F inc 34 am lossepag's

f.inc

finance incorporated

人民幣

Pijlen op renminbi

bugaboo Oei, ik groei!

akzonobel

Chemiereus in control

34

Kunt u de reputatie van uw onderneming op internet monitoren en uw imago positief be誰nvloeden?

Co-creatie, kennisdeling en kennismanagement: maakt social media het ook voor u mogelijk?

Hoe kan social media de identiteit van uw organisatie versterken?

Wat is de waarde van social media voor uw onderneming?

Hoe kunt u het vertrouwen van uw stake holders koesteren?

Wilt u de klant centraal stellen, uw zichtbaarheid vergroten en toch op kosten besparen?

Waar ligt uw grens tussen transparantie en vertrouwelijkheid?

Wilt u meer weten over de zin en onzin van social media?

Schrijf u dan in voor de gratis workshop op 17 september 2010 in Amsterdam.

Social active Media Chantal Ariens T +31 (0)20 7509426 F +31 (0)20 7509401 cariens@totalactivemedia.nl www.totalactivemedia.nl Kijk ook op: www.totalidentity.nl www.linkedin.com/in/arts118 www.twitter.com/arts118

In F.inc

34 jaargang 6 | nr. 34 | september/oktober 2010

weten

18

15 Cloud Computing Hype or happening?

24 Chinese valuta sterker Pijlen gericht op renminbi 31 Informatiemanagement in de zorg Een afwachtende en afhankelijke houding kan niet langer

mensen 7 Bugaboo Transformeren volgens Erik-Jan van Emmerik 10 Rob Heijne den Bak van Fortis ‘Een halve bank opnieuw neergezet’ 18 Jaap van Mourik van AkzoNobel Hoe krijg je een chemiereus in control

24

rubrieken 5 Shorts 23 Column Eric Melse 28 Diversiteit in finance Susan Swarte van Octoplus 34 Dashboard De B.V. Nederland in één oogopslag

7

f.inc 3

Finance Incorporated Redactie Albert Hamminga, Dick van Bokhorst, Laszlo Nagy, Erik Janse, Ellen Kalkhoven, Thijs Berntsen, Geert Struiksma Redactieadres ConQuaestor Claude Debussylaan 18 1082 MD Amsterdam redactie@finc-magazine.nl www.conquaestor.nl www.conquaestor.tv Uitgever ConQuaestor B.V. Verschijning f.inc verschijnt tweemaandelijks, zes maal per jaar Verzending f.inc wordt verzonden aan klanten en relaties van ConQuaestor.

Indien u f.inc wilt ontvangen, stuurt u dan een mail aan: redactie@finc-magazine.nl Adreswijzigingen en mutaties ConQuaestor t.a.v. redactie f.inc magazine Claude Debussylaan 18 1082 MD Amsterdam redactie@finc-magazine.nl Projectmanagement Brandwave Interviews, teksten en eindredactie Tekstschrijvers.nl b.v.

(Nijmegen en Rotterdam) Art direction AnneMarie Adriaans en Frits de Beer @ www.gebakkenlucht.nu Opmaak en DTP Gebakkenlucht.nu Fotografie FritsdeBeer.com, Hollandse Hoogte Drukkerij Chevalier, Hendrik-Ido-Ambacht

Kennis delen is vermenigvuldigen ConQuaestor organiseert met regelmaat MasterClasses. ­­Top-sprekers als Hans Wiegel, Eckart Wintzen, Hans Hoogervorst, Roel Pieper, Nout Wellink, Sweder van Wijnbergen en Gerrit Zalm hebben hun visie gegeven op de economie, op onder­nemerschap en op Nederland en Europa. Sprekers die u inspireren over onderwerpen die in uw werk van pas komen, en interessant kunnen zijn voor uw netwerk. Een selectie uit MasterClasses die ConQuaestor in 2010 organiseert:

MasterClasses

Risk Management & Audit 27 september

Gezondheidszorg 30 september

Project Governance 13 oktober

Fiscale Actualiteiten en Verzekeringen

Overname De redactie ziet graag dat artikelen en ­beeld­materialen uit f.inc worden gebruikt.

Het materiaal mag zonder toestemming, maar wel met vermelding van bron, worden overgenomen, gekopieerd et cetera.

Voor uw aanvraag: zie redactieadres.

9 december

Aan de totstandkoming van deze uitgave is de uiterste zorg besteed. Voor informatie die toch onvolledig of onjuist is opgenomen, aanvaarden auteur(s), redactie en uitgever geen aansprakelijkheid.

MasterClasses van ConQuaestor dan kunt u kijken op www.conquaestor.tv

Alle voorgaande edities van f.inc zijn gratis te downloaden op www.conquaestor.nl

4 f.inc

Wanneer u vragen heeft of een van deze MasterClasses wilt bijwonen, dan kunt u een e-mail sturen aan masterclasses@conquaestor.nl.

Actuele ontwikkelingen van de MasterClasses en het volledige overzicht vindt u op www.conquaestor.nl. Wilt u een indruk krijgen van de

N

N

shorts

NL2040

In 2040 zijn sterke steden nodig voor de ontplooiing van kennis. De mobiliteit van mensen en bedrijven zal verder zijn toegenomen. Meer en meer zoeken talentvolle mensen elkaar op om ideeën uit te wisselen. Sterke steden zijn dus nodig om deze professionals en bedrijven aan te trekken en vast te houden. Een goed opgeleide beroepsbevolking wordt nog meer bepalend voor economisch succes dan nu al het geval is. Door steden de ruimte te geven en mensen passend te scholen kan Nederland zich voorbereiden op de toekomst. De vraag hoe we in 2040 ons brood verdienen, heeft dan ook als antwoord: met goed opgeleide mensen in sterke steden. Dit concludeert het CPB in de Bijzondere Publicatie ‘The Netherlands of 2040’. De onderzoekers Bas ter Weel, Albert van der Horst en George Gelauff schetsen in deze scenariostudie de belangrijkste uitdagingen voor Nederland om een aantrekkelijke vestigingsplaats te blijven, met hoogwaardige productie en een flexibele arbeidsmarkt. De publicatie en achtergrondinformatie over deze studie zijn beschikbaar op www.nl2040.nl.

Bron: cpb.nl

Verontrustende IT-score Ongeveer 70 procent van nieuw geïnstalleerde IT-systemen en -applicaties biedt niet wat men er tevoren van had verwacht. Die verontrustende score wordt gemeld door PricewaterhouseCoopers.

Implementatiedeskundige Wim Hutten: ‘Er bestaat een discrepantie tussen wat bestuurders aan meerwaarde verwachten van een nieuw systeem en hoe IT-ers daar tegenaan kijken. De eerste groep denkt in termen van een bijdrage aan het vergroten van het onderscheidende vermogen van de organisatie en het vergroten van de efficiency, terwijl de voor de informatietechnologie verantwoordelijke praktijkmensen de kwaliteit van een systeem afmeten aan de functionele karakteristieken en het operationele gemak. Daarnaast zie je dat bestuurders geneigd zijn om IT-projecten zo ver mogelijk buiten het eigen waarnemingsveld te plaatsen. En als er al toezicht wordt gehouden, gaat het meestal over de voortgang. Het gevolg is dat veel IT-ers ongestoord hun voorliefde voor oplossingen en platformen kunnen laten prevaleren, waardoor vaak technologisch té geavanceerde systemen worden gekozen of oplossingen met zoveel functionaliteiten dat de helft ervan nooit gebruikt zal worden.’

Op pagina 15 van deze f.inc leest u over een IT-oplossing waar bestuurders wel voor warmlopen: Cloud Computing.

Bron: pwc.com f.inc 5

shorts

I

Impact kredietcrisis groot op vertrouwen bankklanten

Nederlanders zijn ontevreden over hun bank. 40% van de bankklanten meldt dit en één op de zeven klanten heeft zijn thuisbank onlangs verruild. Dit blijkt uit Europees onderzoek van Ernst & Young onder ruim 7.000 (onder wie 1.000 Nederlandse) bankklanten naar de impact van de kredietcrisis op houding en gedrag tegenover hun bank. Uit het onderzoek blijkt onder meer dat de Nederlander weliswaar het salaris stort op de zogenaamde thuisbank, maar dat overige producten bij andere banken worden afgenomen. 41% van de Nederlandse klanten geeft aan dat vertrouwen de reden is om van bank te wisselen, op de voet gevolgd door serviceverlening (37%) en prijs (31%). In Duitsland en Italië staat de prijs juist prominent op de eerste plaats. Met slechts één vijfde van de Nederlandse klanten die meer dan vijf producten bij een primaire bank hebben, scoort Nederland binnen Europa het laagst op loyaliteit. Banken dienen vooral na te gaan op welke wijze zij het vertrouwen onder hun klanten kunnen vergroten.

Nederland moet terug naar top innovatie

Bron: ey.com

‘Eighty percent of success is showing up’ woody allen

Nederland moet weer terug naar de wereldtop van kennis- en innovatielanden. Dit stelt Alexander Rinnooy Kan, voorzitter van de nieuwe Kennis en Innovatie Agenda (KIA). Zo’n dertig organisaties uit de kenniswereld en het bedrijfsleven zetten in het KIA het werk voort van het eerder opgeheven Innovatieplatform. Doel is om Nederland terug te brengen in de top vijf van hoogwaardige kennislanden. Rinnooy Kan: ‘Dat is absoluut noodzakelijk voor Nederland. In deze lastige financiële en economische situatie vraagt dat het uiterste van alle partijen: ondernemers, onderwijzers, onderzoekers, studenten, bestuurders in de kennissector en overheid.’ Om de doelstellingen te bereiken moet de overheid structureel 5 miljard euro per jaar in innovatie investeren voor 2020. Maar niet alleen investeringen zijn nodig, het gaat ook om acties en resultaten (zie ook het interview met Rinnooy Kan in f.inc 25). Het KIA wil zich vooral inzetten voor een sterker onderwijs en meer innovatieve bedrijven.

Bron: ANP en kennisinnovatieagenda.nl

6 f.inc

strategie

Bugaboo

Oei

ik groei Iedere jonge ouder kent ze, de kinderwagens van Bugaboo. Het bedrijf begon in 1999 met drie medewerkers in een garage in Amsterdam-Oost; tien jaar later is het bedrijf uitgegroeid tot wereldwijd actieve producent van innovatieve kinderwagens met 800 medewerkers, en is actief in meer dan 100 landen. Beheersing van groei krijgt Bugaboo er als uitdaging gratis bij.

Tekst: Ericvan Nieuwenhuizen

f.inc 7

O

Om de groeistuipen het hoofd te bieden en financiële stabiliteit te realiseren besluit interim CFO Erik-Jan van Emmerik een waardescan op basis van Economic Value Added (EVA) beginsel uit te voeren. De uitkomsten laten in één oogopslag zien of het management de afgelopen jaren in staat is geweest waarde te genereren. De uitkomsten van deze scan leggen eventuele zwakke punten in de bedrijfsvoering bloot en bieden aanknopingspunten voor het uitwerken van operationele verbeteringen.

De visie van de betrokken interim CFO Erik-Jan van Emmerik op de transformatie: “We hebben als team in deze marketing- en innovatiegedreven organisatie de focus verlegd naar vijf belangrijke zaken: Innovatie, Kasstroom optimalisatie, Verkoopconcentratie, Supply Chain optimalisatie en versnelling van de Time to Market. Verkregen meetwaarden van relevante KPI’s en mutaties in de samenstelling van de operationele kasstroom versnellen het proces om tot de kern van het probleem door te dringen.

Belangrijkste doel:het elimineren van operationele ‘cash bleeders’ en de herwonnen kasstroom investeren in versterking van waarde genererende kernactiviteiten.

F.o.c.u.s Van Emmerik: “F.O.C.U.S. is de manier waarop de transformatie is vormgegeven. Focus staat bij ons voor: Financieel, Overleg, Communicatie, Uithoudingsvermogen en Scherpte. Het heeft uiteindelijk geleid tot een enorme kasstroom generatie, winst en tijdige lanceringen van nieuwe producten op de markt.

Daarmee is de transformatie goed ingezet, het is de eerste stap. Bovendien geven de uitkomsten van de waardescan ammunitie om het strategisch plan uit te werken. De focus moet op bepaalde gebieden weer worden teruggebracht.

Bugaboo is een merk met corporate responsibility. Sinds 1 oktober 2009 bundelen Bugaboo en (RED) hun krachten in de strijd tegen HIV/AIDS. Vanaf deze datum draagt Bugaboo 1% van de totale omzet af aan het Global Fund voor de bestrijding van AIDS in Afrika.

8 f.inc

Van Emmerik: “Het risico schuilt in verzwakking van aandacht op de vijf elementen van focus. Dit risico vermindert het team door het continu volgen van de ontwikkelingen vanuit financieel perspectief. Dit gebeurt dagelijks met het volgen van de verkopen en de kasstroom. Daarnaast houden we de organisatie scherp met maandelijkse financiële rapportages en forecasts tot en met het einde van het jaar. Deze liggen binnen vijf werkdagen bij de directie. Het scherp toezien op de afwijkingen ten opzichte van het budget en het businessplan 2010-2013 komen direct aan de orde en bijsturing volgt. Als er sprake is van bijsturing heeft dat direct impact op de organisatie”. Op klantniveau wordt besloten tot meer concentratie bij grotere klanten in een beperkt aantal landen. Als kernafzetmarkten worden naast Nederland, VS, VK en Duitsland benoemd. Daarnaast wil het bedrijf sneller groeien in China, waar het ook haar eigen productiefaciliteit heeft. Kwaliteits- en after sales serviceproblemen zullen sneller worden aangepakt. Daarnaast wordt productinnovatie weer als speerpunt en succesbepalende factor benoemd. Het management stelt zichzelf ten doel tenminste twee nieuwe producten per jaar te introduceren. Deze moeten uiterlijk in het derde jaar na introductie tenminste 30% aan de totale omzet en brutomarge bijdragen. Als voorbeeld hiervan is recentelijk de Bugaboo Bee op de markt gebracht.

Financiële doelwaarden Ook aan de kostenkant worden verbeteringen doorgevoerd. Met name in de supply chain, de beheersing van materiaal-, transport- en overheadkosten worden de touwtjes aangetrokken. Alle initiatieven worden op systematische wijze vertaald in relevante financiële doelwaarden, zoals meer of minder omzet en brutomarge, het uitgavenniveau, de hoeveelheid werkkapitaal en (des)investeringen. Vervolgens worden de effecten op kasstroom en ondernemingswaarde van elk verbeterscenario individueel doorgerekend en vergeleken met vooraf gestelde strategische doelen. Gevoeligheidsanalyses complementeren het beeld.

Dashboards zullen worden uitgewerkt om realisatie van goedgekeurde verbeterinitiatieven te monitoren en bij te sturen aan de hand van specifiek geselecteerde

strategie

Kerndoelen van de transformatie: 1. Positieve Cash Flow 2. Winst 3. Reduceer werkkapitaal 4. Grotere product portfolio door innovatie Acties: 1. Verkorting Order to Cash cycle: a. Credit management b. Verkoop overtollige voorraad 2. Kostenreductie 3. Lean Manufacturing invoeren 4. Sterke voorraadverlaging 5. Versnelling omloopsnelheid voorraad 6. Strak management van idee tot lancering Resultaat: 1. De stroppenpot in debiteurenbeheer groeit niet meer 2. Sterke daling kosten en kostprijsverlaging 3. Halvering waarde voorraad & cycle-time order to delivery van 180 dagen naar 90 dagen 4. Lancering upgrade van het model Bee per 1 april 2010

KPIs’. Dit vraagt om een vernieuwing van de managementinformatiesystemen. Het resultaat: traditionele boekhoudkundige informatie wijkt voor informatie die snel inzicht biedt in de bestuurlijke doelmatigheid.

Alleen op deze wijze wordt de vertaling van strategische doelen naar operationele besturing van en controle op de doelmatigheid van de bedrijfsactiviteiten geborgd.

Van Emmerik: “Na het eerste anderhalf jaar kan worden gesteld dat het effect van de transformatie naar operational excellence succesvol is geweest, Het is nog steeds kasstroom- en winstgenererend.

De macro-economische ontwikkelingen in de VS en Europa zijn echter een nadeel. Dit verscherpt de concentratie op kasstroommanagement.

Maar de macro-economische groei in het Aziatische werelddeel en Zuid-Amerika biedt grote uitdagingen voor Bugaboo. De geboortecijfers daar bieden grote kansen.

Voor Bugaboo is dit een enorme mogelijkheid om op een beheerste manier toekomstige verdere groei te realiseren”.

E.H. van Nieuwenhuizen is partner bij ConQuaestor f.inc 9

interview

‘Een halve bank opnieuw Het was alsof de bankwereld explodeerde. Zo omschrijft programmamanager Rob Heijne den Bak de situatie bij Fortis, toen eind 2008 de kredietcrisis in alle hevigheid losbarstte. In die hectiek werd besloten om Fortis Bank Nederland en Fortis Bank BelgiĂŤ te splitsen.

Tekst: J.e. hofman fotografie: frits de beer

10 f.inc

interview

Rob Heijne den Bak van Fortis

neergezet’

f.inc 11

S interview

September 2008: De kredietcrisis wordt in volle omvang voelbaar als de Amerikaanse staat Lehman Brothers laat vallen. Zoiets is nog nooit gebeurd. Overal ter wereld vallen ook andere banken om. Samen met veel andere collega’s die in het buitenland gestationeerd waren, wordt Rob Heijne den Bak uit België gehaald. Op dat moment geeft hij daar leiding aan een team dat de groeiprogramma’s van Fortis opvolgt. Om Fortis van de dreigende ondergang te redden, hebben de regeringen van de Benelux besloten dat Fortis Bank Nederland (FBN) en Fortis Bank België (FBB) apart verder gaan. Samen met enkele tientallen collega’s wordt hij – zoals hij het zelf omschrijft – geparachuteerd op de achtste etage van het Prins Bernhardplein in Amsterdam. Hij was erbij vanaf dag één, toen COO Frans van der Horst hem vroeg om de splitsing van Fortis te begeleiden. Nu, twee jaar later, vertelt hij hoe hij het proces in goede banen leidde. ’We waren met zijn allen in een crisissituatie beland.’

Hoe begon het separatieproces?

Het scheidingsproces ligt op schema en is bijna afgerond. Dat had Heijne den Bak vooraf nauwelijks durven dromen. ’In het weekend van 3 oktober 2008 werd ik gesommeerd om naar Rotterdam te komen. ’Als we niet snel iets doen, gaat het mis’, zo werd mij gezegd.

De grote vraag was dat weekend: hoe gaan we maandag verder? Hoe vertellen we het onze klanten.

En vooral: hoe zorgen we dat er maandag liquiditeiten zijn? Anders gaan we down the drain. In dat weekend hebben de regeringen van de Benelux en nog enkele partijen afspraken gemaakt over hoe de twee banken zouden worden gescheiden. Dat was de basis. ’Van daaruit zijn we gaan werken; zes maanden later lag er een overeenkomst van dertig centimeter dik, waarin gedetailleerder beschreven stond hoe we het zouden gaan doen.’

Dag en nacht aan de slag? ’Er was in het begin helemaal niets. Mijn primaire taak was het opzetten van een program management office’, vertelt Heijne den Bak. ’Links en rechts kwam ik mensen tegen die ook waren gevraagd om te komen helpen. Het interessante was dat de helft niet het werkprofiel had om zoiets te gaan doen. Ze werden aan het werk gezet, omdat ze elders niets meer te doen hadden, onder het motto: ‘begin maar en kijk maar hoe ver je komt’. Het was in het begin dag en nacht alle hens aan dek; met uiteindelijk 22 mensen in het program management office. Gelukkig hadden we

12 f.inc

een daadkrachtige Raad van Bestuur. Die mensen wisten heel goed hoe je een bank bestuurt, zowel in commerciële als in operationele zin. Het probleem was echter dat FBN volledig was ingebed in Brussel: zestig tot zeventig procent van de diensten werd gedeeld. We waren natuurlijk één groep, en opeens werd FBN een buitenpartij. FBN en FBB deelden wereldwijd allerlei systemen en netwerken, die allemaal gescheiden moesten worden. Mensen aanstellen, procedures afspreken met België, het duurde wel even voordat we alles voor elkaar hadden.’

Die afspraken uit het weekend van 3 oktober 2008 waren dus de basis voor een hele nieuwe structuur. In hoeverre is daar in de loop van de tijd van afgeweken?

Heijne den Bak weegt zijn antwoord af: ’De afspraken waren een set uitgangspunten, waarover we in die zes maanden heel wat discussies hebben moeten voeren om te kijken hoe je die nou moest interpreteren. De eerste drie maanden werden besteed aan het oplossen van ongeveer duizend problemen. ‘Gaps’ werden die genoemd. Het ging om primaire zaken als ‘hoe overleven we de eerste paar weken?’ en ‘hoe krijgen we de liquiditeiten op orde?’ Daarna konden we aan de slag met de projecten die zijn omschreven in een dertig centimeter dikke overeenkomst. Voor Nederland waren dat 210 projecten, voor België meer dan het dubbele.

Al deze dienstverlenende processen moeten vóór 1 oktober 2010 zijn aangepast. Daarvoor zijn 26 stuurgroepen in het leven geroepen.

Voor veel diensten gold dat niemand in Nederland precies wist hoe de diensten in België in elkaar zaten.

Daarom werd in eerste instantie overwogen om een kopie te maken van het Belgische systeem. Toch heeft het separatieteam deze methode uiteindelijk niet doorgezet. ’We kwamen er gelukkig op tijd achter dat sommige systemen in België veel te groot en ingewikkeld waren voor een relatief klein bedrijf als in Nederland’, verklaart Heijne den Bak. ’Veel grote bedrijven kampen met legacy systemen. De splitsing hebben we aangegrepen om op veel fronten daarmee af te rekenen.’

Heijne den Bak geeft het voorbeeld van online banking. Een cruciale dienst voor de klanten die volledig door Brussel werd gedraaid. Het separatieteam werd daarbij geconfronteerd met ingewikkelde vraagstukken: hoe pakken we dat aan? Over het algemeen waren er volgens Heijne den Bak vier keuzes: ’Zelf een nieuw systeem creëren voor Nederland. Maar waar haal

interview

f.inc 13

interview

Er zitten bijna één miljoen manuren in de separatie je mensen vandaan die daar verstand van hebben? En welk systeem is dan de beste keuze? Een tweede mogelijkheid was outsourcen. Bijvoorbeeld in België, of elders. De derde mogelijkheid was stoppen met de dienst, wat in dit geval natuurlijk geen optie was. En de vierde optie, gezien de aanstaande integratie met ABN AMRO, was ‘separatie door integratie’: direct integreren in het ABN AMRO systeem. Na een grondige analyse van de verschillende mogelijkheden, is gekozen voor het laatste: separatie door integratie.

Is de separatie volgens schema verlopen?

Heijne den Bak verwijst naar grafieken in een intern rapport, die aangeven dat het proces volledig op schema ligt. ’Het is bijna onvoorstelbaar dat zo’n massaal veranderingsproces binnen de termijn van twee jaar kan worden voltooid’. In totaal hebben 650 mensen aan de scheiding gewerkt, er zitten uiteindelijk bijna een miljoen manuren in. Dat Fortis Nederland zo goed op schema bleef, is volgens Heijne den Bak vooral te danken aan de saamhorigheid bij de bank, de drive om de bank te redden. ’Je ziet wel bij bedrijven die over kalme zee varen - zonder grote dreigingen, zoals een storm - dat iedereen aan boord andere ideeën heeft over de koers. Iedereen trekt dan aan het roer.

Dat leidt slechts tot tijdverspilling en dat heb ik bij ons totaal niet gezien.’

Een tweede belangrijke factor die de programmamanager noemt voor het slagen van de operatie, is de keuze om aan alle projecten ‘prijskaartjes’ te hangen.

Zo werden alle managers van de 26 opgerichte stuurgroepen verantwoordelijk gemaakt voor hun projecten.

Uitlopen betekende extra kosten. ’Die financiële prikkel heeft goed geholpen, in alle lagen van de organisatie.’

Bovendien hebben België en Nederland elkaar in het proces goed in de gaten gehouden. ’Je moet er alles aan doen om te zorgen dat je van elkaar loskomt.

Want naarmate de tijd verstrijkt, wordt het steeds ongemakkelijker om aan elkaar vast te zitten.’

U schetst een goede samenwerking tussen Nederland en België. Toch lieten de media in die tijd een ander beeld zien. Is een vergelijking te trekken met een echtscheiding tussen mensen?

Een vergelijking met een echtscheiding gaat wat Heijne den Bak betreft mank. ’De scheiding van Fortis werd van bovenaf opgelegd. We hebben niet op een dag onderling besloten dat we niet meer van elkaar hielden.’ Hij ziet wel voordelen: ’We hoeven nu niet meer voor elk wissewasje 175 kilometer naar het

14 f.inc

zuiden te gaan om toestemming te vragen. We staan nu zelf weer aan het roer.’ Eén ding is misschien wel te vergelijken, vindt de programmamanager. ’Het is wel een emotioneel proces. De negatieve verhalen in de media gingen vaak over mensen die onderling in een strijd verwikkeld waren. Het verschil is dat men binnen het separatietraject buitengewoon goed met elkaar kon samenwerken en geen problemen met elkaar had.’

Hoe heeft u het scheidingsproces persoonlijk beleefd?

Heijne den Bak: ’Het moeilijkste vond ik het om te zien dat zo’n groep, waar je lang mee hebt gewerkt, zo enorm uit de bocht vliegt. Unbelievable. We waren een trotse groep en dat gevoel was opeens weg. Met alle impact voor alle betrokkenen. Honderden mensen waren hun job kwijt. En uit heel de wereld werden mensen teruggeroepen, ze moesten direct stoppen met waar ze mee bezig waren. Iedereen die op de loonlijst stond van FBN, moest terugkomen naar Nederland en wie op de loonlijst van FBB stond, moest terug naar België.’

Maar het was ook spannend. ’Het was een vakmatige uitdaging, zo’n complexe verandering in 26 landen met twee banken die volledig van elkaar afhankelijk waren.

Er bestaat geen vaste separatiemethode. Je doet het voor het eerst. We hebben een halve bank opnieuw neergezet! Zoiets komt maar één keer voor in je carrière.’

Het toekomstperspectief was voor Heijne den Bak misschien nog wel de grootste uitdaging. Hoe tegenstrijdig het ook klinkt, hij moest zorgen dat iedereen zich bleef richten op de scheiding, in plaats van op de toekomst. ’In november 2008 zei Wouter Bos: ‘ik heb er eens goed over nagedacht, beste mensen, en ik ben tot de conclusie gekomen dat het goed is als Fortis Bank Nederland en ABN AMRO integreren’. Dat was een maand na het separatiebesluit. En vervolgens wisten wij, dat wij nog bijna twee jaar lang onze tanden er in moesten blijven zetten. We moesten zorgen dat we niet met z’n allen gingen hollen om de beste plek te krijgen bij de integratie.’ Heijne den Bak zegt er veel energie in te hebben gestoken om te zorgen dat éérst de scheiding werd geregeld, voordat iedereen zich zou gaan richten op de integratie met ABN AMRO. ’De volgende gigaklus. Er is leven na de separatie.’

J.E. Hofman MA is tekstschrijver bij Tekstschrijvers.nl

E

information governance

E

Cloud Computing Hype or happening?

De term ‘Cloud Computing’ duikt de laatste tijd steeds vaker op in de media.

De meeste mensen hebben het gevoel dat dit iets technisch is wat thuishoort op IT-afdelingen.

Maar wie heeft er tegenwoordig geen e-mailadres bij Hotmail, Gmail of Yahoo?

Of maakt gebruik van internet­bankieren? Slechts weinig mensen beseffen dat zij op deze manier in hun privéleven allang kennis hebben gemaakt met Cloud Computing. In de zakelijke markt is dit nieuwe fenomeen ook in trek. Vooral vanwege de hoge kosten­besparing – tot wel een derde van de huidige IT-kosten van een organisatie. Steeds meer CFO’s en CIO’s starten pilots om de voordelen van Cloud Computing te ervaren..

Tekst: Björn Vos

Er worden verschillende definities van Cloud Computing gehanteerd, maar in essentie gaat het om het gebruik van computercapaciteit en/of software die niet binnen de organisatie –dan wel thuis– gehuisvest is.

Deze capaciteit of software wordt via het internet door middel van een gewone internet browser beschikbaar gemaakt. De term ’Cloud’ refereert ook aan grafische weergaves van computerverbindingen, waarin het internet als een wolk wordt gesymboliseerd.

Gebruikers betalen een all-in bedrag per maand om gebruik te maken van de diensten van leveranciers. De hoogte van dit bedrag wordt bepaald door de gebruikte computercapaciteit of het werkelijke aantal gebruikers. Er zijn dus geen aparte kosten voor servers, onderhoud, upgrades et cetera en er wordt alleen afgerekend wat er werkelijk wordt afgenomen.

De zakelijke markt kent een aantal grote leveranciers die verschillende vormen van dienstverlening in de f.inc 15

’Cloud’ leveren. Salesforce is een van de pioniers (ze zijn tien jaar actief) en vooral bekend door hun CRMen Sales-software. Deze software hoeft dus niet lokaal geïnstalleerd te worden, maar werkt gewoon via de internet browser. Een andere grote speler is Google.

Het bedrijf heeft, naast Gmail, nu zwaar ingezet op Google Apps. Hiermee kunnen gebruikers documenten, presentaties en spreadsheets in hun internet browser maken, in plaats van gebruik te maken van lokaal geïnstalleerde software (zoals bijvoor Microsoft Office). Microsoft, die door deze ontwikkeling haar markt van lokaal geïnstalleerde Microsoft Officesoftware bedreigd zag, zal haar Office 2010 ook in de ’Cloud’ uitbrengen.

Op administratief en boekhoudkundig gebied is het Nederlandse Twinfield met 80.000 administraties inmiddels de grootste webdienst voor online boekhouden in Europa. Sinds kort levert ook Coda (in samenwerking met Salesforce) de boekhoudoplossing Financial Force via internet aan. De bekende leveranciers van grote bedrijfsbrede financiële pakketten zoals SAP en Oracle leveren inmiddels ook oplossingen die gebruikmaken van Cloud Computing. Ze lopen echter vanwege hun traditionele businessmodel nog flink achter op de eerder genoemde kleinere leveranciers.

Wat zijn de voordelen?

Jarenlang bouwden bedrijven eigen applicaties en zorgden ze zelf voor het onderhoud. Waarom stappen steeds meer bedrijven nu over op Cloud-oplossingen?

De hoofdmotieven van CFO’s en CIO’s (Chief Information Officers) om over te stappen zijn: 1. Vaste kosten variabel maken. Omdat er bij een Cloud-oplossing slechts een maandelijks bedrag per gebruiker of gebruikte capaciteit wordt betaald, hoeven er geen investeringen in kapitaalgoederen (servers, verbindingen, opslag) te worden gedaan.

Op deze manier worden hoge vaste kosten omgezet in variabele kosten, die kunnen worden afgebouwd als de applicatie niet of nauwelijks wordt gebruikt.

2. Pay as you go. Bij het opzetten van een ’normale’ applicatie, wordt ervoor gezorgd dat de performance van het systeem tijdens grote drukte nog steeds kan worden gegarandeerd. Dit betekent dat de hardware op basis van de maximale belasting 16 f.inc

wordt ingericht. Hierdoor wordt het kostenniveau echter bepaald door de piekbelasting. Bij Cloudapplicaties wordt alleen betaald voor het aantal actieve gebruikers of gebruikte capaciteit. Afhankelijk van de afspraken met de leverancier kan er dus snel op- en afgeschakeld worden in gebruikers en kosten.

3. Snelheid van implementatie. Bij een normale implementatie duurt het weken voordat alle hardware en software is geïnstalleerd. Bovendien is hier gespecialiseerde kennis voor nodig die vaak moet worden ingehuurd. Bij Cloud-applicaties kun je met een gebruikersnaam meteen inloggen en beginnen met het configureren van de software.

4. Toegankelijkheid. Cloud-applicaties zijn per definitie via het internet te benaderen. Dit betekent dat de toegankelijkheid groter is dan bij applicaties die zich op de bedrijfslocatie (onsite) bevinden. Veel Cloud-applicaties bieden ook de mogelijkheid om makkelijk via smartphones toegang te krijgen.

5. Integratie met sociale media. Omdat Cloudapplicaties zich op het internet bevinden, kunnen zij gemakkelijk integraties met sociale media (Twitter, Facebook, Hyves) aangaan. Vooral CRMapplicaties maken veelvuldig gebruik van de informatie die op deze sociale media te vinden Zijn er ook nadelen?

Een belangrijk nadeel is de beveiliging. Hierbij gaat het niet om de fysieke veiligheid van de servers waarop de applicatie draait. De meeste Cloud-leveranciers besteden hier meer aandacht aan dan de meeste van hun klanten. Het risico zit in het feit dat de Cloudapplicatie een ‘high value target’ wordt. Een hacker die toegang heeft weten te krijgen, kan veel privacygevoelige gegevens bekijken. Hier staat tegenover dat een leverancier het bestrijden van hackers tot zijn core business rekent.

Het tweede nadeel is een verminderde controle over de locatie van de gegevens. Het staat een leverancier van een Cloud-applicatie in principe vrij om de door klanten ingevoerde gegevens overal ter wereld op te slaan. De dataopslag is een zogeheten ‘blackbox’ voor de gebruikers. Dit kan op juridisch vlak echter problemen opleveren. Mogen gegevens van Europese klanten bijvoorbeeld zomaar in Amerika worden opge-

information governance

Snel op- en afschakelen in gebruikers en kosten slagen en onder welke wetgeving valt dit? Om dit soort problemen op te lossen, bieden sommige leveranciers de mogelijkheid om de data binnen een bepaalde regio te houden. Zo is de Amerikaanse universiteit Yale in onderhandeling met Google om hun gegevens binnen de Verenigde Staten en daarmee de Amerikaanse wetgeving te houden.

Een laatste nadeel is het ontbreken van standaarden.

Het feit dat leveranciers hun eigen standaarden gebruiken om data op te slaan, maakt het lastig om over te stappen naar een andere leverancier. Door de hoge kosten om data over te zetten, wordt een afhankelijkheid van de leverancier gecreëerd die ook wel ‘vendor lock in’ wordt genoemd.

De toekomst Zowel IDC als Gartner voorspellen een snelle groei voor Cloud Computing. Dit is ook te zien aan de groeicijfers van bijvoorbeeld Salesforce (omzet eerste kwartaal 2010 met 23% gegroeid ten opzichte van 2009; winst verdubbeld). Hoewel er nog zorgen zijn over de beveiliging, gaan toch steeds meer CFO’s en CIO’s overstag en starten pilots om de voordelen van Cloud Computing te ervaren. Veel startende bedrijven denken er al niet eens meer over om dure standaardsoftware te gebruiken, maar starten meteen met het schaalbare gebruik van Cloud Computing. Naast commerciële bedrijven zullen ook steeds meer overheden de mogelijkheden van Cloud Computing verkennen.

Leveranciers zullen de trends faciliteren door een grotere controle te geven over de locatie van de data.

Hype or Happening? Deze tijd van economische crisis zou bedrijven kunnen bewegen hun angsten over veiligheid van hun data te laten varen en toe te geven aan de voordelen van Cloud Computing.

Drs. B.O. Vos is Senior Consultant bij ConQuaestor

Voorbeelden van Cloud Computing De afgelopen jaren is het aantal organisaties dat van Cloud Computing gebruik maakt, sterk toegenomen.

Enkele voorbeelden.

Los Angeles Los Angeles werd op IT-gebied geconfronteerd met drie grote problemen: een groot budgettekort, te weinig IT’ers en ontevredenheid over het Officepakket van Microsoft.

Na zorgen over de beveiliging en locatie van de opgeslagen data, heeft Los Angeles uiteindelijk gekozen voor Cloud Computing in de vorm van Google Apps.

Applicaties als Word, Excel en Powerpoint werden de deur uitgedaan en vervangen door software van Google die via het web kan worden gebruikt. De investering van 7,25 miljoen dollar zal een besparing van vijf miljoen dollar opleveren tijdens de looptijd van vijf jaar. Door een verbeterde productiviteit zou er zelfs een ROI van 20 miljoen dollar mogelijk zijn.

Van Gansewinkel Afvalverwerker Van Gansewinkel heeft eind 2009 een contract gesloten met Salesforce.com voor het gebruik van CRM-software in de Cloud. Het afvalverwerkingsbedrijf vervangt hiermee zijn tien jaar oude systeem. Het pakket wordt gebruikt door de verkoopmedewerkers van de Beneluxkantoren. Het pakket is snel te implementeren, updates worden automatisch uitgevoerd en het aantal gebruikers van de web­dienst is schaalbaar.

Hoge­­scholen en universiteiten

Surf - de ICT-samenwerkings­ organisatie voor hoger onderwijs en onderzoek - en Google hebben een overeenkomst getekend waardoor alle studenten en medewerkers in het hoger onderwijs via hun universiteit of hogeschool toegang krijgen tot Google Apps. Google hoopt dat studenten de opgedane ervaring meenemen naar hun toekomstige werkgevers.

Daily Telegraph De oudste krant ter wereld, de Daily Telegraph, kreeg, net als veel andere kranten, te maken met terug­ lopende oplages. In een traditioneel kapitaalintensieve industrie ging het bedrijf op zoek naar een manier om kosten te reduceren. Door gebruik te maken van Salesforce voor CRM en Google Apps voor e-mail en word­processing, bleek men, naast kostenreductie, in staat om de focus van de IT-afdeling te veranderen van ‘de zaak draaiende houden’ naar ‘faciliteren van innovatie’.

Kone Lift- en roltrapfabrikant Kone hoopte zich te handhaven in een commodity markt door zich te richten op het verbeteren van haar klantcontact. Het bedrijf besloot Salesforce CRM te integreren met het al aanwezige SAP backoffice systeem. Het CRM-systeem werd in de eerste 6 maanden uitgerold naar 1800 gebruikers in 43 landen. Kone schrijft een omzetverhoging van 47% met een personeelsverhoging van slechts 27% toe aan deze succesvolle Cloud Computing implementatie. f.inc 17

interview

Jaap van Mourik

Hoe krijg je een chemiereus in control?

AkzoNobel heeft de afgelopen jaren een ingrijpende koerswijziging doorgemaakt.

Dit resulteerde in een focus op Coatings en Chemicals. Nu is de tijd rijp om in finance meer standaardisatie en harmonisatie door te voeren. Hierdoor ontstaat beter inzicht in de business waardoor AkzoNobel nog scherper aan de wind kan gaan varen. Bovendien zijn er intern efficiencyeffecten te materialiseren. Jaap van Mourik is programmamanager voor het standaardiseren van – onder andere - de Chart of Accounts en geeft zijn visie op de succesfactoren voor een dergelijke implementatie.

Tekst: femke de jager fotografie: frits de beer

18 f.inc

f.inc 19

E

AkzoNobel gaat nog scherper aan de wind varen

Er wordt nu vol ingezet op verf, coatings (onder andere door de overname van ICI in 2008) en chemicals. De belangrijkste integratie- en reorganisatieactiviteiten van die overname zijn achter de rug.

De volgende stap voor AkzoNobel is om binnen zijn gedecentraliseerde structuur de backoffices veel meer als een geheel te laten werken. Standaardisatie en harmonisatie van niet alleen definities, maar ook processen, organisatie en systemen zijn daarbij sleutelwoorden. Dit heeft grote effecten voor de financiële functie. Enerzijds worden efficiency effecten verwacht door deze beweging. Tegelijkertijd wordt van de financiële functie steeds meer de rol van businesspartner of technisch specialist verwacht. De informatievoorziening moet versnellen en voor meer transparantie zorgen.

Een derde grote verandering gaat hiermee gepaard: AkzoNobel ontwikkelt zich van een meer financiële holding naar een managementholding, waarmee noodzakelijkerwijs meer inzicht in de bedrijfsprestaties op centraal niveau aan de orde is. Dit leidt tot een nieuwe uitgangssituatie waarin decentraal ondernemerschap nog altijd wordt gekoesterd, maar waarbij informatievoorziening aan meer centrale eisen van vergelijkbaarheid moet voldoen. AkzoNobel heeft de transitie van de financiële functie, die bovenstaande aspecten incorporeert, gevat onder het programma ‘One-Finance’.

Jaap van Mourik licht toe.

van managementinformatie. Feitelijk is de overname van ICI hier een belangrijke driver voor geweest. Wij kwamen namelijk een aantal belangrijke verschillen tegen, bijvoorbeeld: bij de ene organisatie werden corporatekosten bijna volledig doorbelast, bij de andere organisatie niet. De wijze waarop we naar functional costing keken en de wijze waarop die werden gerapporteerd, was nog zo’n verschil. Een ander onderscheid dat we tegenkwamen, was de wijze waarop product- of klantwinstgevendheid werd gerapporteerd; de mate waarin bepaalde kosten werden doorbelast naar producten en klanten was verschillend, en had daardoor invloed op de marges die uit de winstgevendheidsrapportages naar voren kwamen.

Op deze wijze waren we steeds appels met peren aan het vergelijken en heel veel discussies met elkaar aan het voeren, waar eigenlijk geen conclusies aan te verbinden zijn. Door nu beide werelden bijeen te brengen, uniforme definities en management accounting policies af te spreken, weten we zeker dat we straks een dashboard hebben waarin betrouwbare, uniforme cijfers staan. Dit is wel mijn droom: om straks onze businessmanagers een realtime tool met de belangrijkste stuurparameters op hun BlackBerry aan te kunnen bieden! Om deze ambitie te bereiken, hebben we een gedegen stappenplan ’One Finance’ opgesteld (zie kader op pagina 22).’

Dit klinkt als een verandering in besturingsfilosofie.

Betekent dit ook een verandering in cultuur en managementstijl?

‘Primair blijft het contact met de markt en de klanten een lokale verantwoordelijkheid. Veranderingen vinden plaats in het ontwikkelen van concepten (marketing, productie, producten, distributie, IT en ook finance).

De filosofie hierbij is om een concept één keer te ontwikkelen en vervolgens wereldwijd toe te passen.’

Een veelomvattend traject, hoe heeft AkzoNobel dit opgepakt?

‘Dit is inderdaad een breed scala van activiteiten en dat is dan ook de reden dat we dit als een programma hebben gedefinieerd. Decorative Paints heeft hier dedicated collega’s voor vrijgespeeld.

Daarnaast kunnen we voor het reviewen van de inhoud, die wij aan het ontwikkelen zijn, rekenen op de bijdrage van onze Business Unit controllers die in een Review Board deelnemen. Een andere belangrijke succesfactor is, dat we binnen AkzoNobel op commitment en support kunnen rekenen; twee leden van de Raad van Bestuur hebben zich als sponsor van het programma opgeworpen. Zij vragen zelf actief naar de voortgang en zijn zeer geïnteresseerd in de stappen die wij zetten.’

Om centraler te kunnen sturen is ‘het spreken van dezelfde taal’ een randvoorwaarde. Waarom is dit zo belangrijk en hoe werkt AkzoNobel hier naartoe?

‘Doelstelling van een recent gestart programma binnen Decorative Paints betreft het vergaand uniformiseren 20 f.inc

interview interview

f.inc 21

interview

Stappenplan ‘One Finance’ 1. Het intensief in gesprek gaan met de business. Welke stuurparameters zijn essentieel om veilig te stellen dat de business toekomstvast wordt bestuurd en garanderen goed zicht op de financiële hygiënefactoren (zoals omzetontwikkeling, winstgevendheid en cash flow)? Daarnaast wordt gekeken naar andere belangrijke reporting items die een directe financiële impact hebben, zoals onze ontwikkeling op het gebied van sustainability. Vervolgens wordt gecontroleerd welke rapportages al beschikbaar zijn en wordt bepaald wat er bij zou moeten komen/ moeten worden veranderd.

2. Het uniform definiëren van belangrijke master data. Hier ontstaat vooral discussie over de master data waar de couleur locale verschilt; in Frankrijk wordt bijvoorbeeld een hele andere route naar de markt toegepast dan in Azie. Hierdoor leidt het begrip ‘channel’ bijvoorbeeld al tot verwarring wanneer je meerdere collega’s bij elkaar zet. Een ander voorbeeld is wat je verf en wat je ondersteunende producten noemt. In een gesprek bleek dat in een deel van de wereld alleen muurverven als verf worden beschouwd, terwijl in Europa ook de houtbeschermingsproducten (zoals beitsen) als verf werden gerapporteerd. Door met elkaar de dialoog aan te gaan, is stap voor stap tot uniforme definities gekomen. Een andere belangrijke standaardisatie betreft de Chart of Accounts. Er waren al stappen gezet aan de hand van de 22 f.inc

Het contact met de markt blijft een lokale verantwoordelijkheid

lopende ERP-implementatie, maar de standaardisatie wordt nog verder doorgevoerd om tot een uniforme Chart-by-Type te komen. Dit proces van uniformeren heeft door de integratie met de voormalige ICIactiviteiten een extra impuls gekregen doordat twee werelden bij elkaar kwamen met hun eigen definities.

3. Het gezamenlijk vaststellen van dezelfde financiële spelregels, de accounting policies.

4. Het onderbouwen van de lastiger policies met voorbeeld boekingsgangen en journaalposten.

5. Het zorgen dat de systemen de gevraagde informatie leveren; door een mix van quick wins (gebruikmaken van de bestaande rapportagesystemen), tijdelijke oplossingen en de langere termijn, structurele oplossingen (het aanpassen van de inrichting van ons SAP-systeem) te hanteren.

6. Het finetunen van de P&C cycle: op welk moment is het nodig om welke rapportages door de business op te laten leveren? Welke rapportageprocessen worden daarbij doorlopen?

7. Het inrichten van een ‘Management Information Office’, die de rapportages in beheer zal gaan nemen en ook bijvoorbeeld autorisaties zal beheren.

8. Het bouwen van een Digital Manual, waarmee via intranet alle relevante content op een gebruikersvriendelijke manier aan de finance community ter beschikking wordt gesteld.

Heeft u al zicht op de succesfactoren voor implementatie?

We zijn met bovenstaande stappen al goed gevorderd en staan nu aan de vooravond van implementatie. De grootste uitdaging is de omvang van de operaties: 50 landen met de bijbehorende taalproblematiek. Ook daar is het van belang om steeds vanuit een integrale benadering aan de slag te gaan, de bovenstaande elementen hangen immers met elkaar samen. We kiezen voor een aanpak waarin de lines of business decentraal aan de slag moeten gaan om de gewenste maatregelen door te voeren.

Uiteraard voeren we een strakke regie over de implementatie en faciliteren we waar we kunnen door middel van communicatietools, workshops, werkinstructies en trainingen (e-learning). Tijdens en na de afloop van de implementatie zullen we bijvoorbeeld ook audits uitvoeren om te controleren of de implementatie goed verloopt. Ook hier geldt het principe om een concept (bijvoorbeeld training) één keer te ontwikkelen en vervolgens wereldwijd toe te passen.’

Dit klinkt allemaal nog erg instrumenteel, hoe krijg je de noodzakelijke verandering tussen de oren?

‘Een belangrijk aandachtspunt is dat we nu al voldoende aandacht besteden aan de vraag ‘what’s in it for them?’. Dit programma moet niet worden gezien als een finance-feestje, maar als een initiatief waar de gehele business straks profijt van heeft.

Bovendien moet het ook zeker niet als een corporate initiatief worden gezien, omdat men ook decentraal, in de businessunits, in de landen, voordeel gaat hebben van een verbeterd rapportageproces. Zowel qua efficiency, als effectiviteit.

Daarvoor moeten we wel eerst door een ingrijpende verandering heen. De gewenste implementatiestappen komen natuurlijk bovenop de reguliere activiteiten en diverse andere initiatieven die ook lopen. Vandaar dat het van belang is dat we alle activiteiten steeds in kleine, behapbare acties opknippen, zodat het voor de businessunits ook hanteerbaar wordt. En dat we tussentijdse resultaten ook met elkaar delen en successen vieren.’

ja spe r zwar tjes

ERIC

U heeft diverse staffuncties bekleed en bent nu programmamanager. Hoe ervaart u deze nieuwe rol?

‘De overgang was inderdaad groter dan ik eerst had gedacht. Een grote verandering is dat ik geen direct hiërarchische zeggenschap meer heb, maar alles moet regelen vanuit een projectorganisatie en gebruik moet maken van het overtuigen en enthousiasmeren van collega’s om hun medewerking te krijgen. Daarnaast heb ik ook moeten wennen aan het feit dat ik meer op afstand van de business werk en meer vanuit een helicopterview denk en handel. Ik vind de rol wel erg leuk en uitdagend, ik kan veel van mijn kennis en ervaring inbrengen en onderhoud veel contacten, niet alleen binnen Decorative Paints, maar ook in de andere area’s van AkzoNobel, omdat delen van het programma nu ook geadopteerd zijn bij de anderen.’

Ir. F. A. de Jager is managing consultant bij ConQuaestor

Decorative Paints van AkzoNobel Binnen het AkzoNobel concern, ontwikkelt, produceert en vermarkt ’Decorative Paints’ een breed portfolio van verven, met merken als Sikkens, Flexa, Dulux en Levis. De omzet in 2009 bedroeg bijna €4,7 miljard en werd in 50 landen gerealiseerd. Decorative Paints is feitelijk een mega-businessunit, opgebouwd uit negen regionaal opererende business units. Dit maakt Decorative Paints op een aantal fronten een geschikte pilot-partner voor het invullen van een aantal elementen uit het programma ‘One-Finance’.

Jaap van Mourik is programmamanager bij Decorative Paints en leidt twee grote programma’s in de finance functie.

melse

Pandorra Toen Prometheus het vuur van de goden stal en aan de mensheid gaf, volgde de zwaarst denkbare straf. De oppergod Zeus stuurde Pandorra, de eerste vrouw, met een doos naar de aarde. Deze doos mocht onder geen beding worden geopend. Nieuwsgierigheid overmeesterde helaas volgzaamheid en alle plagen ontsnapten. De mythe kent twee versies over wat toen volgde: In de optimistische versie verlaat hoop als laatste de doos om de mensheid enige troost te bieden voor al het slechte in de wereld. Sindsdien tracht de mensheid zich op alle denkbare manieren in te dekken tegen materiële en immateriële risico’s. In onze maatschappij zijn tal van instituties daarvoor aangewezen. Vakspecialisten werkzaam bij de AFM en de DNB, bijvoorbeeld, houden toezicht op hedendaagse spelers met financieel vuur.

Biedt de publicatie van het rapport van de speciale onderzoekscommissie Scheltema ons enige hoop dat een DSBdebacle ons in de toekomst bespaard blijft? Zowel de AFM, de DNB en misschien zelfs wel voormalig minister Bos zouden ‘met de inzichten van nu’ indertijd mogelijk anders hebben gehandeld dan ze deden.

Hoop blijft bij de pessimistische versie achter in de doos als laatste godentik op de mensenvingers. Het inzicht moet bij ons dagen dat toezichthouders niet opkomen voor het belang van het individu, maar voor het algemeen belang.

Het financiële vuur moet onverminderd fel blijven branden, want anders is er geen haard om ons aan te warmen.

Niets kan ons behoeden voor een onverlaat als Pieter Lakeman die het DSB-vuur onverantwoord wist op te stoken. DNB-president Nout Wellink kon de brand niet blussen. De DNB kan niet optreden in de schijnwerpers van de media. Als het mis is, leidt een melding daarover onverbiddelijk tot een crash. Als niets mis is, blijkt elke mededeling daarover ongeloofwaardig. Hoewel demissionair minister De Jager rekent op een cultuuromslag, vrees ik dat onze hoop in de DNB-doos blijft zitten.

Dr. E. Melse MBA is program director van het fulltime MSc in Management bij Nyenrode Business Universiteit en columnist voor RTL Z f.inc 23

valuta

Pijlen op Chinese renminbi Wat is er mooier dan een sterke wereldvaluta? Het antwoord: een zwakke valuta, want die zorgt voor economische groei. Jarenlang hielden de Chinezen vast aan dit credo door hun munt kunstmatig goedkoop te houden. De uitvoer naar het buitenland bleef zo de stuwende kracht achter de enorme economische groei. Maar aan dit tijdperk lijkt een einde te komen. Een sterkere renminbi past bij de steeds grotere wereldmacht China.

Tekst: Ruben van Leeuwen

24 f.inc

O

economie

人民幣 人民幣

Op zoek naar een zwakke munt In de meeste landen geniet een sterke munt de uitgesproken voorkeur van beleidsmakers. Maar vaak is een zwakke munt juist de impliciete wens. Een goedkopere munt vergroot immers de internationale concurrentiekracht van een land. Binnenlandse producten worden goedkoper voor het buitenland en als resultaat hiervan leunt de economische groei vanzelf meer op de uitvoer.

Helaas kan niet ieder land ter wereld over een zwakke valuta beschikken. Wereldwijd is het een zero sum game. Valutazwakte is altijd relatief, er staat sterkte van een andere valuta tegenover.

In de nasleep van de crisis en zelfs in het huidige herstel zien veel landen een zwakke valuta wel zitten.

Als binnenlandse groei lastig is, is meer economische vraag vanuit het buitenland gewenst.

Een goedkope munt doet wonderen. De Amerikanen profiteerden fors van de dollarzwakte die tot voor kort heerste. De uitvoer van Amerikaanse producten naar het buitenland floreerde en zorgde voor (minder negatieve) economische groei in 2008 en 2009. Sinds kort is er echter een concurrent bijgekomen.

De schuldencrisis in Europa resulteert automatisch in een zwakkere euro. Net als in de VS kampen we hier met diverse ‘binnenlandse’ problemen in de eurozone.

Meer focus op uitvoergroei lijkt een van de weinige uitwegen om nog enige economische groei te creëren.

Zowel Europa als de Verenigde Staten hebben dus weinig moeite met een zwakke valuta. Maar welke munt moet dan aansterken?

Kunstmatig concurrerend De eurodollarwisselkoers is niet zo relevant in deze discussie. Wereldwijd richten steeds meer pijlen zich op de economische grootmacht China. De beleidsmakers in Peking hebben eveneens een grote voorkeur voor een zwakke munt. In tegenstelling tot veel westerse landen, wordt een zwakke wisselkoers ook daadwerkelijk afgedwongen door fors in te grijpen op de valutamarkt. Al sinds jaar en dag wordt de Chinese renminbi actief gestuurd. f.inc 25

Flexibele munt Tot 2006 bestond er een vaste wisselkoers ten opzichte van de Amerikaanse dollar. Ondanks het feit dat China groeide als kool en eigenlijk een waardevermeerdering van de munt had moeten zien, bleef de wisselkoers stabiel. Chinese producten waren goedkoop en bleven goedkoop. De westerse wereld profiteerde van de goedkope invoer vanuit China. Maar de weerstand begon ook toe te nemen. De Chinese industrie werd immers kunstmatig concurrerend gehouden door de goedkope munt. Diverse industrieën in de westerse wereld begonnen steeds meer te klagen.

Dit was echter niet het enige probleem. De wereldeconomie raakte steeds meer in onbalans. China bleef maar exporteren. Door de munt goedkoop te houden was er bovendien nauwelijks remwerking. Het spiegelbeeld was dat enkele landen juist bleven importeren.

Vooral in de Verenigde Staten begon het handelstekort grote vormen aan te nemen. In China ontstond juist een gigantisch handelsoverschot. Als ruilmiddel voor de Chinese invoer betaalden de Amerikanen met financiële schuldtitels. Het kwam de Chinezen goed uit.

Door massaal Amerikaanse staatsobligaties op te kopen, werd de wisselkoers van de renminbi gestuurd.

De Amerikanen hadden er ook baat bij. Ze profiteerden van goedkope invoer, maar tegelijkertijd ook van een lage rente door de massale vraag naar schuldtitels. Een onbalans in de reële economie werd zo gecorrigeerd in de financiële economie. Houdbaar was het allerminst.

De Chinezen konden niet tot in oneindigheid schuld blijven opkopen uit het Westen. Eigenlijk financierden ze op deze manier hun eigen uitvoer. Ook de Verenigde Staten konden zich niet oneindig in de schulden blijven steken.

Even los, toen weer vast In 2006 lieten de Chinezen de wisselkoers van hun munt dan ook langzaam los. Officieel werd de wisselkoers van de renminbi gekoppeld aan een mandje van diverse valuta (dollar, euro, yen), maar de facto was een bijna uitgetekende waardestijging ten opzichte van de Amerikaanse dollar zichtbaar. De Chinese uitvoer 26 f.inc

werd echter nauwelijks afgeremd. De waardestijging was hiervoor onvoldoende. Toch besloten de beleidsmakers in Peking in 2008 om de wisselkoers weer helemaal vast te zetten ten opzichte van de Amerikaanse dollar. De kredietcrisis was namelijk uitgebroken.

Hoofdoorzaak van de kredietcrisis is dat westerse landen zich te veel in de schulden hebben gestoken.

Dit geldt vooral voor de Amerikaanse consument, waar zich ook het epicentrum van de kredietcrisis bevindt. In grote lijnen waren het de grote onevenwichtigheden in de wereldeconomie die de crisis veroorzaakten . China werd in eerste instantie hard geraakt. De Amerikaanse consument was bezweken onder de schuldenlast en was nauwelijks meer in staat om Chinese producten te kopen. De uitvoer van China naar de Verenigde Staten liep grote schade op. Voor de Chinezen was het reden om weer over te schakelen naar een vaste wisselkoers.

Tegelijkertijd werd de groeifocus verlegd naar de binnenlandse economie in China.

Eigenlijk was hiermee al een begin gemaakt in 2006 toen de vaste wisselkoers langzaam werd losgelaten;de wereldwijde kredietcrisis bracht dit proces in een stroomversnelling. De Chinezen begrepen maar al te goed hoe een Keynesiaans begrotingsbeleid werkt. Er werd een enorme impuls gegeven aan de economie door de overheidsuitgaven en –investeringen fors te laten stijgen. Anders dan in de meeste westerse landen, werd direct begonnen om deze nieuwe investeringen te verwezenlijken. In recordtempo werden spoorlijnen, vliegvelden, elektriciteitscentrales en snelwegen aangelegd. Mede door dit krachtig ingrijpen van de overheid heeft de Chinese economie nooit een recessie gekend.

Onevenwichtigheden nog niet de wereld uit Veel landen in de westerse wereld hebben inmiddels de recessie achter zich gelaten. De wereldhandel die in 2008 implodeerde, is bezig aan een herstel. De Chinese uitvoermotor is sinds eind 2009 weer langzaam op stoom gekomen. De economie noteert nu weer forse

economie

past in het nieuwe groeimodel van de Chinezen groeicijfers die zweven rond de tien procent op jaarbasis. Ook de Amerikaanse economie lijkt het ergste achter de rug te hebben. De consument heeft in de afgelopen twee jaar fors bezuinigd, maar enige consumptie lijkt weer terug te keren. Hierdoor stijgt ook weer de vraag naar buitenlandse producten. De Chinezen staan weer voor in de rij. De onbalans in de wereldeconomie is nog altijd aanwezig.

Het probleem lijkt dit keer wel veel hoger op de agenda van de beleidsmakers te staan. In de Verenigde Staten is het geklaag over het Chinese wisselkoersbeleid steeds duidelijker te horen. De uitvoer zal een nog belangrijker rol moeten spelen bij de economische groei in de Verenigde Staten. Maar dit is alleen mogelijk als de Amerikaanse industrie concurrerend is. De Chinezen gooien hier roet in het eten met hun wisselkoersbeleid. De Amerikanen ergeren zich steeds meer aan dit feit. Een overheidsrapport waarin geconcludeerd wordt dat China haar wisselkoers manipuleert is nog even in de kast blijven liggen, maar de uitgelekte conclusie onderstreept echter wel de steeds groter wordende onvrede. Ook vanuit Europa neemt de druk op China toe.

Sterkere renminbi komt Chinezen goed uit De renminbi staat steeds hoger op de agenda van internationale topoverleggen. Deze zomer waren de Chinezen de toenemende kritiek echter voor. In juni werd de vaste wisselkoers van de renminbi voor het eerst sinds lange tijd weer langzaam losgelaten. Het lijkt een knieval naar de rest van de wereld, maar zoals wel vaker zwichten de Chinezen niet snel voor buitenlandse druk. Een flexibelere munt past helemaal in het nieuwe groeimodel van de Chinezen. Er is weer een belangrijke stap gezet om het groeimodel te veranderen. Uitvoer blijft belangrijk voor de Chinezen, maar de prioriteit ligt nu duidelijk bij de binnenlandse groei.

De reusachtige investeringen in infrastructuur zijn slechts de voorbode van wat nog gaat komen. Door de aanhoudende economische groei worden Chinezen rijker en rijker. Ondanks een communistische samen-

leving, worden de inkomensverschillen hierdoor ook steeds groter. Maar er ontstaat ook een steeds grotere middenklasse. En juist deze middenklasse wordt belangrijk. Langzamerhand beginnen ze steeds meer te consumeren. De groei in de detailhandelsverkopen blijven maar stijgen en de vraag naar auto’s blijft toenemen. Een sterkere valuta gooit dit proces in een stroomversnelling. De uitvoer wordt minder belangrijk.

De hoge groeicijfers in China leiden al snel tot de conclusie dat er wel sprake moet zijn van oververhitting van de Chinese economie. In sommige onderdelen van de economie is er wellicht sprake van enige zeepbelvorming. De huizenmarkt lijkt hier een onderdeel van, al moet niet worden vergeten dat het proces van urbanisatie nog lang niet ten einde is gekomen. De inflatie is de laatste tijd eveneens aan het stijgen. In verhouding met de forse groeicijfers is hierin echter nog geen groot gevaar te ontdekken. Toch is enig tegengas gewenst. De monetaire autoriteiten zijn de teugels al aan het aantrekken. De mogelijkheden van bancaire kredietverlening wordt beperkt en diverse rentetarieven zijn al verhoogd. Ook een waardevermindering van de renminbi past bij monetaire remmaatregelen. Een duurderde munt maakt oververhitting minder waarschijnlijk.

Conclusie Stap voor stap worden de onevenwichtigheden in de wereldeconomie zo een stukje kleiner. Er is nog een lange weg te gaan, maar de vooruitzichten zijn vrij gunstig. Het betekent op de lange termijn niet alleen een andere macro-economische omgeving, maar ook een verschuiving van de wereldmacht. Opkomende markten worden steeds belangrijker. In plaats van het faciliteren van de westerse wereld, worden ze steeds meer leidend. China is al een grootmacht, maar het wordt nog veel groter. Een sterkere munt hoort daarbij.

Ruben van Leeuwen is werkzaam als Senior Economist bij ABN Amro, Group Economics. Hij schrijft op persoonlijke titel. f.inc 27

W Susan swarte

Susan Swarte (42) is sinds 2009 CFO van OctoPlus en verantwoordelijk voor financieel en algemeen management van de onderneming. Eerder werkte zij in financiĂŤle functies bij Numico en Unilever in Nederland en China. Ze is lid van Finem en CFFO. Susan is getrouwd met Boudewijn en samen hebben zij drie kinderen: Juliette (6), Madeleine (5) en Olivier (2). Zij woont in Den Haag en werkt in Leiden.

Tekst: floor slagter FOTOGRAFIE: frits de beer

W

Wat vind je van de discussie ‘te weinig diversiteit aan de top’?

Niet alleen zijn er te weinig vrouwen, er is in het algemeen te weinig diversiteit aan de top. Ik denk dat dit gebrek aan diversiteit historisch gegroeid is. Als het over vrouwen in managementposities gaat: vrouwen denken vaak anders, durven vaker hun afwijkende mening te uiten. Bij OctoPlus merk ik dat ik zaken anders kan beoordelen. Komt dit doordat ik vrouw ben? Of komt dit door een andere achtergrond, een andere ervaring die je meeneemt?

Bij OctoPlus zijn er van de 8 mensen in de top 2 vrouwen. Een mooie score, maar nog niet voldoende met 50% vrouwen in dienst. Maar diversiteit gaat niet alleen over vrouwen, maar ook over nationaliteiten.

Bij OctoPlus is de top Amerikaans, Brits en Nederlands.

Dat zorgt voor een gezonde kritische blik op je denkbeelden.

In het thema ‘Vrouw & Carrière’ gaat het mij overigens veel te vaak over de kinderopvang. Blijkbaar is dit een probleem van de moeders. Ik denk dat we in Nederland minder ver zijn dan we denken: in België is het normaal als je fulltime blijft werken; in Zweden mogen beide ouders anderhalf jaar ouderschapsverlof met elkaar delen, en de cijfers tonen daar aan dat er geen verschil is in arbeidsdeelname tussen moeders en kinderloze vrouwen. En in Nederland? Hier worden vaders die parttime willen werken niet ambitieus gevonden.

Terwijl ik juist bewondering heb voor mensen die parttime werken. Het betekent hard en efficiënt werken, niet lanterfanten en bijna altijd meer uren maken dan waarvoor je betaald wordt...

Ikzelf kies ervoor om full time te werken, en ik word er vaak op aangesproken. ‘Vind je het niet vervelend dat je je kinderen zo weinig ziet?’‘Vind je het niet erg dat je au-pair jouw kinderen opvoed?’ Soms moet je een olifantenhuid hebben: vraag je dat ook aan al die fulltime vaders? En ik heb trouwens nog geen enkel toneelstuk van onze kinderen gemist…

Welke eigenschappen zijn belangrijk voor de financiële functie?

Integriteit staat op plaats 1, 2 en 3. Als Register Controller heb ik normen waaraan ik mij moet en wil houden. Op de vierde plaats komt stevigheid, dat heb je nodig om die integriteit te behouden. Stevigheid

diversity in finance

om vragen te stellen, door te vragen, je positie te bepalen en die positie ook vast te houden. Soms willen we namelijk dingen die gewoon niet kunnen.

Dan zijn er de financiële regels die bepalen wat wel en niet kan.

Wat zijn jouw lessons learned?

‘Gelijk hebben is niet hetzelfde als gelijk krijgen’ en ‘Choose your battles’: soms weet je dat je gelijk hebt, maar krijg je het gewoon niet, en je weet: je zult het ook niet krijgen. Dan moet je de keuze maken wat voor jezelf nu echt belangrijk is. Deze twee lessen hangen dus sterk samen. En je mening klaar hebben over een beslissing is gemakkelijk en verleidelijk, maar het is beter om de juiste vragen te stellen. Hoe vaak heb je in je carrière gedacht: ‘ze zijn daarboven achterlijk’ in plaats van ‘Ik begrijp die beslissing niet’? Dat heeft ook te maken met respect. Dus ook een les: heb respect voor de top.

OctoPlus is een biofarmaceutisch bedrijf gespecialiseerd in toedieningsvormen voor medicijnen.

Het bedrijf ontwikkelt voor klanten verbeterde farmaceutische producten gebaseerd op gepatenteerde technologieën die minder bijwerkingen veroorzaken en meer gemak voor de patiënt opleveren. OctoPlus is een beursgenoteerde onderneming met 100 medewerkers in dienst.

Balans werk-prive?

Onze balans is prima. Wij hebben drie kinderen van 2, 5 en 6 jaar, en we hebben een au-pair. De kinderen gaan naar de naschoolse opvang en de crèche. Er wordt thuis voor ons schoongemaakt, de was en de boodschappen zijn altijd gedaan. Dat is inderdaad een luxe. Dus wanneer mijn man en ik thuis zijn, kunnen we er ook voor de volle 100% voor Juliette, Madeleine en Olivier zijn. De offers zitten in een minder uitgebreid sociaal leven en bijvoorbeeld minder tijd voor mijn hobby’s. Maar dat zien wij niet als offers, het zijn gewoon de gevolgen van een expliciete keuze voor de belangrijkste mensen in ons leven.

We hebben er ook bewust voor gekozen om voorlopig geen expat-baan meer te kiezen. Dit hebben we in het verleden wel gedaan, maar ik kan iedereen aanraden om naar het buitenland te gaan voordat je kinderen krijgt. Als wij nu weer naar het buitenland zouden gaan, dan is de overgang voor de kinderen zeker niet gemakkelijk, en ook ons eigen sociale netwerk zou wegvallen. Al reist mijn man regelmatig voor zijn werk, we werken allebei redelijk dichtbij huis. En ook al werk ik full time: mijn werk geeft me de mogelijkheid om bij alle belangrijke activiteiten van onze kinderen te zijn.

Die flexibiliteit van mijn werkgever vind ik een van de meest cruciale onderdelen van die balans. f.inc 29

Informatie

A 30 f.inc

zorg

management in de zorg

A

In Den Haag zijn bezuinigingen op de zorg aangekondigd: 10% op 65 miljard. De gevolgen zullen merkbaar zijn in elk segment van de zorg: AWBZ, ZVW, WMO en overige financiering. Daarnaast speelt de voelbare en toenemende spanning op de arbeidsmarkt een rol. In enkele regio’s is het steeds moeilijker om gekwalificeerd personeel te vinden en vast te houden. Deze combinatie van factoren leidt tot toenemende spanning in de zorg. Welke rol speelt informatiemanagement in deze discussie?

Tekst: arjen van der stoel

Als een ziekenhuis 10% moet gaan bezuinigen, wat betekent dat dan voor de personele inzet en de productiviteit? Kunnen processen efficiënter verlopen?

Is de winstmarge nog groot genoeg? Is de juiste casemix aanwezig? Is de inzet groei of kostenreductie?

Op het gevaar af dat het belichten van een enkel aspect van de situatie een te eenvoudige weergave van de werkelijkheid geeft: informatiemanagement speelt een cruciale rol in het huidige debat.

Het belang om te investeren in informatisering in de sector groeit, waardoor iedere Raad van Bestuur zich hierover laat adviseren. Maar tot daadwerkelijke, volwaardige en structurele implementatie van informatiemanagement op alle niveaus komt het vrijwel nooit.

Dit gegeven draagt bij aan de onzekerheid waar organisaties mee te maken hebben. Wanneer er onvoldoende informatie over de bedrijfsvoering beschikbaar is, en zelfs onvoldoende in beeld is welke gegevens nodig zijn om keuzes over de bedrijfsvoering te kunnen maken, is het moeilijk om gericht strategische en tactische keuzes te maken. Daar waar initiatieven worden ontplooid om informatievoorziening op een hoger niveau te krijgen, wordt gefocust op financiële stuurinformatie. Hierbij wordt veel energie gestoken in de informatievoorziening binnen het besturende deel van de organisatie; dat deel dat de meeste pijn voelt.

Blijvende ambivalentie binnen zorgorganisaties ten aanzien van daadwerkelijk bedrijfsmatig opereren,

draagt niet bij aan de populariteit van informatiemanagement. Het relatief vroege ontwikkelstadium blijkt onder andere uit het reactief maken van strategische keuzes, het ontbreken van een zichtbare informatie-managersfunctie bij instellingen en het leggen van de verantwoordelijkheid voor ICT-beleid op een te laag niveau.

Nieuwe elementen Het belang van informatiemanagement neemt toe door de ontwikkelingen in de markt: door verdergaande marktwerking zullen zorgorganisaties in toenemende mate in staat moeten zijn om aan te tonen welke toegevoegde waarde de geleverde zorg heeft. Dit vraagt om vooruitdenken over de informatie die nodig zal zijn om hieraan te kunnen voldoen. Bovendien staan voor 2011 nieuwe wijzigingen in de bekostiging op het programma.

In de gezondheidszorg moeten nu vele miljoenen worden bezuinigd. Om zicht te krijgen op de effecten van die bezuinigingen zullen minimaal het inzicht in de huidige bekostiging, de productiviteit per medewerker en de efficiency van processen op orde moeten zijn.

“What if”-modellen kunnen dan een prima bijdrage leveren om door te rekenen wat het effect van mogelijke maatregelen zijn. Bijvoorbeeld om het mogelijke effect van DOT (DBC’s op weg naar Transparantie) door te rekenen op basis van de huidige productie, of f.inc 31

‘Het is nog een hele onderneming om gemaakte afspraken te communiceren en te registreren.’ om de effecten van een arts meer of minder op een afdeling door te bereken. Wat levert dat op?

Waar laten veel ziekenhuizen dan efficiëntie en kostenbesparing liggen? Bij het optimaliseren van processen, zoals de wachttijden voor de eerste afspraak en vervolgafspraken. Door deze processen te verbeteren en overbodige handelingen weg te laten kunnen meer patiënten behandeld worden in dezelfde tijd, en gaat de doorlooptijd van de behandeling naar beneden.

Een ander thema waar informatiemanagement hulp kan bieden is de differentiatie in prijsafspraken en kwaliteitsaspecten per verzekeraar. Dit is vaak een taak van een afdeling Planning en Control.

Hierbij doen zich verschillende kwesties voor: – Het maken van afspraken over prijzen vraagt om een organisatie die weet wat zijn producten zijn en wat ze kosten; - Het bewaken van de productie wordt binnen de gemaakte afspraken vormgegeven.

- Het leveren van productie voor patiënten die zijn verzekerd bij een verzekeraar waarmee geen contract is afgesloten.

Hieruit blijkt de noodzaak voor implementatie van informatiemanagement. Want slaagt een organisatie erin tijdig afspraken te maken, dan is het nog een hele onderneming om die gemaakte afspraken gecommuni-

MODELLEN Een definitie van Informatiemanagement: het managen van de wijze waarop organisaties op effectieve en efficiënte wijze in hun huidige en toekomstige informatiebehoefte kunnen voorzien. Er zijn verschillende theoretische modellen ontwikkeld met betrekking tot informatiemanagement. De modellen (bijv. het Strategic Alignment Model van Henderson en Venkatraman) geven een handreiking om de verschillende typen processen inzichtelijk te maken die nodig zijn om de informatiehuishouding en architectuur in lijn te laten zijn met de organisatiedoelstellingen en strategie. Op basis hiervan zijn modellen ontwikkeld, die concrete processen definiëren. Het 9-vlaksmodel van Maes et al.1 is een model dat in dit kader vaak aangehaald wordt. Dit model kent een drietal kolommen: bedrijfsvoering, informatievoorziening en ICT-services. In een matrix worden voor deze aspecten in te richten processen benoemd op strategisch, tactisch en operationeel niveau. In het zorgveld komen we vooral BISL tegen als kader voor het analyseren en besturen van de informatievoorziening.

Cruciaal in de verschillende modellen is, dat er een onderscheid wordt gemaakt tussen keuzes die de organisatie maakt ten aanzien van de bedrijfsvoering en de informatisering- en ICT-keuzes die daaruit voortvloeien. Doelstellingen met betrekking tot de bedrijfsvoering bepalen welke processen moeten worden ingericht om informatisering en ICT-services ondersteunend te laten zijn aan het realiseren van die doelstellingen; in de praktijk is er een aantal voorbeelden van hoe 32 f.inc

vooral ICT-services leidend zijn, waarna in een later stadium wordt gekeken waar de organisatie als geheel naar toe wil. Vervolgens moet dan de conclusie worden getrokken dat de brug tussen beide onderdelen niet of met veel moeite te slaan is. Oplossingen worden gezocht in het aanleggen van noodverbanden: het apart bijhouden van overzichten of het aanschaffen en implementeren van een nieuwe applicatie.

Succesvolle implementatie Op bestuurlijk niveau zullen alle organisaties de noodzaak van informatiemanagement moeten erkennen. Dat laat zich illustreren door een willekeurig jaarverslag te bekijken en te analyseren hoeveel impliciete of expliciete relaties er zijn naar informatie, die nodig is voor de bedrijfsvoering en de uitdagingen die zich daarbij kunnen voordoen, zoals wachtlijstinformatie, DBC-kostprijzen en kwaliteitsindicatoren. Ook op tactisch en operationeel niveau is informatisering een belangrijk thema, waarbij accenten anders worden gelegd. Het gaat erom dat de rode draad wordt bewaakt die ertoe bijdraagt dat op alle niveaus dezelfde doelen worden nagestreefd. Daartoe moeten bruggen worden geslagen tussen de verschillende niveaus in een organisatie.

Een aantal ingrediënten is cruciaal voor het slagen van de succesvolle implementatie van informatiemanagement:

zorg

ceerd en geregistreerd te krijgen en te handhaven, zodat deze afspraken ook kaders vormen voor de dagelijkse zorgverleningpraktijk. ‘Werkelijkheden’ kunnen anders gaan schuiven en de grip op benodigde versus beschikbare informatie gaat verloren. Voortdurende aandacht voor het proces van informatievergaring, –opslag en – distributie is nodig. Het gaat daarbij niet alleen om informatie die nodig is in het hier en nu, maar om het actief managen van informatie, zodat ook toekomstige vragen beantwoord kunnen worden.

Informatiemanagement wordt vaak als een complex proces ervaren. Wanneer een organisatie zich echter minder zorgen wil maken en de implicaties van interne en externe factoren op de bedrijfsvoering wil kunnen

beoordelen, ligt hier de sleutel. Door over de juiste strategische informatie te beschikken, kan een organisatie er op termijn beter voor komen te staan, bijvoorbeeld in onderhandelingen over productie- en prijsafspraken; zo kan ze ook beter beoordelen in welke mate het voortbestaan van de organisatie wordt bedreigd door de aangekondigde bezuinigingen, en hoe daarop te handelen. Uiteindelijk biedt de juiste informatie de benodigde kennis, wat de bedrijfsvoering een stuk gedegener en te voeren onderhandelingen een stuk prettiger maakt.

Ing. A.W. van der Stoel is Senior Management Consultant bij ConQuaestor

1. Een heldere visie Gedegen begrip van de betekenis van het thema informatiemanagement en een visie daarop in de eigen organisatie.

2. Bestuurlijk commitment Erkenning in woord en daad van het belang van informatiemanagement als kernvoorwaarde voor het uitvoeren van het primaire zorgproces van de organisatie. Het loslaten van de vaak sterk organisatiecultureel bepaalde aanname dat men zich, moet en concentreren op het zorgproces en informatiemanagement van ondergeschikt belang beschouwt.

3. Breed draagvlak Steun voor de initiatieven in het kader van informatiemanagement en de voortdurende acties die daarvoor nodig zijn.

Het slaan van bruggen tussen de bepalende en uitvoerende niveaus van de organisatie.

4. Doorzettingsvermogen Informatiemanagement kan door zijn complexiteit op bezwaren stuiten. Juist dan is het zaak om in het traject van implementatie door te pakken en duidelijke stappen te blijven zetten in de gewenste richting.

5. Projectmatige aanpak van de implementatie.

Informatiemanagement moet een vaste plek krijgen; informatiemanagement in een moderne organisatie raakt iedereen. Voor het implementeren is een projectmatige aanpak geëigend; heldere doelen, een strakke planning en een op resultaten gerichte projectstructuur.

Introspectie Iedere organisatie zal zelf moeten analyseren wat de stand van zaken is met betrekking tot informatiemanagement. Het is hierbij belangrijk open en zelfkritisch te zijn, ook wanneer de analyse minder positieve uitkomsten laat zien. Zoals vaker in de zorg, gaat ook hier een goede diagnose vooraf aan de behandeling. Wanneer actie nodig is, moet de organisatie niet aarzelen stappen te zetten om het proces een fase verder te brengen. Essentieel is dat de regie over implementatie van informatiemanagement niet wordt uitbesteed. De verleiding kan groot zijn om deze materie, vanwege de complexiteit, in zijn geheel uit te besteden, we zien daar in de praktijk voorbeelden van. Op onderdelen is advisering goed mogelijk, zoals ook het op onderdelen sparren met deskundigen. Het is van wezenlijk belang zich te realiseren dat informatiemanagement bij de kern van de bedrijfsvoering hoort; een organisatie die de bedrijfsvoering op orde wil hebben, kan zich een afwachtende en afhankelijke houding niet veroorloven.

1

Model Maes et al: Abcouwer, A.W., R. Maes & J. Truijens (1997),

Contouren van een generiek model voor informatiemanagement, Tijdschrift Management en Informatie, Jaargang 5, nummer 3, p. 92-102.

Strategic Alignment Model: J.C. Henderson & N. Venkatraman, Strategic Alignment: Leveraging Information Technology for Transforming Organizations, IBM Systems Journal, 32 (1), 1993, p. 4-16.

f.inc 33

xxxxxxxxx

dashb ard van de b.v. Nederland

Het dashboard van de BV Nederland: feit of fictie? Om een organisatie optimaal te kunnen besturen is het hebben van een goed dashboard een vereiste. Dit geldt voor uw organisatie, maar ook voor de BV Nederland. Inflatie, werkloosheid, vergrijzing en economische groei: het zijn bepalende indicatoren voor de (middel)lange termijnkeuzes die u maakt. Het dashboard van de BV Nederland toont u in een oogopslag hoe Nederland er voor staat.

Op welk dashboard stuurt u?

Het Dashboard is nu gratis te downloaden in de App store, te vinden onder ConQuaestor

Inflatie relatief laag

+0,6

-0,2

In juni lagen de prijzen van consumentengoederen in Nederland volgens de geharmoniseerde index voor consumentenprijzen (HICP) 0,2 procent hoger dan in dezelfde maand in 2009. Deze index registreert in Europa voor elk land op dezelfde wijze de veranderingen in het prijsniveau, waardoor onderlinge vergelijking van de inflatiecijfers goed mogelijk is. De inflatie is gedaald ten opzichte van mei (met 0,2 procent). Dit is vooral toe te schrijven aan de lagere prijsstijging van benzine in juni. Benzine was in juni weliswaar 6,9 procent duurder dan een jaar eerder, maar in mei was dit nog 11,5 procent. Kleding drukte de inflatie ook. Het was gemiddeld 3,1 procent goedkoper dan in juni 2009. De inflatie in juni was net als in mei relatief laag vergeleken met andere Europese landen. Het Europees gemiddelde lag in mei op 2 procent. Nederland had in die maand de laagste inflatie. Twee landen, Ierland en Letland, zagen hun consumentenprijzen dalen (deflatie). De hoge inflatie in Groot-Brittannië wordt voornamelijk veroorzaakt door de depreciatie van het Britse pond.

Bescheiden groei BBP

34 f.inc

Het Bruto Binnenlands Product, de totale waarde van alle in een land geproduceerde goederen en diensten, lag in het eerste kwartaal op jaarbasis hoger dan bij de eerste raming was berekend. De Nederlandse economie is volgens de tweede raming van het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) in het eerste kwartaal van 2010 met 0,6 procent gegroeid ten opzichte van het eerste kwartaal vorig jaar.

Daarmee valt deze raming 0,5 procentpunt hoger uit dan de eerste raming van medio mei. Vergeleken met het laatste kwartaal van 2009 groeide de economie 0,3 procent. Ook deze kwartaal-op-kwartaalgroei is groter (0,1 procentpunt) dan bij de eerste raming. Volgens het CBS valt aan de productiekant vooral de groei van delfstoffenwinning, financiële instellingen en overheid hoger uit dan eerder was geraamd. Verder is de productie van de bouw opwaarts aangepast, waardoor de forse krimp van deze bedrijfstak iets minder groot is dan eerder geraamd. In vergelijking met de eerste raming is aan de bestedingenkant de krimp van de investeringen iets kleiner. Het handelssaldo goederen is opwaarts aangepast. Tegenover deze opwaartse bijstelling staat het naar beneden bijstellen van de prognoses van het Centraal Plan Bureau (CPB) voor 2011. Het CPB verwacht een economische groei van 1,75 in plaats van 2 procent.

Ik vind het bizar dat kinderen in Malawi hun lesboek vaak met de hele klas moeten delen.

Daarom doe ik mee met de actie ‘Heel Nederland deelt uit’. Samen helpen we 10.000 kinderen op school. Meedoen is eenvoudig: koop op www.heelnederlanddeeltuit.nl schoolspullen voor de kinderen in Malawi. Doe mee, want schoolspullen uitdelen helpt echt!

giro 515

LAND DE HEEL NEDER

E LT U I T.N L