Managing Lawyer numéro 4 by Groupe Larcier

L’entrepreneur éthique – Der ethische unternehmer

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La grande profession du droit Die juristischen Berufe

02.2017 | N.4

Éditeur responsable : Marc-Olivier Lifrange, Espace Jacqmotte, Rue Haute 139, boîte 6, 1000 Bruxelles

La démarche qualité pour les cabinets d’avocats Der Qualitätsansatz für Anwaltskanzleien

GAZMALAW4

Trimestriel – avril/mai/juin P921171 - Bureau de dépôt : 3000 Leuven MassPost

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De l’intérêt de constituer une société : Étude d’un cas pratique

Vorteile der Gründung einer Berufsgesellschaft : Untersuchung eines praktischen Falls

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carte blanche

Robert De Baerdemaeker Avocat Koan https://koan.law — @Robertdebaerde2

Les avocats, les notaires, les huissiers de justice et les juristes d’entreprise jouent un rôle déterminé mais leur complémentarité est une évidence. Ces professions peuvent être rapprochées et former, tant à leur bénéfice qu’à celui de leurs clients, la grande profession du droit.

LA GRANDE PROFESSION DU DROIT Die juristischen Berufe Rechtsanwälte, Notare, Gerichtsvollzieher und Wirtschaftsjuristen haben jeweils ihr Aufgabengebiet, aber ihre Komplementarität ist offensichtlich. Diese Berufe können sich annähern und dies in ihrem eigenen Interesse wie auch demjenigen der ihrer Kunden.

La toile de fond de la présente réflexion qui n’engage que son auteur ou bien, si vous préférez, le décor mais alors on croirait à un jeu de théâtre ou à une fiction alors que le sujet touche à l’intimité de l’individu, c’est l’accès à la justice en ce que celui-ci est lié au besoin de justice de tout un chacun. Plus fort encore que ce besoin est la répugnance que tous, nous éprouvons face à l’injustice. L’État de droit est précisément le descendant, dont l’élaboration s’est faite au fil des révolutions démocratiques, de cet idéal de justice. Cet idéal est une évidence et la campagne élaborée outre-Atlantique par l’American Bar Association, il y a une dizaine d’années, pour promouvoir The Rule of Law, démontrait la nécessité qu’il y avait de rappeler les principes fondamentaux, de les ancrer plus solidement dans les esprits et de les faire progresser au risque de les voir régresser. En d’autres mots, l’accès à la justice pour tous constitue un défi mondial. Or, on ne peut s’empêcher de penser que les dangers se multiplient à cet égard.

L’État de droit se doit de garantir un accès à la justice pour tous c’est-à-dire la grande majorité de la population et non pas seulement pour ceux qui bénéficient de l’aide juridique ou ceux pour qui une dépense ne doit pas être prise en considération. Un constat : le droit se complexifie, les procédures également et les moyens dont disposent les citoyens diminuent tandis que leur exigence légitime de qualité des services dont ils ont besoin augmente. Belle équation ! Dont la solution peut et doit être imaginée et mise en pratique par tous ceux dont la profession est de rendre un service juridique.

Des services juridiques Les magistrats et les greffiers ne peuvent évidemment pas être assimilés à des prestataires de services juridiques au sens des présentes réflexions même s’ils assument vis-àvis des justiciables le service public justice.

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carte blanche

Les prestataires de services juridiques, à savoir les avocats, les notaires, les huissiers de justice et les juristes d’entreprise, remplissent une mission essentielle de par leur état. Ils contribuent au service public et les missions spécifiques qui ont été données à chacun d’entre eux reposent sur des choix politiques et sur une tradition historique qui, l’un et l’autre, pourraient parfaitement faire l’objet d’une réorganisation. Celle-ci pourrait être imaginée conjointement par les représentants des quatre professions sur la base d’un objectif d’amélioration de la défense des citoyens et/ou justiciables et de leurs intérêts afin que leurs expertises respectives soient préservées et surtout que les bénéficiaires de leurs services puissent compter sur une assistance performante. Certains sont tenus au secret professionnel. D’autres pas. Certains jouissent d’un monopole et d’autres pas à nouveau. Certaines incompatibilités sont prévues expressément dans la loi alors que dans d’autres pays de l’Union européenne, celles-ci n’existent pas. Chaque profession joue un rôle déterminé et leur complémentarité est une évidence ; ce qui ne signifie certainement pas que chaque métier peut être exercé par tout titulaire d’une des autres professions juridiques ni qu’un cumul soit a priori souhaitable. Par ailleurs, les mérites de la spécialisation sont avérés tant en ce qui concerne l’efficacité du service rendu que le coût de celui-ci. À cet égard, l’indépendance de celui qui conseille confine à la vertu surtout lorsqu’on la combine avec la loyauté. Tous les professionnels du droit ont d’ailleurs une déontologie qui est fondée notamment sur ces deux valeurs essentielles. Celles-ci demeurent les fondements des professions juridiques. Dès lors, pourquoi ne pas imaginer un rapprochement significatif entre les professions d’avocat, de notaire, d’huissier et de juriste d’entreprise ? Leur proximité ne fait aucun doute et la concurrence susceptible de les opposer est, en réalité, fort limitée.

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Telle était l’idée que le Président de la République française, Nicolas Sarkozy, confia à l’avocat parisien Jean-Michel Darrois en 2008 : créer une grande profession du droit, ni plus, ni moins. Néanmoins, celle-ci n’a toujours pas vu le jour en France. L’idée aurait-elle été formulée trop tôt ? Près de dix ans se sont écoulés depuis que les travaux de la commission Darrois ont été menés mais l’idée reste d’actualité. En effet, l’évolution des choix législatifs qui sont faits au quotidien, avec notamment leur dimension sécuritaire, pourrait justifier que la question soit à nouveau posée.

Des vents contraires Force est de constater, qu’en dehors des prétoires, l’intervention des juristes est souvent perçue comme étant source de complications rendant la prise de décision plus difficile, sans même qu’il ne soit question de juridisme excessif. En réalité, la recherche de la solution juridique adaptée offrant le plus de garanties possible s’avère fréquemment difficile à trouver. Les normes et surtout leur interprétation par les cours et tribunaux rendent le travail ardu et les nuances qui s’expriment ne répondent pas aux attentes des agents économiques. À cet égard, l’évolution desdites attentes est très révélatrice d’une tendance qui privilégie la prise de décision avec risque plutôt que l’approfondissement d’analyses juridiques. Les crises économiques successives influencent les politiques budgétaires et, bien qu’il soit le parent pauvre des dépenses publiques depuis longtemps, le poste justice ne peut espérer les augmentations qui se justifieraient. Les lamentations ne sont toutefois pas à l’ordre du jour et les professionnels de terrain ont la capacité d’apporter leur pierre à l’édifice. Ils y ont un double intérêt : le leur assurément, car leur avenir devient incertain, ainsi que la valorisation de l’utilité qui est la leur dans un État de droit.

La recherche permanente de nouvelles économies pousse les dirigeants à tenter de « simplifier » l’exercice des droits. Les récentes lois « Pot-Pourri » en sont l’illustration. Si une certaine simplification des règles s’avère souhaitable, celle-ci ne devrait pas se faire aux dépens de l’application des lois. Enfin, les réflexes sécuritaires ne cessent d’augmenter face au terrorisme notamment ; ce qui a également pour conséquence de freiner les aspirations qu’avaient certains, de voir la défense des droits individuels progresser et l’accès à la justice pour tous se développer réellement. De nouveaux impératifs prioritaires se mettent en place et l’heure n’est pas à la promotion de services juridiques accrus.

Des performances Comment l’État de droit pourrait-il maintenir les qualités qui sont intrinsèquement les siennes si ce n’est en garantissant à ses citoyens que le droit et leurs droits sont notamment au centre de ses préoccupations ? Et pour arriver à ce résultat, on ne peut se passer de professionnels spécialisés. Et leur complémentarité ne peut que créer de la valeur ajoutée. Par ailleurs, cette véritable union de tous les serviteurs du droit donnera de façon exponentielle plus de force à leurs avis, à leurs positions et à leurs résistances si cela s’avérerait nécessaire. C’est ensemble sur la base d’une structure rigoureuse et respectueuse des particularités des uns et des autres qu’ils pourront peser de tout le poids de leurs expertises cumulées sur l’édification de la norme et de l’adaptation de celleci au fil du temps. Le rôle de gardien des droits et des libertés sera d’autant plus aisé à remplir. Enfin, gageons que les rivalités pourraient s’estomper plus rapidement qu’on ne l’imaginerait en raison de la mobilisation générale pour défendre vers un objectif fédérateur et ce, dans le respect de chacune des professions qui n’en formeraient plus qu’une : la grande profession du droit.

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Fabien Joly de Brésillon Bureau Veritas, Directeur Certification, Région Europe du Nord-Est — www.bureauveritas.com fabien.joly-de-bresillon@de.bureauveritas.com

Catherine Bioul Bureau Veritas, Responsable commerciale, Bureau Veritas Certification Belgium — www.bureauveritas.be catherine.bioul@be.bureauveritas.com

Dans un monde toujours plus compétitif et performant, la qualité est devenue un enjeu essentiel dans la stratégie de toutes les entreprises, PME comme grands groupes internationaux. La mise en place d'un système de management de la qualité reste encore cependant souvent l'apanage des structures importantes, les petites entreprises rechignant à s'engager dans des démarches qui semblent lourdes et coûteuses. Beaucoup de cabinets d’avocats n’ont pour cette raison pas encore franchi le pas.

LA DÉMARCHE QUALITÉ POUR LES CABINETS D’AVOCATS Der Qualitätsansatz für Anwaltskanzleien In einer zunehmend wettbewerbs- und effizienzbedingten Welt ist Qualität zu einem zentralen Thema bei der Strategie jedes Unternehmers geworden, sowohl für KMU wie auch für große internationale Gruppen. Die Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems ist jedoch nach wie vor noch oft bei großen Strukturen zu finden. Kleine Unternehmen zögern, sich in diese Richtung zu bewegen, da ihnen die dazu erforderlichen Schritte schwerfällig und teuer erscheinen. Viele Anwaltskanzleien haben deshalb diesen Sprung noch nicht gewagt. Une démarche de mise en place d’un système de management de la qualité aide pourtant les entreprises, petites ou grandes à gagner en efficacité et accroître la satisfaction de leurs clients, ce qui doit être également un objectif de tout cabinet d’avocats. Si la certification ISO9001 ne fera jamais un juriste hors pair ou un avocat talentueux, elle lui permettra toutefois de ne rien oublier, de mieux organiser son cabinet et de contribuer à satisfaire son client. L’avocat est en effet avant tout un juriste indépendant, mais pas seulement : c’est un prestataire de services qui est soumis aux réglementations en vigueur (droit du travail, de la consommation, de la concurrence), et qui doit gérer son cabinet comme une entreprise : • g estion du personnel et formation (nouveaux arrivants et formation continue) ; • g estion de la clientèle, et de ses insatisfactions potentielles ; • a mélioration continue ; • g estion et anticipation des risques, réflexion sur l’avenir et définition de la stratégie ; • p rocessus financiers et recherche de profit.

Un outil au service de la performance La Certification Qualité (qui n’est qu’une reconnaissance de la mise en place d’un système de gestion de la qualité) est un outil au service de la performance. La qualité n’a pas toujours une bonne image (dans le passé elle était parfois synonyme de lourdeurs administratives, de normes parfois abstraites ou de mise en œuvre trop contraignante), mais elle peut apporter des bénéfices significatifs et immédiats, y compris pour un cabinet d’avocats : • une évaluation du contexte global dans lequel évolue votre cabinet, afin de mieux établir quelles sont les parties intéressées (stakeholders) par votre activité, et quelles sont leurs attentes. Ainsi cela pourra aider votre cabinet a clairement définir de nouveaux objectifs et identifier par exemple de nouvelles opportunités de développement de services ; • la priorité donnée aux clients, en veillant à constamment répondre à leurs besoins et dépasser leurs attentes ; N. 4 | 02.2017 | managing lawyer | 3

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Si la certification ISO9001 ne fera jamais un juriste hors pair ou un avocat talentueux, elle lui permettra toutefois de ne rien oublier, de mieux organiser son cabinet et de contribuer à satisfaire son client

• un gain en efficacité, car tous vos processus seront alignés et compris par tout le personnel de votre cabinet. Cela vous permettra ainsi de diminuer vos coûts internes, mais aussi d’intégrer plus facilement les nouveaux arrivants et de les rendre opérationnels plus rapidement ; • une réponse aux exigences légales et réglementaires et parfois une possibilité d’accéder à de nouveaux marchés, certains clients institutionnels demandant de prouver la mise en place d’une démarche qualité par le biais d’une certification externe ; • l’identification et la gestion des risques liés à votre activité, ce qui est une nouveauté significative dans la nouvelle version 2015 de la norme ISO9001, obligatoire au plus tard pour toutes les entités certifiées à partir de septembre 2018. La plupart des cabinets dotés de la certification ISO9001 l’indiquent clairement sur leur site Internet et dans leur communication marketing, dans la mesure où cette certification renforce la qualité de leur activité professionnelle et suscite la confiance des clients dans le cabinet et ses avocats.

Les 7 principes de management de la qualité ISO9001:2015 est basé sur 7 principes de management de la qualité. Si vous observez ces principes, il sera très facile pour vous de mettre en place un système de management de la qualité :

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•O rientation client. • L eadership : une direction forte porteuse d’une vision et mission claire. • I mplication du personnel, à tous les échelons. •A pproche processus : en particulier, l’efficacité de votre équipe sera bien meilleure si chacun au sein du personnel connaît les activités et processus du cabinet et comment elles s’articulent les unes les autres. •A mélioration continue. •P rise de décision fondée sur les preuves. •M anagement des relations avec les parties intéressées (stakeholders).

– Notre conseil

Une fois votre système de management de la qualité mis en place, la certification de ce dernier n’est pas une obligation. Cette option est toutefois un moyen pour vous de démontrer que votre cabinet satisfait aux exigences du standard, et peut donc être un moyen d’augmenter l’attractivité de vos services. C’est également un moyen d’apporter de façon régulière lors des audits une vision extérieure sur votre démarche, avec un auditeur expérimenté portant tous les ans un regard critique sur la mise en œuvre qui a été faite, et vous permettant ensuite d’améliorer encore votre système de management de la qualité.

Comment se préparer ? Il y a plusieurs manières de mettre en œuvre un système de management de la qualité. Avant de démarrer cette démarche, les quelques conseils suivants pourront être utiles : • Définissez clairement vos objectifs : pourquoi mettez-vous en place un système de gestion de la qualité, quels sont les bénéfices que vous en attendez ? • Assurez-vous de l’engagement de la direction du cabinet d’avocats. Une démarche qualité doit impliquer tous les échelons de l’entreprise, de l’associé à l’employé d’accueil à la réception. • Listez tous les processus nécessaires au sein de votre cabinet pour atteindre vos objectifs et répondre à tous les besoins de vos clients. Pour chacun de ces processus, soyez sûrs de bien comprendre les besoins et exigences de vos clients et de vous assurer que vous pouvez y répondre en toute circonstance. Si un Manuel Qualité n’est plus strictement nécessaire dans la nouvelle version 2015 du standard ISO9001, la compréhension de ces processus reste la base principale d’un système de management de la qualité.

Jean-Marc Bachelet

RECRUTER AUTREMENT Anders einstellen Einstellungen werden in Anwaltskanzleien oft stiefmütterlich behandelt. Es gibt jedoch innovative und effiziente Methoden, die Ihnen bei Einstellungsgesprächen behilflich sind, respektvoll mit Personen umzugehen und gleichzeitig ein positives und menschliches Bild Ihrer Kanzlei zu vermitteln.

Gérant de JmB Management — jm.bachelet@jmbmanagement.be

Le recrutement est le parent pauvre des cabinets d’avocats. Or, il existe des méthodes d’aide au recrutement innovantes et efficaces, qui, pratiquées dans le respect de la personne, donnent de votre cabinet une image positive et humaine.

À l’heure où il n’est plus question que de robotique, de bureautique, de domotique et autres concepts en «- ique », il nous semble essentiel de ne pas perdre de vue l’importance de l’être humain dans le bon fonctionnement d’une organisation, quelle que soit sa taille. S’entourer des bonnes personnes au bon moment reste le meilleur gage de pérennité et de succès professionnel. Bien souvent, au sein des cabinets d’avocats, petits et grands, le recrutement fait office de parent pauvre. Par manque de temps (d’intérêt, de savoir-faire), l’engagement d’un stagiaire ou d’un secrétaire se fait entre deux consultations, entre deux courses au Palais.

tenter d’aplanir les conflits. Et l’échec éventuel après quelques semaines, mois, ou années fera amèrement regretter ce rendez-vous manqué avec la bonne personne. Le recours aux professionnels du recrutement se limite souvent aux sociétés d’intérim, qui, et c’est évidemment leur métier, vous demanderont de prendre le candidat proposé en intérim pendant une période déterminée, avec le coût que cela représente. Les sociétés de recrutement, en ce compris les chasseurs de tête, interviennent peu dans les cabinets d’avocats parce que les profils recherchés sont souvent limités aux stagiaires (on sait où les trouver), et au personnel administratif (secrétaire, accueil, …).

Les conséquences peuvent marquer durablement la vie du cabinet : incompétence, incompatibilité, personnalité « toxique », etc.

Essayer autre chose

L’énergie économisée lors du recrutement n’est rien par rapport à l’énergie dépensée pour pallier les défauts de connaissances ou pour

Face à ces constats, pourquoi ne pas tenter une autre approche et se faire aider par un professionnel ? N. 4 | 02.2017 | managing lawyer | 5

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Au sein des cabinets d’avocats, petits et grands, le recrutement fait office de parent pauvre

Voici quelques lignes directrices à envisager : Définir le(s) besoin(s). L’élément déclencheur d’un recrutement, c’est un besoin en compétences. Il est donc essentiel de décrire le plus précisément possible le poste à pourvoir. Cette description de poste va servir de base à l’annonce qui sera publiée. Où publier l’annonce ? Les réseaux sociaux sont aujourd’hui incontournables, de même que les sites internet de publication d’annonces. Aux oubliettes les journaux papier, dont la page « emploi » fond comme neige au soleil. Mais il ne faut pas non plus oublier les manières plus directes de toucher une population ciblée (les stagiaires par exemple). Sélectionner les examinateurs. Un jury est déterminé, composé de membres du cabinet (un, deux, voire trois, selon la taille du cabinet) et du recruteur externe. Le tri des curriculum vitae est réalisé conjointement par les membres du jury et débouche sur la pré-sélection de maximum dix candidats. Ils sont invités à se présenter le même jour, au même endroit, à la même heure. La journée de sélection. Elle est divisée en deux parties : une première partie avec l’ensemble des candidats, une seconde partie avec ceux qui auront été retenus (maximum trois candidats).

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Le jury délibère en fin de matinée pour déterminer son choix des candidats qui poursuivent le recrutement. Il délibère une seconde fois en fin de journée pour désigner l’élu. Au cours de la journée et sur base de la description de fonction, les candidats sélectionnés sont évalués dans différentes situations et conditions et sous différents angles (empathie, comportement en groupe, comportement en réunion, gestion du stress, capacité d’écoute, capacité stratégique, éloquence, capacité rédactionnelle, esprit de synthèse, personnalité, autonomie, capacités techniques, capacités en langues étrangères (si nécessaire), …). Feedback. Chaque candidat non retenu peut obtenir auprès du recruteur externe un retour d’information sur les raisons de sa nonsélection.

Les avantages de la méthode • Le meilleur candidat est sélectionné au bout d’une seule journée (voir dix candidats entre deux portes vous prendra finalement plus de temps avec le risque de ne plus vous souvenir du premier candidat lors du passage du dernier). • Les conditions sont les mêmes pour tous les candidats. • Le candidat finalement retenu aura passé de six à huit heures avec vous (le stress initial aura le temps de s’évacuer, et l’éventuel imposteur qui cherche à présenter quelqu’un qu’il n’est pas, ne tiendra pas la distance). • Un processus de recrutement humain apprécié par les recruteurs et les candidats, quelle que soit l’issue de la journée. • Une image de professionnalisme à visage humain pour votre cabinet. • Un recruteur externe, par exemple spécialiste en évaluation de la personnalité, vous fournit un regard extérieur pour limiter les éventuels biais.

– Notre conseil En matière de recrutement, prenez le temps de bien faire les choses. « Right man, right place ».

Benoit Evrard

Directeur général SECIB — @bevrard1 www.secib.be

Dans le prolongement de notre contribution de décembre 2016, nous aborderons ici la question des logiciels métier (ERP) ou progiciels ou encore ce que les anglo-saxons appellent les PMS (Practice Management System). Un prochain article traitera des solutions plus spécifiques.

LA GESTION DES FLUX D’INFORMATION : RECHERCHE, STOCKAGE ET PARTAGE D’INFORMATION PARTIE 2 – LES LOGICIELS MÉTIER Der Umgang mit Informationsflüssen: Informationen suchen, speichern und austauschen Teil 2 – Business-Software Anschließend zu unserem Beitrag von Dezember 2016 sprechen wir hier die Frage der Enterprise Resource Planning (ERP) oder Business-Software oder wie die Angelsachsen es nennen PMS (Practice Management System) an. Ein weiterer Artikel wird spezifischere Lösungen behandeln. Nous constatons qu'en deux décennies l'offre a fortement évolué avec aujourd'hui une proposition très complète portée par des éditeurs qui ont analysé le métier de l'avocat et ont tenté d'y répondre en proposant des solutions plus ou moins standardisées selon les cas. L'avantage d'une solution standardisée réside principalement dans son relatif faible coût d'accès, là où des développements spécifiques s'avèrent économiquement inabordables. L'exercice consiste donc à identifier quelle sera la solution la mieux adaptée à votre structure et à votre pratique. Basiquement tous permettent de gérer des dossiers, des contacts, du courrier, des prestations et des frais ainsi que de la

facturation. Comme souvent les éléments de différenciation ne sont pas immédiatement perceptibles par des utilisateurs non avertis et cependant ils sont nombreux et peuvent fortement impacter votre organisation et votre efficience. Nous allons tenter d'établir ici une liste de critères à prendre en considération dans le choix du logiciel métier.

To Cloud or not to Cloud ? Nous avons tous entendu parler ces dernières années de l'émergence du Cloud, lequel se caractérise par une architecture informatique dans laquelle les données informatiques sont stockées dans le nuage (Internet).

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La sécurité de vos données est nettement supérieure dans un Data Center à ce qu'elle pourrait être à l'échelle de votre cabinet

D'un point de vue éthique ou philosophique, nous vous renvoyons à l'article d'Alexandre Cassart et Jordan D'Agliano1 dans lequel étaient abordées les questions relatives à la protection des données, aux garanties contractuelles des éditeurs ainsi qu'à la position du CCBE en la matière. Notre réflexion sera quant à elle principalement d'ordre technique. D'un point de vue architectural, un logiciel sera presque toujours de type Cloud ou, par opposition, de type « client-serveur » c’est-àdire qu'il nécessite l'installation d'un serveur au cabinet et du logiciel en question sur les postes de travail. Même si moyennant le déploiement de solutions plus ou moins harmonieuses pour l'utilisateur, il est parfois possible de délocaliser son serveur dans un Data Center, une solution « client-serveur » restera une solution « clientserveur » dans sa conception. En effet une véritable solution Cloud entraîne la prise en compte de nombreuses contraintes techniques et une optimisation de la répartition de la charge de travail et de calcul entre le serveur et les postes des utilisateurs. De même la gestion des périphériques (lecteur de carte d'identité, dictaphone, scanner, imprimante, ...) est nativement gérée dans un modèle « pur Cloud » versus un modèle « client – serveur + accès distant additionnel » ou « Pseudo Cloud »).

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Il convient donc de bien cerner de quel type est la solution envisagée. Nous assistons aujourd'hui, et c'est totalement nouveau, à l'arrivée de solutions conçues nativement pour le Cloud et pouvant également être déployées en mode « client-serveur » selon le souhait du cabinet. Les avantages du Cloud résident principalement dans l'accessibilité de ses données et la possibilité d'utiliser des points d'entrée divers (ordinateur du bureau, ordinateur à la maison, tablette, smartphone, ...) là où le télétravail nécessitera la mise en place d'une infrastructure parfois lourde, lente et régulièrement peu stable dans le modèle « client-serveur ». Bien que ceci soit souvent contraire à la perception que l'on peut en avoir, la sécurité de vos données est nettement supérieure dans un Data Center à ce qu'elle pourrait être à l'échelle de votre cabinet. Ceci concerne la sauvegarde des données (qui n'est plus à gérer au cabinet) mais aussi le chiffrement des données lors des connexions, la protection contre les virus, malwares et cryptolockers. Les coûts d'utilisation se trouvent également réduits dès lors qu'un serveur n'est plus nécessaire, coûts directs et coûts de maintenance et de licences de ce serveur.

Ceci étant posé nous constatons que de nombreux cabinets continuent à préférer une solution interne ou « embarquée ». Ceci est principalement vrai pour des structures d'une certaine taille (coûts d'infrastructure dilués sur le nombre d'utilisateurs), lesquelles disposent également souvent d'un service informatique interne. Une solution interne vous rend également moins dépendant de la connectivité à Internet, prérequis dans le cas d'une solution Cloud dans laquelle il convient idéalement de sécuriser ce point par l'ajout d'une ligne secondaire souscrite auprès d'un second opérateur. Un autre avantage réside dans le fait que vous disposez d'un accès immédiat, complet et inconditionnel à vos données en cas de rupture de collaboration avec votre éditeur là où, dans le cas d'une solution Cloud, il vous faudra composer avec la bonne volonté parfois très relative de l'éditeur que vous quittez... Nous vous renvoyons ici aussi à l'article d'Alexandre Cassart et Jordan D'Agliano2. Concernant ce choix fondamental, nous ajouterons qu'il est de plus en plus fréquent de rencontrer des cabinets ayant fait le choix d'un modèle « client-serveur » il y a 2 ou 3 ans et qui, aujourd'hui, envisagent de migrer vers une formule Cloud, l'inverse étant beaucoup plus rare. Si le même logiciel n'existe pas dans les deux environnements, cela revient à devoir en changer pour cette seule raison.

A. Cassart et J. D'AGLIANO, « L’utilisation du Cloud Computing par les avocats : les recommandations du CCBE », Managing Lawyer, 2016/1-2, pp. 23-25. Ibidem.

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Fonctionnalités Tout d'abord il convient de noter un fort changement dans les attentes des utilisateurs. En effet, jusqu'il y a peu, nous assistions à une course aux fonctionnalités. Plus il en proposait meilleur semblait être le logiciel. Après avoir été confrontés aux « usines à gaz » que sont devenus certains logiciels, de plus en plus d'utilisateurs émettent le souhait explicite de revenir à des interfaces plus simples, mieux structurées et plus dynamiques dans leur construction en termes de contenu. À l'heure de la mobilité, un avocat sera généralement plus intéressé à disposer de son cabinet en poche (via une App bien réalisée) qu'à accéder à de nombreuses autres fonctionnalités. Il y a donc lieu de relativiser la portée réelle du contenu de votre couteau suisse. Il est de plus en plus communément admis que la vraie (la seule ?) valeur de l'informatique est une valeur d'usage. Des fonctionnalités inutiles, inutilisées, voire perturbatrices en termes de lisibilité du logiciel et de sa compréhension n'apportent aucune valeur d'usage, c'est une évidence. Comme évoqué plus haut, nous pouvons raisonnablement considérer que la majorité des logiciels métier proposent des fonctionnalités de base comparables : gestion de dossiers, contacts, production et intégration de documents, Time Sheet et facturation, ...

Le choix d'un logiciel métier ne doit pour autant pas être fait à la légère dès lors qu'il impactera toute votre organisation pour les années à venir et qu'il représente un investissement important, investissement financier certes, mais également et surtout en termes de mise en place de processus internes et relativement à l'accompagnement des utilisateurs dans le changement de leurs habitudes de travail. Si le périmètre fonctionnel de base est a priori peu différenciant, il existe de nombreux autres critères à prendre en compte dans le choix du logiciel et/ou de l'éditeur qui vous le propose : • E rgonomie et efficacité : bien que comparables dans leurs intentions, des fonctionnalités dites « de base » peuvent néanmoins se décliner de manière totalement différente entre les logiciels du marché. Le nombre de clics pour une même action peut varier de 1 à 10 selon les logiciels. La finesse d'un processus métier peut également apparaître fortement, et représenter une vraie valeur ajoutée au quotidien dans certains logiciels, là où dans d'autres nous diront qu'il « fait le boulot », sans plus. Nous vous invitons, à titre d'exemple, à bien analyser comment tel ou tel logiciel vous propose d'intégrer les mails reçus dans vos dossiers

et quel est le parcours pour en créer un au départ d'un dossier. Au vu du nombre de mails reçus et produits en moyenne aujourd'hui, une différence de quelques clics et/ou de quelques secondes dans le traitement d'un mail peut être significative sur une journée ou une semaine de travail. •M odularité : la solution est-elle figée dans son périmètre de départ ou l'éditeur propose-t-il des solutions complémentaires ? Qu'il s'agisse de fonctionnalités métiers spécifiques (extranet pour vos clients, reconnaissance vocale ou référencement Internet du site du cabinet par exemple) ou de services additionnels tels que l'infogérance ou l'externalisation de certains services, peut-être préférerez-vous traiter avec un interlocuteur unique ? • I nteropérabilité : il existe aujourd'hui de plus en plus de solutions logicielles « annexes » que n'ont pas vocation à couvrir les éditeurs de logiciels métier. Pour autant, vos dossiers étant gérés dans ce dernier, il convient d'éviter le double encodage, source d'erreur et générateur de perte de temps. Il est donc important de veiller à ce que le logiciel métier ne soit pas une « boîte noire » et propose a minima des exports de données

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La vraie (la seule ?) valeur de l'informatique est une valeur d'usage

et, idéalement, via des Web Services, de pouvoir interconnecter des solutions périphériques. Nous pensons en particulier à des applications de comptabilité générale ou encore à des solutions externes d'e-mailing, par exemple. • Évolutivité du périmètre fonctionnel : est-il dans l'ADN de l'éditeur de réinvestir en recherche et développement ou, au contraire, est-il peu enclin à faire évoluer son produit ? Quelles sont ses priorités en termes de développement ? • Technologie de développement : selon que vous serez en présence d'un logiciel développé dans des technologies récentes ou plus anciennes, le pronostic quant aux futures évolutions à y apporter sera plus ou moins rassurant, en termes de faisabilité, mais aussi en terme de délai de développement. Plusieurs solutions proposées sur le marché belge en 2017 reposent encore sur des technologies de développement datant de plus de 15 ans ! La compatibilité avec les nouvelles versions de suite bureautique et avec les futurs systèmes d'exploitation va immanquablement devenir compliquée, voire impossible pour de telles solutions. Au moment où arrivent les applications DPA portées par avocats.be, ceci n'est pas neutre et les logiciels nativement conçus pour recevoir des Web services seront naturellement immédiatement aptes à proposer une intégration réussie. • Format de base de données : selon que la base de données utilisée par le logiciel métier sera standard (SQL Server, par exemple) ou exotique (... joker) la portabilité de vos

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données sera garantie ou compromise en cas de changement futur.

conditionnent fortement le choix de telle ou telle solution.

• Service à la clientèle : au-delà de la technologie et des fonctionnalités, la qualité du service à la clientèle est un élément essentiel dans le cadre de l'utilisation d'un logiciel métier. Du conseil avant-vente à la Hot Line en passant par les interventions techniques et les formations, vous serez régulièrement confrontés aux équipes de votre éditeur. De même, s'agissant des développements, la prise en compte (écoute, réactivité, communication) des demandes des utilisateurs est un élément de différenciation important. Ce critère de service à la clientèle figure en bonne place parmi ceux dont nous entendons quotidiennement qu'ils

• Pérennité de la solution (et de son éditeur) : à l'heure des Start-up et des Legaltech, il convient de rester prudent dans vos choix (« Tout ce qui brille n'est pas or »). Nous l'avons dit, le choix d'un logiciel métier est lourd de conséquences et, de ce fait, s'entend sur la durée. Il n'est pas utopique d'imaginer qu'une solution bien calibrée et « normalement » évolutive, distribuée par un éditeur vigilant et soucieux de ses clients, équipe un cabinet pour une durée de 10 à 15 ans, à la condition que l'éditeur soit toujours présent...

– Notre conseil Renseignez-vous de manière précise sur l'architecture du logiciel envisagé : Cloud natif, « client-serveur », « client-serveur » avec serveur délocalisé ? Ayez toujours à l'esprit que la seule valeur à prendre en compte est la valeur d'usage et raisonnez exclusivement en termes de solutions. Qu'est-ce que cette fonctionnalité m'apporte ? Quelles difficultés rencontrées au quotidien ce logiciel règle-t-il ? (Pensez au volume de mails à gérer par le cabinet). N'oubliez pas d'inclure vos secrétaires dans le processus; leurs difficultés sont différentes des vôtres et vos besoins différents des leurs. Par ailleurs leur adhésion au projet sera votre meilleure garantie de pouvoir mener les changements d'habitudes le moment venu. Enfin, n'hésitez pas à consulter vos confrères, utilisateurs de telle ou telle solution pressentie.

agenda

29-30 août 2017 avocats.be – Universités d’été – Courrière ➔ https://gallery.mailchimp.com/d552fd66716b81b8fb8f922cc/ files/1f46c399-7a15-4f7c-9a7d-27e84c4a7d26/23.05.17_Programme_ Universit%C3%A9s_d_%C3%A9t%C3%A9_ 2017.pdf

21 septembre 2017 Larcier – Bruxelles – Formation : Le marketing pour les avocats Ben Houdmont, Tim Theunis, Henry Houdmont, Marc Henri De Bruyne

8-13 octobre 2017 IBA – Congrès annuel – Sidney (Australie) ➔ http://www.ibanet.org/Conferences/Sydney2017.aspx

24 octobre 2017 Wolters Kluwer – Diegem – Networking : nouer les bons contacts professionnels ➔ http://formations.wolterskluwer.be/formations/developpementpersonnel/competences-sociales/reunion-mise-en-reseau/networkingnouer-les-bons-contacts-professionnels/

27-31 octobre 2017 UIA – Congrès annuel – Toronto (Canada) ➔ http://www.uianet.org/fr/evenement/type-46986/61e-congrès

7 novembre 2017 Wolters Kluwer – Bruxelles – Créer des newsletters et des e-mailings percutants ➔ http://formations.wolterskluwer.be/formations/vente-marketingcommunication/communication/communication-marketing/creer-desnewsletters-et-des-e-mailings-percutants/

17 novembre 2017 IBA – Londres (Royaume-Uni) – Building the Law Firm of the Future ➔ http://www.ibanet.org/Conferences/conf816.aspx

N. 4 | 02.2017 | managing lawyer | 11

agenda

1er décembre 2017 IBA – Moscou (Fédération de Russie) – 11th Annual Law Firm Management Conference ➔ http://www.ibanet.org

6-9 décembre 2017 CIB – Port-Au-Prince (Haïti) – Congrès annuel ➔ http://www.cib-avocats.org

14 décembre 2017 Wolters Kluwer – Louvain-la-Neuve – Google Analytics : maîtrisez l'utilisation pratique ➔ http://formations.wolterskluwer.be/formations/vente-marketingcommunication/marketing/data-driven-marketing/google-analyticsmaitrisez-l-utilisation-pratique/

12 | managing lawyer | 02.2017 | N. 4

Jérôme Cazes

Créateur de MyCercle — jerome.cazes@mycercle.net avocat.mycercle.net

Les cabinets d’avocats, dans leur immense majorité, n’appliquent plus les « bonnes pratiques » en matière d’échanges numériques : un retard frappant, pour une profession qui a fait de la confidentialité une valeur cardinale. Pourtant l’extranet sécurisé est désormais à la portée de chaque cabinet même individuel ; il lui permet de réduire considérablement ses risques numériques et surtout de se différencier fortement par des services nouveaux à ses clients.

LA CONFIDENTIALITÉ NUMÉRIQUE, UNE ARME AU SERVICE DE L’AVOCAT POUR CONVAINCRE Die digitale Vertraulichkeit, eine Waffe im Dienste des Anwalts, um zu überzeugen Die meisten Anwaltskanzlei befolgen nicht mehr die „Regeln der bewährten Vorgehensweise“ beim digitalen Datenverkehr : ein frappierender Rückstand für einen Beruf, der die Vertraulichkeit als Kardinalwert darstellt. Dabei ist das gesicherte Extranet selbst für Einzelkanzleien verfügbar. Damit werden digitale Risiken deutlich reduziert und es ist vor allen Dingen möglich, sich dadurch mit neuen Dienstleistungen bei Mandanten hervorzuheben. Où est le principal danger numérique pour un cabinet d’avocats ? Les spécialistes du numérique agitent une liste presque infinie de risques, ce qui peut conduire l’avocat – dans le doute – à ne rien faire… Il est utile pour agir de hiérarchiser ces risques : le premier danger en matière numérique est alors probablement l’échange de documents sensibles en pièces jointes à des mails. C’est en outre le risque le plus visible du client, qui constate immédiatement comment son avocat échange avec lui. Pourquoi est-il peu professionnel d’échanger des documents par mail ? Le danger vient de la conception technique des boîtes aux lettres numériques (qu’on appelle

des serveurs de messagerie) qui sont bâties comme nos bonnes vieilles boîtes aux lettres physiques : avec un trou vers l’extérieur. Ce trou a la même fonction que dans une boîte aux lettres traditionnelle : il permet que n’importe qui puisse vous glisser un message. Et donc, par construction, un serveur de messagerie est impossible à bien sécuriser. Un exemple tout récent vient de nous le rappeler, avec le piratage de deux ministères des Affaires Étrangères pourtant lourdement protégés, à deux semaines d’intervalle : celui de l’Italie et celui de la République Tchèque. Il est impossible de bloquer tous les messages infectés qui arrivent dans une messagerie, et (quelles que soient les mises en garde) impossible de ne pas cliquer sur un de ces N. 4 | 02.2017 | managing lawyer | 13

“

L’avocat risque de devenir le maillon faible numérique

messages, un jour ou l’autre. Avec à chaque fois deux conséquences possibles : le ransomware qui va bloquer toutes vos applications et vos fichiers ; ou le virus discret qui va s’installer et pirater tout ce qui passe, et même retrouver les vieux messages : la majorité des gens laissent leurs vieux messages avec leurs pièces jointes sur leur messagerie (c’est ce qui est arrivé pour les Panama Papers). Face à ce problème, toutes les grandes organisations ont adopté la même solution, celle de l’extranet sécurisé, qu’on appelle souvent « l’espace client ». Il s’agit d’espaces numériques protégés par mot de passe dans lesquels deux partenaires ou plus partagent des messages et des documents. Outre un avantage de sécurité (les serveurs d’extranet sont bien mieux protégés que les serveurs de messagerie, ils n’ont pas de « trou » puisqu’ils ne laissent rentrer que des interlocuteurs identifiés préalablement), les extranets apportent aux utilisateurs (dans notre exemple : le cabinet et ses clients) le confort d’un espace de classement partagé, ce que n’est pas un historique de messagerie.

Le retard des cabinets d’avocats Rares sont pourtant les cabinets d’avocats qui ont mis en place un extranet sécurisé. L’échange de documents par mail reste massivement utilisé en Belgique, comme vient de le confirmer une étude récente auprès de 600 cabinets d’avocats belges francophones et germanophones.

14 | managing lawyer | 02.2017 | N. 4

Cette étude montre que le retard dans l’équipement en espaces client sécurisés est le même en Belgique qu’en France, avec un taux d’équipement de 1% seulement des cabinets d’avocats belges. Ce taux d’équipement global de 1% en espace client est une moyenne artificielle : nul pour les cabinets individuels, il est de 3% pour les cabinets de groupe petits et moyens, et atteint 37% pour les grands cabinets et surtout les cabinets internationaux. On peut faire aujourd’hui un double constat : la « bonne pratique » (celle de l’extranet) se répand rapidement, mais surtout dans les organisations d’une certaine importance ; et le cabinet d’avocats, sauf exception, n’applique pas cette bonne pratique alors que certains de ses clients l’ont déjà adoptée pour leur propre entité. Et cette lacune dans la sécurité, contrairement à d’autres, est directement visible par chaque client. L’image de confidentialité de l’avocat risque de s’altérer. Souvenons-nous, il y a 10 ou 20 ans, l’avocat n’hésitait pas à conseiller son client en matière de sécurité des correspondances. Il a clairement perdu ce rôle et est désormais en retard sur ses grands clients, par exemple la banque ou l’assurance qui ont adopté l’extranet sécurisé avec leurs propres clients et l’attendent de leurs prestataires.

Le problème est particulièrement urgent et visible sur les grosses opérations. On vient de voir le procureur de New York enjoindre les conseils d’opérations financières de durcir leurs protections, après l’inculpation de hackers chinois qui avaient réussi à pénétrer deux grands cabinets d’avocats américains : l’avocat risque de devenir le maillon faible numérique des opérations financières. Mais le risque existe sur toutes les opérations.

Reprendre la main avec un extranet Pourtant, rien n’est joué et l’avocat peut facilement réagir. Comme souvent en matière technologique, un retard peut devenir un avantage si l’on sait profiter des derniers développements. • L’évolution des technologies fait qu’un cabinet individuel peut aujourd’hui s’équiper instantanément et pour quelques euros par mois d’un extranet plus moderne que celui qui aura coûté il y a deux ans 100 K euros à un grand cabinet belge. • La solution de l’espace client (le fameux « identifiant/mot de passe ») sera immédiatement comprise de ses clients, puisque c’est celle qu’utilisent de plus en plus leurs partenaires.

• L’avocat, sans être un geek, peut expliquer très simplement au client le gain de sécurité : avec un extranet sécurisé l’avocat garantit au client que messages et documents sensibles sont sortis à la fois du serveur de messagerie de l’avocat et de celui de son client. • En ouvrant des espaces client, l’avocat retrouve son rôle de tiers de confiance de conseil sur les bonnes pratiques de confidentialité. Un rôle qu’il avait avant le « tout numérique ». • Et surtout, au-delà de la sécurité, des espaces client bien conçus apportent au cabinet une différenciation commerciale forte avec de nouveaux services à valeur ajoutée pour le client : pratiquement toutes les innovations client déployées par des cabinets innovants ces dernières années l’ont été à partir d’un extranet bien conçu et d’espaces client. Cette opportunité est particulièrement forte pour les cabinets individuels, et pour les cabinets de groupe petits et moyens, dont on a vu qu’ils ne sont pas ou peu équipés. Les cinq conseils indiqués en conclusion les aideront à tirer le maximum de leur extranet.

– Notre conseil • N’imposez rien à votre client : retrouver ses documents 24/7 est un plus qu’il appréciera ; mais qui n’a pas été exaspéré par des espaces clients « carte forcée » ? Votre client vous sera gré d’avoir toujours en parallèle ses documents en pièce jointe à vos messages (si leur absence de confidentialité le permet). • Vérifier que votre outil marche dans les deux sens : cela va de soi, mais… Le cabinet pense souvent aux documents préparés pour le client et mis à sa disposition. Mais l’essentiel des risques est au moment de la collecte des documents du client. • Vérifier la synchronisation de votre outil avec la messagerie de votre client : vous ne le convaincrez pas d’abandonner sa messagerie, votre extranet doit donc l’alerter sur cette messagerie et le client doit pouvoir, s’il est intéressé, passer d’un clic de votre mail à son espace personnel sécurisé. • Privilégiez une solution ouverte qui pourra être facilement partagée avec vos partenaires et vos réseaux : un enjeu essentiel des dix prochaines années pour les avocats sera de pouvoir « servir » à plusieurs clients, avec des partenaires qui pourront être différents d’une opération à l’autre. Votre extranet ouvert sera un outil formidable pour y parvenir. • Et surtout, évitez les solutions lourdes et coûteuses. Votre outil doit pouvoir être mis en place immédiatement, évoluer avec votre cabinet et ne vous coûter que quelques euros par client équipé.

N. 4 | 02.2017 | managing lawyer | 15

comptabilité

Jean Belleflamme

Licencié en droit fiscal Expert-comptable Gérant de la sprl Belfisco — belfisco@belfisco.be www.belfisco.be

Un avocat indépendant dont le revenu imposable annuel moyen s’élève à +/– 95.000 EUR peut réaliser, pendant 5 ans, une économie annuelle d’impôt et de cotisations sociales, de l’ordre de 16.000 EUR.

DE L’INTÉRÊT DE CONSTITUER UNE SOCIÉTÉ : ÉTUDE D’UN CAS PRATIQUE Vorteile der Gründung einer Berufsgesellschaft: Untersuchung eines praktischen Falls Ein selbstständiger Rechtsanwalt mit einem durchschnittlichen versteuernden Jahreseinkommen von +/- 95.000 € kann in 5 Jahren eine jährliche Ersparnis an Steuern und Sozialversicherungsbeiträgen von rund 16.000 erreichen. Notre contribution précédente traitait du « régime fiscal applicable aux plus-values d’apport et de quasi-apport »1. Le présent article vise à chiffrer, à partir de l’étude, d’un cas concret, les économies fiscales et parafiscales

que la constitution d’une société permet de réaliser. Les données du cas d’espèce sont les suivantes :

➜A vocat indépendant, isolé, une personne à charge. ➜P ropriétaire de son domicile, emprunt hypothécaire en cours. ➜A ffectation professionnelle du domicile à concurrence de 30 %. ➜C réation société avec effet au 1er janvier 2017. ➜ Début d'activité courant 2013.

J. BELLEFLAMME, « Régime fiscal applicable aux plus-values d’apport et de quasi-apport », Managing Lawyer, 2017/1, pp. 11-13.

16 | managing lawyer | 02.2017 | N. 4

comptabilité

Si l’avocat demeure indépendant, son compte d’exploitation 2017 va se présenter comme suit : COMPTE

LIBELLÉ

ACTIFS CEDES

705000

HONORAIRES

Revenu professionnel net

610000

LOYERS BUREAUX

160.000,00 11.000,00

69.000,00

610900

CHARGES LOCATIVES

8.000,00

2015

44.000,00

611000

CARBURANT VEHICULES 50% TVA

2.000,00

2016

92.000,00

611001

QP PRIVEE CARBURANT 1/7

-285,71

205.000,00

611002

DNA 25% CARBURANT

-428,57

611100

ENTRETIEN REPARATION VEHICULES 50% TVA

611101

QP ENT / REP VOITURE 1/7

-142,86

611102

DNA 25 % ENT / REP VOITURE

-214,29

2014

Cession clientèle pour

200.000 €

Mobilier de bureau

1.000,00

23/08/16

date d'achat

611200

AUTRES FRAIS VEHICULES 50% TVA

300,00

1.818,18

prix d'achat

611201

QP AUTRES FRAIS DE VEHICULE 1/7

-42,86

1.090,91

valeur comptable au 31/12/16

611202

DNA 25% AUTRES FRAIS DE VOITURE

-64,29

1.600,00

prix de cession

611400

PRODUITS D'ENTRETIEN

150,00

2.000,00

matériels et mobiliers divers

611600

ENT REP MOB MAT DE BUREAU

667,58

0,00

totalement amortis

611650

ENT REP LOCAUX 100%

100,00

3.600,00

actifs corporels cédés

611700

ENT REP LOCAUX

700,00

611701

QP ENT REP LOCAUX 70%

-490,00

2.509,09

plus-value de cessation

612000

EAU, GAZ, ELECTRICITE (30% déductible)

4.200,00

612001

QP PRIVE EAU/GAZ/ELECTRICITE 70%

-2.940,00

612050

GSM 80% DEDUCTIBLE

650,00

612051

QP PRIVE GSM 20%

-130,00

612100

TELEPHONE (70% déductible)

300,00

612101

QP PRIVE TELEPHONE 30%

-90,00

612250

INTERNET (70% déductible)

100,00

612251

QP PRIVE INTERNET 30%

-30,00

612300

FRAIS POSTAUX

612400

LOCATION VEHICULES

612401

QP PRIVEE LOCATION 1/7

612402

DNA 25% LOCATION VOITURE

612500

FOURNITURES DE BUREAU

1.000,00

613100

ASSURANCE INCENDIE

1.250,00

LOYERS 1.560,70

RC total

468,21

RC partie professionnelle

x 4,31 x 5/3 3.363,31

loyer maximal

VOITURE Renting financier 26.186,17

prix catalogue

essence 134 gr CO² DNA 25% 1.840,51

ATN

300,00 3.600,00 -514,29 -771,43

613101

QP ASSURANCE INCENDIE 70%

-875,00

613120

ASSURANCE VOITURE

504,54

613121

QP ASSURANCE VOITURE 1/7

-72,08 N. 4 | 02.2017 | managing lawyer | 17

comptabilité

Le compte d’exploitation de la société va prendre la forme suivante (en rouge, les données spécifiques, consécutives à la création de la société) : COMPTE

LIBELLÉ

705000

HONORAIRES

610000

LOYERS BUREAUX externe

11.000,00

LOYERS BUREAUX domicile

3.363,31

-200,00

610900

CHARGES LOCATIVES

8.000,00

1.400,00

611000

CARBURANT VEHICULE

2.000,00

-700,00

611100

ENTRETIEN REPARATION VEHICULE

1.000,00

3.500,00

611200

AUTRES FRAIS VEHICULE

300,00

613122

DNA 25% ASSURANCE VOITURE

-108,12

613160

ASSURANCE REVENU GARANTI

2.300,00

613210

HONORAIRES COMPTABILITE

1.200,00

613220

COTISATIONS PROFESSIONNELLES

1.850,00

613300

TRAINS TRAMS BUS

614500

CADEAUX A LA CLIENTELE

400,00

614502

DNA 50% CADEAUX CLIENTS

614600

MISSIONS ET RECEPTIONS

614602

DNA 50 % MISSIONS RECEPTIONS

614610

FRAIS DE RESTAURANTS

150,00

2017 160.000,00

614612

DNA 31% RESTAURANTS

-1.085,00

611400

PRODUITS D'ENTRETIEN

150,00

614700

DOCUMENTATION

500,00

611600

ENT REP MOB MAT DE BUREAU

667,58

614800

DECORATION

354,27

611650

ENT REP LOCAUX 100%

100,00

614900

FORMATION PROFESSIONNELLE

618100

COTISATIONS SOCIALES

1.000,00

611700

ENT REP LOCAUX

700,00

17.000,00

611701

QP ENT REP LOCAUX 70%

-490,00

630100

AMORTISSEMENTS

9.220,56

612000

EAU, GAZ, ELECTRICITE (30% déductible)

4.200,00

630101

QP AMORTISSEMENT IMMEUBLE 70%

-5.833,33

612001

QP PRIVE EAU/GAZ/ELECTRICITE 70%

-2.940,00

640000

TAXE DE CIRCULATION VEHICULES

400,00

612050

GSM 80% DEDUCTIBLE

650,00

640001

QP TAXE DE CIRCULATION

-57,14

612051

QP PRIVE GSM 20%

-130,00

640002

DNA TAXE DE CIRCULATION 25%

-85,71

612100

TELEPHONE (70% déductible)

300,00

640400

PRECOMPTE IMMOBILIER (30% déductible)

1.650,00

612101

QP PRIVE TELEPHONE 30%

-90,00

640401

QP PRIVE PREC IMMOB 70%

-1.155,00

612250

INTERNET (70% déductible)

100,00

650000

INT S/DETTES A - 1 AN

612251

QP PRIVE INTERNET 30%

-30,00

650010

INTERETS PRETS HYPOTHECAIRES

12.000,00

612300

FRAIS POSTAUX

300,00

650011

QP PRIVE INT.HYPOTHECAIRES 70%

-8.400,00

612400

LOCATION VEHICULE

3.600,00

650300

INTERETS SUR FINANCEMENT VA

100,00

612500

FOURNITURES DE BUREAU

1.000,00

650400

INTERETS SUR FINANCEMENT VOIT.

618,71

613100

ASSURANCE INCENDIE

1.250,00

656000

FRAIS DE BANQUE DIVERS

200,00

613101

QP ASSURANCE INCENDIE 70%

-875,00

613120

ASSURANCE VOITURE

504,54

613160

ASSURANCE REVENU GARANTI

2.300,00

613210

HONORAIRES COMPTABILITE

2.000,00

613250

FRAIS DE PUBLICATION

613220

COTISATIONS PROFESSIONNELLES

613300

TRAINS TRAMS BUS

150,00

614500

CADEAUX A LA CLIENTELE

400,00

TOTAL FRAIS

50,00

65.000,00

IMPOSABLE

95.000,00

IPP

41.000,00

18 | managing lawyer | 02.2017 | N. 4

130,00 1.850,00

comptabilitĂŠ

2018

2019

2020

2021

160.000,00

11.000,00

3.363,31

8.000,00

2.000,00

1.000,00

300,00

150,00

667,58

100,00

700,00

-490,00

4.200,00

-2.940,00

650,00

-130,00

300,00

-90,00

100,00

-30,00

300,00

3.600,00

1.000,00

1.250,00

-875,00

504,54

2.300,00

2.000,00

130,00

1.850,00

150,00

400,00

N. 4 | 02.2017 | managing lawyer | 19

comptabilité

COMPTE

LIBELLÉ

2017

2018

2019

2020

2021

614600 614610

MISSIONS ET RECEPTIONS

1.400,00

FRAIS DE RESTAURANTS

3.500,00

614700

DOCUMENTATION

500,00

614800

DECORATION

614900

FORMATION PROFESSIONNELLE

618000

REMUNERATION GERANT

618050

ATN VOITURE

618100

COTISATIONS SOCIALES

354,27

1.000,00

30.000,00

1.840,51

1.730,12

1.619,68

1.509,25

1.398,82

17.000,00

6.580,00

6.555,00

6.532,00

6.509,00

0,00

40.000,00

Actifs corporels cédés

720,00

640000

TAXE DE CIRCULATION VEHICULE

400,00

640400

PRECOMPTE IMMOBILIER (30% déductible)

0,00

650000

INT S/DETTES A - 1 AN

50,00

630100

AMORTISSEMENTS Clientèle cédée

650300

INTERETS SUR FINANCEMENT VA

650400

INTERETS SUR FINANCEMENT VOIT.

656000

FRAIS DE BANQUE DIVERS TOTAL FRAIS BASE IMPOSABLE

0,00

618,71

200,00

139.043,92

128.513,53

128.378,09

128.244,66

128.111,23

24.432,09

35.302,96

35.447,24

35.589,51

35.731,77

DNA

3.476,01

3.816,49

3.825,34

3.834,17

3.843,00

IMPOT SPRL

6.102,52

9.534,11

9.580,18

9.625,60

9.671,03

RESULTAT COMPTABLE

14.853,55

21.952,36

22.041,73

22.129,73

22.217,74

IMPOT GERANTE

78.659,61

6.816,53

6.892,16

6.776,27

6.724,20

12.146,61

3.332,66

PRECOMPTE MOBILIER SUR DIVIDENDES

20 | managing lawyer | 02.2017 | N. 4

comptabilité

Sous la forme d’une synthèse comparative, cela nous donne ceci : 2017

2018

2019

2020

2021

total

IMPOT

41.000,00

205.000,00

COTISATIONS SOCIALES

17.000,00

85.000,00

INDEPENDANT

290.000,00 CREATION SOCIETE IMPOT SPRL

6.100,00

9.535,00

9.580,00

PREC MOB DIVIDENDES

9.625,00

9.670,00

44.510,00

12.150,00

3.330,00

15.480,00 105.870,00

IPP

78.660,00

6.820,00

6.890,00

6.780,00

6.720,00

COTISATIONS SOCIALES

17.000,00

6.580,00

6.555,00

6.530,00

6.510,00

43.175,00 209.035,00

économie fiscale et parafiscale

80.965,00 /5 16.193,00

CALCUL DU NET EN POCHE Prix de cession Loyers Rémunérations

203.600,00 16.820,00 150.000,00

Dividendes

103.000,00

IPP

-105.870,00

Préc.mob.dividendes

-15.480,00 net mensuel (pendant ans) 352.070,00 / 60

5.868

Comme le démontrent les tableaux qui précèdent, une étude préalable des aspects spécifiques à chaque cas d’espèce est évidemment requise. Tout va dépendre en effet d’un dosage adéquat des différents ingrédients : fixation de la valeur de rachat du patrimoine professionnel, montant de la rémunération mensuelle permettant de limiter les cotisations sociales, timing pour la perception des dividendes, calcul du montant du loyer, …

– Notre conseil

Le propos de la présente contribution se limitait à esquisser une vue d’ensemble de la situation. Au cours des prochains numéros, nous nous proposons d’en détailler les composantes.

Dès que votre revenu professionnel imposable excède 50.000 EUR, il faut vous poser la question de savoir si vous n’auriez pas intérêt à constituer une société.

N. 4 | 02.2017 | managing lawyer | 21

marketing

Ben Houdmont Managing Partner KnowToGrow Legal — @benhoudmont www.knowtogrow.be

Toute entreprise peut poursuivre trois stratégies de valeur : l’excellence opérationnelle, l’orientation client et le leadership produit. Ces trois stratégies sont indispensables à toute organisation. Il conviendra cependant d’en privilégier une, dans laquelle l’entreprise veut exceller. Mais laquelle des trois doit être privilégiée par les cabinets d’avocats ? Contrairement à Richard Susskind, qui opte pour l’excellence opérationnelle, nous argumentons que les cabinets d’avocats doivent miser sur l’orientation personnelle, et investir dans le « personal branding » de leurs membres, plutôt que dans les procédures et les technologies employées. 22 | managing lawyer | 02.2017 | N. 4

LE PERSONAL BRANDING : MEILLEUR INVESTISSEMENT QUE L’INNOVATION NUMÉRIQUE Personal Branding: eine bessere Investition als digitale Innovation Jedes Unternehmen kann drei Value-Strategien verfolgen: Operational Excellence, Kundenorientierung und Produktführerschaft: Diese drei Strategien sind für jede Organisation unabdingbar. Es sollte jedoch eine davon vorangestellt werden, in der sich das Unternehmen hervortun will. Doch welchen der drei sollten Anwaltskanzleien den Vorzug geben? Im Gegensatz zu Richard Susskind, der exzellente operative Leistungen befürwortet, argumentieren wir, dass sich Anwaltskanzleien auf die persönliche Orientierung konzentrieren und in das „Personal Branding“ ihrer Mitarbeiter investieren müssen, anstatt in Verfahrens- und Technologievorgänge. Miser sur l’innovation numérique n’est pas sans risque À en croire Bas Kodden, éminent spécialiste en management, l’ouvrage « The End of Lawyers » de Richard Susskind serait une prédiction auto-réalisatrice. Turbulences et résultats en chute libre incitent les cabinets juridiques à se raccrocher à l’innovation numérique, en ce encouragés par Richard Susskind. Mais d’après l’argumentation avancée par Bas Kodden dans l’article « The End of Lawyers? The Vicious Circle of Turbulence and Bad Results » publié sur LegalBusinessWorld International l’année passée, cette réaction entraînerait tout juste l’effet inverse, soit poursuivre la descente aux enfers des cabinets.

Le monde du barreau n’a pas de secret pour Bas Kodden, directeur de programme « Law, Leadership & Management » à la Nyenrode Business University. Son expérience des entreprises juridiques, mais aussi des sportifs professionnels et des entrepreneurs, le met en bonne position pour affirmer que faire de l’innovation numérique et de l’excellence opérationnelle des priorités n’est pas sans risque. Innover dans le numérique dessert en effet inévitablement le contact personnel, pourtant l’essence même de la relation entre avocat et client. À la base du raisonnement de Bas Kodden ? L’idée que chaque entreprise peut poursuivre trois stratégies de valeur : l’excellence

marketing

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Seules les organisations qui investissent dans leurs collaborateurs sont en mesure d’atteindre une croissance durable

opérationnelle, l’orientation client et le leadership produit. En d’autres termes : des procédures, des relations clients ou des produits (typologie publiée en 1993 par Treacy et Wiersma). Ces trois stratégies sont indispensables à toute organisation. Il conviendra cependant d’en privilégier une, dans laquelle l’entreprise veut exceller. Mais laquelle ? Telle est la question que doivent se poser les cabinets juridiques. Bas Kodden repousse en bloc l’excellence opérationnelle de Susskind. De celle-ci résulterait en effet une véritable guerre des prix et des coûts à laquelle les cabinets juridiques ne sont pas préparés. Sa recommandation ? Soigner la relation avec les clients et les collaborateurs (À moins d’être prêt et en mesure de proposer d’autres produits. Dans ce cas, le cabinet peut aussi envisager de mettre l’accent sur le leadership produits).

Le personal branding, indispensable pour une croissance durable Ce qui nous amène à la conviction de Bas Kodden quant à l’importance croissante du personal branding : « Que l’avocat travaille pour [Stibbe], [Van Bael & Bellis] ou pour [Baker & McKenzie] importe peu. Les cabinets juridiques et les équipes de football sont portés par leurs joueurs, et non l’inverse. Les responsables doivent par conséquent se concentrer sur les intérêts de leur équipe et de ses membres, dans l’objectif d’attirer les meilleurs collaborateurs et de les fidéliser ». Les professions juridiques traversent des turbulences, vectrices de peurs et d’incertitudes.

« Dans de pareilles circonstances, les responsables manifesteront la propension à exercer un contrôle accru : chiffres et schémas doivent étayer toutes les actions. Pour les professionnels en revanche, cette hausse du contrôle exercé génère une baisse de motivation, de dynamisme et d’enthousiasme. Autant de qualités pourtant essentielles si l’on veut atteindre des performances optimales. Les résultats des collaborateurs et de l’ensemble de la société en pâtissent. Conséquences ? Turbulences plus fortes, à l’instar du contrôle exercé… Tout bon leader, comme tout athlète, parvient à surmonter ses craintes pour finalement atteindre de meilleures performances ». Plutôt que de se laisser paralyser par leurs peurs et incertitudes, les véritables leaders font en sorte que les incertitudes incitent leurs collaborateurs à redoubler d’ingéniosité pour réaliser de meilleures performances. Pour ce faire, cependant, le leader ne doit pas se concentrer sur le contrôle qu’il exerce. Il doit montrer la voie à suivre, créer l’espace nécessaire et enregistrer des résultats. Qu’y gagnera-t-il ? Des collaborateurs qui se plaisent au travail et ne sont pas victimes de burn-out (impression de devoir fournir une charge de travail impossible) ou de bore out (impression que la charge de travail fournie est bien inférieure aux capacités personnelles). Le « bore out » est un phénomène très répandu auprès de jeunes collaborateurs de cabinets juridiques. Avec toute la technologie dont ils disposent, ils réalisent un travail standardisé, écrivent des e-mails à des clients qu’ils ne rencontrent jamais et n’obtiennent que peu, voire pas, de reconnaissance ni d’estime pour leur travail. Mettez l’accent sur l’excellence

opérationnelle et vous ne ferez qu’empirer ce ressenti. D’après Bas Knodden, seules les organisations qui investissent dans leurs collaborateurs sont en mesure d’atteindre une croissance durable. Seuls les cabinets juridiques qui investissent dans le développement personnel de leurs collaborateurs et les soutiennent dans le développement de leurs marques personnelles poursuivront sur la voie de la croissance.

Le personal branding, une responsabilité partagée Le cabinet bénéficiera du développement des marques personnelles de ses membres. Il est d’ailleurs logique qu’il leur fournisse à cet effet l’espace et le soutien nécessaire. D’autre part, chaque avocat a la tâche d’appuyer activement sa propre personal brand, sa marque personnelle, sa réputation. Bon nombre d’avocats ne pratiquent toujours pas le marketing. Et maintenant que les cabinets de taille moyenne sont de plus en plus nombreux à engager des responsables du marketing et des business development managers, beaucoup d’avocats poussent un soupir de soulagement : « Ouf, plus besoin de s’occuper du business development. Le cabinet s’en charge ». Malheureusement, le cabinet n’est pas en mesure de s’en charger : « les clients font toujours appel à des avocats, pas à des cabinets ». Dans un article, intitulé « How to Make It Rain By Marketing Individual Lawyers », article publié sur Law360, John Hellerman et Steve Bell réfutent l’affirmation que le branding de cabinet fait gagner des clients. Ils soulignent N. 4 | 02.2017 | managing lawyer | 23

marketing

l’erreur, fréquemment commise, d’investir dans la marque de l’entreprise plutôt que dans la vente de ses produits phares, soit les avocats individuels. « C’est le marketing (…) au niveau des avocats qui permet en fait d’attirer des clients ». Les associés brillants expliquent à l’envi que les nouvelles affaires décrochées sont le fruit de leurs efforts personnels en termes de marketing. Ce qui n’a rien d’étonnant : les partenaires brillants disposent par définition d’une bonne dose d’ego. Même si leur affirmation est vraie, abstraction faite de toute question d’ego. Les juristes d’entreprises le répètent : leur choix se porte sur un avocat, pas sur un cabinet. Les résultats d’études confirment ce cliché : ce sont les relations personnelles qui permettent de décrocher de nouvelles affaires et les profils LinkedIn des avocats comptabilisent plus de visites que ceux des cabinets.

Le marketing doit être centré sur les avocats, pas sur le cabinet La conclusion semble couler de source : si les avocats individuels sont en fait le produit acheté par les clients, ils doivent aussi être le produit dont on fait la promotion. Cette logique de mise sur pied de campagnes individualisées est renforcée par l’existence d’outils de communication parfaitement adaptés. Que ce soit par le biais de LinkedIn, Twitter, d’un blog ou de tout autre média, se faire connaître n’a jamais été aussi simple pour les avocats individuels. Des connaissances de base et un tantinet de persévérance, il n’en faut pas plus pour créer sa propre marque. La mentalité des clients évolue : ils répartissent de plus en plus leurs besoins en services juridiques entre plusieurs cabinets, et ce en fonction de la nature du dossier et du moment ou du lieu. Cette évolution est favorable à la promotion des avocats individuels. L’idée que les départements marketing doivent placer les avocats individuels au centre est pourtant très récente dans le monde du barreau. Les départements de marketing sont toujours d’avis que la première mission est de faire la promotion du cabinet. Vient ensuite,

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dans une moindre mesure, le marketing des partenaires individuels ou des collaborateurs. Ce sont souvent les organes administratifs qui encouragent, voire établissent cette priorisation erronée. Les efforts fournis pour les avocats individuels entraînent en effet rapidement discussions et jalousies. Disposer de marques personnelles fortes, c’est courir le risque accru qu’un des partenaires quitte le navire, emmenant dans ses bagages une partie de la clientèle. Revenons-en à Bas Kodden : seuls les cabinets juridiques qui investissent dans le développement personnel de leurs collaborateurs et les soutiennent dans le développement de leurs marques personnelles traverseront ces zones de turbulences en gardant le cap de la croissance. Un paradoxe : les cabinets qui mettent de côté leurs craintes de rupture et misent pleinement sur le développement de leurs jeunes partenaires et de leurs marques personnelles souffriront le moins du départ de leurs associés.

– Notre conseil

La marque du cabinet n’a-t-elle aucune importance ? Dans l’article mentionné ci-dessus, Hellerman affirme que « la marque du cabinet se vend le mieux auprès des partenaires et partenaires potentiels, mais que ces partenaires se vendent mieux aux clients ». Une boutade ? Certes, mais qui, comme toute bonne plaisanterie, s’appuie sur un fond de vérité. Et comme je l’ai écrit dans « Politique des marques à destination des avocats. Marques personnelles ou marque du cabinet, un dilemme insoluble ? », article paru sur le blog de KnowtoGrow Legal, une marque de cabinet forte joue aussi un rôle de garantie. Les clients savent que la qualité du travail du plus brillant des juristes repose dans une vaste mesure sur la qualité de l’appui que lui confère son cabinet. Sur l’excellence opérationnelle du cabinet. Les marques de cabinets revêtent, elles aussi, une importance. Ne comptez cependant pas sur la promotion de la marque de votre cabinet pour attirer des clients. En bref : l’excellence opérationnelle est essentielle. Mais n’espérez pas que l’excellence opérationnelle et l’innovation numérique vous sortent des turbulences actuelles.

Les services juridiques traversent des zones de fortes turbulences. La création d’innombrables start-ups « legal tech », qui proposent de nouveaux services, des procédures améliorées et de nouveaux modèles d’affaires, suscite de nombreuses inquiétudes. Plus personne ne croit que la tempête laissera place au retour du business as usual dans le monde du barreau. Puisque de nombreuses menaces découlent de l’innovation numérique, plus d’un cabinet juridique entrevoit la réponse dans une amélioration des opérations, par l’adoption accélérée de solutions LegalTech (pour améliorer les procédures internes, mais aussi pour proposer de nouveaux services). Certes, l’innovation numérique est importante. Mais l’adopter ne vous fera pas inverser la tendance. Investir dans les relations personnelles (tant avec les clients qu’en interne), dans l’orientation client, et dans le soutien des membres du cabinet dans le développement de leur « personal brand », sont plus que jamais les clefs pour sortir victorieux de ces temps difficiles.

déontologie

Maurice Krings

Administrateur Avocats.be — m.krings@avocat.be

Examinons quelques problèmes récurrents rencontrés en pratique. Pour chacun de ces problèmes, je tenterai de proposer quelques modestes recommandations pour les éviter.

QUELQUES RECOMMANDATIONS POUR ÉVITER DES LITIGES EN MATIÈRE D’HONORAIRES Einige Empfehlungen, um Streitigkeiten über die Honorare zu vermeiden Betrachten wir einige in der Praxis wiederholt auftretende Probleme. Für jedes dieser Probleme werde ich versuchen, einige bescheidene Empfehlungen zu geben, um sie zu vermeiden. 1. PRÉVENIR Une définition précise de la mission de l'avocat La contractualisation croissante des relations entre l'avocat et son client tend à répandre l'usage d'une définition de plus en plus précise non seulement de l'objet de la mission dont l'avocat est chargé, mais également de la manière dont cette mission sera accomplie. Cette obligation de définir l'objet de la mission de l'avocat résulte du Code de droit économique. Pris dans sa forme la plus simple, l’information donnée au client quant à l'objet de la mission de l’avocat consistera à décrire en quelques mots ce qui est demandé au client. Par exemple : comparution et défense devant le tribunal de police de ** à l'audience du ** pour infraction aux règles en matière de roulage. Mais l'information pourra être plus élaborée : l'avocat examinera-t-il au préalable le dossier au greffe ?

L'avocat recevra-t-il le client avant l'audience ? L'avocat attend-il du client les pièces à l'appui de sa défense ? Dans quel délai ? On peut ainsi varier presqu’à l'infini les précisions qui peuvent être données. Cette information préalable présente des avantages mais s’accompagne également d’une obligation. Les avantages de la méthode d'information sont assez évidents : d'une part on réduit considérablement le champ des contestations éventuelles si on a été clair dès le début de la relation contractuelle et d'autre part l'expérience montre que plus l'avocat s'est efforcé d'être précis dans la détermination de sa mission, mieux il est à même de déterminer à l'avance le coût de son intervention et donc d’informer adéquatement le client. En revanche, plus l'information est précise, plus l'avocat est tenu d'exécuter ce qu'il s'est engagé à faire, comme il l'a promis et dans les délais annoncés. Ceci dit, l'expérience montre que l'avocat a tout intérêt à se montrer précis dès N. 4 | 02.2017 | managing lawyer | 25

déontologie

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L'avocat a tendance à sous-estimer l'ampleur du travail à accomplir

le début de la relation contractuelle avec son client.

Le taux horaire Le taux horaire ne constitue qu'une information minimale à l'intention du client. Il convient de rappeler que si l'avocat a annoncé un taux horaire, en cas de contestation de l'état par le client, l'avocat devra produire une description des devoirs accomplis (art. 5.22, § 4, du Code de déontologie) qui prendra en principe la forme d'un relevé de ses prestations. S'il s'avère que le relevé est inexistant, approximatif, ou manifestement établi a posteriori avec une évaluation exagérée du temps presté, l'avocat court le risque d’une réduction à ce qui est raisonnable (voy. ci-après).

Le success fee (l'honoraire de résultat) Le résultat fait traditionnellement partie des paramètres qui peuvent entrer en ligne de compte pour le calcul des honoraires. Cette pratique est à présent consacrée par le Code de déontologie. Chacun a ses habitudes en cette matière. On constate que plus le taux horaire est élevé, plus le client contestera le principe même de l'honoraire de résultat. En revanche, si l'avocat limite volontairement ses honoraires en cours de dossier, dans l'attente du résultat de ses efforts, l'honoraire de résultat sera d'autant plus justifié. Rappelons que tout pacte sur les honoraires exclusivement lié au résultat du dossier est interdit (art. 446ter du Code judiciaire).

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Les conseils que l'on peut donner en matière de fixation d'un honoraire de résultat sont au moins au nombre de trois. • Tout d'abord, il faut que la possibilité pour l'avocat de réclamer un honoraire de résultat ait clairement été annoncée au début du dossier. Il convient de conserver la preuve non seulement de l'information, mais également de l'accord du client sur cette question. • Ensuite, il convient de fixer dans l'information donnée au client les paramètres de calcul de l'honoraire de résultat. Ne pas oublier qu'un résultat ne s'exprime pas toujours en une somme d'argent ; ne pas oublier non plus que le résultat peut être partiellement favorable ; que le résultat peut être acquis avec peu de travail ou au terme de nombreuses procédures. Bref, il est prudent de prévoir une échelle de calcul de l'honoraire de résultat et cette échelle ne peut se prêter à des interprétations divergentes. • Enfin, il est indispensable de préciser dans l'information initiale donnée au client si les provisions versées en cours de dossier ou les états intermédiaires s'imputent ou non sur l'honoraire de résultat.

Le forfait – Le budget d'honoraires Les clients souhaitent de plus en plus que l'avocat s'engage sur un forfait, sur un budget. Une entreprise veut légitimement maîtriser ses coûts ; un particulier est souvent confronté à un réel problème de trésorerie, si le coût d'un procès doit entrer dans le budget des dépenses courantes de son ménage.

La fixation d'un budget par l'avocat suite à ce type de demande ouvre la porte à de nombreux périls. L'expérience apprend en effet que l'avocat a tendance à sous-estimer l'ampleur du travail à accomplir. Par ailleurs, s'agissant d'un procès, l'avocat ne peut pas toujours anticiper les arguments de fait et les moyens de droit qui seront invoqués par la partie adverse. Les pièges du forfait d'honoraires sur lequel s'engage l'avocat résultent notamment d'une mauvaise appréciation : • du temps consacré à des consultations ou des réunions ; • du temps consacré à l'analyse des questions juridiques posées par le dossier ; • du nombre de projets successifs qu'il faudra rédiger ; • du temps consacré aux actes indispensables de gestion administrative, comme la gestion des mails ou les brefs entretiens téléphoniques. En un mot, le forfait qui est parfois demandé à l'avocat représente un exercice périlleux pour lui : le risque de travail à perte est réel si l'avocat a mal anticipé la charge de travail qu'implique la mission qui lui est demandée. Le risque d'erreur est d'autant plus grand lorsque l'avocat accepte une mission dans une matière qui lui est peu familière. Ces quelques lignes consacrées à la difficulté d'établir un budget professionnel sont sans doute l'occasion de rompre une lance en faveur de la spécialisation. Un ancien premier président du

déontologie

Conseil d'État écrivait non sans raison : « il n'y a de salut que dans la spécialisation ; sans cet effort, l'avocat est mort »1.

2. GUÉRIR Quid en cas de contestation des honoraires ? Le système, qui laisse une très grande liberté aux avocats dans la fixation de leurs honoraires et frais s'accompagne d'un contrepoids : le contrôle de la juste modération par le conseil de l'Ordre, sur base de l’article 446ter du Code judiciaire. Sans entrer dans trop de détails, on peut schématiser comme suit les cheminements que peut prendre une contestation de l'état de frais et honoraires de l'avocat. • Si la contestation est portée devant les autorités de l'Ordre, soit à l'initiative de l'avocat, soit à l'initiative du client de ce dernier, le litige peut être, si les parties sont d'accord, porté devant un conciliateur désigné par le bâtonnier ou devant une commission d’avis préalable. À Bruxelles, l'usage est de désigner un avocat volontaire, souvent un ancien membre du conseil de l'Ordre, qui intervient, gratuitement, pour recevoir les parties, entendre leurs points de vue, examiner leurs dossiers et tenter de les concilier. L'expérience montre que dans trois litiges sur quatre, le différend se résout à l'amiable (statistiques bruxelloises). 1

• Si la contestation porte à titre principal sur la modération des honoraires, le Code judiciaire donne compétence au conseil de l'Ordre pour statuer sur le différend. La procédure suivie en ce cas commence sensiblement comme dans une conciliation sur honoraires. Un avocat (volontaire pour ce travail) est désigné par le bâtonnier pour recevoir les parties, entendre leurs points de vue et examiner leurs dossiers. À la différence de la conciliation où le travail du conciliateur se clôt par un procès-verbal de conciliation ou de non-conciliation, la procédure d'avis en exécution de l'article 446ter, alinéa 2, du Code judiciaire se termine par un projet d'avis destiné au conseil de l'Ordre. À Bruxelles, ce projet est examiné par une équipe de trois ou quatre membres du conseil qui le passent au crible et le corrigent au besoin. Lorsque l'avis a été sollicité par une juridiction, le bâtonnier envoie l'avis à celle-ci. Voici quelques règles directrices du mode de travail d'un conseil de l'Ordre lorsqu'il rend un avis dans le cadre de l’article 446ter du Code judiciaire : • La compétence du conseil se limite à juger de la modération des honoraires. Pour reprendre l'expression consacrée : les honoraires respectent-ils/ne respectent-ils pas les bornes de la juste modération ? • Dans le prolongement de cette limite, le conseil de l'Ordre s'estime généralement compétent pour déterminer si une prestation est utile ou non, encore que la plupart du temps il n’exerce sur ce plan qu’un contrôle marginal. Le conseil de l’Ordre se garde

d’appréciations purement subjectives et, notamment, de substituer sa propre opinion – nécessairement a posteriori – à celle de l’avocat consulté à l’époque. • E n revanche, la question de savoir si telle ou telle prestation de l'avocat entrait dans le champ de sa mission est une question étrangère aux bornes de la juste modération et donc hors de la compétence d'avis du conseil de l'Ordre. •D e même la question de savoir si l'avocat a correctement accompli sa mission (ce qui soulève implicitement la question de son éventuelle responsabilité contractuelle) n'est pas davantage de la compétence d'avis du conseil de l'Ordre. •P our des motifs analogues, la question de savoir si l'avocat a fait une correcte application de la convention d'honoraires conclue avec le client est également une question de droit civil qui est de la compétence des cours et tribunaux et qui ne relève pas de la compétence d'avis du conseil de l'Ordre. • E nfin, si l'avocat a omis d'informer son client au sujet de la manière de calculer ses frais et honoraires, les conséquences civiles de ce défaut d'information seront appréciées par la juridiction saisie du litige entre l'avocat et son client. Compte tenu de la contractualisation de plus en plus formalisée des relations entre l'avocat et son client, des voix se sont élevées pour avancer l'idée que la compétence d'avis du

ropos cité dans ma contribution à l'ouvrage collectif, L'assurance protection juridique, Limal, Anthemis, 2016, p. 125 et je renvoie le lecteur intéressé aux développements que je consacrais à P ce thème de la nécessaire spécialisation de l'avocat.

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déontologie

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L’avocat ne rend pas un bon service à son client en acceptant un dossier pour lequel il n’a pas les compétences requises

conseil de l'Ordre serait obsolète et devrait être supprimée. Il faut combattre cette fausse bonne idée. Deux raisons majeures plaident en faveur du maintien de la règle : le secret professionnel de l'avocat d'une part et l'indépendance du barreau d'autre part. Expliquons brièvement ces deux raisons. Un débat sur les honoraires d'un avocat conduit inéluctablement à examiner le contenu du dossier de l'avocat : l'affaire était-elle complexe ? Si oui, pourquoi ? Pourquoi l’avocat a-t-il dû consacrer un temps important pour rédiger des conclusions/un contrat ? Etc. L'avocat tenu de justifier ses honoraires ne pourrait effectivement se défendre devant un tribunal s'il devait taire tout ce qui est couvert par le secret professionnel. C'est un premier motif pour lequel le législateur a confié au conseil de l'Ordre le droit d'émettre un avis sur la juste modération des honoraires de l'avocat. Devant ses pairs, l'avocat peut en effet ouvrir son dossier, relater toutes les difficultés de l'affaire, ce dont le juge n'a pas nécessairement à connaître. Le deuxième motif qui justifie le pouvoir d'avis conféré au conseil de l'Ordre est l'autonomie du barreau face au pouvoir judiciaire. Si les cours et tribunaux avaient le pouvoir de juger si les honoraires d'un avocat restent dans les bornes d'une juste modération, l'indépendance financière des membres du barreau vis-à-vis du pouvoir judiciaire en serait affectée.

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Il est essentiel que les membres du barreau soient sensibilisés à cette caractéristique propre au barreau : le droit – voire le devoir – donné aux avocats de s'opposer à l'État si la défense des intérêts du justiciable le justifie, ne peut réellement s'exercer que si les représentants des trois pouvoirs d'un État démocratique (législatif, exécutif et judiciaire) ne peuvent exercer la moindre ingérence dans l'exercice de la fonction de défense en justice et de conseil de l'avocat. Le secret professionnel de l'avocat, l'indépendance du

barreau sont des éléments, parmi d'autres, qui participent à l'exercice délicat de l'équilibre des pouvoirs (et des contrepouvoirs) dans un État démocratique. Parmi les autres éléments fondateurs de cet équilibre entre le barreau et les pouvoirs de l'État, il y a notamment l'autonomie régulatrice du barreau (c'est le barreau qui définit librement ses règles de déontologie, sans contrôle du ministre de la Justice, qui n'exerce pas de tutelle sur les barreaux) et l'immunité de plaidoirie de l'avocat (art. 444 du Code judiciaire).

– Notre conseil Si l’on devait résumer en trois conseils, les bonnes pratiques en matière d’honoraires et frais d’avocat : • Informer correctement le client au début du dossier : la majorité des contestations en matière d’honoraires et frais (exception faite des contestations soulevées par les clients de mauvaise foi) résulte de l’absence d’information ou d’une information déficiente. • Ne pas travailler à découvert : trop souvent l’examen du dossier de l’avocat montre que celui-ci n’a pas veillé à se faire couvrir par des provisions ou des états intermédiaires, laissant son client dans l’ignorance de l’encours qui s’accroît. • Se spécialiser : l’avocat ne rend pas un bon service à son client en acceptant un dossier pour lequel il n’a pas les compétences requises ; indépendamment du risque très réel de mal défendre son client – avec le risque corolaire d’une mise en cause de sa responsabilité professionnelle – il court le risque que ses honoraires soient objectivement trop élevés parce qu’il aura consacré un temps excessif là où un confrère praticien de cette matière aurait accompli un travail de qualité en moins de temps.

sommaire

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Rédacteur en chef | Chefredakteur Jean-François Henrotte, Avocat / Rechtsanwalt — Secrétaire de rédaction | Redaktionssekretär Alexandre Cassart, Avocat / Rechtsanwalt — Comité de rédaction | Redaktionsausschuss Jean Belleflamme, Expert-comptable Robert De Baerdemaeker, Avocat / Rechtsanwalt Gaël D’Hotel, Avocat / Rechtsanwalt Andrea Haas, Avocate / Rechtsanwältin Denys Leboutte, Réviseur / Revisor Guido Zians, Avocat / Rechtsanwalt — Editeur responsable Marc-Olivier Lifrange, CEO Larcier Group Rue Haute 139 - Loft 6 | 1000 Bruxelles — Régie publicitaire | Werbeagentur The Future is Now Laurence Thomsin 0032 471 63 67 01 info@the-future-is-now.net

La grande profession du droit

Robert De Baerdemaeker —

3 La démarche qualité pour les cabinets d’avocats

Fabien Joly de Brésillon et Catherine Bioul —

5 Recruter autrement Jean-Marc Bachelet —

7 La gestion des flux d’information : recherche, stockage et partage d’information. Partie 2 – les logiciels métier

Benoit Evrard —

11 Agenda —

13 La confidentialité numérique, une arme au service de l’avocat pour convaincre

Jérôme Cazes —

16 De l’intérêt de constituer une société : étude d’un cas pratique

Jean Belleflamme —

22 Le personal branding : meilleur

investissement que l’innovation numérique

Ben Houdmont —

25 Quelques recommandations

pour éviter des litiges en matière d’honoraires Maurice Krings

– vidé Découvrez le sommaire en vidéo :

Compter sur les meilleurs outils, câ&#x20AC;&#x2122;est crucial.

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