Forschungsreihe 05/2017

Forschungsreihe 05/2017

Marketingorganisation der Zukunft

VIER GROSSE HERAUSFORDERUNGEN

Um die Marketingorganisation der Zukunft zu gestalten, müssen Marketingverantwortliche die technologischen, soziokulturellen und ökonomischen Herausforderungen der Gegenwart verstehen: Digitalisierung, Netzwerkgesellschaft, neue Arbeitswelten und Post-Wachstum ver­ ändern Gesellschaft, Wirtschaft und Unternehmen und haben auch Auswirkungen auf die zukünftige Gestaltung der Marketingorganisa­ tion. Als Ausgangspunkt für diese Studie werden im Folgenden die zentralen Herausforderungen und wesentlichen Einflussfaktoren auf Struk­ turen, Prozesse und Kompetenzen in aller Kürze skizziert, ohne eine Detaildiskussion der einzelnen Aspekte vorzunehmen.

DIGITALISIERUNG: DIE EXPLOSION DER DATEN «Wir müssen uns digitaler aufstellen» ist ein allge­ genwärtiger Satz. Der Begriff «Digitalisierung» ist eine Metapher für eine Welt, die mehr und mehr von digitalen Medien und Technologien durch­drungen wird. Eine Welt, in der Informations- und Kommunikationsprozesse datenbasiert gesteuert werden und in der autonome Algorithmen und lernfähige Systeme sich zunehmend selbst steuern. Wir können uns ein Leben ohne digitale Medien nicht mehr vorstellen.

Technologie ist sozial und mobil, wir sind weder an Zeit noch an Orte ge­bunden, um zu kommunizieren oder Informationen abzurufen. Die Kraft der exponentiellen Sprünge, mit der die Digitalisierung unsere Welt, die Menschen und Organisationen verändert, lässt sich mit den Worten des Ökonomen Joseph Schumpeter als «schöpferische Zerstörung» bezeichnen. Die Digi­talisierung rüttelt an der bestehenden Ordnung, sie zerstört alte Strukturen und schafft in immer kürzeren Abständen neue.

Für die Marketingorganisation ergeben sich folgende Herausforderungen:

Umfassendere Daten: Die Datenspuren, die Menschen im Netz hinter­ lassen, bieten dem Marketing die Möglichkeit, umfassende Consumer-Insights zu gewinnen und die Customer-Journey zu tracken. Daraus lassen sich Kennzahlen ableiten und messen. Die techno­ logische Infrastruktur bietet viele Anknüpfungspunkte für Wettbewerbsdifferenzierungen und zur individuellen Gestaltung von Kommunikation und Services. Gleichzeitig wächst durch die neuen Möglichkeiten auch der unternehmensinterne Druck auf die Marketingabteilung, diese Daten zielführend zu analysieren und andere Abteilungen zu unterstützen.

Explosion der Kanäle: Produktion und Konsum von Medieninhalten werden persönlicher und individueller. Personal Media verbindet soziale Medien mit mobilen Technologien, lokalen Angeboten und indivi­duellen Stimmungen und Befindlichkeiten. Massen­medien müssen sich das knappe Aufmerksamkeitsbudget mit anderen Medien und Kanälen teilen und übernehmen eine neue Rolle. Die Vielzahl der Touchpoints und Kommunikations-/Distri­ butionskanäle sorgt für unklare und kaum berechenbare Resonanzen.

Automatisierung von Kommunikations­p rozessen: Softwarelösungen und Algorithmen ermöglichen die Automatisierung von Wissensarbeit und Kommu­ nikationsprozessen. Intelligente Systeme sind lernfähig und passen sich dem Verhalten der Nutzer an. Vernetzte Objekte und M2M-Anwendungen (machine-to-machine-communication) helfen dabei,

Daten zu sammeln und Kommunikation indivi­ dueller und effizienter zu machen.

Höhere Geschwindigkeiten: Technologisch macht die Welt exponentielle Sprünge und verschiebt in immer kürzeren Abständen die Grenze des technisch Machbaren. Damit werden die Lebenszyklen von Produkten und Technologien immer kürzer. Wissen und Inhalte veralten immer schneller. Gleichzeitig sorgen mobile Technologien bei den Menschen für eine ausgeprägte Echtzeit- und Erlebnisorientierung sowie eine Erwartungshaltung der Sofortbelohnung.

Geringere Markt-Eintrittsbarrieren: Die technologische Infrastruktur macht es neuen Wettbewerbern wie Start-Ups, Inkubatoren und anderen Innovatoren leichter, in den Markt zu drängen (z.B. durch Crowdfunding-Projekte) und mit neuer Agilität die gängigen Geschäftsmodelle etablierter Großunternehmen anzugreifen.

EINFLUSS AUF MARKETING-/KOMMUNIK ATIONSABTEILUNGEN

Explosion der Kanäle: Aufstieg von Personal Media (social, mobile, local, wearable), Relevanzverlust und neue Rolle der Massenmedien, Vielzahl neuer Kommunikationsund Vertriebskanäle, unklare Resonanzen, multiple Touchpoints

79 %

Umfassendere Daten: mehr Insights, andere Kennzahlen, neues Differenzierungspotenzial, persönliche Kommunikation und individuelle Services

77 %

Höhere Geschwindigkeiten: Echtzeitorientierung, kürzere Lebenszyklen von Technologien und Produkten, schnell veraltende Inhalte und Wissen

73 %

Automatisierung von Kommunikationsprozessen: intelligente Software, autonome Algorithmen, vernetzte Objekte, lernfähige Systeme Geringere Markt-Eintrittsbarrieren: Start-Ups, Inkubatoren und andere Innovatoren, Angriff auf etablierte Geschäftsmodelle

55 %

41 %

(n=810, Angabe der Top-2-Box auf 5er Skala: «sehr grosser/grosser Einfluss auf Strukturen, Arbeitsweisen und Kompetenzen»)

NETZWERKGESELLSCHAFT: NEUE GEMEINSCHAFTEN IN EINER FRAGMENTIERTEN UND FRAGILEN WELT Zygmunt Baumann nannte es «liquid modernity»: Institutionen, die lange Zeit das gesellschaftliche Leben organisiert haben, verflüchtigen sich.

Selbstverantwortung und Eigeninitiative sind das Mantra der individualisierten Leistungs­ge­sell­ schaft. Beziehungen werden flexibler, lockerer und pre­kärer. Sie sind wählbarer und weniger be­lastbar.

Beruflich wie privat haben wir mehr Optionen, mehr Informationen, mehr Komplexität und mehr Risiken. Gleichzeitig gibt es weniger Orientierung, Zeit, Verlässlichkeit und Stabilität. Gerade weil Individualisierung und funktionale Differenzierung die Menschen vereinzeln, gewinnen Netzwerke an Bedeutung. Soziale Technologien erleichtern Kommunikation, Austausch und Teilhabe, sie ermöglichen demokratische Prozesse und Selbst­ gestaltung jenseits klassischer Hier­archien. Sie helfen uns bei der Konstitution temporärer Wahl­ gemeinschaften, beim Aufbau und bei der Pflege von Netzwerken, die Sicherheit geben, Zugehörigkeit definieren und Raum für Anerkennung bieten.

Kontinuierliche Beziehungspflege erhöht den Koor­dinationsaufwand einzelner Akteure und die In­formationsvielfalt erfordert neue Qualitäten der Wissens­aufnahme und -verarbeitung.

Für die Marketingorganisation ergeben sich folgende Herausforderungen:

Steigende Fragmentierung: Durch Vielfalt der Informationen differenzieren sich Wissen und Funktionen weiter aus. Die Welt wird immer kleinteiliger, Silodenken beherrscht den Alltag. Es fehlt an Zusammenhalt und Gesamt­ verständnis. Die Gesamtkoordination wird erschwert, die Steuerungsfähigkeit von Organi­ sationen sinkt.

Steigende Konsumentenmacht: Bürgerinnen und Bürger sind vernetzter und haben die Möglichkeit, die Leistungsversprechen der Unter­nehmen – wie z.B. Preise, Qualität oder Herstellungsbedingungen – genau zu überprüfen.

Die Ansprüche steigen, Fehltritte der Unternehmen werden umgehend öffentlich gemacht und geahndet.

Das Vertrauen in Unternehmen und Marken sinkt.

Neues Konsumverständnis: Das Wissen über die Bedingungen und Folgen unseres Konsumverhaltens nimmt zu. Dem neuen Bewusstsein folgt ein Handeln, das auf Basis von Netzwerktechnologien organisiert ist und die Kraft des Kollektiven ins Zentrum rückt: C2CAngebote und Sharing-Kultur geben dem Nutzen einen höheren Stellenwert als dem Besitzen.

Do-It-Yourself setzt auf das Selbermachen jenseits industriell produzierter Massenware.

Neue Umgangsformen mit externen Stakeholdern: Machtverhältnisse verschieben sich, es etablieren sich neue Umgangsformen zwischen den einzelnen Akteuren. Netzwerktechnologien ermöglichen mehr Austausch und mehr Ko-Kreationen. Es erfordert höhere Reaktionsgeschwindigkeiten. Mehr Dialog erhöht die Gefahr potenzieller Konflikthaftigkeit zwischen Akteuren. Der Missbrauch persönlicher Daten bringt eine neue (Daten-)Sensibilität hervor.

Komplexe Ökosysteme: Fragmentierung und Arbeitsteilung verlängern Wertschöpfungsketten. Aufgrund der komplexen Vernetzung vielfältiger Akteure werden Abstimmungsprozesse aufwändiger, sowohl innerhalb von (hybriden) Organisationen als auch zwischen Unternehmen und neuen externen Dienstleistern.

EINFLUSS AUF MARKETING-/KOMMUNIK ATIONSABTEILUNGEN Steigende Konsumentenmacht: anspruchsvollere und vernetzte Bürger, Vertrauensverlust gegenüber Unternehmen und Marken, überprüfbare Leistungsversprechen

71 %

Steigende Fragmentierung: Spezialisierung von Wissen, Ausdif­ ferenzierung von Funktionen, kleinteiligere Silos, fehlende Gesamt­ koordi-nation, sinkende Steuerungsfähigkeit von Organisationen

57 %

Neue Umgangsformen mit externen Stakeholdern: mehr Ko-Kreationen, Dialog und Austausch, höhere Reaktionsgeschwindigkeiten, zunehmende Konflikt-haftigkeit, neue (Daten-)Sensibilität

57 %

Komplexe Ökosysteme: längere Wertschöpfungsketten, neue Dienst­leister, hybride Organisationen, aufwändigere Abstimmungsprozesse Neues Konsumverständnis: Do-It-Yourself, C2C-Angebote, Sharing-Kultur, Rekollekti-vierungen (z.B. Genossenschaften, Verstaatlichung)

45 %

43 %

(n=810, Angabe der Top-2-Box auf 5er Skala: «sehr grosser/grosser Einfluss auf Strukturen, Arbeitsweisen und Kompetenzen»)

NEUE ARBEITSWELTEN: DIE FLEXIBILISIERUNG DES UNTERNEHMENS In den vergangenen 20 Jahren trieben Politik und Unternehmen die Flexibilisierung der Mitarbeiter voran. Nun folgt die Flexibilisierung der Unter­ nehmen. Die Arbeitswelten wandeln sich, Unter­ nehmen spüren Veränderungsdruck, ihre Struk­turen und Arbeitsweisen zu erneuern. Starre Hierarchien, vorgegebene Reportingstrukturen, Silodenken, vorgezeichnete Karrierepfade, feste Berufsbilder oder vorgeschriebene Präsenzzeiten passen immer weniger in die Zeit und verlieren bei Mit­ arbeitern, Managern und Medien an Relevanz.

Der Logik der sozialen Netzwerke folgend werden Arbeits­prozesse und Organisations­strukturen virtueller, durch­lässiger und vernetzter. Statt Konkurrenz und Kontrolle gewinnen Kooperation und Werte an Be­deutung für Führungskräfte. Sie sind die Schmierstoffe, die Netzwerke lebendig und produktiv halten. Klassische Struk­turen sind nur dann noch attraktiv, wenn sie ausreichend Möglichkeiten für autonomes Arbeiten und per­ sönliche Lernerfahrung bieten. Angesichts eines

allgemeinen Fachkräftemangels können die jungen Talente der Generation Y – also die nach 1980 Geborenen –, ihre Vorstellungen einer neuen Arbeitswelt verwirklichen. Als Kompensation für ihre Leistung werden neue Anreizstrukturen jenseits von Geld und Macht, Statussymbolen und Karriere wichtiger.

Für die Marketingorganisation ergeben sich folgende Herausforderungen:

Andere Karrierewege: Früher arbeitete man ein Leben lang als Festan­ gestellter beim gleichen Unternehmen. Lebenslange Loyalität zum Arbeitgeber ist für junge Talente ein Auslaufmodell. Heute sind Berufsbiographien verschlungener, schneller, unterbrochener oder teil­ zeitiger und finden nicht selten auch nebeneinander statt. In einer pluralisierten Gesellschaft wird in­ dividuell definiert, was Karriere bedeutet.

Gestiegene Ansprüche versus Leistungsdruck: Während der Leistungsdruck für die Beschäftigten zunimmt, steigen zugleich die Ansprüche an die Arbeit. Ein hohes Gehalt und ein imposanter Jobtitel sind nicht mehr die allein bestimmenden Faktoren.

Andere Aspekte werden wichtiger: eine ausgewogene Balance zwischen Arbeit und Freizeit, die Sinnhaf­ tigkeit der Tätigkeit, persönliche Freiheiten, Lernerfahrungen und Weiterentwicklung, Selbstverwirk­ lichung und Eigenverantwortung.

Virtualisierung von Arbeit und Wissen: Technologisch ermöglicht die Digitalisierung neue Arbeitsformen und Arbeitsweisen: von virtueller Teamarbeit, projektweisen Kooperationen, höherer Durchlässigkeit des Wissens (Enterprise 2.0) bis hin zu globalem Experten-Sourcing in Echtzeit. Wissensarbeit entkoppelt sich von Zeit und Ort und ist nicht mehr an lokal verfügbare Ressourcen gebunden.

Neue Kompetenzen: Die Mehrheit der heutigen Grundschüler wird später in einem Job arbeiten, den es heute noch gar nicht gibt. Der Wandel der Arbeitswelt erfordert von den Beschäftigten neue Fähigkeiten: Netzwerke nutzen, digitale Werkzeuge kennen, in der Informations­ vielfalt den Überblick behalten und Informationen filtern, Neues schnell ausprobieren und aus Fehlern lernen.

Neue Vorbilder: Start-Ups und Internet-Stars sind die neuen Vor­ bilder der Generation der nach 1980 Geborenen (auch Generation Y oder Millenials genannt).

Angesichts der großen globalen Herausforderungen versuchen junge Unternehmer zunehmend, Öko­ nomie und Moral zusammen zu denken (Social Entrepreneure). Für die jungen Wirtschaftsakteure zählen Leistung und Selbstentfaltung, nicht Herkunft oder klassische Geschlechterrollen.

EINFLUSS AUF MARKETING-/KOMMUNIK ATIONSABTEILUNGEN Neue Kompetenzen: Netzwerke nutzen, digitale Werkzeuge kennen, Überblick behalten, Informationen filtern, Neues schnell ausprobieren und aus Fehlern lernen

79 %

Gestiegene Ansprüche versus Leistungsdruck: Work-Life-Balance, Sinnhaftigkeit, Selbstverwirklichung, Eigenverantwortung, Freiheiten

67 %

Virtualisierung von Arbeit und Wissen: virtuelle Teamarbeit, kurzfristigere Beziehungen, projektweise Kooperationen, neues Wissensmanagement (Enterprise 2.0) Andere Karrierewege: verschlungener, schneller, unterbrochener, teilzeitiger, parallel Neue Vorbilder: Gründer, Social Entrepreneure, Wandel der Geschlechterrollen, weibliche Führungskräfte

60 %

43 %

35 %

(n=810, Angabe der Top-2-Box auf 5er Skala: «sehr grosser/grosser Einfluss auf Strukturen, Arbeitsweisen und Kompetenzen»)

POST-WACHSTUM: DEM KURZFRISTIGEN EFFIZIENZDRUCK BEGEGNEN Konsum ist der Motor des Wirtschaftswachstums.

Aber wenn die sozialen und ökologischen Kosten für Wachstum höher sind als der Nutzen, wenn Unternehmenserfolge sich vom gesellschaftlichen Wohlstand entkoppeln, wenn ökonomische Krisen in immer kürzeren Zyklen auftreten und nicht mehr von Konjunkturentwicklungen abhängen, zeigt sich, dass die Logik der permanenten Steigerung an ihre Grenzen stößt. Das Ende der Dominanz des rein quantitativen Wachstums stellt Unternehmen vor die Herausforderung, jenseits kurzfristiger Kostenminimierungen und Effizienzerhöhungen die aktuellen Geschäftsmodelle und Prozesse für die Zukunft zu hinterfragen. Früher arbeiteten viele Firmen mit Fünfjahresplänen, heute brauchen sie Pläne für die nächsten zwei Wochen. Kurzfristigkeit dominiert das auf Abverkauf orientierte Unternehmenshandeln.

Unsicherheit und operative Hektik bestimmen das Tagesgeschäft. Schnelle Erfolge feiert man nicht mit Markenaufbau, sondern mit messbaren Massnahmen. Für Selbstreflexion und langfristiges Handeln bleibt in dieser schnell drehenden Welt kaum noch Platz. Manchmal ist die Jahresbudget­ verhandlung die einzige Gelegenheit, sich mit der Zukunft ause­inanderzusetzen.

Für die Marketingorganisation ergeben sich folgende Herausforderungen:

Steigender Erfolgszwang: Verschärfter Wettbewerb und höherer Effizienzund Verkaufsdruck fördern die Kurzfristigkeit unternehmerischer Entscheidungen. Dieser dauerhafte Renditedruck wird an die Mitarbeiter weiter­ gegeben: Einzelne Abteilungen – und jeder Beschäftigte – sollen mit weniger Ressourcen mehr Leistung erbringen, um auch zukünftig sein Geld wert zu sein.

Dauerhafte Krisen: In hochgradig vernetzten Wirtschaftssystemen steigen Abhängigkeiten und Komplexität. Die Zusammenhänge und möglichen Domino-Effekte werden immer undurchsichtiger. Mit der Sensibilität und Volatilität der Märkte steigt auch die Unsicherheit über zukünftige Entwicklungen.

Neue Märkte: Unternehmen wandern in die Emerging Markets, da sich in gesättigten Märkten Wachstum nur sehr schwer realisieren lässt. Anstatt Geschäftsmodelle und Kernprozesse zu hinterfragen, wird in neuen Märkten Bekanntes angeboten. Gleichzeitig differenzieren sich die Massenmärkte aus, abseits der Massenproduktion entstehen globale Nischen­ märkte. Sinnmärkte, die auf ethisch korrekten, sozial gerechten und ökologisch nachhaltigen Konsum zielen, gewinnen an Bedeutung.

Neue Konkurrenten: Ende der Steigerungslogik: Eine auf Wachstum ausgerichtete Wirtschaft kennt nur ein «Mehr», aber kein «Weniger.» Mit Blick auf die Knappheit natürlicher Rohstoffe, die psychischen und physischen Folgen der Arbeitsbelastung, sinkende Reallöhne und daraus resultierender sozialer Polarisierung ist aber absehbar, dass ein «Weiter, höher, schneller, mehr» keine zukunftsfähige Strategie ist. Die Logik der Leistungsgesellschaft lässt sich nicht weiter steigern. Zukünftiges Wachstumsdenken braucht einen größeren Rahmen als nur den ökonomischen und profitorientierten.

Unternehmen müssen sich im harten Wettbewerb behaupten und ihre Strategien daran ausrichten, dass sich irgendwo im globalen Markt andere Ak­teure etablieren – Unternehmen, Start-Ups, Einzelkämpfer –, die ähnliche Angebote billiger, besser, virtueller, schneller, einfacher oder direkter bedienen können.

EINFLUSS AUF MARKETING-/KOMMUNIK ATIONSABTEILUNGEN Steigender Erfolgszwang: verschärfter Wettbewerb, höherer Effizienz- und Verkaufsdruck

72 %

Neue Konkurrenten: billiger, besser, virtueller, schneller, einfacher, direkter

59 %

Neue Märkte: Emerging Markets, Sinnmärkte («ethischer Konsum»), Ausdifferenzierung der Massenmärkte, globale Nischenmärkte

50 %

Dauerhafte Krisen: steigende Komplexität, undurchsichtige ökonomische Zusammenhänge, wachsende Unsicherheiten

49 %

Ende der Steigerungslogik: stagnierendes Wachstum in Europa, sinkende Reallöhne, zunehmende soziale Polarisierung

46 %

(n=810, Angabe der Top-2-Box auf 5er Skala: «sehr grosser/grosser Einfluss auf Strukturen, Arbeitsweisen und Kompetenzen»)

VIELFÄLTIGE HERAUSFORDERUNGEN – GROSSER EINFLUSS AUF DIE MARKETINGORGANISATION Den Herausforderungen rund um die Digitalisierung wird derzeit der größte Einfluss auf Strukturen, Prozesse und Kompetenzen von Marketing- und Kommunikationsabtei-lungen zugesprochen. Aus den insgesamt 20 abgefragten Herausforderungen gibt ­ es sieben, deren Einfluss jeweils von mehr als zwei Dritteln aller Befragungsteilnehmer als groß bzw. sehr groß erachtet wird. Dabei kommen drei aus dem Bereich der Digitalisie-rung, zwei aus dem Umfeld neuer Arbeitswelten und je eine aus dem Bereich Netz-werkgesellschaft und Post-Wachstum. Diese sieben Top-Herausforderungen sind vor allem solche, deren Konsequenzen schon heute deutlich spürbar sind und denen medial große Aufmerksamkeit zuteil wird. Es liegt daher nahe, dass diesen Herausforderun-gen ein großer Stellenwert zugeschrieben wird, unabhängig von Unternehmen oder Branche. Den übrigen Herausforderungen räumen jeweils zwischen

35 % und 66 % aller Befragten einen (sehr) großen Einfluss ein. In diesen nicht eindeutigen Bewertungen spiegelt sich auch die Unsicherheit vieler Marketingverantwortlicher wider: Es ist nicht klar, welches Gewicht diese Herausforderungen zukünftig haben werden.

MARKETINGVERANTWORTLICHE SOLLTEN IHR HANDELN NICHT AUSSCHLIESSLICH AUF DIE TOP-HERAUSFOR-DERUNGEN KONZENTRIEREN. GERADE DIE HERAUSFORDERUNGEN, DIE IN DER BEWERTUNG ALS NICHT SO EINFLUSSREICH ANGESEHEN WERDEN, KÖNNEN EINE GROSSE QUELLE FÜR UNSICHERHEIT DARSTELLEN. HIER LAUERN WEITERE BEDROHUNGEN, ABER AUCH CHANCEN. DAHER SOLLTEN AUCH DIESE UNSICHERHEITSZO-NEN AKTIV ERKUNDET WERDEN.

EXECUTIVE SUMMARY

Technologischer, soziokultureller und ökonomischer Wandel verändern Unternehmen. Themen wie Digitalisierung, Netzwerkgesellschaft, neue Arbeitswelten und Post-Wachstumswirtschaft stellen auch die Marketingorganisation vor grosse Herausforderungen. Gleichzeitig gibt es viele Fragezeichen, was genau diese Entwicklungen bedeuten und welche Schlüsse daraus zu ziehen sind. Daraus resultieren eine große Unklarheit mit Blick auf die unternehmensinterne Rolle des Marketings und eine Orientierungslosigkeit über zukünftige Strukturen, Prozesse und Kompetenzen. Ein erhoffter Relevanzgewinn der Marketingorganisation steht im Widerspruch zu dem Ergebnis, dass nicht einmal ein Viertel der für diese Studie befragten Mitarbeiter in Unternehmen der Meinung sind, ihre Marketingabteilung sei gut für die Zukunft aufgestellt. Diese Studie liefert keine Patentrezepte, sondern gibt Denk­ anstöße und zeigt Optionen für die Gestaltung zukünftiger Marketingorganisationen auf.

STUDIEN-HERAUSGEBER DEUTSCHER MARKETING VERBAND Der Deutsche Marketing Verband (DMV) ist der Berufsverband des Marketing-Managements und die Dach­ organisation der 65 Marketing Clubs in Deutschland und Österreich. Er vertritt die Interessen von über 14.000 Führungskräften und marketingorientierten Unternehmen. Seit 1956 sorgt der Verband für die Verbreitung des Marketingbewusstseins in Wirtschaft und Gesellschaft und sieht sich als die Institution für praxisnahe Weiterbildung und Know-how-Transfer. www.marketingverband.de

STUDIEN-AUTOREN BATHENJELDEN – EXPERTEN FÜR AUSBLICKE UND AUFBRÜCHE Als unabhängige Zukunftsforscher, Organisationsentwickler und Innovationsberater begleiten Dirk Bathen und Jörg Jelden Unternehmen im Übergang. Kunden unterschiedlicher Branchen kommen zu ihnen, um in unsicheren Zeiten besser zu entscheiden, über ein gemeinsames Zukunftsverständnis besser zusammenzuarbeiten, neue Chancen zu identifizieren und schneller vom Wissen ins Handeln zu kommen. Dirk Bathen und Jörg Jelden sind erfahrene Think-Tank-Leiter, Moderatoren, Autoren diverser Zukunftsstudien und halten regelmässig Vorträge. 2012 leiteten sie bereits den Think-Tank zu «Agenturen der Zukunft». www.bathenjelden.com

PERFOR MANCE

neutral Drucksache No. 01-17-439629 – www.myclimate.org © myclimate – The Climate Protection Partnership

GfM-Forschungsreihe

In Zusammenarbeit mit Experten aus der Wissenschaft und der Praxis nimmt die GfM eine führende Rolle in der Forschung im Bereich marktorientierte Unternehmensführung in der Schweiz ein. Die GfMMitglieder erhalten die wichtigsten Ergebnisse der von der GfM unterstützten Forschungsprojekte in der Publikation «GfM-Forschungsreihe» zugestellt.

01/2017 What’s next ? Kant für morgen 02 /2017 Neue Wege zur Innovation – von der Problemlösung zur Problemfindung 03/2017 Innovation in der Schweiz 04/2017 Influencer Marketing

01/2016 02 /2016 03/2016 04/2016 05/2016 06/2016

8 key trends that will shape the future of marketing Zielgruppen im mobilen Zeit­a lter wirkungsvoll erreichen Die Brücke zwischen CMO und CIO Internet of Things Die wahren Er folgsfaktoren einer marktorientier ten Unternehmensführung Er folgreiche Werbung ist kein Zufall

Unter dem Link ht tp://www.gfm.ch/de/forschung/forschungsreihe/ können Sie die GfM-Forschungsreihen der vergangenen Jahre kostenlos downloaden.

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