Relazione 20 maggio Stefano Masullo

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AssoconsulenzA AssociAzione itAliAnA consulenti di investimento

STUDIO LEGALE E TRIBUTARIO PRETI COTINI & PATANÈ

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ISFOA

Istituto Superiore di Finanza e di Organizzazione Aziendale

CLUB

MAGAZINE

www.golfpeople.eu

Venerdì 20 Maggio 2016 – ore 16:00 Circolo Ufficiali – Palazzo Cusani – Via del Carmine - Milano

IL RUOLO E L’ EVOLUZIONE PROFESSIONALE DELL’AGENTE DI ASSICURAZIONE: IMPRENDITORE, CONSULENTE, VENDITORE Banche e assicurazioni necessitano oggi di competenze di marketing che negli anni passati non facevano parte del tradizionale bagaglio di strumenti manageriali del settore. Tali competenze, tuttavia, non possono essere mutuate tout court dalle aziende industriali e commerciali, ma devono essere adattate alle particolari specificità del contesto competitivo e dei modelli di business del mondo finanziario.

Innovare e smuovere il mercato, disancorandolo dalle dinamiche e dai retaggi di una tradizione, troppo spesso legata ad approcci comunicazionali, commerciali, organizzativi, tecnologici, formativi complessi e datati: questo pare essere uno dei principali obiettivi sottesi alle più recenti riforme normative in materia assicurativa.

Moderatore e Coordinatore dei Lavori: Edoardo Lombardi - Presidente Banca Esperia, vicepresidente Banca Mediolanum Interventi Previsti: Riccardo Preti - Avvocato, fondatore Studio Legale e Tributario Preti, Cotini & Patanè Innovazioni operative, procedurali ed organizzative tra Imprese, Intermediari e Clientela attuate dalle riforme normative IVASS. Giuseppe Giudici - Responsabile Formazione Intermediari Gruppo ITAS Assicurazioni - Docente Università degli Studi di Parma Il mercato distributivo assicurativo italiano: criticità e futuro della rete agenziale.

Stefano Masullo - Magnifico Rettore ISFOA Istituto Superiore di Finanza e di Organizzazione Aziendale Libera e Privata Università Internazionale Svizzera. - Segretario Generale Assoconsulenza Associazione Italiana Consulenti di Investimento Il ruolo del marketing e della comunicazione nel settore assicurativo.

Giuseppe Enrico Crespi - Agente Generale AXA Assicurazioni Busto Arsizio e Gallarate - Membro del Consiglio Direttivo Unione Agenti AXA Caso Aziendale Concreto GEC Assicurazioni S.A.S.

Partecipazione riservata e su invito per un massimo di 30 ospiti con attribuzione di due crediti formativi IVASS Alla conclusione dei lavori seguirà al fine di creare e consolidare relazioni personali e professionali un Light Cocktail Dinner.

L’accesso al Circolo Ufficiali è riservato ai soli invitati.

I nominativi degli invitati, che avranno confermato la propria partecipazione alla segreteria dello Studio Legale Tributario Preti Cotini & Patanè, saranno forniti al personale militare che autorizzerà l’accesso.

Studio Legale Tributario Preti Cotini & Patanè – Piazza Castello 24 - Milano 20121 Tel 02.72.02.38.23 (r.a.) Fax 02.86.90.901 - www.pmblex.it - info@pmblex.it

IL RUOLO DEL MARKETING E DELLA COMUNICAZIONE NEL SETTORE ASSICURATIVO INTERVENTOA CURA DI : STEFANO MASULLO Segretario Generale Assoconsulenza Associazione Italiana Consulenti di Investimento .

Magnifico Rettore ISFOA Istituto Superiore di Finanza e di Organizzazione Aziendale Libera e Privata Università Internazionale Svizzera .

Autore di 22 Best Sellers Aziendali .

Mercato assicurativo troppo concentrato sulle acquisizioni, per questo, secondo una serie di ricerche , non coglie le opportunità offerte dalle polizze attive Le analisi di mercato possono essere molto rivelatrici, specie se si tratta di vendere prodotti assicurativi a clienti consolidati.

Uno studio internazionale ha rivelato che molte assicurazioni sottovalutano le opportunità di business rappresentate dai clienti già acquisiti e si dedicano essenzialmente al procacciamento di nuovi contratti .

Secondo i risultati della recente indagine , intitolata What’s Critical in the Insurance Vertical , oltre il 55% degli intervistati è titolare di una polizza assicurativa da più di cinque anni e sarebbe disposto a ricevere informazioni dalla propria compagnia su nuovi servizi e offerte .

Inoltre , il 21% dei consumatori, dato sorprendente , ha acquistato o aumentato il valore della polizza dopo aver ricevuto queste informazioni .

Sfortunatamente , solo il 7% delle compagnie nella “catena assicurativa” crede nelle strategie di cross- e up-selling come mezzo per incrementare i ricavi .

Il report , indica che gli operatori del settore assicurativo avrebbero molte opportunità di incrementare il valore delle polizze in essere , adottando strategie di fidelizzazione mirate e datadriven , ossia “guidate” dai dati disponibili .

Eppure molti preferiscono investire nell’acquisizione o nei servizi rivolti agli account più proficui o strategici.

La ricerca , inoltre, evidenzia i fattori che migliorano il coinvolgimento della clientela nella catena assicurativa . Oltre 100 operatori del mercato hanno illustrato le proprie tecniche di commercializzazione e vendita dei prodotti assicurativi e più di 1100 consumatori hanno descritto la propria esperienza nella ricerca di prodotti assicurativi e nella selezione dei fornitori .

I premi assicurativi netti del settore superano ogni anno un milione di miliardi di dollari .

Negli Stati Uniti si contano più di 2700 assicurazioni sinistri e responsabilità civile e oltre 1100 assicurazioni vita e sanitarie (dati Insurance Information Institute) .

Le assicurazioni avvertono un senso di frustrazione per i tagli dei budget che obbligano a congelare gli investimenti nei programmi di analisi dei dati , strumenti questi davvero importanti in grado di approfondire la conoscenza dei target e di dare nuovo impulso al business creando opportunità rilevanti e mirate per la clientela .

Senza dubbio il marketing ha il compito di generare valore e aumentare gli introiti , ma molti credono ancora che basti concentrarsi sui grandi clienti e attingere il più possibile da queste fonti .

Se solo guardassero meglio , vedrebbero l’immenso patrimonio rappresentato dai clienti ‘normali’ e le opportunità ancora da sfruttare .L’entità della polizza e l’importanza del cliente non devono essere le uniche ragioni per cui lanciare strategie di fidelizzazione e riattivazione . La vera ricchezza è rappresentata dalla stragrande maggioranza dei titolari di polizze e dal lavoro capillare degli agenti.

Valutando la propria base di clientela , il 22% delle compagnie assicuratrici dà maggior rilievo alla spesa assicurativa totale e alla fedeltà all’azienda , piuttosto che al valore intrinseco del contratto e alle opportunità collaterali . Raramente si ricorre al cross-selling e all’up-selling : solo il 9% degli intervistati comunica con i clienti proponendo questo genere di offerte nell’ambito di una strategia di customer retention . Gli operatori , al contrario, passano al vaglio i clienti chiave per individuare i portafogli più redditizi , ignorando quasi completamente i clienti inattivi, disaffezionati o perduti .

La paralisi dei dati può essere curata: è possibile uscire da questo circolo vizioso , perché i clienti sono disponibili a impegnarsi e a rinsaldare la relazione con gli interlocutori assicurativi di cui si fidano e da cui dipendono . È raro che un cliente fedele si dica pronto ad acquistare altri servizi e ad accrescere il valore del contratto , purché gli venga fatta una proposta interessante e significativa .

So che non è facile, ma di fronte a questo invito è necessario passare immediatamente all’azione.

Dal punto di vista del cliente Secondo il 42% degli assicuratori , i clienti navigano in Rete e richiedono servizi self-service e opzioni sempre fruibili . Se intervistati , i consumatori affermano che le soluzioni online sono molto comode , ma apprezzano di più la chiarezza di polizze , documenti e contratti . E così , mentre le assicurazioni puntano sulle soluzioni self-service e le applicazioni online , solo il 27% dei clienti considera importante il pagamento via Internet e il 16% i tool self-service ; il 40% continua a privilegiare polizze , documentazione e contratti comprensibili .

In generale , i clienti sono soddisfatti della propria assicurazione ; il 12%, però , mal sopporta la quasi totale assenza di comunicazioni se non quando arriva il momento di pagare le rate della polizza . Il “silenzio” sembra essere la negligenza più grave delle compagnie assicuratrici .

• Il 37% dei clienti non è stato informato dell’esistenza di altre polizze o prodotti offerti dalla propria assicurazione.

• Il 10% desidererebbe essere informato sulle altre opportunità esistenti.

• Il 13% dubita che la propria compagnia abbia altri prodotti utili… ma non ne è sicuro.

• Solo il 6% dichiara di ricevere informazioni sulle polizze stipulate.

È essenziale che le compagnie agiscano subito , non possiamo permetterci di aspettare che i programmi di analisi siano perfettamente funzionanti… o che arrivino i finanziamenti per lanciare iniziative su larga scala in questo senso . Dobbiamo rispondere oggi stesso alla domanda del mercato , elaborando offerte , informazioni e contenuti mirati e rilevanti, in modo da sfruttare appieno il valore della relazione con il cliente.

Stefano Masullo è in grado di aumentare la redditività di qualsiasi struttura professionale , in particolare di quelle attive nel settore assicurativo , finanziario e bancario strutturando , organizzando e gestendo sistemi di marketing strategico ed operativo sulle seguenti basi : IL MARKETING Concetto di Marketing Il Marketing e le sue diverse tipologie Il marketing e lo scopo dell’ azienda La differenziazione tramite la gestione del Marketing Il Marketing Mix dell’ impresa di servizi Le ricerche di mercato e le ricerche sul consumatore Il direct marketing e le sales promotions I fattori critici di successo nel marketing dei servizi

IL PROCESSO DI MARKETING MANAGEMENT La direzione strategica dell’ impresa Le risorse immateriali L’impresa come sistema di trasformazione di risorse Una gestione di impresa efficace in un ambiente in evoluzione Il processo di pianificazione strategica Natura e contenuti di un piano di marketing e comunicazione

IL SERVIZIO E LA VENDITA Concetto di vendita L’identificazione delle diverse influenze d’ acquisto L’importanza dei segnali di pericolo nel ciclo di vendita I diversi modi di reazione alla vendita La pianificazione del tempo e l’imbuto di vendita Il profilo ideale della clientela Il concetto di negoziato Le concezioni avverse del negoziato : creare valore e rivendicare valore Il dilemma del negoziatore Scindere le persone dal problema L’ aspetto umano del negoziato Come identificare gli interessi Creare soluzioni vantaggiose per ambedue le parti in causa Puntare su criteri oggettivi Controbattere le tattiche sleali

Contatti : Stefano Masullo stefano.masullo@golfpeople.eu Telefono 02 3311404 r.a. oppure 393 9874715 www.golfpeople.eu

Venerdì 20 Maggio 2016 – ore 17:00 Circolo Ufficiali – Palazzo Cusani – Via del Carmine - Milano IL RUOLO E L’ EVOLUZIONE PROFESSIONALE DELL’ AGENTE DI ASSICURAZIONE : IMPRENDITORE , CONSULENTE , VENDITORE .

Banche e assicurazioni necessitano oggi di competenze di marketing che negli anni passati non facevano parte del tradizionale bagaglio di strumenti manageriali del settore . Tali competenze , tuttavia , non possono essere mutuate tout court dalle aziende industriali e commerciali , ma devono essere adattate alle particolari specificità del contesto competitivo e dei modelli di business del mondo finanziario .

Innovare e smuovere il mercato , disancorandolo dalle dinamiche e dai retaggi di una tradizione , troppo spesso legata ad approcci comunicazionali , commerciali , organizzativi , tecnologici , formativi complessi e datati : questo pare essere uno dei principali obiettivi sottesi alle più recenti riforme normative in materia assicurativa .

Interventi Previsti : Edoardo Lombardi Moderatore e Coordinatore dei Lavori Presidente Banca Esperia , vicepresidente Banca Mediolanum Riccardo Preti : Innovazioni operative , procedurali ed organizzative tra Imprese , Intermediari e Clientela attuate dalle riforme normative IVASS .

Avvocato , fondatore Studio Legale e Tributario Preti , Cotini & Patanè .

Giuseppe Giudici : Il mercato distributivo assicurativo italiano: criticità e futuro della rete agenziale .

Docente Università degli Studi di Parma e responsabile Formazione Intermediari Gruppo ITAS Assicurazioni .

Stefano Masullo : Il ruolo del marketing e della comunicazione nel settore assicurativo .

Magnifico Rettore ISFOA Istituto Superiore di Finanza e di Organizzazione Aziendale Libera e Privata Università Internazionale Svizzera .

Segretario Generale Assoconsulenza Associazione Italiana Consulenti di Investimento .

Giuseppe Enrico Crespi : Caso Aziendale Concreto GEC Assicurazioni S.A.S. Agente Generale AXA Assicurazioni Busto Arsizio e Gallarate Membro del Consiglio Direttivo Unione Agenti AXA

Partecipazione riservata e su invito per un massimo di 30 ospiti con attribuzione di due crediti formativi IVASS L’accesso al Circolo Ufficiali è riservato ai soli invitati.

I nominativi degli invitati , che avranno confermato la propria partecipazione alla segreteria dello Studio Legale Tributario Preti Cotini & Patanè , saranno forniti al personale militare che autorizzerà l’accesso .

Studio Legale Tributario Preti Cotini & Patanè – Piazza Castello 24 - Milano 20121 Tel 02.72.02.38.23 (r.a.) Fax 02.86.90.901 www.pmblex.it info@pmblex.it

Paolo Boscarato : come costruire una rete di collaboratori in grado di sviluppare il business dell'AGENZIA.

L’economia attuale sta attraversando uno dei periodi più competitivi della sua storia, essa è caratterizzata dal fatto che in particolare la grande maggioranza dei servizi offerti eccede la domanda.

Tanto i consumatori quanto i produttori possono scegliere tra una vasta gamma di servizi concorrenti.

Raramente un servizio presenta una superiorità così netta da poter provocare una scelta ovvia; e se tale situazione si verifica essa non dura a lungo.

La maggior parte delle principali aziende di oggi esistenti nacquero sotto l’influsso di differenti condizioni. In genere possiamo dire che esse presero avvio da menti creative che crearono e svilupparono un servizio nuovo, o apportarono dei miglioramenti ad un servizio già esistente.

Se il servizio era in grado di soddisfare i desideri dei consumatori, l’azienda cresceva e si sviluppava in un ambiente economico relativamente semplice, senza impiegare cioè tecniche di marketing sofisticate.

Spesso quello che era richiesto era una modesta organizzazione commerciale capace di vendere un volume di servizi sufficiente a tenere impegnata la struttura.

Tuttavia dette aziende se vogliono continuare a prosperare, devono adottare criteri assai differenti. Non basa che esse abbiano un’efficiente erogazione, ma è necessario che impieghino particolari tecniche di marketing per poter mantenere le loro quote di mercato in una situazione di concorrenza aggressiva.

Esse devono programmare e sviluppare servizi nuovi e sempre migliori e convincere i vecchi consumatori − come i nuovi − che i loro servizi sono gli unici che devono acquistare.

Una rassegna generale dell’odierno mondo degli affari porta a queste inevitabili conclusioni: ! ! ! ! ! !

un’efficiente organizzazione tecnica, commerciale e finanziaria non è più sufficiente per assicurare lo sviluppo dei profitti e neppure per arrestare il loro declino; le nuove industrie raggiungono le punte massime di sviluppo in un periodo di tempo molto più breve che non in passato; gli impianti e le linee di produzione hanno un tasso di obsolescenza più elevato; i programmi di ricerca e di sviluppo, di per sé, non assicurano lo sviluppo dei profitti; i bisogni e i desideri dei consumatori mutano col mutare delle condizioni economiche, sociali e culturali; le aziende devono adeguarsi a detti mutamenti o saranno destinate a scomparire; il consumatore, con il crescere del proprio reddito, ha una vasta gamma di possibilità di scelta al momento di effettuare decisioni di acquisto, perfino nella ristretta area dei beni di prima necessità come il cibo, i vestiti e la casa. Le aziende devono competere sempre più intensamente per conquistare una porzione del reddito del consumatore.

Parecchi studiosi hanno dato diverse definizioni del marketing, ma tutti sono arrivati alla conclusione che un’azienda, se vuole svilupparsi con profitto, deve orientare i suoi sforzi verso la prima soddisfazione dei bisogni e dei desideri dei suoi potenziali consumatori in modo migliore della concorrenza.

Le seguenti affermazioni illustrano meglio questa idea base: “Se vogliamo conoscere un’azienda dobbiamo partire dalle sue finalità e le sue finalità stanno al di fuori dell’azienda stessa. Sono riposte nel mondo esterno, nella società, essendo l’impresa un organo della società. Vi è una sola valida definizione del fine di un’azienda: creare consumatori”.

“La nuova immagine del marketing implica che la direzione aziendale inizi dai bisogni e dai desideri del consumatore, in modo da determinarli in anticipo rispetto alla produzione e, a produzione avvenuta, prenda tutte quelle iniziative atte ad aiutare il consumatore a trovare utilità in quello che ha acquistato.

“Dunque, il consumatore ed i suoi desideri diventano il perno attorno a cui l’azienda ruota. Le funzioni e le responsabilità del marketing, sebbene accentrate in un reparto dell’azienda, devono permeare tutta l’attività dell’azienda”.

“Una cosa di cui siamo sicuri è che l’ambiente e il consumatore sono soggetti a continui mutamenti e i mutamenti sono estremamente importanti per qualsiasi tipo di azienda. Il segreto sta nel prevedere i mutamenti ed agire prima della concorrenza, prendendo iniziative al momento giusto e nel modo giusto .

Una definizione corretta può essere la seguente: Marketing: le attività aziendali rivolte: alla identificazione di specifici mercati per prodotti e servizi; all’identificazione dei bisogni presenti e futuri di detti mercati; allo sviluppo di prodotti, confezioni e servizi per soddisfare a pieno detti bisogni con un certo profitto; alla vendita, consegna, incasso e trasferimento legale (o diritto all’uso) dei prodotti e dei servizi al consumatore o utilizzatore finale.

Il marketing “nasce” nel 1860 con l’avvento dell’industrializzazione. La parola nasce è volutamente usata tra virgolette in quanto si trovano tracce di marketing nella storia dei mirabolanti mercanti fiorentini del 1300, nelle compagnie di navigazione, nelle vicende di comuni e gloriose casate.

Dal 1860 al 1920 il marketing, nella sua accezione moderna rimane ancora un’attività aziendale secondaria, in quanto vendere non rappresentava un problema. Il problema centrale dell’attività industriale è quello di produrre sempre di più per poter diminuire il costo unitario medio.

Dal 1920 al 1946 il problema centrale dell’attività aziendale è quello della distribuzione; del trasferimento dei prodotti dal punto di produzione a quello di consumo.

Il marketing incomincia ad assumere importanza a livello aziendale, in quanto si afferma l’esigenza di avere una rete di vendita per poter smaltire una capacità produttiva in eccesso.

1946-1970 Si comincia a parlare di mercato, di ricerche di mercato, di azioni da compiere sul mercato e di ricerche di marketing.

La differenza esistente tra ricerche di mercato e ricerche di marketing è che le prime studiano una situazione data mentre le seconde studiano una situazione in evoluzione ed i fattori che determinano questo tipo di situazione.

L’orientamento aziendale cambia, dalla produzione si sposta verso il cliente in quanto quest’ultimo è consapevole di poter avere diverse alternative di acquisto del medesimo bene e/o servizio.

In questo periodo nasce la figura del product manager che concentra la sua attività sulla progettazione e sullo sviluppo dei rapporti azienda-mercato, consentendo all’azienda di pianificare, in maniera strategica, la produzione e la vendita di determinati beni e/o servizi.

1970-1975 La tecnica aziendale della gestione per obiettivi fa la sua comparsa e caratterizza il modo di condurre tutte le più importanti imprese multinazionali.

Le variabili caratterizzanti questa tecnica di gestione aziendale sono tre: gli investimenti, i margini e la quota di mercato.

Il rapporto azienda-mercato viene vissuto in funzione delle tre variabili strategiche sopra raffigurate (fig.

1).

Le aziende si rendono conto dell’impossibilità oggettiva di poter espandere all’infinito le dimensioni aziendali, le vendite, il numero di prodotti, la gamma di prodotti e questa consapevolezza porta ad operazioni di ristrutturazione interna, cioè ad operazione di disinvestimento.

Gli investimenti diminuiscono per poter realizzare un maggior flusso di cassa che a sua volta servirà per investire in azioni volte a conquistare ulteriori quote di mercato ed in definitiva realizzare maggiori margini utili al finanziamento degli investimenti.

Investimenti

Margini Quota di mercato

Fig. 1 – Le tre variabili della tecnica di gestione aziendale per obiettivi (fonte: Masullo S.M., Marketing e Vendite nei Servizi, Edizioni FAG , Milano, 1997)

La funzione di marketing in questo periodo lavora a stretto contatto con la finanza

1980-1990 In questo periodo il marketing sposta il suo centro d’influenza dall’analisi quantitativa all’analisi qualitativa, si occupa cioè di studiare la cause del comportamento ed il conseguente atteggiamento di acquisto dei consumatori.

Si deve ridefinire il concetto di pubblico obiettivo, il tipo di bene e/o servizio ed il concetto di servizio che viene trasmesso.

1990 Il marketing e l’orientamento al mercato diventano ancora una volta la più importante funzione aziendale, soprattutto nelle aziende di servizi.

Sempre maggior attenzione da parte del mercato alla qualità dei prodotti e/o servizi forniti.

Il marketing e l’orientamento al mercato diventano l’unico modo per differenziarsi dalla concorrenza e per poter sopravvivere e prosperare.

Si assiste al raggiungimento di accordi tra aziende complementari per fornire un prodotto di altissimo livello qualitativo, ad altissimo valore aggiunto e ad altissimo contenuto di servizio, allo scopo di differenziarsi, di ottenere un vantaggio competitivo rispetto alla concorrenza, di fidelizzare la clientela e di guadagnare ulteriori quote di mercato.

Gli anni ’90 sono e saranno sempre più caratterizzati da un’attività di co-marketing, cioè azioni combinate tra le varie leve del marketing mix.

Il marketing viene denominato variamente a seconda del prodotto che supporta con la propria attività.

Nella dottrina più accreditata questa suddivisione comprende la seguente ripartizione:

marketing dei beni di largo consumo; marketing dei beni industriali; " marketing dei servizi. " "

La ricetta del successo di una azienda è semplice e può essere formalizzata in concetti aziendali. Si tratta in realtà di concetti elaborati abbastanza di recente. In pratica, essi possono essere ricondotti a una serie di semplici affermazioni concernenti i requisiti del successo competitivo:

1. lo scopo di un’azienda è acquisire e conservare la clientela; 2. per raggiungere tale scopo occorre produrre e fornire beni e servizi che la gente desidera e apprezza, a prezzi e condizioni ragionevolmente vantaggiosi rispetto a quanto offerto dalla concorrenza, a un numero di clienti sufficientemente ampio da rendere possibili tali prezzi e condizioni; 3. perché un’attività di questo tipo si prolunghi nel tempo, l’impresa deve generare ricavi superiori ai costi in misura sufficiente e con sufficiente regolarità da attrarre e conservare investitori; essa deve inoltre mantenere la propria offerta perlomeno a livello di quella della concorrenza e, se possibile, superarla; 4. nessuna impresa, nemmeno la più piccola, può fare nulla di tutto ciò in modo casuale o in base al puro istinto. Essa deve chiarire innanzitutto scopi, strategie e programmi. Maggiori sono le sue dimensioni, più forte è la necessità che scopi, strategie e programmi siano chiaramente formulati per iscritto, comunicati con chiarezza e riesaminati di frequente da chi occupa le cariche più importanti all’interno dell’organizzazione; 5. in tutti i casi, deve essere istituito un adeguato sistema di riconoscimenti, verifiche e controlli, perché gli intendimenti dell’azienda vengano puntualmente tradotti in pratica e, nel caso contrario, si attuino gli opportuni interventi correttivi.

Poiché lo scopo reale di un’azienda è quello di acquisire e conservare la clientela non esiste strategia aziendale efficace che non sia orientata al marketing.

Il fine ultimo di un’azienda è acquisire e conservare la clientela.

I clienti si vedono offrire costantemente una ampia varietà di possibili modi per risolvere i loro problemi.

In effetti essi non acquistano cose ma soluzioni.

L’azienda che funziona davvero è quella perennemente alla ricerca di modi migliori per aiutare la gente a risolvere i propri problemi: migliori dal punto di vista della funzionalità, del valore ad essi attribuito e della disponibilità. Ma per poter offrire soluzioni migliori occorre avere un’idea precisa di quelle che il cliente ritiene tali.

A questo aspetto va riconosciuta la priorità assoluta su tutti gli altri.

L’imprenditore che riesce a prefigurare ciò che il cliente vuole, elabora in modo immaginativo gli interventi da compiere, e li attua con fantasia ed ottimismo, è destinato a condurre la propria azienda al successo.

La materia prima non esiste.

Qualunque prodotto o servizio può essere differenziato e di solito lo è. Sebbene si ritenga, di norma, che ciò vale più per i beni di largo consumo che per i prodotti industriali e servizi la verità è un’altra.

L’unica eccezione di tale verità è nella mente di chi ne sostiene l’esistenza.

La differenziazione è ovunque. Tutti sono costantemente impegnati a distinguere in positivo la propria offerta da quella altrui.

Ciò è vero anche per chi produce, tratta o acquista metalli primari, cereali, prodotti chimici, materie plastiche o denaro.

Così i servizi industriali e di largo consumo che sono per loro natura intangibili.

Pure ammettendo che, nel mercato dei prodotti di base, gli intermediari che negoziano in metalli, cereali, pancetta, denaro ecc., trattano prodotti generici totalmente indifferenziati, ciò che in realtà “vendono” è la pretesa abilità di esecuzione − l’abilità nel condurre le transizioni per conto dei clienti, la sollecitudine con cui evadono le richieste, la chiarezza e la rapidità delle conferme, e così via.

In sintesi il prodotto «consegnato» per mantenerlo.

Quando il socio anziano di un’affermata società di brokeraggio di Chicago − uomo di indiscusse capacità − si presentò nelle banche newyorkesi indossando uno striminzito abito verdastro in tessuto sintetico e un paio di mocassini di Gucci per acquisire incarichi di intermediazione su titoli a termine, l’esito fu, come prevedibile, disastroso.

L’offerta suggerita inconsapevolmente dal suo abbigliamento smentiva quella intenzionale contenuta nella sua presentazione messa a punto con tanta cura.

Non c’é da meravigliarsi che Thomas Watson Jr. non derogasse sul fatto che i suoi venditori fossero «inappuntabili» nella ormai famosa “uniforme” IBM. Può darsi che l’abito non faccia il monaco, ma a volte fa le vendite. In questi casi il cliente acquista qualcosa che va al di là del prodotto generico proposto dal venditore. Questo è ciò che si intende per “differenziazione”.

Un altro esempio, l’edificio che ospita la sede di una prestigiosa investment bank statunitense ha due ingressi che danno su vie diverse e una carta intestata per ciascuno di essi. Uno degli indirizzi è ritenuto più esclusivo. Si suppone che il cliente possa stabilire la considerazione in cui è tenuto proprio in base all’intestazione della corrispondenza che riceve. Ovviamente tali distinzioni costituiscono accorgimenti commerciali fondati sul presupposto che trattando da VIP alcuni potenziali clienti sarà più facile convincerli che la investment bank è in grado di offrire un prodotto alla loro altezza.

Lo schema di fig. 2 rappresenta il concetto di prodotto totale.

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Prodotto generico

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Prodotto integrato

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Prodotto atteso

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Prodotto potenziale

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Fig. 2 - Il concetto di prodotto totale (fonte: Masullo S.M., Marketing e Vendita nei Servizi, Edizioni FAG, Milano, 1997)

I punti all’interno di ciascun anello rappresentano attività specifiche o attributi tangibili. Per esempio il prodotto atteso include termini di consegna, installazione, servizi post-vendita, manutenzione, training e così via.

Prodotto generico.Essere un produttore di tali prodotti non significa automaticamente essere un venditore di tale prodotto e senza dubbio non un venditore di successo.

Prodotto atteso. Esso incarna le aspettative minimali del cliente. Quando il cliente si aspetta di più del prodotto generico, quest’ultimo può essere venduto solo se tale aspettativa viene soddisfatta.

I diversi modi per ottenere questo risultato distinguono l’offerta dei vari concorrenti. È così che alle aspettative fa seguito la differenziazione.

Prodotto integrato Ma la differenza non si esaurisce nel fornire al cliente ciò che si aspetta. Al contrario è possibile ampliare le sue attese offrendogli più di ciò che ritiene necessario o è abituato a ricevere.

Esempio, quando una società di brokeraggio acclude al rendiconto mensile di ciascun cliente un bilancio aggiornato e un’analisi delle fonti e dell’impiego dei capitali, anch’essa integra il prodotto al di là delle attese.

Le dimensioni e il contenuto di un prodotto consistono dunque, da un lato, nel prodotto generico e nelle attese spontanee del cliente in relazione alle condizioni che debbono essere soddisfatte perché decida di acquistare e, dall’altro, nelle integrazioni operate dal venditore allo scopo di ottenere un ulteriore vantaggio competitivo. Le integrazioni sono un mezzo di differenziazione.

Prodotto potenziale Si intende tutto ciò che è fattibile per attrarre e conservare la clientela. Mentre il «prodotto integrato» si riferisce a ciò che è stato fatto o ancora si sta facendo quello “potenziale” incarna ciò che resta da fare, vale a dire ciò che è ancora possibile fare.

In possibile è legato strettamente il mutare delle condizioni.

Tab. 1 -Punti di particolare incidenza delle caratteristiche dei servizi sulle variabili di marketing (fonte: Masullo S.M., Marketing e Vendita nei Servizi, Edizioni FAG, Milano, 1997) Caratteristiche dei servizi Prodotto

Variabili di marketing Prezzo

Distribuzione

Comunicazione

Non tangibili

x

Non immagazzinabili

x

x

x

Regolamentati

x

x

x

Interati con l’utenza

x

Human-intensive

x

Non standardizzati

x

Imitabili

x

Variabili nella valorizzazione

x

x x

x

x

x

Non trasportabili

x

x

A contatto con l’utenza

x

x

Non ostensibili

x

x

Soggettivi nella valutazione Disponibili pubblicamente

x

x

x

x

Tab. 3 - Confronto fra advertising e direct marketing (fonte: Masullo S.M., Marketing e Vendita nei Servizi, cit.)

Caratteristiche

Advertising

Direct Marketing Target group

Ampi

Ristretti Tipo di comunicazione

Monodirezionale. Cerca

A due vie. L’obiettivo è quello

di provocare un’azione

di ottenere delle risposte imme-

futura, agendo diretta-

diate ad una precisa offerta.

mente sull’atteggiamento

Lavora sui comporatamenti.

Metodi di comunicazione Indici di ricordo. La sua

A due vie. L’obiettivo è quello

efficacia è sempre misu-

di ottenere delle risposteimme-

rata indirettamente (ad

diate (comportamento) ad una

esempio analizzando i cambia

precisa offerta. L’efficacia di

menti nel livello delle vendite)

questo strumento è misurata direttamente in base al numero delle risposte che ogni iniziativa di direct marketing ha provocato

Forte grado di integrazione fra marketing, personale ed esercizio Il primo e più importante aspetto che distingue i servizi dalle attività manifatturiere è proprio la «distanza ridotta» tra le tre funzioni ora menzionate.

Un bene prodotto a Varese può essere commercializzato a Roma e consumato in una terza località, per i servizi in genere ciò si può verificare solo in rari casi eccezionali e per altri servizi non è assolutamente possibile che ciò avvenga.

Normalmente vi è una coincidenza sia di tempo che di spazio tra produzione, vendita e consumo.

Per quanto sia difficile tenere sotto controllo il fenomeno della evoluzione qualitativa e quantitativa del terziario, nelle sue svariatissime manifestazioni, non esistono elementi per credere che l’esigenza di integrazione si riduca; addirittura si ha la sensazione che essa aumenti.

In molte aziende si può osservare che sono stati adottati i vari strumenti di coordinamento organizzativo, tipico per la gestione strategica dell’impresa, ma a tali meccanismi organizzativi si è affiancato anche un dato importantissimo: i manager responsabili delle diverse funzioni (gestione del personale, direzione marketing e gestione operativa dei servizi) non solo sono “specialisti esperti” della propria funzione, ma conoscono e possono valutare i problemi delle altre due aree complementari alla propria, contribuendo a risolvere i problemi integrati.

Industrializzazione dei servizi offerti Con il termine industrializzazione dei servizi offerti si intende la capacità di inserire sistematicamente nei servizi il portato dell’evoluzione tecnologica, ma nello stesso tempo considerando l’accettazione da parte dei clienti così da migliorare la quantità senza perdere in qualità.

Un caso significativo ed interessante per la sua attualità riguarda il servizio cassa automatica, ossia il Bancomat, diffuso in Italia alla quasi totalità dei correntisti bancari.

Si tratta di una innovazione forse meno radicale di tante altre sul piano dello hardware e del software, ma che comporta sostanziosi cambiamenti nei comportamenti, nelle abitudini d’uso e nel coinvolgimento della clientela. Infatti la possibilità di accedere a fonti di liquidità distribuita territorialmente e accessibili anche nelle ore e nei giorni di chiusura delle banche, può cambiare la diversa consuetudine di accedere al servizio bancario in condizioni di lontananza dalle sedi abituali o durante il fine settimana.

Comporta, però, anche una maggiore responsabilità e partecipazione dell’utente che deve essere in grado di colloquiare con la macchina, superando alcune resistenze, anche attitudinali non indifferenti.

Identificazione del sistema complessivo Sotto l’impulso di recenti studi sulla strategia competitiva, gli esperti di formulazione delle strategie si avvalgono sempre più spesso di analisi di settore che non si limitano alla sola concorrenza, ma contribuiscono a disegnare il sistema complessivo, il che include i vari livelli di fornitori da un lato e, a cascata, l’integrazione discendente fino al consumatore finale, senza escludere nel disegno, i produttori di servizi sostitutivi e, infine, i potenziali clienti, coloro che potranno far parte del sistema.

Tutto ciò è del tutto pregnante per le aziende di servizi, specialmente se si tratta di attività sottoposte a rapide evoluzioni strutturali e dove la produzione di nuovi servizi, anche per imitazione, è piuttosto facile.

In questi casi l’identificazione del proprio sistema complessivo entro cui collocare la/le aree di affari aziendali è il primo passo per una formulazione delle strategie vincenti.

Partecipazione ed educazione del consumatore Spesso molte aziende di servizi si preoccupano molto delle attività interne, mentre dedicano poca attenzione agli utilizzatori.

Ogni forma di aiuto, consiglio e in genere di educazione al consumatore viene vissuta come una “elargizione” e non come qualcosa che è di estremo interesse anche per l’azienda; qualcosa, cioè, su cui conviene spendere perché dà un ritorno.

Ciò significa un impegno da parte delle aziende di servizi nel definire il più appropriato livello di partecipazione al servizio dello stesso fruitore, al fine di migliorare l’equilibrio tra domanda e offerta, il grado di soddisfazione globale, la qualità percepita.

Per ottenere la giusta partecipazione e soddisfazione da parte del consumatore é, in primo luogo, necessario che lo stesso conosca, il servizio ed il suo funzionamento; primo passo, dunque, per l’educazione del consumatore è quello di informarlo efficacemente, vale a dire non limitarsi a dare l’indicazione («c’è scritto nelle istruzioni»!) ma assicurarsi che sia letta e compresa.

Impegno nel marketing interno La nozione di marketing interno indica ogni sforzo volto a fare in modo che il personale delle aziende di servizi, ed in particolare il cosiddetto personale di contatto sia orientato al consumatore e consapevole della importanza di questo aspetto per la qualità del servizio e, alla lunga, per la sopravvivenza della stessa azienda.

Il mantenimento e lo sviluppo di questo patrimonio di cultura aziendale deve essere fatto con professionalità e secondo chiari obiettivi definiti; infatti con il marketing interno si intende esplicitare ai quadri operativi intermedi più direttamente coinvolti, nonché il personale di supporto, quali siano i fattori critici di successo dei servizi resi, la posizione dell’azienda e quella della concorrenza, nonché le attese degli utenti, ciò al fine di incidere sulle loro motivazioni e comportamenti.

Questo fattore è chiaramente collegato con quelli relativi alla necessaria integrazione interfunzionale tra marketing, personale e gestione operativa dei servizi, all’educazione del consumatore, alla gestione strategica dell’immagine.

Il “marketing interno” costituisce un’importante modalità per ottenere tale integrazione.

Lo strumento per lo più usato è quello della formazione, ma si deve dire che per essere efficace deve inserirsi in un programma più articolato, comprensivo anche di appropriata comunicazione sia interna che esterna, di gestione del personale attenta agli aspetti di selezione, retribuzione, sviluppo professionale, di comunicazione esterna di massa, ecc., il tutto mirato in chiave di segmentazione attraverso adeguate ricerche interne.

La gestione strategica dell’immagine L’attenzione sull’immagine, da parte delle aziende, non deve esplicarsi semplicemente in campagne pubblicitarie e di relazioni esterne ma deve penetrare nel cuore stesso della gestione strategica dell’azienda, così da rappresentare la vera espressione del proprio posizionamento ed un efficace contributo alla migliore percezione della qualità dei servizi offerti al pubblico.

In una tale prospettiva il fattore immagine diventa un vero e proprio snodo interfunzionale, chiamando in causa l’intero sistema organizzativo, giacché ogni componente della struttura deve essere sicuramente coinvolto in misura più o meno rilevante.

Ed è proprio questa interfunzionalità che rende molto spesso difficile una seria gestione strategica dell’immagine e, conseguentemente, la possibilità di trasformare tutto ciò in un fattore di successo.

Controllo gestionale per il marketing Dalla crisi energetica fino a tempi molto recenti, la maggior parte delle compagnie di trasporto aereo ha avuto grossi problemi economici. Abituati a vivere in una condizione di sviluppo, con mezzi tecnici sempre più poderosi e, complessivamente, in una logica di ottimismo, la necessità di rivedere le proprie posizioni, valutando più selettivamente i costi ed i ricavi associati a specifiche operazioni, li ha trovati impreparati mentalmente ma anche metodologicamente.

Un controllo di gestione che sapesse informare adeguatamente il marketing sugli andamenti dei vari costi e ricavi collegati alle diverse tratte servite, o ai diversi tipi di trasporti effettuati (persone o merci), o alle differenti tariffe pagate (prima classe, business class, economica, e tutte le altre varianti possibili) o alla diversa natura dei costi sostenuti (fissi, variabili in funzione del volo, del numero dei passeggeri) ecc. era senza dubbio molto raro. In sua assenza pochi hanno saputo tagliare, consapevolmente e tempestivamente, i rami secchi e concentrare i propri sforzi là dove il rendimento era migliore.

Da qualche anno, invece, le maggiori compagnie aeree dispongono di un sistema di rilevazione e stima dei costi che, in connessione con i possibili ricavi, permette ai responsabili di marketing di valutare il margine di contribuzione generato e generabile dalle varie direttrici e, conseguentemente, di gestire con attenzione le varie attività.

Questo non è certo un caso isolato, ma anzi si può dire che in quasi tutti i settori dei servizi non esisteva, fino a poco tempo or sono, la possibilità di gestire selettivamente i vari servizi e segmenti, anche perché in passato questi erano numericamente meno numerosi e pertanto era sufficiente una valutazione globale dei costi.

Si deve indubbiamente, riconoscere che i sistemi usualmente impiegati nel campo manifatturiero non sono sempre applicabili in quello dei servizi dove spesso la suddivisione dei costi è più difficile, ma ciò non deve comportare una rinuncia bensì uno stimolo ancora più vigoroso a superare l’ostacolo, così da ottenere effettivamente un vantaggio competitivo rispetto agli altri.

Equilibrio tra domanda ed offerta di servizi In tutti i servizi è impossibile usare il magazzino per ammortizzare i picchi e le valli della domanda.

Diventa essenziale saper gestire questo fenomeno attraverso un sincromarketing così da non perdere domanda o averla insoddisfatta né dover eccedere in capacità produttiva non saturabile in molti periodi dell’anno.

La variabile prezzo è indubbiamente la più significativa a questo scopo, ma esistono anche altre interessanti possibilità come ad esempio, l’educazione e l’informazione del consumatore, la prenotazione dei servizi.

Resta il fatto che la capacità di favorire il costante incontro tra domanda ed offerta è indubbiamente molto importante sul piano sia economico (migliora il rapporto tra costi e ricavi) che della qualità e quindi della soddisfazione dell’utente.

Capacità di relazione con gli enti pubblici Lo sviluppo di molte società del cosiddetto «parabancario» è dovuto indubbiamente alla esistenza di normative che stabiliscono una serie di comportamenti obbligati per le banche.

La legislazione è complessa e considera molte voci che possono andare dal tasso di interesse, alle modalità di apertura di nuovi sportelli ecc.

Come spesso accade queste normative si propongono di “proteggere” i consumatori ma di frequente, stante la loro lentezza ad adeguarsi alle nuove realtà ambientali, finiscono per essere dei freni alla effettiva soddisfazione dei bisogni del consumatore.

Risulta, quindi, importante che le aziende di servizi sappiano colloquiare con gli enti pubblici che controllano e regolano il settore, pur non essendo per lo più in contatto diretto con il mercato identificando e chiarendo gli aspetti che potrebbero diventare condizionanti dei risultati presenti e futuri dell’azienda.

Spesso le aziende di servizi tendono troppo fatalmente a rimettersi alla normativa esistente ed a coloro che la emanano trascurando la loro responsabilità nel mettere l’organo pubblico in grado di decidere al meglio chiarendo le alternative, precisando le conseguenze e così via.

Costanti sondaggi di opinione L’effettuazione costante di sondaggi di opinione tra i consumatori attuali e potenziali é, un punto essenziale di qualunque strategia di successo, permettendo di verificare tempestivamente gli “umori” rispetto non solo alla qualità, ma anche alle tariffe, all’immagine, al comportamento del personale ecc..

Naturalmente tutto ciò se l’azienda provvede correttamente ad agire sulla base di quanto rilevato e non si limita, come purtroppo talvolta accade, ad impiegare il suo eventuale Servizio Opinioni solo per fini di relazioni pubbliche senza considerarlo nelle effettive decisioni aziendali.

La vastità dei fattori critici proposti evidenzia come essi debbano riferirsi all’intero sistema aziendale e non solo al marketing, pur se quest’ultimo può e deve rimanere il punto di riferimento e di stimolo all’innovazione aziendale.

Concetto di Vendita La vendita dei servizi in generale e di quelli tecnico-professionali in particolare, a causa della loro natura intangibile e del loro alto valore aggiunto, viene definita una vendita complessa dove il fattore critico di successo ed il relativo vantaggio competitivo sono rappresentati dalla figura del venditore o meglio del negoziatore e dalla sua preparazione professionale.

Una vendita complessa è quella in cui diverse persone devono dare la propria approvazione prima che la vendita possa avere luogo.

Sembra abbastanza semplice questa definizione di vendita complessa, e lo è in effetti, ma il concetto tuttavia ha enormi implicazioni, sia per il mondo aziendale in generale, sia per il ruolo del venditore/negoziatore al suo interno.

Le diverse persone coinvolte nella vendita complessa, e le diverse e spesso contrastanti decisioni che esse devono generalmente assumere, implicano che nelle vendite complesse il venditore debba elaborare un metodo di vendita ben diverso e molto più analitico di quello del venditore del passato, al quale per avere successo bastavano un sorriso e le scarpe lucide.

“Nella vendita complessa un piano tattico è valido solo nella misura in cui lo è la strategia che lo ha generato.”

“Oggi si può avere successo nelle vendite solo se si sa cosa si sta facendo e perché.”

Il professionista della vendita deve porsi sempre, nello svolgere la propria attività, i seguenti obiettivi: −

come posizionarsi rispetto ai veri soggetti decisionali ed evitare i soggetti privi di potere decisionale;

−

come identificare i due atteggiamenti del cliente determinanti nel far realizzare una vendita, e i due atteggiamenti che generalmente la fanno fallire;

−

come ottenere non solo un ordine, ma anche un cliente soddisfatto, una vendita ripetuta e referenze entusiastiche;

−

come accrescere la penetrazione di vendita tra i propri attuali clienti;

−

come ridurre al minimo le incertezze di una visita a freddo a un nuovo cliente;

−

come sbloccare un ordine bloccato;

−

quando trattare un cliente acquisito come un cliente potenziale;

−

come evitare gli affari indesiderati;

−

come identificare le quattro diverse autorità di acquisto presenti in ogni vendita;

−

come impedire che una vendita sia sabotata da un antagonista interno;

−

come riconoscere i segnali di avvertimento che indicano che una vendita è in pericolo;

−

come registrare i progressi fatti presso i clienti e prevedere le vendite future;

−

come evitare i mesi di secca suddividendo saggiamente il proprio tempo tra i compiti di vendita fondamentali.

Riassumendo si può affermare che il venditore professionista tende ad operare all’interno

di tre logiche separate, ma collegate tra loro. Il venditore non agisce o si comporta in modo ingannevole o cinico allo scopo di trarre in inganno o manipolare il compratore.

La prima è la logica dell’imprenditore e questo è un aspetto qualificante di comportamento; il venditore deve selezionare il futuro cliente scegliendo quello che può apportare il maggior profitto arrecando il minor disagio possibile.

La logica del consulente è quella che mette in gioco tutte le conoscenze e le abilità che si possono acquisire rispetto al business del cliente.

Non basta conoscere solo gli aspetti finanziari del cliente, ma bisogna capire il modo in cui il business si connota, che tipo di business è, come opera sul mercato, quale è l’effetto delle influenze esterne, la concorrenza, le strategie, tutto nell’ottica del cliente, così che il cliente veda nel venditore, un interlocutore cooperativo capace di vedere come le cose funzionano dalla prospettiva del cliente e non solo dal punto di vista proprio.

La logica del venditore richiede di sviluppare le proprie abilità di prodotto e di servizio, conoscere i benefici che il cliente individuerà nell’uso dei prodotti proposti piuttosto che quelli di un concorrente; riconoscere i modi in cui le varie caratteristiche dei servizi proposti porteranno alla soddisfazione dell’acquirente.

Bisogna capire come aiutare il cliente a raggiungere il punto in cui la decisione di acquisto sia comoda e soddisfacente; e infine riconoscere come il servizio post-vendita sia un elemento critico dell’intero processo di vendita.

Questi ruoli sono legati tra loro e operano in modo simultaneo; non importa il punto in cui ci si trova nel processo di vendita, si opererà in una modalità dominante, ma allo stesso tempo si dimostrerà al cliente una completa consapevolezza e comprensione dei suoi bisogni, non solo dei servizi proposti.

Imprenditore

Consulente

Venditore

Fonte: Masullo S.M. Marketing e Vendita nei Servizi Milano Edizioni FAG 1997

La logica dell’imprenditore Questa è la logica che determina la strategia migliore per trattare con il cliente. Essa delinea la situazione per decidere se vale la pena di continuare la vendita. Consiste nel “pianificare, considerare le alternative e decidere”.

In questa logica il venditore si comporta e pensa più come uomo di affari che come uomo di vendita. L’uomo di vendita si preoccupa della risorsa più scarsa: il tempo. Si può affermare che in questo ruolo il venditore è interessato al suo reddito!

La logica del consulente In questa logica si cerca di capire la posizione del cliente, i suoi bisogni e le sue preoccupazioni. In altri termini si cerca di vedere il mondo del cliente attraverso gli occhi del cliente. È l’attività di “scoperta del bisogno”. Si può affermare che il venditore è interessato ai costi che il cliente deve sostenere rispetto alla sua soddisfazione.

Il processo per raggiungere il focus del cliente usando la logica del consulente può essere riassunto dicendo che è necessario avere l’intero quadro della situazione, come se si avesse una visione dall’alto.

Quando il venditore può vedere il loro mondo attraverso i loro occhi il venditore è in una posizione privilegiata per vedere esattamente il modo in cui i clienti possono essere aiutati.

Questo modello aiuterà a capire il concetto:

Il proprio

I propri occhi

I loro occhi

Gergo

Interessato

mondo

Il loro mondo

ma egoista

Vendere

Focus

“benefici”

sul cliente

Fonte: Masullo S.M. Marketing e Vendita nei Servizi Milano Edizioni FAG 1997

La logica del venditore Questa è la logica che cerca di convincere il cliente che i suoi bisogni possono essere soddisfatti e tenta di ottenere l’ordine dal cliente. Questa logica comprende un’attività di “presentazione, affermazione dei benefici e chiusura”.

Si può affermare che in questa logica il venditore è interessato solo alla redditività ed alla profittabilità della azienda.

In precedenza si è parlato di strategia e di tattica e si è sottolineata la loro importanza, entrambi i termini derivano dal greco antico, per i greci taktikos significava “atto a coordinare e manovrare” e si riferiva all’arte di muovere l’esercito in battaglia; stratégos significava “generale”.

In origine perciò strategia era “l’arte del generale”, ovvero l’arte di disporre le forze prima dell’inizio della battaglia.

Nella terminologia militare queste definizioni sono ancora valide; tenendole ben a mente, si può facilmente intuire perché nell’ambiente militare la strategia deve sempre precedere la tattica.

Questo è altrettanto vero nell’arena delle vendite, soprattutto di quei beni immateriali quali sono i servizi.

L’obiettivo di una buona strategia di vendita è quello di trovarsi al posto giusto con le persone giuste al momento giusto, per fare poi tatticamente la presentazione giusta.

L’unico modo per raggiungere questo obiettivo è conoscere e seguire passo dopo passo il cosiddetto “Ciclo di Vendita” ed i sei elementi chiave che costituiscono l’asse portante della vendita strategica.

Infatti la tendenza dei venditori è di occuparsi quasi esclusivamente della tattica ed ignorare l’essenziale fase di preparazione, cioè la strategia, causa questa che è alla base dell’insuccesso.

Un altro fattore di insuccesso è la tendenza a concentrarsi esclusivamente sulla singola vendita e ad ignorare così il cliente.

Nella maggior parte dei casi è l’evento della vendita che attira la maggiore attenzione di tutti i venditori.

Non vi è nulla di sbagliato nell’occuparsi attentamente dell’evento della vendita, si tratti di un colloquio telefonico, di una lettera di presentazione o della stessa visita di vendita, ma questo può creare dei problemi, se spinge a trascurare il quadro più ampio nell’ambito del quale la singola vendita non è che una parte.

Nel settore delle vendite vi sono sia obiettivi a breve che obiettivi a medio e lungo termine.

A breve termine, vi è l’obiettivo di concludere quante più singole vendite sia possibile ed il più rapidamente.

A lungo termine, vi è invece l’obiettivo di creare e mantenere buoni rapporti con i clienti acquisiti, affinché essi siano disposti ad effettuare ulteriori acquisti in futuro.

Sarebbe ottimale ed auspicabile se questi due obiettivi coincidessero sempre, ma spesso ciò non avviene.

I Diversi Modi di Reazione alla Vendita

Se il fondamento della strategia è l’identificazione degli acquirenti chiave, l’elemento successivo che bisogna conoscere è costituito dalle loro impressioni nei confronti della propria proposta.

Nella vendita strategica queste impressioni sono determinate attraverso l’identificazione dell’attuale ricettività degli acquirenti al cambiamento; in particolare al cambiamento proposto.

Il cambiamento non condiziona solo il venditore ma anche ciascuna delle influenze d’acquisto. Capire la loro percezione del cambiamento è ciò che aiuta a prevederne la ricettività.

Ci sono sempre quattro possibili reazioni al cambiamento che un Compratore può manifestare in una determinata situazione di vendita, definite modi di reazione e sono determinate da: la percezione che il Compratore ha della situazione di lavoro immediata; la percezione che il Compratore ha nei confronti della probabilità che la proposta modifichi la situazione; la percezione del Compratore nei confronti della possibilità che tale cambiamento colmi la discrepanza tra la realtà attuale e i risultati desiderati. Indipendentemente dalla corrispondenza tra la proposta e queste esigenze “oggettive”, nessun Compratore sarà ricettivo al cambiamento se tale discrepanza non sarà palese.

IL PRIMO MODO DI REAZIONE: CRESCITA

Nel modo di reazione crescita, il Compratore percepisce la discrepanza essenziale tra l’essere e il dover essere della situazione. Si tratta della sensazione che il divario tra realtà attuale e risultati desiderati potrà essere colmato solo se ci sarà nel breve periodo un incremento della produzione, un miglioramento della qualità o entrambe le cose. Un Compratore la cui reazione appartiene al modo di crescita sarà quindi ricettivo ammesso che si riesca a dimostrare che la proposta può fargli ottenere di più, o di meglio.

La percezione del Compratore in “modo crescita” è rappresentata dal diagramma seguente.

La linea più bassa illustra il modo in cui il Compratore percepisce la realtà dell’attuale situazione aziendale. La linea superiore indica la situazione auspicata dal Compratore, cioè i risultati necessari. Lo spazio tra le due linee è la lacuna tra realtà e risultati, o divario. Poiché esiste tale divario, la probabilità di concludere la vendita è elevata.

CRESCITA La probabilità di una vendita è alta

RISULTATI NECESSARI

Maggiore quantità Migliore qualità

DIVARIO

REALTÀ OGGI La proposta colma la lacuna

(situazione attuale)

Fonte: Masullo S.M. L’Arte del Successo Milano Franco Angeli 2004

L’esperienza ha dimostrato che la percezione di un divario, da parte di un compratore, tra la situazione attuale e l’obiettivo è sempre un fattore cruciale della prontezza all’acquisto.

Prevedere questa prontezza, ossia il momento opportuno, per contattare i compratori è una delle principali incognite in quasi tutte le situazioni di vendita.

Sapere quando contattare un cliente è spesso un fattore tanto importante quanto sapere di cosa ha bisogno il cliente, ma di solito non altrettanto prevedibile. Si può anche avere un prodotto fatto su misura per le esigenze del cliente, ma se ci si presenta nel giorno sbagliato del mese, della settimana, o del ciclo di vendita ci si troverebbe facilmente senza alcuna colpa davanti a un muro invalicabile.

In ultima analisi si può dire che: una persona compra quando c’è un divario tra la sua percezione della realtà e i risultati desiderati.

Nonostante le molte sfumature che possono condizionare una decisione d’acquisto, si è rilevato che questa regola è valida in tutte le situazioni di vendita. Comprenderla è più importante del fatto di leggere un gran numero di testi sulla psicologia del Compratore e sulla “valutazione del ciclo aziendale dei clienti”.

IL SECONDO MODO DI REAZIONE: ANSIA

Il secondo modo di reazione è definito ansia. Anche un Compratore il cui modo di reazione è l’ansia percepisce una discrepanza tra realtà e risultati, ma si tratta di una discrepanza verso il basso.

Qualche fattore intervenuto nell’ambiente di lavoro ha causato una deviazione dal corso: perciò il Compratore ha bisogno di aiuto, e accetterà di buon grado qualsiasi cambiamento che gli appaia come un modo di rimuovere l’origine del problema.

Anche in questo caso, si è di fronte a un potenziale cliente, purché si riesca a dimostrargli che la proposta eliminerà rapidamente questa discrepanza.

ANSIA La probabilità di una vendita è alta

RISULTATI NECESSARI

DIVARIO CAUSA X

REALTÀ OGGI

La proposta elimina la causa dell’ansia

Fonte: Masullo S.M. L’Arte del Successo Milano Franco Angeli 2004

La linea inferiore illustra ancora una volta la percezione che il Compratore ha della realtà attuale, la linea superiore la percezione dei risultati necessari per “vincere”. Ancora una volta il divario tra realtà e risultati indica che il Compratore sarà ricettivo al cambiamento.

In questo caso tuttavia il divario è opposto a quello percepito dal Compratore in “modo crescita”. Il Compratore in “modo crescita” accoglie favorevolmente il cambiamento come mezzo per migliorare una situazione già positiva.

Il Compratore in “modo ansia” cerca un cambiamento immediato per capovolgere una sconfitta. La situazione stava procedendo bene, quando è subentrata una crisi improvvisa. La crisi ha creato un divario tra la realtà desiderata e gli attuali risultati. Tutto ciò che il Compratore vuole è trovare una soluzione per ciò che non funziona, al fine di ristabilire la normalità.

Ciò significa che il Compratore in “modo ansia” è pronto, anzi impaziente di acquistare, ma non necessariamente da chi si è proposto. La proposta che verrà approvata non sarà necessariamente quella presentata nel modo migliore, né quella tecnicamente più avanzata. Sarà quella che rimuoverà il più velocemente possibile la causa dell’ansia.

Molti lo dimenticano. Ci si imbatte continuamente in bravi venditori che sono tanto in sintonia con la crescita e i “miglioramenti” da non riuscire a comprendere le vere esigenze di un’Influenza d’Acquisto in “modo ansia” né riuscire a vendere in funzione di queste esigenze.

Ciò accade spesso, soprattutto nei settori ad alto contenuto tecnologico, in cui il recente sviluppo di prodotti all’avanguardia costituisce la componente più importante dell’arsenale di vendita.

Infatti a questo proposito bisogna ricordarsi il seguente assioma e tenerlo sempre a mente in una trattativa: l’ansia ha sempre la precedenza sulla crescita.

IL TERZO MODO DI REAZIONE: IN POLTRONA

Il terzo modo di reazione è definito in poltrona. Un Compratore il cui modo di reazione è in poltrona non percepisce alcuna discrepanza tra la realtà attuale e i risultati auspicati ed è perciò soddisfatto.

Non esistendo un incentivo al cambiamento la probabilità di vendere a un acquirente in poltrona è molto bassa. I Compratori in poltrona sono una prova costante della validità della massima: “Nessuna discrepanza, nessuna vendita.”

La percezione di un Compratore in poltrona può essere rappresentata dal seguente grafico:

IN POLTRONA La probabilità di una vendita è alta

RISULTATI NECESSARI

REALTÀ OGGI

Perché correre dei rischi ora

Fonte: Masullo S.M. L’Arte del Successo Milano Franco Angeli 2004

In questa situazione la linea superiore che rappresenta i risultati, e la linea inferiore che rappresenta la realtà nella percezione del compratore, coincide (per chiarezza visiva sono state tracciate due linee separate).

Il Compratore vede le linee sovrapposte, identiche, perciò non vi è alcuna lacuna che la proposta di vendita possa colmare, e di conseguenza nessuna ricettività al cambiamento.

I Compratori di questa categoria dimostrano perennemente la verità della massima: nessun divario, nessuna vendita.

Inoltre è molto probabile che un compratore di tale categoria valuti la proposta effettuatagli come una minaccia.

Poiché i risultati e realtà già coincidono, questa persona può solo percepire il cambiamento offerto come un potenziale danno a questo equilibrio.

Il Compratore in poltrona per definizione è diffidente verso qualsiasi cambiamento.

Aumentare la probabilità di vendita Quando un Compratore è solidamente trincerato nel “modo in poltrona”, ci sono solo tre possibilità di aumentare le probabilità di concludere la vendita.

Il Compratore può accorgersi dell’insorgere di una crescita o di un problema, può subire pressioni da parte di un altro Compratore che sia già in “modo crescita” o in “modo ansia”, oppure si può dimostrargli l’esistenza di un divario che il Compratore non aveva rilevato.

Il Compratore vede approssimarsi una crescita o un problema.

Le probabilità di ottenere una approvazione alla proposta di vendita effettuata a questo tipo di Compratore in poltrona possono aumentare se si convincono che la proposta offre grandi opportunità di crescita oppure che senza tale proposta potrebbero presto trovarsi in difficoltà.

In pratica si sta offrendo la seguente proposta: tutto va bene e questa proposta è un modo per continuare così anche in futuro.

Le possibilità di chiudere la vendita aumentano se ci si accorge dell’approssimarsi di un problema, per questo è importante non perdere di vista le esigenze oggettive dei potenziali clienti, questo è importante sia quando vi è la possibilità di concludere la vendita, sia quando la firma del contratto è dietro l’angolo.

Utilizzare le pressioni di un’altra influenza d’acquisto Un modo efficace e indiretto di ottenere che un Compratore “in poltrona” rivaluti la propria posizione è spesso quello di fare in modo che un altro Compratore, preferibilmente di livello gerarchico superiore, faccia pressione affinché il Compratore che oppone resistenza riconsideri la situazione.

I Compratori “in poltrona” ascoltano con molta più attenzione le opinioni dei superiori in “modo crescita” o in “modo ansia”, che gli ‘avvertimenti’ di un venditore.

Le persone che svolgono il ruolo di Compratore Economico sono generalmente i candidati migliori per esercitare questo tipo di pressione su altri Compratori, soprattutto perché i Compratori Economici identificano l’approssimarsi dei problemi molto più rapidamente degli altri Compratori.

Poiché l’area del loro interesse è generalmente ristretta, Compratori Tecnici e Compratori Utilizzatori, per esempio, sono notoriamente lenti nel riconoscere i segnali di tempesta. Spesso non vogliono neppure sapere che entro sei mesi la loro barca sarà affondata.

D’altra parte i Compratori Economici (essendo pagati per prevedere il futuro) spesso sono sintonizzati sulle perturbazioni in arrivo, e sono quindi più rapidi nell’effettuare i cambiamenti.

Perciò, un’utile strategia consiste nel vendere al Compratore Economico possibilità di crescita, o strumenti per evitare i problemi e ottenere quindi che questa persona converta il Compratore in “modo in poltrona”. È un mezzo per aggirare forme di resistenza grazie al principio di fare leva sui punti di forza.

I Compratori “in poltrona” spesso escono dalla propria posizione di comodo a seguito di tali pressioni, anche senza il coinvolgimento di un venditore. Qualsiasi cosa si possa fare per intensificare queste pressioni, senza alienare il Compratore “in poltrona”, funzionerà a proprio vantaggio.

Se il Compratore Economico è “in poltrona”, tuttavia, la possibilità di realizzare la vendita a breve termine è remota.

Dimostrare l’esistenza di un divario Poiché le persone acquistano solo se percepiscono un divario tra realtà e risultati desiderati, un terzo modo di accrescere le probabilità di convincere all’acquisto i Compratori “in poltrona” è mostrare loro divari che non hanno ancora percepito.

Ci si può riuscire in uno di questi due modi: mostrando loro che la realtà non è soddisfacente come attualmente credono, oppure mostrando che i risultati che si sono prefissi sono molto inferiori a quelli che si potrebbero raggiungere.

In entrambi i casi, se si riesce a dimostrare che la realtà attuale e i possibili risultati non coincidono si sarà creato il divario che costituisce il requisito indispensabile di ogni vendita.

IL QUARTO MODO DI REAZIONE: PRESUNZIONE

Un Compratore il cui modo di reazione è la presunzione percepisce la realtà come molto migliore dei risultati desiderati. Una simile persona è perciò completamente chiusa al cambiamento, e la probabilità di concludere una vendita è nulla.

Questo è il modo di reazione in cui è più difficile vendere: infatti la probabilità di realizzare una vendita con un Compratore in “modo presunzione” è praticamente nulla. Il diagramma seguente ne indica il motivo.

Quando un Compratore si trova in “modo presunzione”, esiste un netto divario tra realtà e risultati percepiti, ma in questo caso il divario gioca a sfavore del venditore, non a suo favore. Un Compratore presuntuoso percepisce la realtà come molto migliore dei risultati desiderati. Poiché il suo lavoro procede meglio del previsto, tale persona non ha alcuno stimolo al cambiamento.

Come il Compratore “in poltrona” non vuole che si metta in pericolo la sua barca, che dal suo punto di vista non solo è inaffondabile, ma sta per vincere la Coppa America. “La situazione non è mai stata così rosea” si vanterà il Compratore. “Va tutto talmente bene che si stenta a crederlo.”

I Compratori in “modo presunzione” non capiscono che le cose vanno troppo bene per essere vere. La loro percezione della realtà è distorta, generalmente per uno di questi due motivi: fraintendono la situazione, per ignoranza o perché stanno sognando a occhi aperti; i loro obiettivi sono posti tanto in basso da mascherare l’esiguità del rendimento.

Questi due motivi sono la causa principale del “modo presunzione”. È tipico che i Compratori in questo “modo” tendano ad autocompiacersi e a perdere il contatto con la realtà; possono assumere atteggiamenti di rigetto, persino di arroganza, nei confronti dei venditori. Tutto questo illustra quella che viene chiamata impotenza del pensiero positivo. Tutto questo fa ricordare quanto l’euforia sia vicina al panico lungo il “continuo euforia - panico”. E tutto questo dimostra che, entro un certo periodo di tempo, la presunzione si trasforma in ansia.

PRESUNZIONE La probabilità di una vendita è nulla

REALTÀ PERCEPITA oggi a causa di: • falsa lettura della situazione • traguardi posti troppo Le proposte sono

in basso

considerate come un effetto negativo sulla realtà

RISULTATI NECESSARI

“Non vi è bisogno di queste proposte Non è mai andata così bene!”

Fonte: Masullo S.M. L’Arte del Successo Milano Franco Angeli 2004

Essere in “modo presunzione” malgrado il fatto che un Compratore in questa condizione si senta meravigliosamente bene, in effetti rappresenta una sorta di invalidità percettiva. È una malattia per cui la sola cura, come ha dimostrato ripetutamente l’esperienza, consiste in dosi massicce di realtà.

I Compratori in “modo presunzione” sono ancora più difficili da smuovere di quelli “in poltrona”. Saldamente trincerati nelle loro illusioni, non gradiscono certo ricevere la notizia che stanno interpretando la realtà in modo sbagliato. Perciò, quando si cerca di “convertire” un

Compratore in “modo presunzione”, si corre sempre il rischio di non essere considerati un aiuto, ma una seccatura.

Poiché è difficilissimo distogliere i Compratori in “modo presunzione” dalle loro erronee percezioni, il consiglio è di non provarci neppure. Di fronte a un Compratore in “modo presunzione” tanto intransigente, per il venditore una strategia saggia consiste nel limitarsi a mantenere un “basso profilo”, aspettando che la realtà faccia irruzione.

Il venditore dovrebbe tenere aperte le linee di comunicazione, allentare la pressione e prepararsi a essere nella giusta posizione per risolvere i problemi nel momento in cui il Compratore finirà inevitabilmente nel “modo ansia”.

In sintesi, non bisogna sprecare il proprio prezioso tempo di vendita lavorando su un Compratore in “modo presunzione”, è un modo di reazione altamente instabile ed alla fine porta sempre allo stadio di ansia; bisogna perciò pianificare per tempo allo scopo di essere presenti quando questo avviene.

I Risultati di Successo nella Vendita

Il venditore intelligente non considera mai la vendita una battaglia, né considera i clienti dei nemici da sconfiggere. Si può ottenere un ordine frodando i clienti o facendo loro pressione perché lo sottoscrivano, ma in questo modo essi “perdono” affinché il venditore possa “vincere”.

Un cliente che si sente sconfitto si libera del venditore, si vendica o fa entrambe le cose.

Nel breve periodo di questo ci si può anche non preoccuparsi, ma in termini di gestione a lungo termine di quel cliente si finisce con il danneggiare il proprio lavoro più che il cliente: è molto probabile infatti che una vendita ottenuta con la “sconfitta” del cliente sia la prima e l’ultima.

Nella vendita strategica si deve guardare oltre il singolo ordine, bisogna concentrarsi sul cliente ed imparare ad allargare le proprie reti di vendita di qualità per ottenere nuovi clienti potenziali.

In quanto professionisti della vendita bisogna non solo raggiungere l’ordine ma anche i seguenti obiettivi: −

soddisfare i clienti;

−

creare rapporti a lungo termine;

−

ripetere gli ordini;

−

avere buone referenze.

L’unico modo per raggiungere tali obiettivi è quello di affrontare ogni influenza d’acquisto

come un potenziale alleato del proprio successo, piuttosto che come un avversario da sconfiggere.

E questo è possibile fornendo ad ogni influenza d’acquisto coinvolta nel processo di vendita qualcosa che dimostrerà che la soluzione proposta serve per il suo interesse personale. Si tratta dei “risultati - vincita”, e questo ultimo concetto deriva dai seguenti termini: vendere: vendere è un esercizio professionale volto a dimostrare a tutte le influenze d’acquisto in quale modo il prodotto o servizio proposto serve i loro interessi personali; prodotto: un prodotto è concepito per migliorare alcuni processi aziendali del cliente o per risolvere problemi a questi connessi; nella vendita strategica “prodotto” significa sia un prodotto, sia un servizio, ossia qualsiasi cosa si venda;

processo: un processo è un’attività o una serie di attività che trasforma una cosa esistente in un’altra; esempi di processi aziendali possono essere la spedizione, la fatturazione, la produzione, la ricerca e sviluppo, il controllo di qualità; risultato: un risultato è l’effetto su uno o più processi del proprio cliente; i risultati sono oggettivi e aziendali, cioè riguardano generalmente molte persone contemporaneamente, benché non influiscano su ciascuno nello stesso modo; vincita: una vincita è l’adempimento di una promessa soggettiva e individuale per servire il proprio interesse, le vincite sono sempre diverse per persone diverse; risultato-vincita: un risultato-vincita è un risultato aziendale oggettivo che offre a una o più influenze d’acquisto una vincita personale e soggettiva.

Ogni incontro tra acquirente e venditore ha solo quattro possibili esiti rappresentati graficamente dalla seguente matrice a doppia entrata.

MATRICE “VINCO IO - VINCE LUI”

VENDITORE (IO)

VINCO

PERDO

VINCO IO

PERDO IO

VINCE LUI

VINCE LUI

VINCO IO

PERDO IO

PERDE LUI

PERDE LUI

Fonte: Masullo S.M. L’Arte del Successo Milano Franco Angeli 2004

Nel primo scenario o “vinco io - vince lui” sia il venditore, sia l’acquirente “vincono”. Ossia entrambi alla conclusione della vendita si sentono soddisfatti poiché sanno che nessuno di loro ha ottenuto un vantaggio a scapito dell’altro, ed entrambi hanno tratto un profitto dalla transazione a livello personale e professionale. In parole povere, si è consapevoli di avere ottenuto un incontro di vendita di vittoria bilaterale quando sia il venditore che l’acquirente ne escono con una sensazione positiva.

Nel secondo scenario o “vinco io - perde lui” il venditore vince a spese del Compratore. Il venditore è soddisfatto della vendita, ma il cliente sta già cercando di vendicarsi oppure di evitare un ulteriore vendita in futuro.

Nel terzo scenario o “perdo io - vince lui” si concede all’acquirente di vincere a spese del venditore, “comprando” l’ordine. Si offre al cliente uno sconto speciale, oppure gli viene fornita gratuitamente una parte del servizio, o del tempo, con la speranza che in futuro tale favore venga restituito. Spesso però questo non succede mai.

Nell’ultimo scenario o “perdo io - perde lui” sia il venditore, sia l’acquirente perdono.

Anche se viene ottenuto l’ordine, nessuno dei due è soddisfatto dalla vendita.

Solo uno di questi scenari descritti può dare il successo a lungo termine desiderato, è lo scenario di “vinco io - vince lui” di alleanza.

Se non si riesce a trasformare gli scenari “vinco io - perde lui” e “perdo io - vince lui” in uno scenario “vinco io - vince lui” entrambi finiranno inevitabilmente con il degenerare in uno scenario “perdo io - perde lui”.

Per gestire tutte le vendite in modo che si concludano con uno scenario “vinco io - vince lui”, bisogna andare al di là delle motivazioni di acquisto suggerite dal senso comune.

La vera ragione per cui le persone comprano è solo indirettamente correlata alla prestazioni del prodotto o servizio. Ecco perché non basta concentrarsi sul prodotto.

Bisogna utilizzare invece la conoscenza del prodotto per fornire ad ogni compratore una motivazione individuale all’acquisto.

Non basta soddisfare le sue esigenze aziendali, bisogna soddisfare anche le sue esigenze individuali soggettive, e questo sarà possibile solo fornendo alle influenze d’acquisto quelli che sono stati definiti “risultati vincita”.

Un risultato è l’impatto che il prodotto o servizio proposto può avere sui processi aziendali del compratore. Il venditore orientato al prodotto vende esclusivamente per ottenere risultati.

Una vincita è un fattore della psicologia di acquisto meno diffusamente riconosciuto, ma altrettanto importante. È un guadagno individuale che soddisfa l’interesse personale percepito dal Compratore.

Un risultato-vincita infine, è un risultato che offre a uno dei singoli Compratori una vittoria personale. I risultati di vincita costituiscono la vera ragione per cui la gente compra, l’unico modo di mantenere dei buoni rapporti con i clienti, l’unico modo di ottenere sempre esiti “vinco io vince lui”, è quello di offrire continuamente risultati di vincita ai Compratori.

Per rendere più chiara la distinzione tra risultati e vincite, nella tabella seguente sono indicate le loro caratteristiche fondamentali:

Risultati

Vincite

1. Effetto di un prodotto su un processo lavorativo

1. Adempimento di una promessa fatta a se stessi

2. Tangibile, misurabile, quantificabile

2. Intangibile, non misurabile, non quantificabile

3. Aziendale

3. Personale

Fonte: Masullo S.M. L’Arte del Successo Milano Franco Angeli 2004

Per tradurre in un assioma di vendita strategica quanto affermato sopra si può dire: le aziende ottengono risultati, ma solo le persone vincono.

Le persone vincono in innumerevoli modi però, ed uno dei compiti del professionista della vendita è quello di identificare tali modi per ogni influenza d’acquisto.

Segue uno schema esemplificativo di alcuni risultati-vincita generali e suddivisi per categorie di influenze d’acquisto.

Le vincite sono intangibili, non misurabili e non quantificabili

•

rimanere in carica

•

aumentare il potenziale di crescita

•

ottenere controllo su altri

•

migliorare la condizione sociale

•

avere più tranquillità

•

avere più tempo per la famiglia

•

rimanere in un dato posto

•

ottenere più potere

•

accelerare la crescita professionale

•

aumentare la stima di sé

•

aumentare la produttività personale

•

essere più flessibile

•

essere uno strumento di cambiamento

•

sentirsi più fiducioso o sicuro

•

essere considerato come un solutore di •

dare una prestazione di qualità

problemi

•

dimostrare personalità

•

contribuire all’organizzazione

•

pagare un debito

•

aumentare lo stimolo intellettuale

•

aumentare responsabilità e autorità

•

ottenere riconoscimenti

•

perseguire un certo stile di vita

•

ottenere più libertà

Economico

Utilizzatore

•

basso costo di gestione

•

affidabilità

•

buon incontro col budget

•

più efficienza

•

ROI

•

migliora le capacità

•

responsabilità finanziaria

•

soddisfa i requisiti di prestazione

•

aumento di produttività

•

miglior soluzione al problema

•

redditività

•

rende il lavoro migliore/più veloce/ più facile

•

livella il cash-flow

•

versatilità

•

flessibilità

•

servizio super

•

facile da imparare e usare

Tecnico

Allenatore (vincite)

•

specifiche migliori, e il prodotto le rispetta

•

riconoscimento

•

consegna tempestiva

•

mettersi in mostra

•

miglior soluzione tecnica

•

segnare punti

•

sconti /offerte basse/prezzo

•

essere considerato come un solutore di problemi

affidabilità

Fonte: Masullo S.M. L’Arte del Successo Milano Franco Angeli 2004

I Compratori economici cercano, per esempio, risultati riferiti al bilancio ed alla stabilità aziendale, come la redditività degli investimenti ROI. I Compratori utilizzatori si concentrano sul

rendimento operativo; il risultato che di solito desiderano per ottenere una vincita è un aumento del rendimento. I Compratori tecnici sono interessati al fatto che il prodotto superi i test di selezione.

Gli allenatori non hanno risultati propri, solo vincite. Il successo nella vendita da parte del venditore è cosÏ che darà una vincita all’Allenatore.

La Pianificazione del Tempo e l’Imbuto di Vendita

Anche i venditori di maggiore successo osservano che il loro fatturato tende ad avere un andamento ascendente in un trimestre, e discendente nel trimestre successivo. Subiscono quello che viene definito “effetto montagne russe”: un gennaio iperproduttivo è seguito da una crisi di aprile, apparentemente inevitabile.

Il sogno di tutti i venditori è riuscire ad avere due trimestri eccezionali di seguito.

Ma questo non deve essere un sogno, l’effetto montagne russe ha una causa ben precisa che può essere rimossa.

Questo metodo comporta l’utilizzazione di uno strumento concettuale chiamato “imbuto di vendita”. Forse la metafora dell’imbuto non è del tutto nuova. Molti venditori dichiarano di gettare i propri clienti potenziali dall’alto di un “serbatoio” o “imbuto”, per aspettare poi che gli ordini escano dall’altra estremità.

La differenza tra i due usi dell’imbuto di vendita consiste nel fatto che non si deve aspettare l’uscita degli ordini. Bisogna agire attivamente e metodicamente sull’imbuto di vendita, affinché i potenziali clienti lo attraversino e sottoscrivano un ordine in modo prevedibile.

L’imbuto di vendita è in sostanza uno strumento che aiuta a utilizzare il bene più prezioso, il tempo di vendita, nel modo più saggio ed efficiente possibile. Il tempo di vendita è una risorsa perennemente scarsa, ed ogni vendita di successo implica tre diversi tipi di attività di vendita.

Se il tempo non viene ripartito in modo efficace tra questi tre tipi di attività, si finirà facilmente con lo sprecare il poco tempo a disposizione.

L’imbuto di vendita, rappresentato dalla seguente figura, aiuta ad individuare il tipo di attività che è necessario svolgere in un determinato momento, per ogni obiettivo di vendita, e a stabilire un equilibrio tra questi tre regolarmente.

Inoltre aiuta a determinare il tempo che si deve regolarmente dedicare ad ogni tipo di attività al fine di ottenere il massimo dei risultati.

IMBUTO DI VENDITA ___________________________________________________________________________________________

Sopra

I dati suggeriscono un possibile ordine o incontro

l’imbuto

Tipo di lavoro = QUALIFICARE

Nell’imbuto

Tipo di lavoro = COPRIRE LE Contattata

MARCATURE

almeno

I dati

un’influenza

confermano un

d’acquisto

possibile ordine

Finalisti Tipo di lavoro = C Ci si aspetta l’ordine in metà (o meno) del normale ciclo di vendita

O

• Si conoscono le N

prossime mosse C

• Poca o nessuna L

influenza della fortuna U D E R E ORDINE

Fonte: Masullo S.M. L’Arte del Successo Milano Franco Angeli 2004

L’imbuto di vendita consta di tre parti definite: sopra l’imbuto, nell’imbuto e finalisti, ciascuna di queste tre parti è associata a un particolare tipo di lavoro di vendita. Questa è una caratteristica peculiare dell’imbuto: ciascuna parte dell’imbuto è per definizione associata a un tipo di lavoro e a uno solo.

Un professionista della vendita deve essere in grado di compiere tutti questi tipi di lavoro e cioè: −

ottenere e qualificare i clienti potenziali;

−

coprire le marcature;

−

concludere l’ordine.

Poiché tuttavia è possibile che vi siano nello stesso tempo molti ordini in lavorazione, tutti

a differenti stadi di avanzamento, non si svolgerà mai contemporaneamente lo stesso tipo di lavoro per ciascuno di essi.

Si otterranno clienti potenziali e verranno qualificati, mentre si chiuderanno altri clienti ancora. Si otterranno i migliori risultati se per ogni ordine possibile si svolgerà costantemente il lavoro giusto al momento giusto.

Questo è il motivo per cui si devono ripartire i compiti previsti dal proprio lavoro.

Primo: l’imbuto di vendita aiuta a classificare e seguire il progresso dei singoli possibili ordini ed obiettivi di vendita, non dei clienti.

Secondo: due elementi si riducono quando un obiettivo di vendita scende nell’imbuto: il tempo previsto per l’ordine e il livello di incertezza relativo. Ogni obiettivo di vendita parte dall’imboccatura dell’imbuto; spesso occupa un arco di tempo piuttosto lungo e accompagnato da molte incertezze per arrivare all’ordine, e se tutto va bene esce dall’estremità opposta con l’ordine chiuso e tutte le incertezze sotto controllo.

Infine, ogni livello dell’imbuto è contraddistinto da certi requisiti indispensabili e da un peculiare tipo di lavoro di vendita.

Verranno illustrati adesso questi punti con riferimento ad ognuno dei tre livelli dell’imbuto citati.

Sopra l’imbuto Il requisito indispensabile per classificare un possibile ordine nel settore “sopra l’imbuto” è di avere dati che suggeriscano una corrispondenza tra il prodotto o servizio e le esigenze della potenziale azienda acquirente. Ecco alcuni esempi di simili dati indicativi: leggere un rapporto informativo sull’espansione di un’azienda che potrebbe essere facilitata dal prodotto o servizio; la propria azienda riceve un coupon o una semplice richiesta di informazioni da un potenziale cliente; un collega che ha venduto un prodotto o servizio differente informa che c’è la possibilità di una vendita; il contratto esistente tra il cliente e un concorrente sta per scadere; le apparecchiature del cliente stanno diventando obsolete, il che indica la necessità di nuovi investimenti di capitale.

Il tipo di lavoro che è necessario svolgere su un potenziale cliente posto “sopra l’imbuto” è quello di qualificare o verificare i dati indicativi in possesso. Lo si fa contattando le influenze d’acquisto compreso l’Allenatore.

La verifica di questi dati può assumere diverse forme. Può semplicemente significare che una data influenza d’acquisto dimostra interesse nei confronti di una telefonata iniziale o di una presentazione. Può significare che questa persona inizia a dare istruzioni sulle altre influenze d’acquisto. Oppure può significare che viene fatta una diretta richiesta di dimostrazione.

Tuttavia è essenziale che ci sia un elemento nel processo di verifica. Bisogna contattare almeno un’influenza d’acquisto e individuare un divario di “modo crescita” o “ansia”, cui il prodotto o servizio può corrispondere. Questo è il compito di vendita minimo per questa parte di lavoro “sopra l’imbuto”.

Nell’imbuto Il requisito indispensabile per collocare un obiettivo di vendita nel settore “nell’imbuto” è di aver verificato la possibilità di un ordine: aver contattato almeno un’influenza d’acquisto e parlato di situazioni di crescita o ansia.

Il tipo di lavoro che bisogna svolgere in questa parte dell’imbuto è di marcare le basi.

Questo implica l’uso di tutti gli elementi chiave di strategia di cui si è già discusso. Nella copertura delle basi bisogna espletare i seguenti compiti: identificare tutte le influenze d’acquisto per l’obiettivo di vendita e assicurare che ciascuna di esse venga contattata dalla persona più qualificata a farlo; capire il modo di reazione di ogni Compratore e concentrarsi sull’eliminazione dei divari percepiti da tutti i Compratori in “modo crescita” o “ansia”; identificare i risultati di cui ogni Compratore ha bisogno per vincere e assicurarsi che ciascuno di loro capisca che la proposta servirà il suo interesse personale; rivalutare continuamente il quadro della vendita per eliminare i pericoli e usare il principio di capitalizzazione sui propri punti di forza.

Tempo e incertezza diminuiscono man mano che un obiettivo di vendita scende dentro l’imbuto. Il proposito generale è quindi quello di marcare le basi per assicurarsi che questo continui a verificarsi.

Finalisti Il requisito fondamentale per collocare un obiettivo di vendita nella categoria “finalisti” è che sia stato eliminato del tutto caso e incertezza come fattori della decisione finale di acquisto.

Si tratta di un giudizio soggettivo e per questo motivo riconosce che la linea divisoria tra “nell’imbuto” e “finalisti” non è così netta come la linea tra “sopra l’imbuto” e “nell’imbuto”.

Comunque si tratta semplicemente di una questione di ipotesi: si può verificare se un possibile ordine è pronto o no per passare al livello “finalisti” dell’imbuto, ricordandosi le seguenti specifiche: nel settore “finalisti” rimangono pochi compiti ben distinti da eseguire. In altre parole, il tipo di lavoro da svolgere riguarda “compiti finali” quali superare le obiezioni dell’ultimo minuto, occuparsi di questioni basilari, ottenere la conferma finale, firmare l’ordine e così via; nell’obiettivo “finalisti” si sono marcate le basi sino al punto di aver completamente superato la fase dei tentativi errati e delle supposizioni. Per esempio si conoscono tutti i Compratori, ci si è occupati dei risultati-vincita e si è steso un piano per eliminare ogni eventuale pericolo rimanente; infine nel settore “finalisti” sussiste almeno un 90% di probabilità di chiudere l’ordine in metà tempo, o meno, del normale ciclo di vendita.

L’allocazione del tempo è un problema molto personale. L’assegnazione ottimale del tempo può anche non aver nulla a che fare con il modo in cui i colleghi distribuiscono il loro tempo.

Un esempio è dato dalla tabella sottostante.

Essa indica l’allocazione di tempo più opportuna per tre diversi venditori, nello stesso momento. I trattini indicano i singoli compiti e le cifre indicano quanto tempo in percentuale ogni venditore dovrebbe allocare, per svolgere il lavoro presente, nelle diverse parti dell’imbuto.

A possiede una maggiore quantità di compiti da svolgere nella categoria “finalisti” e quindi in questo particolare periodo lavorativo dovrebbe passare il grosso del suo tempo a concludere il lavoro.

B possiede moltissimi compiti “sopra l’imbuto” e dovrebbe dedicare la maggior parte del suo tempo a far scendere i potenziali ordini “nell’imbuto”. C possiede un quadro dell’imbuto più equilibrato rispetto agli altri due venditori e dovrebbe dividere il suo tempo in modo approssimativamente uguale tra “finalisti” e “sopra l’imbuto” ed assegnare una quantità di tempo relativamente inferiore di compiti “nell’imbuto”.

DISTRIBUZIONE (Quantità di tempo per ciascuno 20% _

70%

40%

____ Sopra l’imbuto

____

____

__

____

____

____

____

____

20%

10%

20%

Nell’imbuto __

__

____

___

60%

____

20%

40%

__ Finalisti

A

____

____

____

__

____

____

____

____

B

C

Fonte: Masullo S.M. L’Arte del Successo Milano Franco Angeli 2004

Così sebbene ci si debba occupare delle tre parti dell’imbuto rispettando una sequenza di priorità ben specifica e statica, si deve allocare il proprio tempo in maniera dinamica man mano che cambia la distribuzione del proprio lavoro.

STEFANO MASULLO Classe 1964, laurea in Scienze Economiche e Master in Comunicazione, Marketing e Finanza, Cavaliere dell'Ordine Equestre del Santo Sepolcro di Gerusalemme , dell' Ordine Costiniano di San Giorgio e Luogotente per il Nord Italia dell’ Ordine Equestre dei Santi Contardo e Giuliano l‘ Ospitaliere, attivo nel settore finanziario dal 1984, già Rappresentante alle Grida alla Borsa Valori di Milano, autorizzato CONSOB, e Broker registrato al NASD a New York, è specializzato nella consulenza e gestione di patrimoni mobiliari ed immobiliari, nella finanza di impresa, nella pianificazione fiscale, nella comunicazione finanziaria e nella formazione.

Ha iniziato a lavorare nella società Consulenti Finanziari SpA, creata da Pompeo Locatelli, in seguito, ha collaborato, per oltre un lustro, nello Studio di Agenti di Cambio Leonzio Combi, costituito a Milano nel 1907, uno dei più importanti in Italia. Dal 1995 fino alla vendita, avvenuta nel 2006, fondatore, presidente e azionista di riferimento, del gruppo di consulenza ed intermediario finanziario ex articolo 106 T.U.B., autorizzato Ufficio Italiano Cambi, Opus Consulting S.p.A., capitale sociale 625.000 euro. Socio fondatore, nel 1996, e tuttora segretario generale ASSOCONSULENZA Associazione Italiana Consulenti di Investimento la prima ed unica associazione di categoria riconosciuta a livello istituzionale in Italia; è inoltre socio fondatore, nel 2008, e segretario generale ASSOCREDITO Associazione Italiana Consulenti di Credito Bancario e Finanziario di cui è presidente Luigi Pagliuca, già presidente del Collegio di Milano e Lodi dei Ragionieri Commercialisti .

Rettore Università ISFOA di Lugano, autore di oltre 300 pubblicazioni e di 22 best sellers aziendali, di cui uno, nel 1998 , adottato dall’Università Bocconi di Milano; opinionista presso i più importanti media di settore, quali CNBC Class Financial Network e Bloomberg Television, è stato chiamato come relatore, in Italia ed all’estero, da prestigiose istituzioni quali Marcus Evans, Istituto di Studi Bancari, ISTUD, IUAV Università di Venezia, Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano; nel 2002 ha realizzato il primo libro dedicato al Consulente di Investimento.

Autore nell' ottobre del 2001, del primo testo dedicato al Bahrein, è direttore editoriale delle prima rivista svizzera di finanza islamica, Shirkah Finance, risultando uno dei principali esperti italiani del settore; direttore responsabile della testata internet di finanza www.trendonline.com , è altresì fondatore e direttore responsabile della rivista leader assoluta ed incontrastata nel proprio segmento di riferimento , Golf People Club Magazine , in passato vice direttore del magazine dedicato al lusso World & Pleasure Magazine e direttore editoriale Family Office: Patrimoni di Famiglia, la prima rivista italiana multimediale, internet e cartacea, specializzata nella tutela e conservazione dei patrimoni di famiglia .

Ha svolto incarichi direttivi o consulenziali in gruppi bancari, assicurativi, finanziari, industriali quali: , Norwich Union, CIM Banque, Broggi Izar, Henderson Investor, Fleming, Corner Bank, Lemanik, Nationale Nederland, Banca Popolare Commercio Industria, 81 SIM Family Office SpA , Prudential Vita, Banca Popolare di Milano, Cassa di Risparmio di Cento, Cassa di Risparmio di Perugia, Socièté Bancarie Priveè, Liberty Financial, FMG Fund Marketing Group, Credito Italiano, IW Bank, ING Group, Colomba Invest SIM, MPS Banca Personale

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