Grande Consumo N.º 86

“Uma coisa é certa: estaremos sempre do lado da solução. Aliás, sem nós é difícil haver solução”

A REVISTA DOS NEGÓCIOS DA DISTRIBUIÇÃO

Retalho | Indústria | Consumo | Análise | Logística | Tendências

Minipreço regressa à esfera da Auchan

Joana Neto, Pedro Devesa e Miguel Silva, do Conselho de Administração da DIA Portugal, abordam o processo que levou à alienação da marca Minipreço

Filipa Appleton em entrevista

Há pouco mais de meio ano como diretora de Marketing, é o rosto de uma equipa focada em tornar o Continente numa marca mais simples, fácil de memorizar e relevante

Tiago Melo e o futuro da Garnier

Tiago Melo assumiu recentemente a direção geral da Garnier na Península Ibérica e regressa, assim, a “casa”, para trabalhar a maior Garnier do mundo: a portuguesa

José António Nogueira de Brito Presidente da Asssociação Portuguesa das Empresas de Distribuição

Editorial

Na era de transformação contínua do retalho, onde as mudanças tecnológicas, as novas expectativas dos consumidores e a globalização do mercado forçam a indústria, como um todo, a repensar estratégias e modelos de negócio, há um cenário que emerge: a colaboração entre marcas de fabricante e retalhistas.

A ideia de um futuro colaborativo não é apenas uma tendência, mas uma necessidade estratégica, assumida, de forma mais ou menos evidente, pelos diversos “players” que compõem este universo e aqui refletida em mais uma edição da Grande Consumo. Afinal, a intensa concorrência e a volatilidade do mercado exigem, cada vez mais, uma abordagem que vá além da simples relação comercial e da mera transação de produtos, bens ou serviços.

Em causa está a criação de parcerias estratégicas, onde ambas as partes trabalham juntas para agregar valor ao consumidor final, aumentar a eficiência operacional e fortalecer a posição de mercado. Se a inovação é o coração pulsante do crescimento no retalho moderno, marcas de fabricante e retalhistas podem, e devem, aproveitar as respetivas forças e “expertises” para impulsionar a inovação. E se esse é o capital essencial das marcas, já os retalhistas têm acesso direto aos consumidores e entendem as suas preferências e comportamentos de compra. Disso ninguém duvida, estou em crer.

Ainda que nem sempre se consiga integrar toda a miríade de dados que se geram hoje com os milhentos equipamentos que nos unem (e que se tornaram num dos mais íntimos bens pessoais), a colaboração em torno de análises e “insights” pode proporcionar uma vantagem competitiva significativa. E se cabe aos retalhistas, uma vez mais, deter e gerir vastas quantidades de dados sobre comportamento do consumidor, já os fabricantes têm dados detalhados sobre o desempenho dos produtos que comercializam. Gerados nas lojas dos retalhistas, na sua esmagadora maioria. Partilhar essas informações, dentro dos limites da privacidade e segurança, pode levar a uma compreensão mais profunda e válida do mercado e a estratégias de marketing mais eficazes, que visem prolongar no tempo e no espaço a inovação, sem aquela sentença anunciada, não raras vezes, do “se não vendes sais”.

Ciente de que o espaço não é elástico, tal como o preço, certo é que os consumidores procuram uma experiência de compra cada vez melhor e apenas na construção de melhores produtos, estratégias de marketing e de comunicação mais eficazes, onde a personalização da oferta e a otimização da “supply chain” são temas incontornáveis do futuro em constante construção, se pode dar resposta a um shopper mais informado, exigente e, até, decidido.

Se as promoções continuam a atrair clientes às lojas, são as marcas de fabricante que apresentam potencial de retenção ao retalho, pois vivem em validação permanente entre o que deveriam ser e o que, efetivamente, são. Num contexto onde, além do já aqui descrito, se junta a sustentabilidade e a responsabilidade social, a pressão para adotar práticas mais sustentáveis e socialmente responsáveis é transversal e efetiva. Ao trabalharem juntos, podem desenvolver soluções que minimizem não só o impacto ambiental, como promovam a responsabilidade social e respondam às expectativas dos consumidores conscientes, o que não só melhora a imagem de ambos os intervenientes, mas também contribui para um futuro mais sustentável, social, ambiental e economicamente. À medida que as metas de 2030 parecem cada vez mais ténues de atingir, são diversos, reconhecidos e tangíveis os esforços do muito que se fez, enquanto se levanta o véu para tudo o que vem a seguir. São mais os indicadores, e as vontades, de que o futuro do retalho é, sem dúvida, colaborativo, com as marcas de fabricante e os retalhistas que reconhecerem e abraçarem essa realidade a estarem mais bem posicionados para enfrentar os desafios e aproveitar as oportunidades do mercado. Não só as de presente, como as de futuro, perante a nova era do retalho que nos encontramos a experienciar e onde as fronteiras entre os diversos canais de comercialização se esbatem à medida que a tecnologia e os seus recursos progridem. A colaboração não é apenas uma estratégia de negócios, mas um imperativo para o sucesso. Ao trabalhar juntos, fabricantes e retalhistas têm a oportunidade de criar um ecossistema onde a inovação, a eficiência e a satisfação do cliente são maximizadas, garantindo, assim, um crescimento sustentável. E lucrativo, estou em crer...

Bruno Farias brunofarias@grandeconsumo.com

Virginia Donado, diretora geral da Restalia, não tem dúvidas ao definir Portugal como o “mercado fetiche” do grupo de restauração espanhol, detentor de marcas populares, como a 100 Montaditos

Rui Sousa Nunes, cofundador da Windmill Co, explica a ambição da empresa em acrescentar valor às categorias, através de marcas que tragam novidade ao mercado português

Leslie Serrero, diretora geral internacional da Komos, explica que a sua grande diferenciação é a atenção ao detalhe e ao saber mexicano e a incorporação de técnicas inovadoras de vinificação

Índice

Luís Gois, Luís Lucas, Paulo Arromba, Tito Encarnação e Vera Velosa, gerentes do Institutoptico, lançam pistas para o que poderá ser o futuro da cadeia de óticas que assinala o seu 35.º aniversário

Vasco Malveiro, Managing Partner da Jean Louis David, analisa a evolução da cadeia de cabeleireiros que assinala 20 anos de portas abertas e onde os seus 30 salões servem 45 mil clientes por dia

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Salim Mokhtari, diretor geral da Kenvue, em Portugal, aborda o presente e o futuro da empresa independente resultante do processo de separação da Johnson & Johnson

EUA

Estados Unidos dá luz verde à proibição do TikTok

A Câmara dos Representantes dos Estados Unidos aprovou um projeto de lei que pode levar a uma proibição nacional da popular rede social TikTok, caso o seu proprietário, a empresa chinesa ByteDance, não a venda.

Os legisladores norte-americanos agiram com base em preocupações de que é um instrumento da China que ameaça a segurança nacional. Em particular, há receios de que a China promova a desinformação durante as eleições presidenciais de novembro próximo.

O projeto, aprovado por 352 votos a favor e 65 contra, seguirá agora para o Senado. Após a assinatura do presidente, Joe Biden, o TikTok terá um ano para vender sua subsidiária nos Estados Unidos, a ByteDance, a uma empresa americana, caso contrário será banido definitivamente.

A chamada Lei de Proteção dos Americanos contra Aplicações Controladas por Adversários Estrangeiros permitirá que todas as plataformas sob o controlo de países como a China, a Rússia, o Irão ou a Coreia do Norte sejam designadas como ameaças à segurança nacional.

Assim que entrar em vigor, a rede social será banida das lojas de aplicações de smartphones e tablets e dos serviços de alojamento na web.

Kroger e Albertsons alteram acordo de fusão

ALEMANHA

Rewe abre um supermercado 100% plant-based

O grupo alemão Rewe abriu o seu primeiro supermercado exclusivamente 100% “plant-based”. Localizado em Berlim, tem 212 metros quadrados de espaço comercial e oferece mais de 2.700 produtos vegan de cerca de 700 marcas. Entre o sortido, onde abundam os produtos de marca própria, destacam-se categorias como snacks, fruta, sushi, gelados, confeitaria e produtos de drogaria.

A nova loja, denominada Rewe voll pflanzlich (Rewe Totalmente Vegetal, em alemão), conta com uma equipa de 12 funcionários que receberam formação específica para poderem aconselhar os clientes da melhor forma possível.

O CEO do Grupo Rewe, Peter Maly, recorda que, nas lojas tradicionais da Rewe, o sortido inclui até 1.400 artigos vegan e tem crescido consideravelmente nos últimos anos. “No nosso supermercado ‘plant-based’ há duas vezes mais produtos do que no sortido regular da Rewe. Esperamos aprender com esta iniciativa para as nossas lojas clássicas”

As cadeias norte-americanas Kroger e Albertsons vão modificar o acordo de fusão anunciado em 2022, vendendo mais 166 lojas à C&S Wholesale Grocers, com o objetivo de obter aprovação regulatória para a fusão avaliada em 25 mil milhões de dólares.

Ambos os operadores têm procurado alienar ativos, para dar resposta a preocupações regulamentares de que a fusão poderia conduzir a preços mais elevados, ao encerramento de lojas e à perda de postos de trabalho.

Sob o novo acordo, a C&S pagará à Kroger uma contraprestação total em dinheiro de cerca de 2,9 mil milhões de dólares, acima do pagamento anterior de 1,9 mil milhões de dólares.

A Kroger já havia proposto alienar 413 lojas e oito centros de distribuição em favor da C&S Wholesale Grocers. Com as 166 lojas adicionais, a C&S vai adquirir e operar um total de 579 pontos de venda.

Esta modificação inclui a venda da Kroger à C&S da marca Haggen, o que lhe dará acesso às marcas próprias Signature e Organics.

BRASIL

DIA fecha 60% das suas lojas no Brasil

O Conselho de Administração do Grupo DIA aprovou a implementação de um processo de reestruturação da empresa no Brasil, que inclui o encerramento de 343 supermercados, representando 58,4% do seu parque comercial no país, bem como de três armazéns. “Os persistentes resultados negativos da DIA no Brasil levaram a uma reavaliação da dimensão da estrutura, com o objetivo de concentrar a atividade na zona de São Paulo, onde continuarão a operar 244 lojas”, refere a empresa em comunicado. A aposta em São Paulo acontece porque é a zona onde o negócio tem “maior rentabilidade e a concentração de lojas permite capitalizar a rede logística e reduzir custos”. Estas medidas permitirão alocar recursos aos mercados mais rentáveis e com maior potencial de crescimento para o Grupo DIA, que são Espanha e Argentina. A DIA, que está presente no Brasil há 23 anos, já teve mais de mil lojas no país, distribuídas em cinco regiões: São Paulo, Minas Gerais, Bahia, Rio Grande do Sul e Rio de Janeiro. No seu auge, 2015, o seu volume de negócios no Brasil atingiu 1.645 milhões de euros.

ITÁLIA

REINO UNIDO

Lidl “obriga” Tesco a um rebranding no valor de 8 milhões de libras

A Tesco, a maior retalhista britânica, perdeu o recurso contra a decisão dos tribunais de que terá infringido a marca registada do Lidl devido à utilização de um círculo amarelo sobre um fundo azul quadrado.

A decisão deverá pôr fim à batalha legal entre os dois retalhistas, iniciada em 2020, quando o Lidl processou a Tesco depois desta ter adotado aquela imagem para o seu programa de descontos Clubcard Prices.

Um juiz do Tribunal Superior de Londres decidiu que a Tesco tirava “vantagem injusta” da reputação de preços baixos detida pelas marcas registadas do Lidl.

Em comunicado, o retalhista alemão congratulou-se com a decisão do tribunal. “Esperamos que a Tesco respeite agora a decisão do tribunal e mude o seu logótipo Clubcard para um que não tenha sido concebido para se parecer com o nosso”

A Tesco tinha dito anteriormente que a remoção de todos os logótipos lhe custaria quase oito milhões de libras, cerca de 9,4 milhões de euros. Além disso, poderá ter de pagar uma indemnização ao Lidl, uma vez que este alega que a situação durou mais um ano devido ao recurso.

Carrefour

entra no Reino Unido

O Carrefour deu mais um passo em frente na sua estratégia de internacionalização, através do seu negócio de franchising. Neste caso, entrou, pela primeira vez, em território britânico, com a abertura de uma loja em Gibraltar.

O Carrefour Partenariat International anunciou a criação de uma nova aliança de franchising e de fornecimento com o Grupo Gibunco, em Gibraltar. Como resultado deste acordo, um supermercado Carrefour Express foi aberto numa estação de serviço da Cepsa. Mais especificamente, a loja está localizada na estação de serviço Cepsa Kingsway Gibraltar, no coração do porto marítimo da colónia britânica.

Estão previstas várias outras aberturas de diferentes marcas Carrefour nos próximos meses, para completar a rede local.

Itália multa Amazon em 10 milhões de euros por alegadas práticas comerciais desleais

A autoridade da concorrência italiana multou duas filiais da Amazon, num total de 10 milhões de euros, por alegadas práticas comerciais desleais. De acordo com o regulador italiano, “a Amazon restringiu significativamente a liberdade de escolha dos consumidores, ao pré-configurar automaticamente a opção Subscrever ou Guardar na sua loja online para uma vasta seleção de produtos. Desta forma, os consumidores são induzidos a optar por entregas regulares programadas, em vez de compras únicas, e a comprar periodicamente um produto, limitando assim a liberdade de escolha”

A Amazon contestou a decisão e vai recorrer da mesma. Além disso, indica que “a opção Subscrever e Poupar, que permite aos clientes agendar entregas regulares de bens de primeira necessidade com um desconto adicional sobre o preço de uma única compra, poupou mais de 40 milhões de euros desde o seu lançamento em Itália”.

FRANÇA

Casino foca-se na conveniência

Uma grande reorganização no Grupo Casino poderá “custar” até 3.200 postos de trabalho, já que pretende focar-se e tornar-se líder de mercado em lojas de conveniência.

O grupo retalhista, que já alienou 288 hipermercados e supermercados para se concentrar exclusivamente na conveniência, anunciou os detalhes de um amplo plano de reestruturação. No processo, poderão perder-se entre 1.293 e 3.267 postos de trabalho, repartidos pelas centrais, lojas e plataformas logísticas que não encontram um comprador interessado.

O Casino tem uma nova equipa de gestão, após o consórcio liderado pelo bilionário checo Daniel Kretinsky ter adquirido a maioria das ações do grupo. Esta optou resolutamente por uma nova direção, com o objetivo de se tornar líder do mercado francês em lojas de conveniência, com as insígnias Monoprix, Monop’ e Franprix.

O Casino vai investir 1,2 mil milhões de euros na modernização do seu parque comercial nos próximos anos. O grupo está também a celebrar uma nova aliança de compras, a longo prazo, com o Intermarché e a Auchan.

ENTREVISTA

TEXTO Carina Rodrigues

FOTOS D.R./Sara Matos

“AAuchanapresenta-se,

maisdoquecomouma opção,comoumfuturo muitosorridente”

A simbiose Auchan-Minipreço vai fazer avançar, na velocidade desejada, a evolução do conceito de proximidade. É esse o entendimento do Conselho de Administração da DIA Portugal, composto por Joana Neto, Miguel Silva e Pedro Devesa, que em véspera da pronúncia da Autoridade da Concorrência falou com a Grande Consumo a propósito da aquisição do Minipreço pela Auchan, naquele que é o maior negócio do retalho alimentar nacional desde a compra da operação do Carrefour pela Sonae, em 2007. “Agradecer às equipas” envolvidas no longo processo de reestruturação levado a cabo pela marca Minipreço, nos últimos dois anos, foi uma das expressões que mais os escutámos pronunciar, numa conversa que pretendeu esclarecer alguns dos pontos desse mesmo processo, dominada por um tom claramente otimista quanto ao futuro. Se era inevitável a venda da marca não nos sabem responder. Dizem, contudo, que a Auchan é uma “ótima compradora”, pelo que permite ambicionar em termos do seu desenvolvimento, assim como do próprio conceito de proximidade, “no qual o Minipreço é especialista”.

Grande Consumo - A aquisição da DIA Portugal pela Auchan representa o maior negócio do retalho alimentar nacional dos últimos 25 anos, desde a compra da operação do Carrefour pela Sonae, em 2007. O que vos motivou a dar entrevista?

Joana Neto - Esta operação culmina um intenso processo de reestruturação, levado a cabo nos últimos dois anos, e entendemos que este era o momento de pôr em valor todo o trabalho desempenhado por várias equipas da DIA Portugal, que permitiram chegar onde hoje estamos. Assim como dos nossos parceiros, de toda a nossa rede de franchising, que nos acompanharam neste processo super intenso e com resultados muito positivos. Portanto, entendemos que este era o momento de contar um pouco mais em detalhe e de expressar toda a nossa gratidão às várias equipas que nos acompanharam.

GC - Que trabalho foi esse, então, invisível para os consumidores da marca, no sentido da sua valorização?

Pedro Devesa - Acima de tudo, pretendemos remontar o que foi este processo, ao longo dos últimos tempos, tentando também desmistificar algumas das fases pelas quais passámos e desmontar algumas falsas crenças e, assim, valorizar todo o processo que foi feito. Um processo exigente, mas que, pelo trabalho de muitos intervenientes, conseguiu chegar agora a um bom fim.

GC - Não receiam que as vossas intenções sejam mal compreendidas? Afinal, não é comum ter-se acesso a quem esteve na cúpula de decisão de uma cadeia cuja alienação acaba de ser validada?

Miguel Silva - Percebo a questão, mas, de facto, sentimos a necessidade de dar a nossa cara e de falar um pouco sobre o que as nossas equipas fizeram durante este período. Foi um período, como dizia a Joana, muito intenso, com muitas vivências e desafios, mas que, com o apoio de to-

“Fomos mandatados pelo Grupo DIA para fazer levar a cabo esta operação, sempre em articulação estratégica e de trabalho do dia-a-dia. E sempre

com algo muito

presente na nossa forma de gerir: tínhamos na mão uma empresa com um histórico de 45 anos, querida dos portugueses, presente nos lares. O que realmente era importante era fazer bem feito”

dos os nossos parceiros e com o esforço de todas as equipas que estiveram sempre presentes, nos permitiu chegar aqui. E eles merecem também que falemos um pouco por eles.

JN - Não nos podemos esquecer que estivemos num projeto de salvaguarda de uma insígnia histórica no mercado de retalho alimentar em Portugal. Isso só nos pode encher de orgulho.

GC - O que falhou para que o Minipreço tenha, uma vez mais, mudado de mãos, voltando, no caso, às da sua antiga entidade detentora, a Auchan?

PD - Não olharia para o que falhou, mas para uma opção estratégica, por parte do Grupo DIA, na gestão dos investimentos e desinvestimentos do seu portfólio. Foi feita essa escolha. Apesar de termos passado por alguns ciclos negativos - não o escondemos -, encetámos um ciclo estratégico, há cerca de dois anos e meio, onde encarámos um desafio, por um lado, complexo e, por outro, com “timings” bastante apertados, com elevado grau de urgência. Montámos um plano estratégico assente em pilares e com eixos bastante sólidos.

A omnicanalidade foi um dos eixos em que apostámos bastante, para reforçar a nossa proposta de valor para o cliente, e que surtiu bastante efeito. Sabemos que o retalho digital está a crescer. Tínhamos uma rede de lojas com uma capilaridade incrível e conseguimos, assim, combinar a melhor força dos dois mundos e trazer uma proposta

de valor muito consistente para os clientes.

Isso refletiu-se depois nos nossos resultados financeiros. Tivemos, no último ano, um crescimento das vendas líquidas de 2,2% e uma melhoria significativa na nossa posição de cash flow. Os resultados apareceram, felizmente, ao mesmo tempo que levámos a cabo esta alienação da operação em Portugal.

GC - É um exemplo clássico de como o desinvestimento contínuo pode levar à perda de competitividade por parte de uma operação retalhista? Sentiram que tiveram apoio incondicional da parte da casa-mãe, Espanha, ou não?

MS - Ao fazer parte de um grupo, não há qualquer desenvolvimento de uma empresa sem estar alinhado com a sua estratégia. Esse alinhamento sempre existiu, manteve-se ao longo de todo este período. Trabalhámos em conjunto para ultrapassar todos os desafios que o Pedro mencionou, mas, acima de tudo, fizemos um investimento muito forte no reforço das capacidades das nossas pessoas, do sortido em loja, da marca própria.

Fizemos também um investimento muito forte na preparação de toda a nossa estrutura para o momento que virá, que será de forte desenvolvimento e crescimento. Isso foi notado através da evolução de todos os KPIs de acompanhamento dos nossos “stakeholders”. Os nossos clientes valorizaram, pelo que o nosso NPS cresceu de forma acentuada. É um trabalho que vem desde o início desta década, em que o nosso NPS foi sendo paulatinamente melhor e culminou no valor mais alto de sempre, que atingimos no início deste ano.

JN - Fomos mandatados pelo Grupo DIA para fazer levar a cabo esta operação, sempre em articulação estratégica e de trabalho do dia-a-dia. E sempre com algo muito presente na nossa forma de gerir: tínhamos na mão uma empresa com um histórico de 45 anos, querida dos portugueses, presente nos lares. O que realmente era importante era fazer bem feito.

GC - A venda da marca Minipreço era um facto inevitável?

PD - Se a venda da marca era inevitável, ou não, não saberemos. O que sabemos – e reforço – é que foi uma opção estratégica. E até é saudável, no mercado de retalho alimentar em Portugal, que existam estes movimentos entre pares. Trata-se apenas de um grupo, que tem o seu portfólio, e que decidiu, estrategicamente, que queria apostar noutros mercados e noutros negócios, pelo que fazia sentido, dentro da sua gestão de portfólio, desinvestir em Portugal.

MS – Isto também nasce do facto do mercado português estar com uma apetência enorme pela proximidade e a nossa cadeia é apetecível para quem quer ganhar escala, de uma forma muito rápida, nesse eixo. Quando olhamos para todos os “players” que estiveram neste processo – e que foram muitos – isso fica bastante claro. Temos um ativo muito forte que

tem, de facto, um potencial elevado para o desenvolvimento desta empresa.

GC - Mas pegando neste aspeto, alguma vez sentiram que eram os “parentes pobres” da DIA, apesar dos resultados apresentados? Não deixa um certo amargo de boca ter de se vender este ativo, não obstante todo o trabalho de valorização efetuado?

MS - Estas decisões não são tomadas do dia para a noite. Foi um caminho que foi sendo feito. É óbvio que, enquanto todo o processo foi sendo preparado, continuámos a fazer o nosso trabalho, juntamente com todas as nossas equipas, dando-lhes suporte e apoio nesse caminho. Felizmente, teve excelentes resultados, mas, acima de tudo, dá uma ótima base para o que se segue.

Amargo de boca? A partir do momento em que o caminho estava traçado, focámo-nos no mesmo. Está, agora, a chegar ao fim e a dar início a um outro futuro.

PD - Eu entendo a questão sobre o amargo de boca. Mas até podemos ver a situação ao contrário, do ângulo oposto. Temos agora condições para continuar uma estratégia, que já tínhamos delineado, e vamos até ter o reforço da marca Auchan, que é bastante robusta no mercado e que certamente dará continuidade ao trabalho que tem vindo a ser feito na DIA Portugal. Isso não causa, de todo, amargo de boca. É a materialiação da valorização da marca.

GC - O reforço de quota é óbvio?

MS - O reforço de quota é óbvio, pela junção das duas marcas e o facto de se complementarem bastante: uma marca com um histórico muito grande no formato de hipermercado e que está a iniciar no seu caminho na proximidade com uma marca que nasceu na proximidade e que, a certa altura, também teve lojas maiores.

JN - Esta simbiose Auchan-Minipreço vai, de facto, fazer avançar, na velocidade que também desejamos, a evolução do conceito de proximidade, no qual somos especialistas.

GC - A Auchan é uma boa compradora da marca?

JN - Sempre tivemos uma visão própria que o sinónimo de sucesso desta operação seria o comprador adquirir todo o perímetro da empresa, que tivesse um interesse estratégico e relevante em franchising – e nós somos os maiores franqueadores de retalho alimentar em Portugal – e que toda a nossa equipa ficasse salvaguardada num projeto de continuidade. Nessa medida, e apesar de terem existido diversos “players” interessados nesta operação, a Auchan apresenta-se, mais do que como uma opção, como um futuro muito sorridente. Estamos a falar da compra de toda a operação com uma mensagem muito forte, por parte da Auchan, de continuidade e de crescimento.

GC - Não seria possível alinear a operação por etapas? Isso não seria bom para a marca?

PD - Seria pior para todos, não só para a marca. Até para o consumidor. A melhor solução é, sem dúvida, a alienação do perímetro total da organização, como um todo, porque só dessa forma é possível potenciar todos os ativos Minipreço, seja a capilaridade das lojas, seja o digital, onde estamos a crescer bastante, com índices de satisfação dos clientes altíssimos, seja as nossas marcas próprias e todo o know-how que detemos, seja o conhecimento que temos do ponto de vista de gestão de franchising. Temos valências que, como organização, vemos que fazia sentido serem todas compradas e potenciadas. Por isso, acreditamos que a Auchan é uma ótima compradora, porque, do que vemos, vai potenciar muito todas essas valências.

MS - A empresa tem um conjunto de equipas que está, todo ele, focado, formatado e estruturado na questão da proximidade. Proximidade não é só ter lojas perto do cliente. Passa também pela escolha do sortido e toda a operação logística por detrás, com as dificuldades que a proximidade representa, ter toda a empresa consciente da necessidade de ter um trabalho que se adapta a cada uma das lojas, que tem tudo menos de standard. Há uma vantagem

enorme em pegar na operação como um todo e trabalhar nessa evolução.

GC - Como é que os franchisados acolheram a notícia?

JN - O parque de franchisados é uma das grandes forças da marca. Neste momento, 60% da nossa rede é franchising. Obviamente que a forma como iriam receber esta possível operação era um tema sensível. Ao longo deste processo de reestruturação, houve também a nossa cada vez maior aproximação ao negócio dos nossos franchisados, em termos do dia-a-dia. E isso foi um facilitador para este momento. Podermos anunciar que a intenção do potencial comprador era a compra do perímetro total da empresa foi bem acolhido, assim como a própria marca Auchan, por todo o simbolismo que tem: por um lado, o histórico do Minipreço enquanto Pão de Açúcar e, por outro, por tudo o que representa em termos de sustentabilidade e notoriedade.

GC - A marca saiu beliscada no seu valor comercial ou foi vendida pelo valor que deveria? Afinal, sabemos o valor venda, mas não, por exemplo, o passivo que a empresa poderá ter e que pesa na avaliação do valor final do negócio...

PD - É sempre difícil quantificar o valor de uma marca, mas a marca Minipreço, enquanto referência na proximidade, vai, de certeza, ajudar muito ao caminho que a própria Auchan traçou para, cada vez mais, se apropriar da proximidade. A marca vai servir o seu propósito, vai ter

agora um enquadramento com um alinhamento bastante forte com uma marca como a Auchan e as duas vão-se complementar muito bem para potenciar o melhor dos dois mundos.

GC - Criada no rescaldo da pandemia, a operação online é um projeto vencedor da marca na vossa perspetiva. Tornou-se um importante ativo de atração à marca? É uma importante ferramenta comercial?

MS - É uma excelente ferramenta. O nosso online foi desenvolvido não só com uma equipa especialista, mas também com equipas descentralizadas e polivalentes e as nossas lojas receberam isso muito positivamente. Conseguimos envolver as equipas de loja e, hoje, temos pessoas que fazem a preparação de encomendas online como outro tipo de tarefas. Apesar de não serem especialistas e estarem só dedicadas a isso, conseguem que os clientes valorizem o seu trabalho de uma forma extremamente positiva. Com isso, trouxemos novos clientes à marca, algo muito importante, e a nossa disseminação com o online aproximou-nos também de clientes de outras idades e com outros objetivos e experiências de compra.

JN - Esta combinação da loja física com a loja online era um ponto fulcral do repensar da proposta de valor e é um dos ativos da venda. No desenrolar deste processo, temos como indicação de que o que fizemos é o caminho certo o facto de, pelo segundo ao consecutivo, os nossos clien-

tes reconhecerem-nos como a melhor loja de proximidade física e online de Portugal.

“Podemos orgulhar-nos de ganhar dinheiro com o online”

GC - A “expertise” ganha da relação com a Amazon em Espanha ajudou a acelerar a operação online em Portugal?

PD - Temos alguma aprendizagem colhida através dos nossos parceiros em Espanha, mas o caminho que tínhamos definido para a nossa operação online em Portugal era um pouco diferente. Igualmente estratégico, mas executado de forma distinta, até porque os dois países

tinham recursos e posicionamentos no mercado diferentes. Tivemos de desenhar a nossa estratégia em função do posicionamento que tínhamos, das forças e restrições que também tínhamos, pelo que teve de ser diferente da de Espanha. Não cumprimos os mesmos desígnios que, em Espanha, os nossos colegas cumprem. Quando elegemos o online como um dos eixos estratégicos, foi com o objetivo de ter também toda a organização mobilizada. Se conseguimos ter uma proposta de valor com entregas gratuitas a partir dos 50 euros e entregas em duas horas é porque conseguimos colocar a operação logística online a ser entregue pelas lojas, ter todo o suporte e de liderança de toda a organização a privilegiar também as nossas vendas online. Isso fez com que, em dois anos, tivéssemos triplicado a nossa quota de mercado online e alcançado um nível de serviço com um NPS de 87 junto dos nossos clientes, sempre de um modo consistente.

GC - Há quem diga que o retalho alimentar não ganha dinheiro com o online... PD - Podemos orgulhar-nos de ganhar dinheiro com o online.

GC - Data de junho de 2022 a criação de um Conselho de Administração composto por três membros, Miguel Silva, Joana Neto e Pedro Devesa, um formato nunca antes testado e que eliminava a figura do tradicional CEO, em detrimento de uma equipa de gestão com múltiplas valências. É nesse enquadramento que se encontram aqui hoje... Como encararam este desafio? Foi graças a essa decisão que foi possível projetar a marca para o futuro?

JN - É com um enorme sentimento de concretização que chegamos ao dia de hoje, por termos levado a cabo, com todas as equipas, este processo super ambicioso, num curto espaço de tempo. Estamos a falar em trabalhar em várias frentes, no alinhamento das equipas e num foco muito concreto no objetivo que tínhamos. Com desafios, claro.

Quando o Grupo DIA nos convidou para assumir esta gestão tripartida, foi rápida a aceitação. Não nos conhecíamos bem, cada um estava a gerir as suas direções, o que não deixa de ser um desafio acrescido. Mas é uma experiência de liderança colaborativa que tivemos o privilégio de viver todos os dias. É óbvio que três pessoas têm de ter uma grande capacidade de organização, de generosidade no seu dia-a-dia, de comunicação horizontal. Eliminámos níveis hierárquicos na estrutura, simplificámos a forma de trabalhar, somos absolutamente transparentes entre nós e com o resto da comissão executiva.

Uma das regras de ouro, quando começámos, foi trabalhar sem egos. Não tenho qualquer dúvida que esta gestão tripartida bem organizada acelerou e potenciou este processo, mantendo uma operação em crescimento. Todo este processo exige uma grande articulação de comunicação com todos os

“Entrámos num novo ciclo na forma como nos relacionamos e trabalhamos com os franqueados. Não há o certo e o errado antes e depois. Há a perspetiva e o momento. É preciso dar o devido enquadramento a tudo. Mas essa mudança, de facto, existiu. Também foi uma forma de nos desafiarmos a elevar a qualidade dos nossos serviços na rede de franchising”

“stakeholders”: colaboradores, parceiros de negócio, fornecedores, media, banca, um processo de “due dilligence” altamente complexo. E, dentro de uma faixa de organização muito rígida, conseguimos, mesmo assim, fazer crescer o nosso negócio para os números que tanto nos orgulha apresentar.

GC - Nunca sentiram não ser capazes de dar resposta a esse desafio? Também neste aspeto, Portugal foi um laboratório da DIA. Alguma vez sentiram que era um presente agridoce?

PD - Portugal é, tipicamente, aquele mercado que os grupos gostam para testar coisas e formatos diferentes. No nosso caso, não foi só esta configuração de liderança que foi uma novidade e um teste, bem-sucedido felizmente, mas também muitas outras: servimos de piloto para novos conceitos de loja e de teste para marcas próprias. Ser laboratório não é necessariamente mau, pelo contrário. Temos de saber pegar nas valências positivas que isso nos traz e potenciá-las, sem encarar isso como um triste fado.

MS - Ouvimos muitos CEOs a falar sobre o tema da solidão na tomada de decisão, esta solução elimina esse aspeto. Nos momentos em que era necessário tomar decisões, estávamos os três. Discutimos argumentos e opiniões, mas sempre fomos capazes de encontrar um consenso, com muita facilidade. Falando por mim, aprendi imenso com os dois e aprendi imenso sobre mim neste processo.

GC - Uma das medidas mais drásticas que tomaram foi o redimensionamento do parque de lojas. O atual parque de lojas Minipreço é rentável?

Porque não foi tomada essa decisão antes?

MS - Temos um parque de lojas com 40 anos, nalguns casos. Perante isso, é natural que haja a necessidade de fazer evoluir. Há lojas que se mantêm desde essa altura bastante rentáveis, pelo seu posicionamento, pela evolução que fizemos; outras que vão perdendo rentabilidade e pode haver necessidade de encerrar. É uma dinâmica permanente. O retalho abre e fecha lojas todos os dias.

Talvez naquele momento fizesse mais eco o caso do Minipreço, pelo facto de ser um conjunto de lojas maior a ser encerrado. Mas procurámos também fazê-lo de forma muito cuidada com as pessoas. O acompanhamento feito, em particular, pela equipa de recursos humanos foi fulcral. Conseguimos fazê-lo em paz, dentro da paz que é possível numa situação destas. Mas também temos de o encarar como algo normal e que faz parte da dinâmica do negócio.

GC - Para esta mesma dinâmica, foi importante a estabilização das relações com os franqueados?

JN - Sem dúvida. Entrámos num novo ciclo na forma como nos relacionamos e trabalhamos com os franqueados. Não há o certo e o errado antes e depois. Há a perspetiva e o momento. É preciso dar o devido enquadramento a tudo. Mas essa mudança, de facto, existiu. Também foi uma forma de nos desafiarmos a elevar a qualidade dos nossos serviços na rede de franchising, não só na parte de gestão da loja, mas no apoio ao seu posicionamento enquanto empreendedores e como podem desenvolver o seu negócio em conjunto com a DIA.

GC - O atual parque de lojas detidas e exploradas, em diferentes regiões e com distintas tipologias, é o principal ativo desta operação? Ou é tudo o que a marca Minipreço representa, no ano em que assinala 45 anos em Portugal?

PD - Se estivéssemos a falar há cerca de 10 ou 15 anos, diríamos que era o parque de lojas. Hoje, com tudo o que vemos acontecer no mercado, com tanta transformação digital, com o comportamento dos consumidores a mudar galopantemente, dizemos que o negócio cada vez vale mais como um todo. É evidente que o parque de lojas e a sua capilaridade nos permite ter uma cobertura nacional absolutamente extraordinária, complementada pelos canais digitais, não só o nosso site, mas também os parceiros de entregas instantâneas. Conseguimos, assim, oferecer aos nossos clientes uma proposta de valor muito forte, que foi um dos grandes eixos na base da retomada rota de crescimento.

sobem bastante, o que premia a qualidade do nosso serviço.

GC - Sentem que ficou algo por fazer?

PD - Para os três, que trabalhámos durante bastante tempo este processo em duas frentes – a da continuidade do negócio e a alienação da marca – foi tudo novo. Como tal, existe sempre uma expectativa e uma grande necessidade de flexibilidade, ao longo da jornada. Foram várias fases e fomos aprendendo muito fazendo. Claro que agora, quando olhamos para trás, já sabemos os pontos importantes. Se voltássemos a fazer tudo novamente, certamente que há aspetos a corrigir. Mas o erro faz parte da aprendizagem.

JN - O sentimento é de concretização e de cumprir o que nossos propusemos. Claro que, tal como o Pedro, também sou da opinião que, olhando para trás, há coisas que podiam ter sido feitas de modo diferente. Mas faz parte. Com certeza que este legado há de se transformar em algo que continuemos a sonhar e alcançar o que ambicionamos.

Para além deste sentimento de concretização, há um sentimento especial de gratidão às nossas equipas por tudo o que nos deram, pelo compromisso que assumiram nesta gestão ambígua, neste momento igualmente ambíguo (e os seres humanos têm dificuldade em lidar com a incerteza). E foi um processo longo. Demorou mais do que estávamos à espera, nesta reta final, até à pronúncia da Autoridade da Concorrência. Nunca se esqueçam que o que fizemos deve ser recordado com orgulho.

MS - Todos temos de ter orgulho de todo o caminho até aqui. Estou particularmente orgulhoso de ver as equipas e a sua própria transformação, muito baseado no que somos os três. Na transparência, no trabalho sem silos, na envolvência de todos. Saio com a sensação de dever cumprido.

GC - Diz que sai. Gostavam de dar continuidade a este trabalho? Pensam ter condições para isso?

MS - O futuro à Auchan pertence e cá estaremos para aquilo que seja o caminho que nos apresentarem e para ajudar na fase de transição. Cada um da sua forma, no papel que lhe couber.

JN - Esta é a nossa essência. Descobrimo-la vivendo-a: trabalhar em colaboração na construção do futuro melhor para todos os que estão na organização.

Evidentemente que as 100 lojas que remodelámos também trouxeram uma forte performance, assim como toda a transformação das marcas próprias. Tudo isto se reflete nos quatro grandes indicadores de satisfação que temos: franchising, e-commerce, cliente de lojas físicas e colaborador. Os quatro Veja o vídeo da entrevista:

Oiça o podcast:

OPINIÃO

LIDERAR NOS DIAS DE HOJE

Vivemos tempos de desafios acrescidos. Passámos de um mundo VUCA para um mundo BANI. O termo BANI começou a ser utilizado devido à pandemia, contudo, foi definido um pouco antes, em 2018, pelo antropólogo e futurologista Jamais Cascio e ganhou notoriedade com a publicação do artigo denominado “Facing The Age Of Chaos”. BANI é o acrónimo de brittle (frágil), anxious (ansioso), non-linear (não-linear), incomprehensible (incompreensível). Este contexto desafia a liderança.

Ser líder, hoje em dia, transcende a tradicional noção de comandar e controlar pela posição que se ocupa, ou pelo poder, evoluindo para um conceito mais complexo e matizado e muito menos associado à hierarquia.

A liderança contemporânea é caracterizada por um conjunto de “skills”, atitudes e comportamentos que se adaptam às mudanças rápidas e constantes do mundo globalizado, tecnológico e diversificado de hoje. Saber separar, com clareza e simplicidade, o importante e o prioritário é um trunfo enorme para a gestão do tempo, que se tornou num dos bens mais valiosos da atualidade, pois as solicitações são cada vez mais e mais desafiantes.

A primeira, e talvez uma das mais significativas mudanças no paradigma da liderança moderna, é a ênfase dada na “liderança com base em servir os outros” (“servant leadership”). Tal significa que os líderes atuais devem priorizar as necessidades das suas equipas, como forma de atingirem os objetivos das empresas que lideram, promovendo um ambiente onde todos se sentem valorizados, ouvidos e motivados para contribuir com o seu melhor. A liderança atual enfatiza a empatia, a escuta ativa e o encorajar e incentivar do crescimento pessoal e profissional de toda a equipa. Porém, a capacidade de tomar decisões não diminui a sua importância no novo contexto, muda apenas a preocupação em envolver os outros na decisão, mas na mesma a decisão final é do líder, bem como a responsabilidade pela decisão tomada.

Outro pilar da liderança na atualidade é a necessidade e capacidade de adaptação constante à mudança. Com a tecnologia a evoluir a um ritmo acelerado e as tendências do mercado a mudarem rapidamente, os líderes devem ser ágeis, flexíveis e abertos à aprendizagem contínua. O “lifelong learning” de toda a equipa, inclusive dos líderes, permite que as organizações permaneçam compe-

titivas e, em simultâneo, inspira toda a equipa a inovar e a superar os desafios, muitas vezes de formas alternativas e baseadas na criatividade.

A inclusão e a diversidade são também aspetos cruciais e de grande ênfase na liderança moderna. Líderes conscientes reconhecem e valorizam as diferentes perspetivas e experiências que uma equipa diversificada pode trazer, refletido não apenas no melhor desempenho e maior capacidade de inovação, mas também refletindo-se positivamente no propósito e ética da empresa e, consequentemente, na sua imagem. Líderes inclusivos criam espaços de trabalho onde todos se sentem respeitados e capazes de contribuir em pleno.

A comunicação é outro elemento central da liderança contemporânea. Com as equipas muitas vezes distribuídas geograficamente e a trabalhar remotamente, a capacidade de comunicar claramente objetivos, expectativas e feedback é mais importante do que nunca.

Há também cada vez mais projetos que são geridos por equipas multidisciplinares, que trabalham com metodologias específicas, como “scrum” ou “agile”, e que têm por base o conceito de agilidade e “ownership”, ou seja, responsabilização do papel de cada um num projeto e compromisso com a qualidade do que se entrega e prazos. O domínio da tecnologia é, assim, essencial e, como tal, os líderes devem ser proficientes no uso de tecnologias de comunicação e colaboração para manter as suas equipas alinhadas e motivadas.

A sustentabilidade e a responsabilidade social corporativa são também considerações importantes para os líderes atuais. Com um crescente reconhecimento da importância de práticas empresariais éticas e sustentáveis, os líderes devem gerir as suas organizações respeitando o meio ambiente e contribuindo positivamente para a sociedade. À luz dos princípios ESG, a sustentabilidade vai para lá do ambiente e abarca pilares como a componente social e a “governance”, no sentido em que se trata de um compromisso corporativo alinhado com os objetivos do negócio, mitigando impactos.

Em termos de capacidades pessoais, a inteligência emocional, a empatia e a capacidade de auto-motivação e motivação da equipa desta-

CAROLINA AFONSO E SANDRA ALVAREZ

autoras do livro “Liderar”

cam-se como competências chave para os líderes dos novos tempos. A capacidade de entender e gerir as próprias emoções, bem como as dos outros, facilita a construção de relações de confiança, melhora a colaboração e ajuda a prevenir conflitos dentro da equipa. E, não menos importante, saber passar bom feedback, inspirando e guiando as pessoas para potenciarem as áreas onde são boas.

Por fim, mas basilar, a visão estratégica é indispensável. Os líderes de hoje devem ser capazes de ter uma visão. De olhar para o futuro, antecipar tendências e preparar as suas organizações para os desafios e oportunidades que virão. Isso requer não apenas uma compreensão profunda do sector em que operam, mas também a capacidade de pensar de forma inovadora, criativa e visionária.

Ser líder nos tempos modernos é um desafio multifacetado que exige uma combinação de conhecimentos técnicos, emocionais e estratégicos. Os líderes com maior sucesso são aqueles que conseguem inspirar e motivar as suas equipas, adaptar-se rapidamente às mudanças, promover a inclusão e a diversidade, comunicar-se eficazmente e conduzir as suas organizações com responsabilidade e visão de futuro.

Esta nova era da liderança é ainda desafiada pela Inteligência Artificial, que já está a revolucionar metodologias de trabalho e também a exigir reflexões profundas ao nível da liderança sobre questões éticas e regulamentação. Nesta nova fase marcada pela inteligência artificial e pela relação homem-máquina, o que se pede à liderança, por contraponto, é uma abordagem mais humana, inclusiva e adaptável, refletindo as complexidades e os desafios do mundo contemporâneo.

“OContinenteé,defacto, aúnicainsígniano mercadoquepermite aoconsumidorsero quequer,comoquer, quandoquer”

ENTREVISTA

TEXTO Bruno Farias

FOTOS D.R.

É neste empoderamento do cliente que Filipa Appleton acredita que o Continente é diferentes de todas as outras insígnias. Há pouco mais de meio ano na qualidade de diretora de Marketing, é o rosto de uma equipa focada em tornar o Continente numa marca mais simples, fácil de memorizar e relevante. Recentemente, foi apresentada uma nova plataforma de comunicação que pretende, precisamente, entroncar este mesmo objetivo e, acima de tudo, sublinhar uma forte mensagem de democratização do consumo. Empenhada em dar a conhecer as muitas histórias que o Continente tem para contar, Filipa Appleton quer permitir aos consumidores conhecerem a insígnia por dentro e por fora, para que, no momento em que a escolherem, o façam de uma forma consciente, informada e empoderada.

Grande Consumo - Está há já mais de meio ano na qualidade de diretora de Marketing do Continente. Foi o desafio certo, na altura certa? O que a motivou a assumir o desafio?

Filipa Appleton - Sou licenciada em Economia, acreditava profundamente que queria ser economista e trabalhar na banca e o que é certo é que foi aí que comecei. Mas, entretanto, foram surgindo várias oportunidades: fiz a minha carreira também na área da indústria, depois fui para as telecomunicações, passei para o retalho e estava na energia.

Nunca pensei voltar ao retalho tão cedo, até que surgiu este convite. O que é certo é que gosto verdadeiramente da área de retalho. Gosto verdadeiramente de um bom supermercado e acredito que um retalhista pode fazer realmente a diferença na vida do consumidor. Faz parte da sua vida, ao longo do dia, e ao longo da vida. Estar presente no quotidiano dos consumidores é algo que me motiva muito.

“Sou verdadeiramente feliz no que faço. Sinto que fui muito bem recebida e que encaixa verdadeiramente em fazer o bem e fazer bem feito. Quero muito abrir as portas do Continente aos consumidores, para que nos conheçam por dentro e por fora e para que, quando escolham a marca

Continente, o façam de uma forma consciente, informada e empoderada”

O retalho é uma área que ou se adora ou se detesta. E eu gosto muito desta dinâmica de fazer as coisas acontecer e do impacto tão rápido. Por isso, quando a MC me convidou, não tive como dizer que não. Até porque se trata do líder de mercado, pesa muito na decisão. Pesa abraçar uma marca como o Continente, sem dúvida a marca com maior notoriedade em Portugal e que está prestes a celebrar 40 anos desde que lançou o primeiro hipermercado. Uma marca pioneira, em muitos aspetos, seja ao nível do produto –lançamos um produto novo por dia -, seja do serviço. É obviamente uma responsabilidade enorme receber uma marca que foi tão bem-sucedida ao nível de marca, de marketing e de negócio, ao longo dos últimos 39 anos, e poder estar a dar a cara por esta equipa. Já lá vai mais de meio ano, desde que assumi funções, a 1 de setembro, e o entusiasmo é crescente, ao começar a ver os frutos do que estamos a fazer enquanto equipa, ver que o trabalho colaborativo é muito mais do que a soma das partes, perceber que temos tanta coisa boa para contar e como podemos tentar dar voz a esta marca.

Sou verdadeiramente feliz no que faço. Sinto que fui muito bem recebida e que encaixa verdadeiramente em fazer o bem e fazer bem feito. Quero muito abrir as portas do Continente aos consumidores, para que nos conheçam por dentro e por fora e para que, quando escolham a marca Continente, o façam de

uma forma consciente, informada e empoderada.

GC - Tem uma carreira muito alicerçada na gestão de marcas. O que difere o marketing no retalho de outras áreas de negócio? Tem as suas especificidades, ou as marcas não têm fronteiras ou limites?

FA – As marcas são muito mais parecidas entre si do que às vezes nós próprios queremos. Porque os consumidores são os mesmos, não faz sentido a forma de nos aproximarmos ser muito díspar.

Há duas coisas que pautam as boas marcas. Uma é a relevância e a outra é a transparência, que se associa ao propósito. Quando consigo ter claro o meu propósito, quando sou o que digo e digo o que sou, e abro as portas para que os consumidores vejam o que está nos bastidores, é esta a receita para qualquer marca, em qualquer sector de atividade. Obviamente que há especificidades, mas se formos fiéis ao propósito, à relevância e à transparência, acaba por ser muito mais um denominador comum do que coisas que nos afastem.

O retalho tem a particularidade de ser muito mais dinâmico. Temos 2,7 milhões de clientes, todos os meses, nas nossas lojas. Disponibilizamos o pequeno-almoço, o almoço e o jantar. Temos uma frequência de compra maior do que outros sectores de atividade. Mas não é diferente do ponto de vista da essência.

GC - O que faz do Continente a maior marca de retalho e, sem dúvida, uma das maiores a nível nacional?

FA - É a consistência e a proximidade, mas também a inquietude e a insatisfação. Somos líderes de mercado e em “top of mind”. Podíamos estar confortavelmente “sentados” nesta liderança. Mas não estamos nem confortáveis, nem na arrogância de julgar que sabemos o que o cliente quer. O segredo do sucesso pauta-se pela humildade, pela inquietude e insatisfação constante, no bom sentido, que nos faz estar sempre à procura do que são novas tendências e do que o mercado quer. Um consumidor cada vez mais informado é também cada vez mais exigente e cada vez mais polarizado, querendo coisas diferentes para distintos momentos da vida e experiências. O Continente é, de facto, a única insígnia no mercado que permite ao consumidor ser o que quer, como quer, quando quer, porque tem lojas de conveniência, de tamanho médio, hipermercados. No caso da Cozinha Continente, tem restaurantes, balcões de atendimento e livre-serviço. É a democratização do consumo. Acreditamos mesmo muito que somos a insígnia que tem um ecossistema muito rico, que permite este empoderamento do cliente. E este é que decide o que quer, como quer, quando quer, seja ao nível da loja, do serviço, dos produtos que compra, da satisfação em momentos específicos. É neste empoderamento do cliente que acreditamos ser diferentes de todas as outras insígnias.

GC - Foram esses vetores que quiseram transmitir aos clientes com a campanha “O Continente é de toda a gente”? Tal como as pessoas, as marcas também têm vários “eus”?

FA - Esta marca tem muitas histórias para contar. Portanto, quando pensámos neste caminho, olhámos para o consumidor e para o que realmente valoriza: marcas mais simples, que sejam mais fáceis de entender e de memorizar. Tentámos, assim, arrumar tudo o que temos para dizer no que são os eixos das maiores necessidades do cliente: o preço, o valor e a variedade, a qualidade, e a responsabilidade, ao que se junta a inovação. Lançámos esta plataforma de comunicação porque percebemos que o Continente consegue responder a estes pilares, mas também pelo desafio de nos tornarmos mais simples a comunicar. É nesta simplicidade de contar histórias associadas a estes pilares que acreditamos ter relevância para o cliente, que se revê nas mesmas, mostramos o propósito da marca ser para todos e não discriminar ninguém, em nenhum momento. E somos mais focados. Há tantas marcas a pedir a atenção do cliente que, quanto mais simples, focada e transparente for uma marca, maior é a facilidade que o consumidor tem de a entender e de repetir essas histórias em casa.

GC - A marca tem hoje uma persona bem definida?

FA- A marca tem hoje uma persona mais focada. Somos uma marca que quer ser fácil de entender, simples de memorizar e ser relevante no dia-a-dia. Para nós, é um exercício de foco: como o que quero dizer encaixa nos pilares? É verdadeiramente relevante na altura? Sair destes eixos é ruído.

GC - Mais do quem uma campanha é um posicionamento?

FA - Há também aqui uma forma circular de comunicar. Ou seja, comunica-se e mede-se os resultados e a recetividade do cliente, quer ao nível das vendas, quer ao nível do “engagement”, analisa-se e decide-se. Tudo isto é feito com uma grande disciplina. E este “vai e vem” também nos põe no sítio certo, com a humildade certa. Se o que queremos dizer não foi percebido, há que parar para pensar. Felizmente, o primeiro mês e meio de plataforma está a mostrar bons resultados. Mas não nos deixa confortáveis. Se há cada vez mais dados disponíveis, há que usá-los, porque mostram se estamos ou não no caminho certo.

GC - Tal como o retalho, as suas insígnias, as suas umbrelas, são dinâmicas e evolutivas. As suas matrizes de comunicação são também evolutivas?

FA - O mundo muda cada vez mais rápido. Produzimos mais informação num dia que o século XIX inteiro. Para o bem e para o mal. A evolução das marcas, do que o cliente quer, do que hoje é uma verdade absoluta e amanhã não é, da inovação é muito acelerada.

“Há duas coisas que pautam as boas marcas. Uma é a relevância e a outra é a transparência, que se associa ao propósito. Quando consigo ter claro o meu propósito, quando sou o que digo e digo o que sou, e abro as portas para que os consumidores vejam o que está nos bastidores, é esta a receita para qualquer marca, em qualquer sector de atividade”

Hoje, falamos muito como a inteligência artificial pode analisar dados e produzir informação de um modo de tal forma rápido que a capacidade humana não é capaz de fazer. Vivemos numa altura em que a disrupção e a inconstância fazem parte do dia-a-dia. Não podemos, assim, estar alheios a esta conversa. É verdade que temos uma estratégia e um rumo, mas ambos têm de ser em prol dos consumidores, que exigem cada vez mais e cada vez mais rápido e simples. Não podemos não querer ser pioneiros e estar na crista da onda desta evolução.

GC - Estar próximo dos consumidores é fundamental para atingir esses objetivos? É essa autenticidade e proximidade que fazem do Continente uma marca única?

FA - Trabalhamos em prol do cliente e da sua satisfação diária, nas nossas lojas, ao comprar os nossos produtos, ao participar nas nossas campanhas de fidelização, ao ir aos eventos que fazemos. A nossa atuação diária – nas lojas, operações, serviços centrais – visa esta satisfação deste cliente cada vez mais exigente, que quer as coisas para agora.

Se não lhe dermos isso, não vamos continuar a ser líderes. Temos uma equipa incrível, colaborativa, aberta à mudança e todos os ingredientes para fazer mais bem-sucedidos os próximos 40 anos.

GC - É isso que apresenta ao mercado a Cozinha Continente? Um racional de “temos a melhor solução para si” também a nível das refeições prontas?

FA - A comida pronta e o take-away estão a crescer fruto desta vida mais imediata, mas também em que se pretende ter mais tempo para outras coisas. A Cozinha Continente visa satisfazer estas necessidades, sem descurar a qualidade. Queremos verdadeiramente questionar o status quo. O trabalho desenvolvido com chefs, nutricionistas, no desenvolvimento de produto e de receitas, é colaborativo e une os ingredientes mais naturais, sazonais, sem aromas ou corantes artificiais e intensificadores de sabor.

A Cozinha Continente é facilmente um garante da plataforma “O Continente é de toda a gente” e a prova do pilar de qualidade, sem descurar o preço, a variedade e a responsabilidade.

GC - Este ano vai ser marcado pelas habituais fortes ativações de marca do Continente? Futebol, música, festivais são territórios onde a marca já encontrou o seu espaço e narrativa próprias?

FA - Estamos a preparar uma primavera e um verão intensos e vamos levar a Cozinha Continente em tournée, porque acreditamos mesmo que quem prova fica fã. Nesta generosidade para com o cliente, não fazia sentido estarmos nestes eventos sem lhe dar a provar a Cozinha Continente. Queremos conquistar pelo estômago e que à mesa dos nossos clientes estejam também estes produtos, que simplificam tanto a vida.

GC - A transformação digital que o mundo, a economia e a sociedade se encontram a experienciar obriga, mais do que nunca, as marcas a ter um propósito cada vez mais definido. É possível “humanizar” o progresso tecnológico?

“Cada vez mais se fala no marketing da longevidade e que o consumidor que tem hoje 50 anos não é o mesmo que há 20 anos tinha esta

mesma idade. As marcas também são isso. Entramos nos ‘entas’ com a frescura dos ‘intas’, com a vontade cada vez maior de nos pôr à prova, de experimentar formatos diferentes. Queremos receber os consumidores de amanhã.

Aqueles que são hoje crianças e cujos pais têm Continente do Bebé como garante de qualidade”

FA - A inovação é algo que devemos abraçar com toda a positividade. No marketing, este caminho digital permite-nos a segmentação, a hiperpersonalização, a medição em tempo imediato e ser mais assertivo na resposta. Não há nada de errado nesta relação. A tecnologia não tem de ser vista como invasiva. Se o Continente é de toda a gente, tem de ter essa capacidade de falar com a Filipa de uma forma diferente da que fala com o Bruno.

A tecnologia também permite assegurar a segurança alimentar. Temos mais tecnologia que nos permite maior qualidade, que a frescura do ingrediente seja maior, para que chegue ao cliente como se fosse acabado de fazer. Há muitos benefícios e não vamos ser os Velhos do Restelo em não querer tirar partido e aproveitar tudo o que a tecnologia tem efetivamente de bom.

Por outro lado, isto tudo traz-nos dados, que queremos utilizar para conhecer cada vez melhor o consumidor, para antecipar e responder às suas necessidades e para conseguir comunicar de forma verdadeiramente relevante para cada um destes consumidores.

GC - A caminhar para os 40 anos de presença no mercado, a marca já atingiu a sua maturidade?

FA - Os “entas” são os novos “intas”, pelo que nos sentimos super jovens, cheios de energia, de vontade para os próximos “entas”. Cada vez mais se fala no marketing da longevidade e que o consumidor que tem hoje 50 anos não é o mesmo que há 20 anos tinha esta mesma idade. As marcas também são isso. Entramos nos “entas” com a frescura dos “intas”, com a vontade cada vez maior de nos pôr à prova, de experimentar formatos diferentes. Queremos receber os consumidores de amanhã. Aqueles que são hoje crianças e cujos pais têm Continente do Bebé como garante de qualidade.

OPINIÃO

DAVID JOFRE

Vice President of Sales & Business Development

Iberia da Shift4

SUPERMERCADOS INVISÍVEIS: A EXPERIÊNCIA DE COMPRA AUTÓNOMA JÁ É UMA REALIDADE

A experiência da compra autónoma tem sido muito desejada ao longo da história; procura-se conseguir conveniência e integração totais da tecnologia mais avançada para comprar produtos de forma rápida e simples. Atualmente, podemos dizer que a compra autónoma já é uma realidade, através dos supermercados invisíveis, que satisfazem as necessidades dos consumidores e melhoram a eficiência dos comerciantes.

O conceito de compra autónoma faz parte do nosso passado, presente e futuro, mais do que imaginamos. Se recuarmos muito atrás na história, percebemos que a primeira máquina de venda automática foi criada no antigo Egito, de acordo com os investigadores. Herão de Alexandria inventou um mecanismo para dispensar água benta em troca de moedas. O sistema era simples: no interior, havia uma balança que, ao detetar o peso da moeda, baixava e abria a válvula da água.

Séculos depois, especificamente no final do século XIX, surgiram as máquinas de vending como as conhecemos, impulsionadas por empresários que procuravam introduzir os seus produtos, por exemplo, pastilhas elásticas ou bebidas com gás, e atualmente até produtos eletrónicos.

Desta forma, percebemos que a procura por uma experiência de compra autónoma tem sido impulsionada por vários fatores ao longo do tempo. Em primeiro lugar, a conveniência sempre foi um aspeto crucial para os consumidores. A capacidade de obter produtos de forma rápida e sem precisar de interagir com um comerciante tem sido um fator atrativo para quem tem pouco tempo ou prefere evitar as longas filas nas lojas. Mais recentemente, destaca-se a mudança de comportamento dos consumidores no pós-pandemia: agora, procuram reduzir ao máximo os contactos enquanto fazem compras.

A tecnologia também tem sido fundamental na evolução para o self-service. Com os avanços tecnológicos nos sistemas de pagamento “contactless”, a inteligência artificial e os sensores IoT, as lojas conseguem oferecer uma experiência altamente personalizada e descomplicada. O supermercado invisível tornou-se numa realidade e é complexo, mas ao mesmo tempo simples. É uma solução muito sofisticada, na qual a convergência de tecnologias

emergentes e a criatividade humana geraram um novo paradigma para a indústria do retalho.

Adeus às complicações dos métodos de pagamento tradicionais

Desde que surgiu a tecnologia Amazon Just Walk Out, em 2018, nos Estados Unidos, percebemos qual seria o caminho do comércio físico, por diversas razões. Esta tecnologia eliminou completamente as filas, o “scanning” de produtos e os processos de pagamento tradicionais; é um processo “contactless” e descomplicado, que não só poupa tempo aos consumidores, como melhora significativamente a sua experiência de compra, eliminando as complicações dos métodos de pagamento tradicionais.

A nossa parceria com a Sensei trouxe uma implementação muito semelhante a Portugal. Com um simples toque do cartão na entrada da loja, este é verificado e os consumidores podem entrar e fazer as suas compras tranquilamente, selecionando os artigos que desejam. É na saída que a magia acontece: não há caixas de pagamento nem outro tipo de barreiras, pois o sistema calcula automaticamente o valor que deve ser cobrado.

Uma das razões pelas quais os supermercados invisíveis estão a definir o futuro do comércio físico é a sua capacidade de juntar a conveniência das compras online com a gratificação instantânea das compras físicas. Dão resposta às necessidades dos consumidores e alinham-se com o seu estilo de vida, permitindo que entrem, façam as suas compras e saiam, pagando de forma rápida e sem fricções, com um mínimo de interações e desperdícios de tempo.

Privacidade para o cliente e flexibilidade para a loja

O sucesso do retalho autónomo também depende, em grande medida, da proteção da privacidade do cliente. Num mundo cada vez mais preocupado com a segurança dos dados pessoais, é crucial que os comerciantes implementem medidas sólidas para garantir a confidencialidade e a integridade das informações dos consumidores. Refiro-me à encriptação de dados e ao cumprimento rigoroso das regulamentações de privacidade, mas também ao anonimato: não devemos

forçar nenhum consumidor a sujeitar-se a soluções de biometria ou reconhecimento facial para fazer compras numa loja.

Por outro lado, é muito relevante a flexibilidade e a rapidez de implementação que este modelo oferece: são soluções escaláveis e que os comerciantes podem adaptar facilmente às suas necessidades específicas. Esta capacidade de resposta ágil permite, por exemplo, incorporar novos produtos ou alterações de forma eficiente, adaptando-se rapidamente às necessidades em constante mudança dos clientes e do mercado em geral.

Visto que estamos a falar de um sistema baseado em aprendizagem automática, os supermercados autónomos elevam a capacidade de analisar rapidamente os dados de vendas, as preferências dos clientes e as tendências do mercado. Isto permite identificar oportunidades de negócio e tomar decisões informadas sobre que produtos devem ser adicionados, modificados ou removidos do inventário. A otimização da rede neural garante que a loja reconhece e classifica novos produtos de forma eficaz, sem necessidade de intervenção manual significativa.

É importante salientar que este modelo de loja pressupõe a total fiabilidade dos sistemas autónomos, incluindo os de rastreabilidade dos cestos de compras e do sistema de pagamentos. Este último é muito importante, porque a experiência de compra será afetada se não for implementada uma plataforma de pagamentos fiável e que não sofra paragens na operação.

Não há nada mais conveniente para os consumidores do que desfrutar de disponibilidade 24 horas por dia, sem interrupções, com a possibilidade de fazer compras a qualquer momento – e os supermercados autónomos podem permitir isto mesmo. É evidente que estamos perante uma revolução no sector do retalho, o que é entusiasmante, mas acima de tudo muito útil para muitas pessoas. Só assim é possível criar um futuro mais eficiente, intrínseco ao ser humano.

“UmavisitaàlojaAction écomoumacaçaao tesouro”

RETALHO

Quando abriu a primeira loja Action em França, em dezembro de 2012, só duas pessoas apareceram para a inauguração. Mas quando começaram a ligar para os amigos para contar sobre os preços baixos dos produtos, fixos, sem promoção, a loja ficou cheia em apenas uma hora. É esta a grande força da Action, o “word of mouth”. Bart Raeymaekers, diretor regional de Benelux, Alemanha, Itália, Espanha e Portugal, avança que o segredo está num “conceito único”, que “os clientes adoram”. Conceito este que chegou a Portugal, o 12.º mercado da “cadeia de discount não alimentar de mais rápido crescimento na Europa”. Com a abertura das primeiras lojas no país, foi possível confirmar que os portugueses apreciam “a oferta de produtos alargada ao melhor preço de mercado”, indicador que, segundo Bart Raeymaekers, dá muita confiança para o futuro da insígnia no mercado nacional.

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

AAction abriu a sua primeira loja em Portugal, em Vila Nova de Gaia, a 29 de fevereiro, tendo, menos de um mês depois, inaugurado uma segunda unidade, desta vez em Coimbra. Mantendo a mesma cadência, no final de março, abriu portas a loja do Entroncamento, no distrito de Santarém. Barcelos e Guarda, por sua vez, têm processos de recrutamento em aberto. “Nos próximos meses, iremos abrir mais lojas em Portugal. O nosso foco, atualmente, é estabelecer bem as primeiras lojas e tornar a Action reconhecida”.

A garantia é dada por Bart Raeymaekers, diretor regional de Benelux, Alemanha, Itália, Espanha e Portugal daquela que se afirma como a cadeia de discount não alimentar de mais rápido crescimento na Europa. Começou como uma pequena loja nos Países Baixos e está agora em 12 mercados, após a chegada a Portugal. E não vai ficar por aqui. “A Action tem presença na Holanda, Bélgica, Alemanha, Luxemburgo, França, Polónia, Chéquia, Áustria, Itália, Espanha, Eslováquia e Portugal. Na Europa, pelo menos, acreditamos que ainda há oportunidade para expandir a nossa rede para outros países. Ainda não ocupamos todos os territórios europeus”, confirma o gestor.

Em 2023, as lojas da Action receberam 15,3 milhões de clientes por semana. O segredo, conta Bart Raeymaekers, está na sua fórmula, baseada numa vasta gama de produtos em 14 categorias diferentes, “aos preços mais baixos”, sendo que dois terços da oferta mudam constantemente. “Uma visita à loja Action é como uma caça ao tesouro. Isso é exatamente

Ao longo de 30 anos, a Action tem sido bem-recebida em cada nova região devido à criação de oportunidades de emprego e ao retorno que as lojas trazem. Bart Raeymaekers considera que os colaboradores são o núcleo do sucesso da empresa, já que são a base da interação com os clientes e com os parceiros de negócios. “Além da nossa fórmula poderosa, o nosso sucesso como empresa depende inteiramente do entusiasmo e do compromisso dos nossos colaboradores. Eles gerem as lojas e resolvem as necessidades dos clientes que nos visitam. Independentemente das nossas origens ou posições dentro da empresa, todos partilhamos os valores da Action: foco no consumidor, trabalho em equipa, consciência dos custos, simplicidade, disciplina e respeito”

Em

2023, as lojas da Action receberam 15,3 milhões de clientes por semana. O segredo, conta Bart Raeymaekers, está na sua fórmula, baseada numa vasta gama de produtos em 14 categorias diferentes, “aos preços mais baixos”, sendo que dois terços da oferta mudam constantemente

“É possível apresentar os nossos produtos aos preços mais baixos, porque compramos em grandes volumes aos nossos fornecedores para mais de 2.500 lojas. A eficiência faz parte do ADN da Action. Somos eficientes na forma como compramos, transportamos, armazenamos e vendemos o

nosso espectro de produto”

A Action acredita no crescimento sustentável dentro de um país, mas também através das fronteiras. Isto significa que certas condições têm de ser cumpridas quando entra num novo mercado. Por exemplo, os locais têm de ser bem visíveis, de fácil acesso e em zonas muito movimentadas. O mais importante é que têm de estar alinhados, tendo em consideração as localizações dos centros de distribuição, para que possam ser facilmente integrados na infraestrutura já existente. Dessa forma, economizam-se custos e garante-se que a loja estará devidamente abastecida. É por isso que, normalmente, a Action expande de um país para outro país vizinho e foi também por isso que agora foi o momento para abrir lojas em Portugal, iniciando pelo norte do país, diretamente vizinho da infraestrutura existente

o que nossos clientes adoram na Action. Aqui, eles conseguem quase tudo o que precisam para o seu dia-a-dia e também muitos outros produtos que facilitam a sua vida. Os nossos clientes sabem simultaneamente que aqui podem comprar aos preços mais baixos que encontram no mercado e em consciência, uma vez que cada vez mais produtos nas nossas prateleiras são provenientes de fontes sustentáveis”, assegura.

Maioria custa menos de dois euros

É esta a fórmula que a Action quer, agora, dar a conhecer aos consumidores em Portugal, mercado que, de acordo com Bart Raeymaekers, é importante para a insígnia. “Vimos e continuamos a ver muito potencial: tem uma economia estável e uma infraestrutura bem estabelecida. Aprendemos que os portugueses têm consciência dos custos, o que se enquadra perfeitamente na nossa filosofia e nos preços baixos que oferecemos”

“Preços pequenos, sorrisos grandes” resume a proposta de valor da Action, onde a maioria dos artigos custa menos de dois euros. “É possível apresentar os nossos produtos aos preços mais baixos, porque compramos em grandes volumes aos nossos fornecedores para mais de 2.500 lojas. A eficiência faz parte do ADN da Action. Somos eficientes na forma como compramos, transportamos, armazenamos e vendemos o nosso espectro de produto”. E fazem-no demonstrando que qualidade e a sustentabilidade são também termos desta equação. Cada vantagem de custo que tem é passada automaticamente aos clientes, asseguram. “Sentimo-nos responsáveis por melhorar continuamente os nossos produtos, a cadeia de abastecimento e as emissões de CO2. A nossa equipa de qualidade garante que os nossos produtos estão em conformidade com a legislação e regulamentos locais, são seguros para sua utilização, adequados à finalidade a que se propõem e de boa qualidade. Os nossos técnicos de produto estão envolvidos durante toda a compra. Se não pudermos oferecer um produto a preços baixos e, ao mesmo tempo, de boa qualidade e de origem responsável, não o vendemos nas nossas lojas. É simples. É por isso que os nossos clientes encontram cada vez mais produtos certificados pelo Forest Stewardship Council (FSC), Better Cotton (BCI), Fairtrade, Organic ou UTZ”, detalha. Os produtos são melhorados através da redução da sua pegada de carbono e do aumento da sua circularidade. Todos os produtos de cacau de marca própria já são feitos a partir de grãos de cacau cultivados de forma sustentável e de origem Fairtrade, 100% dos produtos de algodão e 94% dos produtos de madeira da Action já são de origem sustentável. E a cadeia espera atingir o seu objetivo de fornecimento 100% sustentável de produtos de madeira até ao final de 2024. Na Action, é possível encontrar pessoas de todas as faixas etárias, géneros e origens a fazer compras, desde famílias, jovens e idosos, independentemente da classe socioeconómica. Oferece uma seleção de mais de seis mil produtos em categorias como brinquedos e produtos para casa ou de jardinagem, “faça você mesmo” e

Números

Mais de 6.000 produtos

1.500 produtos abaixo de 1 euro

Preço médio 2 euros

150 produtos novos todas as semanas

14 categorias diferentes

15,3 milhões de clientes por semana em 2023

11,3 mil milhões de euros em vendas em 2023

Crescimento de 30% em 2023

12 mercados

Mais de 2.500 lojas

produtos alimentares. Ao lado de muitos produtos essenciais para o dia-a-dia, como detergentes, utensílios domésticos ou material escolar, também oferece artigos para manter e valorizar a casa, para brincar, divertir ou ser criativo. E, nesta oferta, é possível encontrar produtos portugueses. “Na verdade, metade dos produtos que disponibilizamos nas nossas prateleiras é produzida na Europa”, confirma Bart Raeymaekers.

Força do passa-a-palavra

Embora não revele quantas aberturas estão projetadas até ao final do ano, nem para quando a chegada a Lisboa, Bart Raeymaekers assegura que este é só o começo. A Action juntou-se, assim, ao conjunto de marcas de baixo custo que se têm instalado em território nacional, depois da chegada da Primark, em 2009. Pepco, Kik, Tedi, Normal e Zeeman foram as mais recentes e todas são unânimes na recetividade do consumidor português a uma oferta de qualidade, a baixo preço.

Para já, o balanço da Action também é positivo. Aquando da inauguração da loja de Vila Nova de Gaia, ainda as portas não estavam abertas, já as pessoas faziam fila. E sem a necessidade de grandes campanhas para se fazer anunciar. Funcionou, mais uma vez, o passa-a-palavra de que “a Action é para toda a gente, tanto para quem tem a carteira apertada como para quem simplesmente gosta de pagar o preço mais baixo pelos seus produtos”

A Diferença está no Retail BI

“Nummercadoondeo clienteémuitoexigente, anossadiferenciaçãoé muitovalorizada”

Um “serviço excelente”, aliado ao design escandinavo e uma relação qualidade/preço “incrível”. É isto que, no entender de Carlos Haba, Country Director da JYSK para Portugal e Espanha, os clientes mais valorizam na sua proposta de valor. Nestes dois mercados, são mais de cinco milhões os clientes atraídos por aquilo que torna a JYSK única e que o gestor considera ser a sua história, graças ao seu fundador, Lars Larsen, que teve uma visão, há 45 anos, e a levou a cabo com “muito espírito comercial e de serviço”. Construiu uma marca com um ADN muito marcado, uma cultura de empresa muito forte e uma grande ambição. Presentemente, a JYSK tem mais de 3.300 lojas em 48 países – 26 em Portugal, com a ambição de alcançar as 80.

TEXTO Carina Rodrigues

FOTOS D.R.

Tem sido um percurso de crescimento constante e contra todas as probabilidades”. É desta forma que Carlos Haba, Country Director da JYSK para Portugal e Espanha, define o caminho da insígnia, que em 2024 assinala quatro décadas e meia desde que Lars Larsen criou a sua própria empresa e abriu a primeira loja em Aarhus, na Dinamarca.

E, de facto, os números falam por si. A 3 de abril de 1984, abria a primeira loja fora do país de origem, em Flensburg, na Alemanha, país que é hoje, de longe, o maior mercado da JYSK, com quase mil lojas.

No total, são 3.300 lojas em todo o mundo. Mas foram necessários 26 anos para atingir as primeiras mil, a 1 de setembro de 2005. Daí em diante, o ritmo acelerou. Para chegar às duas mil, só foram necessários mais sete anos e mais nove anos para atingir o marco das três mil lojas, a 12 fevereiro 2021. Tal “reflete o constante crescimento e expansão da JYSK”, defende Carlos Haba.

O segredo está na convicção de que as relações humanas fazem a diferença. “Milhares de clientes visitam as nossas lojas, todos os dias, e só estamos aqui porque muitos escolhem comprar na JYSK. Isso impulsiona o nosso compromisso de sermos capazes de oferecer sempre produtos de qualidade a um ótimo preço e de sermos acessíveis, competentes e prestáveis. A expansão tem sido uma parte integrante da estratégia da JYSK, o que nos leva a ter uma dimensão ainda maior e a estarmos ainda mais próximos dos nossos clientes. Além disso, procedimentos mais eficazes e eficientes e a satisfação contínua dos colaboradores também têm sido um elemento crucial desta estratégia de crescimento”, salienta.

Haba,

Director

Portugal e Espanha,

que o modelo de negócio evoluiu, nestas quatro décadas e meia, mas a missão da insígnia dinamarquesa permanece a mesma: "uma grande oferta escandinava para todos em descanso e lar"

A dada altura deste percurso, Portugal começou a fazer parte da história da JYSK. Mais precisamente em 2016, com a abertura da primeira loja em Tavira. “Nestes oito anos, a nossa proposta comercial tem sido muito bem recebida pelo cliente português, que aprecia bastante o nosso conceito de decoração escandinava e os nossos produtos de linhas simples, funcionais e com design apelativo. Orgulhamo-nos das raízes dinamarquesas da JYSK e de poder oferecer aos clientes uma vasta gama de produtos para o lar, para que desfrutem de um ambiente ‘hygge’ em casa. O significado de ‘hygge’ reflete um ambiente acolhedor e prende-se com o intuito de encontrar a felicidade nas pequenas coisas”

JYSK é, segundo Carlos Haba, design, qualidade, serviços, mas também “preços muito competitivos” E esta é mais uma das “chaves para o sucesso”: a relação qualidade/preço. “Num mercado onde o cliente é muito exigente, a nossa diferenciação é muito valorizada”

Plano de expansão ambicioso

Atualmente, a JYSK conta com 26 lojas em Portugal, mas definiu um plano de expansão ambicioso. “Estamos confiantes em poder continuar a abrir lojas a um ritmo mais acelerado, para que possamos estar mais perto dos nossos clientes, como está definido na nossa estratégia de empresa ‘Seamless and closer to the customer’”

Os países do sul da Europa, como Portugal, Espanha, Itália, Grécia ou Turquia, representam um mercado muito importante no negócio da empresa, já que as necessidades do consumidor, em termos de produtos de jardim e de exterior, são grandes e variadas, com temporadas mais extensas, que podem ir desde fim de fevereiro até setembro ou outubro, inclusive. Nestas latitudes, os lares desfrutam de mais tempo e durante mais meses da sua vida ao ar livre, o que torna a

Carlos

Country

da JYSK para

nota

“Em Portugal, atualmente, estamos presentes desde a região Norte até ao Algarve, mas ainda nos faltam muitas cidades.

Queremos continuar a crescer em grandes cidades, como Lisboa e Porto, mas também expandir para cidades como Felgueiras, Portimão, Cantanhede, Beja, Évora, Castelo Branco, Vila Real, também pretendemos chegar aos Açores, entre outras regiões”

presença da JYSK, nestes mercados, “indispensável e altamente valorizada” Assim, a estratégia de crescimento tem como base a expansão e o objetivo é ter um total de 300 lojas em Espanha e 80 em Portugal nos próximos sete ou oito anos, a um ritmo de 30 aberturas por ano em toda a península. “Em Portugal, atualmente, estamos presentes desde a região Norte até ao Algarve, mas ainda nos faltam muitas cidades. Queremos continuar a crescer em grandes cidades, como Lisboa e Porto, mas também expandir para cidades como Felgueiras, Portimão, Cantanhede, Beja, Évora, Castelo Branco, Vila Real, também pretendemos chegar aos Açores, entre outras regiões”, detalha.

Para cumprir o plano de expansão e ter 80 lojas em Portugal, serão recrutadas diretamente cerca de 600 pessoas, que se juntam às 270 que já trabalham na JYSK. Além disso, para apoiar a expansão, haverá investimentos a nível da infraestrutura logística. A JYSK dispõe de um centro de distribuição logístico que serve as 160 lojas em Espanha e Portugal, situado em Cheste, em Valencia, contudo, vai reforçar a sua estrutura com um novo centro de distribuição em Almenara, a sul de Castellón. No ano passado, adquiriu um terreno com 274 mil metros quadrados para construir um novo centro logístico, “moderno e de última geração”, com um investimento de aproximadamente 300 milhões de euros e que empregará 250 pessoas. O novo centro de distribuição incluirá dois grandes armazéns e várias docas para carga e

A JYSK está a trabalhar em várias iniciativas que incluem cinco Objetivos de Desenvolvimento Sustentável das Nações Unidas, para garantir que os principais esforços dentro da sustentabilidade, em geral, coincidam com as áreas onde tem maior impacto ao longo da sua cadeia de valor. Os compromissos incluem ações para combater as alterações climáticas, vender produtos fabricados a partir de matérias-primas compradas de forma responsável, reduzir embalagens e repensar a estratégia de resíduos. Até ao final de 2024, todos os produtos e embalagens JYSK feitos em madeira ou cartão terão a certificação Forest Stewardship Council (FSC). Também até final de 2024, a JYSK comprometeu-se em obter algodão 100% mais sustentável para todos os seus produtos têxteis, incluindo Better Cotton, algodão reciclado e algodão biológico

descarga de camiões. Os armazéns terão capacidade de armazenamento para cerca de 150 mil paletes de produtos. Além disso, serão instalados painéis solares no telhado para fornecer energia às instalações. Estará concluído em 2027/28.

Novo conceito

Todas as novas lojas inauguradas recentemente já contam com o novo conceito 3.0 - em Portugal, 92% das lojas já o tem-, que a JYSK começou a implementar em 2020. Um conceito que tem por base a luminosidade, pavimentos de madeira clara, cores suaves e linhas retas para proporcionar um ambiente agradável e que permita ao cliente sentir-se em casa.

Este novo conceito representa uma mudança na forma de apresentar os produtos, como a criação de um showroom na primeira metade da loja, composto por três ambientes diferentes e decorado com móveis e artigos JYSK, cujo objetivo é sugerir ao cliente possibilidades de utilização dos produtos. “Com este novo design, e sendo especialistas em descanso, implementámos em todas as lojas um novo estúdio de colchões, onde o cliente pode experimentar toda a nossa gama com uma iluminação suave e decoração apelativa para criar um ambiente agradável de descanso”, descreve Carlos Haba. Para além da atualização das lojas físicas, também as vendas online estão a crescer e, brevemente, serão feitas melhorias na experiência omnicanal. “Estamos a implementar o comércio unificado, que consiste em vários sistemas integrados por forma a proporcionar uma melhor experiência de compra, quer seja online ou nas lojas físicas. Atualmente, a percentagem das vendas online representa cerca de 6% da totalidade das vendas, sem contar com o ‘click & collect’, que é contabilizado como uma venda em loja. Penso que ainda temos um longo caminho a percorrer para poder atingir o nosso potencial, mas o nosso objetivo passa, primeiramente, que represente mais de 10% do total e que continue a crescer”

Vendas recorde em Portugal

No ano passado, a JYSK terminou com um volume de negócios de 215 milhões de euros em Espanha e Portugal, o que correspondeu a uma subida homóloga de 29%, e um lucro operacional de 14,5 milhões de euros, mais 20% do que em 2022. “Em 2023, atingimos o maior volume de negócio em Portugal de sempre, superando os 35 milhões de euros, o que representa mais 32,3% face ao ano anterior. O EBIT operacional atingiu quase um milhão de euros, um aumento de 277% em termos homólogos”

Isto apesar do contexto global difícil, devido à inflação, aos elevados custos operacionais e à diminuição do poder de compra dos consumidores. A JYSK contrariou esta situação oferecendo preços competitivos e “excelentes ofertas” em produtos fundamentais no negócio, como os

móveis de jardim. “O nosso sucesso tem por base preços muito competitivos e produtos de grande qualidade. Isto é possível porque somos uma empresa internacional e, por isso, temos oportunidade de oferecer excelentes preços em todo o mundo. Ainda assim, como parte da missão da JYSK de tornar os produtos escandinavos de qualidade acessíveis a todos, também temos uma categoria de produtos apelidada de Preço Sempre Baixo, na qual o preço é definido a um nível particularmente competitivo e onde garantimos o preço ao longo do tempo, sem subida. Além disso, para continuar a acompanhar e a estar perto dos nossos clientes, no início deste ano, baixámos ainda mais os preços de mais de 60% dos nossos produtos”, sustenta Carlos Haba. Com o seu ano fiscal compreendido entre agosto de 2023 e setembro de 2024, a JYSK já passou o primeiro semestre do novo exercício. “Podemos dizer que os nossos resultados estão em linha com o esperado. Ainda assim, a temporada de exterior começou em fevereiro/março e, embora a tendência seja positiva, os próximos meses são muito importantes para o negócio”

Em janeiro deste ano, completou também o primeiro ano com o serviço de venda a empresas, a JYSK Empresas, em Espanha. Nestes 12 meses, deu as boas-vindas a 20 mil novos clientes que beneficiam de um serviço exclusivo, por serem profissionais, trabalhadores independentes ou empresas. Entre as vantagens, beneficiam de um desconto de 6% sobre os artigos já em promoção, entregas rápidas e aconselhamento profissional. “Esperamos lançar brevemente este mesmo serviço em Portugal”, conclui.

“Em 2023, atingimos o maior volume de negócio em Portugal de sempre, superando os 35 milhões de euros, o que representa mais 32,3% face ao ano anterior. O EBIT operacional atingiu quase um milhão de euros, um aumento de 277% em termos homólogos”

OPINIÃO

REVITALIZAR O COMÉRCIO TRADICIONAL: OS PONTOS DE RECOLHA COMO RESPOSTA AOS CENTROS COMERCIAIS

Na constante evolução do comércio retalhista, as lojas de bairro enfrentam o grande desafio de competir com os grandes centros comerciais. Em Portugal, estes espaços continuam mais populares do que nunca, de acordo com a Associação Portuguesa de Centros Comerciais.

Esta associação indica que os centros comerciais representaram 38% das vendas do comércio a retalho em Portugal, em 2022 com um aumento das vendas, em 2023, de 11% face a 2022. Perante este quadro, uma transformação silenciosa, impulsionada por uma aliança com o comércio eletrónico, está a permitir que as lojas tradicionais concorram frente a frente com as grandes superfícies, tornando-se pontos de recolha e, assim, ganhando uma maior resiliência face às mudanças económicas.

Ser uma loja de bairro e atuar como ponto de recolha para todos os utilizadores da zona significa impactos económicos e sociais, bem como benefícios ambientais. Impactos económicos e sociais porque os dados são claros: 60,77% das lojas que se tornaram um Ponto Pack aumentou as suas vendas, de acordo com um estudo que realizámos. Qual é a verdadeira razão por detrás destes dados? As lojas de bairro aumentam a sua carteira de serviços e atraem novos clientes ao tornarem-se um ponto de recolha e entrega de encomendas online, uma vez que aumentam a sua visibilidade junto da população, dando-se a conhecer aos consumidores.

Além disso, uma estatística que possuímos, e que fala por si, é que 83,57% dos utilizadores finais nota um impacto positivo deste serviço de encomendas no seu bairro ou zona, o que demonstra o potencial para aumento das vendas da transformação do negócio local num ponto de recolha. Quando as pessoas se deslocam para levantar ou enviar uma encomenda, acabam por comprar produtos, por vezes por impulso, outras vezes por conveniência. Para os retalhistas, este facto é valioso, uma vez que fideliza os consumidores em oportunidades de compras que sejam “commodities”, como pão ou produ-

tos lácteos, em vez de terem de percorrer vários quilómetros desde o seu local de residência até ao centro comercial.

Atualmente, e ao falarmos com 50% dos nossos Ponto Pack em Portugal e Espanha, descobrimos que 88,3% dos retalhistas acredita que ter este tipo de serviços melhora a vida das comunidades locais. E esta perceção é crucial, porque sublinha a importância do sentimento de comunidade, que transcende a economia das lojas de bairro.

De facto, 58,7% afirma que as vendas aumentaram desde que começou a trabalhar connosco. Este número revela não só uma situação económica, mas também uma transformação nos padrões de consumo: ao utilizarem serviços de ponto de recolha para as suas compras online, os clientes estão a contribuir conscientemente para o crescimento económico da sua comunidade.

Na realidade, o panorama do comércio retalhista está a mudar, em parte, devido à transformação das lojas de bairro em pontos de recolha e entrega. Este modelo está a ser acolhido com entusiasmo pelos portugueses que, apesar de fazerem compras em centros comerciais, nunca deixaram de gostar das pequenas lojas e das compras no comércio local. Esta tendência ajuda tanto os lojistas, por um lado, como os consumidores, que têm mais opções para receber as suas encomendas. É um método de entrega cómodo e acessível, porque evita esperar pelo estafeta em casa. Na nossa rede de Ponto Pack e de Lockers, é possível levantar uma encomenda a qualquer momento, seguir o envio em tempo real e receber notificações sobre a sua localização atual, num raio de 300 metros do local onde o cliente se encontra.

Benefícios ambientais

Para além disso, as lojas de bairro que se tornam um Ponto Pack trazem benefícios para o ambiente. Isto porque o modelo de entrega não-domiciliária reduz significativamente as emissões de CO2 das distribuições de última milha, ao consolidar as entregas de encomendas num único ponto central.

NICOLA D'ELIA

CEO para Portugal, Espanha e Itália do Grupo InPost

A consultora South Pole realizou um estudo* que examinou as diferenças nas emissões de CO2 entre a entrega porta-a-porta tradicional e a en trega não-domiciliária. Os resultados indicam que a entrega ao domicílio gera aproximadamente 229 gramas de CO2e por encomenda, enquan to o envio para não-domiciliário através de um Ponto Pack reduz este valor para 83 gramas de CO2e por encomenda – uma redução das emis sões de CO2 de 64%. Ou seja, ao utilizar este método, os utilizadores não só tomam decisões de compra mais sustentáveis, como também contribuem para reduzir o congestionamento do tráfego e a poluição nas cidades.

As lojas tradicionais estão a evoluir face à mudan ça dos consumidores e a fornecer valor diferen ciador à sociedade, prosperando através de uma oferta prática, leal e sustentável com a entrega não-domiciliária, adotando o modelo dos pontos de entrega. Esta tendência revitaliza os negócios de proximidade e oferece aos consumidores uma alternativa prática e sustentável – um impacto positivo, face a qualquer turbulência económica.

Em última análise, a transformação das lojas de bairro em pontos de recolha não é apenas uma resposta engenhosa à concorrência dos centros comerciais; representa uma redefinição significativa do comércio retalhista, reforçando a importância das pequenas lojas nas nossas comunidades, ao mesmo tempo que equilibra as oportunidades contra os gigantes do retalho. Com efeito, ao tornarem-se num ponto de entrega, as lojas de bairro não só melhoram a sua viabilidade económica, como também a do núcleo urbano.

* Estudo Last Mile, cujos valores foram estimados em compa ração com as emissões associadas a um sistema tradicional de entrega porta-a-porta, incorporando uma abordagem de ciclo de vida e seguindo a metodologia desenvolvida pela South Pole, que se baseia nas orientações sobre emissões evitadas de GEE apresentadas em quadros concetuais desenvolvidos pela Mission Innovation, pelo World Resources Institute (WRI) e pelo Greenhouse Gas Protocol. Estes valores resultam de uma média ponderada com base nos dados recolhidos para a cidade de Saragoça e de um inquérito a 585 clientes em Espanha, que resultou em 256 respostas aplicáveis a cidades com uma popula ção superior a 100 mil habitantes.

“Umacoisaécerta: estaremossempredolado dasolução.Aliás,semnós édifícilhaversolução”

Tempos de extraordinária incerteza e volatilidade, como os atuais, exigem uma forte capacidade de análise, com vista à definição de linhas de ação para responder aos desafios. É este o entendimento da associação que congrega os interesses do sector da distribuição, expresso pelo seu presidente, José António Nogueira de Brito. Sejam as alterações climáticas e os seus impactos na segurança alimentar, sejam as guerras e as suas consequências nas cadeias de abastecimento, seja a recessão económica e o aumento da pobreza e das desigualdades sociais, sejam os ataques informáticos que podem paralisar empresas e serviços de primeira necessidade, todos estes desafios também convidam a olhar para a oportunidade de fazer diferente na construção do futuro. Um futuro que o presidente da Associação Portuguesa de Empresas de Distribuição (APED) considera ter de ser, necessariamente, cada vez mais colaborativo, com a associação a manifestar a sua total abertura para ser parte da solução e colaborar com os seus mais diversos “stakeholders”. Sejam os fornecedores, o consumidor e o próprio Governo, já que a APED quer ser voz ativa do sector nos processos que o afetam. Criar e distribuir valor rumo ao futuro é o grande objetivo de um sector que ambiciona continuar na linha da frente de todas as transformações relevantes que estão a acontecer na sociedade.

TEMA DE CAPA

TEXTO Carina Rodrigues

FOTOS Sara Matos

Grande Consumo - A APED apresentou recentemente a sua Visão Estratégica 20232026 assente em quatro grandes eixos: sustentabilidade, “supply chain”, pessoas e digitalização. Porquê estes quatro eixos, em concreto? São os eixos certos, no momento certo?

José António Nogueira de Brito - Esta estratégia foi desenhada para responder aos desafios que temos pela frente, mas também para pensar no que todo o sector tem passado. Vimos de tempos muito complicados, até com alguns episódios trágicos e com grande impacto na cadeia de abastecimento. Tivemos uma pandemia; depois, as guerras e, infelizmente, ainda estamos debaixo do seu efeito; as alterações climáticas, com grande impacto disruptivo na cadeia de abastecimento. Portanto, é precisamente pela cadeia de abastecimento que começa a nossa

estratégia, com um foco muito grande na gestão da “supply chain”, que tem de ser cada vez mais ágil para responder a estes desafios.

Mas as empresas, hoje em dia, também têm de ser sustentáveis. Não existe um planeta B e, desde logo, as empresas do sector assumem a sua responsabilidade na gestão dos recursos, para proteger o futuro.

Depois, há toda a mudança que tudo isto implica: nos processos, a incorporação de mais tecnologia, a digitalização. Esta é, sem dúvida, uma das avenidas de transformação que o sector enfrenta. E nada disto seria possível sem as pessoas. Estarão sempre no centro da estratégia do retalho, farão sempre a diferença e, por isso, não podiam deixar de formar um dos quatro eixos.

Não é uma estratégia que represente uma rutura com o passado, mas também não é uma mera continuidade. Vivemos tempos de grande incerteza e volatilidade e que convidam a pensar na mudança, em fazer diferente e em olhar a inovação como um caminho de desenvolvimento.

GC - Um destes quatro eixos é o da digitalização, processo incontornável para a distribuição. Quais são os grandes desafios, ao nível da digitalização, que estão a afetar atualmente os associados da APED?

JANB - Somos 207 empresas e mais de 70% da nossa massa associativa vem do retalho especializado. Todos são confrontados com esta transformação digital já muito presente, mas que vai acelerar.

Há estudos que apontam que o e-commerce venha a representar cerca de 30% de todas as vendas no comércio, em 2030. Isto, só por si, vai fazer do e-commerce responsável por cerca de 90% do crescimento do sector. É um grande desafio, pelo que é no e-commerce que se centra uma parte da nossa atenção.

Mas não só. Há incorporação de tecnologia em todos os processos: na logística, na gestão da “supply chain”, nas próprias operações, na certificação dos pagamentos, com tecnologias como o Blockchain, os “smart payments” e a “advanced analytics”. São tudo ferramentas que as empresas de distribuição já utilizam, mas que vão ter de usar cada vez mais.

“Se, por um lado, temos 62% das nossas empresas com uma presença digital, o que compara bem com a média

europeia, depois, por outro, temos um número relativamente reduzido, de apenas 16%, das empresas em Portugal com um canal de vendas online. A dimensão da oportunidade é, assim, muito grande e, de certa forma, o que justifica o facto do crescimento vir a ser muito impulsionado pelo e-commerce, nos próximos anos”

GC - Não podemos ignorar o caminho que já foi feito pelas empresas de distribuição, que têm a digitalização no centro da sua estratégia e da transformação dos seus modelos de negócio. Mas, como se pode continuar a distribuir valor – e o mote da estratégia da APED é precisamente esse -, assegurando a eficiência, a qualidade e a sustentabilidade, ao longo de todo o processo?

JANB - Já há um caminho feito, é um facto, mas a questão, agora, tem a ver com a velocidade, que acelerou. Isto é um grande desafio para as empresas. Nós, como associação, queremos, sobretudo, prestar esse apoio a todos os nossos associados. É por isso que, por exemplo, vamos criar um observatório digital, para poder monitorizar todas as tendências e, ao mesmo tempo, ir acompanhando todas as alterações ao nível legislativo, sem deixar nunca de procurar acompanhar todas as oportunidades de financiamento para as pequenas empresas. A APED surge neste papel de apoio à sua massa de associados nesta transformação.

GC - Estima-se que, a nível europeu, terá de ser feito um investimento em torno dos 600 mil milhões de euros, quase 50% do investimento total no sector da distribuição, em digitalização. Será um desafio grande as empresas portuguesas acompanharem esta capacidade de investimento de outras empresas com maior escala? Existe essa capacidade? E se não, como se pode criar condições para a alcançar?

JANB - Sem dúvida que esta capacidade de investimento é um dos desafios da distribuição como um todo. Mas, na medida em que as maiores empresas e as mais organizadas vão implementando os seus investimentos, essas tecnologias também vão tornando-se mais acessíveis, o que pode ajudar à sua disseminação. O papel da APED, aqui, é fundamental, no diagnóstico de todas as oportunidades de financiamento que existam para as pequenas e médias empresas nossas associadas.

GC - Com o e-commerce a duplicar e a representar 30% da faturação do comércio, o que é que isso implica para o sector, a nível nacional?

JANB - Isso significa, acima de tudo, uma grande oportunidade. Há um estudo da Deloitte, “Ecommerce the last mile 2023”, que aponta para uma realidade nacional um pouco ambivalente. Se, por um lado, temos 62% das nossas empresas com uma presença digital, o que compara bem com a média europeia, depois, por outro, temos um número relativamente reduzido, de apenas 16%, das empresas em Portugal com um canal de vendas online. A dimensão da oportunidade é, assim, muito grande e, de certa forma, o que justifica o facto do crescimento vir a ser muito impulsionado pelo e-commerce, nos próximos anos.

GC - Estar onde o consumidor está obriga também a aumentar os níveis de confiança e de segurança. Foi por isso que destacaram o tema da cibersegurança na vossa visão estratégica?

JANB - A cibersegurança é, cada vez mais, uma grande preocupação para todas as empresas, que são, com alguma frequência, alvo de ataques. Isto é uma realidade que preocupa muito o nosso sector, dada a sua elevada exposição, com milhões de clientes a entrar nas lojas e a interagir com as suas empresas. Há até estudos que apontam que, a cada 11 segundos, há um ataque de ransomware. Portanto, a cibersegurança é algo que está, cada vez mais, no centro das preocupações do sector e da APED. É por isso que estamos a desenvolver um manual de boas práticas que pretendemos difundir pelos nossos associados

GC - Estamos a preparar-nos devidamente em termos regulatórios, quer a nível nacional, quer a nível europeu, para fazer face a esse desafio da cibersegurança?

JANB - Julgo que o tema se põe mais a outro nível. Sem dúvida que o regulatório é muito importante e, de certa forma, em Portugal, contamos com a liderança da União Europeia nestas matérias da cibersegurança e da inteligência artificial.

Mas estou convencido que, mais do que regulação, o que as empresas portuguesas precisam é de uma alteração de cultura, porque a cibersegurança ou está na cultura das empresas ou vai manter-se sempre um risco muito elevado. Tudo aponta para que a maior parte dos ataques se deva à negligência do próprio colaborador da empresa, com hábitos que, no dia-a-dia, não promovem a cibersegurança.

GC - Os tempos exigem que o sector saiba acompanhar o consumidor e que também saiba acompanhar a tecnologia e o seu impacto. Mas não há digitalização sem pessoas. Quais são as vossas preocupações a este nível? Tem de haver um reforço necessário das competências digitais?

JANB - O Fórum Económico Mundial aponta para que haja, a nível global, uma necessidade de formar em novas competências digitais cerca de 10 milhões a 13 milhões de trabalhadores. É um desafio gigantesco e nós queremos estar na linha da frente desse esforço, sobretudo com um foco de “upskilling” e “reskilling” das nossas pessoas.

GC - Quais são as iniciativas que pretendem dinamizar para ajudar a capacitar os colaboradores das empresas de distribuição e garantir que estão preparados para os desafios da era digital?

JANB - Desde logo, encaramos como uma grande oportunidade o trabalho com a área académica. Pretendemos estabelecer parcerias com universidades e com centros de investigação, precisamente com o foco no “upskilling” e “reskilling”. Estamos convencidos que, desta forma, poderemos ajudar os nossos associados.

Mas, como já referi, a APED terá um papel importante de monitorização de todas as oportunidades de financiamento, também ao nível da formação.

Por último, no que diz respeito ao fomento da partilha de boas práticas, há algum tempo que vimos implementando o que chamamos de “open days” no sector.

Veja o vídeo da entrevista:

Oiça o podcast:

GC - O sector é um importante gerador de emprego. Só os associados APED empregam 145 mil colaboradores, 81% dos quais com vínculo efetivo, e entre 2018 e 2023 criaram 20.400 postos de trabalho. Quais são as perspetivas de longo prazo a este respeito, considerando as tendências de automação e inteligência artificial? Iremos assistir a um abrandamento da contratação? Ou a leitura não poderá ser essa?

JANB - A leitura não poderá ser essa. Uma boa parte dos nossos associados tem já processos implementados com a utilização de inteligência artificial, desde logo na gestão da “supply chain”, nos modelos de previsão da procura ou até em determinadas atividades de serviço ao cliente. Por outro lado, ferramentas como “advanced analytics” vêm, sem dúvida, melhorar a gestão e trazer novas oportunidades na área da otimização do sortido, na oferta, no próprio desenho das promoções de acordo com o perfil do consumidor. É todo um mundo que se abre.

Mas, com estas oportunidades, também surgem novas funções e é mais de uma alteração do perfil destas, de uma forma geral, que se tem de falar. Daí a necessidade da formação, sem nunca perder de vista esta realidade de que serão sempre as pessoas a fazer a diferença, muito em particular, tratando-se de uma indústria como a nossa, de serviço ao cliente.

GC - As empresas de distribuição estão também a lidar com a pressão crescente por práticas mais sustentáveis, tanto por parte dos consumidores quanto dos reguladores. Como está a APED a promover a sustentabilidade entre os seus associados, incluindo a descarbonização do sector e a promoção da economia circular?

JANB - Os associados da APED sempre estiveram na linha da frente da transformação da sustentabilidade e a associação quer promover que assim continuem. Desde logo, com o Roteiro para a Descarbonização. Esta foi uma iniciativa muito importante, já do último mandato, em parceria com a PwC. Neste momento, a prioridade está em conquistar mais associados para aderir a este roteiro, Ao nível da circularidade, temos uma série de iniciativas que queremos continuar a promover. Aqui, o foco estará sobretudo nos modelos de reutilização e na reciclagem. Noutras áreas, a APED continuará a desenvolver esforços relevantes através de campanhas de sensibilização do consumidor, por exemplo, para a poupança energética ou o combate ao desperdício alimentar e não alimentar. É uma prioridade clara da nossa direção.

GC - Que esforços têm de ser feitos para garantir uma cadeia de abastecimento eficiente e sustentável, especialmente em relação à gestão de recursos e resíduos?

JANB - Exige-se um esforço verdadeiramente coletivo, concertado. Aqui, o grande desafio da APED coloca-se em mobilizar não só os seus associados, mas também toda a cadeia de abastecimento: os nossos fornecedores, os consumidores, os reguladores, os sistemas de recolha e de reciclagem. Há todo um ecossistema que tem de trabalhar em conjunto para que, realmente, se atinjam resultados visíveis. Da nossa parte, continuaremos apostados em campanhas de sensibilização, porque, mais uma vez, são os hábitos dos consumidores que podem fazer a diferença.

GC - Pode partilhar mais informações sobre o projeto-piloto na área têxtil que a associação planeia implementar? É uma área onde a APED pretende reforçar a sua notoriedade e presença?

JANB - O sector têxtil é muito importante para a APED. É já o sector mais relevante, em termos de número de empresas, dentro do universo da associação e enfrenta grandes desafios. O têxtil é, sem dúvida, uma das próximas áreas onde o regulador, e de uma forma geral a sociedade, estarão muito atentos ao desenvolvimento dos processos de circularidade e de gestão de resíduos.

Este é, para nós, um projeto muito ambicioso. Nesta fase, ainda estamos na auscultação dos principais intervenientes, desde logo, os nossos associados, mas também a indústria e os reguladores, com a garantia de que estaremos sempre muito alinhados com o que já se vai fazendo a nível europeu e, em particular, os projetos do EuroCommerce nesta área.

GC - Consideram que o sector tem sido devidamente escutado nos processos de regulamentação em matéria de sustentabilidade e de outros temas com impacto direto na vossa atividade?

JANB - Uma coisa é certa: estaremos sempre do lado da solução. Aliás, sem nós é difícil haver solução. O nível de colaboração que temos tido com as autoridades tem permitido, aqui e ali, corrigir posições não tão ajustadas com a realidade das empresas e da própria economia do país. É uma colaboração que fazemos questão de fomentar, mas admitimos que, por vezes, a nossa intervenção acontece já um pouco tardiamente e com tempos de resposta demasiado curtos.

GC - Têm expectativa que, considerando a recente alteração governativa em Portugal, e a que em breve se perspetiva a nível europeu, o sector possa vir a ser mais escutado?

JANB - Só com a pandemia é que a Comissão Europeia reconheceu a distribuição, quer o retalho, quer a venda por grosso, como um dos ecossistemas fundamentais e relevantes para o crescimento e para recuperação económica. Há caminho a fazer e, em Portugal, também acreditamos que o reconhecimento existe. Mas queremos, cada vez mais, ser parte ativa. Com todos os governos, estamos sempre disponíveis para colaborar e tem havido exemplos de colaboração relevante, como, por exemplo, a que se registou no âmbito da redução temporária do IVA, no ano passado. Sobre este Governo, a única coisa que podemos dizer é que, perante a ausência de uma Secretaria de Estado do Comércio, ficamos, para já, satisfeitos com o facto do secretário de Estado da Economia, que tutelará a área do comércio, ter estado presente no nosso evento de lançamento da estratégia para o mandato. Cremos que é um sinal positivo e, desde logo, reafirmamos a nossa total disponibilidade para colaborar.

“Uma coisa é certa: estaremos sempre do lado da solução. Aliás, sem nós é difícil haver solução. O nível de colaboração que temos

tido com as autoridades tem permitido, aqui e ali, corrigir posições não tão ajustadas com a realidade das empresas e da própria economia do país. É uma colaboração que fazemos questão de fomentar,

mas admitimos que, por vezes, a nossa intervenção acontece já um pouco tardiamente e com tempos de resposta demasiado curtos”

GC - Que dossiers consideram mais urgente colocar em cima da mesa e dar resposta? E qual a resposta que gostariam que fosse dada?

JANB - Há muitas questões importantes, mas talvez destacasse toda a legislação relativa à área ambiental e, em particular, à gestão dos resíduos. Falo do Unilex, um super diploma que abrange muitas áreas dentro da gestão ambiental e que foi aprovado e publicado, recentemente. É, para nós, um diploma muito importante, que toca em muitas áreas e em relação ao qual ainda existem muitas dúvidas.

Uma das prioridades será, assim, o esclarecimento cabal em relação a uma série de matérias, quer em termos dos seus “inputs” ou impacto, dos âmbitos considerados, das metas e dos “timings” de execução. Temas tão variados como os sacos muito leves que os consumidores utilizam na compra de frutas e vegetais e de pão, as embalagens do take-away, toda a questão da autorregulação do sector das bebidas, com o estabelecimento de metas para a reutilização – e é preciso entender de que forma é que isto se articula com o sistema de depósito e reembolso de embalagens de bebidas, que também foi finalmente legislado no âmbito do Unilex –são também para nós prioridade.

GC - Outro dos vossos eixos estratégicos é o da “supply chain”, que teve o seu primeiro teste de stress com a pandemia e que encontra agora novos motivos de disrupção e de volatilidade com o cenário geopolítico em que vivemos. Face a esse primeiro teste de stress que foi a pandemia, consideram que o sector está hoje mais bem preparado para dar resposta aos desafios que se coloquem ao nível da cadeia de abastecimento? Qual foi o grande ensinamento que a pandemia nos trouxe?

JANB - Toda a gestão da distribuição na pandemia veio demonstrar uma grande resiliência por parte das empresas nossas associadas. O mais relevante, ao longo de todo o processo, foi, em primeiro lugar, as nossas pessoas, que tiveram uma capacidade de resposta surpreendente, na linha da frente, com um grande compromisso com a sociedade. O retalho nunca fechou, esteve sempre presente, mesmo nos momentos em que o risco era maior, assegurando que os bens essenciais não faltavam aos portugueses. Esse foi o primeiro grande ensinamento: a capacidade de surpreender mostrada pelas nossas pessoas. Em segundo lugar, muito apoiado por isto mesmo, está a resiliência das empresas do sector, de uma forma geral. A palavra fundamental acabou por ser agilidade na reação.

GC - Mas o mundo está cada vez mais disruptivo e imprevisível. De que forma pode o sector promover uma cadeia de valor justa e competitiva, assegurando simultaneamente práticas comerciais equilibradas e que melhor sirvam os consumidores?

JANB - A resposta estará sempre numa abordagem cada vez mais colaborativa de todos os elementos na cadeia de valor. O foco estará sempre na procu-

ra de maiores eficiências, na eliminação de custos desnecessários, na partilha de informação ao longo de toda a cadeia, para melhorar todos os modelos de reaprovisionamento, permitindo, no final do dia, aumentar a acessibilidade de todos os consumidores a uma oferta de qualidade a preços baixos.

GC - Como analisa o papel social do sector da distribuição, perante os desafios resultantes da recessão, especialmente, em relação ao aumento da pobreza e das desigualdades sociais?

JANB - O retalho é o elo mais próximo e a face visível de toda a cadeia de valor para o consumidor. Isso tem aspetos positivos, outros não tanto. Recentemente, por exemplo, levou a uma associação, muitas vezes negativa, entre o nosso sector e a inflação. Falamos de toda a temática que veio, de alguma forma, contaminar a discussão que havia ao redor da inflação. Na altura, demonstrámos que os índices de preços na produção primária ou na indústria transformadora cresciam mais depressa e mais do que os índices de preços ao consumidor, apontando o que sempre temos defendido: pelo contrário, o retalho é um agente mitigador dos efeitos da inflação.

Esse foi sempre o nosso argumento. Num primeiro momento, nem sempre bem recebido, mas a realidade veio provar que tínhamos razão. Recentemente, um estudo da Nova SBE, publicado no portal do Banco de Portugal, veio mostrar isso mesmo. No momento da descida do IVA, a mesma foi repercutida na formação dos preços a 100%, enquanto, no momento da reposição, essa subida só se repercutiu em cerca de 70%. É a distribuição não só a cumprir com a sua palavra, como também a ajudar a mitigar os efeitos da inflação.

GC - A APED planeia desenvolver um estudo sobre o papel do retalho na economia e na sociedade. O que pretendem demonstrar com o mesmo?

“Existem, muitas vezes, muitas falsas verdades e alguns mitos que vão fazendo o seu caminho quando se fala da distribuição. Queremos demonstrar, através de um estudo, que o nosso sector, não sendo exemplar, tem um papel a cumprir na sociedade e que o faz cada vez melhor”

JANB - Não se trata de um estudo para fazer, digamos, “publicidade” ao nosso sector. É antes para, em primeiro lugar, nos permitir a nós próprios melhorar em todas as áreas que surgirem como oportunidades de melhoria. Em segundo lugar, para dar evidência desse papel social do nosso sector, que, por vezes, não é tão bem entendido. Existem, muitas vezes, muitas falsas verdades e alguns mitos que vão fazendo o seu caminho quando se fala da distribuição. Queremos demonstrar, através de um estudo, que o nosso sector, não sendo exemplar, tem um papel a cumprir na sociedade e que o faz cada vez melhor.

GC - Como a associação planeia consolidar a sua representatividade no seio da CIP e de que forma isso contribuirá para os objetivos do sector da distribuição?

JANB - Integramos a direção da CIP, lideramos o conselho estratégico para o comércio e serviços e participamos na respetiva comissão executiva. Para além de reforçar a voz das empresas na discussão da

economia, queremos focar muito a nossa participação na CIP na questão da concertação social, que entendemos ser absolutamente fundamental. Vamos sempre continuar a pugnar pela flexibilidade laboral, pela defesa dos mecanismos do banco de horas e a lutar pela indexação do crescimento do salário mínimo nacional à evolução da produtividade e da competitividade da economia portuguesa. Esses são objetivos que temos alinhados com a CIP e que continuaremos a apoiar.

Não é surpresa para ninguém que os custos com pessoal são a rubrica de custos mais importante e têm aumentado significativamente. Acreditamos que esse é o caminho para Portugal e para a sociedade portuguesa, mas é um esforço muito grande que é pedido às empresas e o nosso sector, em particular, tem respondido com aumentos dos salários de entrada na atividade superiores ao que tem sido o aumento do salário mínimo nacional. Para além daquilo que seria obrigatório, tem sido um sinal do compromisso das nossas empresas para com as nossas pessoas.

GC - Os dois últimos anos foram marcados pela inflação, em particular no sector alimentar, com o aumento dos preços a ultrapassar os 10% e as vendas a crescerem apenas 8%, com uma evolução dos volumes no alimentar na ordem dos -2%. Porém, a inflação também se fez sentir nos custos e estes vieram para ficar. Podemos antecipar um aumento de pressão nas margens, agravado pela tendência de subida de custos das empresas?

JANB - Essa é uma preocupação grande que temos. Os custos de produção aumentaram muito. É evidente que há mecanismos de correção de determinados preços, é a lei do mercado a funcionar, mas acreditamos que a era da abundância não vai voltar. Existem muitas “commodities” importantes no sector alimentar, mas também no não alimentar, cujos preços estão noutro patamar e que dificilmente voltarão para valores anteriores à pandemia. Tudo isto coloca uma pressão muito grande nas margens das empresas. É uma realidade do sector nos próximos anos.

GC - Se essa maior pressão se verificar, poderá haver um recrudescimento na relação entre produção e distribuição? Ou a colaboração será mesmo a melhor forma de dar resposta a uma situação que a todos penaliza? Somos um mercado maduro o suficiente para que a colaboração persista? É possível, sequer, não pensar na mesma?

JANB - Se, no passado recente, a inflação, de uma forma geral, acabou por, de algum modo, compensar os aumentos dos custos, existe, neste momento, uma expectativa de abrandamento da inflação. Com o qual as margens vão ser muito pressionadas, é um facto.

Para nós, isto não coloca, de forma alguma, em causa o objetivo do estabelecimento de abordagens colaborativas com os nossos fornecedores e

“acreditamos que a era da abundância não vai voltar. Existem muitas ‘commodities’ importantes no sector alimentar, mas também no não alimentar, cujos preços estão noutro patamar e que dificilmente voltarão para valores anteriores à pandemia. Tudo isto coloca uma pressão muito grande nas margens das empresas. É uma realidade do sector nos próximos anos”

com a cadeia de valor. Muito pelo contrário. Estas dificuldades só vêm aumentar a exigência na gestão da cadeia. A busca de eficiências e a eliminação de custos desnecessários, tudo isto são objetivos que só se conseguem com trabalho em colaboração e com partilha de informação. E é neste caminho que o sector encara o desafio, porque tem toda a confiança de que sem fornecedores, sem produtores, sem marcas, sem produtos não existe a distribuição e esta, sozinha, nada consegue.

GC - Que expectativas têm da concretização do “roadmap” contido na vossa Visão Estratégica 2023-2026. Que ambição têm para o sector aquando da sua conclusão? Quais vão ser os principais desafios nesta concretização? E que grandes oportunidades se abrem?

JANB - A palavra-chave é, precisamente, “roadmap”. Este é um “roadmap” para nos apoiar no nosso planeamento e na condução das atividades da associação, ao longo dos próximos três anos. É claro que não é rígido e, com certeza, teremos de reagir ao longo do caminho, de acordo com a evolução da realidade. Mais do que isso, não é um fim em si mesmo. A Visão Estratégica é um caminho, procurando responder aos desafios que temos falado e acompanhando as principais tendências. É isso que vamos continuar a fazer. Esta visão é, acima de tudo, uma afirmação do sector, da sua responsabilidade e do compromisso com Portugal, para o desenvolvimento económico da nossa sociedade.

RETALHO

A MELHOR LOJA DE PORTUGAL ANUNCIA OS VENCEDORES

Já são conhecidos os vencedores da edição de 2024 do prémio A Melhor Loja de Portugal, promovido pela Grande Consumo. A gala de entrega dos prémios que visam enaltecer o que de melhor o retalho nacional tem para oferecer realizou-se no Vila Galé Sintra e voltou a contar com a entrega de um prémio de júri dedicado à sustentabilidade: o LPR Retalhista Sustentável do Ano.

FOTOS Sara Matos / Raquel Wise

Anoite de 6 de março foi marcada pela celebração do melhor do retalho nacional, na gala de entrega dos prémios A Melhor Loja de Portugal 2024, realizada no hotel Vila Galé Sintra. Sob a mestria do apresentador Pedro Ribeiro, este evento distinguiu-se pelo reconhecimento das lojas físicas e digitais mais destacadas em diversas categorias, proporcionando uma oportunidade única de networking.

A iniciativa, promovida pela revista Grande Consumo, visa premiar o mérito das lojas nacionais em sectores tão diversos como moda, tecnologia, alimentação, entre outros, com base na escolha direta dos consumidores. O evento, que contou com o apoio de diversos patrocinadores, incluindo CocaCola Europacific Partners, Europastry, Gelpeixe, JCDecaux, LG, LPR Portugal e TouchPoint Consulting, teve como “main sponsor” a Adyen, empresa especializada em pagamentos digitais.

Pedro Ribeiro, o anfitrião da noite, conduziu a cerimónia anunciando os vencedores em cada categoria, entre eles El Corte Inglés, Roady, Norauto, O Boticário, Bricomarché, Leroy Merlin, Casa, Toys ‘R’ Us, MediaMarkt, Fnac, Worten, Garcias, Vinha.pt, Remax, Note!, Staples, Ikea, MO, Zippy, Kiabi, Tiffosi, Optivisão, Repsol, iServices, La Casa de las Carcasas, Domino’s Pizza, Telepizza, Minipreço, Intermarché, MEO, KuantoKusta e Glovo, entre outros. O evento contou com a presença de diversos representantes das marcas premiadas, que subiram ao palco para receber os merecidos troféus.

LPR Retalhista Sustentável do Ano

Destaque especial foi dado ao prémio Retalhista Sustentável do Ano, apoiado pela LPR Portugal, um prémio de júri que se reuniu para eleger o vencedor, usando para tal um conjunto alargado de critérios, tendo como base de avaliação os esforços desenvolvidos por um determinado retalhista e o modo

como a sustentabilidade é aplicada na sua visão e estratégia, que reconheceu os esforços do Pingo Doce na promoção de um futuro mais sustentável para todos.

A gala dos prémios A Melhor Loja de Portugal 2024 foi encerrada com um discurso do diretor geral da Centromarca, Pedro Pimentel, que não só congratulou calorosamente todos os vencedores da noite, como também partilhou reflexões profundas sobre valores essenciais. Com uma dose de humor e autenticidade, Pedro Pimentel expressou a sua gratidão pelo convite e reconheceu a importância de cinco pilares no mundo dos negócios e na sociedade em geral: amizade, confiança, liberdade, liderança e fidelidade. Com suas palavras, inspirou a audiência a cultivar conexões significativas e duradouras com clientes e parceiros de negócios e encerrou a noite com uma mensagem de otimismo e compromisso.

O Pingo Doce foi o vencedor do prémio LPR Retalhista Sustentável do Ano

O júri do prémio LPR Retalhista Sustentável do Ano

Loja Online

GARRAFEIRAS

Loja Online

Loja Física

Loja Física

LIVRARIA, CULTURA E LAZER

Loja Online

MOBILIÁRIO

Loja Online

MODA FEMININA

Loja Online

Loja Física

Loja Física

Loja Física

MODA MASCULINA

Loja Online

Loja Física

30 C ATEG O R I A S

295 MARCAS AVALIADAS

ELETRÓNICA DE CONSUMO 6 1 VENCE DOR E S VENCE DOR E S

BRINQUEDOS

Loja Online

IMOBILIÁRIAS

Loja Online

Loja Física

Loja Física

MARKETPLACES

Loja Online

MOBILIÁRIO DE ESCRITÓRIO

Loja Online

Loja Física

MODA INFANTIL

Loja Online

ÓTICAS

Loja Online

Loja Física

Loja Física

ACESSÓRIOS DE MODA

Loja Online

PAPELARIA

Loja Online

Loja Física

CASA E DECORAÇÃO

Loja Online

Loja Física

SAPATARIA

Loja Online

Loja Física

Loja Física

BELEZA E PERFUMARIA

ELETRODOMÉSTICOS

Loja Online

Loja Física

TELECOMUNICAÇÕES

Loja Online

BRICOLAGE E JARDIM

Loja Física

Loja Online

REPARAÇÃO DE EQUIPAMENTOS

Loja Online

Loja Física

POSTOS DE ABASTECIMENTO DE COMBUSTÍVEL

Loja Física

Loja Física

Loja Online

Loja Física

SUPERMERCADO ONLINE

Loja Online

PLATAFORMAS DELIVERY

Loja Online

ROUPA E ARTIGOS DESPORTIVOS

Loja Online

Loja Física

TELEFONES E ACESSÓRIOS

Loja Online

Loja Física

RESTAURAÇÃO ORGANIZADA

Loja Física Loja Online

SUPERMERCADOS DE PROXIMIDADE

Loja Física

ACESSÓRIOS E SERVIÇO AUTOMÓVEL

Loja Online

SUPERS E HIPERMERCADOS

Loja Física

amelhorlojadeportugal.pt

Loja Física

A Melhor Loja de Portugal 2024

Categoria

Acessórios de Moda

Acessórios e Serviço Automóvel

Beleza e Perfumaria

Bricolage e Jardim

Brinquedos

Casa e Decoração

Eletrodomésticos

Eletrónica de Consumo

Garrafeiras

Imobiliárias

Livraria, Cultura e Lazer

Mobiliário

Mobiliário de Escritório

Moda Feminina

Moda Infantil

Moda Masculina

Óticas

Papelaria

Posto de Abastecimento de Combustível

Reparação de Equipamentos

Restauração Organizada

Roupa e Artigos de Desporto

Sapataria

Supers e Hipermercados

Supermercados de Proximidade

Telecomunicações

Telefones e Acessórios

Parfois

Roady

O Boticário

Bricomarché

Toys 'R' Us

Leroy Merlin

MediaMarkt

Fnac

Garcias

RE/MAX

Note!

Ikea

Staples

MO

Zippy

Tiffosi

Optivisão

Staples

Repsol

iServices

Domino's Pizza

Decathlon

Seaside

Intermarché

Minipreço

MEO

iServices

Joana Guedes recebeu de Lídia Tarré, administradora da Gelpeixe, um dos três prémios de Melhor Loja Online entregues ao El Corte Inglés

Natalie Bahia e Maria João Santos, d'O Boticário, receberam de Filipe Canário, Baker Sales and Marketing Manager da Europastry Portugal, os prémios de Melhor Loja física e online, na categoria de Beleza e Perfumaria

José Mendes e Elisabete Martins receberam em nome da Roady e da Norauto, respetivamente, o prémio de Melhor Loja de Portugal na categoria de Acessórios e Serviço Automóvel

Sara Mendes e Luís Caldas, do Leroy Merlin, e João da Costa, do Bricomarché, receberam os prémios de Melhor Loja física e online, na categoria de Bricolage e Jardim

Joana Guedes, do El Corte Inglés, e Maria do Céu Caldeira e Susana Setúbal, da Toys 'R' Us, receberam os prémios na categoria de Brinquedos

Nuno Pardalejo e Margarida Silva, da Fnac, e Miguel Sousa e Alexandra Dias, da MediaMarkt, receberam o prémio de Melhor Loja física e online na categoria de Eletrónica de Consumo

Miguel Sousa e Alexandra Dias, da MediaMarkt, receberam de Armando Mateus, CXO da Touchpoint Consulting, o prémio de Melhor Loja de Portugal na categoria de Eletrodomésticos

Marta Pombo e João Jardim, da RE/MAX Portugal, com o prémio de Imobiliárias

Sara Mendes e Luís Caldas, do Leroy Merlin, e Vilma Gonzalez e Laura de Jorge, da Casa, receberam das mãos de Raul Magalhães o prémio de Casa e Decoração

Filipa Garcia, da Garcias, e Elísio Santos, do Vinha.pt, receberam de Ricardo Moreira, Home Channel Associate Director da Coca-Cola Europacific Partners em Portugal, o prémio alusivo à categoria de Garrafeiras

António Maltez, da Worten, recebeu o prémio de Melhor Loja Online na categoria de Eletrodomésticos

Margarida Silva e Nuno Pardalejo, da Fnac, e Inês Costa, da Note!, receberam das mãos de Nuno Lebre, CEO da Mediaway, o prémio de Livraria, Cultura e Lazer

Liliana Azevedo e André Duarte, do KuantoKusta, receberam o prémio alusivo à categoria de Marketplaces

Gledson Pires e Catarina Borges, da Kiabi, e Ana Sofia Neves e Helena Paulino, da Zippy, receberam o prémio de Moda Infantil

Filipe Ribeiro e Luís Fernandes, da Staples, receberam o prémio referente à categoria de Mobiliário de Escritório

Ricardo Torres Assunção, secretário geral da APAN, entregou o prémio de Óticas a Sofia Aires e António Amorim, da Optivisão

Ana Isabel Trigo Morais, CEO da Sociedade Ponto Verde, entregou a Bruno Ferreira e a Malcolm Haylett, da Ikea, o prémio referente à categoria de Mobiliário

Bruno Loureiro e Juliana Gomes, da MO, e Ricardo Torres e Carla Sousa, da Tiffosi, receberam o prémio alusivo à categoria de Moda Masculina

Gonçalo Lobo Xavier, diretor geral da APED, entregou o prémio de Moda Feminina a Juliana Gomes e Bruno Loureiro, da MO

Filipe Ribeiro e Luís Fernandes, da Staples, também receberam o prémio referente à categoria de Papelaria

A Melhor Loja Online de Portugal 2024

Categoria

Acessórios de Moda

Acessórios e Serviço Automóvel

Beleza e Perfumaria

Bricolage e Jardim

Brinquedos

Casa e Decoração

Eletrodomésticos

Eletrónica de Consumo

Garrafeiras

Livraria, Cultura e Lazer

Marketplaces

Mobiliário

Mobiliário de Escritório

Moda Feminina

Moda Infantil

Moda Masculina

Óticas

Papelaria

Plataformas de Delivery

Reparação de Equipamentos

Restauração Organizada

Roupa e Artigos de Desporto

Sapataria

Supermercado Online

Telecomunicações

Telefones e Acessórios

El Corte Inglés

Norauto

O Boticário

Leroy Merlin

El Corte Inglés

Casa

Worten

MediaMarkt

Vinha.pt

Fnac

KuantoKusta

Conforama

Staples

Zara

Kiabi

MO

MultiOpticas

Staples

Glovo iServices

Telepizza

Decathlon

El Corte Inglés

Minipreço

MEO

La Casa de Las Carcasas

Veja o vídeo da entrega de prémios:

Guilherme Spohr de Gouveia e Lúcia Frazão Malta, da Glovo Portugal, com o prémio da categoria de Plataformas de Delivery

Ana Santos e Miguel Caetano, da Repsol Portugal, receberam o prémio de Posto de Abastecimento Combustível de Alexandra Andrade, Country Manager da Adecco Portugal

LPR Retalhista Sustentável do Ano Pingo Doce

Bruno Borges e Vânia Guerreiro, da iServices, com o prémio de Reparação de Equipamentos

Joana Tudel e Tânia Caria, da Telepizza, e Luís Pica e Miguel Lopo, da Domino's Pizza, receberam o prémio de Restauração Organizada

Veja a galeria de imagens da gala:

Joana Guedes, do El Corte Inglés, recebeu de Marta Résio, Communication Manager da GS1 Portugal, o prémio de Sapataria

Pedro Pimentel, diretor geral da Centromarca, entregou a Hélder Fernandes e a Sónia Gabriel, do MEO, o prémio alusivo à categoria de Telecomunicações

Tânia Cuco, Cristina Figueiredo e Nuno João Santos, do Intermarché, receberam o prémio de Supers e Hipermercados

Juan José Llorente, Country Manager de Espanha e Portugal da Adyen, entregou o prémio de Supermercado Online a Paulo Maia e a Tiago Aires da DIA Portugal

Vânia Guerreiro e Bruno Ferreira, da iServices, e Ana Oliveira e Fernando Pais, da La Casa de Las Carcasas, com o prémio alusivo à categoria de Telefones e Acessórios

Sebastião da Cunha e Raimundo Gonçalves receberam, em nome da DIA Portugal o prémio de Melhor Loja de Portugal na categoria de Supermercado de Proximidade

ANÁLISE

TEXTO Armando Mateus, CXO TouchPoint Consulting

Promoflation: mito ou realidade?

As promoções fazem parte do nosso dia-a-dia. Não há ida ao supermercado que não inclua, pelo menos, um produto em promoção. Ao longo do ano de 2023, houve mais promoções e mais produtos em folheto, mas, na realidade, houve menos produtos em promoção e os descontos oferecidos baixaram.

Mas o que mudou? O número de folhetos não mudou significativamente, ao longo do ano de 2023, em relação a 2022, com os principais retalhistas a manterem quase sem alterações os seus folhetos de fim de semana, semanais, quinzenais ou mensais. Mas o número de produtos presentes em folheto, durante o ano de 2023, subiu 9,8% para um total de 444.200, o que representa uma média de 657 artigos por folheto, face aos 598 em 2022.

Mais é menos

Apesar deste aumento no número de produtos e promoções, a percentagem de produtos presentes em folheto sem qualquer desconto aumentou significativamente, chegando a mais de 40% no final de 2023, quando, nos primeiros meses de 2022, este valor praticamente não superava os 20%. A mudança global efetuada em meados do verão de 2022 veio para ficar e fez com que os valores anuais de produtos sem promoção em folheto subissem de 32% em 2022, para 42% em 2023.

Este paradoxo de “mais é menos” do número real de produtos em promoção é, igualmente, acompanhado por uma ligeira redução nos descontos presentes em folheto, dos 32% para 30%, razão por detrás de um efeito económico que se pode apelidar de Promoflation. Ao contrário da inflação, a Promoflation não é tão rapidamente percebida pelos consumidores, os quais não têm presente quais as promoções habituais, só se apercebendo posteriormente, quando do impacto em carteira ao longo do tempo. Tal como a “shrinkflation”, este é um efeito silencioso, mas que, tal como a inflação, causa uma redução do rendimento disponível das famílias.

A Promoflation pode caracterizar-se por um efeito que acontece quando os fabricantes e retalhistas oferecem menos promoções, de forma a evitar aumentar os preços de prateleira. Trata-se de uma estratégia mais fácil de implementar e reverter, ao contrário da mudança de preços de venda permanentes, os quais têm maior profundidade e alteram significativamente a imagem de preço das marcas e das insígnias.

Marca própria não é só preço

Longe vão os tempos em que se reservava o dinamismo promocional para as marcas de fabricante e que as marcas próprias se limitavam a uma estratégia de EDLP (“every day low price”).

Ao longo do ano de 2023, os produtos de marca própria foram “conquistando espaço”, apresentando um aumento da presença em folheto, atingindo já 14,3% dos produtos em folheto.

A utilização da presença em folhetos por parte da marca própria é ainda assumida como uma estratégia de divulgação dos produtos e não uma aposta em pleno nas promoções como alavanca de crescimento, com menos de um terço (31%) dos produtos de marca própria a oferecer descontos aos consumidores.

As marcas de fabricante caminham no sentido contrário, com quase dois terços (64%) a terem uma real oferta aos consumidores e a acreditarem que as promoções são, realmente, uma alavanca de crescimento das vendas e de defesa face aos preços permanentes da marca própria. Aliás, essa é uma crença que se manifesta no diferencial de descontos oferecidos em folheto, com um desconto médio de 31% face aos 19% das marcas próprias. O alargamento da utilização dos folhetos e promoções, por parte das marcas próprias, durante o ano de 2023, representa uma alteração estrutural na forma como são utilizadas as alavancas de crescimento e poderá significar um novo nível de maturidade que demonstra a assunção destas marcas como marcas de pleno direito, recorrendo a este “P” que parecia reservado às marcas de fabricante.

Discounts não são sempre discounts

Com o canal discount a crescer em termos de participação de mercado, é fundamental analisar as mudanças e reações provocadas pela entrada de cadeias de sortido curto. Com o peso dos produtos sem promoção a aumentar de 52% para 55%, e com o desconto médio anual a diminuir de 29% para 26%, uma primeira análise parece indiciar que nada muda e que os discounts são “o mesmo de sempre”. No entanto, é fundamental analisar mais profundamente o comportamento ao longo dos últimos 24 meses e verificar que o comportamento vai variando. A diferença está nos detalhes e pode-se verificar que existe uma época de inverno, em que os produtos sem promoção superam os 65%, enquanto, noutros meses, esse valor se fica pelos 30% a 35%, justificando a ideia de que “os discounts não são sempre discounts.

Mas não são apenas os discounts que alteram o seu comportamento, sendo a maior das alterações sentida a nível dos supermercados. Enquanto os hipermercados assumem a dinâmica promocional nos seus folhetos com menos de 20% de produtos sem promoção, os supermercados vão no sentido contrário e já superam os 50%, aproximando-se assim dos valores dos discounts. A maior diferença está ainda no desconto oferecido, mais de 30% nos hiper e supermercados e 25% nos discounts. Mas a diferença está a esbater-se e a abertura de mais lojas e as mais recentes guerras publicitárias entre cadeias irão, certamente, contribuir ainda mais para a semelhança.

As promoções exigem um grande investimento por fabricantes e retalhistas, mas são ainda hoje uma ferramenta essencial na alavancagem das vendas das marcas e lojas, contribuindo para maior competitividade e para benefício do consumidor. Com o abrandar da inflação, dispersos os efeitos da crise pandémica e da crise nas cadeias de abastecimento, a questão que se coloca para 2024 é se irão existir mais produtos em promoção e mais descontos que contribuam para aumentar o poder de compra e os orçamentos das famílias portuguesas. Uma pergunta fundamental para todos os fabricantes e retalhistas, os quais terão a sua palavra e um futuro onde serão os principais decisores.

Mas, afinal, quais são os objetivos dos folhetos e das promoções? O mais óbvio e previsível é gerar lucro, vendendo mais. Todavia, uma promoção pode ter mais que um objetivo, como, por exemplo, levar os consumidores a experimentar o produto, transmitir uma mensagem ou reforçar um posicionamento, apresentar novos usos do produto, aumentar a frequência das compras, entre outros. Estes são certamente os objetivos, já que mais de 40% dos artigos presentes em folheto não tem qualquer desconto associado, que as marcas próprias começam a trilhar o mesmo caminho das marcas de fabricante ou que cada vez existe maior semelhança entre as diversas tipologias de retalhistas. Ao olharmos para a utilização dos folhetos por categoria, verifica-se igualmente que são um instrumento estratégico para a expansão do talão de compra, abrangendo hoje categorias de frescos, talho, lacticínios ou refeições prontas. Aliás, as apostas neste tipo de categorias levam a que mais de 75% dos produtos esteja em promoção, quando em categorias como bebidas esse valor já não supera os 55%.

TEXTO Carina Rodrigues

Trazer a diferença para a sociedade

A inclusão de pessoas com necessidades especiais nos quadros das empresas e a aposta em políticas ativas de inclusão e de diversidade são, acima de tudo, um ato de inteligência. Assim creem os vários “stakeholders” ligados à gestão de recursos humanos com quem conversámos. Se é certo que a legislação pode ter “dado um empurrão”, ao impor um sistema de quotas para a contratação de pessoas com deficiência, é também verdade que esta jornada já vinha a evoluir de forma positiva, ao longo dos últimos anos, pela consciencialização do valor acrescentado que a inclusão destes profissionais pode trazer. Maior criatividade, ganhos de produtividade e rentabilidade acrescida são benefícios que alguns estudos detetam nas empresas que apostam nesta inclusão, ao que acresce uma potencial resposta à atual escassez de talento.

Há cerca de 87 milhões de pessoas com alguma forma de deficiência na União Europeia, segundo dados da Comissão Europeia, porém, apenas metade tem emprego, em comparação com três em cada quatro pessoas sem deficiência. Em Portugal, a Lei da Contratação de Pessoas com Deficiência (Lei n.º 4/2019), de 10 de janeiro, estabeleceu um sistema de quotas de emprego para pessoas com deficiência, com um grau de incapacidade igual ou superior a 60%. A 1 de fevereiro de 2023 terminou o período de transição estipulado, pelo que, desde então, as médias empresas devem admitir pessoas com deficiência em número não inferior a 1% do pessoal ao seu serviço e as grandes empresas em número não inferior a 2%. Desta lei ficaram excluídas as pequenas e médias empresas (PME).

A legislação poderá trazer alguns desafios às empresas, sobretudo para aquelas que só agora começam a trabalhar a inclusão. “O maior está relacionado com o acesso aos candidatos com incapacidade igual ou superior a 60%. Apesar do trabalho brilhante que as instituições estão a fazer, ajudando na empregabilidade deste público-alvo, na verdade, quando olhamos para o mercado, ainda não conseguimos chegar ao número de candidatos que as empresas necessitam”, nota Vânia Borges, diretora de Recursos Humanos da Adecco Portugal.

Hoje, praticamente todas as empresas estão a trabalhar ativamente em políticas de diversidade e inclusão, criando departamentos específicos e apostando na formação. Mas, nota Vânia Borges, nas empresas trabalham pessoas e muitas delas nunca estiveram expostas à diversidade. “Não sabem como lidar com ela e também nunca tiveram formações e ações de sensibilização sobre esta área. A formação e sensibilização está a ser liderada pelas empresas, no entanto, sabemos que a melhor educação vem desde cedo e esta temática é fundamental que seja tratada nas escolas, garantindo que as próprias crianças praticam e promovem a inclusão”

A par dos desafios, também existem oportunidades. Pedro Amorim, Corporate Sales Director do Manpower Group, sublinha que é importante que as organizações percebam que a inclusão de pessoas com deficiência pode trazer valor diferenciado para

a empresa, ao mesmo tempo que contribui para responder à atual escassez de talento. “Temos de as ‘puxar’ para dentro das organizações, porque as pessoas com deficiência oferecem competências e capacidades que respondem a necessidades de vários tipos de funções”, advoga. Há até estudos que associam retornos financeiros mais robustos e de ganhos de produtividade para as empresas que têm políticas ativas de diversidade e equidade integradas na sua estratégia de negócio.

Pedro Amorim acredita mesmo que se tornam mais produtivas, criativas e inovadoras. “De acordo com os dados da McKinsey, as empresas com maior diversidade nas suas equipas são tendencialmente mais rentáveis, mostrando 35% mais probabilidade de obterem resultados financeiros superiores à média do seu sector”, detalha. Ou seja, através de uma maior diversidade de experiências de vida e de visões, as organizações potenciam a diversidade de pensamento e a criatividade, contribuindo para uma maior capacidade de alinhamento com o mercado e os seus clientes.

Criar um mosaico de talento

Esta é, precisamente, uma das preocupações da Zühlke. Presente no Porto, a consultora suíça investiu, recentemente, num escritório adaptado para pessoas com deficiência motora e visual, de modo a promover a sua inclusão, cujo projeto de acessibilidade foi feito em conjunto com a Associação Salvador. “Mais do que palavras, é preciso haver ação. Fazer diferente pode parecer difícil, sobretudo para empresas de maior dimensão, mas a verdade é que cada vez mais dispomos de parceiros, serviços e produtos que ajudam as organizações a fazer esta mudança, conquistando terreno na luta por um acesso igualitário e justo para todos os profissionais com deficiência no mercado de trabalho”, defende Ana Correia, responsável de Recursos Humanos da Zühlke.

Há cerca de 87 milhões de pessoas com alguma forma de deficiência na União Europeia, segundo dados da Comissão Europeia, porém, apenas metade tem emprego, em comparação com três em cada quatro pessoas sem deficiência

“A formação e sensibilização está a ser liderada pelas empresas, no entanto, sabemos que a melhor educação vem desde cedo e esta temática é fundamental que seja tratada nas escolas, garantindo que as próprias crianças praticam e promovem a inclusão”

O processo de auditoria com a Associação Salvador foi essencial para que o novo escritório da consultora suíça, inaugurado no ano passado, fosse um local ótimo para qualquer pessoa trabalhar. Em simultâneo, desafiou a Offcoustic, uma empresa portuguesa de cabines acústicas, a desenhar cabines acessíveis e fáceis de usar, para colmatar essa necessidade no futuro. Hoje, dispõe de um escritório com condições iguais para todos os colaboradores, onde facilmente se conseguem mover e aproveitar todos os espaços, independentemente do seu grau de deficiência. Isto inclui tanto as zonas de trabalho, como as zonas de convívio e de lazer. “Através do projeto de acessibilidades, conseguimos não só identificar potenciais necessidades de futuros colaboradores com algum grau de deficiência, como alertar a equipa e as lideranças para a importância de questionar os processos em curso, de compreender e incluir todas as pessoas para ter diferentes perspetivas e, assim, resolver falhas e criar condições equitativas para todos”, explica Ana Correia.

Atualmente, a Zühlke integra na sua equipa um colaborador invisual, que hoje é também People Lead e tem responsabilidades de liderança, mas

que entrou como programador de software e para quem foi necessário adaptar alguns dos materiais e processos de trabalho, de forma a criar condições para alcançar o seu máximo potencial. “Isso apenas é possível com a participação de todos e com um espírito aberto para repensar, reformular e corrigir o que até aqui funcionava, mas apenas para uma parte dos candidatos. Queremos continuar a investir na análise, identificação e melhoria dos nossos processos e procedimentos, de forma a eliminar quaisquer barreiras no acesso às nossas oportunidades e no trabalho diário dos colaboradores da Zühlke, promovendo as candidaturas e a integração de novos colegas sem olhar à sua condição”, assegura.

A responsável de Recursos Humanos da Zühlke acredita que as empresas que promovem a integração de pessoas com necessidades especiais nos seus quadros acabam por se destacar no mercado laboral pela cultura de trabalho positiva para todos, posicionando-se como organizações onde há espaço para as pessoas serem quem são. “Cada pessoa tem a sua história, marcada por diferentes desafios e aprendizagens. Ao criarmos espaço para todos na nossa empresa, estamos a promover a criação de um mosaico de talento cada vez mais rico para nos levar, todos juntos, mais longe. Acreditamos no potencial que os colaboradores têm e que não deve ser limitado por qualquer barreira física ou condição pessoal”, reforça Ana Correia.

Fazer do café uma força para o bem

As empresas têm, de facto, o poder de criar ambientes de trabalho diversos, inclusivos e equitativos, onde todos os colaboradores se sentem valorizados e respeitados. Um trabalho que, contudo, nunca acaba, como considera Teresa Martins, responsável pela área de Recursos Humanos da Nespresso. “Sabemos que a mudança não se faz sozinha. Faz-se caminhando, lado a lado, com outras empresas, associações e ‘stakeholders’ com a mesma visão, propósito e ambição de gerar impacto positivo na sociedade”. A abordagem da Nespresso é a de trabalhar com parceiros empenhados e inspirar terceiros

a juntarem-se na sua missão de fazer do café uma força para o bem. O Café Joyeux é um dos projetos onde se tem envolvido. A parceria tem como grande objetivo promover a inclusão e o impacto social, sensibilizando para a importância de criar locais de trabalho inclusivos, e de apoiar pessoas com dificuldades intelectuais e de desenvolvimento. Além disso, procura mostrar o potencial das empresas irem além das suas operações principais e contribuírem ativamente para a construção de uma sociedade mais inclusiva e equitativa. O balanço, conta Teresa Martins, tem sido muito positivo, com muitas sinergias para colaboração e formação. Materializada através do lançamento de um novo “blend” e do programa Experience my Job - um programa de intercâmbio, onde os colaboradores de cada empresa irão “trocar” funções, melhorando a compreensão das diferenças nos respetivos locais de trabalho -, a parceria com o Café Joyeux é um exemplo de como a Nespresso acredita poder ter maior impacto social. Esta parceria nasce do desejo comum de inspirar uma mudança na perceção sobre as pessoas com diferenças cognitivas, promovendo o trabalho que tem sido levado a cabo pelo Café Joyeux desde a sua fundação e criando oportunidades de emprego para quem, de outra forma, poderia não se sentir tão integrado. Mas a empresa do Grupo Nestlé pretende continuar a ter um papel ativo e transformador na área da diversidade e inclusão. Recentemente, celebrou, pela primeira vez, a Yellow Week, que decorreu entre os dias 21 de março (Dia Internacional da Síndrome de Down) e 2 de abril (Dia Mundial do Autismo) e que assinalou de forma simbólica o seu compromisso nesta área, muito focada no papel das empresas na inclusão de pessoas com dificuldades intelectuais e do desenvolvimento, assim como do desenvolvimento motor, e dos desafios que enfrentam no acesso ao mercado de trabalho. “Definimos compromissos tangíveis, reforçando a nossa estratégia de recrutamento inclusivo, com o compromisso de continuar a estabelecer parcerias estratégicas com organizações comprometidas com a mesma causa”, avança a responsável pela área de Recursos Humanos da Nespresso. “O nosso grande objetivo é dar continuidade à iniciativa Yellow Week para sensibilizar e inspirar outras empresas a envolverem-se na promoção da inclusão. Na Nespresso, sempre defendemos que fazer faz a diferença. E acreditamos que esta Yellow Week é fazer a coisa certa” Com um sentido de propósito e impacto enquanto marca global, a Nespresso quer agora, de mão dada com o Café Joyeux, dar um maior destaque ao papel das empresas na inclusão, com o objetivo de continuar a trabalhar para eliminar as diferenças e inspirar outras a fazerem o mesmo, “até que a desigualdade deixe de ter de ser discutida, por não existir”.

Não exclusão

E os números dão conta de uma realidade que não pode continuar a ser ignorada. De acordo com o Relatório Mundial da Deficiência da Organização Mundial da Saúde (OMS), cerca de mil milhões de pessoas em todo o mundo, ou seja, 15% da população mundial, têm algum tipo de deficiência, encontrando desafios no dia-a-dia que podem comprometer a sua integração na sociedade. Para ajudar a dar resposta aos mesmos, em 2017, nasceu em França o projeto Café Joyeux, a primeira família de cafés-restaurantes solidários e inclusivos, que emprega e forma jovens adultos com dificuldades intelectuais e do desenvolvimento, fundada por Yann e Lydwine Bucaille.

Com 12 cafés-restaurantes em França, quatro em Portugal e um em Bruxelas, o Café Joyeux conta já com 154 colaboradores com contratos de trabalho sem termo em toda a Europa, que aprendem e trabalham diariamente para obter um certificado de formação que os capacita tornarem-se profissionais polivalentes no sector da restauração. Em função das suas aptidões, e sob a orientação de supervisores, têm formação nas áreas de barista, cozinha, caixa e sala. “Desde o início da nossa história, temos vindo a sentir um entusiasmo incrível em torno dos membros da equipa, do projeto e da sociedade em geral. Em cinco anos, cerca de 1.200 pessoas ou organizações manifestaram o seu interesse em ver florescer um Café Joyeux na sua cidade. Esta energia, vinda de pessoas ligadas (ou não) a diferenças, municípios, associações, bem como de pequenas e grandes

empresas, impulsionou-nos e motivou-nos a unirmos esforços em prol da inclusão, contribuindo para que cada um de nós possa ter a oportunidade de conhecer e reconhecer a mais-valia que existe na diferença”, afirma Filipa Pinto Coelho, CEO do Café Joyeux Portugal e cofundadora e presidente da direção da Associação VilaComVida.

Instituição Particular de Solidariedade Social sem fins lucrativos, a Associação VilaComVida foi fundada em 2016 por um grupo de pais de crianças e jovens com dificuldades intelectuais e do desenvolvimento, com base na convicção de que, desde que tenham condições e oportunidades, estes são capazes de desenvolver talentos e competências que lhes permitem estar incluídos na sociedade, terem um emprego e uma vida feliz e autónoma. Foi através da aliança da Associação VilaComVida

“De acordo com os dados da McKinsey, as empresas com maior diversidade nas suas equipas são tendencialmente mais rentáveis, mostrando 35% mais probabilidade de obterem resultados financeiros superiores à média do seu sector”

com a Fundação Émeraude Solidaire que o conceito do Café Joyeux chegou a Portugal, em 2021. Com o objetivo de aproximar a sociedade da diferença e desmistificar preconceitos, a associação estava a trabalhar num conceito de restauração inclusiva semelhante, o Café com Vida, que esteve aberto durante 18 meses em Santos, na Fundação Portuguesa das Comunicações. Quando soube da abertura do Café Joyeux em França, convidou a marca a internacionalizar a sua missão de trazer a diferença para a sociedade. Hoje, são já quatro os Cafés Joyeux em Portugal: um em São Bento, outro no edifício da Ageas Seguros, no Parque das Nações, um terceiro em Cascais e mais um no edifício da Cofidis, em Telheiras. Até 2026, poderão ser, pelo menos, mais dois, considerando a oportunidade detetada aquando do início do projeto. “Portanto, foram dois anos de um crescimento muito rápido. Empregamos, neste momento, 30 jovens adultos com dificuldade intelectual e de desenvolvimento e uma equipa de 55 pessoas na Joyeux Portugal”, contabiliza Filipa Pinto Coelho.

A diferença principal deste projeto é uma aposta muito clara nas capacidades, competências e autonomia das pessoas, com equipamentos, processos e equipas adequadas. “Estamos a mostrar que as pessoas com diferença podem fazer parte da resposta à escassez de mão-de-obra na restauração e turismo. Mão-de-obra qualificada, que se adaptou e aprendeu no posto de trabalho. E mão-de-obra altamente comprometida. Deixa-nos orgulhosos dizer que não temos absentismo no Café Joyeux”, afirma.

O projeto mais recente da Associação VilaComVida é a primeira loja em Portugal com o conceito inclusivo for&from do Grupo Inditex, cujo objetivo é a integração socioprofissional de

As lojas Intermarché, Bricomarché e Roady do Grupo os Mosqueteiros são as melhores de Portugal.

Uma distinção que premeia três décadas de proximidade e confiança e que reflete o nosso compromisso com os consumidores.

“Sabemos que a mudança não se faz sozinha. Faz-se caminhando, lado a lado, com outras empresas, associações e ‘stakeholders’ com a mesma visão, propósito e ambição de gerar impacto positivo na sociedade”

pessoas com necessidades especiais. O conceito nasceu em 2002 com uma loja da Massimo Dutti em Palafolls, em Barcelona. Atualmente, outras marcas comerciais do Grupo Inditex, como a Pull&Bear, a Bershka, a Stradivarius e a Oysho, fazem parte deste projeto. A Zara Home no Freeport Lisboa Fashion Outlet é a 16.ª e Portugal torna-se no terceiro país com lojas for&from. Nas suas mais de duas décadas de história, este projeto gerou oportunidades laborais para mais de 750 pessoas e lucros económicos para as organizações gestoras no valor de oito milhões de euros.

O novo espaço em Alcochete é gerido pela Associação VilaComVida e conta com 13 pessoas com diferentes tipos de necessidades especiais físicas, sensoriais e intelectuais, às quais se pretende facilitar a sua integração social e laboral. Recentemente inaugurado, tem corrido “extremamente bem”, garante Filipa Pinto Coelho. Com este tipo de projetos, a associação espera mudar algumas das realidades com que as pessoas com necessidades especiais lidam ao longo das suas vidas, transformando a diferença em igualdade. Mais do que o termo inclusão, Filipa Pinto Coelho prefere o de “não exclusão”, porque tal significa que fazemos todos parte do mesmo mundo e não de mundos separados. “Quando arranquei, por razões pessoais, com este projeto da associação, claramente percebi que já há muitos anos se tentava fazer muito pela empregabilidade destas pessoas e a sua inclusão nas empresas, mas havia uma questão de base que ficava por tratar: abordar a sociedade como ela é. Abordar a pessoa por detrás do empregador e por detrás do professor, trazendo a experiência do contacto com a diferença, para que essa mesma pessoa, então no seu papel profissional, se lembre que esta realidade é totalmente funcional e compatível com a nossa vida pessoal, social e profissional. Em cima disso, pode trazer ganhos de produtividade às empresas. A

nossa perspetiva é a de que o problema que persiste tem a ver com o medo que existe na sociedade, medo esse que se deve ao desconhecimento” Nesse sentido, a Associação VilaComVida é, acima de tudo, um projeto de marketing social. “Qualquer marca que queira ser lembrada tem de estar presente e a diferença não é exceção. Se nós queremos que seja lembrada tem de estar presente na vida do dia-a-dia”, defende. É por nesse motivo que toda a proposta de valor comunicada é baseada nos talentos, nas capacidades, nos casos de sucesso e na desmistificação do preconceito, através de uma linguagem positiva e “sem pontos de exclamação”, para que o tema da não exclusão se torne natural. “Ao envolver e convidar a sociedade a participar da diferença, estamos a criar novos porta-vozes desta missão que é de todos nós”, conclui.

Educação

sobre a inclusão deve começar em casa

Assegurar a igualdade de oportunidades e de acesso a todos os cidadãos, independentemente das suas limitações físicas, mentais ou condições sociais, é um processo cada vez mais importante na sociedade atual. Mas, apesar dos avanços verificados em comparação com décadas anteriores, 70% dos inquiridos acredita que Portugal ainda não alcançou um nível satisfatório de inclusão para os cidadãos com restrições físicas, indica um estudo da ConsumerChoice.

No que diz respeito aos ambientes de trabalho, 62% reconhece que raramente se depara com indivíduos com este tipo de limitações em contextos laborais. Cerca de 40% revela ainda que, no contexto português, a inserção laboral de pessoas com deficiências físico-motoras é uma tarefa desafiadora. Adicionalmente, 70% alude para uma falta de abertura, por parte das empresas, para disponibilizarem o material adaptado necessário para pessoas com deficiências, destacando o custo como um dos principais motivos.

Quando questionados sobre os incentivos disponibilizados para a contratação de colaboradores com deficiências físico-motoras, 50% considera que são insuficientes e subutilizados, com lacunas tanto na quantidade como na sua divulgação. 30% dos entrevistados realça também o desinteresse das empresas em recorrer aos incentivos disponíveis, sendo que, para 15%, o principal obstáculo consiste na falta de sensibilidade e mentalidade das entidades portuguesas.

Outro tema abordado no estudo foi o sistema de quotas de emprego para pessoas com deficiência em Portugal. Enquanto 55% dos entrevistados declara não ter uma opinião formada sobre o assunto, 25% apoia a implementação das quotas como forma de promover a inclusão e garantir a igualdade de oportunidades para todos. Por outro lado, cerca de 20% dos questionados opõe-se ao sistema de quotas de emprego, pois considera que estas podem ser injustas, havendo potencial para irregularidades.

Relativamente à sensibilização e educação sobre a inclusão, há uma expectativa dos inquiridos que o Estado e as empresas desempenhem um papel ativo na promoção da inclusão, através de workshops nas escolas e locais de trabalho (60%), campanhas de sensibilização e publicidade (45%), ações práticas para garantir a acessibilidade e oportunidades iguais (30%), benefícios fiscais para as empresas que contratam pessoas com deficiência (20%) e a integração de pessoas com incapacidades em atividades sociais e educativas (15%).

Muitas respostas mencionam também a importância de partilhar experiências pessoais de indivíduos com deficiências e criar empatia através de simulações ou atividades que permitam entender as dificuldades que enfrentam.

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

“Omercadoportuguêséo nosso‘mercadofetiche’”

Virginia Donado, diretora geral da Restalia, não tem dúvidas ao definir Portugal como o “mercado fetiche” do grupo de restauração espanhol, detentor de marcas populares, como a 100 Montaditos. E não é para menos. Não só Portugal é o único mercado, para além de Espanha, onde estão presentes todas as marcas Restalia, como continua presente no top 10 das maiores franquias do grupo e tem três estabelecimentos entre os 10 com maior faturação, a nível mundial. Como tal, o mercado português foi definido como um dos mais importantes para a sua expansão. Presente em Portugal há 10 anos, o crescimento da Restalia tem-se intensificado, nos últimos. O grupo prevê manter o ritmo, para atingir 100 unidades, até ao final de 2025, respaldado pelo bom desempenho de faturação da sua rede de franquias, que, em 2023, cresceu 30% e atingiu um recorde absoluto.

Grande Consumo - A Restalia fechou o ano de 2023 com um aumento de 30% na sua faturação em Portugal. Que balanço pode fazer destes mais de 10 anos de presença no país?

Os objetivos estabelecidos, aquando da sua chegada ao mercado português, foram atingidos?

Virginia Donado - De facto, a nossa chegada a Portugal ocorreu em 2011 e as restantes marcas chegaram em anos posteriores. Gostamos, muitas vezes, de nos comparar ao modelo de crescimento Inditex, que começou a sua expansão com uma única marca – a Zara –, e foi crescendo posteriormente com outras insígnias. No nosso caso, foi a marca 100 Montaditos que nos lançou e que nos deu a base para crescermos no mercado. Os nossos objetivos não só foram atingidos, como foram largamente ultrapassados. Tanto assim é que, nos últimos anos, a nossa expansão cresceu exponencialmente. Tínhamos 19 lojas em 2019, 38 em 2021 e terminámos 2023 com 55, com a previsão de chegar às 100 no final de 2025. Como também refere, em 2023, tivemos um volume de negócios recorde absoluto. De facto, em Portugal, temos lojas que estão entre as que mais faturam no grupo.

A decisão de continuar a apostar em Portugal parte de uma evolução natural, pela proximidade do país e pela boa receção que as nossas insígnias têm no mercado português. De facto, a forma como temos crescido é exemplo da confiança que os franchisados portugueses depositam em nós.

GC - O que mais vos surpreendeu em Portugal?

VD - Um dos aspetos que mais nos surpreendeu foi, sem dúvida, a maneira como as nossas marcas foram recebidas. Portugal foi o primeiro país a acolher, além de Espanha, todas as marcas da Restalia. Portugal acolheu as nossas marcas de braços abertos e nós estamos muito gratos por isso.

Os portugueses gostam da gastronomia espanhola, pois, na verdade, temos muito em comum e isso nota-se. Também a nossa forma de desfrutar no lazer gastronómico é parecida. Sabíamos que íamos ter sucesso, mas a receção tem sido maravilhosa.

GC - Qual foi a maior disrupção trazida pela Restalia e pelas suas marcas ao panorama da restauração portuguesa?

VD - Por um lado, a nossa política de mono-preço e promoções que se distinguiram logo pela diferença, como a Euromania, da marca 100 Montaditos. Também temos um compromisso por manter preços ajustados e acessíveis.

A aposta pela qualidade no sector de Quick Services Restaurants também nos distingue, como, por exemplo, termos disponível cerveja de qualidade servida em copos de vidro.

No que diz respeito às opções de investimento para empreendedores, destacamo-nos pela versatilidade de formatos de lojas, que podem variar de quiosques, lojas de rua, centros comerciais, foud courts, entre outros.

GC - Que importância tem o mercado português no negócio da Restalia? Continua no top 10 das maiores franquias do grupo?

VD - Podemos dizer que o mercado português é o nosso “mercado fetiche”, destacando-se como um ponto estratégico para todas as marcas do grupo. Portugal não só continua presente no top 10 das maiores franquias do grupo, como é evidenciado pela inclusão de três estabelecimentos portugueses entre as 10 franquias com maior faturação a nível mundial: o 100 Montaditos do Cais do Sodré, o 100 Montaditos do Parque das Nações e o The Good Burger (TGB) no Porto.

“Podemos

dizer que o mercado português é o nosso ‘mercado fetiche’, destacando-se como um ponto estratégico para todas as marcas do grupo. Portugal não só continua presente no top 10 das maiores franquias do grupo, como é evidenciado pela inclusão de três estabelecimentos portugueses entre as 10 franquias com maior faturação a nível mundial: o 100 Montaditos do Cais do Sodré, o 100 Montaditos do Parque das Nações e o The Good Burger (TGB) no Porto”

GC - Que aspetos têm sustentado o crescimento em Portugal?

VD - A chave para o crescimento exponencial em Portugal reside em dois fatores. Por um lado, uma maior diversificação e oferta empresarial, com a presença das cinco marcas do grupo desde 2023: à presença de 100 Montaditos, TGB, Pepe Taco e Panther Organic Coffee, juntou-se, em setembro, a A Sureña, em Setúbal. Por outro lado, a maior regionalização do grupo, com aberturas não só nas grandes cidades de Lisboa e Porto, mas também noutras cidades, como Albufeira, Tomar, Castelo Branco, Setúbal e Viseu, confirmando assim a confiança que clientes e franchisados depositam nas marcas. A proximidade geográfica e a boa receção das marcas no mercado português têm sido cruciais, refletindo-se na confiança que os franchisados depositam na Restalia. A empresa apoia diretamente os seus franchisados com um modelo de negócio eficaz, que inclui suporte personalizado, know-how, estratégias de marketing, uma rede de distribuição robusta e produtos de qualidade. Este modelo de franchising oferece também flexibilidade e custos reduzidos, permitindo que novos franchisados iniciem o negócio rapidamente.

Além disso, a Restalia gere o desenvolvimento das suas marcas em Portugal diretamente, sem intermediários, o que fortalece a relação entre a empresa e os franchisados.

Acreditamos que o sucesso das franquias em Portugal se deva a vários fatores culturais e sociais, como a gastronomia local, o apreço pela cerveja em esplanadas e a oferta de refeições a preços acessíveis. Todos esses elementos juntos explicam porque a empresa continua a investir e expandir a sua presença no país.

GC - Quais são os planos para os próximos anos em Portugal, agora que se tornou no primeiro país, à exceção de Espanha, onde estão disponíveis as suas cinco marcas? Que marcas irão liderar a expansão futura em Portugal e que regiões?

VD - Os planos da Restalia para os próximos anos em Portugal são ambiciosos, com o objetivo de atingir a marca das 100 lojas até 2025, o que representaria um nível de penetração no mercado português sem precedentes para uma marca espanhola. A expansão será liderada principalmente pelas marcas 100 Montaditos, The Good Burger (TGB) e A Sureña. Adicionalmente, estão confirmadas novas aberturas para as marcas Panther Organic Coffee e Pepe Taco. Em termos regionais, a estratégia de expansão não se limitará às grandes cidades de Lisboa e Porto. A Restalia prevê uma maior regionalização, estenden-

do a presença do grupo a outras cidades, como Monte Gordo, Covilhã e Vila Franca de Xira. Esta abordagem procura não só diversificar a localização geográfica das lojas, mas também aproximar as marcas das diferentes comunidades locais.

Além do crescimento em número de lojas, a Restalia está também focada em adaptar e melhorar a experiência do consumidor. Estão planeadas grandes mudanças nos menus das cinco marcas, visando responder às novas exigências dos consumidores. Paralelamente, a empresa planeia lançar programas de fidelização, com o intuito de aumentar a lealdade dos clientes, reforçando assim a sua posição no mercado português.

GC - A nível internacional, para além de Portugal, quais os mercados em que a Restalia irá apostar?

VD - Desde a abertura do nosso primeiro restaurante fora de Espanha, em 2010, a expansão internacional tem sido uma das principais prioridades da Restalia, ao ponto de estarmos agora presentes em mais de 20 grandes cidades do mundo, na Europa, América do Sul e Estados Unidos da América. Miami, Roma, Lisboa, Milão, Porto, Bordéus, Lyon, Nápoles, Turim, Cidade do México, Santiago do Chile, Quito, Assunção, Cidade do Panamá, Santo Domingo e Cidade da Guatemala são algumas delas.

GC - Neste processo, que importância desempenha o projeto Capitais do Mundo? O que é que este projeto está a permitir capitalizar?

VD - Graças ao projeto Capitais do Mundo, lançado em 2023, a Restalia alargará a sua oferta com a entrada em mais 20 grandes cidades nos próximos anos. Antes do final do ano, estaremos num novo país europeu, que anunciaremos muito em breve.

GC - Em 2023, a Restalia assinalou 15 anos da promoção de destaque da 100 Montaditos, a Euromania, lançada em 2008. Qual a razão para o sucesso desta ação, que motiva a sua manutenção, praticamente inalterada, década e meia depois?

VD - A Euromania tornou-se num modelo de consumo revolucionário, lançado em 2008 como uma oferta inédita, que oferecia todos os produtos do menu por um euro. Uma estratégia que conseguiu fidelizar os consumidores e catapultou a empresa para o topo, numa altura turbulenta em que as vendas dos restantes operadores caíam mais de 30%, enquanto a 100 Montaditos aumentava os seus lucros.

O que nos motiva na manutenção da Euromania é exatamente o seu sucesso, a adesão dos portugueses a esta promoção, e a nossa missão enquanto marca de continuar a servir produtos de qualidade a preços acessíveis.

GC - Já sentiram a necessidade de fazer uma revisão e modernização das vossas marcas? A 100 Montaditos, por exemplo, tem 25 anos de história...

VD - Na Restalia, procuramos manter um equilíbrio entre a inovação e a preservação das características que os nossos clientes mais apreciam nas nossas marcas. Estamos constantemente a rever as nossas marcas sem perder a sua essência, tanto em termos de design como de menu, que mudamos aproximadamente uma vez por ano, de forma a oferecer aos nossos clientes motivações constantes para voltarem. Dito isto, o núcleo da 100 Montaditos está muito consolidado e a sua essência permanecerá intacta.

GC - Como é que a Restalia vê o futuro do negócio da restauração e o papel que as suas marcas irão desempenhar na construção deste mesmo futuro? A digitalização faz parte da vossa resposta?

VD - A restauração organizada está a ganhar cada vez mais peso em comparação com a restauração tradicional, porque é verdade que é mais resistente a períodos mais turbulentos. Tem também uma maior capacidade de inovação e a economia de escala permite-lhe conter mais a subida dos preços. Sem dúvida, está a tornar-se um sector muito relevante para a economia portuguesa e a sua penetração será cada vez maior.

“A restauração organizada está a ganhar

cada vez

mais

peso em comparação com a restauração tradicional, porque é verdade que é mais resistente a períodos mais turbulentos. Tem também uma maior capacidade de inovação e a economia de escala permite-lhe conter mais a subida dos preços. Sem dúvida, está a tornar-se um sector

muito relevante para a economia portuguesa e a sua penetração será cada vez maior”

A digitalização terá também um papel cada vez mais importante, quer ao nível da relação com o cliente, para melhorar ainda mais a eficiência do serviço, quer ao nível da própria empresa, para melhorar os processos.

GC - Aquando da pandemia, a Restalia lançou em Espanha o projeto Restalia Retail, tendo chegado a colocar os seus produtos à venda em 828 pontos de venda. Como evoluiu este projeto? Poderia ser interessante testá-lo a nível internacional, por exemplo, no mercado português?

VD - Em Espanha, continuamos com o projeto, com um comportamento muito bom, e não excluímos de todo a hipótese de o trazer para Portugal.

GC - Por onde mais se poderá inovar neste negócio? Que novos conceitos poderemos esperar da Restalia?

VD - Na Restalia, a inovação faz parte do nosso

ADN. De facto, temos a nossa própria equipa de I+D. Dessa forma, as possibilidades de inovar e surpreender são infinitas, desde novos menus, produtos e serviços, até novos conceitos ou novas ferramentas.

Na Restalia, estamos sempre a trabalhar na forma de surpreender os nossos clientes. Em breve, poderemos contar-lhe algo mais concreto.

GC - Inovar é também ser cada vez mais sustentável? De que modo a Restalia está a tornar as suas marcas mais sustentáveis?

VD - Para nós, a sustentabilidade é fundamental e intrínseca ao nosso modelo de negócio. Nesse sentido, trabalhamos em vários domínios: favorecemos a utilização de material reutilizável (frascos de vidro, tabuleiros, bandejas, loiça) e reduzimos o material de utilização única ao mínimo indispensável; eliminámos o plástico do nosso material de utilização única e das nossas embalagens; praticamos uma política de zero desperdício, em que todas as nossas encomendas são produzidas no local; e damos formação aos nossos franchisados e respetivas equipas no sentido de estarem capacitados para a sustentabilidade.

GC - O que seria um bom ano de 2024 para a Restalia em Portugal?

VD - Este ano, esperamos aumentar a nossa faturação em mais de 15%. É nosso objetivo duplicar a presença em Portugal até 2025, com presença em todos os distritos do país. No plano de expansão, a marca 100 Montaditos continua a ser a grande embaixadora do grupo, reunindo o maior número de lojas, seguida da TGB e d' A Sureña. Seguindo este roteiro, temos tudo para ter um ano em grande.

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“Maisdoqueestara

disputarpontosdequota, queremostrazervalore ajudaraocrescimento dascategorias”

TEXTO Carina Rodrigues

FOTOS Sara Matos

A Long Chips, uma das principais marcas de snacks no norte da Europa, chegou ao mercado português pela mão da Windmill Co. Com um formato diferente e disponíveis em quatro sabores, estes snacks são fabricados com ingredientes de alta qualidade. A receita, sem óleo de palma, é simples: batata cozida esmagada e, depois, bem esticada com o rolo para dar origem às suas inconfundíveis tiras, que são depois fritas em apenas 10 segundos, com uma técnica única, para garantir o equilíbrio da textura e a experiência crocante. Com este lançamento, a Windmill Co ambiciona acrescentar valor à categoria de snacks. Este é, de resto, o racional por detrás de todas as marcas representadas por esta distribuidora: propostas que se destacam do ponto de vista qualitativo, com preços competitivos, em categorias expansivas.

Há já muito tempo que Rui Sousa Nunes acalentava o desejo de arrancar com um projeto pessoal. Após mais de 30 anos em empresas da área, a pandemia acabou por convidar a uma reflexão mais profunda. E dessa reflexão nasceu a Windmill Co, um projeto que visa trazer propostas inovadoras para o mercado português, que têm tido sucesso noutros mercados sem, com isso, perder o cariz de novidade e, assim, aumentar a oferta disponível para o consumidor.

A Long Chips foi a primeira marca introduzida. Trata-se de uma das principais marcas de snacks no norte da Europa e já está presente em mais de 30 países. Tem um portfólio muito amplo, mas, para a abordagem ao mercado português, foram escolhidos quatro sabores. Aos clássicos Original e Sea Salt & Vinager juntam-se opções mais ousadas e fortes em sabor, como Sour Cream & Onion e Thai Sweet Chili. “O objetivo é cimentar a marca com esta oferta de base e, depois, poder estar em constante renovação, fazendo até alguns ‘ins’ e ‘outs’ de sabores específicos e que possam enquadrar-se em momentos temáticos, de modo a estar permanentemente com inovação no mercado”, explica o cofundador da Windmill Co.

O Continente foi a porta de entrada da Long Chips em Portugal, mas a distribuidora pretende alargar a distribuição da marca. “A primeira etapa é o grande retalho, para dar a conhecer o produto. Seguir-se-á, depois, a etapa do retalho de proximidade e, finalmente,

Rui Sousa Nunes explica a ambição da Windmill Co acrescentar valor às categorias, através de marcas que tragam novidade ao mercado português

o alargamento ao Horeca. Para podermos avançar em cada uma destas etapas, temos de consolidar a anterior. Isto é muito importante, até para gerar a notoriedade de marca que é imperativa aquando da chegada a um canal como o Horeca”

Valorizar as categorias

E esta é a estratégia quer para esta, quer para as outras marcas que já se encontra a colocar no mercado e para as que certamente se seguirão. Em comum, as apostas da Windmill Co têm o facto de se integrarem em mercados expansivos. E o papel que a distribuidora quer desempenhar é o de contribuir para essa mesma expansão do mercado. “Mais do que estar a disputar pontos de quota, queremos trazer valor e ajudar ao crescimento das categorias. Esse é um dos motes da nossa abordagem, através de propostas que, de um ponto

“Vemos o projeto a três horizontes, em que o primeiro é representação de marcas, como estamos agora a fazer. Mas ambicionamos também vir a poder desenvolver marcas proprietárias introduzidas em co-packing e, mais que isso, ter a própria estrutura industrial para determinadas categorias”

de vista qualitativo, são excelentes, mas do ponto de vista do posicionamento de preço são acessíveis”, explica Rui Sousa Nunes. O momento atual, considera, não poderia ser mais adequado para o desenvolvimento do projeto. Sobretudo após a Covid-19, emergiu uma tendência experimentalista que, nos dias de hoje, já está mais do que confirmada.

Tendência esta que se associa a uma conjuntura menos favorável, em termos económicos, para o consumidor. Do lado das marcas, continua-se a observar inovação, mas Rui Sousa Nunes considera que se trata mais de renovação da oferta do que de inovação propriamente dita. “Por isso, é importante trazer novos produtos, formatos e formas de consumir, uma vez que o consumidor está predisposto. É aí que nos queremos posicionar, na procura de marcas que tragam algo disruptivo ao consumidor que atraia o seu consumo”

A Long Chips, pela sua receita, com ingredientes de qualidade e sem óleo de palma, pelo seu formato e pela sua textura, traz, no entender do cofundador da Windmill Co, esse fator de novidade a preços competitivos. Do mesmo modo que faz a Organic Crave, outra das marcas de snacks da distribuidora, e a Berruto Pasta Cup, “uma belíssima massa italiana num formato muito conveniente e de preparação instantânea”

Futuro

Rui Sousa Nunes adianta que a visão é que a Windmill Co não se esgote na representação de marcas. “Vemos o projeto a três horizontes, em que o primeiro é representação de marcas, como estamos agora a fazer. Mas ambicionamos também vir a poder desenvolver marcas proprietárias introduzidas em co-packing e, mais que isso, ter a própria estrutura industrial para determinadas categorias”, detalha.

Para já a dar os primeiros passos na representação, os resultados têm sido “entusiasmantes”. Na sua missão de acrescentar valor às categorias, a Windmill Co está a procurar capitalizar o facto dos parceiros de negócio procurarem quem lhes traga soluções e tendências e que os desafiem. “É isso que significa acrescentar valor ao mercado. Procuramos categorias expansivas e trazemos novidades que as ajudem crescer, potenciando, ainda, alguma democratização no acesso do consumidor a boas propostas. As que temos vindo a apresentar no mercado estão a ser bastante bem recebidas. Acreditamos verdadeiramente que, quando o produto tem qualidade, existe sempre uma possibilidade grande de podermos fazer negócio”, conclui.

Produtos de valor acrescentado dinamizam o mercado de leite e de iogurtes

MERCADO

O mercado nacional de leite tem demonstrado uma tendência de estabilização, com variações marginais no volume de vendas. Por outro lado, segundo dados da NielsenIQ, apresentou um aumento de 8,6% nas vendas em valor, para os 451,6 milhões de euros. Esta performance positiva foi, em grande parte, alavancada pelos segmentos de valor acrescentado, como o leite sem lactose. Por outro lado, o mercado de iogurtes, especialmente o segmento de iogurtes proteicos, tem vivenciado um crescimento significativo. O aumento da procura por produtos ricos em proteína e a popularidade das proteínas vegetais, como alternativa saudável e sustentável, têm impulsionado este segmento. Ambas as vertentes deste mercado apresentaram crescimentos, no último ano, com as vendas em valor a totalizar 527,4 milhões de euros, um crescimento de 6,6%, enquanto o volume comercializado aumentou 5,3%.

Observa-se uma tendência crescente para a escolha de produtos alimentares saudáveis e sustentáveis junto dos consumidores portugueses. Esta mudança reflete uma maior consciência sobre a importância de uma alimentação equilibrada e a preferência por produtos que contribuem para um estilo de vida mais saudável. A procura por produtos lácteos não é exceção, com os consumidores a valorizarem opções mais saudáveis e nutritivas, como iogurtes com baixo teor de açúcar e leites enriquecidos com vitaminas e minerais. O mercado de leite apresentou-se estável em

2023, com uma evolução positiva impulsionada pelos segmentos de leite sem lactose, que cresceu 6,3% e 13,1% em volume e valor, respetivamente, e pasteurizado e pelo abrandamento de perdas em UHT, detalha Teresa Bruno, Head of Brand Management Mimosa, Agros e Gresso. “Este comportamento, associado a um aumento do preço médio superior a 18%, resultou numa valorização da categoria (+18,6%). As perdas de penetração foram residuais, resultantes de uma contração da compra média por lar em volume, superior ao aumento registado na frequência” As bebidas lácteas, categoria que manteve o IVA a 6% em 2023, ao contrário do leite, registaram um comportamento negativo, perdendo 4,3% em volume e 6,7% em valor, por via de descidas consideráveis no leite com chocolate, que representa 81% da categoria,

adianta a responsável. Os segmentos sem lactose, com um crescimento de 25,5% em valor, proteína, que registou 90% de crescimento, e magro contrariaram esta tendência, por via da “diferenciação, personalização, funcionalidade, praticidade e conveniência”

De acordo com Teresa Bruno, também nos iogurtes, são os segmentos sem lactose e proteína, que já representam mais de 10% do volume, que dinamizam o mercado, com um crescimento de 17,9% e 19,7%, em volume e valor, respetivamente. O kefir, alinhado com as tendências de consumo, também registou um crescimento superior a 40%. “Assistimos, em 2023, a um aumento da penetração numérica da categoria, especificamente em iogurtes sólidos, sem lactose, magros e kefir, alavancado por um aumento significativo do número de ocasiões de compra, que mais que compensou a quebra da compra média por ocasião”, refere a Head of Brand Management das marcas Mimosa, Agros e Gresso. “Nos últimos anos, temos assistido a uma mudança nas preferências dos consumidores, com uma maior preocupação com uma alimentação saudável e consumo sustentável. Esta mudança torna-se cada vez mais evidente: no pós-pandemia, assistiu-se a alterações nos estilos de vida de uma parte significativa da população, com efeitos diretos no consumo, na regularidade da prática de exercício físico e numa preocupação crescente com a sustentabilidade. Também o mais recente contexto económico e social global está a surtir um grande impacto no poder de compra, o que se reflete numa alteração da composição do cabaz médio. Movimentos migratórios e alterações demográficas são também fatores cada vez mais determinantes para avaliar padrões de consumo” Segundo João Magueijo, diretor de Marketing da Longa Vida, no atual contexto socioeconómico, observa-se a existência de dois tipos de consumidores em pontas opostas: por um lado, um consumidor claramente preocupado com o que consome e, por outro, um perfil de consumidor que é mais motivado pelo preço e que faz com que a categoria de iogurtes básicos se desenvolva consideravelmente. “Só os iogurtes líquidos básicos e os iogurtes sólidos básicos – os principais tipos de iogurte da categoria básica – detêm, juntos, cerca de 30% do mercado e continuam a crescer de ano para ano (1,5% no caso dos iogurtes líquidos básicos e cerca de 10% no caso dos iogurtes sólidos básicos)”, adianta o responsável.

Com a relevância que está a ganhar no mercado, o iogurte básico – o iogurte de aroma - é também o sexto subsegmento da categoria de iogurtes a registar atualmente maior crescimento, ao contrário do que acontecia até há muito poucos anos, muito devido às substituições que os shoppers estão, de momento, a fazer, sublinha o responsável. “Por exemplo, o shopper

O mercado de leite apresentouse estável em 2023, com uma evolução positiva impulsionada pelos segmentos de leite sem lactose, que cresceu 6,3% e 13,1% em volume e valor, respetivamente, e pasteurizado e pelo abrandamento de perdas em UHT

que costumava comprar um iogurte infantil passou a comprar um iogurte básico para os filhos, por um preço significativamente inferior, mas também por ter a perceção que este tipo de iogurte apresenta um valor nutricional equilibrado e com maior neutralidade em ingredientes, quando comparado com um iogurte especificamente para crianças. Este é, claramente, um caso em que a perceção construída pelo consumidor não está alinhada com a essência do produto, uma vez que o iogurte infantil possui múltiplos benefícios para as crianças que o iogurte básico não tem”

No outro extremo, estão os consumidores mais preocupados com a saúde e o bem-estar e que fazem escolhas mais racionais e informadas que se repercutem nas vendas de todos os produtos de valor acrescentado. “É o que acontece com a categoria kefir – a que mais cresce atualmente –que está a apresentar um crescimento perto dos 50% e que, hoje em dia, já vale três vezes mais do que o segmento de iogurtes biológicos”.

Ainda nos produtos de valor acrescentado, João Magueijo destaca o segmento das sobremesas, que teve um crescimento de 21%, o dos magros com um crescimento de 12%, o dos gregos com mais 9%, o dos iogurtes sem lactose com um acréscimo de 14% e o dos proteicos, que teve também um aumento de 9% e que vale atualmente 11,7% do mercado de iogurtes em valor. “Em suma, este crescimento é visível em todos estes segmentos de iogurtes especializados, à exceção do segmento dos iogurtes infantis, que não consegue acompanhar este ritmo de crescimento, embora comece a tornar-se mais dinâmico do que nos últimos meses”, assegura o diretor de Marketing da Longa Vida.

Produtos proteicos

A preferência dos consumidores portugueses por produtos lácteos com alto teor proteico reflete uma tendência global de busca por alimentos que combinem sabor e funcionalidade nutricional.

“O segmento de iogurtes proteicos fechou o ano de 2023 em terceiro lugar ex aqueo com os produtos de saúde ativa na categoria de iogurtes em Portugal, logo após o segmento dos iogurtes gregos, que ficaram em segundo lugar, e o segmento dos iogurtes líquidos, que ocuparam o lugar cimeiro”, adianta João Magueijo. “Com cerca de 12% do mercado em valor a pertencer à proteína, é um número surpreendentemente positivo, sobretudo tendo em conta que

À base de plantas

A tendência de consumo de leite e iogurtes tem observado uma crescente bifurcação, com produtos proteicos de origem animal e as alternativas à base de plantas a ganhar terreno no mercado. Enquanto o leite e os iogurtes proteicos se têm tornado uma escolha popular entre consumidores focados na nutrição desportiva e no aumento da ingestão de proteínas, por outro lado, as alternativas à base de plantas, como leites e iogurtes feitos de soja, amêndoa, aveia e arroz, estão a atrair consumidores com preocupações ambientais, dietas restritivas ou preferências veganas. “É uma realidade que as categorias de base vegetal crescem desde 2019, mas é também uma realidade que se assiste a um desacelerar deste crescimento. O fenómeno ‘veggie’ (a soma de vegans, vegetarianos e flexitarianos) abrandou nos últimos anos. De acordo com a terceira edição do relatório The Green Revolution, a pandemia e o confinamento aumentaram a consciencialização das pessoas para a saúde, o ambiente e os animais. O fim destas circunstâncias ‘excecionais’ parece ter provocado um ‘efeito ricochete’ na população, ávida de prazer e de desfrutar em todos os sentidos, incluindo a sua alimentação”, afirma Teresa Bruno, Head of Brand Management Mimosa, Agros e Gresso. Em 2023, as bebidas vegetais e os produtos de base vegetal fermentados cresceram. Este comportamento do mercado evidencia que os consumidores portugueses optam cada vez mais por dietas variadas, não necessariamente radicais, mas que conjuguem diferentes benefícios e reflitam o seu estilo de vida. Procuram variedade, novas experiências sensoriais, novos sabores.

Contudo, sublinha Teresa Bruno, apesar do aumento das dietas flexitarianas e das opções de base vegetal, os produtos lácteos possuem um perfil nutricional único que não pode ser facilmente substituído. E ainda são altas as principais barreiras que se colocam aos consumidores que optam por iogurtes e leites com proteína vegetal. Nomeadamente, o sabor e o preço. Para João Magueijo, diretor de Marketing da Longa Vida, outra barreira é, precisamente, a curta oferta no mercado. “Ainda existe uma oferta limitada ao nível da proteína vegetal para os consumidores que seguem uma alimentação à base de produtos vegetais”, refere o responsável. “O mercado vegetal é um mercado que está a crescer em linha com o crescimento da categoria de iogurtes, mas é um mercado muito mais pequeno. Além disso, os lácteos são alimentos nutricionalmente ricos, muito completos e saudáveis. Este é o caminho que vai beneficiar mais os nossos consumidores e é essa a nossa prioridade. A Longa Vida centra a sua atividade nos lácteos precisamente pelos benefícios que os produtos derivados do leite trazem ao consumidor. Os nossos produtos são reconhecidos pela elevada qualidade e valor nutricional e um dos nossos principais compromissos é a saúde e o bem-estar dos portugueses. A nossa oferta nos segmentos sem lactose, proteína e kefir vêm reforçar este mesmo compromisso e atender às necessidades de cada consumidor”

Portugal é um país praticamente sem cultura desportiva e onde as pessoas praticam desporto apenas duas a três vezes por semana. Por isso, o posicionamento de Lindahls é que este tipo de produto é adequado para um perfil de consumidor mais alargado do que apenas os desportistas”

Com efeito, a indústria dos lacticínios está a adaptar-se às necessidades dos consumidores portugueses, acredita o diretor de Marketing da Longa Vida, em especial o sector dos iogurtes, que se mantém atento às tendências de consumo e focado em ir ao encontro das suas necessidades. “Na generalidade, isso mesmo já se verifica e tem comprovado que existe efetivamente uma inovação da categoria, de ano para ano: hoje em dia, existe uma multiplicidade de produtos que incluem gelatinas, gelados, leites, barras refrigeradas e iogurtes no segmento de proteína, além dos vários sabores disponíveis, quer seja de marca própria ou de marcas como a Lindahls”

Teresa Bruno concorda que, numa perspetiva global, as empresas do sector lácteo estão a investir em pesquisa e desenvolvimento para criar produtos lácteos com alto teor de proteína, por forma a responder às necessidades dos consumidores que procuram fontes de proteína convenientes e saborosas. “Em 2023, o mercado lácteo proteico (leite mais bebidas aromatizadas e iogurtes) cresceu 28,5% em volume, sendo a marca Mimosa determinante para projetar este conceito em leites. Os consumidores procuram funcionalidade, equilíbrio nutricional, a novidade, mas também sabor: ‘taste is the king’. E, no caso dos produtos proteicos, este fator é, muitas vezes, uma limitação. O leite é uma boa fonte de proteínas de alto valor biológico (fornece todos os aminoácidos essenciais) e de excelente qualidade (pelo seu conteúdo proteico e perfil de aminoácidos e por ser facilmente digerida e absorvida)”, diz a Head of Brand Management da marca Mimosa, cuja gama Mimosa Proteína oferece, hoje, leites e iogurtes líquidos e de colher, com alto teor de proteína.

A proliferação de produtos proteicos está a influenciar os hábitos de consumo desta categoria, ao permitir uma substituição de outras fontes de proteína por produtos lácteos com alto teor de proteína, especialmente entre aqueles que privilegiam conveniência na sua alimentação diária. E, também, refere a responsável, promove a cobertura de novos momentos e ocasiões de consumo, onde, por princípio, os lácteos não eram uma opção, influenciando os hábitos de consumo e levando as pessoas a consumir produtos lácteos em mais momentos do dia ou em substituição de outras opções menos nutritivas. Mas salienta que esta tendência “não significa necessariamente uma diminuição no consumo de produtos lácteos tradicionais, existindo espaço para as diferentes soluções”

LATICÍNIOS

Número de portugueses que consomem leite e bebidas vegetais sobe para 4,3 milhões

O número de portugueses com mais de 15 anos que assume o hábito de consumir leite ou bebidas vegetais subiu para mais de 4,3 milhões. De acordo com os dados do estudo TGI, da Marktest, em 2023, o universo de portugueses que dizia ter consumido este tipo de bebidas, nos 12 meses anteriores, ascendeu a 58,2%, o que traduziu uma subida de 2,7 pontos percentuais face aos dados do ano anterior.

ANÁLISE

TEXTO TGI Insights, powered by Marktest

Aanálise aos dados do TGI permite perceber que foi sobretudo na faixa etária entre os 35 e os 44 anos que o consumo de leite e de bebidas vegetais mais cresceu, entre 2022 e 2023. De facto, se em 2022 o registo de consumo deste tipo de bebidas se situava nos 54,4% neste escalão etário, em 2023, o valor subiu para os 72,2%.

A tendência de subida sentiu-se na maioria dos escalões etários, com apenas duas exceções: a ligeira quebra de 0,4 pontos percentuais nos consumidores de leite e bebidas vegetais no escalão dos 25 aos 34 anos (para 60,9%) e a quebra mais acentuada registada no escalão entre os 55 e os 64 anos, com um recuo dos 60,6% para os 47,7% nos hábitos de consumo destas bebidas.

Na avaliação ao consumo de leite e bebidas vegetais por classe social, verificamos que a maior incidência de consumidores se regista nas classes sociais A/B, com 60,6% em 2023, uma ligeira quebra face aos 63,6% que se verificavam no ano anterior. No escalão C1, o universo de consumo situa-se nos 53,1%, subindo esse valor para os 59,8% nos escalões C2 e D.

Os dados que apontam para uma subida no consumo destas bebidas também se fazem sentir nas quantidades consumidas. Isto porque, segundo os dados do TGI, se é verdade

assume fazê-lo duas a três vezes por semana (32,8%), ocupando o segundo lugar aqueles que dizem beber estes produtos todos os dias (26,5%).

O TGI permite também perceber que os iogurtes líquidos são consumidos maioritariamente no lanche da tarde (60,3%). O lanche a meio da manhã (36,5%) e o pequeno-almoço (29,8%) são os outros períodos em que os iogurtes líquidos são mais consumidos pelos portugueses.

No que respeita às variedades de iogurtes líquidos, os de aromas (44,7%) são, com larga distância, os preferidos pelos portugueses dos 15 aos 74 anos. Na posição seguinte surge a opção pelos iogurtes magros (18,7%).

Já em relação aos iogurtes sólidos, o consumo situou-se num universo de 64,8% dos portugueses no último ano, o que traduz uma quebra face aos 68,6% de 2022. Também nesta tipologia de iogurtes, o lanche da tarde surge como o momento do dia mais re-

SE é verdade que o número de portugueses que dizem beber, pelo menos, um litro de leite por semana caiu dos 51,2% para os 48,8% entre 2022 e 2023, essa quebra foi mais do que compensada pelos portugueses que dizem beber dois a três litros por semana: o valor

subiu dos 42% para os 46,8% nas últimas duas vagas do TGI

que o número de portugueses que dizem beber, pelo menos, um litro de leite por semana caiu dos 51,2% para os 48,8% entre 2022 e 2023, essa quebra foi mais do que compensada pelos portugueses que dizem beber dois a três litros por semana: o valor subiu dos 42% para os 46,8% nas últimas duas vagas do TGI.

Sem grande surpresa, o estudo da Marktest também revela que a larga maioria dos portugueses prefere beber o leite ou as bebidas vegetais na modalidade “branco/normal”: foi essa a resposta dada por 79,1% dos inquiridos. A segunda opção preferida, com sabor a chocolate, é indicada por apenas 8,1% dos portugueses.

Em relação aos iogurtes líquidos, o TGI indica que o consumo destes produtos se manteve praticamente estável nos últimos dois anos, com uma ligeira quebra de 0,5 pontos percentuais, para os 51,1% em 2023.

Se mais de metade dos portugueses diz consumir iogurtes líquidos, a maior fatia destes

ferido pelos inquiridos para o seu consumo, com 65,7% de respostas. O pequeno-almoço (27,8%) e o lanche a meio da manhã (25,9%) são os outros períodos do dia mais indicados pelos consumidores de iogurtes sólidos.

Tal como nos iogurtes líquidos, a opção pela variedade de aroma lidera também a preferência entre os consumidores de iogurtes sólidos, com um registo de 31,5% na vaga de 2023 do TGI.

O estudo TGI - propriedade intelectual da Kantar Media e do qual a Marktest detém a licença de exploração em Portugal – recolhe informação para 17 grandes sectores de mercado, 280 categorias de produtos e serviços e mais de três mil marcas, o que permite um conhecimento aprofundado sobre os hábitos e preferências dos portugueses.

MERCADO

TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Shutterstock

No último ano, o mercado nacional de queijo testemunhou um crescimento robusto, impulsionado por uma procura crescente por produtos saudáveis e naturais. Segundo os dados da NielsenIQ, as marcas de queijo aumentaram as vendas, alcançando um crescimento de 9,3% em valor, equivalente a 768,3 milhões de euros. Em termos de volume, o aumento foi de 4,3%. Esta evolução reflete uma tendência mais ampla de consumo consciente, com os consumidores a optarem por opções que promovem saúde e bem-estar, nomeadamente os queijos frescos. Mas também a tendência de uma alimentação “plant-based”, que tem ganhado terreno em Portugal, parece não ter afetado negativamente o mercado de queijos, levando a uma diversificação no consumo de produtos lácteos. As marcas têm respondido com inovação, introduzindo opções que atendem tanto aos consumidores tradicionais quanto aos que buscam alternativas alinhadas com um estilo de vida vegetariano. Uma adaptação que reflete a capacidade do mercado em acolher novas tendências, sem comprometer o seu crescimento e a preferência dos consumidores pelos produtos nacionais.

Omercado de queijo continua a demonstrar uma resiliência notável, adaptando-se às mudanças nos padrões de consumo e às tendências emergentes. “Acreditamos que, sendo um alimento muito apreciado na cultura portuguesa e cada vez mais valorizado no dia-a-dia, seja como ingrediente culinário, parte do pequeno-almoço ou lanche, ou de uma recheada mesa de um almoço ou jantar em família, ou seja, uma ótima solução para diversas ocasiões, a tendência positiva para o aumento do consumo de queijo em Portugal continue e, como empresa, estamos atentos a essas mudanças no mercado e trabalhamos diariamente para as atender”, introduz Rita Fernandes, Marketing Manager da Bel Portugal, empresa que continua a sedimentar a sua posição no mercado de queijo com uma quota de mercado de 18% em valor, ao fecho do primeiro

trimestre deste ano, através das suas principais marcas: Limiano, Terra Nostra, A Vaca que ri e Babybel. Em termos de segmentos, adianta-nos a gestora, as fatias valem cerca de 30% do total do mercado. Este segmento terminou o ano de 2023 a crescer 21% em valor e 6% em volume. Mas também o segmento de snacking fechou o ano a crescer em ambos os indicadores. Também Pedro Cunha, gestor da marca Castelões, nota que, apesar da contração atípica em volume a que se assistiu na categoria de queijo em 2022, “e que aconteceu em contraciclo com a tendência de crescimento dos últimos seis anos”, verificam-se sinais de recuperação significativos em 2023, “com marcas como Milhafre dos Açores e Matinal a contribuir solidamente para esta evolução”

Tendências

Olhando para o comportamento da categoria em 2023, o gestor adianta que existem dois segmentos que se destacaram positivamente como “drivers” de crescimento: os queijos de especialidade e os queijos frescos. “Se, por um lado, assistimos ao crescimento da procura por queijos que promovam momentos de partilha e indulgência/degustação, como é o caso dos queijos de especialidade, por outro, podemos destacar no queijo fresco o crescente interesse por produtos que corroborem com uma alimentação mais saudável e cuidada”

Nesse sentido, o queijo fresco cada vez mais se diferencia como um dos segmentos mais dinâmicos, tendo, de acordo com Pedro Cunha, fechado 2023 a pesar 17% do total do mercado.

No que diz respeito à Montiqueijo, o queijo fresco continua a ser o produto mais procurado. Contudo, a marca tem notado um crescimento acentuado na procura de queijo curado. Sendo o bem-estar uma forte preocupação por parte dos consumidores, estes procuram alimentos que vão ao encontro daquilo que são os seus objetivos de nutrição, assegura Dina Duarte, diretora geral da Montiqueijo. “Atualmente, existe uma forte

“Se, por

um lado,

assistimos ao

crescimento da procura por queijos que promovam momentos de partilha e indulgência/degustação, como é o caso dos queijos de especialidade, por outro, podemos destacar no queijo fresco o crescente interesse por produtos que corroborem com uma alimentação

tendência no consumo de produtos sem lactose e sem glúten. Por um lado, este facto justifica-se por motivos de saúde, como a doença celíaca, e, por outro, devido à procura do consumidor por produtos alternativos. Percebendo este aumento de procura e a urgência em encontrar produtos alternativos aos tradicionais, procurámos satisfazer as necessidades. Por exemplo, o nosso Queijo Fresco de Vaca Sem Lactose é um produto que queremos manter no nosso portfólio, mas que ainda está em fase de conquista do consumidor. Diria que é importante as marcas considerarem estas opções também para poderem chegar a mais consumidores”

Paralelamente, a preocupação dos consumidores com o planeta tem sido crescente, ao longo dos últimos anos. Existem cada vez mais pessoas a fazer escolhas alimentares mais amigas do ambiente. Então, as marcas precisam de acompanhar. “Uma das suas prioridades é também apostar em marcas que sejam responsáveis socialmente e que tenham um compromisso bem presente com o ambiente. Desde cedo na nossa história que apostámos em reduzir a nossa pegada ambiental e contribuir para um mundo melhor, com muitas iniciativas”, confirma Dina Duarte.

“Plant-based”

A tendência crescente para regimes alimentares de base vegetal, em Portugal, tem tido um impacto significativo em vários sectores, incluindo o mercado de queijo. Com o aumento do número de vegetarianos, que quadruplicou entre 2007 e 2017, segundo um estudo para o Centro Vegetariano, e a contínua ascensão do veganismo, os produtores de queijo têm enfrentado novos desafios e oportunidades.

Para a diretora geral da Montiqueijo, os produtos de origem vegetariana e vegana têm apresentando um crescimento claro, quando comparados com os tradicionais, já que os hábitos de consumo também se foram modificando. “Aliás, nas pequenas e grandes superfícies, deparamo-nos com uma enorme variedade de produtos de diferentes origens. É notório que os produtos simples, com menos composições e com menor impacto ambiental conquistam uma forte posição no mercado, sobretudo junto da percentagem populacional que não consome produtos de origem animal. Felizmente para o nosso negócio, o queijo continua a ser um alimento essencial na rotina de alimentação de muitas famílias, por ser uma fonte de proteína e cálcio. Acredito que há espaço para todos os paladares e preferências alimentares”

Já Pedro Cunha assegura que, olhando para o que foi a performance do mercado em 2023, e considerando que a categoria de queijo é, dentro dos lácteos, a que tem maior penetração em Portugal, parece não haver indício de qualquer prejuízo pela tendência de alimentação vegetariana. Inclusivamente, é importante destacar que, em regimes alimentares pautados pela flexibilidade, como é o caso dos flexitarianos, o queijo, pela sua composição nutricional e riqueza em proteína, pode ser uma das soluções bastante viáveis na diminuição do consumo de carne e peixe em refeições.

O gestor de marca Castelões acredita que, no caso específico do queijo, pela sua complexidade e perfil característico de sabor e textura de cada tipologia, não existem ainda no mercado opções de substitutos de origem vegetal que sejam equiparáveis do ponto de vista do sabor e perceção de consumo. “A própria perceção do consumidor está associada com este facto, na medida em que os pesos dos segmentos de alternativas vegetais ao queijo continuam a ter uma expressão muito pouco significativa comparativamente ao queijo”

Por sua vez, Rita Fernandes confirma que, embora o consumo de queijos tradicionais ainda seja bastante difundido na cultura portuguesa, o interesse por opções vegetarianas e veganas tem crescido nos últimos anos, impulsionando o desenvolvimento de alter-

nativas. Estando atenta às novas tendências de consumo, a Bel deu um passo importante na expansão e diversificação do seu portfólio, através do lançamento da marca Nurishh, destinada aos flexitarianos, que surge no mercado com a missão de democratizar o consumo de queijo vegetal em Portugal e que se encontra disponível no formato de fatias, ralado, creme para barrar e cubos estilo grego.

A Marketing Manager da Bel Portugal adianta também que embora, inicialmente, os substitutos vegetarianos possam ter enfrentado desafios em replicar com precisão o sabor e a textura dos produtos de origem animal, “a qualidade e sabor destes substitutos têm melhorado significativamente ao longo dos anos, o que tem contribuído para uma perceção cada vez mais positiva por parte dos consumidores e, consequentemente, para um aumento da experimentação”, conclui.

embora o consumo de queijos tradicionais ainda seja bastante difundido na cultura portuguesa, o interesse por opções vegetarianas e veganas tem crescido nos últimos anos, impulsionando o desenvolvimento de alternativas

A oportunidade faz a ocasião

Nos meandros do mercado dos bens de consumo, onde a competitividade é uma constante, a gestão de categorias surge como um dos pilares fundamentais para o sucesso das insígnias e das marcas. Em Portugal, esta realidade não é exceção, sendo crucial compreender a dinâmica dos compradores nas lojas para traçar estratégias de sucesso.

ANÁLISE

TEXTO Rita Rosa, Senior Advanced Analytics Executive FOTOS Shutterstock/Sara Matos

Os portugueses vivem numa dualidade no que toca à escolha da loja onde vão fazer as suas compras para casa. Por um lado, quase 65% dos portugueses afirma ter por hábito ir à mesma loja, valor que está a crescer face a 2023. No entanto, também há quase 50% dos portugueses que afirma visitar várias lojas e insígnias diferentes para aproveitarem os melhores preços. Ou seja, as suas escolhas variam entre ir à loja favorita, mas também explorar outras, para aproveitar as melhores ofertas.

Ao mesmo tempo, devido ao aumento da taxa de inflação, vimos os portugueses a ir mais frequentemente às compras, como estratégia para fazer face aos aumentos, gerindo assim o seu orçamento familiar semana a semana. De facto, quando olhamos para o número médio de cestas por lar, este valor tem vindo a aumentar desde 2020, com o maior crescimento em 2022. Para as marcas é uma oportunidade, uma vez que poderão ter mais hipóteses de serem escolhidas em frente às prateleiras, mas para o retalho um desafio, pois há maior probabilidade de o comprador escolher uma insígnia diferente na sua próxima compra.

Olhando para o mercado, há então uma maior frequência de visitas às lojas, há também uma maior diversificação do número médio de lojas visitadas por lar comprador, há mais “players” no mercado, mas não há mais lares portugueses. Assim, é importante que se reflita: neste cenário de expansão de compras, mas não de compradores, será que os retalhistas estão a conseguir aproveitar cada visita às suas lojas?

Esta reflexão torna-se imperativa pois, para além da pegada que cada insígnia tem na distribuição, bem como o próprio trabalho de posicionamento e comunicação de cada uma, a verdade é que existe uma relação muito estreita entre o aproveitamento de compradores por categoria e a quota de mercado. Este aproveitamento de compradores é nada mais do que a capacidade que uma insígnia tem de conseguir

converter compradores que compram na insígnia e que também são compradores de uma categoria (em qualquer lugar) a comprar a categoria nas suas lojas (imagem 1).

Será que os retalhistas estão a aproveitar os seus compradores?

Quando se olha para os dados, pode-se constatar que claramente este cenário está a criar um desafio aos retalhistas. Todos acabam por estar a perder aproveitamento de clientes, à exceção da Mercadona, que consegue ganhar e estar acima da média dos principais retalhistas em penetração por categoria, juntamente com a Sonae, a Jerónimo Martins e o Lidl.

No entanto, é importante olharmos não só para o número de compradores que se consegue converter, mas também para a percentagem de gasto que se aloca à insígnia. E ainda que, por ser um “player” novo, consiga ganhar conversão nas categorias, isto apenas se reflete numa alocação de 11% do gasto total em FMCG pelos seus clientes. E, ao olharmos para o valor de fidelidade média (13%), pode-se constatar que todos os retalhistas perdem muito do seu gasto para outras cadeias e que, por isso, é tão necessário ter-se a visão completa do mercado e não só entender o que acontece dentro da insígnia. Olhando para os tipos de cestas feitas, pode-se observar a Mercadona a ganhar ocasiões em todos os tipos de cestas, o que acaba por ser expectável, uma vez que é uma insígnia recente e com várias aberturas de lojas. Mas, na verdade, consegue ganhar sobretudo no que são as cestas grandes, explicando assim o desenvolvimento do aproveitamento de clientes.

Ao mesmo tempo, retalhistas com cestas tipicamente maiores, como é o caso dos líderes, estão a conseguir crescer mais nas cestas mais pequenas, nomeadamente, nas de necessidade imediata, que levam até três categorias.

E o que é que os compradores procuram nas lojas?

Quanto ao tipo de marcas que vão dentro das cestas, há, sem surpresa, e face ao aumento dos preços, um avançar das marcas da distribuição, em 2023, com 45% das compras em valor sem frescos. Mas esta distribuição de marcas de fabricante versus distribuição não se sente de igual forma por todos os tipos de cesta. Na verdade, olhando para a distribuição por tipo de cestas, é nas mais pequenas que as marcas de fabricante têm uma maior probabilidade de escolha, cestas estas que, como referido antes, mais têm crescido dentro dos retalhistas. Por outro lado, as cestas O aumento de penetração por categoria é o que garante o crescimento dos retalhistas

maiores têm uma maior percentagem de marcas da distribuição, devido ao tipo de produtos que contêm, bem como a disponibilidade que os lares têm para gastar mais neste tipo de cestas e, por isso, a escolha das marcas da distribuição é uma forma de reduzir o “out-of-pocket”.

Mas a verdade é que, quando se olha para as diferentes clientelas de cada insígnia (clientes que compraram, pelo menos, uma vez na loja algum produto FMCG) e como elas se comportam nos diferentes retalhistas que visitam, a verdade é que se verifica que o shopper compra aquilo que está disponível nas prateleiras. Tomando o exemplo da clientela de um retalhista líder, esta, quando está nas lojas de sortido curto, compra mais marcas de distribuição e, quando está nas lojas de sortido alargado, compra a percentagem de marcas de fabricante que encontra na loja. No fundo, compra o que encontra disponível na loja. E este ponto torna-se extremamente relevante, tendo em conta que é cada vez mais importante garantir a rentabilidade dos negócios e das insígnias, onde as marcas acabam por ter um papel fundamental na atribuição de valor acrescentado ao retalho (imagem 2).

No caso das marcas, o seu papel deverá ser o de um parceiro, pois poderá auxiliar o retalho a prosperar face à concorrência, respondendo à procura de necessidades não aproveitadas, através da introdução de produtos e/ou adaptação de sortido, para que o shopper possa encontrar aquilo que procura, noutro lado dentro do retalhista

O shopper compra aquilo que está na prateleira

Como fazer uma gestão de categorias de sucesso?

Tendo em consideração que o shopper compra em diversas lojas ao longo do ano (cinco retalhistas diferentes) e que compra o que encontra na loja, a gestão das categorias deverá passar por olhar não só para o que acontece dentro das cadeias, mas também para o que acontece na concorrência. De facto, a exclusiva análise dentro da cadeia, tendo em conta que, em média, 87% do gasto dos compradores de uma insígnia é feito fora, torna-se limitativa e inibe a possibilidade de ver quais as oportunidades não aproveitadas e o potencial de crescimento, bem como de identificar quem são os verdadeiros concorrentes, pois nem todos os “players” têm a

mesma performance em todas as categorias. No caso das marcas, o seu papel deverá ser o de um parceiro, pois poderá auxiliar o retalho a prosperar face à concorrência, respondendo à procura de necessidades não aproveitadas, através da introdução de produtos e/ou adaptação de sortido, para que o shopper possa encontrar aquilo que procura, noutro lado dentro do retalhista. No momento, cada vez mais frequente e dinâmico, a chave para o sucesso será aproveitar cada ocasião para comprar mais categorias e alocar mais valor.

Dados: Painel de compra dos lares portugueses, Kantar Portugal, Worldpanel Division

FMCG

Clientelas

Imagem 2

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MERCADO

TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Shutterstock

Saúde e sabor a transformar o mercado de charcutaria

O mercado de charcutaria, em Portugal, tem demonstrado um notável crescimento, pela capacidade de adaptação às tendências de consumo. A preocupação crescente com a saúde tem levado os consumidores a optar por produtos mais saudáveis e nutricionalmente equilibrados, o que poderia representar um desafio para a indústria de charcutaria. No entanto, as marcas têm respondido com inovação, desenvolvendo produtos que atendem aos novos hábitos de consumo e agregam mais valor à categoria. Assim, este universo cresceu 6,6% no volume comercializado no último ano, enquanto, em termos de vendas em valor, atingiu os 426,6 milhões de euros, um aumento de 9,7%, segundo os dados da NielsenIQ. Este é um mercado em evolução, impulsionado pela inovação em matérias-primas, variedade de opções e soluções de packaging, refletindo uma adaptação às necessidades e preferências dos consumidores modernos.

Omercado de charcutaria, em 2023, refletiu uma adaptação às tendências de consumo influenciadas pela inflação e pelas mudanças nos hábitos dos consumidores. A inflação impactou o poder de compra, levando a um comportamento mais cauteloso por parte dos consumidores. “O ano de 2023 ficou marcado por um período de grande inflação, que afetou não só as famílias portuguesas, como, em geral, as diferentes áreas do sector alimentar”, realça Lia Oliveira, diretora de Marketing e Comunicação Externa da Nobre. “O ‘core’ do negócio da Nobre continua a refletir a preferência dos consumidores pelos produtos mais tradicionais, como os fiambres ou as salsichas. Paralelamente, e seguindo uma tendência que saiu reforçada nos anos de pandemia, continua a existir uma crescente procura por produtos mais equilibrados. A atenção dada à alimentação saudável e a maior necessidade de opções alternativas levam a que muitos consumidores procurem variar a sua alimentação, alavancando outras gamas da nossa marca, como Nobre Cuida-t+ e Nobre Vegalia”

A crescente preocupação com a alimentação por parte dos consumidores, e a consequente maior procura por produtos mais equilibrados e variados, mas que primem pelo sabor, é algo que a fabricante tem vindo a sentir nos últimos anos. “Opções com redução do teor de sal, isentas de glúten ou à base de proteínas alternativas, que permitam praticar uma dieta flexitariana, são algumas das opções na hora de escolher os produtos a incluir no carrinho do supermercado. Estamos perante um consumidor mais informado e exigente, que pretende consumir produtos de qualidade das marcas nas quais confia”, afirma a responsável.

Nesse sentido, a Nobre tem apostado em inovação e no desenvolvimento de produtos que não só surpreendam os portugueses, mas que também deem resposta às suas exigências e se adaptem a todos os gostos e necessidades, de que são exemplo as gamas Nobre Cuida-t+ e Nobre Vegalia. “A primeira faz parte das refeições das famílias que pretendem soluções mais equilibradas e a segunda para os que gostam de diversificar a alimentação através do consumo de proteínas alternativas”, explica a diretora de Marketing e Comunicação Externa. “No caso de Nobre Vegalia, temos sentido, desde o lançamento desta gama, uma forte adesão à mesma e, por

isso, temos procurado inovar e apresentar cada vez mais novidades – lançámos, muito recentemente, as Fatias Vegetarianas com Sabor Frango, uma opção que mantém a qualidade de sempre e com 100% de sabor”

A crescente preocupação com um estilo de vida mais saudável reflete-se, também, na procura por produtos com teor de sal reduzido e, para responder a esta necessidade em específico, a Nobre tem no portfólio a gama Nobre Cuida-t+, que inclui produtos com teor de sal reduzido, baixo teor de gordura e isenção de glúten, como o Fiambre da Perna Extra, Peito de Peru e Peito de Frango ou, ainda, salsichas de Peru e de Frango, em frasco ou lata, com teor de gordura reduzido.

“Ainda assim, continuamos também regularmente a reduzir o sal nos nossos produtos ‘core’, porque apresentar produtos aos consumidores que respondem àquelas que são as suas principais preocupações é uma grande motivação para nós e mantém o nosso elevado foco na inovação”

Marco Andrade, diretor de Marketing do Grupo Montalva/Izidoro, afirma também que a redução do sódio nos produtos de charcutaria é, e será cada vez mais, importante para os compradores.

“Esse é um desígnio que temos seguido nos nossos produtos e queremos continuar a fazer. A maioria dos nossos fiambres e salsichas já tem percentagens de sal inferiores a 2%, mas ainda há espaço para melhorar”

Segundo o responsável, neste momento, os portugueses procuram fazer compras racionais, ou seja, “comprar os produtos que servem as suas necessidades básicas, com a melhor proposta de valor

“Opções com redução do teor de sal, isentas de glúten ou à base de proteínas alternativas, que permitam praticar uma dieta flexitariana, são algumas das opções na hora de escolher os produtos a incluir no carrinho do supermercado. Estamos perante um consumidor mais informado e exigente, que pretende consumir produtos de qualidade das marcas nas quais confia”

possível. Essa proposta de valor é percecionada de forma diferente por diferentes tipos de consumidores. Em relação às nossas marcas, Izidoro e Damatta, sentimos que muitos consumidores compram estas marcas pela confiança, precisamente porque querem que a sua experiência de consumo não seja defraudada e reconhecem o que as diferencia: a qualidade, o sabor, a portugalidade e o caminho de sustentabilidade ambiental e social que têm percorrido” No último ano, o Grupo Montalva/Izidoro observa uma procura crescente por produtos mais saudáveis e nutricionalmente equilibrados, mas também sustentáveis, registando-se uma preocupação cada vez maior por consumir produtos sazonais, tradicionais e nacionais, contribuindo, desta forma, para a economia nacional. Quanto à evolução do mercado, o responsável adianta que, em termos de valor, o fiambre evoluiu positivamente, enquanto as categorias de salsichas e presunto registaram quebras, principalmente em volume. Assistiu-se também ao aumento do peso das marcas de distribuidor, fruto da conjuntura económica. “No fiambre, com o reforço do crescimento do livre serviço, onde as MDD têm maior peso, este crescimento saiu ainda mais reforçado”, diz o diretor de Marketing do Grupo Montalva/Izidoro. “Com a retoma da economia e do poder de compra, os consumidores terão tendência para voltar a optar por produtos de maior indulgência, como o presunto e as salsichas, por exemplo”

Alimentação vegetariana

Embora o interesse pelo vegetarianismo e veganismo tenha crescido nos últimos anos, Marco Andrade assegura que o Grupo Montalva/Izidoro não sentiu que o mercado da charcutaria tenha sido afetado. “Principalmente, porque o grande crescimento foi na população flexitariana, para a qual o sabor e a textura não são negociáveis. Na charcutaria, os produtos ainda não conseguem oferecer esses atributos, razão pela qual não se sente transferência de consumo. Relativamente às salsichas, registámos um crescimento acentuado há já alguns anos. Fomos pioneiros no lançamento das primeiras salsichas vegan em Portugal, mas, curiosamente, de acordo com

dados da consultora Lantern, o mercado estabilizou em 2023, talvez porque o número de consumidores vegan também tenha parado de crescer”

A gama de produtos congelados vegan Izidoro Veggie Lovers, substitutos da carne, tem tido, de acordo com Marco Andrade, um bom feedback dos consumidores flexitarianos relativamente à qualidade e ao sabor dos mesmos. “No entanto, nas salsichas, um produto de consumo indulgente, o crescimento que sentimos é via clientes vegan, pelo facto do sabor ainda estar distante dos produtos de proteína animal”, sublinha. Conveniência é a palavra de ordem em quase todas as categorias alimentares, acredita o responsável, e é nesse contexto que o Grupo Montalva/Izidoro tem inovado. “Recentemente, lançámos na gama de congelados Izidoro uma seleção de produtos de carne picada já temperados e recheados. Por outro lado, sendo a Izidoro uma marca com produtos para todos os portugueses, e reconhecendo a importância que o fator preço tem hoje no processo de compra dos consumidores, quisemos reforçar o nosso compromisso de democratização do consumo dos nossos produtos, lançando mais um formato na nossa gama económica de salsichas, agora em lata de aves, e apresentando uma estratégia promocional mais forte em alguns dos nossos produtos ‘core’” Para a Nobre, esta procura por opções mais equilibradas e variadas levou ao desenvolvimento de gamas de produtos inovadores para satisfazer diversas preferências alimentares. O portfólio aumentou este ano, para já, com a já mencionada novidade das Fatias Vegetarianas com sabor a Frango. Todos os produtos são certificados com o selo V-Label da União Vegetariana Europeia, explica Lia Oliveira, que realça a importância de garantir que as informações fornecidas nos rótulos dos produtos vegetarianos sejam claras, precisas e transparentes. “Isso não só permite aos consumidores fazer escolhas informadas, mas também promove a confiança na marca”, assegura a responsável. “Através do cumprimento rigoroso das regulamentações em vigor, asseguramos que os nossos produtos vegetarianos estão rotulados de acordo com as normas estabelecidas pelas autoridades competentes. Isso inclui a indicação clara de ingredientes, informações nutricionais e declarações relevantes para garantir que os consumidores compreendem o produto que estão a adquirir. Além disso, no que diz respeito à publicidade, a Nobre adota uma abordagem responsável e ética, garantindo que qualquer comunicação relacionada aos nossos produtos vegetarianos é precisa e honesta”, conclui.

OPINIÃO

ANA PINTO DE MOURA

Professora auxiliar na Universidade Aberta, engenheira alimentar pela ESB-UCP e doutorada em Engenharia de Sistemas Industriais, pelo INPL. Investigadora do GreenUPorto e coordenadora do curso de Mestrado em Ciências do Consumo Alimentar da Universidade Aberta

GLOBAL, SAZONAL E LOCAL: A COEXISTÊNCIA DESTES ALIMENTOS

A FAVOR DO CONSUMIDOR

Atualmente, os mercados são maioritariamente globais, traduzido na universalização das trocas, quer de bens (fluxo de mercadorias), quer de capital (fluxo de dinheiro), quer de informação, aumentando significativamente as possibilidades de escolha das pessoas.

Neste mundo global, as diversas esferas do nosso quotidiano pautam-se por um constante incentivo à aquisição de bens e serviços, razão pela qual Lipovetsky afirma que, nas sociedades de hiperconsumo, para além das barreiras de classes, também a barreira do espaço-tempo desapareceu, já que, atualmente, vivemos numa lógica de consumo contínuo, pois podemos comprar indefinidamente, seja em lojas físicas, seja em lojas online, seja em espaços comerciais ou mesmo em casa, em qualquer estação do ano.

Se bem que a industrialização e a especialização da agricultura, do processamento e retalho alimentares promoveram a eficiência ao longo de todo o sistema alimentar, contribuindo para o aumento da disponibilidade e acessibilidade de alimentos variados, potenciando-se, para o efeito, o desenvolvimento da agricultura e pecuária intensivas, estes movimentos acarretaram também impactos negativos, quer ao nível da saúde, quer ao nível do ambiente. Por um lado, o permanente acesso a esta imensa quantidade e variedade de alimentos, e o correspondente consumo em excesso, ultrapassando largamente as necessidades energéticas de cada um, conduzem, na maior parte dos casos, ao excesso de peso e obesidade. Por outro lado, o sistema alimentar num todo, desde a agricultura, passando pelo processamento alimentar, distribuição, retalho, preparação dos alimentos e produção de resíduos, contribui nomeadamente para a emissão de gases com efeito de estufa, logo para as alterações climáticas. Estima-se ainda que mais de um terço dos alimentos produzidos a nível mundial perde-se ou é desperdiçado entre o local de produção e o consumo humano.

No entanto, face a imponderáveis, como a existência de conflitos armados ou crises de saúde pública à escala global, em que decorre uma redução ou alteração da oferta alimentar, porque ficam francamente condicionadas a

disponibilidade e a acessibilidade dos alimentos, os consumidores são condicionados a proceder ao melhor ajuste no que diz respeito ao que comer, onde comprar os alimentos e a que preço, destacando-se quer a prática de uma alimentação mais saudável, quer o consumo de produtos locais e sazonais.

Os produtos locais estão associados a uma proximidade geográfica ou local específico (por exemplo, cebola da Póvoa de Varzim para os consumidores do Grande Porto ou melão de Almeirim para os consumidores da Grande Lisboa), podendo esta proximidade ser ainda relacional entre produtores e consumidores, na medida em que encurta a distância entre o local de produção e o local de consumo, reconstruindo sistemas alimentares de proximidade. De uma maneira geral, os consumidores europeus associam os produtos assim comercializados (essencialmente, frutas e vegetais, produtos tradicionais) a elevados níveis de qualidade (pela sua frescura e valor nutricional) e a alimentos saudáveis e mais sustentáveis, tendo em conta que as necessidades de acondicionamento, transporte e refrigeração tendem a ser mais reduzidas e, por conseguinte, a utilização de combustíveis fósseis e as emissões de gases com efeito de estufa tendem a diminuir com a proximidade. Também apreciam a possibilidade de contactarem diretamente com o produtor e tomarem conhecimento da origem dos produtos (rastreabilidade) e proporcionarem valor acrescentado às produções locais.

Por outro lado, são vários os fatores que impulsionam o consumo de alimentos sazonais, nomeadamente o facto de serem alimentos colhidos no auge da sua maturidade e frescura, podendo resultar em melhor sabor e qualidade nutricional. Além disso, o consumo de alimentos sazonais pode promover uma alimentação variada, permitindo que as pessoas experienciem uma ampla gama de sabores e nutrientes, ao longo do ano.

No entanto, nem todos os consumidores valorizam de igual modo os alimentos da época. Alguns priorizam a conveniência e

disponibilidade de diferentes alimentos colhidos em épocas diferentes, enquanto outros optam por alimentos sazonais sempre que possível, porque a cadência da sazonalidade implica que se espere até à próxima campanha, o que nem sempre vai ao encontro do tempo em que os anseios do consumidor ocorrem, já que este tende a ser ávido pelo imediato.

Face a estas ambivalências, tão próprias do consumidor, as grandes superfícies acompanham os movimentos associados ao “global/local”: por um lado, proporcionam alimentos que resultam do período natural de crescimento do país ou da região onde são cultivados, embora sejam consumidos em países/regiões distantes de onde são cultivados. Por outro lado, as grandes superfícies reforçam

também a valorização do local e do sazonal, seja mediante acordos com os produtores locais, disponibilizando nas suas lojas (físicas e virtuais) os produtos locais e sazonais, seja destacando, na loja, o calendário de produção nacional de frutas e vegetais, permitindo, desta feita, relembrar ao consumidor o ritmo próprio das estações.

No limite, o consumidor aprecia a disponibilidade de alimentos resultantes quer da globalização (que têm a seu favor o facto de serem mais acessíveis e disponíveis durante o ano), quer do local/sazonal, dado restringir o transporte de longa distância (menor impacto ambiental), apoiar a produção local e potenciar ainda o sabor dos respetivos alimentos.

Congelados cada vez

mais presentes nos lares portugueses

MERCADO

A indústria de alimentos congelados tem experimentado um crescimento significativo, particularmente no que diz respeito às vendas em valor. Segundo os dados da NielsenIQ, estas cresceram 13%, atingindo 1.057,2 milhões de euros, enquanto o volume aumentou 6,3%. Este universo tem desempenhado um papel significativo no combate ao desperdício alimentar, apresentando-se como uma solução para o mesmo, ao prolongar a vida útil dos produtos e diminuir a frequência de compra, alinhando-se, assim, com as tendências de consumo consciente e de responsabilidade ambiental. Paralelamente, a sustentabilidade tornou-se um fator-chave, com os consumidores a preferirem produtos que alinham conveniência com práticas de produção sustentáveis e embalagens “eco-friendly”. Este cenário sugere uma evolução positiva do mercado de congelados, que preza pela conveniência e se adapta continuamente às preferências e valores emergentes dos consumidores.

TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Shutterstock

No último ano, observou-se um aumento nas vendas de congelados, impulsionado por diversos fatores, mas atribuído em parte às mudanças nos hábitos alimentares dos consumidores, que buscam opções mais práticas e saudáveis. “O mercado de congelados tem evoluído sempre numa tendência muito positiva, terminando o ano de 2023 com crescimentos tanto em valor como em volume. Os congelados fazem parte dos hábitos da quase totalidade das famílias portuguesas e a conveniência e qualidade que oferecem têm vindo a atrair cada vez mais consumidores”, afirma Inês Teixeira, diretora de Marketing da Iglo.

Apesar de ser uma categoria já bastante madura no mercado nacional, para a responsável da Iglo, é sempre possível inovar, indo ao encontro das tendências e expectativas dos consumidores no que respeita à alimentação. “A inovação pode ser de várias formas, quer sob a forma de novos produtos, quer pela perspetiva da conveniência e tempo de preparação, por exemplo”, explica Inês Teixeira, que realça que, hoje, já existe uma penetração bastante significativa da categoria em todas as faixas etárias, apesar de ser mais expressiva nas famílias. “As faixas etárias mais jovens são aquelas onde ainda poderá haver espaço para conquistar mais lares”, sublinha a responsável, que não vê uma particular resistência aos congelados por parte dos lares mais maduros, como os reformados e adultos sem filhos. “Para além dos produtos mais tradicionais que já compram habitualmente, como ervilhas ou pescada, procuram também cada vez mais soluções de conveniência”, refere a diretora de Marketing da Iglo, marca que tem feito um esforço de “educação” sobre os congelados e as suas vantagens, de forma a desmistificar a relação entre a alimentação congelada e a saúde. “Uma das vantagens é a nutrição e maravilhosa capacidade que este método de conservação natural tem de preservar os alimentos no seu melhor”

Luís Marques, Business Unit Manager da Gelpeixe, partilha a mesma análise, enfatizando que se trata de uma categoria que está equilibrada em termos demográficos. “Os jovens são o grupo que mais experimenta e desafia, mas é nas famílias que o cabaz é maior e mais relevante. O consumo de produtos congelados, pela sua conveniência, abrange todas as faixas etárias, existindo entre elas o consumo de diferentes conceitos e apresentações, o que faz com que consigamos, com a nossa oferta alargada no sector dos congelados, chegar a todos estes grupos etários. No entanto, temos de perceber que existe um novo modelo de consumidor, onde a conveniência é mais valorizada, e não devemos perder esse foco” Mas para o responsável da Gelpeixe, apesar da inovação ser sempre importante, em momentos de maior instabilidade, quer seja financeira, política, ambiental ou de outra natureza, perde um pouco do seu espaço natural. “Esta situação, aliada à limitação já antes comentada, leva a que a inovação abrande nalgumas categorias, mas não é de todo descurada, pela necessidade de apresentar novos conceitos aliados à conveniência e ao bem-estar, num mercado que está em constante mudança. Mas inovar não se resume só àquilo que fazemos, mas também a como o fazemos e, na realidade da Gelpeixe, a inovação dos processos que temos vindo a fazer, ao longo do tempo, reflete-se no produto que todos os dias colocamos no mercado. A inovação que o consumidor não vê, mas que tão importante é para o produto em que depositou toda a confiança”

Para a Riberalves, no que à inovação diz respeito, desde novos formatos de embalagens, cumprindo diferentes tipos de necessidades, novos cortes e postas, aos desfiados, ou até a referências como o bacalhau sem espinhas, existe caminho por percorrer, tornando o consumo, neste caso de bacalhau congelado, ainda mais fácil, não apenas em Portugal, mas também nos mercados de exportação, já que cada geografia tem exigências específicas. “Nas refeições prontas, a inovação faz-se com novas receitas e preparados que vão ao encontro da cultura gastronómica portuguesa e,

sobretudo, com propostas de qualidade e sabor que desmistifiquem uma certa desconfiança que existe em relação aos produtos congelados. Estamos convencidos que é por aí que existe muito espaço para inovar e crescer. As refeições congeladas garantem praticidade e conveniência e não têm de comprometer qualidade e sabor, pelo contrário”, garante Marilina Louro, Marketing Manager da Riberalves. A conveniência é, sem dúvida, uma tendência associada ao universo dos congelados. De acordo com Sérgio Reis, CEO do Brasmar Group, apesar do contexto de inflação que vivemos, e que está a afetar o poder de compra da generalidade das pessoas, os produtos congelados estão já bastante enraizados nas suas rotinas, pela conveniência que aportam sem descurar a qualidade.

“A inflação tende a afetar a forma como os portugueses compram a maioria dos seus produtos, pelo que o mercado dos congelados

os adultos sem filhos e as famílias são os perfis de consumidores que têm maior potencial no mercado dos congelados, representando já cerca de 25% do valor do mercado atual

não é exceção. Não obstante, dependendo do tipo de produto, a conveniência e o preço assumem relevâncias diferentes. O consumidor procura agora produtos que sejam acessíveis na forma de comprar e fáceis de confecionar –duas vertentes nas quais desenvolvemos uma aposta clara. Contudo, a qualidade e o sabor continuam a ser, a par destes dois aspetos, fundamentais na opção por produtos Brasmar”, afirma o responsável.

Marcas próprias

Daniel da Silva, Managing Director Category Management do Aldi Portugal, refere que se consegue inovar numa categoria já tão madura, principalmente, estando atento às necessidades dos clientes e tentando perceber o que é que estes procuram e mais valorizam no dia-a-dia. “Para apresentarmos produtos inovadores, procuramos inspirar-nos em diferentes culturas, novos formatos, novas receitas e naquelas que são as suas preocupações, não só em relação à qualidade, como também para com a saúde, valores nutricionais e sustentabilidade”. Exemplo disso foi a recente introdução dos mochis no sortido do Aldi, em certas semanas temáticas, e das embalagens de açaí XXL, uma vez que a cadeia notou que estes eram produtos e formatos bastante valorizados e requeridos pelos portugueses. Segundo o responsável, atualmente, os adultos sem filhos e as famílias são os perfis de consumidores que têm maior potencial no mercado dos congelados, representando já cerca de 25% do valor do mercado atual. “Sentimos que o maior desafio passa por converter, sobretudo, o ‘target’ dos consumidores reformados em compradores regulares de congelados. Apesar destes já terem uma elevada representatividade em subcategorias como o peixe e o marisco congelado, existe ainda a necessidade de criar familiaridade e de lhes dar a conhecer a variedade de frutas e legumes disponíveis, bem como a sua componente prática e conveniente - isto é, quando pensamos nas embalagens compostas por diferentes tipos de frutas e legumes já cortados e descascados”, detalha Daniel da Silva. “O peixe e o marisco são subcategorias cruciais para a performance desta categoria de produtos, representando, assim, uma grande fatia do valor do mercado dos congelados. Além disso, verificamos que a sazonalidade dos gelados, no período do verão, é também um dos fatores que vem influenciar os resultados dos congelados como um todo” Para o Continente, este mercado mais do que duplicou nos últimos cinco anos e é expectável que seja um dos com maior crescimento do retalho alimentar. A penetração dos congelados nos clientes do Continente

ronda os 50%. “O mercado dos produtos congelados é um dos com maior potencial de crescimento, alavancado pelo fator da inovação. Os consumidores procuram cada vez mais soluções de alimentação saudáveis, práticas, convenientes, com uma redução do tempo de confeção e uma alimentação equilibrada. Este é um mercado que responde na totalidade a estes desafios – todos os dias, apresentamos aos nossos clientes novos produtos e novos segmentos neste modo de conservação, como, por exemplo, os noodles com camarão da marca Continente ou os hambúrgueres com vegetais da gama infantil da marca Continente Equilíbrio. Um dos pontos críticos de sucesso é, sem dúvida, a qualidade dos produtos e das marcas que disponibilizamos, representando um pilar essencial na confiança dos nossos clientes, que acreditamos serem os nossos principais promotores. A capacidade de antecipação de tendências emergentes é um fator crítico de sucesso”, refere porta-voz do Continente.

Ao longo dos últimos cinco anos, a insígnia tem vindo a desmistificar algumas ideias pré-estabelecidas sobre o consumo de produtos congelados, nomeadamente a frescura e cariz saudável dos mesmos. “As categorias de vegetais e frutos congelados, peixe e carne são sinónimo desta evolução. São produtos que são conservados no seu momento de maior frescura e garantem, por outro lado, a redução do desperdício alimentar, porque mantêm uma validade bastante superior. Fruto deste trabalho, e de uma aproximação a nível de preços ao universo de produtos frescos, temos verificado alguma transferência ou alargamento de consumo de produtos congelados”

Apesar de madura, esta é uma categoria em que se pode sempre inovar, seja um novo sabor de gelados ou uma nova combinação de vegetais congelados. Mas também uma mudança de formato. “Destacamos, por exemplo, o caramelo salgado, um sabor que está muito em voga e cuja presença foi também sentida nesta categoria, ou as misturas de vegetais com quinoa ou bulgur, que têm surgido como alternativas de refeições, uma vez que a dieta flexitariana está a ser cada vez mais aceite pelos portugueses. Estamos atentos não só às tendências de consumo, mas também às tendências de mercado e ao que é lançado noutros países, que são pioneiros neste género de produtos, e avaliamos o que poderá funcionar em Portugal também”, afirma, por sua vez, porta-voz do Pingo

Doce.

Para esta insígnia, famílias e jovens são grandes consumidores. Sem a possibilidade de irem ao supermercado várias vezes por semana, esta categoria permite que os consumidores tenham os produtos disponíveis em sua casa, com a mesma qualidade, durante muito tempo e com preço mais reduzido. “Os jovens estão também mais atentos às inovações e, como tal, são o ‘target’ de muitos dos novos lançamentos e comunicação feita sobre eles. Por exemplo, o TikTok, que é uma

“O peixe e o marisco são subcategorias cruciais para a performance desta categoria de produtos, representando, assim, uma grande fatia do valor do mercado dos congelados. Além disso, verificamos que a sazonalidade dos gelados, no período do verão, é também um dos fatores que vem influenciar os resultados dos congelados como um todo”

plataforma da qual os jovens são os maiores utilizadores, é um grande impulsionador do consumo de gelados e artigos inovadores” Por outro lado, os produtos congelados têm a vantagem de permitir o consumo produtos que estão fora de época. “Os produtos são congelados a fresco, aquando das colheitas, e o processo de congelação permite que o produto se mantenha em boa qualidade durante mais tempo. As famílias têm também uma grande preocupação com o desperdício alimentar e com a poupança e a escolha de produtos congelados, em vez de frescos, dá às famílias acesso a produtos que são igualmente saudáveis e que acabam por permitir uma maior flexibilidade nestes dois parâmetros, conseguindo evitar desperdício e potenciando a poupança”, acrescenta o porta-voz do Pingo Doce.

Sustentabilidade

A sustentabilidade dos produtos congelados é uma questão importante e que abrange várias áreas, desde a pesca até à agricultura. No que diz respeito à pesca sustentável, é essencial que as práticas de captura não prejudiquem os ecossistemas marinhos. Quanto aos vegetais congelados, estes representam uma opção conveniente e, muitas vezes, mais sustentável em comparação com os frescos, especialmente quando não estão na época.

Afirma Marilina Louro que, no caso do bacalhau, a pesca é altamente regulamentada e monitorizada, por forma a garantir o futuro

“Os jovens estão também mais atentos às inovações e, como tal, são o ‘target’ de muitos dos novos lançamentos e comunicação feita sobre eles. Por exemplo, o TikTok, que é uma plataforma da qual os jovens são os maiores utilizadores, é um grande impulsionador do consumo de gelados e artigos inovadores”

Também para a Gelpeixe, todos os detalhes do negócio estão a ser desafiados pela sustentabilidade e pelas práticas ambientais e os produtos são uma parte importante dessa mudança. “Na Gelpeixe, cedo apostámos em minimizar a pegada da nossa atividade. Hoje, a mesma é marcada por políticas que têm sempre como base os Objetivos de Desenvolvimento

Sustentável, de modo a termos um crescimento sustentável respondendo a estas 17 metas criadas”, afirma Luís Marques.

Os consumidores exigem cada vez mais informação sobre a origem dos produtos que compram. Cada vez são mais valorizados produtos com certificações de sustentabilidade e as empresas que mencionam o impacto climático e energético dos seus produtos, assegura o CEO do Brasmar Group, Sérgio Reis. “A sustentabilidade, que vai desde a pesca sustentável e respeito pelo nosso ecossistema até ao packaging dos produtos com menor impacto ambiental, influencia o sector no desenvolvimento das suas propostas”

da espécie. Isso é feito nos países de origem, em parceria com organismos internacionais, como o Marine Stewarship Council (MSC), do qual a Riberalves é parceira. Depois, existe todo um novo campo de eficiência na indústria propriamente dita. Neste ano de 2024, a Riberalves prepara-se para cumprir mais um ciclo de investimentos na ordem dos cinco milhões euros, focado essencialmente na otimização da eficiência energética, baixando o consumo e uma fatura anual que tem um peso significativo na operação. Basta ter em consideração, por exemplo, que a unidade industrial da Riberalves na Moita tem 44 mil metros quadrados de área refrigerada. “Ao mesmo tempo, os consumidores também valorizam as marcas que se empenham de forma decisiva no território da sustentabilidade. Com a Riberalves, a preocupação é comum”.

Na Iglo, 100% do portfólio de produtos de peixe é certificado pelo MSC ou Aquaculture Stewardship Council (ASC), as ervilhas são cultivadas de acordo com as práticas de agricultura sustentável e procura-se alcançar metas rigorosas na proteção do ambiente. “Por isso, podemos dizer com orgulho que a sustentabilidade tem influenciado o desenvolvimento dos nossos produtos, já há várias décadas”, refere Inês Teixeira.

Da mesma forma, os retalhistas alimentares, através das suas marcas próprias, têm-se comprometido com a utilização de métodos de pesca que minimizem o impacto ambiental e práticas agrícolas responsáveis. “No caso do Aldi, procuramos não apenas desenvolver, como também fortalecer os nossos requisitos internos e certificações, para que possamos ter uma oferta sustentável, incentivando também os nossos clientes a fazerem compras conscientes. Como exemplo disso, 100% do bacalhau e pescada da nossa marca própria Tesouros do Mar é certificado pelo MSC. Além disso, todos os nossos gelados e sobremesas de marca própria são fabricados com cacau sustentável”, explica Daniel da Silva.

Por sua vez, o Continente está focado no desenvolvimento de produtos e respetivos componentes que promovam um estilo de vida mais sustentável. Por exemplo, nos congelados da marca Continente, adotou o símbolo da Too Good To Go para consciencializar os clientes que “consumir de preferência até” não significa perda de validade e qualidade. “No desenvolvimento de embalagens com menos plástico, por exemplo, já substituímos os tabuleiros de plástico na nossa gama de salgados Continente por alternativas em cartão e já começámos a introduzir plástico reciclado nos sacos de vegetais”

TECNOLOGIA

TEXTO Bárbara Sousa

FOTOS D.R.

Revolução verde e digital chega ao equipamento de frio

As indústrias de refrigeração e de climatização têm testemunhado uma transformação significativa. Esta mudança tem sido estimulada por uma crescente consciência ecológica e pela necessidade de reduzir despesas operacionais, levando a um avanço em direção a métodos de refrigeração mais ecológicos e eficientes em termos energéticos. Adicionalmente, a digitalização tem assumido um papel crucial, através da integração de tecnologias avançadas que permitem a monitorização e a melhoria da eficiência dos sistemas. Este progresso representa tanto desafios quanto possibilidades para os fabricantes, que procuram inovar e adaptar as suas ofertas para atender melhor às exigências dos clientes.

O segmento da refrigeração comercial tem estado particularmente dinâmico e desafiante nos últimos anos, apesar da crise pandémica e das dificuldades de fornecimento de componentes e de matérias-primas”, introduz Joana Jordão Lobo, diretora de ID+I da Jordão. Na base desta grande evolução destacam-se quatro motores, continua a responsável: as questões regulamentares e de compromisso ambiental, ligadas à sustentabilidade ambiental e à eficiência energética; as alterações do estilo de vida dos consumidores, com o surgimento de novos hábitos e momentos de consumo, bem como a maior relevância da conveniência, do “ready to go” e da experiência de compra; o foco na eficiência das operações em loja e nos custos de utilização dos equipamentos; a evolução tecnológica e o retalho inteligente, através da crescente incorporação de tecnologia nos equipamentos e digitalização, como Internet das Coisas (IoT) e inteligência artificial.

O mercado mundial dos equipamentos de refrigeração comercial tem aumentado de forma consistente nos últimos anos e tem uma previsão de crescimento de 8% (CAGR) para o período de 2023 a 2032.

A evolução do mercado tem sido marcada por uma série de tendências que refletem as necessidades emergentes de eficiência energética, sustentabilidade e tecnologia.

Para a Fricon, as tendências que ditam a procura de equipamentos de frio, atualmente, estão fortemente relacionadas com a experiência de compra, a

sustentabilidade e rentabilidade do negócio e a transição do regime de compra para o comércio eletrónico. “Ainda que inconscientemente, o design de um equipamento de frio pode alterar a perceção do consumidor sobre uma marca retalhista e a sua experiência de compra, resultando no aumento da ‘brand loyalty’ e da taxa de retenção. Por estes motivos, é crucial haver rigor na seleção por equipamentos de design prático e moderno”, explica porta-voz da Fricon. “Já a performance do equipamento pode alterar os resultados operacionais do negócio retalhista. Optar por uma solução ‘plug-in’ de alta eficiência energética pode transformar o processo de montagem e manutenção de uma loja, assim como aumentar a rentabilidade do negócio e auxiliar no cumprimento dos objetivos de sustentabilidade. Além disso, a alteração dos comportamentos do consumidor valorizou o canal de e-commerce também no retalho alimentar”.

Numa era marcada por avanços tecnológicos significativos e pela crescente necessidade de atender a objetivos ambientais rigorosos, a Fricon antecipa que o sector da refrigeração sofrerá uma profunda metamorfose, impulsionada por estas duas forças dominantes. Com a integração de tecnologias de IoT em sistemas de refrigeração, prevê-se que, num futuro próximo, a experiência de compra nos supermercados seja revolucionada, tornando-se totalmente personalizada e imersiva. Com o auxílio da realidade aumentada, os consumidores poderão ser guiados dentro dos estabelecimentos comerciais por meio dos seus dispositivos móveis, que os direcionarão até aos produtos preferidos, ofertas especiais, itens com stock limitado ou mesmo sugerindo produtos complementares aos que já se encontram nos carrinhos.

O mercado mundial dos equipamentos de refrigeração comercial tem aumentado de forma consistente nos últimos anos e tem uma previsão de crescimento de 8% (CAGR) para o período de 2023 a 2032. A evolução do mercado tem sido marcada por uma série de tendências que refletem as necessidades emergentes de eficiência energética, sustentabilidade e tecnologia

Já na ótica do gestor de loja, este terá na sua mão o controlo de stock em cada equipamento da sua loja, uma análise detalhada da performance da mesma e avisos de manutenção. “A distância entre os mundos digital e real continuará a estreitar-se. Ao longo deste processo, os desafios passarão pela integração entre hardware e software, respeitando as políticas de privacidade e garantindo o cumprimento das normas ambientais implementadas pelas entidades reguladoras”, garante a administração da Fricon.

Para Joana Jordão Lobo, a evolução do estilo de vida dos consumidores tem sido um dos principais fatores de mudança. Tendências como o “grab and go”, o take-away ou o “sip and shop” estão no centro da grande transformação em curso. Mas também o crescimento de categorias como os snacks, as bebidas não alcoólicas ou os gelados. “O ritmo de vida acelerado e dinâmico do consumidor ‘on-the-go’ tem inspirado o desenvolvimento da nossa oferta, não só em equipamentos refrigerados, mas também ao nível dos equipa-

mentos aquecidos e com dupla temperatura, que respondem à multifuncionalidade e à flexibilidade do negócio alimentar de hoje”, explica.

Climatização

Também na área da climatização para espaços comerciais, à semelhança dos restantes países mediterrânicos, o mercado português tem crescido em função da necessidade de arrefecer mais espaços, devido ao impacto das alterações climáticas. “Neste caminho, temos um ator. A penetração da energia aerotérmica tem sido forte e o seu crescimento tem sido exponencial, devido aos novos regulamentos europeus sobre fluidos frigorígenos e à necessidade de descarbonizar o parque imobiliário para atingir os objetivos das agendas 2030 e 2050”, nota Jorge Carvalho, Business Director da Eurofred Portugal.

O mercado da climatização tem vindo a crescer, a nível nacional, todos os anos desde 2019. No entanto, a nível europeu, a Eurofred identificou uma quebra de 5% na aerotermia. Esta tendência atual faz parte do processo de crescimento de qualquer produto, que tende a sazonalizar-se à medida que amadurece no mercado, assegura o responsável. “Os objetivos europeus são claros, as regulamentações vão nesse sentido e a necessidade de climatização está a crescer, pelo que prevemos que, este ano, a tendência continue a aumentar”, diz Jorge Carvalho. “De acordo com os últimos dados fornecidos pela APIRAC, o mercado de climatização cresceu em todas as famílias de produto, em 2022, após um desenvolvimento positivo contínuo desde 2019. O crescimento é geral em todos os segmentos de produtos, mas com um aumento significativo nas unidades Splits e Multisplits, bem como nos sistemas VRF”

Eficiência energética

Face aos desafios de sustentabilidade, quer os equipamentos de refrigeração comercial quer os de climatização estão hoje sob o primado

da eficiência energética. A Jordão, para além de estar a trabalhar sobre os desafios do “smart retail”, encontra-se também a desenvolver soluções ligadas à sustentabilidade ambiental e à eficiência energética. “Pensamos para além do que são as obrigações regulamentares. Há muitas oportunidades para explorar, como a utilização de CO2 em equipamentos com unidade condensadora integrada (‘plug-in’), que já apresentámos e estamos a comercializar. Ir mais longe na sustentabilidade é um compromisso Jordão”, assegura a diretora de ID+I.

Para Joana Jordão, a eficiência energética e a sustentabilidade ambiental estão a ser motores de mudança e de grande inovação. “Seja pelo aumento da procura de equipamentos com baixo consumo de energia e com baixos custos operacionais. Seja pela procura de equipamentos com reduzida pegada de carbono e de baixo impacto ambiental, onde se incluem as questões regulamentares quanto à adoção de refrigerantes de baixo GWP (‘global warming potencial’). Os equipamentos de refrigeração têm um tempo de vida/utilização muito longo, pelo que o seu impacto ambiental é muito prolongado. Queremos, por isso, que os nossos modelos estejam entre os mais eficientes, que consumam menos energia e que contribuam para a transição para uma economia descarbonizada”.

Já a Eurofred e a Fricon vêm a exigência de uma maior eficiência energética como, simultaneamente, um desafio e uma oportunidade. “É um desafio para as equipas técnicas e para as empresas, que terão de alocar esforços e investimento para manterem as suas soluções dentro dos parâmetros definidos e certificadas. À medida que as exigências das entidades reguladoras vão aumentando, também os requisitos dos clientes vão sendo cada vez mais específicos e as compras mais racionais. Isto requer uma estratégia centrada no consumidor, mas também ajustada à devida regulamentação. Por

outro lado, isto é visto como uma oportunidade para as empresas onde a sustentabilidade não é um ‘drive’ novo no seu ADN e que vêm a investir na mesma por longos anos”, explica porta-voz da Fricon.

Já o Business Director da Eurofred Portugal adianta que, por um lado, a eficiência energética pode ser considerada um desafio, porque é um processo que exige investimento e desenvolvimento, para satisfazer as exigências do mercado e da regulamentação. “No entanto, é também uma oportunidade, devido às vantagens dos novos sistemas de climatização baseados na energia aerotérmica, tais como a redução da pegada de carbono, a minimização da dependência de combustíveis fósseis e, a longo prazo, o cumprimento dos regulamentos e a obtenção de maiores poupanças no consumo de energia”, assenta Jorge Carvalho, explicando que a concretização dos objetivos europeus exige soluções que garantam a máxima eficiência energética, um elevado desempenho e um impacto mínimo no planeta. Por este motivo, estão a surgir no mercado cada vez mais soluções inovadoras.

Entre as tendências, o Business Director da Eurofred Portugal destaca três protagonistas: conectividade, expansão dos gases refrigerantes naturais e energias renováveis.

“De acordo com os últimos dados fornecidos pela APIRAC,

o

mercado

de

climatização cresceu

em todas as famílias de produto, em 2022, após um desenvolvimento positivo contínuo desde 2019. O crescimento é geral em todos os segmentos de produtos, mas com um aumento significativo nas unidades Splits e Multisplits, bem como nos sistemas VRF”

Dominar a arte de fazer o frio

Com um volume de negócios de 20 milhões de euros, é uma das maiores empresas do ramo em Portugal e uma referência a nível internacional. A Olitrem, empresa familiar especializada na produção, comercialização e assistência técnica de frio comercial e industrial, situada em Tremês, no concelho de Santarém, assinalou recentemente os 60 anos de uma das suas principais marcas, a Marecos. Com os olhos postos no futuro, a empresa tem vindo a investir na expansão da sua capacidade, diversificação e na inovação, como nos conta Gonçalo Ferreira, Business Development Manager da Olitrem.

TECNOLOGIA

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

Em 2020, o mundo, literalmente, parou. A infeção por Covid-19 alastrou-se à economia mundial, com consequências devastadoras para muitas empresas. As previsões de crescimento foram, de um modo geral, contrariadas, dando lugar a quebras na faturação e a lay-offs parciais ou totais. Mas em Tremês, no concelho de Santarém, uma empresa portuguesa especializada na produção de equipamentos de frio procurava dar a volta à crise, apostando na diversificação e na flexibilidade das suas linhas de produção.

A necessidade de armazenar as vacinas contra o vírus SARS-CoV-2 abria novas oportunidades a uma empresa habituada a trabalhar para sectores como a hotelaria, então parados. “Os meses de março e abril de 2020 foram muito complicados. Todos os nossos clientes de hotelaria cancelaram as encomendas que tinham, pelo que, de um dia para o outro, ficámos praticamente sem encomendas. Felizmente, nós já trabalhávamos a área de equipamentos para a saúde e começou a perspetivar-se o desenvolvimento de uma vacina, o que levou a um ‘boom’ nesta área que compensou as quebras na da hotelaria. Apesar dos problemas e das más perspetivas iniciais, conseguimos atravessar esse período sem dificuldades e com crescimento do volume de negócios da empresa”, conta Gonçalo Ferreira, Business Development Manager da Olitrem.

As atenções e esforços produtivos foram, então, canalizados para a área da saúde, onde a Olitrem atua com a marca Medgree, e para as necessidades de refrigeração das vacinas contra a Covid-19. E as encomendas não tardaram em chegar. Graças à sua capacidade de adaptação, a Olitrem conseguiu inverter a situação e encontrar na adversidade uma oportunidade para continuar a crescer. “A nossa principal vantagem competitiva é a flexibilidade”, confirma. “A flexibilidade, numa empresa produtiva com as características da nossa, é algo muito complicado de gerir, devido à grande variabilidade de produto e ao número de referências que temos no nosso portfólio. Mas foi essa flexibilidade que nos trouxe até aqui, foram os diferentes segmentos de mercado que trabalhamos que nos permitiram um

Gonçalo Ferreira, Business Development Manager da Olitrem, sublinha que o ponto forte da empresa é, precisamente, a sua flexibilidade e uma aposta inequívoca na qualidade, em detrimento do preço

crescimento sustentado, possibilitando, em alturas mais complicadas em determinados segmentos, como foi o caso da Covid-19, em que a restauração parou, termos a área da saúde, que já trabalhávamos, e que nos permitiu passar essa fase sem dificuldades de maior, enquanto outras empresas do ramo passaram muitas dificuldades. Queremos continuar a crescer, mas sem nunca abdicar da flexibilidade”

Dominar a arte de fazer o frio

O segredo está no facto da Olitrem dominar muito bem a arte de fazer o frio. “A nossa oferta é diferenciadora, primeiro, pelo número de soluções que dispomos para as diferentes áreas, depois, pela qualidade do nosso fabrico, do nosso frio e dos componentes que utilizamos. Não sacrificamos qualidade em função de preço e isso é algo que é valorizado em muitos mercados e, principalmente, no segmento que queremos atingir. Existem clientes para todos os segmentos, quem valorize mais o preço, quem valorize mais a qualidade e quem procure

um equilíbrio entre os dois, e é neste último que nos posicionamos”, advoga Gonçalo Ferreira. É este posicionamento que tem apelado quer ao mercado nacional, quer aos mercados internacionais. Em 2023, a Olitrem exportou diretamente para 32 mercados. “Dizemos diretamente pois alguns dos nossos clientes também exportam os produtos que nos compram, pelo que temos equipamentos espalhados um pouco por todo o mundo. Os nossos principais mercados são o Reino Unido e mercados do centro da Europa, como França, Bélgica ou Suíça. Em 2023, quase 70% dos produtos por nós produzidos teve como destino os mercados de exportação”, detalha.

O facto de ser uma empresa familiar é também valorizado pelos parceiros, cientes de que isso permite uma maior proximidade com o mercado. “A nossa própria marca Marecos é o nosso nome de família, criada pelo fundador, Armando Marecos Ferreira, em honra da sua mãe, Maria Marecos. Por isso, temos todos os dias a responsabilidade de passar um pouco de nós para os produtos que produzimos e os clientes valorizam isso”

“A previsão de crescimento do mercado global do frio é de cerca de 7%, até 2031, pelo que existirão certamente muitas oportunidades para a Olitrem continuar a crescer”

A Marecos foi fundada no dia 5 de março de 1964, na cidade de Luanda, em Angola, e tem sido uma referência no mercado. “A Marecos faz 60 anos, mas é uma marca jovem e cheia de vitalidade. A empresa tem feito, desde o último ‘rebranding’, um investimento muito forte na visibilidade e imagem da sua marca, com a presença em inúmeras feiras nacionais e internacionais, uma forte presença online e uma relação próxima com a comunidade. Estamos já a colher os frutos deste investimento, com a presença da marca em cada vez mais mercados. Atualmente, quando contactamos ou somos contactados por potenciais parceiros, maioritariamente já não pedem que fabriquemos equipamentos com a sua marca, pedem equipamentos específicos da marca Marecos, dada a visibilidade da mesma, e essa transformação é algo que nos enche de orgulho e que garante que estamos no caminho certo. Queremos continuar a reforçar a visibilidade da nossa marca, posicionando-a como uma referência europeia no fabrico de equipamentos profissionais de refrigeração”, sustenta Gonçalo Ferreira.

Trajetória de investimento

É certo que os desafios de hoje são outros. Após a Covid-19, veio a escassez das matérias-primas, a inflação e a subida das taxas de juro e, atualmente, alguma estagnação do mercado, devido à incerteza global. “É muito difícil fazer um plano futuro com tamanha incerteza, mas acreditamos que sempre surgirão oportunidades. Por isso, queremos continuar a trajetória de investimento que tivemos até agora”, assegura.

Nos últimos oito anos, a Olitrem deu um salto muito grande. Primeiro, focou o investimento em infraestruturas e maquinaria, pois tinha a necessidade de aumentar a capacidade de produção. Em paralelo, trabalhou com diversos parceiros para a melhoria dos fluxos de produção e da produtividade das suas equipas. “Dados os excelentes resultados nestas áreas, estamos agora focados na Indústria 4.0, tendo já aprovado o investimento nesta área para os próximos dois anos. Queremos recolher o máximo de informações e dados das nossas máquinas e tratá-los da forma mais objetiva possível, para que as decisões que as nossas equipas têm de tomar, todos os dias, sejam o mais sustentadas possível. As decisões são sempre das nossas equipas, pelo que o investimento na formação dos colaboradores é também fundamental para o futuro e para o nosso sucesso”, sublinha. Até porque o mercado do frio está em permanente evolução e tem crescido a nível global. Com o crescimento da população mundial, existe uma necessidade crescente de armazenagem de alimentos, bebidas e fár-

A Olitrem tem atualmente 230 colaboradores. Em 2023, produziu 25.400 equipamentos frigoríficos, o que significa cerca de 110 unidades por dia

macos, entre outros produtos, a temperaturas controladas. “A previsão de crescimento do mercado global do frio é de cerca de 7%, até 2031, pelo que existirão certamente muitas oportunidades para a Olitrem continuar a crescer”, acredita Gonçalo Ferreira.

Futuro do frio

No seu entender, o futuro dos equipamentos passa, sem dúvida, por uma redução significativa dos consumos energéticos. Existe legislação cada vez mais apertada e em

Aposta na diversificação

Focada numa estratégia de diversificação do negócio, a Olitrem tem vindo a apostar nas linhas de caves de vinho e de farmácia. A primeira destas apostas deve-se ao facto de terem identificado que existia um “gap” a nível de fabricantes europeus deste tipo de equipamentos. Mais de 90% das caves de vinho comercializadas a nível mundial é fabricado na China, sendo quase todas direcionadas para o mercado doméstico. “O grande foco deste produto é o preço, deixando de lado a performance, e foi aí que detetámos a oportunidade”, conta Gonçalo Ferreira, Business Development Manager da Olitrem. “A Olitrem não fabrica equipamentos domésticos, mas equipamentos profissionais, para uso intensivo, utilização para a qual a maioria dos equipamentos existentes não estava preparada. Foi esse o nosso ‘target’, ter um equipamento para vinhos profissional, que possa ser utilizado de forma intensiva por profissionais, e que tenha um design apelativo para integrar os espaços. Felizmente, estamos a ter bons resultados é uma área onde temos crescido muito” Quanto aos equipamentos de frio para a área da saúde, trata-se de uma área que começou a trabalhar a pedido de clientes, já há cerca de 15 anos. “Era uma área de negócio que nos era desconhecida e, no início, alterávamos apenas os nossos equipamentos, introduzindo características obrigatórias para este segmento, como alarmística e controlo de temperatura. Há cerca de oito anos, vimos uma oportunidade nesta área através de uma parceria e decidimos desenvolver equipamentos de raiz para este segmento”. Decisão que se revelou certeira, pois trata-se de um mercado em expansão e que obrigou a alterar muito as metodologias de produção e critérios de qualidade internos, devido à exigência do segmento. “Aproveitámos para transpor esta exigência para toda a nossa produção e, assim, elevar ainda mais a qualidade dos nossos produtos”, conclui.

constante evolução na Europa, pelo que, na sua opinião, quem não investir nesta área, dentro de pouco tempo, deixará de ser viável a nível comercial. “Muitos mercados valorizam já o consumo dos equipamentos, comparando a eficiência e classificação energética antes da compra, algo que infelizmente em Portugal ainda não acontece, sendo mais valorizado o preço. Mas estamos certos de que, dentro de pouco tempo, esse fator será cada vez mais decisivo também em Portugal. Para a nossa empresa, esta exigência é uma oportunidade, pois já trabalhamos há alguns anos nesta área e, certamente, irá excluir do mercado produtos cujo foco é apenas o preço”

Em 2020, a Olitrem investiu em laboratórios próprios que permitem não apenas simular as diversas condições de utilização dos equipamentos (como temperatura e humidade), como testá-los de acordo com as normativas em vigor. Estes laboratórios permitiram ensaiar diferentes soluções e componentes e ver o impacto que têm no funcionamento e consumo dos equipamentos. “Temos também previsto, para o próximo ano, a aquisição de mais dois laboratórios de testes, que nos permitirão alargar a nossa capacidade de desenvolvimento de soluções mais ‘eco-friendly’. Para além das melhorias a nível de consumo, a Olitrem faz também parte de um grupo de trabalho chamado BIER Coolition, que junta os maiores ‘players’ mundiais da indústria de bebidas e que tem como objetivo criar condições para que os membros sejam neutros carbonicamente, em 2030, e tenham zero emissões, em 2050. A Olitrem faz parte deste grupo internacional e trabalha já internamente no sentido de cumprir estas metas”, garante. A Olitrem tem atualmente 230 colaboradores. Em 2023, produziu 25.400 equipamentos frigoríficos, o que significa cerca de 110 unidades por dia. A capacidade produtiva é influenciada em muito pela flexibilidade da produção. “Como temos muita variabilidade de produto nas linhas e moldes, é difícil ter uma cadência alta e afeta também a produtividade. Como não queremos perder a flexibilidade que nos caracteriza, e com os investimentos que temos em curso, diria que, dentro de dois a três anos, estaremos a produzir acima das 30 mil unidades por ano, o que dá cerca de 132 unidades por dia”, contabiliza Gonçalo Ferreira. Quanto a 2024, ano de celebração dos 60 anos da Marecos, as perspetivas são de manutenção da trajetória de crescimento dos últimos anos, alavancada principalmente pelo mercado internacional. “No mercado nacional, prevemos um ligeiro crescimento, que não será maior por alguma estagnação a nível dos mercados da restauração e hotelaria em Portugal, principalmente na procura e aquisição de novos equipamentos”, conclui.

Recuperar a Baga e valorizar a identidade da Bairrada

BEBIDAS

“Quando se cheira e se prova, sabe-se logo que é Baga”. Esta frase pode resumir o sentir dos Baga Friends, grupo constituído por sete produtores que, desde 2012, se uniram na missão de travar a descredibilização da mais tradicional casta da Bairrada e de afirmar a sua identidade e a sua personalidade. Mais de uma década depois, a missão dá frutos, como testemunham Filipa Pato e Luís Patrão, dois dos nomes que integram o coletivo.

TEXTO Fátima de Sousa

FOTOS Sara Matos

a sétima casta tinta mais utilizada na produção de vinho a nível nacional, respondendo por 4% da área plantada no país, com mais de oito mil hectares. Destes, estima-se que 3.500 se concentrem na Bairrada. Estes números são a face visível do retrato da Baga, mas insuficientes para descrever o valor e o potencial de uma casta que a Bairrada assume como sua, como espelho da sua identidade vínica e do seu terroir.

Não obstante, esta apropriação identitária conheceu sobressaltos relativamente recentes, traduzidos numa decadência no domínio da casta, a partir dos anos 80. Um declínio acentuado e que conduziu, em 2012, à fundação do movimento Baga Friends, que hoje reúne sete produtores locais (ver caixa).

As razões para que a casta tenha, então, cedido o seu espaço e a sua relevância são conhecidas. Luís Patrão, um dos amigos da Baga, partilha que, naqueles anos, se alimentava a ideia de que a Bairrada estava a perder quota de mercado devido à pouca qualidade dos vinhos. “Acreditava-se que era uma casta extremamente difícil para o consumidor, por ser ácida e vegetal. E que, por isso, o consumidor não bebida vinhos da Bairrada, pois eram completamente dominados pela Baga”, comenta o fundador do projeto Vadio. A perda de quota era real, mas o produtor encontra a explicação no modelo de negócio da região e não nas características da casta. “Nos anos 80, o modelo agrícola era de minifúndio, isto é, de pequenas parcelas, em que os produtores entregavam as uvas nas adegas cooperativas e ganhavam pela quantidade que entregavam. O entendimento de qualidade não existia, o que interessava eram os quilos”. Esse desequilíbrio entre quantidade e qualidade gerou um fosso entre quem produzia a matéria-prima e quem vendia os vinhos, o que levou os operadores da região a promover, junto dos agricultores, as vantagens de plantarem outras castas, mais lucrativas. “Quando só se produz uva e só se vende essa uva, fica-se dependente”, comenta Luís Patrão. É assim que a Baga vê o seu terreno ocupado por castas internacionais, como Cabernet Sauvignon e Merlot, nos tintos, e Chardonnay, nos brancos. Ainda sobre a introdução de maior variedade de castas, Filipa Pato, também uma “amiga da Baga”, avança no tempo, até 2003, ao decre-

to-lei que aprovou a alteração do estatuto de Denominação de Origem Bairrada. Não tem dúvidas que a abertura dos estatutos acentuou a perda de identidade da região. Era uma tendência que os grandes produtores já seguiam e que acabou por influenciar os mais pequenos. “Os estatutos passaram das castas tradicionais, que era essencialmente a Baga, para admitir todas. Ficámos todos no mesmo bolo”, nota. O resultado? “Uma padronização dos vinhos da Bairrada que nos preocupou”, comenta, defendendo que todas as castas podem coexistir, mas que o consumidor deve ser informado. “Vês um vinho Bairrada e não sabes se é Baga ou de uma casta internacional e isso devia estar claro na garrafa”, advoga.

Resistência e delicadeza: a força de uma casta

Com nove hectares de Baga, Filipa Pato reconhece que a casta é difícil e requer um investimento que pode ter afastado alguns produtores. “É uma casta espetacular, mas não é fácil de trabalhar, exige uma boa viticultura”, afirma. O que a torna tão especial advém das condições da Bairrada, um clima atlântico e solos argilo-calcários que não são para todas as cepas. “É uma casta que se adapta bem à

“A nossa missão é valorizar a Baga. E está a acontecer. Temos produtores que, nos anos 90 e 2000, praticamente, haviam deixado de usar a palavra Baga nos rótulos e que

A voltaram a colocar na frente do rótulo”

natureza. É por isso que encontramos vinhas tão antigas”, sintetiza.

O olhar de Luís Patrão é coincidente. “A casta está na Bairrada devido à sua resistência. A Bairrada tem uma posição geográfica muito particular, é uma região de costa com muita humidade e precisamos de uma casta que consiga resistir a essa humidade, que traz sempre doenças”. Ao mesmo tempo, a Baga é sensível. “É uma casta delicada, que depende muito de termos uma vindima seca”, afirma, dando conta de que os bairradinos encontraram uma solução para as épocas em que isso não acontece. “Em anos mais difíceis, em que era preciso retirar a uva rapidamente da vinha, mas em que não havia grandes maturações para fazer um vinho tinto com tudo o que é desejável, ela passou a ser opção para espumantes. É por isso que a Bairrada se tornou a principal região de espumantes portugueses”, explica. Este aparente paradoxo faz parte do potencial da casta. Produtor de dez hectares, Luís Patrão entende que o que a torna especial é, precisamente, esta plasticidade, nomeadamente para fazer vinhos espumantes, “superelegantes, com boa acidez, que podem ser uma excelente forma de se começar uma refeição”, ou, no outro extremo, vinhos com estrutura, que podem durar 30, 40 anos em garrafa. “Não há muitas castas que o consigam”.

Filipa Pato e Luís Patrão adicionam a estas características uma outra: a personalidade da Baga. Porque, sendo uma única casta, ela é diferente em cada parcela da Bairrada e, por inerência, produz vinhos distintos. “Eu tenho vinhas em sítios diferentes do meu pai [Luís Pato] e, mesmo trabalhando ambos com Baga, os nossos vinhos são completamente diferentes, o que é uma vantagem”, evidencia Filipa Pato, reforçando que, nas suas parcelas, e usando o mesmo método de vinificação, essa diferenciação está sempre presente. Não há dois vinhos iguais e em cada garrafa bebe-se uma aldeia.

Luís Patrão não podia estar mais de acordo. “A Baga é uma casta que mostra muito de onde vem. Está na Bairrada, mas dificilmente há dois vinhos iguais”, afirma. E – acredita – o mercado agradece. “O consumidor detesta que os vinhos sejam todos iguais, gosta de diversidade. E, quando falamos de uma casta, às vezes, é difícil que isso aconteça” Mas, não com a Baga, graças ao terroir. “É difícil encontrar isto fora da Bairrada”

É assim com os Baga Friends, cada um com o seu estilo, com a sua abordagem. Mas, pegando nas palavras de Filipa Pato, todos produzindo vinhos que preservam a identidade local.

Uma casta com um dia internacional

Foi em 2009 que começou a germinar a ideia de um grupo de defensores da casta Baga, mas só em 2012 é que ganharia forma. Os Baga Friends reúnem sete produtores da Bairrada que partilham a mesma admiração pela casta e as mesmas preocupações quanto ao seu futuro. São eles Luís Pato, Filipa Pato, Quinta das Bágeiras, Quinta da Vacariça, Quinta de Baixo/Niepoort, Sidónio de Sousa e Vadio. Trata-se de um grupo heterogéneo, mas que se completa, com cada um dos produtores a seguir distintos caminhos enológicos, mas sempre norteados pela autenticidade da região e da casta.

E foi tendo como bandeira a defesa da qualidade dos vinhos da região que, em 2022, deram mais um passo na sua missão e criaram o Dia Internacional da Baga. É no primeiro sábado de maio, dia em que as setes adegas estão abertas ao público, num circuito que permite ao consumidor descobrir – ou melhor, provar – a razão de ser deste movimento.

Sete produtores, uma ca(u)sa

E o que têm feito estes sete produtores pela Baga? Na ausência de números concretos, emerge uma certeza: a casta está a reconquistar o seu título de rainha da Bairrada.

Luís Patrão nota que a recuperação está a acontecer, nomeadamente em termos de área, pois “a vinha que é replantada já não é focada nas castas internacionais, havendo uma aposta mais forte na Baga”. Filipa Pato tem a mesma perceção. “Sei que se perdeu bastante área de Baga, mas agora estamos a retomar, sobretudo, desde que o grupo existe, nota-se um maior dinamismo em termos de plantação, o que é bom”

Está, assim, cumprido o propósito original dos Baga Friends – diz Filipa Pato. “Mostrar à região que não nos devíamos diluir, mas, sim, manter a identidade e a personalidade da Baga”. E, acrescenta Luís Patrão, “querendo ou não, vendo que os líderes deste movimento têm sucesso, os outros produtores acabam por ser influenciados”.

É um trabalho de defesa da reputação da casta autóctone da Bairrada. “A nossa missão é valorizar a Baga. E está a acontecer. Temos produtores que, nos anos 90 e 2000, praticamente, haviam deixado de usar a palavra Baga nos rótulos e que a voltaram a colocar na frente do rótulo”, especifica Luís Patrão, salientando que outro objetivo do movimento é valorizar a região. “Não podemos olhar só para a garrafa, não podemos esquecer toda a microeconomia que é gerada à volta da garrafa”, argumenta. No entanto, não há uma visão comercial adjacente ao grupo, como sublinha Filipa Pato. O que motivou os Baga Friends foi juntar as sinergias dos produtores para resgatar a casta da descredibilização que enfrentava e devolver-lhe energia. Luís Patrão completa. “Somos todos diferentes, mas todos iguais nesta ambição, nesta paixão, porque acreditamos que a Baga é realmente especial”

Regulamentação e digitalização de mãos Dadas

A entrada em vigor da nova legislação para o sector vitivinícola torna obrigatória a colocação da lista de ingredientes e da declaração nutricional na rotulagem dos vinhos. Esta regulamentação é aplicada aos vinhos produzidos a partir de 8 de dezembro de 2023, pelo que abrange integralmente os da colheita de 2024 e seguintes. A obrigatoriedade responde a várias tendências e necessidades, tais como a transparência e informação ao consumidor. O vinho era, aliás, o único alimento que não tinha ainda regulamentada esta obrigatoriedade de rotulagem, pelo que a nova legislação vem enquadrá-lo nos mesmos moldes que os demais produtos alimentares. Uma exigência que preocupou a indústria vitivinícola em relação a potenciais custos e impactos sobre a tradição e a imagem do vinho enquanto produto cultural. Se estes custos e impactos são inegáveis, também o é a oportunidade de modernização do sector vinícola que se abre com o cumprimento do regulamento. Questões como sustentabilidade, saúde pública, regulamentação e comunicação com o consumidor fazem parte dos desafios atuais do sector do vinho. Ao se apostar numa maior digitalização para dar resposta aos requisitos do regulamento, está-se também a dar resposta a estes desafios.

VINHOS

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Shutterstock

Os consumidores estão, hoje, cada vez mais interessados em saber o que estão a consumir e em conhecer todos os componentes presentes nos produtos que adquirem. Além disso, com uma crescente preocupação com a saúde e o bem-estar, estão mais atentos aos valores nutricionais dos alimentos e das bebidas que consomem, incluindo nos vinhos.

Ao longo do tempo, o sector do vinho foi promovendo iniciativas de autorregulação, com o objetivo de oferecer alguma transparência ao consumidor. Mas a União Europeia tem procurado promover uma maior uniformidade nas informações fornecidas aos consumidores, facilitando a comparação entre diferentes produtos e garantindo um nível consistente de proteção do consumidor em toda a região.

Esta nova exigência legal pode, assim, ser vista como uma medida mais abrangente e eficaz.

O Regulamento (UE) 2021/2017, publicado em 2 de dezembro de 2021, alterou as regras de rotulagem do vinho e dos vinhos aromatizados, tornando obrigatória a inclusão da lista de ingredientes e da informação nutricional. Este regulamento torna equitativas e comparáveis as exigências aplicáveis à rotulagem do vinho com as exigências aplicáveis aos restantes produtos alimentares, ao abrigo do Regulamento (UE) 1169/2011, que tinha já aprovado as regras de rotulagem dos alimentos.

Ou seja, os produtores são obrigados a indicar na rotulagem todos os ingredientes utilizados durante o processo de produção do vinho, tais como uvas, leveduras, sulfitos (se adicionados) e quaisquer outros aditivos ou substâncias utilizadas. Além desta lista, deve ser fornecida uma declaração nutricional nos rótulos, que deve incluir informações sobre os valores nutricionais da bebida, tais como o

teor calórico e de açúcares, gorduras, proteínas e outros nutrientes relevantes. Dependendo das regulamentações específicas do país ou região, podem ser exigidos diferentes elementos na declaração nutricional.

Estas indicações obrigatórias aplicam-se a todos os produtos produzidos a partir de 8 de dezembro de 2023, sendo que os que tenham sido produzidos antes dessa data podem continuar a ser colocados no mercado até ao esgotamento das existências.

Impactos

Apesar de se apresentar como uma solução de compromisso, a exigência de incluir a lista de ingredientes e a declaração nutricional nos rótulos dos vinhos preocupou a indústria vitivinícola em relação a potenciais custos e impactos sobre a tradição e a imagem do vinho enquanto produto cultural, cujo rótulo representa uma grande parte da identidade de cada referência. A implementação do regulamento de rotulagem de vinhos irá ter algum impacto nas empresas do sector vitivinícola, que terão de investir não só recursos financeiros, mas também tempo para se adaptarem às novas exigências de rotulagem. “Isso pode incluir a revisão e atualização dos processos de produção, para garantir uma maior precisão na lista de ingredientes, bem como a contratação de especialistas em nutrição para elaborar a declaração nutricional. Além disso, irão ser necessárias mudanças nos sistemas de rotulagem e embalagem para garantir a conformidade com os requisitos regulamentares”, detalha o presidente da ViniPortugal, Frederico Falcão.

É difícil quantificar exatamente o aumento dos custos que as empresas do sector podem enfrentar, uma vez que podem variar de acordo com a dimensão da empresa, do volume de produção, da complexidade dos processos de produção e de outros fatores. No entanto, acredita Frederico

Estas indicações obrigatórias

aplicam-se a todos

os produtos produzidos

a partir de 8 de dezembro de 2023, sendo que os que tenham sido produzidos antes dessa data podem continuar a ser colocados no mercado até ao esgotamento das existências

Falcão, “é razoável esperar que as empresas enfrentem custos adicionais significativos”

Para cumprir as novas regulamentações, muitas empresas irão precisar de rever os seus processos de produção para garantir a rastreabilidade e precisão dos ingredientes utilizados na produção do vinho. Para muitos pequenos produtores, tal poderá envolver a implementação de sistemas de controlo de qualidade mais rigorosos, para registar e monitorizar os ingredientes desde a vinha até ao engarrafamento.

Além disso, será, ainda, necessário atualizar a documentação relacionada com os processos de produção e os ingredientes utilizados, pelo que pode incluir a criação de registos detalhados de todos os ingredientes adicionados durante o processo de vinificação, bem como a documentação das análises laboratoriais para verificar a conformidade com as regulamentações de rotulagem.

Os sistemas de rotulagem das empresas terão, assim, de ser ajustados para incorporar as novas informações exigidas pela regulamentação, podendo envolver a atualização do software de rotulagem para garantir que os rótulos sejam impressos de acordo com os requisitos legais.

Paralelamente, as empresas poderão ter de ajustar os seus sistemas de gestão de inventário e stock para garantir que os rótulos corretos sejam aplicados às garrafas de vinho com base na data de produção e nas especificações de rotulagem. “Naturalmente que muitas

empresas poderão também ter de destruir rotulagem já produzida, o que pode também significar um custo significativo”, nota o presidente da ViniPortugal.

Impulso à digitalização

Estas novas regras de rotulagem de vinho trazem, assim, um acréscimo de burocracia a todos, mas serão especialmente os pequenos produtores, com recursos financeiros e logísticos mais limitados, que mais dificuldade poderão ter para se adaptar às mudanças necessárias. Ainda assim, ao ser permitido que a informação no rótulo seja fornecida digitalmente, por exemplo, na forma de um QR Code, tal poderá ajudar a diminuir estes custos, “levando ainda a um incentivo no que diz respeito à digitalização do sector”, acredita Frederico Falcão.

“Será um ‘driver’, sem qualquer sombra de dúvida”, concorda João de Castro Guimarães, diretor executivo da GS1 Portugal “O nosso tecido empresarial é responsivo e responsável. Cumpre com os requisitos regulamentares e partilha toda a informação de modo transparente e robusto. Fê-lo noutros domínio. Fá-lo-á neste também, crescendo com este desafio. Ao propor a partilha em suporte digital, este novo regulamento vai conduzir as empresas ao contacto com suportes digitais de partilha de informação e, nesse sentido, vai levá-las a experimentar, a encontrar recursos e ferramentas que permitam dar resposta. A nossa experiência de 38 anos a representar uma comunidade empresarial, sobretudo de micro e pequenas e médias empresas, permite concluir que somos capazes. Superamos, encontramos nestes desafios oportunidades de otimização de potencial”

ao

ser permitido que a informação no rótulo seja fornecida digitalmente, por exemplo, na forma de um QR Code, tal poderá ajudar a diminuir estes custos, “levando ainda a um incentivo no que diz respeito à digitalização do sector”

Para apoiar o sector vinícola, a GS1 Portugal disponibiliza uma solução de codificação bidimensional, o 560 e-Label, que apoia as empresas nesse processo de digitalização da informação a partilhar. “A adoção da solução é suportada pelo nosso serviço de apoio ao associado, que acompanha o processo de ‘upload’ de toda a informação necessária na solução e capacita as empresas para a respetiva monitorização e atualização. Para além disso, disponibilizamos, e continuaremos a disponibilizar, ações formativas, que apoiam a nossa comunidade empresarial na resposta aos requisitos da nova legislação, e levamos a cabo outras iniciativas especificamente sobre este tema e sobre a solução que disponibilizamos, em formato de eventos híbridos. Realizámos um primeiro evento dessa natureza, no primeiro trimestre, com cerca de 500 empresas participantes”, conta João de Castro Guimarães. Admitindo o impacto da legislação, o diretor executivo da GS1 Portugal perspetiva-o mais como um investimento na satisfação das necessidades de consumidores cada vez mais exigentes e capacitados para escolhas informadas. “Ser transparente com o consumidor é essencial em qualquer sector e no vinho não é exceção. Se é verdade que o vinho se aproxima mais da arte do que

outros produtos, também é verdade que não tem menos obrigação de ser transparente nos produtos que utiliza para a vinificação Este aumento da transparência poderá fazer crescer a confiança dos consumidores na compra de vinho e acreditamos que isso irá ajudar a categoria, como um todo, a captar novos consumidores e a fidelizar os mesmos”, reforça Filipe Gonçalves, Chief Marketing Officer da Sogrape.

Balanço positivo

No âmbito do seu programa global de sustentabilidade Seed the Future, a Sogrape foi das primeiras empresas, e a única empresa de vinhos portuguesa, a aderir ao U-Label, uma plataforma criada por federações europeias de vinho e de bebidas espirituosas, o Comité Vin e a spiritsEurope, para a criação de rótulos eletrónicos. Desde abril de 2022 que os primeiros QR Codes começaram a ser produzidos para a Mateus, a marca escolhida para integrar o projeto-piloto.

“Quisemos, desde o início, mostrar o nosso compromisso de disponibilizar a informação ao consumidor de uma forma mais transparente, acompanhando as tendências de consumo e consumidores cada vez mais conscientes e exigentes. Escolhemos, por isso, a nossa joia da coroa e o nosso vinho mais internacional, vendido em mais de 100 países, Mateus Rosé, para ser a primeira marca a adotar o QR Code. Dado o alcance internacional de Mateus, fazê-lo com esta marca permitiu-nos não só testar a adesão dos diferentes mercados e consumidores a esta informação, como também assegurar que mercados em todo o mundo passassem a conhecer a metodologia que o sector do vinho defende. Se é verdade que a plataforma é aplicável, numa primeira fase, à União Europeia, esperamos também

aplicá-la, gradualmente, noutros mercados relevantes a nível mundial”, conta Filipe Gonçalves.

E o balanço que faz desta experiência é muito positivo. “Tivemos dezenas de milhares de consultas do nosso QR Code em todo o mundo, mostrando o interesse dos consumidores em aceder a esta informação. Do nosso ponto de vista, foi também uma aprendizagem de como integrar a informação na rotulagem, assegurando que toda ela está atualizada conforme os standards que o sector do vinho preconizou, o que, por sua vez, também ajuda a facilitar aos consumidores o momento da escolha de um vinho”

Atualmente, também as marcas Casa Ferreirinha, Herdade do Peso, Quinta dos Carvalhais, Silk & Spice, Sandeman, Porto Ferreira e Offley utilizam rótulos eletrónicos. Neste momento, a Sogrape está a utilizar a plataforma a 100% e tem já criados cerca de 150 QR Codes U-Label para integração na rotulagem, cobrindo a esmagadora maioria do seu portfólio. “Em paralelo, já introduzimos informação ambiental para todos os vinhos que comercializamos em Itália, cumprindo a legislação em vigor nesse país, e estamos preparados para fazer o mesmo para outros mercados que o possam obrigar no futuro”, assegura o responsável de marketing da Sogrape. Dos relatórios obtidos na plataforma que permitem ver as leituras, Mateus, naturalmente, lidera essas observações. Curiosamente, em termos de distribuição geográfica, Portugal lidera com cerca de 20%, mas o segundo colocado é o Reino Unido, que não faz parte da União Europeia, seguido de perto por Itália, França e Espanha. “O mapa-mundo com a distribuição geográfica das leituras demonstra bem a universalidade de Mateus e da Sogrape, pois observam-se leituras por todo

o globo, incluindo nos locais mais remotos, como a Gronelândia”

Na implementação do projeto, a maior dificuldade encontrada pela Sogrape foi a incerteza do ponto de vista da regulamentação. Os produtores de vinho estiveram a aguardar até à entrada em vigor da lei para obter clarificação de alguns pontos-chave, como o design final aceite e as línguas em que pode ser comunicada a indicação de informação nutricional. Filipe Gonçalves adianta que ainda persistem algumas dúvidas que urge clarificar antes da próxima colheita, para assegurar que todas as alterações de materiais são feitas em tempo útil e sem desperdícios. Quanto ao investimento necessário, garante que é reduzido e foca-se na plataforma de geração do QR Code.

Oportunidade

No entender da Sogrape, os rótulos eletrónicos permitem prestar mais informação aos consumidores, de forma mais transparente, alargada e nos seus próprios idiomas. Enquanto os rótulos físicos têm limitações em termos de espaço para inserir toda a informação necessária, com os rótulos digitais, não só essa informação é mais completa e de fácil leitura, como facilmente é atualizada de forma instantânea com dados adicionais, como, por exemplo, informação ambiental e de gestão de resíduos. “Os rótulos eletrónicos permitem ainda uma maior flexibilidade na exportação para o mercado europeu”, salienta Filipe Gonçalves.

As empresas do sector vitivinícola devem, então, olhar para o novo quadro regulamentar de rotulagem como uma oportunidade. “Ao fornecer informações detalhadas sobre os ingredientes e valores nutricionais, as empresas podem melhorar a perceção do consumidor sobre a qualidade e segurança dos seus vinhos. Além disso, este novo quadro regulamentar pode impulsionar a inovação e a adaptação dentro do sector vitivinícola, levando as empresas a explorar novas práticas de produção, tecnologias de rotulagem e estratégias de marketing”, defende Frederico Falcão.

Há ainda muito caminho a ser feito no sentido da digitalização do sector vitivinícola e o regulamento de rotulagem pode desempenhar um papel importante nesse processo. A inclusão de informações detalhadas nos rótulos dos vinhos pode aumentar a quantidade de dados disponíveis sobre os produtos vitivinícolas, dados esses que podem ser digitalizados e integrados em sistemas de gestão de informação, permitindo uma melhor rastreabilidade e análise dos produtos, ao longo de toda a cadeia de produção. “Abre definitivamente uma perspetiva de transparência”, advoga João de Castro Guimarães. “Ajudará a sustentar conceitos com informação nutricional credível e atestada pelas empresas produtoras. Nesse sentido, pode informar melhor o consumidor,

contrapondo assim informação menos fiável ou menos robusta. Permite fundamentar alegações válidas e refutar alegações inválidas do ponto de vista nutricional”

Os avanços na tecnologia de rotulagem também podem permitir uma maior interatividade com os consumidores, através de códigos QR ou “tags” NFC (Near Field Communication) nos rótulos dos vinhos. “Este passo de digitalização dos rótulos pode abrir novas perspetivas na comunicação com o consumidor e ajudar a desmistificar conceitos. Com a digitalização do rótulo, os consumidores podem ter acesso a informações detalhadas sobre o vinho, muito para além do que é possível incluir num rótulo físico. Isso pode incluir detalhes sobre o processo de produção, origem das uvas, práticas de vinificação, histórico da empresa, características sensoriais do vinho, vídeos e, até mesmo, harmonizações gastronómicas sugeridas”, exemplifica o presidente da ViniPortugal. É importante, contudo, salientar que esta informação não pode, por exigência legal, estar disponível no mesmo local da informação nutricional e de ingredientes, pelo que terão de ser QR Codes separados e em locais distintos.

“O sector do vinho tem muitas histórias para contar”, reforça o Chief Marketing Officer da Sogrape. “É talvez dos produtos mais interessantes, por ser simultaneamente um bem cultural, com fortes raízes na formação das sociedades de onde é originário, seja em Portugal ou nos outros países de origem, e pela sua forte ligação a cada região, à respetiva cultura e suas pessoas. E a comunicação digital permite ao vinho contar essas histórias com tempo e qualidade, o que é mais limitado e desafiante noutros formatos”

A digitalização do rótulo pode ainda abrir uma nova forma de permitir aos consumidores fornecerem feedback direto sobre o vinho, interagindo com o produtor de novas formas. Isso pode criar uma ligação mais forte entre o consumidor e a marca, promovendo a fidelidade e o envolvimento do cliente.

Questões como sustentabilidade, saúde pública, regulamentação e comunicação com o consumidor fazem parte dos desafios atuais do sector do vinho. Ao se apostar numa maior digitalização, para dar resposta aos requisitos do regulamento, está-se também a dar resposta a estes desafios. “É um passo determinante nesses vários sentidos, porque incide sobre o cerne da questão: transparência e partilha de informação rigorosa diretamente com o consumidor. Informação que tem impacto na sua saúde, nas suas escolhas. Informação que reflete escolhas das empresas em matéria de sustentabilidade. Informação que coloca nas mãos do consumidor a responsabilidade pelas suas escolhas de consumo, mas com a informação que lhe é devida”, conclui o diretor executivo da GS1 Portugal.

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BEBIDAS

TEXTO Bárbara Sousa

FOTOS Sara Matos/D.R.

Produzida no México, com Agave Weber 100% azul, a Komos quer destacar-se em duas vertentes: o premium e o sustentável. O agave, maduro e selecionado manualmente, é proveniente de duas regiões: o agave produzido no terroir rico em ferro proveniente de solo argiloso vermelho em Los Altos de Jalisco, mas também o agave produzido em solo vulcânico de Del Valle, também em Jalisco

“AKomosvaiconseguir converterpessoasque nãogostamdetequila”

Há três anos, a marca de tequila Komos foi lançada nos Estados Unidos, estreando-se com o seu primeiro produto, o Añero Cristalino. Esta oferta inicial marcou o início do seu percurso num país onde a tequila é a segunda bebida espirituosa mais vendida, mostrando potencial para ultrapassar a vodka. Mas, apesar da importância do mercado norte-americano para o sucesso inicial, o plano estratégico incluía a expansão global. Portugal é um passo fundamental neste percurso internacional, conta Leslie Serrero, diretora geral internacional da Komos. A decisão de entrar no mercado português alinha-se, assim, com o objetivo de estabelecer a marca como uma referência globalmente reconhecida na indústria das bebidas espirituosas premium.

AKomos foi cofundada pelos empresários Joe Marchese e Richard Betts. Este, um antigo mestre sommelier e produtor de vinhos, tem também uma história rica ligada à produção de bebidas espirituosas de agave. Criou a marca de mezcal Sombra, em 2005, e, mais tarde, a marca de tequila Astral. Em 2017, acabou por vender a sua participação em ambas, contudo, a sua paixão pelo vinho e pelas bebidas espirituosas de agave de primeira qualidade manteve-se inalterada. Leslie Serrero, diretora geral internacional da Komos, conta como a criação da marca ocorreu há cerca de sete anos, num casamento na Grécia, onde Joe Marchese e Richard Betts identificaram uma lacuna no mercado para uma tequila que ressoasse junto de uma clientela internacional e exigente. Inspirado por esta revelação, Richard Betts imaginou uma fusão do saber tradicional mexicano de produção de tequila com técnicas inovadoras derivadas da sua experiência na produção de vinho.

Diferente dos seus concorrentes de alto nível, a Komos oferece três expressões de tequila, cada uma delas caracterizada pelo seu processo de envelhecimento. Ao contrário de muitas marcas que, por conveniência e custo, envelhecem a tequila em barris de whisky de carvalho americano, a Komos orgulha-se da sua abordagem única, testemunho do seu compromisso com a qualidade e a inovação. “A maioria das marcas começa com o mesmo ‘blanco’, que é a expressão pura da tequila, destilada duas vezes. A partir daí, utilizam o mesmo barril: um barril de whisky de carvalho americano para envelhecer a tequila. A tequila é envelhecida menos de um ano para fazer um Reposado, o Añejo Cristalino é envelhecido por mais de um ano, enquanto o Extra Añejo é o resultado de mais de três anos de envelhecimento. Na Komos, cada expressão é envelhecida de forma diferente, o que reflete a nossa dedicação ao detalhe e ao saber mexicano, ao mesmo tempo que incorpora técnicas inovadoras de vinificação”, explica a responsável.

Portfólio

Assim, o Reposado Rosa, na garrafa rosa, é envelhecido durante exatamente 65 dias em barris de carvalho francês que foram utilizados para fazer vinho tinto. É deste contacto do “blanco” com a madeira que vem a sua cor rosa. “Precisamente 65 dias por duas razões. A primeira é que o Richard adora um bom ‘blanco’ e adora o sabor realmente vegetal do agave, mas o problema é que se torna menos interessante quanto mais o envelhecemos. Por isso, para manter o sabor vegetal do agave, mas torná-lo mais interessante, com mais personalidade, 65 dias é o momento certo, a que chegámos depois de muitos ensaios”, adianta Leslie Serrero. “A outra razão para os 65 dias é conseguir a cor perfeita. Portanto, é de facto uma tequila cor-de-rosa e esta cor vem apenas do envelhecimento no barril. Em 65 dias obtém-se esta cor”

A Komos adquire os barris em Napa Valley, na Califórnia, e envia-os para o México. No final do processo de envelhecimento, quando se misturam todos os barris, se resultar um conteúdo diferente, ajusta-se a cor. “No Reposado Rosa não há sabor artificial, nem cor artificial, o que fazemos é usar a pele da uva tinta, que secamos, moemos muito finamente e espalhamos em cima do líquido para obter aquele rosa perfeito”

Por sua vez, a expressão Añejo Cristalino é envelhecida durante, pelo menos, 12 meses. O “blanco” envelhece em barris de carvalho francês anteriormente utilizados para a fermentação de vinho branco, especificamente de vinhas em Napa Valley, região que é famosa pelo seu Chardonnay.

Leslie Serrero, diretora geral internacional da Komos, explica que a sua grande diferenciação é a atenção ao detalhe e ao saber mexicano e a incorporação de técnicas inovadoras de vinificação

“Acredito que a Komos vai conseguir converter pessoas que não gostam de tequila. Creio que podemos converter os consumidores de gin e de vodka e até mesmo os de conhaque e whisky a experimentarem tequila e todas as nossas diferentes expressões”

expansão. “Komos é comparável a Dionísios, é o deus da folia. É um nome grego antigo e, para nós, representa, realmente, a ideia de um estilo de vida mediterrânico. Quando pensamos em Portugal, pensamos no sol e na Europa. A Komos encaixa perfeitamente em Portugal. Por isso, é um mercado natural onde devemos estar e acredito que podemos ser bem-sucedidos”, afirma Leslie Serrero. Portugal tem apresentado um desempenho melhor do que o inicialmente esperado. “Saímo-nos muito bem para uma marca nova num mercado que não está necessariamente habituado a beber tequila, o que mostra, mais uma vez, que existe potencial para a marca e para a categoria”, adianta. “Acredito que a Komos vai conseguir converter pessoas que não gostam de tequila. Creio que podemos converter os consumidores de gin e de vodka e, até mesmo, os de conhaque e de whisky a experimentarem tequila e todas as nossas diferentes expressões”, conclui.

Este processo único transmite notas subtis do vinho à tequila, criando um perfil de sabor complexo, sublinha a diretora geral internacional da Komos.

Durante a fase final de envelhecimento, a tequila é filtrada através de carvão vegetal para eliminar quaisquer impurezas, resultando na sua aparência cristalina característica. Mas, apesar desta filtragem, a essência da tequila permanece intacta devido à interferência mínima no sabor.

Adicionalmente, esta tequila tem um ingrediente secreto, uma pitada de sal de Antiparos, na Grécia, que tem um duplo objetivo: equilibra a acidez natural do agave, tornando a tequila mais suave, e realça os sabores inerentes ao líquido, tal como o sal acentua o sabor dos alimentos.

Já na produção da tequila Extra Añejo, uma parte do “blanco” é envelhecida em barris de carvalho francês anteriormente utilizados para vinho branco, enquanto outra parte repousa em barris de carvalho americano de envelhecimento de whisky. “Em todas as nossas tequilas, antes de as engarrafarmos, procedemos a um processo de micro-oxigenação, o que cria uma sensação mais redonda e suave na boca”, prossegue Leslie Serrero. “Por último, mas não menos importante, o nosso Extra Añejo é a primeira tequila a obter a pontuação perfeita de 100 pontos pela revista The Tasting Panel. As outras duas tiveram uma pontuação de 98 em 100. A ideia de Richard, com a Extra Añejo, era criar uma tequila com aquele sabor vegetal da agave, que nos fizesse pensar num belo whisky japonês ou num conhaque muito bom”

Portugal

Um dos destilados no portfólio da Empor Spirits, a Komos chegou a Portugal em 2023, mercado que, para a diretora geral internacional, é ideal para a sua

Sustentabilidade

A sustentabilidade tem uma importância primordial para a Komos, marca de tequila fundada nos princípios da consciência ambiental. Todas as garrafas são feitas à mão e foram concebidas para serem continuamente reutilizadas e recicladas. Para facilitar este processo, as garrafas são feitas com uma camada adicional de cola, permitindo que os rótulos sejam removidos sem esforço.

Mas os fundadores da marca, empenhados em práticas amigas do ambiente, estavam também preocupados com os métodos tradicionais de destilação do agave, conta Leslie Serrero, diretora geral internacional da Komos, que levavam frequentemente à eliminação das fibras ácidas do agave e da vinhaça, um subproduto tóxico, nos rios, causando danos ambientais significativos. Richard Betts, um dos fundadores da marca, estava determinado em encontrar uma solução que não comprometesse o ecossistema. Inspirou-se, assim, nos tijolos de adobe tradicionais utilizados no sul dos Estados Unidos e no México, que são normalmente feitos de feno, água e terra. Ao substituir o feno por fibras de agave secas e divididas e a água por vinhaça, a Komos desenvolveu um tipo inovador de tijolo de adobe.

Estes tijolos sustentáveis são fornecidos a comunidades locais no México, ajudando em vários projetos de construção. “Neste momento, estamos envolvidos na construção de uma escola na região da tequila para acolher mais alunos, uma vez que as instalações existentes são demasiado pequenas. Além disso, em Oaxaca, onde estamos a produzir mezcal, doamos tijolos para a reconstrução de casas destruídas por um terramoto”, diz Leslie Serrero. Adicionalmente, reconhecendo que os esforços isolados são de alcance limitado, a Komos tomou a iniciativa de formar todas as partes interessadas, incluindo concorrentes, no seu processo de fabrico sustentável de tijolos. “Criámos uma fundação com o objetivo de oferecer formação a toda a indústria. A ideia inicial era que, ao adotarmos esta nova abordagem, seria benéfico por minimizar o impacto ambiental negativo. No entanto, sozinhos não conseguimos ter uma mudança significativa no ambiente. Mas, se conseguirmos envolver toda a indústria neste processo, então, teremos um grande impacto”, conclui.

TEXTO Carina Rodrigues

FOTOS D.R.

“Podemosnãoseros maiores,mastemos Deprocurarser osmelhores”

Em 1989, um grupo de 50 óticos portugueses unia esforços para criar vantagens competitivas para todos e lançar uma rede de óticas que oferecesse um serviço especializado e diferenciador. A globalização tinha trazido mudanças, assim como o advento da Internet, coincidindo com a chegada dos grandes “players” do sector a Portugal. 35 anos depois, a confirmação de que a decisão tomada foi a mais acertada. Hoje, o Institutoptico tem mais de 150 óticas abertas e uma faturação de 40 milhões de euros, integrando o top 5 dos grupos de ótica no país. Luís Gois, Luís Lucas, Paulo Arromba, Tito Encarnação e Vera Velosa, gerentes do Institutoptico, lançam pistas para o que poderá ser o futuro. Digitalização, sustentabilidade e expansão fazem parte da agenda do grupo que continua a posicionar-se como o “ótico de família”, há várias gerações.

Grande Consumo - O Institutoptico assinala, em 2024, 35 anos desde a sua fundação, por um grupo de 50 óticos portugueses. Que balanço pode fazer do percurso até aqui percorrido?

Luís Gois - Num mercado tão concorrencial e tão desafiante, com diversos grupos nacionais e estrangeiros a aparecer no mercado e desafios constantes, o Institutoptico manteve, desde o início, uma tendência de crescimento até aos dias de hoje, apostando na qualidade e inovação. Continuamos a ser uma referência do sector ótico em Portugal e temos uma identidade reconhecida através da qualidade do serviço e dos produtos comercializados. Nesse sentido, o balanço só pode ser bastante positivo.

GC - O Institutoptico foi fundado “com o objetivo de criar vantagens competitivas para todo o grupo e lançar uma rede de óticas que oferecesse um serviço especializado e diferenciador”. Quais eram as dificuldades com que se deparavam no mercado, em 1989?

Paulo Arromba - Remetendo para o final da década de 80, é necessário lembrar que foi nessa década que se exponenciou o termo globalização e também é nessa altura que a Internet começa a dar os seus passos mais sólidos em Portugal. A globalização trouxe mudanças e trouxe também concorrência internacional, sendo que, nessa altura, começaram a implementar-se em Portugal grandes “players” e grupos internacionais no nosso sector.

Este facto, conjuntamente com as evoluções tecnológicas que a Internet trouxe, levou a que muitos óticos independentes sentissem necessidade de se juntar e convergir pensamentos, ideias e sinergias, pois começaram a notar dificuldades e desafios que, até aí, não existiam. Estas foram as grandes motivações para darem este passo, de se agruparem para continuarem a ser competitivos.

GC - E hoje, quais são os principais desafios que enfrentam? O mercado mudou muito nestes 35 anos?

“No Institutoptico, temos um lema: ‘podemos não ser os maiores, mas temos

de procurar

ser

os melhores’. Queremos continuar a ser um grupo de referência para os consumidores e óticos, para que continuem a ver no Institutoptico uma marca que privilegia a qualidade e excelência, não se focando unicamente no preço”

PA - Como referi, no final dos anos 80 e início dos anos 90, deu-se o início destas grandes mudanças, mas esse foi apenas o começo e, até aos dias de hoje, as mudanças são cada vez mais rápidas e estruturantes.

Atualmente, os desafios são ainda mais complexos, pois as mudanças ocorrem de uma maneira muito mais célere. Temos vindo a assistir a uma evolução enorme na área tecnológica, onde poderemos estar a entrar já no início de uma nova etapa com a introdução da inteligência artificial, que vem trazer desafios que, até aqui, não conhecíamos.

Por outro lado, as mudanças nos hábitos e no conhecimento dos consumidores são enormes. Os consumidores, atualmente, têm um nível de conhecimento e informação que faz com que tenhamos de estar ainda mais bem preparados para os receber, além de que os nossos consumidores, nos tempos atuais, não são apenas físicos, mas também digitais.

Importa também referir que os grandes “players” tornaram-se enormes, com agregações a ocorrer constantemente. Nesse sentido, temos de estar sempre a adaptar-nos a estes desafios, para nos posicionarmos na linha da frente em inovação e modernidade.

GC - Com mais de 150 óticas abertas e uma faturação de 40 milhões de euros em 2023, o Institutoptico integra o top 5 dos grupos de ótica no país.

Há margem para subir neste top?

LG - No Institutoptico, temos um lema: “podemos não ser os maiores, mas temos de procurar ser os melhores”.

Queremos continuar a ser um grupo de referência para os consumidores e óticos, para que continuem a ver no Institutoptico uma marca que privilegia a qualidade e excelência, não se focando unicamente no preço. Neste sentido, estarmos no top 5 resulta de forma natural, sem nos focarmos demasiado nessa métrica. Respeitamos todos os restantes “players”, mas preocupamo-nos, sobretudo, com o nosso grupo e com os desafios constantes desta área. Estamos focados em implementar ferramentas de suporte aos nossos óticos, estabelecer parcerias relevantes, proporcionar condições comerciais vantajosas e estarmos sempre a inovar. Se fizermos as coisas bem e com foco nos objetivos, os resultados surgem.

GC - No ano passado, atenderam nas vossas óticas cerca de 300 mil clientes. O que estes clientes mais valorizam? De que modo a proposta de valor apresentada pelo grupo se diferencia da destes grandes concorrentes?

Vera Velosa - O Institutoptico concentra o seu foco num serviço de excelência, o que significa que a nossa preocupação incide sobretudo no atendimento ao cliente: qualidade nos produtos e serviços, valorizando com rigor a saúde visual e proporcionando uma experiência positiva, surpreendente e familiar.

Por outro lado, estamos representados por uma ampla rede de óticas, próximas dos consumidores, onde a disponibilidade é condição primordial para servir o cliente. O Institutoptico conhece os seus clientes, as suas histórias de vida, os seus familiares, permitindo esta relação chegar mais perto e, por isso, saber como resolver, com boas soluções, os seus problemas.

Temos também no portfólio produtos exclusivos de excelente qualidade e de ótima relação qualidade/preço, fabricados com os nossos “inputs” técnicos, estéticos e comerciais.

“as óticas Institutoptico também elas são na maioria heranças familiares, que passam de pais para filhos, e isso cria a possibilidade das pessoas se relacionarem com muito mais proximidade”

Acreditamos que estes são os pontos onde nos devemos destacar e que nos permitem disponibilizar uma experiência diferenciadora e de qualidade aos nossos consumidores.

GC - Posicionam-se como “O seu ótico de família”. Consideram que são o grupo ótico mais próximo do cliente?

VV - Somos sim “O Ótico de família dos Portugueses” e acredito que é isso que nos distingue dos demais. O facto do Institutoptico ser 100% português e existir há 35 anos reforça também a relação com os consumidores e permite sermos preferidos por muitas famílias nas suas diferentes gerações. Por outro lado, as óticas Institutoptico também elas são na maioria heranças familiares, que passam de pais para filhos, e isso cria a possibilidade das pessoas se relacionarem com muito mais proximidade. É um pouco como o nosso médico desta ou daquela especialidade, o Institutoptico é o lugar onde as pessoas se sentem mais confiantes a adquirir produtos e serviços e reconhecem-nos idoneidade e seriedade. Os clientes sentem e vivem a preocupação que temos relativamente à sua saúde visual.

GC - De que modo a digitalização, nomeadamente o lançamento da loja online, tem contribuído para reforçar estas mesmas credenciais de proximidade?

VV - A proximidade e a digitalização complementam-se e esta última surge com o objetivo de servir os mais novos, mas não só, também os que procuram no meio digital soluções para as suas questões visuais. O surgimento deste canal veio, sobretudo, facilitar a aquisição de lentes de contacto e produtos relacionados com as mesmas. No entanto, o cliente é livre de escolher a ótica onde quer associar as suas compras, o que o faz identificar a mesma e ficar tranquilo, pois sabe que ali conhecem o seu historial. Por isso, a proximidade continua a existir, mas agora com um processo novo, rápido e ágil – a digitalização.

“Num mercado altamente competitivo e com muitos ‘players’ a apresentar uma estratégia de comunicação focada no preço e nos descontos, torna-se cada vez mais importante a diferenciação pelos serviços. O Institutoptico detém 35 anos de excelência no atendimento ao cliente, na venda, na adaptação e no pós-venda dos seus produtos e tem reforçado o papel dos serviços de prescrição e montagem”

GC - Que novidades vão apresentar no âmbito do digital?

VV - Temos surpresas inovadoras para apresentar no decorrer deste nosso 35.º aniversário, mas por agora refiro apenas que serão reveladas atempadamente. Posso adiantar que as novidades no âmbito digital incidirão em três grandes pilares: proximidade, conectividade e agilidade, tanto na relação com os óticos como com o consumidor final.

GC - Que papel desempenham as vossas marcas exclusivas na atratividade da vossa oferta?

Tito Encarnação - As marcas exclusivas que o Institutoptico disponibiliza aos seus clientes, e que abrangem todos os segmentos de negócio do nosso sector, vão ao encontro dos padrões exigentes de qualidade e variedade que o mercado hoje nos coloca e oferecem soluções com uma excelente relação qualidade/preço, permitindo que o grupo proporcione aos óticos da rede soluções com um aporte importante de qualidade, numa grande variedade de produtos de marca própria. Estes têm também um papel estratégico fundamental na atratividade da marca, pela sua variedade e exclusividade, que se ajustam às necessidades específicas de cada cliente, tornando o atendimento cada vez mais personalizado.

Esta diferenciação é reconhecida pelos nossos clientes, que cada vez mais procuram esses produtos.

A linha IOMax de lentes de contacto e oftálmicas e os líquidos de manutenção e saúde ocular, assim como as marcas Williwaw, Estygmazul, Orocci e Cierzo, no que respeita a armações e óculos de sol, aportam uma excelente variedade em moda, design e tendências, respeitando o gosto dos nossos clientes pelos modelos intemporais, no que é uma oferta de produtos com preços atrativos e qualidade inquestionável.

GC - Quais os planos do Institutoptico para 2024? Reforçar a presença em território nacional faz parte dos mesmos?

TE - O potencial de crescimento do Institutoptico é grande, pois nossos os óticos têm um conjunto de mais-valias que só aqui encontram, tornando o grupo atrativo para quem vê como um desafio a permanência no mercado, face às suas exigências e mudanças, e encara a inclusão no grupo uma oportunidade de ganhar escala, sem perder autonomia nas decisões e estratégia da sua empresa.

2024 é um ano de grandes desafios que nos propusemos concretizar. O crescimento sustentável e criterioso, apoiado numa estrutura e ferramentas cada vez mais profissionalizadas, com o objetivo de estarmos cada vez mais próximos dos clientes, mas sempre com a imagem de rigor e credibilidade que nos caracterizam, são objetivos deste ano.

Se o faremos por angariação de novos aderentes ou por ampliação da rede através da abertura de novos pontos de venda, por parte dos óticos que já pertencem ao Institutoptico, são estratégias que iremos ajustando face às oportunidades que o mercado nos colocar, mas sempre com a certeza de dotar os óticos Institutoptico de uma capacidade de gestão profissional, disponibilizando plataformas de apoio e um departamento a eles dedicado, assim como ferramentas de apoio à gestão e ao marketing, permitindo-lhes uma dedicação ao que é mais importante: os seus/nossos clientes.

GC - Que critérios tem uma ótica de cumprir para poder ser integrada no vosso grupo?

TE - A primeira abordagem será sempre a identificação com a forma de trabalhar do Institutoptico, partilhando a visão e os valores do grupo, que assentam num serviço altamente profissional, de qualidade e proximidade. Outros critérios serão o respeito pelos mercados onde já estão instalados óticos Institutoptico, tendo em conta a dimensão e as oportunidades que aqueles apresentarem, o seu posicionamento em termos de relevância

no mercado em que trabalham e a oportunidade do Institutoptico aumentar a sua capilaridade no território nacional.

Qualquer ótico que mostre interesse em aderir ao grupo será contactado pela equipa de gestão, que desenvolverá uma abordagem sóbria e concisa, elucidando os interessados sobre todos os aspetos essenciais à sua integração no grupo, quando tal for possível e desejável por ambas as partes.

GC - E quais as ferramentas de que estas óticas passam a dispor ao serem integradas no grupo?

TE - Essa é a pergunta d’O Milhão! Nesta fase, ainda não poderemos revelar muito do que vai ser um Institutoptico em breve. Mas podemos, com certeza, assegurar aos novos aderentes uma equipa dedicada em desenvolver ferramentas e dar apoio nas diferentes vertentes da gestão do negócio, de forma a facilitar, agilizar e profissionalizar essa gestão. Ter uma equipa que desenvolve permanentemente ferramentas de apoio ao marketing, a central de compras que está em pleno funcionamento e dá ao ótico condições comerciais ótimas, com tendência a melhorar pelo crescimento do grupo, uma rede de parceiros que garantem um enorme potencial de clientes, um leque de parcerias com seguradoras, algumas em exclusividade, que permitem oferecer aos seus segurados condições e produtos muitos diferenciados pela qualidade e oportunidade de aquisição (ainda em fase de desenvolvimento), não esquecendo a panóplia de produtos de marca própria de excelente qualidade e variedade com grande rentabilidade, que já falámos anteriormente, são benefícios e ferramentas que o Institutoptico disponibilizará a quem quiser fazer parte desta família, que tem uma enorme chancela, somos “O Ótico de Família” dos portugueses.

GC - O envelhecimento da população e a crescente utilização de ecrãs de dispositivos eletrónicos vão, no médio prazo, contribuir para o crescimento deste mercado, assim como o consumo de óculos de sol como acessórios de moda? Que outras tendências sustentarão o crescimento futuro?

Luís Lucas - As tendências mencionadas são as que, de uma forma global, sustentarão o crescimento do mercado. Por um lado, o aumento da esperança média de vida, associada a uma melhor qualidade de vida, será um dos pilares do crescimento desta área de negócio. Cada vez mais, a idade é apenas um número e as pessoas vão-se mantendo ativas durante mais tempo. Consequentemente, estas pessoas têm necessidades visuais mais exigentes e específicas.

Por outro lado, assistimos a um uso cada vez mais precoce de dispositivos digitais, o que favorece o desenvolvimento de erros refrativos, nomeadamente miopia, num maior número de crianças e jovens, existindo já diversos dispositivos que permitem um melhor controlo da progressão da mesma e que sustentarão o crescimento do mercado neste segmento. A moda desempenha um papel fundamental no nosso sector, que simultaneamente funde a moda e a saúde. Desde há alguns anos, as armações e óculos de sol não são apenas um dispositivo médico, são também um acessório de moda que confere status e personalidade, sendo, desta forma, um elemento identificativo da pessoa. E todas as marcas, desde as marcas de luxo às de grande consumo, têm este fator em consideração. Sem dúvida que também contribuirão para a valorização do produto e, desta forma, para o crescimento do mercado.

Outras tendências que observamos no nosso mercado são a personalização dos produtos, seja nas lentes oftálmicas, seja nos aros e óculos de sol, a sustentabilidade ambiental – uso de novos materiais biocompatíveis e degradáveis ou novos processos de fabrico, como o caso da impressão 3D - e a digitalização em todas as áreas do negócio, prescrição, venda e pós-venda. Estas são as tendências que fomentarão o crescimento do mercado e para onde este se dirige.

GC - A aposta nos serviços é também cada vez mais importante?

LL - Num mercado altamente competitivo e com muitos “players” a apresentar uma estratégia de comunicação focada no preço e nos descontos, torna-se cada vez mais importante a diferenciação pelos serviços. O Institutoptico detém 35 anos de excelência no atendimento ao cliente, na venda, na adaptação e no pós-venda dos seus produtos e tem reforçado o papel dos serviços de prescrição e montagem. A aposta na qualificação contínua dos recursos humanos é fundamental para este objetivo e pretendemos sempre trabalhar para melhorar e apresentar um serviço global que seja genuinamente diferenciador e causador de impacto no cliente. Portanto, a aposta nos serviços é, e será, sempre parte do nosso ADN.

GC - Consideram que há uma crescente valorização da saúde ocular?

LL - Como referimos anteriormente, os serviços são parte integrante do nosso modus operandi e a saúde ocular desempenha o papel fundamental no crescimento do nosso negócio. O Institutoptico, mais do que uma rede com 150 óticas em todo o país que vende óculos e lentes, é uma instituição que presta cuidados de saúde visual e afirmamo-nos como uma rede de cuidados primários de saúde visual. O próprio âmago da nossa razão de existir é acompanhar os nossos clientes nas suas necessidades visuais, oferecendo-lhes a melhor resposta possível. Como já vimos anteriormente, o envelhecimento da população, os novos hábitos de leitura e uso de dispositivos digitais obrigam-nos a acompanhar os últimos avanços no tratamento das várias condições visuais.

GC - Que projetos se encontram a desenvolver para assegurar o crescimento futuro e a continuação dos resultados positivos? Que visão têm para o futuro do negócio?

LL – Existem, atualmente, vários projetos em curso no Institutoptico, alguns dos quais, os mais relevantes, podemos mencionar de forma breve. Desde logo, a comunicação digital em diferentes plataformas: pretendemos que, em 2024, a notoriedade do grupo aumente através da utilização dos canais digitais e faremos um grande investimento de atualização da

marca, em todos os suportes digitais e “instore” das nossas lojas.

O foco estará também na implementação de ferramentas de gestão que nos vão permitir adequar, de forma mais personalizada, a oferta dos nossos produtos aos consumidores, adequando o modo como comunicamos e o que comunicamos, para melhor nos aproximarmos dos nossos clientes.

As parcerias com outras áreas de negócio, tirando partido de sinergias, são também um dos projetos em desenvolvimento e que começou já a mostrar resultados prometedores.

O crescimento da rede Institutoptico, com incentivos para a angariação de novos óticos que se revejam na filosofia do Institutoptico, é um dos projetos que assume mais relevância para os próximos anos.

GC - O que seria um bom ano de 2024 para o Institutoptico?

LL - Um bom ano de 2024 para o Institutoptico seria um ano em que rede crescesse tanto em número de óticas que a integram, como em número de consumidores. A concretização do grande projeto de digitalização que temos em curso será também uma meta muito importante e que fará toda a diferença na marca e rede.

No fundo, o que o Institutoptico gostaria para este ano de 2024 é chegar a mais consumidores, apresentando os seus serviços de excelência, para que, desta forma, a família Institutoptico cresça e, cada vez mais, possamos assumir o nosso papel de ótico de família dos portugueses.

“O Institutoptico, mais do que uma rede com 150 óticas em todo o paÍs que vende óculos e lentes, é uma instituição de cuidados de saúde visual e afirmamo-nos como uma rede de cuidados primários de saúde visual”

OPINIÃO

Global Partner Solutions Architect for Grocery, Drug, and Convenience at AWS

ELEVAR A EXPERIÊNCIA DO CLIENTE EM LOJA E ONLINE ATRAVÉS DA IA GENERATIVA

No sector do retalho, os consumidores tanto têm acesso às prateleiras infinitas das compras online como à experiência sensorial das lojas físicas. Os consumidores podem “migrar” de um para o outro, o que cria imensas possibilidades. Normalmente, essa “migração” começa online e continua na loja física. No entanto, quando esses consumidores visitam uma loja, a sua expectativa é de que os funcionários os conheçam - pelo menos, no que respeita ao seu historial de compras e preferências. Mas, para isso, há um fluxo de dados que cada funcionário de loja tem de assimilar rapidamente, para cada cliente, e que, preferencialmente, vai do histórico de compras, ao que o cliente tem no carrinho de compras online, naquele momento, de artigos em saldo aos modelos da próxima estação que lhe podem interessar. É demasiada informação para apreender, processar e resumir nos poucos segundos que tem quando um cliente entra na loja.

Um exemplo prático: a Joana vai às compras, a uma loja que adora e que frequenta há anos. Normalmente, percorre a loja e observa os diferentes modelos que chegaram. Depois, enquanto bebe café, consulta o site da loja à procura de uma nova combinação de materiais, cores e estilos. Entretanto, escolhe uma camisola e coloca-a no carrinho. Para a Joana, tanto a experiência online como a experiência na loja são importantes. Como os tamanhos e as cores podem variar, tem relutância em encomendar online sem primeiro experimentar essa peça de roupa na loja. Para ela, a prateleira infinita do online e a experiência na loja precisam de estar alinhadas. Hoje, a Joana vai ter uma surpresa. No início do mês, a sua loja de roupa favorita adquiriu a mais recente solução Concierge AI da Mad Mobile, com IA generativa incorporada.

A Mad Mobile, parceiro da AWS, criou uma solução de ponto de venda (POS) móvel e de atendimento ao cliente, que integra com o Amazon Bedrock e ajuda os funcionários em loja a fazer recomendações específicas e a interagir online com determinado comprador, de forma mais oportuna e mais personalizada.

A Laura está a trabalhar na área de vendas, quando a Joana aparece na loja. Cumprimenta-a e pergunta-lhe se está à procura de alguma coisa em particular. A Joana diz-lhe que está só a dar uma

vista de olhos e a Laura informa-a de que se for cliente frequente pode ajudá-la a procurar novas promoções. Interessada, a Joana dá-lhe o seu nome, a Laura abre o tablet e encontra rapidamente a conta de cliente da Joana.

“Estou a ver o seu guarda-roupa e já faz compras connosco há várias estações. Obrigada!”, diz a Laura. Ao sentir-se reconhecida como uma cliente fiel, a Joana sorri e pergunta-lhe se a pode ajudar a encontrar um conjunto que se adeque a uma ocasião especial – mas que também possa usar no escritório. A Laura regista o pedido na Concierge da Mad Mobile e nenhuma das duas se apercebe do poder da tecnologia que acabou de ser ativada: Foundation Models (FMs) de alto desempenho das principais empresas de IA, como a AI21 Labs, Anthropic, Cohere, Meta, Stability AI e Amazon. Tudo através do Amazon Bedrock.

Rapidamente, a Laura tem acesso a inúmera informação: “Estou a ver que tem uma camisola de lã com bordados no seu carrinho online desde hoje de manhã. Essa camisola está em saldos e numa prateleira aqui na loja”. A Joana ficou impressionada: “Isso é ótimo, fico com ela! Também me pode ajudar com uma roupa a condizer?”

E a conversa continua, enquanto Laura, com a ajuda da IA generativa, combina umas calças da loja com uma blusa que a Joana já tem no seu guarda-roupa e ainda encontra um cinto e outros acessórios a condizer, todos recomendados pela ferramenta de IA.

Os funcionários que estão no atendimento ao público são um dos ativos mais importantes de cada empresa - a sua função é conhecer os clientes. No entanto, com os inúmeros canais de contacto e variedade de ofertas, já não conseguem acompanhar os dados, pensar de forma criativa e fornecer rapidamente recomendações relevantes. Precisam de ajuda.

Ferramentas de IA como a da Mad Mobile permitem que os funcionários façam pesquisas em linguagem natural e recebam informações relevantes sobre clientes e produtos, tais como “Que clientes estiveram mais ativos online esta semana?” ou “Que clientes estão à procura de um novo

CODY SHIVE

casaco?”. A partir daí, o Concierge AI pode criar uma lista para divulgação e gerar uma mensagem de texto, ou de correio eletrónico, com sugestões personalizadas e link direto para o produto. Estas hiperligações têm “tags” que atribuem cada venda a determinado colaborador. Esta é a aplicação mais utilizada nas lojas de retalho e por clientes como Ralph Lauren, Talbots, Anthropologie, Signet Jewelers e Trator Supply.

A IA generativa analisa todas as dimensões da experiência de um cliente, extrai informação e apresenta-a ao funcionário durante uma conversa com um cliente. Por exemplo, a IA do Concierge pode recomendar a extensão dos pontos de fidelidade de um cliente que estejam a expirar ou, simplesmente, dar a conhecer uma promoção.

Esta solução permite que os funcionários da loja se tornem “personal shoppers” e que tenham conversas cada vez mais personalizadas com cada cliente. E, quanto mais os clientes sentirem que têm um amigo na loja, mais entusiasmados ficarão ao pensar na sua próxima compra.

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ENTREVISTA

TEXTO Carina Rodrigues

FOTOS Sara Matos

“Amarcaserátão responsávelquantoo consumidorqueestiver ausá-la”

Tiago Melo assumiu recentemente a direção geral da Garnier na Península Ibérica, após uma experiência na sede da L’Oréal, como vice-presidente de Marketing Global da L’Oréal Paris Men Expert. Regressa, assim, a “casa”, para trabalhar a maior Garnier do mundo, que é precisamente a portuguesa. E fá-lo num ano verdadeiramente especial, em que a marca fundada por Alfred Garnier assinala 120 anos. Na “bagagem”, Tiago Melo traz toda a experiência acumulada, ao longo de 16 anos no Grupo L’Oréal, na área do marketing e muita ambição para continuar a consolidar o posicionamento privilegiado da marca que se assume, claramente, como uma “loved brand”. Assente nos valores da transparência, da honestidade no diálogo com o consumidor, da natureza e da familiaridade e proximidade, a Garnier, que ambiciona ser a marca de beleza mais sustentável do mundo, quer cumprir o importante papel de tornar também os seus consumidores também eles mais sustentáveis. É este o grande foco dos projetos que serão desenvolvidos ao longo deste ano e dos que virão.

Grande Consumo - Assumiu recentemente a direção geral da Garnier na Península Ibérica, após uma experiência na sede da L’Oréal, em Paris, como vice-presidente de Marketing Global da L’Oréal Paris Men Expert. Com que sentimentos embarca nesta nova “aventura”?

Tiago Melo - É um regresso a “casa”. É uma posição ibérica, mas tenho esta felicidade de voltar a trabalhar o mercado português, que me é muito querido, ao mesmo tempo que trabalho o espanhol, com uma dimensão maior, mas que, de alguma forma, tem alguma proximidade que pode inspirar muito o que pode vir a ser o crescimento do português, a longo prazo. Agora, já com a “bagagem” de uma experiência internacional de marketing de desenvolvimento, que me permite também ter outra visão da evolução do mercado a longo prazo, das tendências de futuro e como juntar tudo isso à parte operacional da ativação das marcas a nível local.

GC - Excetuando o período em que foi marketing & sales director nacional da Swatch, sempre trabalhou na L’Oréal, para onde entrou em 2008, após estágios no BES e na Siemens. De que modo esta visão lata e ampla do grupo vem contribuir para as suas novas funções?

TM - Já levo 16 anos de Grupo L’Oréal. Do ponto de vista de carreira no marketing, fiz tudo o que se poderia fazer numa grande multinacional. Trabalhei a ativação das marcas no mercado português, fiz uma experiência de coordenação, há sete anos, em Paris, regressei a Portugal para trabalhar a Men Expert e fui de novo para a sede para o marketing de desenvolvimento. Toda a “bagagem” de marketing está cá, há um grande conhecimento das equipas, das tendências e, sobretudo, de como funciona o mercado de beleza, de uma forma geral, e que é pautado por ser muito veloz, com muita inovação e, naturalmente, por muita concorrência. Isso vem permitir-me abraçar este grande desafio que é a marca Garnier.

Não nos esqueçamos que a maior Garnier do mundo é a portuguesa e pode inspirar a de Espanha, não obstante ser um país de maior dimensão. Por outro lado, temos um país como Espanha que, do ponto de vista da distribuição, pode também inspirar muito o futuro da Garnier em Portugal.

GC - A Garnier é uma marca perfeitamente

afirmada no mercado português e com a qual os portugueses têm uma grande afinidade. Qual vai ser o grande desafio que terá pela frente?

TM - Como já mencionei, Portugal pode inspirar muito

Espanha do ponto de vista de uma Garnier forte e dominante em termos de quota de mercado. Mas, mais importante do que isso, e falando em concreto do mercado português, o grande sucesso da Garnier, desde a sua criação, é a forma transparente, familiar e honesta com que sempre atuou em Portugal e a sua ligação à natureza, que foi evoluindo ao longo dos tempos e que é hoje ainda mais forte do que no início.

Isso continua a ser um desafio, porque cada vez temos mais marcas – pequenas ou grandes - a entrar no mercado, que desafiam este posicionamento da Garnier. Algumas, pelo facto de não terem uma dimensão mundial, têm uma maior facilidade de mensagem ou de produção que a Garnier não consegue ter. Esse é o desafio diário. Sim, a maior Garnier do mundo está em Portugal, mas se ficarmos parados vai deixar de o ser, rapidamente. Queremos continuar a trabalhar a marca dessa maneira.

Temos compromissos muito fortes até 2030. A Garnier é a marca do Grupo L’Oréal com os compromissos mais fortes em termos de sustentabilidade e,

ao dia de hoje, ainda tem muito trabalho pela frente para os cumprir. Passa não só pela gestão do plástico, pelo “sourcing” dos nossos materiais, mas também por transparência com o consumidor. Por isso, temos nas nossas embalagens informação clara sobre em que estado estão a nossa fórmula e o nosso “packaging” em relação aos nossos compromissos. É isso que queremos continuar a fazer, “jogando” com este lado, também sempre muito próprio da Garnier, que é o familiar. É uma marca acessível, que tem o objetivo de chegar a todos, sem exceção, para que possam ter beleza através da Garnier.

GC - A Garnier foi fundada em 1904, por Alfred Garnier, tendo evoluído, nestes mais de 100 anos, para uma das maiores marcas mundiais de beleza. Qual tem sido o seu “segredo”?

TM - A transparência e a natureza sempre foram o segredo. A transparência é o principal e vemos, em todos os estudos que fazemos, que aparece sempre como um dos valores mais fortes da marca Garnier, tanto em Portugal, como em Espanha. De acordo com os desafios que foram surgindo ao longo do tempo, a marca sempre falou de forma honesta e transparente com os consumidores.

Mas também é a marca pioneira. Em 1904, foi criada precisamente com ingredientes de origem natural. Foi a primeira grande marca a ir buscar soluções de beleza através da natureza, que são cada vez mais importantes. Hoje, temos não só de escolher os ingredientes de uma forma responsável, apoiando as comunidades, mas também cerca de 75% dos nossos ingredientes é de economia circular ou de minerais abundantes no mundo. O nosso compromisso é que, até 2030, seja 100%. Sabemos que não estamos ainda onde queremos estar e não o escondemos do consumidor. Mas queremos ser os primeiros a chegar, o que acontecerá até 2030.

GC - A marca tem por diversas vezes afirmado a ambição de ser a marca de beleza mais sustentável no mundo. É uma ambição concretizável?

TM - Ao dia de hoje, consideramos que é uma ambição concretizável e posso ainda acrescentar que a maior parte dos compromissos estabelecidos até 2030 será cumprida em 2027 ou 2028. Há aspetos em que gostaríamos de ir mais rápido, mas infelizmente não dependem de nós. Dependem, sim, de encontrar tecnologias que ainda não estão na nossa posse ou de fornecedores que ainda não têm capacidade de produzir para os nossos volumes de produção mundiais. Mas estamos a dar os apoios necessários para que tal aconteça. 2030 é perfeitamente razoável para concretizar essa ambição.

GC - De que modo a visão Green Beauty está a ajudar a materializar essa ambição?

TM - Green Beauty está assente em cinco pilares e o nosso papel é torná-los claros para o consumidor. É verdade que, de forma orgulhosa, estamos a acarinhar a sustentabilidade, mas também é verdade que isto

tem de ser percebido pelo consumidor e não só no momento de compra. Ele tem de perceber que há um propósito. Essa é a nossa grande dificuldade, porque comunicar sustentabilidade não é evidente. É algo em que estamos a trabalhar, para termos uma campanha forte, no final deste ano. É importante que o consumidor esteja informado, até para, depois, ter comportamentos de consumo mais responsáveis, de poupança de água, de reciclagem dos materiais.

GC - Esta é a prova de que, também no “mass market”, se pode liderar em termos de sustentabilidade? Considera que a Garnier tem um papel a desempenhar no sentido de contribuir para toda uma indústria da beleza mais sustentável?

TM - Completamente. A Garnier foi a primeira marca do mundo que colocou nos seus anúncios de televisão mensagens com dicas de sustentabilidade. Esse é também o nosso papel. Não é só do ponto de vista de produção e da chegada do produto ao ponto de venda que promovemos uma maior sustentabilidade, até porque 70% do que é necessário trabalhar neste aspeto está do lado do uso pelo consumidor. Esse é, sobretudo, o papel que a Garnier tem agora de desenvolver: a educação do consumidor.

Os cuidados de beleza vão sempre existir e, até, aumentar drasticamente. Estamos a assistir a um crescimento do mercado de beleza inédito nos últimos 40 anos, pelo que temos de garantir que é sustentável a longo prazo. Não basta à Garnier ser sustentável para cumprir com a sua promessa de marca. A marca será tão responsável quanto o consumidor que estiver a usá-la.

GC - Como analisa o posicionamento da marca no mercado nacional? Que importância tem a mesma no seio da operação portuguesa da L’Oréal?

TM - Sendo a Garnier portuguesa a maior do mundo, acaba por ter também um peso acrescido para a operação portuguesa versus o que acontece nos outros países. Por outro lado, vou destacar duas marcas que muito contribuem para o que é esta força da Garnier em Portugal: Ultra Suave e Ambre Solaire. São ícones. Quando analiso as comparações entre os vários países, vejo que o grande sucesso da marca assentou na força de Ambre Solaire e de Ultra Suave e da sua proximidade a crianças. São duas marcas de que todos nos lembramos. Esta característica familiar da marca, aliada ao facto de sempre ter sido acessível e transparente, forma os veículos da marca. Do meu lado, pretendo nunca abdicar dos mesmos, mas reforçá-los. Num país como Portugal, de proximidade, que valoriza a família e os amigos, é mais relevante este papel de marca familiar do que todas as promessas que possamos fazer.

“Green Beauty está assente em cinco pilares e o nosso papel é torná-los claros para o consumidor. É verdade que, de forma orgulhosa, estamos a acarinhar a sustentabilidade, mas também é verdade que isto tem de ser percebido pelo consumidor e não só no momento de compra. Ele tem de perceber que há um propósito. Essa é a nossa grande dificuldade, porque comunicar sustentabilidade não é evidente”

GC - Que visão tem para a consolidação e evolução deste mesmo posicionamento e que passos serão dados nesse mesmo sentido?

TM - A Garnier é, desde sempre, uma marca muito forte em cabelo e proteção solar. Estamos agora a desbravar um caminho novo, que é o dos cuidados faciais, fortemente ocupados por outras marcas no mercado português. Temos também uma palavra a dizer, porque os valores da marca podem ser transportados para o cuidado do rosto.

Estamos a conseguir fazê-lo com bastante sucesso. Começámos com os cuidados da acne, com Pure Active, há sensivelmente sete anos, e fomos nós que impulsionámos o caminho da vitamina C, que é bastante interessante, não só pela história do ingrediente, que cumpre todos os requisitos de sustentabilidade, mas também do papel que pode ter no cuidado da pele, com um sérum acessível para o consumidor. Agora, juntamos o nosso know-how em proteção solar ao cuidado facial e lançamos os cuidados UV com FPS 50, relembrando todos, sobretudo num país como Portugal, em que o sol não é só forte, mas também se mantém todo o ano, da importância de usar proteção solar diariamente, sem que seja, necessariamente, o protetor solar da praia. Esse é o papel da marca, não só a sustentabilidade, mas também cuidar da saúde dos consumidores. Estamos, assim, a começar a fazer esse caminho e a garantir o crescimento da marca com o cuidado facial.

“Adivinho, nos próximos três a cinco anos, um crescimento brutal da beleza em toda a Europa e Portugal não será exceção. Aliás, Portugal é dos países na vanguarda do crescimento europeu de beleza”

GC - Que perspetiva tem do mercado nacional de beleza? É um mercado competitivo?

TM - Estará no top 3 dos mais competitivos. E os próximos tempos adivinham-se ainda mais competitivos. Estamos a assistir a um crescimento do mercado da beleza na Europa, um mercado maduro, muito fomentado pelas marcas próprias, pelos cuidados masculinos e pelos Baby Boomers. Assim como por uma mudança na distribuição, que também está a acontecer no mercado português. Destes quatro pilares, destaco como maior surpresa o mercado masculino que, de um momento para o outro, sobretudo no pós-Covid, cresceu fortemente. Mas também os consumidores mais seniores, que antigamente usavam cuidados muito básicos, exigem hoje outro tipo de soluções. E têm o poder de compra. Portanto, adivinho, nos próximos três a cinco anos, um crescimento brutal da beleza em toda a Europa e Portugal não será exceção. Aliás, Portugal é dos países na vanguarda do crescimento europeu de beleza.

GC - Fenómenos como o “lipstick effect" são visíveis em Portugal em momentos como o atual, de crise do custo de vida?

TM - Estamos a assistir a isso neste momento. É um momento de crise e de incerteza, mas, ao mesmo tempo, com o maior crescimento do mercado de beleza. Na verdade – e sempre foi algo que reforcei – a maior força da beleza é a autoestima, é a garantia de que nos sentimos bem connosco próprios, do mesmo modo que o faz a prática de exercício, ter uma alimentação saudável e cuidar da nossa saúde. É isso mesmo que as marcas de beleza devem fomentar: garantir que o consumidor sai de casa com um sorriso. A eficácia dos produtos tem como propósito final fazer com que as pessoas se sintam melhor consigo próprias.

GC - Que mudanças foram trazidas pela pandemia e que se mantiveram até ao dia de hoje?

TM - Houve uma grande mudança do ponto de vista de cuidados de higiene. Hoje, a cada dia que passa, existem mais pessoas a limpar o rosto com água micelar, por exemplo. E faz sentido. A pandemia trouxe-nos um alerta para rotinas que nem sabíamos que eram tão importantes, como a lavagem das mãos e a do rosto, para eliminar toda a sujidade causada pela poluição. São hábitos para os quais houve uma maior consciencialização e que se mantiveram.

GC - A Garnier é uma “loved brand” em Portugal?

TM - A Garnier é uma “loved brand” em Portugal. É das marcas líderes de beleza no país, estando presente em “mass market”. É a maior Garnier do mundo. Quando olhamos para todos os estudos de mercado, vemos esses indícios de que é uma “loved brand”. É considerada uma marca próxima, transparente e que transporta saudosismo e memórias da infância, nomeadamente através da Ultra Suave e da Ambre Solaire. A triangulação para se ser uma “loved brand” é quando existe confiança, que passa de geração em geração.

GC - Que projetos estão pensados para a marca neste ano de 2024, quando cumpre os seus 120 anos?

TM - É uma grande data que iremos certamente assinalar. Vai haver uma componente internacional muito forte, no segundo semestre, que iremos reforçar em Portugal e Espanha, precisamente, porque são dois mercados muito particulares. Esta componente vai trabalhar os valores da marca, a parte de sustentabilidade e, sobretudo, colocar o consumidor connosco na pegada de sustentabilidade.

GC - Qual vai ser a sua grande preocupação/ambição relativamente à marca este ano?

TM - O ponto principal é manter os que estão connosco e juntar mais consumidores à marca. Se isso acontecer, significa que ganhou quota de mercado, que ganhou vendas e que o planeta também ganha, porque, ao se comprar Garnier em detrimento de outra marca, está-se a fazer bem ao planeta. Para tal, vamos colocar, como sempre, o consumidor no centro, para que se torne nosso ou se junte a cuidados que nunca tinha abraçado.

Muito mais do que o “efeito batom”

Em 2001, no rescaldo do 11 de setembro, Leonard Lauder, presidente da Estée Lauder, notou um aumento acentuado nas vendas de batons. Chegou, assim, à conclusão de que produtos como estes eram um bom indicador da economia: em tempos de crise, as compras de luxos menores e acessíveis ganham impulso. É o chamado “lipstick index”. Historicamente, a categoria de beleza tem desafiado as leis da recessão. Em tempos complicados, os consumidores até podem tender a gastar menos em produtos eletrónicos, por exemplo, mas canalizam os seus gastos para outros que os fazem sentir bem e que consideram ser um luxo acessível. Tal está a suceder, atualmente. Em 2023, ano marcado pela inflação e de aperto para o consumidor, só no “mass market”, os principais mercados de beleza e de cuidados pessoais cresceram a dois dígitos, tanto em valor como em volume, o que demonstra a sua evolução. Beiersdorf, Oriflame, Continente e El Corte Inglés confirmam a existência desta tendência de crescimento, que, contudo, poderá não dever-se exclusivamente ao chamado “efeito batom”.

ANÁLISE

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Shutterstock

As vendas de produtos de beleza e de cuidados pessoais, em Portugal, têm vindo a aumentar, especialmente depois da pandemia. Após dois anos de restrições, algumas pessoas adotaram claramente uma filosofia de “viver o momento” e isso, juntamente com o regresso à vida mais ativa, deu um impulso às vendas deste tipo de produtos.

Em 2023, ano marcado pela escalada da inflação, que tanto obrigou os consumidores a repensar os seus gastos, a tendência manteve-se. De acordo com a Kantar, no primeiro semestre do ano passado, a higiene e beleza foi mesmo o único sector de Fast Moving Consumer Goods (FMCG) em Portugal que cresceu face ao homólogo, não só em valor, como também em volume.

E esta dinâmica prolonga-se pelo que levamos já de 2024. “Da informação que dispomos, o maior crescimento está a dar-se nas categorias de ‘make-up’, fragrâncias, produtos para homem, cuidados do rosto e produtos com proteção solar”, detalha Marta Silva, diretora de Marketing da

Oriflame Portugal. “Nalguns casos, como a maquilhagem, é usual serem categorias que crescem em momentos de crise”, confirma, ressalvando, contudo, “uma combinação de diferentes tendências e fatores, que estão a levar ao crescimento mais acentuado destas categorias”

De facto, o mercado de beleza está bastante dinâmico, registando um acréscimo de três pontos percentuais acima da média de crescimento dos produtos FMCG ao fecho do primeiro trimestre, segundo os dados facultados pelo Continente. A insígnia, que tem vindo a investir fortemente nas categorias de beleza, destaca a evolução da maquilhagem, que mantém um crescimento a dois dígitos, praticamente 25 pontos percentuais acima do crescimento da área de beleza como um todo.

Não obstante, é também seu entendimento que estes resultados não se devem apenas ao chamado “efeito lipstick”. “Verificamos um aumento significativo de ‘players’, seja ao nível da competitividade de preço, seja também pelo aparecimento de novas insígnias no mercado português especializadas em beleza, com novas propostas de valor. O forte crescimento registado na área de beleza decorre de um aumento efetivo da procura, uma vez que, dentro da área de FMCG, é uma das menos impactadas pelo efeito da inflação”

O Continente tem vindo a acompanhar a evolução das tendências de mercado e a adaptar a sua proposta de valor às novas exigências. Para o efeito, progrediu na melhoria do ambiente de loja, com o objetivo de melhorar a experiência de compra do consumidor (quer em ambiente físico, quer no digital), aumentando a variedade da gama, com foco nas áreas de maquilhagem e de cuidados de rosto. A marca disponibiliza um espaço específico para marcas que são “tendência”, exclusivo nas lojas com o novo conceito de beleza, onde se podem encontrar, entre outros produtos, as últimas novidades que surgem nas redes sociais. Além disso, em mais de 40 lojas, está disponível um serviço personalizado, através de Beauty Advisors, pessoas com formação especializada para ajudar os clientes nas melhores escolhas de produtos de higiene e beleza.

Mudança no consumidor

Esta aposta, que não é exclusiva do Continente, deve-se à constatação que as categorias de beleza atraem um número cada vez maior de consumidores. E, particularmente, de consumidores mais jovens, alvo de uma crescente exposição às redes sociais, nomeadamente ao YouTube, ao Instagram e ao TikTok. “Todas as gerações procuram produtos desta categoria. Porém, a que tem feito impulsionar as vendas é a geração mais jovem (18 a 30 anos)”, nota o El Corte Inglés. “Com o aparecimento de novas redes sociais, os consumidores mais jovens estão a descobrir novas marcas

de cosméticos e novos produtos e procuram o que os seus influenciadores apresentam. A geração que impulsiona mais vendas é a Geração Z e a geração mais fiel às marcas, e com maior disponibilidade para comprar produtos de qualidade, é a Geração X”, detalha o grupo de grandes armazéns.

A Geração Y e a Geração Z gostam, particularmente, de experimentar novos produtos, texturas e cores, estando, portanto, mais permeáveis à categoria, assegura a diretora de Marketing da Oriflame. Mas tal não justifica, por si só, todo o

o mercado de beleza está bastante dinâmico, registando um acréscimo de três pontos percentuais acima da média de crescimento dos produtos FMCG ao fecho do primeiro trimestre

“os homens, que historicamente têm estado mais associados às categorias de higiene, atingiram números recorde na alocação orçamental para as categorias de beleza durante 2023, os mais elevados registados nos últimos cinco anos”

dinamismo que está a ser impresso à beleza. A par de toda a exposição às redes sociais, a maior consciencialização da importância de cuidar da pele para retardar o envelhecimento ou preocupação com a exposição solar, por exemplo, estão a também alterar o paradigma.

Tal é também o entendimento de Gonçalo Tavares, Country Commercial Manager da Beiersdorf Portugal. “Este crescimento vem de vários eixos, como, por exemplo, de uma mudança de canal do consumidor, que procura marcas de confiança em hiper ou supermercado, ou, também, da implementação de novas rotinas de cuidado da pele, devido a necessidades específicas. Exemplo disso é a nossa gama de sucesso NIVEA Luminous 630 Antimanchas, específica para as manchas na pele, com excelentes resultados na redução das mesmas. Este segmento não existia em supermercado e NIVEA foi pioneira com esta inovação, em 2020, criando, assim, uma nova rotina”, avança. Em comparação com 2019, e de acordo com o relatório “Face value: The global foundation of Beauty insights” da Kantar, a utilização de produtos entre as mulheres, em geral, diminuiu 7%. Os “boomers” na Europa são a exceção nesta tendência. Os dados mostram que na Grã-Bretanha, em França e em Espanha, as mulheres com mais de 55 anos representam quase metade de todas as vendas de produtos de beleza. Este grupo utiliza estes produtos 47 vezes por semana, mais oito vezes do que a média. Considerando o seu maior poder de compra, existe aqui uma via para o crescimento, particularmente no contexto de um ambiente económico desafiante.

Já em Portugal, e também de acordo com a Kantar, os homens, que historicamente têm estado mais associados às categorias de higiene, atingiram números recorde na alocação orçamental para as categorias de beleza durante 2023, os mais elevados registados nos últimos cinco anos. “A preocupação dos homens com a beleza já é mais do que uma tendência, passou a ser uma rotina. Os homens preocupam-se cada vez mais com a pele e procuram os cosméticos masculinos, de forma a melhorar a aparência da pele e envelhecer de forma saudável”, confirma o El Corte Inglés. Tal facto é também destacado por Gonçalo Tavares, ao sublinhar a “expressão muito significativa”, em Portugal, da NIVEA MEN.

Mudança

no ponto de venda

Mas também o digital tem sido um forte catalisador. No El Corte Inglés, por exemplo, o crescimento da loja online e da app tem também contribuído para o aumento de vendas de produtos de beleza, oferecendo aos consumidores uma maior variedade e tendências, mesmo àquelas pessoas que não podem deslocar-se às lojas físicas. Estas, por seu turno, são cada vez mais interativas, dinâmicas, informativas e com experiências cada vez mais personalizadas. “A evolução dos pontos de venda ‘mass market’ pode ser impulsionada de diferentes formas, mas centra-se, principalmente, em melhorar a experiência de compra. Por um lado, a experiência pode ser aprimorada através do espaço, iluminação e a própria organização dos produtos no linear. O uso de materiais educativos

para ajudar os consumidores a identificar e saber mais sobre o produto que está a comprar é, também, crucial”, sublinha o Country Commercial Manager da Beiersdorf Portugal.

E não podemos também esquecer o papel que a inteligência artificial e a realidade aumentada poderão desempenhar na forma de venda destes produtos.

A Oriflame recorreu a esta última no lançamento da fragrância AoN Amplifed, o que, de acordo Marta Silva, permitiu ter um impacto “muitíssimo grande” Além disso, considera, a inteligência artificial veio para ficar. “Na Oriflame lançámos, por exemplo, uma ferramenta de Diagnóstico Digital de Pele que, recorrendo a inteligência artificial, e analisando ainda fatores como o clima e a localização, proporciona um diagnóstico completo da pele, identificando os seus principais problemas e permitindo, assim, aconselhar os produtos que mais se adequam à mesma, de uma forma simples e personalizada”, exemplifica.

Estamos na era da digitalização, também ela fundamental na evolução das categorias de beleza. Por um lado, as redes sociais têm um grande poder de influência, educação e inspiração para as decisões de compra. Os consumidores passam cerca de duas

horas por dia nestas plataformas e são impactados por influenciadores, que partilham as suas opiniões, tutoriais sobre os produtos e recomendações. “Com o crescente interesse no cuidado da pele e beleza, surge uma nova classificação de ‘skininfluencers’ ou mesmo ‘dermfluencers’. Estes ‘influencers’ concentram-se especificamente no cuidado da pele e têm conhecimento especializado sobre ingredientes, tipos de pele, problemas comuns da pele e tratamentos específicos. Têm uma ação importante ao educar e influenciar os consumidores sobre as melhores práticas de cuidado da pele e as opções de produtos disponíveis no mercado”, destaca Gonçalo Tavares. Por outro lado, o ambiente digital permite uma maior proximidade com os consumidores, sendo possível comunicar de uma forma mais personalizada e interativa, através de disponibilização de informações, avaliações e comentários, potenciando a compra.

Mudança nas categorias

Mais do que o efeito batom, podemos, então, falar de uma mudança de paradigma, em que a utilização de produtos de beleza faz cada vez mais parte das rotinas diárias, até pela crescente associação entre a beleza e a saúde e o bem-estar. “A categoria de cuidados de pele está numa fase de maior crescimento, porque são cuidados associados à saúde”, avança o El Corte Inglés.

“Com o crescente interesse no cuidado da pele e beleza, surge uma nova classificação de ‘skininfluencers’

ou mesmo ‘dermfluencers’. Estes ‘influencers’ concentram-se especificamente no cuidado da pele e têm conhecimento especializado sobre ingredientes, tipos de pele, problemas comuns da pele e tratamentos específicos. Têm uma ação importante ao educar e influenciar os consumidores sobre as melhores práticas de cuidado da pele e as opções de produtos disponíveis no mercado”

Tudo indica então que o cuidado de rosto, assim como o do corpo continuarão a crescer, mas também a categoria de proteção solar tem um grande potencial de desenvolvimento, pois existe uma maior consciencialização dos danos na pele causados pelo sol, bem como da importância da utilização do protetor solar enquanto parte da rotina diária. Por último, avança a Beiersdorf, o cuidado dos lábios continua bastante ativo, muito em parte devido às constantes inovações que vão ao encontro das necessidades dos consumidores, cada vez mais exigentes.

“Um futuro promissor”, considera, então, Gonçalo Tavares, a respeito das categorias de beleza. “O mercado de ‘skincare’ está em expansão e existem vários fatores que contribuem para este crescimento, desde o facto de termos novas rotinas, como a utilização de séruns como complemento a cremes de dia ou de noite, passando por produtos mais especializados para determinados tipos de pele, como os protetores solares de rosto. E, por outro lado, há mais pessoas sensibilizadas para a importância do cuidado da pele, procurando as melhores soluções, para que se sintam melhor na sua própria pele” Uma última nota para o tema da sustentabilidade, que continua a ser relevante, não só nas embalagens como nos ingredientes naturais.

NÃO ALIMENTAR

TEXTO Carina Rodrigues

FOTOS D.R.

Reinventar-se a cada estação

Decorria o ano de 2004 quando, na zona do Saldanha, mais precisamente na Avenida Duque d’Ávila, em Lisboa, a Jean Louis David abria o seu primeiro salão em Portugal, que se mantém uma referência até hoje. Passados 20 anos, acumula 30 salões e três “corners” e recebe cerca de 45 mil clientes mensais, o que lhe garante a liderança do sector em Portugal. Clientes que procuram a Jean Louis David pela inovação e “expertise” dos seus profissionais, ou o grande objetivo não fosse procurar reinventar-se a cada estação. Algo muito próprio do ADN da marca criada, em 1961, por Jean Louis David, o cabeleireiro que lhe deu nome e que lhe imprimiu esta vontade de marcar tendências, tendo sido, ele próprio, o criador do famoso corte degradé.

Nasceu, em 1961, da visão do seu fundador e, além do próprio nome, herdou um ADN de inovação e de criação de tendências. Nesse ano, o cabeleireiro francês Jean Louis David abria o seu primeiro salão na Avenida Wagram, em Paris, e rapidamente ganharia fama graças ao seu espírito irreverente e técnica inovadora. “Estar dentro da atualidade e ter prazer em ser o reflexo da sua clientela, acompanhando a evolução dos gostos e desejos adjacentes”, era a obsessão de Jean Louis David, que se confessava um apaixonado pela beleza das mulheres. E, por isso mesmo, decidiu fazer com que o cabeleireiro se tornasse numa arte reinventada a cada estação.

Após ter assistido os maiores fotógrafos dos anos 60, como, por exemplo, Helmut Newton ou Herb Ritts, Jean Louis David começou a realizar, nos anos 70, as suas próprias fotografias e vídeos para propor aos clientes coleções de estilos de cabelo, com que cada um se pudesse identificar. Na altura, era o próprio que se encarregava de descobrir as tendências. Agora, toda uma equipa artística assume essa tarefa e continua a criar cortes, cores e penteados.

De facto, muito mudou desde 1961, mas não o ADN da marca, que permanece intocado. Hoje, Jean Louis David é mais do que o nome do empresário que a criou. É um autêntico império, com mais de mil salões em todo o mundo. 30 destes estão em Portugal, país onde chegou em 2004, com a abertura do primeiro salão na zona do Saldanha, em Lisboa. E, sublinhe-se, são os maiores da Europa e os que apresentam maior rentabilidade, como nos conta Vasco Malveiro, Managing Partner da Jean Louis David.

45 mil clientes por mês

A marca encontra-se, assim, a celebrar duas décadas no mercado português onde, a par das três dezenas de salões, conta ainda com três “corners”. “São, de facto, 20 anos marcantes. A marca veio criar a diferença no sector de cabeleireiros, adicionando tendências ao mercado com inspirações de shows e insígnias internacionais. Jean Louis David rompeu com vários estigmas associados a esta área e, em Portugal, deu à cliente portuguesa a possibilidade de ter acesso a técnicas exclusivas, diferenciadoras e com uma qualidade superior. A recetividade das clientes foi notória e, ao longo destes anos, temos tentado ao máximo manter o espírito disruptivo e inovador da marca Jean Louis David. O resultado deste trabalho deixa-nos muito orgulhosos”, confessa Vasco Malveiro.

“O nosso negócio tem uma componente de RH muito forte e achamos que um dos grandes pilares, e simultaneamente um dos grandes desafios, será esse mesmo, o de manter o conhecimento, paixão e saberfazer dentro da organização.

A Academia é o espaço que une todos estes eixos. É um espaço de partilha, aprendizagem, entreajuda, que tem um impacto direto na marca”

a prestar um serviço personalizado”. Para além da qualidade de serviço, Vasco Malveiro destaca também a diferenciação e inovação. Com técnicas de corte e cor e tratamentos exclusivos, a Jean Louis David proporciona uma oferta diversificada e abrangente para os clientes e isso também é fulcral para uma liderança no sector. “No que diz respeito à inovação, também podemos dizer que nos destacamos pela constante promoção e introdução de projetos e ideias. Não paramos de inovar em serviços, produtos, ofertas e conceitos que acrescentem algo ao cliente e que realmente nos tornem incomparáveis”, sustenta.

Num caminho definido pela constante procura pela inovação, em 2012, foi inaugurada a Academia Jean Louis David, um espaço dedicado à formação de profissionais nas técnicas exclusivas que distinguem o grupo, mas não só. “É um espaço que pretende ter a experiência do consumidor como prioridade e que procura formar para que o nosso atendimento seja exímio nesse sentido. A equipa está a crescer e consideramos que as pessoas são o mais importante e, por isso, é essencial captar e reter talento. O nosso negócio tem uma componente de RH muito forte e achamos que um dos grandes pilares, e simultaneamente um dos grandes desafios, será esse mesmo, o de manter o conhecimento, paixão e saber-fazer dentro da or-

Atualmente, a marca é líder no sector em Portugal, uma posição que, no entender do Managing Partner, se deve, primeiramente, à qualidade do serviço. “O cliente sempre foi a nossa prioridade e assegurar uma experiência completa e de qualidade é chave para a marca. Fazemos um acompanhamento muito próximo, desde a entrada até à saída dos clientes, e queremos sempre perceber como foi, na perspetiva dos que nos visitam, a experiência em salão e, de forma geral, com a marca. O feedback que recebemos, todos os dias, e o que fazemos com essas avaliações são essenciais para continuarmos

ganização. A Academia é o espaço que une todos estes eixos. É um espaço de partilha, aprendizagem, entreajuda, que tem um impacto direto na marca”, assegura.

Hiper serviço, hiperpersonalização

No ano passado, a Jean Louis David atingiu o marco de meio milhão de visitas aos seus salões em Portugal, mas o facto de receber muitos clientes não significa que não existe atendimento personalizado.

“Pelo contrário, é isso mesmo que nos distingue”, contrapõe Vasco Malveiro. “Asseguramos um hiper serviço, desde a receção, e incluímos sempre um aconselhamento dedicado a cada cliente, com o nosso ‘momento de coleção’, onde propomos as melhores soluções de serviços e tratamentos, considerando o que a cliente procura e o que a marca tem para oferecer. Ouvimos os clientes e propomos com profissionalismo e conhecimento” De facto, para que cada corte seja único, a visita começa sempre por um atendimento individualizado, o chamado “momento de coleção”, onde o cliente poderá selecionar os seus cortes preferidos dos “books” exclusivos dos salões Jean Louis David e falar com o seu cabeleireiro. Ele indicar-lhe-á o que é possível, ou não fazer, em função do seu tipo de cabelo ou do seu estilo. E, “para garantir uma qualidade irrepreensível”, os salões Jean Louis David trabalham exclusivamente com produtos L’Oréal Professionnel, Kérastase e Redken.

Não obstante, e tal tem sido o sucesso alcançado, a Jean Louis David é hoje mais que uma marca de salões de cabeleireiro. Também oferece produtos para o cabelo de marca própria, desde champôs a condicionadores e produtos de “styling”, desenvolvidos com base na filosofia de combinar inovação e qualidade, para atender às necessidades dos clientes. Todos podem ser encontrados nos salões da marca, bem como no e-commerce jeanlouisdavid.pt e ainda nos “corners” de produto no Vasco da Gama e no El Corte Inglés, em Lisboa e Vila Nova de Gaia. O objetivo é disponibilizar opções que prolonguem e assegurem os serviços que faz nos salões, mas em casa. “A cliente tem de ter variedade e segurança para escolher uma gama que dê continuidade ao que fez nos nossos espaços. Por isso, as nossas gamas, produzidas com fórmulas profissionais, oferecem um tratamento especializado do cabelo para manutenção em casa. Temos gamas diversificadas para várias tipologias de cabelo, desde os loiros aos cabelos baços ou oleosos, e também disponibilizamos uma gama de ‘styling’ muito completa, com protetor térmico e champô seco, entre outros produtos. Fomos das primeiras marcas a lançar uma gama vegan, a gama GO Green, que reforça a nossa preocupação com os mais variados eixos de necessidades dos clientes. É um complemento muito importante, que também demonstra à cliente o nosso posicionamento profissional e certificado. Estas gamas atribuem ‘expertise’ à marca”, detalha.

Criar impacto

Através de todos estes pontos de contacto, a Jean Louis David procura criar impacto, algo que é também impulsionado pelas iniciativas desenvolvidas na área do marketing, onde tem vindo

a apostar em campanhas e patrocínios por todo o país, estando presente em televisão e imprensa. Em 2014, lançou a sua primeira campanha solidária Hair Fashion Weeks, que já conta com 15 edições e apoiou, com a ajuda dos clientes, instituições como a APAV, a Make-a-Wish e a Associação Acreditar. Em 2022, tornou-se também patrocinadora oficial do festival NOS Alive, estando presente através de um espaço onde os vários festivaleiros tiveram a oportunidade de usufruir de serviços de “styling”.

E, nesta senda para estar cada vez mais próxima dos clientes, em 2023, a Jean Louis David lançou a sua Web App. Nesta aplicação, é possível consultar e marcar idas aos salões, usufruir de campanhas especiais e ainda ter acesso ao clube de fidelização. A app reforça, ainda, a loja online Jean Louis David, lançada em 2015. “Se há algo que distingue a marca no mercado em Portugal é, de facto, a vontade incessante de criar impacto e o digital já nos permitiu fazer isso mesmo. O digital está presente na marca em diferentes moldes, começando nas próprias lojas, através da digitalização dos conteúdos de salão, como os ‘books’ das técnicas exclusivas, revistas, campanhas

Foi Jean Louis David o criador, em 1970, do famoso corte de escadeado. Ditar tendências continua a ser uma das premissas da marca por si criada, que todos os anos lança duas coleções: primavera/verão e outono/inverno. As coleções têm sempre inspirações atuais e referências do mundo da moda e da beleza e, portanto, quando são apresentadas, a Jean Louis David acredita estar também a ditar os serviços e “looks”. De facto, os serviços são muito importantes, já que em cada coleção são lançadas novas técnicas de corte e de coloração e novas tendências exclusivas. A marca também comunica novos serviços de tratamentos capilares associados ao lançamento de novos produtos da gama Jean Louis David Professional, exclusivamente à venda no canal profissional. Estes produtos destacam-se pelas tecnologias profissionais, desenvolvidas em parceria com laboratórios, para o tratamento de “follow up” personalizado em casa do cliente. Em Portugal, este eixo assume uma importância significativa

ou marcações, que já se encontram disponíveis via app Jean Louis David, através de um simples scan de QR Code, ou via tablets no espaço. Tendo presente as tendências da experiência do consumidor, já começámos a implementar e testar algumas inovações, de forma a avançar neste sentido, e perceber o que faz sentido para a marca e para os que nos visitam”, avança.

Esta aposta na digitalização revela-se também numa ótica interna. A Jean Louis David promove, por exemplo, a partilha de formações técnicas, através da LearnApp, uma ferramenta 100% digital que permite que os colaboradores aprofundem o ADN da marca e ponham em prática os seus conhecimentos com os módulos disponibilizados.

Adicionalmente, a marca tem vindo a fortalecer as vendas online. “Neste momento, e apenas em dois anos, já atingimos um crescimento notório, assegurando o terceiro lugar nacional em vendas de marcas profissionais de cabelo L’Oréal. A evolução tem sido muito interessante e contamos que este canal continue a crescer, apresentando novas funcionalidades e novas integrações em termos de inventário de marcas, tornando ainda mais cativante a oferta para os utilizadores”, destaca.

Os salões mais bem geridos

“fazendo uma análise de dimensão de negócio por salão, Portugal é o país com os maiores salões da Europa, os mais bem geridos, os que têm melhores taxas de rentabilidade”

A Jean Louis David tem vindo, assim, a crescer de forma sólida no mercado português, fortalecendo o seu nome, sempre focada em prestar um serviço de elevada qualidade e em transmitir a sua paixão pela beleza. Em 2010, foi criado o Grupo Provalliance Portugal, após a aquisição dos salões Saint Karl, que se juntaram aos Jean Louis David. A Provalliance é, neste momento, líder mundial de serviços de cabeleireiro, assim como a Jean Louis David é em Portugal. “Neste contexto, há dois tipos de negócios a nível mundial: lojas próprias e franchising. Temos países com estruturas de negócio completamente distintas. Por exemplo, Espanha, um país imensamente maior que Portugal, com 200 lojas Jean Louis David e ainda lojas Franck Provost e Lingueras, tem apenas 30 salões Jean Louis David próprios, sendo os restantes de franchising. Tal acontece em França, de longe o maior país Provalliance, com várias marcas, em que as duas maiores são Jean Louis David e Franck Provost. No entanto, fazendo uma análise de dimensão de negócio por salão, Portugal é o país com os maiores salões da Europa, os mais bem geridos, os que têm melhores taxas de rentabilidade. A razão para tal é porque, como o país é pequeno, temos de ser muito inteligentes e coesos na forma como evoluímos. Temos de apostar na experiência do cliente onde este está e isso, sim, vem reconhecer a lógica do mercado em que vivemos e a sua real dimensão”, conta Vasco Malveiro.

Se é certa que Jean Louis David era apaixonado pela beleza das mulheres, é verdade também que os salões da marca recebem hoje público

masculino e a oferta, em termos de serviços, é também apoiada nas tendências propostas pela marca. O atendimento rege-se pelos mesmos princípios e o acompanhamento segue o mesmo ADN, ou seja, o público masculino tem acesso a escolhas profissionais disruptivas e diferenciadoras. “O público masculino preocupa-se cada vez mais com a sua imagem e, desde que lançámos a marca The Barber Company em Portugal, conseguimos oferecer uma experiência masculina prática e confortável, que demonstra o saber-fazer da profissão de barbeiro. O ambiente das nossas barbearias reflete o homem que valoriza os rituais de barba e os cortes clássicos ou mais detalhados. Assim, neste momento, oferecemos dois tipos de experiência ao público masculino em Portugal: por um lado, a experiência Jean Louis David e, por outro, o universo The Barber Company”

Futuro

Com meio milhão de clientes em 2023, para o futuro, a Jean Louis David pretende continuar a inovar e a surpreender. É por isso que, neste ano de celebração, irá lançar uma coleção limitada de um dos seus “best-sellers”, a máscara GO 10 IN 1, realizar eventos dirigidos aos clientes, equipas e media e apostar na área do digital. “Temos um projeto digital, que acabámos de lançar, e que nos entusiasma muito, o primeiro videocast Jean Louis David, com seis convidadas muito especiais, que

nos vão falar sobre moda e beleza e da sua relação com a Jean Louis David”, detalha. Focada em comunicar a sua posição de consolidação e trabalhar no que se segue para a marca, 2024 é, segundo Vasco Malveiro, um ano de reconhecimento para a Jean Louis David. “Mas, como sabemos, não podemos nem devemos ficar por aqui. Já estamos a trabalhar em diferentes ideias para o futuro, que nos permitirão reforçar o ADN da marca, bem como a forma como este é passado e aplicado interna e, posteriormente, externamente junto dos nossos clientes. Deste modo, podem esperar uma forte afirmação de toda a ‘expertise’ da marca, aliada a diferentes momentos de campanha ao longo do ano, e uma franca aposta em inovação, assegurando sempre a exclusividade em todas as ações que fazemos ou propomos. Queremos continuar a assegurar a liderança e esperamos que 2024 seja um ano impactante para todos os nossos clientes e que seja recordado como um ano de conquistas, reconhecimento e evolução”, conclui.

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Saúde em forma de goma

A pandemia e as suas consequências impulsionaram o desejo dos consumidores por produtos que promovem a saúde e o bem-estar. Com o aumento da esperança média de vida e a valorização da saúde também junto das camadas mais jovens, perspetiva-se um contínuo crescimento do mercado das vitaminas ou suplementos alimentares. E nesta evolução, o formato goma assume crescente preponderância, ao responder a um dos grandes “drivers” do consumidor, que é o da conveniência. De acordo com a Market Digits, as projeções são de que, até 2030, cresça para 27.068,5 milhões de dólares, cerca de 19,1%.

ANÁLISE

TEXTO Carina Rodrigues

Em Portugal, os últimos dados da Marktest dão conta que perto de dois milhões de portugueses consomem vitaminas e suplementos alimentares, valor que representa uma duplicação da sua penetração nos últimos 10 anos. De facto, o mercado dos suplementos alimentares tem registado uma tal evolução que tem permitido o seu posicionamento como um sector de grande relevância nas áreas da nutrição e saúde. Na Europa e, em particular, em Portugal, aumentou o consumo devido aos benefícios que aportam para a saúde e por serem considerados aliados eficazes para um sono de qualidade, melhorarem a digestão, reforçarem o sistema imunitário e aumentarem a energia para enfrentar os desafios do dia-a-dia.

Gomas

Desde 2021 que a Arkopharma observa um crescimento constante das vitaminas e suplementos alimentares, próximo dos 14% anuais.

“No último ano, este mercado alcançou os 307 milhões de euros em valor. Os novos suplementos em formato de goma são, certamente, uma das tendências que mais está a dinamizar este mercado, pois conseguiram despertar o interesse e a adesão de um maior número de consumidores para a toma de suplementos”, considera Miguel Silva, Digital Marketing Assistant da Arkopharma.

De acordo com a Market Digits, em 2023, o mercado das vitaminas e suplementos em goma foi avaliado, a nível mundial, em 6.664 milhões de dólares. As projeções são de que, até 2030, cresça para 27.068,5 milhões de dólares, cerca de 19,1%. “A experiência com a pandemia e a necessidade de prevenir futuras doenças tornou os consumidores mais atentos e preocupados com a suplementação da sua dieta e, desde então, procuram formas mais práticas e cómodas como podem ser as ‘gummies’, que não necessitam de água e podem ser consumidas em qualquer lugar”, reforça Lourdes Ribadeneira, diretora de Marketing da Boston Nutraceutical Science – Vitaldin.

A tendência teve origem nos Estados Unidos. Ao detetar esta preferência do consumidor

Desde 2021 que a Arkopharma observa um crescimento constante das vitaminas e suplementos alimentares, próximo dos 14% anuais. “No

último ano, este mercado alcançou os 307 milhões de euros em valor”

norte-americano pelo consumo de suplementos alimentares neste formato, e sendo um dos principais operadores no fabrico e comercialização do mesmo nos Estados Unidos, a Vitaldin exportou-o para a Europa. “Inicialmente, começou a operar com suplementos alimentares sob a forma de ‘gummies’ em Espanha e, depois de estudar o mercado português, decidiu entrar no mercado vizinho, onde foi identificada uma oportunidade de negócio.

Em Espanha, o formato ‘gummies’ representa já 2% e regista um crescimento de 78%”, assegura Lourdes Ribadeneira.

Victor Bernet Placin, Marketing Director e Country Lead de Portugal da Uriach, sublinha que é difícil quantificar o valor deste formato, já que se encontra espalhado por diferentes categorias. “Mesmo assim, há categorias específicas onde este formato tem entrado com força e capturado uma boa fatia, às vezes superior aos 10%, o que nos diz bastante sobre a forma como o mercado tem vindo a crescer”

A razão para esta popularidade reside no facto da toma da goma ser muito mais simples e prática e, maioritariamente, o sabor é agradável. Estas características ajudam a manter a regularidade da toma, promovendo os benefícios do produto. Além disso, a sua absorção a nível intestinal é considerada mais eficiente, porque os nutrientes apresentam-se sob a forma líquida ou semilíquida, possibilitando uma absorção mais rápida. “É um formato que está a possibilitar uma maior adesão dos consumidores, face aos formatos tradicionais, como cápsulas, comprimidos e soluções orais, entre outros, e a sua popularidade também se verifica no segmento infantil. Na Arkopharma, lançámos vários suplementos em formato goma e o feedback tem sido bastante positivo. Recentemente, também introduzimos este formato na nossa gama de fitoterapia”, diz Tiago Garrido, Marketing Assistant & Sell Out Specialist da Arkopharma.

Categorias

Se, a nível geral, as categorias mais procuradas pelos portugueses, em termos de suplementos alimentares, são os multivitamínicos, os tónicos cerebrais, os suplementos para a saúde articular e os probióticos, que atuam ao nível do reforço do sistema imunitário, no caso do formato goma, as principais são

o sono e stress (melatonina) e o fortalecimento do cabelo e unhas. De acordo com a Arkopharma, o segmento com maior expressão - o do sono – vale mais de 1,6 milhões de euros, tendo crescido 13% em 2023.

De facto, desde a pandemia que a categoria de sono é das que sofreu um maior crescimento, que claramente afetou de forma positiva de procura de produtos com melatonina. “Mesmo assim, o consumidor não procura um ingrediente, mas uma solução completa para o problema. É neste contexto que os produtos mais completos e com tecnologias mais elaboradas têm tido grandes crescimentos. Um exemplo é Aquilea Sono FORTE que, com três camadas, permite a libertação de diferentes ingredientes, em diferentes momentos, para assegurar um sono de qualidade durante toda a noite”, detalha Victor Bernet Placin.

Futuro

O formato cobre diretamente um “driver” muito importante para o consumidor, que é o da conveniência. E, embora também tenha uma vertente mais desafiante para os fabricantes, já que a goma aceita uma menor quantidade de princípios ativos que um comprimido, as perspetivas de desenvolvimento são amplamente positivas. “Uma vez ultrapassadas as barreiras à entrada do novo formato ‘gummies’, quando o consumidor as experimentar e verificar a sua eficácia, o mercado crescerá exponencialmente, tal como aconteceu nos Estados Unidos. É uma forma mais prática e cómoda de se manter saudável e com mais vitalidade. Acima de tudo, acreditamos que crescerá muito o segmento de cuidados do sono, bem como o de suplementos direcionados para a performance física e energia, para desfrutar de uma melhor qualidade de vida”, perspetiva a diretora de Marketing da Boston Nutraceutical Science –Vitaldin.

“Em Espanha, o formato ‘gummies’ representa

Para além das gomas, outros formatos menos convencionais poderão também tornar-se atrativos e ganhar popularidade junto do consumidor. Cada vez mais surgem no mercado cafés com princípios funcionais e vitaminas e suplementos em formato de pastilha elástica, por exemplo. “Qualquer formato que trabalhe sobre o conceito de conveniência pode ser atrativo no futuro”, concorda o Marketing Director e Country Lead de Portugal da Uriach. “Agora, o mais importante é as marcas comunicarem e educarem sobre estes formatos para os consumidores terem todas as informações necessárias”, conclui.

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

“Temosumgrandeorgulho emseramaiorempresa decuidadospessoaisede saúdedoconsumidor domundo”

Salim Mokhtari está ao comando dos destinos da Kenvue, em Portugal, a empresa independente resultante do processo de separação da Johnson & Johnson. Tratase da maior empresa de cuidados pessoais e saúde do consumidor do mundo, em termos de receitas, detentora de marcas icónicas como Johnson's, Kompensan, Cegripe, Listerine, OGX, Nicorette, Neutrogena, entre outras, muitas das quais presentes em praticamente todos os lares portugueses. Como tal, embora o nome da empresa possa ser novo, a perceção do diretor geral da Kenvue é a de que as pessoas conhecem e confiam nestas marcas icónicas, uma vez que já fazem parte das suas rotinas diárias há gerações. Nesse sentido, a ambição da empresa é a de continuar a crescer e a chegar a novos consumidores, através do investimento nas suas marcas e da promoção de uma cultura de desempenho e impacto.

Grande Consumo - O processo de separação da Johnson & Johnson foi concluído com sucesso em maio de 2023 e a Kenvue tornou-se, oficialmente, uma empresa independente em agosto. O que muda, na prática, com transformação da divisão de consumo numa empresa independente?

Salim Mokhtari - A Kenvue concluiu o seu IPO na Bolsa de Valores de Nova Iorque a 4 de maio de 2023 e tornou-se oficialmente uma empresa separada, em agosto do mesmo ano. Este foi um momento histórico para a Kenvue, pois começámos a escrever o próximo capítulo da saúde do consumidor, com um foco singular no fornecimento de soluções inovadoras aos consumidores de todo o mundo. Trazemos connosco um amplo

portfólio de marcas icónicas, com as quais as pessoas cresceram, tais como Johnson's, Kompensan, Cegripe, Listerine, OGX, Nicorette, Neutrogena e muitas outras. Nesse sentido, ocupamos 37 posições de marca regional número um, nas suas respetivas categorias, em mercados de todo o mundo e recomendadas por profissionais de saúde. Enquanto Kenvue, esperamos continuar a focar-nos na inovação para continuar a oferecer aos consumidores novas e melhoradas formas de cuidar da sua saúde.

GC - Qual é maior desafio de criar uma marca a partir de outra já consolidada e com um legado de 135 anos, como a Johnson & Johnson? Como se consegue manter o equilíbrio entre honrar este legado e confiança, enquanto se introduz uma identidade própria e diferenciada?

SM - Embora Kenvue possa ser um nome novo,

as nossas marcas têm uma história de 135 anos. Orgulhamo-nos do nosso legado de impactar a vida das pessoas, de forma significativa, através das nossas marcas icónicas, que se tornaram parte essencial da rotina diária das pessoas. A nossa decisão de continuar esse legado como Kenvue é motivada pelo nosso desejo de apresentar melhores resultados e reforçar o nosso compromisso para com os consumidores. Agora, estamos totalmente focados em levar o extraordinário poder dos cuidados diários aos nossos clientes – os cerca de 1,2 mil milhões de pessoas em todo o mundo que utilizam os nossos produtos, apostando na inovação apoiada pela ciência, numa maior agilidade e em conhecimentos profundos para continuar a responder às necessidades dos consumidores. Temos um grande orgulho em ser a maior empresa de cuidados pessoais e de saúde do consumidor do mundo em termos de receitas.

GC - Como está a mudança a ser comunicada ao público em geral? Que papel desempenham marcas icónicas, como Listerine, Johnson’s e Neutrogena, nesse processo? É através delas que o propósito da empresa se torna realidade?

SM - Em Portugal, o nosso compromisso vai para além da simples oferta de produtos; é alimentado pelo objetivo de concretizar o extraordinário poder dos cuidados diários. Quer se trate de promover a saúde, proporcionar conforto ou apoiar percursos pessoais, as nossas marcas personificam a nossa dedicação em melhorar a qualidade de vida da comunidade portuguesa.

Embora o nosso nome possa ser novo, as pessoas conhecem e confiam nas nossas marcas icónicas, uma vez que já fazem parte das rotinas diárias das pessoas há gerações. Como Kenvue, estamos ainda mais empenhados em inovar para continuar a oferecer aos consumidores novas e melhoradas formas de cuidar da sua saúde. E, claro, marcas como Listerine, Johnson's e Neutrogena têm desempenhado um papel fundamental ao permitir-nos cumprir o nosso objetivo há anos. As necessidades dos consumidores estão no centro da nossa investigação e desenvolvimento e impulsionam a inovação de algumas das nossas outras marcas bem conhecidas no sul da Europa, como Nicorette, essencial para deixar de fumar, embora esta não seja única. Desde 2020, lançámos 100 inovações de produtos a nível mundial. É através das nossas marcas apoiadas pela ciência que pretendemos impactar positivamente os consumidores, educando-os e capacitando-os para melhorarem a sua saúde.

GC - Meses de vida e mais de 15 mil milhões de dólares de faturação anual é uma combinação improvável para uma empresa, mas que se aplica à Kenvue, que se assume como a maior empresa de saúde e cuidados pessoais em termos de receitas. Qual vai ser o diferencial apresentado pela Kenvue para continuar a crescer, agora como empresa independente?

SM - 2023 foi um ano de transformação para a Kenvue e entrámos em 2024 com prioridades estratégicas claras. Como empresa independente, estamos focados em alcançar mais consumidores, reinventando as nossas formas de trabalhar para investir mais nas nossas marcas e promovendo uma cultura que recompensa o desempenho e o impacto na nossa organização. Temos grandes marcas com uma grande reputação, como a Cegripe, a nossa marca para aliviar os sintomas de gripes e constipações em Portugal, ou a Listerine, a marca número um mundial de elixires bucais. Mantendo o foco de fora para dentro, onde trabalhamos em estreita colaboração com parceiros e saímos para o terreno para compreender as necessidades do mercado, somos capazes de fornecer soluções que respondem às necessidades dos consumidores, com a ciência e o cuidado no centro.

GC - A empresa fez a sua apresentação oficial ao mercado português no passado dia 12 de março. Qual é a sua visão e planos estratégicos para o mercado português?

SM - O evento de 12 de março foi uma excelente forma de nos apresentarmos formalmente como Kenvue ao mercado português. Combinar o nosso portfólio único com as artes e experiências vibrantes do emblemático museu MAAT, em Lisboa, permitiu-nos mostrar aos nossos clientes aquilo que representamos. Estamos muito orgulhosos do que alcançámos em apenas um ano como Kenvue: melhores formas de trabalhar, estratégias baseadas em dados e uma equipa verdadeiramente coesa contribuíram para o crescimento na região. Olhando para 2024, o nosso principal objetivo é chegar a mais consumidores, investir nas nossas marcas e promover uma cultura de desempenho e impacto. A resposta positiva do mercado português sublinha a eficácia das nossas estratégias e a ressonância da nossa marca neste cenário em evolução. Continuamos empenhados em construir este sucesso e em solidificar, ainda mais, a nossa presença em Portugal e além-fronteiras.

GC - Que importância tem o “cluster “do sul da Europa, e Portugal de um modo particular, para a empresa?

SM - O sul da Europa é um “cluster” importante para a Kenvue e encaramos o futuro com grande entusiasmo. Quando analisamos os consumidores da região, encontramos valores culturais comuns, típicos dos países maioritariamente mediterrânicos; no entanto, existe também uma grande diversidade. Como qualquer empresa multinacional, temos de ter

esta diversidade em consideração quando abordamos as necessidades, os hábitos e as preferências dos consumidores, mantendo ao mesmo tempo uma abordagem consistente para toda a região. Em Portugal, isto é possível graças à nossa fantástica equipa de cerca de 100 Kenvuers, que partilham a mesma paixão por conhecimento, inovação e por causar impacto. Pertencem à equipa do sul da Europa, composta por mais de dois mil colaboradores, o que representa cerca de 10% da força de trabalho global de 22 mil pessoas.

GC - De acordo com estudos de mercado levados a cabo pela Kenvue, em Portugal, ocupa a primeira posição em oito categorias onde opera. Que categorias são estas?

SM - De acordo com os dados da Nielsen, em Portugal, somos líderes em categorias como alergias tópicas, hidratantes corporais totais (incluindo hidratantes para o corpo, mãos, pés e lábios), produtos para o sol, soluções orais de terapia de substituição da nicotina, diarreia, azia, elixires bucais e higiene infantil. Estamos totalmente empenhados em oferecer as soluções de autocuidado mais inovadoras e cientificamente comprovadas aos nossos consumidores portugueses e continuaremos a pôr em prática a nossa mentalidade de excelência na execução para conquistar mais consumidores e colocar o poder dos cuidados diários nas suas mãos.

GC - E quais aquelas onde ainda tem mais margem para crescer? Também nestas, a liderança é um objetivo?

SM - É claro que a liderança nas categorias é um objetivo para qualquer empresa, mas há dois aspetos em que realmente nos concentramos para ter impacto e continuar a progredir no sul da Europa, bem como em Portugal. A primeira é a nossa relação com os profissionais de saúde, porque estes desempenham um papel fundamental no aconselhamento e na determinação dos produtos de autocuidado que são seguros e eficazes para as necessidades do doente. O seu apoio e a sua confiança na nossa inovação cientificamente comprovada contribuem para a confiança dos consumidores em nós e nas nossas marcas. A segunda é a nossa relação com os consumidores e a garantia de que atendemos às suas necessidades. Queremos ter um impacto positivo nos consumidores – nos seus rituais diários e nos momentos que mais importam.

GC - Qual a penetração das vossas marcas mais icónicas nos lares portugueses? De Johnson’s, por exemplo? Ou de Listerine?

SM - É possível encontrar as nossas marcas icónicas, como Johnson's, Kompensan, Cegripe, Listerine, OGX, Nicorette, Neutrogena e muitas outras, em praticamente todos os lares portugueses. O nosso objetivo é

ganhar e manter a confiança dos nossos clientes no país, oferecendo experiências de cuidado baseadas na ciência através destes produtos, muitos dos quais acompanham as pessoas no seu dia-a-dia desde que nasceram. De acordo com estudos de mercado da Nielsen, ocupamos a primeira posição nas oito categorias em que atuamos. Estamos empenhados em impulsionar a inovação, em fornecer valor aos nossos clientes e em ajudá-los a perceber que as rotinas diárias e os pequenos momentos de cuidado podem ter um impacto cumulativo profundo no seu bem-estar.

“De acordo com os dados da Nielsen, em Portugal, somos líderes em categorias como alergias tópicas, hidratantes corporais totais (incluindo hidratantes para o corpo, mãos, pés e lábios), produtos para o sol, soluções orais de terapia de substituição da nicotina, diarreia, azia, elixires bucais e higiene infantil”

GC - Na apresentação oficial ao mercado português, a Kenvue avançou que ambiciona “expandir o alcance ao consumidor, alocando recursos para reforçar o portfólio de marcas”. De que modo isto se traduzirá na prática? Vão ser introduzidas novas marcas em Portugal? Vão entrar noutros canais de distribuição?

SM - Tem razão, quando olhamos para 2024 e mais além, a nossa principal preocupação é chegar a mais consumidores, libertar recursos para investir nas nossas marcas e promover uma cultura de desempenho e impacto. Isto significa maximizar a nossa presença nos canais existentes, através de fortes planos conjuntos em função do cliente, solidificar as nossas parcerias com médicos e profissionais de saúde e continuar a trazer inovação com base científica que contribua para a confiança dos consumidores em nós e nas nossas marcas. Fá-lo-emos através de um plano de execução aprimorado.

“Em

Portugal, a nossa estratégia centrar-se-á no fortalecimento da nossa presença atual e no enriquecimento das nossas soluções para responder às necessidades específicas dos consumidores portugueses. Isto implica enfatizar a educação para a saúde, o acesso a produtos inovadores e uma colaboração mais profunda com os profissionais de saúde” locais”

GC - A Kenvue está presente quer no canal alimentar, quer no canal farmacêutico. Que estratégia será adotada para capitalizar a presença da marca quer num, quer noutro?

SM - A Kenvue tem por objetivo proporcionar experiências apoiadas pela ciência e orientadas para a prestação de cuidados, o que significa garantir que as nossas soluções são apoiadas por dados fundamentados e colocam sempre as pessoas em primeiro lugar. Como já referi, os farmacêuticos desempenham um papel fundamental no aconselhamento aos nossos consumidores e, de acordo com os nossos estudos internos (Kenvue European Self-Care Survey 2023), 42% dos doentes recorreria a um farmacêutico para obter recomendações de tratamento de doenças comuns. Dito isto, um dos pontos principais é a nossa relação com profissionais e associações de saúde, combinando a solicitação de recomendações com o facto de sermos um parceiro estratégico para o seu crescimento.

Para além desta parte crítica, em termos de marketing e execução nas lojas, todos os nossos esforços estão focados na construção de uma rota robusta para o mercado e numa forte disponibili-

dade mental para as nossas marcas, combinando fortes relações com profissionais de saúde, meios de comunicação social e influenciadores para maximizar o alcance e a geração de procura. Graças a esta abordagem, como referi anteriormente, em Portugal, somos líderes de mercado na maioria das categorias em que operamos, tanto na vertente farmacêutica como na não farmacêutica.

GC - A transformação da Johnson & Johnson em Kenvue Portugal implica alguma mudança no relacionamento com os consumidores e com a distribuição e na abordagem comercial? E a nível de organização interna?

SM - Conforme mencionado, embora Kenvue possa ser um nome novo, as nossas marcas estão presentes nas casas dos consumidores há gerações. Damos vida a este nome com o nosso trabalho diário e com a reputação das nossas marcas, que estão muito próximas dos consumidores portugueses.

A nossa decisão de continuar este legado como Kenvue é motivada pela nossa oferta ao consumidor. Agora, como entidade independente, estamos totalmente focados em levar o poder extraordinário dos cuidados diários aos nossos consumidores, que utilizam os nossos produtos todos os dias, confiando na inovação apoiada pela ciência, numa maior agilidade e numa compreensão profunda das suas necessidades para continuar a solucioná-las, tal como nós o temos feito. Acreditamos que este é apenas um passo para melhorar, manter e fortalecer ainda mais as relações com os nossos clientes e garantir um maior sentido de realização dentro da organização, ao mesmo tempo que otimizamos as operações.

GC - Sobretudo desde a pandemia de Covid-19, os consumidores querem assumir mais controlo sobre a sua saúde. De que modo a Kenvue vai procurar capitalizar esta tendência para criar novas avenidas de crescimento? E, muito concretamente, de que modo irá fazê-lo em Portugal? Há uma adaptação local à estratégia global?

SM - Embora o nosso nome seja novo, temos impactado a saúde dos consumidores há mais de 135 anos através de marcas icónicas e de confiança. Na Kenvue, herdámos um legado de colocar o poder da saúde nas mãos dos consumidores. Compreendemos o extraordinário poder dos cuidados diários e acreditamos no seu impacto cumulativo. O nosso objetivo não é apenas capitalizar num novo mercado, mas também melhorar continuamente as soluções apoiadas pela ciência que oferecemos aos consumidores para aumentar o seu bem-estar.

Em Portugal, a nossa estratégia centrar-se-á no fortalecimento da nossa presença atual e no enriquecimento das nossas soluções para responder às necessidades específicas dos consumidores portugueses. Isto implica enfatizar a educação para

a saúde, o acesso a produtos inovadores e uma colaboração mais profunda com os profissionais de saúde locais. Na Kenvue, sabemos que todas as interações são importantes e o nosso objetivo é dar aos consumidores a possibilidade de se envolverem mais plenamente com o mundo que os rodeia.

GC - As novas tendências demográficas, como o envelhecimento populacional, podem beneficiar empresas como a Kenvue, focadas nos cuidados de saúde?

SM - As nossas marcas estão presentes para as pessoas em todas as fases das suas vidas. Foram-lhes apresentadas por alguém que se preocupou com elas, quer tenha sido o pai a dar-lhes o primeiro banho, a tia a ajudá-las a lidar com a primeira mancha ou a amiga que se apercebeu dos primeiros sintomas de artrite. Estes momentos de cuidado criam uma ligação emocional aos nossos produtos e este é o cerne do nosso negócio. O nosso objetivo é fornecer os nossos produtos de autocuidado aos consumidores ao longo de todas as fases da sua vida, especialmente quando mais precisam de nós.

GC - Ao mesmo tempo que priorizam a sua saúde e a da sua família, os consumidores priorizam também a saúde do planeta. Como é que a Kenvue dá resposta a ambas as expectativas?

SM - Na Kenvue, o nosso impacto é causado através de momentos de cuidado – o cuidado diário que oferecemos aos consumidores, através do nosso portfólio de marcas icónicas e as ações que levamos a cabo para proteger o nosso ambiente. A nossa Missão Vidas Saudáveis, a nossa estratégia ambiental, social e de governação, esforça-se por promover o bem-estar das pessoas e do nosso planeta. Utilizamos a nossa ciência, as nossas operações, o poder dos membros da nossa equipa e as nossas adoradas marcas para nutrir pessoas saudáveis, enriquecer um planeta saudável e manter práticas saudáveis.

No âmbito dos nossos três pilares da Missão Vidas Saudáveis, estamos concentrados em nove tópicos prioritários e definimos metas e compromissos para nos responsabilizarmos e ajudarmos a impulsionar o impacto positivo que pretendemos criar enquanto maior empresa de saúde do consumidor do mundo. Os plásticos são um dos temas prioritários em que estamos focados. Por exemplo, algumas das ações incluem uma das nossas principais marcas, Listerine, que está a atualizar gradualmente as suas embalagens em todo o mundo para serem recicláveis, utilizando adesivos laváveis para os seus rótulos e introduzindo uma tampa transparente. A garrafa é feita de PET e é reciclável na prática e em grande escala.

Estabelecemos metas e compromissos para a Missão Vidas Saudáveis que nos responsabilizam pela demonstração de progressos. Através dos cuidados diários – amplificados pelos nossos atenciosos 22 mil Kenvuers, apoiados pelos recursos de uma empresa global – pretendemos construir mudanças positivas e duradouras para as pessoas, comunidades e para o planeta a que chamamos casa.

GC - O que seria um bom ano de 2024 para a Kenvue em Portugal?

SM - Olhando para 2024, além do nosso foco principal ser chegar a mais consumidores, libertamos recursos para investir nas nossas marcas e promovemos uma cultura de desempenho e impacto. A resposta positiva do mercado português sublinha a eficácia das nossas estratégias e a ressonância da nossa marca neste cenário em evolução. Continuamos empenhados em dar continuidade a este sucesso e em solidificar ainda mais a nossa presença em Portugal e além-fronteiras.

“Os plásticos são um dos temas prioritários em que estamos focados. Por exemplo, algumas das ações incluem uma das nossas principais marcas, Listerine, que está a atualizar gradualmente as suas embalagens em todo o mundo para serem recicláveis, utilizando adesivos laváveis para os seus rótulos e introduzindo uma tampa transparente. A garrafa é feita de PET e é reciclável na prática e em grande escala”

O florescimento do mercado de Telecom em Portugal

Depois do adiamento de compras de smartphones, em prol de produtos de necessidade imediata, em tempos de pandemia, sendo inevitável a menção do contexto pandémico, o mercado de Telecom em Portugal testemunhou, em 2023, um crescimento de cerca de 3% em valor, comparativamente com o período homólogo, considerando apenas o mercado B2C.

Para o crescimento de Telecom, foi crucial o crescimento observado na sua principal categoria, os telemóveis, que cresceram 5% em valor, apesar de um declínio de 9% em unidades vendidas. Este resultado foi impulsionado por um aumento de quase 16% no preço médio do telemóvel em Portugal, que atingiu a marca de 399 euros.

A subida do preço médio advém do aumento da procura por equipamentos premium, que tem uma importância muito relevante no crescimento da categoria. Equipamentos com novos formatos contribuem positivamente para o incremento de preço médio, como é o caso de equipamentos com ecrã dobrável, nos quais o seu preço assume um valor três vezes superior ao preço médio do telemóvel.

Equipamentos premium com um valor superior a 1.000 euros registaram um notável aumento de 43% em valor e 40% em unidades vendidas. Terão sido diversos os fatores que contribuíram para o crescimento abrupto deste segmento. Um dos principais impulsionadores será o aumento da oferta de planos de financiamento, os quais permitem que os consumidores possam adquirir equipamentos topo de gama, sem impacto financeiro expressivo no orçamento familiar.

Além disso, o adiamento do ciclo de substituição também terá um papel importante nesse crescimento. Sob a premissa de aumentar a longevidade dos seus equipamentos, os consumidores estarão mais propensos a investir em equipamentos de qualidade superior. A ideia subjacente é que, ao investir mais inicialmente, estarão a adquirir um dispositivo de melhor qualidade, que lhes cumprirá as suas necessidades por mais tempo sem necessidade de substituição. Este argumento reforça a perceção de que, a longo prazo, o investimento num equipamento premium se traduzirá numa opção mais rentável do que a troca mais regular de equipamentos de gamas inferiores. A proliferação da inteligência artificial, em particular a inteligência artificial generativa, tanto pela promoção das suas capacidades já presentes em equipamentos topo de gama quanto pela exigência de hardware mais ro-

busto para explorar, na sua plenitude, essas funcionalidades, estará a estimular o aumento da procura por equipamentos mais caros.

A integração entre smartphones e outros dispositivos inteligentes cria um ecossistema coeso que amplia as capacidades e funcionalidades desses produtos, tornando-os ainda mais atraentes para os consumidores que procuram uma maior integração da tecnologia no seu quotidiano.

Os “wearables” e em particular os smartwatches, inicialmente concebidos como monitores de saúde e atividade física, fazem o casamento perfeito resultando numa simbiose tecnológica de conectividade. Com a capacidade de receber notificações, pagamentos ou até efetuar chamadas através de um cartão SIM, os smartwatches tornam-se essenciais para gerações mais conectadas, como os Millennials, geração que mais uso faz destes equipamentos. Além disso, a integração com assistentes virtuais e a possibilidade de controlar outros dispositivos inteligentes em casa adicionam uma camada adicional de conveniência ao consumidor.

Em Portugal, em 2023, as vendas de smartwatches com cartão SIM e a possibilidade de fazer chamadas cresceu 53% em valor, comparativamente com 2022. Tal como os smartwatches, os auriculares “true wireless” oferecem uma solução conveniente para necessidades de comunicação e entretenimento, potenciando ao consumidor uma total liberdade de fios. Globalmente com uma adoção maior entre as gerações Z e Millennial, os auriculares “true wireless” tornaram-se rapidamente um produto “mainstream”.

Em Portugal, apesar de ter sido observada uma ligeira queda, inferior a 3% em valor comparativamente com 2022, os volumes impressionam. Por cada 10 smartphones vendidos foram comercializados cinco auriculares “true wireless”.

Todos estes fatores combinados terão impulsionado o crescimento do mercado de Telecom em Portugal, consolidando a sua relevância no mercado de bens duráveis tecnológicos no cenário nacional.

“Umdosnossosobjetivos

nãoésermosvistoscomo maisumamarcaque ofereceapenasprodutos baratos,masqueoferece produtossuperioresa preçoscompetitivos”

TECNOLOGIA

A Honor entrou no mercado português em 2019, ainda antes da sua separação da Huawei, que aconteceu um ano mais tarde. Chegou para atuar no segmento de entrada e direcionada a um público mais jovem, à venda predominantemente em plataformas online. Desde então, os seus objetivos, canais de distribuição, demografia e público-alvo evoluíram, num processo em que Portugal surge como um mercado fundamental para a marca na Europa, como nos conta Jesús Domingues, Product Manager da Honor Portugal e Espanha.

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

AHonor foi a marca com mais unidades enviadas para as lojas na China, durante o terceiro trimestre de 2023, num total de 11,8 milhões de unidades, segundo os dados da Canalys. Na Europa, a marca de telecomunicações também tem conseguido alcançar bons resultados. Os dados da Counterpoint indicam que, no terceiro trimestre de 2023, foi a quinta marca que mais vendeu, aproximando-se dos volumes de vendas que tinha quando pertencia à Huawei.

Em Portugal, apesar de não dispor de informação muito detalhada sobre a quantidade e o valor das unidades expedidas em 2023, Jesús Domingues, Product Manager da Honor Portugal e Espanha, prontamente assume um objetivo: “posicionar a Honor como o quarto fabricante líder no mercado português, alinhando as nossas aspirações, expectativas, estratégias e esforços com os nossos clientes e parceiros. O nosso foco central continua a ser o fornecimento de produtos de topo e de gama média aos consumidores portugueses”

Para atingir este objetivo, neste momento, os esforços da marca estão orientados para colaborar com os operadores em Portugal para a expansão e crescimento de forma sustentável, obtendo valor e maximizando a rentabilidade através do fornecimento de produtos de “qualidade excecional”. A meta é definir a Honor como uma marca reconhecida pelos utilizadores finais, com base nos princípios fundamentais que sustentam toda a linha de produtos: design, desempenho, qualidade e tecnologia de ponta.

“Por conseguinte, um dos nossos objetivos não é sermos vistos como mais uma marca que oferece apenas produtos baratos,

Jesús Domingues, Product Manager da Honor Portugal e Espanha, assume o objetivo de posicionar a marca como quarto fabricante líder no mercado português

mas, sim, sermos reconhecidos como uma marca que oferece produtos superiores a preços competitivos, em vários segmentos de mercado”, assegura.

Posicionar a marca

Apesar de ser uma das marcas mais recentes no mercado de smartphones em Portugal, a Honor tem vindo a conquistar espaço, em especial no segmento de gama média. “De acordo com a nossa visão inicial, ao iniciarmos esta viagem na Europa, o nosso objetivo sempre foi obter o reconhecimento e a estima dos nossos parceiros, clientes e consumidores finais, fornecendo produtos de primeira qualidade, de topo e de gama média a preços competitivos. Por essa mesma razão, escolhemos o segmento de gama média como uma das principais vias, embora não seja o nosso único objetivo. É importante notar que também oferecemos produtos excecionais nos segmentos médio, médio-alto, alto e topo de gama, com características superiores às dos nossos principais concorrentes no mercado”, advoga Jesús Domingues.

De facto, a Honor quer posicionar-se como uma marca reconhecida por todos os consumidores finais, em todas as categorias. Tal se deve à capacidade de expansão para outros tipos

de dispositivos, de modo a criar um ecossistema completo, e à vontade de incutir confiança e segurança nos parceiros, clientes e utilizadores finais, através uma presença a longo prazo em Portugal.

A entrada do Magic V2, o smartphone dobrável mais fino do mercado, vem ajudar a cumprir estes objetivos. “O Magic V2 representa um avanço significativo e uma inovação de vanguarda no sector dos dispositivos dobráveis. Considerando que esses equipamentos oferecem um fator diferencial, eles têm o potencial de atrair uma gama diversificada de consumidores. Além disso, estamos a demonstrar que as nossas capacidades e experiência em I&D são inigualáveis, servindo como pedra angular do sucesso da Honor. Para além disso, dispositivos como o Magic V2 contribuem para aumentar ainda mais a notoriedade e o reconhecimento da marca em todo o mercado português”, sublinha o Product Manager. Recentemente, chegou ao mercado o Honor Magic6 Pro, com todas as qualidades encontradas noutros equipamentos, mas por um preço mais apetecível de 1.299 euros. Mas, mais do que oferecer estratégias de preços agressivas para impulsionar as vendas, a Honor está concentrada

Neste momento, o mercado está a assistir a um aumento das inovações em vários domínios, abrangendo não só o hardware, mas também os avanços de software, principalmente os relacionados com a inteligência artificial. Consequentemente, a Honor prevê que os smartphones irão promover relações mais centradas no ser humano, introduzindo novas propostas e valores nunca antes vistos no sector

em criar consciência de marca, através de dispositivos de topo de gama. “Além disso, pretendemos expandir a nossa presença em segmentos para os quais uma parte significativa dos consumidores gravita, englobando dispositivos de gama média-alta, bem como opções de gama média, enquanto atendemos a nichos de mercado nos segmentos de gama alta e topo de gama”

Expandir o ecossistema

A Honor está já presente em todos os operadores de comunicações móveis em Portugal, com os quais estabeleceu “parcerias sólidas”. Além disso, também iniciou parcerias com retalhistas como o El Corte Inglés e a Fnac para alargar a sua presença no mercado. “À medida que continuamos a expandir e a gerar valor de forma sustentável, pretendemos envolver-nos com mais retalhistas e outros parceiros”, avança. Atualmente, a preocupação principal da marca reside na criação de uma base sólida no mercado português. Não obstante, noutros mercados, como o francês, a Honor já se encontra a comercializar computadores. Jesús Domingues assegura que a introdução destes produtos em Portugal está prevista, assim que esteja estabelecida essa tal presença sólida em todos os canais, fortalecendo e expandindo o seu ecossistema. No futuro, a marca está também empenhada em introduzir novos “wearables”, como pulseiras e relógios. “A nossa proposta de valor é obter o reconhecimento de cada cliente e consumidor final, fornecendo a mais recente tecnologia de ponta, qualidade excecional e produtos acessíveis”

Neste momento, o mercado está a assistir a um aumento das inovações em vários domínios, abrangendo não só o hardware, mas também os avanços de software, principalmente os relacionados com a inteligência artificial. Consequentemente, a Honor prevê que os smartphones irão promover relações mais centradas no ser humano, introduzindo novas propostas e valores nunca antes vistos no sector.

OPINIÃO

EDUARDO ESPARZA

VP Manager da Webloyalty Ibéria e Brasil

RETAIL MEDIA: A PEDRA ANGULAR DA FIDELIZAÇÃO E RETENÇÃO DE CLIENTES

A terceira grande revolução da publicidade digital já chegou, marcada por uma população hiperconectada, com um consumidor cada vez mais exigente e infiel e uma enorme concorrência. Depois da revolução liderada pelos motores de busca, como o Google ou o Yahoo, ou da que ocorreu com a incursão das redes sociais, agora é a vez do Retail Media. Este assume-se como uma tendência publicitária dentro do ambiente online ou offline do retalhista, que está a marcar uma nova era e a ganhar grande força nos últimos meses. É verdade que não é uma novidade em si, mas, nos últimos tempos, pudemos assistir a esta prática tornar-se mais uma obrigação do que uma necessidade para os retalhistas.

Este “boom” deve-se ao facto do atual contexto sociopolítico e económico estar a gerar um cenário favorável para o seu desenvolvimento. Isto acontece graças à situação socioeconómica atual, provocando o abrandamento do crescimento e o controlo da sobrevivência das empresas através da procura crescente de fontes de rendimentos adicionais, o que as ajuda a aumentar os seus resultados. É aqui que o Retail Media se torna um importante aliado. Isto reflete-se em dados reais. Por exemplo, a Europa fechou o ano com receitas de 12 mil milhões e nos Estados Unidos, principal mercado do sector depois da China, estima-se que, nos próximos anos, um em cada cinco dólares investidos em publicidade digital seja canalizado para o Retail Media.

Quando se trata de estabelecer uma boa utilização desta tendência, o cliente deve ser o epicentro em torno do qual deve girar tudo o que se estabelece. No entanto, gostaria de salientar que, cada vez mais, as empresas não se devem concentrar tanto em alcançar um grande número de clientes, mas sim no valor que estes acrescentam e que a empresa pode acrescentar em cada um deles. O Retail Media é, sem dúvida, a pedra angular para isso. Volto novamente ao contexto socioeconómico para o explicar, pois, de acordo com o dunnhumby.com, quando a inflação aumenta cerca de 5%, o comportamento dos consumidores começa a mudar. As empresas, conscientes da forma como a situação económica global afeta o comportamento dos consumidores, introduzem mudanças em cima da mesa. E isso reflete-se em dados concretos, com 88,5% das empresas a apostar em estratégias e ferramentas de fidelização e retenção de clientes como chave para ultrapassar a atual crise, como aponta o último estudo da Antavo.

As empresas que forem capazes de fazer corresponder a sua oferta às necessidades do utilizador terão uma força de venda quase garantida. Estamos a assistir gradualmente ao fim das estratégias de massas e das cam-

panhas mais generalistas, isto porque é cada vez mais claro que cada cliente tem necessidades diferentes e tem-nas numas alturas e noutras não. A realização de uma estratégia mais individualizada ajuda a fidelizar clientes, cada vez mais exigentes e informados, e, ao mesmo tempo, cada vez mais infiéis.

O cerne da questão é que se conseguirem melhorar a experiência de compra do utilizador, oferecendo-lhe produtos e serviços do seu interesse, enquanto os anunciantes conseguem trabalhar as suas campanhas com maior transparência (e em tempo real), o sucesso está garantido. E isto é fundamental, não só para os retalhistas, mas também para os anunciantes que melhoram o alcance e a conversão das suas campanhas graças aos dados e à capacidade de trabalhar em tempo real. E, claro, os utilizadores melhoram a sua experiência de compra ao disporem de ofertas direcionadas e de produtos ou serviços complementares que lhes interessam.

Para poder materializar esta boa prática, é necessário apostar na correta utilização dos dados e da tecnologia, uma vez que esta proporciona ao Retail Media muitas e poderosas possibilidades. Em primeiro lugar, porque oferece às marcas a possibilidade de conhecerem o seu público e de identificarem como, onde e quando consomem, o que permitirá às empresas planear campanhas, para que estas contenham as mensagens certas para o público certo e sempre no momento certo.

Em segundo lugar, porque as marcas vão poder relacionar-se com o seu público-alvo de forma mais eficiente, analisando o histórico de compras, cruzando dados de rastreio de visitas, métodos de pagamento, entre outros elementos que permitem a possibilidade de criar campanhas personalizadas e direcionadas para cada perfil de cliente. Isto permite a retenção e fidelização dos consumidores, incentivando a repetição de compras. Por outras palavras, a utilização correta dos dados e da tecnologia dá um passo em frente na análise das ações reais e não apenas na informação fornecida pela navegação.

Em suma, o Retail Media permite que os retalhistas obtenham receitas adicionais, com as quais podem aumentar a sua demonstração de resultados, que os anunciantes melhorem o alcance e a conversão das suas campanhas e que os utilizadores tenham uma melhor experiência de compra ao disporem de ofertas específicas e de produtos ou serviços complementares do seu interesse.

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