Handelzeitung Spezial Oktober 2014 by GfM Schweizerische Gesellschaft für Marketing

| 30. Oktober 2014

Special

Marketing

Urs Schaeppi GfM-Marketingpreis 2014 f체r Swisscom Seite 7

Manfred Bruhn Der Marketingprofessor der Universit채t Basel 체ber Trends und Visionen. Seite 13

Philipp Wyss Vom KV- und Metzgerlehrling zum stellvertretenden Coop-Konzernchef. Seite 29

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SPECIAL MARKETING

Wo bleibt das Kind in den Marketeers!

D IMPRESSUM Der Special «Marketing» im Magazin-Format ist eine redaktionelle Beilage der «Handelszeitung». Gesamtverantwortung Norman C. Bandi Redaktionelle Mitarbeit Alice Baumann, Sven Gábor Jánszky, Klaus-Dieter Koch, Michael Lütscher, Gérard Moinat, Pirmin Schilliger, Alfredo Trasatti, Benita Vogel, Susanne Wagner, Denise Weisflog Chefredaktor Stefan Barmettler Stv. Chefredaktor Pascal Ihle Ressortleitung Markus Köchli Layout Roger Cavalli Fotografin Suzanne Schwiertz Titelbild Dominik Baur/EQ Images Bildbearbeitung Steven Leach Korrektorat Urs Bochsler, Beat Koch, Florian Vogler Adresse Redaktion «Handelszeitung» Förrlibuckstrasse 70 8021 Zürich Telefon: 043 444 59 00 Fax: 043 444 59 30 Mail: redaktion@handelszeitung.ch Website: www.handelszeitung.ch

TITELBILD: DOMINIK BAUR/EQ IMAGES

Verlag Thomas Garms (Leitung), Maike Juchler (Stv. Leitung), Musti Asaf (Sales Director) Anzeigenverkauf Renato Oliva (Leitung), Adi Frei, Verena Tschopp, Karin Urech, Eveline Fenner (Kunst), Servais Y.F. Micolot (Westschweiz), Brigitte Lopez-y-Martin (Westschweiz) Marketing Patrizia Serra (Leitung), Nicola Eberhard (Product Manager), Sabine Carrieu Adresse Verlag/Verkauf «Handelszeitung» Förrlibuckstrasse 70 8021 Zürich Telefon: 043 444 59 00 Fax: 043 444 59 32 Mail: verlag@handelszeitung.ch Mail: inserate@handelszeitung.ch Druck Ringier Print Adligenswil AG Herausgeberin Axel Springer Schweiz AG Bekanntgabe von namhaften Beteiligungen im Sinne von Art. 322 StGB: Amiado Group AG

ie Schweizer Werbetreibenden nehmen sich etwas zu ernst. Die auftraggebenden Unternehmen und Organisationen rücken die Kunden in den Mittelpunkt – um jeden Preis und auf allen Kanälen. So haben sie es sich auferlegt. Die auftragnehmenden Werbeund Kommunikationsagenturen rücken die Idee wieder in den Vordergrund – nach der Konzentration auf die Technologie. So haben sie es sich auferlegt. «Co-Creation» lautet das krampfhafte Modewort der Stunde. Provokation gehört leider nicht zum Repertoire der Werbetreibenden. Die Auftraggeber wollen es allen recht machen und trauen sich nicht, über die Stränge zu schlagen. Die Auftragnehmer wollen es ihren Klienten auch recht machen und trauen sich ebenso wenig, sich zu weit aus dem Fenster zu lehnen. Die Agenturen begleiten die Firmen interdisziplinär in allen Bereichen der Marketingkommunikation und erfüllen deren Forderung nach Gesamtlösungen. Leider mit vielen langweiligen Konventionen. Kreativität ist auf beiden Seiten zwar ein Hauptanliegen. Aber oft wird sie im Keim erstickt. Vor kurzem unfreiwillig geschehen bei einem TV-Spot der Migros, in dem ein italienischer Pasta-Hersteller seine Nudeln bewirbt, die hierzulande beim orangen Riesen zu haben sind. «In Aktion bei Migros», heisst es am Schluss. Dummerweise wird der Name der Detailhändlerin mit S ausgesprochen. Was phonetisch korrekt ist,

Norman C. Bandi (vor etwas mehr als 30 Jahren in Cancún) Stv. Ressortleiter «Handelszeitung»

darf trotzdem nicht sein. Anstatt den Lapsus mit einem Augenzwinkern zu kommentieren, wird die Peinlichkeit betont und die Schuld dem Produzenten gegeben. Der TV-Spot wurde schnell gekippt. Schade, dass bei uns die Konkurrenz schläft oder zu anständig ist. In den USA hätten Coke und Pepsi ein Feuerwerk gezündet. Wo bleibt also das Kind in den Marketeers? Zum 30. Jubiläum des GfM-Marketingpreises wünscht die «Handelszeitung» den Werbetreibenden Mut zu Kreativität und Provokation – unbeschwert wie ein Kind und ohne moralischen Zeigefinger.

INHALT Transformation Ulrich H. Moser, Präsident der GfM, über das Leitthema für das nächste Jahr. 4 Auszeichnung Swisscom gewinnt Jahrespreis der Stiftung für Marketing in Unternehmensführung. 7 Perspektiven Manfred Bruhn, Jurypräsident und Marketingprofessor, über gute Werbung. 13 Regelbruch So denken laut Sven Gábor Jánszky Menschen, deren Ideen die Welt verändern. 17

FOTO-PORTFOLIO Kundenmagazin So gelingt der Wechsel vom Story Telling zum Story Selling auch analog. 21 Innovationen Die HSG in St. Gallen kennt 55 Geschäftsmodelle – bei Holcim mixt man sie. 25 Detailhandel Mal ist der eine schneller, mal der andere. Ein Treffen bei Coop in Basel. 29 Brückenschlag Die Firma Vendbridge vermittelt zwischen Klienten und Kunden. 36

Viviana Buchmann, Mobility

Die ganzseitigen Bilder zeigen den aktuellen sowie acht ehemalige Gewinner des GfM-Marketingpreises. Die Geschäftsführer oder Marketingleiter erklären, welchen Stellenwert der Award für ihre Firma hat. Fotos: Suzanne Schwiertz

HANDELSZEITUNG | Nr. 44 | 2014

SPECIAL MARKETING

«Wir möchten keine Ängste schüren» Ulrich H. Moser Der Präsident der Gesellschaft für Marketing (GfM) über die turbulenten Zeiten, die Unternehmenstransformationen erfordern.

bringt. Wir möchten keine Ängste schüren, sondern bewusst die Chancen für die Marketingverantwortlichen aufzeigen. Die Welt der Kommunikation vom «eins zu eins» zum «eins zu n» zum «n zu n» wird immer anspruchsvoller. Doch: Wo bleibt beim Faktor n der Einfluss der eins, also des Anbieters von Produkten und Dienstleistungen?

INTERVIEW: NORMAN C. BANDI

Das Jahr 2014 stand bei der GfM unter dem Motto «Successful Marketing in Turbulent Times». Welches sind Ihre Hauptlehren aus dem selbst verordneten Leitmotiv? Ulrich H. Moser: Erfolgreiche Unternehmen haben erkannt, dass turbulente Zeiten nicht die Ausnahme sind, sondern immer mehr zum Regelfall werden. Im Marketing müssen wir konstruktiv mit diesen Veränderungen umgehen, ja sie wo immer möglich gar gestalten. Wer im Status quo verharrt, wird von den flexibleren Mitbewerbern verdrängt. Wie erfolgreich war die bewusst forcierte marktorientierte Unternehmensführung Ihrer über 700 Mitgliedsfirmen dieses Jahr? Wir beobachten bei unseren Mitgliedern ganz klar eine qualitative Verbesserung im Bereich der marktorientierten Unternehmensführung. Es ist uns bewusst, dass die GfM eher Firmen und Personen anspricht, die bereits eine hohe Affinität zum Kunden und dessen Bedürfnissen, zum Markt und damit zum Marketing haben. Gerade auch um eine erweiterte Zielgruppe vermehrt für das Thema Marketing zu sensibilisieren, sind wir die Kooperation mit der «Handelszeitung» und diesem Special eingegangen. Trotzdem, die turbulenten Zeiten sind noch lange nicht vorbei. Was müssen die Marketeers tun, damit ihre globalen Konzerne oder nationalen KMU bestehen können? Schweizer Unternehmen sind meistens weder die grössten noch die günstigsten Anbieter. Die Marketingverantwortlichen sind deshalb gefordert, ihre Firmen und deren Produkte und Dienstleistungen klar zu positionieren. Das heisst, wir müssen als die Besten, die Innovativsten und die Verlässlichsten auftreten. Die regelmässigen Swissness-Studien beweisen klar, dass dies der Schweizer Wirtschaft als Ganzes auch sehr gut gelingt. Die geltenden politischen Rahmenbedingungen sind – noch – gut. Ihnen müssen wir grosse Sorge tragen. Wir laufen zurzeit Gefahr, sie im Berufsalltag laufend zu verschlechtern und damit die langfristige Erfolgsposition des Standortes Schweiz zu gefährden.

HANDELSZEITUNG | Nr. 44 | 2014

DER MARKTORIENTIERTE Name: Ulrich H. Moser Funktion: Präsident, Gesellschaft für Marketing (GfM) seit 2007; Profiverwaltungsrat, zum Beispiel Alfred Müller, Hug oder Rivella Alter: 58 Wohnort: Zug Ausbildung: Ökonom FH, AMP Harvard Business School Der Verband Die 1941 gegründete Gesellschaft für Marketing (GfM) ist die Plattform für marktorientierte Unternehmensführung. Sie hat in den vergangenen 73 Jahren deren Entwicklung in der Schweiz massgeblich beeinflusst. Der GfM gehören derzeit über 700 Firmen aller Branchen sowie öffentlich-rechtliche, marktwirtschaftlich ausgerichtete Institutionen als Mitglieder an. Der Verband unterstützt mit seinen vier Tätigkeitsfeldern Forschung, Aus- und Weiterbildung, Veranstaltungen sowie Publikationen das Marketing nachhaltig.

Das Jahr 2015 steht bei der GfM unter dem Motto «Marketing-Transformation». Was verstehen Sie darunter? Muss die marktorientierte Unternehmensführung schon wieder neu erfunden werden? Nein, nicht neu erfunden, aber kontinuierlich weiterentwickelt werden muss sie. Vor allem die Entwicklungen im digitalen Bereich haben eine Transformation eingeleitet, die fundamentale Veränderungen mit sich

Welche Chancen gilt es dabei zu nutzen? Wie schon von Charles Darwin in seiner Evolutionstheorie postuliert, gewinnt langfristig nicht der Grösste oder der Stärkste, sondern der Anpassungsfähigste und Agilste. Wer auf die grossen Trends oder Veränderungen wie Customer Centricity, Digital Marketing oder Mobile mit innovativen Produkt- und Geschäftsmodellen am besten agiert beziehungsweise reagiert, wird zu den Gewinnern gehören. Wo lauern die Gefahren? Bei der GfM-Studienreise ins Silicon Valley im Februar 2013 war ich vom Mindset des «trial and error», der dort herrscht, sehr beeindruckt. Hierzulande wünsche ich mir manchmal etwas mehr Mut zum Neuen. Die Schweiz gilt zu Recht als führender technischer Innovationsstandort. Es wäre schön, wenn wir die technischen Neuerungen durch innovative Marketingansätze zu erfolgreichen Produkten und Dienstleistungen weiterentwickeln könnten. Das World Wide Web, ohne das wir unser tägliches Leben ja fast nicht mehr bewältigen können, wurde beispielsweise bei uns erfunden. Die weitere Wertschöpfung haben wir dann leider anderen überlassen. Und wie hilft die GfM ihren Mitgliedfsirmen? Wir versuchen als «honest broker» oder als Relais-Station zwischen Wissenschaft und Forschung auf der einen Seite und Praxis auf der anderen Seite zu vermitteln. Dabei hilft uns unsere über Jahrzehnte erarbeitete Glaubwürdigkeit als neutrale, kompetente Plattform im Marketing in der Schweiz. Wir versuchen die vielen Signale und Impulse, die wir im Marketing beobachten, zu strukturieren, zu priorisieren und danach unseren Mitgliedern sowie der interessierten Öffentlichkeit zugänglich zu machen.

SPECIAL MARKETING

Marketingpreis 2010

Marketing heisst immer auch, sich entlang der Kundenerwartung zu verbessern und am Ball zu bleiben. Unsere Trophäe ging übrigens kurz nach der Übergabe in die Brüche – wir haben sie aber wieder repariert.

SUZANNE SCHWIERTZ

Klaus Volken Marketingleiter, Mobiliar, Bern

ZVG

SPECIAL MARKETING

Swisscom: Seit zehn Jahren tritt der Telekommunikationskonzern als Sponsor der Schweizer Ski-Nationalmannschaft auf.

Kunden im Netz

GfM-Marketingpreis 2014 Geschichten und Emotionen werden für die Interaktion immer wichtiger. Dafür wird die Swisscom von der Gesellschaft für Marketing nun geehrt. SUSANNE WAGNER

in junger Mann sitzt auf dem Sofa, schaut fern und surft gleichzeitig auf dem Tablet im Internet. Ein solches Bild hätte man sich im Jahr 1852 nicht im Traum vorstellen können. Da war gerade der erste Telegrafendienst der Schweiz eröffnet worden. In welcher Geschwindigkeit und auf wie vielen Kanälen parallel die Menschen eines Tages kommunizieren würden, ahnte man noch nicht. Die Swisscom hat diese in den letzten Jahren rasante technische und gesellschaftliche Entwicklung eng begleitet. Besonders erfolgreich war dabei das Marketing: Eben ist die Swisscom mit dem 30. GfM-Marke-

tingpreis der Gesellschaft für Marketing (GfM) ausgezeichnet worden. Das Bild des Mannes auf dem Sofa ist nicht nur ein Sinnbild der Kommunikationskultur unserer Zeit, sondern auch das Beispiel einer konkreten Zielgruppe. Immer häufiger nutzt die Swisscom neue Möglichkeiten wie Online-Kanäle, um die Botschaften genau in dem Moment an den Kunden zu bringen, in dem es ihn interessiert. «Wenn ich Lebensmittel einkaufe, bringt es mir wenig, eine Information über die Swisscom TV 2.0 zu erhalten», sagt Marketingleiter Jürg Pauli. Er interessiere sich eher dafür, wenn er abends auf dem Sofa vor dem Fernseher sitze und parallel dazu im Internet surfe. Die Nähe zum Kunden und dessen Bedürfnisse spielen in der Unternehmens-

und Marketingphilosophie eine entscheidende Rolle. Technologie soll nicht Selbstzweck sein. «Wir versuchen nicht zu sagen, was ein Produkt kann. Sondern zu zeigen, welche Probleme des Kunden wir mit unseren Angeboten lösen können», so Pauli weiter. Die aktuelle Werbekampagne zu TV 2.0 erkläre, wie die Swisscom das Problem bewältige, wenn man nicht zu Sendebeginn zu Hause sein könne.

Goodwill für die Marke transportieren Vor zwei Jahren legte die Swisscom die Bereiche Marketing und Kommunikation zusammen. Um die Kunden mit der relevanten Botschaft zum richtigen Zeitpunkt zu treffen, arbeitet der Konzern auf der einen Seite mit klassischen Werbekanälen ` HANDELSZEITUNG | Nr. 44 | 2014

SPECIAL MARKETING

Marketingpreis 2014

Wir freuen uns ausserordentlich über diese Anerkennung, weil sie von Marketingprofis kommt. Sie bestätigt unseren Kurs, Swisscom konsequent auf unsere Kunden und deren Bedürfnisse auszurichten.

SUZANNE SCHWIERTZ

Jürg Pauli Marketingleiter, Swisscom, Bern

SPECIAL MARKETING

` wie Plakaten, Inseraten und TV-Spots oder klassischen Werbeinstrumenten wie Dialogmarketing und Sponsoring. Seit zehn Jahren tritt die Swisscom als Sponsor der Schweizer Ski-Nationalmannschaft auf. Seit fünf Jahren unterstützt sie das grüne Flugzeugprojekt Solar Impulse. Als Sponsor möchte die Swisscom für die Kunden positive Erlebnisse schaffen und den Goodwill für die Marke transportieren. Auf der anderen Seite setzt der Telekommunikationsanbieter seit ein paar Jahren vermehrt auf den Einsatz der neuen (sozialen) Medien oder andere interaktive Formen der Kundenkommunikation.

Auch wenn das Werbebudget in den letzten zehn Jahren kleiner geworden ist, gehört die Swisscom zu den grössten Auftraggebern. Selbst wenn das Marketingbudget in den letzten zehn Jahren kleiner geworden ist, gehört die Swisscom zu den grössten Werbeauftraggebern der Schweiz. Genaue Zahlen dazu gibt das Unternehmen nicht bekannt. 80 Prozent des Budgets werden in teurere klassische Werbe- und Marketingformen investiert, 20 Prozent in die neuen Kanäle wie Social Media oder virales Marketing. Der Anteil an neuen Kanälen wird zwar in den nächsten Jahren wachsen. Die klassischen Werbeinstrumente werden gemäss Pauli jedoch auch in Zukunft eine wichtige Rolle spielen, damit die Marke im Sinne einer Public Awareness präsent bleibt. Die Möglichkeiten des Internets nutzt die Swisscom in Form der Support-CommunityPlattform. Dort erhält der Konzern ganz nah

SWISSCOM

Vom Telegrafendienst zum Glasfasernetz Ursprung Die Swisscom legte vom Staatsmonopolisten PTT zum konkurrenzstarken Telekommunikationsanbieter im freien Markt einen eindrücklichen Weg zurück. Die Geschichte des Unternehmens als Teil der Post-, Telefon- und Telegrafenbetriebe (PTT) begann 1852 mit der Eröffnung des ersten Telegrafendienstes zwischen St. Gallen und Zürich – es ist gleichzeitig die Geburtsstunde der Telekommunikation in der Schweiz. Historie Weitere Meilensteine sind die erste halbautomatische Telefonzentrale in Zürich-Hottingen 1917 und der erste Fernmeldesatellit, der 1962 ins All geschossen wird. Oder das erste Natel-A-Netz, das die PTT 1978 in Betrieb nehmen. 1985 wird die erste Glasfaserfernleitung zwischen Bern und Neuenburg verlegt. Während der digitalen Revolution in den 1990er-Jahren mischt die Telecom PTT, wie das Unternehmen inzwischen heisst, vorne mit und wird Marktleader mit dem Internetportal Blue Window, wie Bluewin zuerst hiess. Zwischenzeitlich waren die PTT

bei den Kunden viel Feedback aus dem Markt. Die Nutzer tauschen sich intensiv über einzelne Produkte aus und erhalten bei unbeantworteten Fragen, wo nötig, Antworten des Moderators. Sie gehen etwa der Frage nach, wie man die Aufnahmen von Swisscom-TV alphabetisch ordnet. Die zweite wichtige Online-Plattform sind die Swisscom Labs. Hier können Kun-

auch für die staatlichen Radio- und Fernsehsendungen der Schweiz und nach der Gründung der SRG SSR 1931 bis Ende der 1980er-Jahre für den Unterhalt der SRG-SSR-Studios zuständig. Moderne Am 1. Oktober 1997 wird Telecom PTT zur Swisscom, ein Jahr darauf erfolgt der Börsengang. 2007 steigt das Unternehmen ins Fernsehgeschäft ein und ist 2012 Marktführer in diesem Bereich. Die Swisscom ist massgeblich daran beteiligt, dass ab 2009 das Glasfasernetz hierzulande vorangetrieben wird. Gegenwart Heute beschäftigt die Swisscom als führender Telekommunikationskonzern der Schweiz rund 17 500 Mitarbeitende und erzielte im ersten Halbjahr 2014 einen Umsatz von 5,7 Milliarden Franken. Die Swisscom bietet Geschäftsund Privatkunden die ganze Palette von Mobilfunk und Festnetz über Internet bis zu Digital-TV an. Zurzeit sind es 6,4 Millionen Mobilfunk-, über 1 Million Fernsehkunden, 2,8 Millionen Festnetz- und über 1,8 Millionen Breitbandanschlüsse.

den neue Produkte bereits vor dem Verkaufsstart testen und sich dazu äussern. Dabei ist es dem Unternehmen wichtig, nicht nur auf die Anwendung und den Nutzen der Produkte zu fokussieren, sondern auch all die anderen Fragen zu berücksichtigen, die beim Kunden auftauchen können: Wie komme ich überhaupt zum Produkt? Was mache ich, wenn ich ein Problem habe damit? Oder `

Wie sieht das Bild der Schweiz der Zukunft aus? Premiere Die Swisscom stiftet das Preisgeld des GfM-Marketingpreises 2014 von 20 000 Franken zur Erforschung und Entwicklung unserer Heimat. Alle Einwohner sind zur Teilnahme eingeladen. NORMAN C. BANDI

rüne Wiesen, imponierende Berge, lebendige Städte, gelebte Traditionen. Wer heute «Schweiz» googelt – ungefähr 42 500 000 Ergebnisse in 0,45 Sekunden –, dem präsentiert sich die Schweiz als Land mit messerscharfem Profil, das viele Klischees abbildet. Gerade die Werbung bedient sich dieser Klischees oft und gerne, um «Schweiz» zu sagen. Doch unsere Heimat wird immer vielschichtiger und vielseitiger. Das Land verändert sich laufend dynamisch und organisch. Aber es wird von innen auch gebremst. Stichworte wie Masseneinwanderungs-Initiative

oder Ecopop stehen negativ dafür. Wie sieht das Bild der Schweiz der Zukunft aus? Also: Was sind die Meinungen und Hoffnungen der Einwohner dazu? Welches Zukunftsbild der Schweiz hat die Kraft, die Menschen zu motivieren und ihnen Freude und Energie zu vermitteln? Alles Fragen, denen die Swisscom ab sofort nachgehen möchte.

Bereits mehr als 1000 Teilnehmer Der Telekommunikationskonzern stiftet zu diesem Zweck das Preisgeld des GfMMarketingpreises 2014 von 20 000 Franken zur Erforschung und Entwicklung des zukünftigen Bildes der Schweiz. In Zusammenarbeit mit der Werbeagentur Rod Kom-

munikation wurden Menschen aus der ganzen Schweiz dazu eingeladen, mitzuteilen, wie ihre Schweiz der Zukunft aussieht. Bereits mehr als 1000 Personen haben mitgemacht – darunter viele SwisscomMitarbeiter. Auf einer neuen Website dazu werden ihre Meinungen in Wort und Bild dargestellt. Die Statements der Teilnehmer werden in einer Tagcloud aggregiert, die die meistgenannten Begriffe in Echtzeit abbildet. Das Projekt wächst mit jedem Input. Die Umfrageergebnisse bilden den Startschuss und so die Basis für konzeptionelle Arbeiten am Bild der Schweiz der Zukunft. www.meine-schweiz-der-zukunft.ch

HANDELSZEITUNG | Nr. 44 | 2014

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SPECIAL MARKETING

` wie komme ich wieder weg vom Produkt? Antworten auf diese Fragen will die Swisscom kommunizieren, und zwar möglichst mit einfachen Worten. Eine Tugend, die in dieser Branche sehr gefragt ist, wie der Vergleich mit den Mitbewerbern zeigt. «In unserem Metier besteht die Gefahr, mit Schlagworten um sich zu werfen, die kein Mensch versteht», sagt Pauli. Diesem Problem will man begegnen, indem man künftig noch einfacher kommuniziert und die Sprache der Kunden nutzt. «Einfach, vertrauenswürdig, inspirierend», lauten denn auch die drei wichtigsten Markenwerte der Swisscom. Diese Grundpfeiler sollen die

Die Swissness soll laut Konzernchef Urs Schaeppi nicht mit plakativem Schweizerkreuz im Logo betont werden. starke Marke noch mehr stützen und vorantreiben. Im Best-Swiss-Brands-Ranking des internationalen Beratungsunternehmens Interbrand und der «Bilanz» belegt die Swisscom dieses Jahr erneut den 6. Platz. Der Konzern gelte als urschweizerisch und vertrauenswürdig, gleichzeitig aber – selten für einen Ex-Monopolisten – als innovativ, begründete die Jury vergangenes Jahr das gute Abschneiden.

Die Swissness soll laut Konzernchef Urs Schaeppi nicht mit plakativen Schweizerkreuzen im Logo betont werden (siehe Interview unten), wie es bei anderen helvetischen Traditionsunternehmen gang und gäbe ist. Die Swisscom zeigt ihre Verbundenheit mit der Heimat viel lieber als Sponsor der urschweizerischen Sportart Ski alpin. Zudem wird grosser Wert darauf gelegt, das ins Unternehmen gesetzte Vertrauen hochzuhalten und nicht zu missbrauchen. Etwa bei der sensiblen und zurückhaltenden Handhabung der Kundendaten. Pauli sieht hier eine grosse Verantwortung gegenüber den Kunden, die man wahrnehmen will.

Tagcloud: Die meistgenannten Statements auf www.meine-schweiz-der-zukunft.ch.

Aktionen zwischen Top und Flop Auch emotionale Aspekte wie Überraschung, Spass, Freude, Humor, Erlebnisse sind entscheidende Marketingfaktoren, insbesondere bei einem Technologieriesen. «Je technischer ein Unternehmen unterwegs ist, desto eher muss es bei den Kunden die Emotionen ansprechen, um dem technischen Aspekt etwas entgegenzusetzen», sagt Pauli. Die Kunden filtern immer mehr und nutzen die Medien selektiver. Deshalb wird es immer wichtiger, gemeinsam mit dem Produkt eine Geschichte zu erzählen, um die Kunden zu erreichen. Oder vielmehr die Kunden dazu zu bringen, diese Geschichte selbst zu finden, etwa beim viralen Marketing, bei dem die Kunden so neugierig gemacht werden, dass sie einen bestimmten YouTube-Film von selbst anklicken.

Mit der viralen Marketingkampagne für das Galaxy S4 von Samsung war die Swisscom vor zwei Jahren überraschend erfolgreich. Der knapp zweiminütige Film zum «Stare-Down» über einen Handy-Wettbewerb im Zürcher Hauptbahnhof war so witzig, überraschend und gelungen, dass er mehr als 4,5 Millionen Mal angeklickt wurde. Dafür gab es diverse Auszeichnungen. Eine nächste Kampagne mit ähnlichem Konzept funktionierte weniger gut – für Marketingleiter Jürg Pauli ein Anzeichen dafür, dass es heute beim Marketing keine Patentlösungen mehr gibt. «Ob eine virale Kampagne ein Renner wird oder nicht, ist sehr schwer vorauszusagen. Hier sind wir gefordert. Wir dürfen nicht aufhören, immer wieder Neues auszuprobieren.»

«Wir lösen Versprechen auch ein» Gratulation zum GfM-Marketingpreis 2014. Was ist aus Ihrer Sicht der Grund für diesen Erfolg? Urs Schaeppi: Vielen Dank, wir freuen uns sehr über diese Anerkennung der Marketingprofis. Sie bestätigt unseren Kurs, die Swisscom konsequent auf unsere Kunden auszurichten. Das beginnt bei der Produktentwicklung und setzt sich fort beim Service an der Hotline und in den Shops. Auch die Marketingkommunikation wird immer mehr zum Dialog und involviert unsere Kunden. All dies ist nur möglich dank unseren engagierten Mitarbeitenden. Welches ist die wichtigste Marketingphilosophie Ihres Konzerns? Kunden zuhören und auf ihre Bedürfnisse eingehen. Das klingt einfach, fordert uns aber tagtäglich aufs Neue heraus. Unsere Mitarbeitenden sind neugierig, neue Chancen zu entdecken. Gleichzeitig halten wir an Bewährtem fest. Diese Mischung macht es aus. Die Swisscom gilt als vertrauenswürdiges Unternehmen. Welche Faktoren – auch

Urs Schaeppi Konzernchef, Swisscom, Bern

im Marketing – sind verantwortlich für dieses gute Image? Als Erstes sicher die Qualität der Produkte und der Service, den wir bieten. Zudem sind wir ein verlässlicher Partner, nicht nur für unsere Kunden, sondern zum Beispiel auch im Bereich der Ausund Weiterbildung. Im Marketing heisst das, dass wir Versprechen auch einlösen. Wir müssen einfach kommunizieren, wollen aber dabei die Menschen inspirieren mit den spannenden Möglichkeiten der vernetzten Welt. Eine zentrale Rolle spielen die Mitarbeitenden, sie erarbeiten sich das Vertrauen unserer Kunden jeden Tag.

Das Firmenlogo wandelte sich im Laufe der Zeit – PTT hatte ein Schweizerkreuz, die Swisscom zuerst rote Rechtecke und nun den Rorschachtest. Ist es denkbar, das Schweizerkreuz wieder einzubauen? Die Swisscom steht für die Schweiz, das zeigt schon der Name. Sie könnten mit etwas Phantasie in unserem dynamischen Bildelement auch ein Schweizerkreuz sehen – zumindest ein halbes. Das Schweizerische noch plakativer zu spielen, ist kaum sinnvoll. Wir wollen Swissness transportieren, jedoch nicht zu stark mit den bekannten Klischees spielen. Welche Rolle spielt das Marketing im Rahmen Ihrer langfristigen Unternehmensstrategie «Swisscom 2020»? Das Marketing spielt weiterhin eine zentrale Rolle bei der Umsetzung der Strategie. Die Strategiepfeiler «Beste Infrastruktur bauen – Beste Erlebnisse gestalten – Beste Wachstumschancen realisieren» bilden die Basis. Darauf baut das Marketing als Triebfeder des Unternehmenserfolgs auf. INTERVIEW: SUSANNE WAGNER

HANDELSZEITUNG | Nr. 44 | 2014

«Latte macchiato bitte – frisch gemahlen, nicht gekapselt.»

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SPECIAL MARKETING

«Wir vergeben pro Jahr nur einen Award» Manfred Bruhn Der Jurypräsident des GfM-Marketingpreises und Professor für Marketing und Unternehmensführung über alte Zeiten, neue Trends – und seinen baldigen Unruhestand.

INTERVIEW: ALICE BAUMANN

Dieses Jahr verleiht die Gesellschaft für Marketing den 1984 lancierten GfM-Marketingpreis zum 30. Mal. Gewinner ist jeweils ein Konzern oder ein KMU mit Sitz in der Schweiz. Was kann diese Auszeichnung bei den Preisträgern bewirken? Manfred Bruhn: Die Wirkungen gehen in zwei Richtungen: Erstens hat der Preis einen wichtigen internen Effekt als Bestätigung und Anerkennung der in den letzten Jahren oder Jahrzehnten geleisteten Arbeit der Mitarbeitenden. Zweitens hat er eine externe Wirkung. Kunden und andere Zielgruppen nehmen wahr, dass die Leistung des Preisträgers ausserordentlich gut war. Solche Awards gibt es wie Sand am Meer. Was ist das Alleinstellungsmerkmal des GfM-Marketingpreises? Speziell ist, dass wir pro Jahr nicht mehrere Preise vergeben, sondern nur einen Award für eine herausragende Marketingleistung. Wichtig sind auch unsere Kriterien für die Preisvergabe. Verlangt werden eine zentrale Rolle des Marketings in der Unternehmensführung, zudem Innovation als wichtiger Erfolgstreiber, Nachhaltigkeit in den Erfolgsgrössen und natürlich Schweizer Wurzeln. Die GfM zeichnet also Vorbilder aus. 2014 gewinnt die Swisscom den GfM-Marketingpreis. In den beiden Vorjahren waren es die auf Nachhaltigkeit spezialisierten innova-

tiven Mittelstandsbetriebe Mobility sowie Freitag. Diese machen kaum Werbung. Jetzt triumphiert der Gigant mit dem grössten Budget? Wie ermutigend ist dies für KMU? Für die Preisvergabe war überhaupt nicht die Grösse entscheidend. Wir wollten in diesem Jahr nicht nur unsere klassischen Kriterien zugrunde legen. Aus Anlass des 30. Marketingpreises haben wir eine Firma ausgezeichnet, die in der marktorientierten

«Beweis für die Nachhaltigkeit des GfM-Marketingpreises sind die anderen 29 Höhenflüge der bisherigen Preisträger.» Unternehmensführung eine gewisse historische Bedeutung hat. Die Swisscom gestaltet seit Jahrzehnten aktiv den Markt und den Wettbewerb. Dabei hat das Marketing einen herausragenden Stellenwert. Was macht die Marke Swisscom im weltweiten Vergleich aus? Die Marke Swisscom steht für ein Unternehmen, das es geschafft hat, sich vom Staatsmonopolisten PTT – Post-, Telefon- und Telegrafenbetriebe – hin zu einem konkurrenzstarken Mitbewerber im Schweizer Telekommunikationsmarkt zu entwickeln. Swisscom gestaltet den Markt permanent aktiv. Das ist eine herausragende Leistung.

DER JURYPRÄSIDENT Name: Manfred Bruhn Funktion: Präsident, Stiftung für Marketing in der Unternehmensführung, seit 2008; Professor für Marketing und Unternehmensführung, Universität Basel, seit 1995; Gründer und Gesellschafter, Prof. Bruhn & Partner AG, seit 2009 Alter: 65 Wohnort: Basel Ausbildung: Studium der Betriebswirtschaft, Promotion, Habilitation Die Stiftung Einmal jährlich würdigt die Gesellschaft für Marketing (GfM) mit dem «Jahrespreis der Stiftung für Marketing in der Unternehmensführung» Firmen in der Schweiz, die sich durch herausragende Marketingleistungen ausgezeichnet haben. Seit 1984 wurden 30 Gewinner gekürt (siehe Seite 14). Sie erhalten jeweils ein Preisgeld von 20 000 Franken, das sie für einen guten Zweck verwenden. Der Stiftungsrat beziehungsweise die Jury besteht aus 14 Mitgliedern.

2008 gewann Logitech. Seither befindet sich die PC-Maus im Sturzflug. Hat Ihr Jurygremium den schweizerisch-amerikanischen Hersteller von Computerzubehör damals falsch eingeschätzt? Wenn die Märkte technologisch getrieben sind, gibt es immer Höhen und Tiefen. Warten wir einfach mal die weitere Entwicklung ab. Ein Beweis für die Nachhaltigkeit des GfM-Marketingpreises sind die anderen 29 Höhenflüge der bisherigen Preisträger. Attestieren Sie mit Ihrem kritischen Juryblick den Schweizer Unternehmen die Fähigkeit, den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen? Sicher haben die Schweizer Unternehmen die Fähigkeit, den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen. Aber wenn die Firmen grösser werden, ihr Leistungsprogramm heterogener und ihre Märkte internationaler, dann wird es zunehmend schwieriger. Dort besteht noch Handlungsbedarf. Ein Credo der Gesellschaft für Marketing ist es, sogenannte Marketing Excellence zu ` leben. Was verstehen Sie darunter? HANDELSZEITUNG | Nr. 44 | 2014

SPECIAL MARKETING

` Der GfM geht es um die Stellung des Marketings in der Unternehmensführung. Wird diese konsequent umgesetzt, heisst das zum einen Innovationsfähigkeit sowie Kreativität und zum anderen Professionalität in der Umsetzung – dies nach innen und nach aussen. 2002 habe ich zu einem Ihrer Lehrbücher über integrierte Kommunikation eine Master-Arbeit geschrieben. Wie hat sich dieses Thema seither verändert? Es hat sich rasant viel verändert. In einer Neuauflage meines Lehrbuchs zur integrierten Kommunikation mussten wir erhebliche Veränderungen durch Web 2.0 und andere strukturelle Veränderungen in der Kommunikation berücksichtigen. Es geht verstärkt in Richtung kundenzentrierte Kommunikation. Wir haben dazu acht BestPractice-Fallstudien eingearbeitet. Vier davon stammen aus Schweizer Unternehmen. Die Märkte werden immer komplexer, die Zeit für Innovation wird stets kürzer, die Absatzvorgänge werden virtueller. Wie kaufen und verkaufen wir Produkte und Dienstleistungen in zehn Jahren? Bitte die nächste 100 000-Dollar-Frage! Wer kann heute im Marketing und Kaufverhalten eine Prognose für zehn Jahre abgeben? Die Halbwertszeit – sie betrug früher rund zehn Jahre – liegt heute nur noch bei zwei Jahren. Also beobachten wir einfach die veränderten Rahmenbedingungen und ziehen daraus die Konsequenzen für die eigene Branche. Die Markenstrategie gehört zu Ihren Kernthemen als Marketingprofessor. Welches ist Ihre Lieblingsmarke? Die Liste meiner Lieblingsmarken wäre zu lang, denn es gibt ja so viele Branchen und Kategorien. Aber das Erlebnis der Marke ist

das Zusammenspiel von uneingeschränkter Funktionalität und einem hohen erlebnisorientierten Zusatznutzen.

möglich. Mittlerweile gilt eine weitgehende Spezialisierung und Ausdifferenzierung in der Marketingdisziplin.

Der Verkäufer sollte sich stets in die Schuhe des Käufers stellen. Was für Techniken und Argumente wenden Sie für sich an, wenn Sie privat eine grosse Investition tätigen, zum Beispiel in ein Auto – und welche Punkte sind für Sie beim Kauferlebnis zentral? Auch dabei gilt: Keine Kompromisse bei der Funktionalität und ein hoher emotionaler Erlebniswert bei der Marke. Das kann sich durch Ästhetik, Design, Servicequalität und vieles mehr ergeben.

Sie treten Ende Jahr als Marketingprofessor der Universität Basel und als Präsident des Stiftungsrats der GfM in den verdienten Ruhestand. Wer wird Ihr Nachfolger an der Hochschule, in der Jury und bei Ihrer eigenen Beratungsfirma? Meine Nachfolge an der Universität Basel ist noch nicht geregelt. Im Stiftungsrat wird mein verehrter Schweizer Kollege Professor Stefan Michel vom IMD in Lausanne das Präsidium übernehmen. Und in der Beratung werde ich weiterhin aktiv sein.

Marketingspezialisten setzen Faktenwissen, hartnäckiges Handeln und vernetztes Denken ein. Was sonst noch? Die Marketingspezialisten brauchen noch die andere Gehirnhälfte: Kreativität, nichtlineare Denkfähigkeit und die permanente Suche nach ungewöhnlichen Lösungen.

«Bitte die nächste 100 000Dollar-Frage! Wer kann heute im Marketing eine Prognose für die nächsten Jahre abgeben?» Blicken wir auf Ihre intensive Lehr- und Publikationstätigkeit zurück: Was würden Sie aus heutiger Sicht anders machen? Dabei ist meine Herkunft zu berücksichtigen. Ich hatte meine akademische Ausbildung am ersten Marketinglehrstuhl im deutschsprachigen Raum bei Professor Heribert Meffert in den 1970er-Jahren. Wir mussten dabei der Disziplin Marketing zum Durchbruch verhelfen und waren thematisch sehr breit ausgerichtet. Das ist heute nicht mehr

Oft kann die Katze das Mausen nicht lassen. Sie sind ja selbst eine starke Personenmarke. Wie sehen Ihre Zukunftspläne aus? Für die Übergangszeit werde ich bis zur Regelung meiner Nachfolge noch an der Universität Basel aushelfen. Dann werde ich unser MAS-Weiterbildungsprogramm Master of Advanced Studies in Marketing Management weiterführen und – wie erwähnt – Beratung anbieten. Sie sind der Gründer des MAS Marketing Management. Social-Media-Studien gibt es auch schon mehrere. Welchen Lehrgang würden Sie gern als Nächstes erfinden? In der Weiterbildung ging es mir immer um die Fähigkeit zum strukturierten Denken, weniger um thematische Eintagsfliegen oder aktuelle Hypes, die dann schnell wieder verschwinden. Diese kann man schnell in Seminarhotels bedienen. Die universitäre Aus- und Weiterbildung stellt die Denkstrukturen in den Vordergrund. Und hier werden wir uns im Marketing stärker mit Fragestellungen beschäftigen, die in Verbindung mit den Konzepten des Relationship Marketing zu sehen sind.

GfM-Marketingpreis: Alle Gewinner der ersten 30 Jahre Jahr 2014 2013 2012 2011 2010 2009 2008 2007 2006 2005

Unternehmen/Organisation Swisscom Mobility Freitag Geberit Mobiliar Mammut Logitech Jura Betty Bossi Sika

Jahr 2004 2003 2002 2001 2000 1999 1998 1997 1996 1995

Unternehmen/Organisation Nespresso UBS Emmi Universität Bern Swatch Oettinger Davidoff Bucher Motorex Coop Roche Hilti

Jahr 1994 1992 1991 1990 1989 1988 1987 1986 1985 1984

Unternehmen/Organisation Ricola Calida Sotheby’s Switzerland Trisa «Marketing Journal» Universität St.Gallen St.Moritz Lista Crossair «NZZ»

Von 1984 bis 1995 ging der GfM-Marketingpreis an die Führungskräfte der ausgezeichneten Institutionen; 1993 wurde der Award nicht verliehen. QUELLE: GESELLSCHAFT FÜR MARKETING (GFM)

HANDELSZEITUNG | Nr. 44 | 2014

SPECIAL MARKETING

Marketingpreis 2009

Für leidenschaftliche Bergsteiger gilt das Motto: Nach dem Gipfel ist vor dem Gipfel. So auch beim GfM-Marketingpreis, der die Marke Mammut wieder ein Stück weitergebracht hat. Die Auszeichnung bedeutet für uns eine Bestätigung für Geleistetes und ist nach wie vor ein Ansporn für noch Kommendes.

SUZANNE SCHWIERTZ

Rolf G. Schmid CEO, Mammut, Seon AG

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SPECIAL MARKETING

RULEBREAKER

Wie Menschen denken, deren Ideen verändern

ulebreaker haben eine besondere Bedeutung für unsere Wirtschaft. Sie bringen neue Technologien und Produkte, neue Partner und Netzwerke. Sie übertreten Grenzen, sie stören gewohnte Modelle, brechen mit bekannten Regeln und schaffen neue Märkte. Doch Rulebreaker bringen nicht nur Neues, sie zerstören auch Altes.

Sven Gábor Jánszky Trend- und Zukunftsforscher, Leipzig (D)

Regeln, die wir uns selber auferlegen oder von denen wir annehmen, dass sie in der Gesellschaft als allgemeingültig gelten. Es sind oft eingefahrene Regeln des Establishments, gegen welche die disruptiven Innovatoren als Erstes aufbegehren. Die grössten Innovatoren unserer Zeit sind keine ausserordentlichen Experten. Sie wissen nicht mehr als andere und können nicht mehr als ihre Nachbarn. Aber ihre Leidenschaft zum Regelbruch und zugleich die Lust am Durchsetzen einer Veränderung gehören zu den hervorstechendsten Eigen«Wieso haben schaften des Rulebreakers.

Die Grundwahrheit aller Markteroberungen durch grosse Unternehmen ist: Sie müssen sich selbst kannibalisieren. Es liegt hingegen in der Natur der Dinge, dass die grossen, etablierten Unternehmen nicht danach streben, sich selbst anzugreifen. Dies tun kleine Firmen, oftmals aus den Nachbarbranchen. Doch wieso haben diese kleinen Angreifer überhaupt eine Chance, gegen das Establishment der Verteidiger zu gewinnen?

Es gibt Märkte, in denen es schlecht ist, zu viel Kompekleine Angreifer tenz zu haben. Diese teuer eingekauften und gepflegten eine Chance, gegen Haben Firmen den drohenden Regelbruch erst mal erWerte stehen grossen Unterdas Establishment kannt, haben sie die seltene nehmen meist im Weg, zu gewinnen?» Chance, diesen Regelbruch wenn es darum geht, sich an voranzutreiben, einen neue Nutzungsbedürfnisse neuen Markt zu erobern von Kunden anzupassen und in diesem neuen Markt die Regeln zu und neue Technologien und Geschäftsbestimmen. Natürlich gibt es dabei so modelle zu entwickeln. Sie messen den etwas wie die Regeln des Regelbruchs. Sie Wert ihrer Kompetenz nicht nach der beschreiben ein strategisches Herangehen aktuellen Lösungsqualität im Markt, so an Zielgebiete und Unternehmen, eine wie kleinere Rulebreaker-Firmen es tun, Denkweise in verschiedenen Schritten, die die mit ihrer weitgehend naiven, aber dazu führt, zu erkennen, in welchen Bereiintelligenten Vorgehensweise angreifen. chen Regelbrüche möglich oder gar bereits absehbar sind, die Grundregeln dieser Zudem müssen etablierte Unternehmen Branchen zu identifizieren, zu brechen und drohende Regelbrüche ihrer Branche und durch neue Regeln zu ersetzen. uneroberte Märkte frühzeitig erkennen können. Es sind vor allem jene Sektoren Dieses «Rulebreaker-Manifest» habe ich anfällig, in denen seit langer Zeit keine in meinem Buch «Rulebreaker – So denken Veränderungen mehr passiert sind und auf Menschen, deren Ideen die Welt verändenen die monopolartigsten Strukturen dern» ausführlich beschrieben. Es ist heute herrschen. Ganz besonders erfolgverspredas disruptive Handwerkszeug für jeden chend sind disruptive Innovationen in Markteroberer. Bereichen, die heute noch nach den alten Zunft- oder Standesregeln funktionieren. Rulebreaking ist also eine Anleitung zum Wir müssen dabei verstehen, dass viele Bessermachen, zum Grenzüberschreiten Regeln, denen wir uns tagtäglich unterund zum Weltverändern – fangen Sie jetzt werfen, keine Naturgesetze sind. Es sind gleich damit an!

SVEN GÁBOR JÁNSZKY

Zukunftsforscher und Regelbrecher Denkfabrik Sven Gábor Jánszky (41) ist derzeit der innovativste Trend- und Zukunftsforscher in Deutschland sowie Direktor der kreativen Denkfabrik 2b AHEAD ThinkTank in Leipzig. Als gefragter Keynote-Speaker hält er jedes Jahr national und international etliche Vorträge. Zudem coacht Jánszky Kaderleute und Unternehmen in Prozessen des Trend- und Innovationsmanagements und führt Kreativprozesse zur Produktentwicklung. Daneben ist Jánszky Präsident des Verwaltungsrates der 2b AHEAD ThinkTank AG in Grub AR. Vordenker In seinem Kommentar (siehe Artikel links) gibt der Entwickler der Rulebreaker-Strategien einen kleinen Vorgeschmack auf diese spannende Thematik, über die er am 15. und 16. Januar 2015 beim «GfM Brush Up zum Jahresauftakt» der Gesellschaft für Marketing (GfM) in Bern sowie Zürich referieren wird (siehe Seite 38).

HANDELSZEITUNG | Nr. 44 | 2014

SPECIAL MARKETING

Marketingpreis 2012

Dass wir damit ausgezeichnet worden sind, ohne einen einzigen Franken für Anzeigen, Plakate oder TV-Spots auszugeben, hat uns in unserer Philosophie bestätigt: Das Produkt ist der beste Werbeträger.

SUZANNE SCHWIERTZ

Daniel und Markus Freitag (rechts), Gründer und Inhaber, Freitag, Zürich

SPECIAL MARKETING

Marketingpreis 2007

Der Marketingpreis ist auch eine Verpflichtung für die Zukunft. Es geht darum, sich sorgfältig weiterzuentwickeln und sich immer wieder zu überlegen, ob das, was man tut, diesem Leistungsausweis entspricht – eine Herausforderung.

SUZANNE SCHWIERTZ

Emanuel Probst CEO, Jura, Niederbuchsiten SO

SPECIAL MARKETING

Nichts geht ohne Strategie Content Marketing Vom Story Telling zum Story Selling in der digitalen Welt. ALFREDO TRASATTI

s ist schon erstaunlich, was aktuelle Studien zum Thema Content Marketing zutage bringen. Laut einer neuen Erhebung des Schweizer Marktforschungsinstituts zehnvier verfügen nur 43 Prozent der Unternehmen im deutschsprachigen Raum über eine Kommunikationsstrategie. Die meisten Firmen besitzen demnach keinerlei Taktik, wie sie ihre Inhalte den Kunden und Partnern vermitteln möchten. Dabei haben sich mehr als 80 Prozent das Thema Content Marketing auf die Fahne geschrieben – ohne genau zu wissen, wohin die Reise eigentlich geht. Umso erstaunlicher, wenn man bedenkt, dass in den kommenden Jahren die Budgets dafür verstärkt aus anderen Bereichen umgeschichtet werden, etwa der klassischen Werbung.

Print-Publishing versus Streaming Also mehr Geld für weniger Strategie? Gut, das ist vielleicht etwas übertrieben. Die Unternehmen befinden sich im ContentBereich in einem harten Wettbewerb. Qualitativ hochwertigen Inhalt zu produzieren, ist aufwendig und teuer, das weiss man als Dienstleister nur zu gut. Mit einer ausgefeilten Content-Strategie gelingt es, eine effiziente und individuelle Veröffentlichung der Inhalte in einer Vielzahl von Kanälen zu ermöglichen. Und zwar in die jeweils für den Content richtigen Kanälen.

So wurde beispielsweise das Kundenmagazin für Maxon Motor, Entwickler hochpräziser Antriebe und Systeme aus Sachseln OW, zuerst als digitales Produkt in Form einer App für Apple-Geräte entwickelt. Erst danach wurde zusätzlich ein Printmagazin aufgelegt. Beide Medien erscheinen parallel, sie wollen jedoch bewusst verschiedene Zielgruppen ansprechen. Die Erfahrung der vergangenen Jahre hat gezeigt, dass es nicht sinnvoll ist, die Inhalte sowohl im Print als auch in den digitalen Medien eins zu eins zu

Laut einer Studie verfügen nur 43 Prozent der Unternehmen im deutschsprachigen Raum über eine Kommunikationsstrategie. verbreiten. Vielmehr kommt es darauf an, die Inhalte entsprechend der Zielgruppe und dem Kanal anzupassen. So beispielweise gesehen bei den SBB mit deren Kundenmagazin «VIA». Das erfordert eine stringente Themenplanung bei der Erstellung des Contents. Ausserdem sollte die Platzierung beziehungsweise Veröffentlichung nach streng gesetzten Timings erfolgen. Eine völlig neue Herangehensweise erfordern digitale Magazine. Denn es gibt keine Ausgaben mit einem festen Erscheinungstermin mehr, wie das für ein Print-

magazin meistens der Fall ist. Die Attraktivität digitaler Magazine besteht auch darin, dass regelmässig neue Inhalte veröffentlicht werden. Dabei geht es gar nicht darum, alle Inhalte selbst zu produzieren, es können zudem Inhalte von anderen vertrauenswürdigen Quellen kuratiert werden. Aufgabe des Unternehmens ist es, sowohl kreativ als auch methodisch gute Themen zu identifizieren, zu sammeln und nach festen Kriterien zu bewerten. Dabei sollten die Interessen und Meinungen der Kunden über Social-Media-Kanäle berücksichtigt werden.

Erfolgskontrolle und Wirkungsmessung Zu guter Letzt ist eine aussagefähige Analyse der Performance des publizierten Contents notwendig – einerseits im Hinblick auf operative Kennzahlen wie Anzahl der Leser, Anzahl der Kommentare, die Verweildauer, die Verlinkung in sozialen Medien, anderseits auf strategische Kennzahlen wie die Conversion Rate (Umwandlung des Status einer Zielgruppe in einen neuen). Die Ergebnisse dieser Analyse sollten dann wiederum in die Kommunikationsstrategie einfliessen. Den Königsweg geht eine Firma dann, wenn sie ihre Produkte über journalistisches Story Telling verkauft und damit einen direkten Beitrag zur Umsatzsteigerung erzielt. Im Idealfall wird aus Story Telling dann Story Selling. Alfredo Trasatti, Eigentümer und Chef, Infel, Zürich.

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SPECIAL MARKETING

Fünf Wege zum Fachmann Weiterbildung Für Swiss Marketing hört die Verbandsneutralität beim Lebenslangen Lernen auf. DENISE WEISFLOG

eter Petrin, Vizepräsident des Zentralvorstands beim Berufsund Fachverband Swiss Marketing und Verantwortlicher für das Ressort Bildung, hält nichts von Neutralität. Zumindest, wenn es um die Weiterbildung seiner Mitglieder geht. «Wir sind verantwortlich für die Berufs- und höheren Fachprüfungen. In der Weiterbildung empfehlen wir unsere eigenen Angebote.» Dadurch, dass die höhere Berufsbildung massgeblich von renommierten Organisationen der Arbeitswelt mitgesteuert werde, sei die Nähe zur Wirtschaft gewährleistet. Swiss Marketing vermittelt fünf Qualifikationen. Auf der Fachausweisstufe sind dies Marketing- und Verkaufsfachleute mit eidgenössischem Fachausweis. Marketingfachleute werden in Firmen benötigt, die ihre Leistungen wirkungsvoll anbieten wollen.

Solche Experten konzipieren und realisieren auf Basis definierter Ziele professionelles Marketing und gewährleisten die Vernetzung der entsprechenden Instrumente wie Verkauf, Absatzförderung, Werbung, Distribution oder PR. Zur Prüfung wird zugelassen, wer die MarKom-Befähigung oder ein gleichwertiges Examen innerhalb der letzten fünf Jahre bestanden hat und über mindestens zwei Jahre Berufspraxis in den Bereichen Marketing, Marketingkommunikation (MarKom), Direct Marketing, Sales oder Public Relations (PR) verfügt. Darüber hinaus ist ein weiterer Fähigkeitsausweis wie Maturität oder Diplom einer Handelsoder Diplommittelschule erforderlich.

Diplomstufe und Höhere Fachschule Die Absolventen der Berufsprüfung für Verkaufsfachleute erbringen den Beweis, dass sie die erforderlichen Fähigkeiten und Kenntnisse besitzen, um im Absatz höheren

beruflichen Ansprüchen zu genügen. Für die Prüfung gelten dieselben Zulassungskriterien wie für Marketingfachleute. Auf der Diplomstufe empfiehlt der Verband die Qualifikationen eidgenössisch diplomierter Marketing- oder Verkaufsleiter. Marketingleiter eines Unternehmens sind verantwortlich für Vermarktung und Vertrieb. Im Zentrum ihrer Aufgaben stehen die Entwicklung und Umsetzung komplexer Strategien. Sie erstellen umfassende Marktanalysen und leiten relevante Schlussfolgerungen ab. Zudem sind sie verantwortlich für Marketingbudgets sowie Businesspläne und führen die Marketingabteilung. Im Zentrum der Aufgaben des Verkaufsleiters stehen die Konzipierung, Planung und Führung der Sales- und Distributionsorganisation sowie deren Detailkonzepte. Er plant und führt die Abteilung und steuert die verkaufsspezifischen Managementprozesse. Um zu den entsprechenden Prüfun-

GfM Marketingpreisträger 2014 Die Schweizerische Gesellschaft für Marketing GfM gratuliert der

zum Gewinn des GfM-Marketingpreises 2014. Schweizerische Gesellschaft für Marketing, Löwenstrasse 55, 8001 Zürich Telefon: +41 44 202 34 25, E-Mail: info@gfm.ch, www.gfm.ch

SPECIAL MARKETING

gen zugelassen zu werden, müssen Kandidaten einen eidgenössischen Fachausweis im Bereich der branchenspezifischen Berufsprüfungen besitzen und mindestens drei Jahre Praxis in einer Kaderfunktion im Marketing oder Sales nachweisen. Oder ein Diplom einer anderen höheren Fachprüfung, ein Diplom einer Höheren Fachschule, ein Diplom einer Hochschule besitzen und über mindestens drei Jahre Praxis in einer

Der Berufs- und Fachverband für Marketingexperten setzt in der Weiterbildung auf seine fünf eigenen Qualifikationen. Kaderfunktion im Marketing oder Sales verfügen. Oder sie müssen das Fähigkeitszeugnis einer mindestens dreijährigen beruflichen Grundbildung, das Fähigkeitszeugnis der zweijährigen beruflichen Grundbildung, das Diplom einer vom Bundesrat anerkannten Handelsmittelschule oder ein Maturitätszeugnis erworben haben und

mindestens sechs Jahre Praxis im Marketing oder Sales, davon drei Jahre in einer leitenden Funktion, nachweisen können.

Betriebswirtschaftlich abgestützt Auf Stufe Höhere Fachschule (HF) setze Swiss Marketing auf den Abschluss diplomierter Marketingmanager HF. Inhaber dieses Abschlusses sind Generalisten mit breiten Fach- und Führungskompetenzen. Sie gehen anspruchsvolle Praxissituationen aus einer betriebswirtschaftlich abgestützten Prozessoptik an und kommunizieren – auch in einer Fremdsprache – mit den relevanten Anspruchsgruppen. Zudem führen sie Projekte und Mitarbeiter, koordinieren, unterstützen und motivieren die an den Aufgaben Beteiligten zur Erreichung der Unternehmens- und Werbeziele. Der berufsbegleitende Weiterbildungslehrgang an der Höheren Fachschule für Marketing und Kommunikation (HFMK) dauert mindestens sechs Semester, als Vollzeitausbildung mindestens vier Semester. Zur HFMK zugelassen werden Inhaber eines kaufmännischen oder verkäuferischen Fähigkeitszeugnisses mit mindestens zwei Jahren Berufspraxis im Marketing.

SWISS MARKETING

Europa-Zertifikate für die Mitglieder Verband Der nationale Berufs- und Fachverband für Marketingexperten vereint rund 4000 Fach- und Führungskräfte aus unterschiedlichen Branchen, die sich in 32 regionalen Klubs in der gesamten Schweiz treffen. Zudem organisiert Swiss Marketing die Berufs- und höheren Fachprüfungen in Marketing und Verkauf und ist Träger des Schweizerischen Marketingtages mit Verleihung der jährlichen Marketing Trophy. Neu können die Mitglieder, die ein Diplom oder einen Fachausweis der höheren Berufsbildung in den Bereichen Marketing oder Verkauf besitzen, exklusiv das international anerkannte Europa-Zertifikat erwerben, das die Verwendung von weltweit einheitlichen Berufsbezeichnungen erlaubt. Dadurch werden Schweizer Bildungsabschlüsse europatauglich.

SPECIAL MARKETING

Marketingpreis 2013

Jeder Unternehmer in der Schweiz kennt den Award. Und ich bin überzeugt, jeder Unternehmer nimmt ihn auch sehr gerne entgegen. Ich denke, dass es qualitativ so weitergeht.

SUZANNE SCHWIERTZ

Viviana Buchmann CEO, Mobility, Luzern

SPECIAL MARKETING

«Rad wird selten neu erfunden»

Holcim Christoph Meister und Michaela Csik über den Ansatz für Geschäftsmodell-Innovationen beim grössten Schweizer Zement- und Betonlieferanten.

Christoph Meister und Michaela Csik, beide Innovation Management, Holcim, Holderbank.

INTERVIEW: GÉRARD MOINAT

Das Buch «Geschäftsmodelle entwickeln – 55 innovative Konzepte mit dem St. Galler Business Model Navigator» dient Holcim nicht nur als Inspirationsquelle, sondern Sie Frau Csik sind auch Co-Autorin dieses Werks.Wie muss man sich den Forschungsprozess dahinter vorstellen? Michaela Csik: Am Institut für Technologiemanagement der Universität St. Gallen haben wir über drei Jahre daran gearbeitet, die Muster zu isolieren, die es erlauben, Geschäftsmodelle zu innovieren. Hierzu haben wir die Geschäftsmodell-Innovationen von mehr als 250 erfolgreichen Unternehmen der letzten 50 Jahre analysiert. Die so aufgedeckten Regelmässigkeiten haben wir schliesslich zu gemeinsamen Mustern aggregiert, an denen sich Firmen nun orientieren können. Was ist das Resultat? Csik: Wir konnten aufzeigen, dass sich über 90 Prozent aller Geschäftsmodell-Innovationen im Kern auf 55 Modelle zurückführen lassen – sprich: Das Rad bei Geschäftsmodell-Innovationen wird selten neu erfunden. Die Herausforderungen liegen eher in der Veränderung der Unternehmenskultur und der Bereitschaft, über den Tellerrand der eigenen Industrie hinauszublicken. Andere Lehrbücher nennen deutlich weniger Modelle. Wieso genau 55? Csik: Die 55 im Buch vorgestellten Modelle sind nicht zu viel und nicht zu wenig, um die ganze Welt der Geschäftsmodell-Inno-

vation abzudecken. Ohne die Leser zu überfordern oder etwas Wichtiges wegzulassen. Können Sie ein Schweizer Beispiel eines solchen Typus nennen? Csik: Klar, im Buch findet sich das Beispiel Nespresso. Nestlé verdient hier das Geld mit Kapseln, nicht mit den Kaffeemaschinen. Dieser Geschäftsmodell-Typus beispielsweise nennt sich «Razor & Blade», wobei Ersteres, der Rasierapparat als Basisprodukt, quasi verschenkt wird und das Geld dann mit den Rasierklingen, sprich den Verbrauchsmaterialien, verdient wird.

«Wir haben die Modelle von mehr als 250 erfolgreichen Unternehmen analysiert und so zu Mustern aggregiert.» Herr Meister, Sie sind der Leiter Innovation Management bei Holcim. Wie werden diese Erkenntnisse beim grössten Schweizer Zement- und Betonlieferanten genutzt? Christoph Meister: Basierend auf dem Tool, das im Buch «Geschäftsmodelle entwickeln – 55 innovative Konzepte mit dem St. Galler Business Model Navigator» vorgestellt wird, haben wir ein Holcim-spezifisches Vorgehen entwickelt, mit dem unsere Mitarbeiter systematisch bestehende Geschäftsmodelle beschreiben und neue Geschäftsmodelle ausarbeiten können.

Warum werden Geschäftsmodell-Innovationen eigentlich so gross geschrieben? Csik: Es ist aus unserer Sicht ein essenzielles Mittel, um sich im Wettbewerb zu differenzieren. Das ist zwar auch über Produkte möglich, aber die Wachstumsmöglichkeiten bei Geschäftsmodell-Innovationen sind vielversprechender und erhöhen gleichzeitig den Kundennutzen sowie die Kundenbindung. Meister: Geschäftsmodelle erlauben es, innovative Lösungen, basierend auf oder in Kombination mit innovativen Produkten, anzubieten und somit besser auf bestehende Megatrends zu reagieren. Solche integrierte Lösungen verlangen oft neue Geschäftsmodelle, weil sie die bestehenden Rahmenbedingungen grundsätzlich verändern. Neue Produkte und Dienstleistungen können das nicht in diesem Umfang. Haben Sie ein Beispiel? Meister: In Indonesien dauerte es früher bis zu vier Wochen, bis eine Strasse repariert war. Heute können wir Strassen in nur sieben Stunden reparieren. Das ist eine kleine Revolution, weil der Verkehr in Ländern wie Indonesien ein massives Problem darstellt. Kilometerlange Staus, wie sie in der Hauptstadt Jakarta üblich sind, beeinträchtigen dabei nicht nur die Produktivität, sondern auch die Gesundheit und das Alltagsleben der Bevölkerung. Wie ist das möglich? Meister: Das traditionelle Geschäftsmodell ist der Verkauf von Zement oder Beton, etwa an einen Strassenbauer, der dann die ` HANDELSZEITUNG | Nr. 44 | 2014

SPECIAL MARKETING

` Strasse repariert. Mittels eines innovativen Geschäftsmodells haben wir uns zusätzlich zum Zement- beziehungsweise Betonlieferanten ebenfalls als integrierten Lösungsanbieter positioniert. Den Kern der Lösung bildet ein Spezialbeton, SpeedCrete genannt, der bereits nach sieben Stunden wieder belastbar ist. Nur ein neues Produkt also? Meister: Nein. Hätten wir SpeedCrete lediglich als neues Produkt auf den Markt gebracht, hätte dies nicht ausgereicht, um sein volles Potenzial auszuschöpfen. So kann die falsche Anwendung unseres Produkts

«Geschäftsmodell-Innovationen bedingen eine Anpassung des Unternehmens, da sie mehrere Faktoren zugleich verändern.» Probleme bei der Ausführung verursachen, zum Beispiel wenn es zu früh oder zu spät eingesetzt wird. Zusätzlich zu den Herausforderungen in der Anwendung kommt der Preis, der für diese Speziallösung verständlicherweise höher ist. Inwiefern? Meister: Um mit unserem neuen Produkt also wirklich Kundenbedürfnisse wie Stauoder Gesundheitsprobleme adressieren zu können, mussten wir eine integrierte Lö-

sung kreieren, die die gesamte Wertschöpfungskette mit einbezieht – von der Planung über die Bereitstellung der Rohstoffe bis hin zur Strassenreparatur und zum Verkehrsmanagement. Haben Sie damit das Geschäftsmodell verändert? Meister: Genau. Das geht so weit, dass wir direkt mit der Regierung sprechen, nicht über Drittanbieter. Anders als der Strassenbauer steht diese eben nicht nur vor dem Problem, eine defekte Strasse zu reparieren, sondern auch die Produktivität sowie die Lebensqualität ihrer Bürger zu steigern. SpeedCrete ist damit ein innovatives Geschäftsmodell, das es uns erlaubt, Entwicklungen wie Urbanisierung oder Verkehrsprobleme zu adressieren. Wie gehen Sie dabei konkret vor? Meister: Wir arbeiten nur mit ausgewählten Partnern, die unser Produkt verwenden dürfen, oder führen die Reparatur der Strasse selbst mit eigenem Equipment durch. Für SpeedCrete hat sich die traditionelle Geschäftslogik völlig verändert. Wir verkaufen nicht mehr die Tonne Zement oder den Kubikmeter Beton, sondern liefern auch das notwendige Know-how und verkaufen Qualitätsstrassen pro Quadratmeter. Damit können wir eine höhere Wertschöpfung erzielen und sind schwerer zu imitieren. Hat sich Holcim dadurch verändert? Meister: Ja, denn Geschäftsmodell-Innovationen bedingen immer eine Anpassung des

Unternehmens, da sie jeweils mehrere Faktoren zugleich verändern. Herausforderungen sind dann neben den neu benötigten Fähigkeiten unter anderem ganz profane Dinge wie die Anpassung der internen Abrechnungsprozesse von Kubikmeter auf Quadratmeter. Das klingt nach einer sehr tiefgreifenden Veränderung? Csik: Ich denke ja, Veränderungen sind viel tiefgreifender bei Geschäftsmodell-Innovationen, als wenn man nur ein neues Produkt einführt. Kurz gesagt bedingt es oft eine Veränderung der bestehenden Unternehmenskultur. Meister: Das stimmt. Es ergeben sich aber auch neue Risiken. Als Lösungsanbieter sind wir für das Resultat verantwortlich. Daher geben wir für SpeedCrete Garantien von bis zu zwölf Monaten. Im Gegenzug werden unsere Leistungen schwieriger kopierbar und wir erhalten Zugang zu neuen Absatzmärkten, neuen Kunden … Csik: …was wiederum neuen Wert für das Unternehmen kreiert.

BUCHTIPP

Die eigene Logik revolutionieren Inhalt Das Buch «Geschäftsmodelle entwickeln» von Michaela Csik, ehemalige wissenschaftliche Mitarbeiterin, Oliver Gassmann, Professor für Innovationsmanagement und Leiter des Instituts für Technologiemanagement an der Universität St. Gallen, und Karolin Frankenberger, Habilitantin, rollt das Thema auf mehr als 300 Seiten in drei Teilen neu auf: Erstens beschreibt es den St. Galler Business Model Navigator, zweitens bietet es Überblick über eine Sammlung von GeschäftsmodellInnovationen und drittens gibt es Hinweise auf Software sowie Coaching. Basierend auf erfolgreichen Mustern in anderen Industrien lässt sich die eigene Logik revolutionieren. Das deutschsprachige Werk ist seit kurzem in Englisch verfügbar. «Geschäftsmodelle entwickeln – 55 innovative Konzepte mit dem St. Galler Business Model Navigator», Oliver Gassmann, Karolin Frankenberger und Michaela Csik, Carl Hanser Verlag, 318 Seiten, 39.90 Euro (Printversion).

SPECIAL MARKETING

Marketingpreis 2011

Wenn wir zum Beispiel zwar die richtigen Produkte entwickeln und vertreiben, diese aber nicht gut genug und genügend vermarkten würden, dann bliebe der Erfolg aus.

SUZANNE SCHWIERTZ

Egon Renfordt-Sasse Marketingleiter, Geberit, Rapperswil

25. GfM Marketing-Trend-Tagung GENIAL

KAPITAL

INTERNATIONAL

TRANSFORMATION MONUMENTAL IRREAL KAUSAL

RADIKAL

VERTIKAL

GLOBAL EMOTIONAL SOZIAL MARKETING- DIGITAL

LOYAL

MEDIAL PHÄNOMENAL MENTAL KOLOSSAL

Mittwoch, 18. März 2015, von 9 bis 17 Uhr The Dolder Grand in Zürich Referenten Daniela Lager, Prof. Dr. Marcus Schögel, Dr. Steven Althaus, Manuel Nappo, Marian Salzman, Bernhard Heusler, Daniel Sieberg, Prof. Dr. Holger Rust, Heinz Karrer, Elke Guhl, Vince Ebert Tagungsgebühr 690 Fr. für GfM-Mitglieder 890 Fr. für Nicht-GfM-Mitglieder Anmeldung: www.marketing-trend-tagung.ch

Schweizerische Gesellschaft für Marketing, Löwenstrasse 55, 8001 Zürich Telefon: +41 44 202 34 25, E-Mail: info@gfm.ch, www.gfm.ch

SPECIAL MARKETING

Der Abenteurer

Coop Philipp Wyss kam über Moskau und die Migros zur Basler Detailhändlerin. Der stellvertretende Konzernchef lanciert jährlich zwei bis drei neue Marken.

BENITA VOGEL

Gespür für Trends aus dem Bauch Berührungsängste gegenüber Kunden und Lieferanten scheint Wyss nicht zu kennen. Er sei nahe bei den Leuten, wird über ihn gesagt. Das ist nötig in seinem Hauptjob als Marketing- und Beschaffungschef. Muss er doch Bedürfnisse erkennen und kreieren. «Am Anfang einer neuen Kampagne oder einer neuen Marke steht immer das Kundenbedürfnis», sagt Wyss.

ZVG

m ein Haar hätte Philipp Wyss in Russland Karriere gemacht. Er wollte vor 21 Jahren kurz nach der Wende mit einem Partner den ersten westlichen Supermarkt in Moskau eröffnen. «Den Standort hatten wir schon», erinnert sich der heutige Leiter Direktion Marketing und Beschaffung sowie stellvertretende Vorsitzende der Geschäftsleitung von Coop – im Stadion des Fussballklubs Dynamo Moskau. Er lebte zuerst im Hotel und danach bei einer russischen Familie. Der Werdegang des 48-Jährigen ist ungewöhnlich. Der Luzerner absolvierte nach drei Jahren Gymnasium eine kaufmännische Lehre bei einer Grossmetzgerei in Sursee LU. «Es war mir dort während der Schnupperlehre am wenigsten langweilig», sagt Wyss. Danach hängte er eine Metzgerlehre an. «Ich weiss, der Weg ist normalerweise umgekehrt.» In einer Metzgerei hat Wyss seither aber nicht mehr gearbeitet, obwohl er nach der Lehre bereits einen Vertrag als Filialleiter beim Fleischverarbeiter und bei der Coop-Tochter Bell im Sack hatte. Den Job bei Bell trat er nach dem Militärdienst allerdings nie an. «Ich wollte nicht unbedingt in einer Filiale stehen», erzählt Wyss. Er zog den Sprung ins kalte Wasser vor und verabschiedete sich nach Russland. Doch Moskau war ein hartes Pflaster. Die Versuche – trotz Unterstützung aus der Schweiz –, ein Retailgeschäft hochzuziehen, fruchteten nicht. Wyss brach die Zelte in Russland wieder ab. Zurück in der Schweiz heuerte er bei Migros an. Beim CoopKonkurrenten in Zürich blieb er allerdings nicht lange. Nach vier Jahren wechselte er 1997 nach Basel, wo er seither bei Coop vom Category Manager Fleisch, Fisch und Frischconvenience vor zwei Jahren zum Mitglied der Konzernleitung aufstieg.

Captain Coop: Die knifflige Schnitzeljagd durch das Verkehrshaus der Schweiz in Luzern.

Das Bauchgefühl sei wichtig. «Wir müssen spüren, ob ein Trend lang- oder nur kurzfristig ist.» Das Gespür hat ihn in den vergangenen Jahren nicht oft getäuscht. Coop ist dank (neuen) Labeln stark gewachsen. Das Frischconvenience-Konzept Betty Bossi – 2002 lanciert – etwa setzt heute knapp 500 Millionen Franken um. Mit allen CoopNachhaltigkeitsmarken, wie etwa Naturaplan, Naturafarm, Pro Montagna und Naturaline, hat Wyss den Umsatz 2013 auf 2,2 Milliarden Franken hochgetrieben. Auch 2014 will Coop mit Bio wieder 3 bis 5 Prozent mehr Umsatz machen. Insgesamt führt die Detailhändlerin seit 1989 über 30 Eigenmarken und Gütesiegel. Die jüngsten sind Prima Gusto, Miini Region und Ünique. Immer kann der Marketingleiter sich allerdings nicht auf sein Bauchgefühl verlassen. Plan B – eine Linie extra für den schnellen Lebensstil der jungen Generation – ist mit Ausnahme von einzelnen beliebten Produkten aus den Regalen verschwunden. «Das Label kam bei der Zielgruppe nicht so gut an wie erwartet», gesteht Wyss. Es sei aber ein Versuch wert gewesen. «Wir haben nicht übermässig viel investiert.» In andere Kampagnen haben die Basler weit mehr Geld und Energie gesteckt. Eine

gute Marke aufzubauen, koste schnell einmal einen zweistelligen Millionenbetrag, so Wyss. Für die neue Weinplattform Mondovino haben mehrere Abteilungen über ein Jahr lang gearbeitet. Die Idee entstand schon vor zwei Jahren. «Wir möchten uns mit Wein noch besser profilieren und unsere Rolle als Marktführer ausbauen», sagt Wyss.

Sich von der Konkurrenz abheben Dies nicht nur, weil Wein für Coop eine grosse und wichtige Kategorie ist, sondern wohl auch, weil die Discountmitbewerber aus dem In- und Ausland die edlen Tropfen zu tiefen Preisen plötzlich für ihre Kunden entdeckten. «Mit Mondovino differenzieren wir uns», sagt Wyss. Er meint damit sich abheben von der Aktionsstrategie der Günstiganbieter – mit individuellen Angeboten sowie Empfehlungen und Informationen an die Kunden, unter anderem per App. Sich von der Konkurrenz differenzieren, davon spricht Wyss oft. Gelungen ist ihm das beispielsweise auch mit Ünique, dem Label für das krumme Gemüse. Auf die Idee kam er während eines Besuchs bei einem Gemüsebauer. Als er erfuhr, dass dreibeinige «Rüebli» und krumme Spargeln untergeackert würden, sagte er sich: «Das kann doch nicht sein, in der Zeit, in der alle ` HANDELSZEITUNG | Nr. 44 | 2014

SPECIAL MARKETING

Marketingpreis 1997

Für Naturaplan wurde Coop als erste Detailhändlerin überhaupt ausgezeichnet. 18 Jahre später erfüllt uns dies noch immer mit Freude und Stolz, denn der GfM-Marketingpreis war Bestätigung und Verpflichtung zugleich, unsere Vorreiterrolle im biologischen Bereich auszubauen.

SUZANNE SCHWIERTZ

Philipp Wyss Marketingleiter, Coop, Basel

SPECIAL MARKETING

` von Lebensmittelverschwendung sprechen.» Ünique war in wenigen Wochen geschaffen – ein Schnellschuss sozusagen.

DISNEY

Copy-and-Paste fast an Tagesordnung Die Konkurrenz hat bisher noch nicht nachgezogen. Obwohl Kopieren im Detailhandel quasi an der Tagesordnung ist. «Es ist normal, dass man beobachtet, was die Mitbewerber machen, und dann eventuell nachzieht», sagt Wyss. Der Kampf um die Ideen ist ein harter. Einmal ist Coop schneller, ein nächstes Mal die Konkurrenz. «Die Idee mit Naturaplan haben uns sogar die Discounter abgeschaut.» Sie würden in der Kommunikation mit den Kunden alle auf das Thema Natur setzen. Schon fast legendär ist der Kampf der Ideen mit Migros. Der eine lässt Kunden mit Cumulus-Punkten sammeln, der andere mit Supercard. Wiederholt Coop seine Trophys, lockt Migros die Kunden mit Manias in die Läden. Kommt Migros mit dem Sparschweinchen, schickt Coop den Preisfuchs los. Auch als Migros die Bergprodukte Heidi lancierte, musste sich Coop etwas einfallen lassen. «Der Name Heidi ist genial», sagt Wyss. Das Konzept sei es hingegen weniger, weil nicht alle Produkte wirklich in der Bergregion hergestellt würden. «Hier wollten wir einen Schritt weiter gehen. Bei einem ProMontagna-Joghurt etwa stammt von der Milch bis zur Frucht alles aus dem Berggebiet und vor allem die Verarbeitung findet in der Höhe statt.» Damit könnten wichtige Arbeitsplätze gehalten werden. Im Gegenzug hatte Coop bei den Kindern die Nase vorn. Kaum war Hello Family auf dem Markt, zog Migros mit dem Pendant Famigros nach. Auch was das Thema Nachhaltigkeit anbelangt, hatte Coop laut Wyss einen Vorsprung. Coops Bio-Umsatz und der Bio-Ruf seien viel stärker. Mit dem Jubi-

Sammelaktion Schon letztes Jahr konnten die Kinder in der Vorweihnachtszeit Panini-Bilder von Mickey Mouse und Co. einkleben. Diesmal geht Coop einen Schritt weiter und schafft ein ganzes Gesamtkonzept. «Heute wird in Schweizer Haushalten viel weniger gekocht als früher und viele Kinder lernen gar nicht mehr kochen», erklärt Marketingleiter Philipp Wyss. «Aus diesem Grund möchten wir die Familien mit diesem Disney-

Coop will die Schweiz zum Kochen bringen

läum von Naturaplan – das Label wurde letztes Jahr 20 Jahre alt – drohte Migros komplett den Anschluss zu verlieren. Die Zürcher lancierten vor zwei Jahren mit der Imagekampagne Generation M ein Programm, in dem Migros künftigen Jahrgängen ökologische Versprechen macht, zum Beispiel den CO2-Ausstoss zu senken. Wyss findet Generation M gut aufgesetzt. «Wir bei Coop konzentrieren uns in der Nachhaltigkeit aber nicht auf Versprechen für die Zukunft, die dann vielleicht nicht eingehalten werden können. Wir fokussieren uns auf tatsächlich erbrachte Leistungen», sagt Wyss. Klar definierte Mehrjahresziele und die konkreten Resultate seien im Nachhaltigkeitsbericht ausgewiesen.

Service wichtiger als soziale Medien Auch künftig werden sich die beiden grössten Detailhändlerinnen der Schweiz nichts schenken. Was die Digitalisierung der Kundenbindungsprogramme anbelangt, sieht sich Coop im Vorteil. Bons lassen sich an den Supermarktkassen schon via Smart-

Rezept- und -Sammelbuch mehr zum Kochen motivieren.» Betty Bossi hat sich für 24 Rezepte von Trickfilm-Storys wie Nemo, Planes oder Winnie Puuh inspirieren lassen. Noch bis am 6. Dezember 2014 können die Kunden Sticker von zwölf Disney-Geschichten ergattern, um das Rezept- und Sammelbuch zu bebildern. Pro Einkaufsbetrag von 20 Franken erhalten die Eltern für ihre Kinder ein Päckchen mit fünf Panini-Aufklebern.

phone einlösen. Dafür sei man beim Thema Social Media etwas zurückhaltend. «Wir sehen in den sozialen Medien noch keinen grossen Mehrwert», begründet Wyss. Coop wolle nicht in der Zentrale einen Apparat aufblasen. «Wir investieren die Gelder lieber in unseren Läden für gut ausgebildetes Personal und Kundenprogramme, mit denen wir breitere Zielgruppen ansprechen.» Deshalb gewichte man digitale Serviceleistungen und mobile Angebote stärker als die Präsenz auf externen Plattformen. Denn im nächsten Jahr sollen wieder ein bis zwei neue Marken dazukommen. Zudem steht bei Wyss ein weiteres Jubiläum auf dem Programm. 2015 wird die Kleidermarke Naturaline 20 Jahre alt. Deshalb hat Coop Schnitte und Farbe des nachhaltigen Kleiderlabels komplett modernisiert und dafür Designer in Paris engagiert. Mit der fair gehandelten Biobaumwolle will Marketingleiter Wyss hoch hinaus. Mittelfristig schwebt ihm ein Umsatz von 100 Millionen Franken pro Jahr vor. Heute beträgt dieser gegen 70 Millionen Franken.

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SPECIAL MARKETING

Was vor 150 Jahren seinen Anfang nahm Wintertourismus Die Geschichte der Vermarktung der Skiferien ist fast so lang wie sie selbst. MICHAEL LÜTSCHER

ie erste Werbung war gratis, aber umso wirkungsvoller. Es waren Dichter und Denker, die die Schweiz zum Ferienland machten. Jean-Jacques Rousseau und Friedrich Schiller priesen das Land als Hort der Freiheit und intakten Natur und machten es so zum «must see» für die jungen Engländer auf ihrer obligaten Bildungstour auf dem Kontinent. Sie waren die ersten Feriengäste, welche die Schweiz bereisten. Auch dem Wintertourismus, der Mitte der 1860er-Jahre einsetzte, liegt Gratiswerbung zugrunde. Diesmal waren es Medi-

ziner, die Patienten mit kranken Lungen aus dem feuchten und smogbelasteten Winter des industrialisierten England ins kalte, aber sonnige Alpenklima nach Davos und St. Moritz schickten. Denen ging es hier bald besser. Es gefiel ihnen in den verschneiten Bergen so gut, dass sie zu Hause darüber in Zeitungen und Büchern berichteten. Die Engländerin Elizabeth MacMorland, die viele Jahre in Davos residierte, veröffentlichte 1878 ein Buch mit dem programmatischen Titel «Davos Platz – A new Alpine Resort for Sick and Sound» und schwärmte darin vom «Paradox, dass hier Schnee liegt und an der Sonne zugleich Hitze herrscht». Die Berichte aus den Bergen zeitigten Wirkung. Trotz der schlechten Verkehrsan-

bindung – Pferdeschlitten von Chur oder Landquart aus – reisten jeden Winter mehr Gäste aus England (und Deutschland) an die Wintersonne nach Davos und St. Moritz. Andere Ferienorte folgten. Nicht nur in den Schweizer Alpen, bald auch in den umliegenden Ländern.

Auf dass er positiv berichte Und so wurden in den 1890er-Jahren in der Schweiz erste Verkehrsverbände gegründet, um zu werben und Public Relations (PR) zu betreiben. Zeitungen wurden gratis mit «Clichés» zwecks Illustration bedient und die ersten Werbebüros im Ausland eingerichtet. St. Moritz bezahlte um 1910 sommers und winters einen amerika-

GfM Brush Up mit Sven Gábor Jánszky «Rulebreaker – So denken Menschen, deren Ideen die Welt verändern»

Sven Gábor Jánszky: Trendforscher, Keynotespeaker und Strategiecoach

Bern Freitag, 16. Januar 2015 08.00–09.00 Uhr Universität Bern, UniS, Schanzeneckstrasse 1, Hörsaal A-122

Zürich Freitag, 16. Januar 2015 12.00–13.00 Uhr HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich, Lagerstrasse 5 Tagungsgebühr (inkl. 9HUSÁHJXQJ): 75 Fr. für GfM-Mitglieder 150 Fr. für Nicht-GfM-Mitglieder Anmeldung: monika.bronhofer@gfm.ch oder www.gfm.ch/de/veranstaltungen/

Schweizerische Gesellschaft für Marketing, Löwenstrasse 55, 8001 Zürich Telefon: +41 44 202 34 25, E-Mail: info@gfm.ch, www.gfm.ch

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nischen Schriftsteller, auf dass er positive Berichte verfasse. In den Nachbarländern Frankreich und Österreich-Ungarn gründete man zu Beginn des 20. Jahrhunderts staatliche Tourismusämter. Nationalrat Alexander Seiler aus der Zermatter Hoteliersdynastie forderte daher 1911 in einer Motion, dass die Schweiz dasselbe tue. Daraus wurde dann 1917 mit Bundesmitteln die Nationale Vereinigung zur Föderung des Reiseverkehrs, die Vorläuferin von Schweiz Tourismus (ST). Sie vermarktete fortan das Ferienland im Ausland. Mit dem Ausbruch des Ersten Weltkriegs hatte sich die Situation für die Schweiz grundlegend verändert. Die Fremden blieben aus und die in der Belle Epoque wie Pilze aus dem Boden geschossenen Hotelpaläste leer. Aus einem Nachfragemarkt wurde ein Angebotsmarkt. Mit subventionierten Angeboten versuchte man, in der Zwischenkriegszeit Touristen anzulocken. Vergünstigte Wechselkurse, Benzingutscheine und verbilligte Bahnbillette sollten ausländischen Touristen einen Schweizbesuch versüssen. Für die einheimischen Wintersportler erfanden die SBB Ende der 1920er-Jahre das Wintersportbillett, Vorläufer des heutigen Snow’n’Rail-Angebots. Und

der Schweizerische Skiverband verschenkte Skis an Kinder und Jugendliche. Als mit dem Zweiten Weltkrieg die Fremden abermals ausblieben, entdeckte die Tourismusbranche endgültig die Einheimischen als Feriengäste. In grossen Kampagnen wurden die Vorteile von Winterferien propagiert, allen voran die «Kraft des Sonnenlichts». Transportunternehmen wie die Wengernalpbahn gewährten Soldaten im Urlaub Sondertarife, nicht zuletzt als «Werbezweck für spätere, bessere Zeiten».

Sport als militärische Früherziehung Im Fokus der Bemühungen standen zudem Familien. Unterstützt wurde dieses Werben vom Bund, der die Skibegeisterung von Kindern und Jugendlichen als militärische Früherziehung förderte. Dazu gehörte 1941 die Lancierung des Schweizerischen Jugendskilagers, das nebenbei der Idee des Skilagers zum Durchbruch verhalf. Erholung, Ski, Schnee und Sonne: Die Marketingargumente für den Wintertourismus sind bis heute die gleichen geblieben, auch wenn sie mit anderen Medien in immer neuen Märkten verbreitet werden. Michael Lütscher, Journalist, Sachbuchautor, Zürich.

BUCHTIPP

«Alles fahrt Schi!» – «Wer häts erfunde?» Inhalt Die Geschichte des alpinen Wintertourismus beginnt im Winter 1864/65, als St. Moritz und Davos als erste Orte in den Alpen Wintergäste beherbergten. In 150 Jahren ist der Wintersport zu einer bedeutenden Wirtschaftsbranche angewachsen – und zum Element schweizerischer Identifikation. Alles dazu im Buch «Schnee, Sonne und Stars» von Michael Lütscher mit Beiträgen von Ursula Bauer, Samuel Burgener, Peter Jegen, Adi Kälin, Max Keller, Christof Kübler, Roland Küng, Adolf Ogi und Sepp Renggli. «Schnee, Sonne und Stars», Michael Lütscher, NZZ Libro, 272 Seiten, 250 Bilder, 88 Franken.

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Bedrohte Schweiz Uhrenindustrie Mit seiner Apple Watch sagt der Technologiegigant hiesigen Manufakturen den Kampf an. Ein Bluff oder ernst gemeint?

KLAUS-DIETER KOCH

Genau in diese Lücke sticht die digitale Apple Watch. Samsung und Co. werden nie verstehen, wie man Technologie beziehungsfähig macht. Es werden immer funktionsüberladene Produkte bleiben, die die meisten Menschen kalt lassen und zu denen nur echte Nerds ein Gefühl aufbauen können. Genau deshalb ist Apple zum wertvollsten Unternehmen der Welt geworden. Es versteht es wie kein anderer Technologiegigant, über Design und Marketing seinen billig in China zusammengebauten Produkten ein menschliches Antlitz zu geben und sie beziehungsfähig zu machen.

chon gewusst? Die Schweizer Uhrenindustrie war das erste Opfer der Digitalisierung. In den 1970erJahren brachten die Japaner digitale Zeitmesser auf den Markt, die so genau und so billig waren wie nie zuvor. Es dauerte nicht lange, bis die Konkurrenz am Ende war. Erst als der Unternehmer Nicolas Hayek auf Drängen der Banken die maroden Firmen übernommen und fusioniert hatte und die Swatch entwickelte, begannen die hiesigen Hersteller, ihre Produkte und Fähigkeiten aus einer anderen Perspektive zu sehen – und sich neu zu erfinden. Apple macht Technologie menschlich Genau wie italienische und französische Damit schuf die Schweizer Uhrenindustrie eine Erfolgsgeschichte, die bis heute an- Luxusmarken oder Rolex und Patek, die hält. Zwar stammen weniger als 3 Prozent eben nicht mehr funktionsgetrieben sind, der weltweit verkauften Zeitmesser aus der sondern für einen Lebensstil mit den entsprechenden Werten stehen. Schweiz, doch vereinigen sie fast zwei Drittel des wertmäsDeswegen ist die Apple sigen Marktanteils auf sich. Watch eine Gefahr für die Die Menschen Bei den Luxusuhren besitzt Uhrenindustrie – die Kaufwissen nicht, man eine geradezu erdrümotive sind dieselben. Der ckende Vormachtstellung mit Kampf wird nicht über techwas sie wollen, über 95 Prozent Weltmarktnologische Features ausgebis man es anteil. Wie konnte das gelintragen, sondern über die ihnen zeigt. gen? Hayek ging nach einem Positionierung auf LebensSechs-Punkte-Plan vor (siehe knappheiten, über Lebensrechts), im Sinne von Steve stile und das ZugehörigJobs’ Diktum: «Die Menschen wissen nicht, keitsstreben der Menschen. Das hat Apple was sie wollen, bis man es ihnen zeigt.» verstanden und das macht Apple gefährlich. Die Schweizer Uhrenindustrie ist daher Damit Stärke nicht zur Schwäche wird gut beraten, sich zu hinterfragen und sich Wie bereit ist die erfolgsverwöhnte intensiv mit den Themen Smartwatch und Schweizer Uhrenindustrie für die Heraus- Software auseinanderzusetzen – Letzteres forderung aus Kalifornien? Viele Manufak- ein Gebiet, auf dem die Hardware-fixierten turen vernachlässigen ihre Heimmärkte. Manufakturen noch wenig Erfahrung besitAus Profitgier errichtet man vertikale Ver- zen. Fakt ist, dass die Branche im mittleren triebsstrukturen, die man nicht beherrscht, Preissegment am stärksten wächst und dass und klotzt in besten Lagen riesige Läden bis 2018 laut Studien bereits 450 Millionen hin, die kaum Besucher anziehen und weit intelligente Zeitmesser über die Ladentische entfernt vom Breakeven veröden. gehen könnten. Dieser Umsturz kann die Die Menschen können vielleicht nicht hiesigen Hersteller nicht kalt lassen. alle Hintergründe durchblicken, doch Als Brancheninnovator bietet Apple – haben sie zumindest in den entwickelten wie in den 1990er-Jahren die Swatch – die Luxusmärkten ein feines Gespür dafür, Chance, sich weiterzuentwickeln. Firmen, wann ihnen mehr Geld für die Marketing- die ihre Marken nur ausbeuten, zu gierig hülle anstatt für echte herausragende Leis- sind, nicht genug investieren, nicht klar und tung abgeknöpft wird. Das reduziert das eindeutig positioniert sind oder es sich zu Vertrauen in die mühsam aufgebauten einfach machen, werden durch Apple ProbMarkensysteme und sensibilisiert die Auf- leme bekommen. Und letztlich untergehen. merksamkeit für Neues. Das macht die Klaus-Dieter Koch, Partner, Brand Trust, Nürnberg (D). Schweizer Uhrenindustrie verletzbar.

HANDELSZEITUNG | Nr. 44 | 2014

SECHS-PUNKTE-PLAN

Die Lehren von Nicolas Hayek 1. Durch die Günstiguhr Swatch haben viele Schweizer Marken begriffen, welche Chancen darin liegen, gross zu denken und ihr Selbstverständnis vom Feinmechaniker zum Lifestyle-Unterstützer zu wandeln. 2. Uhren sind Glaubenssysteme. Das Bedürfnis nach exakter Zeitanzeige ist längst ausgereizt. Lebensknappheiten hingegen können nie vollständig befriedigt werden. 3. Aus verträumten Manufakturen sind global ausgerichtete, professionelle Organisationen geworden, die ihre Chancen auf dem Weltmarkt zu nutzen wissen. Man verkaufte nicht mehr nur, was produziert wurde, sondern integrierte den Vertrieb in die Wertschöpfung. 4. Der frühe Erfolg der damaligen SMH, sprich der heutigen Swatch Group, motivierte Investoren einzusteigen. Dank dieser Kapitalkraft konnte in Technologien, Marketingund Vertriebsstrukturen, Mitarbeitende und nicht zuletzt repräsentative Gebäude investiert werden. 5. Dadurch entstand eine noch nie da gewesene Innovationswelle. Man begann damit, seine Kunden zu entwickeln, und konzentrierte sich darauf, diese lustvoll für Themen zu interessieren und sich in Preisregionen zu bewegen, die vorher schlicht nicht existierten. 6. Am wichtigsten war, sich selbst in Frage zu stellen und Menschen mit Visionen ans Ruder zu lassen. Die Generation der Patrons stirbt aus oder tritt ab und wird ersetzt durch Manager, denen aber oft der Mut fehlt, neue Ideen auch gegen Widerstände mit hohem persönlichem Karriererisiko durchzuboxen.

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Marketingpreis 2002

Das ist nicht nur ein Stelldichein der Branche, sondern auch ein bisschen ein Messen der Firmen. Der Preis ist ein Leuchtturm in unserer Marketinglandschaft. Es ist wichtig, dass man ihn weiter hegt und pflegt.

SUZANNE SCHWIERTZ

Urs Riedener CEO, Emmi, Luzern

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Kundensicht als Erfolgskonzept Vendbridge Die Zürcher Beratungsfirma unterstützt Unternehmen beim Entwickeln von Wertversprechen und Wachstumsinitiativen mittels ihrer CFI-Methode.

PIRMIN SCHILLIGER

ie lässt sich eine Unternehmensstrategie umgehend in positive Resultate ummünzen? Wie ist ein Angebot im Markt zu positionieren, damit es sich klar differenziert und dabei auch die Margen stimmen? Mit welchen Argumenten lassen sich Aufträge gegen preisaggressive Konkurrenten gewinnen? Mit solchen und ähnlichen Fragen beschäftigen sich viele Beratungsfirmen, zum Beispiel auch die auf Innovationen und Wachstumsinitiativen spezialisierte Vendbridge in Zürich. Am klarsten beantworten lassen sich die Fragen, wenn Unternehmen konsequent die Perspektive ihrer Kunden einzunehmen versuchen. Die Ergründung und profunde Kenntnis dieser Innensicht gehört mittlerweile zum Erfolgskonzept vieler bekannter Konzerne – von Apple bis Nike und von Easyjet bis Unilever. «Diese Unternehmen tauchen tief ein in die Handlungswelt ihrer Kunden und erkunden fortlaufend deren Ansichten, Vorstellungen und Wünsche, als ginge es dabei um pures Gold», erklärt Vendbridge-Partner Beat Walther. Er hat mehr als 25 Jahre Erfahrung in Unternehmensstrategie, Marketing und Sales, unter anderem bei Procter & Gamble (P&G) als Marketing Director der Paper Division Switzerland oder als Projektleiter bei McKinsey & Company. Seit 2003 arbeitet Walther zusätzlich eng mit der eidgenössischen Kommission für Technologie und Innovation (KTI) zusammen.

Kunden-Insights Methodisch kommen die Berater mit klassischer Markt- und Meinungsforschung allerdings nur mehr bedingt ans Ziel. Deren eigentlicher Schwachpunkt ist es nämlich, dass die Kunden bloss auf den Fragenkatalog reagieren. Was darin nicht bereits thematisiert ist, kann gar nicht aufgedeckt werden. Zudem orientieren sich die Kunden an bestehenden Produkten und Lösungen. Die Manager ihrerseits nehmen selektiv wahr und verfolgen Themen, die ihnen persönlich am Herzen liegen.

HANDELSZEITUNG | Nr. 44 | 2014

Alice Šáchová und Beat Walther, beide Partner, Vendbridge, Zürich.

Gleichzeitig betonen sie, wie wichtig ihnen die Zufriedenheit und die Bedürfnisse der Kunden sind, die sie selbstverständlich bestens zu kennen glauben. In der Praxis führt diese Sicht zu marginalen Innovationsschüben und austauschbaren Produkten, die mit den ewig gleichen Argumenten verkauft werden. «Die wirklich innovativen Ansätze, die sich in den Firmen in profitables Wachstum umsetzen lassen, fehlen hingegen», gibt Walther zu bedenken. Die Experten von Vendbridge versuchen diese Schwächen auszuglätten. Dabei ergründen sie systematisch die sogenannten Kunden-Insights. Es geht bei diesem Begriff nicht einfach um Wünsche, Motive sowie die vielbeschworene Kundenzufriedenheit. «Kunden-Insights sind vielmehr präzise Einblicke in Emotionen und Probleme, die Kunden während der Nutzung eines Produkts oder einer Dienstleistung erleben», sagt Vendbridge-Partnerin Alice Šáchová. Šáchová verfügt über 25 Jahre Berufserfahrung, davon 14 Jahre als Geschäftsführerin, unter anderem im Brand Management bei Procter & Gamble sowie als Unternehmensberaterin bei der Boston Consulting Group (BCG) in London und Zürich. Seit 2010 ist sie Vorstandsmitglied der Gesellschaft für Marketing (GfM) und seit 2012 Präsidentin der Schweizer Management Gesellschaft (SMG). Bei der Fahndung nach dieser Innensicht nutzt Vendbridge die eigens entwickelte «Customer-Focused Innovation»-Methode (CFI), die unter anderem auf Prinzipien des Harvard-Professors Clayton Christensen beruht. Die Analyse erfasst detailliert die

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Aufgaben, die einem Kunden bei der Produktanwendung zufallen, zerlegt diese in kleinere messbare Einheiten und wertet sie nach ihrer Bedeutung. «Indem textlich alles möglichst lösungsneutral formuliert wird, umgehen wir das Dilemma, dass sich Kunden an Bestehendem orientieren», erklärt Šáchová. Selbstverständlich geht es dabei beispielsweise auch um Kundenzufriedenheit, die aber nicht einfach bloss registriert, sondern geradezu seziert wird.

Value Proposition Die Auswertung der Analyse findet ihren Ausdruck in einer quantitativ abgestützten Kundenwert-Landkarte, die in der Folge als strategischer Dreh- und Angelpunkt zur Kundenorientierung genutzt wird. Dank den Insights wird letztlich klar, woran Kunden Mehrwert festmachen und wo sie mit bestehenden Lösungen unzufrieden sind. Aus der exakten Erkenntnis, was ein Kunde mit der Nutzung eines Produktes oder einer Dienstleistung erreichen will, was er daran schätzt, liebt, hasst, vermisst oder was er

allenfalls daran verändern möchte, ja sogar wie er das verändert haben möchte, lässt sich eine verschärfte Value Proposition ableiten. Sie bildet die wertvolle Basis für eine erfolgreiche Innovationsstrategie und für das Geschäftsmodell.

Die Auswertung der Analyse findet ihren Ausdruck in einer quantitativ abgestützten Kundenwert-Landkarte. Die Wirkung einer geschärften Value Proposition ist fast immer wachstumsbelebend. Gemäss Walther hauptsächlich aus drei Gründen: Erstens fühlten sich Kunden besser verstanden und abgeholt. Zweitens würden damit die Positionierung eines Unternehmens im Markt, die strategische Markenbotschaft und die Verkaufsargumente sofort konkreter und kundenrelevan-

ter. Und drittens werde ein Innovationsschub ausgelöst, aus dem neue Produkte und Dienstleistungen resultierten, die der Value Proposition gerecht würden. Šáchová spricht auch von einer Frischzellenkultur, einer Quelle der Erneuerung und meint: «Wir öffnen unseren Auftraggebern die Augen und stossen sie auf die jeweiligen Schmerzpunkte der Kunden.» Die von Vendbridge praktizierte Methode basiert zwar auf Ansätzen des Konsumgütermarketings. Sie hat sich mittlerweile aber in den verschiedensten Branchen bewährt. Zu den Auftraggebern der Beratungsfirma mit ihren acht Beschäftigten zählen Unternehmen von Alstom, Bossard und Distrelec bis Sulzer, Syngenta und Roche Diagnostics. Die Beispiele zeigen, dass der CFI-Ansatz sowohl in B2B- als auch in B2CMärkten bei Firmen zu schnellem und erfolgreichem Wachstum führen kann. «Wir arbeiten branchenunabhängig und haben bisher weltweit in über 120 Projekten rasche Ergebnisse mit lang anhaltender Wirkung erzielt», sagt Walther.

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NEWS ` GfM BRUSH UP 2014

` MARKETING-TREND-TAGUNG

Digitales Armageddon mit Dietmar Dahmen

Achtung neue Location

Vortrag Am Donnerstag, 13. November 2014, präsentiert die Gesellschaft für Marketing (GfM) – gesponsert von IBM Schweiz – den deutschen Bereicherer von Menschen, Marken sowie User Experiences, wie Dietmar Dahmen sich selbst bezeichnet. Er schaut auf über 20 Jahre Erfahrung in Marketing und Werbung in Hamburg, Los Angeles, München, New York und Wien zurück. Der freie Creative Consultant referiert von 14.45 bis 15.20 Uhr im StageOne in Zürich unter dem Titel «Digitales Armageddon

Kongress Die 25. GfM Marketing-TrendTagung feiert ihre Jubiläumsdurchführung nächstes Jahr an einem neuen Veranstaltungsort. Statt im Kongresshaus Zürich treffen sich interessierte Geschäftsführer, Unternehmer, Marketeers oder Agenturvertreter im Hotel The Dolder Grand am Zürichberg. Ansonsten bleibt sich die Gesellschaft für Marketing (GfM) treu. Der Kongress am Mittwoch, 18. März 2015, dauert von 09.00 bis 17.00 Uhr. Diesmal steht die GfM Marketing-Trend-Tagung unter

– warum die Strategie der drei Affen nicht funktioniert». Die Tagungsgebühr ist gratis. Anmelden kann man sich online via die GfM-Website.

` GfM BRUSH UP 2015

Zum Jahresauftakt mit Sven Gábor Jánszky Vortrag Am Freitag, 16. Januar 2015, tritt der angesagte deutsche Trendund Zukunftsforscher gleich zweimal in der Schweiz auf. Den ersten «GfM Brush Up zum Jahresauftakt mit Sven Gábor Jánszky» hält er von 08.00 bis 09.00 Uhr im Hörsaal A003 der Universität Bern. Seinen zweiten Auftritt unter dem Titel «Rulebreaker – So denken Menschen, deren Ideen die Welt verändern» hat er von 12.00 bis

13.00 Uhr im Auditorium der Hochschule für Wirtschaft Zürich (HWZ). Die Teilnahmegebühr beträgt jeweils 75 Franken für GfM-Mitglieder oder 150 Franken für Nichtmitglieder. Im Preis ist zudem ein anschliessender Apéro inbegriffen. Anmelden kann man sich online via die GfM-Website. Ein Vorgeschmack auf den Inhalt seiner provokativen Thesen findet sich in diesem Magazin auf Seite 17.

dem Titel «Marketing-Transformation». Zu den Referenten beziehungsweise Podiumsteilnehmern gehören unter anderem Steven Althaus (BMW), Elke Guhl (Swiss Life), Bernhard Heusler (FC Basel), Heinz Karrer (Economiesuisse), Manuel Nappo (HWZ), Marian Salzman (Havas PR), Marcus Schögel (HSG) oder Daniel Sieberg (Google). www.marketing-trend-tagung.ch

PUBLIREPORTAGE

Weiterkommen mit

«Viele Entwicklungen rütteln kaum am Grundgerüst» Dr. Peter Petrin über den Fluch des Trends zur Kurzlebigkeit und den Segen der Angebotsfülle im Bildungsbereich.

Die Marketing-Branche gilt als ungemein dynamisch und bringt immer neue Aufgaben, Instrumente und Spezialisierungen hervor. Wie erleben Sie diesen Wandel? Es mag durchaus sein, dass neue Funktionen entstehen, neue Instrumente beispielsweise im digitalen Bereich zusätzliches Wissen erfordern, neue Fähigkeiten gefragt sind. Gleichzeitig verschwinden aber auch Funktionen und Instrumente. Unser Wissen wird konstant erneuert, überarbeitet – einiges ist überholt und wird ersetzt, das ist eine normale Entwicklung. In der Summe bleibt aber die absolute Fülle der Ansprüche an Wissen und Skills in etwa gleich – wie auch ihre ungefähre Ausgestaltung. Grosse Veränderung des Berufsfeldes an sich habe ich folglich in den letzten Jahren nicht festgestellt. Wo ich aber allerdings einen Wandel feststelle, ist in der Dynamik unseres Alltags. Alles scheint viel kurzlebiger, es wird weniger auf lange Sicht geplant, spontaner entschieden. Und welche Folgen hat diese Kurzlebigkeit auf die Entwicklung von Weiterbildungsangeboten? Die Menschen sind ungeduldiger und haben daher andere Erwartungshaltungen. Aus- und Weiterbildungsangebote, die früher drei oder vier Jahre dauerten, werden als zu lange angesehen. Zu gross ist die Sorge, zu viel Zeit in etwas zu investieren, das bald schon überholt sein könnte. Dabei ist diese Angst aus meiner Sicht unbegründet. Das fundamentale Strukturwissen über Methoden und Vorgehensweisen unterliegt keiner dieser kurzlebigen Entwicklungen, sondern hat eine ungemein höhere Halbwertszeit. Meine Aufgabe ist es aber, den Markt zu bedienen und nicht zu belehren; d.h. die veränderte Nachfrage zu befriedigen. Entsprechend strukturieren wir die Zeitmodelle von Bildungsformaten neu. Ein Abschluss beispielsweise, der früher neun Monate dauerte, wird nun mit Zwischen-

abschlüssen angeboten und dauert drei Mal drei Monate. Das Grundgerüst bleibt indes gleich: Methoden, Strukturen und Modelle von Marketing-Konzepten bilden das Fundament. Lediglich der Mix der Instrumente verschiebt sich analog zu den natürlichen Langzeitentwicklungen im Markt von Zeit zu Zeit, wie beispielsweise eine verstärkte Verlagerung weg von Print zu Online in der Medienwahl. Durch diese Umstrukturierung der Bildungsformate ergeben sich aber auch neue Kombinationsmöglichkeiten. Führt das nicht zu einer gewissen Intransparenz? Bildung ist ein Investitionsgut. Und das Tätigen dieser Investition setzt eine Auseinandersetzung mit dem Angebot, aber auch mit den eigenen Kenntnissen, Ansprüchen und Zielen voraus und sollte der Berufsphase, in der man sich befindet, entsprechen. Entweder wird das Fundament durch eine generalistische Qualifikation gelegt und breites Grundwissen vermittelt, oder Weiterbildungsprogramme vertiefen fachliche Spezialisierungen oder breitgefächerte Qualifikationen auf Management-Stufe. Das umfassende Bildungsangebot in der Schweiz ist letztlich Fluch und Segen zugleich. Natürlich entsteht durch die Fülle eine gewisse Intransparenz, diese kann aber durch Recherche relativ leicht aufgelöst werden. Anderseits kann jedes Bildungsbedürfnis quasi unabhängig von Bildungsgrad und Berufserfahrung befriedigt werden: vom Orchester, den Spezialisten und Projektmanagern auf fachlicher Stufe, bis hin zum Dirigenten, dem Generalisten und Geschäftsführer auf Managerstufe. Somit ist der Segen der Angebotsfülle merklich grösser als sein Fluch. Und welche Rolle übernimmt Swiss Marketing bei der Strukturierung von Bildungsformaten? Als Berufs- und Fachverband holen wir die Antworten bezüglich Ansprüchen und Entwicklun-

Swiss Marketing · Talacker 34 · CH-8001 Zürich · Tel. +41 44 914 44 44 · www.swissmarketing.ch

Dr. Peter Petrin ist Direktor des SIB Schweizerisches Institut für Betriebsökonomie und Vizepräsident des Zentralvorstands von Swiss Marketing, dem Berufs- und Fachverband für Marketingexperten, wo er das Ressort Bildung verantwortet.

gen direkt aus der Wirtschaft. Momentan führen wir zum Beispiel gerade eine Berufsfeldanalyse im Marketing und im Verkauf durch und befragen systematisch Praktiker nach den Arbeitssituationen, denen sie täglich begegnen. Die gewonnen Erkenntnisse münzen wir auch auf unser Prüfungssystem um und legen es immer so an, dass sowohl Grundwissen entsprechend dem Fundament als auch seine konkrete Anwendung gefragt sind. Das ist die Stärke unseres Systems: der Praxisbezug. Es ist diese Fokussierung auf die Praxis, die unser Prüfungssystem prägt, nicht Branchen-Trends oder der Trend zur Kurzlebigkeit. Dadurch halten wir eine Ankerfunktion inne, was in Sachen Bildung eine extrem wichtige Rolle spielt. Aus unseren fünf Qualifikationen ergeben sich Berufsbezeichnungen, Fachausweise und Diplome, die auch in Jahren noch einen hohen Stellenwert haben. Swiss Marketing bietet fünf Qualifikationen: zwei auf der Fachausweisstufe (Marketingund Verkaufsfachleute), zwei auf der Diplomstufe (Verkaufs- und Marketingleiter) und eine höhere Fachschule (Marketingmanager).

Wir sehen eine Schweiz, in der auch Ihr besonderer Ort ein hervorragendes Netz hat. Eine Schweiz, in der Sie ﬂexibel arbeiten können. Und in der die Neugier Ihrer Kinder im Netz ungefährlich ist. Eine Schweiz, in der Jugendliche in der Ausbildung über sich hinauswachsen können. Wir sehen eine Schweiz, in der Engagement ausgezeichnet wird. Danke für den GfM-Preis 2014. Willkommen im Land der Möglichkeiten. swisscom.ch/moeglichkeiten