Der Ertrag 2010 - Restrukturierung by Felix Bittmann

HANSE Consulting B E R AT U N G I S T U M S E T Z U N G . E R F O L G S O R I E N T I E R T.

G N U R E I R U T K U RESTR

USGA A R E D N O S

RISIKEN E

B E 2010

TZ E N U N N E C N U N D CHA N E N N E K R

E R G E B N I S S T E I G E R U N G I M M I T T E L S TA N D

INHALT

SONDERAUSGABE RESTRUKTURIERUNG EDITORIAL

I M PR ESSU M

WER NICHT MIT DER ZEIT GEHT, GEHT MIT DER ZEIT .................... 3

DER ERTRAG Sonderausgabe Restrukturierung | 2010 ERGEBNISSTEIGERUNG IM MITTELSTAND

AUSPRÄGUNGEN VON KRISEN

KRISEN FRÜHZEITIG ERKENNEN .......................................................... 4 KRISENURSACHEN

VIELE URSACHEN – EINE KRISE .......................................................... 6 DAS GANZHEITLICHE VORGEHENSMODELL

KRISENBEWÄLTIGUNG IM ÜBERBLICK .............................................. 7 SOFORTMASSNAHMEN & KRISENKOMMUNIKATION

Herausgeber: HANSE Consulting Unternehmensgruppe Verantwortlich für den Herausgeber: Ulrike Schekat Redaktionsanschrift: HANSE Management Consulting GmbH Fischertwiete 2 – Chilehaus A, 20095 Hamburg Telefon: (040) 32 32 60 0; Telefax: (040) 32 32 60 27 E-Mail: presse@HanseConsulting.de Internet: www.HanseConsulting.de; www.HanseConsulting-MA.de; www.HCI-Interimmanagement.de Realisierung: HOSCHKE & CONSORTEN Public Relations GmbH; Internet: www.hoschke.de Redaktion: Christof Kaplanek Gestaltung & Produktion: Layoutdeluxe | Felix Bittmann

HANDELN – UNMITTELBAR UND TRANSPARENT .............................. 8 Fotos: Soweit nicht anders ausgezeichnet: istockphotos.com

FINANZSTATUS & ANALYSE DER ERGEBNISENTSTEHUNG

GELD- UND VERLUSTQUELLEN AUFSPÜREN .................................... 10 STRATEGIE & MARKTBEARBEITUNG

AM MARKT AUSRICHTEN ...................................................................... 12 ANALYSE PROZESSE & STRUKTUREN

MUT ZUR ERNEUERUNG – DIE KRISE ALS CHANCE ...................... 14 PERSONALSTRUKTUREN & -KOSTEN

ENTSCHEIDUNGEN TREFFEN .............................................................. 16 FINANZWIRTSCHAFTLICHE RESTRUKTURIERUNG

LIQUIDITÄT LANGFRISTIG SICHERN .................................................. 18 DIE UMSETZUNG

DER INTEGRIERTE RESTRUKTURIERUNGSPLAN ............................ 20 INTERIM MANAGEMENT/CHANGE MANAGEMENT

DER CHIEF RESTRUCTURING OFFICER KOMMT AN BORD .......... 21 BETEILIGUNGSSUCHE & VERKAUF

ALTERNATIVE: RETTUNG DURCH ANTEILSVERKAUF........................ 22 2 | HANSE CONSULTING

Druck: Werbe- & Sofortdruck, Leipzig Rechte: Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Herausgebers und nur mit Bild- und Texthinweis: „DER ERTRAG“ Erscheinungsweise: DER ERTRAG erscheint zweimal im Jahr.

HANSE CONSU LTI NG IST ... HANSE Consulting ist eine Unternehmensberatung, die sich auf Projekte zur Ertragssteigerung, Restrukturierung und M&A im Mittelstand spezialisiert hat. An den Standorten Hamburg, Düsseldorf und München beschäftigt das Unternehmen heute 40 Mitarbeiter. Jeder Berater verfügt über mindestens fünfjährige Erfahrung und ist ein Spezialist auf seinem Gebiet. Gesellschaftsrechtlich basiert die 1995 gegründete Unternehmensberatungsgruppe auf zwei Säulen: Die HANSE Management Consulting GmbH ist spezialisiert auf Projekte in den Bereichen Ertragssteigerung, Turn-Around-Management und Unternehmensverkauf. Die HANSE Interim Management GmbH bietet „Management auf Zeit“ für die Aufgabenbereiche Geschäftsführung, Personalmanagement, kaufmännische Leitung und Produktionsleitung. Das Angebot der Berater umfasst Sofortmaßnahmen zur Kostensenkung und Verbesserung der Liquidität ebenso wie eine strategische Neuausrichtung auf ertragsstarke Bereiche oder die Suche nach Investoren.

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RESTRUKTURIERUNG

E DITOR IAL

Liebe Leser, wie heißt es aktuell so schön und passend zur Finanz- und Wirtschaftskrise: „Nur bei Ebbe sieht man, wer nackt badet!“ Überträgt man diese Weisheit auf die Strukturen deutscher Unternehmen, so hat die stürmische See der vergangenen Jahre gezeigt, wer krisenfester aufgestellt ist und wer seine strukturellen Hausaufgaben vernachlässigt hat. Ein Hauptgrund liegt sicherlich darin, dass in guten Zeiten das Geldverdienen leichter ist – wozu also um „langweilige Kostentreiber“ wie die Themen Controlling oder Wertstromdesign kümmern? Ein weiteres Argument liegt in der Psychologie des Begriffes „Restrukturierung“. Wer (sich) restrukturiert, muss nach Meinung vieler vorher einiges falsch gemacht haben. Nach unserer Erfahrung haben jedoch die besten Manager einer Branche früh und konsequent reagiert und ihre Unternehmen wetterfest gestaltet – ihre Unternehmen zeichnen sich dadurch aus, dass sie sich kontinuierlich restrukturieren. Der vorliegende Spezialreport „Restrukturierung“ zeigt Ihnen nicht nur, welche Krisenarten es gibt und woran man sie frühzeitig erkennt. Wir zeigen Ihnen auch praxisnah, wie Sie Krisen zügig lösen können, welche Handlungsoptionen Sie haben und wie Sie dabei auch das Umfeld des eigenen Unternehmens berücksichtigen.

Sie haben es sicherlich in den letzten Monaten immer wieder gelesen. Das chinesische Schriftzeichen für „Krise“ hat zwei Bedeutungen: „Gefahr“, aber auch „Chance“. Unter diesem Blickwinkel kann „die Krise ein produktiver Zustand sein, man muss ihr nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen“ (Max Frisch). Viel Spaß beim Lesen wünscht Ihr HANSE Consulting Geschäftsführer-Team!

Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit ... Vielen Unternehmern fällt es schwer, Denkblockaden zu überwinden: Aufgrund ihrer (prinzipiell lobenswerten) optimistischen Grundhaltung wollen sie sich nicht damit beschäftigen, die Kapazitäten des eigenen Lebenswerks um 15, 20 oder 30 Prozent den Umständen anzupassen, wenn es wirtschaftlich geboten ist. Gerade in schwierigen Phasen ist es die Pflicht jedes Unternehmers, szenarisch zu denken und der Entwicklung entsprechend zügig zu handeln. Beim Blick in die Zukunft muss neben einem „most realistic“-Szenario immer auch ein „worst case“Szenario existieren, das eine weitere Verschlechterung der Entwicklung unterstellt. Unabdingbar ist die Beobachtung von Frühindikatoren, bezogen auf die eigene Unternehmenssituation sowie hinsichtlich der Markt- und Wettbewerbsinformationen.

m Wirtschaftsleben des 21. Jahrhunderts sind Unternehmen permanent gravierenden Veränderungen unterworfen. Die Globalisierung lässt Marktgegebenheiten und Wettbewerbssituationen sich in immer kürzeren Zeiträumen wandeln. Unternehmen müssen sich ständig neu und immer schneller im Markt behaupten und sind daher zu Anpassungen gezwungen – von der regelmäßigen Reorganisation einzelner Strukturen und Prozesse bis hin zur vollständigen Restrukturierung des Geschäftsmodells.

Diesen Erfordernissen wird nur unzureichend begegnet. Beleg dafür ist die in den letzten Jahren beständig hohe Zahl zahlungsunfähiger Unternehmen. Auf dem Höhepunkt der Finanzkrise im Jahr 2009 mussten über 34.000 Firmen Insolvenz anmelden.

UNTERNEHMENSINSOLVENZEN IN DEUTSCHLAND Anzahl Insolvenzen 32.278 26.476

1999

2001

39.320

36.843 29.160

2003

2005

2007

34.186

2009

Veränderung gegenüber Vorjahr in % +14,3

+4,6

Bei Unternehmen in schwerer See hat Liquiditätssicherung höchste Priorität, um das Tagesgeschäft aufrechterhalten zu können. Zweitrangig ist in dieser Situation, wie viele Prozentpunkte der Gewinn unter dem des Vorjahres liegen wird oder ob ein Verlust entsteht. Den Absatz- und Ertragsrückgängen permanent hinterher zu laufen, ist ein häufig festzustellender Fehler: Zu späte Kostenanpassungen vernichten in Summe wesentlich mehr Liquidität, als frühzeitige Kapazitätsanpassungen im erforderlichen Ausmaß gekostet hätten.

+16,7

FESTZUHALTEN IST: Die permanente Beobachtung der Marktgegebenheiten und das frühzeitige –4,9 Reagieren auf Veränderungen sind überlebenswichtig. Dabei hat in -14,6 -6,0 Krisensituationen Liquiditätssicherung absoluten Vorrang vor Rentabilität. Gerade Mittelständler haben die Auswirkungen der Finanzkrise oft unter- Vorausschauendes Denken und Handeln zahlen sich aus – bei rechtzeitigem schätzt. Es herrschte zunächst die Meinung, dass der wirtschaftliche Ab- Erkennen der Krise und ihrer Symptome kann ein Unternehmer durch gezielte schwung primär Banken und die Automobil(zuliefer)industrie betrifft. Nicht Restrukturierungsmaßnahmen das Ruder herumreißen und seinen Kurs selten klammerte man sich an Beruhigungsrhetorik. erfolgreich korrigieren.

SONDERAUSGABE | 2010

DER ERTRAG | 3

AUSPRÄG U NG E N VON KR ISE N

ANZEICHEN RICHTIG DEUTEN

KRISEN FRÜHZEITIG ERKENNEN Unternehmerische Krisen haben viele Gesichter und können jederzeit auftreten. Um ihnen erfolgreich begegnen zu können, müssen sie frühzeitig erkannt und bewertet werden. nternehmen stehen in der Regel mit anderen Marktteilnehmern in Kontakt, die Krisensignale früh erahnen – fallweise sogar eher als das Unternehmen selbst. Beispiel Banken: Ein Indikator ist, dass Geldinstitute aufgrund negativer Branchenprognosen Ratings reduzieren und noch früher Ist-Zahlen und Unternehmensplanungen einfordern. Die Kreditlimits der „Branchenkollegen“ werden ausgeschöpft – bei rückläufigem Geschäft. Unternehmen suchen dann weitere Banken zur Erhöhung ihrer Kreditlinien. Zweites Beispiel Lieferanten: Diese bemerken Krisenanzeichen durch die Reduzierung der Kreditlinien seitens der Warenkreditversicherer (WKVs).

MEIN UNTERNEHMEN – EIN KRISENFALL? Die Unternehmenskrise ist ein schleichender Prozess, der in mehreren Stadien verläuft. Die Keimzelle der Probleme entsteht lange bevor die Auswirkungen sich für alle sichtbar in Ergebnisrechnung und Bilanz niederschlagen. Umsatzabschmelzungen bei den ursprünglichen „Cash Cows“ (Gewinnbringern) und langsam abnehmende Roherträge gelten als häufige Vorboten einer anfangs kaum merklichen, jedoch latent fortschreitenden Fehlentwicklung.

4 | HANSE CONSULTING

Die Keimzelle der Probleme entsteht lange bevor die Auswirkungen für alle sichtbar werden.

Das Unternehmensumfeld erkennt eine weiter fortgeschrittene Krise spätestens anhand folgender Anzeichen: • Steuerberater und Wirtschaftsprüfer bemerken Krisen bei Unternehmen, indem Lagerbestände zu hoch bewertet und Rückstellungen für potenzielle Risiken nicht getätigt werden. Abschreibungsmöglichkeiten bleiben unausgenutzt. • Auf Kundenseite zeigen sich Symptome, wenn das Unternehmen bei schnellerer Zahlung höhere Skontoabzüge anbietet. Preisverhandlungen fallen öfter zugunsten des Kunden aus. Sonderaktionen erfolgen häufiger. • Überziehung des Zahlungsziels bei Lieferanten; Mahnungen werden ignoriert, Bestellmengen nehmen ab. • In betroffenen Unternehmen befinden sich weniger hochqualifizierte Mitarbeiter – diese sind vorzeitig abgewandert. Die Kapazitätsauslastung nimmt ab, Arbeitsprozesse verschlechtern sich. Kostenrechnung und Kalkulation werden vernachlässigt – das „Prinzip Hoffnung“ auf bessere Aufträge, Konjunkturerholung etc. tritt ein, die Realität wird zunehmend ignoriert. Es lassen sich fünf Stadien von Krisen unterscheiden – nicht nur in der Theorie, allen begegnet man auch in der Praxis: STAKEHOLDERKRISE Eine Krise auf der Ebene der Stakeholder (Unternehmensleitung, Überwachungsorgane, Gesellschafter, Arbeitnehmer und ihre Vertretungen, Banken und andere Gläubiger) entsteht oft durch Konflikte zwischen diesen Gruppen und ihren Mitgliedern. Die Auseinandersetzungen führen zu Reibungs-

RESTRUKTURIERUNG

bewerbsentwicklung. Daraus folgen fehlende oder ineffektive Innovationen und Investitionen, die zu strategischen Lücken (z.B. unzureichendes Produktprogramm) und strukturellen Defiziten (z.B. unangemessene Fertigungstiefe oder Vertriebsstrukturen) führen. Auch Qualitätsprobleme können Ursachen der Strategiekrise sein. Das Unternehmen verliert Marktanteile. Geht die Nachfrage nach den Hauptumsatzund Erfolgsträgern nicht nur temporär spürbar zurück, handelt es sich um eine Produkt- und Absatzkrise. Der Free Cash Flow nimmt ab. Schwächen im Personalmanagement können gleichermaßen Ursache wie Folge einer Strategiekrise sein. ERGEBNISKRISE Ohne wirksames Gegensteuern in der Stakeholder- und Strategiekrise folgt unweigerlich die Ergebniskrise. Ein Renditeverfall drückt sich darin aus, dass zunächst die Eigenkapitalkosten nicht mehr verdient werden. Sodann entstehen weitere Gewinnrückgänge und schließlich Verluste bis hin zum vollständigen Verzehr des Eigenkapitals. Stille Reserven werden aufgelöst. LIQUIDITÄTSKRISE Mit Eintritt der Liquiditätskrise ist das Unternehmen in seiner Existenz akut gefährdet. Kredite können nicht mehr bedient und/oder Lieferantenrechnungen nicht mehr bezahlt werden. Es folgt spätestens dann eine Herabstufung des Ratings bei den Banken, die Kreditkosten steigen erheblich. Die Mittel sind aufgebraucht und neue nur schwer zu beschaffen. Die eingetretenen Liquiditätsschwierigkeiten führen schlimmstenfalls kurzfristig in die Insolvenz, falls keine oder nur unzureichende Gegenmaßnahmen ergriffen werden.

„Krise ist ein produktiver Zustand. Man muss ihm nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen." (Max Frisch)

INSOLVENZREIFE Wenn alle bisherigen Sanierungsmaßnahmen gescheitert sind, kommt es in der Regel zum Insolvenzantrag. Gemäß Insolvenzordnung (InsO) existieren drei Insolvenzantragsgründe: • Zahlungsunfähigkeit (§ 17 InsO) • Drohende Zahlungsunfähigkeit (§ 18 InsO) • Überschuldung bei juristischen Personen und bei der GmbH & Co. KG (§ 19 InsO)

KRISENSTADIEN UNTERNEHMERISCHER HANDLUNGSSPIELRAUM Mangelnde unternehmerische Reaktion

UMFANG DER KRISE

Verlust von Marktanteilen

sche g tegi tun Stra ausrich Neu

Kostenanstieg und Ergebnisrückgang

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Liquiditätsengpässe

Fremdsteuerung in der Insolvenz

Aber: Die Einleitung eines Insolvenzverfahrens oder Insolvenzplanverfahrens muss nicht das endgültige Aus für ein Unternehmen bedeuten, sondern kann auch der Anfang einer tiefgreifenden finanziellen und strukturellen Sanierung sein.

ung nier e Sa t r a H

FAZIT ZEIT

Stakeholderkrise

Strategiekrise

Ergebniskrise

Liquiditätskrise

verlusten oder Blockaden und verhindern notwendige Entscheidungen. Die Konsequenzen können gravierend sein: • Das bisherige Unternehmensleitbild wird nicht mehr gelebt, die Strategieweiterentwicklung ist gestört. • Blockaden und Polarisierungen lähmen Prozesse. • Die Leistungsbereitschaft der Belegschaft nimmt ab, Nachlässigkeit breitet sich aus. STRATEGIEKRISE Die Strategiekrise ist geprägt von unzureichender Kundenorientierung und unsystematischer Beobachtung der Wett-

SONDERAUSGABE | 2010

Insolvenz

Krise früh erkennen, gezielt gegensteuern und Chancen nutzen. Von der Stakeholderkrise bis zur Ergebniskrise kann es Jahre dauern – der Übergang von der Ergebniskrise zur Liquiditätskrise folgt häufig sehr schnell. Entscheidend sind ein frühzeitiges Erkennen und ein wirkungsvolles Gegensteuern. Je weiter die Krise fortschreitet, umso weniger Handlungsspielraum verbleibt zu ihrer Bewältigung. Gleiches gilt für den Kapitalbedarf: Je später die Erkenntnis, desto größer der finanzielle Gesamtaufwand. Bei rechtzeitigem Erkennen und Gegensteuern hat eine Krise auch viele Chancen. Denn: „Krise ist ein produktiver Zustand. Man muss ihm nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen.“ (Max Frisch)

DER ERTRAG | 5

KR ISE N U RSACH E N

AUSLÖSER (ER)KENNEN

VIELE URSACHEN – EINE KRISE

TYPISCHE EXTERNE KRISENURSACHEN: • Globalisierung – wachsender Konkurrenzdruck aus Billiglohnländern • Konjunkturschwankungen – erhebliche Nachfrageeinbrüche • Konsumententrends – verändertes Kaufverhalten der Kunden • Technischer Fortschritt – verkürzte Produktlebenszyklen • Eintritt neuer Wettbewerber mit überzeugender USP (Unique Selling Proposition/Alleinstellungsmerkmal) • Rechtliche Rahmenbedingungen – z.B. Umweltauflagen • Kreditversicherer reduzieren Limits aufgrund negativer Branchenerfahrung

Foto: Fotolia

Ist die Unternehmenskrise da, haben es fast alle Beteiligten schon lange kommen sehen. Tatsächlich bleibt die Krise meistens (zu) lange unbemerkt, bahnt sich langsam an und tritt dann zur Überraschung aller zutage. Die Ursachen sind mannigfaltig.

„Zwischenbetriebliche“ Krisenursachen wirken zwar von außen, entstehen aber durch Mitwirkung oder fahrlässiges Unterlassen des Krisenunternehmens. So führt z.B. eine übergroße Abhängigkeit von einzelnen Kunden zu einem ungesunden Preisdiktat. Bei Insolvenz eines Großkunden entstehen nicht nur Umsatzeinbrüche, sondern meist auch Zahlungsausfälle. TYPISCHE INTERNE KRISENURSACHEN: • Unklare oder nicht vorhandene Marktstrategie – Geschäfte mit austauschbaren, margenschwachen Produkten ohne Kostenführerschaft • Fehlende kaufmännische bzw. fachliche Qualifikation • Mangelhafte Unternehmensfinanzierung – zu wenig Eigenkapital, zu hohe Kostenbelastungen, nicht ausreichende Liquidität, fehlerhaftes Rechnungswesen (intern/extern) • Falsche Finanzierungskonzepte mit zur Unzeit auslaufender Finanzierung (z.B. bestimmte Mezzanine-Programme) • Veraltete Strukturen und Prozesse – ineffiziente, komplizierte Arbeitsweisen • Unklare Unternehmensnachfolge, gepaart mit autoritärem Führungsstil – bisher unselbstständige Mitarbeiter müssen plötzlich Entscheidungen treffen • Selbstüberschätzung – Unternehmen gehen zu große Wagnisse ein bezüglich Aufträgen, Investitionen oder Unternehmensübernahmen

edrohliche Krisen sind in der Regel komplex, ebenso verzweigt sind ihre Entstehungshintergründe. Eine alleinige Krisenursache gibt es nur selten. Über einen längeren Zeitraum führen diverse Komponenten allmählich zu einer ausgewachsenen Unternehmenskrise – interne Faktoren ebenso wie externe.

Eine alleinige Krisenursache gibt es nur selten.

HÄUFIGKEITEN VON KRISEN- UND INSOLVENZURSACHEN Managementfehler: 71,4 % Fehlendes oder mangelhaftes Controlling

72 %

Unzureichendes Debitorenmanagement/Mahnwesen

6 | HANSE CONSULTING

Absatz, Auftragslage, Konkurrenz

Probleme mit Finanzierung und Liquidität

76 %

Unangepasste Strategie und Vermarktungskonzept

Mangelhafte Transparenz, Organisation und Kommunikation

20,4 %

79 %

Finanzierungslücken

Autoritäres, rigides Führungsverhalten

34,4 %

64 % 57 % 44 %

Befragung von Insolvenzverwaltern Mehrfachnennungen möglich

Einige der genannten Einzelursachen können sogar bei hochprofitablen Unternehmen „über Nacht“ eine existenzbedrohliche Unternehmenskrise auslösen. Beispiele dafür gibt es genug, auch aus der jüngeren Vergangenheit: so die gegen Widerstände durchgeführte Übernahme des niedersächsischen Autozulieferers Continental durch den fränkischen Wälzlagerhersteller Schaeffler. Oder der Versuch des „kleinen“ Porsche, den „großen“ Volkswagenkonzern zu kaufen. In diesem Prozess engagierte sich auch der milliardenschwere Unternehmer Adolf Merckle – und riskierte dabei die Selbstständigkeit oder gar den Zusammenbruch seines Pharma-Unternehmens Ratiopharm. Die Liste weiterer Beispiele wie Krupp und Thyssen ließe sich beliebig fortsetzen – in den meisten Fällen schränkten auch Warenkreditversicherer ihr Engagement ein. In der Folge hatten die Zulieferer dieser Krisenunternehmen weitgehend unverschuldet ebenso mit Auftragsrückgängen, Zahlungsverspätungen und Liquiditätsproblemen zu kämpfen. Alarmzeichen wahrnehmen: Erhebliche Probleme entstehen, wenn die Unternehmensleitung erste Alarmzeichen und Kennzahlen falsch interpretiert, die Lage falsch einschätzt und die Krise nicht oder zu spät als solche erkennt – der Liquiditäts- und Handlungsspielraum des Unternehmens engt sich dann folgenschwer ein.

RESTRUKTURIERUNG

DAS GAN Z H E ITLICH E VORG E H E NSMODE LL

STRATEGIE UND UMSETZUNG

KRISENBEWÄLTIGUNG IM ÜBERBLICK Krisen lassen sich oft nicht verhindern, in vielen Fällen aber bewältigen. Mit einer klaren Strategie, deutlichen Handlungsanweisungen und entschlossener Umsetzung! DAS GANZHEITLICHE VORGEHENSMODELL Welche finanziellen Strategien verfolge ich, um meine Ziele zu erreichen?

P er so un nal d s -k

d un se uren t

Integrierter Restrukturierungsplan: Finanzplan Maßnahmenplan

S Mar trat ktb eg e

Pr o Str zes uk

Wie müssen Organisation und Prozesse gestaltet werden, um die Produkte und Leistungen kostengünstig, schnell und fehlerfrei zu erbringen?

Erge Ana bn ly ise

r de hu ng se tste n

n ure kt n u tr ste o

Wo verdienen wir Geld – und wo verlieren wir möglicherweise Geld? Sofortmaßnahmen zur Liquiditätssicherung.

d un un g ie beit ar

Wie müssen wir uns personell aufstellen und wie motivieren wir unsere Mitarbeiter, um optimale Ergebnisse zu erhalten?

Mit welchen Schritten und in welchen Zeiträumen erreiche ich meine Ziele?

Welche Produkte wollen wir zukünftig auf welchen Märkten gegen welche Wettbewerber verkaufen?

ie Bewältigung einer Krise bedarf je nach Dimension und Ausprägung verschiedener Instrumente der Restrukturierung, um den Fortbestand des Unternehmens langfristig wieder zu sichern.

STRUKTURIERTES VORGEHEN Restrukturierungskonzepte werden häufig an den „IDW-Standard S 6“ des Instituts der Wirtschaftsprüfer (IDW) angelehnt. Da dieser Rahmen mehrheitlich auch von den finanzierenden Banken als Basis für weiteres Engagement in der Krise gefordert wird, ist eine Anwendung bei der Restrukturierung vorteilhaft. Die Sanierungsfähigkeit des Unternehmens wird geprüft und eine Fortführungsprognose erstellt.

ANALYSE DER ERGEBNISENTSTEHUNG Sofortmaßnahme: Feststellung des aktuellen Liquiditätsstatus und der Zahlungsfähigkeit des Unternehmens. Besteht ein Engpass, ist eine kurzfristige Liquiditätsplanung für die nächsten acht bis zwölf Wochen zu erarbeiten. Anschließend stehen die Analyse der weiteren Vermögens-, Finanz- und Ertragslage sowie der Ergebnisentstehung nach Geschäftsfeldern, Produkten bzw. Kunden an. STRATEGIE UND MARKTBEARBEITUNG Tritt das Unternehmen mit der richtigen Strategie am Markt auf? Stärken und Schwächen der Produkte sowie die Marktposition des Krisenunternehmens sind zu ermitteln. Markt- und Wettbewerbsentwicklungen müssen beurteilt, die Unternehmensstrategie überprüft bzw. angepasst werden. PROZESSE UND STRUKTUREN Steht die Strategie, ist die Struktur anzupassen: Die Unternehmensorganisation muss die strategischen Zielsetzungen optimal unterstützen. Sowohl für die Prozesse im administrativen als auch im produktiven Bereich ist es wichtig, die elementaren Ansatzpunkte (Big Points) zur Ertrags- und Liquiditätsverbesserung zu identifizieren und Maßnahmen zu erarbeiten. PERSONALSTRUKTUREN UND -KOSTEN Die Personalstrukturen müssen durchleuchtet und der zukünftigen Marktstrategie sowie den Soll-Prozessen angepasst werden. Der Einsatz von „Klassikern“ wie Arbeitszeit- und Entlohnungsmodelle, Sondertarifverträge oder Kurzarbeitergeld wird im Rahmen der Möglichkeiten intensiv betrieben. FINANZWIRTSCHAFTLICHE RESTRUKTURIERUNG Ohne Finanzplanung, Eigenkapital und ausreichende Liquidität zeigt das beste Restrukturierungskonzept keine Wirkung – das Wiederherstellen des Kapitals und die Sicherung der Liquidität sind die zentralen Bausteine. UMSETZUNG Der letzte Schritt zum integrierten Restrukturierungsplan quantifiziert die Maßnahmen und sieht einen konkreten Umsetzungsfahrplan vor. Die strukturierte Vorgehensweise im Umsetzungsmanagement und -controlling verschafft dem Management und den Stakeholdern einen Überblick über den Status aller Maßnahmen und stellt das „hartnäckige“ Verfolgen der Projektziele sicher.

DIE 3 ELEMENTAREN PHASEN DER RESTRUKTURIERUNG Überlebenssicherung (1-2 Monate)

Reaktivierung (6-12 Monate)

Wachstum (1-5 Jahre)

KERNANFORDERUNGEN DES IDW-STANDARDS SIND: • Darstellung der wirtschaftlichen Ausgangslage • Analyse von Krisenstadium und Krisenursachen • Darstellung des Leitbilds des zu sanierenden Unternehmens • Maßnahmen zur Bewältigung der Krise • Beurteilung der Umsetzbarkeit und des Managements • Integrierter Unternehmensplan mit Ergebnis-, Liquiditätsund Bilanzplanung

• Wirksame Controllinginstrumente implementieren • Kurz- und mittelfristige Liquiditätssicherung • Bilanzkonsolidierung und Entschuldung • Quick-Fixes in Einkauf, Produktion und Vertrieb

• Mittelfristige Unternehmensperspektive planen • Entwicklung von Personal und Managementteam • Kundenbedarfsorientierte Reorganisation von Prozessen/Strukturen • Umsatz steigern durch Erschließung existierender Kunden/Märkte

• Geschäftsmodell auf monetäre Wertsteigerung ausrichten • Wachstumsstrategie entwickeln und umsetzen • Expansion in neue Märkte, innovative Produkte • High PerformanceOrganisation aufbauen • Unternehmens-/Beteiligungsstruktur optimieren

Um diese Zielsetzungen zu erfüllen, ist ein ganzheitliches Vorgehen erforderlich, bestehend aus folgenden Elementen und Projektinhalten:

Liquiditätssicherung

Ergebnissicherung

Marktführerschaft

SONDERAUSGABE | 2010

DER ERTRAG | 7

SOFORTMASSNAH M E N & KR ISE N KOM M U N I KATION

Integrierter Restrukturierungsplan: Finanzplan Maßnahmenplan

d un ung ie beit ar

Pers o un nal d s -k

ErgebAna nis ly e

S Mar trat ktb eg e

d un se uren t

r de hu ng se tste n

e tur uk n tr ste o

Pro Str zes uk

Ein Unternehmen in der Krise gleicht einem Schiff in Seenot.

AKTIONEN & INFORMATIONEN ABSTIMMEN

HANDELN – UNMITTELBAR UND TRANSPARENT Oft mit mit

SOFORTMASSNAHMEN IN DER KRISE Ein Unternehmen in der Krise gleicht einem Schiff in Seenot. Auch dort herrschen Regeln für sofortige Überlebensaktionen: Es gilt, zunächst Ruhe zu bewahren und Notfallmaßnahmen einzuleiten. Erst dann werden weitere Schritte in Angriff genommen – und ein geordneter Rettungsplan erstellt. Die Sofortmaßnahmen im Unternehmen müssen ebenso organisiert vonstatten gehen, einige der wichtigsten werden hier beschrieben.

BEI FORTGESCHRITTENER KRISE: • Prüfung und Beseitigung von Insolvenztatbeständen (siehe Seite 5 Insolvenzreife) reagieren Unternehmen zu spät in Krisensituationen, • Stand-still-Vereinbarungen mit Banken und Lieferanten sowie Warenkreditversicherern: Mit allen Gläubigern ist zu fatalen Folgen. Denn schnelles Vorgehen, zusammen verhandeln, dass sie den Status quo ihrer Kreditvolumina offener Informationspolitik, ist geboten. erhalten, um den sofortigen finanziellen Zusammenbruch des Unternehmens zu vermeiden. st die Krise erkannt, muss sofort und unabhängig vom • Nicht überlebenswichtige Ausgaben stoppen: Geplante Investitionen, Sonderzahlungen an Mitarbeiter und ganzheitlichen Restrukturierungskonzept nach „offenen sonstige Kosten sollten auf ihre Notwendigkeit geprüft und Schleusen“ und „Eisbergen“ Ausschau gehalten werden, aus dem laufenden Budget gestrichen werden. Nach die das Unternehmen kurzfristig in der Existenz bedrohen und Möglichkeit sind mit Lieferanten längere Zahlungsziele zu unabhängig von der Gesamtlösung unmittelbar bewältigt vereinbaren, ggf. Wechsel auszustellen. werden können und müssen.

8 | HANSE CONSULTING

RESTRUKTURIERUNG

• Forderungen schneller einziehen und absichern: Nicht nur in Krisenzeiten ist es wichtig, ausstehende Rechnungen von säumigen Kunden schnellstmöglich „einzutreiben“ und ein straffes Forderungsmanagement aufzubauen. Ein wichtiger Faktor kann auch die Absicherung der Ansprüche durch Kreditversicherer sein. • Factoring: Offene Rechnungen können an einen FactoringAnbieter verkauft werden. Dieser zahlt binnen weniger Tage 70 bis 90 Prozent der ausstehenden Summe, was regelmäßig zu einer deutlich verbesserten Liquidität führt. Neben dem verdeckten Factoring (reine Vorfinanzierung ohne Offenlegung gegenüber Kunden) ist auch ein offenes FullService-Factoring möglich (Übernahme von Rechnungsversand, Mahnungswesen und Inkasso durch den Factorer). • Beantragung staatlicher Mittel: Auch der Staat hilft – mindestens 15 Mrd. Euro hat die Bundesregierung z.B. im Jahr 2009 bereitgestellt, damit mittelständische Unternehmen zahlungsfähig bleiben können. Ausfallbürgschaften der Bundesländer sind seit Jahrzehnten ein probates Mittel zur Liquiditätssicherung in der Krise. Ein Nachteil der öffentlichen Hilfe besteht im zusätzlichen Verwaltungs- und Gebührenaufwand. In der Regel ist zudem ein vollständiges Sanierungskonzept erforderlich. BEI FRÜHEM KRISENSTADIUM: • Sicherung bzw. Erhöhung der Kreditlinie: Ein vorausschauendes Management sichert bereits in besseren Zeiten die vorhandene Kreditlinie und richtet einen Liquiditätspuffer für schlechtere Zeiten ein. • Leasen statt kaufen: Kann der Unternehmensfortbestand nur durch neue Investitionen z.B. in Maschinen gesichert werden, ist Leasing eine echte Alternative. Das Unternehmen vermag die ratenweise Belastung langfristig einzukalkulieren und verbessert zudem die Eigenkapitalquote. • Sale-and-Lease-Back: In der Substanz des Unternehmens steckt Kapital, das sich durch den Verkauf und ein sofortiges Zurückleasen von Maschinen und Immobilien verfügbar machen lässt. Auf diesem Weg kann frisches Geld gewonnen werden. Voraussetzung hierbei ist, dass dieses Anlagevermögen nicht als Sicherheit für andere Finanzierungen dient.

STOLPERSTEINE DER KRISENKOMMUNIKATION • Keine unüberlegten Reaktionen und Bauchentscheidungen – sondern sachliche Darstellungen • Keine (öffentlichen) Schuldzuweisungen oder Vergangenheitsbewältigungen („schmutzige Wäsche“) • Keine persönlichen Angriffe

KOMMUNIKATION IN DER KRISE Keine Panik – das ist die Devise an Bord und im Unternehmen gleichermaßen. Kontrollverlust und Hysterie bedeuten das Scheitern aller Anstrengungen und beschleunigen den „Untergang“. Transparentes Handeln erstickt eventuell aufkeimende Panik im Ansatz: Die frühzeitige und überzeugende Vermittlung von Informationen zur Lage und zu aktuellen Maßnahmen an die relevanten Beteiligten ist wichtig – sie schafft Glaubhaftigkeit und Vertrauen. Zu den Beteiligten intern gehören die Unternehmensführung, Gesellschafter und Beirat sowie die Belegschaft mit ihrer Mitarbeitervertretung (Betriebsrat). Je nach Beschaffenheit der Krise sollte auch eine externe Kommunikation praktiziert werden, die Lieferanten, Gläubiger und Banken, die Kunden sowie auch die Öffentlichkeit umfassen kann. Keine oder eine nur unzureichende Kommunikation provoziert Spekulationen und Gerüchte. Kurzschlussreaktionen und Loyalitätsbruch externer ebenso wie interner Beteiligter können die Folge sein. Nicht selten wird bei Unternehmenskrisen dadurch vorschnell die Geschäftsführung von Stakeholdern und Mitarbeitern verantwortlich gemacht – und ihr damit gleichzeitig die Kompetenz zur Bewältigung der Krise abgesprochen.

Zielgerichtete Kommunikation dient dem Abbau von Spannungen und dem Aufbau von Vertrauen.

Zielgerichtete Kommunikation dient dem Abbau von Spannungen und dem Aufbau von Vertrauen. Das Hauptaugenmerk des Managements sollte dabei stets darauf liegen, bestehende Rechtsnormen und Verträge als Rahmen der Krisenbewältigung einzuhalten, den Gesamtüberblick zu wahren und Transparenz im Vorgehen zu gewährleisten.

FAZIT Das gezielte Einleiten von Sofortmaßnahmen ebenso wie die sichere Steuerung einer wirkungsvollen Krisenkommunikation sind Felder, die Entschlossenheit, Entscheidungsfreude und kritische Distanz erfordern. Der Einsatz von Externen als neutrale Dritte trägt in dieser Situation oftmals zu einem sachlichen und ergebnisorientierten Umgang bei.

BAUSTEINE DER KRISENKOMMUNIKATION • Rechtzeitiges Einbinden der Beteiligten in den Sanierungsprozess • Umfassende Information der Beteiligten über die relevanten Maßnahmen • Klarheit zum Status quo schaffen und vermitteln • Transparenz über das geplante Vorgehen zur Krisenbewältigung herstellen

• Kein „Öl ins Feuer gießen“

Foto:

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• Gegendarstellungen sind nur in absoluten Ausnahmesituationen eine Option

SONDERAUSGABE | 2010

• Einhalten der rechtlichen Informations- und Kommunikationsvorschriften • Abbau von Misstrauen und Aufbau von Vertrauen unter den Beteiligten • Motivation der Beteiligten

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FI NAN ZSTATUS & ANALYSE DE R E RG E B N ISE NTSTE H U NG

WIE IST ES WIRKLICH UM DAS UNTERNEHMEN BESTELLT

GELD- UND VERLUSTQUELLEN AUFSPÜREN In der Restrukturierungspraxis hat zunächst der Liquiditätsstatus Priorität – während des Restrukturierungsprozesses darf der „Sprit“ nicht ausgehen. Im Bankenspiegel ist ersichtlich, über welche Banken, Kontostände, Kreditlinien, Darlehen, Fälligkeiten und Zinssätze das Unternehmen verfügt. Ein Liquiditätsplan verknüpft die daraus gewonnenen Daten mit den regelmäßigen Ein- und Auszahlungen inklusive ie Krise kam schleichend: Die Ergebnisse haben sich Debitoren- und Kreditorenbeständen und erstellt die ReichJahr für Jahr verschlechtert, die Kreditlinien sind weit- weite der Liquidität nach Bedarf auf Wochen- und/oder gehend ausgeschöpft, erforderliche Investitionen Monatsbasis. Für den Fall der drohenden oder bereits werden geschoben. Jahresbilanzen und GuVs (Gewinn- und aktuellen Zahlungsunfähigkeit (§ 17f InsO) muss die Verlustrechnungen) sowie die monatlichen BWAs (Betriebs- Insolvenzantragspflicht geprüft werden; Gleiches gilt bei wirtschaftliche Auswertungen) und einfachen Controlling-In- Überschuldung von Kapitalgesellschaften und bei der strumente reichen nicht mehr aus, die Ursachen für die Fehl- GmbH & Co. KG (§ 19 InsO). entwicklungen exakt zu erklären und die weitere Entwicklung Anschließend steht im Mittelpunkt der Analysen die Entwickzu prognostizieren. lung der Umsätze, Kosten und Deckungsbeiträge nach Produktgruppen und Geschäftsbereichen. Die Quellen und STATUS QUO BESTIMMEN – CHANCEN UND Ursachen der Ergebnis- oder Verlustentstehung sind im RISIKEN KALKULIEREN Der IDW-Standard zur Sanierungsprüfung sieht vor, zunächst Unternehmen häufig nicht oder nur unzureichend transparent, die aktuelle Ergebnis-, Finanz- und Vermögenslage des Unter- weil die vorhandenen Controlling-Instrumente nicht die ernehmens zu erfassen und anschließend deren weitere Ent- forderliche Tiefe haben oder schlichtweg nicht vorhanden wicklung ohne Umsetzung von Restrukturierungsmaßnahmen sind. In diesem Fall hat das Rechnungswesen versagt – es abzuschätzen. Die Chancen und Risiken, die sich aus der hat nicht auf die sich anbahnende Krise aufmerksam Analyse von Markt- und Branchenentwicklung ergeben, sind gemacht. ebenso zu berücksichtigen wie alle weiteren Einflüsse, die für die Ergebnis-, Finanz- und Vermögensentwicklung von Durch Break-even-Analysen lässt sich feststellen, welche Absatzveränderungen und Kostensenkungen für jeden Bereich Bedeutung sind.

Um einer Krise erfolgreich begegnen zu können, sollte Klarheit und Gewissheit darüber bestehen, welche (Finanz-)Mittel zur Bekämpfung überhaupt verfügbar sind.

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RESTRUKTURIERUNG

erforderlich sind, um positive Ergebnisse oder kurzfristig zumindest positive Cash Flows zu schaffen. DIE MANAGEMENTERFOLGSRECHNUNG Das entscheidende Instrument zur Analyse des finanziellen Erfolgs einzelner Geschäftsbereiche ist die Managementerfolgsrechnung (MER). Die MER fächert das GuV-Ergebnis einer definierten Periode auf Kostenträger des Unternehmens auf. Basierend auf den verkauften Produkten, werden die Kosten des Unternehmens stufenweise und entscheidungsorientiert zugeordnet. Mit dieser Analyse wird festgestellt, bis zu welcher Deckungsbeitragsstufe eine Produktgruppe die Fixkosten abdeckt. Auf Basis des Managementerfolges der Geschäftsbereiche kann dann jeweils entschieden werden, ob defizitäre Bereiche durch Maßnahmen wie Kostenreduzierungen (Absenkung des Break-even) aus der Verlustzone zu führen sind oder ob durch eine Schließung und damit das Abschneiden der negativen Deckungsbeiträge das Unternehmensergebnis verbessert werden sollte.

Mit Ergebnistransparenz lassen sich Krisenursachen im Ansatz erkennen und frühzeitig Entscheidungen treffen.

Der Aufbau der MER muss in der Sanierungssituation sehr kurzfristig, das heißt in wenigen Wochen erfolgen, da der Handlungsdruck und das Informationsbedürfnis der Beteiligten hoch ist und über Liquiditätssicherung entschieden werden muss. Da in den meisten Unternehmen in der Krise kaum ein ausreichendes Controlling existiert, ist mittelfristig der Aufbau verlässlicher Controlling-Instrumente notwendig, um den Fortbestand nachhaltig zu sichern. Aus dem internen Berichtswesen, das das Unternehmen betriebswirtschaftlich abbildet und an keine Rechtsvorschriften gebunden ist, lassen sich dann frühzeitig Gefahren, aber auch Chancen erkennen. Hierzu gehört der Aufbau von: Kostenträgerrechnung • Zuordnung von Leistungen und Kosten auf Aufträge (Kostenträger) • Kalkulation von Aufträgen: Vor-, mitlaufende und Nachkalkulation (Analyse von Abweichungen der einzelnen Kalkulationen) • Vertriebswege-Reports (Beitrag der jeweiligen Verkäufer und Aufträge zum Unternehmensergebnis) Kostenstellenrechnung/ Betriebsabrechnungsbogen (BAB) • Einteilung des Unternehmens in Kostenstellen (Cost Center) und Kostenstellengruppen • Erstellung des Betriebsabrechnungsbogens • Gegenüberstellung der Vorjahre bzw. Plan-Ist-Vergleich • Ermittlung von Stunden- und Zuschlagssätzen für die Kalkulation Profit Center-Rechnung • Zuordnung der Erlöse und Kosten zu einzelnen Profit Centern • Ermittlung des Ergebnisses oder Ergebnisbeitrag je Profit Center (z.B. Sparte) Mit Hilfe der entstehenden Ergebnistransparenz lassen sich Krisenursachen zukünftig im Ansatz erkennen und entsprechend frühzeitig Entscheidungen treffen – beispielsweise die Bereinigung verlustbringender Produktgruppen oder das Eliminieren von Kostentreibern. Subjektiven Meinungen (Bauchgefühl) oder Spekulationen wird durch ein valides Berichtswesen der Nährboden entzogen.

SONDERAUSGABE | 2010

MEHRSTUFIGE DB-RECHNUNG/MANAGEMENTERFOLGSRECHNUNG Produktgruppen

∑

PG I

PG II PG III

DB II PG I

DB I

PG II

PG III

DB II

Managementerfolg (ME)

Verlustbringende Produkt- oder Kundengruppen optimieren – oder aus dem Programm streichen?

FAZIT Das Rechnungswesen muss im Rahmen der Restrukturierungsanalyse für Realitätsbewusstsein sorgen. Es ermöglicht dann den klaren Blick auf die tatsächliche wirtschaftliche Ist-Situation.

DER ERTRAG | 11

STRATEG I E & MAR KTB EAR B E ITU NG

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KLARER KURS

AM MARKT AUSRICHTEN Kein Kurs ohne Ziel – verantwortungsvolles Wirtschaften verlangt neben Kostenbewusstsein eine klare Strategie im unternehmerischen Marktumfeld. as Stoppen des Cash-Verzehrs mit harten Kostenmaßnahmen ist nur eine Notoperation zum Verhindern des ansonsten bevorstehenden Exitus des Unternehmens. Für einen nachhaltigen Turn-around ist das Wiedererstarken auf Basis einer tragfähigen Marktstrategie eine mindestens genauso große Herausforderung für das Restrukturierungsmanagement.

KERNELEMENT MARKTSTRATEGIE Als zentrales Element ist die Marktstrategie der Ausgangspunkt für alle Überlegungen zur Restrukturierung („Structure follows Strategy“): • Sie bestimmt die strategischen Geschäftsfelder mit den erforderlichen Erfolgsfaktoren. • Sie definiert die Marktanforderungen, an denen Prozesse, Aufbauorganisation und Führungsstruktur ausgerichtet werden. • Sie liefert die Struktur, in der die Analyse der Ergebnisentstehung erfolgt. Die Entwicklung der „richtigen“ Strategie erfordert fachliches Know-how, umfassende Marktkenntnisse, Erfahrung und Weitblick. Häufig festzustellende Merkmale einer unzureichenden Strategie sind: • Unterschätzung von Marktveränderungen • Fehleinschätzung der Wettbewerbsaktivitäten • Vernachlässigung der (aktuellen) Kundensicht • Kein wettbewerbsfähiges Produkt- und Leistungsprogramm • Leere „Produkt-Pipeline“ • Unzureichende Wirksamkeit der Vertriebsmaßnahmen

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Die (Weiter-)Entwicklung der Marktstrategie sollte in Stufen erfolgen: 1)Segmentierung in strategische Geschäftsfelder (SGF) Zunächst ist eine Segmentierung die Voraussetzung für eine Strategieentwicklung in den einzelnen Geschäftsfeldern. Kriterien für eine Abgrenzung sind meistens Kunden(gruppen), Produkt(gruppen), Vertriebskanäle oder Regionen/Standorte. Für die einzelnen SGF ist eine eigenständige – von den anderen Geschäftsfeldern ggf. abweichende – Strategie erforderlich (z.B. bezüglich Marktbearbeitung, Leistungsangebot, Preis- oder Servicestrategie). 2)Ermittlung der Ertragskraft der strategischen Geschäftsfelder Für jedes strategische Geschäftsfeld müssen die segmentspezifischen Erlöse und Kosten bekannt sein. Diese Analyse erfolgt mit der Deckungsbeitragsrechnung bzw. Managementerfolgsrechnung, anhand derer die Ertragskraft der einzelnen SGF zunächst beurteilt und später geplant wird. 3)Entwicklung der strategischen Geschäftsfelder Die Ermittlung von Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken der einzelnen SGF erfolgt mehrstufig: • Umweltanalyse: Identifikation der wesentlichen Einflussfaktoren auf die Märkte jedes Geschäftsfeldes sowie der damit verbundenen Chancen und Risiken – im Hinblick auf die ökonomische, technologische, gesetzgeberische bzw. politische und soziokulturelle Entwicklung

RESTRUKTURIERUNG

Ergänzend können die SGF hinsichtlich ihres Marktwachstums und Marktanteils grafisch im so genannten Geschäftsfeld-Portfolio dargestellt werden, um hieraus Empfehlungen zum Schließen oder Ausweiten von strategischen Geschäftsfeldern abzuleiten. Die Analyse der Produktlebenszyklen kann zusätzlich wichtige Erkenntnisse für die Produktentwicklung (z.B. Produktlücken) und das Portfolio-Management (z.B. Cash-Bedarf) liefern. Die Entwicklung völlig neuer Geschäftsfelder ist in der Regel kein Bestandteil eines Sanierungskonzeptes, da dies mit langen Vorlaufzeiten verbunden ist. 4)Zielprofil je strategischem Geschäftsfeld Im letzten Schritt ist für jedes SGF der zukünftige Strategieansatz festzulegen bzw. auf Konformität mit der Positionierung und den Prozessen des Unternehmens zu überprüfen. Danach müssen die konkreten Maßnahmen zum gezielten Schärfen des strategischen Profils umgesetzt werden.

Als zentrales Element ist die Marktstrategie der Ausgangspunkt für alle Überlegungen zur Restrukturierung – „Structure follows Strategy“.

SONDERAUSGABE | 2010

ISTPOSITIONIERUNG

MARKTERWEITERUNG

(= vorhandene Kernkompetenz)

INNOVATION

Bisherige Produkte

KNOW-HOW

WACHSTUMSPOTENZIALE

Neue Produkte

• Marktanalyse: Ermitteln der derzeitigen und zukünftigen Marktentwicklungen, der Einflüsse der Marktteilnehmer sowie Marktchancen und -risiken entlang der Wertschöpfungskette – z.B. Substitutionsprodukte, neue Wettbewerber, Währungsrisiken, veränderte Produktionstechnologien, gefährdete Schlüsselkunden, Zinsniveauentwicklungen, Gesetzesänderungen • Strategische Erfolgsfaktoren (SEF): Analyse des Erfüllungsgrades der SEF im Vergleich zum Wettbewerb – Selbsteinschätzung versus Kundensicht (Kundenbefragung) • Wettbewerbsstrategien: Ermitteln der strategischen Positionierung der Wettbewerber, Abgleich mit dem eigenen Strategiefokus sowie Identifizierung strategischer Lücken • Marktchancen und -potenziale: zusammenfassende Analyse der Wachstumspotenziale je SGF (Potenzialausschöpfung, Markterweiterung, Innovationen, Diversifikationen) • SWOT-Analyse: Zusammenfassung der Ergebnisse der vorangegangenen Analysen hinsichtlich Stärken (Strengths), Schwächen (Weaknesses), Chancen (Opportunities) und Risiken (Threats)

D IV r de ze n e Gr

nz te pe m ko rn Ke

SI F

IKA TIO N

? Bekannte Kunden

Neue Kunden KNOW-WHO

FAZIT Zur Überlebensfähigkeit in einem dynamischen Wettbewerbsumfeld sind zwei Dinge für jedes Unternehmen von entscheidender Bedeutung: • Kontinuierliche und systematische Überprüfung und Weiterentwicklung der Strategie • Konsequente Umsetzung der Strategie im operativen Tagesgeschäft Im Rahmen eines Sanierungskonzeptes gelingt über reine Kostenmaßnahmen maximal die kurzfristige Stabilisierung – Strategiebeurteilung und -anpassung sind deshalb elementar. Kann eine langfristige Marktberechtigung auch danach nicht erreicht werden, so steht die Sanierungsfähigkeit generell in Frage. Speziell im Mittelstand sind strategische Entwicklungen oftmals auch intuitiv und stark von der Person des Unternehmers oder Geschäftsführers abhängig. Mangelt es dann an einer konsequenten Umsetzung bis auf die Ebene der einzelnen Mitarbeiter, werden Chancen vertan – weil die Strategie nicht gelebt wird und versandet.

DER ERTRAG | 13

ANALYSE PROZ ESSE & STR U KTU R E N

SCHWACHSTELLEN ERKENNEN – VERSCHWENDUNG STOPPEN

MUT ZUR ERNEUERUNG – DIE KRISE ALS CHANCE Unternehmen handeln in der Krise vielfach zu unentschlossen, es fehlt der Mut zur Erneuerung. Dabei müssen zumeist „nur“ vorhandene Potenziale genutzt und Prozesse optimiert werden.

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Veraltete, ineffiziente Strukturen und Prozesse zählen deshalb häufig zu den Ursachen von Unternehmenskrisen. Im Rahmen einer Restrukturierung werden in den einzelnen Funktionsbereichen der Wertschöpfungskette Potenziale für Kostensenkungen und Effizienzsteigerungen ermittelt. Hierbei liegt der Fokus auf den „Big Points“, die in kurzer Zeit das Ergebnis und die Liquidität spürbar verbessern. Gleichzeitig ergeben sich daraus die Ansatzpunkte für notwendige Veränderungen in Organisation, Führung sowie in Informationsund Entscheidungsprozessen. Eine grundsätzliche Neugestaltung aller Prozesse und die Einführung neuer EDVSysteme überfordert ein Unternehmen in der Krise und kann es durch zeitweise instabile Prozesse sogar zusätzlich gefährden.

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as wurde hier schon immer so gemacht“, dieser Devise folgen heute nach wie vor zu viele Unternehmensprozesse. Dass dieser Leitsatz nicht – und in der Krise schon gar nicht – zu erfolgreicher Konkurrenzfähigkeit in einem immer dynamischeren Wettbewerb führt, wird ignoriert.

Ineffiziente Strukturen und Prozesse zählen häufig zu den Ursachen von Unternehmenskrisen.

„BIG POINTS“ IDENTIFIZIEREN Um die „Big Points“ herauszufinden, ist eine systematische Analyse der wichtigsten Prozesse und Strukturen im Unternehmen notwendig. Die Funktionsbereiche der Wertschöpfungskette werden in Abhängigkeit ihrer Kostenintensität und ihres Beitrags zur Wertschöpfung analysiert. Hierbei sind unterschiedliche Vorgehensweisen sinnvoll, so z.B. für Produktion, Einkauf und Administration. Optimierung in der Produktion Der Bereich lässt sich mithilfe einer Wertstromanalyse nach Effizienzsteigerungen und Ressourcenverschwendung durchforsten. Das Unternehmen erhält einen schnellen Überblick über die gesamten Wertbewegungen vom Lieferanten zum Kunden: • Ablauffolgen und -verknüpfungen mit Kennzahlen je Prozessschritt • Steuerung und Informationsfluss • Materialfluss und Bestände • Bearbeitungs-, Liege-, Warte- und Durchlaufzeiten

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Die Ergebnisse einer PWA sind vielfältig: Kostensenkungsmaßnahmen setzen primär in den Abläufen mit der geringsten Auswirkung auf Wettbewerbsvorteile an. Verbesserungen von Qualität und Durchlaufzeiten betreffen überwiegend Prozesse mit unmittelbarer Kundenauswirkung. So steigert die PWA die Leistungsfähigkeit des Unternehmens über ausgewogene Kostenreduzierungsmaßnahmen und eine nachhaltige Optimierung der Kernprozesse.

URSACHEN FÜR SCHWACHSTELLEN/VERSCHWENDUNG Prozessstruktur (in Abhängigkeit des Geschäftsauftrags)

Leitgedanke der Analyse ist, Werte ohne Verschwendung zu schaffen: • „Wertschöpfend sind die Tätigkeiten, für deren Ergebnis ein Kunde bereit ist, Geld auszugeben.“ • „Verschwendung ist alles außer dem Minimum an Aufwand für Betriebsmittel, Material, Teile, Platz und Arbeitszeit, das für die Wertschöpfung eines Produktes unerlässlich ist.“ • „Produziere nur das, was gebraucht wird; dann, wenn es gebraucht wird und in der geforderten Menge und Qualität. Alles andere ist Verschwendung.“ (Fujio Cho, Chairman Toyota)

Optimierung in der Administration Gerade Bereiche außerhalb der Produktion, die nicht im Rahmen von Betriebsdatenerfassung über Transparenz in der Aufwandsentstehung verfügen, bedürfen einer gezielten Untersuchung. Denn selbst in produzierenden Unternehmen entstehen heute häufig mehr als 50 Prozent der Personalkosten außerhalb der Produktion – trotz geringerer Mitarbeiterzahl. Außerdem haben diese Prozesse, insbesondere in Vertrieb und Auftragsabwicklung, über die Schnittstelle zum Kunden sehr hohen Einfluss auf den Markterfolg. Eine Prozess-Wert-Analyse (PWA) identifiziert die Schwachstellen der administrativen Bereiche, erkennt Leistungsreserven und entwickelt Maßnahmen zur Optimierung.

• Prozesse im Wertstrom funktionieren sehr gut als „isolierte Insel“, übergreifend jedoch nicht

Prozessübergreifende Schwachstellen

• Einzelne vorgelagerte Arbeitsplätze arbeiten im Push-Prinzip >> Teile werden produziert, die zum aktuellen Zeitpunkt noch nicht benötigt werden • Der Zeitraum zwischen Bezahlung des Rohmaterials und Zahlungseingang für das daraus gefertigte Endprodukt ist zu hoch

Prozessredundanzen

• Mögliche Fehler bleiben in Umlaufbeständen verborgen • Aufwendige Nacharbeiten wegen zu später Erkennung

Schwachstellen im Ablauf

• Hoher Platzbedarf zwischen den Maschinen zur Zwischenlagerung (Umlaufbestand) • Deutlich höhere Gesamtdurchlaufzeit als reine Bearbeitungszeit

RESTRUKTURIERUNG

Optimierung im Einkauf Der Einkauf besitzt eine ganz besondere Funktion in der Wertschöpfungskette und beeinflusst immer größere Teile des Unternehmens, beispielsweise: • Umsatzrückgang und Reklamationen durch schlechte Qualität • Produktionsstillstand durch zu wenig Material • Liquiditätsbelastung durch hohes Bestellvolumen und ungünstige Zahlungsmodalitäten • Hohe Lagerbestände, hohes Umlaufvermögen, Bindung von Finanzmitteln Oft wird der Einkauf zu spät in den Entstehungsprozess involviert. Dann bestimmen Produktentwickler aufgrund ihrer spezifischen Technologie- und Materialanforderungen die Lieferanten und schließen kostengünstigere Varianten bereits im Vorhinein aus. Der Einkauf agiert als reiner Abwickler, verliert Verhandlungsspielraum und seine ursprüngliche Bedeutung. In diesem Fall ist die Entwicklung eines strategischen Einkaufs mitunter der „Big Point“. Um hier schnelle Erfolge zu verzeichnen, sollten ein spezialisierter Einkaufsberater zu Rate gezogen und die Mitarbeiter geschult werden. Strategische Beschaffungsprozesse kommen nur in Gang, wenn Einkauf, Technik und Qualitätssicherung zusammenarbeiten und auch potenzielle Ideengeber nicht ignorieren (z.B. Lieferanten). Dies ist gleichzeitig die Basis für ein optimales Verhältnis von Kosten, Qualität und Lagerbeständen.

Der Einkauf agiert oft als reiner Abwickler, verliert Verhandlungsspielraum und seine ursprüngliche Bedeutung. OPTION OUTSOURCING Das Auslagern von Leistungen der Wertschöpfungskette ist als Ergebnis aller Analysen immer eine Option. Gerade in der Restrukturierung muss sich ein Unternehmen auf seine Kernkompetenzen konzentrieren.

DIE PROZESS-WERT-ANALYSE ERFOLGT IN 2 STUFEN ZIEL:

ZIEL:

Schaffung von Transparenz • Stärken & Schwächen • Aufwandsentstehung in den Prozessen

Steigerung von Effektivität und Effizienz • kostengünstigere, • qualitativ bessere und • schnellere Prozesse

Analyse der Leistungsfähigkeit

Entwicklung von Verbesserungsmaßnahmen

MITTEL:

• Führungskräfteworkshop • Tätigkeitsaufschreibung

• Strukturierter Workshop auf Basis transparenter Prozesse und Stärken & Schwächen-Profil

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Im Vergleich zu Großunternehmen besteht im Mittelstand noch erheblicher Nachholbedarf in Sachen Outsourcing. Die Erfahrung zeigt, dass besonders erfolgreiche Marktteilnehmer ihr Auslagerungspotenzial eingehend geprüft und entschlossen genutzt haben. So wandeln sich Fixkosten in variable Belastungen, was ein erhebliches Senken des Breakeven ermöglicht. Und es gibt weitere Vorteile: • Kosten und Liquiditätsabfluss ausschließlich bei Inanspruchnahme • Erweiterung von Know-how durch den Zugang zu Spezialisten • Hohe Transparenz und Kontrolle der anfallenden Kosten • Hohe Flexibilität der Fertigung • Kein Vorhalt von Personal

FAZIT Eine systematische Anwendung der Analysemethoden und Maßnahmen zur Prozess- und Organisationsoptimierung öffnet große Chancen: Sie führt dazu, Potenziale zur Reduzierung von Kosten und zur Steigerung der Effizienz aufzudecken und zügig umzusetzen.

DER ERTRAG | 15

PE RSONALSTR U KTU R E N & -KOSTE N

PERSONALINSTRUMENTE EFFEKTIV EINSETZEN

ENTSCHEIDUNGEN TREFFEN Personalentscheidungen sind sensibel, komplex und müssen wohlüberlegt sein. Es gibt zahlreiche personalpolitische Instrumente sowie Möglichkeiten staatlicher Unterstützung und Entlastung.

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Insbesondere der Personalbereich birgt in einer Krise große Chancen zur „Gesundung“.

ereits um die Jahreswende 2008/09 haben viele Unternehmen in ihren Betrieben Kurzarbeit eingeführt, sofern prall angehäufte Arbeitszeitguthaben und Überstunden dies nicht verhinderten bzw. verzögerten. Diese Sofortmaßnahme ist ein probates Mittel für die plötzlich aufgetretenen, massiven Nachfragerückgänge. Dennoch haben die Arbeitgeber den Fachkräftemangel bei Wiederanlaufen der Konjunktur im Blick: Deshalb greifen sie bei temporärem Rückgang der Nachfrage neben Kurzarbeit auch auf andere flexible Methoden zurück. Diese sollen möglichst kurzfristig Kostenentlastung bieten, mittelfristig aber auch Know-how und Kapazitäten sichern. Und langfristig müssen ohnehin die Weichen für die Zukunft mit geeigneten Maßnahmen gestellt werden (siehe Tabelle).

• WeGebAU (Weiterbildung für Geringqualifizierte und beschäftigte ältere Arbeitnehmer im Unternehmen): Förderhöhe bis zu 100 Prozent der Weiterbildungskosten und des Arbeitsentgelts • Konjunkturpaket II: Ausweitung des WeGebAU auf qualifizierte Arbeitnehmer, deren Berufsabschluss mindestens vier Jahre zurückliegt. Die Bundesagentur für Arbeit (BA) übernimmt bis zu 100 Prozent der Weiterbildungskosten. • FbW (Förderung beruflicher Weiterbildung) während der Kurzarbeit: Förderhöhe bis zu 100 Prozent der Weiterbildungskosten durch die Arbeitsagenturen • ESF-BA Programm aus den Mitteln des Europäischen Sozialfonds (ESF), der bis zu 80 Prozent der Lehrgangskosten übernimmt

CHANCEN DURCH QUALIFIZIERUNG UND FÖRDERUNG Insbesondere der Personalbereich birgt in einer Krise große Chancen zur „Gesundung“. Klassische, aber auch weniger bekannte Instrumente der Personalpolitik helfen dabei, diese zu nutzen. So kann ein Unternehmen während der Kurzarbeit seine Mitarbeiter durch Qualifizierungsmaßnahmen schulen lassen und erhält dabei bis zu 100 Prozent Kostenunterstützung hinsichtlich Weiterbildung und Arbeitsentgelt von der Agentur für Arbeit. Mehrere Förderungsprogramme werden unterschieden:

Durch die Weiterqualifizierungen kann das Unternehmen seinen Mitarbeiterstamm schulen, um im Konjunkturaufschwung gerüstet zu sein und gleichzeitig Personal- und Weiterbildungskosten an öffentliche Träger weitergeben.

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Dauert die Krise länger an und das alte Umsatzniveau wird nicht erreicht, genügt Kurzarbeit nicht mehr. Betriebsbedingte Kündigungen werden unausweichlich. Kein leichter Schritt, der Unternehmer muss einen dauerhaften Mangel an Beschäftigung nachweisen. Eine vorschnelle Entscheidung für die Kurzarbeit kann daher den Weg zu betriebsbedingten

RESTRUKTURIERUNG

HANDLUNGSFELDER

MASSNAHMEN

Veränderung der Arbeitszeit

Flexible Arbeitszeitmodelle, Arbeitszeitkonten, befristete Arbeitszeitreduktion, Festlegung von Urlaubszeiten und Betriebsferien, Verlängerung von Elternzeiten, Kurzarbeit, Abbau von Überstunden, Vereinbarung von Arbeit auf Abruf

Qualifizierung

Veränderung des Arbeitsortes Kooperative Ansätze

Weiterbildung und Qualifizierung während der Kurzarbeit unter Nutzung der Förderungen durch z.B. Konjunkturpaket II, Ermutigung junger Mitarbeiter zur Weiterbildung durch z.B. ein Studium Temporäre Versetzung, soweit der Arbeitsvertrag dies zulässt, bzw. Änderungsvertrag Befristete Arbeitnehmerüberlassung eigener Arbeitnehmer (unter Beachtung rechtlicher Rahmenbedingungen), strategische Allianzen zwischen mehreren Unternehmen zum Mitarbeiterund Arbeitstausch, strategische Allianzen mit Kunden und Lieferanten

Monetäre Ansätze

Personalbudget nicht wahllos kürzen, Überprüfung von variablen Leistungen und Lohn-/Gehaltsstrukturen, Umwandlung von Gratifikationen in Zeit und Urlaub, temporärer Verzicht der Mitarbeiter auf Teile des Entgelts (ggf. als Darlehen), Akquirieren von Subventionen

Verringerung des Personalbestandes

Einstellungsstopps, vorgezogener Ruhestand, Altersteilzeit, Aufhebungsverträge, Auslaufen von befristeten Arbeitsverträgen, Auslaufen bzw. Auflösung von Personalleasingverträgen, Verkauf von Betriebsteilen, professionelles Outplacement, betriebsbedingte Kündigungen

Führung

Kommunikation

Personalpolitische Perspektiven

Offenheit für kreative Wege zur Bewältigung der Krise, Führung im Spannungsfeld zwischen akutem Handeln und perspektivischem Denken, antizyklisches Agieren, Interim Krisenmanager Vertrauen schaffen, Glaubwürdigkeit durch Offenheit und Ehrlichkeit, Erstellen von Szenarien vom „best case“ zum „worst case“ und Diskussion darüber mit den Führungskräften, Betriebsräten sowie Mitarbeitern, bereichsübergreifende Kommunikation Gestaltung der Personalstruktur in kleinere Stammbelegschaft und variable „Randbelegschaft“, Betrachtung der „Human Resources“ als Investition

Kurzarbeit ist nur für plötzlich auftretende, massive Nachfragerückgänge ein probates Mittel. Kündigungen versperren, wenn die gegebenen Rahmenbedingungen falsch bewertet wurden. Hilfe bietet in diesem Fall die Option des Aufhebungsvertrages mit Wiedereinstellungsklausel. Dieser Vertrag regelt die Wiedereinstellung bei besserer Wirtschaftslage. Ein weiteres klassisches Instrument ist die Einführung bzw. Erweiterung von Gleitzeit mit und ohne Kernarbeitszeit in Verbindung mit der Einführung von Arbeitszeitkonten. Arbeitszeitguthaben können angespart und als freie Gleittage umgesetzt werden – oder aber diese Tage verfallen nach Ablauf eines Ausgleichszeitraums. Grundsätzlich hat der Unternehmer auch das Recht, Betriebsferien anzuordnen, um Auftragsengpässen zu begegnen. In Unternehmen mit Betriebsrat unterliegen Dauer und zeitliche Lage dessen Mitbestimmung gemäß Betriebsverfassungsgesetz. Ebenso gilt es, in gewissem Umfang die Belange des Arbeitnehmers gemäß Bundesurlaubgesetz (BurlG) zu berücksichtigen. Das Bundesarbeitsgericht (BAG) hat in den vergangenen Jahren die Anordnung von 50 bis 60 Prozent des Jahresurlaubs als zulässig angesehen. WEITERE OPTIONEN • Arbeit auf Abruf: Eine vom BAG bestätigte Art, dem Auftragsrückgang zu begegnen. Die Mitarbeiter stehen dem Unternehmen nur bei Arbeitsanfall zur Verfügung. Wichtig ist hier, dass die Mindestarbeit festgelegt und auch entlohnt wird. Der Unternehmer muss nur die tatsächlich in Anspruch genommene Tätigkeit vergüten. • Einstellung der Sonderzahlungen: Das Aussetzen von Weihnachts- und Urlaubsgeld ist möglich, soweit die Sonderzahlungen nicht im Tarifvertrag geregelt wurden und es sich hierbei um freiwillige Zahlungen handelt. Eine mittelfristige Alternative haben die Tarifparteien in Nordrhein-Westfalen gefunden. Dort haben rund 350 tarifgebundene Metallunternehmen mit der Gewerkschaft IG-Metall einen „Tarifvertrag zum Personalaustausch“ abgeschlossen. Ziel ist es, dass Betriebe mit geringer Auslastung Fachkräfte an Unternehmen mit hoher Auslastung zeitweise abgeben können. Der „ausgeliehene“ Arbeitnehmer erhält seinen Lohn weiterhin vom Stammbetrieb, eventuelle Leistungszulagen errechnen sich nach den durchschnittlichen Pauschalzahlungen der letzten sechs Monate. Des Weiteren bleiben die Rechte des Arbeitnehmers gegenüber dem Ausleiher unverändert. Der „verleihende“ Stammbetrieb erhält das Arbeitsentgelt vom Entleiher. Rechtsgrundlage ist eine vertragliche Vereinbarung zwischen den beiden Unternehmen.

FAZIT In der Krise gibt es kein Patentrezept zur Personalkostenreduzierung und -flexibilisierung. Es steht aber eine Vielzahl von Möglichkeiten zur Verfügung, die individuell in der spezifischen Restrukturierungssituation zu prüfen und mit Augenmaß einzusetzen sind.

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FI NAN ZWI RTSCHAFTLICH E R ESTR U KTU R I E R U NG

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GELDQUELLEN NUTZEN

LIQUIDITÄT LANGFRISTIG SICHERN Basis jeder erfolgreichen Restrukturierung ist die ausreichende Verfügbarkeit finanzieller Mittel. Die Möglichkeiten zur Beschaffung frischen Kapitals sind zahlreich.

OPTIONEN DER KAPITALBESCHAFFUNG Für die benötigten Finanzmittel und die Wiederherstellung des Eigenkapitals bieten sich einige Maßnahmen an, die in ihrer Wirkung unterschiedlich sind: • Liquiditäts- und kapitalverbessernde Maßnahmen • Reine Kapitalmaßnahmen • Reine Liquiditätsmaßnahmen

ein Geld, kein Erfolg: Ohne frische Finanzmittel sind viele Unternehmenskrisen nicht zu meistern. Aufgrund verschlechterter Ratings drohen Linienkürzungen bei Warenkreditversicherern und Kreditinstituten. Um eine Verschärfung der Krise oder gar die Zahlungsunfähigkeit zu vermeiden, muss am Anfang aller finanzwirtschaftlichen Maßnahmen höchste Priorität auf die Sicherung der vorhandenen Mittel gelegt werden. Je weiter die Krise fortgeschritten ist, desto mehr rückt auch das aufgezehrte Eigenkapital in den Fokus. Zusätzlich zu den noch laufenden operativen Verlusten muss zudem der Restrukturierungsprozess selbst finanziert werden.

Die Bareinlage: Eine relativ einfache Möglichkeit, bei der neue oder bereits bestehende Gesellschafter Bargeld zur Verfügung stellen. Bei mehreren Gesellschaftern kann es zu einer geänderten Verteilung der Stimmrechte kommen, insbesondere wenn ein Kapitalschnitt mit einer entsprechenden Herabsetzung des Grundkapitals vorausgeht.

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Die stille Beteiligung: Eine Bereitstellung von (verdecktem) Eigenkapital durch Dritte. Laufzeit, Volumen oder Rückzahlungsmodalitäten kann der Unternehmer flexibel mit dem Partner vereinbaren. Im Gegensatz zu Krediten

RESTRUKTURIERUNG

fallen bei stillen Beteiligungen teilweise keine gewinnunabhängigen Zinsen an, auch müssen sie nicht mit Sicherheiten belegt werden. Eine stille Beteiligung kann nur dann als kurzfristige Alternative zu Krediten oder zum Überbrücken aktueller Liquiditätsengpässe dienen, wenn das Unternehmen mittelfristig überlebensfähig und der Fortbestand durch valide Konzepte gesichert ist. Beliebt ist diese Art der Kapitalbeschaffung bei Familienunternehmern, die die Firma weiterhin leiten wollen – der operative Handlungsspielraum für stille Gesellschafter ist begrenzt. Eine Mischung aus Eigen- und Fremdkapital stellen Mezzanine dar, die haftungsrechtlich Eigenkapital und steuerrechtlich verzinstes Fremdkapital sind. Aufgrund der Bonitätsanforderungen kommen sie in der Restrukturierung/Sanierung seltener zum Einsatz. Forderungsverzicht mit Besserungsschein (Debtor-Warrant) von Gläubigern: Der Gläubiger verzichtet auf seine Forderung bis zum Eintreffen der im Besserungsschein vereinbarten Bedingung. Eine Alternative ist die Umwandlung der Forderung des Gläubigers in Eigenkapital (Debt-EquitySwap). Die Forderungsumwandlung kann in Eigenkapital mit Nachrangigkeit (Genussscheine, stille Gesellschaftsanteile) erfolgen oder durch Wandlung in echtes Eigenkapital mittels Kapitalerhöhung mit entsprechenden Stimmrechten. Die Altgesellschafter verlieren bei letzterer Variante an Einfluss und Kontrollmöglichkeiten.

Um eine Verschärfung der Krise zu vermeiden, muss am Anfang aller finanzwirtschaftlichen Maßnahmen höchste Priorität auf die Sicherung der vorhandenen Mittel gelegt werden. Die Sacheinlage: Sie erhöht auf speziellem Weg das Eigenkapital. Auch wenn in der Regel keine zusätzliche Liquidität entsteht, wird sie häufig bei Sanierungen angewendet. Die Sacheinlage kann z.B. in Form von Immobilien, Lizenzen und Maschinen in das Grund- oder Stammkapital oder anteilig in die Kapitalrücklage eingebracht werden. Die Bewertung erfolgt je nach Einlageobjekt gemäß Ertragswertverfahren oder auf Basis marktüblicher Preise bzw. Wiederbeschaffungskosten. Das Aufdecken stiller Reserven: Verkauf von Anlage- oder Umlaufvermögen, sofern diese nicht bereits mit Sicherungsrechten von Gläubigern belegt sind. Da das Unternehmen die Anlagegüter häufig weiter benötigt, ist das Abschließen eines Sale-and-Lease-Back-Vertrages denkbar. Den damit zur Verfügung gestellten liquiden Mitteln stehen allerdings langfristige Leasingraten gegenüber. Unbedingt zu beachten bei der Aufdeckung stiller Reserven sind mögliche Steuereffekte, die kurzfristig schwer belasten können. Aktives Working-Capital-Management: Das Umlaufvermögen in Form von Vorräten und Forderungen kann erhebliches Kapital binden – bei vielen Unternehmen bis über 70 Prozent der Bilanzsumme. Ziel jedes Unternehmers sollte deshalb eine knappe Lagerhaltung und ein aktives Forderungsmanagement sein. Wenn sich das nicht umsetzen lässt, weil Aufträge erst dann eingehen, wenn das Zahlungsziel verlängert wird, kann Factoring die Lösung sein. Eine Variante ist das Full-Service-Factoring, bei dem das Unternehmen das gesamte Forderungsmanagement inkl. Rechnungsüberwachung, Mahn- und Inkassowesen an den Factor abtritt. Hierbei wird dem Kunden gegenüber offengelegt, dass Factoring betrieben wird (offenes Factoring). Des Weiteren können auch Forderungen direkt nach Rechnungstellung vom Factor angekauft werden und das Debitorenmanagement verbleibt im Unternehmen (verdecktes Factoring). Vor- und gleichzeitig Nachteil des Factoring ist die Minimierung des Zahlungsausfallrisikos (Delkredererisiko) durch die zwingend vorgeschriebene Kreditversicherung – und die dadurch anfallenden Kosten. Als positiven Nebeneffekt erhält das Unternehmen bei Neukundengeschäften Auskunft über die Zahlungsmoral und Bonität dieser Kunden. Durch die Erhöhung der eigenen Zahlungsziele gegenüber Lieferanten und die Reduzierung der Lagerhaltungsdauer verkürzt sich die Zeit erheblich, die

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ein Unternehmen braucht, um die im Einkauf ausgegebenen Gelder durch Bezahlung der produzierten Ware wieder einzunehmen (Cash-to-CashCycle). Bei der Aufrechterhaltung oder Ausweitung von dringend benötigten Kreditlinien tun sich Kreditinstitute während einer Unternehmenskrise aufgrund mangelnder Sicherheiten häufig schwer. Zur Besicherung neuer Kredite übernehmen die Bundesländer nach länderspezifischen Richtlinien Bürgschaften gegenüber Kreditinstituten, um volkswirtschaftlich förderungswürdige und betriebswirtschaftlich vertretbare Vorhaben zu ermöglichen. Zu bürgschaftsfähigen Projekten zählen z.B.: • Rationalisierungs- und Modernisierungsmaßnahmen • Nachfolge-, Gründungs- und Projektfinanzierungen (MBO, MBI) • Wachstumsbedingte bzw. verlustbedingte Finanzierungen • Auffanglösungen, Restrukturierungen, Sanierungen Verbürgungsfähig sind Investitionsdarlehen sowie Betriebsmittelkredite (inklusive Avale). Der Bürgschaftsumfang beträgt zurzeit maximal 80 Prozent des eventuellen Kreditausfalls. Das Risiko für die verbleibenden 20 Prozent trägt der Kreditgeber. Zu den Bedingungen geben die einzelnen Länder Checklisten für eine Vorabprüfung heraus. Die Liquiditätshilfekredite der Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW) dienen unter strengen Voraussetzungen der mittelfristigen Unternehmenssicherung. Schwierige Sanierungsfälle erfüllen die Voraussetzungen vielfach nicht.

FAZIT Einen einheitlichen Fahrplan zur finanzwirtschaftlichen Restrukturierung gibt es nicht, da viele unternehmensspezifische Belange zu berücksichtigen sind. Aus dem „bunten Strauß“ an Möglichkeiten gilt es, gezielt die Optionen geschickt zu kombinieren, deren gekoppelte Wirkung sowohl die Liquidität für die Restrukturierung sichern, darüber hinaus das Kapital wieder herstellen und auch den Stakeholdern gerecht werden.

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DI E U MSETZ U NG

ERFOLGREICH AUS DER KRISE STEUERN

DER INTEGRIERTE RESTRUKTURIERUNGSPLAN Die Umsetzung der gewonnenen Erkenntnisse in Maßnahmen erfordert Fingerspitzengefühl sowie Augenmaß – und Tempo.

Integrierter Restrukturierungsplan: Finanzplan Maßnahmenplan

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ls Ergebnis der umfangreichen Analysen steht dem Unternehmen ein Bündel von Maßnahmen zur Verfügung, um die Krise zu überwinden. Nun gilt es, in möglichst kurzer Zeit maximale Ergebnis- und Liquiditätseffekte zu realisieren. Die Devise: „What we need is speed!”

Der Umsetzungsfahrplan setzt Prioritäten innerhalb der Einzelmaßnahmen und berücksichtigt deren Wechselbeziehungen zueinander. Jede Maßnahme wird einem Projektmanager und ggf. einem Team zugeordnet, diese nehmen die weitere Detailplanung vor. Zudem können Restrukturierungsprojekte maßgeblich von der Mitwirkung Dritter abhängen (z.B. Sozialplanverhandlungen mit Betriebsrat und Gewerkschaft, Zinsoder Tilgungsstundung, Beschaffung von frischem Kapital). Bereits gestartete Maßnahmen werden mit Erfüllungsgraden versehen.

DURCH STRAFFES PROJEKTMANAGEMENT ANS ZIEL Der Erfolg des Sanierungskonzeptes hängt stark von der konzeptgemäßen Umsetzung der Maßnahmen sowie einer stetigen Überwachung und Fortschreibung des Konzeptes durch die gesetzlichen Vertreter der Gesellschaft ab. Die größten „Feinde“ der Umsetzung sind dabei anfängliche Misserfolge. Strebt das Restrukturierungsteam z.B. zu viel auf einmal an und „überbucht“ die Leistungsträger, droht Gefahr, da zu viele gleichzeitig „jonglierte“ Projekte nicht bewerkstelligt werden können. Gefragt sind vielmehr zügige und damit auch motivierende Anfangserfolge („quick wins“). Die integrierte Restrukturierungsplanung erfordert deshalb erhebliches Know-how im Projektmanagement. Der Umsetzungsfahrplan ist auch eine Voraussetzung für die Darstellung der Maßnahmeneffekte: Er gibt die Zeitpunkte sowohl für das Wirksamwerden der Maßnahmen als auch für das Bereitstellen der Finanzmittel für eventuelle Investitionen an. Im laufenden Jahr erfolgt die Planung auf Monatsbasis, im Folgejahr quartalsweise oder halbjährlich. Wesentliches Steuerungsinstrument für die termingerechte Durchführung ist das Umsetzungscontrolling, das den Zielerreichungsgrad der Maßnahmen laufend prüft und ggf. Planabweichungen analysiert.

Pro Str zes uk

UNTERSCHIEDLICHE SZENARIEN DURCHSPIELEN Die erwarteten Effekte des Umsetzungsfahrplans werden inklusive aller Restrukturierungskosten in den betrieblichen Teilplänen abgebildet und daraus eine Plan-GuV, ein Finanzplan und eine Plan-Bilanz entwickelt. Das Ergebnis ist der integrierte Restrukturierungsplan. Kritische Annahmen und Unsicherheiten sind hierbei besonders hervorzuheben – z.B. die Entwicklung der Rohstoffpreise, des Wettbewerbs oder Verträge mit Dritten – und werden in unterschiedlichen Planungsszenarien dargestellt. Neben dem „real case“ (wahrscheinlichster Fall) wird häufig auch ein „pessimistic case“ oder „worst case“ (schlechtester Fall) abgebildet. Darüber hinaus wird der Umsetzungsfahrplan durch spezifische Kennzahlen ergänzt, anhand derer sich Sanierungsverlauf und Zielerreichungsgrad ablesen lassen: • Liquiditätskennzahlen (z.B. Liquiditätsgrade, Cash Flow) • Ertragskennzahlen (z.B. Gesamtkapital-, Eigenkapital- und Umsatzrentabilität, Material-, Fremdleistungs- und Personalaufwandsquote) • Vermögenskennzahlen (z.B. Eigenmittelquote, Verschuldungsgrad, Working Capital = Umlaufvermögen ohne kurzfristige Verbindlichkeiten)

Der Umsetzungsfahrplan setzt Prioritäten innerhalb der Einzelmaßnahmen und berücksichtigt deren Wechselbeziehungen zueinander.

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FAZIT Umsetzungsfahrplan und integrierter Restrukturierungsplan stecken den realistischen Weg zum Ziel ab. Durch sie haben die verantwortlichen Entscheidungsträger alle „Spielregeln“ in kompakter Form beisammen, um das Unternehmen aus der Krise herauszusteuern.

RESTRUKTURIERUNG

I NTE R I M MANAG E M E NT/CHANG E MANAG E M E NT

DIE UMSETZUNG SICHERSTELLEN

DER CHIEF RESTRUCTURING OFFICER KOMMT AN BORD u den wesentlichen Erfolgsfaktoren der Krisenbewältigung zählt, die Umsetzung des Sanierungskonzepts sicherzustellen. Die einzelnen Maßnahmenpakete müssen realisiert, die optimierten Prozesse und Systeme schnell implementiert werden. Unternehmensinterne Widerstände können sich dabei hemmend auf den Umsetzungszeitplan auswirken. Um das zu verhindern und den Restrukturierungsprozess in notwendiger Geschwindigkeit und Intensität durchführen zu können, ist ein krisenerfahrener Manager von Vorteil – jedoch meist nicht im Unternehmen vorhanden.

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Erfolgreiche Krisenbekämpfung ist auch eine Sache der Erfahrung – und des Blickwinkels. Deshalb empfiehlt sich in vielen Fällen der Einsatz von externen Spezialisten.

HILFE VON AUSSEN Die Lösung: Ein Chief Restructuring Officer (CRO) kommt von außen an Bord. Er wird ergänzend als Interim Manager tätig oder übernimmt für eine bestimmte Zeit mit eigener Haftungsverantwortung Teile der Geschäftsführungsfunktionen. Das Aufgabengebiet des CRO ähnelt dem eines Geschäftsführers oder Vorstandes mit Fokus auf dem Restrukturierungsauftrag. In dieser Funktion arbeitet er auf Augenhöhe mit den Gesellschaftern und Geschäftsführern/ Vorständen und kanalisiert die Aufgaben der Restrukturierung nach innen und außen – dies unterscheidet den CRO von einem internen Krisenmanager.

organisation. Zeigen die kurz- und mittelfristigen Maßnahmen Erfolg, kann sich der CRO um die längerfristigen Aufgaben kümmern, wie z.B. die nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Zu diesem Zeitpunkt ist es aber auch möglich, dass der CRO schon wieder „von Bord geht“ und ein (neu eingestellter) Vorstand oder Geschäftsführer (erneut) das AUFGABEN DES CRO Mit seinen fachlichen und kommunikativen Fähigkeiten muss „Ruder“ übernimmt. der CRO die Akzeptanz der internen Stakeholder gewinnen, damit diese den Restrukturierungsprozess mittragen. Wichtig ZUSÄTZLICHE VERSTÄRKUNG ist eine hohe Transparenz, um alle Beteiligten auf die bevor- Die Anpassung von Unternehmensstrukturen und die stehende Restrukturierung vorzubereiten und im Außenver- Umsetzung der Kosten- und Personalmaßnahmen, führen zu hältnis die Stimmungslage z.B. bei Banken und Lieferanten erheblichem Zeitaufwand und Zeitdruck, unter dem Rezu kontrollieren. Transparenz schafft Vertrauen, und nur so strukturierungsprojekte bewältigt werden müssen. Bei Kakann der CRO wichtige Mitarbeiter im Unternehmen halten pazitätsengpässen können zusätzliche Interim Manager oder und Schlüsselpositionen optimal besetzen. Restrukturierungsberater zur Verstärkung sehr hilfreich sein. Durch die langjährig eingespielten Teams und eine einMit seiner unternehmerischen Verantwortung als „Organ“ der heitliche Projektleitung ohne Reibungsverluste besitzt das Gesellschaft kann und muss der CRO die Zahlungsfähigkeit Unternehmen damit die Chance auf einen Restrukturierungserhalten und die drohende Insolvenz abwenden. Schnelles erfolg in kürzester Zeit. Einem Interim Manager als EinzelHandeln ist nötig: kämpfer bieten sich diese Vorteile in der Regel nicht. • Forderungs- und Cash-Management aufbauen • Unnötige Ausgaben unterbinden • Frisches Geld ins Unternehmen bringen

Das Aufgabengebiet des CRO ähnelt dem eines Geschäftsführungsmitgliedes mit Fokus auf dem Restrukturierungsauftrag.

FAZIT

Der CRO führt umgehend Verhandlungen mit Betriebsräten und Mitarbeitern über Gehaltsverzicht, Arbeitszeitanpassungen und Personalabbau. Er bespricht mit Banken und Lieferanten die Erhaltung und ggf. die Ausweitung von Kreditlinien oder Forderungsverzichte und erörtert mit der bisherigen Führungsspitze ihre Beiträge zur Sanierung. Zu den mittelfristigen Aufgaben gehören Kostensenkung und Erlössteigerung sowie der Umbau von Aufbau- und Ablauf-

SONDERAUSGABE | 2010

Die Restrukturierung eines Unternehmens lässt sich nicht einfach „nebenbei“ vom bestehenden Management realisieren. Der Erfolg der erforderlichen Maßnahmen hängt von einer ebenso zügigen wie reibungslosen Umsetzung ab. Ein krisenerfahrener CRO mit einem kleinen, umsetzungsstarken Team kann mit einer einheitlichen Projektleitung deshalb der Überlebensgarant des Unternehmens sein.

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B ETE I LIG U NGSSUCH E & VE R KAU F

M&A IN DER RESTRUKTURIERUNG

ALTERNATIVE: RETTUNG DURCH ANTEILSVERKAUF Ist ein Unternehmen in der Krise allein nicht mehr überlebensfähig, kann ein Verkauf oder der Einstieg eines Investors die rettende Lösung sein. in M&A-Prozess (Mergers & Acquisitions) beginnt auch in der Restrukturierung mit einer gründlichen Vorbereitung, allerdings herrscht zumeist ein deutlich höherer Zeitdruck. Dieser verschiebt das „normale“ Koordinatensystem der Kapitalgeber, da die meisten Planungsgleichungen zudem mit einigen Unbekannten belastet sind, die den Prozess erschweren. Denn das Unternehmen befindet sich in einer schwierigen Übergangsphase, es besteht eine Bruchstelle zwischen Vergangenheit und Zukunft.

Der M&A-Prozess verkürzt sich in der Krise häufig um die Hälfte.

• Gibt es entbehrliches „Tafelsilber“, das zur Kapitalbeschaffung veräußert werden kann? • Wie lange soll und will das vorhandene Management nach Verkauf noch zur Verfügung stehen?

DIE PARTNERSUCHE ALS STRATEGISCHER ERFOLGSFAKTOR Ein Unternehmen, das während eines Sanierungsprozesses einen Partner suchen muss, ist in seiner Wahl eingeschränkt. Finanzkraft geht vor inhaltlicher Übereinstimmung: Bietet der neue Partner auch den eigenen Hausbanken eine PerKLARE ZIELE UND ERWARTUNGEN Für die Investorensuche bleibt wenig Zeit und die Unter- spektive? Verfügt der neue Investor über ausreichend Kapital, nehmenswerte orientieren sich an ungesicherten Zukunfts- um den Umbruch durchzustehen? Und von vornherein aussichten. Der M&A-Prozess in der Restrukturierung ist bei können bereits solche Investoren ausgeschlossen werden, sehr anspruchsvollen Rahmenbedingungen extrem ziel- die grundsätzlich nur vollständig gesunde Unternehmen erfokussiert und zeitsparend zu organisieren. Dennoch müssen werben – eine typische Einstellung mittelständischer Käufer. auch in der Krise Ziele und Erwartungen, die an den Kauf bzw. Verkauf gebunden sind, vorab mit den Kapitalgebern ein- Für die Suche nach einem geeigneten Partner bestehen nur wenige Wochen Zeit. Findet sich innerhalb von 2-4 Wochen deutig geklärt werden: • Geht es um einen Komplettverkauf oder soll nur ein starker kein bekennender Interessent, ist der Prozess in den meisten Fällen bereits als gescheitert anzusehen. Partner an Bord geholt werden?

DER M&A-PROZESS

Vorbereitung u.a. Restrukturierungskonzept, Sanierungsgutachten

Partnersuche

Bewertung

Due Diligence

u.a. Erstellung Partnerprofil, Suche nach „Problemlöser“

u.a. Ermittlung Finanzbedarf, Erörterung Bankenverzicht

u.a. Sanierungsfähigkeit, Restrukturierungsmöglichkeiten

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Kauf/Verkauf

Fortführung

u.a. Verkäufergarantien, Verträge mit EK-/ FK-Gebern, Betriebsvereinbarungen

u.a. „Fresh Money“, Managementwechsel

RESTRUKTURIERUNG

RICHTIG VERHANDELN In einer Umbruchphase sitzen häufig viele Partner am Tisch: Banken, Betriebsrat, Führungskräfte. Ziel ist es, trotz der schwierigen Grundsituation einen Investor für das Unternehmen zu begeistern. Erhebliche Zugeständnisse sind hier häufig unausweichlich, eine sehr enge Abstimmung der Zielvorstellungen aller Stakeholder muss regelmäßig stattfinden. Die Hausbanken kommunizieren in der Regel ihre Sicherheiten-Positionen untereinander und bilden idealerweise ein Konsortium oder einen Pool. Der Gesellschafter muss sich mit seinen Banken abstimmen, was die von ihm erwarteten Zugeständnisse, aber auch zugriffsfreie Verkaufserlöse betrifft. In jedem Fall gilt für einen neuen Investor: Frisches Geld ist unverzichtbar! DUE DILIGENCE – PRÜFUNG VON KÄUFERSEITE Bei einer Due Diligence werden Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken des Unternehmens umfassend analysiert. Es gilt, potenzielle Gefahrenherde der Übernahme zu erkennen und zu minimieren, den Kaufpreis zu verifizieren und erste Maßnahmen für die Zeit nach einem Verkauf deutlich zu machen. In einer Restrukturierung ist aus Effizienzgründen ein risikoorientierter Datenraum einzurichten. Dem Kaufinteressenten muss die Situation klar dokumentiert werden. Soweit bekannt und vorhanden, sind Lösungswege und Zukunftspotenziale aufzuzeigen und das Sanierungsgutachten vorzulegen. Der Zugriff auf die Unternehmensdaten sollte zeitlich stark eingeschränkt werden, um den Prozess insgesamt zu beschleunigen.

In einer so genannten Long List werden zunächst potenzielle Partner/Unternehmen zusammengestellt. Hier kommt es neben harten Fakten auf Erfahrung und das richtige Gespür an: Niemand sollte einen möglichen Investor zu früh von der Liste streichen, nur weil das Profil auf den ersten Blick nicht zu 100 Prozent die Anforderungen zu erfüllen scheint. Vertraulichkeit hat oberste Priorität bei der Kontaktaufnahme mit dem potenziellen Käufer. Allerdings kann aus Zeitgründen das Weglassen bestimmter Informationsstufen sinnvoll und notwendig sein. Gibt es ein Sanierungsgutachten, sollte auch dieses dem Kaufinteressenten vorgelegt werden. Fehlende wesentliche Informationen an dieser Stelle verzögern den Prozess und können schlimmstenfalls Haftungsfälle begründen. Die gefährliche Gratwanderung besteht darin, einerseits den Zustand des Unternehmens nicht zu verschweigen oder zu verharmlosen, andererseits Investoren (bei denen es sich auch um Wettbewerber handeln kann) durch Horrorszenarien nicht abzuschrecken. Kommunikatives Feingefühl ist gefragt. UNTERNEHMENSWERT In einer Umbruchsituation existiert häufig kein plausibel darstellbarer positiver Unternehmenswert. Dies kann im Extremfall sogar zu negativen Kaufpreisen führen. Ein Lösungsansatz besteht darin, den Kapitalbeitrag des neuen Investors zur Befriedung der Fremdfinanzierungsseite zu nutzen und den eigentlichen Kaufpreis durch eine zukunftsorientierte und damit variable Kaufpreisformel zu erzielen. Viel entscheidender als das Errechnen eines positiven Wertes ist die Sicherstellung weiterer finanzieller Mittel, die notwendig sind, um das Unternehmen am Leben zu erhalten. Zum Erhöhen des Kaufpreises bzw. Finanzierungsbeitrages eines neuen Investors eignet sich unter Umständen auch ein so genanntes Bieterverfahren (Auktion mit festem Datum für die Angebotsabgabe).

SONDERAUSGABE | 2010

VERTRAGSABSCHLUSS UND ANPASSUNGEN In einer Restrukturierung ist es wichtig, dauerhaft verlässliche Regelungen zu finden und andererseits pragmatische und der Gesamtsituation angepasste Verträge zu schließen. Darüber hinaus sind häufig viel mehr Vereinbarungen als nur ein Kaufvertrag zu schließen, um die Sanierung nachhaltig abzusichern: Beraterverträge mit dem Alteigentümer, Betriebsvereinbarungen zu Lohnverzichten, neue oder modifizierte Kreditverträge. Auch sollte der Kaufvertrag in besonderem Maß auf die Vermögenssituation des Verkäufers, der häufig auch privat haftet, eingehen.

Finanzkraft geht vor inhaltlicher Übereinstimmung.

FORTFÜHRUNG Das Ergebnis der Verhandlungen ist die Neuaufstellung des Unternehmens. Oft geschieht dies auf der Finanzierungsseite, aber ebenso häufig auch auf der Managementebene. Darüber hinaus sind auch die Marktteilnehmer (Kunden und Lieferanten) immer in die Restrukturierung einzubinden.

FAZIT Unternehmensverkäufe und -käufe sind in der Restrukturierung für alle Beteiligten in höchstem Maße anspruchsvoll. Sie scheitern oft nicht an fehlendem Käuferinteresse, sondern an überzogenen Preis- oder auch Ablösungsvorstellungen und fehlender Abstimmung aller Kapitalgeber untereinander. Die Kernerfolgsfaktoren eines erfolgreichen M&A-Prozesses (qualifizierte Partnersuche, straffes Projektmanagement, realistische Unternehmensbewertung und praktikable Verhandlungsergebnisse) sind daher in der Sanierung noch zu erweitern: 1. Kurzfristig orientiertes Zeitmanagement 2. Effiziente und transparente Informationsversorgung der Kaufinteressenten 3. Abstimmung der Stakeholder untereinander

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HANSE Consulting B E R AT U N G I S T U M S E T Z U N G . E R F O L G S O R I E N T I E R T.

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