Forschungsreihe 03/2016
Die Br端cke zwischen CMO und CIO Rollenverteilung und Zusammenarbeit in Zeiten des digitalen Wandels
Technologie hatte stets starken Einfluss auf die Geschäftswelt. Doch nie haben technologische Veränderungen Unternehmen vor so schwerwiegende Herausforderungen gestellt wie heute. In diesem Zuge ändert sich, wie Unternehmen organisiert sind, wie sie im Wettbewerb agieren und wie sie innovieren, wachsen und Profitabilität erzielen. Diese Entwicklung rüttelt die Führungsetagen auf, insbesondere die Rolle und Zusammenarbeit der Marketing- und IT-Abteilungen – auf oberster Unternehmensebene repräsentiert durch den Chief Marketing Officer (CMO) und den Chief Information Officer (CIO). Der Wandel in der Beziehung erfasst aber nicht nur die beiden Funktionen von CMO und CIO. Die sich ändernden Rahmenbedingungen und Wirkungs zusammenhänge beeinflussen auch massgeblich drei weitere Bereiche: Customer, Capabilities und Collaboration. Die vorliegende Studienzusammenfassung zeigt eine inspirierende Perspektive, Erfolgskonzepte und Strategien der Zusammenarbeit auf. Die vollständige Studie, in Zusammenarbeit mit unserem Partner SAP, finden Sie unter www.vivaldipartners.com Die 5 C des Digitalen Wandels CUSTOMER
CMO
CIO
Der Kunde – always-on und wichtiger Treiber des digitalen Wandels
Drei Wege dem Always-OnKunden zu begegnen
Zwischen Infrastruktur-Entwickler und Architekt des Wandels
CAPABILITIES
Transformation der internen Fähigkeiten
COLL ABOR ATION
Prinzipien der Zusammen arbeit
CUSTOMER DER KUNDE IST «ALWAYS-ON» UND WICHTIGER TREIBER DES DIGITALEN WANDELS
Sensoren & Devices
(persönliche) Daten
Das digitale Ökosystem des Kunden
Plat t formen & Netzwerke
Die Always-On Consumers (AOC) sind konstant, über mehrere unterschiedliche Geräte online verbunden. Sie nutzen digitale Technologien, um sich mit ihrem Umfeld aus Menschen und Marken zu verbinden und in einen gegenseitigen Austausch zu treten. Dies hat unmittelbare Auswirkungen auf den Kaufentscheidungsprozess. Kunden durchlaufen zunehmend eine individuelle «Reise» mit unterschiedlichen Berührungspunkten, an denen sie Informationen zu den für sie relevanten Angeboten selektiv aufnehmen. Eine besonders wichtige Rolle nimmt dabei das digitale Ökosystem der Kunden ein, wo neue smarte Technologien immer rascher Einzug halten.
«Die Customer Journey und der Kunden lebenszyklus verändern sich grundle gend. Die Anzahl der Berührungspunkte nimmt drastisch zu.» STEVEN ALTHAUS, DIRECTOR BR AND MANAGEMENT AND MARKETING SERVICES, BMW GROUP
«Wir beobachten, dass sich im Leben unserer Kunden zusammen hängende, digitale Ö kosysteme bilden. Um er folgreich zu bleiben, muss es uns gelingen, unserer Produkte und Ser vices an diese Ökosysteme anzupassen.» DR. CHRISTOF MASCHER, COO, ALLIANZ SE
Unternehmen stehen heute vor der Herausforderung, in diesem Ökosystem einen klaren Mehrwert zu bieten und die eigene(n) Marke(n) wertstiftend in den digitalen Alltag der Kunden zu integrieren. Dabei wird ein klares Verständnis über den Kunden, seine Bedürfnisse, Ziele, Frustrationsmoment und seine Interaktionen mit dem digitalen Umfeld benötigt. Um den AOC zu erreichen, müssen Marketing und Informationstechnologie also zwangsläufig näher zusammenrücken. Nur so lassen sich nachhaltige, individuelle Kundenbeziehungen aufbauen, die für Marken bzw. Unternehmen einen zunehmend bedeutenden Wert darstellen.
CMO DREI WEGE, DEM ALWAYS-ON-KUNDEN ZU BEGEGNEN
CHIEF GROWTH OFFICER DER INNOVATOR –D efinier t die Rolle der Marke im digitalen Ökosystem der Kunden – A rbeitet mit dem CIO daran, Kontex t-Daten aus Smar t Meters / Devices zu erheben und auszuwer ten und neue digitale Geschäf tsmodelle zu ent wickeln
Markenpositionierung
Quo Vadis CMO?
CHIEF COMMUNICATIONS OFFICER
Markenerlebnis
CHIEF REVENUE OFFICER
DER BOTSCHAFTER – V eranker t Markenpositionierung mit tels Werbung und PR zielgerichtet in den Anspruchsgruppen – A rbeitet mit dem CIO an der konsistenten Bewir tschaf tung digitaler Kanäle (speziell Social Media)
«Das Thema CRM kann viel stärker durch Marketing und Sales getrieben werden, wenn diese beiden Funktionen in der Organisation nicht ge trennt werden. Eine bessere Bezeichnung für die leitende Funktion darüber wäre eigent lich ‹Chief Revenue Of ficer› und nicht unbedingt CMO.» DR. SANDRO PRINCIPE, HEAD OF GLOBAL SALES AND MARKETING, SWISSCOM
DER WEICHENSTELLER Kampagnenmanagement
Digitale Technologien ermöglichen es dem CMO die Always-On Kunden in ihren digitalen Ökosystemen zu begegnen. So können Aktivitäten, Botschaften und Angebote genau auf sie ausgerichtet und im richtigen Moment kontextspezifisch mit ihnen interagiert werden. Entsprechend wird sich auch das Profil der Marketingchefs weiter verändern: Drei mögliche Rollen lassen sich aus den Aussagen der Studienteilnehmer ableiten: «Der Chief Communication Officer», «Der Chief Growth Officer» und «Der Chief Revenue Officer».
– K ombinier t Marketing und Sales Perspek tive – A rbeitet mit dem CIO an der Ent wicklung und Implementierung des CRM Systems und der Ent wicklung der zugrundeliegenden Prozesse
Diese drei Ausprägungsformen nutzen unterschiedliche Strategien, um sich auf den Kunden einzustellen. Demzufolge unterschiedlich gestalten sich auch der von ihnen geförderte Einsatz von Technologie und die spezifische Schnittstelle zum CIO. Der CMO steht somit vor einer zentralen Anforderung: Er muss heute nicht nur die Möglichkeiten neuer Technologien kennen, sondern zusätzlich auch die zugrundeliegenden Prozesse und den erforderlichen Integrationsaufwand von Technologielösungen verstehen.
CIO ZWISCHEN INFRASTRUKTUR-ENTWICKLER UND ARCHITEKTEN DES WANDELS
ARCHITEKT DES WANDELS
DIGITALISIERUNG
– I mpulsgeber im Unternehmen – A ntizipier t Chancen aus der Digitalisierung für den Business- bzw. Kundennutzen – S tellt Business Cases für Wachstumsprojek te auf
BESCHLEUNIGER
!
–W eitestgehend agil, schnelle Reak tion auf Veränderungen – R eflek tier t Anforderungen aus dem Business bzw. Marketing und ent wickelt Lösungen entsprechend der er forderlichen Integrationstiefe
KL ASSISCHE IT
GEFAHR DURCH «STUCK IN THE MIDDLE»
INFRASTRUKTUR-ENTWICKLER – V erant wor tlich für Bereitstellung der IT-Infrastruk tur und das Schwerp unk t thema Kostenoptimierung – S tellt tiefe und robuste Prozess integration sicher und ver folgt dabei sequenziell das Wasserfall-Prinzip
Neben klassischen IT-Aufgaben steht der CIO im Zuge der Digitalisierung vor neuen Herausforderungen – den Spagat zwischen «Stabilität» (klassische IT) und «Agilität» (Digitalisierung) zu vollziehen. Abgesehen von dem Anspruch an Geschwindigkeit und Agilität verändert sich auch der Anspruch an den CIO selbst Impulse zu setzen und eine Führungsrolle an der Schnittstelle zwischen IT und Marketing einzunehmen. Dies um den digitalen Wandel von der Technologieseite aus zu gestalten. Durch die stärkere Verzahnung zwischen Marketing und IT erhöht sich der Business Fokus des CIO.
«Wir entwickeln uns in Richtung bimodaler IT, d.h. wir dif ferenzieren zwischen klassischer IT, die sich mit Themen wie ERP b efasst, und Digitalisie rung, die ein hohes Mass an A gilität benötigt.» DR. DIANE BITZEL, HEAD OF IT, LONZA
Daraus ergeben sich neue Erwartungen an eine partnerschaftliche Zusammenarbeit. Gemeinsam mit dem Marketing gilt es dabei, die Balance von Entwicklungsgeschwindigkeit gegenüber der erforderlichen Integrationstiefe bei digitalen Initiativen auszuloten, um einerseits mit der Veränderungsgeschwindigkeit auf Seiten der Kunden mitzuhalten und gleichzeitig vorausschauend die grundlegenden Strukturen in der IT Landschaft zu gestalten.
CAPABILITIES TR ANSFORMATION DER FÄHIGKEITEN IM UNTERNEHMEN
Beim Aufbau neuer Fähigkeiten an der Marketingund IT-Schnittstelle kristallisieren sich zunächst zwei übergreifende Zielsetzungen heraus: Die Interaktion mit Kunden in Echtzeit bspw. durch automatisierte und personalisierte Kampagnen sowie die Entwicklung zukunftsgerichteter Strategien bspw. mit dem Ziel, neue digitale Produkte und Services zu entwickeln. Die zentrale Schnittstelle zwischen CMO und CIO ergibt sich demnach vornehmlich im Bereich Datenanalyse. Dies um einerseits in Echtzeit mit dem Always-on-Kunden interagieren, und andererseits Vorhersagen treffen zu können. Es wird dabei zur grundlegenden Aufgabe des Tandems, eine effektive Verzahnung aus Businessund Customer-Intelligence zu erzielen und die erforderlichen Fähigkeiten im Unternehmen aufzubauen. Dazu gehören – nebst agilen Prozessen und Strukturen – vor allem Mitarbeiter, die neben fachlicher Expertise im Bereich Datenanalyse auch in der Lage sein müssen, über eine gemeinsame Fachsprache zu kommunizieren. Und nicht zuletzt müssen CMO und CIO gemeinsam die geeigneten Technologieplattformen auswählen und implementieren, die in der Lage sind, unstrukturierte Kundendaten in hoher Geschwindigkeit auszuwerten.
«Zwischen Marketing und IT werden zunehmend Mitarbeiter gebraucht, die eine Schnit tstellenfunktion einnehmen. Gerade Projektmanager müssen hier Verantwor tung auf beiden Seiten einnehmen können.» THIBAUD GIGANDET, SENIOR VICE PRESIDENT CORPORATE BRAND MANAGEMENT, SWAROVSKI
COLLABORATION PRINZIPIEN DER ZUSAMMENARBEIT
PRINZIP DER DURCHL ÄSSIGKEIT
PRINZIP DES MEDIATORS
PRINZIP DER REPRÄSENTATION
CIO
CMO CDO CMO
Abteilung
CIO CMO
CIO
Abteilung
Abteilung Abteilung
Erhöhte Durchlässigkeit zwischen Marketing und IT und Bildung gemeinsamer Projek t teams
Einrichtung einer eigenständigen Schnit tstellenfunk tion zwischen Marketing und IT
Die engere Verzahnung zwischen CMO und CIO und der Aufbau neuer Fähigkeiten an der Schnittstelle zwischen Marketing und IT machen es erforderlich, die Zusammenarbeit grundlegend neu zu gestalten. Den Kulturwandel intern voranzutreiben, die Stereotypen zwischen beiden Bereichen zu überwinden und ein gemeinsames Wertesystem zu etablieren, wird zur zentralen Führungsverantwortung in der Zusammenarbeit zwischen CMO und CIO. Dabei ergeben sich drei grundlegende Prinzipien, um die Zusammenarbeit im Unternehmen zu verankern: PRINZIP DER DURCHL ÄSSIGKEIT Eine Vielzahl der Studienteilnehmer fördert und fordert die aktive Zusammenarbeit auf Mitarbeiterebene in gemischten Projektteams. Dadurch ergibt sich eine erhöhte Durchlässigkeit zwischen den Abteilungen.
Dedizier te Repräsentation der Marketing- und IT-Perspek tive in den einzelnen Abteilungen
PRINZIP DES MEDIATORS Hierbei werden Stabsstellen eingerichtet, die eine interne Beratungs- oder Vermittlerrolle einnehmen um einen bimodalen IT-Ansatz zu entwickeln. Als agiles Schnittstellenteam kann sich eine solche Einheit losgelöst von klassischen Enterprise IT auf Digitalisierungsthemen fokussieren. PRINZIP DER REPRÄSENTATION In segmentspezifischen Abteilungen werden CMO und CIO durch Mitarbeiter mit entsprechendem funktionalen Hintergrund repräsentiert. Dieser Ansatz ermöglicht es, die Zusammenarbeit unmittelbarer an den Bedürfnissen des Marktes auszurichten.
«Wir haben bereits IT-Entwickler bei uns im Marketing-Team. Das hilf t dabei, selbstständig marketingspezifische Lösungen zu implementieren oder Anpassungen vorzunehmen. Gleichzeitig haben wir so aber auch eine weitere Brücke zur IT-Abteilung.» CARINE ANDREY MAREK, CMO AUSTRIA, ZURICH INSURANCE GROUP
FALLBEISPIEL – DIGITALE TRANSFORMATION DES FC BAYERN MÜNCHEN
CMO
CUSTOMERS
Benjamin Steen ist seit 10 Jahren
Insgesamt zählt der FC Bayern
bei dem FC Bayern München in
München mehr als 255 000 eingetra-
Marketingfunk tionen tätig.
gene Mitglieder und 400 Mio. Fans.
Heute ist er zuständig für digitale
Über 4 4 Mio. Follower welt weit ver tei-
Plat t formen und CRM und vereint
len sich auf 16 Social-Media-Kanäle.
dabei die Marketing Perspek tive aus
36 % aller Nutzer von FCB Plat t formen
12 verschiedenen Bereichen, wie
sind bereits mobile User. Die FCB App
Merchandising, Ticketing, Sponsoring,
wurde durch Fans Bereits 3,7 Mio.
FanClub, etc.
mal heruntergeladen.
12
Bereiche
400 Mio Kunden
Benjamin Steen, Abteilungsleiter digitale Projekte und CRM MARKETING PERSPEKTIVE «Die Gesamtmenge an Followern auf unseren Sozialen Netzwerken ist eine beachtliche Zahl. Entscheidend ist aber aus CRM Sicht betrachtet die Währung Conversion und wie man die Interessen und Bedürfnisse der Fans plattformübergreifend bestmöglich und flexibel bedienen kann, um am Ende auch Erlöse in allen Geschäftsbereichen zu generieren. Nur in enger Abstimmung mit der IT können wir die digitalen Plattformen optimal nutzen, um eine nachhaltige Customer Relationship aufzubauen Die Kontrolle darüber kann nicht bei Drittanbietern liegen.»
COLLABORATION
CAPABILITIES
CIO
Gemeinsame CMO/CIO Agenda
30 digitale Plat t formen produzieren
Michael Fichtner ist seit Beginn 2014
1 Mio. digitale Touchpoints im Monat.
CIO bei dem FC Bayern München.
gewährleisten – über alle Bereiche
Zur Ver waltung der unstruk turier ten
Marketing ist aus IT Sicht der intern
hinweg
Massendaten aus den unterschied-
dominierende «Kunde». 80 % aller
lichen Unternehmensbereichen
IT-Kapazitäten sind an den Bereich
#2 Daten nutzen, um Kunden best-
betreibt der FC Bayern 52 Systeme
Marketing gebunden. Die starke
möglich zu bedienen – auf allen Plat t-
angeschlossen an die zentrale S A P
Einbindung reflek tier t die Business-
formen, Kanälen oder Geräten
Infrastruk tur.
Relevanz, die vom IT-Bereich ausgeht.
#1 Eine zentrale Sicht auf den Kunden
#3 Nachhaltige Customer Relationship etablieren
1
Sicht auf den Kunden
1
Mrd. Touchpoints
Michel Fichtner, Leiter IT IT PERSPEKTIVE «Wir haben eine Vielzahl von Unternehmensbereichen, die mit Kundendaten arbeiten, seien es Callcenter, Ticketing, Newsletter oder viele weitere. Es ist für uns entscheidend, hierzu eine zentrale Sicht auf unsere Daten zu haben. Uns geht es dabei nicht um eine blinde Datensammelwut, sondern darum, unsere Kunden bestmöglich mit relevanten Angeboten bedienen zu können. Umgekehrt möchten wir unseren Kunden auch eine zentrale Anlaufstelle bieten und eine zusammenhängende Kundenbeziehung etablieren.»
80 % Kapazität für Mk tg
FAZIT UND AUSBLICK
CMO
CIO
Stellt die direk te Schnit tstelle zum AlwaysOn-Kunden dar und ist verant wor tlich für die Kundenbeziehung, basierend auf einem umfassenden Verständnis von dessen digitalem Ökosystem.
Nimmt als Architek t des digitalen Wandels zunehmend auch die BusinessPerspek tive ein und treibt so Innovation und Wachstum über den gezielten Einsatz digitaler Technologie, die sich klar am Kundennutzen orientieren.
Bilden gemeinsam den Motor der digitalen Transformation im Unternehmen
Auf Basis der umfassenden Interviews mit den Studienteilnehmern kann ein klares Bild für die aktuellen Herausforderungen an der Schnittstelle zwischen CMO und CIO gezeichnet werden. Dabei wird deutlich, dass der Always-On Kunde als zentraler Katalysator im Zeitalter der Digitalisierung eine deutlich engere Abstimmung zwischen Marketing und IT erforderlich macht. Der CMO benötigt ein klares Verständnis über Kunden und deren digitalen Ökosysteme, in denen neue Technologien immer rascher Einzug halten. Im Zuge der Digitalisierung steht der CIO ebenfalls vor neuen Herausforderungen. Um einen maximalen Wertbeitrag zu leisten, muss es ihm gelingen, über die Rolle als Infrastrukturdienstleister hinaus als Impulsgeber, den digitalen Wandel von der Technologieseite aus zu gestalten.
Die Zusammenarbeit zwischen CMO und CIO bildet somit den Motor für den digitalen Wandel innerhalb des Unternehmens, um mit dem Veränderungstempo des digitalen Ökosystems der Kunden Schritt zu halten. Nur wenn beide Bereiche – Marketing und IT – eng miteinander verzahnt werden, gelingt es, die Technologie am maximalen Kundennutzen auszurichten und einen messbaren Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten.
ÜBER DIE AUTOREN Roland Bernhard Senior Par tner Roland Bernhard leitet die Büros der Vivaldi Par tners Group in London und Zürich. Er ver fügt über eine 20-jährige, internationale Er fahrung als Management-Berater und Senior Marketing E xecutive für einige der weltweit führenden Marken, wie The Coca-Cola Company und Red Bull.
Christian Wank Senior Engagement Manger Christian Wank ist Senior Engagement Manager im Hamburger Büro von Vivaldi Par tners. Er ver fügt über eine langjährige Er fahrung im Bereich der Strategieund Marketingberatung sowie bei der Leitung digitaler Transformationsprojekte.
VIVALDI PARTNERS Vivaldi Par tners ist eine global tätige, strategische Unternehmensberatung. Wir helfen Kunden, Wachstumschancen zu erkennen und Innovationspotenziale in einer digital vernetzten Welt freizusetzen. Unsere E xper tise beruht auf dem tiefgehenden Verständnis von Kunden, Verbrauchern und Marken. Diese nutzen wir, um Wachstumschancen zu ermit teln, starke Marken und positive Kundenerlebnisse zu entwickeln, sowie Veränderungsprozesse in Unternehmen voranzutreiben. Mit unseren Studien und Publikationen wollen wir dazu beitragen, den Diskurs und die Diskussion rund um die digitale Transformation aus der Sichtweise der Kunden voranzutreiben. Er fahren Sie mehr unter WWW.VIVALDIPARTNERS.COM Kontakt: ZURICH@VIVALDIPARTNERS.COM
PERFOR MANCE
neutral Drucksache No. 01-16-617915 – www.myclimate.org © myclimate – The Climate Protection Partnership
GfM-Forschungsreihe
In Zusammenarbeit mit Experten aus der Wissenschaft und der Praxis nimmt die GfM eine führende Rolle in der Forschung im Bereich marktorientierte Unternehmensführung in der Schweiz ein. Die GfMMitglieder erhalten die wichtigsten Ergebnisse der von der GfM unterstützten Forschungsprojekte in der Publikation «GfM-Forschungsreihe» zugestellt. 01/2016 8 key trends that will shape the future of marketing 02 /2016 Zielgruppen im mobilen Zeita lter wirkungsvoll erreichen
01/2015 Globalview 02 /2015 Marketing Transformation 03/2015 D-Time 04/2015 Mit «4-Gewinnt» zur starken Marke 05/2015 Sharing Economy: Teile und verdiene! 06/2015 Trendthema Thick Data
Unter dem Link ht tp://www.gfm.ch/de/forschung/forschungsreihe/ können Sie die GfM-Forschungsreihen der vergangenen Jahre kostenlos downloaden.
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