Grande Consumo N.º 88

Número 88 | Julho / Agosto 2024 Revista Bimestral | Diretor: Bruno Farias | Preço: 6€

A REVISTA DOS NEGÓCIOS DA DISTRIBUIÇÃO

Retalho | Indústria | Consumo | Análise | Logística | Tendências

Retail Media: como está a mudar a relação entre retalhistas, marcas e consumidores

O Lidl Portugal desempenhou um papel significativo na economia portuguesa, em 2023, ao facilitar exportações que resultaram num impacto de 289 milhões de euros

Inês Santos, diretora de Relações Institucionais da Mercadona, aborda os principais momentos dos primeiros cinco anos de portas abertas em Portugal

Marta Quelhas, head of Marketing Personal Care, Beauty & Wellbeing and Digital Marketing Unilever, aborda a importância de transformar a beleza numa fonte de confiança

Macduff Shellfish tem mais de 130 anos de experiência e tradição na pesca. A sapateira da Macduff é capturada através da pesca costeira nas águas frias e cristalinas que rodeiam o Reino Unido. Ela é capturada usando armadilhas ou nassas com isco, que têm um impacto mínimo tanto no leito oceânico como no meio ambiente. A sapateira da Macduff é um verdadeiro deleite carnudo: contém a deliciosa carne castanha e as suas ovas, ricas em sabor, juntamente com a carne branca, doce e delicada das bocas e corpo, e é melhor apreciada quando preparada de forma tradicional.

sales@macduffshellfish.co.uk

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SAIBA MAIS INFORMAÇÕES

Editorial

O avanço da tecnologia tem permitido que os dados fluam de forma mais rápida e eficaz, numa personalização de campanhas com uma precisão quase cirúrgica.

No entanto, enquanto celebramos o progresso técnico, sempre de louvar, é essencial, por outro lado, refletir sobre o impacto deste novo ecossistema na criatividade e no lado humano da comunicação.

A ascensão de tecnologias como a Inteligência Artificial oferece possibilidades antes inimagináveis. Ninguém duvidará disso, estou em crer. Plataformas de e-commerce transformaram-se em poderosos veículos de publicidade, conectando marcas diretamente com consumidores no exato momento do processo de decisão de compra. As máquinas, alimentadas por algoritmos sofisticados e vastos recursos técnicos, processam inúmeros volumes de dados para oferecer campanhas que prometem ser mais eficientes, segmentadas e personalizadas. Isso é inegável: a tecnologia trouxe precisão, escala e resultados mensuráveis de forma inédita. Nada será como já foi.

No entanto, à medida que a tecnologia avança e toma as rédeas do processo criativo, surge uma questão: qual o impacto sobre a espontaneidade e a intuição humana? O mundo da publicidade, durante décadas, foi impulsionado por ideias ousadas, pela capacidade de criar uma narrativa cativante e pela empatia dos criadores de conteúdo. O lado humano da comunicação é feito de erros, acertos e momentos de inspiração que, muitas vezes, escapam à previsibilidade dos algoritmos. Passámos do vinil para o CD e para o MP3. A música tem hoje melhor sonoridade do que no passado? Maior durabilidade e acesso, sim. Maior qualidade, deixo aberto à discussão.

Também a regulação do mercado se torna um tema central neste âmbito. Com o aumento do uso de dados pessoais e a automação de processos publicitários, os reguladores são obrigados a intervir para garantir que os direitos dos consumidores sejam devidamente preservados. E ainda há pouco houve um famoso RGPD e que tanta confusão gerou. A proteção à privacidade e a transparência nas práticas publicitárias são, sem dúvida, essenciais para manter a confiança do público, especialmente num ambiente onde a coleta de dados pode ser, muitas vezes, invisível ao consumidor final. Saber é essencial, portanto.

Que fique claro que não se trata de uma questão de opor tecnologia à criatividade. O futuro da publicidade, como um todo, reside no equilíbrio entre a eficiência dos algoritmos e a centelha criativa humana. As máquinas podem prever comportamentos, analisar padrões e otimizar campanhas, mas é a mente humana que continua a trazer o toque de autenticidade, emoção e narrativa que ressoa no público. Somos perfeitos nas nossas imperfeições, estou em crer. Assim, a padronização imposta pelos sistemas automatizados tem seu valor, mas o risco é perder a profundidade da experiência humana na publicidade e na comunicação como um todo. Marcas que conseguem equilibrar a precisão dos dados com a criatividade são as que conseguirão destacar-se num mercado cada vez mais competitivo. A intuição, a perceção, a interpretação, o carisma e a capacidade de criar momentos inesperados ainda são fundamentais para estabelecer uma conexão genuína com o consumidor. Com o entrevistado, com o interlocutor, com uma audiência. Tantos exemplos se poderiam dar nesse âmbito. Como indústria, estamos num momento de reflexão. Devemos sempre lembrar que, por detrás dos números e das métricas, há pessoas. E outros canais, mais ou menos imediatos, e, ainda assim, não menos valiosos na criação de relação, identidade de marca e fidelização. Em suma, confiança.

O equilíbrio entre a eficiência tecnológica e a expressividade humana será o grande diferencial das marcas no futuro. E da comunicação, diria eu. E este é o desafio que se coloca a todos nós: como navegar neste novo território sem perder a alma da comunicação? E sem se criarem ainda mais desequilíbrios?

Bruno Farias brunofarias@grandeconsumo.com

João Porto, partner do ERA Group, destaca os desafios e oportunidades do sector do retalho, em 2024

Pedro Amaral, diretor do Centro Vasco da Gama, faz o balanço de um percurso de 25 anos marcado por uma constante adaptação às tendências do mercado

Isabel Balsas, country manager da Normal Portugal, desvenda a proposta de valor da cadeia dinamarquesa, assente em preços baixos e constantes, sem saldos ou promoções

Índice

Francisco Gautier, COO do Grupo Glam, aborda o potencial do “live shopping”, modalidade de vendas que combina transmissões ao vivo com comércio eletrónico

Rossana Gama, country manager do Grupo Boticário Portugal, explica que o novo conceito O Boticário LAB está focado na sustentabilidade, inovação e experiência do consumidor

Propriedade e Editor: Carina Inês Rocha Rodrigues Nacionalidade: Portuguesa Avenida do Parque, N.º 65 R/C B, 2635-609 Rio de Mouro

Diretor: Bruno Farias E-mail: brunofarias@grandeconsumo.com N.º Registo na E.R.C. – 125 837 Depósito Legal – 306507/10

Sede de Redação – Avenida do Parque N.º 65 A, 2635-609 Rio de Mouro

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Estatuto Editorial disponível em: https://grandeconsumo.com/estatuto-editorial/ www.grandeconsumo.com

Luís Leitão, CEO da Teka em Portugal, avança que a marca centenária está presente em metade dos lares portugueses, sendo líder de mercado, com destaque para o encastre

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EUA

Primark abre a 450.ª loja

A Primark abriu, em Orlando, na Flórida, as portas da sua 450.ª loja. Esta abertura coincide com o seu 55.º aniversário. A loja em Orlando é a segunda da marca no estado da Flórida e passa a ser a 26.ª nos Estados Unidos da América. Localizada no The Florida Mall, nas imediações do Walt Disney Resort, tem uma área de 3.363,09 metros quadrados, no total de dois pisos. De todas as lojas Primark, esta é a que tem a maior coleção da Disney, com um piso exclusivamente dedicado às coleções e acessórios da Disney e da Marvel.

Só este ano, a Primark já abriu 11 lojas na Europa e nos Estados Unidos. Este número inclui a primeira loja em Budapeste, na Hungria, inaugurada no início do verão e que assinala o 17.º mercado internacional da Primark.

Hudson’s Bay compra a Neiman Marcus

A Hudson’s Bay Company (HBC), dona das redes Saks Fifth Avenue, Saks OFF 5TH e Bergdorf Goodman, anunciou a aquisição da rede de “department stores” de luxo Neiman Marcus Group, por 2,65 mil milhões de dólares.

A HBC planeia agrupar a Neiman Marcus com a Saks Fifth Avenue e a Bergdorf Goodman numa nova entidade chamada Saks Global.

A Amazon será um investidor minoritário na Saks Global, cujo principal investidor será a empresa de “private equity” Rhône Capital. Além disso, o investidor global de software Insight Partners, com presença na Saks.com, também será acionista da nova empresa, assim como a Salesforce.

O atual CEO da Saks.com, Marc Metrick, será o CEO da Saks Global, liderando os negócios de retalho e consumo e conduzindo a estratégia para melhorar a experiência de compra de luxo.

A Saks Global também incluirá os ativos imobiliários da HBC, nos Estados Unidos, e os ativos imobiliários do Neiman Marcus Group, criando um portfólio de sete mil milhões de dólares em ativos imobiliários de retalho, localizados nos principais destinos de compras de luxo.

ESPANHA

Ikea lança marketplace de mobiliário em segunda mão

A cadeia sueca Ikea vai testar, até ao final do ano, em Madrid e em Oslo, a sua nova plataforma de venda de mobiliário em segunda mão entre particulares, que se chamará Ikea Preowned.

O anúncio foi feito por Jesper Brodin, diretor executivo da Ingka, o principal operador das lojas Ikea. “Este era um sonho que queríamos realizar há muito tempo”

Após os testes em Espanha e na Suécia, o objetivo do grupo é lançar a plataforma a nível mundial, para competir com gigantes como eBay, Craigslist e Gumtree.

No Ikea Preowned, o cliente poderá incluir o seu produto, com as suas próprias fotografias e um preço de venda, enquanto a base de dados da Ikea, baseada em inteligência artificial, fornecerá as suas próprias imagens promocionais e medidas.

O comprador recolherá os móveis diretamente junto do vendedor, que terá a opção de receber dinheiro ou um vale Ikea com um bónus de 15%.

As primeiras ofertas do Ikea Preowned incluem artigos de grandes dimensões, como sofás até 600 euros e roupeiros até 450 euros, bem como artigos mais pequenos, como um suporte para rolos de papel higiénico, por quatro euros.

JORDÂNIA

Salsa reforça presença no

Médio Oriente com entrada na Jordânia

A Salsa Jeans reforçou a sua presença internacional com a entrada na Jordânia.

A primeira loja da Salsa neste mercado está localizada em Amã, no Taj Lifestyle Center, o principal centro comercial premium da cidade. O espaço, com uma área de 120 metros quadrados, disponibiliza uma gama completa de roupa de homem e mulher, a qual é desenvolvida em Portugal, bem como calçado e acessórios.

Atualmente, a Salsa está presente em mais de 40 países e tem vindo a conquistar clientes em todo o mundo. Os seus produtos estão disponíveis através de lojas próprias, franchising, multimarca e online.

Esta abertura foi realizada em parceria com o Azadea Group, que tem uma posição de liderança no retalho de moda na região e representa mais de 50 marcas mundiais no Médio Oriente.

BÉLGICA

Aldi escolhe a Bélgica para lançar o seu programa de fidelização

O Aldi Nord escolheu a Bélgica para lançar o seu primeiro programa de fidelização. A cadeia alemã está a testar a iniciativa em 70 lojas na Flandres Ocidental e no Hainaut.

O programa permite acumular pontos através da aplicação, que podem, mais tarde, ser trocados por produtos gratuitos ou vouchers de desconto.

O acúmulo de pontos é feito de forma totalmente digital. “Através de uma atualização da aplicação Aldi, o cliente terá acesso a um QR code, após criar um perfil. Ao pagar, faz o scan ao código QR na caixa e os pontos são adicionados automaticamente ao perfil Aldi”, explica o porta-voz da insígnia, Jason Sevestre. “O cliente está a evoluir e o Aldi está a evoluir com ele”, diz. Para já, este programa de fidelização está a ser testado na Bélgica e, mais tarde, o Aldi Nord avaliará os resultados e decidirá se alarga a iniciativa a outros países.

ALEMANHA

Rewe abre o maior supermercado inteligente da Europa

A Rewe abriu o maior supermercado inteligente da Europa. Tratase de um estabelecimento de mais de 1.200 metros quadrados, localizado em Hamburgo, na Alemanha, que arrebata o recorde da loja que a Netto, marca pertencente à Edeka, abriu há poucos meses em Regensburg, com 800 metros quadrados.

O ponto de venda da Rewe opera com o seu modelo Pick & Go.

Oferece cerca de 20 mil artigos, máquinas de venda automática, ofertas de sushi e quatro opções de pagamento: sem caixa, usando a aplicação Pick & Go, digitalização e pagamento no terminal de selfcheckout, através da tecnologia de visão computacional no terminal de self-checkout ou a forma clássica na caixa tradicional.

Com o Rewe Pick&Go, as compras são registadas de forma segura, utilizando a mais recente tecnologia de câmaras e sensores e, se o cliente desejar, são automaticamente faturadas depois de sair da loja, sem um processo de pagamento.

Apesar da digitalização do estabelecimento, a dimensão da força de trabalho é a habitual em supermercados desta dimensão: 48 colaboradores.

Outra novidade desta loja Pick&Go é que está aberta a todos os clientes, mesmo os que não disponham da app Pick&Go.

CHINA

Walmart vende participação na JD.com para se concentrar nas suas próprias operações na China

A Walmart, o maior acionista da empresa chinesa de comércio eletrónico JD.com, vendeu a totalidade da sua participação, abandonando um investimento de oito anos para se concentrar nas suas próprias operações na China.

ITÁLIA

Fnac Darty avança para a compra da Unieuro

A Fnac Darty fez uma oferta de compra da Unieuro, líder de mercado em Itália, por 249 milhões de euros. A oferta é feita em conjunto com a Ruby Equity Investment.

O objetivo é criar um líder de mercado em eletrodomésticos e eletrónica de consumo na Europa Ocidental e do Sul, com um volume de negócios superior a 10 mil milhões de euros, 30 mil colaboradores e mais de 1.500 lojas.

“Este projeto é uma oportunidade única para o Grupo Fnac Darty prosseguir a sua ambição de longo prazo de consolidação dos seus mercados e reforço do seu modelo de negócio à escala europeia. A nossa presença geográfica seria significativamente alargada e apoiaríamos a Unieuro na prossecução da sua digitalização e transformação para mais serviços, em linha com o nosso plano estratégico Everyday”, afirma Enrique Martínez, diretor geral da Fnac Darty.

A Unieuro lidera o mercado italiano, com uma quota de 17%. Em 2023, gerou vendas no valor de 2,6 mil milhões de euros, tendo apresentado um crescimento médio de 8%, no período de 2016/2017 a 2023/2024. Espera-se que a operação esteja concluída no quarto trimestre.

Após a venda das ações, que totalizaram 3,74 mil milhões de dólares, o gigante retalhista norte-americano planeia reforçar o seu negócio de armazéns Sam’s Club, na China.

A venda sublinha que o sector do comércio eletrónico do país está a perder o seu apelo, à medida que se debate com margens reduzidas.

“Paraseadaptarem aopanoramaatual, osretalhistasdevem entenderosector comoumecossistema interdependente”

Num contexto em que os custos não param de aumentar, fruto de uma inflação crescente, o sector do retalho ressente-se ainda da alteração dos hábitos de compra dos consumidores, da escassez de mão-de-obra e da evolução rápida da inteligência artificial e das suas aplicações, num mercado que é cada vez mais imprevisível. Os últimos anos foram marcados por uma crescente volatilidade que afeta toda a cadeia de distribuição. Nesse sentido, para se adaptarem ao panorama atual, os retalhistas devem entender o sector como um ecossistema interdependente. É este o entendimento de João Porto, partner do ERA Group, que aconselha as empresas a estarem preparadas para lidar com incertezas e mudanças, tornando-se, deste modo, mais resilientes.

RETALHO

TEXTO

Adotar uma cultura de melhoria contínua pode ser um dos primeiros passos para antecipar e mitigar, eficazmente, riscos que abrangem tanto os desafios operacionais imediatos quanto as decisões estratégicas a longo prazo. “Para se adaptarem ao panorama atual, os retalhistas

devem entender o sector como um ecossistema interdependente”, defende João Porto, partner do ERA Group, que destaca alguns dos riscos a que o sector do retalho se encontra exposto. A começar pela disrupção na cadeia de abastecimento, que pode potencialmente conduzir a uma

Carina Rodrigues FOTOS Anabela Trindade

falta de stock e, consequentemente, a um aumento de custos e perda de oportunidades de vendas. “Gerir stocks através do investimento em tecnologia é uma forma eficaz de melhorar a capacidade de resposta da cadeia de abastecimento”, nota.

Nesse sentido, e simultaneamente, a falta de investimento na adoção de novas tecnologias é um dos maiores perigos para o tecido retalhista, uma vez que resulta numa perda de competitividade. “Como tal, investir numa maior digitalização, mas também na formação e literacia tecnológica dos colaboradores torna-se fulcral para a subsistência”, aconselha.

Estes riscos são, segundo João Porto, particularmente críticos, porque abrangem tanto desafios opera-

cionais imediatos, como decisões estratégicas e de longo prazo. Não havendo uma solução universal, o trabalho da consultora ERA Group, nova designação da Expense Reduction Analysts, é assegurar que os seus clientes, tanto no retalho como noutras indústrias, encontram as soluções adequadas para otimizar a sua despesa e processos e, consequentemente, impulsionar o seu negócio. “Assim, o nosso contributo para o sector passa por avaliar detalhadamente a situação de cada empresa, com particular foco nas categorias de custo mais expressivas e em que estimamos existir potencial de poupança. A partir dessa análise, identificamos soluções para tentar colocar o nosso

João Porto, partner do ERA Group, destaca os desafios e oportunidades do sector do retalho, em 2024. No seu entender, investir numa maior digitalização, mas também na literacia tecnológica dos colaboradores, é fundamental

um bom negócio é aquele que está atento a novas oportunidades para evoluir e se destacar no mercado e uma das mais promissoras está, precisamente, relacionada com a adoção de novas tecnologias e, em particular, da inteligência artificial que tem o potencial de ser “o maior contributo em décadas para revolucionar o retalho”

cliente alinhado com as melhores práticas do mercado e, em conjunto, delineamos uma estratégia a implementar para libertar margem que permita às empresas investirem numa maior eficiência e competitividade”, explica. Muitas vezes, essa estratégia passa por considerar, por exemplo, a relação com os fornecedores, já que depender de uma única fonte de fornecimento “traz desvantagens significativas para o sector”, destaca João Porto. O ERA Group também apoia na identificação e implementação de novas práticas digitais para as empresas, onde procura encontrar soluções, ferramentas e novas tecnologias que contribuam para uma maior digitalização e otimização de tarefas.

Oportunidades

Os riscos convivem com as oportunidades emergentes. João Porto não tem dúvidas de que um bom negócio é aquele que está atento a novas oportunidades para evoluir e se destacar no mercado e uma das mais promissoras está, precisamente, relacionada com a adoção de novas tecnologias e, em particular, da inteligência artificial (IA) que, no seu entender, tem o potencial de ser “o maior contributo em décadas para revolucionar o retalho”, nomeadamente, ao nível da gestão de stocks, da otimização de rotas e cadeias de distribuição e da criação de experiências de compra coesas em múltiplos canais, tanto físicos como digitais. Em todas estas aplicações da IA, os retalhistas beneficiam não só de uma melhoria da eficiência operacional, mas também da diminuição de encargos, do aumento das vendas, ou ambos. Outra oportunidade, que deve ser explorada, reside na identificação de novos mercados e parcerias que tenham potencial de crescimento significativo e que permitam impulsionar os negócios, nomeadamente através de colaborações e sinergias. Hoje, o consumidor tem preocupações e interesses diferentes face ao

contexto pré-pandémico e ao início da década. Assim, para conseguir responder às suas necessidades, os retalhistas necessitam de antecipar tendências, de conhecer o mercado e de adaptar a sua oferta a vários segmentos de clientes e a várias plataformas de comunicação. “Temos vindo a observar um consumidor cada vez mais representado pelo digital – com uma forte preferência pelo comércio eletrónico -, mas também por preocupações com a sustentabilidade, quer seja ambiental, económica ou social. Este novo perfil obriga o sector do retalho a estar preparado para um maior investimento em plataformas de e-commerce robustas, eficientes e intuitivas, que permitam uma experiência de utilizador mais otimizada e personalizada”, advoga, acrescentando que, em simultâneo, os consumidores esperam “uma experiência adaptada a múltiplos canais, onde o digital e o físico trabalham em conjunto para evitar discrepâncias e melhorar a satisfação dos clientes” Paralelamente, e como os valores dos consumidores estão cada vez mais guiados pela sustentabilidade, impactando as tomadas de decisão, esse critério deve ser tido em conta para criar um sector mais resiliente e com práticas de negócio éticas e sustentáveis.

Integrar a sustentabilidade nas operações dos retalhistas não só promove uma maior eficiência de recursos, como contribui para reduzir custos a longo prazo, enquanto responde a uma crescente exigência dos consumidores por práticas mais sustentáveis e responsáveis. Adotar práticas sustentáveis permite também mitigar riscos ambientais, atendendo a um quadro regulatório que tem merecido cada vez mais atenção, a nível europeu. Assim, os retalhistas são aconselhados a adotar práticas integradas na economia circular, onde se incentiva o fluxo contínuo de materiais através da sua reutilização, reparação, reciclagem e remanufactura. “Por fim, destaco a importância complementar de apostar em cadeias

de abastecimento éticas, onde os fornecedores implementam e promovem práticas sustentáveis, ao lado de uma maior otimização do consumo de energia, através de fontes renováveis. Permite criar empresas mais resilientes e com uma maior capacidade de resposta às necessidades emergentes do mercado”, sustenta João Porto.

Adaptação e inovação

O partner do ERA Group sublinha a necessidade de uma constante capacidade de adaptação e de inovação para enfrentar o atual ambiente económico desafiante. E muito penalizado pela inflação, que teve um “impacto tremendo”, tanto para os consumidores, que viram o seu poder de compra reduzido, quanto para o sector do retalho, que foi “substancialmente” afetado no volume de vendas. “Para os primeiros, a inflação obrigou a uma mudança nos hábitos de consumo, refletindo-se numa atitude mais consciente e consolidada na compra de bens e serviços substitutos aos que foram mais atingidos pelo aumento generalizado dos preços. Para os retalhistas, o número de vendas caiu, especialmente nos produtos alimentares, mas, em muitos casos, a inflação mais que compensou a redução de quantidades”

Trabalhando com alguns dos maiores distribuidores a operar no sector retalhista português, identificando áreas de poupança, nos últimos cinco anos, a ERA poupou mais de 25 milhões de euros às empresas portuguesas, contribuindo para o crescimento do mercado. Mas isto sem comprometer o capital humano. A expectativa do ERA Group é que o sector consiga ser inovador e dinâmico, competitivo e capaz de se adaptar à constante mudança, muito impulsionada pelo avanço tecnológico e por padrões de consumo cada vez mais enraizados numa era tecnológica. Assim, a melhor estratégia de adaptação ao mercado está numa visão integrada entre comércio eletrónico e retalho tradicional, onde se considera a experiência do consumidor como um todo e onde o espaço digital é entendido como uma extensão do espaço físico. “O cliente já não é apenas consumidor, mas torna-se também parte ativa e informada nesta economia cada vez mais digital”, refere João Porto. Olhando para o futuro, as tendências estão alinhadas com as oportunidades identificadas. Apesar do comércio eletrónico já estar a alterar o futuro do retalho, ainda existe espaço para evoluir. “No futuro, esta crescente tendência para uma maior coesão entre o digital e o físico vai persistir, com novas oportunidades para o sector encontrar formas de otimizar a relação com os consumidores através, por exemplo, do uso da realidade virtual, de chatbots e assistentes virtuais, algo que já vem sendo feito, mas que se vai tornar mais acessível e transversal”, conclui.

a melhor estratégia de adaptação ao mercado está numa visão integrada entre comércio eletrónico e retalho tradicional, onde se considera a experiência do consumidor como um

todo e onde o espaço digital é entendido como uma extensão do espaço físico

“Esperamoscontinuara

trabalharcomoalavanca deexportaçãodos produtosnacionais”

O Lidl Portugal desempenhou um papel significativo na economia portuguesa, em 2023, facilitando exportações que resultaram num impacto de 289 milhões de euros, um aumento de 18% em relação ao ano anterior. Em conversa com Bruno Pereira, administrador de Compras do Lidl Portugal, e com Pedro Silva, head of Consulting da Forvis Mazars, percebemos que a parceria estratégica entre o Lidl Portugal e as empresas nacionais tem-se revelado um motor de crescimento económico, com impactos não apenas na criação direta de emprego, mas também no estímulo a vários sectores da economia. Em 2023, o Lidl Portugal impulsionou as vendas das empresas nacionais no mercado internacional, apoiando mais de 100 fornecedores, a maioria dos quais pequenas e médias empresas, a expandir a sua presença em 29 países, entre os 32 em que a insígnia está presente. Alemanha, Espanha e França foram os principais mercados, mas o crescimento mais significativo foi observado nos países do norte e do leste da Europa.

Grande Consumo - Em 2023, as exportações facilitadas pelo Lidl Portugal geraram, de forma direta, indireta e induzida, um impacto de 289 milhões de euros na economia nacional, num crescimento de 18% face a 2022. Como se explicam estes números?

Trata-se de um crescimento orgânico ou a inflação teve também uma palavra a dizer neste contexto?

Bruno Pereira - Acima de tudo, este crescimento é fruto do trabalho desenvolvido pelos nossos parceiros nacionais. A indústria alimentar portuguesa tem feito um esforço muito grande, nos últimos anos, para se modernizar e ser cada vez mais competitiva, com uma proposta de valor que a distingue de todos os nossos outros concorrentes nas exportações de produtos agroalimentares. Acima de tudo, é um crescimento orgânico e, uma vez mais, sustentado no trabalho dos nossos parceiros.

GC - E do ponto de vista da metodologia do estudo, como se explicam estes números?

Pedro Silva - Em primeiro lugar, importa referir que esta metodologia é usada internacionalmente para avaliar o impacto económico e social de determinadas organizações. Utiliza, de facto, uma regra a partir do que são as vendas destes fornecedores junto dos mercados onde estão a operar. Isto é, não apenas, numa primeira linha, a sua venda direta, mas o reflexo do que são, ao longo da cadeia de valor, todos os impactos das diversas entidades que têm de operar neste ecossistema, para que se consiga vender este tipo de produtos. Os dados de base sobre este reflexo são do INE e isso é também importante referir.

ENTREVISTA

TEXTO Bárbara Sousa FOTOS D.R.

GC - O que torna a leitura inequívoca?

PS - É o próprio INE que define como é que são estes reflexos, em termos de cadeia de valor, para os vários sectores de atividade impactados pela venda de cada um destes produtos.

GC - Em causa está um caminho de crescimento desde o período da pandemia, e mesmo com um contexto bélico na Europa, com as exportações facilitadas pelo Lidl Portugal a representarem 2% do total de exportações portuguesas de produtos alimentares para a União Europeia, no valor total de 156 milhões de euros, mais 19% face a 2022. Bruno, sabemos que é uma pessoa ambiciosa, mas, afinal, qual é o limite para esta aposta?

BP - Do nosso lado, espero não haver nenhum limite. Trabalhamos em conjunto com os nossos parceiros, os fornecedores nacionais, que são a razão de todo este sucesso.

Estamos a falar de um conjunto mais de 100 pequenas e médias empresas portuguesas, que fazem um esforço para serem competitivas na Europa. Dependemos dela e da sua capacidade.

Muitas têm, ano após ano, investido permanentemente para conseguirem ser mais competitivas e para conseguirem exportar, porque é muito importante alcançar este equilíbrio entre o mercado interno e as exportações.

Portanto, da nossa parte, esperamos continuar a trabalhar como alavanca de exportação dos produtos nacionais e que os nossos fornecedores, de uma forma consolidada, com planos a médio-longo prazo, possam continuar a crescer.

“Devido

à nossa presença em 32 mercados europeus, procuramos partilhar com os nossos parceiros o nosso know-how, no que diz respeito, por exemplo, a tendências de consumo no mercado da Europa central ou de leste. Ou sobre temas como o packaging mais adequado e o tipo de ‘branding’ que se deve adotar nesses mercados. Procuramos passar todo este conhecimento para os nossos parceiros, para poderem ser mais competitivos e, realmente, temos o imenso orgulho de visitar uma loja nossa na Alemanha e ver produtos portugueses à venda”

GC – Podemos, portanto, considerar este programa uma alavanca para a competitividade das empresas portuguesas? É uma leitura que se enquadra?

BP – Claramente. Devido à nossa presença em 32 mercados europeus, procuramos partilhar com os nossos parceiros o nosso know-how, no que diz respeito, por exemplo, a tendências de consumo no mercado da Europa central ou de leste. Ou sobre temas como o packaging mais adequado e o tipo de “branding” que se deve adotar nesses mercados. Procuramos passar todo este conhecimento para os nossos parceiros, para poderem ser mais competitivos e, realmente, temos o imenso orgulho de visitar uma loja nossa na Alemanha e ver produtos portugueses à venda.

Note-se que os contratos não são feitos connosco, Lidl Portugal. Portanto, servimos pura e simplesmente numa lógica de consultoria ou de alavanca junto dos nossos colegas dos outros 31 mercados europeus. Desta forma, um parceiro local faz o contrato com os nossos colegas na Alemanha ou no Reino Unido, por exemplo, e exporta diretamente.

A nossa principal bandeira é ajudarmos os produtos portugueses a serem mais competitivos, para que um consumidor alemão ou francês consiga perceber as características únicas de uma Pera Rocha, que é muito diferente de uma pera italiana. Temos características únicas no nosso território, que permitem oferecer produtos distintos. No final do dia, ficamos muito felizes se os nossos parceiros forem saudáveis e crescerem a médio e longo prazo.

GC - No mesmo sentido, as exportações facilitadas pelo Lidl contribuíram para a criação de 6.520 postos de trabalho, mais 32% do que em 2022, segundo o estudo. É um impacto significativo no tecido económico nacional. Qual a principal elação a tirar da leitura destes indicadores?

PS - Estamos a falar de indicadores, quer em termos económicos, quer em termos de geração de emprego, que estão muito acima daquilo que foi o crescimento do próprio país e isso demonstra a importância deste processo.

Mais relevante do que o emprego gerado é o tipo de emprego que é criado. Estamos a falar de um crescimento na ordem dos 30% e isso demonstra que os sectores que estão a ser afetados ou impactados são aqueles onde o crescimento de emprego é mais relevante. São sectores onde a mão-de-obra é um fator determinante e diferenciador.

Mais de 80% das empresas que estão a conseguir exportar através deste processo, que é facilitado pelo Lidl Portugal, é de pequena e média dimensão. São empresas que, que de outra forma, não teriam a capacidade de estar nestes mercados sozinhas, porque não têm músculo financeiro ou conhecimento, por exemplo. É determinante esta geração de emprego ser feita, fundamentalmente, em empresas mais pequenas, que, de outra maneira, teriam mais dificuldade em crescer e que, com esta alavanca, conseguem não só sofisticar os seus processos e os seus produtos, mas també, e fundamen-

Pedro Silva, head of Consulting da Forvis Mazars, destaca que os indicadores, em termos económicos e de geração de emprego, estão muito acima daquilo que foi o crescimento do próprio país

talmente, criar postos de trabalho.

GC - Importa distinguir entre impacto na economia, direto e indireto, e exportações. Como é que se consegue separar a leitura dos números?

PS - O valor da exportação é o valor direto da venda que estes fornecedores fazem nos vários mercados em que estão a operar. Agora, o impacto indireto vem de tudo aquilo que são os pagamentos que têm de ser feitos para conseguirem produzir estes mesmos produtos.

Para dar um exemplo, quando se vende um pastel de nata na Alemanha, o valor da exportação é o valor desta venda; já o impacto é tudo aquilo que o fornecedor precisa de pagar, no seu ecossistema, para conseguir produzir este mesmo pastel de nata e colocá-lo naquela loja específica na Alemanha.

GC - Há abertura para novas categorias de produto, num futuro mais ou menos próximo?

BP - Todas as categorias têm potencial, obviamente, dependendo do que temos, em termos de proposta de valor, para oferecer. Na laranja do Algarve, por exemplo, nunca iremos conseguir ser mais competitivos, em termos de preço, do que os nossos colegas espanhóis. Não temos a escala de Espanha e, por isso, não temos nenhuma hipótese de competir no que respeita a preço. No entanto, temos um terroir único e o nosso produto, do ponto de vista organolético, é muito diferente do espanhol. Nem tem a ver com variedade, tem a ver, acima de tudo, com as características do nosso terroir e isso faz com que, realmente, tenhamos aberto portas que, há quatro anos, estavam fechadas. Neste momento, estamos a falar de quase seis mil toneladas de citrinos do Algarve exportadas para o mercado alemão. Mas, mais do que novas categorias, às vezes, trata-se de novos produtos. Por exemplo, começámos a exportar diospiros, também para a Alemanha, nesta última campanha. Em tudo o que é pastelaria e padaria, também temos verificado grandes crescimentos e não só no pastel de nata.

Temos um produto com uma relação preço/qualidade fantástica. Para nós, isso é fundamental. Estamos, ano após ano, a procurar auxiliar os nossos parceiros a inovar, também termos de sustentabilidade, para descobrir novos produtos ou novas categorias.

GC - Qual é, afinal, a grande ambição do Lidl Portugal, no que às exportações de produtos nacionais diz respeito?

BP - Não temos meta, porque somos um facilitador. O nosso objetivo é sempre fazer mais. É um programa aberto. Por exemplo, na nossa principal categoria, frutas e legumes, estamos sempre dependentes das campanhas e do que a terra nos dá. Há alguns anos, tínhamos a grande ambição de atingir as 15 mil toneladas, depois, as 20 mil toneladas e temos vindo

“Todas as categorias têm potencial, obviamente, dependendo do que temos, em termos de proposta de valor, para oferecer. Na laranja do Algarve, por exemplo, nunca iremos conseguir ser mais competitivos, em termos de preço, do que os nossos colegas espanhóis. Não temos a escala de Espanha e, por isso, não temos nenhuma hipótese de competir no que respeita a preço. No entanto, temos um terroir único e o nosso produto, do ponto de vista organolético, é muito diferente do espanhol”

Bruno Pereira, administrador de Compras do Lidl Portugal, reitera que não existe uma meta que limite a ambição no que às exportações de produtos nacionais diz respeito

“Diria que a sustentabilidade e a evolução dos próprios números são naturais, quando olhamos para uma das conclusões do trabalho e que tem a ver com os países para os quais estamos a conseguir exportar. estamos a observar uma pequena mudança, nos últimos anos. Nos primeiros, estávamos a falar fundamentalmente do ‘mercado da saudade’. Já neste último ano, os mercados que mais cresceram foram os do norte da Europa”

sempre a passar a meta. O que procuramos, realmente, é vender aos nossos colegas, em todos os mercados europeus, o que de bom se faz em Portugal.

GC - Em suma, servir o cliente, é esse o grande objetivo do Lidl...

BP – Exatamente, servir o cliente em toda a Europa. Até porque temos uma oportunidade única, que são os milhões de turistas que, todos os anos, nos visitam. Este crescimento, nos últimos anos, fez com que os produtos portugueses tenham uma nova visibilidade no estrangeiro.

GC - Em 2023, por cada euro de exportações facilitadas pelo Lidl, foram gerados cerca de 1,85 euros na economia portuguesa. Este número tem-se mantido relativamente estável nos últimos dois anos, apesar dos principais indicadores terem evoluído. Como se pode explicar o mesmo?

PS - Explica-se, fundamentalmente, por aquilo que é o efeito na economia de uma venda. Ou seja, estamos a falar genericamente dos mesmos produtos, ao longo dos anos, e que tem evoluído é o volume de vendas, o que significa que o impacto mantém-se, mais ou menos, inalterado. É verdade que tem havido pequenos ajustes, que têm a ver, obviamente, com todo o processo e com as cadeias de valor contempladas na venda deste tipo de produtos. Mas é natural que, sendo os produtos mais ou menos equivalentes, ano após ano, o impacto global se mantenha relativamente inalterado, o que já não significa que o valor total gerado não vá aumentando.

GC - As metas para 2024 estão mais altas? É um desafio fazer crescer estes indicadores, ou nem por isso?

BP - Torna-se orgânico. Sim, temos a ambição de crescer sempre mais, mas apoiar mais a produção nacional depende da capacidade dos nossos parceiros locais. No caso da nossa “categoria chefe”, que são as frutas e legumes, correndo bem as campanhas, não há

razão para não conseguirmos, para o ano, apresentar um novo crescimento, gerando mais valor para a economia nacional e mais emprego para os portugueses.

GC - E esta “categoria chefe” tem realmente impacto?

PS - Todo o reflexo no ecossistema depende do tipo de produto que estamos a vender. Diria que a sustentabilidade e a evolução dos próprios números são naturais quando olhamos para uma das conclusões do trabalho e que tem a ver com os países para os quais estamos a conseguir exportar. Estamos a observar uma pequena mudança, nos últimos anos. Nos primeiros, estávamos a falar fundamentalmente do “mercado da saudade”. Já neste último ano, os mercados que cresceram mais foram os do norte da Europa. Isto demonstra que começa a haver procura. A questão do turismo terá uma palavra, o que significa que, nos próximos anos, quase de certeza vamos continuar a crescer, porque estamos a falar de mercados novos que vão trazer, naturalmente, uma procura crescente, o que muito nos alegra.

GC - Para o ano, os 30 anos de Lidl Portugal são um novo desafio para este programa?

BP - Esperamos que sim. Temos várias coisas a serem preparadas, já há algum tempo, e esperamos que, no próximo ano, tenhamos novos produtos ou novas categorias.

Veja o vídeo da entrevista: Oiça o podcast:

RETALHO

TEXTO Carina Rodrigues

FOTOS Sara Matos

“Háaindamuitocaminho porpercorrer,mas,para já,foiumbomcomeço”

“Um dia histórico para a Mercadona”. Foi deste modo que Juan Roig, presidente da cadeia de supermercados líder em Espanha, caracterizou o dia 1 de julho de 2019, data da visita institucional àquela que seria a primeira loja no mercado português, em Canidelo, com abertura marcada para o dia seguinte. Davam-se, assim, os primeiros passos do projeto de internacionalização da insígnia e de uma história que, cinco anos volvidos, ainda está no começo. No balanço a este primeiro quinquénio, Inês Santos, diretora de Relações Institucionais da Mercadona, fala de desafio, de aprendizagem, mas também de expectativas superadas e de uma crescente integração da marca no dia-a-dia dos portugueses. Assume, também, que ainda existe muito caminho a trilhar e aspetos a melhorar, já que a grande meta é que os portugueses vejam a Mercadona como o seu “supermercado de confiança”.

Hoje, é um dia histórico para a Mercadona, pois tornámos realidade o nosso sonho de internacionalizar a empresa, num país vizinho com o qual temos importantes laços emocionais e culturais, como é o caso de Portugal”. As palavras foram proferidas por Juan Roig, presidente da Mercadona, a 1 de julho de 2019, na visita institucional que antecedeu a abertura, marcada para o dia seguinte, daquela que seria a primeira loja portuguesa da cadeia líder de mercado em Espanha. “Hoje, é o início de um projeto partilhado para construir riqueza e progresso neste país irmão”. No dia seguinte, ainda bem cedo, começava a “romaria” à loja de Canidelo, no concelho de Vila Nova de Gaia. Fruto de um investimento de oito milhões de euros, era a primeira de 10 que a Mercadona tinha projetado em Portugal para o segundo semestre de 2019, todas nos distritos de Porto, Braga e Aveiro. Desde então, volveram cinco anos, materializados em mais de 50 lojas (a 51.ª abriu a 8 de agosto, em Oliveira de Azeméis), mil milhões de euros de investimento, dois blocos logísticos (o de Almeirim, o maior da Mercadona na Península Ibérica, ficará operacional ainda este ano), seis mil novos postos de trabalho, parceria com cerca de mil fornecedores portugueses e vendas acu-

muladas superiores a 2.770 milhões de euros. E um claro antes e depois da entrada da Mercadona no mercado português, que a ninguém deixou indiferente.

Mesmo assim, o tom do discurso é pausado, ponderado, sem euforia desmedida. Ao fazer o balanço destes cinco anos, Inês Santos, diretora de Relações Institucionais da Mercadona em Portugal, fala de “um verdadeiro desafio” e, acima de tudo, de “uma grande aprendizagem”, ou este não fosse o primeiro projeto de internacionalização da cadeia espanhola. Mas não esconde a satisfação por este (“ainda curto”) percurso, “principalmente, por saber que o esforço e empenho que colocamos diariamente em todo o nosso trabalho têm reconhecimento por parte dos portugueses que, cada vez mais, têm a Mercadona já integrada no seu dia-a-dia”.

Expectativas superadas

Aquando da sua estreia em Portugal, era sobejamente conhecido que muitos portugueses já conheciam as lojas da cadeia das suas viagens a Espanha, nomeadamente a Ayamonte, Vigo, Tui e Badajoz, e nomes como Hacendado ou Bosque Verde, duas das marcas exclusivas da Mercadona, não lhes eram já desconhecidos. “Mas o

resultado da operação, nestes cinco anos, supera as nossas expectativas”, confessa Inês Santos. Os dados espelham essa mesma integração da Mercadona no dia-a-dia dos portugueses, de que fala a responsável. De acordo com uma análise da Kantar, ainda antes da abertura da loja de Canidelo, nos seis meses que antecederam a sua inauguração, já o número de produtos com-

prados pelos portugueses na Mercadona tinha duplicado. Ainda assim, a sua chegada à zona do Grande Porto fez com que oito em cada 10 dos compradores fossem completamente novos para a insígnia.

“Ainda temos muito para aprender e melhorar com esta internacionalização, há aspetos em que precisamos de ser mais portugueses para garantir um crescimento sustentado a longo prazo, por exemplo, comprar mais em Portugal a fornecedores portugueses”

Até poderia tratar-se do efeito novidade, mas a “onda” Mercadona não deu sinais de abrandar. No seu estudo “Shopper Insights 2023”, a mesma Kantar nota que, no ano passado, foi a cadeia que mais viu a sua quota de mercado aumentar, passando de 3,3% para 5,8%. São valores que colocam a Mercadona a disputar a quarta posição do mercado nacional. Recorde-se que, já no último trimestre de 2022, tinha ultrapassado a Dia, posicionando-se como o sexto maior operador do mercado português. Entre 2020 e 2022, 15,5% dos lares portugueses já tinha feito compras na Mercadona, indica a Kantar.

O que é que a Mercadona tem?

Não tem promoções, isso é certo, uma vez que segue uma estratégia de preços sempre baixos, descartando encetar ações promocionais. E num país onde este vetor está acima da média, tal poderia ter sido um forte obstáculo ao seu desenvolvimento. “Para nós, um fator-chave da operação estar no bom caminho em Portugal assenta em termo-nos mantido fiéis àquele que é o nosso modelo de empresa e de negócio em Espanha, com a necessária adaptação. Um exemplo disso é a política SPB – Sempre Preços Baixos, quando todo o mercado aposta em promoções. Nunca fechamos a porta a avaliar se uma política deve ser repensa-

da, mas acreditamos firmemente nas vantagens de oferecer preços estáveis e, estando convencidos de que é a melhor solução para todos os componentes, apostámos em mantê-la para a operação em Portugal”, reitera Inês Santos.

Na “bagagem” veio, assim, um modelo próprio, que diferencia a Mercadona da restante concorrência. “É nisto que nos focamos, em trazer uma alternativa diferenciadora ao mercado e aos consumidores, focada 100% na qualidade do produto e com um sortido amplo na oferta de marcas próprias”, explica. “Por outro lado, entrámos no mercado nacional com um processo de escuta ativa, para perceber o que é que efetivamente teríamos de alterar para ter sucesso no país. Queríamos saber o que gostam e o que consomem os portugueses. Isto permite-nos ter um sortido eficiente que, sendo curto, vai ao encontro das necessidades dos clientes”, prossegue.

A verdade é que a cadeia espanhola representou uma lufada de ar fresco num mercado que, em 2019, estava muito cristalizado. As últimas movimentações, então dignas de nota, tinham sido a venda dos ativos do Carrefour à Sonae e a compra da Plus pela Jerónimo Martins, ambas em 2007. A nota mais interessante de 2019, que não a entrada da Mercadona, aconteceu dois meses depois da abertura da loja de Canidelo, com o desaparecimento da histórica insígnia Jumbo e a renomeação de todas as lojas para Auchan.

Bom começo

“Há ainda muito caminho por percorrer, mas, para já, foi um bom começo”, considera Inês Santos, destacando que os mil milhões de euros investidos nestes cinco anos são um valor “muito

“Não vemos a nossa expansão com uma data de fim. Nesta fase, temos em mente triplicar o atual número de lojas. Queremos continuar a crescer, enquanto sentirmos que as pessoas – e o seu comportamento de compra – nos pedem mais lojas e que cheguemos mais perto”

considerável” para a escala do país. “Já fizemos muito pela expansão da marca e queremos continuar este processo de crescimento, levando a Mercadona a estar cada vez mais perto dos portugueses”, assegura. Em 2024, estão previstas 11 aberturas, incluindo a chegada a mais dois distritos: Guarda e Évora. Guarda é, de resto, uma realidade, com a abertura, no passado dia 16 de maio, do supermercado que assinalou, precisamente, a meia centena de lojas em Portugal.

Em 2023, as vendas da Mercadona no mercado português cresceram 90%, para os 1.403 milhões de euros, quase duplicando. A expectativa é que, este ano, com mais 11 lojas, se atinjam os 1.900 milhões de euros, num crescimento de 35%

Aliás, 2024 é um ano de marcos para a Mercadona. 50 lojas, cinco anos de atividade e o primeiro ano em que a operação portuguesa irá gerar lucro, após em 2023 ter atingido o “break-even”, de acordo com as expectativas partilhadas por Juan Roig na apresentação dos resultados referentes ao exercício do ano passado. O que, no entender de Inês Santos, evidencia que continua a existir margem para crescer no país. Com as expectativas de aceitação e adesão ao modelo de negócio em Portugal superadas, a Mercadona mantém o plano traçado. “Ainda temos muito para aprender e melhorar com esta internacionalização, há aspetos em que precisamos de ser mais portugueses para garantir um crescimento sustentado a longo prazo, por exemplo, comprar mais em Portugal a fornecedores portugueses. Relativamente aos resultados financeiros, o modelo da Mercadona diz-nos que o capital vem como consequência de termos os restantes componentes satisfeitos, que são o Chefe (cliente), o colaborador, o fornecedor e a sociedade. Assim, colocando em prática o modelo, centramo-nos em desenvolver um sortido de qualidade para oferecer ao nosso Chefe, em garantir a satisfação dos nossos colaboradores, em contribuir para o desenvolvimento económico do país e criar relações estáveis e duradouras com os nossos fornecedores e assegurar que a sociedade onde estamos inseridos tenha orgulho da nossa presença. Sabemos que, se tudo isto for feito da melhor forma, o capital surgirá”, advoga

Prossegue a expansão

Um dos investimentos que terá um papel fundamental no plano de expansão é o Bloco Logístico de Almeirim, necessário para a Mercadona continuar a crescer em número de lojas e em dispersão territorial. Será o maior da insígnia na Península Ibérica e representa o seu maior investimento feito no país, mais de 250 milhões de euros. Terá uma área construída de cerca de 120 mil metros quadrados, contando com um armazém de frio de 47 mil metros quadrados, um armazém de secos com 50 mil metros quadrados e edifícios destinados a serviços gerais e escritórios. “Em 2019, quando demos início à operação, sabíamos que a capacidade do Bloco Logístico da Póvoa de Varzim, no distrito do Porto, iria ser limitada e que precisaríamos de um outro bloco para dar continuidade à expansão da Mercadona pelas restantes zonas do país”, confirma Inês Santos. Até ao final do ano, serão 60 lojas em Portugal e, de acordo com a responsável, em 2025, a Mercadona pretende continuar o seu plano de expansão, que se centrará em reforçar a presença em distritos onde já existem lojas. “Este investimento (Almeirim) terá um papel fundamental no plano de expansão da Mercadona em Portugal, com a abertura de novas lojas, ainda este ano, em novos distritos como Évora, mas também com o reforço da nossa posição em localidades onde já há lojas Mercadona.

Acima de tudo, o bloco logístico representa a intenção da Mercadona de continuar a investir em Portugal e de estar cada vez mais próxima dos portugueses”, continua.

Com uma média anual de aberturas de 10 lojas, que é expectável que se mantenha nos próximos anos, Inês Santos tem alguma dificuldade em responder quando a questionamos sobre quando

EMPATIA: UMA VANTAGEM COLABORATIVA E COMPETITIVA OPINIÃO

MARGARIDA PARTIDÁRIO

Fundadora do Arboreall Group

Uma empresa é um conjunto de relações de interdependência e, quanto maior é a empresa, mais relações de interdependência congrega. Pensar uma empresa como um conjunto de relações de interdependência evidencia os milhões de interações que ocorrem ao longo de um ano, não só internamente (entre os colaboradores da empresa), como externamente (entre os colaboradores da empresa e os seus parceiros e clientes e, ainda, entre a marca, produtos e serviços da empresa e os seus clientes).

Controlar cada interação não está ao alcance de nenhuma empresa. O que está ao alcance de todas as empresas é entender o valor de cada interação, humana ou não-humana, por menor ou maior que seja, como uma oportunidade para despoletar uma impressão positiva que plante uma emoção positiva e gere uma associação positiva que conduza a uma decisão positiva.

Por sua vez, espera-se que se siga uma experiência positiva que derive numa recordação positiva que abra espaço ao início de uma relação significativa. Esta relação será tanto mais desafiante quanto a sua duração, devido às implicações da manutenção deste círculo virtuoso que tem, sempre, como objetivo culminar numa, ou várias, recomendações positivas. Isto porque, como diz António Damásio, o neurocientista português cuja obra de vida defende que por detrás do processo racional inerente à tomada de decisão do ser humano está um processo emocional que tem a última palavra, “we are not thinking machines that feel, rather, we are feeling machines that think”

Deste modo, só a partir do momento em que a empresa compreende que tanto os seus colaboradores como os seus clientes são movidos pelo seu processo emocional tem a possibilidade de se conectar aos seus sentimentos e influenciar, através destes, os seus pensamentos e comportamentos.

Para incidir no processo emocional dos seus colaboradores e clientes, as empresas têm ao seu dispor a empatia que, quando embebida na sua realidade empresarial, permite aspirar à construção, ou transição, de/para uma

empresa com: 1. conduta empática (a nível estrutural e transversal); 2. mecanismos empáticos (a nível funcional e operacional) e 3. sensibilidade empática (a nível relacional e experiencial). E todas as empresas querem ser empáticas, até mesmo aquelas que ainda não sabem que querem, para:

Internamente: promover um ambiente laboral assente na inteligência emocional, aumentar a satisfação e retenção dos colaboradores qualificados e aumentar a produtividade e inovação da empresa;

Externamente: aumentar a satisfação dos clientes e parceiros, aumentar as vendas da empresa, aumentar o contributo e responsabilidade social da empresa e aumentar a reputação da empresa no mercado.

Por outras palavras, a empatia está na base de um modelo de gestão empresarial sustentável e permite trabalhar tanto a cultura como o negócio da empresa. No que à cultura da empresa diz respeito, as duas métricas mais relevantes são satisfação e rotatividade dos colaboradores. Já no que ao negócio da empresa diz respeito, as duas métricas mais relevantes são satisfação dos clientes e vendas da empresa.

No entanto, para se apurar o que possa ser considerado como return on empathy, deverá existir por detrás um projeto de empatia, idealmente, que abrace tanto a cultura como o negócio da empresa, dado que se retroalimentam mutuamente.

Mas o que poderia ser considerado o exponencial máximo da empatia para uma empresa? Para ilustrar, partilho o único caso que encontrei que contempla tanto a cultura como o negócio da empresa. Em 2019, o gigante de retalho americano Costco alcançou a terceira posição na classificação anual realizada pela Comparably, que procura apurar as empresas americanas com os colaboradores mais satisfeitos. Com base em 11.117 avaliações e 651 participantes, a Costco alcançou uma pontuação de cultura de 84/100, uma pontuação de satisfação dos colaboradores de 71/100 e uma pontuação de equipa de 85/100. A

Costco, antes de ter o seu cliente no centro do seu modelo de negócio, tem os seus colaboradores, o que lhe tem permitido uma estabilidade e desempenho invejáveis. Em 2022, ano em que foi distinguida como Empresa do Ano pela Yahoo Finance, apresentava uma rotatividade dos seus colaboradores inferior a um sétimo da média dos retalhistas americanos (8% numa força de trabalho de 304 mil colaboradores) e uma produtividade que lhe permitia ser o terceiro maior retalhista americano (217 mil milhões de dólares em vendas). Os fatores e medidas que têm proporcionado estes resultados têm permitido à Costco ser reconhecida no mercado como uma das empresas americanas mais empáticas.

No entanto, a maior parte das empresas ainda desconhece a efetividade da empatia para maximizar tanto a cultura como o negócio da empresa. Outras tantas caem mesmo na armadilha do empathy-washing, ao assumir compromissos de cultura e/ou negócio imprecisos ou falsos, acompanhados de comunicação imprecisa ou falsa.

Mas trabalhar a empatia não tem de ser dificultoso ou enganoso, existem duas abordagens possíveis para enveredar nesta jornada: uma progressiva e outra transformadora. Numa abordagem progressiva, podem proporcionar-se conferências, sessões de trabalho, sessões de formação e/ou projetos piloto de empatia, não só para ir sensibilizando e dotando os colaboradores de ferramentas empáticas, como para se perceber a oportunidade diante da empresa e reunir informação que permita delinear o plano de ação indicado. Numa abordagem transformadora, podem realizar-se programas de empatia e/ou

criarem-se laboratórios de empatia para definir e implementar uma estratégia holística e de continuidade. Uma abordagem progressiva assume uma visão e ação estratégicas de curtomédio prazo, enquanto uma abordagem transformadora se centra no médiolongo prazo, sendo que é possível realizar um caminho estruturado desde uma abordagem progressiva até uma abordagem transformadora.

Para ilustrar um projeto de empatia focado no negócio da empresa, recorro ao caso da companhia aérea irlandesa Ryanair, que verificou um crescimento do lucro líquido de 867 milhões de euros para 1.240 milhões de euros, que atribuiu à realização do seu programa “Always Getting Better”. Segundo foi possível apurar, este programa teve a duração de dois anos e dedicou-se a identificar as atividades e comportamentos da empresa que demonstravam falta de empatia para com o cliente e a reformular cada um deles com sensibilidade empática.

O importante é começar, pois, à medida que as empresas da linha da frente se tornam mais empáticas, demarcam o caminho que todas as outras empresas, em algum momento, terão de fazer se quiserem manter-se ativas num mercado de colaboradores e clientes que exigem ser, cada vez mais, ouvidos, sentidos, compreendidos e correspondidos. A minha recomendação às empresas é que não subestimem o poder da empatia, uma vez que se trata de uma vantagem colaborativa e competitiva que é revolucionária, justamente, por aliar ambas as forças.

Referências:

Costco on Comparably

Costco CEO Talks Stores Openings, Inflation, Holiday Season and the Labor Pool

Empathy in the Workplace

How Costco Keeps the Pace with its Employees

Lessons from Costco on Sustainable Growth

The Most Empathetic Companies in 2016

Top 100 Retailers 2022 List by National Retail Federation

When Emotions Make Better Decisions

RETALHO

TEXTO Fátima de Sousa

FOTOS D.R.

“Viemos paraficar”

Foi em outubro de 2022 que a cadeia de retalho dinamarquesa Normal começou a pintar de azul e branco as superfícies comerciais em Portugal. À beira de completar dois anos no mercado nacional, soma 24 lojas, com a country manager, Isabel Balsas, a garantir que a marca está para ficar.

Oque é a que a Normal tem? A resposta pode ser lida no site do retalhista dinamarquês, em jeito de “claim”: produtos normais, preços anormais, experiências únicas. Em abril de 2013, o conceito estreava-se na localidade de Silkeborg, com a abertura daquela que viria a ser a primeira das atuais mais de 740 lojas em oito países – além da Dinamarca, Noruega, Suécia, Países Baixos, França, Finlândia, Portugal e Espanha. A ordem não é arbitrária, segue, antes, a rota da internacionalização da empresa fundada por Torben Mouritsen e Bo Kristensen e detida, ainda, por Anders Holch Povlsen, dono da cadeia internacional de moda Besteller e acionista da Asos e da Zalando.

Os investimentos na Península Ibérica aconteceram nos últimos dois anos: Portugal em 2022, Espanha em 2023 – com a capital a receber a primeira loja. No mercado nacional, a escolha recaiu sobre o Alegro Sintra, onde, em outubro de 2022, era inaugurada a presença da marca. A propósito, a country manager da Normal Portugal, Isabel Balsas, dá conta, em declarações à Grande Consumo, de que a entrada da empresa num país é sempre antecedida de vários estudos. E o que sustentou a decisão de investir? “Ao analisar os diferentes mercados possíveis, existiram alguns pormenores relativos ao mercado português que tornaram a decisão mais fácil”, começa por afirmar, concretizando: “o facto de ser um mercado dominado por hipers e supers, de existirem poucos conceitos semelhantes ao nosso e, acima de tudo, o fantásti-

O que a Normal faz para garantir que cumpre o que proclama é comprar produtos de marca em toda a União Europeia, sempre que os preços sejam baixos e favoráveis. Esse é o ponto de partida para uma oferta distintiva

co feedback que tivemos quando questionámos grupos de clientes sobre o conceito”

Neste contexto, diz que a Normal entrou no mercado português com os mesmos objetivos com que investe em qualquer outro mercado, em linha com o posicionamento afirmado no “claim”, isto é, “trazer ao cliente uma marca sem descontos ou saldos, mas com um preço baixo e constante, com lojas divertidas e únicas, cheias de cor e de bom humor, proporcionando uma experiência de compra única”

Preços baixos, sem saldos e promoções

O que a Normal faz para garantir que cumpre o que proclama é comprar produtos de marca em toda a União Europeia, sempre que os preços sejam baixos e favoráveis. Esse é o ponto de partida para uma oferta distintiva, como nota Isabel Balsas, sustentando que a marca tem uma gama de marcas “muito conhecidas e acarinhadas pelo cliente português, mas também muitos artigos diferenciadores, que podem surgir de visitas do departamento de compras a outros países ou apenas por curiosidade depois de verem um artigo numa série de televisão”. O resultado é um portfólio com mais de seis mil produtos, com uma particularidade: “temos cerca de 100 artigos novos, todas as semanas, que complementam uma gama mais fixa e que nos permitem surpreender o cliente a cada

Isabel Balsas, country manager da Normal Portugal, desvenda a proposta de valor da cadeia dinamarquesa, assente em preços baixos e constantes, sem saldos ou promoções

visita”. O elemento distintivo não radica apenas nos produtos: mais uma vez, é preciso regressar ao “claim”, pois o que a Normal promete – como sublinha a sua responsável no mercado nacional – são “preços baixos e constantes, todos os dias, todo o ano, sem saldos, promoções ou Black Friday”

Higiene, cosmética, cuidados do lar, papelaria, doces e bebidas são as várias faces do sortido de uma loja Normal. E o que é “normal” numa loja?

“São vibrantes, divertidas, coloridas e o toque de humor está sempre presente em toda a comunicação”, descreve Isabel Balsas. “Através do percurso labirinto, o cliente é convidado a explorar uma enorme variedade de produtos muito conhecidos e tantos outros que poderão ser a sua nova paixão. Quase todos os artigos têm ‘testers’ disponíveis para que os clientes possam experimentar (maquilhagem, cremes, entre outros)”

Na Normal, cada visita transforma-se numa “caça ao tesouro”, comenta. A esta imagem não é alheio o facto de as equipas de loja terem “muita liberdade na forma como implementam os artigos”. O objetivo é tornar a marca não apenas adaptada ao cliente português, de forma geral, mas ao cliente de determinada zona ou localidade do país. Assim –afirma – cada espaço é “efetivamente diferente, com inspirações diferentes e implementações de produtos criativas”.

Mais lojas no “pipeline”

Acontece assim nas 24 lojas. Desde a primeira, no Alegro Sintra, as aberturas sucederam-se de norte a sul do país. Das atuais 24, o Norte é a região com maior presença – quatro são no Porto, a que se junta uma em Vila Nova de Gaia, com Vila Real, Braga, Guimarães, Barcelos e São João da Madeira a receberem também a marca. Descendo, Coimbra e Santarém são igualmente localizações, sendo que no interior do país apenas em Viseu se pode fazer compras numa Normal. Na região de Lisboa, e sem contar com a de estreia, há lojas em Loures e na Amadora, a que se juntam as três na capital propriamente dita. Em direção a sul, e passando o Tejo, Seixal, Barreiro e Setúbal constam igualmente do mapa, o mesmo acontecendo com Portimão e Loulé. No Alentejo ainda não há lojas e tudo indica que a região está ausente no plano de expansão previsto até final do ano.

“Os planos de expansão são ambiciosos e queremos estar mais perto do consumidor português. Para conseguir isso, continuamos a procurar ativamente novas localizações”, sustenta a country manager, sem adiantar quais serão as próximas aberturas. Contudo, no site da marca é possível identificar que há sete no horizonte, até final do ano: Braga receberá a segunda, Bragança, Paços de Ferreira, Aveiro e Torres Novas terão a sua primeira

Normal. E Lisboa reforçará a sua oferta, com duas novas lojas.

“já percebemos que o conceito funciona tanto em shoppings como em lojas de rua, pelo que não temos propriamente preferência. Queremos estar mais próximos do cliente português. Quando analisamos localizações de rua, damos primazia a localizações com grande tráfego

pedonal e próximas de outros retalhistas”

No mapa atual, bem como no projetado, há um mosaico de lojas em centros comerciais e de lojas de rua, embora com alguma predominância das primeiras. O que Isabel Balsas justifica: “já percebemos que o conceito funciona tanto em shoppings como em lojas de rua, pelo que não temos propriamente preferência. Queremos estar mais próximos do cliente português. Quando analisamos localizações de rua, damos primazia a localizações com grande tráfego pedonal e próximas de outros retalhistas”. Assim se explica, por exemplo, a escolha da Rua de Santa Catarina, no Porto, ou da Rua do Ouro, em Lisboa (uma das aberturas previstas).

Sobre estes dois anos no mercado português, a country manager faz um balanço “muito positivo”, deixando as suas impressões de que “a reação dos clientes continua a ser extraordinária, não apenas nas aberturas, mas também na fidelização e carinho que têm demonstrado pela marca desde o primeiro dia”. Não entra em números, limitando-se a afirmar que a marca está “muito satisfeita” com os resultados em Portugal. Para este ano, abrir mais lojas, encontrar mais localizações e estar cada vez mais próxima dos portugueses são as ambições da Normal. “Queremos crescer como empresa e fortalecer cada vez mais a nossa posição em Portugal”, enfatiza a country manager, afiançando que “a Normal veio para ficar”

“OCentroVascodaGamaé umverdadeiroagregador deexperiênciaseapresenta hojeumaofertaque

vaimuitoalémdasua funcionalidadeoriginal”

TEXTO Carina Rodrigues

FOTOS Sara Matos

GÉ um dos marcos que se seguiram à Expo 98. Uma das entradas principais que dava acesso ao recinto desta exposição mundial, foi posteriormente transformada no Centro Vasco da Gama que conhecemos hoje. Inaugurado a 21 de abril de 1999, desde então, tem sido um elemento-chave do dinamismo que vive hoje a zona do Parque das Nações, outrora uma área industrial desativada. Pedro Amaral, diretor deste centro comercial, faz o balanço de um percurso de 25 anos marcado por uma constante adaptação às tendências do mercado, envolvência na comunidade e desenvolvimento da economia local.

rande Consumo - Como era a zona oriental de Lisboa, onde o Centro Vasco da Gama se encontra implantado, antes da sua inauguração? Como é que o centro contribuiu para o desenvolvimento da região do Parque das Nações?

Pedro Amaral - O Centro Vasco da Gama é um dos marcos que se seguiram à Expo 98, que, sem dúvida, foi o ponto de viragem da zona oriental de Lisboa. Na altura, este local era praticamente deserto no que a comércio e movimento dizem respeito e ganhou uma nova vida com este evento de grande escala. Na verdade, uma das entradas principais que dava acesso ao recinto desta exposição mundial foi posteriormente transformada no centro comercial que conhecemos hoje.

A Expo 98 teve um grande impacto na revi-

talização urbana da área oriental da cidade, criando o moderno Parque das Nações. Após terminada, muitos dos pavilhões e infraestruturas foram reutilizados para diferentes finalidades, incluindo centros de conferências, espaços de escritórios e áreas residenciais. Foi também nesta fase que Lisboa viu nascer o Centro Vasco da Gama, a 21 de abril de 1999, aproveitando a infraestrutura existente e o grande afluxo de pessoas que a zona continuava a atrair. Desde então, tem sido um elemento-chave que contribui para o contínuo dinamismo do Parque das Nações, ajudando a transformar uma área industrial desativada numa zona moderna e vibrante.

GC - Quais foram os impactos económicos gerados pelo Centro Vasco da Gama na economia local?

PA - O Centro Vasco da Gama tem sido um importante ponto de referência no Parque das Nações, desde a sua inauguração, evoluindo significativamente, ao longo dos últimos 25 anos, e contribuindo para o desenvolvimento da economia local. O centro tornou-se popular entre residentes, turistas e trabalhadores da zona do Parque das Nações e, logo nos primeiros anos, estabeleceu-se como um destino de conveniência essencial, seja para compras, refeições ou lazer, com uma ampla variedade de lojas de retalho, restaurantes e cinemas. Essa conveniência tornou o Centro Vasco da Gama parte integrante do dia-a-dia de quem vive e trabalha na região, até aos dias de hoje.

Nos anos seguintes, o centro comercial passou por várias renovações e modernizações para corresponder aos interesses dos visitantes, que incluíram a melhoria das instalações, a renovação dos espaços comuns e a introdução de novas marcas e tecnologia. Tudo isso contribuiu para o seu fortalecimento como um destino atrativo e funcional.

Podemos também afirmar que, desde a sua inauguração, desempenhou um papel crucial na criação de emprego na região, impulsionando o desenvolvimento socioeconómico do Parque das Nações. Dados atuais mostram que o centro emprega cerca de duas mil pessoas, evidenciando a sua importância não apenas como um local de consumo e lazer, como também um grande empregador e motor de desenvolvimento económico e social na área.

GC - Quais foram os objetivos e a visão original para o Centro Vasco da Gama quando foi concebido? Esses objetivos foram alcançados? Ainda hoje se mantêm?

PA - O Centro Vasco da Gama foi projetado com a ambição de marcar, de forma impactante, a nova zona oriental da cidade, com um conceito arquitetónico alinhado com o projetado para o Parque das Nações, inspirado na temática dos oceanos, e uma oferta de compras diversificada, combinada com ações de lazer. Essa visão ambiciosa de criar um espaço icónico e inovador resultou numa oferta de compras diversificada e ações de lazer que acrescentam valor tanto à comunidade envolvente, quanto aos visitantes que estão de passagem pela cidade.

Em linha com o que aconteceu no Parque das Nações, também o Centro Vasco da Gama superou todas as expectativas iniciais, com 100% das lojas ocupado e indicadores de performance que têm sido constantemente superados. Hoje, a nossa visão mantém-se: queremos proporcionar a melhor experiência possível aos milhares de visitantes que passam diariamente pelo centro e, felizmente, o balanço é muito positivo.

Um dos grandes desafios, desde então, tem sido gerir o elevado volume de visitantes. Em 2023, atingimos um total de 21 milhões de visitas, mantendo o nosso compromisso inicial. Esse esforço contínuo foi recentemente reconhecido com o Prémio Cinco Estrelas Regiões, na categoria de Grandes Centros Comerciais, no distrito de Lisboa, no seguimento da nomeação para esta distinção por parte da população portuguesa, o que nos deixa muito orgulhosos do nosso trabalho e reflete também que o caminho que temos percorrido tem sido – e continuará a ser – na direção certa.

GC - Quais são as principais atrações e lojas âncora presentes no Centro Vasco da Gama, atualmente?

PA - O centro conta com 11 lojas âncora, entre as quais se destacam o hipermercado Continente, a Worten, a Zara, a JD Sports e a Fnac. Para além disso, sabemos que alguns dos principais motivos de visita ao centro passam pela área de restauração e respetivas esplanadas, que têm uma vista única sobre o rio Tejo.

“Em linha com o que aconteceu no Parque das Nações, também o Centro Vasco da Gama superou todas as expectativas iniciais, com 100% das lojas ocupad0 e indicadores de performance que têm sido constantemente superados. Hoje, a nossa visão mantém-se: queremos proporcionar a melhor experiência possível aos milhares de visitantes que passam diariamente pelo centro e, felizmente, o balanço é muito positivo”

GC - Quais as lojas que se mantêm desde a sua inauguração?

PA - É com grande sentimento de satisfação que contamos com a presença de vários lojistas que se mantêm desde o momento da inauguração, até aos dias de hoje. A lista é extensa, mas posso deixar alguns exemplos, nomeadamente, Worten, Vista Alegre, Bertrand Livreiros, Perfumes e Companhia, Zara, Boutique dos Relógios e Mango.

GC - O que é que os lojistas mais valorizam na proposta de valor do Centro Vasco da Gama?

PA - A localização é um dos fatores em destaque, inserido num verdadeiro “hub” de tráfego que inclui a estação de comboios e metro, o Parque das Nações e uma zona empresarial e residencial dinâmica e moderna. Essa posição estratégica atrai uma grande diversidade de perfis que permite ao centro abrigar uma ampla gama de lojas, com marcas nacionais e internacionais que oferecem desde bens essenciais até produtos de luxo.

Por outro lado, este é um centro comercial que tem investido continuamente na atualização das suas instalações, na renovação das lojas, em medidas de sustentabilidade, em promover eventos culturais e atividades de vários segmentos, tornando-se cada vez mais atrativo para os visitantes.

São, por isso, vários os fatores valorizados pelos lojistas e que, de forma global, contribuem para boas relações que com eles mantemos, algumas já com 25 anos. Sem esquecer, obviamente, a relação de proximidade que estabelecemos com cada um, na gestão diária.

GC - Como é que o mix de lojas e serviços no Centro Vasco da Gama evoluiu, ao longo dos últimos 25 anos?

PA - O Centro Vasco da Gama é um verdadeiro agregador de experiências e apresenta hoje uma oferta que vai muito além da sua funcionalidade original. A estratégia do centro passa pela digitalização de serviços e aposta em novos conceitos que permitem uma experiência de compra muito mais consistente. Ao longo dos anos, tem sido feito um investimento em inovação, nomeadamente de serviços que permitem uma visita diferenciadora e, ao mesmo tempo, mais moderna. Foi no final do ano passado, depois das bicicletas e trotinetes, que alargámos o serviço digital [MY PLACE] to Park aos carros, permitindo agora a reserva online de lugares de estacionamento. Além disso, tendo em conta também as tendências de inovação no que diz respeito à sustentabilidade, em 2023, foram instaladas Water Refill Stations para quem nos visita poder encher a sua garrafa de água, fomentando a reutilização de plástico, evitando a compra de outra garrafa. Outro fator-chave na evolução do centro é a constante atualização do mix de lojas. Renovar e permitir a rotação de insígnias garante que as novidades do mercado estão sempre presentes e atendendo aos desejos e necessidades dos nossos clientes. Para

“Ao longo dos anos, tem sido feito um investimento em inovação, nomeadamente de serviços que permitem uma visita diferenciadora e, ao mesmo tempo, mais moderna. Foi no final do ano passado, depois das bicicletas e trotinetes, que alargámos o serviço digital [MY PLACE] to Park aos carros, permitindo agora a reserva online de lugares de estacionamento. Além disso, tendo em conta também as tendências de inovação no que diz respeito à sustentabilidade, em 2023, foram instalados Water Refill Stations para quem nos visita poder encher a sua garrafa de água”

2024, estimamos que esta taxa se cifre em cerca de 8%, refletindo o nosso compromisso em continuar a trazer mudanças e inovações que mantêm o Centro Vasco da Gama como um destino atrativo e relevante.

GC - Quais foram as principais renovações e expansões que o Centro Vasco da Gama passou desde sua inauguração?

PA - Ao longo dos últimos 25 anos, o Centro Vasco da Gama tem procurado acompanhar as tendências do mercado, mantendo-se atual e confortável para todos os visitantes. Entre os vários projetos desenvolvidos, destaca-se a remodelação do “food court”, uma das zonas com maior destaque no centro, em 2012, das esplanadas e dos parques de estacionamento, em 2016, e de várias zonas comuns do centro, em 2017.

Este ano volta a ser marcante, uma vez que será inaugurada a nova área de restauração no Piso 3, o River Deck, assinalando-se, desta forma, um novo ciclo de alterações planeadas para a restauração do centro.

GC - A intervenção que, neste momento, se encontra em curso vai trazer que mais-valias?

PA - O River Deck é inspirado nas mais recentes tendências europeias, ao nível de zonas de restauração, e vai contar com 15 conceitos que apresentam opções gastronómicas nacionais e internacionais. Este novo espaço pretende ser um marco na experiência dos visitantes do Centro Vasco da Gama, com uma decoração moderna e uma oferta de elevada qualidade, além de, claro, ter uma vista privilegiada sob o rio Tejo.

GC - Qual é o perfil demográfico dos visitantes do Centro Vasco da Gama?

PA - O Centro Vasco da Gama recebe visitantes que residem na zona do Parque das Nações, mas não só. Tendo em conta a área onde se insere, com grande presença empresarial, cultural e de transportes, é visitado por quem trabalha na área envolvente, mas também por todos os que chegam a Lisboa – turistas ou não – ou que se deslocam para um concerto ou espetáculo na sala situada nas proximidades.

GC - Como é que o Centro Vasco da Gama se adapta às tendências de consumo e às novas expectativas dos consumidores?

PA - Há um ponto que é crucial para nos mantermos no “top-of-mind” dos consumidores: a atenção às suas preferências, às tendências de consumo e àquilo que realmente esperam, quando visitam um centro comercial. E isto é o que temos feito, desde sempre: ouvi-los para poder corresponder às suas expectativas. Os consumidores estão cada vez mais exigentes e, por

isso, temos procurado desenvolver inúmeras iniciativas e espaços que dão resposta a estas alterações. A oferta de diversos serviços, como o “click & collect” ou o [MY PLACE] to park, a preocupação com a sustentabilidade e a implementação de várias medidas, a promoção de momentos de descontração com as Sunset Sessions, a promoção de talento através do OpenStage ou, até, a criação de um espaço moderno e confortável, como o River Deck, são apenas alguns exemplos do trabalho que tem sido desenvolvido e que antecipam tudo o que ainda está por vir.

GC - Como é que o Centro Vasco da Gama aborda a sustentabilidade e a responsabilidade social?

PA - A sustentabilidade é um dos pilares do Centro Vasco da Gama, desde o início, e tem existido um investimento ao longo dos anos em políticas de sustentabilidade que permitem tornar a atividade mais eficiente. Recentemente, foi feito um balanço dos últimos 10 anos e concluímos que reduzimos o consumo de energia em 40%, diminuímos em 13% o consumo de água e, atualmente, reciclamos 58% dos resíduos que produzimos.

Estes números estão a ser comunicados através da campanha “Sustentabilidade no Centro”, que foi lançada recentemente e que está a ser implementada em todos os centros comerciais geridos pela Sonae Sierra. Tudo isto graças a uma série de medidas que implementámos no Vasco da Gama, mas também com o contributo de todos os que nos visitam diariamente.

Entre as medidas adotadas, podemos destacar a reutilização de água das chuvas, a utilização de água não potável nos sanitários, a otimização do horário de iluminação, a instalação de sensores automáticos de iluminação nos corredores técnicos, a implementação de recolha de resíduos orgânicos e formação e sensibilização porta-a-porta e em sala.

Além do compromisso ambiental, o Centro Vasco da Gama também desempenha um papel crucial na dimensão sociocultural da região, empregando direta e indiretamente cerca de duas mil pessoas. Esse impacto não só reforça a economia local, mas também contribui para a integração social e o dinamismo cultural da área. Dessa forma, o centro continua a ser um espaço que alia sustentabilidade, responsabilidade social e desenvolvimento comunitário, influenciando positivamente todos os que o visitam diariamente.

GC - Quais são os principais desafios enfrentados pelo Centro Vasco da Gama no contexto atual de mudanças no retalho e no consumo?

PA - A adaptação tecnológica, que acompanha a tendência global de digitalização do comércio, e a preocupação com a sustentabilidade, seguindo os passos de um novo consumidor mais consciente, são outros desafios aos quais o centro tem procurado dar resposta. Mas encaramos estes desafios como necessários e são, aliás, um compromisso nosso.

A mudança faz parte e, por isso, do nosso lado, cabe-nos estar sempre atentos, seja a nível de lojas, de serviços ou lazer. Nesse sentido, o Centro Vasco da Gama tem centrado esforços para se transformar num local de experiências e de democratização da cultura, tornando-a acessível a mais pessoas.

GC - Como o Centro Vasco da Gama utiliza a tecnologia para melhorar a experiência do cliente?

PA - A tecnologia tem sido utilizada de diversas formas no sentido de responder às necessidades do cliente.

Um exemplo prático é a aplicação do Centro Vasco da Gama, onde se encontram digitalizados vários serviços que permitem planear a visita de forma conveniente. Entre eles o serviço de “click & collect”, no qual os clientes podem comprar online e recolher nas lojas físicas; o serviço digital [MY PLACE] to park, que permite reservar antecipadamente um lugar de estacionamento para bicicletas e trotinetes; o serviço Vai.Volta, que possibilita a requisição de carrinhos de bebé e cadeiras de rodas; e ainda a opção “Guardar a localização”, para memorizar o local de estacionamento. Também nesta aplicação, à semelhança do website, é possível descobrir todas as lojas presentes no centro. Cada vez mais, procuramos utilizar os canais digitais para estarmos próximos de quem nos visita. Nesse sentido, as nossas redes sociais são o reflexo disso, sendo utilizadas para dar a conhecer todas as atualizações, novidades, programas culturais e ainda uma série de rubricas que incluem temas da atualidade.

GC - Quais são os planos futuros para o Centro Vasco da Gama?

PA - O Centro Vasco da Gama irá manter o compromisso de assegurar um espaço confortável e que proporcione a melhor experiência a todos os que o visitam. Nesse sentido, além das remodelações no “food court” previstas já para este ano, estão também

a ser trabalhadas algumas alterações comerciais interessantes, que estarão disponíveis para o cliente a partir de 2025.

GC - Quais são as estratégias utilizadas para atrair visitantes?

PA - Para manter a atratividade, o centro preocupa-se em assegurar a introdução de novas insígnias, como o Sabor Gaúcho ou a Gleba, que se juntaram, recentemente, à nossa oferta; em promover a renovação com conceitos diferenciadores, de que são exemplos a Natura, a Boutique dos Relógios e a Stone by Stone; e surpreender com eventos culturais que não só contribuem para a democratização do acesso à arte, como também para apoiar artistas emergentes.

Temos vindo a trabalhar em ações inovadoras no eixo cultural, como, por exemplo, o OpenStage, um palco tecnológico que esteve disponível durante quase dois meses para os entusiastas de música poderem mostrar o seu talento. Com a chegada do verão, há ainda um evento que é certo: as Sunset Sessions, que proporcionam momentos de relaxamento e lazer, com música ao vivo, ao final do dia, para os nossos visitantes e para quem trabalha na zona do Parque das Nações.

Do ponto de vista estratégico, sublinho a renovação do Piso 3 para receber o River Deck, que não temos dúvidas que será um sucesso junto dos visitantes, pelo cruzamento da oferta gastronómica e da arquitetura do espaço.

A par disso, procuramos implementar práticas sustentáveis e adaptarmo-nos sempre às tendências de

“Há um ponto que é crucial para nos mantermos no ‘topof-mind’ dos consumidores: a atenção às suas preferências, às tendências de consumo e àquilo que realmente esperam, quando visitam um centro comercial. E isto é o que temos feito, desde sempre: ouvi-los para poder corresponder às suas expectativas”

mercado. A combinação destes elementos cria um ambiente dinâmico que atrai residentes e visitantes, garantindo que o Centro Vasco da Gama é um destino apetecível.

GC - Como é que o Centro Vasco da Gama se envolveu na comunidade local ao longo dos anos?

PA - Tal como mencionado inicialmente, o Centro Vasco da Gama esteve no início do desenvolvimento da zona oriental de Lisboa e foi um dos motores do desenvolvimento desta área, tornando-se natural estabelecer sinergias com as entidades locais, em particular com a Junta de Freguesia do Parque das Nações, para a melhoria de condições de acesso e segurança na zona circundante do centro. Somos também um canal de divulgação de campanhas sociais e ambientais, tanto da comunidade que nos rodeia como nacional, e procuramos desenvolver iniciativas que promovam o talento local.

GC - Quais são as iniciativas do Centro Vasco da Gama para promover o turismo em Lisboa?

PA - O centro procura reunir uma grande variedade de marcas, proporcionando uma experiência de compras distinta, em Lisboa, enquanto disponibiliza um espaço de restauração amplo, com oferta de diferentes conceitos, e que ganha ainda maior destaque através da esplanada com vista para o rio.

Adicionalmente, o centro promove várias ações culturais que são um eixo fundamental e que tem sido alvo de uma forte aposta ao longo dos últimos anos.

Outra das vertentes que é indiscutivelmente uma marca do Centro Vasco da Gama é a sua arquitetura, que se funde harmoniosamente na paisagem do Parque das Nações, que faz parte dos roteiros de quem visita a cidade. O projeto tinha como

objetivo marcar esta zona da cidade de Lisboa, tornando-se visível e conhecido por todos os que ali passam diariamente. O design e arquitetura foram buscar inspiração à localização e toda a sua envolvência e o conceito arquitetónico procurou explorar a temática dos oceanos e vida marinha, que está bastante presente em todas as zonas do centro.

Não podemos deixar de referir o facto de estarmos próximos de espaços-chave que recebem anualmente muitos eventos de grande dimensão, como a FIL ou o MEO Arena, em que acabamos por complementar a experiência de quem vem a um concerto, feira ou exposição.

Paralelamente, para que os turistas possam ter uma experiência mais cómoda e relaxada durante a sua visita ao centro, disponibilizamos o Luggage Home, um serviço onde podem guardar as suas malas, e ainda um espaço, no Piso 1, com painéis que permitem acompanhar a informação sobre as partidas do aeroporto de Lisboa, para aproveitarem ao máximo as suas últimas horas antes do embarque.

GC - Quais foram os momentos mais memoráveis na história do Centro Vasco da Gama, ao longo dos seus 25 anos?

PA - A história do Centro Vasco da Gama tem sido marcada por vários momentos especiais e que ficam na memória de todos os que, diariamente, fazem parte do centro. De sublinhar os processos de “refurbishment”, que incluíram a expansão da esplanada, a renovação do “food court”, de várias áreas comuns e o parque de estacionamento, que foram moldando a imagem do centro, tornando-o mais atual e ajustado às necessidades dos visitantes, contribuindo para uma experiência mais completa.

Esta atualização foi sendo acompanhada pelas insígnias presentes no centro, com vários marcos importantes, entre os quais destaco a expansão da Zara, presente desde a inauguração do centro, e a abertura da Fnac, que tantos visitantes recebe. Mas é claro que não podemos esquecer a Jornada Mundial da Juventude (JMJ), que aconteceu em 2023, tendo o Vasco da Gama recebido milhares de jovens durante os vários dias, além de disponibilizar uma área exclusiva, no Piso 3, na qual os peregrinos tiveram acesso a uma zona para poderem fazer as suas refeições e conviver. Também vários lojistas participaram ativamente neste evento, oferecendo menus especiais e mais acessíveis aos participantes na JMJ. E o balanço não podia ter sido mais positivo, fruto de um plano de ação de reforço de serviços, em coordenação com os lojistas e autoridades competentes.

CLOUD: A VERDADEIRA CHAVE PARA AS PROMOÇÕES NO RETALHO OPINIÃO

Cloud & Infra Director na Claranet Portugal

Nos períodos de picos promocionais, há um aumento exponencial de tráfego e padrões de utilização dos ativos digitais muito distintos dos habituais, que exigem uma resposta rápida e eficaz. Por isso mesmo, as empresas do sector do retalho enfrentam um conjunto ímpar de desafios, que transformam estes acontecimentos sazonais em muito mais que oportunidades de potenciar as vendas.

Desde o momento de arranque das campanhas promocionais que se observa um pico de tráfego nos websites e nas lojas físicas, um aumento da procura de produtos específicos e uma grande expectativa por parte dos consumidores. Estes fatores, quando somados, podem sobrecarregar sistemas de e-commerce, plataformas de gestão de stock e, até mesmo, meios de pagamento.

Para enfrentar estes desafios, a infraestrutura tecnológica utilizada pelas empresas precisa de ser robusta, mas também flexível e ajustável às variações de consumo. Uma experiência de consumo positiva é crucial para a fidelização de clientes e para a reputação positiva da marca e uma falha tecnológica pode ter consequências severas e duradouras.

É, por isso, fundamental que as empresas de retalho disponham de soluções inovadoras que assegurem escalabilidade, estabilidade e segurança. Entre as necessidades funcionais de uma plataforma tecnologicamente avançada destacam-se a capacidade de aprovisionamento dinâmico de recursos, a integração com sistemas Enterprise Resource Planning (ERP) e de gestão de stock e o robustecimento das medidas de segurança.

O aprovisionamento dinâmico de recursos é o que responde às mudanças abruptas na procura. Este ajuste rápido aos picos de vendas decorre, também, da análise dos dados de tráfego e da previsão de tendências de vendas que capacitam as organizações da informação necessária para impedir interrupções no serviço e melhorar a eficiência operacional. Outro ponto fulcral é a possibilidade de integração com os sistemas existentes. A sincronia entre plataformas de ERP, gestão de

stock e e-commerce é essencial para que todas as operações funcionem de forma harmoniosa e eficiente. Uma infraestrutura que permite esta integração oferece uma visão holística e em tempo real, promovendo decisões informadas e responsivas.

Por fim, a segurança continua a ser uma das maiores preocupações, sobretudo durante os picos de atividade. Manter a segurança e a integridade dos dados, em momentos críticos da operação, carece de estratégias robustas que garantam transações seguras e confiáveis, protegendo a confidencialidade dos dados dos consumidores e das organizações.

Face a todos estes fatores, surge uma certeza: maximizar a eficiência no sector do retalho, durante os picos promocionais, requer, então, uma abordagem integrada e holística, sustentada por uma infraestrutura tecnológica avançada.

A seleção de uma plataforma robusta, que assegure as capacidades de integração, é o primeiro passo para permitir que aplicações ERP, de gestão de stock e e-commerce funcionem em conjunto, eliminando silos de informação e proporcionando uma melhor coordenação inter-equipas.

Uma plataforma Cloud inovadora e personalizada pode ser um diferencial de competitividade significativo – uma infraestrutura que ofereça máxima performance para aplicações críticas, garantia de soberania e conformidade dos dados, robustez de segurança e escalabilidade sem limites, promovendo uma experiência de consumo positiva.

Os períodos promocionais devem ser épocas de aumento de vendas e receitas para as empresas de retalho e apenas uma estratégia integrada com soluções tecnológicas eficientes e adaptáveis pode garantir esse fito.

PEDRO TEIXEIRA

NOVO CATÁLOGO

Somos o parceiro ideal, na gestão do seu negócio.

COMO o retail media está a mudar a relação entre retalhistas, marcas e consumidores

Os retalhistas portugueses estão a redefinir o modelo de negócio na área do “retail media”, de forma a conquistarem mais investimento. Nos Estados Unidos, já representa um quinto do investimento das marcas.

TEMA DE CAPA

FOTOS Shutterstock/D.R.

TEXTO Rui Oliveira Marques

O“retail media” entrou definitivamente nas estratégias das marcas e retalhistas. As análises ao investimento publicitário mundial tinham já sinalizando a importância crescente destes meios para chegar ao consumidor. Com crescimentos anuais na ordem dos dois dígitos, este ano, o “retail media” deverá conquistar 130 mil milhões de euros de investimento em todo o mundo, de acordo com dados da consultora Warc. Isto significa que, em

termos mundiais, o “retail media” é já o quarto maior meio de investimento das marcas podendo, em breve, ultrapassar o valor canalizado para os canais de televisão linear.

A Amazon continua a ser o principal “player” – aliás, nos Estados Unidos, o “retail media” conquista um em cada cinco dólares gastos em publicidade. No entanto, assiste-se a um protagonismo crescente das plataformas chinesas, como é o caso da Alibaba ou da Pindoudou, dona da Temu.

Por sua vez, a consultora Emarketer identifica o “retail media” como a terceira vaga da publicidade digital, após o impacto que significou o “search” e as redes sociais nas estratégias das marcas.

Outro dado que evidencia a atenção que os retalhistas estão a colocar neste tema: de acordo com a Deloitte, 64% dos executivos das grandes empresas de retalho dos Estados Unidos prevê implementar uma rede de “retail media” até ao final de 2024.

As movimentações estão também a decorrer no mercado português. A estratégia da Sonae para a Endless foi publicamente apresentada em junho, num evento que teve como palco o Continente

Bom Dia do Largo do Rato (Lisboa). O Pingo Doce criou, no início deste ano, uma área de “retail media”. A Auchan encontra-se num processo de reestruturação de “retail media”, prevendo, em breve, apresentar a sua visão para esta área,

“A tendência será de crescimento, face aos exemplos que conseguimos mapear nos mercados nos quais o ‘retail media’ já está consolidado”

adiantou à Grande Consumo fonte oficial do grupo.

Carlos Paulo, head of Endless – Retail Media Solutions, novo “player” do mercado, assegura que a Endless vem “criar uma nova dinâmica no ecossistema de media, introduzindo um fator altamente diferenciador, que é o conhecimento único que a MC tem acerca do comportamento dos consumidores, as suas preferências e quais os seus canais de eleição. O alavancar deste conhecimento, conjugado com a capacidade de medir o impacto em vendas das campanhas das marcas, acabam por ser as principais novidades face ao que a MC, no âmbito da sua operação, oferecia anteriormente”

A proposta da Endless passa por disponibilizar uma forma de comunicar “o mais holística possível e que ocorra nos diversos canais que temos ao nosso dispor”. Isto inclui vários formatos de canal

Francisco D'Almeida, diretor de Inovação & Digital do Pingo Doce, identifica o “retail media” como uma das áreas de investimento digital que mais tem crescido nos últimos anos

“on-site”, como os sites ou a app Cartão Continente, através da colocação de produtos em destaque nestes diversos tipos de páginas (pesquisa, categoria ou de checkout no site continente.pt) ou em vídeos para a app. “Assim, é possível impactar os consumidores em diversos momentos-chave da sua jornada de compra online, ao mesmo tempo que se alavanca o ‘reach’ destes canais”, prossegue Carlos Paulo. Há mais pontos de contacto com os consumidores à disposição das marcas: newsletters, “push notifications” ou cupões personalizados, assim como formatos físicos e digitais nas lojas Continente.

Carlos Paulo, head of Endless – Retail Media Solutions, sustenta que o “retail media” vem criar uma nova dinâmica no ecossistema de media, introduzindo um fator altamente diferenciador

“É uma audiência muito interessante para as marcas e que conhecemos bem, porque sabemos o que procura e o que compra”

O líder da Endless considera que ainda é cedo para falar de expectativas de faturação, mas indica que está já a trabalhar com a generalidade das agências de meios e com as principais marcas de bens de grande consumo presentes nas insígnias da MC. “A tendência será de crescimento, face aos exemplos que conseguimos mapear nos mercados nos quais o ‘retail media’ já está consolidado”, aponta Carlos Paulo.

O Pingo Doce avançou, no início de 2024, com a criação de uma área de “retail media”, tendo uma equipa dedicada dentro da direção de Inovação & Digital. “Esta equipa está focada em explorar formas de acrescentar valor aos nossos parceiros, através da partilha de informação sobre comportamentos de consumo e de novas

oportunidades de comunicação”, explica à Grande Consumo Francisco D'Almeida, diretor de Inovação & Digital do Pingo Doce. O responsável identifica o “retail media” como uma das áreas de investimento de media digital que mais tem crescido nos últimos anos. Portugal não é exceção. “Acreditamos que há muito potencial de crescimento e muitas oportunidades para as marcas. A proliferação de canais digitais e um melhor acesso a informação dos consumidores, através dos sistemas de fidelização, como é exemplo a app o Meu Pingo Doce, são fatores que vão contribuir para este crescimento”. Mesmo sendo uma área de negócio recente no Pingo Doce, “já estamos a implementar diferentes campanhas com os nossos parceiros, que estão a funcionar como ‘teste’ para percebermos quais os melhores caminhos, de forma a garantir que as oportunidades de ‘retail media’ criam valor para as marcas e para os clientes. O ano de 2025 vai ser de consolidação da área e, por isso, esperamos de forma natural um crescimento significativo”, prossegue Francisco D'Almeida.

A oferta de “retail media” do Pingo Doce varia consoante o objetivo que a marca tem para a campanha. “Todos os dias, temos milhares de clientes que interagem com o Pingo Doce, seja nas lojas ou nos canais digitais. É uma audiência muito interessante para as marcas e que conhecemos bem, porque sabemos o que procura e o que compra. Isto é importante para as marcas, porque conseguem criar campanhas direcionadas a grupos específicos de clientes, mas é também para os consumidores, porque têm assim acesso ofertas exclusivas, mais personalizadas e mais relevantes”, refere Francisco D’Almeida. Por exemplo, os pais recentes inscritos no Clube do Bebé do Pingo Doce já recebem informação e promoções específicas sobre produtos desta categoria. “Se o objetivo for ativar um segmento específico de clientes, por exemplo, clientes que compravam a marca e deixaram de o fazer, temos a capacidade de criar ofertas na nossa app O Meu Pingo Doce, através de cupões ou da presença no Poupa Shaker, e de criar ‘mailings’, ‘push’ e

Sónia Almeida, responsável de Retail Media & Parcerias da Fnac Portugal, acredita que esta solução é atraente para qualquer marca que procure eficácia de comunicação e alcançar um público-alvo específico

SMS dedicados. Se, por outro lado, o objetivo for anunciar um lançamento de um produto, disponibilizamos o nosso site, as nossas redes sociais e inclusivamente a nossa colaboração com ‘influencers’ para dar força às marcas”, ilustra.

O plano de renovação das lojas Pingo Doce, que está a decorrer, também impacta a oferta de “retail media”. “Estamos a aliar essas renovações a um desenvolvimento de infraestruturas, como, por exemplo, ecrãs digitais. Desta forma, conseguimos aumentar os suportes e as oportunidades”, adianta Francisco D’Almeida, que acrescenta que o som de loja também constitui uma ferramenta disponível “que tem crescido ao longo dos últimos meses”

Uma experiência que começa em 2019

Na Fnac Portugal encontra-se uma área de “retail media” com uma experiência consolidada.

A RetailLink foi criada em França, há cerca de sete anos, para dar resposta às transformações do mercado digital e e-commerce e refletindo a necessidade de amplificar a voz das marcas no ecossistema do retalhista. Em 2019, a RetailLink foi implementada em Portugal, com foco nas marcas fornecedoras das lojas Fnac.

“Em 2023, expandimos este serviço a marcas não endémicas, desde que haja afinidade com o nosso público. Tem sido um caminho desafiante, mas está em crescente expansão. Prova disso é que esta área está também a ser desenvolvida nos restantes países onde a Fnac está presente”, aponta Sónia Almeida, responsável de Retail Media & Parcerias da Fnac Portugal.

Neste caso, a unidade de negócio de “retail media” está inserida no departamento de marketing, que se dedica ao desenvolvimento e gestão de campanhas de “retail media” para a Fnac e para a MediaMarkt, na sequência da sua aquisição em 2023. A equipa inclui especialistas em estratégia de marketing omnicanal, marketing digital, performance e análise de dados, que trabalham em

Jordi Cassany, general manager Portugal da in-Store Media, sublinha que estas campanhas permitem às marcas conectar-se com os consumidores, em momentos críticos da decisão de compra

colaboração com outras áreas da empresa, como o departamento comercial, e-commerce e operações de loja. “Desenvolvemos diferentes estratégias e ações de comunicação, tendo em conta os objetivos de cada marca e o sector onde opera, colocando o cliente no seu centro. É por esta razão que esta solução é atraente para qualquer marca que procure eficácia de comunicação e alcançar um público-alvo específico”, argumenta Sónia Almeida, acrescentando que a oferta adapta-se aos objetivos de negócio e comunicação das marcas. “Para campanhas de performance, que visam alavancar as vendas, oferecemos soluções de publicidade de e-commerce e campanhas de ‘retargeting’ digital. Estas estratégias têm mostrado resultados significativos, especialmente para marcas que utilizam os nossos canais digitais para impulsionar vendas específicas durante períodos promocionais.

“Uma campanha pode começar com foco em notoriedade através de ativações de produto e ecrãs digitais nas lojas, seguida de uma campanha digital segmentada e culminando em ofertas exclusivas para aderentes ao nosso programa de fidelidade”

Para objetivos de topo de funil, focados em aumentar a notoriedade e o reconhecimento de marca, disponibilizamos suportes de alto impacto dentro das nossas lojas, desenvolvimento de conteúdos bem como comunicação ‘co-branded’ em meios ATL de grande alcance. Além disso, para uma abordagem omnicanal que toca em todos os níveis do funil, oferecemos combinações integradas de soluções. Por exemplo, uma campanha pode começar com foco em notoriedade, através de ativações de produto e ecrãs digitais nas lojas, seguida de uma campanha digital segmentada e culminando em ofertas exclusivas para aderentes ao nosso programa de fidelidade”, descreve.

Continente, no âmbito do projeto de ‘retail media’, é adquirirmos conhecimento para, entre outras possibilidades, oferecer aos consumidores a experiência e ofertas mais relevantes com base nos seus padrões de consumo e nas suas preferências”

Digitalização é para continuar

“Encontramo-nos numa fase muito incipiente, onde o mercado está a aprender e a conhecer o que significa realmente ‘retail media’”

Que resultados?

Entre os fatores que contribuem para o crescimento do “retail media” estão, a par da capacidade de segmentação dos alvos a atingir, o conhecimento acumulado sobre consumidores reais e a capacidade de medição do impacto das campanhas nas vendas, tanto online como nas lojas físicas. Francisco D’Almeida refere que “a informação de consumidor é a base da nossa atividade de ‘retail media’. Temos uma oferta de ‘insight sharing’ com muitos parceiros já ativa, que lhes permite perceber a relação dos clientes do Pingo Doce com as suas marcas. Esta informação acaba por ajudar a identificar oportunidades de ‘retail media’”

Além disso, no final das campanhas, a equipa do Pingo Doce produz um relatório com os resultados da campanha, oferecendo às marcas “uma visão transparente” do impacto do seu investimento no período da campanha e nas semanas seguintes.

Também na Fnac são partilhados com as marcas relatórios sobre o desempenho das campanhas realizadas que incluem métricas, por exemplo, alcance, taxa de interação, número de cliques e conversões geradas. “Estes ‘reports’ analíticos geram ‘insights’ essenciais para a avaliação da eficácia das campanhas e permitem a otimização das mesmas”, aponta Sónia Almeida.

O manancial de dados que os retalhistas dispõem sobre os seus consumidores permite que as equipas de “retail media” desenhem campanhas de comunicação em linha com os interesses dos consumidores. Carlos Paulo dá o exemplo do Cartão Continente: “o objetivo primário dos dados do Cartão

Com o investimento em “retail media” em Portugal a evoluir rapidamente, assiste-se ao aumento significativo nos suportes digitais e nas iniciativas nas grandes redes de retalho. A in-Store Media está a reforçar os circuitos digitais nos pontos de venda, com acordos com retalhistas como Continente, Auchan e El Corte Inglés. Ao longo de 2024, estão a ser introduzidas inovações digitais “mais espetaculares e atraentes em diferentes retalhistas”, incluindo “ecrãs de 65 polegadas nos corredores centrais, para impactar clientes em qualquer fase do seu processo de compra e melhorar a experiência do cliente na loja”, revela Jordi Cassany, general manager Portugal da in-Store Media. A oferta da in-Store Media é omnicanal, abrangendo o e-commerce, “on-site” e “off-site”, assim como lojas físicas, com suportes tradicionais e digitais dos retalhistas.

O mesmo responsável adianta que a empresa realizou um investimento de cerca de dois milhões de euros, nos últimos anos, e que tem projetos para investir outros dois milhões para o período 20242026. “O ano de 2025 marcará a consolidação do caminho que estamos a trilhar em Portugal, tanto no sector de FMCG, com uma quota de mercado superior a 55%, como em outros sectores, com acordos com outros retalhistas”, aponta.

O momento atual da área de “retail media” em Portugal “é muito positivo e mostra um crescimento sustentado. Encontramo-nos numa fase muito incipiente, onde o mercado está a aprender e a conhecer o que significa realmente ‘retail media’”, indica Jordi Cassany. “O crescente interesse dos anunciantes deve-se, em grande parte, a dois elementos-chave: a eficácia comprovada das campanhas de ‘retail media’, que permitem às marcas conectar-se diretamente com os consumidores em momentos críticos de decisão de compra, oferecendo uma rentabilidade significativa e mensurável do investimento, e a entrada da digitalização no ponto de venda, permitindo às marcas dispor de um meio de comunicação adicional, eficaz e impactante”, contextualiza o general manager Portugal da in-Store Media, sublinhando que o “retail media” diferencia-se de outros suportes de “out-of-home” que não têm a capacidade de medir se a venda do produto aumentou, ou não, devido a uma campanha específica ou conhecer o perfil do shopper que compra o produto anunciado. Jordi Cassany dá como exemplo o trabalho com o Continente e a Auchan em ambientes de loja física, onde consegue medir as campanhas com resultados, com uma média de crescimento nas vendas dos produtos publicitados de 18% a 20%.

OPINIÃO

BERNARDO RODO

Managing Director da OMD

EM QUE PONTO ESTÁ O RETAIL MEDIA EM PORTUGAL

Retail media pode ser entendido como uma série de práticas de utilização de plataformas de e-commerce e espaços físicos dos retalhistas e marketplaces para exibir publicidade de marcas e produtos, no pressuposto de que os consumidores estão mais próximos do ponto de venda e, consequentemente, da decisão de compra. Esta prática, apesar de existir há algum tempo, apenas recentemente ganhou a designação de retail media. A estes formatos, físicos e digitais, acresce a possibilidade de utilização de dados de comportamento de compra e histórico de navegação dos consumidores para segmentar e personalizar anúncios.

As restrições de circulação e acesso às lojas físicas, como efeito da pandemia, aceleraram o crescimento do e-commerce e também ampliaram a audiência disponível nas plataformas online. De forma a aproveitaram este tráfego, algumas plataformas, como Sonae, Pingo Doce, El Corte Inglés ou Auchan, estão a investir na integração de tecnologias que lhes permitam vender soluções de publicidade às marcas que vendem produtos nas suas lojas. Estas são as chamadas “marcas endémicas”, ou seja, que anunciam nas lojas onde os seus produtos estão à venda. Esta oportunidade obrigou as marcas a reverem as suas estratégias de marketing para alcançar os seus públicos nestas plataformas.

Apesar de dominado pelos grandes retalhistas e marketplaces digitais, como a Amazon, assistimos a uma rápida expansão das plataformas de retail media a outras entidades. A Glovo e, mais recentemente, a Uber também entraram neste mercado em Portugal, oferecendo soluções inovadoras que atingem novos públicos e comportamentos de consumo. Adicionalmente, a Criteo, em parceria com a Microsoft, entra nesta corrida, oferecendo soluções avançadas para marcas de tecnologia e equipamentos, como a Fnac. Existe uma tendência crescente para a comunicação de marcas “não endémicas”, que podem comunicar nestas plataformas apesar de não terem os seus produtos à venda nas mesmas, e também de introdução de novos formatos.

Um exemplo destas soluções não endémicas pode ser o patrocínio de postos de carregamento para veículos elétricos ou o patrocínio da página de finalização de compra. Por enquanto, os exemplos mais comuns são de campanhas específicas de marcas endémicas, seja tecnologia, beleza ou grande consumo. A automação, personalização e segmentação de públicos pelo histórico de compra na relação com a marca e, especialmente, de categorias de produto serão centrais. As ferramentas de CRM e machine learning permitem a otimização destas campanhas, de forma a prever as tendências de consumo, com o desafio da gestão de grandes volumes de dados e a conformidade com as regulamentações de privacidade.

Apesar das oportunidades, como o crescimento contínuo do e-commerce e a introdução de novas tecnologias, o retail media em Portugal enfrenta desafios significativos. A competição entre retalhistas é intensa e é necessário um investimento contínuo em tecnologia e inovação.

O poder dos influenciadores

De acordo com os dados disponibilizados pela Statista, em 2023, o investimento em publicidade com influenciadores, em Portugal, foi superior a 38 milhões de euros. Este ano, é expectável que ultrapasse a barreira dos 43 milhões. De facto, o marketing de influência tem vindo a assumir um papel cada vez mais relevante nas práticas publicitárias, com o investimento no mesmo a representar, em 2023, mais de 4% do investimento total em publicidade digital, no mercado português. A verdade é que a própria evolução do marketing de influência traz novos desafios, nomeadamente, em matéria de regulamentação e proteção do consumidor. Autenticidade e transparência serão, talvez, os maiores.

Por ocasião do Dia Mundial dos Direitos do Consumidor, assinalado a 15 de março, Pedro Portugal Gaspar, então diretor geral do consumidor, cargo que ocupou antes da sua recente nomeação para a Agência para a Integração, Migrações e Asilo (AIMA), confirmava as preocupações do órgão então por si dirigido no que à publicidade digital e marketing de influência diz respeito. Numa série de entrevistas dadas a órgãos de comunicação social nacionais, avançava que um dos focos das ações de fiscalização da Direção Geral do Consumidor (DGC) estará direcionado a estas matérias.

Aliás, em fevereiro, tinham sido já conhecidos os resultados de uma fiscalização da DGC à publicidade de influenciadores na rede social Instagram, onde foram detetadas irregularidades em 102 das 366 mensagens analisadas. Estas mensagens irregulares não identificavam a relação comercial entre influenciador e 76 empresas ou marcas publicitadas, tendo a DGC instaurado processos de contraordenação.

Mais recentemente, um grupo de trabalho que avaliou o impacto da lei que restringiu a publicidade alimentar dirigida a crianças e jovens veio sugerir uma melhoria do enquadramento legal português, de modo a acomodar as estratégias de marketing dos influenciadores, no seguimento da deteção de infrações, 80% das quais no ambiente online.

A verdade é que estes desafios de regulação estão relacionados com o significativo crescimento experimentado pelo marketing de influência, em Portugal, embora seja difícil estimar com precisão o seu valor exato, devido à natureza fragmentada e dinâmica deste sector. “De acordo com a média de crescimento e os números anunciados nos anos anteriores, estima-se que este mercado valha, atualmente, cerca de 30 milhões de euros”, arrisca Tiago Froufe, CEO da LUVIN’ – Connecting Brands & People, agência especializada em marketing de influência e que trabalha a presença de figuras públicas, como Cristina Ferreira, por exemplo.

Tiago Froufe, CEO da LUVIN', considera o marketing de influência um pilar da economia digital, não só pelo aumento do valor de investimento, como pelo seu papel estratégico e fundamental na publicidade

Em mercados maiores, como os Estados Unidos ou o Brasil, o marketing de influência pode movimentar milhares de milhões de dólares. Em Portugal, tem mostrado um crescimento sólido, impulsionado pela maior profissionalização dos influenciadores, pelo aumento das plataformas digitais e pela diversificação dos formatos de conteúdo. Segundo alguns estudos, estima-se que o sector tenha crescido cerca de 20% a 30% ao ano, uma taxa que espelha o aumento do investimento das marcas nestas estratégias, tanto em campanhas de “awareness” quanto de performance, em que o objetivo é gerar conversões diretas, como vendas ou “leads” qualificados.

O maior crescimento aconteceu entre 2021 e 2023, mas, no último ano, a estimativa é de que o marketing de influência tenha conseguido crescer cerca de 30%, assegura Tiago Froufe, que não tem dúvidas em considerá-lo um pilar da economia digital. “Não só o valor de investimento é cada vez maior, como estrategicamente tem também um papel fundamental na vida da publicidade. Analisando o último ano, foram inúmeras as campanhas com distribuição nos chamados canais tradicionais

49% dos consumidores

faz compras por influência

De acordo com a pesquisa da Sprout Social, “The 2024 Influencer Marketing Report”, quase metade dos consumidores (49%) faz compras diárias, semanais ou mensais motivadas por influenciadores.

Além disso, a confiança nestes está em ascensão, confirmado por 30% dos inquiridos. “Confiança é um bem inestimável que toda marca deve construir para competir num mercado onde os consumidores têm opções de compra aparentemente infinitas”, afirma Scott Morris, diretor de marketing da Sprout Social.

A inteligência artificial generativa está a começar a afetar o espaço dos influenciadores, à medida que os profissionais de marketing experimentam criadores gerados por IA.

Além disso, o papel do influenciador nas relações entre consumidores e marcas está a mudar. A pesquisa apurou que 29% de todos os consumidores – e 41% dos consumidores da Geração Z e 62% dos compradores frequentes – são mais propensos a partilhar feedback do produto com os influenciadores em vez das próprias marcas.

O Instagram continua a ser a principal plataforma de conteúdo, mas as preferências variam por idade. Os consumidores da Geração Z são mais propensos a envolver -se no TikTok, enquanto os da Geração X e os Baby Boomers preferem o Facebook.

Em geral, os consumidores estão mais interessados em conteúdo de influenciadores relacionado com comida e bebida (30%) e beleza (26%), embora, uma vez mais, as preferências variem por idade. Os Millennials e consumidores da Geração Z estão interessados em fitness e jogos, enquanto os da Geração X preferem entretenimento e conteúdo desportivo.

que utilizaram figuras do digital”, sustenta. De facto, a adoção deste tipo de marketing por grandes marcas, como a Super Bock, a NOS ou a Worten, entre muitas outras, é indicativa da sua relevância no mercado português. Paralelamente, a popularidade de plataformas como Instagram, YouTube, TikTok e até Twitch também tem contribuído para esse crescimento, com muitos influenciadores portugueses a aumentarem a sua visibilidade e a capacidade de monetização. Note-se que, em 2023, mais de 85% dos portugueses utilizava redes sociais, um número expressivo que demonstra o potencial do marketing digital e de influência no país.

O impulso da pandemia

Dois fatores principais explicam esta evolução: a pandemia de Covid-19 e consequente aceleração da digitalização e a profissionalização do mercado. Durante o período de confinamento, muitas marcas que antes se focavam principalmente em marketing offline, como anúncios em TV, rádio ou outdoors, migraram os seus investimentos para o online, em particular para o marketing de influência. Com as pessoas em casa e a passarem mais tempo nas redes sociais, o consumo de conteúdo digital disparou e os influenciadores tornaram-se uma forma eficaz das marcas se manterem relevantes e conectadas ao seu público-alvo. Paralelamente, ao longo dos últimos dois anos, notou-se uma profissionalização crescente do sector de marketing de influência em Portugal. As agências de comunicação e marketing, assim como as plataformas especializadas em influenciadores têm desenvolvido ferramentas mais sofisticadas para medir o retorno sobre o investimento (ROI) das campanhas, facilitando a integração do marketing de influência nas estratégias globais de comunicação das marcas. Além disso, os influenciadores também têm investido na sua formação, tornando-se mais estratégicos e conscientes do valor que podem oferecer às marcas, e crescido em diversidade. Se antes o marketing de influência em Portugal era dominado, principalmente, por figuras ligadas à moda, beleza e “lifestyle”, hoje, existe uma maior variedade de áreas, como tecnologia, desporto, sustentabilidade, gastronomia e, até mesmo, política.

O crescimento deste sector é, assim, notável e justificado, no entender de Tiago Froufe, pela “força da mensagem”, através da “recomendação pela utilização”. Compara-o a um “‘free trial’ feito por alguém que ‘conhecemos’. Sabemos que cada vez mais existe uma tentativa de controlo do conteúdo, mas nunca se assemelha a um anúncio tradicional e as marcas nunca terão a proximidade e a relação que o influenciador tem com a sua comunidade, que gera a capacidade de influência”

Novos desafios

A verdade é que a própria evolução do marketing de influência traz novos desafios, tanto em termos de regulamentação quanto de autorregulação. Dado o crescente investimento, torna-se fundamental assegurar a proteção do consumidor, uma vez que há um número significativo de publicações de influenciadores que não são devidamente identificadas como conteúdo patrocinado. E a transparência é essencial para que os consumidores possam tomar decisões

informadas, sabendo que estão a ser expostos a publicidade.

Na ação de fiscalização desencadeada pela DGC, enquadrada no denominado exercício conjunto SWEEP, realizado anualmente pelas autoridades de proteção do consumidor de 22 Estados-membros da União Europeia e da Noruega e da Islândia, após a análise efetuada a publicações nas redes sociais de 576 influenciadores, verificou-se que quase todos (97%) publicaram “posts” com conteúdo comercial, mas apenas 20% indicou sistematicamente que se tratava de publicidade, motivo pelo qual foram identificados 358 influenciadores que serão alvo de uma investigação mais aprofundada e a quem as autoridades nacionais irão apelar para que sigam as regras em vigor. Em Portugal, foram instaurados pela DGC 19 processos de contraordenação, no seguimento da deteção de infrações referentes à violação do princípio da identificabilidade consagrado no Código da Publicidade. “Uma vez que o conteúdo gerado pelos influenciadores digitais é visualizado e seguido por um número crescente de consumidores, tornando-se, para muitos, uma das principais fontes de informação no seu quotidiano, porventura sem que se apercebam quais os conteúdos são opiniões genuinamente imparciais e os que têm um intuito comercial, é essencial enfatizar a importância de serem adotadas práticas responsáveis que observem a ética e a lei”, defende Nuno Pinto de Magalhães, presidente do conselho de administração da Sociedade Central de Cervejas e Bebidas e presidente da direção da Auto Regulação Publicitária (ARP).

Mecanismos

de controlo

A autorregulação tem sido o principal método de controlo no marketing de influência. No entanto, há dúvidas sobre se estas iniciativas são suficientes. Um relatório da ARP também identificou que um número expressivo de influenciadores digitais em Portugal ainda faz promoções sem iden-

Nuno Pinto de Magalhães, presidente da direção da Auto Regulação Publicitária, enfatiza a necessidade de serem adotadas práticas responsáveis que observem a ética e a lei, de modo a salvaguardar a proteção do consumidor

tificá-las de forma clara como comunicação comercial, o que pode prejudicar a confiança do consumidor. “Através de uma ferramenta de recolha de dados automatizada, foram verificados mais de 73 mil vídeos/histórias, tendo sido selecionadas, com base em palavras-chave

a própria evolução do marketing de influência traz novos desafios, tanto em termos de regulamentação quanto de autorregulação. Dado o crescente investimento, tornase fundamental assegurar a proteção do consumidor, uma vez que há um número significativo de publicações de influenciadores que não são devidamente identificadas como conteúdo patrocinado

facultadas, 5.294 publicações do Instagram que foram analisadas pela equipa do projeto. Confirmo que o estudo revelou a existência de um número expressivo de influenciadores digitais a promoverem marcas, códigos de desconto e links de afiliados sem identificarem, de forma clara e adequada, as suas publicações como comunicação comercial, razão pela qual considerámos que se afigurava necessário aumentar a consciencialização para o cumprimento das regras existentes. Os resultados que apurámos forneceram, assim, um ponto de partida sólido para elaborarmos recomendações com o intuito de auxiliar a indústria a melhorar as respetivas práticas, recomendações essas que a Auto Regulação Publicitária inseriu no Guia de Boas Práticas sobre Marketing de Influência e Publicidade Nativa apresentado em março”, reforça. O incumprimento das regras de transparência no marketing de influência não é um fenómeno exclusivo de Portugal. Nalguns países, como o Reino Unido e a França, a fiscalização das publicações de influenciadores é mais rigorosa e já foram aplicadas multas significativas a quem não cumpre as regras de transparência. Em França, por exemplo, é proibida a promoção de cirurgias estéticas, a subscrição de apps de apostas desportivas e investimentos arriscados, como, por exemplo, em plataformas de criptomoedas. Os influenciadores são obrigados a identificar que as imagens partilhadas foram retocadas para modificar a aparência física e as criadas com ferramentas de inteligência artificial têm de ser legendadas. Como esta área passa a ser abrangida pela legislação francesa em matéria de publicidade, publicações que promovem refrigerantes ou alimentos transformados industrialmente passam a ter de incluir uma mensagem que lembra aos consumidores a importância de praticar atividade física e de fazer uma alimentação equilibrada.

No que a Portugal diz respeito, Nuno Pinto de Magalhães considera que a lei existente é suficiente para regular a atividade do mar-

keting de influência e que a autorregulação é parte da solução para assegurar a responsabilidade e a ética também nesta área. “Quero acreditar que os organismos criados para fazer esta fiscalização saberão atuar”, reforça Tiago Froufe. “Para funcionar em pleno, todo o mercado deve cooperar e participar e isso passa pelas marcas, ou as suas agências, que são quem faz o investimento. Também pelas agências que representam os influenciadores, pela dificuldade em identificá-los individualmente, e, por último, pelos influenciadores de forma direta. Pela sua complexidade, deve ser feito de forma gradual”, defende.

Mas os influenciadores, que são parte central deste ecossistema, assentam que nem sempre têm sido devidamente consultados em relação à regulamentação. E muitos expressam preocupação de que uma regulamentação excessiva possa limitar a sua criatividade e espontaneidade, que são dos seus maiores ativos.

No entanto, há um consenso crescente de que é necessário um balanço entre transparência, flexibilidade e eficácia e que o futuro passará por encontrar um equilíbrio entre inovação, responsabilidade e proteção do consumidor. “Os principais desafios continuam a ser a autenticidade e a transparência, para que toda a publicidade seja identificada e reconhecida como tal, independentemente da constante evolução tecnológica, do surgimento de formatos publicitários mais interativos e da adoção de inteligência artificial na criação de conteúdo, por exemplo. É relevante salientar que, quer seja através de uma relação contratual, seja em jeito de parceria, quando um influenciador digital aceita receber qualquer contrapartida para promover, nas plataformas digitais, marcas, produtos ou serviços, assume-se como um meio, pelo que deve identificar, de forma clara e transparente, estas publicações”, conclui Nuno Pinto de Magalhães.

*Soluções

reutilizáveis

Vamos trabalhar em conjunto para criar a cadeia de abastecimento responsável do futuro

“Live shopping”: quando as compras se convertem numa experiência social

É uma modalidade de vendas que combina transmissões ao vivo com comércio eletrónico, permitindo que os consumidores comprem produtos em tempo real, enquanto interagem com o apresentador e outros espectadores. Falamos do “live shopping”, uma nova tendência que está a transformar a maneira como as marcas se conectam com os consumidores e influenciam as suas decisões de compra. Para perceber o potencial desta área, conversámos com Francisco Gautier, COO do Grupo Glam, uma das poucas agências em Portugal dedicadas ao “live shopping”.

TENDÊNCIAS

TEXTO Carina Rodrigues

FOTOS Sara Matos

Aessência do “live shopping” não é uma inovação recente. A sua origem remonta aos mercados tradicionais, onde os vendedores pregavam, apresentavam e tentavam vender os seus produtos em espaços públicos. Era um ambiente social, onde o público interagia diretamente com o vendedor, criando uma experiência de compra envolvente. Esse modelo evoluiu com as televendas, nos anos 90, que ganharam destaque por permitir que os consumi-

dores comprassem produtos através da televisão. Com a evolução da Internet e do “streaming”, encontrou um novo formato nas plataformas digitais.

Atualmente, o “live shopping” é uma experiência que combina interatividade e compra por impulso, aproveitando tecnologias que permitem, por exemplo, que os espectadores vejam o que outros estão a comprar e recebam descontos exclusivos durante a transmissão.

O denominador comum é o facto de ser uma experiência social, conta-nos Francisco Gautier, chief operations officer (COO) do Grupo Glam, uma das

poucas agências em Portugal dedicadas a esta área. “Quando estão dentro de um ‘streaming’ de ‘live shopping’, as pessoas estão a ser provocadas e conduzidas pelo ‘host’, mas também por toda a tecnicidade do software anexo, e passam a fazer parte de uma experiência social partilhada com imensas outras pessoas, que estão também ali a fazer as suas compras. O software que utilizamos permite que o público consiga ir vendo o que os outros estão a comprar e tudo isto se transforma numa experiência que vai de A a Z, para provocar a compra por impulso”, caracteriza.

O “fear of missing out” (FOMO) – o

Os números do “live shopping”, segundo a Worldmetrics.org

• Projeta-se que o “live shopping” cresça 83,7%, de 2020 a 2027;

• 70% dos consumidores da Geração Z fez uma compra com base numa recomendação de “live shopping”;

• 52% dos profissionais de marketing em todo o mundo acredita que o “live shopping” será uma parte importante do comércio social no futuro;

• 63% dos consumidores diz-se disposto a comprar através de “live shopping” novamente;

• As vendas diárias geradas através de “live shopping” aumentaram 159%, em 2020;

• Produtos de beleza e cuidados com a pele são as categorias mais populares no “live shopping”;

• As marcas de luxo tiveram um aumento de 236% no “engagement” nos eventos de “live shopping”;

• O principal motivo que os consumidores citam para assistir a eventos de “live shopping” é ver o produto em ação;

• Durante os eventos de “live shopping”, 57% dos espectadores participa, fazendo perguntas ou deixando comentários;

• 45% dos espectadores diz ter descoberto novos produtos através de transmissões ao vivo;

• A taxa de devolução dos produtos comprados através de “live shopping” é 12% inferior à das devoluções de compras do e-commerce tradicional;

• A China é responsável por mais de 90% das vendas globais de “live shopping”.

medo de perder oportunidades – é um dos gatilhos psicológicos mais utilizados, pois gera urgência e incentiva as compras rápidas. “O ‘live shopping’ trabalha muito esse sentimento. Tem de ser aspiracional. Só trabalhamos ‘live shopping’ com produtos que tenham algum valor que se destaque. Tem de haver um benefício, que faz parte da mensagem, e a oportunidade tem de ser agarrada na hora”, descreve Francisco Gautier.

Resultados 10 vezes superiores

Desde seu surgimento, o “live shopping” passou por várias transformações. Na China, pioneira neste segmento, tornou-se um fenómeno cultural. Em 2023, o mercado de “live shopping” nos Estados Unidos da América atingiu os 35 mil milhões de dólares, enquanto na China foi cerca de 430 mil milhões de dólares, de acordo com os dados partilhados por Francisco Gautier. “Esses números demonstram o potencial desta modalidade de vendas, que se consolidou como um dos principais canais de comércio eletrónico em países com diferentes graus de maturidade”, salienta. No ocidente, o “live shopping” ainda está em fase de expansão. Em Portugal, por exemplo, as marcas ainda estão a adaptar-se a esta nova realidade, especialmente por conta do conservadorismo no mercado e a relutância em adotar novas tecnologias, considera Francisco Gautier. No entanto, a tendência é clara: estima-se que,

até 2026, 25% das vendas online globais ocorrerá por meio de processos de “live shopping”.

O que impulsiona o crescimento deste mercado é a combinação de uma experiência de compra imersiva com a presença de influenciadores que, ao vivo, apresentam e demonstram produtos. A eficácia dessas transmissões é significativamente maior do que os tradicionais anúncios pagos, gerando resultados até 10 vezes superiores em termos de vendas, detalha o COO do Grupo Glam.

Oportunidades vs. desafios

Uma das maiores vantagens do “live shopping” é a capacidade de criar um ambiente interativo, onde os consumidores podem fazer perguntas, comentar sobre os produtos e receber feedback em tempo real. Além disso, o formato proporciona uma conexão mais pessoal entre o apresentador (geralmente um influenciador) e o público, o que aumenta a confiança dos consumidores no produto.

Outra vantagem é o tempo de exposição da marca. Enquanto os anúncios tradicionais em televisão ou Internet têm uma duração limitada, um “live shopping” pode durar entre 50 minutos e quatro horas, com público rotativo e envolvido durante toda a transmissão. “Isso gera mais ‘awareness’ e permite que a marca tenha um contacto prolongado com seu público”, assegura Francisco Gautier.

O “live shopping” também oferece uma oportunidade para as marcas trabalharem com múltiplos “touchpoints”, ou seja, alcançarem o público em várias plataformas simultaneamente, como TikTok, Instagram, YouTube, Facebook, entre outras. “Neste momento, estamos a trabalhar o ‘live shopping’ para ser difundido em várias redes ao mesmo tempo e em televisão, que é um fator de novidade. Está para breve o lançamento de um produto televisivo com esta base. O ‘live shopping’, em si, pode ter formatos muito diferentes. O software que utilizamos emite, com uma única câmara, para várias redes, como a Twitch, o TikTok, o Facebook, o Youtube ou o Instagram, e ainda sinal para o site da marca”, detalha.

Mas, apesar de suas vantagens, o “live shopping” também enfrenta desafios. Um dos principais é a escolha do “host”, que desempenha um papel crucial no sucesso da transmissão. Francisco Gautier explica que um “host” carismático e digitalmente envolvido pode aumentar significativamente as vendas, enquanto a falta de conexão com o público pode prejudicar a performance. A habilidade de combinar uma narrativa de vendas direta com entretenimento é essencial, “o que não é fácil de encontrar em todos os apresentadores” Além disso, o “live shopping” não é adequado para todos os tipos de formatos temporais. “Por exemplo, transmissões de 25 minutos no Instagram não funcionam, porque as pessoas demoram, em média, cinco minutos a entrar e, aí, já se perdeu um

O que impulsiona o crescimento deste mercado é a combinação de uma experiência de compra imersiva com a presença de influenciadores que, ao vivo, apresentam e demonstram produtos. A eficácia dessas transmissões é significativamente maior do que os tradicionais anúncios pagos, gerando resultados até 10 vezes superiores em termos de vendas

seus investimentos. Em países como Portugal, onde a penetração do “live shopping” ainda está aquém, há uma grande oportunidade para as marcas que estão dispostas a apostar em novas tecnologias e formatos.

No Brasil, por exemplo, os influenciadores conseguem atrair centenas de milhares de pessoas para as suas transmissões ao vivo, o que demonstra o poder desta estratégia de vendas. “Se um’ influencer’ brasileiro faz um direto, pode ter, de repente, 600 mil pessoas a assistir. Se pusermos o nosso top 10 de ‘influencers’ nacionais a fazer diretos, vamos ter 20 mil. Não mais do que isso”, considera o COO do Grupo Glam. Em termos globais, a China está num estágio muito mais avançado, com milhares de “lives” a serem realizados todos os dias e até centros comerciais dedicados exclusivamente a “live shoppers”, que alugam espaços para as suas transmissões. “Na China, por exemplo, há centros comerciais que já não recebem lojas, mas ‘live shoppers’. Deixaram de alugar os espaços a marcas e passaram a fazê-lo a ‘live shoppers’ que pagam por ‘slots’ de horas. Mas na China estamos a falar de 400 mil ‘live shoppings’ por dia”, contabiliza Francisco Gautier.

O futuro do “live shopping” está fortemente ligado às inovações tecnológicas. Realidade virtual, inteligência artificial e até avatares já estão a ser integrados nas plataformas de “live shopping”. “Em muitos países, está-se a substituir o investimento em ‘influencers’ humanos por avatares. Sai mais barato à marca. No Brasil, por exemplo, há um avatar muito conhecido, na figura de uma dona de casa, que recentemente esteve num evento, através de um holograma, e as pessoas faziam fila para tirar uma foto com o mesmo”, exemplifica.

quinto do ‘live shopping’”, exemplifica. O público precisa de tempo para se conectar à narrativa da marca e, nalgumas plataformas, esse tempo é muito curto para gerar conversões significativas. Outro desafio envolve a sobrecarga de informações, já que existe uma cada vez maior quantidade de informação agregada ao produto que é necessário apresentar. Em muitos países, especialmente onde o consumo impulsivo é mais frequente, o “live shopping” tem sido associado a problemas financeiros, com os consumidores a adquirirem produtos sem necessidade, simplesmente por sentirem que estão a perder uma oportunidade. Daí que esteja a crescer a regulamentação.

Potencial de mercado

O mercado de “live shopping” já movimenta muitos milhares de milhões de dólares e as previsões indicam um crescimento exponencial nos próximos anos. Com a China a liderar este mercado, é esperado que os países ocidentais sigam o exemplo e ampliem significativamente os

O “live shopping” também está a expandir-se para além dos produtos físicos, com serviços, como estadias em hotéis e seguros, a serem vendidos ao vivo. As marcas estão cada vez mais interessadas em integrar o “live shopping” nas suas estratégias de e-commerce, explorando novas formas de envolver o público e aumentar as suas vendas. Mais do que o “unboxing”, é o “‘unboxing’ com experimentação do produto”, o que garante uma relação do influenciador e da marca com aquele público.

GRANDE CONSUMO

CLUBEDO Oiça o podcast aqui:

ANOS CÃO

ODILEMADOTEMPONASEMPRESAS OPINIÃO

ARMANDO MATEUS

CXO da TouchPoint

Consulting

Costuma dizer-se que um ano são 365 dias, 8.760 horas ou 525.600 minutos! Mas será que, quando estamos a trabalhar, o tempo se conta da mesma forma?

Não tiveram já daqueles dias em que dizem “tive um dia de cão”? É que, se calhar, esse dia tirou muito mais de vós e não foram apenas 24 horas, foi muito mais. Se calhar, esse dia devia estar a ser contado na escala dos “anos cão”, onde um ano vale por sete. Aliás, segundo os especialistas na área, um “ano cão” pode chegar a ser o equivalente a 22 anos.

Ao longo da nossa vida profissional, vamos mudando o empenho e entusiasmo com que nos dedicamos ao trabalho que realizamos. Uma dedicação quase total, quando começamos um novo emprego, quando chegamos a uma nova empresa ou função. Parece que os dias têm poucas horas de tanto o que queremos fazer, ou estamos tão embrenhados no que fazemos, que, quando olhamos para o céu, o sol já desapareceu e a noite chegou. Nesses momentos, achamos que o dia devia continuar, que não queremos terminar o que estamos a fazer, queremos continuar.

À medida que os anos de trabalho vão avançando, ou que existe uma consolidação nas funções que desempenhamos, tudo começa a parecer sob controlo, tudo parece mais fácil e que os dias são maiores, que conseguimos fazer muito mais, que somos capazes de ir mais longe e fazer o mesmo de forma mais rápida, ou fazer muito mais com a mesma quantidade de tempo.

E, lá mais para a frente, dizem que até sobra tempo, que os dias custam a passar e que se olha para o relógio à espera, que o tempo é demasiado, que o trabalho demora a passar e que só se quer escapar dali. E este é um momento precursor do que vem a seguir, em muitas carreiras profissionais, onde, após anos e anos de trabalho, se atinge àquele momento em que o tempo sobra e chega a reforma.

Este percurso de mais de 30 anos a que nos dedicamos é realmente contado por anos

humanos, ou devia ser contado por “anos cão”? Não na velha teoria de que um ano cão vale por sete anos humanos, mas, sim, pela nova teoria que nos diz que um cão de porte médio com um ano viveu o mesmo que uma criança com 12 anos, que com dois anos já é um jovem de 23 anos, que com quatro anos chega à maturidade dos 39, com oito anos está prestes a reformar-se aos 63 e que com 14 anos é dos mais velhos no planeta, já com uns bonitos 95 anos.

Mas, atenção, se o porte for pequeno, quatro anos de vida apenas valem 29 anos … é quase como se, por serem mais pequenos, fossem menos esforçados no trabalho e um ano representasse um pouco menos na escala dos “anos cão”. Ou, talvez mais interessante, o porte pequeno fosse o trabalhador que é dedicado e recebe o seu ordenado ao fim do mês e o porte maior fosse o empresário ou empreendedor que arriscou tudo, que colocou o seu dinheiro na empresa, que nos primeiros anos de vida não conseguiu trazer um osso para comer, mas que teve sempre o cuidado de alimentar os de porte pequeno, porque isso é a sua responsabilidade, consumindo-o mais e fazendo com que um ano lhe saia mais do pelo do que dos que se esforçam, mas que sabem que, no fim do mês, o ordenado cai na conta. Talvez isso justifique os 10 anos de diferença.

Será que uma empresa com 10 anos já viveu o equivalente a 55 anos se for pequena, 75 anos se for média ou 94 anos se for uma empresa de grande dimensão e porte? Bastará cada um olhar para as empresas que conhece e em que trabalha, ou já trabalhou, para encontrar a resposta, para ver o esforço de tantos e tantas que ajudam a construir e manter a direção alinhada em relação à sustentabilidade financeira. Hoje, é mais difícil encontrar aqueles que dedicaram a sua vida profissional por inteiro a uma única empresa, mas ainda há muitos que estão há mais de 20 ou 30 anos na mesma companhia. Não conhecem ninguém assim? E como se referem a essas pessoas?

Será que lhes chamam dinossauros? Nada mais justo, face à dedicação e longevidade, face à capacidade de transmitirem o seu conhecimento e experiência, mas sem serem daquelas espécies que devoram os dinossauros jovens…

Mas atenção que uma carreira profissional não tem de ser “uma vida de cão”, em que se passa cada dia à espera da reforma, se anseia por que cada dia passe rápido e pela reforma aos 40 anos, para ir poder fazer “coisas lá fora”, na escala de tempo dos humanos, porque se gosta mais. Essa é uma escala de quem não gosta do que faz, que o faz para sobreviver mais um dia ou que apenas quer que o tempo passe. E isso, sim, é “uma vida de cão”, daqueles pobres animais indefesos que são atirados para um canto ou abandonados. E que pena dá olhar para esses pobres seres indefesos, que apenas querem trabalhar para sobreviver e vivem cada dia a pensar naquele em que ganham o Euromilhões ou se reformam.

Mas, nos dias que correm, há “vidas de cão” que são um luxo, em que cada dia é cheio de satisfação, cheio de vontade de fazer e de que o próximo dia chegue com a mesma força e entusiasmo. Dias em que dá vontade de acordar e sair de casa ao encontro do sol que brilha. E é com essas “vidas de cão” que se encaram 30 anos de trabalho, com aquele sorriso que diz: quero continuar, não quero saber ainda da reforma, gosto do que faço e cada ano vale por sete anos ou mais, como os “anos cão”.

Imaginem um empresário ou um empreendedor que, todos os dias, vos dizia que a maior ambição era que o dia terminasse, ou que não parava de falar do dia em que se ia reformar daí a 40 anos, ou que contava as horas do dia em vez de viver os dias como se fossem o último. Gostavam de passar os vossos dias com essa pessoa? Ou preferiam alguém que vivesse cada dia como se tivesse 48 horas, que conseguisse encaixar em cada dia tanta coisa que até ficavam cansados de pensar nisso?

É essa a diferença entre contar os anos de trabalho na escala humana ou na escala dos “anos cão”, em que cada ano vale por muito mais do que os meros 365 dias.

Eu, por mim, prefiro trabalhar sete anos num ano e saber que o faço com um sorriso em cada um dos 2.555 dias que consigo encaixar em um ano!

Heróis Anónimos: a iniciativa Nobre Casa de Cidadania e a celebração dos cidadãos que inspiram uma sociedade melhor

A verdadeira essência da cidadania ativa está nos gestos daqueles que, sem esperar nada em troca, dedicam o seu tempo e esforço ao bem-estar dos outros. E, no universo das marcas, há quem não se limite a oferecer produtos de qualidade, mas que também se empenhe em construir um mundo melhor.

Compromisso com a cidadania ativa

A Nobre há muito que abraçou a responsabilidade social como uma parte essencial da sua missão. A Nobre tem como objetivo ser mais do que apenas uma marca de confiança no sector alimentar e pretende ter um papel ativo e positivo na sociedade, usando a sua dimensão para influenciar positivamente as comunidades em que está inserida. Este compromisso traduz-se em diversas iniciativas no âmbito da sustentabilidade e da responsabilidade social, como o apoio contínuo ao Banco Alimentar Contra a Fome, donativos a instituições de solidariedade social e, claro, o desenvolvimento do projeto Nobre Casa de Cidadania.

Através de projetos como o Nobre Casa de Cidadania (NCC), a marca tem vindo a destacar e a homenagear atos de altruísmo que, embora muitas vezes invisíveis, têm um impacto profundo nas comunidades. Este projeto, criado em 2013, insere-se na estratégia da marca de sensibilizar e educar para a cidadania através do exemplo. O NCC tem como missão identificar e reconhecer cidadãos que realizam Atos Nobres — ações que beneficiam terceiros sem qualquer expectativa de recompensa. Estas histórias, inspiradoras e muitas vezes desconhecidas do grande público, são uma forma poderosa de promover valores de solidariedade e de empatia, incentivando outros a seguir o mesmo caminho.

Desde a sua fundação, o NCC já atribuiu o título de Cidadão Nobre a mais de 100 pessoas, ampliando o impacto de cada ação através da divulgação de histórias de superação, altruísmo e apoio contínuo ao próximo. Este ano, os atos reconhecidos pelo NCC variaram desde intervenções em emergências socioeconómicas até iniciativas de voluntariado, revelando como as ações individuais podem ter um efeito profundamente transformador na sociedade. Os 12 cidadãos homenageados neste evento anual,

que este ano ocorreu a 10 de julho, são exemplos vivos de como a cidadania ativa pode moldar comunidades, inspirar mudanças e melhorar vidas. Foram, por isso, reconhecidos por se terem destacado pelas suas ações nobres em prol das suas comunidades, reforçando o papel crucial da responsabilidade social.

Heróis anónimos de 2024: exemplos de dedicação e altruísmo

A cerimónia deste ano não foi exceção no que toca a destacar o impacto positivo que indivíduos comuns podem ter nas suas comunidades. Foram 12 os cidadãos que receberam o título de Cidadão Nobre, cada um com uma história única de dedicação ao próximo:

- Pedro Bento percorreu 10 mil quilómetros de bicicleta, pela segunda vez, para angariar fundos em prol das crianças de Almeirim, sua terra natal, e do Nepal, que foi devastado por um terramoto. Além do apoio financeiro que conseguiu reunir, a sua jornada de solidariedade sensibilizou comunidades inteiras, mostrando o poder da união em tempos de crise.

- Joana Bacelar é uma defensora incansável das comunidades que apoia, coordenando múltiplos projetos através do Departamento Nacional dos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável. Escuteira dedicada, coordenou projetos que promovem a paz e a sustentabilidade, tendo sido galardoada com o prémio Herói Mensageiros da Paz atribuído pela Organização Mundial do Movimento Escutista.

- Mafalda Castro enfrentou uma crise financeira e logística severa no Centro Social e Paroquial São Francisco de Paula, uma IPSS de que é diretora, mas nunca abdicou de apoiar famílias, idosos isolados e pessoas em situação de sem-abrigo, assegurando a continuidade dos serviços da instituição num período de grandes dificuldades.

- Susana Lemos, presidente da Associação Turma Solidária, coordena a preparação e distribuição semanal de refeições para cidadãos em situação de sem-abrigo, em Cascais. Para além disso, tem acompanhado vítimas de violência doméstica, auxiliando-as no processo de separação e na procura de novas habitações, fornecendo apoio financeiro e logístico e preparando-as para a transição para uma vida segura e digna.

- Miguel Dams fundou a PT Aid, uma organização informal de ajuda humanitária à Ucrânia, e desde o início da guerra já enviou mais de 500 toneladas de bens essenciais para as zonas mais afetadas do país, oferecendo um apoio vital às populações afetadas pelo conflito.

- Mónica Amorim criou o Mercadão Solidário, um sistema eficaz de recolha e entrega de bens a pessoas necessitadas, que tem melhorado significativamente as condições de vida de inúmeras famílias.

- Fernando Correia repara e recondiciona equipamentos eletrónicos para doar a crianças e famílias carenciadas. Com a sua cadela Hoshi, leva tecnologia, alegria e esperança àqueles que mais precisam.

- Manuela Gomes, responsável pelo grupo informal Pelos pobres e sem-abrigo de Coimbra, tem prestado assistência consistente à população carenciada da cidade, fornecendo alimentos e bens de primeira necessidade.

- Tiago Marques e a sua irmã reativaram o Clube Desportivo de Penaverde, criando um espaço para cerca de 70 crianças praticarem desporto em Aguiar da Beira, uma localidade onde a atividade física se havia tornado escassa.

- Cátia Sofia Silva, fundadora da Associação Supera_te, apoia mulheres em relações abusivas e vítimas de violência doméstica, oferecendo suporte vital e trabalhando em estreita colaboração com instituições públicas, como a PSP, para prevenir e sensibilizar sobre o abuso.

- Bárbara Silva começou por ajudar a população em situação de sem-abrigo, no Porto, e acabou por fundar a Associação Coração Na Rua, que atualmente conta com a ajuda de mais de 200 voluntários, promovendo a dignidade e a solidariedade.

- Teresa Amorim é voluntária nas Oficinas de São José, no Porto, onde apoia jovens vítimas de abuso parental e violência doméstica. No dia do seu casamento, convidou todas as crianças da instituição para se sentarem à sua mesa, num gesto que ilustra bem o seu compromisso com a inclusão e o amor ao próximo.

Um Futuro de Cidadania Ativa

Para a Nobre, o reconhecimento destes cidadãos é mais do que uma celebração de feitos individuais — é uma oportunidade de educar e inspirar uma comu-

nidade inteira a adotar os valores de cidadania ativa e altruísmo. Este projeto conta com o apoio de 13 parceiros institucionais: Corpo Nacional de Escutas, Direção Geral da Educação, Comissão de Coordenação e Desenvolvimento Regional de Lisboa e Vale do Tejo, Faculdade de Teologia da Universidade Católica Portuguesa, Fundação para a Ciência e Tecnologia, GRACE, INEM, Liga dos Bombeiros Portugueses, Polícia de Segurança Pública, Autoridade Nacional de Emergência e Proteção Civil, Confederação Portuguesa do Voluntariado, Confederação Portuguesa das Associações de Defesa do Ambiente e Estado-Maior General das Forças Armadas.

Além da cerimónia anual, o NCC desenvolve a iniciativa NCC nas Escolas, em parceria com a Direção Geral da Educação. Esta ação envolve visitas às escolas para sensibilizar as crianças sobre a importância da prática de boas ações. Os alunos têm a oportunidade de conhecer os cidadãos homenageados e ouvir as suas histórias, o que serve de inspiração para que, desde cedo, entendam o valor do altruísmo e da solidariedade.

O Poder Transformador da Cidadania

A Nobre não é apenas uma marca de confiança pelos seus produtos de alta qualidade; é também uma marca que se compromete a contribuir para uma sociedade mais justa e solidária. O envolvimento dos seus colaboradores em ações de voluntariado corporativo e a implementação de práticas sustentáveis são exemplos de como a empresa se empenha em ser uma força positiva na comunidade.

Ao dar visibilidade aos atos nobres e incentivar a cidadania ativa, a Nobre está a construir uma marca que vai além do produto — uma marca que os consumidores podem admirar e em que podem confiar, não só pelo que entrega nas prateleiras dos supermercados, mas também pelos valores que sustenta.

Rui Silva, mentor do Nobre Casa de Cidadania, reflete sobre a importância desta iniciativa: “é com imensa satisfação e sentido de agradecimento que reconhecemos, em mais uma edição, o tempo e a dedicação de Nobres Cidadãos. Estes cidadãos promovem uma sociedade mais altruísta, solidária e justa sem esperar nada em troca. O exemplo deles inspira-nos a olhar para o outro e a sermos melhores. São 11 anos desta iniciativa e estamos muito empenhados em continuar a promover a cidadania, divulgando e motivando cada vez mais pessoas a seguirem estes exemplos.”

Esta declaração resume na perfeição o objetivo do Nobre Casa de Cidadania: promover e inspirar uma cidadania ativa, onde cada ato de bondade e generosidade contribui para um mundo melhor. E a cada ano, com a atribuição do título de Cidadão Nobre, o Nobre Casa de Cidadania continua a dar visibilidade aos heróis anónimos que fazem a diferença nas suas comunidades, criando um legado de solidariedade e esperança que serve de exemplo para todos nós.

ALIMENTAR

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

“Ambicionamossera marcadereferênciae lídernosector”

Em 2024, a Salutem celebra 70 anos e, para o assinalar, tem uma nova imagem e mote: “Para a vida toda”. Este novo posicionamento reforça a sua visão de transformar a alimentação, para que os consumidores vivam mais tempo e com mais qualidade, em todas as fases de vida. Reflete também uma abordagem mais ajustada ao consumidor atual e aos desafios da sociedade moderna, democratizando o acesso a uma alimentação equilibrada. No culminar de um processo de reflexão levado a cabo em 2023, ficou claro o contributo e o valor que a Salutem pode aportar ao consumidor. Ser a marca que este escolhe para o acompanhar na sua jornada alimentar é a grande ambição de quem quer ser referência e líder no sector.

Onome deriva do latim e significa “tem saúde”. Desde as primeiras farinhas à base de soja, na década de 1950, a Salutem expandiu a variedade de opções saudáveis e nutritivas que disponibiliza ao consumidor, tendo atualmente cerca de 400 produtos no seu portfólio. De entre estes, destacam-se as granolas e outros cereais, tortitas de milho e arroz sem glúten e outras bolachas, barras, chás, proteínas vegetais, sementes, farinhas, bem como vários ingredientes e suplementos. “A história da Salutem confunde-se com a da alimentação saudável em Portugal”, sublinha João Basto, diretor geral da Centazzi, detentora da marca. “No início, e até há poucos anos, era uma marca assumidamente de nicho e com um portfólio reduzido. Hoje, conta com mais de 400 produtos, estando já presente em muitos lineares ‘mainstream’”, confirma.

A marca faz parte do universo Sovena desde o final de 2021, quando o grupo que detém a conhecida Oliveira da Serra a adquiriu com o propósito de fortalecer a sua posição na alimentação saudável, tanto no mercado nacional, como internacional, promovendo “a literacia alimentar e o regresso aos conceitos básicos dos alimentos e da alimentação”, explica João Basto. A aquisição foi feita através da Centazzi, que também assinala uma importante data, em 2024, mais precisamente o seu centenário, o que lhe possibilita ser “a mais antiga empresa do sector em atividade” São, por isso, muitos os momentos relevantes ao longo da história da marca, que nestes 70 anos se assumiu como referência no segmento da alimentação saudável. Da história mais recente, João Basto destaca dois: a instalação da fábrica de tortitas em Palmela, em 2011, e a transferência posterior, em 2017, de toda a atividade industrial para as duas fábricas que tem atualmente no Seixal.

João Basto, diretor geral da Centazzi, detentora da Salutem, assume que a ambição da marca que, em 2024, assinala 70 anos é democratizar e simplificar a relação do consumidor com a alimentação saudável

Inovação

Neste momento, a Salutem é reconhecida exatamente pela diversidade do seu portfólio, contactando com o consumidor em vários pontos dos lineares. O portfólio, considera o diretor geral da Centazzi, é “diversificado e coerente”, mas ainda não está completo, tendo em conta aqueles que são os objetivos da marca. “Estamos a reforçar o portfólio, tanto nas categorias atuais, como noutras onde a marca ainda necessita de reforçar a sua presença”, assegura. Ao longo dos anos, a Salutem tem vindo a ser reconhecida pela sua inovação, vetor do negócio considerado essencial na diferenciação face à concorrência. “O principal desafio está ao nível dos recursos exigidos para garantir que a inovação é relevante e percebida, para ser valorizada e, em última instância, adquirida pelo consumidor. Quando os recursos são limitados, o processo acaba por ser mais longo do que o desejado, podendo colocar em risco a oportunidade de lançamento. Um equilíbrio que temos de saber gerir”, sustenta.

E de onde virá a próxima inovação, questionamos. A resposta é lapidar. “Na alimentação, talvez haja pouco para inventar”. Razão pela qual o grande desafio, para a Salutem, será antes reinventar a forma tradicional de preparar os alimentos, dando a conhecer novas formas de os combinar, facilitando a adoção de opções mais saudáveis que, por vezes, não são consideradas, pelo desconhecimento da forma de preparação.

Todos os vetores do negócio têm ainda de ser combinados com a abordagem ao tema da sustentabilidade. “Um equilíbrio inevitável”, defende João Basto, descrevendo-o como um processo que deve ser assumido com a consciência da necessidade de não colocar em causa a sustentabilidade financeira do negócio. “Já demos os primeiros passos e temos um plano ambicioso para os próximos anos. Ao nível operacional, já garantimos, por exemplo, a compra de energia 100% proveniente de fontes renováveis. Ao nível do produto, aproveitámos o ‘rebranding’ para reduzir o plástico nas embalagens de cereais de pequeno-almoço, diminuindo o espaço vazio. Esta decisão foi um risco assumido e, já agora, complexo do ponto de vista da produção. Ficando as embalagens mais baixas, há o risco do consumidor ter a perceção de que sai a perder na comparação com a concorrência. Irá exigir um esforço adicional de comunicação, mas sentimos que o tínhamos de fazer”, detalha.

Rebranding

O “rebranding” já está, assim, visível nas embalagens, algumas das quais com menos 15% de plástico. Suportado pelo novo slogan, pretende que o consumidor se identifique, de uma forma mais imediata, com os valores da marca. A este respeito, João Basto realça a arquitetura de marca desenvolvida pela With Company, com a solução encontrada a garantir a coerência entre todas as categorias. “Tarefa difícil”, nota, considerando a diversidade de produtos e de

packaging que o consumidor irá encontrar em diferentes pontos do seu percurso de compra pelas lojas.

O novo logo inclui uma linha da vida, que pretende, precisamente, representar o legado da marca na alimentação, e é baseado numa fonte da década de 50, data do nascimento da marca. Este “rebranding” vai ser, de resto, um dos momentos mais marcantes da Salutem, que culmina um processo de reflexão levado a cabo ao longo de 2023. “Ficou claro o que tem sido o contributo da marca e o valor que podemos continuar a aportar ao consumidor. Se queremos democratizar e simplificar a relação com a alimentação saudável, há que ter um portfólio que ofereça os produtos adequados aos diferentes momentos e ritmos de cada um. Queremos, por isso, ser a marca que as pessoas escolhem para as acompanhar na sua jornada alimentar ‘Para a vida a toda’, daí o nosso slogan”, explica.

A visão da Salutem sobre o futuro da alimentação fica, assim, bastante clara: cada vez mais pessoas irão procurar uma alimentação equilibrada. “Assim tenham tempo para preparar as suas refeições, a um custo competitivo. Atualmente, comer mal é muito barato”, advoga João Basto. Clara e inequívoca é também a ambição, confirmada pelo diretor geral da Centazzi. “Ambicionamos ser a marca de referência e líder no sector”.

“Se queremos democratizar e simplificar a relação com a alimentação saudável, há que ter um portfólio que ofereça os produtos adequados aos diferentes momentos e ritmos de cada um. Queremos, por isso, ser a marca que as pessoas escolhem para as acompanhar na sua jornada alimentar”

Melhore a sua oferta de mariscos com a sapateira dA

Macduff

Com uma rica tradição pesqueira, que remonta a mais de 130 anos, a Macduff Shellfish, sediada na Escócia, é um dos principais processadores europeus de mariscos selvagens, como a sapateira. Hoje em dia, a sapateira selvagem premium da Macduff é uma das favoritas entre os chefs e pode ser encontrada nos menus dos melhores restaurantes e marisqueiras em Portugal, assim como na Europa e Ásia.

“A sapateira da Macduff é um verdadeiro deleite: contém a saborosa carne castanha e as ricas ovas dentro da carapaça, juntamente com a carne branca, doce e delicada das bocas”, afirma John Ashmore, diretor de Marketing da Macduff Shellfish para Europa, Oriente Médio e África. “A sapateira, pré-cozida e congelada, é fácil de preparar, usando vários métodos culinários para dar-lhe o acabamento ao gosto de cada cliente”

A sapateira selvagem da Macduff é capturada nas águas frias e cristalinas que cercam o Reino Unido. É apanhada em pequena escala em embarcações costeiras, usando armadilhas com isco, que têm um impacto mínimo no leito oceânico e no meio ambiente.

Uma vez em terra, é descarregada e enviada em camiões refrigerados para as instalações de processamento da Macduff, em Mintlaw, na Escócia. O produto chega vivo às instalações antes de ser cozido, resfriado, classificado e congelado inteiro. A Macduff também oferece bocas de sapateira cozidas e congeladas, bem como sapateira viva com entrega diária.

“As instalações da Macduff, em Mintlaw, onde a sapateira é processada, possuem a certificação de segurança alimentar BRCGS”, assegura John Ashmore. “Isso garante que nossos clientes recebem apenas produtos seguros e da mais alta qualidade”.

A sapateira da Macduff é conhecida pela sua versatilidade culinária e é apreciada tanto preparada de maneira tradicional, quanto com qualquer técnica de inspiração asiática.

Para obter mais informações sobre como adicionar a sapateira da Macduff à sua oferta culinária, envie um e-mail para sales@macduffshellfish.co.uk.

Conveniência e nutrição: a ascensão dos produtos de 4.ª gama

Os alimentos de quarta gama, com origem nos anos 80, nos Estados Unidos da América, revolucionaram o mercado alimentar, combinando a conveniência da comida rápida com os benefícios nutricionais dos produtos frescos. Trata-se de produtos hortofrutícolas frescos que se apresentam nas prateleiras cortados, lavados, embalados e prontos a consumir e que representam uma solução prática para o estilo de vida acelerado dos consumidores modernos. De acordo com os dados da Organização das Nações Unidas para a Alimentação e a Agricultura (FAO), o mercado dos produtos hortícolas de quarta gama tem vindo a crescer de forma constante, nos últimos 20 anos, com um aumento notavelmente maior nos países em desenvolvimento. Na Europa, apresenta uma variabilidade, com o consumo a estabilizar em países como Inglaterra, França e Bélgica, ao passo que na Alemanha, Itália e Espanha continua a aumentar.

MERCADO

TEXTO Bárbara Sousa

FOTOS Shutterstock

Em Portugal, os produtos de quarta gama são uma categoria com bastante potencial de crescimento e onde a inovação terá um papel fundamental para a conquista de novos clientes. No Aldi Portugal, as vendas destes produtos têm apresentado, nos últimos 12 meses, crescimento tanto em volume, como em valor. “Estamos a falar de um aumento na ordem dos dois dígitos em relação ao período homólogo, sendo que acreditamos que este é totalmente impulsionado pelo desenvolvimento das nossas marcas próprias”, explica Daniel da Silva, managing director procurement do Aldi Portugal, que estima que, atualmente, este mercado represente um volume de negócio de cerca de 75 milhões de euros anuais.

A penetração desta categoria nos lares portugueses é, ainda, de 55%, acrescenta o responsável. “Isto demonstra o potencial de crescimento que pode ser alcançado neste mercado pela angariação de novos consumidores, comparativamente a outros países europeus, como, por exemplo, Espanha, em que a mesma categoria já apresenta uma taxa de penetração bastante mais elevada, na ordem dos 90%”

A quarta gama já representa uma parte considerável do consumo de frutas e vegetais em Portugal, sendo que a grande vantagem que lhe está intrinsecamente ligada é a sua conveniência. “Observamos que este mercado tem vindo a ser impactado por fatores relacionados com as escolhas e hábitos de consumo, nomeadamente, pela conveniência destes produtos, já lavados e prontos a consumir, aliada à flexibilidade que aportam na criação de receitas em casa e à preocupação do consumidor em ter uma alimentação mais saudável”, diz Daniel da Silva. Também André Duarte, diretor comercial de Perecíveis do Pingo Doce, considera que existem vários fatores que, em toda a cadeia, têm influenciado o desenvolvimento da quarta gama, mas o principal é o consumidor, que é cada vez mais exigente e procura produtos que o satisfaçam, mas que, ao mesmo tempo, sejam saudáveis, num formato de conveniência e sustentáveis. “A quarta gama é, muitas vezes, uma opção mais sustentável, porque tem doses adaptadas às famílias atuais, e são produtos muito fáceis de usar e de cozinhar, que ajudam a reduzir o tempo na cozinha. Toda a cadeia de valor tem acompanhado este desenvolvimento, procurando, por exemplo, sistemas de embalamento mais eficientes, com filmes adaptados às taxas respiratórias de cada produto, e sistemas logísticos que permitam, de forma eficiente, as entregas no menor tempo possível entre produção e cliente. É uma categoria com validade muito curta, sendo necessária tecnologia mais eficiente para que chegue ao consumidor final produto sempre fresco”

Tal como o Aldi, o Pingo Doce tem verificado uma

crescente procura desta categoria de produtos hortofrutícolas frescos, lavados e cortados, pela sua conveniência e facilidade de utilização, sendo que as suas vendas em valor de frutas e vegetais desta gama registaram um crescimento de 25%. Neste contexto, o Pingo Doce tem vindo a reforçar e a diversificar a sua oferta de quarta gama e, no início deste ano, apostou no seu “rebranding”, de forma a uniformizar e modernizar a imagem. “A taxa de penetração da quarta gama nos lares portugueses é mais baixa do que comparando com outros mercados, levando-nos a acreditar que existe possibilidade de crescimento da categoria”, reforça André Duarte. “Estima-se que o mercado de quarta gama em Portugal se encontre entre 5% e 6% do consumo de frutas e vegetais, mas é, de facto, uma categoria muito importante para potenciar o aumento do consumo de hortofrutícolas, precisamente pela sua conveniência e facilidade de utilização”

Marcas próprias

A marca própria é o principal motor de crescimento desta categoria, assegura o diretor comercial de Perecíveis do Pingo Doce, principalmente pela confiança que os clientes têm na mesma e “pela sua qualidade a um preço mais acessível”. O Pingo Doce lançou os produtos de quarta gama com legumes selecionados, por acreditar que a conveniência para o consumidor seria uma solução que reduzisse o tempo de preparação das suas refeições, criando espaço para que apenas se preocupasse com o tempero adequado ao sabor que espera alcançar. “Estes produtos são preparados, lavados e prontos a consumir, o que permite aos nossos clientes terem uma melhor experiência de compra. Acreditámos que à conveniência conseguimos adicionar a nossa marca Pingo Doce e o cliente valorizou. Os resultados são evidentes, pois a marca própria, nesta categoria, esta acima do ‘fair share’, atingindo uma quota de 56% Year-To-Date”

Também para o managing director procurement do

Aldi Portugal, no mercado nacional, a quarta gama é, sem dúvida, liderada pela marca própria, que representando cerca de 90%. “Existe, assim, uma oferta já bastante completa de marcas próprias que permitem, na maioria dos casos, corresponder às necessidades dos consumidores”.

Esta é uma categoria que conta com preços estáveis, apesar do cenário inflacionista e do menor poder de compra que penaliza as vendas no retalho. “Acreditamos que a frescura e o tipo de produto são os fatores mais valorizados pelo consumidor, pelo que o preço surge apenas em terceiro lugar. Além disso, ao contrário do que acontece noutros vegetais de venda a granel, que podem apresentar grandes oscilações de preço ao longo do ano, a quarta gama acaba por ter uma grande estabilidade de preço, sendo algo bastante valorizado pelo consumidor”, adianta Daniel da Silva.

A perecibilidade é um dos grandes desafios nesta categoria, assegura, por seu turno, André Duarte, bem como a concorrência dos produtos congelados, “com grande oferta de misturas de vegetais e, por vezes, com preços mais competitivos”

“Estamos a falar de um aumento na ordem dos dois dígitos em relação ao período homólogo, sendo que acreditamos que este é totalmente impulsionado pelo desenvolvimento das nossas marcas próprias”

a inovação passará por produtos para diferentes momentos de consumo, como, por exemplo, snacks saudáveis, acompanhamentos das refeições e até refeições prontas, para proporcionar ao cliente diferentes experiências de sabores, ou pelo desenvolvimento de produtos versáteis para diferentes aptidões culinárias

tando, assim, o desperdício ou a compra em excesso, que poderá acontecer na venda de vegetais a granel. E no Pingo Doce, as embalagens da quarta gama são compostas por monomaterial, com gramagens de plástico mais baixas. Este tipo de embalagens, com apenas um tipo de plástico, dispensa a etapa de separação do material, facilitando a sua reciclagem. “É importante, também, que os consumidores se encontrem sensibilizados, para o devido encaminhamento das embalagens para reciclagem. É possível propor alternativas, e já estão a ser feitos alguns testes nesse sentido, mas o mais importante é garantir a qualidade e segurança do produto e também o encaminhamento para reciclagem”, afirma o diretor comercial de Perecíveis do Pingo Doce.

Aliada do combate ao desperdício alimentar, nalgumas referências de quarta gama, o Pingo Doce utiliza os chamados legumes e frutas “feios”. São legumes e frutas com tamanhos, cor ou forma não padronizados, mas com perfil nutricional igual aos outros e, portanto, totalmente aptos para serem consumidos, que costumavam ser deixados nos campos de cultivo pelos produtores pela dificuldade de escoamento. Em 2023, o Pingo Doce utilizou mais de 2.800 toneladas de legumes não calibrados em produtos de quarta gama, mas também na confeção de sopas feitas nas suas cozinhas.

Futuro

No entanto, o maior desafio de oferecer esta gama está relacionado, precisamente, com a otimização dos custos operativos para os retalhistas. Nomeadamente, as alterações legislativas que visam, cada vez mais, limitar o uso de produtos fitossanitários na produção, o que impacta diretamente a rentabilidade do campo e se traduz num forte aumento do custo do produto.

Combater o desperdício alimentar

Os alimentos de quarta gama destacam-se pelo compromisso com a sustentabilidade, pois a embalagem e conservação destes produtos são projetadas para minimizar o desperdício e maximizar a eficiência. Ao contrário do que se possa pensar, a quarta gama é uma categoria altamente sustentável a vários níveis, garante Daniel da Silva. “Logo na produção, o consumo de água é otimizado pelos sistemas de regadio em campo, que apenas utilizam a quantidade de água necessária para o crescimento das plantas. A acrescentar a esta medida, há também uma política de aproveitamento de água nas fábricas, onde os produtos são preparados. Já no que toca ao consumo, a sustentabilidade também está presente, pois a lavagem dos produtos em casa já não é necessária, permitindo uma poupança de água considerável em cada lar. Por último, e no que ao packaging diz respeito, as embalagens destes produtos são, por norma, 100% recicláveis, estando o mercado a trabalhar igualmente em novas soluções que permitam a redução da micragem do plástico nas embalagens”

No Aldi, as porções disponíveis em cada embalagem estão pensadas para permitir aos clientes comprarem a quantidade ideal para consumir numa refeição, evi-

Quanto ao futuro, os retalhistas estão otimistas quanto às perspetivas da categoria. A importância da inovação neste segmento é evidente, pois responde à crescente demanda por alimentos saudáveis e convenientes dos consumidores modernos, mas também abre caminho para um futuro mais sustentável na indústria alimentar. “No que diz respeito à inovação, acreditamos que deverá passar pela redução dos formatos oferecidos, com o objetivo de dar ainda mais frescura ao consumidor, algo que, no Aldi, temos vindo a fazer ao longo dos últimos meses em Portugal. Por outro lado, o aumento da conveniência, através de novos cortes ou modos de preparação, constituem-se também linhas de desenvolvimento para esta categoria”, refere Daniel da Silva.

Já para o responsável do Pingo Doce, a inovação passará por produtos para diferentes momentos de consumo, como, por exemplo, snacks saudáveis, acompanhamentos das refeições e, até, refeições prontas, para proporcionar ao cliente diferentes experiências de sabores, ou pelo desenvolvimento de produtos versáteis para diferentes aptidões culinárias. “Além de aumentar a frequência do consumo, a inovação na categoria vai aumentar a oferta de opções saudáveis para o consumidor e adaptadas ao seu estilo de vida, maior variedade de produtos saudáveis, que são fáceis e práticos de consumir, e, também, trazer uma maior sustentabilidade e redução de desperdício alimentar, dado que o consumidor não tem de comprar todas as variedades de produtos convencionais para preparar por exemplo um salteado”, conclui André Duarte.

4ª GAMA

9,99€

MARCAS MAIS CONSUMIDAS

21,0% 4 A 5 vezes por semana

MERCADO

Explorar o mundo através dos sabores: Molhos e condimentos em franco crescimento

O mercado de molhos e condimentos está em franco crescimento, impulsionado pela globalização, pela popularização de cozinhas internacionais e pela curiosidade dos consumidores em experimentar novos sabores. Estima-se que este mercado, que já tem uma dimensão significativa, continue a crescer a uma taxa de dois dígitos, nos próximos dois a três anos. A crescente procura por molhos étnicos e sabores do mundo tem sido um dos principais motores desse desenvolvimento, refletindo a tendência de adaptação das culinárias locais às influências globais.

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Shutterstock

Omercado global de alimentos étnicos (pratos e ingredientes que têm origem numa determinada cultura, país ou região) tem crescido de forma robusta. A nível mundial, espera-se que este sector registe uma taxa de crescimento anual composta (CAGR) entre 7% e 9% até 2032, dependendo da região. Estima-se que o mercado global cresça de aproximadamente 86,9 mil milhões de dólares em 2024, para mais de mil milhões de dólares em 2032, de acordo com a Mordor Intelligence.

Em Portugal, o aumento da procura por cozinhas do mundo, como a japonesa, a italiana e a indiana, entre outras, é evidente, especialmente nas grandes cidades, onde há uma proliferação de restaurantes com essas ofertas. Os consumidores portugueses estão cada vez mais abertos a experimentar novos sabores, o que reflete a tendência global de maior aceitação dos mesmos.

“Local goes global”

Segundo o estudo da consultora Innova Market Insights para a PortugalFoods, mais de dois terços dos inquiridos diz-se disponível para experimentar e incluir nas refeições do dia-a-dia sabores do mundo. E metade dos mais jovens quer mesmo provar e cozinhar refeições de zonas distantes do planeta. Tal tem sido um fator de dinamização do mercado de molhos e condimentos. “Desde há vários anos, esse tem sido o principal ‘driver’ da evolução da categoria”, confirma José Fialho, commercial & PL manager da Ponte Vertical. “Cada vez mais, o consumidor procura adaptar a cozinha em casa à inovação e tendências que vê, especialmente nas redes sociais, e isso tem impactado bastante a procura por molhos diferentes e de qualidade”

Efetivamente, cada vez mais, os consumidores procuram replicar em casa as experiências gastronómicas que descobrem em viagens, restaurantes ou mesmo nas redes sociais e esse fenómeno é particularmente evidente na popularidade crescente de sabores asiáticos e orientais, que se têm tornado elementos centrais nas cozinhas de muitas famílias. Molhos como o Sriracha da marca GO-TAN e o molho Kimchi da Kikkoman, ambas representadas pela Ponte Vertical, exemplificam essa tendência global e refletem a fusão de ingredientes e de tradições culinárias que hoje move o mercado de condimentos. Além disso, soluções já prontas, como o molho para ramen da Kikkoman, permitem que os consumidores preparem rapidamente pratos que, nas suas versões tradicionais, exigem um longo processo de preparação.

A procura por molhos e temperos tem sido, assim, amplamente impulsionada pela multiculturalidade e curiosidade em experimentar novos sabores, mas também pela conveniência. A multiculturalidade não só ampliou o leque de opções à disposição dos consumidores, como também incentivou as marcas a inovarem e adaptarem os seus produtos a diferentes gostos e preferências. O uso de redes sociais e de outras plataformas digitais tem-se revelado, assim, essencial para promover a versatilidade destes produtos, permitindo que as marcas demonstrem como podem ser rápida e facilmente utilizados em diversas receitas do dia-a-dia, como ham-

O mercado global de alimentos étnicos (pratos e ingredientes que têm origem numa determinada cultura, país ou região) tem crescido de forma robusta. A nível mundial, espera-se que este sector registe uma taxa de crescimento anual composta

(CAGR) entre 7% e 9% até 2032, dependendo da região

Os super e hipermercados continuam a ser os principais canais de distribuição de molhos e temperos, juntamente com as plataformas online das principais cadeias de distribuição. No entanto, o canal Horeca

plataformas online das principais cadeias de distribuição. No entanto, o canal Horeca tem experimentado um crescimento significativo, tornando-se estratégico para muitas marcas. “Estamos a verificar um claro e franco crescimento no canal Horeca, que está a criar grandes dinâmicas de venda junto dos seus clientes mais especializados”, sublinha Daniel Brissos, managing partner da Ponte Vertical. “Este canal é altamente estratégico, não apenas pelos excelentes resultados que está a ter, mas pelo futuro e sustentabilidade das marcas”, reforça Paulo Rosa, também managing partner da Ponte Vertical.

Adicionalmente, a inovação tecnológica tem desempenhado um papel crucial no desenvolvimento do mercado de molhos e temperos. Embalagens inteligentes e novas tecnologias de conservação são algumas das áreas onde os fabricantes estão a investir para garantir a qualidade e a durabilidade dos seus produtos. Além disso, os consumidores têm mostrado uma preferência crescente por embalagens transparentes, que permitem visualizar o conteúdo antes da compra, reforçando a confiança na qualidade do produto.

Diferenciação

búrgueres, sushi, pratos de wok e, até, pratos saudáveis.

Tendências de consumo

Mas existem outras tendências a dinamizar o mercado dos molhos e condimentos. Embora o segmento dos produtos biológicos e naturais ainda não seja dominante, há uma crescente preocupação com a qualidade dos ingredientes também neste domínio. Os consumidores estão mais atentos ao conteúdo nutricional dos produtos que compram, priorizando ingredientes mais naturais e com menos aditivos artificiais. E marcas como a Kikkoman têm respondido a essa procura, com produtos como o molho de soja com menos 43% de sal, que tem visto um aumento significativo nas vendas.

Outra das tendências a assinalar é a da diversificação dos canais de distribuição, que permite às empresas alcançarem um público mais amplo, ao mesmo tempo que garante que os produtos chegam aos consumidores através de vários pontos de contacto. Os super e hipermercados continuam a ser os principais canais de distribuição de molhos e temperos, juntamente com as

Neste cenário, e para assegurar diferenciação no competitivo mercado de molhos e condimentos, as estratégias de marketing têm sido essenciais. Marcas como a GO-TAN e a Kikkoman têm usado degustações, showcookings e uma forte presença nas redes sociais para promover a versatilidade dos seus produtos e atributos qualitativos.

Por exemplo, o Molho Sriracha Mayo da GO-TAN, com sua embalagem transparente e sabor diferenciado, tornou-se rapidamente um sucesso entre os consumidores, assegura Isabel Machado, marketing & quality manager da Ponte Vertical.

O futuro do mercado de molhos e temperos promete, assim, novas oportunidades, tanto para as marcas globais, quanto para as regionais, à medida que os consumidores continuam a explorar o mundo por meio dos sabores. As perspetivas são, de facto, animadoras, com Daniel Brissos e Paulo Rosa a preverem um crescimento contínuo a dois dígitos, durante os próximos dois a três anos.

Aplicações

64,3% MOLHOS

Produtos utilizados entre

80,1% CONDIMENTOS

Aplicações

MERCADO

TEXTO Bárbara Sousa

Gelatinas “ready-to eat” estimulam este universo

Apesar dos novos hábitos de consumo que os portugueses ganharam no contexto de pandemia, e que fomentaram a procura por opções saudáveis e práticas, o mercado das gelatinas não conseguiu manter-se dinâmico no último ano.

Registou-se uma diminuição significativa, tanto nas vendas em valor quanto no volume comercializado, reporta a NielsenIQ. Contudo, o formato “ready-to-eat” continua a ser responsável por alguma evolução positiva dentro da categoria, com uma leve subida nas vendas em valor.

Acategoria das gelatinas, sempre potenciada pela preocupação dos consumidores com a redução da ingestão de açúcar, e que evoluiu positivamente durante a pandemia, teve um desempenho menos favorável, segundo os dados da NielsenIQ, no ano móvel findo na semana 28. Em valor, conseguiu movimentar 13,6 milhões de euros, o que significa uma descida de 3,7%, em comparação com o período homólogo, enquanto o volume comercializado caiu 4,9%.

As gelatinas prontas a comer (“ready-to-eat”), porém, conseguiram um pequeno impulso, com uma subida de 0,8% nas vendas em valor, para atingir os 24,96 milhões de euros, ainda que em volume as vendas tenham registado um decréscimo de 1,3%.

Uma evolução confirmada pela Auchan, que sublinha que o mercado das gelatinas se encontra a decrescer, embora as “ready-to-eat” vendam mais do que as gelatinas em pó. “Este facto prende-se com as tendências relacionadas com o consumo ‘on-the-go’ e de conveniência”, refere Beatriz Neto, responsável de Oferta - Mercearia Doce, Biológicos, Avulso, que acrescenta que, ainda assim, em termos de inovação, a categoria mais dinâmica é a da gelatina em pó, sobretudo com lançamentos nos segmentos “light”, sem adição de açúcar e vegan.

As

gelatinas prontas a

comer (“ready-to-eat”), conseguiram um pequeno impulso, com uma subida de 0,8% nas vendas em valor, para atingir os 24,96 milhões de euros, ainda que em volume as vendas tenham registado um decréscimo de 1,3%

Em contraste, a Alsa refere que o mercado das gelatinas, em Portugal, tem demonstrado um crescimento estável, que a marca atribui a vários fatores, incluindo uma maior consciencialização sobre opções de sobremesas saudáveis e de baixo teor calórico. “Além disso, a inovação no sector, com a introdução de novos sabores e formatos, bem como a colaboração com influenciadores nas redes sociais têm contribuído para aumentar a popularidade das gelatinas. As marcas têm investido em campanhas de marketing digital e em parcerias com figuras públicas, para alcançar um público mais amplo e diversificado”, refere Ana Catarino, head of Trade Marketing na Dr. Oetker Portugal, detentora da marca.

As gelatinas prontas estão a ganhar popularidade devido à sua conveniência e rapidez no consumo, tornando-se uma escolha prática para consumidores que buscam soluções rápidas e fáceis. Por outro lado, as gelatinas em pó oferecem uma maior flexibilidade na preparação, permitindo aos consumidores personalizar sabores e texturas de acordo

com as suas preferências. “Ambas as categorias estão a evoluir com a introdução de novas variantes e formatos, refletindo uma adaptação às tendências de consumo e à procura por produtos inovadores”, assegura Ana Catarino.

Inovação

O segmento das gelatinas vegetais está a evoluir de forma significativa, no mercado português, refletindo tendências globais de saúde e bem-estar. Esta evolução é impulsionada por uma maior consciencialização sobre dietas saudáveis, a procura por alternativas vegan e vegetarianas e o aumento do interesse em nutrição desportiva. A inovação, aliada à flexibilidade, são aspetos especialmente importantes numa categoria afetada pela sazonalidade, conquistando a maioria das suas vendas durante os meses mais quentes. “Introduzir novos sabores, texturas e formatos, além de edições limitadas e sazonais, mantém a categoria vibrante. Atender a novas tendências de consumo, como produtos saudáveis, dietas especiais e ingre-

dientes funcionais, amplia o mercado”, sublinha Ana Catarino.

Depois dos iogurtes e dos pudins, a tendência proteica chegou também às gelatinas. Beatriz Neto nota que se trata de um segmento em crescimento, embora a oferta ainda seja limitada. No entanto, a Auchan antecipa-se ao mercado e, em breve, lançará três novas gelatinas enriquecidas com proteína, com sabores de arando, morango e limão, sob a sua marca própria

Tendências

A Auchan reconhece que a marca própria desempenha um papel crucial no universo das gelatinas. Com mais de metade das vendas em gelatinas prontas e, aproximadamente, metade nas gelatinas em pó atribuídas às marcas da distribuição, há, por parte do cliente, “uma valorização do preço, o que também se reflete nestas categorias”, afirma Beatriz Neto.

O segmento das gelatinas vegetais está a evoluir de forma significativa, no mercado português, refletindo tendências globais de saúde e bemestar. Esta evolução é impulsionada por uma maior consciencialização sobre dietas saudáveis, a procura por alternativas vegan e vegetarianas e o aumento do interesse em nutrição desportiva

A competitividade crescente das marcas próprias desafia, assim, as principais marcas de fornecedor a liderar a inovação, numa categoria onde a sustentabilidade também está a ganhar relevância, com as marcas a investirem em embalagens ecológicas e práticas, que minimizam o impacto ambiental. “Além disso, a inovação em sabores exóticos e combinações, bem como a utilização de plataformas digitais para marketing e conversão, estão a impulsionar a renovação e a atração de novos consumidores”, conclui a Ana Catarino.

Notoriedade Assistida

Frequência de Consumo

37,5%

Universo de portugueses que bebem refrigerantes com gás cresce mais de meio milhão

ANÁLISE

Mais de 3,5 milhões de portugueses assume beber refrigerantes com gás e um terço dos inquiridos no estudo TGI diz fazê-lo, pelo menos, uma vez por semana.

TEXTO TGI Insights, powered by Marktest

Oconsumo de bebidas refrigerantes com gás é um hábito assumido por quase metade da população portuguesa com idades compreendidas entre os 15 e os 74 anos. De acordo com os dados mais recentes do estudo TGI, da Marktest, 47,5% dos inquiridos tinha ingerido este tipo de bebidas, pelo menos, uma vez nos 12 meses anteriores, o que representava, em 2023, um universo de mais de 3,5 milhões de portugueses.

O número é substancial e torna-se ainda mais expressivo se analisarmos a evolução face ao ano anterior: na comparação com os dados de 2022 do TGI, verifica-se que houve um crescimento de mais de 570 mil portugueses a consumir refrigerantes com gás.

O estudo da Marktest permite também perceber que são maioritariamente os homens que ingerem este tipo de bebidas. Nos dados de 2023 do TGI, 50,3% dos homens inquiridos dizia consumir refrigerantes com gás, enquanto nas mulheres esse valor recuava para os 44,9%.

Na análise por faixas etárias, o escalão entre os 45 e os 54 anos é aquele que apresenta a maior incidência de consumidores, com um registo de 55,1% dos inquiridos a indicar ter consumido este tipo de bebidas durante o ano anterior. Curiosamente, é também esta faixa etária a que apresenta o maior “salto” nos índices de consumo de refrigerantes com gás face a 2022, quando o universo de consumidores se quedava pelos 32,6%.

Nas restantes faixas etárias, destacam-se ainda as idades entre os 15 e os 24 anos, entre os que mais consomem estas bebidas (53,6%). No plano oposto, os portugueses com idades entre os 65 e os 74 anos são os que menos bebem estes refrigerantes, com um universo de 39,9%.

Embora o número de portugueses que consomem este tipo de bebidas tenha crescido consideravelmente, a maior fatia de consumidores (37,1%) diz beber refrigerantes com gás menos do que uma vez por mês. Um valor substancialmente superior ao registado em 2022 (24,5%), o que indica que poderemos estar perante um aumento de consumidores, mas com consumo mais espaçado.

Ainda assim, um terço dos inquiridos que costumam beber este tipo de produtos (33,3%) assume fazê-lo, pelo menos, uma vez por semana, sendo que, entre estes, 4,7% o faz todos os dias e 1,6% mais do que uma vez por dia.

Na variante específica dos refrigerantes de cola, o estudo TGI, da Marktest, observou também uma tendência de crescimento entre 2022 e 2023, fruto

de um aumento de mais de 400 mil portugueses a assumirem que tinham consumido este tipo de bebida nos 12 meses anteriores. Esta evolução alargou assim o universo de consumidores de refrigerantes de cola em Portugal para mais de 4,5 milhões de pessoas com idades entre os 15 e os 74 anos. Também neste tipo de refrigerantes de cola, a maior fatia de consumidores (40%) diz beber apenas uma vez por mês, mas mais de um terço (37,6%) assume beber colas, pelo menos, uma vez por semana.

Sumos de fruta e/ou vegetais preferidos pelas mulheres

Se o número de consumidores de refrigerantes com gás apresentou uma tendência global de crescimento, já no que respeita aos sumos de fruta e/ou vegetais, os dados do TGI revelam uma tendência de estabilidade nos níveis de consumo, para um universo ligeiramente acima dos quatro milhões de consumidores, o que representa 54,4% dos portugueses com idades compreendidas entre os 15 e os 74 anos.

Neste tipo de bebidas, as mulheres surgem em maioria no universo de consumidores, com mais de 2,2 milhões de portuguesas a assumirem, em 2023, beber sumos de fruta e/ou vegetais, enquanto no segmento masculino esse universo recua para menos de 1,9 milhões de consumidores.

O TGI revela ainda que, em 2023, os sumos de fruta e/ou vegetais eram bebidos sobretudo na faixa etária entre os 35 e os 44 anos, com um universo de 876 mil consumidores.

No que respeita à frequência de consumo deste tipo de sumos, a maior fatia de consumidores (43,7%) diz beber, pelo menos, uma vez por semana, sendo que, entre estes, 11% bebe uma vez por dia e 3,2% diz beber mais do que um por dia.

Em relação às variedades de sumos consumidos, e segundo os dados do TGI em 2023, a preferência dos portugueses vai para os néctares, indicados por 54,8% dos inquiridos que consomem este tipo de sumos.

em 2023, os sumos de fruta e/ou vegetais eram bebidos sobretudo na faixa etária entre os 35 e os 44 anos, com um universo de 876 mil consumidores

Sumos e refrigerantes alcançam novos patamares de vendas

O universo dos sumos e refrigerantes demonstrou um crescimento notável, tanto em volume como em valor, sendo que esta última variável, na categoria dos sumos, registou um crescimento de dois dígitos, segundo a análise realizada pela NielsenIQ. Em linha com outras áreas do grande consumo, nestas categorias, os produtores estão focados na sustentabilidade dos seus produtos, na maior procura por benefícios para a saúde e bem-estar e na consciência dos consumidores quanto à origem dos produtos.

As categorias de sumos e refrigerantes destacam-se no universo dos produtos de grande consumo, tendo atingido aumentos significativos no ano móvel findo na semana 20, de acordo com a NielsenIQ. Esta tendência, eco dos efeitos da pandemia no consumo “in home”, sugere uma mudança permanente nos hábitos de consumo dos portugueses. Em concreto, a categoria de sumos e néctares registou vendas de 140,8 milhões de euros, uma larga subida de 11,5%, enquanto as vendas em volume cresceram 3,2%. Já a categoria de refrigerantes foi responsável por vendas em valor de 366 milhões de euros, o que representa uma elevação de 8,1%, e mostrou um crescimento do volume comercializado de 1,8%.

No primeiro trimestre deste ano, a Coca-Cola Europacific Partners (CCEP) registou um desempenho encorajador, uma vez que os clientes e consumidores continuaram a desfrutar da sua carteira de marcas “líderes”, com uma vasta gama de formatos. “As referências que disponibilizamos de Sprite, Monster e Royal Bliss têm vindo a demonstrar um forte desempenho”, assegura Rui Serpa, VP & Country Director da CCEP Portugal, que antecipa um resto de ano positivo, tendo em conta a dinâmica do canal Horeca.

A importância dos canais alimentar e online na venda de sumos e refrigerantes cresceu com a pandemia. A venda online, em particular, experimentou um “crescimento notável”, nota Rui Serpa, seguido de um período de correção. Atualmente, encontra-se estabilizada, mantendo-se, contudo, mais relevante do que antes.

Adaptação

Estas categorias têm sofrido uma necessidade de adaptação enorme. A procura por bebidas mais convenientes e saudáveis, que contenham vitaminas e minerais essenciais para uma dieta equilibrada, tem impulsionado uma transformação significativa no sector. Nesse sentido, na Sogenave, as principais novidades, este ano, para o canal Horeca são as bebidas funcionais VITHIT, uma opção aos típicos sumos e refrigerantes, e a mais recente marca de representação, Rudy’s Kombucha, detalha Marta Martins, do departamento de Marketing, Comunicação e Gestão de Marcas.

A Sogenave também reconhece a importância crescente dos canais alimentares e online na venda de sumos e refrigerantes, especialmen-

te desde o início da pandemia de Covid-19. O Instituto Nacional de Estatística confirma que o comportamento dos consumidores tem evoluído, com um aumento significativo nas compras online, onde as refeições entregues ao domicílio se destacam. Em resposta, a Sogenave adaptou a sua oferta para incluir bebidas e sumos que são convenientes para o transporte e consumo, satisfazendo a demanda dos consumidores por produtos práticos e de qualidade.

Packaging

Os fabricantes estão também conscientes da importância da sustentabilidade no sector dos sumos e refrigerantes, adotando práticas para minimizar o impacto ambiental das suas embalagens. As garrafinhas VITHIT, por exemplo, são compostas por uma combinação de 51% de PET reciclado (rPET) e 49% de PET virgem, superando as metas da União Europeia para 2025, e são 100% recicláveis. “As nossas latas de Rudy’s Kombucha são também totalmente recicláveis. A escolha por uma lata, ao invés de uma embalagem de vidro, diminui a necessidade calor e energia para reciclar o produto após consumo”, explica Marta Martins. “Nenhuma das nossas latas de kombucha ou garrafas de sumo depende da utilização unitária de palhinhas, copos ou varas de plástico. A VITHIT transporta todos os produtos pela Europa em paletes alugadas. Isto reduziu a quantidade de árvores derrubadas em quase três mil por ano. Para mais, a marca, nos últimos 12 meses, conseguiu reduzir em 4% o

A importância dos canais alimentar e online na venda de sumos e refrigerantes cresceu com a pandemia. A venda online, em particular, experimentou um “crescimento notável”, nota Rui Serpa, seguido de um período de correção. Atualmente, encontra-se estabilizada, mantendo-se, contudo, mais relevante do que antes

peso do plástico das embalagens, aumentando assim a eficiência energética no transporte das nossas deliciosas bebidas. Na Rudy’s Kombucha, a escolha por uma lata torna muito menos pesada que uma garrada de vidro, o que tem permitido transportar mais em cada viagem e diminui a quantidade de CO2 emitido na nossa atmosfera” Também a CCEP reconhece a importância crítica da sustentabilidade no sector de bebidas, onde o packaging desempenha um papel significativo. Assim, tem implementado estratégias para minimizar o impacto ambiental das suas embalagens, eliminando, por exemplo, a utilização de cores e de garrafas opacas, para melhorar a reciclabilidade do PET. Em Portugal, já todas as garrafas deste material são Clear PET, permitindo uma reciclagem “bottle-to-bottle”. Além disso, a CCEP pretende alcançar a utilização de 100% de rPET nas embalagens de 500 mililitros e em todas as bebidas sem gás, eliminando o uso de plástico virgem. “Neste momento 49,7% do PET que utilizamos já é plástico reciclado (rPET). Para o nosso progresso na inclusão de PET reciclado (rPET) a 100%, vamos continuar a trabalhar em várias frentes e com diferentes projetos. Uma das prioridades é a participação nos sistemas de depósito e reembolso, que promovam uma recolha eficaz, mas também uma forte aposta na tecnologia e inovação que permitam uma maior disponibilidade de matéria-prima. Exemplo disso é também o desenvolvimento das tecnologias de despolimerização, que nos permitem uma maior percentagem desse mesmo rPET para incorporação. A CCEP desenvolveu uma parceria com a CuRe Technology, uma startup de reciclagem que procura descobrir novas formas de utilização dos resíduos de poliéster plástico difíceis de reciclar”, detalha Rui Serpa.

Consumidor no centro

Para a CCEP, a inovação é um processo contínuo e centrado no consumidor, refletindo as suas preferências e necessidades em constante evolução. É este foco que lhe permite que, a cada ano, a sua oferta de bebidas apresente novos formatos e sabores, de modo a responder às necessidades atuais dos clientes e consumidores. “O nosso objetivo é colocar no mercado bebidas que correspondam às expectativas dos consumidores, de tal forma que possam encontrar a que melhor se adapte ao seu estilo de vida, perfil nutricional e ocasião de consumo, sempre com a sustentabilidade no centro em todas as fases – desde a conceção, à produção nacional, embalagem e distribuição”

No caso da oferta de produtos sem adição de açúcar, a CCEP disponibiliza 29 referências, de um total de 107 referências vendidas em Portugal, e 48% das vendas já é de produtos sem ou com baixas calorias, “o que significa que há cada vez mais procura”. O teor de açúcar por litro nas suas bebidas baixou em 25,5%, nos últimos sete anos. Igualmente, a Sogenave reconhece a crescente procura por produtos saudáveis e convenientes. Para a empresa, é necessário desenvolver opções nas prateleiras que vão além da diminuição do teor de açúcar, “opções que não usem adoçantes, aromas, corantes artificiais, gorduras hidrogenadas, óleo de palma, etc., e que apoiem os consumidores a alcançar as suas necessidades, adaptando-se aos seus estilos de vida”. As kombuchas são “sugar free”, com menos de 15 calorias por 100 mililitros, e, adicionalmente, as garrafinhas de VITHIT contêm oito vitaminas essenciais e apenas 35 calorias por garrafa.

A procura por produtos biológicos é também cada vez mais uma preocupação. Estes consumidores estão dispostos a pagar mais por um produto, se o considerarem mais natural ou menos processado. Além disso, a procura por uma maior funcionalidade ou mais benefícios associados aos produtos tem também crescido. “As nossas duas marcas vêm também dar resposta a estas necessidades emergentes.

A Rudy’s Kombucha oferece as suas vitaminas associadas à fermentação do chá e é composta apenas com produtos de produção biológica.

A VITHIT é adicionada com vitaminas, além daquelas já naturalmente presentes no chá e no sumo de fruta”, conclui Marta Martins.

Sustentabilidade Um caminho em beleza

Quando o tema é a sustentabilidade, para onde caminham as marcas do segmento de beleza? Em que medida é que as preocupações ambientais já tomaram conta da estratégia de desenvolvimento de produtos e de embalagens? As respostas de dois grupos de cosmética - L’Oréal e O Boticário - e de dois retalhistas da grande distribuição - Lidl e Pingo Doce - levantam a ponta do véu sobre uma abordagem que assumem como incontornável e sem retorno.

NÃO ALIMENTAR

TEXTO Fátima de Sousa FOTOS Shutetrstock/geradas por inteligência artificial

As preocupações ambientais estão a conquistar o seu lugar no “mindset” e nos comportamentos dos consumidores. É essa a conclusão a retirar de sucessivas leituras sobre o mercado português, nomeadamente a assinada pela Escolha do Consumidor já este ano: 42% dos inquiridos confirmou o seu compromisso com compras sustentáveis, afirmando que opta por marcas com esse perfil. As embalagens são emblemáticas dessa atitude, com 46% dos consumidores a indicar as características ecológicas das mesmas como fator decisivo.

Um dado relevante é o facto de a esmagadora maioria (92%) dos inquiridos ter assumido a sua disponibilidade para trocar de marca caso haja uma mais sustentável, com 76% a admitir que a lealdade a uma marca pode ser influenciada pelo posicionamento e pelas práticas sustentáveis da empresa. São consumidores que esperam das marcas medidas positivas para a sociedade e para o ambiente. Este é um cenário transversal aos diferentes sectores, mas que é, porventura, mais visível e mais tangível no grande consumo. Progressivamente, os lineares do retalho vão-se tornando mais “verdes”. Nas embalagens ou nas fórmulas, há produtos a trilharem este caminho de sustentabilidade. Assim é também no segmento da beleza. E não poderia ser de outra maneira: afinal, esta é uma indústria que resiste à crise e que, segundo o estudo “The State of Beauty”, promovido pela The Business of Fashion e pela McKinsey & Company, deverá crescer 6% ao ano, até 2027, em todas as suas categorias - cuidados de pele, maquilhagem, cabelo e bem-estar. Nesse ano, estima-se que alcance os 580 mil milhões de dólares (cerca de 534 mil milhões de euros), valor extrapolado a partir de dados recolhidos nos Estados Unidos, China, Reino Unido, Alemanha, França e Itália. O melhor desempenho pertencerá ao segmento de “skincare”, que deverá alçar-se para os 260 mil milhões de dólares (239 mil milhões de euros), um salto face aos 190 mil milhões de dólares (175 mil milhões de euros) que valia em 2023.

Compromissos de longa data

É nestas águas que navegam multinacionais como a L’Oréal. O grupo - atesta a responsável de Sustentabilidade e CSR e diretora científica em Portugal, Ana Sofia Amaral - tem um compromisso reconhecido e de longa data com a sustentabilidade, o qual remonta há mais de 30 anos. “Desde muito cedo, tomámos consciência da necessidade urgente de enfrentar os desafios decorrentes da crise climática global”, comenta. É uma abordagem abrangente e integrada, vertida primeiro no programa Sharing Beauty with All, de 2013, e que avançou, entretanto, para objetivos mais ambiciosos contidos no L’Oréal for the Future: propondo-se respeitar as “fronteiras do planeta”, contempla compromissos específicos para reduzir o impacto ambiental das suas atividades, capacitar o ecossistema empresarial para práticas mais sustentáveis e contribuir para resolver desafios globais urgentes. Ana Sofia Amaral reforça que “este programa aborda todas as atividades diretas e impactos indiretos, associados à sua cadeia de valor - da produção à distribuição -, bem como os que estão ligados à cadeia de fornecimento e ao uso de produtos pelos consumidores, além de incluir um comprometimento em aumentar o impacto social positivo”. É - adianta - uma estratégia transversal a todas as divisões do grupo - grande consumo, produtos profissionais, luxo e “dermatological beauty” - e a todas as suas marcas. Isto porque “a transformação sustentável é uma prioridade em todas as áreas da empresa, incentivando práticas sustentáveis em toda a cadeia de valor e envolvendo todos os ‘stakeholders’”.

42% dos inquiridos afirmou o seu compromisso com compras sustentáveis, afirmando que opta por marcas com esse perfil. As embalagens são emblemáticas dessa atitude, com 46% dos consumidores a indicar as características ecológicas das mesmas como fator decisivo

a L'ORéal

compromete-se

a que, até 2030, 100% do plástico

utilizado nas embalagens seja reciclado ou de base biológica, com uma meta intermédia de 50% até 2025. Além disso, visa reduzir a quantidade de embalagens em 20% até 2030, em comparação com 2019, e garantir que todas as embalagens de plástico sejam recarregáveis, reutilizáveis, recicláveis ou compostáveis

até

2025

O Grupo Boticário navega nas mesmas águas. A diretora em Portugal, Rossana Gama, nota que o compromisso com a sustentabilidade faz parte da estratégia de negócio há mais de 38 anos, “integrando práticas sustentáveis com grande impacto social como premissas inegociáveis” Assim, a empresa implementa medidas para minimizar o impacto ambiental em todas as etapas do ciclo de vida dos produtos, desde a produção até ao descarte, com foco na redução de emissões, gestão de recursos e economia circular. Os exemplos são concretos: 21% da água consumida nas operações próprias é proveniente de reutilização; nos resíduos, o índice de reaproveitamento é de 98% - “impressionante”, comenta a porta-voz -, sendo que 97,39% desses resíduos é encaminhado para reciclagem, totalizando 8,6 mil toneladas. Na área energética, o avanço é “significativo”: não só, desde março de 2021, 100% da energia utilizada nas fábricas é proveniente de fontes renováveis, como o grupo adquiriu 97,4% da energia elétrica consumida nas suas fábricas e centros de distribuição próprios de fontes renováveis, com a meta de alcançar 100% no futuro.

A propósito deste compromisso, Rossana Gama dá conta do mais recente lançamento, em finais de julho último - o O Boticário LAB -, que tem uma abordagem mais sustentável no que toca aos materiais com que a loja foi construída, uma vez que responde a um dos objetivos da empresa-mãe: o de minimizar o impacto ambiental causado pelos resíduos sólidos, através da redução do volume de resíduos, de programas de incentivo à reciclagem e com a prática de circularidade de embalagens. “É por isso que, nesta nova loja, localizada no CascaiShopping, os materiais foram escolhidos ao pormenor, existindo inclusive um expositor dedicado ao ‘refill’ de produtos e um espaço com ecopontos, de forma que os consumidores possam reciclar as suas embalagens de produtos do Boticário ou de qualquer outra marca”, especifica.

Provas dadas

Estes são tópicos que a L’Oréal conhece bem. A responsável de Sustentabilidade e CSR e diretora científica em Portugal enfatiza que a inovação ao nível das embalagens e a redução de plástico estão no coração da estratégia de sustentabilidade do L’Oréal for the Future. “Estamos comprometidos com uma ambiciosa política de desenvolvimento sustentável há vários anos, a qual inclui um trabalho aprofundado sobre o uso e redução de plásticos que procura evitar o uso excessivo de recursos nas embalagens, a substituição de materiais de alto impacto por alternativas de baixo impacto e promover a reciclagem, projetando embalagens que promovam uma economia circular. Para ir ainda mais longe, a L’Oréal está a investir em inovações circulares em grande escala”, desenvolve.

Ao nível dos resultados, a empresa compromete-se a que, até 2030, 100% do plástico utilizado nas embalagens seja reciclado ou de base biológica, com uma meta intermédia de 50% até 2025. Além disso, visa reduzir a quantidade de embalagens em 20% até 2030, em comparação com 2019, e garantir que todas as embalagens de plástico sejam recarregáveis, reutilizáveis, recicláveis ou compostáveis até 2025. Dá como exemplo os frascos de plástico 100% reciclado da gama Elvive, de L’Oréal Paris.

A sustentabilidade vive também nas matérias-primas. No Grupo Boticário, atesta a diretora em Portugal que são privilegiados ingredientes provenientes de fontes renováveis e alternativas, sendo que 36,5% dos produtos desenvolvidos em 2023 incorpora estes elementos. “Adicionalmente, estamos empenhados em utilizar processos de produção mais sustentáveis, com 6,2% dos produtos desenvolvidos em 2023 a recorrer a estas práticas”, reforça, indicando que o compromisso com a não utilização de ingredientes de origem animal também é um dos maiores destaques, o que é visível no portfólio - 96% dos produtos ativos são veganos.

As embalagens partilham o mesmo espaço de centralidade estratégica. A propósito, Rossana Gama sustenta que o grupo reconhece o seu impacto no ambiente, daí ter uma abordagem assente nos princípios de reduzir, reutilizar e reciclar. Reduzir a quantidade de embalagens utilizadas é a missão das opções de “refill”. Foi - recorda - um caminho que deu os primeiros passos no Brasil. “Rapidamente, percebemos a importância de a trazer para Portugal. Em qualquer uma das nossas lojas, os consumidores têm à sua disposição uma zona de ‘refill’, onde podem encher as embalagens vazias com os seus produtos favoritos de uma forma mais ecológica. Quisemos disponibilizar uma solução para reduzir o consumo de embalagens, incentivando-os a um consumo mais consciente e sustentável”

Esta é a direção em que segue igualmente a L’Oréal, que, diz a sua responsável de sustentabilidade, Ana Sofia Amaral, “investe significativamente” em opções de “refill” como parte da sua estratégia de sustentabilidade e está a desenvolver um número crescente de produtos recarregáveis e recicláveis. São opções disponíveis em vários canais de distribuição, incluindo hipermercados, perfumarias, farmácias e cabeleireiros, assim como em diferentes formatos - frascos, caixas, embalagens -, “tornando as escolhas sustentáveis mais acessíveis aos consumidores”

Mais uma vez, a aposta é transversal, presente quer nas marcas de luxo, quer nas de grande consumo. Os exemplos sucedem-se: Kiehl’s tem uma “ampla” variedade de frascos recarregáveis para cuidados da pele e cabelo; Prada lançou, em 2022, a nova fragrância recarregável Paradoxe e Mugler propõe fontes recarregáveis para os seus perfumes. Também em 2022, a Kérastase colocou no mercado o champô em formato recarregável 100% reciclado, a garrafa de alumínio e o seu “eco-refill” de 500 mililitros. La Roche-Posay dispõe de produtos “refill” em algumas das suas referências de Lipikar e Effaclar, o mesmo acontecendo com Vichy em referências da sua gama de cuidados capilares Dercos. E no que toca ao grande consumo, o grupo

o grupo destaca os “ecopacks” em algumas gamas de Elvive de L’Oréal Paris e de Garnier Ultra Suave, anunciando para 2025 o alargamento de formatos recarregáveis a outras categorias, bem como aumentar a diversidade em cabelo.

Neste contexto, Ana Sofia Amaral deixa uma meta: “até 2025, 100% das embalagens de plástico utilizadas no Grupo L’Oréal será recarregável, reutilizável, reciclável ou compostável. Em 2023, já atingimos os 44%”.

Consumidores conscientes

Os dois grupos partilham a convicção de que a sustentabilidade é uma força motriz do consumo.

A porta-voz da L’Oréal Portugal, Ana Sofia Amaral, recorre a um estudo das consultoras McKinsey e NielsenIQ, segundo o qual 78% dos consumidores deseja opções de consumo mais sustentáveis. “Os consumidores estão cada vez mais conscientes da importância da sustentabilidade e esperam que as marcas ofereçam produtos com menor impacto ambiental”, sustenta, reconhecendo, porém, que fatores como o preço e a acessibilidade das opções sustentáveis são cruciais para que os consumidores façam escolhas mais responsáveis. A L’Oréal - afiança - “percebe esta valorização e responde com iniciativas que promovem a sustentabilidade em todos os seus produtos”.

Do mesmo modo, a diretora do Grupo Boticário em Portugal, Rossana Gama, aponta para esta tendência global. Não tem dúvidas de que é cada vez mais evidente que os consumidores valorizam e dão preferência a marcas que demonstram

responsabilidade social e ambiental, premiando as empresas que se preocupam com o futuro do planeta. “Sabemos que o lugar que ocupamos na sociedade vai além das relações de negócio e trabalhamos para que o sucesso das nossas ações seja o sucesso de todos – empresa, colaboradores, parceiros e consumidores”, sublinha, rematando: “vemos a nossa responsabilidade como agentes de mudança, consolidando nas decisões de hoje o amanhã em que acreditamos.”

Próprias e mais “verdes”

A sustentabilidade é, igualmente, um dos eixos de desenvolvimento das marcas próprias da grande distribuição. E o segmento da cosmética e beleza não foge à regra. Assim é, nomeadamente, no Lidl e no Pingo Doce.

O Lidl, através do Departamento de Comunicação em Portugal, assume que a sustentabilidade faz parte do seu ADN e “é vivida integralmente” através da adoção de boas práticas económicas, ambientais e sociais ao longo de toda a cadeia de valor, tendo subjacente a promessa de Mais Lidl. “Com toda a cadeia de valor em mente, estamos a preparar o Lidl para o presente e para o futuro. Um futuro que está em harmonia com o ambiente, que coloca as pessoas no centro das nossas ações e que contribui para um consumo mais responsável. A nossa visão é oferecer o sortido mais responsável, com a máxima qualidade ao melhor preço: ‘Mais para o planeta’, ‘Mais para a comunidade’ e ‘Mais para si’ descrevem

a postura com que queremos estar”, desenvolve a empresa.

Focando-se nas marcas próprias, “um dos pilares do modelo de negócio”, a mesma fonte dá conta de que todos os artigos são produzidos por fornecedores certificados pelos melhores padrões de qualidade e sustentabilidade, tendo como preocupação cumprir a promessa de oferecer a melhor qualidade ao melhor preço. A marca própria de beleza, Cien, “não é exceção”. E, nesse sentido, desde 2015, e em antecipação à legislação atualmente em vigor, o retalhista começou a trabalhar na questão dos microplásticos, garantindo, a partir de janeiro de 2022, a não utilização de microplásticos na formulação dos cosméticos e produtos de higiene pessoal, mas também nos detergentes de marca própria. E, em linha com este princípio de precaução e juntamente com os fornecedores de cosméticos e produtos de higiene pessoal, assumiu o compromisso de não utilizar microplásticos sólidos primários do tipo A na formulação de produtos de marca própria. Assim, não são utilizadas partículas sólidas de plástico com efeito de abrasão menores que cinco milímetros, bem como outros polímeros sintéticos não biodegradáveis que sejam sólidos, dispersos, gelatinosos, dissolvidos ou líquidos. Em paralelo, procura substitutos com as mesmas propriedades para os produtos cosméticos e de higiene pessoal. “Com este desenvolvimento, o Lidl não atende apenas aos requisitos dos seus clientes, mas também ajuda a proteger o ambiente da poluição do plástico”, nota a mesma fonte.

desde 2015, e em antecipação à legislação atualmente em vigor, o LIDL começou a trabalhar na questão dos microplásticos, garantindo, a partir de janeiro de 2022, a não utilização de microplásticos na formulação dos cosméticos e produtos de higiene pessoal, mas também nos detergentes de marca própria

Este é um posicionamento partilhado pelo Grupo Jerónimo Martins. Nas palavras do diretor comercial Marca Própria Pingo Doce, João Calqueiro, a sustentabilidade é pilar em todas as áreas de atuação: na marca própria, aponta como exemplo os solares de corpo, todos “reef friendly”, ou seja, não contêm oxibenzona nem octinoxato, dois químicos responsáveis pela destruição dos recifes de coral, garantindo, assim, um menor impacto nos oceanos.

No que toca às embalagens de marca própria, desde 2011 que o Pingo Doce desenvolve um programa de melhoria contínua assente nos princípios do ecodesign. “O ecodesign tem como objetivo desenvolver soluções de embalagens ecoeficientes, procurando reduzir o impacto ambiental associado quer às embalagens primárias, quer às embalagens de transporte e exposição”, enquadra o porta-voz, adiantando que, através do ecodesign de embalagens, a insígnia procura reduzir o consumo de recursos naturais e promover a reciclagem dos materiais de embalagem. Concretizando, remete para a marca Be Beauty e as embalagens dos champôs premium, que são feitas com 30% de plástico reciclado. “Tendência que pretendemos estender para os restantes produtos da marca”, compromete-se João Calqueiro.

O Lidl endereça este tema com uma estratégia dedicada, REset Plastic, que assenta na visão “menos plástico, ciclos fechados” e que inclui a recolha e reutilização de praticamente todos os materiais. “O Grupo Schwarz comprometeu-se com objetivos

a sustentabilidade é pilar em todas as áreas de atuação DO PINGO DOCE: na marca própria, aponta como exemplo os solares de corpo, todos “reef friendly”, ou seja, não contêm oxibenzona nem octinoxato, dois químicos responsáveis pela destruição dos recifes de coral, garantindo, assim, um menor impacto nos oceanos

de reciclabilidade, redução de consumo de plástico e incorporação de plástico reciclado nas suas embalagens de marca própria. O Lidl é ainda signatário do Pacto de Plásticos da Fundação Ellen McArthur, sendo membro fundador do Pacto Português para os Plásticos, cujo objetivo é mobilizar a sociedade no processo de transição para uma economia circular dos plásticos em Portugal ao longo de toda a cadeia de valor, uma economia onde continuamos a beneficiar das características do plástico, mas sem impactos no ambiente”, enquadra o Departamento de Comunicação.

Esta é uma estratégia visível, nomeadamente, na gama Cien Nature (champô e condicionador sólidos vegan), em que o plástico está ausente das embalagens, compostas por papel certificado Forest Stewardship Council (FSC). É visível também no selo Embalagem Ecoresponsável, presente em embalagens que têm pelo menos 30% de material reciclado, em que foram reduzidas em pelo menos 10% ou em embalagens que são pelo menos 80% recicláveis. É o caso novamente da marca própria de beleza Cien, na Nature’s Beauty, composta por champô e condicionador, cujas embalagens incluem 50% de plástico reciclado, e na Hair Fruits, em que as respetivas embalagens são 100% recicláveis (exceto tampa e rótulo).

Quanto às soluções de “refill”, as duas insígnias começaram por dar este passo nos produtos de cuidado pessoal, nomeadamente disponibilizando recargas nos sabonetes líquidos. Afirma o diretor comercial Marca Própria Pingo

Doce que, nos produtos de beleza, é ainda um segmento de nicho. Deixa, porém, uma garantia: “estamos sempre atentos às tendências de mercado e daremos esse passo se sentirmos que é uma solução que os clientes procuram”. E o mercado tem, de facto, uma palavra de peso. “É verdade que os consumidores são cada vez mais exigentes e atentos ao tema da sustentabilidade e assistimos a um crescimento da preferência por produtos ‘eco-friendly’. No entanto, nos produtos cosméticos e de beleza, a performance ainda é muito valorizada”, argumenta João Calqueiro.

Também o Lidl reconhece que os consumidores

valorizam, crescentemente, a responsabilidade social e ambiental das marcas. “Com efeito, estão mais cientes do significado de cada selo ou certificação, procurando saber a matéria-prima utilizada ou o processo de produção de determinado artigo”, nota a fonte oficial, dando conta de que, nos últimos quatro anos, os artigos de marca própria em loja com certificações sociais e ambientais aumentaram mais de 40%. Em 2022, ascendiam a 730 os produtos certificados, representando 22% do portfólio de marca própria em oferta permanente.

O papel dos jovens na reciclagem de embalagens

Desde a sua constituição, há 27 anos, que a Sociedade Ponto Verde (SPV) transforma comportamentos, tendo como um dos principais eixos estratégicos de atuação a sensibilização e educação ambiental. Esta missão está alinhada com o Objetivo de Desenvolvimento Sustentável 4 da Organização das Nações Unidas, que promove uma “Educação de Qualidade” para o desenvolvimento sustentável.

A educação ambiental, nomeadamente na promoção da reciclagem de embalagens, torna-se vital para enfrentar os desafios globais. Ao incutir, desde cedo, hábitos de reciclagem, criamos uma cultura de responsabilidade ambiental onde os jovens, enquanto influenciadores do futuro, desempenham um papel crucial.

O gesto de separar seletivamente as embalagens no pós-consumo e colocá-las nos ecopontos corretos, fazendo com que sejam encaminhadas para reciclagem e não vão parar a aterro, é determinante para a promoção

da economia circular. Neste contexto, foi criada a Academia Ponto Verde (APV), em 2019, o projeto educativo da SPV para influenciar positivamente as escolhas das camadas mais novas e garantir que cada geração está mais bem preparada do que a anterior em matéria de sustentabilidade e reciclagem de embalagens.

Através da plataforma digital da APV, é feita uma viagem ao mundo da reciclagem de embalagens, onde são disponibilizados materiais didáticos “descomplicados” e divulgadas as várias iniciativas promovidas. O objetivo é

ajudar, através de métodos e ferramentas distintas, educadores e professores a integrar estas temáticas nos programas curriculares e motivar os alunos, que desempenham um importante papel para ajudar Portugal a cumprir as metas da reciclagem de embalagens.

Desde contos ilustrados, concursos criativos e jogos interativos até ao roadshow itinerante, a APV adapta as suas iniciativas a diferentes faixas etárias, abrangendo desde crianças de três anos até jovens do ensino profissional. Esta evolução contínua assegura que o impacto vai além das salas de aula, estendendo-se a eventos como festivais de música, praias e outros locais frequentados pelos jovens.

A maior edição de sempre nas escolas

A ambição da APV para 2024 é grande: alcançar 300 escolas de norte a sul de Portugal e chegar às ilhas! O projeto tem crescido bastante e o objetivo é envolver mais alunos do que nunca, tornando cada edição maior que a anterior, quer em número de estabelecimentos de ensino, quer em alunos abrangidos.

Nestas sessões formativas, com a duração de 45 minutos cada, os alunos dos 2.º e 3.º ciclos têm a oportunidade de verificar que “Reciclar é na boa”, podendo, para o efeito, esclarecer e desmistificar dúvidas que possam ter sobre a correta separação e deposição de embalagens nos ecopontos, levando-os a confiar no sistema. “Podemos reciclar embalagens mesmo com restos de gordura e vestígios de comida?” ou “As tampas dos iogurtes vão para o ecoponto amarelo?” são algumas das questões colocadas que motivam discussão e geram interesse da parte dos alunos.

A Academia Ponto Verde ao longo de todo o ano

Já este verão, um jogo de tabuleiro e um livro, ambos em formato gigante e dedicados à reciclagem de embalagens, deram o mote para tornar mais animadas as manhãs de mais de 3.400 crianças, desafiando-as a testar o seu conhecimento, enquanto brincavam. Estas duas atividades foram levadas a 26 praias no

litoral, praias fluviais e piscinas municipais, após o término do ano letivo.

Mas não só. As experiências que a SPV proporciona através da APV, fora do período letivo, vão muito além das praias e, ao longo deste ano, foram já milhares de pessoas impactadas em vários eventos, como a Feira do Livro (Lisboa), o Festival da Comida Continente (Porto) ou o festival Greenfest (Porto). Os mais novos têm sido desafiados, assim como as suas famílias, a testarem os seus conhecimentos sobre reciclagem e a correta deposição de embalagens e resíduos nos ecopontos, ou a participarem em sessões de leitura, com histórias originais sobre o tema.

Para a SPV, a aprendizagem em torno da reciclagem de embalagens feita em grupo, através de jogos e atividades lúdicas, práticas e divertidas, ajuda a adquirir, bem como a consolidar, a informação que está a ser transmitida.

Alcançar as metas da reciclagem de embalagens

A APV estimula as crianças e os jovens a terem um papel ativo na reciclagem de embalagens. É uma aprendizagem que vai permitir levar os ensinamentos adquiridos para casa, para junto das famílias e amigos, num contributo coletivo para o cumprimento das metas nacionais de reciclagem de embalagens. Portugal tem de recolher, pelo menos, até 65% de todas as embalagens que são colocadas no mercado nacional, já em 2025. Mas os dados mais recentes do Sistema Integrado de Gestão de Resíduos de Embalagem (SIGRE) revelam que o país está com um ritmo insuficiente para conseguir cumprir esta meta.

No primeiro semestre de 2024, foram recolhidas 226.985 toneladas de embalagens dos ecopontos nacionais, o que significa um aumento de apenas 3% face ao período homólogo.

Os números são positivos, mas os motivos são vários para não estar a haver um aumento mais significativo, nomeadamente, a prestação de um serviço mais conveniente e eficaz aos cidadãos e a necessidade de mais informação e a sensibilização.

NÃO ALIMENTAR

“Portugalestá nocoraçãodosnossos negóciosinternacionais”

TEXTO Bárbara Sousa FOTOS D.R.

Com uma trajetória de quase quatro décadas em Portugal, o Grupo Boticário atinge um novo patamar no compromisso com o mercado nacional com a inauguração da sua primeira loja O Boticário LAB fora do Brasil. Situado no CascaiShopping, este novo espaço não é apenas uma loja, mas um manifesto de sustentabilidade, projetado para refletir os valores de ESG que o Grupo Boticário tem defendido. Com um investimento de 200 mil euros, a nova loja supera em mais do dobro o investimento típico da marca, sinalizando a importância deste lançamento.

OGrupo Boticário, uma referência no mercado de beleza e cuidados pessoais, expandiu a sua visão inovadora e sustentável para Portugal, com a inauguração da primeira loja O Boticário LAB fora do Brasil. “O Boticário LAB é um novo conceito de loja que se diferencia pelo foco na sustentabilidade, inovação e experiência do consumidor.

O objetivo é oferecer um espaço onde os clientes encontram produtos com atributos sustentáveis, assim como nas demais lojas, e tenham uma experiência de compra sensorial”, refere Rossana Gama, country manager do Grupo Boticário Portugal.

Em termos qualitativos, com este novo espaço, pretende-se reforçar a imagem do Grupo Boticário como uma marca sustentável e inovadora, que cria uma experiência de compra diferente e

imersiva. “Além disso, queremos continuar a atrair consumidores conscientes e que se relacionam com o tema da sustentabilidade. A nível quantitativo, queremos aumentar a participação da marca Boticário no mercado sustentável e testar este conceito de loja para futuras oportunidades”.

O lançamento d’ O Boticário LAB, em Portugal, foi um movimento estratégico bem calculado, que reflete a evolução e a maturidade da marca no país. A forte presença em Portugal, com 38 anos no mercado, permitiu reunir um elevado conhecimento sobre o consumidor e uma base sólida para inovar no âmbito da sustentabilidade, um dos grandes pilares do Grupo Boticário. “Além disso, a crescente preocupação com práticas de consumo

“O

Boticário LAB é um novo conceito de loja que se diferencia pelo foco na sustentabilidade, inovação e experiência do consumidor. O objetivo é oferecer um espaço onde os clientes encontram produtos com atributos sustentáveis, assim como nas demais lojas, e tenham uma experiência de compra sensorial”

Rossana Gama, country manager do Grupo Boticário Portugal, explica que o novo conceito O Boticário LAB está focado na sustentabilidade, inovação e experiência do consumidor

Com O Boticário LAB, a marca não espera apenas atrair um público alinhado com os seus ideais, mas também estabelecer um novo “benchmark” para o retalho de cosméticos

mas também estabelecer um novo “benchmark” para o retalho de cosméticos. Este espaço, com 59 metros quadrados, destaca-se em três vetores: sustentabilidade inerente, experiência imersiva e foco no “refill”.

Assim, toda a loja foi pensada e construída com materiais reciclados. A fachada de quase quatro metros foi desenvolvida pela Ecocero, uma empresa que se dedica ao fabrico de painéis acústicos ecológicos feitos de garrafas recicladas, utilizando mais de 280 garrafas de plástico recicladas. As paredes foram pintadas com tintas à base de água e as prateleiras da loja são feitas de polygood, um material de plástico 100% reciclado e reciclável.

Por outro lado, todos os produtos comercializados na loja têm características sustentáveis e possuem certificação FSC (Forest Stewardship Council) ou GOTS (Global Organic Textile Standard), assim como as embalagens, papéis, caixas e sacos de pano.

consciente, em Portugal, tornou o momento oportuno para esta grande abertura”

A sustentabilidade é um pilar fundamental do conceito O Boticário LAB e está presente em todos os detalhes, desde a construção da loja até aos seus produtos e embalagens, confirma a country manager. “O nosso objetivo é comunicar sempre de forma transparente todas as informações sobre os materiais, os processos e as iniciativas sustentáveis que desenvolvemos. Ao mesmo tempo que estimulamos os consumidores para o tema da reciclagem, da reutilização de embalagens e do consumo consciente”

Novo “benchmark”

Com O Boticário LAB, a marca não espera apenas atrair um público alinhado com os seus ideais,

O espaço dispõe de ecrãs digitais com todas as informações sobre a loja e os seus compromissos de ESG (governança ambiental, social e corporativa) e promove o programa de reciclagem

Boti Recila, o maior do Brasil, que chega agora a Portugal e que permite aos clientes depositarem as suas embalagens vazias para reciclagem.

O Boticário LAB também conta com uma área para exposição de produtos em formato de “refill”, para que os consumidores possam voltar a adquirir os seus favoritos de uma forma mais ecológica.

“O Boticário LAB tem uma abordagem mais forte no que toca aos materiais com que a loja foi construída, uma vez que responde a um dos objetivos do Grupo Boticário, enquanto empresa-mãe, até 2023: o de minimizar o impacto ambiental causado pelo resíduo sólido, através da redução do volume de resíduos, de

programas de incentivo à reciclagem e com a prática de circularidade de embalagens. É por isso que, na nova loja do CascaiShopping, os materiais foram escolhidos ao pormenor, existindo um expositor dedicado ao ‘refill’ e um espaço designado para ecopontos, de forma que os consumidores possam reciclar as suas embalagens de produtos da marca ou de qualquer outra. A primeira loja O Boticário LAB em Portugal tem ainda um jardim vertical de plantas naturais preservadas, indicadas para ambientes internos, e criado de forma ‘tailor-made’ para o espaço”, acrescenta Rossana Gama.

Primeira loja internacional

A inauguração da primeira loja O Boticário LAB, em Cascais, foi recebida “com grande entusiasmo e otimismo” e marca um momento significativo na trajetória do grupo, reforçando a sua imagem como uma empresa sustentável e comprometida com o futuro. A escolha do CascaiShopping não foi aleatória e, segundo a responsável, este centro comercial, pela sua abertura a novas experiências e conceitos inovadores, foi o local ideal para esta estreia. Contudo, a loja O Boticário LaB está projetada para se adaptar a diversos tipos de espaço. “Embora a primeira loja O Boticário LAB, em Cascais, seja ampla, o conceito pode ser completamente adaptável a diferentes tamanhos de loja. O mais importante é

a criação de uma atmosfera imersiva e sustentável, independentemente do tamanho da loja”, afirma a country manager do Grupo Boticário Portugal.

Atualmente, só está previsto O Boticário LAB no CascaiShopping, para o ano corrente, mas existem outras apostas, confirma Rossana Gama, “como o lançamento da segunda vaga do programa Empreendedoras da Beleza, o programa que proporciona cursos gratuitos nas áreas de beleza, empreendedorismo, vendas, desenvolvimento pessoal e criação de conteúdo, que tem como objetivo auxiliar na habilitação profissional da população portuguesa”

Com quase 40 anos no mercado nacional, o Grupo Boticário acredita que está no caminho certo. “Procuramos estar sempre atentos às tendências de mercado e às expectativas dos consumidores, trabalhando para inovar e fortalecer a nossa posição como uma marca relevante e verdadeiramente envolvida com o seu público. Portugal está no coração dos nossos negócios internacionais e queremos estar sempre à altura do nosso consumidor”

“Procuramos estar sempre atentos às tendências de mercado e às expectativas dos consumidores, trabalhando para inovar e fortalecer a nossa posição como uma marca relevante e verdadeiramente envolvida com o seu público. Portugal está no coração dos nossos negócios internacionais e queremos estar sempre à altura do nosso consumidor”

“Hádanossaparteum objetivomuitolatentee presente:odetransformar abelezanumafontede confiançaenãodeansiedade”

O conceito de Beleza Real da Dove surgiu há 20 anos, com o lançamento da primeira campanha que seguiu este mote. Desde então, tem procurado redefinir o conceito de beleza. Nestas duas décadas, a marca da Unilever tem pugnado por transformar a beleza numa fonte de confiança e não de ansiedade, procurando abordar os desafios que, ao longo destes anos, se têm apresentado como uma “ameaça” à beleza real e convidando outros “stakeholders”, nomeadamente marcas, a embarcarem consigo nesta missão. Que está longe de estar concluída, diz-nos Marta Quelhas, head of Marketing Personal Care, Beauty & Wellbeing and Digital Marketing Unilever. Trabalhar pela inclusão e aceitação de todos os tipos de corpos e pela saúde mental continuará a ser o grande objetivo da marca no futuro.

Grande Consumo - Faz 20 anos que o conceito de Beleza Real foi lançado. Qual foi o objetivo principal da campanha, aquando do seu lançamento?

Marta Quelhas - O conceito de Beleza Real surgiu com a Dove em 2004, há 20 anos, com o lançamento da primeira campanha que seguiu este mote. A partir desse momento, foi traçado um caminho com o objetivo de redefinir o conceito de beleza, pois, já nessa altura, a marca percebeu que apenas 2% das mulheres se considerava bonito, um número alarmante que despoletou essa necessidade. Foi, precisamente, nesse momento que a Dove percebeu o legado que queria deixar: era preciso aproximar-se cada vez mais

das mulheres, perceber as suas inseguranças e fragilidades, para começar a transformar a beleza numa fonte de confiança e não de ansiedade.

GC - Esse objetivo mantém-se, 20 anos depois? Os desafios são hoje os mesmos, ou maiores?

MQ - Sim, ao longo dos últimos 20 anos, o nosso objetivo junto das mulheres mantém-se, pois continuamos a trabalhar no sentido de transformar a beleza numa fonte de confiança e não de ansiedade. No entanto, os desafios que vão surgindo vão fazendo com que a nossa abordagem e as nossas campanhas sejam pensadas de forma distinta, mediante as novas fontes que ameaçam a “beleza real” que vão surgindo na sociedade. Através dos desafios que fomos identificando, ao longo dos anos, onde vimos que a beleza real tem vindo a ser ameaçada de formas distintas, fomos tentando torná-los oportunidades de comunicação junto das mulheres, por forma a

ENTREVISTA

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

transformar esses desafios em aprendizagens e não em adversidades. Primeiro, por causa do uso excessivo de ferramentas de edição de imagem, na indústria publicitária e nos media. Para chamar a atenção desta problemática, a Dove lançou a campanha Evolution, colocando uma pergunta que nenhuma outra marca tinha feito: qual o processo que está por detrás das imagens que vemos nos media? No seguimento desta campanha, descobrimos que 75% das mulheres, em todo o mundo, gostava que o retrato da beleza feminina na publicidade correspondesse mais à realidade.

Uma preocupação mais recente foi a crescente utilização das redes sociais, dos filtros e da manipulação de imagem, principalmente por parte dos jovens, visto termos disponíveis aplicações mais intuitivas, que estão ao alcance de qualquer pessoa. Foi com base nesta preocupação que a Dove desenvolveu duas campanhas que alertam, precisamente, para o impacto que as redes sociais têm nas crianças e jovens: Selfie Invertida (2021) e Cost of Beauty (2023). Vivemos numa era em que as próprias redes sociais colocam à disposição filtros que permitem esconder todas as nossas “imperfeições” e alterar a aparência, gerando a falsa sensação de que nos assemelhamos aos padrões de beleza “irrealistas”, mas que se tornaram um lugar-comum e confortável para as novas gerações.

Já este ano, identificámos uma nova problemática que está a ameaçar a “beleza real” – a crescente utilização de imagens geradas por inteligência artificial. Como tal, criámos a campanha The Code, que vem, precisamente, alertar para a necessidade de uma representação real da beleza nesta nova realidade, pois importa “conduzir”, desde já, as plataformas que geram estas imagens no caminho da beleza inclusiva e o mais realista possível.

De facto, os desafios à representação da “beleza real” têm vindo a sofrer alterações. Há 20 anos, a indústria dos media e publicidade usava, sem qualquer reflexão, ferramentas como o Photoshop, que acabavam por deturpar as feições e traços característicos das mulheres, impondo um ideal de beleza que estava muito longe de ser realista. Hoje, a ameaça vem, sobretudo, do mundo digital. Seja porque temos à mão aplicações de edição de fotografia super intuitivas, seja porque

existem os filtros que mudam a nossa aparência num segundo, seja porque a própria inteligência artificial não reconhece um conceito de beleza que seja inclusivo e representativo da mulher real. É por isso que, se há 20 anos assumimos o compromisso, enquanto marca, de nunca manipular as imagens das nossas campanhas, hoje, reforçamos esse compromisso ao dizermos que nunca utilizaremos imagens geradas por IA na nossa publicidade e comunicação.

GC - E isso é espelhado na campanha The Code...

MQ - Prevê-se que, até 2025, 90% dos conteúdos seja gerado por inteligência artificial, pelo que é urgente garantir que esses conteúdos são representativos, desde logo, da beleza real. Muitos dos conteúdos gerados por IA acabam por ir parar às redes sociais, sendo que há cada vez mais marcas a utilizar, por exemplo, influenciadoras que não são reais, mas sim geradas por IA, para comunicar com o seu público-alvo. De facto, no mais recente estudo realizado em Portugal, no âmbito dos 20 anos da Dove, concluiu-se que uma em cada duas mulheres reconhece que existem influenciadoras completamente geradas por inteligência artificial. Além disso, mais de 70% considera que a forma como as mulheres são retratadas em videojogos, por exemplo, contribui para ideais irrealistas de beleza.

A verdade é que a inteligência artificial ainda não reconhece um conceito de beleza que seja inclusivo. Como mostra a mais recente campanha da Dove, quando pedimos às ferramentas de IA para criarem imagens de mulheres bonitas, confiantes ou com uma pele perfeita, aquilo que é gerado por estas ferramentas está longe de corresponder a padrões de beleza realistas. Foi por isso que a Dove fez o teste: e se pedíssemos à IA para gerar essas mesmas imagens

de mulheres, mas como se fizessem parte de uma campanha Dove? E deu-se o extraordinário: a IA reconhece o “legado” da Dove, ao longo destes 20 anos, em prol da redefinição da beleza, de tal forma que as imagens geradas mostram mulheres muito mais “reais” do que no primeiro exercício, sem a referência à Dove. É assim que nasce a campanha.

Como a Dove quer continuar a redefinir a beleza, também nesta era da inteligência artificial, criou, no âmbito desta campanha The Code, um guia rápido que ajuda os utilizadores a usarem estas ferramentas de forma mais consciente e responsável. O guia reúne dicas fáceis que ensinam a criar imagens representativas da beleza real, juntamente com um glossário de termos que podem ser adicionados aos “prompts”, com o intuito de tornar as sugestões mais inclusivas.

GC - Podemos, então, afirmar que a campanha Beleza Real redefiniu os padrões tradicionais de beleza na publicidade?

MQ - A primeira campanha segundo o mote “beleza real” da Dove, há 20 anos, incidiu precisamente sobre a indústria publicitária e sobre a utilização de ferramentas de manipulação de imagem que esta indústria utilizava. Na altura, a campanha foi disruptiva, porque a mensagem que transmitia mostrava a perceção das mulheres reais e a necessidade de aceitação de todas as tipologias de corpos e formas nesta indústria, pois a representação que esta fazia da mulher não era demonstrativa da realidade. Atendendo sermos a primeira marca a falar de “beleza real” e da importância de haver uma mudança de paradigma na sociedade a este respeito, a campanha teve um impacto muito positivo junto do público e dos media e, ao longo destes anos, tem vindo a conseguir, junto de outras marcas e iniciativas, ter efeitos positivos também na indústria publicitária e campanhas de comunicação.

GC - Como é que a campanha impactou a perceção sobre as marcas de beleza, em geral?

MQ - A inclusão e aceitação de todos os tipos de corpos e a saúde mental e ansiedade são temas que têm vindo a evoluir, ao longo dos anos, sendo muito diferente o diálogo que as marcas têm atualmente, comparando com há 20 anos. Embora tenhamos sido dos primeiros a falar de “beleza real”, hoje em dia, contamos com a ajuda de muitas outras marcas, que atuam no território da beleza e cosmética, que estão verdadeiramente preocupadas em comunicar de forma representativa. Pelo que podemos afirmar que as nossas campanhas impactam, sim, a perceção das outras marcas e que as fazem unirem-se a nós nesta causa comum, de tornar a experiência de beleza uma experiência positivamente sentida e percecionada.

Marta Quelhas, head of Marketing Personal Care, Beauty & Wellbeing and Digital Marketing Unilever, salienta que a missão da Dove é redefinir a beleza, promovendo a inclusão e aceitação de todos os tipos de corpo e a saúde mental

GC - Como é que a campanha contribui para a missão de responsabilidade social da Dove?

MQ - A Dove tem uma missão muito forte junto da sociedade, que se prende com o propósito de redefinir a beleza através do conceito “beleza real” que é comunicado em campanhas que têm, quase sempre, um elemento comum: a pesquisa. Antes de qualquer campanha, a Dove procura “insights” relevantes sobre a beleza que justifiquem, precisamente, a abordagem de determinado tópico. Por exemplo, a Dove descobriu, através de um estudo em 2022, que quase dois terços das mulheres portuguesas já foi alvo de “body shaming”. Então, nesse mesmo ano, implementou a campanha “De body shaming a body love”, precisamente para sensibilizar a sociedade sobre o impacto que estes comentários depreciativos podem causar na autoestima das mulheres. Através das suas campanhas, a Dove procura criar um debate real sobre aspetos que interferem com a autoestima feminina, tendo por base estudos que são feitos com amostras representativas em cada país, incluindo Portugal. Além disso, com o objetivo de gerar uma mudan-

ça efetiva na sociedade, a Dove procura, desde logo, educar as novas gerações para a “beleza real” e para a autoestima, através de iniciativas que lhes permitam, na infância e adolescência, desenvolver uma relação mais positiva com a sua aparência. Foi assim que nasceu o Dove Projeto pela Autoestima, outro grande momento que ditou o legado da marca em prol da “beleza real”.

Este projeto foi implementado, pela primeira vez, em Portugal em 2020 e é dirigido aos mais jovens. Assume várias formas, mas gostaríamos de destacar o impacto que tem nas escolas portuguesas, pois uma das formas em que se concretiza é através de um programa escolar que foi pensado em parceria com a Faculdade de Psicologia do Porto e a EPIS (Empresários pela Inclusão Social). Este programa aborda, em sala de aula, temáticas que são sensíveis e que moldam a autoestima dos alunos, sendo lecionado por professores na disciplina de Cidadania e Desenvolvimento de turmas do segundo e terceiro ciclos.

GC - Quantos jovens foram já impactados?

MQ - Até 2030 e a nível global, o Dove Projeto pela Autoestima tem como meta educar 250 milhões de jovens, em 150 países, para a autoestima. Em Portugal, desenvolve-se através do programa Eu Confiante, certificado pelo Ministério da Educação e lecionado por professores na disciplina de Cidadania e Desenvolvimento, onde os jovens aprendem a ganhar confiança e a perceber os vários fatores que impactam negativamente a forma como se relacionam com a sua aparência. Desde 2020, já foram impactadas 64.500 crianças, em mais de 400 escolas portuguesas.

Além dos conteúdos em sala de aula, a Dove também

disponibiliza vários conteúdos online, no site da marca, pensados especialmente para pais e educadores. Consistem em ferramentas pedagógicas para que estes possam trabalhar a autoestima junto dos jovens. Incluem-se artigos, workshops e atividades didáticas, que ajudam as crianças e jovens a abordar várias questões pertinentes na adolescência, tais como as pressões sociais, o impacto dos media, provocações e “bullying”, bem como a utilizarem as redes sociais de forma mais saudável e positiva.

GC - Há, então, uma adaptação local a esta que é uma campanha global...

MQ - Existe sempre uma preocupação da marca em adaptar as suas campanhas globais à realidade nacional. Ao longo dos últimos anos, a Dove tem vindo a desenvolver inúmeros estudos sobre a autoestima da mulher portuguesa, apropriando-se, assim, de uma imensa informação sobre o que é a beleza para o público feminino português, desde a jovem com 17 anos à mulher com mais de 50 anos.

Por exemplo, neste último estudo, a propósito da campanha 20 anos de Beleza Real, a Dove inquiriu mais de 600 mulheres de diferentes faixas etárias.

Concluiu, por exemplo, que 20% estaria disposto a abdicar de um ano de vida se isso significasse atingir o seu ideal de beleza. É preocupante, bem sabemos. Para comunicar de forma próxima e “local” com a nossa audiência, escolhemos trabalhar com embaixadoras que são, para nós, o testemunho perfeito do que é a beleza real, precisamente porque se expõem sem filtros e tabus, muitas vezes assumindo com sinceridade as suas próprias fragilidades e dias menos bons. É o caso da Carolina Deslandes, Catarina Raminhos, Carla Andrino, Catarina Cabrera, Catarina

Rochinha… São apenas alguns exemplos de mulheres inspiradoras que vestem a camisola da Dove e que inspiram outras mulheres portuguesas a sentirem-se mais confiantes.

GC - Quais as iniciativas de continuidade ou expansão da campanha Beleza Real realizadas pela Dove?

NQ - Uma das ambições que temos é abranger mais o público masculino, nesta missão de fortalecer a autoestima, colocando a marca Dove Men ao lado da Dove neste percurso. Exemplo disso é a parceria recentemente anunciada da Dove Men com a Federação Portuguesa de Rugby, com o intuito assumido de demonstrar que a força dos homens não precisa, nem deve ser, inimiga da sensibilidade, como os nossos Lobos tão bem personificam.

GC - Que principais “insights” a Dove obteve, ao longo dos 20 anos de promoção da beleza real?

MQ - Têm sido 20 anos muito enriquecedores, em que sentimos que ajudámos a mudar o paradigma da beleza e a forma como a mesma é percecionada, mas também, desafiantes, porque com essa mudança - na qual gostamos de sentir que fomos parte ativa para que a mesma acontecesse -, veio também uma enorme responsabilidade de continuar a acompanhar e a identificar novas barreiras ou paradigmas, assim como novos desafios.

Em 2004, quando lançámos a campanha Beleza Real e começámos a redefinir a beleza, a marca percebeu que apenas 2% das mulheres se considerava bonito e foi este dado que nos levou a redefinir a beleza e a trabalhar para mudar esta ideia, ajudando a mudar mentalidades, a trabalhar as inseguranças das mulheres e as suas fragilidades, aproximando-as. Com o “boom” das redes sociais, vieram outros desafios e novas conclusões sobre a autoestima, nomeadamente das camadas mais jovens que são nativas digitais. Descobrimos, graças à nossa pesquisa, que, para 50% dos jovens até aos 17 anos, as redes sociais não são um fator positivo nas suas vidas ou que oito em cada 10 preferem comunicar através das redes sociais, em vez de pessoalmente. Mais: 75% dos jovens diz que as redes sociais têm o poder de influenciá-los a querer mudar a sua aparência e nove em cada 10 já tenham sido expostos a conteúdos de beleza tóxicos nestas plataformas. Mas a Dove está atenta a todas as faixas etárias e, também sobre a mulher acima dos 40 anos, a marca descobriu “insights” relevantes. Por exemplo, a maioria das mulheres portuguesas apresenta, nesta idade, uma autoestima positiva, mas há uma quebra com a chegada dos 50, sobretudo relacionada com a menopausa.

Já no seu estudo mais recente, que a Dove desenvolveu este ano, a propósito dos 20 anos de Beleza Real, descobrimos que, para a maioria das mulheres, quase 60%, a beleza real significa aceitar as suas imperfeições e falhas e serem fiéis a quem são. É nisto que nos

revemos enquanto marca. Queremos que as mulheres se vejam na sua plenitude e aceitação, na beleza que é ser mulher, na sua autenticidade e unicidade, sem referências de imagens corporais distorcidas e irrealistas. Esse é o principal desafio, seja qual for a idade de quem nos vê.

GC - Como é que a Dove aborda as questões de diversidade e inclusão?

MQ - Ajudando a desmistificar o conceito de belezas perfeitas e irreais e procurando fomentar a diversidade e a representatividade de todas as raças e tipos de corpos. Somos uma marca que fala para todas as idades e gerações e continua ainda a ser este o “drive” que nos move. Há 20 anos, com a campanha Beleza Real, fomos pioneiros em abordar o tema nos media, numa altura em que ainda ninguém o tinha feito e, por

“A inclusão e aceitação de todos os tipos de corpos e a saúde mental e ansiedade são temas que têm vindo a evoluir, ao longo

dos anos, sendo muito diferente o diálogo que as marcas têm atualmente, comparando com há 20 anos. Embora tenhamos sido dos primeiros a falar de ‘beleza real’, hoje em dia, contamos com a ajuda de muitas outras marcas, que atuam no território da beleza e cosmética, que estão verdadeiramente preocupadas em comunicar de forma representativa”

1 em cada 5 mulheres perderia um ano de vida para atingir o seu

ideal de beleza

A propósito dos 20 anos de Dove Beleza Real, a marca realizou um estudo, a nível nacional, que tem o objetivo de dar resposta à problemática de quais são os desafios à imagem e autoestima das jovens e mulheres portuguesas. E apurou que uma em cada cinco perderia um ano de vida para atingir o seu ideal de beleza. De acordo com o estudo, seis em cada 10 mulheres tem baixa autoestima. Só 38% considera que o seu aspeto corresponde àquilo que gostam, de tal forma que 45% mudava uma série de coisas na sua aparência, se pudessem.

Se olharmos para as camadas mais jovens, a realidade é ainda mais preocupante: 20% das raparigas até aos 18 anos estaria disposto a sacrificar até cinco anos de vida para atingir o mesmo ideal.

No geral, a maioria das mulheres já teve comportamentos alimentares negativos, por não se sentir bem com o seu aspeto, saltando refeições (52%) ou deixando de comer mesmo quando tinha fome (36%).

Mas as mudanças de comportamento não se ficam por aqui: uma em cada três mulheres já deixou de ir à piscina, à praia ou ao SPA, por não se sentir bem com o seu aspeto, abdicando também de fazer “posts” nas redes sociais (39%) pelos mesmos motivos.

Nas camadas mais jovens, seis em cada 10 raparigas deixam de vestir aquilo que realmente querem por não se sentirem bem com o seu corpo e há mesmo uma em cada três que se inibe de responder a uma pergunta na sala de aula, mesmo sabendo a resposta, por não se sentir confiante.

No geral, três em cada quatro mulheres sentem-se pressionadas a mostrar o melhor de si nas redes sociais. Oito em cada 10 das mulheres até aos 30 anos consideram que as redes sociais provocam ansiedade, sendo que quatro em cada 10 se sentem pressionadas a mudar a sua aparência pelo que veem nas redes sociais. Há ainda três em cada 10 mulheres nesta faixa etária que se sentem mais confiantes na sua versão virtual do que na pessoa real.

As influenciadoras têm um papel cada vez mais determinante nas escolhas das mulheres portuguesas. Até aos 30 anos, uma em cada quatro diz-se influenciada a realizar procedimentos estéticos para mudar a sua aparência, após ver os resultados desses procedimentos em influenciadoras. Esta influência ainda é mais visível nas camadas mais jovens: até aos 22 anos, metade das jovens diz ser influenciada a experimentar os produtos e tratamentos cosméticos que as influenciadoras recomendam nas redes sociais.

Uma em cada duas mulheres reconhece que existem influenciadoras completamente geradas por inteligência artificial. Além disso, mais de 70% considera que a forma como as mulheres são retratadas em videojogos, por exemplo, contribui para ideais irrealistas de beleza.

Para mais de 85% das mulheres, a sociedade dá muita importância à beleza como fonte de felicidade. A mesma percentagem admite que recebe mais elogios sobre a sua aparência do que sobre as suas realizações e méritos. Por outro lado, três em cada quatro mulheres acreditam que as mulheres que são bonitas têm melhores oportunidades na vida.

Duas em cada três mulheres já foi alvo de críticas ou comentários negativos à sua aparência ou estilo, sendo que em 44% dos casos isso afetou negativamente a sua autoestima.

esse motivo, a campanha foi tão marcante e teve tanta aceitação e recetividade. Desde então, sentimos que houve uma mudança de mentalidade das próprias agências publicitárias, figuras públicas e influenciadores e que a Dove foi parte ativa disso.

Há uma preocupação cada vez mais latente pela autenticidade, por se ser mais transparente, no que respeita à manipulação das fotografias, e uma maior consciencialização de que, ao fazê-lo, estamos a contribuir para desmistificar estes padrões de beleza irrealistas que se implantaram na sociedade atual.

Somos também muito criteriosos com as agências e influenciadoras com as quais trabalhamos, no sentido em que apenas selecionamos aquelas que sejam representativas de diversas comunidades, etnias, géneros, religiões e formas. Temos, igualmente, um papel bastante ativo na sensibilização das agências criativas e de publicidade com as quais colaboramos, para que integrem cada vez mais imagens de pessoas reais nos seus conteúdos de comunicação: um exemplo disso é o nosso projeto #ShowUs, uma parceria com a Getty Images e a Girlgaze para criar uma biblioteca de fotografias criada por mulheres e indivíduos não-binários de todo o mundo, que conta com mais de cinco mil imagens de beleza real, inteiramente ao dispor dos meios de comunicação, marcas e agências de publicidade. A ideia é que as fotos possam ser usadas em futuras campanhas, criando anúncios mais inclusivos e abrangentes, de forma que deixe um contributo realmente positivo para a sociedade e as pessoas que impactamos.

GC - Quais são as ações práticas que a Dove recomenda aos consumidores para reconhecer e desafiar a influência negativa da inteligência artificial e das ferramentas de edição de imagem na beleza?

MQ - Para além do cuidado que imputamos na escolha dos parceiros com quem trabalhamos, como já referido, há, do nosso lado, a preocupação latente que o consumidor entenda a nossa mensagem e que isso se traduza numa mudança do seu comportamento e em gerar uma maior confiança e autoestima.

Por ser um tema e a uma realidade que veio para ficar – a questão da inteligência artificial – a Dove lançou, este ano, as Diretrizes de Prompt de Beleza Real, no âmbito da campanha The Code, e que consistem num guia para uma correta utilização de ferramentas de IA.

Estima-se que, até 2025, 90% dos conteúdos que vemos online seja gerado por IA, o que é imenso, sobretudo, com a passagem de imagens irreais e de perceções de beleza deturpadas, que podem levar a questões de baixa autoestima, com um impacto direto na saúde mental de crianças, jovens e adultos, assim como na

sua perceção corporal e imagem pessoal. É por isso que este guia tem o intuito de ensinar o utilizador a gerar imagens daquilo que é a beleza real, com dicas e orientações, ensinando os utilizadores a criarem imagens que sejam mais representativas.

GC - Considera que as marcas têm um papel importante a desempenhar na promoção da autoestima?

MQ - Sem dúvida. Seja na forma como comunicam, seja nos parceiros com quem escolhem trabalhar - agências, figuras públicas, embaixadores, influenciadores digitais -, a forma como o produto chega ao consumidor e como o mesmo é apresentado e representado, passa uma mensagem fortíssima e um posicionamento para a marca que acaba por ser percecionada, muitas vezes, de forma inconsciente pelo consumidor final, com repercussões profundas sobre a forma como o mesmo se vê e acredita que os outros o veem.

É por isso que, embora o conceito de “beleza real” seja visto como uma propriedade da Dove, queremos que haja cada vez mais marcas a comunicar a beleza de forma inclusiva e menos estereotipada, que mais marcas se juntem a esta causa, que promovam esta mensagem como um todo, gerando impacto positivo na autoestima da população e valores de autenticidade, de bem-estar, de aceitação, de amor próprio e de beleza real pelos quais nos pautamos e nos quais também queremos que se revejam.

GC - Como é que a Dove vai continuar a reforçar o seu compromisso contínuo com a autenticidade?

MQ - O trabalho da Dove está longe de estar terminado. Orgulhamo-nos de todo o legado já desenvolvido, das mudanças que sentimos que inspirámos, das mensagens que transmitimos nas nossas campanhas e da forma como as mesmas, ao serem muito realistas e inclusivas, tiveram o poder de influenciar milhares de mulheres a sentirem-se mais confiantes consigo mesmas, mas sabemos que não é o fim e, sim, um trabalho em contínuo. Continuaremos, arduamente, a trabalhar pela inclusão e aceitação de todos os tipos de corpos (beleza física) e pela saúde mental e ansiedade (beleza

“O trabalho da Dove está longe de estar terminado. Orgulhamo-nos de todo o legado já desenvolvido, das

mudanças que sentimos que inspirámos, das mensagens que transmitimos nas nossas campanhas e da forma como as mesmas, ao serem muito realistas e inclusivas, tiveram o poder de influenciar milhares de mulheres a sentirem-se mais confiantes consigo mesmas, mas sabemos que

não é o fim e, sim, um trabalho em contínuo”

sentida), que são temas que têm vindo a evoluir ao longo dos anos e que continuarão a ser foco de discussão e análise nos próximos 20 anos, porque vamos continuamente nos deparando com mais desafios para lidar. Há da nossa parte um objetivo muito latente e presente: o de transformar a beleza numa fonte de confiança e não de ansiedade, tentando, com isso, perceber as inseguranças e fragilidades das mulheres e preocupados em fazer a diferença através de projetos que permitam empoderá-las e acreditar na sua beleza real e poder pessoal.

Prateada ou de ouro?

TENDÊNCIAS

Economia prateada. Marketing da longevidade. São expressões que estão a conquistar o seu lugar no universo do consumo e das marcas, mas também da comunicação. Ainda que a discussão teórica sobre o que são exatamente os consumidores seniores esteja longe de terminada, não há dúvidas de que a longevidade tem impacto na sociedade. Há um novo público, com novos hábitos de consumo e novos comportamentos que não podem ser ignorados. Nesta visão coincidem o secretário-geral da APAN, Ricardo Torres Assunção, o vice-presidente da APPM, Tiago Fleming, e a presidente da Associação Age Friendly Portugal, Ana Sepúlveda. Será uma oportunidade de ouro?

Oitenta e dois anos e quatro meses. Esta é a esperança de vida média em Portugal, de acordo com os dados mais recentes do Eurostat, divulgados em maio deste ano com reporte a 2023. Um número que tem conhecido progressivas subidas, numa evolução só interrompida pela pandemia de Covid-19. A face visível deste fenómeno é o envelhecimento da população, mas há um lado menos óbvio que se prende com o impacto desta longevidade na economia. É todo um novo mercado que se perspetiva perante as empresas e as marcas, colocando desafios, mas igualmente gerando oportunidades. Novos olhares se abrem, pois. Um deles é o de Ana Sepúlveda, especialista em economia da longevidade e em envelhecimento sustentado, presidente da Associação Age Friendly Portugal e da empresa 40+Lab. E, em entrevista à Grande Consumo, partilha a sua visão, mas com uma nota prévia. “Antes de mais, quero começar por definir o que é, para mim, longevidade. Sabemos que, do ponto de vista da demografia, a longevidade é o tempo de vida das pessoas. Mas, atualmente, o termo longevidade popularizou-se e é utilizado de formas distintas, causando confusão para quem está pouco familiarizado com os temas da longevidade e do envelhecimento”. Sustenta, assim, que “longevidade não é envelhecimento, não é sinónimo e não está relacionada com o público sénior (com 60 ou 65 anos de idade ou mais), por isso, não está relacionada com o segmento sénior”. Essa é - diz - “a primeira grande confusão quando se fala em longevidade” O que é, então, a longevidade? Ana Sepúlveda esclarece que é o tempo de vida e que hoje se refere ao facto de as pessoas terem vidas mais longas. “A longevidade é um fenómeno demográfico e hoje temos pessoas e sociedades onde se vive muito, mas vive-se mal, e outras onde se vive muito e vive-se bem”, comenta.

E porque há esta dualidade, Ana Sepúlveda sustenta que a longevidade tem de ser positiva e sustentada, caso contrário, é “um enorme problema”, para a pessoa e para a sociedade. “Assim, e com base no que advogo e naquilo que procuro que os projetos em que estou envolvida façam, a longevidade é a capacidade que as pessoas (de todas as idades, em todos os sítios e em todas as etapas da vida) têm de florescer, de serem o melhor que podem ser”. Rejeita que esta sua visão seja utópica, preferindo encará-la como um objetivo, uma forma de olhar para a realidade da demografia e de perceber que “este tem de ser o caminho”

E é por não considerar que longevidade tem a ver com os seniores que afirma que tem uma implicação

primeira, “que é uma mudança de paradigma, de forma de ver a realidade, e que implica perceber que todos vamos viver mais tempo e que todos temos uma quota de responsabilidade sobre a nossa própria longevidade e sobre a longevidade do outro”. Que papel reserva este novo paradigma às marcas? Obriga-as - responde - a serem mais responsáveis na forma como comunicam, na forma como contribuem para um mundo que, efetivamente, ajude as pessoas a tirarem o máximo proveito do dividendo da longevidade. Advoga que, no marketing, passa desde logo por não adotar uma postura idadista. “Qualquer situação que refira uma geração como melhor do que a outra, que compare gerações, que culpe ou responsabilize uma geração por algo de mal e refira que outra é a responsável por corrigir esse erro é uma forma de estar idadista”, sustenta, argumentando que este cenário tem sérias consequências “e, no fim do dia, leva a que as gerações referidas como as menos inovadoras, as menos responsáveis do ponto de vista ambiental, ou o que quer que seja, se demarquem da entidade que comunica” Estando a longevidade profundamente ligada à ciência, Ana Sepúlveda defende que deve ser esse também o caminho das marcas, isto é, devem procurar aquilo que é provado e defendido pela ciência. “Vejo o aparecimento de uma nova categoria de consumo ligada à promoção de uma vida mais longa e sustentada. Com marcas novas a aparecerem e marcas já existentes a entrar neste mercado”, antecipa, partilhando a sua opinião de que “muito do que hoje se diz não tem sustentação científica”, estando-se a induzir o consumidor em erro e com a agravante de ser um erro que terá consequências na saúde. “Este é, para mim, um dos grandes desafios que a longevidade acarreta para as marcas. Até porque me parece que estamos a viver tempos em que a ciência está a ser colocada em segundo plano ou mal-usada”, conclui.

A responsabilidade das marcas

E o que têm as marcas a dizer sobre estes tempos e as questões suscitadas pela longevidade? Responde o secretário-geral da Associação Portuguesa de

“longevidade não é envelhecimento, não é sinónimo e não está relacionada com o público sénior (com 60 ou 65 anos de idade ou mais), por isso, não está relacionada com o segmento sénior”

Ana Sepúlveda, presidente da Associação Age Friendly Portugal, considera que existe uma confusão errada entre os conceitos de longevidade e de envelhecimento. Não os confundir implica, no seu entender, uma mudança de paradigma na forma de comunicar das marcas

Anunciantes (APAN), Ricardo Torres Assunção, que as marcas sempre estiveram atentas a este fenómeno e que a indústria do marketing tem vindo a adaptar-se à longevidade dos consumidores. “Sendo um desafio que acarreta enormes responsabilidades, cabe às marcas estarem atentas às necessidades deste público específico, estudar as tendências de acordo com o seu posicionamento e moldarem-se de acordo com o seu ADN”, reforça, dando conta de que estes são desafios que a APAN procura endereçar, através da sua academia, colocan-

“os novos seniores não são os velhinhos de antigamente.

Os novos seniores requerem uma vida com mais qualidade, mas também uma abordagem mais leve e livre de ideias preconcebidas sobre o estilo de vida que lhes é associado. As marcas devem, por isso, ultrapassar o paternalismo e o idealismo e adotar uma abordagem baseada em dados, que valide as novas necessidades, mas também as novas preferências, os novos comportamentos e valores deste segmento de mercado”

Tiago Fleming, vice-presidente da Associação Portuguesa dos Profissionais do Marketing, entende que, neste novo rumo, utilizar ferramentas de análise, incluindo IA, permite conceber produtos e serviços alinhados com as necessidades dos novos seniores

do-a ao serviço dos associados no sentido de formar e sensibilizar para as temáticas que possam suscitar mais discussão e necessidade de esclarecimento. “Por outro lado, fruto da nossa integração na WFA [World Federation of Advertisers], estamos atentos e trabalhamos em conjunto para monitorizar e acompanhar tendências, porque muitas não são exclusivas de Portugal, mas antes de uma realidade europeia típica de países mais desenvolvidos”, acrescenta.

Este é um contexto partilhado com a indústria do marketing, como atesta o vice-presidente da Associação Portuguesa dos Profissionais de Marketing (APPM), Tiago Fleming, ao afirmar que o aumento da longevidade “acarreta uma nova perspetiva sobre a idade e o estilo de vida de um ‘target’ sénior. Este novo olhar deve ser valorizado. O grande desafio que se coloca é o de oferecer produtos e experiências que acompanhem as necessidades desta faixa etária, revestidos de um conceito mais distante do conceito anterior de envelhecimento”, sustenta, deixando a nota de que “os novos seniores não são os velhinhos de antigamente. Os novos seniores requerem uma vida com mais qualidade, mas também uma abordagem mais leve e livre de ideias preconcebidas sobre o estilo de vida que lhes é associado. As marcas devem, por isso, ultrapassar o paternalismo e o idealismo e adotar uma abordagem baseada em dados, que valide as novas necessidades, mas também as novas preferências, os novos comportamentos e valores deste segmento de mercado”, evidencia. Neste novo rumo, Tiago Fleming entende que utilizar ferramentas de análise, incluindo inteligência artificial, pode ajudar a desenhar personas, que permitam conceber produtos e serviços com um verdadeiro “market-fit” entre a proposta de valor diferenciadora e as necessidades intrínsecas deste segmento e destes perfis variados que aí se encontram. “Já não podemos simplesmente responder ao mercado com a oferta dos produtos que servem necessidades básicas; as marcas devem desenvolver produtos específicos que entreguem ao consumidor esta perspetiva de vida que as mesmas cultivaram sempre em relação a outras faixas etárias”, destaca, defendendo que a experiência de consumo, a disponibilização da tecnologia, o aproveitamento de novos

Ricardo Torres Assunção, secretário-geral da Associação Portuguesa de Anunciantes, sustenta que as marcas sempre estiveram atentas e que a indústria do marketing tem vindo a adaptar-se à longevidade dos consumidores

ideais e estilos de vida diversos e inclusivos permitem a entrega de serviços elegíveis, atrativos e com elevados níveis de envolvimento com este “target”. E, neste processo, o papel do marketing e, em particular, do “marketer” afigura-se essencial. Em que medida? Tiago Fleming atribui ao “marketer” a função de liderar a investigação e a análise de dados, identificar “insights” valiosos e desenvolver estratégias que alinhem os produtos e serviços com as necessidades dos novos seniores. Além disso, “deve promover a importância de uma abordagem centrada no cliente dentro das organizações, garantindo que todas as áreas da empresa estão alinhadas com os objetivos de atender este segmento de forma eficaz”

O potencial de consumidores mais maduros

A um desafio corresponde uma oportunidade. E, na ótica do dirigente da APPM e diretor de Marketing e Comunicação do Banco Carregosa, a grande oportunidade deste novo paradigma reside em oferecer produtos que aumentem a capacidade de este consumidor continuar a sentir-se jovem e “eternizar assim o Peter Pan que existe em cada um”. Ao conferir a possibilidade de continuar as suas vidas, aproveitando cada vez mais o tempo, e ao focarem-se em abordagens sem estigmas, as marcas poderão criar um impacto significativo e conquistar um mercado fiel e crescente, com elevado potencial. Afinal, “este grupo demográfico possui um poder de compra significativo e está disposto a investir em produtos e serviços que projetem uma imagem mais ajustada à sua visão do estágio de vida em que se encontra”

Também o secretário-geral da APAN identifica oportunidades no chamado mercado da longevidade, desde logo, porque estes consumidores são mais maduros, mais exigentes e, como tal, tendem a ser bastante mais fiéis às marcas com as quais se identificam. “Deste modo, as marcas que compreenderem e souberem alimentar esta relação serão aquelas que conseguirão transformar clientes em autênticos embaixadores”, advoga, recuperando também a ideia de que, por norma, estes consumidores apresentam maior poder de compra,

a grande oportunidade deste novo paradigma reside em oferecer produtos que aumentem a capacidade de este consumidor continuar

a sentir-se jovem e

“eternizar assim o Peter Pan que existe em cada um”

pelo que “se a marca oferecer o que eles precisam, o preço não é uma barreira”

A perspetiva de Ana Sepúlveda é coincidente no entendimento de que as oportunidades são muitas, enquadrando que, com a consolidação da longevidade como “mindset”, as pessoas vão procurar soluções que respondam às suas necessidades, quando estão centradas numa melhoria das condições de vida, já que perceberam que vão viver mais tempo. “É, de facto, um novo mundo que se abre e que é profundamente complexo, porque a longevidade, enquanto categoria de consumo, é transversal a muitas das outras categorias de consumo”, nota, para elencar que se abrem oportunidades em termos de conceitos de loja, na área dos wearables e da tecnologia para monitorização da saúde, na área dos suplementos, do imobiliário, da saúde feminina (com destaque para a peri-menopausa e a menopausa), bem como “oportunidades muito interessantes” na área da literacia e para o envolvimento dos consumidores e no turismo, “onde Portugal já tem alguns projetos inovadores na área do turismo de longevidade”. Tudo isto - remata - “sem falar na área das soluções para as pessoas que se estão a preparar para aquilo que, no senso comum, é o envelhecimento e para as pessoas seniores”

Comunicar com impacto

A comunicação é peça-chave na abordagem a este segmento. A especialista em longevidade acredita que as marcas estão a fazer o seu caminho, revertendo um cenário que privilegiava as gerações mais jovens, em detrimento destes consumidores. Adverte, a propósito, que, “se não o fizerem, estão a ignorar um importante segmento de mercado, seja pela sua percentagem no total da população, seja pelo seu poder económico, seja pela influência que tem nos mais novos”. Até porque, “com a dificuldade dos jovens em ter um poder de compra que vá além do estritamente necessário (na perspetiva dos mesmos), são os mais velhos que financiam muito do consumo dos jovens, já para não falar no suporte que os mesmos seniores dão à chamada ‘geração sandwich’ (50 anos de idade)”. Ana Sepúlveda recorda que, nos últimos dois anos, muitas marcas de grande consumo têm usado a comunicação centrada nos mais velhos como

forma de aumentar a sua notoriedade e o seu capital de inovação. “É que, ao fazerem isso, e ao fazerem-no de forma aspiracional e positiva, estão a envolver tanto os mais velhos, os que estão na casa dos 40 anos de idade e mesmo os mais jovens”, entende.

O que acontece, como argumenta o secretário-geral da APAN, é que as marcas têm uma dinâmica própria e não são estanques. “Todos os estudos indicam que se as marcas entenderem muito bem o que esta geração quer e como quer ser impactada, será mais fácil posicionarem-se e inovarem para responder aos desafios que estes consumidores colocam”, sublinha, levantando, porém, uma questão já levantada pela presidente da 40+Lab. “A própria definição de sénior levanta muitas dúvidas na atualidade. Na prática, o que é um sénior?

Se olharmos para a forma como eram percecionadas pessoas de 40 anos na década de 80, diríamos que eram seniores. Hoje, são pessoas ativas e com toda uma vida pela frente que lhes permite até fazerem a corrida Iron Man...”

Ricardo Torres Assunção olha para o marketing e para as marcas como catalisadores de mudanças, na medida em que, muitas vezes, “fruto dos posicionamentos que encontram, contribuem decisivamente para mudar perceções”. No caso dos seniores, “sem dúvida que as marcas foram decisivas para mudar muitos dos estereótipos associados a este grupo”

Em Portugal, porém, e na ótica do vice-presidente da APPM, há ainda um caminho a percorrer, não obstante a crescente consciencialização da importância dos seniores. E, neste contexto, propõe que se deem passos como incluir seniores nas equipas de marketing, nos seus estudos de mercado e na perspetiva do seu percurso de utilização ao adaptar as “user experiences”. Isso - afirma - poderá garantir que a proposta de valor reflete as suas necessidades, preferências e valores. Mas não é só por aqui: Tiago Fleming sustenta que explorar a comunicação de um novo ângulo que destaque a vitalidade e a contribuição deste “target” para a sociedade pode ajudar a alavancar e empoderar as marcas. “Os ‘marketers’ devem, por isso, liderar a inclusão dos seniores nas estratégias de marketing, garantindo que as campanhas são autênticas e refletem verdadeiramente as necessidades e as aspirações deste segmento”, afirma. Neste rumo, afigura-se-lhe essencial endereçar o público sénior com produtos específicos e campanhas direcionadas. Afinal - afirma, em sintonia com as

posições enunciadas por Ana Sepúlveda e por Ricardo Torres Assunção - este grupo possui um poder de compra significativo e influencia grande parte do consumo doméstico. Especifica, a propósito, que as campanhas devem focar-se em promover a autonomia, a saúde e o bem-estar, em vez de apenas resolver problemas. “Do ponto de vista do marketing, a personalização da comunicação e a criação de demonstrações gratuitas de produtos são estratégias eficazes. Além disso, oferecer preços acessíveis e promoções exclusivas pode atrair e fidelizar este segmento”, adianta, partilhando, ainda que “recriar momentos em que este ‘target’ se reveja, não apenas pela idade dos ‘modelos’, mas, sim, porque o momento de consumo também lhe pertence, permitirá amplificar o alcance das mensagens e abrangência das campanhas publicitárias”

Desfazer estereótipos

Como todos os caminhos, este também tem obstáculos. O olhar de Ana Sepúlveda depara-se com o do estereótipo. “Há uma visão estereotipada sobre quem são as pessoas seniores, a começar pelo facto de tendencialmente se falar nos seniores como se fossem um só grupo, coeso e homogéneo, que não são de todo”, justifica, retomando aquela que fora a sua nota prévia na análise deste tema.

Acresce que ainda persiste a ideia de que são pessoas que perderam - perderam autonomia, perderam capacidade de acompanhar a evolução da sociedade, perderam capacidade de comunicação, entre outros aspetos. “O resultado é, mal comparando, olhar para estas pessoas como se fossem um carro enferrujado e com peças a cair. Os velhos são cada vez menos pessoas incapacitadas e é essencial perceber isso”, insiste.

Fruto do que considera ser uma “visão estereotipada, degradante e infantilizadora”, emerge uma segunda barreira: perceber que os velhos querem muito mais do que soluções funcionais que os ajude a navegar no dia-a-dia. “São pessoas e sabem o que querem, o que gostam e são exigentes”, contrapõe.

O vice-presidente da APPM fala igualmente nos estereótipos negativos sobre o envelhecimento como uma das barreiras a vencer, a que junta a adaptação tecnológica. Recorda, a propósito, que nem todos os seniores estão familiarizados com as plataformas digitais, com o marketing a ter o papel de ajudar as marcas a simplificar a experiência do utilizador, proporcionar um bom suporte ao cliente e criar campanhas direcionadas. Entende Tiago Fleming que construir a confiança através da transparência e da segurança nas interações digitais é crucial para fidelizar este público-alvo. Tal como importa reforçar a confiança dos segmentos mais seniores junto das marcas, cabendo aos “marketers” liderar esta mudança de perceção.

O olhar de Ricardo Torres Assunção, em nome da APAN, coloca na equação a necessidade de manter viva a dinâmica de atualização permanente. “A sociedade e o ser humano estão em constante evolução, assim como as suas necessidades e vontades. Cabe às marcas encontrarem um ritmo próprio para acompanhar estas evoluções para não perderem relevância”

SANTA VITÓRIA

SELEÇÃO ROSÉ 2023

Ser ou não ser relevante, eis a questão

Que desafios coloca a longevidade às marcas e ao marketing? E que oportunidades lhes abre? Foi a estas questões que responderam Marta Quelhas, responsável pela Dove Portugal, e Mafalda Honório, da Direção de Marketing e Clientes da Fidelidade. Dois segmentos de mercado distintos, mas visões muito coincidentes.

TENDÊNCIAS

TEXTO Fátima de Sousa FOTOS Shutterstock/ D.R.

Mafalda Honório começa por espelhar a longevidade como uma viagem que começa no dia do nascimento e que deve ser vivida com qualidade. Assim sendo, entende que não deve ser confundida com envelhecimento ativo, nem resumir-se a esse momento, ainda que seja uma parte relevante da longevidade. “Sabemos que o mundo está a mudar. Em 1950, a esperança média de vida era cerca de 58 anos, já em 2022 foi cerca de 84 anos. Ou seja, em 70 anos de história, ganhámos 26 anos de vida e é por isso que começámos a ouvir falar tanto em longevidade – porque estamos perante uma nova realidade. Uma realidade em que uma parte muito significativa da população vai viver mais de 65 anos e isso representa uma enorme mudança e desafio a todos os níveis”, enquadra. É uma nova realidade a que as marcas e o marketing têm de se adaptar, com a porta-voz da Fidelidade a defender que “têm de dar um passo atrás e voltar a olhar para o seu ‘target’, para a sua estratégia, e perceber como se vão posicionar num contexto em que as vidas são cada vez mais longas e em que Portugal é o quatro país mais envelhecido do mundo. Vão querer acompanhar e ser relevantes para os seus clientes ao longo de toda a sua vida? E, se sim, que implicações é que isto terá ao nível de todo o marketing mix?”, exemplifica, acrescentando que as marcas vão ter de tomar a decisão de até quando querem estar presentes e ser relevantes na vida dos clientes e ser consistentes com essa decisão, o que passa por conhecer verdadeiramente os clientes e ir ao encontro das suas preocupações, necessidades e desejos.

Por sua vez, Marta Quelhas partilha que, com o conceito de beleza real no ADN, a Dove perceciona o conceito de longevidade como um caminho natural, em que a aceitação é a palavra de ordem. Não deixa, porém, de reconhecer que “a longevidade, em especial associada a marcas inseridas no campo da beleza, é um desafio, na medida em que as necessidades de uma mulher +40, por exemplo, são muito distintas das mulheres que estão ‘na flor da idade’”

A responsável pela Dove Portugal considera que a longevidade ainda é um desafio para muitas marcas, enquanto estatuto que requer uma

comunicação empática e cuidada, não a devendo descurar. No entanto, o papel das marcas deve ser o de desconstruir esta palavra, através de campanhas de marketing que demonstrem que a longevidade associada à beleza não pode ser um peso, mas, sim, uma oportunidade de olhar para os traços do corpo e rosto como marcas de uma vida repleta de memórias – “um caminho que temos vindo a comunicar mais recentemente, mas que sempre esteve presente na comunicação de Dove”, sublinha.

Aproveitar a mudança

É um desafio, mas também uma oportunidade. E a maior delas - nota Marta Quelhas - é a de desconstruir o conceito de envelhecimento, capitalizando os seus aspetos positivos, em detrimento de acentuar as marcas da idade, incentivando a que devam ser esbatidas ou removidas. “Partindo do princípio de que as barreiras a uma comunicação ‘pro-age’ são, muitas vezes, as próprias mulheres que se enquadram nesta faixa etária, o papel das marcas que comunicam para este ‘target’ deve ser o de democratizar o conceito de envelhecimento, enaltecendo o que de positivo está associado a essa idade alcançada”, evidencia. Reportando-se ao caso da Dove, e atendendo a que a comunicação sempre esteve assente no pilar da Beleza Real, a responsável pela marca afirma, mesmo, que tem sido um trabalho contra a maré. E, em defesa desta opinião, justifica que ainda hoje as marcas inseridas no sector tendem a privilegiar o anti, em detrimento do pro. “No entanto, e embora tenhamos sido disruptivos no campo do envelhecimento, no que diz respeito à comunicação e criação de linha para este ‘target’ com

Mafalda Honório começa por espelhar a longevidade como uma viagem que começa no dia do nascimento e que deve ser vivida com qualidade. Assim sendo, entende que não deve ser confundida com envelhecimento ativo, nem resumir-se a esse momento, ainda que seja uma parte relevante da longevidade

Marta Quelhas, responsável pela Dove Portugal, sublinha a oportunidade gerada com a desconstrução do conceito de envelhecimento, capitalizando os seus aspetos positivos

Mafalda Honório, da Direção de Marketing e Clientes da Fidelidade, destaca o imenso potencial deste segmento mais maduro, informado e com maior poder de compra

este chavão, não queremos que este conceito seja propriedade nossa. Queremos que mais marcas se unam ao nosso propósito para, juntas, conseguirmos efetivar, junto das mulheres, a autoaceitação e o sentirem-se bonitas em qualquer idade e com as marcas que o passar do tempo traz”

Para a porta-voz da Fidelidade, este é um terreno em que as oportunidades se multiplicam. E recorre aos números para alavancar esta ideia, citando o “The Silver Economy Final Report” da Comissão Europeia, segundo o qual a economia prateada, conceito associado ao aumento da longevidade, deverá corresponder a 31,5% do Produto Interno Bruto (PIB) da União Europeia em 2025. E citando, ainda, a Euromonitor, na estimativa de que, em Portugal, e até 2040, 30% da população terá mais de 65 anos. Fazendo a leitura deste dado, Mafalda Honório nota que dele ressalta o imenso potencial deste segmento mais maduro, informado e com maior poder de compra. “Cabe a cada

marca decidir se deseja ser relevante e aproveitar este potencial. A oportunidade é clara e será maior para quem se posicionar da forma correta. As marcas que compreenderem e se adaptarem às necessidades dos novos 60+ terão uma vantagem significativa”. Mas, não só: na sua opinião, esta é também uma oportunidade para as marcas refletirem sobre como manter a relevância ao longo da vida do cliente. “Sabendo que conquistar um novo cliente é mais caro do que manter um existente, com vidas mais longas, há mais tempo para construir e fortalecer a relação entre consumidores e marcas”, sustenta, considerando que a chave está em adaptar as estratégias para prolongar essa relação, conquistando clientes cedo e mantendo-os ao longo da sua jornada de vida.

A responsável pela Dove

Portugal considera que a longevidade ainda é um desafio para muitas marcas, enquanto estatuto que requer uma comunicação empática e cuidada, não a devendo descurar

No portfólio das oportunidades adiciona uma outra: a de liderar este movimento, de ser pioneiro, de ser o exemplo para que tantos outros sigam. “Embora possa parecer uma ‘oportunidade’ de menor valor do ponto de vista de negócio imediato, a liderança neste campo traz benefícios significativos a longo prazo”, partilha, remetendo para o potencial de reforço da reputação da marca, de construção de uma lealdade profunda entre os clientes e de atração de uma base de consumidores crescente que valoriza e procura empresas e marcas que compreendem e procuram dar resposta às suas necessidades específicas. “Esta liderança não só posiciona a marca à frente da concorrência, mas também estabelece padrões que podem moldar o futuro do mercado. Assim, a verdadeira oportunidade reside em quem está disposto a ser o primeiro a abraçar e a impulsionar esta transformação”, argumenta.

No princípio, está o conhecimento Para adaptar estratégias, há que conhecer bem este público. É o que - diz Marta Quelhas - a Dove faz. Foi o que fez, nomeadamente, antes do lançamento da campanha “De body aging a body

love”, o ano passado. Movida pelo propósito de que a beleza não tenha qualquer tipo de rótulos, incluindo o da idade, foi construída com base no estudo “Autoestima e o Envelhecimento Feminino”. “Percebemos que 55% das mulheres afirma que a sua autoestima atual é melhor do que 10 anos antes, o que consideramos ser um resultado positivo, mas também demos conta de que a confiança decresce especialmente na entrada nos cinquentas: a partir desta idade e até aos 59 anos, 84% das mulheres não se sente apreciada ou valorizada, enquanto 69% alega que não tem motivos para se orgulhar dela própria”, contextualiza.

Os dados mostraram que a faixa etária a partir dos 40 anos é a mais sensível, pelo que, enquanto marca, a Dove sentiu necessidade de dar voz ao problema. Com a campanha e com o lançamento de produtos dedicados. É o que representa a gama Pro-age, descrita por Marta Quelhas como um “boost” de hidratação e cuidado para peles vividas, com mais rugas de expressão e marcas do tempo, características que “representam a beleza da vida e de cada momento, mas com consciência de que necessitam de um cuidado extra”

O negócio é diferente, mas o posicionamento é semelhante. Também a Fidelidade investe no conhecimento do seu público, que dividiu em dois grandes grupos: as pessoas com mais de 60 anos (os seniores de hoje) e as pessoas com menos de 60 anos (os seniores de amanhã). Os primeirosexplica a interlocutora da Direção de Marketing e Comunicação - representam a oportunidade da economia prateada e a necessidade de proteção durante o envelhecimento, enquanto os segundos simbolizam o futuro, impondo que se trabalhe na prevenção e na preparação para a longevidade.

“Sabendo que conquistar um novo cliente é mais caro do que manter um existente, com vidas mais longas, há mais tempo para construir e fortalecer a relação entre consumidores e marcas”

No caso concreto dos seniores de hoje, a marca desenvolveu um estudo qualitativo que visou saber “tudo sobre eles”: onde estão, quais são as suas preocupações, como é o seu dia-a-dia e o que fazem para preparar vidas mais longas. “Acreditamos que só podemos proteger verdadeiramente quem conhecemos. E não fizemos perguntas sobre seguros, porque não queríamos condicionar as respostas”, comenta, entrando de seguida nas conclusões obtidas - as pessoas com 60 anos hoje são mais jovens do que no passado, são mais informadas, exigentes e têm um maior poder de compra, são ativas, não querem ficar no sofá, querem viver, em suma, “não se sentem velhas e não querem ser tratadas como velhas”. É o conhecimento do público - o mesmo trabalho será feito em relação aos seniores de amanhã - que permite trabalhar a oferta e a comunicação. E, conta Mafalda Honório, o que estas pessoas procuram são soluções que as ajudem e protejam e que lhes permitam manter a vida que

“Os 60+ não querem comunicações funcionais, querem sentir-se representados pelas marcas, querem sentir uma ligação, empatia. Querem marcas que falem consigo - pessoas com propósitos, sonhos e com muita vontade de viver”

Falar com e para todos

querem viver. É assim que surge, por exemplo, a Oferta 60+, centrada nos pilares da saúde, poupança, património e assistência. É também assim que são desenvolvidos produtos como o Multicare 60+, o Proteção Vital da Família, o Fidelidade Acidentes Pessoais 65+ e o Fidelidade PPR Complemento. Ou ainda o Sofia. pt, que visa acompanhar a jornada sénior com um conjunto de serviços especializados.

Do conhecimento do público nasce também um novo paradigma na comunicação. A porta-voz da seguradora realça que é necessário comunicar com estas pessoas de uma forma diferente. “Os 60+ não querem comunicações funcionais, querem sentir-se representados pelas marcas, querem sentir uma ligação, empatia. Querem marcas que falem consigo - pessoas com propósitos, sonhos e com muita vontade de viver”. Perante esta convicção, a marca optou por incluir estes consumidores nas suas campanhas, como atesta o “spot” Multicare Vitality, lançado este verão. Uma inclusão que decorre de uma estratégia que visa falar diretamente com estas pessoas. “Os 60 anos hoje mudaram, surgem novas idades, ‘mais jovens’ e toda uma nova vida que tem de ser vivida, celebrada e protegida. E é precisamente isso que estamos a começar a fazer –vamos falar para estas pessoas de uma ‘Nova Idade e da Nova Vida, mostrando que a Fidelidade está com Todas as Idades”, desenvolve Mafalda Honório. Já a Dove, e nas palavras da sua responsável em Portugal, fala para todas as mulheres, ainda que, em cada ano, a comunicação acabe por se especializar numa determinada temática. “Temos campanhas em que as protagonistas são mulheres mais velhas, da mesma forma que temos campanhas em que os adolescentes são o foco”, comenta Marta Quelhas, ressalvando, embora, que, em anos em que os protagonistas não são as mulheres +40, isso não significa que a marca não esteja a trabalhar para melhorar a sua relação com a beleza, para ir ao encontro das suas necessidades ou a comunicar com elas.

“Queremosestarsempre umpassoàfrente”

Andar à frente do consumidor, desenvolvendo soluções que antecipem as suas necessidades. É este o espírito da Teka, nas palavras do seu CEO em Portugal, Luís Leitão. No ano do primeiro centenário da marca - que está em Portugal há 46 anos -, identifica a inovação e a proximidade como pilares estratégicos.

TECNOLOGIA

TEXTO

De Ílhavo para o mundo. Conta-se assim, há 46 anos - tantos quantos leva em Portugal -, parte da história da Teka, a marca especialista em soluções de cozinha que, em 2024, assinala o seu primeiro centenário.

São 100 anos que lhe permitiram consolidar-se internacionalmente, como evidencia o CEO em Portugal, Luís Leitão, recorrendo aos números para validar as palavras. “Ao longo destes 100

Fátima de Sousa

FOTOS D. R.

anos, vendeu mais de 300 milhões de produtos, estimando-se que haverá pelo menos um produto Teka em mais de 200 milhões de casas, em todo o mundo. Sendo uma marca com uma elevada penetração na Península Ibérica, e líder sustentada do mercado de eletrodomésticos em Portugal, existirá pelo menos um produto disponível em metade dos lares espanhóis e portugueses”

Denominador comum deste percurso tem sido a concretização do propósito de estar perto das pessoas, facilitando-lhes o dia-a-dia na cozinha. “Gostamos de dizer que somos ‘Uma Receita Para a Vida’. Temos como objetivo trazer mais e melhor tecnologia e design para dentro das casas do consumidor final. Temos a ambição de continuar a surpreender e a criar tendências no mercado de eletrodomésticos”, desenvolve, para logo enfatizar: “este sempre foi o mote da marca e mantemo-lo até hoje” E, ao levar à prática esse objetivo, há um conjunto de marcos que se destacam, com Luís Leitão a apontar vários. “A Teka começou por ser pioneira nos lava-loiças de encastre em aço inoxidável, um produto que veio revolucionar as cozinhas. Depois, em 1959, foi a primeira empresa a produzir placas de cozinha em aço inox, um produto com ampla aceitação no mercado pela facilidade de limpeza, resistência e durabilidade deste material. Em 1978, a empresa patenteou a primeira placa de cozinha de encastrar, o que representou mais uma inovação no design de cozinhas. Até então, as placas eram vendidas num conjunto que também incorporava o forno - os fogões-, o que obrigava a ter um espaço maior para a sua colocação”

Os exemplos sucedem-se. O CEO da Teka Portugal recorda que a empresa foi também a primeira a fabricar placas vitrocerâmicas na Europa, em 1983, e que, no ano seguinte, foi ela a trazer os micro-ondas para o continente europeu, ao abrigo de uma tecnologia desenvolvida na fábrica de Ílhavo em parceria com a Universidade de Aveiro. É que, nessa altura, este era um produto fabricado só nos Estados Unidos, o que significava que, para ter acesso, era preciso importar. A Teka reclama ainda a vanguarda na criação de placas que cozinham arroz e no fabrico de fornos domésticos que alcançam os 340ºC ou de grills de fornos que chegam aos 700ºC.

Aposta na inovação

São produtos que - sublinha - testemunham a “crescente aposta na inovação e no design”, o que se tem refletido na “atribuição de numerosos prémios internacionais”. E a inovação é palavra-chave na estratégia da empresa, como resume o CEO da Teka Portugal. “Queremos estar sempre um passo à frente. Os nossos centros de competência trabalham para novas soluções e fazemos uma aposta muito grande nesse campo. Sabemos que o consumidor está sempre à espera de mais e melhor e nós queremos dar isso ao mercado”

Inovação é aqui sinónimo de tecnologia, de modo

Luís Leitão, CEO da Teka em Portugal, avança que a marca centenária está presente em metade dos lares portugueses, sendo líder de mercado, com destaque para o encastre

Em nome da competitividade

“Melhorar e fortalecer a sua competitividade, enquanto salvaguarda o legado de uma marca com mais de 100 anos de história”. Foi com estes pressupostos que o Grupo Heritage B deu a conhecer, em junho último, o acordo de venda da Teka ao Grupo Midea.

E porque a transação está ainda sujeita às aprovações exigidas pelas autoridades reguladoras, o CEO em Portugal não se pronuncia sobre os contornos do negócio ou as perspetivas do seu desenvolvimento para lá do que é divulgado no comunicado oficial.

O que se sabe é que o acordo inclui as três marcas do grupo: a Teka propriamente dita, especialista em soluções integrais para cozinha; a Küppersbusch, marca de eletrodomésticos fundada em 1875, na região alemã de Ruhr; e a Intra, marca escandinava de design intemporal, focada em soluções para casa.

As três passam a integrar o portfólio da Midea, grupo tecnológico cotado em bolsa, fundado em 1968 e que integra mais de 190 mil colaboradores em todo o mundo. Com sede em Foshan, na província chinesa de Guangdong, encerrou 2023 com uma faturação de 48 mil milhões de euros. As suas atividades comerciais incluem eletrodomésticos, equipamentos de ar condicionado, serviços e componentes para a indústria, robótica e automação. No comunicado que anuncia a transação, pode ler-se que a Midea impulsionará as capacidades do Grupo Teka em diferentes áreas estratégicas e operacionais, “fortalecendo a sua competitividade num mercado complexo e dinâmico em constante crescimento”. O negócio deverá estar concluído nos próximos meses.

“A fábrica de Ílhavo faz produtos para o mundo inteiro. Fornecemos produtos das marcas do Grupo Teka para todo o mundo e produzimos para mais de 20 marcas diferentes”

mas também com uma preocupação estética é algo que temos sempre presente”, nota o porta-voz da empresa, adicionando a este leque de produtos de vanguarda a gama Teka Home. Corporiza o investimento em novas tecnologias, ao disponibilizar uma aplicação que permite controlar a placa, o forno e o exaustor a partir do telemóvel; os equipamentos comunicam entre si, não sendo necessário aumentar o nível de extração do exaustor quando se aumenta a potência da placa, porque o fazem em concordância.

a permitir, nomeadamente, o desenvolvimento de eletrodomésticos com funções de cozinhado ou com assistente de cozinhado. Esta solução permite ajudar o consumidor final, com base na premissa de que não precisa ser um chef para ter “restaurante quality at home”. Luís Leitão reforça, neste âmbito, que a ideia é “apresentar soluções antes que as pessoas vejam um problema”. Surge, assim, o forno SteakMaster, que possibilita fazer grelhados dentro de casa e, graças ao assistente de cozinhado, deixa a carne ou o peixe no ponto. Na prática, consiste num forno tradicional com o extra de ser “o único no mercado” a atingir os 700ºC, com uma grelha de ferro fundido, mas mantendo a eficiência energética A.

Do portfólio de inovações da Teka faz ainda parte a gama Infinity G1, uma parceria com a Italdesign, lançada recentemente sob o mote “Todos Merecem um Ótimo Design”. “Poder oferecer às pessoas equipamentos não só com tecnologia de ponta,

Trazer constantemente novidade é, na ótica do responsável em Portugal, uma mais-valia, a que acresce o facto de ser uma marca próxima. “A Teka é uma marca com várias gamas de mercado, que consegue responder a um vasto número de consumidores. Dentro delas temos soluções para quase todas as necessidades”, realça. E concretiza com as placas de indução, que começam nos 30 centímetros e vão até aos 90, sendo que o catálogo oscila entre as mais básicas e as que têm as funções diretas de cozinhado. “Apresentamos produtos para as diferentes necessidades do consumidor e isso faz com que ele saiba que temos a solução certa para si”, reforça, adicionando a este posicionamento a preocupação em manter uma boa relação qualidade/preço. “Os consumidores sabem que essa é uma das nossas apostas. Com isso, trazemos a democratização do design e da tecnologia”, remata.

Centro de competências

A proximidade é um valor que a Teka cultiva em Portugal, com o CEO a afirmar, sem dúvidas, que a marca faz parte da memória coletiva dos portugueses. “Os 46 anos em Portugal vieram consolidar a marca juntos dos portugueses. É uma marca próxima e familiar. É uma marca amplamente conhecida e reconhecida e já temos clientes a procurá-la porque era o que havia em casa da avó. Sabemos que o mercado

oscila e tem altos e baixos, é assim mesmo. Mas, até nos anos de pandemia, fomos uma das marcas mais procuradas e isso mostra que temos uma presença consolidada e líder no mercado”, enquadra.

A propósito, Luís Leitão sustenta que, em Portugal, a marca é líder no mercado de eletrodomésticos, com destaque para o segmento de encastre. “Podemos afirmar que um em cada quatro eletrodomésticos vendidos é Teka. Acreditamos que estamos, em média, em metade dos lares portugueses”

A proximidade é, igualmente, geográfica. Afinal, é em Portugal que se localiza uma das 10 fábricas que o grupo possui globalmente. “A fábrica de Ílhavo faz produtos para o mundo inteiro. Fornecemos produtos das marcas do Grupo Teka para todo o mundo e produzimos para mais de 20 marcas diferentes”, conta, adiantando que é também ali que se localiza um dos centros de competências do grupo, especializado em micro-ondas e em exaustão. Regressando à proximidade, Luís Leitão nota que as cadeias de supermercados são um dos principais canais de vendas da marca. E que o facto de estar igualmente presente na maioria das lojas de eletrodomésticos, nas lojas de materiais de construção e de bricolage reforça a acessibilidade. “Além disso, estamos também nos estúdios de cozinha, que são uma das nossas grandes apostas e onde a venda é mais especializada”, especifica.

Manter a liderança

E o que tem trazido a aposta na inovação e na proximidade ao negócio da empresa? O CEO em Portugal não adianta valores, mas sumariza que “2023 foi um ano que correu bem”, com a Teka a manter a quota de mercado. “Ainda a recuperar das falhas de componentes geradas durante a pandemia, conseguimos superar as adversidades”, comenta.

Já 2024 é o ano do centenário e tem sido esse o fio condutor da estratégia: a marca esteve, nomeadamente, no Rock in Rio Lisboa para celebrar com colaboradores, consumidores, clientes e parceiros de negócio. “Foi um momento único de proximidade, muito alinhado com o nosso propósito maior de ‘olhar pelas pessoas de uma forma singular e inspirar momentos inesquecíveis’”, comenta.

Mas, festejos à parte, o investimento vai continuar a ser na introdução de novidades, reforçando gamas como a recente Infinity G1 e, ao mesmo tempo, trabalhar para melhorar o nível de serviço ao cliente e garantir a manutenção da liderança no mercado de encastre. “Queremos continuar a trabalhar para conseguir mais e melhor. A vida muda, as necessidades também. Se temos uma vida mais atarefada, então, temos de ter eletrodomésticos que nos ajudem e que não seja preciso tirar um curso de chef para sabermos cozinhar. A Teka tem sempre isto em mente e quer trazer para as cozinhas o que de melhor se faz

Ao raio-X

• A Teka foi fundada por Karl Thielmann, em 1924, iniciando a sua atividade no fabrico de máquinas agrícolas;

• Com a incorporação de Helmut Klein, em 1957, adquiriu o nome atual, que resulta das iniciais de ambos os sócios;

• Foi a primeira empresa a produzir placas de cozinha em aço inox, em 1959;

• E, em 1968, foi pioneira na produção de lava-loiças neste material;

• Em 1978, patenteou a primeira placa de cozinha de encastrar, cujo fabrico iniciou em 1983;

• Em 1984, fabricou o primeiro micro-ondas europeu;

• Está em Portugal há 46 anos, com cerca de 350 colaboradores;

• Possui 10 fábricas espalhadas pela Europa, Ásia e América, 35 centros de distribuição e seis centros de excelência e pesquisa;

• Em 100 anos, vendeu mais de 300 milhões de produtos em todo o mundo.

por aí, com mais tecnologia, com mais facilidades. Tem os centros de competências espalhados pelas suas fábricas, para que o desenvolvimento ande à frente das necessidades do consumidor. Queremos apresentar soluções antes que o consumidor veja um problema ou sinta uma necessidade específica”, argumenta Luís Leitão, finalizando: “este é o espírito da marca”

Infraestruturas mais sustentáveis no futuro do investimento no segmento logístico

O dinamismo do sector Industrial e Logístico, em Portugal, tem sido notável, refletindose numa procura crescente por espaços que suportem o avanço do comércio eletrónico e a inovação nas cadeias de abastecimento. Pedro Figueiras, head of Industrial & Logistics da Savills, destaca a necessidade urgente de se desenvolverem infraestruturas logísticas que não só atendam à demanda internacional, mas que também estejam alinhadas com os mais altos padrões de sustentabilidade. A integração de tecnologias digitais e práticas de sustentabilidade, como a redução da pegada de carbono e a eficiência energética, são agora imperativas na conceção de ativos logísticos, refletindo uma mudança paradigmática rumo a um futuro mais verde e tecnologicamente avançado.

LOGÍSTICA

TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Shutterstock/ D. R.

Osegmento Industrial e Logístico tem emergido como um dos mais promissores no panorama imobiliário nacional, nos últimos anos. Assim o confirma Pedro Figueiras, head of Industrial & Logistics da Savills, que adianta que, em Portugal, o sector está a enfrentar o desafio de responder, eficazmente, a uma procura internacional em ascensão, impulsionada pelo crescimento do comércio eletrónico e pela evolução nos modelos de gestão de cadeias de abastecimento. Com a escassez de terrenos disponíveis a apresentar-se como um obstáculo significativo, apesar do elevado interesse de investimento. “O rápido crescimento dos operadores logísticos em Portugal e dos seus clientes exige uma resposta imediata para acompanhar a dinâmica do mercado em evolução. A tendência contra cíclica entre o desempenho dinâmico do mercado ocupacional e o mercado de investimento persiste, com a expectativa da chegada de produtos ‘prime’ ao mercado. No que diz respeito à indústria e logística, Portugal enfrenta uma escassez de oferta de produtos de qualidade, o que reafirma a dificuldade em responder, de forma eficaz, a uma procura internacional crescente. O ‘pipeline’ da Grande Lisboa e da região Norte/Porto, bem como as respetivas taxas de pré-ocupação, evidenciam o crescente dinamismo deste mercado”, afirma Pedro Figueiras.

Segundo o responsável, Portugal tem-se afirmado enquanto destino preferencial para investimento no segmento logístico, não só pela sua localização estratégica, mas também pela qualidade da sua força de trabalho, pelos custos laborais altamente competitivos e pela disponibilidade de energia a preços dos mais baixos da Europa. O país encontra-se entre os 10 primeiros na União Europeia com as tarifas de eletricidade mais competitivas por kilowatt-hora (kWh). Além disso, Portugal é ainda líder na produção de energias renováveis, sendo que, em 2023, 61% da eletricidade consumida no país teve origem em fontes renováveis.

“De destacar também que Portugal é o segundo destino mais atrativo, a nível global, para a implementação de estratégias de ‘nearshoring’, devido à sua proximidade a portos, redes de transporte bem estabelecidas e acesso eficiente a fornecedores e clientes. Outros fatores que contribuem para este cenário de crescimento incluem a resiliência económica, os custos laborais competitivos, um ambiente de negócios favorável e o compromisso com o cumprimento de metas ESG”

Pedro Figueiras, head of Industrial & Logistics da Savills, considera Portugal enfrenta uma escassez de oferta de produtos de qualidade, o que dificulta a resposta a uma procura internacional crescente por ativos logísticos

Ramon Crivellaro, senior operations area manager da Paack, avança que a estratégia de investimento em infraestruturas modernas e sustentáveis, visa satisfazer a crescente procura de serviços de entrega rápidos e ecológicos

Adarse

Com o aumento do comércio eletrónico, há uma necessidade significativa de instalações logísticas modernas que possam lidar com as complexidades da entrega de última milha. Recentemente, a Savills, através do seu departamento de Industrial & Logística, colocou a Paack, empresa espanhola especialista em soluções para entregas sustentáveis para e-commerce, no empreendimento logístico em Adarse. “O crescimento do comércio eletrónico e a necessidade de cadeias de abastecimento mais eficientes têm conduzido a uma procura crescente de espaços logísticos modernos e igualmente bem localizados. O empreendimento logístico de Adarse tem vindo a traçar um caminho de reposicionamento no mercado logístico, tendo sido sujeito a uma profunda reconversão, de forma a responder às exigências dos operadores logísticos de referência em Portugal. Localizado num dos principais eixos logísticos do país, a proximidade à cidade de Lisboa e a excelente acessibilidade aos municípios limítrofes fazem deste ativo uma das melhores opções para operações ‘last-mile’”, sustenta o head of Industrial & Logistics da Savills. Segundo a Paack, o novo centro logístico de Adarse

Stock de 4,4 milhões de metros quadrados. Menos de 5% com certificação ESG

Portugal tem uma grande escassez de espaços logísticos de qualidade. Esta é a principal conclusão do estudo “Portugal Logistics Market: What’s next?”, elaborado pela Savills, dedicado exclusivamente ao mercado logístico nacional e à análise da qualidade do seu stock. Com um stock logístico de 4,4 milhões de metros quadrados concentrado nas regiões de Grande Lisboa e do Grande Porto, a questão coloca-se agora na qualidade deste stock e na sua adequação às novas especificações ESG e de sustentabilidade, que levantam importantes discussões sobre a competitividade e nível de atratividade do país neste sector.

Em 2023, o segmento de Industrial & Logística registou um “take-up” de 470 mil metros quadrados, sendo que 350 mil metros quadrados foram-lhe alocados. Contudo, o mercado de investimento ainda não acompanhou o crescimento observado no mercado de ocupação logístico.

Com uma procura que excede a oferta e o “pipeline” ainda disponível em cerca de 320 mil metros quadrados, o desafio coloca agora a tónica não só na escassez, mas na qualidade do stock. A análise realizada pela Savills ao stock logístico nacional permitiu concluir que cerca de 43% do stock é classificado com “grade” C ou inferior e que cenário irá agravar-se até 2026.

Nesse ano, 66% do stock logístico passará a “grade” C, devido ao tempo de construção prolongado e à falta de espaço disponível, o que não constituirá uma oferta adequada para o cliente final. De salientar, que a taxa média de ocupação dos últimos três anos sugere que a oferta disponível estará completamente ocupada no prazo de um ano.

é essencial para reforçar a sua posição no mercado português e alargar a cobertura nacional.

Este centro permitirá à empresa “melhorar significativamente” a eficiência das suas operações logísticas, reduzindo os prazos de entrega e otimizando os custos operacionais. “Além disso, valida a estratégia da Paack de investir em infraestruturas modernas e sustentáveis, para satisfazer a crescente procura de serviços de entrega rápidos e ecológicos”, explica Ramon Crivellaro, senior operations area manager da Paack.

O novo centro logístico da Paack está localizado em Alverca do Ribatejo e tem uma área de quatro mil metros quadrados dentro de um parque logístico que abrange um total de 20 mil metros quadrados. O centro obteve a certificação BREEAM In-Use, que garante elevados padrões de sustentabilidade ambiental, e está equipado com painéis fotovoltaicos instalados em colaboração com a Greenvolt Communities. “A infraestrutura sustentável do centro logístico contribui para continuar a trabalhar no sentido da redução da pegada de carbono da Paack. Além disso, a instalação apoia a estratégia da Paack de eletrificar a sua frota, o que aumenta a eficiência energética e reduz as emissões de gases poluentes, alinhando com o seu compromisso de oferecer entregas sustentáveis”, confirma Ramon Crivellaro.

A Paack opera já em quatro países - Espanha, França, Portugal e Itália – e em mais de 100 cidades europeias, sendo que, no mercado nacional, possui três armazéns e a sua atividade serve 85% da população. Atualmente, está em processo de expansão e de otimização da infraestrutura logística, para melhorar o seu alcance e eficiência operacional no país, tarefa que não deixa de ter os seus desafios. “Os principais desafios têm sempre a ver, neste caso, como acontece com outras empresas semelhantes à nossa, em alcançar uma escalabilidade sustentável, o que inclui também, no nosso caso, a gestão da logística num ambiente de elevada procura e a implementação de tecnologias sustentáveis. Por isso, investimos em infraestruturas modernas, como o centro em Adarse, e em tecnologia avançada para otimizar a cadeia de abastecimento e melhorar a sustentabilidade das nossas operações”, adianta o senior operations area manager da Paack.

BREEAM In-Use

O ativo de Adarse foi recentemente reabilitado, com o objetivo de obter a certificação BREEAM In-Use. Trata-se de um sistema de avaliação e de certificação concebido para ajudar os gestores de edifícios a reduzir e melhorar o desempenho ambiental dos edifícios não domésticos existentes. Abrange as principais questões ambientais que afetam os edifícios ao longo da sua vida operacional e recolhe dados em nove categorias-chave de sustentabilidade: energia e emissões de gases com efeito de estufa, água, resíduos, qualidade do ar, ruído, iluminação e saúde e bem-estar. “Esta certificação atribui uma maior valorização de mercado aos ativos, tornando os mesmos mais ‘apetecíveis’ para potenciais investidores nacionais e internacionais. É essencial aplicar critérios de sustentabilidade que promovam uma gestão mais eficiente dos ativos, oferecendo aos proprietários um desempenho mais eficiente num contexto de custos operacionais mais reduzidos”, assegura Pedro Figueiras.

Hoje, é impensável que um ativo logístico de maior dimensão seja projetado sem ter em conta os mais elevados padrões de sustentabilidade, uma vez que esta acaba por ser uma das mais importantes bases das decisões de investimento. Fatores como a digitalização e a transição energética são fundamentais no segmento logístico. De acordo com o “European Logistics Census 2023”, desenvolvido pela Savills e pela Tritax, os três principais requisitos ESG (governança ambiental, social e corporativa) para um ativo logístico são o desempenho em termos de emissão de carbono, a energia renovável e a eficiência energética.

Tendências

Após a pandemia, e a um nível global, a automatização e a redução da cadeia de abastecimento continuaram a ser tendências, sendo que estão hoje solidamente estabelecidas. Para o responsável da Savills, nos próximos três anos, a tecnologia continuará a ser uma prioridade, a par dos critérios ESG,

com a automatização dos edifícios e a redução do transporte intensivo de CO2 a figurarem enquanto principais fatores a adotar. “Por outro lado, prevê-se que os veículos elétricos (VEs) sejam a ‘tecnologia mais revolucionária’, com impacto na cadeia de abastecimento nos próximos anos. A robótica/automatização de armazéns e veículos autónomos (AVs) é também outra tendência futura. Com o aumento exponencial do consumo de dados a nível mundial, em particular com as necessidades introduzidas pela inteligência artificial, Portugal posiciona-se no radar dos grandes investidores e operadores de ‘data centres’, prevendo-se um grande crescimento de investimento neste segmento”. Neste contexto, a Savills segue a sua visão, promovendo a transformação em todas as linhas de serviços e posicionando-se para responder a estas tendências e às necessidades do mercado, assim como aos seus desafios. “As oportunidades e desafios estão intimamente ligados às tendências futuras do sector e também à realidade do nosso mercado. Em primeiro lugar, creio que as maiores oportunidades do sector estão claramente relacionadas com a utilização de ferramentas tecnológicas na operação logística e na gestão de ativos, o que irá melhorar a eficiência das operações dos ‘tenants’. A localização geográfica de Portugal continuará a ser um dos fundamentais do nosso mercado para investidores. O mercado imobiliário português, no segmento de indústria e logística, está a gerar cada

vez maior interesse junto de investidores internacionais e o potencial de crescimento continua muito forte. Relativamente aos maiores desafios, estes prendem-se com a falta de terreno disponível para fazer face aos elevados níveis de procura, e também com a crescente necessidade de qualificação de mão-de-obra, de forma a utilizar as ferramentas tecnológicas da melhor forma, retirando o maior proveito”, conclui Pedro Figueiras.

PROFISSIONALIZAR A GESTÃO DA

FORMAÇÃO NO SECTOR DO RETALHO OPINIÃO

CATARINA ALVES Head of Learning Services da CEGOC

As empresas precisam de concentrar-se na criação e expansão dos seus negócios, para manter a competitividade e crescer no mercado. No entanto, o sucesso e a sustentabilidade a longo prazo dependem também do desenvolvimento contínuo dos respetivos colaboradores. A formação contínua é uma componente essencial para garantir que as equipas possuam as competências necessárias para enfrentar os desafios do mercado e contribuir para o crescimento organizacional.

Para desenvolver formação de qualidade, que seja eficaz para o desenvolvimento das competências das pessoas, as empresas precisam de se dedicar a este tema e com profissionais competentes. Por um lado, alguém que pense estrategicamente na formação, que identifique e analise as necessidades de competências e as saiba transformar em programas formativos que realmente tenham impacto nos formandos. Alguém que atue como Learning Consultant e que trabalhe em estreita colaboração com as diferentes áreas da empresa, desenvolvendo estratégias de aprendizagem que alinhem os objetivos formativos com as metas empresariais.

Por outro lado, também é importante garantir a qualidade do “serviço”. Ter um Service Manager que assegure que todas as fases do processo, desde o planeamento à avaliação da formação, são realizadas com eficiência, ao coordenar recursos, gerir fornecedores, assegurar os aspetos logísticos e monitorizar os resultados.

No sector do retalho, caracterizado por grandes estruturas com elevada dispersão geográfica, as empresas enfrentam desafios específicos. Existe uma grande diversidade de funções e níveis de qualificação, desde caixas vendedores a gestores de loja e pessoal administrativo. Esse perfil heterogéneo exige abordagens de formação diferenciadas para responder às necessidades específicas de cada grupo.

As formações mais procuradas no sector do retalho incluem atendimento ao cliente, técnicas de vendas e liderança e gestão de equipas. Os formatos de formação variam entre presenciais, online, blended e on-the-job training, adaptando-se à natureza dinâmica e

aos horários variados do sector. Sendo os principais objetivos melhorar a experiência do cliente e aumentar a sua satisfação, incrementar as vendas e a eficiência operacional, e desenvolver competências de liderança entre os gestores de loja.

Apesar da dimensão e complexidade das suas operações, muitas empresas de retalho enfrentam o desafio de não conseguir ter profissionais especializados em desenvolvimento de formação. Isto devese a fatores como o foco predominante nas operações diárias, alta rotatividade de pessoal, recursos limitados e a complexidade da gestão de formação.

Externalizar a gestão da formação surge como uma solução eficaz para enfrentar estes desafios. As empresas beneficiam de uma maior dedicação e especialização. Os especialistas externos podem dedicar-se completamente ao desenho e execução dos programas de formação e, dessa forma, garantir o alinhamento com os objetivos estratégicos da empresa. Além disso, a externalização permite que a empresa liberte recursos internos, os quais concentram nas suas funções principais e estratégias de crescimento.

A capacidade de gerir a formação a um nível especializado não só melhora a qualidade da formação, como também tem implicações positivas na organização. Promover formações que alcancem impacto no desempenho das pessoas e, consequentemente, nos resultados das equipas permite à empresa aumentar a sua eficiência operacional, potenciar o atendimento ao cliente e expandir as suas operações.

Em resumo, o equilíbrio entre o foco na expansão do negócio e o desenvolvimento contínuo dos colaboradores é essencial para o sucesso da organização. O outsourcing de formação oferece uma solução eficaz para maximizar a qualidade da formação e permitir que os Recursos Humanos se concentrem na estratégia para o desenvolvimento das pessoas, o que contribui para o sucesso geral na organização.

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