Cada escuela una gran escuela – Cómo realizar el potencial del liderazgo sistémico Fundación Chile Octubre de 2008
Profesor David Hopkins Director de la Cátedra de Liderazgo Internacional (HSBC iNet)
Propósito moral de la educación escolar Sé cuáles son mis objetivos de aprendizaje y siento que manejo mi aprendizaje
Aprendo muchos temas entretenidos y diferentes
Puedo sacarme un XXX en inglés y en matemáticas antes de ingresar a la escuela secundaria
Sé en qué consiste un trabajo bien hecho y cómo me puede ayudar a aprender
Sé que si necesito más ayuda o más exigencia para mejorar tendré el apoyo necesario
Mis padres se involucran en la escuela y siento que aquí pertenezco
Puedo trabajar bien con muchos otros y aprender de ellos al igual que como lo hago con mi profesor
Disfruto utilizando las TIC y sé que pueden servirme para aprender
Sé cómo me están evaluando y lo que tengo que hacer para mejorar mi trabajo
Todo Todo esto… esto… sean sean cuales cuales sea sea mis mis orígenes, orígenes, mis mis habilidades, habilidades, mi mi punto punto de de partida partida
Puedo conseguir el trabajo que quiera
El comunicado de los G100 Cien directores de catorce países (G100) se reunieron en la Academia Nacional de Administración Educacional (NAEA) en Beijing, China, entre el 16 y 19 de octubre para discutir acerca de la transformación e innovación en los sistemas educacionales mundiales. El comunicado final decía: Debemos asegurarnos de que el propósito moral esté en el núcleo de todos los debates educacionales con nuestros padres, estudiantes, profesores, socios, encargados de la elaboración de políticas y miembros de la comunidad. Definimos el propósito moral como el motor que nos impulsa a hacer bien las cosas para y por los estudiantes, poniéndonos a su servicio a través de comportamientos profesionales que ‘eleven la vara y acorten la brecha´ y por esta vía demostrar nuestra intención de aprender unos de otros y con los otros, ya que vivimos juntos en este mundo.
‘Cada escuela una gran escuela’ como expresión de un propósito moral • Lo que los padres quieren es que su escuela local sea una gran escuela. (National Association of School Governors; Education and Skills Select Committee 2004).
• Compromisos básicos: − Énfasis en el propósito moral y la justicia social para igualar las oportunidades de vida; − Un sistema educacional que le permita a cada individuo realizar y mejorar su potencial y sus habilidades de aprendizaje; − Mejorar la calidad de la enseñanza en lugar de un cambio estructural; − Compromiso con un cambio sistémico sostenido, puesto que un foco en el mejoramiento escolar individual distorsiona la equidad social.
Breve historia de los estándares en las escuelas primarias 11 + dominaron “formal”
Estándares y responsabilización NLNS
Control profesional “informal”
2004
1950
1960
1970
1980
1990
2000
2010
LEAs que lograron 75% o más en el nivel 4 de inglés, 1998
LEAs que lograron 75% o más en el nivel 4 de inglés, 2002
4
LEAs que lograron 75% o más en el nivel 4 de inglés, 2004
575 550 525 500 475 450 425 400 375 350 325 300 Bélice
Marruecos
Kuwait
Irán, Rep Isl. de
Argentina
Colombia
Macedonia, Rep. de
Turquía
Moldova, Rep. de
Chipre
Noruega
Prom. Internacional
Slovenia
Israel
Rumania
Islandia
República Eslovaca
Grecia
Francia
RAE Hong Kong
Federación Rusa
Singapur
Escocia
Nueva Zelanda
República Checa
Alemania
Italia
Estados Unidos
Hungría
Lituania
Canadá (Ontario,Québec)
Latvia
Bulgaria
Inglaterra
Países Bajos
Suecia
Distribución de los logros en lectura en alumno(a)s de 9 a 10 años, 2001
Fuente: PIRLS 2001 International Report: IEA’s Study of Reading Literacy Achievement in Primary Schools
Marco de una política de “alto desafío, alto apoyo” Intervención en proporción inversa al éxito
Responsabilización
Estándares ambiciosos
Alto desafío,
Responsabilidad delegada
alto apoyo Acceso a mejores prácticas y desarrollo profesional de calidad
Buena información y objetivos claros
Porcentaje de alumno(a)s que alcanzaron el nivel 4 o más en las pruebas de nivel clave 2, 1998-2003 Inglés
80
Matemáticas
Porcentaje
75 70 65 60 55 50 1998
1999
2000
2001
2002
Cambios en las pruebas, 2003
•
Cambios significativos en pruebas escritas / esquema de notas
•
Cambios significativos en los exámenes de matemáticas
2003
Pregunta clave - ¿cómo llegamos ahí? • La mayoría concuerda en que: • Cuando los estándares son demasiado bajos y variados.. • ..se requiere alguna forma de intervención estatal • El impacto buscado a través de este enfoque “de arriba hacia abajo” es usualmente elevar los estándares.
• Pero cuando: • El progreso se estanca – aun cuando todavía se puede obtener
algo más de avance en algunas escuelas, y tal vez mucho en las escuelas de bajo rendimiento, uno debe preguntarse si ésta sigue siendo la receta para una reforma sostenible. • Hay un consenso reciente en que, para asegurar que todos los estudiantes realicen su potencial, las escuelas deben pasar a la fase siguiente.
• La pregunta “del millón”: ¿cómo lo logramos?
Hacia una reforma sist茅mica sustentable Prescripci贸n
Construir capacidades
Profesionalismo
Prescripci贸n nacional
Cada escuela una gran escuela
Escuelas que lideran la reforma Liderazgo sist茅mico
Cuatro motores impulsores del liderazgo sistémico Aprendizaje personalizado
Enseñanza profesional
LIDERAZGO SISTÉMICO
Responsabilización inteligente
Redes y colaboración
(i) Personalizando el aprendizaje ‘Una enseñanza y un aprendizaje coordinados’ • Aprendiendo a aprender • Derecho y elección curricular
• Evaluación para el aprendizaje
• Voz del estudiante
‘Mi Tutor’ Recurso de aprendizaje interactivo que opera en la Web y que permite a los estudiantes adaptar el apoyo y los desafíos a sus necesidades e intereses.
(ii) Profesionalizar la enseñanza ‘Profesores como investigadores, escuelas como comunidades de aprendizaje’ • Un mayor repertorio de estrategias de aprendizaje y enseñanza
• Prácticas basadas en datos objetivos con tiempo para la investigación colectiva
• Relaciones entre pares y de monitoreo (coaching) • Desarrollo profesional permanente para hacer frente a las variaciones dentro de las escuelas
‘El Edu-Lancet’ Revista publicada por profesionales para profesionales y leída regularmente por el rubro docente para mantenerse al día en temas de I&D.
(iii) Promover una responsabilización inteligente ‘Equilibrar la rendición de cuentas y la evaluación interna y externa’ • Evaluación docente y evaluación
para el aprendizaje moderadas a todos los niveles • Metas de ‘abajo hacia arriba’ para cada niño y uso de datos sobre rendimiento de los alumnos • Datos de valor agregado para ayudar a identificar fortalezas y debilidades • Autoevaluación rigurosa vinculada a estrategias de mejoramiento y al perfil de la escuela para mostrar los logros alcanzados
‘Examinadores colegiados’ Profesores experimentados obtienen una certificación para supervisar una rigurosa evaluación interna como base para la calificación externa.
(iv) Trabajo en red y colaboración ‘Innovación disciplinada, colaboración y construcción de capital social’ • Mejores prácticas establecidas y muy especificadas
• Construcción de capacidades
para transferir y sostener la innovación en todo el sistema
• Mayor responsabilidad hacia los colegios cercanos
• Inclusión y escolarización ampliada
‘Federaciones autónomas’ Grupos de escuelas optan por operar fuera del control de los LEA, pero asumen la responsabilidad de todos los estudiantes en su zona.
Liderazgo sistémico: una propuesta Los ‘líderes sistémicos’ se preocupan y trabajan por el éxito de otras escuelas además de la propia. Miden su éxito en términos de mejorar el aprendizaje de los estudiantes y alcanzar mayores logros, se empeñan en alzar la vara y reducir la(s) brecha(s). Están dispuestos a asumir roles de liderazgo sistémico sabiendo que para cambiar el sistema a gran escala hay que comprometerse con él de ´manera significativa.’
El liderazgo como trabajo adaptativo
Soluciones técnicas
Trabajo adaptativo
Liderazgo sistémico
Se pueden solucionar los problemas técnicos aplicando la experiencia existente. Los desafíos adaptativos crean una brecha entre la realidad a la que se aspira y la realidad existente que no puede cerrarse sólo mediante los enfoques existentes.
Características del trabajo adaptativo Un desafío adaptativo es una situación problemática para la cual las soluciones se encuentran fuera de las formas usuales de operar. • Los desafíos adaptativos demandan aprendizaje, porque ‘las personas son el problema’ y el progreso requiere nuevas formas de pensar y operar.
• Por lo tanto, movilizar a las personas para enfrentar los desafíos adaptativos es un elemento central de la práctica de liderazgo.
• En definitiva, el trabajo adaptativo nos exige reflexionar acerca del propósito moral a través del cual aspiramos a mejorar y nos exige realizar diagnósticos de las realidades que enfrentamos y que amenazan la realización de dichos propósitos. De Ron Heifetz – ‘Adaptive Work’ (in Bentley and Wilsdon 2003)
El modelo ‘tipo iceberg’ del cambio educativo
Contenido y estructuras Conductas
Valores y creencias
Tres fases del cambio educativo Institucionalización Inicio
Implementación
“El declive de la implementación”
Tiempo
La experiencia del cambio educativo • • • •
El cambio ocurre a lo largo del tiempo; El cambio conlleva inicialmente ansiedad e incertidumbre; Es crucial contar con apoyo y técnico y psicológico; El aprendizaje de nuevas habilidades se realiza en forma gradual y mediante un desarrollo; • Un cambio exitoso implica presión y apoyo en un ambiente de colaboración; • Las condiciones organizacionales dentro de la escuela y en relación con ésta determinan la posibilidad de que el mejoramiento escolar ocurra o no.
Los líderes sistémicos comparten cinco características clave, ellos: • Miden su éxito en términos de mejorar el aprendizaje de • • • •
los estudiantes y se esfuerzan por elevar la vara y reducir la(s) brechas(s). Están fundamentalmente comprometidos con el mejoramiento del aprendizaje y de la enseñanza. Desarrollan sus escuelas como comunidades personales y profesionales de aprendizaje. Luchan a favor de la equidad y la inclusión, actuando sobre el entorno y la cultura prevaleciente. Entienden que para cambiar el sistema global hay que estar involucrado con él de manera significativa.
Siete afirmaciones poderosas sobre liderazgo sistémico • El liderazgo escolar figura en segundo lugar tras la enseñanza en aula en • • • • • •
lo que respecta a la influencia sobre el aprendizaje de los estudiantes. Prácticamente todos los líderes (escolares) exitosos se valen del mismo repertorio de prácticas básicas de liderazgo. La puesta en acción de las prácticas de liderazgo –no las prácticas en sí mismas– es la que debe adaptarse al contexto. Los líderes escolares mejoran de manera indirecta el aprendizaje de los estudiantes a través de su influencia sobre la motivación y las condiciones de trabajo del equipo docente. El liderazgo escolar tiene mayor influencia sobre las escuelas y los alumnos cuando está ampliamente distribuido. Algunos esquemas de distribución del liderazgo son mucho más efectivos que otros. Un pequeño número de rasgos personales (como ser abierto de mente, flexible, persistente y optimista) explica en gran medida las variaciones en la efectividad del liderazgo.
Trabajar como agente de cambio Manejar la enseñanza y el aprendizaje
Actuar como un líder comunitario Desarrollar organizaciones
Desarrollo personal
Liderar una asociación exitosa para el mejoramiento escolar
Propósito moral Visión estratégica
Desarrollar personas Liderar y mejorar una escuela en circunstancias difíciles
Apadrinar otra escuela que enfrenta dificultades y mejorarla
Liderazgo para el aprendizaje Fijar una dirección • Total compromiso en permitirle a cada aprendiz alcanzar su potencial • Habilidad para traducir una visión en programas a nivel de toda la escuela Manejar el aprendizaje y la enseñanza • Asegurar que cada niño se sienta inspirado y desafiado a través de un aprendizaje personalizado • Desarrollar un alto grado de claridad acerca de la consistencia de la calidad de la enseñanza Desarrollar a las personas • Hacer que los alumnos se vuelvan aprendices más activos • Desarrollar las escuelas como comunidades profesionales de aprendizaje Desarrollar la organización • Crear una escuela basada en datos objetivos • Tener una visión sobre el aprendizaje que incluya y comprometa a las redes asociadas con la organización
CURRÍCULO
APRENDIZAJE PODEROSO
ESTRATEGIAS DE ENSEÑANZA Y APRENDIZAJE
EVALUACIÓN PARA EL APRENDIZAJE
EscribĂ (con Bruce Joyce) hace un tiempo que: Las experiencias de aprendizaje se componen de contenido, proceso y clima social. En tanto profesores, creamos para y con nuestros niĂąos oportunidades para explorar y construir importantes ĂĄreas de conocimiento, desarrollar herramientas potentes de aprendizaje y vivir en condiciones sociales humanizantes.
Tres formas de reflexionar acerca de la enseñanza
Habilidades de enseñanza
Modelos de enseñanza
Reflexión docente
Relaciones de enseñanza
Modelos de enseñanza Nuestra caja de herramientas son los modelos de enseñanza –en realidad modelos para el aprendizaje– aprendizaje que definen de manera simultánea la naturaleza del contenido, las estrategias de aprendizaje y las disposiciones para la interacción social que conforman los contextos de aprendizaje de nuestros estudiantes. Por ejemplo, en aulas poderosas los estudiantes aprenden modelos para:
•
Extraer información e ideas de clases y presentaciones
•
Memorizar información
•
Construir hipótesis y teorías
•
Captar conceptos y aprender a inventarlos
•
Utilizar metáforas para pensar creativamente
•
Trabajar efectivamente con otros para emprender y completar tareas grupales
N煤mero de estudiantes
C贸mo alcanzar el efecto de doble sigma
Logro de los estudiantes
Grado de efecto de las estrategias de enseñanza • Procesamiento de información – un efecto medio de más de 1 para resultados de nivel más alto • Aprendizaje en colaboración – un resultado medio de entre 0,3 y 0,7 • Modelos personales – un efecto medio de 0,3 o más para resultados cognitivos, afectivos y conductuales • Modelos de conducta – un efecto medio de entre 0,5 y 1, especialmente para estrategias de corto plazo en los que se buscan resultados relacionados con la conducta o el aprendizaje de contenidos
Efectos de la enseñanza Desempeño del estudiante percentil 100
percentil 50
McKinsey & Company, 2007:11
al e d sor e f o pr n o c ño e s p e t ian desem d u Est
to
percentil 90
percentil 53
Estudia ntes con bajo des profesor de empeño
percentil 37
Percentil 0
8 años
11 años
Un aprendizaje poderoso … Es la habilidad de los aprendices para responder con éxito a las tareas que se les asignan, así como a las tareas que ellos se fijan a sí mismos. En particular :
• Integrar conocimientos previos y nuevos • Adquirir y utilizar una gama de habilidades de aprendizaje • Resolver problemas individualmente y en grupo • Reflexionar detenidamente sobre sus éxitos y fracasos • Aceptar que el aprendizaje implica incertidumbre y dificultad
Todo esto se denomina “meta-cognición” o habilidad de los aprendices para asumir el control de sus propios procesos de aprendizaje.
Dialéctica entre currículo, aprendizaje y enseñanza
Curriculum Development
Evaluación
Síntesis
Simulaciones
Juego de roles
Sinéctico
Modelos de aprendizaje – herramientas para la enseñanza
Desarrollo curricular
Investigación en grupo
Captación de conceptos
Análisis
Pensamiento inductivo
Captación de conceptos
Aplicación
Pensamiento inductivo
Captación de conceptos
Comprensión
Mnemónico
Conocimiento
Mnemónico
Pensamiento inductivo
Simulaciones
Pensamiento inductivo
Lógica del liderazgo sistémico Potencial de aprendizaje de todos los estudiantes Repertorio de habilidades de aprendizaje Modelos de aprendizaje – Herramientas de enseñanza Incluidos en el contexto escolar y en los esquemas de trabajo Énfasis a nivel de toda la escuela en aras de lograr altas expectativas y consistencia pedagógica Compartir esquemas de trabajo y curriculares dentro y entre las escuelas, aglomeraciones, distritos, LEA y a nivel nacional
Los líderes sistémicos comparten cinco características clave, ellos: • Miden su éxito en términos de mejorar el aprendizaje de • • • •
los estudiantes y se esfuerzan por elevar la vara y reducir la(s) brechas(s). Están fundamentalmente comprometidos con el mejoramiento del aprendizaje y de la enseñanza. Desarrollan sus escuelas como comunidades personales y profesionales de aprendizaje. Luchan a favor de la equidad y la inclusión actuando sobre el entorno y la cultura prevaleciente. Entienden que para cambiar el sistema general hay que que comprometerse con él de manera significativa.
Roles del liderazgo sistémico Una gama de roles emergentes; por ejemplo, directores que:
• Desarrollan y lideran una asociación exitosa para el mejoramiento educacional entre comunidades locales para promover el bienestar y apoyar el desarrollo de las potencialidades.
• Escogen liderar y mejorar una escuela en circunstancias extremadamente desafiantes.
• Apadrinan otra escuela con dificultades y la mejoran. Esta categoría incluye directores ejecutivos y líderes de esquemas de mejoramientos más informales.
• Actúan como innovadores curriculares y pedagógicos que desarrollan y luego transfieren mejores prácticas a través de todo el sistema.
• Trabajan como agentes de cambio o expertos en su calidad de líderes nacionales de educación, socios para el mejoramiento escolar, líderes consultores.
Apoyo a una escuela con medidas especiales El Director como líder consultor Apoyo a un director existente en lugar de reemplazarlo •
•
Diseño de planes detallados para el mejoramiento, incluyeron: a) Diagnóstico de las principales prácticas que la escuela vecina necesitaba desarrollar b) Claridad acerca de los sistemas de enseñanza, aprendizaje y conducta de la escuela Robert Clack c) Una visita a la escuela Robert Clack de 20 a 30 miembros del equipo directivo a comienzos de septiembre para presenciar el manejo de la conducta, las asambleas y los procesos de aprendizaje-enseñanza en acción e intercambiar sugerencias acerca de lo que era posible en circunstancias muy similares d) La exportación y relocalización de estos sistemas de una escuela a otra a través de miembros del equipo directivo de Robert Clack para dar respuesta, en particular, a las exigencias de Ofsted de un mejoramiento inmediato en la conducta Consultoría en liderazgo, de dos días a la semana, para apoyar la implementación de los sistemas de manejo de conducta ¡La escuela logró quedar exenta de medidas especiales!
Beneficios logrados por la escuela Robert Clack •
Confianza de los líderes para determinar lo que debía realizarse, en aras de lograr que la escuela quedara exenta de medidas especiales
•
Una participación comprometida del equipo directivo para a) Ayudar a otra escuela a enfrentar una situación similar a la que ellos habían atravesado, y b) Adquirir un grado de desarrollo profesional único
•
Una experiencia que le ha permitido a la escuela Robert Clack cumplir el rol de escuela mentora para el London Challenge y de escuela líder para una red SSAT
La otra cara de la moneda: los prestigios personales y los recursos de la escuela fueron puestos a prueba
Liderazgo sistémico y logro escolar Para lograr un mejoramiento sostenido: • El liderazgo desarrolla una narrativa para el mejoramiento • El liderazgo está muy enfocado en mejorar la calidad de la • •
• •
enseñanza y el aprendizaje (y el bienestar de los estudiantes) El liderazgo organiza de manera explícita la escuela en pos del mejoramiento El liderazgo crea: • claridad (en los sistemas establecidos) • consistencia (en los sistemas repartidos por la escuela), y • continuidad (de los sistemas en el tiempo) El liderazgo crea responsabilización y reciprocidad internas El liderazgo trabaja para cambiar el contexto como elemento clave de su estrategia de mejoramiento
SegmentaciĂłn del sistema escolar secundario 100
porcentaje real de 5+A*-C, 2003
90
N = 3313
80 70
Bajos resultados
Menos de 30% 5+A-C
N = 483
60
Bajo desempeĂąo 50
N = 539
40
En progreso N = 1495
30
Alto desempeĂąo
20
N = 696
10
Lideran el sistema
0
N = 100 0 10
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Porcentaje estimado de 5+A*-C de datos de alumnos de KS3
5+A*-C >=30%, valor agregado del cuartil inferior 5+A*-C >=30%, valor agregado del 25-75o percentil 5+A*-C >=30%, valor agregado del cuartil superior
Trabajo en red y segmentación: Estrategias de mejoramiento muy diferenciadas Tipo de escuela
Escuelas líderes
Estrategias clave – que respondan al contexto y a las necesidades - Transformarse en innovadores curriculares y pedagógicos - Apoyar escuelas de menor rendimiento
Escuelas exitosas con variaciones internas
- Trabajo local en red permanente - Apoyo de especialistas sustantivos para determinados departamentos
Escuelas de bajo rendimiento
- Apoyo a escuela vinculada - Intervenciones consistentes
Escuelas que fracasan
- Apoyo formal en una estructura de federación - Nuevo proveedor
Rol de liderazgo sistémico
- A la vanguardia - Líder consultor - Asociaciones de mejoramiento educacional - 14 a 19 asociaciones - Mejorar los logros transformar los aprendizajes - Socios en el mejoramiento escolar - Líder nacional de educación y escuelas nacionales de apoyo - Academia patrocinada por la escuela
La segmentación requiere un buen grado de audacia … • Las escuelas deberían asumir una mayor responsabilidad hacia las escuelas vecinas de manera que la tendencia a trabajar en red lleve a grupos de escuelas a formar esquemas de colaboración fuera del control local.
• Todas las escuelas deficientes y de bajo desempeño (así como las de resultados potencialmente bajos) deberían tener una escuela líder que trabaje con ellas ya sea en una federación formal o en algún tipo de asociación informal.
• Los incentivos para una mayor responsabilidad sistémica deberían incluir un financiamiento significativamente mayor para los estudiantes en mayor situación de riesgo.
• Una racionalización de las funciones y de los roles a nivel nacional y local para permitir un mayor grado de coordinación a nivel regional y nacional en este sistema de creciente responsabilidad delegada.
Marco de “cada escuela una gran escuela”
Responsabilización inteligente
Aprendizaje personalizado
Innovación y redes
Liderazgo sistémico
Cada escuela una gran escuela
Enseñanza profesionalizada
Gobernanza y segmentación
Diseño sistémico coherente Hardware
Sistema operativo
Software
Infraestructura
Modelo de reforma
Enseñanza y aprendizaje
Financiamiento recurrente
Aprendizaje personalizado y enseñanza profesionalizada
Liderazgo y ethos escolar
Capital físico
Capital humano Creación y manejo de conocimientos
Responsabilización inteligente, gobernabilidad y segmentación
Marco general de calificaciones Currículo
Aprendizaje personalizado de calidad para cada estudiante
Calidad de la enseñanza Innovación, trabajo en red y liderazgo sistémico
A L T U O N S I V E E S R T S Á A N L D E A S R E S
Marco complementario de política para la reforma sistémica Hacia una reforma sistémica sustentable Prescripción Intervención en proporción inversa al éxito
Estándares ambicioso s
Alto desafío Responsabilizaci ón
Alto apoyo
Acceso a las mejores prácticas y desarrollo profesional de calidad
Desarrollo de capacidades
Gobernabilidad, movilización y agencia
Prescripción nacional Cada escuela una gran escuela
Responsabilid ad delegada
Buenos datos y claros objetivos
Profesionalismo
Reforma liderada por las escuelas Liderazgo del sistema
Aprendizaje personalizado
Responsabilizació n inteligente
Liderazgo sistémico
Financiamiento para los estudiantes en mayor situación de riesgo
Enseñanza profesionaliza da
Innovación y redes
Hacia un modelo de reforma para Chile • Asumir en serio el propósito moral, desarrollar una • • • • •
narrativa para la reforma y armar una coalición de guía Concentrarse sólo en unas pocas pero importantes prioridades; alinear los estándares, los currículos y la evaluación; desarrollar materiales de alta calidad Invertir en calidad docente Desarrollar asiduamente el potencial de liderazgo Reforzar las articulaciones débiles (‘loose coupling’), redistribuir el poder y alinear tanto horizontal como verticalmente Moverse a escala, creando ‘zonas de acción’ en áreas clave
Paulo Freire dijo alguna vez… “Nadie educa a otro, tampoco nos educamos a nosotros mismos. Nos educamos unos a otros en comunión en el contexto de vivir en este mundo”
Profesor David Hopkins David Hopkins dirige la cátedra de liderazgo internacional, financiada por la HSBC (Hongkong and Shanghai Banking Corporation Ltd.), instancia desde la que apoya el trabajo de iNet, rama internacional del Specialist Schools Trust. Asimismo, tiene a su cargo el Centro de Liderazgo del Instituto de Educación, perteneciente a la Universidad de Londres. Paralelamente, es catedrático en la Facultad de Educación de la Universidad de Melbourne. Entre 2002 y 2005 se desempeñó como asesor jefe en materia de estándares escolares en el Departamento de Educación y Destrezas de Inglaterra, bajo la dirección de tres Secretarios de Estado. Con anterioridad, fue presidente del Leicester City Partnership Board, profesor de educación, director de escuela y decano de la Facultad de Educación de la Universidad de Nottingham. También fue tutor en el Instituto de Educación de la Universidad de Cambridge, profesor de enseñanza secundaria e instructor de expediciones. Hopkins es guía de montaña y escala regularmente en los Alpes y los Himalayas. Antes de trabajar en el sector público, plasmó sus ideas sobre la calidad de la enseñanza, el mejoramiento de las escuelas y la reforma a gran escala en su obra School Improvement for Real. London (Routledge/Falmer, 2001). Su último libro, Every School a Great School fue recientemente publicado por The Open University Press. Correo electrónico: d.hopkins@ioe.ac.uk
Sitio web: www.davidhopkins.co.uk