DE PUBLIEKE CFO EEN PROFIELSCHETS Deelrapport november 2013 Financial Leadership | ConQuaestor
Lid Grant Thornton International Ltd
DE PUBLIEKE CFO Financial Leadership | ConQuaestor
auteurs
drs. Maarten Mookhoek, senior consultant Ron Vossen MBA, senior consultant drs. Mark Telgenkamp, partner publieke sector
datum
onderwerp
6 november 2013 Profielschets de publieke CFO In het kader van het Financial Leadership programma van ConQuaestor zijn onderzoeken uitgevoerd naar het functioneren en de positionering van de Financial Leader: de Chief Financial Officer. Dit rapport is de weergave van het onderzoek naar de profielschets van de CFO in de publieke en semi-publieke sector dat ConQuaestor heeft uitgevoerd in 2013. Ten opzichte van de eerder uitgebrachte Whitepaper is het deelrapport aangevuld met onderzoeksresultaten over competenties en integriteit. Tevens is de conclusie getrokken dat een CFO noodzakelijk is voor elke publieke en semi publieke instellingen. Eind 2013 zal ConQuaestor een volledige rapport publiceren waarin ook de resultaten van een identiek onderzoek in de profitsector zijn opgenomen.
6 november 2013
Profielschets de publieke CFO
2 | 28
Lid Grant Thornton International Ltd
INHOUDSOPGAVE Financial Leadership | ConQuaestor
Pagina 1
INLEIDING
4
2
HET ONDERZOEK
6
2.01
ONDERZOEKSAANPAK
6
2.02
DE PUBLIEKE CFO BESTAAT NIET
6
3
4
5
6
EXTERNE TRENDS MAKEN DE CFO VAN STRATEGISCH BELANG
7
3.01
EXTERNE ONTWIKKELINGEN
7
3.02
ONDERZOEKSRESULTAAT: GESPREKSPARTNERS EN STRATEGISCHE INBRENG
8
DE PROFIELSCHETS VAN DE CFO
10
4.01
FINANCIËLE VAKKENNIS EN WERKERVARING BLIJVEN ONONTBEERLIJK
10
4.02
EEN VEELZIJDIG BESTUURDER
10
4.03
INTEGRITEIT ALS ABSOLUTE BASIS
11
4.04
ONDERZOEKSRESULTAAT: RELATIEVE BELANG
12
4.05
ONDERZOEKRESULTAAT : FINANCIËLE VAKKENNIS EN WERKERVARING
13
4.06
ONDERZOEKSRESULTAAT: DE COMPETENTIES
15
DE POSITIONERING VAN DE CFO
16
5.01
DE CFO-FUNCTIE IS ONMOGELIJK BIJ VEEL PUBLIEKE ORGANISATIES
16
5.02
HET SPANNINGSVELD TUSSEN CFO EN (MEDE)BESTUURSLEDEN
21
5.03
DE AFHANKELIJKHEDEN TUSSEN CFO EN FINANCIËLE KOLOM
22
5.04
DE CFO STAAT VOOR ORGANISATIEBREED BELANG
22
EPILOOG
24
6.01
DE VOLGENDE STAP: DE FINANCIËLE LEIDER
24
6.02
DE CFO IS NOODZAKELIJK BIJ ELKE PUBLIEKE EN SEMIPUBLIEKE ORGANISATIE
25
BIJLAGE: A LIJST VAN GEÏNTERVIEWDEN
27
COLOFON ConQuaestor ziet graag dat artikelen uit deze publicatie worden gebruikt. Het materiaal mag zonder voorafgaande toestemming, maar wel met vermelding van bron worden overgenomen. REACTIE EN CONTACT Reacties en vragen zijn van harte welkom bij: drs. Maarten Mookhoek 06 5167 0371 of 030 2906 178 Maarten.Mookhoek@conquaestor.nl Ron Vossen MBA
06 1278 6231 of 030 2906 178 Ron.Vossen@conquaestor.nl
drs. Mark Telgenkamp 06 1016 0802 of 030 2906 178 Mark.Telgenkamp@conquaestor.nl
6 november 2013
Profielschets de publieke CFO
3 | 28
Lid Grant Thornton International Ltd
1
INLEIDING Financial Leadership | ConQuaestor
De financiën en financieel-economische onderwerpen van publieke en semi publieke organisaties komen steeds meer in de belangstelling en - tot onze spijt - meestal niet op een gunstige wijze. De fouten en mislukkingen op het gebied van financieel, budgettair en economisch besluitvorming en handelen vormen een schakering aan bewust en onbewust niet goed omgaan met financieeleconomische onderwerpen en financiële besluitvorming. Enige recente voorbeelden:
De miljardenverliezen op grondaankopen lopen de komende jaren verder op. Het stelselmatig rijk rekenen door gemeenten is doorbroken;
De burgemeester van Vlissingen die over de lijn van integer gedrag heen schiet door zijn eigen declaraties te ondertekenen;
Een slecht vormgegeven aanbestedingsprocedure bij de hogesnelheidslijn die leidt tot grote schadeclaims en de eerst komende jaren geen rijdende treinen.
Deze fouten zijn vooral nu wrang omdat er wordt bezuinigd op het publieke domein. Elke euro moet nog efficiënter en effectiever ingezet worden. Dit roept bij ons de vraag op: hoe had dit kunnen worden voorkomen, wat hadden publieke organisaties moeten doen om dit te voorkomen, welke rol kunnen de financials hierin spelen? De CFO in de schijnwerpers Dit rapport probeert een antwoord op deze vragen te geven door in te zoomen op de functie en rol van de Chief Financial Officer. De CFO: de hoogste financiële functionaris in de organisatie. In de publieke sector is de rol van de CFO in de afgelopen tijd meer in de schijnwerpers komen te staan door financiële debacles. Financiële onderwerpen zijn van strategisch belang geworden. En strategische onderwerpen hebben een financieel karakter gekregen. Visie op Financial Leadership De hoogste financial in de organisatie is niet meer de boekhouder, expert of businesspartner maar de Financiële leider. Het ontwikkelen van een goede financiële functie zonder Financiële leider is bij voorbaat gedoemd tot mislukken. Er zal een visionair leider moeten zijn die perspectief biedt aan de medewerkers in de financiële kolom en die medewerkers in hun rol laat komen en groeien, maar tevens iemand die vanuit zijn positie het bestuur en de business kan aanspreken op haar financieel-economisch handelen. Dit is slechts mogelijk als de leiding van de financiële functie meegroeit met de totale financiële functie en de Financiële leider een invloedrijke positie heeft: Chief Financial Officer. ConQuaestor vat Financial Leadership breed op met een harde kant (inhoud en instrumentarium) en een zachte kant (competenties van de CFO en de gehele financiële functie). Een Financieel leider toont het lonkend perspectief en leidt de organisatie en zijn mensen naar de toekomst. Dit doet hij met verstand van (niet uitsluitend financiële) zaken, met gesprekspartners op verschillende
6 november 2013
Profielschets de publieke CFO
4 | 28
Lid Grant Thornton International Ltd
niveaus, met de inzet van zijn persoonlijke competenties en duidelijk gepositioneerd. Bovenal wordt een Financieel leider herkent als een toonaangevend sleutelfiguur die het verschil kan maken. Dankwoord Voor dit onderzoek hebben wij 30 topfinancials uit de publieke en semipublieke sectoren geïnterviewd die één of meerdere malen uitgebreid de tijd hebben genomen met ons van gedachten te wisselen. Wij willen de geïnterviewden van harte bedanken voor hun tijd en inzichten. Daarnaast willen wij de leden van de klankbordgroep bedanken die hun visie hebben gegeven op de onderzoeksrichting en concepten. Vanzelfsprekend blijft de gehele tekst de verantwoordelijkheid van de auteurs.
6 november 2013
Profielschets de publieke CFO
5 | 28
Lid Grant Thornton International Ltd
2
HET ONDERZOEK Financial Leadership | ConQuaestor
2.01
ONDERZOEKSAANPAK Het onderzoek is gestart met een literatuurstudie naar de ontwikkeling van de financiële functie en in het bijzonder de ontwikkeling en functioneren van de CFO. Op basis van eigen ervaring binnen ConQuaestor in de publieke sector en de literatuur is een onderzoekshypothese geformuleerd. Op basis van deze hypothese is een (hypothetisch) functieprofiel opgesteld. Vervolgens is een vragenlijst ontworpen om dat profiel te toetsen. Toetsing heeft plaats gevonden door middel van diepte-interviews. Het onderzoek is begeleid door een klankbordgroep met als leden een vijftal CFO’s en prof. dr. E. Vosselman (Radboud universiteit en Zijlstra Center). Binnen de publieke sector zijn 30 CFO’s van publieke organisaties geïnterviewd. Hieronder bevonden zich grote organisaties, zoals de Sociale Verzekeringsbank, de gemeente Amsterdam, het Erasmus Medisch Centrum, Windesheim en ’s Heeren Loo zorggroep, maar ook kleinere organisaties zoals het Hoogheemraadschap Delfland, woningcorporatie Havensteder, het Flevo ziekenhuis en zorginstelling Amerpoort. In de bijlage zijn alle geïnterviewden genoemd.
2.02
DE PUBLIEKE CFO BESTAAT NIET De eerste constatering uit het onderzoek is dat de functie van Chief Financial Officer bij publieke en semi-publieke organisaties geen vanzelfsprekendheid is. CFO is geen formele functiebenaming en er is geen vastomlijnde functiebeschrijving. Er kan beter worden gesproken over de CFO als rolvervulling. De letterlijke functiebenaming, Chief Financial Officer, wordt spaarzaam gebruikt. Dit is logisch gezien de Nederlandstalige context waarbinnen de Nederlandse publieke organisaties opereren. In het onderzoek hanteren wij de volgende definitie van CFO: De CFO is de financiële bestuurder met eindverantwoordelijkheid voor de gehele organisatie en die de financiële functie van de organisatie functioneel en inhoudelijk leidt. Met het gebruik van het werkwoord leidinggeven maken wij een onderscheid tussen besluiten nemen over en richting geven aan. De algemeen bestuurder die alleen reageert (in de vorm van besluiten) geïnitieerd door adviezen vanuit de financiële kolom, beschouwen wij niet als de CFO in de zin van de leider van de financiële functie. Met nadruk spreken wij van de financiële functie (handelingen binnen de gehele organisatie waarbij financieel economisch afwegingen worden gemaakt) in plaats van de financiële kolom (financiële organisatieonderdelen).
6 november 2013
Profielschets de publieke CFO
6 | 28
Lid Grant Thornton International Ltd
3
EXTERNE TRENDS MAKEN DE CFO VAN STRATEGISCH BELANG Financial Leadership | ConQuaestor
3.01
EXTERNE ONTWIKKELINGEN De macro-economische ontwikkelingen hebben voor alle genoemde subsectoren in de publieke sector geleid tot uiteenlopende uitdagingen. De reeds jaren voortdurende stijging van de zorgkosten wordt door de overheid een halt toegeroepen. Versobering van de AWBZ gefinancierde zorg, groeiplafonds voor de ziekenhuizen, extramuralisering van verstandelijke- en geestelijke gehandicaptenzorg leiden tot een forse afname van cliënten en patiënten. Deze opbrengstenreductie zal zeker actie vragen van de publieke instellingen en in het bijzonder van de CFO van de zorginstellingen. Ook de woningcorporaties komen in zwaar weer: er wordt door de overheid druk uitgeoefend om de kosten fors te gaan verlagen, financiering wordt steeds lastiger te verkrijgen, door dalende lange rentes worden derivaten steeds minder waard waardoor het ontbinden van derivaten dreigt met het nodige kapitaalverlies. Menig CFO in deze sector heeft de handen vol om financieel het hoofd boven water te houden. Wie had ooit kunnen bedenken dat financieel bestuurders op televisie verschijnen om te praten over hun derivaten? Op een ander vlak maar niet minder pregnant zijn de uitdagingen waarvoor gemeenten zich geplaatst zien. Belangwekkende ontwikkelingen zijn de decentralisaties van taken in de (jeugd)zorg en grote reorganisatietrajecten om tot 100.000+ gemeenten te fuseren. Niet slechts in financieel opzicht is dit een uitdaging, maar ook de dienstverlening aan de burgers en de identiteit van de gemeente lijken in het geding te komen. Menig financieel verantwoordelijke ambtenaar zoekt nog naar de wijze waarop de puzzelstukjes in elkaar kunnen vallen. Binnen de rijksoverheid zijn er mede onder druk van forse taakstellingen op het apparaat, grote reorganisaties en taakverschuivingen op gang gekomen. Departementen en diensten worden opgesplitst en samengevoegd. Bedrijfsvoeringstaken worden geconcentreerd in shared service organisaties. Tegelijkertijd – en dit geldt voor alle publieke instellingen – zijn er steeds meer technische (IT-)mogelijkheden waarvan de burger ook verwacht dat publieke instellingen deze toepassen. Het moge duidelijk zijn dat het niet meer voldoende is wanneer de CFO uitsluitend op de winkel past. Kostenbeheersing, onder druk staande resultaten en strategische heroverwegingen vragen om duidelijke en soms rigoureuze stappen, waarbij tegelijkertijd de performance op orde moet blijven. Financiële onderwerpen zijn strategische onderwerpen geworden en de
6 november 2013
Profielschets de publieke CFO
7 | 28
Lid Grant Thornton International Ltd
organisatiestrategie bevat een zware financiële component. De CFO zal dus ook de nodige tijd moeten besteden aan de business. Zo zal ondersteuning bij het maken van keuzes en de financiële gevolgen daarvan aandacht en tijd vragen. Wij kunnen wel stellen dat de rol van CFO voor de organisatie als geheel nog nooit zo belangrijk is geweest.
3.02
ONDERZOEKSRESULTAAT: GESPREKSPARTNERS EN STRATEGISCHE INBRENG Gesprekspartners De 30 geïnterviewde CFO’s bevestigen het beeld dat de CFO veel meer dan in het verleden zich beweegt buiten de directe financiële functie en op strategisch niveau. De CFO is genoodzaakt zijn blik te verruimen en met veel meer groeperingen (business, klanten, maatschappelijke groepen) te spreken over financiële en niet-financiële onderwerpen. 1
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
maatschappelijke partners politiek externe opdrachtgevers / financiers primaire business financiële functie
De dominante oriëntatie van de CFO op de eigen financiële mensen uit het verleden (meer dan 50% van zijn aandacht) vermindert in het huidig tijdsgewricht sterk (naar 30% van zijn aandacht). De extern georiënteerde blik wordt snel verbreed waarbij het contact wordt gezocht met maatschappelijke partners, opdrachtgevers en financiers. De eigen primaire business wordt als belangrijkste gesprekspartner beschouwd. De uitkomsten onderstrepen twee ontwikkelingen. De CFO is niet alleen meer bezig met de financiële kolom maar met de gehele organisatie. De CFO richt zich meer en meer op de externe gesprekspartners.
1
De getoonde onderzoeksresultaten zijn het rekenkundige gemiddelde van de 30 interviews. Uit een analyse bleek dat er weinig
verschil was met het gemiddelde van subsectoren.
6 november 2013
Profielschets de publieke CFO
8 | 28
Lid Grant Thornton International Ltd
In tijden van economische malheur, zoals nu het geval is, verschuiven voor elke CFO de accenten. In tijden van hoogconjunctuur is er budget beschikbaar voor kwaliteitsverbetering maar nu worden middelen allereerst gealloceerd om de kas te laten kloppen. In de private sector houdt het daarmee wellicht op, maar de CFO in de publieke sector moet naast het verantwoord omgaan met publieke gelden ook nog eens aandacht blijven besteden aan het behalen van de maatschappelijke doelen van de organisatie. Een publieke organisatie staat in de maatschappij en heeft dus ook veel meer uit te leggen aan de maatschappij: Blijft de gezondheidszorg in onze regio wel op peil als de bezuinigingen leiden tot het ontslag van verpleegkundigen? Gaat de stadsvernieuwing door als de woningcoöperatie zich terugtrekt op haar kerntaken? Strategische inbreng Daarnaast is de vraag in het onderzoek voorgelegd welke inbreng de CFO heeft op strategisch niveau binnen de eigen organisatie.
100% 90%
strategisch gericht
80% 70% business gericht
60% 50% 40%
financiële resultaten
30% 20% kosten-oriëntatie
10% 0%
Traditioneel verwachtten bestuurders slechts adviezen en standpunten van de CFO die gebaseerd waren op financiële onderwerpen en dan met name op het gebied van kosten en budget. In de huidige situatie wordt de inbreng vanuit de CFO al voor bijna 40% bepaald door business en strategische onderwerpen. De inbreng in de huidige situatie en dan vooral de kosten oriëntatie wordt - zo geven de geïnterviewden aan - zwaar beïnvloed door de actuele taakstellingen. Het gaat op dit moment weer om kostenreductie en budgetbeheersing. In het streefbeeld voorzien de geïnterviewden een nog grotere inbreng op het gebied van niet-financiële onderwerpen. Als redenen voor de welkome bijdrage van de CFO in de meer algemene strategische besluitvorming werden genoemd het vermogen om analytische methoden en besluitvormingsmethoden toe te passen op niet-financiële onderwerpen en het vermogen om kritisch te blijven afwegen.
6 november 2013
Profielschets de publieke CFO
9 | 28
Lid Grant Thornton International Ltd
4
DE PROFIELSCHETS VAN DE CFO Financial Leadership | ConQuaestor
De CFO wordt een belangrijke rol toegedicht in het besturen van publieke organisaties. De vraag is wat de CFO in zijn mars moet hebben om deze verwachting waar te kunnen maken. Hoe zit het functieprofiel eruit van een ideale CFO?
4.01
FINANCIËLE VAKKENNIS EN WERKERVARING BLIJVEN ONONTBEERLIJK Van de CFO wordt geëist dat hij zelf een goede financieel economische kennis bezit en een financiële werkervaring heeft. Hoewel er een duidelijke verschuiving is in het gehele CFO-profiel van zuivere financiële onderwerpen en achtergrond naar meer algemene aspecten, benadrukt een groot aantal geïnterviewden dat financiële vakkennis en een financiële carrière van groot belang blijft voor het functioneren als CFO. De basis blijft financiën. Er worden drie redenen genoemd. Ten eerste zal de CFO zijn financiële kolom scherp moeten houden op hun vakkennis, analysekracht en overtuigingskracht. Dit kan ook gaan om het onderkennen van financiële en bedrijfseconomische blinde vlekken die in de routine van de organisatie niet worden opgepakt: waarom gebruiken wij hier geen netto contante waarde? Is de laatste reorganisatie verwerkt in de voorzieningen? Ten tweede zal de CFO de financiële onderwerpen en beslispunten zelf goed moeten kunnen uitleggen aan zijn medebestuurder, organisatiebreed en aan de maatschappij. Een journalist overtuigen dat de derivatenportefeuille van de instelling gezond is, is niet mogelijk zonder eigen vakkennis. Tenslotte zal de CFO uit de omvangrijke informatiestroom die op bestuurders afkomt, de echte kritieke signalen moeten kunnen oppikken en kunnen waarderen om de belangrijkste gebeurtenissen en risico’s te kunnen bijsturen. Opvallend is dat de CFO’s in de cure sector het belang van financiële kennis en financiële werkervaring een stuk hoger (circa 25%) achten dan het gemiddelde van alle CFO’s. Een oorzaak kan gevonden worden in de ingewikkelde financieringssystematiek en de steeds grotere marktwerking waarbij opbrengsten en financiering onzekerder worden.
4.02
EEN VEELZIJDIG BESTUURDER De vereiste competenties van de CFO hebben een veelzijdig karakter gekregen. In de traditionele situatie was nog sprake van een scherp financieel expert die op de meer rationele competenties zoals overtuigingskracht , oordeelsvorming en besluitvaardigheid krachtig moest zijn. In de huidige situatie en naar de toekomst toe ontstaat het beeld van een veelzijdige bestuurder die ook de meer inter-persoonlijke competenties zoals visievorming, leiderschap en de meer organisatie en bestuurlijke competenties beheerst (netwerkvaardigheid, omgevingsbewust). Deze trend past ook in de algemene ontwikkeling dat bestuurders (en overigens ook managers) zich hebben te verhouden tot hun personeel en tot de maatschappij in den brede. Ook de boekhouder
6 november 2013
Profielschets de publieke CFO
10 | 28
Lid Grant Thornton International Ltd
kan zich niet meer verschuilen achter de brede rug van de voorzitter van de raad van bestuur of hoofddirectie maar wordt rechtstreeks aangesproken door belanghebbenden.
4.03
INTEGRITEIT ALS ABSOLUTE BASIS Integriteit van de CFO en integriteit van de organisatie was geen onderdeel van de initiële profielschets. Ruim de helft van de geïnterviewden noemde echter spontaan integriteit als belangrijke voorwaarde om te kunnen functioneren als CFO. Integriteit wordt zelfs als zodanig fundamenteel beschouwd dat dit niet als een competentie met ietsje meer of minder prioriteit ten opzichte van andere competenties kan worden gescoord. Integriteit is absoluut en moet aanwezig zijn. Zoals toenmalig minster Dales zei: “Integriteit kan je niet een beetje zijn: je bent het of je bent het niet”. Het belang van integer handelen gaat dieper dan een professionele competentie die je wel of niet inzet. Het gaat om de persoonlijke integriteit, zelfs zonder dat iemand anders de handeling zou kunnen opmerken. Integer handelen gaat ook verder dan het handelen binnen de regels en procedures zodat men compliant handelt. Het gaat om het handelen naar de geest van de normen en waarden van de organisatie. Een bestuurder heeft een voorbeeldfunctie. Een integer bestuurder zoekt nooit de grenslijnen op maar handelt zodat geen enige smet of verdenking kan ontstaan. Voorbeelden: een bestuurder mag bijverdienen tot een maximum maar stort elke bijverdienste in de kas van zijn publieke organisatie. Een bestuurder mag bijzondere kosten declareren vanwege zijn representatieve activiteiten maar hij declareert niets. Dit verschil in gedragslijn zal bovendien snel bekend zijn bij alle medewerkers van de financiële kolom (facturering en declaraties) en daarmee impact hebben op hun handelswijze. Integriteit is de hygiënefactor. Zonder integriteit kan de CFO niet bestaan en niet effectief zijn in het waarborgen van organisatie-integriteit als geweten van de organisatiekaders en normen en waarden. De boodschap van een CFO kan slechts authentiek zijn en overkomen als de CFO dit zelf in zijn gedrag uitstraalt en aantoont. Integriteit wordt alleen maar belangrijker in het publieke domein door een aantal systeemwijzigingen in diverse beleidssectoren. Een financieel gezonde organisatie heeft de balans tussen inkomsten en uitgaven op orde. De economische tegenspoed en het daaraan gekoppelde bezuinigingsbeleid hebben geleid tot een vermindering van de budgetten. In de traditionele inputgefinancierde organisaties is dit slechts te verwezenlijken door de kosten te verlagen. De toenemende marktwerking en outputfinanciering in diverse publieke sectoren heeft evenwel de inkomstenkant interessanter gemaakt. De druk om de randen van de outputfinanciering op te zoeken is groter geworden. Denk bijvoorbeeld aan zwaardere indicaties in de zorg, te gemakkelijke examens, hogere risico’s nemen bij beleggingsproducten. Een grotere nadruk op juist handelen,
6 november 2013
Profielschets de publieke CFO
11 | 28
Lid Grant Thornton International Ltd
betrouwbare informatievoorziening en correcte verantwoording is van belang voor de continuïteit van de instelling, de sector en het beleidsysteem.
4.04
ONDERZOEKSRESULTAAT: RELATIEVE BELANG In het onderzoek is gevraagd welke bouwstenen van de totale profielschets men het meest belangrijk vond.
100% strategische inbreng
90% 80%
competenties
70% 60%
werkervaring
50% 40%
gesprekspartners
30% vakkennis bedrijfsv.
20% 10%
vakkennis financien
0%
Vakkennis en met name financiële vakkennis was in de traditionele situatie veruit de belangrijkste eis. Gecombineerd met het hoge belang van (financiële) werkervaring had slechts een gering aandeel van de eisen die werden gesteld aan de CFO betrekking op persoonlijke vaardigheden en competenties. Hoewel de geïnterviewden het belang van kennis en ervaring vandaag de dag een stuk minder hoog scoren, blijft er wel degelijk een financiële basis nodig, ook naar de toekomst toe.
6 november 2013
Profielschets de publieke CFO
12 | 28
Lid Grant Thornton International Ltd
4.05
ONDERZOEKRESULTAAT : FINANCIËLE VAKKENNIS EN WERKERVARING Financiële vakkennis
100%
management & governance
90% 80%
risico management
70% 60%
financiering, treasury
50% 40%
Kosten, tarieven
30% Planning&Control
20% 10%
administratie, AO/IC
0%
De CFO heeft zich ontwikkeld van een vakman op het gebied van administratie en planning & control naar andere financiële en bedrijfseconomische methoden. Kennis over management en governance worden door de geïnterviewden als de belangrijkste vakinhoud beschouwd. Dat past bij een positie als bestuurder en niet van manager: de nadruk ligt op het organiseren dat zaken gebeuren en niet zozeer zelf aan het stuur zitten. Er was enig verschil tussen de geïnterviewden uit de verschillende sectoren zichtbaar. Dit had direct te maken met specifieke kennis die al dan niet relevant is. Zo is treasury niet relevant voor de rijksoverheid omdat het Ministerie van Financiën deze rol heeft. Bij zorginstellingen is kosten- en tariefsystematieken actueel vanwege de nieuwe overgang van delen van de zorg naar de gemeenten zodat vele opdrachtgevers en vele tariefsarrangementen gaan ontstaan. Tegelijkertijd gaven vrijwel alle geïnterviewden aan dat een minimale kennis bij de CFO zelf op elk van deze gebieden noodzakelijk is om de signalen en informatie die resulteren uit deze methoden te kunnen waarderen op belang en risico. Daarnaast is kennis bij de CFO noodzakelijk om de financiële professionals scherp te houden en te kunnen confronteren met blinde vlekken in hun kennis.
6 november 2013
Profielschets de publieke CFO
13 | 28
Lid Grant Thornton International Ltd
Onderzoeksresultaat: werkervaring
100% Leiding aan strategisch project
90% 80%
ketensamenwerking, SSO
70%
marktwerking, PPS
60%
politiek bestuurder
50% private sector
40% 30%
lijnmanager uitvoering
20%
verschillende publieke organisaties
10%
financiële functie
0%
Er wordt nog steeds een groot belang gehecht aan een behoorlijke financiële werkervaring en een achtergrond bij andere publieke organisaties. Circa de helft van de geïnterviewden geeft ook aan dat werkervaring binnen de eigen subsector toch wel zeer op prijs wordt gesteld. Het reeds persoonlijk kennen van een aantal spelers en het begrijpen en onderkennen van de sectorspecifieke eigen aard en gevoeligheden wordt als groot pluspunt gezien. Bij de meer aspectervaringen geeft leiding geven aan een strategische projecten een duidelijke meerwaarde. De snelheid van veranderingen binnen en buiten de organisatie geeft een voortdurende transformatie van processen, producten, ideeën etcetera. Elke bestuurder moet het managen van een groot veranderingsproject in de vingers hebben. Werkervaring in de private sector wordt ambivalent beoordeeld. Enerzijds waarderen de geïnterviewden de ervaring en houding om snel en efficiënt te handelen. Anderzijds kent men een aantal praktijkvoorbeelden waarin financials uit de private sector onvoldoende uit de voeten konden met een publieke werkomgeving. De publieke werkomgeving gaat het niet slechts om het rendement maar geven ook de maatschappelijke en politieke context extra en verwarrende dimensies. Er worden te veel doelen gesteld die deels tijdens de rit ook toch niet zo belangrijk zijn. Afspraken en handelingen kunnen op basis van meerdere kompasrichtingen worden afgesproken. De waarde van werkervaring als politiek bestuurder voor de CFO-functie wordt als zeer gering ingeschat. Wel wordt werkervaring in ene politiek-bestuurlijke omgeving op prijs gesteld.
6 november 2013
Profielschets de publieke CFO
14 | 28
Lid Grant Thornton International Ltd
4.06
ONDERZOEKSRESULTAAT: DE COMPETENTIES
100%
samenbindend leiderschap
90%
Visievorming
80%
coaching en motivering
70%
interpersoonlijke sensitiviteit
60%
Innovatievermogen
50%
netwerkvaardigheid
40%
omgevingsbewustzijn
30%
Organisatie en bestuurssensitiviteit
20%
overtuigingskracht
10%
besluitvaardigheid oordeelsvorming
0%
Op het gebied van competenties wordt eveneens het beeld bevestigd van de ontwikkellijn van een degelijk rationeel ingestelde financi谷le expert naar een breed toegeruste bestuurder. De traditionele meer vaktechnische competenties besluitvaardigheid en oordeelsvorming verliezen terrein voor de meer interpersoonlijke competenties zoals visievorming, leiderschap. Van inhoudelijk bestuurder naar mensgerichte bestuurder. Ook hier blijkt er een duidelijke relatie te zijn met de rolverdeling tussen de leden van de raad van bestuur. Hierbij krijgt de CFO vrijwel altijd de rol die de inzet van de hardere competenties vergt zoals oordeelsvorming, besluitvaardig en overtuigingskracht. In de vragenlijst was initieel de competentie integriteit niet opgenomen. Integriteit werd echter spontaan genoemd als belangrijk. Bij toevoeging in de vragenlijst bleek dit ook zodanig dat een aantal ge誰nterviewden zodanig belangrijk dat zij hem niet hebben gescoord ten opzichte van de andere competenties. Door het merendeel van de ge誰nterviewden wordt integriteit als de belangrijkste randvoorwaarde gezien om 端berhaupt overtuigend te kunnen functioneren als CFO.
6 november 2013
Profielschets de publieke CFO
15 | 28
Lid Grant Thornton International Ltd
5
DE POSITIONERING VAN DE CFO Financial Leadership | ConQuaestor
5.01
DE CFO-FUNCTIE IS ONMOGELIJK BIJ VEEL PUBLIEKE ORGANISATIES De hoogste financiële functionarissen zijn binnen de Nederlandse publieke en semi publieke organisatie op verschillende manieren gepositioneerd. Oorzaken zijn formeel statutaire redenen maar ook eerdere ervaringen in de organisatie met financiële drama’s of te sterke financieel directeuren en persoonlijke voorkeuren van bestuurders en toezichthouders. De financiële bestuurder Dit is de CFO zoals wij hem definiëren. De eindverantwoordelijke bestuurder die inhoudelijk leiding geeft aan de financiële functie. Deze positionering komt voor bij zorginstellingen, (nietacademische) ziekenhuizen, woningcorporaties en onderwijsinstellingen.
Bestuurslid
DirecteurA
6 november 2013
Profielschets de publieke CFO
Voorzitter
Directeur B
16 | 28
CFO
Financieel Directeur
Lid Grant Thornton International Ltd
Het financiële directielid van een (groot) organisatieonderdeel: groep-CFO Dit is de CFO-rol die het meest gebruikelijk is bij overheden. Hier is sprake van dusdanig grote organisaties dat er sprake is van (relatief) grote besluitvormingsruimte door de directie van het organisatieonderdeel en in feite kan worden gesproken van een bestuur. Deze vorm van CFO komt voor bij de grote uitvoerende diensten van de ministeries, provincies, waterschappen en gemeenten. Bestuurders
Beleid
Dienst A
Dienst B Hoofddirecteur + CFO
Directeur C
Financieel Directeur
Om scherper de functie van CFO af te bakenen, worden nu functies beschreven die volgens de gehanteerde definitie geen CFO zijn. In het onderzoek was één van de eenvoudigste manier om de eigenschappen van de functie van CFO duidelijk te maken (voor de geïnterviewde maar ook voor de interviewers met een financiële achtergrond) om het onderscheid te maken ten opzichte van de manager financiën of de concerncontroller. Van de andere financiële functies wordt met name verwacht dan men de financiële kant van de zaken goed heeft geregeld en de financiële aspecten ook goed bewaakt. Een voorbeeld: een financieel manager zal nooit instemmen met een negatieve business case terwijl de CFO toch voor kan zijn vanwege organisatiebrede doelstellingen en missie.
6 november 2013
Profielschets de publieke CFO
17 | 28
Lid Grant Thornton International Ltd
De financiële directeur direct onder het bestuur Dit is de financieel leidinggevende die wel verantwoordelijk is voor de financiële taakuitvoering en financieel inhoudelijk richting geeft aan de organisatie maar die niet eindverantwoordelijk is voor de gehele organisatie. Dit is een positionering die eerder met de rolvervulling van de financieel directeur (en de bestuurder) te maken heeft dan met de formele functiebeschrijving. Daarnaast is bij veel publieke organisaties statutair bepaald hoeveel bestuurders er mogen zijn en welke taken zij hebben. Zo is bij de provincies, waterschappen en gemeenten sprake van een eenhoofdige ambtelijke leiding. De academische ziekenhuizen kennen een driehoofdige leiding waarin plaats is voor een algemeen medisch directeur, een universitair directeur en een directeur bedrijfsvoering. De financieel leidinggevende is dan pas te vinden op de eerstvolgende managementlaag. De financiële directeur handelt als financieel leider als hij initieert en zijn visie uitdraagt, met (stilzwijgende) instemming van het bestuur. Deze positionering komt voor bij provincies, waterschappen, gemeenten, zorginstellingen, ziekenhuizen, woningcorporaties en onderwijsinstellingen.
Voorzitter
Bestuurslid
Directeur B
Directeur A
6 november 2013
Profielschets de publieke CFO
Bestuurslid
18 | 28
Financieel Directeur
Lid Grant Thornton International Ltd
De manager financiën binnen een directie bedrijfsvoering Deze functie kan geen CFO zijn omdat de hiërarchische afstand tot het bestuur of directie te groot is. De invloed van de functie op de gehele organisatie is beperkt vanwege zijn positie in de hiërarchie. Zijn ideeën en visies komen niet dagelijks aan de orde op de bestuurstafel. In zijn eigen directie concurreert het onderwerp financiën met de andere bedrijfsvoeringonderwerpen. Deze functie komt bij alle publieke en semi publieke organisaties voor en met name bij kleinere organisaties en bij organisaties die minder belang hechten aan de financiële invalshoek.
Bestuur
Directeur A
Directeur B
Directeur Bedrijfsvoering
Financieel Directeur
6 november 2013
Profielschets de publieke CFO
19 | 28
Lid Grant Thornton International Ltd
De concerncontroller of business controller Deze functies zijn staffuncties en dragen geen eindverantwoordelijkheid voor de gehele organisatie maar evenmin voor de financiële functie. De meeste organisaties kennen deze functies wel. Een bijzondere groep hierbinnen zijn de directeuren Financieel-economische Zaken van de Ministeries die meestal slechts de taken budgetallocatie en beleidscontrol hebben en niet alle financiële taken uitvoeren. De andere financiële functies zijn belegd bij de grote uitvoerende diensten en shared service organisaties. (voetnoot: Overigens blijkt de functiebenaming concerncontroller ook wel gebruikt te worden voor een directeur financiën om hiermee uit te drukken dat de directeur financiën meer doet dan de financiële taakuitvoering en zich mag richten op de gehele organisatie.)
bestuu Bestuur
Controller
1
6 november 2013
Profielschets de publieke CFO
Directeur
Directeur B
DirecteurA
2
20 | 28
3
Bedrijfsvoering
4
Overig
Lid Grant Thornton International Ltd
Financiële kolom
5.02
HET SPANNINGSVELD TUSSEN CFO EN (MEDE)BESTUURSLEDEN Het voorafgaande laat zien dat de CFO uitgroeit tot een allround bestuurder met een financiële basis. De vraag rijst vervolgens: Wat maakt de CFO zo bijzonder? Kan niet elke bestuurder de financiële taak krijgen? Kunnen wij niet gewoon elke financiële manager de titel van CFO geven? Wij willen deze vragen onderzoeken door de CFO te vergelijken met zijn medebestuurders en de CFO te vergelijken met de eerst lager gepositioneerde financial en dat is de manager financiën. Bij de werving van de CFO voor een bestuur wordt vaak allereerst de vraag gesteld hoe het bestuursteam zou moeten worden samengesteld en welke kwaliteiten het team compleet zouden maken. Veel geïnterviewden gaven aan dat van hen een bepaalde rol wordt verwacht die veralgemeniseerd het volgende beeld geeft en hen onderscheidt van de andere bestuursleden. De dwarskijker De CFO bekijkt elk voorstel in het bestuur met een zeer kritische blik. Kloppen de cijfers wel? Zijn de veronderstellingen wel realistisch? Om deze rol goed uit te spelen, is de CFO ook gewend dat met enige regelmaat de andere bestuursleden en managers niet erg blij zijn met zijn ontnuchterende houding tegenover hun voorstellen en ideeën. Dit vergt een attitude om tegen de heersende opinie in te gaan en het niet erg te vinden om niet populair te zijn. De rationele methode-man Dankzij zijn vakkennis en ervaring is de CFO in veel situaties in staat om het juiste besluitvormingsproces of –techniek voor te stellen: business cases, scenario- en gevoeligheidsanalyses, simulatietechnieken, statistische technieken. Daarnaast is zijn inbreng om analyses en besluiten logisch en consequent door te redeneren. Wat is oorzaak, wat is gevolg, wat zijn veronderstellingen, wat zijn eerste, tweede en derde graadseffecten? De waker over de continuïteit van de organisatie De CFO hecht grote waarde aan continuïteit en moet erkennen dat hij risico-avers is. Ten opzichte van de voorzitter of hoofddirecteur is de CFO meestal meer georiënteerd op de eigen organisatie: de bedrijfsprocessen. Voorstellen in het bestuur beoordeelt de CFO op het mogelijke risico voor de going concern en de interne organisatie. Komen de bestaande processen en dienstverlening niet in het nauw door nieuwe taken en diensten? Gaat de implementatie van de nieuwe kwaliteitseisen niet veel te snel? Het onderscheidende karakter zit in de specifieke rolopvatting, kennis en ervaring en zijn attitude.
6 november 2013
Profielschets de publieke CFO
21 | 28
Lid Grant Thornton International Ltd
5.03
DE AFHANKELIJKHEDEN TUSSEN CFO EN FINANCIËLE KOLOM Het streefbeeld van de CFO van de toekomst zoals de geïnterviewden schetsen, heeft zijn weerslag op de gehele financiële kolom in de organisatie. Het directe contact tussen de CFO en de financiële kolom neemt af. In het streefbeeld zal de CFO nog maar één dag per week overleggen met zijn financiële kolom. Dit is slechts mogelijk indien de financiële kolom een grotere autonomie krijgt en zelfstandiger kan opereren. Het instellen van de functie van financieel directeur of financieel manager onder een CFO is in deze lijn logisch en zeker geen dubbeling. Een tweede consequentie voor de financiële kolom betreft de advisering. De advisering door de financiële kolom als eerste adviseur van de CFO zal niet slechts financiële onderwerpen betreffen maar ook de business en de bestuurlijke context. De financiële kolom moet zich dus qua kennis en oriëntatie ook verbreden naar de totale organisatie en de externe omgeving. Tenslotte zal ook de aard van de advisering breder worden. Feiten en argumenten van strategische en bestuurlijke aard zullen naast financiële redenen moeten worden meegewogen in het advies. Hier wordt de veelbesproken rol van de controller als businesspartner eindelijk zichtbaar. Bezien vanuit het perspectief van de CFO betekent dit dat zonder goede verbinding met de financiële kolom en zonder advisering met voldoende business- en strategisch diepgang, de CFO niet in staat is om zijn rol waar te maken. De CFO is zo goed als zijn financiële kolom. Leiderschap aan de financiële kolom De CFO krijgt de financiële functie die hij verdient. Zonder inhoudelijk en persoonlijk leiderschap gebeurt er niets en blijft de financiële functie hangen op financieel expert. Het is geen doorgroeien (meer van hetzelfde en expert worden) maar een sprong maken (naar de business toe en op nietfinanciële onderwerpen) en dit vergt moed en ondersteuning. De CFO bepaalt het ontwikkelingsniveau van de totale financiële functie Afbakening van financiële functie: mensen, besturing, processen etcetera De volwassenheidsfasen van de financiële functie
5.04
DE CFO STAAT VOOR ORGANISATIEBREED BELANG Het verschil tussen een CFO en een financieel manager heeft vooral te maken met het verschil in positie, als bestuurder of als manager. De financiële manager is ingebed in en verantwoordelijk voor een deel van de organisatie terwijl de CFO organisatiebreed gepositioneerd is. De financiële manager zal allereerst vanuit de financiële kolom en vanuit zijn verantwoordelijkheid voor een organisatieonderdeel redeneren: “Where you sit, is where you stand”. De CFO zal zich meer conformeren en zich gedragen naar de algemene organisatiedoeleinden. Een financieel manager kan zich veroorloven lang het financiële standpunten uit te dragen, ook soms na de definitieve besluitvorming.
6 november 2013
Profielschets de publieke CFO
22 | 28
Lid Grant Thornton International Ltd
De financiële manager zal als vertegenwoordiger uit de financiële kolom allereerst functioneren en beoordeeld worden als een financial die een financieel expert is en financieel advies aan de business kan geven. Een financieel manager zal nooit kunnen instemmen met een negatieve businesscase terwijl de CFO dit wel kan doen omdat hij bredere – niet financiële – normen moet accepteren en uitdragen. De financieel manager is de financieel vakexpert die misschien wel veel oog heeft voor de business maar hij zal worden aangesproken op zijn vakkennis. Hij is de financiële meester in de financiële kolom. De CFO heeft niet tot taak om dingen zelf te doen maar ervoor te zorgen dat de organisatie zo is ingericht en gericht dat de juiste dingen op de juiste wijze worden uitgevoerd. De CFO is gericht op het aanbrengen van checks and balances in de organisatie. Voor het merendeel van de geïnterviewden wordt integriteit als de belangrijkste randvoorwaarde gezien om überhaupt overtuigend te kunnen functioneren als CFO.
6 november 2013
Profielschets de publieke CFO
23 | 28
Lid Grant Thornton International Ltd
6
EPILOOG Financial Leadership | ConQuaestor
6.01
DE VOLGENDE STAP: DE FINANCIËLE LEIDER Wij zijn het onderzoek gestart met de vraag welke eisen er gesteld worden aan de CFO in de publieke en semi publieke sectoren. Tijdens de opzet van het onderzoek bleek dat de functie van CFO in publieke en semi publieke organisaties niet vanzelfsprekend was. Afgezien van de uiteenlopende functiebenamingen pakt de positionering van de hoogste financiële functionaris verschillend uit. Uit de gesprekken bleek dat het – naast formele positie - gaat om de rolinvulling: hoeveel ruimte een CFO krijgt en hoe effectief hij de ruimte benut. De formele positionering ondersteunt een effectieve rolinvulling. Tegelijkertijd bemerken wij een nieuwe fase in de ontwikkeling van de financiële functie binnen de publieke en semi-publieke sectoren. Na de boekhouder, de financieel expert en de controller als business-adviseur ontstaat de rol van de financiële leider. De meerwaarde van de financiële functie voor de organisatie neemt hiermee verder toe. In het ontwikkelingspad van de financiële functie wordt nu de volgende stap gezet naar de financieel leider. De bekende figuur van de ontwikkelingsfasen van de financiële functie vullen wij aan. Ontwikkelingsfasen van de financiële functie
6 november 2013
Profielschets de publieke CFO
24 | 28
Lid Grant Thornton International Ltd
6.02
DE CFO IS NOODZAKELIJK BIJ ELKE PUBLIEKE EN SEMIPUBLIEKE ORGANISATIE De belangrijkste conclusie die wij uit het onderzoek trekken, is dat de CFO als financieel leider van een organisatie een belangrijke bijdrage levert aan de uitdagingen waarvoor publieke en semi publieke instellingen staan. Financieel-economische onderwerpen zijn van strategisch belang geworden en strategische onderwerpen bevatten financieel-economische aspecten. Er is een grotere spanning gekomen binnen de organisatie op het behalen van de resultaten versus de wijze waarop deze bereikt worden. Het integer blijven handelen overeenkomstig de geest en letter van de normen en waarden van de organisatie vergt continue aandacht. Elke publieke en semi publieke organisatie heeft een financieel leider op bestuursniveau nodig. Van de 30 publieke organisaties waarmee gesproken is, blijkt de helft een dusdanige CFO-functie te hebben. Er is dus nog zeker ruimte voor verdere verbetering van de financieel-economische besluitvorming en beheersing op bestuurlijk niveau bij publieke en semi publieke organisaties. Financieel-economische onderwerpen worden van strategisch belang Organisaties worden steeds meer geconfronteerd met financieel-economische onderwerpen. De onrust op de financiĂŤle sector: Hoe veilig zijn ons geld en de pensioenen van onze medewerkers belegd? Het overgaan van bevoorschotting- naar declaratie-systeem: Hebben wij voldoende kasmiddelen om volgend kwartaal te voldoen aan onze betalingsverplichtingen? Bij de uitbreiding van het aantal financiers/klanten: welk tariefsysteem past het beste? Een raad van bestuur neemt steeds meer beslissingen over financieel-economische onderwerpen aan de hand van informatie, kengetallen en cijfers. Het goed kunnen interpreteren en waarderen vergt financieel-economische kennis. Dit in de zin dat er inzicht moet zijn in de logica, principes en mechanismen van financieel-economische onderwerpen. Indien een raad van bestuur steeds meer geconfronteerd wordt met informatie en besluiten met een financieel-economische achtergrond, dan is directe kennis aan tafel gewenst. Overigens blijkt ook uit onderzoek dat de verplichte aanwezigheid van financieel-economische kennis in de raad van toezicht van beursgenoteerde bedrijven in de VS (invoering van de Sarbanes-Oxley-wetgeving), heeft geleid tot betere financiĂŤle prestaties en beheersing. Strategische onderwerpen krijgen een financieel-economisch karakter In de publieke en semi-publieke sector was het voorheen gebruikelijk dat bij grote veranderingen zoals nieuwe taken of herontwerp van de primaire processen het kabinet of de gemeente vooraf een bepaalde budget ter beschikking stelde. Het budget was slechts een randvoorwaarde waarmee de klus geklaard moest worden. Deze inputbudgettering is in veel sectoren losgelaten en heeft plaats gemaakt voor vormen van output-financiering. Inkomsten zijn voortaan direct gekoppeld aan het gerealiseerde volume van dienstverlening. Bij de behandeling van strategische vraagstukken
6 november 2013
Profielschets de publieke CFO
25 | 28
Lid Grant Thornton International Ltd
kan niet meer volstaan worden met het bewaken van de budgettaire randvoorwaarden. Er zal voortdurend de vraag beantwoord moeten worden: genereren wij met deze vormgeving van onze nieuwe dienst voldoende geld? En welke tarief- en financieringsysteem past bij deze dienst? Wat zijn de prijzen van onze collega/concurrenten? Het in het bestuur bespreken van en besluiten over strategische onderwerpen is niet mogelijk zonder voldoende inzicht en kennis in de logica en principes van financieel economische onderwerpen en methoden. Een financieel-economisch geschoolde persoon die het overzicht kan houden op de samenhang en interdependentie van financiĂŤle en niet financiĂŤle aspecten en die in bestuursvergadering de impact van financieeleconomische onderwerpen op de gehele organisatie klip en klaar kan duiden. Aandacht voor integriteit van de organisatie Het systematisch bewaken van en handelen volgens de eigen regels kan in beginsel goed zonder een CFO. Het beheersings- en controlesysteem kan door controllers worden opgesteld. Voorstellen laten toetsen door de financieel directeur op conformiteit en vervolgens als bestuur deze toets volgen, zou in beginsel voldoende moeten zijn. De voorwaarde dat het bestuur de discipline moet opbrengen om financieel-economisch advies serieus te nemen, is cruciaal. De CFO heeft meerwaarde als hij als intern geweten deze discipline stimuleert en desnoods afdwingt. In de raad van bestuur worden geacht bestuurders deel te nemen die gezamenlijk de besluiten nemen die het beste zijn voor de organisatie. Het beste in termen van het waarborgen van de continuĂŻteit op kortere en langere termijn. De afzonderlijke bestuursleden zullen tegelijk een bias hebben vanwege hun actuele takenpakketten, eerdere ervaringen, opleidingen en karakters. In feite is alleen de bestuursvoorzitter degene die het meest uitgebalanceerd op de koers van de organisatie stuurt. Ten opzichte van de andere bestuurders met uitvoerende taken, is de CFO dan een goede tweede in het neutraal staan binnen de organisatie. Hiermee is hij de uitgelezen persoon om - naast de bestuursvoorzitter - de balans in checks and balances in de besluitvorming en het besluitvormingsproces te evalueren en indien nodig te herstellen.
6 november 2013
Profielschets de publieke CFO
26 | 28
Lid Grant Thornton International Ltd
BIJLAGE: A LIJST VAN GEÏNTERVIEWDEN De volgende personen hebben hun medewerking gegeven aan het onderzoek . CFO Philadelphia Financieel directeur Omring CFO ’s Heerenloo Financieel directeur Amerpoort Voormalig financieel directeur Omring Directeur Financien St Jacob Directeur Finance gemeente Amsterdam Directeur bedrijfsvoering gemeente Lansingerland Concerncontroller gemeente Barneveld Lid College van Bestuur bedrijfsvoering Windesheim Directeur financiën Universiteit van Amsterdam Voorzitter stichting Achterhoek Voortgezet Onderwijs Interim directeur financiën Lucas Onderwijs Concerncontroller Hoogheemraadschap Delfland Concerncontroller provincie Noord Brabant CFO Belastingdienst CFO Dienst Landelijk Gebied, ministerie van Economische Zaken Directeur financiën Dienst Regelingen, ministerie van Economische Zaken CFO Portaal Concerncontroller en manager middelen & bedrijfsvoering Wooncompagnie CFO Mitros CFO Waterwegwonen CFO Havensteder CFO Sociale Verzekeringsbank Lid Raad van Bestuur Jeroen Bosch Ziekenhuis Financieel directeur Erasmus Medisch Centrum Financieel directeur Leids Universitair Medisch Centrum Directeur Finance & Control Admiraal de Ruijter ziekenhuis Directeur Financiën Tergooiziekenhuizen Directeur Finance & Control Flevoziekenhuis
6 november 2013
Profielschets de publieke CFO
27 | 28
Lid Grant Thornton International Ltd
Lid Grant Thornton International Ltd
6 november 2013
Profielschets de publieke CFO
28 | 28
Lid Grant Thornton International Ltd