FINANCIAL LEADERSHIP DE CFO IN DE PROFIT SECTOR November 2013 Financial Leadership | ConQuaestor
Financial Leadership 2 | 20
Lid Grant Thornton International Ltd
FINANCIAL LEADERSHIP IN DE PROFIT SECTOR Financial Leadership | ConQuaestor
ConQuaestor heeft in 2013 onderzoek gedaan naar het functioneren en de positionering van de Financial Leader: de Chief Financial Officer (CFO) binnen de eigen organisatie. Het onderzoek is uitgevoerd onder circa 60 CFO’ s in zowel “profit” als “not for profit” organisaties. Dit rapport geeft de resultaten weer van ons onderzoek binnen de profit sector. Het rapport kan in samenhang worden gezien met het reeds verschenen rapport m.b.t. de profielschets van de CFO in de publieke en semi-publieke sector. Eind 2013 verschijnt onze eindrapportage waarin de gecombineerde resultaten van de onderzoeken in zowel de profit sector en de publieke en semi-publieke sector zullen worden opgenomen.
Utrecht November 2013
20 november 2013
Financial Leadership 3 | 20
Financial Leadership 4 | 20
Lid Grant Thornton International Ltd
INHOUDSOPGAVE Financial Leadership | ConQuaestor
Pagina 1
INLEIDING
6
2
HET ONDERZOEK
7
2.01
ONDERZOEKSAANPAK
7
2.02
VAN SPECIALIST NAAR ALLESKUNNER
7
3
EEN SPEELVELD ZONDER GRENZEN
8
3.01
ONDERZOEKSRESULTAAT: ALGEMEEN PROFIEL
8
3.02
VAN SPECIALIST NAAR BREDE STRATEEG
9
3.03
MEER DAN DE HELFT VAN DE GESPREKSPARTNERS IS EXTERN
11
3.04
FINANCIËLE VAKKENNIS EN WERKERVARING BLIJVEN VAN BELANG
12
3.05
COMPETENTIES ZIJN VAN ONDERSCHEIDEND BELANG VOOR DE CFO
14
3.06
HET BELANG VAN IT NEEMT OOK IN DE TOEKOMST VERDER TOE
16
DE WEG NAAR FINANCIAL LEADERSHIP
17
4.01
VERBREDING VAN DE BASIS VAN DE FINANCIËLE KOLOM
17
4.02
THE PROOF OF THE PUDDING IS IN THE EATING
17
4.03
DE FINANCIAL LEADER
18
BIJLAGE A: LIJST VAN GEÏNTERVIEWDEN
19
4
COLOFON OVERNAME ConQuaestor ziet graag dat artikelen uit deze publicatie worden gebruikt. Het materiaal mag zonder voorafgaande toestemming, maar wel met vermelding van bron worden overgenomen. REACTIE EN CONTACT Reacties en vragen zijn van harte welkom bij: Reinier Plantinga 06-22548513 reinier.plantinga@conquaestor.nl Oscar van Leeuwen 06-53541693 oscar.van.leeuwen@conquaestor.nl
20 november 2013
Financial Leadership 5 | 20
Lid Grant Thornton International Ltd
1
INLEIDING Financial Leadership | ConQuaestor
Visie op Financial Leadership De ontwikkeling van de financiële functie leunt zwaar op het functioneren van de hoogst financieel verantwoordelijke, de Chief Financial Officer (CFO). Wij zien de CFO als de Financial Leader van een organisatie. Deze bij voorkeur visionair leider moet perspectief bieden aan de eigen medewerkers en hen verder laten ontwikkelen en groeien. Tevens moet de CFO de business aanspreken op het financieel economisch handelen. Financial Leadership heeft zowel een harde kant (inhoud en instrumentarium) als een zachte kant (competenties van de CFO en de gehele financiële functie). Een Financial Leader leidt de organisatie en zijn mensen naar die toekomst. Dit doet hij met verstand van (niet uitsluitend financiële) zaken, met gesprekspartners op verschillende niveaus en vooral met veel inzet en enthousiasme. De rol van de CFO De tijden zijn dan ook voorbij dat de functiebeschrijving van de CFO uitsluitend bestond uit het opstellen en bewaken van de begroting en het opstellen van de jaarrekening. Er wordt meer van een CFO verwacht! Dit is mede het gevolg van een andere houding van financiële instellingen en toezichthouders, een verheviging van de concurrentie, andere eisen van afdelingen die diensten van de CFO afnemen en van veranderingen in de eigen taakopvatting. De moderne CFO heeft een breed palet van, aan verandering onderhevige, in- en externe onderwerpen op zijn of haar bordje liggen. Zo dient de financiële functie steeds beter te kunnen inspelen op de primaire bedrijfsprocessen binnen de organisatie. De traditionele gesprekspartners van de CFO zoals de controlerend accountant en de Raad van Bestuur hebben gezelschap gekregen van toezichthouders, externe opdrachtgevers, financiers en strategische samenwerkingspartners. Bovendien wordt van elke CFO verwacht dat hij zijn mensen als professionals inspireert, aanstuurt, begeleidt en faciliteert. Dit alles heeft uiteraard gevolgen voor de loopbaantrajecten, functieprofielen, begeleiding en training van de Financial Leaders van vandaag en morgen. Onderzoeksvraagstelling De vraag die in dit rapport centraal staat is: welke vakkennis, gesprekspartners, werkervaring, competenties en strategische inbreng een CFO nodig heeft om als Financial Leader binnen de eigen organisatie te kunnen functioneren. Dankwoord Deze vraag hebben wij gesteld aan een groot aantal CFO’s die uitgebreid hun ideeën over de vraagstelling met ons hebben gedeeld. Voor dit onderzoek hebben wij 27 CFO’s uit de profit sector geïnterviewd. Wij willen de geïnterviewden van harte bedanken voor hun tijd en de bereidheid hun inzichten met ons te delen!
20 november 2013
Financial Leadership 6 | 20
Lid Grant Thornton International Ltd
2
HET ONDERZOEK Financial Leadership | ConQuaestor
2.01
ONDERZOEKSAANPAK Het onderzoek is gestart met een literatuurstudie naar de ontwikkeling van de financiële functie en in het bijzonder de ontwikkeling en functioneren van de CFO. Op basis hiervan is een (hypothetisch) functieprofiel opgesteld, bestaande uit meerdere activiteiten die betrekking kunnen hebben op de toekomstig Financial Leader. Vervolgens is een vragenlijst ontworpen om het ontwikkelde profiel te toetsen. Toetsing heeft aan de hand van een vragenlijst plaatsgevonden door middel van diepte-interviews. Binnen de profit sector zijn 27 CFO’s van profit organisaties met geïnterviewd. Hieronder bevonden zich onder meer Essent, Hunkemöller, Dura Vermeer, Port of Rotterdam, Zeeman, Stahl, Achmea, Nuon, Jan de Rijk Logistics, Spil Games, Danieli Corus en de Mandemakers Groep. In bijlage A is een overzicht van alle geïnterviewde ondernemingen opgenomen. Wij hebben de onderzoeksresultaten geanonimiseerd weergegeven. In het onderzoek hanteren wij de volgende definitie van de CFO: De CFO is het bestuurslid dat zowel eindverantwoordelijk is voor als leiding geeft aan de financiële functie van de organisatie. Met de term bestuurslid geven wij aan dat de CFO onderdeel uit moet maken van het bestuur van de organisatie. Het gebruik van het werkwoord leidinggeven geeft aan dat wij onderscheid maken tussen besluiten nemen over en richting geven aan. De algemeen bestuurder die alleen reageert (in de vorm van besluiten) geïnitieerd door adviezen vanuit de financiële kolom zonder daaraan rechtstreeks leiding te geven beschouwen wij niet als de CFO in de zin van de leider van de financiële functie. Verder spreken wij van de financiële functie (handelingen binnen de gehele organisatie waarbij financieel economisch afwegingen worden gemaakt) in plaats van de financiële kolom (financiële organisatieonderdelen).
2.02
VAN SPECIALIST NAAR ALLESKUNNER De eerste bevinding van ons onderzoek is dat de functie van Chief Financial Officer veranderd is van een financieel expert met een primaire focus op vakinhoud, naar een ‘alleskunner’ met een breed pakket aan verantwoordelijkheden ook buiten de klassieke financiële kolom.
20 november 2013
Financial Leadership 7 | 20
Lid Grant Thornton International Ltd
3
EEN SPEELVELD ZONDER GRENZEN Financial Leadership | ConQuaestor
3.01
ONDERZOEKSRESULTAAT: ALGEMEEN PROFIEL De 27 geïnterviewde CFO’s bevestigen het in de inleiding geschetste beeld dat de CFO veel meer dan in het verleden zich beweegt buiten zijn eigen financiële kolom. Traditioneel Gemiddeld
Huidig gemiddeld
Streefbeeld gemiddeld
100% 90%
Strategische inbreng
80%
Competenties
70%
Werkervaring
60% 50%
Gesprekspartners
40%
Vakkennis bedrijfsvoering
30%
Vakkennis financieel
20% 10% 0% Figuur 1: Algemeen profiel: wat is het relatieve belang van de onderwerpen die de CFO bezighouden
Bij het algemeen profiel wordt de vraag beantwoord op welke aandachtsgebieden de nadruk ligt bij het functioneren van de CFO. Met andere woorden: wat is het relatieve belang van de onderwerpen die de CFO nu en in de toekomst bezig houden? Het gaat hierbij om de volgende onderwerpen: - de mate van deelname aan het strategieproces van de organisatie, - het ontwikkelen van zijn competenties en die van zijn medewerkers, - het creëren van een financiële functie met een voldoende brede werkervaring, - het communiceren met interne en externe gesprekspartners van de financiële functie, - het ontwikkelen van kennis binnen de financiële functie over de verschillende aspecten van de bedrijfsvoering van de organisatie, - het ontwikkelen van financieel-economische kennis binnen de financiële functie. In de volgende paragrafen van dit hoofdstuk wordt verder ingezoomd op deze onderwerpen. In het verleden was vakkennis en met name financiële vakkennis veruit de belangrijkste eis die aan de CFO werd gesteld. Gecombineerd met het hoge belang van (financiële) werkervaring had slechts een gering aandeel van de eisen die werden gesteld aan de CFO betrekking op het ontwikkelen van persoonlijke competenties en het ondersteunen van het strategieproces. Hoewel de geïnterviewden het relatieve belang van kennis en ervaring vandaag de dag een stuk minder hoog scoren, benadrukt eigenlijk iedereen dat een goede financiële basis nodig blijft, ook in de toekomst.
20 november 2013
Financial Leadership 8 | 20
Lid Grant Thornton International Ltd
De aandacht van de CFO verschuift echter geleidelijk. Opvallend is de sterke toename van de CFO in het strategieproces van de organisatie en de toegenomen aandacht voor het ontwikkelen van de competenties van medewerkers. Het relatieve belang van strategische inbreng verschuift van 5% in het verleden naar 19% in het streefbeeld van de CFO. De aan het onderzoek deelnemende CFO’s geven aan dat ze in een eerder stadium aan het strategisch denkproces van het bestuur deelnemen dan vroeger. Daarnaast verdubbelt de aandacht voor competenties waarover de CFO en zijn medewerkers dienen te beschikken (van 10% naar 21%). De CFO verruimt verder zijn blik door met meer groeperingen (business, klanten, maatschappelijke groepen) te spreken over zowel financiële als niet-financiële onderwerpen.
3.02
VAN SPECIALIST NAAR BREDE STRATEEG Hierboven is aangegeven dat het relatieve belang van het ondersteunen van het strategieproces voor de CFO is toegenomen. Op welke ontwerpen richt deze ondersteuning van het strategieproces zich echter? Zijn dit vraagstukken op het gebied van: - kostenreductie, - financiële resultaten van de organisatie, - managen van de primaire processen van de organisatie, of - het mede bepalen van de koers van de organisatie. Traditioneel Gemiddeld
Huidig gemiddeld
Streefbeeld gemiddeld
100% 90%
Bepalen van strategische koers
80%
Management van alle primaire processen
70% 60%
Financiële resultaten
50% 40%
Kostenoriëntatie
30% 20% 10% 0% Figuur 2: Op welke onderwerpen richt de strategische inbreng van de CFO zich
Door de jaren heen heeft de CFO altijd een strategische inbreng gehad. De onderwerpen waar de CFO zich in het strategieproces mee bezighoudt zijn echter aan het veranderen.
20 november 2013
Financial Leadership 9 | 20
Lid Grant Thornton International Ltd
Traditioneel verwachtten bestuurders met name adviezen en standpunten van de CFO die gebaseerd waren op financiële onderwerpen. De aandacht van de CFO was met name gericht op het kostenniveau van de organisatie en verbeteren van de financiële resultaten. In de huidige situatie betreft de financieel-economische inbreng van de CFO in het strategieproces al voor meer dan de helft business gerelateerde zaken die samenhangen met de koers van de organisatie. Kostenbeheersing en resultaatverbetering blijven in de huidige crisis echter nog steeds een belangrijk thema zo geven de geïnterviewden aan. In de toekomst voorzien de geïnterviewden een nog grotere inbreng op het gebied van nietfinanciële onderwerpen. De CFO wordt daarin steeds meer koersbepalend voor de organisatie. Redenen voor deze welkome bijdrage van de CFO zijn: a. het vermogen om analytische methoden en besluitvormingsmethoden toe te passen op nietfinanciële onderwerpen en b. het vermogen om professioneel-kritisch te blijven afwegen.
20 november 2013
Financial Leadership 10 | 20
Lid Grant Thornton International Ltd
3.03
MEER DAN DE HELFT VAN DE GESPREKSPARTNERS IS EXTERN De CFO besteedt steeds meer tijd en aandacht aan gesprekken met verschillende gesprekspartners. Maar met wie spreekt de CFO dan? Zijn dit maatschappelijke organisaties, toezichthouders, externe opdrachtgevers en financiers, mensen uit het primaire proces of medewerkers van de eigen financiële functie? Traditioneel Gemiddeld
Huidig gemiddeld
Streefbeeld gemiddeld
100% 90%
Maatschappelijke organisaties
80%
Toezichthouders
70% 60% 50% 40% 30% 20%
Externe opdrachtgevers en financiers Primaire organisatie onderdelen Financiële functie binnen de eigen organisatie
10% 0% Figuur 3: De gesprekspartners van de CFO
Uit ons onderzoek blijkt dat de CFO lang niet alleen meer in gesprek is met de financiële kolom maar met de gehele organisatie. De dominante oriëntatie van de CFO op de eigen financiële mensen neemt snel af. Zoals een van de CFO’s zei: “De tijd van een hek om de financiële afdeling heen, met een Duitse herder er voor is voorbij”. Van de CFO wordt verwacht dat hij contacten onderhoudt met een steeds breder scala van gesprekspartners. De eigen primaire business wordt hierbij als belangrijkste gesprekspartner beschouwd. De CFO gaat daarnaast steeds meer contacten onderhouden met maatschappelijke partners van de organisatie over het al of niet behalen van de maatschappelijke doelen die de organisatie zich gesteld heeft. Er bestaat meer besef dat de organisatie onderdeel is van de (lokale) samenleving. Dit zorgt er op zijn beurt weer voor dat aandacht voor maatschappelijke thema’s als belangenvertegenwoordiging, goede doelen, milieu, werkgelegenheid en (sport)sponsoring een prominentere plaats krijgen op het lijstje van de CFO. Opvallend is ook de toename van de contacten met toezichthouders van de organisatie. Dit wordt met name veroorzaakt doordat het belang van acteren binnen wet- en regelgeving hoger op de bestuursagenda komt.
20 november 2013
Financial Leadership 11 | 20
Lid Grant Thornton International Ltd
3.04
FINANCIËLE VAKKENNIS EN WERKERVARING BLIJVEN VAN BELANG Hoewel er een duidelijke verschuiving is in het gehele CFO-profiel van zuivere financiële onderwerpen en achtergrond naar meer algemene aspecten (zie paragraaf 3.01), benadrukt een groot aantal geïnterviewden dat het opbouwen van de financiële vakkennis en het bieden van voldoende financiële carrièremogelijkheden aan medewerkers van de financiële functie van groot belang blijft voor het functioneren als CFO. Van de CFO zelf wordt ook geëist dat hij zelf een goede financieel economische kennis bezit en financiële werkervaring heeft. De CFO zal zijn financiële kolom daarom scherp moeten houden op hun vakkennis, analysekracht en overtuigingskracht. Waarom gebruiken wij hier geen netto contante waarde? Is de laatste reorganisatie verwerkt in de voorzieningen? Op dit punt komt de financiële analysekracht van de organisatie primair bij de hoogst financieel verantwoordelijke vandaan. Een gewenste situatie volgens veel CFO’s, ondersteund door de quote van een CFO “Een bedrijfskundige wordt tenslotte nooit een echte Financial”. Tenslotte zal de CFO uit de omvangrijke informatiestroom die op bestuurders afkomt, de echte kritieke signalen moeten kunnen oppikken en kunnen waarderen om de belangrijkste gebeurtenissen en risico’s te kunnen bijsturen. Van de CFO wordt verwacht dat hij een goed KPI dashboard weet in te richten. Op welke terreinen moet die financiële vakkennis dan echter aanwezig zijn? We hebben hierbij in ons onderzoek een onderscheid gemaakt naar de terreinen administratieve organisatie en interne controle, planning en control, kost(prijz)en en tarieven, financiering en treasury, risicomanagement & compliance en management & governance. Traditioneel Gemiddeld
Huidig gemiddeld
100% 90%
Streefbeeld gemiddeld
Management & governance
80%
Risico management en compliance
70%
Financiering, treasury
60% 50% 40%
Kosten, tarieven Planning & Control
30% 20%
Administratie en AO/IC
10% 0% Figuur 4: Terreinen van financiële vakkennis
20 november 2013
Financial Leadership 12 | 20
Lid Grant Thornton International Ltd
Opvallend is de toename van aandacht voor risicomanagement en compliance. De inschatting van veel CFO’s in de profit sector is, dat het ‘repareren’ van zaken die niet goed gaan op het gebied van risicomanagement en compliance, verhoudingsgewijs te veel aandacht en geld kosten. Hier geldt het credo: voorkomen is beter dan genezen. Dit strookt ook met de eerdere bevinding dat steeds meer interactie plaatsvindt met toezichthouders. Het relatieve belang van werkervaring op het gebied van de financiële functie is door de tijd heen vrij stabiel. Traditioneel Gemiddeld
Huidig gemiddeld
Streefbeeld gemiddeld
100% 90% 80% 70%
Leiding gegeven aan strategische projecten Ervaring Publieke Private Samenwerking (PPS) Politiek bestuurlijke ervaring Toezichthoudende functie
60% 50%
Financiële functie
40%
Lijnmanager
30% 20% 10%
Publieke sector Verschillende organisaties in de private sector
0% Figuur 5: Welke werkervaring is voor de financiële functie van belang?
In lijn met het toegenomen belang van de ondersteuning van het strategieproces schatten CFO’s in de profit sector het belang van werkervaring waarbij leiding is gegeven aan strategische projecten steeds hoger in. Ook ervaring op het gebied van toezicht houden wordt van steeds groter belang geacht. Als je zelf het ‘kunstje van toezicht houden’ onder de knie hebt wordt het tenslotte een stuk makkelijker de agenda van jouw toezichthouder te begrijpen en te beïnvloeden. Hoewel werkervaring in een financiële functie van minder belang wordt geacht benadrukken de CFO’s dat het van groot belang blijft dat de financiële basisvoorwaarden aanwezig zijn en dus ook werkervaring is opgedaan binnen de financiële functie. Als het speelveld van de CFO zich verbreedt is er eenvoudigweg ook een bredere ervaring vereist.
20 november 2013
Financial Leadership 13 | 20
Lid Grant Thornton International Ltd
3.05
COMPETENTIES ZIJN VAN ONDERSCHEIDEND BELANG VOOR DE CFO Het relatieve belang van ontwikkelen van zijn eigen competenties en die van zijn medewerkers van de financiële functie van een organisatie neemt toe. De CFO zal de financiële onderwerpen en te nemen beslissingen zelf goed moeten kunnen uitleggen aan zowel zijn medebestuurders, als aan de extern gesprekspartners van de organisatie. Een journalist overtuigen dat de derivatenportefeuille van de organisatie gezond is, vereist meer competenties dan eigen vakkennis. De participanten aan het onderzoek gaven vrijwel allen aan dat onderscheidend vermogen van een CFO gezocht moet worden in de competenties waar hij of zo over beschikt. Om welke competenties gaat het dan echter? Onderstaande tabel geeft hiervan een overzicht. Traditioneel
Huidig
100%
90%
Streefbeeld Coaching en motivering Integriteit Overtuigingskracht
80% Interpersoonlijke sensitiviteit 70% Samenbindend leiderschap 60%
Visievorming
50%
Innovatievermogen
40%
Netwerkvaardigheid
30%
20%
Omgevingsbewustzijn Organisatie en bestuurssensitiviteit Besluitvaardigheid
10% Oordeelsvorming 0% Figuur 6: Competenties op het gebied van de financiële functie
20 november 2013
Financial Leadership 14 | 20
Lid Grant Thornton International Ltd
Uit ons onderzoek blijkt dat competenties zoals visievorming en samenbindend leiderschap een meer prominente rol krijgen. De CFO lijkt langzaam te veranderen van een primair inhoudelijk georiënteerde bestuurder naar een steeds meer mensgerichte bestuurder. De trend waarbij netwerkvaardigheden belangrijker worden past ook in de algemene ontwikkeling dat de CFO met een steeds groter netwerk van gesprekspartners rekening moet houden. Hierbij is een goede visie vereist. Met name visievorming wordt van bijzonder van belang geacht door de onderzochte CFO’s. De competenties besluitvaardigheid en oordeelsvorming verliezen daarmee terrein. Een uitzondering hierop vormt het onderwerp integriteit. Door het merendeel van de geïnterviewden wordt integriteit als de belangrijkste randvoorwaarde gezien om überhaupt overtuigend te kunnen functioneren als CFO. In veel gevallen werd deze competentie als zo vanzelfsprekend gezien dat werd overwogen deze niet specifiek te benoemen, het was, is en blijft tenslotte een basishouding om mee te werken was de redenering.
20 november 2013
Financial Leadership 15 | 20
Lid Grant Thornton International Ltd
3.06
HET BELANG VAN IT NEEMT OOK IN DE TOEKOMST VERDER TOE Naast de benodigde vakkennis in het Finance domein is aan de CFO’s ook hun beeld over het ontwikkelen van vakkennis op het gebied van andere aspecten van bedrijfsvoering gevraagd. Het relatieve belang van dit onderwerp neemt in de toekomst iets af ten opzichte van de huidige situatie. Wij hebben ten aanzien van het ontwikkelen van kennis binnen de financiële functie over de verschillende aspecten van de bedrijfsvoering van de organisatie de volgende kennisgebieden gehanteerd: leveranciersmanagement, juridische zaken, personeelsbeleid, Asset management en IT en informatiemanagement. Traditioneel Gemiddeld
Huidig gemiddeld
100%
Streefbeeld gemiddeld Leveranciersmanagement
90% 80%
Juridische zaken
70% 60%
Personeelsbeleid
50% 40% 30% 20%
Asset management IT en informatiemanagement
10% 0% Figuur 7: Bedrijfsvoering
Bij dit deel van het onderzoek viel op dat organisaties uit verschillende sectoren zich op verschillend aspecten van de bedrijfsvoering richten. Waar Asset management in een bedrijf met een grote hoeveelheid panden, distributiecentra en vrachtwagens een grote rol speelt, schenkt een dienstverlenend bedrijf dat zicht richt op organisatieadvies daar veel minder aandacht aan. Hoewel gemêleerd gaven de CFO’s aan dat ook het ontwikkelen van deze kennis van groot belang is voor een succesvolle financiële functie: “de CFO mag geen rem zijn op de business”. De conclusie is gerechtvaardigd dat het belang van kennis op het vlak van “IT en Informatiemanagement” toe zal nemen. Het toegenomen strategische belang van IT speelt hierbij een rol. Daarnaast valt de IT portefeuille binnen het bestuur in de meeste gevallen onder de verantwoordelijkheid van de CFO.
20 november 2013
Financial Leadership 16 | 20
Lid Grant Thornton International Ltd
4
DE WEG NAAR FINANCIAL LEADERSHIP Financial Leadership | ConQuaestor
4.01
VERBREDING VAN DE BASIS VAN DE FINANCIËLE KOLOM Zoals uit ons onderzoek blijkt voorzien de CFO’s een groot aantal veranderingen. De CFO besteedt steeds meer aandacht aan het strategieproces en aan contacten met externe partijen waarbij compliance een belangrijke rol speelt. Persoonlijke contacten spelen een steeds belangrijkere rol en kennis op het gebied van IT moet toenemen. Tegelijkertijd moet de CFO nog steeds excelleren in de onderwerpen waarop hij van oudsher wordt gezien. Er lijkt dus vooral iets bij te komen. Van CFO’s wordt steeds meer verwacht! Hij moet zich ontwikkelen van specialist naar alleskunner. Dit heeft uiteraard zijn weerslag op de gehele financiële functie. Maar hoe? Het lijkt niet anders te kunnen dan dat het directe contact tussen de CFO en de zijn financiële kolom af zal nemen zonder dat de kwaliteit van het werk van de financiële functie er onder lijdt. Sterker nog: er komen zelfs taken bij. Dit is slechts mogelijk indien de basis van de financiële kolom een grotere autonomie krijgt en zelfstandiger kan opereren. De kennis, ervaring en competenties van medewerkers van de financiële functie zullen dus in brede zin moeten worden ontwikkeld. Omdat de CFO op een steeds breder terrein aan het werk is zal ook de financiële kolom zo georganiseerd moeten worden dat zij dit bredere werkterrein ook afdekt. Hierbij zou je kunnen denken aan afdelingen binnen de financiële functie die zich bezig gaan houden met strategieondersteuning zoals het uitvoeren van scenarioanalyses. Maar ook afdelingen die zich richten op het vaststellen van compliance op de verschillende aspecten van wet en regelgeving zullen gaan ontstaan. Tegelijkertijd wil de CFO de kosten van zijn eigen financiële functie niet laten stijgen. Het zal duidelijk zijn dat ook op dit vlak er een grote uitdaging ligt.
4.02
THE PROOF OF THE PUDDING IS IN THE EATING De CFO’s zijn het er zelf over eens. Van de bestuursfuncties heeft de CFO functie zich de afgelopen jaren het sterkst ontwikkeld. Op het eerste gezicht lijken deze uitspraken een wat gekleurd beeld te geven. Toch lijkt er meer aan ten grondslag te liggen dan zelfgenoegzaamheid. Als we kijken naar het veranderde takenpakket zoals de CFO’s dat voor zich zien staat er inderdaad heel wat te gebeuren. De uitdaging voor CFO’s wordt het doorgroeien naar een echte alleskunner die contacten onderhoudt met veel verschillende stakeholders. Hier is wel een kanttekening bij ons onderzoek op zijn plaats. Wij hebben immers niet aan de mede bestuursleden van de CFO gevraagd of zij dit ook zo zien. Daarnaast blijft een kerntaak van de CFO’s de resultaten van de organisatie op een betrouwbare wijze te bepalen. Dit strookt moeizaam met het bredere bestuurlijke onderwerpen als strategievorming, vooruitkijken en het leggen van de link
20 november 2013
Financial Leadership 17 | 20
Lid Grant Thornton International Ltd
tussen de buitenwereld en de interne organisatie. Daarnaast hebben veel CFO’s van nature minder podiumdrang dan CEO’s en ervaren zij zichzelf in hun kracht wanneer zij vanuit de financiële functie hun bijdrage kunnen leveren aan groei van de organisatie. Het takenpakket van de CFO in de profit sector is echter de afgelopen tien jaar wel degelijk uitgebreid met onderwerpen die traditioneel niet onder de verantwoordelijkheid van de CFO vielen. Tevens heeft deze omslag in het takenpakket, veel CFO’ s de ogen geopend voor de rol die zij kunnen vervullen in de organisatie, maar zeker ook de kansen die dat met zich meebrengt op de arbeidsmarkt. ‘The proof of the pudding, is in the eating’, zo luidt het spreekwoord. Geldt dit ook voor het toekomstbeeld dat de CFO doorgroeit naar een echte alleskunner?
4.03
DE FINANCIAL LEADER Wij hebben in dit rapport consequent aan de CFO gerefereerd als de Financial Leader. Je zou kunnen zeggen dat de CFO de financiële functie krijgt die hij of zij verdient. Zonder inhoudelijk en persoonlijk leiderschap gebeurt er echter niets en zal de doorgroei van de CFO van financieel expert naar ondersteuner van het strategieproces zeker niet plaatsvinden. Hij moet zelf “de next generation finance function” verder ontwikkelen. Dit vergt naast lef en daadkracht ook een gericht plan van de Financial leader om zijn eigen organisatie verder te ontwikkelen. De CFO is dus zelf aan zet!
20 november 2013
Financial Leadership 18 | 20
Lid Grant Thornton International Ltd
BIJLAGE A: LIJST VAN GEร NTERVIEWDEN De volgende personen hebben hun medewerking gegeven aan het onderzoek: Essent, CFO Danieli-Corus, Director Finance Spil Games, VP Finance Hunkemรถller, CFO Dura Vermeer, CFO Port of Rotterdam, Director Projectcontrol Maasvlakte 2 Zeeman, CFO Stahl, CFO Achmea Schade, CFO United Coffee, CFO ASR Asset Management, CFO Jan de Rijk Logistics, CFO Kema, Director Strategy M&A Up Learning BV, CFO Atal Medial, CEO Attero, CFO Lekkerland, CFO EBN, Director Finance Vancis, CFO Forbo, CFO EDSN, CFO Joulz, CFO Nuon, CFO DMG, CFO Burger Group, CFO Gasterra, CFO ForFarmers, BU Controller
20 november 2013
Financial Leadership 19 | 20
Lid Grant Thornton International Ltd
20 november 2013
Financial Leadership 20 | 20
Lid Grant Thornton International Ltd