Livre blanc : Le « Citizen Relationship Management » par Gfi Informatique

— www.gfi.fr

LIVRE BLANC —

Le « Citizen » Relationship Management Comment l’administration peut-elle tirer profit du CRM ?

02 | LE MOT DU PRÉSIDENT

— LE MOT DU PRÉSIDENT « Réelle, la modernisation du secteur public n’en est pourtant qu’à l’aube de ses promesses. Si la qualité des services connaît déjà bien des améliorations, les moyens pour l’atteindre restent encore largement perfectibles. La révolution fonctionnelle et technique engagée par l’administration, les collectivités et les établissements publics manque encore d’un chef d’orchestre : le CRM. Avec plus de services en ligne et davantage de canaux pour initier une relation, le CRM apporte un soutien déterminant pour structurer les services délivrés dans un objectif de meilleure personnalisation, d’historisation et, in fine, de véritable vision à 360° des besoins des citoyens. La productivité des agents, leurs opportunités d’évolution et la qualité de service se voient ainsi décuplées.

Chez Gfi Informatique, nous concevons les solutions technologiques comme des vecteurs d’innovation et de valeur pour le secteur public. Notre partenariat avec Microsoft sur la solution Dynamics CRM s’est construit sur ce postulat et sur notre ambition d’être un interlocuteur fiable et pertinent à même d’accompagner la modernisation de l’État à la hauteur de tout son potentiel. » Vincent Rouaix Président-directeur général, Gfi Informatique

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ÉDITO

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Eric Rublé Directeur du développement Secteur Public, Gfi Informatique

Le secteur public est en mouvement. Depuis les années 2000, la dématérialisation de nombreuses procédures, le traitement numérique des dossiers, le guichet citoyen… témoignent du développement de la « eAdministration », une administration moderne animée par la recherche de gains d’efficience et par la qualité du service rendu aux citoyens. Cette modernisation impose une prise de recul pour les décideurs du secteur public afin de comprendre non seulement les nouveaux usages des citoyens mais aussi les opportunités offertes par les technologies de l’information et de la communication (TIC).

Jusque-là considéré comme un « ovni » dans le secteur public, le CRM (Customer Relationship Management) ou GRC (Gestion de la Relation Client) constitue aujourd’hui un passage obligé pour toute administration soucieuse d’offrir un niveau de service optimal. Car, si la e-Administration simplifie la vie des citoyens, elle reste aujourd’hui encore perfectible notamment sur le plan de la personnalisation des services. Testée et approuvée

par les entreprises, les solutions de GRC permettent d’entrer dans une logique de meilleure connaissance des usagers de l’administration pour apporter un service adapté à ses besoins, ses attentes et ses habitudes.

Placé au centre du système d’information, le CRM est une source de richesse énorme tant pour l’administration que pour l’usager. Ce livre blanc se veut aussi pragmatique que prospectif pour offrir une vision complète de ce que pourra être le secteur public de demain si ses acteurs sautent le pas de la technologie pour saisir les opportunités de services. Expériences et expertises à l’appui, nous souhaitons vous donner toutes les clés pour réussir.

Bonne lecture.

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04 | SOMMAIRE 4

SOMMAIRE I. LE CRM AU SERVICE DU SECTEUR PUBLIC ET DU CITOYEN a — La e-Administration : 15 ans après b — Le CRM, une réponse aux nouvelles évolutions de l’administration

05 05 10

II. RÉUSSIR LE DÉPLOIEMENT D’UN CRM a — Une solution technologique performante... b — ... pour un ROI bien réel

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III. LE SECTEUR PUBLIC TÉMOIGNE a — Le Conseil général de l’Essonne formalise son approche CRM b — L’Opéra national de Paris professionnalise son marketing avec le CRM c — Le Groupe ESC Chambéry structure son processus de recrutement

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IV. PROSPECTIVE : ACCOMPAGNER L’EFFICACITÉ DES POLITIQUES PUBLIQUES

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Remerciements

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I. LE CRM AU SERVICE DU SECTEUR PUBLIC ET DU CITOYEN a — La e-Administration : 15 ans après…

Souvenons-nous, c’était il y a 15 ans, en 1997.

Cette année-là, alors qu’Internet était utilisé par moins de 300 000 foyers en France et que le monde comptait de l’ordre de 70 millions d’internautes, le gouvernement lançait le programme PAGSI : « Programme d’action gouvernemental pour la société de l’information ».

Courbe de pénétration d’Internet dans les foyers français Entre 1996 et 2006 Sept-Nov 1996

95

Sept-Nov 1996

191

4 trim 1997

357

e

4 trim 1998 e

802

4 trim 1999 e

1 422

4 trim 2000 e

4 trim 2001 e

4 trim 2002 e

4e trim 2003 4 trim 2004 e

3 143 691

5 196

1465

6 219

2213

6 881

4121

4 trim 2005 e

1 trim 2006 er

Foyers équipés d’internet haut débit Foyers équipés d’internet Source : étude Médiamétrie, 2006

7478 7842

7 700 9 532 9 991

Parmi les mesures prises, figuraient « la généralisation des télé-services publics d’ici à 2005 et la création, à cette échéance, d’un point d’entrée personnalisé offrant à chaque usager un tableau de bord et une interface unique pour gérer l’ensemble de ses démarches en cours et à venir : « mon.service-public.fr ». Le développement de la e-Administration - ou e-Gouvernement - faisait ainsi son entrée officielle parmi les politiques publiques.

Quinze ans plus tard, force est de constater que la France n’a pas à rougir de ses résultats en la matière. Ainsi, en 2010 : • Le taux d’utilisation des services de la eAdministration par les particuliers était de 59 %, à comparer à une moyenne européenne (Union européenne à 27) de 41%.

• Pour les entreprises, ce taux était de 78 %, légèrement au-dessus de la moyenne européenne de 75 %.

• Dans l’édition 2010 du benchmark e-Government publié par la Commission européenne, la France obtient des résultats supérieurs à la moyenne des 34 pays européens couverts par l’étude (EU27+) dans l’ensemble des catégories : disponibilité des services, niveau de sophistication, facilité d’utilisation, satisfaction des usagers, etc.

Une volonté d’accessibilité des services évidente La dématérialisation a constitué sans aucun doute l’aspect le plus emblématique

06 | LE CRM AU SERVICE DU SECTEUR PUBLIC ET DU CITOYEN 6

de la e-Administration. Les télé-procédures et les télé-services ont révolutionné la relation entre l’administration et l’usager en apportant de l’instantanéité et de la proximité, là où des procédures s’avéraient longues et compliquées. En permettant la réalisation de certaines démarches par Internet, les habitants bénéficient d’une qualité de service identique sur tout le territoire.

Parmi les télé-services les plus utilisés, on trouve le changement d’adresse, la demande d’acte d’état civil, la déclaration des revenus… L’offre de service est en constante progression ; ainsi, 20 nouveaux services en ligne seront disponibles d’ici fin 2012 1. Les PME pourront, par exemple, simuler le paiement de leurs charges sociales.

Conséquence directe de ces procédures de plus en plus électroniques, la réduction des flux papier.

Quand un formulaire peut être téléchargé, rempli et retourné à l’administration directement en ligne, c’est autant de formulaires en moins imprimés, saisis et classés par les agents. Les erreurs humaines et les risques de perte d’un papier diminuent mécaniquement au bénéfice d’un service de meilleure qualité. Les bénéfices se mesurent aussi au plan financier et environnemental pour les administrations.

L’accessibilité : les démarches administratives en ligne s’adressent à tous les publics et de nombreux efforts ont été engagés pour garantir le même niveau d’accessibilité aux personnes en situation de handicap. Même si des améliorations restent à entreprendre, ces évolutions témoignent de l’engagement de l’État vers davantage de services aux usagers. Certaines procédures peuvent ainsi

1

être intégralement réalisées sans déplacement, beaucoup ont été énormément simplifiées.

Vers l’administration de services Certaines organisations ont mis à profit le développement de l’e-Administration pour accompagner une évolution profonde de leurs modes de fonctionnement : elles sont passées d’une logique d’administration de gestion à une logique « d’administration de services ».

Le principe clé d’une administration de services réside dans la conviction que l’efficience et l’efficacité d’une administration sont étroitement liées à la qualité des services délivrés à l’usager.

Nombre de télédéclarations/année (en millions) 14 12 10 8 6 2008

2009

2010

2011

2012

Source : ministère de l’Économie et des Finances, juillet 2012 www.economie.gouv.fr/declaration-en-ligne-des-revenus-bilan-2012

Source : Conférence de presse de François Baroin, ministre du Budget et de la Réforme de l’État, février 2011

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ZOOM — La révolution Copernicienne de l’administration fiscale Le programme COPERNIC de modernisation du système d’information fiscal, engagé par la DGI et la DGCP en 2001 et continué par la Direction Générale des Finances Publiques depuis 2008, est emblématique de cette nouvelle approche de l’administration.

Les objectifs prioritaires de COPERNIC n’ont pas varié depuis 2001 : • Offrir de nouveaux services aux usagers, pour améliorer la qualité du service rendu et renforcer le civisme fiscal.

• Offrir aux agents de la filière fiscale de l’ex DGI et de l’ex DGCP des outils adaptés et performants sur leur poste de travail.

• Améliorer l’efficience fiscale, en optimisant les coûts de fonctionnement de l’administration fiscale.

• Améliorer l’efficacité fiscale, en optimisant la collecte de l’impôt.

L’une des réalisations les plus visibles de COPERNIC est TéléIR, le service de télé-déclaration des revenus. Ce service a subi de nombreuses évolutions depuis sa création, pour répondre aux demandes des usagers et à l’évolution des usages d’Internet : simplification du processus d’authentification (procédure des trois secrets), formulaire pré-rempli en ligne, télé-déclaration par smartphone (depuis 2012)… Le résultat : un quasi doublement de l’utilisation du service entre 2008 et 2012.

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La transformation en administration de services a pour objectif de remettre le citoyen au centre des préoccupations de l’administration et s’appuie sur la mise en place de dispositifs facilitant l’accueil des usagers et l’interaction souple entre usagers et administration, notamment par l’usage de technologies de dématérialisation et de gestion des contacts (interlocuteur / guichet unique, gestion multicanal des demandes des usagers et de la relation, dématérialisation et simplification des échanges).

7,2 Millions C’est le nombre de visiteurs uniques sur le portail Service-public.fr en janvier 2012 —

r

trative (Premie Source : Direction de l’information légale et adminis ualite-service/ ministre), www.service-public.fr/apropos-du-site/q statistiques/principaux-chiffres/

94% Pourcentage d’ internautes satis faits du site servicepublic-fr —

Source : Rapport annuel de performa nce 2010 de la mi Publications officie ssion lles et information administrative, www.service-public .fr/apropos-du-sit e/qualite-service/s tistiques/principau tax-chiffres/

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Des promesses encore inabouties

trée sur la transversalité et le travail en équipe, afin de pouvoir répondre de manière rapide et personnalisée aux attentes du citoyen – et aux besoins des administrations ; Une fois cette étape intermédiaire réalisée (et il ne faut pas sous-estimer la difficulté de sa mise en œuvre), l’on pourra la généraliser d’une transversalité à l’intérieur d’une administration centrale à une véritable transversalité entre les administrations » ;

À nouveau, un retour en arrière éclairant : en avril 2001, le député Thierry Carcenac publie le premier bilan sur l’introduction de l’administration électronique en France. Reconnaissant les progrès déjà réalisés, il met l’accent sur les étapes suivantes : « La troisième étape, intermédiaire mais capitale, sera de profiter des potentialités offertes par les réseaux pour redéfinir, en profondeur, les processus et les traitements de données au sein de l’administration. Cette étape fera vraisemblablement apparaître les avantages d’une nouvelle configuration de travail cen-

Onze ans après la publication du rapport Carcenac, la réalité de 2012 dément les promesses de l’administration électronique en plusieurs points :

CRM comme outil fédérateur Canaux

Services

Silos applicatifs

Services Services Services X

Utilisation coordonnée des canaux

X

X

Collaboration coordonnée des services applicatifs

CRM

Vision consolidée des interactions avec l’usager

Source : Septembre 2012, Gfi Informatique

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• La personnalisation des services demeure encore insuffisante. La connaissance de l’usager en tant qu’individu n’est pas optimale en partie à cause de l’absence d’historique des contacts initiés par l’usager. Or, les citoyens recherchent un dispositif d’interaction personnalisé avec un contact humain de qualité.

• La plupart des administrations conservent un fonctionnement en silos. L’avènement de l’administration électronique n’a pas entraîné un mouvement généralisé de réingénierie des processus et de mise en place de fonctionnement transverses.

• Les possibilités de travail en équipe, autorisées par les nouvelles technologies (workflows, outils collaboratifs, architectures orientées services) restent insuffisamment exploitées.

• Si les canaux utilisés par l’administration se sont largement multipliés – accueil, mobile, réseaux sociaux, internet – l’interaction entre ces canaux n’existe que très peu à ce jour.

La réalité de la e-Administration ne fait pas débat et des actions de relations usagers personnalisées (comme le portail « mon. service-public.fr ») sont notables. Mais des marges de progression existent pour améliorer les services proposés aux citoyens. Dans cette perspective, le CRM apparaît comme une stratégie gagnante.

DOSSIER — La satisfaction des usagers des services publics Mis en place par le Conseil de modernisation des politiques publiques du 30 juin 2010, le baromètre semestriel de la qualité des services publics est un dispositif ambitieux construit sur la base des attentes des Français. L’objectif est double : un levier de modernisation de l’administration pour améliorer la relation avec l’usager et un outil permettant de rendre compte de la qualité de service rendue à l’usager. Les indicateurs mesurent ainsi la qualité des prestations des services publics et la perception de la qualité de ces services par les usagers. Voici pour exemple les chiffres sur la prestation d’accueil : • Pourcentage d’e-mails bénéficiant d’une réponse en moins de 15 jours ouvrés : 60 % ; • Pourcentage des usagers satisfaits du délai de réponse lors du dernier contact par e-mail : 66 %.

Si des marges de progression existent indéniablement, c’est une première étape absolument nécessaire pour initier toute démarche d’amélioration continue.

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Source : ministère de l’Économie et des Finances, Seconde édition du baromètre de la qualité des services publics, mars 2011, http://www.economie.gouv.fr/sondages/ barometre-qualite-des-services-publics-deuxieme-edition

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b — Le CRM, une réponse aux nouvelles évolutions de l’administration La gestion de la relation client (GRC) ou l’équivalent anglais Customer Relationship Management (CRM) est une stratégie qui permet à une entreprise de connaître ses clients et prospects et de capitaliser sur cette connaissance pour personnaliser son offre en fonction des publics ciblés. Objectif : prospecter, fidéliser et améliorer la qualité des services. Si au départ le CRM a été plutôt utilisé par le secteur privé, la philosophie s’applique aussi au secteur public. On parle alors de la Gestion de la Relation Citoyen ou « Citizenship Relationship Management ».

Vers une relation multicanal Un usager peut aujourd’hui contacter l’administration via plusieurs canaux : le guichet, le téléphone, le courrier, l’e-mail, Internet. En fonction de ses habitudes (liées entre autres à son âge), un citoyen privilégiera un canal plutôt qu’un autre. Mais quel que soit le point de contact, le service rendu doit être identique.

Or, pour la plupart des administrations, il existe un cloisonnement entre ces différents médias d’interaction. Elles ne sont pas non plus dotées d’outil de gestion des contacts.

Une stratégie multicanal permet d’identifier le bon média pour chaque profil d’usager et d’optimiser ainsi les services rendus.

Dans un système de CRM, chaque canal d’interaction s’inscrit dans une stratégie cohérente, avec une politique de management de la relation client adaptée aux profils des usagers. Dans cette réflexion, plusieurs questions doivent être posées : quels sont les

messages sur chacun des canaux ? Quels sont les processus à mettre en place quand le client passe d’un canal à l’autre ? Quels sont les bons canaux à utiliser selon le besoin de l’usager ?

Le CRM permet non seulement de construire des processus adaptés mais aussi définir des règles de cohérence dans la communication vers les usagers.

Autre avantage du CRM : l’intégration de la téléphonie et du système informatique, qui permet à l’agent de connaître l’intégralité de l’historique d’interaction de l’usager avec l’administration lors d’un appel. Avec une fiche usager parfaitement renseignée, voire l’accès aux courriels et courriers dématérialisés, l’agent peut gagner en pertinence et en réactivité dans sa réponse.

Des opportunités de personnalisation et de segmentation Au nom du principe d’égalité de traitement devant les services, l’administration n’a pas le réflexe de chercher à obtenir une vue par type d’usager. Or, il est démontré qu’avec une connaissance précise de ses administrés, la possibilité de créer des services adaptés n’en est que décuplée. La segmentation doit être pensée uniquement dans l’intérêt de l’usager, parce qu’avec son profil (situation géographique, professionnelle, familiale…), un service adapté lui sera proposé. Cette démarche est devenue un objectif prioritaire de nombre d’administrations. Elle poursuit un objectif unique : satisfaire l’administré.

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Avec une connaissance précise du profil de chaque utilisateur, le CRM permet aux administrations de proposer de nouveaux services sur-mesure : mail de relance ciblé quant aux échéances de renouvellement d’un abonnement ou d’un dépôt de dossier, mails d’information sur les nouveaux services mis en place vers les foyers répondant aux critères d’attribution de ces nouvelles aides, alerte sms sur des événements sportifs quand un citoyen fait partie d’une association sportive municipale… Les exemples de services proactifs qu’une administration peut mettre en place grâce à un CRM ne manquent pas.

La Convention d’Objectifs 2012-2015 tripartite de Pôle Emploi prévoit, par exemple, de personnaliser le dispositif d’accompagnement des demandeurs d’emplois, tout en garantissant une accessibilité et une qualité de service égale sur l’ensemble du territoire. Cette initiative devrait ainsi permettre de prendre en compte la diversité des besoins des usagers en fonction de leur distance à l’emploi. Si certains, très éloignés de l’emploi, ont besoin d’un accompagnement personnalisé avec des rendez-vous réguliers pour rencontrer un conseiller, d’autres (jeunes diplômés, cadres supérieurs, etc.) préfèreront recourir au canal Internet et aux « self-services » disponibles en ligne. Personnaliser les services en fonction des usages et de la population va devenir l’un des enjeux de l’e-administration pour assurer une prestation réellement adaptée aux attentes des usagers.

Intégration de la chaîne de valeur Trop souvent, la dématérialisation des procédures est déconnectée de la chaîne de valeur de l’administration. Certes, le citoyen peut accéder rapidement à certains formulaires électroniques qu’il peut remplir en ligne mais il ne peut pas systématiquement le faire parvenir par e-mail à l’administration et, quand il en a la possibilité, alors le traitement administratif passe par de la saisie manuelle.

Pour aller plus loin dans la dématérialisation et dans l’automatisation des procédures, le CRM permet d’intégrer un dispositif électronique dans un système d’information complet voire d’y intégrer un acteur externe. L’exemple de dispositif créé pour l’immatriculation des véhicules va dans ce sens. Le Service d’Immatriculation des véhicules (SIV) n’est plus à 100 % administratif. Il intègre dans sa chaîne de valeur à la fois l’usager – qui déclenche la procédure d’immatriculation – et les professionnels du commerce automobile – qui gèrent la demande d’immatriculation via le système informatique de l’État.

Il s’agit là d’un processus complexe à mettre en œuvre mais optimisant au maximum le service pour l’usager. Les solutions de CRM incluent des outils dits de « Case Management » qui permettent notamment d’intégrer ces processus complexes et personnalisés dans le système d’information existant. Le bénéfice pour l’usager est indéniable : une procédure simplifiée, moins de déplacement, la satisfaction d’un service efficace.

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Et, l’administration dispose quant à elle d’une mesure précise des délais de réalisation du processus et peut, si besoin, apporter les corrections là où cela s’avère nécessaire

Des outils marketing et de géomarketing Au-delà de l’optimisation des processus, les outils de CRM offrent des possibilités de reporting, d’analyse et de création de dispositifs marketing pertinents qui n’existent pas ou peu dans le secteur public. Pourtant, les bénéfices sont immenses tant en termes d’efficacité pour les entreprises que de relationnel avec les citoyens. Aujourd’hui, l’administration, pour assurer ses services régaliens, doit communiquer pour faire connaître la panoplie de moyens à la disposition des usagers. Les établissements culturels ne peuvent se passer du marketing pour conquérir de nouveaux clients, fidéliser leurs abonnés… La pression économique et technologique invite le CRM au cœur des stratégies de communication du secteur public. Les campagnes d’e-mailing ciblées viennent ainsi appuyer les dispositifs de communication municipale classiques (journal, affichage…) déjà en place pour gagner en performance.

Le géomarketing ouvre aussi la voie à une valeur nouvelle dans les services. Avec une connaissance spatiale des citoyens et de leurs besoins, l’administration peut placer ses ressources là où elles sont les plus pertinentes.

Par exemple, l’analyse des parcours domicile / lieu de travail des usagers permet d’améliorer un réseau de transport public ; l’analyse

des besoins sanitaires éclaire les décisions publiques quant à l’évolution des services d’un établissement hospitalier… Sans conteste, les problématiques d’implantations d’activités publiques constituent un enjeu majeur de qualité du service et le géomarketing offre des perspectives d’optimisation significatives.

Les collectivités territoriales les plus actives sur les réseaux sociaux Top 10 des villes sur Facebook Villes de plus de 86 000 habitants

1er

PARIS

1 631 176 fans

+5 %*

2e

LYON

13 023 fans

+3,9 %*

3e

BORDEAUX

4e

CLERMONT-FERRAND

5e

SAINT-ÉTIENNE

6e

STRASBOURG

7e

BESANÇON

8e

TOULOUSE

9e

TOULON

10e

TOURS

10 586 fans 8 091 fans

+3,4 %* +3,1 %*

8 085 fans 7 846 fans

6 718 fans 6 221 fans

5 100 fans 3 928 fans

+2,5 %* +1,7 %* +3,2 %* +0,6%* +1,5 %*

* Par rapport à l’édition de mai 2012 Nouvelle entrée dans le classement par rapport à l’édition de mai 2012 Perte d’une ou plusieurs place par rapport au classement de mai 2012

Retrouvez l’intégralité du baromètre de juin 2012 qui analyse la présence et l’activité des collectivités territoriales françaises sur Twitter et Facebook sous forme d’infographie sur : http://visual.ly/barometrecollectivites-territoriales-et-reseaux-sociaux-juin-2012

Source : Institut Edgar Quinet, Baromètre Collectivités territoriales et réseaux sociaux, juin 2012

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ZOOM Les réseaux sociaux, une nouvelle opportunité pour le secteur public Tout l’enjeu du CRM réside dans la qualité des informations récoltées.

Les réseaux sociaux, parce que les utilisateurs sont plus enclins à communiquer des informations, constituent une nouvelle opportunité pour la construction de la base de données du CRM. Sur certains réseaux sociaux, il est devenu possible de développer des applications spécifiques utiles pour les internautes et permettant, une fois que l’utilisateur a autorisé l’application à accéder à certaines données de son profil, de récupérer des informations qualifiées manquantes dans la base CRM. Intégrer les réseaux sociaux dans une logique de CRM est porteur de valeur à condition de bien informer l’internaute sur les données qu’il est prêt à partager avec l’établissement émetteur de l’application.

Les réseaux sociaux constituent une caisse de résonance inédite pour les administrations qui peuvent ainsi surveiller leur e-réputation et réajuster leurs services ou détecter des axes d’amélioration. Écouter les rumeurs, les idées qui circulent s’avère également une source potentielle de codéveloppement dans la mesure où les usagers participent à la création de nouveaux services. Une démarche valorisante pour la collectivité qui apparaît ainsi plus ouverte sur le monde qui l’entoure et les usagers qu’elle doit contenter au quotidien !

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| LE CRM AU SERVICE DU SECTEUR PUBLIC ET DU CITOYEN

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II. RÉUSSIR LE DÉPLOIEMENT D’UN CRM a — Une solution technologique performante…

Qui dit CRM dit solution technologique performante avec une appropriation aisée pour les utilisateurs. Microsoft Dynamics CRM combine à la fois la puissance d’une solution conçue pour améliorer la productivité de tout service offert au public, et la simplicité d’un outil à l’interface intuitive. Son plus ?

Sa plate-forme applicative xRM qui permet d’élaborer et de développer des applications métiers personnalisées avec, pour résultat, la modélisation et l’interconnexion de toutes les relations quelles qu’elles soient : gestion d’un centre d’appels, d’une flotte de véhicule, d’une crise, de prestations sociales…

fichent pour améliorer la réponse de l’agent : fiche d’un nouveau service, dialogues guidés, processus automatisés… Les outils de CRM offrent des opportunités de personnalisation selon les besoins de l’organisation et des utilisateurs.

• Une organisation interconnectée : bibliothèques de documents contextuelles, gestion de fil de tâches, workflows, accès aux données via un mobile… le CRM simplifie le travail entre les collaborateurs en leur offrant une accessibilité aux données sans limite.

Des fonctionnalités orientées efficacité

La notion « Client » du CRM s’estompe progressivement pour gérer les relations de toutes les parties prenantes : des usagers, un centre d’appels, des données financières, des fournisseurs… C’est ce que l’on appelle la xRM, le « x » désignant ces multiples applications métiers que toute organisation peut mettre en relation pour générer au final de la productivité, de l’efficacité et des économies.

La xRM se caractérise par sa flexibilité, permettant de prendre en charge une multitude de scénarios applicatifs grâce à des personnalisations simples de type « point-and-click », au niveau de la couche de données, de l’expérience utilisateur, de la sécurité et des services d’analyse. De robustes fonctionnalités d’automatisation des processus métier sont intégrées permettant de mettre en place, de rationaliser et d’étendre l’automatisation des processus métiers aux utilisateurs, aux

• Des campagnes ciblées et analysées grâce aux outils de segmentation, de gestion des campagnes, de workflows et d’analyses approfondies. Des modèles de campagne prédéfinie existent et permettent ainsi aux agents de mettre en place des communications rapidement. Suivi complet des réponses, vue d’ensemble en temps réel, gestion des objectifs : les campagnes marketing sont gérées de A à Z dans l’outil de CRM. • Une base de données intelligente : la vue à 360° d’un dossier usager rend visible toutes les informations du contact, les interactions avec l’administration sur tous les canaux de communication, les relations marketing, la résolution d’incidents… mais pas seulement.

Des informations connexes et outils s’af-

Du CRM au xRM

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| RÉUSSIR LE DÉPLOIEMENT D’UN CRM

équipes et à l’ensemble des collaborateurs de l’organisation.

La xRM fournit des fonctionnalités de base à de multiples applications en s’appuyant sur des services applicatifs dynamiques : • réutilisables avec un nombre infini d’applications, • préintégrés pour disposer d’un socle sur lequel s’appuyer pour toute nouvelle application, • flexibles pour prendre en charge des besoins uniques et changeants, • et évolutifs.

23 000 Microsoft Dynamics CRM c’est plus de 23 000 clients et 1 400 000 utilisateurs

xRm pour information à 360° plus riche

Gestion du recrutement

Gestion de projet

Gestion des programmes

Gestion immobilière

Plateforme xRM Gestion des employés

N

TE

I

Applications métier xRM

Gestion fournisseurs

RF AC

EU

T I L I S AT E U R C O

E HÉR

NT

E

Gestion des actifs

xRM permet de créer de multiples applications métier complexes sur une plateforme commune avec une interface utilisateur familière et homogène

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b — … pour un ROI bien réel La solution de CRM déployée, les bénéfices ne se font pas attendre. Tant d’un point de vue économique pour l’administration que qualitatif pour l’usager et les agents, les bénéfices d’un système de CRM sont bien réels.

Des gains de productivité à plusieurs niveaux • Accès plus rapide aux données des usagers : les agents chargés de recevoir le public ou de répondre aux appels ou courriers entrants accèdent plus rapidement aux données des usagers ; les fonctionnalités d’intégration téléphonie – informatique permettent une ouverture automatique des dossiers des usagers appelants, voire un accès aux derniers courriels ou courriers (dématérialisés) reçus.

Les fonctionnalités de vision à 360° du dossier de l’usager et d’historique des contacts clients donnent une information précise qui permet de mieux gérer l’interaction en cours.

• Meilleure capacité d’analyse et d’instruction du contact par les agents, du fait d’informations complètes mises à disposition en temps réel. Avec un historique à jour, les agents gagnent en pertinence dans leur réponse et en réactivité.

• Des campagnes de relance et d’information très ciblées : la segmentation des usagers permet de mieux cibler le déclenchement de traitements complexes, tels que relances, contrôles de prévention de la fraude, actions de recouvrement forcé, etc. Le système de CRM permet de déclencher des actions spé-

cifiques en se basant sur l’appartenance de l’usager à tel ou tel segment.

• Les flux entrants (appels, courriers, courriels, requêtes faites au guichet) diminuent.

Cette évolution est amenée par la fourniture d’informations aux usagers sur les démarches en cours, via les fonctionnalités de portail des applications de CRM, mais aussi par une meilleure gestion des canaux de contact, orientant d’emblée les usagers vers les canaux les plus appropriés en fonction de leurs profils.

• Diminution des délais de traitement : les outils de « Case Management » des systèmes de CRM permettent de repenser les processus internes de traitement des démarches administratives, dans une logique de simplification, de suppression des étapes inutiles et de réduction des délais de traitement.

• De nouvelles opportunités de reporting : les applications de CRM apportent également une agilité accrue dans le développement de nouvelles fonctionnalités, notamment en matière de reporting.

Des bénéfices qualitatifs pour les usagers • Des services davantage personnalisés et efficaces : sur le web, les espaces individuels accessibles par identifiant et mot de passe permettent de retrouver les informations liée à son dossier. Par e-mail et téléphone, les agents connaissent l’historique relationnel et répondent ainsi plus rapidement et efficacement aux besoins de l’usager.

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| RÉUSSIR LE DÉPLOIEMENT D’UN CRM

• Une information proactive et ciblée : les usagers sont informés sur de nouveaux droits, devoirs ou services qui les concernent directement.

• Une gestion simplifiée et plus rapide des démarches administratives.

Un processus métier de meilleure qualité pour les agents • Accès simplifié et plus rapide aux données des usagers, • Meilleur suivi des contacts et des démarches initiés par les usagers, • Amélioration de l’environnement de travail, d’autant plus forte que l’application de CRM est intégrée avec les outils bureautiques et collaboratifs (éditeur de texte, tableur, messagerie, gestion d’espaces collaboratifs) et peut l’être aussi des applications mobiles pour des utilisateurs mobiles.

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ZOOM Le CRM et la protection des données personnelles La CNIL impose le respect de plusieurs règles :

1 La sécurité des fichiers : tout responsable de traitement informatique de données personnelles doit adopter des mesures de sécurité physiques (sécurité des locaux), logiques (sécurité des systèmes d’information) et adaptées à la nature des données et aux risques présentés par le traitement.

2 La confidentialité des données : seules les personnes autorisées peuvent accéder aux données personnelles contenues dans un fichier. Il s’agit des destinataires explicitement désignés pour en obtenir régulièrement communication et des « métiers autorisés » ayant qualité pour les recevoir de façon ponctuelle et motivée (ex. : la police, le fisc).

3 La durée de conservation des données : Les données personnelles ont une date de péremption. Le responsable d’un fichier fixe une durée de conservation raisonnable en fonction de l’objectif du fichier.

4 La finalité des traitements : un fichier doit avoir un objectif précis. Les informations exploitées dans un fichier doivent être cohérentes par rapport à son objectif. Les informations ne peuvent pas être réutilisées de manière incompatible avec la finalité pour laquelle elles ont été collectées.

5 L’information des personnes : le responsable d’un fichier doit permettre aux personnes concernées d’exercer pleinement leurs droits. Pour cela, il doit leur communiquer : son identité, la finalité de son traitement, le caractère obligatoire ou facultatif des réponses, les destinataires des informations, l’existence de droits, les transmissions envisagées.

En outre, une autorisation auprès de la CNIL doit être déposée pour les traitements informatiques de données personnelles qui présentent des risques particuliers d’atteinte aux droits et aux libertés. Au niveau européen, une proposition de réforme est en cours pour unifier les politiques nationales.

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Source : CNIL, www.cnil.fr/vos-responsabilites/vos-obligations/

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III. LE SECTEUR PUBLIC TÉMOIGNE a — Le Conseil général de l’Essonne formalise son approche CRM Collectivité innovante par tradition, le Conseil général de l’Essonne souhaite adopter un logiciel de CRM à l’horizon 2014. Thierry Weibel, DSI du Conseil général revient sur cette réflexion qui va enrichir l’offre et la qualité de services de l’administration grâce à un traitement multicanal de la relation citoyen. « Les études démontrent une attente claire des citoyens pour la dématérialisation. Ils se sont habitués au canal web pour accéder à de nombreux services publics comme la SNCF, La Poste, la CPAM… De fait, ils attendent que les collectivités fassent de même », explique Thierry Weibel. Au-delà de cette émulation, les collectivités doivent assurer la maîtrise de leurs ressources budgétaires et humaines. « Cette responsabilité économique nous invite à utiliser l’électronique qui permet souvent d’assurer une meilleure qualité de service sans multiplier les dépenses », synthétise le DSI.

L’action sociale au cœur du CRM Tous les métiers peuvent faire l’objet d’une télé-procédure. La gestion de la relation client utilisateur dans l’action sociale de terrain est un des projets les plus emblématiques de la dématérialisation. « Pour le Conseil général, le dispositif de CRM concernera 900 agents, soit 20 % des effectifs. C’est un projet ambitieux où les services de l’action sociale jouent un rôle déterminant dans la conduite du projet », confirme Thierry Weibel.

Le CRM doit permettre ainsi à tous les citoyens

d’accéder aux téléservices afin de pouvoir effectuer leurs demandes d’aides sociales en ligne. Les pièces justificatives fournies pour le dossier pourront être enregistrées. À la prochaine demande – de renouvellement notamment – les pièces n’auront pas besoin d’être fournies de nouveau. « Avec le CRM, la relation avec le citoyen gagnera en fluidité. Nous pouvons imaginer un dispositif de pré-alerte pour rappeler les dates limite de renouvellement d’un dossier via messagerie. On peut élargir aussi à l’envoi d’un sms quand le rendez-vous a pris du retard… », précise le DSI. L’approche se veut intelligente et surtout pragmatique.

Un ROI intégrant des coûts directs et indirects Avant d’engager une dépense, une analyse de la valeur s’impose. « Aucun projet n’est lancé sans cette analyse de départ qui prévoit différents scenarii de mise en œuvre avec les ROI, délais et limites associés », souligne Thierry Weibel. Le projet de CRM s’inscrit ainsi dans une logique d’équilibre des coûts avec un retour sur investissement (ROI) dans un délai raisonnable de deux à trois ans.

Les avantages pour les citoyens seront bien réels : plus d’obligation de se déplacer, meilleure qualité et disponibilité du service rendu, extension des plages horaires d’accueil via les télé-procédures… « En termes de retour sur investissement, le calcul se fait aussi sur le temps que les usagers ne passeront plus à se déplacer

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avec un impact indirect sur l’environnement et l’empreinte carbone. »

S’assurer de la maîtrise de la valeur d’usage Au-delà de l’indispensable phase de test et d’appropriation, la maîtrise de la valeur d’usage est une notion très importante. « L’équipeprojet associera un groupe d’acteurs – RH, référents terrain, grands témoins – pour s’assurer de la bonne appropriation du CRM et de l’atteinte de nos objectifs de ROI » explique Thierry Weibel. Le projet ne se résume pas seulement à une dématérialisation des aides financières : la sensibilisation et l’accompagnement des usagers restent essentiels à la réussite du projet. En fonction du succès de cette première application de CRM, l’expérience pourrait être étendue à d’autres secteurs métiers du Conseil général. « La gestion de la relation citoyen est un moyen complémentaire pour apporter de nouveaux services, maîtriser l’accueil physique et téléphonique afin de désencombrer ces canaux. Les agents peuvent ainsi prendre en charge d’autres missions plus qualitatives. Les temps de saisie et de correction sont diminués au profit d’une meilleure qualité d’accueil et d’écoute », conclut Thierry Weibel.

TÉMOIGNAGE — Le risque de fracture numérique « Le seul risque dans un projet de CRM réside dans la fracture numérique. Mais il ne faut pas dramatiser, la fracture n’est pas aussi présente qu’on pourrait l’imaginer. 76 % des Français disposent d’un accès internet (source ARCEP/GIET - décembre 2011). Ce ratio atteint souvent 90 % parmi les ménages dont les enfants sont scolarisés. La dématérialisation des procédures peut donc être inaccessible à une partie de la population à laquelle il faut alors savoir s’adresser par d’autres canaux. » Thierry Weibel, DSI du Conseil général de l’Essonne

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b — L’Opéra national de Paris professionnalise son marketing avec le CRM L’Opéra national de Paris a entrepris la transformation de son système d’information en janvier 2009, une petite révolution pour l’établissement public (EPIC). Quatre briques technologiques ont été mises en œuvre dont une de CRM : Microsoft Dynamics CRM. Tous les outils dialoguent entre eux, pré-requis de l’appel d’offre, pour une navigation totalement transparente pour les utilisateurs. « À ce jour, la solution de CRM concerne la billetterie », rappelle Sylvain Prévost, responsable de l’environnent des techniques de vente de l’Opéra national de Paris. Une activité stratégique pour l’Opéra qui draine quelque 784 000 spectateurs et 530 000 visiteurs du Palais Garnier chaque année. Et pour attirer toujours plus d’adeptes et de novices, l’établissement mène des campagnes marketing très ciblées. « Le CRM constitue avant tout un outil structurant pour la gestion de nos campagnes marketing », souligne Sylvain Prévost.

Le CRM pour un marketing efficace et pertinent Jusque là, l’équipe marketing de l’Opéra National de Paris concevait les campagnes à partir de fichiers Excel sans aucun suivi a posteriori. L’absence d’outil structurant pénalise fortement toute communication. « Et la promotion de nos spectacles est vitale », ajoute Sylvain Prévost.

Aux mains des deux personnes du marketing, Dynamics CRM répond aux trois types d’action

menés par l’établissement : les campagnes d’informations sur les spectacles de la saison, le marketing relationnel avec l’envoi du magazine « En scène ! » et les campagnes promotionnelles sur les dernières places disponibles pour un spectacle. « L’outil de CRM permet de créer informatiquement tout type de campagne. Intégré à la brique technologique de la billetterie, le CRM devient totalement transparent pour les utilisateurs. L’Opéra dispose désormais des outils indispensables pour bien communiquer auprès de ses clients et prospects ».

Le spectateur au centre du processus Concrètement, les contacts (clients, prospects, personnes morales) sont enregistrés dans l’outil de billetterie. Puis, quelques clics suffisent pour créer une campagne ; Microsoft Dynamics s’ouvre sans changer d’environnement. « Y sont répertoriés les clients de chaque campagne tarifaire car tout le monde n’a pas le droit aux mêmes avantages, n’a pas le même historique relationnel… », explique Sylvain Prévost. Le client est au centre des préoccupations et non plus le billet. La relation client s’enrichit : « Avec des données temps réel, nous pouvons créer des offres packagées personnalisées en fonction du spectateur, de ses habitudes culturelles, de sa localisation, etc. » ajoute Sylvain Prévost.

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La multicanalité prime La différenciation des messages et des médias en fonction des publics constitue aussi une règle d’or : sms pour les jeunes, courriers pour les séniors, courriels pour les personnes connectées. « Le public se révèle réceptif à cette meilleure communication puisque il est toujours au rendez-vous ! » se félicite Sylvain Prévost.

Une des conséquences indirectes du CRM : le billet dématérialisé constitue aujourd’hui 41 % des ventes de billets (hors abonnement). « A priori le billet électronique est moins beau mais au final il séduit un public plus jeune, une clientèle de province et étrangère qui ne peut pas se déplacer physiquement pour retirer un billet au guichet », constate Jean-Christophe Hubert, RSI de l’Opéra national de Paris.

D’autres canaux se développent : les réseaux sociaux par exemple. « Avec plus de 25 500 fans, la page Facebook de l’établissement participe au meilleur relationnel avec nos clients » souligne Jean-Christophe Hubert.

L’administration de la page Facebook reste sous la direction du service communication sans aucun lien avec le CRM, pour le moment. « Une application iPhone pour voir le programme des spectacles ou acheter un billet a été développée. C’est un succès avec pas moins de 30 000 téléchargements en 2010 » ajoute le RSI. Une application iPad pour lire le magazine de l’Opéra est également disponible.

Le schéma directeur de l’Opéra national de Paris prévoit une trentaine de projets dans les

ressources humaines, la finance et la production de spectacles. « Au Service Informatique, nous nous inscrivons dans une stratégie de projets pour répondre aux besoins d’évolutions des processus existants et développer des applications spécifiques dédiés à nos métiers.

Nul doute que les nouvelles technologies nous accompagnerons dans ces projets pour simplifier toujours plus la vie de nos utilisateurs et de nos spectateurs » conclut Jean-Christophe Hubert.

ZOOM — À propos de l’Opéra national de Paris

Premier établissement culturel de spectacle vivant en France, l’Opéra national de Paris compte quatre sites : l’Opéra Bastille, l’Opéra Garnier, L’École de Danse de l’Opéra national de Paris, et Les ateliers de décors et de costumes de l’Opéra.

Quelques chiffres clés : • 1 600 à 1 700 collaborateurs • 350 représentations en moyenne par saison • 94 % de taux de fréquentation • Web : 4,7 millions de visites en 2010 avec une durée moyenne de visite de 8 mn 16

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c — Le Groupe ESC Chambéry structure son processus de recrutement Une école de commerce c’est comme une entreprise, il faut des étudiants pour que le système fonctionne. Pour le Groupe ESC Chambéry Savoie, le challenge est double : chaque année, il faut non seulement recruter des étudiants pour la formation initiale mais aussi des salariés pour la formation continue. « Nous disposions jusque là d’un outil de CRM développé en interne par la DSI quand le Groupe ESC était encore une petite structure accueillant 500 étudiants à peine. La situation aujourd’hui est bien différente puisque nous accueillons environ 7000 étudiants et stagiaires, explique Bertrand Sellier, DSI du Groupe ESC Chambéry Savoie. Nous avions donc besoin de renouveler notre solution informatique pour permettre la transversalité des données entre notre structure de formation continue et celle de la formation initiale ». Initié début 2011, le projet a rapidement vu le jour. En novembre 2011, la première campagne de prospection pouvait être lancée.

L’intégration simple d’un processus particulier Le démarchage d’entreprise suit un processus particulier surtout sur les programmes en alternance (hors concours nationaux). « Si on veut une classe de 30 étudiants en alternance, il faut 100 premières approches qualifiées. Car il a été démontré statistiquement que pour 100 premières approches, 70 rendez-vous étaient effectivement programmés, 50 négociations

sérieuses engagées et finalement 30 étudiants inscrits » détaille Bertrand Sellier. Avec un logiciel de CRM, la reproduction de ce mécanisme est possible. Et les avantages ne se font pas attendre. « Pour nos commerciaux, le suivi de l’activité est bien plus structurant. Ils disposent de données chiffrées sur l’activité à chaque étape du recrutement et peuvent ainsi organiser leurs actions sur le terrain » souligne le DSI. Les opportunités de reporting sont aussi bien plus développées qu’auparavant.

De nouvelles opportunités pour les commerciaux « Avec la solution de Microsoft, il est désormais possible de faire du “matching” entre une entreprise qui recherche des alternants ou des stagiaires et des étudiants en recherche d’entreprise. » Résultat : de meilleures perspectives de recrutement pour les élèves du Groupe ESC Chambéry Savoie et une meilleure connaissance de l’historique relationnel avec l’entreprise. L’opération nécessite néanmoins une base de données parfaitement renseignée et à jour. « Chaque année, la base de données «Formation en alternance» est enrichie en fonction des élèves pris en stage dans telle entreprise, ceux qui ont été embauchés dans telle autre… Cette connaissance inscrite dans le CRM optimise nos actions », synthétise Bertrand Sellier.

Autre avantage : le fichier des anciens élèves. « Les anciens sont des prescripteurs d’où

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l’importance de savoir ce qu’ils sont devenus.

Avec Microsoft Dynamics CRM, nous pouvons suivre le parcours professionnel de nos élèves » ajoute le DSI. Formation en alternance, formation initiale et fichier entreprise dialoguent parfaitement.

ZOOM — À propos du Groupe ESC Chambéry Savoie

Former pour décupler les bénéfices Plusieurs formations ont été dispensées aux 12 commerciaux de terrain et aux superviseurs (directeur de développement, commercial, communication et marketing…). L’objectif : expliquer le fonctionnement de l’outil, l’importance du partage d’informations pour encourager son utilisation. Car tout outil de CRM n’est utile que si des données qualifiées y sont renseignées. « Globalement, à ce jour, les informations sont bien saisies mais il existe toujours des pistes d’amélioration » se félicite Bertrand Sellier. La prise en main de l’outil s’est révélée assez facile, le Groupe ESC Chambéry Savoie utilisant déjà les outils bureautiques et la messagerie Microsoft. En termes de coût, l’investissement est rentable grâce au programme Campus de Microsoft qui permet la location d’outils à des prix très avantageux.

Pour aller encore plus loin dans la relation du Groupe École avec les entreprises de la région, un projet de dépôt d’annonces d’emploi sur la plate-forme web de l’école est en cours de réflexion. « Le CRM offre une telle capitalisation du savoir que nous sommes mieux armés pour valoriser notre valeur auprès des entreprises.

Nul doute que nous continuerons dans cette voie », conclut Bertrand Sellier.

Association loi 1901 depuis la rentrée 2011, le Groupe ESC Chambéry propose un large choix de formations, de post bac au bac +5, ainsi que de la formation continue pour salariés en activité ou demandeurs d’emploi. Quelques chiffres clés : • 15 formations initiales ou en alternance de post bac au bac +5 • 1 200 étudiants par an en formation initiale ou en alternance, • 5 000 à 6 000 stagiaires en formation continue • 100 salariés dont 40 enseignants et 60 administratifs (activités de support, commerciaux, assistantes de scolarité) www.esc-chambery.com

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IV. PROSPECTIVE : ACCOMPAGNER L’EFFICACITÉ DES POLITIQUES PUBLIQUES Illustration par les politiques publiques de développement économique et d’aide aux entreprises Aujourd’hui, les politiques publiques dans le domaine du développement économique et de l’aide aux entreprises (en création ou en développement) souffrent d’une atomisation des responsabilités au niveau national et local : services de l’État (DGCIS, DIRECCTE…), opérateurs d’accompagnement ou d’intervention en fonds propres (ANVAR, UBIFRANCE, APCE, OSEO, FSI/CDC…), collectivités locales et structures satellites (conseil régionaux, ARD/comité d’expansion, conseils généraux, villes, SEM…), réseaux consulaires. Cette multiplicité des acteurs entraîne : • Un manque de lisibilité pour les entreprises : bien que des efforts aient été réalisés avec le développement de guichets uniques (création des DIRECCTE, procédure unifiée d’information des entreprises), la simplification et la dématérialisation de certaines démarches administratives, les entreprises ne comprennent pas quelle entité s’occupe de quel service.

• Une multiplication et une redondance des dispositifs : des subventions pour accompagner un développement international, en passant par celles pour la formation ou l’innovation, plus de 5 000 aides existent entre l’Union Européenne, l’État et les collectivités territoriales (dont près de 2 500 ciblant

les PME) avec des comportements d’effets d’aubaines par certaines entreprises et de mise en concurrence entre les territoires.

• Un pilotage et une évaluation insuffisants en termes d’efficacité des politiques publiques et de contrôle du respect des exigences européennes.

Le CRM pour démultiplier l’efficacité des politiques publiques La mise en place d’un véritable système de gouvernance visant l’harmonisation et l’efficacité du soutien aux entreprises devient critique. La démarche CRM peut accompagner cette nécessité selon plusieurs axes complémentaires :

1 Placer l’entreprise-usager au cœur du système d’information : le CRM apporte alors des bénéfices à trois niveaux : • Un meilleur service d’information et d’accompagnement grâce au suivi multicanal (internet, mail, téléphone) disponible avec un système de CRM. Les agents peuvent ainsi renseigner l’entreprise sur les aides disponibles en fonction de son profil mais aussi sur l’état d’avancement de son dossier.

• Une démarche publique davantage proactive, ciblée et en adéquation avec les besoins des entreprises grâce à une meilleure connaissance des territoires couplée aux politiques de filières nationales. Pour parvenir à cette segmentation dans l’accompagnement de l’État, il sera nécessaire de consolider les différentes

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sources d’informations existantes et de partager les observatoires dans le domaine fiscal, de l’emploi, etc. Les actions terrain des différents acteurs doivent être également capitalisées dans le CRM afin de mener des campagnes de meilleure qualité auprès du public entreprise.

• Une gestion des aides et subventions améliorée grâce à une vision consolidée des financements demandés et obtenus par les entreprises (éviter des financements multiples, contrôler les seuils, améliorer le suivi des engagements des entreprises).

2 Assurer une interopérabilité entre les différentes applications de gestion des aides.

Le CRM comme couche technologique en amont des systèmes en silos des différents services d’aides de l’État permet de : • Simplifier et harmoniser les modes de traitements des dossiers grâce à ce portail d’accès unique. Cette simplification du processus pour les entreprises, qui ne disposent plus que d’une seule plate-forme pour déposer leur demande, apporte aussi des gains de temps pour les équipes administratives.

• Dématérialiser le dossier de l’entreprise évitant ainsi la redondance des pièces justificatives (principe du dossier unique et partagé entre tous les services).

• Réduire les délais d’instruction et ainsi renforcer l’impact de l’aide pour l’entreprise (par exemple en difficulté) et optimiser la consommation des crédits.

3 Mettre en œuvre les dimensions complé-

mentaires de « collaboratif », de « réseaux sociaux » et de « géolocalisation ».

• Apporter réactivité et efficacité dans l’animation des partenaires locaux : suivi des dossiers entreprises, partage de bases de connaissances sur les dispositifs mais aussi sur les événements et les difficultés des entreprises.

• Déployer géographiquement les moyens d’aide au plus près des besoins : organisation des visites d’entreprises, mobilisation des acteurs locaux.

• Toucher de nouveaux « publics » d’entrepreneurs grâce aux mailings ciblés, une présence sur les réseaux sociaux professionnels…

La région, un pilote idéal ?

La réussite d’un projet complet de CRM impose de partager des référentiels et des données sur les dispositifs et les entreprises, assurer l’interopérabilité de systèmes informatiques, harmoniser des pratiques et procédures métiers… Pour que la complexité d’un tel projet ne nuise pas à sa mise en œuvre, un pilote doit émerger au plan local et s’emparer du sujet. L’acte III de la décentralisation, actuellement en préparation par le gouvernement, devrait renforcer les attributions des régions afin qu’elles deviennent l’acteur premier du développement économique et de l’aménagement du territoire. Le conseil régional, un chef d’orchestre idéal ? Une chose est sûre, pour mettre en place cette démarche CRM et faire adhérer l’ensemble des acteurs intervenant sur le territoire, une entité fédératrice doit être désignée.

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Conclusion : vers l’administration étendue La maturité de la e-Administration s’affirme progressivement avec un nombre grandissant de services désormais dématérialisés. Si l’impératif économique n’est jamais très loin, la dynamique « qualité » du service public prime. Et dans ce registre, le modèle de la e-Administration reste perfectible. Personnalisation, décloisonnement, collaboration, multicanalité… autant d’axes qui doivent encore fait l’objet de réflexions pour satisfaire un citoyen toujours plus exigent.

Le secteur public est à l’aube d’une nouvelle ère, celle de l’administration étendue privilégiant la communication et le décloisonnement entre les services de l’état, entre les collectivités locales, avec des partenaires ou des fournisseurs du secteur privé pour, au final, améliorer la communication vers les citoyens. Et le CRM devient un allié dans cette stratégie de rupture vers l’administration étendue guidée par le besoin d’identification et de connaissance précise des habitudes du citoyen.

Avec le CRM, le service public étendu peut aller plus loin dans les workflows complexes, dans la collaboration entre les services, mais aussi dans la gestion d’informations de tous types (formulaires, e-mails, appels, chat…).

Données structurées et non structurées cohabitent dans un système homogène pour

une meilleure connaissance du citoyen, de ses interactions avec l’administration, et, par extension, de ses besoins. Dotée des outils de dernière génération, l’administration sera ainsi capable de proposer, de manière proactive, un service et une information circonstanciés et contextualisés. La fin du mode pull (portail citoyen) pour le push, tel est l’avenir de l’administration digitale.

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30 | REMERCIEMENTS

Merci aux personnes citées ci-dessous pour leur éclairage et leur expertise sur le sujet : Thierry Weibel, DSI du Conseil général de l’Essonne Sylvain Prévost, responsable de l’environnent des techniques de vente de l’Opéra national de Paris Jean-Christophe Hubert, RSI de l’Opéra national de Paris Bertrand Sellier, DSI du Groupe ESC Chambéry Savoie Maxim Lesur, directeur développement et innovation – Secteur Public Microsoft France Thomas Cochin, directeur Marketing Dynamics, Microsoft France Vincent Rouaix, président-directeur général, Gfi informatique Pierre Chiarelli, directeur de la branche software et Secteur public, Gfi Informatique Eric Rublé, directeur du développement Secteur public, Gfi Informatique Jean-François Gaudy, directeur practice Microsoft, Gfi informatique

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