Growing magazin 2016 by GROW Group

SZERVEZETFEJLESZTÉS / TRÉNING / COACHING / KÉPZÉSEK

M A G A Z I N

IGAZI HR KIHÍVÁS A STRESSZ MENEDZSMENT

KIBŐL VÁLIK JÖVŐKÉPES VEZETŐ? Újfajta készségekre, komplex gondolkodásmódra van szükség | EMPÁTIA A BIZNISZBEN Kockázatok és nem mellékes üzleti hatások | NEM CSAK SZAKMÁT ADUNK Mitől egyediek a GROW képzései? RESILIENCE PROGRAMOK Új kihívások, örökérvényű megoldások

W W W . G R O W - G R O U P. C O M

KEDVES OLVASÓK!

GroWing szójáték, mely egyszerre utal gyarapodásra és a szárnyalás szabadságára, s ahogy a két kifejezés összekapcsolódik egymással, folyamatossá válik a növekedés. Növekedni sokféleképpen lehet – számokban, mennyiségben, mértékben, de minőségben, lelkiekben, odaadásban vagy megértésben is. Hiszem, hogy amikor saját növekedésünk útján megosztjuk a többiekkel mindazt, amink van, mi magunk is egyre többet birtokolunk. Átadni, odaadni másoknak valami számunkra fontosat azt jelenti, több lesz az is, ami a miénk. Mindez sokszorosan igaz a tudás, az ismeretek, szemléletmódok megosztására. Azzal a hittel bocsátjuk útjára ezt a kiadványt, hogy általa az olvasóinkkal együtt növekedhetünk működésmódunkban, napi gyakorlatainkban, értékteremtő képességünkben. Szerzőcsapatunk sokféle színt képvisel egyszerre, s pontosan a különbözőségeikre építve hoznak létre új minőségeket. Most éppen ezt a kiadványt. A magazinban olvashatsz egyéni fejlesztési témákról, a szervezetek egészét érintő kérdésekről, a kis- és középvállalatokban rejlő lehetőségekről, és olyan képzésekről, melyek egyzserre szolgálhatják a karrier építést, és az önismeret fejlődését. Célunk a modern pszichológiai eszközök, a coaching, a tréningtrendek és a HR szakma aktuális kérdéseinek bemutatása, valamint olyan naprakész ismeretek átadása, melyek a szervezetek egészséges működését támogatják. Fogadjátok tőlünk szeretettel ezeket a megosztásokat, teremtsenek írásaink lehetőséget a továbbiakban is közös növekedésre, szakmailag és emberileg egyaránt. Üdvözlettel, LÉNÁRT VIKTOR a Grow Csoport vezérigazgatója

GROWING 3

TARTALOM

SZEMÉLYESEN

TANÁCSADÁS

6 A GROW A SOKSZÍNŰSÉGRŐL SZÓL – VEZETŐI INTERJÚK Lénárt Viktor: Szenvedélyünk, hogy jót csináljunk Lőrincz Orsolya: Növekedési pályán vagyunk Mármarosi András: Tudást csak személyesen lehet átadni Rákos Tímea: Kollégáink több szerepben is otthonosan mozognak Máté Bea: A hiteles vezetés értékalapú, tudatos létezés

22 IGAZI HR KIHÍVÁS A STRESSZ KEZELÉSE A resiliencia programok szerepe a szervezetfejlesztésben

COACHING

34 AGILIS SZERVEZETEK Az IT világa új irányokat jelöl ki a szervezetfejlesztésben

14 A HATÉKONY COACHINGKAPCSOLAT A PCM alkalmazása coachingban 18 INTENZÍV PROBLÉMAMEGOLDÁS Team és csoportos coaching a változáskezelési folyamatokban

4 GROWING

26 FERTŐZŐDJ MEG, HOGY EGÉSZSÉGESEBB LEGYÉL! Hogyan alakítja a viral change a szervezeti kultúrát? 30 MUNKAVÁLLALÓI ELKÖTELEZETTSÉG Az üzleti eredményesség egyik kulcsa

38 GPS A VÁLTOZÁSMENEDZSMENTHEZ A GROW 2015-ös kutatásának eredményei alapján 42 EMPÁTIA A BIZNISZBEN Kockázatok és nem mellékes üzleti hatások

GROW TARTALOM

46 DISC VISELKEDÉSTIPOLÓGIA A jól működő csapatban minden személyiségtípus egyforma értéket képvisel

50 HANGOLÓDJ A SALESRE COACHINGGAL! Hozd a legjobb formád, találj erős kapcsolódási pontokat ügyfeleddel! 52 EFFECTIVE SELLING PROGRAM Technikák helyett az emberre fókuszálunk

KÉPZÉSEK 54 NEM CSAK SZAKMÁT ADUNK – INTERJÚ KÉPZÉSVEZETŐINKKEL Váradi Szabó Zsuzsanna: HR Business Partner képzés Generál Péter: Integrative Coach képzés Pintér Zoltán: GROW Trénerképző Lőrincz Orsolya: OD képzés

PARTNEREK 62 KKV HR TRENDEK Interjú Karikás Péterrel, a GROW Csoporthoz tartozó KKV Consulting Kft. ügyvezető partnerével 64 SZERVEZETI TUDÁSSZOMJ Blended learning, a személyre szabott tanulás 68 KIBŐL VÁLIK JÖVŐKÉPES VEZETŐ? Újfajta készségekre, komplex gondolkodásmódra van szükség

72 MAGAS TELJESÍTMÉNY VEZETŐI SZINTEN Hogyan aknázzuk ki a felsővezetés példamutatásának erejét?

64 GROWING 5

A GROW

A SOKSZÍNŰSÉGRŐL SZÓL

A NÉV KÖTELEZ, A GROW MAGA A NÖVEKEDÉS. A NÖVEKEDÉS PEDIG ÁLLANDÓ VÁLTOZÁSSAL JÁR, ÍGY NEMCSAK AZ ÜGYFELEINK SZERVEZETI MŰKÖDÉSÉT SEGÍTJÜK, HANEM IDŐRŐL IDŐRE SAJÁT BELSŐ MŰKÖDÉSÜNK ÁTALAKULÁSAIT IS MENEDZSELJÜK. A FOLYAMAT SIKERÉNEK ALAPJA A SOKSZÍNŰSÉGÜNK, AMELY LEHETŐVÉ TESZI, HOGY ÉRZÉKENYEN ÉS RUGALMASAN REAGÁLJUNK A LEGKÜLÖNFÉLÉBB IGÉNYEKRE. ENNEK KÖSZÖNHETŐEN A GROW CSOPORT SZERVEZETE MA MÁR SZERTEÁGAZÓ, S AZ EGYES RÉSZLEGEK VEZETŐI MINDIG FÓKUSZBAN TARTJÁK, HOGY LEGHATÉKONYABBAN DIVERZITÁSUNKKAL SZOLGÁLHATJUK ÜGYFELEINKET.

6 GROWING

GROW SZEMÉLYESEN

LÉNÁRT VIKTOR, VEZÉRIGAZGATÓ

„SZENVEDÉLYÜNK, HOGY JÓT CSINÁLJUNK. FEJLŐDÉSÜNK SZAKMAILAG ÉS ÜZLETILEG IS FOLYAMATOS” Hogyan látod az elmúlt több mint egy évtizedet, hogyan formálódott a GROW, hogyan tudott a jelenlegi méretére növekedni? Hiteles választ az ügyfelek visszajelzései alapján adhatok a kérdésre. Véleményük szerint a GROW innovatív, a megrendelőkre szabott megoldásokkal dolgozik. A szakmából érkező visszajelzések pedig a GROW-t az iparág meghatározó cégeként jellemzik mind szakmai, mind üzleti értelemben. Hogyan változott 20 év alatt a szakma, a piac? A digitalizáció a tanácsadás, a vezetés- és értékesítésfejlesztés világában is egyre nagyobb súllyal van jelen. De amellett, hogy már a harmadik generációs integrált megoldásokon is dolgozunk, fontos, hogy megtaláljuk az ügyfél helyzetéhez leginkább illő módszertant és eszközkombinációt, és ezzel párhuzamosan a számára legmegfelelőbb ritmust. Semmit sem szabad siettetni, tartani kell partnereinkkel a lépést, követnünk kell a lépésváltásokat. Olyan ez, mint egy tánc. Ha érzed a társad és jól kapcsolódsz, akkor bravúros és szép mind az eredmény, mind az élmény. Vállalkozásaid voltak, lelkész lettél, az USA-ban közgazdász diplomát szereztél, filozófiára jártál az ELTEre, pszichológiai módszertanokban képződtél, dramatikus színházat alapítottál és vezettél, 13 évig volt zenekarotok több albummal, mindezt itthon és külföldön – nagyon színes pályát jártál be. Hogyan látod az utad, ha visszatekintesz rá? Ha visszanézek, világosan látom,

hogy ugyanilyen változatosan folytatódhat még… Most is sok minden érdekel, a programozástól a robotikán át a zeneszerzésig. Ezekbe is teszek időt, energiát, többnyire éjszaka, vagy a gyerekekkel játszva, hétvégén. A mindennapi munkám során pedig azt élvezem legjobban, hogy amikor emberekkel foglalkozom, mindez összeér. Akár a saját csapatunk vezetéséről, vezetők fejlesztéséről, értékesítésfejlesztésről, változásmenedzsmentről, szervezetfejlesztésről vagy stratégia alkotásról van szó, ezekben a folyamatokban egyszerre van jelen a pszichológia, spiritualitás, esztétika vagy közgazdasági dimenzió. Számomra ezek egymást kiegészítő, erősítő területek. Ha jobb számszaki eredményeket szeretnénk látni, tisztán kell látnunk a korrelációkat, és nem csak a munkakörök és folyamatok szintjén, hanem az emberi viszonylatokban is. Mit gondolsz, milyen képességeid vezettek el a cégvezetői pozícióig? Az integráció képessége és az, hogy mindenben a pozitívumot keresem. Kitartó vagyok. Amikor még nem a cégépítés, hanem a tréningvezetés és az értékesítés töltötte ki a napjaimat, nem csupán élveztem ezeket a folyamatokat, de az eredményeim a legjobbak között voltak. Úgy hiszem, ez a tény is segítette, hogy a munkatársaim elfogadjanak vezetőként. Meghatározó tulajdonságom az önazonosság is. Virpi, a párom mondta egyszer, azt szereti bennem, hogy ugyanazt az embert

látja, hallja a vezetői pozícióban, mint aki otthon a gyerekkel játszik, tévéinterjúban nyilatkozik vagy istentiszteletet tart, aki esténként vele beszélget. Fontos számomra, hogy minden szerepemben közel maradhassak az értékeimhez. Egy vállalat első embere általában csak vezetői feladatokat lát el. A te helyzeted speciális, mivel továbbra is foglalkozol tanácsadással, coachinggal. Hogy fér meg egymás mellett ez a kétféle feladatkör? A mi szakmánkban ezek a feladatok csak együtt lehetnek teljes értékűek. Az alap az ügyfelekkel való közös munka. Ez jár a legtöbb örömmel és ebből szűröm le, mire van aktuálisan szükség a piacon. Hogy merre tartunk a cégünkkel, a csapatunkkal, az akkor derül ki számomra, amikor együtt dolgozom a munkatársaimmal. Ezek nélkül az információk nélkül nehéz lenne jól vezetni egy erős csapatot, mint a miénk.

GROWING 7

GROW SZEMÉLYESEN

LŐRINCZ ORSOLYA, GROW CSOPORT ÜGYVEZETŐ

„AZ ÉLVONALBAN MARADÁSHOZ ÚJ MEGOLDÁSOKAT, SZOKÁSOKAT KELL MEGHONOSÍTANI ÜGYFELEINK ÉS A GROW KULTÚRÁJÁBAN IS” Mit jelent, hogy számodra a szervezetfejlesztés szenvedély, életforma? Már az egyetemen megfogtak a szervezetfejlesztés alapelvei és az értékvezéreltség. Akkor vált fontossá számomra a felelősségvállalás, az autonómia, a nyílt, őszinte kommunikáció, rendszerszemlélet. Később az önismereti munkán keresztül magamon is megtapasztaltam ezeknek a fogalmaknak a jelentőségét. Amikor tanácsadóként kezdtem működni, eleinte világmegváltó szándék vezérelt, hogy ezt a szemléletet mindenkinek átadjam. Ma már sokkal megengedőbb vagyok, hiszem, hogy rendben van, ha mindenki a saját útja szerint választ. De még mindig hatalmas öröm, amikor úgy érzem, a küldetésem beteljesül egy-egy munka során, és egy személy vagy csapat „felébred Csipkerózsika-álmából”, megtapasztalva például egy nagyobb szabadságot. 2015-től ügyvezetőként is részt veszel a GROW munkájában, házon belül is feladatod a szervezetfejlesztés. Könnyebb vagy nehezebb a saját kollégáidra szabni a munkát, mint ügyfelekre? Időről időre természetesen a GROW-nak is szüksége van szervezetfejlesztésre. A tavalyi menedzsmentátalakítás során kaptam megbízást a GROW Csoporton belül a GROW Zrt. ügyvezetésére. A belső szervezetfejlesztésekben hangsúlyos szerepet adunk a fiataloknak – ők készítik a diagnózist és a visszajelzéseket, majd közösen beszélgetünk a

8 GROWING

fejlesztési irányokról, feladatokról. A legnagyobb kihívás ezeket úgy bevezetni, implementálni, változásmenedzsmenttel támogatni a magunk esetében is, ahogy azt az ügyfeleinknél szoktuk. Növekedési pályán vagyunk, új emberek érkeznek, cégesedünk. Sokat dolgozunk terepen, s közben törekednünk kell rá, hogy megőrizzük és az új kollégáknak átadjuk vállalati kultúránk fontos jellegzetességeit, értékeit. Miközben a környezet és annak változása is arra ösztökél minket, hogy új szokásokat is meghonosítsunk, hogy továbbra is a piac élvonalába tartozzunk. Hogyan látod, minek a mentén alakul, hogyan fejleszthető a vállalati kultúra? Nő a szervezetek komplexitása, minden mindennel összefügg és már szinte beláthatatlan a teljes kép. A szervezeti kultúra befolyásolása egyre összetettebbé és „kapcsoltabbá” válik. Régebben egy kultúraprogram az értékek, viselkedések meghatározásáról, lebontásáról és elsajátításáról szólt, szinte kizárólag csak az embereket érintve. Ez később összekapcsolódott azzal, hogy az értékek, kultúra akkor jó, ha a stratégia a szervezeti célok megvalósulását támogatja. Ma pedig már azt látjuk, hogy bármely dimenzióból kezdünk hozzányúlni egy szervezet működéséhez, végül minden dimenziónak igazodnia kell a változáshoz. Melyik számodra jelenleg a legfontosabb szakmai kérdés? Leginkább az, hogy hogyan lehet ebben a mai VUCA (vál-

tozékony, bizonytalan, komplex és többértelmű) világban, környezetben jól vezetni céget, csapatokat. Érezzük, hogy a régi módszerek és üzenetek már kevésbé állják meg a helyüket, ezekre új megoldásokat, modelleket kell kutatni, fejleszteni. Adaptibilitás, reziliencia, agilis vezetés, komplexitáskezelés, változásmenedzsment az új hívószavaink ebben a világban. Változtatott-e az anyaság a munkaszemléleteden? Kaptam olyan visszajelzéseket, hogy nyugodtabb, érettebb vagyok. Inkább fordítva adódnak humoros helyzetek, ahogyan az OD alapelveket próbálom alkalmazni a családomban is. Amikor mondjuk úrrá lesz rajtam a rendszerszemlélet, ha a 8 éves panaszkodik egy iskolai helyzetre. Vagy amikor a 1,5 évestől – aki még beszélni sem tud – megkérdezem, mit szeretne vacsorázni, biztosítva számára a szabad döntés lehetőségét. Szerencsére ilyenkor rajta szoktam kapni magam…

GROW SZEMÉLYESEN

DR. MÁRMAROSI ANDRÁS, SZENIOR TANÁCSADÓ, TRÉNER, COACH

„TUDÁST CSAK SZEMÉLYESEN LEHET ÁTADNI. EZ AZ ON-THE-JOB FEJLESZTÉS VAGY MENTORING” Egyik kedvenc témád a tudásmenedzsment... Számomra meghatározó kérdés, hogyan születik személyes (tacit) tudás, illetve hogy a személyes tudás hogyan válik szervezeti tudássá. Trénerként, coachként, szervezetfejlesztőként a személyes tudás tesz valakit hiteles, jó szakemberré. Elolvasni egy könyvet lexikális ismeretekhez juttat. Tréner, tanácsadó vagy coach azonban nem úgy válik valakiből, hogy sok könyvet olvas el hozzá, sok prezentációt néz végig. Az elméletnek a gyakorlatba kell integrálódnia, és ez komplex, sok összetevős történet. Talán a borászat példájához tudnám hasonlítani a miénket: hogy hogyan kell egy összetett, komplex gazdag bort készíteni, azt – a szakma alapjainak elsajátítása után – csak kitapasztalni lehet. Engem az az innováció érdekel, ami kíváncsiságból, szenvedélyből, kísérletezésből születik. Szerintem a mi iparágunkban az innováció személyes – valakinek a nünükéje. Hogyan tudjuk ezt támogatni? Hogyan térül meg? Hogyan tudjuk stratégiai kontextusba helyezni? Fontos téma az is, hogyan tanulunk egymástól? A ’küldj át egy prezit’ nem elég! Tacit tudást csak személyesen lehet átadni. Ez az on-the-job fejlesztés, vagy mentoring. Sokat dolgozom mentori rendszerek kialakításán, mentorok fejlesztésén, támogatásán. Téged milyen innováció foglalkoztat? Az én nünükém az enneagram. Ez egy ősi, dinamikus, komplex személyiségtipológia, amely nem

a felszínen megfigyelhető viselkedésmintázatok alapján tipizálja az embereket, hanem a személyiségük mélyebb struktúráját feltérképezve. Kb. 10 éve foglalkozom vele és mára annyira összeérett bennem a téma, hogy tréning formájában is elkezdtem átadni. Az ügyfelektől, résztvevőktől kapott visszajelzések nagyon pozitívak, inspirálóak. Ez számomra nem pusztán önismereti szempontból fontos, hanem vezetőként, társként, szülőként, coachként és még sorolhatnám, milyen szerepeimben, minőségemben élem meg, tapasztalom meg az enneagram hasznát. Most az foglalkoztat, hogyan lehet a rendszert különböző célcsoportok számára „testre szabni”, vezetésfejlesztésben, coachingban, de akár párterápiában is alkalmazni. Hál’ istennek sikerült a környezetemet is részben megfertőzni, így a GROW-ban már öten tartunk enneagram tréningeket. Végzettséged szerint közgazdász vagy, ez hogyan jelenik meg a munkádban? Azt hiszem, leginkább a megközelítésemet határozza meg helyzetek, emberek, szervezetek esetében. Nem tekintem magamat klasszikus értelemben vett közgazdásznak. Nem hiszek a haszonmaximalizáló, racionális döntéseket hozó egyénben. Nem hiszek az utilitarianus etikában, a haszonelvűségben. Nem véletlenül választottam a filozófiát második szakirányomként. Azt gondolom, hogy az embereket sok minden más is mozgatja, motiválja. Ugyanakkor

kétségtelenül a közgazdaságtanból hozom a rendszerszemléletemet, azt, hogy a szervezeti cselekvőket nem a kontextusból kiemelve, hanem a szervezeten belül értelmezzem. Érdeklődésem fókuszában itt is a komplex, „soft” témák állnak, mint pl. a szervezeti kultúra, amiből doktoráltam is. Ha már a kultúránál tartunk, mesélj, kérlek, másik kedvencedről, a Viral change jelenségről! A ‘vírusos változás’ megközelítése a viselkedésmintázatokra fókuszál. Filozófiája szerint a kultúrát úgy lehet változtatni, hogy az emberek viselkedését változtatjuk meg. Ez majd visszahat a gondolkodásukra, attitűdjeikre, értékeikre. Persze kihívás, hogyan lehet a nagyobb méretű szervezetekben elérni, hogy sok embernek változzon a viselkedése, lehetőleg egy irányba és rövid időn belül. A megközelítés nem a szervezetek formális struktúráját, hierarchiáját veszi figyelembe, hanem a szervezeten belüli informális hálózatokra épít.

GROWING 9

GROW SZEMÉLYESEN

RÁKOS TÍMEA, TANÁCSADÁSI ÜZLETÁG VEZETŐ

„A GROW-RA JELLEMZŐ, HOGY A KOLLÉGÁK TÖBB LÁBON ÁLLNAK, TÖBB SZEREPBEN MOZOGNAK OTTHONOSAN” A tanácsadói, tréneri és a coach szerep más feladatokkal jár, más készségeket igényel – nálad hogyan érnek össze ezek a szerepek? Ha egy tanácsadó képes mindhárom szerepben otthonosan mozogni, lehetővé válik számára, hogy egy adott szervezeti helyzetre vagy egyéni kihívásra a lehető legadekvátabb módon tudjon reagálni. Egy összetett szervezetfejlesztési projekt esetén például többféle módszertant integráltan alkalmazni kifejezetten előny. Gyakran előfordul, hogy egy komplexebb szervezetfejlesztési program során menet közben derül ki, hogy a vezetőnek skill-coachingra, vagy a csapatának vezetői tréningre van szüksége, ilyenkor szerencsés, ha a projektért felelős tanácsadó/tréner ezekre az igényekre is képes rugalmasan reagálni. A GROW-ra jellemző, hogy a kollégák több lábon állnak, több szerepben mozognak otthonosan, ki-ki érdeklődésének megfelelően, de folyamatosan képezzük, fejlesztjük magunkat. Milyen különbségeket tapasztalsz az amerikai és a hazai változásmenedzsment munka kihívásai között? Különbséget leginkább abban tapasztaltam, hogy az USA-ban bármilyen szervezeti átalakulás, vagy változás esetén sokkal elterjedtebb a „change szakértő” bevonása. Már a változástervezésnél számolnak ezzel a plusz erőforrásés kompetenciaigénnyel. Több tízezer fős vállalatoknál pedig a legtöbb esetben létezik ilyen belső funkció. Nagyobb volumenű vál-

10 GROWING

tozásnál, például egy új működési struktúra bevezetésénél, 3-4 fős change teamek alakulnak a változások hatékony menedzselésére. Ez a csapat tisztán leosztott szerepek mentén – mint a változáskommunikációs szakértő, vagy stakeholder-menedzsment szakértő – a PM csapatba integráltan működik. Itthon még mindig gyakori, hogy a változáskezelést a projektmenedzsment részeként értelmezzük, holott a két tevékenység eltérő kompetenciákra és módszerekre épít. A kettő tudatos elválasztása és összehangolása nagyban befolyásolja a projekt sikeres kimenetelét, a változások mindennapi működésbe való beépülését. Melyek most a domináns irányok, trendek, tipikus témák a piacon? Az utóbbi években egyre több megbízás érkezik változáskezeléstámogatásra vonatkozóan. A változások elfogadtatása és hatékony megvalósítása mellett ilyenkor a legnagyobb kihívás a szervezeti működés és teljesítmény fenntartása, a dolgozói motiváció megőrzése, kulcsemberek megtartása, vagy éppen a fluktuáció szinten tartása. Motivációt fenntartani és teljesítményt fokozni, miközben zajlik a leépítés, szinte paradoxon. Mégis azt gondoljuk, hogy elválaszthatjuk egymástól az „építkezést” és a „lebontást”. Ehhez azonban a változásmenedzsment eszközök tudatos használatára, valamint a vállalaton belül a változásokat menedzselő vezetők és szervezetek, a HR felkészültségére van szükség.

Ehhez tudunk támogatást nyújtani, és tettük ezt már több ügyfélnél sikeresen. Volt olyan megbízásunk is, ahol létszámleépítéshez tartozó változáskezelési projektre kaptunk megbízást. Az implementációt követően készült dolgozói elégedettségfelmérés eredményei javulást mutattak. Ez persze nem csak a mi érdemünk, mind a vállalat vezetése, mind a HR időt, pénzt és energiát fektetett abba, hogy az általunk felépített programba beleálljon és megvalósításban játszott szerepének maximálisan eleget tegyen. Azt gondolom, hogy ilyen projektek menedzselésében élenjáróak vagyunk a hazai piacon. Több olyan összetett változáskezelési folyamatot támogattunk, melynél a megbízás hat hónaptól egészen másfél évig terjedt. Változáskezelési kutatásunk is ezekre a tapasztalatokra építve indult útjára, hogy felmérjük a hazai vállalatok változáskezelési képességét, ezzel indirekt módon is edukálva a hazai piac szereplőit.

WE GROW YOUR OPPORTUNITY SZERVEZETEKET FEJLESZTÜNK!

• TÖBB MINT 20 ÉV SZAKMAI TAPASZTALAT ÉS SAJÁT FEJLESZTÉS • ÉLENJÁRÓ NEMZETKÖZI, INNOVATÍV MÓDSZEREK A LEGMAGASABB SZAKMAI MINŐSÉGBEN • NEMZETKÖZILEG ELISMERT PARTNEREK KIZÁRÓLAGOS MAGYARORSZÁGI KÉPVISELETE • TÖBB MINT 40 FŐS CSAPAT, RENDKÍVÜL SZÉLES SZAKMAI, NEMZETKÖZI ÉS IPARÁGI HÁTTÉRREL, HUMÁNFEJLESZTÉSBEN JÁRTAS SZAKEMBEREKKEL • BUSINESS SUPERBRANDS DÍJ • ÉV SZERVEZETFEJLESZTÉSI PROJEKTJE DÍJ • ÉV PARTNERE CÍM

Szervezetfejlesztés / Tréning / Coaching Nyílt képzések: GROW Learning Center, E-Learning, SkillSoft W W W . G R O W - G R O U P. C O M

GROW SZEMÉLYESEN

MÁTÉ BEA, LEARNING ÜZLETÁG VEZETŐ

„A HITELES VEZETÉS VALÓJÁBAN ÉRTÉKALAPÚ, TUDATOS LÉTEZÉS, NEM PEDIG TANULT CSELEKVÉS. FEJ, SZÍV ÉS LÉLEK EGYENSÚLYA” Mit jelent számodra a munkád? A Grow innovatív, energikus és sokszínű szakmai műhely. Az itt végzett munkámban megvalósul számomra mindaz, amit küldetésemnek érzek. A coachinggal és a tréningekkel önismeretre, fejlődésre nyitott vezetőkkel dolgozom azzal a céllal, hogy eredményesebbek és hatékonyabbak legyenek, tudatosabban éljék életüket. A munkám pedig a vezetőkön keresztül a szervezeti jóllétet is erősen befolyásolja. ’Autentikus Vezető’ címmel is tartasz tréningeket… Igen, ez a téma a szívem csücske. Sokáig úgy gondoltam, hogy a sikeres vezetővé válást a vezetői képességek fejlesztése és az irányítással összefüggő tudás folyamatos mélyítése garantálja. Az elmúlt tíz év önismereti és vezetői készségek fejlesztése területén szerzett tapasztalatom alapján ma egészen mást gondolok. A hiteles vezetés valójában értékalapú, tudatos létezés, nem pedig tanult cselekvés.

Fej, szív és lélek egyensúlya. Míg néhány éve a vezetői készségek álltak a vezetőfejlesztő programok központjában, mára a hangsúly az önismeret felé tolódott el. A vezetői készségek fejlesztése nélkülözhetetlen, de nem elégséges. Vezetőnek lenni nemcsak arról szól, hogy valakinek éppen mi a feladatköre, hanem arról is, hogy kicsoda valójában, milyen a személyisége és hogyan tud általa pozitív hatással lenni a környezetére. Mikor érzel sikeresnek egy munkát? Amikor a végén egyszerre vagyok izgatott és nyugodt. Amikor azt érzem, hogy történt valami tanulás, felfedezés, elköteleződés. Ha tudatosodik valami, ami eddig nem volt ismert a vezető számára saját működését illetően. Ha azt élem meg, hogy erősödött az ügyfelem tudatossága, helyzetmegértése, elköteleződése vagy felelősségvállalása saját jóllétéért, a munkám sikeres. Módszereid között meghatározó a gestalt szemlélet. Miért ez a kedvenced?

VEZETŐNEK LENNI NEMCSAK EGY FELADATKÖRRŐL SZÓL, HANEM ARRÓL IS, HOGYAN LEHETÜNK POZITÍV HATÁSSAL A KÖRNYEZETÜNKRE 12 GROWING

A gestalt számomra mindennek a megkoronázása. Több mint módszer, létszemlélet, amire tudatosság, szabadság, ítéletmentesség jellemző. Arra tanított meg, hogy a cél nem a változtatás, hanem a tudatosítás. Ha helyzetünkre tisztán látunk rá, a változás általában magától megtörténik, hiszen a megértés a döntési lehetőségeink felismerését és szabadságát hordozza. Hogyan jelennek meg tréneri tapasztalataid a családodban? Mindent, amit tanulok, tanítok otthon is igyekszem képviselni. Elérzékenyülök, amikor azt látom, hogy kamaszodó gyermekeim érzelmi stabilitása, empátiája és készségei az emberi kapcsolatokat illetően milyen csodálatosan alakulnak. Szülőként a tudatos kommunikációban óriási lehetőséget látok. Remélem, hogy megtaníthatom nekik, hogyan lehetnek tudásukra, kvalitásaikra és belső erejükre építő tudatos, boldog felnőttekké.

GROW CONSULTING RELEVANCIA, HATÉKONYSÁG, EMBERKÖZPONTÚSÁG – Naprakészen követjük a szervezetfejlesztési módszerek változásait, s e széles eszköztárat integráltan alkalmazzuk – Kiküszöböljük a szükségtelen lépéseket. Arra koncentrálunk, ami valódi üzleti és humán értéket képvisel partnereink számára – Felszínes megoldások helyett a probléma középpontját célozzuk meg, a lényegre mutatunk rá – A tanácsadói jelenlét folyamatos a cél eléréséig, míg a szervezet, csapatok és emberek már önállóan is képesek alkalmazni a hosszú távú megoldásokat

Szervezeti kultúrafejlesztés

Üzleti stratégia és vízióalkotás

Diagnózis és elkötelezettségmérés

Változásmenedzsment tanácsadás

Csapatinnovációs program

HRtanácsadás

Csapatok működésfejlesztése

Legújabb fejlesztéseink: change craft, change manager képzés, szervezetfejlesztő tanácsadó képzés W W W . G R O W - G R O U P. C O M

GROW COACHING

A HATÉKONY COACHINGKAPCSOLAT

A PCM ALKALMAZÁSA COACHINGBAN

14 GROWING

GROW COACHING

MIKÉNT LEHET JÓ COACHINGFOLYAMATOKAT LÉTREHOZNI? A PCM® – MINT ÖNISMERETI ÉS KOMMUNIKÁCIÓS ESZKÖZRENDSZER – ALKALMAZÁSA EGYARÁNT NYÚJTHAT SEGÍTSÉGET COACHOK ÉS ÜGYFELEIK SZÁMÁRA A HATÉKONY KÖZÖS MUNKÁBAN.

hány ház, annyi szokás – szól a mondás, amit könnyen fordíthatunk „Ahány coach, anynyi coachingstílus”-ra is. Mindenki egy kicsit másképp csinálja, ám léteznek olyan sarokpontok, melyek minden coachingfolyamatban meghatározóak. Számomra a legfontosabb az, hogy a beszélgetésben két ember, két egyéniség találkozik egy különleges helyzetben. Persze sokan szívesen rejtőznek a szerepek, pozíciók biztonságot nyújtó védőbástyái mögé, de úgy vélem, az önismeret, önreflexió nélkül nincs igazán mély coachingbeszélgetés. Miként juthatunk el a mélységekhez? A jó kapcsolaton keresztül!

jét jelképezik. A különféle személyiségtípusokat, eltérő energiabefektetéssel, mindenki képes aktiválni önmagában, ám viselkedésünknek van két meghatározó pontja. Az egyik az ún. bázis-személyiség, mely alapvető kommunikációs stílusunkat, a világ befogadására szolgáló szűrőinket határozza meg, a másik pedig az ún. fázis-személyiség, amely motivációinkat, szükségleteinket irányítja. Milyen tehát a hatékony coachingkapcsolat? Miként segíthet a PCM® alkalmazása ennek kialakításában? A modell alapján a coach és a coachee szemszögéből is öt-öt kérdést érdemes megvizsgálnunk: COACHKÉNT:

A Process Communication Model – röviden PCM® – egy olyan kommunikációs és kapcsolatmenedzsment eszköztár, amely dinamikus személyiségmodellre épít. A modell ismerője számára lehetővé teszi, hogy megfigyelhető, viselkedéses jelekből – például szóhasználat, hanghordozás vagy a feszült helyzetekre adott első reakciók – pontosan következtessen partnere jellemző személyiségmintázataira. Konkrét iránymutatást ad a felismert személyiségtípusokkal való hatékony kommunikációra és arra, hogy miként energizáljuk a kapcsolatot, ha a figyelem lankadását, a beszélgetés minőségének hanyatlását érzékeljük.

1. Érti-e az ügyfél az üzeneteimet? Képes vagyok-e a kommunikációmat az ő bázis-személyiségéhez igazítani? 2. Van-e energia a kapcsolatunkban? Képes vagyok-e megfelelően motiválni ügyfelemet a fázis-személyiségén keresztül? 3. Megjelenik-e kellő intimitás kettőnk kapcsolatában? Tudom-e támogatni ügyfelemet a személyiség sokszínűségéből, belső dinamikájából eredő dilemmák megélésében, kezelésében? 4. Képes vagyok-e az optimális feszültségben – a tanulási zónában – tartani magunkat? Felismerem-e a negatív stressz jeleit és képes vagyok-e ezekre tudatosan reagálni, legyen szó akár az ügyfelemről, akár önmagamról? 5. Kibontakoznak-e új perspektívák a közös munka során? Képes vagyok-e mozgósítani ügyfelem ritkábban használt potenciáit, kevésbé energizált személyiségrészeit?

A modell a személyiséget egy hatemeletes ház analógiájával írja le, melyben az egyes személyiségtípusok az épület egy-egy – különböző energiaszinttel, „belakottsággal” – rendelkező szint-

A PCM® modell a fenti kérdések tudatos kezelésében segíti a coachokat. Eszközöket, nézőpontokat nyújt az önismereti mélységeket feltárni képes kommunikációhoz, jelenléthez.

KONKRÉT IRÁNYMUTATÁST AD A FELISMERT SZEMÉLYISÉGTÍPUSOKKAL VALÓ HATÉKONY KOMMUNIKÁCIÓRA GROWING 15

GROW COACHING

a a másik oldalt vizsgáljuk, elmondhatjuk, hogy coacheeval szemben – azon kívül, hogy legyen jelen a helyzetben – nem szokás túl sok elvárást megfogalmazni. Természetesen a modell előzetes ismeretét sem várhatjuk el tőle. A coachingfolyamat során megismert PCM® modell, ill. az egyén saját személyiségprofiljának felderítése azonban nagyban képes segíteni az együttműködés hatékonyságát. A COACHEE SZEMPONTJÁBÓL A KÖVETKEZŐ KÉRDÉSEKET ÉRDEMES FELTENNI A FOLYAMATRA VONATKOZÓAN:

1. Megélem-e a bizalmat, a kapcsolatot a coachommal? Megvan-e az összhang a „házaink” között?

2. Felderítjük-e gondolataim, véleményeim mintázatait, születnek-e új belátások a folyamatban? 3. Megélek-e valós érzelmi tapasztalatokat? 4. Teszünk-e lépéseket a cselekvés, változtatás irányába? Bevonja-e a coach a gondolatiságot, érzéseket, ill. cselekvést lefedő személyiségrészeimet a munkába? 5. Teszek-e valódi, előremutató lépéseket önmagam megértésében? A modell alkalmazása segíti a coacheet önmaga megértésében, így tudatosabban, hatékonyabban lehet jelen a mindennapjaiban – például a coachingkapcsolatban is. Ahány ház, annyi szokás. Ahány egyén, anynyi folyamat. A PCM® alkalmazása ezt a végtelen sokszínűséget segít megragadni és kezelni a mindennapokban.

A PCM® MODELL LEHETŐVÉ TESZI, HOGY A COACH MEGFIGYELHETŐ, VISELKEDÉSES JELEKBŐL PONTOSAN KÖVETKEZTESSEN PARTNERE JELLEMZŐ SZEMÉLYISÉGMINTÁZATAIRA

16 GROWING

GROW COACHING

A SZEMÉLYISÉG ÉPÍTMÉNYE MOZGATÓ LÁZADÓ HARMONIZÁLÓ ELVHŰ GONDOLKODÓ ÁLMODOZÓ

A PCM® MODELL A SZEMÉLYISÉGET EGY HATEMELETES HÁZ ANALÓGIÁJÁVAL ÍRJA LE

A szintekhez tartozó személyiségtípusok mindannyiunk esetében különböző energiaszinttel, „belakottsággal”jellemezhetőek A PCM® MODELL HÁTTERÉRŐL

A PCM® Taibi Kahler PhD-kutatásain alapul, amelyeket még az 1970-es években végzett. Terápiás munkája során rendszerezi megfigyeléseit: milyen reakciókat vált ki klienseiből a negatív stressz. Hat jellemző mintázatot azonosítva – melyek a PCM® típusainak első jellemzői lettek – lépett tovább és kezdett a pozitív viselkedéses mintázatokkal, az egyes személyiségtípusok jellemző erősségeivel, sikerstratégiáival és megfigyelhető kommunikációs mintázataival foglalkozni. Kutatásai elismeréseként dr. Kahler 1977-ben megkapta az Eric Berne Emlékérmet (Eric Berne Memorial Scientific Award). A modell fejlesz-

tésében kiemelt szerepet játszott egy NASA-val folytatott együttműködés, melynek keretében az asztronauták kiválasztásához használták a PCM®et. A modell finomítása az alkalmazás gyakorlati tapasztalatainak és az újabb kutatások eredményeinek integrálásával napjainkban is zajlik.

SZERZŐ:

CSIGÁS ZOLTÁN tanácsadó, tréner, coach

GROWING 17

GROW COACHING

INTENZÍV PROBLÉMAMEGOLDÁS

TEAM- ÉS A CSOPORTOS COACHING A VÁLTOZÁSKEZELÉSI FOLYAMATOKBAN

18 GROWING

GROW COACHING

ÖSSZETETT, IZGALMAS ÉS VÉGTELENÜL KREATÍV ÉLMÉNYT JELENTENEK A CSOPORTOS TANULÁSNAK EZEN A MŰFAJAI. JÓL MEGHATÁROZOTT MÓDSZERTANI ALAPOKKAL RENDELKEZNEK, MÉGIS MINDEN ALKALOMMAL SPONTÁN, INTUITÍV ÉS TELJESEN EGYEDI FOLYAMATTÁ VÁLNAK.

gy cég számára a piac- és versenyképesség egyik fontos alapfeltétele a rugalmas alkalmazkodás. A változások megértése, elfogadása, kezelése gyakran szorongással, félelemmel, elkerüléssel, ellenállással járhat a szervezeten belül. Erre a helyzetre kifejezetten hatékony megoldás a teamcoaching. Ha a csoportokat időben megtámogatjuk, felkészítjük a változási folyamatokra, az esetleges negatív hatások akár tapasztalatszerzésbe is átfordíthatók, az elvárt pozitív hatás megfelelően értékelhető, akár multiplikálható is. A TEAM- ÉS CSOPORTOS COACHING SORÁN EGYSZERRE HÁROM FÓKUSZ MENTÉN DOLGOZUNK A VÁLTOZÁSKEZELÉSI FOLYAMATOKBAN:

 



az aktuális téma/projekt feltárása, és gyakorlati szintre hozott, cselekvésorientált megoldása, a csoport, csoportdinamika alakulása, fejlődése, a kollektív erő, tudás, az együttműködési hajlandóság fejlődése, a csoporttagok személyes tanulása, tapasztalása, az egyéni igények, motivációk, célok és érdekek harmonizálása a csoport- és a szervezeti célokkal.

Cél, hogy a coaching során fejlődjön az egyén – ezáltal a csoport – ön- és társas ismerete, tapasztalatszerzése. Az empátia, megértés, elfogadás, valamint a tudatosítás és az egyéni felelősségvállalás fokozódásával az egyének képessé válnak újszerű, helyzetfüggő látás-, gondolkododás-, viselkedésmódot alkalmazni, több energiát mozgósítani és kreatív szakmai megoldásokhoz jutni. A kreatív gondolkodás, a rugalmas nézőpontváltás, az ítélet-, és elvárásmentes, biztonságos, támogató környezet – melynek kialakítása a coach feladata és felelőssége – elengedhetetlen a megvalósításhoz. Ilyen közegben a résztvevők nem csupán szakmai kompetenciáikban, hanem érzelmi intelligenciájukban is fejlődnek.

TEAMCOACHINGRÓL egy homogén összeállítású csapat esetén beszélünk. Lehetnek egy adott szervezeti egység vezetői, vagy közös projekten, illetve divízióban együtt dolgozó munkatársak. Folyamatunk fókuszában a közösen kitűzött projekt/cél/téma feldolgozása, megoldása áll. Gyakran tapasztaljuk, hogy a közös érdek, elkötelezettség és felelősségvállalás olyan lelkes, szenvedélyes munkateret hoz létre, mely spontán megteremti a „valódi” csapat érzetét, ösztönösen tisztázódnak a csapatszerepek, épül, mélyül a bizalom. Egyedi erőforrásaink, erősségeink, korlátaink, működési különbözőségeink megértésre, elfogadásra, hasznosításra, kiegészülésre találnak.

A módszer alkalmazhatósága szinte korlátlan, az alábbiakban csupán néhány esetet emelnék ki.  teljes szervezetet érintő strukturális átszervezésből fakadó változás hatásának kollektív feldolgozása  egy teljes egységet érintő teljesítmény-visszaesés okainak felderítése, tisztázása, akciótervezés új alapokkal  tisztázatlan stratégiai vagy taktikai célokból fakadó bizonytalanság kezelése, célkitűzések újradefiniálásával lépésekre/munkakörökre való leosztásával  nem világos működési struktúrák és keretek feltérképezése, kitisztázása  feladat- vagy felelősségkörök és csapatszerepkörök el- és összemosódása, a kívánt állapot megfogalmazásával, rögzítésével  belső bizalmatlanság, permanensen fennálló konfliktushelyzetek a csapaton belül, érzelmi sérülések feloldása/kezelése, a bizalmatlanság okainak feltárásával, konfliktuskezelési stratégiák beazonosításával, „mediálással”, új bizalmi alapokra helyeződéssel  közös motivációs hullámvölgy válságából való felépülés.

A KÖZÖS ÉRDEK, ELKÖTELEZETTSÉG ÉS FELELŐSSÉGVÁLLALÁS SZENVEDÉLYES MUNKATERET HOZ LÉTRE GROWING 19

GROW COACHING

A CSOPORTOS COACHING FÓKUSZÁBAN egy heterogén csoport, azaz különböző üzleti területek képviselői/vezetői állnak. Egyéni, személyes/szakmai célok, témák, elakadások várnak megoldásra. Minden résztvevő – egymás után következve – egyéni figyelmet kap, azaz „témagazdának” tekintjük. A csoporttársak, közösségük heterogenitásának előnyeire támaszkodva, a „hozzá nem értő”, újszülött hozzáállással mutatnak rá újszerű aspektusokra, melyekkel a Témagazda eddig nem számolt. Erre a folyamatra a csoport aktív közreműködése jellemző. A coach elsősorban facilitátorként vesz részt a folyamatban, észrevétlenül „tanítva” olyan módszertani alapokat, mint a coaching szemléletű vezetési technikák és csoportos munkák (meeting) kezelése, a hatékony kérdezéstechnika. Mintát ad az értő figyelemre, aminek lényege, hogy tény-

20 GROWING

legesen azt halljuk meg, amit a beszélő közölni szándékozik, a saját érzelmi szűrőnk által módosított, hallani vélt tartalom helyett. Együtt tanuljuk a biztonságos légkör megteremtésének és a bizalom építésének feltételeit, a kommunikációs technikákat, az ítélkezés- és elvárásmentes fogalmazást. Esetfeldolgozásaink alapján itt is kiemelnék néhány témát:  konkrét személlyel szemben fennálló konfliktus, vagy általánosságban a konfliktuskezeléssel kapcsolatos nehézségek  önérdek-érvényesítési nehézségek  pozícióváltás (kinevezés, visszaminősítés)  szakmai/humán kompetencia fejlesztése, abban való elakadás (delegálás, időgazdálkodás, priorizálás…)

GROW COACHING

  

döntéshozatali nehézségek, projekt megvalósításában való megrekedés nehézkes célkitűzés, folyamat menedzsment, rendszergondolkodás bizalmatlanság és/vagy túlkontrollálás felismerése, kezelése

A folyamat végtelenül hasznos, spontán „mellékterméke”, hogy bár egyéni elakadásaink különbözőek, mégis minden témagazda témája és megoldása jelentős felismeréseket, rálátást, tudatosítást hozhat a többi résztvevő számára. Azon képességünk is szinte észrevétlenül fejlődik, hogy a hallott probléma – „fedősztori” – értelmezését követően, akár a Témagazda mélyebb szinten húzódó elakadására/problémájára, igényére, szükségleteire is rálássunk. Ezeket a felismeréseket a minőségi figyelem és a teljes „jelenlét” segítheti elő a későbbiekben, coachinghelyzeten kívül is, például egy-egy megbeszélés során. A csoport tagjai erős támasszá válhatnak, ami jó alapot teremt win-win helyzetek kialakítására. Egy teljes teamcoachinggal támogatott fejlesztési folyamat, avagy csak egyetlen coachingalkalom céljának és csapatösszetételének meghatározása többféleképpen történhet. Kijelölheti a vezető/ HR vezető, egy előzetes felmérés, szervezeti diagnózis, illetve a saját tapasztalata alapján. Kijelölheti a csapat/csoport saját maga számára, az aktuálisan megélt helyzetük alapján, de kérhetik a teamcoach szakértői támogatását is. Gyakori, hogy a teamcoach egyéni interjúkat/coachingbeszélgetést folytat a leendő tagok-

A CSOPORT TAGJAI ERŐS TÁMASSZÁ VÁLHATNAK EGYMÁS SZÁMÁRA, AMI ALAPOT TEREMT A WINWIN HELYZETEKRE kal, ami elősegítheti a folyamat-célkitűzést. Arra is van példa, hogy nincs előre meghatározott cél, csupán prevenciós vagy fejlesztési szándékú a folyamat. Ez esetben a teamcoach alkalomról alkalomra „kifacilitálja” a csoportból az aktuálisan megoldásra váró fókuszpontokat. A hosszú távú fenntarthatóság, valamint a személyes és szakmai fejlődés iránt elkötelezett szervezetek, úgynevezett „tanuló szervezetek”. Folyamatosan és rendszeresen beépítve alkalmazzák a coaching módszerét. A team- és csoportos coachingnak kiemelten fontos szerepe lehet a szervezetfejlesztési célú tanácsadói folyamatok során. Ilyenkor – együttműködve a tanácsadóval – a módszerek a változások alkalmi támogatását szolgálják. Szerepet kaphatnak akár a tudásátadást, képzést célzó tréningek/ workshopok utókövetésében, a tanultak gyakorlatba való átültetésekor, élő helyzetekben való begyakorlás során. A tapasztalatok, az alkalmazhatóság egyéni élményeinek megosztása új tanulási köröket indít be, fokozva a tréningek hatását. A team- és csoportos coachingok által segített elméleti megoldást mindig cselekvés követi. A jól megfogalmazott akcióterv erősíti az elkötelezett megvalósítást, követhetővé és „mérhetővé” teszi a változást.

SZERZŐ:

NÉMETH ÉVA közgazdász, business/teamcoach, mediátor

GROWING 21

GROW TANÁCSADÁS

IGAZI HR-KIHÍVÁS A STRESSZ KEZELÉSE

RESILIENCE PROGRAMOK SZEREPE A SZERVEZETFEJLESZTÉSBEN

22 GROWING

GROW TANÁCSADÁS

TAMÁS EGY SOKMILLIÁRDOS EU-S FEJLESZTÉSEN DOLGOZIK PROJEKTMENEDZSERKÉNT. MÉGIS ARRÓL ÁBRÁNDOZIK, MENYNYIVEL EGYSZERŰBB LENNE AZ ÉLETE FÉRFIFODRÁSZKÉNT IS EGY KISVÁROSBAN.

ix napi nyolc óra hajvagdosás, közben elcsevegne a kuncsaftokkal, majd hazamenne takaros kis házába, metszené a szőlőjét… Békésen, kiszámíthatóan telnének a napjai. Nem fordulhatna elő, hogy záráskor a nyakán marad még néhány vendég, akiknek a frizuráját majd otthon kell rendbe raknia, nem kapna e-maileket, hogy azonnal fogja az ollóját és fazonírozzon meg valakit, nem kéne attól feszengenie, hogy tizenhárom felettese közül valamelyik megtalálja egy extra feladattal, problémával, és nem tipródna azon, jól oldott-e meg egy bonyolult frizuramegbeszélést. A HR-esek általában nem dolgoznak kisvárosi fodrászokkal. „Ügyfeleik” inkább Tamásféle menedzserek, akik gyakran nehezen birkóznak a rájuk nehezedő stresszel és nyomással. Márpedig ha a humánerőforrás-menedzsment feladata gondoskodni a jól képzett és maximális teljesítményt nyújtó munkaerőről, akkor a stresszkezeléssel is foglalkozniuk kell, hiszen a dolgozók negatív lelkiállapota napjainkban statisztikailag jól kimutatható visszaeséseket okoz a vállalatoknak. Nem véletlen tehát, hogy a munkájukat elkötelezetten végző HR-szakembereket egyre inkább foglalkoztatja a kérdés: mit tehetnék, hogyan támogathatnám alkalmazottainkat a stresszforrások kezelésében? Hogyan óvhatnám meg az embereinket attól, hogy időről időre kiessenek a munkából, vagy folyamatosan alulmúlják saját képességeiket?

BESZÉDES SZÁMOK

A STRESSZ ÉS A HATÉKONYSÁG ROMLÁS ÖSSZEFÜGGÉSEI

A betegség miatt kieső és elveszített munkanapok mintegy 50-60%-ának hátterében a stressz és annak káros egészségi következményei állnak. A munkavállalók 51%-a úgy érzi, munkahelyén általános a stressz (EU-felmérés). Becslések szerint Magyarországon is évente 440 milliárd forintot veszítünk a stressz miatt. 2020-ra a munkavállalók 50%-át kitevő réteg, az y-generáció a legstresszesebb korcsoport Magyarországon éppúgy, mint a világon bárhol.

ÜTÉSÁLLÓ MUNKATÁRS KERESTETIK

Az megoldáshoz szükséges kvalitások a resilience fogalomköréhez kapcsolódnak. A resilience szót fordíthatjuk rugalmasságnak, vagy ellenálló képességnek, de a legszemléletesebb kifejezés talán az ütésállóság. Eredetileg azt a képességet jelölte, aminek köszönhetően valaki egy traumát, krízist, veszteséget átélve képes arra, hogy cselekvőképességét megőrizze, és hamar visszatér egy minőséginek mondható, optimista életvitelhez. A HR területére vetítve viszont inkább azt jelenti, hogy a munkavállaló képes az örökösen változó elvárásokhoz, a nagy nyomáshoz, a folyamatos készenléthez (e-mail, telefonok) úgy adaptálódni, hogy aktív marad, és kitartóan teljesítménye legjavát nyújtja. Nem betegszik meg, nem válik reaktívvá, nem csapódik ide-oda, megőrzi kreativitását, és kiegyensúlyozott, megbízható, terhelhető munkatárs lesz továbbra is.

A RESILIENCE NEM SZEMÉLYISÉGJEGY, NEM VÉSŐDIK KŐBE ÉLETÜNK ELSŐ NÉHÁNY ÉVÉBEN, MENNYIRE LESZÜNK VAGY NEM LESZÜNK ELLENÁLLÓAK. AZ ELLENÁLLÓ KÉPESSÉG FOLYAMATOSAN FEJLESZTHETŐ GROWING 23

GROW TANÁCSADÁS

gy munkahelyi kollektíva személyiségek szempontjából nagyon vegyes képet mutathat. Egyesek már ütésállón érkeznek egy munkahelyre, mások nem. Azt hihetnénk, ha csökkenteni akarjuk a rizikót, amit a stressz jelent, csak ügyesen kell kiválasztanunk a munkatársakat. De itt van mindjárt két ellenérv is: egyrészt kevés az olyan ember, aki egyszerre megfelelően kemény és rugalmas, másrészt a terhelés a vállalatoknál oly mértékben nő, hogy előbb-utóbb még az igazán ellenállók is beletörnek, kiégnek. A jó hír az, hogy a resilience nem személyiségjegy, nem vésődik kőbe életünk első néhány évében, mennyire leszünk vagy nem leszünk ellenállóak. Az ellenálló képesség folyamatosan fejleszthető. A jó ellenálló képesség nem jelenti azt, hogy az illetőt elkerüli a stressz vagy a negatív érzelmek. De azt igen, hogy megküzdési stratégiáinak köszönhetően képes nagy teher alatt is talpon maradni, gyorsan regenerálódni és normális, derűs életet élni. Melyek lehetnek a megküzdési stratégiák? Viselkedésmód, hozzáállás, az önmagunkról és a világról alkotott pozitív gondolatok. Márpedig ezek nem velünk születettek, hanem alakíthatók, fejleszthetők, a

BIZTOS ALAPOK

MILYEN TÉNYEZŐK JÁRULNAK HOZZÁ A PSZICHÉS TEHERBÍRÁSHOZ?

Gondoskodó és támogató kapcsolatok a családban és azon kívül. Olyan kapcsolatok, melyekben átélhető a szeretet, a bizalom, amelyek szerepmodellt nyújtanak, bátorítást és megnyugtatást, megerősítést adnak. Reális tervek, és képesség ezek lépésről lépésre történő megvalósítására. Pozitív énkép és önbizalom; a saját képességek, erősségek ismerete. Hatékony kommunikációs és problémamegoldó képesség. Erőteljes érzések és indulatok kezelésének a képessége.

24 GROWING

környezetünkkel való interakciók során formálódnak. HOGYAN TÁMOGASSUK A RESILIENCE KIALAKULÁSÁT?

A lehetőség mindig több, mint a ráfordítható keret, de azért meghatározhatunk bizonyos irányokat, melyekből mindenki a szervezete számára legalkalmasabbakat választhatja ki. VEZETÉSFEJLESZTÉS: Az egri hősök nem azért bírták tovább az ostromot, mint az elesett városok polgárai, mert erősebbek voltak náluk, hanem mert a városnak olyan kapitánya volt, aki képes volt maga mögé állítani őket. Tartotta bennük a lelket, olyan célokat fogalmazott meg, melyekkel emberei azonosulni tudtak. És hitt a győzelemben. A vezetésfejlesztésben célzott fejlesztésekkel hangsúlyt kaphatnak azok a vezetői attitűdök, melyek támogatják a beosztottakat a teherbírásuk növelésében.



 TÁMOGATÓ K APCSOLATOK : Biztató tendencia a belső coachok megjelenése, ezen felül viszont érdemes erősíteni a belső, munkatársak közötti kapcsolatépítést is. Ezt olyan események szolgálhatják, melyek segítik a bizalom kialakulását, értékes kapcsolatok születését a munkatársak között, hogy a vezetőkön kívül egymástól is megerősítést kaphassanak. A work-life balance-ra is fontos figyelmet fordítani, hiszen a stressztűrő képesség a biztos családi kapcsolatrendszerben gyökerezik. Ha a munkahelyi hatások miatt ez a kapcsolatrendszer sérül, az konkrét, számokban kimutatható veszteséget okoz a vállalatnak is. Az észszerű munkaidő betartatása mellett megtérülő befektetést jelenthetnek a családot a munkahelyhez közelebb hozó programok, szolgáltatások is – a vállalati Mikulástól a családi napig.

A STRESSZ-SZINT NYOMON KÖVETÉSE: Ahogy szükség van rendszeres egészségügyi



szűrésekre, úgy a lelkiállapot, a leterheltség, a rendelkezésre álló belső energiák feltárása is racionális befektetés. Ha egy szervezet folyamatosan nyomon követi, milyen állapotban vannak a munkatársak, akkor célzott beavatkozásokra nyílik lehetősége. A pénzügyi igazgatóság egyik csoportja sokkal stresszesebb, mint

GROW TANÁCSADÁS

MEGKÜZDÉSI STRATÉGIÁK: VISELKEDÉSMÓD, HOZZÁÁLLÁS, POZITÍV GONDOLATOK ÖNMAGUNKRÓL ÉS A VILÁGRÓL

a többi? Tárjuk fel az okát, és kapjon támogatást a vezető, hogy másképp tudjon bánni a beosztottjaival. Az őszi átszervezés még öt hónap múlva is indokolatlanul nagy stresszt okoz? Gondoljuk át! Látványosan jobban érzik magukat a marketingen, mióta rugalmas munkaidőre tértek át? Tudjuk ezt máshol is alkalmazni? A kiértékelésben segíthet a stressz-tanácsadó, illetve a kérdőíves feltárás. A vállalatoknál, melyeknél a nyomon követés jól működik, kimutatható a stressz-szint csökkenése. STRESSZKEZELÉSI, MEGKÜZDÉSI STR ATÉGIÁK FEJLESZTÉSE MUNK ATÁRSAKNÁL, VEZETŐKNÉL. Tréninggel, képzés-



sel taníthatók azok a gondolkodásmódbeli változások, relaxációs, stresszkezelési technikák, melyek szükségesek a lelki állóképesség növeléséhez. SZAKÉRTŐ SEGÍTSÉGNYÚJTÁS, STRESSZ-TANÁCSADÓ: Lehetőség van szak-



ember bevonására is a munkahelyi stresszel való megküzdésbe. Bár nagyvállalatok alkalmaznak munkapszichológust, ezt a lehetőséget nem feltétlenül használják ki a munkatársak. Jó gyakorlat a pszichológiai tanácsadás igénybevételének népszerűsítésére, ha a tanácsadó eleinte kint, a dolgozók között működik, jönmegy, beszélget, azonnali segítséget ad mondjuk egy konfl iktus megoldásában. Így nemcsak a stressz-szint nyomon követéséhez tud érdemi adatokat gyűjteni, hanem a dolgozók is megtapasztalják, hogy van kihez és van miért fordulni, ha nagynak érzik a nyomást. A munkahelyeket törvény kötelezi a „pszichoszociális kockázatok” mérséklésére, s ez az előírás ma már nem csak egyszerű szólam. A stressztűrő képesség javulását, a munkatársak teherbírásának növekedését a vállalatok okosan kitalált resilience programokkal sokban tudják támogatni.

SZERZŐ:

SZALAY ÁGNES tanácsadó, tréner GROWING 25

GROW TANÁCSADÁS

FERTŐZŐDJ MEG, HOGY EGÉSZSÉGESEBB LÉGY

HOGYAN ALAKÍTJA A VIRAL CHANGE A SZERVEZETI KULTÚRÁT?

26 GROWING

GROW TANÁCSADÁS

AZ EMBERISÉG TÖRTÉNETÉBEN A JÁRVÁNYOK MINDIG PÁNIKOT KELTETTEK. ÍGY VAN EZ MÉG MA IS, AMIKOR PEDIG SOKKAL JOBBAK AZ ESÉLYEINK AZ IMMUNITÁSRA VAGY ÉPP A GYÓGYULÁSRA. ÉRTHETŐ TEHÁT, HA SOKAN FELKAPJÁK A FEJÜKET A KIJELENTÉSRE: A KÖVETKEZŐ SOROK ARRÓL SZÓLNAK MAJD, HOGYAN FERTŐZHETÜNK MEG HATÉKONYAN EGY EGÉSZ SZERVEZETET, ÉS MIÉRT ÉRTÉKELJÜK SIKERKÉNT, HA A SZERVEZET TAGJAI NEM BIZONYULNAK IMMÚNISNAK A JÁRVÁNNYAL SZEMBEN?

járványtan (epidemiológia) a mikrobiális populációbiológia azon ága, amely a mikrobák szaporodását és terjedését nem a mikrobák abszolút mennyiségében, hanem az általuk megfertőzött egyedek számában méri.” „Az endémia egy adott betegség megszokott előfordulása egy adott népességben. Ha ez egy adott mérőszámot meghalad – influenza esetén 10%-os fertőzöttségi arány –, akkor epidémiáról van szó. Az epidémia úgy is definiálható, mint a fertőzöttségi arány időszakos, a megszokottnál nagyobb mértékű megemelkedése egy adott populációban.” JÁTSSZUNK EGY JÁTÉKOT! CSERÉLJÜNK KI NÉHÁNY KIFEJEZÉST!

A járványtan a mikrobiális populációbiológia azon ága, amely a viselkedésmintázatok szaporodását és terjedését nem a viselkedésmintázatok abszolút mennyiségében, hanem az általuk megfertőzött egyedek számában méri. Az endémia egy adott viselkedésmintázat megszokott előfordulása egy adott népességben. Ha ez egy adott mérőszámot meghalad, akkor epidémiáról van szó. Az epidémia úgy is definiálható, mint a fertőzöttségi arány időszakos, a megszokottnál nagyobb mértékű megemelkedése egy adott populációban.

Ennek megfelelően a mikrobiális populációbiológiát nagyvonalúan kicserélhetjük viselkedéstudományra, a járványtant pedig a szervezeti kultúra fejlesztésének tanára. Legyen az endémia egy adott szervezetre jellemző kultúra. Ebben az esetben a szervezet kultúráját leírhatjuk bizonyos viselkedésmintázatok előfordulásának gyakoriságával az adott szervezetben. Az epidémia pedig az, amikor változás következik be a viselkedésmintázatok előfordulásának gyakoriságában az adott szervezetben, azaz bizonyos viselkedésmintázatok jellemzőbbek lesznek a szervezeti populációban, míg más viselkedésmintázatok kikopnak, elmaradnak. Tehát változik a szervezet kultúrája! EZEKET A VÁLTOZTATÁSOKAT VÉGIGVEZETVE A KÖVETKEZŐ DEFINÍCIÓKHOZ JUTHATUNK:

„A szervezeti kultúra fejlesztésének tana a viselkedéstudomány azon ága, amely a viselkedésmintázatok szaporodását és terjedését nem a viselkedésmintázatok abszolút mennyiségében, hanem az általuk megfertőzött egyedek számában méri.” „Egy adott szervezetre jellemző kultúra adott viselkedésmintázatok megszokott előfordulása egy adott népességben. Ha ez egy adott mérőszámot meghalad, akkor minőségi változásról van szó. A szervezeti kultúra változása úgy is definiálható, mint a fertőzöttségi arány időszakos, a megszokottnál nagyobb mértékű megemelkedése egy adott populációban.” Ha ezt elfogadjuk – és a játék kedvéért tegyük meg –, akkor a következő logikus kérdések adódnak:  Hogyan terjed és szaporodik valamilyen viselkedésmintázat egy szervezetben?  Hogyan lehet egy szervezetet megfertőzni konstruktív, kívánatos viselkedésmintázatokkal?  Hogyan lehet a prevalenciát (fertőzöttségi arány) növelni?

EGY ADOTT SZERVEZETRE JELLEMZŐ KULTÚRA ADOTT VISELKEDÉSMINTÁZATOK MEGSZOKOTT ELŐFORDULÁSA EGY ADOTT NÉPESSÉGBEN GROWING 27

GROW TANÁCSADÁS

A SZERVEZETI EMBER IS AUTOMATIKUSAN ÉRTELMEZI, STRUKTURÁLJA VAGY ÉPPEN TEREMTI A SZERVEZETI VALÓSÁGOT

Az első kérdés megválaszolásához ismét segítségül hívhatunk egy szakmai kifejezést, a reprodukciós rátát! A reprodukciós ráta megadja, hogy egy fertőzés hány további fertőzést okozhat egy adott népességben. Tehát a kérdés úgy hangzik, hogy egy ember adott típusú viselkedése hány másik emberre lehet olyan hatással, hogy ők is elkezdjenek úgy viselkedni? Persze a helyes válasz az, hogy attól függ! Na de mitől is? Egyrészt függ attól, hogy milyen az adott ember! Introvertált, extrovertált? Szimpatikus, nem szimpatikus? Megbízható, nem megbízható? Sikeres, nem sikeres? … Másrészt függ attól, hogy az adott viselkedésmintázat mennyire látható, mennyire figyelhető meg, mennyire követhető, utánozható! 28 GROWING

DE MINDEZ PERSZE ÖNMAGÁBAN NEM ELÉG!

Ha az adott viselkedésmintázat nem egyezik az értékrendemmel, ha nem vagyok képes megvalósítani, ha a szervezet nem jutalmazza, akkor miért másolnám, miért próbálnám utánozni, miért változtatnék a saját működésemen? A második kérdés megválaszolásához ismét a biológiához fordulunk analógiáért. Számos vírus a véráram útján terjed el az adott gazdaszervezetben. Azaz a kérdés, hogyan kerül be a vírus a véráramba? Másképpen megfogalmazva, ha egy szervezetet meg akarok fertőzni, akkor a fertőző vírust be kell juttatnom a véráramba. Alkérdés, hogy gazdálkodó szervezetekben mi tekinthető véráramnak? Úgy vélem, hogy a helyes válasz az informális hálózat. A szervezeti pletykakutatások rámutattak arra, hogy a

GROW TANÁCSADÁS

szervezeti szereplők valóságértelmezését sokkal inkább meghatározták a szervezeti pletykák, mintsem a hivatalos, formális kommunikációs csatornákon továbbított üzenetek. A szervezet nem tűri el az információs vákuumot, miképpen az emberi elme is egy „értelemgeneráló gépezet”, rendez, strukturál, jelentést, összefüggést tulajdonít – nehezen viseli a káoszt, a rendetlenséget. A szervezeti ember is automatikusan értelmezi, strukturálja vagy éppen teremti a szervezeti valóságot, amit aztán megoszt másokkal – így jönnek létre a közös valóságértelmezések, amelyek az informális hálózatokon keresztül villámgyorsan körbejárják a szervezetet! Tehát a kérdésre a válasz, hogy az informális szervezeti hálózatba kell bejuttatnom a kívánatos viselkedésmintázatokat, aztán azok majd

maguktól elterjednek, szaporodnak, ha a körülmények megfelelőek, amint arra az első kérdés megválaszolása kapcsán már rámutattunk. A harmadik kérdés kapcsán ismét csak a szakirodalomhoz fordulunk. „A fertőző vírusok transzmissziós/reprodukciós rátája csökkentésének módja, ha felismerjük a small-world networks hatásait. A járványtanban felismerték, hogy gyakran széles körű, kiterjedt interakciók vannak a fertőzött egyénekből álló csoportokon, hubokon belül, illetve hasonló, kiterjedt interakciók vannak az elkülönült, fogékony egyének csoportjain belül. Ugyanakkor annak ellenére, hogy az elkülönült csoportok, hubok (fertőzött vs. fogékony) közötti interakciók száma viszonylag alacsony, a fertőzés csupán néhány interakción keresztül át tud ugrani, át tud terjedni egy fertőzött csoportról egy fogékony csoportra, amelyben aztán nagyon gyorsan elterjed. Azaz a fertőzöttségi arány (prevalencia) a small-world networksben ugyan némiképpen csökkenthető, ha a fertőzött hubokon belüli egyének közötti interakciókat elimináljuk, azonban drasztikus csökkenés érhető el akkor, ha a fő fókuszt a hubok, csoportok közötti átterjedés, átugrás megelőzésére helyezzük.” Természetesen a világban a betegségek, járványok megelőzésén, a terjedés megállításán van a hangsúly! De ha tovább játszunk a gondolattal, akkor ugyanezen mechanizmusokat lehet a szervezeteken belül használni arra, hogy elterjesszünk a small-world networks logikájának megfelelően pozitív, kívánatos viselkedésmintázatokat a szervezeti informális hálózatokon keresztül, ahol meg kell találni azokat a csomóponti, „hub” embereket, akik összekötik az elkülönült kis hálózatokat, így biztosítva, hogy a viselkedésmintázatok átterjedjenek az egyik informális hálózatról a másik informális hálózatra. Persze mindez csak játék a szavakkal. Vagy mégsem?

SZERZŐ:

DR. MÁRMAROSI ANDRÁS tanácsadási üzletág vezető

GROWING 29

GROW TANÁCSADÁS

MUNKAVÁLLALÓI ELKÖTELEZETTSÉG

AZ ÜZLETI EREDMÉNYESSÉG EGYIK KULCSA

30 GROWING

GROW TANÁCSADÁS

A MUNKAVÁLLALÓI ELKÖTELEZETTSÉG MÉRÉSE NAPJAINKRA A MINDENNAPI HR-GYAKORLAT RÉSZÉVÉ VÁLT. MULTINACIONÁLIS VÁLLALATOK SZINTE MINDEGYIKE ÉVRŐL ÉVRE ELVÉGZI A MÉRÉST, HOGY RIPORTOKAT KÉSZÍTSENEK ÜZLETI VEZETŐIKNEK. ÁM HA A VEZETŐ NEM ÉRZI, HOGY A JELENTÉS VALÓDI SEGÍTSÉGET NYÚJT MINDENNAPI VEZETŐI DILEMMÁI MEGOLDÁSÁBAN, VALÓSZÍNŰLEG CSAK A FIÓK MÉLYÉRE SÜLLYESZTI MAJD A PAPÍROKAT.

nemzetközi szakirodalomban általánosan elfogadott, hogy az üzleti sikeresség és munkavállalói elkötelezettség erősen összekapcsolódik. Az egész világra kiterjedő nagymintás tanulmányok sora bizonyítja, hogy az elkötelezett munkavállalók magas aránya pozitívan hat például az

    

ügyfél-elégedettségre ügyfélmegtartásra és lojalitásra munkahelyi biztonságra profitabilitásra pénzügyi teljesítményre.

Ennek megfelelően az elkötelezettség fejlesztése napjainkra az egyik legfontosabb humán szervezeti célkitűzéssé vált. Ez a prioritás azonban gyakran nem jelenik meg a szervezet alsóbb szintjein. Az elkötelezettségfejlesztéssel kapcsolatos feladatok (jellemzően akciótervezés) belesimulnak azon kötelező elemek közé, amelyeket elég csak formailag elvégezni. HOGYAN VESZTI JELENTŐSÉGÉT A TÉMA?

Tapasztalatunk szerint több tényező együttesen felelős azért, hogy a mindennapi gyakorlat eltér a vállalati főhadiszállásokon megtervezettektől:



A riportokban számos dimenzió és aspektus jelenik meg, amelyeket a vezetőknek gyakran érdemi támogatás nélkül kell(ene) értelmezniük. Egy-egy felmérés 12-15 dimenziójának 30-60 állítása között könnyen elvész a lényeg. Sokan nem tudják kiolvasni a számukra fontos, a területükre vonatkozó jellemzőket, üzeneteket, kulcspontokat.



Az elkötelezettség pozitív hatása statisztikailag bizonyított, de gyakran nehéz a konkrét szervezeti egység szintjén érzékelni. Az elkötelezettséget számos, a munkaadó hatókörén kívül eső tényező is alakítja. Ezek egyaránt lehetnek személyes (egyéni motivációs struktúra, referenciacsoport stb.) és társadalmi (pl. munkapiac helyzete) tényezők.



A felméréseket néhány esetben már a kitöltés során korrumpálják. Ezekben az esetekben a vezető nem látja a felmérés hasznosságát, viszont tart attól, hogy az az ő munkáját minősíti. Így nagy a kísértés, hogy latba vesse befolyását azért, hogy számára kedvező eredmények szülessenek.

A KÖZÉPVEZETŐI RÉTEG (ÚJRA)ELKÖTELEZÉSE

A válságra adott szervezeti reakciók hatására szinte mindenhol növekedett a középvezetőkre nehezedő nyomás, munkájukat egyre gyakrabban mérik és értékelik. Folyamatosan jelennek meg és válnak egyre fontosabbá a különböző üzleti mérőszámok, mérőszámrendszerek. A jövőben várhatóan azok a mérési módszerek lesznek képesek mobilizálni, megmozgatni ezt a réteget, amelyek alkalmasak rá, hogy a szervezet alacsonyabb szintjein is megmutassák a cég által használt KPI-ok és a munkavállalói elkötelezettség kapcsolatát. A sok mért dimenzió közül kiemelik azokat, amelyek fejlesztése valóban hat az üzleti mutatókra.

AZ ELKÖTELEZETTSÉG FEJLESZTÉSE AZ EGYIK LEGFONTOSABB HUMÁN SZERVEZETI CÉLKITŰZÉSSÉ VÁLT GROWING 31

GROW TANÁCSADÁS

Választ adnak a középvezető azon kérdésére: „Mire fordítsam a rendelkezésemre álló szűkös erőforrásokat, hogy területünk mért teljesítménye javuljon?”, illetve „Miért az elkötelezettség javítására fordítsam a rendelkezésemre álló szűkös erőforrásokat, ha az a célom, hogy területünk mért teljesítménye javuljon?”

SZERVEZETI SZEMPONTBÓL

MIT JELENT AZ ELKÖTELEZETTSÉG? A dolgozói elkötelezettség többet jelent az elégedettségnél. Az elkötelezett dolgozó nemcsak jól érzi magát a munkahelyén, hanem képes és hajlandó tenni is azért, hogy a szervezet sikeres legyen és eredményesen működjön. Ennek megfelelően az elkötelezettség három tényezőből épül fel:

ELÉGEDETTSÉG

ELKÖTELEZETTSÉG =

Teszek azért, hogy szervezetem/csapatom hosszú távon is sikeres legyen. Képes vagyok felülemelkedni egyéni érdekeimen.

POZITÍV ATTITŰD Pozitívan viszonyulok az engem alkalmazó szervezethez, csapatomhoz, kollégáimhoz.

AKCIÓ Elégedett vagyok azokkal a tárgyi, anyagi, szellemi feltételekkel és lehetőséggel, amelyet a szervezet nyújt számomra.

AZ ELKÖTELEZETT DOLGOZÓ

SZERZŐ:

ÖRDÖG LÁSZLÓ szenior tanácsadó

32 GROWING

nemcsak jól érzi magát a munkahelyén, hanem képes és hajlandó tenni is azért, hogy a szervezet sikeres legyen és eredményesen működjön.

GROW TANÁCSADÁS

GROWING 33

GROW TANÁCSADÁS

AGILIS SZERVEZETEK

AZ IT VILÁGA ÚJ IRÁNYOKAT JELÖL KI A SZERVEZETFEJLESZTÉSBEN

34 GROWING

GROW TANÁCSADÁS

JÓL ÉRZÉKELHETŐ AZ ÚJABB TREND A PIACON, AMELY AZ IT VILÁGÁBÓL ÉRKEZIK, ÉS A KOMOLY VOLUMENŰ FEJLESZTÉSEK KIHÍVÁSAIRA HIVATOTT VÁLASZT ADNI, ÁM LASSAN, DE BIZTOSAN ÁTKÚSZIK A VEZETŐFEJLESZTÉS ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS TERÜLETÉRE IS. MIÉRT ÉRDEMES EZZEL FOGLALKOZUNK? MIÉRT NEM MEHETÜNK EL EGY BICCENTÉSSEL MELLETTE?

Az elmúlt évtizedekben az IT-fejlesztések meghatározzák a szervezetek versenyképességét. Egyre inkább teret nyernek az informatika vívmányai az életünkben, a humán erőforrás területén is. E-learningben, blended learningben gondolkozunk. Amikor változásmenedzsmentről van szó, általában a nagy IT-rendszer fejlesztéseket támogatjuk vele, és láthatóan az új megoldások, termékek, amiket keresünk, egyre erősebben kötődnek a modern technikákhoz. Ez azt is jelenti, hogy legelsőként az IT szembesül az új éra nehézségeivel, sok esetben rájuk nehezedik a legnagyobb nyomás, elvárás. Keresniük kell a megoldást, és jobb, ha azelőtt tanulunk belőle, hogy saját szakterületünkön is elkezdődik a túlélésért folytatott közdelem. DE MIÉRT IS VÁLTANAK? MIÉRT PRÓBÁLNAK MEG MÁS MÓDSZEREKKEL DOLGOZNI?

Mert az ügyfelek elégedetlenek, nem működik az, ami régen működött, nem tudják felvenni a tempót a régi módszerekkel… mire elkészülnek a tervekkel, már teljesen másra lenne igény… az ár, amit a megoldáshoz rendelnek magasabb, mint amivel megérte volna belevágni… De a legalapvetőbb párhuzam, ami mellett nem mehetünk el, hogy minden fejlesztés – legyen szó IT-ról, termékfejlesztésről, szervezeti struktúráról, készségfejlesztésről vagy kultúraváltásról – VÁLTOZÁS. Márpedig humán fejlesztőként nap mint nap a változások sikeres bevezetéséért dolgozunk, a változások megvalósításának képességét igyekszünk javítani a szervezetekben. Ahhoz, hogy az agilis fejlesztés vívmányait a magunk javára fordíthassuk, vissza kell térnünk a gyökerekhez és a legfontosabb üzenetekhez.

Az agilis manifesztó az alábbi négy célt tűzi ki az alkalmazók számára: 1. Egyének és kölcsönhatások előnyben részesítése a folyamatokkal és eszközökkel szemben. 2. Működő szoftver előnyben részesítése az átfogó dokumentációval szemben. 3. Ügyféllel való együttműködés előnyben részesítése a szerződéses megállapodással szemben. 4. Változásokra adandó válasz előnyben részesítése egy terv követésével szemben. DE MIT JELENT EZ A GYAKORLATBAN? HOGYAN FORDÍTHATJUK LE A SZERVEZETFEJLESZTÉS NYELVÉRE?

1. EGYÉNEK ÉS KÖLCSÖNHATÁSOK: Az együttműködés, az emberi kapcsolatok és a munkavégzés minősége határozza meg a sikert, nem az eszközök és folyamatok (hiszen azokat az egyének és az együttműködés formálhatja). Fontos, hogy motivált, önszerveződő, proaktív csapattal dolgozzunk. Ha kényszer a projektmunka, nem lehet sikeres egy agilisan menedzselt változás. 2. MŰKÖDŐ SZOFTVER: Nem a szabályzatok számítanak (gondoljunk csak egy teljesítménymenedzsment rendszerre), hanem a változás, amely a mindennapi gyakorlatban bekövetkezik, és az, ami értéket ad az „ügyfelek” számára. 3. ÜGYFÉLLEL VALÓ EGYÜTTMŰKÖDÉS Mivel az ügyfeleink általában egy problémát tudnak azonosítani és nem feltétlen látják a szakmai megvalósítás nehézségeit, következményeit (ahogy sokszor a fejlesztők sem), nem tudják, hogy milyen megoldások állnak rendelkezésre, ezért nem tudják az igény felmerülésekor, hogy mely megoldás hoz-

ELSŐKÉNT AZ IT SZEMBESÜL EGY-EGY ÚJ ÉRA NEHÉZSÉGEIVEL, SOKSZOR RAJTUK VAN A LEGNAGYOBB NYOMÁS GROWING 35

GROW TANÁCSADÁS

ná a legtöbbet a konyhára. Nem várhatjuk el tőlük, hogy a tervezéskor minden képkocka a helyére kerüljön, fontos, hogy részei legyenek a fejlesztési folyamatnak, bevonjuk őket és együtt alkossuk meg a megoldást. Az ügyfélnek is értenie kell, mi miért történik, minek mi a következménye, veszélye. Nem az a fontos, hogy mire szerződtünk, hanem az, hogy mitől lesz elégedett az ügyfél. 4. VÁLTOZÁSOKRA ADANDÓ VÁLASZ A megrendelői kérések manapság már egyáltalán nem olyan egyszerűek, hogy egyik pillanatról a másikra születhessen rájuk megoldás, válasz. Miközben gőzerővel dolgozunk a megoldáson, sok minden változhat. Miközben a teljesítménymenedzsmentrendszert fejlesztjük, változhatnak a stratégiai célok, változhat a piac, változhat a vezetés és az elvárások is. Mit teszünk ilyenkor? Hárítjuk a kérést, azt mondjuk, sajnos ez már nem fér bele? Időt nyerünk, megígérve, hogy majd később, egy másik fejlesztési stádiumban? Megpróbáljuk az igények szerint használni a rendszert és „meghekkelni” a gyakorlatot? Vagy nekiállunk újraírni a szabályzatot? A NÉGY ALAPELV NEM ÜZEN MÁST, MINT HOGY: 



Dolgozzunk csapatban – ahelyett, hogy széttördelnénk a feladatokat és a végén próbálnánk összerakni a puzzle-t. Vonjuk be az ügyfelet a folyamatba, váljon az alkotás részesévé. Legyen iteratív folyamat a fejlesztés, közös felelősség az eredmény. Ne tökéletes rendszerre, hanem megoldásra, eredményre törekedjünk (ne azon mérjük a sikert, hogy a tervet megvalósítottuk-e, hanem azon, hogy a problémát megoldottuk-e). Sok apró mérföldkővel, részcélokkal dolgozzunk (akár napi, akár heti ciklusokban), és vessük össze rendszeresen az igényeket az eredményekkel, a célokkal. Fontos, hogy egy-egy cél elérése önmagában is eredményt adjon, ne csak egyik feltétele legyen a végső cél elérésének.

MIÉRT NEHÉZ EZ?

1. A jó együttműködéshez, csapatmunkához idő és tér kell. Nem elég, ha embereket 10 százalékban emelünk ki a mindennapi munkájukból, meghívva őket a megbeszélésekre. Be kell ültetnünk őket egy csapatba, fizikailag is közelebb hozva egymáshoz a szereplőket, hogy beszélgethessenek, átláthassák a folyamatot. Ehhez olyan emberekre van szükség, akik nemcsak a saját szeletüket ismerik a teljes feladatból, hanem átlátják a kapcsolódásokat is a többi szereplővel. 2. Nem szakértőként kell gondolkoznunk, hanem az ügyfél fejével. Folyamatosan újra kell értékelni a megoldásokat, mérlegelni, mekkora értéket teremtünk milyen befektetéssel. Meg kell fogalmazni, melyik az a képesség, támogatás, amelyre szükség van – minél egyszerűbben, minél megfoghatóbban. 3. Az ügyfélnek/megrendelőnek is időt kell szánnia a közös munkára, aktívan részt kell vennie a folyamatban, nem csak az elején és a végén. Ne vonuljunk vissza a szakértői berkekbe, ne válasszunk szakmailag jól megalapozott megoldást anélkül, hogy ezt az ügyfél/ megrendelő át ne látná, meg ne értené. 4. Tudnunk kell irányt váltani, ha szükséges. Folyamatosan figyeljük, miként lehetne jobb a végeredmény. Természetesnek kell venni, hogy az ügyféligények változnak. MIKOR ALKALMAZZUNK AGILIS MEGKÖZELÍTÉST/SZEMLÉLETET ÉS MIKOR MARADJUNK A RÉGI MÓDSZEREKNÉL?

A kérdés megválaszolása nem egyszerű, hiszen minden változásnál szeretnénk gyorsan, igazi megoldást értéket adni az ügyfeleinknek. Azt azonban látni kell, hogy nem minden kultúrában, nem minden problémánál lehet az agilis irányelveket sikerre vinni.

TUDNUNK KELL IRÁNYT VÁLTANI, HA SZÜKSÉGES. FIGYELJÜK FOLYAMATOSAN, MIKÉNT LEHETNE JOBB A VÉGEREDMÉNY. TERMÉSZETESNEK KELL VENNI AZ ÜGYFÉLIGÉNY VÁLTOZÁSÁT 36 GROWING

GROW TANÁCSADÁS

MILYEN SZEMPONTOKAT MÉRLEGELJÜNK? Mekkora kockázata van, ha nem sikerül? A megoldásokhoz hány ember bevonása szükséges? Milyen képességű és tapasztalatú emberekre van szükség? Mekkora esély van arra, hogy útközben változzanak az igények, ha nagy, akkor milyen mértékben változhatnak?

Projekt kritikussága MAGAS

ALACSONY

Szükséges csapat mérete NAGY

KICSI

Szükséges szakértői szint ALACSONY

MAGAS

Követelmények (ügyfélelvárások) stabilitása STABIL

NAGYON VÁLTOZÓ

Mennyire tudom bevonni a folyamatba az ügyfelet/ megrendelőt?

Ügyfél elérhetősége, rendelkezésre állása

Mekkora kontroll szükséges a megfelelő minőségű munkavégzéshez?

Kultúra – kontroll

MIT KELL EZEK ALAPJÁN TENNI, HA SZERETNÉ AGILISABBÁ TENNI A SZERVEZETÉT?

1. Számolnunk kell a változásokkal. Tervezzük be a fejlesztési folyamatokba azokat a pontokat, ahol erre lehetőséget adunk – a teljes folyamat során, minél gyakrabban –, akár a legvégén is. 2. Hatalmazzuk fel a projektben/változásban szereplőket, hogy döntést hozzanak, hiszen gyors döntésekre lesz szükség. Ehhez nagyon tiszta célokat, elvárásokat kell megfogalmaznunk még egy-egy rövid etapra vonatkozóan is. 3. Kezeljük együtt a teljes változási portfóliót, hiszen egy változás az egyik szegmensben változást hozhat a másikban is (pl. a teljesítménymenedzsment-rendszer változása hozhat új képzési igényeket). 4. Generáljunk proaktívan változásokat – reagáljunk a felmerülő problémákra azelőtt, mielőtt az ügyfél venné észre – irányítva ezzel a folyamatot, tervezhetővé téve a fejlesztéseket. 5. Mérjük fel, gyűjtsük össze a kockázatokat és ezt transzparensen kommunikáljuk is a megrendelő felé. Ne várjuk az ügyféltől/megrendelőtől, hogy ezekkel számoljon. Ne döntsük el az ügyfél helyett, hogy a kockázat vállalható-e, hanem kérdezzük meg róla. 6. Szállítsunk gyorsan új képességeket/megoldásokat az ügyfélnek – ne koncepciót adjunk, hanem „képességlistát”. Gyűjtsük össze, milyen funkciókat, lehetőségeket szeretne kapni az ügy-

ALACSONY

MAGAS

VÍZESÉS MODELL

AGILIS MODELL

fél. Pl. szeretném, ha a teljesítménymenedzsmentben fejlesztési célokat is megfogalmazhatnék. Szeretném, ha úgy tudnék visszajelzést adni, hogy ez nem érinti a bónuszt… 7. Támogatni kell az együttműködést, lehetőségét, teret adva arra, hogy társterületek személyesen, rendszeresen egyeztessenek. Fontos, hogy értsék, mit csinál a másik, hogyan kapcsolódik hozzájuk, ki mit tesz hozzá az egészhez, milyen támogatásra van szüksége a megvalósításhoz. Amennyire lehet, redukálni kell a silóműködést, mivel jelentősen lassítja a döntéshozatalt, az igazi megoldások kialakítását. Ültessük le például egy asztalhoz az IT-t és a munkatársakat, vezetőket – meséljenek egymásnak arról, mit/hogyan/miért csinálnak… Látható, hogy a fenti lista nem csak projektekre alkalmazható, hanem kultúraformálásra is. Ha szeretnénk, hogy ne csak szigetekben működjön az agilitás, hanem a teljes szervezetben, érdemes ezen pontok mentén általános fejlesztéseket elindítani.

SZERZŐ:

HÉGER ZSUZSANNA szervezetfejlesztő tanácsadó, tréner

GROWING 37

GROW TANÁCSADÁS

GPS A VÁLTOZÁSMENEDZSMENTHEZ

A GROW 2015-ÖS KUTATÁSÁNAK EREDMÉNYEI ALAPJÁN

38 GROWING

GROW TANÁCSADÁS

MA MÁR ÁLTALÁNOSAN JELLEMZŐ A ZAKLATOTT MUNKAHELYI ÉLET. BÁRMIKOR KAPHATUNK ÚJ FŐNÖKÖT, BEOSZTÁST, IRODÁT, VAGY ÉPP KISZERVEZHETNEK MINKET A STABILITÁST NYÚJTÓ ANYAVÁLLALAT SZÁRNYAI ALÓL. EMELLETT A FOLYAMATAINK ÁTSZERVEZÉSE IS ÁLTALÁNOS, ÚJ IT-RENDSZERT VEZETÜNK BE, ESETLEG AZ AKTUÁLIS SZAKMAI ELJÁRÁSRENDET FEJLESZTJÜK A CSAPATUNKBAN. EZEK KOMBINÁCIÓJA ANNYI HATÁST ÉS VÁLTOZÁST HOZ MAGÁVAL, HOGY A NORMÁL MUNKAMENET MELLETT JELENTŐS TERHELÉS HÁRUL A MUNKATÁRSAKRA.

GROW Csoport Változásmenedzsment GPS Kutatásának 2015-ös felmérése, amelyben 35 hazai vállalat vett részt, ugyanerről a jelenségről számol be: a válaszadók 86%-a erős vagy jelentős változásokat tapasztal saját munkahelyén, amelyek jellemzően rendszerek és folyamatok racionalizálását, feladatok átcsoportosítását és összevonását jelentik. Amitől igazán jelentősek ezek a esetek, hogy többségében létszámváltozással, áthelyezéssel, átszervezéssel, személyi változásokkal is együtt járnak.

átalakulásokban dolgoznak együtt a vezetőkkel, kiemelten az emberi oldal támogatásán; az egyénekre váró hatások felmérésén és kezelésén, a kommunikáció folyamatosságának biztosításán és a vezetők felkészítésén. A kutatás eredményei alapján mindössze a válaszadó vállalatok 8 százaléka fordít figyelmet és erőforrást a tudatos, sztenderdizált változásmenedzsmentre. A többiek viszont sokszor „égető” problémákkal szembesülnek a változások során. A legtöbb válaszadó vezető azt tapasztalja, hogy az emberek túlterhelődnek, elfogy az energiájuk, még mielőtt a változás megvalósításához érnének. Ennek egyik oka, hogy a változások tervezésekor még senki sem gondol arra – illetve a projekteket tervezők alulbecsülik –, hogy pontosan mekkora kapacitást igényel majd az átalakulás a mindennapi munka elvégzése mellett. A hazai legjobb gyakorlatok alapján – amelynek jeles képviselője a pénzügyi szektor – a változások megtervezésekor már az emberi oldalt is figyelembe veszik, és belekerül a tervezésbe minden olyan lépés, amely a változásokhoz való adaptációban a vezetőket és a munkatársakat segíti.

Nemzetközi kutatások azt mutatják, hogy a változásra irányuló kezdeményezések 75%-a a megvalósítás során lelassul, félrecsúszik vagy kudarcot vall. Ennek oka a változások emberi oldalának nem megfelelő kezelése, a változásmenedzsment tudatos alkalmazásának hiánya.

Nyilvánvalóan kevés azonban az a vállalat, ahol a mindennapi a változásokat tudatosan, külön kezelik a napi munkavégzéstől, extra erőforrás-bevonással, külső tanácsadóval, változáskezelési felkészüléssel, a tudás- és vezetői kompetenciák fejlesztésével, konkrét változáskezelési eszközök kialakításával.

A GROW Csoport változásmenedzsmenttel foglalkozó tanácsadó csapata nagyvállalati tapasztalatok alapján indított kutatást. A változásmenedzsment tanácsadók komoly szervezeti

A GROW kutatása alapján a vállalatok egyedi megoldásokat alkalmaznak, az előre tervezett akciók helyett gyakran csak tüzet oltanak, támaszkodva a kulcsvezetőkre, a tehetségek-

A VÁLTOZÁSRA IRÁNYULÓ KEZDEMÉNYEZÉSEK 75%-A A MEGVALÓSÍTÁS SORÁN LELASSUL VAGY KUDARCOT VALL. ENNEK ELKERÜLÉSÉRE KÍNÁLUNK STRATÉGIÁKAT GROWING 39

GROW TANÁCSADÁS

re, kulcsemberekre. Minden igyekezet ellenére egy ponton túl a változás üteme belassul, a projektek csúsznak, minőségben és tartalomban is elmaradnak a céltól. Ez összességében oda vezet, hogy a változások eredményeivel igazán senki sem elégedett. A kutatási eredmények alapján szinte a legtöbb vállalat küzd azzal a problémával, hogy az utolsó simításokra nem marad energia. Elmarad a finomhangolás és az újítások alkalmazásának nyomon követése, a munkatársi igények és tapasztalatok beépítése, az eredmények visszamérése. A szervezetek és az emberek túlpörgetése mellett van még egy látványos kockázat, amit a legtöbb hazai vállalat tapasztal: a változások kapcsán a kommunikáció nem éri el az embereket, a munkatársak nem érzik, hogy a változás róluk is szól, így a vezetők nem is tudják igazán megnyerni őket. Miért olyan nehéz jól kommunikálni a változásról? Ha a kommunikációs szakma oldaláról nézzük, akkor olyan alapvető kérdéseket kell feltérképeznünk, mint hogy elérünk-e a célcsoporthoz, az ő nyelvükön beszélünk-e, hatékony csatornákat alkalmazunk-e, elég gyakran kommunikálunk-e és még sorolhatnánk. Ha változásmenedzsment szempontból vizsgálódunk, akkor az egyik fő kérdés az, vajon el tudják-e mondani a vezetők az embereknek, miért szükséges a változás, mit nyerhetünk, illetve kockáztatunk vele. További kérdés, hogy a vezetők kommunikálnak-e rendszeresen a folyamatról? Melyik szakasz zajlik épp, s hogyan zárult az előző? A változásokban érintett vezetők leginkább ezt érzik nehézségnek, mert amíg ők sem látják pontosan előre a változás forgatókönyvét, addig úgy érzik, nem állhatnak az emberek elé. Ebből következik az a tipikus probléma, hogy információk hiányában lankad a lelkesedés, és fals magyarázatok születnek, terjednek a szervezetben. A válaszadók szinte mindegyike jelezte a kommunikációs szakadék kialakulását még akkor is, ha a felsővezetők időt szánnak az üzene40 GROWING

A VÁLTOZÁSMENEDZSMENT SORÁN AZ EMBEREKRE FORDÍTOTT EXTRA FIGYELEM, VEZETŐI MEGÉRTÉS, ELISMERÉS MEGTÉRÜLŐ BEFEKTETÉS

GROW TANÁCSADÁS

TE CSAK LŐJ!

Ha a változásokról szóló kommunikáció nem szól annak valódi szükségességéről, és a közvetlen vezetők nem hisznek igazán a változásban, akkor a jól előkészített, központi üzenetek nem sokat érnek. Folyamatos, hiteles kommunikációra van szükség a középvezetőktől a munkatársak felé, hogy megérthessék, miért történik a változás, saját vezetőiket jó példaként láthassák és elköteleződhessenek.

tek kidolgozására, és azok kommunikálására. A szakadék átugrásának egyetlen hatásos útja van – ez az eredményekből egyértelműen látszik. A változásmenedzsmentet a kulcsemberek mellett a teljes középvezetésre ki kell terjeszteni. A közvetlen vezető tehet a legtöbbet azért, hogy reális információkkal és némi lelkesítéssel legalább folyamatosan irányban és lendületben tartsa az embereket. Mindezért a „hála” jelentős: a kutatásból az is kiderül, hogy az emberekre fordított extra figyelem, vezetői megértés, bevonás és a változásba fektetett energiáért járó elismerés a munkavállalói elégedettséget még akkor is növeli, ha épp a legnehezebb szervezeti változásokban kell részt vennie.

A Változásmenedzsment GPS-t Magyarországon egyelőre kevés vállalat használja a pontos célba éréshez, ám a GROW Csoport kutatása előrejelzi, hogy a változásmenedzsment a következő 4-5 évben dinamikusan fejlődő terület lesz. Hatását a kommunikáció minőségéből és gyakoriságából, a projektek reálisabb ütemezéséből, a vezetők figyelmének intenzívebbé válásából szűrhetjük majd le.

SZERZŐ:

VÁRADI SZABÓ ZSUZSA tanácsadó, tréner, coach

GROWING 41

GROW TANÁCSADÁS

EMPÁTIA A BIZNISZBEN

KOCKÁZATOK ÉS NEM MELLÉKES ÜZLETI HATÁSOK

42 GROWING

GROW TANÁCSADÁS

MIRE JÓ AZ EMPÁTIA? KELL-E HINNI BENNE, HOGY HASSON? MIÉRT ÉRDEMES GYAKOROLNI? HOGYAN TÁMOGATJA AZ EMPÁTIA AZ ÜZLETI MŰKÖDÉS HATÉKONYSÁGÁT ÉS EREDMÉNYESSÉGÉT? LEHETSÉGES-E MINDENKINEK AZ IGÉNYEIT ÉS ÉRTÉKEIT TISZTELETBEN TARTVA DÖNTÉSEKET HOZNI?

an nálad empátia?” „Van, de nem adok.” Stresszes konfl iktushelyzetekben sokszor mintha a viccből ismert sértődött kismalac dolgozna bennünk. Tréningeken is gyakran megfigyelt jelenség, hogy a résztvevők vonakodnak empátiát gyakorolni. De miért is olyan nehéz elfogulatlanul és indulatmentesen meghallani, megérteni és elfogadni a másik ember megnyilvánulásait? Egyrészt, mert feszült szituációkban ez a hozzáállás fekete öves kommunikációs mutatványnak számít, másrészt sokunkban él a hiedelem, hogy ha nem vívunk meg az igazunkért – kard ki kard! –, puhának és érzelmesnek tűnhetünk, ami pedig presztízsveszteséghez vezet. Nem ritka vélemény az sem, hogy az empátia csupán alkalmi fájdalomcsillapító, figyelemelterelő placebotabletta, ami maximum tréningeken vagy esetleg a magánéletben beadható, ám „a bizniszben ez biztos nem működik”. NE ÉRZELMESKEDJÜNK, MERT AZ NEM PROFI?

Az én empátiadefinícióm Marshall B. Rosenberg PhD és az Erőszakmentes Kommunikáció (Nonviolent Communication, NVC) tanításából ered, és azt a készséget (skill) jelenti, amelylyel érzéseket felismerve, értékeket és szükségleteket beazonosítva kapcsolódunk egy másik emberhez, az egyes embereken keresztül egy teljes csapathoz, vagy akár egy egész vállalathoz. Empatikusnak lenni attitűd kérdése: az a készséggel támogatott beállítódás – mély belső igény –, amely rávesz, hogy figyeljem és figyelembe vegyem, kit mi mozgat. Így akikkel együtt élek és dolgozom, azokkal kölcsönösen érezhetjük, hogy fontosak vagyunk egymásnak. Enélkül ugyanis sérül az együttműködés. Egy csapat elismert, fontos tagjának lenni, egy cég küldetésével azonosulni, értékei mellett elköteleződni felemelő érzés. Álmunkból fel-

keltve is citáljuk Maslow-t, hogy a valahova tartozás, a kötődés, a biztonság, az elismerés, a kölcsönös tisztelet, az önmegvalósítás alapvető emberi szükségletünk. Kielégületlenségüket erős negatív érzések jelzik (frusztráció, csalódottság, bizonytalanság, félelem, szégyen), melyek agressziót indukálnak. Ezért előremutató a negatív viselkedésminták, érzelmi megnyilvánulások gyökereit tudatosan és indulatmentesen értelmezni, az egyes emberek univerzális szükségleteinek szintjén. S nemcsak értelmezni, hanem értőn és érzőn elfogadni is. Mert a tünetek – legyenek bármilyen sértők vagy akár visszataszítóak – csupán vészjelzői annak, hogy embertársunk nincs jól, jókor, jó helyen. Ez ne lenne profi megközelítés? STRATÉGIA VAGY SZÜKSÉGLET

Miért olyan fontos felismerni és tudatosítani a munkatársak, beosztottak, ügyfelek szükségleteit? Mert a kielégült szükségletek szintjén béke honol, univerzális emberi igényeink egymás számára könnyen érthetőek és elfogadhatóak, ezen a szinten tudunk összekapcsolódni és megértésre találni. A konfliktusok mindig stratégiai szinten törnek ki. Ütközünk, ha szükségleteink kielégítése közben mások szükségletei kielégítését akadályozzuk. Ha nyilvánvalóvá tesszük, hogy milyen szükségleteket akarunk mi magunk kielégíteni (ÉN), és feltárjuk, hogy mi mozgatja a partnerünket (TE), akkor jelentősen megnő az esélye, hogy olyan megoldásra jussunk, ami mindkettőnknek (MI) megfelelő és kielégítő lesz.

EMPATIKUSNAK LENNI ATTITŰD KÉRDÉSE: BEÁLLÍTÓDÁS, MÉLY BELSŐ IGÉNY, AMELY RÁVESZ, HOGY FIGYELJEM ÉS FIGYELEMBE VEGYEM, KIT MI MOZGAT GROWING 43

GROW TANÁCSADÁS

okan hajlamosak összemosni a szükségleteket (needs) a megoldási javaslatokkal (strategies). Ha mondjuk szándékunkban áll egy éven belül megduplázni cégünk piaci részesedését – ez stratégiai cél. Feltehetőleg e cél mögött univerzális szükséglet áll, a növekedésé, haladásé, a fejlődésé. Még ha ezekkel az alapvető szükségletekkel mindenki tud is azonosulni a cégben, a fejlődés üteme, a növekedés mértéke – azaz a stratégiai megvalósítása – lehet ütközőpont. EGY PÉLDA ÉS KÉTFÉLE STRATÉGIAI MEGOLDÁS

1. jelenet (Helyszín: iroda; szereplők: főnök és beosztott) Azt akarom, hogy semmi ne maradjon munka után az íróasztalon! (STRATÉGIA) De egy fél óra, mire elpakolok mindent, és reggel úgyis kezdem elölről, az napi egy óra pakolás! Nem érdekel, azt akarom, hogy pakoljon el! (STRATÉGIA) Oké, főnök. 2. jelenet (Helyszín: iroda; szereplők: empatikus főnök és beosztott) Azt akarom, hogy semmi ne maradjon munka után az íróasztalon! (STRATÉGIA) De egy fél óra, mire elpakolok mindent, és reggel úgyis kezdem elölről, az napi egy óra pakolás! Az tényleg rengeteg idő és energia, viszont ha elöl maradnak a papírok, nincsenek biztonságban, könnyen hozzáférhetnek illetéktelenek! (SZÜKSÉGLETEK feltárása, EMPÁTIA, kapcsolódás) Talán zárhatóvá tehetnénk az irodát. (ÚJ STRATÉGIA) Jó ötlet, intézkedem. 6 UNIVERZÁLIS SZERVEZETI SZÜKSÉGLET

A bizniszben, ha körültekintően akarunk eljárni és hosszú távú megoldásokban gondolkodunk, problémamegoldás esetén minimum háromismeretessé kell bővülnie az empátiaegyenletnek: az ÉN és a TE mellé felsorakozik a MI. A cég (MI) organikus szervezet: jól körvonalazható közös, kollektív szükségletekkel, melyek különböznek a csapattagok saját humán szükségleteitől. A Marie R. Miyashiro, nemzetközi erőszakmentes kommunikációs szakem44 GROWING

bertől kölcsönzött modell 6 univerzális szervezeti szükségletet azonosít. 1. Identitás (kik vagyunk) 2. Cél (mi végre létezünk mint cég) 3. Irány (merre megyünk) 4. Struktúra (hogyan szerveződünk) 5. Energia (hogyan gazdálkodunk az erőforrásainkkal) 6. Megnyilvánulás (kommunikáció, brandépítés) Munkahelyi környezetben a tárgyalások és konfliktuskezelés kulcsa az lehet, hogy a szükségletek mindhárom szintjét (ÉN, TE, MI) egyszerre vegyük figyelembe. Vezetőként is, beosztottként is mindig érdemes azzal kezdeni, hogy saját magunkkal jövünk tisztába, azaz önmagunkkal kapcsolódva, őszintén számba vesszük a szükségleteinket és az értékeket, amelyek fontosak a számunkra. Ha erre képesek vagyunk, akkor van esély, hogy ráhangolódjunk mások igényeire és összehangoljuk mindezt a CÉG szükségleteivel.

Ident

itás Cél Irán Struk y tú Energ ra ia Megn yilván ulás

GROW TANÁCSADÁS

EGY PÉLDA ÉS KÉT LEHETSÉGES FORGATÓKÖNYV

1.Szervezeti változások miatt a menedzser bejelenti, milyen módon fog megváltozni a csapat heti időbeosztása. A főnök (ÉN), a szervezet (MI) szükségletei kielégültek. Mi van a csapattagokkal? Egy részük utálja az új helyzetet, duzzog, és akad olyan is, aki elfogadja az átalakítást, különösebben nem zavarja az új rend. Az élet megy tovább. 2. A menedzser összehívja a csapatot, és beszámol a szervezeti változásokról (ÉN) és arról, hogy milyen új kihívásoknak kell megfelelni csapatszinten (MI). Beszélgetnek a változtatás Miértjéről, az Irányról, amerre a cég haladni szeretne, arról, hogy ezt hogyan érdemes „eladni” az ügyfeleknek, és milyen átalakítást igényel a változás a heti időbeosztásban. Ezután az alkalmazottak megosztják a csapattal személyes szükségleteiket (TI). Van, akinek a gyerekei miatt okoz nehézséget az új rendszer, van, akinél közlekedési vagy egészségügyi problémák merülnek fel.

A KIELÉGÜLT SZÜKSÉGLETEK SZINTJÉN BÉKE HONOL, AZ IGÉNYEK EGYMÁS SZÁMÁRA KÖNNYEN ÉRTHETŐEK ÉS ELFOGADHATÓAK. A közösen elfogadott szervezeti célok és a személyes szükségletek kielégítésének közös metszeteit keresgélik. Milyen megoldási javaslataik vannak? – teszi fel a menedzser a kérdést, miután meghallgatták egymás igényeit, és addig tanakodnak, míg olyan megoldás nem születik, amellyel azok is együtt tudnak élni, akiknek nem sikerült maradéktalanul kielégíteni a szükségleteit. AZ ÉLET MINDENKÉPPEN MEGY TOVÁBB

Valahova tartozás Kötődés Biztonság Elismerés Kölcsönös tisztelet Önmegvalósítás

Kockázatos kideríteni, hogy ki mit szeretne valójában? Kockázatos empátiát adni? Olyan úgysincs, hogy mindenkinek jó legyen? Lehet. De olyan van, hogy mindenki azt érezze, hogy meghallgatták, megértették és legalább felmerült, hogy figyelembe veszik a szempontjait. Olyan van, hogy mindenki azt érzi, hogy a véleménye fontos, és méltányos megoldásra számíthat, ha problémája támad. Az empátia nem jó trükk, hanem életfelfogás. Empatikus vezetőben nem merül fel, hogy az érdek- és szükségletegyeztetés megéri-e az idő- és energiabefektetést. Empátiával élni az életet azt jelenti, hogy sosem az a kérdés, ki az erősebb vagy kinek van igaza. A legfőbb kérdés mindig az: ki mit szeretne? Mire hajtok, mire vágyom, melyek a mély, belső igényeim, amiket szeretnék kielégíteni, és hogyan férnek meg ezek a környezetem, a cégem, az embereim és a hozzám tartozók igényeivel? Keresem, mit tehetek azért, hogy az élet jobb legyen.

SZERZŐ:

PATAKI KATALIN szenior tréner, tanácsadó, coach

GROWING 45

GROW TANÁCSADÁS

DISC – EGY ÁTLÁTHATÓ RENDSZER

A JÓ MŰKÖDŐ CSAPATBAN MINDEN SZEMÉLYISÉGTÍPUS EGYFORMA ÉRTÉKET KÉPVISEL

46 GROWING

GROW TANÁCSADÁS

KI SZERETI, KI NEM SZERETI A TIPOLÓGIÁKAT. A KRITIKUSOK SZERINT LEEGYSZERŰSÍTI AZ EMBEREKET, BESKATULYÁZZA ŐKET, A HÍVEK SZERINT MEGKÖNNYÍTI A HELYZET FELTÁRÁST ÉS JÓL HASZNOSÍTHATÓ ESZKÖZÖKET AD A KEZÜNKBE.

következő, mondjuk egy folyosón lezajló párbeszédet egy olyan szervezetben csíphetnénk el, ahol élnek a DISC nyújtotta lehetőségekkel:

– Helló, Béla, most kezdődik a meeting a sales csoporttal, mind Sárgák, alig haladunk valamit, bár a hangulat nagyon jó lesz, van kedved csatlakozni? – Hát... határidős munkám van, nem késhetek vele, szükségem van erre az egy órára, hogy befejezzem. Habár gondolom, jól jönne nektek a Kékségem, hogy ráncba szedjelek titeket!? A DISC viselkedéstipológia két dimenzió mentén segít megérteni magunkat és másokat. A függőleges dimenzió azt mutatja meg, hogy inkább kapcsolatfókuszúak vagy feladatfókuszúak vagyunk, a vízszintes dimenzió introvertált és extrovertált típusokra oszt minket, így kapjuk meg a jungi alapokon nyugvó DISC modellt, amelyet négy színnel és négy betűvel jelzünk: Piros – Domináns, Sárga – Influence (befolyásoló), Zöld – Steadiness (kitartó) és Kék – Conscientious (lelkiismeretes). A DISC viselkedéstipológia – szociálpszichológiai alapokról indulva, hétköznapi használatra fejlesztve – az emberi viszonyok közötti biztonságos eligazodásban támogat minket, és segít abban, hogy kiismerjük saját viselkedésünket,

illetve annak másokra gyakorolt hatását. Tudjuk például, hogy a nyitott, kommunikatív, esetleg harsány emberek egyeseket elrémisztenek, és inkább befelé fordulásra indítanak, semmint megnyílásra. De akár a nyugodt és toleráns, empatikus személy is kaphat olyan visszajelzést, hogy idegesítően lassúnak tartják. Ilyenkor bárkiben felmerülhet a kérdés: „Velem van valami baj, vagy a többiekkel?” A válasz egyszerű: senkivel. Máshogy működünk, és ennek megértésében ,áthidalásában” segít a DISC. A DISC-kel való ismerkedés egyik módja a tudás csoportos feldolgozása. A tréningen azzal foglalkozunk, hogy mindenki megtalálja, melyik egy vagy két típus jellemző rá. Ebben teszt is segít. Ezután számtalan ösvényen kezdhetünk izgalmas kalandozásba. Konkrét példákon keresztül ismerhetjük meg az egyes típusok egymással való viszonyát. Sűrűn előforduló helyzet például, hogy egy erőteljes Piros beosztott határozottságát és dominanciáját szeretné egy nyugodt és béketűrő Zöld főnök mederbe terelni. A DISC-kel ez könnyen feloldható konfliktus; a Zöld vezető számára az lesz a megoldás, hogy fel kell vennie a kesztyűt, és egyszer meg kell harcolnia a pozíciójáért a – természetéből fakadóan – domináns kollégával. Ezután tisztázottabb viszonyok között dolgozhatnak együtt. Hasonlóan nehéz helyzet egy közös projekten dolgozó Kék és Sárga kolléga együttműködése. A Kék a projektre és a célra összpontosít, elmélyül a munkában, szeme előtt a részletek elemzése és pontos feladatmegoldás lebeg. A Sárga kapcsolódni vágyik, kommunikálni, ötletelni és spontán módon megfogni a feladatot. Ebben az esetben mind a két szereplőnek adnia

A SZOCIÁLPSZICHOLÓGIAI ALAPÚ DISC TIPOLÓGIA AZ EMBERI VISZONYOK KÖZTI BIZTONSÁGOS ELIGAZODÁSBAN TÁMOGAT, ÉS SEGÍT KIISMERNI SAJÁT VISELKEDÉSÜNKET, ILLETVE ANNAK MÁSOKRA GYAKOROLT HATÁSÁT GROWING 47

GROW TANÁCSADÁS

kell a sajátjából, hogy kaphassanak a másiktól. A Kéknek el kell fogadnia, hogy nem haszontalan időtöltés a beszélgetés látszólag oda nem illő dolgokról – lehet, hogy a Sárga pont egy ilyen kötetlen csevej alatt ötli ki a megoldást. A Sárgának meg kell tanulnia tiszteletben tartani, hogy kollégájának elmélyülésre van szüksége ahhoz, hogy végiggondolja a következő lépéseket. A DISC izgalmas, felismerésekkel teli, olykor humoros kirándulás erősségeink és gyengébb pontjaink területein. Minden éremnek két oldala van, így nem jelenthetjük ki, hogy egyik típus jobb vagy rosszabb. Egy csapat jellemzően akkor működik hatékonyan, ha mind a négy típus tulajdonságait képviseli. Szükség lesz a Pirosra, aki képes gyors és határozott döntéseket hozni, és ellentmondást nem tűrően kiáll a csapatért. A Sárga inspiráló és lelkes, vidámságával és köny48 GROWING

nyedségével a nehezebb időszakokon is segít túllendülni a többieknek. A Zöld kitartó, megbízható támasz, nyugalma és empátiája a kollégák számára biztonságos légkört biztosít. A Kék kolléga racionalitása és objektivitása teszi lehetővé, hogy a feladatokat időben elvégezzük, jól mérjük fel a helyzeteket és a részletek is figyelmet kapjanak. A DISC abban segít, hogy a típusok a helyükre kerüljenek a szervezetben, a kollégák elfogadják egymás szerepeit, és kihasználják az azokban rejlő lehetőségeket.

SZERZŐ:

WERTÁN SÁRA kommunikációs és önismereti tréner

GROW LEARNING

KÍSÉRLET, JÁTÉK, TAPASZTALÁS, TANULÁS, BIZTONSÁGOS CSOPORTKERETEK. PORTFÓLIÓNK ÉS TRÉNEREINK SOKSZÍNŰSÉGE LEHETŐSÉGET BIZTOSÍT A LEGKÜLÖNBÖZŐBB IGÉNYEK MAGAS SZINTŰ KIELÉGÍTÉSÉRE.

• Kommunikációs tréningek • Vezetői hatékonyság tréningek • Személyes hatékonyság tréningek • Komplex gondolkodást fejlesztő tréningek • Értékesítési tréningek • Humánszakember-képzések • Legújabb fejlesztéseink: sales tuning, reziliencia, hatásgyakorlás, enneagram Mert akkor fejlődünk, ha a tudatosságunk és ezzel szabadságérzetünk, választási lehetőségeink száma növekszik! W W W . G R O W - G R O U P. C O M

GROW TANÁCSADÁS

HANGOLÓDJ SALESRE COACHINGGAL

HOZD A LEGJOBB FORMÁD, TALÁLJ ERŐS KAPCSOLÓDÁSI PONTOKAT ÜGYFELEDDEL

50 GROWING

GROW TANÁCSADÁS

A GROW SALES TUNING PROGRAM OLYAN MÓDSZER, AMELLYEL AZ ÉRTÉKESÍTŐ EGYARÁNT FEJLESZTHETI ÖNMAGÁT, FELKÉSZÜLVE AZ ÚJABB KIHÍVÁSOKRA, DE ÁLTALA A LEGKÜLÖNBÖZŐBB SZEMÉLYISÉGŰ ÜGYFELEK BIZALMÁT IS ELNYERHETI, ILLETVE MEGISMERHETI PONTOS IGÉNYEIKET.

bban mindenki egyetért, a személyes értékesítés hatékonysága nagyrészt azon múlik, hogy mennyire sikerül az értékesítőnek megnyitnia az ügyfelet, közel kerülni hozzá, elnyernie a bizalmát. De hogy milyen módon nyerhetjük el ezt a bizalmat, azt különféle módszerek különféle módon közelítik meg. A régi iskolák azt tanították az értékesítőknek, hogy kérdezzenek sokat, tegyenek fel minél több nyitott kérdést az ügyfélnek, így bírják szóra. Ezen módszer sikeressége azonban erősen vitatott, hiszen ki szereti, ha egy számára idegen ember faggatja, igényeivel, vágyaival, félelmeivel kapcsolatban puhatolózva. Arról nem is beszélve, hogy a kérdezéses technika maximum pillanatnyi eredményt hozhat a hosszú távú elköteleződés helyett. Az értékesítői iparág és az őket fejlesztő szakma ezért a mai napig számos módszert kipróbált, hogy végre sikerüljön rátalálniuk a biztos receptre. Evidencia, hogy attól fogunk vásárolni, akiben megbízunk, akivel jól érezzük magunkat, akinek megnyílunk. Szinte mindannyian természetességgel kötődünk azokhoz az emberekhez, akikkel őszintén tudunk beszélni, akiket magunk is őszintének érzünk. A GROW új megközelítésű Sales Tuning Programja erre az alapvető igényre adott válasz. Az emberek fejlesztésének egyik – ha nem a leghatékonyabb módszere – a coaching. A coachingfolyamatban az ügyfél megnyílik a coachnak, és képessé válik rálátni saját helyzetére, problémáira, elakadásaira, céljaira, vágyaira. Minőségi, emberi kapcsolódás jön létre coach és ügyfél között. Olyan viszony, amely minden értékesítési találkozás, folyamat célja, amelyre a profi, magára valamit is adó értékesítő törekszik. A tréningen résztvevők felismerhetik, hogy a coaching módszerével könnyedén, mégis hatékonyan és mélyen tudnak ügyfeleikhez kapcsolódni. Nyitottságuk jó eséllyel viszonzásra talál, ezáltal pontosan megismerhetik az ügyfél igényeit, vá-

gyait, félelmeit. Megtanulják és begyakorolják azt a coaching módszertant, amelyet direkt értékesítési folyamatokra, találkozásokra dolgoztunk ki. Képesek lesznek a tréningen tanultakat alkalmazva valódi és hosszú távú partneri, illetve emberi kapcsolatot kialakítani ügyfeleikkel. A tréning hatására értékesítőként együtt gondolkoznak ügyfeleikkel, közösen keresik a megoldásokat. A résztvevők olyan coachingtechnikát is megismernek, amellyel saját magukat tudják felkészíteni az ügyféltalálkozók előtt. Kiknek ajánljuk a Sales tuning programot? Elégedetlen salesvezetőknek, akik szeretnének többet kihozni csapatukból. Sok tréninget végigjárt értékesítőknek, akik már számtalan technikát ismernek és most szívesen foglalkoznának saját attitűdjükkel, értékesítői szerepükkel, és hatékonyabbá, mélyebbé, tartósabbá szeretnék tenni ügyfélkapcsolataikat. Olyan értékesítőknek, akiket mármár a kiégés veszélye fenyeget. Olyan értékesítőknek, akik szeretnék tudatosítani sikerességük kulcstényezőit. Szolgáltatásértékesítőknek, akiknek különösen fontos a hosszú távú ügyfélkapcsolatok kialakítása. Összefoglalva: miben más a GROW Sales Tuning Programja a korábban ismert eladástechnikai megközelítésekhez képest? Túlmutat a hagyományos értékesítési tréningek technikai, módszertani fókuszán, leginkább az értékesítő attitűdjét formálja, a saleshez való hozzáállását, az ügyfélhez való hozzáállását és mindezekhez még konkrét eszközöket is mutat. A program során az értékesítőket a következő pontokon erősítjük meg: – Ráhangolódás: legyen a legjobb formájában az ügyféltalálkozón. – Célzott kapcsolatépítés: kapcsolódjon úgy, hogy az ügyfél mélyebb igényeire adjon megoldást. – Hatékonyságjavítás: apró változtatásokkal jelentős javulást érjen el az eredményességben.

SZERZŐ:

FRENKL ORSOLYA szenior trainer, tanácsadó, coach

GROWING 51

GROW TANÁCSADÁS

EFFECTIVE SELLING PROGRAM

TECHNIKÁK HELYETT AZ EMBERRE FÓKUSZÁLUNK

52 GROWING

GROW TANÁCSADÁS

HÁNY ÉRTÉKESÍTŐVEL TALÁLKOZTÁL ÉLETED SORÁN? HÁNYUK NEVÉRE EMLÉKSZEL, HÁNYAN VOLTAK KÖZÜLÜK KIEMELKEDŐK? MIBEN VOLTAK IGAZÁN JÓK? MIÉRT VAN AZ, HOGY UGYANOLYAN KÖRÜLMÉNYEK KÖZÖTT EGYESEK KÉTSZER-HÁROMSZOR ANYNYIT ÉRTÉKESÍTENEK, MINT A TÖBBIEK? MI TESZI ŐKET KIEMELKEDŐVÉ? MIT TEHETSZ VEZETŐKÉNT, HOGY A TÖBBIEK IS EREDMÉNYESEBBÉ VÁLJANAK? EZZEL FOGLALKOZIK AZ EFFECTIVE SELLING PROGRAM.

vevők igényei, a vásárlási szokások nap mint nap változnak. Ahogy a versenytársak is. Új termékek, szolgáltatások és reklámstratégiák jelennek meg, újfajta kommunikáció szólítja meg a fogyasztókat. A ma használt és nélkülözhetetlennek gondolt mindennapi tárgyaink, szolgáltatásaink közül sok nem is létezett öt-tíz évvel ezelőtt. És a vásárlók egyre tájékozottabbak, tudatosabbak azzal kapcsolatban, hogy mit akarnak, mire is van szükségük. Mégis, amikor a tudatos vevőinket a sok vadonatúj technikát, értékesítési trükköt alkalmazva próbáljuk elérni, azt tapasztaljuk, hogy a folyamat egyáltalán nem vált könnyebbé. Elektronikus vevőszolgálati rendszerek, specifikus célcsoportot lefedő reklámok, számítógépes programok, hírlevelek, pop-up ablakok és még sorolhatnánk. Rengeteg innovatív, kreatív megközelítés, fejlett értékesítési stratégia. Mégis, mintha valami hiányozna a sok eszköz, program és alkalmazás közül, mintha valami elveszett volna a nagy technikai fejlődés árnyékában – ez pedig nem más, mint maga az ember. Az ember, aki megveszi a terméket, szolgáltatást. És az ember, aki segít a vevőknek megvásárolni azt, amire szükségük van. Használhatjuk rendkívül elszántan a legújabb értékesítési technikákat, ha nem a megfelelő alapokra építjük rá, akkor nem a kívánt működést fogják eredményezni. Az ESP ezért nem a technikára fókuszál, hanem visszatér az alapokhoz. Arra a néhány alapvető dologra fektet hangsúlyt, melyeket mindig képviselnünk kell az értékesítési folyamat során. Megvizsgáljuk a működési mintáinkat, gyakran használt kérdéseket, jellemző tárgyalási stratégiákat. Célkitűzéseket, illetve azok esetleges hiá-

nyát. Majd ezekre alapozva újraépítjük a sokszor már feledésbe merült alapokat, megalkotjuk a saját ügyfeleknél használható produktív kérdéseinket, elkezdünk újra odafigyelni a másik emberre – a vevőre. A két nap során tisztázzuk, miért olyan fontos az értékesítői munka, miért gondoljuk, hogy az értékesítőt szakembernek kell tekinteni. A legsikeresebb értékesítők azok, akik büszkék arra, amit csinálnak. Sikerük az értékes, minőségi ügyfél/vevő kapcsolatok kiépítésének és fenntartásának köszönhető, amiből mindenki profitál, ezért kiemelt hangsúlyt kap a kapcsolat minőségének javítása, a vevői-értékesítői együttműködés további építése. Az Effective Selling program öt olyan alappillér újraépítésére fókuszál, amelyek használatából a gyakorlott értékesítőknél többnyire már kikopott a tudatosság, célunk ezeket egyesével megvizsgálva, gyakorlatokban megtapasztalva, stabil alapokra helyezni az értékesítést. AZ ESP FOLYAMAT:

1. Megfogalmazott értékesítési cél kitűzése 2. Értékes ügyfélkapcsolat kialakítása, ápolása, ügyfélélmény 3. Megállapítani, hogy mi képvisel értéket az ügyfél számára 4. Valódi értékteremtés 5. Ügyfél-elkötelezettség építése a konkrét szituáción túl Nagy hangsúlyt fektetünk a tudatos működésre, hiszen az értékesítés valójában a figyelem irányítása. Mások viselkedésének befolyásolására az egyetlen mindig rendelkezésre álló eszközünk a saját viselkedésünk, ezért sok gyakorlati szituációban teremtünk lehetőséget kipróbálni az általunk sokszor tudattalan viselkedésminták hatásait, és változtatni azokon, ha a korábbi berögződéseink nem hasznosak számunkra.

SZERZŐ:

KŐVÁGÓ KATA szenior tréner

GROWING 53

GROW KÉPZÉSEK

NEM CSAK SZAKMÁT ADUNK

AZ ÖNISMERET-FEJLŐDÉS AZ ÉLET MINDEN TERÜLETÉRE KIHAT

54 GROWING

GROW KÉPZÉSEK

A GROW CSOPORT 2008-BAN INDÍTOTTA EL HUMÁN SZAKMAI KÉPZÉSEIT. ELSŐ TRÉNERKÉPZÉSÜNKRE MÉG KIHÍVÁST JELENTETT MEGFELELŐ LÉTSZÁMÚ JELENTKEZŐT TOBOROZNI. PROGRAMUNK JÓ HÍRÉNEK ÉS EGYEDI FELÉPÍTÉSÉNEK KÖSZÖNHETŐEN AZONBAN MÁR A KÖVETKEZŐ ÉVTŐL – A VÁLSÁGTÓL LEGINKÁBB SÚJTOTT IDŐSZAKBAN IS – KOMOLY ÉRDEKLŐDÉST TAPASZTALHATTUNK MEG. A PIACI TRENDEK VÁLTOZÁSÁVAL PEDIG TOVÁBB SZÉLESÍTETTÜK SZAKMAI KÉPZÉSEINK PALETTÁJÁT.

lindítottuk az Integratív Coach Képzést, a HR Business Partner Képzést és 2016-ban Szervezetfejlesztő Tanácsadó Képzésünket is. Programjaink sikerét mutatja az egyre növekvő számú érdeklődő: ma már szinte mindegyik szakmai képzésünkből évi 2-3 párhuzamos csoportot is elindítunk. A hozzánk érkezők sok esetben jönnek ajánlással, korábbi résztvevők véleményei alapján, és sokan akár 2-3, egymást kiegészítő képzést is elvégeznek nálunk, hogy komplex humán fejlesztői eszköztárral rendelkezhessenek. ALKALMAZKODÁS A PIACI IGÉNYEKHEZ – ÚJ CÉLCSOPORTOK, ÚJ IGÉNYEK

Az elmúlt években jellemzővé vált, hogy a nagyobb cégek (multinacionális vállalatok és a szolgáltatóközpontok) egyre nagyobb hangsúlyt fektetnek belső szakemberek képzésére, hiszen ez a befektetésük rövid időn belül megtérülhet. Ezzel egy időben azt is tapasztaljuk, hogy vezetőként, értékesítőként vagy akár tanárként egyre többen akarnak saját lábon állni és szabadúszó humán fejlesztőként új karrierutat indítani. Sok olyan jelentkezővel is találkozunk, akik a humánfejlesztéstől eltérő háttérrel rendelkeznek, és nálunk sajátítják el a szakma alapjait. Ez a színes résztvevői paletta teljesen más megközelítést kíván mind sales-marketing, mind pedig szakmai szempontból. Fokozatosan fejlődtünk, fejlesztettük mi is belső rendszereinket és a képzések szakmai tartalmát. Ez a sokszínűség ugyanakkor nagyon jó tapasztalattal szolgál a résztvevőknek, akik rengeteget tanulhatnak egymástól is. Számos példát láttunk arra, hogyan kezdenek el idővel szakmailag is együttműködni a különböző

területekről érkezett résztvevők, egymást ajánlva vagy akár közös céget is alapítva. Az sem titok, hogy szakmai képzéseink a GROW számára is kiváló toborzási terepet kínálnak, hiszen majdnem egy évig dolgozunk egy csoporttal, így alaposan és több oldalról is megismerjük a nálunk tanulókat. Így került hozzánk például Máté Beáta is, aki a 2009-ben végzett a trénerképzőnkön és ma már a Learning üzletágunk vezetője. MIÉRT A GROW? – SAJÁT ÉLMÉNY, ÖNISMERET, SAJÁT FEJLESZTŐI STÍLUS MEGTALÁLÁSA

Sokan érzik úgy, hogy a hagyományos felsőoktatás intézményi keretein túllépve szeretnének gyakorlatiasabb és piacképesebb tudást szerezni. A GROW szakmai képzéseit úgy alakítottuk ki, hogy a szükséges elméleti tudást is átadva, az adott szakma legjobb gyakorlatainak bemutatásával a jellemző kihívásokra készítsük fel a résztvevőket. A GROW képzései az önismeret fejlesztésén alapulnak, tehát nem csupán a szakmára képezzük a nálunk tanulókat, hanem a személyiségüket is felkészítjük a fejlesztői szerepre. A résztvevői általában épp ezt az önismereti fejlődést emelik ki a képzéseink legnagyobb értékeként, hiszen tapasztalásaikat az élet minden területén hasznosíthatják, alapvetően megváltoztatva általuk emberi és szakmai kapcsolataikat. Másik fő képzési elvünk a gyakorlatcentrikusság. Az első pillanattól „helyzetbe hozzuk” a résztvevőket, minden elméleti részt rögtön gyakorlás, tapasztalás követ. A folyamat részeként a nálunk tanulók több trénert, coachot, tanácsadót is megismerhetnek, hogy többféle személyiségtől vagy módszertani háttérből tanuljanak, így könnyebben rátalálhatnak saját stílusukra, hogy önazonosságukkal is hozzájáruljanak mások fejlődéséhez.

AZ ELSŐ PILLANATTÓL „HELYZETBE HOZZUK” A RÉSZTVEVŐKET, MINDEN ELMÉLETI RÉSZT GYAKORLÁS KÖVET GROWING 55

GROW KÉPZÉSEK

HR BUSINESS PARTNER KÉPZÉS

VÁRADI SZABÓ ZSUZSA / tanácsadó, tréner, coach

„A VISSZAJELZÉSEK ALAPJÁN A KÉPZÉS SORÁN A LEGÉRTÉKESEBBNEK ÍTÉLT TUDÁSTERÜLET AZ ÜZLETI SZEMLÉLET ÉS NYELV ELSAJÁTÍTÁSA” Mi a képzés legnagyobb értéke és haszna egy HR vezető, illetve HRBP számára? A HR Business Partner működésének kialakítása, illetve fejlesztése a következő néhány év egyik legfontosabb szervezeti témája lesz. A GROW HRBP képzése moduláris rendszerben kínál speciális kompetenciafejlesztést és tudásbővítést, szemléletformálást. A témákat a legfrissebb hazai kutatás és a nemzetközi trendek alapján alakítottuk ki, így azokkal a témákkal és készségekkel foglalkozunk, amelyekre a legnagyobb szükség van a sikeres HR szerep transzformációhoz. A kiemelt kompetenciák, amelyek a képzés alapját jelentik: – változásmenedzsment – stratégiai-üzleti szemlélet – szervezetfejlesztés – projektmenedzsment – coaching A GROW képzéseire jellemző, hogy nagy tapasztalattal rendelkező szakemberek adják át tudásukat a résztvevőknek. Ezúttal kivel találkozhatnak a program során? A képzés különlegessége, hogy Csenterics Zsuzsával, a hazai HR szakma egyik legelismertebb tanácsadójával dolgozunk együtt. Zsuzsa kiemelt tapasztalatokkal rendelkezik a HR Business Partnerek vezetésében, fejlesztésében, és tanácsadóként számos HRBP transzformációs folyamat tanácsadója. Hogyan értékelték a programot a korábbi résztvevők? A visszajelzések alapján a legértékesebbnek ítélt tudásterület az üzleti szemlélet és nyelv elsajátí-

56 GROWING

tása. A leghasznosabb módszerek a szervezetfejlesztés és a változásmenedzsment; míg a HRBP szerep kialakításához leginkább a szemléletmód elsajátítása és a kommunikációs (coaching) skillek járultak hozzá. Hogyan jelenik meg a képzés során a gyakorlati tapasztalatszerzés? A képzésben a résztvevők számára mindig az a leghasznosabb, amikor szakmai támogatás mellett a saját eseteiken dolgozhatnak. Minden tudásterület kapcsán az alapelmélet és módszertan megismerésére építkezünk, de a konkrét eszközöket a résztvevők már a saját szervezetük aktuális kihívásai és feladatai kapcsán próbálják ki. Ez legtöbbször azt jelenti, hogy a képzési napokon egyéni és páros munkában is végigvezetjük a tanult modelleket, eszközöket a hozott példákon. A folyamat végére konkrét akciótervek, projektötletek, fejlesztési javaslatok születnek meg. A behozott esetek a csoport számára hasznosak, hiszen a résztvevők eltérő méretű, felépítésű szervezetekből érkeznek, így sokféle iparági gyakorlatot és eltérő HR-kihívásokat ismerhetnek meg. Az akciótervek másik hozadéka, hogy a képzés kapcsán olyan kézzelfogható eredményt tudnak felmutatni, amit a vezetőik joggal várnak cserébe a képzési lehetőségért (és annak áráért). Partnereiknek pedig olyan értékteremtő javaslatokat vihetnek el, melyek valódi előrelépést jelentenek a HR Business Partner szerepben.

MAGASABB HOZZÁADOTT ÉRTÉKET TEREMTÜNK „Sokéves HR-igazgatói tapasztalatom és a HR Business Partner kutatásban való közreműködésem is megerősített abban, hogy a HR-nek újra kell gondolnia a működését és szerepvállalását – véli Csenterics Zsuzsa a képzés kapcsán. – A megnövekedett üzleti elvárásokhoz új szervezeti képességek fejlesztését kell fókuszba helyeznünk. A HR csak üzleti szemlélettel, világos és vonzó értékajánlattal teremthet magasabb hozzáadott értéket. Ebben kaphat hathatós támogatást a Business Partnerektől. A kutatásban résztvevőkkel közösen azonosítottuk az átalakuláshoz szükséges kulcskompetenciákat. A GROW HRBP Fejlesztő Programban ezekkel a kompetenciákkal foglalkozunk.”

GROW KÉPZÉSEK

INTEGRATÍV COACHKÉPZÉS

GENERÁL PÉTER / partner, PCC, executive coach

„AZ INTEGRATÍV KÉPZÉS SORÁN SOKFÉLE MÓDSZERRŐL ADUNK ÁT TUDÁST, ÍGY HALLGATÓINK KIALAKÍTHATJÁK EGYEDI COACH STÍLUSUKAT” Szinte végtelen a hazai coachképzések száma, mit kínál a GROW, amivel megkülönbözteti magát a versenytársaktól? A Grow integratív coachképzése, a magyarországi coaching iskolák között egyedülállóan, megkapta a legnagyobb európai coachszövetség, az Európai Mentoring és Coaching Council (EMCC) európai minőségi díját, a European Quality Awardot (EQA). A díj azt igazolja, hogy a nálunk sikeres vizsgát tett hallgatók rendelkeznek azokkal a kutatások által igazolt kompetenciákkal, melyeket az EMCC rendszere a szakma professzionális művelői számára előír. A nálunk végzett hallgatók két szinten is – Foundation és Practitioner – szerezhetnek nemzetközileg akkreditált coaching végzettséget. Fontos különbség a piac más képzéseihez képest, az integratív jelleg. A Gestalt, a Megoldásközpontú Brief coaching, a Tranzakció Analízis, az NLP és a Kognitív Behaviour Coaching irányzatok mindegyikével meg-

ismertetjük a hallgatóinkat, hogy a képzés végére mindenki saját coachingmodellt alakíthasson ki. A Grow Magyarország egyik vezető szervezetfejlesztő cégeként egyedülálló üzleti, vezetés- és szervezetfejlesztési tapasztalatokkal rendelkezik. Erre alapozva, a life-coaching irányzatok mellett, magas színvonalú business coach képzést is nyújtunk. Amikor az ember új szakmát sajátít el, nem mindegy, milyen trénerek, szakemberek adják át tudásukat – mekkora jártasságuk a szakmában, milyen tapasztalattal rendelkeznek a képzések terén. Az Integratív Coach Képzés trénerei – amellett, hogy gyakorlott coachok – sokéves önismereti munkával megdolgozott, érett személyiségű emberek. Sok ezer óra tréningtapasztalat áll a hátuk mögött, és tudásuk átadásában is nemzetközi színvonalat képviselnek. Hogyan segítitek a nálatok végzett coachok továbblépését, szakmai fejlődését?

A coachingkompetenciák fejlesztése mellett a piacra jutás fortélyait is tanítjuk a hallgatóinknak, méghozzá speciális know-how-val. Több vállalati partnerünknél is gyakorló lehetőségeket kínálunk a képződő hallgatóknak, így mire befejezik a képzést, már rendelkezhetnek business coaching tapasztalattal. Végzett hallgatóinknak rendszeres továbbképzési és kapcsolódási lehetőségeket kínálunk Alumni csoportunk találkozóinak keretében. Mit tartasz a képzés legnagyobb értékének? Gyakran kapjuk visszajelzésként, hogy felejthetetlen tanulási élményt nyújt, a résztvevők igazi „örömtréningnek” élik meg a folyamatot. Coachképzésünk mély önismereti folyamatokat indít el, amiket hallgatóink továbbvisznek a rendszeres szupervíziós találkozásokra. Vagyis a képzés eredményeként elkezdődik egy remélhetőleg élethosszig tartó, tudatos önfejlesztés.

GYAKRAN KAPJUK VISSZAJELZÉSNEK, HOGY A KÉPZÉS FELEJTHETETLEN TANULÁSI ÉLMÉNYT NYÚJT, IGAZI „ÖRÖMTRÉNINGKÉNT” MEGÉLT FOLYAMAT GROWING 57

GROW KÉPZÉSEK

GROW TRÉNERKÉPZŐ

PINTÉR ZOLTÁN / szenior tréner, coach

„2016-BAN MÁR A 12. ÉVFOLYAMUNK INDUL, ÉS A PROGRAM MÁRA ANNYIRA NÉPSZERŰ LETT, HOGY HÓNAPOKKAL KORÁBBAN BETELIK A LÉTSZÁM” A GROW trénerképző programja kivételesen sok érdeklődőt vonz. Mit gondolsz, mi a siker titka? Hisszük, hogy trénerképzőnk sikere annak köszönhető, hogy képzési szemléletünk nem csupán jól csengő szlogenekre, hanem valódi hitvallásra épül. Tudomásunk szerint a miénk az egyetlen nyílt trénerképző program, ahol maximalizált a résztvevők létszáma, mivel úgy gondoljuk, hogy legfeljebb 12 fős csoport számára biztosíthatunk optimális tanulási feltételeket, hatékony fejlődést. Valljuk, hogy a valódi minőségért néha üzleti érdekeinkkel is szembe kell mennünk. Fontosnak tartjuk, hogy minden résztvevőnk rátaláljon saját fejlesztői stílusára, ne egy sablont

58 GROWING

tanuljon meg. Ehhez óriási segítséget ad, hogy programunk során hat olyan szenior szakemberrel is találkozik, akik több mint 15 éve dolgoznak szakmájukban és a piac elismert szereplői. Ugyanakkor stílusukban, hátterükben jelentősen különböznek egymástól. Ez a szakmai és emberi sokszínűség különleges értéke folyamatunknak. Milyen múltra tekint vissza a képzés? 2016-ban már a 12. évfolyam indul, és a program mára annyira népszerű lett, hogy hónapokkal a kezdés előtt betelik a maximális résztvevői létszám. Az évek során folyamatosan alakítottuk, tökéletesítettük programunkat. Megszerzett tapasztalataink is garanciát jelentenek arra, hogy résztvevőink

a lehető legmagasabb minőséget kapják befektetésükért. Mi a véleményed arról, hogy a piacon egyre több coach/tréner jelenik meg? Örülünk, hogy a szakma folyamatosan fejlődik, mert hisszük, hogy az etikus verseny a legjobbat hozza ki a piac szereplőiből. Minket inspirál és tanulásra késztet a piac bővülése. Kifejezetten élvezzük önmagunk fejlesztését és azt, hogy a szakma képzése közben mi is megújulnuk, tanulunk. Úgy gondoljuk, hogy hatékonyan működő szakmai közösségekkel mind az ügyfelek, mind a szakma képviselői jól járnak. Ezért hoztuk létre a GROW Trénerképző Alumni csoportját, amely közösségbe formálja az eddig nálunk végzett trénereket. Ebben a csoportban egyszerre vagyunk néha versenytársak, néha pedig együttműködő partnerek, akik egy csapatban játszanak és folyamatosan emelik a szakma értékeit, presztízsét.

GROW KÉPZÉSEK

OD KÉPZÉS

LŐRINCZ ORSOLYA / ügyvezető

„A RÉSZTVEVŐK KISCSOPORTOKBAN KEZDENEK FELÉPÍTENI OD PROJEKTEKET. EZT A TAPASZTALATOT AZTÁN KÖNNYEN ÜLTETHETIK SAJÁT GYAKORLATUKBA” Mitől más a képzés, mint a piacon megtalálható többi hasonló program? A tanácsadás kevéssé magányos műfaj, a több nézőpont egy fontos szakmai minőségi kritérium. A képzés moduljait is mindig két tanácsadó tartja. Én képviselem a kontinuitást, vagyis végig jelen vagyok, tudom, hol tart a csoport. Hozzám csatlakozik az adott modul témájának szakértője. Minden szakmai képzésünk integratív. Fontos, hogy a résztvevők többféle stílussal, tanácsadói működéssel találkozzanak a program során és így inspirálódva alakítsák majd ki a saját személyes tanácsadói stílusukat. Ezáltal szinte az egész tanácsadói csapatunk részt vesz a képzésben, közülük többen egyetemi keretek között is tanítottuk már a szakmát. Hátterünkből és ügyfélkörünkből adódóan kijelenthetjük, hogy erős üzleti szemléletet képviselünk. Mennyire gyakorlatias a képzés? Hogyan biztosítjátok, hogy a képzés után valóban képesek legyenek a résztvevők szervezeteket fejleszteni? A képzésben a példák, esettanulmányok, konkrét projektbemutatások jelentős hangsúllyal szerepelnek. A résztvevők a saját környezetükből is hoznak olyan szituációkat, melyekkel dolgozhatunk. Az a célunk, hogy aki elvégzi a Szervezetfejlesztő Tanácsadó képzést, azt mondhassa, hogy már túl van az első projektjén. Nem sokkal a képzés indítása

után a résztvevők 3 fős kiscsapatokban elkezdenek felépíteni egy OD projektet. Így az adott modul során tanultakat majd könnyen átültethetik a gyakorlatba. Megszerzett tapasztalataikat pedig a következő modulban feldolgozva, elmélyítjük a tanulást. Minden kiscsoportot egy mentor is támogat a folyamat során, hiszen a résztvevők éles helyzetben fognak dolgozni. A képzési napok számát egyébként úgy alakítottuk ki, hogy nyugodt szívvel engedjük útjukra a nálunk végzetteket. Hogyan méritek fel ezt a piacképességet a résztvevőknél? Saját OD-s kompetenciamodellünk részletesen összefoglalja, milyen elvek mentén dolgozik egy piacképes OD tanácsadó. A kompetenciák meglétét vagy hiányát mindvégig figyeljük, és olyan visszajelzéseket adunk, melyek alapján az érintettek jó irányba fejlődhetnek tovább. A képzés legnagyobb mértékben a szervezetfejlesztés tartalmi és módszertani elsajátításával foglalkozik. Az önismerettel csak a szervezetfejlesztés relációjában foglalkozunk. Például hogyan hatnak ránk bizonyos ügyfélhelyzetek és erre válaszként miért úgy reagálunk, ahogy. Nem foglalkozunk általános üzleti képzéssel, de tárgyaljuk a szervezeti működés azon vetületeit, amelyekkel a szervezetfejlesztő dolgozik. Például stratégia, struktúra, folyamatok. A szervezetfejlesztés tekintetében

a legfontosabb szerintem, hogy tisztában legyünk az alapelvekkel, az OD értékeivel, amelynek komoly gyakorlati leképeződése is van. Emellett ismerni kell a folyamatot, a módszereket, eszközöket, beavatkozási fókuszokat, intervenciókat és még sorolhatnám. A képzés során figyelünk arra, hogy a különböző szerepből érkezők is választ kapjanak a kérdéseikre, hiszen egy általános üzleti/funkcionális vezető számára is érdemes elsajátítani ezt a szemléletmódot, de kicsit mást igényel, mint aki külsős tanácsadóvá szeretne válni a szervezetfejlesztés területén. Akik számára pedig nemcsak érdekes, hanem kulcsfontosságú is, azok a HR szakemberek. Számukra a szemlélet és megvalósítás mellett a belső tanácsadói szerep hoz egy külön színt a programba.

GROWING 59

SZAKMAI KÉPZÉSEK PIACI ELISMERTSÉG 2008 óta szinte minden szakmai programunk telt házas csoportokkal indul.

GYAKORLATORIENTÁLTSÁG Minden szakmai program már az elejétől „helyzetbe hozza” a résztvevőket, tehát a gyakorlati alkalmazást már a képzés kezdetétől megtapasztalják.

SAJÁT STÍLUS KIALAKÍTÁSA Fontosnak tartjuk, hogy minden résztvevőnk megtalálja saját fejlesztői stílusát, nem egy „sablont” kívánunk átadni. Egy-egy programba ezért több olyan szenior szakembert is bevonunk, akik több mint 15 éve dolgoznak szakmájukban, ugyanakkor stílusukban, hátterükben jelentősen különböznek egymástól. Ez a szakmai és emberi sokszínűség különleges értéke képzéseinknek.

LEGNÉPSZERŰBB SZAKMAI KÉPZÉSEINK: Szervezetfejlesztő Tanácsadó Képzés 9 hónapos Trénerképző Integratív Coach Képzés Integratív Teamés Csoportos coach képzés HR Business Partner Képzés

KÉSZSÉGFEJLESZTŐ TRÉNINGJEINK 2-3 napos készségfejlesztő képzéseink rendkívül széles témaválasztékot tesznek elérhetővé azon ügyfeleink számára, akik 1-2 fő, vagy kisebb csoport (4-5 fő) számára keresnek képzési programot.

2016-OS KÉSZSÉGFEJLESZTŐ TRÉNINGJEINK KIEMELT PROGRAMJAI:  INTEGRÁLT VEZETŐI KÉPZÉS  CHANGE MANAGER KÉPZÉS  HATÁSGYAKORLÁS TRÉNING  SALES TUNING – COACHING SZEMLÉLETŰ

ÉRTÉKESÍTÉS TRÉNING  A PREZENTÁCIÓ MAGASISKOLÁJA – „HANG, KÉP, ÉRZÉS”  REZILIENCIA TRÉNING

Kínálatunk a 2-3 napos készségfejlesztő képzésektől egészen az egy évet átfogó, komplex szakmai programokig terjed

2016-OS KÉPZÉSEINKET MEGTALÁLJA WEBOLDALUNKON AZ AKTUÁLIS KÉPZÉSEK MENÜPONT ALATT WWW.GROW-GROUP.COM

GROW PARTNEREK

KKV HR TRENDEK

INTERJÚ KARIKÁS PÉTERREL, A GROW CSOPORTHOZ TARTOZÓ KKV CONSULTING KFT. ÜGYVEZETŐ PARTNERÉVEL

62 GROWING

GROW PARTNEREK

A GAZDASÁG LEGNAGYOBB SZÁMÚ ÉS EGYRE FONTOSABB SZEGMENSE A KIS- ÉS KÖZÉPVÁLLALATOKÉ . HOGYAN LÁTOD JELENLEG A MAGYAR KKV SZEKTORON BELÜL A HR SZEREPÉT?

Amennyire különbözőek a kis- és középvállalatok iparági és szolgáltatási területek, földrajzi régiók és szervezeti méretük alapján, annyira széles skálán mozog a humánerőforrás-gazdálkodásról alkotott elképzelésük és témához való hozzáállásuk is. A többségi gondolkodás még ma is a bérszámfejtéssel és a személyzeti adminisztrációval, nyilvántartásokkal, kötelező adatszolgáltatással, a munkatársak be- és kiléptetésével stb. azonosítja a HR-t. Jóval kevesebben fordítanak figyelmet a terület „soft” dimenzióira, például munkatársi elkötelezettségre, szervezeti egészségre, folyamatos készségfejlesztésre, teljesítményértékelésre. A méretesebb vállalatoknál azonban általános a különálló HR vezetői pozíció és akár kisebb HR szervezeti egység is. Nagy lehet a különbség e tekintetben a tudásintenzív, innovatív, hightech cégek és az egyszerűbb, tömegterméket vagy -szolgáltatást kínáló társaik között is. NYILVÁN FINANCIÁLIS TÉNYEZŐK IS BEFOLYÁSOLJÁK, FÓKUSZÁLHAT-E ADOTT CÉG A SOFT DIMENZIÓKRA…

Bizonyos mértékig igen. Ám sok múlik az első számú vezető, a tulajdonos attitűdjén, értékrendjén. A visszajelzés-kultúra, vagy a felhatalmazó, támogató vezetői működés alapvetően nem pénz kérdése, sőt hiszünk abban, hogy a HR témákra való odafigyelés megtérülő befektetés. MILYEN TERÜLETEKEN KÉRNEK KÜLSŐ SZAKÉRTŐI SEGÍTSÉGET A KKV-K?

egyre gyakrabban. Tanácsadói munkánk része a szervezeti diagnózis is. Ügyfeleink gyakran igénylik a „külső szem” szerepét betöltő tanácsadó szakmai véleményét a fejlesztendő területekről, hiszen a szervezeten belülről néha a problémát is nehéz megfogalmazni. Különösen izgalmasak a teljesítményértékeléssel, bér- és kompenzációs rendszerekkel kapcsolatos felkérések csakúgy, mint az átfogó szervezetfejlesztési és változáskezelési projektek. Utóbbiban a Grow csoport különösen erős, lehet mondani, hogy az egyik specialitásunk. A felsoroltak mellett gyakran facilitálunk még együttműködés-fejlesztő, értékvezérelt, feltáró vagy folyamatoptimalizáló műhelymunkákat is. EMLÍTENÉL EGY KKV TÉMÁT, AMELYET KÜLÖNÖSEN IDŐSZERŰNEK TARTASZ?

Számos ma is aktív cég a rendszerváltás után közvetlenül, a kilencvenes évek első felében indult el. Az alapítók egy része mostanság ér el aktív kora végéhez, szeretnének visszavonulni a mindennapi munkától, az operatív irányítástól. 20-25 éve építik cégüket és gyakran új kihívásokra vágynak. Elérkezett a generációváltás ideje. Akár az azóta felnőtt gyerekek, akár profi menedzsment veszi át az alapítók helyét a cég élén, fontos, hogy utóbbiak biztonságban tudják eddigi életük munkáját. Nagyon felelősségteljes és körültekintő döntéseket kell meghozniuk, mert a statisztikák szerint a cégek egy jelentős része nem éli túl a generációváltást. A sikerhez tudatos tervezésre és változáskezelésre van szükség. A külső szakértők bevonása szignifikánsan hozzájárulhat a magas kockázat csökkentéséhez.

Különválasztanám az egyéni és csoportos készségfejlesztési tevékenységünket a tanácsadás típusú projektektől. Előbbi körben az örök sláger az értékesítésfejlesztés. Ezt követi a kommunikáció, a vezetői készségek fejlesztése, majd az együttműködés-fejlesztés, csapatépítés. Többször kérnek tőlünk vegyes célú tréninget ügyfeleink: például egy kétnapos csapatépítőbe integrált értékesítésfókuszú vagy kommunikációs blokkot, előadást, vagy éppen mini workshopot. Egyéni fejlesztésként elsősorban az egy konkrét készségre (például prezentációs technika) fókuszáló, úgynevezett skill coachingok merülnek fel igényként GROWING 63

GROW PARTNEREK

SZERVEZETI TUDÁSSZOMJ

BLENDED LEARNING, A SZEMÉLYRE SZABOTT TANULÁS

64 GROWING

GROW PARTNEREK

„WORK IS LEARNING AND LEARNING IS THE WORK.” AZ IDÉZET HAROLD JARCHETÓL SZÁRMAZIK, ÉS A TANULÁST MINT ÉLESTÍLUST HELYEZI ELŐTÉRBE. CÉGES SZINTEN ENNEK MEGVALÓSULÁSÁHOZ ARRA VAN SZÜKSÉG, HOGY A DOLGOZÓK NE CSAK A TUDÁSRA, HANEM A TANULÁSRA IS ÉRTÉKKÉNT TEKINTSENEK.

korábbi generációk megszokták, hogy passzív elszenvedői a tanulási folyamatnak, míg napjainkban a vállalatok és az új generációs munkavállalók részéről is egyre növekszik az igény, hogy hatékonyan és proaktívan szerezzék meg a tudást, amire szükségük van. Kialakulóban van a proaktív, állandóan tanulásra kész állapot, ahol a tudás – lehetőleg azonnali – megszerzése, alkalmazása, megosztása már természetes és magától értetődő folyamat. A korábbi tantermi típusú képzések személyes tanulási stratégiához igazítása a legtöbb képző intézmény esetében megoldásra váró feladat. A mai tanulási intenzitás és igények ezen általában túlhaladnak, így a formális tanulás kiszorul a munkaidő kereteiből. Helyette megjelennek azok a nem formális csatornák, amelyek egyéni tanulási stílushoz, időbeosztáshoz és lehetőségekhez illeszkedő hatékonyabb tudástranszfert tesznek lehetővé.

BEVONÁS (Töltsünk tiszta vizet a pohárba)

Ha a kollégák számára világossá tesszük, hogy melyek a megszerezhető tudásból származó előnyeik, vagyis bevonjuk őket a karriertervezési folyamatba a rendszeres teljesítményértékelések során, részt vesznek a kapcsolódó kompetenciafejlesztések tervezésében és sikerül elérnünk elköteleződésüket a fejlesztési folyamat iránt. BLENDED LEARNING MEGOLDÁSOK (Csináljunk vízből szódát, limonádét, smoothie-t)

A teljes fejlesztési folyamatot a résztvevők egyedi időbeosztásához, tanulási stílusához alkalmazkodó blended learning elemekből építjük fel, azaz az előkészítéstől a képzésen keresztül az utánkövetési fázisig olyan választékot biztosítunk, amelyben mindenki megtalálhatja a számára legmegfelelőbb összeállítást a hatékony fejlődéshez.

Vajon hogyan változtathatjuk munkavállalóinkat a tanulási folyamat passzív résztvevőiből proaktívan tanuló megoldáskeresőkké? A tanulás lehetőségeit most a víz analógiáján teszszük szemléletesebben áttekinthetővé.

A FORMÁLIS TANULÁS HELYETT MEGJELENNEK AZOK A NEM FORMÁLIS CSATORNÁK, AMELYEK EGYÉNI TANULÁSI STÍLUSHOZ, IDŐBEOSZTÁSHOZ ÉS LEHETŐSÉGEKHEZ ILLESZKEDNEK GROWING 65

GROW PARTNEREK

AZ EGYÉNI TANULÁST VERSENGÉSSEL, JÁTÉKELEMEKKEL, EGYÉNI FEJLŐDÉSRE VONATKOZÓ VISSZAJELZÉSEKKEL KOMBINÁLHATJUK

KÖZÖSSÉGI FUNKCIÓK ÉS GAMIFICATION (Kísérletezzünk ki saját frissítő italrecepteket)

Az egyéni tanulást a képzésen, majd az utánkövetési szakaszban közösségi elemekkel, egyéni vagy csoportos versengéssel, játékelemekkel, egyéni fejlődésre vonatkozó személyes viszszajelzésekkel is kombináljuk, hogy a megszerzett tudás minél hatékonyabban kerüljön gyakorlati alkalmazásra.

MICROLEARNING ÉS MICROMEASUREMENT (Osszuk el az innivalót kis adagokra)

A tananyagot könnyen elsajátítható, rövid elemekre bontjuk, kihangsúlyozva annak leglénye-

66 GROWING

gesebb elemeit, és élményszerűvé téve a tanulást. A fejlődést a résztvevő közvetlen szakmai környezete bevonásával rendszeresen mérjük, az eredményekről a szükséges gyakorisággal visszajelzünk. A fejlődési folyamatot személyre szabott tanácsokkal és egyéni támogatással segítjük. TEHETSÉGMENEDZSMENT (Mi mindenre jó egy pohár víz?)

A vállalat stratégiai üzleti céljai mentén és a teljesítménymenedzsment eredményei alapján felismerjük és kiemelten kezeljük a tehetségeket, minden szükséges támogatást megadva folyamatos szakmai fejlődésükhöz.

GROW PARTNEREK

TISZTA VIZET A POHÁRBA

Tegyük világossá a kollégák számára, melyek a megszerezhető tudásból származó előnyeik, hogyan segítheti a tanulás őket a karrierépítésben

INFORMÁLIS TANULÁS TÁMOGATÁSA (Vegyünk egy jó fürdőt!)

A vállalaton belül biztosítjuk és támogatjuk az informális tanulás lehetőségét, vagyis megteremtjük a célzott, azonnali információelérés, tanulás, és proaktív közösségi tudásmegosztás kultúráját.

kony elérését, a közösségi funkciókat, az eredmények rendszeres és hatékony mérésének infrastrukturális feltételeit biztosítja. A fentiek cégre szabott megvalósításában készséggel állunk ügyfeleink rendelkezésére.

SZERVEZETI TANULÁSI KULTÚRA ÉS OKTATÁSI ÖKOSZISZTÉMA MEGTEREMTÉSE (Irány a tenger!)

A szervezeti tanulási kultúra megteremtésével párhuzamosan biztosítjuk a szükséges oktatási ökoszisztémát is, a vállalati képzési portált, amely a szakmai anyagok, információk gyors és haté-

SZERZŐ:

IZSÓ GÁBOR tanácsadó, képzési és fejlesztési szakértő

GROWING 67

GROW PARTNEREK

KIK LESZNEK A JÖVŐKÉPES VEZETŐK?

ÚJFAJTA KÉSZSÉGEK, KOMPLEX GONDOLKODÁSMÓD

68 GROWING

GROW PARTNEREK

AZ IBM CEO STUDY 2010 EREDMÉNYEI SZERINT MINDEN MÁSODIK FELSŐVEZETŐ BIZONYTALAN ABBAN, KÉPES LESZ-E KEZELNI A JÖVŐBEN AZ ÜZLETI ÉLET KOMPLEXITÁSÁT, MÍG MINDEN HARMADIK VEZETŐ EGYRE NAGYOBB MÉRTÉKŰ KOMPLEXITÁST JÓSOL. MILYEN KÉSZSÉGEK SEGÍTHETNEK FELKÉSZÍTENI A MA VEZETŐIT A GYÖKERESEN MEGVÁLTOZOTT KÖRNYEZET KIHÍVÁSAIRA?

em sokat látunk téged mostanában” – a Deutsche Bank vezérigazgatója, Josef Ackermann gyakran hallja a megjegyzést frankfurti munkatársai szájából, amikor havonta pár napot a központban tölt. Távolmaradását a cég üzleti érdekeltségei határozzák meg: míg a 90-es évek közepén a Deutsche Bank bevételeinek 70%-a Németországból származott, ma az arány csupán 38%. Érthető, hogy a vezérigazgató fókusza a jóval erősebb növekedést hozó Ázsia, Latin-Amerika és a Közel-Kelet felé fordult. A fenti csak egyetlen példa azokra a jelenségekre, amelyek az utóbbi 1-2 évtizedben rendkívüli mértékben alakítják át a globális üzleti életet: feltörekvő régiók, mint Afrika, Brazília, Kína és India növekedésben elszáguldottak a Nyugat mellett, a technológiai innováció exponenciálisan növekszik, elképesztő sebességgel jelennek meg újfajta kommunikációs hálózatok, illetve egyre nagyobb gyakorisággal alakulnak ki globális szintű vészhelyzetek. Ezek bármelyike önmagában is képes lenne átalakítani a vállalatok és vezetőik életét, együttesen azonban alapvetően új vezetői környezetet teremtettek. Ezekre a jelenségekre használjuk az amerikai hadseregtől a 90-es években átvett „VUCA világ” (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) kifejezést, amely a környezetet változékony, kiszámíthatatlan, komplex jellegűnek és többértelműnek írja le. Simon Peresz, Izrael korábbi miniszterelnöke nemes egyszerűséggel úgy foglalta össze a helyzetet, hogy az elmúlt két évtizedben világunk a Teremtés óta lezajlott legnagyobb forradalmat éli át. VEZETŐI KÉSZSÉGEK A VUCA VILÁGBAN

VUCA jellegű helyzetekben a destabilizáló események a rendszer különböző elemeire különbözőképpen hatnak. A vezetőknek elszigetelt viselkedéses készségek helyett egy komplex új gon-

dolkodásmódra van szükségük, hogy a fent említett VUCA környezetben újra és újra megtalálják az irányt csapatuk és vállalatuk számára. Bob Johansen, az Institute for the Future kutatója 2007-ben – elegánsan és konstruktívan – négy pozitív alapelvet is párosított a VUCA jelzőihez.  VOLATILITY – VISION: Az

erős vízióval rendelkező vezetők biztosabban navigálnak a változékony környezetben, mert döntéseik számára biztosabb alappal rendelkeznek. Chikán Attila, az Alteo Nyrt. vezérigazgatója szerint cégük sikerének nélkülözhetetlen tényezője a „kellően ambiciózus – azaz a dinamikus növekedést célul kitűző –, ugyanakkor az elvárásokat a megvalósíthatóság keretein belül tartó részletes vállalati stratégia. Ennek működőképességét jelzi, hogy bár a vállalat alapítása óta jelentősen változott a külső iparági és tőkepiaci környezet, alapvetően nem kellett változtatnunk a korábban megfogalmazott célokon.”  UNCERTAINTY – UNDERSTANDING: Megállni, körbenézni és meghallgatni, hogy értelmezzük a körülöttünk zajló eseményeket. Fedezzünk fel gyenge jeleket (weak signals), melyek döntéseink alapjául szolgálhatnak.  COMPLEXITY – CLARITY: Képesek vagyunk-e a részletekből egészet szintetizálni, illetve tudunk-e világos és mások számára is érthető irányt megjelölni. „Meg kell tanulnunk figyelni. Meghallgatni a vevőinket, a dolgozóinkat és a tágabb környezetet, hogy megtaláljuk a helyes irányt stratégiai céljaink felé” – mondja a téma kapcsán Illés Dávid, a Volvo Hungária ügyvezető igazgatója.  AMBIGUITY – AGILITY: gyorsaság a lehetőségek kihasználásában és a döntéshozatalban.

„AZ ELMÚLT KÉT ÉVTIZEDBEN VILÁGUNK A TEREMTÉS ÓTA LEZAJLOTT LEGNAGYOBB FORRADALMAT ÉLI ÁT”

Simon Peresz, Izrael egykori miniszterelnöke GROWING 69

GROW PARTNEREK

A 21. SZÁZADI VEZETŐ KULCSKÉRDÉSEI

Rosalinde Torres, aki 25 éve a Fortune 500 cégek vezérigazgatóinak tanácsadója, 3 kérdésben öszszegzi, mit tudatosítson magában egy 21. századi vezető. MILYEN IRÁNYBA NÉZ, MIRE FIGYEL, HOGY A CÉGE ÉLETÉT MEGVÁLTOZTATÓ HELYZETEKET ELŐRE ÉSZLELJE?

Kihez fordul és kikkel konzultál? Nemzetközi tanácsadó gárdánk a Krauthammernél világszerte azt tapasztalja, hogy a vezetők a bizonytalanságban egyre inkább és egyre tágabb körben keresik a hitelt érdemlő információforrásokat. Ezt gyakran hívjuk zoom-out készségnek. Légy tudatos arra, hogy a világban és a hálózatodban körbetekintve a legjobb minőségű információt keresd. Mindez biztosítja, hogy a megfelelő pillanatban, fókuszáltan a lehető legjobb döntést hozod majd meg. Sok évvel ezelőtt közelről láttam az egyik legnagyobb hazai brókercég vezetőjének – az akkori 100 leggazdagabb magyar egyikének – döntéshozatali működését. Kivételesen magas színvonalra fejlesztette a készségét, hogy pár perc alatt döntött milliárdok befektetéséről. Ezt nevezzük zoom-innek. MENNYIRE SOKSZÍNŰ A SZAKMAI ÉS SZEMÉLYES HÁLÓZATA?

A vezetőknek kétféle – belső és külső – krízissel kell számolniuk. Az üzleti iskolák nagy részben felkészítenek a belső krízisek kezelésére, ám kevésbé a külsőkre, amelyek hirtelen és váratlanul keletkeznek. Ebben az esetben már nem a stratégia kialakítása fontos, hanem annak adaptálása az új helyzetre. „A Nissan azért reagált jobban a külső válságokra, mint versenytársai, mert eredményesebben használta ki a sokszínű kultúráját, mint a konkurencia. Sem vezetőink, sem munkatársaink nem ülnek a központból jövő megoldásra várva, hanem maguk keresik azt. Az amerikai kollégák partnerként beszélnek a japánokkal, így sokkal több referenciapontjuk keletkezik ahhoz, hogy megtalálják a továbblépés lehetőségét” – nyilatkozta Carlos Ghosn, a szakmában úttörőnek tartott Renault-Nissan Szövetség elnök-vezérigazgatója. MEGVAN-E A BÁTORSÁGA AHHOZ, HOGY ELHAGYJA A BEVETT GYAKORLATOKAT, AMELYEK A MÚLTBAN SIKERESSÉ TETTÉK?

Tapasztalatom szerint ez a legnagyobb kihívás a 70 GROWING

„ÚGY ÉLEK, MINT EGY TEMPLOMOS LOVAG. MINDIG UGYANABBAN AZ IDŐBEN KELEK ÉS FEKSZEM, RENDKÍVÜL FEGYELMEZETTEN SZERVEZEM A NAPJAIMAT ÉS GAZDÁLKODOM AZ ENERGIÁIMMAL” Carlos Ghosn, a Renault és a Nissan elnök-vezérigazgatója sikeres vezetők számára. Marshall Goldsmith ezt a következőképpen fogalmazza meg: „Ami idáig elhozott, innen már nem visz tovább.” Az ősrégi vezetői alapelv, miszerint akinek döntési felelőssége van, megvan a joga arra is, hogy hibázzon, ma hatványozottan igaz. A vezetői döntéseket egyre gyakrabban hasonlítjuk a szoftverfejlesztéshez, ahol a béta verzió egy számítógépprogramnak azt az első kiadását jelenti, amelyet elkezdünk aktívan tesztelni. Gyakran teszteljük vezetőknél különböző kreatív feladatokkal azt, elég gyakran változtatják-e a prototípus-készítés, a tesztelés és újratervezés 3 fázisát. Magyarul: képesek-e elengedni a korábban ígéretesnek tűnő, ám később mégsem működő ötleteket, megoldásokat. Tanulságos, hogy az óvodások kiválóan teljesítenek pl. a Marshmallow Challenge nevű feladatban, mert gyorsan alkotnak egy prototípust (béta verziót), majd tesztelik, és ha nem működik, akkor újraterveznek. Ezt a fajta megközelítést a Szilícium-völgyben a fail, forward, fast (bukj, előre, gyorsan) megközelítésnek vagy folyamatos béta állapotnak szokták nevezni. Ezzel szemben az MBA-t frissen végzett hallgatók gyakran túl hosszú időt töltenek a prototípus megalkotásával, és későn tesztelnek, majd nehezen engedik el saját ötletüket, ha az nem válik be. A VEZETÉS SZEMÉLYES, EMBERI OLDALA

A vezetői környezet keménysége sok csúcsvezetőt arra késztet, hogy az atlétákhoz hasonlóan folyama-

SZEMÉLYESEN

PONTRÓL PONTRA

A JÖVŐKÉPES VEZETŐ ELLENŐRZŐ LISTÁJA: Sokszínű szakmai és személyes network Minőségi információforrások Korábban bevált stratégiák újraértékelése, ha kell, elengedése Szervezeti egységeken átnyúló, gyakori kommunikáció Folyamatos tanulás készsége Kisszámú, megbízható bizalmi személyek csapata: a legbelső körünk Koncentráció, fókuszálás készsége Megtartó, energizáló személyes rutinok Fizikai testünk karbantartása Teljes(!) kikapcsolás időről időre

tos tréningként fogja fel életét. Folytonos szükségletté válik számukra az energiaszint fenntartása és a karakter erősítése. Egyre tudatosabban törekednek a fizikai, érzelmi és szellemi egészség összhangban tartására, amelyhez fontosak a precízen megtervezett rutinok az étrendet, mozgást, alvást, sőt a tudatos elcsendesedést illetően is. „Úgy élek, mint egy szerzetes, vagy pontosabban, mint egy templomos lovag. Mindig ugyanabban az időben kelek és fekszem, rendkívül fegyelmezetten szervezem a napjaimat és gazdálkodom az energiáimmal” – folytatja Carlos Ghosn. Közismert példa a fegyelmezettségre Steve Jobs, aki teljes mértékben automatizálta öltözködési, étkezési és vásárlási döntéseit, hogy így is több energiája maradjon az igazán lényeges, kreativitást igénylő döntésekre. „A vezető feje legyen tiszta és szabad – véli Simon Peresz. – Álmodnia és ötletelnie kell, mert minden új dolog az álmokból születik. Az ötletek mára fontosabbá váltak, mint a nyersanyagok. Láthattuk, ahogy két fiatal srác megalkotta a Google-t, egy másik pedig a Facebookot. Senki nem látta előre, hogy ötleteikkel, vagyonok és hadseregek nélkül a semmiből megváltoztatják a világot.” Miként maradhat meg a tiszta fej és a józanság? „Meg kellett tanulnom kikapcsolni és bekapcsolni. Mindkettőt teljes mértékben – mutat rá Daniel Vasella, a Novartis vezérigazgatója. – Tényleg jelen vagyok, amikor jelen vagyok? Tényleg kikapcsolok, amikor nem dolgozom? A munkahelyi elvárás 24 órás, de senki sem lehet főnök a nap 24

órájában. Kell egy pillanat, amikor azt mondod, most otthon vagyok, itt nincs munka.” MI TESZI NAGGYÁ KORUNK VEZETŐIT?

Világosan látható, hogy mára a nyugodt, kiszámítható történések, projektek száma drámaian lecsökkent, mint ahogy a vezetőknek a munkatársaikkal töltött ideje is. Ezek miatt egyre inkább meg kell ragadniuk a rövid, ám teljes jelenlétet kívánó vezetői pillanatokat, hogy a szervezetben a megfelelő hatásokat fejtsék ki. Ezt tette a mára már legendás Sullenberger kapitány is, amikor 2009. január 15én villámgyors konzultáció (zoom-out) után úgy döntött (zoom-in), hogy a Hudson folyóra fogja letenni a felszállás után hirtelen meghibásodott repülőgépet, mert ez az egyetlen esély az utasok túlélésére. Bárhol találkozzunk is a 21. század meghatározó vezetőivel, jelenlétükkel és hatásukkal kitűnnek a többiek közül. Olyan nők és férfiak ők, akik nem a tegnap biztos módszereire, hanem a ma bizonytalan valóságára készítik fel vállalataikat, és kitartóan kutatják a holnap még ismeretlen lehetőségeinek jeleit.

SZERZŐ:

HORVÁTH GÁBOR szenior tréner, tanácsadó

GROWING 71

GROW PARTNEREK

MAGAS TELJESÍTMÉNY VEZETŐI SZINTEN

HOGYAN AKNÁZZUK KI A PÉLDAMUTATÁSBAN REJLŐ ERŐT?

TASK / FELADAT Különös és jelentőségteljes cél ACCOUNTABILITY / ELSZÁMOLTATHATÓSÁG Csak a csapat nyerhet, vagy veszíthet SKILLS / KÉSZSÉGEK Megfelelő komplementaritás és megosztott leadership

KEY VALUES / ÉRTÉKEK Érzelmi azonosulás és elkötelezettség

TRUST / BIZALOM Jóindulat és egymásrautaltság

APPROACH / MEGKÖZELÍTÉS Hatékony problémamegoldási taktikák

SIZE / MÉRET Elég kicsi, hatékony és áttekinthető KEY PERFORMANCE INDICATORS / KPI Magas sztenderdek és tiszta konzekvenciák

72 GROWING

GROW PARTNEREK

A TELJESÍTMÉNY NÖVELÉSÉHEZ ÖSSZEFOGÁSRA VAN SZÜKSÉG, IGAZI CSAPATMUNKÁRA. HA A VÁLLALATI ÉRTÉKEK CSAK SZÓLAMOK SZINTJÉN LÉTEZNEK, HA MÁR A BOARDTAGOK SEM ALKOTNAK ÖSSZETARTÓ KÖZÖSSÉGET, AKKOR MESSZEBBRŐL KELL ELINDULNUNK A MEGOLDÁS FELÉ.

vek óta egyre több ügyfelünk ismeri fel, hogy a felsővezetés példamutató erejét jobban ki kell aknázniuk. Ehhez szisztematikusan kell foglalkozniuk magukkal mint csapattal, külső tanácsadó facilitálását kérve. A folyamat akár 8-12 hónapon át ívelhet, és általában 4-6 konkrét alkalmat jelent, melyek felölelhetik a stratégia összehangolásától a tagok kommunikációs stílusán át a vállalati kultúrát meghatározó viselkedésen keresztül, szükség szerint egyéni képességek és komplementaritások figyelembevételét is. Egyik legkomplexebb programunkról van szó, ahol részben egyéni, részben csapatfelmérési eszközöket használunk. A csapatok sikertényezőinek felmérésére dolgozta ki például a Krauthammer kutatási és fejlesztési részlege az úgynevezett TASK2 kérdőívet, amellyel 8 dimenzió mentén vizsgálhatjuk, milyen tényezők fokozhatják a hatékonyságot. A TASK2 felmérés eredményei jó keretrendszert adnak a csapatot érintő legfőbb kérdések megvitatására, míg a DISC és Motivátorok riportok az egyének hajtóerejét és egyéni viselkedési preferenciáit mutatják meg csapatszinten – rámutatva a hiányterületekre vagy meglévő komplementaritásokra. ÜGYFÉLVÉLEMÉNYEK:

A Clariant cégcsoportnál az egyik európai divízió 14 fős felsővezetői csapatát kísértük a lokális érdekképviselettől az integrált matrix szervezeti működésig. „A Krauthammerrel való együttműködés első hat hónapja meglehetősen intenzív időszak volt, ekkor zajlott az alapok lefektetése. Ezt rendszeres up-datek követték, folyamatos fejlődés és találkozások mellett. A Krauthammer megközelítés nagy segítséget jelentett abban, hogy a csapat tagjai megnyíljanak egymás előtt, elfogadják a kritikát és közös célokat jelöljenek ki.

Kijelölt célunk, miszerint egy teljesen új üzleti megközelítés révén magasabb profitabilitást kell elérnünk, nem tűnt reálisnak a lokális érdekeket képviselő csapattagok előtt. A coaching jellegű intervencióknak köszönhetően a csapattagok ma már lényegesen könnyebben kezelik a konfrontációkat, amelyeket a munka természetes velejárójának tekintenek. Könnyebben fordítják át a kritikát és panaszokat konstruktivitásba. Mindent egybevéve a csapat egységesebb, és közösen dolgoznak a kitűzött célokon.” Markus Mirgeler, alelnök Clariant Europe, BU Masterbatches A Novartis franciaországi 12 fős igazgatóságát szintén egy éven át kísértük: „Prioritásaink közös megfogalmazása valóban segítette a fókusz felállítását, nemcsak a csapatban, hanem az egész francia egységnél. A kiindulási állapot elemzése, az optimális módszerek közös megalkotása és az új rutinok meggyökereztetése segített, hogy mind egyénileg, mind csapatszinten definiáljuk magunkat. Meghatároztuk a jogalapunkat és az együttműködési keretrendszerünket. Most sokkal erősebbnek érezzük pozíciónkat a jelenlegi és jövőbeni kihívások kezeléséhez.” Dr. Patrice Zagamé, elnök, Novartis France

EGYIK LEGINKÁBB KOMPLEX PROGRAMUNK EZ, RÉSZBEN EGYÉNI, RÉSZBEN CSAPAT FELMÉRÉSRE

SZERZŐ:

GALAMBOS ÁGNES ügyvezető, szenior tanácsadó Krauthammer Magyarország

GROWING 73

GROW LEARNING POINT CÉLUNK, HOGY III. KERÜLETI IRODÁNK INSPIRÁLÓ SZAKMAI MŰHELYKÉNT MŰKÖDJÖN, AHOL A GROW SAJÁT TRÉNINGJEI MELLETT A HUMÁNFEJLESZTÉSI PIAC LEGSZÍNVONALASABB KÉPZÉSI PROGRAMJAI KAPNAK HELYET. ÖRÖMMEL BIZTOSÍTUNK SZÍNHELYET BÁRMELY KÉPZŐ CÉG, ILLETVE KÉPZÉSI PROGRAMOKAT IGÉNYBE VEVŐ VÁLLALAT TRÉNINGJEINEK IS.

„CIALDINI” Nagy tréningterem mérete: 51 m2 befogadóképesség: U-alakos elrendezésben: max. 18 fő Széksorosan: max. 40 fő „LEWIN” Közepes tréningterem mérete: 35 m2 befogadóképesség: U-alakos elrendezésben: max. 13 fő Széksorosan: max. 21 fő

„ROGERS” Kis tréningterem mérete: 28 m2 befogadóképesség: U-alakos elrendezésben: max. 10 fő Széksorosan: max. 16 fő

Budai hegyek lábánál / tömegközlekedéssel is jól megközelíthető / zöldövezetben frissen felújított termek / letisztult formavilág / természetes fény

W W W . G R O W - G R O U P. C O M

WE GROW YOUR OPPORTUNITY

W W W . G R O W - G R O U P. C O M TEL.: +36 1 487-9090 O F F I C E @ G R O W - G R O U P. C O M W W W. FA C E B O O K . C O M / G R O W O D G R O U P