Handelzeitung Spezial März 2013

Weiterbildung Sowohl Kalaidos als auch HWZ lancieren Zertifikatslehrgänge im Luxusgüter-Management. Seite 45

| 28. März 2013

Special Marketing inhalt

Cary Steinmann zur Neuordnung der Welt Mit dem Internet ist laut dem MarketingProfessor ein Dämon aus der Flasche gelassen worden, der in seiner Wucht und Universalität vor 10 Jahren nicht vorstellbar war. «Um den Kontext zu verstehen: Wir ­erleben die Erfindung ­einer neuen £gesellschaftlichen Ordnung.» Seite 43

David Bosshart über den Big Data Hype «Während die uns vertraute industrielle Welt mit ihren gemächlich entwickelten Skaleneffekten vielen Menschen Arbeitsplätze, Wohlstand und ein bequemes ­Leben in der Mittelschicht brachte, geht die digitale Welt in eine ganz andere ­R ichtung», sagt der Chef des Gottlieb Duttweiler Institute (GDI). Seite 44

Swatch entthront die Migros beim Image Der Uhrenkonzern erhielt an der 23. GfM Marketing-Trend-Tagung den erstmals verlie­henen «Swiss Repu­ta­tion Award».

Vorjahressieger Migros landet im «GfK BusinessReflector 2013» des Schweizer Marktforschungsinstituts auf dem 2. Platz.

Dahinter folgt Lindt & Sprüngli. Seite 46

Wie Meteorologen das Marketing vorhersagen Fast zehn Jahre nach der Erfindung des 360°Touchpoint-Konzepts erstellt Acce­ lerom neu wissenschaftliche Zukunftsprognosen zum Marktbearbeitungsmix.

Zudem lassen sich Werbemassnahmen mit der Media-Leistungskennzahl Gross Rating Point (GRP) ausweisen. Seite 49

ss Poster Award 2 011 Markenrelevanz macht Wettbewerber mundtot Für Branding-Fachmann David Aaker ist Ovomaltine ein grossartiges Schweizer Beispiel für emotionalen Nutzen. «Wenn es gelingt, ein Repräsentant einer ganzen Kategorie zu werden, dann kann das niemand anders tun, denn der Name allein steht für eine ganze Kategorie.» Seite 51

Swiss Poster Award – «Plakat des Jahres 2012»: «Jetzt reden wir!» für Jugendsession (SAJV) von Spillmann/Felser/ Leo Burnett.

Verantwortlich für diesen special: Norman c. Bandi

Foto-Serie Die Bilder zeigen alle 16 Gewinner des «Swiss Poster Award 2012», der am 14. März 2013 an der APG|SGA Poster Night in Zürich vergeben wurde. Neben dem Plakat des Jahres (rechts) sind es die Sieger von Gold, Silber und Bronze in fünf Kategorien.

Zielgruppe der Zukunft

Streuverlust Sie sind im Schnitt 32 Jahre alt und haben gehobenes Bildungsniveau. Die Männer sind leicht überrepräsentiert, viele haben noch kein eigenes Einkommen – das sind «Digitale Kosmopoliten».

Norman C. Bandi

Streuverlust ist der grösste Ärger jedes Marketing-Verantwortlichen und jedes Werbetreibenden. Noch unbefriedigender als eine schlechte Kampagne ist eine schwache Botschaft, die beim angepeilten Zielpublikum nicht ankommt.

Die relevanten Adressatengruppen sind unklar oder nicht bekannt.

Nur wer versteht, was die Menschen bewegt, kann sie auch bewegen. Genau hier setzt die aktuelle MedienKonsumstudie von GfK Switzerland im Auftrag der Publisuisse an. Basierend auf den

zehn überarbeiteten Sinus-Milieus des deutschen Forschungsinstituts Sinus für den Schweizer Markt (siehe Grafik Seite 55) haben die Vermarktungs­ spezialisten ihre jährliche Erhebung ­angepasst und beispielsweise erstmals «Digitale Kosmopoliten» erfasst – eines der zwei ganz neuen Sinus-Milieus. Sie machen 7 Prozent der Schweiz aus.

«Digitale Kosmopoliten» sind im Durchschnitt 32 Jahre alt, die Altersgruppe der unter 30-Jährigen ist deutlich übervertreten, die Männer sind zu den Frauen leicht überrepräsentiert.

Zwei Drittel sind ledig (höchster Anteil

im Sinus-Milieu-Vergleich). Sie leben in Drei- bis Vier-Personen-Haushalten (viele bei den Eltern) und haben ge­ hobenes Bildungsniveau (mit hohem Akademiker-Anteil). Zwei Fünftel sind derzeit in Ausbildung (Schüler oder Studenten). Es gibt auch qualifizierte und leitende Angestellte, viele ­haben noch kein eigenes Einkommen, der Salärschwerpunkt liegt bei 6000 bis 9000 Franken (monatliches Haushaltseinkommen). Das die Zusammen­fas­sung der experimentierfreudigen, weltoffenen, multimedial geprägten Avant­ garde laut dem Sinus-Institut.

«Digitale Kosmopoliten» brauchen gemäss der MedienKonsumstudie 2013 der Publisuisse die Werbeträger wie folgt: Bei Internet (private Zwecke) und Fernsehen (Unterhaltung/Sport) sind sie hohe Nutzer. Zudem haben sie eine hohe Affinität zu Pendlerzeitungen sowie zur Finanz- und Wirtschaftspresse.­ Beim Konsum weist die Zielgruppe der Zukunft diese Eigenschaften aus: Oft Ferien im fernen Ausland. Marken­ käufer bei Kleidung, Möbeln, Brillen, Schuhen, Lebensmitteln, Motorrädern, Parfüm, Kosmetik. Preiskäufer bei Alkohol, Krankenkasse, Versicherung.

Marketing | 43

handelszeitung | Nr. 13 | 28. März 2013

Sieben Thesen Denken in Silos ist Vergangenheit

D

ie Marketing-Welt erlebt derzeit beinahe schon dramatische Veränderungen. Rezepturen, die über Jahrzehnte beständig zu funktionieren schienen, verlieren zusehends ihre Effektivität, schlimmer noch, ihre Validität. Eine definitiv subjektive Ansicht zeigt, welche Tendenzen, Baustellen, Problemzonen und Perspektiven sich in den Märkten des angewandten Marketings erkennen lassen, ­ auch für die Schweiz.

Wir sprechen gerne von Umbrüchen, Disruptionen, Paradigmenwechseln. Die Welt verändert sich, die Finanzindustrie verändert sich (ein bisschen), die Wirtschaft globalisiert sich, ökonomische sowie betriebswirtschaftliche Grundprinzipien stehen vor immer neuen ­Herausforderungen, und – wie wenn das alles nicht schon genug wäre – mit dem Internet ist ein Dämon aus der Flasche gelassen worden, der in seiner Wucht und Universalität vor gut 10 bis 15 Jahren so nicht vorstellbar war.

Um den Kontext richtig zu verstehen: Wir ­erleben die Erfindung einer neuen gesellschaftlichen Ordnung, deren Herausforderungen und Chancen überwiegen (siehe Francis Fuku­ yamas Bestseller «Der Grosse Aufbruch»). Aber der permanente Wandel bricht klassische Strukturen auf, was einige Protagonisten im richtigen Leben wie im Marketing irritiert und bisweilen sogar lähmt.

Wagen wir einen thesenhaften Blick in die nahe Zukunft: Welche Trends sind zu erkennen? Was geht? Was nicht? Wo liegen die Chancen? Wo die Tretminen?

• These 1 – Kontrollverlust: Die Marketing-­ Abteilungen sind unter Druck und bisweilen de facto obsolet. Die Positionierung von Unter-

Cary Steinmann Marketing-Professor, Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften, Winterthur ZH

«Rezepturen, die über Jahrzehnte beständig zu funktionieren schienen, verlieren zusehends ihre Effektivität, schlimmer noch, ihre Validität.»

nehmen und Angeboten machen zukünftig die Kunden mit Hilfe der totalen Vernetzung, von WOM (word of mouth) oder Social Media. Der Kunde definiert ultimativ den Markenwert, das Marketing läuft hinterher.

• These 2 – Permanentes Lernen: «New Marketing» ist neu ein Prozess, keine Abteilung mehr.

Marketing ist Verkauf, Prozessmanagement, Produktentwicklung sowie Forschung und ­Entwicklung (F&E). Das Denken in Silos hat keine wirkliche Zukunft.

• These 3 – Das Comeback der Intuition: Je mehr Daten wir – webbasiert – zusammen­ tragen können, desto weniger wissen wir. Wenn alles datengetrieben ist und in Echtzeit läuft, dann agieren wir nicht, sondern wir reagieren.

Integriertes, Silo-übergreifendes, permanent lernendes Marketing muss wieder intuitiver werden. Ein Marketing, in dem das Bewusstsein­ und das Unbewusstsein gekoppelt sind, also Verstand und Gefühle verbindet.

• These 4 – Konsument 2.0: Wir beobachten das Ende des postmodernen, normativen Indivi­ dualismus hin zu einem kollektiven Individualismus, der sich unter anderem in sogenannten Communities manifestiert. Diese überindi­ viduellen Wertesysteme weisen das neue ­Potenzial für das «New Marketing» auf. Der Konsumentenversteher, schon immer die magische Kraft hinter jeder grossen Idee, wandelt sich paradigmatisch zum Netzwerkversteher.

Und wenn die Inputs seitens der Community richtig gelesen und strukturiert werden, dann haben wir ein hyperreales Inbound-Marketing, welches das gesamte Unternehmen betrifft.

• These 5 – Inbound ist das neue Outbound: Zu Ende gedacht b ­ edeutet das eben, dass sich dieses «New Marketing» zum universellen

Werkzeug der Inter­aktion mit den Konsumenten wandeln wird. Verkauf ist Marketing. HR (Human Resources) ist Marketing. F&E, Produktentwicklung, CRM (Customer Relationship Management) – alles Marketing. So gesehen wird jeder Mitarbeiter einer Firma ein Inbound-Marketer. Was umfangreiche Konsequenzen in Bereichen wie Organisation, Auf­ gabenteilung, Strukturen, Entscheidungswege, Aus- und Weiterbildung zur Folge hat.

• These 6 – Soziale Medien werden CRM, werden Marketing: Wir gehen davon aus, dass die Unternehmen in naher Zukunft ihre SocialMedia-­ Aktivitäten zunehmend in Richtung Kundenservice ausrichten werden. Eine inte­ grierte (bestimmt nicht Silo) Social-MediaStrategie im Kontext mit der neuen (ebenfalls nicht Silo) datenbasierten Marketing-Strategie, die Intuitionen nicht nur zulässt, sondern ­fordert, wird entscheidend sein.

• These 7 – von Social Media zu Social Enter­ prise: Social Media, insbesondere der Social Content, werden es schaffen, die Parallelwelten des heutigen (linienorientierten) Marketings aufzulösen. Firmen werden menschlicher, sprich offener, dialogorientierter, intuitiver und notabene sozialer. Die Unternehmen werden vermehrt eine Strategie des «Storytelling» ­wählen (mein aktuelles Lieblingsthema in der Forschung), ein Gesicht bekommen sowie ­Vertrauen zwischen der Firma und den Konsumenten aufbauen.

Cary Steinmann ist Professor für Marketing und Kommunikation sowie Leiter International Marketing des neuen Departement International Business (DIB) an der School of Management and Law (SML) der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW), Winterthur ZH.

Swiss Poster Award – Gold «Innovation»: «Les Frappés» für McDonald’s Suisse von TBWA Switzerland.

Kunden auf allen Kanälen Agenda 2013 Social Media hält Marketers dieses Jahr auf Trab – aber auch Budget- und Erfolgskontrolle.

Ulrich H. Moser und Jean-Marc GranD

Wie in kaum einer anderen Disziplin wird vom Marketing regelmässig der Blick in die Glaskugel gefordert. Was wollen die Konsumenten? Wie werden sich ihre Anforderungen ändern? Was wird der ­ Wettbewerb tun? Wie gilt es auf Trends und Technologien zu reagieren?

Das Hauptstichwort lautet Kunden­ zentrierung. Sie sollte für die Marketers stets im Mittelpunkt ihres Denkens und Schaffens stehen. Bei allen Diskussionen über Online-Marketing, Mobile Marketing – oder was auch immer das neuste «Buzzword» ist – muss der Konsument der absolute Fokus bleiben.

Smarter, mobiler, effizienter Soziale Netzwerke sind nach wie vor in aller Munde. Immer mehr Unternehmen sprechen mit ihren Kunden über Facebook oder Twitter und machen sich dabei die Vorteile der beidseitigen Kommuni­ kation zunutze. In einem ersten Schritt versuchten die meisten Firmen auf den

Social-Media-Zug aufzuspringen. Jetzt gilt es, die neuen Möglichkeiten intelligenter zu nutzen. Wer relevante Inhalte zur richtigen Zeit über die effizientesten Kanäle an die richtige Zielgruppe vermittelt, wird die Vorteile von Social Media voll ausnutzen. Dabei ist eine smartere Integration der Sender und Empfänger (online und offline) ausschlaggebend für den Erfolg der Marketing-Kampagnen.

Mehr als 50 Prozent der Mobilfunk­ nutzer haben ein Smartphone (Stand ­Oktober 2012). Tendenz steigend. Die ­« Always-on»- und GPS-Funktionalität der Smartphones wird vom Marketing heute noch nicht umfassend genutzt. Ist es nicht ein enormes Potenzial, zu wissen, wo die

Kunden gerade sind, und dann direkt mit ihnen kommunizieren zu können? Sowohl «Location-based Services» als auch «Mobile Payment» werden sicherlich zu den Marketing-Trends in der Agenda 2013 gehören. Was sich in den Folgejahren nicht ändern dürfte.

Messbarkeit der Aktivitäten Marketing-Effizienz bleibt eine Herausforderung. Eine aktuelle US-Studie zeigt, dass immer noch fast drei Viertel aller Chief Executive Officer (CEO) nicht überzeugt sind, dass Marketing-Aktivi­täten ­einen direkt messbaren Einfluss auf die Umsatzentwicklung haben. Hier sehen die Schweizer Chefs klarer.

Aufgrund der doch eher moderaten Konjunkturprognosen werden die Marketing-Budgets im laufenden Jahr bestimmt nicht üppiger. Gleichzeitig wird «Big Data» in Zukunft detailliertere Erfolgskontrollen ermöglichen, wie dies heute der Fall ist.

Beides führt dazu, dass die Marketers 2013 noch stärker als bisher den effizienten Einsatz ihrer finanziellen und personellen Ressourcen sicherstellen müssen – und natürlich können.

Ulrich H. Moser, Präsident, Schweizerische Gesellschaft für Marketing (GfM), Zug; Jean-Marc Grand, Geschäftsführer, Schweizerische Gesellschaft für Marketing (GfM), Zürich; Quellen: «Forbes», «Creative360», «Markding».

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handelszeitung | Nr. 13 | 28. März 2013

Swiss Poster Award – Silber «Innovation»: «Schneestempel» für VBZ Verkehrsbetriebe Zürich von Ruf Lanz.

Willkommen in der «AGFA»-Welt

Big Data Bildung und Wissen sind die einzigen Mittel, um im Wettlauf mit der Maschine mitzuhalten. Doch das ist ein Trugschluss.

David Bosshart

E

rik Brynjolffson bringt es auf den Punkt: Es gebe, sagt der Forscher des renommierten Massachusetts Institute of Technology (MIT), kein öko­ nomisches Gesetz, wonach automatisch alle Menschen vom Fortschritt profitieren werden. Gewinner sind die besten Daten­ aggregatoren und cleversten Infrastruk­ turanbieter. Denn wir stehen heute vor einschneidenden Veränderungen. Wäh­ rend die uns vertraute industrielle Welt mit ihren gemächlich entwickelten Skalen­ effekten vielen Menschen Arbeitsplätze, Wohlstand und ein bequemes Leben in der Mittelschicht brachte, scheint die digi­ tale, von «Big Data» getriebene Welt in eine ganz andere Richtung zu gehen.

Diese neue Welt zeichnet sich in ­Umrissen ab, es ist die «AGFA»-Welt von Amazon, Google, Facebook und Apple.

Zwar stehen Amazon und Apple wegen ­ihrer Arbeitsbedingungen immer wieder in den Schlagzeilen, aber ihre Produkte und Dienste erfreuen sich höchster Be­ liebtheit. Google ist inzwischen mächtiger, als Microsoft es jemals war, erschliesst im­ mer mehr Geschäftsfelder. Und Facebook hat mit seiner Graph-Search-Maschine ein potentes Tool entwickelt, das einen perfekten Spiegel unseres Selbst generiert.

All diesen Konzernen ist gemein, dass ihr Umsatz pro Mitarbeiter weit über den Industriestandards liegt, egal ob Detail­ handel, Industrie oder Informatik. Das gilt sogar im Vergleich mit Top-Firmen wie IBM oder Microsoft. Wie sehr sich jetzt

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das Verhältnis zur «Work Force» ändert, ­illustriert eine Aussage von SAP-Chef Jim Hagemann Snabe: Sein Unternehmen werde in den kommenden Jahren 1 Mil­ lion (!) Entwickler brauchen – doch ge­ denke er nicht, diese fest anzustellen.

Smarte Arbeitsunternehmer Wir erkennen, dass hier nicht nur neue digitale Produktewelten entstehen, son­ dern auch ganz neue Arbeitsstrukturen, die nicht mehr viel mit der guten alten ­industriellen Welt gemein haben. Gesucht sind willige und billige Programmierer auf Abruf, die miteinander im Wettbewerb stehen und nur noch bei Erfolg eine kleine Beteiligung erwirtschaften können. Fabri­ kanten oder Pioniere werden damit zu nostalgischen Figuren; die sich abzeich­ nende Welt braucht flexible, örtlich un­ gebundene «Arbeitsunternehmer». Deren Grundregel lautet: «Hart arbeiten nützt nichts, wenn du nicht smart bist.»

Maschinen werden täglich besser. Was noch vor kurzer Zeit unvorstellbar schien, ist heute banal. Der wirkliche Wettbewerb ist der Wettbewerb Mensch kontra Ma­ schine. Amazon-Gründer Jeff Bezos sagt denn auch, sein Unternehmen orientiere sich nicht an Mitbewerbern, sondern nut­ ze einfach die Technologie immer weiter, um die Kunden zufriedenzustellen. Die beste Kundenbeziehung sei eine Kunden­ beziehung ohne Kundenkontakt. «It just works», der Kunde hat gar keine Fragen mehr. Eine solche Verlässlichkeit schafft eine neue Art emotionaler Beziehung in einer Welt, die immer verletzlicher und

unverlässlicher wird. Nicht zufällig führt im Wettlauf mit der Maschine mitzuhal­ Amazon in der Liste der aus Kundensicht ten. Doch das ist ein Trugschluss. Wir sind beliebtesten Firmen in Deutschland, soziobiologische Wesen und viel zu lang­ Frankreich, England und den USA. sam. Zudem kennen Maschinen weder Wenn immer mehr digitalisiert, algo­ Bauchschmerzen noch Burnout. Wir kön­ rithmisiert und automatisiert werden nen noch so schnell immer mehr dazuler­ kann, werden immer weniger Jobs «siche­ nen, im Vergleich mit der Power der Ma­ re» Jobs für Menschen sein. schine werden wir jeden Tag Die Zahl der Dinge, die ein bisschen dümmer. Was Wir stehen erst Maschinen nicht machen ­ logisch und argumentativ am Anfang von können, nimmt täglich ab. oder formelhaft dargestellt Immer bessere Vernetzung und erklärt werden kann, Prozessen, die bringt Spracherkennung, sich exponentiell kann auch als Algorithmus Schrifterkennung oder Vor­ geschrieben und automa­ beschleunigen. hersagewerkzeuge. Whitetisiert werden. Das ist der Collar Workers (Büroange­ Punkt. Nicht nur repetitive stellte) liegen im Wettbewerb mit täglich manuelle Arbeit, auch kaufmännische besseren Algorithmen und Blue-Collar ­Berufe, journalistische Arbeit, ja die Lehre Workers (Arbeiter) im Wettbewerb mit und immer komplexere juristische Arbeit ­Robotern. Was die «AGFA»-Welt in Um­ können maschinell ausgeführt werden. rissen vorgibt, betrifft ausnahmslos alle Branchen. Ob Minenkonzern, Fleisch­ Marginale Gehirnleistungen Noch eindrücklicher: Komplexe Tech­ fabrik, Fussballklub oder Finanzinstitut, sie alle sind im digitalen Zeitalter von «Big nologie macht die Zukunft unvorherseh­ Data» in erster Linie Software-Unterneh­ bar. Wir wissen nur, es geht schneller. Und men, die nebenbei noch etwas verkaufen. wir stehen am Anfang von exponentiell Die «AGFA»-Welt frisst sich sozusagen im­ sich beschleunigenden Prozessen, die zu mer mehr ins Eingemachte der etablierten Beginn meist nicht wahrgenommen, ge­ Firmen hinein und transformiert die schweige denn ernst genommen werden. ­Geschäftsmodelle. So gesehen, können So hat niemand den Aufstieg der «AGFA»wir die «bösen» Investmentbanker zumin­ Welt vorhergesehen. Anfang der 1990erdest teilweise entlasten. Als Rädchen einer Jahre haben weder Bill Gates noch die bes­ Maschine haben sie uns in den letzten ten intellektuellen Köpfe um Bill Clinton 20 Jahren lediglich aufgezeigt, wohin eine das Internet und seine Potenziale erahnt.

Die wahre Herausforderung im Zeit­ komplexe technologiegetriebene Welt alter von «Big Data» wird darin liegen, geht, in der kurzfristig «smart» gewinnt.

Bildung und Wissen – sie seien, so glau­ dass immer mehr Teile unseres Körpers ben jetzt fast alle, die einzigen Mittel, um arbeitslos werden, weil immer mehr an

die Maschine ausgelagert wurde. Nur noch marginale Gehirnleistungen werden ge­ braucht. Der Taschenrechner hat das Kopf­ rechnen überflüssig gemacht, selbst simp­ les Kalkulieren beherrschen bald nur noch ältere Menschen. Convenience Food und McDonald’s haben unsere Zähne arbeits­ los gemacht, man kann ohne Kauen direkt zum Schlucken übergehen. Zähne sind bestenfalls Schmuckstücke. Der Auto­ mechaniker hat noch geschraubt und ­gefräst, heute genügt ein Antippen, ein sanftes Berühren einer interaktiven Schalt­ fläche. Selbst unsere Muskelkraft wird ­arbeitslos.

Was kann die Maschine nicht? Immer weniger. Bislang klar ist: Intuition und Erfahrung, Urteilskraft und Kreativität ­ werden auch in der absehbaren Zukunft gute Erfolgsfaktoren sein. Aber als Student würde ich mir überlegen, was ich wirklich will. Was Roboter und Algorithmen noch nicht hinkriegen, sind feinmotorische ­Bewegungen. Wer seine Muskeln elegant koordinieren kann, zumeist intuitiv wie ein Gärtner, ein Bauer oder ein Coiffeur, der hat viel bessere Überlebenschancen als der studierte Manager. Denn Hand­ werker arbeiten bodenständig, und ihr Körper, ihr Geist, ihre Seele sind immer durch komplexe Koordinationsaufgaben heraus­gefordert. Das ist es, was Maschi­ nen nicht können. Noch.

David Bosshart, Chef, Gottlieb Duttweiler Institute (GDI), Rüschlikon ZH (Arbeitsschwerpunkte: Zukunft des Konsums, gesellschaftlicher Wandel, politische Philosophie, Management, Globalisierung, Kultur).

Marketing | 45

handelszeitung | Nr. 13 | 28. März 2013

Luxus lernen Weiterbildung Gleich zwei Fachhochschulen lancieren einen Zertifikatslehrgang zum Thema Luxury Management.

Denise Weisflog

W

as bisher nur in Monte Carlo, Paris, München und Mainz ­ möglich war, kann neu auch in Zürich absolviert werden. Im April startet die Kalaidos Fachhochschule Schweiz das Certificate of Advanced Studies (CAS) in Luxury Management; ab August bietet die HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich ein gleichnamiges Programm an. Beide Kurse sind berufsbegleitend und dauern keine sechs Monate. «Der Markt für Luxus­güter ist zu einer der am schnellsten wachsenden Industrien in der Schweiz und auf der ganzen Welt geworden. Das CAS in Luxury Management thematisiert Besonderheiten und Herausforderungen von Luxusanbietern im 21. Jahrhundert und greift ökonomische, psychologische, technologische und kulturelle Aspekte gleichermassen auf», sagt Peter Stapfer, Prorektor Weiterbildung bei Kalaidos.

Als Dozierende habe man namhafte Experten aus europäischen Ländern ver-

pflichtet. Gleichzeitig werde aber auch den Gegebenheiten der Schweizer Luxusgüterindustrie ein hoher Stellenwert beigemessen. Das Angebot werde akademisch durch Gérald Mazzalovo, früher Chef von Bally oder Loewe, geführt.

Die HWZ setzt bei ihrem CAS Luxury Management auf hochkarätige internationale Partner. Das Programm wurde mit dem Center for Luxury Research der Universität Mainz, der Lingnan University in Hongkong, der University of Monaco und der Gesellschaft für Marketing (GfM) entwickelt. «Durch die Verbindung neuester Forschungsergebnisse mit Fallstudien, Gastreferaten und Exkursionen erhalten die Studierenden Einblicke in diverse ­Luxusmärkte und -branchen, wodurch auch ein unmittelbarer Anwendungsbezug der Inhalte sichergestellt wird», sagt Michael Grund, Studienleiter und Leiter des Center for Marketing an der HWZ.

Umgekehrte Marktmechanismen Laut Grund folgt das Management von Produkten und Dienstleistungen im Luxus­ segment seinen eigenen Regeln.

Zwar würden viele Erkenntnisse des Marketings im Sinne der marktorientierten Unternehmensführung auch für den ­Luxusbereich gelten. Es gebe aber auch Unterschiede – bis hin zu ins Gegenteil

Neue Kurse Anbieter HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich Kalaidos Fachhochschule Schweiz Offizieller Titel CAS Luxury Management CAS in Luxury Management FH Kursdauer 4 Monate 1 Semester Maximale Kosten 13400 Franken 9000 Franken ECTS-Kreditpunkte 12 15 Unterrichtssprache Deutsch, teilweise Englisch Englisch Berufstätigkeit 100 Prozent möglich Mindestens 50 Prozent Erste Durchführung Ende August 2013 April 2013 Präsenztage 14 (Freitag/Samstag) 18 (Freitag/Samstag) Studienort Zürich (beim HB) Zürich (Oerlikon) CAS: Certificate of Advanced Studies (Zertifikatslehrgang)

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Quelle: jeweilige Fachhochschule

verkehrten Marktmechanismen. Die HWZ fokussiert im neuen Studiengang auf die vier Themenbereiche: «Grundlagen des Managements von Luxusprodukten und -dienstleistungen», «Marktformen und Marketing im Luxussegment», «Marktbesonderheiten im internationalen Luxusmarketing» und «Herausforderungen und Risiken im Luxusmarketing».

Der Kurs von Kalaidos startet mit einer Definition des Luxusbegriffs und der Rolle von Luxusmarken in der postmodernen Gesellschaft. Zu den weiteren Inhalten gehören «Geschäftsmodelle und -strategien in der Luxusgüterindustrie», «Aufbau von nachhaltig erfolgreichen Luxusbrands», «Besonderheiten der Schweizer Luxus­ güterindustrie» und «Zukünftige Herausforderungen der Luxusgüterindustrie».

Das Programm richtet sich an Führungskräfte und Spezialisten, die das Mana­ gement im Hochpreissegment zu ver­ antworten haben, sowie an Berater und Analysten, die ihre Kenntnisse in der ­ ­Luxusgüterindustrie vertiefen wollen. Zugelassen werden Absolventen von Universitäten, Fachhochschulen, Höheren Fachschulen nicht ökonomischer Ausrichtung oder Höheren Fachprüfungen. Es werden mindestens fünf Jahre Praxiserfahrung verlangt, davon zwei im Studienbereich.

Die HWZ spricht mit ihrem Angebot Personen an, die bereits in Unternehmen des Luxussegments tätig sind oder im ­Management, Marketing, Vertrieb, Verkauf oder Einkauf von Luxusgütern arbeiten und verantwortliche Positionen ausüben oder übernehmen wollen. Es eignet sich zudem für Leute, die den Einstieg in das Hochpreissegment planen oder Interesse am Luxusbereich und an dessen Funk­ tionsweisen haben. Voraussetzung für eine Teilnahme sind Grundkenntnisse in den Bereichen Betriebswirtschaftslehre und insbesondere Marketing.

Swiss Poster Award – Bronze «Innovation»: «Velo weg» für Mobiliar von Wirz Werbung.

46 | Marketing

handelszeitung | Nr. 13 | 28. März 2013

Swatch vor Migros

Reputationsstudie Im GfK BusinessReflector 2013 entthront der grösste Schweizer Uhrenkonzern den grössten nationalen Detailhändler.

Norman c. Bandi

N

ach einem Jahr Unterbruch ist Swatch vor der Migros wieder das Schweizer Unternehmen mit dem besten Image im Land. Damit tauschen der grösste Uhrenkonzern und der grösste Detailhändler zum vierten Mal seit 2010 die Spitzenposition. Zu diesem Ergebnis kommt der GfK BusinessReflector 2013, den das grösste hiesige Marktforschungs­ institut, GfK Switzerland, im Januar wieder in Kooperation mit dem Forschungsbe­ reich Öffentlichkeit und Gesellschaft (fög) der Universität Zürich durchgeführt hat.

An dritter Stelle des nationalen Reputa­ tionsindexes folgt erneut Lindt & Sprüngli.

Der Schokoladenproduzent verteidigt die­ sen Rang ebenso zum vierten Mal in Folge.

Aus dem Stand auf den 4. Platz springt ­Geberit. Die Sanitärtechnikfirma ist Mitte 2012 in den Swiss Market Index (SMI) der Schweizer Börse aufgestiegen und wird somit automatisch vom GfK Business­ Reflector erfasst, der heuer insgesamt 52 Schweizer Unternehmen gemessen hat, darunter sämtliche 20 Blue-Chips-Titel.

Auf den weiteren drei Rängen der Top 10 finden sich alte Bekannte. Auf dem 5. Platz landet wie im Vorjahr die Raiff­ eisenbank. Coop verliert hingegen zwei Positionen. Somit liegt der Detailhändler an der 6. Stelle. Auch Schindler Aufzüge fährt runter, jedoch nur einen Rang auf den 7. Platz. Weiterhin unter den besten zehn des GfK BusinessReflector 2013 klas­ siert sich die Swisscom. Der Telekommu­ nikationskonzern verbessert sich um eine Position an die 9. Stelle. Zu Neuzugängen kommt es auf den Rängen davor bezie­ hungsweise dahinter. Rolex macht fünf

Positionen gut. Die Luxusuhrenmanu­ faktur erobert den 8. Platz. Emmi legt um zwei Ränge zu. Der Milchverarbeiter be­ legt den 10. Platz. Aus den Top 10 fallen im Vorjahresvergleich demzufolge drei Fir­ men: Die SBB (2012: 7. Stelle), die Swiss (8.) und die Kantonalbanken (9.) – die Lufthansa-Tochter flog 2012 erstmals in die besten zehn, die Bundesbahnen und die Finanzinstitute gehörten länger dazu.

Wer besonders beobachtet wird Der GfK BusinessReflector misst das Image der führenden Schweizer Unter­ nehmen. Um eine über die Zeit stabile Grundlage zu erhalten, wird seit 2009 jähr­ lich eine sogenannte Benchmark-Gruppe erfasst. Dazu gehören die wichtigsten Branchen entsprechend ihrer Bruttowert­ schöpfung, die grössten nichtkotierten ­Arbeitgeber und alle 20 SMI-­Titel. Daraus wird ein Reputationsindex gebildet, der einen Richtwert in der hiesigen Firmen­ landschaft darstellt und mit dem sich ­jedes beliebige Unternehmen vergleichen kann, wenn es denn möchte – 120 wollen.

Den Kern mit den 52 Indexfirmen für 2013 bilden: ABB, Actelion, Adecco, AFG (neu), Alpiq, AXA Winterthur, Axpo, Basler Versicherungen, Bell, BKW, CKW, Coop, Credit Suisse, Emmi, Geberit (neu), Gi­ vaudan, Globus, Holcim, Implenia, Julius Bär, Kantonalbanken, Lindt & Sprüngli, Lonza, Manor, Migros, Mobiliar, Nestlé, Novartis, Orange, Planzer (neu), Post, Raiffeisenbank, Richemont, Roche, Rolex, Ruag (neu), SBB, Schindler, SGS, Siemens Schweiz (neu), Sika, SRG SSR, Sunrise, Swatch, Swiss, Swiss Re, Swisscom, Syn­ genta, Transocean, UBS, UPC Cablecom, Zurich. Nicht mehr dabei ist Synthes.

Die Ergebnisse basieren auf der Befra­ gung von über 3500 Personen zwischen 16 und 69 Jahren nach: Bekanntheit Unter­ nehmen gestützt (allgemein); Bekanntheit Produkte und Dienstleistungen (spezi­ fisch); fünf wichtige Imagedimensionen (Kompetenz, Qualität, Innovation, Erfolg, Fairness) mittels einer auf dieses Jahr ver­ besserten Methode. Neu werden die 52 ­Indexfirmen hinsichtlich ihrer absoluten und relativen Stärke bezüglich der Image­ dimensionen bewertet. Anhand von neun Fragen wird die Unternehmensreputation ermittelt. Sie setzt sich aus der emotiona­ len sowie rationalen Wertschätzung sowie der Nachhaltigkeit zusammen.

Warum eine Firma zum Vorjahr besser oder schlechter abgeschnitten hat, kann nicht begründet werden, weil dies so nicht untersucht wird. Fest steht laut GfK Swit­ zerland für dieses Jahr nur, dass die meis­ ten Benchmark-Unternehmen – vor allem unter den Top 10 – etwas an Reputation eingebüsst haben, aber nicht signifikant, wie Schweiz-Chef Peter Meyer erklärt. www.gfk.ch/solutions/reputation/index.de.html

GfK BusinessReflector 2013 Rang 2013 Rang 2012 Unternehmen Trend 1 2 Swatch ➚ 2 1 Migros ➘ 3 3 Lindt & Sprüngli ➚ 4 – Geberit * 5 5 Raiffeisenbank ➘ 6 4 Coop ➘ 7 6 Schindler ➘ 8 13 Rolex ➚ 9 10 Swisscom ➘ 10 12 Emmi ➘ *neu in der Reputationsstudie

Quelle: GfK Switzerland

Swiss Poster Award – Gold «National»: «Butter-Hamster» für Schweizer Milchproduzenten von Spillmann/Felser/Leo Burnett.

«Rückläufiger Trend der Reputation» Die indexierten Reputationswerte der Top 10 sind mehrheitlich signifikant rückläufig. Was haben die Schweizer Konzerne falsch gemacht?

Peter Meyer: Es zeigt sich in diesem Jahr generell ein rückläufiger Trend der ­Reputation unter den evaluierten 52 ­Unternehmen. Die Schweizer beurteilen die Konzerne also kritischer als noch im ­Vorjahr. Unter den Top 10 verzeichnen die meisten Firmen jedoch nur eine ­geringe Abweichung zum Vorjahr.

Hängt die tiefere Reputation der hiesigen Detailhändler etwa mit dem PferdefleischSkandal zusammen? anzeige

fleisch-Skandals erfolgt. Über die Hinter­ gründe des Rückgangs kann aufgrund der Reputationsstudie aber keine Aussage gemacht werden.

Peter Meyer Chef, GfK Switzerland, Hergiswil NW; Vorstandsmitglied der GfM, Zürich

Meyer: Nein. Unsere Erhebung ist vor den Medienberichten im Sog des Pferde­

Swatch hat die Spitze zurückerobert.

Hat sich die Migros verschlechtert?

Meyer: Diese beiden Unternehmen teilen sich seit längerem die Spitzenposition.

Die Differenz zwischen Swatch und der Migros ist auch dieses Jahr nur gering.

Die Migros ist zwar auf dem 2. Platz, doch ist die Abweichung zum Vorjahr ebenfalls nicht signifikant. interview: Norman C. Bandi

Swiss Poster Award – Silber «National»: «Butter-Confi-Brot» für Schweizer Milchproduzenten von Spillmann/Felser/Leo Burnett.

Marketing | 47

handelszeitung | Nr. 13 | 28. März 2013

L’aura en il Grischun Innovation Das Portal Wetter Graubünden hat gemäss dem Staatssekretariat für Wirtschaft Modellcharakter für die Schweiz als kompetitives Ferienland.­ Norman C. Bandi

D

ieser Sonntag hat seinen Namen nicht verdient. Am 24. März 2013 ist passiert, was nicht sein darf. Auf www.wetter-graubuenden.ch (L’aura en il Grischun) zeigt keine der 26 Stationen ein Symbol mit einem einzigen Sonnenstrahl.

Als «sonnigste» Gebiete werden Arosa, Davos/Klosters, Flims/Laax, Scuol und Vals gepriesen. Ein graues Bünden.

Die vorliegenden Aussichten stehen im Widerspruch zur sinngemässen Aussage von Thomas Bucheli, Redaktionsleiter von SRF Meteo. «Das Wetter in Graubünden ist einzigartig und durch die Täler und Re­ gionen, Nord- und Südeinflüsse oft sehr unterschiedlich von Destination zu Destination. So existiert eigentlich kaum ein Tag, an dem es in Graubünden nicht ­irgendwo schönes Wetter gibt», liess sich der Meteorologe bei der Lancierung des Portals Wetter Graubünden zitieren.

Unterländer zu Ausflügen motivieren Damit soll Tagesgästen und Kurzaufenthaltern der Entscheid zu einem Besuch in den Bergen erleichtert werden. 57 Prozent der Tagesgäste und 35 Prozent der Kurzaufenthalter würden ihre Reisewahl aufgrund der Wetterprognosen treffen.

Das Marktpotenzial für unentschlossene Skifahrer und/oder Snowboarder aus dem Kanton Zürich und der Ostschweiz betrage

Swiss Poster Award – Bronze «National»: «Poststempel» für die Post von Spillmann/ Felser/Leo Burnett.

pro Winter 70 Millionen Franken. Wenn lediglich 5 Prozent davon erreicht würden, ­ergäbe sich ein Volumen von immerhin 3,5 Millionen Franken, so die Projektleiter.

Im Winter seien 25 Prozent oder 65 Millionen Franken des gesamten Verkehrs- und Gastronomieertrags der Bündner Bergbahnen direkt vom Wetter abhängig.

Als Grundlage dieser optimistischen Einschätzung dient eine Studie von GfK Switzerland. Das Marktforschungsinstitut befragte 600 potenzielle GraubündenTouristen in der Deutschschweiz zu «Wet-

tervorhersage und Reiseverhalten». Es war die erste Erhebung, die sich mit der Thematik befasste. Weil die durchschnittliche Aufenthaltsdauer sinke und bei nur mehr drei Übernachtungen liege, werde die ­Bedeutung von Tagesgästen und Kurzaufenthaltern immer grösser. Ziel der Studie war es, Aufschluss über das zeitliche sowie mediale Informations- und Selektions­vor­ gehen bezüglich Meteo-Daten zu gewinnen. Die vier wichtigsten Erkenntnisse sind laut GfK-Studienleiterin Corinne Igel, dass 50 Prozent der Besucher flexibel bei der

Wetter Graubünden

Initiative des Bündner Tourismus mit SRF Meteo Leitbild/Vision Ziel des Portals ist es, mit einer Vielzahl lokaler Prognosen den differenzierten Wettersituationen in Graubünden gerecht zu werden. Dem Feriengast soll durch die spezielle ­Aufbereitung der Meteo-Daten und der Möglichkeit zur Individualisierung eine echte Dienstleistung geboten werden.

Datenlieferant SRF Meteo ist der exklusive Partner von Wetter Graubünden und als Lieferant der Meteo-Daten ­Garant für Qualität und Unabhängigkeit.

Projektleitung Das Portal ist ein Vor­ haben des Bündner Tourismus unter

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Umsetzung Weitere Partner sind Graubünden Ferien und die Destinationen Arosa, Davos/Klosters, Engadin Scuol Samnaun Val Müstair, Engadin St. Moritz, Flims/Laax, Lenzerheide, Savognin Bivio und Engadin Bregaglia. Zudem wird Wetter Graubünden unterstützt vom Kanton Graubünden sowie vom Staatssekretariat für Wirtschaft Seco.

Das Portal Wetter Graubünden gibt es auch als Applikation für mobile Geräte.

der Leitung von Bergbahnen Graubünden mit ihren Mitgliedern, den Bergbahnunternehmen im gesamten Kanton.

Realisation Für die Umsetzung des ­Projekts sind Küng Pluskom in Chur ­(externe Projektleitung), Zutt+Partner – EmoConsulting in Wolfhausen ZH ­(Konzeption/Design) und Clickwerk in Chur (Entwicklung/Betrieb) zuständig.

Wahl ihres Wintersportziels sind, die Entscheide über einen Ausflug extrem kurzfristig gefällt werden, bei genügenden ­Pistenverhältnissen die Sonne doppelt so häufig wie der Schnee als wichtigstes Kriterium genannt wird und die Mediennutzung hauptsächlich über das Fernsehen und neutrale Internetseiten erfolgt. Diese werden doppelt so oft genutzt wie die ­Meteo-Daten der Destinationen.

Emotionen für 1,5 Millionen Franken Das alles nützt nichts, wenn die Botschaft nicht beim Zielpublikum ankommt.

In die Kommunikation zum Launch werden 500 000 Franken investiert. Nebst ­PR-Massnahmen sind TV-Spots mit den beiden animierten Steinböcken «Gian und Giachen», Banner-Werbung auf neu­ tralen Websites und eine von Graubünden Ferien koordinierte Facebook-Kampagne mit den 150 000 Fans von Graubünden die Hauptträger der Kommunikation. Wetter Graubünden hat noch keine 500 Likes.

Wie Marcus Gschwend, Geschäftsführer von Bergbahnen Graubünden, erklärt, werden für die budgetierten ersten fünf Jahre total 1,5 Millionen Franken investiert, davon 800 000 Franken Portalkosten und 700 000 Franken Kommunikationsausgaben. Mit einem Drittel beteiligt sich der Bund an der Finanzierung, genauer das touristische Förderprogramm Innotour des Staatssekretariats für Wirtschaft Seco. Dieses hält in seiner Beurteilung fest: Das Projekt habe punkto Innovation

Modellcharakter für die Schweiz als Ferien­ land und trage zu einer nachhaltigen Entwicklung des Tourismus und dessen Wettbewerbsfähigkeit bei. Die restlichen Mittel stammen vom Kanton Graubünden und vom Bündner Tourismus.

Aufgesetzt ist der Internetauftritt als Cockpit-Lösung. Konzeption und Design stammen von Zutt+Partner – EmoConsulting. Die Vorgabe war es, das Thema zu «emotionalisieren», sagt Philipp Zutt, Geschäftsführer der Zürcher Beratungsfirma.

Das Meteo-Portal nutze die Prognosen neu aktiv als Marketing-Instrument. Es basiert auf den drei Grundsätzen: Unten Grau und oben Blau, Vergleichsmöglichkeiten sowie Interaktivierung und Individualisierung, etwa durch Aktionen.

Lanciert wurde Wetter Graubünden auf die Wintersaison als Website für sta­ tionäre Computer und als Applikation für Smartphones und Tablets. Die Funktionalitäten stehen in der mobilen Lösung in angepasster Darstellung zur Verfügung.

Die Informationen von SRF Meteo sind mit Webcams, Wintersportberichten, Klima­tabellen, Messstationen und wetterabhängigen Angeboten von touristischen Leistungsträgern in sogenannten Karussells abrufbar. Die hinterlegten persönlichen Profile können auch in der mobilen Version verwendet werden.

Auf die Sommersaison wird das Portal jenen Gästebedürfnissen angepasst und es sollen weitere touristische Destinationen als Partner dazustossen.

Marketing | 49

handelszeitung | Nr. 13 | 28. März 2013

Swiss Poster Award – Gold «Lokal/Regional»: «Lass es raus» für Caran d’Ache von Wirz Werbung.

Verfeinerung der Rezeptur

Marktbearbeitungsmix Seit rund neun Jahren bietet Accelerom Konzernen und KMU ­individuelle Marketing-Lösungen. Nun wird das Konzept um neue Werkzeuge ergänzt.

Olivier Kessler

C

hristoph Spengler, Gründer und ­Inhaber von Accelerom, ist es immer noch ungeheuer. «Als vor Jahren das erste Mal globale Multis wie BMW oder Microsoft bei uns angeklopft haben, waren wir schon ein wenig überrascht», blickt er zurück. Sein kleinflächiges Büro im Techno­park Zürich bietet gerade einmal Platz für acht Personen. Diese helvetische Mini­truppe soll internationale Megakonzerne in Marketing-Belangen beraten? Das ­Unternehmen beschäftigt zwar auch Consulting-Partner in Deutschland, England, Frankreich, den Niederlanden und Österreich. Insgesamt sind aber nur 16 Angestellte für die Firma tätig.

Die Ergebnisse lassen sich scheinbar sehen. «Verdammt valide», ist laut Spengler das Feedback eines grossen Partners gewesen, nachdem dieser mit unzähligen Experten die Strategieempfehlungen von Accelerom auf Herz und Nieren geprüft

habe. Der Beratungs- und Research-­ Spezialist bietet seinen Kunden auf sie ­individuell zugeschnittene wissenschaftlich fundierte Marketing-Lösungen.

17 Interaktionen vor Kaufentscheidung Heute stellt sich für jede Firma die ­Frage, wie sie ihr Budget auf die unzähligen verschiedenen Möglichkeiten aufteilen soll. «Im Durchschnitt kommt es vor einem Kauf zu 17 Interaktionen über unterschiedlichste Kanäle», weiss Christoph Spengler. Macht eine Plakat- oder Inseratkampagne Sinn? Soll man einen täglichen Newsletter machen? Ist eine Präsenz auf Preisvergleichsportalen Pflicht? Ist ein Webshop von Vorteil? Oder muss man auf Social-Media-Plattformen wie Facebook oder Twitter setzen? Bei diesen Fragestellungen kommt Accelerom ins Spiel.

Das Team erforscht im Chaos der neuen­Kommunikationswelt, auf welchen Kanälen man bei potenziellen Käufern wirklich Aufmerksamkeit erregen kann

Accelerom

Aus dem Technopark Zürich in die Welt Spezialist Accelerom ist ein international tätiges Beratungs- und ResearchUnternehmen mit Sitz im Technopark Zürich. Es wurde 2004 von Christoph Spengler gegründet und bedient Kunden in sämtlichen Ländern Europas.

Die Firma ist spezialisiert in der Maximierung der Effizienz und Effektivität bei den Themen Marktbearbeitung, Markenführung, Innovation, Transformation sowie Investitionssteuerung.

Seit neun Jahren verzahnt Accelerom Managementpraxis, crossmediale Marketing-Forschung sowie moderne Analyse- und Visualisierungstechnologie.

Auftraggeber Zu den Kunden zählen mittelständische Unternehmen, multinationale Konzerne sowie der öffentliche Sektor, dies in den Bereichen Busi-

ness-to-Consumer (B2C) sowie Business-to-Business (B2B). Die Liste der namhaften Kunden umfasst zum ­Beispiel BMW, Emmi, Gore-Tex, Kuoni, ­Marionnaud, Microsoft, Post, Ricola, SBB, Swisscom, TCS oder Toshiba.

Kooperationen Accelerom kooperiert im Rahmen von Forschungs- sowie Praxisprojekten zum Thema Touchpoint-Management mit dem Institut für Publizistikwissenschaft und Medienforschung (IPMZ) der Universität Zürich.

Zudem fördert die Kommission für Technologie und Innovation (KTI) des Bundes im Rahmen anwendungsorientierter Forschung und Entwicklung b ­ eispielsweise die webbasierte Analyseund Planungsplattform Marketconnex des Zürcher Spezialisten Accelerom.

und wie sich diese informieren, bevor sie sich für einen Kauf entscheiden. Dies wird jeweils kundenindividuell, abgestimmt auf Strategie und Unternehmensziele, ­untersucht. Käme beispielsweise Ferrari zu Accelerom, dann würde die Firma die zu befragende Gruppe so einschränken, dass sie auf den typischen Ferrari-Fahrer zutrifft – exklusiv, sportlich unterwegs, kaufkräftig. Anhand der Ergebnisse kann eruiert werden, welche Kommunikationskanäle (sogenannte Touchpoints) für ­Ferrari wichtig sind, um am effektivsten an potenzielle Käufer zu gelangen.

Accelerom offeriert ein ManagementKonzept namens 360°Touchpoint. Damit finden Partner heraus, wo und wie oft die Zielgruppe vor einer Kaufentscheidung mit dem Unternehmen und den Produkten in Kontakt tritt. Diese Faktenbasis ­ermöglicht gemäss Spengler ein optimales Multichannel-Management ohne Streuverlust – von Vertrieb und Marketing über Kommunikation bis hin zum Service.

Die Firmenvertreter würden jeweils vor der Auswertung gefragt, welche Kommunikationskanäle sie als die wichtigsten einschätzten. «Unsere Kunden tippen im Durchschnitt nur drei der zehn wich­ tigsten Touchpoints richtig», beschreibt Spengler die Unsicherheit in der Marktbearbeitung. Diese Dissonanz zwischen der persönlichen Einschätzung und der Realität zeige, dass es wichtig sei, sich nicht ­allein auf das Bauchgefühl zu verlassen, sondern wissenschaftlich zu evaluieren, wie der Marktbearbeitungsmix auszusehen habe, damit der Return on Investment (ROI) maximiert werden könne. «Kunden­ projekte der letzten Jahre haben gezeigt, dass sich mit dem gleichen Budget bis zu 30 Prozent Mehrumsatz generieren lässt», sagt der Accelerom-Chef.

In den Untersuchungen sei zudem herausgekommen, dass die Aktivitäten ­ von Firmen auf sozialen Netzwerken oftmals überschätzt würden. Für Christoph Spengler stellt sich generell die Frage, ­wieweit Social Media kommerzialisierbar sind. «Es ist doch auch im echten Leben komisch, wenn man sich auf dem Dorf-

platz mit jemandem unterhält und einem dann plötzlich jemand anderes auf die Schultern klopft und sagt: Hallo, ich bin die neue Mayonnaise. Like mich doch.»

Auch wenn es um Produkteinführungen gehe, seien soziale Kanäle nur in gewissen Fällen geeignete Berührungspunkte mit den Endkonsumenten.

Prognosen neu wie Wettervorhersagen Die Entwicklung des 360°TouchpointKonzepts begann bereits vor zehn Jahren – rund ein Jahr vor der Firmengründung.

Neu ist nun, dass Accelerom auch wissenschaftliche Zukunftsprognosen erstellt.

Weil der Spezialist schon über 50 000 Berührungspunkte untersucht hat, kann er

«Unsere Kunden tippen im Schnitt nur drei der zehn wichtigsten Touchpoints richtig.»

Christoph Spengler Inhaber, Accelerom, Zürich

auf ein breites Wissen über das Kauf­ verhalten von verschiedenen Personengruppen zurückgreifen. Das wird möglich, indem Datensätze aus der Vergangenheit mit aktuellen Befragungen verglichen werden. Daraus können Prognosen für kommende Entwicklungen abgeleitet werden. «Etwa so, wie die Meteorologen das Wetter vorhersagen», meint Spengler.

Der Accelerom-Chef erklärt, wie das geht: «Wenn unser Kunde die 40-Jährigen als seine Kernzielgruppe definiert, können wir abschätzen, welche Charakteristiken diese Personen in fünf Jahren an den Tag legen und wie sie einkaufen werden.»

Zu den weiteren Neuerungen zählt, dass der Benutzer der 360°TouchpointMethodik nun die einzelnen Kommunikations- und Verkaufsmassnahmen besser miteinander vergleichen kann. Um das zu ermöglichen, wird für jeden einzelnen

­ erührungspunkt die international verB wendete Media-Leistungskennzahl Gross ­Rating Point (GRP) ausgewiesen. Dabei handelt es sich um eine Währung, mit der man feststellen kann, welche Bedeutung eine gewisse Massnahme für die Kaufentscheidung des Konsumenten hat. GRP stellt die Brutto-Reichweite in Prozent ­innerhalb des Zielgruppenpotenzials dar.

So können Roadshows, Kundengeschenke,­ persönliche Empfehlungen und OnlineBanner gegeneinander abgewogen werden, weil jedes Instrument einen gewissen Wert in GRP ausweist. In der Praxis sieht dies laut Spengler zum Beispiel folgendermassen aus: Jeder zweite Käufer habe die Fernseh­werbung des Einzelhändlers drei Mal gesehen (50 Prozent Käuferreichweite mal 3 Kontakte gleich 150 GRP); gleichzeitig habe jeder zweite Käufer nach der Interessenweckung drei Mal die Preise auf Vergleichsportalen geprüft (50 Prozent Käuferreichweite mal 3 Kontakte gleich 150 GRP). «In diesem Fall erreicht also die Fernsehwerbung bei der Ziel­gruppe gleich viele GRP wie die Preis­ver­gleichs­ portale», sagt Spengler. Oftmals kommt man durch diese Gesamtübersicht zum Schluss, dass man an falschen Berührungspunkten aktiv ist und die zentralsten Stellhebel vernachlässigt.

Da sich jeder Marketing-Leiter diese Wirkungstransparenz wünscht, lassen sich die Unternehmen diese Analyse- und Beratungsdienstleistung etwas kosten. ­ Wie viel Accelerom damit verdient, will Christoph Spengler nicht preisgeben. Je mehr Firmen allerdings den Wert eines faktenbasierten Marketings erkennen, desto lauter dürften beim 360°Touchpoint-Spezialisten die Kassen klingeln.

Olivier Kessler hat im Rahmen des Lehrprogramms Wirtschaftsjournalismus am Institut für Medienund Kommunikationsmanagement der Universität St. Gallen (LWJ-HSG) ein zweiwöchiges Praktikum auf der Redaktion der «Handelszeitung» absolviert.

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handelszeitung | Nr. 13 | 28. März 2013

Geist der Familie

Vermarktung Der führende Schweizer Zahnbürstenhersteller Trisa hat sein 125-Jahre-Jubiläum zum PR-Event ausgestaltet.

Pirmin Schilliger

E

igentlich wäre es naheliegend, ein 125-Jahre-Jubiläum eines solch traditionsreichen Unternehmens mit allen zur Verfügung stehenden Mitteln der Werbung möglichst auszuschlachten.

Klassische Kampagne? Fehlanzeige! Bei der Trisa in Triengen LU, die heute von der vierten Generation der Familie Pfenniger geführt wird, haben die Verantwortlichen ein eigenes Rezept entwickelt. «Zuerst ­einmal wurde bei uns bodenständig gefestet und gefeiert», erklärt Marketing-Leiter Christian Wipfli.

Also ging im vergangenen Sommer ein zweitägiges Geburtstagsfest über die Bühne. Ausserdem wurden für die Dauer des gesamten Jubiläumsjahres PR-Aktionen lanciert. Das medienwirksamste Ereignis war zweifellos der Besuch von Bundesrat Johann N. Schneider-Ammann, Vorsteher des Eidgenössischen Departements für Wirtschaft, Bildung und Forschung (WBF).

Zusammen mit der Bundeshausfraktion der FDP machte er am 6. Juni 2012 dem weltweit führenden Hersteller von Mundund Zahnpflegeprodukten seine Aufwartung. Fast so viel Resonanz wie die Visite des Magistraten erzeugten die Beiträge der ins Luzernische eingeladenen Radiound Fernsehreporter. Oft und ausführlich berichteten sie in der Folge über den Pioniergeist, die Innovationsfreudigkeit und die besondere Firmenkultur des Suren­ taler Unternehmens.

Aufmerksamkeit mit Innovationen Beim nationalen Medienecho, das die Trisa ausgiebig genoss, konnte sie von ihrer bereits seit Jahren umfassenden ­ ­Marketing-Strategie profitieren. Zur Philosophie der Firmenleitung gehört es, nicht einfach ein Produkt, sondern den gesamten Familienbetrieb in den Vordergrund zu stellen. Das Marketing ist denn auch eng verknüpft mit der Unternehmens­ führung, die immer wieder drei Erfolgsfaktoren betont: Die starke Firmenkultur, das systematische Innovationsmanage-

Swiss Poster Award – Silber «Lokal/Regional»: «Frühstücksbuffet» für Haus Hiltl von Ruf Lanz.

ment und die mutige Investitionspolitik.

Jeder dieser drei Erfolgsfaktoren ist den meisten Medienvertretern jeweils mindestens eine eigene Geschichte wert.

Die Firmenkultur zum Beispiel basiert auf dem sogenannten Trisa-Spirit. Dahinter steckt ein schon in den 1960er-Jahren eingeführtes Modell der Erfolgs- und Mitarbeiterbeteiligung. Adrian Pfenniger als Geschäftsführer (CEO) und sein Bruder Philipp Pfenniger als Verwaltungsrats­ präsident führen diese von ihrem Vater

entwickelte Art der Partizipation weiter.

Jeder Trisa-Arbeiter besitzt also mindestens eine Aktie. 30 Prozent der Papiere ­gehören folglich der Belegschaft, die überdies den halben Verwaltungsrat stellt.

Auch das systematische Innovationsmanagement gibt, wenn es in der Öffentlichkeit kommuniziert wird, mehr als bloss ein paar Anekdoten her – obwohl die Zahnbürste längst erfunden ist. Doch aus dem einfachen Instrument aus Holzgriff und Schweineborsten ist in Triengen LU

Trisa

1 Million Zahnbürsten pro Tag Familienbetrieb Die vor 125 Jahren von der Familie Pfenniger gegründete T ­ risa stellte zuerst vor allem Haar- und ­Haushaltbürsten her. Heute sind Zahnbürsten, von denen jährlich rund 250 Millionen Stück produziert und zu mehr als 95 Prozent exportiert werden, das Kerngeschäft. Daneben handelt die ­Firma mit Haar-Accessoires sowie Elektro­geräten wie Haartrocknern oder Staubsaugern. Trisa liefert in über 80 Länder und beschäftigt 1100 Mitarbeiter.

Philipp Pfenniger und Adrian Pfenniger (rechts) führen Trisa in 4. Generation.

Frankenstärke Vor zwei Jahren musste das vormals erfolgsverwöhnte Unternehmen einen Gewinnrückgang um 14

Prozent und einen Umsatzrückgang um 7 Prozent auf 215 Millionen Franken hinnehmen. Zu schaffen machte insbeson-

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dere der starke Franken. Die Zahlen für 2012 werden von Philipp Pfenniger (VR-Präsident) und Adrian Pfenniger (CEO) Anfang Mai veröffentlicht.

Wachstumspläne Nach den beiden ­Krisenjahren ist nun eine klare Wachstumsstrategie angesagt, und zwar am Standort Triengen in der Schweiz. Um die damit verbundenen Nachteile im ­internationalen Umfeld wettzumachen, setzt man auf innovative Erzeugnisse und auf effiziente Fertigungsprozesse.

Wurden vor 40 Jahren rund 3 Millionen Zahnbürsten jährlich produziert, so sind es heute mehr als 1 Million pro Tag.

über zahlreiche Innovationsschübe die hochmoderne Zahnbürste geworden.

Diese verkörpert etwa die «Sonicpower».

Die Schallzahnbürste wurde 2006 mit der Marketing-Trophy von Swiss Marketing ausgezeichnet. «Viele Innovationen, die zwar vom Marketing getrieben werden, können nur dank technologischen Quantensprüngen realisiert werden», meint Christian Wipfli.

Den Innovationsfluss halten interne Innovationsteams, externe Kooperationen mit Forschungsinstituten sowie Rück­ meldungen der Konsumenten und Distributoren aufrecht. Der Umsatzanteil der Innovationen – also von Produkten, die jünger sind als drei Jahre – liegt mittlerweile bei rund 30 Prozent. Zur Umsetzung der Ideen scheut die Trisa vor mutigen ­Investitionen nicht zurück. Rund 250 Millionen Franken hat sie seit dem Jahr 2000 investiert und damit gegen 400 neue Arbeitsplätze geschaffen. Produziert werden die Zahnbürsten ausschliesslich in der Schweiz. Bei deren Auslobung «Made in Switzerland» ist das Swissness-Feilschen um inländische Wertschöpfungsprozente somit kein Thema.

Bester Familienbetrieb der Schweiz Selbstverständlich hat die Trisa im Jubiläumsjahr auch einige klassische ­ ­Register der Werbung gezogen. Ein 125Jahre-Logo wurde kreiert, und eine Broschüre lässt die Firmengeschichte nun

­ evue passieren. Ausserdem wurde ein R neuer Fernsehspot lanciert. Das TrisaTraumpaar, das die Freude am Zähneputzen vermittelt, lächelt nun überall auch von den Plakatwänden. Nicht zuletzt ­sollen die Konsumenten vom Jubiläumsjahr profitieren. An den Verkaufspunkten gibt es verschiedene Sonderpromotionen: Zahnbürsten in Sechserpackungen etwa zum Jubiläumspreis, eingerahmt vom auffälligen Logo und vom stets lächelnden Trisa-Traumpaar. Ins Auge stechen dabei die Verpackungen und die Zahnbürsten selbst, die immer bunter werden – bonbonfarbene optische Stimmungsbomben im grauen Alltag.

Bleibt die Frage, ob sich die beträcht­ lichen Jubiläumsanstrengungen gelohnt haben. Für eine definitive Bilanz sei es noch zu früh, lässt Marketing-Leiter Wipfli­ durchblicken. Schliesslich dauert das Fest noch bis zum Sommer 2013. Aber schon jetzt registriert die Firma positive Auswirkungen, wie die mediale Auswertung zeigt. Das Unternehmen erlebt jedenfalls in seinem Jubiläumsjahr einen richtigen Hype. Und die Sonderpromotionen haben den Verkauf der Zahnbürsten kräftig ange­ kurbelt. Überdies erntete die Trisa eine weitere Auszeichnung für ihre nachhaltige Unternehmenskultur: Sie gewann 2012 den erstmals verliehenen Family Business Award der Amag. Das Trisa-Traumpaar setzt sich gegen 100 weitere Familien­ unternehmen durch.

Marketing | 51

handelszeitung | Nr. 13 | 28. März 2013

«Ovomalitine ist grossartig»

David A. Aaker Der Vizepräsident des Verwaltungsrats der globalen Strategieberatung Prophet über Markenrelevanz.

Interview: Helga Wienröder

Der Name Ihrer Strategieberatung Prophet ist ein Symbol für Ihre Philosophie. Sie prophezeien in Ihren Büchern und Auf­ tritten, dass nur Marken mit innovativen Angeboten eine Wachstumschance haben, um Wettbewerber erfolgreich auszuschal­ ten. Ihr magisches Credo lautet «Brand Relevance», also Markenrelevanz. Was verstehen Sie darunter?

David A. Aaker: Ich bin der festen Über­ zeugung, dass das Konzept der Marken­ relevanz sehr gut erklären kann, warum einige Marken wachsen und andere schrumpfen. Mit wenigen Ausnahmen entsteht Wachstum weder durch grosse Marketing-Ideen, die mit grossen Budgets und schrittweiser Innovation umgesetzt werden, noch durch Massnahmen, die ­darauf abzielen, nach dem Motto «Ich kann das auch» von bereits etablierten Marken zu profitieren. Wachstum entsteht fast immer aus substanziellen oder manch­ mal sogar revolutionären Innova­tionen, die ein oder mehrere Must-haves für die Kunden erzeugen.

Damit wird in Zukunft der Wettstreit um die Markenrelevanz entschieden. Können Sie das konkret ausführen?

Aaker: Wir haben festgestellt, dass fast in sämtlichen Industriezweigen historische Analysen zeigen, dass die bedeutenden Wachstumsschübe einer Marke immer von Innovationen ausgelöst werden, die neue Kategorien und vor allem Sub­ kategorien schaffen. Eine Überlegenheit im Wettbewerb nach dem Motto «Meine Marke ist besser als deine Marke» bringt dagegen kaum positive Auswirkungen mit sich. Der einzige Weg, Menschen an­ zusprechen, die Produkte suchen und ­lieben, die das gewisse Etwas haben, das andere nicht haben, sieht so aus: Her­ steller müssen etwas sehr Substanzielles kreieren oder ihre Innovation so in Szene setzen, dass sie aussergewöhnlich und überzeugend daherkommt.

Swiss Poster Award – Bronze «Lokal/Regional»: «Pferdestärken» für Mercedes-Benz Schweiz von Jung von Matt/Limmat.

Es gibt bereits etliche Bücher zu Wachs­ tumsstrategien, die sich in irgendeiner Art und Weise mit diesem Thema befassen.

Welche grundsätzlich anderen Denk­ ansätze haben Sie zu bieten?

Aaker: Die meisten bisher erschienenen Bücher erwähnen niemals die Marke und sie widmen sich kaum dem Thema Bar­ rieren. Ich habe aber in meinem Buch «Markenrelevanz – Erfolgreich Wettbe­ werber ausschalten» die Bedeutung der Marke stark gewichtet und lege den Fokus darauf und die zugehörigen Methoden der Markenführung. Hier sehe ich den Ansatz

vor allem darin, die eigene Marke als ­generisch für eine Kategorie oder Sub­ kate­gorie zu etablieren. Zweitens lege ich einen wichtigen Schwerpunkt auf die Er­ richtung von Barrieren im Wettbewerbs­ umfeld, sodass das eigene Unternehmen für einen längeren Zeitraum davon profi­ tieren kann. Drittens werden substanzielle und revolutionäre Innovationen explizit als der Weg zur Schaffung von Kategorien und Subkategorien angesehen. Schliess­ lich räume ich der Schaffung von Subkate­ gorien denselben Stellenwert ein wie der Schaffung von Kategorien.

Markenrelevanz

Erfolgreich Wettbewerber ausschalten Schweizer Beispiele Achim Wirtz, Part­ ner von Prophet in Zürich, erklärt, was helvetische Markenrelevanz ist: • «Das Swiss Army Knife hat längst Kultstatus – die rund 50 Typen stehen für ständige Innovation und werden auch von der US-Armee geordert.»

• «Flims-Laax: Reto Gurtner entwickelt die Namen der beiden Orte zu einer der innovativsten Marken für Sommerferien in Flims oder Wintersport in Laax.»

• «Freitag: Die Brüder Markus und ­Da­niel Freitag kreieren unter anderem aus alten LKW-Planen, Airbags, Fahr­ radschläuchen diverse Taschen-Typen.»

• «Ricola: Einfach unverwechselbar mit ihrem ‹Wer-hat’s-erfunden?›-Slogan.»

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• «Nespresso: Klassisches Beispiel für eine Technologie-betriebene Barriere – hat Kultstatus erreicht.»

• «Marke Schweiz: Sie wird getrieben von der Uhrenindustrie, der politischen Sicherheit und der Bankenwelt. Die Schweiz gilt als Symbol für Neutralität; es ist ihr gelungen, Kriege zu vermei­ den. Die Marke Schweiz hat eine ein­ zigartige Substanz – ihre Geschichte, ihre Charaktereigenschaften und ihre Merkmale, die nicht zu kopieren sind.»

Inspirationsquelle David A. Aaker ver­ öffentlichte mehr als 100 Artikel und 15 Bücher. Sein neustes Werk, «Brand Relevance: Making Competitors Irrele­

vant», ist diesen März erstmals in einer deutschen Kurzfassung erschienen, auf 172 Seiten im handlichen Kleinformat unter dem Titel «Markenrelevanz – ­Erfolgreich Wettbewerber ausschalten» mit einem Fokus auf europäische Un­ ternehmen, etwa Bionade, Gillette, IBM, Ikea oder Nivea. Erhältlich im WileyVCH-Verlag (14.95 Euro). Die englische Originalausgabe hat eine Vielzahl an Auszeichnungen erhalten, beispiels­ weise: «Ad Age: One of the Ten Marke­ ting Books You Should Have Read in 2011», «Strategy+Business: One of the Best Business Books of 2011» oder «800 CEO READ: Listed on the 2011 Business Book Awards: The Short List».

Sie nennen als Beispiel einer nicht kopier­ baren Barriere die international tätige USHotelkette Westin, die sich mit dem Zusatz «Heavenly bed» schmückt und so unver­ wechselbar machen will. Alle wichtigen Hotelketten versuchten, Westin zu kopie­ ren. Es gibt nur eine Marke mit «Heavenly beds». Eine kluge Strategie stellt den Bettund Schlafkomfort ins Zentrum, von über­ grossen Matratzen zum grossem Luxus der schneeweissen Federkissen. Die Westin Home Collection kann man ausserdem kaufen und nach Hause nehmen. Eine ­clevere Marke, der solche ­Innovationen ­gelingen, sagen Sie. Aber welche Beispiele faszinieren Sie in der Schweiz, die bereits legendär sind – oder aber «brandnew»?

Aaker: Wenn es gelingt, ein Repräsentant einer ganzen Kategorie zu werden – wie Ovomaltine, die diese Kategorie schon vor über 100 Jahren kreierte und so weit vor­ aus ist und so lange am Markt gewesen ist –, dann kann das niemand anders tun, denn der Name allein steht für eine ganze Kate­ gorie. Ovomaltine ist ein grossartiges Bei­ spiel für emotionalen Nutzen. Eine a­ ndere Art, eine Barriere zu kreieren, ist die stän­ dige Innovation, zum Beispiel die berühm­ ten Sigg Bottles, die eigene Formen von Barrieren kreiert. Eine ganze ­Kategorie Trinkflaschen für alle – Babys, Biker, limi­ tierte Editionen, etwa zum Z ­ urich Film Festival – bildet Barrieren, die es schwer machen, eine wettbewerbs­fähige Kopie herzustellen. Sigg steht nie still. Das ge­ hört zum Erfolgsgeheimnis e­ iner ständi­ gen Innovation, die Wettbewerbermarken irrelevant werden lassen.

der mensch Name: David A. Aaker Funktion: Vice Chairman, Prophet; Professor Emeritus, Haas School of Business, University of California Alter: 75 Wohnort: San Francisco Familie: Verheiratet, drei Töchter Ausbildung: Ökonom; PhD und MS, Stanford University; BS, Massachu­ setts Institute of Technology (MIT) Das Unternehmen Prophet ist ein weltweit tätiges Beratungsunter­ nehmen mit Schwerpunkt auf strate­ gischen marken- und marketing­ bezogenen Fragestellungen. Es un­ terhält neben dem Hauptsitz in San Francisco neun weitere Niederlas­ sungen in den USA (Atlanta, Chicago, New York und Richmond) sowie in Berlin, Hongkong, London (zwei ­Büros) und Zürich. Zu den Kunden zählen BMW, Cisco, DKSH, General Electric, Kempinski, Johnson & ­Johnson, Kellogg’s, McDonald’s, The ­Cosmopolitan, UBS, Visa und Zurich.

52 | Marketing

Nicht richtig oder falsch Employer Branding Mit einer attraktiven Arbeitgebermarke versuchen Firmen, die passenden Mitarbeitenden zu gewinnen.

Marianne Rupp

P

lötzlich sinkt der Personalchef zu Boden. Scheinbar ein Schwächeanfall. Das während des Bewerbungsgesprächs. Die Kandidatin ist erschrocken.­ Noch ratloser wird sie, als der HR-Mann sie dort nach ihren Gehaltsvorstellungen fragt. Diese Szene hat sich so zugetragen, gehörte allerdings zum durchdachten ­Selektionsverfahren, das sich der niederländische Bierkonzern Heineken ausgedacht hat, um die geeignete Person für ein zehnwöchiges Praktikum zu finden. Das Bewerbungsvideo «The Candidate» wurde, mit dem Einverständnis der Teilnehmenden, online geschaltet und soll verdeut­ lichen, dass sich die Firma von den Mit­ bewerbern abhebt und überraschend ist – sogar im Bewerbungsprozess.

Dies zeigt exemplarisch zwei Trends auf: Personal-Marketing-Massnahmen müssen heute innovativ und gleichzeitig kongruent sein mit dem Auftreten des Unternehmens und seinem Brand im Markt.

In Zeiten von Fachkräftemangel, War for Talents und der Erkenntnis, dass die Mitarbeitenden den entscheidenden Erfolgsfaktor ausmachen, zählen nicht allein die Kernkompetenzen und der Leistungs­ ausweis eines Kandidaten. Sondern seine Handlungs- und Verhaltensweisen müssen im Einklang mit der Kultur des Arbeitgebers sein. Das bedeutet, nicht die besten anzeige

Experten müssen rekrutiert werden, sondern die passenden.

Mit der Erarbeitung einer Arbeitgebermarke (sogenanntes Employer Branding) wollen Firmen die richtigen Mitarbei­ tenden ansprechen. «Die Anziehung einer Marke auf potenzielle Kandidaten ist nicht zu unterschätzen», sagt Roland Bernhard und verweist auf Swiss oder BMW. Als Niederlassungsleiter Schweiz des Strategieberatungsunternehmens Vivaldi Partners in Zürich unterstützt er Kunden beim Aufbau ihres Brands. «Wichtig ist, dass die Firma herausschält, was ihre Kernbotschaft ist und was sie darum Spezielles ­anbietet.» Als Beispiel nennt Bernhard eine Firma mit einem hohen Anteil Frauen mit Familie. Hier werde Wert auf WorkLife-­ Balance und flexible Arbeitszeiten gelegt. Bei einem Biotech-Startup mit vielen Hochschulabsolventen könne eher die Aus- und Weiterbildung punkten.

VBZ und Baloise als Praxisbeispiele «Erst wenn der Kompass auf strategischer Ebene ausgearbeitet ist, die Positionierung im Mitarbeitermarkt, kann man mit der Umsetzung beginnen, mit der ­Rekrutierung der passenden Mitarbeitenden», sagt Roland Bernhard. Bei der Positionierung soll jedoch nicht mit Floskeln gearbeitet werden. «Wer authentisch ist, nur verspricht, was er halten kann, und als Unternehmen erlebbar ist, wird die ge-

Swiss Poster Award – Gold «Public Service»: «Tannzapfen-Banane» für Suva Unfallversicherung von Ruf Lanz.

wünschte Resonanz auf dem Markt haben», ergänzt Bernhard.

Ein Unternehmen, das diesen Grundsatz seit 2010 umsetzt, sind die Verkehrsbetriebe Zürich (VBZ). Bei jeder freien Stelle wird ein Video produziert, in dem sich die Chefs sozusagen um neue Mitarbeitende bewerben und ihnen die Auf­ gaben der freien Stelle beschreiben und den Arbeitsplatz zeigen. Zudem sprechen sie über ihren Führungsstil oder erzählen, warum sie bei der VBZ sind. Dies verleiht dem Ganzen eine persönliche Note. ­« Potenzielle Stellenbewerber erhalten so bereits vor dem Bewerbungsentscheid ­

viele Fakten und Eindrücke und lernen ­ihren neuen Chef kennen», erläutert Jörg Buckmann, Leiter Personalmanagement der VBZ. Mit der konsequenten Aus­ richtung auf Jobvideos konnte sich der ­Arbeitgeber laut Buckmann als pfiffige und spannende Marke etablieren, und ganz nebenbei wurden die Rekrutierungskosten gesenkt. Die Videos werden auf der VBZ-Website und auf Social-Media-Plattformen aufgeschaltet.

Seit zwei Jahren spielt die Baloise Group intensiv auf den Tasten der Social Media. Gemäss Marcus Fischer, Head of Employer Branding & Recruiting des Ver-

sicherungskonzerns, betreibt man erfolgreich einen Blog sowie Präsenzen auf ­Facebook und Twitter und ist auch auf Xing und LinkedIn aktiv. «Wir nutzen alle Kommunikationskanäle, bei denen wir mit den Leuten ins Gespräch kommen», erklärt Fischer. Ziel ist es, den Menschen das, was die Baloise als Arbeitgeber ausmacht, im direkten Kontakt erlebbar zu machen. Er ist überzeugt, dass die Social Media das Rekrutieren dramatisch verändert haben. «Das Prinzip ‹post & pray›, ­Anzeigen schalten und auf Bewerbungen warten, funktioniert immer weniger.» ­Viele Internetnutzer pflegten ihren Auftritt

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«Eine schöne Kampagne ist ein Trugschluss» Warum hat Employer Branding bei vielen Unternehmen zurzeit hohe Priorität?

Marcel Oertig: Um sich im zunehmend härteren Wettbewerb um die gut qualifi­ zierten Fach- und Führungskräfte mög­ lichst attraktiv zu positionieren. Dabei kann die Ausgangslage bei den Firmen sehr unterschiedlich sein. Einerseits geht es darum, überhaupt eine Bekanntheit zu erlangen, anderseits um ein zum Teil falsch geprägtes Image zu verändern oder die Positionierung im globalisierten Wettbewerb zu verbessern.

Swiss Poster Award – Silber «Public Service»: «Schmierseife» für Suva Unfallversicherung von Ruf Lanz.

im Netz und hätten gut ausgearbeitete Profile. «Auch die Bewerber beginnen, sich eine Marke zu geben. Dieses sogenannte Personal Branding ist im Vormarsch und wird Unternehmen zum Umdenken zwin­ gen», sagt Fischer. «Die Leute wollen nicht mehr Stellen suchen, sie ­wollen gefunden werden.»

Die Leute wollen gefunden werden Viele Personalchefs und Executive Searcher finden denn auch diese Profile im Netz, weil die sozialen Plattformen für sie eine erste Informationsquelle dar­ stellen, wie Giuseppe Iuorno, Inhaber von anzeigen

Active-Consulting in Winterthur ZH, weiss: «Sie liefern viele Initialinformationen über potenzielle Kandidaten und erlauben am Anfang des Rekrutierungsprozesses eine effiziente und effektive Beschaffung von werthaltigen Kontakten.» Natürlich müsse die Selbstdeklaration der Leute danach überprüft werden, etwa durch persönliche Interviews sowie relevante Referenzaus­ künfte, sagt er. Mehrstufige Auswahlver­ fahren sollen danach helfen, die Spreu vom Weizen zu trennen. Denn die Einstel­ lung eines falschen Mitarbeitenden kommt eine Firma teuer zu stehen. Er v­ erursacht Rekrutierungs- und Einarbeitungskosten,

deren Höhe von seiner Position abhängig ist. Neben dem finanziellen Aspekt kön­ nen auch die internen Aus­ wirkungen ­gravierend sein. Um solche Schäden zu vermeiden, wird heute viel stärker auf das Zusammenspiel von Kommunikation, HR und Marketing geachtet.

Heineken hat dies erkannt. «Die in­ novativen Kommunikationsmassnahmen stärken die Markenbekanntheit und ma­ chen damit unser Unternehmen auch als Arbeitgeber attraktiver. Wir spüren dies unmittelbar an der Anzahl und der Quali­ tät der Bewerbungen», erklärt Carmen Wyss, Kommunikationsleiterin Schweiz.

Wo sollte Employer Branding im ­Unternehmen angesiedelt sein?

Oertig: Die genaue Ansiedlung ist weni­ ger wichtig, als dass die entsprechenden Betroffenen im Prozess der Entwicklung und Umsetzung des Employer Branding eng zusammenarbeiten. Selbst als ehe­ maliger HR-Leiter bin ich nicht ganz ­unvoreingenommen und würde das im HR-Bereich integrieren, weil hier die hauptsächliche Ausgestaltung des ­Arbeitgeberangebots – die sogenannte Employer Value Proposition – liegt. Mit dem Arbeitgeberversprechen werden die individuellen Stärken und die Einzig­ artigkeit der Arbeitgebermarke definiert.

Wer muss beim Aufbau der Arbeitgebermarke mit einbezogen werden?

Oertig: Ein systematischer Aufbau der Arbeitgebermarke bedingt, dass beste­ hende sowie zukünftige Mitarbeitende in die Analyse einbezogen werden. Wir setzen das so um, dass wir intern eine Mitarbeiterbefragung und extern eine Marktbefragung bei relevanten Zielgrup­ pen durchführen und sie in einem integ­ rierten Arbeitgeberprofil zusammenfüh­ ren. Dies lässt sehr schnell die entspre­ chenden Lücken und Defizite erkennen.

Marcel Oertig Partner, Avenir Consulting, Zürich

Worauf muss beim Markenaufbau ­speziell geachtet werden?

Oertig: Die grosse Bedeutung einer ­Marke im Wettbewerb um Kunden und Marktanteile ist in der Unternehmens­ führung anerkannt. Dieselben Grund­ sätze gelten für den Markt der zukünfti­ gen Mitarbeitenden. Auch hier spielt der Dreiklang von Wissen, Einstellung und Verhalten: Ein potenzieller Kandidat muss wissen, dass es die Firma gibt – ­Bekanntheitsziel, das Unternehmen at­ traktiv finden – Einstellungsziel und sich schliesslich bewerben – Verhaltensziel.

Was ist der grösster Irrtum betreffend ­Employer Branding?

Oertig: Der Trugschluss, dass eine ­schöne Kampagne bestehende Defizite in den Bereichen Führung, HR-Manage­ ment und Unternehmenskultur über­ deckt. Wer nicht zuerst seine Hausauf­ gaben macht, wird über kurz oder lang keinen Erfolg mit der Positionierung ­seiner Arbeitgebermarke haben. Mass­ gebend für die gelebte Arbeitgebermarke ist ein transparentes und funktionieren­ des Behavioral Branding, ein marken­ gerechtes Verhalten, im Unternehmen. interview: Marianne Rupp

54 | Marketing

handelszeitung | Nr. 13 | 28. März 2013

So kaufen die Schweizer

Wertschöpfung Die Studie «Konsumgüter 2023+» von GS1 Schweiz und IBM zeigt, wohin die Konsumentenreise geht.

Valentin K. Wepfer

W

ie entwickelt sich der Konsum in den nächsten Jahren und wel­ ches sind die Auswirkungen auf die Supply Chain (Wertschöpfungskette) und die Logistik? Die Studie «Konsumgüter­ 2023+» von GS1 Schweiz und IBM legt den Fokus auf den hiesigen Konsumenten, seine Präferenzen und seine Einkaufs­ ­ gewohnheiten. Aufgrund der repräsentati­ ven Erhebung ist festzustellen, dass sich die Welt, die Wünsche und Vorstellungen der Konsumenten und damit deren An­ sprüche innerhalb kurzer Zeit stark verän­ dert haben. Dieser Trend setzt sich fort.

Die Schweizer Konsumenten sind kriti­ scher geworden. Bei der Beschaffung ihrer Produkte legen sie vermehrt Wert auf Ge­ sundheit und Ökologie, aber auch auf das Preis-Leistungs-Verhältnis. Letzteres zeigt sich an den permanenten Preissenkungen des Detailhandels, den steigenden Zahlen des Einkaufstourismus sowie dem grenz­ überschreitenden Internethandel. Bei der Wahl ihrer Produkte legen die Konsumen­ ten grossen Wert auf verständliche und wahrheitsgetreue Informationen. Dabei vertrauen sie überwiegend ihrem persön­ lichen Umfeld. Das Brauchen von Social Media verstärkt diesen Umstand. Auch Tauschplattformen, die nach dem Motto «Nutzen und teilen statt besitzen» für die Konsumenten attraktive Möglichkeiten bieten, beeinflussen traditionelle Märkte.

Neue Herausforderungen Bedingt durch die Verbreitung elektro­ nischer Geräte bieten sich dem hiesigen Konsumenten neue Beschaffungsmöglich­ keiten. Während früher zu 100 Prozent über traditionelle Kanäle eingekauft wurde, bevorzugen bereits heute nur noch 60 Pro­ zent den klassischen Weg in den Laden.

Dabei erwarten die Konsumenten eine hohe Verfügbarkeit der Produkte. Wenn sie etwas nicht sofort erwerben können, wählen sie einen anderen Kanal oder kau­ fen einen alternativen Artikel. Der Einsatz mobiler Geräte ist auf dem Siegeszug. ­Vermehrt bedienen sich Shopper dieser Technologien. Sie erwarten diesbezüglich einen verkaufskanalübergreifenden Voll­ service – von der Beratung zum Produkt bis zur Bewältigung von Retouren.

Deswegen werden Unternehmen im­ mer mehr mit Kleinmengenlogistik kon­ frontiert. Dies bedarf organisatorischer Anpassungen, effizienter Prozesse und besserer Standards. Pooling (Datenerfas­ sung) ist ein mögliches Rezept. Die Markt­ penetration mit mobilen Kommunika­

anzeigen

Swiss Poster Award – Bronze «Public Service»: «Elternclub Schweiz» für Pro Juventute von Jung von Matt/Limmat.

tionsmitteln hat stark zugenommen. Über 60 Prozent der Konsumenten sind gewillt, zwei oder mehr Technologien für ihren Einkaufsprozess zu nutzen. Trotzdem ­versorgen sie sich immer noch eher beim Detailhändler als direkt beim Hersteller.

Durch die Vernetzung steigt die Daten­ menge unaufhörlich. Sie muss dazu ge­ nutzt werden, den Endverbraucher besser zu kennen und auch spezifisch auf seine individuellen Bedürfnisse einzugehen.

Mit diesen Trends konfrontiert, sind ­Unternehmen gut beraten, ihre Marken, Produkte und deren Angebotsformen zu hinterfragen. Wichtig sind präzise, ein­ fache und klare Informationen. Die meis­ ten dieser Herausforderungen müssen primär intern angegangen werden, selbst wenn sie einen starken Einfluss auf die Kolla­borationsfähigkeit haben. Doch wenn es um interne Prozesse geht, sind Stan­ dards und Richtlinien hilfreich.

Viele, wenn auch nicht die meisten ­Unternehmen arbeiten an der Implemen­

tierung oder Optimierung der Supply Chain von modernen Konzepten und be­ reiten sich auf künftige Entwicklungen vor.

Teilweise mit sichtbarem Erfolg. Das ist absolut richtig so, denn die fehlenden ­Skaleneffekte sowie die Sonderregelungen in der Schweiz müssen möglichst durch ­Effizienz wettgemacht werden.

Aktuelle Fragestellungen Es gibt aber viele Herausforderungen, die so gelagert sind, dass sie durch einzelne Unternehmen kaum gemeistert werden können. Dabei geht es unter anderem um technische Absprachen und Verhaltens­ muster. Es handelt es sich zum Teil um kleinere, aber eben auch wichtige ­Detailfragen wie Datenformate, die gelöst werden müssen. Teilweise sind es aber wichtige Hauptfragen, die angegangen werden müssen – beispielsweise: • Wenn sich der E-Commerce (elektro­ nischer Handel) dynamisch weiterentwi­ ckeln soll, wie muss dann die letzte Meile

organisiert sein? In Städten? In ländlichen Gebieten? Welches sind die Szenarien?

Soll tatsächlich jedes Unternehmen im ­Alleingang agieren? Müsste nicht ein ge­ meinsamer Standard geschaffen werden?

• Wenn Abfallmengen, CO2 und Ver­pa­ ckung reduziert werden sollen, braucht es nicht ganzheitliche Prozessmodelle, die auch über Unternehmensgrenzen hinweg verstanden und angewandt werden?

• Wie kann die Rückverfolgbarkeit tatsäch­ lich proaktiv sichergestellt und wie können damit Fälschungen verhindert werden?

• Wie lassen sich Konsumenten-zu-Kon­ sumenten-Prozesse fördern und nutzen?

Lösungsansätze auf diese aktuellen Fragestellungen könnten kollaborative Modelle im Sinne von Efficient Consumer Response, kurz ECR (effiziente Konsu­ mentenresonanz), geben, die jeweils einen ganzheitlichen Ansatz bedingen.

Valentin K. Wepfer, stellvertretender Chef, Leiter Collaborative Supply Chains, GS1 Schweiz, Bern.

GS1 Schweiz

Für nachhaltige Wertschöpfung Fachverband GS1 Schweiz ist die Kompetenzplattform für nachhaltige Wertschöpfung auf der Basis optimierter Waren- und Informationsflüsse. Als Fachverband mit rund 5000 Mitgliedsunternehmen vernetzt GS1 Schweiz Beteiligte, fördert die Kollaboration und vermittelt Kompetenz in Wertschöpfungsnetzwerken. Globale GS1-Standards und Prozessmodelle ermöglichen die ­Gestaltung effizienter Wertschöpfungsketten. Weiterbildung, Fach­ publikationen sowie Veranstaltungen zum Erfahrungs- und Wissensaustausch sind weitere Tätigkeitsfelder.

Marketing | 55

handelszeitung | Nr. 13 | 28. März 2013

So ticken die Schweizer

Zielgruppen Das Update der Sinus-Milieus für die Schweiz fördert zwei neue Kategorien von Gleic hgesinnten zutage.

Die neuen Sinus-Milieus für die Schweiz Oberschicht/ Obere Mittelschicht

Soziale Lage und Grundorientierung (Update für 2013) Arrivierte 8% ø: 47

Gehoben-Bürgerliche 16% ø: 48

Genügsame Traditionelle 9% ø: 64

Bewahren Tradition

Pflichterfüllung.

Ordnung, Anstand

Seit 1984 würdigt die Schweizerische Gesellschaft für Marketing (GfM) mit ihrem «Jahrespreis der Stiftung für Marketing in der Unternehmensführung» hiesige Firmen, die sich fortwährend durch herausragendes Wirken ausgezeichnet haben. Im Wesentlichen sollen ausserordentliche Marketing-Leistungen auf einem der drei folgenden Gebiete bewertet werden: ­Erfolgreiche unternehmerische Resultate, die in hohem Ausmass innovativen Marketing-Strategien sowie effektiven Massnahmen zuzuschreiben sind; Förderung von Marketing-Kernkompetenzen durch praxisnahe Übertragung wissenschaft­ licher Forschungsergebnisse auf Lehre und Unternehmensführung; überzeugende Beiträge über Marketing sowie markt­ orientierte Unternehmensführung in den Medien. Ab sofort können Schweizer ­Firmen als Kandidaten vorgeschlagen

Der Marketingpreis 2011 ging an Geberit.

Performer 10% ø: 39

Postmaterielle 12% ø: 45

Bürgerliche Mitte 15% ø: 50

Konsumorientierte Basis 8% ø: 55

AdaptivPragmatische 6% ø: 35

Lebensstandard, Status, Besitz

Digitale Kosmopoliten 7% ø: 32

Eskapisten 9% ø: 35

Haben und Geniessen Sein und Verändern Modernisierung/Individualisierung

%: Anteil Schweizer Wohnbevölkerung; ø: Durchschnittsalter in Jahren

GfM-news

Marketingpreis 2013: Firmen nominieren

Swiss Poster Award – Gold «Kultur»: «Zürich–London» (Poster Edition House of Switzerland, Olympische Sommerspiele 2012) für Stadt Zürich Stadtentwicklung von Prill Vieceli Cremers.

www.sinus-institut.de; www.publisuisse.ch/sinus.

Mittlere Mittelschicht

F

Kooperationspartner ist die Publisuisse mit Direktionshauptsitz in Bern und Verkaufshauptsitz in Zürich. Der führende nationale Vermarkter elektronischer Medien und kommerzielle Kompagnon der SRG SSR nutzt die Sinus-Milieus für seinen neuen Mediacompass, nach eigenen Angaben das Intermedia-Tool für die strategische Medienplanung im Schweizer Markt. Dieser basiert auf den Resultaten der MedienKonsumstudie 2013 von GfK Switzerland, in die das Update der SinusMilieus eingeflossen ist, so Roland Kopf, Leiter Research bei der Publisuisse.

Die webbasierte Planungshilfe Mediacompass ermöglicht das Gewinnen von Erkenntnissen über Zielgruppen, deren Alltagseinstellungen und Konsumverhalten sowie die Analyse der neuen Sinus-­ Milieus im Hinblick auf verschiedenste Fragestellungen oder auf die Nutzung von über 320 Schweizer Werbeträgern. Die ­Sinus-Milieus sind gemäss Roland Kopf eine echte Alternative zur soziodemografischen Beschreibung von Adressaten.

Untere Mittelschicht/ Unterschicht

Darüber hinaus ist jede Jugendgeneration mit neuen Werteumfeldern oder -hierarür Marketers gibt es hierzulande chien konfrontiert, woraus sich dann ganz zwei neue Zielgruppen, die sie neue Milieus bilden», sagt Christoph Mülbewerben respektive umwerben ler, Generaldirektor M.I.S. Trend in Lau­ können: «Adaptiv-Pragmatische» und sanne und Bern. Die Firma ist in der «Digitale Kosmopoliten». Verschwunden Markt- und Sozialforschung tätig sowie sind hingegen «Statusorientierte» und der Lizenznehmer des Sinus-Instituts in «Experimentalisten». Zu diesem Schluss der Schweiz. Zusammen haben sie das kommt das deutsche Sinus-Institut, das Update der Sinus-Milieus gemacht. seine vor zehn Jahren in der Schweiz Die Experten des Sinus-Instituts und eingeführten zehn Sinus-Milieus auf von M.I.S. Trend haben sich gründlich mit ­ den Prüfstand gestellt hat. Entsprechend den Auswirkungen von Globalisierung, ­wurde die als «Kartoffel-Chart» bekannte Digitalisierung und weltweiter WirtDarstellung (siehe Grafik unten) nun schaftskrise auf die Befindlichkeiten der ­aktualisiert. In dieser strategischen Land- Schweizer Bevölkerung auseinandergekarte können Marken, Produkte sowie setzt. Entwicklungen wie Flexibilisierung Medien positioniert werden. von Arbeit und Privatleben, Erosion klasBei den Sinus-Milieus sischer Familienstrukturen, handelt es sich um eine Digitalisierung des Alltags Nur wer und wachsende Wohlstandsbewährte und akzeptierte ­ ­versteht, was polarisierung («Die MittelMethode der Adressaten­seg­ schicht unter Druck») resulmentierung. Wertorientiedie Menschen tieren in einer nachhaltig rungen gehen dabei e­ benso bewegt, kann sie veränderten «Kartoffel-Grain die Analyse ein wie Allbewegen. fik». Für die Erhebung der tagseinstellungen – zur Arrepräsentativen Neumodelbeit, zur Familie, zur Freizeit, zu Medien oder zu Geld und Konsum. Die lierung wurden 2500 Interviews in den Sinus-Milieus fassen Personenschichten drei Sprachgebieten durchgeführt.

Ausgewertet wird nach dem Sinus-­ aufgrund von grundlegenden sowie gesellschaftlichen Faktoren zusammen, Milieu-Indikator. Dies ist laut dem Sinus­anstatt sie nur nach Alter, Geschlecht, Institut ein standardisiertes Instrument ­Beruf und Einkommen zu gliedern. Sie be- zur Diagnose der Kategoriezugehörigkeit schreiben Menschen, die sich in Lebens- von Befragten, vorzugsweise in Breiten­ auffassung und -weise ähneln. Man kann erhebungen. Der neue Sinus-Milieu-Indikator für die Schweiz beinhaltet zurzeit 29 sie als Gleichgesinnte bezeichnen.

«Wir beschreiben mit unseren Ziel- Statements, die anhand einer vierstufigen gruppen Kundensegmente, die wirklich Antwortskala zu beurteilen sind. existieren. Nur wer versteht, was die Menschen bewegt, kann sie auch bewegen», Publisuisse nutzt neue Erkenntnisse Im Vergleich zur bisherigen Landkarte sagt Manfred Tautscher, Gesellschafter und Geschäftsführer des Sinus-Instituts der Sinus-Milieus fällt bei der aktuellen mit Hauptsitz in Heidelberg sowie Nieder- Hochrechnung für die Schweiz auf, dass lassungen in Berlin und Wien. Die Firma sich bei der Neuorientierung die grössten ist ein Spezialist für psychologische und Veränderungen ergeben haben. In den sozialwissenschaftliche Forschung und modernen, jüngeren Lebenswelten entBeratung. Sie entwickelt Strategien für steht naturgemäss die grösste Dynamik. ­Unternehmen und Institutionen, die den Weshalb sich zwei neue Kategorien ergesoziokulturellen Fortschritt als Erfolgs­ ben haben, die jeweils auf unterschiedlifaktor nutzen wollen. Das in den 1980er- che Weise Reaktions- und BewältigungsJahren lancierte Modell der Sinus-Milieus strategien angesichts des beschleunigten Wandels repräsentieren. «Adaptiv-Pragist mittlerweile in 18 Ländern verfügbar.

Sein nationaler Geschäftspartner er- matische» und «Digitale Kosmopoliten» gänzt: «Wenn Werte sich wandeln, bleibt stehen wie «Performer» und «Eskapisten» das längerfristig nicht ohne Einfluss auf für Machen und Erleben sowie für das Struktur und Verfassung der Gesellschaft. Überwinden von Grenzen.

Norman C. bandi

Machen und Erleben Grenzen überwinden Neuorientierung

Selbstverwirklichung, Multioptionalität, Emanzipation, Authentizität Pragmatismus

Exploration, neue Synthesen quelle: Sinus-Institut

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werden. Das Nominierungsformular gibt es online. Danach kürt eine Fachjury den Gewinner. Der Marketingpreis wird zum 29. Mal verliehen am Mittwoch, 29. Oktober 2013, im Luxushotel The Dolder Grand in Zürich. Vor der Gala findet die 72. GV der GfM statt. Die Sieger in den Vorjahren waren zum Beispiel: Freitag (2012), ­Geberit (2011), Mobiliar (2010), Mammut (2009), Jura (2007), Sika (2005), Nespresso (2004), UBS (2003), Emmi (2002). www.gfm.ch/de/portrait/marketingpreis/ marketing-preis2013nominierung.htm; www.gfm.ch/de/portrait/marketingpreis.

Drei weitere Brushups in diesem Jahr Nach den beiden GfM Brush-ups zum Jahresauftakt mit dem schwedischen ­Management-Guru Kjell Nordström und demjenigen mit dem amerikanischen Branding-Fachmann David Aaker (siehe Interview Seite 51) ist die Pipeline für ­dieses Jahr noch lange nicht leer. Der nächste GfM Brush-up ist am Montag, 6. Mai 2013, von 18.00 bis 19.00 Uhr im Luxushotel Park Hyatt in Zürich. Das Thema des Events mit anschliessendem Apéro ist «Winning in China». Es referiert die chinesische Expertin Viveca Chan, Chairman & CEO der WE Marketing Group mit Sitz in Hongkong sowie Büros in Peking und Schanghai. Presenting-

Viveca Chan (links) und Scott M. Davis.

Partner ist Metzgerlehner Weltweit. Die Teilnahme ist kostenlos.

Zwei weitere GfM Brush-ups sind dar­ über hinaus noch geplant. Am Mittwoch, 26. Juni 2013, von 17.30 bis 19.00 Uhr ­unter dem Titel «Catching the Digital & Mobile Trends» bei Google Schweiz in Zürich. Am Freitag, 6. September 2013, von 12.00 bis 13.00 Uhr unter dem Titel «The Shift: The Transformation of Today’s Marketers into Tomorrow’s Growth Leaders» mit Scott M. Davis, Chief Growth Officer bei Prophet in San Francisco, an der Hochschule für Wirtschaft Zürich HWZ. www.gfm.ch/de/veranstaltungen; www.wemarketinggroup.com; www.prophet.com/book/shift.

Impressum Redaktion und Verlag, Axel Springer Schweiz, Förrlibuckstrasse 70, 8021 Zürich

56 | Marketing

handelszeitung | Nr. 13 | 28. März 2013

Treu und Glauben Kundenbindung Gut erzählte Markenerlebnisse – gepaart mit Vertrauen – steigern sowohl die Loyalität zum Unternehmen als auch dessen Wertschöpfung.

Alfredo Trasatti

N

eukunden werden von den Unter­ nehmen umgarnt. Sie werden mit Geschenken und Zusatzleistungen­ eingedeckt. Ihnen wird viel versprochen.

Neukunden sind daher auch teuer. Doch was passiert, wenn man sie dann endlich am Haken hat? Bleibt die Wertschätzung der Firma gegenüber der gewonnenen Person hoch? Leider nur sehr selten.

Das Problem der Kundenbindung ist folgendes: Sie geht vom Unternehmen aus und ist an Bedingungen geknüpft, bei­ spielsweise durch Punkte, Prämien oder Rabatte erkauft, durch Kleingedrucktes in Geschäftsbedingungen erschlichen oder durch Wechselbarrieren erzwungen. Der Kunde bleibt nicht, weil er will, sondern vielmehr, weil er mehr oder weniger muss.

Wenn dann noch die alltägliche Wert­ schätzung fehlt, ist er – zumindest auf der emotionalen Ebene – verloren.

Faktor Lebensversicherung In manchen Branchen, hat man das ­Gefühl, ist man erst einmal Kunde, dann gehört man zum Inventar. Firmen geben oft unglaublich viel Geld aus, um Neu­ kunden zu gewinnen. Doch kaum sind sie endlich eingefangen, wird an allen Ecken und Enden gespart.

Solche Marktteilnehmer vergessen, dass stabile und dauerhafte Kundenbe­ ziehungen die Lebensversicherung jedes anzeige

Unternehmens sind. Und in den letzten Jahren wurde dies den Firmen auch aufge­ zeigt. Nicht in langwierigen Zyklen, nein, schnell und brutal. Überrollt von «Shit­ storms» im Internet, mussten zahlreiche Unternehmen zur Kenntnis nehmen, dass ihre Kunden heute an prominenter Stelle und mit viel Breitenwirkung ihre negative Meinung ausdrücken können.

Ist Kundenbindung deshalb eine veral­ tete Strategie, die nicht mehr funktioniert?

Generell lässt sich diese Frage leider nicht beantworten, aber so viel ist klar: Sie hat keine rosige Zukunft. Zudem ist die Kun­ dengewinnung in vielen Branchen ausge­ reizt. Die Märkte sind gesättigt. Erstnutzer werden immer seltener. Das Wachsen geht nur noch auf Kosten der Mitbe­ werber. Doch das Abjagen funktioniert, wenn man dem Rabattgeschrei der Firmen lauscht, offenbar meistens über den Preis.

Der Ausweg liegt im Aufbau und Unter­ halt der Kundenloyalität. Sie ist im Gegen­ satz zur Kundenbindung freiwillig. Sie entsteht durch Anziehungskraft, nicht durch Druck oder Zwang. Sie kann nicht eingefordert werden, man bekommt sie aus Überzeugung geschenkt.

Wer die Treue seiner Käufer gewinnt und dauerhaft bewahren kann, sichert sich mehr Umsatz und reduziert gleich­ zeitig seine Kosten. Dieses Ersparte kann loyalitätsfördernd investiert werden – in umsatzträchtige Innovationen, in kunden­ fokussierte Mitarbeiter, in guten Service, in loyalitätsorientiertes Marketing sowie in zielgerechte Kommunikation.

So entsteht eine Treuespirale, die sich immer weiter nach oben dreht. Darüber hinaus ist Loyalisieren günstiger, als ­Neukunden zu gewinnen. Stammkunden brauchen weniger klassische Werbung.

Durch die Konzentration auf die treuen

Zielgruppen entsteht parallel ein gerin­ gerer Streuverlust. In diesem Zusammen­ hang ist die Kommunikation eines der wichtigsten Elemente, sowohl intern als auch extern. Dazu gehören die Unterneh­ menspublikationen.

Mehrwert anstatt Nutzwert Die früher vielfach PR-lastigen Objekte im Stil von Werbepostillen haben sich in den letzten Jahren zu hochwertigen und journalistisch anspruchsvollen Produkten gewandelt, die gut aufgemachte Geschich­ ten transportieren. Darum werden sie von den Betroffenen nicht nur regelmässig und intensiv genutzt, sondern auch als kompetente, glaubwürdige Informations­ quellen geschätzt. Diese Kundenbindung führt zu einem nachweisbaren Return on Investment beziehungsweise Return on Communication. Grund für die Wirksam­ keit der Magazine ist unter anderem die Zufriedenheit der Leser mit der hohen ­redaktionellen und optischen Qualität der Kundentitel. Nicht zuletzt hat ein als gut beurteiltes Erzeugnis auch einen posi­ tiven Einfluss auf das Gesamtimage der herausgebenden Firma.

Ein zeitgemässes Magazin vermittelt nicht nur Mitteilungen zu Konsumenten und Entwicklungen des Unternehmens.

Hintergründe und umstrittene Themen werden angesprochen und bringen weg­ weisende Informationen, die Entschei­ dungsträger zwingend wollen. In diesem Umfeld gilt es diverse Aspekte zu berück­ sichtigen. Heute muss eine Publikation nicht nur einen Nutzwert, sondern auch einen Mehrwert haben. Dafür braucht es authentische Geschichten, professionell aufbereitet und visuell stark begleitet.

Alfredo Trasatti, Chef, Infel Corporate Media, Zürich.

Swiss Poster Award – Silber «Kultur»: «There must be some kind of way out of here» für Südpol | Musik Tanz Theater Kriens von Felix Pfäffli.

Marketing | 57

handelszeitung | Nr. 13 | 28. März 2013

Bundesbahnen machen mobil

M-Commerce Die SBB verkaufen mehr als die Hälfte ihrer E-Tickets via mobile Endgeräte. Über 2,5 Millionen Menschen nutzen die App dazu.

Alice Baumann

F

ür Smartphone-Nutzer, welche mit ihrem Lieblings-Gadget sogar zu ­ Bett gehen und morgens als Erstes einen Blick auf den kleinen Bildschirm werfen, ist es schwer verständlich, dass ihr mobiles Wunder nicht schon längst weitgehend den Geldbeutel ersetzt. Im Alltag buchen und suchen wir mit dem Smartphone und möchten auch gerne damit einkaufen.

Einzig das Mobile Ticket scheint gang und gäbe. Immer mehr SBB-Passagiere ziehen es sich vor der Zugsabfahrt auf ihr Handy. «Über 2,5 Millionen Schweizer­ innen und Schweizer haben die ent­ sprechende SBB-App auf ihr Smartphone geladen», bestätigt Roger Grüring, Leiter E-Marketing & E-Platform der SBB. Und rund 1 Million Menschen reisen täglich mit der Bahn.

SBB sind ein mobiler «Early Bird» Entgegen der öffentlichen Wahrnehmung bezeichnet Grüring die SBB als «­Early Bird» zum Thema M-Commerce (Mobile Commerce, sprich mobiler Handel): «Mit dem SMS-Fahrplan verfügten wir bereits früh über Dienstleistungen im mobilen Bereich. Später verkauften wir die ersten Tickets via SMS während der Fussball-­Europameisterschaften 2008 in

Sparbillette

der Schweiz. Der Boom kam mit der Ein- (M-Business) Hoffnung an den Horizont. führung der SBB-Mobile-App 2009. Bei Kernt­hemen der Organisation sind M-Mar­ den erfolgreichsten mobilen Tickets ver- keting, M-Advertising, M-Apps/M-Internet, kaufen die SBB bereits einen Anteil von M-Content, M-Commerce und M-Technoüber 15 Prozent mit dem mobilen Kanal.» logy (siehe Artikel unten).

Wie sieht diesbezüglich die Zukunft der Tatsächlich setzen die SBB in Kommunikation und Vertrieb seit über einem Jahr- Bundesbahnen aus? Roger Grüring betont zehnt konsequent auf den strategischen in seinen Ausführungen für «smama»Ausbau der r­elevanten digitalen Kanäle. Mitglied Data­trans, ein Unternehmen mit dem Claim «swiss e-payDie interne Abteilung E-Busiment competence», die SBB ness plant, entwickelt und Die mobile seien bestrebt, «unseren vermarktet alle Online- und Kunden einen einheitlichen Mobile-Plattformen der SBB. Website der SBB ­Zugang und ein geräte­­un­ Weitere Zusatznutzen verzeichnet über abhängiges Kauferlebnis ­seien sehr wertvoll, so der 10 Millionen zu bieten. Wir beabsichtiLeiter E-Marketing weiter. gen, SBB Mobile stärker in «Der Kunde findet Infor­ ­Visits pro Monat. die Social-Media-Plattformationen zu den Leistungen und Services am Bahnhof oder kann über men einzubinden und den Funktionsumein mobiles Formular unmittelbar eine fang mit sinnvollen Neuerungen zu erweiVerlustanzeige aufgeben.» Diese Dienst- tern, indem wir zum Beispiel verstärkt daten miteinbeziehen. Das Smartleistung sei also bereits flexibel, einfach Geo­ und zu jedem Zeitpunkt und an jedem Ort phone wird zusehends zum Zugangs- und tifikationsgerät. Der M-Commerce ­abrufbar, wie Grüring ergänzend ausführt. Iden­ Das ist ein guter Start, doch die Be- spielt dabei eine bedeutende Rolle, weil er quemlichkeit für den Reisenden dürfte den medienbruchfreien Zugang zu noch höher sein. Zu erfahren, dass sich ein Transak­tion und Leistung ermöglicht.» halbe Hundertschaft innovativer Gross­ firmen wie Apple, Coop, Microsoft, Mig- Begleitende Marketing-Kampagnen Grüring fügt hinzu: «Oberstes Gebot ros, Ricardo, SBB, SIX Group oder Swiss Post zum Verband «smama», «the swiss soll eine einfache und intuitive Benutzermobile association», zusammengeschlos- führung mit wenigen Klicks sein.» Dieser sen hat, zaubert dem mobilen Geschäft mobile Vertriebs­kanal soll logischerweise mit allen gängigen Smartphones und ­Betriebssystemen nutzbar sein.

Wie sehen die Nutzerzahlen aus? Die Website der SBB gehört zu den Schweizer Online- und Mobile-Plattformen mit der grössten Reichweite. Sie verzeichnet über 10 Millionen Visits pro Monat. Die App von SBB Mobile wurde bereits über 2,5 Millionen Mal heruntergeladen, was pro Jahr zu rund 4 Millionen verkauften M-­Tickets führt. Mehr als die Hälfte der E-­Tickets sind bereits M-Tickets. Mobile Web verzeichnet über 1 Million Visits pro Monat. Der SBB-Fahrplan wird sogar täglich rund 1 Million Mal konsultiert.

Um die Erfolgsgeschichte laufend weiJeannine Pilloud, Leiterin Personenverter zu schreiben, lancieren die SBB regelkehr der SBB, führt die Sparbillette ein. mässig Marketing-Kampagnen, etwa zum Launch von SBB Mobile für Android oder So kostet etwa die Strecke von Zürich zur Bekanntheitssteigerung der SBB-Sparnach Arosa (Vollpreis) ab 24.60 statt billette. Reicht virtuelle Werbung für reale 49.– Franken. Eine Reise von Luzern Leistungen aus? Dazu meint Patrick Comnach Locarno (Vollpreis) wird ab 28.– boeuf, Leiter E-Business der SBB: «Ja, die statt 56.– Franken angeboten. Die SBB setzten zum Beispiel 2011 auf 4500 Fahrt von Genf nach Bern (Vollpreis) verschiedene Bannervarianten, welche ist ab 24.60 statt 49.– Franken zu parallel geschaltet wurden. Zudem lan­haben. Wer ein Halbtax-Abo hat, spart cierten sie Schnitzeljagden per Facebook, zusätzlich. Gemäss den SBB ist zu welche letztlich zu Plakatstandaktionen an ­beachten, dass die Zahl der Sparbillette Schweizer Bahnhöfen führten.» begrenzt ist und das gelöste Ticket nur Sein Departement trägt übrigens den auf einem bestimmten Zug gültig.

Claim «Information – Inspiration – Interaktion – Transaktion».

Preise wie vor 30 Jahren Aktion Anfang März lancierten die SBB gemeinsam mit weiteren Anbietern des Öffentlichen Verkehrs (ÖV) die Sparbillette-Kampagne. Bei Online-­ Buchungen können Kunden bis zu 50 Prozent auf den normalen Billettpreis einsparen. Damit kostet eine Bahnfahrt so wenig wie 1983 – wie «damals» eben. Und dies zur Qualität von heute mit den neusten Zügen, schnelleren Reisezeiten und besserem Angebot.

Idee «Die Sparbillette ergänzen unser bestehendes Sortiment sinnvoll. So können wir freie Plätze in den Nebenverkehrszeiten besetzen und kurbeln den Freizeitverkehr mit der Bahn ­zusätzlich an», umschreibt Jeannine ­Pilloud, Leiterin Personenverkehr der SBB, das Ziel der neuen Kampagne, die von Fernsehspots begleitet wird.

Tarife Wer online bucht und seinen Reisezeitpunkt flexibel wählen kann, profitiert von stark reduzierten Preisen.

85 Jahre Mobile-Erfahrung «smama» Der junge Schweizer Dachverband hat unter Präsident Andreas Schönenberger viel vor.

Norman C. Bandi

«Wir treiben das Mobile Business der Schweiz voran. Damit die kommerzielle Bedeutung des mobilen Interaktions­ kanals im Marketing-Mix mit der dynamischen Marktentwicklung und Nutzung als ­Massenmedium Schritt halten kann», so das Mission-Statement von «smama», «the swiss mobile association», mit Geschäftsstelle in Frauenfeld TG. Der neue Schweizer Dachverband für Unternehmen­ und Organisationen, die sich mit dem ­Zukunftsmarkt Mobile Business befassen, wurde vor knapp einem Jahr gegründet.

Geschäftsführer ist Fritz Reust (15 Jahre Mobile-Erfahrung). Präsident ist ­Andreas Schönenberger (6 Jahre MobileErfahrung), früherer Country Manager von Google Schweiz und derzeitiger Ver­ waltungsrat der Publigroupe. Insgesamt vereint der neunköpfige Vorstand total 85 Jahre Mobile-Erfahrung auf sich. Zusätzlich hat «smama» einen Thinktank aus

Business Leaders zusammengestellt. «Er hat sich erstmals zusammengesetzt und seine Ziele für das laufende Jahr definiert.

Und mit dem Ressort Startups fördern wir Newcomer mit Potenzial im Mobile Business», ergänzt Andreas Schönenberger. «smama» gehören nach einem Jahr ­bereits 62 Mitglieder an, darunter Unternehmen oder Organisationen wie Allianz, AMAG, Apple, Canon, Comparis, Coop, Datatrans, Deloitte, Dun & Bradstreet, Flughafen Zürich, Gbanga, GfM, Goldbach, Google, Local.ch, Micro­soft, Migros, Netcetera, NZZ, Postfinance, Publicitas, PwC, Ricardo, Ringier, SBB, SIX Group, Swiss Marketing, Swiss Post oder Tamedia.

«Wir wollen auch 2013 weiter wachsen», sagt Präsident Schönenberger – bis Ende Jahr sollen es an die 100 Mitglieder sein. «smama» widmet sich in ihren Fachgruppen folgenden sechs Hauptthemen: • M-Marketing sind Marketing-Mass­ nahmen unter Verwendung von mobilen Endgeräten mit dem Ziel, Konsumenten

möglichst direkt zu erreichen und zu einem­bestimmten Verhalten zu führen.

• M-Advertising ist bezahlte, öffentliche, unpersönliche Bewerbung einer auf Überzeugung zielenden Botschaft durch einen namentlich genannten Auftraggeber.

• M-Apps/M-Internet sind Anwendungen, die das IT-System eines Unternehmens mit mobilen Endgeräten verbinden, um Geschäftsprozesse zu unterstützen.

• M-Content ist eine Applikation (Anwendung) des M-Commerce, aufbauend auf dem Begriff Content für Inhalte des stationären Internets; im Fachjargon hat sich die Bezeichnung M-Content etabliert.

• M-Commerce ist eine spezielle Ausprägung des elektronischen Handels unter Verwendung drahtloser Kommunikation und mobiler Endgeräte.

• M-Technology befasst sich unter anderem mit Funktechnologien (etwa UMTS, WLAN oder Bluetooth) in Verbindung mit mobilen Endgeräten (etwa Featurephones,­ Smartphones oder Tablets).

Swiss Poster Award – Bronze «Kultur»: «Poliuto» (Oper) für Opernhaus Zürich von Studio Geissbühler.

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