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GfM-Forschungsreihe 05/2013
Turbulente Zeiten f端r CMOs Accenture Interactive CMO Insights Survey
Autoren: Brian Whipple und Baiju Shah
Sehr geehrte Damen und Herren
Turbulenzen sind fßr Chief Marketing Officer (CMOs) zur Alltagsrealität geworden. Angesichts der wachsenden Komplexität der Märkte und Kundenanforderungen werden CMOs mit immer schärferen Wettbewerbsanforderungen konfrontiert, mit einer wachsenden Vielfalt von Marketingkanälen und Geschäftspartnerschaften sowie einer zunehmenden Diskrepanz zwischen den tatsächlich vorhandenen und im Geschäft benÜtigten Mitarbeiterkompetenzen. Das heisst jedoch nicht, dass es fßr Marketingleiter in einem derart schwierigen Umfeld unmÜglich wäre, ihre Leistung zu verbessern.
Die Accenture Interactive CMO Insights Survey, fßr die mehr als 400 Marketingleiter aus zehn Ländern befragt wurden, ergab: s #-/S Mà SSEN IHR -ARKETING 'ESCHËFTSMODELL VON 'RUND AUF neu ausrichten. s 3IE Mà SSEN INTERN NEUE +OMPETENZEN AUFBAUEN s 3IE Mà SSEN IHRE -ARKETINGPARTNER SORGFËLTIG AUSWËHLEN s 3IE Mà SSEN DIE DIGITALE /RIENTIERUNG IM 5NTERNEHMEN VORANTREIBEN Ihre Fähigkeit, bestehende Marketingstrukturen anzupassen und funktionsßbergreifend zu arbeiten, ist fßr den Fortbestand des Geschäfts von entscheidender Bedeutung, denn nur so gewinnt der Kunde vom Unternehmen jederzeit und an jedem Berßhrungspunkt einen positiven Eindruck. Freundliche Grßsse
Ulrich H. Moser Präsident der GfM
Jean-Marc Grand Geschäftsfßhrer der GfM
Jede Menge Druck von aussen
Während CMOs ihre Unternehmen tagtäglich durch die stßrmischen Gewässer des globalen Markts navigieren, wird eines deutlich: Die wenigsten fßhlen sich fßr diese Aufgabe ausreichend gewappnet. Vier von zehn CMOs geben an, sie hätten nicht die richtigen Mitarbeiter, Werkzeuge und Ressourcen, um ihre Marketingziele umzusetzen.
Abbildung 1: More CMOs feel underprepared (%) ďŹ ve-point decrease in preparedness 61% 2012
5
34
48
13 66%
2011
2009
5
29
49
10
1-2 (not prepared)
33 3
17
39 4
5 (very well prepared)
1. Kompromisslose Anforderungen. ProďŹ tables Wachstum und ein efďŹ zientes operatives Geschäft sind nach wie vor die Spitzenreiter unter den unternehmerischen Prioritäten. Der Druck, Wachstum zu erwirtschaften und efďŹ zienter zu werden, ist so gross, dass Marketingabteilungen heute häuďŹ ger die Anweisung erhalten, diese Ziele um jeden Preis zu erreichen, als das Budget zu verringern. 2. HĂśherer Einsatz. Kundenorientierung bleibt der wichtigste Faktor. Schon im dritten Jahr in Folge sind Kundengewinnung, Kundenbindung und Absatzsteigerung die vorrangigen Ziele. Zu neuen Strategien befragt, befanden sieben von zehn der Befragten folgende fĂźr besonders wichtig: s 3YNCHRONISIERUNG DER %ND TO %ND +UNDENERFAHRUNG n VOM -ARKETING Ăźber den Vertrieb bis hin zum Service. s &ĂšRDERUNG AGILER RECHTZEITIGER UND RELEVANTER -ARKETINGAKTIVITĂ‹TEN s .UTZUNG VON $ATEN UND 4ECHNOLOGIEN FĂ R EFFEKTIVES %CHTZEIT -ARKETING !UCH EFlZIENZBEZOGENE &AKTOREN WIE DIE .OTWENDIGKEIT ZUR Senkung von Personalkosten und anderen Aufwendungen gewannen weiter an Bedeutung.
18
CMOs fanden es schwieriger, die EfďŹ zienz ihrer Marketingorganisation und die Anpassungsfähigkeit der Belegschaft an digitale Anforderungen und wechselnde Kunden zu verbessern.
Die digitale Diskrepanz
3. Geringere Kundenbindung. Obwohl die Mehrheit der befragten CMOs hÜhere Umsätze verzeichneten und hÜhere Budgets zur Verfßgung hatte, beklagten vier von zehn Marketingleitern einen gleichbleibenden oder sinkenden Marktanteil. Dies deckt sich mit der Einschätzung der CMOs, dass es in Zukunft schwieriger werden wird, neue Kunden zu gewinnen und zu halten und bestehenden Kunden mehr zu verkaufen. 4. HÜhere Kundenerwartungen. Einzigartigkeit ist nach wie vor DER WICHTIGSTE 6ERKAUFSFAKTOR .ACH %INSCHËTZUNG DER "EFRAGTEN IST DER Wunsch des Verbrauchers nach einer einzigartigen Kundenerfahrung der Faktor, der sich am nachhaltigsten auf die Marketingstrategie auswirkt. .EBEN %INZIGARTIGKEIT ERWARTEN +UNDEN NACH WIE VOR HOCHWERTIGE 0ROdukte,Vertrauen, Qualität und einen noch besseren Kundenservice.
In diesem komplexen und unerbittlichen Umfeld setzen CMOs auf fßnf Kompetenzen zur Steigerung der Unternehmensleistung: Innovation, Kundenanalyse, digitale Orientierung, Kundeninteraktion und gezielte Marketingmassnahmen. Von den fßnf genannten Kompetenzen ist die digitale Orientierung am SCHWËCHSTEN AUSGEPRËGT n UND DAS GERADE JETZT WO DIGITALE +OMPETENZ WICHTIGER IST DENN JE $IGITALE /RIENTIERUNG n VON !CCENTURE DElNIERT ALS UNTERNEHMENSWEITE .UTZUNG DIGITALER 7ERKZEUGE IN ALLEN 'ESCHËFTSPROZESSEN UND FUNKTIONEN n IST Fà R DEN %RFOLG NAHEZU JEDER -ARKEtingstrategie unerlässlich. Dennoch ist die digitale Orientierung unter den fßnf Marketingkompetenzen am schwächsten (Abbildung 2). Dabei kann sie den Vertrieb massgeblich fÜrdern. Die Leistung im Bereich digitale Orientierung ist in Unternehmen mit hohen Wachstumsraten um 21% hÜher als bei Unternehmen mit negativen Wachstumsergebnissen. CMOs in orierenden Unternehmen stellen fest, dass ein digital ausgerichteter Betrieb weniger mit Schwankungen zu kämpfen hat.
Gleiches ist im Bereich der Kundeninteraktion zu beobachten, wenn es darum geht, fßr das Unternehmen ßber digitale Kanäle Wettbewerbsvorteile zu schaffen. Zwei Drittel der Marketingleiter halten den Austausch MIT +UNDEN Fà R EINE WICHTIGE +OMPETENZ .UR HALTEN IHRE ,EISTUNG in diesem Bereich fßr hervorragend, 16% sogar fßr schlecht.
Abbildung 2: Digital orientation is weakest capability Leading edge / Essential
g
p 4.02
3.99
3.80
3.83
3.80
3.76
3.84
3.83 3.77
0.25
0.15
0.34 0.40
0.25 0.34 0.43
3.59 3.54
3.53 3.48 3.36
3.84
3.88
3.75 3.63
0.27 0.47
Weakest in Industry / Unimportant
Zwei Drittel der CMOs wissen, dass eine stärkere digitale Ausrichtung nur funktionsßbergreifend ßber das gesamte Unternehmen hinweg eingefßhrt werden kann, aber nur 7% sind der Meinung, dass ihre Bemßhungen einen Fortschritt bringen. Tatsächlich schätzt einer von fßnf Befragten den digitalen Fokus in seinem Unternehmen im Branchenvergleich ALS ZIEMLICH SCHLECHT EIN n BEGRà NDET DURCH INEFlZIENTE 'ESCHËFTSPROzesse, Kompetenzlßcken und die wachsende Vielfalt der digitalen Kanäle.
3.50 3.46
3.44
3.89 0.33
0.38
3.67
0.22
0.15 0.31 3.61
3.61
0.37 3.69
3.52
3.52 3.46
3.33
Digital Orientation
Marketing Operations
Customer Analytics
Importance 2009
Importance 2011
Importance 2012
Performance 2009
Performance 2011
Performance 2012
Customer Engagement
Performance Gap
Offering Innovation
Die grĂśssten Barrieren – mangelnde EfďŹ zienz und knappe Budgets
InefďŹ ziente Geschäftspraktiken und mangelnde Finanzmittel oder Ressourcen wirken sich auf alle fĂźnf Marketingkompetenzen negativ aus !BBILDUNG InefďŹ ziente Geschäftspraktiken stehen der digitalen Orientierung allerdings am meisten im Weg. EfďŹ ziente Geschäftsabläufe sind fĂźr die unternehmensweite Sensibilisierung fĂźr digitale Medien Voraussetzung n KEIN 7UNDER ALSO DASS #-/S HIER MIT 3CHWIERIGKEITEN ZU KĂ‹MPFEN haben. Ebenso wenig verwunderlich ist, dass mindestens 20% der befragten CMOs meinen, digitale Werkzeuge wĂźrden in ihrem Unternehmen nicht koordiniert und integriert genutzt. Um Verbrauchern eine relevante Erfahrung zu ermĂśglichen, mĂźssen 2ESSOURCEN EINGESETZT WERDEN n NICHT UNBEDINGT MEHR 2ESSOURCEN n dafĂźr aber individuell angepasste und gezielt eingesetzte. Der Zugang zu Kundendaten ist die tiefste HĂźrde. Dennoch kann es sein, dass CMOs nicht die richtigen Methoden zur VerfĂźgung haben, um die Daten herauszuďŹ ltern, mit denen sie die Kundeninteraktion gezielt fĂśrdern kĂśnnen.
Abbildung 3: The top performance barriers (%) 22 20
19
18
17 15
14
13
12
5
15
16
15
8
8 4
Customer Analytics
13 7
10 6
4
Offering Innovation
Customer Engagement
Access to customer data
InefďŹ cient business practices
Lack the required skills
Lack of funding/other resources
Lack of critical technology/tools
Biggest barriers
17
13
6
Digital Orientation
19 17
10
9
9
19
18 18 16
7 5
Marketing Operations
Lack of integration with other business functions Don’t know/not sure
Zunehmende Komplexität der Kanäle
Die Vielfalt der digitalen Kanäle wird immer grĂśsser. Die befragten CMOs gaben an, nicht zu wissen, wie sie den Return On Investment (ROI) Ăźber die verschiedenen Kanäle hinweg verbessern kĂśnnen. Im -ARKETING STEHEN VIELE VERSCHIEDENE +ANĂ‹LE ZUR !USWAHL n VOM PERsĂśnlichen Kundenkontakt bis zur bezahlten Suche. CMOs ďŹ nden es zunehmend schwierig, die fĂźr ihr Unternehmen passenden Kanäle zu identiďŹ zieren und sinnvoll zu kombinieren. Zum Beispiel halten zwei $RITTEL DER BEFRAGTEN -ARKETING &ACHLEUTE SOZIALE .ETZWERKE FĂ R EINEN besonders wichtigen Kanal; aber weniger als die Hälfte sind der Meinung, dass sie dieses Werkzeug bereits effektiv nutzen. Online- und Ofine-Kanäle werden kombiniert eingesetzt und immer bedeutsamer. Die Schaffung einer nahtlosen Verbindung zwischen Anbieter und Kunde wird angesichts der wachsenden Vielfalt immer komplexer. CMOs mĂźssen nicht nur die EfďŹ zienz der genutzten Kanäle und getätigten Investitionen ĂźberprĂźfen, sondern auch umfangreiche Kundenanalysen durchfĂźhren, um den richtigen Mix aus KommunikationsKANĂ‹LEN ZU lNDEN Ă BER DIE SIE IHRE +UNDEN UND POTENZIELLE .EUKUNDEN erreichen.
Diese Analysen sind hilfreich, da das Multichannel-Marketing weiter an Beliebtheit gewinnt. Während die Bedeutung der fßnf wichtigsten Marketingkanäle gegenßber der letzten Befragung um mindestens zehn ProZENTPUNKTE ANGESTIEGEN IST HAT DIE EFlZIENTE .UTZUNG DIESER +ANËLE SICH auf einem gleichbleibenden Wert eingependelt. Das zeigt, wie wichtig es IST 7EGE ZUR GESCHICKTEREN .UTZUNG DER VERFà GBAREN +ANËLE ZU lNDEN
Partner-Vielfalt
Durch die wachsende Vielfalt der Marketingkanäle haben CMOs begonNEN SICH EIN .ETZWERK AUS !GENTUREN UND 0ARTNERN AUFZUBAUEN $Adurch entsteht ein stark fragmentiertes Geschäftsumfeld (Abbildung 4).
Abbildung 4: A proliferation of partners (%) How is capability resourced? Paid search
45% bis 75% aller Marketingaktivitäten werden von Medien- und Spezialagenturen sowie von Marketingdienstleistern abgewickelt. Ebenfalls beteiligt sind traditionelle Werbeagenturen, Managementberater, Systemintegratoren und PR-Agenturen. Keine dieser externen Ressourcen hat eine klare FĂźhrungsfunktion, und viele CMOs versäumen es, interne Abläufe effektiv zu gestalten und einen Ăœberblick Ăźber alle externen Massnahmen zu behalten. Unternehmen mit markantem Wachstum setzen stärker auf Marketing-Dienstleister und spezialisierte Agenturen (jeweils 19%) als andere Unternehmen. Das deutet darauf hin, dass das Engagement ausgewählter externer Partner die Unternehmensleistung verbessern kann.
19
Search engine optimization
11
Media mix optimization
14
Creative concept development
7
Social media monitoring
41 39
49
37
57
11
Media audits
40 50
37
52
16
37
48
37
Media/advertising optimization
12
53
Direct mail/marketing
12
55
34
eMail marketing
13
54
33
Web analytics
10
Brand strategy development
58
4
32
64
Multichannel campaign management
12
Marketing analytics
36
31 58
5
Conversion and optimization
30
21
Customer insights/analytics
6
Attribution management/modeling
49 64
15
User experience
7
30 29
56 64
14
Marketing automation
30
65
29 28
58
28
Content management
7
66
Website management
5
70
26
Managing customer data
5
71
23
10
Managing ROI Don’t currently resource/fund
Manage internally
67
Manage externally with an agency
28
23
Grösseres Budget für digitales Marketing
Während die Marketing-Budgets im nächsten Jahr voraussichtlich etwas aufgestockt werden, werden im Verhältnis dazu die Budgets für das digitale Marketing enorm anwachsen (Abbildung 5). Das ist als Zeichen zu deuten, dass die CMOs die Lage richtig einschätzen und digitales Marketing als einen in der Zukunft entscheidenden Faktor sehen. Etwa 28% der Befragten glauben, dass die Marketing-Budgets steigen werden, mehr als die Hälfte sind hingegen der Meinung, dass es keine oder nur eine geringe Aufstockung geben wird. Mittlerweile setzen CMOs mehr Mittel für das digitale Marketing ein. Mehr als 66% wollen im kommenden Jahr mehr als ein Viertel ihres Budgets in diesen Bereich fliessen lassen. Der Grossteil der Investitionen fliesst in den Kundenservice, die Datenerhebung und Analysen. Diese Investitionen dienen dem Ziel, Kunden zu gewinnen und zu halten sowie den Absatz zu steigern.
Abbildung 5: Big jump in digital budgets (%) Marketing budget
Expected change
2012
18
2011
19
28
57 26
2009 Negative growth
55
Flat / Little growth
23 52
23
Significant growth
Marketing budget towards digital marketing More than 50%
66% of CMOs allocating over one quarter of their marketing budget to digital
43
25-49%
36
Less than 25% Next year
23 11
This year
34 53
Die neue CMO-Agenda
Angesichts steigender Kundenerwartungen und verschiedener Kanalpräferenzen überrascht es nicht, dass sieben von zehn CMOs für die kommenden fünf Jahre eine signifikante Veränderung im Marketing erwarten. Um einen echten Wandel zu bewirken und ihren Dienstleister-Mix zu rationalisieren, müssen CMOs vier Dinge tun: 1. Das Marketing-Geschäftsmodell grundlegend neu gestalten. CMOs versuchen, mehr Innovation einzuführen und interne Kompetenzen zu verbessern. Veränderung ist für die Hälfte der Befragten der wichtigste Punkt. So sollen etwa bereits im Gange befindliche Veränderungsprozesse abgeschlossen oder ganz neue betriebliche Veränderungen eingeleitet werden, um den digitalen Fokus zu erweitern. Um Kundenerfahrungen zu optimieren, müssen Unternehmen Hindernisse entlang der Kontaktkette zwischen Kunde und Unternehmen beseitigen. CMOs müssen die Betriebskultur stark verändern, sodass Kundenorientierung das wichtigste Ziel in allen Unternehmensbereichen wird. 2. Intern neue Kompetenzen aufbauen. Um die Effizienz, die Flexibilität und die Reaktionsfähigkeit des Unternehmens zu verbessern, müssen Marketingleiter neue Mitarbeiter einstellen, vorhandene Mitarbeiter schulen und wieder stärker einbinden. Sie brauchen Talente, die das Unternehmen kontinuierlich und über sämtliche
Kanäle hinweg für den Kunden ansprechbar machen und seinen gestiegenen Erwartungen und Bedürfnissen entsprechen. Innovationsfreudige Mitarbeiter stehen auf der To-Do-Liste der CMOs ganz oben. 3. Sich die richtigen Partner suchen. Damit sich die zunehmende Komplexität am Markt nicht negativ auf die Unternehmen auswirkt, müssen Agenturen und Kooperationspartner ihr Erfüllungs- und Leistungsniveau verbessern sowie breiter gestreute Kompetenzen und eine bessere Integration innerhalb des Agenturnetzwerks bieten. 4. Die digitale Orientierung im Unternehmen vorantreiben. Um die Marketingleistung zu verbessern, das Unternehmen fit für die Zukunft zu machen und Komplexität abzubauen, muss das digitale MarkeTING AUS SEINER .ISCHE HERAUSGEHOLT UND ALS +ERNBEREICH DES -ARKETINGS etabliert werden. Auf allen Unternehmensebenen muss klar sein, wie die digitale Orientierung die Kundenerfahrung verändert. Zwar haben CMOs längst verstanden, dass sie die digitalen Kompetenzen und Budgets erhöhen müssen, jedoch behindern ineffiziente Geschäftspraktiken die Weiterentwicklung der digitalen Ausrichtung im Unternehmen.
Fazit – Der Wandel im Marketing
Digitale Werkzeuge haben das Marketing verändert. In einer informationsüberfluteten Welt hat der markenzentrierte Vermarktungsansatz von früher längst an Bedeutung verloren. Es ist kaum noch möglich, damit Kunden anzulocken und die Investitionen in das Marketing rentabel zu machen.
Angesichts der zunehmenden Komplexität müssen CMOs ihr Marketingmodell umstellen, wenn sie ihre Leistungsziele erreichen wollen. Sie müssen ihre bewährten Praktiken überarbeiten, Agenturen und Partner gewissenhaft auswählen und ihre Mitarbeiter schulen.
$ER 6ERBRAUCHER VON HEUTE HAT ALLE &ËDEN IN DER (AND n UND DAS SORGT für Turbulenzen im Marketingbereich. Verbraucher sind zunehmend digital vernetzt und interagieren über eine Vielzahl von Geräten und Kanälen (was auch auf den Einfluss der jungen Millennium-Generation zurückzuführen ist). Sie erwarten, dass Marken sich auf ihre aktuellen Bedürfnisse einstellen und entsprechende Angebote bieten. Tut eine Marke das nicht, zieht der Verbraucher weiter zur nächsten.
Ihre Fähigkeit, bestehende Marketingstrukturen umzuformen und horizontal zu arbeiten, sodass der Kunde jederzeit an jedem Berührungspunkt mit dem Unternehmen einen positiven Eindruck gewinnt, ist für den Fortbestand des Geschäfts am globalen Markt von entscheidender Bedeutung.
Um mit wechselndem Verbraucherverhalten und der wachsenden Vielfalt der Marketingkanäle Schritt zu halten, müssen in den nächsten fünf Jahren in Marketingabteilungen grundlegende Veränderungen vorgenommen werden. Marketingleiter müssen neue Mitarbeiter einstellen, vorhandene Mitarbeiter schulen und wieder stärker einbinden, um die Effizienz, die Flexibilität und die Reaktionsfähigkeit zu verbessern. Das Angebot muss relevant und auf möglichst vielen Kanälen verfügbar sein, damit der Kunde über seinen bevorzugten Kanal erreicht werden kann.
Kontakt: Accenture AG Alexander Kettenbach Managing Director Head Management Consulting Fraumünsterstrasse 16 8001 Zürich Telefon 044 219 55 11 alexander.kettenbach@accenture.com
Schweizerische Gesellschaft fĂźr Marketing, LĂśwenstrasse 55, 8001 ZĂźrich 4ELEFON &AX WWW GFM CH INFO GFM CH
GfM-Forschungsreihe In Zusammenarbeit mit Experten aus der Wissenschaft und der Praxis nimmt die GfM eine fĂźhrende Rolle in der Forschung im Bereich marktorientierte UnternehmensfĂźhrung in der Schweiz ein. Die GfM-Mitglieder erhalten die wichtigsten Ergebnisse der von der GfM unterstĂźtzten Forschungsprojekte in der Publikation ÂŤGfM-ForschungsreiheÂť zugestellt. Unter dem Link http://www.gfm.ch/de/forschung/forschungsreihe/ kĂśnnen Sie die GfM-Forschungsreihen der vergangenen Jahre kostenlos downloaden.
GfM-Forschungsreihe 2013
GfM-Forschungsreihe 2012
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