Bpm samenwerken in de keten digi

Groeien in samenwerking

Conclusies

Resultaten

Praktijkcases

Samenwerken in de keten BUSINESS PROCESS MANAGEMENT IN 2014

INHOUD Hoofdstuk

Pagina 3.

VOORWOORD 1.ONDERZOEKSOPZET

5.

PRAKTIJKCASE 1: KETENSAMENWERKING IN HET STRAFRECHT 2.RESULTATEN

16.

21.

PRAKTIJKCASE 2: KETENSAMENWERKING IN LEVENSMIDDELEN 3.CONCLUSIES

28.

33.

PRAKTIJKCASE 3: KETEnsamenwerking in finance 4.KERNCONCLUSIE

42.

47.

PRaktijkcase 4: ketensamenwerking in de zorg 5.Groeien in samenwerking

50.

55.

PRAKTIJKCASE 5: ADVISERING IN KETENSAMENWERKING

58.

REDACTIE

62.

LITERATUURLIJST

64.

Colofon Redactie Michel Jungbluth, Gjalt Anker, Marloes Bons, Mark Telgenkamp, Wouter Kolbeek, Pieter de Brabander Redactieadres ConQuaestor Postbus 8227 3503 RE Utrecht www.conquaestor.nl Uitgever ConQuaestor BV Adreswijziging en mutaties ConQuaestor T.a.v. redactie procesmanagement 2013 Postbus 8227 3503 RE Utrecht pmo@conquaestor.nl

2INHOUDSOPGAVE & COLOFON

Opmaak en dtp Brandwave www.brandwave.nl Marketing Ronald Fabbro, Manon Ouwerkerk OVERNAME De redactie ziet graag dat artikelen uit deze publicatie worden gebruikt.

Het materiaal mag zonder toestemming, maar wel met vermelding van bron, worden overgenomen, gekopieerd et cetera. Voor uw aanvraag: zie redactieadres.

Aan de totstandkoming van deze uitgave is de uiterste zorg besteed.

Voor informatie die toch onvolledig of onjuist is opgenomen aanvaarden auteur(s), redactie en uitgever geen aansprakelijkheid.

Alle voorgaande edities van procesmanagement zijn gratis te downloaden op www.conquaestor.nl

VOORWOORD

Goed Ketenmanagement Begint met samenwerken Zonder uitzondering hebben alle sectoren ermee te maken: de klant die steeds kritischer wordt. Een goed product of goede dienstverlening wordt als vanzelfsprekend verondersteld. De klant heeft er (terecht) geen boodschap aan dat zijn leverancier afhankelijk is van toeleveranciers, afnemers of andere ketenpartijen. Als de dienstverlening niet optimaal is zal hij dit laten weten. Niet alleen aan de organisatie zelf, maar bijvoorbeeld via social media ook aan anderen.

Daarnaast zijn factoren als focus op kernactiviteiten, kostenreductie en duurzaamheid belangrijke drivers tot ketensamenwerking. Het is dus topprioriteit voor organisaties om hun keten op orde te hebben en zo de klant optimaal te bedienen.

In de laatste tien jaar heeft Business Process Management (BPM) zich tot een volwassen vakgebied ontwikkeld. Processen zijn geoptimaliseerd, in control en er worden stappen gezet om de klant steeds meer centraal te stellen. We zien dan ook een verschuiving van de focus op de interne organisatieprocessen, naar een focus op end-to-end ofwel ketenprocessen. In diverse sectoren is hier momenteel veel aandacht voor. Denk aan de diverse platforms over ketensamenwerking in de bouw, de samenwerking tussen overheidsinstanties, gemeenten en particuliere instellingen. Ook de ontwikkelingen binnen de zorgsector, waar samenwerking van de verschillende zorgpartners centraal staat, laten een gelijksoortige trend zien. Binnen de logistiek en industrie is van oudsher veel aandacht voor ketenprocessen vanuit het vakgebied Supply Chain Management. Intensieve en structurele samenwerking tussen leveranciers, producenten, afnemers en een verregaande integratie van inkoop- en voorraadsystemen

zijn hier voorbeelden van. Al deze ontwikkelingen maken goed ketenmanagement tot een vereiste, en goed ketenmanagement begint met samenwerken.

De complexiteit van ketensamenwerking laat zich raden. De samenwerking moet gezocht worden met de ketenpartners, zowel nationaal als internationaal.

Dit kunnen er enkele zijn, maar ook een veelheid aan partners. Hoe wordt er samengewerkt en tot welke resultaten moet dit leiden? Wie neemt het initiatief?

Waar moet aandacht aan besteed worden om de samenwerking tot een succes te maken?

Voor u ligt de achtste versie van ons BPM onderzoek.

Ditmaal met 310 deelnemers, het grootste aantal sinds we gestart zijn met deze onderzoeken! Door onderzoek te doen willen we nieuwe inzichten ontwikkelen en organisaties helpen de theorie in praktijk te brengen.

Met de onderzoeksresultaten van dit jaar willen wij ketenpartners stimuleren om met elkaar in gesprek te gaan. Ook geven we adviezen voor verbetering in de keten, om zo de klant optimaal te bedienen en een optimaal resultaat te behalen.

Ik wil alle deelnemers en betrokkenen bedanken voor hun bijdrage aan dit onderzoek en wens u veel leesplezier en inspiratie toe.

Jan Bosman Voorzitter van het bestuur en partner bij ConQuaestor 3

1

OnderzoeksOpzet

Steeds meer hangt het succes van een organisatie af van het succes van de keten waar zij deel van uitmaakt. Immers, de prestatie van de gehele keten is hetgeen waar de klant de organisatie op afrekent. Steeds meer organisaties in Nederland zijn bewust bezig met het selecteren van de juiste ketenpartners en het opzoeken van samenwerking. Alleen zo denkt men de klant optimaal te kunnen bedienen en de flexibiliteit van de totale keten te vergroten.

Het verbeteren van de ketensamenwerking wordt van strategisch belang in vrijwel elke sector. Business Process Management (BPM) speelt daar een cruciale en onderscheidende rol in. BPM richt zich op het management (analyseren, inrichten, sturen en optimaliseren) van de end-to-end stroom van opeenvolgende activiteiten en gebeurtenissen door organisaties, organisatieonderdelen en afdelingen heen, zonder zich te bekommeren om traditionele organisatiestructuren.

Met dit onderzoek richt ConQuaestor zich op de vraag in hoeverre organisaties in de keten optimaal samenwerken? Welke factoren zijn hierin bepalend en welke resultaten levert ketensamenwerking op voor henzelf ĂŠn voor de klant?

5

LEESWIJZER

CONTEXT VAN BPM

In dit eerste hoofdstuk leest u over de achtergrond en opzet van het onderzoek. In hoofdstuk 2 worden de resultaten van het onderzoek weergegeven en in hoofdstuk 3 worden de vijf belangrijkste deelconclusies uit het onderzoek behandeld en in hoofdstuk 4 de kernconclusie. Na ieder hoofdstuk volgt een interview waarin de praktijk van het samenwerken in een keten wordt besproken. In het vijfde en laatste hoofdstuk wordt afgesloten met enkele adviezen tot verbetering van de ketensamenwerking.

ConQuaestor hanteert een holistische visie op Business Process Management (BPM). Dit wil zeggen dat een proces altijd wordt bekeken in de context van de organisatie. Bij samenwerking in de keten zijn dat in veel gevallen meerdere organisaties. Bij het leveren van een product of dienst zijn meerdere partijen betrokken, soms als onderdeel van dezelfde organisatie, maar vaker zijn ze organisatieoverstijgend. Hoe goed de inrichting van het proces ook is, optimale prestaties zijn alleen mogelijk indien er een ‘match’ is met de overige ketenkarakteristieken zoals leiderschap, cultuur en besturing. Deze holistische benadering is uitgewerkt in het ConQuaestor BPM framework, dat de basis vormt voor dit onderzoek.

Leiderschap

Strategie Besturing Processen Klant Leverancier Ketenpartner

Mensen

Management Meten

Middelen

Methoden

Klant Leverancier Ketenpartner

Kennis en kunde Cultuur

Concurrenten

Organisatiekarakteristieken Inrichtingsvariabelen Figuur 1: ConQuaestor BPM framework

6

ONDERZOEKSOPZET

SAMENWERKEN IN DE KETEN ConQuaestor hanteert in BPM context de volgende definitie van een keten: Een keten loopt van klant tot klant en omvat zelfstandige, maar tegelijk wederzijds afhankelijke partijen die bijdragen aan het product en/of de dienstverlening voor de klant. Het doel van de keten is, door onderlinge afstemming van de activiteiten in het primaire proces, de klant optimaal te bedienen.

Er is voor gekozen om een eigen definitie van keten te hanteren, omdat er geen algemeen geaccepteerde definitie van bestaat. De bestaande definities van ketenmanagement bevatten bovendien niet alle elementen die volgens ons van waarde zijn. Er is veel geschreven over ketensamenwerking, de vakliteratuur is echter voor het grootste deel theoretisch van aard.

Over de praktijk is minder bekend.

In dit onderzoek vragen wij organisaties in Nederland naar hun ervaringen met ketensamenwerking: in hoeverre werken organisaties in de keten optimaal samen? Welke factoren zijn hierin bepalend en welke resultaten levert ketensamenwerking op voor henzelf én voor de klant?

DE onderzoeksopzet De respondenten hebben we gevraagd om met behulp van een 5-punts Likertschaal (van ‘helemaal oneens’ tot ‘helemaal mee eens’) te reageren op stellingen die betrekking hebben op de organisatie waarin zij werkzaam zijn. De onderwerpen van de stellingen zijn: } het type ketensamenwerking; } de resultaten die worden behaald met ketensamenwerking; } de inrichting van de ketensamenwerking.

Door het analyseren van de uitkomsten is inzicht verkregen in de stand van zaken rondom ketensamenwerking en wordt de relatieve bijdrage van de verschillende invloedsfactoren van ketensamenwerking op het resultaat zichtbaar.

Daarnaast is het mogelijk om op basis van individuele resultaten advies te geven over welke zaken opgepakt kunnen worden om het resultaat van ketensamenwerking te verbeteren.

DE INRICHTING VAN DE KETENSAMENWERKING ConQuaestor heeft relevante vakliteratuur verzameld en geanalyseerd (zie literatuurlijst).

Hiermee is een theoretisch kader gecreëerd van de belangrijkste factoren die bijdragen aan de resultaten die met ketensamenwerking worden beoogd. Deze invloedsfactoren zijn vervolgens gegroepeerd in de elementen van het ConQuaestor BPM framework (organisatiekarakteristieken en inrichtingsvariabelen). Dit model is gebaseerd op het PEMM (Process and Enterprise Maturity Model) van Michael Hammer en heeft zich binnen veel organisaties bewezen als referentiekader bij het analyseren van organisatieproblematiek en het bepalen van de proces- en ketenvolwassenheid.

In onderstaande tabellen zijn de invloedsfactoren gekoppeld aan de organisatiekarakteristieken en de inrichtingsvariabelen (zie tabel 1 en 2 voor de toelichting).

7

ORGANISATIEKARAKTERISTIEK

INVLOEDSFACTOR STELLING

LEIDERSCHAP

Leiders

In onze keten is er een aanwijsbaar persoon of aanwijsbare groep personen die het voortouw neemt om de ketensamenwerking vorm te geven.

Vertrouwen

Er is onderling vertrouwen bij de leiders van de schakels in onze ketens

Gezamenlijke visie

De leiders in onze keten hebben een gezamenlijke visie geformuleerd om de ketendoelstelling te bereiken.

Afspraken over samenwerking

In onze keten zijn door het (hoger) management van de ketenpartners afspraken gemaakt om de samenwerking vorm te geven.

Leiderschap gaat over de top van de organisatie. Wat vindt men belangrijk?

Waarop stuurt men de organisatie?

Weten de leiders van de verschillende ketenpartners elkaar te vinden om een visie te ontwikkelen op samenwerking en kunnen zij hierover afspraken maken?

Gezamenlijke strategie met afStrategie vormt de basis voor doelgerichte sturing van de organisatie, in spraken over rollen lijn met missie/visie, omgevingsfactoren Sturing op en beoogde klantgroepen. Het meerdere doelen samenwerken in de keten vereist Alignment van een goede verankering van deze ketendoelstellingen samenwerking in de strategieën van de

STRATEGIE

ketenpartners en een gezamenlijk proces om de strategie van de keten te bepalen en bij te stellen.

BESTURING

Besturing (governance) is het geheel van spelregels rondom de samenwerking in de keten. Het is noodzakelijk dat de besturing zodanig wordt ingericht dat deze voor alle partijen transparant is, de samenwerking bevordert en stuurt op ketenbelang.

8

Er is een gezamenlijke ketenstrategie waarin onder meer is vastgesteld wat de rol is van de verschillende ketenpartners in de totstandkoming van producten en/ of diensten.

In onze keten wordt gestuurd op meerdere doelen zoals efficiency, klanttevredenheid en het voldoen aan weten regelgeving.

Binnen de organisatie zijn de doelstellingen een afgeleide van de ketendoelstellingen.

Actieve betrokkenheid bij formuleren strategie

Het formuleren van de ketenstrategie is een terugkerend proces waarbij alle ketenpartners zijn betrokken.

Ketenbelang boven organisatiebelang

Als de belangen van verschillende ketenpartners uiteenlopen, wegen de belangen van de gehele keten het zwaarst in het besluitvormingsproces.

Delen van opbrengsten

In onze keten zijn er afspraken gemaakt over het delen van opbrengsten.

Delen van risico’s

In onze keten zijn er afspraken gemaakt over het delen van risico’s.

Onafhankelijke meting KPI’s

Er is een onafhankelijke partij binnen de keten die de KPI’s meet.

Ketenoverleg over gezamenlijke plannen voor de keten

De voortgang van de gezamenlijke plannen voor onze keten wordt besproken in gezamenlijk(e) overleg(gen).

ONDERZOEKSOPZET

ORGANISATIEKARAKTERISTIEK

INVLOEDSFACTOR STELLING

KENNIS EN KUNDE

Kennisdeling laagdrempelig

Belangrijke informatie wordt laagdrempelig gedeeld tussen de ketenpartners

Gezamenlijke taal

In onze keten zijn er afspraken gemaakt over het delen van opbrengsten.

Informatiedeling over klanten, producten, diensten

Informatie rondom klanten en producten/diensten wordt gedeeld in de keten.

Vaardigheden om samen te werken

De medewerkers in onze keten hebben de vaardigheden om samen te werken met ketenpartners (bijv. beĂŻnvloedings-, communicatieve- en onderhandelingsvaardigheden).

Wederzijds vertrouwen

De samenwerking in onze keten wordt gekenmerkt door groot wederzijds vertrouwen.

Open communicatie

De samenwerking in onze keten wordt gekenmerkt door open communicatie.

Klant centraal

De klant staat centraal in de cultuur van onze keten.

Kennis en kunde gaat over de competenties van de medewerkers, maar ook van de organisatie en de keten als geheel. Om ketensamenwerking goed vorm te geven moet men succesvol relevante informatie delen met de ketenpartners. Hiernaast vraag het werken buiten de normale hiĂŤrarchische structuur bepaalde vaardigheden van de medewerkers.

CULTUUR

Cultuur vormt de basis voor de omgang tussen en het samenwerken met mensen in de keten. Medewerkers in de keten zijn gedwongen om met elkaar samen te werken, maar hebben ze wel echt vertrouwen in elkaar? Staat het belang van de keten echt wel voorop of worden er andere belangen op na gehouden? Als de mindset en drive van de ketenpartners niet aansluit zal er geen goede voedingsbodem zijn om ketensamenwerking tot een succes te maken.

Tabel 1: Organisatiekarakteristieken, invloedsfactoren en in het onderzoek gebruikte stellingen.

9

Inrichtingsvariabele METHODEN

Methoden zijn essentieel om resultaten te bereiken. Samenwerking in de keten is onmogelijk als elke ketenpartij verschillende methoden hanteert.

METEN

Voor de samenwerking in de keten is het essentieel om een gezamenlijk beeld te hebben van de prestaties van de keten om indien nodig hierop gezamenlijk bij te sturen.

MANAGEMENT

Het management is verantwoordelijk voor de operatie en daarmee voor het soepel verlopen van de activiteiten in de keten. Zij zal hiervoor moeten afstemmen en samenwerken met ketenpartners, informatie delen en waar nodig invloed uitoefenen om de ketenactiviteiten optimaal op elkaar af te stemmen.

10

INVLOEDSFACTOR STELLING Ketenarchitectuur

Er zijn visuele weergaven van de rolverdeling en samenwerking in de keten (ketenkaart/ ketenarchitectuur).

Risicobeheersing

De keten gebruikt een gezamenlijke methode van risicobeheersing.

Verbetermethoden

De keten kent gezamenlijke methoden om te komen tot verandering en verbetering.

Focus op de klant

De partijen in onze keten hebben een gezamenlijke methode om de klanttevredenheid en veranderende klantbehoeften vast te stellen

Keten KPI’s

De verschillende ketenpartijen hanteren dezelfde set performance indicatoren

Dashboard

De keten kent een gezamenlijk systeem dat de prestaties van de keten meet.

Veranderingsgezindheid

De managers in onze keten denken out-of-the-box en zijn veranderingsgezind.

Gericht op samenwerking

De managers in onze keten zijn samenwerkingsgericht.

Invloed op proces buiten eigen verantwoordelijkheidsgebied

De managers zijn in staat invloed uit te oefen op delen van het proces, die buiten hun eigen verantwoordelijkheidsgebied liggen.

Managementoverleg met ketenpartners

Het management overlegt regelmatig met de andere ketenpartners om kennis uit te wisselen, issues te bespreken en besluiten te nemen.

Planning en bijsturing op ketenniveau

Onze keten kent een systeem van planning en bijsturing dat het niveau van de individuele ketenpartner overstijgt.

ONDERZOEKSOPZET

Inrichtingsvariabele

INVLOEDSFACTOR STELLING

MIDDELEN

Ondersteuning door IT-systeem

De samenwerking in onze keten wordt ondersteund door een (IT-)systeem dat informatie uitwisselt tussen de ketenpartners.

Gedeelde middelen

In onze keten worden middelen (zoals geld, resources, kennis ) gedeeld om de samenwerking te bevorderen.

Gemeenschappelijk budget

Onze keten kent een gemeenschappelijk budget voor samenwerking en innovatie.

Afspraken over informatieuitwisseling

De partijen in onze keten hebben gezamenlijk afgesproken op welke wijze gegevens worden vastgelegd en uitgewisseld.

Ketendenken

Er wordt gedacht in ketens waarin de klant centraal staat.

Belang van ketensamenwerking wordt gevoeld

Het belang van samenwerking in de keten wordt op alle niveaus in de organisatie gevoeld.

Netwerk binnen de keten

Veel medewerkers hebben informele relaties/contacten met personen in (andere delen van) de keten.

Bijdrage aan de keten

Medewerkers hebben inzicht in hun rol binnen de keten en de bijdrage die zij aan deze keten leveren.

Gedeelde normen en waarden

In onze keten is sprake van gedeelde normen en waarden.

Middelen gaan over de inzet van geld, capaciteit, kennis, productiemiddelen, etc. Om de klant optimaal te bedienen zal er ge誰nvesteerd moeten worden in de samenwerking in de keten. Er is een gedeeld budget nodig om te investeren in de ondersteuning door systemen, om adequaat informatie/gegevens uit te wisselen en om blijvend te kunnen veranderen en verbeteren.

MENSEN

Samenwerken in de keten is mensenwerk.

Verbinding tussen de verschillende medewerkers in de keten is essentieel voor goede ketensamenwerking. Zijn medewerkers in de keten in staat om de gehele keten te overzien, hun bijdrage aan deze keten in de juiste context te plaatsen en de samenwerking te zoeken met mensen in andere delen van de keten?

Tabel 2: Inrichtingsvariabelen, invloedsfactoren en in het onderzoek gebruikte stellingen.

11

TYPE KETENSAMENWERKING In het onderzoek is er onderscheid gemaakt tussen een zestal ketentyperingen. Deze ketentypering is overgenomen van het INK (2010) en is door ons aangevuld met het ketentype ‘Ketens binnen een organisatie/concern’. Hier is voor gekozen om recht te doen aan de samenwerking tussen afdelingen van verschillende organisatieonderdelen in grote organisaties. Deze samenwerkingsvorm kent in de kern dezelfde dynamiek en problematiek als wanneer de verschillende partijen deel uitmaken van verschillende organisaties en komt met name voor bij complexe grote organisaties. De omschrijving van de ketentyperingen luidt als volgt:

functioneel samenwerken waarbij aspecten van de bedrijfsvoering worden gedeeld. } Geïnstitutionaliseerde samenwerking De ketensamenwerking komt tot stand naar aanleiding van de wet- en regelgeving, uitmondend in min of meer verplichte c.q. tot elkaar veroordeelde samenwerking van partijen, rondom thema’s. } Ketens binnen de organisatie Een samenwerkingsvorm waarbij het gehele primaire proces binnen één organisatie plaatsvindt, waarbij min of meer zelfstandige bedrijfs onderdelen van de organisatie moeten samenwerken om de klant te bedienen.

} Gezamenlijk initiatief

Een samenwerking die organisch tot stand is gekomen en ook zo wordt gemanaged. Er is sprake van een door alle schakels erkende problematiek die aangepakt moet worden. Uitstraling en professionele autoriteit leidden tot een soort natuurlijk regie en coördinatie.

} Projectmatige samenwerking

Er ligt een contract als basis voor de samenwerking.

De samenwerking kent een einddatum. Er zijn harde meetbare resultaten en de samenwerking wordt ‘afgerekend’ op Return On Investment (ROI). } Structurele samenwerking (heterarchie) Een probleemgerichte samenwerking waarbij de samenwerkende partijen gelijkwaardig zijn in hun koersbepaling en zeggenschap en waarbij alle deelnemende partijen een onderhavig keten probleem onderschrijven en aanvoelen. } Supply Chain / Vlaggenschip merkenstrategie De koers van deze ketensamenwerking is gericht op efficiency en aandeelhouderswaarde. De keten samenwerking wordt vanuit de merkeigenaar en/of aandeelhouder opgezet als een vorm van 12

DE RESULTATEN VAN KETENSAMENWERKING Om het resultaat van ketensamenwerking te kunnen meten hebben we een aantal afhankelijke variabelen gedefinieerd. Er is aan de respondent gevraagd om het resultaat van ketensamenwerking te beoordelen op drie kerngebieden, te weten:

} Financieel resultaat (lagere kosten, kortere cash-to- cash cycle, hogere omzet);

} Operationeel resultaat (hogere kwaliteit en betrouwbaarheid, kortere doorlooptijd, betere forecasting); } Klantgerichtheid (hogere klanttevredenheid, meer flexibiliteit, hogere leveringsbetrouwbaarheid en levertijdverkorting).

Deelnemers Het onderzoek is uitgevoerd onder relaties van ConQuaestor. Deze groep kent een grote diversiteit in sectoren en bestaat voornamelijk uit specialisten en managers binnen middelgrote en grote

ONDERZOEKSOPZET

organisaties in Nederland. Deze relaties hebben een uitnodiging ontvangen om mee te doen aan de online survey. Daarnaast is via social media een grote groep potentiële respondenten benaderd via bedrijfskundige, vaak BPM georiënteerde, discussiegroepen op LinkedIn en via het eigen netwerk. In totaal zijn ongeveer 3000 relaties uitgenodigd. Dit heeft een respons opgeleverd van ongeveer 10%, om precies te zijn 310 respondenten.

Vergeleken met de deelnemersaantallen aan andere

onderzoeken op het BPM vakgebied in Nederland mag gesteld worden dat het aantal respondenten zeer groot is. Een groot gedeelte van de deelnemers aan het onderzoek valt in de functiegroep Management.

Deze categorie is onderverdeeld in Directie / CEO / Raad van Bestuur met een respons van 26%, Business- en Lijnmanagers (35%), Stafmanagers (20%), Programma- en Projectmanagers (13%) en overig management (6%). De respondenten zijn als volgt te categoriseren.

57% 26% 10% 2% 1% 4%

Management functie Procesmanagement functie Financiële functie Audit functie IT staffunctie Overige staffunctie

Figuur 2: verdeling van respondenten naar functiecategorie

13

6% 9% 4% 1% 11% 2% 5% 1% 4% 10% 2% 9% 1% 9% 23% 3%

Adviesbureau Banken Binnenlands bestuur Bouwsector Gezondheidszorg Logistiek Maak-industrie Media Overige financiĂŤle sector Overige non-profit Retail Rijksoverheid Telecom Utilities Verzekeraars Onderwijs

Figuur 3: verdeling van respondenten naar branche

BETROUWBAARHEID Voor dit onderzoek is gebruik gemaakt van de normen die gelden voor goed onderzoek. We kunnen daarom met een hoge mate van zekerheid zeggen dat de resultaten en de conclusies betrouwbaar en valide zijn. Een verdere uitleg leest u hiernaast.

14

ONDERZOEKSOPZET

VERANTWOORDING De organisatiekarakteristieken en inrichtingsvariabelen zijn in dit onderzoek als variabelen aangeduid. Nadat de beschrijvende statistieken geanalyseerd zijn, is een factoranalyse uitgevoerd.

Aan de hand van de factoranalyse zijn de stellingen uit het onderzoek getest op validiteit. Op basis van de uitkomsten van de factoranalyse zijn de stellingen samengevoegd tot variabelen. Op deze variabelen is vervolgens een betrouwbaarheidsanalyse uitgevoerd. Iedere variabele is separaat getest op betrouwbaarheid (interne consistentie van de stellingen) door middel van de Cronbach’s Alpha.

De Cronbach’s Alpha is een statische maat die aangeeft of een aantal items tezamen hetzelfde construct meten. Een Cronbach’s Alpha geeft een score aan tussen nul en één. Nul geeft aan dat de desbetreffende items niet bij elkaar passen en één houdt in dat de items volledig hetzelfde meten. De vuistregel schrijft voor dat een Cronbach’s Alpha betrouwbaar is als deze hoger is dan .70 (Nunnally, 1978).

Vrijwel alle variabelen beschikken over een relatief hoge mate van betrouwbaarheid. Alleen de variabelen ‘mensen’ (.61) en ‘besturing’ (.67) haalden de waarde, zoals aangegeven door de vuistregel, niet. Beide variabelen zijn opnieuw getest waarbij de minst ladende items verwijderd zijn om te zien of dit de score positief beïnvloedde. Echter, dit veranderde de hoogte van Cronbach’s Alpha niet, de waarde verminderde zelfs. Hierdoor is besloten om deze variabelen in tact te houden, waarbij .61 en .67 acceptabele waarden zijn.

Over het algemeen stellen we vast dat de validiteit en betrouwbaarheid van de in dit onderzoek gebruikte stellingen en de variabelen die wij daar mee hebben gevormd, voldoen aan de daarvoor geldende statistische normen.

15

PRAKTIJKCASE 1: KETENSAMENWERKING IN HET STRAFRECHT

Door de ophef en maatschappelijke onrust rond het verlof van Volkert van der G. staat de positie van het slachtoffer weer volop in de schijnwerpers. Ook op de achtergrond gebeurt er veel. In februari 2013 heeft staatssecretaris Teeven van Veiligheid en Justitie de visiebrief ‘Recht doen aan Slachtoffers’ naar de Tweede Kamer gestuurd.

Dit in navolging van de wet Versterking Positie Slachtoffers (VPS) die op 1 januari 2011 in werking trad. In deze brief worden speerpunten genoemd die bijdragen aan de versterking van de slachtofferpositie in de strafrechtketen. Om de wet en de benoemde speerpunten te implementeren is een programma ingericht. Mark Telgenkamp, partner Rijksoverheid bij ConQuaestor, gaat in gesprek met programmamanager Toine Duffhues van het Ministerie van Veiligheid en Justitie over ervaringen, uitdagingen en resultaten van samenwerken in de strafrechtketen.

DOOR: WOUTER KOLBEEK

16

TOINE DUFFHUES, Ministerie van Veiligheid en Justitie

De strafrechtketen bestaat uit een groot aantal organisaties die zijn vertegenwoordigd in het programma. De politie voor opsporing, het openbaar ministerie voor vervolging, de advocatuur voor de belangenbehartiging, de rechterlijke macht voor berechting, de Dienst Justitiële Inrichtingen, reclassering en CJIB voor uitvoering en toezicht. Daarnaast kunnen er nog diverse partijen betrokken zijn zoals het Schadefonds geweldsmisdrijven, Jeugdorganisaties en de Raad voor de kinderbescherming. Al deze partijen moeten vanuit de wet VPS met elkaar samenwerken voor de positieverbetering van het slachtoffer, een geïnstitutionaliseerde ketensamenwerking.

Wat is de grootste uitdaging om de positie van het slachtoffer in de keten te verbeteren?

DUFFHUES: “De grootste uitdaging zit in de cultuurverandering bij de betrokken organisaties. In de strafrechtketen heeft het slachtoffer van oudsher een ondergeschikte rol in vergelijking met de dader.

Processen en systemen zijn primair gericht op het vervolgen en begeleiden van de dader en niet op het informeren en begeleiden van het slachtoffer. Er is erkenning voor het slachtoffer, daar is geen verzet tegen. Maar in de praktijk zijn er meerdere, soms tegenstrijdige belangen. Denk aan de advocatuur die beide partijen vertegenwoordigd, de politie die niet wil dat het opsporingsonderzoek vertraging oploopt.

Of de discussie bij de tenuitvoerlegging. De dader is veroordeeld, zit zijn gevangenisstraf uit en komt in aanmerking voor verlof. Dat moet gemeld worden aan het slachtoffer, die het daar niet mee eens is.

Welk belang gaat dan voor?”

Hoe stellen jullie het belang van het slachtoffer centraal?

DUFFHUES: “Eigenlijk is dit geen goede benaming.

Niet alleen het slachtoffer staat centraal in de strafrechtketen, ook de dader. Dit geeft direct de complexiteit van de keten aan. Het slachtoffer

heeft er ook belang bij als de dader opgepakt en vervolgd wordt en zijn straf krijgt. Nieuw is dat de ketenpartners nu - meer dan voorheen - eerst aandacht moeten geven aan het slachtoffer.

Bijvoorbeeld dat men weet wie in de zittingszaal het slachtoffer is, zodat deze niet in dezelfde wachtruimte zit als de familie van de dader. Deze cultuurverandering is een lange weg die je op verschillende manieren moet bewandelen. Enerzijds door te zorgen voor bewustwording in de keten.

Bijvoorbeeld bij de rechterlijke macht. Door contacten die zijn gelegd met slachtofferbelangenorganisaties horen rechters uit eerste hand wat dit doet met mensen. We merken dat er binnen de keten steeds meer oor en oog voor is. In die zin is het slachtoffer meer centraal komen te staan en proberen we het proces voor slachtoffers te vereenvoudigen.

Anderzijds werken we heel instrumenteel. Er is nu bijvoorbeeld door de Raad voor de Rechtspraak een handboek uitgebracht hoe de rechterlijke macht moet omgaan met slachtoffers. Dit is eigenlijk verplichte literatuur voor iedereen die binnen het slachtofferveld werkzaam is. Ook zorgen we dat slachtofferzorg geborgd is in de opleidingen bij alle ketenpartners. En door instructies. Hoe moet een wijkagent in bepaalde situaties handelen? Het gaat vaak om de manier waaróp.”

17

PRAKTIJKCASE 1: KETENSAMENWERKING IN HET STRAFRECHT Uit ons onderzoek blijkt dat één van de succesfactoren van ketensamenwerking het maken van afspraken over informatie-uitwisseling is. Hoe is dat binnen deze keten?

DUFFHUES: “We hebben te maken met grote organisaties: de politie, het OM, de rechterlijke macht. Deze organisaties werken met allerlei systemen. Dat is niet alleen technisch gezien een grote uitdaging, maar ook qua begripsvorming en definities. Vanuit Europese regelgeving is het begrip slachtoffer gedefinieerd, maar wat betekent dit voor de informatievoorziening binnen de keten?

Het ‘slachtoffer’ is niet bekend in de systemen van de politie. Wel de aangever, getuige, betrokkene, gewonde, etc. Dit is een heel praktisch voorbeeld van hoe de informatievoorziening gebaat is bij een eenduidig begrip, een gemeenschappelijke taal binnen de keten. Een ander speerpunt is de digitalisering van de strafrechtketen. Dit help ons bij het toegankelijk maken van informatie voor het slachtoffer. Een ‘mijn dossier’ waarmee het

18

slachtoffer online zijn status kan volgen in de procedure. We willen hier de komende drie à vier jaar grote stappen in maken.”

Hoe meten jullie het succes van de verbeteringen voor het slachtoffer?

DUFFHUES: “Met de ketenpartners hebben we onze ambitie bepaald op basis van de beleidspunten.

Wanneer vinden we dat we het goed doen?

Waar heeft het slachtoffer behoefte aan? Welke resultaten zijn geboekt? Hiervoor zijn we ketenKPI’s aan het definiëren en is er eerder al een slachtoffermonitor ontwikkeld waar we de nodige informatie uit verkrijgen. Om ook na afronding van het programma de informatievoorziening te borgen, is er een ketenunit in oprichting. Deze unit wordt verantwoordelijk voor het monitoren van de keten-KPI’s, het mede zorgen voor de juiste cijfers en het adviseren hierover naar de ketenpartners. Een belangrijke keten-KPI is de informatievoorziening aan het slachtoffer. Zo zijn er tientallen momenten in

TOINE DUFFHUES, Ministerie van Veiligheid en Justitie

de keten waarop het slachtoffer geïnformeerd moet worden. Dat betekent dat je op al die momenten moet weten óf het slachtoffer is geïnformeerd en of dit volledig, juist en tijdig is gebeurd. Dit vergt veel afstemming tussen organisaties, processen en systemen. Op dit moment is er nog maar beperkt informatie beschikbaar uit de systemen. We hebben nu afgesproken om dit meten in eerste instantie op de vijf belangrijkste momenten te doen.”

worden op de dader, dan wordt dit nu ook gedaan.

Daarnaast verschijnen binnenkort informatiebladen van de dienst Justitiële inrichtingen voor slachtoffers waarin uitleg gegeven wordt over de verschillende vormen van detentie en wat dit kan betekenen voor het slachtoffer. De eerste resultaten zijn geboekt en het enthousiasme is groot!”

Het programma is nu een jaar onderweg. Waar kun je trots op zijn?

DUFFHUES: “De omgeving is complex. Er komt op dit moment heel veel op de organisaties in de keten af.

Denk alleen al aan de reorganisaties en bezuinigingen die doorgevoerd moeten worden. Een belangrijk punt van aandacht voor ons is de ketenfinanciering, daar valt nog veel te winnen. Een investering aan de voorkant van de keten kan resultaat opleveren aan de achterkant. Het omgekeerde komt ook voor: extra investering in de nazorg voorkomt kosten in de strafrecht/slachtofferketen. Dit vergt een andere manier van budgetteren. Dat is iets waar we als ketenpartners gezamenlijk uit moeten komen.”

DUFFHUES: “Op 4 september 2013 is door de staatssecretaris het Service Portaal Openbaar Ministerie geopend voor de 2e lijn (Hoger Beroep zaken). Een ‘mijn dossier’ waarmee slachtoffers zelf informatie over hun hoger beroepszaak kunnen opvragen. De ambitie is om dit ook in te voeren voor de 1e lijn (reguliere zaken). Sinds 1 januari 2014 is het conservatoir beslag voor slachtoffers ingevoerd. Als er schade is bij het slachtoffer en het kan verhaald

Hoe zie je de toekomst?

19

2

RESULTATEN

In dit hoofdstuk worden de resultaten van het onderzoek gepresenteerd en toegelicht.

21

VERSCHILLEN VOORTKOMEND UIT FUNCtieCATEGORIE EN ORGanisatieGROOTTE In het onderzoek is onderzocht in hoeverre er verschil bestond in de perceptie die verschillende type functionarissen (denk bijvoorbeeld aan management versus staf) hebben van de bijdrage die ketensamenwerking levert op de resultaten. Uit het onderzoek komt geen significant verschil tussen de typen functionarissen naar voren. Dit is verrassend, omdat in de voorgaande BPM onderzoeken altijd een duidelijk waarneembaar verschil in perceptie was tussen management- en staffuncties. Op basis van deze resultaten mag geconcludeerd worden dat dit onderzoek niet wordt gekleurd door waarnemingen die horen bij de verschillen in functie tussen de groepen respondenten.

Naast de perceptie van functionarissen op het behalen van ketenresultaat is er ook gekeken naar de invloed van de organisatiegrootte op het ketenresultaat. Ook tussen organisatiegrootte en de resultaten van ketensamenwerking bleek geen significant verband te bestaan. De grootte van de organisatie is daarmee niet van invloed op de resultaten die voortkomen uit ketensamenwerking.

SECTOREN EN TYPES KETENSAMENWERKING Uit onderstaande figuur blijkt dat een groot deel van de respondenten de keten in zijn organisatie typeert als ‘ketens binnen organisatie/concern’. Dit type keten blijkt met 67% zowel sterk vertegenwoordigd binnen de financiële sector (banken en verzekeraars) als binnen de sector utilities met 44%.

14% 13% 10% 7% 20% 36%

Gezamenlijk initiatief Projectmatige samenwerking Structurele samenwerking (heterarchie) Supply Chain / Vlaggenschip merkenstrategie Geïnstitutionaliseerde samenwerking Ketens binnen de organisatie

Figuur 4: verdeling van respondenten naar ketentypes

22

RESULTATEN

De verschillende sectoren laten een divers beeld zien qua type keten en ook binnen de sector zijn hierin grote verschillen te zien. De rijksoverheid laat een hoge score zien op het ketentype ‘geïnstitutionaliseerde samenwerking’. Het type

‘ketens binnen organisatie/concern’ is grotendeels binnen banken, verzekeraars en utilities terug te vinden. De sectoren gezondheidszorg en onderwijs laten een meer divers beeld zien in ketentypes.

12% 12% 4% 8% 4% 62% Banken

24% 12% 24% 6% 18% 18% Gezondheidszorg

7% 6% 6% 9% 11% 61% Verzekeraars

7% 4% 7% 0% 70% 11% Rijksoverheid

4% 15% 11% 11% 15% 44% Utilities

20% 20% 10% 0% 30% 20% Onderwijs

Gezamenlijk initiatief Projectmatige samenwerking Structurele samenwerking (heterarchie)

Supply Chain / Vlaggenschip merkenstrategie Geïnstitutionaliseerde samenwerking Ketens binnen de organisatie

Figuur 5: ketentypes in de verschillende sectoren

23

VERSCHILLEN TUSSEN TYPE KETENSAMENWERKING Er zijn aanzienlijke verschillen in het resultaat per type keten. Onderstaande figuren laten de bijdrage van de verschillende type samenwerkingsvormen zien per resultaatgebied (financieel, operationeel, klant) op een schaal van 1 tot 5 (helemaal oneens tot helemaal eens) waarbij 3 neutraal is (stippellijn).

valt op dat de typen ‘geïnstitutionaliseerde samenwerking’, ‘supply chain/vlaggenschip merkenstrategie’ en ‘ketens binnen organisaties/ concern’ relatief laag scoren. De typen ‘gezamenlijk initiatief’, ‘projectmatige samenwerking’ en ‘structurele samenwerking (heterarchie)’ scoren daarentegen relatief hoog.

Bij de analyse van het resultaat van de ketensamenwerking met betrekking tot klantgerichtheid 3,9 3,7 3,5

3,64 3,45 3,64 3,29 3,28 3,24

3,3 3,1 2,9

Gezamenlijk initiatief Projectmatige samenwerking Structurele samenwerking (heterarchie) Supply Chain / Vlaggenschip merkenstrategie Geïnstitutionaliseerde samenwerking Ketens binnen de organisatie

Figuur 6: bijdrage van verschillende types ketensamenwerking aan klantgerichtheid

Ketensamenwerking draagt ook bij aan een verbetering van het operationeel resultaat. De mate waarin de samenwerking hieraan bijdraagt is zeer

24

verschillend per type keten. De samenwerkingstypen ‘gezamenlijk initiatief’, ‘projectmatige samenwerking’ en ‘structurele samenwerking’ scoren relatief hoog.

RESULTATEN

3,9 3,7 3,5

3,78 3,54 3,87 3,39 3,49 3,38

3,3 3,1 2,9 2,7

Gezamenlijk initiatief Projectmatige samenwerking Structurele samenwerking (heterarchie) Supply Chain / Vlaggenschip merkenstrategie Geïnstitutionaliseerde samenwerking Ketens binnen de organisatie

Figuur 7: bijdrage van verschillende types ketensamenwerking aan operationele resultaten

Kijkend naar het financieel resultaat van ketensamenwerking valt op dat bij de samenwerkingsvorm ‘geïnstitutionaliseerde samenwerking’ het financieel resultaat negatief is. De overige vormen van samenwerking hebben een positief effect op het totale financiële

resultaat van de keten. Nadere analyse laat zien dat ‘geïnstitutionaliseerde samenwerking’ vooral voorkomt in de overheidssectoren. In de volgende paragraaf zullen we nader ingaan op de verschillen van ketensamenwerking per branche.

3,7 3,5 3,3 3,1 2,9 2,7 2,5

3,24 3,53 3,33 3,63 2,73 3,25

Gezamenlijk initiatief Projectmatige samenwerking Structurele samenwerking (heterarchie) Supply Chain / Vlaggenschip merkenstrategie Geïnstitutionaliseerde samenwerking Ketens binnen de organisatie

Figuur 8: bijdrage van verschillende types ketensamenwerking aan financiële resultaten

25

BEĂ?NVLOEDERS VAN RESULTAAT VAN KETENSAMENWERKING Het ConQuaestor BPM framework gaat uit van organisatiekarakteristieken en inrichtingselementen die van invloed zijn op de samenwerking in de keten.

Hieronder wordt beschreven welke factoren een significante invloed hebben op de resultaten van ketensamenwerking.

CULTUUR Cultuur blijkt de grootste factor van invloed uit het onderzoek. Cultuur heeft op alle drie de resultaatgebieden invloed en is daarmee driver voor het ketenresultaat. De belangrijkste elementen hierin zijn een groot wederzijds vertrouwen tussen ketenpartners en een cultuur binnen de keten waarin de klant altijd centraal gesteld wordt.

MANAGEMENT Het management speelt een belangrijke rol in het behalen van resultaat uit ketensamenwerking. Het kunnen uitoefenen van invloed buiten het eigen verantwoordelijkheidsgebied is hierin een belangrijke

26

succesfactor. Het management is immers verantwoordelijk voor het soepel laten verlopen van de activiteiten in de keten. Het uitoefenen van deze invloed zal altijd moeten voortkomen uit een grondhouding gericht op samenwerking. Veranderingsgezindheid en het out-of-the-box kunnen denken zijn hierbij voorwaardelijke competenties.

Voor het management is het van belang dat zij binnen de keten een gezamenlijk systeem van planning en bijsturing hebben om succesvolle samenwerking ook te kunnen realiseren.

MIDDELEN Bij middelen blijkt dat duidelijke afspraken over de wijze waarop informatie wordt vastgelegd ĂŠn uitgewisseld, de belangrijkste invloedsfactor is op het ketenresultaat. Hieruit kan afgeleid worden dat niet zozeer de systemen, maar vooral de informatie die vanuit deze systemen gedeeld wordt van invloed is op de samenwerking en uiteindelijk op het te behalen operationeel resultaat. Gemeenschappelijke

RESULTATEN

budgetten voor samenwerking en innovatie en gedeelde middelen zoals resources en kennis blijken niet doorslaggevend te zijn voor een optimale samenwerking.

METHODEN Ketenarchitectuur en procesbeschrijvingen zijn belangrijk in de keten, net als afspraken over risicobeheersing. Het is daarbij van groot belang dat alle ketenpartners dezelfde indicatoren hanteren.

Het vinden van de juiste balans is echter wel een uitdaging. Teveel vastlegging van ketenarchitectuur en rolverdeling in de keten kan leiden tot verstikking en kan een negatieve invloed hebben op de klanttevredenheid. Gezamenlijke methoden om te komen tot verandering en verbetering in de keten hebben een positieve invloed op de klanttevredenheid.

dan wel gebaseerd zijn op een gezamenlijke ketenstrategie. Het moet duidelijk zijn wie welke rol heeft in de keten bij het bedienen van de klant. Het helder hebben van de wederzijdse verwachtingen is daarbij cruciaal. Uit het onderzoek blijkt verder dat het strategisch planningsproces geen eenmalige exercitie mag zijn. Juist het periodiek herijken en delen van de ketenstrategie draagt bij aan heldere wederzijdse verwachtingen. Daarbij is het van belang om ketenoverleggen te laten plaatsvinden waarin de planning wordt afgestemd en de wederzijdse verwachtingen worden bestendigd of bijgesteld.

Afspraken over het delen van de lasten en lusten van de ketensamenwerking tussen partners blijkt een negatief effect te hebben op het operationeel resultaat. In de conclusies wordt dit nader toegelicht.

BESTURING Uit het onderzoek blijkt dat besturing invloed heeft op het operationeel resultaat. Ketenbesturing moet

27

PRAKTIJKCASE 2: KETENSAMENWERKING IN LEVENSMIDDELEN Als er ergens sprake is van samenwerking in de keten dan is het wel binnen de

levensmiddelensector. Iedere volgende stap in de keten hangt nauw samen met de voorgaande. Vooral het laatste decennium is ketensamenwerking sterk toegenomen.

Kwesties rond onder meer voedselveiligheid speelden daarin een belangrijke rol. Marc Jansen van het Centraal Bureau Levensmiddelenhandel (de brancheorganisatie van de supermarktketens en foodserviceorganisaties) en Murk Boerstra van de Federatie Nederlandse Levensmiddelenindustrie (de brancheorganisatie van fabrikanten van levensmiddelen) laten hun licht schijnen over coöperatie in de keten. ‘Wij zijn op elkaar aangewezen’. Namens ConQuaestor peilt Marcel van Trier de stemming.

DOOR: GEERT STRUIKSMA

28

MURK BOERSTRA, FEDERATIE NEDERLANDSE LEVENSMIDDELENINDUSTRIE MARC JANSEN, CENTRAAL BUREAU LEVENSMIDDELENHANDEL

De nauwe samenwerking tussen de Federatie Nederlandse Levensmiddelenindustrie (FNLI) en het Centraal Bureau Levensmiddelenhandel (CBL) werd eind 2013 nog eens bevestigd door de oprichting van de Alliantie Verduurzaming Voedsel. Naast de genoemde koepels zijn ook de Land- en Tuinbouw Organisatie Nederland (LTO Nederland), de Vereniging Nederlandse Cateringorganisaties (Veneca) en de Koninklijke Horeca Nederland (KHN) onderdeel van deze alliantie om de voedselketen te verduurzamen. Uitgangspunt: bedrijven kunnen niet individueel voor een duurzame transitie in de gehele foodketen zorgen, verduurzaming komt juist tot stand door een goede samenwerking in de keten.

Maatschappelijk gezien is dat een zeer verantwoorde vorm van samenwerking. De hele keten wordt erbij betrokken. Waarom is dat bij levensmiddelen zo belangrijk?

Jansen: “Dat heeft vooral te maken met de aard van het voornaamste product. Eten is bederfelijk.

Het moet van start tot finish dus heel snel door de keten. Dit betekent dat je als samenwerkende partijen nadrukkelijk op elkaar bent aangewezen.

De onderlinge samenwerking tussen onze koepels en ons omringende ketens bestaat al langer. De recente verbinding met LTO, Veneca en KHN in de Alliantie Verduurzaming Voedsel is hierop een logisch vervolg. Maatschappelijke trends, zoals verduurzaming, voedselveiligheid en gezondheid, spelen in dit proces een belangrijke rol. Over die onderwerpen krijgen we al langere tijd veel vragen.

Hoe wordt het eindproduct gemaakt, waar komt het vandaan en welke partijen zijn er allemaal bij betrokken?”

Boerstra: “Voedsel ligt meer dan ooit onder het vergrootglas. Toezicht en regelgeving van de overheid zijn terecht streng. Tegelijkertijd zien we dat diezelfde overheid zich terugtrekt en meer overlaat aan de marktpartijen. We moeten steeds meer en vaker zelf zaken oppakken. Dat voegt een

extra dimensie toe aan onze verantwoordelijkheden.

Het zorgt ervoor dat we minder regelgeving krijgen en dat we in de keten nog intensiever met elkaar moeten samenwerken. Incidenten blijven er altijd. Dat blijkt eens te meer uit de recente paardenvleesschandalen. De ketensamenwerking is essentieel om de veiligheid en de kwaliteit van het eindproduct te borgen. Daarnaast nemen we onze verantwoordelijkheid als het gaat om duurzaamheid.”

De foodsector kenmerkt zich door een gering aantal inkopende partijen en enkele honderden toeleveranciers. Een situatie met voor- en nadelen?

Boerstra: “Je ziet dezelfde situatie in andere ketens. Automotive bijvoorbeeld. Ook daar bestaat een heel nauwe band met toeleveranciers. Als je minder spelers hebt met veel toeleveranciers, is het gemakkelijker om zaken te regelen. Kijk bijvoorbeeld naar de streepjescode, ooit geïntroduceerd door Albert Heijn en daarna door iedereen overgenomen.

Bij de invoering van dit systeem bleek dat dit alleen mogelijk was als alle partijen het op dezelfde wijze zouden doen. Alleen dan zou het tot efficiencyverbetering leiden. Hetzelfde geldt voor palletafmetingen en andere zaken die geen direct concurrentiemiddel zijn.”

29

PRAKTIJKCASE 2: KETENSAMENWERKING IN LEVENSMIDDELEN Is samenwerking in de voedselketen vanzelfsprekend?

Zijn het allemaal gelijkgestemden of is het nodig dat er een de baas is?

Producten van bijvoorbeeld Coca Cola en Heineken staan bij verschillende retailers in de schappen. Dat zie je in andere branches nauwelijks.

JANSEN: “De keten is ingewikkeld. We hebben te maken met veel ongelijksoortige spelers. Van grote multinationals tot kleine MKB’ers. Ze zijn allemaal voor een klein stukje de baas. De wederzijdse afhankelijkheid is groot. Van varken tot ham? Alleen dat is al buitengewoon complex. Het is interessant om honderd jaar terug te gaan in de tijd. Toen werd voedsel in de directe omgeving van de consument geproduceerd. Dat is nu niet meer mogelijk. Het uitgebreide assortiment van nu is niet met dat van een eeuw geleden te vergelijken. Ook dat zorgt ervoor dat we te maken hebben met zeer complexe ketens. Het is echt niet zo vanzelfsprekend dat we iedere dag rucola kunnen eten.”

JANSEN: “Dat is tegelijkertijd het grote discussiepunt.

Als alle retailers dezelfde producten bieden, hoe kun je dan nog onderscheidend zijn? Dat kan tot spanning in de sector leiden. De grote A-merken wil je allemaal hebben, maar je wilt je ook onderscheiden ten opzichte van de concurrentie. Het enige wat dan vaak overblijft, is het variëren met de verkoopprijs van het A-merk, maar dat is niet voortdurend een optie.

Daarom ontstaan steeds meer tailormade acties en zijn de eigen merken enorm in opkomst. Daarmee gaan de retailers de concurrentie aan met de leveranciers.”

BOERSTRA: “Je moet ook niet vergeten dat het in retail om high volume en low costs draait. De marges zijn heel dun. Daarnaast moet ook het grote assortiment worden gemanaged. Dat dwingt partijen om efficiencyslagen te maken.”

30

Retailers vervoeren vanuit diverse distributie-centra dezelfde producten. Je kunt je aan de voorkant onderscheiden, maar waarom zou je datzelfde aan de achterkant willen? In de automobielindustrie zie je bijvoorbeeld al dat verschillende merken auto’s op een bevoorradingstruck staan. Dat moet in retail toch ook kunnen?

MURK BOERSTRA, FEDERATIE NEDERLANDSE LEVENSMIDDELENINDUSTRIE MARC JANSEN, CENTRAAL BUREAU LEVENSMIDDELENHANDEL

BOERSTRA: “Ik denk dat we daar naar toe groeien. Die samenwerking zie je al ontstaan tussen fabrikanten. Die zitten bijvoorbeeld in één warehouse. Het gaat dan wel om partijen die elkaar niet te veel bijten. Dat was twintig jaar geleden onmogelijk. Als de een zijn logistiek beter heeft geregeld dan de ander, dan ziet hij dat als een manier om geld te kunnen verdienen. Stel dat die verschillen miniem worden, dan wordt uitbesteden en samenwerken steeds interessanter. Bij retouren logistiek kan ik me daar het meest bij voorstellen.”

Retailers bieden klanten steeds meer mogelijkheden om boodschappen te doen. Albert Heijn gaat daarin het verst met winkels, online bestellen, thuis laten bezorgen en Pick Up Points.

Zijn dat experimenten of een voorbode voor een snel veranderende retailmarkt?

trends zijn? Worden de winkels grote freshstores en gaan we alle non-food online kopen? Of wil de consument een one-stop-shop, on- en offline, food en non-food? Daar kan een fabrikant als Unilever op inspelen door rechtstreeks consumenten te benaderen.”

JANSEN: “Wat er ook gaat gebeuren, het zal de samenwerking in de keten veranderen. De grondstoffen moeten ergens vandaan komen, dus dat blijft hetzelfde. De weg naar de consument zal veranderen. We hebben nu nog een supermarkt, met de consument als orderpicker. Welke partij heeft de beste interactie met de consument? Zou het zo kunnen zijn dat de traditionele retailers gebypassed worden? Die stap lijkt mij niet reëel. Het samenstellen en vermarkten van een assortiment is toch wezenlijk een andere tak van sport dan het produceren ervan.”

BOERSTRA: “Dat retail sterk in beweging is, staat vast. En aan de voorspelling dat de sector er op termijn weer anders uit zal zien, zullen we ons geen buil vallen. Retail online groeit sterk. Wat zullen de

31

3

CONCLUSIES

In dit hoofdstuk gaan we dieper in op de vijf meest opvallende conclusies uit het onderzoek.

33

VOOR VEEL BEDRIJVEN IS KETENSAMENWERKING EEN INTERNE AANGELEGENHEID Respondenten hebben aangegeven welke vorm van ketensamenwerking het meest overeenkomt met de ketensamenwerking binnen de betreffende organisatie. De vorm van ketensamenwerking binnen

de eigen organisatie blijkt met maar liefst 36% het meest voor te komen. Zoals eerder aangegeven in figuur 5, is dit type keten met name binnen de financiële sector en utilities sector dominant.

14% 13% 10% 7% 20% 36%

Gezamenlijk initiatief Projectmatige samenwerking Structurele samenwerking (heterarchie) Supply Chain / Vlaggenschip merkenstrategie Geïnstitutionaliseerde samenwerking Ketens binnen de organisatie

Figuur 9: verdeling van respondenten naar ketentypes

Een eerste gedachte zou kunnen zijn dat dit niet veel betekent. Immers organisaties kunnen in beperkte mate invloed uitoefenen op de vorm van samenwerking in de keten waarvan ze deel uitmaken. Wanneer samenwerking met andere partijen wordt opgelegd vanuit de wet, dan is dit een vorm van geïnstitutionaliseerde samenwerking.

Als organisatie is er dan geen keuzevrijheid in de vorm van ketensamenwerking. Ook de samenwerkingsvorm ‘Supply Chain’ is eerder een samenwerkingsvorm die noodgedwongen ontstaat, 34

omdat hier één partij - het ‘merk’ - dominant is in de keten. Juist de samenwerkingsvorm van ketensamenwerking binnen de organisatie zegt veel. Er bestaan bijzonder weinig ketens waar één organisatie de klant een product of dienst kan bieden zonder afhankelijk te zijn van ketenpartners, zoals toeleveranciers of onderaannemers, die delen van het proces uitvoeren. In de sectoren waar de samenwerkingsvorm ‘ketens binnen de organisatie’ dominant is, zijn ook andere partijen betrokken.

Banken zijn bijvoorbeeld afhankelijk van Equens

CONCLUSIES

voor het girale betalingsverkeer, van notarissen voor hypothecaire dienstverlening, van beurzen voor aandelendienstverlening etc.

In de strikte definitie van een keten moet ook de klant zelf worden gezien als onderdeel van die keten. De klant helpt idealiter vorm te geven aan de dienstverlening, verstrekt de benodigde informatie en accepteert het product of de dienst.

Het feit dat de samenwerkingsvorm ‘ketens binnen organisatie/concern’ veel voorkomt kan dan ook gezien worden als een indicator voor de (on) volwassenheid van de ketensamenwerking. Natuurlijk is samenwerken binnen de organisatie een goede eerste stap om te komen tot ketensamenwerking.

Ons inziens zal de markt eisen dat, afhankelijk van het ambitieniveau en de hoeveelheid concurrentie in de sector, hierop de volgende stap gemaakt moet worden: het aanhaken door de overige spelers en de klant in de keten. Deze stap zal ongetwijfeld een grotere uitdaging vormen dan de eerste stap, maar de resultaten hiervan zullen ook groter zijn.

Opvallend is dat de sectoren waarin ketensamenwerking binnen de organisatie dominant is (waaronder de financiĂŤle sector en utilities sector) dezelfde sectoren zijn waar klantfocus en klantgerichtheid hoog op de lijst van doelstellingen staan. Laat deze vorm van ketensamenwerking nu net het minste resultaat opleveren op deze punten.

Wellicht is het voor deze sectoren de moeite waard om een nieuwe kijk op de keten te vormen en een nieuwe samenwerkingsvorm te omarmen.

35

NIET ALLE VORMEN VAN KETENSAMENWERKING ZIJN EVEN EFFECTIEF

Omschrijving

GEZAMENLIJK INITIATIEF

Een samenwerking die organisch tot stand is gekomen en ook zo wordt gemanaged. Er is sprake van een door alle schakels erkende problematiek die aangepakt moet worden. Uitstraling en professionele autoriteit leidden tot een soort natuurlijk regie en coördinatie.

PROJECTMATIGE SAMENWERKING

ltaat l resu

aan B l resu Kl ijd rage antgerichthei ltaat aan Bi O jd perationee rage aan d

TYPE SAMENWERKING

tot resultaat leidt. Gelukkig mogen we constateren dat ketensamenwerking over het algemeen leidt tot betere prestaties op zowel operationeel, financieel als klantgerelateerde resultaatgebieden.

Bi jd Financiee rage

Door de respondenten te vragen naar de vorm van samenwerking en de hiermee behaalde resultaten op de deelgebieden Operationeel resultaat, Financieel resultaat en Klant resultaat wordt het mogelijk om analyses te doen in welke mate ketensamenwerking

Komt vaak voor In de sectoren

ADVIESBUREAU, GEZONDHEIDSZORG

+

++

++

Er ligt een contract als basis voor de samenwerking.

Die samenwerking kent een einddatum. Er zijn harde meetbare resultaten en de samenwerking wordt ‘afgerekend’ op Return On Investment (ROI).

++

++

+

STRUCTURELE SAMENWERKING (HETERARCHIE)

Een probleemgerichte samenwerking waarbij de samenwerkende partijen gelijkwaardig zijn in koersbepaling en zeggenschap en waarbij alle deelnemende partijen een onderhavig ketenprobleem onderschrijven en aanvoelen.

++

++

++

SUPPLY CHAIN / VLAGGENSCHIP MERKENSTRATEGIE

Een ketensamenwerking die vanuit de merkeigenaar en/ of aandeelhouder is opgezet als een vorm van functioneel samenwerken en aspecten van de bedrijfsvoering worden gedeeld. De koers van deze ketensamenwerking is gericht op efficiency en aandeelhouderswaarde.

++

+

+

FOOD, RETAIL, AUTOMOTIVE, HIGH TECH

GEÏNSTITUTIONALISEERDE SAMENWERKING

Ketensamenwerking komt tot stand naar aanleiding van wet- en regelgeving, uitmondend in min of meer verplichte c.q. tot elkaar veroordeelde samenwerking van partijen, rondom thema’s.

-

+

+

RIJKSOVERHEID, BINNENLANDS BESTUUR

KETEN BINNEN ORGANISATIES

Een samenwerkingsvorm waarbij het gehele primaire proces binnen één organisatie plaatsvindt, waarbij, min of meer zelfstandige bedrijfsonderdelen van de organisatie moeten samenwerken om de klant te bedienen.

+

+

+

VERZEKERAARS, BANKEN, UTILITIES

Figuur 10: Resultaat per type ketensamenwerking

36

ADVIESBUREAU, BOUW, MAAKINDUSTRIE

GEZONDHEIDSZORG

CONCLUSIES

Bij het vergelijken van de verschillende vormen van ketensamenwerking blijken er flinke verschillen te zitten in de mate waarin een positief resultaat wordt behaald. De perceptie is dat de samenwerkingsvorm ‘geïnstitutionaliseerde samenwerking’ een negatieve impact heeft op de financiële resultaten. Hoewel de financiële gevolgen van deze ‘gedwongen’ samenwerkingsvorm onduidelijk zijn, leidt deze wel tot positieve resultaten voor de operatie en uiteindelijk ook de klant. Op deze ene uitzondering na, blijken de verschillende vormen van ketensamenwerking tot positieve resultaten te leiden (financieel, operationeel, klant). Dat ketensamenwerking binnen organisaties leidt tot minder positieve bijdragen zou kunnen komen doordat dit in veel gevallen betekent dat niet de gehele keten deel uitmaakt van deze samenwerking.

Dus juíst door het ontbreken van de klant en het hebben van een interne focus.

De samenwerkingstypen ‘gezamenlijk initiatief’, ‘projectmatige samenwerking’ en ‘structurele samenwerking’ scoren relatief hoog. Als we naar de kenmerken kijken van deze vormen van samenwerking dan valt op dat zij gemeen hebben dat zij (inherent aan de definities) ontstaan vanuit een gezamenlijk doel, waardoor partijen elkaar opzoeken en tot samenwerking overgaan. Deze gezamenlijke en gedeelde doelstelling is mogelijk een belangrijke oorzaak van het betere resultaat.

Het meest effectief is de structurele samenwerkingsvorm (heterarchie). Dit type scoort het hoogst op de verschillende elementen van het ConQuaestor BPM framework. Een mogelijke verklaring hiervoor is de lange termijn focus van de organisaties in de keten.

Door deze langdurige relatie groeit het vertrouwen tussen de ketenpartners en kan men op elkaar bouwen.

Organisaties waarvan de keten getypeerd is als ‘geïnstitutionaliseerde samenwerking’ blijken op veel onderwerpen het laagst te scoren. Een verplichte samenwerking lijkt hiermee een minder solide basis voor samenwerking te zijn dan vanuit een gezamenlijke doelstelling. Desondanks leidt dit type samenwerking nog wel tot positieve resultaten voor de operatie en de klant. Een causaal verband kan op basis van geldende normen in de statistiek echter niet vastgesteld worden, maar opvallend is het wel.

VIJF DRIVERS VAN KETENRESULTAAT, TIEN BELANGRIJKE ELEMENTEN VAN HET CONQUAESTOR BPM FRAMEWORK Eerder is toegelicht dat de opzet van dit onderzoek is gebaseerd op de BPM elementen die volgens leidende vakliteratuur van belang zijn voor samenwerking in de keten. Deze zaken zijn vervolgens geclusterd in de elementen van het ConQuaestor BPM Framework. Met de uitkomsten van het onderzoek kan vastgesteld worden welke elementen van het framework het zwaarst meewegen bij het behalen van resultaten met ketensamenwerking.

Van de tien elementen van het ConQuaestor BPM Framework blijken vijf elementen statistisch aantoonbaar invloed te hebben op de resultaten van ketensamenwerking. In figuur 11 is getoond welke elementen dit zijn en op welk resultaatgebied ze aantoonbaar invloed uitoefenen. Betekent dit dat de overige vijf elementen dan niet van belang zijn om goede resultaten te behalen met 37

ketensamenwerking? Zeker niet. Als gekeken wordt in welke mate de elementen bijdragen aan de totstandkoming van de vijf drivers, dan blijken alle tien de elementen van het framework een belangrijke bijdrage te leveren. Een voorbeeld om aan te geven

wat hiermee wordt bedoeld: ‘Leiderschap’ levert op zichzelf geen aantoonbare, significante bijdrage aan de resultaten van ketensamenwerking. Het levert echter wel een sterke bijdrage aan ‘Cultuur’, wat een sterke driver is voor deze resultaten.

BESTURING

B-, 143 **

MANAGEMENT

B, 147 **

MIDDELEN

B, 130 **

CULTUUR

B, 200 *

MANAGEMENT

B, 162 *

METHODEN

B-, 147 *

CULTUUR

B, 266 *

MANAGEMENT

B, 306 *

CULTUUR

B, 237 *

OPERATIONEEL RESULTAAT

KLANT RESULTAAT

FINANCIEEL RESULTAAT

De betrouwbaarheid van de getoonde verbanden is: * P ≤ 0,05 ** 0,10 > P > 0,05 Figuur 11: Elementen uit het ConQuaestor BPM Framework Met een significante invloed op de resultaatgebieden van ketensamenwerking.

Alle elementen hebben significante of partieel significante invloed op de resultaatgebieden.

Besturing en Methoden hebben een negatieve relatie met het resultaat. De B (bèta) in figuur 11 geeft de sterkte van het verband weer oftewel de mate waarin dit element invloed heeft op het resultaatgebied. De 38

relatie tussen de BPM drivers en de verschillende resultaatgebieden biedt inzicht voor verbetering.

Is het de primaire wens om financieel resultaat te behalen met ketensamenwerking? Dan ligt het voor de hand om acties te ondernemen rondom de BPM elementen ‘Management’ en ‘Cultuur’. Voor het

CONCLUSIES

realiseren van betere operationele resultaten zal de focus op ‘Besturing’ en ‘Management’ komen te liggen en voor een grotere toegevoegde waarde voor de klant zullen inspanningen op het vlak van ‘Cultuur’ en ‘Methoden’ nodig zijn.

DE ELEMENTEN METHODEN EN BESTURING LEIDEN TOT LAGERE RESULTATEN OP KLANTTEVREDENHEID EN OPERATIONEEL RESULTAAT In de vorige paragraaf is geconstateerd dat alle elementen van het ConQuaestor BPM Framework een duidelijke relatie hebben met de resultaten die met ketensamenwerking worden gerealiseerd. Zoals verwacht mag worden op basis van het literatuuronderzoek is deze relatie in bijna alle gevallen positief.

Een uitzondering hierop is te vinden rondom de BPM elementen ‘Methoden’ en ‘Besturing’. Beiden hebben een negatieve koppeling met respectievelijk het klantresultaat en het operationeel resultaat. Kortom, hoe positiever respondenten waren over de stellingen rondom deze elementen, hoe negatiever de resultaten voor de klant of voor het operationeel resultaat.

Rondom het element ‘Methoden’ zijn er specifiek twee stellingen die een correlatie hebben met de negatieve klantresultaten:

} Er zijn visuele weergaven van de rolverdeling en samenwerking in de keten; } De keten kent gezamenlijke methoden om te komen tot verbetering.

Deze stellingen zijn ontleend aan vooraanstaande vakliteratuur. De eerste stelling is bijvoorbeeld ontleend aan NORA (Nederlandse Overheid Referentie Architectuur). Logisch gezien lijkt er geen reden te zijn waarom de klant gedupeerd zou raken door visuele weergaven van de rolverdeling in de keten

of gezamenlijke verbetermethoden (‘Lies, damned lies and statistics’). Ook op basis van de resultaten van dit onderzoek kunnen wij niet vaststellen wat er precies aan de hand is. Het is aannemelijk dat er een achterliggende variabele een rol speelt, namelijk het doorschieten in het formaliseren en structureren van de ketensamenwerking. Dit kan leiden tot een overdaad aan visuele weergaven van de ketensamenwerking, of dat de resultaten van de klant uit het oog worden verloren. Voor de gezamenlijke methoden voor verbetering kunnen wij ons hetzelfde voorstellen. De klant is gebaat bij een verbetering van de keten als geheel. Zodra ketenpartners zich gaan bemoeien met de verbeteringen in elkaars domein werkt deze bemoeienis verstarrend. Immers, hoewel de ketensamenwerking zal helpen om de verbetermogelijkheden op te sporen vanuit het keten(en dus klant-) perspectief, de uiteindelijke verbetering zal echter vorm moeten krijgen in een of meerdere van de ketenpartners. Eenzelfde fenomeen zien wij ook rondom de invloed die het management heeft op het proces buiten het eigen verantwoordelijkheidsgebied.

We zien in onze dagelijkse praktijk dat dit tot op bepaalde hoogte de ketensamenwerking ten goede komt. Als dit doorschiet zou deze inmenging echter kunnen leiden tot verstarring.

Het element ‘Besturing’ laat een negatieve relatie zien met het operationeel resultaat. Het maken van afspraken in de keten over het delen van opbrengsten heeft een negatief effect op het operationeel resultaat en kan samenwerking blijkbaar in de weg staan. Ook hier is het moeilijk om op basis van de gegevens te duiden wat exact de oorzaak is. Een mogelijke verklaring is dat het vasthouden aan gemaakte afspraken niet altijd bevorderlijk is voor de samenwerking en een ‘wij/zij’ houding kan creëren.

Afspraken zijn goed, maar met elkaar hierover in 39

gesprek blijven en waar nodig bijstellen is noodzakelijk om de samenwerking goed te houden en te blijven verbeteren. Het is van groot belang dat er gestuurd wordt op ketenniveau, zodat ketenpartners weerhouden worden van het terugvallen in de reflexen van de hiërarchische aansturing. Deze aansturing kan contraproductief werken op het realiseren van de gezamenlijke doelstelling. Regelmatig ketenoverleg waarin de gezamenlijke plannen voor de keten worden besproken, draagt hier aan bij. Dit is in de resultaten ook terug te zien in het positieve verband van deze stelling in relatie tot het operationeel resultaat.

Hoewel dit onderzoek inzicht heeft gegeven in ketensamenwerking in Nederland en de rol van BPM hierin, is dit duidelijk een onderwerp dat vraagt om vervolgonderzoek. Hierbij zullen de bestaande denkbeelden zoals verwoord in vakliteratuur opnieuw ter discussie gesteld moeten worden.

CULTUUR ALS BELANGRIJKSTE BEÏNVLOEDER VAN KETENRESULTAAT Zoals eerder vermeld zijn er vijf elementen van het ConQuaestor BPM framework waarvan de bijdrage aan ketensamenwerking statistisch kan worden aangetoond. Maar welk element is de sterkste driver

40

van ketensamenwerking? Dat is het element ‘Cultuur’. Het resultaat van ketensamenwerking hangt sterk af van de openheid van communicatie binnen de keten en de gedeelde normen en waarden tussen ketenpartners. Essentieel is dat de samenwerkende partijen een groot wederzijds vertrouwen in elkaar hebben en dat het belang van de klant centraal staat in de cultuur. Nu is het veranderen van de cultuur binnen organisaties al niet eenvoudig, binnen een keten zal deze uitdaging nog groter zijn.

Gelukkig zijn we op basis van onze onderzoeksresultaten ook in staat om handvatten te geven met de elementen die de cultuur in positieve zin beïnvloeden en daarmee uiteindelijk een positieve bijdrage leveren aan de drie resultaatgebieden (financieel, operationeel en klant). In figuur 12 zijn deze elementen, Leiderschap, Mensen, Management en Kennis & Kunde weergegeven. De lijn die deze elementen verbindt met het element ‘Cultuur’ geven de variabelen die invloed hebben op cultuur weer.

Het onderlinge vertrouwen bij de leiders van de schakels in de keten is bijvoorbeeld de stelling binnen ‘Leiderschap’ die een significante positieve invloed heeft op het element Cultuur.

CONCLUSIES

LEIDERSCHAP

• Er is onderling vertrouwen bij de leiders van de schakels in onze ketens.

MENSEN

• Er wordt gedacht in ketens waarin de klant centraal staat.

MANAGEMENT

• De managers in onze keten zijn samenwerkingsgericht.

KENNIS & KUNDE

• Belangrijke informatie wordt laagdrempelig gedeeld tussen ketenpartners.

• In onze keten bestaat een gezamenlijke taal zodat we informatie gemakkelijk kunnen delen.

• De medewerkers in onze keten hebben de vaardigheden om samen te werken met ketenpartners

CULTUUR

Figuur 12: BEïnvloeders van cultuur

Cultuur is niet zomaar te creëren of te veranderen.

Toch willen we een aantal adviezen geven die het cultuuraspect van de ketensamenwerking positief beïnvloeden: } Zorg dat de leiders in de keten onderling vertrouwen hebben en dit ook uitstralen naar de ketenpartners;

} Creëer een gezamenlijke taal waarin wordt

} Maak de samenwerkingsgerichtheid van het

makkelijk benaderbaar zijn. } Zorg dat er geen overbodige en onnodige drempels zijn voor het delen van informatie binnen de keten (denk aan benodigde goedkeuringen en controles op uitgaande informatie). } Moedig het centraal stellen van de klant in de hele keten aan, zorg dat beslissingen (mede) in het belang van de klant genomen worden!

management onderdeel van de HR-cyclus; } Werk aan de samenwerkingsvaardigheden van de mensen, zoals onderhandelingsvaardigheden en beïnvloedingsstijlen. Stimuleer het opzoeken van de samenwerking bij vraagstukken die spelen binnen de keten;

gesproken over ketensamenwerking. Werk aan de begripsvorming en definities binnen de keten zodat informatie makkelijk gedeeld kan worden; } Stimuleer het delen van informatie tussen medewerkers en ketenpartners in de keten. Zorg dat medewerkers elkaar kunnen vinden en

41

PRAKTIJKCASE 3: Ketenmanagement In finance

Binnen de Rabobank is de laatste jaren veel nadruk gelegd op het verbeteren van de dienstverlening aan de klant en het verbeteren van de operationele en financiĂŤle resultaten. Een van de trajecten die hieraan bijdraagt is het programma Slim4Future dat ruim twee jaar geleden is opgestart. Dit programma heeft als doel om ketenmanagement in te richten en te kunnen sturen op diverse financiĂŤle indicatoren. Jurgen Balink, associate partner Financial Services bij ConQuaestor, neemt de resultaten van Slim4Future door met John Lambrechts, Manager Concern Control en Programmamanager en Niek Derkman, Teamleider Ketenrendement Informatie en Advies.

DOOR: WOUTER KOLBEEK

42

JOHN LAMBRECHTS & NIEK DERKMAN, RABOBANK NEDERLAND

De Rabobank Groep is een coöperatie en bestaat uit zelfstandige lokale Rabobanken en de centrale organisatie Rabobank Nederland met een aantal gespecialiseerde dochterondernemingen. Vanuit vier invalshoeken (en met een zevental ketens) bedient de Rabobank haar klanten: Geld nodig (kredieten en hypotheken), Geld over (sparen, beleggen), Betalingsverkeer (ontvangen en betalen) en Risico’s afdekken (verzekeren).

Waarom is het inrichten van ketenmanagement zo belangrijk voor de Rabobank?

“Centraal worden nieuwe producten en richtlijnen ontwikkeld die lokaal ingezet en gebruikt gaan worden. Maar welk effect hebben ze eigenlijk? Wat leveren ze op en hoe kunnen we ze verbeteren?

Omdat de verschillende bedrijfsonderdelen vrij autonoom werken, was dit inzicht er onvoldoende.

Een andere kijk op de organisatie was daarom een must; niet in afzonderlijke bedrijfsonderdelen, maar naar de ketens die aan de behoeften van de klant voldoen. De bijdrage van de verschillende onderdelen in de keten moeten financieel transparant gemaakt worden. Wat gebeurt waar, wat kost het en wat levert het de klant en onszelf op? Naast het bieden van inzicht in de ketens moet er nu ook op ketenniveau gestuurd gaan worden.”

Het programma Slim4Future loopt nu ruim twee jaar. Welke resultaten heeft het programma al gerealiseerd?

“Het programma heeft zich in eerste instantie gericht op het inzichtelijk maken van de ketens.

Welke ketens zijn er, welke stappen doorlopen we in de keten en wie dragen hier aan bij? Wat zijn de prestaties van de keten als geheel? De totale winsten verliesrekening is transparant gemaakt per keten, met onderliggend de financiële, operationele en klantindicatoren die hier invloed op hebben en waarop gestuurd kan worden. Door het anders presenteren en visueel maken van de cijfers hebben we het (nut van) ketenperspectief benadrukt.”

43

PRAKTIJKCASE 3: Ketenmanagement In finance “Dit zijn voornamelijk instrumentele oplossingen.

Om ketenmanagement echt in te richten is meer nodig: de verleidingsfactor. We zijn daarom op pad gegaan om de business te ‘verleiden’. Wat zijn je ketenresultaten en wat heeft je klant eraan? Wat heb je nodig als ketenmanager om je keten te managen?

Waar er in het verleden vanuit Control voornamelijk veel informatie geleverd werd, zie je nu een steeds grotere vraag naar keteninformatie ontstaan. Dit is informatie die we nu kunnen leveren. Door het toegankelijk, transparant en visueel aantrekkelijk maken van de cijfers, wordt er steeds meer op basis van keteninformatie gestuurd. Er is een visie waar de organisatie actief mee aan de slag is gegaan. De behoefte om op ketens te sturen is er nu echt.”

44

Waar ligt de grootste uitdaging in het succesvol implementeren van ketenmanagement?

“De grootste uitdaging ligt niet zozeer in het verbeteren van de informatievoorziening, maar juist in het managen van de ketens op basis van deze informatie. Het gaat om de manier van samenwerken als afdelingen, business units en lokale banken. Juist omdat we een coöperatie zijn, is die samenwerking zo belangrijk. De ‘muren’ tussen de verschillende onderdelen in de keten moeten neergehaald worden. Niet de organisatiestructuur is leidend, maar de keten.

We zien deze muren ook tussen de kalenderjaren, waar het jaarlijks budgetteren en afrekenen het ketensturen in de weg staat. Het kan bijvoorbeeld beter zijn dit jaar te investeren, vooruitlopend op besparingen in de toekomst. Het lange termijn

JOHN LAMBRECHTS & NIEK DERKMAN, RABOBANK NEDERLAND

budgetteren van de keten is een volgende stap in ons ketenmanagement. Over grenzen van afdelingen en tijd heen!”

“Dit vergt een andere manier van denken. Zoals bij nieuwe bezuinigingen die gerealiseerd moeten worden. We zijn geneigd om eerst naar de eigen winkel te kijken. We voeren besparingen door terwijl het effect hiervan in de keten niet duidelijk, suboptimaal of misschien zelfs negatief is. De kracht zit juist in het ketendenken. Je hoeft het niet alleen te doen, maar gezamenlijk. Het is een valkuil om de zaken bij jezelf te houden, daar moeten we scherp op zijn. Dát is de filosofie achter het ketensturen.”

Het programma is gestart vanuit een visie op ketenmanagement. Wat is het ideaalbeeld dat jullie nastreven?

”Een nieuwe mindset. Dat we als Rabobank van centraal tot op lokaal niveau snappen hoe ketenmanagement werkt en ondernemerschap op alle niveaus promoten! Geen onnodige bureaucratie, maar de goede dingen doen die goed zijn voor de klant en voor de bank. En beloond worden voor deze inspanningen. Uiteindelijk zou de klant de ketenmanager moeten worden, die bepaalt het product en daarmee de keten.”

Wat is de belangrijkste succesfactor van samenwerken in de keten? ”Dat er dienend leiderschap gaat komen. Jezelf wegcijferen in het belang van de keten en het belang van de klant. Dit geldt voor alle schakels, alle banken en alle bedrijven en vergt voorbeeldgedrag, uithoudingsvermogen en een lange adem!”

45

4

KERNCONCLUSIE

47

48

KERNCONCLUSIE

Zoals elk jaar levert het uitvoeren van het BPM onderzoek ons ook dit jaar veel nieuwe inzichten op. Vanwege het grote aantal respondenten en de statistisch aantoonbare verbanden kunnen we stellig zijn in onze conclusies. In de praktijk blijkt ketensamenwerking een uitdaging. De meest voorkomende vorm van ketensamenwerking is de samenwerking die geheel binnen de organisatie plaatsvindt.

Zoals eerder genoemd denken wij dat dit met de interne focus te maken heeft waarbij niet de gehele keten in beschouwing wordt genomen. Deze interne focus levert niet het optimale financiĂŤle, operationele en klantresultaat en benadrukt het belang van ketendenken en het opzoeken van de samenwerking met ook externe ketenpartners.

Hoe er precies samengewerkt moet worden kunnen we voor een deel leren van de meest effectieve vorm van samenwerking, namelijk de structurele samenwerking met ketenpartners. Essentieel hierin is de gelijkwaardigheid van de ketenpartners in de

koersbepaling van de keten en het onderschrijven en aanvoelen van de ketenproblematiek. Kijken we daarnaast naar de belangrijkste driver van ketenresultaat, dan is een groot wederzijds vertrouwen in de onderlinge samenwerking in de keten cruciaal. Vertrouwen is er niet zomaar, dat kost tijd. Investeer daarom in de relatie met ketenpartners en focus gezamenlijk op de lange termijndoelstellingen en de resultaten die je als keten kunt behalen. Uiteindelijk kan een keten zich hiermee blijvend onderscheiden van concurrenten en concurrerende ketens.

Ook blijkt dat het succes van de samenwerking bepaald wordt door het centraal stellen van de klant in de samenwerking. Klanten van samenwerkende ketenpartners blijken het resultaat van die samenwerking positief te waarderen. Uit ons onderzoek blijkt in algemene zin dat ketensamenwerking een positieve bijdrage levert aan resultaten op het gebied van klantgerichtheid, operationele effectiviteit en financiĂŤn.

49

PRAKTIJKCASE 4: KETENSAMENWERKING in de zorg

Rivas Zorggroep is actief in Gorinchem en directe omgeving. Verbeteren en vernieuwen is essentieel voor deze zorgorganisatie. Inspelen op nieuwe ontwikkelingen en het zorgondernemerschap actief inhoud geven hebben prioriteit. Preventieve zorg en gezondheidsprogramma’s spelen daarin een belangrijke rol. Rivas biedt ziekenhuiszorg en thuiszorg, binnen één keten. Frank van den Bos van ConQuaestor gaat in gesprek met Caroline Lubbers, directeur van het Service Bedrijf van Rivas Zorggroep.

DOOR: GEERT STRUIKSMA

50

CAROLINE LUBBERS, RIVAS ZORGGROEP

Eerste lijn, tweede lijn, cure, care, GGZ, zorgverzekeraars, gemeenten… De zorg in Nederland kenmerkt zich door hoge schotten tussen de verschillende segmenten. Uit het ConQuaestor onderzoek blijkt juist dat de keten in de zorg er goed uitkomt. Dat lijkt in tegenspraak met elkaar.

Hoe verklaart u deze schijnbare tegenstelling?

LUBBERS: “De zorg is inderdaad gesegmenteerd.

Er zitten nog steeds (te) hoge muren tussen de segmenten, veroorzaakt door de organisatiegraad, de wijze van financiering, opleidingen et cetera.

Daardoor doet iedereen zijn kleine stukje, maar niemand overziet het geheel. De behandeling van de klant is daar niet mee gediend. Dat wordt op steeds meer plekken erkend. Volgens mij keren we weer terug naar waar het uiteindelijk allemaal om draait: het welbevinden van de patiënt. Binnen Rivas Zorggroep proberen we door intensieve samenwerking de keten goed te laten functioneren en het belang van de cliënt te dienen.”

Heeft Rivas Zorggroep dit op tijd zien aankomen en daarom cure en care onder één dak geplaatst?

LUBBERS: “Ja, daar zijn we op tijd mee begonnen, maar het gaat nog steeds verder. Wij zijn een ketenorganisatie van een ziekenhuis naar een verpleeghuis, revalidatie en thuiszorg. Onze zorgregisseurs overzien en coördineren samen met de cliënt/patiënt het hele zorgtraject. Dat betekent bijvoorbeeld het onderhouden van het contact met de huisarts en apotheek, maar ook weten wat de fysiotherapeut doet. Dat is ook precies waar de overheid op aanstuurt: zet de klant in de regie, die bepaalt zijn eigen formele (thuiszorg etc.) en informele (mantelzorg etc.) zorg. Dat kan als wij binnen onze keten de zorg op maat leveren. Het besef dat we het met z’n allen moeten doen, groeit sterk.”

Aan welke ontwikkeling binnen de zorg wordt nog te weinig aandacht besteed?

LUBBERS: “Dan kan ik nog wel een aantal terreinen noemen. Heel belangrijk vind ik de sociale component die verloren dreigt te gaan.

Zeker als het gaat om de eenzame ouderen in onze samenleving. Het verzorgingshuis ‘oude stijl’ verdwijnt. Daarom introduceren wij als zorggroep kleine verzorgingshuizen ‘nieuwe stijl’. Midden in de wijk, waar iedereen elkaar kent. Met een goed restaurant, waar je ook je vrienden en familie kunt uitnodigen. Ouderen hebben de regie en behouden voor een groot deel hun sociale omgeving.”

Betrekken jullie bijvoorbeeld ook de gemeente en de zorgverzekeraar(s) bij de ketensamenwerking?

LUBBERS: “Ja, zeker nu in het kader van scheiden van wonen en zorg, zien we een toenemende mate van samenwerking en planning over ‘het wonen’ met de gemeente en woningbouwcorporaties.

Daarnaast werken we voor preventie samen met zorgverzekeraar VGZ en de gemeente binnen het samenwerkingsverband de Gezonde Regio. Eén project betrof de schoolkinderen in Gorinchem.

Samen met de scholen, kinderen en ouders is aandacht besteed aan de levensstijl van kinderen.

Zo bleek bij de start van het project 80 procent van de schoolgaande jeugd zonder ontbijt op school te komen. De stap naar een ongezonde snack is dan snel gezet. Ook werd er te weinig aan beweging gedaan. We hebben veel energie gestoken in de 51

promotie van gezonde levensstijl. Na een jaar bleek 80 procent van de kinderen wel te ontbijten en combineerden ze dit met bewegen. Een prachtig resultaat, ook binnen die samenwerking is dus veel mogelijk.”

Ook binnen de keten van het ziekenhuis zelf valt nog veel winst te behalen. Welke ontwikkeling maakt Rivas Zorggroep door?

LUBBERS: “We zijn bezig met een bestuurlijke fusie met het Albert Schweitzer ziekenhuis in Dordrecht.

Dat geeft ons de mogelijkheid ons te concentreren op basiszorg. Als patiënten complexere zorg nodig hebben, kunnen we dat meestal in samenwerking met het Albert Schweitzer ziekenhuis oplossen. Na de (deel)behandeling in het Albert Schweitzer ziekenhuis komt de patiënt weer bij ons terug. Dat is voor de patiënt vertrouwd en vaak dichterbij voor bezoekers van de patiënt. Op deze manier maken we optimaal gebruik van elkaars expertise, dat is ook een vorm van ketensamenwerking.”

52

Welke middelen heb je binnen Rivas tot je beschikking om efficiënt in de keten te kunnen opereren?

LUBBERS: “Bij ons speelt een heel belangrijk project. Binnen de complete keten van de groep willen we per patiënt één dossier invoeren: het Rivas elektronisch dossier (RED). Hierin hebben, naast de cliënt zelf en - afhankelijk van autorisaties - de relevante behandelaars binnen onze groep inzage en de mogelijkheid om de zorg te registreren. Informatie wordt aan de bron gestructureerd vastgelegd, waardoor de cliëntveiligheid verbetert en we efficiënter kunnen werken. Hiermee zijn we uniek in Nederland. Het helpt ons de patiënt nog centraler te stellen. We weten op elk gewenst en noodzakelijk moment wat de stand van zaken van de zorg van de cliënt is. Op die manier kunnen we bijvoorbeeld bij ontslag uit het ziekenhuis samen met de cliënt de thuiskomst plannen en de cliënt van de juiste zorg en hulpmiddelen voorzien.”

CAROLINE LUBBERS, RIVAS ZORGGROEP

1. RIVAS ZORGGROEP Rivas Zorggroep is in 1999 opgericht en biedt verschillende soorten zorg: ziekenhuiszorg, woonzorg, verpleeghuiszorg, thuiszorg, particuliere zorg, verloskunde, maatschappelijk werk, kraamzorg en paramedische zorg, waaronder fysiotherapie, ergotherapie, diĂŤtetiek en logopedie. Rivas zorginstellingen zijn te vinden in het gebied tussen Utrecht, Dordrecht en Den Bosch.

53

5

Groeien in Samenwerking

Graag willen wij u een aantal concrete adviezen meegeven op basis van de inzichten uit dit onderzoek en vanuit onze ervaring in de adviespraktijk. De situatie en positie in de keten is voor iedere organisatie anders. Denk aan de mate waarin ketensamenwerking al vorm heeft gekregen, de omgeving van de organisatie, het aantal ketens waarin organisaties deelnemen, het type klanten, etc. Een goed passend advies kan om deze redenen alleen op basis van maatwerk worden gegeven.

Een goede ketensamenwerking komt niet zomaar tot stand, die moet groeien.

Dit betekent dat de samenwerking niet in een vast format past en vervolgens ge誰mplementeerd kan worden. Voor een goede en groeiende samenwerking zijn wat ons betreft en aantal zaken essentieel: het onderlinge vertrouwen tussen de ketenpartners, het aangaan van een lange termijn relatie en het blijven voeren van de dialoog.

Uitgaande hiervan geven wij de volgende adviezen mee.

55

1. Vorm een beeld van de keten Schets eens een beeld van uw keten. Wat is uw dienst of product? Wie is de afnemer en wie betaalt?

Wie zijn uw leveranciers? Het is heel goed mogelijk dat uw organisatie in meerdere ketens deelneemt.

Bepaal in dat geval welke keten(s) van het grootste strategische belang zijn voor uw organisatie.

2. Ga in gesprek met uw ketenpartners Is uw beeld van de keten hetzelfde als die van uw ketenpartners? Ga met elkaar in gesprek en deel kennis en ervaringen. Zoals ook blijkt uit het onderzoek is cultuur de belangrijkste succesfactor voor ketensamenwerking en dat begint met elkaar kennen en vertrouwen.

3. Betrek de klant De klant is degene die het succes van uw keten bepaalt. Zorg dat er informatie beschikbaar komt, bijvoorbeeld door het organiseren van klantenpanels over wat klanten belangrijk vinden en welk beeld zij hebben van de dienstverlening door uw keten. Deel deze informatie met de ketenpartners.

4. Bepaal de ketenstrategie Wat krijgt uw klant als een deel van de keten gaat voor een zo snel mogelijke levering, een ander voor kostenbesparing, een volgende voor productinnovatie en de laatste voor maatwerk en een hechte band met de klant? Het is nodig om te bepalen welke marktpositie uw organisatie wilt innemen, wat dit betekent voor de strategie van de keten als geheel en wat dit betekent voor de organisaties in de keten. Bepaal gezamenlijk als ketenpartners de strategie voor de keten en beoordeel of alle partners zich hieraan committeren. Overweeg om afscheid van elkaar te nemen als niet alle ketenpartners zich willen of kunnen committeren, en ga dan op zoek naar nieuwe ketenpartners om de gewenste strategie te verwezenlijken.

5. Wissel informatie uit Samenwerking kan pas vorm krijgen als je informatie uitwisselt. Denk aan informatie over de klant(groepen), ontwikkelingen in de markt of techniek, concurrentie, schommelingen in vraag en aanbod. Ook interne informatie over werkvoorraden, orderportefeuilles en bedrijfskundige uitdagingen zijn waardevol om te delen ter verbetering van de samenwerking en ter optimalisatie van de keten.

6. Zoek naar kansen om samen te werken Samenwerken is een kwestie van doen. Zeker als het gaat om projecten om nieuwe producten/ diensten te ontwikkelen is het van belang om elkaar in een vroeg stadium te vinden. Zorg dat het opzoeken van de samenwerking in alle lagen binnen de organisatie gestimuleerd wordt.

56

GROEIEN IN SAMENWERKING

7. Zorg voor een gezamenlijk taal Het uitwisselen van kennis is van essentieel belang voor een goede samenwerking. Begrippen als keten, product, klant, eenheden, perioden, onderdelen, etc. zullen voor iedereen helder moeten zijn om niet vroeg of laat in de problemen te komen. Zeker wanneer (nu of in de toekomst) gewerkt gaat worden aan een koppeling van systemen om automatisch gegevens uit te wisselen. Spreek daarom definities af, maak een productencatalogus en deel deze informatie in de keten.

8. Formaliseer de samenwerking Het vertrouwen en commitment is naar elkaar uitgesproken en de eerste stappen van de ketensamenwerking zijn gezet. Een goede volgende stap is het formaliseren van de samenwerking.

Wat zijn de bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de verschillende ketenpartners?

Welke overlegstructuren hebben we nodig om de samenwerking te sturen? Welke personen vertegenwoordigen de organisaties hierin? Hoe verdelen we de kosten en baten van gezamenlijke initiatieven? In deze fase is het belangrijk om te realiseren dat de samenwerking zich zal blijven evolueren en dat de gemaakte afspraken misschien periodiek of ad hoc moeten worden aangepast.

10. Stel ketenindicatoren op Als inzicht bestaat in het gehele ketenproces, ontstaat de behoefte om als keten dit proces te besturen. Dit betekent dat afspraken gemaakt moeten worden over de KPI’s die verschillende ketenpartners hanteren en wat deze betekenen voor de prestaties van de gehele keten. Stel een dashboard op met deze KPI’s als input voor overleg op ketenniveau.

11. Leer van elkaar en van de samenwerking Door te doen leert men, ook bij ketensamenwerking. Daarnaast veranderen er voortdurend zaken in de buitenwereld. Het is van belang om de dialoog te blijven voeren over de effectiviteit van de samenwerking, waar nodig actie te ondernemen en te voorkomen dat afspraken leiden tot ongewenste verstarring. De ultieme toets is om de klant te vragen wat hij/zij merkt van de samenwerking!

Wij kunnen ons voorstellen dat u alle informatie vanuit ons onderzoek gelezen heeft en denkt: Hoe nu verder? Met de onderzoeksresultaten en de mogelijkheid het onderzoek in te vullen door belanghebbenden uit uw organisatie, kunnen we

u een advies op maat geven. Voor meer informatie verwijzen wij u naar onze website, of kunt u contact opnemen met Mark Telgenkamp, mark.telgenkamp@conquaestor.nl, of Pieter de Brabander, pieter.de.brabander@conquaestor.nl.

57

PRAKTIJKCASE 5: Advisering in KETENSAMENWERKING Adviseren over ketensamenwerking is één van de specialiteiten van Arjan van Weele, NEVI hoogleraar Inkoopmanagement aan de TU Eindhoven. Vanuit een jarenlange ervaring heeft hij veel expertise opgebouwd op dit terrein. Valkuilen weet hij feilloos aan te wijzen, korte termijn winst prevaleert volgens hem te vaak boven de lange termijn en relatiekwaliteit wordt behaald door vertrouwen, commitment en expertise. Wouter Kolbeek van ConQuaestor stelt de vragen, Arjan van Weele deelt zijn kennis.

DOOR: GEERT STRUIKSMA

58

ARJAN VAN WEELE, TU EINDHOVEN

Naast zijn werk als bijzonder hoogleraar is Arjan Van Weele actief als onafhankelijk bestuursadviseur en betrokken bij uiteenlopende ondernemingen in toezichthoudende functies. Hij heeft al veel bedrijven en instellingen van binnen gezien en van adviezen voorzien. Herkent hij ontwikkelingen die ketensamenwerking bevorderen of zelfs noodzakelijk maken?

VAN WEELE: “In de 35 jaar dat ik in dit vakgebied zit, is sprake van een doorgaand proces van specialisatie. Dat wordt ingegeven door de enorme wereldwijde concurrentie. Dat geldt niet alleen voor de grote spelers, maar ook voor de matrijzenmaker uit Brabant. Die moet concurreren met bedrijfjes uit Portugal en Zuid-Korea. De wereld is één global village. Die concurrentie leidt ertoe dat bedrijven zich concentreren op hun kernactiviteiten en de rest uitbesteden. Dat zie je bijvoorbeeld in de automobielsector. Stoelen worden door gespecialiseerde toeleveranciers gemaakt en precies op tijd toegevoegd aan de productielijn. In de bouw had men vroeger alle specialisten in dienst. Nu zie je dat aannemers ketenregisseurs zijn geworden en de uitvoerende werkzaamheden veelal niet meer zelf doen. Dat is zichtbaar in alle sectoren van onze economie, ook de overheid ontkomt er niet aan.

Dit betekent dat bedrijven steeds afhankelijker worden van de manier waarop ze leveranciers en onderaannemers in hun processen weten te betrekken. Hierdoor hebben we in toenemende mate te maken met complexe ketens die moeten worden aangestuurd. Want ketensamenwerking is makkelijker gezegd dan gedaan.”

werkmodel is eenvoudig: offertes aanvragen en de goedkoopste uitkiezen. Als je dat voortdurend doet, gaat dat ten koste van leveringsbetrouwbaarheid, service en kwaliteit. Je krijgt te maken met verborgen kosten die plotseling naar boven komen.

Het kan ook anders. Ik zie dat bedrijven aan de inkoopkant een soort portfoliomanagement toepassen. Niet alle leveranciers zijn even belangrijk.

Door te segmenteren, kunnen gedifferentieerde inkoopstrategieën worden ontwikkeld. Dit portfoliodenken stelt bedrijven in staat verschillende relaties met verschillende leveranciers te ontwikkelen.”

Kiezen organisaties voor de lange of de korte termijn?

VAN WEELE: “Het lange-termijn-denken wordt met de mond beleden, maar niet in de praktijk gebracht. Onderzoek wijst uit dat wanneer inkopers de keuze hebben tussen strategisch samenwerken op lange termijn of het behalen van korte-termijnbesparingen, de korte termijn altijd prevaleert.

Maar ketensamenwerking leidt altijd tot een beter resultaat. Maar inkoopmanagers moeten vaak op korte termijn kostenvoordelen behalen en dat staat haaks op effectieve ketensamenwerking.”

Hoe wordt ketensamenwerking georganiseerd?

VAN WEELE: “Dat gebeurt vaak nog traditioneel. Er wordt een inkoopafdeling opgezet die erop gericht is de juiste leveranciers te selecteren voor de diensten en producten die moeten worden gekocht. Het 59

PRAKTIJKCASE 5: Advisering in KETENSAMENWERKING Welke voordelen kunnen op lange(re) termijn worden behaald?

VAN WEELE: “Lagere kosten, verminderde risicofactoren en de mogelijkheid om meer waarde te creëren. Het is belangrijk om samen met partners te onderzoeken hoe kosten kunnen worden verlaagd. Veelal kunnen operationele processen worden versimpeld, zodat er een betere oplossing komt voor minder geld. Wat heeft het voor zin, zoals in de zorg gebeurt, om voedingsmiddelen tegen een lage prijs in te kopen, hierdoor inkoopbesparingen te realiseren, als 30-60% van die voeding wordt weggegooid? Steek energie in het selecteren van de juiste partners en kijk samen naar betere klantoplossingen, slimmere logistiek en het verlagen van transactiekosten. Er ligt geld voor het oprapen als je tot een goede samenwerking komt.

Dit betekent wel dat er opening van zaken moet worden gegeven en moet worden geïnvesteerd in

60

de relatie. En je moet accepteren dat er niet op heel korte termijn kostenreducties worden behaald.

Geef ketensamenwerking echt een kans. Pas dan is het mogelijk om onderscheidend vermogen te creëren. Ondernemingen die zich richten op de lange termijn waardeontwikkeling presteren in het algemeen beter dan bedrijven die zich richten op korte termijn winst.”

Ons onderzoek wijst uit dat onderling vertrouwen tussen ketenpartners als succesfactor wordt gezien in de ketensamenwerking. Deelt u die mening?

VAN WEELE: “Je moet kennis uitwisselen, gericht op het verbeteren van processen en producten. Die kennisuitwisseling vereist een hoge relatiekwaliteit.

Relatiekwaliteit wordt bepaald door factoren als vertrouwen, commitment en expertise. Deze factoren krijgen uitsluitend inhoud door feitelijke interactie tussen mensen. Als je je richt op de

ARJAN VAN WEELE, TU EINDHOVEN

korte termijn komt er geen kennisontwikkeling tot stand, omdat de toeleveranciers de opdrachtgever onvoldoende vertrouwen. Er moet sprake zijn van een meerjarig gedeeld perspectief. Het gaat om een relatiemodel, waar vanuit verschillende lagen in de betrokken organisaties contact wordt gemaakt.

Vooral tussen de businessleiders, maar ook op het niveau van het middelmanagement en de werkvloer. Dit samenwerkingsmodel kan resulteren in een prestatiecontract, waarbij de opdrachtgever de leverancier beloont voor geleverde prestaties.”

uitgevonden. Het is dus zaak om als opdrachtgever goed voor te sorteren op de innovatiekracht van je toeleveranciers. Op die manier kun je als eerste van hun innovaties profiteren. Dat doe je door een customer of choice te worden. Dat is een onderneming waarvan leveranciers zeggen: het is geen makkelijke klant om voor te werken, maar we vertrouwen het bedrijf en we kunnen ons technisch gezien aan dit bedrijf optrekken door de eisen die men stelt, maar ook door de ondersteuning die men biedt.”

Innovatie is een van de mogelijkheden om waarde toe te voegen in de keten. Hoe kies je de juiste ketenpartners die ook bijdragen aan deze innovatie?

Welke tips heeft u voor een optimale ketensamenwerking?

VAN WEELE: “Leveranciers zijn vaak een bron van ideeën. Kijk naar de auto. Die zit vol met innovaties die door allerlei verschillende toeleveranciers zijn

VAN WEELE: “Stel de klant in alles wat je doet centraal, daag je toeleveranciers voortdurend uit om nog betere proposities te ontwikkelen voor de eindklant en stel lange termijn waardeontwikkeling centraal in plaats van winst op korte termijn.”

61

REDACTIE Mark Telgenkamp Partner M +31 (0)6 10 16 08 02 Mark.telgenkamp@conquaestor.nl

Wouter Kolbeek Senior Consultant M +31 (0)6 10 04 16 93 Wouter.kolbeek@conquaestor.nl

Michel Jungbluth Senior Consultant M +31 (0)6 13 36 08 35 Michel.jungbluth@conquaestor.nl

Marloes Bons Consultant M +31 (0)6 13 35 87 03 Marloes.bons@conquaestor.nl

Gjalt Anker Senior Consultant M +31 (0)6 12 78 79 52 Gjalt.anker@conquaestor.nl

PIETER DE BRABANDER Senior Consultant M +31 (0)6 13 35 38 35 Pieter.de.brabander@conquaestor.nl

Mark

62

MICHEL

GJALT

WOUTER

MARLOES

PIETER

63 63

LITERATUURLIJST Assen, M. F., Ploos, A. W., & Vaan, M. J. M. (2010). Praktijkboek supply chain management: Aanpak, concepten en modellen voor operational excellence in de keten. Deventer: Kluwer.

Barratt, M. (January 01, 2004). Understanding the meaning of collaboration in the supply chain. Supply Chain Management: an International Journal, 9, 1, 30-42.

Bosman, J., Griep, R., Schijff, M., Crince, L. R. F. (2011). Verbeteren & beheersen: De rol van procesmanagement in organisatieontwikkeling. Deventer: Kluwer.

Delden, P. (2009). Samenwerking in de publieke dienstverlening: Ontwikkelingsverloop en resultaten. Delft, Eburon.

Deshpande, A. R. (April 15, 2012). Supply Chain Management Dimensions, Supply Chain Performance and Organizational Performance: An Integrated Framework. International Journal of Business and Management, 7, 8.)

Fabbricotti, I. N. (2007). Zorgen voor zorgketens: Integratie en fragmentatie in de ontwikkeling van zorgketens = Taking care of integrated care : integration and fragmentation in the development of integrated care arrangements. S.l: s.n.

Field, A. (2005), Discovering statistics using SPSS: Second Edition, Sage Publications.

Friedman, L., & Goes, J. (January 01, 2001). Why integrated health networks have failed. Frontiers of Health Services Management, 17, 4, 3-28.

Hammer, M. (2007). The process Audit, Harvard Business Review.

Huntsman, J.M.( 2012). The Shingo price for operational excellence: model & applications guidelines, School of Business Utah State University.

Jeong, J. S., & Hong, P. (October 02, 2007). Customer orientation and performance outcomes in supply chain management. Journal of Enterprise Information Management, 20, 5, 578-594.

Korsten, A.F.A. Samenwerken in ketens en ketenmanagement: organisatiekanteling en samenwerking ten behoeve van betere overheidsdienstverlening.

Ketchen, D. J., & Hult, G. T. M. (March 01, 2007). Bridging organization theory and supply chain management: The case of best value supply chains.

Journal of Operations Management, 25, 2, 573-580.

Kumar, U., Kumar, V., Mann, H., Mann, I.J.S. (2010). Drivers of Sustainable Supply Chain Management. The IUP Journal of Supply Chain Management, Vol. 9, No. 4, 52-63.

Leutz, W. N. (March 01, 1999). Five Laws for Integrating Medical and Social Services: Lessons from the United States and the United Kingdom.

Milbank Quarterly, 77, 1, 77-110.

Lรถnngren, H.-M., Rosenkranz, C., & Kolbe, H. (January 01, 2010). Aggregated construction supply chains: success factors in implementation of strategic partnerships. Supply Chain Management: an International Journal, 15, 5, 404-411 McCall, R. (2000), Fundamental Statistics for Behavorial Sciences: Eight Edition, Cengage Learning.

Miles, J., Shevlin, M. (2001), Applying Regression and Correlation: A Guide for Students and Researchers, Sage Publications.

Narasimhan, R., & Talluri, S. (April 01, 2009). Perspectives on risk management in supply chains. Journal of Operations Management, 27, 2, 114-118.

NORA (2012). Ketens de baas: pijlers en bouwstenen voor ketensturing.

Nunnally, J. C. (1967). Psychometric theory. New York: McGraw-Hill.

Sambasivan, M., Siew-Phaik, L., Mohamed, Z. A., & Leong, Y. C. (May 03, 2011). Impact of interdependence between supply chain partners on strategic alliance outcomes: Role of relational capital as a mediating construct. Management Decision, 49, 4, 548-569.

Sandijk,J. De menselijke factor blijft leidend. Supply Chain Magazine 2011(3): 22-26.

Shortell, S. M., Gillies, R. R., Anderson, D. A., Mitchell, J. B., & Morgan, K. L. (January 01, 1993). Creating organized delivery systems: the barriers and facilitators. Hospital & Health Services Administration, 38, 4, 447-66.

Sloper, P. (November 01, 2004). Facilitators and barriers for co-ordinated multi-agency services. Child: Care, Health and Development, 30, 6, 571-580.

Strikwerda, J. (2008). Van unitmanagement naar multidimensionale organisaties. Assen: Koninklijke Van Gorcum.

Vissers, J. M. H., & Vries, G. (2005). Sleutelen aan zorgprocessen: Een visie op zorglogistieke bedrijfsvoering. Rotterdam: Erasmus MC, Universitair Medisch Centrum Rotterdam.

Wagenaar, T.C., Babbie, E.R. (2003), The Practice of Social Research, Thomson/Wadsworth.

64

65

66

MEER INFORMATIE

Wie is ConQuaestor?

ConQuaestor biedt organisaties oplossingen voor strategische en operationele vraagstukken. Ruim 300 ondernemende professionals werken bij de top 200 in zowel het bedrijfsleven als de overheid aan financiĂŤle en administratieve projecten en bedrijfsprocessen om de bedrijfsvoering van onze klanten te verbeteren. Hierbij vinden wij het belangrijker om te doen dan om dikke rapporten te schrijven. Op 1 juli 2013 is ConQuaestor toegetreden tot het netwerk van Grant Thornton International Limited. Daarmee bundelen Grant Thornton en ConQuaestor in Nederland hun krachten.

Binnen ConQuaestor richt ConQuaestor Consulting haar dienstverlening op finance, business performance & process management en hieraan gerelateerde IT. Doelstelling: het feitelijk doorvoeren van succesvolle veranderingen bij onze klanten.

Contactgegevens ConQuaestor Orteliuslaan 871 3528 BE Utrecht Postbus 8227 3503 RE Utrecht Tel. 030 - 290 61 49 (secretariaat) 67