Corporate Governance im Familienunternehmen

Corporate Governance: Wesentliche Herausforderungen im Rahmen eines Familienunternehmens

Gerhard Pilz, BA

Management Center Innsbruck Family Business Management Prof. (FH) MMag. Dr. Anita Zehrer

1.

Einleitung und Erläuterung der Thematik

Erst seit kurzem erhält die Thematik der Familienunternehmen zunehmende Aufmerksamkeit in wissenschaftlichen Kreisen. Verwunderlich, da Schätzungen zufolge mehr als 70 % aller Unternehmen in der EU (EUBusiness.at 2009) und sogar mehr als 80 % der Unternehmen in Österreich (Neubauer 1992; EUBusiness.at 2009) Familienunternehmen sind. Schätzungen für den österreichischen Tourismus gehen sogar von einem Anteil von 90 % (Egger 2009) aus.

Auch die Diskussion rund um Corporate Governance (CG) in Familienunternehmen hat erst seit kurzem Einzug in wissenschaftliche Kreise gefunden, da sich Untersuchungen hinsichtlich CG bisher hauptsächlich auf börsennotierte Unternehmen konzentriert haben, die nur selten Familienunternehmen sind (Klein 2008). Aufgrund der Heterogenität in Zusammensetzung und Ausprägung fehlen Modelle für Corporate Governance in Familienunternehmen. Darüber hinaus liegt bei vielen Untersuchungen ein Vergleich der Prinzipal-Agenten-Theorie mit der Stewardship-Theorie im Fokus (Donaldson & Davis 1991; Davis et al.

1997), die sich jedoch beide nur begrenzt auf Familienunternehmen anwenden lassen (Klein 2008). Khan (2003) beleuchtet die Thematik der CG vom finanzpolitischen Sichtpunkt im asiatischen Raum und plädiert dabei ebenso für den Ansatz einer „Family Based Corporate Governance“, da ihm besonders die Prinzipal-Agenten-Theorie als ein nicht geeigneter Ansatz erscheint.

Die Prinzipal-Agenten-Theorie geht davon aus, dass ein oder mehrere Eigentümer (Prinzipale) einen unbeteiligten Geschäftsführer oder Manager (Agenten) beauftragen, die Geschäfte in ihrem Interesse durchzuführen. Der Agent hat dabei einen Informationsvorsprung gegenüber dem Prinzipal womit sich dieser von den Entscheidungen des Agenten abhängig macht. Die Theorie basiert dabei auf der Annahme, dass der Agent dem Modell des Homo Oeconomicus folgt und daher versuchen wird seinen persönlichen Nutzen zu maximieren wodurch er den Nutzen für die Prinzipale mindert1. Die Prinzipal-AgentenTheorie kann auf die meisten Familienunternehmen nicht angewandt werden da in diesen meist einer der Eigentümer selbst oder ein nahestehender Verwandter die Geschäftsführung inne hat.

Die Stewardship-Theorie steht in Opposition zur Prinzipal-Agenten-Theorie und nimmt an dass der Agent vollkommen im Interesse der Eigentümer handelt und überwiegend nicht-finanziell-, zielkonformund beratungsorientiert ist. Außerdem zeichnet sich CG nach Stewardship-Theorie im Unterschied zur Prinzipal-Agenten-Theorie durch vertrauensbildende Maßnahmen und hohe Berufsethik aus (Velte 2009).

Diese Theorie erscheint somit zumindest passender für die Beurteilung der CG eines Familienunternehmens, vernachlässigt jedoch nach wie vor die emotionale Bindung der Familienmitglieder mit dem Unternehmen und der Familienmitglieder untereinander.

1

Basierend auf Klein (2008), Gabler Verlag (2010) und Velte (2009)

Das leitet zu zwei grundsätzlichen Fragen in der Diskussion zur CG in Familienunternehmen über: einerseits stellt sich die Frage welche Wirkung die Familie auf das Unternehmen hat und andererseits inwieweit das Unternehmen das Familienzusammenleben beeinflusst. Ziel der zugrunde liegenden Arbeit ist daher die Erstellung eines Kataloges, der die wesentlichen Herausforderungen im Rahmen der Corporate Governance in Familienunternehmen abbildet.

1.1

Corporate Governance & Familienunternehmen

Aufgrund des Umfanges der vorgelegten Arbeit wird auf eine ausführliche Herleitung der Begriffe Corporate Governance und Familienunternehmen verzichtet. Im Rahmen dieser Arbeit wird für Corporate Governance die Definition von Witt (2003) angewandt welche Klein (2008) in ihrer Arbeit „Corporate Governance in Familienunternehmen“ gebraucht: „Organisation der Leitung und Kontrolle eines Unternehmens mit dem Ziel des Interessensausgleichs zwischen den beteiligten Anspruchsgruppen“. Familienunternehmen werden in dieser Arbeit nach dem F-PEC Ansatz (Family Influence on Power, Experience ,and Culture) von Astrachan et al. (2002) definiert. Demzufolge ist ein Familienunternehmen, auf welches eine oder mehrere Familien einen entscheidenden Einfluss durch Macht, Erfahrung und/oder Kultur ausüben.

1.2

Forschungsfrage

Aufgrund der oben genannten Zielsetzung und der Begriffsdefinition ergibt sich somit folgende Forschungsfrage:

„Welche grundsätzlichen Herausforderungen ergeben sich unter Berücksichtigung des Interessensausgleichs hinsichtlich der Leitung und Kontrolle in Familienunternehmen?“

2.

Methodik

Zur Erörterung der generellen Herausforderungen für ein Familienunternehmen hinsichtlich der Corporate Governance wurde beispielhaft ein erfolgreiches österreichisches Familienunternehmen im Bereich Hotellerie und Tourismus herangezogen. Dazu wurde ein Interview mit Richard Hauser, zusammen mit seinem Vater Balthasar Hauser Geschäftsführer des Stanglwirt in Going, durchgeführt. Er wurde dazu eingeladen ein kurzes Referat über das Familienunternehmen Stanglwirt zu halten und sich anschließend den Fragen der Interviewer zu stellen.

Um die oben formulierte Forschungsfrage genauer zu beleuchten wurden in Gruppenarbeit mehrere Detailfragen formuliert die an Herrn Hauser gestellt wurden. Diese Fragen sollten es ermöglichen die wichtigsten Herausforderungen herauszufiltern, welche sich im Rahmen der Corporate Governance für ein Familienunternehmen stellen. Nachfolgend wird nun basierend auf dem Interview auf diese Fragen eingegangen und versucht, die von Herrn Hauser gegebenen Antworten in allgemein gültige Aussagen für Familienunternehmen überzuführen und so einen Katalog mit den zentralen Herausforderungen für ein Familienunternehmen zu erstellen.

3.

Detailfragen im Interview

3.1

Frage 1 Wie stellt sich im Fall des Stanglwirt die Thematik der Nachfolge innerhalb der Familie dar? Die Regelung dieser stellt in Familienbetrieben ja oft ein Problem dar.

2

Richard Hauser : Wichtig ist bei der Übergabe des Unternehmens eine Entemotionalisierung der Situation. Im Fall des Stanglwirt ist mein Vater Balthasar der alleinige Eigentümer des Stanglwirt und hat somit auch das alleinige Recht über die Betriebsweitergabe zu entscheiden. Grundsätzlich muss man festhalten dass jedes Unternehmen eine gewisse Emotionalisierung mit sich bringt, diese aber in Familienunternehmen eher sichtbar wird. Daher ist im Familienunternehmen generell besonders auf sachliche Entscheidungen Wert zu legen, im Wissen um die emotionalen Hintergründe im Unternehmen und der Familie.

3.2

Frage 2 Wie ist beim Stanglwirt das Thema Entscheidungskompetenz geregelt? Sind sie (Richard Hauser, Geschäftsführer) alleiniger Entscheidungsträger oder werden gemeinsame Entscheidungen getroffen bzw. gibt es gewisse Entscheidungsrahmen und -bereiche je nach Kompetenz der Familienmitglieder? Oder gibt es möglicherweise sogar Familien-Gremien, Familientreffen wo Ziele besprochen und abgestimmt werden?

Richard Hauser: Beim Stanglwirt gibt es eine duale Geschäftsführung durch mich und meinen Vater. Das ist notwendig da der Stanglwirt 365 Tage im Jahr rund um die Uhr geöffnet hat und auch weil es schlicht unmöglich ist alle Entscheidungen im Unternehmen alleine zu treffen. Wichtig ist, dass jeder einen gewissen Raum hat sich selbst einzubringen. Des Weiteren gibt es 3 Ressortleiter und ihnen unterstellte Abteilungsleiter die als Mitunternehmer angesehen werden und über bestimmt Entscheidungsbefugnisse verfügen. Ein Hauptaugenmerk liegt dabei auf Kompetenzverteilung innerhalb des Unternehmens und Wahr-

2

Sinngemäße Antworten von Richard Hauser

nehmung dieser Kompetenzen. Dazu gibt es wöchentliche Sitzungen wo ein Protokoll geführt wird, das für alle Mitarbeiter einsehbar ist, die strategische Planung obliegt jedoch der Geschäftsführung. Einer der Ressortleiter ist meine Schwester Maria, die für den Bereich Marketing, PR, Qualitätssicherung & Großevents verantwortlich ist. Die Frau meines Vaters übernimmt die Zuständigkeit für den Housekeeping-Bereich sowie repräsentative Aufgaben. Meine Halbgeschwister Johannes & Elisabeth sind momentan nicht im Unternehmen tätig werden aber zum richtigen Zeitpunkt Aufgaben im Unternehmen bekommen die passend zu ihren Interessen und ihrer Ausbildung sind. Ein wesentlicher Aspekt ist auch die Unternehmensstruktur durch Delegation. Unterschiedliches Talent für Entscheidungen und Kompetenzen erfordert es auch sich den Stärken und Schwächen der Mitarbeiter anzupassen.

3.3

Frage 3 Wie sieht die Steuerung hinsichtlich Kontrolle und Aufsicht aus? Gibt es ein Aufsichts- bzw. Kontrollgremium? Wenn ja, wer ist dort vertreten? Familien-Unabhängige Personen?

Richard Hauser: Es gibt im Fall des Stanglwirt kein eigenes Aufsichts- oder Kontrollgremium, jedoch gibt es Stabstellen für Marketing und Controlling sowie Zusammenarbeit mit externen Beratungsunternehmen.

Die Basis von Entscheidungen und der Kontrolle geht von den Stabstellen aus, mit denen über Ziele diskutiert wird.

3.4

Frage 4 Sehen sie die gemeinsame Zielfindung (Zielkongruenz) als zentrale Herausforderung zur Steuerung des Familienunternehmens?

Richard Hauser: Die gemeinsame Ziel- und Entscheidungsfindung stellt natürlich eine Schwierigkeit dar.

Deswegen ist es auch notwendig die Eigentümerstruktur von der Organisationsstruktur zu trennen. Wichtig ist es den Entscheidungsprozess zu organisieren und das sich Familienmitglieder den Unternehmenszielen unterordnen. Im Idealfall ist das unternehmerische Ziel eine bestimmte Leistung herzustellen das Anliegen der Eigentümer. Dieser Punkt wird natürlich nicht immer von allen gleich gesehen und deshalb ist es notwendig ein entsprechendes Regelwerk zu schaffen, welches diese Ziele sicherstellt.

Zum Thema Generationenkonflikt ist hier noch zu sagen, dass es dazu zwei Aspekte gibt. Einerseits gibt es den Aspekt, wo der Vorgänger ein sehr gutes Beispiel für einen Unternehmer war und der Nachfolger deshalb denkt noch besser sein zu müssen bzw. große Bewunderung für den Vorgänger ausübt. Andererseits gibt es den Aspekt, wo der Vorgänger ein schlechtes Beispiel war und der Nachfolger deshalb viele Dinge anders macht und versucht gewisse Fehler zu vermeiden.

3.5

Frage 5 Sehen Sie die Steuerung der Familie als Herausforderung für die Steuerung und Erfolg des Unternehmens?

Richard Hauser: Wichtig ist ein Regelwerk im Unternehmen welches Entscheidungen unterstützt und Familienmitglieder anerkennen das Entscheidungen auch emotional fallen können und nicht immer sachlich sind. Ein solches Regelwerk deckt auch Fehlleistungen und deren Folgen auf und ermöglicht einen Lernprozess. Auch stellt für mich das Thema Innovationsfähigkeit vs. Familienausrichtung keinen Konflikt dar. Es ist in dieser Hinsicht einfach erforderlich alles Wissen und Können der Familienmitglieder anzuerkennen, auch wenn es nicht unmittelbar zum Betriebserfolg beiträgt. Sicher ist aber das die Trennung von Geschäft und Familie kein Patentrezept darstellt, es ist jedoch wichtig zu wissen wie dem Gegenüber etwas gesagt werden kann was dieses vielleicht nicht hören will.

3.6

Frage 6 Stellen rechtliche Bedingungen und Kapitalmarktbedingungen eine erwähnenswerte Herausforderung für den Stanglwirt dar?

Richard Hauser: Der Tourismus ist eine kapitalintensive Branche. Durch die Veränderung in den letzten 2-3 Jahren stehen wir vor völlig neuen Rahmenbedingungen hinsichtlich der Kapitalbeschaffung. Die rechtlichen Rahmenbedingungen sind in Österreich stabil und bieten ein gutes Umfeld. Kapitalseitig sehe ich 2 Herausforderungen für die Hotellerie in Tirol (nicht im Bezug auf den Stanglwirt). Generell kann man für Tirol sagen, dass sehr viel Kapital investiert ist in Anlagen, die sich nicht rentieren. Dadurch das viele große Hotels nur ungenügende bzw. überhaupt keine Gewinne erzielen, ist es schwierig das sich diese eigenfinanzieren. In Punkto Fremdkapital ist zu sagen, dass es zunehmend ein größeres Problem darstellt dieses zu beschaffen (was wiederum mit der schlechten Eigenkapitalstruktur der Hotellerie zu tun hat). Um den Tourismusstandort Tirol wettbewerbsfähig zu halten ist es notwendig nicht mehr funktionierende Strukturen vom Markt zu nehmen und neue Strukturen auf den Markt zu bringen. Andere müssen nur angepasst werden und es gibt einige wenige die funktionieren.

4.

Zentrale Herausforderungen

Aus den von Herrn Hauser im Interview gegebenen Antworten und zusätzlichen Informationen über den Stanglwirt und sein Umfeld sind nun nachstehend einige zentrale Herausforderungen formuliert, welche auf ein Familienunternehmen im Rahmen der Corporate Governance zukommen. Diese sind so formuliert, dass sie auch auf andere Familienunternehmen anwendbar sind.

4.1

Entemotionalisierung

Eine zentrale Herausforderung die aus dem Interview mit Herrn Hauser konkretisiert werden kann ist die Notwendigkeit der Entemotionalisierung von Entscheidungen im Unternehmen. In Familienunternehmen ist es oft besonders schwer das Unternehmen und die Familie auseinanderzuhalten. Umso mehr ist es daher notwendig, die Komponente Emotion aus Entscheidungsfindungen und – prozessen zu eliminieren, da nur so sachliche Entscheidungen gefällt werden können. In diesem Bereich ist der zuvor beschriebene, theoretische F-PEC-Ansatz auch gut in der Praxis zu erkennen, da Emotionen in einem Unternehmen immer durch den familiären Einfluss auf Macht, Erfahrung und Kultur geprägt sind.

4.2

Kompetenzen und Interessen

Eine weitere Herausforderung, die durch die Antworten von Richard Hauser formuliert werden kann ist jene der Kompetenzverteilung und der persönlichen Interessen der Familienmitglieder. Um es möglich zu machen dass sich Familienmitglieder im Unternehmen engagieren können ist es notwendig Interessen von Familienmitgliedern anzuerkennen und zu fördern, damit diese ihre Kompetenzen entwickeln können.

Die Interessen und Kompetenzen der einzelnen Familienmitglieder gehen dabei nicht immer unmittelbar mit dem Unternehmenszweck einher, können jedoch indirekt durchaus Synergieeffekte für das Unternehmen erzeugen.

4.3

Einbindung externer Berater

Ein dritter zentraler Punkt ist das Einbinden von externen Beratern in das Unternehmen. Das Fehlen von externen Meinungen und Vorschlägen wird von Richard Hauser als eines der Hauptprobleme von Familienunternehmen im österreichischen Tourismus identifiziert. Es ist notwendig in Familienunternehmen eine Unternehmenskultur zu gestalten, die den Input und die Mitgestaltung durch externe Berater begrüßt.

Dadurch wird es auch einfacher, drohende Gefahren und Schwächen hinsichtlich Struktur und Ausrichtung des Unternehmenszweckes zu erkennen und entsprechend darauf zu reagieren.

4.4

Eigentümerstruktur vs. Organisationsstruktur

Eine andere Herausforderung für Familienunternehmen stellt die Trennung von Eigentümerstruktur von der Organisationsstruktur des Unternehmens dar, d.h. der Mehrheitseigentümer ist nicht notwendigerweise auch Geschäftsführer des Unternehmens. Die Organisationsstruktur muss sich vielmehr an der strategischen Ausrichtung orientieren und sollte Familienmitglieder anhand ihrer Kompetenzen in die Organisation einfügen und nicht aufgrund eines eventuellen Eigentumsverhältnisses.

4.5

Restrukturierung des Unternehmens

Eine fünfte Herausforderung, welche von Richard Hauser speziell für den Tourismusbereich formuliert wurde, ist die Notwendigkeit der Restrukturierung der Familienunternehmen. Als gerichtlich beeideter Sachverständiger und Unternehmensberater (Stanglwirt 2010) bescheinigt Hauser einem Großteil der Tiroler Tourismusunternehmen falsche bzw. nicht funktionierende Strukturen und plädiert für eine Erneuerung bzw. Anpassung der bestehenden Strukturen um für zukünftige Trends und Erfordernisse gerüstet zu sein.

5.

Fazit

Zusammenfassend kann man feststellen, dass sich die zentralen Herausforderungen für Familienunternehmen rund um den F-PEC Ansatz von Astrachan et al. (2002) kumulieren. Der Familieneinfluss auf Macht, Erfahrung und Kultur im Unternehmen wirkt auf alle wichtigen Aspekte im Unternehmen, wie Entscheidungsfindung, Kompetenzverteilung sowie Organisation und stellt somit den zentralen Punkt für alle formulierten Herausforderungen dar. Abschließend bleibt somit zu sagen dass das richtige Management des Familieneinflusses der zentrale Hebel für den Erfolg eines Familienunternehmens darstellt.

Quellen

Astrachan, J. H., Klein, S. B., Smyrnios, K. X. (2002), The F-PEC scale of family influence: A proposal for solving the family business definition problem, in: Family Business Review, Vol. 15 (1), S. 45-48 Davis, J.H., Schoorman, F.D., Donaldson, L. (1997), Toward a Stewardship Theory of Management, in: Academy of Management Review, Vol 22/1, S. 20-47 Donaldson, L., Davis, J. H. (1991), Stewardship Theory or Agency Theory: CEO Governance and Shareholder Returns, in: Australian Journal of Management, Vol. 16/1, University of New South Wales, Sydney-Canberra.

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Klein, S. B. (2008), Corporate Governance in Familienunternehmen, in: ZfKE 56. Jahrgang, Heft 1, S. 1835, Duncker & Humblot, Berlin.

Neubauer, H. (1992), Unternehmensnachfolge im Familienunternehmen, in: Pleitner, J. (Hrsg.; 1992), S. 168-197, Eigenverlag, St. Gallen.

Stanglwirt (2010), Um die Hälfte zu klein, ONLINE, aufgerufen am 11. Jänner 2011, URL: http://www.stanglwirt.com/de/um-die-haelfte-zu-klein.html Velte, P. (2009), Stewardship-Theorie, in: Zeitschrift für Planung & Unternehmenssteuerung 20, S. 285293, Springer Verlag.

Witt, P. (2003), Corporate Governance-Systeme im Wettbewerb, Habilitationsschrift HumboldtUniversit채t Berlin, Deutscher Universit채tsverlag, Wiesbaden.