Outsourcing Performance 2014 by Giarte Media Group BV

Outsourcing Performance 2014

Reboot

Outsourcing Performance 2014

Reboot Outlook, Strategy, Research

Outsourcing Performance

inleiding

Waarom Reboot? Thema voor dit nieuwe Outsourcing Performance Jaarboek is reboot: opnieuw (op)starten. Je gaat over tot een herstart wanneer processen of relaties vast lopen, of juist wanneer innovatie nieuwe deuren opent. Om de zoveel tijd is grondige reflectie en herijking nodig voor de wijze waarop bedrijven en over heden hun IT organiseren. Het is bijna onmogelijk in te schatten wat er over vijf jaar aan IT nodig is om je bedrijf goed te laten draaien. Vijf jaar is echter wel de duur van een gemiddeld outsourcingcontract. Bestaat binnen dat tijdelijke huwelijk de juiste balans tussen kosten besparen en investeren in flexibiliteit en innovatie? Is er nog ruimte beschikbaar voor bijsturen, wanneer over twee jaar een nieuwe technologietrend aan de horizon opdoemt? En hoe groot is het blok aan het been, in de vorm van een verouderd IT-landschap? Reboot gaat over vernieuwing en over wendbaarheid. De ervaring na tien jaar Outsourcing Performance leert dat klanten het succes van outsourcing niet meer afmeten aan het behalen van SLA’s. Er wordt meer waarde gehecht aan de mate waarin een service provider inspeelt op de veranderende behoeften van de klant en op relevante innovaties. Zowel de uitbesteder als de klant zal daarom moeten gaan sturen op de impact die IT op de performance van de business heeft. Dat vergt een goede samenwerkingsrelatie. Het goede nieuws is dat steeds meer uitbesteders hun service provider(s) aanbevelen in onze studie. Het illustreert dat de branche zich goed ontwikkelt en dat er meer dialoog is. Nog maar zeven jaar geleden begon Amazon met Amazon Web Services en pas vijf jaar geleden lanceerde Apple zijn App Store. Drie jaar na de lancering van mobiel bankieren bij de Rabobank (in 2010) is mobiel het primaire klantkanaal voor alle banken in Nederland. De grote uitdaging is hoe partijen binnen de duur van een outsourcingcontract op belangrijke momenten een herstart weten te realiseren, bijvoorbeeld op het moment dat nieuwe technologie zich aandient. Of op het moment waarop nieuwe toetreders in kort tijdsbestek je business model aan het wankelen brengen.

inleiding 05

Reboot en de relatie met de hoofdstukken in dit boek. In samenwerking met executives en experts hebben wij voor dit jaarboek een aantal onderwerpen gekozen die passen bij het thema reboot. Wij hebben deze onderwerpen uitgewerkt tot de volgende hoofdstukken: 1. ‘Let op, IT debt kost geld’ gaat over de (soms aarzelende) stappen die grote bedrijven zetten in het toekomstgeschikt maken van hun kernsystemen. Na het decennia stapelen van generaties technologie en de invloed van fusies, is het IT-landschap vaak te oud en te complex voor de nieuwe strategische ambities van een onderneming. Outsourcing klassieke stijl maakt de IT debt groter: er wordt niet tijdig vervangen, vereenvoudigd en verbeterd omdat dit niet in het kortetermijnbelang van de betrokken partijen past. IT debt kent drie dimensies: continuity, complexity en competiveness. Een CIO moet een uitweg vinden waarbij op alle drie de dimensies resultaten worden geboekt. Hoe ontsnap je uit legacy land? 2. In ‘Verticaal verkavelen’ besteden we aandacht aan de verandering in de wijze waarop IT wordt verkaveld: niet meer horizontaal in technologielagen, maar in verticale ketens waarbij een partij end-to-end verantwoordelijkheid kan dragen voor alle onder- en bovenliggende technologie. Dit verticaal orkestreren van een keten zorgt er voor dat niet een uitbesteder, maar een externe partij de regie voert over een keten. Verticaal verkavelen is echter niet zonder risico’s. 3. In ‘Naar een nieuw applicatietijdperk’ kijken we naar de opkomst van life cycle management, het actief managen van een complexe portfoliomix van verouderd maatwerk, pakketsoftware en cloud-oplossingen via SaaS en PaaS. Ook gaan we in op DevOps: samenwerkende development- en operation- teams. 4. ‘Early adopters van de cloud’ gaat over de ervaringen van Nederlandse bedrijven die belangrijke stappen hebben gezet richting cloud computing. Een migratie naar de cloud behelst veel meer dan alleen een technische migratie; ook de eigen IT-organisatie wordt op de schop genomen. We schenken speciale aandacht aan bedrijven die te maken hebben met toezichthouders. Want als zij succesvol zijn, is een belangrijk deel van het pad naar de cloud al geëffend. 5. ‘Big data, big business’: tel cloud computing, IT consumerization, mobiele connectiviteit, het Internet of Things en social media bij elkaar op en je komt al snel uit bij big data. Bedrijven zullen de komende jaren ontdekken dat niet systemen, maar data bepalend worden voor hun onderscheidend vermogen. Big data gaat over volume, variatie en snelheid. Hoe bereiden bedrijven zich voor op real time en data driven business? Wat wordt daarbij de rol van IT-dienstverleners?

06 outsourcing Performance 2014

6. ‘I’m a Chief Experience Officer’ gaat over de invloed van de belevingseconomie op de wereld van zakelijke IT. Gebruikers worden veeleisender en tegelijkertijd ook afhankelijker van IT om hun werk te doen. Er is een groot verschil tussen de technische performance in service level reports en wat gebruikers zelf ervaren. Waarop leg je het accent? Er is een goede business case voor het sterker sturen op user experience en het omvormen van SLA’s tot XLA’s, ofwel eXperience Level Agreements. In dit Outsourcing Performance Jaarboek staan wij ook uitgebreid stil bij het jaarlijkse onderzoek onder uitbesteders naar hun tevredenheid over de service providers waarmee ze samenwerken. Benchmarking is een krachtig wapen in de strijd om meer transparantie. Uitbesteders hebben zelf ook grote invloed op het succes van outsourcing. Het is goed te zien dat steeds meer CIO’s met een reboot meer uit outsourcing willen halen. Wij willen met dit jaarboek houvast en inspiratie bieden.

Marco Gianotten Managing Director Giarte

Outsourcing Partnership Process

start

Effort

success

inleiding 07

Inhoudsopgave 05

Inleiding: Waarom Reboot?

part 1 | iT DeBt 10

Let op: IT debt kost geld!

ProRail: IT op het dashboard, IT onder de motorkap

Enexis’ aanpak: de dubbelslag

ABN AMRO’s aanpak IT debt: re-engineer IT

part 2 | verkavelen 24

Verticaal verkavelen

part 3 | applicatiemanagement 30

Naar een nieuw applicatietijdperk

TomTom: De nieuwe auto, software als USP

part 4 | Cloud 40 Early adopters van de cloud 46

Financials en de cloud: geen roze wolk

DELA: Een tweetrapsraket voor de cloud

De full cloud strategie van PostNL

part 5 | Big Data 56 Big data, big business 64

Rijnstate: Hartfilmpjes in HD-kwaliteit

RDC en de impact van big data op IT

part 6 | User Experience 70

I’m a Chief Experience Officer

ITIL meets UX

08 outsourcing Performance 2014

Methode 84 Methode van onderzoek 89 Respons

onderzoeksresultaten 91 Onderzoeksresultaten Outsourcing Performance 2013 92 Tevredenheid met Application Management (AM) 95 Tevredenheid met Infrastructure Management (IM) 98 Tevredenheid met End User Management (EUM) 101 Klantgroepen: Promoters, Passives en Detractors 103 CommerciĂŤle positie per service provider 105 Kwaliteit van de relatie 109 Profielen per service provider 110 Opbouw van de profielen 111 Service providers met een compleet profiel 130 Service providers met een beknopt profiel

Over Outsourcing Performance 137

Aanbevolen literatuur

138 Over Giarte 138 Colofon

Inhoudsopgave 09

part 1 | it debt

Let op: IT debt kost geld! Tekst Marco Gianotten

Langdurig achterstallig onderhoud van een bedrijfskritisch IT-landschap, in jargon IT debt genoemd, is een sluipmoordenaar. IT debt levert niet alleen een grotere kans op zware verstoringen op, maar zet ook een rem op zowel de groei als het aanpassingsvermogen van de business. Achterstallig onderhoud in IT is een bedreiging

ringen kost veel tijd en geld. In bezuinigingstijd

voor iedere organisatie. Het zet de continuïteit

valt het meer strategische onderhoud – om de

en het concurrerend vermogen onder druk,

performance van systemen te verbeteren en

en verergert de complexiteit. IT debt vergroot

verstoringen te vermijden – als eerste af. Door

het risico op verstoringen van de operationele

het decennia lang stapelen van generaties aan

bedrijfscontinuïteit; het laat de beheerkosten

technologie, het vergroten van het applicatie-

stijgen; en het leidt tot een IT-landschap dat

portfolio, de vele interfaces en de hoeveelheid

ongeschikt is voor toenemende concurrentie.

softwarecode is het IT-landschap niet alleen omvangrijker en complexer, maar ook kwets-

Aan de CIO de taak om een uitweg te vinden

baarder geworden. Wanneer kernsystemen te

waarbij op alle drie de dimensies resultaten

lang blijven doordraaien op verouderde plat-

worden geboekt. Het jaarlijks verlagen van het

formen en software niet goed wordt onderhou-

IT-budget als percentage van de omzet – dat is

den, nemen de continuïteitsrisico’s toe. Zelfs

de meest gebruikte internationale benchmark

wanneer IT ‘niet stuk’ is en alles nog stabiel

om de IT-kosten in verschillende branches te

draait, blijft het de vraag of de business- en

vergelijken – is misschien wel de minst slimme

IT-strategie parallel lopen en je klaar bent voor

zet van een CIO. Zeker wanneer deze geen goed

de toekomst. Beschik je over drie of vier jaar

zicht heeft op de omvang en impact van IT debt.

over een IT-omgeving die nodig is om de strate-

Hoe herken je de ernst van de kwaal en hoe ga

gische aspiraties waar te kunnen maken? En ben

je de strijd aan?

je daarmee voldoende wendbaar in snel veranderende markten?

Wanneer bezwijkt IT? Banken, (zorg)verzekeraars, energiebedrijven

IT debt is de term die gebruikt wordt voor de

en andere ondernemingen uit sterk geregu-

achterstand in het up-to-date zijn van IT. Het

leerde bedrijfstakken moeten alle zeilen bij

is een kwaal, te vergelijken met metaalmoeheid:

zetten om hun systemen continu aan te passen

systemen kunnen bezwijken na het overschrij-

aan de veranderende weten regelgeving. Het

den van een vermoeiingsgrens.

doorvoeren van verplichte aanpassingen en het uitvoeren van correctief onderhoud bij versto-

10 outsourcing Performance 2014

wanneer de business stil valt, is IT debt plotseling een directiekwestie

part 1 | it debt 11

Elk uur downtime van een belangrijk systeem levert forse financiële schade en een deuk in het imago op Achter de feiten aanlopen

bare maatschappelijke gevolgen hadden: denk

Iedere nieuwe applicatie die wordt opgeleverd,

aan NS, UWV en ING.

genereert beheerkosten tijdens de levenscyclus. Het ligt voor de hand die jaarlijkse beheerkosten

Niet alle verstoringen halen de pers, maar wan-

mee te nemen in de budgettering, maar dat is

neer de business stil valt, zijn de gevolgen hoe

eerder uitzondering dan regel. Daarmee ont-

dan ook groot. Vanaf dat crisismoment is IT

staat een uitdijend beheerprobleem, dat vroeg

debt plotseling een directiekwestie. In eerste

of laat als een boemerang terugkomt. Wanneer

instantie overheersen boosheid en ongeloof:

in deze situatie de business gevraagd wordt te

hoe is dit mogelijk, waar betalen we die CIO

kiezen tussen investeren in nieuwe functiona-

eigenlijk voor, welke service provider kunnen

liteit of in beheer, dan ligt de voorkeur vaak bij

we hiervoor aansprakelijk s tellen? Na de emo-

het eerste. Door de voortsudderende economi-

ties komt de bezinning: hebben wij als top

sche crisis schuiven veel bedrijven het onder-

management wel goed in de gaten in welke

houd op de lange baan. Snelle besparingen kun

mate onze organisatie afhankelijk is van IT?

je immers gemakkelijk realiseren door (verder)

Managen wij dat proces wel goed? Moeten we

te bezuinigen op beheer.

niet alsnog extra budget beschikbaar stellen voor het v erbeteren van een zwak kernsysteem?

Tot voor kort was IT debt een probleem dat alleen binnen de muren van de IT-organisatie

Dergelijk reactief gedrag wijst op het ontbreken

werd geadresseerd. Met workarounds en ander

van effectief risicomanagement: het manage-

kunst- en vliegwerk werden systemen in de

ment (top, IT en lijn) is dan niet goed in staat de

lucht gehouden. Daarmee bleef de opgebouwde

risico’s in een bedrijfseconomische context te

onderhoudsschuld onzichtbaar voor de buiten

plaatsen. Het gevolg is dat er geen structureel

wereld, zo was de hoop. Dat dit in één keer

budget wordt gereserveerd voor het versterken

kan omslaan, is de afgelopen paar jaar duidelijk

van zwakke schakels in de keten.

geworden met verstoringen die duidelijk zicht-

12 outsourcing Performance 2014

Incidentpreventie bij Change Management

Golden rules voor change management

KPN IT Solutions (KPN ITS) host voor verschillende klanten bedrijfskritische legacy applicaties. KPN ITS is begin 2012 gestart met een programma om het aantal ernstige verstoringen binnen één jaar te halveren. Dit is gelukt door bij het topmanagement van zowel ITS als de klanten met behulp van risk letters besluitvorming af te dwingen over de zwakke schakels in de leveringsketens. Financiële keuzes zijn gemaakt voor technische vernieuwing buiten de gangbare budgetpolitieke arena om. Luis in de pels is een klein schaduwteam met de naam Business Critical Analysis (BCA). Dit team heeft een mandaat om gevraagd en ongevraagd aan te geven wat anders moet. Het BCA-team heeft toegang tot alle logfiles, service management data en rapportages en kan bindend oordelen. Het aantal major incidents bij ITS waarop BCA zich richtte daalde conform het doel: 50 procent minder majors.

Voor 2013 is het doel wederom het aantal major incidents te halveren ten opzichte van 2012. Daarbij ligt de focus vooral op change management. Nico Dunsbergen, hoofd van het BCA-team, heeft negen gouden regels voor change management opgesteld. Die helpen om het aantal change inflicted incidents sterk te reduceren: 1. Werk niet op basis van routine. Verwerk changes alsof het de eerste keer is. 2. Controleer stap voor stap en hanteer een checklist. Check als een piloot met zijn copiloot; sla geen stap over. 3. Accepteer geen onduidelijke changes. Alle instructies moeten 100 procent kloppen. 4. Ga niet door, wanneer het niet gaat zoals gepland. Stop en zorg dat er eerst duidelijkheid komt. 5. Hanteer het vier ogen principe. Laat een ander reviewen bij zowel de voorbereiding als de uitvoering. 6. Degenen die de instructies geven, zijn nooit de uitvoerders: separeer taken om domme fouten te voorkomen. 7. Wees alert op signalen in de infrastructuur. Monitor of de omgeving error-free is. 8. Wijk niet voor de druk om tegen architectuurprincipes in te gaan. ‘Tijdelijk’ bestaat niet! 9. Leg alle incidenten na een change vast en relateer met event mapping. Vaak ontstaan incidenten pas na weken en worden ze niet gekoppeld aan een eerdere change. Evalueer, communiceer en leer van deze cases in groepssessies.

Check als een piloot met zijn copiloot; sla geen stap over

part 1 | it debt 13

Boardroom en werkvloer

netwerken. De zorg voor het goed draaien van

Informatietechnologie heeft het bedrijfsleven

kernapplicaties, databases en websites ligt dan

veel goeds gebracht, maar de afhankelijkheid

buiten de organisatie; taken als functioneel

ervan levert ook nadelen op. Het permanent

beheer en systeemontwikkeling blijven in dat

vooroplopen met cutting edge technologie

geval bij de uitbesteder zelf. Daarmee ontstaat

betekent bijvoorbeeld dat je vaker te maken

de bekende horizontale knip tussen applicaties,

krijgt met kinderziektes. Het tegenovergestelde,

middleware en infrastructuur. Wanneer het

doorwerken met systemen die zo oud zijn dat

onderhoud aan applicaties steeds wordt uit

de risico’s op meer langdurige verstoringen

gesteld (door releases steeds over te slaan, door

sterk toenemen, is mogelijk nog risicovoller. De

patches niet te installeren, of door het blijven

afhankelijkheid van IT is bij de meeste bedrijven

gebruiken van software die niet meer o fficieel

en overheden nu zo groot, dat elk uur down-

wordt ondersteund) heeft dat effect op de

time van een belangrijk systeem forse financiële

onderliggende infrastructuur en de middleware.

schade en een deuk in het imago oplevert. Een

Voor een externe service provider is het dan

uur downtime is slecht nieuws dat sneller dan

onmogelijk om in het eigen datacenter of op het

voorheen de directiekamers bereikt. En IT debt

cloud-platform hardware of software te ver-

heeft, zoals met de aanduiding wordt gesugge-

vangen, want dat leidt tot problemen met de

reerd, een directe relatie met financiële beslis-

oudere systemen van de klant.

singen en financiële langetermijneffecten. Het verdienmodel van service providers is Maar IT debt is niet alleen een kwestie voor de

grotendeels gebaseerd op het gebruik van plat-

bestuurskamer. De risico’s van ernstige ver-

formen waar meerdere klanten gebruik van

storingen liggen niet alleen in de techniek,

maken. Dat noodzakelijke schaalvoordeel is niet

maar ook in menselijke fouten op alle niveaus.

te behalen wanneer klanten onvoldoende inves-

IT debt speelt ook mee bij schijnbaar eenvou-

teren in hun eigen applicaties – bijvoorbeeld

dige beslissingen die dagelijks op operationeel

door virtualisering achterwege te laten – zodat

niveau in de organisatie worden genomen.

deze applicaties straks kunnen landen in een

Waarom zou je een op Windows 2000 draaiende

cloud-omgeving. Om toch geld te verdienen

applicatie migreren naar een modern platform?

stelt de service provider vervangingsinveste-

Hij doet het toch nog?! Maar wanneer een niet

ringen voor de infrastructuur uit. Applicaties

noemenswaardige update van een driver of

en infrastructuur houden elkaar dan in een

vervanging van een kapotte insteekkaart geen

wurggreep. Met IT die over de gehele breedte

Windows 2000 ondersteunt, ligt de applicatie er

is verouderd, zal het aantal kritische incidenten

plotseling voor langere tijd uit. Op operationeel-

sterk toenemen.

technisch niveau ontbrak een cruciaal inzicht: die ene server met die applicatie bleek toch een

IT debt en de toekomst

essentiële dominoschakel in het veel grotere

Een schuld is meestal de resultante van beslis-

geheel te zijn.

singen en gebeurtenissen uit het verleden. De gevolgen zijn vooral in de toekomst merkbaar

Outsourcing en IT debt

– bijvoorbeeld op het moment van een ernstige

Bij outsourcing van IT ligt vaak de nadruk op

verstoring. Ook om een andere reden drukt IT

het buitenshuis laten managen van de infra-

debt op de toekomst van bedrijven en instel-

structuurlaag: werkplekken, datacenters en

lingen. De toekomst is steeds minder goed

14 outsourcing Performance 2014

wendbaarheid en flexibiliteit vragen om toekomstbestendige IT nu

straks

voorspelbaar. In vele branches is niet duidelijk

concurrenten in hetzelfde schuitje zitten, is er

hoe het verdienmodel er over enkele jaren uit

weinig aan de hand. Maar wat gebeurt er wan-

zal zien. Ondanks die onzekere toekomst gaan

neer het dominante business model onder druk

verschillende gevestigde markten momenteel

wordt gezet door een toetreder zonder legacy?

door een transformatieproces. In media, reizen,

Of door een concurrent die niet heeft zitten

transport, financiĂŤn, energie en gezondheids-

slapen en al jaren geleden gepaste maatregelen

zorg zal de business de komende jaren drastisch

heeft getroffen? Zowel nu als in de toekomst is

veranderen. Op de lange termijn heeft IT debt

het voor bedrijven van cruciaal belang sneller te

invloed op de concurrentiepositie. Wanneer alle

kunnen reageren op nieuwe marktomstandig-

part 1 | it debt 15

heden. Daarvoor zijn wendbaarheid en flexibi-

bedrijfskritische systemen zoals websites en

liteit vereist en die eigenschappen vragen om

mobiele applicaties. Dit kan software of hard-

toekomstbestendige IT.

ware zijn die niet meer wordt ondersteund door de makers, waarbij garanties zijn vervallen en

CIO’s kiezen vaker voor aflossen

contractuele afspraken zoals SLA’s niet meer

Het goede nieuws is dat steeds meer CIO’s

gelden. Andere acties gericht op een betere

schoon schip maken, zoals bij ProRail, ABN

stabiliteit zijn het sneller anticiperen op en miti-

AMRO en Enexis. Vaak geven ze daarbij prio-

geren van storingen door actieve monitoring

riteit aan het stabieler krijgen van bestaande

op de ketens; en het beter plannen, testen en

omgevingen: niet alleen vervangen ze gericht

gecontroleerd laten landen van changes zoals

de zwakke schakels, ook investeren de CIO’s in

nieuwe releases van software en functionele

een betere beschikbaarheid en beveiliging van

aanpassingen. Na de realisatie van meer stabili-

CIO: 42 miljoen euro, dat was onze jaarlijkse schadepost als gevolg van het plat gaan van belangrijke systemen

16 outsourcing Performance 2014

teit komt de fase van de grote revisies en trans-

Outsourcing moet leiden tot transformatie – met

formaties – met als doel afscheid te kunnen

meer wendbaarheid en lagere kosten. Daarbij

nemen van de end-of-life systemen.

hoort ook inlossen op de IT debt, in plaats van het verder vergroten van de technologieschuld.

Hoe krijg je IT debt op de agenda?

Wanneer bedrijfscontinuïteit voldoende hoog op

De afhankelijkheid van IT geldt niet alleen voor

de agenda staat, zal daar ook op moeten worden

de dagelijkse performance van de business.

gestuurd. Voorkomen en preventief onderhoud

Wanneer kernsystemen normaal functioneren,

in de keten wordt dan de norm.

wordt de IT-agenda van de business gedomineerd door ontwikkeling van nieuwe functiona-

Wat kan de CIO doen?

liteit. Dat is voor de business namelijk ‘zichtbare

De CIO zal het initiatief moeten nemen en

innovatie’, in tegenstelling tot de ‘achterkant van

zich als een pitbull moeten vastbijten in het

IT’, die meestal niet als onderdeel van innova-

toekomstbestendig maken van de IT. ‘Not fit for

tie wordt beschouwd. Innovatie is cruciaal voor

the future’ gaat niet over trends, maar over het

het kunnen bijhouden van de concurrentie. In

voortbestaan van een onderneming. De CIO zal

IT debt schuilt het reële gevaar dat een onder-

een plan moeten hebben, dat begint met het

neming tot stilstand komt, omdat de nadruk te

stellen van de juiste vragen. Wat beschouwen

veel ligt op alleen functionele innovatie. In veel

we binnen onze onderneming als belangrijkste

branches zal onder invloed van nieuwe techno-

systemen? Bij welke IT-systemen leidt uitval tot

logie het verdienmodel veranderen. Hoe kan die

het stilvallen van belangrijke bedrijfsprocessen

nieuwe technologie helpen om te winnen van

en -onderdelen? Hoeveel wordt gebudgetteerd

traditionele en nieuwe concurrenten? Wat zijn

voor ‘investeren in nieuw’ versus ‘beheer van het

de kansen en bedreigingen? Een CIO kan dat

bestaande’? Wat is de trend in het aantal majors

soort vragen niet in zijn eentje beantwoorden.

en de hersteltijden? Hebben we becijferd wat de omvang van schade is die door verstoringen

Veel bestuurders en toezichthouders kunnen

wordt veroorzaakt? Lopen we achter met onze

zich weinig voorstellen bij IT debt. Ze weten

IT op de bestaande en nieuwe concurrentie?

zelden welke vragen ze moeten stellen. Goede

Hoeveel tijd is er nog gezien de concurrentie-

bestuurders zorgen ervoor dat ze bijblijven op

druk en marktveranderingen?

het vlak van IT-vraagstukken en trends, maar ze zijn ook geholpen bij een managementteam

Wie begint met het stellen van deze vragen,

waar de CIO de nodige invloed heeft. Het top-

zet het onderwerp IT debt op de kaart bij het

management als geheel zal moeten bepalen hoe

topmanagement. Bij een middelgrote AEX-

de balans tussen de korte en lange termijn wordt

genoteerde onderneming liet de CIO een ana-

aangebracht als het gaat om IT-investeringen. Er

lyse maken van de schade, die was opgelopen

moet in openheid worden gepraat en formeel zal

door verloren productie-uren als gevolg van het

moeten worden vastgesteld wat onaanvaardbare

plat gaan van belangrijke systemen. Conclusie:

risico’s zijn, bijvoorbeeld met behulp van risk

een jaarlijkse schadepost van 42 miljoen euro,

letters, om zo onderbouwde besluiten te kunnen

die bij ongewijzigd beleid een stijgende lijn zou

nemen over de balans tussen investeringsbudget

vertonen. Die financiële vertaalslag leverde

en beheerbudget.

voldoende sense of urgency op – en daarmee draagvlak voor het gericht investeren in het oplossen van de IT debt.

part 1 | it debt 17

IT op het dashboard, IT onder de motorkap interview ProRail

ProRail heeft de afgelopen jaren vele tientallen

jecten; de relatie met de strategie van ProRail was

miljoenen euro’s geïnvesteerd om de digitale

niet altijd even duidelijk; projecten liepen vaak

infrastructuur op orde te krijgen. IT-beheer

uit. In de zoektocht naar de oorzaken dachten

mag daarbij niet het kind van de rekening

we in eerste instantie dat er tekorten bestonden

worden. De IT-organisatie wil ook voorkomen

aan de kant van operationele resources: denk aan

dat zij met een teveel aan projecten overbelast

informatieanalisten en ontwikkelaars. Maar al snel

raakt. De IT-organisatie introduceerde daarom

werd duidelijk dat wanneer behoeften goed en

de PEQ (project equivalent) – een effectief

tijdig werden aangegeven, de afdelingen prima in

stuurmiddel, dat ProRail helpt bij het nemen

staat waren om te leveren. De beperkende factor

van de juiste beslissingen.

bleek juist te liggen in de besturende resources. Bepalend voor de doorloopsnelheid was de tijd die

Huub Jentjens, portfoliomanager bij ProRail:

opdrachtgevers beschikbaar hadden om complexe

“Ongeveer 2,5 jaar geleden had ProRail te maken

projecten te begeleiden en beslissingen te nemen;

met een aantal bekende problemen. We waren

denk ook aan de beschikbaarheid van de control-

met bijna 150 IT-projecten tegelijk bezig; er

organisatie en projectmanagers.”

bestonden twijfels over de haalbaarheid van pro-

‘het blijft lastig om de directe voordelen van deze projecten ‘onder de motorkap’ te zien’ 18 outsourcing Performance 2014

Project equivalenten

de belasting voor de gehele organisatie. We heb-

“Om de organisatie te voorzien van een graadme-

ben daarom in kaart gebracht welke projecten te

ter voor de bestuurlijke belasting die een project

maken hebben met functionele wensen vanuit

voor de organisatie oplevert en deze in samen-

de business en welke projecten echt noodzake-

hang te kunnen besturen, hebben we ‘project

lijk zijn om de continuïteit en betrouwbaarheid

equivalenten’ of PEQ’s geïntroduceerd. Samen met

te garanderen. Voor de business blijft het las-

de business informatiemanagers hebben we het

tig om de directe voordelen van deze projecten

complete projectportfolio doorgelicht op de belas-

‘onder de motorkap’ te zien. De bestaande ver-

ting van alle projecten. Het toekennen van PEQ’s

deelsleutel is bekeken en daarna vastgehouden:

aan projecten wordt door verschillende factoren

voor het grootste projectportfolio is ongeveer

bepaald: de omvang van het project, in kosten en

45 procent van de beschikbare PEQ’s bestemd

doorlooptijd; de complexiteit, denk aan het aantal

voor projecten die gericht zijn op verbeteren

stakeholders en karakteristieken van het project

van de betrouwbaarheid. De rest wordt verdeeld

zelf (innovatief of vervanging); technische en orga-

over de verschillende functionele wensen van

nisatorische afhankelijkheden; de benodigde kri-

de business. Die afwegingen zijn gemaakt door

tieke resources, bijvoorbeeld de mate waarin een

multi-projectboards, waarin directieleden van de

beroep wordt gedaan op specifieke professionals;

verschillende bedrijfseenheden zitten. Na ver-

implementatie-aspecten zoals aantal gebruikers en

loop van tijd zijn de PEQ’s als formeel stuurmid-

opleidingsinspanningen; het aantal oplossingsrich-

del geïntroduceerd en geborgd. Onder andere

tingen, keuzemomenten, et cetera.”

door ze in verschillende managementcontracten op te nemen. Eén van de uitkomsten van het stu-

Maximale belasting

ren met PEQ’s is dat we alleen nieuwe projecten

“Ter illustratie: een PEQ staat voor ‘een half uur

starten als een ander project is afgerond, wordt

opdrachtgeverstijd per week’. Er is één specifiek

gestopt of is uitgesteld.”

project als norm genomen waarbij aan de stuurgroepleden is gevraagd hoeveel tijd zij per week

Bewustzijn rondom IT debt

kwijt waren om dat project goed uit te voeren.

“Het introduceren van PEQ’s heeft er voor

Vervolgens zijn alle projecten in de portfolio’s in

gezorgd dat er meer awareness is rondom IT debt.

PEQ’s uitgedrukt. Ook hebben we bepaald wat

In het recente verleden werden alle vragen neer-

de maximale belasting is van IT-services. Daarna

gelegd bij IT-services, waarbij IT moest aangeven

is commitment gegeven voor het uitvoeren van

waarom iets wel of niet kon: een vrij eenzijdige

driekwart van de projecten in de actieve portfo-

discussie. Nu wordt er gezamenlijk besloten wat

lio’s. Het aantal PEQ’s moest dus met 25 procent

we gaan doen, en wat de consequenties van keu-

worden teruggebracht. We hebben de direc-

zen zijn. Bijvoorbeeld dat grote projecten nu vaker

tie laten vaststellen wat per portfolio maximaal

niet gelijktijdig, maar na elkaar worden gedaan,

‘geproduceerd’ zou kunnen worden. Ook is geïn-

onder meer omdat de beheercapaciteit (ruw-

ventariseerd in hoeverre projecten bijdragen aan

weg de helft van onze 500 FTE) niet zomaar kan

de strategie van ProRail.”

groeien. Als het gaat om het op peil houden van de beschikbaarheid van systemen is het commitment

Business en belasting van IT

van de business de laatste jaren sterk toegeno-

“Bij het opnieuw bepalen van de strategische

men. Dat heeft geleid tot een betere én door alle

impact van projecten stuit je ook op het span-

betrokken ProRail managers geaccepteerde balans

ningsveld tussen prioriteiten van de business en

tussen beheer en vernieuwing.”

part 1 | it debt 19

Enexis’ aanpak: de dubbelslag interview enexis

Afsplitsen, transformeren en vernieuwen van IT, terwijl de nieuwe winkel wordt verbouwd en het business model sterk verandert. Paul Piebinga, CIO van netwerkbeheerder Enexis, vertelt over IT-bruidsschatten, het wegwerken van IT debt en het opbouwen van nieuwe out sourcingsrelaties. Drie jaar na de invoering van de Splitsingswet in 2006 werd het netwerkbedrijf van Essent juridisch en operationeel afgesplitst onder de naam Enexis. De IT-organisatie van Enexis kwam direct voor twee ingrijpende operaties te staan: a) een carve-out ofwel separatie van gedeelde data en applicaties, en b) de transitie van IBM naar KPN als externe service provider. Deze dubbele operatie kostte zoveel tijd en managementaandacht, dat er onvoldoende aandacht werd geschonken aan veruitdaging voor de IT-organisatie. Met het oog

Dynamiek als leidraad voor aanpak IT debt

op het toekomstige, verregaande gedigita-

“Net als in Duitsland is ook in Nederland decen-

liseerde businessmodel van Enexis moesten

trale energieopwekking sterk in opkomst.

de IT-systemen behalve gestabiliseerd ook

Energieafnemers worden tevens p roducenten;

getransformeerd worden. De focus ligt op

geleverde en verbruikte energie worden dage-

betrouwbaarheid, security en privacy. Paul

lijks gesaldeerd. Het centrale model verandert in

Piebinga is sinds januari 2012 als CIO van Enexis

een decentraal smart grid. In dit toekomstplaatje

verantwoordelijk voor deze dubbelslag.

verandert ook de rol van netbeheerder Enexis.

nieuwing. De IT-bruidsschat was niet de enige

Naast het traditioneel technische netbeheer ontstaan nieuwe rollen als marktfacilitering en

20 outsourcing Performance 2014

continue bewaking van een dynamische netbalans. Voor alle partijen is real-time informatie over wat er op het net gebeurt van essentieel belang. Het fysieke netwerk van kabels en leidingen blijft natuurlijk grotendeels hetzelfde, maar de informatietechnologie die nodig is om het geheel te besturen, zal heel anders zijn dan het huidige IT-landschap. De integrale visie is afgestemd met de Raad van Bestuur en de middelen zijn vrijgemaakt. Met de top hebben we het niet alleen gehad over minder verstoringen, ofwel de urgente businesscase om IT debt aan te pakken, maar ook over de langetermijnvisie en over welke IT je als netwerkbedrijf dan nodig

‘we pakken urgente problemen aan en faseren oude systemen uit’

hebt. Juist vanuit de gedeelde visie kan je als senior IT-management offensief transformeren en repareer je niet alleen het dak in de regen. De ‘nieuwe’ IT voor het faciliteren en coördine-

nog steeds op groen staan, terwijl topmanagers

ren van een smart-grid vraagt zowel om meer

in onze business bij wijze van spreken lopen te

robuustheid als om meer flexibiliteit. In de kern

schuimbekken, dat werkt averechts.”

draait het om een hogere data-integriteit, lage kosten voor data-integratie en een hoge wend-

Roadmap voor IT debt

baarheid tegen lage kosten.”

“Met KPN werken we aan een groot programma om onze basis-IT te moderniseren en te rati-

Outsourcing nieuwe stijl

onaliseren. Daarbij past een cultuur van open-

“In 2009 heeft Enexis de hosting van de

heid en het delen van informatie en kennis

bedrijfsapplicaties en het beheer van de werk-

om snel tot de juiste diagnoses te komen bij

plek uitbesteed aan KPN (destijds Getronics).

verstoringen. Zwartepieten en steeds weer

Het ontwikkelen en functioneel beheer van de

hiërarchisch escaleren heeft geen zin. We

bedrijfsapplicaties bleef binnenshuis. Toen bij

zetten in op leervermogen, wat weer leidt tot

de transitie het stof neerdwarrelde, werd bij

herstelvermogen. Bij hoog prioriteit incidenten

verstoringen vooral gewezen naar KPN. Er was

draait het in de eerste plaats om de hersteltijd,

te weinig oog voor mogelijke diepere oorzaken

zodat de negatieve impact op de business

in de infrastructuur en het applicatielandschap.

beperkt blijft; daarna draait het om voorkomen.

Uit onderzoek bleek dat intern mensen in een

Om het topmanagement betrokken te houden

modus opereerden waarbij ze vooral gedreven

bij de executie gebruiken we een risk-based

werden door het vermijden van verwijtbaarheid.

investeringsaanpak, die ook wordt ingezet voor

Voordat je als IT-organisatie met de lange

detailkeuzes en het aanpakken van urgente

termijnstrategie en innovatie mag bemoeien,

zwakke schakels in de ketens. Alleen met visie

moet je geregeld hebben dat de business

kom je er niet; we hebben een roadmap tot

gewoon blijft draaien. Je wilt als CIO niet steeds

voorbij 2015. We pakken de urgente problemen

met je rug tegen de muur staan wanneer het mis

aan en faseren oude systemen uit.”

gaat. Wijzen naar je KPI’s die gemiddeld gezien

part 1 | it debt 21

ABN AMRO’s aanpak IT debt: re-engineer IT interview ABN AMRO

In een economisch onzekere wereld moet je als CIO niet alleen de kosten verlagen, maar ook innoveren en vooral zorgen dat je IT wendbaar is. Willem Duisenberg stelde ooit: Een bank is niet meer dan een computer met een marme ren poort. Die ‘computer’ is anno nu een ver zameling van gecumuleerde nieuwe en oude Foto: Gerritjan Huinink

generaties informatietechnologie. Na een aantal jaren waarin vooral focus lag op het separeren en integreren van Fortis en ABN AMRO, is binnen ABN AMRO goed nagedacht over waar de bank met IT wil en kan staan in 2020. Daarbij geldt 2017 als belangrijke mijlpaal in

‘de komende jaren wordt een fors bedrag geïnvesteerd in nieuwe functionaliteiten voor de klanten’

lijn met de langetermijnstrategie van ABN AMRO. Frans Woelders, CIO van ABN AMRO, heeft samen met zijn team de langetermijnstrategie van de bank vertaald in strategische opties voor het huidige IT-landschap. “Het definiëren van de nieuwe IT-strategie was onderdeel van het definiëren van de strategie voor de gehele services-organisatie1. Het was een intensief en innovatief proces, waarbij we de tijd hebben genomen om goed naar buiten te kijken: om te zien wat er op ons af komt en wat klanten van ons verwachten in de toekomst. Dit hebben we gedaan door onder andere een groot aantal bedrijven binnen en buiten de financiële sector te bezoeken en met verschillende

22 outsourcing Performance 2014

wetenschappers en trendwatchers te spreken.

baarheid en wendbaarheid te verhogen, en de

Bijzonder aan dit proces was dat we de gehele

kosten te verlagen.” Een grootschalige vervan-

organisatie hierbij hebben betrokken. Iedereen

ging door één pakket vindt ABN AMRO te risico

kon ideeën aandragen en meedenken en

vol: daarmee zet je de business enkele jaren op

-discussiëren over verschillende onderwerpen.”

slot en de kosten zijn moeilijk voorspelbaar. Bovendien bestaat er überhaupt geen pakket dat

De blik vooruit en naar buiten

alles biedt wat ABN AMRO nodig heeft.

In het onderzoek is niet alleen gekeken naar de verdergaande digitalisering, maar ook

Aanpakken IT debt: lagere risico’s en kosten

naar trends op business, economisch en

Het gericht opruimen en moderniseren van

regelgevingsgebied. Dit heeft geleid tot een

het IT-landschap levert ABN AMRO een in

outside-in visie op IT en daarmee tot inzicht in

hoge mate gestandaardiseerd IT-landschap op.

de IT-capabilities waarover ABN AMRO moet

Door het terugbrengen van het aantal opera-

beschikken om in de toekomst succesvol te zijn.

ting systemen en het standaardiseren van de

Vervolgens is een uitvoerige diagnose gesteld

middleware dalen de operationele kosten voor

technische zaken zoals cloud computing en

op het huidige IT-landschap van ABN AMRO,

onderhoud fors, en nemen snelheid én voor-

met meer dan 200 heat maps en deep dives om

spelbaarheid bij changes toe. Service-oriented

de technische uitdagingen goed te kaderen.

architecture (SOA) en Data Management

“Duidelijk werd dat er te veel duplicatie en

moeten ervoor zorgen dat het opgeschoonde

fragmentatie is ontstaan; zowel voor applicaties

IT-landschap ook schoon blijft.

als infrastructuur. Daardoor zijn er nu zeer veel interfaces nodig tussen de systemen. En hoewel

Daarnaast wordt de komende jaren een fors

de IT stabiel draait, leidt dit wel tot hoge kosten

bedrag geïnvesteerd in nieuwe functionaliteiten

en tot druk op het snel volgen van de markt

voor de klanten. Het gaat daarbij om gerichte

ontwikkelingen.”

innovatieprogramma’s op het gebied van mobiel bankieren, big data en nieuwe ontwikkelingen

Strategische keuzen

rond user security. Doel is het leveren van een

Op basis van de inzichten uit het trendonder-

excellente klantervaring: klanten willen op een

zoek en de diagnose van het IT-landschap is

gemakkelijke en veilige manier bankieren, onge-

bepaald wat de strategie zou moeten zijn om een

acht of ze dat doen op kantoor of via internet,

toekomstbestendig IT-landschap te realiseren.

smartphone, tablet of een ander apparaat.

In essentie waren er drie mogelijke strategische opties: incrementeel verbeteren, re-engineeren of het vervangen van het applicatielandschap

1. De services-organisatie bestaat uit IT, Operations en Property Services (TOPS)

door één pakket. ABN AMRO heeft ingezet op re-engineering, ofwel renoveren, versimpelen en verminderen van de kernsystemen. Tot en met 2017 wordt 700 miljoen euro extra geïnvesteerd in IT, waarvan het grootste deel naar de harde kant van IT gaat. “In plaats van vervanging hebben wij gekozen voor het re-engineeren van IT om de complexiteit te verminderen, de betrouw-

part 1 | it debt 23

part 2 | verkavelen

Verticaal verkavelen Tekst Marco Gianotten

Uitbesteden van IT? Breng niet alles onder bij één leverancier en spreid je risico’s. Dat is een wijze les na single sourcing in het vorige decennium. Bedrijven die vervolgens kozen voor multivendor outsourcing, zitten nu vaak opgezadeld met een te zware regieorganisatie. Eindgebruikers worden niet wijzer van die silo’s en de business vraagt om ketens. Tijd dus voor een herbezinning op verkaveling.

Veteranen in outsourcing zijn al toe aan hun

kan niet de bedoeling zijn geweest achter de

derde of zelfs vierde generatie outsourcing.

sourcingkeuze tot uitbesteden. Omdat partijen

Met meer ervaring kiezen uitbesteders steeds

bijna altijd worden afgerekend op hun eigen

vaker voor multisourcing. Het IT-landschap is

prestaties en niet op de som der delen, maakt

in die tijd steeds sterker verkaveld over meer-

horizontale verkaveling een integraal beheer

dere s ervice providers. Die kavels bestaan veelal

lastig. Dat dit een nadelige uitwerking kan heb-

nog uit horizontale lagen zoals werkplekken,

ben, is duidelijk te maken aan de hand van het

applicaties, datacenters en netwerken. De trend

werkplekbeheer als voorbeeld. De moderne

is nu dat verkaveling kantelt naar een verticale

werkplek wordt steeds vaker als een dienst

indeling waarbij slechts één partij verantwoor-

geleverd vanuit verschillende datacenters en

delijk wordt voor de performance van een com-

op basis van cloud technologie. Slechte per-

plete dienst of functionaliteit: end-to-end ofwel

formance of beschikbaarheidsproblemen van

van kop tot staart. Welke vormen van verticaal

de online werkplek kunnen veroorzaakt wor-

verkavelen zijn mogelijk en wat is de bijsluiter

den door het device, het wifi-, wan- of mobiele

voor regie?

netwerk of een van de vele servers waar de dienst op draait. Met te veel kavels en te wei-

Steeds meer kavels

nig samenwerking tussen de service providers

Na elke nieuwe generatie outsourcing is het

is het onmogelijk de performance rondom de

aantal kavels eerder groter dan kleiner gewor-

werkplek integraal te managen, ongeacht hoe

den. Die stap naar multisourcing heeft ook

hard je stuurt van bovenaf.

gevolgen gehad voor de regie: de regiekosten vielen steeds hoger uit dan verwacht en regie-

Giarte is er van overtuigd dat dit oude model

organisaties slaagden er niet goed in om de

(met meer kavels, meer lagen, meer regie)

overall performance aanzienlijk te verbeteren.

plaats zal moeten maken voor een nieuwe aan-

Die onmacht leidde tot een Pavlov-reactie:

pak. Vroeg of laat lopen contracten af en bij de

meer regels en nog strengere controle. Dat

volgende (her)aanbesteding moeten opnieuw

24 outsourcing Performance 2014

met te veel kavels en te weinig samenwerking tussen de service providers is het onmogelijk de performance integraal te managen

part 2 | verkavelen 25

beslissingen worden genomen die consequen

in te richten en te verkavelen. In die situatie

ties hebben voor meerdere jaren. Bij die

worden complete IT-ketens voor de werkplek,

beslissingen worden allerlei overwegingen

BI, ERP, CRM of legacy end-to-end belegd bij

meegenomen, van tariefstructuur tot techno-

services providers. Die ketens – met inbegrip

logie. De keuze om IT-kavels te combineren of

van change tot run – kunnen ook een compleet

samen te voegen wordt echter nog relatief

business proces omvatten, zoals order-to-cash

weinig gemaakt.

of design-to-production. Een service provider die traditioneel applicatiebeheer levert, zal in

Op weg naar verticaal verkavelen

de toekomst ook verantwoordelijk zijn voor de

In het bedrijfsleven is op allerlei vlakken een

hosting en het monitoren van de performance.

kanteling te zien van horizontale naar verticale

Een klassieke ontwikkelaar van maatwerk zal

benaderingen. Silo’s vormen een steeds grotere

straks ook het beheer van zijn software moeten

bedreiging voor het snel schakelen van de

gaan regelen. Waarom zou je als klant zelf soft-

business in tijden van hypercompetitie en sterke

ware ‘uitpakken’ en installeren, als je ook kunt

innovatiedruk. Complexiteit verhuist naar

kiezen voor een werkende applicatie als een

de achterkant en wordt onzichtbaar voor de

dienst (PaaS of SaaS)?

klanten. Een kanteling vergroot niet de wendin ketenoplossingen: gunstig voor de business

De omslag van horizontaal naar verticaal verkavelen

processen en dus ook voor IT.

De kanteling van horizontaal naar verticaal

baarheid en er wordt meer gedacht en gedaan

verkavelen leidt tot verschillende structu-

Silo’s vormen een belemmering voor het snel schakelen van de business

rele veranderingen in zowel technologie als IT-organisatie. Wij onderscheiden er vijf: 1. Verticalisering van het werkplekdomein. Hardware en functionaliteit zijn steeds m inder onderling verbonden. De harddisk in een notebook of een lokale server is niet langer de aangewezen landingsplek voor software en de opslag van data. De virtuele werkplek bestaat uit meerdere SaaS- en IaaS-oplossingen uit private en publieke clouds. Niet alleen functionaliteit voor office en collaboration wordt online geleverd richting de eindgebruiker. Oudere kern applicaties worden gevirtualiseerd en draaien

Nieuwe IT-trends maken het gelukkig gemak-

vervolgens in een geconsolideerd datacenter,

kelijker om verticaal te verkavelen. Diverse

in plaats van lokaal op een server. Ook oudere

vormen van cloud computing, virtualisatie van

business applicaties worden als een dienst

business applicaties en de opkomst van Bring

geschikt gemaakt en geleverd via HTML5 of

Your Own Device (waarbij niet langer het fysieke

zelfs via mobiele applicaties. Toegangsrechten,

beheer van de hardware centraal staat, maar de

beveiliging, integratie en asset management

toegang tot data en diensten) maken het steeds

worden overkoepelend gemanaged door de

beter mogelijk om bepaalde domeinen verticaal

service provider die verantwoordelijk is voor

26 outsourcing Performance 2014

Een onevenredig groot deel van regie gaat nu op aan controle

(projecten, changes, onderhoud) als de operatie (hosting, technisch beheer, monitoring). Dit betekent end-to-end verantwoordelijkheid voor één partij. Dat heeft als voordeel dat de kloof tussen applicaties en infrastructuur – het technisch applicatiemanagement – gedicht wordt. Integratie op dataniveau moet over alle partijen heen worden gemanaged, zodat c ommunicatie tussen de applicatiekavels mogelijk is. Deze integratie is een belangrijke taak, die bij één van de business applicatie partijen kan worden ondergebracht.

het werkplekdomein. Bij de nieuwe indeling van

3. Infrastructuur nieuwe stijl. Waarom zou

de werkplekkavel horen ook de servicedesk en

je alle benodigde capaciteit afgestemd op de

alle andere supportkanalen. Onsite ondersteu-

piekbelasting inkopen? Met virtualisatie wordt

ning (genius bars, hot support en replace/fix),

flexibel af- en opschalen van capaciteit moge-

remote en online support (selfservice, user-to-

lijk. Daarmee kan je pieken opvangen en voor-

user fora, chat) komen als kanalen onder regie

kom je dat je te veel betaalt omdat je niet op tijd

van de servicedesk te staan. Een losstaand kavel

hebt afgeschaald. Wanneer zich performance-

is alleen nog maar mogelijk wanneer de service-

en compliance-issues voordoen, wil je snel en

desk als Single Point of Contact en service inte-

probleemloos kunnen switchen tussen ver-

grator het mandaat heeft om end-to-end regie

schillende clouds. Het managen van meerdere

te voeren op de keten. Bij deze nieuwe situatie

clouds, cloud capacity management, wordt een

hoort ook alle tooling en data voor het sturen

nieuwe competentie voor de regiefunctie of kan

en verbeteren van de keten. In veel gevallen zal

bijvoorbeeld worden belegd bij de service inte-

dat fundament nog niet zijn gelegd en zal geko-

grator. Steeds meer CIO’s willen af van eigen

zen moeten worden om de servicedesk bij een

(of door derden beheerde ‘eigen’) datacenters.

andere kavel (werkplek of infrastructuur) onder te brengen. Daarbij heeft de service provider de

4. Connectiviteit wordt gebundeld. Het netwerk

taak om de servicedesk te transformeren naar

is de computer. Dan is het de vraag waarom je

het nieuwe model.

klassiek zou blijven verkavelen in zowel infrastructuur als netwerken. Omdat mobiel werken

2. Virtualisatie en verticalisering van oudere

niet mogelijk is zonder netwerken, worden

business applicaties. In het geval van horizon-

(W)LAN, mobile fixed convergence en unified

tale verkaveling zijn er minimaal twee partijen

communications onderdeel van de werkplek-

betrokken bij het in de lucht houden van busi-

kavel. Het afzonderlijk beheren van al deze

ness applicaties: één voor applicatiebeheer en

onderdelen is niet meer logisch in de wereld

één voor infrastructuurbeheer. Clusters van

van all-IP. Binnen grote organisaties vallen wifi

business applicaties (denk aan e-commerce,

en vaste telefonie onder facility management;

BI, CRM) kunnen steeds beter worden onder

het LAN en de mobiele telefonie zijn onder de

gebracht bij service providers die zowel verant-

IT-afdeling geparkeerd. Voor de gebruikers bin-

woordelijk worden voor het applicatiebeheer

nen die organisaties is dat onderscheid volstrekt

part 2 | verkavelen 27

onbegrijpelijk; zij zien connectiviteit, net als

werkoplossingen is niet hun business. Ook hun

thuis, als één geheel. De verwachting is dat de

SLA’s zijn geheel standaard en niet – zoals bij

service provider die de connectiviteit beheert,

klassieke outsourcing – het resultaat van onder-

ook de regie voert over de partij(en) die het

handelingen tussen partijen. Standaardlevering

WAN beheren.

is dan ook hun kracht: ze leveren goedkoop en hebben maximale controle over de performance

5. Service integrator wordt een nieuwe rol. Met

van hun cloudoplossing. Maar wie integreert de

de stap naar publieke clouds krijgen uitbesteders

verschillende diensten? Wie legt de link tussen

steeds meer te maken met puntoplossingen van

de nieuwe wereld en de oude systemen die niet

verschillende service providers. Grote spelers als

uit de cloud worden geleverd? Dat wordt de rol

Microsoft, Google en Amazon leveren alles stan-

van de service integrator.

daard: het ontzorgen van een klant met maat-

De keuze om IT-kavels samen te voegen wordt nog relatief weinig gemaakt

28 outsourcing Performance 2014

Is het tijdperk van horizontaal verkavelen voorbij? Nee, niet helemaal. Het is een illusie dat organisaties met een gecumuleerde verzameling aan technologiegeneraties er in slagen om binnen korte tijd alle kavels te verticaliseren. Eerst zal een stap naar verregaande standaardisatie moeten worden gemaakt waarbij fysieke machines (applicaties die eigen servers hebben en die niet snel zijn over te zetten op een andere infrastructuur) worden uitgefaseerd. Centraal bij deze stap in verouderde omgevingen staat het terugdringen en voorkomen van vermijdbare verstoringen. Op de oudere bedrijfskritische backoffice applicaties na, kan de rest van het IT-landschap de komende jaren al verticaal worden aanbesteed, zo is de verwachting. Je kunt kavels echter ook verkeerd samenvoegen. Wanneer je over alle businessunits de hosting van kernapplicaties wilt samenvoegen (als horizontaal kavel), terwijl de businessunits hun applicaties nauwelijks delen, dan maak je het weer onnodig complex. Het bedenken en organiseren van verkaveling en ‘ontkaveling’ vraagt dus om de nodige aandacht.

Voor het ontsluiten van functionaliteit van oudere applicaties worden mobiele applicaties (voor zowel externe als interne gebruikers) steeds b elangrijker. Communicatie en transacties met kernsystemen kunnen dan via apps op mobiele devices verlopen. Deze apps zijn functioneel eenvoudiger en de frequentie van releases is veel hoger dan bij de traditionele systemen. Bij het bouwen van mobiele apps draait het om creativiteit en snelheid: een nieuwe release is een kwestie van weken of zelfs dagen en niet maanden zoals bij traditionele applicatieontwikkeling. De impact op de achterkant van de keten staat daarbij niet centraal. Echter, bij het beheer van de systemen waarmee de mobiele apps communiceren, draait het om schaalbaarheid, performance en robuustheid. De achterkant van mobiele applicaties vormt dus toch de grootste uitdaging: die moet de load trekken van een soms onvoorspelbaar en exploderend gebruik van mobiele diensten.

Totale ontzorging Wat zijn de gevolgen voor de markt als IT-organisaties de omslag maken naar verticale verkaveling? Uitbesteders zullen steeds vaker op zoek gaan naar andersoortige dienstverlening: totale ontzorging waarbij de details minder belangrijk worden. Steeds meer diensten zijn commoditized verkrijgbaar (denk aan infrastructuur, connectiviteit, unified communications). Service providers zullen moeten kiezen: voor marktleiderschap in functionele diensten, of voor het werkelijke ontzorgen van hun klanten (geen bakstenen, maar onderdak; geen ramen, maar uitzicht; geen deuren, maar toegang).

part 2 | verkavelen 29

part 3 | Applicatiemanagement

Naar een nieuw applicatietijdperk Tekst Sven van de Riet

Vroeger hielden softwareprogramma’s het lang uit. Dat was ook noodzakelijk, want de distributie was – zonder online netwerken – een belangrijke bottleneck. Tegenwoordig kunnen we een applicatie op onze iPad direct updaten als we zien dat er een nieuwe versie beschikbaar is. Door de opkomst van mobiele internettechnologie heeft een ware ‘interface explosie’ plaatsgevonden: iedereen verwacht dat functionaliteit via een groot aantal kanalen te ontsluiten is. Dit alles vraagt om nieuw applicatiebeheer.

Applicaties zijn voor bedrijven van groot belang,

den van applicaties en infrastructuur zijn vaak

steeds vaker zijn ze onderdeel van de omzet-

van elkaar gescheiden. De gedachte hierachter

stroom. Uitval raakt dan direct de financiële

is logisch: specialisatie verhoogt de kwaliteit van

resultaten. Digitale services die zeer gericht

de individuele componenten en het scheiden

inspelen op behoeften, trekken nieuwe klanten

van verantwoordelijkheden beperkt de risico’s.

én zorgen voor behoud van bestaande klanten.

Deze specialisatie heeft ook tot verkokering

Gebruikers raken gewend aan een goed

geleid: de verschillende disciplines hebben niet

werkende app en bouwen een digitale historie

altijd even goed onderling contact over het

op die niet altijd eenvoudig is over te brengen

gewenste eindresultaat. Het uiteindelijke resul-

naar een concurrent. In de financiële wereld

taat wordt echter bepaald door de kwaliteit van

bestrijden banken en verzekeraars elkaar door-

de gehele keten, niet door de kwaliteit van de

lopend met digitale innovaties om klanten aan

individuele componenten.

zich gebonden te houden. Daarmee wordt de stabiliteit van applicaties nog belangrijker.

Deze opzet komt nu onder druk te staan door

Klanten klagen sneller en ook de pers zit er

twee tegengestelde ontwikkelingen. Bedrijven

tegenwoordig bovenop als de elektronische

willen enerzijds steeds sneller inspringen en

omgeving ‘plat’ ligt.

reageren op veranderende behoeften. Als gevolg hiervan veranderen applicaties steeds sneller en

Snel, wendbaar en stabiel

dit resulteert in een behoefte aan functionele

Om de voortbrenging van IT te professionalise-

wendbaarheid. Functionaliteit kan niet meer

ren is het IT-werk opgeknipt in een groot aantal

beschouwd worden als iets dat in beton gegoten

verschillende processen. Applicatieontwikkeling

is. Aan de andere kant verwacht iedereen dat

staat los van applicatiebeheer en ook de werel-

applicaties altijd beschikbaar zijn: dit vraagt om

30 outsourcing Performance 2014

Dev.

Ops.

Bij DevOps staan samenwerking en interactie boven het werken met processen en documentatie part 3 | Applicatiemanagement 31

continuïteit en stabiliteit in de onderliggende

gewenste veranderingen snel door te voeren

infrastructuur. Het tempo van veranderingen en

op de traditionele wijze: er ging te vaak iets

de hoge eisen op het vlak van beschikbaarheid

mis. Om wijzigingen zo snel, veilig en stabiel

vergen meer samenwerking tussen de verschil-

mogelijk in productie te nemen, gingen applica-

lende disciplines dan nu gebruikelijk is.

tiespecialisten de samenwerking aan met infrastructuurspecialisten.

Applicatiebeheer nieuwe stijl heid van applicatieontwikkeling niet meer bij te

Applicatie- en infrastructuurbeheer schuiven in elkaar

benen. Bij steeds meer oplossingen is bovendien

De DevOps-benadering houdt een andere

niet de medewerker, maar de klant de eind

manier van werken in. DevOps-teams bestaan

gebruiker. Ook op dat vlak is een betere samen-

uit professionals die wel een eigen werkveld

werking tussen de IT-organisatie en de business

hebben, maar geen superspecialist zijn. Ieder

nodig. Omdat beheerprocessen nu nog zijn

teamlid heeft kennis van de verschillende

ingericht op efficiënte IT-processen in plaats

aspecten die bij ontwikkeling én beheer komen

effectieve bedrijfsprocessen ervaart de business

kijken. Samenwerken staat voorop: de profes-

echter vaak lange doorlooptijden.

sionals van development en operations zitten bij

Met de traditionele beheermethode is de snel-

elkaar in één ruimte en zo dicht mogelijk bij de Om dit probleem op te lossen kiezen

mensen in de business waarmee het team moet

IT-organisaties steeds vaker voor het werken

samenwerken. In het geval van u itbesteding

met zogenaamde DevOps-teams. De naam zegt

moet de locatie van betrokken medewerkers

het al: bij deze teams komen Development en

binnen de service providers zorgvuldig over

Operations bij elkaar, samen met kwaliteits

wogen worden. Als je volgens DevOps wilt

bewaking (QA). DevOps wordt gevoed door

werken, staat een team dat volledig offshore

ontwikkelingen op zowel applicatie- als infra-

werkt, te ver af van de business.

structuurgebied. Aan de applicatiekant is de agile werkwijze, waarbij wordt gewerkt in

Met het invoeren van DevOps-teams kunnen

kleine iteraties, sterk in opkomst. Met agile

silo’s binnen IT worden geëlimineerd. Omdat

probeert men in te spelen op de behoefte aan

teams rondom business processen of produc-

doorlopende verandering en een kortere time-

ten zijn georganiseerd, zijn ze bevorderlijk voor

to-market. Samenwerking en interactie staan

intensieve samenwerking met de business. Een

boven het werken met strakke processen en

DevOps-team is beter zichtbaar voor de busi-

allesomvattende documentatie. Aan de infra-

ness, waardoor het eenvoudig is om de juiste

structuurkant is de opkomst van (bijna) volledig

personen aan te spreken. Kortere lijnen helpen

geautomatiseerde datacenterprocessen een

om snel duidelijk te krijgen waar de prioriteiten

belangrijke ontwikkeling.

liggen en om vast te stellen welke activiteiten de meeste businesswaarde genereren.

De DevOps-benadering heeft vaart gekregen door de ervaringen van bedrijven die drijven op

De opkomst van DevOps betekent niet het einde

hun websites. E-commerce-ondernemingen

van een methodiek als ITIL. ITIL-processen blij-

hebben de behoefte om elke dag nieuwe func-

ven belangrijk om de kwaliteit op peil te houden.

tionaliteit voor websites in de lucht te brengen.

Met DevOps veranderen vooral de werkwijze

Zij ervoeren dat het onmogelijk is om de

en de verantwoordelijkheden voor processen.

32 outsourcing Performance 2014

Omdat het moeilijk is om een complete

Bij het in gebruik nemen van moderne oplos-

IT-organisatie snel om te laten schakelen, zullen

singen en het uitfaseren van de oude systemen

grotere organisaties in eerste instantie uit

staat de beheerorganisatie voor de uitdaging

komen op een mix van nieuwe en traditionele

om de vernieuwing adequaat te ondersteunen,

manieren van beheer.

terwijl de traditionele doelen op het gebied van stabiliteit, continuïteit en kostenbeheersing niet

De valkuilen bij applicatiebeheer

uit het oog verloren mogen worden. Bij het aan-

DevOps wordt momenteel vooral ingezet bij

gaan van deze uitdagingen komen organisaties

nieuwe applicatievormen, zoals mobile apps en

waarschijnlijk een aantal valkuilen tegen, die

web applicaties. Het bestaande applicatieland-

hieronder worden besproken. Bij iedere valkuil

schap van organisaties is vaak al een complexe

geven we ook een oplossingsrichting.

mengelmoes van software: generiek en gespe-

de komende jaren in hoog tempo op de schop

Valkuil 1 – Integratie wordt onderschat Oplossingsrichting: mobiliseren van aanwezige kennis

gaat. Maatwerkoplossingen maken hierbij steeds

Nieuwe elementen als applicatieplatformen,

vaker plaats voor modernere oplossingen met

SaaS, apps en web applicaties doen hun intrede

nieuwe applicatievormen zoals SaaS, waarbij

in het applicatielandschap en vergroten de uit-

software en infrastructuur integraal als dienst

daging op het gebied van integratie. Het is niet

worden afgenomen.

eenvoudig om de juiste en samenhangende

cialiseerd, groot en klein, legacy en modern. De verwachting is dat dit applicatielandschap

technische maatregelen te treffen om stabiliteit en continuïteit te waarborgen. Nieuwe functio naliteiten brengen bovendien vaak nieuwe

Succesvolle organisaties breken oude silo’s af: ontwikkelen beheerorganisaties bewegen naar elkaar toe

leveranciers mee en deze hebben de natuurlijke neiging vooral naar hun eigen domein te kijken. Organisaties die het integratievraagstuk zelf willen managen, ervaren steeds meer moeite om de juiste mensen aan te trekken. Sommige organisaties overwegen daarom de verantwoordelijkheid voor integratie uit te besteden. Eén van de grotere providers krijgt dan de opdracht om de leveringsprocessen end-to-end aan te sturen, inclusief de betrokken (kleinere) leveranciers. Dit blijkt in de praktijk vaak lastig; het belang van de hoofdleverancier is bovendien tegengesteld aan dat van de klantorganisatie. De klantorganisatie streeft naar minder complexiteit en lagere kosten, terwijl de leverancier juist baat heeft bij gelijkblijvende of t oenemende complexiteit, aangezien dit uiteindelijk meer omzet oplevert. Daar komt bij dat de klant organisatie precies die operationele kennis

part 3 | Applicatiemanagement 33

uitbesteedt, die nodig is om leveranciers aan

‘uitgezet’. De bestaande infrastructuur is nog

te sturen. Ook met de beste KPI’s en stuur

steeds nodig en wordt daarmee relatief gezien

mechanismen in het contract zal de klant steeds

steeds duurder; een situatie die jaren kan blijven

minder goed in staat zijn om inhoudelijk te

bestaan. Voor de beheerorganisatie is het van

beoordelen in hoeverre de maandelijkse factu-

belang om bij het uitrollen van nieuwe oplossin-

ren in verhouding staan tot geleverde diensten.

gen de bestaande leveranciers zo snel mogelijk in te lichten. Bestaande leveranciers beschikken

Uiteindelijk blijft de eindverantwoordelijkheid

vaak over kennis die nodig is om de uitrol van de

voor integratie bij de klantorganisatie zelf lig-

nieuwe oplossing tot een succes te maken, maar

gen. Er zijn mogelijkheden om de integratie

zien op termijn wel een deel van hun omzet ver-

intern goed te organiseren. Als steeds meer

dampen als zij niet de nieuwe oplossing leveren.

beheertaken worden uitbesteed of anders wor-

Flexibele beheercontracten houden rekening

den ingevuld (bijvoorbeeld door de keuze voor

met kennisoverdracht en uitloop van de trans-

SaaS), dan komt capaciteit vrij bij applicatie

formatie. Hoe eerder hier aandacht aan wordt

beheerders. Deze medewerkers komen nu vaak

besteed en afspraken over worden gemaakt, hoe

terecht in herplaatsingstrajecten of afvloeiings

minder de pijn zal zijn.

regelingen. Zij hebben echter veel kennis van de business, van dagelijkse processen en van gebruikte systemen: kennis die noodzakelijk is voor operationele integratie. Effectieve regievoering speelt zich niet alleen af op het tactische niveau met aandacht voor maandelijkse voortgangsrapportages en overleggen. Integratie is gebaat bij IT-medewerkers die met de voeten in de klei staan; die aandacht hebben voor documentatie en voor het controleren van de configuratiedatabase; en die de beheerders bij de leveranciers scherp kunnen houden. Het loont daarom om goed in kaart te brengen welke medewerkers over essentiële kennis beschikken die ook na de uitbesteding nodig blijft om de integratie van de grond te krijgen. Deze rollen bestaan nog nauwelijks, in veel situaties zal waarschijnlijk omscholing of bijscholing nodig zijn.

Valkuil 2 – Dubbele beheerlasten Oplossingsrichting: inzet van flexibele beheercontracten Als bestaande functionaliteit steeds sneller wordt vervangen door nieuwe oplossingen, dan dreigt een klassieke valkuil: een dubbele beheerlast. De nieuwe wereld wordt uitgerold, maar de oude wereld kan niet zomaar worden

34 outsourcing Performance 2014

Effectief licentiebeheer wordt steeds interessanter

Valkuil 3 – Minder effectieve incidentafhandeling Oplossingsrichting: beter gebruiken van beschikbare data

het aantal servers dat nodig is om een appli-

Met meer applicaties en meer leveranciers

den gedeeld met andere klanten, wordt vaak

neemt ook het aantal oplosgroepen toe. Het

op basis van licenties afgerekend. De interne

beheersen van de ticketstromen wordt dus

opbouw van de kosten voor de dienst is dan

complexer, maar de doelstelling blijft hetzelfde:

onzichtbaar voor de afnemer. Dit betekent dat

de tickets moeten zo snel mogelijk bij de juiste

de focus van kostenopbouw verschuift naar

oplosgroep terecht komen. Een complexer

waardeoptimalisatie: hoe stel je vast dat de

applicatielandschap brengt met zich mee dat

licentie meer oplevert dan hij kost?

catie te laten werken en de beheercapaciteit die daarbij nodig is. Wanneer bij nieuwe oplossingen de aangeboden diensten virtueel wor-

niet altijd direct duidelijk is waar in de keten het probleem ligt. Oplostijden kunnen oplopen en de

Een steeds groter deel van het IT-budget zal in

kwaliteit van dienstverlening kan verslechteren

de komende jaren bestaan uit licentiekosten.

als de diagnose niet goed kan worden gesteld.

Zaken als de prijs/kwaliteitsverhouding en de waarde die wordt gegenereerd door een con-

Het continu monitoren van de ticketstromen

tract worden belangrijker. Effectief licentie

en het identificeren van verbetermogelijk-

beheer wordt dus nog interessanter. Daarbij valt

heden is daarom belangrijk. De meeste orga-

te denken aan het afsluiten van gunstige licen-

nisaties beschikken over een schat aan data,

tiecontracten (dit vergt andere kennis dan bij

afkomstig uit servicemanagementsystemen,

‘traditionele’ IT contracten), het optimaliseren

die lang niet altijd volledig wordt benut. Het

van zowel het aantal gebruikers als het proces

doorvoeren van relatief eenvoudige acties kan

voor het aanvragen van licenties. Bij het delen

leiden tot aanzienlijke kwaliteitsverbeteringen

van licenties tussen organisatieonderdelen –

of kostenbesparingen. Voorbeelden zijn het

ook een onderdeel van effectief licentiebeheer

implementeren van standaard templates voor

– is het van belang tijdig in actie te komen:

eindgebruikers, waarmee de routing van tickets

licentiecontracten hebben vaak een lange loop-

wordt geautomatiseerd; het verwijderen van

tijd en een eenmaal aangeschafte licentie kan

onnodige overdrachtsmomenten in de ticket-

niet meer worden (door)verkocht.

stroom; het wegnemen van blokkades in het proces (denk aan procedures waardoor tickets

Verder kan het helpen om meer aandacht te

vastlopen); het versterken van de eerste lijn of

besteden aan benefit tracking. Na het opstellen

het aanpassen van afspraken met leveranciers.

van de business case en het afronden van het project worden de daadwerkelijk gerealiseerde

Valkuil 4 – Beheercontracten worden minder transparant Oplossingsrichting: versterken licentiebeheer en benefit tracking

baten van het project zelden gemonitord. De

Een gevolg van de opkomst van moderne oplos-

toetrekt, ontstaat er beter inzicht in stijgende

singen is dat de kosten van de geboden diensten

beheerlasten (inclusief licentiekosten) en kun-

minder transparant worden. Traditioneel wordt

nen beslissingen over nieuwe projecten beter

IT afgerekend op basis van een hardwarecom-

worden onderbouwd. Bij het effectief inrichten

ponent en een beheercomponent: bijvoorbeeld

van benefit tracking is een lange adem van

aandacht van het projectteam verschuift vaak snel naar het volgende project. Wanneer de beheerorganisatie benefit tracking naar zich

part 3 | Applicatiemanagement 35

belang. Doorgaans wordt het effect van een

silo’s af, zodat de ontwikkelen beheerorga-

bepaalde keuze pas goed zichtbaar na verloop

nisaties meer naar elkaar toe bewegen. Het

van jaren, zeker wanneer het gaat om geheel

inrichten van multidisciplinaire teams stelt

nieuwe ontwikkelingen. Omdat medewerkers

IT-organisaties in staat om sneller resultaat te

nogal eens van plek wisselen, is het noodzakelijk

leveren, zonder daarbij veiligheid en stabiliteit

om benefit tracking structureel in de organisa-

uit het oog te verliezen.

tie te verankeren. De beheerorganisatie is hiervoor een geschikte plek vanwege de focus op

Bij de beweging naar een nieuwe applicatie-

continuïteitsvraagstukken.

organisatie verdient een aantal valkuilen de aandacht. Vooral de integratie van verschillende

Valkuil 5 – De business galoppeert IT voorbij Oplossingsrichting: businessbehoeften gebruiken als katalysator voor het opruimen van legacy

soorten oplossingen en de integratie van de

De nieuwe generatie online applicaties maken

aal. Succesvolle organisaties waken ervoor de

het eenvoudiger voor de business om zelf oplos-

juiste mensen te behouden en waar nodig bij te

singen te selecteren en implementeren. Soms

scholen. Dubbele beheerlasten kunnen worden

wordt daarbij de beheerorganisatie geheel

voorkomen, bij het vormgeven van het nieuwe

omzeild. Dit brengt risico’s met zich mee, omdat

applicatie landschap is de samenwerking met

‘oude wereld’ met de ‘nieuwe wereld’ blijven een uitdaging. Operationele kennis is daarbij cruci-

de business vaak vanuit het eigen perspectief

de business een succesfactor. Ook hernieuwde

redeneert zonder voldoende rekening te hou-

aandacht voor licentiebeheer, het opvolgen

den met security-aspecten, interfaces, stan-

van benefit tracking en het beter benutten van

daarden en licentiebeheer.

beschikbare informatie kunnen bijdragen aan het nieuwe applicatiebeheer.

Voor de beheerorganisatie is het zaak om ook op dit punt met de business in gesprek te blij-

Naast het aangeven van een duidelijke richting

ven. Als de business een bepaalde oplossing

heeft de top ook de taak om initiatieven te

in gedachten heeft, dan voorziet deze meestal

laten ontstaan vanuit de bestaande groepen. De

in een directe behoefte en kan de oplossing

grootste kans op succesvolle vernieuwing van

vaak prima geïmplementeerd worden.

het applicatiebeheer ontstaat als de beheer

Randvoorwaarde is dat de beheerorganisatie en

professionals zelf de handschoen oppakken en

de business daarbij samen optrekken. Een pro-

hun vakgebied naar het volgende niveau tillen.

actieve business is niet alleen een ‘bedreiging’ voor de beheerorganisatie, maar biedt ook kan-

Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking

sen. Door een verbeterde samenwerking bij de

met Erik Cazemier.

implementatie van nieuwe oplossingen kunnen ook gelijk afspraken worden gemaakt over het opruimen en uitzetten van legacy-oplossingen.

Hoe nu verder? De hoge eisen die consumenten en business stellen aan vernieuwing binnen IT, zijn op de traditionele wijze niet meer bij te houden. Succesvolle organisaties breken oude

36 outsourcing Performance 2014

De nieuwe auto: software als USP interview TomTom

De markt waarin TomTom opereert, verandert.

systemen. Hier gaat het echter vooral over de

Het bedrijf maakt nu deel uit van een netwerk

ontwikkeling van software voor consumenten.

van partners. Goed presteren binnen dat eco

TomTom is groot geworden met navigatie

systeem betekent sneller innoveren, sneller pro

apparaten voor in de auto. De laatste jaren zien

duceren en permanent de kwaliteit verbeteren.

we weliswaar een daling in de markt voor deze losse systemen, maar ze genereren nog wel het

De unit van Han Schaminee (SVP Navigation,

grootste deel van onze omzet. Iedereen ontwik-

TomTom) richt zich op het ontwikkelen en

kelt eigen voorkeuren wat betreft devices. De

beheren van functionaliteit op het gebied van

ene persoon gebruikt onze mobiele app, terwijl

routenavigatie. “Bij applicatie management den-

de ander voor het navigeren in de auto toch

ken we al snel aan grote bedrijfsondersteunende

liever voor een ‘echte’ TomTom kiest. Voor ons

‘Binnen mijn groep releasen we elke drie maanden een nieuwe versie’ part 3 | Applicatiemanagement 37

De traditionele productieketen verandert in een netwerk van partners

bieding in de buurt als we weten dat dit voor jou interessant is. Dit soort modellen staan op dit moment nog in de kinderschoenen. Voor ons betekent het een verbreding van ons bedrijfsmodel: we verkopen niet alleen losse apparaten, maar bijvoorbeeld ook navigatiecomponenten als onderdeel van een bredere oplossing.”

Netwerk van partners “De samenwerking met autofabrikanten brengt binnen ons bedrijf een enorme versnelling met zich mee. Daarnaast heeft de samenwerking gezorgd voor een grote kwaliteitsboost bij de ontwikkeling van software. De productieprocessen binnen de autoindustrie kennen een

zit de belangrijkste groei en ontwikkeling nu in

hoog kwaliteitsniveau, uitvalpercentages zijn

de hoek van de ingebouwde oplossingen voor

bijvoorbeeld heel erg laag. De verwachting is

auto’s. Het inbouwen van navigatiesystemen

dat wij op het gebied van softwareontwikke-

werd oorspronkelijk alleen gedaan in luxere

ling werken op vergelijkbare kwaliteitsniveaus.

automodellen, maar naar verwachting zal in

Dat waren we niet gewend, ondertussen heb-

2017 al 35 procent van de auto’s zijn uitgerust

ben we een flinke slag gemaakt op dat terrein.

met een ingebouwd systeem. Navigatie veran-

En omdat software moet zorgen voor onder-

dert dus eigenlijk in een standaardonderdeel

scheidend vermogen, voeren de fabrikanten

van een auto.”

bij hun toeleveranciers de druk op om telkens te komen met nieuwe vindingen. Eigenlijk kan

Onderscheidend vermogen

geen enkele partij in de industrie de gehele

“Autofabrikanten zien software als hét middel

innovatiebehoefte zelf meer bekostigen. Iedere

om zich te differentiëren ten opzichte van de

schakel probeert zo goed mogelijk te zijn op

concurrentie. In het verleden ging de strijd nog

zijn eigen gebied. Voor al het andere zoekt men

veel om de kwaliteit van de auto, maar op dit

samenwerking met andere partijen. De traditi-

moment zijn er eigenlijk geen slechte auto’s

onele productieketen verandert in een netwerk

meer. Op het kwaliteitsvlak zitten de meeste

van partners. De autofabrikant schakelt ons in

fabrikanten wel aan het maximaal haalbare, daar

voor navigatie en wij op onze beurt gebruiken

kan nog relatief weinig onderscheidend vermo-

partners die een deel van de softwareontwikke-

gen worden gecreëerd. Op het vlak van software

ling voor hun rekening nemen.”

is die ruimte er nog wel. Navigatie is dan onderdeel van een groter ‘infotainment-systeem’

Roadmap

waarmee een fabrikant een voorsprong wil

“De noodzaak om dit soort netwerken op te zet-

nemen op de concurrentie. Het draait daarbij

ten komt voort uit de druk vanuit de automarkt

niet alleen om navigatie, maar ook om locatie.

om de innovatie te versnellen. TomTom bouwt

Je kunt een compleet dienstenmodel bedenken

aan partnerships voor de gebieden die voor ons

rondom de locatie en de route van de auto: een

minder belangrijk zijn en niet tot de echte ‘core’

systeem kan je bijvoorbeeld wijzen op een aan-

behoren. In samenwerking met de fabrikanten

38 outsourcing Performance 2014

Soms proberen service providers vast te houden aan het watervalmodel tasten we doorlopend af welke kant we op

op een andere manier gaan ontwikkelen: meer

bewegen. De oplossing die je maakt is nooit af,

volgens de filosofie van agile. Dat betekende

we werken continu naar volgende versies toe.

voor ons ook een andere manier van samenwer-

Binnen mijn groep releasen we elke drie maan-

ken met de service providers die een deel van de

den een nieuwe versie. Voor de komende ander-

softwareontwikkeling voor hun rekening nemen.

half jaar heb ik een roadmap waar we naar toe

Soms proberen ze vast te houden aan het water-

werken, de invulling van die roadmap staat ech-

valmodel. Alles vastleggen voor de duur van het

ter niet volledig vast op alle details. Het is een-

hele traject werkt echter niet meer, omdat het

voudigweg onmogelijk om nu al precies vast te

einddoel onderweg verschuift. Je moet werken

leggen wat er op de lange duur gaat gebeuren.

aan een situatie waarbij je heel dicht op elkaars

De wereld verandert te snel.”

huid zit. De relatie verandert ook financieel. Zo kijken we naar modellen als pay-per-use en

Agile

deferred payment waarbij we pas betalen op het

“Traditionele manieren om software te ontwik-

moment dat de functionaliteit wordt verkocht:

kelen werken niet goed in een omgeving waarbij

dan heeft een service provider een inherent

nieuwe versies elkaar snel opvolgen. We zijn dus

belang om goed te presteren.”

part 3 | Applicatiemanagement 39

part 4 | cloud

Early adopters van de cloud Tekst Marco Gianotten

Een overstap naar cloud computing maakt alles gemakkelijker. IT komt uit de muur, je betaalt alleen wat je nodig hebt en je kunt ook nog eens toe met minder mensen. Of is de praktijk weerbarstiger en moeten we rekening houden met lastige migraties, nieuwe datavraagstukken en een complete reorganisatie van de IT-afdeling? In dit hoofdstuk aandacht voor de ervaringen van Nederlandse cloudpioniers.

Doe je cloud erbij of tenzij (het uitgangspunt

miek op dan bij klassieke outsourcing: contrac-

is altijd cloud)? Er is een groot verschil tussen

ten zijn korter, er is meer schaalbaarheid en de

in de zijlijn bezig zijn met cloud computing en

klant hoeft niet zelf te investeren in hardware.

het volledig transformeren van je bestaande

Bij Software-as-a-Service zijn de voordelen nog

infrastructuur, middleware en applicaties naar

groter dan Infastructure-as-a-Service omdat

cloud computing. Voor die laatstgenoemde

je zowel de functionaliteit als de onderliggende

stap cloud-tenzij is creatieve destructie nodig:

infrastructuur als ‘stroom’ kunt afnemen. Dat

je moet bestaande omgevingen en werkwijzen

klinkt uitbesteders als muziek in de oren. Maar

vernietigen. Hoe ziet een IT-organisatie eruit

de transformatie naar verschillende vormen van

zonder eigen datacenter? Hoe manage je een

cloud computing (Iaas, SaaS, PaaS) heeft in de

portfolio aan diensten dat over verschillende

praktijk tot gevolg dat het IT-landschap opnieuw

clouds is gespreid? Hoe ziet de beveiliging en

moet worden uitgevonden. Op weg naar de

compliance eruit? En wat gebeurt er met je

‘cloud-tenzij’ zijn er serieuze hobbels te nemen:

mensen die decennialang zelf programmeerden,

zowel technologische als organisatorische.

systemen beheerden en servers configureerden? Nederlandse bedrijven als DELA, NXP, PostNL,

Neem honderden oudere en vermaatwerkte

ONVZ en Robeco zijn weloverwogen bezig met

applicaties in diverse versies; draaiend op ver-

de stap naar cloud als basis (‘cloud tenzij’). Over

schillende besturingssystemen. Voeg daarbij

deze early adopters en het transformatieproces

duizenden interfaces en firewalls en je hebt de

richting cloud-tenzij gaat dit artikel.

eerste grote uitdaging om een dergelijk landschap te transformeren naar een omgeving

Overstap naar cloud: dubbele transformatie

waar cloud computing de nieuwe basis van IT

De inzet van cloud sourcing levert meer dyna-

maximaal te benutten, moet het bestaande

40 outsourcing Performance 2014

vormt. Om de voordelen van cloud computing

part 4 | cloud 41

cloud swot or

IT-landschap op de schop. CIO’s met een ‘cloud-

mogelijk: operationele werkzaamheden w orden

tenzij’ strategie zijn bezig met het – voor zover

geautomatiseerd. Verschillende functies in

mogelijk – afscheid nemen van hun legacy:

applicatieontwikkeling en infrastructuurbeheer

systemen waar nog geen alternatief voor is wor-

verdwijnen daardoor. Nieuwe functies komen

den als een veredelde database opgenomen in

daarvoor terug: denk aan enterprise architects,

de nieuwe architectuur. Zelfs voor de overstap

integration engineers en data scientists, maar

naar u tility hosting – als mogelijke tussenstap

deze functies vragen om andere competenties.

naar de publieke cloud – is een forse verbou-

Bij een overgang naar de cloud zal de uitbeste-

wing nodig. Bestaande applicaties moeten,

der zelf moeten investeren in omscholing, her-

wanneer ze niet worden uitgefaseerd, worden

plaatsing en sociale plannen. Ondanks die pijn

gevirtualiseerd en onder een nieuw architec-

– bij PostNL leidt de keuze voor cloud tot bijna

tuurregime worden gebracht. Dit geldt voor

een halvering van de huidige IT-organisatie

alle onderdelen zoals deployment, databases,

– zetten veel CIO’s de stap naar ‘cloud-tenzij’

scheduling, integratie en testen. Het klaarmaken

om twee belangrijke redenen: de strategische

van applicaties voor het landen in de cloud

ambitie en de kostenvoordelen in de jaren na de

omgeving van een derde partij heet in jargon

transformatie. Het in de lucht houden van een

‘schoonwassen’.

complex en verouderd landschap kost zoveel tijd, geld en energie dat er nu vaak onvoldoende

De IT-organisatie verandert

tijd en aandacht is voor de strategische kansen

Organisatorische transformatie is de tweede

die nieuwe technologie biedt voor het bedrijf.

hobbel. Bij klassieke outsourcing ging het

CIO’s willen af van die wurggreep. Bij de stap

werk over naar een derde partij en daarmee

naar ‘cloud-tenzij’ verandert capex (capital

ook de meerderheid van de mensen die het

expenditures voor de IT die je aanschaft) in

werk deden. Bij cloud sourcing is dit niet meer

opex (operating expenditures voor uitgaven

42 outsourcing Performance 2014

voor managementtijd, reorganisatiekosten en het uitfaseren van bestaande IT). Met al deze

Cloud is géén outsourcing 3.0

eigenschappen van klassieke outsourcing in

Cloud is een sourcing-optie die heel wat voeten in aarde heeft en eigenlijk niet gezien kan worden als een volgende versie van outsourcing. Er zijn fundamentele verschillen. Bij cloud is het de service provider die de diensten ontwerpt en de achterliggende technische keuzen maakt. Bij publieke, hybride en de meeste private clouds is IT vergelijkbaar met prefab: alles tot de SLA aan toe is gestandaardiseerd.

gedachten is het begrijpelijk dat de cloud populair is – en bovendien goed te verkopen aan de CFO. Echter, de transformatie is niet eenvoudig en vergt een forse voorinvestering, zoals ook blijkt uit de cases over PostNL en DELA (bij dit hoofdstuk).

Rol IT verschuift richting demand De verwachtingen van de business ten aanzien van IT zijn hoog: de business wil mobiele applicaties inzetten bij de klantinteractie; marketeers en data-analisten willen meer gaan doen met big data en er wordt nieuwsgierig gekeken naar oplossingen om processen te verbeteren met behulp van het Internet of Things. De omvang van de data-uitwisseling tussen objecten en computers zal de komende jaren een enorme vlucht nemen: denk aan toepassingen in de transportsector waarbij voertuigtelemetrie leidt tot data over brandstofverbruik, motor gegevens, onderdelenslijtage, belading en afgelegde routes. Dit betekent dat elke minuut honderden tot duizenden keren data worden aangeboden aan een centrale database. In veel sectoren zal de hoeveelheid data de komende jaren exploderen. Dit moet worden opgevangen met schaalbare en goed te monitoren cloud oplossingen voor opslag en databases. De wijze waarop IT moet worden geleverd (snelheid, schaal, performance) gaat veranderen.

IT: consultant en integrator Van nature hebben interne IT-afdelingen een monopolie op het leveren van applicaties en infrastructuur aan de business en de eind gebruikers. De tijden van stabiele workloads en voorspelbare groei in IT zijn grotendeels voorbij:

Outsourcing van datacenters en applicatiebeheer was tot nu toe vooral maatwerk. Weliswaar wordt daarbij vaak een locatie gedeeld, maakt de service provider gebruik van dezelfde tools om de processen te managen en is er een gedeelde pool aan technische experts. Maar het is veelal de klant die de architectuur met de applicaties en infrastructuur heeft ontworpen en daarna het geheel overdraagt aan een derde partij. Het design van een uitbesteed datacenter is deels klantspecifiek (wanneer gebruikt wordt gemaakt van een gedeeld platform van de service provider) of grotendeels klantspecifiek (wanneer een service provider een bestaand datacenter overneemt). Die klant-bepaaltaanpak bij traditionele outsourcing van datacenters heeft ook financiële consequenties: wijzigingen (de niet-standaard changes) worden volledig doorberekend aan de klant. De klant draait dus zelf op voor de kosten van elke investering en innovatie. Bij de tarifering is piekcapaciteit de norm. Dit beperkt bij traditionele outsourcing de kostenflexibiliteit bij lagere afnamevolumes.

het is moeilijk om nu te plannen wat je over vijf jaar aan opslagcapaciteit en competenties nodig hebt. Ook het aanbod van diensten en oplos-

part 4 | cloud 43

Pijnloze transformatie naar cloud is marketing bullshit

focus van ONVZ’s IT-organisatie verschuift: van zelf ontwikkelen en beheren naar advisering en ontwikkelen van flexibele frontoffice oplossingen (zoals een webomgeving voor werknemers) en apps die de customer intimacy verbeteren.

Architect en broker Wanneer de kern van systemen en infrastructuur naar de cloud migreert, treedt er een verschuiving op in de taken van IT: het bouwen van systemen gaat naar de achtergrond, het realiseren van nieuwe (samengestelde) diensten komt op de voorgrond. De IT-organisatie kan

singen verandert razendsnel. Met de groeiende

zich dan meer opstellen als broker en integrator

behoefte aan flexibiliteit en wendbaarheid en

van cloud services. Die rol stelt een CIO in staat

alle dynamiek op het gebied van diensten en

te sturen op meer snelheid en flexibiliteit in het

toepassingen wordt het voor de business lastig

leveren van nieuwe en aangepaste diensten aan

om zelf te kiezen. Met de opkomst van cloud is

de business. Wat de business vraagt, kan wor-

de business het beste geholpen met een advise-

den samengesteld, mits het grotendeels prefab

rende rol van IT. Desondanks zijn IT-afdelingen

is en past binnen de overkoepelende architec-

vooral bezig met bewijzen dat ze goedkoper

tuur. Die architectuurrol voor IT-organisaties

kunnen leveren dan externe cloud providers,

wordt steeds belangrijker, omdat straks binnen

of dat cloud per definitie onveiliger is dan een

een grotere onderneming tientallen externe

onsite en inhouse IT-landschap. Het is de vraag

oplossingen worden gebruikt en er dus eisen en

of deze strijd winnaars gaat opleveren. Het is

standaarden moeten gelden voor bijvoorbeeld

zinvoller om de business te laten begrijpen dat

beveiliging, data-integratie en afrekening.

centrale IT-governance waarde oplevert voor de veiligheid, integratie en continuïteit van de

Governance voor cloud sourcing

operatie. Met Platform-as-a-Service (PaaS)

Hoe test je een aan de business geleverde

hoeft de IT-organisatie niet meer zelf het lood-

dienst, die uit honderden of zelfs duizenden

gieterwerk te doen (message queue, caching,

servers (web, cache, storage, database) bestaat,

notificatie) waardoor nieuwe functionaliteit

die verspreid zijn over vaak meerdere cloud

sneller aan de business kan worden geleverd.

providers? Hoe analyseer je performance

Door in te zetten op samenwerking kan de rol

issues? En hoe ga je om met ernstige versto-

van de IT-organisatie veranderen van supplier

ringen wanneer een aan de business geleverde

naar consultant en integrator. Hierdoor krijgen

dienst is opgebouwd uit services afkomstig uit

IT-organisaties de kans ook zichzelf opnieuw uit

meerdere clouds?

te vinden als motor voor businessinnovatie. De IT-organisatie van zorgverzekeraar ONVZ kan

De uitdagingen voor de besturing ofwel gover-

door de transformatie en het gebruik van SaaS

nance zijn groot bij ‘cloud-tenzij’. De nieuwe

voor de backofficeprocessen zich meer focussen

governance taken lopen uiteen van master data

op de onderscheidende activiteiten in de klan-

management, identity/access management,

tinteractie en op innovaties als mobiele apps. De

data-integratie, beveiliging tot compliance.

44 outsourcing Performance 2014

Daarbij staat compliance voor het aantonen dat

Een ander punt voor de financiële governance is

het bedrijf de risico’s kan beheersen en mitige-

dat de business buiten de IT-afdeling om dien-

ren; van privacyissues tot het op-en afschalen

sten kan afnemen; ook hier is een goed zicht

van capaciteit bij problemen. Het centraal con-

op het gebruik van budgetten van belang. Een

solideren van alle logfiles voor foutdiagnoses

mogelijke oplossing is het gebruik van een cen-

is bijvoorbeeld een vereiste voor end-to-end

trale cloud catalogus, waarbij de business wel

incident management bij cloud computing.

kan kiezen maar waarbij de governance is geregeld door de centrale IT-organisatie.

Een andere belangrijk onderdeel van de laagdrempeligheid en flexibiliteit waarmee

Pijlers voor de transformatie naar de cloud

engineers en ontwikkelaars zelf virtuele machi-

De ervaringen van early adopters laten zien

nes kunnen aanvragen en beschikbaar maken

dat de transformatie naar cloud op drie vlak-

is een kracht van cloud computing. Maar wie

ken tot verandering leidt: 1) systemen moeten

geeft ze toestemming? En wie schaalt af wan-

geschikt worden gemaakt om goed te kunnen

neer virtuele machines niet meer worden

landen in de cloud van een derde partij, 2) de

gebruikt? Zonder goede afspraken over door

IT-organisatie krimpt in, en 3) er zijn nieuwe

belasting, zicht op welke diensten wel en niet

competenties nodig voor het managen en de

goed worden benut en een helder mechanisme

regie. Ook CIO’s stellen dat regie voor ‘cloud-

voor o p- en afschalen, loopt een bedrijf grote

tenzij’ er anders gaat uitzien dan bij traditionele

risico’s op overschrijdingen van IT-budgetten.

outsourcing. Bij klassieke outsourcing horen

Door virtualisatie en het afnemen van diensten

vooral competenties als contracten vendor-

uit externe clouds is het steeds beter mogelijk

management. Bij cloud sourcing manage je

om snel open af te schalen. Van die mogelijk-

de ketens zelf en is er sterke supervisie op de

heid moet dan wel gebruik worden gemaakt,

dagelijkse operatie: in de vorm van performance

want pas wanneer een applicatie geheel ‘down

monitoring, capacity management, impact van

and out’ is, zijn de kosten in de cloud nul.

changes en problem management. Er komt veel

governance wordt de financiële bewaking. De

meer nadruk op architectuur te liggen: denk aan

CIO’s van middelgrote ondernemingen zetten de toon in cloud computing

dataopslag, integratie, redundantie en schaalbaarheid van omgevingen. Het maken van de omslag is een zware klus. Daarna zien CIO’s een toekomst waarin de IT-organisatie zichzelf heeft heruitgevonden voor de business. Die business wil namelijk steeds sneller schakelen voor een betere time-to-market van nieuwe o plossingen. Wie nu de pijn neemt van de transformatie, plukt straks de voordelen. Succes in cloud computing vergt een combinatie van zon en regen, ofwel de kracht van een kans met de pijn van transformatie voor de IT-organisatie zelf. Het resultaat is een kleurrijke toekomst.

part 4 | cloud 45

Financials en de cloud: geen roze wolk Afgelopen voorjaar organiseerde de werkgroep cloud computing van Platform Outsourcing Nederland een discussiebijeenkomst over banken en cloud computing. Aan tafel: financiële instellingen en service providers. Terugkerende thema’s: risico’s en kwetsbaarheid. De cloud maakt outsourcing niet gemakkelijker, koudwatervrees blijft. De financiële sector draait op vertrouwen. Niet

paar stappen in de cloud, ongeacht of het gaat

alleen de bankencrisis maakt het vasthouden

om platte kantoorautomatisering of om com-

van dat vertrouwen tot een steeds grotere uit-

plete CRM-systemen. Financiële instellingen

daging. Ook de IT van financials zorgt voor de

zijn echter gehouden aan complexe weten

nodige vraagstukken. De DDoS-aanvallen uit

regelgeving, die ook betrekking heeft op de IT.

2013 laten zien dat banken onverminderd kwets-

Ongeacht de keuze waar en hoe je als financiële

baar blijven; grote IT-verstoringen tonen aan dat

instelling de IT onderbrengt, De Nederlandsche

de legacy die zich achter de modieuze frontof-

Bank (DNB) houdt toezicht. In de Wet Financieel

fice apps bevindt, op zijn laatste benen loopt. En

Toezicht (WFT) en de Pensioenwet is bijvoor-

tot overmaat van ramp is aanhaken op nieuwe

beeld vastgelegd dat DNB een right to audit

technologie niet eenvoudig: het eisenpakket van

heeft. Dat recht kan gebruikt worden wanneer

kritische consumenten lijkt bijna even zwaar te

DNB er niet of onvoldoende in slaagt om via

wegen als dat van de toezichthouders.

normale procedures (opvragen van documenten, stellen van vragen) aan informatie te komen.

Toezicht De beloften van cloud computing zijn gewel-

Cloud = uitbesteden

dig. De publieke cloud maakt standaarddienst-

Wanneer banken overgaan tot het uitbesteden

verlening, standaard SLA’s en transparante

van IT, mag dat niet leiden tot belemmeringen

pay-per-use kostenmodellen mogelijk. En als

in het toezicht, zo is één van de eerste voor-

je de aanbieders moet geloven, zit je met een

schriften van DNB. Cloud computing verandert

46 outsourcing Performance 2014

daar niets aan. Het audit-recht van toezichthou-

Amerikaanse als bij Europese dienstverleners.

ders blijft aan de orde en gaat bij IT-outsourcing

Dat staat haaks op de Europese wetgeving

bijvoorbeeld tot op het niveau van onderaan-

rondom de bescherming van data. Het College

nemers van IT-dienstverleners. Financials

Bescherming Persoonsgegevens (CBP) stelt

ervaren het dan ook als een hele toer om alle

daarom dat Nederlandse bedrijven en organi-

weten regelgeving vertaald te krijgen in juridi-

saties die cloud diensten afnemen in de VS, zelf

sche contracten en afspraken met hun service

eindverantwoordelijk zijn voor de bescherming

providers. Service providers op hun beurt vre-

van persoonsgegevens. Tot voor kort stonden

zen dat opdrachtgevers of toezichthouders zo

veel Amerikaanse partijen niet toe dat een

maar kunnen binnen vallen. Het realiseren van

Nederlandse toezichthouder het right to audit

contractuele afspraken met service providers

ook daadwerkelijk zou uitoefenen: toezicht

rondom het naleven van weten regelgeving is

houders kwamen er eenvoudigweg niet in.

tijdrovend maatwerk. Het kan zelfs innovatieprojecten met vele maanden vertragen, zo is de

Afspraken met providers

ervaring van sommige financials aan tafel.

Zowel DNB als service providers proberen deze lastige omstandigheden voor financiële instel-

Internationale regels

lingen wat te vergemakkelijken. De service pro-

Wanneer banken zaken doen met internatio-

viders en de Nederlandse financiële sector zijn

nale dienstverleners, wordt de weten regel-

gebaat bij heldere afspraken over bijvoorbeeld

geving alleen maar complexer. Niet-Europese

het invulling van het toezicht. DNB heeft nu – als

dienstverleners moeten verklaren dat zij de

eerste met Microsoft en Salesforce.com, maar

Europese weten regelgeving respecteren.

in de zomer van 2013 ook met Amazon – over-

Hun datacenters moeten bijvoorbeeld bin-

eenstemming bereikt over de wijze waarop

nen Europa gevestigd zijn, zodat voorkomen

specifieke clausules van IT-contracten kunnen

kan worden dat een vestigingsland (buiten

worden ingevuld. Het gaat dan om aspecten

Europa) via eigen weten regelgeving kan bepa-

als hoe vaak het right to audit speelt, wie de

len hoe er wordt omgegaan met data. De Safe

kosten draagt en wat een audit precies inhoudt.

Harbor-regeling tussen de EU en VS schrijft voor dat Amerikaanse bedrijven alleen privégegevens van Europese consumenten verwerken en opslaan als ze (Safe Harbor)-gecertificeerd zijn. Onderliggende regels hebben betrekking op zaken als toestemming, databeveiliging, handhaving en klachtafhandeling. Het Safe Harbor-keurmerk wordt gehandhaafd door het Amerikaanse ministerie van Handel.

IT-uitbesteders zijn zelf verantwoordelijk Of het Safe Harbor-keurmerk garanties biedt, is de vraag. Niet alleen komt misbruik voor, maar ook speelt op de achtergrond de Patriot Act mee. Deze wet biedt de VS altijd de mogelijkheid om data te vorderen, zowel bij

‘we zetten geen hek meer om het huis heen, maar zetten het hek om de data heen’ part 4 | cloud 47

De afspraken die DNB met Salesforce.com, Microsoft en Amazon heeft gemaakt, zijn echter niet openbaar. Ze zijn concurrentiegevoelig en hangen nauw samen met de aangeboden diensten van de betrokken partijen; mede een gevolg van principle-based toezicht door DNB (in plaats van rule-based toezicht). Het resultaat van die geslotenheid is dat er geen best Âpractices kunnen worden gedeeld, iets wat door sommige financials aan tafel wordt gezien als een gemiste kans.

Worden providers transparanter? Ook aan de leverancierszijde is enige Âbeweging te zien. Hoewel de Patriot Act een pijnpunt blijft, begrijpt een partij als Microsoft dat ze moet inspelen op de lokale Europese situatie. Het bedrijf wordt dan ook steeds transparanter over de locatie van datacenters. Wanneer concurrentie er voor zorgt dat meer leveranciers versneld gaan inspelen op regelgeving, wordt dat aantrekkelijk voor klanten. Het vergroot tegelijkertijd de complexiteit: dienstverleners zullen namelijk sterker moeten inspelen op uiteenlopende omstandigheden van verschillende lokale markten. Of de verschillende nationale toezichthouders eenzelfde beweging zullen maken en zullen streven naar geharmoniseerde regelgeving, valt te betwijfelen. Daarvoor zijn de verschillen in nationale weten regelgeving op

Banken, competitive edge en de CIO Volgens het tiende jaarlijkse World Retail Banking Report 2013 dat door Capgemini en Efma is gepubliceerd, zal in de laatste zes maanden van 2013 tien procent van de wereldwijd ondervraagde klanten van retailbanken vrijwel zeker vertrekken. Nog eens 41 procent van de klanten twijfelt nog. De Nederlandse consumenten zijn iets minder pessimistisch. Zes procent van de klanten zegt de komende zes maanden van bank te wisselen en 26 procent overweegt het. De basis van het WRBR 2013 is de uitgebreide klantenenquĂŞte en de Customer Experience Index (CEI) die meet hoe 18.000 klanten in 35 markten denken over zaken die voor hen het belangrijkst zijn op het gebied van kanalen, transacties en producten. De Nederlandse banken kunnen het vertrek van klanten voorkomen door de service te verbeteren en de kwaliteit van internetbankieren te verhogen. Uit het onderzoek blijkt dat deze twee elementen het meest bijdragen aan een positieve customer experience. Ook beter inspelen op de klantbehoeften en meer focus op de klantrelatie draagt bij aan loyalere klanten.

het vlak van levensverzekeringen en pensioenen nog veel te groot.

Zijn cloud diensten innovatief? Echte cloud computing komt neer op een standaarddienst, waarbij de middleware aanwezig is en je direct inzicht hebt in de kosten, ook als je op willekeurige momenten open afschaalt. Dat lijkt glashelder. Na de introductie van het cloud concept kwamen leveranciers al vrij snel met cloud varianten zoals de private cloud en de hybride cloud. Dient cloud om je eigen processen te versnellen of om in te spelen op onder-

48 outsourcing Performance 2014

Bron: World Retail Banking Report 2013, Capgemini en Efma: www.capgemini.com/wrbr13

scheidend vermogen? En heb je voor dat laatste

al massaal de overstap gemaakt – denk aan

niet juist maatwerk nodig? Leveranciers bieden

Gmail, Dropbox, Picasa of Facebook. Steeds

inmiddels allerlei verschillende cloud dien-

vaker hebben IT-eindgebruikers data op hun

sten aan, bijvoorbeeld afgestemd op verticals

zelf meegebrachte devices staan. Een goede

of op specifieke vraagstukken rondom data of

cloud-strategie kan hier wel tegenwicht bie-

toepassingen. De uitbesteders ervaren gebrek

den: het gebruik van al die populaire, maar

aan transparantie bij aanbieders. Zo worden ze

relatief moeilijk beheersbare en minder veilige

soms achteraf toch geconfronteerd met addi-

IT-toepassingen zou misschien wel kunnen

tionele kosten en vragen ze zich af wat het

worden teruggedrongen. De cloud als alterna-

verschil is tussen een private cloud en gevirtua-

tief voor BYOD?

liseerde diensten.

Is cloud hetzelfde als outsourcing?

Data security Tijdens de discussie is men het er over eens dat

Kiezen voor de cloud gaat gemakkelijker wan-

security steeds meer op dataniveau zal moeten

neer je als organisatie erkent dat je voor

georganiseerd: “We zetten geen hek meer om het

bepaalde activiteiten gespecialiseerde partijen

huis heen, maar zetten het hek om de data heen.”

kunt inschakelen, zodat je qua aandacht en mid-

Het betekent dat data geclassificeerd moeten

delen beter kunt focussen op de core business.

worden in niveaus en lagen. Het bewustzijn

Het schaalvoordeel dat een cloud aanbieder

rondom data zal ook moeten groeien – denk aan

kan leveren, heeft ook betrekking op security.

het ontwikkelen van mobile device management

Kiezen voor de cloud betekent dat je als uitbe-

en het ontwikkelen van data classificatie. Het

steder in een multi-tennant-omgeving terecht

probleem van controle is niet in één keer opge-

komt, waarbij de aanbieder maximale energie

lost; standaarden en best practices komen met

in beveiliging zal steken. Maar wanneer financi-

andere woorden voort uit de praktijk. Ze lopen

als met die reden allemaal voor dezelfde cloud

dus vaak een beetje achter en dat verklaart mede

provider kiezen, maakt dat die ene provider en

de aanhoudende koudwatervrees van financials.

daarmee de financiële sector als geheel weer extra kwetsbaar. De afspraken die DNB met

Ontzorgen of kopzorgen?

sommige leveranciers maakt, zouden daarnaast

Tijdens de discussie werden zorgen geuit op

als nadeel kunnen hebben dat uitbestedende

het vlak van continuïteit en vendor lock-in. De

financiële instellingen in de richting van deze

cloud markt is jong en er verschijnen regelmatig

partijen worden gedwongen.

nieuwe toetreders. Wat gebeurt er als een startende cloud leverancier wordt overgenomen

De cloud als antwoord op IT-consumerization?

of failliet gaat? Afspraken over data-eigendom

De discussie over beveiliging heeft niet alleen

gegijzeld worden? Wie heeft bijvoorbeeld erva-

betrekking op techniek. Zowel uitbesteders

ring opgedaan met een exit of de opgestelde

als providers geven aan dat beveiliging ook

exit-strategie getest? Verschillende cloud aan-

een gedragskwestie is, die al lange tijd bestaat.

bieders hebben ook een on premise p ropositie,

Vroeger ging het om papier, daarna kwam

maar wat is het on premise alternatief voor

de laptop, toen de usb-stick en nu gaat het

Salesforce.com? Wat krijg je terug bij een exit:

om meerdere devices. Waar bedrijven nog

een werkende IT-omgeving of alleen een set

aarzelen bij de cloud, hebben gewone mensen

data? Het zijn vragen die aan de discussietafel

zijn gebruikelijk, maar wat doe je als je data

part 4 | cloud 49

Naar de cloud – een voorbeeld Robeco is de eerste Nederlandse financiële instelling, die – vallend onder DNB-toezicht – gekozen heeft voor een cloud gebaseerde oplossing: Office365 van Microsoft. Rondom Office365 heeft Robeco specifieke afspraken gemaakt met zowel DNB als Microsoft. Robeco benadrukt het belang van betrokkenheid van de board vanaf het allereerste begin. Ook heeft Robeco de nodige risico analyses gemaakt. Voldoet een dienst zoals Office365 aan de wettelijke regels en aan het eigen security beleid van de financiële instelling? Het is aan de uitbesteder zelf om diep in het securitybeleid van de aanbieder te duiken, een NDA helpt om daarbij extra informatie van de service provider te krijgen. Hoewel cloud impliceert dat het gaat om ‘standaarddienstverlening’, ‘standaardtarieven’ en ‘standaardvoorwaarden’ ontstaat er op deze manier toch een vorm van maatwerk. Ook bij een public cloud kan je het als uitbesteder niet nalaten bovenop de standaarddienst aanvullende maat regelen te treffen, zoals encryptie of het onderscheiden van verschillende gebruikersgroepen. Het gaat niet alleen om aanvullende veiligheidsmaatregelen. Bij een overstap naar een cloud dienst moet ook gekeken worden naar bijvoorbeeld exit scenario’s en naar de governance op het gebied van onderaannemers en toeleveranciers. Denk aan ISAE-verklaringen die helpen bij het verkrijgen van zekerheid over de kwaliteit van de interne beheersing van de bedrijfsprocessen die zijn uitbesteed aan service organisaties. Het lijkt er alleszins op dat ‘standaard’ in de financiële cloud niet aan de orde is.

50 outsourcing Performance 2014

wat gebeurt er als een startende cloud leverancier wordt overgenomen of failliet gaat? niet beantwoord kunnen worden. Lastige vragen zetten het idee van cloud als ‘gemakkelijke standaarddienst’ in een ander daglicht. Met een outsourcingpartij maak je gedetailleerde afspraken: er ontstaat een partnership met afspraken over audits, SLA’s en contracten. Bij het afnemen van cloud diensten gaat dat maatwerk in eerste instantie niet op: het gaat om een standaarddienst met een standaard SLA, die je wel of niet kunt accepteren. Uit de discussie, maar ook uit het voorbeeld van Robeco (zie kader hiernaast) komt naar voren dat deze zwartwitbenadering voor financiële instellingen niet werkt. Je moet zelf de regie behouden en daarvoor is het noodzakelijk voldoende k ennis en kunde aan boord te houden. Ontzorgen is voorlopig niet aan de orde bij de cloud en dat geldt dubbel en dwars voor financials. De discussie vond plaats op 23 april 2013 bij KPMG te Amstelveen en werd geleid door Marco Gianotten. De discussiebijeenkomst was een initiatief van de Werkgroep Cloud van Platform Outsourcing Nederland.

Een tweetrapsraket voor de cloud Interview DELA

Migreren naar de cloud? DELA – zowel

security. Rinze van Oorschot: “Om de business

uitvaartverzekeraar als uitvaartverzorger –

van DELA zo goed mogelijk te ondersteunen zijn

deed het met behulp van een tweetrapsraket.

we georganiseerd naar de belangrijkste business

Overstappen op cloud computing heeft nogal

lines en is veel IT geoutsourced. Op het gebied

wat voeten in aarde. Voordat je kunt ‘landen’

van infrastructuur is vrijwel alles uitbesteed: van

moet het hele applicatielandschap door een

datacenter tot werkplekken en van netwerk tot

‘wasstraat’. Rinze van Oorschot, IT-manager

lijnverbindingen. Ook voor het technisch appli-

bij DELA, geeft uitleg.

catiebeheer wordt samengewerkt met diverse

Na een uitgebreide RFP heeft DELA IT-dienst

verzorgt zelf nog grotendeels het functioneel

verlener Simac ingeschakeld voor uitbesteding

applicatiebeheer. DELA kent ongeveer 1.400

van de infrastructuur. Het contract, dat een

IT-eindgebruikers.”

leveranciers; de eigen IT-afdeling van DELA

looptijd van vier jaar heeft, omvat ook een verhuizing van de IT-omgeving van DELA naar de

Versnelling van de time-to-market

cloud. DELA neemt rekenkracht af van Simac en

“DELA heeft met verschillende motieven de stap

daarnaast netwerkdiensten, backup-diensten en

naar de cloud gemaakt. Infrastructuurdienst

‘We willen zo weinig mogelijk met techniek bezig zijn’ part 4 | cloud 51

verlening is een commodity. We nemen dat

schillende freeze perioden afgekondigd waarin

graag als dienst af. Het zorgt voor versnelling

alleen de allerbelangrijkste changes konden

van de time-to-market en stelt de

worden doorgevoerd. In een dergelijke freeze

IT-organisatie beter in staat te focussen op

periode, die twee tot drie maanden kan duren,

zaken die er echt toe doen. In plaats van na te

kan de business dus geen upgrades of nieuwe

denken over serverhardware, opslagcapaciteit

functionaliteit verwachten. De core applicaties

en bandbreedte zorgen we voor flexibiliteit

voor uitvaartverzorging en uitvaartverzekering

zodat de business gemakkelijk kan open

zijn door DELA zelf ontwikkeld. Daar heeft de

afschalen. Die flexibiliteit is belangrijk, al komt

doorontwikkeling wel een jaar last van gehad.

het er in de praktijk op neer dat de behoefte van

Het kost dus echt de nodige tijd om een appli-

DELA momenteel vooral groeit. Ook speelden

catie of applicatiecluster van A naar B te ver-

zaken als kosten, consolidatie en standaardisatie

plaatsen. Toch heeft de business zelf niet stil

een rol, plus de toegang tot kennis: niet om deze

gestaan, ook de buitenwereld heeft er eigenlijk

zelf in te zetten, maar juist om ontzorgd te wor-

niets van gemerkt.”

den op specifieke IT-vraagstukken.”

Tweetrapsraket

Wasstraat “De tweede trap van het project had betrek-

“Het migratietraject naar de cloud komt neer op

king op de transitie naar de cloudomgeving

een tweetrapsraket. Allereerst is er de fysieke

van Simac. Bij de voorgaande leverancier was

infrastructuur: de vorige service provider heeft

alles al in verregaande mate gestandaardi-

deze verplaatst naar het eigen datacenter en

seerd. Desondanks zorgde deze tweede stap

heeft daar het beheer verzorgd. Daarna zijn alle

nog voor de nodige vraagstukken op het vlak

voorzieningen geoptimaliseerd naar de huidige

van intellectueel eigendom. Er waren leveran-

stand van de technologie: virtualiseren wat

cier-specifieke settings die we niet zo maar

mogelijk was, overgaan naar de meest courante

konden overnemen. We hebben uiteindelijk

Windows-versie, alle databases geüpgraded, alle

een soort virtuele wasstraat ingericht om alle

storage opgewaardeerd naar een storage area

machines te ontdoen van alle leverancier-

network, OTAP-omgevingen opgezet. Ook is een

specifieke e igenschappen – je houdt dan een

scheiding op lagen doorgevoerd: de presentatie-

kale Windows-machine over met daarop alleen

laag, applicatielaag en databaselaag zijn nu los

de eigen applicaties. Vervolgens moesten

van elkaar gezet. Bovendien zijn alle applicaties

deze machines voorzien worden van Simac-

geschikt gemaakt voor een virtueel platform. Dit

specifieke tooling en instellingen. Alleen op het

proces heeft uiteindelijk anderhalf jaar geduurd;

niveau van applicaties waren weinig aanpassin-

achteraf gezien het grootste IT-project dat

gen nodig, die zijn allemaal zonder noemens-

DELA ooit heeft uitgevoerd.”

waardige problemen overgegaan.”

Freeze perioden

‘P maal q’

“Er moesten veel upgrades worden

“In de overgang naar de tweede generatie

doorgevoerd en sommige applicaties moesten

(cloud)sourcing is uiteraard een nieuw contract

opnieuw worden opgebouwd om ze geschikt te

opgesteld. Daarbij is geleerd van eerdere con-

maken voor de laatste stand van de techniek.

tracten met andere partijen: het bevat meer

Dit verandertraject van applicaties is een flink

helderheid, betere specificaties en definities van

project met impact op de business. Er zijn ver-

diensten en afspraken over bijvoorbeeld door-

52 outsourcing Performance 2014

‘De hele dienstverlening is ‘p maal q’ gemaakt. Als we niets afnemen kost het ook niets’

mee dat de IT van DELA in de nieuwe setting volkomen up-to-date is en de IT-organisatie zelf nu beter kan focussen op het ontwikkelen van een echt partnership met de business. Denk aan alignment: het beter inzetten of consolideren van de bestaande applicaties. Binnen de regieorganisatie van DELA is nu een splitsing aangebracht tussen demand en supply. Er zijn medewerkers die zich bekommeren om de behoeften aan de binnenkant, de business; en er zijn medewerkers die zich met de leveranciersrelatie bezighouden. Veel regieactiviteiten zijn procesmatig ingericht: er is zowel intern als extern extra aandacht gegeven aan ITIL. Daardoor zijn we beter in staat om de regie over de gehele keten te voeren. Ook is de servicedesk losgemaakt van alle leveranciers – een specifieke servicedesk dienstverlener voert hierbij een deel van de regietaken uit. De servicedesk heeft wel oplossend vermogen, maar levert bijvoorbeeld geen werkplekken. Ze zorgen er wel voor dat dit ondersteund wordt. We hebben ook onze eigen servicedesk tooling geïmple-

looptijden van changes. Ook is het afrekenmodel

menteerd, zodat we vanaf nu geen risico meer

aangepast waarbij er minder wordt betaald dan

hebben op vendor lock-in. De proceseigenaren

het standaardtarief wanneer die doorlooptijd

– die verantwoordelijk zijn voor de regieproces-

langer wordt. De hele dienstverlening is ‘p maal

sen – zitten aan de ‘goede’ kant: bij DELA. Zij

q’ gemaakt: als we niets afnemen, kost het ook

kunnen over de gehele keten integraal managen.

niets. Het contract is wel iets dikker geworden.

Dat is gemakkelijker geworden sinds de over-

In een volgende ronde zou het wel weer wat

stap naar de cloud: men heeft meer de handen

ingedikt kunnen worden. Aan de andere kant

vrij. We willen zo weinig mogelijk met techniek

hebben we nu allerlei puntjes op de i gezet.

bezig zijn.”

Daarnaast heeft DELA te maken met weten regelgeving rondom uitbesteding van IT van De Nederlandsche Bank: in onze SLA’s zijn bijvoorbeeld garanties opgenomen.”

Onderscheid demand/supply “De IT-behoefte van vandaag is anders dan de IT-behoefte van twee jaar geleden. Het is daardoor lastig in te schatten of de totale IT-kosten zijn afgenomen, maar de kosten per machine zijn bijvoorbeeld wel gedaald. Daarnaast speelt

part 4 | cloud 53

De full cloud strategie van PostNL Interview PostNL

PostNL is de fase van pionieren voorbij en

behelst uiteindelijk ook een reorganisatie van de

heeft gekozen voor een full cloud strategie.

IT-functie. PostNL heeft een zorgvuldige ana-

Er is veel tijd gestoken in de besluitvorming

lyse uitgevoerd van de verschillende sourcing

en voorbereiding. De keuze voor de cloud

alternatieven, variërend van zelf doen tot en met

is een fundamentele shift. Gerrie de Jonge,

volledige cloud sourcing. Dat heeft in 2011 geleid

Programmamanager Cloud, vertelt over de tot

tot de overtuiging dat een full cloud strategie de

nu toe afgelegde route en de eindbestemming

meeste voordelen oplevert voor PostNL.

in 2015. De Jonge: “PostNL is een grote werkgever, maar “Eind 2011 is PostNL begonnen met het uitstip-

in IT-opzicht is de organisatie minder omvang-

pelen van de nieuwe IT-strategie. Enkele jaren

rijk. PostNL wordt met een keuze voor de cloud

daar voor was al een scheiding aangebracht

in staat gesteld kosten te flexibiliseren. De

tussen regie en uitvoering en zijn uitvoerende

IT-kosten moeten kunnen meeveren met de

IT-activiteiten zoals infrastructuurbeheer en

business, ook naar beneden toe als de business

applicatiebeheer in aparte organisatorische

krimpt. Het is beetje kort door de bocht, maar

units geplaatst. Ook was de werkplekdienst-

als we op maandag geen post bezorgen, willen

verlening net volledig gevirtualiseerd en in een

we op maandag ook geen IT-kosten. In klassieke

private cloud geplaatst. Dat was niet bedoeld als

outsourcingmodellen kun je vaak prima opscha-

pilotproject om kennis te maken met de cloud,

len, maar afschalen is een stuk moeilijker. In

maar het succes van het werkplekproject heeft

de cloud gebaseerde werkplekdienstverlening

wel bijgedragen aan de acceptatie van de cloud

hebben we gezien dat je écht kunt afschalen.

strategie”, aldus De Jonge.

PostNL heeft daarnaast vrijwel geen legacy en in de afgelopen jaren is er veel geïnvesteerd

Afschalen is moeilijker dan opschalen

in ontwikkelen onder architectuur. Daardoor

De Jonge is als programmamanager verant-

zijn vrijwel al onze systemen nu al technisch

woordelijk voor een compleet transformatie-

geschikt om in de cloud te implementeren. Ten

proces, dat uiteenloopt van het definiëren van

slotte is het voor PostNL, als grote werkgever

de strategie, architectuur en implementatie

met veel parttime medewerkers, belangrijk om

tot en met het organiseren van het medezeg-

aan te sluiten op de IT-wereld en -beleving van

genschapstraject. Het cloud project van PostNL

consumenten.”

54 outsourcing Performance 2014

plaatst kunnen worden. Het gaat daarbij om de dagelijkse aansturing van de cloud leveranciers: denk aan het borgen van juiste data-overdracht tussen de verschillende clouds en zaken als integraal identity- en access-management.

Business in driver’s seat Wie zit straks in de driver’s seat: de business of IT? De Jonge: “In het nieuwe model, dat in 2015 volledig geïmplementeerd moet zijn, willen we dat de business in de driver’s seat zit. De business moet zelf zo goed mogelijk kunnen sturen op het gebruik van applicaties, in termen

‘In 2015 zit de business in de driver’s seat’

van doelmatig gebruik, kosten en aantal gebruikers. Dat is nu al voor een deel aan de orde bij het gebruik van Salesforce, dat wordt ingezet bij het servicecentrum voor onze postbezorgers.” De komende twee jaar wil PostNL de transitie naar de cloud afronden. Eind 2015 is PostNL klaar, zowel in organisatorisch als technologisch opzicht. “Wellicht lopen we onderweg tegen problemen aan waarvoor we geen echte cloud-

De IT-organisatie halveert

oplossing kunnen vinden. Het belangrijkste

Een fundamentele keuze voor de cloud roept

verschil zal dan zijn dat er significante kostenbe-

vele vragen op: over het vendor landschap, over

sparingen en schaalbaarheid zijn gerealiseerd.”

interne processen, over de verdere besluit vorming. Er is daarom ruime aandacht besteed

Dat laatste maakt de organisatie wendbaarder,

aan het challengen van de cloud strategie: de

ook op het vlak van innovatie: De Jonge ver-

plannen en de business cases zijn bijvoorbeeld

wacht dat de implementatiesnelheid voor groot-

extern getoetst door de Boston Consulting

schalige projecten enorm toeneemt. “Er zijn al

Group. Ook is er kritisch gekeken naar de

goede ervaringen opgedaan met Salesforce. In

voordelen van de cloud, zijn risicoanalyses en

drie maanden tijd stond er een service center

compliancy checks uitgevoerd, en is gekeken

inclusief applicaties. Daar waar PostNL in een

naar de ervaringen van andere CIO’s wereld-

traditionele setting zonder SaaS wellicht een

wijd. PostNL heeft de verschillende sourcing

jaar over zou hebben gedaan.”

opties voor de diverse kavels nauwgezet in kaart gebracht. Ook de organisatorische impact van

Die snelheidsverhoging wordt ook mogelijk

de full cloud strategie is groot: de IT-organisatie

doordat standaardisatie wordt afgedwongen.

zal in omvang met ongeveer de helft afnemen.

Iets wat volledig gedragen wordt door de board

Een groot deel van de delivery-taken zal komen

van PostNL – dat helpt beslist om de business

te vervallen. Een klein deel van deze delivery-

te overtuigen van de ingeslagen richting en de

groep zal in operationele regiefuncties her-

bijbehorende consequenties.

part 4 | cloud 55

part 5 | big data

Big data, big business Tekst Erik Bouwer

Op de agenda van CIO staan de komende jaren vijf thema’s, die in toenemende mate met elkaar verweven zullen raken: cloud computing, IT consumerization/ mobile, het ‘Internet of Things’ en social/collaboration. Het vijfde thema is big data, één van de belangrijkste drivers van de andere vier trends. Big data is hot. IT-dienstverleners proberen met

enorm is toegenomen. De grootste groei is

ronkende zinnen duidelijk te maken dat onder-

afkomstig van het sociale web, waarbij vooral

nemingen concurrentievoordeel kunnen reali-

de gebruiker content plaatst of verrijkt: maan-

seren door aan de slag te gaan met big data. De

delijks miljarden updates op Facebook, dagelijks

impact van big data wordt daarbij keer op keer

miljoenen Tweets of denk aan YouTube waar

verduidelijkt aan de hand van veelzeggende cij-

iedere minuut tientallen uren nieuw video

fers over het volume en de groei daarvan. Maar

materiaal geplaatst worden. IT-systemen (zowel

eigenlijk is de groei van het datavolume op zich

hardware als software) zijn goedkoper, beter

geen nieuws. Dat bedrijven sneller vooruit

en sneller geworden: een nieuwe smartphone

komen wanneer ze intelligent gebruik maken

levert meer kracht dan een doorsnee pc van

van hun data, is ook al langer het geval: Albert

tien jaar geleden. Een tweede belangrijke bron

Heijn was tien jaar geleden al goed in het tijdig

van data wordt het Internet of Things, waarbij

afleveren van hamburgers in alle vestigingen

allerlei voorwerpen en systemen data gaan

wanneer mooi weer in aantocht was. Nieuw is

genereren en uitwisselen. Het zijn vaak (nu nog

wel, dat 90 procent van alle huidige data in de

onbekende of ongebruikelijke) combinaties van

afgelopen twee jaar is ontstaan.

gegevensbronnen die voor nieuwe toepassingen gaan zorgen.

Big data gaat over volume, variatie en snelheid. Datasets worden steeds groter en complexer;

Ook aan de kant van de verwerking wordt voor-

ze worden opgebouwd uit verschillende infor-

uitgang geboekt. Analysetools worden beter,

matiesoorten en -bronnen. De tijdsfactor – real

waardoor er sneller met grote gegevenssets kan

time – gaat een steeds belangrijkere rol spelen

worden gewerkt. En dat leidt weer tot nieuwe

en het verzamelen van data zal in toenemende

antwoorden en toepassingsmogelijkheden. Big

mate geautomatiseerd geschieden.

data is beslist geen hype, maar een al langer bestaand verschijnsel dat in met name omvang

Hype of geen hype?

en betekenis toeneemt door de digitalisering

De data-explosie heeft een enorme impuls

van onze samenleving.

gekregen doordat internet gemeengoed is geworden en het aantal internettoepassingen

56 outsourcing Performance 2014

part 5 | big data 57

Big data aan het werk in… …online retail Binnen een contactcenter kun je de mede werkers bij het gesprek helpen met het tonen van relevante aanbiedingen voor de klant, gecombineerd met informatie over de emotie van de klant – door middel van analyse van intonatie en woordgebruik van de klant. Met andere woorden: welke producten zouden bij de klant passen, wat is het bestedingspatroon, welke webpagina’s heeft de klant bezocht en in hoeverre is de klant in een opgewekte stemming? Het Amerikaanse Cablecom stelde vast dat veel klanten afscheid namen in de dertiende maand nadat ze abonnee waren geworden. Een analyse toonde aan dat klanten de beslissing daartoe al in de negende maand namen: dan waren er aanzienlijk meer telefoontjes van klanten die hun jaarcontract wilden opzeggen. Cablecom deed daarom in de zevende maand een verlengingsaanbod en bracht het aantal opzeggers binnen een jaar terug van 20 naar 5 procent. Bij creditcardmaatschappij Capital One bepalen algoritmes welke pagina bezoekers van de website te zien krijgen. Deze ‘behavioral targeting’ gebeurt in 0,2 seconden, op basis van de sociale en inkomensklasse van de bezoekers, waarop vervolgens een aanbod wordt gebaseerd dat het beste bij de klant past. De software maakt daarbij gebruik van tracking cookies van eerder bezochte websites. …de zorg Big data is en blijft een grote uitdaging voor zorgverleners. Er wordt geschat dat big data

58 outsourcing Performance 2014

binnen de zorgsector met een huidige totale omvang van 150 exabytes verder zal stijgen met 1,2 exabytes per jaar. Door in ziekenhuizen gestructureerd gegevens over (anonieme) patiënten en hun behandeling op te slaan, kan nu landelijk onderzoek worden uitgevoerd dat vijftien jaar geleden nog niet voor mogelijk werd gehouden. Uit dat onderzoek kan bijvoorbeeld blijken dat een patiënt anders behandeld moet worden, maar het kan ook helpen bij de zoektocht naar nieuwe medicijnen. Een voorbeeld hiervan is de Britse ziektekostenverzekering National Health Service (NHS) die sinds de jaren ’60 gegevens verzamelt waarvan vele digitaal en openbaar beschikbaar zijn. Het bedrijf Accelrys zet hiervoor de eigen analysetoepassingen in, gecombineerd met het cloud computing platform BT for Life Sciences. Genalice, een startup uit Harderwijk, kan DNA-strengen in een handomdraai analyseren. Data waar een supercomputer een werkweek voor nodig heeft, kan een gewone pc met het programma van Genalice in enkele seconden analyseren: Genalice is in staat de dataset honderd keer kleiner te maken en duizend keer sneller te analyseren. Dat kan een doorbraak opleveren voor onderzoek naar bijvoorbeeld nieuwe behandelingen tegen kanker. …de logistiek Sinds 2008 worden bij de Hollandse Brug op de A6 via 145 sensoren dagelijks zo’n 11 gigabyte aan data vastgelegd. Die sensoren bestaan onder meer uit camera’s, weer stations, telsystemen en vibratiesensoren, die zowel brug als voertuigen op allerlei punten in de gaten houden. Het systeem genereert op

met software genereert een auto steeds meer informatie basis van al deze data informatie over wanneer, waar en welk onderhoud nodig is. IBM ontwikkelde een ‘Traffic Prediction Tool’. Deze app gebruikt GPS-gegevens van de telefoon om de rijgewoontes van de gebruiker te analyseren en combineert deze vervolgens met real-time informatie over de verkeers omstandigheden. Daarop volgt een gepersonaliseerd advies voor een optimale route. Hierop kan de personeelsplanning van transport bedrijven afgestemd worden. Chauffeurs gaan daardoor efficiënter met hun tijd om, zodat de productiviteit stijgt. Bij DHL werd samen met T-Systems een systeem ontwikkeld dat onder andere rekening houdt met het laadvermogen en de ideale

belading van trucks. DHL Express gebruikt ook weerinformatie bij het bepalen van de beste vliegroutes van dagelijks 3.000 vluchten. Hulpverlener SOS International ontwikkelde afgelopen jaar een app voor reizigers. Bij schade, pech of ongevallen zorgt de SOSapp er voor dat je direct contact hebt met de alarmcentrale, waarbij gelijktijdig informatie over de situatie (verzekeringsgegevens, aantal reizigers) en actuele locatie bij de callcentermedewerker op het scherm verschijnen. Niet alleen werkt de dienstverlening sneller, SOS zal na verloop van tijd op basis van data bijvoorbeeld een goed inzicht kunnen ontwikkelen ten aanzien van technische problemen bij auto’s en belangrijke knelpunten in de buitenlandse onderdelenlogistiek.

part 5 | big data 59

Worden we slimmer door big data?

data en predictive analytics mogelijk om steeds

In hun recente boek De big data revolutie stel-

betere voorspellingen te doen over het gedrag

len schrijvers Mayer-Schonberger en Cukier11

van mensen en systemen.

dat er geen exacte definitie van big data bestaat: “De term ‘big data’ verwijst naar dingen die je

Big data = in de groei

op een grote schaal kunt doen en op kleinere

De hoeveelheid data waarmee bedrijven kunnen

schaal niet mogelijk zijn, en waarmee je nieuwe

werken neemt toe door verschillende ontwik-

inzichten verkrijgt of nieuwe vormen van eco-

kelingen. Door de permanente datastromen

nomische waarde creëert op een manier die

ontstaan er allerlei nieuwe toepassingsmogelijk-

invloed heeft op (...) markten, organisaties en de

heden en nieuwe business modellen. Roamler,

relatie tussen burgers en overheden.”

de winnaar van de Publieksprijs bij de Accenture Innovation Awards 2013, maakt gebruik van ver-

Met big data zouden we eigenlijk een stuk slim-

schillende smartphone-functies: datum/tijd,

mer moeten worden, maar daar kun je kant-

geo-locatie, foto/filmfunctie en online com-

tekeningen bij plaatsen. Allereerst wordt de

municatie. Roamler-gebruikers verrichten in

noodzaak om heel nauwkeurig te zijn steeds

opdracht en tegen betaling kleinschalig markt-

kleiner (er zijn voldoende gegevens en afwijkin-

onderzoek – ze fotograferen bijvoorbeeld in een

gen worden minder belangrijk). Op de tweede

supermarkt een schap met bepaalde levens-

plaats wordt het weliswaar gemakkelijker om

middelen en sturen deze informatie door naar

nieuwe informatie boven tafel te krijgen, maar

Roamler. De opdrachtgevers van Roamler kun-

met big data krijgen we niet direct inzicht in

nen zo zonder al te veel kosten zeer specifieke

oorzakelijke verbanden. Wel wordt het met big

informatie laten verzamelen.

Van meer data alleen word je niet gelukkig 60 outsourcing Performance 2014

Niet alleen mensen maar ook voorwerpen gaan

Wat zijn de gevolgen voor IT?

in toenemende mate data produceren en delen,

Op dit moment zitten veel organisaties al op

al dan niet via het web. Denk aan apparaten die

een enorme berg aan data. Ze hebben daar vaak

met sensoren informatie uit hun directe omge-

al allerlei voorzieningen voor getroffen in de

ving afleiden en doorgeven: locatie, gewicht,

vorm van datawarehouses en BI-systemen. Maar

snelheid of temperatuur. Data worden een

meestal zijn die maatregelen vooral gericht op

steeds belangrijkere grondstof – zowel voor de

gestructureerde data en zitten die data in aller-

concurrentiekracht als voor nieuwe business

lei silo’s, hetgeen geïntegreerde analyse bemoei-

modellen en toepassingen.

lijkt. Een tweede zwakke plek is dat bedrijven er maar matig in slagen om waarde te creëren aan

Big data = game changer

de hand van hun data. Energiebedrijven heb-

Big data bestaat bij de gratie van IT. Dat maakt

ben zich jaren lang toegelegd op het factureren

duidelijk dat de impact van IT op de business

van verbruik aan hun klanten. Nieuwe ontwik-

steeds groter wordt. Al is beslist niet te voorzien

kelingen als lokale energieopwekking en salde-

waar we over vijf jaar mee te maken hebben,

ringsmethoden (het verrekenen van vraag en

early adopters grijpen de kans om spelregels te

aanbod van stroom) en nieuwe diensten zoals

bepalen. Zij komen bijvoorbeeld met ‘disruptive

slimme meters leiden tot andere datastromen

innovations’ of verdrijven bestaande business

en -volumes. Uit onderzoek van T-Systems

modellen met nieuwe ideeën. Zoals scrum en

onder 250 Europese nutsbedrijven blijkt dat drie

agile bijdragen aan de snelheid van softwareont-

van de vier respondenten in de komende drie

wikkeling en daarmee de time-to-market van

jaar een groei van vijfentwintig procent in data

de business verkorten, zo kan ook big data voor

toename binnen hun organisatie verwacht. Bijna

versnelling en/of vernieuwing gaan zorgen.

de helft (47 procent) van de respondenten geeft aan de waarde van verzamelde data nog niet

Big data brengt ook nieuwe vraagstukken met

volledig te benutten.

zich mee. Binnenkort legt bijvoorbeeld de auto zelf contact met het onderhoudsbedrijf als

IT zal de business moeten helpen op het gebied

onderdelen aan onderhoud of vervanging toe

van vastleggen, opslag, zoeken, vinden, delen,

zijn. Een BMW uit de hogere klasse bevat onge-

overdracht, analyse en visualisatie. Gangbare

veer tien miljoen lines of code. Met die software

database management tools en traditionele

genereert zo’n auto ook steeds meer informatie.

applicaties voor dataverwerking zijn bijvoorbeeld

Is die informatie eigendom van het automerk,

niet geschikt voor het verwerken van big data.

van de autoleverancier of van de bezitter van de

Bij het big data vraagstuk horen ook vraagstuk-

auto? En waar wordt die informatie opgeslagen?

ken ten aanzien van de toegang tot verschillende

Deze vraag is nu bijvoorbeeld aan de orde bij

soorten informatie uit verschillende (externe)

nieuwe, data-gedreven business modellen die

bronnen, het opslaan en integreren van die data

gebaseerd zijn op toepassingen als eCall, bCall

met eigen data, het vermogen die informatie

of sCall (voor emergency, breakdown en service).

om te zetten in slimme acties. Denk aan CRMsystemen die opnieuw zullen moeten worden aangepast om bij campagnes en klantinteractie te kunnen werken met additionele data.

part 5 | big data 61

Big data wordt ook een arbeidsmarktvraagstuk Hardware en software

David Newman, Research VP bij Gartner, ziet

Big data leidt tot extra investeringen in opslag-

vooral op architectuurgebied een verschuiving:

en verwerkingscapaciteit. Gartner voorziet

van traditionele methoden die gericht zijn op

dat de wereldwijde IT-investeringen eind

optimalisatie, standaardisatie en efficiency naar

2013 met 4,2 procent gestegen zullen zijn tot

lichtere benaderingen die gericht zijn op har-

3,74 triljoen dollar in 2013. Analistenbureau

monisatie en groei. Newman voorziet ook een

MarketsandMarkets voorspelt dat de big data-

tweede verschuiving: van data warehousing (met

industrie tot 2017 jaarlijks meer dan 54 procent

opslag en comprimering als voornaamste eigen-

zal groeien. De totale markt voor big data-

schappen) naar data pooling (waar datastromen,

specifieke infrastructuur (rekenkracht, opslag,

links en deelbaarheid van data voorop staan)22

netwerken) zal volgens de Wikibon Analyst Group in datzelfde jaar 402 miljard dollar

Informatiemanagement

bedragen. IT moet zich ook voorbereiden

In 2019 zal 90 procent van de organisaties

op een IT-omgeving die meegroeit met de

te maken hebben met persoonsgegevens op

eisen die het werken met big data oplegt: met

IT-systemen die niet in eigen bezit of beheer

een goede beschikbaarheid (schaalbare en

zijn, aldus Gartner3. Bedrijven en instellingen

betrouwbare hardware) en snelheid (nieuwe

zouden daarom privacybeleid moeten ontwikke-

databasetechnologie, in memory computing,

len dat persoonsgegevens binnen bereik houdt,

snelle servers met bijvoorbeeld SSDâ&#x20AC;&#x2122;s). Volgens

maar ook onder controle houdt.

opslagproducent Seagate zal de wereld in 2020 behoefte hebben aan opslag ter grootte van 6

Data raken meer en meer gedistribueerd â&#x20AC;&#x201C; door

zettabyte, hetgeen overeenkomt met 6 miljard

het oprukken van cloud en het gebruik van

terabyte. Het is de vraag of er tegen die tijd

steeds meer devices waarbij werk en privĂŠ door

voldoende hardware geproduceerd kan worden

elkaar lopen. Waar hackers zich meer richten

om aan de vraag te voldoen.

op zwakkere groepen (werknemers, freelancers,

62 outsourcing Performance 2014

klanten/patiënten) moeten bedrijven en instellingen hun beveiligingsbeleid steeds aanpassen. Ook wordt steeds duidelijker dat organisaties twee verschillende strategieën moeten hanteren: één voor persoonsgegevens en één voor niet-persoonsgegevens. Dat onderscheid is van belang omdat de wetgeving verschilt. In theorie is het mogelijk dat data in de cloud staan opgeslagen, waarbij het datacenter gemanaged wordt door een offshore service provider in India en de data door middel van encryptie alleen toegankelijk zijn voor Europese medewerkers. De Indiase IT-medewerkers verzorgen alleen het beheer van routers en servers.

De ‘zachte’ gevolgen voor IT Gartner ziet het doorbreken van silo’s – zowel managerial als technisch – als belangrijkste succesfactor. Ook Newman ziet ‘talent gaps’ en erkent de noodzaak van nieuwe interdisciplinaire teams op senior level. Volgens hem moeten er incentives en metrics worden geïntroduceerd om de silo’s en het gebrek aan vertrouwen te overwinnen.

1. Mayer-Schönberger, V. en Cukier, K. (2012). De Big Data Revolutie.

Uit onderzoek van de Big Data Insight Group onder 300 IT, finance en business senior mana-

Maven Publishing, Amsterdam. 2. Big Data Disruptions Tamed With

gers kwam naar voren dat slechts 23 procent

Enterprise Architecture, Gartner,

van de respondenten van mening is dat voor het

2012,

big data vraagstuk nieuw personeel nodig is4.

www.gartner.com/id=1964716

Big data wordt ook een arbeidsmarktvraagstuk,

3. Special Report The Future of

waarbij er nog veel meer wordt verwacht uit de

Global Information Security,

samenwerking tussen disciplines als marketing,

Gartner, 2013

sales en IT.

www.gartner.com/newsroom/ id/2513615

Big data is weliswaar een vraagstuk dat in de

4. ‘Understanding the business

business thuishoort, maar desondanks sterk

benefits and strategic implicati-

IT-gedreven is. De komende jaren zullen uit-

ons of big data’, Big Data Insight

wijzen waar de echte knelpunten zitten: in de

Group, 2012. http://bit.ly/JeX7TE

business of in IT.

part 5 | big data 63

Hartfilmpjes in HD-kwaliteit Interview Rijnstate

Ziekenhuizen en medische apparatuur zijn

de arts. Nu maakt dat apparaat deel uit van de

onlosmakelijk met elkaar verbonden. De output

IT-infrastructuur, van het applicatielandschap

van die apparaten wordt steeds hoogwaardiger.

en van de datahuishouding. Veel van onze appa-

Ook in het ziekenhuis is de dataexplosie merk

ratuur genereert informatie voor het zorgproces

baar. Rijnstate kiest voor de cloud, voor nieuwe

via een PACS-2 systeem (Picture Archiving and

architectuur en een proactieve helpdesk.

Communication System). De groei in data aan de zorgkant is explosief. Een MRi-scan maakt

Martin Pluijm, IT-manager binnen ziekenhuis

steeds meer slices. Hartfilmpjes worden tegen-

Rijnstate (Arnhem) en verantwoordelijk voor

woordig opgeslagen in HD-kwaliteit.”

medische techniek, informatisering en automatisering: “Rijnstate is één van de 29 topklinische

Alles bewaren

ziekenhuizen in Nederland met veel aandacht

“Iedereen zag de nadelen van het papieren

voor onderzoek en opleiding. De medische

patiëntendossier: mappen die van de ene naar

apparatuur raakt steeds verder verweven met

de andere plek moesten worden gestuurd.

automatisering. Vroeger was de microscoop van

Het voordeel was dat niet alles in het dossier

‘Als het datacenter een uur plat ligt, is er totale paniek’ 64 outsourcing Performance 2014

werd opgeslagen. De betekenis van een ‘digi-

Duizend incidenten

taal ziekenhuis’ is niet voor iedereen te bevat-

“We zijn niet meer in staat om te voorspellen

ten: moet je een compleet hartfilmpje bewaren

hoe de groei in storagebehoefte zich precies

of kun je vooraf al bedenken welk gedeelte het

ontwikkelt. Daardoor ontstaat behoefte aan

belangrijkst is? De arts zegt nu ‘alles bewaren’:

andere contractvormen. We kopen geen hard-

zoals we ook digitale foto’s maken en opslaan,

ware meer in, maar opslagcapaciteit op basis

misschien kijken we er later nog eens naar. Tegenover ‘alles bewaren’ staat dat de dokter met een paar klikken de juiste informatie naar boven wil halen – en dus niet te lang wil zoeken. Vroeger werd een uitdraai uit een apparaat in het dossier geniet. Onze artsen werken sinds een jaar met digitale dossiers, maar uit dat apparaat komt nog steeds dezelfde papieren informatie. Met andere woorden, niet alles wat uit randapparatuur komt, is direct ‘data’.”

Invloed van big data op architectuur “Wat je allemaal aan data moet opslaan is niet altijd vooraf bekend. We leggen allerlei zaken

‘Informatie is voor ziekenhuizen nog geen core business’

vast. De dossiers waar artsen mee werken zijn veel uitgebreider geworden. Dat vraagt

van pay-as-you-go. Ziekenhuizen zijn een

om intelligente, data driven tools, decision

beetje bang voor de cloud. Rijnstate heeft op

support systemen en w aarschuwingssystemen.

vier locaties een primair en secundair data-

Ziekenhuizen moeten bedrijfsmatiger werken

center. We ontwikkelen een private cloud: de

en hun financiële beslissingen beter onder-

fysieke ruimte is van ons, leveranciers leveren

bouwen. Zorgverzekeraars willen veel weten

de cloud-capaciteit.

over de kwaliteit van zorg, waarbij data uit allerlei systemen afkomstig het ziekenhuis

Medische professionals zijn bezig met het

verlaten. Toezichthouders stellen eisen bij

oplossen van de problemen van vandaag

de samenwerking tussen instellingen of

en morgen. Het datavraagstuk heeft echter

bij het uitwisselen van patiënten. Waar we

een lange termijn karakter en hangt samen

vroeger vier medewerkers hadden voor het

met de strategie van het ziekenhuis. Aan de

datawarehouse-management en het maken van

andere kant heeft het grootste deel van de

queries, zie je nu dat primaire bronsystemen

projecten die we als IT-organisatie uitvoeren

steeds meer functionaliteiten bieden, waar-

een kortetermijnkarakter. Door teruglopende

onder rapportagemogelijkheden. We werken

budgetten moet er steeds beter worden

aan het terugdringen van het aantal applicaties

nagedacht over projecten en over de lange

door naar één medische applicatie te gaan.

termijn. We hebben duizend incidenten per

Binnen die omgeving komt veel meer informa-

maand die moeten worden opgelost, maar

tie beschikbaar. De architectuur verandert en

er was hier tot voor kort nog nooit een

wordt voor ons steeds belangrijker.”

informatieplan gemaakt.

part 5 | big data 65

Fix it Als het datacenter een uur plat ligt is er totale

bloedgroepen zitten nu bij elkaar en leren over

paniek in de tent, dat was vijf jaar geleden

elkaars processen: ITIL bij automatisering en

anders. Door die afhankelijkheid komen inci-

Total Quality Management (TQM) bij medische

denten direct op tafel. Toch is informatie voor

techniek.

ziekenhuizen nog geen core business zoals je dat bijvoorbeeld bij banken ziet. Over vijf jaar

Samenwerking met leveranciers in co-sourcing-

zullen IT en zorg onlosmakelijk verbonden zijn.”

modellen begint bij de techniek, maar zal steeds meer ook gaan over business intelligence en big

Sourcing en big data

data. Digitalisering zal ten goede komen aan

“Onze afdeling medische techniek besteedt

het algemene niveau van de kwaliteit van zorg

het grootste deel van de tijd aan preventief

en de verschillen tussen ziekenhuizen wellicht

onderhoud, dat zit in de genen van de mede-

verkleinen. De komende jaren kunnen zieken-

werkers. Er zijn weinig storingen. De afdeling

huizen zich onderscheiden wanneer ze – al dan

automatisering is vooral incident driven, heeft

niet met behulp van big data – succesvol zijn

een voorkeur voor het blussen van brandjes en

met decision support systemen op gebied van

heeft weinig ervaring met preventie. Die twee

kwaliteit en efficiency.”

66 outsourcing Performance 2014

RDC en de impact van big data op IT Interview RDC

Op papier weten de grote service providers precies hoe je voordelen kunt boeken met innovatie, cloud en big data. In de praktijk zal de business het voortouw moeten nemen. RDC, het informatiseringinstituut van en voor de mobiliteitssector, is druk bezig met het big data vraagstuk in relatie tot IT en sourcing. RDC (met aandeelhouders RAI en BOVAG) is sinds haar oprichting in 1967 leverancier van essentiële marktinformatie voor de mobiliteitssector – een sector goed voor een jaarlijkse omzet van circa 70 miljard euro. RDC richt zich op het ondersteunen van bedrijfsprocessen in de keten. Corné Paalvast, CIO van RDC: “Ik werk eigenlijk doorlopend op het snijvlak van business en techniek en heb daarin veel te maken met innovatie- en veranderingstrajecten. Vijf jaar geleden heette dit bedrijf nog RDC Datacentrum: het ging vooral om techniek en data. Tegenwoordig is het een bedrijf gericht op

‘Big data verandert processen ingrijpend’

business processen en informatievoorziening. De consument kent RDC wellicht van de engine

uit onze systemen: voor de opmaak van adver-

achter de Nationale Auto Pas (NAP). We geven

tenties tot en met relevante informatie. Voor

consumenten bijvoorbeeld zekerheid over de

de ANWB leveren we bijvoorbeeld de onder-

juistheid van kilometerstanden van auto’s. Ook

houdsmonitor voor auto’s. We helpen onze

het overgrote deel van de marktplaatsen voor

B2B-klanten met informatie en systemen om de

occasions wordt aangedreven door informatie

juiste beslissingen te nemen.”

part 5 | big data 67

voorbeeld doelstellingen. We bewaren al die cijfers voor verdere analyse. Bijvoorbeeld: bestaat er een verband tussen de verkoopresultaten en het aantal parkeerplaatsen voor je showroom, of

success

de locatie van je showroom?”

Golden records Er zijn in Nederland ruim 12 miljoen gekentekende voertuigen. Paalvast over de datavolumes: “De hoeveelheid data waarmee we werken is

Data

Real change

geëxplodeerd. Toen ik zeven jaar geleden bij RDC binnenkwam bestond daar ongeveer 30 TB aan data. Inmiddels is dat al meer dan 120 TB. Die groei is toe te schrijven aan het minder weg gooien – we bewaren dus meer. We zijn druk bezig met het organiseren van al die data. Maak je zelf ‘golden records’ of stel je die on the fly samen uit verschillende bronsystemen en business toepassingen? We hebben op onze

Nieuwe datastromen

architectenafdeling aparte projecten lopen op

“Een belangrijke datastroom is afkomstig van de

het gebied van big data. Daar wordt nagedacht

Rijksdienst voor het Wegverkeer, RDW. Per dag

over de business implicaties van het big data

ontvangen wij alle mutaties het kentekenregister.

vraagstuk en worden Proof of Concepts ontwik-

Het gaat dan om alle mutaties met een wettelijk

keld. In sommige gevallen leidt dat in samenwer-

kader zoals Apk-keuringen en in- en uitschrij-

king met architecten uit de business tot nieuwe

vingen van voertuigen. Wij standaardiseren die

producten of diensten.”

data op basis van afspraken met de branchepartijen, zodat we het allemaal eens zijn over wat

DotNet transacties inkopen

bijvoorbeeld een SUV is. Vervolgens gaan die

“RDC werkt sinds bijna twee jaar samen met

data een eigen register in. Daarnaast hebben we

Capgemini. We hebben zelf geen rekencentrum

datastromen uit business applicaties, denk aan

meer, dat is sinds een jaar uitbesteed aan

voorraadbeheersystemen achter verkoopsites:

Capgemini. Als wij niets wijzigen, doen zij het

die adviseren over voorraden, inruilen, schoon-

beter dan wijzelf. Het is geen cloud, want we kun-

maken en adverteren of exporteren. Waar levert

nen niet direct open afschalen, maar verder is

welke auto het meeste geld op? Verplaats je

het verregaand gestandaardiseerd. In het contract

blauwe Volvo van Utrecht naar Heerhugowaard,

met Capgemini is verder opgenomen dat wij geen

want daar staat er niet nog een en levert hij meer

standaard outsourcingdeal willen, maar streven

op. Veel data zijn van de garagebedrijven, maar

naar samenwerking op het gebied van ontwik-

op een hoger aggregatieniveau werken we met

kelingen van producten en diensten. Daarbij is de

statistieken, denk aan verkoopgegevens. Deze

IT-outsourcing zo hoog mogelijk ingezet: we zou-

worden door Bovag en RAI gepubliceerd, maar

den het liefst bijvoorbeeld DotNet transacties wil-

ook gebruikt door importeurs in de jaarlijkse

len inkopen en niet willen praten over hardware.

gesprekken met het verkoopnetwerk over bij-

Samen met Capgemini zoeken we naar de invul-

68 outsourcing Performance 2014

‘Zeven jaar geleden had RDC zo’n 30 TB aan data. Inmiddels is dat meer dan 120 TB’ ling van die samenwerking. Zo gaan we binnenkort

Sourcingmodellen

starten met een Azure project. Maar als ik vraag

“Cloud biedt de mogelijkheid om straks snel, on

naar diensten op het gebied van data delivery, dan

demand functionaliteit uit de muur te krijgen.

word ik soms nog wat glazig aangekeken.”

De private cloud is voor data die we onder controle moeten houden, de public cloud is voor

150.000 transacties per uur

testen ontwikkelomgevingen, waarbij je niet

“Trends als het Internet of Things en de connec-

Capgemini belt en een change request inschiet,

ted car zijn voor ons ‘serious business’. Samen

maar Amazon voor een dag aanzet. De relatie

met RAI en BOVAG doen we mee aan het door

tussen cloud en big data kan wat mij betreft

hen gestarte normalisatie-instituut SIMS. Dat

pas gelegd worden als er een oplossing is voor

heeft als opdracht om te faciliteren in projecten.

de betrouwbaarheid en security. Wij noemen

RDC wordt hierbij beschouwd als een soort ‘clea-

de private cloud dan ook dedicated hosting

ring house’ van alle informatie die uit auto’s gaat

met wat slimme dingen. Het gevolg van voort-

komen en die nodig is voor diensten van garage-

gaande technologie is dat technisch applicatie-

bedrijven of de overheid. Denk aan ritinformatie

beheer grotendeels is weg geautomatiseerd of

of onderhoudsinformatie. Wij kijken met heel

geoutsourced. Beheer vindt bij ons alleen nog

veel belangstelling naar zaken als eCall en bCall

functioneel plaats op het niveau van business

(emergency call, breakdown call), die een wet-

applicaties. We denken wel na over sourcing-

telijk kader gaan krijgen. Informatie kan daarbij

modellen, maar daar zijn we nog niet uit. Kennis

van punt naar punt gaan of verzameld worden op

en kunde over de business is voor ons belangrijk

een neutrale plaats. Centraal vraagstuk hierbij is

om in huis te houden. De impact van big data

de autorisatie: onder welke voorwaarden mogen

op IT heeft veel te maken met een mindshift.

gegevens gebruikt worden en door wie? In het

Als je altijd doet wat je hebt gedaan kom je niet

eerder genoemde kentekenregister zitten bij-

verder. Big data verandert een aantal processen

voorbeeld veel data waarop wettelijke regeling-

ingrijpend. Niet alleen voor onszelf, maar ook

en van toepassing zijn. Daarnaast buigen we ons

voor de klant. Data voor je zelf houden werkt

over de omvang van datasets en de performance:

steeds minder. In steeds meer gevallen wordt bij

kan je er op een zeker moment nog 150.000

een vraag gezocht naar de bijpassende data. Dat

transacties per uur mee doen?”

zijn de grote veranderingen.”

part 5 | big data 69

part 6 | user experience

I’m a Chief Experience Officer In het verleden maakten innovaties als de PC en mobiele telefoon eerst hun entree in de zakelijke markt. Pas veel later en na sterke prijsdalingen werden ze gemeengoed onder consumenten. Nu is dat omgekeerd: bedrijven volgen vooral trends die opkomen in de consumentenwereld. Het gevolg: eind gebruikers stellen hoge eisen aan IT en gedragen zich daarbij als consument. Veel CIO’s beseffen dat user experience een prominente rol gaat spelen binnen performance management. Over het waarom en hoe gaat dit hoofdstuk.

om beleving draait: wat klanten voelen, vin-

IT heeft grote invloed op customer experience

den en ervaren wordt leidend. Sociale media,

User experience (UX) speelt een prominente

vergelijkingssites en gebruikersrecensies

rol in de dienstverlening en strekt zich uit tot

voeden de belevingseconomie en verande-

het design, de marketing en het beheer van

ren de wijze waarop bedrijven en klanten met

klantkanalen zoals websites en contactcenters.

elkaar omgaan, niet alleen digitaal maar ook

Diensten en producten mogen in geen geval

fysiek. In retail geldt steeds vaker het credo

af breuk doen aan de klantbeleving. Het ontwer-

‘bricks and clicks’: een sterke groei in online

pen, testen en sturen op usability bij websites

retail gaat regelmatig samen met investe-

is gemeengoed in de wereld van e-commerce.

ringen in het ombouwen van balies, winkels,

Bedrijven doen hun uiterste best om klanten zo

showrooms en bankkantoren tot experience

goed mogelijk te helpen bij het oriëntatie- en

centers en flagship stores. Die belevingseco-

verkoopproces en proberen actief shopping cart

nomie lijkt een modeverschijnsel, maar heeft

abandonment te voorkomen. Bij e-commerce is

de wijze waarop managers de prestaties van

er een directe relatie tussen usability en com-

hun eigen organisaties meten inmiddels al

merciële ratio’s zoals gemiddelde omzet per

sterk veranderd. Bij steeds meer bedrijven

order en herhaalbezoek. Inzetten op een goede

wordt customer service niet meer afgerekend

klantbeleving levert omzet op. De groeiende

op efficiency (bijvoorbeeld het aantal minuten

invloed van IT op ons dagelijks leven als con-

per klantcontact of kosten per fte) maar op

sument drukt een steeds zwaarder stempel

klantbeleving. Veel bedrijven sturen op de Net

op onze user experience. Wanneer online

Promoter Score: de mate waarin klanten het

bankieren even niet mogelijk is, veroorzaakt dat

bedrijf of een product zouden aanbevelen bij

direct negatieve emoties: die beleving is binair

vrienden of collega’s.

en veelal sociaal besmettelijk. De problemen

We leven in een economie die steeds meer

70 outsourcing Performance 2014

SLA

xLA part 6â&#x20AC;&#x2030; | user experience 71

User experience is meer dan techniek. De technische performance van systemen is vaak anders dan wat gebruikers werkelijk ervaren. Er kan een aanzienlijk verschil bestaan tussen de absolute beschikbaarheid van kernsystemen (in de regel ver boven de 99 procent op basis van 168 uur per week) en de beleving van de gebruikers. Wat merken zij in de praktijk van minder dan 1 procent technische onbeschikbaarheid?

ten er een hekel aan als bedrijven niet doen wat ze beloven, als helpdesks niet echt helpen of slecht bereikbaar zijn, of als geboden informatie tekortschiet of fout blijkt. De belevings economie dendert ook de wereld van zakelijke IT binnen. De moderne consument is niet alleen te vinden in winkelstraten of webwinkels, maar ook binnen je eigen organisatie. Daar zijn ze ‘verkleed’ als werknemers en eindgebruikers, ofwel de interne klanten van IT. Als eindgebrui kers nemen ze steeds meer consumenten gedrag over: IT moet ‘gewoon goed werken’. Ook IT-eindgebruikers haten het wanneer ze moeten terugbellen omdat het probleem niet volledig

Zorgverzekeraar Agis is onder haar IT-gebruikers gaan meten hoe zij de beschikbaarheid ervaren. Die beleving bleek veel slechter dan de technische beschikbaarheid deed vermoeden. Vooral tijdens drukke perioden werd elke minuut downtime uitvergroot; traagheid van systemen werd door gebruikers gezien als een vorm van onbeschikbaarheid.

is opgelost, omdat ze keer op keer moeten herhalen wat er aan de hand is, of omdat ze steeds worden geconfronteerd met mensen die niet empowered zijn om het probleem op te lossen.

Wat wil de eindgebruiker eigenlijk? Eindgebruikers verwachten gebruiksvriendelijkere bedrijfsapplicaties en portals, een daadkrachtige servicedesk en slimme mobiele apps waarmee ze de belangrijkste processen kunnen

Een slechte usability van bedrijfsapplicaties leidt tot langere leercurves, lagere arbeidsproductiviteit en ontevredenheid. Ook bij pakketsoftware komt de usability nog wel eens onder druk te staan. Zo werd Microsoft bij de introductie van haar pakketsoftware voor Windows 8 fel bekritiseerd vanwege de hoge leercurve en een inconsistente gebruikerservaring: op een tablet werkt Windows 8 anders dan op een desktop.

monitoren of aansturen. Nu organisaties er achter komen dat werken meer inhoudt dan bricks, brains en bytes (de belangrijkste elementen van Het Nieuwe Werken), worden de verwachtingen ten aanzien van IT nog verder opgeschroefd. Bij Het Andere Werken (HAW) verschuift de nadruk naar behaviour: het gedrag, de inhoud van het werk, het samenwerken in multidisciplinaire teams en leren door kennisdeling op de werkvloer. De performance van IT wordt hierbij steeds belangrijker: deze raakt de persoonlijke productiviteit van medewerkers. Gebruikers (en hun managers) worden daarom kritischer en

met internetbankieren van ING op 3 april 2013

mondiger: ze beschouwen goed werkende IT

leverden in een paar uur tijd meer dan 20.000

als een hygiënefactor; problemen en obstakels

tweets (#ING) op.

in het gebruik worden vanaf nu dissatisfiers. Wanneer gebruikers klagen over traagheid van

Ook de werknemer is een consument

een kernapplicatie zoals CRM op hun tablets,

In de belevingseconomie hebben consumen-

staat de IT-afdeling niet sterk wanneer ter ver-

72 outsourcing Performance 2014

dediging het argument wordt aangevoerd dat ‘volgens de monitoring in het datacenter de applicatie wel goed presteert’. Het heeft geen zin te sturen op user experience, wanneer de slechte ervaringen van gebruikers worden gebagatelliseerd of weggewuifd met het argument dat ‘voldaan is aan de SLA’. Met andere w oorden: de belangrijkste stap is het onderkennen dat beleving, en dus de perceptie van de eind gebruiker, de waarheid is.

Wat doen IT-organisaties? IT-organisaties waren tot nu toe gewend om hoofdzakelijk op technische performance te

‘De belevingseconomie dendert de wereld van zakelijke IT binnen’

meten en te sturen. Dat was met klassieke kantoorautomatisering ook nauwelijks een

schafte – notebooks, tablets en smartphones.

probleem: IT-organisaties – of hun service

Met trends als Bring Your Own Device (BYOD)

providers bij outsourcing – hadden servers,

en mobiel internet verliest IT de absolute zeg-

netwerken, werkplekken en applicaties in

genschap over onder andere werkplekhardware,

eigen hand. Wanneer een applicatie op een pc

operating systems op devices en netwerken.

te langzaam was of de beschikbaarheid ervan

Daarmee loopt ook de controle over user

te laag, waren technische oorzaken redelijk

experience terug.

gemakkelijk te achterhalen omdat IT de regie had over de complete keten. Tegenwoordig

Klassieke SLA’s zijn voor technocraten

wordt steeds meer functionaliteit gevirtuali-

Het goede nieuws is dat steeds meer CIO’s

seerd, via webapplicaties of met mobiele apps

het belang van user experience inzien. Steeds

geleverd op – door werknemers zelf aange-

meer IT-afdelingen voeren onderzoek uit naar

We are the 99% The end-users part 6 | user experience 73

Het nieuwe meten van tevredenheid. Wie durft?

ABN AMRO heeft in haar nieuwste outsourcingcontracten gekozen om te sturen op vier KPI’s die de samenwerking tussen alle partijen in de ketens verbeteren: collaborative KPI’s. Twee van de vier KPI’s zijn subjectief van aard: business satisfaction en project excellence. Business satisfaction is het jaarlijkse rapportcijfer dat key decision makers toekennen aan de IT. Project excellence is de beoordeling van afgesloten projecten door business sponsors. De tevredenheid wordt gemeten op drie punten: a) kwaliteit van de opgeleverde functionaliteit, b) doorlooptijd en c) value for money. DSM heeft vijf jaar geleden gekozen voor het gebruik van KPI’s waarin de stem van de eindgebruiker leidend is. Het heeft als ketenpartij geen zin om een incident administratief te sluiten (closen van een ticket) met als doel afspraken over de gemiddelde oplostijd van de SLA toch te halen, terwijl het probleem voor de gebruiker niet goed is opgelost. Het oordeel van de IT-gebruiker is leidend geworden: die beoordeelt na het closen van het ticket met een online survey of hij of zij tevreden is met de oplossing.

ING heeft in een hernieuwd contract met KPN gekozen voor het werken met een SLA ‘nieuwe stijl’: een experience level agreement (XLA). Kenmerkend voor XLA’s zijn het ontbreken van boetes, het sturen op continue verbetering en een closed loop. Wanneer een individuele gebruiker een slechte ervaring heeft na een servicemoment (incidentafhandeling, levering uit servicecatalogus, antwoord op gestelde vraag) wordt hij of zij teruggebeld om de klacht op te lossen. Ook wanneer de oorzaak van de klacht bij oplosgroepen van derden ligt, toont KPN eigenaarschap van de gehele keten voor oplossen van incidenten. Deze gesloten cirkel moet leiden tot een verbetercultuur (in plaats van een claimcultuur) waar de gebruikerbeleving centraal staat (in plaats van technische performance). Net als bij ABN AMRO heeft ook ING een collaborative KPI voor alle partijen (dus inclusief ING zelf): de tevredenheid van werknemers over hun werkplek wordt uitgedrukt in een zogenaamde happiness ratio. Dit is de verhouding tussen gebruikers die hun werkplek met een 7 of hoger beoordelen versus een 5 of lager. De waarde 6 is neutraal. De ratio wordt elk jaar met een punt verhoogd.

de gebruikerstevredenheid. Toch zijn klant

ze moeten draaien. Er is bijvoorbeeld weinig

tevredenheid en gebruikersvriendelijkheid

bekend over welke leading indicators (sturend)

veelal ondergeschoven kindjes bij IT. Het valt

uiteindelijk invloed hebben op de lagging (vol-

niet mee om na jaren van sturen op ‘harde’

gend) indicator gebruikerstevredenheid.

cijfers, ruimte te geven aan subjectieve indicatoren. IT-afdelingen hebben moeite om aan de

Inzetten op user experience betekent dat

hand van resultaten de juiste verbeterprocessen

Service Level Agreements (SLA) moeten worden

in gang te zetten. Soms leveren de gehanteerde

aangepast aan de nieuwe realiteit: niet alleen

methoden geen bruikbare stuurinformatie op;

aansturen op technische ratio’s maar ook op

soms weten managers niet aan welke knoppen

output. Die output zie je enerzijds terug in de

74 outsourcing Performance 2014

User experience is de rechterhersenhelft van het IT Governance brein impact van IT op de business en anderzijds in

Naast het meten van de user experience is het

de beleving van klanten en gebruikers. Ook in

ook van belang over tooling te beschikken waar-

outsourcing zullen nieuwe afspraken moeten

mee user transacties voor elk bedrijfsproces via

worden gemaakt, die in de richting gaan van

een (mobile) device kunnen worden gemeten en

XLA’s: eXperience Level Agreements.

opgedeeld in componenten als render time van het device, responstijd van de infrastructuur en

Gebruikerstevredenheid 2.0: hard en zacht

de end-to-end transactietijd.

Bij zowel het ontwerpen en beheren van func-

Sentimenten en gesprekken

tionaliteit als de bijbehorende dienstverlening

Door een analyse van de open commentaren in

komt user experience steeds meer op de voor-

tevredenheidonderzoek (met behulp van taal-

grond. Het meten van de gebruikerstevreden-

technologie) kunnen binnen multinationals ook

heid over de werkplek of bedrijfsapplicaties zal

de sentimenten over corporate IT goed zichtbaar

rijker en dieper moeten zijn om de kwaliteit

gemaakt worden en verbanden worden gelegd.

gericht te kunnen verbeteren.

Het antwoord zit niet alleen in meten en slim analyseren; ook de fysieke dialoog met gebrui-

Van belang is dat zachte data (meningen; ant-

kers is belangrijk om het empathisch vermo-

woorden op open en gesloten vragen) worden

gen te stimuleren. Steeds meer IT-organisaties

gecombineerd met harde data (uit IT Service

zetten klantpanels in om feedback te ver-

Management systemen als de active directory,

zamelen. Rabobank organiseert regelmatig

servicedesk tooling en de CMDB) om oorzaken

IT-gebruikerspanels met een moderator waarbij

van ontevredenheid te achterhalen. Zo worden

IT’ers toehoorders zijn en terugkoppelen (actief

verschillen duidelijk tussen bijvoorbeeld loca-

luisteren) wat zij hebben geleerd en anders

ties, type gebruikers en type werkplekken. De

willen doen in de dienstverlening.

gecombineerde data zorgt ervoor dat je nu diverse categorieën incidenten de kritische

User experience meten met Net Promoter Score

tijdsperiode waarna de tevredenheid sterk

Voor het monitoren van de klantbeleving

daalt? Is er een verband met werkdagen of peri-

bestaan verschillende methoden en bronnen.

odes binnen één dag? En met type gebruikers?

Er zijn CIO’s die de Net Promoter Score hebben

wel de antwoorden kunt geven. Wat is voor de

part 6 | user experience 75

Net promoter Score De afgelopen jaren heeft de Net Promoter Score (NPS) zich met succes genesteld in het rijtje top-KPI’s waarmee (top)managers werken. De NPS geeft de mate aan waarin klanten bereid zijn een bedrijf of organisatie aan te bevelen. Het is nu tien jaar geleden dat de NPS door Frederick Reichheld werd bedacht. Hij zag de NPS als een oplossing voor het probleem dat een goede klanttevredenheid geen voorspeller bleek te zijn van loyale klanten. Een nadeel van het werken met de Net Promoter Score is dat de NPS niet uitsluitend is; het cijfer is het totaal van het percentage fans dat een 9 of 10 geeft minus het percentage detractors dat een 6 of minder geeft. De middengroep van passives wordt niet in de NPS-score meegenomen. Een NPS van -5 kan bestaan uit 45% promotors, 10% passives en 50% detractors, maar kan ook bestaat uit 6% promotors, 88% passives en 11% detractors. Dit zijn wezenlijk andere resultaten met een identieke eindscore. Daarnaast zijn managers geneigd te kiezen voor ‘low hanging fruit’: probleemgebieden waar je relatief snel en gemakkelijk verbeteringen kunt doorvoeren; om zo sneller hogere

NPS-scores te realiseren. Bijvoorbeeld het verkorten van doorlooptijden, zonder dat de kwaliteitsperceptie toeneemt; of het selectief meten van de NPS, namelijk alleen bij klanten die niet extreem ontevreden zijn. NPS houdt ook geen rekening met de kracht van outliers: een gemiddeld gunstige NPS-score levert een vertekend beeld op wanneer de vijf procent meest ontevreden klanten zich heftig op social media roert. De wijze waarop wordt gewerkt met de NPS zegt met andere woorden ook iets over de management cultuur binnen een organisatie. In consumentenland wordt bovendien sterk getwijfeld over de waarde van de NPS. Kumar et al (2008) publiceerden in Harvard Business Review de resultaten van een analyse, uitgevoerd bij onder meer 9.900 klanten van een telecombedrijf. Daaruit kwam naar voren dat 81 procent van de telecomklanten aangaf hun provider te willen aanbevelen, maar dat slechts 30 procent daarvan het bedrijf ook daadwerkelijk heeft aanbevolen. Niet meer dan 8 procent van degenen die de aanbeveling ontvingen, is uiteindelijk een winstgevende klant van het telecombedrijf geworden.

Je kunt niet sturen op user experience en tegelijkertijd vasthouden aan alleen technische SLA’s 76 outsourcing Performance 2014

ingevoerd om te meten in hoeverre gebruikers

tingen tijdens ‘moments of thruth’– veelal door

hun eigen IT-organisatie zouden aanbevelen.

middel van geautomatiseerd onderzoek na

Het voordeel van de NPS is dat deze metric

afloop van een telefoontje of e-mailwisseling –

onderdeel is van het management lingua franca.

wordt al geruime tijd toegepast bij service- en

Maar aan het werken met NPS-scores kleeft ook

dienstverlening bij consumenten.

een aantal nadelen. Managers weten vaak niet score te verbeteren. De NPS-score kan boven-

Wat is de ambitie van jouw IT-organisatie?

dien misleidend zijn en daarnaast is het de vraag

Wat is de ambitie van de IT-organisatie? Een

wat IT-eindgebruikers met de aanbevelings-

service-eenheid die vooral kijkt naar de tech-

vraag kunnen en moeten, aangezien zij voor hun

niek of een team dat succesvol bijdraagt aan

IT niet te maken hebben met een vrije markt

de groei en toekomst van de business? Wie

met meerdere aanbieders.

dat laatste voor ogen heeft, zal open moeten

goed wat ze kunnen doen om de aanbevelings-

staan voor zaken als (end) user experience en

User experience meten met Customer Effort Score

experience level agreements. Het goede nieuws

Naast de Net Promoter Score is er sinds een

resultaten gaan bijdragen aan een sterkere

jaar of vijf ook veel aandacht voor een nieuwe

IT-business alignment.

is dat UX concreet te managen is. En dat de

metric. Deze is, meer dan de NPS, gericht op de service die bedrijven leveren aan hun klanten: de Customer Effort Score (CES). De CES geeft aan hoeveel moeite het een klant persoonlijk heeft gekost om iets gedaan te krijgen van het bedrijf. De CES is toepasbaar voor offertes, vragen, bestellingen, retouren en het wijzigen van gegevens. De CES is een vijfpuntschaal met als uitkomst een cijfer tussen de 1 en 5; hoe lager het cijfer, hoe minder de moeite. De CES is uitstekend toepasbaar als customer experience metric voor IT-organisaties en kan ook in combinatie met de gebruikerstevredenheid worden toegepast. Een andere methode die bij het monitoren van user experience veel wordt toegepast is het vastleggen van het gebruikersoordeel op ‘momenten van de waarheid’ (zoals na de levering van een dienst of het oplossen van een incident) en deze vervolgens te verrijken met ticketdata (zoals de starten stoptijd, waarbij de verstreken tijd de werkelijke oplostijd is) om oorzaken van ontevredenheid in serviceketen te achterhalen. Het vastleggen van deze opvat-

part 6 | user experience 77

ITIL meets UX In de zakelijke IT wint user experience (UX) aan belang. Daarom moeten methoden en best practices in IT worden afgestemd op klantbeleving. IT Infrastructure Library (ITIL) is wereldwijd de meest geaccepteerde set aan best practices voor IT Service Management. Het zou dus logisch zijn om user experience vanuit ITIL te benaderen. Maar hoe? Harde key performance indicators winnen

voor het service design voor wat betreft de

aan betekenis als ze aangevuld worden met de

techniek, waarbij ook rekening wordt gehouden

beoordeling van de eindgebruiker en de busi-

met tevredenheid. Daarbij zijn de uitkomsten

ness stakeholders. Het slechte nieuws is dat

belangrijker dan de performance van de afzon-

binnen ITIL user experience er tot nu bekaaid

derlijke technische componenten. Sensitiviteit

vanaf komt. Het goede nieuws is dat er daardoor

en kennis over wat speelt in de business vormen

nog geen dogma’s zijn: niets is dichtgetimmerd,

de basis voor het kaderen van UX in de vol-

alles is nog mogelijk. Dat levert de kans om zelf

gende fasen van ITIL v3. Hierbij worden doelen

UX een plaats te geven en ITIL v3 lijkt daarvoor

vastgesteld en wordt bepaald hoe je meet of

bij uitstek geschikt. Deze versie richt zich op de

je de doelen ook bereikt. Hoe sluiten de door

complete service-levenscyclus en bestaat uit

IT bedachte serviceproducten en -diensten

vijf fasen: 1) service strategy, 2) service design,

zo goed mogelijk aan op de behoeften van de

3) service transition, 4) service operation, en 5)

business? Op welke manier draagt service bij

continual service improvement. ITIL is bedoeld

aan effectieve en productieve medewerkers?

om de kwaliteit van de beheerprocessen te

Hoe stem je de producten- en diensten

structureren en uniformeren. Uitgangspunt bij

catalogus (PDC) af op de functionele wensen

ITIL v3 is een klantgerichte benadering vanuit

van de eindgebruikers?

een service- en end-to-end perspectief. Dat bij de ITIL-fase van service design KPI’s worden

2. Service design. Meet je alleen de technische

beschreven, betekent nog niet dat ook de pro-

beschikbaarheid van systemen of ook de opvat-

cessen klantgericht zijn. Gelukkig bieden best

ting van eindgebruikers over hoe zij de beschik-

practices uit de wereld van consumenten en

baarheid van een dienst ervaren? Wie bepaalt

contactcenters voldoende aanknopingspunten

of een incident in één keer goed is opgelost: de

en inspiratie. Binnen de vijf fasen van ITIL v3

gebruiker of de servicedesk? Is er een verschil

kan op de volgende wijze user experience wor-

tussen technische beschikbaarheid en de geper-

den ingevuld:

cipieerde beschikbaarheid? De antwoorden han-

1. Service strategy. Het doel is IT zo effectief en

wordt user experience ingebed in de operatio-

efficiënt mogelijk af te leveren voor zowel het

nele sturing (fase 4). Bijvoorbeeld door ruimte

runnen van de business als voor het doorvoeren

in het proces aan te brengen voor customer

van veranderingen. Dat leidt tot uitgangspunten

feedback. Hier gaat het om het ontwerp en de

gen af van je service strategy; bij service design

78 outsourcing Performance 2014

inrichting van serviceprocessen: zijn die rondom

van de resources en een maximaal economisch

IT-diensten ingericht of zijn ze op de klanten

nut van de investering (businesscase realisatie).

afgestemd? Ook andere vragen hebben te maken

Vanuit het perspectief van UX is het zinvol te

met het gekozen perspectief. Staat de gebruiker

sturen op: a) minimale negatieve impact (aantal

centraal of de proces-efficiency? Meten de KPI’s

verstoringen en hersteltijd) van changes, en b)

het interne functioneren van IT of zijn ze gericht

het na oplevering laten beoordelen van projec-

op de outcomes van IT? Is de bereikbaarheid van

ten door business stakeholders. Onder eind

de servicedesk afgestemd op de mogelijkheden

gebruikers kan de usability worden gemeten

van de IT-afdeling of op de wensen van de eind-

over compleet nieuwe versies van applicaties

gebruiker? Is zelfservice vormgegeven op basis

ofwel full releases. Het meest betekenisvol zijn

van laagste kosten of op basis van snelheid en

impact metingen: in welke mate is de business

effectiviteit van de aangeboden oplossing? Het

beter gaan presteren na project X? Hoe zien

service design verraadt waar het werkelijk om

gebruikers hun eigen productiviteit of tijdswinst

draait in de delivery van IT.

toenemen na project Y? Wat is de schade/ benefit die een change oplevert als die change

3. Service transition. In deze fase draait het om

niet/wel goed wordt voorbereid?

het goed laten landen van opgeleverde projecten in de operatie. Bij changes wil je minimale

4. Service operation. Voor UX ligt er een duide-

verstoringen en daarnaast een effectief gebruik

lijke relatie tussen design en operation: werkt

IT-Brain

ITIL UX

100% FTR Trust Satisfaction Experience empathy part 6 | user experience 79

het ontwerp in de praktijk? Bij UX draait het

(service design) – bijvoorbeeld wanneer ratio’s

in deze fase vooral om de eindgebruiker en

conflicteren en ongewild leiden tot een slech-

diens oordeel over afgesloten events (incidents,

tere user experience.

changes, problems) en functionaliteit (kern applicaties, werkplekdiensten). Voor de operatie

Commitment aan user experience

is het van belang om over voldoende metrics

Wie UX een plek geeft binnen ITIL, voorkomt

te beschikken voor UX – ze dienen als check

dat UX op een te operationeel niveau wordt

of je wel de goede dingen doet. Het kan zijn dat

‘weggedelegeerd’ en beperkt blijft tot een setje

je prima scoort op metrics zoals gemiddelde

stand-alone metrics zonder link met de rest van

oplostijd of het percentage incidenten dat in één

IT performance management. IT-professionals

keer wordt opgelost, maar dat de tevredenheid

moeten hun eigen perceptie altijd spiegelen aan

desondanks afneemt. Wat is er dan aan de hand?

die van de gebruikers en de business.

Het gaat steeds om het verschil tussen de dingen goed doen of de goede dingen doen. Een gebruiker verwacht dat een probleem wordt opgelost, maar expectance is niet hetzelfde als experience. Je moet aansluiten, communiceren en terugkoppelen. In de servicewereld geldt bij (voor klanten) stressvolle momenten: ‘don’t just fix the incident, also fix the user’. Soms is het snel oplossen van het probleem minder belangrijk voor gebruikers dan te weten wat er precies aan de hand is. Voor techneuten zijn dit geen vanzelfsprekende waarheden. 5. Continual Service Improvement (CSI). In deze fase worden de meetdata over UX gebruikt om je processen stapsgewijs te verbeteren (via plan, do, check, act). Inzicht in de oorzaken van ontevredenheid en het wegnemen daarvan past bij CSI. Wanneer kortcyclisch wordt gemeten, is goed vast te stellen of maatregelen het gewenste effect hebben en doelen worden gehaald. Stel realistische doelen en manage de trend de goede richting op. Het continu aanpakken van de top-5 incidenten (voorkomen, sneller oplossen, betere beleving van gebruiker) is een voorbeeld van CSI, evenals het doel gericht verhogen van de tevredenheid over meest gebruikte diensten uit de servicecatalogus. Het is mogelijk dat met nieuwe inzichten over de user experience de SLA herzien wordt

80 outsourcing Performance 2014

81 outsourcing Performance 2014

part 6â&#x20AC;&#x2030; | user experience 81

Outsourcing Performance in kort bestek Met de studie Outsourcing Performance onderzoekt Giarte sinds 2003 de kwaliteit van relaties tussen uitbestedende klantorganisaties en hun service providers. Want succes in outsourcing hangt niet af van de nieuwste technologie of de meest innovatieve oplossing, maar vooral van goede samenwerking tussen alle partijen. Jaarlijks ondervraagt Giarte de deelnemers aan de studie naar hun mening over de prestaties van service providers. De respondenten zijn (in Nederland) werkzaam bij organisaties die een deel van de IT-activiteiten uitbesteden: CEO’s, CIO’s, CTO’s, CPO’s, COO’s, CFO’s, en VP’s outsourcing, procurement- en vendormanagers. De Outsourcing Performance studie bestaat uit kwantitatief en kwalitatief onderzoek. In het kwantitatieve deel geven de respondenten via een online vragenlijst hun mening over de huidige relatie met de service providers aan wie zij uitbesteden. Onderwerpen zijn de tevredenheid, p restaties op verschillende aspecten van de relatie en commerciële kansen. Het kwalitatieve deel bestaat uit telefonische en face-to-face interviews met klanten van service providers.

82 outsourcing Performance 2014

Het onderzoek geeft een beeld van hoe service providers presteren ten opzichte van hun peers. Het onderzoek helpt daarnaast k lantorganisaties bij het verbeteren van de relatie met service providers door het aanreiken van objectieve informatie en het delen van best practices. Met het onderzoek wil Giarte bijdragen aan transparantie in de Nederlandse markt voor IT-uitbesteding. Deelnemers aan het onderzoek krijgen de globale resultaten van het onderzoek gepresenteerd in dit jaarboek en tijdens het seminar Outsourcing Performance Day dat Giarte elk jaar organiseert. Deelnemende service providers kunnen een aanvullende toelichting op de resultaten afnemen, toegespitst op hun eigen situatie. Zowel de in dit jaarboek gepresenteerde resultaten als de gedetailleerde onderzoeksresultaten worden anoniem gerapporteerd. Eindresultaten zijn nooit terug te voeren tot individuele evaluaties of tot personen.

methode 84 Methode van onderzoek 89 Respons

Onderzoeksresultaten 91 Onderzoeksresultaten Outsourcing Performance 2013 92 Tevredenheid met Application Management (AM) 95 Tevredenheid met Infrastructure Management (IM) 98 Tevredenheid met End User Management (EUM) 101 Klantgroepen: Promoters, Passives en Detractors 103 CommerciĂŤle positie per service provider 105 Kwaliteit van de relatie 109 Profielen per service provider 110 Opbouw van de profielen 111 Service providers met een compleet profiel 130 Service providers met een beknopt profiel

ďťż 83

methode

Methode van onderzoek Scope van het onderzoek en respondenten Het Outsourcing Performance onderzoek is een benchmark studie, samengesteld uit een combinatie van kwantitatief en kwalitatief onderzoek. Het kwantitatieve deel bestaat uit een online onderzoek onder uitbestedende organisaties, waarbij gegevens worden verzameld over de sourcingstrategie en over klant/leverancier-relaties. Respondenten en service providers Giarte beschikt over een eigen database met gegevens over de top-250 Nederlandse organisaties en hun relaties met service providers. Verschillende service providers leveren jaarlijks contractreviews en klantlijsten aan, daarnaast vraagt Giarte bij zowel uitbesteders als service providers informatie op over uitbestedingscontracten. Verder houdt Giarte de database actueel op basis van persberichten, klantcases, referenties en andere bronnen. Hierbij ligt de nadruk op de top-250 Nederlandse organisaties en de meest voorkomende service providers waar zij zaken mee doen. Voor het Outsourcing Performance onderzoek worden langs vier wegen deelnemers geworven: – uitbestedende organisaties uit de groep van top 250-ondernemingen worden door Giarte benaderd met het verzoek om deel te nemen aan het onderzoek; – uitbestedende organisaties richten zich tot Giarte met het verzoek als respondent deel te mogen nemen aan het onderzoek; – service providers maken bij Giarte kenbaar dat zij deel willen uitmaken van de benchmark; – Giarte benadert service providers met het verzoek om te participeren in het onderzoek. Giarte probeert steeds per service provider zoveel mogelijk klantorganisaties in het onderzoek te

84 outsourcing Performance 2014

betrekken. Omdat kleinere service providers overwegend klantorganisaties bedienen die buiten de top-250 ondernemingen vallen, is Giarte bij deze groep meer afhankelijk van de input van service providers. Het is niet mogelijk om te participeren in het onderzoek zonder persoonlijke uitnodiging. Deelname geschiedt op vrijwillige en anonieme basis. De kwantitatieve onderzoekdata zijn verzameld via online vragenlijsten in het tweede kwartaal van 2013. Drie domeinen In het onderzoek worden drie verschillende domeinen van IT-dienstverlening onder de loep genomen: Application Management (AM), Infrastructure Management (IM) en End User Management (EUM). Respondenten geven zelf aan in welke domeinen zij werk uitbesteden aan één of meerdere specifieke service provider(s). Respondenten beoordelen alleen de voor hen relevante domeinen van dienstverlening. Onderzoeksvragen Voor elk relevant domein beantwoorden respondenten vragen over (linkerzijde van figuur 1): – de tevredenheid over de service provider, – de bereidheid de service provider aan te bevelen, – de commerciële positie van de service provider. Onafhankelijk van de drie domeinen beantwoorden respondenten vragen over de kwaliteit van de relatie met de service provider (rechterzijde van figuur 1).

figuur 1 – onderzoeksopzet Eenmalige vragen per service provider

Vragen per service provider voor elk relevant domein Tevredenheid standaarddienstverlening Tevredenheid niet-standaarddienstverlening

Aanbeveling

Reletting

Share of wallet 8 stellingen kwaliteit relatie

1. Tevredenheid Respondenten wordt gevraagd naar de huidige tevredenheid met de door de service provider verleende diensten. Bij deze editie van het onderzoek is voor het eerst een onderscheid gemaakt tussen tevredenheid over de standaard-dienstverlening (de operatie en de standaardwijzigingen) en de niet-standaarddienstverlening (de niet-standaardwijzigingen en projecten). Ook hier kan een respondent de mate van tevredenheid aangeven op een zespuntsschaal. De score voor de tevredenheid per service provider wordt uitgedrukt in een aantal punten,

gebaseerd op een gewogen gemiddelde. Aan een service provider wordt een tevredenheidsscore in een domein toegekend, wanneer ten minste 7 verschillende klantorganisaties de dienstverlening in dat domein hebben beoordeeld. 2. Aanbeveling van een service provider In voorgaande jaren werd aan respondenten één keer gevraagd of ze hun service provider zouden aanbevelen of niet. De aanbeveling gold dus voor de dienstverlening van de service provider als geheel. Dit jaar is voor het eerst aan respondenten gevraagd of ze de service provider zouden aanbevelen voor de dienstverlening in een

Vraag Hoe tevreden bent u met de geleverde dienstverlening op het gebied van <domein>? – standaarddienstverlening (lopende operatie en het afhandelen van standaardwijzigingen) – niet-standaarddienstverlening (afhandelen niet-standaardwijzigingen en uitvoeren projecten) Zeer ontevreden 0 punten

Zeer tevreden 20 punten

40 punten

60 punten

80 punten

100 punten

Scores worden berekend als een gewogen gemiddelde waarbij de meest linker schaal een waarde van 0 punten vertegenwoordigt en de meest rechter schaal een waarde van 100 punten. Wanneer tegengestelde schalen precies even vaak zijn gekozen, levert dat een eindscore van 50 punten op.

methode 85

specifiek domein (AM, IM en/of EUM). Als een service provider slechts diensten levert in één domein, dan wordt alleen een aanbeveling gevraagd voor dat domein. Als een klant diensten in meerdere domeinen afneemt, dan wordt de aanbevelingsvraag voor elk van de relevante domeinen gesteld, dus maximaal drie keer. Alle aanbevelingen voor één service provider worden gebruikt voor het berekenen van de Outsourcing Recommendation Score. De Outsourcing Recommendation Score Service providers die door ten minste 15 verschil lende klantorganisaties zijn geëvalueerd, krijgen een Outsourcing Recommendation Score (ORS) toegekend. Deze ORS wordt bepaald door het percentage positieve aanbevelingen in alle meegetelde domeinen en is dus een ongewogen gemiddelde. Als een service provider 15 positieve aanbevelingen ontvangt op 25 contracten in het AM-domein en 8 positieve aanbevelingen op 12 contracten in het IM-domein, dan is zijn ORS gelijk aan 62% (15+8)/(25+12).

In het onderzoek wordt ook de verdeling tussen positieve en negatieve aanbevelingen per domein in kaart gebracht. De aanbevelingen voor een service provider tot een specifiek domein worden in de onderzoeksresultaten betrokken wanneer minstens 7 klanten een beoordeling hebben gegeven. De evaluaties worden onderverdeeld naar drie klantgroepen: de Detractors, Passives en Promoters (figuur 2). Binnen de groep Passives ligt het kantelpunt tussen net wel of net niet aanbevelen. Respondenten die een service provider zeer zeker wel aanbevelen, worden aangeduid als superfans. Bij elk van de domeinen wordt het aantal superfans gemeld, dit geeft een indruk hoe sterk de aanbevelingen voor een service provider zijn. 3. Commerciële positie Voor het beoordelen van de commerciële positie van een service provider hanteert Giarte twee indicatoren, namelijk Reletting (de kans op contractverlenging) en Share of wallet (de

Vraag Beveelt u de service provider aan als partner voor IT-uitbesteding op het gebied van <domein>? Zeer zeker niet

Zeker niet

Waarschijnlijk niet

Waarschijnlijk wel

Zeker wel

Zeer zeker wel

Deze scores tellen mee in de Outsourcing Recommendation Score

figuur 2 – drie klantgroepen Detractors

Zeer zeker niet

Passives

Zeker niet

Waarschijnlijk niet

86 outsourcing Performance 2014

Promoters

Waarschijnlijk wel

Zeker wel

Zeer zeker wel

Superfans

Vraag Kunt u de kansen op het gebied van <domein> aangeven voor de service provider? – Als het huidige contract vernieuwd gaat worden, maakt de service provider dan kans om het contract te behouden? (reletting) – Maakt de service provider kans op aanvullende business in de komende twee jaar? (share of wallet) Niet waarschijnlijk

Misschien

Waarschijnlijk

Zeer waarschijnlijk

0 punten

33⅓ punten

66⅔ punten

100 punten

kans dat de service provider meer werk krijgt binnen het domein). Respondenten kunnen de mate van zekerheid waarmee ze een contract denken te verlengen of uitbreiden, aangeven met behulp van een vierpuntsschaal. De commerciële positie hangt samen met de drie klantgroepen: Promoters zijn over het algemeen loyaler dan Passives en Detractors. Verschuivingen in de klantgroepen kunnen derhalve invloed hebben op de commerciële positie van een service provider. 4. Kwaliteit van de relatie Het uitbesteden van IT-processen kan niet worden gezien als een simpele transactie. Bij IT-outsourcing is sprake van wederzijdse afhankelijkheid: de service provider heeft informatie nodig vanuit de klant en de klant vertrouwt op de service provider voor bijvoorbeeld kwaliteit en continuïteit. De kwaliteit van de relatie tussen klant en leverancier is net zo belangrijk als alle technische aspecten die komen kijken bij IT-uitbesteding. Giarte onderscheidt in de relatie tussen klant en service provider verschillende elementen, op vier niveaus (zie figuur 3). Op het laagste niveau ligt de focus op het op orde hebben van de basis. Het gaat hierbij om zaken als het nakomen van

beloftes en het in control zijn van de dienstverlening voor wat betreft facturering, rapportages en kwaliteit. Dit geeft de klant vertrouwen om met een service provider een strategische relatie op te bouwen. De hogere niveaus richten zich op het genereren van waarde. Een productieve partner levert dagelijks waarde door zaken voor elkaar te krijgen en klanten te voorzien van relevante feedback. Op de langere termijn zorgt hij voor strategische waarde als hij kennis opbouwt over de klantorganisatie (commitment) en visie demonstreert over mogelijke veranderingen in de toekomst. Voor elk van de 8 elementen krijgt de respondent een stelling voorgelegd waarbij hij op een zespuntsschaal kan aangeven in welke mate hij het eens of oneens is met de stelling. Deze stellingen zijn niet verbonden aan specifieke dienstverlening in een domein. Service providers die door minimaal 7 respondenten zijn beoordeeld op de relatie, krijgen een score toegekend. Deze score is op dezelfde manier berekend als de tevredenheid (een gewogen gemiddelde).

methode 87

figuur 3 â&#x20AC;&#x201C; kwaliteit van de relatie Strategie opÂ orde

challenging partner Future Orientation

Commitment productive partner

Feedback

Delivery Mandate professional partner

Control

Quality Management trusted partner

Basis opÂ orde

88 outsourcing Performance 2014

Reliability

Act-as-One

methode

Respons respons outsourcing performance 2007-2013 2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

Aantal respondenten

274

275

306

354

403

400

526

Aantal klantorganisaties

240

242

277

292

306

293

347

Aantal unieke relaties

550

674

646

584

705

682

805

Dit jaar participeerden 526 personen van 347 verschillende organisaties in het onderzoek. In bovenstaande tabel staat de respons voor de afgelopen jaren. Het aantal unieke relaties (unieke combinatie van klant en service provider) laat zien dat de meeste organisaties uitbesteden bij meer dan één partij. In figuur 4 is het aantal respondenten naar branche weergegeven. Figuur 5 laat de omvang van de betrokken organisaties zien.

providers zijn gepositioneerd in de studie. De positionering is een goede indicatie waar het zwaartepunt ligt voor een service provider in de Nederlandse markt als het gaat om uitbesteding. Het totale dienstenportfolio van een service provider kan echter breder zijn dan afgebeeld. Zo hebben offshore providers in dit onderzoek alleen voldoende evaluaties ontvangen in het domein Application Management. Soms zijn ze echter ook actief op het vlak van Infrastructure Management. aantal beoordeelde contracten per domein

Service providers en domeinen Niet alle service providers zijn beoordeeld in alle domeinen. Figuur 6 geeft aan hoe de service

260

Application Management (AM)

401

Infrastructure Management (IM)

170

End User Management (EUM)

figuur 4 – respondenten naar branche Industrie Overheid en semi-overheid Professionele dienstverlening & media Financiële dienstverlening IT & telecom Handel & retail Overig Nutsbedrijven Transport & logistiek Zorginstellingen

19 18 16 13 9 7 5 5 5 3 0%

10%

15%

20% methode 89

figuur 5 – respondenten naar omvang organisatie 60% 50%

40% 31

30% 20%

10%

0% Minder dan 1.000 werknemers

1.000 - 4.999 werknemers

5.000 - 25.000 werknemers

Meer dan 25.000 werknemers

figuur 6 – service providers in het onderzoek

AM Nearshore Levi9 ISDC

CGI Ordina

T-Systems Fujitsu

Schuberg Philis

90 outsourcing Performance 2014

Infosys

Sogeti

TCS Wipro

Capgemini HP Atos

Cegeka Verizon Imtech ICT ASP4all Valid

HCL

Accenture

IBM

Oﬀshore Cognizant

Nobel Simac Bull

OGD

KPN Detron

Centric

EUM

onderzoeksresultaten

Onderzoeksresultaten Outsourcing Performance 2013 figuur 7 – tevredenheidsscores binnen de 3 domeinen Standaarddienstverlening 100 80 60 40

80 68

88 68

79 65 43

20 0 EUM

Niet-standaarddienstverlening 100 80

89 77

67 55 44

20 0 AM

Tevredenheid met uitbestede processen Dit jaar kregen 14 service providers een score in het domein Application Management (AM), 21 service providers werden beoordeeld bij Infrastructure Management (IM) en 10 service providers ontvingen genoeg evaluaties voor het domein End User Management (EUM). Service providers die minimaal 7 maal beoordeeld zijn, hebben een score toegekend gekregen op basis van een gewogen gemiddelde. De hoogste, laagste en gemiddelde scores zijn afgebeeld in figuur 7.

EUM

Hoogste score in de groep van service providers Gemiddelde score in de groep van service providers Laagste score in de groep van service providers

In voorgaande jaren was er een duidelijk verschil in de gemiddelde tevredenheid per domein. De tevredenheid lag het hoogst in het AM-domein en het laagst in het EUM-domein. In het onderzoek van dit jaar is voor het eerst een onderscheid gemaakt tussen de tevredenheid over de standaarddienstverlening en de niet- standaarddienstverlening. De tevredenheid over de standaarddienstverlening ligt voor de domeinen dicht bij elkaar. In geen van de drie domeinen is er sprake van structurele ontevredenheid over de standaarddienstverlening. Bij de niet-standdaarddienstverlening is het niveau van tevredenheid lager bij alle domeinen. De gemiddelde score over alle service providers valt het laagst uit bij het EUM-domein. In het domein Infrastructure Management is het grootste verschil in de scores te zien: het verschil tussen de best beoordeelde partij en de slechtst beoordeelde partij is maar liefst 56 punten.

onderzoeksresultaten 91

onderzoeksresultaten

Tevredenheid met Application Management (AM) beoordeelde service providers in het am-domein Providers die AM-contracten beheren > 5 mln. EUR per contract per jaar

Providers die AM-contracten beheren < 5 mln. EUR per contract per jaar

Accenture

ISDC

Atos

Levi9

Capgemini CGI HP

Offshore providers die AM-contracten beheren > 5 miljoen EUR per contract per jaar

IBM

Cognizant

Ordina

Infosys

Sogeti

Tata Consultancy Services Wipro

figuur 8 â&#x20AC;&#x201C; verdeling tevredenheid application management (am) Standaarddienstverlening

Niet-standaarddienstverlening

50%

40%

30%

20%

20% 11

10% 0%

Zeer ontevreden

92 outsourcing Performance 2014

10% 0%

Zeer tevreden

Zeer ontevreden

Zeer tevreden

figuur 9 – jaarlijkse contractwaarde van beoordeelde relaties in am 10% Waarde in miljoen euro/jaar 13%

<2 2-5

59%

5 - 10

18%

> 10

figuur 10 – tevredenheidsscores application management 100 90 80 70 60

71 65

69 61

65 59

HP Enterprise Services

IBM

61 49

71 62

Ordina

Sogeti

30 20 10 0 Accenture

Atos

Capgemini

CGI

Tevredenheid standaarddienstverlening Tevredenheid niet-standaarddienstverlening

Uit de resultaten blijkt dat binnen het AM-domein weinig sterke ontevredenheid bestaat (zie figuur 8). Bij het niet-standaarddeel van de dienstverlening ligt de tevredenheid iets lager, maar nog steeds bestaat over minder dan 10% van de relaties ontevredenheid. In de andere twee domeinen ligt de ontevredenheid hoger. Ten opzichte van vorig jaar zijn er drie partijen die dit jaar genoeg evaluaties ontvangen voor een tevredenheidsscore: HP, Levi9 en Wipro. Levi9

en Wipro ontvingen in een eerdere editie van de studie al eens eerder een score, voor HP is het de eerste keer. HCL ontvangt dit jaar net te weinig evaluaties in dit domein en krijgt geen score. Bij de 8 ‘traditionele’ service providers die de grote AM-contracten beheren, werden genoeg evaluaties ontvangen om de scores openbaar te maken. Bij de andere twee groepen ontvangt geen van de providers meer dan 10 evaluaties en worden daarom niet weergegeven.

onderzoeksresultaten 93

Bij de grote service providers ontlopen de scores elkaar niet veel (zie figuur 10). Bij elke service provider ligt de tevredenheid over het niet-standaarddeel van de dienstverlening enkele punten lager dan de tevredenheid over het standaarddeel. Dit verschil is bij CGI en IBM wat groter dan bij de andere service providers. Accenture, Atos, Ordina en Sogeti kennen de hoogste scores in het domein Application Management. Van deze vier partijen heeft Atos de meeste superfans, klanten die de service provider ‘zeer zeker wel’ zouden aanbevelen als partner voor uitbesteding in het AM-domein (zie onderstaande tabel). De tevredenheidsscores van de twee nearshore partijen ISDC en Levi9 liggen boven het gemiddelde in het domein. Bij de grotere offshore partijen is er één partij die flink boven het gemiddelde scoort (Tata Consultancy Services) en één partij die er flink onder scoort (Wipro). Superfans binnen Application Management Een superfan geeft aan een service provider ‘zeer zeker wel’ aan te bevelen voor de dienstverlening in het domein Application Management. Aantal superfans/ aantal evaluaties

Service provider

3 / 14

Atos

2 / 20

Accenture

2/6

HCL

2/8

Levi9

2 / 19

Ordina

1 / 28

Capgemini

1/7

Cognizant

1/8

Infosys

1/8

ISDC

1 / 25

Sogeti

1/7

Tata Consultancy Services

94 outsourcing Performance 2014

Commentaar Het feit dat van alle drie de domeinen in het applicatiedomein de diensten het minst gestandaardiseerd zijn en w einig fabrieksmatig worden uitgevoerd, kan bijdragen aan de verklaring voor de hogere tevredenheid rondom applicatiemanagement ten opzichte van de andere twee domeinen. Ontwikkel- en testwerkzaamheden kunnen eenvoudiger worden aangepast op de specifieke klantsituatie dan fabrieksmatige infrastructuur processen. Bij infrastructuurdiensten wil een service provider het liefst dat een klantorganisatie volledig aansluit op de gestandaardiseerde processen, zodat hij de dienstverlening zo efficiënt mogelijk kan uitvoeren in de eigen fabriek. Een andere verklaring is dat binnen het applicatiedomein meer interactie bestaat met de business. De business bemoeit zich graag met applicaties en minder met de infrastructurele kant.

onderzoeksresultaten

Tevredenheid met Infrastructure Management beoordeelde service providers in het im-domein Providers die IM-contracten beheren > 5 mln. EUR per contract per jaar

Providers die IM-contracten beheren < 5 mln. EUR per contract per jaar

Atos

ASP4all

Bull

Capgemini

Cegeka

HP Enterprise Services

Centric

IBM

Detron

KPN IT Solutions

Fujitsu

T-Systems

Imtech ICT

Verizon

Nobel OGD Ordina Schuberg Philis Simac Valid

figuur 11 â&#x20AC;&#x201C; verdeling tevredenheid infrastructure management (im) Standaarddienstverlening

Niet-standaarddienstverlening 50%

50% 40%

40%

30%

20%

20% 12

10% 0%

Zeer ontevreden

10% 0%

Zeer tevreden

Zeer ontevreden

Zeer tevreden

onderzoeksresultaten 95

figuur 12 – jaarlijkse contractwaarde van beoordeelde relaties in im 11% Waarde in miljoen euro/jaar

<2 2-5

61%

20%

5 - 10 > 10

Binnen het domein Infrastructure Management zijn de meeste relaties beoordeeld tussen klant en service provider. Percentueel gezien zijn er in het domein Infrastructure Management de meeste ontevreden beoordelingen (zie figuur 11). Bij het standaarddeel van de dienstverlening bestaat bij 18% van de beoordelingen ontevredenheid en dat percentage stijgt naar 39% voor het niet-standaarddeel van de dienstverlening. In het IM-domein is er dit jaar één nieuwe speler: OGD. Alle andere service providers kregen al eens eerder een tevredenheidsscore in het IM-domein. De Indiase spelers hebben inmiddels wel enkele

klanten in dit domein, maar nog steeds te weinig voor een score. Figuur 13 laat de tevredenheid zien voor alle service providers die in dit domein tenminste 10 evaluaties hebben gekregen. Bij een aantal service providers laten de beoordelingen een behoorlijk verschil zien tussen de twee soorten tevredenheid. Zo heeft T-Systems een boven gemiddelde score voor de tevredenheid over de standaarddienstverlening, maar één van de laagste scores voor het niet-standaarddeel van de dienstverlening.

figuur 13 – tevredenheidsscores infrastructure management 100 90 80 70 60

76 67

76 61

50 40

65 56

Capgemini

Cegeka

62 53 52

Detron

Fujitsu

30 20 10 0 ASP4all

Atos

Tevredenheid standaarddienstverlening Tevredenheid niet-standaarddienstverlening Gelijk voor beide scores

96 outsourcing Performance 2014

Superfans binnen Infrastructure Management Een superfan geeft aan een service provider â&#x20AC;&#x2DC;zeer zeker welâ&#x20AC;&#x2122; aan te bevelen voor de dienstverlening in het domein Infrastructure Management. Aantal superfans/ aantal evaluaties

Service provider

9 / 15

Schuberg Philis

5 / 22

ASP4all

4 / 20

Imtech ICT

3 / 36

Atos

3 / 54

KPN IT Solutions

2 / 14

OGD

2/9

Valid

1 / 20

Capgemini

1 / 10

Cegeka

1/8

Centric

1/9

Nobel

1/6

Sogeti

Commentaar De grote verschillen kunnen we verklaren vanuit de interviews die worden gevoerd om onderzoeksresultaten te duiden. Organisaties zijn over het algemeen tevreden over de kwaliteit en stabiliteit van de lopende dienstverlening. Bij het nietstandaarddeel komt de de wens van de klant al snel in botsing met de fabrieksmatige aanpak van de service provider. Infrastructuur kent ook een fysiek aspect: klanten raken soms gefrustreerd door lange levertijden van hardware. Tot slot geven respondenten aan dat het in voorkomende gevallen ontbreekt aan goede projectmanagement skills.

89 88 65 53

72 60

HP Enterprise Services

IBM

Imtech ICT

KPN IT Solutions

OGD

Schuberg Philis

Simac

T-Systems

onderzoeksresultaten 97

onderzoeksresultaten

Tevredenheid met End User Management beoordeelde service providers in het eum-domein Service providers met contracten > 1 mln. EUR per contract per jaar

Service providers met contracten < 1 mln. EUR per contract per jaar

Atos

Detron

Capgemini

Nobel

Centric

OGD

Fujitsu

Simac

HP Enterprise Services KPN IT Solutions

figuur 14 â&#x20AC;&#x201C; verdeling tevredenheid end user management (eum) Standaarddienstverlening

Niet-standaarddienstverlening

50%

40%

30%

20%

20% 11

10% 0%

Zeer ontevreden

98 outsourcing Performance 2014

10% 0%

Zeer tevreden

Zeer ontevreden

Zeer tevreden

figuur 15 – jaarlijkse contractwaarde van beoordeelde relaties in eum

6% Waarde in miljoen euro/jaar <2 2-5

19%

5 - 10 > 10

68%

figuur 16 – tevredenheidsscores end user management 100 90 80 60

70 50

62 54

Capgemini

Centric

58 49

71 55

30 20 10 0 Atos

HP KPN Enterprise IT Services Solutions

OGD

Simac

Tevredenheid standaarddienstverlening Tevredenheid niet-standaarddienstverlening

In het domein End User Management zijn de minste relaties beoordeeld. Ook in dit domein laat de verdeling van de tevredenheidsscores (zie figuur 14) zien dat de pijn zit in het niet-standaarddeel van de dienstverlening: bijna 4 op de 10 beoordelingen zijn negatief. De ontevredenheid van een paar jaar terug – in 2008 werd de helft van de r elaties gekenmerkt als ontevreden en waren deelnemers over geen enkele relatie zeer tevreden – is verdwenen.

Dit jaar ontvangen drie nieuwe service providers een score in dit domein: Detron, Nobel en OGD. Samen met Simac vormen zij een groep die vooral levert aan middelgrote organisaties. Alle beoordeelde contracten hebben bij hen een waarde van minder dan 1 miljoen euro per jaar. Centric, OGD en Simac ontvangen de hoogste scores voor de diensten in het domein End User Management.

onderzoeksresultaten 99

Superfans binnen End User Management Een superfan geeft aan een service provider ‘zeer zeker wel’ aan te bevelen voor de dienstverlening in het domein End User Management. Aantal superfans/ aantal evaluaties

Service provider

5 / 17

OGD

4 / 16

Centric

1/8

Fujitsu

1 / 17

KPN IT Solutions

1/4

Valid

Commentaar Elk van de spelers in dit domein laat een behoorlijk verschil in tevredenheid zien tussen het standaarddeel en het nietstandaarddeel van de dienstverlening (figuur 16). De achterliggende verklaring ligt in dezelfde lijn als bij Infrastructure Management. Uit interviews met respondenten komt naar voren dat de werkplek vaak prima presteert, maar dat er continu wijzigingen nodig zijn omdat de werkplek alle applicatiefunctionaliteit ontsluit. Het organiseren van al deze wijzigingen is technisch complex en vraagt om de inzet van specialisten die niet altijd voorhanden zijn. Tevens zijn de commerciële processen rondom een niet-standaardwijziging soms zo bureaucratisch en stroperig dat klanten het doorlopen van de benodigde stappen benoemen als ‘strafwerk’.

100 outsourcing Performance 2014

onderzoeksresultaten

Klantgroepen: Promoters, Passives en Detractors Vraag Beveelt u de service provider aan als partner voor IT-uitbesteding op het gebied van <domein>? Detractors

Passives

Promoters

Zeer zeker niet Zeker niet

Waarschijnlijk niet Waarschijnlijk wel

Zeker wel Zeer zeker wel

figuur 17 – grootte klantgroep per domein 70%

Detractors

60% 51

50%

Promoters

40%

Passives

30% 20% 10% 0%

2 Application Management

7 Infrastructure Management

Per domein is gevraagd aan respondenten of zij de service provider zouden aanbevelen voor dienstverlening in dat domein. De respons is geclassificeerd in drie klantgroepen: Detractors, Passives en Promoters. Het domein Application Management kent het grootste percentage Promoters en het kleinste percentage Detractors (zie figuur 17). Klantorganisaties zijn het minst stellig in het aanbevelen van hun service provider in het domein End User Management.

6 End User Management

Figuur 18 laat de indeling in klantgroepen zien per service provider. Deze verdeling is gebaseerd op alle meegetelde aanbevelingen over de drie domeinen heen (als er minder dan 7 evaluaties zijn in een domein, dan worden deze niet mee geteld). Bij Atos is deze verdeling bijvoorbeeld gebaseerd op drie domeinen, bij Accenture slechts op één domein (AM).

onderzoeksresultaten 101

figuur 18 – klantgroepen per service provider Accenture ASP4all

Atos

Detron

Fujitsu

HP Enterprise Services

KPN IT Solutions

OGD Ordina

13 3

Sogeti

T-Systems

21 0%

Passives

20 74

Schuberg Philis

15 42

Imtech ICT

Detractors

CGI

Simac

Centric

IBM

BT Global Services Capgemini

20%

29 40%

60%

80%

100%

Promoters

Voor service providers is de verhouding tussen de drie klantgroepen zeer relevant. Naarmate een service provider meer Detractors in zijn klantportfolio heeft, verslechteren de commerciële kansen om contracten verlengd te krijgen, of om te groeien bij bestaande klanten. Bij voorkeur verlengt een service provider een contract bij een bestaande klant, want dit brengt nagenoeg geen saleskosten met zich mee. Detractors geven aan dat het niet waarschijnlijk is dat het contract

102 outsourcing Performance 2014

– wanneer het verlengd zou worden – bij de huidige leverancier blijft. Bij Promoters is dat precies andersom: 88% van de Promoters is in de AM- en IM-domeinen positief over de verlengkansen en in het EUM-domein is 80% positief. In de groep Passives is het percentage deelnemers dat positief is over een verlenging al gekrompen naar 46% voor het AM-domein, 37% voor het IM-domein en 36% voor het EUM-domein.

onderzoeksresultaten

Commerciële positie per service provider Bij elk van de beoordeelde relaties is aan respondenten gevraagd een uitspraak te doen over de kans dat de service provider het huidige contract kan verlengen (reletting) en over de kans dat een service provider meer werk krijgt toebedeeld in het domein (share of wallet).

tengroep hebben, zullen een negatievere positie hebben vergeleken met providers die veel Promoters in hun klantengroep hebben. Zo verschillen de groeikansen, de share of wallet, per klantengroep. In het AM-domein is geen enkele Detractor positief over de kans dat de service provider meer business van de klantorganisatie krijgt, 23% van de Passives is hierover positief en maar liefst 63% van de Promoters is positief over de groeikansen.

Per domein ontstaat dan een beeld van de commerciële positie voor de service providers die actief zijn in het domein. Service providers die voornamelijk Detractors en Passives in hun klan-

figuur 19 – commerciële positie service providers voor domein application management

Grotere kans op contractverlenging

reletting

TCS ISDC

Atos

Accenture Sogeti Cognizant IBM

Levi9

Infosys HCL Ordina Capgemini Wipro

CGI

share of wallet Grotere kans om meer business te krijgen

onderzoeksresultaten 103

Grotere kans op contractverlenging

reletting

figuur 20 – commerciële positie service providers voor domein infrastructure management

ASP4all

Centric Ordina Detron KPN IBM Bull HP

OGD

Imtech ICT Verizon Schuberg Philis T-Systems Nobel Capgemini Cegeka Simac BT Atos

Valid

Fujitsu

share of wallet Grotere kans om meer business te krijgen

Grotere kans op contractverlenging

reletting

figuur 21 – commerciële positie service providers voor domein end user management

OGD Nobel KPN Detron

Simac

Centric Capgemini

Fujitsu

HP Atos share of wallet Grotere kans om meer business te krijgen

Capgemini en Simac hebben bijna dezelfde positie: de kans om meer business te krijgen is voor beide partijen even groot en de kans op contractverlenging is slechts een fractie hoger voor Capgemini.

104 outsourcing Performance 2014

onderzoeksresultaten

Kwaliteit van de relatie Behalve de tevredenheid in de drie domeinen, onderzoekt Outsourcing Performance ook de kwaliteit van de relatie tussen klant en service provider. Dit gebeurt aan de hand van 8 stellingen (zie tabel op pagina 108), deze zijn niet gekoppeld aan dienstverlening in een bepaald domein. Twee stellingen vormen telkens een ‘bouwblok’ voor de uitbestedingsrelatie (zie ook de methodiek aan het begin van dit hoofdstuk). De blokken Trusted partner en Professional partner richten zich meer op de kwaliteit van de operationele basis, de blokken Productive partner en Challenging partner hebben een focus op waardecreatie. Alle beoordeelde service providers zijn ingedeeld in twee groepen op basis van de grootte van hun contractportfolio. De scores voor de grotere partijen ligt duidelijk lager dan die voor de kleinere partijen (zie figuur 22). Wel volgen de scores voor elk van de indicatoren hetzelfde patroon in beide groepen. Zowel bij de grote als kleine providers is toekomst gerichtheid (Future Orientation) de indicator met de laagste score.

Commentaar Uit de gesprekken met klantorganisaties blijkt dat klanten vaak niet te spreken zijn over het vermogen van service providers om los te komen van de huidige situatie en een visie te presenteren voor de lange termijn. Als een service provider al een roadmap presenteert, dan is deze vaak gebaseerd op de eigen technologische voorkeuren; een klant is juist op zoek naar een roadmap die aansluit op zijn bedrijfsstrategie. In beide groepen zijn ook de scores op Actas-One en Quality Management aan de lage kant. Act-as-One heeft betrekking op de mate waarin de commerciële en operationele teams van de service provider goed samenwerken. In interviews geven klantorganisaties aan dat het vertrouwen bijvoorbeeld slinkt wanneer salesprofessionals tijdens gesprekken afspraken maken maar daarna niets gebeurt, omdat de operationele tak niet op de hoogte wordt gesteld van de gemaakte afspraken of deze weigert in te vullen. Service providers moeten laten zien dat zij telkens werken aan kwaliteitsverbetering (Quality Management). Voor klanten zijn continue verbeteringen belangrijk om de kosten beheersbaar te houden. Klanten geven echter aan dat dit aspect voor hen vaak een blackbox is.

onderzoeksresultaten 105

figuur 22 â&#x20AC;&#x201C; kwaliteit van de relatie Kwaliteit relatie grote service providers 100 90 80 70

40 30

74 52

71 63

70 58

Act-as-One

Control

Quality Management

Feedback

75 60 43

70 61 47 36

55 42

20 10 0 Reliability

Delivery Mandate

Future Commitment Orientation

Kwaliteit relatie midsize service providers 100 90 80 70

60 50

91 78 65 53

82 69

55 47

67 49

20 10 0 Reliability

Act-as-One

Control

Quality Management

Hoogste score in de groep van service providers Gemiddelde score in de groep van service providers Laagste score in de groep van service providers

106 outsourcing Performance 2014

Feedback

Delivery Mandate

Future Commitment Orientation

beoordeelde service providers Grote service providers

Midsize service providers

Accenture

ASP4all

Atos

Bull

Cegeka

Capgemini

Detron

Centric

Imtech ICT

CGI

ISDC

Fujitsu

Levi9

HCL

Nobel

HP Enterprise Services

OGD

IBM

Schuberg Philis

KPN IT Solutions

Simac

Ordina

Valid

Sogeti T-Systems Verizon Wipro

onderzoeksresultaten 107

gebruikte stellingen

Trusted partner

Productive partner

Reliability ‘De service provider komt haar beloftes na.’

Feedback ‘De service provider stelt zich positief kritisch op en levert relevante feedback over onze eigen prestaties.’

Act-as-One ‘De service provider acteert als één geheel: commerciële en (alle) operationele teams werken effectief samen.’

Delivery Mandate ‘De eindverantwoordelijke voor delivery bij de service provider heeft voldoende mandaat en daadkracht om zaken voor elkaar te krijgen binnen zijn eigen organisatie.’

Professional partner

Challenging partner

Control ‘De service provider toont aan in control te zijn over de geleverde diensten door middel van rapportages, juiste facturatie, tooling en methodieken.’

Future Orientation ‘De service provider demonstreert visie en beïnvloedt hiermee onze IT roadmap voor de toekomst.’

Quality Management ‘De service provider verbetert stelselmatig de kwaliteit van haar dienstverlening.’

108 outsourcing Performance 2014

Commitment ‘De service provider committeert zich aan onze doelstellingen door continu kennis over ons op te bouwen.’

onderzoeksresultaten

Profielen per service provider Op de volgende pagina’s zijn profielen opgenomen van de onderzochte service providers in Outsourcing Performance. Bij het lezen van de profielen is het belangrijk om de volgende punten in ogenschouw te nemen. Toepassing van dit onderzoek De resultaten van Outsourcing Performance weerspiegelen de mening van de respondenten en hebben geen betrekking op de prestaties van service providers ‘op de werkvloer’. Al bestaat er een verband tussen perceptie en prestatie, dit onderzoek presenteert alleen de mening van de klant. De meningen van service providers maken geen deel uit van dit onderzoek. Giarte hanteert een minimum van 15 evaluaties per service provider om een Outsourcing Recommendation Score te kunnen toekennen. De resultaten uit dit onderzoek zijn echter niet geschikt voor definitieve besluitvorming. Aantallen en percentages geven geen volledig beeld van de werkelijkheid. Ook de achtergrondverhalen, cases en interviews in dit jaarboek onderstrepen dat iedere relatie tussen klant organisatie en service provider uniek is. Bij uitbesteding van IT houdt de service provider vaak gericht rekening met de specifieke eisen en w ensen van klanten. Dit onderzoek houdt geen rekening met de technische vaardigheden en ervaring van service providers en de specifieke omstandigheden bij klantorganisaties. Outsourcing Performance richt zich daarom vooral op de relatie tussen klant en leverancier.

Het onderzoek is geen beoordelings- of selectieinstrument als het gaat om individuele service providers. Voor het goed uitvoeren van een selectietraject zijn meerdere bronnen (bijvoorbeeld referenties en jaarverslagen) en ‘bewijzen’ (zoals demonstraties, pilots en business cases) nodig. Gebruik informatie uit dit jaarboek dus als aanvullend op deze bronnen, maar niet als vervanging. De cijfers en analyses van het Outsourcing Performance onderzoek zijn bedoeld als input voor discussies en verkenningen. Het kan zijn dat een relatie tussen service provider en uitbesteder slecht is, terwijl de dienstverlening volgens het contract wordt uitgevoerd. Ontevreden klanten kunnen eerder geneigd zijn om de relatie te beëindigen, ook al loopt contractueel alles volgens plan. Achter de resultaten van het onderzoek gaan vele verhalen schuil, die niet allemaal passen in de beknopte ruimte van dit jaarboek. Voorkom het trekken van verkeerde conclusies op basis van aannames, door gesprekken aan te gaan met service providers. Klantorganisaties dragen zelf een grote verantwoordelijkheid om uitbesteding tot een succes te maken. Als reactie op de vraag ‘welke service provider past het beste bij ons?’ stellen wij vaak de wedervraag ‘waarom ben jij de beste klant van een service provider?’ Het beoordelen en selecteren van service providers begint met een eerlijk oordeel over de eigen competenties.

onderzoeksresultaten 109

onderzoeksresultaten

Opbouw van de profielen outsourcing recommendation per service provider

57%

verdeling aanbevelingen over drie klantgroepen

positieve aanbevelingen overall

100% 80%

24%

72*

60% 42

40%

61%

20% 15%

0% AM

Promoters Zeer zeker wel Zeker wel

Passives Waarschijnlijk wel Waarschijnlijk niet

Detractors Zeer zeker niet Zeker niet

EUM*

Percentage positieve aanbevelingen in de domeinen *Gebaseerd op minder dan 10 waarnemingen

Aantal werknemers

Omzet

Global

23.000

6,4 mld. EUR (FY13)

Nederland

675

288 mln. EUR (FY12)

Aantal evaluaties in OP2013

Geschat aandeel in benchmark

Aantal jaren in studie

12 (AM) 34 (IM) 19 (EUM)

12% (AM) 6% (IM) 10% (EUM)

Op deze pagina wordt een toelichting gegeven op de schematische weergave van resultaten per s ervice provider. Links bovenaan is de Outsourcing Recommendation Score (ORS) weergegeven: dit is het percentage positieve aanbevelingen dat een service provider heeft ontvangen voor alle beoordeelde domeinen. De grafiek onder de score laat het percentage positieve aanbevelingen zien per domein. De grafiek aan de rechterkant laat de verdeling zien van alle aanbevelingen over de klantgroepen passives, promoters en detractors.

110 outsourcing Performance 2014

Onder het schematisch overzicht vindt u algemene kenmerken van de service p rovider en informatie over opname van de service provider in het onderzoek. Bij de genoemde omzetten staat tussen haakjes op welk jaar de cijfers betrekking hebben (FY=Fiscal Year, bij een g ebroken boekjaar). Het vermelde aandeel in de benchmark is gebaseerd op de jaarlijkse, geschatte contractwaarde van een service provider in een specifiek domein. Tot slot vindt u bij elk profiel een toelichting, gebaseerd op de onderzoeksresultaten en de interpretatie van Giarte van deze resultaten.

SERVICE PROVIDERS MET EEN COMPLEET PROFIEL Accenture ‘Beveelt u Accenture aan als iemand u vraagt naar een partner voor IT-uitbesteding?’ outsourcing recommendation 100%

verdeling aanbevelingen

80%

50%

60% 40%

Promoters Zeer zeker wel Zeker wel

Passives Waarschijnlijk wel Waarschijnlijk niet

50%

20% 0% AM Aantal werknemers

Omzet (FY12)

Global

266.000

27,9 mld. USD

Nederland

2.400

640 mln. EUR

Aantal evaluaties in OP2013

Geschat aandeel in benchmark

Aantal jaren in studie

20 (AM)

8% (AM)

Het aantal klanten in het onderzoek voor Accenture is stabiel. Hoewel het bedrijf alle soorten IT-outsourcing wereldwijd aanbiedt, is Accenture in Nederland vooral actief in het domein Application Management. Buiten dit domein zijn er slechts enkele evaluaties, te weinig voor een score. Net als voorgaande jaren ontvangt Accenture een hoge aanbevelingsscore. Slechts één klantorganisatie staat in de weg voor de perfecte score van honderd procent. De verdeling tussen de klantengroepen Passives en Promoters is net half-om-half. Bij de grote service

providers staat Accenture er het beste voor als het gaat om de tevredenheid voor Application Management. Klanten waarderen de stabiele performance van het bedrijf en het feit dat Accenture toewerkt naar het gewenste resultaat in de business. Van de grote service providers scoort het bedrijf dan ook het beste op de langetermijn indicatoren voor strategisch partnership: commitment aan het klantbelang en toekomstgerichtheid. De score voor quality management daalt wel ten opzichte van vorig jaar.

onderzoeksresultaten 111

ASP4all ‘Beveelt u ASP4all aan als iemand u vraagt naar een partner voor IT-uitbesteding?’ outsourcing recommendation

100%

verdeling aanbevelingen

80% 73%

60% 40% 20%

Promoters Zeer zeker wel Zeker wel

Passives Waarschijnlijk wel Waarschijnlijk niet

27%

0% IM

Nederland

Aantal werknemers

Omzet (2012)

135

17,4 mln. EUR

Aantal evaluaties in OP2013

Geschat aandeel in benchmark

Aantal jaren in studie

22 (IM)

<1% (IM)

ASP4all ontvangt voor de vierde keer een score in het domein Infrastructure Management en voor de tweede keer een aanbevelingsscore. Het aantal evaluaties nam licht toe tot 22 klant organisaties. Vorig jaar debuteerde het bedrijf met een aanbevelingsscore van honderd procent, dit jaar wordt de perfecte score net niet gehaald. Eén klantorganisatie is licht negatief in haar aanbeveling en de Outsourcing Recommendation Score eindigt op 95% positieve aanbevelingen. Het percentage Promoters is gedaald ten opzichte

112 outsourcing Performance 2014

van vorig jaar: van 80 naar 73 procent. De tevredenheid binnen het domein Infrastructure Management ligt nog steeds op hoog niveau, net als voorgaande jaren. Ten opzichte van vorig jaar verbetert de score op de mate waarin ASP4all positief kritische feedback levert richting haar klanten. De klanten zijn wel iets kritischer geworden over de toekomstgerichtheid en het nakomen van beloftes.

Atos ‘Beveelt u Atos aan als iemand u vraagt naar een partner voor IT-uitbesteding?’ outsourcing recommendation

62%

verdeling aanbevelingen

positieve aanbevelingen overall 21%

Promoters Zeer zeker wel Zeker wel

62%

Passives Waarschijnlijk wel Waarschijnlijk niet

17%

Detractors Zeer zeker niet Zeker niet

100% 80%

86 58

60%

40% 20% 0% AM

EUM

*Gebaseerd op minder dan 10 waarnemingen Aantal werknemers

Omzet (2012)

Global

76.400

8,8 mld. EUR

Nederland

5.815

802 mln. EUR

Aantal evaluaties in OP2013

Geschat aandeel in benchmark

Aantal jaren in studie

14 (AM) 36 (IM) 21 (EUM)

14% (AM) 7% (IM) 11% (EUM)

Atos is actief in alle drie de domeinen van de studie en heeft één van de grootste klantportfolio’s in de studie. In alle domeinen ontvangt het bedrijf meer dan 10 evaluaties. De aanbevelings bereidheid ligt niet in alle domeinen even hoog. Atos scoort goed in het domein Application Management: bijna negentig procent is positief in de aanbeveling en ook wat betreft tevredenheid behoort het bedrijf tot de top. Bij Infrastructure

Management ligt de aanbevelingsbereidheid lager: klanten ervaren een verschil tussen de standaard en niet-standaard dienstverlening. Ook binnen het domein End User Management scoort het bedrijf nog niet goed. Atos werkt wel aan de verbetering van de dienstverlening: de scores voor alle relatie-indicatoren verbeteren licht ten opzichte van vorig jaar.

onderzoeksresultaten 113

BT Global Services â&#x20AC;&#x2DC;Beveelt u BT Global Services aan als iemand u vraagt naar een partner voor IT-uitbesteding?â&#x20AC;&#x2122; outsourcing recommendation

verdeling aanbevelingen

100% 80%

31%

60% 40%

63%

20% 6%

Promoters Zeer zeker wel Zeker wel

Passives Waarschijnlijk wel Waarschijnlijk niet

Detractors Zeer zeker niet Zeker niet

IM Aantal werknemers

Omzet

Global

25.000

8,4 mld. EUR (FY13)

Nederland

880

376 mln. EUR (FY12)

Aantal evaluaties in OP2013

Geschat aandeel in benchmark

Aantal jaren in studie

16 (IM)

4% (IM)

BT heeft geen groot klantportfolio als het gaat om IT-outsourcing, maar bedient wel grote, internationale organisaties. Het bedrijf heeft dan ook de andere grote service providers als peers. Het gaat dan vooral om de providers die net als BT ook actief zijn in het domein Infrastructure Management. De aanbevelingsbereidheid ligt op ongeveer hetzelfde niveau als vorig jaar, 81% van de klanten is positief in de aanbeveling. De verde-

114 outsourcing Performance 2014

ling over de klantgroepen is ook nagenoeg gelijk gebleven, de groep Passives vertegenwoordigt tweederde van de klanten. Volgens de klanten is er nog verbeterpotentieel in de operatie; ze zijn relatief kritisch over de performance van de dienstverlening. De manier waarop het bedrijf feedback geeft aan klanten is wel sterk verbeterd ten opzichte van vorig jaar.

Capgemini ‘Beveelt u Capgemini aan als iemand u vraagt naar een partner voor IT-uitbesteding?’ outsourcing recommendation

79%

verdeling aanbevelingen

positieve aanbevelingen overall

100% 80%

29%

60% 40%

Promoters Zeer zeker wel Zeker wel

Passives Waarschijnlijk wel Waarschijnlijk niet

Detractors Zeer zeker niet Zeker niet

67%

20% 4%

0% AM

EUM Aantal werknemers

Omzet (2012)

Global

120.000

10,3 mld. EUR

Benelux

6.100

1,1 mld. EUR

Aantal evaluaties in OP2013

Geschat aandeel in benchmark

Aantal jaren in studie

28 (AM) 20 (IM) 10 (EUM)

11% (AM) 4% (IM) 11% (EUM)

Capgemini is één van de drie service providers die scores krijgen in alle domeinen van het onderzoek. In elk van de drie domeinen ontvangt het bedrijf tien of meer evaluaties. De aanbevelingsbereidheid ligt bij Capgemini binnen alle drie de domeinen op hetzelfde niveau, ongeveer 80% van de klanten beveelt het bedrijf aan. Alleen binnen het domein Infrastructure Management heeft Capgemini enkele Detractors. De meeste evaluaties werden afgegeven voor het domein Application Management. In dit domein heeft het

bedrijf ook het hoogste percentage Promoters die zeer positief zijn over de dienstverlening. De tevredenheid ligt binnen de drie domeinen op ongeveer hetzelfde niveau. Binnen deze domeinen kent Capgemini het kleinste verschil tussen de standaarden niet-standaarddienstverlening van alle grote service providers (samen met Accenture voor AM). Klanten willen geen last hebben van interne silo’s binnen Capgemini en het bedrijf lijkt erin te slagen om alle diensten beter op elkaar aan te laten sluiten.

onderzoeksresultaten 115

Centric ‘Beveelt u Centric aan als iemand u vraagt naar een partner voor IT-uitbesteding?’ outsourcing recommendation

75%

verdeling aanbevelingen

positieve aanbevelingen overall

100% 80%

46%

60% 40%

Promoters Zeer zeker wel Zeker wel

Passives Waarschijnlijk wel Waarschijnlijk niet

54%

20% 0% IM*

EUM

*Gebaseerd op minder dan 10 waarnemingen Aantal werknemers

Omzet (2012)

Global

4.940

525 mln. EUR

Nederland

–

363 mln. EUR

Aantal evaluaties in OP2013

Geschat aandeel in benchmark

Aantal jaren in studie

8 (IM) 16 (EUM)

<1% (IM) 6% (EUM)

Centric ontvangt iets minder evaluaties vergeleken met vorig jaar. De Outsourcing Recommendation Score komt uit op 75%, op basis van evaluaties in de domeinen IM en EUM. Van de zes service providers die de grotere werkplekcontracten beheren, heeft Centric de hoogste tevredenheid. De helft van de werkplekklanten is een Promoter en beveelt Centric zeker aan. In beide domeinen zijn er dit jaar geen Detractors.

116 outsourcing Performance 2014

Klanten kenmerken Centric nog steeds als flexibel. De scores voor zowel Infrastructure als End User Management laten zien dat er wel een grens zit aan die flexibiliteit. Binnen beide domeinen is er namelijk een vrij groot verschil in de tevredenheid over de standaarden niet-standaarddienstverlening. Op alle relatie-indicatoren scoort Centric boven het marktgemiddelde.

CGI ‘Beveelt u CGI aan als iemand u vraagt naar een partner voor IT-uitbesteding?’ outsourcing recommendation

verdeling aanbevelingen

100% 80%

29%

60% 40%

Promoters Zeer zeker wel Zeker wel

Passives Waarschijnlijk wel Waarschijnlijk niet

71%

20% 0% AM Aantal werknemers

Omzet (FY12)

Global

69.000

3,5 mld. EUR

Nederland

4.750

–

Aantal evaluaties in OP2013

Geschat aandeel in benchmark

Aantal jaren in studie

17 (AM)

6% (AM)

Een nieuwe naam, maar een vertrouwde organisatie. In augustus 2012 nam het Canadese CGI branchegenoot Logica over. En vanaf januari 2013 werkt het bedrijf wereldwijd onder de naam CGI. In de nieuwe organisatie valt Nederland onder de regio Centraal en Oost-Europa. De vermelde omzet is voor het fiscale jaar 2012, de cijfers van Logica zijn hierin beperkt geconsolideerd. De jaaromzet van CGI als geheel ligt momenteel rond de 7,2 miljard euro. Het aantal beoorde-

lingen van CGI ligt lager dan vorig jaar: de BPOrelaties zijn niet meegenomen in de nieuwe opzet van deze editie van de studie. Alleen voor het domein Application Management werden voldoende evaluaties ontvangen. De Outsourcing Recommendation Score van 76% ligt op hetzelfde niveau als vorig jaar. Ook de verdeling over de drie klantgroepen is nagenoeg gelijk, het bedrijf heeft geen Detractors en ongeveer 30 procent van de klanten is een Promoter.

onderzoeksresultaten 117

Detron ‘Beveelt u Detron aan als iemand u vraagt naar een partner voor IT-uitbesteding?’ outsourcing recommendation

74%

verdeling aanbevelingen

positieve aanbevelingen overall 22%

Promoters Zeer zeker wel Zeker wel

65%

Passives Waarschijnlijk wel Waarschijnlijk niet

13%

Detractors Zeer zeker niet Zeker niet

100% 80%

80 63

60% 40% 20% 0% IM

EUM*

*Gebaseerd op minder dan 10 waarnemingen Aantal werknemers

Omzet (2012)

650

149 mln. EUR

Aantal evaluaties in OP2013

Geschat aandeel in benchmark

Aantal jaren in studie

15 (IM) 8 (EUM)

<1% (IM) 1% (EUM)

Nederland

Voor Detron was 2012 een goed jaar. Het bedrijf wist de omzet met managed services van iets minder dan 20 miljoen euro in 2011 op te schroeven naar 32 miljoen euro in 2012. Het aantal evaluaties in de studie is ongeveer gelijk met vorig jaar. Dit jaar zijn er voldoende evaluaties om ook een score af te geven binnen het domein End User Management. Voor het eerst geven meer dan verschillende 15 klantorganisaties een oordeel, waardoor het bedrijf ook een Outsourcing Recommendation Score ontvangt. In totaal is

118 outsourcing Performance 2014

74% van de aanbevelingen positief. Binnen het domein Infrastructure Management zijn de aanbevelingen iets positiever dan in het domein End User Management. Klanten zouden graag meer kwaliteit in de operatie zien, Detron scoort laag op de indicator die aangeeft of het bedrijf in control is van de dienstverlening. Detron is de enige service provider waar de tevredenheid over het standaarddeel (de operatie) van de werkplekdienstverlening lager is dan de tevredenheid over het niet-standaarddeel.

Fujitsu ‘Beveelt u Fujitsu aan als iemand u vraagt naar een partner voor IT-uitbesteding?’ outsourcing recommendation

83%

verdeling aanbevelingen

positieve aanbevelingen overall

100% 80%

88 33%

60% 40%

Promoters Zeer zeker wel Zeker wel

Passives Waarschijnlijk wel Waarschijnlijk niet

67%

20% 0% IM

EUM*

*Gebaseerd op minder dan 10 waarnemingen Aantal werknemers

Omzet (FY2012)

Global

172.000

55 mld. USD

Nederland

650

–

Aantal evaluaties in OP2013

Geschat aandeel in benchmark

Aantal jaren in studie

10 (IM) 8 (EUM)

<1% (IM) 6% (EUM)

Fujitsu is in internationaal opzicht een zeer grote dienstverlener, maar opereert in Nederland nog op bescheiden schaal. Het bedrijf wist het afgelopen jaar een aantal nieuwe Nederlandse klanten aan zich te binden. Het aantal evaluaties ligt op hetzelfde niveau als vorig jaar. Van alle aanbevelingen binnen de domeinen Infrastructure Management en End User Management is 83% positief, in het domein EUM is men net iets positiever. De tevredenheid met de dienstverlening

ligt voor werkplekmanagement in vergelijking tot de infrastructuurdiensten beduidend hoger. Vergeleken met de andere grote service p roviders scoort Fujitsu sterk op de indicatoren voor een productieve relatie. Klanten willen wel meer inspanning zien in het doorvoeren van verbeteringen in de eigen dienstverlening, de score voor kwaliteitsmanagement daalt ten opzichte van vorig jaar.

onderzoeksresultaten 119

HP Enterprise Services ‘Beveelt u HP Enterprise Services aan als iemand u vraagt naar een partner voor IT-uitbesteding?’ outsourcing recommendation

67%

verdeling aanbevelingen

positieve aanbevelingen overall

100%

15%

80% 64

60%

55 76%

40% 20%

0% AM*

Promoters Zeer zeker wel Zeker wel

Passives Waarschijnlijk wel Waarschijnlijk niet

Detractors Zeer zeker niet Zeker niet

EUM

*Gebaseerd op minder dan 10 waarnemingen

Global

Aantal werknemers

Omzet (FY2012)

136.000

35 mld. USD

Aantal evaluaties in OP2013

Geschat aandeel in benchmark

Aantal jaren in studie

8 (AM) 14 (IM) 11 (EUM)

3% (AM) 7% (IM) 17% (EUM)

Voor het eerst ontvangt HP Enterprise Services tevredenheidsscores in alle drie de domeinen van de studie. Het bedrijf breidt gestaag haar positie op het gebied van applicatiemanagement uit. Bijvoorbeeld middels de acquisitie van het Britse Autonomy, maar ook via de eigen software suites voor bijvoorbeeld mobile app management. De Outsourcing Recommendation Score ligt op 67% positieve aanbevelingen. In het kleinste domein, Application Management, is de aanbevelingsbereidheid het hoogst. In de andere twee domeinen

120 outsourcing Performance 2014

zijn de aanbevelingsbereidheid en de tevredenheid lager. Bij Infrastructure Management bestaat een groot verschil tussen de tevredenheid tussen de standaarden niet-standaarddienstverlening. Bij changeverzoeken en projecten staat HP voor de uitdaging om de specifieke klantsituatie te laten aansluiten op haar interne leverings processen, dit kan volgens klanten nog beter. Ten opzichte van vorig jaar maakt het bedrijf wel een positieve stap in het neerzetten van een visie over de toekomstige IT-voorziening bij klanten.

IBM ‘Beveelt u IBM aan als iemand u vraagt naar een partner voor IT-uitbesteding?’ outsourcing recommendation

77%

verdeling aanbevelingen

positieve aanbevelingen overall

100% 80%

87 42%

60% 40% 55%

20%

0% AM

Promoters Zeer zeker wel Zeker wel

Passives Waarschijnlijk wel Waarschijnlijk niet

Detractors Zeer zeker niet Zeker niet

IM Aantal werknemers

Omzet (2012)

Global

434.000

59 mld. USD

Nederland

3.900

740 mln. EUR

Omzet global betreft IBM Global Services, omzet Nederland heeft betrekking op dienstverlening. Aantal evaluaties in OP2013

Geschat aandeel in benchmark

Aantal jaren in studie

15 (AM) 16 (IM)

11% (AM) 12% (IM)

In Nederland ligt voor IBM de nadruk op de domeinen Application en Infrastructure Management, in het derde domein End User Management ontvangt het bedrijf nog nauwelijks evaluaties. Het aantal klantorganisaties dat een evaluatie afleverde ligt voor IBM iets lager dan vorig jaar. De aanbevelingsbereidheid ligt op hetzelfde niveau als vorig jaar, de Outsourcing Recommendation Score eindigt op 77% positieve

aanbevelingen. In het applicatiedomein ligt de aanbevelingsbereidheid hoger, als het gaat om de infrastructuurtak zijn klanten voorzichtiger in hun aanbeveling. Opvallend is dat de tevredenheidsscore voor de standaarddienstverlening in beide domeinen precies even hoog is. Vorig jaar ontbraken er nog klanten die ‘zeer tevreden’ waren over IBM, in het IM-domein is er dit jaar één. In het applicatiedomein ontbreken deze klanten nog.

onderzoeksresultaten 121

Imtech ICT ‘Beveelt u Imtech ICT aan als iemand u vraagt naar een partner voor IT-uitbesteding?’ outsourcing recommendation

100%

verdeling aanbevelingen

80% 65%

60% 40% 20%

Promoters Zeer zeker wel Zeker wel

Passives Waarschijnlijk wel Waarschijnlijk niet

35%

0% IM Aantal werknemers

Omzet (2012)

Global

2.400

667 mln. EUR

Nederland

700

–

Aantal evaluaties in OP2013

Geschat aandeel in benchmark

Aantal jaren in studie

20 (IM)

1% (IM)

Imtech ICT wist in Europa de totale omzet in 2012 flink omhoog te stuwen tot 667 miljoen euro. Het bedrijf ontvangt dit jaar genoeg evaluaties voor het domein Infrastructure Management, het aantal ligt iets lager dan vorig jaar. Imtech ICT is ook actief in het domein End User Management – het bedrijf sleepte in 2013 een contract voor de ontwikkeling van het nieuwe werkplekconcept voor de gemeente Utrecht binnen – maar er zijn nog te weinig evaluaties voor een score. De Outsourcing Recommendation Score voor 2013 komt uit op

122 outsourcing Performance 2014

95% positieve aanbevelingen. Slechts één klant staat de perfecte honderd procent score in de weg. Vorig jaar daalde het percentage fans enigszins, dat trekt het bedrijf dit jaar weer bij: maar liefst 65% van de klanten is een Promoter van Imtech ICT. Het bedrijf verbetert de score wat betreft toekomstgericht werken met de klant. Op de indicator die meet of alle commerciële en operationele teams als één geheel acteren, scoort het bedrijf nog relatief laag.

KPN IT Solutions ‘Beveelt u KPN IT Solutions aan als iemand u vraagt naar een partner voor IT-uitbesteding?’ outsourcing recommendation

77%

verdeling aanbevelingen

positieve aanbevelingen overall

100% 80%

20%

60% 73%

40% 20%

0% IM

Promoters Zeer zeker wel Zeker wel

Passives Waarschijnlijk wel Waarschijnlijk niet

Detractors Zeer zeker niet Zeker niet

EUM Aantal werknemers

Omzet (2012)

Nederland

–

1,4 mld. EUR

Aantal evaluaties in OP2013

Geschat aandeel in benchmark

Aantal jaren in studie

54 (IM) 17 (EUM)

12% (IM) 20% (EUM)

KPN IT Solutions omvat voornamelijk de voormalige Getronics-activiteiten: de zakelijke IT-dienstverlening bij grote bedrijven. In het domein Infrastructure Management krijgt het bedrijf van alle service providers veruit de meeste evaluaties. In het EUM-domein heeft KPN niet de meeste evaluaties, maar wel het grootst geschatte aandeel op basis van contract omvang. Dit jaar bestaat de Outsourcing Recommendation Score uit 77% positieve aan-

bevelingen. Vooral binnen het domein End User Management ligt de aanbevelingsbereidheid hoog. Klanten geven aan dat KPN in dit domein nog beter moet p resteren op het gebied van de niet-standaarddienstverlening. Klantorganisaties blijven dan ook scherp letten op de kwaliteit van de dienstverlening: de scores voor de indicatoren kwaliteitsmanagement en in control zijn van de dienstverlening laten geen significante verbetering zien.

onderzoeksresultaten 123

OGD ‘Beveelt u OGD aan als iemand u vraagt naar een partner voor IT-uitbesteding?’ outsourcing recommendation

97%

verdeling aanbevelingen

positieve aanbevelingen overall

100%

100

80% 60%

74%

40% 20%

Promoters Zeer zeker wel Zeker wel

Passives Waarschijnlijk wel Waarschijnlijk niet

26%

0% IM

EUM Aantal werknemers

Omzet (2012)

Nederland

700

32,6 mln. EUR

Aantal evaluaties in OP2013

Geschat aandeel in benchmark

Aantal jaren in studie

14 (IM) 17 (EUM)

<1% (IM) 2% (EUM)

OGD is voor het eerst in de studie betrokken. Deze IT-dienstverlener opereert vanuit het hoofdkantoor in Delft en heeft tevens kantoren in Amsterdam, Eindhoven, Enschede en Utrecht. Wat betreft uitbesteding ligt de nadruk op infrastructuur- en werkplekdienstverlening. Het bedrijf heeft dan ook vooral evaluaties in deze twee domeinen. Voor het domein Application Management zijn er onvoldoende evaluaties voor een score. Het bedrijf bedient een brede klantbasis van middelgrote organisaties. De meeste contracten zijn beperkt van omvang vergeleken

124 outsourcing Performance 2014

met de grotere service providers. Omdat er evaluaties van meer dan 15 organisaties zijn ontvangen, heeft OGD ook een Outsourcing Recommendation Score. De score is een goede met 97% positieve aanbevelingen. In het domein End User Management zijn er uitsluitend positieve aanbevelingen; in het domein Infrastructure Management is slechts één klant licht negatief. Een overtuigend debuut want de klantengroep bestaat grotendeels uit Promoters die OGD zeker zouden aanbevelen.

Ordina â&#x20AC;&#x2DC;Beveelt u Ordina aan als iemand u vraagt naar een partner voor IT-uitbesteding?â&#x20AC;&#x2122; outsourcing recommendation

verdeling aanbevelingen

81%

positieve aanbevelingen overall 100 100% 80%

Promoters Zeer zeker wel Zeker wel

Passives Waarschijnlijk wel Waarschijnlijk niet

50%

60% 40% 50%

20% 0% AM

IM*

*Gebaseerd op minder dan 10 waarnemingen Aantal werknemers

Omzet (2012)

Benelux

2.900

401 mln. EUR

Nederland

2.400

346 mln. EUR

Aantal evaluaties in OP2013

Geschat aandeel in benchmark

Aantal jaren in studie

19 (AM) 7 (IM)

10% (AM) <1% (IM)

Net als voorgaande jaren ontvangt Ordina genoeg evaluaties voor een beoordeling in twee domeinen: Application en Infrastructure Management. De omvang van de infrastructuurdiensten is voor Ordina echter bescheiden, de applicatietak is verreweg het grootst. Het totaal aantal klantevaluaties ligt net iets lager dan vorig jaar. De aanbevelingsbereidheid ligt op hetzelfde niveau als vorig jaar, de Outsourcing Recommendation Score komt uit op 81% positieve aanbevelingen. Bij Infrastructure Management geven alle klan-

ten een positieve aanbeveling, bij Application Management geeft bijna driekwart van de organisaties een positieve aanbeveling. Voor de standaard-dienstverlening behaalt Ordina samen met Accenture de hoogste tevredenheidsscore, de Ordina-score voor de niet-standaarddienstverlening ligt net iets lager. Het bedrijf behaalt van de grootste service providers ook de hoogste scores voor de indicatoren feedback en delivery mandaat.

onderzoeksresultaten 125

Schuberg Philis ‘Beveelt u Schuberg Philis aan als iemand u vraagt naar een partner voor IT-uitbesteding?’ outsourcing recommendation

100%

verdeling aanbevelingen

100

80% 60%

87%

40%

Promoters Zeer zeker wel Zeker wel

Passives Waarschijnlijk wel Waarschijnlijk niet

20% 13%

0% IM

Nederland

Aantal werknemers

Omzet (2012)

126

56,3 mln. EUR

Aantal evaluaties in OP2013

Geschat aandeel in benchmark

Aantal jaren in studie

15 (IM)

2% (IM)

Voor Schuberg Philis is het alweer een aantal jaren geleden dat zij een negatieve aanbeveling ontvingen. De afgelopen drie jaar kreeg het bedrijf alleen positieve aanbevelingen en deze editie komt de Outsourcing Recommendation Score opnieuw uit op de perfecte score van 100%. Ook het percentage Promoters is verder gegroeid. Het aantal superfans – klantorganisaties die Schuberg Philis zeer zeker zullen aanbevelen – groeit van 6 naar 9. Ook wat betreft de tevredenheid binnen

126 outsourcing Performance 2014

het domein Infrastructure Management is stabiliteit troef: het bedrijf behaalt opnieuw de hoogste score. Klanten zien geen groot verschil tussen de standaarden niet-standaarddienstverlening. Ze blijven enthousiast over het commitment van Schuberg Philis om de beste te willen zijn. Het bedrijf legt veel verantwoordelijkheid neer bij klantteams, hetgeen resulteert in een zeer hoge score voor het mandaat van delivery binnen de eigen organisatie.

Simac ‘Beveelt u Simac aan als iemand u vraagt naar een partner voor IT-uitbesteding?’ outsourcing recommendation

81%

verdeling aanbevelingen

positieve aanbevelingen overall

100% 80%

92 74

Promoters Zeer zeker wel Zeker wel

Passives Waarschijnlijk wel Waarschijnlijk niet

Detractors Zeer zeker niet Zeker niet

50%

60% 40% 47%

20%

0% IM

EUM Aantal werknemers

Omzet (2012)

Global

940

167 mln. EUR

Nederland

640

–

Aantal evaluaties in OP2013

Geschat aandeel in benchmark

Aantal jaren in studie

19 (IM) 13 (EUM)

1% (IM) 1% (EUM)

Simac wist de omzet in 2012 te vergroten, de winstgevendheid daalde licht. Het aantal evaluaties voor het bedrijf ligt op ongeveer dezelfde hoogte als vorig jaar (één meer). Het bedrijf ontvangt voldoende evaluaties voor scores in de domeinen Infrastructure Management en End User Management. De Outsourcing Recommendation Score eindigt dit jaar op 81% positieve aanbevelingen, een vergelijkbaar resultaat als vorig jaar. De aanbevelingsbereidheid is vooral hoog voor het domein End User

Management, slechts één klantorganisatie is licht negatief. Binnen het domein Infrastructure Management zijn klanten kritischer. Dit wordt weerspiegeld door de scores op de relatie-indicatoren, die laten een kleine negatieve trend zien. Hoewel klanten Simac typeren als een betrouwbare partij, willen ze dat Simac de grip op de eigen dienstverlening verder vergroot: de score op de indicator control daalt ten opzichte van vorig jaar.

onderzoeksresultaten 127

Sogeti â&#x20AC;&#x2DC;Beveelt u Sogeti aan als iemand u vraagt naar een partner voor IT-uitbesteding?â&#x20AC;&#x2122; outsourcing recommendation

verdeling aanbevelingen

100% 80%

44%

60% 40%

Promoters Zeer zeker wel Zeker wel

Passives Waarschijnlijk wel Waarschijnlijk niet

56%

20% 0% AM Aantal werknemers

Omzet (2012)

Global

19.950

1,5 mld. EUR

Nederland

2.700

249 mln. EUR

Aantal evaluaties in OP2013

Geschat aandeel in benchmark

Aantal jaren in studie

25 (AM)

3% (AM)

Zowel omzet als winst van Sogeti over 2012 liepen flink terug. Het aantal evaluaties in de benchmark stijgt dit jaar met twee klantevaluaties. Sogeti is actief in zowel applicatie- als infrastructuurbeheer, maar ontvangt net te weinig scores in het domein Infrastructure Management. De Outsourcing Recommendation Score is dus alleen gebaseerd op evaluaties op het gebied

128 outsourcing Performance 2014

van Application Management en komt uit op 76% positieve aanbevelingen. Deze score ligt significant lager dan het niveau van vorig jaar. Het percentage Promoters is ook gedaald ten faveure van de groep Passives. De tevredenheid blijft wel op een hoog niveau; Sogeti moet dit jaar alleen Accenture en Ordina voor zich dulden.

T-Systems ‘Beveelt u T-Systems aan als iemand u vraagt naar een partner voor IT-uitbesteding?’ outsourcing recommendation

verdeling aanbevelingen

100% 80%

Promoters Zeer zeker wel Zeker wel

Passives Waarschijnlijk wel Waarschijnlijk niet

Detractors Zeer zeker niet Zeker niet

50%

60% 40%

29%

20% 21%

0% IM Aantal werknemers

Omzet (2012)

Global

52.700

6,6 mld. EUR

Nederland

540

423 mln. EUR

Aantal evaluaties in OP2013

Geschat aandeel in benchmark

Aantal jaren in studie

14 (IM)

19% (IM)

T-Systems heeft in Nederland geen groot klantportfolio als het gaat om outsourcing, maar tot de klantenkring behoren wel enkele grote multinationals. Qua contractomvang behoort T-Systems tot één van de grote spelers. Dit jaar ontvangt T-Systems van 15 klantorganisaties een evaluatie, waarvan één evaluatie buiten het domein Infrastructure Management valt. De Outsourcing Recommendation Score ligt dit jaar op 71% positieve aanbevelingen. Deze score ligt min of meer op hetzelfde niveau als vorig jaar. Het percentage

Promoters is gegroeid tot de helft van het aantal evaluaties. Maar het percentage Detractors is ook meer dan verdubbeld. De meningen lopen dus uiteen. De score op het gebied van Infrastructure Management voor de standaard-dienstverlening is hoog (het levert de tweede positie op, onder de grote service providers), maar is veel lager voor de niet-standaarddienstverlening (zesde positie). Met de stabiliteit in de operatie zit het dus goed, de flexibiliteit bij een gewenste niet-standaard wijziging blijft een issue.

onderzoeksresultaten 129

onderzoeksresultaten

SERVICE PROVIDERS MET EEN beknopt PROFIEL Service providers die evaluaties ontvangen van minder dan 15 verschillende klantorganisaties krijgen geen Outsourcing Recommendation Score. Service providers die in één van de drie domeinen wel een tevredenheidsscore ontvangen – hiervoor zijn evaluaties van ten minste 7 verschillende organisaties nodig – worden vermeld met een korte beschrijving. Deze beschrijvingen zijn gebaseerd op de onderzoeksresultaten. Offshore service providers Cognizant, HCL, Infosys, Tata Consultancy Services, Wipro Nederlandse nearshore service providers ISDC, Levi9 Service providers met een focus op infrastructuur- en werkplekdiensten Bull, Cegeka, Nobel, Valid, Verizon

130 outsourcing Performance 2014

Bull Aantal werknemers

Omzet (2012)

Global

9.300

1,3 mld. EUR

Aantal evaluaties in OP2013

Geschat aandeel in benchmark

Aantal jaren in studie

7 (IM)

<1% (IM)

Bull is voornamelijk bekend door haar activiteiten op het gebied van superÂ computers, mainframes en security. Bull ontvangt op het gebied van uitbesteding voor de tweede keer een score in het domein Infrastructure Management. DeÂ meeste klanten zijn tevreden.

Cegeka Benelux

Aantal werknemers

Omzet (2012)

2.100

214 mln. EUR

Aantal evaluaties in OP2013

Geschat aandeel in benchmark

Aantal jaren in studie

10 (IM)

1% (IM)

Het Belgische Cegeka is een opkomende speler in Nederland en het aantal klanten op het gebied van uitbesteding groeit gestaag. Nederland is goed voor 22% van de totale omzet. Het bedrijf ontvangt een score in het domein Infrastructure Management, er zijn nog niet genoeg klanten voor een score in het domein End User Management. Er zijn geen klanten die Cegeka negatief aanbevelen en de tevredenheid ligt rond het marktgemiddelde. Cegeka zou volgens klanten meer visie mogen demonstreren hoe de IT-voorziening van klanten toekomstbestendig blijft en zich kritischer mogen opstellen richting deÂ klant.

onderzoeksresultaten 131

Cognizant Aantal werknemers

Omzet (2012)

Global

157.000

7,3 mld. USD

Aantal evaluaties in OP2013

Geschat aandeel in benchmark

Aantal jaren in studie

7 (AM)

6% (AM)

Cognizant liet in 2012 de omzet met 20% groeien ten opzichte van het jaar ervoor. Het bedrijf kondigde aan een datacenter in Amsterdam te gaan bouwen om de groei in Europa te ondersteunen. Het hoofdkantoor voor het Europese vasteland is al gevestigd in Amsterdam. Het bedrijf heeft 7 klanten in de benchmark. Bij die klanten heeft Cognizant een paar grote contracten, waardoor het aandeel in de benchmark significant is. De tevredenheid daalt heel licht, maar geen enkele klant is negatief in de aanbeveling.

HCL Global

Aantal werknemers

Omzet (FY13)

85.500

4,7 mld. USD

Aantal evaluaties in OP2013

Geschat aandeel in benchmark

Aantal jaren in studie

7 (AM)

8% (AM)

Bij HCL groeide de omzet in het afgelopen boekjaar met 13%, terwijl het aantal medewerkers nauwelijks meegroeide. Er bleef dan ook een gezonde winst over van 746 miljoen dollar. In Nederland zijn de klanten van HCL verdeeld over het applicatiedomein en het infrastructuurdomein. Voor beide domeinen zijn er te weinig evaluaties voor een tevredenheidsscore. Over de relatie met HCL zeggen klanten dat het bedrijf haar beloftes nakomt en dat commercie en delivery goed met elkaar optrekken. Ook op de andere relatie-indicatoren scoort het bedrijf goed.

132 outsourcing Performance 2014

Infosys Aantal werknemers

Omzet (FY13)

Global

157.000

7,4 mld. USD

Aantal evaluaties in OP2013

Geschat aandeel in benchmark

Aantal jaren in studie

8 (AM)

7% (AM)

Infosys sloot eind maart 2013 de boeken met een jaaromzet van 7,4 miljard dollar en een nettowinst van 1,7 miljard dollar. In Nederland is het bedrijf vooral actief op het gebied van applicatiemanagement. De tevredenheid ligt op hetzelfde niveau als vorig jaar: net boven het marktgemiddelde. Dit jaar zijn klanten minder tevreden over de niet-standaarddienstverlening in vergelijking met de standaarddienstverlening. Men is ook minder positief in de aanbeveling van Infosys dan vorig jaar.

ISDC Nederland

Aantal werknemers

Omzet (2012)

270

11 mln. EUR

Aantal evaluaties in OP2013

Geschat aandeel in benchmark

Aantal jaren in studie

8 (AM)

<1% (AM)

ISDC is een nearshore service provider met haar hoofdkantoor in Hilversum en delivery centers in RoemeniĂŤ en Bulgarije. Het bedrijf is actief op het vlak van softwareontwikkeling en ontwikkelt tevens eigen oplossingen. De tevredenheid over de dienstverlening ligt net als vorig jaar boven het marktgemiddelde. â&#x20AC;&#x192;

onderzoeksresultaten 133

Levi9 Aantal werknemers

Omzet (2012)

Nederland

450

12 mln. EUR

Aantal evaluaties in OP2013

Geschat aandeel in benchmark

Aantal jaren in studie

8 (AM)

<1% (AM)

Levi9 is een nearshore provider met haar hoofdkantoor in Amsterdam en delivery centers in Servië, Roemenië en Oekraïne. Vorig jaar ontving het bedrijf te weinig evaluaties voor een score, dit jaar zijn er genoeg klantorganisaties in het domein Application Management. De tevredenheid over de dienstverlening is goed. Ook scoort Levi9 hoog op de indicator delivery mandaat: de mate waarin verantwoordelijke deliverymanagers bevoegd zijn om zaken geregeld te krijgen voor hun klanten.

Nobel Nederland

Aantal werknemers

Omzet (2012)

300

54,3 mln. EUR

Aantal evaluaties in OP2013

Geschat aandeel in benchmark

Aantal jaren in studie

9 (IM) 8 (EUM)

<1% (IM) 1% (EUM)

Nobel is een dienstverlener die vooral middelgrote organisaties ondersteunt met de IT-voorziening. Vorig jaar ontving het bedrijf voor het eerst een score in het domein Infrastructure Management, dit jaar zijn er ook voldoende evaluaties voor het domein End User Management. In beide domeinen ligt de tevredenheid op een hoog niveau voor het standaarddeel van de dienstverlening, voor het niet-standaarddeel zien klanten nog mogelijke verbeteringen. In beide domeinen zijn er geen negatieve aanbevelingen. Het bedrijf scoort ook goed op het mandaat van de deliverymanagers. De scores voor de andere relatie-indicatoren ligt op hetzelfde niveau als vorig jaar.

134 outsourcing Performance 2014

Tata Consultancy Services (TCS) Aantal werknemers

Omzet (FY13)

Global

276.000

11,6 mld. USD

Aantal evaluaties in OP2013

Geschat aandeel in benchmark

Aantal jaren in studie

7 (AM)

5% (AM)

Van de Indiase service providers is TCS de grootste. Het bedrijf hield vorig jaar een nettowinst over van 2,6 miljard dollar op een totale omzet van 11,6 miljard dollar. In de benchmark ontvangt het bedrijf vooral evaluaties in het domein Application Management, de meeste afkomstig van grotere multinationals. Van de Indiase service providers in de studie noteert TCS de hoogste tevredenheid. Voor een diepere analyse zijn er echter nog te weinig Nederlandse klanten in deze benchmark.

Valid Nederland

Aantal werknemers

Omzet (2012)

326

33,9 mln. EUR

Aantal evaluaties in OP2013

Geschat aandeel in benchmark

Aantal jaren in studie

9 (IM)

<1% (IM)

Valid ontvangt voor de tweede keer een score in het domein Infrastructure Management. Het bedrijf levert ook werkplekdiensten, er zijn nog te weinig evaluaties ontvangen om voor dit domein een score te krijgen. De tevredenheid voor de IM-dienstverlening ligt net als vorig jaar op een hoog niveau. Klanten zien nauwelijks een verschil tussen de prestaties voor het standaarden nietstandaarddeel van de dienstverlening. Het bedrijf scoort goed op de aspecten kwaliteitsmanagement en het leveren van relevante feedback aan klanten om verbeteringen door te voeren.

onderzoeksresultaten 135

Verizon Aantal werknemers

Omzet (2012)

Global

183.400

116 mld. USD

Nederland

515

191 mln. EUR

Aantal evaluaties in OP2013

Geschat aandeel in benchmark

Aantal jaren in studie

9 (IM)

4% (IM)

Verizon is een internationale speler in de telecomdienstverlening en levert daarnaast steeds meer IT-diensten. In Nederland zijn vooral multinationals klant van het bedrijf. Voor de tweede keer ontving het bedrijf voldoende evaluaties voor het domein Infrastructure Management. De tevredenheid is goed, in de aanbeveling zijn sommige klanten iets voorzichtiger ten opzichte van vorig jaar. Ook bij de beoordeling van de relatie vallen de scores lager uit dan vorig jaar, ze schommelen nu rond het marktgemiddelde.

Wipro Global

Aantal werknemers

Omzet (FY13)

145.800

6,2 mld. USD

Aantal evaluaties in OP2013

Geschat aandeel in benchmark

Aantal jaren in studie

7 (AM)

6% (AM)

Wipro is in omvang de vierde Indiase service provider. In de benchmark ontvangt het bedrijf voor het eerst voldoende evaluaties in het domein Application Management. De tevredenheid voor deze dienstverlening is laag. In de kleine groep van 7 klanten wordt de score al snel naar beneden getrokken als er ontevreden klanten zijn. Deze klanten hebben hoge verwachtingen bij een grote, internationale IT-dienstverlener en die worden volgens hen nu niet altijd waargemaakt.

136 outsourcing Performance 2014

Over Outsourcing Performance, Aanbevolen literatuur Outsourcing Performance (OP) is de jaarlijkse vergelijkingsstudie van onderzoeksbureau Giarte naar de kwaliteit van relaties tussen klantorganisaties (uitbesteders) en hun externe service providers. OP meet de perceptie van het senior management aan de klantzijde van de markt. Met outsourcing van IT is veel geld gemoeid en het gaat vaak om complexe projecten en dienstverlening. De mening van klantorganisaties is voor service providers belangrijk om zichzelf te kunnen verbeteren. Ook klanten kunnen leren van best practices en cases waarbij de samenwerking structureel is verbeterd. De jaarlijkse benchmark studie Outsourcing Performance bestaat sinds 2002 en richt zich op de relatie in outsourcing. Het is dan ook van belang dat de juiste personen deelnemen aan het onderzoek. Het onderzoek vindt daarom plaats binnen een besloten omgeving. Outsourcing Performance online Via de website Outsourcingperformance.nl heeft u toegang tot online profielen van de belangrijkste service providers in de Nederlandse markt. Deze profielen bevatten informatie die niet in dit Jaarboek Outsourcing Performance is opgenomen. Ook kunnen de onderzoeksresultaten van de afgelopen jaren interactief worden bekeken met behulp van de Performance Browser. Uiteraard is hier ook de digitale versie van dit jaarboek te vinden, in de vorm van een interactieve PDF. Op de website worden regelmatig nieuwe columns, analyses en achtergrondartikelen gepubliceerd. Professionals die op de hoogte willen blijven van de laatste ontwikkelingen kunnen zich abonneren op de nieuwsbrief van Outsourcing Performance die elke maand verschijnt.

It’s Not About You: A Little Story About What Matters Most in Business, Bob Burg & John David Mann (Penguin Group, 2011) The CIO Paradox, Martha Heller (Bibliomotion, 2012) The Vendor Management Office, Stephen R. Guth (Lulu Press, 2007) The Contract Scorecard, Sara Cullen (Gower Publishing, 2009) Vested Outsourcing, Kate Vitasek, Mike Ledyard, Karl B. Manrodt (Palgrave Macmillan, 2010) The Outsourcing Enterprise, Leslie P. Willcocks, Sara Cullen, Andrew Craig (Palgrave Macmillan, 2010) The Vested Outsourcing Manual, Kate Vitasek, Jacqui Crawford, Jeanette Nyden, Katherine Kawamoto (Palgrave Macmillan, 2011) Business in the Cloud: What Every Business Needs to Know About Cloud Computing, Michael H. Hugos, Derek Hulitzky (Wiley, 2010) Users, Not Customers: Who Really Determines the Success of Your Business, Aaron Shapiro (Portfolio Hardcover, 2011) Big Data: A Revolution That Will Transform How We Live, Work, and Think, Viktor Mayer-Schonberger, Kenneth Cukier (Eamon Dolan/Houghton Mifflin Harcourt, 2013) The Phoenix Project: A Novel About IT, DevOps, and Helping Your Business Win, Gene Kim, Kevin Behr, George Spafford (IT Revolution Press, 2013) Straight to the Top: CIO Leadership in a Mobile, Social, and Cloud-based World, Gregory S. Smith (Wiley Press, 2013) Crucial Conversations, Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan, Al Switzler (McGraw-Hill, 2002) Crucial Confrontations, Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan, Al Switzler (McGraw-Hill, 2004) Powerhouse Partners, Stephen M. Dent, James H. Krefft (Davies-Black Publishing, 2004) Multisourcing, Linda Cohen, Allie Young (Harvard Business Press, 2005)

www.outsourcingperformance.nl onderzoeksresultaten 137

Over Giarte Giarte legt ervaringskennis en belevingen vast over IT-dienstverlening. Al tien jaar organiseren we een jaarlijkse vergelijking van klanttevredenheid over outsourcing met Outsourcing Performance. Met dit jaarboek en de bijbehorende online publicaties willen we de transparantie en volwassenheid van de outsourcingmarkt verder vergroten. In totaal werden 805 unieke relaties bij 347 verschillende organisaties beoordeeld. Voeg daaraan toe honderden interviews en diepgaande analyses, en je hebt Outsourcing Performance, de kennisbron waaruit wij putten voor het duiden van marktontwikkelingen en trends, maar ook voor het verzorgen van workshops, het delen van best practices en het geven van adviezen. Wij ondersteunen zowel uitbesteders (vraagkant) als service providers (aanbodkant) in de markt. Veelal gaat dit in combinatie (klant en leverancier): denk aan het faciliteren van een doorbraakworkshop voor innovatie of aan het ondersteunen van de dialoog over performance management nieuwe stijl. Onze kennis en expertise zetten we ook in om samen met partners SLA’s en KPI’s af te stemmen op user experience. We brengen business en IT-organisatie nader tot elkaar en bevorderen kruisbestuiving. Giarte is ook internationaal actief met het kaderen, meten en verbeteren van IT customer satisfaction. Met ITsat® monitoren we onder ruim 300.000 eindgebruikers de beleving over de IT-dienstverlening, waaronder het klantoordeel over de kwaliteit van service management p rocessen. Wij ontwikkelen tools voor slimme analyses waarbij oorzaken van ontevredenheid helder worden en waarmee het effect van verbeteracties kan worden gevolgd. www.giarte.com

138 outsourcing Performance 2014

Colofon Outsourcing Performance 2014 Outlook * Strategy * Research ISBN: 978-90-74712-76-7 Hoofdauteurs Marco Gianotten, Sven van de Riet Coauteur Jurgen Huige, Erik Bouwer, Erik Cazemier Redactie Erik Bouwer, Linda van ’t Klooster Projectmanagement Linda van ’t Klooster Concept, ontwerp en illustraties Overhaus, Amsterdam Drukwerk Drukkerij Calff & Meischke Giarte Media Group BV Jacob Bontiusplaats 9 1018 LL Amsterdam Postbus 890 1000 AW Amsterdam telefoon 020 622 3444 fax 020 638 4039 info@giarte.com www.giarte.com www.outsourcingperformance.nl © Copyright Giarte Media Group BV, Amsterdam, oktober 2013 All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted, in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording or otherwise without the prior written permission of the copyright holder.