F inc 35

f.inc

finance incorporated

RIJKS-CIO

Balanceren en beslissen

THE DUTCH CEO Phil Helsby mikt op de Ryder Cup 2018

Verzekeraars onder de loep

Keurmerk voor klantgerichtheid

35

In F.inc

35

jaargang 6 | nr. 35 | november/december 2010

weten

20

7 Shared Value Maatschappelijke verantwoordelijkheid in de ondernemingsstrategie 17 Rijks-CIO voor betere ICT-resultaten Een splitsing van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden 25 770 miljoen euro voor innovatieprojecten Programma Landsdeel West brengt Nederland naar de top 5 van economische regio’s in Europa 31 Japan Van schoolvoorbeeld naar angstscenario mensen 12 Ron van Kesteren, directeur Stichting toetsing verzekeraars Klantgerichte vernieuwingen zijn essentieel voor de financiële branche 20 Phil Helsby, CEO van The Dutch ´Golf is een serieuze bedrijfstak geworden´

31

rubrieken 5 Shorts 24 Column Eric Melse 34 Dashboard De B.V. Nederland in één oogopslag

7 f.inc 3

Finance Incorporated Redactie Albert Hamminga, Dick van Bokhorst, Laszlo Nagy, Erik Janse, Ellen Kalkhoven, Thijs Berntsen, Geert Struiksma Redactieadres ConQuaestor Claude Debussylaan 18 1082 MD Amsterdam redactie@finc-magazine.nl www.conquaestor.nl www.conquaestor.tv Uitgever ConQuaestor B.V. Verschijning f.inc verschijnt tweemaandelijks, zes maal per jaar Verzending f.inc wordt verzonden aan klanten en relaties van ConQuaestor.

Indien u f.inc wilt ontvangen, stuurt u dan een mail aan: redactie@finc-magazine.nl Adreswijzigingen en mutaties ConQuaestor t.a.v. redactie f.inc magazine Claude Debussylaan 18 1082 MD Amsterdam redactie@finc-magazine.nl Projectmanagement Brandwave

Kennis delen is vermenigvuldigen ConQuaestor organiseert met regelmaat MasterClasses. ­­Top-sprekers als Hans Wiegel, Eckart Wintzen, Hans Hoogervorst, Roel Pieper, Nout Wellink, Sweder van Wijnbergen en Gerrit Zalm hebben hun visie gegeven op de economie, op onder­nemerschap en op Nederland en Europa. Sprekers die u inspireren over onderwerpen die in uw werk van pas komen, en interessant kunnen zijn voor uw netwerk. Een selectie uit MasterClasses die ConQuaestor in 2010 organiseert:

Interviews, teksten en eindredactie Tekstschrijvers.nl b.v.

(Nijmegen en Rotterdam) Art direction AnneMarie Adriaans @ www.gebakkenlucht.nu Opmaak en DTP Gebakkenlucht.nu Fotografie FritsdeBeer.com Jasper Zwartjes

MasterClasses

Strategisch Auditen 10 november

Fiscale Actualiteiten en Verzekeringen 9 december

Drukkerij Chevalier, Hendrik-Ido-Ambacht Overname De redactie ziet graag dat artikelen en ­beeld­materialen uit f.inc worden gebruikt.

Het materiaal mag zonder toestemming, maar wel met vermelding van bron, worden overgenomen, gekopieerd et cetera.

Voor uw aanvraag: zie redactieadres.

Aan de totstandkoming van deze uitgave is de uiterste zorg besteed. Voor informatie die toch onvolledig of onjuist is opgenomen, aanvaarden auteur(s), redactie en uitgever geen aansprakelijkheid.

Alle voorgaande edities van f.inc zijn gratis te downloaden op www.conquaestor.nl

4 f.inc

Wanneer u vragen heeft of een van deze MasterClasses wilt bijwonen, dan kunt u een e-mail sturen aan masterclasses@conquaestor.nl.

Actuele ontwikkelingen van de MasterClasses en het volledige overzicht vindt u op www.conquaestor.nl. Wilt u een indruk krijgen van de MasterClasses van ConQuaestor dan kunt u kijken op www.conquaestor.tv

I

I

shorts

Innovatiekracht van bedrijf belangrijker dan locatie De organisatie en innovatiekracht van een bedrijf zelf zijn belangrijker dan clustering van hoogopgeleiden en andere bedrijven. Ruimtelijk econoom Martijn Smit onderzocht aan de hand van microdata hoe groot zogeheten agglomeratieeffecten zijn. Hij concludeerde onder andere dat gespecialiseerde clusters een minder grote rol spelen, en dat diversiteit de laatste jaren steeds belangrijker wordt. Smit bekeek onder andere of een bedrijf er baat bij heeft om in een cluster van vergelijkbare bedrijvigheid te zitten, bijvoorbeeld doordat kennis die de andere bedrijven in het cluster verzameld hebben anders ‘weglekt’. De economische theorie zegt dat er een dergelijke ‘kennisvoorraad’ zou moeten bestaan, maar het effect bleek klein: een verdubbeling van de Research & Development door bedrijven in de eigen sector binnen een afstand van vijftien minuten reistijd leidt vier jaar later tot een slechts 2 à 3% hogere kans dat een bedrijf innoveert. In een andere analyse kwam hij bovendien tot de conclusie dat het veel meer aan een bedrijf zelf dan aan zijn omgeving ligt of een bedrijf innoveert. Meer over innovatieprojecten leest u vanaf pagina 25 in het artikel Naar de top 5 van Europa.

Bron: vu.nl

MVO nog niet goed meetbaar Hoewel het belang van maatschappelijke verantwoord ondernemen (MVO) toeneemt, beperken de meeste bedrijven zich nog steeds tot de naleving van wet- en regelgeving. Bovendien ontbreekt het de bedrijven vaak aan een instrument om de vertaalslag te maken van MVO naar bedrijfsprocessen, zoals risicoanalyses.

Uitspraken van Derk-Jan Haverkamp en Joana Gusc, respectievelijk corporate milieu-adviseur en universitair hoofddocent aan de Rijksuniversiteit Groningen. Beide onderzoekers kijken naar MVO vanuit het perspectief van de zogeheten `due diligence review`, een review die zich richt op het in kaart brengen van bedrijfsrisico`s. Echter, het ontbreekt nog aan goede indicatoren om de bedrijfsrisico`s op MVO-gebied te meten. Om deze systematisch te ontwikkelen, hebben de onderzoekers in het methodisch ontwerpproces de vier perspectieven van de Balanced Scorecard toegepast (Financieel, Klant & Maatschappij, Interne Processen en Innovatie & Ontwikkeling). De uitkomst is weliswaar een generiek ontwerpmodel, de MVOindicatoren zijn allerminst generiek en geschikt voor elk bedrijf. Sterker nog, per bedrijf moet worden gekeken welke MVO-indicatoren relevant zijn. Lees meer over maatschappelijk verantwoord ondernemen en duurzame waardecreatie in het artikel Shared Value vanaf pagina 7.

Bron: Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie

f.inc 5

shorts

CFO’s zien baan als volwaardige carrièrebestemming Internationaal onderzoek van Ernst & Young toont aan de meeste CFO’s (73%) hun baan als een volwaardige en aantrekkelijke carrièrebestemming zien. Slechts 10% ambieert een rol als CEO. Het onderzoek onder 669 CFO’s levert een duidelijk profiel op van ‘de’ CFO. Een greep uit de resultaten. Verreweg de meesten zijn man, hoogopgeleid, ervaren, deskundig, gedreven en zeer ambitieus. De dwarsdoorsnede is 42 jaar en acht maanden, heeft zijn gehele loopbaan bijna uitsluitend in een financiële functie gewerkt en vindt vijf jaar en tien maanden een mooie periode op één plek. De meesten hebben een economische studie afgerond (29%), een MBA (27%) of zijn registeraccountant (27%). De rol van de CFO maakt een sterke ontwikkeling door: het functiepakket verbreedt zich en het strategisch niveau neemt toe. Van alle respondenten vindt 35% dat hij actief bijdraagt aan de ontwikkeling en uitwerking van de ondernemingsstrategie. Bijna tweederde van alle ondervraagden meldt dat de CFO tegenwoordig gezichtsbepalend is voor de goed geïnformeerde buitenwereld voor alle financiële onderwerpen. Gevraagd naar verbeterpunten noemen de respondenten communicatievaardigheden en overtuigingskracht.

Bron: ey.com 6 f.inc

‘The farther backward you can look, the farther forward you are likely to see’ Winston Churchill

MEV: lichte groei economie De Nederlandse economie groeit naar verwachting met 1,75% in 2010 en met 1,5% in 2011. De toename van het bruto binnenlands product (bbp) komt bijna volledig voor rekening van de uitvoer. De geraamde groei van de gezinsconsumptie is bescheiden, terwijl de bedrijfsinvesteringen dit jaar nog afnemen. De werkloosheid stabiliseert rond het huidige niveau en komt uit op gemiddeld 5,5% van de beroepsbevolking (in 2010 en 2011). In deze jaren bedraagt de inflatie naar verwachting respectievelijk 1,25% en 15%. Het geschatte begrotingstekort komt uit op 5,8% bbp dit jaar en 3,9% bbp komend jaar. In de raming is nog geen rekening gehouden met een nieuw regeerakkoord. Deze hoofdlijnen komen uit de onlangs gepresenteerde Macro Economische Verkenning 2011 (MEV). Het Centraal Planbureau (CPB) presenteert hierin analyses en prognoses voor de Nederlandse economie en de wereldeconomie in de jaren 2010 en 2011. Meer percentages en actuele cijfers vindt u in de rubriek Dashboard op pagina 34.

Bron: cpb.nl

strategie

Value

Shar d Het behoud van continuïteit en het streven naar toegevoegde waarde in de nabije toekomst lijkt op dit moment eerste prioriteit voor veel CEO’s en CFO’s. Shareholders zijn immers, zeker nu, extra kritisch op de financiële prestaties van bedrijven. Toch is de focus op enkel en alleen aandeelhouderswaarde te beperkt. Stakeholders dwingen organisaties meer en meer tot het nemen van hun verantwoordelijkheid in de maatschappij. Het integreren van deze verantwoordelijkheden in de ondernemingsstrategie is voor de komende jaren dé kans om duurzame waardecreatie te realiseren. Op korte en lange termijn, voor de shareholder én stakeholder.

Tekst: Aileen Lampert en Marc Kruizinga

f.inc 7

Kies je als bedrijf voor dan is een Het najagen van aandeelhouderswaarde is jarenlang, vooral voor Angelsaksische bedrijven, de key focus geweest. Vanuit het Value Based Management zagen zij het creëren van waarde voor de shareholder – in de zin van rendement, free cashflow of toegevoegde waarde – als de drijfveer voor de gehele bedrijfsvoering en als fundament voor de strategie. De crisis in de financiële sector heeft echter bewezen dat enkel het najagen van Shareholder Value niet de sleutel vormt tot succes. De waarde van een onderneming wordt gebaseerd op resultaten en verwachtingen voor de toekomst. Het maximaliseren van financieel resultaat lijkt de eerste en meest logische stap tot het vergroten van ondernemingswaarde. Maar er is meer.

Behalve de aandeelhouders zijn er andere stakeholders die meer en meer de aandacht vragen: de maatschappij, klanten, werknemers en leveranciers. Zij verlangen dat bedrijven sociale, maatschappelijke en milieutechnische belangen – van klimaatverandering tot diversity - in acht nemen bij hun dagelijkse bedrijfsvoering. Als reactie op deze ‘gedwongen verantwoordelijkheden’ hebben veel bedrijven de afgelopen jaren initiatieven ontplooid op het terrein van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO). Ze bundelden deze initiatieven in een concreet MVO-beleid.

Dit klinkt alsof het bedrijfsleven zijn verantwoordelijkheid tegenover stakeholders heeft geaccepteerd en ingevuld. Ondernemingen ‘doen’ immers MVO, en sommigen rapporteren zelfs concreet over hun bijdrage aan mens, milieu en maatschappij in een maatschappelijk jaarverslag. Maar betekent dit dat het MVO maximaal wordt benut, gezien hetgeen het oplevert voor de maatschappij én voor de eigen onderneming?

Impact op financiële performance: de praktijk Het antwoord op deze vraag is simpel: nee. Veel bedrijven voeren een MVO-beleid, maar zien dit als een op zichzelf staand beleid; de koppeling van de MVO-initiatieven met Impact van MVO op financiële performance Onderhouden van een goede reputatie/merknaam Aantrekken en behouden van gemotiveerd en getalenteerd personeel Voldoen aan verwachtingen van maatschappij Verbeteren van operationele efficiëntie en/of verlagen kosten Verkrijgen van nieuwe groeimogelijkheden Verbeteren van risicomanagement Versterken van concurrentiepositie Vergroten van toegankelijkheden tot kapitaalmarkt

figuur 1 79% 52% 43% 39% 35% 24% 14% 3%

Waardecreërend effect volgems de CFO (onderzoek McKinsey & Company, 2009)

8 f.inc

de bedrijfsstrategie en de core business wordt vaak niet gemaakt. Het gevolg is dat bedrijven op korte en lange termijn kansen tot het creëren van waarde mislopen, of sterker nog, niet signaleren. De beslissing om tot MVOinitiatieven over te gaan, lijkt vanuit deze optiek puur gebaseerd op de maatschappelijke must; simpelweg omdat het vanuit de stakeholders wordt verlangd.

Gelukkig is het in de praktijk niet zo zwart-wit. Maatschappelijk verantwoord ondernemen is de afgelopen jaren steeds meer in de belangstelling komen te staan.

Bij bedrijven groeit het besef dat MVO, naast het voldoen aan de vraag vanuit de maatschappij, ook andere positieve effecten met zich meebrengt.

Onderzoek van McKinsey (zie figuur 1) bevestigt dat van deze positieve effecten imagoverbetering het meest onderkend is: 79 procent van een wereldwijde groep ondervraagde CFO’s geeft aan zich bewust te zijn van de positieve invloed van maatschappelijke duurzame initiatieven op imago en naam in de markt.

Veel bedrijven erkennen dat het voeren van een MVO-beleid op termijn doorwerkt in de reputatie en daarmee uiteindelijk de onderneming ten goede komt.

Men weet echter nog niet in hoeverre MVO-initiatieven in financiële zin waarde toevoegen aan de ondernemingswaarde. En hoe dit te meten of te sturen is.

Investeren, maar met welk doel?

De financiële crisis heeft haar uitwerking gehad op het investeringspotentieel van bedrijven, en nog steeds is men huiverig. Zo namen in het eerste kwartaal van 2010 de investeringen met 11,7 procent af ten opzichte van een jaar eerder; in het tweede kwartaal was dit nog bijna 5 procent. Het lijkt vanzelfsprekend dat alleen de investeringen worden doorgezet die voor het bedrijf een concrete positieve financiële bijdrage opleveren, op korte of lange termijn. Gevoelsmatig vallen MVO-initiatieven hier niet onder.

Onderzoek van PricewaterhouseCoopers onder 200 grote bedrijven in Nederland laat een ander beeld zien.

Van de ondervraagde ondernemingen geeft 75 procent aan dat zij hun MVO-beleid handhaven in tijden van crisis. Sterker nog: 20 procent beweert zelfs méér initiatieven te ontplooien ten aanzien van MVO. Het is vanzelfsprekend dat bedrijven bij investeringsoverwegingen de mate van waardecreatie vooraf beoordelen, aangezien streven naar ondernemingswaarde focus heeft. Sterker nog, ondernemingen beslissen enkel tot operationele of financiële investeringen wanneer ze verwachten hiermee op korte of lange termijn waarde te creëren. Driekwart van de

strategie

de kansen die MVO biedt, structurele aanpak noodzakelijk spanningsveld people planet profit

Stakeholders

People

Planet

organisatie

figuur 2

Shareholders

Profit

ondervraagde bedrijven geeft aan hun MVO-beleid te handhaven en een vijfde deel geeft zelfs aan dat de omvang van hun initiatieven groeit. Het lijkt dat zij vanuit een bedrijfseconomische optiek naar hun MVO-investeringen hebben gekeken, en dat ze hun investeringskeuze baseren op de verwachte financiële outcome.

Niets is echter minder waar. Uit hetzelfde onderzoek blijkt dat slechts 18 procent vooraf analyseert wat de invloed is van hun MVO-investeringen op de aandeelhouderswaarde van de organisatie. Dit impliceert dat 82 procent het MVO-beleid handhaaft zonder te weten in welke mate dit op korte of lange termijn bijdraagt aan de ondernemingswaarde. Sommige ondernemingen zijn er inmiddels in geslaagd om operationele indicatoren (bijvoorbeeld het aantal gram CO2 uitgestoten) of sociale indicatoren (bijvoorbeeld het aantal werknemers geïntegreerd in een diversityprogramma) te koppelen aan hun MVO-investeringen.

Toch blijken zij moeite te hebben met het linken van deze investeringen aan hun financiële waardecyclus.

Hiermee missen ondernemingen een enorme kans. Juist door MVO te integreren in de bedrijfsstrategie en te ondernemen vanuit de zogenaamde People, Planet, Profit gedachte, kan waarde worden gecreëerd. Zowel indirect (via imago) als direct (middels de financiële performance).

Hiervoor is wel een cultuuromslag nodig: bedrijven moeten enerzijds het MVO opnemen in de core business en strategie, en anderzijds MVO-initiatieven benaderen als reguliere operationele investeringen.

heden conform de eisen van de stakeholders lijkt te contrasteren met het doel van streven naar waarde voor de aandeelhouder. Bedrijven ervaren dit dan ook als een spanningsveld (zie figuur 2): zowel de shareholders als de stakeholders oefenen krachten uit op de organisatie. Het vergt een mentaliteitsverandering om dit spanningsveld te doorbreken.

Om deze doorbraak te realiseren, moet je als organisatie nadenken over je corporate values. Waar sta je als organisatie, welke visie en idealen streef je na en welke waarden zijn in de organisatie verankerd? Deze kernwaarden vormen de basis voor de strategie die je als bedrijf naleeft en daarmee ook voor de manier waarop je je core business voert. De uitgangspunten waarmee het huidige MVO-beleid wordt gevoerd, moeten onderdeel worden van de kernwaarden. En hiermee van de strategie én core business. De belangen van de stakeholders (People en Planet) worden hierdoor in verband gebracht met het belang van de shareholder (Profit).

In plaats van een spanningsveld, is er juist sprake van een balans tussen de drie P’s. Vanuit deze gedachtegang is in kader van dit artikel de Triple P-waardepropositie ontwikkeld (zie figuur 3). Hierin is de samenhang tussen People, Planet en Profit en de organisatie en haar core business visueel gemaakt.

Volgens de Triple P-waardepropositie beïnvloeden en bepalen de drie P’s in een samenspel de keuzes en koers van de organisatie als kern. De belangen van stakeholders én shareholders worden vanuit deze gedachtegang geïntegreerd in de kernwaarden, in de bedrijfsstrategie en in de besluitvorming.

Kun je als organisatie deze cultuuromslag maken?

En kun je middels MVO met een bredere blik naar je core business kijken? Dan combineer je People en Planet met de heersende uitgangspunten die vooral gebaseerd worden op Profit. Juist dit samenspel tussen de drie P’s maakt een bedrijf innovatief, inspireert tot nieuwe producten en markten, triggert om de efficiency van resources te verbeteren, vergroot de motivatie van medewerkers, en nog veel meer. Best practices - zoals triple-p-waardepropositie

Van spanningsveld naar synergie De basisgedachte van het MVO is dat een onderneming verantwoordelijkheid neemt voor de effecten op mens (People) en milieu (Planet), die het resultaat zijn van de bedrijfsvoering, welke bij winstbeogende organisaties is gericht op het maximaliseren van financieel resultaat (Profit). Gevoelsmatig duidt dit op een tegenstelling. Het voldoen aan de verantwoordelijk-

figuur 3

Profit

organisatie

People

Planet

f.inc 9

strategie

het MVO-beleid van Unilever (zie kader) - bevestigen deze gedachte en bieden inspiratie om als organisatie je MVO-beleid naar een hoger plan te tillen.

Unilever ziet MVO als een manier om nieuwe inzichten, kansen en mogelijkheden te ontplooien, die direct en/ of indirect een financieel positief effect hebben op de waarde van de onderneming. Er is dan ook sprake van nastreven van synergie: het creëren van extra waarde voor de onderneming (shareholder) in combinatie met winst voor mens, maatschappij en milieu (stakeholder).

Laat je inspireren Hoe moeten organisaties hun MVO-visie integreren in hun strategie en beleid? En welke initiatieven moeten ze dan ontplooien? Het antwoord op deze vragen wordt bepaald door de interactie en afhankelijkheden van de betreffende onderneming met alle stakeholders. Kies je als bedrijf voor de kansen die MVO biedt, dan is een structurele aanpak noodzakelijk. Hieronder enkele handvatten waarmee je als organisatie concreet aan de slag kunt: ● Bepaal de kernwaarden van de onderneming. ● Integreer je MVO-visie in de kernwaarden. ● Kijk vanuit deze complete set kernwaarden naar de core business. ● Signaleer nieuwe/extra kansen voor de onderneming. ● Baseer je investeringskeuze op de verwachte bijdrage aan share- en stakeholdersvalue. ● Koppel financiële en niet-financiële doelstellingen en KPI’s aan investeringen. ● Monitor en evalueer hiermee de investeringsoutcome voor share- en stakeholder.

Bedrijven die MVO alleen als een maatschappelijke must zien, missen grote kansen voor de eigen core business, maar ook voor mens, milieu en maatschappij.

Advies aan het Nederlandse bedrijfsleven is dan ook: laat je inspireren door best practices, verrijk je kernwaarden, verruim je blik op kansen en investeringen door middel van People, Planet, Profit en zet hiermee de stap naar ‘shared value’.

A. Lampert en M.W. Kruizinga zijn finance specialist bij ConQuaestor Bonini, S., T.M. Koller and P.H. Mirvis (2009). McKinsey Global Survey Results: Valuing Corporate Social Responsibility.

Unilever: Small actions, big difference Unilever is al decennia lang vooruitstrevend in de manier waarop zij invulling geeft aan haar MVO-beleid. De balans tussen People, Planet en Profit is geïntegreerd in de kernwaarden en de visie van deze multinational (‘In onze overtuiging en plannen gaan groei en duurzaamheid hand in hand.

Sterker nog, onze wereldwijde inspanningen op het gebied van duurzame consumptie vormen een belangrijke pijler voor ons concurrentievoordeel op de lange termijn en dus voor groei’).

Unilever is al 11 jaar het best scorend bedrijf in de Dow Jones Sustainability Indexes in haar branche en investeerde in 2009 maar liefst € 89 miljoen in programma’s voor de samenleving wereldwijd. Voorbeelden van succesvolle initiatieven met waardecreërende effecten voor People, Planet én Profit zijn: Cleaner Planet Plan Het Cleaner Planet Plan is een wereldwijd initiatief met de ambitie om te besparen op water, afval, CO2-uitstoot en het gebruik van milieubelastende grondstoffen. Om de consument te motiveren haar impact op het milieu te verkleinen zijn nieuwe was- en vaatwasmiddelen ontwikkeld en de bestaande producten verder geïnnoveerd, welke het Cleaner Planet logo dragen.

Tussen januari 2008 en december 2009 is met de Cleaner Planet producten al 5,3 miljoen liter water bespaard, 250 ton plastic, 319 ton karton en 455 vrachtwagens. Unilever realiseert met dit initiatief meer milieubewustzijn bij de consument (People en Planet) en combineert dit met productinnovatie en versterking van haar concurrentiepositie (Profit). De omzet van Unilever is in dit segment in 2009 met 7,1% gegroeid.

Green Palm Oil Palmolie is een belangrijke grondstof voor de producten van Unilever.

De organisatie speelt als medeoprichter van de RSPO (International Roundtable of Sustainable Palm Oil) wereldwijd een actieve rol in het simuleren van duurzame productie van palmolie. Streven is om in 2015 alleen palmolie af te nemen van plantages die aantoonbaar duurzaam produceren. Hiermee profileert Unilever zich als voorloper in de branche en sparring partner op het moment dat regulering aan de orde komt.

Daarnaast vestrekt Unilever haar loyaliteit met de maatschappij en leveranciers wat leidt tot meer goodwill.

Emerging markets Ongeveer de helft van de omzet wereldwijd realiseert Unilever in ontwikkelingslanden en opkomende markten. Distributie van producten naar de consument vergt in dit soort gebieden een andere aanpak dan in de Westerse landen. In India heeft Unilever een microinitiatief ontwikkeld, Shakti, wat vrouwen de kans geeft om Unilever producten deur tot deur te verkopen in plattelandsgebieden. Eind 2009 waren verkochten meer dan 45.000 vrouwen in 100.000 dorpen Unilever producten aan 3 miljoen klanten. Door dergelijke initiatieven creëert Unilever banen en inkomen in India en levert daarmee een bijdrage aan de economische ontwikkeling (People). Daarnaast benadert men een voorheen onbereikbare consumentenmarkt en vergroot hiermee het marktaandeel (Profit).

Publicatie op website: www.mckinseyquarterly.com Bron: Sustainable Development Overview 2009: Creating a better future PriceWaterhouse Coopers (2010). PwC Duurzaamheidbarometer 1e kwartaal 2010. Publicatie op webwiste: www.pwc.com

10 f.inc

every day (2010)

Synergie: het creĂŤren van extra waarde voor de onderneming (shareholders) in combinatie met winst voor mens, maatschappij en milieu (stakeholders)

f.inc 11

interview

Stempel voor v

12 f.inc

interview

ron van kesteren

Goedgekeurd verzekeraars eerlijk, helder en bereikbaar Verzekeraars kampen met een beschadigd imago. Het nieuwe Keurmerk Klantgericht Verzekeren is één van de initiatieven om dat probleem te verhelpen.

Wie het keurmerk behaalt, mag zich ‘klantgericht’ noemen. Op de achtergrond kijkt de Stichting toetsing verzekeraars mee of dat ook echt wel zo is.

Tekst: Jasmijn Hofman fotografie: frits de beer

f.inc 13

interview

R

Ron van Kesteren, op 1 april 2010 begonnen als directeur, noemt zijn stichting onafhankelijk en noodzakelijk. ‘Verzekeraars werken al enige tijd aan het terugwinnen van het vertrouwen van de klant.’ Hij noemt onder meer de woekerpolisaffaire of de discussies over hoge provisies als oorzaken van het wantrouwen van klanten ten opzichte van verzekeraars. Van Kesteren: ‘Door vernieuwingen door te voeren waarin klantgerichtheid centraal staat, probeert de verzekeringssector zijn imago te herstellen. Dat is overigens essentieel voor heel de financiële branche.’

In Nederland werken ongeveer 200 verzekeraars, ongeveer 160 van hen zijn aangesloten bij het Verbond van Verzekeraars (VvV). Enkele tientallen zijn lid van een andere organisatie: de Federatie van Onderlinge Verzekeringsmaatschappijen (FOV). Sommige verzekeraars zijn zelfs lid van beide instanties. Regels en richtlijnen genoeg, zou je zeggen. Toch nam het Verbond van Verzekeraars het initiatief om een onafhankelijke stichting de klantgerichtheid van de verzekeraars te laten toetsen. De Stichting toetsing verzekeraars (Stv) bestaat nu bijna anderhalf jaar en dit najaar zijn de eerste keurmerken uitgereikt.

Maar kun je wel onafhankelijk oordelen als de stichting voortkomt uit het Verbond van Verzekeraars?

Van Kesteren heeft die vraag al vaker gekregen. Hij heeft zijn antwoord dan ook al pasklaar: ‘Wij zijn echt onafhankelijk. Dat laten we allereerst zien doordat we een eigen bestuur hebben, met zowel leden uit kringen van consumentenorganisaties als uit de financiële wereld. Verder zorgen we voor onze eigen financiering.

Een deel van ons geld verdienen we met het keurmerk.

Daarvoor moeten verzekeraars de kosten betalen van

14 f.inc

de beoordeling en een jaarlijkse bijdrage om de stichting als controlerende instantie in stand te houden.

Voor verzekeraars lopen de jaarlijkse kosten, afhankelijk van de omvang, uiteen van 2.500 tot 30.000 euro.

Voorlopig zitten we nog in het gebouw van het Verbond van Verzekeraars in Den Haag, maar we zullen in de loop van volgend jaar een eigen plek hebben.’

De stichting heeft twee hoofdtaken. Allereerst toetst de Stv de zelfregulering van verzekeraars die lid zijn van het Verbond van Verzekeraars. Zij moeten voldoen aan een dertigtal gedragscodes en dat wordt gecontroleerd door middel van een vragenlijst en steekproeven op locatie. De tweede taak is de ontwikkeling en het beheer van het Keurmerk Klantgericht Verzekeren (KKV). Dat is een toetsing op vrijwillige basis waarvoor alle verzekeraars zich kunnen aanmelden. In het voorjaar kwamen er 65 reacties binnen. De helft heeft tot nu toe geresulteerd in een officiële aanvraag. De andere helft van de verzekeraars heeft de aanvraag (nog) niet doorgezet om uiteenlopende redenen, vertelt Van Kesteren. Sommigen konden of wilden niet (meteen) aan de eisen voldoen, anderen hebben volgens hem besloten het keurmerk pas later officieel aan te vragen.

‘De eerste reacties bestonden vooral uit verzoeken om informatie. En er waren verzekeraars bij die zich alleen hadden aangemeld om hun interesse te laten blijken.’

Wat is de toegevoegde waarde van zo’n keurmerk?

Van Kesteren: ‘Het keurmerk gaat verder dan een lidmaatschap zoals van het Verbond van Verzekeraars.

Je moet aan allerlei keurmerkeisen voldoen. Met het keurmerk kun je je als verzekeraar onderscheiden; laten zien dat je moeite doet om een klant optimaal te bedienen.’ Waarmee hij echter niet wil zeggen dat de

interview

stichting wil dat alle verzekeraars het keurmerk aanvragen en ook krijgen, benadrukt hij. ‘Dan zou je het onderscheid weghalen en dan verliest het keurmerk aan toegevoegde waarde. Je krijgt het keurmerk natuurlijk niet zomaar.’

Van Kesteren beschrijft het traject dat een verzekeraar moet doorlopen om het keurmerk te bemachtigen.

‘Alles begint natuurlijk bij de aanvraag. Dan organiseren we een bijeenkomst bij de verzekeraar om te zien waar hij op dit moment staat en wat hij nog moet aanpassen. Daarna moet de verzekeraar ons een uitgebreide set documentatie toesturen, bijvoorbeeld brieven en brochures. Ook bekijken wij de website.

Daarbij wordt steeds gekeken vanuit het perspectief van de klant: is de informatie klantvriendelijk en overzichtelijk?’ Ten slotte wordt het kwaliteitsbeleid onder de loep genomen, volgens Van Kesteren het belangrijkste deel. ‘Bij dit gedeelte gaat het om de houding van de verzekeraar ten opzichte van de klant.

Is de kwaliteit van dienstverlening en klantgerichtheid goed geborgd is in de organisatie?’

Maar hoe toets je verzekeraars dan op klantgerichtheid? Wat houdt dat concreet in?

De stichting toetst op veertien normen, onderverdeeld in vijf thema’s: begrijpelijkheid (eerlijke, heldere informatie), zorgvuldige en voortvarende dienstverlening, bereikbaarheid, klanttevredenheid en permanente kwaliteitsverbetering, vertelt Van Kesteren. Hij licht toe hoe dat de klanten ten goede komt: ‘Staat er bijvoorbeeld op de website aangegeven welke reactietermijnen de verzekeraar hanteert, zodat de klant weet wanneer hij iets kan verwachten? Is de website klantvriendelijk en overzichtelijk? Zijn brieven en brochures begrijpelijk? Krijgen klanten snel en adequaat antwoord

op hun vragen en kunnen ze eventuele klachten kwijt?

Goede telefonische bereikbaarheid hoort er ook bij.

Verzekeraars moeten steeds bezig zijn met de verbetering van zijn dienstverlening aan de klant.’

Een aantal normen kan meteen worden getoetst, een aantal pas na een jaar. Zo moet een klanttevredenheidsonderzoek voldoen aan een bepaalde standaard.

Dit kan betekenen dat een organisatie zich eerst moet aanpassen voordat wij kunnen controleren of ze aan de norm voldoen. Maar de meeste zaken zijn wel meteen te checken, zoals de teksten van brochures, brieven en websites. Behalve het bestuderen van de documenten en de website, houden we ook meteen een interview ter plaatse. Zo kunnen we beoordelen of het ook echt goed geregeld is bij de verzekeraar. En als het gaat om telefonische bereikbaarheid, doen we mystery calls als onderdeel van de beooordeling. We bellen anoniem en kijken hoe snel er wordt opgenomen. Dat levert soms heel interessante informatie op’, lacht Van Kesteren.

‘Als je na tien minuten nóg in de wachtstand staat, dan is er duidelijk iets niet goed.’

De Stichting toetsing verzekeraars heeft voor de toetsing een handboek ‘Keurmerk Klantgericht Verzekeren’ gemaakt. Die staat op de website van de Stv, zodat verzekeraars precies weten wat ze moeten doen om het keurmerk te behalen. Per onderdeel moeten ze voldoende punten scoren. Is een onderdeel nog onvoldoende, dan hebben ze een herstelperiode van zes maanden om de betreffende dienst op peil te brengen. Daarna volgt opnieuw een toetsing. Als alles voldoende is, krijgen ze het keurmerk.

Betekent dat voor verzekeraars grote aanpassingen in hun organisatie?

Het zijn redelijk forse processen, waarschuwt Van f.inc 15

interview

Het keurmerk leidt tot een verbeterd consumentenvertrouwen

Kesteren. Hij somt op: Marketing, website, callcenter, fraudebeleid, compliance. Al die zaken en afdelingen moeten worden aangepast. ‘Maar als het goed is, werken veel verzekeraars al klantgericht’, relativeert hij. ‘Sommigen hoeven dus minder te veranderen om te voldoen aan de normen van het keurmerk. Anderen moeten juist nog heel veel op papier zetten. Ze kunnen in de praktijk best heel klantgericht werken, maar dat moeten wij wel terug kunnen zien in hun documentatie. Anders kunnen we geen controle uitoefenen. Sommige uitstekende verzekeraars hebben medewerkers die alle richtlijnen in hun hoofd hebben. Prima, dat kan voor klanten heel goed werken. Maar dan mist het bewijs om het keurmerk te kunnen halen.’

De grootste stimulans om de organisatie aan te passen gaat volgens Van Kesteren uit van de commerciële werking. Als verzekeraars er nadeel van ondervinden als ze geen keurmerk hebben, gaan ze zich wel achter de oren krabben, voorspelt hij. ‘Ze zullen misschien hun organisatie veranderen om dat keurmerk te gaan halen. Als de concurrent het keurmerk heeft, dan moeten ze misschien wel volgen om klanten vast te houden. Deze hele beweging zal uiteindelijk leiden tot een verbeterd consumentenvertrouwen.’

Wat zouden klanten moeten merken als een verzekeraar het keurmerk in zijn zak heeft?

Van Kesteren: ‘Alles wordt transparanter. Klanten krijgen meer inzicht in de manier waarop verzekeraars werken. Klanten zullen dat al direct merken aan de inhoud van brieven en brochures. Verder kunnen klanten op de website makkelijk informatie vinden over onder andere reactietermijnen, het aantal klachten dat 16 f.inc

de verzekeraar krijgt en het beleggingsbeleid. Van Kesteren denkt ook dat er voor tussenpersonen het een en ander zal gaan veranderen. ‘Als je als verzekeraar zelf duidelijke afspraken maakt met de klant over de reactietermijn en een tussenpersoon houdt zich er niet aan, dan is dat natuurlijk vervelend. De verzekeraars zullen intermediairs hier op gaan aanspreken’, verwacht de stichtingdirecteur.

En als de keurmerken eenmaal zijn uitgereikt?

Is de verzekeraar dan klaar?

‘Het is zeker niet zo dat je als verzekeraar niets meer hoeft te doen als je het keurmerk eenmaal binnen hebt. Het is een continu proces, we blijven controleren op klantgerichtheid. We toetsen elke twee jaar. Wij kunnen een keurmerk toekennen, maar ook weer afnemen.’

Toch moet worden gewaakt voor een overdaad aan keurmerken, waarschuwt de ambitieuze directeur.

Zijn doel is dan ook om terecht te komen op de ConsuWijzer, een website die aangeeft welke keurmerken iets betekenen. Die zijn getoetst door de Raad voor Accreditatie of zij hun claim waarmaken. Van Kesteren: ‘De ConsuWijzer is dus een soort keurmerk voor keurmerken. Die voorkomt wildgroei.’ Hij vertelt over een onderzoek van de Consumentenbond, dat uitwees dat veel mensen geneigd zijn een keurmerk automatisch waarde toe te kennen. ‘Er waren zelfs mensen die een keurmerk zeiden te herkennen dat helemaal niet bestond. Zodra ergens een stempel op staat, denken veel mensen kennelijk ‘dan zal het wel goed zijn’. Daarom vind ik een onafhankelijk bewijs van de waarde van dit keurmerk van belang.’

J.E. Hofman is tekstschrijver bij Tekstschrijvers.nl

public

Rijks-CIO voor betere ict-resultaten

Sinds 1 januari 2009 heeft de Nederlandse overheid een Rijks-CIO (Corporate Information Officer). Samen met de departementale CIO’s brengt hij meer vorm in het rijksbrede strategische ICT-beleid en meer control in de grote ICT-projecten. Hij is op strategisch niveau de schakel tussen organisatie en informatievoorziening; en daarmee degene die informatiemanagement op de bestuurlijke agenda kan krijgen. Hij is als het ware de souffleur van het management van een departement.

De vraag is echter of de Rijks-CIO genoeg invloed heeft op het management en de bestuurlijke agenda. De impact van de vaak omvangrijke ICT-projecten op organisatie, processen en informatievoorziening speelt daarbij een belangrijke rol.

Tekst: David Ruis en Richard Lankester f.inc 17

D

De Rijks-CIO is aangesteld zonder dat dit gepaard is gegaan met grote wijzigingen in ministeriële verantwoordelijkheden. Dat wil zeggen dat elke minister aansprakelijk/verantwoordelijk blijft voor de ICTprojecten binnen zijn eigen ministerie. Tussen deze gelijkblijvende verantwoordelijkheden heeft hij al balancerend zijn rol en positie moeten uitbouwen. Wat de Rijks-CIO in anderhalf jaar heeft weten te bereiken, getuigt van een grote behendigheid in de ambtelijke balanceerkunst van zijn kant.

Is het goed kunnen balanceren voldoende? Op een aantal vlakken zoals visievorming, vormen van rapportage en het initiëren van rijksbrede projecten is dit zeker gelukt (het Rijk als één concern); voor het beheersen en besturen van grote ICT-projecten binnen de Rijksoverheid niet. Deze grote projecten kennen nog steeds een lange uitvoeringsduur (gemiddelde duur circa vijf jaar gepland, plus gemiddeld twee jaar uitloop), een tekortschietende begroting versus budgetbewaking (de feitelijke uitgave wijken zowel neer als opwaarts sterk af van de initiële begroting) en onduidelijke resultaatverantwoording.

Huidige praktijk In het huidige model is een beleidsministerie integraal en volledig verantwoordelijk. Dit behelst: ● beleidsmatige doelstelling: vertalen van beleid naar ICT-strategie en -innovatie; ● vertegenwoordiging gebruikersorganisatie: vertalen van de behoeften vanuit het primaire proces en het 18 f.inc

tijdig in gebruik laten nemen van nieuwe ICT-ondersteuning; ● zorg voor een gedegen ontwikkeling: adequaat en professioneel vormgeven van ICT-innovaties binnen het beleidsdomein; ● zorg voor het reguliere beheer: onderhouden en exploiteren van het bestaande ICT-apparaat; ● zorgen voor control: monitoren en toezien op de realisatie van de ICT-strategie en portfolio op doelmatigheid en rechtmatigheid.

Het zwaartepunt bij deze taken licht vooral bij de beleidsmatige kant (ICT-strategie en -innovaties). Een departement borgt de voortgang in haar reguliere planning en controlcylcus. Daarnaast rapporteert de Rijks-CIO/de minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK) jaarlijks aan de Tweede Kamer over grote ICT-projecten (> € 20 miljoen). Hij coördineert deze rapportage op basis van inbreng van de afzonderlijke beleidsdepartementen. De Rijks-CIO mag dus wel coördineren, maar hij heeft geen tot weinig inhoudelijke zeggenschap over wat hij coördineert.

Daarmee heeft de Tweede Kamer eindelijk integraal overzicht over de grote ICT-projecten, maar in het debat is de centrale boodschap vanuit BZK: ‘dat valt buiten mijn verantwoordelijkheid’. BZK en de Rijks-CIO zijn dan slechts een boodschapper zonder mandaat, waardoor besluitvorming gepaard gaat met lange periodes van discussie, stilstand en inefficiëntie. Dit leidt tot projecten die nog steeds niet beter gemanaged zijn,

public

Naast momentum is ook politieke wil nodig

met te hoge kosten, uitloop en weinig toegevoegde waarde. Het mechanisme werkt hier contraproductief.

De administratieve lasten zijn door de coördinatie vanuit de Rijks-CIO toegenomen. Het feitelijke vermogen tot tussentijdse bijsturing is minder geworden. Tenslotte zijn verantwoordelijkheden diffuser geworden, en daarmee de kans op bewuste en/of onbewuste ontwijking en ontduiking groter.

Hoe kan het beter?

Een splitsing van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden is noodzakelijk om te borgen dat de ICT-functie van het Rijk optimaal functioneert. Bij deze herverdeling zou de beleidsminister zich moeten beperken tot de vraagzijde: wat wil ik qua beleid en uitvoering met informatievoorziening? De feitelijke aanbodzijde zou goed buiten de deur van het ministerie geplaatst kunnen worden, c.q., dat is een goed vermarktbaar dienstenpakket. Deze vermarkting kan via een shared service op Rijksniveau of direct door de markt zelf. De regie en controlefunctie zouden kunnen worden neergelegd bij de Rijks-CIO/het ministerie van BZK. Naast de functie moet de Rijks-CIO in dit geval ook de passende bevoegdheden en verantwoordelijkheden krijgen.

Uiteraard betekent deze wijziging wel een ingrijpende verandering in de huidige inrichting van het staatsbestel en vergt dit een grote inspanning. Om vorenstaande te kunnen bereiken, is een grote verschuiving

van de ministeriële verantwoordelijkheden nodig. De beleidsminister is in dat geval niet meer integraal verantwoordelijk. Het politieke momentum voor deze verschuiving zou kunnen worden gevonden bij de vorming van een nieuwe regering. Naast momentum is ook politieke wil nodig. ICT lijkt daarvoor nu nog te weinig politieke prioriteit te hebben.

In het geval de politieke geest hier nog niet rijp voor is, zou in de tussentijd het Amerikaanse model een reëel alternatief zijn. In de Verenigde Staten is niet de ministeriële topstructuur aangepast, maar juist de transparantie van ICT-projecten sterk verbeterd. Via een publiek toegankelijk internetportaal kunnen mede-overheden, bedrijfsleven en burgers ICT-projecten nauwgezet volgen. Met het dwingende oog van vreemden verlopen de ICT-projecten in Amerika aanmerkelijk beter dan in Nederland.

Projecten hebben een korte doorlooptijd, hebben minder last van uitstel, en de budgetraming & budgetbewaking is beter. Deze wijze van toezicht, de zogenaamde versterking van het horizontale toezicht, is in lijn met de onder de Paarse kabinetten voorgestelde doctrine van bestuurlijke vernieuwing en terugdringen van de controletoren. Zo gezien was Nederland gidsland, maar weet Amerika dit beter te implementeren.

Drs. R.A. Lankester en drs. D. Ruis zijn management consultants bij ConQuaestor f.inc 19

interview

De

20 f.inc

ryder cup-ambities van the dutch Nederland is één van de vijf landen die – naast Frankrijk, Spanje, Portugal en Duitsland – in de race zijn voor de organisatie van de Ryder Cup in 2018 in Rotterdam. Locatie: Golfbaan The Dutch in Spijk. Achter het initiatief van Nederland om het meest prestigieuze landentoernooi naar zich toe te halen, staan onder andere de golfpro’s van Made in Scotland die ook verantwoordelijk zijn voor de realisatie van The Dutch. Directeur, Schot en Golf Professional Phil Helsby - al drieëntwintig jaar in Nederland - bespreekt onze kansen op de Ryder Cup, Nederland als golfnatie en de kwaliteit van golfbaan The Dutch.

Tekst: jasmijn hofman fotografie: jasper zwartjes

f.inc 21

interview

A

’Als de bidcommissie er in slaagt het meest prestigieuze golftoernooi ter wereld naar Nederland te halen, maakt Nederland als golfland een enorme sprong’, verzekert Helsby. ’Je kon het zien in Ierland na de Ryder Cup in 2006, en ook Wales (gastheer in 2010) zal profiteren van de exposure. Het driedaagse toernooi brengt niet alleen de golfsport op een hoger niveau, maar zal zeker een enorm economische spin-off hebben in de regio. Nederland kan zich uit-stekend profileren naar de buitenwereld. Ook het golftoerisme, dat in Nederland nog niet op het niveau staat van landen als Frankrijk, het Verenigd Koninkrijk en Spanje, zal een grote impuls krijgen’, verwacht Helsby. Het toernooi trekt gemiddeld 50.000 binnenen buitenlandse bezoekers per dag, en wereldwijd volgen tientallen miljoenen mensen op televisie de competitie tussen twaalf Amerikaanse en twaalf Europese teams.

Parijs, Madrid, München en Lissabon spreken als concurrenten voor 2018 misschien tot de verbeelding, maar het is volgens Helsby zaak om Nederland voor de jury goed op de kaart te zetten. Kernpunten uit het Nederlandse bidboek: ● Eenheid

en samenwerking in Europa als uitgangspunt: meerdere landen van Europa worden als satelliet-locaties betrokken bij het evenement; ● Nederland heeft de afgelopen jaren een grote ontwikkeling doorgemaakt op het gebied van golf, de snelst groeiende en de derde sport van ons land; ● Een zeer sterk ontwikkeld netwerk, met lange termijn partners in golf. Nederland heeft vier grote toernooien op verschillende Europese Tours; ● Het zakelijk netwerk en de visie van Made in Scotland. Hun relaties met toonaangevende inter-nationale Nederlandse bedrijven en contacten met vele directies hebben de realisatie van The Dutch - als baan die geschikt is voor de Ryder Cup 2018 - mogelijk gemaakt; 22 f.inc

● De

Ryder Cup zal gehouden worden in Rotterdam, de grootste havenstad van Europa, die zich profileert als ‘de ingang van Europa’. De stad heeft met de organisatie van meerdere grote sportevenementen, zoals de finale van Euro2000, de start van de Tour de France en meerdere wereldkampioenschappen, sport hoog in het vaandel staan. De Dutch ligt op 30 minuten van Rotterdam (Bron: www.thedutch2018.nl).

Gateway to Europe Helsby verwacht dat Nederland hoge ogen zal gooien.

Hij baseert zich daarbij op het commentaar dat het Ryder Cup Comité onlangs heeft gegeven op het Nederlandse ‘bid’: ‘Creatief, eerlijk en transparant’. En een zeer hoog ambitieniveau. Ook de slogan ‘Gateway to Europe’ valt goed, omdat het golftoernooi daarmee wordt gepresenteerd als een Europees evenement. Helsby: ’ We zijn erg positief beoordeeld op hoe Nederland zich presenteert, op de golfevenementen in Nederland, en op de beoogde locatie van de Ryder Cup in 2018: The Dutch‘.

Bereikbaarheid en vooral het niveau van de baan zelf staan volgens Helsby dan ook niet ter discussie. ’De kwaliteit van deze baan doet niet onder voor die van Loch Lomond in Schotland of Valderama aan de Spaanse kust. The Dutch investeert bijzonder veel in de kwaliteit en het onderhoud van de baan. Dat moet ook wel, anders wordt je kandidatuur niet serieus genomen. Een dikke zandlaag van bijna twee decimeter dik maakt het gras op de teebox en de fairway ijzersterk, met diepe wortels voor snel herstel. Op de teebox, fairways en rough liggen verschillende types fescue-gras, het beste geschikte gras voor een Championship-niveau golfbaan.

Het zand eronder heeft een grote zuigkracht, waardoor het water na iedere regenbui altijd direct wordt afgevoerd. Bovendien hebben we een drainagesysteem met om de vier tot zes meter buizen onder de grond. De meeste banen in Nederland doen dat om de twaalf of zelfs vijftien meter. De baan is daardoor in principe 365 dagen per jaar bespeelbaar, en door de investeringen in de speciale fundering in de ondergrond is het terrein

interview

Golf is een serieuze bedrijfstak geworden met miljoenen aan investeringen en duizenden mensen in vaste dienst over 100 jaar nog altijd glooiend. Golfbanen op kleigrond waarvan de grond niet goed is voorbewerkt, zien er na een paar jaar uit als een pannenkoek.’

De banen van The Dutch worden onderhouden door zeventien greenkeepers. Aanleg en onderhoud kosten natuurlijk veel geld: een extra investering van drie miljoen euro bovenop de normale kosten voor de drainage en de zogenoemde ‘sandcapping’ om de baan het hele jaar rond speelbaar te houden. ‘Maar dat verdien je binnen vijf tot zeven jaar terug’, berekent Helsby. ‘Golfers kunnen hier het hele jaar door terecht, in tegenstelling tot veel andere banen, die door de regen onbespeelbaar kunnen zijn. Mensen zijn bereid daar meer voor te betalen’.

Een andere investering: het clubhuis, een landhuis naar Schots model. Binnen is direct te zien op welke doelgroep Helsby mikt: golfers annex zakenmensen. Veel hout, veel leer, twaalf karakteristieke kamers, en even zo veel open haarden, tot in de kleedkamers aan toe.

Maar Helsby’s ambities reiken verder dan de 18 holes golfbaan die de Ryder Cup kan ‘hosten’: een tweede baan die in 2013 klaar is (fase II), de Academy met wellness- en fitnessactiviteiten, een tweede restaurant en een top level golf school (fase III) én de Dutch Lodge, een kleinschalig en exclusief hotel op het terrein van The Dutch. 18 holes zijn nagenoeg klaar en ook het clubgebouw staat er, in mei 2011 is de officiële opening.

Verenigingswerk of serieuze business?

Ter financiering zijn in 2007 1000 golfcertificaten beschikbaar gesteld: 350 corporate- en 650 privécertificaten. Van die 650 privécertificaten zijn er al 542 verkocht. Helsby: ‘Die certificaten (kosten 43.500 euro in 2010, red.) willen we met een gezonde business sense over verschillende doelgroepen verdeeld hebben. Het gaat om grote groepen mensen die willen golfen, werken en netwerken. Daarbij houden we

rekening met een evenwicht in de sectoren waarin deze mensen werkzaam zijn. Van tevoren hebben we bepaald hoe die balans in alle sectoren er ongeveer uit moet zien: banken, verzekeraars, advocaten, DGA’s, accountants, industrie et cetera: het is de bedoeling dat onze ledensamenstelling in professioneel opzicht een zekere diversiteit heeft, waardoor je steeds weer andere, nieuwe mensen ontmoet.‘ Andere gerenommeerde banen in Nederland hebben door hun historie minder financiële lasten en onderhoud, en hebben daardoor lagere instapkosten. Maar met een restrictief beleid is een aantal verenigingen al jaren nauwelijks in staat of bereid gebleken om nieuwe leden toe te laten. ‘Dan zul je ook minder gemakkelijk ‘verjongen’, aldus Helsby. De gemiddelde leeftijd van de golfleden van verenigingen in Nederland is 61 jaar, bij The Dutch is dat 47, zo blijkt uit de inmiddels verkochte certificaten. The Dutch stimuleert bovendien de verjonging van zijn leden door oudere spelers aan te bieden hun certificaat te verkopen, met behoud van de rechten om op The Dutch te kunnen spelen en van alle faciliteiten gebruik te blijven maken.

De golfsport verandert, de eisen aan de baan ook De Nederlandse Golf Federatie (NGF) heeft in twintig jaar tijd het aantal registraties zien groeien van 30.000 naar maar liefst 330.000 spelers. Golf is (na voetbal en hockey) de derde sport in Nederland, met spelers uit alle lagen van de samenleving. Het aantal achttien holes banen is gestegen van 131 in 2002 tot 153 op dit moment. Dat staat gelijk aan 2.500 holes en een jaarcapaciteit van 7 miljoen rondes. Toch werd vorig jaar op het Nationaal Golf Congres geconstateerd dat de grootste groei voorbij is. Weliswaar blijft de sport groeien, maar minder hard dan voorheen.

Helsby: ’Wie nu een baan bouwt en exploiteert, heeft te maken met grote investeringen, grote belangen en veel verschillende partijen. Het ontstijgt het niveau van f.inc 23

interview

Volgens de Nederlandse Vereniging van Golfaccommodaties (NVG), die onderzoek heeft laten doen naar de golfsport in Nederland, betekent de groei van de Nederlandse golfsport dat er een andere benadering nodig is. Een van de conclusies is dat moet worden ingespeeld op de ‘nieuwe golfer’, die veel individualistischer is ingesteld dan de ‘klassieke golfer’ en minder vaak speelt. Hij zal moeten worden verleid om meer te gaan spelen. In de landelijke visie van 2015 wordt dan ook de boodschap gegeven dat de veranderde golfbehoefte vraagt om een grotere diversiteit aan golfbanen en -verenigingen.

En dat is precies waar Helsby het gat in de markt ziet.

‘Nederland heeft de potentie een echt golfland te worden. Het is toch vreemd dat er golftoerisme is naar allerlei landen in Europa, maar niet naar Nederland? De groei van de sport toont aan dat Nederland een golfland is, maar moderne banen op topniveau zoals die de afgelopen jaren in Nederland ontwikkeld zijn, én meer bekendheid in het buitenland zijn cruciaal om Nederland als golfland serieus op de kaart te zetten. De bid op de Ryder Cup draagt daar beslist aan bij. Als we in 2018 drie keer 50.000 gasten en miljoenen televisiekijkers mogen verwachten, dan is de golfsport in Nederland echt een paar stappen verder.’

J.E. Hofman is tekstschrijver bij Tekstschrijvers.nl

De uitvinders van golf Zowel de Nederlanders als de Schotten claimen de golfsport te hebben uitgevonden. Historische documenten bewijzen dat in Vlaanderen in de vijftiende eeuw een spel gespeeld met een stok (een ‘Kolf’) en een bal. Het dorpsspel werd gespeeld van de ene naar de andere deur op het (kerk-) plein. De huidige vorm als sport met achttien holes baan is volgens Phil Helsby bedacht in Schotland, want zij legden in 1744 de regels vast en voegden een niet onbelangrijk onderdeel toe: de hole.

24 f.inc

ja spe r zwar t jes

ERIC

vrijwilligers en verenigingsbesturen, golf is een serieuze bedrijfstak geworden met miljoenen aan investeringen en duizenden mensen in vaste dienst. Dat lijkt misschien een beperking voor de golfsport in Nederland te zijn, maar het heeft beslist een positief effect op het niveau van de accommodaties, en daarmee op het niveau van de sport. Waar grond goedkoop is, leidt dit ook tot een daling van de kwaliteit van de banen.’

melse

Ego De bibliotheek is goed gevuld met boeken over de gevolgen van op hol geslagen ego’s van managers. Professor Manfred Kets de Vries weet het als geen ander te typeren. Hij stelt: ook al heeft een bedrijf alle voordelen van de wereld, beschikt het over ruime financiële middelen, een jaloersmakende positie in de markt, de modernste technologie, dit alles smelt weg als sneeuw voor de zon wanneer het leiderschap faalt.

Leiderschap is een te ontwikkelen vakbekwaamheid. Dat moet onderdeel zijn van ieders opleidingsplan. De uitdaging voor elke ’leider’ is om zichzelf in de hand te houden.

Leidinggeven is een dynamisch proces waarbij persoonlijkheid van grote invloed is op het resultaat. Het vergt een flinke dosis durf en zelfinzicht om je eigen functioneren als leidinggevende ter discussie te stellen. Leiderschap moet bovenaan het lijstje staan bij de Raad van Commissarissen.

Toonbeeld van zowel falend leiderschap als de schade die daarmee kan worden berokkend aan bedrijf en maatschappij is voor mij Richard Fuld, voormalig CEO van Lehman Brothers. Tony Hayward, inmiddels non-executive director van TNK-BP, is wat mij betreft net zo stuitend als voorbeeld. Hoe onvoorstelbaar groot het ego van Fuld is en hoe gering zijn zelfinzicht, blijkt uit Fuld’s getuigenis tijdens de op 1 september 2010 gehouden zitting van de Financial Crisis Inquiry Commission van het Amerikaanse Congres.

Fuld stelt dat het Lehman-faillissement uitsluitend het gevolg is van het uitblijven van de overheidssteun die wel werd gegeven aan haar concurrenten. Geen woord over zijn eigen verantwoordelijkheid betreffende Lehman’s ontregelde financiële hefboom en de speculatieve investeringen. Nee, Fuld meent dat de Federal Reserve had moeten inspringen. Wellicht dat daarmee het faillissement was voorkomen en het venijn uit de kredietcrisis gehaald.

Maar was daarna Fuld uit zichzelf opgestapt vanwege falend leiderschap? Hoeveel leiders durven zelf het boetekleed aan te trekken?

Dr. E. Melse MBA is program director van het fulltime MSc in Management bij Nyenrode Business Universiteit en columnist voor RTL Z

N

public

naar de top 5 van Europa

N

De provincies Noord-Holland, Zuid-Holland, Utrecht en Flevoland en de vier grote steden Amsterdam, Rotterdam, Den Haag en Utrecht stelden samen voor de periode 2007 -2013 een operationeel programma ‘Landsdeel West’ op. Met een economisch stimuleringsprogramma van ongeveer 770 miljoen euro voor innovatieprojecten moet Nederland in 2015 tot de top-5 van economische regio’s in Europa behoren.

Tekst: Ingeborg Koning en Ruud van Raak

Nederland heeft een reputatie op het gebied van innovatie, niches en ideeën. Economische groei en werkgelegenheid komen tot stand door onze focus op ontwikkeling en innovatie om te zetten in praktische toepassingen. De samenwerkende partners willen de top-5 bereiken door te focussen op het versterken van kansrijke clusters van bedrijven, het stimuleren van technologische milieu-innovaties en het verbeteren van vestigings- en leefklimaat. Op de concurrentie-index van het World Economic Forum, waarbij jaarlijks het concurrentievermogen wereldwijd wordt onderzocht, is Nederland terug op de 8e plaats, net als in 2001. De stijging is veroorzaakt door de lage werkloosheid, een

goede gezondheidszorg en de verbeteringen in de infrastructuur. Het relatief lage begrotingstekort speelde ook een rol. De Management Autoriteit is verantwoordelijk voor het programma Kansen voor West dat projecten subsidieert in het kader van economische groei en innovatie.

Onder druk Landsdeel West heeft een krachtige uitgangspositie.

Belangrijke punten zijn bijvoorbeeld de aanwezigheid van een aantal sterke, internationaal georiënteerde clusters, het grote aantal kennis-, onderzoeks- en onderwijsinstellingen, een relatief jonge bevolking, f.inc 25

Landsdeel West zet primair in op versterking van de concurrentiekracht van de Randstad

beschikbaarheid van veel bedrijventerreinen en kantoorlocaties, een goede externe bereikbaarheid en een unieke ruimtelijke structuur met de verbinding tussen de steden en het platteland.

De goede uitgangspositie leidt in Landsdeel West (nog) niet tot een grote mate van vernieuwing, innovatie en een hogere arbeidsproductiviteit in het bedrijfsleven.

Verder is er sprake van spanning op de arbeidsmarkt, omdat opleidingsniveaus en de gezochte werkgelegenheid niet op elkaar aansluiten. Spanning is ook voelbaar op het gebied van bereikbaarheid. De mobiliteit in Landsdeel West is, mede door haar ruimtelijke structuur, groot en zal in de komende jaren nog verder toenemen.

Landsdeel West formuleerde voor de aanvullende investering door het Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling (EFRO) de volgende drie prioriteiten: 1) Kennis, innovatie en ondernemerschap, 2) Attractieve regio’s en 3) Attractieve steden. Deze driedeling sluit aan bij ingezet beleid op Europees niveau: duurzame economische groei van Europa wordt bereikt door te focussen op convergentie, regionale concurrentiekracht en werkgelegenheid én Europese territoriale samenwerking.

Kennis, innovatie en ondernemerschap Landsdeel West beschikt over een kennispotentieel met daarbinnen een grote diversiteit aan disciplines. Met innovatie en ondernemerschap wordt ingezet op een betere benutting van deze beschikbare kennis. Een belangrijke doelstelling in dit kader is het versterken van kansrijke clusters door kennisontwikkeling, –overdracht en –toepassing.

Landsdeel West investeert daarnaast in de kennisontwikkeling en -overdracht, specifiek voor het midden- en kleinbedrijf. Daartoe wordt het opzetten van hotspots, broedplaatsen en science parks bevorderd, zodat kennisaanbod en kennisvraag direct bij elkaar kunnen komen.

(Techno)starters kunnen hier gebruikmaken van werkruimten, faciliteiten en intermediaire circuits.

Een derde investering van Landsdeel West betreft de vergroting van de effectiviteit van regionale kenniskringen, -platforms en -allianties. De initiatieven hebben tot doel kennisnetwerken te vormen, relevante kennis-, onderzoeks- en onderwijsinstellingen aan te trekken of uit te breiden, of te komen tot betere afstemming tussen publieke en private onderzoeksprogramma’s.

26 f.inc

De investeringen in deze drie doelstellingen, leiden tot de resultaten die staan genoemd in tabel 2.

Attractieve regio’s Landsdeel West zet primair in op versterking van de concurrentiekracht van de Randstad. Voor een duurzame economische ontwikkeling in de Randstad is het noodzakelijk om zowel te investeren in de steden als in de zones waar stad en land elkaar ontmoeten.

Dit betekent: ● behoud van de aantrekkelijkheid van wonen op het platteland; ● vergroting van de aantrekkelijkheid van de landschappen.

Behoud en versterking van de functies buiten de stedelijke centra in Landsdeel West bieden namelijk ook werkgelegenheid voor de bevolking in de regio. Ondernemerschap in bijvoorbeeld de toeristisch-recreatieve sector verdient ook meer stimulansen en ondersteuning om de economische vitaliteit – met behoud van milieukwaliteit en landschappelijke waarden – te bevorderen.

Aan de kwaliteit van natuur en milieu in het buitengebied worden steeds hogere eisen gesteld, terwijl de druk op milieu en omgeving door hogere eisen aan wonen en vrijetijdsbesteding juist toeneemt. Het verbeteren van de omgeving rondom de stad (de zogenoemde ‘gebruikswaarde groen en water’) is van cruciaal belang. Landsdeel West zet zich daarvoor in.

Attractieve steden Landsdeel West, in het bijzonder de Randstad, wil zijn positie als motor van de Nederlandse economie handhaven en uitbouwen. Deze prioriteit vereist investeringen op de volgende terreinen: ● verbeteren kwaliteit van bedrijventerreinen en kantoorlocaties; ● verbeteren ontsluiting van binnensteden en bedrijventerreinen; ● voorkomen van dreigende tweedeling in de steden.

Het verbeteren van het vestigingsklimaat door het optimaliseren van de kwaliteit van bedrijventerreinen en kantoorlocaties is daarin een noodzakelijke voorwaarde. Gerevitaliseerde bedrijfslocaties bieden nieuwe

public

tabel 1 Ranking top 10 landen, Global Competitiveness 2010

2009

▲▼

Zwitserland

1

1

◄

Zweden

2

4

▲2

Singapore

3

3

◄

Verenigde Staten

4

2

▼2

Duitsland

5

7

▲2

Japan

6

8

▲2

Finland

7

6

▼1

Nederland

8

10

▲2

Denemarken

9

5

▼4

Canada

10

9

▼1

INDEX

Bron: Erasmus Strategic Renewal Center 2010, op basis van Global Competitiveness Report 2010-2011

en al gevestigde bedrijven vaak weer ruimte voor verdere groei en binden de bedrijven aan de steden.

Een betere ontsluiting van binnensteden en bedrijventerreinen is ook een prioriteit, want aantrekkelijke steden zijn een belangrijke vestigingsfactor voor bedrijven. Daarom wordt samen met het Rijk geïnvesteerd in de bereikbaarheid en toegankelijkheid, in de mainports en de stationsgebieden, en in de kwaliteit van de leefomgeving.

Een aantrekkelijk vestigingsklimaat vraagt ook om een attractieve woon- en leefomgeving. Daarmee wordt

beoogd bedrijven met potentie te blijven interesseren voor vestiging in de steden, de midden- en hogere inkomens aan de stad te binden en een sociale balans te herstellen en handhaven.

Incubators ter bevordering van innovatie Een van de mogelijkheden om innovatie projecten te stimuleren zijn incubators; economische `broedkasten` waarin aan startende ondernemingen huisvesting, seed-capital, administratie, technische ondersteuning, contacten en managementadvies wordt geboden om hun bedrijf een groeispurt te geven. Incubators richten zich op ondernemingen in de prestart- en startfase.

Doordat iedere incubator een eigen kennisgebied heeft, kunnen ze elkaar helpen door kruisbestuiving en ervaring. De Management Autoriteit wil dwarsverbanden in het programma aanbrengen, zodat projecten niet op zichzelf staan, maar eenvoudiger onderdeel kunnen uitmaken van een groter geheel.

Het belang van innovatie voor de Nederlandse economie De Nederlandse economie is niet de meest gemakkelijke. De weg die de laatste decennia onder de concurrentiedruk is ingeslagen, is kwetsbaar. De primaire en secundaire sector zijn geminimaliseerd.

Productie is steeds minder aanwezig, en economische groei is alleen mogelijk door innovaties en kennis om te zetten in praktische toepassingen. Nederland heeft

tabel 2 Indicatoren Operationeel Programma Landsdeel West Outputindicatoren prioriteit Doelstelling Aantal R&D-projecten Private bijdragen aan onderzoeksfaciliteiten, onderzoeksorganisaties, e.d.

121 48 mln. euro

Aantal ondersteunde MKB-bedrijven

535

Aantal ondersteunde startende bedrijven en kleine bedrijven jonger dan vijf jaar

268

Uitgelokte private vervolginvesteringen Aantal samenwerkingsverbanden tussen bedrijven en kennis-, onderzoeks- en onderwijsinstellingen

31 mln. euro 88

Impactindicator prioriteit 1 Kennis, innovatie en ondernemerschap Aantal bruto gecreëerde arbeidsplaatsen (in FTE)

3.120 f.inc 27

Succesvolle organisaties zijn platter

hierin een reputatie, maar is te klein om te wedden op alle paarden. We moeten blijven innoveren en nieuwe niches exploreren, zoals in de de bio-based-economy, nanotechnologie, life sciences en duurzame energievormen.

Ruud van Raak Ruud van Raak is sinds januari 2009 Management Autoriteit van het Europese programma ‘Kansen voor West’. Hij is als programmamanager verantwoordelijk voor de uitvoering van het programma en werkt vanaf 2005 Coördinator Structuurfonds bij het ministerie van Economische Zaken. Van Raak staat internationaal bekend als expert structuurfondsen en wordt door andere lidstaten geconsulteerd.

Hij was eerder begrotings- en parlementair coördinator van de minister van Economische Zaken en hield zich bezig met de privatisering van de sociale zekerheid en het opzetten van de arbomarkt.

28 f.inc

Realisatie van het programma Ruim 60% van het programmabudget aan subsidies is inmiddels toegekend. Het driedubbele van de verwachte private investeringen is gerealiseerd.

Ondanks de stijging van het concurrentievermogen heeft Nederland nog een slag te slaan. Er is helaas geen verbetering in innovatie en R&D. Redenen die worden genoemd zijn: onvoldoende samenwerking tussen bedrijven en kennisinstellingen, terughoudendheid van banken voor kredietverstrekking, gebrek aan gekwalificeerde kenniswerkers en de aanbestedingsprocedures van de overheid dagen bedrijven onvoldoende uit tot innoveren. Hierdoor worden de groeikansen binnen de internationale wereldeconomie onvoldoende benut en zullen andere landen een betere positie verwerven.

Het is essentieel dat er bij het management een ‘passie’ bestaat om te veranderen en dat er een duidelijke visie is op de ontwikkeling van de bedrijfstak. Waar staat mijn bedrijf in 2025? In de praktijk wordt te vaak een andere houding geconstateerd; bijvoorbeeld de dooddoener van ‘we volgen de klant’.

Fixatie op de bestaande klantenkring leidt tot kuddegedrag waarbij iedereen zijn afzet probeert veilig te stellen door voortdurende kostenbesparingen, prijsconcurrentie en uitbesteding. Innovatief organiseren betekent de durf hebben om de arbeid anders in te richten.

Succesvolle organisaties zijn platter. De ervaring is dat als de bal bij het personeel wordt gelegd, er vanzelf nieuwe ideeën komen over organisatie en roulerende teams. Het is vaak het middenmanagement dat de bereidheid bij anderen tot veranderen onderschat en zelf veranderingen tegenhoudt.

De nadruk moet daarom de komende jaren liggen op sociale innovatie, flexibel organiseren, horizontaal managen en slimmer werken waardoor technologische innovaties beter renderen in Nederlandse ondernemingen.

I. Koning MMO is manager finance bij ConQuaestor, Drs. R. van Raak is Management Autoriteit van het programma Kansen voor West

RDM Innovation Dock-RDM Campus In 2007 besloot het gemeentebestuur van Rotterdam de oude machineloods van de Rotterdamse Droogdok Maatschappij te herinrichten naar een innovatieve leer- en werkomgeving. Met dit project wordt een verbinding gemaakt tussen leren en werken. Het concept heeft binnen Europa veel positieve reacties gekregen en zelfs een finaleplaats bereikt tijdens de Regio Stars Awards 2020. De RDM Innovation Dock-RDM Campus is een innovatief en met duurzame technieken gebouwd expo-paviljoen.

Geo Valley Geo Valley is een centrum voor ontwikkeling van innovatieve, (mede) op ruimtevaartgegevens gebaseerde geomatica producten en diensten. Zij levert een bijdrage aan een schone en veilige leefomgeving en ontwikkelt nieuwe economische bedrijvigheid. Geo Valley wil ook de economische (export) kansen voor het innovatieve bedrijfsleven in het Geomatics Business Park in Flevoland verzilveren.

Belangrijke thema’s zijn waterbeheer, luchtkwaliteit & vervoer en ruimtelijke kwaliteit.

Bronnen: Operationeel Programma Landsdeel West, World Economic Forum, ranking landen naar innovatie en concurrentiekracht.

PUBLIC

f.inc 29

Japan is een wereldspeler van formaat. De aanwezigheid van grote multinationals maken van het land een belangrijk powerhouse in de wereldeconomie. Leidend is de Japanse economie echter al jaren niet meer. Wellicht dat hierdoor de interesse van economen in het land niet al te groot is. Dit is wel eens anders geweest. Wel lijkt het er op dat de aandacht voor de Japanse economie weer begint toe te nemen.

Waar in de jaren zeventig en tachtig het land nauw bestudeerd werd vanwege het grote economische succes, wordt het land van de rijzende zon nu vooral beschouwd (en gevreesd) vanwege de grootste economische malaise in de laatste twintig jaar.

Tekst: Ruben van Leeuwen

W

Van school v naar

30 f.inc

W

Waarom was het land in de jaren zeventig en tachtig zo succesvol?

Japan is in AziĂŤ wat Duitsland in Europa is. Door een splinternieuwe productiestructuur na de Tweede Wereldoorlog werd het land uiterst concurrerend.

Japan kende een eigen wirtschaftswunder. De periode van hoge economische groei duurde lang, zelfs tot eind jaren tachtig. Mede gedreven door de natuurlijke schaarste van ruimte en grondstoffen in het land, hebben Japanners altijd een hoge mate van innovatie laten zien. Dit legde de productiviteitsgroei geen windeieren. Zo zweefde de economische groei in de jaren tachtig rond de tien procent. De rol die nu is weggelegd voor China, was er toen voor Japan.

Het Japanse groeimodel werd nauwlettend bestudeerd, niet alleen uit interesse, maar ook uit jaloezie. Japan werd door velen gevreesd als de grote opkomende economie en dus ook als concurrent. Zo keken Amerikaanse autobedrijven met argusogen naar de successen van de eigenaardige Japanse bedrijfscultuur.

Collectieve gymnastiekoefeningen aan het begin van de productiedag deden blijkbaar wonderen.

economie

Maar het is blijkbaar misgegaan?

De gymnastiekoefeningen en ook de hoge productiviteit, waren niet de enige reden voor de hoge economische groei. Ook het opbouwen van schuld speelde een steeds belangrijkere rol. Vastgoed- en de aandelenmarkten vestigden record na record. In eerste instantie werden de hogere koersen veroorzaakt door de hoge economische groei, later werden ze vooral gedreven door speculatie. Krediet werd het vliegwiel van de economie, zeker eind jaren tachtig. De gevaren hiervan werden onderschat. Maar zoals de econoom Herman Minsky goed heeft beschreven, duwt een steeds grotere schuldenberg de economie vanzelf richting crisis. Dat gebeurde ook. De enorme zeepbellen, vooral op de vastgoedmarkt, barstten in 1990.

Een veelgebruikte anekdote gaat over de enorme vastgoedprijzen. Op het hoogtepunt van de hausse zou de grond van het keizerlijk paleis midden in Tokio evenveel waard zijn als het totale vastgoed in de Amerikaanse staat CaliforniĂŤ.

De vastgoedcrisis mondde uit in een kredietcrisis.

Vooral de banken werden hard geraakt. Als gevolg

voorbeeld angstscenario f.inc 31

De grond van het keizerlijk paleis in Tokio w als het totale vastgoed in de A hiervan viel het vertrouwen snel weg en maakte de economische groei een duikval. De langdurige gevolgen hiervan waren veel groter dan in eerste instantie gedacht. De diepe recessie begin jaren negentig kwam gelukkig ten einde, maar een duidelijk economisch herstel kwam maar niet van de grond.

Deflatie (een dalend prijspeil) deed al snel zijn intrede en de economie zweefde van de ene recessie naar de andere. De situatie duurde lang, heel lang. Zeer lage economische groei in combinatie met deflatie houden de Japanse economie nu al twee decennia in de greep.

Tot op de dag van vandaag.

Is de situatie in Japan begin jaren negentig vergelijkbaar met de schuldencrisis van nu?

Een vastgoedcrisis die wordt gevolgd door een bankencrisis doet het ergste vermoeden. Hiervan is ook nu sprake. Ook dit keer leidde het tot een vrije val in de economische activiteit, zelfs op wereldwijd niveau.

Gelukkig kwam er vrij snel een einde aan deze situatie.

Het economisch herstel begon in 2009. De economie is in veel landen echter nog niet volledig hersteld. De grote vraag is of het herstel zal doorzetten. In enkele landen zijn de signalen gunstig, maar in andere landen lijkt verder herstel slechts mondjesmaat van de grond te komen. Vooral in de Verenigde Staten, duidelijk het epicentrum van de kredietcrisis, wordt steeds meer gevreesd voor een nieuwe recessie. Als de beruchte dubbele dip zijn intrede doet, worden vergelijkingen met een Japans stagnatiescenario steeds concreter.

Gaan we Japan achterna?

Nee, daar ziet het niet naar uit. Naast grote overeenkomsten, zijn er ook grote verschillen met de Japanse situatie. Vooral de reactie van de beleidsmakers verschilt. Waar de Japanse beleidsmakers slechts langzaam en voorzichtig reageerden, zijn nu juist de Amerikaanse en Europese beleidsmakers hyperactief.

De Japanners wisten begin jaren negentig niet zo goed wat hun overkwam. In eerste instantie ging men ervan uit dat ze te maken hadden met een normale recessie.

Dit was ook niet vreemd, na zo veel jaren van hoge economische groei. Renteverlagingen door de centrale bank werden ingezet om de economie uit het slop te helpen. Lenen moest zo aantrekkelijker worden, waardoor er meer geld beschikbaar kwam om uit te geven.

De recessie werd met dit monetaire beleid beëindigd, maar echt herstel van de economie bleef uit.

Meer lenen was voor veel Japanners ook geen optie.

Bedrijven wilden juist van hun leningen af. Omdat het 32 f.inc

prijspeil daalde, werd de enorme schuldenlast van het Japanse bedrijfsleven een blok aan het been. Het afbouwen van schuld kreeg alle prioriteit, waardoor er minder geld beschikbaar was voor bijvoorbeeld investeringen. De economische vraag daalde zo verder, waardoor het prijspeil (en de inflatie) weer verder zakte.

Deze neerwaartse spiraal was moeilijk te doorbreken met normale recessiemaatregelen.

Achteraf is deze conclusie vrij makkelijk te trekken, maar begin jaren negentig niet. Als iets onverklaarbaar is, wordt men voorzichtig. Zo ook de Japanse centrale bank. De bank wilde haar kruit droog houden en verlaagde slechts mondjesmaat de rentetarieven.

Ook de overheid deed het rustig aan. Stimuleringsmaatregelen werden wel ingezet, maar bleven slechts bescheiden. Er bestond een grote vrees om grote overheidstekorten te creëren. Door de recessie stonden de overheidsinkomsten sowieso al onder druk en liep de overheidsschuld steeds sneller op.

Voorzichtigheid bij de autoriteiten was niet de juiste keuze. Achteraf kunnen we concluderen dat de Japanse autoriteiten te langzaam hebben gereageerd op de economische situatie. Soms was de reactie verkeerd. Goede vooruitzichten op economisch herstel in 1997 werden aangehaald om de overheidsfinanciën snel te reparen met een BTW-verhoging. Het gevolg was dat het economisch herstel in de kiem werd gesmoord. Dit in combinatie met de Aziëcrisis in 1998, leidde weer tot een nieuwe recessie. Ook in de jaren erna bleven de beleidsmakers voorzichtig. Al het beleid dat volgde, zette niet veel zoden aan de dijk.

Gelukkig zijn er veel lessen getrokken uit de Japanse situatie. De kredietcrisis van 2008 werd overduidelijk niet bestreden met voorzichtig beleid. De centrale banken hebben al vrij snel alle mogelijke middelen uit de kast gehaald om de economie snel uit het slop te trekken. Tot dusverre lijkt het te werken. Herstel is in ieder geval gaande.

De Japanse autoriteiten waren dus te voorzichtig.

Maar zijn de machtige Japanse bedrijven ook niet zelf schuldig aan de jarenlange stagnatie?

De kern van het probleem, de schuldenlast, ligt bij de private sector. Vooral de banken konden maar moeilijk ontsnappen uit de neerwaartse spiraal. Ze zaten opgescheept met veel leningen en slechte onderpanden. In Japan werden de banken in eerste instantie aan hun lot overgelaten door de autoriteiten. De slechte schulden bleven staan op de bankbalansen, waardoor de kredietverlening maar niet van de grond kwam tijdens het

as evenveel waard merikaanse staat Californië herstel. In 1998 zijn enkele grootschalige kapitaalinjecties gegeven, maar pas in 2002 is begonnen met actief beleid om de banken weer gezond te maken. Tot die tijd, van 1990 tot 2002, had Japan te maken met zogenaamde zombiebanken. Ook van deze fout is nu dus geleerd.

Kunnen we een Japans economisch scenario dan helemaal opzij zetten?

Nee, voorzichtigheid blijft nog altijd geboden. Dit geldt vooral in deze fase van het herstel. De ervaring met Japan laat zien dat het herstel na een kredietcrisis uiterst broos is. Te snel terugtrekken van stimulansen kan zo maar leiden tot een nieuwe recessie. De vrees voor een dubbele dip is niet ongegrond. Maar ook dit keer zijn de beleidsmakers zich goed bewust van deze risico’s. Plannen die centrale bankiers hadden om het ongebruikelijke beleid terug te draaien, zijn weer even opzij gezet. Vooral centrale bankiers hebben een voorkeur om liever te veel te stimuleren, dan achteraf te moeten concluderen dat ze te weinig hebben gedaan.

Overheden zijn wel wat terughoudender geworden, vooral omdat duidelijk is geworden dat overheidstekorten niet een eeuwig leven kunnen leiden.

Maar het overheidstekort in Japan is nooit een probleem geweest?

Nee, de vrees die de Japanners in eerste instantie hadden om grote tekorten te creëren is tot dusverre ongegrond gebleken. Ondanks dat de Japanse overheid nooit echt een grote stimulering heeft aangewend, is er in de afgelopen twintig jaar wel steeds meer geld uitgegeven. De overheidsinkomsten zijn nooit noemenswaardig gestegen, waardoor er cumulatief wel een enorme overheidsschuld is ontstaan. De Japanse overheidsschuld is inmiddels gestegen tot 209% van het bruto binnenlands product. Dit lijkt moeilijk te financieren, maar schijn bedriegt. Het zijn de Japanners zelf die in grote mate aan het sparen zijn. Het spaargeld wordt op zijn beurt weer belegd in Japanse staatsobligaties. Zo heeft de overheid een enorme schuld, maar zit de Japanse bevolking op een berg vermogenspapier. Zo is er evenwicht, zelfs op langere termijn. Het meest absurde is misschien nog wel de rente die de Japanse overheid betaald. Voor 10-jaars staatsobligatie bedraagt het rentepercentage ongeveer 1%.

De rente op Amerikaanse en Europese staatsobligaties is nu ook behoorlijk laag. Is dit niet een extra signaal dat we toch afstevenen op een Japan scenario?

economie

Er is momenteel nog veel vraag naar staatsobligaties.

Enerzijds wordt deze vraag nog steeds gevoed door een hoge mate van risicoaversie, anderzijds zijn de inflatieverwachtingen erg laag. Deflatie behoort nog steeds tot de mogelijkheden. In dat geval zijn Japanse rentestanden ook in de VS en in Europa een optie. Zo ver is het echter nog niet en zo ver zal het waarschijnlijk ook niet komen. Langdurige deflatie is in de VS en Europa niet waarschijnlijk.

Deflatie werd door de Japanners in eerste instantie niet als een groot probleem gezien en zelfs geaccepteerd.

Later bleken er toch veel nadelen aan te kleven, vooral met betrekking tot schulden. Een hoge inflatie zagen de Japanse beleidsmakers eveneens niet zitten. Er werd in het begin van dit millennium een doelstelling neergezet om de inflatie rond de nul procent te houden. In theorie klinkt dit mooi, maar in de praktijk blijkt het lastig om uit de deflatie te komen. De beleidsmakers bij de Amerikaanse Fed en bij de ECB weten dit maar al te goed. Zij hebben hun inflatiedoelstelling ook hoger liggen dan nul (de ECB ziet de inflatie het liefst op 2%). Wellicht willen de centrale banken ook liever een inflatiespook bestrijden dan een deflatiespook. Als je moet kiezen uit twee kwaden, kies dan voor het kwaad waarmee je ervaring hebt. De Japanse aanpak van deflatie is immers niet echt bemoedigend. Het huidige monetaire beleid is dusdanig stimulerend, dat de risico’s op langere termijn ook veel meer richting inflatie wijzen dan op deflatie. Op korte termijn zijn de deflatierisico’s echter wel aanwezig.

Conclusie In veel opzichten had Japan veel pech. De beleidsmakers konden niet leunen op eerdere ervaringen van een kredietcrisis en wisten niet goed te reageren. In de huidige crisis kunnen we wel teren op de ervaringen uit Japan. Een jarenlange economische stagnatie ligt hierdoor niet in het verschiet voor de VS en Europa, maar helemaal uitsluiten kunnen we het evenmin. Maar zelfs in dit laatste geval moeten de horrorscenario’s over de Japanse economie in perspectief worden geplaatst. Wie in Tokio of Osaka rondloopt, ziet nog steeds dat het leven gewoon doorgaat. Van armoede is zeker geen sprake, de wereld daar lijkt eerder nog veel moderner dan hier. Zelfs de economie functioneert gewoon, maar groeit nauwelijks.

Ruben van Leeuwen is werkzaam als Senior Economist bij ABN Amro Bank, Group Economics. Hij schrijft op persoonlijke titel f.inc 33

xxxxxxxxx

dashb ard van de b.v. Nederland

Het dashboard van de BV Nederland: feit of fictie? Om een organisatie optimaal te kunnen sturen, is het hebben van een goed dashboard een vereiste. Dit geldt voor uw organisatie, maar ook voor de BV Nederland. Inflatie, werkloosheid, vergrijzing en economische groei: het zijn bepalende indicatoren voor de (middel)lange termijnkeuzes die u maakt. Het dashboard van de BV Nederland toont u in een oogopslag hoe Nederland er voor staat.

Op welk dashboard stuurt u?

Het Dashboard is nu gratis te downloaden in de App store, te vinden onder ConQuaestor

Stemming onder consumenten daalt

+13

-14

Waar het CBS en Eurostat van juni tot augustus 2010 nog een verbetering van het consumentenvertrouwen registreerden, ziet het CBS in september de stemming onder consumenten versomberen. Het voor seizoeneffecten gecorrigeerde consumentenvertrouwen daalde in die maand naar -14 (van -11 in augustus). De index staat al sinds september 2007 onafgebroken onder de nulgrens.

Dit betekent dat het aantal pessimistisch gestemde consumenten het aantal optimisten overtreft. Nederlanders blijken niet optimistisch over het eigen huishoudboekje; vooral de financiële situatie in de komende 12 maanden stemde ze somber. Bovendien vond men september ongunstiger om grote aankopen te doen dan een maand eerder. Het oordeel over de financiële situatie in de voorbije 12 maanden bleef gelijk. Volgens de data van Eurostat was de Nederlandse consument in augustus nog één van de meest optimistische van Europa. Van de grote Europese economieën blijft het consumentenvertrouwen vooral in Italië, Spanje en Frankrijk laag.

Export en import groeien

+15

34 f.inc

Het Bruto Binnenlands Product, de totale waarde van alle in De export is in een jaar tijd flink toegenomen. In juli 2010 lag het volume van de uitvoer van goederen bijna 13 procent hoger dan in dezelfde maand vorig jaar. De import groeide ook; met bijna 15 procent vergeleken met een jaar eerder.

De import groeit nu voor de vierde maand op rij harder dan de export. Het CBS registreerde dat de totale waarde van de uitvoer in juli 30,6 miljard euro bedroeg. Een stijging van bijna 18 procent ten opzichte van een jaar eerder. De totale invoerwaarde kwam neer op 27,5 miljard euro (stijging van 20 procent), waarmee het handelsoverschot 3,1 miljard euro bedroeg. Dit is gelijk aan het handelsoverschot van juli 2009.

De stijging van de import komt vooral vanuit niet-EU-landen.

De groei in de uitvoer naar EU-landen en niet-EU-landen was ongeveer gelijk. De exportradar van het CBS gaf aan dat de exportomstandigheden in september 2010 beter waren dan een maand eerder.

U kunt uw relaties natuurlijk bedanken door hen een traditioneel relatiegeschenk te geven. Maar u kunt er ook voor kiezen uw budget hiervoor aan Artsen zonder Grenzen te doneren. Om uw sympathieke gebaar kenbaar te maken aan uw relaties, ontvangt u, als dank voor uw bijdrage, kerstkaarten met uw bedrijfsnaam.

In deze kerstkaarten zijn dvd’s ingesloten met een bijzondere videoboodschap uit Sudan: tropenarts Addy Romme vertelt uw relaties dat u ervoor gekozen heeft om dit jaar geen relatiegeschenk te geven, maar Artsen zonder Grenzen te steunen.

Onze medewerkers zetten zich tot het uiterste in om hulp te bieden aan mensen in ramp- en oorlogsgebieden. Met uw steun kunnen wij ons werk blijven doen, daar waar hulp het hardst nodig is. Ook tijdens de kerstdagen.

Wij vragen u om dit jaar noodhulp te geven. Dat is meer dan een relatiegeschenk in de kerstgedachte. Het is tevens een mooie en eenvoudige manier om uw maatschappelijke betrokkenheid te tonen aan uw relaties.

Uw persoonlijke kerstkaart voor uw relaties!

Zowel op de kerstkaart als in de videoboodschap wordt duidelijk dat u ervoor gekozen heeft om ons te steunen in plaats van een kerstgeschenk te geven.

U kunt de videoboodschap van tropenarts Addy Romme ook online bekijken: www.artsenzondergrenzen.nl/kerst Hoe gaat het in zijn werk?

1. U doneert uw relatiegeschenkenbudget aan Artsen zonder Grenzen.

2. U ontvangt prachtige kerstkaarten (voorzien van uw bedrijfsnaam) met daarin een bijzondere videoboodschap op dvd.

3. U stuurt de kerstkaarten met ingesloten dvd naar uw relaties.

Bent u geĂŻnteresseerd in deze actie of wilt u overleggen welke andere mogelijkheden er voor uw bedrijf zijn om ons werk te steunen? Neemt u dan contact op met Gerbren Deves, relatiemanager bedrijven: telefoon (020) 520 87 69 of e-mail gerbren.deves@amsterdam.msf.org