“Não há muitas sociedades financeiras com 50 anos”
Administrador
Inês Ruvina, Portugal Country Lead da Amazon, aborda os planos que a gigante do comércio eletrónico tem para o mercado português
70 anos
Rita Geraldes, Marketing Manager de Bebidas Refrescantes da Sumol, analisa os 70 anos de uma marca que atravessou gerações e que continua a renovar-se
O administrador da marca que este ano assinala 200 anos, Nuno Barra, atesta o caminho de excelência que a Vista Alegre está a percorrer para ser uma marca global
Fernando Carvalho
Executivo da Unicre
Brindamos a todos os brindes.
Num universo tão dinâmico e competitivo como o do grande consumo, e não só, as regras do jogo estão, necessariamente, em constante evolução. Estratégias de mercado, inovações tecnológicas e tendências de consumo reconfiguram-se e ajustam-se a cada momento, numa velocidade nunca vista, exigindo outro tipo de atributos a quem toma decisões, impondo aos líderes a necessidade de uma visão clara e de conhecimento dos recursos ao seu dispor, assim como capacidade de adaptabilidade e, acima de tudo, uma sólida base de confiança e respeito.
Como disse o sempre irrepreensível Charles Dance, o frio estratega Tywin Lannister do clã regente com o mesmo nome, na sua icónica frase na não menos icónica série televisiva Guerra dos Tronos, “qualquer homem que tenha de dizer ‘Eu sou o rei’ não é rei algum”. Esta citação ressoa profundamente no contexto corporativo atual, onde a verdadeira liderança tem de se evidenciar não através de títulos, cargos ou declarações de interesses, mas pelas ações e respetiva capacidade de inspirar e mobilizar pessoas.
No cerne dessa liderança eficaz encontra-se a importância das relações humanas e da empatia na gestão. Numa época em que a automatização e a inteligência artificial desempenham papéis cada vez mais significativos, e a mesma tecnologia que nos deveria aproximar apenas nos aliena de forma progressiva, a capacidade de nos conectarmos, genuinamente, entre pares, com os colaboradores, parceiros, clientes e restantes “stakeholders” ganha uma força imprescindível. A empatia não é apenas um traço de personalidade desejável, mas uma poderosa ferramenta que legitima a autoridade e fortalece a coesão organizacional.
Quando os líderes demonstram compreensão e consideração pelas perspetivas e necessidades dos outros, cria-se um ambiente de trabalho positivo e produtivo, o que se traduz em equipas mais motivadas, menores índices de rotatividade e, consequentemente, melhores resultados financeiros. Empatia na gestão não significa ser indulgente, ou negligente, com os objetivos organizacionais, antes pelo contrário, mas, sim, alinhar de forma concreta esses objetivos com o bem-estar das pessoas que contribuem para alcançá-los.
A legitimidade do poder numa organização não advém de decretos ou imposições, mas da confiança que é cultivada através de interações autênticas e do respeito mútuo. Afinal, o que define um líder empático é a capacidade de escutar, compreender e agir de acordo com as necessidades da sua equipa, e não em função dos seus interesses próprios, ou agendas paralelas, promovendo um ambiente onde todos se sentem valorizados e parte integrante do sucesso coletivo.
Neste cenário, a comunicação aberta e transparente é fundamental. Manter um diálogo contínuo, reconhecer os esforços individuais e coletivos e fornecer feedback construtivo são práticas que reforçam a confiança e a legitimidade da liderança. No meu entender, uma gestão empática não só melhora o clima organizacional, mas também se reflete positivamente na relação com os clientes, que percebem e valorizam empresas que tratam bem os seus colaboradores, os seus maiores embaixadores nos diversos quadrantes e espaços da existência humana.
Acredito que a verdadeira liderança se manifesta na habilidade de se conectar com as pessoas de maneira significativa e não de forma superficial, ou com interesses secundários. Aos líderes cabe lembrar que o seu papel não é apenas dirigir e controlar, mas também inspirar, apoiar e cultivar o potencial de cada indivíduo. Porque, afinal, um verdadeiro rei não tem de dizer que é o rei – ele simplesmente age como tal, e isso é evidente para todos ao seu redor. Brandir o chicote e vociferar autoridade são, regra geral, traços associados a gente de espírito pequeno, cujos cargos que desempenham superam as suas capacidades cognitivas e respetivos atributos operacionais. Afinal, se são os reis que iniciam as batalhas, as mesmas são travadas, vencidas e perdidas pelos que estão na base, tal como recorda Tywin Lannister ao seu soberano, e neto, Joffrey Baratheon, no seguimento da mesma declaração acima transcrita: “garantirei que entenda isso mesmo quando eu vencer a sua guerra por si”. Touché, Tywin Lannister.
Bruno Farias brunofarias@grandeconsumo.com
A aquisição, por parte do Grupo Metro, diz Kai Schneider, CEO da Aviludo, marcou uma nova era para a empresa que assinala, este ano, o seu 40.º aniversário
50
“Um parceiro alimentar global”. É assim que a Sovena se pretende posicionar junto dos seus vários “stakeholders”, diznos Loara Costa, diretora de Marketing e Trade Marketing do grupo O segredo da Primor, segundo os seus CEOs, André Oliveira e Pedro Jorge Pinto, está num foco muito grande na satisfação do cliente, nestes mais de 60 anos de atividade
Índice
Sónia Carvalho, Country Manager da Hell, detalha a entrada no mercado português por parte da companhia húngara, com a sua oferta de energéticas e de outras categorias
O INseparable espelha o elo entre os amigos que, um dia, ousaram sonhar em conjunto, cada um contribuindo com o seu carácter para dar vida a este gin artesanal
Propriedade e Editor: Carina Inês Rocha Rodrigues Nacionalidade: Portuguesa
Avenida do Parque, N.º 65 R/C B, 2635-609 Rio de Mouro
Diretor: Bruno Farias E-mail: brunofarias@grandeconsumo.com
Bruno Borges, CEO da iServices, deixa transparecer a grande ambição da marca portuguesa de serviços que, também lá fora, quer ser líder de mercado
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REINO UNIDO
Navigator conclui aquisição da totalidade do capital da Accrol
A The Navigator Company concretizou a aquisição da totalidade das ações representativas do capital social da Accrol Group Holdings, especialista no segmento de transformação de papel “tissue”, produzindo rolos de papel higiénico, rolos de cozinha e lenços faciais de marca própria para a maioria dos principais retalhistas do Reino Unido.
A oferta revista e final sobre a Accrol, anunciada pela Navigator a 3 de maio, valoriza o capital próprio totalmente da Accrol em aproximadamente 130,8 milhões de libras (152,1 milhões de euros). Considerando os resultados semestrais da Accrol, com referência a 31 de outubro de 2023, a dívida financeira totaliza 25,5 milhões libras (cerca de 29,6 milhões de euros) ou 57,4 milhões de libras (cerca de 66,7 milhões de euros) incluindo rendas IFRS16.
A concretização deste negócio enquadra-se no plano de crescimento e diversificação do grupo e reforça a sua posição estratégica no mercado de “tissue” da Europa Ocidental, através da aquisição de uma empresa de referência no sector de transformação de papel “tissue” no Reino Unido, com vantagens competitivas, valores complementares e forte alinhamento com a Navigator.
Ikea abre loja virtual no Roblox e paga 13 libras por hora para trabalhar
Para atrair a nova geração de trabalhadores, a Ikea Reino Unido vai levar a cabo no Roblox a iniciativa The Co-Worker Game, com a qual permitirá que os jogadores experimentem virtualmente o que é trabalhar na empresa. Como diz em comunicado, trata-se da sua primeira incursão no campo dos jogos “mainstream”, com a qual espera dar aos jovens a oportunidade de mergulhar na sua proposta de trabalho. “A experiência imersiva dá aos jogadores a oportunidade de experimentar a abordagem única da Ikea às carreiras, onde os percursos de carreira são a norma e os movimentos transversais entre departamentos são comuns”
Os colaboradores desta loja virtual poderão trabalhar em diferentes secções da loja, como os showrooms ou o restaurante, realizando tarefas que podem ir desde organizar artigos, ajudar as pessoas a escolher os seus móveis ou servir as almôndegas. Os trabalhadores deste espaço receberão uma compensação de 13,15 libras por hora.
Conforme detalhado pela empresa, a experiência é projetada para apresentar aos utilizadores a variedade de funções e planos de carreira disponíveis, através de uma série de jogos inspirados em trabalhos da vida real.
ESPANHA
TikTok Shop chega a Espanha
A TikTok Shop vai chegar a Espanha, este verão, o que significa que os utilizadores vão poder fazer compras diretamente através da rede social. A plataforma já começou a convidar os retalhistas a participar numa versão beta desta funcionalidade em diferentes mercados, incluindo Espanha.
De acordo com o South China Morning Post, a TikTok Shop estará disponível em 13 territórios. Para além de Espanha, os países escolhidos são México, França, Alemanha e Itália, que se juntarão aos Estados Unidos, Reino Unido, Malásia, Vietname, Filipinas, Singapura, Indonésia e Tailândia, onde já está disponível. No entanto, a plataforma de vídeo, propriedade da ByteDance, tornou mais rigorosos os critérios de utilização para os retalhistas, segundo fontes citadas nos meios de comunicação social. No México, por exemplo, os retalhistas deverão ter uma entidade registada localmente e, de início, não poderão vender alguns produtos, como alimentos e joias.
A ByteDance lançou inicialmente a TikTok Shop no Reino Unido e na Indonésia, em 2021, seguindo-se mais cinco países do sudeste asiático, em 2022. Nos Estados Unidos, foi lançada em setembro do ano passado.
Em todo o mundo, o TikTok tinha mais de 15 milhões de vendedores, depois de adicionar mais de seis milhões no segundo semestre de 2023.
BRASIL
DIA vende negócio no Brasil pelo valor simbólico de 100 euros
O Grupo DIA vendeu 100% do capital dos seus negócios no Brasil à MAM Asset Management, o que significa o desinvestimento total do grupo no país, para se concentrar “em negócios mais rentáveis” A transação foi realizada pelo valor simbólico de 100 euros. A empresa liderada por Martín Tolcachir comprometeu-se com a MAM Asset Management a fazer um aporte de fundos em benefício da DIA Brasil, no valor de 39 milhões de euros, antes da venda. A venda levará a DIA a registar uma imparidade de 101 milhões de euros.
A 21 de março, a DIA Brasil apresentou um pedido de recuperação judicial, após um processo de reestruturação comunicado a 14 de março. Na sequência dos resultados negativos registados no país, decidiu encerrar 343 lojas e três armazéns. “‘Desde a sua chegada ao Brasil, em 2001, o Grupo DIA tem feito um forte investimento e esforço no país, que não obteve o retorno esperado, situação que finalmente levou à decisão de se focar em Espanha e na Argentina, onde alcançou uma posição relevante”
A conclusão do negócio está sujeita à autorização das entidades financeiras relevantes para o financiamento sindicado.
BÉLGICA
MediaMarkt lança modelo de loja de mobilidade urbana
A MediaMarkt está a lançar um novo modelo de loja na Europa. A Urban Mobility Store abriu as suas portas no coração de Antuérpia, na Bélgica, e trata-se de um ponto de venda inteiramente centrado nos veículos elétricos ligeiros.
Os clientes podem encontrar uma vasta gama de produtos de mobilidade elétrica, tais como e-(fat)bikes, e-scooters, e-wheels e-skateboards e monowheels, bem como acessórios e soluções de carregamento para estes produtos, tais como capacetes, sacos, fechos ou luzes. Remko Rijnders, diretor geral da MediaMarkt Benelux, afirma que “é evidente que existe uma procura crescente de serviços urbanos acessíveis e amigos do ambiente. Com a abertura deste novo formato de loja, estamos, mais uma vez, a demonstrar que a MediaMarkt está a seguir de perto as tendências e a responder de forma decisiva às mesmas”
A Urban Mobility Store tem também um departamento de reparação para apoiar estes veículos elétricos. Os funcionários da loja receberam formação extensiva nesta área, o que os habilita a efetuar reparações na loja e a aconselhar os consumidores na compra de meios de transporte elétricos.
ÍNDIA
Google investe mais de 300 milhões de euros na Flipkart
A Google investiu quase 350 milhões de dólares (cerca de 322 milhões de euros) na Flipkart, tornando-se a mais recente empresa de renome a apoiar a startup indiana detida pela Walmart.
O investimento da Google faz parte de uma ronda de financiamento de quase 921 milhões de euros que a Flipkart lançou em 2023. A Walmart liderou a ronda, tendo investido cerca de 553 milhões de euros, no final de 2023. A Microsoft também é investidora na Flipkart.
Avaliada em cerca de 33.157 milhões de euros com esta injeção, a Flipkart lidera o mercado do comércio eletrónico na Índia. Além disso, detém também a plataforma de comércio eletrónico de moda Myntra, que controla cerca de 48% do mercado indiano de comércio eletrónico. Estima-se que o mercado indiano de e-commerce atinja um valor de cerca de 122.489 milhões de euros, até 2025.
FRANÇA
Kiabi compra plataforma de vestuário em segunda mão Beebs
A Kiabi anunciou a aquisição da Beebs, uma plataforma francesa especializada em vestuário em segunda mão para crianças. “Temos o prazer de anunciar a integração da Beebs, um passo significativo em direção à nossa Visão 2035 e ao nosso compromisso de tornar a moda sustentável acessível a todos”, afirma Patrick Stassi, CEO da Kiabi. “Estamos a juntar-nos a um ecossistema de especialistas já bem estabelecidos no mercado de segunda mão, o que nos permite acelerar a nossa visão através de novas sinergias. Esta parceria também permitirá que a Beebs continue a inovar nas soluções em segunda mão que oferece aos seus clientes”. Fundada, em 2020, por Morgan Hilmi e Arsène Huot, com o objetivo de oferecer às famílias uma aplicação móvel para compra e venda de produtos em segunda mão para crianças, desde o seu lançamento, a Beebs experimentou um crescimento significativo, atingindo mais de dois milhões de utilizadores e cinco milhões de produtos à venda. “Estamos muito orgulhosos e entusiasmados com as perspetivas que se abrem com esta fusão com a Kiabi. Não só é uma marca profundamente enraizada no quotidiano das famílias francesas, como é líder no sector têxtil e já fortemente empenhada na democratização do vestuário em segunda mão. Além disso, há um alinhamento natural e evidente entre os valores e missões da Beebs e da Kiabi, servindo o poder de compra das famílias. Esta parceria permitir-nos-á dobrar os nossos recursos e ambições para tornar a Beebs um ator chave no sector de segunda mão”, indica Morgan Hilmi, CEO da Beebs.
Carrefour inaugura a primeira loja Atacadão em França
ROMÉNIA
Auchan lança novo conceito de hipermercado discount
A Auchan lançou, na Roménia, a nova marca ATAC Hiper Discount by Auchan. Trata-se de um conceito de hipermercado com uma estratégia agressiva de baixo preço, baseada na otimização da gama e na redução dos custos operacionais. O primeiro hipermercado abriu em Brașov, substituindo outro que a empresa tinha no mesmo local. Nos seus mais de seis mil metros quadrados, a loja oferece uma gama de 17 mil produtos selecionados. Este conceito de hiper discount tem um sortido variado composto em 60% por produtos alimentares e em 40% por produtos não alimentares. O novo ATAC Hiper Discount by Auchan oferece aos clientes a oportunidade de poupar através de uma política de preço onde o valor de um determinado produto diminui à medida que a quantidade comprada é maior. Todas as economias realizadas são reinvestidas em esforços para manter o nível de preços prometido. Como tal, existe uma aposta na redução dos custos, através da diminuição do consumo de eletricidade, espaço para vitrines refrigeradas, otimização dos processos logísticos e redução dos custos de transporte. Além disso, o espaço de armazenamento é otimizado e os investimentos em decoração e publicidade também são reduzidos.
O Carrefour abriu oficialmente o seu primeiro ponto de venda Atacadão em França, oferecendo uma experiência de compra “radicalmente diferente” aos consumidores, de acordo com o presidente executivo, Alexandre Bompard.
A nova loja de 10 mil metros quadrados, inaugurada a 20 de junho em Aulnay-sous-Bois, é um formato “sem precedentes” no mercado retalhista francês. Cerca de 70% da sua oferta será de fornecedores franceses. A loja irá oferecer cerca de 20 mil SKUs como parte da sua seleção, dos quais 25% será produtos de marca própria.
O formato Atacadão, que combina elementos de cash & carry e de retalho tradicional, teve origem no Brasil, onde se tornou um fenómeno nos cinco anos que se seguiram à sua introdução. Atualmente, o Carrefour opera um total de 366 pontos de venda Atacadão no Brasil e 15 em Marrocos.
“AabordagemdaAmazoné
aobsessãopelocliente”
ENTREVISTA
A poucos dias do arranque de mais um evento de vendas Prime Day em Portugal, a Grande Consumo falou com Inês Ruvina, Portugal Country Lead da Amazon, sobre os planos que a gigante do comércio eletrónico tem para o mercado português. Ainda não foi desta que ficámos a saber se a loja Amazon.pt será, finalmente, lançada ou se outros serviços que já disponibiliza noutros mercados, como o espanhol, também serão disponibilizados. Mas nem por isso a responsável deixou de nos dar pistas sobre a visão que a Amazon tem para Portugal. Continuar a progressiva aproximação ao cliente português faz claramente parte dos mesmos, ou não fosse uma companhia que, como nos conta Inês Ruvina, tem uma manifesta “obsessão pelo cliente”. Mas também das empresas portuguesas, independentemente da sua dimensão, abrindo-lhes as portas da sua plataforma e, em consequência, abrindo-as ao mundo. São já 900 as que estão presentes no markeplace, mas a Amazon não quer ficar por aqui, muito menos agora, que conta com uma equipa plenamente dedicada ao mercado nacional.
TEXTO Carina Rodrigues
FOTOS Sara Matos
Grande Consumo - Como tem sido a sua trajetória na Amazon e o seu papel como Portugal Country Lead? Foi o desafio certo, na altura certa?
Inês Ruvina - Entrei na Amazon em 2014, na altura, no negócio Amazon Marketplace, que ajuda as empresas a venderem os seus produtos em toda a Europa. Tive diferentes posições de marketing e de gestão de produto no negócio de retalho e no Amazon Prime, cobrindo os mercados de Itália e de Espanha. Em 2020, fui convidada para ser a primeira contratação da equipa de Portugal, com o desafio de traduzir o site Amazon.es para português e lançar o Amazon Prime no país. Desde então, tenho liderado a equipa de retalho em Portugal. Portanto, foi uma evolução bastante natural para quem está há 10 anos na empresa e que foi conhecendo vários negócios.
GC - Como descreveria a evolução da Amazon em Portugal, desde que começou as suas operações no país?
IR - Em 2020, construímos essa equipa completamente dedicada a melhorar a experiência de compra dos clientes em Portugal. Em 2021, lançámos, então, o site traduzido e o Amazon Prime e a resposta tem sido muito positiva. Também temos visto que os clientes respondem muito bem ao facto de sermos um site com tudo para todos, com todas as categorias. Cobrimos 32 e temos vindo a aumentar a quantidade de produtos. Temos hoje 250 milhões de produtos disponíveis, desde moda a brinquedos, bebé, higiene e cuidado pessoal, beleza, eletrónica, entre outros.
Recentemente, fizemos um estudo, especificamente no mercado português, para tentar entender melhor qual é a confiança e as perceções dos clientes portugueses em relação à compra online. Deu-nos uma mensagem muito encorajadora, primeiro, porque 96% dos nossos inquiridos já compra online, 66% fá-lo, pelo menos, uma vez por mês e a esmagadora maioria, 94% dos inquiridos, está confiante ou muito confiante no momento da compra.
GC - Com a progressiva aproximação ao mercado português, faz sentido a abertura de uma loja Amazon.pt, para elevar a experiência dos clientes portugueses que já compram via a loja de Espanha? Este novo domínio faz sentido no contexto da aposta da insígnia para o mercado ibérico, ou nem por isso?
IR - O que faz sentido, para uma empresa tão centrada no cliente como a Amazon, é ter uma escuta ativa do que o cliente português quer e ir ao encontro dessa expectativa. Estamos muito satisfeitos com o nosso percurso até agora. A resposta tem sido incrível. No entanto, estamos sempre à procura de mais oportunidades, de mais ocasiões, para ir ao encontro das expectativas dos nossos clientes.
O que lhe posso revelar, em relação aos nossos planos futuros para Portugal, é que cada Prime Day é feito com mais marcas, com mais entusiasmo, com expectativas renovadas em relação ao ano anterior e estes dados do mercado português são muito entusiasmantes. Posso dizer que vamos continuar com o nosso trabalho de ajudar as pequenas e médias empresas a exportar com a Amazon, retirando do caminho uma série de complicações e de grandes investimentos. Essas empresas, juntando-se ao Amazon Marketplace, não precisam de investir em tráfego online, em criar um portal de pagamentos seguro, em ter uma equipa internacional que fale outros idiomas, porque a Amazon pode inclusivamente encarregar-se não só do envio, como da devolução... São tudo elementos que vamos continuar a trabalhar.
Outra coisa que me parece muito interessante é no campo do entretenimento. O Prime Video, que está incluído no nosso programa de fidelização
“Temos visto que os clientes respondem muito bem ao facto de sermos um site com tudo para todos, com todas as categorias. Cobrimos 32 e temos vindo a aumentar
a quantidade de produtos. Temos hoje 250 milhões de produtos disponíveis, desde moda a brinquedos, bebé, higiene e cuidado pessoal, beleza, eletrónica, entre outros”
“Estas 900 marcas portuguesas exportaram 100 milhões de euros, em 2022, e estão com uma tendência de crescimento de 15% em relação ao ano anterior. À volta de toda esta atividade, criaram-se aproximadamente dois mil postos de trabalho”
Amazon Prime, tem uma oferta de produto global, séries e filmes produzidos pelos Amazon Studios, como The Boys e O Senhor dos Anéis: Os Anéis do Poder, mas tem também produção de conteúdo nacional e vamos continuar a trabalhar nessa linha, como Morangos com Açúcar ou Operação Maré Negra. Posso antecipar que vamos lançar uma quarta temporada de Morangos com Açúcar e fazer duas séries documentais, uma sobre o cantor Tony Carreira e outra sobre a apresentadora de televisão Maria Cerqueira. E, na linha ibérica, vamos adaptar para português uma série de humor que teve muito sucesso em Espanha e que vai chamar-se Vizinhos Para Sempre.
GC - A Amazon abre as portas para um elevado número de potenciais compradores à escala mundial. Como tem evoluído a presença de marcas nacionais no marketplace?
IR - A nível de marcas portuguesas, a evolução tem sido muito positiva. Hoje, temos mais de 900 marcas portuguesas a venderem os seus produtos na nossa plataforma, desde empresas de pequena e média dimensão às de grande dimensão. Essa é a beleza do Amazon Marketplace, o facto de ser aberto a todo o tipo de empresas. São exemplos a Delta, a Renova, a Âmbar, a Castelbel e a Science4you, portanto, marcas diversas que usam o nosso marketplace para exportar essencialmente para a União Europeia. Os países mais representativos são Espanha, França, Itália e Alemanha e, depois, os Estados Unidos.
Estas 900 marcas portuguesas exportaram 100 milhões de euros, em 2022, e estão com uma tendência de crescimento de 15% em relação ao ano anterior. À volta de toda esta atividade, criaram-se aproximadamente dois mil postos de trabalho.
GC - Que vantagens a Amazon oferece aos consumidores portugueses em comparação com outros “players” do mercado? Sabemos bem que a reação foi forte à “chegada” da Amazon a Portugal...
IR - Tem muito graça a expressão “chegada”, porque os clientes em Portugal já há muito tempo que andavam a comprar em diferentes sites da Amazon,
um pouco por toda a Europa. Para nós, foi uma evolução natural ir ao encontro dessa procura e dar-lhe uma experiência de compra no seu idioma. Realmente, a nossa chegada foi, no nosso entender, algo bastante orgânico. A configuração que estamos a utilizar, e que usamos também noutros países, é tirar partido de uma rede logística europeia e do território em que nos encontramos, a Península Ibérica. A verdade é que, em linha reta, a distância entre Lisboa-Madrid, Porto-Madrid ou Algarve-Madrid não é maior que entre Madrid e outras cidades de Espanha. Jogando com essa capacidade instalada, conseguimos dar uma oferta ao consumidor português que está a ter um feedback muito positivo. E este modelo também já está a ser utilizado noutros países, pelo que vamos aprendendo com essa experiência.
GC - A aposta nos centros logísticos em Espanha pode ditar uma maior aproximação ao mercado português? A logística é o “segredo” do negócio da Amazon?
IR - Sem dúvida. A Amazon tem uma operação logística de excelência, a nível mundial, com centros logísticos que respeitam as mais elevadas condições de segurança e que são uma beleza a nível de eficiência. Trabalhamos também com uma rede de parceiros de empresas de transporte que nos ajuda a complementar a nossa própria rede e, com isso, conseguimos a magia de encomendar num dia e receber 48 horas depois.
GC - Como analisa o mercado retalhista nacional? Quais são as suas principais oportunidades e desafios?
IR - A Amazon olha para tudo com o foco no cliente. Isso está na nossa missão, na nossa visão e no nosso dia-a-dia. É um traço diferenciador da nossa companhia.
Focando especificamente em Portugal, o estudo que fizemos diz-nos que o consumidor português valoriza na compra online preços competitivos e promoções e ofertas. Sabemos que estes dois elementos estão no top dos fatores de consideração. Mas não só. É também um cliente que compara preços com frequência. 42% compara sempre preços. Isto é, simultaneamente, uma oportunidade e um desafio.
No curto prazo, vamos endereçar esta oportunidade e desafio com o Prime Day, com ofertas em todas as categorias, exclusivas para os nossos clientes Prime. Fora do Prime Day, há uma série de formas diferentes de poupar na Amazon, durante todo o ano. Por exemplo, através do programa de segunda mão. Todos os dias, chegam aos nossos centros logísticos produtos devolvidos em que, simplesmente, a caixa foi aberta; ou que nem sequer foram enviados, mas, ao serem manuseados, a caixa ficou danificada; ou têm pouquíssima utilização. Revalorizamos esses produtos e vendemo-los com desconto, com poupanças até 50%. Além disso, temos uma página de ofertas do dia, todos os dias, com ofertas diferentes. E temos o programa Subscreva e Poupe, que é uma combinação de ofertas e de conveniência para determinados produtos que compramos repetidamente. Ao subscrever este programa, a Amazon sugere-nos uma determinada frequência de compra e conseguimos poupar até 15%, retirando essa compra recorrente da nossa lista de afazeres. Todos estes mecanismos são formas adicionais de poupança que não estão só focadas no Prime Day.
GC - O que espera a Amazon alcançar em Portugal? A liderança de mercado? A concorrência é forte...
IR – Sem me querer desviar da sua pergunta, a abordagem da Amazon é a obsessão pelo cliente. Independentemente do que estiver a fazer a concorrência, o elemento ditador da nossa
estratégia corporativa é o cliente. Vamos continuar a escutá-lo ativamente e, se estiver satisfeito, a liderança de mercado virá naturalmente.
GC - Quais são as expectativas da Amazon para o Prime Day, em Portugal, este ano? Os hábitos de consumo online estão a mudar, em Portugal?
IR - As nossas expectativas são muito altas, por uma série de razões. Primeiro, porque partimos do Prime Day do ano passado, que foi o melhor da sua história. A nível global, pouparam-se 2,5 mil milhões de dólares em 375 milhões de produtos diferentes. Estamos a falar de uma dimensão extraordinária. Por outro lado, estamos muito encorajados pelo facto de, no âmbito do estudo que fizemos, entendermos que há uma percentagem relevante que já aproveita estes eventos que, sendo novos, rapidamente encontraram o seu lugar nos hábitos de consumo online em Portugal. 89% já aproveita estes eventos, com 30% a admitir que gasta mais dinheiro nos mesmos face a outras ocasiões de compra. Outro dado que nos dá muita expectativa é o facto de 12% das pessoas afirmar-se disposto a gastar mais dinheiro em relação ao ano anterior.
Conjugando isto com a diversidade que observamos no comportamento dos nossos clientes em Portugal, temos a expectativa de que podemos ter um evento não só grande em dimensão, mas também muito diverso. Olhando para o ano passado, o que mais se vendeu no Prime Day, em Portugal, foram toalhitas para bebé Dodot Pure, cápsulas de café Delta Q e café em grão Delta, desodorizantes Rexona para homem e lâmpadas LED inteligentes multicor da marca TP-Link. Esperamos que esta diversidade continue este ano.
Promoções tornam-se cada vez mais relevantes para os consumidores
Os consumidores portugueses estão cada vez mais confiantes em relação às compras online. 96% admite já fazer compras online e 66% afirma que faz compras online, pelo menos, uma vez por mês, de acordo com um estudo sobre os "Hábitos de consumo dos compradores online em Portugal", realizado pela GfK para a Amazon. A pesquisa revela três fatores críticos que impulsionam o comportamento de compra online: preço (69%), descontos/promoções (67%) e entrega rápida (51%). Depois de efetuar uma compra, os consumidores valorizam mais a entrega gratuita (74%), seguida das garantias do produto (64%) e de uma política de devoluções fácil (58%). A confiança nas compras online é muito elevada, com a maioria dos inquiridos (94%) a indicar que se sente confiante ou muito confiante quando faz compras online. Com o objetivo de continuar a inovar para os clientes, a Amazon oferece benefícios e programas, como o Prime Day, onde os clientes Prime podem encontrar algumas das melhores ofertas em marcas de topo. “No ano passado, os clientes da Amazon em todo o mundo pouparam quase 24 mil milhões de dólares em ofertas e cupões, com os membros Prime a usufruírem da grande maioria dessas poupanças, incluindo mais de 2,5 mil milhões de dólares durante o Prime Day 2023, quando os membros Prime compraram mais de 375 milhões de artigos em todo o mundo. Sabemos que os clientes adoram descontos e promoções, o que faz do Prime Day uma data a marcar no calendário de todos os compradores online mais experientes. Este evento exclusivo regressa a Portugal pelo quarto ano e estamos muito entusiasmados por oferecer aos membros Prime grandes poupanças, através de centenas de milhar de ofertas em todas as categorias”, indica Inês Ruvina, Portugal Country Lead da Amazon. O estudo revela também que os compradores online são pesquisadores e comparadores diligentes. Uma percentagem considerável de 42% afirma que compara sempre os preços do mesmo produto entre diferentes retalhistas, enquanto 31% admite fazê-lo frequentemente. No que diz respeito às expectativas de entrega, para os consumidores, a rapidez é importante, com a maioria (46%) a esperar receber as suas encomendas online no prazo de dois a três dias. 89% dos consumidores inquiridos já aproveitou os períodos promocionais para obter grandes ofertas. Para muitos, estas oportunidades de desconto representam uma altura oportuna para poupar bastante nos artigos que têm interesse. 30% dos inquiridos indica que a sua despesa média aumenta durante os eventos de descontos, uma vez que compram artigos desejados a preços reduzidos. Além disso, 12% espera gastar ainda mais durante os períodos promocionais deste ano, em comparação com o ano passado.
GC - Que medidas a Amazon toma para garantir uma experiência positiva para os clientes, durante o Prime Day, considerando o aumento significativo no volume de pedidos?
IR - Vale a pena destacar que, perante um mundo de centenas de milhar de ofertas em todas as categorias, procuramos ajudar os clientes a navegar toda essa diversidade, mostrando-lhe ofertas personalizadas, com base no seu histórico de encomendas e de pesquisas e do que foi guardando na sua “wishlist”, para que tenha uma experiência de compra mais fácil. Ajudamos também com notificações sobre redução de preços em produtos que mostrou interesse e fazemos sugestões, para que possa descobrir toda a nossa diversidade de produto.
Depois, continuamos a trabalhar com altos standards de qualidade nos nossos centros logísticos, que nestas
alturas do ano trabalham a velocidades ainda mais estonteantes para conseguirmos cumprir as nossas promessas de entrega em dois dias.
GC - Houve, ou há, convergência de Portugal com a Europa em termos da evolução do e-commerce?
IR - De acordo com o nosso estudo, sim. Realmente, o nível de confiança dos clientes na compra online é muito elevado e temos uma esmagadora maioria muito confiante ou confiante na mesma. Estamos, de facto, a observar uma aproximação de Portugal nesse sentido e toda a evolução do nosso negócio também corrobora esta mesma aproximação. Hoje, registam-se algumas tendências aceleradas ou precipitadas pela pandemia. Acelerámos muito a descoberta do online. Voltando à normalidade, é interessante observar a variação do comportamento do consumidor, ao longo do ano. Há poucas semanas, começávamos a ver um aumento da procura de películas para máquinas fotográficas instantâneas e de carregadores de telemóveis portáteis. Estamos em época de férias e as pessoas querem recolher memórias e estar muito tempo fora de casa. Numa determinada altura imediatamente antes do inverno, vimos, por exemplo, a procura de máquinas de tirar borbotos eletrónicas a aumentar, para preparar as camisolas e os casacos de malha. Observar que a Amazon é capaz de acompanhar as necessidades sazonais do cliente mostra-nos que estamos no bom caminho para estar presentes em vários momentos e circunstâncias da sua vida.
GC - Qual é a visão do papel da Amazon no futuro do retalho, em Portugal, e do e-commerce de um modo particular?
IR - Foco-me essencialmente em dois aspetos: o programa Amazon Prime e o marketplace. O Amazon Prime marcou um antes e um depois no mundo da subscrição. Não há nenhum programa que reúna vantagens de entretenimento, vantagens de compras e vantagens de ofertas. É uma aposta muito clara da Amazon e uma peça basilar e fundamental do seu negócio. Vamos continuar a olhar para este programa como estando sempre no centro da nossa estratégia, ajustando com os sinais que vamos recolhendo dos nossos clientes.
Por outro lado, a fronteira entre a compra online e a offline está cada vez mais esbatida e a Amazon quer ajudar a essa diluição, trazendo mais empresas pequenas e médias para o seu marketplace. A nossa plataforma não é nada exclusiva, está pensada para ser um canal de vendas adicional e complementar a outros canais, sejam eles offline ou online, que estas pequenas e médias empresas possam ter. Vamos continuar a apostar em encontrar empresas e ajudá-las a exportar para Europa, aumentando a quantidade de produtos disponíveis para os nossos clientes, aumentando o tráfego, tráfego esse que beneficia estas empresas. Portanto, vamos ter cada vez mais todo o ciclo do retalho.
OPINIÃO
GONÇALO MENESES
Head de Q-Commerce da Glovo em Portugal
Q-COMMERCE VAI IMPULSIONAR O CRESCIMENTO DOS RETALHISTAS LOCAIS
Apesar dos receios de que o Q-Commerce fosse apenas uma tendência passageira, resultante da pandemia, a verdade é que o sector está a crescer mais forte do que nunca. Esperase, mesmo, que, até 2028, atinja um volume de mercado a rondar os 250 mil milhões de dólares.
Há uma regra comum a qualquer atividade comercial: a sua sobrevivência deve-se à capacidade de corresponder às necessidades dos consumidores, ao proporcionar experiências de qualidade e, acima de tudo, conveniência.
Esta é uma evidência facilmente comprovável através do Q-Commerce. O crescimento dos serviços de entregas rápidas verifica-se, por exemplo, através do aumento de 40% de pedidos não relacionados com comida, isto ao longo de 2023. É também curioso verificar que, só este ano, o crescimento de entregas rápidas em multicategorias, como flores, livros, alimentação para animais de estimação e até brinquedos sexuais, já tenha ultrapassado os 50%.
Esta é mesmo uma enorme oportunidade para os retalhistas que procuram formas de atrair novos consumidores, à medida que o clima económico começa, finalmente, a recuperar. Mas como é que as empresas garantem que os seus clientes obtêm, de forma célere, tudo aquilo que pretendem? E encontram-se preparadas para a expansão – cientes das áreas onde continuarão a crescer?
Takeaways de takeaways
Embora não seja uma criação da pandemia, o Q-Commerce teve, neste período, o catalisador que o levou a tornar-se num pilar na vida da maioria das pessoas. A entrega rápida tornou-se cada vez mais flexível, para se adequar a estilos de vida ocupados e horários em constante mudança, subproduto da evolução do trabalho híbrido.
Com isso, os hábitos de compra mudaram, para corresponder a esse novo modo de vida, com foco crescente em itens não alimentares, como produtos de bem-estar e higiene pessoal. Por exemplo, os pedidos efetuados na categoria de parafarmácia e beleza (sem prescrição médica) aumentaram 252% só em 2023, a nível global, o que demonstra maior consciencialização dos
consumidores para adquirir bens essenciais de acordo com os seus horários. E vai crescer ainda mais em 2024, com o crescimento exponencial da importância da conveniência, da velocidade de resposta e do aumento da oferta disponível pelos estabelecimentos comerciais.
Mais
categorias a disponibilizar aos
consumidores
À medida que o Q-Commerce adquire um hábitopadrão entre os consumidores, surge também um potencial diversificador da gama de produtos, bem como dos respetivos retalhistas. A cosmética é um excelente exemplo de um sector que já atingiu uma maturidade que lhe permite adotar o Q-Commerce como uma estratégia de entrega. Com a grande evolução verificada nesta categoria, é possível aos clientes escolher via online os bens que desejam e recebê-los em minutos, não dias. A eletrónica é outra vertical de produtos a considerar. Se, por exemplo, um consumidor perder o cabo de carregamento do seu telemóvel, as plataformas podem ligá-lo a uma empresa local e adquirir o substituto antes sequer de precisar de se preocupar com o fim da bateria.
Em 2024, num mundo onde as novas tecnologias são cada vez mais relevantes no relacionamento entre pessoas e empresas, é fundamental encontrar respostas para um dos grandes desafios que se levantam aos retalhistas locais, a sua capacidade de digitalizar as lojas. Pois, como consequência de uma digitalização bemsucedida, podem aproveitar as oportunidades que o conceito de Q-Commerce lhes oferece, o que permitirá, desde logo, fazer parte de uma cadeia de abastecimento que visa entregar produtos aos clientes numa questão de minutos.
Tudo isto será uma realidade, se os retalhistas locais tiverem ao seu alcance os meios para produzir localmente. Este pode assumir-se como o divisor de águas a adotar para serem mais reativos e ganhar uma vantagem competitiva sobre empresas muito maiores, mas que, simplesmente, não conseguem atuar de forma tão imediata.
Ou seja, à medida que a variedade de produtos disponíveis aumenta, há cada vez mais oportunidades para impulsionar o crescimento económico local.
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Uma revolução que começou bem antes
O 25 de Abril não se traduziu numa mudança radical na comunicação e publicidade das marcas. Numa altura em que se comemoram os 50 anos da Liberdade, analisamos os principais
ANÁLISE
TEXTO Rui Oliveira Marques FOTOS D.R.
Viviam-se os meses quentes do Processo Revolucionário em Curso (PREC), com as comissões de trabalhadores a quererem intervir em todos os níveis da gestão das empresas. Na Compal, então detida pelo grupo empresarial CUF, a
comissão de trabalhadores exigia que a conta de publicidade da marca fosse transferida da agência Manuel Martins da Hora para a Penta, a agência que integrava o grupo CUF. A pretensão chegou de viva-voz pelo diretor geral da Compal: “Vamos ter de mudar as nossas contas para a Penta, temos pressões... E as razões comerciais que nos levaram, antes do 25 de Abril, a escolher a vossa agência não colhem com a nossa comissão de trabalhadores”
O episódio é narrado por António da Silva Gomes, então à frente da agência Manuel Martins da Hora, no seu livro de memórias “Publicidade sem espinhas”. Silva Gomes, considerado uma das figuras mais importantes da publicidade em Portugal no século XX, recorda o argumento que esgrimiu com o cliente: “E o que dirá a comissão de trabalhadores da nossa agência? Não me parece que vos dê boa imprensa esta prepotência de um grupo poderoso sobre uma empresa pequena como a nossa”. A comissão de trabalhadores da Hora, que não existia, foi criada mal chegou à agência, integrando o próprio Silva Gomes. E assim a agência manteve a conta da Compal.
A evolução da Revolução dos Cravos veio abalar os alicerces da economia. A instabilidade, aliada às consequências do choque petrolífero de 1973, repercute-se no PIB, que estagna em 1974 e contrai 3,3% em 1975. A inflação dispara para os 25% em 1974 e galopa nos 15,2% no ano seguinte. Em março de 75, avança a nacionalização da maioria de bancos e seguradoras. Grandes sectores industriais, como siderurgia, petroquímica, telecomunicações, transportes e energia, passam para as mãos do
O Pão de Açúcar, quando entrou em Portugal em 1970, apostou na publicidade destacando a comodidade e inovação dos formatos super e hipermercado. O supermercado Saldanha, em Lisboa, inaugurou em 1961 o sistema “sirva-se e pague”
Se no plano das liberdades e da economia o 25 de Abril representou um corte com o passado, no caso da publicidade e da comunicação das marcas a revolução começou bem antes. Nos derradeiros anos do antigo regime, multiplicam-se as evidências da emergência de uma classe média urbana e da vontade de aceder a novos espaços comerciais e a produtos
Estado. Assiste-se à fuga de capitais. Se no plano das liberdades e da economia o 25 de Abril representou um corte com o passado, no caso da publicidade e da comunicação das marcas, a revolução começou bem antes. Nos derradeiros anos do antigo regime, multiplicam-se as evidências da emergência de uma classe média urbana e da vontade de aceder a novos espaços comerciais e a produtos. Em Lisboa, o Pão de Açúcar, cadeia brasileira fundada pelo português Valentim dos Santos Diniz, inaugura a primeira loja na Avenida Estados Unidos da América, em maio de 1970.
Em novembro, abre o segundo espaço em Lisboa, na Avenida de Ceuta. Segue-se Benfica/Amadora, anunciado na imprensa da época como “supergigantinormissimamente grande”, com estacionamento para 300 carros, uma área de vendas de cinco mil metros quadrados e a garantia de que o Pão de Açúcar só vende produtos de “fornecedores de alta categoria”
Desde os anos 60 que existiam supermercados em Portugal. A empresa Supermercados Modelo apresenta-se como a responsável pela introdução, em 1961, do “sistema de supermercados” em Portugal, com a inauguração do supermercado Saldanha, em Lisboa, com o sistema “sirva-se e pague”. É um corte radical com as pequenas lojas de bairro ou de proximidade que abasteciam a generalidade das famílias, recorda Helena Matos, no livro “Os filhos do Zip-Zip”. Nestes novos supermercados são novidade o autosserviço, os produtos embalados que substituem a venda a granel, as refeições quentes,
“A sociedade de consumo começa em 1960, quando Portugal entra na EFTA [European Free Trade Association — Associação Europeia de Comércio Livre].
É aqui que o salazarismo abandona a autarcia económica e começa a abrir-se à
Europa. Também coincide com o início do desenvolvimento da televisão, da RTP no nosso caso, com a televisão a abrir-se aos produtos de consumo”
A televisão, imprensa e rádio dão a conhecer novos produtos e ajudam a criar necessidades que, até aí, os portugueses desconheciam
que tanto podiam ser consumidas no supermercado como levadas para casa e, principalmente, a diversidade de produtos disponíveis num único espaço.
Famílias inteiras acotovelam-se em passeios de fim-de-semana só para verem de perto tanta oferta e possibilidades de consumo.
A expansão dos supermercados pelas áreas urbanas é imparável. O Grémio de Retalhistas de Mercearias do Sul dava conta que, em 1968, existiam 19 supermercados na região. Três anos depois, eram já 51. De acordo com dados divulgados pela mesma entidade em 1972, em Portugal, o número de mercearias tinha baixado dos 16.340 para 15.454. Era também o início da luta por alguma liberalização nos horários do comércio.
Cada município podia impor um horário uniforme para a abertura das lojas no concelho, geralmente das 9 as 13 horas e das 15 às 19 horas, já pouco adequado ao ritmo imposto pela vida dos consumidores. Em maio de 1971, é inaugurada perto do Campo Pequeno, em Lisboa, a “drugstore” Apolo 70, apresentada como uma das maiores da Europa.
São 41 lojas abertas ininterruptamente, das 9 à 1 da manhã, com um snack-bar que se estendia até às 3 da madrugada e serviço de “babysitting”.
Para apoiar os consumidores portugueses a lidar com a crescente oferta, no início de 1973, surge a revista mensal Conteste, dedicada à “educação, defesa e orientação do consumir”, onde não faltavam os testes a eletrodomésticos, colchões ou detergentes.
Eduardo Cintra Torres, autor da obra seminal “História da Publicidade em Portugal”, lançada em novembro do ano passado com o apoio da Fundação Amélia da Silva de Mello, propõe uma “periodização da publicidade” independente das movimentações revolucionárias. “A sociedade de consumo começa em 1960, quando Portugal entra na EFTA [European Free Trade Association — Associação Europeia de Comércio Livre]. É aqui que o salazarismo abandona a autarcia económica e começa a abrir-se à Europa. Também coincide com o início do desenvolvimento da televisão, da RTP no nosso caso, com a televisão a abrir-se aos produtos de consumo”, justifica o autor à Grande Consumo. Eduardo Cintra Torres propõe,
para a cronologia da publicidade em Portugal, um bloco único para o período que vai de 1960 até 2000. “A partir daí, existe um corte, que não é político, mas resultante da tecnologia e das novas técnicas de comunicação. Para a publicidade, [o digital] significou o descalabro da criatividade canónica”, aponta. Portugal integra o grupo de países fundadores da EFTA, ao lado do Reino Unido, Áustria, Noruega, Suécia, Suíça e Dinamarca. O país, ainda colonial, assiste ao "efeito-EFTA” com um aumento de 52% nas exportações e de 40% para as importações provenientes daqueles países europeus. O economista José da Silva Lopes considerava os anos de 1960-1973 como o “período glorioso” do crescimento económico português, sem paralelo na história do país. Entre 1970-73 o incremento do PIB varia entre os 5,6% e os 9,7% ao ano. Os grandes grupos económicos eram também os principais investidores em publicidade, como a CUF, Espírito Santo, Champalimaud, Português do
A cozinha como palco da modernidade. Chegam eletrodomésticos e novos produtos para facilitar a vida da dona-de-casa
Atlântico, Borges e Irmão, BNU, Fonsecas & Burnay, Pinto de Magalhães, Banco da Agricultura, Sacor, Sociedade Central de Cervejas, Conde de Caria, SONAP, Entreposto e ITT. Em 1972, de acordo com a investigação de Eduardo Cintra Torres, a televisão captava uma fatia de 48% do total do investimento em comunicação social, a imprensa de 38,1% e a rádio de 13,9%. Nesse ano, “a maioria dos sectores produtivos já preferia anunciar na televisão, mas a imprensa mantinha a dianteira em sectores importantes, como a banca, seguros e finanças e imobiliário. Na televisão, era esmagadora a hegemonia dos sectores mais marcantes da sociedade de consumo, como bebidas, alimentação, tabaco, produtos de higiene e limpeza. O investimento em rádio e especialmente na TV explicita como estes meios foram essenciais para a publicitação de artigos de limpeza, de higiene pessoal, de bebidas e alimentação, grupos de consumíveis próprios da sociedade de consumo. No final do marcelismo são também assinaláveis os investimentos publicitários da banca, seguros, produtos financeiros, construção e sociedades imobiliárias e
Em termos de investimento por sector, o imobiliário empatava em primeiro lugar com os produtos de higiene pessoal, a que se seguiam as bebidas, a alimentação e o sector financeiro
eletrodomésticos”, descreve Cintra Torres, que destaca que, “surpreendentemente”, em termos de investimento por sector, o imobiliário empatava em primeiro lugar com os produtos de higiene pessoal, a que se seguiam as bebidas, a alimentação e o sector financeiro, “revelando-se uma pujança publicitária da economia nos últimos anos do Estado Novo”.
A televisão como montra da sociedade de consumo
Tal como nos dias de hoje, antes da Revolução, a televisão era o meio preferido das marcas. A RTP começa a emitir em 1957, com os espaços publicitários a seguirem o modelo do cinema, isto é, uma publicidade de longo formato, “de um, dois, três, 10 minutos, programas patrocinados... Era o que havia”, contextualiza Cintra Torres. “O spot publicitário, que é uma das coisas mais revolucionárias que acontece na história da publicidade, só começa a ser utilizado pelos anunciantes e espicaçado pela RTP, mais ou menos, em 1960. Portanto, o spot vai levar a toda a população de uma forma audiovisual, que não é a mesma coisa que o impresso ou a rádio, os produtos de grande consumo: higiene, alimentação, produtos alimentares industriais, produtos bancários e seguros, e depois outros produtos, como os automóveis”, prossegue o professor universitário. Os produtos de higiene e beleza, detergentes e sabões, limpeza do lar e alimentação representam metade da publicidade que passa na RTP entre 1964-68. “A publicidade televisiva também deu a conhecer e promoveu a venda de outros produtos para públicos alargados, como eletrodomésticos, vestuários e medicamentos. Os tempos relativos dos vários sectores revelam uma significativa constância do interesse dos principais sectores produtivos pelo médium que adquiria a primazia entre os de maior eficácia publicitária”, destaca o autor na “História da Publicidade em Portugal”. “A publicidade televisiva tornou-se em poucos anos a principal montra e impulso da sociedade de consumo.
Tomou o lugar que foi primeiro do pregão da tabuleta, depois da imprensa, depois também do cartaz, mais tarde também do cinema e da rádio e que será da Internet no século XXI” A imprensa mostra-se também pujante. Calcula-se que, no final dos anos 60, os diários matutinos e vespertinos de Lisboa e Porto vendessem 700 mil exemplares por dia. Aos domingos, o Diário de Notícias, campeão de vendas e de faturação de publicidade, atingia os 180 mil exemplares – isto num cenário em que um quarto da população era analfabeto. Em 1970, a revista Crónica Feminina era lida por 18,2% dos portugueses e a Flama por 15,9%. Às bancas chegavam títulos como O Século Ilustrado, Modas e Bordados, Plateia ou Vida Mundial. Na rádio, dominavam a Emissora Nacional (69,9% de audiência) e o Rádio Clube Português (63,8%), seguidas com maior distância pela Renascença (27,4%).
Agências à boleia das empresas
É a década de 60 do século passado que marca o início da “era gloriosa das agências de publicidade em Portugal” (que iria estender-se até aos anos 90). “Nos anos 60, assistiu-se a alguma abertura por parte da sociedade portuguesa, com novos produtos de grande consumo e a abertura à Europa. Há um anúncio da TAP, de um prédio formado pelas palavras ‘Europa, Europa, Europa’ que simboliza essa atenção. A guerra correspondeu à ida de muitos portugueses para Angola e Moçambique, mas não é isso que se vê na publicidade”, considera Cintra Torres. “No 25 de Abril não houve nenhum salto epistemológico ou criativo na publicidade. Não houve. Havia serviços de censura para a publicidade, mas os publicitários autocensuravam-se para o caso de quererem fazer alguma coisa ousada. Mas fazer o quê? Eles queriam era vender o produto do cliente. Era assim em Portugal, na França, nos Estados Unidos ou no Brasil. Têm de adaptar-se à sociedade existente. Eventualmente, podem puxar um bocadinho para espicaçar a atenção e o interesse, mas o propósito não é o de chocar a audiência”,
Publicidade a bebidas alcoólicas era frequente nas páginas das revistas
refere Cintra Torres.
À semelhança da imprensa e de outras formas de expressão artística, os anúncios tinham de passar pelo crivo do SNI (Secretariado Nacional de Informação). “Na rádio, por exemplo, tinham de enviar o texto. Os serviços eram extremamente rápidos a aprovar ou chumbar. Quando chumbavam, como o exemplo que encontrei de um anúncio de rádio, que está no arquivo Ephemera do Pacheco Pereira, era mais no sentido de defesa do consumidor. Por razões morais, encontrei um exemplo de censura, mas por razões de defesa do consumidor deparei-me com dois ou três”, recorda o investigador. O desembarque em Portugal das grandes multinacionais da publicidade ocorre principalmente nos anos 80, mas logo a partir dos anos 60 assiste-se à profissionalização do sector, com os grandes grupos económicos e industriais a lançarem as suas próprias agências e a instalarem-se braços de agências internacionais. A agência Latina nasceu em 1962 para apoiar as mais de 80 empresas que compunham o grupo Borges & Irmão. A agência Cinevoz, que seria nacionalizada em 1975, tinha como sócios o Banco Pinto & Sotto Mayor, Cidla, Sacor, Intar e Sociedade Central de Cervejas. A CUF impulsionou a Penta. A NCK, associada da Ciesa, entrou para servir os clientes internacionais dessa agência americana, nomeadamente a Colgate Palmolive, fabricada na Sociedade Nacional de Sabões. Várias agências multinacionais, à boleia de clientes importantes, instalaram-se em Portugal nas décadas anteriores. A francesa Havas foi a pioneira. A J. W. Thompson chegou nos anos 20, regressou a seguir à Segunda Guerra Mundial. A Thibaud, depois Lintas, operava desde os anos 50 com a missão de acompanhar o cliente Lever na criação de anúncios para televisão, rádio e imprensa. Era neste sector que trabalhavam alguns dos maiores talentos literários da época. “A publicidade continua a absorver alguns dos nossos
É o despontar da classe média, com carro para a família, férias e o sonho de ir ao estrangeiro
escritores”, reconhecia, em 1969, o Diário de Lisboa, dando como exemplo nomes como Alexandre O’Neill, Luís de Sttau Monteiro, José Carlos Ary dos Santos ou Alves Redol.
As nacionalizações de 75, que abrangeram também jornais e agências de publicidade (onde até houve uma tentativa de criar uma agência única para todo o mercado), conduziram a uma crise na atividade e no investimento publicitário. As agências multinacionais abandonaram temporariamente o país. “Todavia, estas ondas de choque não alteraram significativamente a própria publicidade. Ela manteve-se no rumo que já tinha antes do 25 de Abril, sendo as mudanças no discurso publicitário meramente episódicas. A publicidade ter-se-á mantido no mesmo paradigma porque, apesar das nacionalizações, o modelo-base da economia permaneceu o capitalismo e a sua sociedade de consumo, então espevitada pelos aumentos salariais”, escreve Cintra Torres na “História da Publicidade em Portugal”.
As nacionalizações de 75, que abrangeram também jornais e agências de publicidade (onde até houve uma tentativa de criar uma agência única para todo o mercado), conduziram a uma crise na atividade e no investimento publicitário. As agências multinacionais abandonaram temporariamente o país
A própria publicidade, a seguir ao 25 de Abril, reflete os papéis de género que já se identificavam nos últimos anos do anterior regime. Uma análise a quase 400 anúncios publicados na imprensa portuguesa de 1978 evidencia que, na publicidade a produtos e serviços, em quase metade deles, a mulher surge como mulher sedutora, em 19% dos casos como cônjuge tradicional e em 14% como mulher trabalhadora. Já os homens, quando protagonistas deste tipo de publicidade, aparecem em 31% dos casos como rapaz jovem, em 28% como marido tradicional, em 19% dos anúncios como homem profissional e noutros 19% como homem sedutor. “As boas revoluções são sempre subterrâneas. Quando estão a acontecer não se dá por elas, quando se dá por elas já aconteceram”, conclui Cintra Torres.
OPINIÃO
ARMANDO MATEUS
CXO, TouchPoint
Consulting
GESTÃO POR CATEGORIAS: AINDA VALE A PENA? UMA CRÓNICA DE HERÓIS E VILÕES
Passados 30 anos, será que já é tempo de fazermos o elogio fúnebre da Gestão por Categorias, elogiar o seu percurso de vida e passar à frente?
Esta é certamente uma crónica de (alguns) heróis e (muitos) vilões, como costuma acontecer nas estórias da banda desenhada ou nos filmes dos super-heróis. Mas quem são esses vilões, quem é esse herói? E, acima de tudo, qual é a estória por detrás da Gestão por Categorias?
Um percurso de vida de 30 anos tem muitas estórias, mas é ainda um percurso muito curto e que não merece (ainda) ficar na História, é algo que rapidamente se conta e que se resume a uma mera crónica. Uma crónica que vem à luz do dia apenas em 1991 e que é simples de contar: a gestão por categorias é algo muito simples…
A Gestão por Categorias é uma abordagem conjunta de retalhistas e fabricantes para gerir uma categoria de produtos como uma unidade estratégica de negócio, resultando em melhores resultados de negócio, e que se foca em melhorar o valor ao consumidor.
Quem é, então, o herói nesta crónica e que conseguimos encontrar nesta frase? O herói é o CONSUMIDOR, um enorme sobrevivente que se defende de pandemias, epidemias, guerras, provocações, políticos e outros agentes subversivos. Quais os seus superpoderes? Resistência e Transformação, uma resistência duradoura graças a uma couraça impenetrável e um poder de constante transformação face aos elementos humanos e da natureza.
E quem são os vilões? E os aliados do CONSUMIDOR? Serão as marcas e fabricantes de produtos? Ou serão os retalhistas e as insígnias? Tal como na banda desenhada e nos filmes, esse papel está reservado a ambos … e não só! Depende!
Não há qualquer dúvida que marcas e retalhistas estão sempre com atenção ao CONSUMIDOR, que as suas ações têm sempre em conta o seu comportamento e que, no fim do dia, é ele quem tem a decisão final sobre onde comprar e o que comprar. Mas, no campo de batalha em que ambos se defrontam, a vítima é, também, o CONSUMIDOR. É a vítima quando se aumentam os custos de toda a
cadeia de abastecimento porque não se colabora, é a vítima quando se aumenta a pressão promocional em produtos que não são relevantes, é a vítima quando não se fornece os produtos atempadamente, quando os produtos não estão disponíveis na prateleira ou quando não há escolha suficiente no sortido. E isso não é Gestão por Categorias, já que não só não é um processo colaborativo, como não melhora resultados! Mas não se pense que o CONSUMIDOR é sempre a vítima das marcas e retalhistas … como todos os heróis, também ele tem um lado negro! Este nosso herói sabe muito bem aproveitar-se dos seus aliados e não só vive bem melhor agora do que há 30 anos, graças a uma maior acessibilidade e variedade, como defende que o melhor regime é a ditadura. A ditadura do consumidor é o regime em que vivemos, em que todas as decisões têm de ser tomadas apenas para si e esquecendo todos os outros, sejam eles os que o servem, sejam eles próprios quando assumem o papel de trabalhadores. Um regime em que poucos fazem ouvir a sua insatisfação usando redes sociais, em que os muitos satisfeitos se conformam em silêncio e onde se criam mitos e se destroem os aliados. Um lado negro que deixa marcas no próprio herói quando quer preços cada vez mais baixos, quando não está disponível para pagar por serviços adicionais, mas ao mesmo tempo exige salários mais elevados, impostos mais baixos e que o seu tempo seja cada vez mais valorizado. Sim, este nosso herói sofre de um complexo de Heckle and Jeckle, dois figurões fisicamente idênticos, mas com perfis e atitudes díspares.
Mas são estes os únicos personagens da nossa crónica? Mais uma vez, há que lembrar que há sempre outros personagens que, ao longo das estórias, vão saltando entre um mero papel de figurantes a figuras chave de mudanças no argumento. E, sendo o grande consumo e o retalho um dos principais sectores da economia mundial, são muitos aqueles que adoram surfar esta onda, como se fossem o famoso Surfista Prateado que detém o Poder Cósmico que lhe o permite absorver e manipular as energias cósmicas ambientais do universo. Este, sim, é um verdadeiro inimigo do nosso herói, tentando passar despercebido e tomar decisões que parecem boas, aparecendo quando o sucesso acontece e tornando-se invisível quando há vítimas. Os nomes e profissões destes? É como nos filmes … a identidade é secreta! Apresentado o herói, os vilões e restantes
personagens da nossa crónica, é altura de falarmos do argumento, dos acontecimentos que marcam esta viagem de 30 anos e até da versão portuguesa. Na versão original, o título é “Category Management”, mas na versão portuguesa há a versão que respeita a original e há as cópias. A diferença está num detalhe, enquanto nas cópias o título é “gestão de categorias”, na versão verdadeira o título é “Gestão por Categorias”. Mas qual é a diferença? Não é um detalhe? Sim, é um detalhe, mas um detalhe muito importante porque um “de” é uma relação de subordinação, onde as categorias são geridas olhando para dentro, criando uma gestão adversa e competitiva entre os produtos. Já um “por” demonstra uma relação complementar, onde as categorias são geridas como um todo e indo muito além da relação dos produtos entre si, olhando para as outras categorias complementares e categorias substitutas, compreendendo a verdadeira importância da categoria para o nosso herói, o CONSUMIDOR. A nossa crónica começa num tempo não muito longínquo, aquando do nascimento do nosso herói. Esse era um tempo em que os mundos se dividiam e os muros separavam marcas e retalhistas, um mundo em que a vida de cada um era feita atrás das trincheiras e onde os encontros eram feitos de forma fugaz com bandeiras brancas de paz. E foi com o aparecimento do nosso herói que tudo mudou, que o novo normal passou a ser viver e trabalhar num mundo comum, sem fronteiras e onde cada dia é um dia bom, apesar das pequenas desavenças que vão acontecendo.
Se a pergunta fosse “valeu a pena?”, não haveria qualquer dúvida que a resposta seria SIM. São muitos os factos que nos dizem que estamos agora melhor, que há mais colaboração e que a partilha é cada vez maior. Que cada vez há mais acesso a mais, que cada vez há mais conhecimento e informação. Mas sendo a pergunta “ainda vale a pena?”, será que a resposta é SIM? Socorrendo-me da minha experiência de mais de 30 anos no mundo do grande consumo e do retalho, quero acreditar que sim, que a Gestão por Categorias ainda vale a pena, que a colaboração entre retalhistas e fabricantes é fundamental, que as alianças superam as adversidades e que o problema está nas expectativas demasiado altas. Nos dias que vivemos, todos somos como o nosso herói CONSUMIDOR, queremos tudo e queremos agora. E isso demora, há que ter paciência!
HAJA PACIÊNCIA!
Celebração dos 20 Anos dos Prémios Eficácia APAN: Um Marco Histórico e um Futuro Promissor
Uma Trajetória de Excelência
Este ano, a APAN celebra duas décadas de uma jornada que tem sido marcada pela inovação, criatividade e excelência no sector da comunicação e marketing em Portugal.
“A resiliência do nosso sector em investir na mudança e na criatividade é verdadeiramente inspiradora. É esta capacidade de adaptação e inovação que eleva a indústria portuguesa a novos patamares de reconhecimento a nível internacional. Juntos, estamos a redefinir os limites do que é possível na comunicação e no marketing, colocando Portugal na vanguarda da excelência global” - Filipa Appleton, presidente da APAN.
A XX edição dos Prémios Eficácia 2024 é um marco especial, não apenas pela longevidade, mas também pelo recorde histórico de 195 candidaturas. Este número impressionante reflete o compromisso e a dedicação dos profissionais que, ano após ano, elevam os padrões de eficácia nas suas campanhas.
“Alcançar um recorde histórico de 195 candidaturas na XX edição dos Prémios Eficácia é um testemunho extraordinário do talento, da inovação e do compromisso dos profissionais de comunicação e marketing em Portugal. Este marco é uma celebração da criatividade e da dedicação que impulsionam a nossa indústria para novos patamares de excelência” – Ricardo Torres Assunção, secretário-geral da APAN.
Hoje, homenageamos todos os que fizeram parte da história da APAN - Associação Portuguesa de Anunciantes e estendemos o convite para que continuemos a elevar a nossa indústria a novas alturas. O futuro está nas nossas mãos e, juntos, podemos moldá-lo de forma brilhante.
195 Candidaturas: um Recorde que Inspira Atingir este recorde de candidaturas é um feito que
merece ser celebrado. É um sinal claro de que a nossa indústria está mais vibrante e dinâmica do que nunca. As 195 candidaturas, distribuídas por 18 categorias, são uma demonstração inequívoca da diversidade e da riqueza das iniciativas que emergem do nosso sector. Cada projeto submetido é uma prova da paixão e da criatividade que movem os profissionais de comunicação e de marketing em Portugal.
Nuno Bernardo, administrador de Marketing do Super Bock Group e presidente do Júri dos Prémios Eficácia 2024, destaca: “estamos prestes a iniciar um processo de avaliação meticuloso e imparcial, que contará com a experiência e o conhecimento de um júri composto por 14 membros de excelência. A nossa missão é reconhecer e destacar as campanhas mais eficazes, criativas e impactantes do sector de comunicação e marketing em Portugal. Cada candidatura será analisada com rigor, valorizando a inovação e os resultados alcançados. Este ano, mais do que nunca, a qualidade dos projetos submetidos reflete o empenho e a paixão dos nossos profissionais e estamos confiantes de que este será um processo enriquecedor e inspirador para todos”.
Junte-se a nós, na Gala dos Prémios Eficácia, onde celebraremos com entusiasmo todos os participantes e vencedores, numa noite inesquecível de reconhecimento e inspiração, marcada para novembro próximo, em Lisboa (data e local a anunciar oportunamente). Não perca a oportunidade de fazer parte deste evento extraordinário!
A Liga da Academia e a Inovação na Formação
A celebração dos 20 anos dos Prémios Eficácia coincide com outro marco significativo: o lançamento da inovadora Pós-graduação em Eficácia de Comunicação, em parceria com o ISCTE Executive Education. Esta nova oferta formativa é um
passo histórico na capacitação e formação superior de profissionais do sector. Com descontos para associados APAN, que variam entre 20% e 10%, dependendo da fase de candidatura (entre 30 de julho e 9 de setembro), esta iniciativa visa tornar o sector mais inovador, criativo, eficaz e competitivo.
A pós-graduação surge num momento em que a necessidade de formação contínua e de especialização é mais premente do que nunca. Ao dotar os profissionais de novas ferramentas e conhecimentos avançados, esta parceria com o ISCTE Executive Education promete transformar a paisagem da comunicação em Portugal, preparando uma nova geração de líderes e inovadores.
Um Novo Capítulo: Rebranding da APAN
Em 2024, a APAN está também a preparar-se para revelar um rebranding abrangente, que incluirá um novo logo, layout e mood criativo, aplicáveis a todas as peças e materiais, tanto tradicionais como digitais. Este rebranding é mais do que uma mudança visual; representa um renovado compromisso com a inovação e a eficácia na comunicação. Em breve, será lançado o anúncio desta nova identidade, que reflete a evolução e os objetivos futuros da APAN.
A APAN tem várias outras novidades empolgantes planeadas para o final do ano. Entre elas, destaca-se o Fórum de Líderes, um evento que reunirá os principais nomes do sector para discutir temas de grande impacto na indústria. Este fórum será uma plataforma para troca de ideias, networking e desenvolvimento de estratégias inovadoras.
Uma Celebração e um Compromisso para o Futuro À medida que celebramos estes 20 anos de Prémios Eficácia, é importante olhar para o futuro com otimismo e determinação. O recorde de candidaturas deste ano e o lançamento da nova pós-graduação são testemunhos do potencial ilimitado da nossa indústria. Refletem um sector que está em constante evolução, sempre à procura de novas formas de se superar e de criar impacto.
Queremos agradecer profundamente a todos os profissionais que, com o seu trabalho árduo e a sua criatividade, têm contribuído para tornar estes prémios uma referência de excelência. Este recorde é vosso e cada um de vocês desempenhou um papel crucial nesta jornada.
O futuro da comunicação, marketing e publicidade, em Portugal, é brilhante. Com iniciativas como a Pós-graduação em Eficácia de Comunicação e a contínua celebração dos Prémios Eficácia, estamos a construir um sector mais forte, mais inovador e mais competitivo.
Vamos continuar a inovar, a criar e a inspirar, juntos, rumo a um futuro de excelência.
Nasceu dias antes da revolução, enfrentou toda a convulsão que se sucedeu, e que sacudiu de um modo particular o sector financeiro, e conseguiu alcançar as cinco décadas. Mais do que resiliência, é de irreverência que é feita a história da Unicre, no entender do seu administrador executivo, Fernando Carvalho, tal tem sido a sua capacidade de antecipar as tendências e as necessidades. Sublinha que, mesmo a nível mundial, são poucas as empresas do sector financeiro que atingem a longevidade da Unicre. A história do sector financeiro português tem sido escrita com o seu contributo, desde a emissão dos primeiros cartões Unibanco, sob o sistema de pagamentos Visa, à aceitação do primeiro cartão de débito no país, passando pela instalação dos primeiros TPAS, entre tantos outros capítulos. E assim continuará no futuro, garante Fernando Carvalho. Simplicidade, confiança, fiabilidade, eficiência são adjetivos que a Unicre quer cada vez mais associar ao ato de pagar, para que, um dia, ao pedir a conta, deixe-se de vez de utilizar a expressão “traga a dolorosa”.
Grande Consumo - A 17 de abril de 1974, foi assinada a escritura para a constituição da Unicre, instituição que assinala 50 anos de atividade comercial. Ninguém, seguramente, pensaria que, oito dias depois, o país acordaria com a Revolução dos Cravos. O que trouxe de novo ao mercado a primeira instituição financeira especializada na emissão de cartões e demais soluções de pagamento?
Fernando Carvalho - Quem é que poderia imaginar que, oito dias depois de uma empresa financeira se lançar no mercado, se dava uma revolução, com o sector financeiro e o capitalismo a serem postos em causa, as privatizações a acontecerem. Ter enfrentado tudo isso e, 50 anos depois, ainda estar no mercado significa que o valor que estava por detrás da Unicre era realmente grande. E continua a ser.
A capacidade de alinhar com o que estava a ser feito internacionalmente e de dotar os portugueses da possibilidade de efetuar pagamentos, seja em Portugal, seja no estrangeiro, tinha valor. Era algo que a banca via ser desenvolvido no exterior, mas que não tinha capacidade de fazer internamente. Portanto, havia a necessidade de juntar esforços. A Unicre trouxe algo realmente único. Não se encontram muitas sociedades financeiras com 50 anos. Tudo isso reflete o valor do produto e das pessoas que o têm desenvolvido.
GC - Qual foi o papel da Unicre na inovação dos pagamentos em Portugal? De que forma a empresa tem contribuído para o desenvolvimento económico e financeiro do país?
FC – O pós-25 de Abril trouxe um grande desenvolvimento e o país aproveitou-o para começar do zero e para reconstruir todo o seu sistema financeiro. E o que é certo é que, nos anos 80, esta reformulação coloca Portugal como um dos países mais desenvolvidos no sistema financeiro. É uma afirmação segura. Fomos pioneiros. Muitos outros países tinham vários sistemas que não comunicavam entre si. Ir a uma ATM significava não ter toda a informação do nosso banco. Em Portugal, isso já não acontecia.
Tudo isso permitiu a evolução e movimentação dos meios de pagamento, nomeadamente os cartões, que também vão evoluir e deixar de ser só um meio de pagamento. Em 1984, lançámos o primeiro cartão de crédito, dando a capacidade de fazer pagamentos, mas também de gerir as despesas. Como consequência, nasceu, em 1986, a aceitação de pagamentos, termo simpático que, em Portugal, demos ao “acquirer”. A Unicre passou, assim, a ter dois negócios - o cartão Unibanco e a aceitação dos meios de pagamento - e, mais uma vez, foi disruptiva no seu tempo.
GC - Os primeiros cartões Unibanco, emitidos com a marca MasterCharge/Interbank, proporcionavam um método de pagamento que podia ser usado por quem viajava para fora do país. Mais tarde, a Unicre deu outro passo crucial ao aceitar o primeiro cartão de débito do país, o Cartão Totta Gold. Consegue-se imaginar o que seria a vida sem estas soluções?
FC - É um bocadinho como imaginar o que seria hoje a vida sem os smartphones. Estas novas gerações já não são capazes de o conceber. Do mesmo modo, hoje, já ninguém se vê sem ter um meio de pagamento.
GC - Em 1990, a Unicre instalou os primeiros terminais eletrónicos de pagamento em Portugal. Consideram que revolucionaram a forma como as compras eram feitas?
FC - Digamos que foram os primeiros passos de digitalização, ao se tornar todo o processo mais automatizado, em termos de registo e de comunicações. A passagem do cartão parece simples, mas, por detrás, há uma teia grande que era preciso simplificar, industrializar e automatizar.
GC - De que forma a Unicre, ao longo destes 50 anos, tem antecipado tendências e necessidades?
FC - O facto de sermos uma empresa financeira - e não há muitas - com 50 anos significa que o temos sabido fazer. E em ambos os negócios. Seja no desenvolvimento do cartão Unibanco, que foi criando especificidades, com melhor informação, acompanhamento e condições e maior fiabilidade e confiança, e no sistema financeiro este é um tema fundamental (hoje, o que caracteriza a marca Unibanco é a confiança).
Seja nos meios de pagamento, isto é, no apoio à economia, com meios mais flexíveis, para que o ato de pagamento deixe de ser difícil. E veja-se como evoluiu tão rapidamente, nestes 50 anos, sendo hoje possível pagar através do telemóvel. Nos dias de hoje, o consumidor não precisa de ter o cartão na mão, basta ter o seu telemóvel. Mas também – e é a última novidade na Unicre - o comerciante não precisa de ter o terminal de pagamento na sua mão, tendo já um sistema de pagamentos no seu telemóvel.
GC -Em 50 anos, têm sido um observador privilegiado da evolução do consumo e do comércio em Portugal. Quais os factos que destacariam nesta mesma evolução de cinco décadas?
FC – Mais do que observadores, fomos agentes de mudança. Partindo da observação, introduzimos no mercado, 50 anos depois, um modelo diferente de pagamento, que é o Parcela Já com Unicre. Hoje, o tema já não é o da aceitação de pagamentos, mas da capacidade do cliente conseguir fazer o parcelamento no ato da compra, ao balcão, no mesmo terminal. Esta transformação está a ser feita no exterior e em Portugal. Com estes novos produtos, vamo-nos posicionar para estar no mercado, pelo menos, mais 50 anos.
GC - Se, na altura em que a Unicre nasceu, o sistema financeiro português estava passos atrás dos pares internacionais, como analisa o seu atual nível de desenvolvimento?
FC - Se compararmos com alguns países da Europa, como Espanha, França ou Itália, nitidamente estamos à frente. Alguns países nórdicos já têm o tema do parcelamento dos pagamentos um bocadinho mais avançado, mas é algo onde estamos a progredir.
A capacidade do consumidor poder gerir imediatamente a sua compra e decidir pagá-la nalgumas prestações faz aumentar as vendas em 10% a 12%. É o caso da senhora que, na loja, se mostra indecisa entre dois vestidos e decide levar ambos, porque pode pagar em seis vezes. Estamos a melhorar as condições de pagamento do consumidor e a dar aos comerciantes um instrumento para gerir e fazer crescer o seu negócio. É esta a inovação que estamos a introduzir no mercado dos pagamentos, que parecia até certo ponto estagnado.
“O pós-25 de Abril trouxe um grande desenvolvimento
e o país aproveitou-o para começar do zero e para reconstruir todo o seu sistema financeiro. E o que é certo é que, nos anos 80, esta reformulação coloca Portugal como um dos países mais desenvolvidos no sistema financeiro. É uma afirmação segura. Fomos pioneiros. Muitos outros países tinham vários sistemas que não comunicavam entre si. Ir a uma ATM significava não ter toda a informação do nosso banco. Em Portugal, isso já não acontecia”
“O grande desafio, na área de pagamentos, é o terceiro vetor de grande crescimento, que são as soluções de integração. É a relação entre o negócio do cliente e o ato de pagamento”
GC - É crível que, nos próximos cinco a 10 anos, haja um novo salto qualitativo significativo no que à oferta tecnológica diz respeito? Como poderá evoluir o sistema financeiro e qual o papel da Unicre nessa evolução?
FC - Nestes próximos cinco anos, há um sector que se vai desenvolver bastante, que é o do e-commerce. Falo, por exemplo, daquela compra imediata e simples, em que eu vejo a publicidade no Instagram e compro. Mas também da compra em marketplaces com vários produtos, em que constituo o meu carrinho e, na fase final, vem a parte dolorosa, que é pagar.
Este pagamento tem de ser fácil, para que, quando estou no Instagram e desejo comprar, se torne muito simples e num ato repetitivo. O comerciante, por exemplo, envia um link e pago por WhatsApp. Mas também tem de ser fácil no marketplace, onde estou a comprar de empresas diferentes e, através do sistema de pagamentos, consigo depois gerir tudo, seja com o marketplace, seja com as várias empresas.
Portanto, temos de evoluir muito na simplificação de processos e na automatização, para que este negócio eletrónico se possa realmente desenvolver. E há espaço para que possa crescer bastante. Mais do que investimento, falo de criatividade. Na Unicre, estamos a trabalhar na
Cronologia
1982
1986
São emitidos os primeiros cartões Unibanco sob o sistema de pagamentos Visa, para utilização em Portugal
1990
Redunicre | Início da aceitação nos estabelecimentos comerciais do primeiro cartão de débito emitido em Portugal, o Cartão Totta Gold
A Redunicre instala os primeiros Terminais Eletrónicos de Pagamento nos estabelecimentos comerciais nacionais
construção destas funções, desde a pequenina chave-na-mão para fazer um pagamento por WhatsApp até à construção de um marketplace, permitindo, dessa forma, que o tema dos pagamentos seja mais uma alavanca para o crescimento do negócio dos comerciantes.
GC- Que papel poderá desempenhar a inteligência artificial no futuro dos pagamentos?
FC - A inteligência artificial veio para ficar. Hoje, já não há intervenção que não se passe pela inteligência artificial. Na Unicre, já utilizamos a inteligência artificial, mas mais na predição de crédito. No futuro, contudo, vai ser fundamental para encontrarmos soluções personalizadas. Estamos na era da hiper personalização, pelo que temos de oferecer soluções personalizadas, seja as mais adequadas às necessidades do cliente, seja na construção de “pricing”, e em tempo real. Por exemplo, no Parcela Já com Unicre, a análise de risco é feita automaticamente e online e a operação demora 20 segundos.
A inteligência artificial, associada ao “machine learning”, vai criar condições para dar respostas mais rápidas e soluções mais adequadas aos clientes, que se refletem num mais elevado nível de satisfação.
GC - Que outros desafios poderá o futuro trazer?
FC - O grande desafio, na área de pagamentos, é o terceiro vetor de grande crescimento, que são as soluções de integração. É a relação entre o negócio do cliente e o ato de pagamento.
Todos estamos habituados a ir ao restaurante ou ao café, fazer o pagamento com o cartão no POS e saírem dois talãozinhos, um que fica para nós e outro que é colocado junto de muitos outros talãozinhos, normalmente presos com um clipe. No final do dia, o restaurante ou café vai trabalhar todos aqueles papelinhos para fazer a conciliação bancária. Mas também estamos habituados a ir ao supermercado e ver já uma solução integrada, que reduz o risco operacional e o tempo de operação. Estas soluções integradas para cada negócio, que fazem a ligação entre a solução informática de gestão de contabilidade ou de gestão do negócio, vão ser também uma grande evolução no sentido da redução do risco do pagamento em todo o processo produtivo e uma fonte de inovação em todo o processo de pagamento.
Lançamento do projeto-piloto com tecnologia contactless
2023
Máximo histórico | Foram transacionados 28,8 mil milhões de euros em compras na rede de aceitação da Reduniq, num total de 871 milhões de transações (28 por segundo)
2024
Metro Mass Transit | Projeto em parceria com a Visa e o Metropolitano de Lisboa registou mais de um milhão de transações nos validadores do Metro de Lisboa, com recurso a pagamentos contactless
GC - Também nesta indústria, o futuro terá de ser mais sustentável?
FC - Queremos também dar o nosso contributo para a sustentabilidade, através da redução do papel, da construção de processos mais digitais e fiáveis, com menos risco operacional, de forma a alcançar uma sociedade mais sustentável.
É evidente que, a nível sustentabilidade, há muitas ações que colocamos no nosso próprio negócio. Assumimos essa responsabilidade no âmbito dos nossos programas de ESG e são fatores a que queremos dar mais força e maior consciência, seja interna, seja externamente.
GC - É de resiliência que se trata a história da Unicre?
FC - De resiliência e de irreverência. Ainda no outro dia, estava a fazer uma compra num comerciante de alguma dimensão e pus-me a imaginar todo o processo por detrás e se o poderíamos simplificar. A história da Unicre é feita desta atenção ao mercado e desta consciência da realidade. Hoje, pagamentos, conciliação bancária, gestão de stocks, contabilidade, tudo isso tem de estar integrado. Há muitas multinacionais que estão a vir para Portugal e trazem as suas soluções. A Unicre está também a desafiá-las para que olhem para a solução portuguesa. Mais uma vez, está a antecipar tendências e necessidades, a ver qual será o próximo passo. Hoje, o consumidor tem os seus cartões todos numa wallet, tem os seus sistemas de pagamento no tele-
móvel, tem capacidade de escolha nos métodos de pagamento e a Unicre trabalha para que tenha sempre mais confiança e facilidade nos mesmos, para que, um dia, a expressão “dolorosa” deixe de estar associada ao ato de pagar.
GC - Uma mensagem para todos aqueles que confiaram nos serviços da Unicre, ao longo 50 anos?
FC - A grande mensagem é que pomos o nosso maior esforço em merecer a confiança dos nossos clientes, do início ao fim. Seja na parte de cartões, na fiabilidade da sua utilização. Seja na aceitação dos pagamentos, com a oferta de diferentes modalidades e a confiança de que tudo corre bem. Esta é a grande mensagem: queremos continuar a merecer a confiança do mercado e dos nossos clientes.
Veja o vídeo da entrevista: Oiça o podcast:
OPINIÃO
PEDRO PIMENTEL
Diretor geral da Centromarca
MARCAR A ACELERAÇÃO DA ECONOMIA
Portugal, na última década, e retirado o biénio 2020-2021 (por força do impacto da pandemia), tem mantido uma trajectória de crescimento económico e, em alguns desses anos, apresentou mesmo um crescimento superior ao da média da Zona Euro ou da própria União Europeia, permitindo uma ligeira convergência com os valores de PIBpc seja da área da moeda única, seja da UE. Contudo, a distância a vencer continua a ser muitíssimo elevada. E se, por um lado, o crescimento daquelas duas geografias (que em boa medida se cruzam) tem desacelerado, muito por força da estagnação das economias mais poderosas, por outro, quando observamos a evolução das chamadas economias da coesão, verificamos que têm apresentado um crescimento muito mais rápido do que a portuguesa, gerando um aparente paradoxo: estamos a convergir, ainda que muito tenuemente, com a Europa, mas estamos a descer posições no ranking das economias nacionais no seio da União Europeia.
Por isso, para encurtar significativamente distâncias, a nossa economia não tem apenas de continuar a crescer, não tem apenas de continuar a crescer mais rapidamente do que a média europeia, tem, sim, de crescer a uma taxa muito mais ampla do que as dos restantes 26 (que, certamente, se estão a esforçar para fazer o mesmo), por forma a – digamos - no espaço de uma geração, deixarmos a cauda do pelotão e passarmos a integrar o grupo da frente das economias mais desenvolvidas do espaço europeu.
Sei que esta “conversa” foi sendo infinitamente repetida nas últimas décadas e que a cada novo Governo, a cada novo Ministro da Economia, há a mensagem do “agora é que vai ser” e, em muitos casos, a apresentação de um novo conjunto de medidas de dinamização da actividade económica.
Vale também a pena não esquecer que o Ministério da Economia tem vindo a perder relevância na hierarquia governativa, tem vindo a perder, persistentemente, margem de manobra na nossa economia e que desde, pelo menos, a segunda metade do Governo Passos Coelho, lhe foi retirada a gestão dos
instrumentos comunitários de apoio ao tecido económico, diminuindo a sua esfera de intervenção e o seu peso político.
Por isso (ou apesar disso), e também porque o executivo mudou de cor política, não espantou a apresentação – ainda antes de completados os 100 dias de governação – do Programa Acelerar a Economia, também identificado como “Pacotão”. Um programa amplo, com sessenta medidas e que, de acordo com o Governo, pretende “atacar” pelo menos oito dos principais desafios identificados para a economia portuguesa: simplificação, inovação, sustentabilidade, empreendedorismo, consolidação, escala, talento e internacionalização. Um sexto daquelas medidas é de natureza fiscal, as restantes incidem sobre matérias de política económica. Não envolvendo outros doze desafios identificados para a nossa Economia – reindustrialização, descarbonização, produtividade, capitalização, digitalização, competitividade, transparência, financiamento, desmaterialização, qualificação, concorrência e clusterização –, parece ficar implícito que, mais à frente, surgirá pelo menos um segundo “Pacotão”.
Em apoio ao menu das referidas sessenta medidas, foi, igualmente, divulgado um documento de enquadramento, que pretende, em um ou dois parágrafos, fornecer alguma luz sobre o que pretende com cada uma delas. Forçosamente uma explicitação curta e bastante genérica, que permite apenas vislumbrar a forma como se pretende dar resposta a cada um daqueles objectivos/medidas. Num programa de largo espectro - que mistura um conjunto de medidas transversais com outras mais focadas -, há sempre quem se sinta menos acarinhado do que o vizinho do lado, quem sinta que o seu problema não foi devidamente endereçado, quem entenda que o programa não responde a desafios que entende como prioritários. E, por isso, a maior parte das críticas do tecido económico corresponde mais à ausência de medidas do que à inadequação das medidas propostas.
Essa é também, de certa forma, a visão que temos do Programa Acelerar a Economia. Nenhuma especial discordância sobre o proposto, pelo menos em face dos dados que dispomos nesta altura.
Satisfação por vermos inseridas medidas que nos parecem ter a capacidade de melhorar, mais ou menos profundamente, a conjuntura económica
actual e dinamizar a competitividade externa do país. Exemplos: a redução gradual do IRC até 15%, claro, mas também a criação do regime dos grupos de IVA ou o aumento da elegibilidade (ainda que se continue ao nível dos pequenos contribuintes) do regime de IVA de caixa.
Muito importante, o lançamento do plano “Estado a Pagar em 30 dias” (que esperamos não seja meramente utópico e tenha um efeito pedagógico sobre o tecido económico), tal como o Programa Nacional de Protecção da Inovação, complementado pela revisão do Código da Propriedade Industrial. Relevantes, também, as medidas Indústria 2045 e a aceleração da economia circular no comércio e serviços.
Para o fim deixo a ‘afirmação da Marca Portugal no contexto global’ e o Programa de Internacionalização de Empresas e Marcas Nacionais, que, esperemos por uma qualquer incorrecção de redacção, parece estar apenas focado na área do turismo. Uma economia que precisa de acelerar, uma economia que precisa de acelerar bem mais fortemente que os seus parceiros económicos de referência, tem de crescer muito em valor e isso pode passar por aumentos dos volumes produzidos ou por aumentos de valor dos bens e serviços que produzimos (ou, obviamente, pela combinação dos dois factores).
Considerando a dimensão do país e as limitações de investimento e de talento, o crescimento terá de surgir muito mais pela pista do valor do que pela pista do volume. E essa construção de valor pode, em larguíssima medida, ser obtida a partir da sempre difícil e complexa, mas sempre incontornável, construção de marcas. Marcas muito fortes internamente, marcas cada vez mais fortes no plano internacional, marcas que tenham a ambição de se tornarem relevantes no contexto global.
Por isso, é muito importante que a afirmação da Marca-Portugal não se converta numa questão meramente estética e de afirmação quase exclusiva do (importante) Portugal turístico e possa funcionar como um potente íman de atracção de investimento, de inovação e de talento. E que o referido programa de internacionalização seja consequente, canalizando apoios financeiros, mas também apoios técnicos e humanos, para a globalização de marcas (privadas) portuguesas.
Do lado das ‘ausências’, entendemos que teria sido positivo encontrar referência neste programa à questão da harmonização do IVA alimentar, uma questão que, seguramente, não é matéria exclusiva do Ministério das Finanças e em que há um papel dinamizador e sensibilizador da parte dos dois ministérios que têm a tutela do sector: Agricultura e Economia.
Como ainda na componente-Marca, e mais especificamente no descritivo relativo à Revisão do Código da Propriedade Industrial, seria relevante ter inserido a questão da regulação das cópias parasitárias enquanto tópico prioritário. Ou perceber, mais explicitamente, a ligação entre o plano “Estado a Pagar em 30 dias” com as novas pistas legislativas europeias em matéria de prazos de pagamento e com regras que tenderão a afectar Estado e particulares.
Há, ainda, duas outras pistas que repetidamente temos referenciado e que, não surgindo neste programa, temos a expectativa que possam vir a ser inseridas no suposto “Pacotão II”, até porque envolvem desafios já identificados – concorrência, competitividade e transparência – mas que não foram endereçados agora.
Refiro-me ao posicionamento ao nível da futura revisão da Directiva de Práticas Comerciais Desleais e seu impacto na legislação PIRC portuguesa (inclusive no capítulo dos prazos de pagamento) e à questão estrutural da escassez de meios para monitorização e fiscalização de mercado, aspecto essencial para a concretização de objectivos de leal concorrência e de transparência da cadeia de valor. Este é, pois, o tempo do “Vamos Fazer” (ou, se calhar, do “Deixem-nos Fazer”). Relevante, sem dúvida, mas menos importante do que o momento do “Fizemos”. Momento de prestação de contas e de escrutínio, em tempo útil, e a que, apesar de, infelizmente, estarmos pouco habituados, deveria ser básico numa economia dinâmica, numa sociedade responsável e numa governação transparente.
* o autor escreve ao abrigo da grafia pré Acordo Ortográfico
FullProtein reposiciona-se no mercado como a marca de proteína para todos
A Derovo, empresa portuguesa com sede em Pombal, está a revitalizar a indústria alimentar com o relançamento da FullProtein, uma marca de produtos proteicos com base em ovo. A FullProtein não é apenas uma resposta à crescente procura por opções de proteínas saudáveis, mas também um desafio ao status quo, redefinindo o produto como um elemento essencial para todas as idades e estilos de vida e não apenas para atletas ou entusiastas do fitness. A Derovo está a transformar a FullProtein num hábito alimentar, enfatizando os seus benefícios únicos e a importância das proteínas de alta qualidade na dieta diária. Este é um passo audacioso para a Derovo, que procura estabelecer a FullProtein como um pilar na alimentação das famílias, alterando a perceção do mercado e integrando o produto nos hábitos de consumo.
ADerovo, empresa pioneira na produção de ovos líquidos pasteurizados, está a expandir o seu alcance no dinâmico mercado de produtos proteicos com o relançamento da FullProtein, uma linha de proteínas à base de ovo.
Já presente nas principais cadeias de grande distribuição, a gama oferece uma variedade de produtos adaptados às preferências dos consumidores. A proteína pronta a beber, disponível em sabores como morango, baunilha e banana, é uma opção conveniente para o consumo imediato. Paralelamente, a FullProtein em pó surge como uma solução versátil, ideal para incorporar em receitas diversas, desde omeletes a bolos e panquecas, ou até mesmo batidos nutritivos. A Derovo planeia expandir esta linha em breve, reforçando o seu compromisso com a inovação e a satisfação do cliente.
Este relançamento, no entanto, não está isento de desafios. Como destaca Filipe Leitão, diretor da Unidade de Negócio FullProtein, o principal desafio foi revitalizar a perceção de um produto já existente no mercado, realçando o seu valor único e diferenciado. “O principal desafio foi de pegar num produto que já existia e mostrar que não estava a ter a devida atenção. Era preciso olhar para este produto, realmente, com o potencial que merece, porque é diferenciado. O facto de ser à
base de ovo é algo que não deve ser descurado”
Além disso, a Derovo decidiu enfrentar um segundo desafio: alterar a perceção do mercado, que tradicionalmente via a proteína como um produto destinado, principalmente, aos entusiastas do desporto e frequentadores de ginásios. A visão da Derovo foi além, reconhecendo o potencial da proteína como um componente essencial na dieta das famílias, abrangendo todas as faixas etárias. “A proteína era vista como um nicho de mercado, ou seja, algo muito ligado à prática do desporto e para quem frequenta, seriamente, os ginásios. Nós começámos a ver este produto como parte importante da nossa dieta, mesmo a nível das famílias. Entendemos que abrange todas as fai-
“o principal desafio foi revitalizar a perceção de um produto já existente no mercado, realçando o seu valor único e diferenciado”
Filipe Leitão, diretor da Unidade de Negócio, e Daniel Ricardo, Marketing Manager da FullProtein, abordam os principais desafios do relançamento desta marca que quer introduzir a proteína na dieta de toda a família
FullProtein
“A forma como disponibilizamos a proteína é a mais saudável que pode haver”
xas etárias e não apenas um determinado mercado. Este foi o nosso maior desafio, a mudança de ‘mindset’ na forma como os consumidores olham para o produto”, adianta Daniel Ricardo, Marketing Manager da Full Protein.
Assim, este relançamento vem sublinhar a importância de tornar a proteína uma parte integrante da rotina alimentar. Com uma estratégia focada na informação e acessibilidade, a Derovo aspira a que a FullProtein se torne um pilar na nutrição das famílias. “O nosso objetivo é, claramente, tornar este produto num hábito de consumo. Ou seja, ajudar as pessoas a perceber os benefícios que tem e as diferenças relativamente aos outros produtos proteicos. Tendo, hoje, presente a importância das proteínas na nossa dieta, dar a perceber que, sendo este um dos produtos de melhor qualidade e que melhor responde às nossas necessidades, devemos inseri-lo na nossa alimentação e nos nossos hábitos de consumo”.
A FullProtein destaca-se no mercado de suplementos alimentares pela sua composição única à base de clara de ovo, “a proteína mais saudável de consumo”, sublinha Filipe Leitão. Este diferencial não apenas responde às necessidades dos atletas e frequentadores de ginásios, mas também se alinha com as tendências de consumo atuais, onde a procura por opções de nutrição saudável e sustentável está em ascensão. “O mundo das proteínas cresceu exponencialmente, nos últimos dois a três anos. As pessoas, apesar de terem noção da importância que a proteína tem no nosso organismo, não sabem que existem vários tipos de proteínas e que existem várias formas de as dar a consumir. A forma como disponibilizamos a proteína é a mais saudável que pode haver”, garante Filipe Leitão. “Agora, temos de o comunicar. Temos de dar a conhecer a quem está a optar por consumir proteína que a nossa é a mais saudável e é aquela que o organismo mais facilmente assimila e que também implica menos problemas de intolerância. Esta é a grande vantagem que este produto tem em relação aos outros”
Paralelamente, a escolha da cor amarela, associada ao ovo, não é apenas uma decisão estética, mas uma forma instigar a curiosidade e o diálogo. Ao se afastar do preto, tradicionalmente ligado aos suplementos proteicos, a FullProtein procura diferenciar-se e capturar a atenção do consumidor, convidando-o a questionar e, consequentemente, a conhecer mais sobre o produto. “Todo este rebranding é parte de uma estratégia de comunicação positiva, no sentido das pessoas
entenderem que este é um produto que realmente faz bem. Este é um produto que acresce e que é algo que pode ser consumido como um produto de família e de consumo”, esclarece Daniel Ricardo.
O rebranding da FullProtein, portanto, não se trata apenas de uma mudança visual, mas de uma estratégia integrada que reflete uma nova filosofia de marca, onde a nutrição saudável é para todos.
A Derovo – que em março do ano passado passou a pertencer na totalidade ao Grupo CAC – Companhia Avícola do Centro - adota uma abordagem meticulosa no que toca ao “sourcing” dos ingredientes, com a qualidade dos ovos como pedra angular da sua operação. “A preocupação da qualidade é transversal a todo o grupo e a matéria-prima que utilizamos tem de ser, claramente, de confiança”, refere Filipe Leitão, adiantando que a expansão interna da produção de ovos é um objetivo chave para o grupo, visando a autossuficiência e a redução da dependência de fornecedores externos. “Internamente, ainda não fornecemos
“começÁmos a ver este produto como parte importante da nossa dieta, mesmo a nível das famílias. Entendemos que abrange todas as faixas etárias e não apenas um determinado mercado.
Este foi o nosso maior desafio, a mudança de ‘mindset’ na forma como os consumidores olham para o produto”
“Estamos a delinear um plano de comunicação e de ação, no sentido de introduzirmos o produto em Espanha de uma forma clara, decisiva e bem delineada, sem qualquer tipo de dúvidas”
a quantidade de ovos necessária para alimentar todo o grupo, mas estamos a trabalhar para isso e a produção tem vindo a crescer”
O grupo compromete-se, ainda, com práticas de produção avançadas, superando mesmo as exigências da legislação europeia. Cerca de metade da produção já provém de métodos alternativos, como a criação em solo, demonstrando um progresso significativo em direção a um modelo mais ético e sustentável. Um fator que “acaba por transmitir alguma confiança ao consumidor, mas também a nós próprios, porque sabemos com que tipo de produto estamos a trabalhar”
Expansão
Com um olhar atento às tendências e respostas do mercado, a Derovo tem vindo a consolidar a sua posição em território nacional, mas também está a traçar planos ambiciosos para cruzar fronteiras e entrar no mercado espanhol. “A nível nacional, estamos a iniciar um trabalho, porque, na verdade, é tudo muito recente, sendo que começámos em abril, con-
tornando as vicissitudes normais de penetração de mercado”, explica o diretor da Unidade de Negócio FullProtein. “A nível internacional, estamos também a iniciar uma estratégia que visa penetrar o mercado espanhol. Já temos alguns passos dados. Estamos a delinear um plano de comunicação e de ação, no sentido de introduzirmos o produto em Espanha de uma forma clara, decisiva e bem delineada, sem qualquer tipo de dúvidas”
Filipe Leitão refere, no entanto, que a empresa está ciente da magnitude do mercado espanhol e está a preparar-se para os desafios que isso implica, atendendo ao feedback do mercado. Até porque não tem só em vista o mercado espanhol na expansão internacional da FullProtein, mas também, entre outros, os mercados francês e inglês, que oferecem oportunidades distintas.
Com produtos já disponíveis em várias grandes superfícies, a FullProtein está a finalizar negociações para expandir ainda mais a sua distribuição. Além disso, a marca tem feito incursões em pontos de retalho selecionados e em espaços dedicados à alimentação saudável, como o Celeiro.
Apesar de ser uma procura crescente por parte dos consumidores, a estratégia de crescimento da FullProtein não contempla, contudo, a possibilidade de venda direta online.
“Neste momento, não é possível, por causa da questão da cadeia de frio. Não faz muito senti-
“A empresa tem a intenção de criar uma gama completa de produtos baseados em proteína de ovo, incluindo barras proteicas e panquecas, entre outros, sob a marca Fullprotein”
do vendermos online produtos que necessitem de frio quando não podemos assegurar que não haja quebras no percurso”
A FullProtein está a traçar um caminho ambicioso no mercado de suplementos alimentares, com uma visão clara de se tornar uma referência tanto no panorama nacional como internacional, principalmente em Espanha.
“No futuro, também queremos tornar o FullProtein em pó numa referência para o consumidor de proteína em vários mercados, porque é um produto que não tem o mesmo problema com as quebras na cadeia de frio. Já temos, inclusive, agentes internacionais interessados no FullProtein em pó, que nos pedem para colocarmos sabores, e isso irá acontecer, é uma questão de tempo”.
A longo prazo, a Derovo não se limitará a bebidas e pós proteicos. A empresa tem a intenção de criar uma gama completa de produtos baseados em proteína de ovo, incluindo barras proteicas e panquecas, entre outros, sob a marca FullProtein. “Começámos com uma solução de bebida proteica e o nosso objetivo é criar uma gama de produtos FullProtein. A partir do momento em que a marca se consolidar no mercado, vamos apresentar outro tipo de produtos que tenham como base a proteína oriunda do ovo”, destaca Daniel Ricardo. Com o lançamento das barras proteicas previsto para este ano, a FullProtein está a dar passos firmes para se estabelecer como um “player” chave no futuro do consumo de proteínas.
A Yonest nasceu pelas mãos de Filipe Botto, com uma visão clara: oferecer produtos lácteos de alta qualidade, 100% naturais. Uma década depois, está a reinventar-se. Contando já com uma ampla presença nas lojas nacionais, prepara-se para levar os seus produtos ao palco internacional, começando por Espanha e França. Com uma visão ambiciosa e inovadora, a Yonest quer tornar-se uma referência europeia, destacando-se pela qualidade e naturalidade dos seus iogurtes.
ALIMENTAR
TEXTO Bárbara Sousa FOTOS D.R.
Após viver alguns anos no estrangeiro, onde estudou e trabalhou no sector bancário, Filipe Botto voltou a Portugal com a família. Foi nessa altura, em 2010, que começou a fazer iogurte em casa, utilizando uma velha iogurteira que pertencia à avó. Apenas com leite fresco do dia e um método simples e natural, produzia iogurtes que, rapidamente, se tornaram um sucesso entre os familiares. “Em 2013, houve um dia que me perguntei: ‘porque é que um produto que pode ser tão caseiro, que apareceu, por acaso, há sete mil anos, nos é vendido de forma ultra processada, superindustrializada e com tantos ingredientes artificiais’? A meu ver, o iogurte merecia outro tratamento. As famílias mereciam mais cuidado. A missão que assumi, nessa altura, e que resultou na Yonest, pouco tempo depois, foi a de provar que era possível desenvolver e comercializar iogurtes como aqueles feitos em minha casa, apenas com o leite fresco do dia e as culturas vivas responsáveis pela fermentação do leite, como alternativa aos produtos feitos com leites e derivados de leites de baixa qualidade e com até 10 ingredientes na sua composição, muitos deles químicos nocivos artificiais, como corantes, conservantes, adoçantes, aromatizantes, espessantes e uma quantidade excessiva de açúcar”, refere o fundador da marca Yonest.
Filipe Botto, fundador da Yonest, quer mostrar que os iogurtes não são todos iguais. 10 anos após a sua fundação, a marca reinventa-se e está a preparar-se para liderar o movimento 100% natural na categoria dos iogurtes
10 anos depois, a marca decidiu reinventar-se para a próxima década. Nesse sentido, substituiu as suas embalagens de iogurte por taças feitas 81% em papel, o que permitiu reduzir em 95% o material de embalagem. Também criou novos produtos, entre eles um iogurte grego sem lactose e um iogurte skyr com 0% de gordura e 14 gramas de proteína fresca. Apresentou ainda a nova marca Yonest Friends, saquetas de porções individuais de ingredientes desidratados, 100% naturais, para juntar mais nutrição ao iogurte, de que são exemplos o Amendoim com Pepitas de Cacau, a Aveia com Framboesa, o Chocolate com Avelãs, Morangos, Manga e Frutas Crocantes. “Tudo enquadrado numa imagem de marca mais atual e focada, cada vez mais, na clareza, autenticidade e simplicidade das mensagens. O grande desafio será continuarmos a fazer iogurtes da mais alta qualidade intrínseca, que, ao mesmo tempo, proporcionem experiências de consumo diferentes, mas relevantes, numa categoria sempre muito estruturada em torno das propostas habituais, e a um preço adequado. Acreditamos que é desta forma que se ganha um espaço duradouro na vida dos consumidores”. Para além dos próprios desafios empresariais e de mercado “normais”, a Yonest enfrentou ainda três eventos dramáticos em sequência, entre 2020 e 2023: a pandemia, a guerra na Ucrânia e a super inflação. “Qualquer um, sozinho, poderia ter inviabilizado os nossos objetivos. Mas isso não aconteceu e mantivemo-nos firmes na procura das soluções necessárias”
“Não é igual um iogurte feito apenas com leite fresco, de outro feito com sólidos de leite, natas, leite em pó, proteína do soro de leite em pó,
entre outros ingredientes ultra processados de origem láctea, mas que já não são leite fresco nem têm as propriedades e nutrientes de um leite em natureza. É por isso que usamos apenas leite
fresco do dia nas nossas receitas, obtido geralmente nas últimas 24 horas”
Iogurtes 100% naturais
Quatro meses após o relançamento no mercado nacional, a Yonest está nos lineares de cerca de 300 pontos de venda da moderna distribuição e retalho tradicional, sendo esta presença mais extensa nas lojas da rede Continente onde, atualmente, está em cerca de 130 espaços espalhados por todo o país. E é, precisamente, nos hipermercados Continente que o consumidor encontra todas as 12 referências atualmente disponíveis de iogurtes Yonest e seus complementos Yonest Friends.
O portfólio atual de produtos inclui três bases de iogurtes Yonest naturais – iogurte grego, iogurte grego sem lactose e iogurte proteico (skyr), “que o consumidor escolhe de acordo com a sua preferência e ocasião, enquanto escolhe também um Friend para o iogurte, que vem numa saqueta à parte, de misturas 100% naturais de super ingredientes desidratados”. Os sabores dos iogurtes Yonest foram desenvolvidos em colaboração com nutricionistas, com o objetivo de adicionar mais nutrição a cada colherada. No passado, o sabor do iogurte era frequentemente associado a algo doce ou artificialmente colorido, reflete o responsável, no entanto, a Yonest quer redefinir essa perceção ao criar produtos com sabor e, ao mesmo tempo, saudáveis, utilizando apenas ingredientes puros e nutritivos.
Desde o início, a Yonest recusou o uso de leites ou derivados de baixa qualidade, um problema comum na indústria que muitos consumidores desconhecem, sublinha Filipe Botto. “Não é igual um iogurte feito apenas com leite fresco, de outro feito com sólidos de leite, natas, leite em pó, proteína do soro de leite em pó, entre outros ingredientes ultra processados de origem láctea, mas que já não são leite fresco nem têm as propriedades e nutrientes de um leite em natureza. É por isso que usamos apenas leite fresco do dia nas nossas receitas, obtido
geralmente nas últimas 24 horas. A Yonest recusou também o uso de todo e qualquer aditivo artificial, sendo 100% natural a toda a linha. Os custos de produção refletem, naturalmente, estas opções” Nestes últimos anos, a Yonest tem trabalhado muito, em termos industriais, para conseguir manter a sua raiz 100% natural, sem que isso obrigue a vender os produtos a preços demasiado elevados. “Conseguimos isso com tecnologia. Conseguimos também estender a validade dos nossos produtos para 35 dias, sem qualquer conservante. O não uso de conservantes coloca desafios de logística e durabilidade, com custos elevados, mas acreditamos que são aditivos nocivos para a saúde dos consumidores e rejeitamos a sua utilização, que é muito habitual na indústria. Queremos liderar o movimento 100% natural nesta categoria”
Expansão
Mas este é um portfólio que poderá, facilmente, adaptar-se ao mercado onde está inserido. À medida que avançam os planos de expansão internacional, o fundador da marca está a preparar-se para adaptar o sortido às preferências locais nos novos mercados.
Quanto aos Yonest Friends, cada país terá os seus. “Estamos a perceber os gostos locais, as misturas mais interessantes, os momentos de consumo. E, dessa forma, a desenvolver Friends de acordo com as necessidades específicas. Por exemplo, em Espanha, o consumo de iogurte é maioritariamente à sobremesa, no final de uma refeição, enquanto em Portugal se consome mais como snack, ao pequeno-almoço ou lanche. Porém, em ambos os países, o sabor mais consumido é o mesmo - morango”, assegura.
Já quanto ao iogurte, o responsável acredita que o melhor é feito apenas com leite fresco do dia e fermentos “e isso é verdade em Portugal ou noutro país qualquer. Poderemos produzir com leite local de cada região, mas não alteraremos receitas que são as que mais honram a qualidade deste produto” A Yonest foi criada para ser uma marca internacional, com presença em vários países da Europa e não só. Recentemente, conseguiu o registo de marca da União Europeia e é já uma marca registada nos 27 países. O modelo, confere o responsável, vai passar pela seleção de distribuidores locais com capacidade para desenvolver a marca nos grandes retalhistas dos seus países e, nalguns casos, também por produção local. “Estamos, concretamente, a trabalhar com um distribuidor espanhol para entrar em Espanha, brevemente, e a olhar para o mercado francês, entre outros, nomeadamente os nórdicos”, afirma Filipe Botto. “Os produtos e experiência Yonest são tão inovadores em Portugal, como em Espanha ou França. A qualidade genuína que entregamos ao consumidor é única, assim como a nossa marca, que vem complementar um mercado geralmente ultra processado e massificado. Esperamos reentrar em Espanha antes do final de 2024, nalguns dos grandes retalhistas”
Futuro
“Estamos a trabalhar para ter, pelo menos, um iogurte Yonest em todas as principais lojas do país, o mais depressa possível. Estar próximo dos consumidores é condição essencial ao sucesso”. A Yonest destaca-se pela sua visão ambiciosa no mercado alimentar. Com o objetivo de crescer e tornar-se uma referência a nível europeu, quer estar presente em vários países, conquistando quotas de mercado significativas. “Quando cada consumidor experimenta o seu primeiro Yonest, percebe que os iogurtes não são todos iguais”, é o diferencial que impulsiona a continuar a inovar e a expandir-se.
“Queremos ser a marca favorita dos portugueses que procuram bons produtos alimentares e, neste caso, iogurtes genuinamente de qualidade. Queremos alimentar o mundo com alimentos bons e verdadeiros. Queremos liderar o movimento 100% natural nesta categoria. Queremos que os nossos consumidores possam optar por uma marca de iogurtes 100% natural e pura, porque não têm grandes opções no mercado. Queremos ser reconhecidos pela nossa capacidade para desafiar o mercado e mostrar soluções sempre arrojadas e produtos bons e saudáveis. Acredito que as opções de base vegetal têm espaço e queremos, a seu tempo, trazer propostas nesse sentido, mas acredito que o iogurte é um super alimento e as famílias continuarão a procurar consumi-lo como parte de uma alimentação equilibrada”, conclui Filipe Botto.
A Yonest foi criada para ser uma marca internacional,
com presença em vários países da Europa e não só. Recentemente, conseguiu o registo de marca da União Europeia e é já uma marca registada nos 27 países. O modelo, confere o responsável, vai passar pela seleção de distribuidores locais com capacidade para desenvolver a marca nos grandes retalhistas dos seus países e, nalguns casos, também por produção local
“2024éoanodepreparar aAviludoparaofuturo”
A Aviludo celebra quatro décadas em Portugal. A empresa, que começou com uma visão incerta e uma estratégia de crescimento regional, evoluiu para se tornar numa referência no comércio e distribuição alimentar. No entanto, o método de expansão gradual atingiu o seu limite, levando à sua venda ao Grupo Metro. Esta aquisição, diz, Kai Schneider, CEO da Aviludo, marcou uma nova era para a empresa, trazendo não apenas vantagens técnicas e sinergias operacionais, mas também uma transformação cultural profunda. Assumindo a sua liderança em 2023, Kai Schneider trouxe uma visão renovada, enraizada em duas décadas de experiência no Grupo Metro. Uma filosofia de gestão que enfatiza a colaboração e a descentralização da tomada de decisões. A esta abordagem juntam-se o desenvolvimento dos colaboradores e uma cultura de feedback aberto, que inclui auscultar, também, os próprios clientes. Prova disso é a aposta contínua na digitalização, com a nova loja B2B e uma aplicação a ser lançada em breve, para responder às necessidades dos clientes que preferem a conveniência das compras online.
ENTREVISTA
TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Sara Matos
Grande Consumo - Foi anunciado ao mercado como CEO da Aviludo, em fevereiro de 2023. Que balanço pode fazer deste período na liderança da companhia?
Kai Schneider - Antes de ser feito o anúncio, estive dois meses, enquanto o anterior CEO ainda estava na liderança da Aviludo, a perceber como a empresa realmente funciona. Viajei pelo país, passei dias e noites nas várias localizações para perceber o que funciona bem e onde há espaço para melhorar. No fundo, descobri o que já tinha ouvido antes: que temos uma equipa globalmente muito boa, com uma grande paixão por servir o cliente.
A grande vantagem do Grupo Metro é que tem uma estrutura para apoiar os seus colaboradores diferente da de uma pequena empresa familiar ou privada, com menos limitações na formação, no desenvolvimento e nos planos de carreira. Como grupo, temos um catálogo de cerca de 600 páginas de ações de formação, prontas a serem utilizadas. Com esta vantagem, conseguimos crescer no último ano, mas também mudámos alguns parâmetros com as nossas equipas. Ou seja, convidámos a equipa a dar mais feedback e a elaborar mais as suas ideias, com as quais tivemos um ano fantástico. Agora, o segundo ano terá de ser ainda melhor. Vamos continuar a convidar as nossas equipas a exprimirem as suas necessidades e a dar feedback, porque queremos ajudá-las a crescer.
GC - Esta cultura de feedback foi algo que trouxe do Grupo Metro?
KS - Cresci na Metro, por isso, a minha ética de trabalho é a sua filosofia. Quando entrei na Metro, há 20 anos, esta também estava a sofrer uma grande mudança, a abandonar um estilo de gestão mais rígido a favor de um outro baseado na colaboração. Estava a ser uma empresa gerida menos “de cima para baixo”, para se tornar numa empresa onde a tomada de decisões acontece onde a competência está. Muitas grandes empresas estão a trabalhar neste aspeto. Por exemplo, não sou engenheiro, sou economista, e, apesar de saber o que é o marketing, as vendas e o comércio, tenho pessoas para as questões mais técnicas, nas quais confio. Em todos os meus empregos, tive a confiança do meu superior, caso contrário, não podia avançar. É isso que tento trazer para a Aviludo, uma grande diferença para a empresa, mas que é um movimento positivo.
GC - O que é que representou para si ser apontado como CEO da Aviludo? Foi o passo certo, na altura certa, da sua carreira?
KS - Sim, foi. Em 2017, fui CEO de uma empresa chamada RUNGIS Express, na Alemanha, que tinha uma história semelhante. A Metro comprou-a em 2016, portanto, foi um processo de transformação e de integração semelhante ao que estamos a fazer na Aviludo. No fundo, queremos manter o núcleo. Queremos manter o ativo que é a relação entre a empresa e o cliente. Mas tudo o que está à volta, em termos de estrutura e de processos, queremos modernizar.
A Aviludo é maior do que a minha última empresa, por isso, esta nomeação é um bom passo em frente e viver no estrangeiro e trabalhar noutra cultura é sempre um bom desafio. Portugal é uma ótima escolha, sendo que fui estudante no país. Em termos puramente culturais, a forma como tratamos as pessoas e o respeito que demonstramos não é muito diferente na Alemanha de em Portugal. Por isso, culturalmente, é um passo confortável e sinto-me em casa.
GC - A Aviludo celebra 40 anos da sua atividade comercial, em Portugal, este ano. Como avalia o estado da empresa? A Aviludo é hoje a empresa que foi projetada para ser? KS - Quando abriram a empresa, os seus fundadores não tinham a certeza do rumo que esta iria tomar. Decidiram, há 40 anos, adotar um processo de crescimento região a região e, no final, construíram uma empresa muito forte. No entanto, chegaram a um ponto em que este método de crescimento atingiu um limite. Por isso, precisavam de mudar a forma como estavam a trabalhar ou de vender, opção que escolheram
A Metro é o acionista ideal porque provou, no passado, que equilibra a manutenção dos valores da marca e dos ativos da empresa com o crescimento. Hoje, a Aviludo tem uma boa posição, somos líderes se falarmos puramente sobre o negócio de entregas. Mas temos muito espaço para crescer, em Lisboa e especialmente no norte do país, onde a nossa pegada ainda é muito pequena.
GC - O que é que a aquisição da Aviludo, por parte do Grupo Metro, veio trazer à mesma?
KS - É claro que há uma vantagem técnica por fazermos parte de um grande grupo, que torna mais fácil a relação com os fornecedores. Também temos uma empresa-irmã, a makro, onde
há muitas sinergias. O que a makro tem feito bem podemos utilizar e também partilhamos com a makro o que temos feito bem.
Mas o maior benefício foi para as pessoas, porque veio trazer uma mudança de cultura e de liderança e oportunidades de crescimento dentro da Aviludo e no estrangeiro. Assim como crescimento com programas de formação e uma cultura de feedback. Temos uma ferramenta que utilizamos na Metro, há cerca de 15 anos, em que os funcionários podem dar feedback trimestral sobre o estado da empresa e sobre os seus gestores. É muito importante conseguir envolver mais as pessoas, especialmente numa empresa como a Aviludo, que faz agora 40 anos e tem pessoas com mais de três décadas de “casa”. Outro aspeto é o apoio em investimentos. Há alguns anos, a Aviludo comprou dois terrenos para construir novos armazéns, mas foram cuidadosos na gestão do fluxo de caixa, algo que é mais fácil de gerir com o apoio do grupo. A Metro vai seguir este caminho, com a abertura de um armazém na Maia, com um investimento de 20 milhões de euros, no próximo ano.
GC – Qual é o principal canal de comercialização para a Aviludo? O canal Horeca ou o retalhista?
KS - Estamos mais de 80% no Horeca e este valor está a ficar cada vez mais forte. O resto são alguns comerciantes e minimercados, principalmente no Sul, onde ainda há comércio tradicional e talhos. Passo a
passo, os talhos vão desaparecer, porque têm o problema da sucessão. A maior parte da geração jovem não quer assumir o lugar dos pais e esses talhos são adquiridos por redes, o que implica uma mudança na logística e no abastecimento. Os minimercados também vão, eventualmente, desaparecer, porque são um formato de pequena escala. O negócio dos comerciantes é algo que queremos manter, enquanto existir, mas o nosso foco é o canal Horeca.
GC - O canal Horeca, em Portugal, é competitivo? Portugal é um país forte no que à oferta de “food & beverage” na restauração e hotelaria diz respeito?
KS - Em Portugal, há dois grandes operadores de cash & carry – a makro e o Recheio –, que dominam o mercado. O resto é regional. Na distribuição, não há muitas empresas que façam serviço nacional completo. Isto é uma especificidade do país, que tem muitos “players” regionais que fazem um serviço muito bom e que mantêm uma boa relação com os clientes.
Ainda há muitos negócios “emocionais”, por comparação com o norte da Europa, que se está a tornar mais racional na tomada de decisões. Compra-se onde é mais barato ou onde se obtém um melhor serviço. Em Portugal, há uma relação, uma ligação, e, por isso, temos muitos concorrentes pequenos e regionais. É bom ter empresas mais pequenas, mas - e isto é visível nos mercados que estão um pouco mais adiantados nesta transição para o negócio “racional” - haverá uma consolidação também em Portugal.
GC - É assim que a Aviludo tenciona expandir-se, através da consolidação de pequenas empresas?
KS - Estamos abertos à consolidação de empresas mais pequenas. Não tenho a certeza se isso vai acontecer a curto prazo, mas estamos abertos a isso. Estamos em conversações regulares com muitas empresas competidoras e é sempre bom ter um intercâmbio, porque enfrentamos os mesmos problemas e as mesmas limitações de mão-de-obra e de condutores de camiões. Enfrentamos os mesmos problemas também com a regulamentação e o controlo.
Um dia, poderemos adicionar uma empresa, mas a nossa principal forma de crescer no norte de Portugal é por nós mesmos. Por isso, estamos a construir o nosso armazém e a nossa equipa de vendas. No outono, lançaremos uma campanha de marketing.
GC - Foi a pensar nos clientes que reforçaram a presença no digital, com um novo website? O que é o mesmo veio trazer de novo ao negócio?
KS - A Aviludo é, ainda, uma empresa bastante clássica. Por isso, ainda fazemos muito contacto pessoal. Os nossos vendedores visitam os clientes, todos os dias. Mas, nas cidades maiores, há uma procura de digitalização. O cliente não quer ter uma visita todos os dias, mas pretende uma entrega diária. Por isso, estava na
altura de atualizar a nossa presença online, com uma nova loja online B2B e uma nova página.
Fizemos um questionário aos nossos clientes e perguntámos quem estava disposto a comprar online. Mais de metade dos clientes pretende fazê-lo. O futuro será ter um vendedor que trabalhe com o cliente para atender às suas necessidades. Não só conseguir encontrar o melhor produto, com o preço certo, mas também o serviço adequado, que vai desde encontrar a frequência de entrega ideal e a sua dimensão, já que uma entrega maior tem outras exigências a nível de armazenamento.
Vamos ter uma aplicação nas próximas semanas, através da qual o cliente poderá facilmente fazer a sua encomenda e, especialmente, quando tem um menu fixo, repeti-la, alterando as quantidades. Três minutos e a encomenda está feita. É mais fácil tanto para o cliente como para nós. Assim, o negócio online irá crescer naturalmente.
GC - A oferta de serviços da Aviludo já atingiu o seu limite ou pleno potencial?
KS - Trabalhamos diariamente no nosso sortido, para tentar encontrar sempre a melhor combinação de artigos que podemos oferecer aos nossos clientes. Existem alguns tipos de produtos que a Aviludo não quer disponibilizar, como peixe fresco, fruta e legumes. Há muitos especialistas a fazer, e bem, este trabalho e penso que, ainda hoje, há serviços de pesca, em todo o país, diretamente a partir do porto. Por isso, este é um mercado no qual não entraremos.
Por outro lado, em termos de serviço, há regiões em que praticamente não estamos presentes. Temos uma presença muito forte no Sul e ganhámos uma posição em Lisboa, mas há muito espaço para crescer, especialmente no norte do país. No Porto, temos uma quota de mercado minúscula e há uma oportunidade para aumentar a nossa oferta de serviços.
Há uma área em que nos estamos a preparar para crescer, que é a dos grandes clientes. Temos alguma atividade com cadeias de hotéis e grupos de restaurantes e há potencial, mas também no sector público, nomeadamente escolas, universidades, hospitais e lares de idosos. Portanto, há bastante espaço para crescer e queremos aprofundar esta questão, a partir do segundo semestre. Vamos criar uma equipa para ganhar algumas contas e, depois, crescer e aprender. Não se pode entrar no mercado sem se estar realmente preparado.
GC - Como é que a Aviludo pode ser, ainda mais, o parceiro de negócio preferencial dos operadores dos canais que trabalha?
KS - Para muitos clientes, a Aviludo é a primeira escolha, porque tem um nível de serviço muito elevado. A fiabilidade é crucial, já que é assim que aumentamos o número de clientes.
Em 2023, aumentámos o número de clientes de mês para mês. Em 2024, também estamos a assistir ao mesmo crescimento, porque prestamos um serviço adequado. Por outro lado, a segurança alimentar é um tema importante para a Aviludo, sempre o foi em toda a história da empresa, e espero que nunca mude.
“A Metro é o acionista ideal porque provou, no passado, que equilibra a manutenção dos valores da marca e dos ativos da empresa com o crescimento. Hoje,
a Aviludo tem uma boa posição, somos líderes se falarmos puramente sobre o negócio de entregas. Mas temos muito espaço para crescer, em Lisboa e especialmente no norte do país, onde a nossa pegada ainda é muito pequena”
GC - Quais são as metas a atingir este ano? O que seria um bom exercício de 2024 para a Aviludo, marcado por uma data tão especial?
KS - Estamos a crescer bem nas vendas, mas, para nós, 2024 é o ano de preparar a Aviludo para o futuro. No ano passado, iniciámos alguns processos de mudança. Introduzimos o feedback dos colaboradores, mas também a empresa ou diretores oferecem feedback aos colaboradores. Aumentámos massivamente as horas de formação, que, este ano, já somam cerca de 17 mil. Estamos a preparar-nos para construir o armazém na Maia, a inovar a nossa frota de camiões e a introduzir novos sistemas de software.
Este ano, queremos crescer em termos de vendas e criar um bom fluxo de caixa. Mas penso que é, essencialmente, um ano dedicado a fazer avançar a nossa equipa e a nossa estrutura de processos, enquanto nos mantemos perto dos nossos clientes. A Aviludo faz 40 anos, o que faz dela uma empresa bastante antiga em Portugal, e faz parte do Grupo Metro, que assinala 60 anos, juntamente com a makro, que vai celebrar 34 anos em breve. Portanto, há uma longa relação entre o Grupo Metro e Portugal.
Data de 1961 a criação da Primor, empresa que vai hoje na sua terceira geração, tendo aos comandos André Oliveira e Pedro Jorge Pinto, netos dos fundadores. Joaquim Moreira Pinto e Ana Amélia tinham ambos olho para o negócio, contam-nos os CEOs da Primor, tal como se veio a confirmar na transformação de uma pequena empresa local num grande operador no sector cárnico. Apesar disso, acreditam, dificilmente imaginariam que o grupo chegasse a este patamar e dimensão: unidades de produção em Portugal e Angola, um universo de 850 colaboradores, produtos colocados em cinco continentes. O segredo, dizem-nos, está num foco muito grande na satisfação do cliente, que tem acompanhado a empresa nestes mais de 60 anos de atividade.
Há uma série de princípios que estão no nosso ADN, que vêm dos nossos avós, porque já era a forma de estar no negócio. Com eles, aprendemos qualidade”, introduz André Oliveira, CEO do Grupo Primor. De capital 100% português, o grupo fatura já mais de 150 milhões de euros, agregando as suas três marcas: Primor Charcutaria, ICM e Valinho. No seu conjunto, estas são responsáveis por mais de 36 mil toneladas de produtos vendidos por ano. Diariamente, saem das instalações da Primor cerca de 28 camiões, em média. Nove vão carregados com vários produtos de charcutaria e 19 com peças de carne de porco.
O facto de ter alçada direta sobre todo o processo produtivo é uma importante vantagem competitiva para o grupo e as suas empresas. “Mesmo onde não estamos ativos na produção, temos ligações fortes com parceiros, que nos dão garantias de sustentabilidade e de qualidade”, assegura André Oliveira.
As três marcas comercializadas cobrem todo o espetro da oferta e caracterizam-se por uma forte ligação ao cliente. À Primor, juntou-se, em 2002, a ICM Pork, especializada na desmancha e comercialização de carne de suíno, refrigerada e congelada. Trata-se, dizem-nos, da maior exportadora portuguesa do segmento, fornecendo para a Europa, América, Ásia e África. Já a Valinho
juntou-se em 2011, ano da entrada da troika em Portugal, quando o grupo adquiriu metade da única indústria de charcutaria em Angola. “As nossas marcas, e falando, por exemplo, na charcutaria, são sinónimo de inovação, qualidade e atenção às novas necessidades do consumidor, como, por exemplo, a conveniência, o bem-estar e a sustentabilidade. Todas essas associações existem na marca Primor. Quando falamos da marca ICM Pork, que está mais no segmento no B2B e que é uma referência internacional, o seu cliente associa-a ao produto ‘tailor made’ e à capacidade de se adaptar às suas necessidades, seja a nível de serviço, seja a nível intrínseco do produto. E, em Angola, a Valinho é a referência na charcutaria, com o consumidor a perceber que se trata de uma marca local, com produtos com cariz angolano, como é exemplo o chouriço com gindungo, adaptada aos seus gostos e preferências”, detalha.
Sustentabilidade e inovação
O grupo tem vindo a investir progressivamente na valorização da sua estrutura produtiva, tendo alocado 9,3 milhões de euros, nos últimos dois anos, dos quais 50% em projetos de inovação e de sustentabilidade, como a instalação de quatro mil painéis solares que permitem ter 26% de energia verde. De resto, a sustentabilidade é algo intrínseco ao grupo desde a sua génese. “Se, para fazer a expansão da fábrica, se tivesse de deitar abaixo árvores, o meu avô já não a fazia”, conta Pedro Jorge Pinto, CEO do Grupo Primor. “De
O grupo tem vindo a investir progressivamente na valorização da sua estrutura produtiva, tendo alocado 9,3 milhões de euros, nos últimos dois anos, dos quais 50% em projetos
de inovação e de sustentabilidade, como a instalação de quatro mil painéis solares que permitem ter 26% de energia verde
facto, nos últimos dois anos, investimos cerca de 9,3 milhões de euros, uma boa parte dos quais com um foco muito grande na sustentabilidade. O objetivo é que esses investimentos nos tragam mais eficiência, produtividade, redução de consumo de água e de eletricidade e melhores condições de trabalho para os nossos colaboradores, porque a sustentabilidade é tudo isto. Temos a expectativa de, este ano, manter um volume de investimento elevado, sempre com o propósito de melhorar a nossa produtividade, tendo em conta a questão ambiental e a questão social”
A sustentabilidade, mas também a inovação, são agendas importantes no modelo de gestão integrado do Grupo Primor. Com o objetivo de responder rapidamente aos clientes e consumidores com fiabilidade e redução dos custos inerentes aos projetos de desenvolvimento de novos produtos, o grupo tem uma “planta piloto”, uma unidade produtiva, em pequena escala, equipada tecnologicamente para realizar testes e ensaios no âmbito do desenvolvimento de novos produtos de charcutaria. A uma escala muito reduzida, consegue obter protótipos para a validação de provas de conceito de cada novo produto. Permite, assim, reproduzir todo o processo industrial que antecede o “scale-up”, reduzindo o “time-to-market” dos novos produtos. Quando um novo produto entra na fase de validação da escala industrial, os ajustes dos processos e quebras associadas são reduzidos e, mais rapidamente, os novos produtos ou processos ficam prontos para produção.
Com processos tecnológicos bem estruturados, incluindo vários com recurso à inteligência artificial, que permite, entre outras vantagens competitivas, uma grande agilidade na análise de dados,
nomeadamente de tendências de mercado, o Grupo Primor tem sabido dar resposta aos desafios que se colocam ao seu sector. Desde a escassez de recursos humanos, que obriga as empresas a automatizar, às questões ambientais e de sustentabilidade, como o incontornável bem-estar animal, mas também a pouco abundante disponibilidade de matéria-prima. “São desafios que surgem ao agroalimentar, em geral, alguns mais particulares da nossa área, aos quais o sector deverá responder investindo na sua modernização, criando produtos que vão ao encontro das novas tendências. Isso é o nosso dia-a-dia, desde sempre, ter desafios para superar”, sublinha Pedro Jorge Pinto. Quando tantas outras empresas de charcutaria se encontram a fazer a migração para uma oferta à base vegetal, a Primor continua fiel ao seu “core business”, mas sem que isso signifique não acompanhar tendências. “Nós próprios desenvolvemos e trabalhamos toda a componente vegetariana e temos prontas soluções que, acreditamos, são até diferenciadoras daquilo que há no mercado. Mas, por outro lado, temos estado mais preocupados com outras exigências do consumidor atual, como a redução do sal, as embalagens mais sustentáveis, com menos plástico, a conveniência, a gama de aves”, detalha. Uma das tendências a que a Primor tem estado particularmente atenta é a oferta “clean label”, que, creem ambos os gestores, irá aumentar e não só na charcutaria.
Pegada internacional
Até porque esta é uma das tendências cada vez mais valorizadas a nível internacional. E o grupo, que exporta para 24 países, chega a todos os continentes, já que há espaço para o produto de charcutaria português nos mercados internacionais. “Assistimos a isso mesmo nos vários países da Europa onde estamos presentes, mas também no Brasil, onde temos a marca Primor, que é uma referência, e até no Japão. O produto português é reconhecido pela sua qualidade, sendo certo que também temos a capacidade de desenvolver um produto para um mercado específico. Conseguimos ter a capacidade de adaptação àquilo que é o gosto do consumidor do destino, como também temos esta marca, Primor, que é valorizada”, sustenta Pedro Jorge Pinto. Aliás, acrescenta André Oliveira, é importante para quem queira exportar charcutaria ter uma marca forte no país de origem, que funciona como grande alavanca também nos mercados externos. Estes representam hoje 45% do volume de negócios.
Não obstante, os CEOs da Primor não escondem que a base do negócio está em Portugal, que manterá toda a sua relevância para o grupo.
E o como será edificado o futuro da Primor? Dizem-nos que “está a ser construído já há seis décadas, desde a sua fundação, com produtos autênticos”
Confiança é a palavra que mais escutamos a ambos pronunciar para falar de passado, presente e futuro.
Ao que acrescentam “muito respeito pelo nosso consumidor”
“Um parceiro alimentar global”. É deste modo que a Sovena se pretende posicionar junto dos seus vários “stakeholders”. Diz-nos Loara Costa, diretora de Marketing e Trade Marketing do grupo, que a sua assinatura – “Feeding Futures” – não é à toa, dada a estratégia de, através das suas diferentes marcas, tons de comunicação e propostas de valor, nos vários mercados onde está presente, acelerar o futuro da alimentação. Como elo comum a esta pegada, que se estende a cerca de 70 países, e ambição global, está uma inequívoca aposta na consistência, no inconformismo, na inovação, onde o aspeto da portugalidade funciona até como um dos valores a afirmar para sublinhar toda a qualidade da oferta, dentro e fora de portas.
Grande Consumo - A Oliveira da Serra assume-se como a marca líder no universo do azeite, em Portugal, posição que reclama há já 13 anos. De que números se faz esta liderança? Qual é o segredo desta marca e o que a leva a ser a preferida dos portugueses?
Loara Costa - A Oliveira da Serra tem uma história de mais de 60 anos e uma liderança feliz, no mercado português, há 13 anos consecutivos, que hoje resulta numa quota de mercado de 25%, significativa num mercado tão competitivo como este.
Esta liderança deve-se muito, a meu ver, a fatores como consistência, criatividade e inovação, não apenas de produto, mas também comercial, de gestão de ponto de venda, de relacionamento com os “stakeholders”, de packaging... A Oliveira da Serra nunca está confortável com o seu status quo, procura sempre ultrapassar alguma barreira, atender a alguma necessidade ou potencial novo desejo do consumidor português.
GC - A liderança de mercado é feita de quota, mas também de aspetos qualitativos. A aposta em inovação, pesquisa e desenvolvimento e sustentabilidade são partes integrantes dessa mesma liderança?
LC - Sabemos exatamente onde queremos chegar e sabemos também qual é o propósito desta marca, que é procurar sempre fazer mais do que um bom produto. A nossa assinatura - O bom pela terra - prova justamente essa busca por uma transformação que é inerente ao ontem, ao hoje e ao futuro.
GC - Foi nesse sentido que apostaram na campanha “Juntos podemos fazer o bem pela terra”?
LC - O consumidor procura cada vez mais entender o que há para além da garrafa. Não basta ser só um bom produto. É certo que somos a marca portuguesa de azeite mais premiada do mundo, são exatamente 698 prémios, ao longo dos últimos anos, que atestam muita qualidade. Mas a marca vai além disso, através de práticas de sustentabilidade social, ambiental e económica.
“A Oliveira da Serra tem uma história de mais de 60 anos e uma liderança feliz, no mercado português, há 13 anos consecutivos, que hoje resulta numa quota de mercado de 25%, significativa num mercado tão competitivo como este”
Quando cada cêntimo conta, faz toda a diferença ter segurança na marca que se está a comprar, na sua qualidade, nas respostas que também pode dar através de ações no ponto de venda ou a nível de produto. Há 13 anos que o consumidor nos escolhe e, mesmo num momento como este, felizmente, estamos a manter a liderança
GC - Foram esses valores que tentaram passar com a parceria com os D.A.M.A?
LC - Aqui posso falar de uma série de questões. Para começar, trata-se de um grupo português, jovem, que “conversa” com um “target” para nós muito importante, que está a iniciar o seu consumo dentro da categoria. É um grupo alentejano, pelo que também existe a relação com as nossas raízes. E a música que fizemos em parceria, uma versão da conhecida “Oliveirinha da Serra”, acaba também por ser uma inovação no mercado de azeite. Está a ser um sucesso. Assim, reforça-se o “awareness” da marca.
GC - A confiança é a base de todo o consumo? No negócio das gorduras alimentares não é diferente?
LC - Uma vertente de inovação tem de ser acompanhada de aspetos muito racionais, que tragam também valores importantes, como a confiança. Somos, felizmente, pelo sétimo ano consecutivo, a Marca de Confiança do consumidor português, numa categoria onde este aspeto é fundamental. Oliveira da Serra é um azeite de raízes, com milhões de oliveiras plantadas no Alentejo e lagar próprio. São muitos aspetos que constroem essa confiança declarada e percebida pelo consumidor português.
GC - E como é que se faz valer a confiança junto do consumidor, quando o preço do azeite disparou para valores inimagináveis?
Como se explica essa conjuntura e o atual
PVP praticado nas principais superfícies comerciais?
LC - É um tema conjuntural, que afeta não só a marca Oliveira da Serra, como toda a categoria, por motivos que já foram amplamente declarados, como questões climáticas nunca antes vividas.
A verdade é que nunca foi tão importante esse aspeto da confiança numa marca, como nos tempos atuais. Quando cada cêntimo conta, faz toda a diferença ter segurança na marca que se está a comprar, na sua qualidade, nas respostas que também pode dar através de ações no ponto de venda ou a nível de produto. Há 13 anos que o consumidor nos escolhe e, mesmo num momento como este, felizmente, estamos a manter a liderança.
GC - A mesma liderança em Portugal com a marca Oliveira da Serra, na categoria azeites, é replicada no Brasil, com a marca Andorinha? De que argumentos competitivos se faz a presença da Sovena no mercado brasileiro?
Em que se distingue o mesmo face ao português, além de um perfil cultural e gastronómico distinto, assim como uma dimensão territorial e populacional incomparável?
“Pela sua dimensão global, a Sovena consegue dinamizar mercados diferentes através de propostas distintas de produto, de marca e de comunicação”
LC - Temos no grupo marcas que atendem a diferentes culturas e com estratégias e posicionamentos muito distintos. Pela sua dimensão global, a Sovena consegue dinamizar mercados diferentes através de propostas distintas de produto, de marca e de comunicação.
No Brasil, a aposta tem sido na marca Andorinha, que também é líder, com uma quota bem relevante num mercado populacionalmente muito interessante, mas também muito competitivo.
Uma das diferenças face a Portugal, por exemplo, é que o consumidor brasileiro está exposto a muitas origens e marcas de azeite. São centenas de marcas importadas todos os meses.
Não obstante, graças ao trabalho de consistência que é aplicado independentemente da geografia, Andorinha tem sido bem-sucedida. Temos apostado numa estratégia de educação. Consideramos que a marca Andorinha tem condições para ajudar a transformar positivamente a relação dos brasileiros com a alimentação, sendo o azeite um elo fundamental.
GC - De que se trata o novo produto, o Oli?
Porque é tão pioneiro?
LC - O Oli não é bem um produto, mas uma proposta de educação e de experiência sobre azeite. É um elo de contacto com o consumidor, com uma explicação básica sobre a existência de tantos azeites diferentes. É um convite a que cada consumidor possa ser um “azeitólogo”, através da disponibilização de três intensidades diferentes no mesmo pack. O azeite é uma “commodity”, pelo que é muito difícil, no dia-a-dia, perceber as suas várias nuances. Através do Oli, queremos dar essa possibilidade e proporcionar, ao mesmo tempo, momentos de diversão pura.
GC - Qual a importância do mercado brasileiro para a Sovena, sabendo-se que a companhia tem operações diretas em 11 países?
LC - Andorinha é hoje a maior marca do grupo, em termos de volume, o que expressa bem a importância do mercado brasileiro para o Grupo Sovena. Daí também o termos selecionado para o lançamento mundial do Oli. O “go-to-market” no Brasil é distinto e há várias vias para explorar, nomeadamente o canal de e-commerce, que, no caso deste tipo de produtos especiais, tem um elevado potencial.
GC - Olhando para o atual portfólio detido e explorado pela Sovena, do óleo ao azeite, o mesmo deixa-a satisfeita, em termos da oferta e do respetivo marketing mix?
LC - O caminho está bem traçado. Temos posicionamentos muito claros e sabemos para onde ir com cada marca. Isso deixa-me muito satisfeita
O que virá amanhã? Muita coisa. O Oli, por exemplo, é um movimento que gera satisfação pura e que está a ter um feedback muito positivo. O nosso portfólio não está fechado, claramente, e há todo um mundo de possibilidades para explorar.
GC - O que é que a Fula aporta à oferta? O negócio do óleo é importante para a Sovena?
O que é que a parceria com o chefe Kiko e a recente campanha “Atira a Monotonia ao ar” procuraram trazer para o universo da marca e na sua relação com os portugueses?
LC - A Sovena não é só azeite, muito pelo contrário, e tem uma força muito grande nos óleos vegetais. Fula é “top-of-mind” absoluta de uma
“Andorinha é hoje a maior marca do grupo, em termos de volume, o que expressa bem a importância do mercado brasileiro para o Grupo Sovena”
categoria que tem muitas marcas próprias envolvidas. É uma resposta muito positiva do consumidor português à qualidade e tradição da marca. Para se ter uma ideia, quase metade das vendas em volume de óleos vegetais, no mercado português, diz respeito à marca Fula.
O chef Kiko entra na história mais recente da marca, através do seu posicionamento de diversificação e inclusão alimentar. A campanha e outras ativações pretendem mostrar que o óleo vai muito além das batatas fritas, instigando o consumidor português a pensar em tantas outras possibilidades culinárias. Para além de nosso embaixador, o chef Kiko é nosso consultor, contribuindo, com o seu feedback, para a melhoria do nosso portfólio e da nossa conversa com consumidor sobre pluralidade alimentar e comida de verdade.
GC - Apresentar alternativas em gorduras alimentares é um dos grandes desafios da Sovena?
LC - A Sovena acompanha a jornada do consumidor português e não só não. Está presente em mais de 70 países. Através das suas diferentes marcas, a Sovena pretende acelerar o futuro da alimentação global. É, claramente, uma das potências em alimentação, quando pensamos em comida de verdade, em comida saudável. A assinatura do grupo é “Feeding Futures” e não é à toa.
GC - Atendendo a que 80% da faturação da Sovena vem de fora de portas, qual a importância do mercado nacional para a companhia?
LC - Duas das marcas mais fortes da Sovena são portuguesas. A construção de marca e de valor por grupo, em termos de “awareness” e ativos mercadológicos, está muito orientada para o mercado nacio-
nal. A Sovena tem conseguido crescer em Portugal, mesmo em momentos conjunturais desafiantes. A característica deste grupo é que cresce para além, não tira de um lado para aplicar no outro. Como tal, os “stakeholders” veem a Sovena com um parceiro alimentar global.
GC - A Sovena é a prova de que é possível atuar à escala mundial, numa lógica de vanguarda produtiva e de oferta de produto, a partir de um mercado pequeno e periférico, como Portugal?
LC - Portugal tem muitos produtos de qualidade. A Sovena é um claro exemplo de uma empresa que explora a sua portugalidade, inclusive como um dos valores para chegar ao resto do mundo. É essa a estratégia do grupo: trabalhar a sua portugalidade.
“A Sovena é um claro exemplo de uma empresa que explora a sua portugalidade, inclusive como um dos valores para chegar ao resto do mundo”
“Pet food” ganha peso dentro do mercado de FMCG
MERCADO
A relação entre animais de estimação e os seus tutores evoluiu de uma parceria simbiótica para a de membros da família. A pandemia consolidou ainda mais o estatuto dos animais de companhia dentro da unidade familiar, potenciando a sua crescente humanização, com os tutores a traçarem paralelo entre os seus próprios estilos de vida e preferências. A pandemia pode ter ficado para trás, mas essa relação persiste, à qual se adiciona a tendência da “premiumização”. Como tal, o “pet food” tem ganho peso, de ano para ano, dentro do mercado de Fast Moving Consumer Goods (FMCG).
Os animais de estimação tornaram-se membros queridos das famílias portuguesas e o seu número está a disparar. Segundo o Sistema Português de Informação de Animais de Companhia (SIAC), o país tem 4,19 milhões de animais de estimação registados e 72% das famílias possui, pelo menos, um animal.
Estes valores são relevantes e colocam Portugal numa posição de destaque, quando analisado este indicador per capita em comparação com o resto dos países europeus. Na Europa, contabiliza a FEDIAF, em 2022, a população de animais de estimação era de 340 milhões,
com aproximadamente 91 milhões de lares a possuir animais. “Por um lado, assistimos a um maior número de lares com animais de estimação, por outro lado, podemos também constatar o aumento de ‘pets’ no mesmo agregado familiar. Talvez por isso, o ‘pet care’ é um mercado resiliente às crises que temos vindo a sentir nas últimas décadas”, analisa fonte do Continente.
Impacto da humanização
Em 2017, um simpósio sobre bem-estar e comportamento animal realizado no Royal Veterinary College, no Reino Unido, destacava que 99% dos tutores via o seu animal de estimação como parte da família. De lá para
TEXTO Carina Rodrigues
cá, esta
tendência tem-se vindo a consolidar cada vez mais. “Há uma relação e um vínculo emocional crescente, laços que se têm estreitado entre pessoas e animais de companhia, principalmente nas novas gerações, razão pela qual os animais são hoje, cada vez mais, membros integrantes das famílias, num conceito conhecido por humanização”, comenta Lídia Moreira, diretora de Marketing, Comunicação & Sustentabilidade da Sorgal. “Diria, por isso, que os animais de companhia são uma parte fundamental da nossa sociedade e da companhia diária dos portugueses, proporcionando, dessa forma, o desenvolvimento empolgante da categoria e a procura por produtos de ‘pet food’ que cumpram não só a necessidade básica e funcional, mas também os seus valores emocionais”
A humanização é, de facto, um dos principais impulsionadores do mercado de alimentos para animais de estimação, com muitos tutores a procurarem alimentos que reflitam o seu próprio gosto. Os donos, muitas vezes, preferem alimentar os seus animais em alinhamento com as suas próprias preferências alimentares, crenças e valores éticos, por exemplo, com alimentos vegetarianos e veganos e produtos sustentáveis. Assim como estão atentos a ingredientes como sal, açúcar e gorduras nas suas dietas, também o fazem na alimentação dos seus animais. Esta crescente ênfase na saúde e bem-estar tem levado a uma mudança para opções premium e personalizadas e ingredientes como probióticos, prebióticos e suplementos funcionais estão a ser cada vez mais incorporados nas formulações, para promover uma melhor digestão, apoiar o sistema imunitário e o bem-estar geral. “O ‘pet food’ tem ganho peso, de ano para ano, dentro do mercado de FMCG, inicialmente, devido à humanização e valorização, por parte dos donos de animais de estimação, no que respeita ao tratamento e alimentação dos mesmos (passando a alternar entre diferentes alimentos e experiências de alimentação) e, posteriormente, devido à ‘premiumização’, com uma clara melhoria das receitas e uma evolução
da dieta dos animais, nomeadamente, com a introdução alternada de rações secas e húmidas, alimentação BARF, com carnes frescas e vegetais crus, ou, até mesmo, complementando a sua alimentação com ‘toppers’ – caldos de osso, probióticos, óleos de peixe, entre outros -, que contribuem para a manutenção da sua saúde”, exemplifica Daniel da Silva, Managing Director Procurement do Aldi Portugal, insígnia que tem apostado na integração de suplementos de marca própria, entre os quais o óleo de salmão e o óleo de ovelha, artigos com ácidos gordos e ómega 3, que contribuem para uma pelagem saudável e sedosa.
Evolução do mercado
Nesse sentido, o mercado de “pet food” tem estado muito dinâmico, ao longo dos últimos anos, apresentando uma evolução positiva quer organicamente, quer em volume. De acordo com Joana Silva, responsável de Oferta Produtos para Animais na Auchan, a nível nacional, regista atualmente um crescimento de cerca de 5%. “São categorias nas quais as marcas continuam a apostar na inovação, o que é bem recebido pelos clientes”, sustenta. João Calqueiro, diretor comercial de Marca Própria Pingo Doce, considera que são as inovações que estão a impulsionar o crescimento do mercado, principalmente as que se focam na saúde. Nesta insígnia, o crescimento das vendas está a ser catalisado pelo aumento do consumo de alimentos para gatos e as categorias com maior incremento são os alimentos
húmidos e os snacks. Reforçando a aposta, em 2023, o Pingo Doce criou a marca Kitty, mantendo a Activpet para animais de estimação como cães, tartarugas, peixes, roedores e pássaros. “O consumidor está ávido e muito atento aos novos lançamentos, principalmente na marca própria, que tem diversificado cada vez mais o seu portfólio com produtos de muita qualidade, a um preço mais acessível. E os estudos indicam que a qualidade continua a ser a principal prioridade, quando os consumidores compram alimentação para os seus animais de estimação”, defende.
Tendências
O “mix feeding”, ou seja, a combinação entre ração seca e ração húmida, tem sido uma das maiores tendências de mercado dos últimos tempos. “Os snacks, muito associados à premiação e ao fortalecimento da relação emocional entre os donos e os seus ‘pets’, apresentam também uma importância crescente”, confirma Joana Silva. Mas também está a crescer a procura de alimentos mais naturais, sem aditivos ou conservantes, de alimentos completos à base de carne fresca, principalmente para cães, ou de receitas desenvolvidas por veterinários, que respondam às necessidades específicas de saúde dos animais. No caso dos gatos, por serem particularmente exigentes com comida, as grandes tendências são as receitas “slow cooking” e alimentos prensados a frio, para não perderem nutrientes essenciais e, ao mesmo tempo, aumentar a palatabilidade. Com os tutores dos animais de estimação cada vez mais importantes da importância de uma alimentação que assegure não só a satisfação das necessidades nutricionais, mas que também promova a saúde em geral, prevenindo problemas de saúde comumente conhecidos, o bem-estar e a longevidade, procuram no mercado respostas e soluções que tenham benefícios funcionais. E a indústria responde, sublinha Lídia Moreira, impondo uma “dinâmica de inovação muito relevante no mercado, que se materializa no desenvolvimento e oferta de novos produtos, ao nível do que melhor se faz na indústria da alimentação humana”.
As principais marcas do sector, mas também as marcas da distribuição, têm, por isso, no seu portfólio uma oferta bastante alargada, desde linhas mais básicas a linhas voltadas para necessidades muito específicas de cada animal. Nota-se um crescimento na oferta de alimentação com suplementação e com benefícios funcionais, como, por exemplo, saúde digestiva, cuidado com pelo e pele, alimentos hipoalergénicos ou ricos em proteína, minerais, vitaminas, aminoácidos
essenciais e fibras. No caso específico dos gatos, os benefícios mais valorizados, e que impulsionam as vendas, são a alimentação para gatos esterilizados, o controlo das bolas de pelo, o cuidado do pelo e pele. Nos cães, a agilidade e mobilidade, com a procura de alimentos com colagénio, para o cuidado das cartilagens e articulações.
A este respeito, a Sorgal liderou o consórcio NovInDog – Novos Ingredientes Proteicos Funcionais para a Alimentação de Cães, projeto de inovação que teve, precisamente, o objetivo de identificar fontes proteicas novas ou subvalorizadas, ainda não utilizadas no “pet food”, de elevado valor nutricional, funcional e de menor pegada ambiental. Este último aspeto, tal como noutras categorias de FMGC, está a crescer entre as principais considerações para os compradores na categoria de alimentos e produtos para animais de estimação. Ainda atrás da qualidade e segurança, é expectável que o vetor da sustentabilidade ganhe força nos próximos anos.
Importância da sustentabilidade
Embora nem sempre os comportamentos de compra estejam alinhados com esse desígnio, os consumidores exigem que as empresas, nos seus processos e desenvolvimento dos produtos, assegurem o respeito pelo planeta, apostando em modelos mais sustentáveis ao longo de toda a cadeia de valor. “A origem sustentável é algo que já se verifica no mercado, com a utilização de matérias-primas locais ou de proteína com elevado valor nutricional que são subproduto da cadeia alimentar humana, ou seja, que de outra forma seria desperdiçado, como medidas para minimizar a pegada ecológica”, nota João Calqueiro.
Também se começa a notar uma maior preocupação com a sustentabilidade nas embalagens, com a utilização de materiais reciclados ou mesmo de menos materiais. “Temos vindo a fazer progressos relevantes nas nossas embalagens, com o objetivo de garantir, num ambicioso curto espaço de tempo, que todas as nossas embalagens sejam 100% recicláveis, reutilizáveis ou compostáveis. Atualmente, mais de 50% das embalagens dos produtos de marca própria para animais já é reciclável e continuamos ativamente a trabalhar na procura de soluções mais sustentáveis. Adicionalmente, no que concerne ao papel/cartão utilizado nas nossas embalagens primárias e secundárias de produtos de marca própria, temos vindo a trabalhar com os nossos fornecedores no sentido da consciencialização para o uso de matéria-prima certificada, assim como ao nível do controlo da rastreabilidade ‘end-to-end’ desta mesma matéria-prima”, assegura o Continente.
Apesar dos desafios do mercado, a indústria de “pet food” continua a explorar novas áreas de crescimento para atender à procura decorrente da dinâmica em mudança entre animais de companhia e os seus “pais” humanos. A “premiumização” e as áreas de crescimento emergentes
deverão ser os principais impulsionadores do desenvolvimento da categoria nos próximos anos, com um forte crescimento já visto para os produtos especializados, que se concentram nos benefícios específicos para a saúde.
Simultaneamente, os alimentos premium, gourmet e funcionais estão a mover-se para o “mainstream”, à medida que os donos se tornam mais focados na dieta dos seus animais de estimação.
está a crescer a procura de alimentos mais naturais, sem aditivos ou conservantes, de alimentos completos à base de carne fresca, principalmente para cães, ou de receitas desenvolvidas por veterinários, que respondam às necessidades específicas de saúde dos animais. No caso dos gatos, por serem particularmente exigentes com comida, as grandes tendências são as receitas “slow cooking” e alimentos prensados a frio, para não perderem nutrientes essenciais e, ao mesmo tempo, aumentar a palatabilidade
É também expectável uma maior personalização, até porque os “players” emergentes, assentes sobretudo no comércio eletrónico, permitem que os tutores preencham a idade, o sexo e o nível de atividade do seu animal, tendo uma receita desenvolvida à medida. A tendência de inovação que moldou a categoria, nos últimos anos, com o desenvolvimento de novos produtos, deverá, assim, continuar a acelerar. A aposta na investigação tem assumido, e continuará a assumir, um papel cada vez mais preponderante nessa inovação. Veja-se, a título de exemplo, a utilização de novas fontes de proteína, com origem em insetos ou extraída das penas de aves.
A poupança chegou ao fora de casa
Dias mais longos e temperaturas mais altas deixam qualquer um bem disposto e a ansiar por uma agradável esplanada com amigos. Mas, tendo em conta o atual contexto económico, de perda de poder de compra, continuarão iguais os hábitos de compra e de consumo dos portugueses fora de casa?
ANÁLISE
TEXTO Andreia Carvalho, Advanced Analytics Director
FOTOS: Sara Matos/Shuttertsock
Antes de respondermos a esta pergunta, é importante realçar um indicador muito relevante para o sector da restauração, o indicador de confiança. Olhando para os mais recentes valores partilhados pelo INE, os portugueses estão mais confiantes, sendo que este indicador subiu em junho para o valor mais elevado desde fevereiro de 2022. Esta confiança deve-se, em grande medida, a uma visão mais otimista sobre o futuro da economia nacional e o impacto nas despesas diárias. A prova disso é que temos mais portugueses a afirmar que o seu estilo de vida não será afetado por uma possível crise (+1,3pp 2024 vs. 2023) e menos a afirmar que têm dificuldades em chegar ao fim do mês (-4,3pp 2024 vs. 2023).
Assim, e olhando para o primeiro semestre do ano, 97% dos portugueses comprou, pelo menos, um produto de bebidas e/ou alimentação fora de casa, registando um aumento de 1,6 pontos percetuais (pp) versus (vs) o homólogo, o que corresponde a mais 126
mil indivíduos. Não há só mais portugueses a consumir fora de casa, mas estão a fazê-lo com uma maior frequência (+10%), sendo que visitam, agora, o fora de casa, em média, três vezes por semana, gastando por ocasião 6,16 euros, valor que decresceu 5%.
Mas, tendo em conta o aumento de preços generalizado, não seria expectável assistirmos a um aumento, também, do gasto por ocasião de compra? A verdade é que os portugueses foram-se adaptando e encontraram outros momentos, categorias e locais que permitiram continuar a consumir fora de casa, mas com um valor gasto por ocasião mais baixo.
Relativamente aos momentos de consumo, o almoço continua a ser o mais importante para o sector da restauração fora de casa, contudo, é o momento do pequeno-almoço que regista um maior crescimento nos primeiros seis meses do ano versus o mesmo período do ano passado, mais 26% de ocasiões. De forma genérica, todos os momentos ao longo do dia contribuem positivamente para o aumento das ocasiões de consumo fora de casa, no entanto, vemos uma menor contribuição dos momentos do meio do dia até ao final do dia e uma contribuição mais intensa da manhã e almoço que, tendencialmente, têm um gasto por ocasião mais baixo que os momentos da tarde e noite.
Almoço é o momento mais importante para o OOH, mas é o pequeno-almoço que se destaca com crescimento
No caso das categorias, os portugueses também têm encontrado alternativas mais baratas. Analisando, por exemplo, o caso das bebidas frias, verifica-se uma contribuição positiva em valor nas categorias de água e cerveja e, no polo oposto, a contribuir negativamente em valor para a performance do sector nos primeiros seis meses do ano, versus o mesmo período do ano anterior, o vinho e as espirituosas, categorias com um gasto por ocasião maior.
Por fim, no que toca aos locais, o Horeca continua a ser o canal mais importante para o fora
de casa, pesando 81% em ocasiões, contudo, este perdeu 2,9 pontos percentuais de quota no primeiro semestre do ano versus o homólogo, não crescendo tanto como os restantes canais, nomeadamente o canal impulso, onde se encontram as vending machines, os minimercados, os quiosques, etc., com um crescimento de 1,2 pontos percentuais, e o canal dinâmico, onde se inserem os hipermercados, os supermercados e os discounts, com um aumento de 1,7 pontos percentuais de quota. É de realçar que tanto o canal impulso, como o canal dinâmico têm um
tendo em conta o aumento de preços generalizado, não seria expectável assistirmos a um aumento, também, do gasto por ocasião de compra? A verdade é que os portugueses foram-se adaptando e encontraram outros momentos, categorias e locais que permitiram continuar a consumir fora de casa, mas com um valor gasto por ocasião mais baixo
Fonte: Painel Out of Home, Worldpanel Division, Kantar
gasto por ocasião menor do que o realizado no Horeca, sendo assim mais uma estratégia dos portugueses para continuar a consumir fora de casa, mas recorrendo a opções com um “out-of-pocket” menor.
Relativamente ao canal Horeca, o principal local, com um peso de quase 50% das ocasiões, são os cafés, pastelarias e snack bares que, conectado com o crescimento dos momentos da manhã e almoço, têm assistido a um crescimento do número de ocasiões registadas, bem como as cantinas/ refeitórios que, com o regresso de mais dias ao local de trabalho, assistiram a um crescimento do número de ocasiões realizadas. Já em contraciclo temos a restauração rápida/ fast-food, que regista uma perda de ocasiões no primeiro semestre versus homólogo, sendo o consumo em regime de delivery, que inclui chamada telefónica, agregadores e apps/sites das cadeias, o que perde mais ocasiões, tendo
familiares com vinho, agora passa a consumir cerveja ou outra bebida sem álcool ou, se antes optava por almoçar fora com os colegas de trabalho, agora passa a comprar algum produto “ready-to-eat” num supermercado e consumir na copa do escritório. Novos hábitos de compra e consumo vieram para ficar e muitos outros ainda estão por vir, sendo importante para as marcas mudarem o “mindset” e estarem atentas ao novo panorama para detetar oportunidades de crescimento. Uma das formas mais importantes para crescer é conquistar novos compradores e, tendo em conta o contexto atual em que vivemos, as marcas poderão ser desafiadas a fazer diferente, sendo que isto poderá passar por sair do “core”, no que respeita a distribuição, “targets”, categorias, necessidades e momentos, para, assim, responder às novas dinâmicas. Ter uma maior leitura do sector da
Horeca é o canal mais importante para o fora de casa, mas perdeu quota vs. o período anterior por não ter crescido tanto como os restantes canais
T. Horeca
Restaurante Full Service
Fast Food/Restauração Rápida
Cafés, Pastelarias, Snack Bares
Bar/Disco Cantinas/ Refeitórios
Gelatarias
um gasto por ocasião superior ao registado no consumo no local e em take-away.
Assim, o que podemos esperar para os próximos meses?
O verão é intrinsecamente um período muito bom para o sector da restauração e acreditamos que, em 2024, não será exceção, com o índice de confiança a aumentar e com temperaturas convidativas para consumos fora de casa. Funcionando como um escape, os portugueses continuarão a visitar o fora de casa, contudo, é crucial ter em conta que estão a adaptar-se e, apesar de afirmarem estar menos preocupados com os gastos extra (-2,5pp 2024 vs. 2023), irão mudar alguns dos seus comportamentos para continuarem a consumir fora de casa. Talvez se, anteriormente, a escolha passaria por um jantar com amigos à sexta-feira à noite com uma saída incluída, passa a ser um “after work” durante a semana, se outrora desfrutaria de um jantar com
restauração será fundamental para, de forma ágil, encontrar oportunidades de crescimento.
Nota: Em Portugal, os dados de compra e consumo são baseados no Painel de Out-of-Home, com uma amostra de 2.500 indivíduos participantes, dos 15 aos 75 anos, representativos de Portugal Continental, que declaram as suas compras/consumos de forma contínua através do seu smartphone.
T. Horeca T. Canal Impulso T. Canal Dinâmico
Fonte: Painel Out of Home, Worldpanel Division, Kantar
TEXTO Bárbara Sousa
D. R.
eazle revoluciona e-commerce para o Horeca
A revolução digital chegou ao sector Horeca, em Portugal, pela mão da Novadis, uma subsidiária da Sociedade Central de Cervejas e Bebidas (SCC), que lançou o eazle, um portal e aplicação de e-commerce B2B. Esta plataforma, alimentada por inteligência artificial, promete transformar a forma como hotéis, restaurantes e cafés gerem as suas encomendas e operações diárias. Com o eazle, os clientes têm acesso a um serviço que não “dorme”, disponível 24 horas por dia, sete dias por semana, oferecendo uma gama de funcionalidades que vão desde a gestão de inventário até ao suporte personalizado ao cliente.
Aexperiência dos clientes é uma prioridade para a Novadis. Assim, para responder às necessidades dos profissionais do canal Horeca em Portugal, a empresa de distribuição da Central de Cervejas e Bebidas, parte do Grupo Heineken, disponibilizou a todos os seus clientes neste mercado o eazle. Trata-se de “um portal e de app de e-commerce que tem como propósito facilitar o dia-a-dia dos clientes, aumentando, através do recurso à inteligência artificial, a eficiência dos seus negócios”, afirma José Tobar, diretor de Vendas da Central de Cervejas e Bebidas.
O eazle é uma plataforma de acesso fácil que oferece uma série de vantagens aos clientes, tais como obter informação sobre o negócio, de forma imediata e autónoma, ter acesso ao portfólio atualizado de marcas e produtos, colocar e acompanhar encomendas, consultar
preços, promoções e a conta corrente 24 horas por dia, os sete dias da semana. “Estas funcionalidades não só melhoram a eficiência operacional dos clientes, ao simplificar os processos e oferecer autonomia na gestão de pedidos e informações, como também proporcionam um aconselhamento personalizado por parte das equipas da Novadis, que utilizam a análise de dados para identificar oportunidades de melhoria e fazer crescer o negócio de cada cliente”, continua.
De acordo com o responsável, para além de melhorar a eficiência de vendas, o eazle contribui para reforçar a ligação com os clientes do canal Horeca, ao permitir que as equipas da Novadis impulsionem o seu negócio através de um aconselhamento personalizado. Recorrendo à análise de dados como histórico de encomendas, à sua periodicidade ou quantidades adquiridas, o eazle permite que as equipas de vendas identifiquem áreas de melhoria, fazendo crescer o negócio dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do seu perfil de função, uma vez que passam a assumir o papel de consultores estratégicos.
FOTOS
12 mil clientes
Hoje, a inteligência artificial não é apenas uma ferramenta de “back-end”, estando na vanguarda da experiência do utilizador, simplificando processos e permitindo decisões de negócios mais rápidas e informadas. “A inteligência artificial oferece uma série de benefícios que transformam a experiência dos clientes. O recurso a esta ferramenta permite analisar o histórico de compras e o comportamento dos clientes e oferecer recomendações personalizadas de produtos que respondam às suas necessidades, proporcionando ainda uma interação mais eficiente, intuitiva e satisfatória, que contribui para impulsionar o sucesso do negócio”, refere José Tobar.
Este compromisso com a inovação tecnológica já rendeu frutos significativos: desde o seu início, em 2023, o eazle já atraiu mais de 12 mil clientes do sector Horeca em Portugal, com as vendas online a representarem mais de metade da faturação total da Novadis. Para atingir este valor, as estratégias adotadas passaram, em primeiro lugar, pela implementação de um projeto-piloto. Adicionalmente, a Novadis realizou também um investimento significativo na formação das equipas de vendas e apostou ainda na assistência necessária para uma transição progressiva, a par do desenvolvimento de materiais de comunicação de apoio e suporte à utilização do portal. “Iniciámos um projeto-piloto junto dos clientes de Leiria, Lisboa, Setúbal e Faro, que permitiu, em contexto real, medir o sucesso da operação e avaliar oportunidades de melhoria, com o propósito de garantir maior autonomia e satisfação aos clientes”, indica o responsável. “Todos os clientes que aderiram à nova plataforma beneficiam dos diversos serviços e funcionalidades que esta oferece e que resultam numa experiência superior e num aumento de eficiência operacional. O crescente aumento dos níveis de satisfação dos clientes que utilizam autonomamente o eazle são a melhor prova do sucesso da plataforma”
Digitalização
Com o objetivo de expandir ainda mais o seu alcance, em 2024, a Novadis está a definir novos padrões de eficiência e conveniência no mercado, provando que a digitalização e a inteligência artificial são mais do que tendências passageiras – são o futuro do comércio B2B. “A pandemia contribuiu significativamente para a aceleração da digitalização. O contexto reforçou a importância das empresas se adaptarem a um mercado cada vez mais competitivo e o lançamento de eazle não apenas dá resposta a esta situação, mas também oferece uma solução para o futuro da transformação digital”, explica José Tobar. “Acreditamos que a digitalização continuará a ter um forte impacto e que as plataformas de e-commerce no sector das bebidas se vão tornar cada vez mais essenciais, visto que permitem não só a simplificação do processo de compra e venda de produtos, como também a personalização da experiência do cliente”
o eazle se encontra a revolucionar o e-commerce no Horeca
A plataforma eazle foi implementada pelo Grupo Heineken em mais de 40 países onde opera. Para além de Portugal, já se encontra disponível em mercados como Vietname, Nigéria, México, Brasil, Reino Unido, Irlanda, França, Itália e Camboja. Para além disso, a plataforma integra mais de 500 mil clientes em todo o mundo.
Atualmente, a Novadis está focada em fazer evoluir o seu modelo de negócio e alavancar a transformação digital para impulsionar o crescimento dos clientes, sendo que o seu maior objetivo passa por continuar a apostar nesta plataforma para outras geografias. “O Grupo Heineken ambiciona tornar-se o fabricante de cerveja mais conectado do mundo, envolvendo os seus clientes nesta jornada. Atento às necessidades destes, está focado em aperfeiçoar o modelo de vendas e, ao mesmo tempo que intensifica a sua transformação digital, continua a apostar numa forte relação de proximidade com os clientes atuais e no aumento da sua base futura. Velocidade, eficiência e simplicidade são hoje essenciais para o sucesso e, por isso, o portal eazle e a sua app exclusiva são determinantes para o cumprimento desta ambição”, conclui José Tobar.
o eazle já atraiu mais de 12 mil clientes do sector Horeca em Portugal, com as vendas online a representarem mais de metade da faturação total da Novadis
José Tobar, diretor de Vendas da Central de Cervejas e Bebidas, explica de que modo
Retoma do turismo dinamiza mercado das águas
O sector das águas engarrafadas, em Portugal, está a demonstrar uma recuperação encorajadora no período pós-pandemia. Após uma queda significativa no volume de negócios devido ao impacto desta no canal Horeca, o mercado está a ganhar impulso, com um aumento de 8,1% em valor, atingindo vendas de 321 milhões de euros, e um crescimento de 6,9% em volume, conforme reporta a NielsenIQ. Este crescimento é atribuído à crescente valorização da saúde e do bem-estar pelos consumidores e às inovações introduzidas pelas próprias empresas. Com a chegada do verão e o crescimento contínuo do turismo, espera-se que o consumo de águas engarrafadas continue a expandir-se, beneficiando da sua versatilidade e da natureza essencial para diversas ocasiões de consumo.
MERCADO
TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Shutterstock
Apandemia serviu como um catalisador para a consciencialização sobre estilos de vida saudáveis, resultando numa procura elevada por produtos que promovem o bem-estar, incluindo a água engarrafada.
A categoria, no que ao alimentar diz respeito, sofreu alguns reajustes nos hábitos de consumo durante e pós a pandemia, principalmente no tipo de formato. “As embalagens pequenas, até um litro, foram as mais penalizadas, não conseguindo, até ao momento, registar uma tendência de crescimento sustentável, quando comparando com os formatos maiores”, refere Gonçalo Lopes, National Account Manager do Canal Alimentar e Cash da Vimeiro.
Já quanto ao canal Horeca, no pós-pandemia, registou-se a retoma dos volumes de negócio “de forma progressiva e bastante positiva”, explica, por sua vez, João Gomes da Costa, National Account Manager do Canal Horeca da Vimeiro. Ainda assim, “surgiram novos desafios e algumas ameaças”, continua o responsável, nomeadamente, o início da guerra na Europa, que criou instabilidades, com impactos diretos nos custos da energia e dos combustíveis, o registo de níveis de inflação nos mercados mundiais, com incidência direta no mercado
“Houve necessidade de refletir os aumentos dos custos das matériasprimas nos preços de venda dos nossos produtos, o que, num mercado em que prevalecem as MDD e marcas de primeiro preço, ao representarem, só em 2022, mais de 67% do mercado, retrai-nos na competitividade perante alguns ‘players’”
português, e a crescente implementação de equipamentos de filtragem de água da rede nos estabelecimentos de restauração. “Houve necessidade de refletir os aumentos dos custos das matérias-primas nos preços de venda dos nossos produtos, o que, num mercado em que prevalecem as MDD e marcas de primeiro preço, ao representarem, só em 2022, mais de 67% do mercado, retrai-nos na competitividade perante alguns ‘players’”
Contudo, a retoma gradual do turismo e o retorno das atividades sociais e eventos estão a contribuir para um aumento do consumo fora de casa. “Em média, a pandemia provocou uma quebra de 25% no volume de negócios da indústria portuguesa de água engarrafada, motivada sobretudo pelo impacto no canal Horeca, segmento muito importante para o nosso sector. No caso da Águas de Carvalhelhos, 2021 traduziu logo uma recuperação, aproximadamente de 5%. Que foi maior em 2022, graças a um volume de faturação na ordem dos sete milhões de euros - um número representativo de um crescimento de 40% face ao precedente. Em 2023, houve um crescimento de 10% no volume global de faturação, em relação ao ano anterior. Consideramos que o mercado nacional está estabilizado”, adianta Arnaldo Riesenberger, diretor comercial da Carvalhelhos.
Também para a Monchique, o mercado das águas engarrafadas, em Portugal, tem vindo a mostrar sinais positivos de recuperação. “Com o fim da pandemia, a abertura do canal Horeca e boas perspetivas de crescimento do turismo, o sector teve uma recuperação significativa, o que se traduziu, em 2023, segundo dados da Associação Portuguesa dos Industriais de Águas Minerais Naturais e de Nascente (APIAM), num crescimento de 9,2% das vendas no mercado nacional e de 4% nas exportações em volume de litros”, adianta Vítor Hugo Gonçalves, CEO da Água Monchique.
As águas engarrafadas mantêm, ainda, a sua relevância no mercado, com inovações como embalagens mais sustentáveis, como as “bag-in-box”, que respondem às exigências ambientais e económicas dos consumidores.
“As águas minerais sem gás continuam a ser a escolha predominante, mas há um interesse crescente por alternativas como as águas com gás aromatizadas, indicando uma valorização da conveniência e da indulgência por parte dos consumidores. Estes procuram experiências diferenciadas, como sabores e aromas inovadores, e formatos práticos para consumo imediato ou para levar consigo. Os retalhistas e fabricantes, reconhecendo estas tendências, estão focados em oferecer produtos que se destaquem e que proporcionem uma vantagem competitiva,
“As águas minerais sem gás continuam a ser a escolha predominante, mas há um interesse crescente por alternativas como as águas com gás aromatizadas, indicando uma valorização da conveniência e da indulgência por parte dos consumidores. Estes procuram experiências diferenciadas, como sabores e aromas inovadores, e formatos práticos para consumo imediato ou para levar consigo”
através de soluções criativas e diferenciadoras que atendam às expectativas dos consumidores e impulsionem o crescimento da categoria”, defende, por sua vez, Daniel da Silva, Managing Director Procurement do Aldi Portugal.
Sustentabilidade
A embalagem, embora seja um elemento crucial, representa apenas uma fração das iniciativas de sustentabilidade ambiental que a Carvalhelhos está, atualmente, a implementar. “A Águas de Carvalhelhos, por exemplo, foi pioneira na introdução das embalagens PET (um polímero termoplástico 100% reciclável) no mercado nacional de água engarrafada, algo que é agora comum no sector. Mas a preocupação da empresa com a sustentabilidade ambiental expressa-se, desde logo, na forma de captação da água: é de impacto mínimo, porque ocorre de forma subterrânea, nos aquíferos que explora há quase 110 anos. Aquíferos esses que têm conseguido manter, ao longo destes anos todos, uma estabilidade e uma qualidade assinaláveis, o que tem permitido à água suster a sua identidade organolética, ao longo de todo este tempo. Não obstante, o processo produtivo tem sido marcado por apostas concludentes no que hoje se designa por sustentabilidade ambiental. Depois da implantação da Estação de Tratamento de Águas Residuais, há uns anos, a Águas de Carvalhelhos apostou, este ano, na energia solar e na eletrificação da frota automóvel ao serviço da empresa”, adianta Arnaldo Riesenberger. A Águas de Carvalhelhos concluiu, ainda, um investimento numa unidade de produção para autoconsumo (UPAC), já a operar, com 1.125 painéis fotovoltaicos, capazes de gerar, ao ano, 888.012 quilowatts por hora. Um investimento de cerca de 360 mil euros, que, em condições muito favoráveis, poderá permitir
uma diminuição de cerca de 45% na atual fatura de eletricidade da empresa, além da redução da pegada de carbono.
Também para Monchique, a sustentabilidade é, desde há largos anos, uma missão que tem impulsionado a empresa a procurar e a desenvolver um conjunto de soluções que minimizem a sua pegada ambiental. “Desde a utilização em exclusivo de energia verde na nossa unidade produtiva, até, mais recentemente, à adoção de um sistema de ‘pool’ de paletes, que nos permitiu reduzir em 78 toneladas as nossas emissões de CO2, à utilização de veículos elétricos e híbridos na nossa frota, todos estes fatores têm um impacto na nossa pegada.
Daqui a algumas semanas estará disponível o nosso Relatório ESG (Environmental, Social, Governance) referente a 2023, que nos vai permitir dar nota da nossa evolução nas nossas quatro grandes ambições a realizar até 2025 – desenvolver as nossas pessoas, agir pelo clima, inovar para impactar e ser uma organização transparente e justa -, que se desdobram em 36 metas e que traduzem o nosso compromisso com a sustentabilidade”, refere Vítor Hugo Gonçalves.
Plásticos de utilização única
A pressão para reduzir o uso de plástico e adotar embalagens mais sustentáveis continua a ser um tema importante na agenda da Monchique. A nova diretiva da União Europeia sobre plásticos de utilização única tem afetado a produção e o design das embalagens de bebidas e “provocado muitas alterações, não só ao nível da produção, mas também do design”, adianta a marca. “Este é um tema em que a Água Monchique tem vindo a trabalhar há mais de uma década e onde temos alcançado resultados que nos deixam muito orgulhosos e que nos têm tornado uma referência no sector, como é o caso da nossa Monchique Natura, a única garrafa portuguesa totalmente produzida a partir de outras garrafas, 100% reciclável e onde a utilização de rótu-
los foi substituída pela gravação em relevo na própria garrafa e que foi recentemente premiada com a distinção Produto do Ano e galardoada com o Prémio Inovação Alimentar Auchan, na Categoria Embalagem. É importante recordar que a Água Monchique antecipou em 10 anos a diretiva europeia que previa a integração de 30% de rPET reciclado em todas as embalagens” Igualmente, para a Vimeiro, a Diretiva de Plásticos de Uso Único da União Europeia está a impulsionar mudanças significativas na produção e no design das embalagens. “As empresas têm vindo a inovar e evoluir para cumprir os novos requisitos legais, adotando materiais reciclados, redesenhando as embalagens para minimizar o desperdício e explorando alternativas mais sustentáveis. Além disso, os esforços para melhorar a reciclagem e aumentar a responsabilidade dos fabricantes estão a contribuir para um sistema mais sustentável e circular. A implementação dessas mudanças é um passo crucial na mitigação dos impactos ambientais dos plásticos de uso único e na promoção de práticas mais ecológicas na indústria de bebidas”, explica Mafalda Oliveira, diretora de Qualidade da Vimeiro.
A sustentabilidade é um tema crucial na agenda do sector das águas, especialmente devido à natureza da sua embalagem e à crescente preocupação e consciencialização dos consumidores sobre o impacto ambiental das embalagens plásticas. O sector tem vindo a responder com inovações em materiais e design, implementação de sistemas de reciclagem e retorno, assim como de melhorias na eficiência energética e logísticas. Estas iniciativas são essenciais, não apenas para reduzir o impacto ambiental, mas também para atender às expectativas dos consumidores e cumprir as exigências regulamentadas.
Para o Aldi, todos os sectores devem ser, cada vez
mais, responsáveis na conceção e produção das suas embalagens, garantindo a reciclabilidade das mesmas e, consequentemente, a preservação do ambiente. Assim, o retalhista continua a fazer alterações nalgumas das embalagens das suas águas de marca própria Mil Fontes, nas quais passaram a incorporar 30% de plástico reciclado. “Temos vindo a trabalhar em conjunto com os nossos fornecedores na implementação das novas orientações da União Europeia, de forma a garantir que as tampas das garrafas de bebidas encontram-se agregadas às embalagens durante a utilização prevista do produto, bem como para incorporar cada vez mais plástico PET reciclado nas nossas garrafas de marca própria”, diz Daniel da Silva. Estas medidas juntam-se igualmente às outras ações que tem desenvolvido no âmbito da Estratégia Internacional de Embalagens do Grupo Aldi Nord, do qual o Aldi Portugal faz parte. Nomeadamente, quatro metas principais que ambiciona cumprir até 2025, entre as quais, tornar todas as suas embalagens reutilizáveis, recicláveis ou compostáveis, garantir que, no mínimo, 30% do plástico utilizado é plástico reciclado, reduzir o material de plástico virgem em 20% e, ainda, reduzir, em média, 15% dos materiais das embalagens. Um dos exemplos mais recentes, que demonstra o trabalho para alcançar este objetivo, são as novas garrafas para a máquina self-service de sumo de laranja natural, que, em 2023, passaram a incorporar 100% rPET, isto é, plástico reciclado que foi recolhido, processado e transformado novamente numa embalagem, medida que permitiu poupar cerca de nove toneladas de plástico virgem, no ano passado.
Os 70 anos da Sumol estão a ser celebrados com várias novidades. Uma nova identidade gráfica, um novo universo visual e uma nova agência de estratégia e de comunicação adicionam-se à construção de um novo ciclo de comunicação, com vista ao alargamento do “target”. Trata-se, acima de tudo, de apelar a um estado de espírito que não tem idade, o “estado de espírito Sumol”. O posicionamento não se alterou, conta-nos Rita Geraldes, Marketing Manager de Bebidas Refrescantes, e continua muito assente na autenticidade. Fiel ao caminho que tem percorrido ao longo de décadas, a Sumol vai continuar a alavancar aqueles que são os seus principais ativos e, com uma comunicação relevante para todos, continuar a criar memórias.
Grande Consumo - Quais são os principais objetivos do reposicionamento da Sumol?
O que motivou a decisão de reposicionar a marca, neste momento específico?
Rita Geraldes - O posicionamento da marca não se alterou. É muito assente na autenticidade, de sermos quem somos, sem filtros. E a marca tem-no promovido, ao longo dos últimos anos, muito focada num “target” mais jovem, de recrutamento, “teen”.
A mudança, este ano, não é uma alteração de posicionamento, mas um alargamento do “target” de comunicação, que faz com que continuemos a falar com os mais novos, sem deixar ser relevantes para quem nos consome há muitos anos. A comunicação tem de dizer a todos. Isso fez com que tivéssemos de olhar para o tom da comunicação e para as mensagens. Houve, assim, um recalibrar na narrativa, no tom, no “mood”, nos canais de comunicação, com um maior investimento em meios mais abrangentes, como televisão e exterior, mas sem esquecer o digital.
GC - Como é que este alargamento se reflete, ou vai passar a refletir, nas campanhas de marketing e comunicação da Sumol?
RG - O ponto de partida da comunicação deste ano foi que não a vamos diferenciar por idade. Vamos, sim, apelar a um estado de espírito Sumol e este estado de espírito não tem idade.
“a mudança, este ano, não é uma alteração de posicionamento, mas um alargamento do ‘target’ de comunicação, que faz com que continuemos a falar com os mais novos, sem deixar ser relevantes para quem nos consome há muitos anos”
“Há um caminho que foi definido e percorrido ao longo das décadas. Numas reforçámos mais a nossa relação e proximidade com o “target” mais jovem, noutras abrimos novamente a comunicação. O caminho é feito destes ciclos, mas sempre muito assente na defesa da autenticidade”
deste ano – Sempre que Brilha o Sol, Sumol - muito assente no “insight” de que há uma verdade que todos temos dentro de nós, a nossa verdade, e que quando vivemos quem somos, brilhamos mais. E brilha mais tanto o mais jovem, como o mais velho.
GC - Quais são os grandes ativos da marca Sumol, que têm contribuído para o seu sucesso, ao longo dos anos?
RG - Não há muitas marcas que, efetivamente, se mantenham tão saudáveis e tão jovens há 70 anos. A Sumol tem conseguido fazê-lo - acreditamos - muito pela sua consistência e coerência. Há um caminho que foi definido e percorrido ao longo das décadas. Numas reforçámos mais a nossa relação e proximidade com o “target” mais jovem, noutras abrimos novamente a comunicação. O caminho é feito destes ciclos, mas sempre muito assente na defesa da autenticidade.
Temos vivido muito de ciclos. Um ciclo onde tivemos de “piscar o olho” ao “target” mais jovem, e a marca tem aumentado a afinidade junto do mesmo. Mas é também importante conseguir converter em consumo e não esquecer o “target” que vive os 70 anos da marca, que tem memórias afetivas e uma relação com a mesma desde há muito tempo, e que estávamos a “desproteger”, em termos de comunicação, porque tínhamos outros objetivos. Agora, voltamos a abrir a comunicação e a contar uma história para todos, assente na autenticidade. Surge, assim, a campanha
A autenticidade vai desde o produto, que se mantém desde sempre de acordo com o que o consumidor espera obter quando está a beber um Sumol - Sumol é Sumol -, à defesa de sermos e vivermos quem somos. Mas a Sumol também tem evoluído. A marca está no digital, faz inovação com a comunidade de cocriadores, está no metaverso, estabelece parcerias com marcas portuguesas para reforçar o seu posicionamento. Todas estas iniciativas fazem com que também tenha modernidade, que se refresque todos os anos e seja uma marca jovem, apesar da idade.
GC - Como é que a Sumol planeia conectar-se com todos estes públicos?
RG – Juntamente com a nossa agência McCann, conseguimos chegar a uma ideia criativa que está assente num karaoke e que tanto tem relevância para os mais novos, como para os mais velhos. Todos cantamos! A força da música une todos e está muito
enraizada na marca Sumol, sendo um dos territórios explorados há muitos anos. Portanto, há um conjunto de atributos que fazem com que a campanha seja relevante para todos. Outro ponto importante é a escolha dos meios. Para contar esta história assente na autenticidade, mas também com uma preocupação de conversão em consumo, vamos ter uma série de execuções em televisão, mas também houve um grande investimento em digital, com uma série de ideias nativas para este meio, interpretadas pela nossa comunidade de cocriadores, composta por cerca de 40 perfis que trabalham a marca há muito tempo. Daqui já saíram muitos conteúdos, principalmente da nossa comunidade no TikTok, mas também no Instagram, Spotify e YouTube.
O Sumol Summer Fest e a Sumol Snow Trip são duas outras plataformas muito importantes para a marca, que não deixámos, nem temos a intenção de deixar, cair, porque nos permitem manter a relação próxima com o público mais jovem. Obviamente, não as vamos descurar, apesar de termos agora uma campanha que fala para todos. Esta combinação estratégica dos meios onde estamos a comunicar a marca é muito importante para conseguirmos chegar a todos.
GC - A Sumol é uma marca com 70 anos de história. A que se deve esta longevidade e relevância?
RG - Temos uma estratégia muito bem definida. Sabemos exatamente para onde vamos, porque fazemos muito estudos de consumidor. Alguns são até contraditórios entre si, porque os mais jovens, principalmente
os adolescentes, estão a formar a sua identidade, mudando a cada dia o que gostam e o que consomem. A marca também tem de ter essa permeabilidade quando fala com esta comunidade, principalmente no digital. Não obstante - e apesar de conseguirmos ir acompanhando a evolução e a dissonância que estes consumidores vivem -, sabemos muito bem qual é o nosso ponto de chegada.
GC - Essa mesma visão estratégica também se reflete no portfólio disponível? Como tem evoluído a oferta de bebidas da Sumol?
RG - A marca tem muitos formatos diferentes para cada tipo de consumo e tem os seus sabores “core”. O consumidor de Sumol é muito fiel àqueles sabores. Ao
longo dos anos, fomos tendo muitas inovações que contribuíram para o espírito fresco da marca, mas o consumidor acaba sempre por voltar aos sabores de laranja e ananás, embora o maracujá comece também a aparecer.
Sendo um refrigerante, Sumol tem também de ter a resposta para o que o consumidor espera. Por isso, tem uma gama regular, ainda que com redução do teor de açúcar em linha com o que a legislação preconiza, e uma gama zero, que tem tido crescimentos bastante interessantes. Temos vindo, de facto, a reduzir o açúcar adicionado, para nos adaptarmos ao perfil organolético do consumidor, mas nunca deixando de lado o sabor e o prazer de beber.
Os estudos mostram-nos que, quando se fala de refrigerantes de fruta, há uma ideia de que não são tão nocivos como os outros. O atributo da fruta é importante para a nossa marca e contribui positivamente para as suas vendas.
GC - Pode destacar alguns dos principais lançamentos de produtos que marcaram a trajetória da marca?
RG - Fomos tendo muitos sabores a ser lançados quase todos os anos. Maracujá e Laranjas do Algarve tiveram um papel muito importante. Este último, inclusivamente, teve uma comunicação fora do que estávamos habituados a fazer, muito alavancada na origem do produto e com um universo visual muito interessante. Contribuiu bastante para o crescimento da marca, assim como maracujá.
A verdade é que a marca já passou por diversas “pinceladas” e não só a nível de produto. Há um “mundo” já feito que nos norteia para os próximos passos.
GC - De que forma a Sumol escuta e integra o “feedback” dos consumidores na sua estratégia de marca?
RG - Estudamos muito o consumidor, todos os anos: o que vive, como vive, o gosta, como gosta, do que está à espera, o gostava de ver diferente na marca, o que pensa da nossa comunicação, percebeu-a? Tudo isso é integrado na marca, de modo a acrescentar valor.
GC - O que podemos esperar do futuro da Sumol?
RG - A inovação está no nosso ADN, por isso, vamos ter sempre novidades, em todos os campos. Não só no produto, mas também na forma como comunicamos com o consumidor. Somos uma equipa enérgica, com muita paixão, muito focada no consumidor, com muitas pessoas a trabalharem para que a marca evolua e nunca fique estancada. No futuro, só podemos esperar melhor, duplicar estes anos de vida com muito fôlego e muita paixão, espírito aberto e muito foco.
GC - A Sumol considera-se uma “love brand”?
RG - Quando uma marca tem o peso que a Sumol tem no mercado, a nível de vendas e de preferência, e cria memórias, como a Sumol faz, é uma “loved brand”. Não são muitas as marcas que criam memórias.
GC - Como pretendem manter e reforçar este estatuto nos próximos anos?
RG - Reforçamo-lo sendo cada vez mais marca, muito preocupada com o que o consumidor procura e tendo sempre pontos de contacto com a autenticidade. O segredo está na consistência do que a marca é e do que quer promover junto dos consumidores, sejam os mais jovens ou os mais velhos. Enquanto isto for verdade para a marca e para os consumidores, tudo vai fazer sentido e evoluir e crescer em ideias e propostas a colocar no mercado.
“Estudamos muito o consumidor, todos os anos: o que vive, como vive, o gosta, como gosta, do que está à espera, o gostava de ver diferente na marca, o que pensa da nossa comunicação, percebeu-a? Tudo isso é integrado na marca, de modo a acrescentar valor”
BEBIDAS
TEXTO Carina Rodrigues
FOTOS Sara Matos
“O‘corebusiness’daHell
Energyéfornecerbebidas energéticaspremium”
Fundada, em 2006, na Hungria, a Hell Energy rapidamente se estabeleceu como um “player” relevante no mercado de bebidas energéticas. Após o sucesso no mercado de origem, onde se encontra a sua sede e parque industrial, decidiu expandir a presença globalmente, estando agora disponível em mais de 60 países. Conhecida pelos produtos de alta qualidade, fortes campanhas de marketing e “branding” distinto, tornou-se uma escolha popular entre os consumidores. A decisão de entrar no mercado português faz parte de um movimento estratégico no seu plano contínuo de expansão global, visando trazer a sua oferta de bebidas energéticas e de outras categorias para um novo público.
O ‘core business’ da Hell Energy é fornecer bebidas energéticas premium, que combinam ingredientes de qualidade com um sabor revigorante e com um posicionamento competitivo. A nossa missão, enquanto empresa, é disponibilizar aos consumidores produtos de qualidade, a preços competitivos, em diversas categorias”. Assim nos explica Sónia Carvalho, Country Manager da Hell Energy em Portugal, mercado selecionado pela empresa de bebidas para a sua expansão. E são vários os fatores que justificam esta decisão, desde o aumento da penetração da categoria de bebidas energéticas nos últimos anos à apetência dos consumidores para experimentarem novas marcas, “com qualidade e sabores inovadores, alinhando-se, desta forma, com a oferta que temos no nosso portfólio”. Note-se que, para além de bebidas energéticas, a Hell Energy disponibiliza também Ice Coffees, Ice Teas e CSD.
Ao entrar em Portugal, a empresa estabeleceu objetivos quantitativos e qualitativos. Quantitativamente, visa alcançar uma participação relevante no mercado de bebidas energéticas, atingir metas de vendas que contribuam para o seu crescimento geral e estabelecer uma forte rede de distribuição, para garantir a disponibilidade do produto em lojas do retalho organizado e de proximidade
e no canal Horeca. “Qualitativamente, a Hell Energy pretende aumentar o reconhecimento e a lealdade da marca entre os consumidores portugueses, construir fortes relações com os consumidores locais através de campanhas de marketing e introduzir produtos inovadores adaptados aos gostos e preferências do consumidor”, detalha Sónia Carvalho.
a Hell Energy disponibiliza duas marcas do seu portfólio: Hell e Xixo.
Sob a umbrela Hell, está nas categorias de bebidas energéticas e de “ready-to-drink”, mais precisamente com o Hell Ice Coffee. Já com a Xixo, trabalha a categoria de Ice Tea e CSD
A Hell Energy foi “concebida para ser versátil”, diz Sónia Carvalho, podendo ser comercializada tanto nos canais On-Trade como Off-Trade, sendo os investimentos de marketing adaptados para maximizar a visibilidade e o envolvimento em ambos
Distribuição
A Hell Energy foi “concebida para ser versátil”, diz Sónia Carvalho, podendo ser comercializada tanto nos canais On-Trade como Off-Trade, sendo os investimentos de marketing adaptados para maximizar a visibilidade e o envolvimento em ambos. “No entanto, devido à evolução constante da penetração da categoria de energéticas, vimos um potencial significativo no canal Off-Trade, onde os consumidores frequentemente procuram estas bebidas”
A empresa está focada numa rede de distribuição que inclui pontos de venda de contas centralizadas, supermercados de proximidade, lojas de conveniência e canal Horeca. “Ao fazer parcerias com distribuidores e retalhistas locais, queremos garantir que os nossos produtos estejam disponíveis para os consumidores portugueses em vários pontos de venda. No entanto, continuamos a trabalhar para aumentar a nossa distribuição numérica no retalho organizado, de forma a estarmos disponíveis para mais consumidores”, sublinha Sónia Carvalho.
Gama
Para identificar as oportunidades e desafios específicos do mercado português, a Hell Energy conduziu uma pesquisa, de modo a entender o comportamento do consumidor, as suas preferências e padrões de compra. De igual modo, também analisou o cenário competitivo, para identificar lacunas e oportunidades de diferenciação.
Como tal, em Portugal, a Hell Energy disponibiliza duas marcas do seu portfólio: Hell e Xixo. Sob a umbrela Hell, está nas categorias de bebidas energéticas e de “ready-to-drink”, mais precisamente com o Hell Ice Coffee. Já com a Xixo, trabalha a categoria de Ice Tea e CSD. “Embora o foco principal seja nas bebidas energéticas e Ice Coffees, continuamos a explorar oportunidades para expandir para categorias complementares, que se alinhem com os valores fundamentais e expectativas dos consumidores”, assegura a Country Manager.
Nessa medida, estão em curso planos para introduzir novos produtos e edições especiais adaptadas ao mercado português, que podem incluir sabores únicos e ofertas por tempo limitado. A empresa está bastante focada em desenvolver o mercado de Ice Coffees, visto ser uma nova tendência, com uma grande aposta em termos de marketing.
Neste momento, em relação a cadeias organizadas, a Hell Energy ainda só está presente no El Corte Inglés, E.Leclerc e Intermarché. No entanto, em cadeias de proximidade, como Amanhecer, Coviran ou Aqui é Fresco, já tem uma distribuição “bastante considerável”, bem como no comércio tradicional independente, devido ao facto de estar disponível na grande maioria dos cash & carries em Portugal.
Comunicação e marketing
Do ponto de vista da comunicação e do marketing, a Hell Energy está a fazer uma “entrada dinâmica” no mercado português. Sónia Carvalho conta que foi desenvolvida uma campanha de marketing muito suportada em “social media”, “visto este ser o meio de comunicação de chegar mais facilmente ao nosso ‘target’”. Esta campanha apresenta um uso extensivo das plataformas de redes sociais para se envolver com os consumidores, além de patrocínios de eventos locais. Em termos de parcerias, a Hell Energy não apoia nenhum atleta em específico, mas uma modalidade, através da parceria que tem com a Federação de Motociclismo de Portugal, que, devido ao seu vasto calendário de eventos, põe as suas marcas em contacto com um vasto número de novos consumidores. “Além disso, estamos focados em promoções em loja e atividades de degustação, para apresentar diretamente os nossos produtos aos profissionais de retalho e de Horeca e também ao consumidor final, incentivando a experimentação e fomentando a lealdade à marca”, detalha, acrescentando que um terceiro vetor será, efetivamente, encontrar um influenciador que se identifique com a marca e ajude a chegar ao seu público-alvo.
Futuro
O mercado português de bebidas energéticas tem vindo a evoluir positivamente, com uma crescente aceitação e procura por parte dos consumidores. Trata-se de um mercado competitivo, com várias marcas estabelecidas a disputar a atenção dos consumidores. “No entanto, o nosso compromisso de qualidade, inovação e estratégias de marketing posiciona-nos bem para trazer novos consumidores para a categoria, de forma diferenciada dos nossos concorrentes”
Sónia Carvalho acredita que várias tendências moldarão o futuro do mercado de bebidas energéticas, com a sustentabilidade a tornar-se um fator significativo e os consumidores a favorecerem marcas que priorizam práticas e embalagens ambientalmente amigáveis. “A Hell Energy está comprometida em abordar estas tendências, inovando continuamente as suas ofertas de produtos e aprimorando as suas iniciativas de sustentabilidade. Além disso, os consumidores já consomem bebidas energéticas não só pela sua funcionalidade, mas também pelo seu sabor e efeito refrescante”
Paralelamente, o aumento do marketing digital e do comércio eletrónico deverá influenciar, ainda mais, o comportamento do consumidor, tornando a presença online e os canais de venda direta ao consumidor cada vez mais importantes.
A empresa desenvolve parte da sua estratégia suportada nestas tendências, “adaptando-a e mantendo um forte foco na inovação e no envolvimento do consumidor”, conclui.
Nova fábrica
No passado dia 24 de maio, a Hell Energy abriu mais uma unidade fabril, estando agora instalada num complexo fabril com uma área superior a 77 hectares.
Graças ao aumento da capacidade produtiva, a empresa pode produzir até quatro mil milhões de latas de bebidas e seis mil milhões de produtos acabados por ano, movimentando até 31 milhões de latas de alumínio por dia, das quais 13 milhões são produzidas e 18 milhões são cheias.
Tendência positiva no mercado de cerveja
O mercado cervejeiro português está a mostrar sinais claros de recuperação. De acordo com os dados da Cervejeiros de Portugal, em 2023, evoluiu positivamente, crescendo 3% face a 2022 e tendo, pela primeira vez desde 2008, superado os 600 milhões de litros de consumo de cerveja. Esta tendência mantém-se, com os dados da NielsenIQ a mostrarem um crescimento de 1,2% em volume e de 6,2% em valor, no ano móvel findo à semana 20. E é também visível nas sidras, que, de acordo com a consultora, apresentam também crescimentos de 2,8% em volume e de 4,7% em valor. O regresso a estes resultados, após anos marcados pela passagem da troika, pela pandemia e por uma significativa instabilidade geopolítica e económica, é, no entender das empresas cervejeiras, sinal da resiliência e capacidade de resposta do sector.
MERCADO
TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Shuterstock
Atendência é positiva para a cerveja e, especialmente, evidente no canal On-Trade, sendo particularmente visível no aumento da procura de barris de cerveja à pressão. E um aumento que é “significativo”, segundo Luís Costa, diretor de Marketing da Quinas Beverage Industries, para quem este crescimento “sugere que os consumidores estão a voltar aos hábitos de socialização fora de casa”
De facto, o canal Horeca continua a desempenhar um papel crucial no mercado de cerveja, com picos sazonais durante períodos de maior atividade turística, calor e eventos. No entanto, o mercado da cerveja tem vindo a mostrar uma mudança significativa nos padrões de consumo, o que tem também levado as vendas no Off-Trade a serem mais consistentes ao longo do ano. “A expressão crescente do consumo no lar é uma tendência que veio para ficar, impulsionada pela conveniência, pela mudança nos hábitos de consumo das famílias e pelo aumento das opções disponíveis nos supermercados e lojas especializadas”, assegura Luís Costa.
Neste processo de mudança, as plataformas online também têm revolucionado a distribuição no mercado de cerveja, permitindo aos produtores alcançarem diretamente os consumidores e ampliando o alcance geográfico. “Para além de proporcionarem um maior controlo sobre a marca e o marketing, proporcionam também margens de lucro mais altas”, nota o diretor de marketing da Quinas Beverage Industries. Além disso, essas plataformas diversificam as opções disponíveis aos consumidores, oferecendo desde cervejas tradicionais até variedades artesanais exclusivas e sazonais.
Efetivamente, também no perfil da bebida, o consumo de cerveja está a evoluir, assim como na própria demografia. Atualmente, observam-se diversos impulsionadores no mercado cervejeiro, sendo um deles o interesse contínuo por cervejas artesanais. “As cervejeiras artesanais têm vindo a ganhar terreno, oferecendo produtos únicos e de alta qualidade que atraem tanto consumidores locais
o canal Horeca continua a desempenhar um papel crucial no mercado de cerveja, com picos sazonais durante períodos de maior atividade turística, calor e eventos. No entanto, o mercado da cerveja tem vindo a mostrar uma
mudança significativa nos padrões de consumo, o que tem também levado as vendas no Off-Trade a serem mais consistentes ao longo do ano
quanto turistas. Estas cervejas artesanais exploram uma variedade de ingredientes e de métodos de produção, criando um mercado dinâmico e inovador que desafia as opções tradicionais e atrai entusiastas em busca de novas experiências”, salienta Luís Costa. Cada vez mais, os consumidores procuram produtos que ofereçam outras experiências e sabores distintos, mas também opções mais saudáveis, como as cervejas de baixo teor alcoólico e criadas com ingredientes tradicionais. O aumento do turismo tem, de resto, desempenhado um papel fundamental no crescimento do mercado, funcionando como uma plataforma para a introdução de novas marcas e estilos de cerveja.
Potencial de crescimento
há uma mudança lenta, mas constante, das preferências das gerações mais jovens, que estão a optar por cerveja, em vez de vinho. Mas também a optar pela sidra, um mercado em crescimento
Falamos de um mercado “bastante maduro” e que esteve, durante décadas, “dominado por dois grandes ‘players’, com as opções dos consumidores muito vinculadas a essas marcas, oferecendo poucas oportunidades de crescimento para concorrentes menores”, analisa Luís Costa. Mas, nos últimos anos, os consumidores têm-se aberto a experimentar outras opções, explorando novas marcas e estilos. Como tal, existe hoje uma forte concorrência, que exige “uma diferenciação clara em qualidade, sabor e estratégia”
Até porque há uma mudança lenta, mas constante, das preferências das gerações mais jovens, que estão a optar por cerveja, em vez de vinho. Mas também a optar pela sidra, um mercado em crescimento.
Assim, acreditam as cervejeiras, o mercado nacional ainda tem espaço para crescer. “Há sempre potencial de crescimento”, reforça fonte oficial do Super Bock Group. “Estamos em constante melhoria e evolução. O que procuramos, sempre, é ter um portfólio diversificado e adequado, independentemente da categoria de que estejamos a falar, que nos permita corresponder às necessidades do consumidor, oferecendo-lhe a melhor experiência cervejeira, dentro ou fora de casa” Apostando na inovação, as empresas cervejeiras têm procurado responder às novas tendências de consumo e esse tem sido um dos catalisadores do mercado. “O mercado das cervejas e das sidras é bastante dinâmico. Neste momento, os consumidores têm adotado estilos de vida mais ativos e esta realidade, que é global e não existe apenas em Portugal, traduz-se numa maior procura por produtos mais saudáveis, das águas minerais às cervejas sem álcool ou com baixo teor de álcool”, sustenta o Su-
per Bock Group. “A verdade é que a cerveja é uma bebida muito apreciada pelos portugueses e, quando consumida com moderação, pode também contribuir para um estilo de vida equilibrado”
Tendências
Aos lançamentos de produto, que respondem às novas tendências de consumo, junta-se também, como parte dos esforços de inovação das empresas cervejeiras, a procura por embalagens mais circulares, com foco nas embalagens retornáveis em vidro e em barril, respondendo à tendência do consumidor de adotar práticas mais sustentáveis. A título de exemplo, o investimento feito pelo Super Bock Group em inovação e processos alinhados com as metodologias de ecodesign permitiu, ao longo dos últimos 15 anos, evitar a produção de, pelo menos, 97 mil toneladas de vidro e o uso de 53 mil toneladas de matéria-prima virgem, evitando também a emissão de 90 mil toneladas de CO2. “Desde sempre que investimos e incentivamos o uso de embalagens retornáveis ou de utilização múltipla, ao invés das embalagens de uso único. Mais de 85% do nosso volume de vendas
para o canal Horeca é feito em embalagens retornáveis, seja em grades ou com as garrafas de vidro ou em barris de 30 e 50 litros. Ainda de referir que uma garrafa de cerveja de cor âmbar incorpora já 50% a 60% de casco de vidro, ou seja, de vidro que é devolvido ao ecoponto verde e reciclado, o que evita substancialmente o consumo de energia e consequentes emissões de CO2”, detalha a fonte do grupo.
Perspetivas
Embora não haja ainda muitos dados sobre o consumo de cerveja em 2024, existe um conjunto de fatores a imprimir um dinamismo positivo ao mercado, como o contínuo crescimento do turismo, o aumento de residentes estrangeiros, nomeadamente de países onde a cerveja tem um elevado consumo per capital, o crescimento do PIB acima da zona euro, a descida da taxa de desemprego e o maior rendimento disponível das famílias. Catalisadores que também trazem o desafio de continuar a inovar, de modo a acrescentar valor ao mercado.
CERVEJAS E SIDRAS
SIDRAS E HARD SELTZERS
70 anos da Adega do Cartaxo: Uma gestão orientada para o mercado
A resiliência tem sido a matéria-prima do percurso da Adega do Cartaxo nas suas sete décadas de existência. Para se afirmar como produtor de qualidade, tem investido em tecnologia e em sustentabilidade, como dá conta o presidente da cooperativa, Jorge Antunes.
VINHOS
TEXTO Fátima de Sousa
FOTOS D.R.
Conseguir crescer e inovar, de forma sustentada, a todos os níveis. Este tem sido o maior desafio da Adega do Cartaxo nos seus 70 anos de existência, assim identificado pelo presidente, Jorge Antunes. Um desafio que se projeta no tempo, ao abrigo de uma estratégia que visa afirmar a qualidade dos seus vinhos.
Têm sido 70 anos de resiliência. “Não tem sido um percurso ‘simples’, mas estamos cá e melhores a cada ano”, enfatiza o responsável por esta adega cooperativa nascida numa região com forte tradição vitivinícola –as primeiras referências a esta atividade são anteriores ao século X. Deu os primeiros passos em 1954, impulsionada por um grupo de 20 associados, tendo funcionado, nos 20 anos seguintes, nas instalações da antiga Junta Nacional do Vinho (atual Instituto da Vinha e do Vinho), situadas na Ribeira do Cartaxo, até que, em 1975, ganhou casa própria, laborando no Sítio da Precateira, na EN365-2. Esta não foi a única mudança assinalável neste percurso. À Grande Consumo, Jorge Antunes recorda que, “até aos anos 70/80, a região – e também a adega –atravessou um período menos positivo, associado ao valor e à falta de notoriedade dos seus vinhos”, uma situação que começou a ser revertida no virar da década de 90, quando se deram os primeiros passos na modernização, ao nível da vinificação e do engarrafamento. Foi um movimento acompanhado no campo, com a reestruturação das vinhas. E foi nessa mesma década que o atual
Portfólio
São cerca de uma centena as referências do portfólio da Adega do Cartaxo. 11 das marcas destinam-se ao mercado nacional. São elas Bridão, Coudel Mor, CTX, Desalmado, Detalhe, Encostas do Bairro, Marquês d’Algares, Plexus, Tá de Pé, Terras de Cartaxo e Xairel. Mas, destas, três há que são a joia da coroa. É assim com a Encostas do Bairro, com branco, rosé e tinto, por ser a mais antiga e a que representa maior volume de vendas – 4,5 milhões de garrafas. E com a Bridão, umbrela de uma diversificada gama de referências, porque está associada ao processo de evolução qualitativa dos vinhos da adega. E é a que lhe confere maior notoriedade e prestígio, quer a nível nacional, quer internacional, dado que são os vinhos desta marca que mais prémios internacionais têm conquistado. Finalmente, os espumantes gaseificados Plexus – branco e rosé –, pela inovação e posicionamento de consumo: momentos descontraídos.
A encimar as referências, e pelo posicionamento premium, está a marca Desalmado, com um tinto. E, nos licorosos, destaca-se a CTX, com um Clássico e um Superior.
Mais jovem – nasceu em 2023 – é a Detalhe, que se enquadra na estratégia de modernização da imagem e do perfil de vinhos da adega. Aos Reserva branco e tinto vão juntar-se, em breve, um branco monocasta de Chardonnay e um bivarietal de Touriga Nacional e Cabernet Sauvignon, uma combinação clássica nos tintos.
Na linha dos projetos estão novos vinhos, nomeadamente dois com as castas filhas da região, Fernão Pires e Castelão.
presidente entrou para a adega, mais concretamente em 1994, tendo integrado a direção quatro anos volvidos. Recorda, desse tempo, que a produção era maioritariamente a granel e que o volume de faturação rondava os 1,8 milhões de euros. “A adega sempre fez uma gestão de contas bastante prudente – e até conservadora –, com vista a nunca comprometer os seus compromissos com terceiros”, comenta.
O ano de 2004 testemunharia uma nova viragem. Já com meio século de existência, a adega assumia uma visão mais estratégica do negócio. “Houve declarada necessidade de investir na modernização da área produtiva: renovação tecnológica, ao nível da vinificação, como o investimento em novos equipamentos de receção e vinificação com controlo de temperatura, e do engarrafamento, com uma nova linha, já com um nível de automatismos incorporados muito elevado”, enquadra.
Os desafios sentiam-se, igualmente, a nível ambiental, mas a construção de uma ETAR viria a permitir um aumento da capacidade de resposta e, por conseguinte, “a grande melhoria dos vinhos”
Investimento tem sido, pois, a palavra de ordem das duas últimas décadas, traduzindo-se em cerca de 16 milhões de euros, essencialmente na vertente tecnológica e ambiental.
Investimento tem sido a palavra de ordem das duas últimas décadas, traduzindo-se em cerca de 16 milhões de euros, essencialmente na vertente tecnológica e ambiental
Jorge Antunes, presidente da Adega do Cartaxo, assume que o grande desafio destes 70 anos tem sido crescer e inovar, de forma sustentada
Copo cheio
Fundada em 1954
168 associados
46 funcionários
Cerca de 800 hectares de área produtiva
2.º maior produtor da região
Na vindima de 2023, transformou 11.700 toneladas de uvas (75% tintas e 25% brancas), o que representou uma média de 500 toneladas por dia
Deu origem a 9,6 milhões de litros, que encheram cerca de 12,8 milhões de garrafas
No exercício de 2023, o volume de negócios foi de cerca de 10,65 milhões de euros, tendo-se registado uma quebra de 4,2% face ao ano anterior – o melhor de sempre, com 11,4 milhões de euros.
Estratégia: colher qualidade
Do ponto de vista da estratégia, a partir de 2005/2006, consolidou-se uma gestão orientada para o mercado, para os vinhos engarrafados e embalados e, consequentemente, para a qualidade, diversificação e diferenciação, tendo como objetivo criar valor acrescentado. “O volume de negócios foi crescendo e a sua gestão económica e financeira foi ficando mais sólida e sustentável”, comenta Jorge Antunes, adicionando a esta equação a redefinição da política de internacionalização, em 2008, e, dois anos depois, a aposta em gamas médias-altas, que representam 25% dos vinhos engarrafados. Os números espelham este rumo: em 2023, o volume de negócios alcançou os 10,65 milhões de euros. “O modelo de adega cooperativa continua a fazer sentido. A união faz a força e não é rentável que cada produtor de uvas tenha a sua adega e estrutura própria para produção de vinhos. Aliás, faz cada vez mais sentido”
Há ainda algumas pedras neste caminho. O presidente reconhece que “ainda há algum estigma quanto aos vinhos de adegas cooperativas”, o que atribui a “falta de informação do consumidor, que gosta de experimentar, mas tem pouca literacia sobre o processo produtivo” Mas não só. Admite, igualmente, que o próprio sector produtivo não está isento de responsabilidade nesta perceção “errada”. “Há grandes e reconhecidos produtores que compram uvas a várias agricultores e, infelizmente, a Espanha, prejudicando a economia nacional e a criação de valor para as comunidades e tecido empresarial onde estão instaladas. Certamente que não vão ao país vizinho comprar o que de melhor lá se produz; vão pelo
preço e isso desvirtua todo o negócio respeitoso do vinho.”
Este é um comportamento de que as adegas se desvinculam. Jorge Antunes salienta que há compromissos com os associados, que vendem em exclusivo à adega, a qual controla o processo e as uvas, pagas em função da qualidade e de uma grelha com vários parâmetros. “A Adega do Cartaxo tem uma grande preocupação socioeconómica com os seus associados e respetivas famílias – os próprios administradores são associados e entregam uvas à adega”, reforça, concretizando que, além do “cumprimento rigoroso” dos prazos de pagamento, as uvas são remuneradas de forma diferenciada, em função da qualidade, podendo ser pagas entre 39 cêntimos e 1,10 euros o quilograma, segundo valores da vindima de 2023. Para isso, vigora desde 2014 um sistema com critérios de avaliação e uma escala de valorização e majoração das uvas. São – diz – “regras para se produzir cada vez melhor”, que abrangem, nomeadamente, a sanidade, a localização, a casta, a produtividade, a maturação. Especifica, a propósito, que, pela particularidade na produção de uvas para o vinho Colheita Tardia, os associados beneficiam de uma majoração em mais 50%.
E, depois de acumuladas todas as majorações, podem atingir os 1,90 euros o quilograma.
Certificação e exportação
Não menos importante é o facto de, desde 2018, a adega certificar a totalidade do vinho produzido, o que, só nesse ano, correspondeu a mais de seis milhões de litros. Trata-se de uma política promovida em concertação com a Comissão Vitivinícola Regional dos Vinhos do Tejo (CVR Tejo), com vista à valorização do território e da economia da região, mas também à promoção dos vinhos do Tejo, em Portugal e no estrangeiro.
A propósito de estrangeiro, 26% dos vinhos produzidos e comercializados pela Adega do Cartaxo destina-se ao mercado externo, com França, Polónia e China a ocuparem o pódio, seguidas da Rússia, Brasil, Estados Unidos da América e Canadá.
Com 2024 a meio, Jorge Antunes considera que é ainda prematuro avançar com uma estimativa relativa ao desempenho da adega. No cenário de uma quebra de receitas em 2023, face a 2022, o empenho é no sentido de retomar o crescimento. Mas prognósticos só no fim da colheita, sendo que, para já, as expectativas são boas, em qualidade e em quantidade, marcadas pela ausência de quebras por via de doenças ou condições climáticas.
E, depois dos 70 anos, o que está no horizonte da Adega do Cartaxo? “Continuar o caminho que temos feito até aqui, criando marcas e vinhos diferenciados, e não baixar os braços”
70 anos
A Adega do Cartaxo brinca às suas sete décadas de existência com o lançamento de um vinho comemorativo: são 1.954 garrafas, numa alusão simbólica ao ano da fundação. É apresentado como um tinto especial, que resulta de um “blend” das melhores barricas da colheita de 2015 – com estágio de 12 meses em carvalho francês com grão extrafino –, selecionadas pelo enólogo Pedro Gil de entre as que se destinavam aos vinhos Desalmado, Bridão Reserva, Bridão Private Collection, Bridão Alicante Bouschet, Bridão Touriga Nacional e Bridão Trincadeira. É, por isso, um vinho com uma grande panóplia de castas: Touriga Nacional, Alicante Bouschet, Trincadeira, Cabernet Sauvignon, Merlot, Syrah e Tinta Roriz.
BEBIDAS
TEXTO Carina Rodrigues
FOTOS Sara Matos
INseparable: o gin da amizade
Começaram por ser oito amigos. Hoje, são mais seis, 14 no total, a escrever esta que é, acima de tudo, uma história de pessoas, feita de amizade e muita paixão pelo gin. O próprio nome, INseparable, espelha isto mesmo, este elo entre amigos que, um dia, ousaram sonhar em conjunto, cada um contribuindo com o seu carácter para dar vida ao sonho, tal como os 36 botânicos dão personalidade a este gin artesanal. Ao sonho adicionouse experimentação, trabalho e muita resiliência para enfrentar as circunstâncias mais adversas que se podem imaginar, como uma pandemia e uma guerra. Se o dinheiro ajuda, as pessoas dão sentido e fazem a diferença, lembra-nos repetidamente Luís Afonso, para explicar de que modo se deu a volta por cima. Voltamos, assim, ao início do texto: esta é uma história de pessoas que, unidas em torno de uma bebida, querem aproximar outras pessoas e valorizar a região de Torres Vedras.
Para contar esta história, temos de recuar uns bons anos, a 1998, quando Portugal acolheu a Exposição Internacional de Lisboa, como oficialmente foi batizada aquela que mais conhecemos por Expo’98. Tendo os oceanos como tema, tinha o propósito de comemorar os 500 anos dos Descobrimentos Portugueses. Durante o período da exposição, às sextas-feiras, oito amigos, todos eles em funções de direção em empresas que, de uma forma ou de outra, se associaram ao grande evento, ganharam o hábito de beber um gin no Peter’s. Um momento de convívio e de descontração para preparar o fim-de-semana e todo o buliço que se adivinhava.
A Expo’98 chegou ao fim, mas não o hábito de beber um gin à sexta-feira. O local era o menos importante. Fundamental, mesmo, era celebrar a amizade. Falamos de uma época em que o gin era servido de um modo diferente, antes da Hendricks ousar servi-lo com muita tónica, pétalas de rosa e, mais tarde, pepino, para ser mais fácil de replicar em casa. E, assim, o gin ganhou culto e dimensão social, ao ponto de hoje existir um milhão de consumidores habituais de gin tónico, em Portugal.
Destas tertúlias resultou uma coleção com quase 300 garrafas de gin, conta Luís Afonso, um dos oito amigos de que fala esta história e o, por assim dizer, experimentalista de serviço. Sem dizer a nenhum deles, em 2014, começou a visitar algumas destilarias e a absorver todo um manancial de informação. “Coincidentemente, no mesmo ano, visitei também a parte dos vinhos generosos de Jerez de la Frontera. Comecei a trabalhar na ideia até que, em 2015, num dia qualquer, destilei o nosso primeiro gin, num alambique na janela da minha cozinha. Num dos jantares da tertúlia, servi-o sem dizer que tinha sido eu a fazê-lo e foi por todos aprovado. Pensavam que se tratava de um gin de uma marca premium”. A partir daí surgiu o sonho, fruto do gin e da amizade. Assim nasceu o INseparable, um elogio a estes amigos inseparáveis.
O “core” do negócio é, claramente, o gin e, nesta destilaria, são produzidas aproximadamente
30 referências: três propriedade sua, seis da Gin Lovers e três do famoso alfaiate
Paulo Batista
Tradicionalmente destilado em alambiques de cobre, em pequenos lotes de não mais de 490 garrafas, o INseparable resulta de uma dupla infusão, fruto de uma combinação de 36 botânicos rigorosamente selecionados, originando uma “mistura equilibrada de método e arte”, a que chamam de “destilação perfeita”. Frutas, especiarias, sabores exóticos e flores silvestres fundem-se numa alquimia de aromas, onde o zimbro está presente, mas não de forma tão dominante, como em gins tradicionais, estando contrabalançado por todos os outros botânicos.
Lançado em dezembro de 2016, rapidamente o INseparable ganhou aceitação. Os anos de 2017 e de 2018 correram “muitíssimo bem”, ao que não terá sido alheia a sua colocação na Gin Lovers. A qualidade surpreendeu, ao ponto de, após a compra desta, a nova estrutura acionista convidar a destilaria On Flavours para produzir o seu próprio gin. Toda uma nova vocação descoberta, a de produzir diferentes perfis de gin, todos com posicionamento superior. E assim surgiu o Lisboa Gin, a que se seguiram outras referências bem conhecidas, como o Gin Lovers Pink e o Gin Já, que tem a particularidade de ter adicionado licor de ginja de Vila das Rainhas, em Óbidos, numa valorização da região.
Murros no estômago
A dar os seus primeiros passos, em 2019, a faturação atingia já valores “interessantes”, avança Luís Afonso. As perspetivas eram animadoras, razão pela qual os oito amigos decidiram avançar para a construção de uma nova destilaria, de modo a potenciar o crescimento do negócio.
E eis que surge o primeiro murro no estômago, uma pandemia de um vírus respiratório que a todos confinou dentro de casa. Fecharam-se os bares, os cafés e os restaurantes, o turismo colapsou, o consumo fora do lar desapareceu. A faturação da On Flavours acompanhou todo este movimento: caiu 80%.
“O dinheiro ajuda, mas as pessoas fazem a diferença”, sublinha Luís Afonso, para validar como se conseguiu não naufragar perante tamanha circunstância. E, de facto, assim foi. Ajudaram os colaboradores e a destilaria acabou por ser mesmo construída, em 2020. Ajudaram os fornecedores, que “deram pulmão” para que o negócio continuasse a respirar. E não se perdeu nem um posto de trabalho.
Apesar de todas as restrições impostas pela Covid-19, procurou-se manter a marca viva, inclusivamente, através de uma edição especial, a Stay IN, que incentivava, precisamente, a ficar em casa. Custava 19 euros, valor definido pelo simbolismo do número, e o que, no final, a destilaria ganhava com a sua venda era doado os profissionais de saúde.
Mas o cenário era negativo. A quota de carteira pouco ou nada aumentava, reduzia até, em muitos casos, e a faturação da On Flavours ressentia-se. “O nosso posicionamento é premium, não temos nenhuma garrafa de gin com um custo inferior a 30 euros, o que estava a ser castrador de faturação. Pensámos, então, em fazer produtos económicos, que não tinham nada a ver com gin, para salvaguardar o posicionamento e o valor da marca”. Foi assim que, em 2020, decidiram fazer uma gama de licores, projetados para conseguir um bom volume de vendas. Como tal, no ano seguinte, foi sentida já alguma recuperação, chegando-se a 2022 com um novo fôlego, embora ainda longe dos valores do fecho de 2019.
E eis que surge o segundo murro no estômago, a guerra na Ucrânia, com consequências altamente nefastas para sectores de atividade dependentes do vidro, do álcool (e o usado no INseparable é 100% trigo, cereal de que a Ucrânia é um dos principais produtores) e gás. Todo o equilíbrio orçamental foi novamente comprometido pelo preço exorbitante do álcool 100% trigo, pelos custos sete vezes superiores do gás e pela escassez do vidro, com as garrafas a passarem de 40 cêntimos para 1,10 euros e a chegarem muitos meses após a encomenda.
Novos amigos
Mais uma vez, o dinheiro ajudou, mas as pessoas fizeram, de novo, a diferença. Houve um reforço de capital, quer pelos sócios iniciais, quer pela entrada de novos investidores, seis no total, incluindo o ex-futebolista Nelson Pereira, um “filho” de Torres Vedras e hoje um dos principais dinamizadores do negócio. Foi a seu desafio que, no ano passado, foi lançada uma edição especial, por ocasião do centenário do Carnaval de Torres Vedras. “Mostrou que a imagem vende”, assenta Luís Afonso. Apesar das dificuldades, o ano de 2023 já foi “bem mais interessante”, com a destilaria a atingir um crescimento superior a 40% face a 2019. “Optámos por deixar de produzir os produtos mais económicos, para não travar a atividade produtiva e ocupar a linha de produção com produtos que não libertam margem”, avança. O “core” do negócio é, claramente, o gin e, nesta destilaria, são produzidas aproximada-
mente 30 referências: três propriedade sua, seis da Gin Lovers e três do famoso alfaiate
Paulo Batista.
Não obstante, para complementar o negócio, o grande objetivo é ter marcas representadas. “Nunca vamos produzir tequila, porque dificilmente teremos capital para obter a autorização para a produzir fora do México. Seria uma aposta interessante produzir o primeiro whisky português, mas dificilmente teremos capital, nos próximos quatro anos, para o fazer. Neste momento, estamos a terminar o nosso percurso de recuperar o negócio, pelo que não podemos ocupar a nossa parte produtiva a fazer o que não sabemos, nem investir em madeira para estagiar whisky. Com o rum passa-se o mesmo, e até podia ser uma hipótese, mas o rum de serviço é muito barato. Tomámos a decisão de investir a produtividade no gin, que é o que sabemos fazer e de que temos todas as matérias-primas”
A estratégia, esclarece Luís Afonso, assenta em ir buscar marcas que não sejam conhecidas em Portugal e especializar em poucas marcas por categoria, evitando a dispersão. Na tequila já têm acordos de distribuição exclusiva no país das tequilas Mex e Jalisco e no rum com a marca Cabron, uma das mais premiadas. Em curso estão negociações para poder assegurar a representação de outras
A nível do retalho, a destilaria já conseguiu colocar a Mex e o Lisboa Gin no Continente, estando para breve a entrada em prateleira dO INSEPARABLE edição especial, do INSEPARABLE de maracujá e, quem sabe, do INSeparable original
marcas, pelo que poderá haver novidades em breve.
A par da busca por marcas representadas, outro dos objetivos é aumentar a distribuição dos gins INseparable, estando, até, em cima da mesa a sua colocação em mais pontos fora do país. Por cá, assegura Luís Afonso, “é um sucesso no Horeca, sobretudo na parte de bar de hotel”. Já a nível do retalho, a destilaria já conseguiu colocar a Mex e o Lisboa Gin no Continente, estando para breve a entrada em prateleira do INseparable Edição Especial, do novo INseparable de maracujá e, quem sabe, do INseparable original. Já nas lojas dos aeroportos portugueses, diz-nos que os dois gins portugueses mais vendidos são produzidos por esta destilaria.
Apesar de relativamente nova no mercado de bebidas destiladas, a INseparable está a conquistar o seu espaço com uma abordagem inovadora e um forte apelo emocional, vocacionada para aproximar as pessoas do gin. É neste âmbito que se enquadra a aposta nos workshops e visitas à destilaria e a presença no circuito de feiras, consciente de que a experimentação gera consumo. E onde o lado humano do negócio impera. Razão pela qual colocam em prática o mote que os trouxe até aqui: “já estiveste com um amigo hoje?”.
Conheça as novidades das vinícolas da Vila Galé: Val Moreira Vinha d’Arte 2018 e Santa Vitória Syrah 2021.
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APOIO À COMUNIDADE LGBTQI+, POR UM COMPROMISSO MAIS 11 MESES OPINIÃO
ANDRÉ GERSON CEO, GCIMEDIA Group
DIOGO VIEIRA DA SILVA Impact Centers Officer, Innovation X Hub - Porto Business School
Que as empresas têm um papel social e são agentes de transformação já ninguém tem dúvidas. Do que, por vezes, se duvida é do seu real compromisso em querer deixar uma marca e incorporar, realmente, todos os valores que comunicam e assegurar que a sua posição na sociedade é afirmativa e determinante. Enquanto agentes económicos, as empresas são, igualmente, propulsoras sociais e podem sensibilizar os seus públicos ao abraçar uma causa, implicando esforço e autenticidade 12 meses por ano. O título de aliado de uma comunidade, como a LGBTQI+, não se alcança com a atualização de um logotipo durante o mês de junho ou com um apoio pontual a uma marcha. Onde está a fundamentação da defesa dessa aliança? Onde estão as ações na direção aos direitos LGBTQI+? Onde está a monitorização de toda a cadeia de valor para assegurar que os parceiros estão alinhados com esta missão de igualdade LGBTQI+? Muitas outras questões se podem colocar e que nos levam a contestar o real esforço e credibilidade do que as empresas fazem com o arco-íris num “timing” específico do ano. Não serão apenas tentativas para que a perceção dos públicos seja de que é uma empresa progressista? Ou uma técnica para estimular as vendas de um serviço?
Queremos acreditar que nunca o silêncio perante uma causa será mais vantajoso do que uma voz ativa, por pouco audível que seja. Que a voz, ou até o sussurro, não seja ético, entramos no grande busílis desta questão. De qualquer das formas, há que reconhecer que monitorizar esta ética, estabelecer indicadores de igualdade empresariais, medir o compromisso público das empresas com a comunidade LGBTQI+ e extrair dados fiáveis de dentro de uma estrutura empresarial tem os seus desafios. O mundo atual é feito da avaliação de “insights” que os dados nos dão, mas será que representar realmente um grupo de pessoas, uma comunidade, se coaduna com uma mera lógica de dados? Dificilmente. É por isso que acreditamos no equilíbrio das avaliações e perceções, mesmo correndo o risco de parecer subjetivo. O que devemos promover, e procurar certificar com os instrumentos mais adequados possível, é que as empresas incorporam realmente os valores e não se louvam apenas de os
ter. Antes de dizer há que ser genuinamente, mas com o devido equilíbrio para percebermos que não dominamos todos os fatores e nem todas as empresas estão na mesma página. Rainbow Washing pode ser facilmente identificável numa multinacional de consumo que adota políticas contraditórias em função do país onde opera ou porque não defende de viva-voz a comunidade da qual é aliada, quando a política se mistura no debate. E, quando falamos de empresas de menor dimensão, de atuação local e com menos recursos para levar a sua voz mais longe, mesmo quando têm os valores incorporados e um propósito transparente? Aqui, uma atualização de um logotipo, uma mudança pontual num packaging, um pequeno donativo a uma ONG local, um apoio a um grupo de colaboradores, dando-lhe voz dentro da empresa, tem uma importância determinante e não pode ser julgado como Rainbow Washing. Tomara que as nossas PME, que compõem a maioria do tecido empresarial português, tivessem 1% da capacidade de implementação de uma multinacional no que a este tema diz respeito. Por isso, se a PME tiver 0,01% de voz, desde que o valor seja intrínseco, é de louvar a sua ação enquanto aliado à comunidade LGBTQI+.
Não vamos com a pressão do Rainbow Washing impedir as empresas de mostrarem o seu papel de aliados, mas, sim, trabalhar para que as empresas sejam ousadas e vivam os seus valores e os demonstrem com exemplos, com afirmação e orgulho pelas causas que abraçam e que, passo a passo, mediante a sua capacidade, consigam estabelecer mais apoio às comunidades marginalizadas. Temos a convicção de que, para as nossas empresas, é importante esta sensibilidade por parte da comunidade e abertura para se co-construir projetos de diversidade. Por exemplo, nos locais de trabalho, talvez os colaboradores tenham um forte contributo para conseguir colocar na agenda de prioridades da empresa o apoio à comunidade LGBTQI+ e fazer acontecer graças à sua voz enquanto líderes LGBTQI+. A união é uma forma de abraçar a diversidade e não podemos deixar que as empresas se afastem pelo receio da acusação de Rainbow Washing, mas, sim, que sintam suporte para liderarem pelo compromisso, mesmo que ao seu ritmo.
É aqui que entra a importância das vozes dos líderes empresariais. Os líderes têm o poder de influenciar e guiar as suas equipas e a cultura organizacional. Quando um líder se posiciona, de forma clara e
consistente, a favor da diversidade e inclusão, ele estabelece um padrão e inspira confiança. Um exemplo disso é a criação de Grupos de Recursos de Funcionários (ERGs) dedicados a questões LGBTQI+. Estes grupos não só oferecem um espaço seguro para funcionários LGBTQI+, mas também ajudam a empresa a compreender melhor as suas necessidades e a desenvolver políticas inclusivas.
As empresas podem dar passos concretos, tais como:
1. Implementação de políticas inclusivas: adotar políticas que proíbam a discriminação com base na orientação sexual e identidade de género e que promovam um ambiente de trabalho inclusivo;
2. Formação e sensibilização: oferecer programas de formação contínua sobre diversidade e inclusão para todos os colaboradores, incluindo a liderança;
3. Apoio a organizações LGBTQI+: estabelecer parcerias e apoiar financeiramente ONGs que trabalham em prol dos direitos LGBTQI+;
4. Participação em eventos comunitários: patrocinar e participar ativamente em eventos Pride, mostrando um compromisso contínuo e visível com a comunidade LGBTQI+.
O Porto Pride, por exemplo, é um dos eventos cruciais que oferece visibilidade e celebração, mas que também precisa de apoio constante. As empresas podem contribuir através de patrocínios, voluntariado dos seus colaboradores, ou mesmo cedendo espaços e recursos para a realização do evento. Este tipo de envolvimento vai além do simples apoio financeiro - demonstra um compromisso tangível e contínuo com a comunidade.
As estatísticas mostram que as novas gerações, especialmente Millennials e Gen Z, valorizam e procuram marcas que se comprometem verdadeiramente com questões de diversidade e inclusão. Um estudo da Deloitte revelou que 80% dos Millennials considera a política de inclusão e diversidade de uma empresa ao decidir onde trabalhar. Além disso, a pesquisa da Gallup indicou que consumidores das novas gerações estão dispostos a pagar mais por produtos e serviços de empresas que demonstram um forte compromisso com a responsabilidade social e a inclusão. Para as empresas, isto representa não apenas
uma responsabilidade ética, mas também uma oportunidade de negócio. As marcas que se destacam no apoio à comunidade LGBTQI+ não só constroem uma reputação positiva, mas também atraem talentos e clientes leais, criando um círculo virtuoso de inclusão e sucesso empresarial.
Em resumo, o apoio à comunidade LGBTQI+ deve ser um compromisso constante, não restrito ao mês de junho. As empresas têm a capacidade e a responsabilidade de ser agentes de mudança, promovendo um ambiente inclusivo, apoiando ativamente a comunidade e inspirando outras a fazer o mesmo. Através de ações concretas, vozes de liderança fortes e parcerias estratégicas, podemos construir um futuro onde a diversidade e a inclusão sejam a norma, não a exceção.
ENTREVISTA
TEXTO Fátima de Sousa
FOTOS Sara Matos
“Oobjetivoéglobalizar aVistaAlegre”
Fazer da Vista Alegre uma marca global. É esta a ambição que está no horizonte da empresa que, este ano, assinala dois séculos de existência. Um caminho que, como atesta o administrador Nuno Barra, é alicerçado na excelência. E que passa por aproveitar o potencial de crescimento de mercados como a América Latina e por investir nos do Médio Oriente e da Ásia. Para esta última missão, contribuirá a parceria com Cristiano Ronaldo, que acaba de entrar no capital social. No centro da estratégia, continuará sempre a portugalidade, um ativo de que a marca nascida em Ílhavo se orgulha.
Grande Consumo - Esta entrevista acontece exatamente 200 anos depois da fundação da empresa. Foi a 1 de julho de 1824. E estamos a 1 de julho de 2024. Se só pudesse usar uma palavra para descrever este percurso, qual seria e porquê?
Nuno Barra - A palavra que se adequa mais é excelência. A Vista Alegre foi fundada com a perspetiva de criar um produto de grande qualidade, que tivesse relação com a arte, em particular, e com a cultura, de uma maneira geral. Desde o primeiro dia que o fundador quis criar uma marca de porcelana ao nível das melhores marcas de porcelana da altura. E este é um fator que se mantém permanente ao longo da história da Vista Alegre. Por isso, excelência é, sem dúvida, a palavra.
GC - Nesse percurso, houve dois momentos importantes do ponto de vista empresarial: a fusão com a Atlantis e a integração no Grupo Visabeira. O que acrescentaram à Vista Alegre?
NB - Em 2001, quando a Vista Alegre se juntou à Atlantis, a ideia era ter um grupo com uma oferta complementar, entre os serviços de mesa e a caliçaria. Um grupo que tivesse dimensão e uma oferta integrada. E isso permitiu-lhe passar a ser um “player” importante a nível europeu, porque lhe deu escala. E, de alguma forma, fechou um ciclo, porque a Vista Alegre começou precisamente no vidro e no cristal, dado que nos primeiros anos não sabia fazer porcelana ainda.
Em 2009, a entrada do Grupo Visabeira permitiu a viabilização da empresa, que estava falida, financeiramente; teria mais um ano de vida. Nessa altura, a empresa faturava cerca de dois milhões de euros e, neste momento, fatura cerca de 130 milhões. E permitiu também retomar o seu ciclo de crescimento e reforçar o processo de internacionalização.
“Em 2009, a entrada do Grupo Visabeira permitiu a viabilização da empresa, que estava falida, financeiramente; teria mais um ano de vida. Nessa altura, a empresa faturava cerca de dois milhões de euros e, neste momento, fatura cerca de 130 milhões. E permitiu também retomar o seu ciclo de crescimento e reforçar o processo de internacionalização”
Aposta no lifestyle
Em ano de aniversário, planos não faltam. Como os que envolvem a abertura de um novo conceito de loja, Vista Alegre Lifestyle, agendada no calendário para 2025 ou 2026. O propósito é que a marca evolua para produtos complementares ou que beneficiem da sua estética.
“A tendência é que as marcas globais de moda entrem na casa, pois há um interesse crescente do público de luxo pela casa. O que significa que as marcas de casa, mais reconhecidas como de mesa e decoração, como é o nosso caso, evoluam cada vez mais para a casa no seu todo”, enquadra o administrador Nuno Barra.
A definição desta estratégia conduziu à identificação de duas categorias prioritárias. Uma delas é o têxtil: este ano, o têxtil de mesa chegou às lojas, em colaboração com a Bordal – Bordados da Madeira, juntando-se ao têxtil de casa e aos acessórios de moda.
“Não vamos entrar na moda, mas há acessórios, como as écharpes, os ‘twillies’ e os ‘pocket squares’, que beneficiam muito da estética Vista Alegre. Há ano e meio que os introduzimos e com bastante sucesso”, concretiza.
Há dois critérios para a escolha dos parceiros: a qualidade e a portugalidade, com a Vista Alegre a privilegiar marcas nacionais de referência. “A prioridade é fazer em Portugal. Mas, quando não conseguimos, desenhamos cá e fazemos fora, sendo que, nas etiquetas, está sempre ‘design em Portugal’. O que é feito fora é uma cedência, porque não conseguimos alternativa”, sustenta.
Assim é no caso dos acessórios de moda, com a cachemira a ser proveniente da Mongólia e o fabrico a acontecer em Itália. É deste país que chega também a linha de mobiliário. Depois de uma primeira experiência – um bar de edição limitada, em parceria com a Boca do Lobo –, acaba de ser apresentada nas feiras internacionais do sector uma coleção desenhada em colaboração com a italiana Pininfarina, com entrada no mercado nacional esperada para os meses de setembro ou outubro.
GC - A grande aposta tem sido a internacionalização?
NB - O mercado nacional continua a ser o mais importante: como mercado isolado, representa 26% da faturação. O mercado internacional corresponde a 74%, mas, em 2009, representava 48%.
O objetivo é globalizar a marca, isto é, a marca está internacionalizada, mas ainda não está globalizada, pois ainda não se consegue encontrar em todos os mercados. Estamos em mais de 70, mas há muito por fazer. E, destes, há mercados em que estamos apenas pela via da exportação, ou seja, vendemos a distribuidores locais que, por sua vez, a colocam no mercado. O nosso objetivo é que tenha uma presença mais forte e, nalguns casos, controlada diretamente por nós.
Em Portugal, fala-se que a economia está cada vez mais internacionalizada, mas isso acontece através das exportações, não da presença das marcas localmente, com lojas próprias, por exemplo. O passo seguinte são poucas as marcas que o fazem e a Vista Alegre tem a sorte de o conseguir, porque é uma marca forte.
Mas é um processo gradual. Há países onde temos filiais, como Espanha, que é um mercado que tem bastante peso, uma equipa local e lojas próprias.
E há outros mercados em que se constituíram filiais mais recentemente: é o caso do México, em que a filial explora diretamente “corners” nalgumas “department stores”. Estamos a consolidar o trabalho feito e o passo seguinte será abrir uma loja à medida que o mercado vai crescendo.
Este caminho é importante para a globalização da marca. O nosso objetivo é que o público, em geral, a reconheça, que se torne uma marca de referência no sector, isto é, que, quando alguém pensar em serviços de mesa e porcelana, pense em Vista Alegre. Como acontece em Portugal, em Espanha e no Brasil.
GC - Qual é a estratégia para abrir lojas nos mercados externos?
NB - Varia de mercado para mercado. Aliás, será o mercado a ditar o ritmo: se começar a crescer rapidamente, podemos acelerar o processo de reforço da presença; se reagir mais lentamente, temos de ajustar a estratégia. As empresas portuguesas não têm escala que permita acelerar esse caminho de globalização, são pequenas à escala global. Tem de ser um processo muito gradual e sustentável. Neste momento, temos cerca de 10 lojas em mercados externos, entre nossas e de parceiros. Espanha e Brasil são os mercados que estão mais avançados neste processo. E nos Estados Unidos também temos uma filial e uma equipa local.
GC - Espanha é o principal mercado internacional?
NB - Sim, representa cerca de 13% da faturação total. A região que tem vindo a crescer mais é a América Latina, onde a marca pretende reforçar rapidamente a sua presença. Os Estados Unidos também estão a crescer. A Europa, no seu todo, continua a ser a área geográfica mais importante, mesmo tirando Portugal da equação. Mas a América Latina tem vindo a aproximar-se bastante, tem um potencial de crescimento grande.
GC - É nesse contexto que se enquadra a entrada de Cristiano Ronaldo no capital social da empresa e a constituição de uma empresa conjunta para o Médio Oriente e Ásia? Como surge esta ligação?
NB - Cristiano Ronaldo é a nossa marca mais global. É só um indicador, mas basta dizer que ele é a figura com mais seguidores no Instagram, cerca de 700 milhões. É impressionante do ponto de vista da comunicação.
É sabido que ele tem um grande interesse em investir em Portugal, que continua a ter uma ligação muito forte ao país, mesmo com a sua visibilidade internacional. E a Vista Alegre é um símbolo de Portugal, de portugalidade, e um símbolo que tem possibilidade de globalizar e de estar ao nível dos melhores. E isso motiva-o.
GC - O objetivo é crescer na Ásia e no Médio Oriente?
NB - São mercados com grande poder de compra e que são grandes consumidores de luxo. A Coreia do Sul, por exemplo, é o maior consumidor de produtos de luxo per capital a nível mundial. É um mercado para o qual já estávamos a olhar há algum tempo e onde queremos entrar. No Médio Oriente, a marca já tem alguma presença, nomeadamente no Dubai, mas pode expandir-se muito mais.
Quando, em 2009, definimos a estratégia, estabelecemos várias etapas, mas a variação temporal de cada uma varia em função da reação do mercado e da própria economia internacional. E, neste momento, a situação está meio caótica, há mercados que crescem muito e outros que estão congelados. O Médio Oriente e a Ásia continuam a ter bastante dinâmica, bastante capacidade de investimento, já a Europa está mais retraída.
É difícil quantificar essa evolução. Atualmente, os mercados externos representam 74%, mas podem constituir 85%. Só que este crescimento é muito duro, requer muito investimento. Mas diria que será o objetivo.
GC - E quanto ao mercado nacional? Será sempre o mais importante?
NB - Diria que será sempre, se não o mais importante, um dos mais importantes. A não ser que haja um mercado que cresça muito, mas até representar 26%...
São várias as razões para isso. Desde logo, porque acreditamos muito que só se consegue globalizar uma marca quando o mercado nacional é forte.
Isto é válido para a Vista Alegre, pela forma como cresceu e pela vitalidade que tem. No nosso caso, faz sentido que o mercado nacional seja o motor, até porque o que diferencia a marca e está no seu ADN é a portugalidade.
Olhamos para as tendências criativas e artísticas com um olhar português; mesmo quando colaboramos com designers externos, fazemos questão que venham a Portugal e percebam o que é a Vista Alegre. A partir desse momento, desenvolvem o produto connosco numa perspetiva diferente. Essa visão portuguesa, essa portugalidade nota-se nas cores, porque somos muito mais arrojados do que os nórdicos, por exemplo; nota-se nos motivos, mais florais e mais ecléticos. A nossa cultura tem isto de bom, muitas influências.
GC - A portugalidade é para afirmar nessa ambição de globalização?
NB - Sim, porque é isso que a torna diferente. Se tivéssemos a tentação de globalizar com um olhar mais internacional, perdíamos o que nos diferencia. A nossa força está nas nossas marcas de portugalidade, que são cada vez mais apreciadas, até porque no mundo inteiro há referências históricas de Portugal, muitas delas fazem mesmo parte
da própria cultura local. Basta dizer que, se olharmos para o top de vendas, o serviço mais vendido, a nível internacional, é o serviço com o tema dos azulejos. É um tema português transversal que o mundo adora.
“Se tivéssemos
a tentação de globalizar com um olhar mais internacional,
perdíamos o que nos diferencia. A nossa força está nas nossas marcas de portugalidade, que são cada vez mais apreciadas, até porque no mundo inteiro há referências históricas de Portugal, muitas delas fazem mesmo parte da própria cultura local”
Reforçar o e-commerce
Foi em 2012 que o grupo se estreou no comércio online, uma operação que, atualmente, engloba 12 lojas, divididas por geografias – Portugal, Espanha, União Europeia, Brasil, Estados Unidos da América e Resto do Mundo. E por marcas – Vista Alegre, Bordallo e uma Casa Alegre, esta última ainda dedicada apenas ao mercado nacional, mas com planos para abertura à União Europeia ainda este ano. Nuno Barra afirma, a propósito, que a estratégia passará por reforçar cada vez mais este canal, “por forma a ganhar uma preponderância crescente na faturação do grupo, fazendo-o crescer através do seu reforço global, numa lógica ‘omnichannel’ totalmente integrada. Do ponto de vista de serviço ao cliente, queremos que seja uma referência pela sua comodidade, rapidez e atendimento”, comenta, exemplificando com o facto de ser possível fazer encomendas com entregas em casa em menos de duas horas na Grande Lisboa. Além disso, existe atendimento personalizado via digital, como se o cliente estivesse numa loja a ser atendido pessoalmente. “A nossa operação online pretende ser uma réplica digital o mais próxima possível do atendimento de uma loja física”, nota. Desde 2012, o percurso tem sido de crescimento, com as lojas online a terem desempenhado, na fase do confinamento, “um papel importante na continuidade da relação com os clientes e na faturação”. Sem divulgar números, o administrador afirma que, hoje, o e-commerce já tem um peso importante. “Acreditamos que o crescimento vai ser contínuo, pois permite ao consumidor aceder aos produtos sete dias por semana e 24 horas por dia. E isso fará com que a sua integração com as lojas físicas seja cada vez maior”
O fenómeno Stitch
No domínio dos filmes de animação, poucas personagens tiveram um impacto tão significativo na cultura e no comércio como Stitch, o alienígena travesso do filme da Disney “Lilo & Stitch”. Conhecido como Experiência 626, a viagem de Stitch, uma criatura geneticamente concebida para o caos, tornou a personagem num ícone da resiliência, da família e do poder de abraçar a singularidade de cada um. Mas, para além do ecrã, Stitch tornou-se num fenómeno de retalho, influenciando o comportamento dos consumidores e as tendências de produtos em todo o mundo.
NÃO ALIMENTAR
TEXTO Bárbara Sousa FOTOS D.R.
Ofenómeno Stitch refere-se à popularidade generalizada e ao impacto cultural desta personagem, um extraterrestre criado artificialmente que se assemelha a um coala azul. Uma tendência que tem o seu auge no dia 26 de junho, data escolhida pela The Walt Disney Company como Dia Internacional do Stitch. “O dia 26 de junho é um dia muito importante e especial para nós, na Disney, porque é o Dia do Stitch. O Stitch é também conhecido como a Experiência 626 e este número, da forma como os norte-americanos dizem a data, é equivalente a 26 de junho. É por isso que celebramos o Dia do Stitch a 26 de junho, todos os anos, um dia muito importante para nós e para os nossos fãs”, afirma Gonzalo Sanmartín, diretor de retalho para Espanha e Portugal na The Walt Disney Company. A importância de Stitch reside na profundidade da sua personagem e nos temas que representa. Criado por Chris Sanders, Stitch foi originalmente concebido para um livro infantil antes de encontrar o seu lugar no universo cinematográfico. No filme animado de 2002, Stitch foi criado para causar caos. No entanto, através do seu encontro com uma jovem havaiana chamada Lilo Pelekai, Stitch aprende o que é a família, o amor e a comunidade, incorporando o conceito havaiano de “ohana”, que significa “família”, e “família significa que ninguém é deixado para trás ou esquecido”, diz o clássico da Disney.
A importância da personagem é ainda mais cimentada pela sua adaptabilidade a vários meios de comunicação. Desde sequelas e séries de televisão a produtos e atrações de parques temáticos, a presença de Stitch é omnipresente, o que indica o seu apelo duradouro. “Depois do filme de 2002, houve mais filmes animados, com três sequelas, e algumas séries de animação. Mas a forte ligação com os fãs é um fenómeno cultural, porque foi mais fortemente gerada em anos em que não houve novos conteúdos, não houve novos filmes. Isso é algo que, para nós, acaba por ser muito especial, porque é o exemplo perfeito de como as histórias que contamos, quer seja através de um filme ou de uma série de televisão, podem ser traduzidas em estratégias de retalho e de produto que ligam aos fãs e tornam uma das nossas marcas, neste caso o Stitch, relevante, mesmo não havendo novos filmes ou novas séries de televisão”, afirma o responsável.
Stitch é especialmente forte junto dos fãs na Europa e Portugal e Espanha dois países onde esta força “ainda está a crescer um pouco”
Disney Consumer Products
Com pilares como Disney, Pixar, Marvel e Star Wars entre as suas cinco principais marcas, durante os últimos anos, a Disney Consumer Products tem sido, sistematicamente, o vendedor de artigos licenciados mais rentável do mundo. De acordo com a License Global, essas vendas ascenderam a 56,2 milhões de dólares, em 2021, e aumentaram para 61,7 mil milhões de dólares, em 2022. Neste contexto, a importância das personagens da Disney, como o Stitch, no retalho não pode ser negligenciada. Estas personagens transcenderam os seus papéis no cinema e na televisão, para se tornarem símbolos poderosos no mundo do retalho e das marcas.
Segundo Gonzalo Sanmartín, o trabalho da Disney com esta personagem passa por tornar o produto numa continuação dos valores que os fãs veem na mesma. “Nos produtos, tentamos sempre refletir os valores da personagem, da forma como a personagem se relaciona com os nossos fãs. Originalmente, o Stitch ligou-se particularmente bem à Geração Z, porque foi essa a geração que viu o conteúdo quando eram crianças. Agora que estão um pouco mais velhos, é uma geração que se liga especialmente bem aos conteúdos da sua infância”
O efeito de nostalgia gera o efeito de ligação a esse conteúdo, adianta o responsável, que acredita que a combinação dessa nostalgia com o momento em que vivemos e com o poder de todas as redes sociais transformou o Stitch naquilo que é hoje. “No mundo do entretenimento e no mundo da licença de produtos de consumo, Stitch é o maior fenómeno que existe hoje em dia”, assegura o diretor de retalho para Espanha e Portugal na The Walt Disney Company. As gerações mais novas, neste caso, as crianças mais pequenas, olham sempre para as mais velhas em busca de inspiração. É a isto que se chama o efeito Trickle Down. Portanto, o efeito começa com a Geração Z, as gerações mais novas tomam nota disso e, neste momento, o Stitch é também um fenómeno, por exemplo, no mercado dos brinquedos. Desde constru-
ções da Lego, puzzles da Clementoni, colecionáveis da Funko POP!, livros, bicicletas e mochilas escolares, sem esquecer os peluches, o Stitch continua a marcar presença no universo dos mais novos. “Novos produtos de outros fabricantes estão a transformar o Stitch num fenómeno em categorias que são mais relevantes para o público mais jovem, como brinquedos ou livros. Por exemplo, os livros da Leya, em Portugal, também são um fenómeno e têm uma ligação muito forte com públicos um pouco mais jovens”, assegura. Este ano, a Disney e o El Corte Inglés optaram por um novo formato de loja sobre rodas, tendo como protagonista o Stitch. A marca de joalharia Pandora, parceira de longa data da multinacional, incluiu a personagem na sua coleção Disney. E o Stitch também está em cada vez maior destaque no mundo da moda. “Em Portugal, é uma personagem que está muito presente nas coleções e nas colaborações que fazemos com o Grupo Sonae, especialmente nas coleções da Zippy e MO, e está presente no Continente, na parte dos brinquedos. Mas também está presente em muitos retalhistas internacionais que vendem em Portugal, como a Kiabi e a Primark. A Primark apostou há muitos anos nos produtos do Stitch e tem coleções permanentes multicategoria”
Sucesso comercial
dos. Agora, a campanha de retalho de verão é muito importante para o Stitch, além de ser também o seu aniversário. Mas também é muito relevante na campanha de Halloween e na campanha de Natal. Stitch vai ter lançamentos de produtos em todas as campanhas importantes do retalho e em todos os nossos parceiros”, revela o responsável.
Além disso, a importância de Stitch no retalho é ampliada pela sua versatilidade. É uma personagem que pode ser facilmente adaptada a diferentes temas e ocasiões, como feriados ou eventos especiais. “Embora a celebração seja no dia 26 de junho, Stitch é realmente uma personagem que é relevante em todos os momentos do retalho. Por exemplo, é uma personagem muito relevante no Dia dos Namora-
Stitch no El Corte Inglés
A Disney e o El Corte Inglés continuam a sua aposta em novos modelos de ponto de venda em Espanha. Nesta ocasião, tendo a simpática personagem Stitch como protagonista, uma loja em formato de caravana visitou quatro departamentos, durante todo o mês de junho.
Além disso, uma zona temática inspirada no filme da Disney “Lilo e Stitch” acompanhou esta caravana, para que os fãs e as famílias se pudessem divertir ao mais puro estilo havaiano. No interior da caravana, estavam disponíveis para venda diferentes categorias de produtos desta personagem: um ukulele, uma máquina fotográfica digital, um walkie talkie, um altifalante Bluetooth com microfone, uma máquina de pinball, entre outros. Assim como peluches, livros, posters, acessórios, puzzles, moda, conjuntos de construção, artigos para o lar e artigos de papelaria.
Stitch é uma das personagens mais emblemáticas da Disney e tem uma presença importante no sector dos produtos de consumo.
À medida que a Disney continua a tirar partido desta personagem, os retalhistas e os consumidores podem esperar ver um contínuo interesse e vendas em produtos temáticos com o Stitch, provando que este extraterrestre azul é mais do que uma simples personagem animada - é uma potência do retalho.
“Stitch é realmente uma personagem com a qual temos uma estratégia a muito longo prazo, como uma das pedras angulares da Disney Consumer Products e da nossa estratégia de retalho. No próximo ano, no final da primavera, teremos um filme ‘live-action’ sobre o Stitch, o que acontecerá um pouco antes do aniversário do próximo ano e que fará com que 2025 seja um ano ainda maior do que está a ser 2024 em termos de Stitch. Por isso, temos o Stitch connosco durante muito tempo e todos os nossos fãs vão poder desfrutar do nosso extraterrestre favorito”, conclui.
NOVO CATÁLOGO
Somos o parceiro ideal, na gestão do seu negócio.
Proteção solar: cada vez menos sazonal
O mercado português de proteção solar tem mostrados sinais positivos de recuperação no pós-pandemia, acompanhando a retoma das atividades ao ar livre e do turismo. Mas existem outros fatores a marcar este crescimento, como a maior consciência sobre a saúde da pele, inovações e estratégias eficazes de marketing digital. O ano de 2022 foi de crescimento exponencial, tendência que continua a manter-se.
Após dois anos muito negativos, o mercado da proteção solar recuperou totalmente do impacto da pandemia. “Desde 2022, verificamos que a categoria está a vender a ritmos acima das vendas pré-pandemia”, confirma João Calqueiro, diretor comercial de Marca Própria Pingo Doce.
A proteção solar demonstrou uma queda acentuada em 2020 e 2021, mas recuperou rapidamente, “com um ritmo de crescimento anual médio de 13%, entre 2021 e 2023”, detalha, por sua vez, fonte do Continente. Em 2024, e até à data, cai 28% face ao período homólogo, avança a mesma fonte, “o que pode ser justificado pelo clima do ano transato, com um período de calor muito forte desde abril até junho”, esclarece.
A expectativa é que, com a melhoria do clima, a tendência de recuperação se intensifique. Portugal, de resto, está alinhado com as tendências globais. “De acordo com dados da Monitor Intelligence, prevê-se que o mercado da proteção solar seja um dos segmentos de crescimento mais rápido na indústria dos cuidados pessoais, impulsionado pela crescente sensibilização dos consumidores para o cancro da pele e o envelhecimento associado à exposição aos raios UV, bem como pelo aumento das atividades ao ar livre”, nota Isa Werner, “expert” da Ringana.
MERCADO
Menor impacto da sazonalidade
De facto, a preocupação com a proteção solar já não é exclusiva do verão. O mercado regista um forte dinamismo, ao longo de todo o ano, e atravessa uma mudança, impulsionado pela procura de produtos multifuncionais.
Na Wells, a proteção solar cresce a dois dígitos, avança Margarida Oliveira, tendo-se verificado um impacto fora da sazonalidade. “As condições meteorológicas do início do ano, com meses mais quentes, e a atenção ao envelhecimento da pele fizeram disparar as vendas de solares de rosto nos meses de inverno”, comenta a General Manager da Wells Health & Beauty.
De facto, a categoria dos protetores solares faciais é, neste momento, a mais dinâmica, com os consumidores a demonstrarem uma consciência cada vez maior em relação à saúde da sua pele e aos impactos da radiação solar. Tal tem feito aumentar a procura por produtos com altos fatores de proteção e que, preferencialmente, também protejam da luz azul, emitida por dispositivos eletrónicos, e da poluição ambiental.
“Para além do rosto, o segmento bronze também tem tido um crescimento importante”, adiciona
João Calqueiro. O mercado dos protetores solares está em mudança, impulsionado pela procura por produtos multifuncionais, como os BB Creams (bálsamos para imperfeições) e
TEXTO Carina Rodrigues
FOTOS Shuterstock
os CC Creams (corretores de cor), que combinam proteção solar com cobertura leve e benefícios hidratantes. As fórmulas querem-se não oleosas e de rápida absorção, que sejam fáceis e confortáveis para usar diariamente, mesmo quando combinadas com a maquilhagem.
Inovação
“É de realçar que também os protetores solares com efeito ‘glow’, que conferem um acabamento luminoso à pele sem descurar a proteção, são atualmente uma tendência”, acrescenta Margarida Oliveira.
Efetivamente, a inovação é fundamental, porque se trata de um mercado muito competitivo e onde o desenvolvimento de novas fórmulas é fundamental, nomeadamente, para problemáticas específicas da pele, como o melanoma. Mas as novidades não se limitam às fórmulas. Além de toda uma nova geração de filtros, os formatos de aplicação também ganharam destaque, com a popularização dos “travel size” e dos sticks de proteção solar, entre outros, como os sprays ou roll-ons, já para não falar de embalagens sustentáveis. “A sustentabilidade das fórmulas e das embalagens tornou-se um fator determinante”, assegura Gonçalo Tavares, Country Commercial Manager da Beiersdorf Portugal. “Os consumidores valorizam produtos
a categoria dos protetores solares faciais é, neste momento, a mais dinâmica, com os consumidores a demonstrarem uma consciência cada vez maior em relação à saúde da sua pele e aos impactos da radiação solar. Tal tem feito aumentar a procura por produtos com altos fatores de proteção e que, preferencialmente, também protejam da luz azul, emitida por dispositivos eletrónicos, e da poluição ambiental
Não só as estratégias de marketing digital têm permitido impulsionar as vendas, como os próprios canais online têm crescido acima das lojas físicas nas categorias de beleza
que utilizam ingredientes naturais, são livres de filtros nocivos para os oceanos, sem microplásticos e vêm em embalagens recicláveis ou reutilizáveis”.
Tendências
Os consumidores procuram por mais informações sobre fórmulas, benefícios e sustentabilidade. Nos sites de cosmética, a procura tornou-se menos sazonal e mais frequente ao longo do ano, com um destaque maior para os produtos de rosto. “O termo ‘protetor solar mineral’ registou o maior número de pesquisa dos consumidores na categoria de ‘protetores solares’, indicando uma forte preferência por produtos de base mineral”, detalha Isa Werner, destacando
também as pesquisas sobre “protetor solar em spray” e sobre “protetor solar para bebés”.
Se, no que se refere às vendas, a influência da pandemia neste mercado já se esbateu, há tendências que se mantêm, designadamente, a da influência do online. Não só as estratégias de marketing digital têm permitido impulsionar as vendas, como os próprios canais online têm crescido acima das lojas físicas nas categorias de beleza. “Além disso, o ‘quick commerce’ tem permitido atender as necessidades imediatas em dias de calor, contribuindo para o crescimento das vendas de proteção solar”, acrescenta Gonçalo Tavares.
Do mesmo modo que o online ganha importância, também as marcas próprias se tornam mais relevantes, com o seu peso a aproximar-se dos 50%, em volume, de acordo com o Continente. Nota a insígnia que, este ano, e até à data, as marcas de distribuição têm-se mostrado resilientes, apesar dos fatores climatéricos desfavoráveis. “As marcas próprias são extremamente relevantes no mercado de proteção solar, existindo inclusivamente algumas marcas de distribuição com um peso no mercado muito próximo das marcas líderes de fornecedor, em unidades vendidas”, reforça Cláudia
Guedes, da equipa da Auchan.
Mas também a atividade promocional é de extrema importância nesta categoria, já que o consumidor é bastante racional e compara preços. “Podemos assumir que mais de 80% das vendas é feito em promoção, em todo o mercado”, defende a responsável da Auchan. “A dinâmica promocional acompanha a entrada da categoria no mercado. Ou seja, a partir do momento em que existem produtos solares nas lojas, estão já promocionados”
Para Gonçalo Tavares, promoções bem planeadas podem impulsionar significativamente as vendas, particularmente em períodos de maior procura, como o verão. “No entanto, é crucial que as promoções sejam equilibradas com a perceção de valor e qualidade dos produtos”, defende.
Desafios
Mais do que as promoções ou a relação entre marcas de fabricante e marcas próprias, o mercado dos protetores solares enfrenta outros desafios, que até são comuns. “O maior desafio para a indústria da cosmética é educar os clientes e fazê-los ouvir as pessoas que têm conhecimento e não aqueles que promovem a desinformação, que surgem todos os dias nas redes sociais e se tornam cada vez mais famosos”, advoga Isa Werner.
Transformar a indústria cosmética numa força positiva para o ambiente é outro dos desafios, mas também uma oportunidade para as marcas de diferenciarem e inovarem.
Produtos
COMPRO E USO 23,6% PROTETOR SOLAR de rosto
COMPRO E USO 63,3% PROTETOR SOLAR de corpo
COMPRO E USO 78,5% BRONZEADORES
COMPRO E USO 19,2%
Lâmina descartável continua a ser o utensílio mais utilizado para a depilação feminina em Portugal, Mas está em queda
ANÁLISE
Frequência de depilação “entre duas a três vezes por mês” é a mais regular entre as mulheres portuguesas. Mas a depilação mensal foi a que registou o maior crescimento absoluto, entre 2022 e 2023.
Alâmina descartável foi o utensílio de depilação mais usado pelas mulheres portuguesas que se depilaram, pelo menos, uma vez no último ano. De acordo com os dados mais recentes do estudo TGI da Marktest, referentes a 2023, entre os cerca de 64% das mulheres portugueses – ou seja, mais de 2,4 milhões – que se tinha depilado nos 12 meses anteriores, a maior fatia refere a lâmina
TEXTO TGI Insights, powered by Marktest
descartável como o utensílio mais utilizado para o fazer: 25,9%, o que representa um universo de mais de 630 mil mulheres. Embora lidere as opções femininas para tratar da depilação, a lâmina descartável perdeu, no entanto, algum terreno, no último ano, face a outras opções. De facto, os indicadores do TGI revelam que as lâminas descartáveis eram, em 2022, o tipo de utensílio mais utilizado para 33,5% do universo de mulheres que se tinham depilado nos 12 meses anteriores, o que na altura representava quase 750 mil mulheres. Ou seja, comparando com 2023, estamos a falar de um recuo na ordem das 110 mil mulheres a eleger as lâminas descartáveis como método mais utilizado durante o período de um ano.
Em sentido oposto, as quatro opções seguintes mais usadas pelas mulheres portuguesas apresentaram todas uma tendência de subida, entre 2022 e 2023. Segundo os dados do TGI, o uso de depiladora elétrica, por exemplo, registou um crescimento de mais de 150 mil mulheres, aproximando-se de um universo
Frequência
O estudo TGI da Marktest permite também perceber a frequência com que as mulheres portuguesas usam estes utensílios na sua depilação regular. De acordo com os dados de 2023, a opção mais frequente era a depilação “duas a três vezes por mês”, assumida por um universo de 660 mil mulheres, o que representa quase 27% das portuguesas que se tinham depilado nos 12 meses anteriores.
Ainda assim, esta frequência de depilação registou um recuo na ordem das 75 mil mulheres, entre 2022 e 2023.
Em sentido contrário, a frequência que apresentou a maior tendência de crescimento neste estudo foi nas mulheres que se depilam uma vez por mês, que evoluiu de um universo de cerca de 440 mil em 2022, para 626 mil no último ano.
O número de mulheres que diz depilar-se com frequência menor do que a mensal também aumentou em quase 90 mil, para um universo de mais de 480 mil.
Nas tendências de quebra situa-se também
Embora lidere as opções femininas para tratar da depilação, a lâmina
descartável perdeu, no entanto, algum terreno no último ano face a outras opções. De facto, os indicadores do TGI revelam que as lâminas descartáveis eram, em 2022, o tipo de utensílio mais utilizado para 33,5% do universo de mulheres que se tinham depilado nos 12 meses anteriores, o que na altura representava quase 750 mil mulheres
global de utilizadoras de quase 887 mil (36% do total de mulheres que se tinha depilado, pelo menos, uma vez nos 12 meses anteriores).
Já o recurso a cera quente – que em 2023 passou a ser a terceira opção mais usada em Portugal – apresentou um crescimento de mais de 190 mil utilizadoras, para um universo total na ordem das 767 mil mulheres (31,2% do total entre as mulheres que se depilaram).
Nas posições seguintes, entre as opções mais apontadas pelas mulheres portuguesas no estudo TGI, situavam-se – e também com tendências de crescimento face a 2022 – as lâminas reutilizáveis, utilizadas por 782 mil mulheres em 2023, e o creme depilatório, usado por um universo de aproximadamente 671 mil mulheres.
a frequência de depilação semanal, com um recuo das mais de 530 mil mulheres em 2022, para o patamar das 440 mil em 2023. Por contraponto, o número de mulheres que diz depilar-se mais do que uma vez por semana quase duplicou, entre 2022 e 2023, crescendo para mais de 250 mil.
O estudo TGI – propriedade intelectual da Kantar Media e do qual a Marktest detém a licença de exploração em Portugal –, recolhe informação para 17 grandes sectores de mercado, 280 categorias de produtos e serviços e mais de 3.000 marcas, o que permite um conhecimento aprofundado sobre os hábitos e preferências dos portugueses.
Apesar da pandemia, não houve mudanças significativas nos padrões de consumo no mercado dos depilatórios, que continuam a ser, marcadamente, sazonais. Ou seja, com uma demanda que aumenta significativamente durante os meses de verão. De acordo com os dados da NielsenIQ, relativos ao ano móvel findo à semana 20, as vendas em valor cresceram 4,1%, para atingirem 22 milhões de euros, enquanto o volume comercializado cresceu 7,2%.
Sazonalidade continua a influenciar fortemente as vendas de depilatórios
MERCADO
TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Shutterstockhuterstock
Com o regresso à normalidade após a pandemia, os padrões de consumo voltaram ao que eram anteriormente. Os clientes retomaram suas atividades habituais, como frequentar praias e piscinas, sair de casa e passar mais tempo ao ar livre, o que tem levado a uma evolução interessante no mercado de produtos para depilação.
Mas a tendência já voltou ao que era pré-pandemia, diz a Mercadona, que sente que estes produtos são, naturalmente, muito marcados pela sazonalidade, com um pico de vendas durante os meses de verão. “São produtos que se vendem todo o ano, mas que têm uma curva acentuada, no que se refere à sua procura, nesta altura do ano”
Segundo a Auchan, o ano de 2021 foi o mais crítico a nível da performance desta categoria, que, desde então, tem vindo a crescer todos os anos. “São vários os fatores que influenciam este crescimento, nomeadamente, os eventos sociais, mais opções de produtos, o marketing, a influência digital e a diversificação do público-alvo”, adianta Cláudia Guedes, da equipa da Auchan. “A categoria continua muito marcada pela sazonalidade de verão, chegando a dobrar o valor de venda médio anual nos meses de julho e agosto. No entanto, verifica-se um consumo mais constante nos restantes meses, principalmente no que diz respeito à categoria de lâminas depilatórias” Igualmente, o Continente nota, ano após anos, um crescimento consecutivo na categoria de depilação, embora invertendo tendência. “Se, há mais de 20 anos, a categoria de ceras e cremes pesava mais de 75% e as lâminas/máquinas menos de 25%, em 2023, o
peso já era praticamente 50/50. O crescimento deve-se à grande contribuição que as lâminas/ máquinas têm trazido. Em 2023, o mercado de depilatórios cresceu quatro pontos percentuais em valor, sendo que as lâminas/máquinas cresceram 12 pontos percentuais, enquanto as ceras e cremes perderam dois pontos percentuais. As lâminas/máquinas têm sido o motor de crescimento, ano após ano. Os dados indicam que a ‘trend’ se manteve mesmo com a pandemia”
Tendências
Com a crescente tendência da depilação a laser, as vendas de lâminas fora do período do verão apresentam um acréscimo interessante. “Ainda se nota um grande pico, que começa em maio e se estende até fim de setembro, mas verificamos que as lâminas descartáveis começam a ter um comportamento mais constante, ao longo de todo o ano, consequência de um aumento das pessoas que fazem depilação a laser”, confirma João Calqueiro, diretor comercial de Marca Própria Pingo Doce. As principais tendências que se têm verificado na Europa, e também em Portugal, são a procura de produtos com menos químicos, com ingredientes que sejam complementos para a pele, como ácido hialurónico ou aloé vera. “Por exemplo, uma maior procura por produtos de cuidado pós-depilação, um crescimento da procura de produtos para zonas íntimas e a procura por um efeito ‘glow’, que dá um tom iluminado à pele, sobretudo para a zona das pernas”, detalha João Calqueiro. Que também nota um crescimento do interesse em produtos direcionados ao público masculino, embora que ainda de uma forma tímida. “Acreditamos que há ainda muitos homens que não usam produtos específicos para depilação, mas produtos para a barba, para este efeito.
O Pingo Doce tem na sua marca própria um produto especialmente formulado para remover
“Se, há mais de 20 anos, a categoria de ceras e cremes pesava mais de 75% e as lâminas/máquinas menos de 25%, em 2023, o peso já é praticamente 50/50. O crescimento deve-se à grande contribuição que as lâminas/máquinas têm trazido. Em 2023, o mercado de depilatórios cresceu quatro pontos percentuais em valor, sendo que as lâminas/máquinas cresceram 12 pontos percentuais, enquanto as ceras e cremes perderam dois pontos percentuais”
“em 2022, a marca própria em ceras e cremes pesava cerca
de
23% em valor e 47%
em volume, enquanto, em
2023,
já pesava 28% em valor, mais cinco pontos percentuais, e 53% em volume, mais seis pontos percentuais. De um ano para o outro, apresentou um crescimento de cinco pontos percentuais em valor”
principalmente em ceras e cremes. “Por exemplo, em 2022, a marca própria em ceras e cremes pesava cerca de 23% em valor e 47% em volume, enquanto, em 2023, já pesava 28% em valor, mais cinco pontos percentuais, e 53% em volume, mais seis pontos percentuais. De um ano para o outro, apresentou um crescimento de cinco pontos percentuais em valor”
Impacto ambiental
os pelos masculinos, mais densos: o Creme Depilatório para Corpo Skino, que contém manteiga de karité, óleo de ginseng, óleo de chá verde e algas, componentes para manter a pele hidratada depois da depilação”
Segundo a Auchan, após anos de estagnação de produtos lançados no mercado, na categoria de homem, os últimos lançamentos, que abrangem todas as partes do corpo, têm revelado resultados “muito interessante”. Efetivamente, “a performance dos artigos depilatórios masculinos assume, neste momento, o seu pico dos últimos cinco anos”, sublinha Cláudia Guedes.
A Mercadona observa que o público masculino opta por métodos indolores, que raspam os pelos do corpo, tais como aparadores elétricos, lâminas ou creme depilatório, ao contrário do público feminino, que valoriza mais uma depilação com resultados mais duradouros, através, por exemplo, de bandas depilatórias ou ceras que arrancam os pelos pela raiz. “Há, no entanto, que ter em conta os métodos de depilação permanente laser, que são cada vez mais acessíveis e exigidos por ambos os públicos”, adianta porta-voz da insígnia. Este método é também a “razão pela qual, mais tarde, usam os nossos cremes e lâminas depilatórios, já que são recomendados durante e após a utilização deste método”
Entre as tendências deste mercado, o Continente destaca ainda que Portugal tem assistido a um crescimento relevante da marca própria,
A sustentabilidade está a influenciar o desenvolvimento de novos produtos e o mercado de produtos depilatórios não é exceção. As várias marcas têm optado por alterações no packaging, de modo que os seus produtos sejam o mais sustentáveis possível, nomeadamente, optando por cartão reciclado em detrimento de plástico. “Cada vez mais, verificamos o desenvolvimento de produtos com packaging mais sustentável e, inclusivamente, menos componentes nocivos para o ambiente no próprio produto, como, por exemplo, lâminas descartáveis de bambu”, exemplifica Cláudia Guedes. “Existe, sem dúvida, uma fatia de consumidores com esta consciência e preocupação ambiental. No entanto, a representação destas vendas na categoria é ainda baixa”
O Pingo Doce também nota que os consumidores são cada vez mais exigentes e atentos ao tema da sustentabilidade, no entanto, nos produtos depilatórios, a performance é, ainda, muito valorizada. “O Pingo Doce tem um programa de ecodesign de embalagens, focado nos seus produtos de marca própria, que tem como objetivo desenvolver soluções ecoeficientes, procurando reduzir o seu impacto ambiental. No âmbito deste programa, estão a ser estudadas opções de embalagens para a categoria de produtos depilatórios que têm requisitos de segurança muito específicos. O que se verifica, em termos de estudos de tendências, é que começa a crescer a preferência por produtos depilatórios ‘eco-friendly’, mas ainda não se traduzem nas vendas”, conclui João Calqueiro.
A génese da iServices foi convicção pura. Assim nos conta o seu CEO, Bruno Borges, que há 13 anos fundou aquela que é hoje líder no mercado da reparação de smartphones, sem sequer pensar num plano de negócios. Havia uma necessidade e lançou mãos à obra. De lá para cá, são anos sucessivos de crescimento a dois dígitos, que nem a Covid-19 veio contrariar, e uma presença além das fronteiras de Portugal. Por entre a cautela do discurso, Bruno Borges deixa transparecer a grande ambição da marca portuguesa de serviços que, também lá fora, quer ser líder de mercado.
ENTREVISTA
Grande Consumo - A iServices nasceu em 2011 de uma necessidade muito específica, então identificada. Que balanço pode fazer desta “viagem”? A iServices está hoje onde deveria estar, em termos de plano de negócios, ou é muito mais do que tinha em perspetiva aquando da abertura da primeira loja?
Burno Borges - Fez recentemente 13 anos do início da nossa atividade como iServices. Sinceramente, quando criei a empresa, não pensei em nenhum plano de negócios. Pensei apenas numa necessidade que existia para esta atividade. Na altura, necessitava de reparar o meu equipamento e não o consegui fazer. Esperei muito para o poder fazer, até que meti mãos à obra e acabei por ser eu a próprio a repará-lo. Percebi que não havia solução no mercado para a reparação dos smartphones de última geração que então existiam. Passados 13
anos, confesso que foi uma longa viagem. Hoje, existe uma série de planos de negócio país a país e temos tudo estruturado de uma forma completamente distinta. Mas a génese foi convicção pura.
GC - O interesse da Worten no projeto foi um importante catalisador para as metas de expansão da iServices? Afinal, hoje, a empresa desenvolve a sua atividade não só no mercado nacional, mas também nalguns mercados externos...
BB - A chegada da Worten foi importante quer para nós, quer para a própria Worten. Houve muita sinergia de parte a parte. Nós partilhámos o melhor que tínhamos sobre a nossa área, sobre reparação, sobre a distribuição de peças e a aquisição das mesmas. A Worten partilhou aquilo que melhor sabe fazer, que é a sua componente gestão. Passados quatro anos, tenho a certeza que foi, e continuará a ser, uma excelente parceria.
TEXTO Bruno Farias FOTOS Filipe Pombo
GC - E à medida que vê a marca expandir-se internacionalmente, com que sentimento olha para essa mesma conquista?
BB - Sempre que entramos num país, fazemo-lo com muita vontade e muito receio, ao mesmo tempo. Continuo a acreditar que temos de ser muito honestos na chegada a um novo país. A marca é desconhecida, a realidade é sempre dura e distinta da nossa. Quando entramos num novo mercado, não queremos inventar nada, exportamos apenas o nosso conceito: reparação, recondicionados e acessórios a coabitar na mesma loja. Cada entrada num novo mercado é um grande desafio. O facto de sermos apreensivos mantém-nos muito alerta para este desenvolvimento e, portanto, a nossa dedicação é a 100%. Não estamos num momento de festejo, estamos em momento de trabalho.
do que isso para ir a uma das nossas lojas. Confesso que nem sei se estamos a meio do caminho em Portugal.
GC - Quantas lojas iServices existem ao dia de hoje?
BB - Neste momento, temos 64 lojas a nível nacional e internacional. Contamos chegar ao final do ano com 102 lojas. Portanto, este ano, duplicamos o número de lojas. Começámos o ano com 52. Num ano, queremos abrir tantas lojas quantas abrimos em 12.
GC - A que se deve essa aceleração?
BB - Deve-se, acima de tudo, à crença na assertividade do nosso conceito. Em muitos dos países onde queremos estar presentes, não existe uma solução idêntica à da iServices. O que existe está nas mãos de pequenos particulares ou das marcas. Se, por um lado, essa é uma das nossas dificuldades, quando pensamos em abrir uma loja de reparação numa das principais avenidas de determinada cidade ou nos principais centros comerciais, porque o consumidor não tem essa visão e não está familiarizado com a nossa proposta de valor, por outro lado, sabemos que os pequenos particulares não têm um conceito bem alinhavado. E nós, de ano para ano, temos conseguido aprimorar o nosso conceito e trazer alguma distinção que deve ser testada no estrangeiro.
GC - Por outro lado, a aposta na internacionalização da marca significa que está tudo feito a nível doméstico ou o objetivo também é continuar a crescer no mercado nacional?
BB - O negócio, felizmente, está em crescendo. Nestes últimos 13 anos, de ano para ano, mesmo incluindo os anos da Covid-19, a marca sempre cresceu e, curiosamente, acima dos dois dígitos. A evolução em Portugal não está parada pelo facto de estarmos a abrir lojas no estrangeiro. Este ano, contamos ou abrir cerca de 15 lojas em Portugal, em paralelo com o que se passa na Bélgica, em França e em Espanha. Continuamos nesta fase evolutiva da nossa marca.
Portugal é um país onde ainda temos muito para dar, porque existem distritos onde não estamos presentes, como Santarém, onde vamos abrir muito em breve, Portalegre, Bragança e Guarda. Não estamos próximos de todos os portugueses. Fazemos reparações em 20 a 30 minutos, mas temos pessoas que têm de viajar mais
GC - Fora de Portugal, o objetivo é também atingir a liderança? Como é que poderá ser atingida essa meta fora de portas?
BB - Numa primeira fase, a abertura de uma loja web potencia a seleção dos locais onde estamos presentes. Hoje, expedimos para cerca de 15 países europeus diariamente e, portanto, a seleção dos mercados é feita com algum conhecimento online dos países onde já operamos. E estão previstos mais países no futuro. Confesso que, ao entrar num país, a nossa intenção é liderar a nossa área de negócio. O desafio é pôr em prática a nossa aprendizagem dos últimos 13 anos. Demorámos alguns anos até ser líderes em Portugal e, atualmente, o desafio é perceber quanto tempo iremos demorar a ser líderes em cada um dos países onde chegamos. O conceito é o mesmo, nada mudámos. A distribuição e a aquisição, aliás, são feitas através de equipas portuguesas. O desafio é testar o nosso conceito e, de uma forma mais acelerada, fazer uma boa seleção dos espaços e comunicar com os espanhóis, franceses e belgas da melhor forma. É um excelente teste para os próximos dois a três anos. Temos a ambição de, em dois a três anos, ser líderes de mercado em qualquer um dos países onde estamos presentes.
“O negócio, felizmente, está em crescendo. Nestes últimos 13 anos, de ano para ano, mesmo incluindo os anos da Covid-19, a marca sempre cresceu e, curiosamente, acima dos dois dígitos. A evolução
em
Portugal não está parada pelo facto de estarmos a abrir lojas
no estrangeiro. Este ano, contamos ou abrir cerca de
15
lojas em Portugal, em paralelo
com o que se passa na Bélgica, em França e em Espanha. Continuamos nesta fase evolutiva da nossa marca”
GC - Qual é o segredo deste negócio? Ter uma boa rede de lojas, técnicos capacitados, uma gestão apurada das peças de substituição?
BB - O segredo está nas equipas. São mais de 330 pessoas na empresa, técnicos, na esmagadora maioria. Cada uma das nossas lojas só trabalha com técnicos. O número de pessoas que saem da empresa anualmente é, de facto, muito baixo, a maior parte das pessoas está connosco há muitos anos e isso dá-nos uma solidez que é percetível pelo nosso cliente.
Os clientes estão habituados a conhecer o nome dos nossos colegas, os nossos colegas estão habituados a conhecer o nome de muitos clientes e cria-se aqui uma relação que é muito importante e que, na minha opinião, vai mais além que o próprio conceito que, todos os anos, vai sendo aprimorado.
GC - Os consumidores estão hoje mais sensibilizados para a possibilidade e importância de reparar os seus equipamentos eletrónicos, ao invés de adquirir novos? Há uma mudança de paradigma em prol da reutilização?
BB - Há ainda muito trabalho a fazer a esse nível, mas atualmente existe uma consciência que não existia há 10 anos. Hoje, os clientes têm consciência que não necessitam adquirir um equipamento novo. Têm consciência que, ao repararem o seu equipamento, tudo se torna mais fácil. O processo é rápido, demora 20 a 30 minutos. Os clientes têm noção que é mais barato, mais rápido ou imediato e permanecem com todo o seu conteúdo, o que é valorizado. Vivemos um momento em que existe uma grande consciência ambiental.
GC - As recentes diretrizes da União Europeia, no que diz respeito ao direito à reparação, vêm acelerar a economia circular? É um caminho sem volta?
BB - É um caminho demorado, mas sem volta. A União Europeia tem tomado as iniciativas que são necessárias, talvez não com a antecedência desejável, pelo que, durante muito tempo, as marcas tiveram a possibilidade de fazer um pouco de tudo: ou não produzir peças ou, produzindo-as,
disponibilizá-las a um preço de tal forma absurdo que não justifica a reparação e, dessa forma, vender um novo produto. Hoje, o seu caminho é mais desafiante.
A maior parte das marcas já vende muitos equipamentos novos sob a forma de retoma do antigo. É um dos caminhos que têm seguido, mas a exigência da União Europeia é haver uma produção de peças durante um largo prazo, o que nos dá uma vigência de cerca de 10 para poder reparar os equipamentos. Vamos agora ver em que moldes as marcas serão obrigadas a disponibilizar essas peças a um bom preço para o consumidor final e para empresas como a iServices.
Consoante os países - e atualmente estamos presentes em quatro – há comportamentos diferentes. França é claramente o país mais evoluído a esse nível. A iServices pertence a uma rede de reparação lançada pelo Governo francês, que permite deduzir 25 euros em cada reparação. Assim, um cliente francês, quando repara um equipamento, vai tê-lo funcional durante mais dois a três anos e já não tem necessidade de adquirir um novo, em que, possivelmente, 80% ou 90% do seu custo sai do país e vai para os grandes fabricantes a nível mundial, que curiosamente não estão na Europa.
Acredito que em 2024 esta questão se vai jogar, sobretudo, em dois patamares: obrigar os fabricantes a ter peças a um preço justo e uma redução do IVA para as reparações, como incentivo às mesmas.
GC - O mercado dos equipamentos recondicionados ainda é alvo de alguma desconfiança por parte dos consumidores portugueses, ou já não é bem assim?
BB - Das três áreas de negócio que temos, é a que mais evolui e a uma velocidade completamente distinta. Segundo a OCDE, os recondicionados vão crescer a uma velocidade superior a 20% ao ano, até 2028. A realidade da iServices é muito superior a essa. Também segundo a OCDE, o mercado dos acessórios de smartphones, onde a iServices está presente com a marca iS, vai crescer a 7,5% ano e o mercado das reparações 5% ao ano, até 2028.
Os recondicionados são uma oportunidade ambiental e de democratização do acesso ao smartphone. Curiosamente, não são a nossa especialidade, apesar de vendermos 2,3 milhões de euros em smartphones recondicionados, mais de oito mil unidades por mês. Não sei se algum dia serão a nossa especialidade, mais sei que é um negócio que vai surgir cada vez mais, até por via dos meios particulares, e que abraçámos como sendo um grande desafio. Aliás, o nosso maior desafio de gestão é trabalhar com as margens baixas que existem na venda de recondicionados e com garantias idênticas às que são dadas ao equipamento novo.
GC - A reparação de equipamentos é o “core business” da iServices. Em termos percentuais, qual é o seu peso na faturação? BB - O ticket médio por cada área de negócio é muito díspar. A reparação está um pouco acima dos 100 euros. Esperamos que, com todas as iniciativas da União Europeia, baixe radicalmente o seu valor. Já o valor médio de um recondicionado ronda os 400 euros, quatro vezes mais do
iServices é a primeira loja de reparação na KidZania
A iServices acaba de abrir portas na KidZania, onde os mais pequenos podem ser técnicos de reparação. Com a presença de equipamentos recondicionados, acessórios e “gadgets” da marca, o novo espaço está pensado para consciencializar os mais jovens para a utilização de equipamentos recondicionados, ao promover o conceito de economia circular.
Localizado junto ao aeroporto da KidZania, o novo espaço é uma réplica das lojas iServices, com a presença de produtos da marca e ferramentas de reparação verdadeiras, exceto as baterias, pois as reais são compostas por lítio.
Para o CEO da iServices, Bruno Borges, esta abertura “é uma forma de enaltecer e prestar homenagem a todos os nossos técnicos e uma excelente oportunidade de mostrar aos mais pequenos o que é o trabalho diário da iServices. O nosso objetivo é impactar as crianças e também os adultos que aqui passarem nos próximos anos e que procuram uma profissão. Para além disso, os pais vão ter, diariamente, acesso a esta atividade, porque vão poder obter uma película colocada pela iServices de forma gratuita (apenas aqui na Kidzania concedemos esta oferta). Para nós, esta ação é importante, porque cada película é mais uma família que é impactada pela nossa atividade”.
A componente de economia circular é muito importante para a marca de reparação multimarca. “Na KidZania, temos como objetivo alertar, de forma divertida, para a importância da gestão dos recursos da Terra durante todo o processo de reparação, nomeadamente, através da possibilidade de substituição de baterias, o que na prática prolonga sempre o ciclo de vida dos equipamentos em, pelo menos, mais dois ou três anos, bem como a compra de equipamentos recondicionados, que representa a redução no impacto ambiental e na pegada ecológica em quase 91% em comparação com a compra de equipamentos novos. Optar por comprar um equipamento recondicionado pode evitar a emissão de 25 quilogramas de gases com efeito de estufa por cada ano de utilização”, acrescenta Vânia Guerreiro, diretora de Marca e Comunicação da iServices.
que uma reparação, e os acessórios valem menos que a reparação e os recondicionados. Em termos de “bolo” global, naturalmente, o que que vale mais para a iServices são as reparações. É o nosso “core”.
GC - Apesar de ser a área de negócio que menos valor traz para a empresa, apostaram na marca própria iS. Qual é a sua importância estratégica?
BB - A marca iS está ao centro. Quem chega à nossa loja para reparar um vidro partido quer colocar uma nova película no seu smartphone e uma nova capa. Quem compra um recondicionado não tem nada para aquele modelo e vai, certamente, necessitar de comprar um cabo ou um carregador. Para além disso, temos perfeita consciência que os clientes que compram um recondicionado fazem-no com alguma regularidade, mas não mensalmente ou, muitas vezes, nem sequer anualmente. Quem faz reparações faz com alguma regularidade, talvez uma ou duas a três vezes ao ano, dependendo do equipamento e das necessidades da família. Os acessórios, sim, trazem mais regularidade na visita dos clientes.
Atualmente, temos cerca de 2.500 referências diferentes. A marca iS tem vindo a evoluir muito e estão a chegar centenas de novas referências nos próximos três meses.
GC - Como fecharam o exercício de 2023 e que balanço pode ser feito do primeiro semestre de 2024?
BB - A iServices tem evoluído de uma forma muito favorável nos últimos anos. Não me recordo de algum ano termos crescido abaixo de dois dígitos e 2023 não foi exceção. Fechámos o exercício praticamente com 50 milhões de euros de faturação, cerca de 60% mais que o ano anterior.
Este ano, continuamos a um bom ritmo, sempre acima dos dois dígitos novamente, e com bom crescimento em termos comparáveis.
É isso que ambicionamos, que a iServices continue a ser líder de mercado e tudo faremos para que isso aconteça. Sabemos que não podemos estar parados. Este mercado é muito dinâmico e vão certamente surgir novos produtos e serviços no decorrer do ano.
GC - O que falta atingir à iServices?
BB - Há o orgulho diário de vermos algo crescer, mas há sobretudo um caminho longo a ser feito. Foram 13 ótimos anos até agora e há muita ambição pela frente.
Resumir 13 anos à data atual permite-nos perceber que temos de ser muito mais ágeis naquilo que temos a fazer para o futuro.
A Miele assinala, em 2024, o seu 125.º aniversário. Em Portugal, leva quase metade desses anos, 54, para se ser mais preciso, período durante o qual desenvolveu uma estratégia de distribuição seletiva, em termos de mercado, e procurou, através dos seus distribuidores ou das lojas próprias, estar próxima dos consumidores. A evolução, ao longo destes anos, tem sido positiva. Em 2023, apesar da crise do custo de vida e do cenário inflacionista, a Miele registou vendas, em Portugal, de 21 milhões de euros, num crescimento de 6%. O desafio para o futuro, acredita Antonio Salgado, diretor geral para Espanha e Portugal, será conseguir continuar a surpreender o consumidor, capitalizando as oportunidades no que respeita às características inteligentes dos eletrodomésticos.
TECNOLOGIA
TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.
Duas famílias, uma empresa. Fundada há 125 anos pelo técnico Carl Miele e pelo empresário Reinhard Zinkann, ainda hoje, a Miele é propriedade exclusiva dos descendentes diretos das duas famílias. Com 11 colaboradores, quatro tornos e uma máquina de perfuração, Carl Miele e Reinhard Zinkann lançaram os seus primeiros separadores centrifugadores de leite e máquinas de manteiga em Herzebrock, na Alemanha, em 1899. O seu lema “Immer Besser” ainda hoje caracteriza a empresa. “A promessa da marca, ‘Immer besser’, em português ‘Sempre melhor’, é o lema que define todo o percurso e proposta de valor da marca”, introduz Antonio Salgado, diretor geral para Espanha e Portugal da Miele. “No que diz respeito aos nossos produtos, projetamos, fabricamos e testamos os nossos eletrodomésticos para uma durabilidade de 20 anos. Isso garante que comercializamos os eletrodomésticos de maior qualidade no mercado, além de serem os mais sustentáveis. Pretendemos também superar sempre o que fizemos no passado e o consumidor pode contar com esse compromisso em todos pontos de contacto com a marca, desde o momento da compra, passando pelo apoio ao cliente e serviço técnico”
Neste percurso de 125 anos, foram vários os marcos a assinalar. Caso da gaveta para talheres das máquinas de lavar a loiça, introduzida em 1987, ou o tambor de favos de mel patenteado nas máquinas de lavar a roupa, em 2001. Em 1998, a Miele abriu caminho para os eletrodomésticos inteligentes e, 10 anos depois, veio o primeiro controlo automático do exaustor a partir da placa de cozinhar. “Hoje, somos pioneiros em cozinhar com inteligência artificial e na eficiência energética de máquinas de lavar a roupa e loiça. Esta procura por oferecer sempre as tecnologias mais inovadoras é fundamental para o sucesso da marca”, assegura Antonio Salgado.
no
Portugal
português, ao longo
A Miele está presente no mercado português há 54 anos e com uma evolução que, de acordo com o responsável, revela uma capacidade de constante adaptação ao mercado. Ao longo destes anos, desenvolveu uma estratégia de distribuição seletiva, procurando estar próxima dos consumidores, quer através dos seus distribuidores, ou das lojas próprias. 2023 foi mais um ano de resultados positivos, com as vendas no mercado português a crescerem 6%, para os 21 milhões de euros. Este crescimento foi representado, principalmente, pelas áreas de eletrodomésticos e profissional, nesta última com especial destaque para os equipamentos de lavandaria. A área de venda a retalho em eletrodomésticos fechou com um crescimento de 6%, em relação a 2022, uma evolução que se tem mantido constante nos últimos cinco anos. No mesmo período, o canal Kitchen Retail cresceu 9%, tornando a Miele na marca referência no canal da especialidade.
Antonio Salgado, diretor geral Espanha e Portugal da Miele, destaca que a evolução positiva da marca
mercado
dos últimos 54 anos, se deve à sua capacidade de adaptação e foco constante na qualidade e durabilidade dos seus produtos
“É difícil ainda determinar como será o ano de 2024, no entanto, temos uma perspetiva positiva”, assegura Antonio Salgado, salientando que este é um ano de consolidação da estratégia implementada em anos anteriores e que permite estar em vários canais de distribuição, com especial foco para a categoria de aparelhos de cozinhar. Nos últimos anos, a Miele tem vindo a apostar num desenvolvimento mais consistente nesta área de cozinhar, uma vez que o design de uma nova cozinha é um momento muito emocional.
“Um momento de verdade e é aí que a Miele pode oferecer maior valor e também construir a marca associada a esta categoria de produtos”, sublinha o diretor geral. Por outro lado, a área de Projetos também tem sido uma aposta, fruto do desenvolvimento em Portugal de empreendimentos que se querem destacar e apostam em marcas diferenciadoras.
O cliente Miele procura um equipamento de longa durabilidade e fiável, sem comprometer os resultados ao longo da vida útil. “Esta escolha vai para além do preço do eletrodoméstico em si, pois trata-se de uma compra ponderada e inteligente de um consumidor informado e que valoriza o conforto de utilização, a eficiência energética e os resultados perfeitos”, caracteriza Antonio Salgado.
Futuro
O mercado português de eletrodomésticos teve um desempenho positivo, nos últimos anos. Há uma tendência clara pela procura de produtos que se destaquem pela eficiência energética e pelas características de conectividade e, nesse aspeto, a Miele assegura ter resposta. “O desafio para o futuro será conseguir continuar a surpreender o consumidor, mas há claramente oportunidades no que respeita às características inteligentes dos eletrodomésticos”
Sempre que desenvolve um novo produto, a Miele tem por base as tendências de mercado, mas também procura antecipar e trazer inovações.
“Hoje, falamos sobretudo de inteligência artificial e, na Miele, já desenvolvemos fornos que reconhecem os alimentos que estão no seu interior e os cozinham na perfeição. Esta é a forma que temos de estar sempre alinhados com o que os consumidores procuram”
Mas o futuro é também feito de uma grande preocupação ambiental e de impacto do nosso dia-a-dia nas gerações vindouras. “Há um grande esforço por parte da Miele em reduzir consistentemente o consumo dos eletrodomésticos, mas sempre sem comprometer os resultados, claro. Hoje em dia, a maioria das classes de eficiência energética dos nossos equipamentos é a melhor que se pode alcançar. A nossa ambição é desenvolver os melhores produtos e serviços com o menor impacto possível sobre o ambiente e com o objetivo de serem completamente neutros em CO2. Para além de todas as iniciativas para um percurso cada vez mais sustentável, acreditamos que a derradeira sustentabilidade é a longa vida útil dos nossos eletrodomésticos”
Alcançar os objetivos de crescimento e de notoriedade da marca é o grande foco, sustentando a estratégia de desenvolvimento da Miele em Portugal. A contribuir para esse resultado, a marca acredita ter a rede de parceiros indicada, uma equipa de colaboradores motivada e, sobretudo, a estratégia adequada ao mercado português. A qualidade dos eletrodomésticos falará, depois, por si.
“A nossa ambição é desenvolver os melhores produtos e serviços
com o
menor impacto
possível sobre o ambiente e com o objetivo de serem completamente neutros em CO₂. Para além de todas as iniciativas para um percurso cada vez mais sustentável, acreditamos
que a derradeira sustentabilidade é a longa vida útil dos nossos eletrodomésticos”
Atrair, Envolver e Fidelizar t alento
Defendemos uma visão de futuro inclusiva, onde todos possam prosperar. Comprometemo-nos continuamente a desenvolver soluções eficazes e competitivas, conectamos talentos com oportunidades, impulsionamos o s ucesso tanto para empresas quanto para profissionais.
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LOGÍSTICA
TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Shutterstock
Logística: o desafio da atração e retenção de talento
No complexo cenário da economia global, o sector da logística desempenha um papel fundamental na facilitação de cadeias de abastecimento eficientes. No entanto, enfrenta atualmente desafios significativos relacionados com a atração e retenção de talento, exacerbados pelo envelhecimento da população e pela escassez de pessoal qualificado. As empresas de logística encontram, assim, complexos obstáculos, que tentam mitigar com estratégias inovadoras e diversificadas de gestão de recursos humanos, de modo a assegurar um crescimento sustentável. Estratégias essas onde flexibilidade, valorização, formação, colaboração e tecnologia são aspetos basilares para garantir a lealdade e o compromisso dos colaboradores.
Portugal, segundo dados das Nações Unidas, tem mais de dois milhões de pessoas com mais de 65 anos, representando uma parcela significativa da população. Em 2021, de acordo com o Instituto Nacional de Estatística (INE), essas pessoas constituíam 23,4% da população residente, comparado com 9,7% em 1970. Este aumento acentuado na proporção de seniores tem implicações diretas no mercado de trabalho, reduzindo o número de trabalhadores disponíveis e aumentando a necessidade de políticas eficazes de atração e de retenção de talento em todos os sectores. O da logística não é exceção. Com o envelhecimento da população, tem-se observado uma diminuição da força de trabalho disponível, fenómeno particularmente pronunciado em Portugal, onde o aumento da idade média da população coincide com a crescente
Nos
armazéns, faltam operadores de máquinas, pessoal de armazém e outros profissionais necessários para o funcionamento diário
das operações,
com
impacto nas entregas, que podem sofrer atrasos, nos custos de contratação e formação, que podem aumentar, e na qualidade dos serviços prestados aos clientes
procura por serviços logísticos eficientes. A falta de mão-de-obra qualificada torna-se também uma barreira significativa ao desenvolvimento e expansão das operações, podendo comprometer a capacidade das empresas atenderem às necessidades do mercado de forma eficaz e oportuna. “Na área do transporte de mercadorias, enfrentamos uma escassez tendencial de motoristas de pesados”, nota Rui Gomes, membro da direção da Associação Portuguesa de Operadores Logísticos (APOL). Nos armazéns, faltam operadores de máquinas, pessoal de armazém e outros profissionais necessários para o funcionamento diário das operações, com impacto nas entregas, que podem sofrer atrasos, nos custos de contratação e formação, que podem aumentar, e na qualidade dos serviços prestados aos clientes. “Além disso, a competição por esta mão-de-obra mais qualificada e talento num mercado com escassez pode levar a uma pressão adicional sobre os salários e benefícios oferecidos neste sector, o que, por sua vez, pode afetar a rentabilidade das empresas”, nota.
Vagas por preencher
Rui Gomes dá como exemplo os sectores da tecnologia, das finanças e da saúde, que muitas vezes oferecem salários mais altos e benefícios atrativos, o que pode dificultar a captação e retenção de talento no sector logístico. Aliás, Transportes, Logística e Automóvel está na lista dos sectores que apresentam mais dificuldades de recrutamento, de acordo com o estudo feito pelo Manpower Group e que coloca Portugal como o quinto país do mundo, entre 41 analisados, onde é mais difícil às empresas contratar. Oito em cada 10 empresas portuguesas relatam estas mesmas dificuldades. Não sendo uma novidade, a escassez de talento agravou-se desde que as economias começaram a recuperar após a pandemia. Durante a crise sanitária, muitos trabalhadores abandonaram os sectores mais afetados pelas restrições associadas à Covid-19 e esses empregadores estão agora a ter dificuldades sérias na busca de talento. O
sector da logística é um deles. “De acordo com os dados do INE, a taxa de desemprego em Portugal, em fevereiro de 2024, situava-se nos 6,7%, tornando mais desafiante a procura de talentos e o preenchimento de vagas neste sector”, reforça Sandro Pinto, Brokerage Manager da UPS Portugal. Um estudo da DHL, intitulado “Future of Work in Logistics”, aponta que um dos problemas que está a afetar a cadeia de abastecimento é, precisamente, o envelhecimento dos recursos humanos e a sua consequente escassez. “Em muitos casos, o trabalho no sector logístico não é percebido como altamente valorizado ou prestigiante, o que pode levar à falta de reconhecimento e motivação por parte dos trabalhadores. E isso pode resultar numa maior rotatividade de funcionários e dificuldades na retenção de talentos”, aponta o membro da direção da APOL.
Muitas vezes, a imagem
do
sector
como sendo
tradicionalmente operacional e menos inovador pode afetar a sua capacidade de atrair talentos jovens e qualificados. De facto, desde a pandemia que as gerações mais novas, nomeadamente os Millennials e a Geração Z, procuram empregos com mais oportunidades, onde as tarefas são menos repetitivas e os ambientes são mais flexíveis
Muitas vezes, a imagem do sector como sendo tradicionalmente operacional e menos inovador pode afetar a sua capacidade de atrair talentos jovens e qualificados. De facto, desde a pandemia que as gerações mais novas, nomeadamente os Millennials e a Geração Z, procuram empregos com mais oportunidades, onde as tarefas são menos repetitivas e os ambientes são mais flexíveis. Estamos, aliás, a aproximar-nos de uma meta histórica, em que os nativos digitais ultrapassarão, em número, aqueles que começaram a sua carreira antes da Internet ser uma realidade. Tudo isto está a acelerar uma clara mudança de valores e de paradigma no mundo do trabalho, que também está a atravessar a logística.
Tecnologia como aliada
Ora, neste ponto, a tecnologia poderá desempenhar um papel essencial na mitigação dos desafios, permitindo que as empresas aumentem a eficiência operacional, reduzam a dependência de mão-de-obra humana e facilitem a adaptação dos trabalhadores mais velhos a novas tecnologias e métodos de trabalho. Mas pode tratar-se de uma espada de dois gumes. Com o avanço da tecnologia e a crescente automação, há uma procura crescente por trabalhadores com capacidades técnicas, como conhecimento em sistemas de gestão de armazéns (WMS), rastreamento de inventário e análise de dados. Nessa medida, a escassez de trabalhadores com estas aptidões pode dificultar a capacidade das empresas de responder às necessidades do mercado.
Não obstante, esta tem sido uma das apostas no sector logístico. “Ao adotar tecnologias como os sistemas automatizados de gestão de armazéns, os drones e a robótica, as empresas podem otimizar os processos, melhorar a segurança no local de trabalho e permitir que os seus funcionários desempenhem tarefas mais eficientes e eficazes, tanto através do investimento contínuo em novos sistemas de TI, como em novos dispositivos que permitam a qualquer fun-
cionário, sem limitação de capacidade física ou idade, desempenhar melhor e com segurança as funções necessárias”, destaca Manuel Asensio, CPO na DB Schenker Iberia. A integração harmoniosa entre automação e recursos humanos é, assim, crucial, capacitando os funcionários a desempenhar tarefas menos rotineiras e mais estratégicas. Este enfoque não substitui os humanos, mas capacita-os, podendo aumentar a eficiência e a satisfação e tornando o ambiente de trabalho mais atrativo para profissionais tecnicamente qualificados. Na área do recrutamento, a tecnologia está também a mostrar-se uma aliada do sector logístico. A utilização da inteligência artificial já faz parte de múltiplos processos, incluindo da procura de candidatos. “Muitas vezes, os melhores candidatos não estão à procura de um novo projeto e são as empresas que têm de os ir procurar. Para isso, o uso da tecnologia facilita muito a procura da agulha no palheiro”, confirma Manuel Asensio. Tal acontece na DPD, onde já foi implementada
uma solução de triagem de CVs que permite, através de diversos requisitos, procurar os candidatos que estão mais próximos do perfil ideal para as funções. “Com isto, asseguramos que a parte inicial dos processos é mais ágil e que os nossos recrutadores se dedicam, efetivamente, a uma análise mais cuidada e detalhada dos candidatos. No futuro, estamos a explorar algumas soluções que permitam agilizar outros passos no processo de recrutamento”, detalha Francisco Matias, diretor de Recursos Humanos da DPD Portugal.
Já no caso da UPS, a tecnologia tem vindo a permitir quebrar as barreiras linguísticas no local de trabalho, possibilitando uma maior diversidade nas contratações. A plataforma LAL (Languages Across Logistics) compreende mais de 20 idiomas e permite a colaboradores de várias origens trabalharem lado a lado e compreenderem-se. De acordo com Sandro Pinto, tal possibilita uma adaptação mais rápida de pessoas que não falem a mesma língua que outros funcionários.
Planeamento sucessório
Não obstante, e sendo certo que a robótica e a automação poderão ajudar a compensar a escassez de mão-de-obra, especialmente em armazéns e centros de distribuição, e que a tecnologia pode ajudar, e muito, nos processos de recrutamento e de “on boarding” dos colaboradores, no que se refere ao transporte –e apesar de muito se falar em condução autónoma e assistida – parece mais difícil, como sublinha Carlos Barroso, diretor de Recursos Humanos da Transportes Paulo Duarte. O responsável salienta que, além da falta de qualificações para determinadas funções,
além da falta de qualificações para determinadas funções,
como a de motorista (a qual ainda enfrenta o problema do limite de idade), as empresas deparam-se também com desafios relacionados com a transferência de conhecimento, sobretudo à medida que os trabalhadores mais experientes chegam à idade da reforma. Como tal, a transferência de conhecimento pode, e deve, ser facilitada, através da implementação de programas estruturados de formação e de mentoria
entre gerações
como a de motorista (a qual ainda enfrenta o problema do limite de idade), as empresas deparam-se também com desafios relacionados com a transferência de conhecimento, sobretudo à medida que os trabalhadores mais experientes chegam à idade da reforma. Como tal, a transferência de conhecimento pode, e deve, ser facilitada, através da implementação de programas estruturados de formação e de mentoria entre gerações. Na DPD, recentemente, foi implementado o programa FiT (Formador e Tutor), que visa precisamente garantir que o conhecimento existente dentro de portas é partilhado com quem chega, dotando todos das melhores ferramentas para desempenhar a sua função. “Temos também um plano de sucessão, para já apenas para as posições de direção, que visa promover a preparação do talento mais jovem, para as posições estratégicas da organização”, avança Francisco Matias. De facto, o desenvolvimento de carreira e os programas de planeamento sucessório, que envolvam
a identificação e desenvolvimento de talentos internos para funções-chave, são fundamentais. “A garantia da continuidade consegue-se, por exemplo, com a identificação de talentos capazes de serem futuros líderes de sucesso, na criação de planos de desenvolvimento individualizados para cada colaborador-chave, com metas e objetivos claros, na rotação de funções, de forma que os trabalhadores experimentem diferentes tarefas e descubram ao máximo o seu potencial e, finalmente, com a manutenção do melhor nível de comunicação e envolvimento”, reforça João Palmeira, diretor de Operações na Garland Logistics. A diversidade etária no local de trabalho é igualmente importante pela variedade de perspetivas e de competências. Carlos Barroso destaca que “promover uma cultura de diversidade etária poderá trazer benefícios significativos, incluindo a combinação de diferentes perspetivas e experiências para impulsionar a inovação e
a par do seu impacto no mercado de trabalho, as mudanças demográficas causam alterações no comportamento e expectativas dos consumidores, o que também se reflete nas operações logísticas. Tornam premente, por exemplo, a necessidade de maior agilidade e flexibilidade e também de uma maior personalização dos serviços logísticos disponibilizados. Também neste aspeto, a colaboração pode ser essencial, ao contribuir para o desenvolvimento de soluções de entrega adaptadas
que podem evoluir numa empresa que respeita a sua individualidade”, assegura Sandro Pinto.
Colaboração
Note-se, contudo, que o desafio da atração e retenção de talento não é exclusivo desta ou daquela empresa, nem mesmo do sector da logística, pelo que, muitas vezes, a resposta está na colaboração. “A verdade é que este é um problema transversal, que deve ser trabalhado por todo o ecossistema empresarial para que possa ter a resposta mais adequada”, garante Francisco Matias.
A colaboração entre o sector privado, instituições educacionais e entidades governamentais tem-se revelado essencial para enfrentar os desafios comuns e explorar novas oportunidades de desenvolvimento. João Palmeira dá vários exemplos onde esta colaboração pode ser determinante, como na educação e formação, com a criação de parcerias com escolas e universidades e formação contínua de funcionários, ou no aumento da utilização de tecnologia que permita melhorar as condições de trabalho e manter ou melhorar níveis de produtividade, com a adoção de exoesqueletos, automação e robótica. Na área das políticas públicas, o diretor de Operações da Garland Logistics destaca a promoção da flexibilização das leis de trabalho, os incentivos fiscais e financeiros e os programas de apoio à reintegração no mercado de trabalho. Por último, mas não menos importante, a promoção de uma cultura inclusiva, programas de mentoria e networking entre empresas.
a resolução de problemas”. Trata-se, em última instância, de promover um ambiente inclusivo, onde diferentes gerações possam colaborar, o que beneficia a gestão da força de trabalho e a retenção de talento. “É vital para nós estruturar a nossa organização em torno das pessoas e acreditamos que dão o melhor de si mesmas quando se sentem orgulhosas do seu contributo, quando são tratadas com dignidade e respeito e, neste caso, quando sentem
Convém não esquecer que, a par do seu impacto no mercado de trabalho, as mudanças demográficas causam alterações no comportamento e expectativas dos consumidores, o que também se reflete nas operações logísticas. Tornam premente, por exemplo, a necessidade de maior agilidade e flexibilidade e também de uma maior personalização dos serviços logísticos disponibilizados.
Também neste aspeto, a colaboração pode ser essencial, ao contribuir para o desenvolvimento de soluções de entrega adaptadas, oferecendo serviços combinados de entrega e assistência domiciliar e desenvolvendo tecnologias acessíveis.
Numa altura em que enfrenta desafios significativos devido ao envelhecimento da população e à escassez de pessoal qualificado, o sector da logística encontra também oportunidades para inovar e transformar a maneira como opera e atrai talento. É este o entendimento dos interlocutores que contribuíram com a sua experiência e visão para este artigo: com uma abordagem estratégica e proativa, as empresas podem não apenas superar os desafios, mas também prosperar num ambiente económico cada vez mais dinâmico e competitivo. Desde a pandemia, que a logística passou de um serviço que passava despercebido a um serviço essencial e tal se deve, e muito, ao papel dos seus recursos humanos.
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