Gestão Empresarial by gomes 1963

Mﾃｳdulo GESTﾃグ EMPRESARIAL

Professor MSc. Josﾃｩ Estevﾃ｣o Moraes Palma

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Unidade Didática — Estratégia Empresarial

Apresentação Caro(a) acadêmico(a), A famosa citação de Charles Kettering deveria tornar-se um princípio para nossas vidas e para as organizações, apesar de ser um pouco cínica, como diz Costa (2002): “Meu interesse está no futuro porque é lá que vou passar o resto da minha vida”. De fato, a nossa atenção deveria estar mais voltada para o nosso futuro, por que é lá que, queiramos ou não, passaremos o resto de nossas vidas, no entanto, segundo resultados de pesquisas, gastamos muito pouco tempo nessa atividade, que somente é possível ao ser humano. Existe uma característica dos nossos tempos que transforma essa atitude em uma necessidade vital, é o fenômeno que estamos vivendo do encurtamento dos “ciclos de vida”. Como menciona o autor, nossos pais e nossos avós, provavelmente, utilizaram muito pouco essa palavra “estratégia”, porque os ciclos de vida dos produtos e serviços eram muito lentos em suas épocas. O tempo que se levava do começo até o fim de qualquer ciclo de atividade produtiva era muito longo, e ultrapassava o próprio horizonte de vida humana. De fato, o que estamos vivendo hoje, e que viveremos cada vez mais intensamente, é o encurtamento dos ciclos de vida, de tal forma que, ao longo de nossa vida profissional, vários ciclos irão passar e, assim, teremos de encarar essas mudanças e saber o que fazer com cada uma delas. Essas são ponderações muito corretas. Apesar de o passado e o presente serem importantes, na hora de se falar em sobrevivência e sucesso empresarial, ou pessoal, é necessário gastar tempo pensando, predominantemente, no futuro. Espero poder, por meio dessa unidade didática, melhorar significativamente suas competências e habilidades, para que construa o seu futuro e o futuro da organização que lhe for confiada, de maneira que possa colher os melhores resultados, tanto para os acionistas como para os seus colaboradores e clientes. Um futuro que favoreça o estabelecimento e a manutenção de uma sociedade mais justa e competente para levar a efeito os objetivos maiores da natureza humana. Isso, no entanto, somente será possível se professores e acadêmicos se dispuserem a levar a sério suas responsabilidades. A construção do conhecimento será sua obra, como acadêmico. Aos professores cabe facilitar esse processo. Um futuro brilhante se constrói com um bom plano e com muita ação. Afinal, como diz Costa (2003), “ou planejamos nosso futuro ou irão fazê-lo para nós, ou contra nós...” Desejo-lhe pleno sucesso em mais essa etapa de sua formação profissional.

Professor MSc. José Estevão Moraes Palma

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AULA 1 — Conceitos de Estratégia

AULA

____________________ CONCEITOS DE ESTRATÉGIA • • • • • •

O ambiente de mudanças e descontinuidades Conceito de estratégia aplicada à gestão O processo de formulação da estratégia Abordagens do processo de planejamento estratégico Estratégias operacionais e competitivas Outros fatores de inﬂuência na estratégia

Competências e habilidades • Dominar os conceitos e conhecer os processos de formulação de estratégias aplicadas à gestão • Lidar com modelos inovadores de gestão • Ter iniciativa, criatividade, determinação, vontade política e administrativa, abertura às mudanças e capacidade de adaptação

Textos e atividades para auto-estudo disponibilizados no Portal • • • •

Instruções para o bom desempenho de trabalhos em equipes Orientação para a atividade em sala com o professor local Orientação para atividade de auto-estudo Orientação para participação no Fórum

Duração 2 h/a – via satélite com o professor interativo 2 h/a – presenciais com o professor local 6 h/a – mínimo sugerido para auto-estudo

INTRODUÇÃO

Unidade Didática – Estratégia Empresarial

Conteúdo

A utilização de estratégias, do ponto de vista militar, tem origem bastante remota na história das civilizações, sendo strategos o termo de origem, vindo da Grécia, o qual signiﬁca a “arte do general” (QUINN; MINTZBERG; JAMES, 1988) e o seu sentido é o de mostrar o modo como se deve atuar para vencer a guerra. Para Lopes (1978), o resultado prático da estratégia, no seu puro sentido militar, consiste em enfra-

O signiﬁcado de estratégia, conforme Ipiranga (1996), pode ser entendido por meio de duas abordagens diferentes entre si. A primeira foi denominada por Quinn (1988 apud IPIRANGA, 1996) como abordagem clássica, que se refere àquela utilizada pelos militares. Uma segunda abordagem foi deﬁnida por Mintzberg (1988 apud IPIRANGA, 1996) como sendo considerada a abordagem contemporânea.

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Unidade Didática — Estratégia Empresarial

quecer ânimo e disposição das frentes de combate, a quebra da organização das forças oponentes. Diversos outros autores abordaram o uso militar da estratégia, mas talvez seja Sun Tzu o autor mais antigo a escrever um livro que ensina princípios sobre o assunto. Seu livro, escrito há mais de 2500 anos na China, chamado A arte da guerra, ensina que o mérito supremo da estratégia consiste em quebrar a resistência do inimigo sem lutar. Em seu livro, Sun Tzu ensina como se deve tomar a iniciativa e combater qualquer inimigo. Dentre seus ensinamentos encontramos a seguinte citação:

Isso nos remete ao conceito de estratégia aplicada à gestão. Na realidade, conforme Alday (2006), o mundo dos negócios tem procurado criar valores e benefícios para a sociedade, diferentemente da guerra, buscando independência econômica e plena satisfação dos mercados e das nações. No entanto, pode-se dizer que negócios e a guerra têm muitos elementos comuns, por causa da natureza inconciliável motivada pelas forças que lhes dão origem, bem como dos resultados que almejam.

Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas.

As inovações tecnológicas têm sido um dos principais responsáveis pelas grandes mudanças no ambiente em que atuam as empresas e, conseqüentemente, exigido a criação e a adaptação de novos modelos de gestão administrativa, o que se intensificou nas últimas décadas. Segundo Bettis e Hitt (1995, p. 7), as “novas tecnologias estão aumentando a customização em massa e alterando a variedade de produtos”. O novo ambiente, cada vez mais competitivo, está levando as empresas a fornecer mais serviços requeridos como básicos pelo mercado, conforme afirma Cespedes (1994, p. 46 apud VIEIRA, 2002). Em razão dessas novas exigências, segundo a autora, as empresas buscam novas fontes de informação para solucionar seus atuais problemas. Essas mudanças requerem informações claras sobre o tipo de produto a ser oferecido, para quem será vendido, como deverá ser vendido e em que estágio do seu ciclo de vida. Tudo isso requer estratégias: mercadológicas, logísticas, de produção etc. Há, portanto, um ambiente de hipercompetitividade, conforme definido por alguns autores citados por Vieira (2002), como Grant, 1996a, Marchand, 1996 e Thomas III, 1996. Marchand (1996 apud VIEIRA, 2002), afirma que, num ambiente tradicional de competição, as empresas mantêm objetivos próximos e, em muitos casos, sem disputas diretas, o que permite às líderes de mercado se manter com poucas ameaças por um tempo relativamente longo. Já nos ambientes hipercompetitivos, as empresas são obrigadas a constantemente tentar romper

O ambiente de mudanças e descontinuidades

Na verdade, o motivo de citar Sun Tzu é que, da mesma forma que na guerra, se pode encontrar o caminho da vitória em todas as espécies de conflitos comerciais comuns seguindo princípios de estratégia ensinados por esse antigo autor, seja nas batalhas em salas de diretoria ou na luta diária pela sobrevivência que todos enfrentamos. O general prussiano Carl von Clausewitz, conforme cita Alday (2006), também se destaca como figura relevante por escrever sobre estratégia, e na sua grande obra Da guerra (1832), expôs idéias fundamentais sobre estratégia. Sua obra tem merecido toda a atenção dos modernos estrategistas do mundo empresarial, em especial nesta época de grande competitividade entre as empresas. O referido autor descreve, de maneira muito peculiar, formas de se organizar o pensamento e ações nesta época de grande turbulência e, assim, oferecer um direcionamento seguro para se definir a estratégia neste ambiente de bastante instabilidade. Apesar de os negócios não estarem em “guerra”, em seu sentido militar, as declarações dos vários autores, têm por objetivo destacar o aspecto da semelhança de situações ao depararmos com a batalha na concorrência, na qual se encontram as empresas.

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as vantagens competitivas daquelas que lideram o mercado, criando novas formas de competir, e isso passa a se reproduzir continuamente. Devido a esse fato, pode-se considerar que esse cenário competitivo se caracteriza por um crescente dinamismo, com inovações constantes de tecnologias, de produtos e de competidores no mercado. Esse é o atual contexto da área da administração empresarial. Segundo Gifﬁ et al. (1990 apud VIEIRA, 2002), tais mudanças alcançam o contexto global como um todo, não se restringido às nações. Assim sendo, as empresas devem buscar constantemente substituir seus métodos, sistemas e culturas, que se tornam obsoletos a todo instante, em razão de novos arranjos competitivos que vão surgindo, os quais, na sua grande maioria, se baseiam em inovações tecnológicas, tanto de hardwares quanto de softwares, sendo que nesses últimos se encontram as tecnologias de gestão.

mente agregada ao planejamento, que, segundo Motta (1991), pode ser definido como um estudo das ações que a organização irá tomar no futuro. Mintzberg et al. (2000) define estratégia como uma forma de pensar no futuro, integrada ao processo decisório nas organizações, com base em um procedimento formalizado (planos de ação). De acordo com Andrews (1992), estratégia é um padrão de decisões que ocorre de forma deliberada e anterior às ações para determinar objetivos ou metas, produzir as principais políticas e planos para atingir aquelas metas e definir a série de negócios que a empresa vai perseguir, o tipo de organização econômica e humana que ela pretende ser e a natureza da contribuição econômica que ela pretende produzir para os seus acionistas, empregados, clientes e sociedade em geral. Para Mintzberg (1999), a estratégia é uma ferramenta gerencial imprescindível para as empresas. Segundo Thompson Jr. e Strichland III (2000), a estratégia da empresa consiste em um conjunto de abordagens comerciais e de mudanças competitivas que os gerentes executam para atingirem o melhor desempenho da empresa, buscando reforçar sua posição no mercado, promover satisfação dos clientes e atingir os objetivos de desempenho. Na literatura existem inúmeras definições sobre o que é estratégia, mas, para Mintzberg et al. (2000), estratégia não pode ser definida de forma simples, porém existem áreas de concordância a respeito da natureza da estratégia, que são as seguintes, segundo o autor: • Diz respeito tanto à organização quanto ao ambiente. • Afeta a organização como um todo. • Implica questões de conteúdo e de processo. • Existe em níveis diferentes da organização. • Envolve vários aspectos conceituais e analíticos.

Conceito de estratégia aplicada à gestão

Apesar de o uso do termo estratégia ter dado, em grande parte, sua contribuição para a arte militar, outros autores, segundo Ipiranga (1996), trataram de estratégia de uma forma mais ampla, ou seja, a utilizaram em outros sentidos (ANSOFF, 1965; BOURGEOIS, 1980; BRACKER, 1980; CHANDLER, 1962; CHRISTENSON; ANDREWS; GUTH, 1965; DRUKER, 1964; KREIKEBAUM, 1988; LEARNED, HOFER E SCHENDEL, 1978; MINTZBERG, 1988; SHIRLEY, 1982; VON NEUMAM/MORGENSTERN, 1947). Conforme Ipiranga (1996), tem-se como a primeira utilização da deﬁnição de estratégia, além do sentido militar, feita em 1944 por Von Neumam e Morgenstein, como um plano detalhado das escolhas que um jogador poderia fazer em qualquer situação, para toda informação que pudesse ter no momento, de acordo com as regras do jogo. Assim, pode-se constatar que tal deﬁnição está imbuída num ambiente de jogos. O termo estratégia passou a ter uso comum ao longo dos anos e tem sido utilizado para designar o caminho pelo qual a organização irá seguir, no futuro, para atingir seus objetivos. A estratégia foi natural-

Mintzberg et al. (2000) ainda agrupou as diversas deﬁnições sobre estratégia, como: • Estratégia é modelo, é um padrão que permite manter a coerência ao longo do tempo. • Estratégia é posicionamento, é o lugar escolhido para determinados produtos em determinados mercado.

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Unidade Didática — Estratégia Empresarial O processo de formulação da estratégia

• Estratégia é perspectiva, é o meio fundamental para a execução de tarefas. • Estratégia é armadilha, é uma manobra especíﬁca, destinada a abalar um concorrente.

A gestão estratégica assume grande relevância por se tratar de um meio para desenvolvimento futuro das organizações, motivo pelo qual, após conceituar estratégia, faz-se necessário deﬁnir as técnicas utilizadas para sua formulação e implementação, pois devem servir de fundamentos básicos para os gestores nas organizações. Mintzberg apresenta três maneiras que considera importantes para se formular estratégias no ambiente organizacional: o modo empreendedor, o modo adaptativo e o modo de planejamento. As características de cada modo podem ser visualizadas no Quadro 1, adaptado de Mintzberg (1973, p. 15-19 apud VIEIRA, 2002).

Ansoff (1990), numa forma simplista, define que estratégia diz respeito basicamente à utilização dos diversos recursos empresariais: humanos, técnicos e financeiros. Oliveira (1991) tem como estratégia um processo de definição, implantação e acompanhamento, o qual ocorre em circunstâncias de constantes mudanças, motivo pelo qual a estratégia não deve ser considerada como um plano fixo ou determinado, mas um esquema de orientação dentro do fluxo de decisões da organização. Robson (1997 apud MARQUES, 2005) tem o conceito de estratégia como um padrão de decisões e de alocação de recursos numa organização, que engloba tanto crenças quanto metas, e maneiras aceitáveis de se decidir e, mais importante, maneiras inaceitáveis ao se decidir, para atingi-las. Uma estratégia de negócio, conforme Robson (1997 apud MARQUES, 2005), é uma ampla coleção de regras e guias de decisão, que definem a direção do crescimento e o escopo de um negócio. O enfoque que se tem dado à estratégia empresarial concentra-se na análise do ambiente externo, ou seja, do ambiente turbulento altamente competitivo, que influencia as ações da empresa perante o mercado. Dessa forma, conforme Terence (2002), pode-se considerar que a estratégia está relacionada à ligação da empresa ao seu ambiente externo e interno, levando-a a definir e operacionalizar suas ações para maximizar os resultados da interação estabelecida. Segundo Magretta (2002 apud MARQUES, 2005), a estratégia em gestão, da mesma forma que na guerra, também trata de vencer, mas a vitória de uma empresa não significa necessariamente a derrota de outra. Vencer pode significar, simplesmente, obter vantagem competitiva. Conforme podemos verificar, na realidade, não existe uma definição de estratégia única e universalmente aceita.

Quadro 1 – Características dos modos de formular

estratégias

Modo adaptativo

Modo empreendedor

Características – a formulação da estratégia é dominada pela busca de novas oportunidades – na organização empreendedora, o poder é centralizado nas mãos do executivo principal. O empreendedor define a visão a ser seguida pela organização – a formulação de estratégia é caracterizada por saltos dramáticos diante da incerteza. – o crescimento é o principal objetivo das organizações empreendedoras – inexistência de objetivos claramente definidos. A organização adaptativa é presa por uma complexa teia de forças políticas – o processo de formulação de estratégia caracteriza-se “por reação” aos problemas existentes e não pela busca “ativa” de novas oportunidades – o processo de tomada de decisão caracteriza-se por passos incrementais e consecutivos

Modo de planejamento

– as decisões são desconexas – o planejador aplica técnicas científicas de administração e formula estratégias de longo alcance – concentra-se em uma análise sistemática, particularmente na avaliação de custos e benefícios de propostas correntes. Consiste num processo direcionado para produzir um ou mais estados futuros que são desejáveis e que não acontecerão a menos que se faça algo – caracteriza-se pela integração de decisões e de estratégias – orientado para análise sistemática e detalhada

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Estas três maneiras de formulação de estratégia, sugeridas por Mintzberg, podem ser consideradas como básicas para as definições do processo de planejamento estratégico. A formulação estratégica por meio do planejamento, conforme Vieira (2002), deve obedecer a uma racionalidade e um sistema formalizado, com previsão de alcance de metas predefinidas. É requerido que o analista use técnicas científicas para desenvolver planos formais e abrangentes. Essa abordagem tem o pressuposto de que a análise sistemática pode proporcionar uma melhor compreensão do ambiente, tanto externo quanto interno, de maneira suficiente para poder influenciá-lo. A característica principal do modo planejamento se encontra na integração entre as decisões e as estratégias. Os que adotam esse modo de formulação estratégica acreditam que decisões elaboradas em conjunto e num processo sistemático apresentam menos conflitos e são mais complementares do que as elaboradas independentemente (VIEIRA, 2002). No modo adaptativo, conforme a autora, para a formulação estratégica, o formulador aceita a existência de um status quo poderoso. A falta de objetivos claros denota a existência de uma divisão de poder entre os membros das várias áreas da empresa. As ações têm como objetivo remediar situações para se adequar ao ambiente, movendo-se em passos curtos e desarticulados que deverão possibilitar não se afastar muito do status quo existente. As soluções acontecem de forma reativa aos problemas existentes e não pela busca proativa de oportunidades. Neste caso o feedback passa a ser importantíssimo para adequar a empresa às mudanças do ambiente. Já o modo empreendedor, segundo a autora, pressupõe a existência de um fundador ou líder, que toma as principais decisões da organização de modo ousado, arriscado e intuitivo. Tem como característica a busca incessante por novas oportunidades e os saltos dramáticos diante da incerteza, com decisões arrojadas em momentos de crise. A estratégia é gerada pela visão da alta administração, que estende seu controle pessoal sobre as pessoas. Onde predomina o estilo empreendedor de formulação de estratégias, verifica-se que o crescimento é objetivo principal.

Nadler et al. (1983, p. 152 apud VIEIRA 2002) demonstra como a estratégia é formada de um quadro de referência e como ela se relaciona com o comportamento organizacional (Figura 1). Para os autores, as organizações analisam continuamente seus ambientes para identificar restrições, demandas e oportunidades. Ao mesmo tempo, avaliam os próprios recursos e como os utilizam. É possível, portanto, identificar o ajuste entre os recursos da organização e o ambiente, e tomam-se decisões sobre como conseguir os recursos necessários para se obter esse ajuste. O conjunto dessas decisões é, na verdade, o curso de uma estratégia. São de tais decisões que fluem o conjunto de objetivos, metas e planos, os quais definem o conjunto de tarefas que deverão ser executadas. Figura 1 – Um modelo básico de estratégia Avaliação e análise do ambiente

Estratégia (ajuste entre a organização e o ambiente)

Objetivos, metas, planos

Tarefas a serem executadas pelos indivíduos, grupos e organizações

Avaliação dos recursos organizacionais

Pode-se dizer que, segundo Vieira (2002), em um sentido mais amplo, a estratégia é a determinação do que a organização precisa fazer. Uma estratégia bem deﬁnida deve tornar claras quais são as tarefas mais críticas que deverão ser feitas. Assim sendo, para desenvolver as estratégias de uma empresa, os indivíduos, grupos e lideranças precisam se envolver com as tarefas mais críticas da organização. Logo que identiﬁcadas essas tarefas, a organização deve preocupar-se em como elas serão feitas. Assim, a estratégia e a organização interagem e combinam, para determinar quão efetivos serão os negócios da empresa. Segundo Nadler et al. (1983), para uma organização ser efetiva, deve ter uma estratégia adequada e meios para implementá-la (isto é, executar

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as tarefas críticas) por meio do uso dos indivíduos, grupos e do projeto organizacional. A estratégia inﬂuencia como uma organização é projetada. O comportamento organizacional tem implicações em que tipos de estratégias se desenvolvem. A estratégia, o projeto organizacional e o tipo de gerência devem ser consistentes.

da estratégia como um processo racional e seqüencial de pensamento, que leva ao desenvolvimento de planos a serem executados. O ambiente é sistematicamente interpretado, os recursos da organização, avaliados, e as decisões são tomadas entre cursos alternativos de ação e suas conseqüências são colhidas em longo prazo. Tal processo racional pode ser conduzido de duas maneiras: uma considera que os administradores de topo são os planejadores estratégicos, seja como indivíduos ou como grupo; a outra é que eles utilizam alguma forma de assessoria de planejamento, seja de um departamento de planejamento estratégico ou de um grupo. Esse grupo, às vezes com o auxílio de consultores externos, desenvolveria previsões sobre o ambiente, exploraria as várias opções estratégicas e faria recomendações para as decisões da administração de topo. b)Abordagem do processo político: uma abordagem mais realista deve levar em conta os vários processos políticos que existem dentro das organizações e como esses processos afetam o desenvolvimento da estratégia. Dessa perspectiva, considera-se que a abordagem de planejamento racional não descreve adequadamente como as decisões são realmente tomadas, ou como o planejamento estratégico é conduzido na maioria das organizações, já que as decisões estratégicas geralmente envolvem valores pessoais ou grupais, que podem alterar o sentido da missão, função ou meta da organização. Os grupos podem tentar inﬂuenciar tais decisões para que a organização se mova em uma direção consistente com seus valores. Assim, a estratégia não resulta necessariamente de um planejamento racional, apesar de sempre haver a intenção de manter essa aparência. O que na verdade ocorre é, muito freqüentemente, o resultado da competição, de conﬂito, coalizão e barganha entre os vários grupos de interesse dentro da organização. c) Abordagem como processo adaptativo: essa abordagem considera que, em muitas ocasiões,

O modelo de desenvolvimento da estratégia apresentado na Figura 1 reﬂete uma visão geral da estratégia, no entanto, ele tem dois pontos fracos, segundo Nadler et al. (1983 apud VIEIRA, 2002): • o modelo deixa a entender que a estratégia resulta de um processo planejado e racional de análise do ambiente, de avaliação organizacional e de planejamento estratégico por parte da organização. O que ocorre, na verdade, conforme os autores, é que o processo é muito mais complexo e aleatório; • o modelo é incompleto na sua intenção de descrever o processo, por ser, de certa forma, vago e abstrato. Para se entender, de fato, o que é uma estratégia e como é sua inﬂuência no comportamento organizacional, faz-se necessário um entendimento mais claro e detalhado de seus componentes e de como é formulada. Abordagens do processo de planejamento estratégico

Nadler et al. (1983 apud VIEIRA, 2002) ainda salientam que o modelo apresentado na Figura 1 implica que as decisões estratégicas devem ser tomadas de uma maneira seqüencial e racional, e que a determinação sistemática da estratégia precede sua implementação. O que ocorre, na realidade, segundo a autora, é que as estratégias são formuladas de várias maneiras pelas organizações. Os autores citados propõem três abordagens de estratégia, mais comumente observadas nas organizações: de um planejamento racional, de um processo político, e de uma abordagem adaptativa, apresentadas a seguir, conforme Vieira (2002): a) Abordagem do planejamento racional: é considerada a mais tradicional e encara a formulação

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a estratégia simplesmente emerge ao longo do tempo. Em um exemplo mais radical, ela surge sem que ninguém seja responsável pela sua formulação, por se formar como resultado de uma série de decisões, sem que seja orientada para, ou baseada em, uma perspectiva estratégica mais ampla. Esse enfoque é, algumas vezes, chamado de “tatear na confusão” (Nadler et al., 1983). Nesse caso, a estratégia nunca é consciente ou explicitamente formulada, mas decorre como resultado de várias decisões estratégicas implícitas, acabando por vir a existir. Delas se podem colher resultados efetivos ou não-efetivos, mas ainda assim são estratégias.

qualquer organização, ou seja, o que estará sempre presente é que tipo de enfoque será adotado – racional, político ou adaptativo. O resultado certamente será um conjunto de decisões que poderá formar uma estratégia pretendida explícita ou, ainda que não tenha nenhum componente estratégico explícito, mais tarde será visto como uma estratégia “retroativa”. Como resultado dessas decisões, podemse identiﬁcar as tarefas críticas que a organização deverá desempenhar. Dependendo de como a organização é projetada, como funcionam os grupos e como se comportam os indivíduos, segundo Vieira (2002), diferentes padrões de funcionamento organizacional poderão surgir. Esses, por sua vez, irão inﬂuenciar os componentes da formulação da estratégia, o que poderá ocasionar mudanças, dependendo se as estratégias originais, pretendidas ou não, são ou não são realizadas. A Figura 2 mostra a visão da formulação de estratégia descrita aqui, conforme Nadler et al. (1993, p. 231 apud VIEIRA, 2002).

Conforme Nadler et al. (1983 apud VIEIRA, 2002), os autores, as organizações, na formulação de suas estratégias, utilizam esses três enfoques discutidos. Ao se analisar as decisões estratégicas de uma organização qualquer, conforme a autora, muito provavelmente se encontra uma combinação de planejamento racional, processo político e o simples tateamento. As diferenças entre as organizações repousam mais no tipo de enfoque mais utilizado e em que tipo de decisões. Na realidade, segundo os autores, algumas estratégias, apesar de explícitas e racionalmente desenvolvidas, não são implementadas por causa do processo político. Outras não são formuladas explicitamente, mas acabam sendo implementadas. Em outros casos, nenhum planejamento é feito, mas o conjunto de decisões é rotulado como estratégia, depois de tomadas. Com a visão de Nadler et al. (1983 apud VIEIRA, 2002), pode ser expandido o modelo apresentado na Figura 1, pois vários fatores são componentes potenciais do processo de formulação da estratégia. Conforme já mencionado, a análise do ambiente e a avaliação dos recursos e competências organizacionais são elementos importantes. Além disso, os valores adotados pelos indivíduos-chave no processo de tomada de decisão e no processo político existente nas organizações também são importantes para a determinação da estratégia que ﬁnalmente emerge. A combinação desses fatores, segundo a autora, inﬂuenciará o desenvolvimento da estratégia em

Figura 2 – Um modelo ampliado de determinação

de estratégia Fatores potencialmente influentes na estratégia

Organização, projeto, grupos, indivíduos Desempenho organizacional

Análise do ambiente Valores individuais Processos políticos

Estratégia (conjunto de decisões)

Tarefas (a serem executadas)

Avaliação dos recursos

ESTRATÉGIAS OPERACIONAIS E COMPETITIVAS

Proença (2000 apud VIEIRA, 2002) salienta que se deve trabalhar sempre com dois tipos de estratégias, as operacionais e as competitivas. As estratégias operacionais constituem-se do conjunto de políticas para planejamento, gestão e execução das operações da empresa, formando uma base de sustentação da estratégia competitiva, por meio da priorização de atributos-chave de desem-

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Unidade Didática — Estratégia Empresarial deles, e levam a empresa a obter resultados (novos recursos adquiridos, capacitações desenvolvidas e a ocupação de uma nova posição competitiva), de acordo com as ações tomadas e com a perturbação que o ambiente provoca na empresa, fazendo com que parte destas decisões não seja executada, ao mesmo tempo em que faz com que surjam novas delas.

penho, que podem ser: qualidade, rapidez, conﬁabilidade, ﬂexibilidade e custos. O autor ainda apresenta uma relação entre estratégias competitivas e estratégias operacionais. Essa relação está apresentada na Figura 4, adaptada de Proença (2000, p. 42 por VIEIRA, 2002): Figura 3 – Estratégias competitivas e estratégias ope-

Outros fatores de influência

racionais

Outro modelo, apresentado por Robbins (2001, p. 125), Figura 4, reúne os fatores fundamentais que os gestores/empreendedores precisam levar em conta para implementar uma estratégia de sucesso, devendo compreender que eles possuem um interrelacionamento de influências entre si. O autor explica os fatores e suas influências conforme se segue. • Estrutura – a estratégia determina a estrutura. O desenho estrutural da organização é um veículo para ajudar a organização a alcançar suas metas. Se a estratégia da organização mudar, normalmente sua estrutura também mudará. • Sistemas – os sistemas (todas as políticas e procedimentos formais, como orçamento de capital, contabilidade e sistemas de informação) também precisam estar alinhados e apoiados pela estratégia escolhida. • Estilo – a alta administração age como um modelo de papel. Suas ações substantivas e simbólicas comunicam a todos na organização quais são as prioridades e o comprometimento sincero da organização com a estratégia. • Pessoal – são as pessoas que executam uma estratégia. O processo de seleção e os programas de treinamento da organização precisam apoiar a estratégia garantindo que as pessoas certas sejam contratadas e que os funcionários tenham as qualificações e as habilidades para levar a cabo a estratégia. • Habilidades – relacionam-se às competências centrais da organização. A estratégia escolhida deve ser congruente com os recursos técnicos inerentes à organização. • Estratégia – a administração obviamente precisa partir da estratégia correta, refletindo uma deter-

Conceito Cenários, e estratégia + conceitos do negócio e estratégias Competências e capacitações almejadas Estratégia de operações

Cenários, conceitos e estratégias

Dinâmicas competitivas

Processos organizacionais

Competências e capacitações

Na ﬁgura apresentada, as dinâmicas competitivas moldam tanto a concepção das estratégias competitivas quanto as funcionalidades das estratégias operacionais, no seu processo operacional. As competências serão desenvolvidas e os recursos comprometidos de acordo com a estratégia de negócio a ser seguida. Estas decisões são traduzidas em estratégias operacionais, isto é, basicamente em processos organizacionais que serão executados. Entretanto, por causa do dinamismo do ambiente, as decisões que dão origem às estratégias de operações, juntamente com as próprias estratégias de operações adotadas, serão inﬂuenciadas por essa dinâmica. Assim sendo, pode-se concluir que a própria dinâmica estratégica faz com que novas estratégias se originem no processo estratégico. É importante que se lembre de que há necessidade de associar o desdobramento da estratégia competitiva em operacional, que também é estudada por Mintzberg et al. (2000 apud VIEIRA, 2002): Os autores desenvolveram um modelo que considera a estratégia com um padrão, onde as decisões são tomadas de acordo com informações referentes aos insumos utilizados para a realização destas ações (comprometimentos, capacitações existentes e posicionamento competitivo atual), que norteiam a construção de possíveis cenários e a escolha de um

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AULA 1 — Conceitos de Estratégia

minação precisa do ambiente, particularmente das ações atuais e futuras dos concorrentes. • Metas superordenadas – esse fator traduz a estratégia em metas superiores que unem a organização em torno de algum objetivo comum, como a sua missão.

para que se entendam suas ações estratégicas e a sua estrutura organizacional. Segundo Pereira (1999), o processo decisório pode ser tratado como sinônimo de gerenciamento, não no que se refere meramente ao ato ﬁnal da escolha entre alternativas, mas a todo o processo de decisão, no qual, dentre as importantes habilidades de um executivo, são salientadas as habilidades de tomada de decisão.

Figura 4 – Fatores fundamentais para a implemen-

tação de uma estratégia de sucesso

Concluindo A título de síntese, Vieira (2002) apresenta o conceito de estratégia, elaborado por Ghemawat (2000), como aquele que considera reunir muitos dos elementos contidos nas diversas conceituações anteriormente expostas. Para esse autor, estratégia corresponde à capacidade de se trabalhar contínua e sistematicamente o ajustamento da organização às condições ambientais em mutação, tendo em mente a visão de futuro e a perpetuidade organizacional. Pode-se daí depreender que a formulação de estratégias ganha maior destaque em momentos de crescente turbulência ambiental. Nesse tipo de ambiente, a grande função da estratégia é promover o equilíbrio entre a visão de futuro da organização e o necessário no presente para se atingir o futuro desejado (GHEMAWAT, 2000). Nesse sentido, Vieira (2002) chama a atenção ao que Smith (1998) aﬁrma, que o propósito da estratégia é articular-se com a natureza do relacionamento entre uma empresa e seu ambiente, e especiﬁcar, além dos tipos de negócios a serem desenvolvidos pela empresa, tornar essas ações um processo contínuo de adaptação às mudanças ambientais.

Estrutura

Estratégia

Sistemas Metas Superordenadas

Habilidades

Estilo Pessoal

O aspecto central da formulação da estratégia, de acordo com Ghemawat (2000 apud VIEIRA, 2002), é a análise detalhada da concorrência, já que a estratégia competitiva envolve o posicionamento de um negócio e, assim, maximiza o valor das características que o distinguem dos seus concorrentes. Então, a essência da formulação da estratégia competitiva está em relacionar a empresa ao seu ambiente. Para Mintzberg et al. (2000 apud VIEIRA, 2002), os modelos de formulação de estratégias podem variar da estratégia deliberada, que pressupõe um processo formal, racional e linear, até a estratégia emergente, que pode resultar de um conjunto de pequenas ações isoladas, de baixo para cima, convergindo para o padrão adotado pela organização. Assim sendo, a conﬁguração de um modelo de formulação e implementação de estratégias de uma organização está diretamente associada com a maneira como as decisões são tomadas. A análise do processo decisório de uma organização pode fornecer elementos

Atividade Veja orientações no Portal.

ANOTAÇÕES

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Unidade Didática — Estratégia Empresarial

AULA

____________________ Unidade Didática – Estratégia Empresarial

ELEMENTOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA Conteúdo • Introdução; O processo do planejamento estratégico; Propósitos organizacionais: visão, missão, valores e metas

Competências e habilidades • Dominar os conceitos e conhecer os elementos da gestão estratégica • Conhecer o processo de planejamento estratégico • Ter visão sistêmica e competência estratégica • Ter iniciativa, criatividade, determinação, vontade política e administrativa, abertura às mudanças e capacidade de adaptação

Textos e atividades para auto-estudo disponibilizados no Portal • Orientação para a atividade em sala com o professor local • Orientação para atividade de auto-estudo • Orientação para participação no Fórum

Duração 2 h/a – via satélite com o professor interativo 2 h/a – presenciais com o professor local 6 h/a – mínimo sugerido para auto-estudo

INTRODUÇÃO

• controle estratégico (modiﬁcar a estratégia ou sua implementação para assegurar que os resultados desejados sejam alcançados).

Pelo que vimos até agora, podemos conceber que estratégia refere-se aos planos da empresa para alcançar os resultados que tenham consistências com a missão e com os objetivos gerais da organização, podendo-se desenvolver a estratégia da empresa por meio de três importantes ações:

A gestão estratégica ou administração estratégica tem um conceito mais amplo que planejamento, com o que é muitas vezes confundido. Sua abrangência vai além da administração dos estágios identiﬁcados acima. Inclui administrar também os estágios iniciais de determinação da missão e dos objetivos da organização, levando em conta o contexto de seus ambientes interno e externo. Assim sendo,

• formulação da estratégia (desenvolvimento da estratégia); • implementação da estratégia (colocar a estratégia em ação); e

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AULA 2 — Elementos da Gestão Estratégica (continuação)

podemos dizer que gestão estratégica consiste de um processo em que a alta administração realiza as seguintes tarefas: 1. Identificar e analisar oportunidades e ameaças ou limitações que existem no ambiente externo. 2. Identiﬁcar e analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno. 3. Caracterizar e estabelecer a missão organizacional e os objetivos gerais. 4. Selecionar e formular estratégias (no nível empresarial, no nível de unidades de negócios e no nível funcional) que permitam à organização aproveitar as oportunidades e reduzir as ameaças do ambiente, mediante ações de manutenção dos pontos fortes e redução dos pontos fracos, de modo a aumentar a competitividade da organização. 5. Implementar estratégias e planos. 6. Realizar atividades de controle estratégico para assegurar que os objetivos gerais da organização sejam atingidos, em todos os níveis da organização.

PONTOS FORTES PONTOS FRACOS PONTOS NEUTROS Tudo isso “dentro” do horizonte estabelecido para: MISSÃO E que deve conduzir à escolha de: PROPÓSITOS A partir de detalhes de: CENÁRIOS Que possibilitam o estabelecimento de: MACROESTRATÉGIAS MACROPOLÍTICAS Que orientarão a formalização de: OBJETIVOS GERAIS OBJETIVOS FUNCIONAIS Mais realistas que as expectativas e desejos, como base para a formulação de: DESAFIOS e METAS Quantificados, que permitirão o estabelecimento, na de área funcional, de: ESTRATÉGIAS e POLÍTICAS Capazes de: • Tirar proveito dos pontos fortes e oportunidade. • Evitar ou eliminar os pontos fracos e ameaças da empresa e que devem ser traduzidas em:

Desse modo, podemos entender que a administração ou gestão estratégica pode ser descrita como um processo, que pode ser representado, de uma perspectiva macro, conforme o esquema a seguir proposto por Oliveira (2002, p. 81): o processo de planejamento estratégico.

PROJETOS e PLANOS DE AÇÃO Destinados a orientar a operacionalização do plano estratégico por intermédio do: ORÇAMENTO ECONÔMICOFINANCEIRO

O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO O processo inicia-se a partir da definição da: VISÃO

Considerando o exposto, temos como elementos fundamentais da gestão estratégica: a visão, missão, as diretrizes e as metas organizacionais.

Algumas vezes irrealista quanto aos “destinos” da empresa e submetida a uma avaliação racional e criteriosa das: OPORTUNIDADES

AMEAÇAS

Em termos de: • Mercados a explorar e • E Recursos a aproveitar

Que prejudicarão a empresa e suas oportunidades

Adotaremos tais elementos dentro do que Costa (2002, p. 33) chama de propósitos organizacionais, para o quê apresenta um conceito com maior abrangência.

Considerando a realidade da empresa e de seus

PROPÓSITOS ORGANIZACIONAIS

CONCORRENTES Levando em conta seus:

Conforme Costa (2002, p. 33), podemos conceituar como propósitos de uma organização tudo

(continua)

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Unidade Didática — Estratégia Empresarial

entendemos que se trata da missão da empresa, uma vez que representa a razão de ser da organização. Adotaremos essa linha de pensamento e os elementos da gestão estratégica definidos por esses autores. Segundo Collins e Porras (1998), a descrição da “finalidade deve refletir as motivações das pessoas para executar seu trabalho na empresa”. Não pode ser uma simples descrição da produção ou dos clientes-alvo. A finalidade, como explicou David Packard em um discurso aos funcionários da HP em 1960, deve espelhar as razões mais profundas da existência de uma organização, indo além dos objetivos de fazer dinheiro. A seguir, apresenta-se o ponto de vista de Packard colhido por Collins e Porras (1998):

aquilo que ela gostaria de ser no futuro, ou seja, sua vontade, seu desejo de ser e agir, podendo representá-los pelos conceitos de visão, missão, abrangência, posicionamento estratégico, princípios e valores e metas da organização. Ao lidar com tais elementos, adotaremos a perspectiva de Collins e Porras (1998), uma vez que estes autores incluem tais conceitos dentro do que chamam de visão da empresa e os adotam em uma perspectiva de visão sistêmica da organização, conferindo-lhes melhor adequação aos enfoques contemporâneos. A visão da empresa

Pode-se conceituar a visão, segundo Costa (2002, p. 33), “como sendo um modelo mental de um estado futuro altamente desejável, compartilhado pelos dirigentes e colaboradores da organização”. Há bastante coerência na comparação feita por Collins e Porras (1998):

Acredito que muitas pessoas supõem, equivocadamente, que uma empresa existe para fazer dinheiro. Embora isso seja uma conseqüência importante da existência de uma empresa, precisamos ir mais fundo e descobrir as razões reais de existirmos. À medida que examinamos o assunto, chegamos à inevitável conclusão de que um grupo de pessoas se reúne e existe como instituição, que chamamos de empresa, para realizar coletivamente algo que não seriam capazes de realizar individualmente – fazem uma contribuição à sociedade, uma frase que parecem banal mas é fundamental.

Os grandes navegadores sempre sabem onde ﬁca o norte. Sabem aonde querem ir e o que fazer para chegar a seu destino. Com as grandes empresas acontece a mesma coisa: elas têm visão. É isso que lhes permite administrar a continuidade e a mudança simultaneamente.

Esses últimos autores citados chamam a atenção para o que na realidade se verifica, que a palavra “visão” tornou-se um dos mais desgastados e menos compreendidos conceitos nos últimos tempos. Collins e Porras (1998) sugeriram então a nova forma de definir a visão da empresa, esclarecendo os conceitos, muitas vezes, vagos e confusos que a circundam dando a eles maior precisão. Os autores forneceram uma orientação prática de como articular uma visão coerente dentro de uma organização. Trata-se do resultado fundamentado de seis anos de pesquisa, testada e refinada pelo trabalho que fizeram com vários executivos de várias organizações em todo o mundo. Serão dados mais detalhes na próxima aula.

Como exemplos de ﬁnalidades básicas de organizações, os autores citam algumas de empresas mundialmente conhecidas: • 3M – Solucionar problemas não solucionados de maneira inovadora. • CARGILL – Elevar o padrão de vida mundial. • HEWLETT-PACKARD – Fazer contribuições técnicas para o avanço e bem-estar da humanidade. • McKINSEY & COMPANY – Auxiliar corporações e governos líderes a obter mais sucesso. • MERCK – Preservar e melhorar a vida humana. • NIKE – Viver a alegria do avanço e de sua tecnologia em benefício do público. • WAL-MART – Dar às pessoas comuns a oportunidade de comprar as mesmas coisas que os ricos. • DISNEY – Alegrar as pessoas.

A missão da empresa

Ao analisarmos como Collins e Porras (1998) conceituam a ﬁnalidade básica de uma organização,

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AULA 2 — Elementos da Gestão Estratégica

Ainda, segundo os mesmos autores, a finalidade deve “prevalecer pelo menos por cem anos”, não devendo ser confundida com metas específicas ou com estratégias comerciais, que provavelmente serão mudadas muitas vezes durante esse período. Podem-se atingir metas ou concluir estratégias, mas, segundo tais autores, não se pode pensar em concretizar uma finalidade. Ela deve ser como uma estrela-guia no horizonte, a qual se deve buscar eternamente, quanto aos objetivos de uma organização. A finalidade em si não muda; deve, sim, inspirar mudanças.

não precisam ter nenhuma justificativa externa: ter valor e importância intrínsecos e ser importantes para aqueles que fazem parte da organização. A fim de melhor exemplificar, os autores afirmam que os valores básicos do entretenimento imaginativo e saudável do grupo Walt Disney se apresentam enraizados não nas exigências do mercado, mas na crença interior disseminada pelo seu fundador. William Procter e James Gamble não introduziram, na cultura da Procter & Gamble, a excelência em seus produtos como uma mera estratégia para o sucesso, mas como um preceito quase religioso. No caso da Nordstrom, o serviço ao cliente chega ao nível da subserviência, e isso é um modo de vida naquela empresa, que remonta a 1901, oito décadas antes de os programas de serviços ao cliente se transformarem em moda. Bill Hewlett e David Packard não aprenderam em livros ou com gurus, mas encaravam o respeito ao indivíduo como um valor pessoal profundo. Ralph S. Larsen, CEO da Johnson & Johnson, disse o seguinte: “Nossos valores básicos podem ser uma vantagem competitiva, mas não foram incorporados por causa disso, e sim porque definem o que defenderemos. E nós os defenderíamos mesmo que, em determinadas situações, se tornassem uma desvantagem competitiva”. Uma empresa decide por si só quais são seus valores básicos, e em grande parte independentemente do ambiente, de necessidades competitivas ou dos modismos gerenciais. Não existem, portanto, valores básicos universalmente corretos. E eles não precisam agradar ou ser humanitários, embora muitos sejam. Não importam quais os valores básicos de uma organização, o importante é que ela os tenha. Para identificar os seus valores básicos, uma organização deve definir, com total honestidade aqueles que lhe são verdadeiramente importantes. Segundo os autores, se você chegar a mais de cinco ou seis, tem aí uma grande possibilidade de que esteja confundindo os valores básicos, que devem ser imutáveis, ainda que se mudem as práticas operacionais, as estratégias comerciais ou as normas culturais, que precisam estar abertas às mudanças. Deve-se lembrar ainda, segundo Collins e Porras (1998), que

Os valores na empresa

A ideologia central, segundo Collins e Porras (1998), deve deﬁnir o caráter permanente de uma organização – uma identidade coerente que deve transcender ciclos de vida de produtos ou de mercados, ir além das revoluções tecnológicas, dos modismos gerenciais ou de lideranças individuais. A contribuição mais duradoura e expressiva daqueles que constroem uma empresa visionária deve ser de fato a ideologia central. Os criadores de grandes empresas – David Packard, Masaru Ibuka da Sony, George da Merck, William McKnight da 3M e Paul Gavin da Motorola – compreenderam que, mais importante que saber para onde se está indo, é saber quem você é. Isso, segundo os autores, se deve ao fato de que o lugar para onde você está indo muda à medida que muda o mundo em que vivemos. Os líderes morrerão, os produtos se tornarão obsoletos, os mercados mudarão, novas tecnologias irão surgir, os modismos gerenciais vêm e vão, mas a ideologia central de uma grande empresa deve persistir como fonte de orientação e de inspiração aos que a ela pertencem. A ideologia central, como conceitua os autores, é a cola que mantém unida a organização enquanto ela cresce, descentraliza-se, diversiﬁca-se e se expande, muitas vezes internacionalmente. Os valores básicos fazem parte da ideologia central e são preceitos essenciais e permanentes de uma organização. Ao formar um pequeno conjunto de princípios de orientação perenes, os valores básicos

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Unidade Didática — Estratégia Empresarial

os valores devem resistir ao teste do tempo. Depois de fazer uma lista preliminar dos valores básicos, deve-se ter uma resposta negativa à seguinte pergunta: Se as circunstâncias mudassem e passássemos a ter uma desvantagem pelo fato de abraçar este valor, continuaríamos, assim mesmo, a defendê-lo? Em suas pesquisas, os autores identiﬁcaram uma empresa de alta tecnologia que ﬁcou em dúvida sobre se deveria incluir qualidade na lista de seus valores básicos. O CEO perguntou, conforme relata Collins e Porras (1998):

As pessoas que devem se envolver na formulação dos valores básicos variam de acordo com o tamanho, a idade e a distribuição geográﬁca da empresa, mas, em muitas situações, os autores recomendam aquilo que chamam de Mars Group (Grupo Marte). A idéia de Collins e Porras (1998) é a seguinte: Suponhamos que lhe peçam para recriar os melhores atributos de sua organização em outro planeta, mas você só pode enviar no foguete espacial cinco ou seis pessoas. Quem você escolheria? Provavelmente, seriam as pessoas que partilham quase telepaticamente seus valores básicos, com um grande nível de competência e de credibilidade para a equipe. Invariavelmente, acabam sendo selecionados representantes altamente conﬁáveis que formulam os valores básicos de forma excelente, precisamente porque são exemplos desses valores – uma parte representativa do código genético da empresa.

Suponhamos que dentro de dez anos a qualidade não faça mais a menor diferença nos nossos mercados; suponhamos que os únicos fatores importantes venham a ser velocidade e potência, em lugar da qualidade. Será que, ainda assim, a qualidade faria parte de nossa lista de valores básicos?

Os participantes da equipe da Management, após se entreolharem, acabaram respondendo que não, pois a qualidade fazia parte da estratégia da empresa e os programas para melhorar a qualidade funcionavam na empresa como um mecanismo para estimular o progresso, mas a qualidade não foi incluída na lista dos valores básicos. Depois disso, relatam os autores, o mesmo grupo de executivos passou a discutir se a criação de produtos de ponta deveria ser incluído como valor básico da organização. Para saber isso o CEO fez a seguinte pergunta: “Manteríamos inovações na lista como valor básico diante de quaisquer mudanças mundiais?” A equipe, desta vez, respondeu com um sonoro sim. O ponto de vista apresentado pelos executivos pode se resumir da seguinte forma: “Nós sempre nos manteremos na ponta em termos de inovações. É assim que somos. E se um mercado, em um determinado momento, não valorizar mais as inovações, vamos procurar outro que o faça”. Inovações de ponta foram incluídas na lista dos valores da Management e lá continuam. As empresas, portanto, não podem mudar seus valores básicos para reagir a alterações dos mercados. Se necessário, devem mudar de mercado para permanecerem ﬁéis aos valores básicos.

A conclusão dos autores é que mesmo as organizações globais, constituídas de pessoas das mais diversas culturas, conseguem identiﬁcar um conjunto de valores básicos que todos partilham. O segredo, revelam eles, é trabalhar partindo do indivíduo em direção à organização. Segundo os autores, as pessoas envolvidas na formulação de valores básicos precisam responder a algumas perguntas: • Que valores básicos você trouxe para o trabalho? • Quais valores você diz para seus ﬁlhos que respeita e gostaria que eles respeitassem quando fossem adultos? • Você acha que daqui a cem anos eles continuarão tão verdadeiros como hoje? • Você continuaria a acreditar neles mesmo que a certa altura se tornassem desvantagens na hora de competir? • Se amanhã você fosse começar uma nova organização, independentemente do ramo de atuação, que valores básicos criaria para ela? Os autores consideram as três últimas questões especialmente importantes porque fazem uma distinção crucial entre os valores básicos que não devem mudar e as práticas e estratégias sujeitas a alteração.

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AULA 2 — Elementos da Gestão Estratégica

Como exemplos de valores básicos de empresas, os autores fornecem os seguintes: Nordstrom • Serviço ao cliente acima de tudo. • Trabalho duro e produtividade individual. • Nunca estar satisfeitos. • Excelência em reputação, fazer parte de algo especial.

futuro, nem se deve confundir finalidade básica com metas. Muitas vezes, os executivos usam uma pela outra e não conseguem encará-las como coisas distintas. Como já vimos, finalidade básica não pode ser uma meta específica. Deve ser encarada como a razão da existência de uma organização. A supermeta, por sua vez, é uma meta ambiciosa claramente articulada. A finalidade básica não pode jamais terminar. Já uma supermeta pode ser atingida em 10 ou 30 anos. A finalidade básica, como uma estrela no horizonte, admite sua busca eterna. Já a supermeta é uma montanha que precisa ser escalada. Depois de chegar ao topo dessa, você escalará outras montanhas. A identificação da ideologia central deve fazer parte de um processo de descoberta, enquanto a visualização do futuro faz parte de um processo criativo. Os executivos têm muita dificuldade em criar metas estimulantes. Descobrimos que alguns progridem melhor se começam com a descrição do futuro para depois voltar às metas. Ao estabelecer as metas, deve-se começar com as seguintes perguntas: • O que gostaríamos de ver daqui a 20 anos, se estivéssemos sentados aqui? • Como estará esta empresa? • O que os funcionários vão achar dela? • O que ela terá alcançado?

Walt Disney • Não-ceticismo. • Criatividade, sonhos e imaginação. • Atenção fanática à coerência e aos detalhes. • Preservação e controle da magia Disney. Philip Morris • O direito de liberdade de escolha. • Vencer/conquistar outros com uma briga limpa. • Encorajar iniciativas pessoais. • Oportunidade baseada no mérito; ninguém tem direitos naturais sobre nada. • Trabalho duro e melhoria pessoal contínua. Merck • Responsabilidade corporativa e social. • Excelência inequívoca em todos os aspectos da empresa. • Inovação baseada em ciência. • Honestidade e integridade. • Lucros, mas lucros provenientes de trabalho que beneﬁcie a humanidade.

Não podemos esquecer que uma supermeta não é apenas uma meta, é uma grande meta, difícil e audaciosa. Não era razoável que um pequeno banco regional estabelecesse a meta de “se tornar a instituição financeira mais poderosa”, como pensava o Citibank em 1915. Não parecia confiável a afirmação “vamos democratizar o automóvel”, feita por Henry Ford. Do mesmo modo, foi quase ridículo quando, nos anos 1950, a Philip Morris, sexta empresa do setor de cigarros, com 9% do mercado, estabeleceu como meta vencer a RJ Reynolds Tobacco Company e passar a ser a primeira empresa do ramo. Pareceu megalomania da Sony, na época pequena e com problemas de caixa, proclamar a meta de mudar a imagem mundial de baixa qualidade dos

Sony • Elevação da cultura japonesa e do status nacional. • Ser pioneira – não seguir outros, fazer o impossível. • Encorajar a habilidade individual e criativa. Metas organizacionais

Na perspectiva de Collins e Porras (1998), não se deve confundir ideologia básica com visualização do

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Unidade Didática — Estratégia Empresarial

produtos japoneses. Naturalmente, não é só a ousadia da meta que conta, mas também seu nível de comprometimento. Mas, e se não for possível concretizar um futuro visualizado? Na pesquisa os autores descobriram que as empresas de visão dispõem de capacidade notável de atingir até mesmo as mais audaciosas metas. Henry Ford realmente democratizou o automóvel, o Citicorp se tornou de fato a instituição ﬁnanceira mais inﬂuente do mundo, a Philip Morris

passou do sexto para o primeiro lugar no ranking e a Boeing dominou o setor das aeronaves comerciais, conforme previa sua supermeta. Em contrapartida, as outras empresas que os autores utilizaram em suas pesquisas, como base de comparação com as empresas visionárias, não alcançaram suas metas – se é que elas as estabeleceram. Atividade Veja orientações no Portal.

ANOTAÇÕES

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AULA 3 — Definição da Política Empresarial

AULA

____________________ Conteúdo • A visão da empresa; Deﬁnição do negócio e missão da empresa; Princípios e valores organizacionais; O BSC como ferramenta para o planejamento estratégico; Caso POLI 2015

Competências e habilidades • • • • • • •

Pensar estrategicamente Gestão para resultados Controlar e avaliar desempenho Responsabilidade social Aumentar a competitividade da organização Ter visão sistêmica, competência estratégica e atitude proativa Ter iniciativa, criatividade, determinação, vontade política e administrativa, abertura às mudanças e capacidade de adaptação

Textos e atividades para auto-estudo disponibilizados no Portal • Caso Empresarial: supermetas • Caso Empresarial: expectativas dos públicos da empresa • Atividades para ﬁxação de conceitos – Aula 3

Duração 2 h/a – via satélite com o professor interativo 2 h/a – presenciais com o professor local 6 h/a – mínimo sugerido para auto-estudo

Unidade Didática – Estratégia Empresarial

DEFINIÇÃO DA POLÍTICA EMPRESARIAL

A visualização do futuro apresenta também duas dimensões distintas, uma na qual se encontra a deﬁnição das supermetas, e outra, a descrição da realidade se a meta for atingida. Quanto à dimensão ideologia central, da mesma forma, possui duas dimensões distintas, uma que contêm os valores básicos e a outra que contêm a ﬁnalidade básica. A visualização do futuro deve descrever, de forma clara e detalhada, o que a organização aspira se tornar, ou seja, a descrição da realidade se as suas

A VISÃO DA EMPRESA

Conforme Collins e Porras (1998), a visão, segundo uma correta construção, compreende dois componentes principais: visualização do futuro e ideologia central. Ao analisarmos a Figura 1, que representa uma concepção elaborada com base em Collins e Porras (1988), podemos melhor compreender a visão da empresa da perspectiva dessas duas dimensões distintas, ou seja, uma como a visualização do futuro e a outra como a ideologia central.

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Unidade Didática — Estratégia Empresarial

supermetas forem atingidas e aquilo que, os que fazem parte da empresa esperam alcançar, ou seja, as supermetas, que devem ser apresentadas de forma detalhada e ser perfeitamente mensuráveis. A ideologia central deve ser constituída, também de forma clara, sobre o que os membros da organização defendem, ou seja, os seus reais valores básicos e o porquê da existência da empresa, isto é, a ﬁnalidade básica da organização (missão). Apresenta-se a seguir, na forma de um diagrama, uma interpretação dos conceitos dos autores mencionados.

O cavalo terá desaparecido de nossas estradas e o automóvel será algo corriqueiro. Além disso, proporcionaremos a um grande número de homens bons empregos com bons salários.

Percebem-se nesta citação os atributos essenciais dessa descrição vívida que leva as pessoas a agirem: paixão, emoção e convicção. DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO E MISSÃO DA EMPRESA

Collins e Porras (1998), em suas pesquisas, identificaram que, no que consideramos elementos da gestão estratégica, ou seja, na visão, missão, nas diretrizes e metas, existem aspectos que devem ser considerados mutáveis e outros, imutáveis. Apesar de as estratégias e das práticas comerciais terem que se adaptar por incontáveis vezes às mudanças ocorridas nos ambientes locais e mundiais, Collins e Porras (1995), em suas pesquisas, constataram que as empresas de sucesso duradouro apresentam valores e objetivos fundamentais que permanecem invariáveis. Os autores verificaram que a dinâmica de preservar o básico, estimulando em paralelo o progresso, é que tem sido o diferencial que levou empresas como a Hewlett-Packard, a 3M, a Johnson & Johnson, a Procter & Gamble, a Merck, a Sony, a Motorola, a Nordstrom e a Disney ao topo do mercado, com capacidade de renovação e manutenção de desempenho por tanto tempo. Os funcionários da Hewlett-Packard, por exemplo, entendem que mudanças radicais em práticas operacionais, normas culturais e estratégias comerciais nem sequer arranham os princípios básicos da empresa. Os autores apresentam ainda o exemplo da Johnson & Johnson, que, apesar de questionar regularmente sua estrutura e freqüentemente reformular seus processos, tem preservado anos a fio seus ideais, que já foram incorporados à sua filosofia. Um outro caso apresentado é o da 3M, que em 1996 desfez-se de várias divisões, grandes e maduras, passando a se concentrar em sua finalidade básica e essencial: “solucionar de maneira inovadora problemas ainda não solucionados”.

Figura 1 – A visão da empresa Visão da Empresa

Visualização do Futuro

• O que aspiramos nos tornar • O que esperamos alcançar

Ideologia Central

• O que defendemos • O porquê da nossa existência

Descrição da realidade se a meta for atingida

Definição de supermetas

Valores básicos

Finalidade básica

Vívida, envolvente e detalhada

10 a 30 anos para alcançar 50% a 70% de chance

Conjuntos de princípios

Razão de existir

A visão do futuro deve ser elaborada de modo que descreva o seu futuro de maneira vívida, envolvente e detalhada no que se refere ao que deve ser atingido com as metas. Deve ser como se houvesse a pintura de um quadro com palavras. A pintura do quadro, segundo os autores, é essencial para tornar uma meta de 10 a 30 anos algo claro na cabeça das pessoas. Um bom exemplo sobre esse conceito, dado pelos autores, é o caso de Henry Ford, que deu vida à sua meta de democratização do automóvel com a seguinte descrição: Vou construir um carro a motor para as grandes multidões. O preço será tão baixo que todos que tiverem um bom salário poderão possuir esse carro e desfrutar com a família a benção de horas de prazer nos espaços abertos de Deus. Quando eu terminar, todos poderão possuir um automóvel. E possuirão.

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AULA 3 — Definição da Política Empresarial

é um exemplo, pois, conforme Collins e Porras (1998), não foi necessário “um comitê de especialistas em retórica, para transformar sua meta em uma declaração verborrágica e impossível de ser lembrada”. A sua supermeta em si, a exemplo das grandes empresas investigadas, deve ser compreensível, estimulante e atraente a ponto de, apesar de poder ser expressa de cem maneiras diferentes, ser entendida por todos mesmo assim. Segundo os autores, embora muitas vezes as organizações tenham várias supermetas concomitantes e em níveis diferentes, a visão requer um tipo especial de meta, aplicada à organização inteira, exigindo de 10 a 30 anos de esforços para ser alcançada. Não se podem estabelecer metas para um futuro tão distante sem pensar em ir além das capacidades atuais da organização e do ambiente presente. O estabelecimento de uma meta com essa dimensão obriga a equipe executiva a construir uma visão, em vez de apenas formular estratégias ou táticas. Assim, a supermeta não deve ser um jogo de cartas marcadas – suas possibilidades de alcance precisam ficar entre 50% e 70% de chance, dizem os autores. Ainda assim, a organização deve acreditar que de alguma forma pode atingi-la, nem que seja preciso contar com um pouco de sorte. Também, segundo os autores, ao ajudar as empresas a criar suas metas, deve-se recomendar que sejam formuladas a partir de quatro amplas categorias: metas-alvo, metas de inimigo comum, metas de modelo de liderança e metas de transformação interna. Deve-se ainda considerar que não tem sentido analisar se a visualização do futuro é correta. Não existe resposta correta quando se trata de criar. E a tarefa é criar o futuro, não prevê-lo. A visualização do futuro envolve perguntas essenciais como: ela faz o sangue da gente correr mais rápido? Faz as pessoas se mexerem? Ela deve ser tão estimulante por si só a ponto de continuar a motivar a organização mesmo que os líderes que estabeleceram a meta desapareçam. O Citibank, predecessor do Citicorp, queria “tornar-se a instituição financeira mais poderosa, com mais serviços e mais influente que jamais existiu” –, uma meta que, antes de ser atingida, motivou muitas gerações.

Os autores analisaram várias outras grandes empresas em suas pesquisas, que subsidiaram seu livro Feitas para durar (1995), e descobriram que, desde 1925, elas superaram o seu próprio desempenho em até 12 vezes o seu mercado acionário em geral. Veriﬁcaram que as grandes empresas compreendem claramente a diferença entre o que nunca deve ser mudado e o que deve estar aberto a mudanças. Essa rara capacidade de administrar continuidade e mudança exige disciplina consciente e está vinculada à capacidade de desenvolver uma visão. É a visão que indica quais princípios básicos devem ser preservados e para qual futuro se deve progredir. PRINCÍPIOS E VALORES

A ideologia central ou ideologia básica, que os autores chamam de o yin de seu esquema, define o que a empresa defende e o porquê da existência da organização. O yin, ou ideologia básica, deve ser imutável e complementar o yang, ou seja, o futuro visualizado. Conforme já vimos, esse é, portanto, o futuro que a empresa aspira se tornar, o que aqueles que a compõem esperam alcançar e criar, ainda que tudo requeira mudanças significativas para se atingir o progresso. O segundo componente principal do conceito de visão definido pelos autores, como já vimos, é a visualização do futuro, que se subdivide em outras duas partes: a definição de metas de 10 a 30 anos e a descrição de qual será a realidade se a meta for atingida. As grandiosas metas utilizadas pelas empresas pesquisadas, que chamam de “supermetas” (no texto original, BHAGs ou Big Hairy Audacious Goals), têm o papel de incentivar o progresso. Uma verdadeira supermeta deve ser clara e inspiradora para concentrar esforços e catalisar o espírito de equipe. Apresenta uma linha de chegada bem clara e definida, de forma a permitir que a organização saiba se a atingiu ou não. As pessoas, segundo os autores, gostam de cruzar linhas de chegada. É a supermeta que leva as pessoas a se envolverem. Sua definição deve requerer pouca ou nenhuma explicação e deve ser possível de apreender rapidamente. A missão da Nasa, estabelecida em 1960,

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Unidade Didática — Estratégia Empresarial O BSC COMO FERRAMENTA PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

modelo apresenta uma descrição da estratégia, traduzindo-a em termos passíveis de gestão. A seguir é apresentado um esquema que pode ser considerado um mapa mental, que representa os objetivos do BSC como ferramenta do planejamento estratégico, e indica como se processa a transformação da visão em resultados desejados. A interpretação do esquema apresentado na Figura 7, adaptado do POLI 2015, obtido no endereço http://www.poli.usp.br/2015/, permite uma boa compreensão dos benefícios do BSC no planejamento estratégico.

Como um bom exemplo de caracterização das expectativas dos públicos interessados numa empresa e definição da visão de futuro, temos o caso da POLI USP1, em seu plano estratégico, em cuja elaboração se utilizou o balanced scorecard (BSC), que demonstrou ser uma ferramenta eficaz. Para exemplificar, de forma prática, como utilizar o BSC como ferramenta no planejamento estratégico, utilizaremos os propósitos organizacionais definidos pela Escola Politécnica da USP, que se encontram publicados no site http://www.poli.usp.br/2015/, em que são disponibilizados os elementos de gestão estratégica daquela instituição. O balanced scorecard foi desenvolvido nos anos 90, quando Robert Kaplan e David Norton, professores da Harvard Business School, propuseram uma abordagem para resolver problemas de mensuração diante dos novos desafios organizacionais das empresas inseridas na economia do conhecimento. Os autores concluíram que os indicadores financeiros isoladamente se mostravam incapazes de medir as atividades criadoras de valor relacionadas com os ativos intangíveis, como habilidades, competências e motivação dos empregados, bancos de dados e tecnologias da informação, processos, inovação em produtos e serviços, relacionamentos com os clientes, imagem da organização e outras. Eles idealizaram esta tecnologia organizacional, o BSC, de forma que ela fornecesse à empresa uma visão de desempenho bastante integrada, uma vez que engloba indicadores financeiros junto com outras perspectivas de desempenho: clientes, processos internos, além de aprendizado e crescimento. No mais alto nível conceitual, o balanced scorecard é uma tecnologia de gestão que auxilia as organizações a traduzir a estratégia em objetivos operacionais que direcionam comportamentos e performance. O balanced scorecard apresenta o grande benefício, como ferramenta do planejamento estratégico, de ser um modelo que permite a construção da visão e da estratégia de uma forma muito clara e operacional, conforme fica explícito no exemplo apresentado, o Caso POLI 2015. Verifica-se que o

Figura 2 – Mapa mental do processo de transformação da visão em resultados

Apresentam-se, ainda, as etapas do processo de transformação da visão em resultados, na Figura 3, obtida no POLI 20152, endereço http://www.poli. usp.br/2015/. Figura 3 – Processo de transformação da visão em

resultados VISÃO O que queremos ser BALANCED SCORECARD Implementação e foco ESTRATÉGIA Como chegamos aos resultados desejados PROJETOS ESTRATÉGICOS Ações para garantir o alcance da estratégia

Resultados Estratégicos Alunos satisfeitos

1 2

Parceiros governamentais

Reconhecimento da sociedade e das empresas

POLI USP – Escola Politécnica da USP. POLI 2015 foi o nome utilizado pela POLI USP para o seu plano estratégico.

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AULA 3 — Definição da Política Empresarial

O desenvolvimento da estratégia, segundo a metodologia BSC, dá-se em seis passos, representados no esquema que segue, obtido do Caso POLI 2015, no endereço www.poli.usp.br/2015.

O CASO POLI 20153

Como estratégia de comunicação interna, a Escola Politécnica designou o projeto como POLI 2015 e o colocou na Internet, no endereço já citado, de onde foram tiradas e transcritas as informações que seguem.

Figura 4 – Fluxo do processo de planejamento

O que é POLI 2015

estratégico Passo 3 Construir o mapa estratégico

Passo 1 Definir orientação da estratégia

Passo 2 Identificar os temas-chave que conduzem à estratégia

POLI 2015 é um amplo movimento de mudanças na Escola Politécnica da USP, que teve início em 2002, e cuja implementação está planejada para acontecer até 2015. Busca alcançar a visão de futuro que foi construída e elevar o padrão de qualidade de todas as atividades desenvolvidas pela Escola em ensino, pesquisa e extensão.

Passo 5 Selecionar iniciativas prioritárias

Passo 4 Determinar indicadores e metas

Passo 6 Definir o plano de implementação

Quadro 1 – Cronologia do POLI 2015 e antecedentes - Início da implementação POLI 2015 2004

11/03 – Apresentação do Plano Estratégico à Congregação 23/10 – Apresentação POLI 2015 à ABENGE 20/10 – Workshop com Grupo Expandido: Mapa e Indicadores 25/08 – Comemoração 110 Anos 16/08 – Aplicação Mapcom/AEP – formandos 2003 POLI 2015

- Apresentações aos conselhos de Departamento 14/07 – Elaboração do Mapa Estratégico - Entrevista com 18 Professores e 3 Empresários 14/04 – Workshop Abertura Trabalhos BSC 2003

24/03 – Escolha Metodologia para implementação da Visão: BSC 12/12 – Apresentação Visão 2015 à Congregação 07/11 – Conferência de Busca do Futuro – Campos do Jordão 09/07 – Aplicação Mapcom/AEP – formandos 2002 13/05 – Início da POLI 2015

2002

11/03 – Posse Prof. Vahan

2001

- Avaliação Institucional (CPA/USP e CTA/POLI) - Plano Estratégico AEP: Foco no Capital Humano - Implantação da Reforma Curricular

1999

- Aula-magna do Prof. Sidnei Martini (repete em outros anos)

1993

- Poli 100 Anos – Edição de dois livros comemorativos

1990

- Visita a 51 Universidades na Europa e nos EUA

1989

- Início da Reforma Curricular

Antecedentes

07/05 – Carta-convite Prof. Landi

3 Disponível em http://www.poli.usp.br/2015/em09set.2006.

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Unidade Didática — Estratégia Empresarial ANTECEDENTES Equipes Membros Prof. Ivan Gilberto S. Falleiros

Prof. Titular. Dep. Eng. Metalúrgica; Vice-diretor EPUSP.

Prof. José Sidnei C. Martini

Prof. Titular do Depto. Eng. de Computação e Sistemas Digitais; Presidente da CTEEP.

Prof. Orlando Strambi

Prof. Associado do Depto. Eng. Transportes; Chefe do Departamento.

Prof. Lucas Antonio Moscato

Prof. Titular do Depto. Eng. Mecatrônica e de Sistemas Mecânicos; Chefe do Departamento; Presidente Comissão de Extensão da EPUSP.

Prof. Reinaldo Giudici

Prof. Titular do Depto. Eng. Química; Chefe do Departamento. Equipe de líderes agregada

Prof. Vahan Agopyan

Prof. Titular do Depto. Eng. Civil; Diretor EPUSP.

Prof. Oscar Brito Augusto

Prof. Associado do Depto. Eng. Naval; Pres. Comissão de Graduação; PróReitor Adjunto de Graduação.

Prof. Cláudio Oller do Nascimento

Prof. Titular Depto. Eng. Química.

Prof. Orestes Marracini Gonçalves

Prof. Titular do Depto. Eng. Construção Civil.

Prof. Tamio Shimizu

Prof. Titular do Depto. Eng. de Produção.

Prof. Waldemar Hachich

Prof. Titular do Depto. Eng. Estruturas e Fundações.

Prof. Hélio Mitio Morishita

Prof. Associado do Depto. de Eng. Naval; Chefe Departamento.

Prof. Antonio Luís Mariani

Prof. Dr. Depto. Eng. Mecânica; Coordenador Projeto Poli Cidadã.

Prof. Moacyr Martucci Junior

Prof. Titular do Depto. Eng. Computação e Sistemas Digitais; Presidente da Comissão de Pesquisa; Presidente da Comissão de Informática da POLI; Coordenador do Projeto NUDI.

Prof. Wilhelmus A. Maria Van Noije

Prof. Titular do Depto. Eng. de Sistemas Eletrônicos.

Dr. Francisco Esteban

Associação Brasileira de Normas Técnicas.

Dr. Otávio de Mattos Silvares

Prof. Associado do Depto. Eng. Mecânica; Reitor Faculdade Engenharia Mauá.

Dr. Leonam dos Santos Guimarães

Centro Tecnológico da Marinha em São Paulo.

Dr. Renato Giusti

Associação Brasileira de Cimento Portland.

Sr. Claudio Dall Acqua

UPADI. Equipe de desenvolvimento

Prof. Amilton Sinatora

Prof. Dr. Depto. Eng. Mecânica.

Prof. Paulino Graciano Francischini

Prof. Dr. Depto. Eng. Produção.

Prof. Antonio Sérgio Itri Conte

Docente da Poli e Consultor interno.

Profa. Eliane Monetti

Prof. Dra. do Depto. de Eng. Civil.

Eng. Eduardo Pinheiro

Consultor interno; Diretor da AEP.

Sr. Reinaldo Koei Yonamine

Consultor interno; Conselheiro AEP.

Eng. Marcos Pandolfi – Pós-Graduando

Consultor interno; MBA, Mestre em Engenharia (de Transportes) e Doutorando POLI (Produção). Consultores

André Alckmin

Consultor externo SIEG.

Roberto Campos de Lima

Consultor externo Symnetics.

Maria Betânia Santos Matos

Consultora externa Symnetics.

Selma Rodrigues

Consultora externa Symnetics.

Cláudio Loureiro

Consultor externo Symnetics.

Luis Claudio de Sousa Pinho

Consultor externo Symnetics.

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AULA 3 — Definição da Política Empresarial Figura 5 – Orientação do mapa estratégico

O projeto

dar foco às suas atividades quando lhes é dado um objetivo quantificável. – Servem como vínculo entre o departamento ou indivíduo com a estratégia e os objetivos da organização. A maioria dos indivíduos não sabe como pode contribuir especificamente para o sucesso da organização e de sua estratégia. As metas podem ajudar a comunicar a maneira como os departamentos/indivíduos podem contribuir diretamente para o alcance do destino estratégico da organização. – As metas ajudam também a concentrar as atenções da organização em melhorias. A simples definição de um indicador nos diz como avaliaremos o desempenho, mas não comunica o nível esperado de melhoria necessário para se alcançar a estratégia. O balanced scorecard usa metas para motivar a organização e não para controlá-la ou reprimi-la.

Os objetivos, indicadores, metas e iniciativas trabalham em conjunto para alcançar o destino estratégico. Os objetivos articulam os componentes da estratégia. Os indicadores e as metas acompanham o progresso em relação ao alcance da estratégia, além de comunicarem qual é a dimensão da mudança. As iniciativas ajudam a aproximar o diferencial entre o desempenho atual e o desempenho desejado. (Figura 5). Cada uma das explicações seguintes poderia constar antes de se mostrar cada um dos elementos do BSC reunidos pela Poli. Indicadores

Os indicadores, além de viabilizarem a análise da evolução da estratégia, são ferramentas de comunicação e motivação organizacional, sendo esse o grande propósito do balanced scorecard. Os indicadores comunicam desempenhos e direção sobretudo quando associados a metas. Dessa forma, quando estão vinculados à estratégia empresarial, são excelentes mecanismos de comunicação e desdobramento dela.

Iniciativas

As iniciativas são geralmente projetos relacionados aos diferenciais de desempenho ou desaﬁos estratégicos. Uma organização pode ter muitos projetos em andamento ao mesmo tempo. Alguns desses projetos são efetivamente estratégicos para a organização e outros são meramente melhorias, negócios tradicionais ou de escopo tático. Neste ponto do processo BSC, estamos preocupados com o tratamento de iniciativas estratégicas, não simplesmente com projetos táticos ou questões operacionais ou rotineiras.

Metas

A deﬁnição de metas é muito importante porque: – Elas ajudam a organização a estabelecer e comunicar o nível esperado de desempenho. A maior parte dos departamentos ou indivíduos consegue

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Unidade Didática — Estratégia Empresarial MAPA ESTRATÉGICO

Terá administração ﬂexível e integrada. O engenheiro da Poli 2015 terá formação abrangente, tanto sistêmica quanto analítica, fundamentada em sólidos conhecimentos das ciências básicas para a Engenharia, com atitude de sempre aprender. Será competente no relacionamento humano e na comunicação. Terá postura ética e comprometimento cultural e social com o Brasil.”

“A Poli 2015 será referência nacional e internacional em ensino, pesquisa e extensão universitária. Estará comprometida com o desenvolvimento sustentável nas dimensões social, econômica e ambiental” Figura 6 – Mapa estratégico Perspectiva da sociedade

Ser reconhecida pelos alunos como a melhor escola de engenharia

Ser parceira de valor para os órgãos governamentais

Ser reconhecida pelas empresas líderes como centro de referência em pesquisa e formação em Engenharia

Ser reconhecida na sua rede de relacionamento e pela sociedade por sua contribuição

Divulgação do conhecimento Contribuir para a valorização da Engenharia, do engenheiro e do “Engenheirar”

Perspectiva de processos internos Pesquisa Pesquisa

Dar à sociedade viabilidade dos benefícios gerados pela POLI Compartilhar o conhecimento Extensão

Ensino Atrair e reter os melhores alunos do País

Fomentar uma cultura de patentes e publicações

Integrar alunos a projetos, estágios e atividades extracurriculares

Realizar projetos de pesquisa sobre temas socialmente relevantes

Aumentar a presença da POLI no meio da pesquisa

Promover educação continuada

Realizar projetos de pesquisa e desenvolvimento em Engenharia com foco em inovação

Promover pós-graduação

Otimizar os resultados do processo de aprendizagem

Promover gestão educacional dinâmica e flexível

Prospecções e sinergias

Intensificar à prestação de serviços à comunidade Realizar projetos de extensão sobre temas socialmente relevantes

Integrar os processos de pesquisa, ensino e extensão

Prospectar oportunidades em pesquisa, ensino e extensão

Perspectiva aprendizado e crescimento Financeiro

Viabilizar e gerir os recursos necessários

Infra-estrutura

Organizacional Cultura organizacional

Consolidar a gestão organizacional baseada em iniciativas e processos

Manter atualizada a infra-estrutura e laboratórios

Alinhar funcionários e docentes da POLI à estratégia

Competências

Promover cooperação entre colaboradores

Atrair e reter profissionais talentosos para a pesquisa, extensão e ensino

Desenvolver competências em profissionais e funcionários

INDICADORES Objetivo Ser reconhecida pelos alunos como a melhor escola de engenharia

Ser parceira de valor para os órgãos governamentais Ser reconhecida pelas empresas-líderes como um centro de referência em engenharia Ser reconhecida na sua rede de relacionamento e pela sociedade por sua contribuição Prospectar oportunidades em pesquisa, ensino e extensão

Indicadores 1. Rankings especializados (Guia de Estudantes, Playboy, CAPES etc.) 2. Relação candidato/vaga em engenharia Poli/USP 3. Índice de satisfação com base na pesquisa de opinião com os alunos de todos os anos de acordo com os atributos de valor propostos (tipo Mapcom) 4. Valor dos projetos desenvolvidos com os parceiros governamentais (número, mantendo o aspecto do valor/relevância, liderança) 5. Índice de satisfação com base na pesquisa de opinião com os parceiros governamentais 6. Valor dos projetos desenvolvidos com empresas 7. Índice de satisfação com base na pesquisa de opinião com os parceiros empresariais (avaliação também do engenheiro formado) 8. Índice de satisfação com base na pesquisa de opinião com os parceiros da rede de relacionamento 9. Avaliação por painel da qualidade e produtividade da prospecção de demanda de ensino, pesquisa e extensão

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AULA 3 — Definição da Política Empresarial Objetivo

Indicadores

Documentar, preservar e compartilhar o conhecimento

10. Quantidade (número de terabites) de codificação (digital) do conhecimento disponível (aulas, teses, dissertações, trabalhos de formatura, relatórios não-confidenciais, apresentações, artigos que não tenham sido publicados com cessão de direitos autorais) 11. Número de acessos à base de conhecimento (externo/interno) da EP

Integrar os processos de pesquisa, ensino e extensão

12. Avaliação por painel sobre integrar os processos de pesquisa, ensino e extensão

Contribuir para a valorização da Engenharia, do engenheiro e do “engenheirar” Dar à sociedade visibilidade dos benefícios gerados pela POLI Buscar e gerir os recursos necessários

Fomentar uma cultura de patentes e publicações

13. Número de eventos (encontros, publicações) promovidos 14. Número de aparições da Politécnica em mídia selecionada (clipping) 15. Recursos complementares necessários a serem captados: 3 anos para frente 16. Desvio dos recursos realizados x recursos gerados: 1 ano 17. Avaliação por painel de ações, programas, eventos e outras atividades para fomentar a qualidade e quantidade de patentes e publicações

Aumentar a presença da POLI no meio de pesquisa

18. Avaliação por painel sobre a presença da POLI no meio de pesquisa

Realizar projetos de pesquisa e desenvolvimento em Engenharia com foco em inovação

19. Número de pessoas atendidas pelos projetos de pesquisa com temas socialmente relevantes 20. Avaliação por painel sobre a relevância dos projetos de pesquisa

Realizar projetos de pesquisa e desenvolvimento em Engenharia com foco em inovação

21. Avaliação por painel sobre os projetos de P&D em inovação 22. Valores em R$ levantados com os projetos de inovação

Promover pós-graduação Promover educação continuada Integrar alunos a projetos, estágios e atividades extracurriculares Promover gestão educacional dinâmica e flexível que reforce resultados no processo de aprendizagem Atrair e reter os melhores alunos do País

Intensificar a prestação de serviços à comunidade Realizar projetos de extensão sobre temas socialmente relevantes

23. Avaliação média da CAPES dos cursos de pós-graduação oferecidos 24. Número de alunos formados 25. Número de alunos matriculados 26. Número de cursos oferecidos 27. Número de horas de projetos, estágios e atividades extracurriculares dos alunos 28. Tempo médio de formação do engenheiro 29. Avaliação por painel sobre flexibilidade e dinâmica 30. Percentual de alunos da Poli entre os 200 melhores do vestibular 31. Taxa de evasão 32. Percentual de alunos formados em 5 anos 33. Número de horas em serviços prestados à comunidade 34. Valor total em R$ captado para o desenvolvimento de projetos de extensão 35. Avaliação por painel da relevância social

Gerir a EP com ênfase em projetos e processos

36. Avaliação por painel sobre a coerência do modelo de gestão com o objetivo

Manter atualizada a infra-estrutura e laboratórios

37. Avaliação por painel sobre o grau de atualização da infra-estrutura de pesquisa e de ensino

Promover cooperação entre colaboradores Alinhar funcionários e docentes da POLI à estratégia

38. Grau de cooperação medido em questionário de clima organizacional entre professores e funcionários 39. Grau de adesão medido em questionário de clima organizacional entre professores e funcionários

Atrair e reter profissionais talentosos para a pesquisa, extensão e ensino

40. Avaliação por painel sobre a atração e retenção de talentos

Desenvolver competências em professores e funcionários

41. Grau atingido em relação ao modelo de competências entre professores e funcionários

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Unidade Didática — Estratégia Empresarial Metas

tabeleceu-se, a partir desse estudo, o conjunto de metas a seguir. Para os indicadores sem histórico disponível, o grupo de planejamento está desenvolvendo estudos a ﬁm de compor as metas faltantes.

Foi realizado o inventário dos resultados passados dos indicadores deﬁnidos, disponíveis na Poli, para apoiar o processo de elaboração de metas. EsSer reconhecida pelos alunos como a melhor escola de Engenharia

Metas: 5 estrelas em todos os rankings desde 2005 Indicador 1: Ranking: Ranking especializado (Guia do Estudante) Metas

Ser reconhecida pelos alunos como a melhor escola de Engenharia

2001

2002

2003

2004

2005

2010

2015

15,1

13,3

Indicador 2: Relação candidato/vaga em Engenharia Contribuir para a valorização da Engenharia, do engenheiro e do “engenheirar”

Metas 2001

2002

2003

2004

2005

2010

2015

Indicador 13: Número de eventos (encontros, publicações) promovidos Metas Promover pós-graduação

Promover gestão educacional dinâmica e flexível que reforce resultados no processo de aprendizagem

2003

2004

2005

2010

2015

2 notas 3 2 notas 4 5 notas 5 1 nota 6

Todas as notas 4

3 notas 4 3 notas 5 3 notas 7

6 notas 5 3 notas 7

4 notas 5 5 notas 7

Indicador 23: Avaliação média da CAPES dos cursos de pós-graduação oferecidos Metas 2001

2002

2003

2004

2005

2010

2015

5,9

5,98

5,9

5,85

5,8

5,5

5,2

Indicador 28: Tempo médio de formação do engenheiro Metas

Atrair e reter os melhores alunos do País

2003

2004

2005

2010

2015

20%

18%

17%

10%

Indicador 31: Taxa de evasão Metas Atrair e reter os melhores alunos do País

2001

2002

2003

2004

2005

2010

2015

53%

50%

55%

57%

60%

70%

90%

Indicador 32: Percentual de alunos formados em 5 anos

Atividade Veja orientações no Portal.

Figura 7 – Status do projeto4 CONCLUÍDO

CONCLUÍDO

Passo 1 Definir orientação da estratégia

Passo 3 Construir o mapa estratégico

EM ANDAMENTO Passo 5 Selecionar iniciativas prioritárias

Passo 2 Identificar os temas-chave que conduzem à estratégia

Passo 4 Determinar indicadores e metas

Passo 6 Definir o plano de implementação

CONCLUÍDO

EM ANDAMENTO

ANOTAÇÕES

Situação em abril de 2004 de acordo com o siteda POLI-USP.

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AULA 4 — Análise do Ambiente Externo

AULA

_______________________ Conteúdo • O ambiente em que atuam as organizações; O ambiente-tarefa; Ambiente geral; Variáveis ambientais; Análise prospectiva e de cenários futuros; As megatendências; Análise do ambiente operacional; Análise estrutural da indústria; Análise dos concorrentes e da concorrência; Os grupos de interesse; Tendências e descontinuidades, Catalisadores, Ofensores, oportunidades e ameaças

Competências e habilidades • • • • •

Identificar, reconhecer e caracterizar as influências do ambiente sobre a empresa Identificar e caracterizar as forças competitivas do ambiente-tarefa Aumentar a competitividade da organização Ter visão sistêmica, competência estratégica e atitude proativa Ter iniciativa, criatividade, determinação, vontade política e administrativa, abertura às mudanças e capacidade de adaptação

Textos e atividades para auto-estudo disponibilizados no Portal • Cenários de futuro • Caso Empresarial: tendências e descontinuidades • Atividades para ﬁxação de conceitos – Aula 4

Duração 2 h/a – via satélite com o professor interativo 2 h/a – presenciais com o professor local 6 h/a – mínimo sugerido para auto-estudo

O AMBIENTE EM QUE ATUAM AS ORGANIZAÇÕES

Unidade Didática – Estratégia Empresarial

ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO

A dependência da empresa em relação ao ambiente torna vital um esforço permanente de monitoramento dos ambientes externo e interno. As empresas que não analisarem o ambiente e desprezarem as variáveis impostas serão extirpadas do mercado, pois, para que uma organização se mantenha viva nesse mercado, necessariamente deverá tirar proveito das oportunidades, minimizando as ameaças, aproveitando seus pontos fortes e diminuindo seus pontos fracos. As contingências ambientais devem ser analisadas em toda sua amplitude para serem aproveitadas nas

O ambiente em que estamos inseridos é extremamente multivariado e complexo, e as organizações vivem em um mundo humano, social, político e econômico em constante mudança. Ele pode também ser chamado de macroambiente, que é constituído de um conjunto amplo e complexo de condições e fatores externos que envolvem e inﬂuenciam difusamente todas as organizações, apresentando variáveis que afetam a vida de todas elas indistintamente.

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Unidade Didática — Estratégia Empresarial

empresas de acordo com as atividades específicas de cada uma. Essas mesmas empresas deverão estar atentas ao macroambiente bem como ao seu ambiente de tarefa – por meio deles é que são oferecidos os aparatos necessários para a tomada de decisão. As estratégias definidas por cada empresa serão de acordo com a interpretação individual de cada organização, mediante seus executivos e sua estrutura. Os dirigentes das empresas devem manter-se informados sobre as variáveis externas que vão inluenciar a atuação da empresa e estar atentos ao comportamento dos stakeholders. E, quando possível, procurar interferir no comportamento e na evolução dessas variáveis, no sentido de torná-las mais favoráveis ou menos desfavoráveis à empresa. Em um passado próximo, as empresas eram vistas somente na ótica de seu espaço restrito, sem qualquer visão sistêmica, focada somente em seus aspectos internos. Tal visão não mais pode ser aceita, visto que os fenômenos da globalização e interdependência sociocultural e econômica entre os países deixaram de ser uma opção e passaram a ser uma necessidade vital, tornando-se cada vez mais uma opção estratégica. Oliveira (2001, p. 88) define o ambiente empresarial como composto de todos os fatores externos à empresa que, de forma direta ou indireta, proporcionam à ou recebem da referida empresa influência. O ambiente representa todo o universo que envolve externamente uma empresa, é tudo aquilo que está fora dela. O ambiente é a própria sociedade maior, constituída de outras empresas, organizações, grupos sociais etc. As empresas não vivem no vácuo, isoladas e totalmente auto-suficientes, mas funcionam dentro de um contexto, do qual dependem para sobreviver e crescer. É no ambiente que as empresas buscam informações e obtêm recursos necessários para sua subsistência e seu funcionamento. Bethlem (2002, p. 145) ressalta que, ao observarmos algo, este “algo” se modifica com o fluxo ou o passar do tempo. Essa modificação é uma constante não deixando que as observações, conclusões, os

achados, programas e outros sejam acurados e até mesmo verdadeiros. E conclui que toda descrição de um fato ou fenômeno social observado é diferente de outra descrição que seja feita baseada em observação ocorrida em momento diferente. Neste capítulo iremos abordar a análise do ambiente externo à organização, o qual deve ser entendido como todo o universo que a envolve externamente. É o contexto em que uma organização está inserida, tudo aquilo que está situado fora da empresa. Pode-se representar o ambiente da empresa conforme a ﬁgura a seguir.

Figura 1 – O ambiente da empresa AMBIENTE GERAL Condições tecnológicas Condições legais

AMBIENTE DA TAREFA Concorrentes

Fornecedores

Condições políticas

EMPRESA

Condições culturais Clientes

Entidades reguladoras Condições econômicas

Condições ecológicas

Condições demográficas

Como a organização é um sistema aberto, mantém transações e intercâmbio com seu ambiente, onde busca recursos e informações necessários para seu funcionamento e subsistência. Na medida em que o ambiente muda, todo o quadro de operações das empresas também muda, pois as condições ambientais externas contribuem fortemente para o que ocorre dentro delas (CHIAVENATO, 1999, p. 599). A análise do ambiente externo permite a uma organização estudar a relação existente entre a empresa e seu ambiente: identificar oportunidades, ameaças e questões estratégicas que poderão afetar seus fatores-chave de sucesso, ao lado de outras influências estratégicas. Uma vez identificadas as forças ambientais que afetarão o desempenho de uma organização como um todo, ficará mais fácil a tarefa de diminuir o impacto e direcionar os esforços para

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AULA 4 — Análise do Ambiente Externo Clientes, compradores ou consumidores

os resultados, bem como melhorar a sua atual posição produto-mercado e, prospectivamente, a sua posição produto-mercado desejada no futuro (COBRA, 1991, p. 71). Chiavenato (1999, p. 600) nos diz que o ambiente é extremamente vasto e complexo, e que as empresas não podem absorvê-lo, conhecê-lo e compreendê-lo em sua totalidade e complexidade, o que seria inimaginável, pois ele apresenta condições extremamente variáveis e complexas, ﬁcando, assim, impossibilitado de ser analisado com objetividade. Podemos dividir o ambiente externo da empresa em dois outros ambientes distintos: o ambientetarefa/stakeholders ou operacional, e o ambiente geral ou macroambiente. Antes de prosseguir a exposição para uma análise mais detalhada da análise do ambiente externo à organização, deve-se melhor conceituar tais ambientes.

A empresa existe para satisfazer as necessidades, os desejos e aspirações de seus clientes, para isso são feitas pesquisas quantitativas e qualitativas de opinião, de produto e de comportamento do consumidor. Atualmente um enorme esforço é despendido para se conhecer e prever o comportamento do cliente. Geralmente, esse setor é chamado de mercado de clientes, de consumidores ou de usuários e se encarrega de absorver as saídas ou os resultados das atividades organizacionais. Fornecedores

Esse setor é o mercado de suprimento das entradas e dos insumos necessários às operações das organizações. Os fornecedores de recursos variam de acordo com atividades especíﬁcas de cada empresa. Os aspectos a serem analisados pelas empresas quanto aos fornecedores são: quem são, quantos são, onde estão localizados, qual a oferta total, seus preços de venda, seus prazos de venda e de entrega, e a qualidade de seus produtos.

AMBIENTE-TAREFA

O ambiente-tarefa ou ambiente operacional é o meio ambiente especíﬁco em que a empresa atua e corresponde ao segmento do ambiente geral mais imediato e próximo da empresa, seu foco principal de atuação. É composto pelas empresas concorrentes, instituições, fornecedores, grupos e indivíduos com quem uma determinada empresa mantém interação direta para poder operar, que são também chamados de stakeholders. É no ambiente de tarefa que a organização localiza seu “nicho ecológico” e ali desenvolve suas atividades (CHIAVENATO, 1999, p. 617). O entendimento das relações entre uma empresa e seu ambiente requer o reconhecimento daqueles componentes ambientais que são relevantes para a empresa, para suas atividade e para o alcance de seus objetivos. A tarefa executada por uma empresa pressupõe o seu relacionamento e interdependência com uma multiplicidade de outras organizações e pessoas que estão ligadas diretamente à sua atividade, sobre as quais se apresenta a seguir um breve comentário visando sua identiﬁcação e seus papéis junto à empresa.

Concorrentes

São as empresas que concorrem entre si para a obtenção dos recursos necessários e para a conquista dos mercados para a colocação dos seus produtos ou serviços. Os concorrentes podem disputar tanto as entradas (fornecedores), como as saídas (clientes) de uma empresa. Grupos regulamentadores

Incluem governo, sindicatos, associações entre empresas, associações de classe, instituições financeiras, mídia, competidores etc. Esse setor é constituído das instituições que, de alguma maneira, impõem controles, limitações ou restrições às atividades da organização, seja especificando maneiras pelas quais ele deverá conduzir-se seja cerceando algumas de suas decisões, seja fiscalizando ou controlando suas atividades etc.

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Unidade Didática — Estratégia Empresarial AMBIENTE GERAL

envolve o conhecimento acumulado sobre como fazer as coisas. A variável tecnológica é um conjunto de conhecimento e de princípios cientíﬁcos que se aplicam a um determinado segmento. Sua principal inﬂuência está nos meios pelos quais as coisas são desenhadas, produzidas, distribuídas e aplicadas. A tecnologia é o conhecimento de como fazer as coisas para alcançar objetivos humanos. Conforme Cobra (1991), “A tecnologia é um dos fatores que desempenha papel crucial no ciclo de vida de um negócio, pois as inovações tecnológicas poderão obsolescer um produto-chave de uma empresa com muita facilidade”. É importante lembrar que uma tecnologia pode ser obsoleta em um país e ainda atual em outro. Da perspectiva dos negócios, é preciso que a empresa esteja atenta às mudanças tecnológicas para não perder mercado e manter sua competitividade.

O ambiente geral, ou macroambiente, é constituído de um amplo e complexo conjunto de eventos, condições e fatores externos, que envolvem e inﬂuenciam todas as organizações, não se tratando, no entanto, de uma entidade concreta com quem a organização interage diretamente, mas de um amplo conjunto de condições genéricas, externas às organizações, que interferem em – e sofrem interferências de – tudo que o ocorre nelas, inclusive nas estratégias por elas adotadas e em suas conseqüências. O ambiente geral, conforme Chiavenato (1999, p. 606-607), é multivariado e altamente complexo, pois as empresas atuam em um mundo humano, ou seja, social, político e econômico, que está em constante mudança. Para compreender esse ambiente, é necessário analisá-lo de uma forma mais detalhada em termos de conteúdo e das complexas variáveis que o compõem. Essas variáveis formam condições ambientais que afetam a vida de todas as organizações indistintamente.

Variável política

São ações oriundas do Poder Legislativo e Executivo em âmbitos federal, estadual e municipal, bem como ações de governos estrangeiros. Portanto, incluem o clima político e ideológico geral criado pelos governos e a estabilidade ou instabilidade política do país, fatores esses que repercutirão consideravelmente no comportamento das organizações. Conforme Bethlem (2002, p. 148):

VARIÁVEIS AMBIENTAIS

Podemos conceituá-las como sendo as ocorrências adversas que interferem nos resultados e/ou funcionamento organizacional. Estão relacionadas com temas como: política, sociedade, tecnologia, ecologia, economia, leis e outros. Cabe à instituição analisá-las e reagir de forma que as assimile, e adotar mudanças; assim sendo, as variáveis são fatores que interferem na organização, provocando determinadas decisões para adequação à nova realidade apresentada e, de preferência, manter-se viva no ambiente em que se encontra instalada. A seguir, apresentam-se as variáveis com breves comentários visando elucidar a compreensão do leitor.

O regime político da nação tem inﬂuência dominante sobre a forma de operar os fatores econômicos e organizar o trabalho humano e, portanto, na estrutura e funcionamento dos negócios e empresas. A instabilidade política é uma das mais destruidoras condições de meio ambiente para os negócios. Com instabilidade política ninguém investe, ninguém dá crédito, ninguém emprega. Variável econômica

Decorre do ambiente econômico, tanto nacional como global, do qual as avaliações de alternativas estratégicas dependem profundamente, deve ser deﬁnidas pela observação e previsão do comportamento da economia. A estabilidade da economia de um país, ou sua instabilidade, inﬂuencia diretamente o

Variável tecnológica

Trata-se de um dos aspectos ambientais mais críticos por causa da sua profunda inﬂuência e do forte impacto que exerce sobre as organizações, sobre sua administração e, principalmente, sobre suas operações. Segundo Chiavenato (1999, p. 608-609),

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comportamento das organizações, em especial o volume de suas operações e os mecanismos de oferta e procura do mercado, que, por sua vez, influem nas decisões empresarias da área de produção, venda e ampliação de mercado. Grandes empresas podem influenciar as decisões do governo em benefício próprio em termos de tarifas aduaneiras, com o objetivo de dificultar a importação de produtos similares aos seus e proteger o mercado interno. As condições financeiras do mercado, o número e o volume de compras dos clientes, os preços dos insumos, os impostos, as despesas legais e fiscais são todos influenciados pelas condições econômicas, as quais são de vital importância nas operações das empresas. Conforme Chiavenato (1999, p. 610), o efeito das variáveis econômicas nas empresas é determinante sobre o volume de suas operações, o seu nível de preços e de lucratividade potencial, a sua facilidade ou dificuldade na obtenção dos recursos básicos, e sobre os mecanismos de oferta e de procura do mercado em geral. Assim, a vida das empresas depende muito da situação econômica do país em que atuam.

tura existente (educação, saúde etc.). Esse impacto é facilmente observável naquelas organizações que se dedicam à moda e aos costumes do consumidor. De acordo com Chiavenato (1999, p. 611), as atitudes sociais também mudam, as opiniões sofrem alterações e sua inﬂuência sobre as atividades organizacionais é muito evidente, seja facilitando a aceitação de determinado produto ou serviço, ou, ainda, criando uma imagem favorável ou desfavorável às atividades da organização. Variável demográfica

Essa variável, segundo Chiavenato (1999, p. 612), refere-se às características da população: crescimento, raça, religião, distribuição geográfica, distribuição por sexo e idade, nível cultural e outras. As organizações devem sempre considerar o crescimento populacional para planos e estratégias a serem desenvolvidos. A população influencia todas as variáveis organizacionais, demanda produtos, oferta de mão-deobra, contribui para o desenvolvimento organizacional, leva para dentro das empresas as contribuições pessoais em termos de comportamentos, habilidades, pensamentos, conhecimentos, destrezas e, sobretudo, hábitos, costumes, atitudes, experiências individuais, maneiras pessoais de perceber, sentir, pensar e agir, ficando evidente a influência da população sobre o mundo que cerca as organizações, para as quais é a razão de ser.

Variável legal

Conforme Chiavenato (1999, p. 611), são provenientes do ambiente legal aquelas variáveis que se referem ao contexto de leis e normas legais que regulam, controlam, incentivam ou restringem determinados tipos de comportamento organizacional em geral. Essa variável depende das variável econômicas, políticas e sociais para se estabelecer, o que é feito pela legislação tributária, trabalhista, cível, comercial etc. É, portanto, portadora de grande poder de inﬂuência no comportamento das organizações manifestado no aparato jurídico.

Variável ecológica

Condições físicas e geográficas cercam as organizações no que se refere a tipo de terreno, condições do clima em geral, vegetação e outros, todos utilizados pelo homem. Os fatores ambientais, que antigamente não tinham importância, hoje passaram a ter grande influência. A compreensão do equilíbrio ecológico da natureza e os efeitos da ação do homem sobre esses fatores ecológicos fizeram mudar a mentalidade das pessoas quanto aos prejuízos naturais que a industrialização pode provocar caso não sejam observadas determinadas medidas de proteção. Isso

Variável social

Considerando que as organizações são constituídas de uma parte social e uma parte econômica, são sujeitas às pressões e inﬂuências do meio social e cultural. As mudanças sociais trazem, geralmente, forte impacto sobre as organizações, e podem ser: aumento ou diminuição da população, estabelecimento de valores sociais (culturais e espirituais) e na infra-estru-

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2. Reconhecem que, ainda que passado e presente sejam importantes no estabelecimento de direções para o futuro, o objetivo dos executivos é transformar as tendências e isto requer visões de um futuro radicalmente diferentes, pois eles levam em conta a dinâmica do futuro e o poder de ação humana para moldá-lo. 3. Permitem a tradução de declarações sobre o futuro em insights sobre riscos e probabilidades para o tomador de decisões. Cenários de qualidade guiam os executivos em inferências sobre o que pode acontecer e as relações entre os fatos e suas decisões. 4. Testam todos os elementos de um sistema mais amplo e suas interações com o ambiente. Por isso, eles devem levar em conta, de forma equilibrada e abrangente, aspectos tecnológicos, econômicos, sociais, ecológicos, políticos, psicológicos, culturais, espirituais etc. 5. Devem oferecer descrições tão vívidas do futuro que os executivos consigam colocar-se na situação de compreender esse futuro, de uma maneira que não seria possível apenas por meio de números e gráficos. Algumas vezes, artistas são utilizados para dotar cenários dessa qualidade. 6. Dão “pistas” que podem sinalizá-los anos antes da ocorrência dos eventos que elas indicam. Isso deve ser uma diferença fundamental entre cenários de qualidade e simples especulações futurísticas sem fundamento. 7. São o resultado de reflexões de pessoas com referenciais intelectuais, culturais e sociais diversas. A diversidade de opiniões é importante para assegurar a riqueza dos futuros idealizados, e possibilita aos executivos a opção pelo futuro que desejam construir. Para se ter uma visão prospectiva dentro de um horizonte definido, é possível utilizar duas opções para se construir cenários em planejamento: a) construir um cenário de referência específico para sua empresa ou para o setor de sua atuação;

vem inﬂuenciando radicalmente as atitudes sociais e a preocupação pública. Conforme Chiavenato (1999, p. 613-614), além da ecologia natural, que trata exclusivamente dos aspectos ecológicos relacionados com seus efeitos sobre os seres vivos, há que se considerar o que se pode chamar de ecologia social, que são as condições decorrentes da proximidade de outras organizações e empresas, que mantêm entre si uma relação de intercâmbio para funcionarem e sobreviverem. ANÁLISE PROSPECTIVA E DE CENÁRIOS FUTUROS

Poucos são os executivos que levantam para si mesmos a questão fundamental: Queremos ou não controlar nosso próprio futuro? Para aqueles que respondem aﬁrmativamente, a Prospecção de cenários tem um valor incalculável. O propósito essencial desse tópico é apresentar uma imagem signiﬁcativa de futuros prováveis, em horizontes de tempo diversos, para dar uma boa noção sobre as possibilidades de se antever situações prováveis, ou ambientes futuros, em que as empresas deverão operar. A partir desses cenários prováveis, os executivos poderão projetar como sua organização irá interagir com o ambiente daqui a alguns anos e assim poderão projetar formas de alterar esse relacionamento, visando assegurar um posicionamento mais favorável para suas empresas no futuro. Devemos, no entanto, fazer uma distinção clara entre cenários e previsões: Previsões normalmente não passam de simples extrapolações de tendências. Cenários, por sua vez, são sistemas complexos, que buscam revelar sinais precoces de alterações do futuro. Mas, o que constitui um “bom” cenário? Segundo Motomura (1990 apud BOGARI, 2005), bons cenários apresentam as seguintes características5: 1. Afetam o julgamento dos executivos sobre como o futuro deve ser. Cenários são desenhados para serem profecias auto-realizáveis (positivas ou negativas). A arte de preparar e interpretar um cenário é apenas o primeiro passo para alterar o futuro.

b)utilizar os cenários disponíveis e chegar ao cenário referência. 5

Disponível em: http://www.strategia.com.br/Estrategia/estrategia. htm. Acesso em: 30 jan. 2005.

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Se as organizações tiverem interesse em utilizar cenários especíﬁcos, poderão consultar fornecedores de cenários, conforme indicado por Bogari (2005): Cenários políticos 1. Alexandre Barros, Prof. da UNB – Brasília. 2. Goes, Piquet e Lobo – Brasília. 3. Said Farhat Semprel – Brasília. 4. Carta Política – Elementos para Decisão Política e Econômica – Editora Conjuntura Ltda. – São Paulo. Cenários tecnológicos 1. Programa de Estudos do Futuro – Prof. Ruy Aguiar da Silva Leme – Instituto de Administração da USP. 2. Meta Tech Estratégias Tecnológicas – Brasília. Cenários econômicos 1. Macrométrica Pesquisas Econômicas – Rio de Janeiro. 2. Hedge Consultoria Econômica Ltda – Belo Horizonte. 3. Indicadores Antecedentes – AMR. Editora Ltda. – São Paulo. 4. Suma Econômica – São Paulo. Cenários mercadológicos 1. Business International do Brasil, Subsidiária da The Economist – James Wygand – São Paulo. 2. IPPM – Instituto Paulista de Pesquisa de Mercado – Antônio Leal – São Paulo.

A título de exemplo, apresentam-se a seguir alguns cenários apontados pelo livro Megatrends 2000, de John Naisbitt e Patricia Alburdene. AS MEGATENDÊNCIAS

A década de 1990 dá início a uma nova era. Um período de grandes inovações tecnológicas, de oportunidades econômicas sem precedentes, de surpreendentes reformas políticas e de intenso renascimento cultural. Uma década como nenhuma das anteriores, que culminou no segundo milênio, o ano 2001. As tendências mais importantes da década de 1990 são os portões de entrada para o século 21. As megatendências não surgem e desaparecem de uma hora para outra. São mudanças sociais, econômicas, políticas e tecnológicas que se formam lentamente e, uma vez estabelecidas, nos influenciam por algum tempo – entre sete e dez anos, ou até mais. Aqui são apresentadas, a título de exemplo, conforme fornecido por Bogari (2005), algumas novas megatendências, em relação às quais será possível conectar as informações que fluíram de forma cada vez mais acelerada nos anos 1990. São megatendências que influenciarão elementos importantes da vida de cada pessoa, suas decisões quanto à carreira e emprego, suas escolhas em termos de viagem, negócios e investimentos, lugar onde residir e educação dos filhos. Para obtermos o máximo dessa extraordinária década, precisamos estar conscientes das mudanças ocorrendo a nossa volta.

Sugere-se também consultar o site da Macroplan6, empresa de consultoria especializada em construção de cenários para assessoramento empresarial, que também tem muitos artigos e links interessantes. Também é possível utilizar cenários disponibilizados por organismos governamentais como o do BNDES: “Cenários para a economia brasileira até o ano 2000”, ou publicações em revistas especializadas: Suma Econômica, Cenários, os boletins da Macrométrica, Indicadores Antecedentes etc., e assim chegar ao cenário de referência para o planejamento da sua empresa. Algumas empresas utilizam como cenário de referência publicações técnicas e livros signiﬁcativos como os de Alvin Tofﬂer e John Naisbitt.

A explosão econômica global na década de 1990

Nos anos 1990, o mundo entra num período de prosperidade econômica ocasionado por uma extraordinária conﬂuência de fatores. A mais impressionante mudança é a velocidade com que caminhamos para uma economia única. As forças econômicas do mundo estão ultrapassando as fronteiras nacionais, o que resulta em mais democracia, mais liberdade, mais comércio, mais oportunidades e mais prosperidade. Uma única economia. Um único mercado. Esse é o próximo nível natural da história econômica da 6

http://www.macroplan.com.br.

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quer lugar de todas as formas – voz, dados, texto e imagem – à velocidade da luz.

civilização. Durante séculos tivemos uma coleção de nações-Estados macroeconômicas, em grande parte auto-suﬁcientes economicamente. Dentro das nações-Estados as tarefas, com o passar dos anos, foram sendo divididas. Hoje já estamos avançados no processo de distribuir tarefas econômicas entre nações e nos dirigimos à interdependência que isso implica. Na economia global, as considerações econômicas quase sempre transcendem as considerações políticas porque, com relações econômicas em ascensão, os principais executivos das empresas de um país são, com freqüência, mais importantes do que as ﬁguras políticas. Na economia global, presidentes, primeiros-ministros e parlamentos tornam-se cada vez menos importantes. A principal tarefa deles, no âmbito internacional, passa a ser a de realinhar estruturas políticas para facilitar a globalização de todas as economias.

Reforma tributária

Num mundo muito competitivo, taxas de imposto de renda mais baixas estimulam as pessoas a trabalharem mais e a serem mais corretas na sua declaração. Em longo prazo, essa política resultará em mais e não em menos imposto recolhido pelos governos. Diminuição de tamanhos

Uma diminuição de tamanhos de bens, chamada de downsizing of economic output, facilita e torna cada vez mais eficiente a comercialização. Os produtos tornam-se menores, mais leves, mas também mais eficientes e eficazes. Quanto mais se reduz o peso e o volume dos bens, mais fácil fica seu transporte entre nações.

Livre comércio

Para uma economia global funcionar, será preciso um comércio completamente livre entre nações. E isso já começa a acontecer. • O acordo de 1988 entre EUA e Canadá derrubou todas as barreiras comerciais. Tratados semelhantes serão ﬁrmados com o México em seu devido tempo. • Em 1992 todas as barreiras comerciais foram derrubadas entre as 12 nações da Comunidade Econômica Européia. • Austrália e Nova Zelândia desde 1988 têm acordo de livre comércio. • Brasil e Argentina trabalham para um acordo de livre comércio, o que dará início a um mercado comum sul-americano. • Desde 1988 circulam versões sobre um acordo de livre comércio entre Japão e Estados Unidos, algo impensável apenas alguns meses antes desse acordo.

Inflação e juros

A inﬂação será contida em função de maior competição mundial por preço e qualidade, constituindo um novo fenômeno. Da mesma forma, as taxas de juros serão contidas em função de um volume suﬁciente de capital no mundo e pela competição mundial pelo aluguel de dinheiro e em termos de seu pricing. Os anos 1990: a década das mulheres na liderança

As empresas, em sua origem, foram criadas por homens e para homens. No entanto, desde a Segunda Guerra Mundial, o número de mulheres que trabalham aumentou 200%. Depois de duas décadas de preparação silenciosa, depois de ganharem experiência e sentirem frustração com o predomínio masculino, as mulheres que trabalham estão à beira de uma mudança revolucionária. Mais velhas, mais sensatas, mais numerosas e bem representadas em setores de ponta como computação, ﬁnanças e publicidade, as mulheres estão prontas para romper as barreiras que as impediam de chegar ao topo. A medida que a década de 1990 progredir, o senso comum admitirá que mulheres e homens atuem igualmente como líderes de tra-

Telecomunicações

Estamos caminhando nas telecomunicações para a formação de uma rede mundial única. Aproximamo-nos do dia em que teremos capacidade de comunicar qualquer coisa a qualquer pessoa em qual-

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balho, e as mulheres alcançarão as posições de liderança que lhes foram negadas no passado. Estes são alguns exemplos de cenários construídos por especialistas.

autor, o desempenho de uma empresa estaria ligado a dois fatores: o desempenho estrutural do setor e o posicionamento da empresa nesse setor. O modelo começa ampliando o conceito de concorrência, daí também ser chamado de análise da concorrência ampliada.

ANÁLISE DO AMBIENTE OPERACIONAL E DA CONCORRÊNCIA

Figura 2 – As cinco forças competitivas que determi-

Como foi anteriormente conceituado, o ambiente operacional, ou ambiente-tarefa, é o ambiente mais próximo da organização. A análise do ambiente operacional diz respeito à interação que a empresa faz com seus clientes, fornecedores, concorrentes, produtos e serviços substitutos etc. A diferença na interação da empresa com o macroambiente é que, no ambiente operacional (que também pode ser chamado de ambiente setorial), a organização tem maior poder de inﬂuência. As decisões da empresa que não afetam o macroambiente podem desestabilizar o ambiente setorial – por exemplo, o início de uma política de descontos mais agressiva. Expressões como “setor de eletrodomésticos”, “setor de transporte aéreo”, “setor de papel e celulose”, “indústria automobilística”, “indústria de calçados” são utilizadas para caracterizar o ambiente setorial. O mapeamento do ambiente operacional de uma organização pode ser feito de várias formas, sendo algumas descritas a seguir: • análise estrutural da indústria (modelo das cinco forças de Porter); • análise do ciclo de vida do setor; • análise do tamanho e crescimento do mercado; • análise da atratividade do setor; • análise estratégica da concorrência.

nam a rentabilidade da indústria Entrantes potenciais Poder de negociação dos fornecedores

Ameaça de novos entrantes Concorrentes na indústria

Fornecedores

Compradores Rivalidade entre empresas existentes

Ameaça de serviços ou produtos substitutos

Poder de negociação dos compradores

Substitutos

Segundo Porter (1986), a concorrência deve ser vista considerando as seguintes forças que atuam sobre ela: a) a ameaça de novos concorrentes que ingressam no setor; b) a intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes; c) a ameaça de produtos ou serviços substitutos; d) o poder de barganha dos compradores; e) o poder de barganha dos fornecedores. A chave da competição eﬁcaz, segundo o autor, está em uma empresa encontrar uma posição no mercado a partir da qual possa inﬂuenciar essas cinco forças em seu benefício, ou defender-se contra elas. Essa estratégia exige o entendimento de tais forças competitivas, que são descritas a seguir, conforme Wright (2000):

Vamos nos ater a dois modelos de análise do ambiente-tarefa: a análise estrutural da indústria e a análise estratégica da concorrência. ANÁLISE ESTRUTURAL DA INDÚSTRIA

Utilizando os princípios da organização industrial, campo da economia que estuda as relações econômicas em setores industriais, Porter (1986) desenvolveu um modelo para diagnóstico e avaliação da rentabilidade estrutural de um setor, denominado análise estrutural da indústria. Segundo o

A ameaça de novos concorrentes que ingressam no setor

À medida que um setor recebe novos concorrentes, sua capacidade produtiva aumenta. A não ser

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e) Acesso a canais de distribuição: para entrar nos canais de distribuição que já estão sendo utilizados pelas empresas existentes, uma empresa nova precisa, muitas vezes, seduzir os distribuidores por meio de reduções de preços, permissões para publicidade de cooperativa ou promoções de vendas. Muitas vezes os concorrentes já estabelecidos têm vínculos com canais de distribuição que se baseiam em relações duradouras e até exclusivas, o que signiﬁca que o novo entrante deve criar um novo canal de distribuição. f) Desvantagens de custos desvinculadas da escala: as empresas já estabelecidas podem possuir vantagens de custos que não podem ser obtidas pelos novos entrantes, independentemente do seu porte ou de suas economias de escala. Essas vantagens incluem a tecnologia exclusiva de produto. g) Políticas governamentais: os governos podem controlar o acesso a determinados setores com exigências de licenciamento e outras regulamentações.

que o mercado esteja crescendo rapidamente, uma nova entrada intensiﬁca a luta por fatias de mercado, reduzindo assim os preços e diminuindo a lucratividade do setor. Os concorrentes existentes tentam desenvolver barreiras contra o ingresso no mercado. Por outro lado, o novo entrante em potencial procura os mercados nos quais as barreiras de entrada sejam relativamente insigniﬁcantes. A ausência de barreiras de entrada aumenta a probabilidade de uma operação lucrativa para o novo entrante. Existem vários tipos de barreiras de entrada potencialmente importantes. Barreiras de entrada

a) Economia de escala: refere-se à diminuição dos custos por unidades de um produto ou serviço (ou de uma operação ou função que fazem parte da produção de um item ou da realização de um serviço) que ocorre à medida que aumenta o volume total da produção por período. As economias de escala importantes detêm novos entrantes forçando-os ou a entrar no mercado em larga escala, conseqüentemente arriscando-se a uma forte reação das empresas já existentes, ou a entrar em pequena escala, o que traz desvantagens de custos. b)Diferenciação de produtos: empresas já estabelecidas podem desfrutar de uma forte identificação de marca e da lealdade de consumidores com base em diferenças reais ou percebidas nos produtos, no atendimento aos clientes e na publicidade. Os novos entrantes devem despender uma grande quantia de dinheiro e tempo para transpor essa barreira. c) Exigências de capital: a necessidade de investir grandes recursos financeiros para entrar na concorrência cria um terceiro tipo de barreira de entrada. Grandes quantias de capital podem ser necessárias para construção de instalações de produção, pesquisa e desenvolvimento, publicidade, oferecer crédito ao consumidor, e estoques. d)Custos de mudança: a maioria dos clientes reluta em mudar de produto, a não ser que o novo fornecedor ofereça uma melhoria significativa nos custos ou no desempenho.

Retaliação esperada

A entrada em determinados setores também pode ser impedida se o entrante em potencial espera que os concorrentes existentes reajam de forma enérgica. Essas expectativas são fundamentais quando o setor tem uma história de rigorosa retaliação a novos entrantes ou se ele cresce lentamente. Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes

A concorrência intensiﬁca-se quando uma ou mais empresas de um setor detectam a oportunidade de melhorar sua posição, ou sentem uma pressão competitiva das outras. a) Concorrentes numerosos ou equilibrados: o número de empresas no setor ou o modo como elas se equilibram de forma semelhante em termos de porte podem determinar a intensidade da rivalidade. Setores com poucas empresas que são praticamente equivalentes em porte e poder podem ser mais competitivos, porque cada empresa lutará pela dominação.

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b)Crescimento lento do setor: empresas de setores que crescem lentamente tendem mais a ser competitivas do que aquelas de setores de crescimento rápido. Em setores de crescimento lento, o aumento de participação de mercado de uma empresa pode acontecer à custa das participações de mercado das outras. c) Custos fixos ou de estocagem altos: as empresas com custos fixos altos sofrem pressão para trabalhar em um nível próximo ao de sua capacidade total, no intuito de diluir suas despesas gerais por maiores unidades de produção. Essa pressão freqüentemente conduz ao corte de preços, o que intensifica a concorrência. d)Ausência de diferenciação ou custos de mudança: quando os produtos são diferenciados, a concorrência é menos intensa porque os compradores preferem determinados vendedores e a eles prestam lealdade. Os custos de mudança têm o mesmo efeito. Mas quando os produtos ou serviços são menos diferenciados, as decisões de compra se baseiam em considerações de preço e serviços, o que resulta em uma competição maior. e) Capacidade aumentada via grandes incrementos: se as economias de escala ditam que a capacidade produtiva deve ser acrescida apenas via grandes incrementos, então os acréscimos de capacidade conduzirão a um temporário excesso de capacidade no setor, o que resultará em cortes de preços. Esse problema caracteriza a fabricação de cloro, cloreto de vinil e fertilizantes à base de amônio. f) Concorrentes diversos: empresas diferentes em suas origens, culturas e estratégias muitas vezes têm diferentes objetivos e modos diversos de competir. Essas diferenças significam que os concorrentes têm dificuldades em estabelecer um consenso sobre um conjunto de “regras do jogo”. Setores com concorrentes estrangeiros e setores com proprietários – operadores empreendedores – podem, portanto, ser especialmente competitivos. g) Interesses estratégicos altos: a rivalidade será muito volátil se as empresas tiverem bastante

interesse em obter sucesso num setor especíﬁco. Por exemplo, a Sony e a Toyota podem ter percebido uma forte necessidade de estabelecer uma posição sólida no mercado norte-americano, para aumentar seu prestígio mundial ou sua credibilidade tecnológica. Esses desejos podem até envolver a disposição de sacriﬁcar a lucratividade. h)Barreiras de saída altas: podem ser fatores econômicos, estratégicos ou emocionais que impedem que as empresas abandonem um mercado mesmo que estejam obtendo um retorno baixo – ou até nulo – sobre seu investimento. Ameaça de produtos ou serviços substitutos

As empresas de um setor podem estar concorrendo com empresas de outros setores que fabricam produtos substitutos, que representam alternativas satisfatórias às necessidades semelhantes dos consumidores, mas diferem em características especíﬁcas. Poder de barganha dos compradores

Os compradores dos insumos de um setor podem diminuir a lucratividade daquele setor negociando uma qualidade mais alta ou mais serviços e colocando uma empresa contra a outra. Os compradores têm poder nas seguintes circunstâncias: • Concentram-se ou compram grandes quantidades em relação ao total de vendas do setor. Se alguns compradores adquirem uma proporção considerável das vendas de um setor, eles detêm grande poder sobre os preços. • Os produtos que os compradores adquirem representam uma porcentagem signiﬁcativa de seus custos. Se os produtos correspondem a uma grande porção dos custos dos compradores, então o preço é questão importante para eles. Assim, eles buscarão um preço favorável e comprarão de forma seletiva. • Os produtos adquiridos pelos compradores são padronizados e sem diferenciação. Nesses casos, os compradores tendem a colocar um vendedor contra o outro. • Os compradores enfrentam poucos custos de mudança. Sem dúvida, os custos de mudança

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atrelam os compradores a determinados vendedores. Os compradores têm lucros baixos. Os lucros baixos criam pressão para que esses compradores reduzam seus custos de compra. Os compradores podem fazer uma integração para trás tornando-se seus próprios fornecedores. A General Motors e a Ford, por exemplo, utilizam a ameaça da fabricação própria como uma poderosa alavanca da barganha. O produto do setor tem importância relativamente pequena para a qualidade dos produtos ou serviços do comprador. Quando a qualidade dos produtos do comprador é altamente afetada pelo que ele compra no setor, os compradores tendem a ter menor poder sobre os fornecedores. Os compradores estão plenamente informados. Quanto mais informações eles têm com respeito à demanda, aos preços reais de mercado e aos custos do fornecedor, maior seu poder de barganha.

• Os produtos dos fornecedores constituem insumos importantes para o negócio do comprador. Se o produto é um elemento-chave para o processo de fabricação do comprador ou para a qualidade de seus produtos, os fornecedores têm poder signiﬁcativo. • Os produtos dos fornecedores são diferenciados ou têm os custos de mudança embutidos em seus custos. A diferenciação dos produtos ou os custos de mudança reduzem a capacidade que o comprador têm de colocar um fornecedor contra o outro. • Os fornecedores fazem uma ameaça consistente de integração para a frente (ou seja, eles podem se tornar seus próprios clientes). Se os fornecedores têm habilidade e recurso para operar suas próprias instalações de manufatura, seus canais de distribuição ou depósitos de venda no varejo, terão um poder considerável sobre os compradores. Então, pode-se observar que, em um extremo, uma empresa pode operar de forma bastante lucrativa em setores com grandes barreiras de entrada, baixa intensidade de concorrência entre empresas semelhantes, sem produtos substitutos, compradores fracos e fornecedores fracos. Por outro lado, uma empresa que atua em setor com pequenas barreiras de entrada, concorrência intensa, muitos produtos substitutos e compradores e/ou fornecedores fortes, sofre uma forte pressão para gerar lucro adequado. A chave, sem dúvida, está em a administração analisar detalhadamente e compreender o setor em que ela opera, para posicionar sua empresa de forma mais favorável possível dentro daquele setor.

Poder de barganha dos fornecedores

Fornecedores podem comprimir a lucratividade de um setor incapaz de repassar os aumentos de custos a seus próprios preços. As condições que tornam os fornecedores poderosos basicamente espelham aquelas que tornam os compradores poderosos. Assim, os fornecedores têm poder nas circunstâncias a seguir: • O setor que fornece é dominado por algumas poucas empresas e é mais concentrado que o setor para o qual vende. Vender para compradores fragmentados signiﬁca que os fornecedores concentrados serão capazes de exercer um controle considerável sobre os preços, a qualidade e os termos de venda. • Não existem produtos substitutos. Se os compradores não têm fontes alternativas de suprimento, então são fracos em relação aos fornecedores existentes. • O setor que compra não é um cliente importante para os fornecedores.

ANÁLISE DOS CONCORRENTES E DA CONCORRÊNCIA

É preciso, ao se fazer a análise do ambiente externo, identificar quem são os concorrentes da organização, que podem ser outras organizações pessoas ou outros interesses, que disputam o atendimento às mesmas necessidades do mercado ou do público-alvo. É preciso ainda que se saiba, conforme afirma Costa (2002), como identificar os concorrentes, pois, ao se fazer levantamentos setoriais, pode-se ser iludido.

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• Vocês poderão vir a ser concorrentes diretos no futuro? Podemos ainda consultar a lista de perguntas sobre a concorrência conforme sugere o autor: Produto ou serviço • De que maneira é deﬁnido um produto ou serviço competitivo? • Como ele se parece com o seu e com os outros? • De que maneira ele é diferente do seu e dos outros? • A concorrência é especialista ou oferece variedade? • Quais características do seu produto ou serviço satisfazem seu mercado-alvo? • Quais pontos fracos e fortes da concorrência você pode explorar? • Em que estágio tecnológico você se encontra em relação à concorrência? • Quão inovador você é? Comparado à concorrência, você se ajusta rapidamente às mudanças tecnológicas? • Que imagem o consumidor associa à concorrência? Preço • Qual é a estratégia de preço do concorrente? • Como é seu preço em relação ao do concorrente? • Que margens de lucro o concorrente pratica? Praça • Onde está localizado o concorrente? • Como é sua localização em relação à dele? • Ele tem espaço para crescer? Promoção • De que maneira a concorrência faz a propaganda? • Quanto ela gasta em propaganda? • Qual a mensagem? • A propaganda da concorrência é efetiva? Gerenciamento • Como é a equipe gerencial do concorrente? • Qual é seu conhecimento e sua competência? • Que políticas de recrutamento ele utiliza? • Ele oferece treinamento ao seu pessoal? • Qual a política de salários?

É preciso sondar os atuais clientes e tentar descobrir quais são suas alternativas de suprimento, tendo o cuidado com todos os segmentos ou setores: banco, loja, igreja, clube, fabricante etc. Normalmente se investigam, sobre os concorrentes, a natureza da instituição, quem são seus controladores, dirigentes, executivos, o Portfólio de produtos ou serviços, seu histórico, evolução, crescimento, carteira, marketshare (fatia do mercado que eles atendem), instalações, investimentos, corpo gerencial e de supervisão. Também seus pontos fortes e pontos fracos, a opinião dos clientes sobre eles, suas estratégias e tendências tecnologias, métodos, processos, fornecedores, suas políticas comerciais, de preço, de qualidade, de recursos humanos, financeiras, seus concorrentes potenciais. Talvez os concorrentes ainda nem existam hoje e não serão achados nos levantamentos mais objetivos. Provavelmente virão de outros setores, hoje inimagináveis. Costa (2002) cita, como exemplo, alguns concorrentes que surgiram sem que tivessem um histórico de ação no segmento: • lotéricas operando como bancos; • e-learning concorrendo com escolas; • e-commerce concorrendo com lojas; • peruas disputando com ônibus; • DVDs disputando com cinemas etc. É preciso que se entenda que poderão surgir de qualquer lugar, pois decorrem de oportunidades de utilização de novas tecnologias, aproveitando mudanças de hábitos dos clientes, aproveitando novas leis, desregulamentações, aberturas etc. Conforme Dornelas (2006), a concorrência deve ser avaliada em relação a produtos/serviços, e deve-se procurar identificar: • De que maneira o seu produto ou serviço pode ser comparado ao do concorrente? • De que maneira o concorrente está organizado? • Ele pode tomar decisões mais rápidas do que você? • Ele responde rapidamente a mudanças? • Tem uma equipe gerencial eficiente? • A concorrência é líder ou seguidor no mercado?

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Unidade Didática — Estratégia Empresarial

Finanças • O negócio do concorrente é lucrativo? • Qual o faturamento; com que volumes de venda; com que participação de mercado? • Ele investe em P&D? • Qual a estrutura de capital dele? E o ﬂuxo de caixa?

• Eliminação da emissão de gases poluentes, de mau cheiro ou poeiras. De fornecedores e clientes: • Divulgação, com antecipação, de decisões internas que podem afetá-los. Do público em geral: • Um atendimento tipo 0-800-... • Solução rápida de questões, reclamações e devoluções. • Um site (www.) claro e fácil de navegar. De clientes e usuários: • Um manual de uso mais claro e didático, sem expressões técnicas ou abreviações.

OS GRUPOS DE INTERESSE

Os interessados em uma organização não são apenas os seus acionistas e dirigentes. Cada vez mais se reconhece que outros grupos também têm muito a ver com a organização, podendo inﬂuenciar os seus destinos positiva ou negativamente. Grupos de interesse, segundo Costa (2002), “são instituições, entidades, pessoas, grupos formais ou informais de dentro ou de fora da entidade que têm interesses especíﬁcos em relação a ela”. São o que se chamam de stakeholders, ou sustentáculos da organização. Como exemplos de grupos de interesse, o autor cita: • clientes, parceiros e aliados; • poderes públicos; • entidades reguladoras do setor; • franqueadores ou franqueados; • funcionários, sindicatos ou similares; • imprensa – mídia – opinião pública; • moradores, vizinhos; • ONGs ambientalistas; e outros.

TENDÊNCIAS E DESCONTINUIDADES

O objetivo deste item de estudo é apresentar os elementos e ferramentas de análise do ambiente externo, propostos por Costa (2002). As grandes mudanças que afetarão as empresas, conforme Hamel e Prahalad (1995 apud COSTA, 2002), têm origem, principalmente, no surgimento de novas tecnologias, nas mudanças do estilo de vida das pessoas, nas regulamentações ou desregulamentações, nas mudanças demográﬁcas e nas mudanças geopolíticas. Segundo os principais autores sobre o assunto, as grandes oportunidades – e também as grandes ameaças – aparecem na intersecção ou na concomitância de duas ou mais mudanças. Veja a ilustração de Costa (2002, p. 22). Figura 3 – Origem das oportunidades e ameaças

Deve-se investigar, em relação aos grupos de interesse, quem são e como estão estruturados. Sobre quais são os seus interesses aparentes e reais, suas motivações, e o que está sendo feito para atendêlos. Em que o não-atendimento pode afetar a organização e sobre como incluir esses interesses no plano estratégico da organização. Apresentam-se, a seguir, alguns exemplos de interesses. Da mídia, opinião pública, funcionários: • Informações claras, verdadeiras e rápidas sobre eventos internos que podem afetar as pessoas. De vizinhos: • Eliminação de ruídos em horas noturnas.

Conforme Costa (2003), normalmente, sozinha, uma mudança não gera tantas conseqüências, mas a

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AULA 4 — Análise do Ambiente Externo

São exemplos de descontinuidades: • aprovação de alguma lei ou norma que afete os negócios; • declaração de guerra ou acordo de paz; • privatização de uma grande estatal; • acordos internacionais; • mudanças de políticas econômicas, cambiais, monetárias ou tributárias etc.

concomitância de duas ou mais mudanças, sim; ela estaria gerando, por um lado, um grupo de oportunidades e, por outro lado, eventualmente, um grupo de ameaças. É bom que lembremos também, como diz Costa (2002), que “Os principais fatores que condicionam o sucesso futuro das empresas e entidades estão mais fora dela do que dentro”. Como elementos a serem identiﬁcados no ambiente externo das empresas e que as afetarão de forma mais intensa estão as tendências e descontinuidades, que podem alterar signiﬁcativamente o cenário externo e as condições para realizar os negócios e/ou atividades das organizações.

EFEITO-GATILHO

Um outro conceito importante para as descontinuidades é o que Costa (2002) classiﬁca como o efeito-gatilho. Há situações singulares, mudanças lentas mas persistentes, ao atingirem certos valores críticos, podem provocar grandes descontinuidades, gerando, de repente, grandes oportunidades ou ameaças. Para exempliﬁcar os efeitos-gatilho, Costa (2002) apresenta as tendências que, chegando a um valor crítico, ‘detonam’ uma mudança brusca, ou seja, provocam a descontinuidade. Exemplo: • Tendência: Aumento progressivo do número de pessoas com acesso à Internet. • Valor crítico: Nível de acesso que viabiliza investimentos em e-commerce. • Descontinuidade: Redução ou estagnação de lojas convencionais ou de agências bancárias, substituídas por meios eletrônicos.

TENDÊNCIAS

Segundo Costa (2002), “são variações no ambiente externo lentas ou rápidas mas persistentes que podem afetar os negócios ou atividades das organizações, de seus clientes, de seus fornecedores ou da sociedade em geral”. Como exemplos de tendências, têm-se: • redução do emprego formal; • aumento do nível de escolaridade; • crescimento da ação das ONGs ambientalistas; • disseminação do uso de computador para as classes C e D; • crescimento do papel da mulher na economia, nos negócios, na política e na vida social etc. Temos também uma outra classiﬁcação para esse tipo de variação no ambiente externo, são as tendências de evolução lenta, por exemplo: • aumento da duração da vida média; • aumento da temperatura média do planeta; • esgotamento progressivo das reservas naturais; • redução do índice de natalidade; • aumento do consumo de drogas entre jovens, adolescentes e até de crianças; e outras.

Outro exemplo: • Tendência: Crescimento progressivo do preço do petróleo. • Valor crítico: Nível de preço que viabiliza investimentos em fontes alternativas. • Descontinuidade: Decisão de partida de novos investimentos. Outros conceitos de grande importância para se efetuar a análise do ambiente externo são catalisadores, ofensores, oportunidades e ameaças. Conforme Costa (2002), “catalisadores, ofensores, oportunidades e ameaças são fatores externos reais ou potenciais, que podem gerar impactos positivos ou negativos sobre as atividades atuais ou futuras da organização”.

DESCONTINUIDADES

Segundo Costa (2002), “são mudanças bruscas no ambiente externo da organização que podem afetar profundamente os seus negócios ou atividades, como uma revolução, uma explosão, um terremoto, ou o falecimento de uma pessoa muito importante”.

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Unidade Didática — Estratégia Empresarial CATALISADORES

• uso progressivo da Internet para fazer negócios; • formação de blocos comerciais; • legislação mais restritiva quanto a meio ambiente, qualidade ou de cláusulas sociais etc.

Como exemplos de catalisadores, o autor apresenta: • opinião pública simpática às atividades da organização; • barreiras ou impedimentos legais à entrada de terceiros; • consumidores satisfeitos e ﬁéis à marca; • suprimento de recursos abundante e barato etc.

Para melhor visualizar e compreender esses conceitos, veja a ﬁgura extraída de Costa (2002): Figura 4 – Fatores condicionantes do ambiente externo

OFENSORES

Como exemplos de ofensores, o autor apresenta: • legislação desfavorável aos negócios ou atividades da instituição; • entrada, no mercado, de produtos ou serviços similares, muito mais baratos; • mudança de hábitos do público-alvo; • estreitamento à disponibilidade de recursos materiais ou humanos no mercado etc. OPORTUNIDADES

Atividade Veja orientações no Portal.

Pela deﬁnição do autor, podemos dizer que oportunidades são fatores externos reais que podem gerar impactos positivos sobre as atividades atuais ou futuras da organização. Como exemplo de oportunidades, Costa (2002) apresenta: • tendências, dos clientes, de terceirizar ou subcontratar atividades; • digitalização de processos, equipamentos, comunicação, barateando os serviços; • uso progressivo da Internet para fazer negócios; • abertura de mercados hoje fechados aos nossos negócios etc.

ANOTAÇÕES

AMEAÇAS

Podemos também dizer que ameaças são fatores externos reais, que podem gerar impactos negativos sobre as atividades atuais ou futuras da organização. Como exemplos de ameaças, o autor apresenta: • projeto de lei em tramitação que, se aprovado, restringirá propaganda do nosso produto;

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AULA 5 — Diagnóstico Interno da Empresa

AULA

____________________ Conteúdo • Introdução; Etapas do diagnóstico organizacional; Componentes do diagnóstico organizacional: pontos fortes, pontos fracos e pontos a melhorar; Os 10 Ms do autodiagnóstico; Gráﬁco radar; Fatores-chave de sucesso; Importância dos fatores-chave de sucesso

Competências e habilidades • • • • • •

Dominar os conceitos e reconhecer os componentes do diagnóstico organizacional Identiﬁcar oportunidades de melhoria organizacional Tomar decisões embasadas na análise e no conhecimento dos fenômenos organizacionais Aumentar a competitividade da organização Ter visão sistêmica, competência estratégica e atitude proativa Ter iniciativa, criatividade, determinação, vontade política e administrativa, abertura às mudanças e capacidade de adaptação

Textos e atividades para auto-estudo disponibilizados no Portal • Artigo: Repensando estratégia e competitividade – olhando para dentro da organização • Atividades para ﬁxação de conceitos – Aula 5

Duração 2 h/a – via satélite com o professor interativo 2 h/a – presenciais com o professor local 6 h/a – mínimo sugerido para auto-estudo

Unidade Didática – Estratégia Empresarial

DIAGNÓSTICO INTERNO DA EMPRESA

teúdo deve conter elementos que permitam avaliar a realidade organizacional, considerando-se a eventualidade de que o modelo de empresa adotado não esteja lidando adequadamente com as oportunidades e ameaças ambientais, na busca da visão almejada.

INTRODUÇÃO

O diagnóstico interno de uma empresa, conforme Lobato (2002), é um esforço sistêmico e metódico de ampliação do conhecimento dos elementos da organização e do sistema em que ela está situada. É um esforço dirigido à ampliação do conhecimento que se têm da organização, sua performance ﬁnanceira, seus empregados, seus produtos, sua estrutura organizacional, seus concorrentes e seus clientes.

O diagnóstico deve ser realizado com o objetivo de manter e ampliar as competências distintivas da organização: seu patrimônio intelectual e seus recursos materiais e tecnológicos tomados em conjunto. A principal função do diagnóstico é permitir uma comparação entre o que se é e o como deveria ser

O diagnóstico, conforme Tavares (2000), é um instrumento para auxiliar a tomada de decisões. Seu con-

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Unidade Didática — Estratégia Empresarial

ou o que se pretende ser. Isto é, fazer uma relação entre as forças e fraquezas da organização, confrontadas com as oportunidades e as ameaças do ambiente externo. A partir dessa comparação, poderse-á identificar e caracterizar a magnitude do hiato ou da distância entre uma situação e outra, indicando o que necessita ser feito utilizando, eliminando ou minimizando os componentes organizacionais positivos ou negativos, mediante a definição e implementação de estratégias. Dever-se-á, finalmente, permitir a criação de um sistema para mensuração da produtividade das atividades propostas em relação a tempo, custo, e recursos consumidos. Ainda, como propósito da análise desse hiato, temos a determinação do que a organização dispõe, face às suas necessidades em sua relação com o mercado. A partir dessas necessidades, poderão emergir situações e problemas que deverão ser sanados para que as estratégias possam ser implementadas. A título de exemplos, os problemas que podem emergir em um diagnóstico organizacional são os seguintes: 1. Falta de delimitação clara entre os níveis de decisão. 2. Deficiências, ruídos ou bloqueios no processo de comunicação. 3. Ausência ou deficiência no sistema de recompensas e punições. 4. Conflitos entre as áreas ou grupos na organização.

COMPONENTES DO DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Como componentes do diagnóstico organizacional, segundo Costa (2002), temos os pontos fortes, pontos fracos, e pontos a melhorar. Pontos fortes

São aquelas características positivas de destaque, na organização, que favorecem o cumprimento de seu propósito. Como exemplos citados pelo autor, temos: • marca conhecida e respeitada; • rede de distribuição de cobertura nacional; • presteza no atendimento a reclamações e pedidos de informações; • linhas de produtos diversificadas e completas; • capacidade em pesquisa e desenvolvimento; • recursos industriais ou de logística; • recursos financeiros para suportar financiamentos de vendas; e • características excepcionais de seus recursos humanos. Pontos fracos

São características negativas, na instituição, que prejudicam o cumprimento do seu propósito. Como exemplos dados pelos autores: • ausência de um manual de usuário do produto claro e legível; • ausência de local adequado para estacionamento dos clientes; • ausência de recursos para pagamento via cartão de crédito; • ausência de mecanismos e sistemas adequados de pós-venda; • falta de integração entre as pessoas da seção, dos departamentos, das ﬁliais ou das unidades operacionais; • falta de integração entre os vários sistemas computacionais da empresa ou entidade; • falta de processos conﬁáveis de informação; e • falta de um sistema de custeio adequado.

Acima de tudo, a análise do ambiente interno deve proporcionar indicações e direção das modiﬁcações a serem introduzidas, visando tornar a organização apta à implementação de estratégias a serem desenvolvidas a partir do processo de gestão estratégica, em busca de sua estabilidade e perpetuação no segmento em que atua. ETAPAS DO DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Conforme Tavares (2000), ao dividirmos as etapas de um diagnóstico organizacional, temos: 1. Identiﬁcação dos possíveis problemas. 2. Identiﬁcação de suas causas e seus efeitos. 3. Análise dos relacionamentos com o cliente interno.

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AULA 5 — Diagnóstico Interno da Empresa Pontos a melhorar

Estas dez áreas de concentração e foco da organização cobrem, praticamente, quase todos os pontos internos relevantes de qualquer instituição. Os pontos fortes, fracos e a melhorar levantados na seção anterior, conforme recomendação do autor, devem, inicialmente, ser classificados nessas dez categorias. Alguns atributos a serem verificados em cada uma das dez categorias estabelecidas pelo autor são: Management • administração geral e processos decisórios; • gestão de tecnologia e sistemas de informação; • gestão estratégica; • gestão setorial: marketing, comercial, operacional, de produção e de logística, financeira, recursos humanos, ou, em outras palavras, gestão de processos transfuncionais; • relacionamento com os acionistas e com os stakeholders.

São características positivas na instituição, mas não em nível e/ou grau suﬁciente para contribuir efetivamente para o cumprimento de seu propósito. Como exemplos dados pelo autor, temos: • mecanismos de comunicação ampla, franca e rápida com os clientes; • qualidade do material ou da matéria-prima adquirida dos fornecedores; • controle de estoque para evitar pedidos em falta; e • formação do pessoal que lida diretamente com os clientes e fornecedores. OS 10 MS DO AUTODIAGNÓSTICO

Uma avaliação mais criteriosa poderá ser realizada se adotarmos uma ferramenta considerada eficaz por Costa (2002) – trata-se do que o autor chama de os 10 Ms do autodiagnóstico. Ao utilizarmos esta ferramenta, com a ajuda de um grande grupo que representa as funções-chave e as áreas funcionais da empresa, poderão ser identificados os pontos fortes, fracos e a melhorar relativos às situações: econômica e financeira; dos recursos humanos; da estrutura e organização da empresa; da capacidade tecnológica, da qualidade e produtividade; da cultura e do clima organizacional e alguns outros aspectos complementares, e assim mapear os pontos fortes, pontos fracos e pontos a melhorar na organização. Para estruturar e organizar os pontos a serem levantados, o autor categorizou os 10 Ms do autodiagnóstico com dez áreas internas, todas elas designadas pela letra “m”, para melhorar a memorização, conforme: • management; • mão-de-obra; • máquinas; • marketing; • materiais; • meio ambiente; • meio físico; • mensagens; • métodos; • money.

Mão-de-obra • recrutamento e seleção de pessoal; • capacitação, treinamento e desenvolvimento de recursos humanos; • gerentes e supervisores preparados para gestão de pessoas; • motivação, envolvimento e comprometimento, remuneração, reconhecimento e recompensa; • satisfação dos funcionários e gerentes. Máquinas • equipamentos de manuseio e transporte; • instalações elétricas, hidráulicas, utilidades e de segurança; • manutenção de máquinas e equipamentos; • máquinas, equipamentos e sistemas de produção; • redes intranet, extranet e Internet. Marketing • conhecimento do mercado e dos concorrentes; • ﬂexibilidade e negociações; • lançamento de produtos e campanhas;

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Unidade Didática — Estratégia Empresarial

• pós-venda, garantia e assistência técnica; • tratamento da satisfação dos clientes.

• metodologia para desenvolvimento de produtos; • normas, padrões e procedimentos produtivos e administrativos; • sistemas de garantia de qualidade.

Materiais • desenvolvimento de parceria com fornecedores; • cadeia de suprimento; • estoques: quantitativo, qualitativo, preservação; • especiﬁcações para aquisição, padronização e codiﬁcação de materiais; • qualidade assegurada na aquisição.

Money • acompanhamento gerencial por centros de resultados; • ﬂuxo de caixa, contas a pagar e contas a receber; • faturamento e recebimentos; • investimentos estratégicos; • orçamentos e acompanhamento orçamentário.

Meio ambiente • gestão da proteção ambiental; • licenciamento ambiental; • programas de economia de energia, de água, e de insumos; • reciclagem de resíduos; • procedimento diante de reclamações de vizinhos, da imprensa e de autuações.

GRÁFICO RADAR

Uma forma de apresentação, de fácil análise, é mediante a utilização do gráﬁco radar, cujo exemplo apresenta-se a seguir. Figura 1 – Gráﬁco radar (modelo)

Meio físico • circulação interna, ﬂuxos internos, estacionamento, iluminação; • limpeza e arrumação; • proteção e segurança pessoal e patrimonial; • sinalização visual, interna e externa. Mensagens • comunicação para clientes, fornecedores, governo, imprensa e público; • comunicação entre gerentes, supervisores, funcionários; • comunicação escrita, circulares e quadros de aviso e comunicação verbal, informal e diagonal; • comunicações da direção e para a direção: transparência e integridade; • providências e respostas às reclamações e sugestões dos clientes.

Conforme podemos veriﬁcar, é fácil visualizar qual aspecto se encontra mais crítico, uma vez sabendo que, quanto mais próximo do centro, menor a nota para aquele aspecto. FATOR-CHAVE DE SUCESSO

O fator-chave de sucesso é um ativo competitivo ou uma competência que é necessária para vencer em um mercado. Empresas bem-sucedidas geralmente são fortes em diversos fatores-chave de sucesso e não são fracas em nenhum deles. No negócio de hotéis de luxo, os fatores-chave de sucesso talvez sejam características que contri-

Métodos • ﬂuxograma de processos produtivos e administrativos; • metodologia para gestão de projetos;

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AULA 5 — Diagnóstico Interno da Empresa

• imagem institucional do fabricante; • controle de qualidade (durante e após o processo).

buem para a imagem, como o ambiente ou a qualidade do serviço. Um hotel não pode competir com sucesso no negócio de hotéis de luxo sem criar uma atmosfera adequada. O desenvolvimento da estratégia, entretanto, precisa se basear em difíceis decisões sobre quais serão os fatores-chave de sucesso no futuro.

IMPORTÂNCIA DOS FATORES-CHAVE DE SUCESSO

Conforme Oliveira (2002), os fatores-chave de sucesso têm sua importância em razão dos seguintes aspectos: • recursos limitados; • competitividade; • posicionamento estratégico; • direcionamento para resultados; • avaliação do desempenho.

Caso Popsicles Industries

A Popsicles Industries, fabricante de picolés das marcas Fudgsicles e Creamsicles, reconheceu que o controle de qualidade do produto e a habilidade de fazer publicidade em nível nacional e propaganda foram fatores-chave do seu sucesso. Por causa disso, a empresa mudou de um sistema que usava ﬁambrerias locais para um outro em que a produção centrava-se em 25 fabricantes sob supervisão cerrada, com a distribuição e o marketing ainda sob controle da Popsicle.

Segundo o autor, os fatores-chave de sucesso também são chamados de fatores estratégicos. Toda empresa deveria perguntar a si própria quais são os principais fatores estratégicos que devem ser reconhecidos, mantidos e aperfeiçoados para que seja bem-sucedida. Apresentam-se a seguir, de forma resumida, fatores estratégicos, por área funcional:

Caso laboratório de medicamentos

Fatores-chave de sucesso: • propaganda médica; • distribuição;

Administração geral • • • • • • • • • • •

Habilidade de atrair e manter uma alta administração com ótima qualidade. Desenvolvimento de futuros executivos. Desenvolvimento de melhor estrutura organizacional. Desenvolvimento de melhor programa de planejamento a longo prazo. Obtenção de novos instrumentos quantitativos e técnicos para a tomada de decisão. Garantia de melhor julgamento, criatividade e imaginação nas tomadas de decisão. Habilidade de usar a tecnologia da informação para solução de problemas e planejamento. Habilidade de usar a informática para manuseio de operações e controle financeiro. Habilidade de desinvestir nas empresas não-lucrativas. Habilidade de perceber novas necessidades e oportunidades para os produtos e serviços da empresa. Habilidade de motivar o impulso administrativo visando aos lucros. Finanças

• • • • • •

Habilidade de levantar capital a longo prazo e a baixo custo. Habilidade de levantar capital a curto prazo. Habilidade de maximizar o valor dos investimentos dos acionistas. Habilidade de propiciar retorno competitivo aos acionistas. Vontade de correr riscos com retornos mensuráveis. Habilidade de financiar a diversificação. Marketing

• Habilidade de acumular melhor conhecimento sobre os mercados. • Estabelecer ampla base de clientes. (continua)

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Unidade Didática — Estratégia Empresarial (continuação) • • • • • • • •

Estabelecer base seletiva de consumidores. Estabelecer eficiente sistema de distribuição dos produtos. Habilidade de conseguir bons contratos para a empresa. Assegurar propagandas imaginativas e campanhas de promoção de vendas. Usar o preço mais eficazmente (incluindo descontos, créditos ao consumidor, serviços de produtos, garantias, entregas etc.). Melhores inter-relacionamentos entre marketing e engenharia de novos produtos e produção. Criar vigor na organização de vendas. Melhorar os serviços ao consumidor. Engenharia e produção

• • • • • • • • • • • • • • •

Desenvolver políticas eficazes referentes a máquinas e substituição de equipamentos. Propiciar layout mais eficiente de fábrica. Desenvolver capacidade suficiente para a expansão. Desenvolver melhor controle de material e estoque. Melhorar o controle de qualidade dos produtos. Aprimorar a engenharia interna dos produtos. Melhorar as capacidades internas de pesquisa básica de produto. Desenvolver programas mais eficazes para aumentar o lucro (redução de custos). Desenvolver a habilidade para a produção em massa a baixo custo unitário. Otimizar as instalações atuais de produção. Automatizar as instalações de produção. Melhorar a administração e os resultados das despesas de pesquisa e desenvolvimento. Estabelecer instalações de produção em mercados internacionais. Desenvolver a flexibilidade para uso de instalações de produtos diferentes. Permanecer na vanguarda da tecnologia e ser, cientificamente, criativo a um elevado grau. Produtos e serviços

• • • • • • • •

Melhorar os produtos e serviços atuais. Desenvolver uma seleção de linha de produtos mais eficiente e eficaz. Desenvolver novos produtos para substituir os velhos. Desenvolver novos produtos e serviços em novos mercados. Desenvolver vendas dos produtos atuais em novos mercados. Diversificar produtos por meio de aquisição. Usar mais a abordagem empreendedora para novos produtos e serviços. Obter quota mais elevada de mercado para os produtos e serviços oferecidos.

• • • • • • • •

Atrair cientistas e empregados altamente qualificados tecnicamente. Estabelecer melhores relações entre os profissionais e as equipes de trabalho. Habilidade de se dar bem com sindicatos. Utilizar, da melhor maneira possível, as habilidades dos empregados. Estimular mais os empregados na busca de resultados. Habilidade de nivelar os pontos altos e baixos das exigências de emprego. Habilidade de estimular a criatividade nos empregados. Habilidade de otimizar a rotação de empregados.

• • • • • •

Permanecer, geograficamente, próximo às fontes fornecedoras de matérias-primas. Assegurar a continuidade dos fornecimentos de matéria-prima. Encontrar novas fontes de matéria-prima. Possuir e controlar fontes de matéria-prima. Melhorar o sistema de logística. Reduzir custo de matérias-primas.

Recursos humanos

Materiais

Atividade Veja orientações no Portal.

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AULA 6 — O Pensamento e a Orientação Estratégica

AULA

____________________

Conteúdo • Introdução; Barreiras à efetividade da administração estratégica; Barreiras culturais e institucionais; Os problemas humanos na administração estratégica; A estratégia e a estrutura organizacional; Relações entre a estrutura e a complexidade estratégica; Outros fatores que afetam a estrutura; Níveis de decisões estratégicas; Abrangência da estratégia; Estratégia corporativa; Estratégia de ramo de negócio ou unidade de negócio; Estratégias funcionais; Estratégias operativas ou operacionais; Níveis de decisão estratégica

Competências e habilidades • • • • •

Compreender como os comportamentos e atitudes inﬂuenciam a administração estratégica Identiﬁcar os modelos de estrutura organizacional e suas relações com os modelos de gestão Adequar as decisões estratégicas aos níveis organizacionais Ter visão sistêmica e competência estratégica Ter iniciativa, criatividade, determinação, vontade política e administrativa, abertura às mudanças e capacidade de adaptação

Textos e atividades para auto-estudo disponibilizados no Portal • Caso Empresarial: níveis de decisão estratégica • Atividades para ﬁxação de conceitos – Aula 6

Duração 2 h/a – via satélite com o professor interativo 2 h/a – presenciais com o professor local 6 h/a – mínimo sugerido para auto-estudo

INTRODUÇÃO

Unidade Didática – Estratégia Empresarial

O PENSAMENTO E A ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA

Conforme Costa (2003), existem organizações que tratam as decisões do hoje a partir, somente, de coisas que aconteceram no passado. Para essas empresas, o importante é o passado. É comum vermos pessoas que se agarram ao passado ignorando o futuro. Costa exempliﬁcou casos de pessoas que vivem mais em função do seu passado “glorioso”, que sempre estão se referindo às suas realizações:

Algumas pessoas questionam a importância do planejamento estratégico, alegando que o futuro é sempre incerto. Estudiosos do assunto, no entanto, tratam esta ação gerencial como um requisito fundamental para a sobrevivência das organizações, especialmente no atual contexto globalizado, competitivo e cheio de incertezas.

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Unidade Didática — Estratégia Empresarial

fenômeno que estamos vivendo, do encurtamento dos “ciclos de vida”. Talvez seja mesmo pelo motivo de que nossos pais e nossos avós não utilizassem muito essa palavra estratégia que tenhamos um paradigma muito difícil de ser quebrado, o de ter uma visão imediatista para tomarmos decisões. Muitos vão sofrer a “síndrome do sapo” e só terão tempo por perceberem tarde demais qual a direção deveriam ter seguido.

“A minha tese”, “A minha graduação”, “A minha medalha”, “O meu casamento”... . A questão preocupante não é bem elas terem coisas do passado como as mais importantes, mas, sim, adotarem-nas como parâmetros e paradigmas para sua tomada de decisão. Essa forma de pensamento pode acabar atrapalhando essas pessoas por lhes tirar o foco de atenção do que realmente interessa. Costa (2003) comenta que há ainda outros tipos de pessoas e organizações que vivem simplesmente em função do presente, do dia-a-dia, com o que acabou de acontecer e com o que está na iminência de acontecer no dia seguinte, no mês seguinte, no ano seguinte etc. É preciso que se mude o paradigma e o ponto de vista da organização por parte da maioria dos seus gestores. O pensamento estratégico só admite pensar no presente a partir de uma visão do futuro. Isso pode parecer um pouco complicado, mas, para entendermos o conceito, sugere o autor, deveríamos lembrar-nos do filme De volta para o futuro, que, apesar de ser uma engraçada ficção, tem muito a ensinar sobre esse conceito. O filme mostra alguém indo para o passado e, de lá, ele pensa o que deveria ser feito naquele momento presente, que é o passado, para que o futuro fosse realizado a seu contento. É necessário que se faça o exercício mental de imaginar, ou seja, “construir” mentalmente a organização daqui a 10 anos, ou daqui a 20 anos, e, em função dessa visão do futuro, orientar as decisões que têm que ser tomadas hoje, para uma implementação a partir de hoje ou amanhã, de forma que se concretize essa visão. Conforme Costa (2003), “pensar estrategicamente é pensar o presente com os olhos a partir do futuro”, e não o contrário – que seria mais natural – ou seja, olhar o futuro com os olhos do presente. De qualquer forma, viver cada momento com os olhos fitos a partir da visão do futuro acaba sendo inevitável, tanto para a nossa condição humana, como para as nossas organizações. Essa, como já dito na introdução do curso, é uma atitude característica dos nossos tempos, decorre do

BARREIRAS À EFETIVIDADE DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Considerando que o desaﬁo das empresas tem sido se adequar ao ambiente atual, naturalmente elas devem superar barreiras para tais mudanças. Abordaremos, duas classes de barreiras internas que poderão comprometer a efetividade da administração estratégica: a primeira, no nível institucional, que tem a ver principalmente com a cultura e o modelo de gestão das empresas; a segunda tem a ver com as questões humanas na organização. BARREIRAS CULTURAIS E INSTITUCIONAIS

A seguir, os tipos de barreiras culturais apresentados por Costa (2002): Culturas centenárias

Um exemplo de barreiras à efetividade que teremos que enfrentar ao implementar a administração estratégica, é o das culturas centenárias, sedimentadas em entidades, empresas e em organizações que estão operando há muitos anos, décadas ou até séculos. Essas culturas centenárias, conforme Costa (2002), levam as organizações a pensarem, predominantemente, nas atitudes e estratégias que sempre deram certo no passado, e isso normalmente cega as pessoas ao pensarem no futuro. Cultura do sucesso garantido

Um outro tipo de barreira relacionada à cultura é a cultura do sucesso garantido: “Se uma coisa sempre deu certo, não tem por que mudar”, dizem

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que muitas pessoas que vivem da burocracia e pela burocracia têm-na como um ﬁm em si mesmo e, assim, têm diﬁculdades para pensar em algo que esteja fora dos padrões, dos manuais e das regras estabelecidas, por estarem fora dos caminhos que sempre trilharam, e preferem fazer as coisas sempre da mesma forma. A implantação de inovações, de modo geral, vai exigir a quebra de algumas estruturas burocráticas já estabelecidas e arraigadas.

seus adeptos. Para mostrar que isso não é sempre verdade, o autor cita o caso dos dinossauros, hoje extintos, o que nos leva a lembrar que o sucesso garantido durante milhões de anos não é necessariamente garantia de sucesso para o futuro. Falta de percepção de oportunidades e riscos

Outra barreira que se encontra é a falta de percepção das oportunidades e dos riscos; ou seja, os riscos e as oportunidades estão sempre presentes, mas algumas pessoas-chave na organização não os vêem, ou, pior, não querem vê-los. Tipicamente, são as pessoas pessimistas que menos vêem as oportunidades, e os otimistas costumam não ver os riscos. Por isso o autor sempre recomenda que se discuta o futuro, tanto com grupos de pessoas pessimistas como com grupos de pessoas otimistas, para que cada grupo mostre ao outro aquilo que vê melhor, e aí, em equipe, decidiram o que fazer com as oportunidades, como vistas pelos otimistas, e com as ameaças, como vistas pelos pessimistas...

OS PROBLEMAS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Conforme Leitão (1996), a administração estratégica se concentra, principalmente, na direção e coordenação de um processo contínuo de raciocínio lógico, organizado e estruturado. O contexto no qual esse processo ocorre é, contudo, altamente psicológico, social e político. Dessa forma, entram em jogo atitudes, aptidões e valores das pessoas envolvidas. Por conseqüência, há, forçosamente, o envolvimento de uma vasta gama de problemas humanos. Isso também é salientado por Lens e Lyles (1987) ao afirmarem que “O verdadeiro potencial da Administração Estratégica está mais nas pessoas do que nas técnicas analíticas”. Para efeito da presente análise, considerar-se-á que “Problemas humanos são atitudes ou comportamentos de indivíduos e grupos que prejudicam a capacidade de se elaborar, implantar e avaliar as estratégias empresariais”. Para permitir a abordagem das questões relacionadas com os problemas humanos na administração estratégica, vamos utilizar a classificação de suas causas proposta por Lenz e Lyles (1987): • ruptura nas estruturas políticas e sociais da organização; • dificuldade de adequar as aptidões individuais às tarefas do processo estratégico; • falta de apoio executivo adequado às necessidades do processo estratégico.

Feudos

Costa (2002) cita mais uma dificuldade, e, segundo os seus conceitos, esta ainda é maior e é típica das organizações muito grandes e antigas, o que se deve ao fato de elas já não mais existirem como um todo unificado: elas se estruturaram e se cristalizaram em feudos, que não conversam entre si. É importante entender esses aspectos, pois, quando os feudos não dialogam entre si, não se vêem como parte do todo – segundo Costa (2003), “eles se vêem como parte de uma parte”. A estratégia deve ser sempre pensada de cima para baixo, do todo para a parte, e não da parte para o todo. Se cada um enxergar somente o seu feudo, ter dificuldade de visualizar a organização como um todo. Excesso de burocracia

A outra diﬁculdade é encontrada em organizações excessivamente burocratizadas. Apesar de necessária, a burocracia pode apresentar algumas disfunções indesejáveis. Acontece

Ruptura nas estruturas políticas e sociais

Segundo Leitão (1996), a adoção de um novo sistema administrativo provoca um processo de mu-

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dos (ou seja, usando o hemisfério esquerdo do cérebro), passa a ser menos importante, pelo menos para gerentes de nível alto e intermediário. Com isso, por vezes, gerentes que ocupam importantes posições executivas não conseguem desempenhar seus papéis no processo estratégico. Esses gerentes ﬁcam inseguros e indecisos, direcionam os debates estratégicos para o campo operacional e acabam gerando planos estratégicos medíocres e inconsistentes. Todos esses fatos levam o gerente a se omitir do processo, com medo de cometer erros, por causa da sua incapacidade de entender e aplicar os conceitos estratégicos básicos. Como conseqüência, ele tende a permanecer no raciocínio operacional em lugar de pensar estrategicamente. Surge, então, o fenômeno da resistência passiva.

dança das estruturas políticas e sociais da empresa (esquemas de poder e valores culturais da organização), o que representa uma ameaça para muitos gerentes. Isso se deve ao fato de que as mudanças acabam por modiﬁcar relacionamentos de autoridade e status e, com isso, afetam esquemas de poder já estabelecidos na organização. Além disso, processos de tomada de decisão podem mudar de indivíduos para grupos com a adoção da gerência participativa e, desse modo, desempenhos gerenciais medíocres podem vir à tona. Como conseqüências, surgem resistências ativas contra o processo de mudança. Dificuldades de adequar as aptidões individuais

Falta de apoio executivo adequado

Por mais incrível que pareça, conforme Leitão (1996), é comum empresas iniciarem um processo de mudança de grande porte, como a implantação da administração estratégica, sem se preocuparem em saber se possuem em seus quadros pessoas com aptidões e temperamento adequados para permitir a implantação do processo. Por esse motivo, acaba-se descobrindo, às vezes tarde demais, que pessoas que devem participar do processo, por força de suas atividades gerenciais, muitas vezes não possuem aptidões naturais para as novas exigências do cargo. A dificuldade advém do fato de que o processo de gestão estratégica requer o uso mais intenso do pensamento divergente, especulativo, abstrato, característico do hemisfério direito do cérebro, enquanto a gestão operacional, normalmente utilizada pela empresa, usa mais o seu hemisfério esquerdo, com um pensamento mais racional, cartesiano, lógico. Dessa forma, gerentes acostumados com os princípios e valores da gestão operacional têm dificuldade de se adaptar às novas exigências e não conseguem “pensar estrategicamente”. Para muitos desses gerentes, a adoção dos valores e princípios da gestão estratégica significa “uma mudança de regras no meio do jogo”, uma vez que comportamentos gerenciais antes valorizados, como a resolução de problemas relativamente bem defini-

O principal ator do processo estratégico, conforme Leitão (1996), é o gerente-de-topo (GDT). Já vimos, também, a importância de sua participação decisiva para se obter êxito no processo. Por esse motivo, quando o gerente-de-topo não fornece o apoio necessário para o desenvolvimento do processo estratégico, surgem, naturalmente, problemas humanos. Esses problemas aparecem, principalmente, quando o discurso do GDT não corresponde a suas ações. Ou seja, o GDT diz que o processo é importante para a empresa, porém, em suas decisões, não demonstra acreditar nessa aﬁrmação. Tal situação pode criar os seguintes problemas no comportamento dos gerentes: • Dúvidas sobre o comportamento esperado: se deve ser mais voltado para a gestão operacional (como pode ser deduzido das ações do GDT) ou para a gestão estratégica (como deixa a entender o discurso). • Conﬂitos internos que surgem quando gerentes, não convencidos das vantagens do processo estratégico, por falta de convicção e de empenho do GDT, são obrigados a promover o processo entre seus subordinados. Resumindo o que foi apresentado nos parágrafos anteriores, pode-se observar que os problemas hu-

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meira vez, por Chandler (1962), em seu livro sobre a evolução das empresas norte-americanas. Nesse estudo, Chandler concluiu que, historicamente, a estrutura das empresas sempre se adaptava às estratégias por elas adotadas para levar em conta as mudanças do meio ambiente externo.

manos surgidos com a implantação da administração estratégica têm as seguintes principais causas e conseqüências: Causa: mudanças nos esquemas de poder e/ou em valores culturais. Conseqüência: resistência ativa. Causa: dificuldades ou falta de treinamento para lidar com assuntos estratégicos. Conseqüência: resistência passiva. Causa: falta de apoio do GDT. Conseqüência: insegurança dos gerentes. Em razão da sua importância para a correta gestão dos problemas humanos que surgem durante a implantação do processo estratégico, devem ser levadas em conta questões relacionadas com a cultura organizacional, processos de mudança e gerenciamento das resistências ativa e passiva. Quanto ao papel do GDT, deve ter especial atenção ao se discutir os principais atores do processo. Aqui, apenas se adianta que, ao se projetar o processo, deve-se deixar bem claro ao GDT e a toda a organização a importância de seu papel para alcançar o sucesso. O assunto deve ser, pois, discutido previamente com o GDT, com toda franqueza. A sua participação nas diversas etapas do processo deve ser bem planejada com ações, para que fique clara para os demais gerentes a sua vontade política para com o êxito do processo. O assessoramento do responsável pelo órgão de planejamento é fundamental nesse sentido. Caso ele não esteja participando adequadamente, por falta de conhecimento, deve-se pensar em um programa de treinamento para o GDT sob a forma de seminários em que participem GDT’s de outras organizações, que possam transmitir experiências positivas com a administração do processo. Ao conhecermos as barreiras e os desafios descritos e ao compreendê-los, espera-se que tenhamos mais competências para superá-los.

A partir desse trabalho, considerado um clássico sobre o assunto, passou-se a aceitar que, assim, como a estratégia deve se adaptar às oportunidades e às ameaças colocadas pelo ambiente externo, a estrutura deve seguir a estratégia, ou seja, a estrutura organizacional deve ser vista como um recurso para que seja possível operacionalizarem-se as estratégias adotadas pela empresa. Dessa forma, ﬁca caracterizada uma relação de causa e efeito entre ambiente externo e estratégia e entre estratégia e estrutura. Podemos acreditar na citação de Raimar Richers ([s.i.] apud LEITÃO, 1996): As empresas que sobrevivem e crescem num mercado qualquer são aquelas que administram, com habilidade, dois ajustes organizacionais: a adaptação de sua estratégia às condições ambientais que mais lhes favorecem e o ajuste estrutural necessário para poder implementar a sua estratégia com um mínimo de conﬂitos e custos.

Confirmando esse ponto de vista, Ansoff (1990) mostra que os desafios colocados às empresas pelas modificações do meio ambiente externo afetaram tanto a evolução dos sistemas gerenciais, ou seja, a abordagem estratégica das empresas, como a evolução das soluções organizacionais adotadas por elas. Enquanto a turbulência do ambiente externo era pequena, as mudanças se processavam, basicamente, nas estruturas organizacionais. Quando qualquer coisa não corria bem com a empresa, a primeira solução era reorganizá-la. Algumas empresas têm, até hoje, esse comportamento. Quando a turbulência do ambiente externo começou, contudo, a assumir vulto, a solução foi a procura de novos sistemas gerenciais, o que acabou conduzindo à utilização dos princípios estratégicos nestes sistemas e à adoção de novas estratégias, mediante processos estruturados. A partir daí, novos

A ESTRATÉGIA E A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

As relações de causa e efeito entre estratégia e estrutura organizacional foram levantadas, pela pri-

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Assim, à medida que a centralização cresce:

modelos de estrutura organizacional surgiram para atender esses novos sistemas gerenciais e essas novas estratégias.

– o processo estratégico tende a ﬁcar mais restrito e a se limitar pelo nível de conhecimento da administração de topo;

Tal conclusão conﬁrma as deduções dos estudos de Chandler (1962), pois mostra uma relação estreita entre as mudanças do ambiente externo e a evolução dos sistemas gerenciais, ou, em outras palavras, a complexidade estratégica da empresa e, como conseqüência, como mostrou Chandler, das estruturas organizacionais.

– a tomada de decisão estratégica se restringe a menos pessoas; – a integração das decisões, em compensação, tende a ser mais alta; – há menores probabilidades de mudança nos objetivos estabelecidos;

Contudo, uma vez que a estrutura define um padrão interno de relacionamento de tarefas, papéis, comunicações, autoridade e responsabilidade, ela afeta diretamente o processo pelo qual a estratégia é formulada. Dessa forma, a estrutura existente na empresa influi em sua definição estratégica. Existe, portanto, também, uma relação de dependência forte da estratégia em relação à estrutura.

– a escolha das ações tende a ser mais dependente da intuição e da inspiração dos gerentes-de-topo; – as mudanças estratégicas tendem a apresentar maiores afastamentos das estratégias em vigor. À medida que o nível de formalização cresce: – o processo estratégico tende a ser prejudicado pelo nível de detalhe dos procedimentos padronizados;

De acordo com Fredrickson ([s.i.] apud LEITÃO, 1996), existem três elementos característicos da estrutura organizacional que afetam mais fortemente a escolha da estratégia:

– a tomada de decisão estratégica tende a ser somente deﬂagrada em resposta a problemas ou crises monitorados pelo sistema formal; – a integração das decisões tende a apresentar resultados intermediários;

– a centralização da estrutura organizacional, ou seja, o grau no qual o direito de tomar decisões e avaliar atividades é concentrado;

– a ﬁxação dos objetivos tende a utilizar metodologias mais estruturadas, embora privilegiando questões de curto prazo e não apresentando características estratégicas;

– o seu nível de formalização, especificando o quanto a empresa usa regras e procedimentos formais para determinar seu comportamento;

– a deﬁnição das ações deve representar o resultado de processos padronizados;

– a sua complexidade, ou seja, a condição de a estrutura ser composta de muitas partes, usualmente inter-relacionadas.

– as mudanças tendem a ser, por conseqüência, incrementais.

Seis questões relacionadas com o processo estratégico são diretamente afetadas por essas três características da estrutura organizacional:

– a amplitude do processo estratégico deve ser prejudicada pelas visões paroquiais;

À medida que o nível de complexidade cresce:

– a tomada de decisão estratégica;

– a tomada de decisão tende a não ser reconhecida como estratégica por causa da visão setorial dos participantes;

– o nível de integração das decisões;

– a integração das decisões tende a ser mais baixa;

– os objetivos;

– os objetivos diﬁcilmente apresentam caráter corporativo, em razão do grande número de visões parciais;

– o processo estratégico em si;

– as ações; – as mudanças estratégicas.

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des do ambiente interno, apesar de em escala bem menor que o ambiente externo.

– as ações tendem a expressar o resultado de um processo interno de barganha política; – as mudanças estratégicas devem ser incrementais.

Estrutura funcional

A estrutura funcional foi o primeiro modelo de estrutura organizacional desenvolvido. Representa as áreas e suas especialidades. Nesse tipo de estrutura prevalece o foco na função (LEITÃO, 1996, p. 282).

Dessa análise, pode-se observar o quanto as características de uma determinada estrutura organizacional podem afetar o processo de escolha de uma estratégia para a empresa. Pode-se concluir, portanto, que, quando uma empresa vai iniciar um processo estratégico, a escolha da estratégia será influenciada pelo tipo de estrutura organizacional existente. Depois de definida a estratégia, ela poderá necessitar, para sua operacionalização, de uma revisão da estrutura existente. Em outras palavras, pode-se dizer que, apesar de a estrutura ser vista como um importante recurso para a operacionalização da estratégia, ela também tem sua participação na definição do tipo e da qualidade da estratégia a ser utilizada pela empresa. A esta altura, vale a pena comentar sobre o pensamento de Mintzberg e Quinn (2001) de que a estratégia empresarial é um processo organizacional que, de várias maneiras, é inseparável da estrutura, do comportamento e da cultura da organização na qual é realizada. É possível extrair dois aspectos importantes desse processo, inter-relacionados na vida real mas separáveis para efeito de análise: o primeiro poderá ser chamado de formulação e o segundo, de implementação. Isso é importante porque decidir qual estratégia deve ser abordada com planejamento racional, mesmo que tenha ligações emocionais, poderá complicar a escolha entre alternativas futuras.

Figura 1 – Estrutura funcional Diretoria

Presidente

Administração e Finanças

Vendas e Marketing

Produção/ Operações

Pesquisa e Desenvolvimento

Pessoal

Estrutura divisional

Este modelo surgiu, principalmente, pela necessidade de diversiﬁcação de necessidades das empresas (LEITÃO, 1996, p. 283). Figura 2 – Estrutura divisional Diretoria Presidente

Divisão de Fibras

RELAÇÃO ENTRE A ESTRUTURA E A COMPLEXIDADE ESTRATÉGICA

Divisão de Farmacêutica

Divisão de Metais

Divisão Internacional

Estrutura matricial

Os modelos clássicos de estrutura organizacional são descritos na literatura especializada como: • estrutura funcional; • estrutura divisional; • estrutura matricial.

Com a ﬁnalidade de conciliar as vantagens da estrutura funcional (especialização) com as vantagens da estrutura divisional, voltada para a tarefa e os resultados, foi desenvolvida a estrutura matricial. A estrutura matricial apresenta-se conforme a ﬁgura a seguir, de Stoner e Freeman (1999, p. 235), com características que requerem um ambiente organizacional apropriado, onde a cooperação e a visão sistêmica devem prevalecer.

Os modelos são resultados do crescimento da turbulência do ambiente externo e da complexidade estratégica da empresa. Também das necessida-

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Unidade Didática — Estratégia Empresarial Figura 3 – Estrutura matricial

organização, conforme Leitão (1996, p. 279-280), chamando a atenção para sua complexidade.

Apresenta-se a seguir um quadro que indica como a estrutura pode inﬂuenciar na estratégia da Quadro 1 – Inﬂuência da estrutura na estratégia Questões

Centralização

Formalização

Complexidade

O processo estratégico em si

Tende a ficar mais restrito e a se limitar pelo nível de conhecimento da administração de topo

Tende a ser prejudicado pelo nível de detalhe dos procedimentos padronizados

Sua amplitude deve ser prejudicada pelas visões paroquiais

A tomada de decisão estratégica

Restringe-se a menos pessoas

Tende a ser deflagrada somente em resposta a problemas ou crises monitoradas pelo sistema formal

Tende a não ser reconhecida como estratégica por causa da visão setorial dos participantes

O nível de integração das decisões

Tende a ser mais alto

Tende a apresentar resultados intermediários

Tende a ser mais baixo

Objetivos estratégicos

Há menores probabilidades de mudança nos objetivos estabelecidos

Sua fixação tende a utilizar metodologias mais estruturadas, embora privilegiando questões de curto prazo e não apresentando características estratégicas

Dificilmente apresentam caráter corporativo, em razão do grande número de visões parciais

As ações

Tendem a ser mais dependentes da intuição e da inspiração dos gerentes-detopo

Devem representar o resultado de processos padronizados

Tendem a expressar o resultado de um processo interno de barganha política

As mudanças estratégicas

Tendem a apresentar maiores afastamentos das estratégias em vigor

Tendem a ser, porconseqüência, incrementais

Devem ser incrementais

OUTROS FATORES QUE AFETAM A ESTRUTURA

bém são válidas as observações feitas anteriormente sobre a adoção da gestão estratégica por uma empresa, em paralelo com a gestão operacional. Em uma empresa que utiliza somente a gestão operacional, a estrutura organizacional é moldada para atender às suas necessidades operacionais. Quando essa empresa passa a adotar uma gestão estratégica, evidentemente sua estrutura organizacional deverá

Apesar desse íntimo relacionamento e inﬂuência mútua entre estratégia e estrutura, existem outros fatores que, na prática, afetam a deﬁnição da estrutura organizacional. O primeiro deles diz respeito às necessidades operacionais da empresa que, também, devem ser satisfeitas pela estrutura organizacional. Aqui tam-

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AULA 6 — O Pensamento e a Orientação Estratégica

metas de uma organização; resposta da organização ao seu ambiente no decorrer do tempo.

adaptar-se a essas novas circunstâncias, apesar de continuar a atender às necessidades operacionais. Uma possível solução para essa situação é adotar uma estrutura básica, ou seja, aquela que define as grandes linhas organizacionais da empresa, compatível e coerente com as estratégias adotadas pela empresa, e uma estrutura detalhada, ou seja, aquela que define os órgãos de segunda e terceira linhas na organização, ajustada para o atendimento de seus requisitos operacionais. Um outro fator que normalmente afeta a definição de uma estrutura organizacional são os esquemas de poder dentro da organização. Essa é uma situação muito comum, uma vez que a estrutura organizacional define como o poder deve ser distribuído dentro da empresa. Dessa forma, a definição da estrutura organizacional passa a ser um campo de confronto entre os diversos centros de poder existentes dentro da empresa. Muitas vezes, ocorre que o poder dominante pode utilizar a estrutura organizacional para atender a interesses políticos diversos daqueles expressos nas estratégias da empresa. Isso acontece porque, como vimos, a estrutura organizacional é um importante instrumento de poder dentro da empresa.

Figura 4 – O processo da administração estratégica PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA

ABRANGÊNCIA DA ESTRATÉGIA

O moderno enfoque da administração estratégica aplica-se a quatro níveis: corporativo, de ramo ou de unidade de negócio, funcional e operativo (ou operacional) (MAXIMIANO, 2000). Figura 5 – Quatro níveis de aplicação de administração estratégica

NÍVEIS DE DECISÕES ESTRATÉGICAS

Conforme Costa (2002), administração estratégica é um processo sistemático, planejado, gerenciado, executado e acompanhado sob a liderança da alta administração da instituição, envolvendo e comprometendo todos gerentes e responsáveis e colaboradores da organização, que tem por finalidade assegurar o crescimento, a continuidade e a sobrevivência da instituição, por meio da contínua adequação de sua estratégia, de sua capacitação e de sua estrutura, possibilitando-lhe enfrentá-las e antecipar-se às mudanças observadas ou previsíveis no seu ambiente externo. Para Maximiano (2000), administração estratégica é o processo de definir, efetivar e avaliar a realização de planos estratégicos. Estratégia, segundo Stoner e Freeman (1999), é um programa amplo para se definir e alcançar as

ESTRATÉGIA DE RAMO ou de UNIDADE DE NEGÓCIO

ESTRATÉGIA FUNCIONAL

Empresas com negócios ou operações singulares

Grandes corporações diversificam com muitas unidades de negócio

ESTRATÉGIA CORPORATIVA

ESTRATÉGIA OPERATIVA

ESTRATÉGIA CORPORATIVA

Estratégia corporativa é a que abrange os objetivos e interesses de todos os negócios das empresas que atuam em diversos ramos de negócios, como a SAMBRA-SANTISTA (alimentos, vestuário, química) BRADESCO (banco, seguradora, autopeças). No nível da corporação, as decisões que os executivos precisam tomar são as seguintes: • Em que tipo de negócios a empresa deve atuar? • Quais são os objetivos de cada ramo de negócios? • Como devem os recursos ser alocados para a realização desses objetivos?

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Unidade Didática — Estratégia Empresarial ESTRATÉGIA DE RAMO DE NEGÓCIO OU UNIDADE DE NEGÓCIO

• extensão de crédito aos clientes etc. Estratégias de produção/operação: • logística; • custos operacionais; • controle de qualidade etc. Estratégias de recursos humanos: • quadro de pessoal; • transferências e promoções; • desenvolvimento e treinamento etc.

Unidade de negócio é a designação que se dá a uma empresa de um grupo de empresas, ou a uma divisão de uma grande empresa, que atua num ramo particular, diferente dos ramos em que as outras empresas ou outras divisões atuam. Televisão a cabo, por exemplo, é um negócio especíﬁco das empresas do sistema Globo. Nesse nível, a estratégia focaliza as outras empresas, isoladas ou pertencentes a outras corporações, que atuam no mesmo ramo de negócios. As decisões mais importantes, desse modo, são as seguintes: • Qual a estratégia para competir nesse mercado especíﬁco? • Que produtos e serviços deverão ser oferecidos? • Que clientes são prioritários? • Como deverão ser distribuídos os recursos dentro do negócio?

ESTRATÉGIAS OPERATIVAS OU OPERACIONAIS

Estratégias (ou planos) operacionais estabelecem diretrizes específicas sobre como conduzir as atividades no dia-a-dia. As estratégias operacionais permitem à empresa ser flexível e adaptar-se a mudanças rápidas do ambiente, de maneira a definir os meios e realizar as ações para atingir seus objetivos de nível mais alto.

ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS

NÍVEIS DE DECISÃO ESTRATÉGICA

Aplicam-se às funções de cada negócio ou de cada unidade (departamento) que atua em determinado ramo de negócios, como: • marketing; • produção; • ﬁnanças; • engenharia etc.

Nas considerações dos grandes níveis hierárquicos, conforme Costa (2002), as decisões podem distinguir-se em três níveis: • estratégico; • tático; e • operacional. Da mesma forma se distinguem os tipos de planejamento estratégico, em três níveis: • estratégico; • tático; e • operacional.

As estratégias funcionais são formas de implementar os objetivos deﬁnidos para o ramo ou unidade de negócios. Exemplos de estratégias funcionais Estratégias de marketing Estratégias de produtos: • natureza da linha de produto; • desenvolvimento de novos produtos etc. Estratégias de mercado: • canais de distribuição; • serviços aos clientes; • pesquisas de mercado etc. Estratégias ﬁnanceiras: • desinvestimento; • obtenção de fundos;

Figura 6 – Níveis de decisão e tipos de planejamento

Nível estratégico

Decisões estratégicas

Nível tático

Decisões táticas

Nível operacional

Decisões operacionais

Planejamento estratégico

Planejamento tático Planejamento operacional

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AULA 6 — O Pensamento e a Orientação Estratégica

Como exemplos temos os citados por Oliveira (2002), conforme quadro a seguir. Quadro 2 – Tipos e níveis de planejamento nas empresas Tipo

Nível

Planejamento Estratégico

Estratégico

Planejamento mercadológico

Planejamento financeiro

Planejamento da produção

Planejamento de recursos humanos

Planejamento organizacional

Tático

Plano de preços e produtos

Plano de despesas

Plano da capacidade de produção

Plano de recrutamento e seleção

Plano diretor de sistemas

Operacional

Plano de promoções

Plano de investimentos

Plano de controle de qualidade

Plano de treinamento

Plano de estrutura organizacional

Plano de vendas

Plano de compras

Plano de estoques

Plano de cargos e salários

Plano de rotinas administrativas

Plano de distribuição

Plano de fluxo de caixa

Plano de utilização da mão-de-obra

Plano de promoções

Plano de informações gerenciais

Plano de pesquisa de mercado

Plano orçamentário

Plano de expedição de produtos

Plano de capacitação interna

Plano de comunicações

Atividade Veja orientações no Portal.

ANOTAÇÕES

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Unidade Didática — Estratégia Empresarial

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