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GfM-Forschungsreihe 05/2011
Kundenfeedback als entscheidender Erfolgsfaktor Autoren: Dr. Andreas Dullweber und Dave Michels, Bain & Company
Sehr geehrte Damen und Herren
Die Kunden von heute sind mächtiger und weniger loyal als früher. Eine internationale Studie zeigt, dass echte Kundenloyalität nachhaltiges und profitables Wachstum zur Folge hat. Mit einem einfachen und effizienten Instrument, den Net Promotor Systems (NPS), können Unternehmen Loyalität transparent und messbar machen, Defizite aufdecken und Verbesserungen implementieren. Die Antworten auf eine einzige Frage: «Würden Sie die Firma (oder die Marke, das Produkt, die Dienstleistung) weiterempfehlen?» belegen, dass Kunden mit einer hohen Bereitschaft zur Weiterempfehlung mehr kaufen, öfter kaufen und eine Firma und deren Produkte weiterempfehlen. Wir wünschen Ihnen viel Vergnügen und Inspiration bei der Lektüre der GfM-Forschungsreihe 05/2011.
Freundliche Grüsse
Ulrich H. Moser Präsident GfM
Jean-Marc Grand Geschäftsführer GfM
Die Ausgangslage: Die Macht der Kunden wächst
Unternehmen mit einer hohen Zahl von Fans, begeisterter und loyaler Kunden können sich glücklich schätzen. Doch wie misst man die Begeisterung von Kunden? Und wie können Manager systematisch die Loyalität von Kunden fördern? Der nachfolgende Artikel stellt mit dem Net Promoter System von Bain einen Ansatz vor, der genau diese Fragen beantwortet und damit einen entscheidenden Beitrag für profitables Wachstum im Web 2.0-Zeitalter leistet. Doch das Net Promoter System ist weit mehr als eine Antwort auf die Herausforderung sozialer Medien: Mit der Fokussierung auf die Gewinnung und Bindung loyaler Kunden ermöglicht es, unabhängig von aktuellen Entwicklungen, eine nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes. Eine Langzeitanalyse der Daten von mehr als 2000 grösseren Unternehmen in zwölf Ländern aus den Jahren 1999 bis 2009 belegt den Zusammenhang zwischen Kundenloyalität und Firmenwert. Eine Analyse der Wertschaffer offenbart zwei Gemeinsamkeiten: Erstens konzentrieren sie sich auf ihr Kerngeschäft und sind hier Marktführer. Und zweitens verfügen sie über wesentlich loyalere Kunden als der Rest. Diese Unternehmen begeistern und binden ihre Kunden, indem sie mehr liefern als erwartet wird. Sie lösen nicht nur ein Kundenproblem, sondern erzeugen ausserdem einen «Wow-Effekt». Apple stellt ein gutes Beispiel
dar: Die Kunden schwärmen von ihrem iPad, wie sie es sonst kaum bei einem technischen Gerät machen. Diese Begeisterung regt Freunde und Kollegen zum Kauf an – und fördert das profitable Wachstum des Hightech-Konzerns.
Loyalty leaders go beyond delivering “the basics” to design & deliver the “wow-factor”
Differentiators: “Creating the wow-factor”
Loyalty/Advocacy Ordinary services delivered exceptionally
Exceptional services/ features delivered well
Satisfaction Product or service meets basic needs
Product or service works as expected
Problems are resolved as expected
The basics: “Eliminating nuisance factors” BOS
NPSCustAdvocacySellingMaterials
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Abbildung 1:is Was Unternehmen mit besonders Kunden auszeichnet This information confidential and was prepared by Bain & Company solely for theloyalen use of our client; it isFolien not tofür beGfM relied on by any 3rd party without Bain's prior written consent. NPS
Eine Frage verrät alles: Das Prinzip des Net Promoter Score
Während Unternehmen seit mehr als 100 Jahren immer ausgefeiltere Methoden entwickeln, um ihre Ertragskraft zu messen, wissen sie vergleichsweise wenig über die Quelle jeden Ertrags: Den Kunden. Es existieren zwar unzählige Kundenbefragungen, doch fehlt eine Kennzahl, wie beispielsweise das EBIT oder die Eigenkapitalrendite, mit ähnlicher Aussagekraft. Genau in diese Lücke stieß Bain & Company mit dem Net Promoter Score (NPS). Sein Herzstück bildet eine einzige Frage:
Passiv zufriedene Kunden vergeben eine 7 oder 8. Sie haben erhalten, wofür sie bezahlt haben. Sie sind zufrieden, aber nicht begeistert. Daher empfehlen sie ein Unternehmen auch nicht weiter – und wenn, dann ohne viel Enthusiasmus. Durch Rabatte und gezielte Werbung lassen sie sich zudem leicht von der Konkurrenz abwerben. Wenn Unternehmen ihre Dienste, Produkte und Prozesse jedoch systematisch verbessern, kann es ihnen gelingen, solche Kunden zu Promotoren werden zu lassen.
«Auf einer Skala von 0 bis 10, wie wahrscheinlich ist es, dass Sie dieses Unter nehmen (oder Produkt/Dienstleistung/Marke) einem Freund oder Kollegen wei terempfehlen?»
Kritiker bewerten ein Unternehmen mit 6 oder weniger. Sie sind unzufrieden, verärgert oder enttäuscht. Sie raten Freunden und Kollegen vom Unternehmen und seinen Produkten ab. Wenn sie aufgrund langfristiger Verträge nicht zu einem anderen Anbieter wechseln können, verursachen sie häufig durch fortwährende Beschwerden häufig erhebliche Kosten. Unternehmen sollten primär versuchen, die Ursachen der Unzufriedenheit zu beseitigen. Doch wenn dies nicht gelingt, müssen sie lernen, solche Kunden gar nicht erst anzulocken und falls doch Kritiker vorhanden sein sollten, müssen die Unternehmen diese sofort loslassen.
Diese ultimative Frage sollten Unternehmen ihren Kunden regelmäßig, systematisch und zeitnah nach einer Transaktion stellen. Die Ergebnisse lassen sich in drei Kategorien zuordnen: Promotoren antworten mit 9 oder 10 und zeigen damit ihre besondere Wertschätzung. Bei Promotoren handelt es sich um wirklich loyale Kunden, die immer wieder bei ein und demselben Unternehmen einkaufen und es gerne weiterempfehlen. Es gilt, die Begeisterung dieser Kunden zu erhalten und effiziente Wege zu finden, ihre Zahl zu erhöhen.
Eine Frage – eine Kennzahl
Subtrahiert man die Kritiker von den Promotoren ergibt sich eine Kennzahl: Net Promoter Score (NPS). Je größer diese Kennzahl, desto höher der Anteil begeisterter, rundweg zufriedener Kunden. Ein hoher NPS bewirkt unmittelbare wirtschaftliche Konsequenzen: Loyale Kunden bleiben einem Unternehmen dreimal so lange verbunden wie Kritiker, vertrauen diesem einen wesentlich höheren Anteil ihres Budgets an und empfehlen es regelmäßig Freunden und Kollegen.
Net Promoter® Score (NPS) evolved from Bain's loyalty work as the best simple metric "On a scale 0-10, how likely is it that you would recommend our company to a friend or colleague?" Extremely likely
% Promoters
9-10
7-8
minus
0-6
% Detractors
Extremely unlikely
Net Promoter® Score (NPS) BOS
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This information is confidential and was prepared by Bain & Company solely for the use of our client; it isFolien not tofür beGfM relied on by any 3rd party without Bain's prior written consent. NPS
Abbildung 2: Das Prinzip des Net Promoter Score auf einen Blick
Vom Score zum System: Mit einer Kennzahl Unternehmen steuern
Zu Beginn sehen Manager im Net Promoter Score vor allem eine Kennzahl, um Loyalität und Begeisterung der Kunden zu messen. Doch mit der Messung beginnt erst die eigentliche Arbeit. Auf der einen Seite gilt es, die Ursachen für die Probleme zu beseitigen, die zur Verärgerung von Kunden führen. Auf der anderen Seite müssen Unternehmen systematisch, Produkte, Dienste und Prozesse so zu verbessern, dass sie mehr Kunden begeistern.
In drei Schritten zum Net Promoter System In der Praxis durchlaufen Unternehmen drei Phasen: Als Erstes steht die Diagnose im Vordergrund. Neben der Festlegung der Befragungssystematik (Wer fragt wann welche Kunden?) geht es hier vor allem um das Verständnis was die Kundenloyalität antreibt beziehungsweise hemmt, sowie die Quantifizierung damit zusammenhängender Effekte. Betrachtet man die drei Kundengruppen getrennt, lassen sich Kennzahlen, wie beispielsweise Kapitalwerte und Margen errechnen und damit Rückschlüsse auf die Profitabilität und das Ertragspotenzial der verschiedenen Kundensegmente ziehen. In der zweiten Phase geht es um die unternehmensweite Implementierung. In der Regel beginnen Firmen in einer Region oder einer Sparte mit der Etablierung von Feedbackschleifen und d ehnen das NPS-Einsatzgebiet danach Schritt für Schritt aus. Parallel schaffen sie die notwendige organisatorische und technische Infrastruktur, um die erhobenen Daten und Erkenntnisse effizient zu erfassen und auszuwerten.
Sein volles Potenzial entfaltet das Net Promoter System in Phase 3. Die gesamte Organisation verfolgt in dieser Phase das Ziel, die Zahl der Promotoren zu erhöhen und ständig von Kunden zu lernen; der NetPromoter-Gedanke ist nun im ganzen Unternehmen präsent. Ein gutes Beispiel stellt die Investmentfirma Charles Schwab dar. Ihre Manager starten jeden Arbeitstag in allen Geschäftsstellen mit der Auswertung derFeedbacks ihrer Kunden vom Vortag: Sie suchen das direkte Gespräch und scheuen die Auseinandersetzung mit enttäuschten Anlegern nicht. Ihre Erfahrungen und Erkenntnisse bringen sie in die Organisation ein und initiieren so einen ständigen Verbesserungsprozess. Die Arbeit hat sich für Charles Schwab ausbezahlt, denn während der Finanzkrise 2008 vertrauten Kunden dem Investmenthaus Neuanlagen von mehr als 100 Milliarden Dollar an und die Zahl der neu eingerichteten Wertpapier depots stieg um 10 Prozent.
Eight elements of a full potential Net Promoter System Strategic direction 1
Measure Define competitive success and how to measure it
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Value Tie to customer economics
3
Prioritize Understand root causes and actions to take
Initiatives & culture of advocacy to drive improved customer experience & loyalty 4
Close the loop Instill closed loop learning processes
5
Engage Engage employees and leaders
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Act Learn, act and improve at every level
Frontline activation 7
Support with robust infrastructure
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Lead and communicate effectively BOS
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This information is confidential and was prepared by Bain & Company solely for the use of our client; it isFolien not tofür beGfM relied on by any 3rd party without Bain's prior written consent. Abbildung 3: Acht zentrale Elemente charakterisieren dasNPS voll ausgereifte Net Promoter System
Zwei Pfeiler des Net Promoter Systems: Ökonomie und Motivation
Mit dem Net Promoter System lässt sich gezielt in Kundenloyalität investieren und damit eine positive Spirale auslösen: Eine höhere Kunden loyalität führt zu höheren Gewinnen, die wiederum mehr Investitionen in die Kundenloyalität ermöglichen. Auf Dauer vergrößern Unternehmen so ihren Vorsprung gegenüber dem Wettbewerb und können ihren Wert nachhaltig steigern. Doch die Einführung des Net Promoter Systems hat nicht nur eine ökonomische Komponente. Genauso wichtig ist das Thema Motivation. Mitarbeiter möchten das Richtige für ihren Kunden tun. Der NPS zeigt, wann sie erfolgreich waren und wann nicht und liefert ausserdem Begründungen. Apple misst beispielsweise täglich in allen Filialen den NPS und steuert das Retail-Geschäft mit Hilfe dieser Kennzahl. Ziel eines jeden Mitarbeiters ist es, Promotoren zu gewinnen; eine Bewertung von 9 oder 10 wird konsequenterweise mit «Standing Ovations» gleichgesetzt. Die fortwährende Expansion von Apple im Retail-Geschäft zeigt, welche Kräfte eine Steuerung über den NPS freisetzen kann. Am Beispiel Apple lässt sich auch zeigen, wie gut sich Wirtschaftlichkeit und Motivation im Net Promoter System ergänzen. Bei dem iKonzern
gilt die Regel, dass Filialleiter die Kritiker binnen 24 Stunden persönlich anrufen. Doch nicht immer gelingt dies. Eine Auswertung von Kundendaten zeigte: Kritiker, mit denen ein Mitarbeiter sprach, kauften in den folgenden zwei Jahren deutlich mehr als diejenigen ohne persönliche Kontaktaufnahme. Apple kalkulierte die mit den Kunden investierte Zeit und kam zu dem Ergebnis, dass jede Stunde Gespräch mit Kritikern bereits im ersten Jahr einen Umsatz von 1000 Dollar generierte. Dieser Wert berücksichtigt noch nicht den Wert positiver Mundpropaganda und den Lerneffekt aus den Gesprächen.
Angesichts der positiven Erfahrungen geht Apple mittlerweile noch einen Schritt weiter: An die Seite des NPS trat der eNPS, der employee Net Promoter Score. Er misst die Loyalität der Mitarbeiter mit der Frage, ob sie das Unternehmen als Arbeitgeber empfehlen würden. Die ersten Ergebnisse belegen den engen Zusammenhang zwischen Ökonomie und Loyalität. Filialen mit einem hohen Kunden-NPS kamen auch beim eNPS auf Spitzenwerte: Loyale Mitarbeiter erzeugen loyale Kunden!
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Profitable, sustainabl e organic growth Excellence, trust, value
BOS
Employee advocacy
Enthusiasm, creativity
This information4: is confidential and was prepared by Bain & Company solely for the use of our client; it isFolien not tofür beGfM relied on by any 3rd party without Bain's prior written consent. Abbildung Begeisterte Mitarbeiter begeistern Kunden NPS
Fazit: Die drei Schlüssel zum NPS-Erfolg
Trotz alles Fortschritte ist das Net Promoter System innerhalb der Betriebswirtschaft noch eine sehr junge Disziplin. Im Vergleich zum Rechnungswesen mit seiner jahrhundertelangen Historie oder dem Qualitätsmanagement, steckt das NPS noch in den Kinderschuhen. Doch es wächst rasant: Immer mehr Firmen adaptieren die NPS-Logik und passen dieses offene System ihren eigenen Bedürfnisse an; daraus entstehen ständig neue Anwendungen und Einsichten. Das NPS erhält durch das Vordringen sozialer Medien in immer mehr Lebensbereiche zusätzlichen Schub. Diese stille Webolution vergrössert den Einfluss der Kunden.Web 2.0-Vorreiter, allen voran Facebook, nutzen NPS mittlerweile selbst, um ihr eigenes Geschäft besser steuern zu können. Alle NPS-Anwender, egal ob ein junges Technologieunternehmen oder ein alteingesessener Mittelständer in Deutschland und unabhängig von der Branchen-Grösse, haben drei unverkennbare Eigenschaften: 1. Das Führungsteam und insbesondere der CEO sehen die Verbesserung der Kundenloyalität als geschäftskritische Priorität. Sie verstehen sowohl die wirtschaftliche Notwendigkeit als auch den motivierenden Charakter des Systems.
2. Das Führungsteam verankert das Kundenfeedback und den NPS in der gesamten Organisation und schafft geschlossene Lern- und Verbesserungsschleifen. NPS wird hierbei nicht als separate Abteilung oder Programm geführt, sondern vollständig in alle täglichen Arbeiten integriert. 3. Das Unternehmen begreift die Net-Promoter-Initiative als langfristigen Weg der kulturellen Veränderung. Das Führungsteam weiß, dass das NPS jede Faser des Unternehmens durchdringen muss, um profitables und nachhaltiges Wachstum zu schaffen. Denn darum geht es beim Net Promoter System: Nachhaltiges und profitables Wachstum. Genau dies erwirtschaften Unternehmen, die ihre Kunden zu begeistern verstehen.
Bain & Company
Dr. Andreas Dullweber ist Partner bei Bain & Company in München und Leiter der Praxisgruppe Customer Strategy & Marketing in Europa. Er beschäftigt sich ausgiebig mit Wachstumsfragen und berät insbesondere Unternehmen in service orientierten Industrien in Strategie- und Change-Management-Themen. Spezifisches Branchenwissen hat Dullweber vor allem im Finanzdienstleistungssektor und in der Telekommunikationsindustrie.
Dave Michels Dave Michels arbeitet seit über 16 Jahren für Bain & Company an verschiedenen Standorten (Boston und San Francisco, Zürich und Mumbai). Er leitet die europäische Healthcare Praxisgruppe und ist mitverantwortlich für die globale Customer Strategy & Marketing Praxisgruppe. Zusätzlich ist er einer der führenden Bain-Experten im Bereich Net Promoter Systems (NPS).
Bain & Company
Kontakt
Strategische Beratung, operative Umsetzung, messbare Ergebnisse: Mit diesem unternehmerischen Ansatz ist Bain & Company eine der weltweit führenden Strategieberatungen. Gemeinsam mit seinen Kunden arbeitet Bain darauf hin, klare Wettbewerbsvorteile zu erreichen und damit den Unternehmenswert nachhaltig zu steigern. Im Zentrum der ergebnisorientierten Beratung stehen das Kerngeschäft der Kunden und Strategien, aus einem starken Kern heraus neue Wachstumsfelder zu erschliessen. Seit der Gründung 1973 lässt sich Bain dabei an den Ergebnissen seiner Beratungsarbeit finanziell messen. Bislang waren Bain-Berater weltweit für über 4600 grosse und mittelständische Unternehmen tätig. Insgesamt unterhält die Strategieberatung 47 Büros in 30 Ländern und beschäftigt 5000 Mitarbeiter, rund 500 davon im deutschsprachigen Raum.
Oliver Strähle, Partner Bain & Company Switzerland, Inc. Rotbuchstr. 46 8037 Zürich Tel: +41 44 360 86 00 Fax: +41 44 360 86 86 www.bain-company.ch
Schweizerische Gesellschaft für Marketing, Löwenstrasse 55, 8001 Zürich Telefon: +41 (0)44 202 34 25, Fax: +41 (0)44 281 13 30, www.gfm.ch, info@gfm.ch
GfM-Forschungsreihe In Zusammenarbeit mit Experten aus der Wissenschaft und der Praxis nimmt die GfM eine führende Rolle in der Forschung im Bereich marktorientierte Unternehmensführung in der Schweiz ein. Die GfM-Mitglieder erhalten die wichtigsten Ergebnisse der von der GfM unterstützten Forschungsprojekte in der Publikation «GfM-Forschungsreihe» zugestellt. Unter dem Link http://www.gfm.ch/de/forschung/forschungsreihe/ können Sie die GfM-Forschungsreihen der vergangenen Jahre kostenlos downloaden. GfM-Forschungsreihe 2011 - 01/2011: Trends und Insights 2011 - 02/2011: Führung im Wandel - 03/2011: No Shortcuts – the Road Map to Smarter Marketing - 04/2011: Facebook-Marketing – Methoden und Werkzeuge