F inc 36 am lossepag's

f.in f.inc

finance incorporated

information governance

in

HEINEKEN

OPTIMALISATIE BIJ KPN

INFORMATIEMANAGEMENT OP ‘PREMIUM’ NIVEAU

100% EFFICIENCY IN HET INKOOPPROCES

36 EDIT

proces management

interview

DE WENDBAARHEID VAN TRANSAVIA.COM CFO ROB MELCHIOT

finance

SOCIAL MEDIA HÉT PLATFORM VOOR KLANT EN BANK

F.inc: Finance internet community Het delen van kennis is een van de pijlers van ConQuaestor. Onder het motto ‘Kennis kun je delen zonder het kwijt te raken’ organiseren wij MasterClasses die voor relaties van ConQuaestor vrij toegankelijk zijn. We geven les op Hogescholen en Universiteiten en we produceren het magazine f.inc met vakinhoudelijk finance kennis. ConQuaestor is bij het delen van die kennis nooit zelf het onderwerp. Sinds 2005 hebben wij 35 f.incs uitgegeven, startend met een oplage van 2.000; inmiddels gegroeid tot ruim 8.000 abonnees. Tot zover de huidige situatie. Die gaat veranderen.

Kennis delen gaat elke dag sneller, actueler en interactiever. Dat geldt ook voor de f.inc. Het belangrijkste doel dat wij voor ogen hebben: relevante informatievoorziening vanuit een gedeelde belangstelling. Maar veel informatie is zeker niet gelijk aan relevante communicatie. De vele media en nieuwsbronnen maken het nu mogelijk om à la carte en à la minute nieuws en informatie tot je te nemen die specifiek voor jou relevant is.

Bovendien: de tijd dat informatie eerst moet worden verzameld voordat het wereldkundig wordt gemaakt is (bijna) voorbij. De houdbaarheidsdatum van informatie – en vooral van nieuws - is zoveel korter geworden, dat je wat nu speelt, ook nu wilt delen. Daarom bouwen wij nu aan het meest relevante, actuele en interactieve financial magazine van Nederland. f.inc staat vanaf nu niet alleen voor ‘finance incorporated’, maar ook voor ‘finance internet community’. f.inc gaat naar een versie 2.0 die duizenden professionals in finance in staat stelt om zelf aan te geven welke vakinhoudelijke en branchegerelateerde informatie ze willen ontvangen. Achtergronden, interviews, discussiefora en een uitgebreide database maken f.inc 2.0 tot een onuitputtelijke bron van finance informatie. Tot de thema’s behoren bijvoorbeeld: Economie, compliance, risk management, strategie, planning & control, governance, procesmanagement…

Overheid, banken, verzekeraars, gezondheidszorg, gemeenten, onderwijs, dienstverleners, multinationals…

Koersinformatie, dashboards over kerncijfers, werkloosheid, BNP… Interviews met politici, captains of industry, gastschrijvers…

Columns, actuele economische beschouwingen, opinie, etcetera Je richt straks zelf het dashboard van je informatietoevoer in, en je kunt er ook zelf aan bijdragen. Samen maken we het beste online magazine van Nederland. U hoort binnenkort van ons!

Albert Hamminga Dick van Bokhorst Laszlo Nagy Erik Janse Thijs Berntsen Geert Struiksma

In F.inc

36 jaargang 6 | nr. 36 | januari/februari 2011

weten

16

7 Social media: het platform voor klant én bank Banken moeten hun businessmodel fundamenteel aanpassen om het gat tussen klantgedrag en bankgedrag te dichten 16 KPN kijkt verder dan eigen optimalisatiemogelijkheden 100% efficiëncy in het inkoopproces 26 Het belang van innovatie Onze vindingrijkheid om te verbeteren wordt onderschat 30 2011: Het jaar van het chauvinisme Het gaat weer echt om positie kiezen.

Helder, duidelijk en met lef mensen 10 CFO Rob Melchiot van transavia.com ‘Hoe wendbaarder je bent, des te beter ben je voorbereid op je toekomst’ 20 Evert Jan Muller en Joost van Beem van Heineken ‘Tactische en strategische informatievoorziening op minimaal hetzelfde niveau als onze merken’

30

7

rubrieken 5 Shorts 24 Column Eric Melse 34 Dashboard De B.V. Nederland in één oogopslag

f.inc 3

Finance Incorporated Redactie Albert Hamminga, Dick van Bokhorst, Laszlo Nagy, Erik Janse, Thijs Berntsen, Geert Struiksma

S

Redactieadres ConQuaestor Orteliuslaan 871 3528 BE Utrecht redactie@finc-magazine.nl www.conquaestor.nl www.conquaestor.tv Uitgever ConQuaestor B.V. Verschijning f.inc verschijnt tweemaandelijks, zes maal per jaar Verzending f.inc wordt verzonden aan klanten en relaties van ConQuaestor.

Indien u f.inc wilt ontvangen, stuurt u dan een mail aan: redactie@finc-magazine.nl Adreswijzigingen en mutaties ConQuaestor t.a.v. redactie f.inc magazine Orteliuslaan 871 3528 BE Utrecht redactie@finc-magazine.nl Projectmanagement Brandwave Interviews, teksten en eindredactie Tekstschrijvers.nl b.v.

(Nijmegen en Rotterdam) Art direction AnneMarie Adriaans www.i-amcreative.nl Opmaak en DTP www.i-amcreative.nl Fotografie FritsdeBeer.com Drukkerij Chevalier, Hendrik-Ido-Ambacht Overname De redactie ziet graag dat artikelen en ­beeld­materialen uit f.inc worden gebruikt.

Het materiaal mag zonder toestemming, maar wel met vermelding van bron, worden overgenomen, gekopieerd et cetera.

Voor uw aanvraag: zie redactieadres.

Aan de totstandkoming van deze uitgave is de uiterste zorg besteed. Voor informatie die toch onvolledig of onjuist is opgenomen, aanvaarden auteur(s), redactie en uitgever geen aansprakelijkheid.

Alle voorgaande edities van f.inc zijn gratis te downloaden op www.conquaestor.nl

Kennis delen is vermenigvuldigen ConQuaestor organiseert met regelmaat MasterClasses. ­­Top-sprekers als Hans Wiegel, Eckart Wintzen, Hans Hoogervorst, Roel Pieper, Nout Wellink, Sweder van Wijnbergen en Gerrit Zalm hebben hun visie gegeven op de economie, op onder­nemerschap en op Nederland en Europa. Sprekers die u inspireren over onderwerpen die in uw werk van pas komen, en interessant kunnen zijn voor uw netwerk.

MasterClasses in 2011 Wilt u op de hoogte blijven van onze MasterClasses in 2011?

Stuurt u dan een e-mail aan masterclasses@conquaestor.nl.

Actuele ontwikkelingen van de MasterClasses en het volledige overzicht vindt u op www.conquaestor.nl. Wilt u een indruk krijgen van de MasterClasses van ConQuaestor dan kunt u kijken op www.conquaestor.tv

4 f.inc

S

Stuurinformatie in de Gezondheidszorg: Keurslijf of Kompas?

Nyenrode Business Universiteit heeft in samenwerking met ConQuaestor een onderzoek uitgevoerd naar stuurinformatie in de gezondheidszorg. Door de toenemende concurrentie in de gezondheidszorg worden rapportages en stuurinformatie steeds belangrijker voor zorginstellingen. Inzicht in hoe zorginstellingen omgaan met hun rapportages kan helpen om bestaande rapportages aan te scherpen en het aantal gegevens in de rapportages terug te dringen, waardoor er beter door zorgmanagers kan worden bestuurd.

Uit de resultaten van dit onderzoek blijkt dat stuurinformatie in de gezondheidszorg geen keurslijf is dat extern door allerlei instanties of organisaties aan zorgstellingen wordt opgelegd, maar dat zorginstellingen zelf kiezen voor een geavanceerd kompas bestaande uit complexere of meer uitgebreide rapportages om haar strategische doelen te realiseren.

1. Mannelijke respondenten hebben een voorkeur voor het gebruik van eenvoudige rapportages, die vooral financiële indicatoren bevatten. Ook zijn bij eenvoudige rapportages minder communicatieve vaardigheden noodzakelijk. Kennelijk zorgt tevredenheid bij de gebruikers van de rapportages er voor dat er minder ambitie is om de rapportages complexer te maken.

2. Complexere rapportages worden vooral gebruikt als de zorginstelling meer aan kwalitatieve normen moet voldoen. Het opstellen van

shorts complexere rapportages is geassocieerd met een duidelijke strategie en adequate ondersteuning van een goed opgeleide en communicatief-vaardige financial is onontbeerlijk.

Dat dergelijke rapportages samenhangen met een duidelijke strategie kan mogelijk worden verklaard doordat investeringen in complexere rapportages zich vooral lonen als ze kunnen worden gebruikt om de strategie en de uitvoering daarvan te monitoren.

3. Een geïntegreerde (op ERP gebaseerde) rapportage heeft geen verband met meer tevredenheid. Geïntegreerde rapportages komen vooral voor bij grotere instellingen die een omvangrijker administratieve staf en een hogere graad van ICT-ondersteuning hebben, wat logisch is gezien de inspanningen die dergelijke rapportages met zich meebrengen. Geïntegreerde rapportages leiden tot meer overleg over financiële zaken. Kennelijk vraagt een geïntegreerde rapportage om meer overleg, maar niet om meer communicatieve vaardigheden van de financial. Externe relaties en de wens die te informeren vertonen een positief verband met de geïntegreerde rapportages. Een interessante gedachte is dat als de omgeving meer vraagt om gegevens-uitwisseling, dit leidt tot meer geautomatiseerde systemen, die dan meteen gebruikt worden om de interne rapportages vorm te geven.

Meer informatie: Hans ten Rouwelaar, Nyenrode Business Universiteit en Marc Schijff, ConQuaestor f.inc 5

shorts Technologieën en trends in 2011 Het Amerikaanse onderzoeksbureau Gartner heeft een lijst van technologieën en trends gepubliceerd die in 2011 en volgende jaren impact zullen hebben op de strategie van veel organisaties. Een greep uit de lijst van Gartner.

Onderzoek probleemkredieten De Nederlandse Vereniging van Banken (NVB) signaleerde onlangs een terugval in kredietvoorziening voor bedrijven. De NVB schrijft dit voornamelijk toe aan vraaguitval en kleinere kredieten. Wytse Bouma en Ties de Ruyter de Wildt van ConQuaestor onderzochten de praktijk. Analyse van de jaarverslagen van de drie grootste Nederlandse banken leert dat: – de nieuwe voorzieningen voor risicokredieten in twee jaar tijd met een factor vijf zijn toegenomen van 1,8 miljard euro in 2007 tot 9,5 miljard euro in 2009; – het aantal medewerkers van de bijzonder beheer afdelingen in dezelfde periode groeide met een factor drie tot vijf; – de omvang van de hoeveelheid risicokredieten en het aantal probleemdossiers van de gezamenlijke Nederlandse banken in twee jaar tijd ongeveer met een factor vijf is toegenomen.

In de breedte betekenen de uitkomsten dat het aantal probleemkredieten binnen het Midden- en Kleinbedrijf oploopt. Het goede nieuws is dat meer dan 80% van de bedrijven die door intensief beheer worden begeleid, binnen twee jaar weer overgaan op de reguliere commerciële afdeling van de bank.

Neem voor meer informatie over dit onderzoek contact op met wytse.bouma@conquaestor.nl

‘As long as you are going to think anyway, you might as well think big’ donald trump

6 f.inc

– Cloud Computing: In de komende jaren zal er een grotere verscheidenheid van cloud diensten beschikbaar komen.

– Mobiele applicaties en media tablets: Via applicaties bieden organisaties hun klanten steeds vaker specifieke informatie die relevant is voor hun locatie en situatie.

– Sociale communicatie en samenwerking: Gartner voorspelt dat sociale technologieën rond 2016 in de meeste zakelijke software geïntegreerd zijn. Organisaties moeten hun interne communicatie en samenwerking samenbrengen met hun publieke initiatieven en tot een gecoördineerde strategie komen.

– Video: Gartner verwacht dat 25% van de content die werknemers zien in 2013 zal bestaan uit foto’s, video en audio.

– De volgende generatie statistieken: De toenemende kracht van (mobiele)computers zorgt ervoor dat beslissingen steeds beter ondersteund kunnen worden met data.

– Sociale statistieken en rapportages: Het meten, analyseren en interpreteren van interacties en verbindingen tussen mensen, onderwerpen en ideeën wordt gemeengoed.

De volledige lijst en een uitgebreide omschrijving van deze trends en technologieën vindt u op gartner.com.

Bron: gartner.com, sparked.nl

finance

Social media: het platform voor klant ĂŠn bank De bancaire sector is volop in beweging. De banken staan op dit moment voor de uitdaging om op een gecontroleerde manier in te spelen op het veranderende gedrag van de consument om hiermee het vertrouwen van de klant te herwinnen. Innovatie op het gebied van digitale platforms is de manier om dit doel te bereiken en klanten het gevoel te geven dat ze ‘in control’ zijn.

Tekst: Miriam Cnossen en Marleen Merx

f.inc 7

Business to De klant ´in control´ Het gedrag van consumenten verandert onder invloed van exponentiële technologische ontwikkelingen in de wereld. Zij willen controle hebben over de producten die ze kopen en de voorwaarden die hieraan verbonden zijn. Het gebruik van social media (blogs, fora en sociale netwerken als Facebook, Linkedin en Twitter) vergroot zowel de kennis als het bereik van consumenten. De transparantie die hiermee gepaard gaat, is bezig de nieuwe standaard te worden in de beleving van de consument. De klant wil ‘in control’ zijn. Digitale platforms als social media helpen de klant om deze controle op te eisen en maken hen bewust van het gedrag van hun bank. Het gaat zelfs zover dat klanten hun eigen netwerk meer vertrouwen dan een merk.

Er vindt een verschuiving plaats van klantbehoeften.

De tijden dat er bij de geboorte van een kind een bankrekening werd geopend bij één van de gerenommeerde Nederlandse banken en dat men daar levenslang bleef bankieren zijn In control voorbij. Klanten zijn tegenwoordig De essentie is dat de klant gemakkelijk te verleiden en dus bepaalt en de touwtjes zelf in sneller geneigd over te stappen handen heeft. De consument naar een betere aanbieder. Iedere krijgt steeds meer macht door consument is klant bij een bank en nieuwe technologie en gaat dus moeten banken als geen ander zich, mede hierdoor, anders alert zijn op consumententrends gedragen. De klant neemt geen en haar dienstverlening hierop genoegen meer met de afstemmen. beperkte mogelijkheden van de Naast aantrekkelijke productvoorbestaande klantcontactomgewaarden, hebben steeds meer vingen en zal verandering eisen. klanten, geheel volgens de trend, behoefte aan transparantie, gebruiksgemak en inzicht in hun eigen financiële situatie. Wanneer staat de klant op het punt om keuzes te maken op het gebied van financiële producten en welk gevoel speelt er bij de klant? Is er behoefte aan advies, is persoonlijk contact gewenst of juist niet? De klant verwacht een bank die zich bewust is van de (financiële) reis die hij doormaakt.

Het gedrag van banken Voor banken is het moeilijk om een (h)echte band op te bouwen met hun klanten, omdat er tegenwoordig relatief weinig fysieke contactmomenten zijn met de klant. Enerzijds ligt de oorzaak in het feit dat financiële zaken niet hoog op de agenda staan bij de consument.

Het besef is aanwezig om geldzaken goed te regelen, maar het wordt door de meeste mensen als een nood8 f.inc

zakelijk kwaad gezien dat het liefst zo min mogelijk tijd in beslag moet nemen. Anderzijds zijn banken niet proactief in het, op frequente basis, aangaan van de dialoog met alle soorten klanten. Dit is echter wel hard nodig voor banken om te inventariseren waar haar klanten behoefte aan hebben. Daar waar van oudsher klantcontact vooral persoonlijk was via het kantoor, zijn internet en nieuwe kanalen, zoals social media, dit grotendeels aan het overnemen.

Banken hebben tot op heden de controle sterk in eigen hand willen houden en de ‘push’ methode gebruikt om producten onder de aandacht te brengen. Door de gewijzigde behoeften van de klant lijken banken te beseffen dat ze hier op moeten inspelen. Diverse banken verwijzen op dit moment in hun marketingboodschap naar de klantbehoeften. ABN Amro is een campagne gestart met ’De Bank anno nu’ en ook de SNS Bank heeft een campagne waarin Nederland mee kan kijken ‘door de ogen van de klant’.

Echter, om te toetsen welke behoefte daadwerkelijk bij de klant speelt, zal de bank de dialoog moeten aangaan. ING vraagt bijvoorbeeld haar klanten hun mening te geven over bepaalde onderwerpen. Deze worden, inclusief een reactie van de bank, gepubliceerd op de website. Een andere manier om dit te doen is interactief via social media. Hierbij nemen de klant en de bank op gelijkwaardige wijze deel aan de discussie. Dit kan de bank gevoelsmatig ervaren als het uit handen geven van een deel van zijn controle. Voor banken is het een onbekend fenomeen; dat brengt onzekerheid en risico’s met zich mee. Consumenten bepalen wanneer, waar en wat ze online communiceren. Is een bank daarop niet voorbereid, dan kan het meer kwaad dan goed doen. Dit vraagt om een voldoende gefundeerd en uitgedacht beleid. Wanneer banken de controle niet deels uit handen durven geven, zullen ze het verliezen van concurrenten die dat wel durven. Die laatste groep bundelt samen met de klant de krachten, deelt controle en haalt daardoor een hoger rendement.

Social media als distributiekanaal Social media bieden het platform om op effectieve en goedkope wijze met klanten én niet-klanten de dialoog aan te gaan. Banken kunnen hen via deze weg deelgenoot maken van het ontwikkelproces van bancaire producten en diensten. Aegon Bank gebruikt bijvoorbeeld Twitter. Dit is precies waaraan de consument anno 2011 behoefte lijkt te hebben; het geeft ze het gevoel invloed te hebben.

consumer wordt consumer to business Als gevolg van de behoeften van consumenten zal er nog een shift moeten plaatsvinden op het gebied van distributiekanalen. In alle sectoren van de markt is te zien dat consumenten steeds meer verwachten dat producten actief bij hen onder de aandacht worden gebracht. Kort gezegd moet het bedrijf naar de consument toe komen in plaats van andersom. Dit betekent ook dat het kanaal leidend wordt in plaats van het product. Social media bieden deze mogelijkheid.

Gezien het veelvuldig gebruik en de toenemende invloed van social media is dit voor de banken het meest voor de hand liggende kanaal om producten in te integreren. Op deze manier dragen social media direct bij aan de core business. De eerste stappen om dit in Nederland te bewerkstelligen, worden op dit moment gezet. Zo hebben Hyves en de Rabobank het eerder dit jaar mogelijk gemaakt om met ‘Hyves Afrekenen’ betalingen te faciliteren tussen leden van Hyves onderling. In de Verenigde Staten is men op dit gebied al een stap verder. Denk hierbij aan het ‘netwerksparen’ zoals Smartypig dat heeft geïntroduceerd. Dit is een spaarvorm die in de VS snel aan populariteit wint. Hierbij kan de consument zijn spaardoel publiceren op de door hem gekozen social media websites en tevens aangeven voor welke termijn hij zijn spaardoel wil realiseren. Mensen binnen zijn netwerk kunnen vervolgens op de hoogte blijven van de status en zelfs doneren om het doel te bereiken.

Een ander initiatief in ontwikkeling is Boober Interactive, die het gebruik van social gaming gebruikt om financieel gedrag in de offline wereld te stimuleren.

finance

Klantbehoefte anno 2013 Commonwealth Bank schetst de verwachting voor het jaar 2013 als een wereld waarbij digitale platforms de mogelijkheid bieden persoonlijk contact te hebben met de bank.

Financiële informatie is dan altijd en overal op te vragen, gecentraliseerd op één plek. Deze informatie kan desgewenst worden uitgewisseld tussen verschillende applicaties en mobiele apparaten. Het afnemen van producten en uitvoeren van betalingen kan via een mobile device waarbij een vingerafdruk wordt gebruikt om de klant te identificeren.

Uiteraard wordt de mogelijkheid geboden om advies te vragen en ervaringen uit te wisselen met het gehele netwerk, maar ook online met een adviseur van de bank.

Toenadering tot de klant Dat er werk aan de winkel is voor banken is duidelijk.

Voorgaande argumenten tonen echter aan dat banken hun businessmodel fundamenteel moeten aanpassen om het huidige gat tussen klantgedrag en bankgedrag te dichten. Doen ze dit niet dan zullen andere, mogelijk nieuwe en kleinere partijen hierop slim inspelen en de markt beetje bij beetje overnemen door klanten voor zich te winnen. De exponentiële ontwikkeling van technologie en klantgedrag verzwaren de impact op de banken, want zij zullen zich in de toekomst in hoger tempo moeten aanpassen aan de wereld om zich heen. De bancaire wereld zal dan ook veranderen van ‘big beating small’ naar ‘fast beating slow’.

Drs. M.D. Cnossen en M.J. Merx MSc. zijn beiden management consultant bij ConQuaestor. f.inc 9

10 f.inc

interview

CFO Rob Melchiot van Transavia.com

Wendbaarheid in de luchtvaart Na 32 boekjaren winst, belandt transavia.com dit jaar voor het eerst in de rode cijfers.

Toch is financieel directeur Rob Melchiot optimistisch. Hij vertelt hoe transavia.com het tij kan keren, over met je voeten in de modder staan en wat het geheim is achter het bijzondere marktconcept van de luchtvaartmaatschappij. ‘Transavianen zijn enorm creatief.’ Tekst: Jasmijn Hofman fotografie: frits de beer

f.inc 11

interview

H

Het begon allemaal ruim veertig jaar geleden met chartervluchten. Sindsdien heeft transavia.com haar eigen businessmodel ontwikkeld. Rob Melchiot, die sinds 2006 bij het bedrijf betrokken is, spreekt van een hybride model: ‘Wij hebben én charters, én lijndiensten. We verkopen zowel aan touroperators (business to business) als direct aan consumenten.

Als we bijvoorbeeld tachtig procent van een bepaalde vlucht hebben verkocht als pakketreis aan een touroperator, dan bieden we de overige twintig procent aan op de website voor de consument. We zetten de restcapaciteit als het ware in de etalage.’

In 2006 begon Melchiot bij transavia.com als corporate controller, sinds 2009 zwaait Melchiot de financiële scepter over het luchtvaartbedrijf, dat een volledige dochter is van de Air France KLM Groep. Transavia.com gaat enerzijds het gevecht aan met low cost carriers als EasyJet en Ryanair, terwijl het aan de andere kant meer service biedt. ‘Wij zijn een low cost carrier met aandacht’, zegt Melchiot. ‘Dat betekent dat wij meer doen voor onze klanten. Vliegen we bijvoorbeeld op Tenerife en de luchthaven is dicht, dan zetten we onze klanten niet af op Las Palmas en wensen hen succes.

Nee, wij komen de passagier tegemoet; wij zorgen dat hij op de eindbestemming komt.’

Er zijn steeds meer luchtvaartmaatschappijen en de prijzen worden steeds lager. Hoe blijf je concurrerend in deze moeilijke tijd?

Melchiot: ‘We proberen méér te zijn dan alleen een vliegtuig. Zo tornen we niet aan de kwaliteit van bijvoorbeeld het cabinepersoneel. Uit klanttevredenheidsonderzoek blijkt dat ons cabinepersoneel enorm hoog scoort in de waardering. Voor consumenten is dat vaak een reden om juist voor transavia.com te kiezen.’

Melchiot constateert ook dat de consument verandert.

‘Ik zie een duidelijke individualisering in onze maatschappij. Gingen wij vroeger met een grote groep in een bus een week op wintersport, tegenwoordig gaan

12 f.inc

mensen net zo makkelijk een midweekje skiën met het gezin. Of zelfs een dagje.’ Melchiot signaleert ook een generatieverschil in de doelgroep. ‘Mijn kinderen kennen de dimensie ‘afstand’ niet. Ze vliegen met het grootste gemak over de hele wereld.’

Tegelijkertijd constateert Melchiot dat de consument steeds minder geld wil uitgeven aan vliegen. ‘De Nederlander met een tweede huis in Spanje koketteert hiermee, maar krijgt ook een enorme kick als hij erheen kan vliegen voor een superlaag tarief. Onderschat niet het effect van de Nederlandse ‘enclaves’ in het buitenland, waar ze op de buurtborrel aan elkaar doorgeven dat ze voor een spotprijs van 19 euro heen en weer zijn gevlogen.’

De prijzen kunnen dus niet omhoog, maar transavia.com wil wel service blijven bieden. Hoe kom je dan uit de rode cijfers?

Uiteraard moeten de kosten naar beneden, maar het is ook belangrijk om te investeren in de klant, zegt de financieel directeur. ‘Met lagere prijzen trekken we hopelijk meer passagiers. We zijn een low cost carrier met aandacht, maar we moeten ook bezuinigen met aandacht. We richten ons dus ook op zaken die de klant niet direct ziet, zoals verdere digitalisering.

Daarmee creëren we een veel goedkoper afhandelingsproces, terwijl de dienstverlening naar de klant groter wordt. Je kunt thuis je ticket boeken, je boardingpass uitprinten en op het vliegveld zó doorlopen naar de gate. We kijken erg naar efficiency. Je kunt ons beter een high efficiency airline noemen.’

Melchiot onderstreept de noodzaak tot efficiënt werken. ‘Je kunt alleen maar geld verdienen als het vliegtuig in de lucht is. Je moet de grondtijd zo kort mogelijk maken. Dat betekent multitasken: als iemand voorin het vliegtuig aan het schoonmaken is, dan kan iemand anders op hetzelfde moment aan de achterkant van het vliegtuig iets anders doen. Alle ketens moeten nauw op elkaar aansluiten.’

En transavia.com investeert niet alleen in de klant,

interview

f.inc 13

interview

maar ook in de vloot. Op het eerste gezicht lijkt dat geen besparing.

Toch is dat wel het geval. Melchiot verklaart hoe dat werkt: ‘Een luchtvaartmaatschappij heeft twee belangrijke productiemiddelen: personeel en vliegtuigen. Die laatste heb je nodig om je passagiers te kunnen vervoeren. Wij vinden het daarom belangrijk om te investeren in een nieuwe vloot.

Want een modern vliegtuig heeft lage onderhoudskosten en optimale technische prestaties. Je kunt dus efficiënt vliegen en erop vertrouwen dat je vliegtuig altijd beschikbaar is.’

En dan helpt het wel dat transavia. com in handen is van KLM? ‘Ja zeker’, beaamt Melchiot. ‘Om efficiënt te zijn, moet je gebruikmaken van alles wat er is. Vanzelfsprekend hoort daar ook het moederbedrijf bij. Je moet niet vechten tegen je moeder, maar gebruiken wat zij kan bieden. Dat maakt het Transavia-product beter.

Transavia.com zoekt steeds naar manieren om efficiënt te werken, zegt Melchiot. ‘Het loont om veel dingen gezamenlijk te doen, zoals de inkoop van goederen en de huisvesting. Daar is ook het nieuwe pand, gebouw TransPort in Schiphol-Oost, een voorbeeld van. Transavia.com deelt het met Martinair, ook een KLM-dochter.

Hiermee kun je veel kosten besparen.’

14 f.inc

Je moet met je voeten in de modder staan

Maar verlies je dan niet je identiteit?

Melchiot vindt van niet. ‘Je kunt ‘aan de achterkant’ natuurlijk van alles doen om efficiënt te werken, zoals samenwerken om kosten te besparen. Natuurlijk moet je tegelijkertijd wél zorgen dat je ‘aan de voorkant’ herkenbaar blijft. Daarin speelt het personeel een grote rol, zoals de klantvriendelijkheid van ons cabinepersoneel.’ Ook intern ziet de financieel directeur een bijzondere verbondenheid onder het personeel. Hij beschrijft transavia.com als een bedrijf met een grote flexibiliteit. ‘We zijn een creatieve organisatie die goed is in het genereren van ideeën. Initiatief wordt beloond.

Iedereen heeft hier een grote mate van zelfstandigheid.’

moet handelen. Zo moeten financials leren om soms dienstbaar te zijn en soms dwingend.’

Als financial moet je daarom met je voeten in de modder staan. Je moet weten waar het over gaat, door goed te luisteren hoe het commerciële en operationele proces verloopt. Als ik niet weet dat de nieuwe generatie Boeing 737 Tech-insert motoren heeft, dan kan ik hele foute bedrijfseconomische conclusies trekken. En ik moet ook weten dat een bepaalde touroperator alleen op de Griekse markt actief is. Dan hoef ik dus voor deze klant geen analyse te maken met betrekking tot de Spaanse markt.’

Hoe ziet de toekomst er uit?

De directie van transavia.com heeft volgens de cfo veel affiniteit met de praktijk. Zelf kreeg hij de liefde voor de luchtvaart mee door zijn eerdere werk bij KLM en bij het afhandelingsbedrijf Aero Groundservices. Hij heeft in allerlei functies gewerkt, zowel in het buitenland als in Nederland, onder meer bij netwerkplanning en revenue-management. ‘Maar de meest leerzame baan die ik heb gehad, is die van verkoper. En ook de kortste. Maar ik weet nu wel hoe het is om een ticket te verkopen. En hoe het is om een klant iets te beloven, terwijl jouw organisatie het misschien niet waarmaakt. Dat bewustzijn helpt mij nog steeds. Die negen maanden waren zeer welbesteed.’

U bent in 2009 benoemd tot ‘controller of the year’.

De jury beoordeelt de kandidaten op vier aspecten: daadkracht, visie, overtuiging en presentatie. Wat maakt u een goede controller?

Melchiot zegt de titel vooral te hebben verdiend door de manier waarop hij met mensen omgaat. ‘Mensen moeten je serieus nemen. Dat leer je niet tijdens een studie. Sociale vaardigheden zijn heel belangrijk! Daar worden mensen te weinig in getraind. Ik pleit ervoor om daar meer aandacht aan te besteden tijdens de studie. Ik was vroeger meer bezig met alleen de inhoud van het vak, terwijl ik nu weet hoe belangrijk mijn rol is als adviseur. Je kunt leren hoe je in bepaalde situaties

De luchtvaart koerst de laatste tijd steeds meer op ontbundeling. Melchiot schaart zich achter die visie.

‘Vergelijk het met de auto-industrie, die is gebaseerd op het ‘instapmodel’. Je vliegt in principe tegen een laag tarief en betaalt voor alle extra’s. Wil je een speciale stoel? Tien euro. Koffer meenemen? Weer een tientje. In feite doen wij dat nu al met het concept dat je speciale stoelen kunt kopen.’

Zulke flexibiliteit is volgens de financieel directeur essentieel voor een luchtvaartbedrijf, zeker in moeilijke tijden, zoals deze. Hij somt op waar de luchtvaart de afgelopen jaren al tegenaan is gelopen: de aswolk, de veiligheid (terroristische aanslagen) en epidemieën als de vogelgriep en sars. En ook de wensen van de doelgroep blijven veranderen. Melchiot: ‘Ons adagium is: ‘wij besteden de zaken uit, tenzij…’. Daardoor zijn we heel wendbaar. Want als je diensten uitbesteedt, kun je sneller inspelen op goede én slechte tijden.’

‘In een industrie met kleine marges, zoals de luchtvaart, is wendbaarheid van groot belang. Hoe wendbaarder je bent, des te beter je bent voorbereid op de toekomst’, stelt de financieel directeur.

Jasmijn Hofman is tekstschrijver bij Tekstschrijvers.nl f.inc 15

Wanneer eInvoicing onvoldoende KPN kijkt verder dan eigen Optimalisatie­mogelijkheden

Een efficiënt inkoopproces van hoge kwaliteit, waarin als gevolg van digitale gegevensuitwisseling met leveranciers nauwelijks nog manuele handelingen hoeven te worden uitgevoerd. Een droom van iedere organisatie en zijn leveranciers? Wat KPN betreft start de realisatie van die droom in 2011.

Tekst: Peter van Ravesteijn en René Vergoosen

16 f.inc

proces management

is…

V

Veel organisaties zijn bezig met het optimaliseren van hun processen. Ten aanzien van optimalisatie van het inkoopproces ligt de focus op het digitaliseren van documenten gerelateerd aan het proces (bijvoorbeeld facturen). Echter, vaak bestaan twijfels over waar te beginnen, wat wel en niet mee te nemen en hoe zo’n traject moet worden aangepakt. Dit artikel toont welke stappen KPN neemt en hoe het selectietraject voor een geschikte implementatiepartner is aangepakt.

Concept trading platform

figuur 1

Toenemende samenwerking met leveranciers Het inkoopproces van KPN is georganiseerd in een Shared Services Center, het Supply Chain Support Center (SCSC). Het SCSC verbetert voortdurend haar dienstverlening door kwaliteitsverhoging en een verbeterde operationele efficiëntie. Dit is mogelijk doordat het SCSC innovaties doorvoert om de performance in het inkoopproces te optimaliseren. Eén van die innovaties is het gebruik van een trading platform. Dit is een HUB die zowel KPN als zijn leveranciers in staat stelt gegevens digitaal te communiceren met alle aangesloten partijen en deze gegevens automatisch te verwerken (zie figuur 1).

Digitale communicatie en gegevensuitwisseling dragen bij aan een verbeterde samenwerking (efficiëntie en hoger kwaliteitsniveau van data) tussen KPN en zijn leveranciers. Het SCSC heeft hiertoe al enkele stappen f.inc 17

gezet, onder andere via www.kpn.com/leverancier waar leveranciers van KPN informatie kunnen vinden die van belang is in de onderlinge relatie. Een andere stap is de voorgenomen implementatie van de iSupplier Portal, een Oracle module waarmee leveranciers open bestelorders en de status van facturen kunnen bekijken. Het gebruik van een trading platform is de volgende stap. Dit platform biedt voordelen voor zowel KPN als zijn leveranciers (zie kader Belangrijkste voordelen gebruik trading platform).

Visie en aanpak in het selectieproces Bij de start van het selectieproces van een trading platform provider is een duidelijke visie belangrijk, omdat deze de keuze voor de provider be誰nvloedt. In de visie en aanpak onderscheidt KPN zich van wat gebruikelijk is in een dergelijk traject.

Visie De visie van KPN om met leveranciers digitaal gegevens uit te wisselen en te verwerken is onderscheidend, omdat: 1. Deze zich richt op optimalisatiemogelijkheden in de gehele keten. Niet alleen de mogelijkheden voor KPN staan centraal, maar ook de belangen van leveranciers worden meegenomen. Dit is een belangrijk uitgangspunt, omdat het succes van het traject daar sterk mee samenhangt. Hoe aantrekkelijker het is om

leveranciers van KPN via het platform te laten communiceren, des te hoger is de adoptiegraad en des te groter zijn de voordelen voor alle partijen in de keten.

2. Deze uitgaat van toekomstbestendige optimalisatie.

Dit betekent dat een breed scala van mogelijke documenttypen wordt meegenomen in de visie (zie figuur 2) en dat alle relevante organisatieonderdelen worden betrokken in het selectieproces. Veel organisaties richten zich alleen op de inkomende factuur, met als risico dat op basis daarvan de selectie van de provider gebeurt en in de toekomst andere documenttypen niet via hetzelfde platform kunnen worden afgehandeld.

Aanpak In het selectietraject is het van belang om vanuit de visie te bepalen welke disciplines binnen de organisatie worden geraakt. Die moeten vanaf de start bij het traject worden betrokken. Hierdoor worden alle belangen meegenomen en ontstaat er draagvlak binnen de organisatie. Binnen KPN betrokken afdelingen zijn het SCSC, Accounts Payable, Corporate Procurement Office en KPN IT NL. Waar nodig worden Audit en Legal afdelingen ge誰nformeerd en betrokken.

Om tot een zorgvuldig selectieproces te komen, is een Request For Quotation (RFQ) gestart. Hierin is door KPN gebruikgemaakt van een model dat leveranciers scoort

Documenttypen binnen de visie

18 f.inc

figuur 2

Document

Transaction Types

Necessity

Processing

Requisition (transparant punchout)

New, Change

Required

Electronically

Purchase Order

New, Change

Required

Electronically

Order Acknowledgement

New

Required

Electronically

Advanced Shipment Notice

New

Optional

Electronically

Purchase Invoice

New

Required

Electronically

Self Billing Purchase Invoice

New, Change*

Required

Electronically

Payment Specification

New

Innovation

Electr./Analog

Employee Master Data

New, Change**

Innovation

Electronically

Time Cards

New, Change**

Innovation

Electronically

Sales Order

New, Change

Optional

Electronically

Sales Invoices

New, Change

Optional

Electronically

Dunning Letters

New

Optional

Electr./Analog

proces management

op verschillende disciplines, waaronder functionaliteit, technologie, onboarding1 en voldoen aan wet- en regelgeving. Het model bevat zowel objectieve als subjectieve meetelementen en wegingsfactoren. Platform providers geven zelf aan in hoeverre men voldoet aan de gestelde vereisten vanuit KPN; het model berekent wie het beste voldoet. Naast de vereisten hanteren platform providers een grote verscheidenheid aan prijsmodellen, waarbij grote verschillen kunnen bestaan tussen de doorberekende kosten aan KPN en aan leveranciers van KPN. Lage kosten voor KPN kunnen daardoor resulteren in hoge kosten voor leveranciers. Het succes van het traject hangt in grote mate af van de adoptiegraad van leveranciers en het meewegen van hun belangen door KPN. In het selectietraject is daarom op basis van het voltallige leveranciersbestand van KPN per provider berekend wat de kosten voor zowel KPN als leveranciers van KPN zouden zijn.

Terug naar de droom…

Het selectieproces is inmiddels afgerond. De volgende stap is het uitvoeren van een gedetailleerde analyse (business case, proof of concept, technische realisatie en testen). Het doel is om vanaf halverwege 2011 daadwerkelijk gegevens te gaan uitwisselen via het platform. In eerste instantie zal dat alleen voor bestelorders en facturen zijn, in volgende fasen wordt gekeken naar mogelijkheden met betrekking tot andere documenttypen. Hierdoor vindt ingebruikname van het platform beheerst plaats. De ambitie is om eind 2012 de relevante purchase to pay documenten gedigitaliseerd te hebben. Bovendien is KPN voornemens om voor bestelorders en facturen eind 2011 50% van het volume van alle transacties via het trading platform te communiceren. Dit moet eind 2012 90% zijn. Tijdens het selectieproces heeft het SCSC al informeel geïnformeerd naar de bereidheid bij leveranciers. Enkele van de grootste leveranciers hebben al aangegeven graag digitaal te willen samenwerken met KPN. De droom wordt daarmee langzaam maar zeker werkelijkheid.

P.J. van Ravesteijn is Manager Supply Chain Support Center bij KPN en drs. R. Vergoosen is management consultant bij ConQuaestor 1

Onboarding: Alle activiteiten die de trading platform provider

onderneemt om relaties van de aangesloten partij (in dit geval KPN) aan te sluiten op het platform.

De ambitie is om eind 2012 de relevante purchase to pay documenten gedigitaliseerd te hebben Belangrijkste voordelen gebruik trading platforM Voordeel voor:

Leverancier

KPN

Efficiëntere processen: • Minder handmatige handelingen • Hogere snelheid transactieverwerking • Kwaliteitsverbetering data (minder contacten, herstelwerkzaamheden, klachtenafhandeling etc.)

Kostenbesparingen (minder manuele handelingen, postzegels, printkosten, papier etc.)

‘Consolidator’ als platform provider: • SaaS oplossing: geen hard- en software implementatie • Slechts eenmalige koppeling met het platform om alle aangesloten partijen te bereiken Complementair aan een eventueel bestaand Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen beleid (bijvoorbeeld aan de positie van KPN op de Dow Jones Sustainability Index (DJSI) als leading Telecom bedrijf in sustainability) Altijd het juiste factuuradres en bevestiging van de ontvangst van de factuur, direct bekend of deze verwerkbaar is, leidend tot snellere verwerking en betaling * Software as a Service: software die als een online dienst wordt aangeboden. De klant hoeft de software niet aan te schaffen, maar sluit een contract per maand per gebruiker, eventueel in combinatie met andere parameters. De SaaS-aanbieder zorgt voor installatie, onderhoud en beheer, de gebruiker benadert de software over het internet bij de SaaS-aanbieder.

f.inc 19

Informatie logistiek bij Heineken:

’From fragmented to integrated insight’ Heineken International heeft in 2006 het Company Information Logistics (CIL) programma opgezet. Een ambitieus traject om de tactische en strategische informatievoorziening van de gehele organisatie op minimaal hetzelfde niveau te krijgen als haar beste biermerken, namelijk op ’premium’ niveau! Twee financieel managers van Heineken, direct betrokken bij het succes van CIL, gaan in op de realisatie van een dergelijk complex project en de winstpunten vanuit het perspectief van company brede reporting.

Tekst: Loek Meijers en Jan Kalisvaart fotografie: frits de beer

20 f.inc

information governance

f.inc 21

O

‘Onze operationele bedrijven, de OpCo’s, werden gek van de vragen vanuit ons hoofdkantoor. En dan was het niet zozeer de hoeveelheid verzoeken, eerder het feit dat identieke vragen meerdere malen werden gesteld’, vertelt Evert Jan Muller, manager Global Financial Process Innovation (en tot voor kort implementatiemanager van Heineken’s Company Information Logistic (CIL) programma). ’Er was meer: het rapportageproces was inefficiënt en standaard datadefinities ontbraken. Zo kende Heineken op een gegeven moment meer dan 15 verschillende definities voor het begrip FTE.’ Joost van Beem, director Global Accounting & Reporting, vult aan: ’Betrouwbaarheid en snelheid van informatievoorziening waren andere thema’s waar we mee worstelden. Ook de vraag wie nu eigenlijk de eigenaar was van data en de verschillende datadefinities was onbeantwoord. Een andere drijfveer voor CIL was de veranderende besturing van Heineken: met behoud van decentraal ondernemerschap en grondige kennis van onze markten en klanten, is het coördineren van dwarsverbanden en het realiseren van synergie-effecten steeds meer op de agenda gekomen. Dit alles kon worden samengevat in de wens voor meer structuur en standaardisatie in het rapportageproces en meer kwaliteit en consistentie van de data en informatie. Een nieuw financieel en management informatiesysteem was daarmee een logische en toekomstgerichte stap.’

Het programma Muller vervolgt: ‘In 2006 heeft Heineken daarom het CIL programma opgezet, met als doel het vervangen van de destijds bestaande gefragmenteerde rapportageomgeving van OpCo, via Regio tot Global niveau.

CIL moest de business beter gaan ondersteunen door te zorgen dat de juiste informatie tijdig op de juiste plek beschikbaar zou komen. Het realiseren van deze doelen werd gezien als het organiseren van de informatielogistiek van de onderneming. In scope zaten zowel de financial accounting, inclusief de financiële consolidatie, als de management accounting informatiestromen, waaronder begrepen wordt de nietfinanciële informatie over bijvoorbeeld Volumes, Health & Safety en Commercie. We zijn in feite ook

22 f.inc

Het realiseren van steeds meer op de overgestapt van een rapportage- naar een datavraag.’

Eensgezind vinden Van Beem en Muller het programma tot op heden geslaagd.‘Het heeft Heineken veel gebracht, maar we zijn er nog niet. Vorig jaar is CIL ’live’ gegaan, maar we denken dat we nog niet alle mogelijke voordelen optimaal benutten.’

Een korte opsomming van wat de ruim 400, wereldwijd betrokken medewerkers van Heineken hebben bereikt: 1. Er staat één datawarehouse dat de managementinformatie wereldwijd genereert voor alle niveaus van de organisatie. Definities zijn geüniformeerd en een heldere datastructuur zorgt ervoor dat ingevoerde data voor meerdere rapporten kan worden gebruikt.

2. Rapportageprocessen, taken en verantwoordelijkheden zijn eenduidig vastgelegd en belegd.

3. SAP technologie heeft de bestaande Hyperion Enterprise tooling vervangen.

4. De beheerorganisatie (Management Information governance organization) is operationeel. Deze zogenaamde MI office zorgt voor onderhoud en continue verbetering van de CIL processen en de functionaliteit en autorisaties van de IT tools.

Muller memoreert nog even de omvang van het CIL systeem: ’CIL wordt gebruikt door alle functies en alle Regio’s en OpCo’s. Tijdens de closing periode in een maand kent het systeem meer dan 450 gelijktijdige gebruikers. Na de nodige aanloopproblemen met de performance, constateren we nu gelukkig echter dat dit bijzonder soepel verloopt.’

Het succes en de lessen Zonder schroom gaan de heren verder, waarbij gemiste kansen of fouten niet onder stoelen of banken worden gestoken. ’Onze verandermanagementaanpak was en is dé motor achter het succes van CIL. Het programmateam was zichtbaar in de OpCo’s, middels trainingen, mailings en video’s, zonder extreem veel te reizen: we hebben optimaal geprofiteerd van video- en webconferences en van e-training concepten. Per OpCo zijn lokale roll-out managers aangesteld, die als ambassadeur van CIL hebben geopereerd. Verder is er veel aandacht besteed aan teambuilding en aan tussentijdse evaluaties, zodat tijdig kon worden bijgestuurd.‘

information governance

synergie-effecten is agenda gekomen

Joost van Beem

Cruciaal voor het welslagen van CIL was volgens Muller en Van Beem de mate waarin het de OpCo’s zou lukken om de data uit hun operationele en financiële systemen juist en tijdig in de CIL tools in te voeren. ‘De data-extractie was een expliciete lokale verantwoordelijkheid, die door de omvang van Heineken (ruim 80 OpCo’s en 290 reporting entities) onmogelijk centraal kon worden gecoördineerd. En toch realiseren we ons nu dat we hier de OpCo’s teveel hebben laten zwemmen en meer hadden kunnen, nee moeten helpen bij hun werk.’

Van Beem licht dit toe in een praktisch voorbeeld. ’Onze insteek was ’less is more’. Zo voerden we een gecombineerde reductie en herindeling door in de movement types in CIL ten opzichte van Hyperion. Wat we niet hadden beseft, is de hoeveelheid werk die dit opleverde bij de OpCo’s, omdat hun systemen de nieuwe indeling niet kenden.’ ’Een ander mooi voorbeeld van hoe succes en falen dicht bij elkaar liggen, is de oorspronkelijke insteek van het programma’, zo vervolgt Van Beem. ’CIL was een businessgedreven programma. Iets wat je terugvindt in alle theorieboekjes: het gaat tenslotte niet om de techniek, maar om de functionaliteit! Dit was een prima keuze, totdat we merkten dat we in het programma te weinig oog en oor hadden voor de harde technische kant. Het gevolg hiervan was dat we halverwege het traject forse performance-issues hadden en de capaciteit van servers hebben moeten verdubbelen.’

Een laatste les voor Heineken komt van Muller. ’Op Global niveau maken we gebruik van een rapportagetool, bovenop het datawarehouse. Het is een bewuste keuze geweest om deze tool niet ter beschikking te stellen aan de OpCo’s. Echter, daarmee hebben we het voor hen wel erg moeilijk gemaakt om op ad hoc basis bepaalde queries of rapportages te draaien, welke OpCo’s bijvoorbeeld gebruiken om controles uit te voeren op de kwaliteit van hun data. We zijn dan ook aan het kijken hoe we dit kunnen oplossen en de OpCo’s minder van ons afhankelijk te maken.’

Het potentieel ’We noemen het ook wel de verborgen schatten van CIL’, vertelt Van Beem. ’Het benutten van het poten-

Evert-Jan Muller f.inc 23

information governance

jasp er zwar tje s

ERIC

tieel van de nieuwe rapportageorganisatie, processen en systeem is nu pas echt losgekomen. De juiste data zijn nu direct automatisch beschikbaar om relatief simpel een functionele P&L per OpCo te extraheren, zonder dat de OpCo’s hiervoor weer apart allerlei data hoeven aan te leveren. Benchmarking is hiermee veel sneller en betrouwbaarder geworden, alhoewel we nog wel een wens hebben om de datakwaliteit nog verder te verhogen. Voor de OpCo’s is het verder prettig dat data maar één maal hoeven te worden ingevoerd.

Langzamerhand krijgen ze daar ook meer handigheid in, zodat na de piekbelastingen in 2009 en 2010, efficiëntiewinsten nu worden gerealiseerd.’ ’Een ander voorbeeld is’, aldus Muller, ‘de betere analysemogelijkheden van data. Vroeger keken we noodgedwongen nogal eendimensionaal; bijvoorbeeld volumes en omzet per land. Nu krijgen we gemakkelijk doorsnijdingen per verkoopkanaal of per merk. Ook de betrouwbaarheid van de data neemt zienderogen toe.

En wat te denken van de balans- en cashflowoverzichten die we nu per OpCo iedere maand hebben, waar we het voorheen moesten doen met alleen de P&L op maandbasis. Nu alleen nog het realiseren van de ambitie om de snelheid omhoog te krijgen, maar ook dat gaat nu lukken.’

Eensluidend zijn beiden ook over het volgende. ’De financiële integratie van Femsa (Mexicaanse brouwerijgroep, die dit jaar werd geacquireerd) is sneller, makkelijker en eenduidiger gegaan dan bij die andere grote acquisitie van de afgelopen jaren, Scottish & Newcastle! Met dank aan al die honderden Heineken medewerkers die CIL mogelijk maken!’

Drs. L.C.Q.M. Meijers RA en drs. J. Kalisvaart zijn beiden partner bij ConQuaestor

Creativiteit

melse

Lang geleden werkte ik bij een adviesbureau dat veel aandacht besteedde aan het ontwikkelen van de bedrijfscultuur. Geregeld hing men door het hele kantoorgebouw posters op met een wervend motto ter inspiratie. Op een dag viel mij een poster op met de tekst: ‘creativiteit kost niets!’

Werkelijk? Voor niets gaat de zon op en dat geldt zeker voor creativiteit. Ik meen zelfs dat creativiteit zo’n beetje het kostbaarste is dat wij in de aanbieding hebben. Het vergt jaren oefening en vele mislukkingen om het creatief vermogen op een productieve manier aan te wenden. Dat geldt zowel voor een kunstenaar, voor een onderzoeker als voor een ondernemer.

Rondom creativiteit cirkelen vele misverstanden. Zo lees ik keer op keer dat wij innovatie in het bedrijfsleven moeten stimuleren om ons te ontworstelen aan de economische crisis en onze concurrentiepositie te behouden. Door bedreigingen om te buigen tot kansen komt Nederland er ‘sterk’ uit. Mijn vraag is dan: hoe krijgen we meer innovatie? Moet de overheid hier het voortouw nemen of het bedrijfsleven?

Het is zeker niet alleen een kwestie van geld. Dat is de boodschap van de bedrijfsposter lang geleden. Het vergt voorstellingsvermogen, motivatie en een zekere mate van durf om de gebaande wegen te verlaten. Helaas pakt dit niet altijd even goed uit. Er kleeft immers risico aan creativiteit, want of innovatie zich laat vertalen in meer marge is nauwelijks voorspelbaar.

Platgetreden paden verlaten, wordt al te vaak ervaren als een bedreiging van de gevestigde orde. Innovatie kan zomaar een hele bedrijfsketen omverkegelen. Leuk voor de innovator, maar zuur voor degenen die de kudde kasgeldkoeien uit moeten melken. Toch vraagt deze tijd om meer dan een geleidelijke vernieuwing. De eerste stap moet u zelf zetten. Koester het talent van uw collega’s. Geef ze een steun in de rug als zij aan het experimenteren slaan. U zult versteld staan van hun creativiteit.

Dr. E. Melse MBA is program director van het fulltime MSc in Management bij Nyenrode Business Universiteit en columnist voor RTL Z

24 f.inc

economie

Het onderschatte belang van innovatie Is de mensheid van nature optimistisch of juist pessimistisch? Wie een willekeurige krant openslaat, zal al snel het laatste constateren.

Negatieve berichtgeving domineert vrijwel alle onderwerpen. Een negatieve kijk op de wereld is hierdoor niet moeilijk te onderbouwen. Dit geldt niet alleen voor een visie op de samenleving of politiek, maar ook voor de economie. Het verleden heeft regelmatig laten zien dat optimisme lang niet altijd op zijn plaats was. De geschiedenis zit vol met oorlogen en langdurige economische depressies. Maar ondanks deze gebeurtenissen, is er per saldo wel vooruitgang geweest. Zelfs ondanks de recente economische crisis, staat de wereldwijde levenstandaard momenteel op het hoogste niveau ooit. Optimisme is vaak moeilijker te concretiseren dan pessimisme. Wellicht krijgt een optimistische kijk op de wereld hierdoor ten onrechte minder aandacht. De vindingrijkheid van de mensheid om zaken te veranderen of te verbeteren wordt regelmatig zwaar onderschat.

Tekst: Ruben van Leeuwen

f.inc 25

Optimisme is vaak

26 f.inc

economie

moeilijker te concretiseren dan pessimisme

Innovatie wordt makkelijk vergeten Het onderschatten van vooruitgang is niets nieuws, ook niet voor economen. Een van de eerste economische theorieën die werd ontwikkeld in de vroege dagen van de Industriële Revolutie, kondigde al slecht nieuws aan.

Volgens de theorie van de Britse econoom Thomas Malthus (1766-1834), zou de alsmaar stijgende bevolkingsgroei uitlopen op een regelrechte catastrofe.

Volgens Malthus kon de voedselproductie de snel groeiende bevolking niet bijhouden. De hoeveelheid landbouwgrond was immers gelimiteerd. Er was op den duur maar een scenario mogelijk: een hongersnood zou vroeg of laat volgen. Maar de praktijk wees toch op een heel ander verhaal. De gevreesde hongersnood kwam er niet. De Industriële Revolutie ging maar door. Malthus was een essentieel onderdeel in zijn groeitheorie vergeten: innovatie. De snelle technologische ontwikkeling leidde niet alleen tot een hogere productie van de industrie, maar ook van de landbouwsector. Er was zo ruim voldoende te eten. In plaats van de voorspelde dalende levensstandaard, is die sinds de Industriële Revolutie juist enorm toegenomen.

Arbeid en kapitaal Als er innovatie is, werkt bevolkingsgroei juist positief door in de economische groei. Een grotere bevolking leidt immers tot een grotere beroepsbevolking. Hoe meer mensen er werken, des te meer inkomen er is en des te meer er kan worden besteed. Randvoorwaarde is wel dat er voldoende onderwijs beschikbaar is om de beroepsbevolking ook daadwerkelijk productief te krijgen. Bevolkingsgroei alleen zal dus niet voor hogere economische groei zorgen. Naast onderwijs, speelt hierin kapitaal, zoals machines en gebouwen, een belangrijke rol. Hoe meer machines werknemers tot hun beschikking hebben, des te productiever ze worden. In de jaren vijftig werden kapitaalsinvesteringen gezien als de belangrijkste veroorzaker van de economische groei.

In de Keynesiaanse modellen die in die tijd veel werden gebruikt, waren het de investeringen (en de resulte-

rende multiplier effecten) die voor economische groei zorgden. Maar een werknemer meer machines geven, heeft niet per definitie met innovatie te maken. Zeker niet als het om identieke machines gaat. Voor innovatie is in de Keynesiaanse groeimodellen niet veel ruimte.

De steady state…

Robert Solow, Nobelprijswinnaar in de economie, kwam eind jaren vijftig met een nieuwe groeitheorie.

Solow benaderde het begrip economische groei vanuit twee perspectieven. Het eerste perspectief beschouwt de economische groei aan de hand van de hoeveelheid kapitaal en de groei van de bevolking. Deze twee factoren bepalen een potentiële evenwichtspositie van de economie. Dit wordt ook wel aangeduid als de steady state. Het is een evenwicht tussen kapitaal en arbeid waar de economie naar toe groeit. Hoe verder een economie zich bevindt van de steady state, des te harder deze groeit. Deze groeitheorie is een goede verklaring voor een globalisatie. Het is het inhaaleffect dat veel opkomende markten momenteel doorlopen.

Door de adoptie van Westerse technologie en onderwijs is de steady state van veel landen omhoog geschoven. China is een goed voorbeeld. Het land groeit vooral hard dankzij de inhaalslag. Innovatie speelt slechts een zeer bescheiden rol. …en voorbij Het tweede groeiperspectief van Solow redeneert vanuit de fase na het inhaaleffect. Het gaat er vanuit dat de economie de steady state heeft bereikt. Kapitaal en bevolkingsgroei kunnen in het model de economische groei dan niet verklaren. Maar hoe wordt economische groei dan gedreven? Het antwoord is volgens Solow uitsluitend door innovatie. Innovatie wil zeggen dat de productiefactoren arbeid en kapitaal beter worden benut. Hierbij is vooral de wisselwerking belangrijk: hoe kan technologie zo goed mogelijk worden ingezet om de productiviteit te verbeteren?

Solow had veel moeite om zijn theorie te bewijzen. f.inc 27

economie

De economische crisis heeft de noodzaak om te innoveren aangewakkerd

Innovatie laat zich niet eenvoudig meten. Het is nogal abstract en zeker niet direct zichtbaar. Wel kan het effect van innovatie op de economische groei worden geschat. Omdat we weten hoe hoog de economische groei zelf is en hoeveel kapitaal en arbeid hiervoor nodig zijn, weten we ook wat het ‘onzichtbare’ aan groei genereert. Innovatie is op deze manier een residu in de groeiberekeningen.

Zo blijkt dat innovatie van tijd tot tijd vrij hoog is. In het verleden zijn periodes zichtbaar waarin innovatie tot tweederde van de economische groei verklaart. Vooral eind jaren negentig was er veel innovatie zichtbaar. Ook in de periode na 2002 was er veel innovatie. De IT-zeepbel was geknapt, maar de technologieën en innovaties die in deze zeepbel tot stand kwamen, zijn pas later op grote schaal toegepast om productiviteitsverbeteringen door te voeren. In de laatste jaren blijkt innovatie juist heel weinig te hebben bijgedragen aan de economische groei. Het crisisjaar 2008 was een uitzondering. Omdat de productiefactoren arbeid en kapitaal sneller daalden dan de economische groei, heeft innovatie toch positief bijgedragen aan de economische groei. Zonder innovatie was de crisis dus nog dieper!

De bron van innovatie Door innovatie te benoemen en de effecten op de groei te berekenen, weten we nog niet waar innovatie vandaan komt. Op macroniveau blijkt het aantal mensen dat werkzaam is in Research and Development enige invloed te hebben op de innovatie, maar dit verklaart nog niet waarom bedrijven in bepaalde periodes wel innoveren en in andere periodes juist niet. Op microniveau begrijpen economen meer van innovatie.

De theorie van ‘creatieve destructie’ van de Oostenrijkse econoom Joseph Schumpeter is hier een goed voorbeeld van. Schumpeter onderscheidt een innovatiecyclus die een product of bedrijf doorloopt. Eerst is er het idee, dat na Research and Development kan uitmonden in een innovatie. Een bedrijf dat de innovatie gebruikt, heeft een voordeel ten opzichte van de 28 f.inc

concurrenten en kan hiermee marktaandeel winnen.

De realisatie van een hogere winstgroei is hierdoor mogelijk. Patenten beschermen deze positie, maar op den duur zal het idee (de innovatie) ook worden overgenomen door de concurrenten. Dit zet de winstgroei dan weer onder druk. Doordat bedrijven voordurend innoveren, is er altijd een noodzaak om aan deze race mee te doen. Bestaande innovaties worden op deze manier ‘vernietigd’ door nieuwere, nog betere innovaties. Schumpeters theorie is minder goed bruikbaar om de economische groei als geheel te verklaren, maar het verklaart wel goed waar innovatie vandaan komt. Innoveren heeft voordelen voor bedrijven, maar tegelijkertijd is er altijd de noodzaak om de vooruit te gaan.

De i van innovatie De economische crisis heeft de noodzaak om te innoveren verder aangewakkerd. De marges van veel bedrijven stonden onder grote druk. Innovaties die tot productiviteitsverbeteringen leidden, bewezen zo nog sneller hun nut. Dit verklaart wellicht ook waarom innovatiegolven vaak volgen na periodes van laagconjunctuur. De economische crisis levert ook een aantal mooie cases op van bedrijven, die ondanks alle financiële ellende, toch zeer succesvol zijn. Een bekend voorbeeld is Apple. Ondanks de zeer benarde financiële positie van de Amerikaanse consument was dit bedrijf toch in staat expansief te groeien. Een zeer innovatief productassortiment is een van de voornaamste redenen van dit succes.

Apple laat zien dat we het belang van innovatie niet moeten onderschatten. We hoeven dus niet meer een krant open te slaan om weer geconfronteerd te worden met allerlei negatieve berichtgeving. We lezen het wel op onze iPad. Dan beseffen we direct weer dat innovatie niet te stoppen is.

Ruben van Leeuwen is werkzaam als Senior Economist bij ABN Amro Bank, Group Economics. Hij schrijft op persoonlijke titel.

f.inc 29

economie

2011

Het van her het nieu 30 f.inc

1

economie

Het jaar van herstel en het nieuwe chauvinisme

jaar rstel en uwe Marketing Makkelijk Maken (de nieuwe betekenis van 3M) is alles wat je moet doen om te profiteren van de beweging in 2011. Weer echt positie kiezen en die uitdragen. Helder en duidelijk zonder omwegen en met een gezonde dosis lef. Vanaf de bühne hoorden we verleden jaar alles: ‘Stop blamestormen en ga brainstormen’, ‘the other side of fear is courage’, ‘USP is uit, ISP (Inspirative Selling Point) is in’, ‘het is geen shit happens, maar shift happens’ en ‘the story you tell is the product you sell’. En ‘EQ wint het van IQ’. Uitspraken van brain-agent en trendteller René Boender. Ze waren van toepassing op 2010, maar gelden ook zeker voor 2011! Zeker, maar er komt nu ook het nieuwe chauvinisme bij. En of dat leuk is en goed is de vraag!

Tekst: René Boender Bewerking: Geert Struiksma

f.inc 31

Het van her 2 011 het nieu chauvin Nu zaken doen moeilijk is geworden, mag het opeens weer. Het kabinet heeft de economie voor het eerst weer eens goed op de agenda gezet en in de plannen opgenomen. Clinton’s woorden galmen door de lage landen: It‘s the economy, stupid!

Terecht dus dat Mark Rutte er voor gaat!

En niet te vergeten de innovatiekracht van Nederland als speerpunt heeft gekozen en er zelfs een heus ministerie voor heeft ingericht. Nu maar hopen dat Economische Zaken, Landbouw en Innovatie geen papieren tijger blijkt en de ambtenaren de mensen die visie en actie aan elkaar willen koppelen, alle ruimte gaan geven.

En dat minister De Jager dat fiscaal gaat doen! Overigens: visie en missie horen als team bij elkaar. Want missie zonder actie is en blijft een dagdroom. En alleen actie zonder missie wordt per definitie een nachtmerrie.

Kosten reduceren of waarde toevoegen?

De laatste twee jaar stonden voor menigeen in het teken van kostenreductie. En helaas minder in de toevoeging van waarde. In het nieuwe jaar is dat echt de weg om te gaan. Hét punt aan de horizon. Want als je in 2011 nog steeds kosten kan reduceren, heb je waarschijn32 f.inc

lijk zitten slapen of veel te veel verdient aan je product of dienst. Nu komt het aan op waardetoevoeging. Dat kan ook al door communicatieoptimalisatie. Ook daar kun je innoveren en de 3”12” toepassen. In die tijdspanne wordt de kooplust bij de klant opgewekt. In ongeveer 3 seconden heeft de (BtB) consument een mening over jouw product of dienst. Vindt de klant het interessant, dan moet dit binnen 12 seconden worden bevestigd. Anders ben je kansloos en de aandacht van de consument kwijt. Je moet je dus echt afvragen of mensen je nog wel willen lezen. Net als dit tijdschrift bijvoorbeeld. Of lees ik het liever op m´n iPad… Onderweg, in de file of om ´n moment dat het mij uitkomt! Dat scheelt heel wat bomen. Groen is namelijk geen kleur meer. Het is een attitude!

Leer voelen met je hersenen Om te overleven, adviseer ik om op de hoogte te blijven van wat de markt doet (maar wel echt connected zijn en niet fake!), om iedere klant te behandelen alsof die voor de eerste keer binnenkomt, om verantwoordelijkheid te nemen voor eigen daden, om niets als vanzelfsprekend te beschouwen en tot slot je intuïtie te volgen. Er mag dan ook niet meer gesproken worden over ROI als return on investment, maar zie het als return on involvement. Leer voelen met je hersenen en luisteren met je hart! Stop met dat academisch gewauwel, ondernemen doe je op je

jaar rstel en 1uwe nisme economie

gevoel. De meeste ondernemers hebben hun verstand een veel te grote rol gegeven. Je doet het beste zaken op intuïtie. Door niet eindeloos over beslissingen na te denken, heb je meer tijd om te ondernemen. Daarmee geef je jezelf veel meer lol in je werk. Dat is van levensbelang, voor jezelf en voor je omgeving. Door te lang hetzelfde te doen, worden ondernemers sleets.

Je handelt op routine, waardoor je veel meer tijd hebt om over onbenullige zaken na te denken.

Terwijl door lang wikken en wegen niet per se een betere keuze wordt gemaakt. Het is dus van belang om jezelf en je bedrijf te blijven vernieuwen. Dat durft niet iedereen. Maar het is heel simpel. Iedereen zit vol met ideeën. Dankzij al die nieuwe plannen zit je bovendien weer vol met enthousiasme, energie en creativiteit. Door dat uit te stralen, zien klanten dat je lol hebt in je werk. Dat is belangrijk, want als ze denken dat je hen beschouwt als een verplicht en routineus nummertje, haken ze af bij de eerste de beste gelegenheid.

Pas op voor chauvinisme Maar anno 2011 moeten we wel opletten voor het nieuwe chauvinisme. Volkswagen verkoopt opeens: Das Auto. En Opel zegt: Wir leben auto’s. In ons eigen land las ik in de krant dat een gedeputeerde uit Limburg alleen bij Limburgse bedrijven wil laten inkopen. Op zich goed bedoeld, maar het

is de dood in de pot voor Nederland. Wij zijn de Chinezen van het westen. Wij kunnen als geen ander servicen en vooral diensten ’shippen’! Laten we dat dan ook vooral weer gaan doen. Net even sneller en slimmer dan in het buitenland. Wij hebben de aorta van Europa (de haven van Rotterdam) als economische motor. En hoe beter die draait, des te beter het is voor onze economie. De ECT is daar een goed voorbeeld van. De overheid, lees het havenbedrijf moet faciliteren, laat ondernemers zoals de ECT ondernemen! In Duitsland is het herstel eerder gekomen dan menigeen had durven hopen. En ook in Nederland ziet het er weer een stukje zonniger uit. Als de banken gaan doen waar ze voor zijn opgericht: financieren. En niet letterlijk een bank worden en je laten zitten! Maar wel gebaseerd op plannen met een bite. Dus met een missie en vooral ook een visie. Met IQ en vooral soulmade EQ. Waar je zin van krijgt. En plezier om te doen wat nodig is om van 2011 een mooi jaar te maken: Service en snelheid aan elkaar koppelen en daar een prijs voor te durven vragen. Toegevoegde waarde heeft een prijs! En die moet je niet vergeten op te nemen in je calculatie, nu het herstel definitief terug is. De prijs verlagen kan altijd nog. Dus kom op. Go for it.

Brain-agent René C.W. Boender

Great to Cool komt in maart 2011 uit als hardcover, paperback en e-book

R.C.W. Boender werkt wereldwijd als brain-agent brandbooster, en innovatie-futurist en is een veel gevraagd keynote speaker (www.greatopportunities.eu).

G. Struiksma is freelance journalist bij onder meer Tekstschrijvers.nl f.inc 33

xxxxxxxxx

dashb ard van de b.v. Nederland

Het dashboard van de BV Nederland: feit of fictie? Om een organisatie optimaal te kunnen sturen, is het hebben van een goed dashboard een vereiste. Dit geldt voor uw organisatie, maar ook voor de BV Nederland. Inflatie, werkloosheid, vergrijzing en economische groei: het zijn bepalende indicatoren voor de (middel)lange termijnkeuzes die u maakt. Het dashboard van de BV Nederland toont u in een oogopslag hoe Nederland er voor staat.

Op welk dashboard stuurt u?

Het Dashboard is nu gratis te downloaden in de App store, te vinden onder ConQuaestor

Werkloosheid laagste binnen EU

+1,8

De voor seizoeninvloeden gecorrigeerde werkloosheid is in oktober gedaald, zo registreerde het CBS. Hiermee is de werkloosheid voor de achtste maand op rij afgenomen. 410 duizend mensen waren werkloos in oktober. De voor seizoeninvloeden gecorrigeerde werkloosheid staat daarmee op 5,2% van de beroepsbevolking. Vergeleken met een jaar geleden is de werkloosheid vrijwel onveranderd gebleven; in oktober 2009 waren 409 duizend mensen werkloos. De samenstelling is wel veranderd in een jaar tijd; het aantal werkloze jongeren (15-24 jaar) lag in oktober 14 duizend lager dan vorig jaar, terwijl het aantal 45-plussers 14 duizend hoger lag. Eurostat registreerde voor Nederland in oktober een werkloosheid van 4,4%. Doordat het CBS en Eurostat verschillende meetmethoden hebben, wijken de cijfers af.

Wel laten de Eurostat-data eveneens een daling van de werkloosheid zien, hoewel deze data aangeven dat de daling pas na juli is ingezet. Nog altijd behoort de Nederlandse werkloosheid tot de laagste binnen de EU, volgens Eurostat.

BBP gegroeid

5,2%

34 f.inc

Het Bruto Binnenlands Product, de totale waarde van alle in een land geproduceerde goederen en diensten, is (volgens een voorlopige raming) in het derde kwartaal van 2010 met 1,8% gegroeid ten opzichte van hetzelfde kwartaal een jaar eerder. Vergeleken met het tweede kwartaal van dit jaar kromp de economie met 0,1%. De voorafgaande vier kwartalen zagen juist een stijgend BBP op kwartaalbasis. Het volume van de export steeg in het derde kwartaal met 10 procent ten opzichte van vorig jaar. De toename van de uitvoer lag wel iets lager dan in het tweede kwartaal werd bereikt. Dit is met name toe te schrijven aan een daling in de uitvoer van aardgas en minder buitenlandse vraag naar chemische producten van Nederlandse bodem. Zowel de overheidsconsumptie als de consumptie van huishoudens is in het derde kwartaal toegenomen. De industriĂŤle productie steeg met 7%. De bouw laat nog steeds een krimp zien; daar lag de productie 8% lager dan een jaar eerder. Binnen Europa behoort Nederland qua economisch herstel in het derde kwartaal tot de middenmoot. De economische groei is vrijwel gelijk aan het gemiddelde van het eurogebied. In het derde kwartaal kende Zweden de grootste groei, namelijk 6,8% ten opzichte van een jaar eerder. Ook Polen (4,7%), Slowakije (4,1%) en Duitslang (3,9%) zagen hun economie flink groeien op jaarbasis.

Grensverleggend leiderschap ‘Meester worden over complexiteit en onvoorspelbaarheid’

Masterclass 12

Vertragen Verstillen Verdiepen Versnellen

24 april t/m 1 mei 2011

Indonesië

RELEVANT ZIJN EN BLIJVEN IN ONZE SNEL VERANDERENDE WERELD: ■ Inspireren tot topprestaties en waardecreatie ■ Nieuwe mogelijkheden zien en gebruiken ■ Vertrouwen op buikgevoel en business instinct ■ Besturen op basis van innerlijke balans en levenskunst

Voor bestuurders en directieleden

Facilitators: Rob Fijlstra, boardroom consultant/organisatieactivist ■ Wessel Ganzevoort, bestuursadviseur voor leiderschap en organisatieontwikkeling ■ Jean Marie Peloni, masseur/trainer ■ Harry Wullings, coach/trainer

Brochure: www.fijlstrawullings.nl • T 020 547 01 01