden.

Als Ergebnis der erfolgreichen Umsetzung zeigen sich heute deutlich verbesserte Rohertrags- und EBITDAQuoten, das Unternehmensergebnis entwickelt sich wie geplant. Vielversprechende neue Kontakte und Erstaufträge bei vielen Neukunden bilden das Potenzial für weitere Ertragsteigerungen. Parallel zum Abschluss des Interim Managements wurde die Führung bei THIMM Display neu aufgestellt. Die Zusammenarbeit mit HANSE Consulting hat sich inzwischen auf die Unterstützung einzelner noch abzuschließender Veränderungsprojekte reduziert. Mit der externen Management-Unterstützung auf Zeit wurde das Unternehmen grundlegend verändert.

Die Weichen sind gestellt, jetzt werden Unternehmensführung und Belegschaft die Neuausrichtung in eine erfolgreiche Zukunft weiter umsetzen.

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SPE Z IAL: ALTE RSTE I L Z E IT

GLEITENDER RUHESTAND Deutschland diskutiert über die Rente mit 67. Dabei praktizieren viele Unternehmen längst das Modell des gleitenden Ruhestands: die Altersteilzeit.

VON REINHOLD SCHMIDT

ie Deutsche Telekom und VW nutzen es bereits mit Erfolg, kleine und mittlere Unternehmen aber lassen häufig noch die Finger davon: Die Altersteilzeitarbeit erfreut sich bei vielen Betrieben nur geringer Beliebtheit. Dabei kann dieses Modell sowohl für den Arbeitgeber als auch für den Arbeitnehmer attraktiv sein.

Den Grundstein legte der Gesetzgeber 1996: Das Gesetz zur Förderung des gleitenden Übergangs in den Ruhestand (Altersteilzeitgesetz) legte die Rahmenbedingungen fest, die einzuhalten sind, wenn ein Arbeitnehmer die Möglichkeit nutzen will, nach Vollendung seines 55. Lebensjahres weniger zu arbeiten. Das Gesetz bietet die Chance, die Arbeitszeit auf die Hälfte zu mindern. Die Arbeitnehmer können täglich mit verminderter Stundenzahl oder nur an bestimmten Tagen der Woche arbeiten oder im wöchentlichen oder im monatlichen Wechsel.

Bedingung ist lediglich, dass über einen Gesamtzeitraum von zwei bis zehn Jahren die Arbeitszeit im Durchschnitt halbiert wird. Die Altersteilzeit muss immer mindestens bis zum Rentenalter reichen. Das Altersteilzeitgesetz ist in den vergangenen fast zehn Jahren mehrfach geändert worden – zuletzt durch das Dritte Gesetz für moderne Dienstleistungen am Arbeitsmarkt, das zum 1. Juni 2004 in Kraft getreten ist. Verbessert wurde die Handhabbarkeit für den Arbeitgeber und durch die Ein-

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führung einer speziellen Insolvenzabsicherung die soziale Absicherung der Arbeitnehmer.

Konkreter Blick in ein Unternehmen: Ein Betrieb der Glasindustrie hatte festgestellt, dass in Bereichen mit körperlich schweren Belastungen ältere Arbeitnehmer besonders häufig krankheitsbedingt fehlten. Was tun? Es wurden Programme aufgesetzt, um die Belastungen der Mitarbeiter und die Kosten des Unternehmens zu senken. Dabei wurden sowohl die maximalen Laufzeiten der Arbeitsverträge als auch die jährlichen Lohnfortzahlungskosten berücksichtigt. Viele Arbeitnehmer nahmen den Altersteilzeitvertrag an, der ihnen angeboten wurde.

Erfolg: Die Lohnfortzahlungsquote wurde um zwei Prozent gesenkt.

Zweites Beispiel: In einem Unternehmen des Groß- und Einzelhandels musste die Zahl der Beschäftigten reduziert werden. Weil bei sozialer Auswahl jüngere Mitarbeiter und Leistungsträger betroffen und bei einer Auswahl nach Altersgruppen die Sozialplankosten überproportional hoch gewesen wären, wurden mit älteren Arbeitnehmern Altersteilzeitverträge abgeschlossen. Die Kosten des Personalabbaus wurden so um 40 Prozent gesenkt.

Dritter Fall: Ein Unternehmen der Lebensmittelbranche benötigt in den Wintermonaten (Oktober bis März) regelmäßig über 200 Aushilfskräfte. Um die laufenden Kosten in den übrigen Monaten zu senken, hätten weitere Stellen abgebaut werden müssen. Auf Anraten der HC-Personalmanager wurden mit mehreren älteren Mitarbeitern Altersteilzeitverträge abgeschlossen. Die vereinbarte Arbeitsphase: die Saisonzeit. So standen dem Unternehmen die qualifizierten Mitarbeiter weiter zur Verfügung, gleichzeitig konnten die Kosten um etwa 35 Prozent gesenkt werden.

Der gleitende Übergang in die Rente tut vielen älteren Arbeitnehmern gut. Ebenso soll damit jüngeren Arbeitslosen und Ausgebildeten eine zusätzliche Zugangsmöglichkeit zum Arbeitsmarkt eröffnet werden. Und auch der Unternehmer hat einige Vorteile: Viele Firmen befürchten, dass ihnen durch das abrupte Ausscheiden eines langjährigen Mitarbeiters „Können“ und vor allen Dingen Wissen verlorengehen. Mit einem sukzessiven, geplanten Ausstieg lässt sich diese Gefahr mindern. Außerdem fördert „Vater Staat“ die Altersteilzeitarbeit über die Bundesagentur für Arbeit. Diese bietet einen Aufstockungsbetrag in Höhe von 20 Prozent des Regelarbeitsentgelts und einen zusätzlichen Rentenversicherungsbeitrag aus 80 Prozent des Regelarbeitsentgelts für längstens sechs Jahre.

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SPE Z IAL: ALTE RSTE I L Z E IT

Mit zunehmendem Alter steigt der Krankenstand signifikant an Beispiel-Struktur eines Unternehmens aus der Lebensmittelindustrie Alter 63 60

10,2 % beträgt der Krankenstand der Mitarbeiter, die 44 Jahre oder älter sind

57 54 51

(Angestellte 0%, Gewerbliche 10,9 %) 48

Fazit: Zwischen dem hohen Durchschnittsalter und dem hohen Krankenstand besteht eine Korrelation

45 42

5 % beträgt der Krankenstand der Mitarbeiter, die 43 Jahre oder jünger sind

39 36 33 30 27

Anzahl weibliche Mitarbeiter 6

Anzahl männliche Mitarbeiter

24

5

4

3

2

1

21

1

2

3

4

5

6

Voraussetzung für die Förderung ist die Einstellung eines neuen Arbeitnehmers für den betreffenden Arbeitsplatz.

In Kleinbetrieben mit bis zu 50 Mitarbeitern wird auch die Einstellung eines Auszubildenden anerkannt. Förderwürdig sind auch die Einstellung eines Arbeitslosen, eines von Arbeitslosigkeit Bedrohten (wenn zum Beispiel ein befristeter Vertrag ausläuft) und die Übernahme eines Auszubildenden.

Die Erfahrung zeigt: Bei guter Planung kann für jeden Arbeitnehmer, der die Altersteilzeitregelung nutzt, jemand benannt werden, der als „Ersatz“ anerkannt wird.

Das bedeutet, dass eine Rückstellung oder eine Konzernklausel allein nicht ausreichen. Als Sicherungsmöglichkeiten bieten sich an: Bürgschaften, Kautionsversicherungen, Sicherungsübereignungen, etc. Für die Wahl der Liquiditätsabsicherung sind neben der Gesamtbetrachtung aller Kosten auch der im Unternehmen vorhandene Bedarf und die Liquiditätsfaktoren zu betrachten.

Wie wird nun ein Mitarbeiter entlohnt, der nach dem Altersteilszeitgesetz arbeitet? Zu Beginn des Verfahrens wird die Höhe der Leistungen in monatlichen Festbeträgen für die gesamte Förderdauer festgelegt. Basismonat ist in der Regel der erste Monat der Altersteilzeit. Bei der praktischen Ausgestaltung hat sich das so genannte „Blockmodell“ durchgesetzt. In der ersten Phase arbeitet der Arbeitnehmer Vollzeit, bezieht aber nur die Hälfte seines Vollzeitentgelts plus Aufstockung. Dafür wird er in der zweiten Hälfte von der Arbeit freigestellt und erhält weiterhin halbe Bezüge sowie die Aufstockung. Vorteil für den Arbeitgeber: Es entsteht ein Wertguthaben, das wie ein Darlehen wirkt. Im Falle einer Zahlungsunfähigkeit wäre das Guthaben eine Insolvenzforderung mit geringer Aussicht auf Erfüllung. Deswegen sind diese Wertguthaben inklusive der Arbeitgebersozialversicherungsbeiträge nach den gesetzlichen Regelungen abzusichern. Von der Insolvenzabsicherung gemäß § 8 a AtzG werden alle Gestaltungen der Altersteilzeit im Blockmodell erfasst. Im Insolvenzfall haben die Mitarbeiter Anspruch auf das Wertguthaben, das Finanzamt und Sozialversicherungsträger können die darauf entfallenen Steuern und Sozialversicherungsbeiträge beanspruchen.

Das Modell der Altersteilzeit ist eine attraktive Alternative bei Personalabbau, saisonalen Schwankungen und dem Erhalt von Mitarbeiter-Know-how bei sinkendem Krankenstand. In vielen Unternehmen – auch in kleineren und mittleren – können personelle Probleme so gelöst werden.

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Fazit

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LETZTE SE ITE

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DER ERTRAG 03/2006 Ergebnissteigerung im Mittelstand Herausgeber: HANSE Consulting Unternehmensgruppe Verantwortlich für den Herausgeber: Heike Ewering Leiter Marketing/Vertrieb: Sven Hebenbrock Redaktionsanschrift: HANSE Management Consulting GmbH Fischertwiete 2, 20095 Hamburg Telefon: (040) 32 32 60 0, Telefax: (040) 32 32 60 27 E-Mail: presse@hanseconsulting.de Internet: www.hanseconsulting.de Realisierung: HOSCHKE & CONSORTEN Public Relations GmbH Internet: www.hoschke.de Redaktion: Christof Kaplanek Gestaltung & Produkion: Layoutdeluxe | Felix Bittmann Druck: Werbe- & Sofortdruck, Leipzig Rechte: Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Herausgebers und nur mit Bild- und Texthinweis: „DER ERTRAG“.

Erscheinungsweise: DER ERTRAG erscheint viermal im Jahr.

BUCHTIPP DIE NEUE UNTERNEHMENSFINANZIERUNG Die Unternehmensfinanzierung steht im Zeichen des Wandels von einer bank- und kreditorientierten zu einer kapitalmarktorientierten Finanzierungskultur. Damit verändern sich Zusammenwirken und Funktionen von Banken und Unternehmen. Gleichzeitig wirken mit den neuen Eigenmittelvorschriften der Bankaufsichtsbehörden (Basel II) Spielregeln, die insbesondere mittelständische Unternehmen vor neue Herausforderungen bei der Wahl der richtigen (Langfrist-)Finanzierungsinstrumente stellen. Dafür benötigen sie innovative Finanzierungslösungen, die über den klassischen Kredit hinausgehen und sich in ihrer Ausgestaltung an Kapitalmarktprodukte anlehnen.

Der Autorenband „Die neue Unternehmensfinanzierung“ versammelt Experten-Beiträge von erfahrenen FinanzierungsspezialistInnen und bietet den theoretischen Hintergrund zu strategischen Finanzierungsentscheidungen. Er wendet sich als aktueller Leitfaden für die Lösung konkreter Finanzierungsfragen an Finanzverantwortliche in Unternehmen, ExpertInnen in Banken und Finanzierungsinstituten, aber auch an Lernende und Lehrende an Universitäten und Fachhochschulen im deutschsprachigen Raum.

DIE NEUE UNTERNEHMENSFINANZIERUNG, WILFRIED STADLER Strategisch finanzieren mit bank- und kapitalmarktorientierten Instrumenten / Rating und Basel II / Kredite und Unternehmensanleihen / Venture Capital/Private Equity und Mezzanine-Kapital / Investitionsförderungen im erweiterten Europa 1. Auflage 2004, 368 Seiten, Hardcover, Format 17,0 x 24,0 cm, ISBN 3-636-01086-7, Euro 35,–

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HANSE CONSU LTI NG IST ...

HANSE Consulting ist eine Unternehmensberatung, die sich auf Projekte zur Ertragssteigerung und Restrukturierung im Mittelstand spezialisiert hat. An den Standorten Hamburg und Düsseldorf beschäftigt das Unternehmen heute 35 Mitarbeiter, jeder Berater verfügt über mindestens fünfjährige Erfahrung und ist ein Spezialist auf seinem Gebiet. Gesellschaftsrechtlich basiert die 1995 gegründete Unternehmensberatungsgruppe auf zwei Säulen: Die HANSE Management Consulting GmbH ist spezialisiert auf Projekte in den Bereichen Ertragssteigerung, Rationalisierung, Turn-Around-Management und Unternehmensverkauf, die HANSE Consulting Interim Management GmbH bietet „Management auf Zeit“ für Aufgabenbereiche wie Geschäftsführung, Personalmanagement, kaufmännische Leitung und Produktionsleitung. Das Angebot der Berater umfasst Sofortmaßnahmen zur Kostensenkung und Verbesserung der Liquidität ebenso wie eine strategische Neuausrichtung auf ertragsstarke Bereiche oder die Suche nach Eigenkapitalgebern.

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