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V A L U E S C O P E 10 Aktuelle Managementinformation zur Verwirklichung strategischer Ziele am Markt

WARUM FRANCHISING IM RETAIL ERFOLGREICH IST

| S. 07

SEMPORA STUDIE: WARUM SCHEITERN MARKETINGKOOPERATIONEN?

| S. 12

SEMPORA STUDIE:

VERDRÄNGUNGSWETTBEWERB IM ARZNEIMITTELMARKT FOTO: TOM MADAY

>WER IST DEM VERÄNDERUNGSDRUCK GEWACHSEN?

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SEMPORA

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| S. 04

Siemensstraße 27 | 61352 Bad Homburg | info@sempora.com | www.sempora.com Tel: +49 (6172) 453 49-0 | Fax: +49 (6172) 453 49-49

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INHALT

EDITORIAL............................................................................................................ 03

DRITTE SEMPORA STUDIE „ARZNEIMITTELMARKT IN DEUTSCHLAND“

VERDRÄNGUNGSWETTBEWERB IM ARZNEIMITTELMARKT – WER IST DEM VERANDERUNGSDRUCK GEWACHSEN?............................................ 04

WACHSTUM IM VERTRIEB

TUI, MCDONALD’S & KAMPS: WARUM FRANCHISING IM RETAIL SO ERFOLGREICH IST............................................................................ 07

PARADIGMENWECHSEL IM REVENUE-MANAGEMENT

FLEXIBLE PRICING – EIN INDIVIDUALISIERTER VERMARKTUNGSANSATZ IM BEREICH TRAVEL, TOURISM & ENTERTAINMENT .............................................. 09

SEMPORA STUDIE: MARKETINGKOOPERATIONEN

MARKETINGKOOPERATIONEN SIND IM TREND – VIELE MACHEN ES, DOCH VIELE SCHEITERN ........................................................ 12

INNOVATIONMANAGEMENT IN DER UMSETZUNG

KLARE STRUKTUREN UND VERANTWORTLICHKEITEN BRINGEN DEN ERFOLG ........ 14

KUNDENBEZIEHUNGSMANAGEMENT

SYSTEMATISCHE EINFÜRUNG IN FÜNF SCHRITTEN ................................................ 17

OTC-MARKT IM WANDEL

MARKTDYNAMIK NIMMT DEUTLICH ZU ................................................................ 19

UNTERNEHMENSPROFIL SEMPORA ...................................................................... 21

ANTWORTFORMULAR............................................................................................ 22

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EDITORIAL

Wir freuen uns Ihnen den nunmehr zehnten SEMPORA ValueScope präsentieren zu können.

Ein Highlight dieser Ausgabe ist die dritte SEMPORA Studie zum Arzneimittelmarkt in Deutschland. Darin wird deutlich, dass der Fall des Apotheken-Fremdbesitzverbotes kurz bevor steht. Der Kauf von DocMorris durch die Celesio AG Ende April 2007 bestätigt die Studienergebnisse. Die zunehmende Marktdynamik erfordert von allen Marktteilnehmern eine strategische Neuausrichtung, um bevorstehende Herausforderungen erfolgreich zu meistern. Hierzu passen auch die ValueScope Beiträge zur Wichtigkeit von starken „OTC-Marken“ und Retail Franchising – einer interessanten Zukunftsoption für selbständige Apotheker.

Marketingkooperationen können Unternehmen helfen mit limitierten Budgets Erfolge am Markt zu realisieren – denn Marken die strategisch zueinander passen können so kostenoptimal und mit spürbaren Mehrwert der relevanten Zielgruppe näher gebracht werden. Leider scheitern die meisten Marketingkooperationen. Die Gründe hierfür hat SEMPORA Consulting in einer Studie beleuchtet.

Zusätzlich möchten wir Ihre Aufmerksamkeit auf marktrelevante Themenstellungen wie erfolgreiches Innovationsmanagement und deren Umsetzung im Unternehmen sowie Kundenbeziehungsmanagement lenken.

Wir wünschen viel Spaß beim Lesen

Ihre SEMPORA Management Consultants

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DRITTE SEMPORA-STUDIE ZUM „ARZNEIMITTELMARKT IN DEUTSCHLAND“

VERDRÄNGUNGSWETTBEWERB IM ARZNEIMITTELMARKT HÄLT AN – WER IST DEM VERÄNDERUNGSDRUCK GEWACHSEN? Nach der Reform ist vor der Reform. Vier Jahre nach dem Gesundheitsmodernisierungsgesetz (GMG) trat am 01. April 2007 die von der Großen Koalition beschlossene Gesundheitsreform 2007 in Kraft. Bereits heute ist klar: Auch dies war nicht die letzte Stufe in der andauernden Reformierung und Entregulierung des deutschen Gesundheitsmarktes. Apothekern, Pharmaunternehmen, Krankenkassen und Verbrauchern stehen weitere Veränderungen ins Haus – die Arzneimittelversorgung in Deutschland befindet sich weiterhin im Umbruch. Die nunmehr dritte SEMPORA Studie zur Arzneimitteldistribution zeigt in diesem Zusammenhang: Die Marktteilnehmer haben auf den im Zuge des GMG verschärften Wettbewerbsdruck im Gesundheitsmarkt reagiert, bisher werden jedoch nicht alle Freiheiten der Marktbearbeitung genutzt.

Gleichzeitig setzt sich der teils ruinöse Verdrängungswettbewerb im Apothekenmarkt unvermindert fort. Die Eröffnung neuer Apotheken durch preisaggressive Player wie Easyapotheke und DocMorris hat die Dynamik im Markt zusätzlich erhöht. Apotheker, Großhändler und Pharmahersteller müssen nun – auch im Hinblick auf den zu erwartenden Fall des Fremdbesitzverbotes - reagieren. SEMPORA hat in diesem Zusammenhang 118 Apotheken, 42 Pharmaunternehmen und 108 Verbraucher befragt.

> Anhaltender Preisverfall bei OTC-Produkten Kaum ein Thema wird in Apothekerkreisen so gern und heiß diskutiert, wie der von preisfokussierten Versandapotheken verursachte Preisverfall bei OTC-Produkten. Mehr als die Hälfte der befragten Apotheker (52%) klagt über dauerhaft gesunkene Preise in diesem Segment – fast 90% der Apotheker und immerhin 70% der befragten Verbraucher sehen Versandapotheken als Hauptverursacher dieser Entwicklung. Gleichzeitig sehen Verbraucher Potenzial für weitere Preissenkungen – rund die Hälfte der Befragten beschwert sich über weiterhin zu hohe Preise in stationären Apotheken. Befragt man Verbraucher jedoch ungestützt nach den tatsächlichen Preisen für häufig gekaufte OTC-Produkte, tritt eine äußerst geringe Preiskenntnis zutage: Die Schätzungen für Paracetamol & Co. liegen im Durchschnitt bis zu 155% über den unverbindlichen Herstellerpreisempfehlungen – ein ausgeprägtes Preisgefühl für OTC-Produkte ist trotz der unvermindert hohen Reaktanz auf beworbene Sonderangebote in Apotheken weiterhin nicht erkennbar.

Versandapotheken werden als Treiber des Preisverfalls gesehen

> Versandhandel wächst – jedoch langsamer als erwartet Gleichzeitig haben sich die Befürchtungen vieler Apotheker aus dem Jahr 2005 zum Wachstum des Versandhandels nicht bestätigt. Zwar steigt die Offenheit der Endver„Wie hoch wird der Marktanteil von Versandapotheken im Jahr 2008 sein?“ 88%

65%

2007

2007

2005

2005

47%

43% 32%

31%

26%

22% 12%

0%

0% unter 2%

2-5%

5-8%

8-11%

Einschätzung der Apotheker

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12%

12%

9%

9%

n = 118

unter 2%

0% 2-5%

5-8%

Einschätzung der Industrie

8-11%

Erwartungen der Marktteilnehmer zum Wachstum des Versandhandels wurden nicht bestätigt – nur noch moderate Steigerung auf 2-5% erwartet bis 2008

n = 42

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braucher gegenüber Bestellungen im Internet kontinuierlich an, gleichzeitig wird jedoch deutlich, dass aufgrund des besonderes Charakters des Medikamentenkaufes weiterhin nur ein geringer Teil der Bevölkerung regelmäßig bei Versandapotheken einkauft (4%).

Rund 60% der Apotheker und Pharmaunternehmen sind überzeugt, dass die Bedeutung des Versandhandels und damit der Wettbewerb weiter steigen wird, erwarten jedoch weitaus geringere Wachstumsraten des Versandhandels als noch vor zwei Jahren.

Potenzielle Bedeutung des Versandhandels wurde überschätzt

> Verdrängungswettbewerb im Apothekenmarkt führt zu Differenzierungsdruck Zusätzlich zum steigenden Wettbewerb mit Versandapotheken sehen sich Apotheker seit Herbst 2006 verstärkt preisfokussierten stationären Apothekenstrukturen gegenüber gestellt: Der Markterfolg nach Apothekenneueröffnungen durch Franchisestrukturen wie DocMorris und Easyapotheke hat zu großer Verunsicherung im Markt geführt. Die Apotheker haben erkannt, dass verstärkte Differenzierung notwendig ist, um im Wettbewerb mit den neuen preisfokussierten Konkurrenten zu bestehen. So führt die große Mehrheit der Befragten zur Steigerung der Kundenfrequenz heute regelmäßig Sonderaktionen mit OTC-Produkten durch (74%) – gleichzeitig werden andere Maßnahmen der Marktbearbeitung ausgeweitet, u.a. die Forcierung von Werbe- und Marketingaktivitäten (91%), die Einrichtung von Kundenbindungsprogrammen sowie die Durchführung spezieller Themenund Beratungswochen für Kunden (u.a. Diabetes, Herz-Kreislauf, etc.).

An dieser Stelle wird jedoch eines der aktuellen Kernprobleme vieler Apotheker deutlich: Der Differenzierungsdruck erfordert neue, über das Kerngeschäft hinausgehende Kompetenzen, unter Umständen erstmalig die Entwicklung und Umsetzung eines Marketingkonzepts – eine Aufgabe, bei der sich viele Apotheker aktuell überfordert fühlen. Die große Mehrheit der Apotheker sucht daher schon heute verstärkt externe Unterstützung und schließt sich einer der großen Apothekenkooperationen an (83% – zum Vergleich: 69% in 2005).

Apotheker müssen sich vom Wettbewerb differenzieren – und am Markt positionieren

> Industrie reagiert zögernd auf Wachstum der Apothekenkooperationen Die Bedeutung der Apothekenkooperationen wird nach Ansicht der Befragten infolgedessen auch zukünftig steigen. Zwar sind die verschiedenen Kooperationsmarken dem Verbraucher weiterhin nicht bekannt – lediglich „Linda“ erreicht eine ungestützte Markenbekanntheit von 10% – gleichzeitig haben jedoch die Pharmaunternehmen den zunehmenden Einfluss der Kooperationszentralen erkannt und mehrheitlich ein Key Account Management zur Betreuung von Apothekenkooperationen eingerichtet.

Die große Mehrheit der befragten Unternehmen plant zudem eine Neuausrichtung der Apothekensegmentierung um den veränderten Marktstrukturen Rechnung zu tragen.

Apotheker suchen verstärkt Hilfe der Kooperationen

„Stimmen Sie folgenden Aussagen in Bezug auf Apothekenkooperationen (AK) zu?“ Die Marktveränderungen erfordern eine Neuausrichtung der Apothekensegmentierung

82%

Wir haben ein Key Account Management zur Betreung von AK eingerichtet

71%

Wir passen unser Preis- und Konditionensystem für Apothekenkooperationen an Zentral vereinbarte Marketingaktivitäten mit AK sind wirkunsvoller als individ. Außendienstbetreuung Wir haben die Anzahl unser Außendienstmitarbeiter verringert

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Steigende Bedeutung von Apothekenkooperationen führt zur Forcierung zentraler Apothekenbetreuung über Kooperationszentralen

53% 29% 24%

Mehrfachnennungen möglich. n = 42 Hersteller

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Gleichzeitig sind viele Unternehmen jedoch unsicher, inwiefern die neuen Apothekenverbünde nachhaltig in die strategische Marktbearbeitung eingebunden werden sollen.

Die große Mehrheit der befragten Hersteller hat nicht den Nutzen zentral mit den Kooperationsköpfen vereinbarter und durchsetzbarer Marketingaktivitäten erkannt, knapp die Hälfte der Unternehmen sieht bisher keinen Grund für eine entsprechende Weiterentwicklung des Preis- und Konditionensystems.

> Fall des Fremdbesitzverbots Dies soll sich nach Ansicht der Befragten erst bei Wegfall des Fremdbesitzverbots ändern, welchen über 90% der Unternehmen innerhalb der nächsten 3-5 Jahre erwarten.

Alle befragten Pharmahersteller sind davon überzeugt, dass in erster Linie Pharmagroßhändler, Drogeriemarktgruppen sowie die heutigen Apothekenkooperationen Kettenstrukturen bilden werden. Fast 90% der Unternehmen beabsichtigen in diesem Fall die Forcierung der vertrieblichen Betreuung über Key Account Manager, 76% der Hersteller planen die Ausweitung zentral vereinbarter Marketing- und Vertriebsaktivitäten.

Industrie nutzt nicht alle Vermarktungshebel und Potenziale der Apothekenkooperationen

„Angenommen, das Fremdbesitzverbot fällt, wie wird Ihr Unternehmen reagieren?“ Wir forcieren die Betreuung von Apothekenketten über das Key Account Management

88%

Wir überarbeiten unser Preis- und Konditionensystem entsprechend der neuen Marktsituation

88%

Wir forcieren zentral vereinbarte Vertriebsund Marketingaktivitäten mit Apothekenketten

76%

Wir setzen auf ein attraktives Partnerprogramm, um verbliebene freie Apotheke an uns zu binden Wir treten in Verhandlungen mit Apothekenketten über die Produktion kettenspezifischer Eigenmarken

64% 35%

Mehrfachnennungen möglich. n = 42 Hersteller

Doch ist dieser Aufschub bereits heute erkennbarer vertriebsstrategischer Hausaufgaben auf die Zeit nach dem Fall des Fremdbesitzverbotes sinnvoll? Hersteller ignorieren auf diese Weise die bereits heute gegebenen Potenziale einer effektiveren und effizienteren Markbearbeitung – gleichzeitig fehlen zum Zeitpunkt der Gesetzesänderung wichtige Erfahrungen in Umgang und Verhandlung mit kettenähnlichen Apothekenstrukturen, die dann nur schwerlich aufgeholt werden können.

Dringlichste Aufgabe der Pharmaunternehmen in 2007/2008 ist daher eine systematische Analyse und Prüfung der heutigen Absatzorganisation im Hinblick auf die zukünftigen Rahmenbedingungen der Arzneimittelversorgung in Deutschland. Dabei identifzierte Handlungsbedarfe innerhalb des Unternehmens sollten entsprechend ihrer Prioritäten bereits vor Wegfall des Fremdbesitzverbotes vorbereitet bzw. umgesetzt werden. Vor allem eine möglicherweise notwendige Neuausrichtung der Marktbearbeitungsstrategie bedarf dabei stets einer längerfristigen Vorbereitung, um die Veränderungen sowohl innerhalb der Organisation als auch am Markt erfolgreich und nachhaltig durchsetzen zu können.

Hausaufgaben der Pharmahersteller

K O N TA K T Jens Hoffmann j.hoffmann@sempora.com Tobias Brodtkorb t.brodtkorb@sempora.com +49 (6172) 453 49-0

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WACHSTUM IM VERTRIEB:

TUI, MCDONALD’S & KAMPS: WARUM FRANCHISING IM RETAIL SO ERFOLGREICH IST Franchising in Deutschland boomt: Im Jahr 2006 erwirtschafteten die 900 FranchiseGeber zusammen mit den 50.000 Franchise-Nehmern und den 430.000 Beschäftigten in Franchise-Betrieben einen Gesamtumsatz von über 37 Milliarden Euro –Tendenz steigend!

Als am 4. Dezember 1971 der erste deutsche McDonald’s in der Martin-Luther-Straße in München eröffnete konnten wohl die wenigsten Passanten etwas mit Logo und Konzept dieses neuartigen Restaurants anfangen. Das hat sich geändert: 35 Jahre später betreibt McDonald’s allein in Deutschland über 1.200 Filialen – die meisten als Franchise-Geber.

Der Umsatz von McDonald’s auf dem deutschen Markt? Über 2,5 Mrd. Euro in 2006.

Die McDonald’s Success Story

Viele nachfolgende Franchise-Gründungen haben sich seitdem an McDonald’s orientiert – und sei es nur, in dem sie mit dem Präfix „Mc“ Nähe zum erfolgreichen Vorbild suchen.

Dabei ist die McDonald’s Success Story für die meisten Konzepte nur begrenzt Benchmark-fähig. Als McDonald’s an den Start ging war es im deutschen Markt ein hochgradig innovatives Konzept: Das Segment „Systemgastronomie“ war in Deutschland ganz grundsätzlich kaum entwickelt, Fast Food hatte kaum Tradition – und Speisen wurden üblicherweise zusammen mit Messer und Gabel serviert.

Da hatte es die Mehrheit nachfolgender Franchise-Konzepte zum Zeitpunkt ihres Launches leichter: Sie agieren meist in etablierten Märkten und bedienen gelernte Konsumgewohnheiten. So steht die Systemgastronomie heute auch nur für rund 14% aller Franchise-Systeme; 50% der Franchise-Nehmer hingegen sind Dienstleister und immerhin schon 29% als Händler aktiv (verbleibende 7%: Handwerksunternehmen).

Insgesamt betrachtet bleibt jedoch kaum eine Branche außen vor: Zu den Top-Systemen gehören so unterschiedliche Konzepte wie TUI und Kamps, Foto Quelle und Fressnapf, Sunpoint Sonnenstudios, Mobilcom – und die Musikschule Fröhlich.

Dienstleister und Händler dominieren Franchise

Lassen sich griffige Faktoren finden, die den Erfolg eines Franchise-Konzeptes begünstigen? Ja, die lassen sich finden. Sowohl marktseitig wie auch konzeptionell.

Marktseitig sind vor allen anderen die folgenden zwei Faktoren zu nennen: • Atomisierte Retail-Struktur, das heißt die Handelslandschaft ist von einer Vielzahl selbständiger Facheinzelhändler geprägt • Starke B2C-Marke als Kennzeichnung der Konzeption, das heißt die FranchiseNehmer können sich im Wettbewerb deutlich von ihren Konkurrenten abgrenzen

Atomisierter Facheinzelhandel?

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JA

GO!

STRATEGISCHE GRUNDAUSSAGEN ZUM FRANCHISE-AUFBAU

JA

wenn Franchise Teil der Retail-Strategie eines starken Players ist

GO!

NEIN

Starke B2C-Marke?

NEIN

NO GO!

wenn Marke in angemessenem Zeitraum aufgebaut werden kann

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Marktseitige Erfolgsfaktoren im Franchising

GO!

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> Warum sind diese beiden Faktoren von so fundamentaler Bedeutung für den Markterfolg eines Franchisekonzeptes?

Retailer in atomisierten Handelsmärkten bewegen sich häufig in einem wettbewerbsintensiven Marktumfeld, das von sinkenden Preisen und rückläufigen Margen, von zunehmender Bedeutung neuer Vertriebskanäle und Verlagerung von Umsätzen auf die Großfläche geprägt ist – und von einem wachsenden Verständnis der Einzelhändler für ihre eigene Austauschbarkeit, da ihnen eine unverwechselbare zielgruppengerechte Positionierung fehlt. Selbständige Einzelhändler in diesen Märkten sind offen für einen wechsel in die Franchise-Nehmerschaft. Insbesondere dann, wenn nach den weitreichenden Veränderungen in und an ihrem Ladengeschäft (häufig ja auch in Verbindung mit dem Verzicht auf den eigenen Namen!) ein bekannter Markennamen ihr Outlet ziert.

Denn: Die Konsumenten haben im vergangenen Jahrzehnt gelernt sich auch bei Auswahl ihrer Einkaufsstätten an eindeutig positionierten Marken zu orientieren: Eine starke Marke zieht neue Kunden in das Outlet!

Geradezu exemplarisch ist Entwicklung und Erfolg des Apotheken-Franchises von DocMorris: Die über 21.000 stationären Apotheken in Deutschland befinden sich in einem zunehmend offensiven Preiswettbewerb, seit die Preisbildung für OTC-Produkte mit dem Gesundheitsmodernisierungsgesetz im Jahr 2004 liberalisiert worden ist. Die Folge sind sinkende Margen – bei aus Verbrauchersicht anhaltender Austauschbarkeit der Apotheken. In diesem Marktumfeld hat DocMorris zu Beginn 2007 sein FranchiseAngebot an Apotheken positioniert. Mit großem Erfolg, denn: Eine DocMorris-Apotheke sendet das klare Signal, attraktive Preise und Beratungskompetenz des Apothekers zu verbinden. Hinzu kommt, dass DocMorris als Pionier wahrgenommen wird und damit fortan Orientierungspunkt für die Verbraucher ist.

Warum Marktstruktur und Markenstärke so wichtig sind

Das Beispiel DocMorris-Apothekenfranchise

Die konzeptionellen Erfolgsfaktoren sind mannigfaltig. Daher können hier lediglich fünf zentrale Grundsätze von SEMPORA bei Aufbau und Gestaltung von Franchise-Konzepten angeführt werden: 1. Franchisekonzeptionen müssen so gestaltet sein, dass sie für Franchise-Geber und Franchise-Nehmer nachhaltige Ergebnisverbesserungen generieren 2. Dabei hat eine faire und verlässliche Balance aus Leistungen und Gegenleistungen im Zentrum der Konzeption zu stehen 3. Weiterentwicklungen von Rechten und Pflichten im Rahmen der Konzeption müssen in enger Zusammenarbeit von Franchise-Geber und -Nehmer erfolgen 4. Als Basis der Zusammenarbeit von Franchise-Geber und -Nehmer ist eine belastbare Vertrauensbasis zu schaffen und dauerhaft zu vertiefen 5. Grundsätzlich: Die Unabhängigkeit der Fachhändler muss gewahrt bleiben – das Konzept dient auch der Sicherung ihrer unternehmerischen Selbständigkeit

Konzeptionelle Erfolgsfaktoren: Grundsätze

> Fazit Ein markenstarkes Franchise-Angebot an Fachhändler auf wettbewerbsintensiven Märkten, das den Franchise-Nehmer auch als Kunden begreift und unterstützt ist eine gute Startposition für den systematischen Aufbau eines erfolgreichen Retail-Franchising.

K O N TA K T Ulrich Zander u.zander@sempora.com +49 (6172) 453 49 -0

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PARADIGMENWECHSEL IM REVENUE-MANAGEMENT

FLEXIBLE PRICING – EIN INDIVIDUALISIERTER VERMARKTUNGSANSATZ IM BEREICH TRAVEL, TOURISM & ENTERTAINMENT Einer der zentralen Hebel für den Geschäftserfolg bei der Vermarktung von Flügen, Hotelübernachtungen oder auch Konzertveranstaltungen besteht darin, die Auslastung bei bestmöglichen Preisen zu erhöhen. Angetrieben durch die Airline Industrie wird seit Ende der 70er Jahre unter den Begriffen Revenue- oder Yield-Management eine derartige Steuerung der Preise je nach erwarteter Auslastung durchgeführt. Vereinfacht ausgedrückt fallen dabei die Preisabschläge gegenüber dem Basispreis umso höher aus, je geringer die prognostizierte Auslastung ist. Das dahinter liegende Kalkül leuchtet unmittelbar ein: Bei den nicht lagerfähigen Produkten der Reisebranche lohnt sich auch der Verkauf zu Preisen, die signifikant unter dem ursprünglichen Basispreis liegen, da die Grenzkosten des zusätzlichen Kunden nur einen kleinen Anteil der Gesamtkosten ausmachen.

Auslastung- und Preissteuerung über Yield-Management

Der Erfolg eines solchen Revenue Management Systems steht und fällt jedoch damit, inwieweit der Kunde eine Übersicht der Preise zu dem nachgefragten Produkt erlangen kann. Die massive Nutzung des Internets zum Aufdecken des „besten Preises“ hat hierbei über alle gesellschaftlichen Schichten hinweg den Kunden immense Vorteile verschafft. Der aufgeklärte Kunde ist bereit, auf den besten Preis zu warten und verursacht gleichzeitig eine schlechtere Prognostizierbarkeit der Auslastung. Im Gegenzug sinken die Vorteile des Revenue Managements.

Der Kunde wartet auf den besten Preis

Erschwerend kommt vor allem im Bereich der Airlines hinzu, dass die Angebotskapazitäten exzessiv ausgeweitet worden sind. Low cost carrier verstärken insbesondere über den Weg des E-commerce den Preisdruck in einem bisher nicht gesehenen Ausmaß.

Dabei führt die mathematische Logik der Revenue Management-Systeme bei allen Anbietern in eine abwärtsgerichtete Preisspirale.

Das klassische Revenue-Management läuft damit zunehmend ins Leere. Kunden kommen auch bei höherer individueller Zahlungsbereitschaft in den Genuss niedriger Preise.

Andere wiederum nehmen Abstand vom Kauf, weil ihnen der Preis zu hoch ist. Die Kapazitäten bleiben dann unausgelastet.

Klassische Methoden der Ertragssteuerung versagen

Die vermeintliche Disharmonie des Revenue Managements mit „Internetnutzung“ und „Überkapazitäten“ lässt sich durch eine kundenindividuelle Sichtweise aufbrechen und zwar bei konsequenter Internetnutzung!

Kunden sind in unterschiedlicher Weise flexibel: sie wollen von A nach B reisen, manchmal ohne auf eine bestimmte Abflugzeit angewiesen zu sein; manchmal wollen sie Urlaub machen, ohne auf ein bestimmtes Reiseziel festgelegt zu sein; oder sie wollen eine bestimmte Veranstaltung oder Show sehen, ohne auf einen festen Veranstaltungstag fixiert zu sein. Um derartige unterschiedliche Freiheitsgrade der Kunden nutzen zu können, ist es sinnvoll, das Produkt in diejenigen Bestandteile zu zerlegen, hinsichtlich derer der Kunde potentiell flexibel ist. So kann eine Flugbuchung beispielsweise flexibel gestaltet werden in Bezug • auf das Zeitfenster, innerhalb dessen der Hinflug erfolgen soll, • auf die minimale bzw. maximale Aufenthaltsdauer am Zielort, • auf den Vorlauf, mit dem der Flug gekauft wird (Advance Purchase), • auf den Informationsvorlauf, mit dem der Kunde über die tatsächliche Abflugzeit benachrichtigt wird (Prior Notice). ©

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Je nach Präferenz des Kunden kann auf diese Weise ein individuelles Angebot zu einem individuell differenzierten Preis erfolgen. Der Hersteller (hier: Fluggesellschaft) kauft dem Kunden erhöhte Freiheitsgrade in der Flugdisposition mit einem entsprechenden Preisabschlag ab. Je flexibler der einzelne Kunde hinsichtlich einer oder mehrerer Produktbestandteile ist, desto niedriger der individuelle Preis (s. Abb. Nr.) – und umgekehrt.

Ist der Kunde bezüglich keiner Dimension flexibel, greifen die klassischen Preisstrukturen. Die Gefahr der Kannibalisierung des eigenen Marktes ist somit zu vernachlässigen.

Ein Geschäftsreisender ist in der Regel bezüglich keiner der angebotenen Dimensionen flexibel und kann entsprechend von keinem der individualisierten Angebote Gebrauch machen. Er zahlt immer den regulären Preis.

Aufenthaltsdauer

price

200

price

Price 150 (Euro) 100 50

prior notice

74 50

0

26 8

price

Advance Purchase

300 250

window of flexibility

Informationsvorlauf

ZERLEGUNG DES PRODUKTES IN SEINE BESTANDTEILE FÜHRT ZU INDIVIDUELLEN PREISSTELLUNGEN

Pricing Curve Aufenthaltsdauer

Window of Flexibility

Preisoberfläche

price

Produktbestandteile Preiseffekt

Individuell differenzierte Preise bei flexiblen Kundnen

2

96

184 272 Window Size (days)

360

advance purchase

> Wie kann die Anwendung in der Praxis aussehen?

Einem Kunden, der sich auf der Website einer Fluglinie (analog Hotelkette, Konzertveranstalter etc.) befindet, werden beispielsweise die oben genannten Produktbestandteile zur individuell flexiblen Ausgestaltung eines Fluges angeboten (etwa über Menüauswahl).

Je nach individueller Konfiguration der Produktbestandteile erfolgt über einen vorher definierten Preisalgorithmus die Ermittlung eines angebots—individuellen Preises.

Das Internet stellt hier den idealen Vertriebskanal dar, da es die direkte Interaktion des Anbieters mit dem Verbraucher ermöglicht, ohne dass Informationen verloren gehen. Von den so erzielbaren marketing-relevanten Informationen können aber auch die klassischen Vertriebskanäle profitieren.

> Zusammengefasst liegen die Vorteile dieses angebots-individualisierten

Vermarktungsstrategische Vorteile

Ansatzes auf drei Ebenen.

1. Ertragsoptimierung durch optimale Ausschöpfung von individuellen Zahlungsbereitschaften: das Risiko insbesondere zu niedriger bzw. zu hoher Preise (zumindest bei flexiblen Kundengruppen) wird deutlich reduziert.

2. Systematische Sammlung von Consumer Insights: typischerweise probieren Kunden mehrfach unterschiedliche Kombinationen bei den flexibel gestaltbaren Produktbestandteilen aus. Darüber können wertvolle Kundeninformationen gesammelt werden und im Rahmen der CRM-Strategie für Vermarktungsansätze genutzt werden.

3. Untransparenz der Preisstrategie für den Wettbewerb: durch die individualisierte Preisgestaltung ist es dem Wettbewerber kaum möglich, die genaue Preisstrategie nachzuvollziehen. ©

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> Flexible Pricing als Aufgabe des Top-Managements Die Herausforderung bei der Verwirklichung eines Flexible Pricing-Ansatzes liegt in der absatzstrategischen Adaption auf das Unternehmen. Preispositionierung und Wertversprechen des Anbieters werden ebenso tangiert wie die künftige Ausrichtung bzw.

Anpassung der CRM-Maßnahmen. Nicht zuletzt sind die Prozesse der Vertriebssteuerung anzupassen, um die zusätzlichen Freiheitsgrade einer flexibilisierten Preispolitik optimal auszuschöpfen.

> Ausblick Individualisierte Preissetzung bedeutet einen Paradigmenwechsel in der Ertragssteuerung. Dessen Voraussetzung, nämlich eine hohe und weiter steigende Bedeutung des Internetvertriebes, ist gegeben. Ebenso gegeben sind die notwendigen IT-Tools, die die operative Preisfindung steuern. Das Thema „individualisierte Preissetzung“ befindet sich in einer frühen Marktphase und bietet damit gerade flexiblen Unternehmen die Chance, als First Mover echte Ertrags- und Erfahrungsvorsprünge aufzubauen und damit die Wettbewerbsposition nachhaltig zu stärken.

Chance für First Mover

SEMPORA Consulting und SigmaZen Europe kooperieren bei der strategischen Entwicklung und konzeptionellen Implementierung innovativer Pricingansätzen wie Flexible Pricing.

K O N TA K T Thomas Golly t.golly@sempora.com +49 (6172) 453 49-0

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STUDIE: MARKETINGKOOPERATIONEN

MARKETINGKOOPERATIONEN SIND IM TREND – ALLE MACHEN ES, DOCH VIELE SCHEITERN Nike tut es mit Apple, Coke mit L’Oréal und Opel mit Mango – derzeit vergeht kaum ein Tag ohne Meldungen zu neuen Kooperationen im Bereich Marketing. Doch steckt hier mehr dahinter als eine Modeerscheinung? Werden diese Maßnahmen den Erwartungen gerecht, die in sie gesetzt werden? Was sind Erfolgsfaktoren, was typische Gründe des Scheiterns? In einer Gemeinschaftsstudie sind SEMPORA Consulting und Noshokaty, Döring & Thun zu interessanten Ergebnissen gekommen…

Auf der Suche nach neuen Wachstumsquellen entdecken immer mehr Unternehmen Marketingkooperationen als einen möglichen Hebel: Gemeinsam werden Kommunikationsoder Vertriebsmaßnahmen durchgeführt; andere Unternehmen setzen auf Sponsoringpartnerschaften oder versuchen, Wachstumspotenziale durch Marken-Lizenzierungen zu erschließen. Allen diesen Ansätzen ist gemeinsam, dass sich hierbei Unternehmen auf der Wertschöpfungsstufe des Marketing zusammentun, um durch die Bündelung spezifischer Kompetenzen und/oder Ressourcen Marktpotenziale auszuschöpfen.

Beobachtet man die Entwicklungen in diesem Bereich aufmerksam, so kommt man zu dem Schluss, dass derartige Marketingkooperationen deutlich zunehmen: Zuletzt ließen sich alleine in Deutschland pro Monat ca. 30 neue überregionale Marketingkooperationen zählen.

Zahlreiche Markenverantwortliche versuchen über Kooperationen Wachstum zu erlangen, das eigene Image aufzuladen und/oder Kosten zu sparen.

> Was steckt hinter dem Phänomen „Marketingkooperationen“?

Gemeinsam haben SEMPORA Consulting und Noshokaty, Döring & Thun, Agentur für Marketingkooperationen, in einer zweistufigen Erhebung Vorstände/Geschäftsführer, Bereichs- und Abteilungsleiter unter anderem zu Bedeutung, Zielsetzung, Erfolgsfaktoren und Scheiterungsgründen von Marketingkooperationen befragt. Befragt wurden 108 Unternehmensvertreter sowohl von mittelständischen als auch Großunternehmen der Branchen Finanzdienstleistungen, Konsumgüter, Nahrungsmittel, Medien/Unterhaltung und Pharma.

> Marketingkooperationen werden wichtiger Ein große Einigkeit besteht hinsichtlich der zunehmenden Bedeutung von Marketingkooperationen: Über 90% aller Befragten gehen von einer steigenden Bedeutung in den kommenden Jahren aus, während keiner eine Abnahme der Relevanz für wahrscheinlich hält. Über ein Drittel schätzt den Bedeutungszuwachs sogar als sehr hoch ein.

Befragt nach den Gründen für den Bedeutungszuwachs, wurden eine Reihe von Herausforderungen genannt, mit denen sich die Unternehmen im Marketing zunehmend konfrontiert sehen: • Differenzierung der eigenen Marke/Leistungen gegenüber (neuen) Wettbewerberangeboten • Erschließung neuer Wachstumsquellen außerhalb der bisherigen Zielgruppen/Märkte • Vermeidung der Abwanderung von Bestandskunden (angesichts eines hohen Akquisitionsaufwands von Neukunden), und/oder • Erhöhung der Leistung/Wirkung von Maßnahmen bei in der Regel stagnierenden oder sogar abnehmenden Marketingetats.

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In den nächsten Jahren werden sich Marketingkooperationen zum Standardinstrumentarium der Marktbearbeitung entwickeln

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> Zwei von drei Kooperationen scheitern Vor dem Hintergrund der zunehmenden Bedeutung von Marketingkooperationen sowie den sehr klar formulierten Zielsetzungen, verwundern allerdings die Aussagen zu dem Anteil erfolgreicher Kooperationen: Aus der Einschätzung der Befragten liegt dieser im Durchschnitt bei nur ca. 30%, d.h. nur jede dritte Kooperation gelingt.

Mangelnde Ressourcen und Kontinuität in der Projektbetreuung

73%

Kein echter Nutzen für die Endkunden

63% 57%

Unzureichende Vorbereitung Zu geringe Berücksichtigung beidseitiger Marketingzielsetzungen

50%

Mangelnder „Fit“ der Partner

50%

Kooperation wird „aus dem Bauch heraus“ geschlossen

48% 46%

Inadäquate Umsetzung Unterschätzung von Zusatzkosten Mangelnde Kooperationskompetenz/erfahrung

AUS WELCHEM GRUND SCHEITERN KOOPERATIONEN?

32% 23%

n = 108 Hersteller Mehrfachnennungen möglich, Februar 2007

Entscheidend ist bei Marketingkooperationen, dass diese zu einer WIN-WIN-WIN-Situation führen, mit klarem Nutzen vor allem für die Endkunden und (davon abgeleitet) für beide Partner. Bei vielen Kooperationsbestrebungen fehlt diese konsequente Entwicklung des Kooperationskonzepts auf Basis der Bedürfnisse des Marktes und die Kooperationen werden eher mit einer „Inside-out“-Perspektive etabliert – frei nach dem Motto „wen kenne ich?/mit wem möchte ich zusammenarbeiten?“. Solche Ansätze sind fast zwangsläufig zum Scheitern verurteilt.

Insbesondere die Punkte „unzureichende Vorbereitung“ und „zu geringe Berücksichtigung beidseitiger Marketingzielsetzungen“ deuten darauf hin, dass das Thema Marketingkooperationen häufig unterschätzt und nicht systematisch angegangen wird.

Insbesondere mangelnde Stringenz in der Planung und eine fehlenden übergeordnete Zielsetzung sind die Hauptgründe für das Scheitern von Marketingkooperationen

> Fazit: Systematisch(er) vorgehen!

Marketingkooperationen machen immer dann Sinn, wenn sich die unterschiedlichen Marketingziele zweier Unternehmen in einer konkreten Leistung/Maßnahme für den Endkunden in Einklang bringen lassen. Unsere Befragung von Unternehmensvertretern unterschiedlicher Branchen hat gezeigt, dass das Potenzial von Marketingkooperationen zumeist bereits erkannt wurde, es jedoch häufig an einer systematischen Vorgehensweise zur Umsetzung mangelt. Insbesondere das Fehlen einer ganzheitlichen Kooperationsstrategie führt dazu, dass viele Kooperationen nach dem „trial-and-error“-Prinzip angegangen werden.

Unternehmen, die Marketingkooperationen für sich nutzen möchten, sollten daher zunächst eine Kooperationsstrategie entwickeln: Auf Basis einer Abschätzung der konkreten Nutzenpotenziale von Kooperationen für das jeweilige Unternehmen sollten Zielsetzungen, Vorgehensweisen und Verantwortlichkeiten für diesen Bereich festgelegt werden. Trotz der hohen Scheiterungsquote von Marketingkooperationen gibt es eine Reihe von ‚Best Practice’-Beispielen, von denen man diesbezüglich lernen und somit die eigenen Erfolgschancen deutlich steigern kann. Folgt man zudem dem idealtypischen Prozess von Konzeption, Etablierung und Management sind die wesentlichen Weichen gestellt, dass „aus 1 + 1 mehr als 2 wird“.

Eine Kurzfassung der Studie steht unter www.sempora.com zum Download bereit.

Die gesamte Studie können Sie bei SEMPORA anfordern.

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INNOVATIONSMANAGEMENT IN DER UMSETZUNG

KLARE STRUKTUREN UND VERANTWORTLICHKEITEN BRINGEN DEN ERFOLG Innovations- und Ideenmanagement ist immer wieder das Kernthema unterschiedlichen Publikationen der Fachpresse. Innovationen werden gebetsmühlenartig als langfristiger Erfolgsfaktor der Unternehmen dargestellt. In einer in 2006 von SEMPORA durchgeführten Studie zu diesem Thema wurden jedoch bei fast allen befragten Unternehmen Mängel in allen Bereichen des Innovationsmanagement aufgedeckt: Viele Unternehmen führen Innovation im Stile des „Management by Accident“. Einige Ideen und Innovationen führen zum Erfolg – andere nicht. Die Gründe für Erfolg und Misserfolg sind jedoch schwer nachvollziehbar und in den seltensten Fällen replizierbar. Es existieren in vielen Unternehmen nicht die erfolgskritischen Strukturen, definierten Prozesse, Bewertungssystematiken und Verantwortlichkeiten.

Die Definition und Verankerung eines fixen Innovationsprozesses im Unternehmen bilden die Basis für ein strukturiertes Innovationsmanagement. In einer schematischen Darstellung lässt sich der idealtypische Verlaufe eines Ideenmanagements in Form eines Trichters oder einer Pipeline am besten darstellen.

SCHEMATISCHE ÜBERSICHT DES INNOVATIONSPROZESSES

Strukturierte Go/NoGo Entscheidungen Abteilungsübergreifendes Innovations-Scoreboard Ideen Ideen Innovationen

Ideen Ideen

Der klassische Innovationstrichter sichert den ausreichenden Zufluss und die frühzeitige Priorisierung der Ideen

Ideen

Innovationsmanagement: Ideenpool + Know how Datenbank Zeit

Zu Beginn dieses Prozesses ist es daher erfolgsentscheidend, möglichst viele Ideen zu generieren. Diese sind dann in schrittweisen Go – NoGo Entscheidungen zielgerichtet und fundiert zu bewerten und zu priorisieren.

In diesem Zusammenhang ist es notwendig und wichtig, möglichst frühzeitig eine detaillierte Entscheidungsbasis zu haben um auf Basis von Kennzahlen die Ideen zu bewerten.

Kennzahlen sind für die Bewertung wichtig

Während der Ideengenerierung wird vom Ideengeber selbst ein Innovation-Factsheet angelegt. Oftmals handelt es sich bei den Ideen dabei im ersten Schritt um in der Organisation und in den Köpfen der Mitarbeiter bereits vorhandene Ansätze, die in der Vergangenheit immer wieder „zerredet“, jedoch nicht wirklich bewertet wurden.

In dieser ersten Stufe des Innovation-Factsheets erfolgt lediglich eine Top Down Einordnung der Umsatz-, oder Einsparungspotentiale und eine Kurzbeschreibung der Idee sowie einer Bewertung anhand einer einfachen Matrix.

Klar definierte Factsheets schaffen die Vergleichbarkeit in der Bewertung

Im weiteren Verlauf des Innovationsprozesses werden die Kennzahlen durch Bottom-up Wirtschaftlichkeitsberechnungen und Einführungskonzeptionen immer weiter verfeinert, erweitert und verdichtet.

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Während des gesamten Prozesses ist in der Regel der Ideengeber selbst für das Factsheet verantwortlich, sofern die Idee in seinem Verantwortungsbereich liegt. Dies kann neben der Marketing- und Vertriebsabteilung bei neuen Produkten und marktgerichteten Themen auch die Produktionsabteilung sein, wenn es sich um eine Prozess-Innovation oder eine Produktionsumstellung handelt. Alle Ideen werden vom Innovationsmanager in einer Ideendatenbank aufgenommen und gespeichert. Die „fachfremden“ Ideen werden nach der ersten Erfassung durch den Ideengeber vom Innovationsmanager der jeweils verantwortlichen Abteilung zugewiesen.

Der Ideengeber trägt in der Regel seine Idee durch den gesamten Prozess

Der Innovationsmanager spielt in der Steuerung des gesamten Prozesses somit die zentrale Rolle.

DIE ZENTRALE ROLLE DES INNOVATIONSMANAGERS

ABTEILUNG 1

1. Erfassung/ Speicherung 2. Verdichtung 3. Steuerung 4. Priorisierung

ABTEILUNG 3

INNOVATIONSGREMIUM

INNOVATIONSCOREBOARD

Strategic Fit

INNOVATIONSMANAGER

INNOVATIONFACTSHEETS

ABTEILUNG 2

Businesspotential

1. Go-NoGo Entscheidung zur Konzeption und Präzisierung 2. Budget- und Ressourcenfreigabe zur Umsetzung 3. Finale Go-Entscheidung

Seine Aufgabe ist es, die einzelnen Ideen der Abteilungen zu erfassen, Verantwortlichkeiten zu definieren und die Entscheidungsvorlage, das abteilungsübergreifende Innovations-Scoreboard für die Go- NoGo Entscheidungen des Innovationsgremiums vorzubereiten. Er steuert die einzelnen Innovationen durch den gesamten Prozess und „überwacht“ dabei die Einhaltung der definierten Schritte und Entscheidungsstufen um so einen vergleichbaren Standard der Factsheets zu gewährleisten.

Der gesamte Innovationsprozess dient vor allem dazu, die richtigen Prioritäten in einer möglichst frühen Phase des Prozesses zu setzen. Hierdurch wird vermieden, dass man einen überhöhten Ressourceneinsatz in Ideen steckt, deren grundsätzlicher Markterfolg und der Fit mit der Unternehmensstrategie nicht oder nur bedingt gegeben ist. Ziel ist es, in der Phase der Konzeption und des Business Case, die den höchsten Ressourcenbedarf erfordert, nur noch wenige Innovationen zu haben, von denen jedoch fast alle erfolgreich umgesetzt werden können.

Ressouceneinsatz

ca. 10% 1

Innovationsprozess

2

Ideengewinnung und -sammlung

Longlist Ideen: Deliverables • Kurzbeschreibung • Verantwortl. Abteilung • Nächste Schritte

ca. 50%

Innovation-Factsheet • Kurzbewertung qualitativ und quantitativ

Steuerungstool

Go 1

Konzeption und Business Case

TOOLS UND SCHRITTE IM INNOVATIONSPROZESS

ca. 35%

3 Präzisierung

Die Konzentration der Ressourcen auf erfolgversprechende Innovationen ist Kernziel des gesamten Prozesses

ca. 5%

4 Umsetzungsvorbereitung

Go 2

Konzeption: • Detailierte Wirtschaftlichkeitsrechnung • Detailierte Marktkonzepte

5

Projektmanagement: • Umsetzungsplanung • Prozessmanagement • Schulungen

Go 3

Post-Launch Review Innovationscontrolling: • Soll-Ist Analyse • Kanibalisierungseffekte • Forecast und Planung

Ideen- und Workflowdatenbank

Zu diesem Zweck gibt es fest definierte Deliverables und Zielvorgaben je Prozessschritt, ohne die eine weitere Ressourcen- und Budgetfreigabe nicht erfolgen kann.

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Nach der Umsetzung der Innovation ist ein Innovationscontrolling zwingend notwendig, um mit Hilfe eines Soll-Ist Abgleichs eventuell steuernd eingreifen zu können. Nach einem fest definierten Zeitraum geht dann jede erfolgreiche Innovation aus dieser Eintrittsphase in die standardisierten Unternehmensabläufe über. Über allen Prozessen und Verantwortlichkeiten steht in dem gesamten Innovationsmanagement allerdings das oberste Ziel, Innovationen und deren Notwendigkeit in der Organisation zum Leben zu erwecken. Der notwendige Prozess der Ideengenerierung, Bewertung und Umsetzung muss dabei ein unternehmensweiter Standard für alle Mitarbeiter der gesamten Organisation werden. Die dargestellten Schritte bilden dabei nur den Anschub, den ersten Durchgang eines zu etablierenden immer wiederkehrenden Innovationskreislaufs des Unternehmens.

Innovation muss in der gesamten Organisation „gelebt“ werden – nur dann kann der Prozess erfolgreich sein

Die Definition und Konzeption des für das jeweilige Unternehmen passenden Innovationsmanagements ist ein komplexer Prozess, den SEMPORA bereits in vielen Unternehmen begleitet hat. Den individuellen Anforderungen des gesamten Unternehmens im Hinblick auf den Komplexitätsgrad der Organisation und deren Abläufe, der Definition von Prozessen, Rollen und Verantwortlichkeiten muss hierbei zwingend Rechnung getragen werden.

K O N TA K T Kai Mönnekes k.moennekes@sempora.com +49 (6172) 453 49 -0

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KUNDENBEZIEHUNGSMANAGEMENT:

SYSTEMATISCHE EINFÜHRUNG IN FÜNF SCHRITTEN In vielen Unternehmen ist Ernüchterung eingekehrt. Denn: häufig ist ein Großteil von Investitionen in Informationstechnologie – und damit speziell in sog. CRM-Systeme – „verpufft“. Brachliegende kundenorientierte Informationssysteme sind die Folge. Viele Manager haben inzwischen erkannt, dass eine systematische, strategieorientierte Vorgehensweise notwendig ist, soll Kundenmanagement in den Unternehmen erfolgreich eingeführt, umgesetzt und etabliert werden.

Wenn gleichsam mit schmerzhaften Erfahrungen verbunden, hatte die IT-getriebene CRM-Euphorie auch seine guten Seiten: Zum einen rückte folglich das Bewusstsein für die Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten auf die Bedürfnisse der Kunden und die damit implizit verbundene Orientierung an den Kundenbeziehungen wieder in den Mittelpunkt unternehmenspolitischer Bemühungen. Zum anderen wurde aber auch erkannt, dass ein erfolgreiches Kundenbeziehungsmanagement die Definition adäquater Strategien, die Einbeziehung des Top-Managements und eine strategieorientierte Vorgehensweise erfordert.

Systematisches Vorgehen erforderlich

Unsere Projekterfahrungen zeigen, dass sich die Einführung eines erfolgreichen Kundenbeziehungsmanagements typischerweise über die fünf zentralen Projekt-Phasen beschreiben lässt (vgl. Abbildung).

ZENTRALE PROJEKTPHASEN: STRATEGIEORIENTIERTES VORGEHEN IM KUNDENBEZIEHUNGSMANAGEMENT

1

STRATEGIEDEFINITION 2

ANALYSE 3

DESIGN 4

IMPLEMENTIERUNG 5

KONTROLLE

> Handlungsempfehlungen für eine adäquate Vorgehensweise Im Rahmen der Strategiedefinition werden – insbesondere in Abstimmung mit den Funktionsbereichen Marketing, Vertrieb und Service und unter Einsatz bewährter Managementtechniken (Workshops, Fokusinterviews, etc.) – funktionsübergreifende kundenorientierte Ziele definiert und auf die Unternehmensziele abgestimmt. Des Weiteren wird als Basis für das weitere Vorgehen eine Kundenbewertung durchgeführt, welche der Identifikation der für das weitere Vorgehen relevanten Kundensegmente dient. Im Einzelnen sind hier folgende drei Schritte zu beachten: 1. Wert- und potenzialorientierte Kundensegmentierung, 2. Bewertung der Kundenstabilität, 3. Bestimmung des Kundenwertes.

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Durch die durchzuführende Kundensegmentierung erhalten die Unternehmen eindeutig definierte Segmente mit zugeordneten Wertbeiträgen und Wertpotenzialen und damit Kenntnis über die wichtigsten Treiber der Kundenwertentwicklung. Transparenz über zukünftige Potenziale der Kunden ermöglicht die Identifikation von Benchmarks zur Erkennung von Spitzenleistungen bei Kunden.

Eine wert- und potenzialorientierte Kundensegmentierung ist erfolgskritisch

Die Bewertung der Kundenstabilität erfolgt durch den Einsatz statistischer Verfahren um Kunden mit hoher Abwanderungswahrscheinlichkeit ausfindig zu machen, während die Bestimmung des Kundenwertes – also die Analyse des Lebenszeitwertes (Customer Lifetime Value) – der Ausgestaltung und Ausrichtung von Kundenmanagement-Aktivitäten auf Erfolg versprechende Kunden dient. Darüber hinaus werden branchenübergreifende Benchmarks genutzt, um eine kundenorientierte Unternehmensbewertung vorzunehmen. Diese erlauben die Ermittlung derjenigen Unternehmensbereiche, in denen die größten Potenziale durch den Einsatz adäquater Kundenmanagement-Maßnahmen erwartet werden können.

Innerhalb der ausgewählten Unternehmensbereiche wird im Rahmen der Analyse für jedes Kundensegment eine Ist-Geschäftsvorfallanalyse durchgeführt. Diese liefert eine segmentspezifische Übersicht über die relevanten Kunden- und die damit unmittelbar im Zusammenhang stehenden Unternehmensprozesse. Anschließend erfolgt eine GapAnalyse, die durch den Vergleich von IST- und SOLL-Prozessen der Aufdeckung von Schwachstellen dient. Beispielsweise lassen sich auf diese Weise Brüche im Kommunikationsprozess zwischen Unternehmen und Kunden identifizieren (Multi Channel-Mix).

In der anschließenden Design-Phase erfolgt – auf Basis der innerhalb der Analyse gewonnen Erkenntnisse – die Ableitung ganzheitlicher und funktionsbereichsspezifischer Kundenmanagement-Aktivitäten, die in der Regel durch IT-Systeme unterstützt werden.

Dabei handelt es sich beispielsweise um die Etablierung zielgruppenspezifischer DirectMarketing-Maßnahmen unter besonderer Berücksichtigung des KundenbeziehungsLebenszyklusses. Alle wesentlichen kundenorientierten Maßnahmen werden daraufhin mit Timings hinterlegt und durch den Einsatz der Transformation Mapping-Technik in einer Roadmap dokumentiert.

Wer sind die relevanten Kunden?

CRM-Roadmap

Die Implementierung der Kundenmanagement-Aktivitäten erfordert die Durchführung einzelner Projekte, welche aus der Sicht der Gesamtstrategie zu sukzessiven Verbesserungen führen. Diese Projekte müssen im Sinne eines Multiprojektmanagement wiederum auf Basis ihrer Dringlichkeit gewichtet und priorisiert sowie auf Wechselwirkungen hin untersucht werden. Dazu ist es notwendig bereits etablierte Projektcontrolling-Tools einzusetzen, die einen ganzheitlichen Blick auf die momentane Projektlandschaft ermöglichen.

Die Kontrollphase zielt ab auf die ständige Überprüfung der Zielerreichung als auch der Dokumentation der gewonnenen Erfahrungen. Die Ergebnisse gehen dann in die weiteren Schritte zur Anpassung bzw. Erweiterung der zuvor definierten Roadmap ein. Dabei ist ein Rücksprung in jede vorherige Phase des skizzierten Vorgehensmodells möglich.

Zu beachten ist jedoch, dass zum Beispiel eine Änderung der Strategiedefinition, die aufgrund gewonnener Erkenntnisse notwendig werden kann, auch Anpassungen der bereits gestarteten Teilprojekte erfordert.

K O N TA K T Dr. Hagen J. Sexauer h.sexauer@sempora.com +49 (6172) 453 49 -0

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OTC-MARKT IM WANDEL

MARKTDYNAMIK NIMMT DEUTLICH ZU Der OTC-Markt befindet sich in einem drastischen Umbruch. Die Rahmen- und Wettbewerbsbedingungen werden sich in den nächsten Jahren deutlich verändern. Doch die OTC-Hersteller haben sich nur teilweise auf die neuen Markegegebenheiten eingestellt.

Kaum ein Markt weißt eine solch hohe Dynamik auf, wie der OTC-Markt. Mehrbesitz von Apotheken, mehr oder weniger erfolgreiche Apothekenkooperationen, sich teilweise rasant ausbreitende Franchisesysteme, sowie die Zunahme an Discountangeboten kennzeichnen den Markt. Weiterhin sind sich Experten einig, dass das Fremd- und Mehrbesitzverbot für Apotheken in Deutschland in ca. 2-5 Jahren fallen wird. Jetzt schon stellen sich zahlreiche Marktteilnehmer auf der Handelsseite (Drogeriekette, LEH, etc.) auf eine schnell wachsende Kettenstruktur ein. Insbesondere die im Vergleich wesentlich höheren Margen locken Handelsunternehmen in den lukrativeren OTC-Markt.

> Der Wandel betrifft sämtliche Aspekte der Marktbearbeitung Zahlreiche Entwicklungen beschleunigen die Dynamik im OTC-Markt: 1. Zentralisierung im Vertriebsweg Apotheke: Der klassische Außendienst wird immer wenig „Durchgriff“ auf die einzelne Apotheke haben, da diese zunehmend zentralen Vereinbarungen unterliegt.

2. Neue Player im Apothekenmarkt: Neben Apothekenkooperationen bilden sich weitere Franchisemodelle aus – DocMorris, Avie, EasyApotheke, etc., sowie zunehmende Kooperationen zwischen „apothekenfremden“ Handelsstrukturen und Versandapotheken (analog dm und Europa Apotek). Weitere internationale Apothekenketten stehen schon in den Startlöchern, Schlecker startet im Versand.

Die Veränderungen im OTC Markt haben deutlichen Einfluss auf die Vertriebsund Marketingstrategie von OTC-Herstellern

3. Zunehmender Druck auf Preise und Konditionen: Der Preis ist momentan das zentrale Profilierungs- und Wettbewerbsinstrument im Apothekenmarkt, daher gerät dieser immer mehr unter Druck. Insbesondere starke Marken werden gerne für Preisaktionen „missbraucht“. Kettenstrukturen werden diesen Trend weiter verstärken. Dadurch verlieren die Hersteller zunehmend die Kontrolle über die Endverbraucherpreise.

4. Zunehmende Bedeutung von starken Marken: In manchen Segmenten des OTCMarktes werden jetzt schon mit den 10 führenden Marken 90% des Umsatzes gemacht. Da die Marketingaufwendungen deutlich steigen werden, wird es insbesondere für kleinere Anbieter deutlich schwieriger, sich im Markt zu profilieren. Unprofilierte Marken werden eine schwache Position in den Verhandlungen mit zentralen Strukturen haben.

5. Veränderte Rolle des Apothekers: Der Apotheker sieht sich zunehmend unter Profilierungsdruck. Er muss ein klares und differenziertes Angebot in den Markt tragen und sich täglich dem wachsenden Wettbewerb stellen. In dieser für ihn neuen Situation benötigt der Apotheker Unterstützung seitens der Industrie.

6. Hybride Konsumentenstrukturen: Die Apotheke wird mit immer heterogeneren Bedürfnissen von gut informierten und zunehmend preissensiblen Konsumenten konfrontiert. Um die unterschiedlichen Konsumentenbedürfnisse zu befriedigen aber auch zur Ausschöpfung der unterschiedlichen Preisbereitschaften, müssen sich Einzelapotheken und zukünftige Kettenstrukturen eindeutig am Markt positionieren.

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Zunehmende Polarisierung des Apothekenmarktes

Stark abnehmender Durchgriff auf Einzelapotheken

Steigende Relevanz der Markenführung

VERÄNDERTE RAHMENBEDINGUNGEN IM OTC-MARKT Liberalisierung OTC-Preise, zunehmender Preisdruck

OTC MARKTBEARBEITUNGSSTRATEGIE

Entwicklung ApothekenKooperationen, Ketten/Versandapotheken Erhöhte Preistransparenz und Preissensibilität beim Verbraucher

Erhöhte Marketingund Werbeausgaben der Wettbewerber

Zunehmende Konsolidierung auf Unternehmesseite

Veränderte Rolle des Apothekers

> Nicht alle OTC-Unternehmen sind ausreichend auf den Wandel vorbereitet Auf Seiten der OTC-Unternehmen wird unterschiedlich auf diese Marktveränderungen reagiert. Während einige Hersteller ihre Strategie überarbeiten und auch schon erste Maßnahmen einleiten – wie z.B. die Einführung von Key-Account Strukturen oder die Überarbeitung der Apothekensegmentierung – scheinen manche Unternehmen erst abzuwarten, welches von den zu erwartenden Szenarien sich letztendlich einstellt. Die meisten Hersteller reagieren zu spät oder nur mit einzelnen Aktivitäten auf den Marktumbruch. Diese abwartende Haltung kann sich als entscheidender Nachteil herausstellen, da der Wettbewerb durch die bessere Vorbereitung schneller und intensiver von dem Marktumbruch profitieren wird.

Der Wandel sollte als strategische Chance wahrgenommen werden, um dem Unternehmen eine bessere Position im Wettbewerb zu ermöglichen

> Auswirkung auf Unternehmensstrategie wird unterschätzt Entscheidend für OTC-Hersteller ist dabei, dass die Marktveränderungen so drastisch sind, dass Unternehmen ihre Marktbearbeitungsstrategie völlig neu definieren müssen und somit auch neue Instrumente der Marktbearbeitung integrieren müssen. Multikanalmanagement, Key-Account Management, professionelles Brand Management, systematische Partnerbindung sind Begriffe, die in jeder OTC-Strategie auftauchen und mit Leben gefüllt werden müssen.

> Fazit: Neu aufstellen und die Marktbearbeitungsstrategie ausrichten Hersteller müssen somit den Wandel ganzheitlich verstehen und sich strategisch auf die neuen Marktgegebenheiten einstellen. Nur wer sich frühzeitig auf die veränderten Gesetzmäßigkeiten im OTC-Vertrieb einstellt, wird auch in Zukunft im OTC-Markt erfolgreich sein. Dabei heißt es, den Wandel als Chance zu verstehen, und mutig notwendige Veränderungsprozesse umzusetzen. Unternehmen, die zu lange abwarten – das wissen wir aus anderen Branchen – werden von den Ereignissen überholt werden. ©

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UNTERNEHMENSPROFIL SEMPORA CONSULTING SEMPORA CONSULTING ist die Managementberatung zur Verwirklichung strategischer Ziele am Markt. Durch konsequente Ausrichtung von Geschäftsmodellen an den Erwartungen wertvoller Kunden steigert SEMPORA nachhaltig Ergebnis und Unternehmenswert seiner Klienten.

VALUE MANAGEMENT

> Value Design: Neuausrichtung von Geschäftsmodellen am Kundenwert SEMPORA stellt mit der Value Design-Methodik einen konsequenten Weg für profitables Wachstum zur Verfügung. Mit Vision Engineering wird die Aktualität des bestehenden Geschäftsmodells anhand seiner Attraktivität für profitable Kundensegmente überprüft und Handlungsbedarf abgeleitet.

VALUE DESIGN

VALUE REALISATION

Hieraus definiert sich die Value Proposition, die zukünftig beabsichtigte ganzheitliche Wahrnehmung des Unternehmens am Markt. Ziel ist es, die Unternehmensleistung optimal auf die Bedürfnisse der werthaltigen Kunden auszurichten. Für die Neuausrichtung des Geschäftsmodells werden mittels Transformation Mapping erforderliche Maßnahmen im Zeitablauf priorisiert um eine fokussierte Umsetzung zu gewährleisten.

Die ökonomische Basis des neuen Geschäftsmodells wird mittels Profit Modeling berechnet. Hierbei werden auch innovative Einnahmequellen entwickelt.

VALUE MANAGEMENT

> Value Management: Ausrichtung der Leistung an den Bedürfnissen profitabler Kunden Das gesamte Leistungsspektrum wird optimal auf die Bedürfnisse der zukünftig und langfristig werthaltigen Kunden ausgerichtet. SEMPORA ermittelt durch den Customer Profitability-Ansatz Kundensegmente und bewertet deren Werthaltigkeit.

Die Bedürfnisse der langfristig profitabelsten Kundensegmente sind die Basis zur Ausrichtung des Leistungsangebots am Markt. Neben Produktangebot und Serviceportfolio ist auch die Preisstellung auf diese Kundengruppe auszurichten. Segmentspezifische Differenzierungen ermöglichen zusätzliches Wachstum.

VALUE DESIGN

VALUE REALISATION

Weiterhin sind differenzierte Channel und Brand Management Strategien den jeweiligen Bedürfnissen der werthaltigen Kundensegmente entsprechend umzusetzen.

> Value Realisation: Ausrichtung der Organisation auf werthaltiges Wachstum Wenn zugesagte Leistungen nicht erfüllt werden ist das treffendste Angebot nutzlos. Mit Value Realisation verbindet SEMPORA Leistungsversprechen und Leistungserfüllung – und fokussiert auch dabei auf die Bedürfnisse werthaltiger Kunden.

Die Basis zur Leistungserfüllung wird mit dem Organisationsaufbau und den marktrelevanten Geschäftsprozessen festgelegt. Sie sind auf die Bedürfnisse der profitablen Kunden auszurichten und müssen fokussiert an den Kontaktstellen mit werthaltigen Kunden für exzellente Leistungen sorgen. Gleichzeitig muss auch das Portfolio an Mitarbeiterkompetenzen und die Steuerung deren Einsatzes effizienz- und wertorientiert erfolgen.

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SEMPORA CONSULTING – STRATEGIES FOR MARKET SUCCESS

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ANTWORTFORMULAR SEMPORA CONSULTING GmbH z.Hd. Geschäftsleitung Siemensstraße 27 61352 Bad Homburg

FAX: +49 (6172) 453 49-49 > Bitte nehmen Sie zur Vertiefung dieser Themen unverbindlich Kontakt mit mir auf ( ) Studie: Arzneimittelmarkt

( ) Innovationsmanagement in der Umsetzung

( ) Franchising

( ) Kundenbeziehungsmanagement

( ) Flexible Pricing

( ) OTC-Markt im Wandel

( ) Studie: Marketingkooperationen

( ) Wir beschäftigen uns derzeit mit einem aktuellen/geplanten Projekt zum folgenden Thema, bitte rufen Sie mich dazu an

Anmerkungen, Anregungen, Hinweise:

> Meine Kontaktdaten

Nachname

Vorname

Firma

Position

Straße, Hausnummer

PLZ, Ort

Telefon

Fax

E-Mail

( ) Bitte schreiben Sie mich zukünftig nicht mehr an.

Selbstverständlich werden Ihre Daten nicht an Dritte weitergeleitet. ©

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Siemensstraße 27 | 61352 Bad Homburg | info@sempora.com | www.sempora.com Tel: +49 (6172) 453 49-0 | Fax: +49 (6172) 453 49-49