Grande Consumo N.º 85

"Somos a melhor empresa de “skincare” em Portugal"

A REVISTA DOS NEGÓCIOS DA DISTRIBUIÇÃO

Retalho | Indústria | Consumo | Análise | Logística | Tendências

Ecodesign e o património das marcas

Podem as novas regras da União Europeia, em termos de embalagem, colocar em causa o património das marcas e a sua relação emocional com os consumidores?

Burger King em entrevista

Domingos Esteves, diretor geral do Burger King em Portugal, e os planos para fazer da marca de restauração organizada a "preferida dos portugueses no seu sector"

Sensogreen e a expansão em Portugal

Hugo Costa, Country Manager Portugal na Sensogreen Retail, aborda a expansão da empresa no mercado nacional, alavancada em marcas de elevada notoriedade

Gonçalo Tavares Country Commercial Manager Beiersdorf Portugal

INOVAR É FAZER MELHOR

chegaram os mais inovadores

Editorial

2024 chegou com a mesma velocidade com que 2023 se despediu de nós. Cada vez mais, enquanto sociedade produtiva, estamos emergidos num ritmo laboral intenso, onde o tema da saúde mental e, sobretudo, do tão necessário equilíbrio entre a vida profissional e pessoal nunca foram tão importantes de abordar e considerar. Sucesso ou insucesso, prosperidade ou escassez são, em determinados e específicos contextos, abertos à discussão, onde as perspetivas têm tanto de únicas como válidas.

Ainda assim, estou em crer que, comum a muitas destas importantes discussões em torno deste tema estruturante, se apresentam outros igualmente centrais e não necessariamente menos importantes, como o talento, as pessoas, a empregabilidade, a paridade e igualdade de oportunidades, entre outros. Por diversas razões, acredito que o futuro é colaborativo.

À medida que a tecnologia no afasta e aproxima em simultâneo, a necessidade de estarmos juntos é cada vez maior. Contraditório? Necessariamente, mas ainda assim uma perspetiva que trago comigo das espumas dos agitados dias na liderança deste projeto editorial que tanto me honra conduzir. À medida que a “umbrela” se torna mais lata, próprio daqueles que apostam em evoluir e questionam o seu propósito regularmente, e a rede de “goodwill” em torno da nossa marca cresce, mais são os campos de análise, os temas, os rostos, as histórias e as dimensões a que queremos, e vamos, dar o devido eco. Numa altura onde tanto se discute o talento, o fator humano como núcleo central das empresas e ao serviço da criação de capital, a prosperidade e a segurança laboral parecem ser os vetores que menos são capazes de assegurar e reter talento. As pessoas apresentam-se, assim, como eixo central de ação e onde a capacidade de decidir se apresenta como essencial para acrescentar valor aos processos mecânicos e rotineiros que uma máquina, um computador ou um algoritmo fazem como ninguém.

E quanto mais evoluímos nesta escadaria, que são os quase 20 anos a registar o que de melhor o inebriante universo dos produtos de grande consumo tem para oferecer, mais me apercebo do quanto ainda temos de percorrer para que sejamos, cada vez mais, a publicação profissional que ambicionamos ser. E para que esse percurso seja profícuo, nada melhor do que nos rodearmos de talento... humano, naturalmente. Ainda conturbados pela enorme sacudidela de uma pandemia que já nos parece ter sido noutra vida, a cocriação é uma realidade cada vez mais presente na nossa publicação, nas várias vertentes que já desenvolvemos, assim como nas que queremos promover no futuro. Não sabemos tudo, não conseguimos fazer tudo sozinhos e, mais do que nunca, aplicase aquele provérbio africano que resume uma verdade incontornável da nossa existência: “sozinhos vamos mais rápido, juntos vamos mais longe”. Pelo menos para aqueles que acreditarem na força do talento e capacitação humana. Vivemos dias de superação. O futuro não será necessariamente distinto. Tenhamos a coragem, a audácia, mas também a capacidade de saber tirar proveito disso mesmo. A mudança é certa no nosso quotidiano. Que lhe saibamos dar o rumo devido.

Bruno Farias

brunofarias@grandeconsumo.com

Percorrer a Estrada Nacional 2 é uma experiência extraordinária, capaz de criar as melhores memórias. E se a isso associarmos uma mobilidade sustentável ainda melhor

Victor Torres, diretor de Canais do Grupo Boticário em Portugal, aborda a jornada de digitalização que está a ser feita para tornar O Boticário numa marca verdadeiramente omnicanal As perspetivas para 2024 sobre o investimento em retalho são avançadas por Tiago Pereira, o novo responsável de retalho da área de investimento da Cushman & Wakefield

Índice

108

José Jesus, CH Brand Manager, aborda o recente "rebranding" da Tantum Verde e de que modo todo o seu novo posicionamento contribuiu para os bons resultados obtidos pela marca em 2023

112

Nelson Ribeiro, Head of Sales da Primark Portugal, aborda a jornada de inclusão que está a ser feita pela cadeia de moda de irlandesa

118

Ana Rita Frazão está há um ano a liderar a marca portuguesa de relojoaria e joalharia ONE, que assinala 20 anos. A sua missão tem sido prepará-la para a sua próxima etapa de crescimento

Propriedade e Editor: Carina Inês Rocha Rodrigues

Nacionalidade: Portuguesa

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Diretor: Bruno Farias

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ESPANHA

Sogrape reforça presença ibérica com novo projeto em Espanha

A Sogrape acaba de fortalecer a sua posição no mercado espanhol, ao adquirir a Viña Mayor, situada na Milla de Oro da Ribera del Duero.

A paixão pelo vinho aproximou a família Guedes da família Entrecanales, num processo que culminou na compra da Viña Mayor, por parte da Sogrape, para desenvolver um projeto premium na região. Dando continuidade ao legado construído pela Entrecanales Domecq e Hijos, a Sogrape pretende, através da sua rede de distribuição, desenvolver e potenciar a marca Viña Mayor em Espanha e nos mercados internacionais. No âmbito do acordo, a Entrecanales Domecq e Hijos mantém a marca Secreto, que será a sua insígnia de referência em Ribera del Duero.

Em 2012, a Sogrape comprou a Bodegas LAN, na região de Rioja, integrando também a marca Santiago Ruiz nas Rías Baixas. Mais tarde, em 2018, reforçou a sua presença com a aquisição da Bodegas Aura em Rueda, uma das mais dinâmicas denominações de origem espanholas Este negócio marca o ponto de partida para a expansão da Sogrape no lado espanhol do rio Douro, quando em Portugal detém já mais de uma dezena de quintas e vinhas e onde produz vinhos DOC Douro icónicos pelo seu carácter exclusivo, como o Casa Ferreirinha Barca-Velha, e reconhecidos vinhos do Porto das marcas Sandeman e Porto Ferreira.

BÉLGICA

Discounter russo Mere regressa à Europa sob a insígnia MyPrice

Um ano depois da sua tentativa falhada de conquistar a Europa Ocidental, o discounter russo Mere está de volta com o nome MyPrice. A insígnia, conhecida como “Lidl russo”, lançou um site em cinco idiomas (holandês, inglês, francês, alemão e russo) e afirma estar “ativa na Bélgica desde 2020”.

Como MyPrice, abriu uma loja em Opwijk, perto de Bruxelas, no mesmo edifício onde a Mere abriu e encerrou em 2022. O interior mantém a sua habitual linha, com ofertas vindas nalguns casos do Uzbequistão. No seu site, a MyPrice afirma operar em 10 países europeus, mas não oferece mais informações a esse respeito. No entanto, apenas três lojas na Bélgica são mencionadas: uma em Opwijk, uma em Boussu e uma em Boom.

As autoridades belgas parecem não estar particularmente satisfeitas com o regresso do retalhista russo. Em Boom, por exemplo, o município expressou preocupação de que produtos de baixo custo possam constituir uma violação das sanções internacionais contra a Rússia.

EUA

Amazon quer transformar as TVs em carrinhos de compras

A Amazon começou a veicular anúncios no seu serviço de “streaming” Prime Video, nos Estados Unidos da América, com o objetivo de convencer os telespectadores a comprar a partir das suas próprias televisões. Além disso, a nova abordagem permite gerar novas receitas para o seu negócio de publicidade, que já vale mais de 50 mil milhões de dólares.

Graças aos perfis detalhados das compras dos seus utilizadores, a Amazon oferece-lhes a possibilidade de fazer compras diretamente da TV, através da sua plataforma, ou incentivá-los a abrir a aplicação ou pedir à Alexa para comprar o produto que acabaram de ver no anúncio.

Os assinantes Prime terão necessariamente de ver os anúncios no meio dos filmes e programas, a menos que decidam pagar três dólares por mês para os remover. Num esforço para evitar alienar os espectadores, a Amazon planeia transmitir menos anúncios do que a TV tradicional (3,5 minutos por hora contra 12 a 17 minutos em média nos Estados Unidos) e os outros serviços de “streaming”.

O objetivo da Amazon é ultrapassar o YouTube na venda de publicidade de TV online nos Estados Unidos, atrás apenas do Hulu (que pertence à Disney), de acordo com o Insider Intelligence.

Para aumentar as vendas, a Amazon oferece taxas mais baixas do que a Netflix e a Disney+ e não exige grandes valores mínimos, como a TV tradicional.

New Balance lança venda em segunda

mão nos Estados Unidos da América

A New Balance anunciou o lançamento do seu serviço Reconsidered, através do qual os consumidores podem comprar ténis em segunda mão. O novo programa inclui igualmente as devoluções dos consumidores e o calçado danificado que não pode ser vendido como novo.

O Reconsidered também permite aos clientes enviarem os seus New Balance usados por correio, ou entregarem na loja, e receber um cupão para utilizar na sua próxima compra online. Nesta altura, explica a marca, os valores dos cupões serão dinâmicos, com base na sazonalidade e no estado do produto.

“Sabemos que a indústria do calçado tem um impacto ambiental significativo”, sublinha John Stokes, diretor de Sustentabilidade da New Balance, reiterando que “há muita coisa que precisa de mudar”. Neste contexto, acrescenta, “o lançamento do Reconsidered é uma peça do puzzle que tem como objetivo ajudar a prolongar a vida de alguns dos nossos produtos e tirar o máximo partido do que já está em produção” O serviço Reconsidered está atualmente disponível apenas online, para clientes nos Estados Unidos. O programa será testado em oito lojas antes de ser alargado a mais locais no país, ainda este ano.

FRANÇA

Carrefour une-se à Netflix para testar novo programa de subscrição

O Carrefour fez uma parceria com a Netflix para um novo programa de subscrição, Carrefour Plus, para clientes nas áreas de Rouen e Bordéus, em França.

O projeto-piloto permitirá ao retalhista francês oferecer uma redução de 10% em todos os produtos de marca própria e uma subscrição Netflix Standard com publicidade, por 5,99 euros por mês e sem compromisso.

Esta é a primeira vez que a Netflix faz parceria com um grande retalhista para uma subscrição. De acordo com Laurent Uguen, diretor de vendas da Netflix, a parceria ajudará a tornar o seu conteúdo mais acessível a novos públicos.

Além dos descontos e das subscrições Netflix, no âmbito do Carrefour Plus, os clientes terão direito a entregas ao domicílio gratuitas em encomendas de valor igual ou superior a 60 euros.

Cerca de 10 lojas oferecerão produtos como estatuetas, t-shirts, canecas, sacos e pósteres de títulos da Netflix, como Stranger Things, The Chronicle of Bridgerton, One Piece e Rebel Moon.

A resposta ao programa Carrefour Plus nestas duas cidades-piloto determinará a sua implementação em todo o país.

Shrinkflation: Queixa da Unilever contra o Intermarché rejeitada pelos tribunais franceses

A Justiça francesa não vê problemas nas acusações abertas de “shrinkflation”, ou reduflação, que a cadeia de supermercados Intermarché fez contra a Unilever, pelo que a queixa apresentada pela multinacional contra a cadeia retalhista foi rejeitada.

Através slogans, por vezes humorísticos, colocados nas prateleiras, o Intermarché acusou várias marcas da Unilever de reduflação, ou seja, de redução do conteúdo da embalagem mantendo o preço. Por exemplo, um dos cartazes, contendo a mensagem “Magnum costumava significar grande”, explicava que o peso de um gelado Magnum tinha diminuído 70 gramas, mas o preço de venda por quilograma tinha aumentado em 39%. A Unilever recorreu aos tribunais por causa da iniciativa do Intermarché, alegando que se tratava de práticas denegridoras. Contudo, o Tribunal de Comércio de Paris rejeitou agora essa queixa. “Embora as críticas do Intermarché possam parecer duras, a redação dos cartazes não é excessiva e baseia-se numa base factual suficiente. Também faz parte de um debate de interesse geral sobre as práticas atuais de retração e aumentos de preços injustificados por certos fabricantes”

Recorde-se que, embora o “shrinkflation” não seja ilegal, o Governo francês está a trabalhar numa lei que exigirá que as empresas informem os consumidores sobre mudanças na quantidade e no preço dos produtos.

CHINA

UZBEQUISTÃO

Spar chega ao

Uzbequistão este ano

A Spar International vai expandir as suas operações ao Uzbequistão, com a parceria do maior retalhista do país, a Korzinka, a quem foi concedida uma licença para operar a marca neste território.

A Korzinka planeia abrir as primeiras lojas Spar no Uzbequistão em meados do ano. “Temos o prazer de receber a empresa uzbeque Korzinka na rede internacional da Spar. Estamos confiantes de que esta parceria com a Korzinka, que partilha os nossos valores, beneficiará não só a empresa e os seus clientes, mas também fortalecerá a Spar internacionalmente”, afirma David Moore, diretor de Retalho Internacional e Desenvolvimento e membro do Conselho de Administração da Spar International. A Spar opera cerca de 14 mil pontos de venda (7,6 milhões de metros quadrados de espaço comercial) em 50 países.

Henkel compra negócio da Vidal Sassoon na China

A multinacional alemã Henkel adquiriu a marca de cuidados capilares Vidal Sassoon, propriedade da Procter & Gamble, para o mercado chinês.

A transação, nas palavras do CEO da Henkel, Carsten Knobel, faz parte da estratégia de crescimento do grupo baseada em aquisições direcionadas para fortalecer o seu portfólio. “A transação será uma mudança radical para os nossos negócios de marcas de consumo na China, oferecendo a oportunidade de escalar ainda mais os nossos negócios numa das nossas principais categorias, neste mercado atraente e em crescimento”

A aquisição está sujeita às condições habituais de encerramento, incluindo aprovações pelas autoridades reguladoras.

A UE terá novas regras verdes para embalagens.

E o património identitário das marcas?

A União Europeia (UE) propôs, em novembro de 2022, a revisão das regras em matéria de embalagens e resíduos de embalagens, para fazer face ao desperdício, promover a economia circular e caminhar rumo à neutralidade carbónica. Já foi definida, pelo Conselho Europeu, em dezembro do ano passado, uma orientação geral para se negociarem no Parlamento os contornos definitivos da legislação, que então irá revogar a atual diretiva que orienta o sector e que será de aplicação obrigatória por parte dos Estados-membros. Não obstante as mudanças, os elementos das embalagens serão sempre uma memória para os consumidores. Deste modo, podem as novas regras colocar em causa o património que uma marca transporta no seu packaging? O laço emocional que se tem com a insígnia pode desvanecer-se? Ou será possível cumprir o ecodesign e preservar a identidade? Na visão da responsável de Comunicação da Centromarca, Alexandra Queirós, o mais importante será as marcas assegurarem o valor, a segurança e a qualidade dos seus produtos, apostando em embalagens que reduzam ao máximo o seu impacto no ambiente, promovam a circularidade dos materiais e que, simultaneamente, assegurem a sua diferenciação perante os consumidores.

Aproposta da União Europeia tem em conta todo o ciclo de vida das embalagens e abrange todas elas, independentemente do material utilizado, e todos os resíduos por elas gerados, independentemente da sua origem – incluindo a indústria, o sector da transformação, o sector do retalho e os agregados familiares. De acordo com o Conselho Europeu, a proposta estabelece requisitos de rotulagem para informar melhor os consumidores, bem como requisitos para garantir que as embalagens sejam seguras e sustentáveis, exigindo que todas elas sejam recicláveis. Além disso, visa minimizar a produção de resíduos de embalagens, fixando metas de reutilização vinculativas, restringindo determinados tipos de embalagens de utilização única e obrigando os operadores económicos a diminuírem o número que utilizam.

Quanto aos requisitos de sustentabilidade e embalagens recicláveis, as principais alterações aprovadas pelo Conselho são a elaboração, pela Comissão, até 2026, de um relatório sobre a presença de substâncias que suscitam preocupação nas embalagens, para se determinar se afetam a reutilização ou a reciclagem de materiais, ou a segurança química; a obrigatoriedade de todas as embalagens colocadas no mercado serem recicláveis;

as saquetas de chá e as etiquetas autocolantes dos frutos e produtos hortícolas terem de ser compostáveis, e os Estados-membros podem ainda exigir que outras embalagens – por exemplo, pastilhas de café e sacos de plástico leves – sejam compostáveis em determinadas condições; assim como o dever dos fabricantes e importadores de assegurar que o peso e o volume das embalagens sejam minimizados, excetuando desenhos ou modelos de embalagens protegidos.

Para Alexandra Queirós, responsável pela Comunicação da Centromarca, as novas regras da União Europeia para as embalagens representam uma oportunidade para as marcas se desafiarem a fazer ainda melhor, não comprometendo o seu património identitário nem a relação com os consumidores

Quanto às embalagens reutilizáveis, foi introduzido um número mínimo de viagens ou rotações na sua utilização – com um número mínimo de rotações mais baixo para o cartão, devido às características diferentes deste material. As novas regras introduzem restrições relativas a certos formatos de embalagem, incluindo as de plástico de utilização única para frutas e legumes, alimentos e bebidas, condimentos e molhos no canal Horeca; e para produtos cosméticos e de higiene de pequena dimensão utilizados no sector do alojamento – por exemplo, frascos de champô ou de loção corporal. Os Estados-membros podem estabelecer isenções em determinadas circunstâncias, nomeadamente para as frutas e os legumes biológicos.

Outras alterações acordadas pelo Conselho incluem clarificações adicionais sobre a rotulagem das embalagens, que garantirão que os consumidores estejam bem informados sobre os seus materiais constituintes e as suas vias de eliminação adequadas.

“Há, ainda, um enorme potencial a explorar ao nível da embalagem não-física e nos processos de literacia que as marcas poderão chamar a si”

As mudanças para as marcas

Afinal, o que trazem as novas regras “verdes” para as marcas? É preciso olhar para o património que transportam e comunicam nas suas embalagens e refletir se será, ou não, afetado pelas alterações que serão implementadas pelos Estados-membros. Para a responsável de Comunicação da Centromarca – Associação Portuguesa de Empresas de Produtos de Marca, Alexandra Queirós, as marcas estão “totalmente alinhadas” com políticas ambientais que visam a sustentabilidade do planeta e que levam a sério a expressão “não há um planeta B”. “Olhamos para estas alterações legislativas como oportunidades para as marcas se desafiarem a fazer ainda melhor, sendo que nunca têm esperado por mudanças ou obrigações legislativas para inovar”, defende, justificando que há anos que introduzem inovação e mudanças nos seus produtos e nas embalagens e estabelecem novos padrões de consumo e standards ambientais.

“As marcas são, também, a sua embalagem, mas o seu património não se resume a uma tipologia de embalagem”, afirma. Alexandra Queirós dá exemplos concretos de packagings mais sustentáveis que já implementam há anos: de recarga/reuso/“refill”, de papel e cortiça e mais reduzidas, leves e com materiais reciclados. Ou seja, estão alinhadas com as medidas de minimização e outros requisitos de sustentabilidade que possam melhorar a conceção ecológica das embalagens. No entanto, advoga que é essencial defenderem-se os direitos de propriedade intelectual existentes nas embalagens, bem como permitir uma diferenciação razoável das mesmas e dos designs criativos, inovadores e distintivos.

No caso das marcas históricas, que são muitas vezes reconhecidas pelos consumidores através da embalagem, a responsável considera que, por norma, já nasceram com este ADN de sustentabilidade e inovação. “Sabem que estão cá há muitos anos e querem estar cá por muitos mais, sendo que a sua evolução é sempre feita de forma a se manterem cá com sustentabilidade e respeito pelo planeta e pelas pessoas. A questão principal é mesmo dar tempo ao consumidor para se adaptar às mudanças, não só de consumo, como de habituação ao novo packaging”, diz.

O laço emocional

“Primeiro estranha-se, depois entranha-se”. Alexandra Queirós refere que tem de se dar tempo aos consumidores, bem como investir na literacia de consumo e ambiente, de forma a reforçar a ligação e para que as mudanças sejam entendidas por todos. “De que adianta as marcas fazerem um esforço e um investimento substancial na mudança, se as pessoas e as entidades governativas não acompanham ao nível dos processos de reciclagem, por exemplo?”, questiona.

Mas também é importante – defende – que se veja o potencial que o digital e o mundo virtual têm, e terão, nesse reforço emocional e na continuidade da relação que poderão oferecer entre consumidor e marca.

Ecodesign e património identitário

“É indiscutível que a embalagem funciona como um importante sinal de memória para os consumidores, permitindo escolhas de compra rápidas e confiantes”, reitera a responsável de Comunicação da Centromarca. Fala-se entre nove a 25 segundos que o consumidor demora a escolher um produto no supermercado, atualmente. Todavia, “as marcas e o seu valor não se resumem a esse breve momento da escolha”

Então, o que é mais importante? Para Alexandra Queirós, será as marcas assegurarem o valor, a segurança e a qualidade dos seus produtos, apostando em embalagens que reduzam ao máximo o seu impacto no ambiente, promovam

“As marcas já estavam a reinventar-se ao nível da embalagem há algum tempo. E estão atentas às mudanças legislativas, sendo que, muitas vezes, as antecedem e chegam a criar paradigmas novos antes da mudança chegar à sociedade e ao sistema legislativo. As marcas são antecipação, inovação e sustentabilidade”

a circularidade dos materiais e que, simultaneamente, assegurem a sua diferenciação perante os consumidores. Ademais, as autoridades têm, também, de ser chamadas para desempenhar e reforçar o seu papel de fiscalização e punição da falsificação de produtos, a qual passa a ser mais facilitada com a padronização e simplificação das embalagens. “Só desta forma se conseguirá garantir que a preservação do património de confiança, qualidade e valor das marcas é assegurada”, reforça.

Escapar de um cenário negro?

A produção de embalagens e a gestão dos seus resíduos gera um volume de negócios total de 370 mil milhões de euros na União Europeia, sendo definido pelo Conselho Europeu como um sector “economicamente complexo e importante” e que “desempenha um papel significativo” na transformação da Europa para uma economia limpa, sustentável e circular, em consonância com o Pacto Ecológico Europeu. Apesar das taxas de reciclagem na União Europeia terem aumentado, a quantidade de resíduos produzidos a partir das embalagens está a crescer mais rápido do que a reciclagem. Na última década, a quantidade de resíduos de embalagens aumentou quase 25%, prevendo-se que, até 2030, aumente quase 20% – no caso de resíduos de embalagens de plástico, 46% –, se nada for feito. E cada europeu gera, em média, por ano, 177 quilogramas de resíduos de embalagens. A diretiva europeia em vigor – adotada, pela primeira vez, em 1994 e já revista várias vezes –estabelece regras para que os Estados-membros assegurem que as embalagens colocadas no mercado da União Europeia cumprem determinados requisitos e adotem medidas para prevenir e gerir os resíduos de embalagens. “No entanto, várias avaliações da diretiva demonstraram que esta não permitiu reduzir os impactos ambientais negativos das embalagens”, lê-se na comunicação do Conselho aquando do acordo sobre a nova proposta de regulamento destinada a substituir a diretiva em vigor.

As novas regras preveem que o desenho deve evitar a sobreembalagem e o uso único. No caso do desenvolvimento de novas embalagens para produtos icónicos, estes serão à mesma intemporais, não se circunscrevendo ao tempo presente, nem ao packaging. “Têm um propósito sem tempo, com passado, presente e futuro, em que já responderam a desafios grandes e se superaram. Este é mais um, já superado ou em construção da superação, pois assenta na defesa de valores superiores: planeta e pessoas”, refere a responsável, lembrando que as marcas querem tornar a reciclagem mais fácil e minimizar o desperdício e o impacto que as suas embalagens têm no planeta. No que respeita às marcas icónicas, já testaram, e estão a testar, embalagens sem rótulo e sem tampas ou com grandes percentagens de materiais reciclados, por exemplo.

O problema da padronização

Mas, afinal, que problemas podem acarretar as marcas se as embalagens forem cada vez mais padronizadas? “Os problemas estão identificados”, afirma Alexandra Queirós, justificando que, com um tempo médio de compra de uma hora em supermercado, uma média de 45 mil SKUs em prateleira e a comprar em média 50 produtos, a escolha do consumidor pode ser dificultada com as alterações introduzidas na embalagem. “Também a minimização e a padronização das

embalagens poderão ser um facilitador da falsificação dos produtos e resultar em riscos de saúde e inseguranças para o consumidor. A própria identidade e criatividade associadas ao investimento em design da embalagem e a sua manutenção, algo protegido até agora pelos direitos de propriedade intelectual. Ou a manutenção das próprias funcionalidades do produto, que podem estar ameaçadas com uma estandardização das embalagens”, exemplifica. É necessário considerar que as marcas estão já a trabalhar em oportunidades, otimizando as embalagens dos seus produtos e os processos de produção. Deve ser em conjunto com todos os intervenientes da cadeia, desde entidades governamentais até às escolas, passando por produtores de matérias-primas e fabricantes de marcas, que deverão ser trabalhadas as oportunidades de educação e literacia para o bom consumo. É este que traz a explicação e o conhecimento sobre produtos, embalagens e marcas com valor, qualidade, história, fornecimento e uso de materiais social e ambientalmente responsáveis.

“Uma embalagem padronizada pode induzir o olho em erro, mas o original será sempre o original”, defende, por fim, a responsável de Comunicação da Centromarca.

em escala de A a F, ou com avaliação quantitativa (%) da performance em termos de reciclabilidade.

Podem ser certificadas embalagens em desenvolvimento, ou já presentes no mercado, assim como componentes como filme ou lamina.

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OPINIÃO

TIAGO MACHADO Senior Manager da Salesforce Portugal

O FUTURO (E O PRESENTE) DO RETALHO PASSA INDISCUTIVELMENTE PELA IA

O comportamento e as expectativas de compra dos consumidores durante a época festiva, especialmente a maior procura de valor, tanto nos preços como nas experiências que lhes são oferecidas, dão uma ideia do que podemos esperar no sector do comércio este ano.

Com os consumidores a continuarem a apostar no online para fazerem as suas compras, oferecer experiências digitais rápidas, fáceis e personalizadas é mais importante do que nunca. Assim, para se ter sucesso neste novo mundo de inteligência artificial (IA), os retalhistas precisam de se concentrar em tirar partido dos seus dados, de forma segura.

A IA preditiva e generativa pode reduzir custos e aumentar a fidelização

Para os líderes empresariais, manter os produtos nas prateleiras é um desafio persistente. De acordo com um estudo da Salesforce, 52% dos líderes deseja ter uma melhor visibilidade do seu stock, pelo que as soluções de execução de retalho baseadas em IA podem ajudar.

Com IA preditiva para gestão de inventário, utilizando dados históricos, tendências de mercado e localização de lojas, os retalhistas podem compreender melhor a procura, otimizar os níveis de inventário e preparar-se para mais vendas.

Adicionalmente, algoritmos de IA podem analisar grandes conjuntos de dados para prever tendências de consumo e ajustar os níveis de stock em conformidade. Trata-se de algo que poderá ajudar os retalhistas a manterem-se à frente da procura do mercado.

A automação e as experiências contínuas estão a devolver tempo aos retalhistas e aos consumidores. Investir em soluções de merchandising eficazes não só melhora a eficiência, mas também mantém os clientes satisfeitos. Ao analisar o comportamento do consumidor, o desempenho do produto e os padrões de vendas para compreender o que atrai os consumidores, a IA também está a ajudar as empresas a projetarem “displays” e materiais promocionais nas lojas, com base nesses dados. Tudo isto possibilita uma poupança de tempo valioso das equipas de merchandising, marketing e designers, na pesquisa e na criação de “layouts”

aproximados, permitindo que se concentrem na tomada de decisões mais estratégicas e criativas.

Os dispositivos móveis são os novos comandos

Uma conclusão importante desta época festiva é que o telemóvel está rapidamente a tornar-se numa espécie de controlo remoto para compras, ligando instantaneamente os consumidores às marcas enquanto navegam pelos canais online e offline.

Um recorde de 79% do tráfego de comércio eletrónico da Cyber Week aconteceu em smartphones, acima dos 76% registados em 2022. O tráfego social em dispositivos móveis foi um canal de aquisição crítico, representando 10% de todas as referências para sites de retalhistas. Os profissionais de marketing também continuam a adotar canais de comunicação alternativos para envolver os consumidores em trânsito. O volume de mensagens enviadas através de notificações “push”, SMS e serviços de “streaming” (OTT) está a aumentar substancialmente mais rápido: cresceu 37% nesta Cyber Week - em comparação com o crescimento mais modesto do e-mail tradicional: 9%.

Os canais de atendimento ao cliente estão a emergir como particularmente significativos nas estratégias de comércio incorporadas. São 29% dos profissionais de comércio que reportam que o atendimento ao cliente gera receitas incrementais substanciais.

Os retalhistas recorreram à automação nalguns dos maiores dias de compras online do ano. As mensagens do chatbot durante o fim de semana cibernético aumentaram 79% face ao ano anterior, em todo o mundo. Chatbots mais avançados e interativos, capacitados por IA generativa, podem oferecer assistência ao cliente em tempo real, respondendo a perguntas, dando informações sobre produtos e ajudando os clientes a tomarem decisões de compra.

Experiências personalizadas e integradas levam os compradores ao botão de compra

Além de expandir como e onde compram, os clientes estão a mudar a forma como pagam. Nenhum método de pagamento exemplifica mais essas mudanças de comportamento do que as carteiras digitais – uma categoria ampla que inclui Apple Pay, Google Pay e Amazon Pay, entre outros.

Com IA generativa e preditiva, os retalhistas podem adotar uma abordagem baseada em dados para personalizar cada momento da jornada do cliente.

Através da personalização, as marcas têm agora o poder de transformar cada interação de compra numa experiência significativa e gratificante, seja recomendando o presente perfeito para um amigo ou encontrando a melhor oferta para um novo “gadget”.

A necessidade da palavra confiança

para desbloquear o potencial da IA

É importante que a produtividade e o lucro impulsionados pela IA não sejam prejudicados pela confiança do consumidor. Os clientes estão preocupados com o impacto social da IA, temendo a introdução de preconceitos e consequências não intencionais.

Para combater este ceticismo, as empresas podem concentrar-se em comunicar de forma transparente como é que a IA é utilizada e em deixar claro que são os colaboradores – e não a tecnologia – que estão na liderança.

A verdade é que, hoje, o retalho passa indiscutivelmente pela IA. Através do marketing, do merchandising e do serviço ao cliente, vai continuar a impulsionar a rentabilidade, a produtividade e a fidelização dos clientes, mudando para sempre o retalho e o comércio.

Portugal de lés-a-lés, à “boleia” do Lidl

Há quem adore percorrê-la de mota. Há quem prefira a bicicleta e há também quem opte por conhecê-la a pé. Nós optámos por a fazer de veículo elétrico, à “boleia” do Lidl Portugal. Percorrer a Estrada Nacional 2 é uma experiência extraordinária, capaz de criar as melhores memórias. E se a isso associarmos uma mobilidade sustentável ainda melhor. Fomos conhecer a maior estrada da Europa de uma ponta à outra, servindo-nos das lojas Lidl ao longo do seu percurso para carregar o nosso veículo. Uma demonstração também do investimento que a insígnia do Grupo Schwarz tem feito na democratização da mobilidade elétrica e de que é possível percorrer Portugal de lés-a-lés, de um modo sustentável e económico, usando os pontos de carregamento instalados nas suas lojas, presentes nas principais capitais de distrito de norte a sul do país e não só.

Ao longo do seu traçado, a Nacional 2

35 concelhos:

Aum modo mais sustentável

Nacional 2 é a estrada que nos une. Percorre o país de uma ponta à outra, ao longo de 739,26 quilómetros. Atravessa 11 distritos, 35 municípios, 11 serras e 13 rios e proporciona uma experiência única. Mais do que uma estrada, é um caminho pelo nosso imaginário, num convite à descoberta de um país e do seu património paisagístico, edificado, cultural e gastronómico. E das suas gentes, sempre prontas para nos receber de braços abertos.

E não há melhor forma de fazer este caminho que de um modo mais sustentável. É também assim que o ajudamos a preservar para os que vierem depois de nós fazer esta descoberta. Desfaçam-se os mitos em torno da mobilidade elétrica: é possível atravessar o país de uma ponta à outra num veículo mais amigo do ambiente. E fazê-lo de um modo mais conveniente e económico, graças aos pontos de carregamento instalados nas várias lojas Lidl espalhadas de norte a sul. Ao longo da Nacional 2, de Chaves a Faro, são várias as lojas onde podemos parar, fazer umas comprinhas e, enquanto isso, o veículo elétrico carrega. Não podia ser mais conveniente.

Partimos assim à descoberta deste trilho icónico no marco que assinala o quilómetro 0, no Bairro da Madalena, mais concretamente na rotunda perto do jardim público em Chaves. Antes disso, já tínhamos parado na loja Lidl desta cidade transmontana para nos abastecer e carregar a viatura, antes de nos aventurarmos pelos quilómetros e quilómetros de asfalto que nos separam da capital do Algarve, passando por paisagens únicas, onde a mão humana ajudou a esculpir ou onde a natureza imperou. Testemunhos desta e de outras eras.

Com o passaporte devidamente carimbado e feita a foto da praxe, aí vamos nós pela mais extensa estrada portuguesa e única na Europa que atravessa um país em toda a sua longitude. Apenas mais duas no mundo podem rivalizar com a Nacional 2 nesta façanha: a Route 66 nos Estados Unidos da América e a Ruta 40 na Argentina.

Chaves, o nosso ponto de partida, é uma zona de montanhas rica em águas termais, que já eram apreciadas pelos romanos. De facto, o troço da Nacional 2 confunde-se com a própria história, sendo que muitos segmentos já eram as principais vias romanas que atravessavam Lusitânia. Com o passar do tempo, as principais vias foram sendo melhoradas e ligadas umas às

passa por

Chaves, Vila Pouca de Aguiar, Vila Real, Santa Marta de Penaguião, Peso da Régua, Lamego, Castro Daire, São Pedro do Sul, Viseu, Tondela, Santa Comba Dão, Mortágua, Penacova, Vila Nova de Poiares, Lousã, Góis, Pedrogão Grande, Sertã, Vila de Rei, Sardoal, Abrantes, Ponte de Sor, Avis, Mora, Coruche, Montemor-o-Novo, Viana do Alentejo, Alcácer do Sal, Ferreira do Alentejo, Aljustrel, Castro Verde, Almodôvar, Loulé, São Brás de Alportel e Faro. O Lidl dispõe de lojas com infraestrutura de carregamento em seis deles, permitindo percorrer a mítica N2 de

outras e, até ao final do século XIX, grande parte daquela que é hoje a Nacional 2 já era Estrada Real. A estrada prossegue passando por Vila Real, Santa Marta de Penaguião e atravessa o Alto Douro Vinhateiro, paisagem classificada Património Mundial pela UNESCO. Atravessa o rio Douro e passa por Lamego, cidade histórica onde é obrigatório visitar oSantuário de Nossa Senhora dos Remédios, que todos os anos é palco de uma das importantes romarias do país.

outras e, até ao final do século XIX, grande parte daquela que é hoje a Nacional 2 já era Estrada Real. A estrada prossegue passando por Vila Real, Santa Marta de Penaguião e atravessa o Alto Douro Vinhateiro, paisagem classificada Património Mundial pela UNESCO. Atravessa o rio Douro e passa por Lamego, cidade histórica onde é obrigatório visitar oSantuário de Nossa Senhora dos Remédios, que todos os anos é palco de uma das importantes romarias do país.

Mais a sul, no coração de outra região vinícola demarcada, o Dão, paramos em Viseu, onde aproveitamos para fazer uma pausa para conhecer a cidade e comprar mais umas coisas para a viagem no Lidl local, enquanto a viatura carrega.

Mais a sul, no coração de outra região vinícola demarcada, o Dão, paramos em Viseu, onde aproveitamos para fazer uma pausa para conhecer a cidade e comprar mais umas coisas para a viagem no Lidl local, enquanto a viatura carrega.

A Nacional 2 continua pela zona mais central do país, passando por localidades como Tondela, Penacova, Lousã e Sertã, onde se encontram muitas praias fluviais dignas de um mergulho. É também nesta zona que está o centro geodésico do país, assinalado com um marco, no concelho de Vila de Rei. Aproveitamos e colocamos mais um carimbo no passaporte.

A Nacional 2 continua pela zona mais central do país, passando por localidades como Tondela, Penacova, Lousã e Sertã, onde se encontram muitas praias fluviais dignas de um mergulho. É também nesta zona que está o centro geodésico do país, assinalado com um marco, no concelho de Vila de Rei. Aproveitamos e colocamos mais um carimbo no passaporte.

Tornamos a fazer mais uma paragem em Abrantes, última localidade a norte do rio Tejo. Enquanto a viatura carrega na loja Lidl local, aproveitamos para ver as vistas. A subida ao castelo é premiada com um panorama que abrange grande parte do rio e se estende pela Beira Baixa, Alentejo e Ribatejo. Com a viatura carregada e novamente abastecidos, seguimos para sul, em direção ao Alentejo das planícies a perder de vista. Aqui fazemos duas paragens para retemperar forças e carregar o automóvel, respetivamente, nos Lidl de Montemor-o-Novo e de Castro Verde. Neste último, já se anuncia a chegada ao Algarve, pelas muitas autocaravanas estacionadas no seu parque e os vários idiomas que se escutam entre quem faz compras na loja.

Tornamos a fazer mais uma paragem em Abrantes, última localidade a norte do rio Tejo. Enquanto a viatura carrega na loja Lidl local, aproveitamos para ver as vistas. A subida ao castelo é premiada com um panorama que abrange grande parte do rio e se estende pela Beira Baixa, Alentejo e Ribatejo. Com a viatura carregada e novamente abastecidos, seguimos para sul, em direção ao Alentejo das planícies a perder de vista. Aqui fazemos duas paragens para retemperar forças e carregar o automóvel, respetivamente, nos Lidl de Montemor-o-Novo e de Castro Verde. Neste último, já se anuncia a chegada ao Algarve, pelas muitas autocaravanas estacionadas no seu parque e os vários idiomas que se escutam entre quem faz compras na loja.

Após atravessarmos 11 distritos, chegamos ao fim da Nacional 2. Terminamos esta descoberta pelo país no marco que assinala o quilómetro 738, situado à entrada de Faro. Na bagagem, levamos muitas memórias e muitas histórias para contar. Fazemos uma última paragem no Lidl da Avenida Calouste Gulbenkian para nos abastecermos para o regresso, enquanto deixamos a viatura a carregar.

Após atravessarmos 11 distritos, chegamos ao fim da Nacional 2. Terminamos esta descoberta pelo país no marco que assinala o quilómetro 738, situado à entrada de Faro. Na bagagem, levamos muitas memórias e muitas histórias para contar. Fazemos uma última paragem no Lidl da Avenida Calouste Gulbenkian para nos abastecermos para o regresso, enquanto deixamos a viatura a carregar.

Trabalhar para um país e um planeta mais sustentáveis

Trabalhar para um país e um planeta mais sustentáveis

Percorremos a terceira maior estrada do mundo, de um modo sustentável e económico, aproveitando a infraestrutura do Lidl para carregar a nossa viatura, numa demonstração do seu compromisso para com a sustentabilidade e da sua aposta na mobilidade elétrica, procurando, deste modo, ajudar os seus clientes a, também eles, fazerem escolhas mais sustentáveis. “O Lidl Portugal assumiu um compromisso central com a sustentabilidade ambiental, trabalhando diariamente para um país e um planeta mais sustentáveis, com a implementação de medidas nas mais diferentes áreas da sua operação, mas também ajudando os consumidores a terem o foco da sustentabilidade nas suas escolhas”, confirma Ricardo Pereira, diretor de Aquisições do Lidl Portugal. “A instalação de postos de carregamento para veículos elétricos nas lojas Lidl é uma dessas medidas, com o objetivo de promover uma mobilidade de baixo impacto ambiental” Neste momento, o Lidl soma 180 lojas com postos de carregamento rápidos para viaturas elétricas e híbridas, localizadas de norte a sul do país, cobrindo todas as capitais de distrito, garantindo que os portugueses possam aceder convenientemente a uma mobilidade mais sustentável. A rede começou a ser construída em 2016, com a implementação de postos de carregamento nas lojas de Cascais-Abóboda, Loures-Sacavém e Matosinhos-São Mamede de Infesta. Posteriormente, numa segunda fase, em 2020, foram instalados mais de 13 postos de carregamento nas lojas do Alentejo e do Algarve, fazendo a ligação ao sul e a Espanha. Mas o norte e centro do país foram também contemplados com 20 postos de carregamento. Assim, em fevereiro de 2021, o Lidl somava já um total de 41 postos de carregamento nas suas lojas. “Numa terceira fase,

Percorremos a terceira maior estrada do mundo, de um modo sustentável e económico, aproveitando a infraestrutura do Lidl para carregar a nossa viatura, numa demonstração do seu compromisso para com a sustentabilidade e da sua aposta na mobilidade elétrica, procurando, deste modo, ajudar os seus clientes a, também eles, fazerem escolhas mais sustentáveis. “O Lidl Portugal assumiu um compromisso central com a sustentabilidade ambiental, trabalhando diariamente para um país e um planeta mais sustentáveis, com a implementação de medidas nas mais diferentes áreas da sua operação, mas também ajudando os consumidores a terem o foco da sustentabilidade nas suas escolhas”, confirma Ricardo Pereira, diretor de Aquisições do Lidl Portugal. “A instalação de postos de carregamento para veículos elétricos nas lojas Lidl é uma dessas medidas, com o objetivo de promover uma mobilidade de baixo impacto ambiental” Neste momento, o Lidl soma 180 lojas com postos de carregamento rápidos para viaturas elétricas e híbridas, localizadas de norte a sul do país, cobrindo todas as capitais de distrito, garantindo que os portugueses possam aceder convenientemente a uma mobilidade mais sustentável. A rede começou a ser construída em 2016, com a implementação de postos de carregamento nas lojas de Cascais-Abóboda, Loures-Sacavém e Matosinhos-São Mamede de Infesta. Posteriormente, numa segunda fase, em 2020, foram instalados mais de 13 postos de carregamento nas lojas do Alentejo e do Algarve, fazendo a ligação ao sul e a Espanha. Mas o norte e centro do país foram também contemplados com 20 postos de carregamento. Assim, em fevereiro de 2021, o Lidl somava já um total de 41 postos de carregamento nas suas lojas. “Numa terceira fase,

Existe um Passaporte da Estrada Nacional 2, emitido pela Associação de Municípios da Rota da Estrada Nacional 2. Para além de conter um pequeno mapa da rota, serve para ir colecionando os carimbos que atestam a passagem por cada um dos 35 municípios por onde passa

Existe um Passaporte da Estrada Nacional 2, emitido pela Associação de Municípios da Rota da Estrada Nacional 2. Para além de conter um pequeno mapa da rota, serve para ir colecionando os carimbos que atestam a passagem por cada um dos 35 municípios por onde passa

Sustentabilidade, um dever de todos

A sustentabilidade é um tema estratégico e transversal ao negócio e a todos os países onde o Lidl está presente, sendo que a eletrificação da frota e a progressiva transição para soluções menos poluentes é uma prioridade, uma vez que reforça o seu caminho num futuro melhor, que visa a redução da poluição, a conservação dos recursos naturais e o consequente bem-estar das comunidades.

Nesse sentido, de forma a fortalecer o seu compromisso com a sustentabilidade e rumo ao objetivo de alcançar a neutralidade carbónica, até 2030, o Grupo Schwarz, do qual o Lidl faz parte, terá dois terços da sua frota elétrica.

O Lidl Portugal já iniciou este processo, em 2023, com a substituição de 53 veículos elétricos, juntando-se às nove viaturas elétricas já existentes na sua operação.

em 2022, o Lidl Portugal reforçou o seu compromisso com a cobertura de cerca de 100 lojas a nível nacional e, numa ótica de democratização do acesso, os novos postos foram estrategicamente localizados de forma a estarem presentes em todas as capitais de distrito de Portugal, garantindo a autonomia de norte a sul do país, bem como a ligação a Espanha”, detalha Ricardo Pereira.

É graças a este compromisso que pudemos desfrutar em pleno de toda a beleza proporcionada pela Estrada Nacional 2 de um modo mais sustentável. Mas o Lidl garante não ficar por aqui e mostra-se empenhado em continuar a trabalhar para um país e um planeta mais sustentáveis e para facilitar a vida dos seus clientes, para que todos façam parte da solução em matéria de sustentabilidade. “Por isso, continuamos

a investir, já que no Lidl Portugal a sustentabilidade é vivida integralmente através da adoção de boas práticas económicas, ambientais e sociais, ao longo da nossa cadeia de valor”, assegura. Desta forma, a democratização do acesso à mobilidade sustentável é, para o Lidl, prioritária, aliando a mesma à conveniência. Os carregadores instalados nas suas lojas são multi-standard e de carregamento rápido, possibilitando uma recarga de cerca de 80% da bateria em apenas 30 minutos com energia proveniente de fontes renováveis. Ou seja, permitem o abastecimento durante uma ida regular às compras, tal como pudemos comprovar.

O Lidl procura, assim, aliar as preocupações ambientais à conveniência, melhorando ainda mais a experiência de compra dos seus clientes, ao lhes proporcionar uma poupança de tempo. E também uma poupança económica. Ao garantir o mesmo preço da tarifa de Operador do Ponto de Carregamento (OPC), cerca de 0,08 euros por minuto, em qualquer posto de carregamento a nível nacional, sem qualquer taxa adicional, apresenta um valor abaixo da média de mercado, com o objetivo de reduzir os custos aos seus clientes e promover a democratização da mobilidade elétrica junto de todos os utilizadores. “Acreditamos que o consumidor português faz escolhas cada vez mais conscientes e, desta forma, para além do impacto ambiental, a poupança na democratização do acesso a uma mobilidade mais sustentável tem igualmente um grande impacto financeiro para os consumidores, tendo já permitido uma importante poupança de mais de 125 mil euros aos portugueses”, detalha Ricardo Pereira.

Desde 2020 até ao momento, o Lidl ajudou a evitar mais de 7.100 toneladas de CO2, o que equivale a mais de 3.000 viagens de volta ao mundo de avião

Com o objetivo de contribuir para a mudança de hábitos de mobilidade da população portuguesa, no sentido de ser mais sustentável, o Lidl irá continuar a investir na mobilidade verde nas suas lojas atuais e futuras, sempre que tenham parque de estacionamento para veículos. “Acreditamos que estamos a contribuir para colmatar as lacunas atuais no acesso aos postos de carregamento em Portugal, garantindo a instalação de equipamentos não só nas maiores cidades, mas também em todas as capitais de distrito”, sustenta Ricardo Pereira.

De facto, a rede do Lidl Portugal vem democratizar ainda mais o acesso à energia verde e garantir a autonomia de norte a sul do país, bem como a ligação a Espanha, exclusivamente com energia elétrica 100% verde proveniente de fontes renováveis. Quem sabe se não será este o destino da nossa próxima road trip de veículo elétrico, uma vez mais, “à boleia” do Lidl Portugal?...

O último marco quilométrico da Estrada Nacional 2, reposto a 20 de maio de 2016, assinalando o quilómetro 738 à entrada de Faro. Nesta cidade, o Lidl possui três lojas, sendo que é possível proceder ao carregamento de veículos elétricos na da Avenida Calouste Gulbenkian

O último marco quilométrico da Estrada Nacional 2, reposto a 20 de maio de 2016, assinalando o quilómetro 738 à entrada de Faro. Nesta cidade, o Lidl possui três lojas, sendo que é possível proceder ao carregamento de veículos elétricos na da Avenida Calouste Gulbenkian

Veja o vídeo:

OPINIÃO

MATTHEW LAUKAITIS Vice-presidente e diretor mundial Indústria Bens de Consumo da SAP

O FUTURO DO RETALHO: TRÊS PERSPETIVAS PARA 2024

Para os retalhistas, os consumidores são, e sempre foram, o cerne do êxito do seu negócio. No mundo atual, de vastas opções para os clientes, a vitalidade deste “coração” está no seu auge. O poder de compra dos consumidores é maior que nunca. Tal como é importante construir lealdade e confiança.

Os retalhistas sabem que é crucial antecipar as necessidades dos clientes e cumprir com as promessas de forma consistente e repetidamente. Num contexto de perturbações – crescentes pressões da concorrência, desafios na gestão de recursos humanos, conflitos geopolíticos e volatilidade económica –, tudo isto se torna cada vez mais difícil.

É aí que a inteligência artificial (IA) entra em ação. Nenhum líder é suficientemente inteligente ou visionário para ver todo o quadro e muito menos para, sozinho, prever todo o futuro. São necessárias as ferramentas certas. As soluções tecnológicas de hoje podem integrar nas empresas o poder da IA, de uma forma que uma miríade de possibilidades e caminhos são abertos para o sucesso contínuo. Quer se trate da capacidade de prever a melhor oferta de produtos, de proporcionar uma personalização perfeita na loja e no online, de antecipar a procura em toda a cadeia de abastecimento ou de minimizar o custo das devoluções, este potencial dará aos retalhistas líderes a vantagem de que necessitam para vencer no ambiente atual.

Como a IA ajudará os retalhistas a alcançar o sucesso em 2024 e nos anos seguintes?

Melhoria das experiências de compra do princípio ao fim

Alguns consumidores são cautelosos no que à IA diz respeito, mas não há dúvida de que anseiam pela personalização geral que esta poderá trazer à experiência de compra. Executada ponderadamente e com uma governação clara, a implementação da IA pode dar aos retalhistas uma visão sem precedentes ao nível dos dados e atividades dos clientes, dando às empresas a capacidade de adaptar o percurso de compra em cada etapa. Isto pode significar a seleção de

produtos com curadoria, a adoção de tendências inesperadas, uma gestão de inventário otimizada ou, ainda, uma compreensão mais clara dos padrões de compra sazonais através de análises preditivas.

Resumindo, a IA pode ajudar as empresas a personalizar o relacionamento com os clientes, com base naquilo que estes consideram ser mais importante.

Otimização das cadeias de abastecimento para o comportamento dinâmico do consumidor

A incerteza económica, o surgimento de novos canais de compra e a rápida evolução das tendências virais estão, mais do que nunca, a influenciar os hábitos de compra e o comportamento dos clientes, colocando desafios cada vez maiores aos retalhistas modernos. Para se manterem a par, a visibilidade dos dados de toda a organização é absolutamente essencial para as empresas obterem uma completa compreensão dos clientes e serem capazes de se adaptar aos esporádicos picos de procura. No entanto, o sector retalhista tem dificuldade em integrar, sem problemas, os sistemas e os processos de experiência do cliente com as outras importantes funções de gestão.

É por isso que a conetividade em toda a empresa é fundamental, uma vez que permite a agilidade para se navegar na disrupção e construção de cadeias de abastecimento resilientes, que podem suportar quaisquer mudanças nas preferências dos consumidores. Além disso, a IA pode dotar os retalhistas de visualizações em tempo real e de análises preditivas concebidas para os ajudar a manter-se em vantagem competitiva, através de uma melhor tomada de decisão ao nível do planeamento de inventário e da capacidade de satisfazer proativamente as exigências dos clientes.

A digitalização e a criação de lealdade a longo prazo

Quase metade dos compradores norteamericanos afirma que já não precisa de uma carteira física, optando por carteiras digitais nos

seus telemóveis. Além disso, quase todos (cerca de 96%) afirmam participar num programa de fidelização baseado em carteiras digitais.

Isto mostra que as carteiras digitais não só estão a tornar-se mais convenientes, como estão também a permitir aos consumidores estabelecerem ligações verdadeiras e duradouras com as marcas, quer seja através de pontos de fidelização, cupões de resgate ou vouchers organizados.

Sem dúvida que, à medida que a fidelidade dos clientes diminui, e se torna mais difícil de os manter, os retalhistas poderão aproveitar as carteiras digitais como um novo mecanismo para criarem experiências perfeitas e personalizadas, concebidas para promover relações fortes de longo prazo e uma fidelidade sincera à marca.

Para concluir, os clientes têm expectativas em relação aos retalhistas, que crescem de dia para dia. Note-se que a mais pequena reprovação pode ser motivo suficiente para nunca mais se comprar a determinada marca. Os retalhistas precisam, pois, de adotar a IA e o conhecimento derivado desta tecnologia para construírem um futuro mais seguro e centrado no crescimento.

“Nãomesurpreenderiaque 2024possavoltaraserum anomuitopositivoparao investimentoemretalho, emlinhacom2023”

As perspetivas para 2024 sobre o investimento em retalho são avançadas por Tiago Pereira, o novo responsável de retalho da área de investimento da Cushman & Wakefield. Após um 2023 positivo para o sector, com transações relevantes em todos os segmentos de retalho, a expectativa é que este volte a ser um ano favorável, com relevantes oportunidades para os investidores. Sector basilar do imobiliário comercial, mas também um dos mais complexos em termos de investimento, o retalho está a atravessar mudanças, que acabam por afetar a procura e a oferta dos ativos. Veja-se a entrada das clínicas/hospitais e das Lojas do Cidadão no espaço dos centros comerciais e dos retail parks, espaços que, assim, se afirmam como destinos não só de compras, como também de serviços. Uma das muitas tendências que estão a afetar o sector e que serviram também de motivo para a conversa com Tiago Pereira.

Grande Consumo - Como se comportaram os preços, as rendas e as taxas de rentabilidade do sector de retalho em 2023?

Tiago Pereira - O preço no imobiliário relaciona ambas as vertentes, renda e taxa de rentabilidade. No retalho, no que diz respeito às rendas, observámos no ato transato uma tendência crescente nos vários segmentos do sector. O mercado ocupacional está bastante ativo, com marcas já presentes no mercado nacional em franca expansão e outras insígnias internacionais a entrarem no mercado português. Este crescimento de rendas é, por exemplo, visível no segmento “out-of-town”, onde os projetos de novos retail parks têm atingido valores por metro quadrado muito interessantes.

Por outro lado, no campo da rentabilidade, o sector de retalho não foi imune a um ano mais desafiante, fruto do aumento das taxas de juro. No entanto, é necessário notar que este sector já havia sido algo fustigado antes da pandemia, em comparação com os seus pares, e o incremento que ocorreu nas “yields”, em 2023, foi por essa razão muito menor do que em sectores como os escritórios ou a logística.

Creio que, com o crescimento de rendas e um ajuste nas “yields” que se revelou menor do que esperado, o retalho acabou por ser dos sectores com menor variação de preços, mesmo num ano particularmente complexo para o imobiliário comercial.

“Do lado do consumidor, folgo em ver que houve um regresso rápido aos espaços comerciais. Os níveis de vendas superaram rapidamente os de 2019, última referência pré-pandemia, um sinal de vitalidade do retalho físico e do sector. É de notar, no entanto, que o consumidor, fruto do impacto da pandemia, passou a ter um ‘ticket’ médio por visita superior ao que tinha antes. Há uma maior objetividade na sua compra e na sua deslocação a um espaço comercial”

modo, contribuiu para o forte desenvolvimento com sucesso de unidades com este formato.

GC - Quais são os principais fatores que influenciam as decisões dos investidores no sector do retalho?

TP - Esta questão daria para toda uma entrevista, mas vou tentar ser o mais objetivo possível. O sector de retalho é um dos sectores mais complexos do investimento imobiliário, pois não só tem por base a análise às vertentes da localização e inquilino, que são válidas para todos os sectores, como também a outros fundamentais, como são a área de influência, o poder de compra e, claro, as acessibilidades e imóveis concorrentes, atuais e futuros.

Do lado do inquilino, que em imóveis de retalho podem variar entre um e 300 retalhistas, é crucial perceber a sua performance de vendas, a sustentabilidade do negócio e respetivo contrato e a concorrência com outras marcas, quer no próprio imóvel ou fora dele. Acresce ainda a estas duas vertentes toda uma realidade financeira onde entram conceitos como renda de mercado, diferentes entre os distintos sectores de atividade dos retalhistas e dimensão das suas lojas, e as taxas de rentabilidade. Entender estas dinâmicas, perceber como estas forças se relacionam e como podem gerar riscos ou oportunidades na aquisição são cruciais para o investidor compreender o sector e tomar decisões acertadas.

GC - A pandemia afetou a procura e a oferta de espaços comerciais? De que forma?

GC - Quais são os segmentos de retalho mais procurados pelos investidores e porquê?

TP - O sector do retalho agrega vários segmentos e cada um com um perfil de risco e de investidor muito específico. Se olharmos, no entanto, para uma realidade mais recente, e para o impacto da pandemia no imobiliário comercial, houve duas classes de ativos que se destacaram das demais: os supermercados e os retail parks.

Os supermercados mantiveram a sua operação quase intocável e, se já eram um tipo de imóvel interessante, devido aos contratos longos, inquilinos com solidez financeira e pouca necessidade de gestão, a sua resistência à pandemia reforçou ainda mais esse estatuto.

O retail park, um formato com espaço ainda para consolidação, teve com a pandemia um verdadeiro teste e acredito que o consumidor português, muito fiel ao centro comercial, viu neste tipo de oferta algumas valências para as quais não estava alerta antes e que, deste

TP - Cada retalhista tem a sua estratégia e o seu posicionamento. Vemos nalguns casos, no pós-pandemia, operadores que decidiram concentrar a sua atividade em áreas maiores e menos pontos de venda, como também operadores que tinham plataformas de venda exclusivamente online a procurar o espaço físico como canal de promoção de vendas e também de distribuição.

Um outro exemplo é a forte concorrência no sector alimentar, onde os supermercados têm vindo a apostar numa menor área e maior número de espaços que, deste modo, oferecem conveniência e proximidade ao consumidor.

A pandemia, nalguns casos, foi um acelerador de tendências que, de alguma forma, já se estavam a verificar, como é o caso do e-commerce, a necessidade das marcas oferecerem um espaço “click & collect” e a proximidade e a conveniência de uma compra rápida.

GC - Que mudanças ocorreram, nos últimos anos, no comportamento dos consumidores e dos retalhistas?

TP - Do lado do consumidor, folgo em ver que houve um regresso rápido aos espaços comerciais. Os níveis de vendas superaram rapidamente os de 2019, última referência pré-pandemia, um sinal de vitalidade do retalho físico e do sector. É de notar,

no entanto, que o consumidor, fruto do impacto da pandemia, passou a ter um “ticket” médio por visita superior ao que tinha antes. Há uma maior objetividade na sua compra e na sua deslocação a um espaço comercial.

Do lado dos retalhistas, saliento alguns fenómenos como a entrada das clínicas/hospitais e Lojas do Cidadão no espaço dos centros comerciais e retail parks. Este movimento consolidou cada vez mais estes espaços como um destino não só de compras, como também de serviços. A entrada destes operadores surgiu inicialmente como uma oportunidade para a ocupação de espaços com limitado interesse por parte do retalho tradicional, mas o seu resultado tem vindo a ser bastante positivo, como fica comprovado pela aposta de vários operadores do sector nessa captação de serviços ao longo dos últimos anos.

GC - Quais são as melhores localizações para investir em retalho em Portugal?

TP - Se analisarmos o comércio de rua, aí a recomendação serão sempre as principais artérias pedonais das cidades, muito alimentadas pelo turismo. Já nos restantes formatos, o retalho é um sector bastante versátil e diversificado, no que diz respeito a localizações. Se, por um lado, outros sectores, como escritórios e logística, estão algo circunscritos em termos de produto de investimento à zona da Grande Lisboa e do Grande Porto, e algumas outras zonas específicas no caso de logística, o retalho é muito mais abrangente. Um supermercado, retail park ou centro comercial, numa cidade mais secundária no interior do país, pode ter os pressupostos necessários para ser um produto de investimento com capacidade de atrair interesse de capital mais institucional e inclusive estrangeiro. O que observamos, sim, e muitas vezes, sobretudo em investidores estrangeiros, é uma abordagem mais conservadora no que diz respeito à seleção do seu primeiro investimento, que muitas vezes tem de recair em Lisboa ou Porto.

GC - Que desafios e oportunidades se colocam ao sector face à concorrência do comércio eletrónico?

TP - Não vejo o comércio eletrónico como um “concorrente” do retalho, mas sim uma extensão do mesmo e um diferente canal de distribuição. Não acredito que os países da Europa do Sul atingirão taxas de penetração tão elevadas como as que se observam nos Estados Unidos da América ou no Reino Unido, mas certamente o comércio eletrónico terá o seu espaço e veio para ficar.

Posto isto, os diferentes segmentos têm de se adaptar para tornar estes desafios numa oportunidade. Vejo oportunidades das próprias lojas nos retail parks se tornarem em “last mile logistics” para essas marcas ou os serviços de “click & collect” em loja continuarem a trazer o consumidor à loja física, levando a vendas cruzadas.

GC - Quais são as expectativas para 2024, em termos de volume de transações, novos projetos e oportunidades de negócio?

TP - 2023 foi um ano positivo para o sector, com transações relevantes em todos os segmentos de retalho. Com 650 milhões de euros, o volume de investimento de 2023 duplicou face a 2022, mas apresenta ainda um caminho a percorrer até à barreira dos mil milhões de euros, que foi historicamente o valor mais alto. Com a possibilidade dos centros comerciais de média e grande dimensão poderem regressar ao mercado, neste ano ou no próximo, e assumindo uma estabilização e início de descida das taxas de juro, poderão estar reunidas as condições para uma maior confiança por parte dos investidores e aumentos dos volumes de transação. Não me surpreenderia que 2024 possa voltar a ser um ano muito positivo para o investimento em retalho, em linha com 2023.

“creio que há um grande desafio para as mais variadas áreas, que é a Geração Z. Os canais de comunicação para alcançar essa geração são diferentes dos das anteriores e a sua atração aos espaços físicos apresenta desafios”

Aposta no crescimento da equipa de investimento

A Cushman & Wakefield, consultora em serviços imobiliários, anunciou recentemente a promoção de dois dos seus consultores seniores da área de investimento. Cristina Machado e Tiago Pereira, ambos Associates da consultora, passaram a assumir, respetivamente, as funções de Head of Office Investment e Head of Retail Investment.

A promoção dos dois novos responsáveis vem no seguimento do crescimento da equipa local de investimento (“capital markets”) e da necessidade de alocar chefias dedicadas e especializadas aos respetivos segmentos de mercado, para melhor dar resposta às necessidades dos clientes.

“Top-of-mind” no sector do retalho

GC - Quais são os principais desafios que se colocam ao sector do retalho, nos próximos anos?

TP - Para além do já referido e-commerce, creio que há um grande desafio para as mais variadas áreas, que é a Geração Z. Os canais de comunicação para alcançar essa geração são diferentes dos das anteriores e a sua atração aos espaços físicos apresenta desafios. É também uma geração muito mais alerta para temas como as alterações climáticas, diversidade, sustentabilidade e origem dos produtos, temas onde passos em falso por parte das marcas podem originar movimentos fortes e políticas de cancelamento, com repercussões nas vendas.

GC - Que tendências e inovações estão a emergir no sector do retalho?

TP - A temática ESG está no centro das tendências do retalho. É um tema que não recai apenas e só nos proprietários dos edifícios, mas que se estende às marcas, quer nos seus valores e posicionamento, quer no seu espaço comercial. Esta preocupação tem de ser conjunta entre proprietários e ocupantes e uma visão integrada trará benefícios a ambos. Numa vertente mais futurística, metaverso e inteligência artificial estão cada vez mais presentes na sociedade e o sector do retalho não será exceção. O primeiro será um espaço onde as marcas terão de estar presentes e acredito que tal será um verdadeiro diferenciador para as que forem pioneiras nesse posicionamento, que irá muito ao encontro da já referida Geração Z. A inteligência artificial, quer numa vertente de análise de dados, quer numa forma alternativa de contacto com o cliente, permitirá uma maior proximidade com o comprador e uma personalização nessa abordagem ao consumidor.

Enquanto novo responsável do sector do retalho da área de investimento da C&W, Tiago Pereira assume que é seu objetivo garantir que a consultora é “top-of-mind” no sector para os investidores já presentes no mercado e também para o novo capital, que procura consultoria e aconselhamento na sua entrada em Portugal. Para tal, ambiciona “estar consistentemente envolvido nas principais transações do sector e, idealmente, conseguir transacionar todos os segmentos de retalho”

Com uma experiência de cerca de nove anos na área imobiliária, até à data, Tiago Pereira esteve envolvido em diversas transações de média e grande escala nos segmentos de centros comerciais, retail parks, supermercados e retalho de rua. “Nos últimos anos, destacaria, atuando para o comprador, a aquisição do Continente do Colombo, em que atuámos para a Union Investment, e um portfólio de cerca de 50 supermercados Pingo Doce, em que o nosso cliente foi a LCN Capital Partners. Do lado do vendedor, um portfólio misto (retalho, logística e escritórios) de uma seguradora, com quase 100 imóveis de norte a sul do país, e o nosso envolvimento em várias transações de centros comerciais, tanto numa vertente de continuidade como de reconversão de uso, onde se destacaram o La Vie Porto, o Mira Maia Shopping, o Campera Outlet e o Ferrara Plaza”

Sector basilar do imobiliário comercial

O sector do retalho, seja na sua vertente de investimento, arrendamento ou gestão de ativos, é um sector basilar do imobiliário comercial e historicamente um dos pontos mais fortes da Cushman & Wakefield. “Existe, portanto, um legado muito sólido ao qual pretendo dar continuidade com sucesso. A minha principal função será assegurar, sempre que possível, o resultado desejado para o cliente, garantindo que esse serviço é prestado seguindo os valores da empresa. Adicionalmente, é meu dever também assegurar que uma das maiores valências de trabalhar com a Cushman & Wakefield é alcançada, que é a colaboração entre as mais variadas áreas da empresa e o seu know-how em prol do cliente. A grande maioria dos processos em que nos envolvemos acabam por ser multidisciplinares e essa mais-valia é uma vantagem competitiva face a alguns concorrentes”, defende. Atualmente, o sector do retalho encontra-se num momento interessante de mercado. Por um lado, a vertente ocupacional está pujante e bastante saudável, com crescimento de rendas e várias soluções de ocupantes no mercado. Por outro, é um sector em que as “yields” (taxas de retorno sobre o investimento) têm estado historicamente mais elevadas face a outras opções no imobiliário comercial, sem que o risco percecionado justifique realmente essa diferença. “Neste contexto, o nosso desafio passa por alinhar interesses de clientes vendedores e compradores, desafio esse que será auxiliado pela melhoria das condições de mercado, nomeadamente o decréscimo das taxas de juro. Acredito que 2024 poderá ser um ano com relevantes oportunidades para os investidores neste sector e em que veremos um regresso de algumas casas de investimento que estiveram arredadas do investimento em retalho em anos transatos”

A retenção de talento no retalho

A retenção de talento é um sinal de sucesso para uma organização. Afinal, assim pode reduzir os custos de recrutamento e de formação inerente à entrada de novos colaboradores e melhorar a moral e a produtividade das equipas. No contexto do retalho, onde as taxas de rotatividade tendem a ser mais elevadas em comparação com outras indústrias, a retenção de talento é particularmente importante. Os retalhistas investem recursos no recrutamento e na formação dos colaboradores, pelo que a sua retenção é crucial para manter a eficiência operacional, a satisfação do cliente e, em última análise, a rentabilidade. Esta é uma gestão de recursos humanos que engloba várias práticas e iniciativas que, dizem-nos as principais insígnias a operar no mercado português, incluem a promoção do equilíbrio entre a vida profissional e pessoal, a remuneração competitiva, o fomento de uma cultura de trabalho positiva e a oferta de oportunidades de progressão na organização.

Para o retalho e a gestão das suas forças de trabalho, 2024 não chega sem os seus desafios. De acordo com José Pedro Fernandes, vice-presidente da Sisqual, criadora do produto de software de Workforce Management – WFM, a transformação digital e a automatização são dos principais desafios e tendências deste ano para os retalhistas, sendo essencial providenciar formação adequada para a utilização de novas ferramentas digitais. “A adoção da inteligência artificial para a otimização de operações e a tomada de decisões pode levar a novas competências e formação para a equipa”, diz o responsável.

“A gestão de uma força de trabalho diversificada requer especial atenção à inclusão, necessitando de formação sensível à diversidade e do fomento de um ambiente de trabalho equitativo, algo que apenas pode ser conseguido com as ferramentas certas. Além disso, a escassez de mão-de-obra qualificada pode representar um desafio e as empresas devem insistir na retenção dos seus colaboradores, apostando em oferecer-lhes uma melhor qualidade de vida. Mudanças nas expectativas dos trabalhadores em relação a benefícios, equilíbrio entre trabalho e vida pessoal e flexibilidade no local de trabalho impactam esta dinâmica. Por fim, a implementação de uma estratégia omnicanal torna-se crucial, à medida que os consumidores procuram experiências de compra integradas em diversos canais, exigindo uma gestão eficaz para oferecer um serviço consistente em todos os pontos de contacto”, assegura José Pedro Fernandes.

Novas competências

Para o Pingo Doce, insígnia do Grupo Jerónimo Martins, a formação da força de trabalho é uma das apostas para o futuro. “Estamos a fazer o ‘reskilling’ da nossa força de trabalho, equipando-a com competências técnicas, tecnológicas e digitais. Assim, o tempo de trabalho de um colaborador é

“Identificamos potencial e traçamos planos de desenvolvimento personalizados para os nossos colaboradores, tendo inclusive programas de formação específicos para quem pretende abraçar desafios de maior responsabilidade, tanto que mais de 90% das nossas funções de liderança nas operações é fruto de progressões internas”

cada vez menos ocupado com tarefas de preparação e mais direcionado para tarefas que acrescentam valor ao serviço, principalmente o atendimento ao cliente”, refere Marísia Giorgi, diretora de Recursos Humanos do Pingo Doce. “Continuamos a apostar na evolução do negócio no Pingo Doce, principalmente na área de restauração e da comida pronta. Neste contexto, estamos a melhorar

os nossos processos e métodos de trabalho, otimizando e melhorando o dia-a-dia das nossas pessoas, mas garantindo sempre que damos formação adequada e que as equipas estão confortáveis com os procedimentos”

“As nossas pessoas estão no centro de tudo”, diz a responsável do Pingo Doce, um dos maiores empregadores em Portugal, no âmbito da distribuição alimentar, com mais de 31 mil colaboradores. A insígnia acredita no desenvolvimento através da formação, potenciada pela Escola de Formação Jerónimo Martins, que conta com 170 formadores e que, só no ano passado, deu mais de um milhão e 650 mil horas de formação.

Para a insígnia, a atratividade e a retenção do talento começam pela diversidade de funções oferecida, para perfis e níveis de experiência muito variados.

“Acreditamos que o sucesso se faz através de conhecimento específico da nossa área de atuação e este conhecimento vem muito de pessoas que cresceram connosco. A grande maioria dos diretores executivos do Pingo Doce é fruto de mobilidades internas e exemplo de percursos diversificados, que inspiram os nossos colaboradores. Apostamos na mobilidade interna como principal instrumento de desenvolvimento e na construção de ‘pipelines’ de sucessão”

Assim, o Pingo Doce aposta em oferecer oportunidades de crescimento e desenvolvimento profissional e incentiva os colaboradores a candidatarem-se a oportunidades de mobilidade interna, para poderem crescer com a empresa. “Identificamos potencial e traçamos planos de desenvolvimento personalizados para os nossos colaboradores, tendo inclusive programas de formação específicos para quem pretende abraçar desafios de maior responsabilidade, tanto que mais de 90% das nossas funções de liderança nas operações é fruto de progressões internas”

A insígnia investe ainda em programas de apoio direto aos colaboradores, suportando-os em momentos de vulnerabilidade, com ações direcionadas para três eixos: saúde, educação e bem-estar familiar. Nomeadamente, em programas de responsabilidade social com diversas iniciativas, tais como campos de férias para os filhos dos colaboradores, tratamentos dentários, creches gratuitas nos armazéns, oferta do “meu primeiro kit” (que inclui um cartão-presente no valor de 150 euros e uma mochila com várias ofertas para o bebé e a mãe) e kit escolar, serviços de enfermagem e cuidados médicos para famílias com membros portadores de deficiência, apoio a famílias em caso de situação de doença oncológica, entre outras medidas. Criou ainda, em 2011, o Fundo de Emergência Social, para apoiar os colaboradores em momentos críticos.

“Ao nível do bem-estar, temos inúmeros serviços que estão disponíveis para todos os colaboradores, como serviço de teleconsulta, programa de nutrição clínica, programa de saúde mental, Centros de Prevenção e Reabilitação Física nos nossos centros logísticos na Azambuja e em Alfena e Curso de Preparação para a Parentalidade, apenas para nomear alguns exemplos”, afirma a diretora de Recursos Humanos do Pingo

Doce. “O grupo tem uma forte consciência social e um dos pontos que nos diferencia, enquanto empregador, é o facto dos nossos colaboradores saberem que podem contar connosco em todas as fases da sua vida”

Progressão de carreira

Apesar do sector da distribuição alimentar ser visto como um sector de elevada rotatividade para os colaboradores de loja e centros de distribuição, no Pingo Doce, 81% é efetivo e tem uma senioridade média de nove anos, adianta Marísia Giorgi, o que se traduz numa força de trabalho com um bom equilíbrio entre conhecimento, experiência e novos colaboradores. Este mix garante a continuidade da cultura e a partilha dos valores pelas equipas. “Temos cinco gerações na nossa força de trabalho e mais de 60 nacionalidades com diferentes expectativas, formas de trabalhar e necessidades”, sendo que a principal causa de saída voluntária de colaboradores é a procura de oportunidades de emprego na área de formação. “Este é um motivo que nos deixa muito confortáveis, porque percebemos que muita gente confia no Pingo Doce para ser seu empregador, enquanto estuda ou está a fazer formação noutras áreas, e precisa de um emprego que seja flexível e que se adapte a horários menos convencionais, para que possa prosseguir com os estudos” Na Auchan, atualmente, o “turnover” é de 18%, sendo que em 2008 era de 5%. “Sabemos que é uma realidade transversal a Portugal, e até ao mundo, pelo que nos cabe adaptar ao contexto que vivemos: sabemos que o ‘turnover’ veio para ficar e o mais importante é garantir que este nos é saudável”, confirma Clara Costa, diretora de Pessoas, Cultura e Transformação da Auchan. A responsável destaca que o sector do retalho é desafiante. No entanto, para ser atrativo, tem de responder a alguns critérios essenciais. “Para nós, os valores da empresa, a sua cultura organizacional, as políticas que promovem a diversidade (quatro gerações, culturas e origens diferentes, integração de pessoas com deficiência, entre outros aspetos), a igualdade de género, a sustentabilidade e a certificação em responsabilidade social - norma SA 8000 - , o estilo de liderança, o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, que fomos implementando ao longo dos últimos 20 anos, são peças essenciais para nos afirmarmos como uma empresa que atua por um propósito, para um bom clima social, uma relação mais solidária entre todos os colaboradores e um nível de envolvimento com a empresa muito elevado”. De acordo com Clara Costa, ronda aproximadamente 80%.

A aposta da Auchan passa pela promoção de uma cultura que integra os princípios da igualdade e da diversidade. Adianta Clara Costa que há mais de 20 anos que o grupo desenvolve um conjunto de práticas que promovem uma

empregabilidade responsável e inclusiva, sendo a única empresa do sector da distribuição, em Portugal, certificada em responsabilidade social desde 2006, segundo a norma SA8000, um referencial que promove boas práticas laborais e de direitos humanos, interna e externamente, junto dos fornecedores e parceiros. Adicionalmente, desenvolve ações de integração e de inclusão social de pessoas em situação de vulnerabilidade no mercado de trabalho, nomeadamente com deficiência ou incapacidade, em situação de desemprego e refugiados. “A assinatura do Compromisso com a Inclusão, em 2021, representou um marco significativo para a Auchan, promovendo uma mudança fundamental na nossa consciencialização e abordagem em relação à inclusão. Ao refletir sobre este compromisso, identificámos as áreas em que poderíamos apostar e implementámos iniciativas destinadas a aprimorar a integração de pessoas com deficiência”

Equilíbrio entre a vida profissional e pessoal Na raiz da saída voluntária de colaboradores, em particular os colaboradores de loja, estão essencialmente dois fatores: o facto de não pretenderem trabalhar por turnos e o facto de não pretenderem trabalhar aos sábados e domingos, dias considerados de descanso por excelência. E, além disso, a preocupação crescente em conseguir um maior equilíbrio entre a vida pessoal e a profissional, enumera a diretora de Pessoas, Cultura e Transformação da Auchan. “Naturalmente que os horários de trabalho podem ser um desafio, que tentamos compensar com práticas de concilia-

Na Auchan, atualmente, o “turnover” é de 18%, sendo que em 2008 era de 5%. “Sabemos que é uma realidade transversal a Portugal, e até ao mundo, pelo que nos cabe adaptar ao contexto que vivemos: sabemos que o ‘turnover’ veio para ficar e o mais importante é garantir que este nos é saudável”

“Somos muito atentos ao nosso ‘employee experience’ e, ao longo do tempo, temos identificado iniciativas que visam aumentar a satisfação dos nossos colaboradores. Sabemos que ‘one size doesn't fit all’ e, por isso, as nossas iniciativas são endereçadas a diferentes colaboradores”

ção. Afinal de contas, mais de metade do país trabalha por turnos. A cultura de proximidade e de abertura da empresa, e o facto de ser a melhor escola em diversas profissões, pode e deve ser a âncora da atratividade, apoiando os colaboradores nesta gestão, tornando-a o menos desafiante possível”

A alta rotatividade de funcionários é algo que assistimos em vários sectores e a Auchan lida com esta questão com naturalidade. Com um mercado em constante movimento, a empresa acredita que é sua responsabilidade

definir bem as prioridades e trabalhar sob essa base. “Assim, é importante reter os nossos talentos, as nossas pessoas, mas também ser cada vez mais ágeis e eficazes a dar resposta a esta rotatividade. Na Auchan, temos vindo a investir na simplificação e otimização de processos, nomeadamente através da aposta na tecnologia, mas reforço que priorizamos e investimos - de forma indiscutível - na experiência do colaborador, pois é evidente o impacto positivo na sua integração e fidelização a curto-médio prazo”

Outra mudança veio com a pandemia de Covid-19 e a forma como este período alterou a perceção de satisfação e bem-estar dos colaboradores. Segundo Clara Costa, se há 10 anos a preocupação com a saúde das equipas eram os acidentes de trabalho e garantir um seguro de saúde para as famílias, atualmente, é conhecer e atuar na sua saúde mental. Aliado a tudo isso, hoje, o suporte tecnológico tomou conta de muitos processos e da forma como se comunica, destaca. “Acreditamos que o teletrabalho tem o seu papel, nomeadamente como um meio para facilitar o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional. Na verdade, tudo mudou, mas as prioridades continuam as mesmas: as pessoas - os colaboradores, os clientes e os nossos parceiros”

Transparência e consistência

Por sua vez, a MC, dona da insígnia Continente, tem como foco conhecer os seus colaboradores e ter muito bem mapeado e identificado aquilo que mais valorizam. “Conhecemos os pontos onde somos já muito fortes e aqueles que temos possibilidade de desenvolvimento. Somos muito atentos ao nosso ‘employee experience’ e, ao longo do tempo, temos identificado iniciativas que visam aumentar a satisfação dos nossos colaboradores. Sabemos que ‘one size doesn't fit all’ e, por isso, as nossas iniciativas são endereçadas a diferentes colaboradores, para desta forma garantirmos uma maior abrangência de satisfação e, consequentemente, diminuição da saída voluntária”, explica Sara

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Dias, Area Leader of People da MC.

As principais motivações e expectativas dos colaboradores do retalho, geralmente, incluem variáveis como a remuneração e os benefícios, o reconhecimento, as oportunidades de desenvolvimento, o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, bem como um ambiente de trabalho positivo. Por isso, a MC mantém-se atenta às necessidades dos colaboradores e tem definido um conjunto de iniciativas que pretendem abranger as diferentes realidades.

“Em primeiro lugar, valorizamos a importância do reconhecimento e o impacto do feedback constante no desenvolvimento pessoal e profissional das nossas equipas. Desta forma, reconhecemos o trabalho das nossas pessoas através de momentos onde celebramos as pequenas conquistas do dia-a-dia”, refere a responsável. “Outro aspeto muito valorizado é a possibilidade dos nossos colaboradores poderem ter diferentes experiências profissionais, ainda que dentro da mesma empresa. Nesse sentido, promovemos a mobilidade interna através do nosso programa ‘Damos asas ao talento’. Comunicamos de forma clara e transparente todas as oportunidades de mobilidade interna, incentivamos a que o próprio seja o principal

“retalhistas que não adotam uma gestão eficaz de horários, alinhada às expectativas de tráfego nas lojas, e que não proporcionam voz aos colaboradores nas decisões sobre os seus horários, correm o risco de ficar para trás”

responsável pelo seu desenvolvimento profissional e clarificamos, junto do mesmo, o vasto leque de oportunidades que temos internamente”

Outro ponto é a questão do desenvolvimento de novas competências. Atualmente, a MC disponibiliza um conjunto de ferramentas de “self-learning”, que permite que o colaborador desenvolva diferentes competências, seja através de “resklling” ou “upsklling”, o que leva, consequentemente, a que experiencie diferentes funções e responsabilidades dentro da empresa. “Sabemos que nada disto é possível sem a promoção de políticas e práticas que incentivem um equilíbrio saudável entre a vida pessoal e profissional dos nossos colaboradores. Nesse sentido, promovemos medidas de trabalho flexível e a possibilidade de diferentes modelos de trabalho para uma melhor gestão da vida pessoal e profissional”, assegura.

Tecnologia

As soluções tecnológicas são vistas como opções extremamente válidas para acrescentar valor ao dia-a-dia das empresas da distribuição alimentar. “A MC conta com uma plataforma que permite gerir e otimizar uma melhor distribuição dos horários de trabalho, contribuindo para o melhor desempenho da equipa. Estas ferramentas permitem criar horários de trabalho tendo por base diferentes variáveis, como o nível de atividade, tipo de contrato, número de colaboradores por loja e momento do ano em que estamos. Estes sistemas são configurados de forma a gerar horários com base em regras predefinidas, minimizando o tempo e o esforço necessário para o planeamento”, explica a Area Leader of People da MC.

Outra vantagem desta solução, adianta a responsável, é que os colaboradores conseguem consultar de forma mais rápida os horários de trabalho e solicitar alterações, o que também ajuda a aumentar o seu envolvimento na gestão dos horários, promovendo a transparência e comunicação entre as equipas. Este sistema de horários de trabalho também permite que a MC tenha uma perceção de possíveis ajustes que devem ser feitos na gestão dos horários através de indicadores, garantindo uma boa utilização dos horários, e de que forma se pode agir diferentemente, no caso de haver necessidade. Para os retalhistas que buscam implementar ou aprimorar as práticas de gestão de força de trabalho, a Sisqual ressalta a necessidade de lidar com a alta rotatividade no sector, apontando que as razões para o elevado “turnover” frequentemente estão associadas às novas gerações, turnos desafiadores e salários baixos. “Atualmente, retalhistas que não adotam uma gestão eficaz de horários, alinhada às expectativas de tráfego nas lojas, e que não proporcionam voz aos colaboradores nas decisões sobre os seus horários, correm o risco de ficar para trás. É precisamente nesse cenário desafiador que atuamos diretamente, oferecendo soluções de ‘forecasting’, dimensionamento e um portal de comunicação entre colaboradores. Essas ferramentas facilitam a humanização das escalas de trabalho, tornando-se essenciais para o sucesso e competitividade no atual panorama do retalho”, afiança José Pedro Fernandes. Através da utilização de ferramentas de WFM, “todos os colaboradores podem ter acesso aos seus horários e conseguem ajustá-los de forma a poderem gerir melhor as suas vidas pessoais, alterando dias de descanso ou turnos. Isto resulta, naturalmente, numa equipa mais feliz, com melhor qualidade de vida e mais fidelizada à empresa”, conclui.

CLIENTE: O NOVO CEO OPINIÃO

FILOMENA SPRANGER JORGE Marketing, Brand, Communication & Business Strategy

Longe vão os tempos onde a explosão económica era tão grande que, às lojas, bastava abrir as portas e rapidamente vendiam o que tinham nas prateleiras. A vontade e disponibilidade para comprar era tanta que não importava o quê, nem onde. Vender e comprar eram as palavras de ordem. As lojas e as marcas decidiam o que os clientes compravam, quais as necessidades que iam ter e os clientes ouviam. Normalmente, ganhava quem falava mais alto ou quem tinha o logo maior.

Parece, no entanto, que tem sido o cliente a personagem principal na história da evolução do retalho. Primeiro, em modo passivo, porque ouvia o que as marcas tinham para dizer e, agora, em modo ativo, porque é o cliente que controla a narrativa e o que as marcas têm para lhe contar. Então, como é que chegámos aqui e mudámos de uma visão totalmente focada em produto para uma gestão focada no cliente? Quando é que percebemos que é o cliente que tem de estar no centro das decisões do negócio? As suas necessidades foram alterando, os seus hábitos de compras sendo ajustados, o grau de exigência e as expectativas foram aumentando. Do lado das empresas, as soluções de sempre foram deixando de produzir resultados e, para garantir a continuidade, a forma de gerir o negócio teve de se ajustar também.

A frase “o cliente tem sempre razão” é tão antiga como a própria história do retalho, mas atuar realmente como uma empresa “customer-centric” ainda não é para todos. Então, como é que se apanha este comboio?

Cultura e liderança

O foco no cliente é uma abordagem complexa, que requer um compromisso da empresa como um todo, e a liderança da empresa deve ser a primeira a estar comprometida em colocar o cliente no centro do negócio. Os líderes têm a responsabilidade de criar uma cultura e uma estrutura que apoie essa abordagem e promova essa forma de pensar. Não basta dizer, é preciso acreditar e assegurar que todos na organização entendem o cliente no centro das decisões e das operações.

Tudo tem de ser pensado, desenvolvido e implementado para aproximar a organização e a marca dos seus clientes, implicando, muitas vezes, romper com procedimentos utilizados desde a origem, investir em novas ferramentas e plataformas, repensar estruturas organizativas para maior agilidade, assegurar formação das equipas para um correto entendimento da visão e definir de uma nova cultura interna. Toda a empresa, e todos os que dela fazem parte, têm de partilhar

esta forma de atuar e, nos momentos da verdade, a resposta à pergunta “o que serve melhor os nossos clientes?” deve ser o caminho a seguir. Quando todos têm essa mentalidade, o caminho está tão claro que a gestão do negócio fica mais ágil e os resultados começam a aparecer.

Propósito

Uma empresa orientada para o cliente compreende perfeitamente a importância de ter um propósito claro. Este deve refletir a sua razão de ser, o porquê da sua existência e o impacto que pretende ter, quer seja na sociedade ou nos seus clientes. O propósito vem de dentro da organização para fora e é fundamental que toda a estrutura interna se movimente sempre orientada nesse sentido.

Os mais céticos podem dizer que é uma moda e que uma transação de compra e venda será sempre, e apenas, isso. Sim, é apenas isso se a estratégia for focada no curto prazo, sem visão de futuro e sem ambição de criar uma ligação mais profunda com os clientes. Esta é a palavra-chave: relação! Algo que vai muito mais além da funcionalidade de um produto ou serviço, algo que entra no âmbito das emoções. Seja pela experiência no momento da compra, seja através da experiência que proporciona, de como nos faz sentir ao usar, ao comprar, ao falar sobre ou a forma como me identifico com o que a marca significa. Criar este sentimento de pertença implica uma estratégia muito sólida e consistente, não se trata apenas de uma estratégia de marketing, mas de uma estratégia integrada de toda a empresa na sua forma de atuar e transmitir os seus valores. A forma como tem estruturada a sua cadeira de valor, como comunica os seus produtos/serviços, como valoriza as equipas, como atua com os parceiros e como assume responsabilidades no contexto ESG. Parece-me, então, que uma empresa que não tem esta visão holística nas suas operações terá pouca probabilidade de sucesso, tendo em conta o grau de exigência que os clientes põem nas marcas e nas empresas nos dias de hoje. É certo que este caminho já está a ser feito por muitas empresas, especialmente pelas marcas globais, mas os resultados podem tardar. E é exatamente aqui que nos devemos lembrar da estratégia sólida que foi definida e combater a frustração dos resultados operativos imediatos. Não nos podemos lembrar de Santa Bárbara apenas quando troveja, daí a importância de seguir com consistência a estratégia definida e não reagir apenas em momentos de maiores desafios.

Omnicanalidade

Cada marca é única e deve também ter uma única forma de atuar, que deve ser a mesma em qualquer que seja o ponto de contacto que o cliente decida usar. Como clientes, conseguimos identificar uma coerência nos aspetos mais estáticos da identidade de uma marca, a forma como as lojas estão organizadas, as roupas dos colaboradores, reconhecemos a música de espera do atendimento ao cliente, o “layout” do site... então, é expectável que tenhamos a mesma necessidade de previsibilidade acerca da experiência e interação com cada marca. Não pode faltar consistência, quer seja uma compra, uma devolução, quer seja online ou na loja física. Essa consistência e presença integrada em todos os canais é o que estabelece os laços de confiança, define as expectativas e origina fidelização. É importante perceber que os consumidores também evoluíram para uma versão omni e têm o poder de escolher quando, onde e como querem relacionar-se com as marcas. Cada organização tem de assegurar que está à altura e é capaz de proporcionar sempre o mesmo registo de experiência de cliente, porque o que os consumidores esperam em nada tem a ver com o canal que decidem usar. Uma empresa centrada no cliente compreende a importância de fazer uma gestão integrada dos diversos canais. Se a jornada de compra não é linear, que sentido faz serem as empresas a colocar barreiras entre os diversos pontos de contacto? A transição entre canais deve ser fácil e natural, deve simplificar a vida do cliente e reforçar a ideia de que a empresa atua como uma única entidade. Para além disso, com uma abordagem verdadeiramente holística, as empresas conseguem ainda agregar informação valiosa sobre o comportamento de compra dos seus clientes para enriquecer futuras experiências.

Neste aspeto, é relevante fazer algumas reflexões sobre a tecnologia e os recursos que cada empresa dispõe, para conseguir dar ao cliente esta experiência. Muitas empresas trabalham com sistemas que são um autêntico castelo de cartas, que são a base do negócio com anos e anos de informação, e que só a ideia de tocar na delicada ligação que existe entre sistemas é assustadora. Tenhamos em mente que só com uma infraestrutura tecnológica robusta é possível ultrapassar os desafios das barreiras operacionais e, se as empresas não derem um passo nesta direção, não podem ambicionar a omnicanalidade.

Inovação

Os últimos anos não deixam margem para dúvidas: o mercado e os consumidores estão em permanente mudança e transformação. A estrutura da empresa tem de estar preparada para atuar num contexto de antecipação permanente dessas mudanças, ajustar as estratégias e operações às tendências e adotar uma abordagem dinâmica e criativa para continuar relevante num contexto de mercado cada vez mais concorrencial.

A inovação é o motor da evolução. É frequentemente associada a novas tecnologias, mas, muitas vezes, trata-se apenas da predisposição para correr riscos, mais ou menos calculados, e promover uma cultura de experimentação e aprendizagem contínua. Instigar o pensamento

criativo, a tentativa e erro e adotar a chamada atitude de startup, sem medo de falhar. Uma cultura organizativa que promova esta forma de pensar origina benefícios transversais, não apenas no que diz respeito à parte visível com os produtos/serviços que põe ao dispor dos clientes, mas também a aspetos invisíveis para o cliente, como a forma como o faz, os processos associados e a organização da empresa no seu todo. Tudo para que seja possível corresponder e superar as expectativas dos clientes.

Por outro lado, é certo que a inovação relacionada com a tecnologia pode ser mais desafiante, já que pode implicar recursos que, muitas vezes, não estão disponíveis, quer sejam económicos, de talento e competências ou, até mesmo, de mentalidade.

Ainda assim, a proliferação de canais e a recolha e análise dos respetivos dados têm permitido às empresas beneficiar com a evolução da tecnologia. Sabemos infinitamente mais sobre os clientes e essa informação é a chave para uma relação de maior proximidade e relevância e permite às organizações liderar e moldar as tendências sempre com o cliente no centro do negócio.

Fidelização

Por último, o cálice sagrado. O índice que reflete os resultados da tal estratégia robusta, omnicanal e orientada para o cliente. Um nível de satisfação elevado é sempre inversamente proporcional à vontade de procurar alternativas. Trata-se de um cliente fiel, com o qual já existe uma ligação emocional e que tem contacto com a marca de forma repetida. Estes clientes são aliados e recomendam as marcas, os produtos/serviços, ajudam na construção da reputação, a atrair novos clientes e mais que multiplicam os esforços de marketing através desta advocacia.

Do lado do cliente, alcançar este estágio implicou certamente diferentes momentos de contacto com a marca, experiências positivas, algumas surpreendentemente positivas, e provavelmente a marca ocupa o “top-of-mind” para determinada categoria de produto ou serviço. Do lado da marca, sem dúvida que implicou pôr em prática uma estratégia consistente, com gestão e recursos orientados numa única direção: o Cliente.

Ter esta base sólida de clientes fidelizados demora tempo e desafia as empresas ao compromisso de estarem permanentemente a trabalhar na inovação e na melhoria contínua. Assumir este compromisso passa sempre por ouvir e usar o feedback dos clientes para uma melhor experiência, muitas vezes hiperpersonalizada, mesmo à sua medida.

É incontornável que o cliente é, cada vez mais, o centro de qualquer empresa e precisa-se de lideranças que inspirem esta visão nas suas equipas, para que todos saibam a importância do que fazem a cada dia. Em plena “peak-season” de consumo, um momento em que a pressão operacional é ainda mais intensa, é importante ter presente que a qualidade da experiência de hoje, em qualquer que seja o ponto de contacto, é o que fideliza o cliente de amanhã.

TEXTO Carina Rodrigues

FOTOS Sara Matos

“Somosamelhorempresa de‘skincare’emPortugal”

Ao escutá-lo a falar da “casa” que o acolheu, há duas décadas, e da qual assume agora liderança, é impossível não perceber o quão apaixonado é pela mesma. Ao ponto de não ter qualquer problema em afirmar que a Beiersdorf é a melhor empresa de “skincare” em Portugal. E de o reafirmar repetidamente, com plena convicção, ao longo da entrevista. Diz que as suas marcas têm verdadeiros embaixadores em Portugal, uma legião de fãs. Ora Gonçalo Tavares é, claramente, também fã da Beiersdorf, de um modo particular, e do mercado de “skincare”, de uma forma mais geral. Mercado este que a empresa se encontra apostada em continuar a dinamizar e, mais importante ainda, a democratizar, com marcas fortes, relevantes, de confiança e próximas do consumidor. E do consumidor português, sobretudo, tal a importância da “localização” numa estratégia que é sempre global, ou não estivéssemos a falar de uma grande multinacional. Essa atenção à aplicação local tem granjeado resultados e 2023 é o exemplo paradigmático disso mesmo. Sem nos poder adiantar resultados financeiros, confessa, contudo, que foi “o melhor ano de sempre da melhor empresa de ‘skincare’ em Portugal”.

Grande Consumo - Ao fim de quase duas décadas de Beiersdorf, assume a direção da filial nacional. O que representa para si este desafio?

Gonçalo Tavares - Entrei na Beiersdorf em 2004, como Brand Manager da nossa querida marca

Nivea Men. Vinha da Vodafone, um mercado totalmente diferente, e o desafio foi aliciante. Ao fim deste tempo todo, tive a sorte – considero-me uma pessoa com sorte – de receber o convite para Country Commercial Manager. É um convite que tem por detrás, obviamente, a confiança depositada em mim, não só por quem mo endereçou, mas também das equipas da Beiersdorf.

Estou cá há 20 anos, mas há muitas pessoas que, se calhar, até têm mais anos de “casa” do que eu. Tento merecer essa confiança que todos os colaboradores depositam em mim. É uma responsabilidade gigante a de continuar o legado deixado pela Paula Pimentel e pelas equipas anteriores, que construíram uma Beiersdorf que, na minha opinião, é a melhor empresa de “skincare” em Portugal. Neste último ano e meio, estamos a conseguir trazer bastante valor para o mercado de “skincare” em

Portugal, percebendo cada vez melhor quais são as necessidades do consumidor português. São esses os desafios que me motivam a vir, todos os dias, para a Beiersdorf com um sorriso.

GC - Porque diz que a Beiersdorf é a melhor empresa de “skincare” em Portugal?

GT - Para mim, a Beiersdorf é a melhor empresa de “skincare” em Portugal por vários fatores. A começar pela equipa, que é incrível, de uma grande resiliência, com uma experiência notável e, sobretudo, com uma vontade enorme de crescer e de trazer cada vez mais para a luz do dia uma estratégia do grupo, a C.A.R.E+, melhor executada. Somos muito briosos do nosso trabalho.

Por outro lado, temos marcas de “skincare” inimitáveis. A Nivea está desde as memórias de todos nós até ao que queremos usar no dia-a-dia. É uma marca presente no quotidiano da maior parte dos lares portugueses. Isto é o reflexo de sermos a melhor empresa de “skincare”.

Também não estamos só agarrados ao passado. Acreditamos num futuro com muito sucesso. A nossa visão é ambiciosa para o desenvolvimento das categorias de “skincare”, que têm vindo a crescer muito. Acredito mesmo que estamos muito bem preparados para ajudar as categorias a crescer e para cocriar o futuro com os nossos parceiros de retalho.

“A estratégia C.A.R.E+ é a nossa estratégia de grupo desde 2019 e visa que consigamos reforçar o propósito individual de cada uma das nossas marcas. Esta clareza na estratégia, porque é relativamente simples, mas muito operacional, permite-nos criar o valor que temos vindo a trazer ao mercado nos últimos quatro anos”

GC - Estamos a falar de uma empresa que há mais de 140 anos se dedica a cuidar das pessoas. Em que pilares assenta este legado?

GT - É um legado construído sobretudo nos nossos “core values”. São valores empresariais, mas também são muito pessoais. O que aprendi, nos últimos 20 anos na Beiersdorf, é que é possível ter sucesso, quer a nível pessoal, quer a nível profissional, respeitando valores como o cuidado (que temos com os consumidores, os colaboradores, os parceiros, todos os que nos rodeiam), a simplicidade (temos produtos como Nivea Creme, tão simples), a coragem (de tentar algo diferente, de ir buscar produtos que, se calhar, respondem a necessidades mais latentes e não tão visíveis) e a confiança (que os consumidores depositam nos produtos, que depositaram em mim ao propor esta função, que eu sinto na equipa incrível de 70 colaboradores da Beiersdorf, que trazem todos os dias algo diferente). É essa aprendizagem, essa vontade de fazer algo diferente e de ter sucesso, com base em valores e no trabalho de equipa, que me faz adorar trabalhar aqui.

São estes valores que também estão na génese e formam os pilares destes 140 anos de legado que a Beiersdorf possui. Nivea tem 113 anos, Labello

tem 115, Hansaplast tem 101. Temos marcas seculares e com bases muito fortes, assentes, precisamente, em valores.

GC - A Beiersdorf tem na Nivea a sua principal marca, precursora do cuidado da pele, mas o seu propósito de marca é Care Beyond Skin. Que propósito é este?

GT - Acredito que os nossos valores são passados para o consumidor porque têm por base o nosso propósito. É algo que nos ajuda a pensar, todos os dias, nos motivos porque fazemos as coisas de determinado modo. Tomamos determinadas decisões porque verdadeiramente acreditamos que, ao sentirem-se melhor na sua pele, as pessoas estão mais preparadas para terem melhores conexões com as outras pessoas à sua volta. Esta conexão humana é fundamental. Vemos nos vários estudos sobre felicidade que esta se atinge quando se consegue fazer a conexão com o outro. Acreditamos que podemos contribuir para isso, porque as pessoas têm mais confiança quando se sentem bem na sua pele. No fundo, é esta a génese dos nossos valores que nos ajuda a passar a mensagem para o consumidor.

GC - E o que é o conceito C.A.R.E+, no qual assenta a estratégia global da Beiersdorf? Como se materializa? Que “mais” é este que se vem adicionar ao “cuidado” (“care”)?

GT - Este “mais” significa sermos competitivos. A estratégia C.A.R.E+ é a nossa estratégia de grupo, desde 2019, e visa que consigamos reforçar o propósito individual de cada uma das nossas marcas. Esta clareza na estratégia, porque é relativamente simples, mas muito operacional, permite-nos criar o valor que temos vindo a trazer ao mercado nos últimos quatro anos.

C.A.R.E+ assenta em três vetores. O primeiro

é um esforço significativo de digitalização em tudo o que fazemos. A pergunta que nos colocamos é “como conseguimos estar mais próximos dos consumidores, por via da digitalização”. Pode ser internamente, com a melhoria de processos, até ao “last mile”, o contacto com o consumidor, por via de meios ou pontos de venda digitais, como o e-commerce. O segundo vetor é uma obsessão gigante por “skincare”. Para nós, é o foco principal e isso permite às equipas terem uma grande clareza e transparência nas suas prioridades. Acreditar que temos novos produtos, mas também produtos antigos, os nossos “core products”, que vão trazer cada vez mais possibilidades diferentes para as pessoas que estão a cuidar da sua pele. O terceiro vetor é o desenvolvimento e a crença de que há novas áreas de crescimento, o que chamamos de “hot spots”. Áreas que, de alguma maneira, não estão a ser suficientemente abordadas pelas marcas que estão presentes no mercado. São as tais necessidades latentes de que falei.

Tudo isto é trabalhado em cima da produtividade, da competitividade, ou seja, a eficiência na forma como aplicamos os recursos para que consigamos estar sempre a investir em novas formas de trabalho e de estar mais próximos do consumo.

A base de tudo é uma cultura única da Beiersdorf, que é transmitida a todas as pessoas que entram nesta “casa”. Uma cultura de equipa, a concorrência fica lá fora, todos remam para o mesmo propósito. Estes vetores são fundamentais e formam a base da estratégia C.A.R.E+, ao que se junta o impacto que temos na nossa envolvente. Tudo o que tem a ver com “governance”, a capacidade de minimizar a pegada ambiental, maximizando o impacto social, é também base da C.A.R.E+.

GC - De que modo esta estratégia global se torna também local? A famosa Bola Nivea, na Costa da Caparica, que ainda hoje compõe o imaginário de muitos consumidores, é um bom exemplo dessa mesma implementação?

GT - Somos a melhor empresa de “skincare” em Portugal porque temos como principal objetivo atender às necessidades do consumidor português. Esta “localização” é fundamental. Por isso, muitas pessoas acreditam que a Nivea é uma marca portuguesa.

A bola Nivea é, de facto, um ícone da nossa geração. Está ainda nalgumas praias em Portugal, incluindo na Costa da Caparica. Mas também, tendo em conta a agenda de sustentabilidade, foi recriada, em parceria com o Electrão. É uma bola Nivea eco, que aborda a temática da reciclagem e que está em mais locais, como praias fluviais ou marinas, por exemplo.

A estratégia global também se torna local porque temos em conta as necessidades dos nossos retalhistas. O nosso retalho está em constante disrupção, com muitos retalhistas internacionais a chegarem ao país, mas também com muitas especificidades locais - os principais “players” são portugueses. Procuramos também adaptar a nossa estratégia C.A.R.E+ às necessidades destes retalhistas, ao que faz sentido para as suas lojas. Isso também faz parte da “localização”.

Depois, não nos podemos dissociar da envolvente macroeconómica em Portugal. Também por isso, adaptamos a nossa estratégia às necessidades do momento dos consumidores portugueses e trazemos vários formatos dos produtos mais icónicos, para precisamente lhes dar mais “value for money”. Lançámos o Nivea Creme

400 mililitros e o formato de 625 mililitros do Nivea Body Milk, uma capacidade maior. Tentamos, de facto, adaptar tudo o que fazemos às necessidades do consumidor português e isso está a ser por ele reconhecido.

GC - Como tem sido a evolução da Beiersdorf e das suas marcas no mercado português? Quais têm sido os seus vetores de crescimento? Tem passado pelo recrutamento de novos consumidores? Pelos novos usos que são dados a produtos históricos, como, por exemplo, o Nivea Creme?

GT - Acredito que temos a possibilidade de crescer muito, nos próximos anos, à base desses dois pontos. Não num ou no outro isoladamente, mas em ambos. Por isso, temos uma equipa multidisciplinar que tenta abordar os dois.

Por exemplo, há ainda pessoas que não usam produtos de cuidado da pele, pelo que existe a possibilidade de recrutar novos consumidores. Assim como há pessoas que começam a usar um produto diferente. Consegui-

mos recrutar muitos consumidores com a nossa inovação Luminous630. Muitas pessoas entraram na categoria porque, finalmente, surgiu um produto anti manchas que responde à sua necessidade. Por outro lado, uma das nossas inovações é a lata azul de Nivea Creme. Tem 113 anos, mas é uma inovação que se mantém, reflexo dos tais novos usos que se encontram para o produto. As minhas avós usavam Nivea Creme no rosto e tinham uma pele maravilhosa. A minha filha faz surf e, devido às abrasões causadas pelo fato, usa Nivea Creme no pescoço. Quem faz tatuagens usa Nivea Creme para cuidar de e preservar algo que conta a sua história e que tem um enorme valor sentimental. Acreditamos muito que novas rotinas, novas ocasiões de consumo, mas também o recrutamento de novos consumidores, são forma de conseguirmos estar cada vez mais próximos dos portugueses.

GC - E como é que se continua a assegurar a pertinência de produtos como o Nivea Body Milk, lançado há 60 anos, que veio estrear uma fórmula inovadora, por conter hidratante, ou do creme Q10, que assinala 26, junto das novas gerações? Nivea é mais do que uma marca, é uma “love brand”? É este o grande legado da principal marca da Beiersdorf, a democratização do cuidado da pele?

GT - Se Nivea é uma “love brand”, o Nivea Body Milk é o seu embaixador. É o nosso “franchise” mais representativo dentro do que são as loções

corporais. Vale mais de 50% das nossas loções, nos seus diferentes formatos. Temos consumidores que adoram o produto. Se é verdade que a fórmula tem 60 anos, também o é que, neste momento, continua a ser inimitável. Existem loções, mas o Body Milk não é uma loção, é um leite, o que é completamente diferente. Quem experimenta não quer outro produto. Tem um grupo de fiéis apóstolos, porque é muito diferenciador.

O Q10 também foi uma forma que, há 26 anos, a Beiersdorf encontrou para democratizar os antirrugas no “mass market”. Fomos os primeiros a trazer o Q10 para o “mass market” e foi um grande sucesso. Conseguimos, com isto, abrir novos hábitos de consumo.

O extraordinário é que um com 60 anos e outro com 26 conseguem ainda crescer e ditar tendências. Acredito que estes consumidores-embaixadores continuam a trazer mais pessoas para a marca e é aí que reside a sua grande força, no facto de ser, verdadeiramente, uma “love brand”. As nossas marcas despertam emoções nas pessoas.

GC - Mas a Beiersdorf tem também outras marcas com outro perfil, posicionadas noutros canais que não o “mass market” e com génese farmacêutica. Como é que se implementa a mesma estratégia global C.A.R.E+ em dois canais tão distintos? A relevância da companhia é a mesma em ambas as áreas de negócio?

GT - A estratégia C.A.R.E+ foi criada para que possa ser aplicada no propósito de cada uma das marcas. Temos, depois, uma declinação da estratégia para Nivea, outra para Eucerin e aí por diante. Cada uma destas marcas tem um propósito. Em Eucerin, por exemplo, o propósito reside no “life changing power” do “skincare” dermatológico. É uma marca eminentemente de farmácia, que trabalha muito na parte de rosto e de corpo e que tem um ponto de diferenciação face à Nivea. A verdade é que, em Portugal, tem vindo também a trazer resultados muito interessantes de crescimento. É das marcas mais dinâmicas do canal farmacêutico. Neste momento, o portfólio da Beiersdorf é muito equilibrado, porque conseguimos trabalhar o canal “mass market” com marcas que dispensam apresentações. Nas suas categorias, Nivea, Labello e Hansaplast têm papéis de liderança e, quando assim não é, estão num segundo lugar muito próximo e a desafiar o primeiro. Na farmácia, Eucerin e Hansaplast têm vindo a dar cartas, também com um desenvolvimento de categorias incrível e com muito futuro.

GC - A presença crescente de mais e melhores produtos de cuidado de pele, também ao nível da marca própria, abre novas oportunidades aos produtos de fabricante? Sabe-se o quão marquistas são os consumidores portugueses e se há universo onde as MDDs não têm tido tanta progressão, comparativamente ao

alimentar, é a nível dos produtos de DPH. Esta interpretação está a mudar?

GT - Está a mudar, sim. Obviamente, um dos desafios que temos é o crescimento das marcas próprias. Mas a mensagem que passamos à equipa é que, se somos a melhor empresa de “skincare” em Portugal, tal se deve também ao facto de sermos diferentes, porque trazemos valor de uma outra forma. Trazer valor é ter os produtos certos, que são a base, mas também comunicar esse facto, quer aos consumidores, quer aos parceiros de negócio. Comunicar que trazemos algo que não conseguem ir buscar à marca própria.

Penso que estamos a conseguir fazê-lo. Em 2022, num mercado completamente “disrompido”, com as marcas próprias a crescerem muito acima da média europeia, conseguimos ganhar quota de mercado. Fomos das poucas marcas a conseguir fazê-lo, dentro top 50 de marcas em Portugal. No Brand Footprint, a Kantar salientou, precisamente, como a marca Nivea foi a mais resiliente em FMCG em Portugal. Para os colaboradores da Beiersdorf, isso é um motivo de orgulho. Trata-se do reconhecimento pelo consumidor de que estamos a fazer um bom trabalho.

Atenção que a marca própria pode trazer oportunidades e, eventualmente, abrir a porta das categorias.

“Neste momento, o portfólio da Beiersdorf é muito equilibrado, porque conseguimos trabalhar o canal ‘mass market’ com marcas que dispensam apresentações. Nas suas categorias, Nivea, Labello e Hansaplast têm papéis de liderança e, quando assim não é, estão num segundo lugar muito próximo e a desafiar o primeiro. Na farmácia, Eucerin e Hansaplast têm vindo a dar cartas, também com um desenvolvimento de categorias incrível e com muito futuro”

GC - Nesse contexto, que papel desempenha a inovação? Esta inovação cruza-se cada vez mais com a agenda de sustentabilidade?

GT - Quando falamos de sustentabilidade, não podemos estar a falar de um produto isolado, que traz algo mais que pode ser apelidado de sustentável. Temos de ter uma abordagem transversal a tudo o que fazemos na empresa.

A inovação, para nós, é muito importante. Acreditamos que temos o dever de procurar satisfazer as necessidades dos consumidores. Quando descobrimos uma necessidade latente, temos de trazer algo que a possa resolver.

Na nossa perspetiva, a inovação pode ser uma fórmula disruptiva, que tenha impacto na vida dos consumidores, como é o Luminous630, que continua a trazer valor para a categoria, como também algo que traz relevância para a ocasião de consumo e isso, muitas vezes, pode significar um formato que antes não existia de um produto já existente, como a embalagem em bisnaga do Nivea Creme de sempre.

Com a C.A.R.E+, o aspeto da sustentabilidade ficou completamente vincado. Implementámos a agenda Care Beyond Skin também por forma a estabelecer

metas mais ambiciosas dentro da empresa. Temos de ter um impacto mais positivo na sociedade e minimizar a pegada ambiental. Esta agenda tem algumas particularidades, pela sua ambição. Até 2025, temos como objetivo reduzir em 30% a emissão de gases com efeito de estufa. Um outro ponto tem a ver com a parte de packaging, em que 30% das nossas embalagens de plástico será feito com plástico reciclado. Mas, além isso, também vão passar a ser completamente recicláveis.

A verdade é que o reconhecimento deste esforço foi feito pelo Carbon Disclosure Project (CDP), que reconheceu a Beiersdorf, entre 15 mil empresas, como uma das poucas merecedoras de triplo A. No fundo, é uma espécie de galardão que é dado às empresas que protegem as florestas, minimizam o impacto climático e têm um impacto positivo na sociedade. Nestes três vetores, fomos reconhecidos como uma empresa de excelência, sinal de que a Care Beyond Skin está bem construída e implementada.

A nível local, isso reflete-se também. Em 2023, criámos o Care Beyond Skin Day, um dia de voluntariado que aconteceu em 68 países onde a Beiersdorf está presente, incluindo Portugal. Fizemos uma ação de limpeza na praia da Foz do Arelho, em conjunto com a Ocean Patrol, onde recolhemos mais de 100 quilogramas de lixo. A par do benefício ambiental, foi muito importante para as pessoas da Beiersdorf perceberem o que conseguem fazer individualmente. Além disso, reduzimos em mais de uma tonelada de plástico com os nossos “gift packs” de Natal e estamos a lançar a versão da lata Nivea em 80% de alumínio reciclado. A bola Nivea, como referi, também é mais sustentável, é feita de plásticos reciclados e serve como um recipiente para reciclagem.

GC - Estamos no rescaldo de um período de pandemia, que veio acelerar em muito os processos de digitalização das empresas. Como é que essa aceleração foi experienciada pela Beiersdorf? A digitalização é fundamental para uma maior proximidade ao consumidor? Se assim for, qual o papel do ponto de venda nesta mesma proximidade? Como se digitaliza o negócio do “beauty” e “health care”? GT - A pandemia obrigou-nos a mudar de paradigma na forma de trabalhar. “A necessidade aguça o engenho”, é uma grande verdade.

A Beiersdorf, pela cultura que tem, foi altamente afetada pela mudança para trabalho 100% à distância. É uma cultura de cuidado, de confiança, de algum informalismo e de muita proximidade. Tínhamos algum desenvolvimento de ideias que não ocorria em ambiente formal de reunião. Isso perdeu-se tudo. Para nós, foi dos maiores impactos, essa necessidade de reaprender a trabalhar, de trazer as emoções e a cultura da Beiersdorf Portuguesa para o digital. 2020 foi um ano que nos custou muito, mas em que crescemos muito como equipas.

Desde então, este esforço de digitalização, que faz parte da estratégia C.A.R.E+, tem vindo a ser colocado em cima da mesa, quer ao nível de como conseguimos

fomentar o desenvolvimento dos nossos talentos, para dar um salto como equipa, quer no que isso significa para o consumidor. A digitalização permite estar mais próximo dele. Quando falamos em digitalização, é um mundo. Há muito a ser feito. A forma como comunicamos com o consumidor está muito mais “targetizada”. É baseada em factos.

Por outro lado, a digitalização também permite que o consumidor, se quiser encontrar um produto muito específico, pode obtê-lo através de uma loja online. É também uma democratização do produto permitida pela digitalização. Que também possibilita, quando falamos de e-commerce, a satisfação de necessidades imediatas. Por exemplo, estar-se na praia e precisamos de um Nivea Sun, porque o sol está escaldante, e através de um parceiro de “quick commerce” tê-lo entregado no local.

Neste cenário, o papel da loja física continua a ser fundamental. Cada vez mais, é onde se pode experienciar os produtos, ou porque está a decorrer uma ação de personalização da lata Nivea, ou porque há a possibilidade de experimentar fisicamente, que ainda é um ponto fulcral na utilização de “skincare”.

no relatório de contas ao terceiro trimestre, a marca

Nivea estava a crescer, a nível mundial, 17,5%. E Portugal não ficou mal na fotografia, posso também dizê-lo. Foi em linha.

Em traços gerais, ser a melhor empresa de “skincare” em Portugal também significa ter marcas reconhecidas. Fomos recebendo vários prémios que mostram a sua relevância para o consumidor português. Por isso, 2023 foi o melhor ano de sempre para a melhor empresa de “skincare” em Portugal. Estamos muito contentes e orgulhosos e com muita energia para 2024.

GC - Que perspetivas se abrem para 2024?

GT - Algo que aprendi na Beiersdorf é que temos de levar todos os desafios com um sorriso. Fazem parte do dia-a-dia de quem trabalha numa empresa com ambição e que quer continuar a fazer a diferença na vida das pessoas. A minha visão, para 2024, é a de reforçar este estatuto de melhor empresa de “skincare” em Portugal. Primeiramente, com a equipa, que está cada vez mais confiante e resiliente, em que cada uma das

“Não posso divulgar dados financeiros, mas posso dizer que 2022 foi um ano incrível, com crescimentos a duplo dígito em todas as marcas. Em 2023, e pegando no relatório de contas ao terceiro trimestre, a marca Nivea estava a crescer, a nível mundial, 17,5%. E Portugal não ficou mal na fotografia, posso também dizê-lo. Foi em linha”

Além de obviamente ter a possibilidade de se receber aconselhamento.

Não temos em plano ter uma loja própria Nivea, porque acreditamos que é na parceria com os retalhistas que conseguimos maximizar o valor para os consumidores. Dentro do que são as nossas áreas de “expertise”, somos muito bons. Em retalho, os nossos parceiros são melhores.

GC - Continuar a democratizar o cuidado da pele significa estar onde o consumidor está, com os parceiros corretos?

GT - Sim. E com o produto relevante.

GC - O ano que findou foi pleno de desafios, mas também de oportunidades. Como é que 2023 foi vivido pela Beiersdorf e, de um modo particular, pela filial portuguesa?

GT - Não posso divulgar dados financeiros, mas posso dizer que 2022 foi um ano incrível, com crescimentos a duplo dígito em todas as marcas. Em 2023, e pegando

pessoas individualmente pode contribuir para o resultado. Os colaboradores estão a viver os nossos “core values”, não são só painéis espalhados pela empresa. Têm coragem, confiam uns nos outros, procuram simplificar os processos para sermos mais ágeis, procuram cuidar dos consumidores. Por outro lado, cada vez mais, vejo os parceiros dispostos a cocriar connosco um futuro de maior sucesso. Finalmente, vejo o consumidor português, dentro do que é o cenário macroeconómico, a usufruir de marcas de confiança, como Nivea, Labello, Hansaplast e Eucerin.

OPINIÃO

ANDRÉ GERSON CEO GCIMEDIA Group

FIDELIZAR O CONSUMIDOR, UMA MISSÃO (IM)POSSÍVEL?

Com o mundo em constante mudança, e o contexto em que vivemos a gerar emoções cada vez mais rápidas e difíceis de gerir, como a incerteza face ao futuro, o consumidor está diferente. Tal como as marcas, está num processo contínuo de evolução e transformação, pelo que comunicar com ele é mais complexo, captar a sua atenção num cenário de “overload information” um verdadeiro desafio e fidelizá-lo é uma missão quase (im)possível. Não sendo este paradigma de mudança novo, o que está, realmente, hoje em causa para o consumidor? O ponto de partida está, e estará sempre, no Propósito. A forma da marca estar no mundo, a genuína intenção de investir no bem comum tem de ser compreendida e sentida pelo consumidor em qualquer fase da relação com o mesmo. Espera-se uma atitude proativa sobre como a marca vai concretizar o seu impacto positivo, com um sentido colaborativo – envolvendo, nomeadamente, o consumidor – e com transparência. Hoje, o diálogo e as relações constroem-se em tempo real, pelo que o propósito das marcas não consegue sequer ser fabricado. Para que se consiga chegar ao consumidor e envolvê-lo nesta cadeia positiva, é preciso comunicar com clareza e ter uma verdadeira presença nesta relação. O respeito, a segurança, a humanização na abordagem, a sustentabilidade em toda a cadeia, a disponibilidade para escutar são apenas alguns dos eixos sobre os quais os consumidores geram expectativas elevadas perante as marcas, para além de pretenderem o máximo de benefícios e qualidade de produto ou serviço.

Tal como o mundo em evolução, também a identidade e valores da marca devem ter a capacidade de corresponder às circunstâncias do momento. Mantendo o seu propósito, sem alterações drásticas, mas evoluindo conforme novos consumidores se juntam à comunidade, novos estilos de vida surgem, criando abordagens e estratégias de comunicação para se conseguirem conectar com os públicos-alvo. Há que entender as necessidades emocionais do consumidor e, portanto, desenvolver a estratégia de marketing e comunicação com base também na forma como os consumidores se sentem naquele preciso momento.

Entramos na esfera da personalização, que é crucial na missão (im)possível da fidelização. Individualizando estratégias de marketing e comunicação, focando nas preferências de determinada tribo, sublinhando como os produtos e serviços atendem às necessidades específicas das suas vidas, é mais provável que eles queiram continuar a fazer parte da relação com a marca. A personalização deve ser potenciada pela tecnologia e pelo “data-driven marketing”, com vários “insights” informativos sobre o comportamento do consumidor. Recorrendo aos dados, bem como ao manancial de oportunidades que a inteligência artificial apresenta, é essencial trabalhar na personalização das relações humanas e na forma como a “customer journey” se processa - que tem de ser excecional e melhorada continuamente. O consumidor tem enormes expectativas na capacidade da marca em entregar o que ele necessita naquele momento, sendo, por isso, os eixos da rapidez, disponibilidade, qualidade de resposta em toda a jornada fundamentais para construir fidelidade à marca. Adotar uma abordagem omnicanal é obviamente uma exigência para apoiar a estratégia de fidelização e retenção do consumidor, sendo crucial contar com mecanismos de feedback e recompensa implementados. Isto é, escutar ativamente e valorizar os consumidores, com especial atenção para os habituais, sempre de acordo com o propósito da marca, transformando-os em clientes fiéis. Com uma visão assumidamente integrada online-offline, o certo é que a interação tem de estar centrada no ser humano, trazendo o consumidor para o interior da vida da marca, levando-o a expressar a sua emoção e criando um elo de confiança, pois a lealdade e a retenção são possíveis, mas não são compráveis.

“Aediçãode2024será amaisinternacional atéàdata”

De 18 a 21 de março, o espaço Gran Via da Fira de Barcelona acolherá a Alimentaria&Hostelco 2024. Esta edição, que dará um especial protagonismo ao canal Horeca, apresenta-se como a mais internacional até à data. A garantia é de Antoni Valls, diretor da Alimentaria Exhibitions, que a menos de um mês da feira antecipa algunas das chaves deste importante salão dedicado ao sector alimentar e das bebidas. Inovação, digitalização, internacionalização e sustentabilidade são alguns dos pilares.

Grande Consumo - Que novidades veremos na Alimentaria&Hostelco 2024?

Toni Valls - Destacaria a fusão da oferta expositiva da Hostelco, o Salão Internacional de Equipamento e Maquinaria para a Restauração, Hotelaria e Coletividades, e da Restaurama, o salão da Alimentaria focado no canal Horeca e “foodservice”. Desta forma, a nossa proposta específica consolida-se como o evento de referência na Europa para o canal Horeca, complementado por outros sectores verticais com foco neste canal particular. Adicionalmente, dentro da Hostelco&Restaurama foram incluídas duas novas áreas: Coffee, Bakery & Pastry, com uma completa exposição de produtos e equipamento para os sectores de café, bar, padaria, pastelaria e gelataria, além de um programa próprio de atividades, e The Horeca Hub, que se converterá no epicentro

do evento, com uma ampla gama de propostas para abordar os principais desafios do sector: inovação, digitalização, experiência do cliente, inteligência artificial, sustentabilidade, atração e retenção de talento e diferenciação. Este espaço contará com demonstrações de cozinha ao vivo, degustações, debates, conferências e jornadas para profissionais. Também serão mostradas soluções inovadoras e levados a cabo concursos como o Cozinheiro e Empregado de Mesa do Ano e a entrega dos Hostelco Awards. Por outro lado, reformulámos a composição das áreas de oferta presentes no salão The Alimentaria Trends, de maneira que Organic Foods e Fine Foods, que já estiveram na última edição, adquirem agora a categoria de sectores próprios. Também terá o seu espaço diferenciado o sector FoodTech, que se apresentou em 2022 e que ampliará a sua oferta de soluções tecnológicas transversais para a indústria alimentar e de bebidas.

“O grande ponto forte da plataforma é o seu carácter único e diferenciador, no âmbito internacional, com uma amplíssima oferta transversal para a indústria alimentar e de bebidas e o canal Horeca. Assim, com cerca de 30% de empresas internacionais confirmadas, oriundas de 65 países, a edição de 2024 será a mais internacional até à data”

GC - Quais são os pilares desta edição e de modo serão potenciados?

TV - O grande ponto forte da plataforma é o seu carácter único e diferenciador, no âmbito internacional, com uma amplíssima oferta transversal para a indústria alimentar e de bebidas e o canal Horeca. Assim, com cerca de 30% de empresas internacionais confirmadas, oriundas de 65 países, a edição de 2024 será a mais internacional até à data. Como explicado, nesta edição ganha protagonismo o canal Horeca, graças à fusão da oferta da Hostelco e Restaurama e da criação de Coffee, Bakery & Pastry e de The Horeca Hub. A inovação será outro fator-chave da Alimentaria&Hostelco 2024. Para tal, os espaços The Alimentaria Hub e The Horeca Hub, áreas multidisciplinares e experienciais, contribuirão para a difusão de conhecimento e conteúdos chave para o sector, mostrando as últimas tendências, dirigidas tanto ao canal Horeca como à distribuição e o retalho.

GC - De que modo a edição deste ano vai espelhar a agenda de sustentabilidade do sector agroalimentar?

TV - Em linha com os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) da ONU, na Alimentaria&Hostelco 2024 voltaremos a implementar a iniciativa Towards Zero Impact da Fira Barcelona. Entre as medidas que levaremos a cabo, encontra-se, por um lado, Zero Waste, que procura reduzir o volume de resíduos gerados e garantir a sua reciclagem (recolha seletiva, recoleção das entradas e credenciais à saída, uso de materiais reciclados, pontos de imprensa digital, eentre outros). Além disso, a iniciativa Zero Plastic eliminará os plásticos de utilização única em todo o recinto.

Por outro lado, e para reduzir a emissão de gases com efeito de estufa e incentivar a utilização de transportes públicos nas deslocações pela cidade, serão oferecidos descontos na utilização do metro, comboio e autocarro.

Finalmente, na luta contra o desperdício de alimentos e para a recuperação dos excedentes que sobrem do salão, a Alimentaria&Hostelco colaborará, uma vez mais, com a Fundació Banc dels Aliments, uma organização não governamental com sede em Barcelona criada para recuperar os alimentos e bebidas que não são comercializáveis, mas consumíveis, e distribuí-los pelas pessoas que deles necessitem.

A implementação destas medidas, em 2022, representou uma poupança de 3.252 quilogramas de papel impresso, a reciclagem de 10.320 quilogramas de vidro e a doação de 20.800 quilogramas de comida ao Banc dels Aliments.

Para pôr todas estas iniciativas em marcha, a Alimentaria voltará a colaborar com parceiros como a AECOC, uma das maiores associações empresariais de Espanha que reúne a indústria e distribuição, e a Ecovidrio, uma das principais organizações não governamentais espanholas de reciclagem de vidro de utilização única.

GC - O que representa a união da Restaurama e da Hostelco? Que vantagens se colhem com a sua fusão?

TV - A fusão da oferta expositiva da Hostelco e Restaurama nesta edição permite à Alimentaria&Hostelco consolidar-se como um certame de referência em toda a Europa para o sector da restauração e o “foodservice”. O objetivo da aliança da Hostelco e Restaurama é criar sinergias entre ambos os sectores, explorar novos mercados internacionais e apresentar as últimas inovações aos profissionais. Nesta ocasião, oferecerão uma proposta renovada que funde a oferta de equipamento e produtos alimentares para satisfazer as necessidades dos sectores da restauração, da hotelaria, das centrais de compras, da distribuição e do retalho, tudo num mesmo espaço.

GC - De que modo irá a Alimentaria&Hostelco 2024 fomentar a inovação? A participação das startups no Food & Hospitality Startups 2024 é um exemplo disso mesmo?

TV - A inovação será plasmada principalmente nos espaços de difusão de conhecimento Alimentaria

Hub e The Horeca Hub, embora esteja presente em cada um dos espaços do salão.

Quanto à iniciativa Food & Hospitality Startups, reunirá 14 startups e empresas inovadoras. Este projeto pretende mostrar as iniciativas mais transformadoras no mundo da alimentação, das bebidas e do equipamento para restauração, hotelaria e coletividades.

Além disso, as startups selecionadas participarão nos Food & Hospitality Startup Awards, que premiarão as iniciativas mais inovadoras e com maior projeção.

GC - Que papel desempenham, e desempenharão, as startups na definição do futuro da alimentação?

TV - As startups são fundamentais para trazer inovação a qualquer sector, incluindo o da alimentação. Graças à sua agilidade e capacidade de adaptação, são as primeiras a identificar e adotar as cambiantes preferências dos consumidores. Além disso, a sua abordagem fresca e a sua disponibilidade para assumir riscos convertem-nas em “pontas de lança” para a indústria, abrindo caminho para o que logo serão tendências consolidadas.

GC - Falando em futuro, como pensa que o sector agroalimentar irá evoluir?

TV - Após um 2023 marcado pelos conflitos armados, a instabilidade geopolítica e a subida

generalizada dos preços, o sector agroalimentar tem sabido demonstrar, uma vez mais, a sua resiliência, mostrando um crescimento a nível global. Estes fatores, mais conjunturais, unem-se a mudanças profundas que estão a atravessar o sector: a transformação digital, que também afeta o mundo da alimentação, ou a crescente preocupação com a sustentabilidade e o combate às alterações climáticas são duas tendências que moldarão as indústrias agroalimentares nos próximos anos.

GC - E no presente, quais são os principais desafios com que o sector agroalimentar se depara? Que respostas a estes desafios se poderão encontrar na Alimentaria&Hostelco?

TV - Na Alimentaria&Hostelco, temos o privilégio de estar em contacto com uma multiplicidade de empresas, instituições, marcas de qualidade e associações que nos permitem identificar estas novas tendências e adaptar-nos para dar ao sector uma resposta de acordo com as suas necessidades. Na edição de 2024, incorporaremos as tendências observadas – digitalização, sustentabilidade, inovação – em iniciativas como Towards Zero Waste, os Prémios Innoval, que reconhecem o esforço das empresas na conceção, desenvolvimento e lançamento de produtos inovadores, as áreas The Alimentaria Hub e The Horeca Hub, que servirão de ponto de encontro de todas as tendências do sector da alimentação, bebidas, “foodservice” e canal Horeca, e a área Food&Hospitality Startup Revolution.

GC - Um dos principais salões da Alimentaria é a Intercarn. De que modo o sector cárnico, em concreto, se encontra a responder às exigências de um consumidor que procura produtos sustentáveis e saudáveis e que exige empresas respeitosas com o bem-estar animal?

TV - Está claro que a preocupação com a sustentabilidade, o bem-estar animal e a alimentação saudável são tendências de consumo que vieram para ficar. As empresas participantes da Intercarn entendem todas estas mudanças como oportunidades de continuar a crescer num mercado em constante evolução. Assim, os visitantes da Intercarn poderão conhecer, em primeira mão, as iniciativas das empresas cárnicas em matéria de packaging sustentável, produtos que garantam uma cadeia de abastecimento livre de maus-tratos aos animais, proteínas alternativas à animal, entre outros. O sector cárnico deve continuar a apostar na inovação e promoção de uma alimentação saudável e variada, onde os distintos alimentos são complementares, pondo sempre o consumidor no centro das decisões.

GC - A proteína animal continuará a fazer sentido na alimentação do futuro?

TV - Exato. A proteína animal e a vegetal são complementares, não concorrentes, é uma dieta saudável, agora e no futuro. Todas as novas opções de alimentação estão a aportar uma grande variedade de opções aos consumidores, que estão cada vez mais informados e procuram produtos de maior qualidade. Por outro lado, na área de produtos gourmet, o sector cárnico continua a ter um enorme peso específico.

GC - Um dos objetivos da Alimentaria&Hostelco 2024 é crescer internacionalmente. Em que países se focou para a edição de 2024?

TV - Após Espanha, o país que ocupará um maior espaço expositivo na Alimentaria&Hostelco 2024 será Itália, seguida da Turquia, da China e de Hong Kong, da Polónia, de Portugal, da França, da Bélgica, da Alemanha, dos Países Baixos e da Argentina. Na maioria dos casos, crescem em metros e número de empresas face à edição anterior. Será especialmente notório o regresso das empresas asiáticas, lideradas pela China e Hong Kong e com uma notável representação de Taiwan, Tailândia, Coreia do Sul, Indonésia e Japão. Quanto aos visitantes, a organização do certame prevê atrair 25% de origem internacional.

Para maximizar as oportunidades de negócio, conta com um importante programa de convite de compradores, através do qual reunirá mais de 2.200 importadores, distribuidores, diretores e responsáveis de compras do mais alto nível. Destes, mais de metade são internacionais, oriundos de 80 países.

Nesta edição, encabeçam a lista dos países prioritários os Estados Unidos da América, o México, a China, o Canadá, o Reino Unido e a Coreia do Sul, seguidos pelos principais países de destino das importações espanholas na Europa e na América Latina. Entre as empresas que confirmaram a sua visita ao salão destacam-se a World Markt e a The Fresh Market (Estados Unidos), a Walmart México, a CitySuper (China) e a Sodexo (Reino Unido), entre outras.

GC - Que expectativas têm para a edição de 2024?

TV - 2024 terá uma participação internacional recorde e consolidará o seu carácter único, graças à sua oferta transversal para o sector da alimentação e bebidas e equipamento para o canal Horeca.

A Alimentaria&Hostelco ocupará sete pavilhões, praticamente toda a totalidade dos 100 mil metros quadrados líquidos do recinto Gran Via da Fira de Barcelona. Prevemos contar com 3.200 empresas expositoras e mais de 100 mil visitantes profissionais ao longo dos 13 sectores

“Após Espanha, o país que ocupará um maior espaço expositivo na Alimentaria&Hostelco 2024 será Itália, seguida da Turquia, da China e de Hong Kong, da Polónia, de Portugal, da França, da Bélgica, da Alemanha, dos Países Baixos e da Argentina. Na maioria dos casos, crescem em metros e número de empresas face à edição anterior”

GC - O que representa a participação acrescida das empresas asiáticas, que não participaram em 2022 devido às restrições derivadas da pandemia de Covid-19?

TV - Na próxima edição da Alimentaria&Hostelco será muito visível o incremento da participação das empresas asiáticas, sobretudo oriundas da China e Hong Kong e de Taiwan, que não estiveram presentes em 2022, por causa das restrições derivadas da Covid-19. Assim, a China contará com nove grandes espaços com dezenas de empresas agrupadas sobre a umbrela da Câmara de Comércio Chinesa de Importação e Exportação de Alimentação (CCCFNA), no International Pavilions, Expoconser, Snacks, Biscuits & Confectionary, Restaurama e Organic Foods. Por seu turno, Taiwan concentrará as suas propostas para os profissionais de “foodservice” no sector Restaurama. Tailândia, Coreia do Sul, Indonésia e Japão também terão uma presença destacada e completarão a oferta de produtos de gastronomia oriental nos pavilhões dos seus países, localizados no International Pavilions.

diferenciados: oito salões verticais – Intercarn (carne e derivados), Interlact (lácteos), Expoconser (conservas), Restaurama (“foodservice”), Snacks, Biscuits & Confectionary (aperitivos e doces), Fine Foods (produtos gourmet), Organic Foods (produtos ecológicos) e Coffee, Bakery & Pastry (cafetaria, padaria e pastelaria) - e cinco salões transversais – Alimentaria Trends, que inclui os segmentos Plant-Based, Vegan Foods, Free From (alimentos sem alérgenos), Functional Foods e Halal, International Pavilions (que reúne boa parte da participação estrangeira institucional), Lands of Spain, Grocery Foods e FoodTech (dedicado ao equipamemento para a indústria alimentar e de bebidas).

Além disso, Premium voltará a ser o espaço mais exclusivo e sibarita da Alimentaria e o salão Hostelco reunirá as últimas novidades em equipamento, produtos, serviços e atividades.

Comida Pronta, a categoria de 2023!

A categoria de comida pronta (inclui refeições congeladas, pratos desidratados e comida refrigerada) é dinâmica e multifacetada, impulsionada por fabricantes e retalhistas, apresentando crescimentos tanto a longo, como a curto prazo. Foi, durante meses a fio, em 2023, a categoria do ano – a contraciclo, ganhando cada vez mais espaço nas cestas das famílias portuguesas, que dão primazia a produtos que sejam rápidos e fáceis de preparar.

São já mais de 71% os portugueses que nos declaram esta preferência, número que aumentou substancialmente desde o contexto pandémico em 2020. E que ganha ainda mais força em metade da população, que também nos diz que, nesta vida agitada, onde quase todos já acordamos atrasados e cheios de pressa, não temos tempo para cozinhar. E que está disposta a pagar mais por um produto que lhe facilite as tarefas, mesmo nesta conjuntura inflacionária e onde

56% dos portugueses é de classes sociais baixa e média baixa.

A verdade é que, quando se analisam os dados de consumo da Kantar, verifica-se que as refeições que são preparadas em menos de 10 minutos estão em crescimento. Mesmo quando se trata de refeições principais, como o almoço e o jantar.

Com este movimento e aquisição de, entre aspas, novos ritmos, hábitos e rotinas das famílias portuguesas, existem perdedores e beneficiados. Se, por um lado, algumas categorias que fazem parte dos ingredientes base de uma refeição, como o azeite, as verduras ou a carne, estão a ser menos compradas, por outro, no momento de consumo, outras impulsionam-se em conjunto com a comida pronta. É o caso dos refrigerantes com gás, que são muitas vezes consumidos em conjunto com pizzas congeladas e comida pronta refrigerada.

Cada vez mais, antes de comprar, não só fazemos listas, como temos em conta as receitas ou menus que vamos cozinhar ou consumir. Por isso, entender a maior interação das categorias no consumo em casa pode gerar novas oportunidades para as marcas, quer seja na exposição em loja ou na forma como se comunica com o comprador e consumidor. Conceitos tão familiares como o “cross-selling” ou os menus nunca fizeram tanto sentido como agora. Captando-lhes a atenção, avivando a memória dos mais esquecidos e, claro, facilitando-lhes a vida. A categoria de comida pronta está mais atrativa e desenvolvida do que nunca. Nos últimos três anos, recrutou mais de 100 mil novas famílias, ultrapassando já os 90% de penetração. Este número de compradores é acompanhado pelo incremento de volume e, naturalmente, também do valor: mais 131 milhões de euros são gastos agora versus 2020 (crescimentos de dois dígitos tanto a curto, como a longo prazo).

Uma expansão sustentada também no indica-

Categoria onde devem estar ou se aliar!

dor do momento – a frequência de compra –, preenchendo cada vez mais uma fatia significativa da carteira dos portugueses. No último ano, em média, cada família portuguesa gastou mais de 90 euros em 17 atos de compra nesta categoria. E, por isso, além de novos compradores, este mercado desenvolve também a sua taxa de repetição, que está já acima dos 88%. Ou seja, a grande maioria dos mais de 90% de lares compradores comprou, nos últimos meses, pelo menos, duas vezes comida pronta. Sendo que o segmento de refrigerada, quer seja atendimento ou não, é o que gera e vale mais no bolso dos portugueses – mais de 50 euros, dos 90 euros de média.

Falando de retalhistas, começa-se pelo incontornável destaque à Mercadona, que já é o quarto “player” deste mercado, com quase o dobro da quota em comida pronta refrigerada, em comparação com a sua quota no total FMCG

Comida desidratada

Concorre num terreno fértil de marcas de fabricante, posicionada num “target” mais jovem e tipicamente com um poder de compra mais limitado – as classes sociais médias/ baixas.

404 mil euros é hoje o valor de cada ponto de penetração de comida pronta desidratada. O portfólio de marcas é grande e entre elas estão a Koka, a Koala, a Knorr, a Maggi, entre muitas outras. Mas, em 2023, foi Cigala Banzai Noodles a que mais pontos de contacto desenvolveu com o comprador português. Presente no mercado com quatro SKUs, num pote de fácil preparação e numa comunicação totalmente focada no “core target” da categoria – os jovens.

Comida pronta congelada

Será a Comida Pronta os “novos frescos”?

Categoria estratégica no ganho de quota em FMCG

Comida pronta passou a ser os “novos frescos”?

Sabemos que sempre existiu uma forte interdependência entre o crescimento dos frescos e a quota total em Fast Moving Consumer Goods (FMCG) dos retalhistas. E isto acontece sobretudo porque, além de gerarem pontos de contacto com o consumidor, são para muitos um fator decisivo na escolha da loja e porque, uma vez lá dentro, há uma maior probabilidade de aproveitar para comprar outras categorias. Pois o mesmo conseguimos atestar com comida pronta, que não só cresce mais em pontos de contacto com o comprador que os frescos, como verifica-se que os retalhistas que conseguiram desenvolver e crescer em comida pronta foram também aqueles que mais quota ganharam em Total FMCG em 2023.

Entramos, aparentemente, num terreno fértil das marcas da distribuição, onde mais de 79% do volume transacionado é feito por estas. Continente, Lidl e Pingo Doce dominam a categoria. Todavia, nos últimos meses de 2023, apenas o Continente conseguiu desenvolver-se, com mais lares compradores e uma maior frequência de compra em simultâneo.

Anteriormente, referi aparentemente porque, quando se analisa o detalhe de cada segmento deste mercado, existe, muitas vezes, uma realidade bem diferente. É um mundo!

E, por isso, destacamos umas das estrelas do segmento de peixe e marisco congelado, que foi a Pescanova, a marca mais escolhida pelos portugueses. Um ponto de penetração da comida pronta congelada vale hoje 975 mil euros, mais do dobro da desidratada.

Comida pronta refrigerada

Tal como a anterior categoria, esta também tem nas MDDs as suas maiores estrelas. No pódio estão também Continente, Lidl e Pingo Doce, mas em ordens diferentes de comida pronta congelada. O Continente foi o retalhista que mais cresceu, em 2023, em refrigerada, alavancado de forma geral, e não só, através de atendimento.

Mas, tal como vimos em congelada, também na refrigerada, quando descemos ao nível dos segmentos, as MDDs perdem força e são, muitas vezes, destronadas. Aqui, como exemplo, destacamos a performance da marca Sun&Vegs no segmento das saladas prontas a comer. Detendo o SKU mais vendido em Portugal: a salada bowl César. Na verdade, sete dos 10 SKUs que mais geram ocasiões de compra em Portugal para consumo dentro do lar são da Sun&Vegs. E, por isso, vemos a trajetória crescente da marca, principalmente no ano de 2022, com mais de 224 mil novas famílias compradoras.

A comida pronta nos retalhistas

Falando de retalhistas, começa-se pelo incontornável destaque à Mercadona, que já é o quarto “player” deste mercado, com quase o dobro da quota em comida pronta refrigerada, em comparação com a sua quota no total FMCG.

No segundo grupo, isolámos a Jerónimo Martins e os três discounts: Lidl, Aldi e Minipreço, cuja

e mais compradores. Neste grupo, e como vimos anteriormente pelo desempenho da sua MDD, apenas a Sonae parece vingar, ameaçando agora o líder da categoria – a Jerónimo Martins.

Um último e importante dado é pensar que todos os investimentos e estratégias destes “players” não contam só para a compra e para o consumo dentro de casa, uma vez que 5% de todas as ocasiões feitas fora de casa é feito via distribuição moderna (ou seja, hipers/supers e discounts), valendo já 3% do mercado fora de casa em valor (em 2023). Para além disso, a aposta em espaços de restauração, dentro ou fora da loja, potencia o contacto com o consumidor. A Cozinha do Continente ou o Restaurante do Pingo Doce são bons exemplos de concorrência direta aos canais Horeca e impulso.

Entender os diferentes propósitos das famílias, as suas missões a cada compra, torna-se imperativo. Assim como o papel das nossas categorias e marcas. Fará sentido um formato ou sortido adaptado a esta realidade? Definirmos a nossa estratégia por momentos de consumo? O shopper vai à loja porque precisa da comida pronta e aproveita para fazer mais umas compras? Ou aproveita que está às compras para levar a comida pronta? Ou, ainda, aproveita e come lá? Ainda são muitos os caminhos por explorar…

Mercadona é a estrela do último ano, enquanto Sonae ameaça liderança de JM

quota também supera o seu “fairshare”. Apesar de apenas o Aldi, só com livre serviço, estar a ganhar espaço no último ano.

Por último, o grupo composto pela Sonae, Auchan e Intermarché, cujo potencial em comida refrigerada parece ser ainda grande, em comparação com a sua concorrência. Todos têm uma oferta completa, ou seja, livre serviço e um balcão de atendimento, que, como se sabemos, é um ponto de diferenciação neste tipo de produtos e motor de mais idas às lojas

OPINIÃO

ARMANDO MATEUS

CXO TouchPoint Consulting

50 ANOS DE RETALHO E DEMOCRACIA

UMAHISTÓRIADEESTÓRIAS

Passados 50 anos, estamos melhor? Esta é uma pergunta que, muitas vezes, será feita durante o ano de 2024, quando se celebram os 50 anos de Revolução dos Cravos… e não só, uma revolução que mudou a face de Portugal não só em termos políticos.

Costuma dizer-se que a resposta deve ir sendo dada ao longo do texto, criando a expectativa e subindo a curiosidade do leitor, mas a resposta é tão simples que tenho de a dar já. SIM, estamos melhor! Aqueles que, como eu, pertencem à Geração X percebem as diferenças entre a mercearia que tínhamos na nossa rua e a liberdade que temos hoje em escolher livremente as inúmeras opções de lojas ou a infinidade de marcas. Aqueles, como os meus filhos, que pertencem à Geração Z nasceram num mundo em que o acesso a um sortido alargado a preços baixos é permanente, mas também já vivenciaram o que significa uma pandemia e os efeitos de uma guerra na Europa que a todos faz questionar o que temos como garantido.

A famosa frase de Baptista-Bastos “Onde é que tu estavas no 25 de Abril?”, e imortalizada pelo grande Herman José, remete-nos para um tempo longínquo em que o retalho não era o que é. Muito mudou, mas na verdade pouco mudou. Num salto até à cidade da Horta, em 1964, e à mercearia Favorita, ouve-se “Minha Senhora: Se comprar na Favorita economiza e fica mais rica” e, claro, logo vem a explicação “pois nela encontrará o melhor sortido pelos preços mais baixos”. Há mais lojas, há mais produtos, há mais promoções, há mais formas de comprar, mas aquilo que interessa realmente ao consumidor mantém-se: sortido e preço, englobados na proposta de atendimento agradável.

Será assim tão diferente o que faço hoje do que fazia em 1974? Hoje, no moderno bairro de Lisboa onde vivo, desço do meu primeiro andar, atravesso a rua e logo me deparo com a mercearia da D.ª Rosa, onde encontro um largo sortido de produtos a um preço competitivo, faço a compra usando o meu cartão bancário e estou despachado. Em 1974, a minha mãe dizia-me para ir à mercearia do Sr. Joaquim buscar os produtos e que ela mais tarde tratava do pagamento, uma outra forma

de pagamento diferido! A diferença está certamente no acesso, não o físico, mas o económico. Em 1974, a compra de alguns produtos como o bacalhau assemelhavase à compra de uma substância ilícita, um autêntico contrabando, por baixo do balcão, e sem dizer nada aos outros clientes, porque havia quantidades limitadas e era “só para nós”. Hoje, o dinheiro de todos é igual, basta entrar numa loja e comprar, sem pedidos especiais ou discriminação económica e social.

Hoje, encontramos tudo no mesmo sítio, naquela fantástica “coisa” a que chamamos supermercado e que apenas viu a luz do dia nos anos 70, com lojas que muito me encantavam, como o Pão de Açúcar da Avenida Estados Unidos da América, em Lisboa. Uma loja que, na sua abertura, falava dos “preços incrivelmente baixos” e de apenas vender “produtos de fornecedores de alta categoria”. Os anos 80 marcaram o aparecimento das lojas do Pingo Doce, onde tive a honra de trabalhar uma década, mas foi só nos anos 90 que surgiram os hipermercados como hoje os conhecemos, um momento que marcou a democratização do consumo em Portugal. Muitas vezes, acompanhei a minha mãe na ida às compras ao Continente da Amadora, um autêntico ato de fé e paciência para aquilo que temos como garantido hoje … mais de três horas às compras, percorrendo todos os corredores, e esperas de mais de 30 minutos nas filas dos checkouts, com produtos sem códigos de barras e patinadoras a correrem entre as caixas e os lineares sempre que o preço não batia certo. As filas para entrar na loja de carro (ou autocarro!) eram enormes, a paciência parecia não ter limites, tal era a capacidade de atração dos hipermercados. Até os meus tios de Setúbal aproveitavam para fazer “excursões” à Amadora para encher a despensa de produtos que não se encontravam em mais lado nenhum, esquecendo os tempos das viagens a Badajoz para os famosos caramelos (os mais novos que estejam a ler este artigo, basta procurar no Google!).

Mas não se pense que a revolução aconteceu apenas nas mercearias e

supermercados, o advento da democratização do consumo trouxe também uma nova filosofia aos centros comerciais, uma nova expressão que veio mudar os famosos “drugstores” que existiam até aos anos 70. Que emoção era subir e descer as escadas do Apolo 70, o maior centro comercial de Portugal e da Europa, comer um hambúrguer no único restaurante de Lisboa que os servia ou ver cinema numa sala cuja programação era dirigida pelo enorme cineasta Lauro António. Ou percorrer os corredores do Imaviz, um autêntico labirinto onde a mudança de lojas de localização nos despertava uma enorme curiosidade, ali bem junto ao emprego da minha mãe.

Mas o mundo dos centros comerciais mudou, em 1985, com a abertura do Centro Comercial Fonte Nova e do Shopping das Amoreiras, na época, o maior em Portugal e o quarto maior na Europa, com um número de lojas (300) que, na altura, me parecia infindável. Lojas de roupa, salas de cinema e restaurantes que pareciam saídos dum filme de ficção científica! Que revolução que pareceu e que hoje, à distância, parece tão pouco quando comparado com os centros comerciais que frequentamos todos os dias, onde vamos comprar tudo o que todos podem comprar e não apenas alguns.

Quando, em 12 de junho de 1985, Portugal assinou a adesão à União Europeia, poucos adivinhavam o que esse dia representaria para os consumidores portugueses, a consolidação da revolução ocorrida em 1974, como se de um 25 de Novembro estivéssemos a falar.

Como seria possível estarmos sentados no nosso sofá a encomendar um livro que nos vai chegar no dia seguinte, vindo de um país distante? Como seria possível estarmos a comprar o mais recente modelo de telemóvel, ao mesmo tempo que alguém no outro lado do mundo? Como seria possível olharmos para a imensidão de produtos que estão presentes nas prateleiras do supermercado, tal como em outro qualquer país?

Sim, podíamos estar melhor! Mas que bela tem sido esta revolução do retalho nos últimos 50 anos em Portugal. O sector do retalho é, provavelmente, o sector que mais contribuiu para melhorar a acessibilidade dos portugueses a mais e melhor, um sector que é dos principais empregadores em Portugal, um dos sectores que continua a prosperar com capitais portugueses, um sector que anda de mão dada com a indústria portuguesa, um sector que tem marcas que dão cartas noutras geografias e um sector que lidera a inovação do retalho mundial.

Sim, estamos melhor!

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TEXTO Carina Rodrigues

FOTOS Sara Matos.

“Queremosseramarca preferidanonossosector, assentenaqualidade dosnossosprodutosedo nossoserviçodiário”

Domingos Esteves confessa que adora aprender. E foi essa mesma paixão, assim como pelos diferentes valores culturais, que lhe permitiu acumular uma ampla experiência no sector do retalho, que pretende agora incorporar no seu mais recente desafio, numa área tão distinta como a da restauração organizada. Recentemente nomeado diretor geral do Burger King em Portugal, Domingos Esteves conta-nos que, apesar de retalho e restauração serem áreas muito distintas, partilham um objetivo comum: trabalham com pessoas e para pessoas. Como tal, neste seu novo desafio, diz-se focado em apoiar o crescimento das equipas e na construção de uma base de talento que permita ao Burger King concretizar aquela que é a sua ambição maior em Portugal: ser a marca preferida dos consumidores no seu sector.

Grande Consumo - Foi recentemente nomeado diretor geral do Burger King para Portugal, após uma extensa e reconhecida carreira ligada ao retalho de moda. Com que expectativas abraça este desafio numa área tão distinta como a da restauração organizada?

Domingos Esteves - A expectativa é a de continuar a aprender, num espírito de melhoria contínua, e adaptar-me aos altos níveis de volatilidade em que vivemos, procurando estar sempre perto dos colaboradores e dos consumi-

dores, para melhor entender as suas necessidades e dar a melhor resposta. Espero aplicar os meus conhecimentos e a minha experiência a este novo sector que incorporei recentemente, a fim de responder positivamente aos nossos desafios no mercado português. No fundo, gostaria de contribuir para aquela que é a nossa ambição: ser a marca preferida no nosso sector, assente na qualidade dos nossos produtos e do nosso serviço diário.

GC - Como tem sido a curva de aprendizagem? Retalho e restauração são mundos assim tão diferentes um do outro?

DE - Prezo bastante os conhecimentos que adquiri e que me permitiram ser a pessoa e o profissional que sou atualmente, até porque adoro aprender. Sou um apaixonado pelos diferentes valores culturais e o facto de ter tido

“Uma vez terminado o processo de incorporação, trabalhamos todos juntos para objetivos comuns. Atualmente, gerimos diretamente mais de 90% do portfólio do Burger King em Portugal e, juntamente com os nossos franchisados, queremos converter o Burger King numa marca relevante e a preferida no seu sector para todos os consumidores do nosso mercado”

a oportunidade de trabalhar em diferentes mercados constituiu uma experiência única e inesquecível. Retalho e restauração são muito distintos, mas com muitos aspetos em comum: trabalhamos com pessoas e para pessoas. Seja qual for a área, o objetivo acaba por ser o mesmo, ou seja, alcançar resultados positivos para os “shareholders” e, sobretudo, contribuir para o crescimento profissional de todos os colaboradores, sempre assente na satisfação dos nossos clientes.

GC - Ao assumir a sua direção geral, que Burger King encontra, concluído que está o processo de venda dos ativos pela Ibersol à Restaurant Brands Iberia?

DE - Encontrei uma equipa com alto nível de compromisso e com vontade de continuar a crescer. Uma vez terminado o processo de incorporação, trabalhamos todos juntos para objetivos comuns. Atualmente, gerimos diretamente mais de 90% do portfólio do Burger King em Portugal e, juntamente com os nossos franchisados, queremos converter o Burger King numa marca relevante e a preferida no seu sector para todos os consumidores do nosso mercado.

GC - Aquando da compra dos ativos à Ibersol, a Restaurant Brands Iberia anunciou pretender transformar Portugal num mercado-chave para o Burger King, planeando um investimento de 150 milhões de euros e a abertura de 90 restaurantes até 2025. Como se encontra a prossecução deste objetivo?

DE - O nosso objetivo passa por reforçar o nosso compromisso com o país, com a abertura de novos restaurantes em novos locais onde não estávamos presentes e reforçar a presença naquelas zonas onde já estamos e que são estratégicas para o negócio. Estamos a percorrer um caminho bastante positivo, abrimos até ao momento 30 restaurantes e continuamos a reforçar a nossa confiança no mercado português. De destacar também o sucesso alcançado com a presença da nossa “foodtruck”, em 2023, nalguns festivais e que se revelou uma aposta ganha. Este é um projeto no qual vamos continuar a apostar em 2024, como forma de oferecer aos nossos clientes uma experiência ainda mais completa com a marca, para que possam desfrutar dos seus hambúrgueres favoritos em momentos de lazer.

GC - Que visão traz o Domingos para a próxima etapa do Burger King?

DE - Pretendo continuar o trabalho e a estratégia que têm vindo a ser implementados em Portugal, tendo sempre em foco aquelas que são as prioridades do Burger King, isto é, apostar em inovação para oferecer o melhor produto e serviço. Queremos continuar a surpreender os nossos consumidores de todas as formas possíveis, seja através de novos produtos, seja através de novos serviços pensados para proporcionar a melhor experiência aos clientes. Uma das prioridades do Burger King, com a qual me identifico, passa por manter uma maior proximidade com o consumidor, através de uma estratégia de expansão e crescimento descentralizada, com a abertura de restaurantes, não só em grandes centros urbanos, mas também em pequenas e médias cidades, sempre com o objetivo de continuar a levar o sabor autêntico da grelha a todos os cantos de Portugal e promover o crescimento económico local,

através da criação de postos de trabalho.

Também na área da sustentabilidade, é fundamental levar a cabo as melhores práticas. O consumidor está cada vez mais consciente e, como tal, pretendo continuar a implementar medidas para reduzir as emissões das operações, como a redução das emissões de carbono, através da utilização de motas elétricas nos serviços “home delivery”, a promoção de um consumo responsável, o desenvolvimento de iniciativas para melhorar o consumo de energia nos restaurantes e de projetos de circularidade, onde se destaca a reutilização de óleo usado para o converter em biodiesel, toalhas de mesa, coroas de material reciclado e embalagens recicladas e compostáveis.

GC - Como analisa o atual momento da restauração organizada em Portugal?

DE - Diria que é um desafio constante. O mercado português, assim como qualquer outro, tem de ter a capacidade de se adaptar aos novos hábitos e formas de consumo. Nesse sentido, é essencial termos a capacidade de escutar e inovar para responder aos desafios que se vão colocando. Neste momento, verificamos que existe uma preocupação com a sustentabilidade e com a procura de novas experiências que sejam diferenciadoras.

GC - A convivência com a eterna rival McDonald’s em Portugal é saudável? A concorrência é sempre positiva?

DE - A concorrência é algo que vejo como saudável e benéfico para qualquer negócio. Devemos encará-la como uma aprendizagem e uma motivação para inovar, mantendo aquilo que é o nosso ADN e que nos distingue. No caso do Burger King, é o sabor único da carne da grelha que está sempre presente, independentemente de outras inovações que sejam introduzidas.

GC - Como evoluíram as vendas do Burger King em 2023? E quais as metas para 2024?

DE - Foi um ano positivo, a todos os níveis, e igualmente no que respeita as vendas, com crescimentos orgânicos que nos dão confiança que, em 2024, possamos continuar nesta linha de crescimento e de consolidação do nosso posicionamento em Portugal.

GC - Quantos restaurantes são ao dia de hoje?

DE - Atualmente, a marca conta com 188 restaurantes. E temos previstas 50 novas aberturas nos próximos três anos.

GC - Quantos destes são franchisados? Que visão tem o Burger King do modelo de franquia?

DE - Atualmente, cerca de 10% é restaurantes franchisados. O nosso compromisso é o de continuar a fazer crescer a marca de uma forma inovadora e sustentável, abrindo novos restaurantes e crescendo em conjunto com os franchisados que nos acompanham.

GC - Recentemente, um estudo da consultora GlobalData dava conta da emergência de uma nova tipologia de consumidor, a que designa de “consumidor eremita”, que, no rescaldo da pandemia, sai menos de casa, o que pode representar um desafio para os operadores de “foodservice”. Como é que se responde às necessidades deste consumidor que opta por ficar mais em casa? Como pode o Burger King continuar a atraí-lo aos seus espaços físicos?

DE - O bem-estar dos clientes e a criação de espaços onde todos são bem-vindos é, desde sempre, uma das prioridades do Burger King e a principal razão para a criação do modelo Free Standing. Enquanto apostas estratégicas do Burger King em Portugal, seja através de novas aberturas, seja através da adaptação de antigas instalações, veio permitir a criação de espaços maiores e mais agradáveis para os clientes, como sejam as esplanadas (que foram muito importantes em contexto de pandemia) e zonas infantis que proporcionem experiências não só aos mais pequenos, mas também a toda a família. É desta forma que procuramos que os nossos espaços físicos continuem a ser locais aprazíveis, que continuem a surpreender e a oferecer experiências.

Atentos às mais recentes tendências de consumo, este modelo Free Standing veio incorporar novos canais de venda, como o serviço de Drive Thru e de Home Delivery, que têm revelado um grande crescimento, nos últimos anos. Sempre atento ao comportamento do consumidor nesta era digital, o Burger King tem também investido fortemente na sua app em Portugal, que, nos últimos anos, registou um crescimento acentuado de downloads.

“No âmbito da sua aposta na mobilidade sustentável, o Burger King Portugal está a implementar um plano de eletrificação da sua frota com o objetivo de a tornar 100% elétrica até 2026. A empresa irá substituir progressivamente a frota própria de Home Delivery atual por esta alternativa elétrica, com o objetivo de reduzir o seu impacto ambiental”

GC - Há espaço para a representatividade do “delivery” crescer ainda mais? Que planos têm para este canal?

DE - O Drive Thru já está presente em cerca mais de 60% das lojas, enquanto o Home Delivery está a celebrar os oito anos de existência em Portugal. A estratégia de expansão deste canal foi alavancada em 2020, fruto das restrições em restaurante devido à pandemia, e, atualmente, o serviço de Home Delivery está presente em mais de 100 restaurantes Burger King em Portugal, dos quais 38 foram integrados em 2023. É uma clara resposta da marca à evolução do mercado de restauração e à mudança de hábitos de consumo dos consumidores portugueses. Este é um canal que acompanhará o crescimento do Burger King em Portugal, através da abertura de novos restaurantes.

GC - Tendo em conta as incontornáveis preocupações ambientais, como é que o Burger King está a tornar o seu “delivery” mais sustentável?

Já mencionou a aposta em motos elétricas...

DE - No Burger King, trabalhamos todos os dias para transformar o nosso modelo de negócio e torná-lo mais sustentável e respeitoso com o meio ambiente. Substituir a nossa frota de motos por alternativas elétricas é um grande passo para reduzir a nossa pegada ambiental.

No âmbito da sua aposta na mobilidade sustentável, o Burger King Portugal está a implementar um plano de eletrificação da sua frota com o objetivo de a tornar 100% elétrica até 2026. A empresa irá substituir progressivamente a frota própria de Home Delivery atual por esta alternativa elétrica, com o objetivo de reduzir o seu impacto ambiental.

GC - Em Espanha, o “delivery” é responsável por cerca de um terço das vendas do Burger King. E em Portugal, que importância tem este canal, em termos de quantidade de pedidos e percentagem das vendas?

DE - É um canal, sem dúvida, muito importante e com um crescimento acelerado, depois da pandemia e da mudança de comportamento dos consumidores. É uma das nossas apostas prioritárias e queremos, sem dúvida, melhorar a nossa experiência neste canal, garantido que os nossos sabores sejam os melhores também em casa dos nossos clientes. Por outro lado, estamos a investir significativamente em melhorar a nossa preocupação ambiental e aumentámos significativamente as motos elétricas na nossa frota própria.

Esta frota elétrica é composta por motas modelo Ciklo P 2.0, concebidas para serviços profissionais de distribuição, que alcançam uma velocidade máxima de 45 quilómetros por hora e têm 80 quilómetros de autonomia. O seu custo por quilómetro é 75% inferior ao do combustível fóssil e não emite qualquer tipo de gás poluente ou decibéis, evitando assim também a poluição sonora.

Prevê-se que seja possível poupar cinco toneladas de CO2 durante a vida útil de cada veículo, o que equivale a plantar cerca de 45 árvores.

GC - Em 2022, Portugal serviu de balão de ensaio para um conceito de restaurante 100% vegan, com o piloto desenvolvido em Belém. Que principais conclusões este teste permitiu recolher?

DE - O lançamento da categoria vegetal, um sucesso de vendas em Portugal, foi uma das inovações mais marcantes no que diz respeito ao lançamento de novos produtos. Este projeto em concreto permitiu-nos perceber que há um enorme potencial de desenvolvimento para o mercado vegan e veggie em Portugal e continuaremos a apostar, sem dúvida, nesta linha de desenvolvimento.

GC - Tem sido significativa a aposta do Burger King nas alternativas de base vegetal?

DE - O lançamento da categoria vegetal foi uma das inovações mais marcantes, no que diz respeito ao lançamento de novos produtos. Pioneiro no seu segmento de mercado, o Burger King estreou-se em 2019, com o lançamento de propostas alternativas à carne, com o Rebel Whopper em parceria com a marca The Vegetarian Butcher. Esta gama foi crescendo e, atualmente, quase todas as opções do menu têm uma versão vegetariana, o que permite ao Burger King continuar a responder a um crescente segmento de consumidores que diversifica o seu consumo de ingredientes e pretende reduzir o consumo de carne. A gama “plant-based” vai ao encontro dessa necessidade, com uma oferta constante de opções vegetarianas que replicam as características das opções originais e preservam tanto a sua aparência como o sabor característico, por serem cozinhadas na grelha.

GC - A que outras tendências de consumo deve o Burger King também dar resposta, seja na sua oferta de produto, seja na forma como pensa os seus espaços, seja nos pontos de contacto com o cliente?

DE - Como já referido, o modelo Free Standing procura dar resposta às necessidades dos vários tipos de consumidor, adaptando e criando espaços de consumo maiores e mais agradáveis para os clientes. Na questão da adaptação, foi a pensar nos clientes

com mobilidade reduzida e em cadeiras de rodas que tem implementado nos restaurantes quiosques rebaixados e adaptados, para que todos os clientes possam efetuar o seu pedido de forma totalmente autónoma. Esta é mais uma forma de demonstrarmos que, como defende a marca, “todos são bem-vindos ao Burger King”, o que se aplica tanto a colaboradores como clientes.

GC - Qual a sua ambição para o Burger King para um horizonte a médio prazo?

DE - Não me cansarei de a repetir: queremos ser a marca preferida no nosso sector, assente na qualidade dos nossos produtos e do nosso serviço diário. Esta é a nossa grande ambição e não desistiremos de a alcançar

GC - E qual vai ser o seu foco imediato?

DE - Em termos de produto, inovar, mantendo o sabor único da grelha que nos distingue. No que concerne à equipa, escutar, aprender e apoiar

GC - O que seria um bom ano de 2024 para o Burger King?

DE - Será sempre um ano bom quando alcançamos os objetivos estipulados, sejam eles a nível de expansão, inovação ou sustentabilidade, mas igualmente se conseguimos apoiar o crescimento das nossas equipas, construindo uma base de talento que apoie da melhor maneira a nossa expansão e a qualidade do nosso serviço aos clientes.

OPINIÃO

MBWAY, QR CODE PELO TELEMÓVEL E GADGETS CONTACTLESS VÃO DESTACAR-SE EM 2024

Acreditamos que 2024 será mais um ano de crescimento acentuado do e-commerce no sector do retalho.

Ainda existem muitos pequenos comerciantes que assentam toda a sua atividade económica apenas nas vendas da sua loja física. Com a pandemia, vários retalhistas viram no e-commerce a única alternativa possível para concretizarem algumas vendas. Alguns aproveitaram este salto tecnológico para aumentar as suas receitas e foram muitos os que optaram por manter as vendas online. Vender também pela Internet passou a fazer parte do seu negócio como um todo e já não se imaginam a trabalhar sem esta componente digital. Outros, apesar de terem regressado ao seu modelo tradicional de negócio, mal terminaram as restrições à presença física dos clientes em loja, verificaram que estavam a perder competitividade por não terem esta componente digital.

Uma das dificuldades encontradas para esta transição digital era a falta de soluções tecnológicas simples, de baixo custo e de fácil implementação, mesmo para quem não possuísse grandes conhecimentos técnicos. Hoje, essa lacuna já não existe, dispomos de plataformas vocacionadas para o sector do retalho, desenhadas para facilitarem a vida aos comerciantes, independentemente da sua dimensão e do seu nível de know-how técnico. Estas soluções dão resposta ao ciclo completo do negócio, desde a encomenda na loja online, passando pelo pagamento integrado e terminando com emissão automática da fatura. Ter uma “gateway” de pagamentos digitais integrada é imprescindível para qualquer e-commerce. Ao oferecer vários métodos de pagamento, melhora-se a experiência do utilizador, permitindo que o cliente final escolha a forma de pagamento que considere ser a mais segura e confortável para si. Por exemplo, tem vindo a crescer o número de clientes que prefere o pagamento parcelado. Acreditamos que esta será uma das grandes tendências para 2024. Os pagamentos por MBWAY deverão continuar a crescer no online e os pagamentos através da leitura do QR Code pelo telemóvel, juntamente com os “gadjets contactless”, deverão ser a grande “moda” na venda em loja durante este ano.

Atualmente, é também possível ter uma solução “omnichannel”, onde os pagamentos presenciais efetuados nos TPAs em loja estão igualmente integrados na mesma plataforma. O comerciante já não precisa de consultar os pagamentos recebidos no TPA noutra aplicação, nem trocar de TPA sempre que troca de conta bancária.

O mais importante, para as empresas do sector de retalho que ainda não deram o passo no sentido da transição digital, é escolherem um bom parceiro tecnológico para as orientar neste processo. São inúmeras as vantagens de poder contar com a ajuda de uma empresa que ofereça soluções modulares e escaláveis, para conseguir não só dar uma resposta ajustada à dimensão atual do cliente, mas também potenciar e acompanhar o seu crescimento. Por exemplo, uma pequena loja pode iniciar a sua experiência online imediatamente e sem custos de adesão, começando a vender através de um formulário gratuito, diretamente interligado na “gateway” dos pagamentos digitais, e proporcionando aos seus clientes métodos modernos como o MBWAY, o Payshop, o cartão de crédito, a referência Multibanco e até o Buy Now Pay Later para os pagamentos parcelados. O comerciante consegue também gerar links para estes formulários, que poderá enviar por e-mail, partilhar nas redes sociais ou por WhatsApp, e, no final do dia, consegue visualizar todos os pagamentos recebidos no seu “backoffice”, quer tenham sido recebidos através da “gateway”, quer tenham sido recebidos pelo TPA da loja.

O crescimento do negócio passa pela adoção de uma plataforma de e-commerce com todo o ciclo da venda integrado na mesma “gateway” de pagamentos digitais.

Em 2024, os comerciantes que já se encontram numa fase mais consolidada nas vendas pela Internet procurarão elementos tecnológicos diferenciadores, hoje já bastante fiáveis e acessíveis. Ferramentas de inteligência artificial serão incorporadas nas plataformas de e-commerce, auxiliando todo o ciclo do negócio, desde a resposta a dúvidas no momento da encomenda e apoio na decisão da compra, até à automatização de todo o processo pós-venda. Este será também o ano em que iremos assistir a uma maior preocupação em demonstrar a adoção de políticas de sustentabilidade nos produtos ou serviços disponibilizados. O cliente final será cada vez mais exigente nesta matéria.

Consideramos que 2024 apresenta-se promissor para o sector do retalho, especialmente para os comerciantes que souberem aproveitar todas as oportunidades proporcionadas pelos avanços científicos do momento e pela experiência dos seus parceiros tecnológicos nestas áreas.

NUNO BREDA

Cofundador da Ifthenpay

UM NOVO PADRÃO DE EXCELÊNCIA NO SEcTOR ALIMENTAR

Numa era em que saúde e sustentabilidade são, mais do que tendências, imperativos, a Vieira, reconhecida líder nacional na produção de bolachas, destacase uma vez mais no panorama nacional. Combinando inovação em sabor, saúde e responsabilidade ambiental, a marca lança uma nova geração de produtos, redefinindo o padrão de excelência no sector alimentar.

iNOVAR DE FORMA RESPONSÁVEL

A história da Vieira é marcada por uma trajetória de inovações audazes. Com sede em Gavião, Vila Nova de Famalicão, a Vieira é um caso de sucesso nas casas portuguesas desde 1943. Com um percurso rico, recheado de produtos icónicos que já fazem parte da cultura nacional, a marca inaugura agora uma nova etapa, que se inicia com a transformação de dois dos seus produtos mais apreciados: as bolachas Maria e as bolachas Água e Sal. A nova imagem, aliada a uma receita aprimorada, promete conquistar os paladares com menos açúcar, uma redução significativa de gorduras e a eliminação completa do óleo de palma, elevando o padrão NutriScore dos produtos. “Estamos entusiasmados com esta evolução e comprometidos em oferecer aos nossos consumidores opções que são não só deliciosas, mas também sustentáveis”, afirma Raquel Vieira de Castro, CEO da Vieira. “Este é um passo importante na nossa missão contínua de inovar de forma responsável”.

EMBALAGENS MAIS SUSTENTÁVEIS

As embalagens também foram reinventadas, com uma redução substancial na mancha gráfica e na gramagem do papel. Esta mudança reflete o compromisso firme da Vieira com a sustentabilidade, representando uma redução importante no uso de plásticos e cartão.

NOVOS SABORES MAIS SAUDÁVEIS

A adição da versão Azeite às linhas de produtos é apenas o início de uma série de inovações planeadas, alinhadas com as políticas de longo prazo da empresa. Esta iniciativa não só vai ao encontro da procura por uma alimentação mais saudável, mas também reforça o papel ativo da Vieira na construção de uma sociedade mais consciente e sustentável. Da gama de produtos faz ainda parte a Água e Sal Integral, Maria Sem Açúcar e Maria Sem Lactose.

Esta variedade atende aos diferentes perfis de consumidores, reafirmando o compromisso da marca em oferecer escolhas saudáveis e inclusivas.

UMA MARCA INSPIRADORA

Os novos produtos Vieira já estão disponíveis no mercado, assinalando não apenas um novo capítulo para a marca, mas também estabelecendo um exemplo para a indústria, inspirando outras empresas a embarcarem numa jornada semelhante de inovação e responsabilidade.

Consumo subiu ligeiramente em 2023, mas os portugueses andam a comer menos chocolate

Está a chegar a época da Páscoa e, com ela, muitas das tradições de que os portugueses não abdicam. É uma das épocas em que, geralmente, aproveitam para regressar “à terra”, celebrar a sua fé (com maior ou menor intensidade, seja em igrejas, procissões ou festas de aldeia), juntar a família à volta da mesa e, como não podia deixar de ser, deliciar-se com os petiscos da época: consoante a região, imperam os pratos de cabrito ou borrego, o polvo ou o bacalhau, os folares, as broas, as amêndoas e… os chocolates, claro.

uma altura em que nos preparamos para voltar a receber, oferecer e saborear chocolate, em proporções provavelmente um pouco acima do aconselhado, a Marktest decidiu olhar para os dados do estudo TGI para perceber como anda a relação dos portugueses com este doce.

E se, por acaso, há ocasiões em que se sente mal por não conseguir resistir à tentação, pois não deve sentir-se sozinho: de acordo com a vaga de 2023 do TGI, o universo de portugueses que consumiu tabletes ou snacks de chocolate nos últimos 12 meses foi de 4,550 milhões. Ou seja, 61,1% dos residentes em Portugal Continental com idades compreendidas entre os 15 e os 74 anos.

Entre as várias oscilações registadas nos últimos anos, os registos de 67,1% de portugueses que, em 2012 e 2014, disseram ter comido snacks ou tabletes de chocolate nos últimos 12 meses são os mais elevados do TGI.

A frequência de consumo entre aqueles que comem tabletes de chocolate está a aumentar: na vaga de 2023 do TGI, 11,6% dos portugueses que consomem tabletes diz fazê-lo uma vez por dia ou mais, o que representa um universo de 527 mil portugueses. É o valor mais alto desde que há registo do TGI em Portugal. No que respeita à hora do dia em que as tabletes mais são consumidas, 51,8% dos portugueses que as come diz fazê-lo sobretudo após o jantar. As outras alturas do dia preferenciais para o consumo destes produtos são a meio da tarde (33,3%) e a seguir ao almoço (27,7%).

Em relação aos snacks de chocolate, o indicador de pessoas que os consome uma vez ou

A frequência de consumo entre aqueles que comem tabletes de chocolate está a aumentar: na vaga de 2023 do TGI, 11,6% dos portugueses que consomem tabletes diz fazê-lo uma vez por dia ou mais, o que representa um universo de 527 mil portugueses. É o valor mais alto desde que há registo do TGI em Portugal

mais por dia, em 2023, era de 7,3%, o registo mais alto de sempre. E os períodos preferidos para os consumir são o meio da tarde (44,1%) e a seguir ao jantar (40,4%).

Quando falamos do tipo de tablete ou snacks de chocolate mais consumidas, percebemos também que os portugueses consomem sobretudo chocolate preto e chocolate de leite, que em 2023 recolhiam, ambos, 34,9% das escolhas. Ou seja, eram os tipos de chocolates mais consumidos por mais de 1,5 milhões de portugueses no último ano. Na posição seguinte, surgem os chocolates de leite com frutos secos, escolha preferencial assumida por 13,2% dos consumidores de tabletes ou snacks de chocolates, o que equivale a um universo de cerca de 600 mil portugueses.

Nota ainda para o aumento do número de portugueses que estão a consumir chocolate negro: considerando o total de tipos de chocolate consumidos, representa já tanto quanto o chocolate de leite, quando em 2023 o chocolate de leite estava 10 pontos percentuais acima.

O estudo TGI – propriedade intelectual da Kantar Media, e do qual a Marktest detém a licença de exploração em Portugal – recolhe informação para 17 grandes sectores de mercado, 280 categorias de produtos e serviços e mais de três mil marcas, o que permite um conhecimento aprofundado sobre os hábitos e preferências dos portugueses.

Glovo On-Demand: A mudança nas entregas rápidas das empresas

O Glovo On-Demand é uma solução tecnológica concebida para permitir a entrega de pedidos feitos diretamente através do canal próprio de cada empresa, seja através do seu site, aplicação móvel ou telefone.

Glovo, empresa tecnológica sediada em Barcelona, está a reforçar a aposta no seu serviço de intermediação On-Demand, uma solução tecnológica concebida para permitir a entrega de pedidos feitos diretamente através do canal próprio de cada estabelecimento, seja através do seu site, aplicação móvel ou telefone. Este serviço promete mudar a forma como as empresas lidam com os seus pedidos de entrega, oferecendo uma solução de intermediação eficiente para os seus clientes.

Glovo On-Demand: a oportunidade para as empresas enviarem os pedidos dos seus canais diretamente aos clientes Esta opção permite que os estabelecimentos mantenham uma relação direta com os seus clientes, enquanto a Glovo disponibiliza acesso a tecnologia que já é utilizada por algumas das maiores cadeias de restauração a nível nacional, como Burger King, Domino's, A-100, Ramiro, Gleba, entre outros.

Disponível para todo o tipo de negócios, desde restaurantes a lojas e supermercados, o Glovo On-Demand pretende fomentar o crescimento das empresas, ligando o seu canal a milhares de estafetas registados na plataforma Glovo.

Este serviço já está presente em oito países onde a Glovo opera, incluindo Itália, Espanha e Portugal, e tem planos de expansão para mais regiões, incluindo Marrocos e Cazaquistão, no primeiro trimestre deste ano. Com o objetivo ambicioso de representar 10% do total das vendas globais da Glovo até 2028, o Glovo On-Demand está preparado para revolucionar o sector das plataformas digitais.

Utilizando uma tecnologia semelhante e os raios de cobertura da app Glovo, este serviço já está presente em 135 localidades em Portugal, garantindo um serviço eficiente a preços acessíveis para os seus utilizadores.

Flexibilidade e Eficiência

O Glovo On-Demand surge como uma solução inovadora, trazendo flexibilidade e eficiência a empresas que precisam que os seus produtos sejam entregues aos seus clientes. Este novo serviço oferece uma série de benefícios que visam atender às necessidades dinâmicas das empresas e maximizar os seus resultados.

Outro benefício significativo do Glovo On-Demand é a redução de custos. O Glovo On-Demand vem revolucionar o panorama, ao disponibilizar um serviço mais eficiente e económico a empresas e consumidores.

Tecnologia Glovo

O Glovo On-Demand está a revolucionar o mundo das plataformas digitais com a sua tecnologia avançada e opções de pedido convenientes. Ao escolher o Glovo On-Demand, as empresas asseguram uma experiência personalizada e transparente para os seus clientes, desde o momento do pedido do seu restaurante favorito até à entrega pelos estafetas utilizadores da plataforma.

As opções de pedido podem ser feitas de forma conveniente através de API ou manualmente via webapp. Esta flexibilidade garante uma experiência personalizada para os parceiros de negócio, permitindo que escolham o método que melhor se adapta às suas necessidades e preferências.

No que diz respeito ao suporte, a tecnologia Glovo On-Demand não deixa nada ao acaso. Os clientes têm acesso a um suporte proativo, com a possibilidade de contactar diretamente estafetas e estabelecimentos caso seja necessário. Além disso, a equipa de suporte está também sempre disponível para ajudar através do telefone de suporte direto. Desta forma, garante-se um apoio de qualidade, elevando a experiência do cliente a um novo nível de excelência.

Em resumo, o Glovo On-Demand representa uma mudança significativa no paradigma para todos os negócios com o seu canal próprio em Portugal, oferecendo uma nova e poderosa ferramenta para atender às necessidades dos seus clientes de forma rápida e eficiente. Com este serviço, a Glovo continua a inovar e a liderar o caminho no sector tecnológico, reafirmando o seu compromisso em simplificar o quotidiano das empresas e dos consumidores, de forma a poder promover um futuro mais ágil e conectado.

Consumidores privilegiam conveniência e sustentabilidade

A alimentação e higiene infantil mantêm-se segmentos dinâmicos, caracterizados por uma procura crescente, impulsionada por fatores como o aumento do rendimento disponível e uma maior sensibilização para as necessidades de saúde e higiene das crianças. Os pais procuram cada vez mais opções nutritivas e orgânicas, o que impulsiona a inovação na formulação e embalagem dos produtos. Por seu lado, a saúde e o bem-estar são preocupações primordiais, levando a normas de qualidade rigorosas, assim como garantir que os produtos estão isentos de químicos nocivos, alergénios e outros contaminantes. Estes fatores, sem esquecer um foco nas embalagens ecológicas, são as forças que governam este universo.

De um modo geral, os mercados da alimentação e da higiene infantil estão a evoluir, impulsionados pela alteração das preferências dos consumidores, pelas tendências de saúde e pelos avanços tecnológicos. As empresas que operam neste sector têm de se manter ágeis e recetivas, para satisfazer as necessidades dos pais e encarregados de educação, dando simultaneamente prioridade à saúde e ao bem-estar das crianças. O mercado da alimentação infantil encontra-se a crescer, com a exceção da categoria dos leites infantis em pó. Assim o indica Célia Ferreira, responsável pela Oferta Alimentação e Higiene Bebé na Auchan Portugal. “O principal ‘driver’ de crescimento é a alimentação para bebé, especialmente papas e snacks, onde a procura por soluções mais variadas e

nutricionalmente equilibradas é cada vez maior”, afirma.

De acordo com a Auchan, o shopper desta categoria - tipicamente feminino (40,9%), com idade entre os 25 e os 56 anos - valoriza as marcas, mas não deixa de ser sensível às ações promocionais.

“No segmento dos leites, a marca que continua a ser privilegiada é a recomendada pelos pediatras que acompanham a criança”, diz a responsável. Mas, quanto ao papel e importância que assumem as marcas da distribuição no acesso a esta categoria, assegura que, com exceção dos leites infantis, existe espaço para o seu desenvolvimento. “Neste ponto, convém reforçar que existe um grande investimento na qualidade e na imagem das marcas de distribuição, com o objetivo de competir com as marcas de fornecedor em termos de qualidade e valor para o shopper e consumidor. As marcas de distribuição têm inovado em termos de formulação de

O mercado dA alimentação infantil encontra-se a crescer, com a exceção da categoria dos leites infantis em pó. Assim o indica Célia Ferreira, responsável pela Oferta Alimentação e Higiene Bebé na Auchan Portugal. “O principal ‘driver’ de crescimento é a alimentação para bebé, especialmente papas e snacks, onde a procura por soluções mais variadas e nutricionalmente equilibradas é cada vez maior”

produtos, embalagens e marketing, para se diferenciar e criar valor agregado para os consumidores” De acordo com o porta-voz do Pingo Doce, os consumidores desta categoria são, naturalmente, muito exigentes com a alimentação dos seus filhos, valorizando muito a qualidade do produto e também o seu valor nutricional. Nesse sentido, tendem a ser consumidores fiéis, quando estão satisfeitos com a qualidade do produto e confiam na marca, embora o fator preço e o sortido sejam cada vez mais relevantes.

Para esta insígnia, a nutrição infantil continua a ser um mercado com potencial de crescimento, pelas novas tendências e recomendações. “Um dos caminhos para o crescimento passa pelo desenvolvimento de novos segmentos que não sejam os mais tradicionais, como snacks infantis, iogurtes, gelados ou até gama de refeições congeladas ou refrigeradas, que acompanham o crescimento do bebé. É um segmento muito interessante para os pais que procuram cada vez mais conveniência, sem descurar a qualidade e as necessidades nutricionais”

Tendências na alimentação infantil

A insígnia do Grupo Jerónimo Martins tem sentido uma preocupação crescente com uma alimentação mais saudável e, consequentemente, os consumidores procuram, cada vez mais, produtos sem adição açúcar. “O Pingo Doce foi pioneiro neste segmento, ao lançar na sua marca

“o segmento de ‘conveniência’ está em crescimento, com enfoque para produtos destinados ao consumo fora de casa, práticos para levar e consumir em qualquer lugar, como as bolsas de frutas, cuja marca Pingo Doce tem a oferta mais completa do mercado”

própria Farinhas Não Hidrolisadas que, além de não terem adição de açúcar, o próprio processo produtivo evita a criação de açúcares livres. Uma inovação que vai ao encontro das orientações da Organização Mundial da Saúde (OMS), que recomenda que o nível de açúcar naturalmente presente nos produtos seja o mais reduzido possível”, refere o porta-voz. “A categoria de snacks infantis revela bastante dinamismo e está a crescer a dois dígitos. Neste segmento, e seguindo a recomendação da OMS para evitar o consumo de produtos com teor de sal elevado, o Pingo Doce lançou o Snack de Amendoim, sem sal e não frito, uma alternativa mais saudável em relação aos snacks tradicionais. Também o segmento de ‘conveniência’ está em crescimento, com enfoque para produtos destinados ao consumo fora de casa, práticos para levar e consumir em qualquer lugar, como as bolsas de frutas, cuja marca Pingo Doce tem a oferta mais completa do mercado”

A responsável pela Oferta de Alimentação e Higiene Bebé na Auchan Portugal confirma a mesma tendência. Produtos com níveis de açúcares reduzidos, artigos de conveniência mais saudáveis, biológicos e naturais, como opções de snacks que têm como base vegetais ou leguminosas. “Os pais estão cada vez mais conscientes da importância de uma alimentação equilibrada e nutritiva para o desenvolvimento físico e cognitivo dos seus filhos. Isso inclui a ênfase em alimentos integrais, ricos em vitaminas, minerais e antioxidantes”, afiança Célia Ferreira. “Os pais estão também cada vez mais interessados em alimentos orgânicos e naturais para os seus filhos, optando por produtos que sejam livres de pesticidas, aditivos e ingredientes artificiais. Devido ao seu estilo de vida ocupado, estes pais procuram opções convenientes e portáteis de alimentos para os seus filhos, como lanches saudáveis embalados individualmente, saquetas de fruta, ou seja, prontos para consumo, e refeições pré-embaladas. Os pais esperam encontrar produ-

tos com informações claras e transparentes sobre os ingredientes, processamento e valor nutricional e isso inclui a preferência por alimentos com rótulos limpos e compreensíveis, sem ingredientes ocultos ou confusos”

O crescimento futuro da categoria de alimentação infantil, provavelmente, passará por uma combinação de fatores, incluindo inovação em produtos, ênfase na saúde e nutrição, atenção às preocupações dos consumidores em relação ao aumento das alergias e intolerâncias alimentares em crianças. “Há uma necessidade crescente por produtos que sejam livres de alérgenos comuns, como leite, ovos, trigo e soja”, assegura Célia Ferreira.

Higiene infantil

A escolha de produtos naturais é também umas das tendências que marca o universo da higiene infantil, com os produtos que evitam químicos agressivos e ingredientes sintéticos a estarem, hoje, mais presentes nas cestas de compras dos shoppers portugueses. “O mercado da higiene do bebé reflete várias tendências contemporâneas. Existe uma preferência crescente por produtos sustentáveis e orgânicos, impulsionada pela preocupação ambiental dos pais. A procura por ingredientes naturais e a adoção de tecnologia na parentalidade são destaques, assim como a tendência de personalização de produtos para atender às necessidades específicas de cada bebé.”, afirma Ana Costa, gestora de Trade Marketing na Corine de Farme. O mercado de higiene do bebé está a enfrentar desafios significativos, devido à diminuição dos nascimentos e à crise económica. “O consumidor Corine de Farme tem ajustado o seu comportamento de compra, optando por tamanhos mais pequenos e procurando ofertas mais acessíveis. A frequência de compra diminuiu”, indica a gestora.

“Na nossa visão, os desafios enfrentados incluem a diminuição da procura, devido à redução dos nascimentos e às limitações económicas. Contudo, as possibilidades estão em adaptar-se a alternativas acessíveis e em explorar novos nichos de produtos, mais simples e económicos. Vencer esses obstáculos pode conduzir a uma maior resistência e a um crescimento progressivo na indústria”

Mariana Tracana, Brand Manager da Halibut, sublinha a importância de uma ligação emocional com os consumidores para se manter “top-of-mind” no momento de compra de produtos de higiene infantil. “Sem dúvida que esta categoria é desafiante, desde a vasta concorrência do sector até às preferências e exigências do consumidor, mas Halibut Muda Fraldas tem conseguido acompanhar e destacar-se no mercado de cuidado do bebé. A prova disso é o facto de sermos marca número um na muda da fralda e eleita Escolha do Consumidor, ano após ano (e já lá vão 11). No mercado do bebé no seu todo, são importantes a confiança e a criação de laços emocionais, de forma a assegurar

que passamos aos pais segurança e garantia de que estão a utilizar o melhor e mais adequado produto para o seu bebé”

De acordo com a responsável, existe um elevado nível de fidelização às marcas e o shopper português, neste caso pais e mães, procura, para além da qualidade e segurança dos produtos, uma marca de confiança e de história. “Halibut Muda Fraldas engloba estes três fatores estando há quase 75 anos no mercado e no ‘top-of-mind’ dos portugueses”

“O mercado da higiene do bebé reflete várias tendências contemporâneas. Existe uma preferência crescente por produtos sustentáveis e orgânicos, impulsionada pela preocupação ambiental dos pais. A procura por ingredientes naturais e a adoção de tecnologia na parentalidade são destaques, assim como a tendência de personalização de produtos para atender às necessidades específicas de cada bebé”

Comunicação

Tal como sucede na alimentação, o Pingo Doce tem assistido a uma crescente procura por formatos “eco-friendly” e produtos orgânicos para os cuidados do bebé, resultado de uma maior preocupação dos consumidores com o tema da sustentabilidade. Mas também observa uma maior procura por formatos grandes, com o shopper motivado por conveniência e poupança. “Em linha com a situação sociodemográfica, a responsabilidade da marca própria é cada vez maior na democratização da categoria no mercado português”, sustenta o porta-voz da insígnia.

“Naturalmente, a marca Pingo Doce tem ganho maior popularidade junto de um consumidor cada vez mais exigente e preocupado com a relação qualidade/preço proposta em cada artigo”, acrescenta, salientando a importância da comunicação numa categoria com tanta inovação. De facto, é fundamental comunicar para dar a conhecer as novidades. “Divulgamos os lançamentos e inovações da gama Pingo Doce Cuida Bebé através dos canais tradicionais, como publicidade, mas também através das redes sociais e de influenciadores digitais”, detalha.

Mas o Pingo Doce foi mais além. Para reforçar o compromisso com as famílias, lançou o Clube do Bebé, um serviço para pais e mães com crianças dos zero aos quatro anos, disponível na app O meu Pingo Doce, com conteúdos especializados e descontos exclusivos, que garantem “o melhor preço do mercado em produtos para bebés”. Os membros do clube têm à sua disposição conteúdos especializados de pediatria ou nutrição, por exemplo, desenvolvidos por entidades de referência, como hospitais ou associações, para os ajudar na adaptação a esta nova fase das suas vidas.

Da mesma forma, Célia Ferreira, responsável da Oferta Alimentação e Higiene Bebé na Auchan Portugal, considera que o mercado para bebé requer uma capacidade de comunicação constante e bastante emocional. “É fundamental desenvolver uma comunicação 360, seja através do ponto de venda, de campanhas e comunicação personalizada e de ‘storytelling’, especialmente nas nossas marcas, neste caso, Auchan Baby. Também a inovação tem de ser comunicada por todas as vias atrás referidas, sendo que o aconselhamento de profissionais de saúde tem ainda um peso significativo”

Ainda assim, a higiene infantil é, cada vez mais, uma categoria de destino, onde a fidelização às marcas é extremamente relevante, incluindo às marcas próprias da distribuição, mas é “fundamental dar ao cliente tudo o que ele procura, caso contrário, procura outra insígnia”, indica a responsável da Auchan. “As marcas de distribuição começam a aumentar na participação de vendas, pelo facto de, cada vez mais, conseguirem ter uma elevada qualidade versus preço”, conclui.

“Queremosserum recetáculodemarcas degrandenotoriedade”

Entrou em Portugal em julho de 2023, com a distribuição exclusiva da Diadermine, após a venda da marca pela Henkel à Labori, sua atual proprietária e com a qual a Sensogreen assinou um acordo de distribuição. A empresa sediada em Valencia, em Espanha, já tinha procurado investir no mercado português anteriormente, há cerca de oito anos, mas na altura fê-lo de um modo muito “ligeiro”. Agora, traz todas as “armas” na bagagem. Diadermine foi a marca charneira, que motivou a criação de uma estrutura própria, liderada por Hugo Costa, profissional com uma ampla experiência em empresas reconhecidas do sector alimentar, dos vinhos e do tabaco. E 2024 arrancou com o regresso de Vim, que irá ser a porta-estandarte da Sensogreen na nova categoria de “home care”. Afirmando-se como um “recetáculo de marcas com elevada notoriedade”, seja as que distribui, seja as que são sua propriedade, a Sensogreen diz ter vindo para Portugal para ficar, com um projeto estruturado e de muito longo prazo. E poderá haver mais novidades, em termos de marcas, ainda este ano.

Hugo Costa confessa-se um apaixonado por marcas e pelos diversos estágios do ciclo de vida de um produto, da introdução ao declínio, passando pelo crescimento e pela maturidade. Bem como pelas estratégias, em cada um destes estágios, que permitem às marcas destacarem-se no mercado. Por isso, quando surgiu o convite para liderar o projeto da Sensogreen em Portugal, sentiu-o como um “fatinho” à sua medida. Com origem espanhola, sediada em Valencia, a Sensogreen é uma empresa especializada no desenvolvimento de marcas. Sejam aquelas que são suas, como S3, marca dos sabonetes de papaia que tanto furor têm feito na Mercadona – e que estará, em breve, nas prateleiras de outros retalhistas -, Royal Ambree

ou Petit Cheri. Sejam as que distribui, casos das icónicas Diadermine e Vim. Em comum, conta o Country Manager da Sensogreen Portugal, têm a sua elevada notoriedade.

E foi precisamente a histórica Diadermine, marca com um legado de 120 anos e que, durante largas décadas, foi trabalhada, “e muito bem”, pela Henkel no país, granjeando, lá está, uma elevada notoriedade, que serviu de “ponta de lança” para que a Sensogreen investisse em ter uma estrutura própria. Um desejo já antigo da empresa espanhola, que até tinha feito uma primeira tentativa, embora de um modo mais insípido, há uns oito anos. Se na altura não resultou, a história, agora, é completamente diferente. Em oito meses, diz Hugo Costa, e tendo a Diadermine por alavanca, a recetividade do mercado português tem sido significativa. “Portugal é considerado um mercado prioritário para a Sensogreen, que desenhou um

Estratégia

No caso da Diadermine, o objetivo é alcançar os níveis de faturação prépandemia, nos próximos dois a três anos, de aproximadamente 10 milhões de euros e reconquistar uma quota de mercado superior a 10%

plano de negócios a 15 anos e está a apostar na colocação de uma estrutura e de marcas. A Sensogreen é um distribuidor de marcas icónicas, como dizemos internamente. Só queremos trabalhar marcas que tenham efetivamente valor acrescido, reconhecidas e de mais-valia.

É difícil, mas é para nós mais interessante ter marcas com notoriedade e consagradas no mercado”, destaca.

Com uma estratégia de longo prazo, a Sensogreen traz para Portugal um projeto de crescimento, alavancado nas suas marcas e na distribuição de outras. Como a também centenária Vim, que quem tem hoje mais de 40 anos certamente se habituou a ver nas casas das mães e das avós e a assistir aos seus anúncios na televisão. Tal como Diadermine, trata-se de uma marca de elevada notoriedade e que tem a particularidade de substanciar a estreia da Sensogreen na competitiva categoria do “home care”. E, garante Hugo Costa, não vai ficar por aqui, já que a intenção da empresa é “criar um portfólio alargado de marcas icónicas e atrativas para o mercado e para o consumidor final”

Apesar do ambiente volátil e complexo do mercado atual, a estratégia da Sensogreen é muito clara e assenta na escuta ativa quer do cliente retalhista, quer dos consumidores. No caso da Diadermine, o objetivo é alcançar os níveis de faturação pré-pandemia, nos próximos dois a três anos, de aproximadamente 10 milhões de euros e reconquistar uma quota de mercado superior a 10%. Ciente, contudo, de que o mercado de cremes e tratamentos faciais passa por uma significativa transformação, impulsionada pela chegada de novos “players”, pelo aumento da oferta disponível e pelo crescimento das vendas das marcas dos retalhistas. Mas, destaca Hugo Costa, a Diadermine é uma marca forte e com níveis de fidelização muito elevados por parte dos consumidores. “Diadermine tem uma concorrência interessante, com líderes de categoria com uma dimensão gigantesca, mas a marca está bem posicionada na luta pela quota de mercado. Já volta a ter produtos com grande dinamismo e desenvolvimento e ainda tem muito para dar. A área do DPH tem uma forte componente emocional e o trabalho que foi feito, nas últimas décadas, com a marca em Portugal foi muito forte, o que faz com que, rapidamente, a Sensogreen consiga recrutar consumidores”, sustenta. A dinamização desta marca centenária irá passar por comunicar ativamente nas mais variadas áreas de atuação, sejam “bellow” ou “above the line”. Historicamente, a Diadermine sempre contou com um forte apoio comercial, realizado de forma regular e estruturada. No entanto, o mercado tem vindo a evoluir e a sofrer alterações, nomeadamente ao nível do paradigma de percentuais de desconto ao cliente final. Esse facto exige um maior cuidado e atenção por parte da Sensogreen, para alinhar a sua estratégia de acordo com o que possa beneficiar mais a compra e utilização dos produtos Diadermine, em comparação com outras marcas. No caso de Vim, a estratégia não será muito distinta, já que o grande objetivo da Sensogreen é a criação de valor. A marca reentra em Portugal com uma gama de produtos selecionada criteriosamente, que inclui o seu “best-seller”, o Vim em pó Clorex Limão, agora com uma fórmula melhorada e amiga do ambiente, um desengordurante multiusos e também um spray desencrostante para fornos e barbecues. “Nunca diria que, em oito meses, teria duas marcas com esta notoriedade: Vim e Diadermine. Vim está a exceder as expectativas, que eram elevadas, em termos de ‘buzz’. ‘Desapareceu’ do mercado, há cerca de três ou quatro anos, mas, nesta altura, estamos

como um apoio gigante dos proprietários da marca e temos muito bem definida a estratégia para a mesma. Acredito mesmo que vamos conseguir fazer um excelente trabalho. Vim tem quase 70 anos em Portugal. Foi trabalhada excelentemente por multinacionais que sabem bem o que fazem. Temos aqui um ‘goodwill’ fantástico que podemos alavancar e, junto com o retalhista e com as campanhas que temos preparado, chegar ao consumidor final” O grande desafio é transportar o imaginário destas marcas, e de Vim em concreto, para as novas gerações. Mas esse é o trabalho de desenvolvimento de marca que motiva a Sensogreen e as suas equipas. “Sou um apaixonado por trabalhar marcas e a força de Vim é fantástica”

Também a merecer destaque no mercado português está a S3, propriedade da Sensogreen, cujos sabonetes de origem vegetal, 100% naturais e com aroma papaia são bastante apreciados e reconhecidos pelos consumidores. A marca foi adquirida à Unilever em 2022, juntamente com a Royal Ambree e a Petit Cheri. “A Sensogreen tem um modelo híbrido de empresa, porque também é dona de marcas. Os nossos filhos são as nossas marcas, mas temos também os nossos afilhados, que são as que representamos. É com o mesmo carinho que tratamos todas elas. Claro que a rentabilidade é diferente. Os investimentos que se têm de fazer numa marca nossa são bastante elevados e há uma série de itens na cadeia de valor que merecem preocupação. Nas marcas distribuídas, a responsabilidade é relativamente limitada”, esclarece Hugo Costa.

“Vim tem quase 70 anos em Portugal. Foi trabalhada excelentemente por multinacionais que sabem bem o que fazem. Temos aqui um ‘goodwill’ fantástico que podemos alavancar e, junto com o retalhista e com as campanhas que temos preparado, chegar ao consumidor final”

Futuro

Se em Espanha é uma empresa plenamente consolidada, onde desde 2009 tem vindo a desenvolver um trabalho de aceleração de marcas, neste momento, a Sensogreen está focada no seu processo de crescimento em Portugal. Hugo Costa destaca todo o know-how adquirido pela empresa nestes 15 anos, que tem sido também fundamental para este projeto em território português. Um projeto que compara à construção de uma casa, com a ajuda das “pessoas certas, na altura certa”, destacando a importância das equipas. “Já colocámos muitos tijolos nesta ‘casa’ que iniciámos ainda nem há um ano. Mas vamos continuar a colocar mais, contando com a parceria do retalho e do consumidor. Vim vai ser a porta-estandarte da categoria de ‘home care’. Diadermine a de ‘skincare’. E temos outros produtos que poderão abrir outras categorias, no futuro. Mas queremos crescer de um modo sustentado. Já crescemos bastante nestes meses, temos de ter algum cuidado, porque os recursos são escassos e precisamos de dar passos bem assentes. Mas há uma verdade inequívoca: queremos ser um recetáculo de marcas de grande notoriedade. Sejam nossas ou representadas”, reforça.

Nos últimos anos, as multinacionais têm feito um trajeto que tem potenciado a abertura de muitas oportunidades de aquisição de mar-

“Estamos atentos e sabemos ter capacidade para ir buscar marcas com uma grande notoriedade, como estas. Esta empresa dispõe de uma solidez financeira que permite esse investimento. Estamos disponíveis para comprar, como estamos disponíveis para fazer a distribuição”

cas no mercado europeu. “Estas empresas muito globais têm a necessidade de se desprender de algumas marcas, como aconteceu com Vim e com Diadermine. Por isso, há esse potencial futuro. Estamos atentos e sabemos ter capacidade para ir buscar marcas com uma grande notoriedade, como estas. Esta empresa dispõe de uma solidez financeira que permite esse investimento. Estamos disponíveis para comprar, como estamos disponíveis para fazer a distribuição”, assegura Hugo Costa. Naquele que será “o ano de afirmação” do negócio da Sensogreen em Portugal, poderão chegar, então, novidades. “Se assim não acontecer este ano, será no próximo, garantidamente”

ARTIGOS DE LIMPEZA DO LAR

PRODUTOS DE LIMPEZA DO LAR ADQUIRIDOS

entre outros...

95,8%

Limpeza multiusos

PRODUTOS ADQUIRIDOS 95,8%

Limpeza de W.C

NOTORIEDADE ASSISTIDA

MARCAS ADQUIRIDAS

entre outros... entre outras...

Multisuperfícies

NOTORIEDADE ASSISTIDA entre outras... entre outras...

LIMPEZAMULTIUSOS

PRODUTOS ADQUIRIDOS

Limpa vidros

Marca própria

MARCAS ADQUIRIDAS 74,2% 68,3%

LIMPEZA DE COZINHAS

entre outros...

PRODUTOS ADQUIRIDOS 97,7% Detergente manual loiça

NOTORIEDADE ASSISTIDA entre outras...

Valor mensal gasto

entre outras... entre outros...

Até 4,99€

entre outras...

MARCAS ADQUIRIDAS 79,4% 77,4%

Marca própria

Valor mensal gasto entre outros...

De 5 a 10,99€

LIMPEZA DA ROUPA

PRODUTOS ADQUIRIDOS 97,3% Detergente máquina entre outros...

entre outras...

MARCAS ADQUIRIDAS 77,4% 71,0%

MARCA PREFERIDA 30,7% 39,9% 45,2% 44,3%

Valor mensal gasto entre outros...

De 5 a 9,99€

30,2%

MARCAPREFERIDA

NOTORIEDADE ASSISTIDA entre outras...

Marca preferida

43,7%

Sustentabilidade e “wellness”: as tendências da limpeza do lar

O mercado de produtos de limpeza doméstica está a registar um crescimento significativo, impulsionado pelas crescentes preocupações dos consumidores com a saúde e o bem-estar. Esta maior consciencialização tornou-se no principal motor do crescimento deste mercado, que apresenta um crescimento significativo em volume e valor. No entanto, as prioridades dos consumidores estão a mudar e, além de considerações em relação à eficácia e fragância dos produtos, adicionam-se preocupações com a sustentabilidade, o “wellness” e a conveniência.

MERCADO

Amedida que os consumidores se tornam mais conscientes da importância da higiene em casa, a procura de produtos de limpeza do lar tem aumentado. Em valor, o mercado cresceu 5,3%, atingindo vendas na ordem dos 172,8 milhões de euros. E também as vendas em volume subiram 4,6%, segundo os dados da NielsenIQ, no ano móvel findo à semana 4.

Segundo Catarina Herdade, Head of Marketing & Trade Marketing da Henkel Consumer Brands Portugal, no último ano, o mercado de detergentes para a máquina de roupa, em particular, estagnou em termos de valor, tendo inclusivamente sofrido uma ligeira perda, face à redução do preço médio. “Isto foi impulsionado pela intensificação de ofertas de baixo valor no mercado (nomeadamente, por parte das marcas próprias) que, apesar do incremento de volumes registado, acabou por conduzir à desvalorização da categoria”, explica.

Ainda assim, na análise da responsável da Henkel, têm surgido no mercado inovações, uma vez que as marcas procuram continuar a oferecer novas variedades e fragrâncias, de forma a responder às expectativas que o consumidor tem de ofertas adequadas às

suas necessidades. Uma noção que contrasta com a de Maria Alenquer, Marketing & E-Commerce Manager da Inokem, para quem o mercado nacional de limpeza do lar tem estado estagnado, há anos, em termos de inovação e tecnologia. “Apesar dos últimos relatórios e análises disponíveis até 2022 mostrarem que o mercado de limpeza do lar, em Portugal, registou um crescimento significativo, refletido no aumento das vendas de produtos de limpeza, desinfetantes e outros itens relacionados com a higiene doméstica, a verdade é que muito deste crescimento teve origem numa mudança de hábitos na limpeza e na desinfeção doméstica que surgiu durante a pandemia, e não numa maior oferta de produtos mais eficazes e sustentáveis”, refere. De facto, a pandemia trouxe consigo uma série de novos hábitos para os consumidores portugueses e para as suas rotinas de limpeza. E os comportamentos, que foram adotados desde o início do surto de Covid-19,

no último ano, o mercado de detergentes para a máquina de roupa, em particular, estagnou em termos de valor, tendo inclusivamente sofrido uma ligeira perda, face à redução do preço médio. “Isto foi impulsionado pela intensificação de ofertas de baixo valor no mercado (nomeadamente, por parte das marcas próprias) que, apesar do incremento de volumes registado, acabou por conduzir à desvalorização da categoria”

De acordo com a Henkel, na categoria de amaciadores de roupa, mesmo com a utilização crescente de intensificadores de perfume, a inclusão deste tipo de produto na rotina de lavagem da roupa não veio substituir a utilização de amaciadores concentrados, cuja procura se mantém constante. Ou seja, tem-se revelado um consumo incremental e não substituto

ainda não foram atenuados. “Medidas como a desinfeção frequente de superfícies e o uso regular de desinfetantes tornaram-se parte integrante da rotina de higiene. Dois anos depois, acreditamos que muitas pessoas mantêm precauções adicionais e continuam a adotar medidas preventivas para minimizar o risco de contaminação, demonstrando uma consciência da importância da higiene e da limpeza para a saúde e para a prevenção de doenças”, acrescenta a responsável da Inokem. Também para a Henkel, no âmbito da limpeza do lar, a categoria de detergentes cresceu exponencialmente durante a pandemia, especialmente o segmento dos desinfetantes. Contudo, no entender de Catarina Herdade, neste momento, esse crescimento terá estabilizado, em termos de evolução de penetração destas categorias. “Já no que diz respeito à limpeza de roupa, não consideramos que tenha sofrido uma alteração muito significativa, mantendo-se estável em termos de penetração de mercado, tanto no campo dos detergentes para a máquina de lavar a roupa como de amaciadores de roupa”, adianta.

“Apesar dos últimos relatórios e análises disponíveis até 2022 mostrarem que o mercado de limpeza do lar, em Portugal, registou um crescimento significativo, refletido no aumento das vendas de produtos de limpeza, desinfetantes e outros itens relacionados com a higiene doméstica, a verdade é que muito deste crescimento teve origem numa mudança de hábitos na limpeza e na desinfeção doméstica que surgiu durante a pandemia, e não numa maior oferta de produtos mais eficazes e sustentáveis”

“Wellness”

O bem-estar tornou-se um foco cada vez mais central no mercado dos produtos de limpeza do lar, refletindo a crescente consciencialização dos consumidores sobre o impacto dos químicos na saúde pessoal e no ambiente. Esta mudança levou ao aumento da procura de produtos de limpeza naturais e ecológicos, sem químicos agressivos, e os fabricantes estão a reagir, formulando produtos com ingredientes à base de plantas, óleos essenciais e materiais biodegradáveis, para satisfazer os consumidores preocupados com a saúde, que dão prioridade ao bem-estar em todos os aspetos das suas vidas. “Atualmente, as marcas têm de ter cada vez mais atenção ao fator da sustentabilidade, especialmente nos ingredientes que são utilizados nas fórmulas e, claro, na categoria da limpeza de roupa, a eficácia comprovada em ciclos curtos e em água fria. Como exemplo disso, temos os detergentes de lavagem de roupa Persil, cujas garrafas são 100% recicláveis e cuja fórmula conta com 92% ingredientes biodegradáveis, e os amaciadores Vernel, com uma garrafa feita a partir de plástico 100% reciclado e com uma fórmula com perfumes biodegradáveis”, explica a Head of Marketing & Trade Marketing da Henkel Consumer Brands Portugal.

A transparência na rotulagem e nos processos de fabrico tornou-se primordial, permitindo que os consumidores façam escolhas informadas e alinhadas com os seus objetivos de bem-estar.

“Sentimos que os clientes cada vez mais procuram produtos de limpeza que não apenas garantam a higiene e a limpeza dos seus lares, mas também que se alinhem com seus valores de saúde e bem-estar pessoal, bem como com as suas preocupações ambientais. A transparência da rotulagem tornou-se uma consideração crucial na Inokem e para os clientes, que desejam saber exatamente a composição dos produtos de limpeza, a forma correta de os

“Atualmente, as marcas têm de ter cada vez mais atenção ao fator da sustentabilidade, especialmente nos ingredientes que são utilizados nas fórmulas e, claro, na categoria da limpeza de roupa, a eficácia comprovada em ciclos curtos e em água fria. Como exemplo disso, temos os detergentes de lavagem de roupa Persil, cujas garrafas são 100% recicláveis e cuja fórmula conta com 92% ingredientes biodegradáveis, e os amaciadores Vernel, com uma garrafa feita a partir de plástico 100% reciclado e com uma fórmula com perfumes biodegradáveis”

Em termos de conveniência, é revelador o facto de, durante o ano 2022, no mercado de detergentes de roupa, o segmento de cápsulas estava a crescer a dois dígitos. Mas, nota a Henkel, sendo um segmento cujo preço/dose é mais elevado, em virtude do contexto económico que atravessamos, em 2023, acabou por perder relevância

Digitalização e tecnologia

A tecnologia está a desempenhar um papel significativo na revolução do mercado dos produtos de limpeza. Os avanços nas técnicas de formulação estão a permitir o desenvolvimento de soluções de limpeza mais eficientes e direcionadas. Além disso, a integração da tecnologia inteligente em dispositivos de limpeza está a oferecer características inovadoras, como o controlo automático da dosagem, a monitorização remota e os horários de limpeza personalizados, otimizando a eficiência e reduzindo o desperdício.

“Atualmente, dispomos de ferramentas que nos permitem controlar, através dos dispositivos móveis, os nossos eletrodomésticos e onde podemos personalizar a rotina das tarefas domésticas, de acordo com a disponibilidade do consumidor, como é o caso de programar a máquina de lavar para uma determinada hora que é mais conveniente ou economicamente mais vantajosa. Temos ainda as máquinas que doseiam produto, que fazem com que o consumidor seja mais eficiente e controlado na utilização que faz do produto, ainda que as marcas recomendem sempre a dose ideal para evitar o desperdício e a sobredosagem, garantindo a máxima eficácia”, detalha Catarina Herdade, Head of Marketing & Trade Marketing da Henkel Consumer Brands Portugal.

Além disso, as plataformas e aplicações digitais estão a fornecer aos consumidores o acesso a informações sobre os ingredientes dos produtos, orientações de utilização e práticas de sustentabilidade, permitindo-lhes fazer escolhas informadas que se alinham com as suas necessidades e valores. E, mais do que nunca, os produtos de limpeza do lar estão presentes nas interações em redes sociais. Segundo Maria Alenquer, Marketing & E-Commerce Manager da Inokem, “as tendências digitais das redes sociais, como os vídeos de limpeza doméstica com ASMR, desempenham um papel significativo na forma como os consumidores interagem com os produtos de limpeza”. Plataformas como o YouTube, Instagram e TikTok têm sido utilizadas por influenciadores e especialistas em limpeza para partilhar dicas, truques e tutoriais, alcançando uma grande audiência e influenciando as preferências dos consumidores. Esses vídeos fornecem inspiração, orientação e recomendações de produtos, contribuindo para dar a conhecer as novas tendências e técnicas de limpeza e os produtos inovadores no mercado. “Por esse motivo, as marcas estão cada vez mais a explorar as oportunidades oferecidas pelas redes sociais para se conectarem com os consumidores, promoverem os seus produtos e serviços e, até mesmo, colaborarem com influenciadores para alcançar um público mais amplo e de interação. Essa integração das tendências digitais das redes sociais com o mercado de limpeza do lar está a impulsionar a inovação, o ‘engagement’ e a personalização das experiências de limpeza”, conclui a responsável da Inokem.

utilizar, de modo a maximizar o produto e reduzir o seu impacto no planeta. Isso inclui não apenas os ingredientes, mas também a simbologia associada a produtos ‘pet-friendly’, ‘eco-friendly’, recicláveis, entre outros”, explica Maria Alenquer.

Os consumidores estão cada vez mais conscientes do impacto ambiental dos produtos que utilizam e procuram alternativas que sejam produzidas de forma sustentável, com ingredientes biodegradáveis e não tóxicos. A literacia ambiental dos consumidores está em expansão nas novas gerações - Millennials e Geração Z -, o que origina um maior cuidado e atenção no momento da sua decisão de compra, estando atentos a fenómenos como o “greenwashing”. E aumenta ainda mais a vontade de recolher toda a informação essencial antes da aquisição.

Sustentabilidade

Assim, a sustentabilidade é uma consideração crítica na indústria de limpeza, que engloba vários aspetos, desde os materiais utilizados para produzir os produtos até à sua eliminação após a utilização. Hoje, os consumidores procuram ativamente produtos que minimizem a sua pegada de carbono e promovam práticas sustentáveis, ao longo do seu ciclo de vida. Em Portugal, contudo, a sustentabilidade ainda não é um fator decisivo no momento de compra, segundo a Head of Marketing & Trade Marketing da Henkel Consumer Brands Portugal. “Ainda que não seja o principal foco na tomada de decisão, observamos que é um fator de grande relevância e em crescimento considerável, especialmente no que diz respeito à embalagem e ao impacto que os produtos de lavagem de roupa têm no ambiente”

Em Portugal, o plástico é ainda o material mais utilizado no desenvolvimento de embalagens e, muitas vezes, é descartado após uma única utilização. No entanto, a Inokem vindo a verificar um crescimento na oferta de opções de “refill”, venda a granel e “bag-in-box”

A oferta ecológica tem, assim, vindo a crescer no mercado, contudo, ainda é reduzida. Este tipo de produtos – que têm uma proposta de valor assente exclusivamente na sustentabilidade –têm uma componente de preço mais elevada, o que, por si só, já é um obstáculo, uma vez que os consumidores esperam das marcas, mais concretamente dos produtos de lavagem de roupa, uma vertente mais sustentável sem verem essa questão refletida no preço a pagar.

Para a responsável da Henkel, a principal barreira percebida pelos consumidores à compra de produtos biológicos de limpeza do lar ou de lavagem da roupa são, precisamente, o preço elevado e o pequeno sortido disponível. “Por isso, na Henkel, temos desde logo essa preocupação no processo de produção – com a redução da emissão de CO2 – e na composição das embalagens, para que, na fase final de utilização do produto – o descarte –, não exista impacto negativo para o ambiente”, afirma Catarina Herdade.

Também a Inokem observa que, em Portugal, o número de consumidores que compram apenas produtos ecológicos pode ser considerado baixo, em comparação com o total de consumidores.

“No entanto, há uma tendência crescente ao nível da consciencialização ambiental e da preocupação com a sustentabilidade entre os consumidores portugueses. Isso tem contribuído para um aumento da procura por produtos ecológicos em diversas categorias, incluindo produtos de limpeza para o lar”, nota Maria Alenquer.

Para a Inokem, a distribuição desempenha um papel fundamental nas mudanças de paradigma nas tendências de consumo, tendo uma influência significativa na forma como os produtos são disponibilizados e apresentados aos consumidores. Além disso, pode desempenhar um papel importante na educação dos consumidores sobre novas tendências de consumo, pois pode fornecer informações sobre os benefícios dos produtos ecológicos e sustentáveis e, assim, apoiar os consumidores a tomar decisões informadas

Para a Marketing & E-Commerce Manager da Inokem, a tendência de mercado indica que a consciencialização ambiental está em ascensão e que as novas referências ecológicas, como a Inokem, estão gradualmente tornar-se mais acessíveis e visíveis para os consumidores em Portugal. “Nos últimos anos, temos vindo a observar que muitos consumidores procuram ativamente produtos que tenham menor impacto ambiental, optando por aqueles que são biológicos e com embalagens recicláveis. Esta mudança de comportamento reflete uma vontade crescente de contribuir para a preservação do meio ambiente através das escolhas de consumo do dia-a-dia. A missão da Inokem passa, precisamente, por garantir o futuro das próximas gerações, criando opções ‘eco-friendly’, que respeitem o meio ambiente e possam ser adotadas em prol de um estilo de vida sustentável. Escolhemos as nossas matérias-primas a rigor, optando por soluções ‘verdes’, com opções biológicas, para reduzir o impacto ambiental e ajudar a preservar os ecossistemas” Note-se que esta marca disponibiliza ainda a hipótese do consumidor poder escolher a opção a granel, fazendo o “refill” de produtos no seu showroom, utilizando as suas embalagens usadas, para que a pegada ambiental diminua ainda mais.

DA ROUPA

COM A BEKO, O FUTURO É MAIS VERDE

Nos dias de hoje, a sustentabilidade tornou-se num tema central em várias áreas da nossa vida – desde a alimentação até às escolhas de consumo que fazemos – e compreender o impacto que as nossas escolhas diárias têm nos recursos naturais e no meio ambiente é fundamental para podermos construir um futuro mais verde e sustentável.

Enesse contexto que a Beko, umas das marcas líderes em eletrodomésticos na Europa, surge como aliada no compromisso com a sustentabilidade e promove medidas que estimulam práticas ambientais mais responsáveis e isso reflete-se, consequentemente, na sua gama, desde a criação de produtos inovadores acessíveis até ao modelo de negócio que utiliza.

Compromisso assumido com a sustentabilidade Com a sustentabilidade no seu ADN, a Beko está comprometida em reduzir o impacto ambiental em todas as etapas do seu negócio. Na sua visão, acabou por focar-se no consumo e na produção sustentável, e alinhou as suas ações com o lema “Respeitar o Mundo, Respeitado Mundialmente”, implementando agora os princípios de sustentabili-

dade em todas as etapas da cadeia de valor, desde a seleção de matérias-primas até aos processos de venda e pós-venda.

Uma vez que os consumidores estão cada vez mais despertos para a sustentabilidade, procurando soluções eficientemente energéticas, mas também acessíveis, a Beko procura centralizar a sua atenção nalguns pontos principais: eficiência energética, durabilidade e longevidade e design inteligente e funcional.

• Eficiência Energética, durabilidade e longevidade assegurados, por exemplo, com o Forno BBISA13300XMPE

Além da eficiência energética, a Beko esforça-se para garantir a durabilidade dos seus produtos. Desenvolvido com materiais de alta qualidade, alguns deles reciclados através da reutilização de redes de pesca, e tecnologia de ponta, o forno de encastrar BBISA13300XMPE oferece um desempenho excecional na cozinha, com recurso à tecnologia AeroPerfect, que utiliza um fluxo constante e uniforme de ar quente em toda a cavidade do forno. Para além disso, de forma a garantir um estilo de vida mais saudável, este forno vem equipado com tecnologia SteamAssited, que permite cozinhar com vapor, e a tecnologia AirFry, com a qual consegue cozinhar uma maior quantidade, com menos óleo, e sem a necessidade de pré-aquecimento, poupando assim energia.

Este forno tem ainda uma função de limpeza pirolítica, que proporciona uma limpeza automática perfeita. Um ciclo de duas horas leva o forno a 480°C para reduzir a gordura e a sujidade. Desta forma, não é necessário esfregar e utilizar detergentes químicos.

Os fornos da Beko são projetados para durar muitos anos, ao serem fabricados com uma porta resistente que suporta pratos pesados e utensílios de cozinha. Ao optar por produtos duráveis, os consumidores podem reduzir a necessidade de substituição frequente, evitando assim o desperdício de recursos e contribuindo para um ciclo mais sustentável.

• Design Inteligente e Funcional temos como exemplo a Placa de Indução encastrada HII88810NTI e o Exaustor BHCA96641BBHS

Mas na Beko não falamos só de sustentabilidade, também se prioriza o design inteligente e funcional dos produtos.

Um exemplo disso é a flexibilidade da placa de indução encastrada HII88810NTI. Com recurso à tecnologia IndyFlex+, esta placa permite ter oito zonas de indução com duas flexizones, isto é, com a conjugação de duas ou mais zonas da placa de indução de forma a criar uma zona maior, para que possa otimizar os seus recursos e priorizar um méto-

do de confeção rápido e preciso, enquanto consome menos energia em comparação a outros métodos tradicionais.

Dotada ainda com uma função de power management, pode estabelecer limites no consumo de energia da sua placa durante a instalação. Pode escolher entre cinco níveis e, depois, voltar a definir sempre que desejar e ,para além de economizar recursos, reduz significativamente a pegada de carbono, contribuindo para um ambiente mais limpo e conservação de energia e recursos.

O design surpreendente e com recursos avançados de ventilação do exaustor BHCA96641BBHS mantém a sua cozinha livre de odores e fumo, como também é projetado para melhorar a sua qualidade de vida ao estar equipado com a função Air Clean, que limpa automaticamente o ar da sua cozinha de forma silenciosa e eficiente.

Mas a beleza da sustentabilidade não reside apenas na capacidade que empresas como a Beko têm ao fornecer produtos de alta qualidade. É igualmente importante que a sustentabilidade e as práticas ambientais vão para fora de portas e sejam partilhadas com a comunidade em que estão inseridas e com a sociedade em geral. É importante agir no presente, para ajudar as gerações de amanhã e proporcionar-lhes uma vida mais saudável. E, nesse sentido, a Beko desenvolveu uma iniciativa no âmbito da responsabilidade social que envolveu o Recreios Desportivos de Algueirão Sintra, um clube com mais de 82 anos de história que contribui positivamente para o desenvolvimento biopsicossocial e cultural das crianças e famílias e que vai muito para além do desporto.

Considerando que o desporto é uma forma muito importante de crianças e jovens enfrentarem a vida com resiliência, dedicação e lealdade, protegendo a sua saúde física e emocional, a Beko juntou-se a esta missão. Através da doação de uma máquina de lavar roupa e de uma máquina de secar roupa que, com certeza, vão ajudar os jovens, muitos deles oriundos de meios socioeconómicos desfavoráveis que encontram nesta estrutura desportiva uma plataforma de oportunidade/igualdade com outros jovens de meios mais favoráveis/estruturados, a seguir o seu caminho. Ao equipar a lavandaria do clube, garante-se que estes atletas possam sempre entrar em campo com as cores do clube impecáveis.

Em última análise, ao escolher Beko, não estamos apenas a investir em qualidade e desempenho, estamos também a contribuir para um futuro mais verde e sustentável para as gerações futuras. A Beko tem uma solução completa de eletrodomésticos para equipar a cozinha, sempre a pensar no consumidor e no planeta. Como tal, escolher Beko é sinónimo de inovação e responsabilidade ambiental.

“Um novo mundo de oportunidades”

O Boticário aposta na digitalização da venda por catálogo

Longe vão os tempos em que o revendedor precisava de se deslocar a casa dos clientes para dar a conhecer os produtos e registar os seus pedidos. Não que atualmente não continue a ser importante este contacto, para estreitar relações e ficar a conhecer melhor os gostos e as necessidades de cada um. Mas o processo de venda já não depende exclusivamente de um catálogo físico. Aliás, O Boticário tem vindo a trilhar um percurso com vista à melhoria da jornada do revendedor e da experiência de compra do consumidor. A digitalização da venda por catálogo tem como objetivo melhorar as ferramentas de venda à disposição da rede de revendedores e, consequentemente, agilizar o dia-a-dia de quem dá a cara pel’O Boticário. Victor Torres, diretor de Canais do Grupo Boticário em Portugal, conta como a transformação digital está na ordem do dia da marca que ambiciona ser verdadeiramente omnicanal.

Oquotidiano daquela que é a terceira força de vendas d’O Boticário é hoje bastante diferente. Através de canais como o WhatsApp, os revendedores conseguem chegar aos seus clientes e contactar a equipa de supervisão. Num site dedicado à rede, acompanham o seu progresso profissional. E, através do catálogo digital, apresentam os produtos e as suas características.

Todas estas funcionalidades estão na palma da sua mão, através de uma app exclusiva, a app Revendedor O Boticário, disponível na App Store ou na Play Store, que permite ainda fazer os pedidos na hora e manter um registo atualizado das encomendas.

De facto, a transformação digital está na ordem do dia para O Boticário, que tem envidado vários esforços para melhorar a experiência dos consumidores e facilitar a vida dos revendedores. Uma rede que se encontra em crescimento. “A nossa rede de revendedores tem crescido exponencialmente e nem sempre o catálogo físico é a melhor opção, especialmente quando esta rede se estende a várias geografias pela Europa”, introduz Victor Torres, diretor de Canais do Grupo Boticário em Portugal. “Assim, surgiu esta necessidade de disponibilizar o catálogo em forma digital, para que seja mais prático para os nossos revendedores lá fora e mesmo no seu dia-a-dia. Isto é, agora podem partilhar este material de apoio com os seus clientes, sem haver a necessidade de se deslocarem às suas casas, o que acaba também por alargar a sua área de atuação e potenciar a expansão do seu negócio. Além disso, este catálogo digital suporta formatos que o papel não consegue: vídeos educativos sobre os produtos ou botões que direcionam para o site são alguns dos exemplos”

Marca omnicanal

A ambição d’O Boticário é ser uma marca omnicanal, em que o online e o offline estão integrados para oferecer uma melhor experiência ao consumidor. “Porque, no final do dia, é ele que está no centro de todas as nossas decisões”, sustenta Victor Torres. Nesse sentido, atualmente, estão a ser trabalhados dois processos que têm como objetivo interligar as lojas e o online. O primeiro é o “click and collect”, que permite que qualquer cliente efetue uma compra online, mas faça a recolha da encomenda na loja mais perto de si. O segundo é o “ship from store”, que descentraliza o processo de envio de uma encomenda a partir de um armazém, permitindo que as lojas preparem e façam diretamente o envio das encomendas para os clientes, de forma que o processo seja mais eficiente e o tempo de entrega menor. Mas o catálogo, e a rede de revendedores, em última instância, continuam a ser um importante instrumento, não só de vendas como também de comunicação da marca, pelo que também tiveram de entrar na nova era digital. A app Revendedor O Boticário foi um projeto desenvolvido em parceria com esta força de vendas fundamental, que a testou e contribuiu com o seu feedback para que o resultado fosse o mais adequado ao seu quotidiano. “A app veio introduzir uma série de funcionalidades inovadoras que marcam a digitalização da venda por catálogo, essencialmente, transformando o modo como os revendedores interagem com seus clientes e gerem as suas vendas, como a capacidade de fazer pedidos na hora, possibilitando uma resposta rápida às necessidades dos clientes, bem como manter um registo atualizado das encomendas, assegurando uma

Embaixadores da marca

Apesar de existir um total de 60 pontos de venda pelo país, a verdade é que a rede de revendedores d’O Boticário consegue ir mais longe e abraçar todo o território nacional, mesmo as zonas mais remotas. Eles são o rosto d’O Boticário, salienta Victor Torres, “estão envolvidos na construção desta marca tão querida dos portugueses e são os melhores embaixadores, porque têm interesse nos produtos e procuram sempre dotar-se de mais conhecimento. É por isso que a nossa aposta em facilitar e acompanhar o seu quotidiano é também tão importante para a marca, não houvesse uma equipa totalmente dedicada a ouvir a rede de

“A atividade da revenda é tradicionalmente conhecida pelo seu relacionamento ‘porta a porta’ e por uma relação física, através do encontro e do uso do catálogo físico, como uma revista para se folhear e conhecer os produtos através da recomendação do revendedor. A nossa intenção não é mudar essa relação e esse ritual, porque sabemos quão rico e importante é esse momento. O catálogo digital vem, sim, cobrir uma nova oportunidade que surge com a revenda: a venda online”

gestão eficaz do inventário e das vendas. Adicionalmente, a app proporciona aos revendedores o acesso a um catálogo digital enriquecido com cadernos animados, oferecendo uma apresentação mais dinâmica e interativa dos produtos. Esta abordagem digital permite uma imersão profunda nas campanhas de marca, elevando a experiência de compra para o consumidor final. Com estas ferramentas à disposição, a app Revendedor O Boticário facilita significativamente o processo de venda, tornando-o mais eficiente e adaptado às exigências do mercado moderno”, enumera Victor Torres.

Com a digitalização das ferramentas de venda, os revendedores beneficiam agora de uma maior agilidade e eficiência, podendo chegar aos seus clientes com mais facilidade e rapidez. Esta nova ferramenta permite-lhes concentrarem-se, por isso, no desenvolvimento de relações e menos nas tarefas administrativas. Além disso, com o objetivo de ser uma ferramenta útil para o negócio, a app será regularmente aprimorada, consoante o feedback, e em breve integrará novas funcionalidades para os revendedores, como formação e a criação das suas próprias lojas digitais.

revendedores e responder na medida das suas necessidades, mas também a criar materiais de apoio à venda e a incentivar o seu sucesso”

Em 2023, foi lançado um projeto de formação chamado Empreendedoras da Beleza, cujo objetivo era fornecer formação gratuita, certificada e 100% digital em áreas relevantes para o negócio, como maquilhagem, unhas, desenvolvimento pessoal e empreendedorismo.

Segundo Victor Torres, este canal tem tanto peso e importância como a loja e o canal e-commerce. Nessa medida, O Boticário olha para a digitalização como um mundo de oportunidades. “Obviamente que não se trata de romper com um modelo de negócio assente no contacto próximo com o consumidor, que valoriza o conhecimento e a recomendação do revendedor e tem ainda a oportunidade de experimentar e testar os produtos, mas sim de facilitar este processo entre marca, revendedor e consumidor, para que seja o mais cómodo para todos”. Ou seja, o “core” do negócio, que é a proximidade, não é posto em causa com a digitalização do canal, porque a rede de revendedores entende o papel do contacto com o cliente como essencial. Do lado da marca, a digitalização permite acompanhar de perto o percurso de cada revendedor e contactar com ele de forma célere. Os catálogos – tanto físico como digital – são concebidos internamente pela equipa de design d’O Boticário, desafiada a criar um material que tem

de ser, ao mesmo tempo, funcional e informativo, mas também apelativo para o revendedor e para o consumidor. E é também cada vez mais uma ferramenta de comunicação, que permite partilhar com o revendedor um pouco das campanhas especiais que acontecem ao longo do ano, para que se sinta envolvido no universo da marca. Os dois catálogos são criados de acordo com o foco de comunicação de cada mês, mas tem existido um esforço para os tornar em algo mais que apenas diretórios de produtos, com um foco muito comercial. Tem-lhes sido dado um cunho editorial, com conteúdo relevante, e mesmo capas são inspiradas nas de revistas. Como a rede de revendedores é alargada, o catálogo digital é traduzido para inglês, espanhol e italiano.

Oportunidade da venda online

Claro que qualquer mudança e evolução não está isenta dos seus desafios e Victor Torres sublinha que, no caso do catálogo digital, o maior tem sido mesmo compreender o seu papel. “A atividade da revenda é tradicionalmente conhecida pelo seu relacionamento ‘porta a porta’ e por uma relação física, através do encontro e do uso do catálogo físico, como uma revista para se folhear e conhecer os produtos através da recomendação do revendedor. A nossa intenção não é mudar essa relação e esse ritual, porque sabemos quão

rico e importante é esse momento. O catálogo digital vem, sim, cobrir uma nova oportunidade que surge com a revenda: a venda online. Principalmente na pandemia, tivemos uma aceleração das ferramentas digitais e vimos o catálogo digital como um aliado para o revendedor divulgar os produtos junto dos seus clientes e receber os pedidos de encomenda no seu WhatsApp e e-mail, de maneira muito rápida e simples. A nossa missão atual é ajudar os nossos revendedores a trabalharem no seu máximo potencial com ambos os catálogos para aumentarem as suas vendas e alcançarem mais sonhos”

Victor Torres não tem dúvidas de que O Boticário é “a marca mais amada” da venda por catálogo no país, à frente das suas concorrentes. “Há sete anos consecutivos que ganhamos a distinção do prémio Cinco Estrelas e, este ano, concorremos, pela primeira vez, ao prémio Escolha do Consumidor e ganhámos na categoria de venda direta de cosmética. Por isso, toda a nossa aposta neste canal de venda está a dar frutos, os nossos revendedores avaliam-nos como marca de referência e qualidade e não podíamos estar mais satisfeitos por saber que fazemos a diferença na vida de quem revende O Boticário”

Existem revendedores O Boticário e Quem Disse, Berenice? em 15 países europeus e o objetivo da marca é o de continuar a aumentar a rede. Com a certeza de que este modelo de negócio é um complemento essencial na vida de muitas pessoas, que, por algum motivo, precisam de um rendimento extra. “São várias as histórias de sucesso que nos chegam, de quem tenha conseguido poupar para um objetivo ou para aumentar o rendimento do agregado familiar e, com isso, tenha melhorado a sua qualidade de vida. É com estes exemplos de sucesso em mente e a vontade de ajudar a transformar ainda mais vidas que, enquanto empresa, trabalhamos diariamente para a expansão e crescimento deste canal”, conclui.

Victor Torres, diretor de Canais do Grupo Boticário em Portugal, aborda a jornada de digitalização que está a ser feita para tornar O Boticário numa marca verdadeiramente omnicanal, de que é bom exemplo a digitalização da venda por catálogo, projeto que vem facilitar significativamente o trabalho da rede de revendedores

“Asmarcasestãoem constantemudançae evoluçãoefaziatotal sentidoaTantumVerde tambémsofrerdestas mudanças”

Não é a sua primeira mudança de imagem, mas é a mais diferente, comparativamente à anterior, em 50 anos de história da Tantum Verde. E a base da mudança foi clara: a escuta ativa dos seus consumidores e dos farmacêuticos. A marca atualizou-se e adotou um packaging mais moderno e mais visível na prateleira. Com isso, pretende ajudar o farmacêutico e o consumidor a navegarem através da complexidade das prateleiras e a identificarem facilmente o produto correto. José Jesus, CH Brand Manager, explica os objetivos por detrás do “rebranding” desta marca histórica e como se procurou trazer-lhe mais modernidade sem esquecer o legado que possui e que deve ser preservado.

Fala-se muito da dispersão da atenção do consumidor, da sua desatenção mesmo, e de como é cada vez menos fiel às marcas. Para contrariar esta tendência, estas necessitam de ser cada vez mais atentas aos seus consumidores, de modo a perceber as suas necessidades e, até mesmo, a vestir a sua pele. Em última instância, a serem empáticas.

A última edição remonta a 2019, mas o estudo

“Who cares: the brand empathy report”, criado pela comOn com o apoio da Netquest, resumiu muito bem esta dinâmica das marcas entenderem e responderem às necessidades, sentimentos e dificuldades dos consumidores. E caracterizou-as como seres vivos: “respiram, alimentam-se, comunicam, envelhecem e, às vezes, desaparecem com o tempo, se não recebem os cuidados necessários”. E o que faz da marca um ser vivo são, precisamente, os seus clientes e os seus consumidores e o modo como se ligam emocionalmente a ela.

Tem sido precisamente isto que a Tantum Verde tem procurado fazer, ao longo de 50 anos de história em Portugal, e o mais recente “rebranding” vem no mesmo sentido. Atenta ao que dizem os farmacêuticos e os consumidores, a marca sentiu a necessidade de renovar a sua imagem, modernizando-a, sem esquecer o legado “gigante” que carrega e que, segundo José Jesus, CH Brand Manager, deve ser preservado. “Digamos que não foi uma tarefa fácil”, assegura. “No entanto, as marcas estão em constante mudança e evolução e fazia total sentido a Tantum Verde também sofrer destas mudanças. O nosso logo mudou, estando agora mais visível, mas mantendo as cores. Em relação ao pack, acreditamos que conseguimos manter a essência da marca, mesmo com algumas alterações mais drásticas. Agora, temos uma indicação evidente da variante do produto, uma visualização clara da formulação e a área terapêutica indicada. Não foi fácil, mas pensamos que conseguimos e, para além disso, testámos o pack junto do consumidor, antes de o lançarmos, e os resultados foram bastantes promissores”, detalha.

Reinvenção estratégica

Neste processo, a marca procurou também aproximar-se das novas gerações de consumidores, que preferem claramente embalagens mais atrativas, atuais e contemporâneas. Uma mudança de imagem que representa o culminar de um processo de reinvenção que se tem desenrolado desde 2020. “Todas as mudanças envolvem dores iniciais e, claro, que o nosso caso não foi exceção. Em 2020, a marca tinha uma estratégia completamente diferente daquela que tem agora. Com foco noutras áreas terapêuticas, o investimento estava alocado de maneira diferente e as prioridades eram outras. A partir de 2020, começámos a olhar mais para o nosso consumidor, mas também para o profissional de saúde. A trabalhar melhor a relação com a farmácia, mas também a investir mais e mais na ciência por detrás dos nossos produtos. Basicamente, centrámos a nossa estratégia nos produtos certos, com o investimento certo, e sempre com o foco no farmacêutico e no consumidor”, explica José Jesus.

A par da nova imagem, a comunicação da Tantum Verde foi também alterada, passando a ser mais emocional. A agência criativa VMLY&R foi desafiada a criar um novo posicionamento para o Tantum Verde Elixir e uma nova comunicação com foco na dor e na inflamação, mas sem descurar a parte funcional do produto. “Honestamente, os consumidores não querem ser massacrados com a ciência do produto em 20 ou 30 segundos. E nós queríamos algo que fosse um

José Jesus, CH Brand Manager, aborda o recente "rebranding" da Tantum Verde e de que modo todo o seu novo posicionamento contribuiu para os bons resultados obtidos pela marca em 2023

consenso entre o funcional e o emocional. Depois de mais de seis meses a trabalhar na nova comunicação, estamos muito felizes com o seu desenvolvimento e os resultados falam por si”, sublinha.

O CH Brand Manager não nos pode partilhar valores do que foi investido em todo este novo posicionamento, mas assegura que o investimento total, juntamente com todo o esforço da equipa global, foi “bastante significativo”. O que se justifica plenamente pelo facto da Tantum Verde ser uma das principais marcas da Angelini Pharma Portugal.

Inovação

Até porque, neste processo em que as marcas podem ser comparadas a seres vivos, a inovação é uma das vitaminas que as impede de definhar e morrer. “Diria que todo o tipo de inovação é relevan-

“Este processo de ‘rebranding’ foi um dos fatores que contribuíram para que 2023 tenha sido o melhor ano de sempre para a Tantum Verde, tanto em termos de vendas, como em quota de mercado, alicerçado no forte crescimento do Tantum Verde Elixir e dos sprays para a dor de garganta”

realidade farmacêutica. A inovação obriga todas as marcas e empresas a estarem atualizadas e bem preparadas e a Angelini não é exceção. No caso de Tantum Verde mais especificamente, temos trazido inovação a nível de produtos, com o lançamento de sprays ou pastilhas para a dor de garganta, mas a inovação não se mede apenas assim. Quase todos os anos temos inovado na nossa comunicação, com campanhas diferentes. Junto dos nossos clientes, somos também percebidos com uma das empresas mais desafiadoras e disruptivas do mercado. Para os próximos anos, estamos também a trabalhar para ter novos produtos, tornando a marca Tantum Verde ainda mais completa”, avança. Este processo de “rebranding” foi um dos fatores que contribuíram para que 2023 tenha sido o melhor ano de sempre para a Tantum Verde, tanto em termos de vendas, como em quota de mercado, alicerçado no forte crescimento do Tantum Verde Elixir e dos sprays para a dor de garganta. Mas José Jesus assegura que era um crescimento esperado. “Desde 2020 que a marca tem crescido bastante, sempre acima do mercado, e acreditávamos que em 2023 a tendência se iria manter. Neste momento, consideramos ter uma fórmula de sucesso, que juntamente com a nova imagem e com a nova comunicação ajudou bastante a que 2023 tivesse sido um ano memorável para Tantum Verde. No entanto, 2023 já lá vai e estamos focados em 2024”

E 2024 será, no seu entender, um ano igualmente desafiante, mas em que tanto o mercado como a marca “irão corresponder de forma positiva”. De resto, os primeiros dados de janeiro assim o indicam, avança o gestor. “Como tal, estamos esperançosos que o futuro continuará a ser risonho para a Tantum Verde, mas também para a Angelini Portugal”. Fica a promessa de novidades para o segundo semestre.

“Istoémaisdoqueuma gamanovaparanós,éo iníciodeumacaminhada”

Os dados do Eurostat dão que pensar. Em 2022, 27% da população da União Europeia com mais de 16 anos apresentava alguma forma de incapacidade. Equivale a 101 milhões de pessoas, ou seja, um em cada quatro adultos na União Europeia. As pessoas por detrás destes números enfrentam desafios diários para aceder a espaços públicos, transporte e serviços, mas também em algo tão simples como comprar uma peça de roupa adaptada às suas necessidades. É a pensar nelas que a Primark assumiu o compromisso de tornar a moda adaptada mais acessível. A sua primeira coleção de moda adaptada para pessoas com necessidades especiais já está nas lojas, mas também estes espaços, assim como todo o negócio, serão repensados no âmbito da sua jornada de inclusão. Nelson Ribeiro, Head of Sales da Primark Portugal, não tem dúvidas do papel que as marcas desempenham na construção de uma sociedade mais inclusiva e a cadeia de moda irlandesa quer desempenhar o seu e liderar pelo exemplo.

TEXTO Carina Rodrigues

FOTOS D.R.

A campanha contou com a participação das modelos Emma, Glen e Tegan, fotografadas por Esme Moore, fotógrafa de moda britânica

Em Portugal, de acordo com dados do Instituto Nacional de Estatística (INE) relativos a 2021, data do último Censos, estima-se que existam cerca de 1,3 milhões de pessoas com algum tipo de incapacidade, mais de 10% da população, o que inclui pessoas com mobilidade reduzida. Se a isso juntarmos as estimativas de organizações que trabalham com questões de acessibilidade e deficiência, eleva-se para 1,7 milhões.

Estes números abrangem uma variedade de condições que podem afetar a mobilidade, como deficiências físicas, problemas de saúde crónicos, lesões ou idade avançada. E tendem a piorar. Convém não esquecer que o envelhecimento da população é uma tendência crescente, prevendo-se que, em 2050, mais de 40% da população dos países da OCDE tenha mais de 60 anos. São dados que, inequivocamente, reforçam a importância de repensar o conceito de acessibilidade na sociedade, não só no sentido da eliminação de barreiras físicas, mas sobretudo em termos de garantir oportunidades equitativas para todos.

As pessoas por detrás destes números enfrentam desafios diários para aceder a espaços públicos, transporte e serviços, mas também em algo tão simples como comprar uma peça de roupa adaptada às suas necessidades e que seja acessível. Acessível em termos da possibilidade de ser facilmente encontrada, muitas vezes só online, assim como do ponto de vista económico, frequentemente representando um encargo financeiro considerável. Trata-se, em última instância, da essência do conceito de acessibilidade, que é amplo e assente na promoção da igualdade de acesso, envolvendo a criação de um ambiente que é inclusivo e que também permite a participação plena de todas as pessoas, independentemente das suas capacidades físicas, cognitivas, sensoriais, da idade ou de circunstâncias temporárias que as possam

Nelson Ribeiro, Head of Sales da Primark Portugal, aborda a jornada de inclusão que está a ser feita pela cadeia de moda de irlandesa, que assumiu o compromisso de tornar a moda, mas também o seu negócio e lojas, acessíveis a pessoas com necessidades especiais

afetar. E todos sabemos o papel que o vestuário representa na autoexpressão da personalidade de cada um e na confiança que pode significar vestir algo confortável e bonito. E é precisamente isto que a Primark quer facilitar. No início deste ano, lançou a sua primeira coleção de moda adaptada, ao mesmo tempo que anunciou o compromisso de impulsionar mudanças no seu negócio e nas suas lojas. “A Primark tem por objetivo tornar a moda e produtos essenciais acessíveis a todos e decidiu agora introduzir no mercado artigos mais adaptados a pessoas com necessidades especiais ou mobilidade reduzida e aplicar um design inclusivo a mais gamas de produtos. A nova coleção de quatro peças, que está disponível em lojas selecionadas, foi revelada em simultâneo com os nossos planos para promover mudanças no nosso negócio e lojas, com o objetivo de ser mais acessível para os colaboradores e clientes com necessidades especiais ou mobilidade reduzida”, introduz Nelson Ribeiro, Head of Sales da Primark Portugal.

A gama inclui quatro peças de lingerie: um soutien preto sem costura, com nylon reciclado, com fecho magnético à frente (12€), um soutien de renda preta com fecho magnético à frente (12€), uma cueca preta, com nylon reciclado, com fechos magnéticos de cada lado (10€) e uma cueca menstrual preta, com nylon reciclado, com fechos magnéticos de cada lado (12€)

“Estamos a colaborar com especialistas para aprendermos e desafiarmo-nos a ir mais longe de forma mais rápida, originando um maior impacto. Isto é mais do que uma gama nova para nós, é o início de uma caminhada no sentido de podermos apoiar os nossos clientes e colaboradores com necessidades especiais ou mobilidade reduzida”

As primeiras quatro peças desta coleção já podem ser encontradas em duas lojas em Portugal, mais concretamente no Norte Shopping, no Porto, e no Ubbo, na Amadora, os espaços selecionados para estrear este conceito no mercado nacional. Mas Nelson Ribeiro confirma que está a ser analisada a expansão para mais espaços, no futuro. A própria gama, para já centrada na lingerie, também irá crescer. “Esta primeira coleção de moda adaptada é a primeira de muitas”, sublinha. “Estamos a colaborar com especialistas para aprendermos e desafiarmo-nos a ir mais longe de forma mais rápida, originando um maior impacto. Isto é mais do que uma gama nova para nós, é o início de uma caminhada no sentido de podermos apoiar os nossos clientes e colaboradores com necessidades especiais ou mobilidade reduzida” As roupas adaptadas são mais práticas e confortáveis, com pequenas adaptações, como fechos fáceis, magnéticos e discretos, materiais como o velcro e tecidos macios, mas nem por isso deixam de ser modelos bonitos e femininos. A Primark também teve a preocupação de disponibilizar tamanhos que se adaptassem a todos os corpos, estando a lingerie disponível do tamanho 2XS ao 2XL. “O desenvolvimento deste produto demorou dois anos e, durante o processo, fomos consultando mulheres que já usam, ou gostariam de usar, roupa interior adaptada, promovendo ‘focus groups’ com clientes e colegas”, detalha Nelson Ribeiro.

A acessibilidade, em termos de preço, foi outra das premissas na conceção desta coleção. “A Primark foi fundada com o propósito de tornar a moda mais acessível a todos os níveis, incluindo o preço, e isso significa representar e responder às necessidades diferentes de todos os nossos clientes. Por isso, temos

orgulho em disponibilizar produtos especializados nas lojas Primark a preços acessíveis, entre os 10 e os 12 euros, adaptados às necessidades dos nossos clientes, e que normalmente são mais caros e estão disponíveis apenas online. Trata-se de parecer e sentir-se bem, todos os dias, com produtos de excelente qualidade e a preços acessíveis”

Uma Primark também mais acessível

Shani Dhanda é uma das especialistas em acessibilidade que têm vindo a trabalhar com a Primark nesta jornada de inclusão, com base no que tem sido a sua própria experiência, enquanto consumidora com necessidades especiais. “As pessoas com necessidades especiais ou mobilidade reduzida deparam-se com custos de vida muito mais elevados e as opções de vestuário disponíveis são, muitas vezes, limitadas e caras. Eu experiencio muitas vezes a frustração de não encontrar roupas que sirvam no meu

os façam sentir felizes e confortáveis, derivado da sua condição. E, apesar de três em cada quatro, ou 77%, considerar a moda adaptada essencial, ou que melhora significativamente a sua qualidade de vida, apenas 25% usa peças de roupa adaptadas. A acessibilidade, em termos de disponibilidade e de preço, são grandes barreiras para as pessoas com necessidades especiais e mais de um terço (36%) considera que a moda adaptada é muito cara. 24% opta por comprar peças de roupa não adaptadas e alterá-las para corresponderem às suas necessidades. Caso a moda adaptada fosse oferecida pelos retalhistas “mainstream”, três em cada cinco pessoas teriam mais probabilidade de a comprar.

O estudo também apurou que a experiência de ir às compras é geralmente difícil e desafiadora para as pessoas com necessidades especiais, com 55% a dizer que evita ir às lojas devido a

“Tendo em conta o que tem sido feito até à data, como trabalhar com pessoas com necessidades especiais ou mobilidade reduzida ao longo das suas campanhas, disponibilizando pontos de venda acessíveis e provadores para pessoas com necessidades especiais ou mobilidade reduzida, a Primark está empenhada em promover mudanças em toda a sua área de loja e está a trabalhar com especialistas em acessibilidade e inclusão de pessoas com necessidades especiais para rever políticas, processos e canais que melhorem a cultura de acessibilidade em toda a empresa”

corpo, onde destaco as barreiras sistémicas profundamente enraizadas na nossa sociedade. As marcas desempenham um papel importante na eliminação destas barreiras que impactam profundamente a vida diária das pessoas com necessidades especiais ou mobilidade reduzida. É por isso que estou muito satisfeita por ver a dedicação da Primark à inclusão e acessibilidade. A sua abordagem abrangente e holística está preparada para responder às diversas barreiras que os seus clientes, mas também os seus colaboradores, têm de enfrentar”, testemunha.

Para assinalar este lançamento, que é global, a Primark conduziu um estudo no Reino Unido, em parceria com o Research Institute for Disabled Consumers, sobre a experiência de compra das pessoas com necessidades especiais e sobre a moda adaptada. As conclusões foram reveladoras: três em cada cinco destes shoppers, cerca de 62%, têm dificuldades em encontrar peças de roupa que

este mesmo motivo, sublinhando uma necessidade urgente de mudança em todo o sector.

Ora, com a nova coleção de lingerie adaptada, a Primark vai também transformar as suas lojas e operações para conseguir disponibilizar um melhor serviço e uma experiência mais inclusiva a clientes e colaboradores com necessidades especiais ou mobilidade reduzida. Nesse sentido, para além de Shani Dhanda, a Primark está a trabalhar com a Purple Tuesday, uma organização global para pessoas com necessidades especiais, e com o Business Disability Forum, uma organização empresarial líder na inclusão de pessoas com necessidades especiais. “Tendo em conta

Moda também mais sustentável para todos

Dois anos após o lançamento da estratégia de sustentabilidade Primark Cares, o compromisso de tornar a moda mais sustentável e acessível a todos mantém-se. No final do ano passado, a Primark publicou o seu segundo Relatório de Progresso sobre Ética e Sustentabilidade, revelando de que forma está a integrar programas e a desenvolver iniciativas em toda a empresa para criar impacto.

De acordo com o relatório, 55% das roupas da Primark, vendidas em 2023, era produzido com materiais reciclados ou de origem sustentável, o que contrasta com os 45% registados em 2022. Este resultado foi impulsionado pelo lançamento de uma nova coleção de produtos circular, com mais de três milhões de unidades de roupa circular vendida. Por sua vez, o Programa de Algodão Sustentável da Primark assinalou o seu décimo ano, com mais de 300 mil agricultores formados em métodos agrícolas mais sustentáveis, superando, assim, o objetivo de formar 275 mil agricultores até ao final do ano de 2023. 46% das roupas de algodão vendidas continha algodão orgânico, reciclado ou proveniente deste programa, contra 40% em 2022. O programa está neste momento a ser implementado na Índia, Bangladesh e Paquistão e foi lançado um projeto-piloto na Turquia. A Primark também lançou uma plataforma de “compliance” e rastreabilidade, a TrusTrace, para ajudar a recolher os dados de toda a cadeia de fornecimento, desde as matérias-primas até ao produto final. Esta informação ajudará a compreender e a gerir melhor a cadeia de fornecimento. Outro marco significativo foi o objetivo da Primark em reduzir para metade as emissões de carbono em toda a sua cadeia de valor, até 2030, ter sido reconhecido e avaliado pela iniciativa Science Based Targets (SBTi). Como a maior parte das emissões de carbono é proveniente da sua cadeia de fornecimento, a Primark tem apoiado os fornecedores a mudar para fontes de energia renováveis e aumentou os seus programas de eficiência energética em 57 fábricas, no Bangladesh, na China e no Camboja. Também nomeou responsáveis regionais pelo carbono, para apoiarem os fornecedores e as fábricas a nível local. Com as suas próprias operações, tem estado focada na redução da energia utilizada nas lojas, substituindo-a por energia mais renovável. 70% das lojas da Primark é agora alimentado por eletricidade renovável ou baixa em carbono e 141 lojas já mudaram para sistemas de luzes de energia eficiente.

o que tem sido feito até à data, como trabalhar com pessoas com necessidades especiais ou mobilidade reduzida ao longo das suas campanhas, disponibilizando pontos de venda acessíveis e provadores para pessoas com necessidades especiais ou mobilidade reduzida, a Primark está empenhada em promover mudanças em toda a sua área de loja e está a trabalhar com especialistas em acessibilidade e inclusão de pessoas com necessidades especiais para rever políticas, processos e canais que melhorem a cultura de acessibilidade em toda a empresa. Estamos comprometidos em criar nas nossas lojas um ambiente mais acessível para os nossos clientes e colaboradores”, assegura Nelson Ribeiro.

Futuras possibilidades

Apesar de estar numa fase muito inicial - o lançamento foi em meados de janeiro e, para já, a coleção apenas está disponível em duas lojas Primark -, o feedback tem sido positivo. “Até ao momento, a recetividade por parte dos consumidores portugueses é positiva, alguns clientes têm-nos perguntado pela coleção, especialmente em lojas não selecionadas para a campanha. O nosso objetivo é medir e recolher o feedback dos nossos clientes para avaliar futuras possibilidades”

E nas futuras possibilidades enquadra-se também, quem sabe, fazer algo semelhante para o público infantil e para o masculino. “Com este primeiro passo, optámos por lançar uma coleção de lingerie, mas estamos empenhados em ir mais longe e em ver como podemos expandir ainda mais e introduzir mais artigos adaptados e aplicar design inclusivo a mais gamas de produtos”

É entendimento da Primark que cabe às marcas um papel importante na eliminação de barreiras que impactam a vida diária. Esta gama é a mais recente no âmbito do seu compromisso em apoiar e capacitar as mulheres, ao tornar produtos especializados e inovadores inclusivos e acessíveis ao maior número possível de clientes. A gama Supporting Women for Life da Primark inclui cuecas menstruais, uma gama para a menopausa e soutiens pós-cirúrgicos. “À medida que fomos crescendo, as nossas gamas expandiram-se e temos orgulho em trazer produtos especializados, normalmente mais caros e disponíveis apenas online, e oferecê-los a preços acessíveis nas lojas. Estamos satisfeitos por ter uma maior opção de escolha nas lojas para pessoas com necessidades especiais e é por isso que estamos empenhados em fazer mais e ir mais longe, e de forma mais rápida, no que diz respeito à oferta de produtos mais adaptados e aplicar um design inclusivo a mais gamas de produtos”, conclui Nelson Ribeiro.

20 anos a “democratizar” a relojoaria e a joalharia. E em português

Está à frente da ONE desde janeiro de 2023. “Herdou” uma marca já com muita notoriedade, pelo que o seu foco tem sido prepará-la para a próxima etapa de crescimento, que passa muito pela sua internacionalização. Mas também pela diversificação, quer ao nível dos canais de distribuição, quer da oferta, caminhando cada vez mais no sentido de se afirmar plenamente como uma marca de “lifestyle”. Neste período de um ano à frente da marca portuguesa de relojoaria e joalharia, que considera ter sido de “grande aprendizagem, acima de tudo”, Ana Rita Frazão focou-se muito a nível interno, nomeadamente nas equipas e na gestão de talento, importantes pilares para que a ONE, que este ano assinala o seu 20.º aniversário, possa ambicionar cada vez mais.

ONatal de 2023 representou o culminar de todos os esforços empreendidos ao longo do ano. “Foi excelente”, conta-nos Ana Rita Frazão, que desde janeiro do ano passado assumiu a liderança da marca portuguesa de relojoaria e joalharia ONE. A equipa sentiu isso mesmo, diz-nos, e a confiança renovada de estar no caminho certo. “Nem sempre é fácil arriscar, especialmente porque as decisões de produto e de marketing só têm impacto visível seis a nove meses depois”, sublinha. Do ponto de vista pessoal, foram também 12 meses desafiantes para a gestora que, até aqui, tinha desenvolvido a sua carreira noutras áreas. “Foi também interessante perceber que é possível conciliar o facto de estar muito presente na vida da minha filha de dois anos, apesar do desafio que tenho pela frente. O apoio da minha família e do meu marido, em particular, foram cruciais, mas também da minha equipa, para que possa ter a flexibilidade que me garante o equilíbrio”

Até porque o futuro profissional de Ana Rita Frazão na ONE será centrado no crescimento da marca, a par do seu próprio desenvolvimento enquanto líder e do da sua equipa, nesse mesmo processo. “De uma forma mais pessoal, quero continuar a crescer enquanto líder, sendo que o desenvolvimento das pessoas e do talento é crucial para mim. Deixar um impacto duradouro no mundo através do trabalho é algo que me inquieta também. Desta forma, temos trabalhado a dimensão de impacto social da ONE, com a campanha do Outubro Rosa, mas temos outras ideias em mente”, avança.

Ana Rita Frazão está há um ano a liderar a marca portuguesa de relojoaria e joalharia ONE, que assinala 20 anos. A sua missão tem sido prepará-la para a sua próxima etapa de crescimento, que passa muito pela internacionalização e pela diversificação

20 anos de legado

Após uma década a trabalhar na McKinsey, Yoox, Net-a-Porter e Farfetch, Ana Rita Frazão chegou à ONE para reforçar o trabalho de reinvenção da marca. “Herdou” uma marca já com uma história de duas décadas para contar, assinaladas este ano, razão pela qual, entre os planos para 2024, está a aposta no reforço da sua notoriedade, com um “plano de comunicação ambicioso, para trazer cada vez mais consumidores aos nossos parceiros multimarca, às nossas lojas e site”. Será um ano para comunicar os valores da marca e relembrar que a ONE está presente, há muitos anos, em vários momentos importantes da vida. A história remonta a 2004, quando se deu o encontro entre a oportunidade, a “expertise” e a “paixão intrínseca por empreender” do fundador da marca, Manuel Bento de Sousa. A oportunidade foi identificada ao verificar uma lacuna no mercado, já que a oferta existente não atendia completamente à procura dos consumidores no segmento mais acessível e com “look” feminino e inovador. “Além disso, o conhecimento e a ‘expertise’, alguma obsessão positiva com o detalhe, que trazia muito nível e distinção aos nossos relógios - conhecimentos já presentes dentro da equipa -, proporcionaram uma base sólida para explorar essa oportunidade. Finalmente, e não menos importante,

o facto de já ter a máquina distribuidora estabelecida foi crucial. Mas o que, a meu ver, desempenhou um papel fundamental foi a paixão do fundador em transformar ideias em realidade, culminando no lançamento da marca”, salienta.

E neste percurso de 20 anos, a marca evoluiu, a dada altura, para a joalharia. “Uma evolução natural”, considera Ana Rita Frazão, configurando, em simultâneo, uma resposta a pedidos dos clientes mais leais. “Por outro lado, numa ótica funcional, era o mesmo canal de distribuição, o que facilitou muito a entrada na categoria. E foi algo que se viria a tornar crucial para consolidar o posicionamento da marca, pois a compra de joalharia é mais regular do que a do relógio (0,5 a uma vez por mês, versus uma vez por ano, respetivamente), apesar do valor por peça inferior”, explica

Apesar desta evolução, o propósito e a visão com que a marca nasceu – a criação de relógios

de qualidade acessíveis a todos – são, passadas duas décadas, os mesmos. E extensíveis também à área da joalharia. “Esse é o ‘core’ da marca e algo que nos faz muito sentido manter, reafirmando também o lado de acompanhamento das tendências. Nos dias de hoje, apesar das tendências serem mais rápidas, é também mais acessível a informação sobre o que faz sentido ter uma marca que democratizou o acesso a um produto de qualidade com preços muito competitivos”, sustenta.

Luxo acessível

o lançamento dos smartwatches, que, apesar do seu nível de risco, foi “claramente uma aposta ganhadora”, com 100 mil unidades vendidas num ano e meio

Tornar as suas peças num luxo acessível tem sido um dos objetivos da ONE, que o tem procurado concretizar, especialmente, através do nível de qualidade apresentado, com cristais como zircónias cravejadas, revestimento de ouro de 18 quilates nas peças douradas, movimento japonês no relógio analógico e alto nível de controlo de qualidade nos smartwatches, o que, de acordo com Ana Rita Frazão, tem garantido “um nível de satisfação equivalente, e até superior, a algumas marcas internacionais” Em Portugal, a ONE é a marca mais forte em relojoaria no seu segmento, está no top 5 de marcas de joalharia e, nos smartwatches, no canal ourivesaria, é, garante a gestora, o “player” com mais vendas. “Onde sentimos mais a força das marcas internacionais e, por isso mais desafios, é sem dúvida na joalharia. É um mercado em franco crescimento, tangível no nascimento de outras marcas portuguesas e com o surgimento de mais marcas internacionais, com várias propostas diferentes. Esta dinâmica complexifica o desafio para uma marca portuguesa que tem, naturalmente, um orçamento mais controlado, quer na diversificação da coleção - que exige ter mais stock enquanto nós tentamos ter uma coleção de ‘top-performers’ sempre -, quer no investimento de marketing – por exemplo, com ‘influencers’, em meios como ‘press’ e televisão”

Desde sempre, a ONE tem procurado destacar-se no mercado através da exclusividade dos seus designs. As fontes de inspiração e de adaptação às tendências são várias, desde o histórico de vendas, o consumo de muita informação de mercado, quer das redes sociais, quer com visitas a feiras internacionais, e trazendo novos designers, o que lhe oferece frescura e inovação de forma muito regular. “Depois, há também que ter uma abordagem disruptiva e inovadora, ambicionando entender também o que está para lá do nosso mercado atual”, acrescenta.

É neste eixo que se inscreve o lançamento dos smartwatches, que, apesar do seu nível de risco, foi “claramente uma aposta ganhadora”, com 100 mil unidades vendidas num ano e meio. Um exemplo paradigmático de como a marca, que é líder de mercado em relojoaria analógica, no seu segmento, em Portugal, tem sabido reinventar-se. Números que, defende Ana Rita Frazão, só

No último ano, foi relançado o segmento ONE Men, com o embaixador Bernardo Sousa. Como resultado, a ONE está a atrair cada vez mais consumidores masculinos

são possíveis pela parceria com 270 pontos de venda, a nível nacional, que continuam a ser o principal canal da ONE.

Internacionalização

Não obstante, a marca está a apostar na abertura de lojas próprias, onde pode controlar completamente a experiência do cliente, desde o “layout” da loja até ao atendimento. “Acreditamos que esta decisão aportou a consolidação do posicionamento estratégico da marca, ajuda a diferenciá-la da concorrência e a destacar alguns produtos exclusivos, traz prestígio e força à ONE. Aliás, muitos destes produtos exclusivos são testados primeiro em loja, onde recebemos feedback direto”, detalha. “Temos cada vez mais evidências que, quando expomos o produto com mais elegância, próximo da realidade (por exemplo, com bustos para os colares ou em almofadas para relógios), este tem uma performance superior, porque o consumidor visualiza melhor e gera mais curiosidade”

Há uma total complementaridade das lojas próprias com a distribuição multimarca, trabalhando diferentes segmentos de mercado e ampliando a sua presença de marca, para benefício de todos. Mas este ano, a par da consolidação no canal, o foco está também na internacionalização. Atualmente, são 17 os mercados para onde a ONE vende, incluindo Portugal, com a ambição de reforçar este eixo, embora, por agora, apenas no digital.

Manter-se no “top-of-mind”

Até há pouco tempo, o público principal da ONE consistia em mulheres entre os 25 e os 45 anos, preocupadas com a sua aparência e atentas às tendências de moda. No entanto, a marca tem implementado várias iniciativas para rejuvenescer a sua base de clientes, desde parcerias com influenciadores, ao lançamento dos smartwatches e à expansão da coleção de joalharia.

No último ano, foi relançado o segmento ONE Men, com o embaixador Bernardo Sousa. “Como resultado, estamos a atrair cada vez mais consumidores masculinos. Inicialmente, muitos destes consumidores visitavam-nos para comprar presentes para as suas parceiras, mas agora também compram acessórios para si mesmos, como pulseiras, colares, relógios e smartwatches. Este aumento da diversidade no nosso público-alvo demonstra a nossa capacidade de adaptar-nos às mudanças no mercado e de satisfazer as necessidades de uma ampla gama de clientes”, sustenta Ana Rita Frazão, CEO da ONE.

Para continuar a colocar a marca no “top-of-mind” do consumidor, o segredo está na consistência com o caminho feito até aqui, estratégia a que se adiciona a frequência de comunicação, com “claims” que apelam aos seus valores “core”, como “ONE for everyone” e “Be the SMART one”. “Não só muito assente em algo que nos distingue, que é o nosso produto de design próprio, elegante, muita qualidade e acessível”

Finalmente, a estratégia passa também por capitalizar momentos como o 20.º aniversário, com coleções cápsula e uma utilização eficaz de campanhas de marketing digital, redes sociais e publicidade, para aumentar o reconhecimento e fortalecer a sua posição no mercado.

São, assim, três os grandes desafios que a marca portuguesa de relojoaria e joalharia se propõe a enfrentar, na sua próxima etapa de desenvolvimento. Para além da consolidação da expansão internacional, que nos últimos meses tem sido o foco interno - nos desenvolvimentos tecnológicos, nas integrações financeiras, nas operações logísticas e na melhoria da experiência de compra, especialmente para os consumidores que ainda não conhecem a marca -, a ONE vai continuar a ampliar as categorias de produto oferecidas ao cliente. “É algo que acreditamos necessitar de grande rigor e reflexão, para que faça sentido dentro do contexto da marca. Estamos a planear introduzir novidades apenas em 2025, mas já estamos em fase de testes em 2024”

Reduzir a pegada ambiental

Ao falar de novas tendências é incontornável abordar a temática da sustentabilidade ambiental, também uma preocupação da ONE.

“Reconhecemos que, nos dias de hoje, é imperativo que as marcas adotem uma abordagem responsável, de forma multidimensional, e acreditamos firmemente que as preocupações ambientais estão intrinsecamente ligadas a uma gestão eficiente de recursos, algo fundamental para o nosso compromisso com a excelência em todos os aspetos do nosso negócio”

É desta forma que Ana Rita Frazão, CEO da ONE, introduz o tema da redução da pegada de carbono, transversal a todas as indústrias, não sendo a relojoaria e a joalharia uma exceção.

Neste momento, são três as grandes iniciativas relacionadas com este tema que a marca portuguesa se encontra a desenvolver. Primeiramente, “a que acredito ser a mais impactante, que já existe deste a fundação da marca”, é uma equipa de assistência técnica especializada que colabora com relojoeiros para estender a vida útil dos relógios e das peças de joalharia. “Requer um investimento nosso em componentes dos relógios (de forma a poder responder a necessidades específicas de cada modelo), espaço de armazenagem (temos peças de relógios de há vários anos) e, claro, pessoas com know-how e ‘expertise’ muito específicos para poder executar a manutenção de forma eficaz. Sabemos que isto é algo que nos distingue de outras marcas, que acabam por ter uma abordagem mais ‘rápida’ de, simplesmente, trocar por um novo produto – não é algo em que acreditamos”

Segundo, a marca tem também apostado na simplificação do packaging, para reduzir a quantidade de plástico e matéria-prima utilizada e o peso respetivo no seu transporte.

Finalmente, está no processo de utilizar, de uma forma mais frequente, meios de transporte, como o barco e o comboio, para o transporte das componentes dos seus produtos, em detrimento do avião. “Adicionalmente, é preciso entrar ainda mais a fundo na cadeia de produção, mas acreditamos que uma parte muito relevante está no transporte dos materiais. Há um longo caminho pela frente e estamos a olhar para ele com muita seriedade”, conclui.

Mas o desafio mais importante, no entender de Ana Rita Frazão, será o de continuar a preparar e a construir “uma equipa de talento que procura a excelência – sem esta equipa e os processos que lhe são inerentes, nada acontece”

Atingir os objetivos comerciais a que se propôs é crítico para que 2024, ano importante pela data redonda que representa, seja considerado positivo. Apresentados em janeiro às equipas de vendas, bem como o plano de lançamento de produto, envolvem crescimentos de dois dígitos em muitas subcategorias. “No contexto económico em que vivemos, vai ser difícil, mas algo muito recompensador”

Os mercados da joalharia e da relojoaria não são imunes às crises, apesar do seu carácter aspiracional. No entanto, durante estes períodos, pode ocorrer o fenómeno conhecido como “lipstick effect”, onde a joalharia ganha relevância. A ONE até cresceu consideravelmente entre 2011 e 2013, um dos períodos de crise em Portugal. Qual é o segredo? - perguntamos a Ana Rita Frazão. “Inovar mais que a concorrência, algo muito difícil, e termos muito respeito pelos outros ‘players’ do mercado. Embora seja um desafio, é algo que devemos ter em mente. Ao ambicionar a excelência e inovação, poderemos ser mais resilientes durante períodos de crise, e até crescer”, responde-nos. “Somos o nosso maior adversário, no sentido da evolução e de questionar o status quo e superarmo-nos”

Atingir os objetivos comerciais a que se propôs é crítico para que 2024, ano importante pela data redonda que representa, seja considerado positivo. Apresentados em janeiro às equipas de vendas, bem como o plano de lançamento de produto, envolvem crescimentos de dois dígitos em muitas subcategorias