El objetivo prioritario de toda política de mejoramiento
Un objetivo prioritario: Asegurar a todo el alumnado una buena educación, de modo inclusivo y equitativo. En Europa (“Estrategia de Lisboa”): asegurar los aprendizajes imprescindibles o “competencias básicas” En la sociedad de la información, una condición necesaria para la inclusión social: Una educación de calidad para todos. A su servicio: el currículum, la organización de los establecimientos y el liderazgo escolar ¿Cómo dinamizar las escuelas para conseguir buenos aprendizajes para todos?
Un “locus” de mejoramiento
Tras el desengaño de las reformas top-down, el establecimiento escolar como clave en el éxito educativo. El liderazgo educativo o pedagógico de la dirección escolar en factor crítico de primer orden. Tendencia actual (en países con debilidad del estatus de la dirección y el liderazgo, como Chile y España) al fortalecimiento del papel de la dirección escolar en una línea no burocrática-administrativa, sino pedagógica. No obstante, no basta cambiar las atribuciones de la dirección si, paralelamente, no se realinean, con coherencia, otros elementos o pilares de la organización de las escuelas y política educativa
Políticas para un mejoramiento • Asegurar una buena educación y el éxito educativo para todos
• Fortalecer la dirección y el liderazgo
• Formación, selección y evaluación de los docentes
La escuela y alumno
El liderazgo escolar
Calidad docente
Evaluación y medición • Evidencia, evaluación para mejorar resultados
Cambios en la “gobernanza” y regulación de la educación
La planificación moderna del cambio (y su gestión) ha perdido credibilidad, en su lugar, nueva “gobernanza”. De estrategias burocráticas, verticales o racionales a modos de “post-burocráticos”. “Gobernanza” : lejos del control jerárquico, nueva forma de gobernar (consenso, horizontal, sociedad civil, implicados) Lección aprendida de los procesos de cambio educativo: No basta una buena planificación, otros factores intervienen (lo importante no se puede mandar, Fullan) “Segunda modernidad“: cómo “mover” a escuelas y profesorado. Se impone otra “política” de cambio
Cambios en la “gobernanza” y regulación de la educación
“Gobernanza” : un significado más “comprehensivo” (interacción y cooperación de agentes), permite integrar la complejidad de relaciones y actores en educación En sociedades complejas, la nave no se conduce desde un timón central, otras formas de ejercicio del “poder” Esto no obsta, el relevante papel de la administración educativa, como instancia gubernamental, en educación. En lugar de cederlo a los “clientes”, “más y mejor política” (Darling-Hammond): más que controles, capacitar para lograrlos, o lo primero para lo segundo (Elmore) De una “reglamentación” a nuevos modos de “regulación”
Modos de “regulación” de la educación
Regulación: “Modos como son producidas y aplicadas las reglas que orientan la acción de los actores, como los modos como esos mismos actores se las apropian o las transforman”
Regulación como proceso complejo (institucional y situacional) posibilita identificar y comprender las configuraciones, actores y efectos de la acción política y educativa en contextos específicos. Tendencia actual de cambio en los modos de regulación: una regulación “postburocrática” La nueva gobernanza redefine los dispositivos de control: de una regulación normativa a una regulación por resultados
Cambios en modos de regulación Burocrática
Postburocrática
Normas
Alta regulación
Escasa. Autonomía
Resultados
No importan
Evaluación
Grado cumplimiento normativa Supervisar y asegurar cumplimiento formal
Control y responsabilización de resultados Grado consecución de resultados Controlar resultados y tomar medidas para equidad
Administración educativa
Modelo
“Igualdad formal” (moderna) o neocentralismo
“Nueva gestión pública” (new public management)
Tendencia actual
Modelo agotado, en descrédito
Tendencia creciente
Políticas de mejoramiento Presión externa Control desempeños Accountability
El mejoramiento escolar “Equilibrio inestable”, presión “inteligente”
Compromiso e Implicación Autoevaluación Autonomía
Fullan, M.: Las fuerzas del cambio, con creces. Akal, 2007
Lección 6: “ No se puede conseguir una reforma a gran escala a través de estrategias de abajo arriba”
Esta es la paradoja. El sentimiento de apropiación es necesario para lograr un cambio fundamental, pero éste no se puede conseguir a gran escala contando con estrategias de abajo arriba
Lógica burocrática de control
Lógica profesional del compromiso
Nuevos modos post-burocráticos de regulación
De una regulación por las normas a una regulación por los resultados Nueva gobernanza de la escuela: autonomía descentralización , conjugar responsabilidad por los resultados con procesos internos de autoevalución y mejora
Innovación y mejora a “gran escala”
Una innovación para el mejoramiento no puede quedar recluida en un establecimiento. Nos importa “a gran escala”. A medida que se difunde y generaliza amplía su valor. Una política educativa debe traducirse en prácticas, institucionalizarse y hacerse “sostenible”. La innovación educativa es un cambio dinámico que añade valor a los procesos que tienen lugar en la institución educativa (tanto en el terreno pedagógico como en el organizativo) y que se traduce en mejoras en los resultados de los aprendizajes (pero no solo) [OCDE]. Hay cambios sin efectos acreditados o incluso con efectos negativos. Lo peor (tentación de la política): muchos cambios fragmentados, sin apenas sostenibilidad, solo “visibilidad política” ¿Cómo conjugar apoyo con presión?
Políticas de mejoramiento
MUCHO APOYO
• Pobres realizaciones
* Buenos resultados
• Mejoras idiosincráticas
* Mejoras interesantes
ALTAS EXIGENCIAS
BAJAS EXIGENCIAS • Pobres resultados
• Desmoraliza
• Imposibilita mejoras
• Ahoga las mejoras • judgement
APOYO DÉBIL
Las políticas de mejoramiento: De vías alternativas a síntesis
Frente a la débil articulación e individualismo, mecanismos de control, vía de tutela y dependencia de regulación normativa Se uniforman las prácticas docentes mediante un modelo técnicoburocrático, con estándares y prescripciones, que pudieran incrementar los resultados de los alumnos. Vieja gobernanza: política de los ochenta gobiernos conservadores Otra “ola” o vía de reforma: Una estrategia de compromiso, mediante una autonomía en la gestión, profesionalidad y trabajo en comunidad. Modos orgánicos de la estructura escolar: visión y normas compartidas, colegialidad en el trabajo, participación, mecanismos de integración y cohesión Dependientes de una concepción de la enseñanza y gestión establecimientos
Modos de regulación
Burocrático/gerencial
Orgánico/compromiso
Actividad rutinizada, cuyos procesos pueden ser prescritos uniformemente, de acuerdo con enfoques tecnológicos.
Actividad creativa, en un contexto incierto, precisando el incremento de la autonomía, compromiso y profesionalidad de los docentes.
Control: Regulación del
Compromiso: Formas
Estrategias
Estado por mecanismos de gestión burocráticos como estrategia de mejora.
comunitarias y colegiadas, diseño "orgánico" de los centros escolares.
Formas de gestión
Prácticas docentes estandarizadas, control del currículum, formación del profesorado en competencias, y evaluación de resultados.
Gestión basada en el establecimiento escolar, relaciones colegiadas, agenda común de tareas, y valores compartidos.
Naturaleza de la enseñanza
Hacia una síntesis (nuevas políticas o gobernanza)
El territorio del cambio, innovación y mejoramiento educativo es complejo, en lugar de alternativas dualistas, “la verdad está en el medio” o, mejor, en “lo uno y lo otro” (Beck). Tercera ola: poner en el núcleo los aprendizajes y las variables próximas al aula. A su mejoramiento se subordinan y juzgan los restantes. Superar alternativas centralización vs. Descentralización, arriba vs. abajo, presión vs. Compromiso, calidad vs. Equidad, etc. Los dos elementos son relevante, el mejoramiento se juega en un “justo equilibrio”, donde uno no ahogue al otro (por ejemplo, presión y compromiso.
El establecimiento educacional como unidad base de mejora. Su articulación por el liderazgo educativo
Desde diferentes frentes, en las últimas décadas” se ha ido pasando de “la escuela no importa” (Informe Coleman, 1966) a “la escuela marca las diferencias”, añade un valor (“escuelas eficaces”) . El “efecto establecimiento”. Esto, además, se constata ya en España o Chile (análisis de evaluaciones externas) Pero, el análisis institucional y sociología de la escuela ha puesto de manifiesto que los establecimientos, como organizaciones, están “débilmente articulados” (loosely coupled) Por eso, transferir las competencias y autonomía al propio establecimiento lleva poco lejos y no es solución. Se precisa unos modos de articulación horizontal: liderazgo educativo y comunidad profesional de aprendizaje
Articular la organización en una cultura cohesionada
“Gramática básica” de la escuela: Prácticas docentes individualistas en salas de clases aisladas, sin interferencia de la dirección. Liderazgo educativo y el establecimiento, como trabajo colectivo, en torno a un Proyecto van unidos. El liderazgo es una cualidad de la organización, y no cabe un ejercicio de liderazgo pedagógico si no se reestructura la organización para que sea posible un trabajo colegiado. Reconfigurar los establecimientos escolares: ya no un liderazgo jerárquico (vieja gobernanza y regulación) sino el compromiso y liderazgo colectivo. “Comunidades profesionales de aprendizaje”: Organizaciones que aprenden y culturas de colaboración.
Construir la capacidad interna de mejoramiento de la escuela
La capacidad para mejoramiento escolar como la creación de procesos y condiciones que promuevan el desarrollo de la escuela (empoderamiento, colaboración y aprendizaje de la organización) Capacidad interna de cambio es “el poder para comprometerse y mantener un aprendizaje continuo de los profesores y de la misma escuela con el propósito de promover el aprendizaje de los alumnos” (Louis y Stoll). La competencia colectiva de la escuela como conjunto para llevar a cabo un cambio efectivo. Esto exige un nuevo liderazgo: colectivo o distribuido. Alterar dimensiones para promover la capacidad de la de aprendizaje de la organización: Rediseñar la estructura; Toma de decisiones compartidas, trabajo en colaboración, etc.
Liderazgo educativo: Una prioridad internacional
Reconceptualización actual del liderazgo, “edad de oro” (Mulford), “foco de investigación con mayor justificación social” (Leithwood) Muchos factores potenciales intervienen en el mejoramiento, pero el liderazgo “sector estratégico” (Weinstein) La dirección pedagógica se está constituyendo, a nivel internacional y nacional, como un factor de primer orden en la mejora de la educación, al tiempo que en una prioridad de las agendas de las políticas educativas. Informes internacionales, particularmente la OCDE: Informe TALIS: relevancia de un liderazgo para el aprendizaje (cap. 6: “Leading to learn”) del alumnado, del profesorado y del propio centro como organización. Programa Mejorar el liderazgo escolar (“Improving school leadership”).
“El liderazgo escolar se ha convertido en una prioridad de los programas de política educativa a nivel internacional. Desempeña una función decisiva en la mejora de los resultados escolares al influir en las motivaciones y capacidades de los maestros, así como en el entorno y ambiente escolares. El liderazgo escolar eficaz es indispensable para aumentar la eficiencia y la equidad de la educación. [...] Los responsables de política educativa necesitan mejorar la calidad del liderazgo escolar y hacerlo viable”
OCDE (2008) Improving School Leadership Leadership:: Cuatro ámbitos de mejora
1. (Re)definir las responsabilidades. Mayor autonomía para tomar decisiones, pero también responsabilidad (accountability) por mejorar el aprendizaje de los estudiantes
2. Distribuir el liderazgo escolar. Necesidad de distribuir el liderazgo, dentro de la escuela y entre centros escolares: liderazgo del profesorado, otras instancias
3. Desarrollar competencias para un liderazgo eficaz. Formación inicial, programas de inducción, formación continua
4. Hacer del liderazgo una profesión atractiva. Profesionalizar su reclutamiento, complementos atractivos, opciones de desarrollo profesional y reconocer el papel de las asociaciones profesionales de líderes escolares.
Liderazgo educativo: liderazgo para el aprendizaje
Un liderazgo centrado en la mejora de los aprendizajes y resultados del centro escolar (liderazgo para el
aprendizaje)
Qué competencias queremos tengan los directivos escolares para ejercer un liderazgo pedagógico y cómo se pueden desarrollar tanto en la formación inicial como en el desarrollo profesional. Los centros educativos deben asegurar a todos los alumnos los aprendizajes imprescindibles. La dirección debe hacerlo posible. El éxito de los líderes escolares será su capacidad para mejorar la calidad de la práctica docente, en una organización que aprende.
Una organización para el aprendizaje --Liderazgo pedagógico del director.
Rediseñar la escuela: Proyectos comunes, trabajo conjunto, intercambio experiencias
-- Apoyo externo: Supervisores, asesores
APRENDIZAJE DEL PROFESORADO Metodologías y procesos de enseñanza eficaces
Planificación y mejora basada en datos
APRENDIZAJE DE LOS ESTUDIANTES
Un liderazgo para el aprendizaje
Literatura ha documentado cómo el impacto se produce indirectamente mediante su influencia en las condiciones organizativas de la escuela y en la calidad de la enseñanza. Además, la calidad del profesorado puede verse potenciada, a su vez, por la propia acción de los líderes en ese ámbito Prácticas de liderazgo: Qué hace o puede hacer la dirección para mejorar la labor docente del profesorado y, más ampliamente, para asegurar buenos aprendizajes para todos los alumnos. “Transformar” o “reestructurar” los modos habituales de enseñanza en nuevos modos y contextos de aprendizaje a) Construir colaboración, apoyando la capacidad profesional de los docentes para trabajar juntos; b) Una orientación estratégica, centrada en la enseñanza y el aprendizaje c) El desarrollo de relaciones estrechas con los padres de familia y la comunidad, mediante un clima de confianza
Un liderazgo compartido y distribuido
Conceptualización potente del liderazgo actual. Lo aleja de modos gerenciales para acercarlo a formas mas democráticas y participativas Resultado de un proceso en que se ha construido un sentido de comunidad, con misiones y propósitos compartidos, lo que supone la implicación, iniciativa y cooperación del personal. El liderazgo se liga –así– a un proceso social de construir consensos en torno al proyecto educativo institucional que vertebre la acción de la escuela, por otro, poner los medios para que se lleven a cabo eficientemente No obstante, también es preciso reconocer que el ejercicio de esta forma de liderazgo presenta dilemas y tensiones: conjugar gestión con compromiso, construir consensos, pero responder de los resultados de su establecimiento, etc.
Programa de acción: líneas
Dinamizar pedagógicamente un establecimiento tiene una dimensión sustantiva (contenido y propósitos que la guían), y procesual (procesos y medios ), en un contexto. Distribución en el sentido descrito, desarrollo de relaciones de confianza entre los profesionales para construir una cultura de colaboración; y la labor de apoyo, supervisión y asesoramiento del profesorado entre sí sus prácticas en el aula
[a] Conducir que el establecimiento se configure como un proyecto de acción conjunta [b] Enlazar la acción docente individual y la colectiva de la organización. [c] Posibilitar y promover el mejoramiento de los procesos de enseñanza-aprendizaje. [d] Extender la comunidad escolar.
Pero, paralelamente, otros factores
No basta reiterar la relevancia del liderazgo si, paralelamente, no se reestructuran dimensiones necesarias para que tenga lugar
El liderazgo pedagógico cuestiona la cultura de los establecimientos como organizaciones, las condiciones de trabajo del profesorado, la relación de los establecimientos con la administración educativa y con la comunidad
Cambiar el liderazgo y las prácticas docentes requiere cambios en la estructura organizativa de la escuela.
Esto acumula tareas y preocupaciones nuevas en los equipos directivos, que sin la implicación, compromiso y propósito moral del profesorado puede ir poco lejos.
Una nueva gobernanza y modos de regulación
El cambio en el siglo XXI es crear escuelas que aseguren, a todos los estudiantes en todos los lugares, el genuino derecho a aprender.“A mi modo de ver, esta tarea nos exige un nuevo paradigma para enfocar la política educativa. Supondrá cambiar los afanes de los políticos y administradores, obsesionados en diseñar controles, por otros que se centren en desarrollar las capacidades de las escuelas y de los profesores para que sean responsables del aprendizaje y tomen en cuenta las necesidades de los estudiantes y las preocupaciones de la comunidad” (Darling-Hammond, 2001: 42).