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El directivo, con las personas en la empresa del futuro 21 Ideas for Managers por Charles Handy Algunas claves: rganización significa, esencialmente, prepararse para trabajar con y a través de otras personas. El punto de partida y la clave del éxito es, por tanto, conocer cómo se comportan los individuos y los grupos. La auténtica función de la organización y del directivo es hacer posible que sus colaboradores alcancen los resultados perseguidos. Sin embargo, las organizaciones no se han gestionado tradicionalmente pensando en las personas. Las máquinas y edificios eran “activos”, mientras que el personal era un “coste”. Era “mano de obra”, “trabajo”, “recursos humanos”... El trabajo del directivo ha sido planificar, decidir, ejecutar, controlar, etc., es decir, hacer cosas a las personas, no con o para las personas. Era la época industrial.
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Afortunadamente, las cosas están cambiando. Hoy, la confianza y la apertura son más baratas y más productivas que las órdenes y el control. La capacidad de mejora de las personas es ilimitada y su reacción ante el otorgamiento de confianza es el entusiasmo creativo. La única ventaja competi-
tiva sostenible es convertirse en una organización de aprendizaje, lo cual requiere mentes independientes y colaboración espontánea. La empresa del futuro no tendrá recursos humanos, tendrá personas. Toda su actividad girará en torno a personas concretas con nombre y apellidos, y con capacidades y deseos específicos. Entender simplemente esta idea no es suficiente. Hay que llevarla a la práctica y, para ello, hace falta coraje para luchar contra las convenciones, mucha confianza en la respuesta positiva de la gente y considerable paciencia para respetar el ciclo interior de cambio de las personas y tolerar los inevitables errores. El trabajo cotidiano no favorece con frecuencia esta transformación. La falta de tiempo, la costumbre y los prejuicios alimentan una inercia improductiva. Organizarse significa no admitir ninguna excusa para tratar correctamente a las personas. Aprender a organizar el estímulo y la confianza de forma personalizada es el verdadero secreto del management actual. ■
“La única ventaja competitiva sostenible es convertirse en una organización de aprendizaje” “Aprender a organizar el estímulo y la confianza de forma personalizada es el verdadero secreto del ´management´ actual”
El autor Charles Handy es fundador del Sloan Master de la London Business School, escritor y asesor de empresas y entidades en gestión sanitaria y educativa. Considerado como uno de los mejores filósofos sociales, centra actualmente su actividad en el impacto de los grandes cambios tecnológicos y económicos en la sociedad. Entre sus libros más recientes destacan Waiting for the Mountain to Move, Beyond Certainty y The Hungry Spirit.
La editorial
1. Cultive la diferencia
3. El “contrato secreto”
Todo el mundo puede ser útil y productivo de algún modo. No hay que despreciar las formas de inteligencia no analítica o lógica. Por el contrario, la empresa es la puesta en juego de facultades complementarias para dar una respuesta creativa y productiva a cada situación. El reto del directivo es definir esta combinación de diferencias y encauzarla al servicio de una causa común.
Toda relación supone un ajuste (o desajuste) entre expectativas, un pacto no escrito o psicológico que, si se infringe, suscita las mismas reacciones que el incumplimiento de un contrato jurídico. El problema es que estas expectativas no suelen verbalizarse y aclararse, por lo que producen inevitables malentendidos que generan resentimiento y distancia.
Todas las organizaciones necesitan impulsores y seguidores; unas personas enérgicas y activas, y otras tranquilas y ordenadas; necesitan, según la clásica división, melancólicos, coléricos, sanguíneos y flemáticos. Antes se identificaba organizar con homogeneizar. Hoy, organizar es gestionar la diferencia.
Jossey-Bass 220 páginas
“La empresa es la puesta en juego de facultades complementarias para dar una respuesta creativa y productiva a cada situación”
2. El factor “e” Algunas actividades se realizan con un despliegue de energía, entusiasmo, esfuerzo, efervescencia, eficacia, etc. ¿Cuál es el factor “e” que multiplica de este modo el rendimiento? El dinero tiene que ver sin duda, pero no es la respuesta: no es un motivo en sí mismo, sino el reflejo de otros impulsos fundamentales. Según todos los estudios, las personas sienten que se despierta ese impulso “e” cuando su trabajo les ofrece autonomía, respeto, aprendizaje, reto, resultados visibles, ayuda a los otros, etc. Todos están llenos de estas “e”, que responden en cada persona a una especie de “lista de la compra” de vivencias que desea llevar consigo. Cuanto mejor sepa la empresa satisfacer esa lista, más rendimiento obtendrá de su personal.
Estos contratos son de tres tipos: coerción (basada en la obediencia), cálculo (negociación de intereses) o cooperación (aportación voluntaria). Todos caemos en uno u otro en distintos ámbitos y momentos. Ninguno es el ideal: el óptimo es el que más se adecua a cada situación. Es bueno cuando es conocido y aceptado por ambas partes.
4. El espacio territorial y la persona Disponer de un espacio privado físico y psicológico es importante para la expresión personal. Si se priva de este espacio a la persona, se le está diciendo que no interesa la individualidad, como cuando por razones de eficiencia se busca la homogeneidad, la intercambiabilidad o la sustituibilidad. La estandarización puede generar productividad a corto plazo, pero es contraria al instinto humano y a la creatividad. Un buen directivo debe mantener su casa abierta, aunque esto requiera más confianza en sí mismo y en los demás. Pocos lo hacen completamente, como tampoco los grupos, con sus jergas y rituales privativos, que pueden ser fuentes de energía productiva, pero también de aislamiento estéril. En todos los
21 Ideas for Managers
casos, la comunicación abierta y sincera es la clave para reducir las barreras sin arrasar los territorios.
5. El agujero del dónut En todo trabajo hay que conseguir una serie de metas, que suelen estar escritas en el contrato o la descripción del puesto. Sin embargo, hay una trampa. Aunque se logre plenamente lo que se pide, para tener éxito hace falta algo más. El problema es que nadie se lo puede decir de antemano, porque éste es el espacio que cada uno debe llenar utilizando su propia iniciativa. Es como un dónut al revés: el centro está lleno, pero el contorno está vacío para que cada uno lo llene hasta donde sea capaz. Hoy, el espacio vacío es cada vez más amplio e impredecible y los encargados de llenarlo son menos, pero mucho más competentes. Por eso, las organizaciones son cada vez más “planas”, con menos niveles de autoridad y más personas con iniciativa a cargo de cada mando. El compromiso compartido, la confianza y la formación son los ingredientes de este dónut.
6. La ventana de Johari Cada persona es como una casa cuadrada con cuatro habitaciones. Dos de ellas, las de un lado, las ven los demás. Las dos del lado contiguo las ve la propia persona. La de la esquina entre ambos lados la ven todos, pero la del extremo contrario está oculta para los demás y para uno mismo. No hay bueno o malo. Cada casa es nuestra casa y siempre tendrá una habitación oculta o inconsciente. Es conveniente abrir puertas entre las otras tres habitaciones para
reducir las zonas innecesariamente oscuras, pero esto requiere un esfuerzo de sinceridad hacia los demás y hacia uno mismo, algo que sólo puede hacerse en respuesta a un sentimiento de proximidad afectiva, una actitud incondicionalmente positiva: “Hagas lo que hagas, estaré de tu lado”. Cuando la variable es la confianza, hay que pensar siempre en el medio plazo.
7. La persona y la telaraña Todo el mundo se comporta de modo diferente ante distintas personas. El secreto del bienestar y del rendimiento es elegir exclusivamente los papeles adecuados a cada uno. El trabajo puede representarse como una telaraña: el trabajador es la araña, en el centro de su red, con líneas que le conectan
Siete tipos de inteligencia
Cuadro 1
No hay una inteligencia. La inteligencia lógica o intelectual no es sino una entre una amplia gama de inteligencias o facultades mentales perfectamente medibles y no necesariamente acumulativas. Todo el mundo es inteligente en algún aspecto y, si alguien no lo ve, es por falta de otras facultades. Por lo menos pueden diferenciarse siete tipos de inteligencia: • Lógica: personas con capacidad de razonamiento, análisis y memoria. • Espacial: quienes poseen la facultad de detectar y crear patrones en las cosas. • Musical: los dotados de la habilidad de cantar, tocar o componer cualquier clase de música. • Práctica: personas capaces de desmontar y volver a montar un carburador (aunque luego no sepan explicar cómo lo hacen o escribir esta palabra). • Física: quienes logran que el cuerpo haga cosas extraordinarias, sea en el ámbito del deporte o el baile. • Intrapersonal: las personas sensitivas capaces de mirar en su interior, con percepción sutil. • Interpersonal: aquéllos dotados del poder de realizar cosas con y mediante otras personas. Puede haber aún otros tipos de inteligencia (de comunicación, resolución de problemas, etc.). Lo importante no es establecer una lista más o menos completa, sino corregir el tradicional malentendido que reduce la inteligencia a las capacidades lógicas. Debemos dejar de preguntarnos si una persona es más o menos inteligente y, en su lugar, tratar de averiguar qué inteligencia es la que tiene en mayor medida. Todo el mundo puede ser productivo en uno u otro ámbito, por lo que esta diferenciación es fuente de utilidad. La labor del directivo es reunir la combinación de inteligencias (personas) más adecuada para cada situación. 21 Ideas for Managers, página 2.
Las mil caras del directivo
“La mejor receta para la productividad es cooperación dentro de la empresa y competencia fuera de ella”
Cuadro 2
—“Podríamos decir que mi trabajo principal es el de organizador. Tengo que asegurarme de que todas las cosas que hacen falta a diario estén listas y en buen estado, y de que todas las personas a mi cargo estén donde tienen que estar. Esto para empezar. Luego, tengo que ser un auténtico profesor y un coach, porque mi misión principal es que todos aprendan y se desarrollen lo más posible y alcancen los máximos resultados según su capacidad. Esto podría ser divertido, pero, a la vez que profesor, he de ser juez, por lo que debo repartir castigos y recompensas. Tengo que resolver discusiones y conflictos, en ocasiones imponiendo mi autoridad a base de carácter. Esto ya sería bastante, pero es que, además, tengo que hacer mi propio trabajo, contestar llamadas y cartas, contratar y pagar servicios y personas, etc. A veces siento que tendría que ser cinco personas a la vez”. —“¿En qué trabajas?”. —“Soy madre”. 21 Ideas for Managers, página 53.
con todos los demás agentes: largas y cortas, longitudinales y transversales, hacia el suelo o hacia una rama... La gestión de esta red se basa en la “negociación de roles”, en la que se hacen explícitos y se aproximan los papeles de cada agente, a partir de la aceptación del hecho de que el papel de cada uno afecta inevitablemente al del otro. El actor tiene que llevar al espectador a su visión del personaje.
8. ¿Maratón o 100 metros lisos? En el maratón, lo importante es participar. Todo el que llega gana, porque corre contra sí mismo. Todos están agotados, pero felices. Podemos organizar la empresa para que sea un maratón o una carrera de velocidad. Depende en buena parte de lo que decidamos. La competencia es buena: genera mejoras, energía, estímulo, etc. Sin embargo, también puede ser destructiva si se usa para separar el grano de la paja, para deshacerse de los menos buenos. La competencia es buena para todos cuando todos
pueden ganar. La mejor receta para la productividad es cooperación dentro de la empresa y competencia fuera de ella.
9. Las expectativas impulsan los resultados Los estudios han demostrado que las expectativas propias o ajenas depositadas en una persona influyen en sus resultados. Este proceso se alimenta de la brecha existente entre nuestra imagen de lo que somos y nuestra imagen de lo que queremos ser, que nos impulsa a actuar para acercarnos al ideal. Este fenómeno tiene dos consecuencias prácticas para las organizaciones: en primer lugar, el estímulo para la acción nace de la persecución de ideales propios, de modo que es necesario hacer posible la interiorización personal de los fines; y, en segundo lugar, hay que elevar el ideal personal mediante una comunicación constructiva. Para que la persona lo acepte, este feedback debe ser concreto y actualizado, estar respaldado por pruebas claras y proceder de una persona respetada.
10. Cómo se incrementa la productividad Las personas responden más productiva y constructivamente al apoyo que a la imposición, al premio que al castigo. En su control de los colaboradores, el lema de cualquier directivo debe ser “tratar de pillarlos haciendo algo bueno”. A largo plazo, las reglas no se respetan por miedo a la sanción, sino por interiorización de sus razones. La mayoría de las empresas funciona como un conjunto de reglas ajenas a quien las aplica, que por este motivo no son autocontroladas, sino que requieren control externo. El trabajo bien hecho no se nota, sólo llaman la atención los fallos. Hoy la empresa necesita poner la calidad como prioridad absoluta y sólo es posible alcanzarla mediante un impulso interno espontáneo por asunción del objetivo, no por medio del control.
21 Ideas for Managers
11. ¿Padres, adultos o niños? Según cierta teoría, en cada persona hay un padre (controlado y estable), un adulto (eficaz y racional) y un niño (creativo y rebelde), que en conjunto configuran una personalidad completa. Cuando dos personas se comunican, lo hacen desde y hacia una de estas tres instancias, lo que da lugar a nueve combinaciones posibles. Ninguna de las posibles combinaciones es la correcta. Lo importante es ser consciente, en toda comunicación, de la posición desde y hacia la cual estamos lanzando nuestro mensaje y otro tanto con respecto a nuestro interlocutor. Esta comprensión nos hace más tolerantes y perspicaces, y permite extraer lo mejor de uno mismo y de los demás.
12. La evolución de los poderes En sus relaciones internas, la empresa antigua se basaba en el poder de los recursos: quien controlaba un factor tenía el poder. Es el equivalente a la fuerza física. A medida que la organización crece y se formaliza, toma el relevo el poder del puesto: el director de márketing controla el trabajo (y parte de la vida) del vendedor regional. Últimamente, a medida que los valores democráticos van calando en la empresa, emerge el poder de la cualificación, la autoridad ganada por el mérito. También hay un tipo de poder negativo, la capacidad de entorpecer o privar de ventajas, cada vez más incompatible con el tipo de organización plana de la empresa actual. El poder de la cualificación es el único duradero a
largo plazo, aunque la imposibilidad de ser un experto en todos los campos relacionados con nuestro trabajo hace imprescindible mantener una red de alianzas para fines de información o influencia, lo que no tiene por qué ser negativo mientras no se convierta en el eje central y se practique con talante de compromiso, no de imposición.
13. Equipos y capitanes En un mundo crecientemente complejo, los equipos van a tener un papel cada vez más importante y habitual. Todo lo que sabemos sobre los equipos en el deporte puede aprovecharse en el ámbito de las organizaciones. Los equipos: • son combinaciones de diferencias: aunque la empresa sigue insistiendo en formar grupos homogéneos de “los más brillantes”, lo cierto es que el máximo rendimiento se logra mediante la combinación de personalidades y habilidades; • no son comités: se suele decir que un camello es un caballo diseñado por un comité, porque estos grupos se forman para alcanzar compromisos y sus miembros actúan en representación de intereses diversos; los equipos son para ganar una competición y sus miembros sirven al equipo por encima de todo; • tienen vida propia: siguen un ciclo de formación, conflicto, establecimiento y rendimiento. Si no tienen el tiempo, los recursos o el permiso para desarrollarse mediante la superación de estas fases, no alcanzan resultados plenos por falta de una red interna de confianza;
Cuadro 3
El ´handicap´ del golf en la empresa a genial invención del handicap del golf hace que cada jugador se esfuerce por ponerse las cosas más difíciles. Cuanto más bajo es su handicap, más golpes de ventaja debe conceder a su oponente, pero todos desean reducirlo para demostrar que su juego ha mejorado. Esto convierte el golf en un maratón perpetuo, en el que todos los jugadores tienen la posibilidad de mejorar su récord personal, de ganar aunque pierdan con el handicap. En realidad, el golfista medio no puede perder hasta que alcance prácticamente la perfección. No es de extrañar que sea un deporte tan popular y un ejemplo de cómo convertir la competencia en un impulso constructivo. El trabajo en la empresa tiene que ser como el maratón, en el que todos ganan porque corren contra sí mismos, no contra los otros. Hacia dentro, colaboración. Hacia fuera, competencia.
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21 Ideas for Managers, página 62.
“El lema de todo directivo debe ser ´tratar de pillar a sus colaboradores haciendo algo bueno´”
• pueden cerrarse excesivamente: a veces la unión es tan fuerte que no se permite la entrada de nada que altere su armonía interna, sean ideas o personas, lo que debe evitarse mediante un principio de apertura y debate hacia el exterior.
14. El impacto de la primera impresión Aunque sabemos que el ser humano actúa generalmente en función de intuiciones rápidas a partir de la primera impresión, la
empresa no presta toda la atención que debiera a la primera impresión de sus clientes, empleados y demás colaboradores. Por ejemplo, hay múltiples pruebas de que un entorno de trabajo agradable y bonito aumenta la eficiencia. La nueva sede central de British Airways en Londres se ha construido, según este principio, como una ciudad en miniatura con pequeños edificios entre calles y zonas de ocio, lo contrario a una torre cerrada.
Los ocho roles del equipo, según Meredith Belbin
15. Las tribus en la empresa Cuanto más grande es una empresa, más tribus alberga: “los de ventas”, “las mujeres de la división X”, etc. Resulta clarificador saber que todas las tribus responden a uno de cuatro tipos, en torno a una idea organizativa central: • El club: como la tela de araña, esta organización sumamente personal es una extensión de su dirigente. Rápida y contundente de respuesta, su punto flaco es la
Cuadro 4
Ningún entrenador en su sano juicio pondría once delanteros en un equipo de fútbol o cinco bases en una alineación de baloncesto. Sin embargo, las empresas siguen pensando que un equipo formado por las personas más brillantes obtendrá automáticamente los mejores resultados. Un equipo debe contener todas las distintas capacidades necesarias para realizar su tarea, así como la gama completa de diferentes personalidades. La investigadora británica Meredith Belbin propone una lista de ocho roles imprescindibles para formar un buen equipo: • El presidente. Le corresponde la función de elegir a las personas, escucharlas y animarlas, así como la función de orientación y coordinación del grupo. Deberá ser una persona disciplinada, centrada y equilibrada, más que experta o creativa. • El forjador. Es el líder de la tarea, extravertido y enérgico, alguien cuya fuerza radica en el impulso personal y la pasión por su trabajo. Los forjadores son necesarios como estímulo para la acción, aunque pueden resultar impacientes. • La planta. Como fuente de ideas y propuestas originales, la planta es el miembro más creativo e inteligente del equipo, pero puede ser despistado para los detalles. Necesita el estímulo externo para dar lo mejor de sí mismo. • El controlador evaluador. Es el encargado de realizar las comprobaciones y poner de manifiesto los fallos en el proceso. Su fuerte es la analítica, más que la creatividad. • El investigador de recursos. Es el vínculo o nexo que mantiene al equipo en contacto con el mundo que le rodea. Las personas que desempeñan este papel suelen ser populares y extravertidas. • El hombre de empresa. El organizador y administrador práctico que convierte las ideas en planes de acción. • El hombre de equipo. Persona de trato fácil y popular, mantiene a todos los miembros del equipo en marcha animándolos y ofreciéndoles su comprensión y apoyo. • El rematador. Sin él, el equipo nunca alcanzaría sus resultados ni cumpliría sus plazos. Su presión incesante es importante, aunque no siempre resulte popular. En otras palabras, hay que reunir a las personas capaces de llevar a cabo el trabajo técnico, pero asegurándose de que entre ellas se encuentran quienes realizarán las demás funciones esenciales de liderazgo, organización e impulso. 21 Ideas for Managers, páginas 99-100.
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falta de apertura y la dificultad de sustituir a la figura central. • El rol: como en el clásico organigrama piramidal, los miembros “ocupan un puesto” formal en un marco más de gestión que de dirección, adecuado para trabajos estables, pero no para el cambio rápido. • La tarea: menos individualista que el club, pero más ágil que la organización de rol, la tribu de tarea es una red basada en coordinadores y líderes, más que en directivos, cara, pero muy eficaz en la resolución de problemas. • La persona: la tribu personalista propia de los médicos, arquitectos o abogados es una constelación de estrellas o talentos individuales vinculados por una organización mínima, en la que la gestión ocupa un papel secundario.
16. Dioses a la carta Como en el Olimpo griego, en el que había un dios para cada actividad o deseo, en la empresa hay, al menos, cuatro modelos de directivo igualmente válidos: los Zeus, extravertidos y delegantes; los Apolos, ordenados y estables; los Ateneas, aventureros y de buena camaradería; y los Dionisos, individualistas y artistas.
Muy pronto, las personas saldrán de la cuenta de resultados y pasarán, por fin, al balance.
18. El cliente siempre está allí La empresa tiene que apostar por un estándar de “cero defectos”. Los buenos productos atraen a buenos clientes, que aseguran la supervivencia del negocio. Los clientes están en todas partes. La empresa debe ser un cliente exigente para sus proveedores. Cada empleado tiene que dar calidad plena a sus clientes internos. La compañía tiene que definir su producto en función del cliente que busca, de su nicho de mercado. Debe escuchar al cliente, dejarle influir en el negocio. Los grandes planes estratégicos deben basarse en decisiones sobre los clientes.
19. La curiosidad es el impulso El conocimiento se desencadena al formularse preguntas. La empresa debe estimular un ciclo de aprendizaje (preguntas-teoríaspruebas-reflexión), permitir la experimentación, tolerar los errores y favorecer la confianza para convertirse en una organización de aprendizaje, ya que ésta es una ventaja competitiva que nadie podrá quitarle.
17. Las personas: ¿coste o inversión?
20. La empresa y el trébol
Tradicionalmente, se ha tratado al personal como un coste; algo, por tanto, que hay que reducir. Si lo contempláramos realmente como un activo, como una inversión, lo trataríamos de modo completamente diferente, como algo que se debe cuidar y mejorar constantemente.
La empresa está adoptando progresivamente una configuración de trébol, con tres grupos de colaboradores al servicio de los objetivos corporativos: el personal clave, con elevado compromiso y remuneración, que hace única a la empresa; el ámbito subcontratado,
“Muy pronto, las personas saldrán de la cuenta de resultados y pasarán, por fin, al balance” para las tareas que pueden hacerse igual de bien fuera; y el trabajo flexible, para cubrir necesidades temporales. Cada hoja del trébol requiere una gestión diferente: en lo subcontratado, controlar los resultados, no los procesos; en el trabajo flexible, buena remuneración, pero desvinculada de los mecanismos de fidelidad; en cuanto al personal clave, es cada vez más valioso, es la empresa, por lo que no puede gestionarse al estilo tradicional, sino de forma cada vez más personalizada.
21. De la carrera profesional a la cartera profesional Esta nueva configuración de la empresa se corresponde con un nuevo trabajador, que no seguirá una carrera unidireccional. La cartera profesional incluye trabajos por dinero, otros por aprendizaje y otros por seguridad. Está equilibrada cuando genera suficiente dinero y se disfruta la mayor parte del trabajo. No es fija, es electiva, está cada vez más desvinculada de la subsistencia y no es homogénea en el reparto de tiempos. En el futuro, la oficina será la casa de día del trabajador, en una relación de colaboración compartida. ■
21 Ideas for Managers
El valor de la obra ENFOQUES es una publicación mensual elaborada por directivos y profesores de las más prestigiosas Business Schools (Harvard, Berkeley, IESE, IE, ESADE, Caixanova, etc.) que, de forma rigurosa, selecciona aquellos títulos que son valorados como los más relevantes y que mayor aportación realizan a la empresa española. Pretende ser un avance de los títulos y una incitación a la lectura de dichos libros.
Comité Editorial R.M. Álvarez del Blanco, J.M.ª Insunza, J.C. Jarillo, J.L. Nueno, P. Nueno, J. Vega y E. Villaizán © Ediciones PMP Professional Management Publications
Ningún texto publicado en Enfoques puede ser reproducido, total o parcialmente, en cualquier forma o por cualquier medio, sin autorización escrita del editor. ISSN: 1136-1921 D.L.: BI-160-96 Impreso en España
por Guido Stein, doctor en Filosofía y MBA del IESE. Secretario General de la Universidad de Navarra.
ersonas. Las empresas son las personas que las forman, que trabajan en ellas, que las dirigen, que las financian, que las abastecen y que compran sus productos. Usar este lenguaje empresarial es ahora políticamente correcto, pero además es verdad. Sin embargo, no siempre se actúa en consecuencia; basta como ejemplo el anuncio de despidos masivos en empresas con beneficios, pero beneficios insuficientes para calmar la voracidad de los mercados de capitales.
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La eclosión de nuevos enfoques de dirección empresarial que tienen en cuenta factores no exclusivamente cuantitativos y medibles racionalmente permite replantear de modo original temas de gran calado por afectar directamente a las personas. La postmodernidad ha puesto de moda precisamente a las personas, en detrimento de quienes hasta ayer eran los protagonistas: los sistemas. 21 Ideas for Managers abona con oportunidad esa tesis, ya que enseña que la empresa del futuro no tendrá recursos humanos, sino personas, a las que se estimula otorgando una confianza singularizada. A diferencia del poder, la confianza no puede imponerse, tan sólo suscitarse. Sin ella, el futuro es todavía más frágil. Charles Handy sabe que las personas en las que se confía devuelven mucho más que lo que se les otorga y así lo ha querido transmitir a quienes deseen leerle. Las páginas de 21 Ideas for Managers son un ejemplo de amplitud y profundidad en los análisis de los problemas y de las situaciones, de oportunidad en los casos y ejemplos aportados, y de claridad y acierto en los consejos concretos y las soluciones ofrecidas. Leyendo este libro se aprende a entender mejor la compleja sociedad que nos ha tocado vivir, se ejercita la comprensión de situaciones y entornos contrapuestos, incluso abiertamente contradictorios, y se valora la necesidad de ser eficaces en la toma de decisiones. Como otro gran gurú del management, Peter Drucker, Charles Handy sabe que la dirección y la organización están en función de la obtención de los resultados, lo que no se contradice con
una concepción humanística y pedagógica de la actividad empresarial, sino que más bien la potencia cabalmente. Estamos, también, ante un libro que desea ir más allá de las recetas para gestionar con éxito. Ya existe en el mercado suficiente literatura con ese fin. Sin embargo, aborda certeramente el papel que han de jugar las organizaciones con sus componentes, el papel de la inteligencia, el valor de la recompensa, las relaciones de poder, la orientación al cliente, la flexibilidad en la gestión, etc. Este libro es esencialmente una reflexión fecunda, es decir, profunda y práctica a la vez, sobre la acción directiva y una invitación a que esa acción sea en cada caso concreto una ocasión de perfeccionamiento personal y profesional, de aprendizaje.
“La empresa del futuro no tendrá recursos humanos, sino personas, a las que se estimula otorgando una confianza singularizada” Valga como final de esta valoración un botón de muestra muy al estilo de Charles Handy, que encierra una invitación al lector a leer 21 Ideas for Managers y toda la obra del pensador británico: “Hoy tengo dos mensajes para ustedes –dijo el presidente de una gran compañía–. En primer lugar, quiero recordarles que somos una empresa con mucho éxito, tal vez con más éxito hoy como nunca antes. En segundo lugar, debo decirles que, si queremos continuar teniendo éxito, tendremos que cambiar de forma profunda la manera en que ahora trabajamos”. Y es que, para permanecer en el mismo sitio, hay que correr mucho. ■