FACE – Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade ADM – Departamento de Administração Introdução a Administração (181013); Turma M Professor: Bruno Saboya de Aragão
TRABALHO FINAL
Aluna: Giovanna Viana Mundstock Freitas Matrícula: 14/0168583 Empresa escolhida: CEOs
Brasília, 28 de junho de 2017
Obs: para evitar possíveis problemas com outra empresa, a diretora geral do projeto CEOs solicitou que permaneça anônimo o nome da empresa concorrente. Portanto ao longo desse relatório ela será tratada apenas com termos genéricos como “empresa concorrente” ou “concorrência”. 1. Contextualização da Empresa CEOs
“O mercado de trabalho é algo em frequente mudança. Ao longo dos anos, novas profissões surgem e outras perdem espaço. Mas algo parece ser sempre constante em qualquer profissão é a necessidade de sabermos tomar decisões. A tomada de decisão é algo cotidiano na vida pessoal e profissional. Desenvolver essa habilidade tornando-a mais assertiva é algo que diminui prejuízos e melhora resultados. Entretanto, a geração atual preocupa nesse quesito. A chamada geração Z, dos nascidos entre 1992 e 2010, não conhece um mundo desconectado. Ela nasceu em um contexto digital muito positivo de acesso à informação e compartilhamento de possibilidades, em contrapartida, o excesso de facilidade subdesenvolveu habilidades interpessoais necessárias à essa tomada de decisão. Até então nenhuma geração entrou tão preparada, em termos de conteúdo teórico, no mercado de trabalho. A expectativa é de que cheguem a um nível de escolaridade alto, com mestrado e doutorado antes dos 30 anos. Por outro lado, o grande número de alternativas vem tornando-os mais ansiosos e indecisos. E o fato de serem considerados prodígios aumentou a dificuldade de receberem críticas, o que piorou ainda mais o famoso conflito intergeracional. Nesse contexto surge o CEOs, um projeto brasiliense de empreendedorismo que visa aprimoramento dessas habilidades. Utilizando como ferramenta o desenvolvimento da inteligência emocional, acreditamos que seja possível potencializar a criatividade e capacidade de improviso dos alunos. Somos um projeto que simula o ambiente empreendedor para alunos de ensino médio, atuando dentro de cada escola parceira. Instigamos a criatividade dos participantes através de desafios em grupo que abordam a criação de novos produtos, a realização de vendas e a gestão de pessoas e processos. Incentivamos a reflexão sobre os processos utilizados no mercado atual, através de debates sobre como eles contribuem positivamente ou negativamente para a sociedade. E
promovemos o autoconhecimento e assertividade através de feedbacks constantes dados por uma equipe interdisciplinar. Equipe essa, formada por diretores das ciências humanas, exatas, criativas e da saúde. Isso faz com que consigamos fazer uma avaliação global das atividades e demonstrar como os mesmos conhecimentos e habilidades podem ser explorados de formas diferentes em cada área. Além de paralelamente, contribuirmos para que o aluno tenha noções mais claras na hora de definir que profissão seguir. Por simularmos a dinâmica empreendedora ainda na escola, costumamos ser a primeira experiência profissional dos jovens. Proporcionando a oportunidade para o aluno desenvolver sua liderança em um ambiente no qual ele já está familiarizado. Diminuindo assim, a insegurança e já filtrando as falhas mais comuns cometidas em situações de trabalho real, para que ele tenha mais sucesso no seu futuro profissional.”
2. Análise da situação atual
2.1 Objetivos
Missão “Tornar o ambiente empreendedor mais saudável e ético.” Como saudável a empresa entende um empreendedorismo que não adoece funcionários e que tem caráter mais colaborativo do que destrutivo. Como ético a empresa entende um ambiente empreendedor que não explora o trabalho de muitos em favor do lucro de poucos, tendo assim uma maior homogeneidade de salários entre os funcionários. Um ambiente que apresenta responsabilidade socioambiental, que contribui e se associa a causas que precisam ser ouvidas. ❖ O que a organização está fazendo agora? Prestando serviços (treinamentos teóricos e atividades práticas) em escolas de ensino médio. ❖ Qual sua utilidade para o cliente? Nesse caso, é importante ressaltar a diferença entre dois tipos de cliente. Primeiro a escola que é quem contrata o serviço, e segundo o aluno que se inscreve e assim demanda o serviço, gerando a contratação da escola.
Escola: para a escola a utilidade principal do serviço é ser um diferencial na formação do aluno, fazendo com que a escola tenha essa vantagem em relação às escolas concorrentes. Além disso, tem-se a utilidade secundária no longo prazo, de no futuro a escola também ter profissionais mais bem preparados para contratar. Aluno: para um aluno a utilidade e a melhor preparação para o mercado de trabalho, aumentando suas chances de sucesso. ❖ Em que negócio estamos? Simulamos o empreendedorismo, no mercado de educação secundária. ❖ Quem são nossos clientes? Escolas São escolas que não se limitam a métodos de aprendizado tradicionais e prezam por uma formação que vá além da curricular obrigatória. Alunos São alunos curiosos e competitivos, que não se limitam ao aprendizado em sala de aula. ❖ A que necessidades estamos atendendo? A necessidade do mercado empreendedor de ter profissionais mais maduros, que se preocupem com a coletividade. ❖ Que papéis estamos cumprindo? Estamos cumprindo um papel social, despertando nos empreendedores do futuro mais consciência.
Obs: os outros comitês de simulação da matriz se referem a comitês que simulam outros assuntos nos mesmos eventos que participamos (ex. comitês jurídicos, comitês da ONU), não a concorrentes.
2.2 Clientes Escolas Atualmente possui só uma escola como cliente, o Centro Educacional Sigma, que é responsável portanto por 100% de sua arrecadação. Alunos
Obs: o número exato de alunos não influencia diretamente na arrecadação. É negociado com a escola
um valor e por esse valor ela pode colocar entre 18* e 45 alunos. *Com menos de 18 não é possível fazer. As escolas exigem uma nota mínima para o aluno participar do projeto. No Centro Educacional Sigma em 2017, dos 500 alunos que possuíam a nota mínima, apenas 65 se inscreveram.
Dos 500 alunos com nota 60 são de Águas Claras, 180 da Asa Norte e 260 da Asa Sul. e Dos 65 alunos inscritos, 15 eram do Sigma de Águas Claras, 13 do Sigma da Asa Norte e 35 do Sigma da Asa Sul.
2.3 Produtos e Serviços A empresa em questão oferece apenas um tipo de serviço e não oferece produtos.
2.4 Participação no mercado Escolas No DF só existem 2 empresas que prestam esse tipo de serviço, a que está em análise e uma concorrente. A concorrente está há cerca de 10 anos no mercado, enquanto a analisada está há 3 meses. Existem em média 15 escolas no DF que contratam esse tipo de serviço.
2.5 Vantagens competitivas Equipe interdisciplinar e empreendedora A empresa tem profissionais das áreas, exatas, humanas e saúde. Além disso, 4 dos 6 já tiveram experiências empreendedoras reais. Experiência A empresa em questão é formada por ex-funcionários muito experientes da concorrente que estavam insatisfeitos e decidiram fundar a sua própria. Esses funcionários já possuem uma média de 5 anos atuando nesse mercado e conhecem a maioria dos contatos em outras escolas que podem contratar o CEOs. Inovação Apesar do CEOs e a concorrência prestarem serviços similares, a metodologia do CEOs é nova enquanto a da concorrência não é atualizada desde a sua criação. Relacionamento com o cliente O relacionamento com o cliente do CEOs é excelente, o Sigma trocou a concorrência pelo CEOs em 2017 porque tinha muitos problemas de relacionamento com o prestador de serviços anterior. Nesse meio tempo algumas escolas, apesar de ainda não terem fechado negócio, já entraram em contato com o CEOs pelas mesmas razões. Relacionamento entre os funcionários Os 6 funcionários da empresa se conhecem há pelo menos 3 anos e possuem bom relacionamento, alguns se conhecem há 7. 3 deles eram os funcionários mais antigos da concorrência e outros 2 trabalharam na concorrência por 2 anos. Todos já trabalharam juntos antes de trabalharem no CEOs. Já a concorrência possui alta rotatividade (tendo a maioria de
seus funcionários pedindo demissão ao final de 2 anos) e uma hierarquia extremamente vertical e burocrática. Preferência dos clientes Existem evidências informais que alunos que já fizeram simulação empreendedora no CEOs e na concorrência preferem o CEOs.
3. Análise do Ambiente
3.1 Análise da concorrência 3.1.1 Análise de ramo de negócios Estrutura Esse ramo de negócios e formado por dois projetos apenas, o CEOs e a concorrência. Existe uma terceira organização (Junior Achviement) que desenvolve algo parecido, mas ela não é classificada como concorrente pois as diferenças entre os serviços dela e da empresa analisada tornam eles não excludentes, várias escolas contratam ambos. Linhas de produtos e vendas Tanto o projeto analisado quanto a concorrência só prestam o serviço anteriormente descrito. Compradores e seus comportamento Os clientes costumam ser escolas particulares, sendo que a maioria delas está dentre as melhores e mais caras escolas de Brasília. O serviço é sempre contratado para acontecer durante o ano letivo. No Sigma ele acontece entre os meses de março e junho, mas isso é variável, tem escolas que o realizam no segundo semestre letivo. Crescimento das empresas e do mercado Esse mercado foi criado há 10 anos pela concorrência que viu essa oportunidade. O mercado é promissor e apresenta aumentos de demanda, mas a empresa concorrente apresentou ao longo da última década um crescimento lento, que vem progressivamente estagnando. Entretanto, esse fato parece ser devido à problemas internos de gestão e não à uma tendência de mercado. 3.2 Análise do Mercado 3.2.1 Geográfico O mercado apresenta escolas localizadas na asa norte, asa sul, lago sul e águas claras. 3.2.2 Demográfico Os alunos que se interessam pelo projeto tem entre 15 e 18 anos, homens e mulheres, de famílias pequenas em geral (até 4 pessoas), não apresentam renda entretanto são filhos de
pessoas de que ganham bem, acima de 8 mil reais em média. Se quisermos abstrair um pouco as características demográfica da escola seriam escolas tradicionais de Brasília, que estão há pelo menos 10 anos no mercado, que possuem mensalidades acima do R$900,00. Algumas tem foco em formação religiosa cristã, enquanto outras são laicas. 3.2.3 Psicossocial Os alunos pertencem a classe social A, costumam ser alunos interessados, que buscam atividades extracurriculares e que tem perfil criativo. Muitos deles não se sentem motivados pelo método de ensino tradicional e por isso se inscrevem nessa atividade. Costumam ter uma rotina de aulas matutinas e algum idioma/esporte durante o período da tarde. 3.2.4 Comportamental Não existem insumos a respeito para realização dessa análise. 3.3 Outros Segmentos 3.3.1 Mudanças tecnológicas A equipe do CEOs vinha percebendo desde que trabalhava na concorrência quedas crescentes nas interações por facebook. Diante de pesquisas realizadas com os 500 alunos que possuiam nota esse ano no Sigma, percebeu-se uma adesão muito superior no instagram.
3.3.2 Ações e controle do governo Diante da reforma nacional do ensino médio há uma imprevisibilidade de como isso possa impactar o serviço prestado. 3.3.3 Mudanças nas condições da economia A crise econômica atual foi uma oportunidade para o surgimento da empresa, visto que a escola precisava reduzir custos e já vinha apresentando outras insatisfações em relação ao prestador de serviço anterior (concorrência), dessa forma a escola procurava alternativas com preços mais baratos e chegou ao CEOs que consegue praticar preços mais baixos através da otimização de recursos. 3.3.4 Mudanças nas normas sociais A cultura colaborativa e sustentável vem em ampla expansão, questionando a forma como se fazem os negócios nas grandes empresas atualmente, dado que o serviço prestado é uma simulação do real, essas mudanças interferem nos focos dados ao longo da simulação para que ela seja o mais verossímil possível. 4. Análise do Interna
4.1 Estudo das áreas funcionais A empresa atualmente é dividida em: coordenação geral, financeiro, logístico, comunicação e gestão de pessoas.
Coordenação geral: é responsável pela manutenção da estratégia, supervisionando as diretorias e representando a empresa legalmente. Financeiro: recebe e avalia orçamentos das outras diretorias, prioriza gastos, é responsável pelo pagamento dos funcionários, dos tributos e infrastrutura (aluguel, água, luz e móveis) monta o plano orçamentário. Logística: cuida dos sistemas digitais da empresa e dos recursos necessários para as atividades nas escolas. Comunicação: é responsável pelos contatos da empresa com parceiros e fornecedores e do gerenciamento das redes sociais. Gestão de pessoas: gere os funcionários da empresa (quantidade de funcionários e qualidade do trabalho, clima organizacional) e realiza as atividades com os alunos das escolas. Dado o quadro pequeno de funcionários, alguns pegam mais de uma atribuição pra si de acordo com suas áreas de afinidade e formação. Pessoa 1 - Coordenadora (é tipo uma diretora geral) e Diretora financeira Pessoa 2 - Diretora de logística e Diretora de comunicação Pessoa 3 - Diretor de Gestão de pessoas Pessoa 4 - Gestor financeiro Pessoa 5 e 6 - Trainees Obs: as pessoas foram numeradas para garantir a impessoalidade do cargo sem ficar confuso por mais de uma pessoa exercer o mesmo cargo, além disso havia a preocupação de não expor o gestor financeiro. Por causa dessa estrutura ainda bem achatada e informal, não existem estudos aprofundados de desempenhos, mas através de observações foram aferidas as seguintes impressões: - Atualmente as pessoas 1 e 2 são eficientes, mas estão extremamente sobrecarregadas com o acúmulo de funções; - O gestor financeiro vem cometendo falhas recorrentes que estão começando a gerar problemas de relacionamento entre ele e os colegas; - O diretor de gestão de pessoas é eficiente e parece satisfeito; - Os trainees estão empolgados e por estarem em processo de aprendizado ainda cometem algumas falhas. 4.2 Estudo do desempenho A análise pela matriz BCG concluiu que o CEOs seria um ponto de interrogação, por ainda ter pouca participação no mercado mas apresentar crescimento promissor, já que em 3 meses
de existência teve um grande cliente e vem negociando com outras escolas, além disso o Sigma em anos anteriores correspondeu a cerca de 10% do faturamento anual do mercado em questão, logo em apenas 3 meses o CEOs já tem 10% do faturamento do mercado.
4.3 Benchmarking Empresa a ser analisada: Perestroika - Escola de Atividades Criativas A escolha da Perestroika foi feita por ser uma escola de criatividade que tem como diferencial uma abordagem nada tradicional em relação à educação, fazendo com que ela seja sempre muito querida entre seus alunos. Melhores práticas: - Quebra do pedestal do professor. O professor é super acessível, conversa com uma linguagem informal e não é conteudista e tem como função principal ser um propagador de inspiração; - Incentivos que tornam a aula mais divertida. Os alunos da Perestroika tem acesso à geladeira carregada de cervejas da escola (pegamos o espírito da coisa, mas como são alunos de ensino médio, essa parte não se aplica); - Quebra da educação fordista. Não segue o educação padrão de determinar o que precisa ser ensinado e avaliar todos os alunos como se eles fossem iguais; - Cultura de remix. Num mundo onde você tem a resposta de tudo no google, o máximo de repertório faz com que você tenha mais recursos para juntar duas coisas diferentes e criar uma nova, portanto os cursos que eles disponibilizam são extremamente diferentes um do outro e de assuntos surpreendentes;
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Emoção muda comportamento. O aprendizado deve ser emocional, você deve se emocionar, se inspirar e experimentar a prática enquanto faz seus cursos.
5. Planejamento estratégico
5.1 Preparação
A análise de swot foi feita para diagnosticar forças, fraquezas, oportunidades e ameaças que poderiam servir de base para o planejamento estratégico. 5.2 Conteúdo 5.2.1 Definição da missão A missão se mantém a mesma: Tornar o ambiente empreendedor mais saudável e ético. 5.2.2 Definição de objetivo
Através do Benchmarking da Perestroika percebemos que o nosso objetivo é inspirar os jovens para usarem o empreendedorismo de forma positiva, tornando-o uma ferramenta que preza não só pelo lucro mas pelo bem estar social. 5.2.3 Definição de estratégia “Segundo Michael Porter, as estratégias empresariais podem ser classificadas em 3 categorias genéricas: diferenciação. liderança de custo e foco.” (MAXIMIANO, Introdução à Administração, 5a edição, p. 13) Para a empresa em análise, a estratégia que aparenta ser mais coerente com a missão da empresa é a diferenciação. Projetando um serviço que o torne distinto da concorrência através da qualidade e vantagens competitivas. 5.2.4 Definição de objetivos gerais
I)Objetivo em relação aos clientes: criar boas lembranças nos alunos. Inspiração costumam vir de boas lembranças. Sem contar que alunos satisfeitos mantém a escola interessada em ter o projeto. Boas lembranças trazem o caráter emocional da aprendizagem diagnosticado no benchmarking da Perestroika. Essa boa lembrança gera uma mudança de comportamento em prol do fomentado a respeito de empreendedorismo saudável. Alunos que relatam boas experiências também influenciam colegas a se inscreverem no projeto aumentando o número de interessados. II) Objetivo em relação ao serviço: ser referência em qualidade. Investindo em qualidade a empresa se consolidará no mercado e será indicada, se tornando conhecida. Além de criar uma competição saudável com a concorrência que também terá que aumentar sua qualidade para concorrer, fazendo assim com que a sociedade como um todo ganhe. III) Objetivo em relação às vantagens competitivas: ser um ótimo local para se trabalhar. O relacionamento intra equipe era uma das vantagens competitivas da empresa e deve-se manter assim. Um ambiente de trabalho saudável mantém funcionários mais produtivos e motivados, além de diminuir conflitos de relacionamento entre equipe e da equipe com os clientes. Sem contar que uma empresa que fomenta empreendedorismo saudável e ético precisa conduzir seu próprio empreendimento da mesma forma. IV) Objetivo em relação ao mercado e desempenho: aumentar a participação no mercado. Quanto mais escolas a empresa conseguir se inserir mais alunos terão a oportunidade de refletir sobre o assunto e mudar o futuro do empreendedorismo para algo mais saudável. Além disso, o aumento da participação no mercado aumenta a quantidade de recursos disponíveis para serem investidos em prol dessa missão. 6. Planejamento administrativo e operacional
6.1 Definição de objetivos específicos
I.I) Premiações aos alunos com bom desempenho. Premiar os alunos com melhor desempenho com experiências que geram boas lembranças, como por exemplo vouchers de restaurantes para usar com a família, assim essas lembranças são associadas à nossa atividade, além de ser um incentivo positivo ao esforço do aluno. I.II) Criação de material audiovisual Fotos e vídeos tem um grande poder de emocionar e congelar momentos que queremos nos lembrar. Não é atoa que eventos especiais como formaturas e casamentos são filmados e fotografados. Além disso, a empresa pode usar esses materiais em propagandas depois também. I.III) Promoção do espírito de equipe. Ao invés de fomentar a competição entre os alunos incentivar que eles trabalhem juntos para atingir melhores resultados gera menos estresse e promove novas amizades, fazendo com que a experiência seja mais agradável e traga boas lembranças. II.I) Melhorar a capacitação dos funcionários. Investir em treinamentos e reciclagem dos funcionários aumenta a qualidade do serviço prestado aos alunos.
II.II) Promover feedbacks. Ter feedbacks constantes ajuda a corrigir falhas mais rápido, portanto promover meios e ferramentas que incentivem o feedbacks dos stakeholders e da própria equipe do CEOs é essencial. II.III) Estabelecer parcerias de valor. Colocar os alunos em contato com parceiros bem sucedidos pode aumentar muito o aprendizado e o grau de realidade da simulação. Além disso, parcerias também podem ser feitas visando a capacitação dos funcionários. III.I) Melhorar a distribuição do trabalho. Como percebemos, alguns membros da equipe estão sobrecarregados. Para evitar o adoecimento deles e prejuízos ao clima organizacional, distribuir melhor o trabalho pode ser uma solução. Para isso pode ser interessante acelerar o treinamento dos trainees e a reciclagem do gestor financeiro e implementar ferramentas que aumentem a comunicação entre os funcionários. III.II) Promover saúde no trabalho. Dar suporte de saúde para os funcionários, promover atividades físicas laborais e incentivar uma alimentação mais saudável no escritório aumentam a qualidade de vida no trabalho. III.III) Horários flexíveis. Alguns trabalhos da empresa podem ser realizados de casa, sem que haja a necessidade do cumprimento de uma jornada de trabalho fixa. Os horários flexíveis permitem que o funcionário consiga esquematizar melhor sua rotina para conviver mais com a sua família, se tornando um funcionário mais feliz, saudável e motivado. IV.I) Prospecção de clientes. Prospectar clientes ativamente pode acelerar o processo de crescimento da empresa no mercado, isso pode ser feito através da participação em feiras de educação secundária expondo o serviço prestado. Entrando em contato com as pessoas que cuidam da área extra curricular das escolas que o CEOs tem interesse de entrar. E divulgando o trabalho entre os alunos para que eles mesmos possam mostrar para suas escolas e solicitar que elas levem esse tipo de serviço pra lá. IV.II) Parcerias com similares não concorrentes. Parcerias com empresas que já prestam serviços de educação extracurricular nas escolas pode ser interessante. Fazer preços especiais - por exemplo - para escola que contrata o CEOs + Junior Achievement é lucrativo para ambas as empresas. Além desse exemplo podem ser pensados outros cross sellings com escolas de idiomas, ou empresas juniores. Dessas parcerias também podem surgir oportunidades e ideias de novos serviços. 6.2 Delegação de objetivos
As atividades foram delegadas de acordo com as diretorias relacionadas a cada objetivo. A diretoria financeira tem a incubência de fazer o plano orçamentário de acordo com as atividades que forem propostas em cada um dos objetivos e priorizar quais atividades serão realizadas de acordo com orçamento disponível. A diretoria geral tem incubência de supervisionar que tudo está sendo feito, entrando em contato com os diretores de cada área para checar se o planejamento está sendo seguido. É importante ressaltar que além das funções delegadas os funcionários continuam exercendo suas atividades padrão para o funcionamento da empresa. 6.3 Definição das atividades I.I) Premiações aos alunos com bom desempenho. a - Definir critérios para avaliação de desempenho e as métricas que serão utilizadas. meta: até 15 de julho. b - prospectar parceiros que possam doar brindes. metas: prospectar pelo menos 5 parceiros até 31 de julho. I.II) Criação de material audiovisual Determinar a quantidade de materiais a serem criados, procurar fotógrafos, fazer orçamentos, submeter orçamentos à Diretoria Financeira. metas: fazer pelo menos 3 orçamentos e submetê-los ao financeiro até 31 de julho.
I.III) Promoção do espírito de equipe. Priorizar atividades didáticas em grupo em detrimento às individuais, evitar comparações entre alunos, fazer dinâmicas de integração. metas: realizar pelo menos 50% das atividades dos alunos em grupo de no mínimo 3 pessoas. Realizar pelo menos 2 dinâmicas de integração em cada escola. II.I) Melhorar a capacitação dos funcionários. Procurar cursos em empresas referência, fazer orçamentos, submeter esses orçamentos ao financeiro. Criar iniciativas de troca de conhecimento entre os próprios funcionários. metas: submeter orçamentos até 31 de agosto. Promover pelo menos duas iniciativas de troca de conhecimento interno ao longo do segundo semestre de 2017. II.II) Promover feedbacks. Criar questionários de avaliação para os alunos preencherem anonimamente. Criar questionários internos para os próprios funcionários avaliarem os próprios trabalhos e os dos colegas. Conversar com os professores da escola durante as atividades para colher impressões. metas: Criar questionário dos alunos até 31 de agosto. Criar questionário interno até 31 de setembro. Conversar com pelo menos 2 professores em cada escola. II.III) Estabelecer parcerias de valor. Pesquisar empresas bem sucedidas e queridas pelos alunos, pesquisar empresas referência na área de atuação dos funcionários. Projetar quais atividades poderiam ser desenvolvidas com as empresas pesquisadas. Escrever uma proposta de parceria e apresentá-la às empresas. metas: Enviar propostas de parceria até 31 de setembro e fechar parcerias até 31 de outubro. III.I) Melhorar a distribuição do trabalho. Concluir o treinamento dos trainees. Realizar curso de reciclagem com o gestor financeiro. metas: concluir o treinamento dos trainees até 15 de agosto. Realizar curso de reciclagem do gestor financeiro até 31 de julho. III.II) Promover saúde no trabalho. Pesquisar planos de saúde mais apropriados, solicitar orçamento e encaminhar orçamento ao financeiro. Pesquisar entre os funcionários quais atividades físicas eles tem interesse, procurar profissionais que possam promover essas atividades na empresa, pedir orçamentos a eles e submeter ao financeiro. Pesquisar quais tipos de alimentos são saudáveis, fazer uma estimativa de consumo mensal pelos funcionários, fazer um orçamento de acordo com essa estimativa e submeter ao financeiro para compra e abastecimento da geladeira da empresa. metas: encaminhar orçamentos dos planos de saúde ao financeiro até 7 de julho. Encaminhar orçamentos de atividades físicas até 31 de outubro. Encaminhar orçamentos de alimentação até 15 de setembro.
III.III) Horários flexíveis. Mapear quais tipos de trabalho são feitos para diagnosticar quais podem ser feitos de casa e quais precisam ser feitos do escritório. Pesquisar sistemas de integração digital para possibilitar o home office, fazer orçamento e submeter ao financeiro. Definir e implementar um método de desempenho por meta, onde o funcionário tem entregas a serem feitas (permitindo que ele tenha autonomia para administrar seu tempo) e não folhas de ponta a serem assinadas. metas: mapeamento concluído até 31 de agosto. Sistema digital implementado até 31 de outubro. Definir método de desempenho até 15 de novembro, implementar esse metódo até 31 de novembro. IV.I) Prospecção de clientes. Procurar feiras voltados para educação secundária e se tornar um expositor. Entrar em contato com escolas ainda indecisas, que não fecharam negócio com a concorrência e negociar propostas. metas: expor em pelo menos 1 feira ao longo do segundo semestre de 2017. Entrar em contato com as escolas até julho. Aumentar a divulgação em redes sociais voltada para o público jovem. metas: aumentar em pelo menos 3x o engajamento de terceiros na conta do instagram da empresa até 31 de dezembro. IV.II) Parcerias com similares não concorrentes. Definir quais as empresas similares não concorrentes que tem a ver com a filosofia do CEOs, criar propostas de parceria, entrar em contato com essas empresas para apresentar a proposta. metas: entrar em contato com pelo menos 1 empresa até 31 de dezembro. 6.4 Recursos necessários Serão necessários orçamento*, capital físico:programas de computador para os horários flexíveis, uma geladeira para conservação dos alimentos comprados, um espaço maior para a realização das atividades físicas e conhecimento tecnológico para ensinar os funcionários a usarem os novos sistemas. *Como ainda serão realizados orçamentos, não se sabe a quantia de dinheiro necessária.