Sistemas de Información en las Organizaciones
Programa: Inteligencia de Negocios Curso: Sistemas de Información en las Organizaciones Unidad didáctica: La Función Administrativa y los Sistemas de Información Nombre de los Temas: 1. Naturaleza de la Función Administrativa 2. El rol de Toma de Decisiones 3. Categorías de Decisiones
1. Naturaleza de la Función Administrativa La Administración efectiva es importante para el éxito de un negocio. Las personas que llevan a cabo la tarea de administrar un negocio tienen como objetivo el cumplimiento de las metas que han sido previamente definidas para la organización, usando diferentes recursos. El Modelo Clásico de la Administración describe como funciones básicas de los administradores la Planeación, Organización, Dirección/Coordinación y el Control. La siguiente figura relaciona el proceso de administrar con sus funciones clásicas tomando como punto de partida los recursos, mismos que son canalizados para poder lograr las Metas.
Para que se logren las metas esperadas con los recursos y el proceso señalados en la figura anterior, se requiere que las personas que llevan a cabo el proceso (es decir, los administradores de los negocios) manejen efectivamente diferentes roles o papeles en cada una de sus funciones.
Rol Interpersonal. Un administrador es una figura dentro de cualquier organización que tendrá que desarrollar acciones de liderazgo y enlace entre todos los miembros que participan en la consecución de los resultados. El administrador debe de ser un motivador para las personas que trabajan con él, debe invitarlos a realizar las acciones que se requieren en cada una de las funciones de su personal, así como ser responsable del desarrollo, entrenamiento y guía de éstos. Rol Informativo. Por naturaleza la función administrativa involucra una gran cantidad de información. Las personas que llevan a cabo esta función de administrar tienen la función de recibir y monitorear todo ese valioso activo que es la información, misma que proviene de fuentes internas como externas a la organización. Su papel con relación a la información que recibe se amplia cuando tienen la necesidad de compartir y diseminar esa información recibida y monitoreada tanto para los miembros que trabajan con él, como para otros miembros que trabajan en diferentes áreas de la organización. En muchas ocasionas, la diseminación o comunicación de información también se realiza a los superiores, a los accionistas y a otros organismos o empresas con las que la organización tiene que interactuar. Rol de Tomador de Decisiones. El llevar a cabo el proceso administrativo, involucra el decidir acciones que involucra la resolución de alguna situación problema o el aprovechamiento de una oportunidad por parte de la organización. Para poder resolver situaciones y aprovechar oportunidades, el administrador busca oportunidades en el entorno. Además, continuamente trata de encontrar situaciones a mejorar dentro de la misma organización y que requieren cambios. Su responsabilidad se amplia al tener que tomar acciones que resuelvan problemas inesperados, decidir la forma de distribuir recursos (que la mayor parte de las veces son escasos o limitados), representar a la organización en sus principales negociaciones internas y externas.
Proceso Administrativo El Proceso Administrativo clásico describe sus cuatro funciones tradicionales, mismas que deben realizarse de una manera cíclica tal como se muestra en la siguiente figura, con un dinamismo y flexibilidad impuestas por el medio ambiente turbulento que viven los negocios actuales.
La planeación, como se muestra en el diagrama anterior, es el punto de partida para toda práctica de negocio ya que en esta etapa se realizan las siguientes actividades entre otras:
Determinación de los objetivos y las metas a lograr. Establecimiento de condiciones, suposiciones y restricciones que deben de ser consideradas en cada una de las etapas del proceso administrativo. Desarrollo de un plan general para llegar al cumplimiento de los objetivos. Búsqueda de recursos y medios para lograr las metas. Definición de políticas, procedimientos y métodos para asegurar un desempeño exitoso de la organización. Monitoreo interno y externo a la organización para poder actuar de una manera preactiva (aprovechando oportunidades y resolviendo problemas) Recepción de resultados para establecer las acciones futuras.
En la fase de organización se reciben los lineamientos resultantes de la etapa de planeación, con la finalidad de establecer la forma en que se llevarán a cabo las funciones. Las actividades que se listan a continuación son realizadas como parte de la organización:
Clasificación y subdivisión del trabajo Desglose de funciones Agrupación de funciones y actividades Estructuración de la organización (áreas, puestos, autoridad, funciones y actividades) Definición de requerimientos de la organización en relación a recursos Apoyo a cada área en el suministro de recursos humanos y otros varios (materiales, equipo, edificios, entre otros) Evaluación de ajustes a la misma estructura organizacional.
La fase de Dirección ocurre en el momento en que ya se lleva a cabo el desempeño de todas y cada una de las actividades que se desprenden de las primeras dos etapas del proceso administrativo. Esta etapa involucra un fuerte acercamiento con las personas o miembros que directamente realizan la ejecución de cada una de las funciones definidas previamente. Las actividades que se pueden citar como parte de la dirección son:
Comunicación y práctica de la filosofía de participación de todos los involucrados en el proceso de administración. Dirección oportuna para lograr un cumplimiento de los retos de cada involucrado. Motivación y comunicación efectiva con cada uno de los miembros. Apoyo en el desarrollo profesional y personal de los miembros. Definición de formas de recompensar a cada uno de los ejecutores. Revisión del desempeño de cada uno de los miembros.
La fase de Control, aunque es la última del proceso, hace que éste se vuelva recurrente, dado que sus resultados son de suma importancia para dar inicio con una nueva etapa de planeación. El Control involucra entre otras actividades las siguientes:
Comparación y evaluación de los resultados obtenidos con los planes establecidos. Definición de métodos efectivos para la medición del desempeño. Comunicación de esos métodos de medición. Comunicación de variaciones. Recomendación de acciones correctivas.
Se puede apreciar que las etapas del proceso administrativo descritas están interrelacionadas tal como se observa en la figura anteriormente presentada, pero cabe aclarar que en la realidad, el desempeño de una etapa no termina antes que se inicie la siguiente; también se puede descubrir que dicho proceso administrativo no se ejecuta en una secuencia en particular, el proceso debe permitir una cierta flexibilidad de acuerdo a la forma que exija la situación. Probablemente en el nacimiento de una nueva empresa, el orden de las etapas es en secuencia, pero en la operación y marcha normal de ésta, la administración determinará algún ajuste en cada una de las etapas.
2. EL ROL DE TOMA DE DECISIONES. Para complementar el Modelo Clásico de Administración, algunos investigadores en la materia han realizado varios estudios detallados del comportamiento cotidiano de los administradores de empresas, encontrando que en todas sus funciones (planeación, organización, dirección y control) desempeñan en alta proporción el rol de "tomador de decisiones". La toma de decisiones es uno de los roles más retadores para los administradores, pues es lo que le dá ese dinamismo y flexibilidad al proceso administrativo, características necesarias para responder oportunamente al medio ambiente en constante cambio.
HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS PARA LA TOMA DE DECISIONES. La toma de decisiones es el proceso que se sigue para escoger entre diferentes cursos de acción alternativos con el fin de conseguir una o varias metas. Cuando una organización presenta una situación problemática o cuando desea aprovechar una oportunidad, los administradores requieren de llevar a cabo una toma de decisiones. Se pueden citar algunas situaciones que demandan la toma de decisiones para una empresa que fabrica juguetes:
El bajo desempeño de algunos de sus empleados, es un problema dentro de la empresa que puede llevar a los administradores a tomar una acción de entre las siguientes posibles: capacitar a dichos empleados, reubicarlos dentro de la misma empresa, realizar una reducción de esas personas entre otras muchas posibles. El crecimiento del mercado en la población donde se encuentra la fábrica, es un ejemplo de una situación de oportunidad para la empresa, dado que puede ser aprovechada tomando alguna de las siguientes acciones: crear una mayor cantidad de centros de distribución de sus productos, búsqueda de otros detallistas que distribuyan sus productos, introducción de la estrategia de ventas por Internet (estrategia de comercio electrónico), entre otras. El crecimiento del mercado en otras poblaciones diferentes a donde se encuentra la fábrica. En este caso, se pueden estudiar otras acciones adicionales tales como: abrir otra fábrica en otras ciudades, distribuir sus productos en esas otras ciudades instalando en ellas centros de distribución o buscando empresas detallistas. El incremento en los costos de los materiales, éste es un problema que afecta en forma directa a la utilidad de la fábrica, pero también puede ser visto como la oportunidad de realizar un cambio en los materiales o en algún factor relacionado con éstos. Se pueden citar las siguientes acciones: cambiar la mezcla de proveedores de sus materiales, cambiar los materiales mismos, buscar otro tipo de transporte para bajar los costos del envío de materiales.
Así como los ejemplos descritos en los párrafos anteriores, se pueden citar una gran cantidad de situaciones que requieren una acción a ser escogida entre otras muchas. Es entonces, cuando un administrador como tomador de decisiones debe de escoger aquella acción que le permitirá el logro de las metas previamente definidas. En la búsqueda de la mejor alternativa a escoger en una situación de toma de decisiones, el tomador de decisiones utiliza diferentes herramientas: MODELACIÓN. La modelación es la representación o abstracción de la realidad, es decir, la modelación es tomar los aspectos relevantes de una situación (problema u oportunidad), para que ésta sea estudiada de una forma simplificada. Los tomadores de decisión construyen modelos para poder comprender, estudiar y analizar un problema o situación a mejorar.
Existen diferentes clases de modelos: Icónicos: son aquéllos que toman a la realidad para representarla y visualizarla con un mínimo nivel de abstracción. Por ejemplo cuando se crea un carrito de juguete estamos hablando de un modelo icónico cuyo nivel de abstracción es mínimo debido a que se reconoce a quién representa con solo observarlo. Simbólicos: son aquéllos que toman a la realidad para representarla y visualizarla con un nivel de abstracción medio. Por ejemplo, un mapa representa un espacio de tierra en nuestro planeta, para descubrir que el mapa representa a un determinado continente o país, el ser humano observa para deducirlo. Matemático o Analítico: son aquéllos que representan la realidad utilizando fórmulas y ecuaciones matemáticas para representar la operación de una empresa. Por ejemplo, loes estados financieros son un ejemplo de estos modelos que representan la operación de una organización mostrando sus relaciones de ingresos, gastos y utilidades. Un modelo matemático por su naturaleza, estará formado por algunos componentes importantes:
Variables o parámetros controlables, son aquéllas que representan un factor dentro de la situación que el tomador de decisión puede controlar o decidir. Variables o parámetros no controlables, son aquéllas que representan un factor dentro de la situación que no es controlable por el tomador de decisión. Normalmente éstas son limitaciones, restricciones, valores que existen y que afectan la situación, pero que pueden cambiar o no por razones que no controla la empresa. Relaciones, son las relaciones matemáticas que describen el comportamiento de las variables controlables y no controlables. Variables resultantes, son aquéllas que vienen como consecuencia de las controlables y no controlables, es decir, son calculadas.
Suponiendo que una panadería presenta una situación de alto sobrante (pan no vendido) de pan blanco cada día que termina, como el pan es un producto perecedero y que el cliente lo espera comprar el mismo día de su elaboración, trae como consecuencia un sacrificio en los ingresos de la panadería debido a que el remanente de pan se vende al siguiente día a un precio muy inferior a su costo o se regala a instituciones como una caridad. Esta situación ha llegado a ser un problema debido a que su incidencia es muy alta y la cantidad sobrante de pan cada día va en incremento. Esa situación requiere una acción, por lo cual se requiere la construcción de un modelo que permita el análisis adecuado para llegar a tomar la decisión de la cantidad de pan blanco a producir cada mañana. El modelo deberá de representar la realidad, describiendo cada una de las variables que son importantes dada la situación descrita. A continuación se mencionan algunas variables:
Unidades de pan blanco a ser producidas cada mañana => ésta corresponde a una variable de decisión ya que el administrador o dueño de la panadería tiene el poder y responsabilidad de decidir su valor. Costos de cada uno de los materiales usados para producir el pan => aquí se involucra el costo de cada material (levadura, sal, harina,…..), correspondiendo a variables no controlables, pues su valor no está en manos del administrador de la panadería, sino que depende de cada uno de los proveedores que suministran a la
panadería. Demanda de pan, número de clientes que llegan, la hora que llegan, unidades que compra cada cliente => son variables no controlables que vienen como consecuencia de un comportamiento de los clientes de la panadería. Por tanto, además de ser no controlables, dependen de un comportamiento que también puede ser estudiado en el modelo incluyendo el aspecto probabilística. Utilidad y las Ventas de pan => son llamadas variables resultantes que dependen de la operación y el valor que toman las variables de decisión y las variables no controlables. La utilidad y las ventas son calculadas usando fórmulas o relaciones en las que se combinan las otras variables.
DIAGRAMACIÓN. Una vez que la situación o problema que requiere de una acción ha sido modelada, se requiere realizar un diagrama que le permitirá al tomador de decisiones obtener una representación gráfica. Un diagrama es un modelo de un modelo que sirve para entender más profundamente una situación tanto como sus variables y relaciones.
La figura anterior es un ejemplo de un diagrama que permite entender de una manera más clara el modelo de la panadería descrito en párrafos anteriores. Si se observa el diagrama, se puede apreciar que hay una variable resultante final que es la utilidad (meta de la panadería). Pero esta variable está afectada por muchas otras como se hace notar, alguna de ellas a su vez están afectadas por otras. Por ejemplo la variable ventas afecta la utilidad, pero ésta es determinada por la demanda de pan blanco y el precio al que se vende éste. El objetivo de crear un diagrama dado un modelo es tener una clara visibilidad de las variables involucradas y de sus relaciones.
ANÁLISIS. Un tomador de decisiones, en una situación de toma de decisiones recurre al análisis de ésta utilizando la modelación y diagramación. Es decir, el tomador de decisiones utiliza como una herramienta importante el analizar los efectos de cada una de las variables que están representadas en su modelo. Además, como parte de ese análisis debe de observar la sensibilidad de sus resultados al haber algún cambio que no estaba contemplado en el modelo. ESCENARIOS. Como parte del análisis, también se utilizan como herramientas los escenarios para poder analizar algunas suposiciones que vienen como consecuencia del medio ambiente cambiante. Un escenario es el establecimiento de ciertos supuestos sobre el ambiente de operación de una situación en un tiempo dado. Es decir, un escenario es una descripción narrativa de una situación que se analiza para tomar una decisión. Un escenario describe o establece valores o comportamientos para las variables no controlables o variables de decisión en un modelo específico. Se pueden crear tantos escenarios de una situación como el tomador de decisiones lo estime conveniente. La creación de escenarios permitirá identificar oportunidades y problemas, analizar comportamientos de las variables y sus cambios. Si se toma el ejemplo de la panadería, se pueden citar algunos escenarios: Un escenario optimista, donde se tiene una situación ventajosa y de altas expectativas de ventas. Por tanto, en dicho escenario, la variable demanda tomará un valor estimado alto. Un escenario promedio, se espera una situación de ventas normales. Por tanto, en dicho escenario a estudiar la variable demanda se estimará con un valor medio (menor que en el escenario anterior). PROCESO DE TOMA DE DECISIONES Es importante conocer el proceso que siguen los administradores en el momento que enfrentan la necesidad de una Toma de Decisiones. Dicho Proceso de Toma de Decisiones (según Simón) está formado por varias etapas que se listan a continuación: Etapa de Inteligencia: Consiste en identificar y entender los problemas por los que está pasando una organización, o bien, descubrir dentro de una situación que se vive la posibilidad de aprovechar una oportunidad.
Si es una situación problema, en esta etapa se descubren las razones que lo provocaron, donde se encuentra exactamente el origen de éste y como ha llegado a otras áreas, cuáles han sido los efectos del mismo. Si es una oportunidad a aprovechar, en esta etapa se describen los motivos, oportunidades y amenazas de esta situación, las fuerzas y debilidades de la empresa para poder enfocarlas al éxito de dicha oportunidad que ofrece la situación.
Etapa de Diseño: Consiste en diseñar diferentes soluciones dado el problema a resolver u oportunidad a aprovechar, mismos que han sido descubiertos en la etapa de inteligencia. El diseñar soluciones implica el inventar, desarrollar y analizar diferentes cursos de acción a seguir. Se trata de que en esta etapa se conciban una numerosa cantidad de soluciones dada la situación encontrada, utilizando para ello modelos que representen la realidad de la situación. Es decir, el diseño involucra la creación de modelos para poder crear una gran cantidad de alternativas de solución a la situación descubierta en la etapa anterior. Etapa de Selección: Consiste en la selección de un curso de acción después de analizar las diferentes alternativas propuestas en la etapa de diseño. Para poder determinar cuáles de las alternativas encontradas desde la etapa anterior es buena, es necesario realizar un análisis detallado del comportamiento de cada una de las variables involucradas y su posible efecto al sufrir un cambio en la realidad, esto es el conocido análisis de sensibilidad. Después de realizar el análisis de sensibilidad donde se aprecie el efecto de los cambios de las variables involucradas en la decisión, el administrador estará ya en posición de seleccionar un curso de acción de entre todos los analizados. Es en este momento donde el curso de acción seleccionado se convierte en la decisión final. Etapa de Implementación: Consiste en llevar a cabo el curso de acción o decisión seleccionada, para lo cual debe de haber un reporte de su avance y logros a través del tiempo de implementación.
3. CATEGORÍAS DE DECISIONES. Es importante reconocer que cuando el administrador enfrenta una situación de toma de decisiones, consciente o inconscientemente sigue el proceso mencionado en la figura anterior. La decisión se puede clasificar de acuerdo a su nivel de estructura. Por tal razón, se puede decir que se tienen tres tipos de decisiones de acuerdo a su estructura:
Decisiones Estructuradas: Son decisiones repetitivas, pueden ser programadas, con una solución estándar que las hacen sencillas para el tomador de decisiones. En este tipo de decisiones, el proceso para llevarlas a cabo (inteligencia, diseño, selección e implantación) es muy estructurado y estable, es decir, es fácil conocer la problemática, se diseñan de una manera muy fácil alternativas, se selecciona la solución pues ésta ya está dada. Se puede citar como ejemplo de este tipo de decisión: "Vender a crédito a uno de nuestros clientes históricos de la compañía".
Inteligencia: El cliente que ya es reincidente, solicita a ventas la posibilidad de realizar su compra a crédito. Existe un registro de la historia crediticia del cliente y dicho cliente está entre los morosos, esto aunado al hecho de que ha agotado su límite de crédito. Diseño: Para fabricar las alternativas o soluciones diferentes, se remonta a las políticas de la compañía. La solución es estándar y única. El cliente está excedido en su límite de crédito, por lo tanto no se puede permitir la solicitud presentada de crédito. Selección: La solución esta dada por el estándar. Implantación: Se le notifica al cliente con un aviso o directamente.
Decisiones Semiestructuradas: Son decisiones que a pesar de tener un patrón o estándar, no se sigue al pie de la letra cuando se escoge la solución o decisión final, pues requiere un cierto análisis y juicio por parte del tomador de decisiones. En este tipo de decisiones, el proceso para llevarlas a cabo (inteligencia, diseño, selección e implantación) no está completamente estructurado, es decir, algunas fases que requieren juicio son el diseño y la selección. Un ejemplo de este tipo de decisión puede ser: "Determinar el porcentaje de incremento salarial para este año para los empleados de la compañía".
Inteligencia: Cada año es una costumbre realizar esta decisión. Por tanto es una problemática que viene como consecuencia de una política de la organización, es un estándar que exista incremento salarial o un estudio de esto. Diseño: Para fabricar las alternativas o soluciones diferentes, es necesario definir varios escenarios (situación favorable o no favorable para el país, industria y empresa) y, en cada uno probar diferentes porcentajes de incremento salarial. Esto está afectado por muchos factores que no son controlados por el tomador de decisiónes ni por la empresa misma, tales como inflación, salario mínimo, sindicatos, nivel de sueldos de la competencia, liquidez y rentabilidad actual de la compañía. Por lo tanto, esta etapa de la toma de decisiones de esta situación, requiere de la aplicación del juicio del responsable final de la decisión. Selección: En la etapa anterior, se generó un modelo para probar las diferentes alternativas con los escenarios dados, pero habrá que escoger la que se considere buena. Esto requiere de un análisis y comparación de las diferentes soluciones propuestas en la etapa anterior. ¿Cuál es la buena? ¿El curso de acción que indique el mayor incremento es el mejor para la empresa? Esta etapa requiere también juicio y experiencia del encargado. Implantación: La solución seleccionada se lleva a cabo y se mide su efectividad.
Decisiones no Estructuradas: Son decisiones complejas y que por lo general afectan a todo el negocio y su rumbo. En este tipo de decisiones, todo el proceso para llevarlas a cabo (inteligencia, diseño, selección e implantación) requiere de un alto grado de juicio e intuición por parte de su responsable. Por tanto, se dice que todas las fases del proceso de toma de decisiones en este caso, carecen de estructura. Se puede poner un ejemplo de este tipo de decisión: "Abrir una nueva sucursal de nuestro negocio para llegar a otra sección de la ciudad y aumentar la participación de mercado".
Inteligencia: Esta acción no tiene un indicador del momento exacto en que hay que abordar este tema o situación a aprovechar. Se refiere más bien a una oportunidad aprovechable para la compañía que a un problema. Diseño: Para fabricar las alternativas o soluciones, dependemos en gran proporción de información externa e indicadores de la industria donde se encuentra nuestro negocio. No hay nada escrito, es el sentir de un tomador de decisiones con una visión. Selección: Dadas las alternativas anteriores, el mismo tomador de decisiones debe de aplicar su juicio, para llegar a predecir cuál es la mejor. Implantación: La alternativa seleccionada se lleva a cabo y se mide su efectividad.
Además del nivel de estructura descrito, las decisiones se pueden categorizar de acuerdo al alcance que tengan en una organización. Las decisiones pueden tener un alcance estratégico, un alcance de control administrativo y un alcance operacional. En la siguiente figura se describen las características de cada una de las categorías de decisión mencionadas.
Las decisiones con alcance estratégico, son aquéllas que tienen el mayor alcance dentro de la organización, dado que tienen que ver con la definición de acciones que involucren la estrategia del negocio, las políticas organizacionales, la visión y la planeación a largo plazo. Por ejemplo, en este rango de decisiones se puede citar el tomar la decisión de abarcar un mercado internacional para una empresa que siempre ha vendido a nivel local. Las decisiones de control administrativo, son aquéllas que tienen relación con la administración media de la organización en cuanto a la distribución, adquisición y uso de recursos para lograr los objetivos. Por ejemplo, se puede citar el tomar la decisión de introducir una nueva ruta de distribución para la zona Norte del país, el incrementar el nivel de servicio en un restaurante. Las decisiones a nivel operacional son aquéllas que directamente se relacionan con la realización de las funciones y tareas de una empresa. Por ejemplo, se puede decir que la decisión de reubicar un producto en otro lugar dentro de la estantería de un supermercado es una decisión de esta categoría. Para concluir, se puede decir que existen grandes diferencias entre los tipos de decisiones mencionadas tanto en la categoría de estructura como en la categoría de alcance, sin embargo, existe una característica en común entre todas ellas: todas las decisiones a ser tomadas por un administrador, requieren el uso de información.