Bpm 2011 los

sturen

procesmanagement in 2011

Inhoud

Redactie Jan Bosman, Gjalt Anker, Sander van Meurs, Arne Bax, Guido Anninga, Dick van Bokhorst Redactieadres ConQuaestor Postbus 8227 3503 RE Utrecht www.conquaestor.nl www.conquaestor.tv Uitgever ConQuaestor BV Adreswijziging en mutaties ConQuaestor t.a.v. redactie Procesmanagement 2011 Postbus 8227 3503 RE Utrecht Projectmanagement en eindredactie Dick van Bokhorst Interviews Kerstin van Tiggelen, Accent Grave www.accentgrave.nl Opmaak en DTP Cadform BV www.cadform.nl Overname De redactie ziet graag dat artikelen uit deze publicatie worden gebruikt.

Het materiaal mag zonder toestem­ ming, maar wel met vermelding van bron, worden overgenomen, ­gekopieerd et cetera.

Voor uw aanvraag: zie redactieadres.

Aan de totstandkoming van deze uitgave is de uiterste zorg besteed.

Voor informatie die toch onvolledig of onjuist is opgenomen aanvaarden auteur(s), redactie en uitgever geen aansprakelijkheid.

Alle voorgaande edities van Proces­ management zijn gratis te downloaden op www.conquaestor.nl

onderzoek 6 12 20

Onderzoeksopzet Onderzoeksresultaten Conclusie

artikelen 23 28

Leiderschap: letting go!

Succesvolle procesvernieuwing verdient ‘carte blanche’

praktijk cases 4 10 18 26

Het nieuwe ABN AMRO Waterschap koerst op vertrouwen BPM verschuift van doel naar hyiënefactor Procesmanagement in vijf dimensies stuwt veranderkracht

voorwoord

sturen in 2011

Voor het vijfde jaar op rij presenteert ConQuaestor u met trots het jaarlijkse procesmanagementonderzoek. Dit jaar anders van opzet dan de voorgaande jaren. Waarom? Omdat we een nog beter beeld willen krijgen van de knel- en verbeterpunten bij het uitvoeren van procesmanagement binnen organisaties.

Daarbij kijken we meer naar wat procesmanagement uw klant daadwerkelijk oplevert.

Dit jaar is goed te zien dat procesmanagement steeds meer aan belang wint in de top van Nederlandse organisaties. Procesmanagement heeft een plaats binnen de strategie van organisaties gekregen, het hoger management ziet procesmanagement als een van de belangrijke middelen om deze strategie te realiseren en draagt dit ook uit. Ook is duidelijk dat de strategie steeds minder intern gericht is en als expliciet doel heeft om aan klantwensen te voldoen: het bestaansrecht van organisaties.

De daadwerkelijke inrichting van de processen lijkt echter nog niet in lijn met de hoge ambities vanuit de strategie met betrekking tot procesmanagement. Kijkend naar de resultaten, maar ook uit de ervaring van onze praktijk vormen de klassieke besturingsmodellen hier een belangrijk knelpunt. De ambities en visie ten aanzien van procesmanagement zijn nog niet vertaald naar de daadwerkelijke besturing van de organisatie.

Dit levert problemen op bij het veranderen van de organisatie waarin de klant steeds meer centraal moet komen te staan.

Wilt u de komende jaren echt procesmatiger werken en uw klantprocessen optimaal en flexibel inrichten, dan zult u het besturingmodel dat gericht is op de klantketens als grootste uitdaging moeten gaan zien. Alleen dan gaat

procesmanagement echt werken en zal de klant meer gaan merken van procesmanagement in plaats van de meer interne thema’s als risico- en kostenbeheersing. STUREN is daarom voor 2011 volgens ons het voornaamste thema.

Aanvullend op de resultaten van het procesmanagementonderzoek 2010 vindt u in deze publicatie een aantal interviews met organisaties en specialisten die ingaan op wat procesmanagement nu daadwerkelijk voor ze heeft opgeleverd. Ook spreken zij hun ambitie uit die zij willen verwezenlijken door middel van procesmanagement. ABN AMRO,ONVZ Zorgverzekeraar, Waterschap de Dommel en Hoogleraar Strategie en Verandering Steven ten Have spreken zeer openhartig over hun visie en doelstellingen rondom procesmanagement.

Daarnaast geven we met een tweetal artikelen enkele handvatten voor 2011 die u kunt toepassen om uw ambities te verwezenlijken.

Graag wil ik alle respondenten hartelijk bedanken voor de tijd en energie die zij hebben gestoken in het onderzoek en dank ik iedereen die op welke wijze dan ook een bijdrage heeft geleverd aan deze publicatie.

Jan Bosman Directielid en partner bij ConQuaestor 3

HET NIEUWE ABN AMRO

Er wordt druk gebouwd aan het nieuwe ABN AMRO. Gecharmeerd van de kracht van ketensturing heeft de Raad van Bestuur Business Process Management hoog op de agenda gezet. Maarten Mol boekte reeds belangrijke BPM-successen in het betaalverkeer, en mag die prestatie nu als Chief Operating Officer van commercial en merchant banking binnen het nieuwe ABN AMRO voor het hele zakelijke bedrijf herhalen.

Sander van Meurs, partner bij ConQuaestor, praat met hem over de toegevoegde waarde van Business Process Management (BPM) in het realiseren van je strategie, de relatie tussen BPM en productmanagement, en het begrip ‘customer excellence’.

‘

Mol (ABN AMRO): Je hebt in productontwikkeling de klassieke driehoek van innovatie, intimiteit en excellence. In dat krachtenveld kiest de gemiddelde product­manager innovatie, want dat is het leukste en het dankbaarste. Maar dat is niet waar de meeste waarde zit. Je moet beide andere hoeken ook innemen.

De combinatie van intimiteit en excellence is BPM. Want intimiteit komt voort uit de kwaliteit van klantprocessen; dat is BPM. En excellence komt voort uit de kwaliteit van leveringsprocessen; ook dat is BPM. Om die hechte relatie te benadrukken hebben we recent ‘customer excellence’ geïntroduceerd, een samenvoeging van customer intimacy en operational excellence.

Van Meurs (ConQuaestor): Jullie hebben vooral sinds 1 juli, bij de integratie van ABN AMRO en Fortis Bank Nederland, grote stappen gezet in de manier waarop jullie kijken naar BPM, en het nut en de toegevoegde waarde ervan. Vervolgens is het ook heel nadrukkelijk in de organisatie belegd.

4

Mol (ABN AMRO): Er zijn drie COO’s aangesteld: één voor het zakelijke bedrijf, dat ben ik dus, één voor het particuliere bedrijf, en één voor functions – zeg maar Risk, HR en Finance. We hebben twaalf ketens gedefinieerd, waaronder Kredieten, Betalen, Hypotheken, Generieke klantenprocessen en wat kleinere zoals Billing. Ieder van die ketens heeft een business process owner (BPO) die ook in het betreffende managementteam zit. De BPO neemt deel aan een tactisch overleg met de hoofden IT, Operations en Product management voor dat domein. Dat overleg is de plek waar we de uitvoering managen. Dus niet in de hiërarchie, maar in samenwerking. De BPO is vervolgens ingekaderd in strategisch BPM-overleg met de COO’s en de hoofden IT, Operations en Product management van de bank.

Van Meurs (ConQuaestor): Leiderschap lijkt een heel belangrijke driver voor het huidige succes binnen de bank. Terwijl uit ons onderzoek van vorig jaar bleek dat leiderschap,

of beter gezegd, de afwezigheid van leiderschap, vaak een van de obstakels is. De volgende stap nu is dat de leiders daadwerkelijk in hun sturing via die ketens gaan denken. Dat is vaak een heel moeilijke omslag.

Mol (ABN AMRO): De Raad van Bestuur, in het bijzonder Gerrit Zalm en Johan van Hall, is groot voorstander van BPM als sturingsmethodiek. De KPI’s zullen dan ook vanuit de top op de ketens worden gezet. We hebben net het Process and Enterprise Maturity Model van Hammer bekeken. Er is besloten om met dit model te gaan werken, maar de integrale invoering nog even voor ons uit te schuiven tot begin volgend jaar. Want een aantal ketens moet nog vanuit het niets beginnen.

Bovendien is er een reeks van zaken die je aanvullend moet organiseren.

Zoals het opleidingsprogramma en een BPM competence center.

En we hebben een RASCI-schema gemaakt waarin over een hele reeks van processen heen onder meer de accountability en responsibility tussen

praktijk case

“De heilige graal van BPM is klanttevredenheid kunnen voorspellen” allerlei afdelingen tot in detail is uitonderhandeld.

Van Meurs (ConQuaestor): De govern­ance die jullie voor BPM hebben ingericht en alle faciliteiten ten dienste daarvan, zoals opleiding en een competence center, stimuleert mensen om echt inhoudelijk met elkaar in gesprek te gaan. Het werkt als een soort vliegwiel om met elkaar inhoud te geven aan wat je doet en BPM succesvol te maken.

Mol (ABN AMRO): Al is het maar dat je dezelfde taal gebruikt. Volgens mij is de heilige graal van BPM dat je klanttevredenheid kunt voorspellen.

Dat je je proces én je klant zo goed kent, dat als je in je proces ergens een tandje verzet, je precies weet hoe veel het kost en hoe de klant daarop zal reageren. Terwijl je in isolatie alleen maar kosten ziet staan.

Van Meurs (ConQuaestor): Kortom, BPM is de bewaker van de doel­ matigheid van al jullie klantdeliveryprocessen.

Mol (ABN AMRO): BPM initieert veranderingsprocessen. Maar die mogen pas ingevuld worden als de klantvertegenwoordiger akkoord geeft. Discipline in budgetallocatie naar concrete baten is een belangrijk onderdeel van het succes van BPM. Van Meurs (ConQuaestor): ABN AMRO is nog steeds een zeer grote onderneming, en een bank is een over het algemeen hiërarchisch gestuurde organisatie. Ik denk wel eens dat grootte en hiërarchie per definitie strijdig zijn met BPM en dus excellente processen.

Mol (ABN AMRO): Ik heb daar een andere observatie bij. Ik ben bang dat het in onze genen zit om bij twijfel tussen samenwerken met de naast­gelegen afdeling en omhoog kijken naar de baas, de mens omhoog kijkt naar de baas. Een organisatie probeert mensen te laten samenwerken rond een gemeenschappelijk doel. Maar niemand is groot genoeg om dat gemeenschappelijke doel alleen te zien. BPM is een mecha-

nisme om de natuurlijk verticale silodrang van de mens te overwinnen.

Van Meurs (ConQuaestor): Hoe zit het met de acceptatie binnen de organisatie?

Mol (ABN AMRO): Voor zover er sprake is van weerstand, zit die zowel onderin als bovenin.

Onderin is het IT dat zich vooral richt op het goed laten verlopen van de IT-processen en niet primair op wat het kost en wat het opbrengt.

Bovenin speelt weer de zorg dat we een puur kosten- of product­ gedreven organisatie zouden worden. Maar er zijn governancemodellen om te voorkomen dat er in dezelfde straat een betaalkantoor, een hypotheekkantoor en een spaarkantoor komt, om maar een extreme representatie hiervan te noemen.

De BPO’s zijn allemaal eigen mensen die hebben laten zien dat ze complexe managementvraagstukken aankunnen en affiniteit hebben met het domein. Het is te vroeg om een goede generieke inschatting te kunnen maken van hun succes, maar ik heb nog niemand zien struikelen.

De kredietketen was in drie maanden geregeld, zonder legacy in samenwerken.

5

onderzoeks Procesmanagement onderscheidt zich van andere organisatiekundige vakgebieden doordat het zich primair richt op de wijze waarop een stromend object zich door en tussen organisaties beweegt.

Dit object kan een product, dienst of (management) informatie zijn. Het gaat daarbij juist niet om de wijze waarop dit georganiseerd wordt binnen functies of organisatie onderdelen maar om de end-to-end stroom van opeenvolgende gebeurtenissen die dit object be誰nvloeden door de functies en organisatie onderdelen heen. Het beheersen, be誰nvloeden en controleren, naar je hand zetten en als het even kan voorspelbaar maken van een reeks van gebeurtenissen is het domein van procesmanagement. Door sander van meurs en gjalt anker

6

ONDERZOEKSOPZET

opzet In de visie op procesmanagement van ConQuaestor wordt de definitie zoals beschre­ ­ven in voorgaande tekst als leidraad gebruikt.

Binnen deze definitie (J.B.Z. Bosman en R.W. Griep) richt procesmanagement zich onder andere op de interne beheersing en optimalisatie van de bedrijfsvoering van organisaties.

Basisgedachte daarbij is dat bedrijfsprocessen (als reeksen van gebeurtenissen) en het management hiervan niet op zichzelf staan maar een onderdeel vormen van een proces­gerichte visie op het managen van organisaties.

ondernemingen ondernamen op het gebied van procesmanagement.

Het huidige onderzoek heeft meer tot doel om inzicht te krijgen in de knelpunten en de succesfactoren bij de toepassing van proces­ management. Hierbij is procesmanagement geen doel maar is de vraag meer: Wat levert het nu eigenlijk op? Daardoor krijgt u inzicht in het verbeter­potentieel maar vooral ook in de verbeterrichtingen om procesmanagement optimaal toe te passen en als organisatie te kunnen voldoen aan de klantwensen.

De context van procesmanagement

Procesmanagement is natuurlijk geen op zichzelf staand vakgebied. De wijze waarop processen worden ingericht en beheerst en het belang dat aan procesmanagement wordt gehecht wordt bijvoorbeeld door veel belangen van een groot aantal stakeholders beïnvloed. Het zo goed mogelijk organiseren van de belangen van al deze stakeholders vergt leiderschap. Iemand of een groep van personen die richting geeft aan de behartiging van de belangen. Het leiderschap komt via een al dan niet vastgelegde strategie tot uitdrukking in de wijze waarop de processen worden ingericht. Vaak gaat het daarbij niet om een enkel proces maar om verschillende processen die in hun onderlinge samenhang vorm krijgen binnen een organisatie. Dit alles maakt dat de inrichting en uitvoering van processen afhankelijk is van stakeholders, leiderschapsstijlen, strategie, concurrenten enz.

De procesmanagementonderzoeken van voorgaande jaren waren gebaseerd op het Operational Process Excellence model van ConQuaestor en het INK model. De onderzoeksresultaten leverden inzicht op in de volwassenheid van de stappen en activiteiten die

Het onderzoek van dit jaar is gebaseerd op de visie van ConQuaestor op procesmanagement waarbij uiteraard de meest recente (internationale) inzichten zijn meegenomen. We kijken hierbij naar de elementen uit het Operational Process Excellence Framework waarin onderscheid wordt gemaakt in inrichtingsvariabelen en ­organisatiekarakteristieken (zie figuur 1).

Per element uit het Operational Process Excellence Framework zijn drie vragen gesteld waarin per vraag 4 stellingen zijn gegeven. Deze stellingen zijn mede gebaseerd op ‘The Process and Enterprise Maturity Model’ van Michael Hammer (april 2007). De vraag aan de respondenten is hierbij geweest om aan te geven welke stelling het meest van toepassing is op haar of zijn organisatie. Er is binnen de vragen geen wegingsfactor gehanteerd. Voor een specifieke organisatie kan, afhankelijk van bijvoorbeeld de strategie een specifiek element wel prioriteit hebben.

Het is van belang dat organisaties uiteindelijk op de diverse variabelen en karakteristieken evenwichtig scoren. Deze organisaties zijn het 7

onderzoeksopzet

  Figuur 1: Operational Process Excellence Framework

Leiderschap

Strategie Besturing (governance) Processen Structuur Klanten Leverancier Keten

Management

Mensen Meten

Methoden

Middelen

Klanten Leverancier Keten

Kennis & Kunde Cultuur

Concurrenten

Voor de elementen van het Operational Process Excellence framework zijn de volgende definities ­gehanteerd (zie ook tabel 1): Inrichtingsvariabelen (Mensen-Methoden-Meten-Management-Middelen) Dit betreft de elementen uit het Process Excellence Framework die bepalend zijn voor de wijze waarop een individueel proces is ingericht. Deze inrichtingsvariabelen zijn bepalend voor de kwaliteit en het functioneren van het individuele proces op de lange termijn. Hierbij kan het ene element niet zonder het andere en versterken deze elkaar.

Organisatiekarakteristieken (Leiderschap-Strategie-Besturing-Kennis&Kunde-Cultuur) Dit betreft de elementen uit het Process Excellence Framework die voor de hele organisatie van belang zijn en dus ook van invloed zijn op alle processen. Deze organisatiekarakteristieken zorgen ervoor dat processen richting en samenhang hebben, in de organisatie bestendigd worden en daarmee op de lange termijn toegevoegde waarde realiseren.

meest in balans en passen procesmanagement effectief toe passend bij hun strategie. Daar waar grote verschillen ontstaan in fasering ontstaat frictie tussen bijvoorbeeld beleid en uitvoering. De resultaten van dit onderzoek, indien op organisatieniveau toegepast, geven

8

organisaties daarmee dan ook een duidelijk houvast in het verbeterpotentieel maar zeker ook in de verbeter­richting.

Sander van Meurs is Partner bij ConQuaestor en Gjalt Anker is Senior Consultant bij ConQuaestor

onderzoeksopzet

inrichtingsvariabelen

organisatiekarakteristieken

Tabel 1: Elementen Operational Process Excellence Framework leiderschap

Leiderschap in een organisatie beĂŻnvloedt in sterke mate hoe mensen met elkaar omgaan, al dan niet ondersteund door de strategie. Leiderschap en juist de diversiteit hierin, is bepalend voor de wijze waarop de processen worden ingericht. Het gaat daarbij om leiderschap op individueel, groeps- en organisatieniveau.

Strategie

Strategie vormt de basis voor doelgerichte besturing van de organisatie, in lijn met de missie/visie, omgevingsfactoren en beoogde klantgroepen.

Procesmanagement zorgt voor de vertaling van de strategie naar de processen en maakt hiermee integraal onderdeel uit van de strategie.

Besturing

Naast duidelijk leiderschap en een heldere strategie speelt de wijze van besturing een grote rol bij het bereiken van de organisatiedoelstellingen.

Besturing bestaat onder andere uit de elementen toezicht, verantwoording, sturing en beheersing, die onderling met elkaar samenhangen, zowel intern als extern. Toezicht en verantwoording vanuit de externe stakeholders en sturing en beheersing van de interne organisatie. Voor een effectieve besturing dient dit op transparante wijze geborgd te worden in de organisatieprocessen.

Kennis & Kunde

Het hebben van voldoende kennis en kunde op het gebied van procesmanagement is een vanzelfsprekende randvoorwaarde om dit vakgebied effectief te kunnen inzetten bij het verbeteren van de bedrijfsvoering.

Het gaat daarbij zowel om voldoende inhoudelijk kennis en kunde als de beschikbaarheid van een duidelijke methodologie en technieken en de veranderkracht die binnen de organisatie aanwezig is.

Cultuur

De cultuur in een organisatie zegt iets over hoe men met elkaar werkt.

Het vormt zo een belangrijke succesfactor voor het realiseren van verandertrajecten. Dit is een van de belangrijkste aandachtspunten om ‘de menselijke maat‘ bij procesmanagement projecten te waarborgen.

Cultuur gaat in essentie over houding en gedrag van medewerkers in een organisatie en wordt in grote mate bepaald en gevormd door het leiderschap.

Methoden

De wijze waarop de volgtijdelijke activiteiten binnen een proces zijn ingericht en worden uitgevoerd. Dit komt veelal tot uitdrukking in procesbeschrijvingen en/of flowcharts. Methoden gaat ook over de mate waarin processen worden ontworpen om aan te sluiten bij de reeds bestaande (interne en extern) processen, doelstellingen en eisen. Daarbij heeft methoden ook betrekking op de manier waarop deze vervolgens ontsloten worden.

Mensen

Met name de competenties die binnen verschillende rollen/functies aanwezig zijn om procesmanagement te institutionaliseren en uit te oefenen.

Management

De manier waarop taken en verantwoordelijkheden vanuit de processen zijn verdeeld en het management zich eigenaar voelt van de processen.

Middelen

Het ondersteunen van de processen is een belangrijke factor in het succes van procesmanagement. Het gaat dan om het ontwerpen, toebedelen en toepassen van middelen zoals automatisering, budget en tijd.

Meten

Meten gaat over welke informatie wordt verzameld in de processen, op welk niveau deze wordt geborgd en tevens het bijsturen om doelstellingen te realiseren.

9

waterschap koerst op vertrouwen Waterschap De Dommel was tot pakweg tien jaar geleden vooral gericht op uitvoering. De omgeving veranderde echter sterk, het Waterschap verschoof van uitvoerder naar regisseur, en een grote inhaalslag was onontkoombaar. Ruud Viergever, secretarisdirecteur van De Dommel kijkt samen met Remco Griep, associate partner bij ConQuaestor, terug op hoe het Waterschap zich ontwikkelde van een in zichzelf gekeerde sectororganisatie tot een organische, procesgedreven samenwerkingspartner.

Viergever (De Dommel): Toen ik hier een jaar of elf geleden binnenkwam, zag ik een aangeslagen, voor veel medewerkers onveilige organisatie.

De eerste logische stap was veiligheid brengen in de organisatie. Van 1999 tot 2003 zaten we in een volledig blauwe fase, in termen van het waardenmodel van Graves. Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden werden toegewezen en helder gemaakt. Ook wist iedereen welke waarden en normen er binnen De Dommel gelden. We waren daarna op orde en klaar om verder te groeien.

Griep (ConQuaestor): Je doelt dan volgens mij op de ontwikkeling dat je van uitvoeringsorganisatie meer mede-overheid werd. Het Waterschap deed vroeger alles zelf; jullie maaiden en stonden letterlijk in de sloot. Via wettelijke maatregelen kregen jullie steeds meer een regiefunctie.

Viergever (De Dommel): Het was onze ambitie om een voorhoederol 10

in de gebiedsprocessen te spelen.

Samenwerken met landbouworganisaties, gemeentes, provincies en terreinbeherende organisaties. Maar dat konden we helemaal nog niet, want dat hadden we nooit geleerd.

Daarom hebben we in 2003 een masterplan organisatieontwikkeling geschreven over waar we in 2008 wilden zijn. Daarin had de ombuiging naar een procesgestuurde organisatie een prominente plaats, want we zagen dat het sectorenmodel zijn einde naderde. Een competitie tussen de sectorhoofden Systeem en Afvalwaterketen leidde tot een verkokering waardoor een integrale bedrijfsvoering bijna niet meer mogelijk was. De kanteling m贸est plaatsvinden.

Griep (ConQuaestor): Maar het masterplan dat je presenteerde, waren tekeningen met toekomstbeelden. Vond je het niet lastig om met zoveel vrijheid aan te sturen?

Viergever (De Dommel): In het masterplan stond uitgeschreven hoe De Dommel er in 2008 uit zou gaan zien. De eerste vraag die onze mensen stelden toen ze het plan zagen, was wanneer het eerste hoofdstuk werd geschreven. Maar wij zeiden: dit is het. De stip op de horizon staat er, we gaan op weg, en we zien wel wat we tegenkomen.

Er staat 2008, maar als het 2009 of 2010 wordt, vinden we het ook goed.

Als we maar progressie maken.

Griep (ConQuaestor): Jullie visie stond, en toen moest de organisatie nog mee.

Viergever (De Dommel): Er volgden veel ontwikkelingen. In 2003 en 2004 kwamen er ongeveer honderd nieuwe mensen binnen op onze toenmalige 260 fte. Vooral oranje mensen, op weg naar succes, die weten wat samenwerken is. De dagelijkse leiding bestond toen uit de drie voormalige sectorhoofden Systeem, Afvalwater

praktijk case

en Ondersteuning, en mijzelf. We zijn toen afgeslankt tot drie en hebben direct het sectormodel verruild voor het directiemodel. Met als belangrijkste gevolg dat we met z’n drieën – inmiddels zelfs met z’n tweeën – verantwoordelijk waren voor de totale besturing van de organisatie.

projecten en processen. De resultaatverantwoordelijkheid ligt één niveau lager, bij de procesmanagers en de projectleiders die inhoudelijk budget hebben. Tijdens de jaarlijkse urenmarkt vindt op basis van de procesplannen een urenuitwisseling plaats.

Griep (ConQuaestor): Hier doet jullie nieuwe managementconcept ‘Sturing en ruimte’ volgens mij zijn intrede waarover jullie adjunct-directeur Henk Roelofs samen met Leo van de Vorst een gelijknamig boek heeft geschreven. Daarbij draait het om de paradox van beide begrippen.

Paradoxen zijn schijnbare tegenstellingen. De Dommel laat zien dat het mogelijk is om én sturing én ruimte te hebben. Je zoekt elke situatie opnieuw naar het type kaders dat je meegeeft, vervolgens mag de organisatie die zelf invullen.

Griep (ConQuaestor): Onafhankelijk van welke structuur je kiest, daar overheen heb je toch altijd weer afdelingsoverstijgende processen.

Zoals inkoop.

Viergever (De Dommel): Dat ging aanvankelijk niet zonder chaos: er waren geen sectoren meer, maar ook geen sectormanagement. Vandaag bestaat de organisatie uit zeven afdelingen, veertig processen en twintig procesmanagers. Dat hebben ze zelf bedacht, daar hebben wij niet op gestuurd, en het maakt me ook niet uit. De afdelingshoofden zijn als proceseigenaren en opdrachtgever doel- en HRM-verantwoordelijk voor

Viergever (De Dommel): Klopt, dat zijn de moeilijke dingen. En dat is precies de fase waarin we zitten.

Het directieplan 2010 bevatte vier thema’s: duurzaamheid, samenwerking, ondernemerszin en kennisdeling. In 2011 gaan we over die vier thema’s heen twee aspecten belangrijk maken: kostenbewustzijn en samenwerking boven de processen uit. Dat is lastig, want de procesmanagers zijn resultaatverantwoordelijk, en alles wat zij procesoverstijgend moeten doen, kan wel eens van invloed zijn op hun resultaat.

Griep (ConQuaestor): Eigenlijk krijg je nu het oude afdelingsdenken weer terug in de nieuwe structuur.

Viergever (De Dommel): Dat kan dus niet. We verwachten van onze

procesmanagers en medewerkers dat zij samenwerken, over de processen heen. Medewerkers geven zelf aan in het medewerkerstevredenheids­ onderzoek van vorig jaar dat ze vinden dat dat beter kan. Daarom gaan we in gesprek over wat resultaatverantwoordelijkheid inhoudt en in welke onderdelen zij de uitdaging vinden om dingen juist op te tillen.

Het concernbelang gaat altijd boven het individuele belang. En je ziet dan dat het escalatievermogen van deze organisatie nog niet groot genoeg is.

Griep (ConQuaestor): Is met de kanteling en de invoering van proceseigenaarschap de planning en controlcycus ook veranderd?

Viergever (De Dommel): De controlcyclus wordt losser. We koersen hier in belangrijke mate op vertrouwen.

Het bestuur ziet dat er geen lijken uit de kast vallen, we realiseren honderd procent van de voorgenomen investeringen, en de begroting laat dalende kosten zien. Ik heb het bestuur zelfs voorgesteld om van drie verantwoordingsmomenten naar twee te gaan: halverwege en de jaarrekening na afloop van het jaar. En onze omgeving, waar het allemaal om is begonnen, ziet in ons inmiddels een logische partner die als vanzelfsprekend een sleutelrol vervult.

11

onderzoeksresultaten

Aan het procesmanagementonderzoek 2010 hebben 197 respondenten deelgenomen. In dit aantal respondenten is een groot aantal branches en functies vertegenwoordigd waardoor er sprake is van een breed gedragen onderzoeksresultaat. Door sander van meurs en gjalt anker Figuur 2: Respondenten ingedeeld naar functie en naar branche Indeling naar functie

Overige staf functie 7% Overige staf functie 7%

IT functie Overige 10% 2% IT functie Overige 10% 2% Management functie 48%

Procesmanagement functie / (externe ) Advies functie 26% Procesmanagement functie / (externe ) Advies functie 26%

Management functie 48%

Financiële functie 7%

Financiële functie 7% Overige

Overige 7%

Indeling naarnon branche profit 14% Overige Advisering 8% non profit 14%

Binnenlands bestuur 15% Overige 7%

Gezondheidszorg Advisering 8% 9%

Rijksoverheid 7% Handel en industrie 15%

Gezondheidszorg 9% Financiële dienstverlening 25% Financiële dienstverlening 25%

12

Rijksoverheid Binnenlands 7% bestuur 15%

Handel en industrie 15%

Net als voorgaande jaren hebben de meeste respondenten van het onderzoek een managementfunctie of een adviesfunctie. In verhouding hebben dit jaar veel mensen meegedaan uit de financiële sector, maar ook de overheid is goed vertegenwoordigd.

Het onderzoek van 2010 heeft, in tegenstelling tot de onderzoeken van vorige jaren, niet als doel gehad om ‘Nederland te kwalificeren’ in volwassenheid of in waardeoordelen. Een belangrijker doel is het om te zien waar de knelpunten zitten in het gebruik van procesmanagement en de eventuele oorzaken daarvan, zodat u als organisatie beter in staat bent om bij te sturen op het beleid ten aanzien van procesmanagement. Vanzelfsprekend gaat het dan om denkrichtingen op basis van het onderzoek die voor iedere individuele organisatie anders ingevuld kunnen worden. De gevonden verbeterpunten zijn voor ConQuaestor herkenbaar uit de praktijk en worden door vele van onze relaties onderkend en bevestigd. In figuur 3 zijn de algemene bevindingen ten aanzien van de sterke en verbeterpunten gevisualiseerd aan de hand van het Operational Process Excellence Framework waarop het onderzoek is gebaseerd.

onderzoeksresultaten

  Figuur 3: Operational Process Excellence Framework – Overall resultaten procesmanagementonderzoek 2010

Leiderschap

Strategie Besturing (governance) Processen Structuur Klanten Leverancier Keten

Management

Mensen Meten

Methoden

Middelen

Klanten Leverancier Keten

Kennis & Kunde Cultuur

Concurrenten

Leiderschap

Strategie Besturing (governance) Processen Structuur Klanten Leverancier Keten

Management

Mensen Meten

Methoden

Middelen

Klanten Leverancier Keten

Kennis & Kunde Cultuur

Concurrenten

In dit figuur zijn de overall resultaten van het procesmanagement­onderzoek 2010 weergegeven in het Operational Process Excellence Framework van ConQuaestor.

Dit is gedaan door te kijken naar de fase die het hoogste heeft gescoord per element. Bij enkele elementen is de werkelijkheid echter genuanceerder. Daarom is bij elementen waarbij de resultaten duidelijk tussen twee fases in zitten dit aangeven door een overgang in de kleuren van die betreffende fase.

Een van de belangrijke bevindingen is dat procesmanagement nog steeds op de agenda van het management staat en aan belang blijft winnen. In voorgaande onderzoeken hebben we dit reeds kunnen constateren en het geeft vertrouwen dat dit ook dit jaar wordt bevestigd.

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4

Voor een wat meer gedetailleerd beeld van de verbeterpunten, zoals deze overall uit het onderzoek zijn gebleken, is een verdere detaillering van het Operational Process Excellence Framework noodzakelijk. In Figuur 4 is dat weergegeven via de organisatiekarakteristieken en de inrichtingsvariabelen.

13

onderzoeksresultaten

In het Operational Process Excellence Framework is een bewuste tweedeling gemaakt in organisa­ tie­karakteristieken en inrichtingsvariabelen.

De inrichtingsvariabelen bepalen de inrichting van de processen en zorgen ervoor dat de processen aansluiten bij de doelstellingen van de organisatie. Dit is bij uitstek het domein waar het vakgebied procesmanagement betrekking op heeft. De organisatiekarakteristieken hebben vooral betrekking op de wijze waarop de processen tot stand komen en de wijze waarop deze aangestuurd worden.

In figuren 4a en 4b is duidelijk het verschil zichtbaar tussen organisatiekarakteristieken en inrichtingsvariabelen uit het framework.

De resultaten van het onderzoek nemen steeds verder af qua ontwikkelingsfase waarop organisaties zichzelf inschatten. Met name de zeer positieve wijze waarop leiderschap wordt beoordeeld ten opzichte van de vrij basale ontwikkelingsfase waarop organisaties zichzelf inschatten als het gaat om ‘meten’ is zeer opvallend.

De relatief lage score op besturen en meten zijn in overeenstemming met de lage scores op de onderwerpen evalueren en meten uit de onderzoeken van voorgaande jaren die gebaseerd waren op het oude INK model. Opvallend in de resultaten van dit onderzoek is de hoge score op leiderschap en strategie. Op basis van de antwoorden op de deelvragen binnen leiderschap en strategie is te concluderen dat veel respondenten vinden dat hun organisatie sterk leiderschap heeft met betrekking tot proces­ management en dat er een duidelijke visie op het onderwerp is geformuleerd.

In de strategie is deze visie vaak vormgegeven door duidelijke doelstellingen en keuzes en soms zelfs met procesmanagement als leidende denkwijze/filosofie om de organisatie vorm en richting te geven.

Als kanttekening bij bovenstaande moet wel gezegd worden dat wanneer naar de afstemming rond procesmanagement wordt gevraagd

Figuur 4a: Score in % per fase per organisatiekarakteristiek

Le

id

St

14

Be

er

ra

sc

ha

p

te

st

gi

e

Ke

ur

Cu

in

nn

g

ltu

is/

ur

Ku

nd

e

onderzoeksresultaten

38% van de respondenten aangeeft dat deze zeer beperkt plaatsvindt omdat de verantwoordelijkheid volledig bij het middenkader ligt. Het is dan de vraag hoe ketenoptimalisatie vanuit de top van de organisatie bewaakt en gerealiseerd wordt. Daarbij is het management wel positiever over deze afstemming dan de staffunctie in organisaties.

Deze noodzakelijke flexibiliteit lijkt verder beperkt te worden doordat door de respondenten wordt aangegeven dat nog niet de helft van de uitvoerders van processen bekend is met het proces dat ze uitvoeren en wat daarin de belangrijke indicatoren zijn. Er is dus sprake van beperkte kennis en kunde op het gebied van procesmanagement binnen een groot deel van de organisatie. Een groot deel van de responCultuur lijkt net als strategie en leiderschap denten geeft dan ook aan dat deze kennis en goed te scoren. Binnen de meeste organisaties kunde, maar ook geloof in en waardering voor zijn medewerkers zich namelijk zeer bewust dat procesmanagement, slechts ligt bij een klein het voldoen aan de klantwensen enorm belangdeel van de organisatie. Zeker in bewustworrijk is (62% vindt dit). Daarentegen scoort de wil ding en waardering rond procesmanagement om ook daadwerkelijk te veranderen en samen is hier nog veel werk te doen. Zeer opvallend te werken een stuk lager. Slechts 6% van de is het dat, hoewel door de respondenten in respondenten geeft aan dat medewerkers bereid 60% van de gevallen wordt aangeven dat het of klaar zijn om continue te veranderen om top­management haar bevoegdheden op het aan de klanteisen te voldoen. Daarmee lijkt de gebied van procesmanagement delegeert, er cultuur van veel organisaties ‘het snel inspelen bijna in deB helft van de gevallen Ke geen proces­ Cult es uu nn St Ke L t Be Sterk complicerende ei r is/ op het voldoen aan de klantwensen’ beperkt ratet eigenaar is benoemd. ur nn St de st K Le i e n r un is/ gi factor at in het succes rs g id ondersteunen. vanuriprocesmanagement Kuis e ch e d e n rs

ap

gi

e

ch

ap

e

g

Cu

ltu

ur

nd

e

Figuur 4b: Score in % per fase per inrichtingsvariabele

et

ho

en

de

M n

et

se

ho

de

n

M

M

M

M

n

an

ag

M

en

se

n

em

an

en

t

Fase 1

M

id

M

ag

de

le

em

n

en

et

id

en

de

le

M

et

en

n

t

Fase 2 Fase 1

M

Fase 3 Fase 2

Fase 4 Fase 3

Fase 4

15

onderzoeksresultaten

daarnaast dat bij 79% van de respondenten er geen duidelijke afspraken zijn over de verwachte prestaties tussen de verschillende processen en dat bij 52% van de respondenten zelfs de klanteisen aan de gehele keten niet bekend zijn. Het feit dat 78% van de respondenten aangeeft dat er in hun organisatie niet wordt samengewerkt door proceseigenaren om bedrijfsdoelen te realiseren is daarmee goed te verklaren. Keten- en processturing zijn daarmee een fictie geworden en suboptimalisatie lijkt in deze gevallen het hoogst haalbare.

Resultaat

Het uiteindelijke doel van procesmanagement is het realiseren van doelstellingen en voldoen aan klantverwachtingen. Op basis van dit onderzoek is te concluderen dat dit onderkend wordt en dat

daarmee ook het belang van procesmanagement niet ter discussie staat. Dit is dan ook de reden dat organisaties vaak grote inspanningen leveren op het gebied van procesmanagement. De klant merkt hier volgens de respondenten ook zeker wat van. Kortere doorlooptijden en een lagere foutmarge zijn vanzelfsprekend van groot belang voor de uiteindelijke klant. Daarnaast is er op het gebied van transparantie, zeer waarschijnlijk ook vanwege de grote druk vanuit wet- en regelgeving, veel resultaat geboekt. De vraag is echter of flexibiliteit en prijs in de toekomst niet veel belangrijker zullen worden en lage foutmarges en korte doorlooptijden slechts vanzelfsprekende hygiĂŤne factoren zijn.

Tabel 2: Verschillen in functie, branche en omvang

16

functies

Het management van organisaties en de relevante staffunctionarissen hebben een verschillend beeld van de wijze waarop medewerkers bezig zijn met de uitvoering van de processen. Het management ervaart een drive voor continue verbetering vanuit een procesgedachte in tegenstelling tot de staffuncties die meer loyaliteit aan de functie dan aan het proces ervaren. De oorzaak van dit verschil is vanuit het onderzoek moeilijk te bepalen. Indien dit betekent dat er een andere definitie van een proces wordt gehanteerd en het management de uitvoering van de functie gelijk schakelt aan het proces is er nog heel wat te verbeteren. Wellicht is dit niet het probleem en hebben staffuncties vanuit hun inhoudelijke expertise vooral een kritischere houding of herkennen zij haarfijn de frictie die er bestaat tussen de procesmanagementgedachte die het management uitdraagt in tegenstelling tot de wijze waarop ze haar medewerkers aanstuurt via de functionele lijnen?

branches

Tussen banken en rijksoverheid is een opvallende overeenkomst waarneembaar met betrekking tot de manier waarop ze naar hun organisatie kijken met betrekking tot de uitvoering van procesmanagement. Deze is vergelijkbaar met de manier waarop staffunctionarissen naar hun organisatie kijken.

Dit in tegenstelling tot verzekeraars die meer kijken in de lijn van het management. Uit het onderzoek is de werkelijke oorzaak niet af te leiden maar mogelijk zijn er tussen de rijksoverheid en banken overeenkomsten in de organisatiekarakteristieken leiderschap, strategie, besturing en cultuur die tot vergelijkbare manieren van inrichting leiden.

omvang

Conform verwachting scoren kleinere organisaties (<250 fte) sterk op leiderschap en cultuur en grote bedrijven (>25000 fte) sterk op strategie. Op de overige onderwerpen is er op basis van omvang nagenoeg geen verschil.

onderzoeksresultaten

Tabel 3: Wat is het gevolg van uw BPM activiteiten voor uw (eind)afnemer?

Antwoord Lagere prijs

Score

Procentueel

7%

Kortere doorlooptijd

22%

Lagere foutmarge

16%

Meer transparantie

25%

Meer flexibiliteit

6%

Geen (directe) gevolgen

6%

Weet niet

8%

Anders

8%

Procesmanagement in 2011

Zoals aangegeven in het hoofdstuk onderzoeksopzet is het onderzoek dit jaar in zijn huidige vorm voor het eerst uitgevoerd.

Bijzonder is in ieder geval dat 85% toegevoegde waarde heeft gezien in het invullen van de vragen. Het leverde voor de respondenten inzicht op in de eigen activiteiten rond procesmanagement en soms een nieuwe kijk maar ook bevestiging waar organisaties mee bezig zijn.

In het hoofdstuk conclusies geven wij onze visie en kijk op de resultaten uit het procesmanagementonderzoek 2010 en ook een aanzet wat er opgepakt moet worden in 2011.

Sander van Meurs is Partner bij ConQuaestor en Gjalt Anker is Senior Consultant bij ConQuaestor

17

Zorgverzekeraar ONVZ onderscheidt zich met volledige keuzevrijheid van zorgverlener. Ook heeft deze organisatie zonder winstoogmerk zorgconsulenten beschikbaar die klanten helpen met informatie over en toegang krijgen tot zorg. Om deze dienstverlening vloeiend te laten verlopen én ook nog eens betaalbaar te houden, is efficiënt procesmanagement een voorwaarde. Jean-Paul van Haarlem, lid Raad van Bestuur ONVZ, en Martijn van den Corput, associate partner bij ConQuaestor, over de uitdagingen binnen een commoditymarkt.

Van Haarlem (ONVZ): Met bijna 800 miljoen euro omzet behoren we tot de grotere bedrijven in Nederland.

Binnen de zorgverzekeraarsmarkt zijn we echter relatief klein, en hebben dus een schaalnadeel ten opzichte van onze concurrenten. Daarom moeten we heel goed kijken hoe we onze kosten in de greep houden.

Belangrijke randvoorwaarden hiervoor zijn de zorginkoop adequaat regelen en het bedrijfskostenniveau binnen een bepaalde bandbreedte houden.

Dit zijn voor ons strategische randvoorwaarden.

Van den Corput (ConQuaestor): Jullie winnen al jaren op rij de klanttevredenheidsprijs. Dat is best knap in een markt waar weinig ruimte in het product zit: het basispakket wordt door de overheid bepaald, en de aanvullende verzekeringen zijn commodity. Welke competitieve voordelen biedt BPM?

18

Van Haarlem (ONVZ): Dat hangt af van de fase waarin het bedrijf en de markt zich bevinden. In de fase hiervoor waren we vooral bezig met het optimaliseren van onze processen. Logisch, want daarmee kon je een jaar of vijf geleden onderscheidend zijn. Neem bijvoorbeeld een effi­ciënte notaverwerking. Je praat over miljoenen schaderegels op jaarbasis, en de snelheid in de verwerking bepaalt de tevredenheid van declarerende consumenten.

Daarnaast heeft efficiency, uitgedrukt in lagere kosten per eenheid, ook invloed op de premie. Nu hebben alle zorg­verzekeraars dat wel op orde; wij scoren als beste in de branche een ruime acht, en zelfs de slechtst gewaardeerde zorgverzekeraar heeft nog een zeven. Langzamerhand verschuift het onderscheid in de procesgang naar onderscheid in intimiteit. In die nieuwe situatie is BPM niet langer een doel, maar een belangrijke hygiënefactor.

Van den Corput (ConQuaestor): Klantwaarde creëren gebeurt bij jullie zowel zichtbaar, aan de voorkant van je bedrijf, als meer achter de schermen. Kun je eerst vertellen hoe jullie met BPM customer intimacy willen bereiken?

Van Haarlem (ONVZ): Dat begint met heel goed weten welke klanten je hebt. Daar is dus een optimale inrichting van CRM-systemen en processen voor nodig. Zo zoeken we steeds momenten om die klant te verrassen. Bijvoorbeeld na een geboorte, een buitenlandse reis of een ziekenhuisopname. Dan merk je dat we als kleinere organisatie ook schaalvoordeel hebben dat zich vertaalt in een korte time-to-market.

Verder zie je dat zorgverzekeraars meer en meer bindend worden in hun voorwaarden. Wij zijn juist de verzekeraar die nooit dwingend is en vrije keuze van zorgverlener geeft.

Die grote vrijheid, en dus diversiteit

praktijk case

stelt eveneens eisen aan de kwaliteit van de processen.

Van den Corput (ConQuaestor): Zorgverzekeraars opereren op een overzichtelijke markt waarin alle partijen grote belangen delen.

Ik zie dat veel initiatieven aan de commodity­kant vaak solo worden ontwikkeld, maar omdat iedereen beseft dat ze geen competitief voordeel op langere termijn vertegenwoordigen, worden ze daarna binnen de branche uitgerold. Kun je een voorbeeld geven van een project waarin BPM een grote invloed heeft gehad op de inrichting van de ONVZorganisatie?

Van Haarlem (ONVZ): ONVZ is inderdaad nadrukkelijk onderdeel van een groter geheel, waarin de zorgverzekeraars diverse voorzieningen gemeenschappelijk regelen. Denk aan één gezamenlijke declaratieportal voor zorgverleners. En de overstapservice waarbij wij door onderlinge elektronische gegevensuitwisseling de consument bijna al het werk uit handen nemen. Onze processen en systemen moeten zich dus makkelijk kunnen ontsluiten en koppelingen kunnen maken met externe partijen.

BPM maakt ook intern grote verbe-

teringen mogelijk. Sinds 1 oktober hebben we onze declaratieafdeling organisatorisch verhuisd van de divisie Verzekeringen naar de divisie Zorg. Zorg is primair verantwoordelijk voor de zorginkoop bij zorgverleners. Inkoop stelt randvoorwaarden aan het declaratieproces, maar het declaratieproces stelt ook voorwaarden aan de inkoop. Door die twee processen dichter bij elkaar te managen, ontstaat een gesloten beheercyclus. Ander voorbeeld: we hebben recent een grote stap gezet in de verwerking van declaraties die we nog op papier ontvangen. Een zorgverzekeraar is een seizoensbedrijf met een heel grote wisseling in volume; ook in piekbelasting willen we onze procesbesturing op orde hebben. Een externe partij leest deze papieren nota’s nu voor ons in en levert ze als elektronische regels terug. Zo’n verandering vraagt andere vaardigheden van het management. Stromen lopen immers anders en opeens moeten we externe partijen op basis van SLA’s managen. De bijkomende reorganisatie heeft tot verlies van arbeidsplaatsen geleid.

een unicum. Tegelijk heb je er nooit een geheim van gemaakt dat een hoger niveau van automatisering effecten heeft op het menselijke aandeel in de processen. Het was dus niet zozeer de vraag óf er een reorganisatie kwam, maar wanneer.

Jullie hebben het goed opgelost voor de groep die door deze reorganisatie is geraakt. Maar wat betreft de mensen die zijn gebleven: leeft bij hen niet de vraag of het hier wel bij blijft?

Van Haarlem (ONVZ): Er is nu geen reden om een nieuwe ­reorganisatie te verwachten. Maar de wereld ­verandert en dat kunnen we niet buiten de deur houden.

Procesmanagement krijgt dan ook steeds meer gewicht, overal in de organisatie. Je hebt dan een dilemma: is dit een specialisme, of hoort het bij de functie? Wij kiezen vaak voor die laatste, integrale variant. Daarbij hoort dan wel een opleidingstraject dat iedereen de mogelijkheid geeft om zich te ontwikkelen. Soms gaat dat met schokken, zoals bij de reorganisatie, maar verder zie ik vooral een weg van geleidelijkheid.

Van den Corput (ConQuaestor): De reorganisatie is volgens mij in de bijna tachtigjarige historie van ONVZ 19

conclusie de klant is terug De verontrustende conclusie van het Procesmanagement­ onderzoek van vorig jaar was dat veel organisaties de klant geheel uit het oog verloren waren. Organisaties wilden ‘in control’ zijn. Niet in de zin van het kunnen managen of sturen van de bedrijfsprocessen, maar vooral gericht op het beheersen van risico’s die te maken hebben met de algehele bedrijfsvoering. Door sander van meurs en gjalt anker

20

V

Vorig jaar leek de klant vergeten en voerden risicobeheersing en financiële zekerheid de boventoon. Dit was, begrijpelijk, ingegeven door korte termijn acties als gevolg van de crisis maar toch bijzonder aangezien het bestaansrecht van iedere organisatie is gebaseerd op diezelfde klant.

Procesmanagement is bij uitstek een methodiek die geschikt is om klanteisen in te bedden in de keten en klantverwachtingen te realiseren.

Procesmanagementonderzoek 2010

De resultaten van het Procesmanagement­ onderzoek 2010 duiden op een ander beeld.

Het tij lijkt gekeerd, de klant staat weer centraal en is terug in beeld. Uit het onderzoek blijkt dat een derde van de respondenten proces­ management daarbij ziet als het primaire middel, en ruim de helft als een van de belangrijke middelen, om de strategie te vertalen naar de operatie. Doel daarvan is klantwaarde te realiseren en aan de klantverwachtingen te voldoen.

De helft van de respondenten geeft aan dat dit terug te zien is in de visie van hun organisatie, met als gevolg dat in veel van de organisaties proceseigenaren zijn benoemd om hier invulling aan te geven. Hebben we dan in Nederland vooruitgang geboekt als het gaat om het toepassen van procesmanagement? Het antwoord op deze vraag is ja. Er zijn grote stappen gezet in de volwassenheid van procesmanagement. Daarbij wordt het belang ervan door het management steeds meer onderkend en herkend.

conclusie

Als de resultaten van procesmanagement de komende jaren hetzelfde beeld geven en proces­ management zich vooral blijft richten op korte doorlooptijden, transparantie en lagere foutmarges dan is dit niet voldoende. Bovenstaande punten zijn allicht belangrijk maar zoals een van de geïnterviewden zegt is dit een hygiëne factor. Dit zijn onderwerpen die veelal vanuit de interne organisatie gestuurd en bestuurd worden. In de toekomst zullen klanten echter steeds meer invloed (willen) uitoefenen op de processen en zullen deze dan ook veel actiever en intensiever betrokken moeten worden bij de inrichting en uitvoering van processen.

Invloed van de klant: keuze of noodzaak?

Om maar direct antwoord te geven op deze vraag: De invloed van de klant (of potentiële klant) op organisatieprocessen is geen keuze. Klanten vragen steeds meer van organisaties en verwachten snelheid en flexibliteit. Daarnaast brengt de invloed van het internet en social media op de maatschappij en dus ook op organisaties veranderingen met zich mee op het gebied van procesmanagement. Social BPM is een concept dat nog in de kinderschoenen staat maar in potentie grote invloed heeft op de wijze waarop organisaties omgaan met hun procesinrichting en -sturing. Social BPM gaat uit van het gedachtegoed dat processen samen met klanten en stakeholders worden vormgegeven en dat dit mogelijk is met behulp van social media die geïntegreerd is in de processen.1 procesmanagement: Inrichting en toepassing

De grote vraag is nu hoe effectief proces­ management vanuit de top van organisaties is ingericht om deze gewenste kwaliteit en klantwaarde te realiseren? Daarbij gaat het dus om meer dan alleen een visie en een strategie.

De inrichting en besturing van de organisatie moeten conform die strategie zijn vormgegeven.

Het lijkt er sterk op dat veel besturingsmodellen nog klassiek zijn ingericht. Er wordt gestuurd op indicatoren uit deelprocessen of binnen de silo’s van organisaties. Maar zelden zijn indicatoren echt op de keten vastgesteld. De echt relevante vraag hierbij is dan ook: “Wat gaat de klant merken van de toepassing van proces­ management?”

Ondanks dat procesmanagement een plek heeft gekregen op de agenda van het hoger management is het nog niet optimaal ingericht in de gehele organisatie. Om de toegevoegde waarde van procesmanagement nog groter te maken is er meer nodig dan sterk leiderschap en strategie. Natuurlijk is er rond de inrichtingsvariabelen nog veel te verbeteren. Meer en breder in de organisatie opleiden, processen flexibel inrichten en meer gebruik maken van nieuwe technieken om de klant te betrekken bij de inrichting van de processen, zijn belangrijke processen.

Zeker zo belangrijk is dat er eerst een betere sturing komt op wat de organisatie wil en de vertaling van de procesmanagementambitie in het besturings1 Bron: Hype Cycle for Business Process Management; Gartner 27 juli 2010.

21

conclusie

model van de organisatie. Deze vertaling lijkt de zwakke schakel te zijn bij het succes van procesmanagement.

Want hoewel het aanstellen van proceseigenaren volop wordt toegepast, geeft slechts 30% aan dat dit proceseigenaarschap ook daadwerkelijk is geborgd in de top van de organisatie. Van sturing en verantwoording via de processen kan dan geen sprake zijn. Daarbij geeft ruim 40% van de respondenten aan dat de functioneel manager nog steeds verantwoordelijk is voor de prestaties in de processen. Hetzelfde hoger management dat een visie en strategie heeft geformuleerd rondom procesmanagement (be) stuurt de organisatie dus veelal over de functionele lijnen en silo’s in plaats van de ketens over dezelfde silo’s.

Als gevolg daarvan zijn rapportages veelal op diezelfde silo’s vormgegeven. Een volledig en goed beeld van de onderlinge verwachtingen tussen de processen en prestaties over de processen wordt hierdoor aanzienlijk lastiger. De aangestelde proceseigenaar is daardoor grotendeels stuurloos; we rusten hem niet uit met de juiste middelen en budget om de keten ook daadwerkelijk te kunnen besturen.

De vertaling van de procesmanagementstrategie naar de operatie in concreet meetbare indicatoren laat ook te wensen over. De resultaten rondom het ‘meten’ bevestigen dit, waarin slechts een kwart van de respondenten aangeeft dat er wordt gestuurd op indicatoren die zijn afgeleid van de strategie. Bijna tweederde moet het doen met zeer eenvoudige indicatoren die niet, of in ieder geval onvoldoende, zijn afgeleid van de klantwensen.

De overige inrichtingsvariabelen zijn ook in veel mindere mate op orde dan de organisatiekarakteristieken. Dit zou mogelijk ook een verklaring kunnen zijn voor de opmars van Lean Six Sigma in organisaties. Deze methodiek bundelt de factoren mens, proces en concrete metingen in het proces. De praktijk is echter dat deze methodiek vaak ook alleen binnen functionele eenheden van een organisatie wordt toegepast. Als gevolg daarvan kan er zelfs sprake zijn van suboptimalisatie in de gehele keten. Dus 22

ook het toepassen van goede meettechnieken en aandacht voor veranderkundige principes borgen nog geen succesvolle procesinrichting en -sturing. Een benadering van de organisatie vanuit de keten in plaats van functionele eenheden en het borgen van ketensturing in het besturingsmodel van de organisatie zijn net zo essentieel bij het realiseren van succes.

Conclusie Het procesmanagementonderzoek 2010 laat zien dat er positieve ontwikkelingen zichtbaar zijn op het vakgebied. Procesmanagement wint aan belang en staat als belangrijk hulpmiddel voor het realiseren van de strategie, op de agenda.

Het onderwerp leeft en krijgt veel aandacht.

Ook hebben organisaties in Nederland hun korte termijn reacties op de crisis weer bijgesteld en is de klant opnieuw centraal komen te staan. Het vak procesmanagement wordt daarbij gezien als het belangrijkste hulpmiddel om hier handen en voeten aan te geven. Social BPM zal hierbij een belangrijk middel zijn om de klant nog beter te kunnen bedienen en hem directer invloed te geven op het proces.

Het belangrijkste leerpunt uit dit onderzoek is dat hetzelfde hoger management dat vaak veel aandacht heeft besteed aan een visie en strategie hier nu ook zelf op moet gaan sturen. De inrichting en het besturingsmodel van organisaties zijn vaak gebaseerd op oude uitgangspunten die soms zelfs strijdig zijn met de keten­gedachte die achter procesmanagement schuilt. Als gevolg daarvan hebben de medewerkers in de organisatie vaak ook niet de middelen en mogelijkheden om daadwerkelijk procesmanagement in zijn volle glorie in de praktijk te brengen.

Als organisaties ook nog de noodzakelijke stap willen maken om meer flexibiliteit in de processen aan te brengen en de klant invloed wil geven op deze processen wordt het tijd voor nieuwe besturingsmodellen. Modellen die de procesmanagementgedachte recht doen en die niet meer gebaseerd zijn op historie en macht maar waarbij de klant leidend is.

Sander van Meurs is Partner bij ConQuaestor en Gjalt Anker is Senior Consultant bij ConQuaestor

artikel

Leiderschap; Letting Go! Loslaten en toch in control?

De laatste jaren zijn niet makkelijk geweest voor veel bedrijven.

Wanneer het lastiger wordt voor organisaties zie je dat de touwtjes vaak sterk worden aangetrokken door de top; beslissingsbevoegdheid wordt naar een hoger niveau gebracht en het vergrootglas wordt gelegd op de financiële kerncijfers.

Begrijpelijk, want ineens schiet een organisatie in de overlevingsmodus.

Wat is echter het effect op de betrokkenheid van medewerkers?

Net als in de liefde geldt namelijk dat een crisis je dichter bij elkaar kan brengen, maar de partijen ook verder uit elkaar kan drijven.

Om betrokkenheid te behouden is de juiste vorm van leiderschap belangrijk. Het gaat hierbij niet alleen om leiderschap in de top, maar op alle niveaus van de organisatie, waarbij de volgers van deze leiders minstens zo belangrijk zijn. Door Floor Slagter

23

artikel

De bijwerkingen van control Na de financiële crisis en tijdens de economische terugval zijn in veel bedrijven de touwtjes aangetrokken. Enerzijds werd dit voorgeschreven door toezichthouders, anderzijds wilde veel bedrijven het gevoel krijgen om in control te zijn, tijdens een periode van onzekerheid. Sturen op cijfers, communicatie over targets en het wel en niet halen daarvan zijn veel gebruikte methodes om dat gevoel vorm te geven. Echter, het brengt ook een stuk verzakelijking met zich mee, waarbij de betrokkenheid van de werknemer schade op kan lopen. Deze is gebaat bij de continuïteit van de organisatie, maar wil tegelijkertijd ook in zijn waarde worden gelaten en gezien worden als een volwaardig onderdeel van het geheel en niet alleen als resource die winst kan vergroten. Control kan doorslaan in het negatieve, waarbij de betrokkenheid van medewerkers wordt aangetast en de moraal op de werkvloer verslechtert. Juiste vorm van leiderschap en het beleggen van eigenaarschap in de organisatie kan dit tegengaan.

Leiderschap: Van controleren naar loslaten Leiderschap is een onderwerp dat veel mensen intrigeert. Een paradigma van leiderschap dat de laatste decennia veel aandacht heeft gekregen is dat van transactioneel/authentiek leiderschap. Het verschil tussen beiden ligt in wat de leiders bieden aan hun medewerkers; transactionele leiders focussen op de juiste uitwisseling van resources. Monitoren en controleren zijn kernactiviteiten van de transactionele leider.

Hierdoor kunnen ze ervaren worden als minder inspirerend en minder motiverend. Controleren en monitoren zijn juist die activiteiten die de overhand krijgen wanneer een organisatie in slecht weer verkeert en zij komen vaak voort uit angst.

Authentieke leiders hebben een coherente emotionele perceptie (Avolio & Gardner, 2005); zij blijven dicht bij hun gevoel, hun emoties en hun overtuigingen en dit komt tot uiting in hun gedrag. Deze leiders zijn zelfbewust, hebben 24

een positief zelfbeeld en zijn over het algemeen overtuigd dat zij doelen kunnen bereiken.

Authentieke leiders hebben een interne locus of control en geven hun medewerkers de mogelijkheid om zichzelf te ontwikkelen door hen ruimte te geven en doelen te stellen die hun comfortzone oprekken. Om ruimte te kunnen geven, moet je ook vertrouwen hebben in de persoon aan wie je de ruimte biedt. Juist in periodes van crisis is dit vaak een grote opgave, omdat het instinct vaak de voorkeur geeft om te ­controleren.

Dit artikel pleit ervoor om tegen dat instinct te vechten en ervoor te kiezen om los te laten en eigenaarschap van strategische operationalisatie te delegeren naar alle lagen binnen de organisatie. Dit om ketendenken te stimuleren en strategische alignment te bereiken.

Een argument dat hier ook voor pleit is het feit dat de kenmerken van de laatste generatie op de werkvloer (Generatie Y) vragen om eigenschappen van authentiek leiderschap. Om deze generatie te kunnen binden, boeien en behouden is het van belang om afstand te doen van transactioneel leiderschap en de eigenschappen die daarbij horen. En dat gaat in de naderende ‘war for talent’ geen overbodige luxe zijn!

Loslaten, maar niet lost raken Betekent dit nu dat je als leider een laissez-faire stijl moet gaan hanteren? Nee, zeer zeker niet.

Het gaat om het vinden van een juiste balans en weten wanneer los te laten en ook wanneer weer wat aan te trekken. Het gaat erom dat je als organisatie op alle niveaus eigenaarschap belegt waarbij verschillende niveaus de verantwoordelijkheid en de autonomie krijgen om de strategische doelen van de organisatie te operationaliseren en tot uitvoering te brengen. Dit vereist leiderschap die een duidelijke visie kan neerzetten en deze ook kan overdragen aan anderen. Aan de andere kant vraagt dit ook om medewerkers die deze verantwoordelijkheid aan kunnen.

Het succesvol beleggen van strategisch eigenaarschap elders in de organisatie vraagt dus ook om het ontwikkelen van de volgers binnen de organisatie.

artikel

Sir Richard Branson geeft in een van zijn interviews aan dat kennis niet alles is als je een organisatie opzet. Je moet goed zijn in het vinden van de juiste mensen die jouw bedrijf tot een succes kunnen maken, deze mensen op de juiste manier belonen, uitdagingen bieden en hen de vrijheid geven om op ontdekkingstocht te gaan en fouten te maken. Ook is het belangrijk dat leiders duidelijk plezier hebben in hun werk, en dit ook voor hun volgers mogelijk maken.

Volgers; een bron van onbenut ­ otentieel! p In 1988 publiceerde Kelley het artikel ‘In Praise of Followers’, waarin hij benadrukt dat leiderschap en volgerschap rollen zijn. Je kunt dus niet zeggen dat een persoon een leider of een volger is. Vaak ligt de nadruk bij organisaties op leiders en niet op de volgers. Veel bedrijven kennen Leadership development programma’s en dat terwijl volgers vaak in de meerderheid zijn. Met de focus op leiderschap laat je dus een groot deel potentieel onbenut. Goede volgers zijn belangrijk, omdat zij invulling kunnen geven aan de strategie van de organisatie. Wanneer je als leider, zoals hierboven besproken, eigenaarschap van strategie wil delegeren, is het van belang dat je erop kan vertrouwen dat dit eigenaarschap in goede handen is.

De vraag is dan: Wat kenmerkt effectieve volgers? Kelley (1988) geeft aan dat effectieve volgers worden getypeerd door het volgende: 1 Zelfmanagement; effectieve volgers kunnen prima af zonder leider, zij kunnen ook zonder leider succesvol zijn.

2 Volgers waar je als organisatie veel aan hebt, zijn betrokken bij de organisatie, bij een doel, een principe of een persoon naast de betrokkenheid bij hun eigen leven of carrière.

3 Effectieve volgers zijn competent en gefocust; zij zijn actief bezig met hun persoonlijke ontwikkeling en hebben hoge verwachtingen van zichzelf als het om presteren gaat.

4 Lef; waardevolle volgers zijn volgers die kritisch kunnen denken en waarop gebouwd kan worden. Ze zijn in staat hun eigen denkbeelden te vormen en komen op voor waar ze in geloven.

Het mooie is dat deze kenmerken gelijk ook ruimte bieden om los te laten. Wanneer medewerkers bovenstaande eigenschappen meester zijn is de behoefte aan controle minder omdat je minder risico loopt dat medewerkers afdwalen van de strategie en het doel van de organisatie. Ze zijn immers betrokken bij het doel van de organisatie, zelfsturend en kunnen zelf nadenken, ook met betrekking tot hun eigen ontwikkeling.

De opdracht aan u als lezer? Probeer de volgende keer wanneer u aanvoelt dat u in de control modus schiet, eens te zoeken naar alternatieven die loslaten mogelijk maken en betrokkenheid vergroten.

Bronvermeldingen Avolio, B. & Gardner, W (2005), ‘Authentic leadership ­development: Getting to the root of positive forms of leadership’, Leadership Quarterly, Vol 16, No. 3, page 315-338.

Kelley, R.E. (1988), ‘In Praise of Followers’, Harvard Business Review, page 142-148.

Slagter, F. (2009), ‘Authentiek Leiderschap’, F.inc 26, pagina 23-25.

25

Procesmanagement in vijf dimensies stuwt veranderkracht Hoogleraar Strategie en Verandering Steven ten Have, medeauteur van Het Veranderboek, publiceerde begin 2011 in Holland Management Review een opzienbarend artikel over veranderkracht. De strekking: vijf slaagfactoren vormen de bouwstenen voor maximale veranderkracht, maar de meeste organisaties lukt het slechts om twee slaagfactoren goed met elkaar te verbinden. Een suboptimalisatie in systematische besturing die Jan Bosman, directielid ConQuaestor herkent in organisaties, en daarover in gesprek gaat met Ten Have; vanuit de wetenschap en vanuit diens beroepspraktijk via Ten Have Change Management (THCM).

Ten Have (THCM): Daar waar strategie, organisatiekunde en psychologie elkaar ontmoeten, daar ligt ons werk. Dat zijn voor ons de drie pijlers, zonder andere dimensies uit te sluiten, van verandermanagement.

Er is veel begripsverwarring in dit gebied. Wij zeggen: veranderkracht is het product van verandervisie en verandercapaciteit.

Bosman (ConQuaestor): Ons onderzoek in dit rapport laat iets bijzonders zien in vergelijking met de eerdere edities. In de eerste jaren hoorden we binnen organisaties vaak dat de aansluiting van de processen op de geformuleerde strategie nogal mager en zwak was. Nu echter, beschrijft vrijwel iedereen een behoorlijk duidelijke relatie tussen de manier waarop hun organisatie is ingericht in termen van processen, en de strategie die is gedefinieerd. Tegelijk lijkt er een weerstand te zitten in de doorontwikkeling van de organisatie. Heb jij zicht op de oorzaak daarvan?

26

Ten Have (THCM): Die observatie deel ik en kan ik ook adresseren.

In essentie draait het bij ingrijpend veranderen om complexiteit en dynamiek. Wij hebben op basis van eerder uitgevoerd wetenschappelijk onderzoek een model ontwikkeld dat die dynamiek inzichtelijk maakt. De basisvorm is een lemniscaat of â&#x20AC;&#x2DC;achtâ&#x20AC;&#x2122;.

Die staat, zo zou je kunnen zeggen, voor hoofd, hart en buik. Of anders gezegd, voor Rationale, Verbinding en Effect. Als je een tweede, zelfde lemniscaat horizontaal plaatst, ontstaat een oneindigheidsteken met de aspecten Focus, Verbinding en Energie. Het gecombineerde model lijkt op een klavertje vier met een vijfde, verbindend middenvlak. De Rationale vertegenwoordigt het idee achter de verandering, de reden die alles in beweging moet zetten. Als je binnen de organisatie puur naar de Rationale kijkt, dan gaat het erom dat de mensen de strategie begrijpen.

Het gaat dan om de strategische logica en businessmodellen. Maar ook om affectieve vormen zoals een

aansprekende visie en corporate story. Het Effect staat voor dat wat echt tot stand wordt gebracht of wat mensen verwachten, de resultaten en percepties in relatie tot de verandering. In verbinding vormen ze de verandervisie.

Bosman (ConQuaestor): Als we met jullie samenwerken, jullie vanuit strategie en wij vanuit procesmanagement, dan hoor ik jou regelmatig over prevailing circumstances en over de harde en zachte brandstoffen. Zie ik die hier terug als respectievelijk Focus en Energie?

Ten Have (THCM): Zowel focus als energie kennen een harde en zachte kant. Energie bestaat in inspirerend leiderschap, maar ook in geld en kennis om de verandering uit te voeren. Bruch en Ghoshal beschrijven organisaties met heel veel focus, maar heel weinig energie als disengaged.

De mensen begrijpen cognitief precies wat de beweegrichting is, alleen het roept niets bij ze op. Je hoort dan

praktijk case

opmerkingen als “Ze hebben er goed over nagedacht, maar ik geloof het wel. Mij zegt het helemaal niets.”

Omgekeerd zie je ook organisaties waar heel veel energie is, maar heel weinig focus. In advocatenkantoren bijvoorbeeld, werken de partners heel erg hard in hun eigen praktijkje binnen de praktijk. Ondanks die grote hoeveelheid energie is het uiteindelijk teleurstellend wat er onderaan de streep uitkomt – feitelijk en in de beleving van medewerkers. Ze zijn distracted, van het spoor af, om het zo te zeggen. De interventie daar is: ga weer wat kaders aanleggen, leiding geven. De kunst is namelijk om focus en energie in verbinding te krijgen. Dan heb je, wat wij noemen, een goede verandercapaciteit.

Bosman (ConQuaestor): Als ik de eerder geschetste toepassing van BPM binnen organisaties duid in jouw taal, dat kun je constateren dat er veel gebeurt in de lijn van Rationale naar Focus. Men heeft veel aandacht en tijd geïnvesteerd om die verbinding tussen strategie en proces te maken; allerlei taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn opnieuw ingericht, en relevante procedures afgesproken. De organisatie is in staat om de beweegreden en de beweegrichting met elkaar in verband te brengen: “Ik snap wat je wilt en ik snap ook hoe ik het zou moeten vormgeven.”

Ten Have (THCM): Dat is naar mijn mening een goede conclusie. Zoals jij het beschrijft is er een situatie waarin BPM ‘werkt’; de beweegreden en beweegrichting zijn verbonden.

Rationale

Focus

Verbinding

Energie

Effect

©Holland Management Review 2011

Bosman (ConQuaestor): Tegelijk is er dan nog niet genoeg gebeurd aan de kanten van Effect en Energie. Dát veroorzaakt die weerstand. Ik vond het bijvoorbeeld buitengewoon fascinerend dat we tijdens ons onderzoek hoorden dat iedereen vindt dat de gebruikte methodes, technieken en instrumenten echt van een heel hoog niveau zijn, maar de kennis en kunde juist erg laag. Worden wel de juiste mensen ingezet? Met de juiste kennis?

Ten Have (THCM): De combinatie van Effect en Energie bijvoorbeeld resulteren in een organisatie die leeft en doorleeft, die het ook echt doet.

Deze combinatie waarin energie werkt en effecten die men ziet of

begrijpt als resultaat van de verandering motiveren, is cruciaal. Net als de overige tweevoudige, drievoudige en uiteindelijk viervoudige combinaties binnen het model. De formule voor veranderkracht is bij wijze van spreken te omschrijven als de (Rationale x Effect x Focus x Energie) tot de macht Verbinding. Dit model draagt verandering, maar ook leiderschap in zich. De rationale vereist van een leider dat hij de richting van zijn organisatie begrijpt, maar ook inspirerend kan vatten in een verhaal voor medewerkers, klanten en andere stakeholders. Focus betekent dat je als leider kaders biedt door de kernwaarden, een heldere structuur of strategie. Energie betekent dat je je mensen in verandering ondersteunt, met de juiste middelen: budgetten, kennis en inspiratie!

Bosman (ConQuaestor): Daarmee kunnen we dus constateren dat systematische besturing, althans de weg er naar toe, bijdraagt aan stabiliteit en continuïteit van een organisatie. En dat gebeurt met name zodra je je op een consistente en samenhangende wijze, op de harde en zachte dimensie, in het vijfvoudige krachtenveld begeeft.

Ten Have (THCM): Inderdaad. En het betekent vooral dat je veranderingen en BPM ziet, stuurt en faciliteert in termen van verandervisie en verandercapaciteit.

27

Succesvolle procesvernieuwing verdient

‘carte blanche’!

Het doorvoeren van grote veranderingen is intensief en langdurig. Dit geldt ook voor procesmanagement-trajecten waarbij er aantoonbare redenen zijn waarom veranderingen stuklopen. In combinatie met faalfactoren binnen de toepassing van projectmanagement wordt de conclusie getrokken dat veranderingen ‘anders dan anders’ en met lef aangevlogen kunnen worden. Achmea Sociale Zekerheid heeft dit gedaan voor een verandering binnen de dienstverlening op het gebied van inkomensverzekering en arbodienstverlening. De troef zat in het in zekere mate geven van ‘carte blanche’ op de inhoud, aanpak en aansturing van het project. In dit artikel wordt het verandertraject en de toepassing van proces- en performancemanagement hierbinnen toegelicht en komen de succesfactoren uitgebreid aan bod. Jurgen Balink (ConQuaestor), Gerard Timmermans (Achmea) en Lars Scheurer (Achmea) De markt op het gebied van inkomensverzekeringen en verzuimmanagement kenmerkt zich de laatste jaren door druk op de prijsstelling en hogere eisen van de klant. De geboden oplossingen op gebied van verzekeringen en diensten aan de, veelal MKB-, werkgevers kenmerken zich over het algemeen door verschillende aanspreekpunten en contactvormen en door veel overdrachtsmomenten in het proces. Dit leidt tot lange doorlooptijden, rework in het proces, onnodige en hoge proceskosten en uiteindelijk tot een lagere klanttevredenheid.

In deze markt is het belangrijk om adequaat te kunnen sturen op de kwaliteit van de dienstverlening en beheersing van de kosten. Achmea Sociale Zekerheid heeft daarom in 2008 het plan opgevat om het proces van de combinatie inkomensverzekering en verzuimmanagement (de zogenoemde combiproducten) te verbeteren en het uiteindelijke kostenniveau te verlagen.

Onderzoek binnen Achmea Sociale Zekerheid heeft geleid tot de mogelijkheid en opdracht om één proces, één keten en mogelijk één organisatie in te richten voor de combiproducten binnen de Productline Verzuim. De ­toepassing van procesmanagement, gevolgd door de 28

toepassing van performancemanagement, zou hierin leidend moeten zijn.

Ruim baan voor de volgende ontwikkelstap Tijd dus voor actie! Maar hoe? Om verbeteringen in de dienstverlening door te voeren, heeft Achmea Sociale Zekerheid zich laten inspireren door de resultaten uit eigen onderzoek naar sturing op de keten inkomensverzekering en arbodienstverlening én door uitkomsten van onderzoek door ConQuaestor naar de ontwikkeling van procesmanagement in Nederland.

Achmea Sociale Zekerheid heeft in 2004 onderzoek gedaan naar regie in ketens op het gebied van inkomensverzekeringen en arbodienstverlening. Hierbij is eerst vastgesteld dat er een relatie bestaat tussen de intensiteit van de samenwerking en de toegepaste regiestijl.

Vervolgens is vastgesteld dat er in de keten sprake was van een discrepantie tussen het niveau van samenwerking versus de sturing die hierop werd gegeven.

Om deze gesignaleerde discrepantie op te heffen zijn vanaf 2004 verbeteringen in de

artikel

s­ amenwerking doorgevoerd. Zo zou het formuleren van een gezamenlijke doelstelling, met bijbehorende afspraken en rol- en taakverdeling, verbetering in de ketensamenwerking moeten opleveren. Ook het inregelen van volgtijdigheid op het gebied van de processen en het weghalen van doublures draagt daar aan bij. Daarnaast werd de regie bij één van de betrokken partijen georganiseerd, te weten de inkomensverzekeraar.

Waarom groei in het niveau van procesmanagement stagneert Ondanks de verbeterinitiatieven in de dienst­ verlening trad stagnatie op in de doorontwikkeling van de samenwerking in de Achmea-keten.

Extern onderzoek naar de ontwikkeling van procesmanagement bevestigt het beeld van stagnatie in de doorontwikkeling van organisaties. ConQuaestor voert al vijf jaar onderzoek uit naar het niveau van procesmanagement binnen Nederlandse organisaties en concludeert dat het belang van procesmanagement is toegenomen, de ambitie groeiende is maar organisaties belemmeringen hebben om te groeien in de toepassing en volwassenheid van procesmanagement. Zo blijven organisaties afdelingsgericht en hiërarchisch denken in plaats van proces­gericht. Ook ontbreekt het veelal aan draagvlak en/of prioriteit binnen het management en de organisatie zelf en is er weerstand tegen de verandering of ontbreekt het aan verander­vermogen. En ook het feit dat de aanwezige kennis en competenties niet passen binnen de ambities van de organisatie, wordt als belemmering opgevoerd.

Achmea Sociale Zekerheid constateerde dat nog niet voldoende aan de klantvraag tegemoet kon worden gekomen en dat de bedrijfsvoering nog niet efficiënt en effectief genoeg was. En juist de noodzakelijke groei leek bemoeilijkt te worden door de in het onderzoek vastgestelde belemmeringen. Deze bevindingen vormden voor Achmea Sociale Zekerheid aanleiding om tot een visie op de aanpak te komen die dit juist moest beslechten en die tot het gewenste succes moest leiden.

Behalve een vooruitstrevende visie op de aanpak werd ook gekozen voor een bijzondere sturing op het project. Het project 1SZ (1Sociale Zekerheid) zag het levenslicht!

Structure follows process Alfred Chandler beschreef in 1962: ‘Structure follows strategy’. Hierbij gaat Chandler uit van het principe dat het besturingsmodel en de organisatiestructuur een direct afgeleide is van de strategie. Een heldere theorie, echter wel met een risico binnen procesmanagementtrajecten. Het risico ligt in het feit dat al in een vroeg stadium wordt gesproken over zaken als het organigram, de verdeling van verantwoordelijkheden en dus over machtsposities in de organisatie. Emotie en individueel – persoonlijk – belang spelen hierbij echter vaak een zeer grote rol en drukken een enorme stempel op een verandering. Dit leidt er snel toe dat het implementeren van het gewenste proces in het geding kan komen.

artikel

Bij het project 1SZ is gekozen voor de insteek ‘Structure follows process’. Dit principe stelt het proces richting de klant en de benodigde competenties voor uitvoering van dit proces centraal en maakt de besturing van de organisatie onderschikt aan en afgeleide van het proces.

Dit heeft voor het project binnen Achmea Sociale Zekerheid geleid tot de volgende aanpak:

richten. De gebruikelijke manier is een formele en gestandaardiseerde manier van werken, inclusief de sturing op afspraken en zeggenschappen binnen een organisatie. Dit is een manier die, juist voor een innovatief traject als 1SZ, vertragend en belemmerend kan werken en ‘stuk kan lopen’ op besluitvorming en discussies over zeggenschap en verantwoordelijkheden.

Vanuit Achmea Sociale Zekerheid is daarom gekozen om voor 1SZ de ‘Paard van Troje’methode toe te passen. Deze aanpak kenmerkt Strategie Proces Organisatie Product Menskracht zich door te starten met een klein team en dit Wat Hoe Wie vervolgens organisch te laten groeien. Er werd hierbij gestart vanuit de ‘buik’ van de organiDe onderdelen binnen deze aanpak laten zich als volgt omschrijven: satie (de operatie) zelf en er was in aanleg geen • Strategie: achtergrond en aanleiding, knelpunten op de gebieden formele (project-)status.

Commercieel, Inhoud, Attitude en Organisatie (CIAO-matrix), concrete Achmea Sociale Zekerheid koos voor deze methodoelstellingen (SMART) en randvoorwaarden voor de verandering; diek omdat het gevoel bestond dat een groot• Product: eisen aan het product en/of de dienstverlening vanuit de klant; • Proces: eisen aan en de inrichting van de betreffende processen; scheepse reguliere aanpak veelal leidt tot een • Menskracht: de benodigde kwalitatieve en kwantitatieve inzet voor grootscheeps gevecht met grote ervaren verliezen, uitvoering van de processen (competenties); zoals ook beschreven in de Griekse mythologie.

• Organisatie: de wijze voor inrichting en aansturing van de organisatie Met de toepassing van deze methode is het (taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en organigram). projectteam erin geslaagd een positief verrassingseffect te creëren. De organisatie zag iets gebeuren waarvan de omvang en het belang In de uitvoering van het project is het onderdeel toenam. Deze ‘olievlekwerking’ had een positieve Organisatie dan ook pas vormgegeven nadat de InkomensArbodienst verzekeraar onderdelen Proces en Menskracht volledig waren uitwerking op het project en (belangrijker nog) op ingericht en waren getest via een pilot. Juist door de organisatie. klant klant het proces via een pilot werkend te krijgen en zo Zo werd de verandering ‘anders dan anders’ succes aan te tonen, maakte het bepalen van het doorgevoerd met als resultaat dat de gestelde Sturing op declarabiliteit Sturing op en facturabiliteit kosten doelstellingen ruimschoots overtroffen werden, gewenste besturingsmodel en de bijbehorende het opgeleverde resultaat vervolgens door het organisatiestructuur tot een ‘invuloefening’. management breed omarmd en uitgerold werd Het (durven) wachten op de bepaling van de over de totale combi-dienstverlening. gewenste organisatiestructuur leidde er immers toe dat het projectteam zich volledig kon storten op de inrichting en implementatie van het proces Performancemanagement is de borging De toepassing van procesmanagement vormt één in al zijn facetten. Hiermee was inrichting en van de belangrijke peilers van het 1SZ chanimplementatie niet onderhevig aan discussies getraject. Een andere peiler vormt de bereidover ‘wie gaat dit proces aansturen’ en ‘wat is heid van Achmea Sociale Zekerheid om haar mijn rol hierbinnen’ en kon de organisatie en sturingsprincipes aan te passen. In de relatie met besturing eenvoudig worden afgeleid van het de arbodienst was er sprake van twee sturings­ succesvol ingericht en werkend proces. mechanismen.

De verrassing van het Paard van Troje Ten eerste sturen arbodiensten traditioneel vooral op declarabiliteit en facturabiliteit. In de relatie Naast de gekozen structuur en aanpak van met de inkomensverzekeraar van Achmea leidt het project 1SZ heeft het projectmanagement dit, bij een goede performance van de arbodienst, er voor gekozen de sturing van het project op tot een kostenverhoging voor de verzekeraar. een andere dan de gebruikelijke manier in te

Structure follows process

30

artikel Strategie

Product Wat

Proces

Menskracht Hoe

Organisatie Wie

Bij een goede performance wordt namelijk een hogere facturabiliteit gerealiseerd, waarbij de inkomensverzekeraar de facturen betaalt.

Ten tweede stuurt de inkomensverzekeraar bij de inkoop van arbodienstverlening op zo laag mogelijke kosten.

Sturing

Inkomensverzekeraar

Arbodienst

klant

klant Sturing op kosten

Sturing op declarabiliteit en facturabiliteit

Beide sturingsmechanismen stonden een performance­verbetering in de weg en maakten het moeilijk om tot een goede en constructieve samenwerking te komen. Om die reden is binnen het 1SZ concept gekozen voor een nieuw sturings­ mechanisme op het gebied van performance en op inrichting van de (keten)samenwerking.

Op het gebied van de performance is één gemeenschappelijk doel geformuleerd: het verlagen van het verzuim en het verhogen van deelherstel bij werkgevers. Hiermee is ook de definitie van een ‘goede performance’ geherdefinieerd: een bedrijfsarts is niet goed omdat hij een hoge facturabiliteit haalt, maar omdat hij waarde toevoegt in het reduceren van verzuim bij werkgevers. De inkomensverzekeraar koopt vervolgens niet tegen de laagste prijs in, maar op hoog gekwalificeerd personeel, dat uitstekend in staat is het verzuim te beheersen.

Op het gebied van de ketensamenwerking is de stelregel geformuleerd dat wanneer men elkaars terrein kent, er een betere inschatting kan worden gemaakt van wat de spelers van elkaar nodig hebben om goed te presteren. Dit heeft zich vertaald in het vaststellen van het vereiste kennisniveau van alle betrokken medewerkers in het proces op het gebied van verzekeren én van arbodienstverlening. Hieraan gekoppeld worden alle medewerkers in het proces twee maal per jaar getoetst op hun kennis, als basis voor een

persoonlijk en collectief verbeterprogramma.

Iedere medewerker wordt vervolgens gecoacht op zijn voortgang.

Lef leidt tot resultaat!

Achmea Sociale Zekerheid heeft met het (in zekere mate) verlenen van carte blanche op de inhoud van de aanpak en de aansturing van het project lef getoond. Door het project anders dan anders en eigenwijs aan te vliegen is de nek uitgestoken maar wel altijd met het idee dat dit de sleutel tot het noodzakelijke succes zou zijn.

De resultaten hebben de verwachtingen dan ook ruimschoots overtroffen; hoewel de schadelast bij de inkomensverzekeraars landelijk met meer dan 10% is toegenomen, heeft het 1SZ proces juist een reductie van de schadelast neergezet van ruim 10%.

Naast deze belangrijke verbetering in performance is eveneens efficiëntiewinst behaald; in het proces wordt met 10% minder fte’s gewerkt in vergelijking met het proces vóór invoering van 1SZ. Hierdoor zijn de proceskosten en de inkoopkosten van dienstverlening ook aanzienlijk verlaagd.

Tenslotte is de klanttevredenheid aantoonbaar sterk verbeterd op afhandelsnelheden, service/ dienstverlening en resultaat.

De kern van 1SZ zat in het expliciet aandacht hebben voor bestaande belemmeringen binnen de toepassing van project- en procesmanagement.

Deze belemmeringen zijn niet als een standaard risico beschouwd maar als een gegeven dat hoe dan ook beslecht moest worden. De succesfactoren zaten enerzijds in het centraal stellen van de klant en de processen in de organisatie en anderzijds in het beschouwen van 1SZ als innovatief project waarbij een standaard projectmethodiek geen uitkomst zou bieden.

De gekozen aanpak en aansturing van het project wordt zowel binnen als buiten Achmea als succesvol betiteld. Hiermee kan de conclusie worden getrokken dat je je als organisatie niet altijd moet laten leiden door bekende paden en geëigende patronen en dat je op zoek moet naar manieren om bestaande belemmeringen te beslechten.

Toon lef en durf ‘carte blanche’ te geven! � 31