GfM Forschungsreihe 04 / 2013 by GfM Schweizerische Gesellschaft für Marketing

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GfM-Forschungsreihe 04/2013

Crowdsourcing – Customer and Employer Insights Autoren: Prof. Dr. Reto Hofstetter, Università della Svizzera italiana (USI) Christian Hirsig, Gründer & Geschäftsführer Atizo AG

Sehr geehrte Damen und Herren

Der Erfolg von Innovationsprozessen in Unternehmen kann durch eine Berücksichtigung von Ideen und Meinungen von Kunden und Mitarbeitern massgeblich positiv beeinflusst werden. Der Grund hierfür liegt in der häufig intensiven Auseinandersetzung mit technischen Möglichkeiten und Kundenbedürfnissen, sowie in einer hohen Motivation zur Unterstützung des Unternehmens im Innovationsprozess. Aktuelle Crowdsourcing-Plattformen erweisen sich als adäquate Mittel, die Ideen von Kunden und Mitarbeitern auf eine spielerische und trotzdem effiziente Art und Weise zu erfassen, zu kanalisieren und nach Qualität zu filtern. Auf

den folgenden Seiten zeigen die Autoren auf, welche Kunden und Mitarbeiter in den Innovationsprozess miteinbezogen werden sollten, welche Vorteile sich für das Unternehmen ergeben und wie CrowdsourcingPlattformen diesen Prozess unterstützen können.

Freundliche Grüsse

Ulrich H. Moser Präsident der GfM

Jean-Marc Grand Geschäftsführer der GfM

Theorie: Mehr Profit durch bessere Ideen

Situation 1 – Erhöhung des Innovations-Budgets

Budget 1

Budget 2

Profitabilitäts-Index

Für Unternehmen lohnt es sich, früh im Innovationsprozess möglichst viele Top-Ideen mit einem hohen Markterfolgspotential zu identifizieren (Terwiesch und Ulrich, 2009). Dies entspricht jedoch nicht der Intuition vieler Manager, welche den Innovationserfolg oft mittels reinen Budgeterhöhungen zu erzielen versuchen. Die Höhe der Investitionen in Forschung und Entwicklung (F&E) korrelieren nur gering mit dem Innovationserfolg, wie empirische Untersuchungen zeigen. Eine Erklärung könnte sein, dass Budgeterhöhungen oft nur eine Finanzierung der nächstbesten Innovationsprojekte aus einem bestehenden Projektportfolio zur Folge haben. Dies wird in Situation 1 in folgender Abbildung illustriert. Die Grafik zeigt ein Portfolio mit Innovations-Projekten A–G. Die Projekte sind gemäss ihrer erwarteten Profitabilität (Y-Achse) und dem für das Projekt notwendigen finanziellen Investment (X-Achse) dargestellt. Die Finanzierung erfolgt von links nach rechts, d.h. vom profitabelsten Projekt (A) schrittweise zu den nächstprofitablen Projekten (B–G). In Situation 1 werden bei gegebenem Budget die Projekte A–D finanziert. Wenn nun das Innovations-Budget erhöht würde, dann könnten als nächstes auch die Projekte E und F finanziert werden. Da es sich bei diesen zusätzlichen Projekten um eher mittelmässige Projekte handelt, führt dies zu einer Reduktion der durchschnittlichen Profitabilität.

Kumulatives Investment in Innovations-Projekte (CHF)

«Investieren Sie in die Identifizierung und Umsetzung von Top-Projekten anstatt Ressourcen bei mittelmässigen Projekten zu vergeuden.» Prof. Dr. Reto Hofstetter

Situation 2 – Erhöhung der Anzahl Top-Ideen Budget 1

Profitabilitäts-Index

Um das Profitpotenzial bei gegebenem Budget zu maximieren ist es sinnvoll zu versuchen, die Anzahl sehr guter Projekte, die «Top-Ideen», zu erhöhen. Folgende Abbildung veranschaulicht die Konsequenzen einer Erhöhung der Top-Ideen für die Profitabilitätskurve. Nehmen wir an, die Top-Ideen X, Y, und Z kämen neu hinzu. Sie führen dazu, dass sich die Profitabilitätskurve nach aussen verschiebt und die Fläche unterhalb der Kurve und damit die Profitabilität des eingesetzten Budgets sich vergrössert. Diese Verschiebung hat zur Folge, dass das Unternehmen in Situation 2 einen höheren Profit bei gleichen Investitionen erzielen kann. Die Projekte C und D mit geringerer Profitabilität werden zu Gunsten der Projekte X,Y und Z nicht mehr durchgeführt.

Kumulatives Investment in Innovations-Projekte (CHF)

Theorie: Kunden und Mitarbeiter als Quelle für Top-Ideen

Kunden und Mitarbeiter sind besonders wertvolle Quellen für neue Produkte und Dienstleistungen, da sie häufig schon zahlreiche unartikulierte Ideen in ihren Köpfen mit sich tragen. Besonders geeignet sind etwa technische Mitarbeiter, die mit Produktionsprozessen vertraut sind und mit Zulieferern im engen Kontakt stehen oder auch Verkaufsmitarbeiter, welche sich mit Kundenbedürfnissen auskennen. Auch Kunden sind motiviert, dem Unternehmen zu neuen Ideen für Neuprodukte zu verhelfen. Sie sind es, die die Unternehmensangebote konsumieren und daher am besten beurteilen können, ob und wie neue Angebote Kundenbedürfnissen entsprechen oder nicht. Bei gewissen Kunden, etwa den sogenannten «Lead Users», treten produktbezogene Bedürfnisse zeitlich vor anderen Kunden auf (Von Hippel, 1986). Diese Kunden versprechen sich einen derart hohen Nutzen aus einem Neuprodukt, dass sie selbst gewillt sind massgeblich an der Ideenfindung und der Produktentwicklung mitzuarbeiten. Auch in Situationen von hoher Markenbindung und -loyalität sind die Kunden häufig rein intrinsisch motiviert, sich mit den Herausforderungen des Unternehmens auseinanderzusetzen. Sowohl Mitarbeiter als auch Kunden brauchen typischerweise keine speziellen kreativen Fähigkeiten, um Ideen zu entwickeln. Vielmehr entste-

hen diese als natürliche Folge einer intensiven Auseinandersetzung mit Unternehmensprozessen, Technologien oder Marktbedürfnissen. Aufgrund mangelnder Kommunikationskanäle zum Unternehmen bleiben diese Ideen jedoch oft unartikuliert. Hier kommt Crowdsourcing zum Einsatz. Ein wesentlicher Grund für den zunehmenden Einsatz von Crowdsourcing liegt in dessen relativ geringeren Kosten im Vergleich zu traditioneller Marktforschung. Nach gängiger Marktforschungspraxis wird pro Proband und Dauer der Befragung abgerechnet, was zu linear steigenden Kosten bei einer Erhöhung der Menge an Befragungen führt. Crowdsourcing zum Beispiel in Form von Ideenwettbewerben bieten hier einen anderen Ansatz. Eine Geldleistung wird oft nur für die besten Beiträge geboten, unabhängig davon wie viele Personen teilnehmen. Die Kosten für das Unternehmen sind deshalb fix, jedoch werden durch die Aussicht auf einen hohen Geldgewinn sehr viel mehr Personen zur Teilnahme motiviert. Wettbewerbe haben sich deshalb als Ergänzung zur traditionellen Marktforschung etabliert, um kostengünstig eine grosse Anzahl an Personen zu motivieren ihre Arbeitskraft und Kreativität den Unternehmen zur Verfügung zu stellen.

Werkzeug: Atizo-Prozess

Atizo ist ein Schweizer Unternehmen, das sich Crowdsourcing zu Nutze macht, um rasch und kostengünstig für Kunden Produkt, Dienstleistungs- und Vermarktungsideen zu sammeln. Atizo verfügt über eine eigene Innovatoren-Community von nahezu 20'000 kreativen Köpfen und betreibt die Crowdsourcing-Plattformen von namhaften Unternehmen wie Rivella, o2,Wander oder der Zürich Versicherung. Der Atizo-Prozess ist mit der Universität St. Gallen in einem gemeinsamen Forschungsprojekt entwickelt worden. Er stellt einen beispielhaften Prozess für Crowdsourcing Projekte mit Kunden und Mitarbeitern dar: Schritt 1: Frage ausarbeiten In einem Workshop werden die brennenden Themen analysiert und Fragestellungen formuliert. Schritt 2: Ideen finden In einem Online-Projekt liefert die Community 200 bis 1000 Ideen. Schritt 3: Ideen auswählen Auf dieser Basis werden die 10 bis 20 besten Ideen in einem Workshop ausgearbeitet. Schritt 4: Ideen bewerten Die Community bewertet online die 10 bis 20 Ideen und reichert sie mit qualitativem Feedback an. Schritt 5: Umsetzung planen

Für die besten Ideen wird in einem Workshop eine Umsetzungsplanung verfasst. Notwendige Umsetzungsressourcen werden aus der Community rekrutiert.

Frage ausarbeiten

Ideen finden

Ideen auswählen

Ideen bewerten

Umsetzung planen

Workshop

Online Projekt

Workshop

Online Projekt

Workshop

Praxis: Crowdsourcing mit Kunden bei der Migros

Die Migros entwickelte in den letzten Jahren verschiedenste Produkte gemeinsam mit den Kunden. So haben beispielsweise das Gruyère Blévita oder die Mojito Zahnpasta den Weg ins Regal gefunden. Migros verfügt mit der Migipedia über eine eigene Kunden-Community. Der Standardprozess von Atizo wurde für die Migros angepasst. So werden in Crowdsourcing-Projekten Ideen in zwei Communities gesucht. Eine zweite Community, hier Atizo, wird bewusst eingebunden, um auch von Nicht-Kunden Ideen und Anregungen zu erhalten. Weiter werden die verdichteten Ideen als Prototyp umgesetzt und gemeinsam mit Kunden getestet. Die besten Prototypen werden wiederum den Kunden zur Abstimmung vorgelegt. Hierbei wird darauf geachtet, dass nur Ideen in die Abstimmung gelangen, die auch umgesetzt werden können. Denn es ist kontraproduktiv, wenn Ideen zur Abstimmung vorgelegt und besonders gut bewertet werden, die dann aus strategischen oder technischen Gründen nicht umgesetzt werden können.

Praxis: Crowdsourcing mit Mitarbeitern beim Kanton Aargau

Der Kanton Aargau setzt Atizo zur Sammlung von Ideen bei Mitarbeitern ein. Einerseits gibt es einen Ideen-Briefkasten «Eigene Idee eingeben» bei dem jeder Mitarbeiter Verbesserungsvorschläge einreichen kann. Andererseits können Mitarbeiter Fragen aus aktuellen Projekten an ihre Kollegen adressieren «Eigenes Projekt starten». Die Kollegen können dann ihre Ideen direkt zu den Projekten einreichen «Bei Projekten mitmachen». Den Mitarbeitern fällt es leichter, Verbesserungsvorschläge in den virtuellen Briefkasten zu legen, als direkt Ideen für Fragestellungen zu entwickeln. Jedoch ist bei den spezifischen Ideen die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Umsetzung wesentlich höher. Denn hat jemand bereits eine Frage in den Raum gestellt, kann davon ausgegangen werden, dass er sich auch für die Ideen interessiert. Beide Ansätze haben Vor- und Nachteile. Aus Sicht des Unternehmens ist das Fokussieren der Energie auf die brennenden Fragen aber sicher zu bevorzugen. «Die online Plattform «denk mit?!» stiess bei den Mitarbeitenden auf eine gute Resonanz. Die Möglichkeit eigene Ideen und Anregungen einzugeben zeigt Verbesserungspotential auf und ermöglicht den Mitarbeitenden sich aktiv an der Weiterentwicklung des Kantons zu beteiligen. Mit der Realisierung der Plattform mit Atizo steht dem Kanton eine pragmatisch nutzbare Basis für den Wissensaustausch zur Verfügung.» Pascal Scholl Leiter Abteilung P&O Kanton Aargau

Empfehlung (Autoren: Hofstetter Hirsig)

Crowdsourcing-Plattformen sind ein effizientes Instrument, um Mitarbeiter und Kunden zur Preisgabe ihrer Ideen zu motivieren. Bei der Nutzung dieses Instrumentes gilt es einige Faktoren zu berücksichtigen, um die Anzahl der Teilnehmer und die Qualität der Beiträge positiv zu beeinflussen. Die neusten Forschungserkenntnisse und über fünf Jahre Praxiserfahrung aus über 200 Crowdsourcing-Projekten führen zu den nachfolgenden Empfehlungen: • Setzen Sie optimale finanzielle Anreize: – Ein geringer Geldpreis sollten auf mehrere Gewinner verteilt werden – Ein hoher Geldpreis sollte auf einen Gewinner konzentriert werden • Verzichten Sie auf finanzielle Anreize falls die Teilnehmer bereits eine hohe intrinsische Motivation aufweisen. • Formulieren Sie die Aufgabenstellung klar und verständlich • Wählen Sie einen geeigneten Mechanismus um die Top-Ideen zu identifizieren Anreizstrukturen festlegen: Je höher die finanzielle Vergütung, desto höher der mögliche Gewinn eines Teilnehmers und damit auch mehr Teilnehmer in einem Wettbewerb. Drei oft verwendete Preisstrukturen sind die «Winner-Takes-All» (WTA) Gewinnstruktur, bei der nur der beste Beitrag einen Preis erhält, die proportional verteilte Gewinnstruktur (PG), bei der mehrere Beiträge einen nach Qualität abgestuften Preis gewinnen können, oder die gleich verteilte Gewinnstruktur (GG), bei

der mehrere Beiträge einen gleich hohen Betrag gewinnen können. Die Preisstrukturen haben nun unterschiedliche Effekte auf die Entscheidung der potentiellen Teilnehmer zur Teilnahme an einem Wettbewerb und damit indirekt auf die Qualität der Beiträge in einem Wettbewerb (siehe Hofstetter et al., 2013). Da der Preis für den einzelnen Gewinner bei WTA-Wettbewerben relativ zu anderen Gewinnstrukturen am höchsten ist, führt die WTA-Struktur bei hohen Gewinnbeiträgen deshalb zur höchsten Teilnahmewahrscheinlichkeit (Preis-Effekt). Andererseits hat die Anzahl Teilnehmer, die einen Preis gewinnen können, ebenfalls einen positiven Einfluss auf die Teilnahmewahrscheinlichkeit, da die Chance überhaupt einen Preis zu gewinnen steigt, je breiter der Gewinn verteilt wird (Jeder-Gewinnt-Effekt). Das hat zur Folge, dass bei eher geringen Gewinnbeiträgen die PG- oder GG-Gewinnstruktur der WTA-Struktur vorzuziehen ist. Je mehr Teilnehmer desto geringer werden jedoch die Chancen eines einzelnen, überhaupt einen der Preise zu gewinnen. Die Erhöhung des Gewinnbetrages beeinflusst die Anzahl Teilnehmer deshalb zwar positiv, jedoch nur in abnehmendem Masse (Verdrängungs-Effekt). Geldgewinne per se können jedoch auch negativ aufgefasst werden und zu einer Reduktion der Anzahl Teilnehmer führen. Gerade bei Personen die intrinsisch motiviert sind, führt die Vergabe von Geldgewinnen zu einer Reduktion der intrinsischen Motive (Bayus, 2013). Werden IdeenWettbewerbe deshalb unter Teilnehmern durchgeführt, die keine finanzielle Vergütung erwarten (z.B. bei starken Marken oder besonders loyalen Mitarbeitern) sollten nicht-finanzielle Anreize bevorzugt werden.

Frage definieren: Damit die Teilnehmer zielorientiert arbeiten können, benötigen sie eine klar definierte und verständliche Aufgabenstellung. Diese soll möglichst klar das eigentliche Problem und die Anforderungen an die Teilnehmer beschreiben. Crowdsourcing-Wettbewerbe unterscheiden sich im Grad des geforderten Expertenwissens. Typischerweise wird jedoch gerade bei Ideen-Wettbewerben die Problemstellung offen formuliert, so dass nur ein geringes Expertenwissen notwendig ist, um einen kreativen Beitrag leisten zu können. Je geringer die Anforderungen an die Probanden desto höher die Heterogenität in den Profilen der Teilnehmer, was die Varianz der Beiträge erhöht. Sollte jedoch ein gewisses Expertenwissen notwendig sein, um sinnvolle Ideen beitragen zu können, so kann eine spezifischere Formulierung der Aufgabenstellung sowie eine Vorauswahl der Teilnehmer Sinn machen. Dies führt dazu, dass zwar die Varianz und Anzahl der Beiträge reduziert, deren Qualität jedoch erhöht wird. Top-Ideen auswählen: Aufgrund der hohen Unsicherheiten bezüglich der technischen Umsetzung und den Markterfolgschancen von neuen Ideen, gestaltet sich eine objektive Beurteilung deren Qualität als schwierig. Dieser Aufwand nimmt linear mit der Anzahl Ideen zu. Ein sinnvoller Ansatz ist es deshalb, die Ideen phasenweise mehrmals zu beurteilen. Je mehr Ideen beurteilt werden müssen, desto effizienter sollte der Beurteilungsprozess sein. Beispielsweise können bereits einfache eindimensionale Abstim-

mungs-Mechanismen (z.B. Daumen hoch / «I Like» Buttons) die Spreu vom Weizen trennen. Die Genauigkeit der Beurteilung sollte im weiteren Verlauf des Innovationsprozesses stetig zunehmen, um Treffsicherheit bei der Unterscheidung zwischen guten und schlechten Ideen zu erhöhen. Hier empfehlen sich mehrdimensionale Messungen (z.B. mit den drei Dimensionen «Markterfolgschancen», «Umsetzbarkeit», und «StrategischerFit»). Am Ende dieses mehrstufigen Auswahlverfahrens bleiben nur noch wenige Ideen von hoher Qualität übrig. Dies sind die Top-Ideen, die für das Unternehmen neue Profite generieren können. Der Einsatz von Crowdsourcing mit Kunden und/oder Mitarbeiter ist nicht trivial und es gilt einige Fallstricke zu vermeiden. Die Anreizstrukturen, Fragestellungen und Auswahlmechanismen sollten deshalb jeweils spezifisch auf das Unternehmensproblem angepasst werden. Wird Crowdsourcing jedoch optimal und zielorientiert eingesetzt, so ist es ein effektives und effizientes Marktforschungs-Instrument mit einer nachhaltigen Wirkung auf den Unternehmenserfolg.

Kontakt & Quellen

Kontakt

Weiterführende Quellen:

Prof. Dr. Reto Hofstetter Università della Svizzera Italiana (USI) Institut für Marketing- und Kommunikationsmanagement Via Giuseppe Buffi 13 6904 Lugano Tel.: +41 58 666 48 60 Email: reto.hofstetter@usi.ch Web: http://www.usi.ch/en/personal-info?id=2291

Bayus, B. L. (2013). Crowdsourcing New Product Ideas over Time: An Analysis of the Dell IdeaStorm Community. Management Science, 59(1), 226-244.

Christian Hirsig Atizo AG Schosshaldenstrasse 1 3006 Bern Tel.: +41 31 961 90 90 Email: christian.hirsig@atizo.com Web: http://www.atizo.com

Boudreau, K. J., N. Lacetera, K. R. Lakhani. 2011. Incentives and problem uncertainty in innovation contests: An empirical analysis. Management Science 57(5) 843, 863. Hofstetter, R.,Yildirim, P., Zhang, J. (2013), Rewarding the Few or the Many? An Investigation of the Impact of Rewards in Repeated Open Innovation Contests, Working Paper. Von Hippel, E. (1986). Lead users: a source of novel product concepts. Management science, 32(7), 791-805. Terwiesch, C., & Ulrich, K. (2009). Innovation tournaments: Creating and selecting exceptional opportunities. Harvard Business Press.

Schweizerische Gesellschaft für Marketing, Löwenstrasse 55, 8001 Zürich Telefon: +41 (0)44 202 34 25, Fax: +41 (0)44 281 13 30, www.gfm.ch, info@gfm.ch

GfM-Forschungsreihe In Zusammenarbeit mit Experten aus der Wissenschaft und der Praxis nimmt die GfM eine führende Rolle in der Forschung im Bereich marktorientierte Unternehmensführung in der Schweiz ein. Die GfM-Mitglieder erhalten die wichtigsten Ergebnisse der von der GfM unterstützten Forschungsprojekte in der Publikation «GfM-Forschungsreihe» zugestellt. Unter dem Link http://www.gfm.ch/de/forschung/forschungsreihe/ können Sie die GfM-Forschungsreihen der vergangenen Jahre kostenlos downloaden. GfM-Forschungsreihe 2013

GfM-Forschungsreihe 2012

01/2013: Schlüsseltrends 2013 02/2013: Haben, Greifen, Sein 03/2013: Pricing Power

01/2012: Megatrends 2012 02/2012: Upselling 03/2012: Interne Marketingprogramme 04/2012: Social Media Benchmark 05/2012: Erfolgreiches Marketing in China 06/2012: Die innovativsten Unternehmen der Schweiz 2012