Gfi News - Numéro 3 - Juin 2014

Le magazine institutionnel de Gfi Informatique SEMESTRIEL ÉDITION N°3 Juin 2014 www.gfi.fr

Dossier

L’OUTSOURCING AGILE

La promesse de l’Outsourcing de 3e gÊnÊration

L’Outsourcing agile ÂŒT &0 ! "+3(+!/"T!3&!T$/"0"/T(3T proximitĂŠ ÂŒT & "/ +/&T—T >T %03"3T/ T %"130/ k p. 2 - 3

L’intelligence de la donnĂŠe ÂŒT &T'3"1,/T /"!T(/T +-T 3 3 ÂŒT %( +%&&/"T(3T'+-"3 +%&T ÂŒT +-"3 +%&T!/"/+&/T/&T"/! 3 "3 +%&T rapide k p. 4 - 5

Product Lifecycle Management ÂŒT /TĂœ , outil central ÂŒT "2%'/13T+& ]-"/T(/T! $$%" T /1,&+# /TdT!%&TĂœ ÂŒT7T# /! +%&!TdT +&1/& T % 3+ k p. 6 - 7

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Édito —

Vincent Rouaix PrĂŠsident-directeur gĂŠnĂŠral GďŹ Informatique

Oubliez ce que vous saviez de l’Outsourcing. L’Outsourcing de 3e gÊnÊration est arrivÊ avec une promesse : industrialiser sans perdre la proximitÊ.

Comme vous pourrez le lire dans ce 3e numÊro, nos investissements rÊalisÊs en 2013 dans notre offre d’Outsourcing, en particulier notre partenariat avec Orange Business Services, rÊpondent plus que jamais à notre volontÊ de toujours mieux vous servir, en vous apportant proximitÊ, industrialisation et innovation.

Je vous invite aussi à porter un autre regard sur le Big Data en compagnie de nos spÊcialistes du sujet et peut-être ainsi trouver, au sein même de votre système

d’informations, de nouveaux gisements de valeurs. Un focus particulier est rÊalisÊ sur l’une de nos offres  bout-en-bout , BI2BI, offre inÊdite pour vous à migrer avec succès votre capital dÊcisionnel d’un environnement BI vers un autre.

Nous espÊrons que vous dÊcouvrirez ce troisième numÊro avec autant de plaisir que les deux premiers.

Bonne lecture Ă toutes et Ă tous !

Ce numÊro illustre aussi notre engagement fort dans le PLM (Product Lifecycle Management). Longtemps rÊservÊes aux industriels, les applications PLM sÊduisent aujourd’hui de plus en plus de nos clients, qu’ils soient issues du secteur de l’Energie, des transports, de la Chimie, du BTP, de la Distribution ou de la Finance. Cette dÊmocratisation des usages donnent au PLM toutes ses lettres de noblesse pour en faire un actif stratÊgique des SI de nos clients, à l’Êgal des autres ERP ou CRM.

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Dossier

L’Outsourcing agile

Industrialiser sans perdre la proximitĂŠ : la promesse de l’Outsourcing de 3e gĂŠnĂŠration Les excès du passĂŠ dans les contrats d’Outsourcing ont conduit (/!T$"/! 3 3+"/!T/ T(/ "!T1(+/& !TdT1%&1/ %+"T3 "/'/& T(/!T'%03(+ _!T des contrats, l’Êtendue des pĂŠrimètres concernĂŠs et leurs responsabilitĂŠs "/!$/1 + /!>T 3&!T(/T'\'/T /'$!˜T(/!T/""/ "!T1%''+!/!T%& T/ T un effet bĂŠnĂŠfique sur la maturitĂŠ des uns comme des autres au regard de projets dont le succès dĂŠpend en grande partie de leur flexibilitĂŠ.

L’Outsourcing de 3e gĂŠnĂŠration est le rĂŠsultat cumulĂŠ d’un retour de confiance et de transparence, d’une maĂŽtrise des services de base 3!!%1+_TdT &T-%X T$% "T(3T "3&!.%"'3 +%&T/ T(“+&&% 3 +%&˜T.3 %"+!_T$3"T la gouvernance partagĂŠe de ces grands projets.

De l’abandon à la maÎtrise contrainte de l’IT Si l’on constate parfois qu’une certaine ambigßitÊ est entretenue par certains acteurs sur une dÊfinition de l’Outsourcing, pour Gfi Informatique, il s’agit de la dÊlÊgation de la maÎtrise d’œuvre d’une opÊration de gestion de l’IT, multi-annuelle et rÊcurrente. À ce titre, la sÊmantique retenue (Outsourcing, externalisation, soustraitance sÊlective, offshore, nearshore, centres de services‌) importe peu.

L’Outsourcing n’est pas dÊpendant

du delivery model, qui reste un choix industriel et qui n’emporte ni plus ni moins de responsabilitÊ du prestataire à l’Êgard de son client.

Mais cette dÊfinition n’illustre pas les profonds bouleversements qu’a connus l’Outsourcing en seulement trois gÊnÊrations. Ce sont d’abord les attentes client qui ont ÊvoluÊ et avec elles les conditions de mise en œuvre de l’Outsourcing et ses pÊrimètres d’action, contenant les germes de l’Êvolution de la gÊnÊration suivante.

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Interview Comment GďŹ Informatique rĂŠalise-t-il cette double promesse d’industrialisation et de proximitĂŠ ?

Entretien

%"'3&&T %03"3˜T +"/1 / "T0/T(3T2"3&1,/T &."3! " 1 "/T /" +1/!T/ T (3+&T %"130/˜T +"/1 / "T2 !+&/!!T0_ /(%$$/'/& T0/T(3T2"3&1,/T &."3! " 1 "/T /" +1/!T1,/ T .+T &.%"'3 +# />T

Alain Forcade : Cela tient en grand partie Ă notre modèle ĂŠconomique. GďŹ Informatique a atteint une taille critique qui lui permet, tant par ses effectifs que par sa complĂŠtude d’offres, d’offrir une industrialisation rigoureuse Ă ses clients.

Normann Hodara : En effet, nous sommes prÊsents sur les applications, les infrastructures, le conseil, les ERP, l’Êdition logicielle. C’est un diffÊrenciateur par rapport à certains compÊtiteurs de niches, qui nous permet d’Êlargir les pÊrimètres, d’adresser la totalitÊ des problÊmatiques clients et faire œuvre de prospective et d’innovation.

Alain Forcade : Mais contrairement aux grands outsourceur

Dans les annÊes 90, le SI n’Êtant pas considÊrÊ comme particulièrement stratÊgique et les attentes se situant principalement sur une recherche de diminution des coÝts, les entreprises ont dÊcidÊ d’en confier la totalitÊ aux outsourceurs. ChargÊs d’opÊrer le système pour le compte du client, les prestataires se sont rapidement rÊvÊlÊs incapables d’aller au-delà d’une gestion exÊcutante et notamment d’opÊrer les transformations essentielles du système pour assurer la qualitÊ de service et la disponibilitÊ attendue.

En rÊaction, les entreprises ont rapatriÊ leur SI, en ont retrouvÊ toute la maÎtrise et par dÊfiance, n’ont choisi d’externaliser que des pÊrimètres fortement restreints.

Une qualitĂŠ irrĂŠprochable de service et des gains maximisĂŠs ĂŠtaient attendus.

Le carcan (juridique et technique) dans lequel Êtaient enfermÊs les prestataires a conduit à deux consÊquences. D’une part, le modèle Êconomique est arrivÊ à bout de souffle et d’autre part, la maÎtrise d’œuvre très relative a empêchÊ de s’adapter aux innovations en cours.

Pour les prestataires les plus matures sur le sujet, cet effet de balancier a montrÊ les limites de chaque modèle et dÊgagÊ de nouvelles perspectives dont les mots

clÊs sont l’agilitÊ, la flexibilitÊ et la gouvernance partagÊe.

L’introduction de la flexibilitÊ L’innovation vient de la capacitÊ à proposer un autre mode de gouvernance des contrats d’Outsourcing, capable à la fois d’assurer la rÊalisation de la promesse d’industrialisation et pour in fine permettre aux clients de gagner encore en productivitÊ et de procÊder à la transformation nÊcessaire du SI au regard des contraintes et des besoins futurs, connus ou pas.

Pour atteindre ces objectifs, la plus grande flexibilitÊ est requise. Il ne suffit plus d’aligner ses objectifs sur ceux du client. Il faut pouvoir les corriger, les orienter, redÊfinir des indicateurs dont la pertinence est mise en cause, affecter de nouveaux moyens, en rÊsumÊ, être en mesure de rÊsonner au-delà de son pÊrimètre d’action. Or par nature, un contrat d’Outsourcing ne prÊsente pas cette flexibilitÊ.

C’est la volontÊ du client et de son prestataire d’entrer dans une formule de collaboration qui fera toute la diffÊrence.

L’agilitÊ contenue dans l’Outsourcing de troisième gÊnÊration se situe prÊcisÊment dans l’acceptation qu’une gestion externalisÊe de l’IT ne tolère pas

mondiaux, notre taille moyenne et notre prÊsence en local nous permet de proposer cette gouvernance partagÊe. D’ailleurs, chacune de nos propositions comprend un plan d’industrialisation comportant un chapitre sur la gouvernance partagÊe.

Ce rapprochement ĂŠvite de conduire la relation et ses ĂŠlĂŠments constitutifs dans un ďŹ ltre contractuel ďŹ gĂŠ. Au contraire, la prĂŠsence d’Êquipes de proximitĂŠ maintient la relation dans une dynamique de transformation et de progrès.

Le partenariat avec Orange Business Services participe-til Êgalement de ce potentiel d’innovation ?

Europe. MixÊe à notre catalogue de services à valeur ajoutÊe, nos capacitÊs de transformation des actifs, notre grande exibilitÊ et notre proximitÊ, la solution est fortement diffÊrentiatrice et porteuse de valeur pour le client.

Alain Forcade : Le partenariat offre des conditions exemplaires de dĂŠveloppement de nouveaux business modèles dans l’Outsourcing, dans la droite ligne de notre stratĂŠgie et de nos engagements envers nos clients. Nous sommes dĂŠďŹ nitivement sortis de l’ornière des contrats cristallisĂŠs dans leur dispositif, au bĂŠnĂŠďŹ ce de solutions en SaaS très ĂŠvolutives et adaptatives

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Normann Hodara : Parfaitement. Nous trouvons dans l’offre Cloud Computing d’OBS une capacitÊ d’investissement et des infrastructures sans Êgal en

la rigiditÊ. Les entreprises conscientes de ce phÊnomène ont peu à peu prÊcisÊ leurs attentes à l’aune d’une gouvernance consolidÊe.

“ Remettre en question les mĂŠcaniques qui ne sont plus crĂŠatrices de valeur â€?

RassurÊes de voir les prestataires à nouveau capables d’assurer la gestion du SI avec un haut niveau de qualitÊ dès la deuxième gÊnÊration, les entreprises peuvent reprendre confiance et commencer à construire leurs documents contractuels au regard d’une plus grande marge d’action pour leurs prestataires.

La dÊfinition des pÊrimètres (Êlargis), les services à produire et les exigences une fois alignÊs, le soin est maintenant laissÊ à l’outsourceur de dÊfinir les indicateurs les plus pertinents. Cette mÊthode conduit à un grand avantage : bÊnÊficier enfin et vraiment de l’expÊrience de son partenaire.

La gouvernance partagÊe, le filtre moteur C’est au travers d’une gouvernance partagÊe de cette dÊlÊgation de gestion

que les objectifs d’industrialisation, de transformation et de proximitÊ sont atteints. Pour la mettre en l’œuvre, il convient de saisir l’esprit du contrat que la troisième gÊnÊration d’Outsourcing emporte.

Trois attributs se distinguent en particulier, à commencer par un temps significatif de prÊparation et de coconstruction de la solution, dans une optique de partage des objectifs et des responsabilitÊs. La dÊsignation d’un comitÊ de direction, ensuite, dont la composition fera ressortir la prÊsence d’un sponsor business. L’erreur souvent commise est d’abandonner le pilotage aux seules Êquipes opÊrationnelles. Le risque est de noyer le projet dans les contingences techniques et de perdre de vue les enjeux globaux. Enfin, premier tÊmoin de la naissance d’une relation de rÊciprocitÊ, l’autorisation explicite de remettre en question les mÊcaniques qui ne sont plus crÊatrices de valeur.

Cette dynamique engage les parties dans un processus de co-construction et de redÊfinition permanente, le terreau fertile d’un Outsourcing de proximitÊ, oÚ le prestataire est en mesure de dÊmontrer sa capacitÊ à innover

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Les entreprises vers l’intelligence de la donnÊe

En marche vers le Big Data

En d’autres termes, le dÊnominateur commun de tout projet Big Data rÊussi rÊside dans le fait qu’avant tout, il rend un service exploitable. Dans le premier cas on constate que l’IT d’une sociÊtÊ apporte une rÊponse technologique à une attente mÊtier forte et dans le deuxième cas, que les mÊtiers sont des technophiles avertis.

Une autre famille de cas, qui s’Êtend plus sur la durÊe, et que l’on retrouve surtout dans le secteur de l’industrie consiste à monter des plateformes NoSQL pour obtenir des gains de rÊduction de coÝts consÊquents si l’on prend par exemple le cas de la maintenance prÊdictive.

Le monde se digitalise et produit de nouveaux modes 0/T1%'$"_,/&!+%&T0/T&%!T 31 + + _!>T /T1,3&-/'/& T de paradigme entraine avec ( +T &T'3"1,_T +-T 3 3T naissant qui ĂŠvolue sans 1/!!/>T 3(-"_T(/T2 %"0˜T (/T'3"1,_T-3-&/T/&T '3 "+ _>T 3+!T(3T# /! +%&T 0/'/ "/T—T$3"T# /(T2% T le prendre ?

Enfin, les expÊrimentations oÚ les mÊtiers et l’IT se cherchent sans se parler prÊsentent un taux de succès bien moindre si ce n’est quasi nul.

Immersion dans le marchÊ et ses Êvolutions Le constat issu de 3 ans de recul sur le marchÊ français du Big Data est aujourd’hui flagrant. Le marchÊ s’extirpe du flou du buzz et passe à l’acte ! Nous sommes à l’orÊe du point d’inflexion marquant le pas entre qui en fait et ce qu’on en fait‌ Et même si pour l’heure, aucune règle, ni bonne pratique, ne s’impose rÊellement.

Les expÊrimentations sont variÊes et s’accÊlèrent. Dans la diversitÊ des approches qui va de l’accompagnement par un stagiaire grande Êcole aux spÊcialistes du NoSQL (c’est-à -dire des technologies façonnÊes pour le Big Data plus avancÊes que les bases de donnÊes traditionnelles comme Oracle), chacun dÊfinit sa stratÊgie en y associant plus ou moins de moyens financiers et peu ou prou ses acteurs mÊtiers.

Les blocages persistent. On y retrouve les rÊflexes ancestraux comme : l’IT attend les uses cases des mÊtiers et se prÊpare, dans l’intervalle, à dÊmarrer sur un projet NoSQL ; le mÊtier actionne des journÊes

250

Mâ‚Ź

Potentiel d’Êconomies pour les administrations publiques en Europe

de consultants de haut niveau encore peu au fait de la globalitÊ des impacts que les nouveaux modèles business induisent.

Dans le groupe de tête, on distingue les sociÊtÊs dont le cœur business est au plus proche de la donnÊe numÊrique, comme par exemple le e-commerce ou bien encore dans la fonction marketing pour laquelle le ROI est moins complexe à dÊmontrer.

Big Data : les enseignements Dans la grande majoritÊ des cas, les projets à succès de Big Data reposent sur des règles persistantes qui se traduisent

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Mâ‚Ź

La valeur des donnĂŠes de gĂŠolocalisation pour les prestataires de services

Source : usine nouvelle.com avril 2014

dans le premier cas par l’adoption d’une architecture NoSQL dans le cas oĂš la croissance d’une activitĂŠ, dĂŠjĂ proďŹ table, est limitĂŠe par l’accroissement de la donnĂŠe consĂŠcutive Ă l’acquisition de nouveaux clients ou de nouveaux marchĂŠs. Le deuxième cas est le dĂŠploiement, dès sa crĂŠation, d’un service bâtit sur des fondations NoSQL offrant un coĂťt cumulĂŠ lĂŠger et linĂŠaire du fait de sa scalabilitĂŠ (prosaĂŻquement, nous parlons ici de la capacitĂŠ d’un produit Ă s’adapter Ă une montĂŠe en charge), mais ĂŠgalement un ĂŠventail de fonctionnalitĂŠs plus large que les solutions traditionnelles comme par exemple la capacitĂŠ Ă pousser une recommandation d’offre ciblĂŠe en quasi-temps rĂŠel.

50

%

De rÊduction des coÝts de dÊveloppement grâce au Big Data pour l’industrie

Au commencement : l’approche par use case et l’avènement de la boucle d’amÊlioration continue Pour ceux qui ne sont pas dans les trois premières familles citÊes plus haut, le dÊclenchement d’un projet Big Data peut s’avÊrer complexe à opÊrer. Fort de ce constat, Gfi Informatique prÊconise, avant tout choix d’architecture NoSQL, une Êtape d’identification des uses cases Êligibles sur une Êchelle d’intÊrêt business avec le concours d’un outillage non invasif qui permet une exploration de la donnÊe de l’entreprise. Cette Êtape prÊalable permet de mettre en lumière de façon objective les gains business potentiels et de les quantifier et ce d’une façon suffisamment visuelle pour que le mÊtier soit associÊ à la dÊmarche dès le dÊpart.

Il est alors plus aisĂŠ pour les deux acteurs, IT et mĂŠtiers, de dĂŠfendre l’instruction d’un dossier Big Data auprès de sa direction, que ce projet soit ‘full’ NoSQL ou bien encore hybride combinant du NoSQL avec le SI existant.Avant la phase

“ Tout projet Big Data rĂŠussi rend un service exploitable â€? d’industrialisation ou de dĂŠploiement en production, si le besoin s’en fait sentir, il est aussi possible de valider le use case via un dĂŠveloppement agile dans le cadre d’un pilote. Dans tous les cas, c’est bien une fois verrouillĂŠ le fait que le projet a un sens business que l’on dĂŠclenche le choix d’architecture et la montĂŠe en compĂŠtence autour de l’implĂŠmentation de ces nouvelles technologies.

Une fois en production, ce même outillage est utilisÊ pour constater les dÊrives du modèle et ainsi faire entrer le mÊtier dans un processus d’amÊlioration continue, gage d’adaptation dans un monde en perpÊtuel Êvolution

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Solutionner la migration BI Les nouvelles solutions de business intelligence ouvrent des perspectives 0“3&3( !/T$"_0+1 + /T/ "\'/'/& T+& _"/!!3& /!TdT % !T(/!T!/1 / "!T 0/T(“/& "/$"+!/>T /!T'_ +/"!T!%& T3 *% "0“, +T/&T'/! "/T0/T$"/&0"/T(3T'3+&T! "T l’exploitation des rapports et documents disponibles, de les corrĂŠler avec leurs propres donnĂŠes terrain et d’obtenir, en mode collaboratif de surcroĂŽt, des _(_'/& !T0/T"_$%&!/!T$/" +&/& !TdT(/ "!T0+ /"!/!T$"%2(_'3 +# /!>T 3+!T1%''/& T '+-"/"T0“ &/T3&1+/&&/T!%( +%&T0/T TdT &/T3 "/T!3&!T T$/"0"/T!%&T(3 +&TˆT Gfi Informatique optimise et accĂŠlère le processus. implĂŠmentĂŠe il y a dĂŠjĂ bien longtemps. Cette question, qui n’est pas sans consĂŠquence sur la migration, devient rĂŠcurrente parmi les craintes exprimĂŠes. Compte tenu des incertitudes, l’Êvaluation du coĂťt d’une migration peut relever d’un exercice de haute-voltige, en particulier si l’on veut dĂŠfinir l’impact du temps passĂŠ et de la mobilisation des ressources pour parvenir Ă ses fins.

Si elle est citÊe en dernier, elle n’est pourtant pas des moindres, l’adhÊsion des Êquipes à la nouvelle application se rÊvèle souvent dÊlicate à obtenir et peut Êgalement constituer un frein dans la mise en œuvre du projet.

Volume, coÝt, maÎtrise fonctionnelle et adoption ont fait l’objet depuis 2011 d’une Êtude qui a abouti à la solution BI2BI de Gfi Informatique. Cette solution de migration combine un audit à la fois rapide et approfondi, un processus de migration optimisÊ et une offre de services aux Êquipes et à la DSI. Migrer, un projet complexe ?

Face à l’Êvidente nÊcessitÊ de garantir la pÊrennitÊ d’applications devenues obsolètes, le choix de la migration se heurte à plusieurs niveaux de complexitÊ. Évidemment, en tout premier lieu, la question du volume. Comment migrer des milliers ou des centaines de milliers de documents, tout en ayant l’assurance de l’exhaustivitÊ ? Le volume des rapports à traiter entraÎne la mise en œuvre d’un projet complexe, associÊ à la dissÊmination de documents sur les postes en local. Le temps de migration s’allongeant d’autant plus.

Ensuite, la question peut se poser de savoir qui dispose encore de la maĂŽtrise fonctionnelle de la solution de BI,

Auditer pour mieux migrer La solution d’audit repose sur deux fonctions indispensables à la rÊussite de la migration. La première consiste à reprendre la maÎtrise des applications dÊcisionnelles. L’audit dÊcompte prÊcisÊment le nombre de documents existants. Une dÊcomposition les classifie ensuite en catÊgories (simple, moyen et complexe), sur lesquelles s’appuiera la migration.

En quelques jours seulement l’audit est rÊalisÊ. La solution vÊrifie en moyenne 1 000 documents à l’heure et dÊtermine l’indicateur pertinent pour chacun d’eux. À ce stade, c’est une maÎtrise technique, dont l’analyse profonde permet une vision claire de l’Êtat global.

Les applicatifs maintenus au fil des annÊes, dont l’utilitÊ n’est plus avÊrÊe, conduisent à empiler des rapports qui alourdissent la migration. La seconde fonction de l’audit, tout aussi primordiale, identifie les documents doublons et les rapports dÊpourvus de mÊta-modèle. Le rÊsultat de l’analyse surprend en gÊnÊral car il permet d’exclure en moyenne 60 % des documents et à ce titre de diviser par 10 les dÊlais de migration.

BI2BI : automatiser une migration allÊgÊe Très fortement automatisÊ, le module de migration BI2BI se source de l’audit et dÊtermine le niveau de complexitÊ du processus. En pratique, à raison de plus de 200 documents par heure, le module analyse la structure des documents, l’extrait et la normalise pour rÊception dans l’application cible. Les catÊgories initialement spÊcifiÊes (simple, moyen, complexe) conditionnent la migration automatique ou la nÊcessitÊ de corrections en amont. L’expÊrience montre que les documents très complexes sont rares. Dans cette hypothèse, la solution est de procÊder au mapping entre ancienne et nouvelle structure. Pour la grande majoritÊ des documents concernÊs, la migration est opÊrationnelle et largement accÊlÊrÊe grâce à l’audit. Et ce, même à partir d’une modÊlisation qui n’aurait pas ÊtÊ rÊalisÊe par l’entreprise cliente dans les règles de l’art. Enfin, la reprise des chartes graphiques facilite la transition pour l’utilisateur final, un aspect dÊterminant dans l’adoption d’une nouvelle solution.

“ L’analyse profonde permet une vision claire de l’Êtat global â€?

Accompagner les Êquipes BI2BI c’est aussi une offre de services packagÊe dont la force repose sur l’accompagnement des utilisateurs dans la prise en main de la nouvelle solution et au besoin, des DSI sur de futurs dÊveloppements. Mais surtout, les entreprises ne sont pas contraintes au choix d’une solution plutôt qu’une autre. Agnostique d’un point de vue technologique, BI2BI peut migrer toute ancienne application de BI vers une autre. Le conseil dans le choix d’une solution adaptÊe relève d’une Êvidence. On ne pourrait concevoir de rÊussir sa migration sans être satisfait de son nouveau logiciel.

Aujourd’hui proposÊ pour migrer de Business Objects vers Microsoft BI, le module BI2BI offrira dès cet ÊtÊ la migration vers IBM Cognos BI mais Êgalement vers des solutions Open Source

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Migration sereine en restauration rapide La mise en œuvre d’une solution fortement automatisÊe n’empêche pas, au contraire, la prise en compte des besoins spÊcifiques, voire du cas par cas. C’est prÊcisÊment cette dÊmarche qui fut adoptÊe par Gfi Informatique dans le processus de migration de Business Objects vers Microsoft BI pour une grande chaÎne

de restauration rapide. Le rĂŠsultat est pleinement satisfaisant. MaĂŽtrise des dĂŠlais et des coĂťts, dans le respect des demandes des utilisateurs finaux.

Pour le client, la qualitÊ de l’audit a ÊtÊ dÊterminante. D’une part les informations Êtablies ont permis de rationaliser massivement leur plateforme de BI, en passant dans un

premier temps de 400 Ă 100 documents et de 21 Ă 7 univers seulement.

D’autre part, l’expression des besoins des utilisateurs, en direct avec Gfi Informatique, a conduit à ne garder au final qu’une cinquantaine de rapports et trois univers. Des choix fins ont pu être opÊrÊs sur certains documents grâce à l’implication des collaborateurs

en amont. Cette Êtape d’audit a ainsi amorcÊ la conduite au changement dans le cadre de l’accompagnement des Êquipes succÊdant à la migration.

L’expertise de Gfi Informatique sur les deux environnements a fini d’accomplir cette transition, sans heurt

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Product Lifecycle Management formulation comme la cimenterie et sa production de mĂŠlanges de composants.

+!1+$(+&/T0/T(“+&0 ! "+/T'3& .31 "+]"/T$3"T/ 1/((/&1/˜T(/TĂœ"%0 1 T +./1 1(/T 3&3-/'/& T/! T(“3$$(+13 +%&T(3T$( !T transversale de l’entreprise. Reposant sur l’information produit, il intĂŠresse aussi bien les ingĂŠnieurs que le support ou le service marketing. ClĂŠ de voute d’un travail de collaboration permanente dĂŠpassant bien souvent (/!T."%& +]"/!˜T(/TĂœ T3 *% "0“, +T %+ T!%&T$_"+'] "/T.%&1 +%&&/(T!“_(3"-+"T/ T(/!T"_$%&!/!T3 T2/!%+&!T0/!T'_ +/"!T !“_ %../">T &T1%& "/$3" +/˜T(3T1%'$(/ /T+&!/" +%&T0 T(%-+1+/(T03&!T(“_1%F! ! ]'/T-(%23(T0/T(“/& "/$"+!/T$/ T 1%&0 +"/TdT0/T'3 3+!T1,%+ T!3&!T$,3!/T0/T130"3-/T0_ 3+((_/T&+T!$%&!%"+&-T.%" >

Le PLM, outil central de l’entreprise Êtendue L’information produit en ux permanent sÊcurisÊ Les avantages d’une solution de PLM ne sont plus à dÊmontrer. En permettant de fÊdÊrer le ux des informations d’un produit, le PLM favorise la rÊduction des coÝts et l’amÊlioration en continu de la qualitÊ.

Les entreprises rĂŠduisent leurs temps de dĂŠveloppement produit en comptant sur une rĂŠutilisation des donnĂŠes et des pièces disponibles tout en s’appuyant dorĂŠnavant sur les retours d’expĂŠriences clients. Une visibilitĂŠ accrue sur le statut des projets, en permanence mise Ă jour, autorise des processus efďŹ caces de gestion des ordres, sans risque d’erreurs dans la saisie des donnĂŠes.

La collaboration inter-entreprises s’en trouve favorisÊe, avec un haut degrÊ de sÊcuritÊ du patrimoine intellectuel au travers de plateformes d’Êchanges et de coffres forts. C’est aussi et surtout la qualitÊ de la donnÊe qui s’en trouve grandie grâce à une meilleure traçabilitÊ. Au-delà de ses avantages directs, le PLM engendre une transformation des modes opÊratoires de l’entreprise en dÊmultipliant les effets de la

production en collaboration en temps rĂŠel et Ă distance.

Le PLM universel Évidemment dÊveloppÊ pour la manufacture dans un premier temps, le PLM concerne aujourd’hui toutes les entreprises, quelle que soit leur taille et presque tous les secteurs.

Ces solutions ne sont pas rÊservÊes aux grands donneurs d’ordres, en dÊplaise à la littÊrature gÊnÊraliste sur le sujet. Les PME et les TPE auraient tort de s’en priver.

L’implÊmentation d’un PLM tÊmoigne de leur capacitÊ à s’insÊrer au sein d’une entreprise Êtendue. Au même titre que les sous-traitants ont pris l’habitude de s’Êquiper de plusieurs solutions de CAO pour s’adapter rapidement aux contraintes du maÎtre d’ouvrage, l’intÊgration d’un logiciel de gestion de cycle de vie d’un produit peut faire la diffÊrence dans le cadre d’un projet complexe. Par ailleurs, la maÎtrise de la donnÊe fait du sous-traitant le garant du produit et lui donne une valeur ajoutÊe vis-à -vis du client. Le PLM diffuse ses avantages dans de nombreux secteurs

autres que manufacturiers à commencer par celui de l’Ênergie et des procÊdÊs. Il rÊpond à des enjeux majeurs telles que la maÎtrise des gros investissements ou l’intÊgration d’une grande variÊtÊ de mÊtiers, comme le gÊnie civil, la physique, la mÊcanique, les Êquipementiers.

“ Garder la maĂŽtrise totale sur les donnĂŠes rĂŠcoltĂŠes â€?

Plus rĂŠcemment et encore en phase de dĂŠcouverte, la banque ďŹ nance connaĂŽt un nombre grandissant de dĂŠveloppements logiciels spĂŠciďŹ ques. La gestion de ces codes, Ă l’instar de produits manufacturĂŠs, relèvera de l’ALM, Application Lifecycle Management.

Les banques ont Êgalement des collections de produits à gÊrer (assurances, crÊdits‌) et disposent pour ce faire des documentations associÊes dont elles doivent assurer la diffusion au sein des agences. Une solution de PLM fait alors sens.

EnďŹ n, le PLM investit dorĂŠnavant les secteurs du luxe, du BTP et Ă travers lui les ouvrages d’art ainsi que les secteurs de la

Innover sur l’après-vente Si aujourd’hui, la plupart des grandes entreprises s’est dotÊe de solution de PLM, la demande d’Êvolution, elle, ne cesse pas mais s’oriente vers une approche mÊtier très intÊgrÊe. C’est ainsi que les prÊoccupations ont ÊvoluÊ vers de l’engineering de service, en cherchant à gagner en plus-value sur la part de services après-vente.

De ces prÊoccupations dÊcoulent deux avantages concurrentiels. D’une part la capacitÊ pour l’entreprise de fournir à ses clients une vision globale de leurs produits tout en faisant remonter aux bureaux d’Êtudes les contraintes du support. La vision du client est intÊgrÊe à la conception.

D’autre part, le suivi du cycle de vie du produit jusqu’à sa maintenance permet de garder la maÎtrise totale sur les donnÊes rÊcoltÊes, de gagner en prÊcision sur la traçabilitÊ des ventes, d’avoir des feedbacks rÊguliers et à terme de proposer de nouveaux services et d’industrialiser la maintenance.

L’effet levier est manifeste. Aux marges potentiellement restreintes de la vente se substituent des opportunitÊs de marchÊs sur les services après-ventes.

Le cadrage, l’indispensable Êtape Qu’il s’agisse d’intÊgrer une solution de PLM pour la première fois, de migrer vers une nouvelle gÊnÊration ou d’accueillir une extension à la solution, l’objectif principal est de maximiser la uiditÊ dans les processus mÊtiers.

Or, pour aboutir à ce rÊsultat, le cadrage est bien plus qu’une note d’intention.

Il est un prÊ-requis à l’implÊmentation.

Il nĂŠcessite une bonne perception des besoins et contraintes mĂŠtiers, la connaissance du secteur d’activitĂŠ et la maĂŽtrise fonctionnelle des applications concernĂŠes. L’analyse porte d’une part sur les processus et leurs points de blocage ou dysfonctionnels et la recherche de leur optimisation. La solution de PLM retenue aura alors pour fonction d’industrialiser ces amĂŠliorations. D’autre part, l’Êtude portera sur l’urbanisation du SI. Si le PLM est complĂŠmentaire d’un ERP et d’un CRM, leurs pĂŠrimètres fonctionnels peuvent se croiser, se recouper. InsĂŠrer un PLM au sein d’un ĂŠcosystème existant oblige Ă ĂŠtablir les connecteurs utiles Ă la communication entre les solutions. EnďŹ n, il reste Ă migrer le patrimoine informationnel. Cela passe par l’Êtablissement d’une cartographie des ĂŽlots de donnĂŠes et le calibrage d’une stratĂŠgie de migration qui peut porter sur un volume parfois considĂŠrable. Ă€ la fois phase de cadrage et ĂŠtape de conseil, cette dĂŠmarche garantie une intĂŠgration optimale de la solution de PLM ďŹ nalement choisie

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Turbomeca intègre le support technique à son PLM Une démarche de PLM se fait souvent par étapes successives.

C’est le cas du leader mondial Turbomeca dont les succès rencontrés lors de la première phase de PLM et les opportunités dégagées ont permis d’identifier de nouveaux besoins.

Usine « Eole » de Turbomeca à Bordes (Pyrénées-Atlantiques). Turbomeca, Groupe Safran, est le leader mondial des turbomoteurs pour hélicoptères.

L’extension SOL@R (Support Operational & Logistic d@ta Referential) vient ainsi enrichir le périmètre fonctionnel du PLM du motoriste en associant près de 400 personnes supplémentaires au projet.

Prévu pour une mise en production fin 2014, SOL@R a pour fonction d’optimiser les services de proximité au bénéfice des clients de Turbomeca. Dans le domaine

3 questions à

+&1/& T % 3+

extrêmement pointu des turbines à gaz pour hélicoptères, la réactivité de l’assistance technique et la fiabilité de la documentation ne tolèrent aucune approximation.

Devant la nécessité de procéder à la structuration, au pilotage et à la sécurisation du dossier d’entretien unique, les équipes de la Direction Vente Opérateur ont intégré le projet initial de PLM afin d’associer ce document à chaque élément

+&1/& T % 3+ T Président-directeur général de Gfi Informatique

amélioration continue de notre marge opérationnelle et ainsi de résister, bien mieux que nos concurrents, à la morosité du marché sur l’année 2013.

Nous avons engagé un cercle vertueux en renforçant notre présence sur l’expertise et l’assistance à maîtrise d’ouvrage, en nous concentrant sur le développement d’un mix model associant conseil, run (infogérance et TMA) et build (projets). Les intégrations réussies de nos dernières acquisitions nous ont permis d’atteindre le point d’équilibre.

Notre vision néanmoins a une portée bien plus longue, comme en témoigne, pour ne citer que lui, le rachat de l’agence de communication digitale Awak’IT, début 2014, en vue de positionner Gfi Informatique comme acteur global de la transformation digitale.

1 k Les investissements de ces trois dernières années ont-ils été profitables ?

2 k Le digital sera-t-il le prochain grand chantier ?

Tout à fait, notre stratégie est concluante. Le recentrage sur la France et les investissements réalisés sur nos global practices, sur le delivery autour du BI et du Big Data, de l’Outsourcing, du testing, du Cloud et du digital mais également les récentes acquisitions ont permis une

Il en fait partie et nous sommes engagés auprès de nos clients et dans notre R&D depuis plusieurs années.

Nous souhaitions déployer notre capacité à monter des offres numériques à forte valeur ajoutée, à destination des nouvelles directions de la transformation numérique de nos clients. L’expertise ainsi acquise nous permet

Pour plus d’infos, www.gfi.fr Suivez-nous sur Facebook/gfiinformatique

du produit. Les résultats attendus sont une instruction et un pilotage des modifications facilités, une fluidité dans la circulation des informations entre services techniques et bureaux d’études mais également un apport à la conception de la vision du client, un élément non négligeable dans la fidélisation et l’écoute des besoins du client

d’accompagner les entreprises dans le développement de nouveaux business model et dans la structuration de leurs propositions de valeur.

3 k Quel sera l’autre grand challenge 2014 pour Gfi Informatique ?

Maintenant que nous avons opéré et abouti l’industrialisation de Gfi Informatique au travers de ses centres de services partagés onshore et nearshore, que nous enrichissons continuellement notre portefeuille produits en l’associant à une expertise métier toujours plus forte, nous avons concrètement la taille suffisante et la proximité nécessaire pour accompagner nos clients dans leur innovation, en véritable partenaire et sans avoir à rougir de nos concurrents.

Proximité, industrialisation, innovation. Voilà le triptyque au cœur de la stratégie de Gfi Informatique depuis 2009 et nous sommes heureux de constater que nos ambitions sont confortées cette année encore par l’ensemble des indicateurs

News est le magazine de Gfi Informatique publié par la Direction de la Communication // Juin 2014 Gfi Informatique - La Porte du Parc - 145 boulevard Victor Hugo - 93400 Saint-Ouen Directeur de la publication : Vincent Rouaix // Rédacteur en chef : Sabine de Leissègues Conception-Rédaction-Réalisation : Keima / Portis-ed / Agence le 6 Crédit photo : Gfi Informatique, Teampics / PSG, H. Thouroude, Thinkstock, DR // Document imprimé sur papier offset blanc standard

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Sponsoring

PARIS Saint-Germain Handball

ESPRIT D’ÉQUIPE

Qu’ont donc en commun Gfi Informatique et le PARIS Saint-Germain Handball ?

Le goût du défi et de l’excellence, assurément. L’ambition d’aller plus loin et mieux, toujours.

Une équipe talentueuse, sans le moindre doute. C’est pourquoi depuis 2012 et jusqu’en juin 2015 au moins, Gfi Informatique soutient fièrement, au travers d’un sponsoring actif, l’équipe du PARIS Saint-Germain Handball.

L’ambition vers l’excellence, c’est d’abord par nos recrutements que nous l’atteignons, en dénichant les meilleurs talents, capables d’accompagner notre innovation stratégique, entamée depuis 2009. La Business Intelligence, le Cloud, le Digital, la Mobilité, l’Outsourcing et le Testing, autant de domaines d’expertise au service de nos clients et sur lesquels Gfi Informatique est fortement positionnée. Quoi de plus naturel alors que de recevoir plusieurs centaines de candidats pour notre soirée Recrutements au Parc des Princes, un lieu chargé d’histoire et d’émotions. Un vrai succès : 1 100 CV reçus, 368 sélectionnés et nos futurs collaborateurs ravis d’échanger avec nos équipes

opérationnelles, RH et managériales dans les mythiques gradins du Parc.

L’esprit sportif et l’engagement, Gfi Informatique les promeut depuis toujours au sein de ses équipes et auprès de ses clients. Nous sommes heureux de pouvoir proposer à nos clients et nos collaborateurs (et leurs enfants) d’assister aux matchs du PARIS Saint-Germain Handball, et ce partout en France. Une occasion unique de rencontrer des multi-médaillés olympiques et du monde, réunis au sein d’une des plus belles équipes sportives françaises. Même objectif, même ambition, être une équipe qui marque ! En tant que

partenaire majeur du PARIS Saint-Germain Handball, nous partageons avec le club plus que des valeurs, nous partageons des objectifs concrets de réussite, pour lesquels nous investissons le talent, l’énergie et la passion qu’ils requièrent. Ce qui rend ce partenariat si pertinent, au-delà de ses visées, c’est le soutien inconditionnel de ses parties, dans les moments forts comme dans les plus difficiles. C’est ça l’engagement. Être aux côtés de ses partenaires, de ses clients, de ses collaborateurs, tous portés par l’envie d’aller de l’avant, ensemble

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