GROWING magazin 2017

SZERVEZETFEJLESZTÉS / TRÉNING / COACHING / KÉPZÉSEK

M A G A Z I N

DIGITALIZÁCIÓ: ÚJ IRÁNYOK A KÉPZÉSFEJLESZTÉSBEN

A TITOKZATOS VÁLTOZÁSMENEDZSER

COACHINGTRENDEK

ÉRTÉKESÍTŐI KIHÍVÁSOK A 21. SZÁZADBAN

ÚJ TÉNYEZŐK A VERSENYKÉPESSÉGBEN

SIKER VAGY ŐRLŐDÉS: KÖZÉPVEZETŐI STRESSZ

CXO ADVISORY, FELSŐ VEZETŐI TANÁCSADÁS TAPASZTALT FELSŐ VEZETŐKTŐL

W W W . G R O W - G R O U P. C O M

KEDVES OLVASÓ, Nincs az a vezető, aki ne lenne büszke arra, amikor a csapata kiugróan jó teljesítményt nyújt. A kiváló teljesítmény fenntartására és a különböző területeken történő növekedésre utal a GROW elnevezés.

WE GROW YOUR OPPORTUNITY. Az elmúlt 22 év során sok száz céget és sok tízezer vezetőt képeztünk itthon és a világ különböző tájain. Támogattuk őket, hogy a kritikusan fontos teljesítménymutatókat újra egyenesbe hozzák és megőrizzék, de leginkább abban, hogy az év végén a vártnál is jobban sikerült eredményeket ünnepelhessenek.

A vezetők év végi ünnepe a mi ünnepünk. Amikor változási folyamatot támogatunk, nemcsak mérhető eredményeket érünk el partnereinknél, de sok felesleges áldozatot is megspórolunk.

Mert a cégek számára nem perspektíva, hogy a vezetőik vagy a csapatuk testi-lelki értelemben elégesse magát a munkában. Hiszen a „cég” valójában magukat a vezetőket és a munkatársakat jelenti. Amikor a cégről beszélünk, valójában vezetői működésről, szerve-

zeti felépítésről, és leginkább kultúráról beszélünk.

Utóbbiért pedig rengeteget kell tennünk. Megvehetjük a technológiát, a szaktudást, a folyamatokat, az erőforrásokat, a vezetőket, de a kultúrát nem – azt lépésről lépésre fel kell építeni.

Kezdetben az adott helyzet elfogadásával, majd tudatos és szívós munkával, folyamatos invesztmenttel, következetességgel. Általában 3–5 év alatt fejleszthető egy cég, emberi közösség kultúrája, karaktere a következő szintre. Vezetőként a vágyott változás legnagyobb akadálya minden reggel a tükörből néz vissza rád. Mert a dolgok csak akkor változnak, ha te változol.

Csak a saját változásodon keresztül juthatsz el odáig, hogy a környezeted, a téged naponta körülvevő közösség az általad vágyott irányba változzon.

Ehhez szeretnénk mi is hozzájárulni ezzel a szakmai összeállítással.

Fogadd szeretettel!

Üdvözlettel, LÉNÁRT VIKTOR a GROW Csoport vezérigazgatója

GROWING 3

W

GROW TARTALOM

16

GROW

TRENDEK

6 BEMUTATKOZNAK A GROW-ÜZLETÁGAK Coaching, tanácsadás, képzések, készségfejlesztések

22 ÚJ TÉNYEZŐK A VERSENYKÉPESSÉGBEN A legjobbak vezetik a változást

10 A TELJES JELEN-LÉT A LEGNAGYOBB AJÁNDÉK Vélemények a Grow szakmai képzéseiről

24 HOGYAN MÉRHETŐ A TRÉNINGHATÉKONYSÁG? Utánkövetés és értékelés online applikációval

16 TRUSTED ADVISORY – BIZALOMRA ÉPÍTÜNK Felső vezetői tanácsadás tapasztalt felső vezetőktől

26 DIGITALIZÁCIÓ: ÚJ IRÁNYOK A KÉPZÉSFEJLESZTÉSBEN Hogyan növelhetjük a megtérülést digitális eszközökkel a vállalati képzések területén?

20 ÚJ ARCOK A CSAPATBAN Tanácsadás, tréningek, coaching, blended megoldások

4 GROWING

30 SIKER VAGY ŐRLŐDÉS: KÖZÉPVEZETŐI STRESSZ Felettesek és beosztottak között egyensúlyozva

Fotó: 123RF

TARTALOM

GROW TARTALOM

VÁLTOZÁSMENEDZSMENT 34 A VÁLTOZÁS TANULHATÓ Módszertan és eszköztár támogatja az alkalmazkodást

W

38

38 A TITOKZATOS VÁLTOZÁSMENEDZSER Aki érti a szervezeti átalakítások humán hatásait 42 VÁLTOZÁS, DE NEM ERŐNEK EREJÉVEL Hogyan lehet a „muszájból” vágyat formálni?

46 SHARED SERVICE CENTER EGYEDI KIHÍVÁSOKKAL Gyorsan alkalmazkodni a folyamatos változásokhoz

SALES 50 ŐSI MESTERSÉG MODERN KIHÍVÁSOKKAL Az értékesítés mára szinte alkalmazott művészetté vált 54 ÖNISMERET A SALES COACHINGBAN A személyiségben rejtőző akadályok felszámolása 56 ÉRTÉKESÍTŐI KIHÍVÁSOK A 21. SZÁZADBAN Digitális és humántranszformáció vezetői szemmel

66 60 TRÉNING 60 NYELVPATIKA Keresem a szót, keresem a hangot 64 ENNEAGRAM Kulcs önmagunkhoz és másokhoz 66 VÁLASSZON VÍZIÓT ÉS KÖVESSE A VÁLTOZÁST A VUCA-világ nem kedvez a pontos terveknek

COACHING 70 COACHINGSZEMLÉLET A VEZETÉSBEN A fenntartható siker paradigmaváltást kíván 72 COACHINGTRENDEK Növekedés és konszolidáció a szervezetfejlesztésben

GROWING 5

W

GROW

BEMUTATKOZNAK A GROW-ÜZLETÁGAK

TANÁCSADÁS, TRÉNINGEK, COACHING, BLENDED MEGOLDÁSOK

6 GROWING

GROW

A GROW CSOPORT TEVÉKENYSÉGE A SZERVEZETFEJLESZTÉS, TRÉNING ÉS COACHING TELJES SPEKTRUMÁT FELÖLELI. KÉPZÉSI ÉS TANÁCSADÓI ÜZLETÁGAINK – AZ ÜZLETI EREDMÉNYESSÉGET ÉS FENNTARTHATÓSÁGOT SZEM ELŐTT TARTVA – VALÓS ÉRTÉKET TEREMTŐ, INTEGRÁLT FEJLESZTÉSI MEGOLDÁSOKAT KÍNÁLNAK ÜGYFELEINK SZÁMÁRA. CONSULTING ÜZLETÁG

W

legjobban illeszkedik. Ehhez viszont az kell, hogy ne egy bevált módszertanhoz ragaszkodjunk, hanem a fejlesztői értékeinkhez, elveinkhez és a küldetésünkhöz: igenis lehetséges professzionálisan menedzselt folyamatban üzleti célok elérését támogatni, maximálisan a humán értékek mentén, humán fókuszú fejlesztési eszközökkel. Ehhez folyamatosan keressük az új válaszokat, az új megoldásokat az új kor (pl. Ipar 4.0; generációs különbségek) kihívásaira.

15 évvel ezelőtt, a consulting terület indulásakor választottuk a mottót: „Az üzleti eredményesség emberi oldala”. Sok idő telt el azóta (csak irodából vagy ötöt hagytunk magunk mögött), ám ez a jelmondat még mindig találó. A mi munkánk a „kemény” üzleti célok, a „puha” emberi működés és a „komplex és gyakran nehezen kiismerhető” szervezeti rendszerek összhangjának megteremtése. Olyan szervezet, illetve szervezeti működés kialakításában támogatjuk partnereinket, amely előremozdít, megteremti a változáshoz szükséges energiát, összhangot teremt, és a kitűzött célok mentén eredményeket szállít.

Mindennapi munkánk nagyon sokszínű, projektjeink között egyaránt megtalálható a stratégiaalkotás és -lebontás, komplex projektek változásmenedzsmentje, szervezetek változási képességének erősítése, szervezetikultúra-váltás, vezetői csapatok együttműködésének fejlesztése, HR-rendszerek fejlesztése, humán fejlesztéseket megalapozó diagnózisok kialakítása és lebonyolítása.

Hiszünk abban, hogy ez csak egyedi fejlesztési folyamatok segítségével, ügyfeleinkkel szoros együttműködésben lehetséges. Csapatunkban 15 tanácsadó dolgozik, s számtalan módszertanban vagyunk otthonosak, hiszen összesítve több mint 150 év szervezetfejlesztői tapasztalatból és nemzetközi know-how-kból szűrjük le a legjobb gyakorlatokat.

Hangsúlyt fektetünk rá, hogy a piacon jól megkülönböztethetően képviseljük a szakmaiságot.

Többek között azzal, hogy projektjeinkben mindig arra törekszünk, hogy ne csak a célt érjük el és a feladatot hajtsuk végre, hanem a szemléletet, folyamatot és eszközrendszert is – amellyel dolgozunk – átadjuk a szervezet tagjainak, képessé téve őket a szervezetfejlesztés folytatására, fenntartására. Kizárólag csapatban dolgozunk, ahol az adott partner és szervezet tagjai mindig a megfelelő felkészültségű és szintű emberrel találkoznak.

Elkötelezettek vagyunk abban, hogy az ügyfél sikeres működése érdekében olyan megoldást találjunk, amely az adott szervezeti szituációhoz

Bármilyen oldalról is közelítünk az adott kihíváshoz, a célunk egyértelmű: olyan működési mintázatok, rendszerek, folyamatok, kultúra kialakítása, amelyek hidat képeznek a szervezet stratégiája és annak munkatársai között.

Bármilyen oldalról közelítünk az adott kihíváshoz, célunk olyan működési mintázatok, rendszerek, folyamatok, kultúra kialakítása, amelyek hidat képeznek a szervezet stratégiája és annak munkatársai között.

GROWING 7

W

GROW

LEARNING ÜZLETÁG

A vállalati készségfejlesztő eszközök között a Grow-tréningek immár több mint 20 éve jelentenek egyet a magas minőséggel. Szervezetfejlesztőként hosszú távon is érvényesülő egyéni viselkedésváltozásokat segítünk elő, melyek támogatják a szervezetek alkalmazkodási képességét.

Több hazai és nemzetközi szakmai szervezettel, stratégiai partnerrel kapcsolatot tartva követjük nyomon a szakmai újdonságokat, és építjük be a számunkra is értéket jelentő fejlesztéseket. Innovatív szakmai műhelyként működve évente számos új tartalmi és módszertani elemmel bővülő képzési és fejlesztési programot kínálunk.

A készségfejlesztést, tudásbővítést korábban a kétnapos, klasszikus tréningek jellemezték, de a digitalizációnak köszönhetően az elmúlt években a műfaj gyökeres átalakuláson ment keresztül. A 21. század technológiai újdonságait felhasználva alakítjuk tanulási folyamatainkat és fejlesztjük módszereinket. A különböző ügyféligényekhez alkalmazkodva, készségfejlesztő programjainkban a résztvevők meghatározott időkereteken belül, akár személyes fizikai

LEARNING CENTER ÜZLETÁG

Olyan nyílt képzéseket, tréningeket kínálunk, melyek megoldást nyújtanak cégek töredék csoportjainak (2–4 fő), de akár egy fő képzési igényeinek kielégítésére is. A nyílt programok sajátossága, hogy a résztvevők különböző cégektől érkeznek, így az iparági/vállalati sokszínűség, a résztvevők különböző háttere fokozottan támogatja az egymástól való tanulás folyamatát a csoporton belül.

A sokszínű igényeket alapos előkészítéssel, interjúkkal harmonizáljuk és a csoportdinamikát figyelembe véve alakítjuk tréningjeinket.

A GROW Learning Center képzési kínálatában éppúgy megtalálhatóak a 2-3 napos készségfejlesztő tréningek (vezetői, kommunikációs, személyes hatékonyságot fejlesztő tréningek), mint a több hónapos, vagy akár egy éven átívelő szakmai képzések (tréner-, coach-, tanácsadóképzések).

Minden tréningünk legfőbb alapelve – a szakmai tudás átadása mellett – a résztvevők önismereti fejlesztése, személyiségfejlesztése, mert hisszük, hogy így kezdődhetnek a valódi változások. 2017től – a piaci trendeket figyelembe véve – egyre inkább előtérbe kerül az e-learning, a gamifikáció,

A készségfejlesztést, tudásbővítést korábban kétnapos, klasszikus tréningek jellemezték, de a digitalizáció korában a műfaj gyökeres átalakuláson ment keresztül. jelenlét nélkül, színes tartalmi és módszertani repertoárból összeállított fejlesztéseken, blended learning folyamatokon keresztül sajátítják el és gyakorolják a megcélzott készségeket.

a játékos tanulás, így nyílt programjainkba is beépítjük a gamifikált learning journey-t, amitől – a tantermi képzéseken kívül – újabb fejlődési impulzusokat kaphatnak a résztvevők.

Önismereti munkában jártas trénereink szakmai és személyes magabiztosságukkal, pozitív hozzáállásukkal és kreatív gondolkodásukkal formálják egyedi élménnyé a személyes tréningprogramokat. Céljuk, hogy a vezetők és munkatársaik teljesítményének növekedése, a magatartás-változás tartós és kiegyensúlyozott maradjon. Munkájuk alapja a tudatosság, a személyes felelősségvállalás és a párbeszédre építő együttműködés.

Nyílt képzéseink több mint 10 éve szerves részét képezik a GROW kínálatának, mára pedig hazánk egyik legváltozatosabb képzési portfóliójával szolgáljuk ki ügyfeleink igényeit. Humánszakember-képzéseinken eddig több mint 300 fő végzett trénerként, coachként, szervezetfejlesztési tanácsadóként, akik ma már saját céget vezetnek, vagy belső vállalati szakemberként kamatoztatják tudásukat (a képzések egykori résztvevői a magazin 10. oldalán osztják meg tapasztalataikat az olvasóval).

8 GROWING

GROW DIVÍZIÓ

W

CXO ADVISORY ÜZLETÁG

A mai gyorsan változó üzleti és társadalmi környezetben a felső vezetők (CXO-k) egyre komplexebb dilemmákkal, összetettebb kérdésekkel szembesülnek. Amikor az ilyen kihívások megválaszolásában külső segítséget szeretnének igénybe venni, azt tapasztalhatják, hogy hiány mutatkozik olyan „beszélgetőtársakból”, akik nemcsak egyetlen szakterület (üzleti, pénzügyi, vállalatszervezési, humán) szempontjait képviselik, hanem – a CXO támogató partnereként – a problémák teljes komplexitását képesek átlátni.

A CXO Advisory ezt a hiányt szeretné pótolni. Olyan csapatot állítottunk össze, amelyben a valódi üzleti tapasztalat találkozik a tanácsadási készségekkel. Kollégáink korábban nagyvállalatok felső vezetőiként tevékenykedtek, nemzetközi környezetben bizonyították vezetési képességeiket, és az elmúlt 30 évben, pályafutásuk különböző szakaszaiban tettek szert tanácsadói tapasztalatokra. Amikor egy cég egy új stratégia megvalósításán dolgozik, stratégiai, szervezetfejlesztési, változáskezelési és vezetésfejlesztési folyamatokat szükséges végrehajtaniuk. Mivel ezeket a különböző aspektusokat egyetlen tanácsadó cég általában nem képes lefedni, többszereplős térben kell összhangot teremteni. Ebben lehet kiváló partner a CXO Advisory, hiszen „egy kézben tartva” a projektet, szeretnénk teljes megoldást kínálni a mai vállalatvezetők kihívásaira.

Ennek a közös munkának az alapja a kölcsönös tisztelet és bizalom. Egy ilyen kapcsolat működőképességéhez szükség van kompetenciára, hitelességre, elkötelezettségre, bizalomra és következetességre. Mi ezen alapelvek mentén dolgozunk, és ez a szellemiség a biztosíték, hogy ügyfeleink céljai érdekében, „Trusted Advisor”-ként működünk együtt velük.

Fotó: 123RF

BLEND YOUR SOLUTION ÜZLETÁG

A vállalati képzések ma már nehezen elképzelhetőek a technikai támogatás vagy e-learning anyagok nélkül. Nemcsak azért, mert a munkavállalók között nagy számban vannak jelen az Y-generáció képviselői – akik igénylik a profi ICT-hátteret –, hanem azért is, mert a digitális háttér segítségével költséghatékonyabbá tehetjük az oktatást.

A Grow tech üzletágában – melynek a Blend Your Solution nevet adtuk – a képzések technikai támogatásával foglalkozunk, legyen szó e-tananyagokról vagy webes, mobilos alkalmazásokról. 2017ben legfontosabb projektünk a MindHero online, gamifikált, LMS platform elindítása.

A digitális oktatási kultúra fontos szerephez juthat a vállalatfejlesztés területén. Az elmúlt hónapok belső és külső projektjeit elemezve átfogó képet kaptunk arról, mi működik és mi nem a tantermi és online elemeket vegyítő, blended oktatási kultúrában. A digitális eszközök nemcsak hatékonyabbá teszik a tanulást, de eredményességük is jól mérhető. Mivel a tanulók tevékenységeit folyamatosan értékeljük, naprakész, időben dinamikusan változó adatokból tájékozódunk. Ehhez mobilos alkalmazásunk, az Evaluter is segítséget nyújt, mellyel a tréningen tanultak beépülését támogatjuk, illetve az applikáción keresztül kapunk visszajelzéseket a képzések résztvevőitől.

Két évvel ezelőtt indultunk el az úton, melyről azt gondoljuk, hogy a jövőbe vezet, és ez az időszak megerősített bennünket abban, hogy a képzések területén a blended oktatási kultúra ad választ a modern kor kihívásaira.

GROWING 9

W

GROW

A TELJES JELEN-LÉT A LEGNAGYOBB AJÁNDÉK

VÉLEMÉNYEK A GROW SZAKMAI KÉPZÉSEIRŐL

10 GROWING

GROW

BŐ 10 ÉV, TÖBB MINT 300 VÉGZETT HUMÁNSZAKEMBER – EZ A GROW LEARNING CENTER NYÍLT KÉPZÉSEINEK GYORSMÉRLEGE. EGYKORI RÉSZTVEVŐKET KÉRDEZTÜNK ARRÓL, MILYEN TAPASZTALATOKAT SZEREZTEK SZAKMAI KÉPZÉSEINK SORÁN. INTEGRATÍV COACH KÉPZÉS

 A képzés számos értéke közül kiemelkedik egy, amely alapul szolgál a többinek, és aminek köszönhetően újraszíneztem az életemet.

Ez pedig a megváltozott, átfordult viszonyom önmagammal. A képzésnek és a trénereknek köszönhetően elfogadóbb, megértőbb, megengedőbb, türelmesebb lettem saját magammal, és a környezetemmel is változott a viszonyom.

Belülről induló apró változások nagyban alakítják kapcsolódásomat a világhoz és az emberekhez. Integratív coachként a különböző coachingirányzatok módszertanait és technikáit használva, az érzéseket kihangosítva, intuitívan és kreatívan szabom ügyfeleimre a coachingfolyamatot. Egyaránt merítek a képzésen tanult pszichodráma, gestalt és kognitív irányzatok gyakorlataiból és használom szervezetfejlesztési, vezetéstechnikai, üzleti tudásomat, tapasztalataimat. Összeállt a szakmai mozaikom. A képzésen rendkívüli emberekkel ismerkedtem meg: mesterekkel, coachokkal, mentorokkal, szupervizorokkal, trénerekkel, tanácsadókkal. A kapcsolódások egy részéből mára mély bizalomra épülő barátságok, erős és egyre erősödő professzionális coachokból szerveződő szakmai közösség, coachfejlesztő szakmai összefogások, közös üzletek szövődtek. Három éve járok a coach utamon, az első lépésekért köszönet és hála a GROW-nak.

Galántai Júlia, PRAESTA Partner, executive coach, Vezetői Kiválóság Tanácsadó, az EMCC Magyarország elnökségi tagja.

A GROW alapozó és haladó coachképzés legnagyobb értéke a szemléletformálás, amitől coachként, trénerként és emberként is gyarapodtam. Sokat tanultam magamról, a működésemről. Örülök, hogy szakmaiságban gazdag és személyközpontú csapat indított el és inspirált coachcsá válásomban. Az alapozó képzés óta dolgozom ügyfelekkel, amihez bátorságot adott, 

W

hogy már a képzés keretein belül alkalmaztuk az új ismereteket. Iránytűt adott az integratív szemléletű képzés, ahol alkalmam nyílt több módszert is felfedezni, megismerni; és ezek segítségével színesíthettem saját stílusomat.

Hidegkúti Lilla, coach, tréner  Húsz évet töltöttem a televíziózásban. Amikor megérkeztem a képzésre, azt hittem, már mindent tudok a kommunikációról, de rá kellett jönnöm, hogy tévedtem. A GROW coachképzése megtanított odafigyelni – tényleg figyelni a másikra. Megértettem, hogy a teljes jelen-lét a legnagyobb ajándék, amit másoknak adhatok.

Mert csak így jöhet létre az összekapcsolódottság élménye, ami elengedhetetlen a segítő-támogató szakmában. A képzés hatására kezdtem igazán meghallani a másik embert – ahelyett, hogy a szavaira figyelve már a saját válaszaimat fogalmazgattam volna. Érezni azt, amit a másik érez – ahelyett, hogy magamban a mondanivalóját vagy az élethelyzetét címkézgettem volna. Egyre inkább mertem csöndben maradni, ha azt éreztem helyénvalónak. És idővel már a kérdéseim sem arra szolgáltak, hogy az általam elképzelt irányba terelgessenek másokat.

Szalay Ádám, motivációs tréner, Sikerkód

HR BUSINESS PARTNER KÉPZÉS

A legfontosabb, amit a HR business partner képzésen megtanultam, hogy hogyan távolodjunk el a HR-generalista vagy HR-vezető szerepkörtől, hogyan fókuszáljunk az igazán értékteremtő folyamatokra. Felértékelődött bennem a trendek, az üzleti környezet vizsgálatának szerepe. Ez abban segíti a munkámat, és a vállalatot is, hogy tűzoltás helyett időben reagáljunk a változásokra. Prezentációs technikámban mind gyakrabban használom a trendelemzéseket és 

Iránytűt adott az integratív szemléletű képzés, ahol alkalmam nyílt több módszert is megismerni, melyekkel színesíthettem stílusomat.

GROWING 11

W

GROW

a rövid kulcsüzenetekre helyezem a hangsúlyt.

A képzés után munkatársaimmal közösen átvizsgáltuk a folyamatainkat, s minimalizáltuk az adminisztrációs terheket, hogy a vállalat többi osztályával közösen a fejlesztésekre és ne a papírmunkára fókuszáljunk. Újraosztottuk a szerepeket a HR-osztályon belül, a napi operatív munkába csak koordináció, ellenőrzés szintjén lépek be. Az igazgatók partnerként vonnak be a fejlesztéseken keresztül a stratégiai döntésekbe is, kikérik a véleményemet a folyamatokról és azok működéséről.

Kupi Ildikó, HR-vezető, Szatmár Optikai Kft.  A program során számomra az egyik leghasznosabb eszköz a „Halászháló” modell volt.

Meghatározó tapasztalat, ahogyan adott kérdésben összeszedtük a probléma kapcsán ismert információkat. Első felismerésem az volt, milyen gyakran indulunk ki feltételezésekből, és menynyire nehéz a valódi tényeket rögzíteni. Amikor konkrét intézkedési terveket dolgoztunk ki, jött a második felismerés, vagy inkább megerősítés: a szervezeti kultúra bármely elemét változtatva, az további elemekre is hatással lesz. A legfontosabb előrelépés a program után, hogy a közvetlen kollégáimat rávettem, gondolkodjanak el a humán szervezet szerepéről, saját identitásunkról. A képzés segített, hogy megértessem és elfogadtassam velük a HR BP-szerep létjogosultságát.

Horváth Péter, humán gazdálkodási vezető, GYSEV Zrt.

GROW-TRÉNERKÉPZŐ

Mielőtt a GROW-ra esett a választásom, a piacon található összes képzésről informálódtam. A trénerképzőben – a sok személyes belső munkán túl – rengeteg gyakorlatot, a csoport- és egyéni működés alapjait tanultam meg, melyek sok újonnan leszúrt zászlót jelentettek a térképemen. Azt hiszem, a legerőteljesebben a támogatói attitűd és a személyes tréneri stílus kialakításához adott segítséget a képzés. Ma már több fejlesztőtréning van mögöttem, jó pár „Ügyfélélmény” folyamatot vittünk végig sikeresen (tavaly egyik partnerünk Az év attrakciója díjat érdemelte ki). Egyik kiemelt területemmé a munka során zajló fejlesztés vált, amely tréningeket és field coachingot is magában foglal. Jelenleg épp az egyik legismertebb söripari multi munkatársaival dolgozunk. Nagyon

jó helyre tettem le a voksom, amikor a GROW-t választottam.

Hajnal András, SH Consulteam, vezető partner, tréner 2011-ben végeztem a GROW-nál a trénerképzőt, amely már önmagában is izgalmas, önfejlesztő út volt, szuper csoporttagokkal és trénerekkel.

A sok hasznos módszer mellett nagyon élveztem, hogy majdnem minden alkalmat más szakember vitt, így több tréneri típust, viselkedést, hozzáállást megismerhettünk és saját bőrünkön is megtapasztalhattuk a különbségeket. Akkor még „csak” az volt a célom, hogy elsajátítsam a tréneri alapokat, és a 17 év alatt szerzett HR-menedzseri tapasztalatom a fejlesztési oldalon kamatoztathassam.

Szerencsémre azonban 3 évvel ezelőtt a Metro Kereskedelmi Kft. csapatához csatlakozhattam mint belső tréner. Eleinte elsősorban soft skills tréningeket tartottam. Nagyon jól tudtam hasznosítani a tréningek összeállításáról tanultakat. Számomra a legizgalmasabb feladat, amikor egy jól körülhatárolható célhoz megkeresem a legmegfelelőbb eszközt, tematikát. Ma már fejlesztési vezetőként tevékenykedem, én felelek a cég teljes képzési tervéért. Rengeteg nagy létszámú workshopot állítottam össze, illetve vezettem le, ma pedig főleg vezetői és soft skills tréningeket tartok. Biztonságot ad a munkámban, hogy a tanfolyamon vezetett jegyzeteim ott vannak a polcomon, és nem szégyellem bevallani, hogy néha előveszem ezeket, ha valamelyik témában elakadok.

Baranyai Ágnes, fejlesztési vezető, Metro Kereskedelmi Kft. 



12 GROWING

Amikor a képzéshez csatlakoztam, gyárigazgatóként dolgoztam egy multinacionális vállalatnál, és épp a kellős közepén tartottam egy önismereti pszichodráma-folyamatnak. Mit kaptam végül a 10 hónap alatt? Értő figyelmet, amire igazából mindannyian vágyunk, és amit igyekszem továbbadni mind a szakmai, mind a személyes kapcsolataimban. Biztonságos tanulási környezetet, amiben nem a félelmeim vezérelnek, hanem a fejlődés, tanulás iránti vágyam. Ugyanezt próbálom megteremteni és a résztvevőket erősíteni a tréning- és coachingfolyamatokban is, amelyeket új hivatásomban viszek. A trénerek, akikkel a program során dolgoztunk, őszintén vállalták és megosztották velünk nemcsak a sikereiket, ha

GROW

nem a kudarcaikat is. Ez példaértékű számomra és megerősítette bennem, milyen fontos az őszinte szerepvállalás. Önismereti munkám, a pszichodráma, a tréner- és coachképzés mind segítettek abban, hogy újra és újra felfedezzem az erőforrásaimat és 44 évesen is merjek igent mondani a változásra és fejlődésre.

Szentesi Zoltán, tanácsadó, tréner és coach, ConnectConsult Partner SZERVEZETFEJLESZTŐ TANÁCSADÓ KÉPZÉS

Hogy miért ezt a képzést választottam? Érdekelt, hogyan vezethetünk el egy szervezetet A-ból B-be. Ilyen szintű képzés általában csak egyetemeken zajlik, ám én azoktól akartam tanulni, akik nap mint nap ezzel a témával foglalkoznak. Átfogó, szakszerű képet szerettem volna a szervezetfejlesztésről. Nagyon sokat adott a képzés. A projektmunkában rögtön élesben próbálhattuk ki, mit jelent a szervezetfejlesztés.

Rengeteg tanulsággal szembesültünk – főként stakeholder management terén. Remek volt a képzést vezető szenior tanácsadókkal dolgozni, lenyűgözött a tudásmegosztásuk – mély bepillantást nyerhettünk a munkájukba, magyarországi projektekbe. Közvetlen légkörben, többféle tanácsadói nézőpontot is megismerhettünk.

Bokányi Krisztina, HR Business Partner, Bayer

 A program során tanultak világossá tették, hogyan lehet egy szervezeti igény felmerülésekor pontosan és gyorsan meghatározni, mi OD és mi nem az. A képzésen különféle nézőpontokkal szembesültem, és mivel 10 éve multinál dolgozom, jó volt végre más szemüvegen át látni a világot, a projektek révén más közegben, iparágban, struktúrában és kultúrában tapasztalatot szerezni. Saját magamat is jobban megismerhettem, ahogy azt is gyakorolhattam, hol húzódnak a tanácsadói viselkedés határai. Korábban hajlamos voltam túl sok mindent magamra vállalni, és ettől nagyon elfáradtam. A képzésen megtanultam, hogyan mozgósítsam mások energiáit, ami megkönnyíti a dolgomat. A legnagyobb élmény és tanulság az volt, hogy büntetlenül próbálhattam ki magamat valós szituációkban.

Sok esettanulmánnyal dolgoztunk, melyek jó fogódzókat adtak. Csapatunk olyan emberi és szakmai közösséget alkotott, amelyben sokat tanultunk egymástól. Élmény volt a képzést vezető tanácsadókkal és a mentorunkkal együtt dolgozni! Óriási tapasztalatukat közkinccsé tették, bepillantást adtak szakmai életükbe. Sok hasonló cégnél vettem részt képzéseken, de a legkomolyabb szakmai felkészültséget itt tapasztaltam.

Durcsán Viktória, főosztályvezető, Humán Erőforrás Szakterület Képzési Főosztály, Groupama Biztosító Zrt.

Fotó: 123RF



W

GROWING 13

Szakmai képzések GYAKORLATORIENTÁLTSÁG Minden szakmai program már az elejétől „helyzetbe hozza” a résztvevőket, tehát a gyakorlati alkalmazást már a képzés kezdetétől megtapasztalják.

SAJÁT STÍLUS KIALAKÍTÁSA Fontosnak tartjuk, hogy minden résztvevőnk megtalálja saját fejlesztői stílusát, nem egy „sablont” kívánunk átadni. Egy-egy programba ezért több olyan szenior szakembert is

bevonunk, akik több mint 15 éve dolgoznak szakmájukban, ugyanakkor stílusukban, hátterükben jelentősen különböznek egymástól.

Ez a szakmai és emberi sokszínűség különleges értéke képzéseinknek.

VÁLTOZATOS TANULÁSI ÉLMÉNY BLENDED LEARNING ESZKÖZÖKKEL ÉS GAMIFIKÁCIÓVAL Saját fejlesztésű MindHero rendszerünkkel biztosítjuk, hogy a tréningen megszerzett tudást egy játékosított térben mélyítsék tovább a résztvevők (pl. csoportos munka, egyéni feladatok, projektek stb.), keretbe foglalva a több hónapos intenzív munkát.

2017-ES KÉPZÉSEINKET MEGTALÁLJA WEBOLDALUNKON AZ AKTUÁLIS KÉPZÉSEK MENÜPONT ALATT

Fotó: 123RF

PIACI ELISMERTSÉG 2008 óta szinte minden szakmai programunk telt házas csoportokkal indul.

LEGNÉPSZERŰBB SZAKMAI KÉPZÉSEINK:  SZERVEZETFEJLESZTŐ TANÁCSADÓ KÉPZÉS  9 HÓNAPOS TRÉNERKÉPZŐ  INTEGRATÍV COACH KÉPZÉS  INTEGRATÍV TEAMÉS CSOPORTOS COACH KÉPZÉS  HR BUSINESS PARTNER KÉPZÉS  GESTALT ÉS TESTTUDATOSSÁG A COACHINGBAN

Készségfejlesztő tréningjeink 2-3 NAPOS KÉSZSÉGFEJLESZTŐ KÉPZÉSEINK RENDKÍVÜL SZÉLES TÉMAVÁLASZTÉKOT TESZNEK ELÉRHETŐVÉ AZON ÜGYFELEINK SZÁMÁRA, AKIK 1-2 FŐ VAGY KISEBB CSOPORT (4-5 FŐ) SZÁMÁRA KERESNEK KÉPZÉSI PROGRAMOT.

2017-ES KÉSZSÉGFEJLESZTŐ TRÉNINGJEINK KIEMELT PROGRAMJAI: INTEGRÁLT VEZETŐI KÉPZÉS / HATÁSGYAKORLÁS TRÉNING / REZILIENCIA TRÉNING VÁLTOZÁSMENEDZSMENT ALAPKÉPZÉS / A TRÉNERI MŰKÖDÉS ALAPJAI TÁRGYALÁSTECHNIKA / STRUKTURÁLT INTERJÚTECHNIKA TRÉNING Kínálatunk a 2-3 napos készségfejlesztő képzésektől egészen az egy évet átfogó, komplex szakmai programokig terjed.

W W W . G R O W - G R O U P. C O M

W

GROW

TRUSTED ADVISORY – BIZALOMRA ÉPÍTÜNK

FELSŐ VEZETŐI TANÁCSADÁS TAPASZTALT FELSŐ VEZETŐKTŐL

16 GROWING

GROW

W

A GROW CSOPORT ÚJ SZOLGÁLTATÁSA: CXO ADVISORY – AHOL A VÁLLALATVEZETÉSI TAPASZTALAT TALÁLKOZIK A COACHING- ÉS TANÁCSADÁSI KÉSZSÉGEKKEL. AZ ADVISOROKAT KÉRDEZTÜK. MI MOTIVÁLTA A CXO ADVISORY LÉTREHOZÁSÁT? Lénárt Viktor: A mai felső ve-

zető (CXO mint CEO/CFO/ COO/CSO/CIO/etc.) tipikus napja izgalmas, kihívásokkal teli, sokszínű és streszszes. A VUCA-világ (volatile/ volatilis, uncertain/bizonytalan, complex/komplex, ambiguous/homályos) új kihívások elé állítja a vezetőket. A vállalat topvezetőinek dilemmái nem mindig egyértelműen üzleti, pénzügyi, technológiai vagy személyügyi jellegűek. Általában ezek metszetében, komplexen, és sokszor több irányból kell megközelíteniük egy-egy kérdést. Ennek megfelelően ezek a vezetők belső és külső tanácsadóktól is, több irányból, fragmentáltan kapnak támogatást.

Ilyenkor minden tanácsadó a saját, jellemzően szűkebb szakmai területén nyújt segítséget. Így a CXO más-más szakmai háttéren véleményt formáló tanácsadók javaslatait próbálja szintetizálni és összehangolni ahhoz, hogy a sok változót tartalmazó rendszerben konzisztens és holisztikus döntést hozzon meg. Ez pedig elég magányos műfaj.

De mi lenne, ha ott állna a CXO mellett valaki, aki képes saját vállalatvezetési tapasztalatát párosítani a soft és hard tanácsadói készségekkel? Aki éppen a komplex döntések meghoza-

tala kapcsán tarthatna tükröt, adhatna támogatást? Aki a munkája során számos hasonló helyzettel találkozik, látja más CXO-k megoldásait, képben van a kutatásokban szintetizált, kapcsolódó eredményekkel, és követi azokat?

Aki jól ismeri és érti a CXO dilemmáit, és képes támogatni őt a komplex döntések reflektált végiggondolásában?

Amikor egy ilyen szakember – akár coach, akár tanácsadó szerepben – támogatja az ügyfelet, és azt mondja, „értelek”, azzal két dolgot fejez ki: „Értelek, és igyekszem a te szemszögedből, egyedi és emberi perspektívádból látni a dolgokat. A te oldaladon állok, neked szur-

Mi lenne, ha a CXO mellett állna valaki, aki képes saját vállalatvezetési tapasztalatát párosítani a soft és hard tanácsadói készségekkel? Aki éppen a komplex döntések kapcsán tarthatna tükröt, adhatna támogatást?

GROWING 17

W

GROW

CIRCLE OF TRUST

CHALLENGER

COACH

CRITIC

CLIENT / CXO COMPANION

CONSULTANT

Competence

18 GROWING

Credibility

Commitment

Confidentiality

Consistency

Fotรณ: 123RF

PILLARS OF OUR ENGAGEMENT

GROW

W

kolok – ÉS – jól értem az üzleti, szervezeti, emberi és technológiai kontextust, amiből a kérdéseid, kihívásaid és dilemmáid származnak.” Egyéb projektekhez kapcsolódóan sokszor dolgoztunk már korábban is ilyen megbízással, felső vezetőket támogatva. Most ezt a megközelítést szeretnénk egy külön erre a feladatra dedikált és válogatott csapattal erősíteni.

maguk is felső vezetők voltak, az elmúlt évtizedekben nemzetközi környezetben bizonyították vezetői képességeiket, vagy évtizedeken keresztül vezetőfejlesztéssel foglalkoztak. Irányítottak például nagy céges integrációt, kultúraváltást, cégvásárlást, stratégiaalkotást és cégtranszformációt is.

Később tanácsadóként is részt vettek ilyen jellegű projektekben, ezzel támogatva a régió különböző országaiban a felső vezetői teameket.

MIBEN KÜLÖNBÖZIK EZ A LEHETŐSÉG A PIACON KÍNÁLT MÁS SZOLGÁLTATÁSOKTÓL?

MILYEN ALAPÉRTÉKEK MENTÉN DOLGOZIK A CXO ADVISORY?

Eszes László: Ma a piacon a

stratégiai tanácsadás, a szervezetfejlesztés és a vezetésfejlesztés sokszor elkülönül a szolgáltatói oldalon. Ha egy cég egy új stratégia megvalósításán dolgozik, akkor szükségük lesz szervezetfejlesztési, változáskezelési és vezetésfejlesztési folyamatok végrehajtására. Ehhez a vállalatok általában külső segítséget vesznek igénybe. Ahogy Viktor válaszából is kiderül, mivel legtöbbször ezeket a különböző aspektusokat egyazon tanácsadói cég nem tudja lefedni, többszereplős térben kell összhangot teremteni. Ennek az összhangnak a kialakításában lehet preferált partner a CXO Advisory.

Ehhez olyan tanácsadókat keresünk, akik az üzleti világban szerezték tapasztalatukat, tudásukat, és azt magas szintű tanácsadási, illetve coachingattitűddel, eszközökkel és képességekkel egészítették ki. Csapatunk olyan kollégákból áll, akik

A CXO-tanácsadók egyszerre több szerepben mozognak: tanácsadóként, coachként, vagy egyszerűen a hasonló tapasztalat jogán.

Sanjay Gupta: Szakmai meggyőződésünk, hogy egy ilyen jellegű kapcsolat és együttműködés alapja a bizalom.

Bizalom, ami teret ad a tiszta visszajelzéseknek, a tükörtartásnak, a probléma újrastrukturálásának, a tanulásnak. Az ügyfél a velünk közös munkában tudatosabban haladhat a saját céljai felé, miközben mi mint tanácsadók, coachok a szakmai meggyőződésünk mentén támogathatjuk őt. Ez közös munka, amely a kölcsönös tiszteletre és bizalomra épül.

Ez a bizalom pedig egy olyan térben működik, ahol a tanácsadók egyszerre több szerepben mozognak: tanácsadóként, coachként, vagy egyszerűen a hasonló tapasztalat jogán. Néha pedig akár kritikusi vagy challenge-állító minőségben is. Ahhoz, hogy ezeket a szerepeket eredményesen kamatoztassuk az ügyfeleink javára, szükség van kompetenciára, hitelességre, elkötelezettségre, bizalomra és következetességre. Mi ezen alapelvek mentén dolgozunk, és ez a szellemiség adja az alapját annak, hogy az ügyfeleink céljai érdekében „Trusted Advisor”-ként működjünk együtt velük.

Amennyiben többet szeretne megtudni szolgáltatásunkról, látogasson el a www.growcxoadvisory.com honlapra!

SZERZŐ:

SANJAY GUPTA GROW Csoport, coach, CXO-tanácsadó, inspirációs előadó

GROWING 19

W

GROW

ÚJ ARCOK A CSAPATBAN

TANÁCSADÁS, TRÉNINGEK, COACHING, BLENDED MEGOLDÁSOK A GROW A KEZDETEKTŐL DINAMIKUSAN FEJLŐDŐ SZERVEZET, SZAKMAI CSAPATUNKRA MINDIG IS JELLEMZŐ VOLT A DIVERZITÁS. IDÉN ÚJ MUNKATÁRSAKKAL BŐVÜLT A TEAM – BEMUTATKOZÁSUK NEM HAGY KÉTSÉGET FELŐLE, HOGY A SOKSZÍNŰSÉG TOVÁBBRA IS MŰKÖDÉSÜNK ALAPJA. SZENDRŐ SZUPI JÓZSEF

szenior tanácsadó, tréner, coach Credo: Nem azzal kerülsz bajba, amit nem tudsz. Hanem azzal, amit biztosan tudsz, de mégsem úgy van.

(Mark Twain) A változással foglalkozom, és a változás foglalkoztat, amióta arra adtam a fejem, hogy jobbá tegyem szervezetek és személyek életét. Eleinte azt gondoltam, hogy a változást csak akarni kell, aztán majd jön magától, de az elmúlt negyed évszázad árnyaltabbá tette számomra is ezt a képet. Tudom, hogy a változás csalóka, és nem minden esetben kecsegtet reménynyel. Megküzdeni egy olyan ügyért, ami a számunkra fontos, vagy elérni egy olyan célt, amitől boldogabbak és egészségesebbek leszünk, sokszor embert próbáló feladat. Ebből fakadóan ritkán választom azt az utat, amit bárki más is végig tud járni, helyette kipróbálok lehetőségeket, és kísérletezem azzal, amihez másoknak talán több bátorságra van szükségük. A rendszerszemléletemben az egyén, a család és a szervezet olyan rendszert alkotnak, ami kölcsönös hatásokkal van egymásra, így a munkámat is ennek megfelelően kell alakítanom. Úgy tudok a szervezetek számára kiváló működést biztosítani, ha felébresztem a szer20 GROWING

vezet tagjainak személyes kiválóságát, és bátorítom őket a változások kipróbálásában. A siker az övék, de az öröm közös!

SZABÓ ORSI

tréner Credo: Szép a tavasz, szép a nyár is, de a legszebb a köztes lét.

Mondj bármit, és én megmondom, hol van benne a készségfejlesztés! A tanítás és tanulás a lételemem: imádok kísérletezni, változtatni, aztán megfigyelni, elemezni, mi történik. Munkamániás vagyok. Egyetemista korom óta dolgozom trénerként, szervezetfejlesztőként, kutatóként. Amikor a másik oldalon ültem (reklámügynökségi HR-esként), akkor is csak az járt a fejemben az állásinterjúkon, hogy melyik jelöltnek milyen tréning lenne hasznos, hogyan tudna fejlődni. Ugyanez igaz rám otthon is: nem tudok nem tréner lenni. Minden újdonság, változás közül legjobban a digitális készségek témája foglalkoztat: mit kell tudnunk ahhoz, hogy a lehető legjobban használjuk a digitális technológia adta lehetőségeinket? Hogyan állíthatjuk az új utakat a régi értékek szolgálatába?

LUUK VAN REIJSWOUD

Senior consultant Grow/ Krauthammer Credo: Passion for engagement in business and its people.

I believe in bringing out the best in people who are striving to involve and engage others in a

GROW

positive way. Personally, I make sure I focus on important things and create balance in my life. I fi nd energy through projects that really challenge me. Originally from the Netherlands I moved to Hungary in 2012 to give love a chance, an exciting journey with my wife Berta, creating 2 boys and settling on the Danube. In working with talents and organizations my success factors are understanding business, being concrete, confronting, asking and challenging honestly, with a smile. I design and deliver learning journeys for leaders and sales teams in international organizations using my experience and business background in leading people and international sales.

SANJAY GUPTA

CXO Advisor, Coach, Inspirational Speaker Credo: Every human has four endowments – selfawareness, conscience, independent will and creative imagination. These give us the ultimate human freedom… The power to choose, to respond, to change. – Stephen Covey I call Hungary my home for the last 20 years. My wife is Hungarian and we have 3 wonderful children! After a career spanning 25 years over 2 continents (Asia, Europe) and 3 countries (India, Germany, Hungary) in the corporate world (with 18 years of leadership experience), I decide to change my path of professional pursuit. In 2016, when I decided to change tracks, I was heading the soft ware business of T-Systems, the largest ICT service company in Hungary, with a team of 600 professionals. Last year I took a sabbatical and learnt & practiced to be a coach. Now, I work as Coach, CXO Advisor and Inspirational Speaker. I believe the bedrock of coaching is enhancing awareness resulting in a better quality of life, through Self-enhancement.

W

JANA COLNAR

Managing partner Grow Adriatik, trainer, coach, consultant Credo: Entrepreneur and positive thinker, aiming to pass my enthusiasm on to the training participants.

I believe that every one of us can drive positive change in both personal and organizational life.

I believe we can all contribute, but sometimes we need somebody to remind us about our potential. I want to be that someone in people’s lives. Besides meaningful work, I am a mother to a 5 year old son and a 3 year old daughter, plus life partner to Primoz for the last 15 years, constantly trying to maintain a healthy balance between family and work. After several years of living and working in Serbia, Germany and Hungary we are now settled in the green suburbs of the lovely Ljubljana.

SZILÁGYI TAMÁS BENEDEK

CMC szenior tanácsadó, tréner, coach Credo: Hit. Változás. Kapcsolat. „A mi munkánk a világban, hogy megváltoztassuk a beszélgetés természetét.” (Peter Block)

Több mint tizenöt éve dolgozom a szervezetfejlesztés területén – elsősorban szervezetfejlesztési tanácsadással, a szervezeti kultúrát alakító folyamatokkal, vezetésfejlesztéssel, vezetői coachinggal foglalkozom. Hiszek a minden emberben benne rejlő fejlődési vágyban, a törekvésében, hogy a maga sajátos, személyes stílusában jól csinálja a dolgokat, értéket teremtsen, és konstruktív harmóniában éljen a környezetével – és hogy mindezért képes és hajlandó erőfeszítéseket tenni. Szakmai hitvallásom lényege: ehhez segítséget nyújtani a változó környezeti és szervezeti feltételek között. Örömmel, humorral, kreativitással, hiszen ezek hitelesítik igazán a tanácsadó szakmai felkészültségét.

GROWING 21

W

GROW TRENDEK

ÚJ TÉNYEZŐK A VERSENYKÉPESSÉGBEN

A LEGJOBBAK VEZETIK A VÁLTOZÁST

22 GROWING

GROW TRENDEK

A KLASSZIKUS VERSENYKÉPESSÉGI TÉNYEZŐK MELLETT (LEGYEN EGY JÓ STRATÉGIÁD, BONTSD LE JÓL EZT A STRATÉGIÁT, VÁSÁROLJ JÓL MEGVÁLASZTOTT PIACVEZETŐ TECHNOLÓGIÁT, OPTIMALIZÁLD A SZERVEZETET, A FOLYAMATOKAT, A CSAPATODBAN SZEREPET VÁLLALÓ EMBEREK FELKÉSZÜLTSÉGÉT, ÉPÍTS ERŐS NETWORKÖT STB.) A 21. SZÁZADBAN EGYRE HANGSÚLYOSABBAK LESZNEK A MODERN VERSENYKÉPESSÉGI TÉNYEZŐK.

M

Fotó: 123RF

ekkora a szervezeted rugalmassága, nyitottsága és ellenálló képessége a változásokkal kapcsolatban? Milyen az új technológiákra vonatkozó implementációs képesség a szervezetben, milyen gyorsan járat be a cég új szervezeti felállásokat? Mekkora a proaktivitás a csapatban, milyen a vezetők hatásgyakorlási képessége, vezetői felkészültsége?

Olyan környezetben, ahol a CEO-k több mint 60%-a iparágon kívülről várja a versenytársakat, és ahol az elkövetkező 20 évben várhatóan a céges tevékenységek közel 50%-át automatizálják, az új versenyképességi tényezők sok fronton eldönthetik majd a versenyt. Hogyan léphet egy cég, szervezet szintet, hogyan tehet szert jelentős előnyre versenytársaihoz képest az előttünk álló kihívások során?

Ezek a kihívások valójában mindenkit nagyon hasonlóan érintenek, bár lehet, hogy egyeseket eltérő időben érnek el. A legjobbakat nem utoléri a változás, mert nem várnak addig, míg ez megtörténik. A legjobbak a változások elébe mennek, és ezzel nyernek időt.

Miért olyan kritikus az idő kérdése? Amit az új típusú versenyképességi tényezők kapcsán meg kell tanulnunk a szervezeti kultúrával, vezetői stílussal, szervezeti átalakulásokkal kapcsolatban, hosszú évekbe telik. Aki ezen a pályán időt nyer, az életet nyer.

Nem tudjuk, inkább csak jósoljuk, hogy pontosan mi fog megváltozni, de az biztos: a változáshoz kapcsolódó képességek határozzák meg, milyen hatékonyan építhet magukra a változásokra egy adott szervezet. A közeljövőben számtalan példát látunk majd arra,

W

hogy ugyanaz a változás az egyik cég hajóját megroppantja és derékba töri, míg a versenytárs ugyanazt a változást vitorlájába fogja, saját erővé formálja, döntő győzelemmé konvertálja.

Az új versenyképességi tényezők fejlesztésének a kulcsa már a kezünkben van. Tudjuk, hogy hogyan hozzuk előnybe azokat a szervezeteket, melyek felismerik a lehetőséget.

Tudjuk, hogy a vezetők változásával kezdődik. a szervezeti kultúra vonzása, megtartó ereje a tehetségek bevonzása és megtartása szempontjából megkérdőjelezhetetlen előnyt jelent. abban a környezetben, ahol a jövő megoldásait a szervezetek folyamatos pilotolással keresik, a szervezeti információáramlás épp olyan döntő lesz, mint például az emberi szervezetben az ér- és idegrendszer állapota. azok a szervezetek, amelyek az átlagoshoz képest töredék idő alatt integrálják az új technológiai megoldásokat, behozhatatlan előnyre tehetnek szert. azokat a szervezeti és szakmai megoldóképleteket, melyekben már az analízis során megváltoznak a változók, a vezetők nem tudják egyedül, vagy csak szakértők bevonásával tudják megoldani. E helyzetekben csoportos, szervezeti megoldásokat kell építeni. az, hogy egy szervezetben milyen szintű a bizalom, összefügg azzal, milyen hatékonyan tud átformálódni egy-egy változás, kihívás kapcsán. Tudjuk, hogyan építhető a bizalom és az elköteleződés. mindezek a változási folyamatok összefüggenek. minden

És tudjuk, hogy mindezek fejlesztése csak a legjobbak koncepciója, dedikált ideje és fókusza lesz. Mi a legjobbaknak dolgozunk!

SZERZŐ:

LÉNÁRT VIKTOR GROW Csoport, CEO, vezetőfejlesztés egyéni és teamfelállásban

GROWING 23

W

GROW TRENDEK

HOGYAN MÉRHETŐ A TRÉNINGHATÉKONYSÁG?

UTÁNKÖVETÉS ÉS ÉRTÉKELÉS ONLINE APPLIKÁCIÓVAL

24 GROWING

GROW TRENDEK

A TRÉNINGHATÉKONYSÁG MÉRÉSE ÉRTHETŐ MÓDON FONTOS A KÉPZÉSEKET MEGRENDELŐ VÁLLALATOK SZÁMÁRA, HISZEN LÁTNIUK KELL, ELÉRI-E A CÉLT A FEJLESZTÉS, ÉS HA IGEN, MILYEN MÉRTÉKBEN? A MÉRÉS UGYANAKKOR A KÉPZÉSEKET SZERVEZŐ, LEBONYOLÍTÓ CÉGEK ESETÉBEN A SAJÁT „PORTÉKÁJUKKAL” KAPCSOLATOS MINŐSÉGBIZTOSÍTÁS EGYIK ALAPJA.

A

Szent István Egyetem Menedzsment és HR Kutatóközpontja és a Grow Szervezetfejlesztési Tanácsadó Zrt. – a Budapesti Kereskedelmi és Iparkamara, valamint a Humán Szakemberek Országos Szövetsége (HSZOSZ) szakmai támogatásával – 2016-ban, nagymintás kérdőíves kutatás keretein belül vizsgálta, hogyan mérik a hazai vállalatok a képzések és tréningek hatékonyságát. A kutatási eredmények 450 szervezet által megválaszolt kérdőívek alapján születtek.

W

is mutatják, hogy a válaszadó szervezetek közel fele semmilyen módon nem értékeli képzéseinek hatását, eredményességét, azokkal kapcsolatban nem kap/kér szervezett értékelést, visszajelzést.

A képzések hatékonyságát értékelő szervezetek legnagyobb arányban a képzés utáni közvetlen reakcióértékelést, elégedettségmérést, valamint a közvetlenül a vezetőtől, illetve a munkavállalóktól kapott informális visszajelzéseket alkalmazzák. A válaszadó szervezetek a legkevésbé a képzésekbe történő befektetések megtérülését követik, ahogyan az online same-time applikációk használatát sem alkalmazzák. Megközelítésünkben a tréningek után használt online applikáció nemcsak az utánkövetés, de az értékelés, a tudásbeépülés, valamint az attitűd és a magatartás változásának is hatékony eszköze lehet.

A kutatás eredménye szerint a vállalatok mintegy fele használ valamilyen mérést a náluk lebonyolított tréningekkel kapcsolatban – a magánszektor esetében ez az arány valamivel magasabb, mint a közszférában. A számok azt

SZERZŐ:

NIKITSCHER PÉTER GROW Csoport, tréner

A megkérdezett szervezetek közel fele semmilyen módon nem értékeli képzéseinek hatását, eredményességét, azokkal kapcsolatban nem kap/kér értékelést, visszajelzést.

Fotó: 123RF

HOGYAN MÉRHETŐ?

A TRÉNINGEK ÉRTÉKELÉSÉHEZ KAPCSOLÓDÓ LEGISMERTEBB MEGKÖZELÍTÉS A KIRKPATRICK ÁLTAL KIDOLGOZOTT MODELL, AMELY A KÉPZÉSEK HATÉKONYSÁGMÉRÉSÉT NÉGY SZINTEN, TERÜLETEN RAGADJA MEG:

1. AZ ELÉGEDETTSÉG MÉRÉSE: általában a tréning után közvetlenül, vagy kevés idő elteltével kérdezik meg a résztvevőket a tréninggel kapcsolatos véleményükről, elégedettségükről.

Vélhetően minél elégedettebb egy résztvevő a tréning-

gel, annál nagyobb mértékben tudja/ fogja majd a gyakorlatban alkalmazni a képzésen tanultakat.

2. A TANULÁS: e dimenzió az elsajátított tudásanyag mérésére irányul, amely a legoptimálisabb esetben a

képzés előtti szintet hasonlítja össze a képzés utáni szinttel, tehát mindkét időpontban méri a résztvevők tudásszintjét.

3. MAGATARTÁS, ILLETVE ATTITŰD: a résztvevők viselkedésének a képzés

hatására bekövetkezett változása.

Mérése az egyszerű teszteknél összetettebb módszertant kíván.

4. MEGTÉRÜLÉS: a képzésbe befektetett pénz és idő megtérülésének mérése.

GROWING 25

W

GROW TRENDEK

DIGITALIZÁCIÓ: ÚJ IRÁNYOK A KÉPZÉSFEJLESZTÉSBEN

HOGYAN NÖVELHETJÜK A MEGTÉRÜLÉST DIGITÁLIS ESZKÖZÖKKEL A VÁLLALATI KÉPZÉSEK TERÜLETÉN?

26 GROWING

GROW TRENDEK

A DIGITÁLIS ESZKÖZÖK MEGJELENÉSÉVEL OLCSÓBBÁ ÉS MÉRHETŐBBÉ VÁLIK AZ OKTATÁS, ÁM UTÁNKÖVETÉS ÉS ON-THE-JOB FELADATOK NÉLKÜL NINCS BEÉPÜLÉS, ÍGY GYAKORLATILAG AZ ABLAKON DOBJUK KI A PÉNZÜNKET! AZ ELMÚLT KÉT ÉV TAPASZTALATAI ALAPJÁN JÓ KÉPET KAPTUNK ARRÓL, HOGYAN LEHET JÓL INTEGRÁLNI AZ ÚJ ESZKÖZÖKET KÉPZÉSEINKBE, ÉS HOGY HOL REJTŐZNEK HASZNÁLATUK BUKTATÓI. VÁLTOZIK A CÉGES OKTATÁSI KULTÚRA

Lassan már közhely, hogy gyorsuló világunkban az időnk felaprózódik, és mind rövidebb szakaszokban fókuszálhatunk egy-egy feladatra. Egyre nehezebb akár egy, pláne több napot kiszakítanunk a munkarendünkből. Ugyanakkor a folyamatos fejlődés, a Growth Mindset elengedhetetlen a sikerességhez.

A mikroidőkben történő tanulás – egy TEDvideó megnézése, egy cikk vagy egy esettanulmány elolvasása – manapság nem csak az Y-generáció sajátja. Az X-generáció tagjai is ügyesen alkalmazkodnak ehhez a világhoz, és nagymértékben támaszkodnak a digitális eszközökre mind a napi munkájuk során, mind a magánéletükben. A digitális eszközök általános ismeretéből adódóan nem okoz nehézséget az új, innovatív szoftverek megismertetése. Egyre terjed a BYOD (Bring Your Own Device) a munkahelyeken, ahol mindenki a saját mobileszközét használva csatlakozik a céges hálózathoz, bármikor hozzáférve a céges levelezéshez, fájlokhoz vagy a tudásbázishoz.

BLENDED LEARNING

Fotó: 123RF

Az elmúlt évek során rengeteg amerikai egyetem (például a HarvardX, vagy az egyetemektől független oldalak, mint a Coursera, a KhanAcademy és mások) kezdte el képzéseit

W

feldarabolni, és fókuszált, online kurzusok segítségével átalakítani. A digitális tanulás jellemzően nem passzív: az átadott tudást önjavító tesztekkel és a kurzusvezető folyamatos irányítása mellett mélyítik el a tanulók.

Az ilyen gyakorlatorientált, digitális képzési formákat pedig – a kutatások és saját tapasztalataink szerint is – érdemes vegyíteni a személyes tréningekkel. A klasszikus tréningek 25–30%os beépülésével szemben az ilyen, ún. blended learning képzésekkel akár 70–80% környékére is feltornázható az arány. Ez tulajdonképpen egy edzőtábor, ahol – a célokat előzetesen meghatározva – az 1-2 napos tréninget követően még 2-3 hónapon át, heti rendszerességgel kiegészítjük a már megalapozott tudást, és on-the-job feladatokkal mélyítjük el azt. A digitális eszközök az azonnali és dinamikus, azaz időben követhető mérésre adnak lehetőséget. A klasszikus tréningek hatásának mérhetőségével szemben – ezzel a módszertannal és az eszközökkel – a képzés hatását a céges KPI-okhoz köthetjük és mérhetjük.

HOGYAN LESZ HATÉKONY A TANULÁS DIGITÁLIS ESZKÖZÖKKEL?

A GROW saját eszközt, a MindHerót (lásd a keretes írást) kezdte el használni a blended learning támogatására. Kísérleteink, eddigi tapasztalataink szerint a digitális eszközök hatékony használatához a következőkre van szükség: 1. Struktúra A blended kurzusok esetében az egyes feladatokat hetekre leosztva határozzuk meg, így strukturálva a tanulást a tanuló számára.

Előfordul azonban, hogy az önfejlesztés jegyében a munkavállalóinknak széles hozzáférést biztosítunk olyan tudástárakhoz, mint a SkillSoft vagy a Lynda.com.

A klasszikus tréningek 25–30%-os beépülésével szemben az ilyen, ún. blended learning képzésekkel akár 70–80% környékére is feltornázható az arány.

GROWING 27

W

GROW TRENDEK

MINDHERO A Grow saját fejlesztésű gamifikált platformját, a MindHerót elkezdtük beépíteni a képzéseinkbe, így egyre több tapasztalatot gyűjtünk a használatával kapcsolatban, és trénereink visszajelzései alapján folyamatosan fejlesztünk rajta. A MindHero azonban nemcsak egy gamifikációs platform, de LMS rendszerként akár egy cég egész oktatási rendszerét is támogathatja: a munkavállalóink számára kompetenciákat határozhatunk meg, amiket a képzési palettával lefedhetünk, nyomon követhetjük a fejlődést.

Nemcsak blended kurzusokat képes gamifikáció és strukturált tanulás segítségével kiszolgálni, de online tananyagok (SCORM) fogyasztását is lehetővé teszi. Így akár az olyan unalmas, de kötelező és hasznos képzéseket, mint a tűzvédelmi oktatás is elvégezhetnek segítségével a tanulók.

Ebben is érdemes a tanulóval közösen valamilyen ütemtervet felvázolni és nyomon követni: mi úgy tapasztaljuk, hogy a bőség zavara miatt – az első belépést követő eufória után – a lelkesedés jelentősen alábbhagy.

2. A vezető jelenléte Optimális, ha a blended learning folyamatában a vezetők is részt vesznek, és követik, kommentelik, segítik munkatársaikat. Ezzel jelentős mértékben megnöveljük az elköteleződést. A minimum, ami nélkül nem érdemes nekikezdeni, a vezetői jóváhagyás és támogatás. Ha szeretnénk, hogy a munkavállalóink tanuljanak, akkor ehhez előre allokált időt biztosítva kell követnünk a fejlődésüket.

3. Gamifikáció Szerencsére a gamifikáció egyre ismertebbé válik, hála a szaporodó eszközöknek – ilyenek például a fitneszalkalmazások a telefo28 GROWING

nokon –, ám még mindig övezik bizonyos tévhitek. A gamifikáció nem egyenlő a játékkal. A gamifikáció segíti a bevonódást, mivel – a Unicorn kutatása szerint is – az ember a játékban tud a leginkább elmerülni (immersion). A gamifikáció eszköztárával valós tanulási feladatokat ültetünk át játékosabb környezetbe, versenyt teremtünk egyéni és csapatszinten, a legtöbbet kihozva a résztvevőkből. A gamifikációt támogató eszközök segítségével a tanulókat könnyebb bevonni a tanulási folyamatba, az eszközöket sokkal szívesebben és rutinosabban használják majd.

SZERZŐ:

MARKOVICS GYŐZŐ GROW Csoport, Blend Your Solution, ügyvezető

EVALUTER APPLIKÁCIÓ AZ EVALUTER SAJÁT FEJLESZTÉSŰ OKOSTELEFONOS ALKALMAZÁSUNK, MELYET A GROW CSOPORT KÉPZÉSEIHEZ, KULTÚRAVÁLTÁSI PROJEKTJEIHEZ, ILLETVE KONFERENCIÁKRA KIAJÁNLVA HASZNÁLUNK. Evaluter TR / Evaluter Training • A tréning utáni látható viselkedésváltozás mérése • A tréninghatékonyság mérőeszköze • A tréninget követő beépülés és utánkövetés támogatása

Evaluter 3600 • Az adott cég kompetenciarendszere mentén történő visszajelzések a vezetőkről/munkavállalókról • Real-time, idősoros adatok, kevesebb admin és szervezeti erőfeszítés a 3600-os visszajelzéshez képest

Evaluter CL / Evaluter Culture • Egyes szervezeti egységek részére történő visszajelzés adott fókuszok és kérdések mentén • Belső együttműködés vagy szolgáltatási minőség fejlesztésére

Evaluter Konferencia • Valós időben, rögtön az egyes előadások alatt/után van lehetőség értékelni, véleményt elmondani, így friss élmények alapján történik a visszajelzés adása • Egyedileg beállítható logó, előadások, konferencia-térkép • Napidíj-alapú árazás

VEGYE FEL VELÜNK A KAPCSOLATOT: Markovics Győző – projektmenedzser E-mail: markovics.gyozo@grow-group.com / Tel.: +36 20 978 7001

W W W . G R O W - G R O U P. C O M

W

GROW TRENDEK

SIKER VAGY ŐRLŐDÉS: KÖZÉPVEZETŐI STRESSZ

FELETTESEK ÉS BEOSZTOTTAK KÖZÖTT EGYENSÚLYOZVA

30 GROWING

GROW TRENDEK

A 21. SZÁZADBAN A SZERVEZETEK A KORÁBBINÁL LAPOSABB ÉS DECENTRALIZÁLTABB STRUKTÚRÁVAL MŰKÖDNEK. A HRVEZETŐK 75%-A NEM IS TERVEZI ÚJABB SZINTEK BE- VAGY VISSZAÉPÍTÉSÉT, EZÉRT ÚGY TŰNIK, EZ A SZERKEZET HOSSZÚ TÁVRA VELÜNK MARAD. AZ ÚJ FELÁLLÁSBAN A KÖZÉPVEZETŐK SZEREPE MÉG INKÁBB FELÉRTÉKELŐDIK. EZZEL PÁRHUZAMOSAN AZONBAN NÖVEKSZIK AZ IRÁNTUK TÁMASZTOTT ELVÁRÁS ÉS STRESSZTERHELÉS IS. MIFÉLE NYOMÁS NEHEZEDIK ERRE A RÉTEGRE, ÉS MIT TEHETNEK A SZERVEZETEK, HOGY SIKERRE SEGÍTSÉK ÉS MEGTARTSÁK KULCSFONTOSSÁGÚ VEZETŐIKET?

H

a próbáljuk meghatározni, kikre nehezedik a legtöbb stressz a vállalatoknál, általában a hierarchia alján vagy tetején lévőkre gondolunk. Előbbiek helyzetét a felelősség és a kockázatok súlya, utóbbiakét a rutinszerű munka és a kontroll hiánya nehezítheti.

Közelmúltbeli kutatások alapján mégis úgy tűnik, hogy a fenti negatív állapotoktól leginkább a középvezetők szenvednek. A Columbia Egyetem kutatói 22 000 dolgozó vizsgálata alapján azt állapították meg, hogy a közép- és csoportvezetők 18 százalékára jellemzőek a szorongásos vagy a depressziós tünetek. A mutató 11 százalék volt a felső vezetőknél, míg 12 százalék a kékgallérosoknál.

A Krauthammer magyarországi csapata egy közelmúltbeli kutatási projektjében felmérte partnercégeinél a vezetők stressz-szintjét. Hazai mintán 7 stressztényezőt vizsgáltunk 3 vezetői szinten, a brit Health and Safety Executive (HSE) által kifejlesztett kérdőívvel.

Az ábrán a 7 stressztényező eloszlása látható a középvezetők szintjén. Az adatok szerint a középvezetőket leginkább a követelmények okozta stressz terheli, ezt követi a változások által generált stressz, majd a menedzser támogatásának a hiánya.

W

ELLENTMONDÁSOS SZEREP

Kollégáinkkal a szervezetek fejlesztésén dolgozva, a középvezetői szereppel kapcsolatban nap mint nap tapasztaljuk a jelenséget, amit a Columbia Egyetem kutatói ellentmondásos osztályelhelyezkedésnek neveznek. Mit takar a kifejezés? A középvezetőknek több a felhatalmazásuk és magasabb a fizetésük, mint azoknak, akiket irányítanak, ám kevesebbet keresnek, mint a felső vezetők, és hozzájuk képest korlátozott döntéshozatali jogkörökkel rendelkeznek.

Olyan, felülről érkező stratégiai irányvonalakat, döntéseket kell kommunikálniuk, elfogadtatniuk és foganatosítaniuk a dolgozók körében, amelyeknek a kialakításában nem vettek részt, mégis ők szembesülnek legélesebben a beosztottak ellenérzéseivel. Vagyis mindkét irányból eltérő elvárásokkal és elégedetlenséggel találkoznak, és ezeknek a semlegesítése a feladatuk.

Ellentmondásos a viszonyuk a hatalomhoz is.

Amikor feletteseikkel lépnek interakcióba, tiszteletteljes, engedelmes magatartást vesznek fel, amikor beosztottaikkal dolgoznak, asszertív, hatalmi pozíciót képviselnek. Seth Prins, az egyetem kutatója szerint – éppen az ellentmondásos szervezeti szerepük miatt – a középvezetők a legfogékonyabbak a szorongásra és a depresszióra, ellentétben a hagyományos felfogással, miszerint ezek a problémák a legnagyobb döntési felelősséggel rendelkező felső vezetői rétegeket érintik leginkább.

STRESSZFAKTOROK ELOSZLÁSA – BEOSZTÁS SZERINT (középvezetők)

Szerep-feladat

9,87%

Kontroll, befolyás

12,54%

A munkatársak támogatása

12,88%

Munkakapcsolatok minősége

14,18%

A menedzser támogatása

15,04%

Változás

15,72%

Követelmény, termelés

19,76% 0%

2%

4%

6% 8%

10% 12% 14% 16% 18% 20%

Stresszfaktorok százalékos eloszlása

GROWING 31

W

GROW TRENDEK

FONTOSABB SZEREP, KISEBB BIZTONSÁG

A laposabb struktúrájú szervezetekben a középvezetők szerepe egyre fontosabbá válik. Ők a vállalati prioritások megvalósításának motorjai.

Mindazonáltal, a folyamatos átstrukturálások és a növekvő munkahelyi terhelés miatt sokakat veszélyeztet a kiégés, és elhagyják a vállalatot. Egy 2012-es egyesült királyságbeli kutatás szerint a középvezetők 40%-a szenved súlyos stressztől.

A Harvard Business Review felmérést készített a Fortune 500 vállalatoknál, amely azt mutatta, hogy az Y-generációs középvezetők 48%-a két éven belül szeretné ott hagyni jelenlegi cégét.

Paradox módon az elmúlt években nemcsak a középvezetők fontossága nőtt a szervezetekben, hanem ezzel párhuzamosan a személyes bizonytalanságérzésük is.

MAGUKRA VESZIK A SIKERTELENSÉGET

A döntéshozatali hatalom nélküli dolgozói szint könnyen vezeti vissza külső okokra negatív érzel-

mi állapotait – így védi magát a mentális nyomással szemben. A középvezetői szintre jellemzőbb, hogy magára veszi a sikertelenséget, és olyan belső okokat lát mögötte, mint a képességek hiánya vagy a rossz hozzáállás. Ezen felül, a dolgozói szint esetében a bajtársiasság is extra érzelmi védőfaktort jelenthet, a középvezetői réteg körében ez is kevésbé jellemző. A középvezetők két part között ragadnak a szervezetben.

TÁMOGATÁS ÉS FEJLESZTÉS

Hacsak nem nyújtanak a cégek elég támogatást és fejlesztést ennek a célcsoportnak, szembe kell nézniük a negatív következményekkel, mint a kiégés, a stratégia és a kivitelezés kapcsolatának megtörése, ami végső soron aláássa a cég teljesítményét. „Az, hogy mennyire tudjuk megtartani és segíteni a növekedésben ezeket a vezetőket, a hosszú távú sikeresség kulcsfontosságú eleme” – állítja Beth Sweetland-Bailey, a MAPFRE USA tehetségmenedzsment igazgatója. A Krauthammer

A laposabb struktúrájú szervezetekben a középvezetők szerepe egyre fontosabbá válik. Ők a vállalati prioritások megvalósításának motorjai.

32 GROWING

GROW TRENDEK

tapasztalata a nemzetközi és a hazai piacokon is az, hogy a vállalatok jóval többet invesztálnak az új vezetők fejlesztésébe, mint a következő vezetői szintre lépett kollégák támogatásába. A Bersin & Associates által készített 2010-es Leadership Development Research Report megállapította, hogy – a középvezetőkbe befektetett képzések ellenére – a munkáltatók 49%-a legfeljebb megfelelőnek vagy alacsony szintűnek értékelte e célcsoport teljesítményét. Ami még rosszabb, hogy a cégek részéről a középvezetők képességeibe vetett hit is határozottan csökkent.

Fotó: 123RF

MIKÉNT SEGÍTSÉK A VÁLLALATOK A KÖZÉPVEZETŐIKET?

1. Egyik legerősebb személyes tapasztalatunk a középvezetői csapatokkal az, hogy sokkal több átláthatóságot és világos kommunikációt várnak a döntések meghozatalával és kivitelezésével kapcsolatban. Például, ha a felső vezetés előre látja, hogy 1-2 héten belül megnövekedett munkaterheléssel néz majd szembe a cég, vagy a bónuszok csak késve kerülnek kifizetésre, a pontos és időbeli kommunikáció a középvezetők bizalmát erősíti.

2. A vállalatoknak azon kell dolgozniuk, hogy a középvezetés felhatalmazottnak és partnernek érezze magát a stratégiai témákban. Befolyást és saját jogköröket kell kapniuk érzelmi elköteleződésük fenntartásához.

3. Ezzel összefügg a stratégiai gondolkodás szükségességének és képességének kifejlesztése a középvezetők körében. Kiváló alkalom, hogy a felső vezetők ebben a folyamatban mentorként szerepeljenek. Gyakori tapasztalatunk azonban az, hogy a felső vezetőket rémülettel tölti el, amikor először szembesülnek ezzel a feladattal. Úgy tűnik, ehhez sokuknak még fel kell nőnie.

4. A szervezeteknek támogatniuk kell a középvezetőket abban, hogy ún. konnektorokká váljanak, akik összekötik, ütköztetik a szervezet minden részéből jövő kollégákat. Ha ezt a kultúrát sikerül kiépíteni, az nagyban elősegíti az ötletek áramlását, az innovációt és az eredményes döntéshozatalt.

5. Végül, de nem utolsósorban, a középvezetőknek meg kell tanulniuk a fentről, lentről és minden irányból érkező fejlesztési javaslatokat és kritikákat higgadtan fogadni.

W

TUDNI koncepciók modellek információk

TENNI gyakorlat alkalmazás kivitelezés

LENNI önazonosság távlatok értékek

Nem elég a középvezetők készségeit vagy tudását önmagában fejleszteni. Azoknál a vállalatoknál, amelyekkel valódi hosszú távú partnerekként alakítunk ki fejlesztési programokat – ők nem csak „letudni” szeretnék az éves fejlesztési tervet –, hármas fókuszt szorgalmazunk a fejlesztési programokhoz: a. Tudni (knowing): olyan koncepciókat, kereteket, modelleket és információkat adni, amelyek könnyítik a középvezetők döntéshozatalát b. Tenni (doing): a készségek fejlesztése és a helyes gyakorlatok kialakítása, az alkalmazás és kivitelezés elősegítése c. Azzá válni (being): az önazonosság erősítése, a személyes értékek és jövőkép kialakítása.

Ha a cégek közelebb hozzák vezetőfejlesztési programjaikat a mindennapi életükhöz – pl. tapasztalati tanulással, együttműködést és networkinget igénylő feladatokkal vagy éppen a mentorálással –, akkor hatékonyan segíthetik elő középvezetőik sikerességét, és csökkenthetik a rájuk nehezedő stresszterhelést is.

SZERZŐ:

HORVÁTH GÁBOR Krauthammer, szenior tanácsadó

GROWING 33

W

GROW VÁLTOZÁSMENEDZSMENT

A VÁLTOZÁS TANULHATÓ

MÓDSZERTAN ÉS ESZKÖZTÁR TÁMOGATJA AZ ALKALMAZKODÁST

34 GROWING

GROW VÁLTOZÁSMENEDZSMENT

VÁLTOZÁSMENEDZSMENT – ALAPVETŐ KOMPETENCIA? VAGY CSAK VALAMI DIVAT? TÉNYLEG ZAKLATOTTABB A SZERVEZETI ÉLETÜNK? ÉRDEMES MEGTANULNUNK, HOGYAN KEZELJÜK JÓL A VÁLTOZÁSOKAT A SZERVEZETI MINDENNAPJAINKBAN?

ugyanis kiemelten szükség van a változások bevezetésekor, mert az információk folyamatos megosztásában, a növekvő terhelés menedzselésében, az ellenállás kezelésében, a konfliktusok elsimításában a vezetőnek kulcsszerep jut.

változáskezelés mint kompetencia egyre fontosabbá válik a szervezetekben. Hiába egy profi projektcsapat, ha a vezetők nem állnak a változás élére, nem tudják, hogyan vigyék végig, hogyan vezessék be hatásosan a változásokat a mindennapi működésbe. A felgyorsuló, egyre komplexebb szervezeti változások a munkatársakat is intenzívebben érintik. Úgy is fogalmazhatnánk: ma már nehéz olyan munkahelyet találni, ahol „nyugi van”.

Amit mindenkinek tudnia érdemes – A változás pszichológiája Miért olyan nehéz a változás? Miért megy el olyan sok idő és energia, amíg elfogadjuk az új helyzetet?

Miért alakul ki az a meggyőződésünk, hogy nem kapunk elég segítséget, információt, támogatást a változások feldolgozásához? Néhány alapkérdés, amire magabiztos választ ad a közismert változási görbe. Aki ezt ismeri, felkészülhet a változásokra, képes magát átsegíteni a mélyponton, vagy másokat támogatni az érzelmi hullámok kezelésében. A tréning fejleszti az alapvető változásmenedzsment-készségeket, de a legnagyobb értéke abban rejlik, hogy megtanít elfogadni a nehezebb helyzeteket, a vezetőink esetleges hiányosságait és „botlásait”, a kollégák negatív reakcióit, vagy épp a saját lehangoltságunkat.

Személyes egyensúly és állóképesség – Rezilienciatréning A reziliencia azt jelenti, hogy képesek vagyunk az örökösen változó elvárásokhoz, a folyamatos készenléthez úgy adaptálódni, hogy optimisták és egészségesek maradunk. Megvannak azok az energiaforrásaink, melyekből erőt merítünk, hogy ne gyűrjön le a stressz. Ez a képesség nem velünk született, a környezetünk, választott életformánk és életfelfogásunk alakítja. Ez a tréning tehát arra jó – akár vezetők vagyunk, akár nem –, hogy megismerjük, milyen erőforrásokból táplálkozik ez a lelki rugalmasság, és felmérjük saját magunkat, mik az erősségeink, és hol kell pótolni a tartalékokat. Trénereink szakértően mutatják az irányt, ki hogyan erősítheti magát, lelki ellenálló képességét.

A

MIT JELENT A VÁLTOZÁSMENEDZSMENT?

Változásmenedzsment alatt minden olyan tudatosan menedzselt folyamatot, alkalmazott vezetési eszközt és technikát értünk, amelyek a változások emberi oldalának megfelelő kezelését segítik elő, avagy gördülékenyebbé teszik a változás folyamatát. A változásmenedzsment-módszertan és -eszköztár olyan szervezeti és vezetési megoldásokat tartalmaz, amelyek támogatják a munkatársakat és vezetőket az újdonságokhoz történő alkalmazkodásban, ezáltal a változás sikerre vitelében. A változásokhoz való rugalmas alkalmazkodás képessége sokat segít a szervezeti mindennapokban; kevésbé leszünk stresszesek, borúlátóak, zaklatottak és túlterheltek, ha ismerjük a változások lefolyásának általános folyamatát és képesek vagyunk kezelni saját érzelmi kilengéseinket. Vezetőként pedig mindazok, akik magabiztosan támaszkodnak a klasszikus vezetői eszköztárra, mint például a delegálás, a motiválás vagy az asszertivitás, előnyben lesznek azokhoz képest, akiknek még ezen a téren is akad tanulnivalójuk. E készségekre

Fotó: 123RF

W

HOGYAN KÉSZÜLHETEK FEL A VÁLTOZÁSOKRA?

A reziliencia azt jelenti, hogy képesek vagyunk az örökösen változó elvárásokhoz, a folyamatos készenléthez úgy adaptálódni, hogy optimisták és egészségesek maradunk.

Lelki ellenálló képesség, mely erősíthető.

GROWING 35

W

GROW VÁLTOZÁSMENEDZSMENT

Rendhagyó és formabontó, mint a változás maga – Changecraft tréning Egyedi és emlékezetes élményt nyújt ez a tréning, mivel „szimulálni” igyekszik a világot, amelyben mozgunk: bizonytalan keretek, „feltalálod magad, vagy sem”, agilis megoldások, zűrzavar, de „ha jól csinálod, értékes tapasztalatokat nyersz”… A tréning megközelítésmódja, hogy a változó világhoz változó szemléletet kell felvennünk. Ezért aztán a program szokatlanul indul, nincsenek keretek, csak egy definiálatlan szituáció – hiszen ilyesmivel gyakran szembesülünk a mindennapi munka során is. Nincsenek kész megoldások, így a résztvevőknek saját megoldásaikat kell megkeresniük. Kiemelt hangsúly kerül az együttműködésre, az egymásra való odafigyelésre és önmagunk képviseletére. Saját felelősségvállalás nélkül nem történik meg a tanulás. Ez a körülmény igencsak közel áll ahhoz, amit a szervezetekben tapasztalhatunk: azok a kezdeményezések maradnak életben, amit valaki kitartóan képvisel, menedzsel, végigvisz.

HOGYAN TUDOM MEGERŐSÍTENI VEZETŐI SZEREPEM?

Vezetői nézőpontból a változások általában sok kellemetlen helyzetet teremtenek. Elég csak arra 36 GROWING

gondolnunk, amikor egy rossz pletyka apropóján kell kínos kérdéseket megválaszolni, vagy valóban negatív híreket kell közölnünk a munkatársakkal. A leépítés, kiszervezés, átszervezés sosem kellemes, és a „hírhozó” legtöbbször közvetlenül a vezető. Kommunikációs tehetségre, felkészültségre akkor is nagy szükség van, ha pozitív változást kell bejelenteni, mivel az emberek ilyenkor is hajlamosak negatívan reagálni és az esetleges árnyoldalakra fókuszálni. Az ideális vezetői eszköztár a „karizmatikus vezető” és a „hadvezér” erősségeit ötvözi: szervezeti szinten kell átlátni a változást és annak összefüggéseit, elemezni kell a lehetőségeket és veszélyeket, mozgatni kell a kulcsembereket, valamint „fel kell tüzelni” a munkatársakat a változásra, adott esetben pedig át kell fordítani az „örök kétkedőket” is. Határozott iránymutatásra és felkészülésre van szükség, de a vezetőnek emellett motiválnia kell a csapatát, foglalkozva az egyéni érzelmi akadályokkal is.

Vezetői magabiztosság, hatásosság – Vezetői változásmenedzsment tréning Akárhonnan is indul egy vezető alapvető vezetői kompetenciáit illetően, ez a tréning segít tisztáznia saját szerepét a változásokban, és kijelöli a legfontosabb vezetői tevékenységeket. A változásmenedzsment-alapok – a változás pszichológiájának

GROW VÁLTOZÁSMENEDZSMENT

megismerése mellett – eszközöket adnak a vezető kezébe, hogyan kommunikáljon hatásosan, hogyan kezelje az ellenállást, és hogyan fordítson kiemelt figyelmet a munkatársakra, a támogató, (coach) típusú vezetés segítségével.

Szakértőként a változásban – Változásmenedzsment-módszertani képzések Ki ne szeretne olyan GPS-t, amely célba navigálja akkor is, ha útközben változnak a feltételek: módosulnak az erőforrások, árnyalódik a cél, váratlan események következnek be? A GROW Csoport kidolgozta a változásmenedzsment-módszertant (Change GPS), amely végigköveti a teljes folyamatot a változásra való felkészültség felmérésétől egészen a sikerek megünnepléséig, és útközben pontos útmutatót ad az egyes lépésekhez.

Eszköztárat ad a vezetők, HR-esek, projektmenedzserek kezébe, hogy elkötelezhessék embereiket a változás iránt, még akkor is, ha az olyan fájdalmas, nehéz, mint egy kiszervezés vagy leépítés.

A változásmenedzsment során adódó feladatokhoz szakmai tartalmat, eszközöket és akciókat adunk. Így akár projektvezetők, akár HR-esek vagy vezetők kezébe kerül a Change GPS, alkalmazható, azonnal bevethető módszerekkel segíti a változás folyamatát. A módszertani képzések bárhol alkalmazhatók, mert releváns változásmenedzsment-felkészültséget adnak. Kifejezetten HR-eseknek alakítottuk ki azt a képzést, amely annak meghatározásában segít, hogyan érdemes átalakítani, hol érdemes megerősíteni a szervezetet, ha hatásosan szeretnénk működtetni a változásmenedzsmentet.

NON PLUS ULTRA – VÁLTOZÁSMENEDZSMENTSZAKÉRTŐ A CSAPATBAN

Ha komoly erősítést keresünk csapatunk számára, kiváló lehetőség egy külső tanácsadó bevonása. Változásmenedzsment-szakértőként beolvadunk a szervezetbe: akár heti öt napon át belülről támogatjuk a vezetőket, projektvezetőket, illetve a HR-területet. Pótlólagos erőforrásként számos feladatot oldunk meg vagy veszünk át, miközben jelentős változásmenedzsment-tudást is viszünk a szervezetbe. A leghatásosabb formája annak, hogy a tanácsadó tudását a szervezet „eltanulja”, ha belső változásmenedzsment-szakértőket nevezünk ki, akik a szakembertől fokozatosan átveszik, megtanulják a változáskezelési fogásokat. A szakmai fejlődést célzott belső képzésekkel is támogat-

W

juk, később pedig mentoringgal és szupervízióval, ami hosszú távon biztosítja a belső változásmenedzseri csapat szakmai minőségét. Mivel a belső kompetencia kiépülése, a fejlődés időbe telik, tapasztalataink szerint a vezetők hálásak, ha eleinte még pótoljuk az esetleges kompetencia- vagy időhiányt. A tanácsadó segítségével az azonnali kihívásokra is születik jó megoldás, a plusz erőforrásnak köszönhetően kevesebb probléma marad megoldatlanul.

KÉSZEN ÁLLUNK A VÁLTOZÁSRA?

Mikor jön jókor a változás? Azt meg tudjuk mondani, mikor nem: amikor amúgy is túlterheltek vagyunk, amikor még éppcsak egy korábbi változás végénél tartunk, amikor valamiért erőforrásszűkében, vagy épp speciális, kulcskompetenciák szűkében vagyunk. Komplex kérdés, de ha azt szeretnénk, hogy minél kevesebb fájdalommal és küszködéssel járjon a változás, érdemes feltenni a kérdést: vajon a szervezet készen áll rá? Felmérhető, van-e elegendő pluszenergia a szervezetben egy nagy változás sikeres bevezetéséhez. Ahogy az is, hol lesz szükség erősítésre, akár pótló erőforrásra, akár tudásra és kompetenciára ahhoz, hogy a változást végigvihessük. A GROW szakemberei két alapvető felmérést szoktak elvégezni. Az egyik a „Change readiness”, amely a szervezetben meglévő, a változásra fordítható tartalékokat méri fel, míg a „Change GPS” felméréssel a változásmenedzsment gyakorlati felkészültségét értékeljük. Így alakítható ki például az a fejlesztési és támogatási terv, amellyel a vezetőket és a munkatársakat is felkészítjük a változásokra.

A VÁLTOZÁS TANULHATÓ!

Minden tapasztalat bölcsebbé tesz, azaz minél nehezebb változásokon vagyunk túl, valószínűleg annál ellenállóbbakká válunk, és jó esetben annál rugalmasabbá is. Akinek erőssége, hogy a nehéz helyzetekből leszűrje a tanulságokat, biztosan felkészültebb a jövőbeli kihívásokra.

SZERZŐ:

VÁRADI SZABÓ ZSUZSA GROW Csoport, Változásmenedzsment Kompetencia Központ vezető, tanácsadó

GROWING 37

W

GROW VÁLTOZÁSMENEDZSMENT

A TITOKZATOS VÁLTOZÁSMENEDZSER

AKI ÉRTI A SZERVEZETI ÁTALAKÍTÁSOK HUMÁN HATÁSAIT

38 GROWING

GROW VÁLTOZÁSMENEDZSMENT

A VÁLTOZÁSMENEDZSER TALÁN NAPJAINK EGYIK LEGMISZTIKUSABB VÁLLALATI POZÍCIÓJA. EGYRE TÖBBEN BESZÉLNEK RÓLA, NÉHÁNYAN MÁR LÁTNI IS VÉLTEK ILYEN SZEMÉLYT (VAGY ISMERNEK VALAKIT, AKI MÁR LÁTOTT), DE HOGY MIVEL TÖLTI MUNKAIDEJÉNEK 8–10 ÓRÁJÁT, AZT SZINTE SENKI SEM TUDJA. Ez rögtön gyanakvásra ad okot: vajon szükség van-e rá egyáltalán? Miben áll a hozzáadott értéke? Miért kell új feladatkört kreálni, a változásokat kezdeményező vezető és az azok megvalósítását irányító projektmenedzser miért ne lehetne egyben változásmenedzser is?

Az elméleti megközelítések előtt látogassunk el a Modello Ltd.-hez, ahol éppen most zárul le az új vállalatirányítási rendszer bevezetése. A felső vezetés és a projektvezetés kiváló hangulatban van: a szervezetnek jelentős erőfeszítések eredményeképp határidőre és költségkereten belül sikerült lezárni a projektet. Mindenki gépén a specifikációnak megfelelően fut a program, az azonosított hibák száma is kezelhető, sőt, a végfelhasználói oktatások is időben lezajlottak stb.

Fotó: 123RF

Ám a háttérben már megjelennek az első sötét felhők: Giovanninak a projektvacsora idején kell feltöltenie az első heti jelentést, de mivel már a harmadik mezőnél elakad, két eredménytelen telefon után legyint egyet, és beír egy hozzávetőleges számot. A termeléstervezésen Paulo hosszan mered az új kimutatásra, mivel az eddigi egy szám helyett három, egymástól kicsit eltérő értéket is lát. Így inkább kinyitja a régi Excel-tábláját...

Nem meglepő, hogy egy hónap múlva a felső vezetés asztalán fekvő riport pontatlanabbnak bizonyul, mint valaha.

W

HOL A HIBA, HOL CSÚSZOTT FÉLRE A PROJEKT?

Pár éve még egyértelmű volt a válasz: rosszul lettek meghatározva a projekt keretei, sikerességének mérőszámai (KPI). A mai turbulens, komplex és gyorsan változó környezetben azonban ezekre a helyzetekre előre felkészülni már szinte lehetetlen, a projektmenedzserek egymagukban nem képesek egyszerre átlátni és uralni a változások szakmai, politikai és humán aspektusait. A projektek indulása és lezárása között számos új elvárás, igény, akár szabályozás merül fel, amelyek módosítják a tervezett kimenetet. Ez a felismerés vezette a PROSCI tanácsadóit, hogy három szerep köré csoportosítsák a sikeres változások megvalósításához szükséges feladatokat.

A projektmenedzsment felelős a szakmai koncepció kialakításáért, a tartalom részletes kidolgozásáért és a bevezetéséért (a megfelelő szakértők menedzseléséért). Ő az, akinek leszállítandó feladatokban, határidőkben, erőforrásokban és szakmai feladatok egymásra hatásában kell gondolkodnia. Ez a fókusz (a legtermészetesebb módon) tesz mindenkit feladatorientálttá. Ez a feladatorientáció azonban nem teszi lehetővé, hogy kellő fókuszba kerüljenek az emberi, kulturális aspektusok. Ezért van szükség változásmenedzsmentre, amely felelős a változást támogató és a mindennapokban megvalósítani képes humán oldalért. Ő egyéni és szervezeti változási görbében, megélésekben, hosszú távon intézményesülő változásokban gondolkodik.

Mindkét szerep súlytalanná válik, ha az erőterünk nem egészül ki a szponzori szereppel. Ez a szerep egyrészt szervezeti erőt és hatáskört biztosít a projektmenedzsernek, meghatározza a szakmai irányokat, szükség esetén dönt és kontrollál. Szerepe másik fele szerint pedig a változásmenedzsert erősítve, jövőképet ad a változásban érintetteknek,

Míg a projektmenedzser a szakmai oldalt felügyeli és feladatorientált, a változásmenedzser egyéni és szervezeti változási görbében, megélésekben, hosszú távon intézményesülő változásokban gondolkodik.

GROWING 39

W

GROW VÁLTOZÁSMENEDZSMENT

motivál és támogat. Hiszen a szervezet tagjai számára mindig ő lesz az igazodási pont.

JÓ-JÓ, DE MIT IS CSINÁL A VÁLTOZÁSMENEDZSER?

A választ érdemes a munkájának fókuszainál kezdeni. Ő ugyanis – a megváltozott körülmények között – az egyéni teljesítményhez szükséges területek menedzselésével foglalkozik: Az egyéni (és szervezeti) ellenállás csökkentése – Mit kell ahhoz csinálni, hogy az érintettek ne a változás ellen, hanem érte dolgozzanak?

(MOTIVÁCIÓ) Egyéni felkészítés és mindennapi alkalmazhatóság – Mit kell ahhoz csinálni, hogy az érintettek képesek legyenek megfelelni az új kihívásoknak? (KÉPESSÉ TÉTEL) Világos elvárások és feladatok lebontása – Mit kell ahhoz csinálni, hogy mindenki tudja, mit kell másképp csinálnia?

(ELVÁRÁSOK LEBONTÁSA) A gyakorlat azt mutatja, hogy ehhez egy negyedik fókusz is társul, ez pedig a projektműködés (és a projektmenedzser) humán szempontú támogatása.

Az előkészítés és indulás fázisában: A projektmenedzserrel együtt átnézi a projekttervet, felméri a változás várható humán hatásait és ezek alapján támogató akciókat javasol – akár javaslatot tesz a projektfeladatok finomhangolására. Segíti a projektcsapat működését, gondoskodik arról, hogy minél hamarabb eljussanak a „teljesítés” fázisába, és minél jobban tudjanak együttműködni a projekttagok. Teljes körű változásmenedzsment- és kommunikációs tervet készít. Segíti a változás sztorijának, a fő kommunikációs üzeneteknek a kialakítását. Katalizálja a változásokhoz kapcsolódó sikerkritériumok meghatározását.

A projekt során: Formális és informális csatornákon keresztül folyamatosan monitorozza a szervezetet, és ha problémát, kockázatot lát, akciókat javasol. Segíti a projektkommunikációt (tartalom és forma/módszerek tekintetében is). Segíti, minőségbiztosítja a szakmai megoldások lebontását, és szükség esetén részt vesz azokban. Megvalósítja az előkészítés során meghatározott, rá vonatkozó akciókat.

40 GROWING

A projekt után (gyakran jóval a formális zárás után is): Értékelteti, felméri a tapasztalható változásokat, szükség esetén javaslatot tesz a finomhangolásra, kiegészítő akciókra annak érdekében, hogy az eredmények valóban a mindennapok részévé váljanak. Katalizálja a projekt humán szempontú értékelését, segíti, hogy a tapasztalatok beépüljenek a szervezet működésébe (információt gyűjt és visszajelzést ad a vezetőknek).

Mindez azonban a munkájának csak egyik része.

Legalább ilyen fontos, hogy emberi oldalról segítse a nem várt helyzetek kezelését, tüzet oltson és tanácsokat adjon. (Pl.: Hogyan avatkozzunk be, ha a projektcsapaton a projekt közepén már a kiégés jelei mutatkoznak? Hogyan kezeljük a kulcsszereplők konfliktusait?) ÉS MINDEZ VAJON FORINTBAN IS MEGÉRI?

Nehéz ezt a projekt során belátni. Gyakori a megélés, hogy a változásmenedzsment által hozott szempontok csak új feladatokat generálnak, ráadásul olyanokat, amelyek adott pillanatban szinte soha nem tűnnek kulcsfontosságúnak.

Legtöbbször hátralépésre biztat, ami ideiglenesen lassítja a tervezés vagy megvalósítás folyamatát. Gyakori tapasztalatunk, hogy ennek a hozzáadott értéke csak utólag, és csak az elkövetett hibákon, a nehézségeken keresztül érzékelhető.

Az új vállalatirányítási rendszer bevezetésének három hónapos csúszása akár több százmillió forintos pluszkiadást jelenthet a szervezet számára.

A három hónapból pedig legalább egy megspórolható lett volna, ha: – két kulcsember nem távozik a projekt közepén.

– a projektvezetés érdemben foglalkozik a szervezeti visszajelzésekkel, és hamarabb reagál rájuk.

– az IT-terület nem későn kerül bevonásra, és fel tudnak készülni az üzemeltetési feladatokra, illetve a szempontjaik miatt nem kell áttervezni a program számos elemét.

SZERZŐ:

ÖRDÖG LÁSZLÓ GROW Csoport, tanácsadó, tréner

GROW CONSULTING RELEVANCIA, HATÉKONYSÁG, EMBERKÖZPONTÚSÁG – Naprakészen követjük a szervezetfejlesztési módszerek változásait, s e széles eszköztárat integráltan alkalmazzuk – Kiküszöböljük a szükségtelen lépéseket. Arra koncentrálunk, ami valódi üzleti és humán értéket képvisel partnereink számára – Felszínes megoldások helyett a probléma középpontját célozzuk meg, a lényegre mutatunk rá – A tanácsadói jelenlét folyamatos a cél eléréséig, míg a szervezet, csapatok és emberek már önállóan is képesek alkalmazni a hosszú távú megoldásokat

Szervezeti kultúrafejlesztés

Üzleti stratégia és vízióalkotás

Diagnózis és elkötelezettségmérés

Változásmenedzsment tanácsadás

Csapatinnovációs program

HRtanácsadás

Csapatok működésfejlesztése

Legújabb fejlesztéseink: change craft, change manager képzés, szervezetfejlesztő tanácsadó képzés W W W . G R O W - G R O U P. C O M

W

GROW VÁLTOZÁSMENEDZSMENT

VÁLTOZÁS, DE NEM ERŐNEK EREJÉVEL

HOGYAN LEHET A „MUSZÁJBÓL” VÁGYAT FORMÁLNI?

42 GROWING

GROW VÁLTOZÁSMENEDZSMENT

TÉNYLEG CSAK AKKOR VÁLTOZUNK, HA MÁR MUSZÁJ? AKKOR KEZDÜNK SPORTOLNI, AMIKOR MÁR 10 KILÓ FELESLEG VAN RAJTUNK? AKKOR SZOKUNK LE A DOHÁNYZÁSRÓL, AMIKOR A LÉPCSŐN FELFELÉ MÁR NEM KAPUNK LEVEGŐT? AKKOR NYITJUK MEG ELŐSZÖR AZ ÚJ VÁLLALATI I-RENDSZERT, AMIKOR FIZETÉSLEVONÁS JÁR AZÉRT, HA NEM HASZNÁLJUK?

W

a megkérdeznénk magunktól, mennyire igaz ránk, hogy csak „muszájból” és „kellből” változunk, valószínűleg személyes példáink között találnánk ilyet, de olyat is, amikor másképpen született meg bennünk az elhatározás. Ha jobban megvizsgálnánk az eseteket, felfedezhető lenne egy alapvető eltérés: akartam vagy nem akartam.

Hittem benne, vágytam rá, szerettem volna, vagy valaki más akarta, erőltette, hogy megváltozzak. Ez olyan alapvető különbség, amelyre vezetők és munkatársak is hivatkoznak, ha a változással szembeni – elhúzódó, kellemetlen – ellenállásukra keresnek magyarázatot.

H

„megszoksz vagy megszöksz”. A munkatársak számára nagyon hasonló az erőből történő változás képlete. Ők is azt fájlalják, hogy nem vonják be őket, utolsó pillanatban kapnak információkat, és úgy érzik, nincs semmilyen hatásuk arra, ami történik velük. Sőt, azt is gondolják, hogy a változással kifejezetten veszítenek, nem róluk szól, nem értük van, csakis mások nyernek vele.

Sajnos sokkal gyakrabban mesélnek tréningeken vezetők és munkatársak ilyen helyzetekről és megélésekről, mint azt gondolnánk. Itt tehát van valami nagyon fontos, amit a változási hajlandóságról megállapíthatunk: az erőltetés, a kész helyzet elé állítás, a kommunikáció hiánya komoly érzelmi feszültségeket, ellenállást gerjeszt az emberekben. Ennél jobb helyzetnek érzékeljük, ha – az „erőszakért” cserébe – legalább kapunk valamilyen anyagi ellentételezést, ha „megéri” változnunk. Az anyagi ösztönzésnek nyilván helye van a szervezetekben, de korlátos a hatása.

Egyrészt végesek az erőforrásaink, melyekért cserébe motivációt vehetünk, másrészt van az a szintje az elégedetlenségnek, bizonytalanságnak és frusztrációnak, amit már nem lehet pénzzel kompenzálni.

A „MUSZÁJ”, A „KELL” ÉS AZ ANYAGI ÖSZTÖNZŐK CSAPDÁJA

ESZKÖZTELENSÉG ÉS KÉTSÉGBEESÉS – AKKOR HOGYAN, HA NEM ERŐVEL?

A vezetők általában olyan esetekben mesélnek erőltetett változásról, amikor a „fejük felett” születnek döntések, nincsenek bevonva, megkérdezve, nincs elegendő információjuk, csak „végrehajtatják” velük a változást. Ez a vezetők rémálma, hiszen két tűz közé szorulnak. Egyrészt határidőket kapnak felülről, másrészt kellemetlen kérdéseket, aggódást, feszülést alulról. Ha nem érkezik különösebb magyarázat és támogatás a végrehajtáshoz, akkor az erőhatás elvén ez egy „muszáj, kell” szituáció, amelynek lényege:

Amikor szeretnénk valakit rávenni a változásra, aki erre nem nyitott, sőt, érzelmileg intenzíven reagál – például aggályokat sorol, kritizál és morgolódik, azaz ellenáll –, igazán nehéz dolgunk van. A kisgyermekes szülők pontosan tudják, milyen érzés az eszköztelenség. Naponta nekiindulni a „csatának” a rendrakásért, a vacsorázásért vagy a fogmosásért, próbálni szép szóval, majd kiabálva, könyörögve, végül üvöltve, valamint mindenféle negatív következményekkel fenyegetve, végül a gyerek helyett

„Ha hajót akarsz építeni, ne hívj össze embereket, hogy tervezzenek, szervezzék meg a munkát, hozzanak szerszámokat, vágjanak fát, hanem keltsd fel bennük a vágyat a nagy, végtelen tenger iránt.”

(Antoine de Saint-Exupéry) GROWING 43

W

GROW VÁLTOZÁSMENEDZSMENT

Kell valaki, aki olyan meggyőző és inspiráló, hogy vágyat ébreszt másokban a változásra. Egy karizmatikus, felkészült, kitartó vezető. rendet rakva, közben átélve az eszköztelenség dühét és szomorúságát. Hasonló a vezetők megélése is, amikor ellenállással találkoznak. A közép- és felső vezetőknek – szerepükből adódóan – változásokat kell végigvinniük. Sok esetben már a változás elfogadásával is baj van; készen kapott, szakmailag is kritizálható ügyeket kell képviselniük – legalábbis a legtöbbjük elmondása szerint. Sokszor nincs elég befektetés a szervezetek részéről abba, hogy inspirálják az embereket a változásra, hogy a változás energiáját életre keltsék. Pedig pontosan erre lenne szükség, energiára, hiszen a legpozitívabb változás is gyakran fáradságos és hosszú folyamat.

A VÁLTOZÁSHOZ ENERGIA KELL

Akkor most váltsunk megközelítésmódot. Ne az ellenállásból, hanem az inspirációból induljunk el. Képzeljük el úgy a változást, mint egy rejtélyes folyamatot, erők és ellenerők játékát, amihez alkotó, teremtő energiára van szükség, hogy mozgásba lendüljön és mozgásban is maradjon, azaz a változás megszülessen és meg is valósuljon. Változásról akkor beszélünk, amikor valami tényleg másképp kezd működni, másképp cselekszünk, másképp viselkedünk adott helyzetben. Hogyan jön létre a felismerés, hogyan születik az elhatározás és a vágy arra, hogy cselekedjünk? Felismerés és vágy, ez a változási energia induló képlete. Az elején tehát szükség van valakire, aki elmondja, miért kell változnom. Kell valaki, aki ezt olyan meggyőzően és inspirálóan mondja el, hogy lelkesedést ébresszen bennem, hogy akarjam megoldani a helyzetet, elérni a kívánt célt, megvalósítani a 44 GROWING

vágyott elképzelést. Ez bizony karizma, felkészültség és némi emberismeret függvénye, valamint időé, figyelemé és kitartásé, amivel az ellenállást is képesek vagyunk átfordítani. A vezetőknek tehát fel van adva a lecke, hiszen a szervezeti, pénzügyi, üzleti célokat úgy kell lefordítaniuk, hogy az hatásában a felismerést és a megoldási vágyat ébressze fel az embereikben. Útközben pedig – hogy ne lankadjunk – apró sikerekre és megerősítésre is szükség van. Arra kell figyelni, hogy az embereket sikerélményhez segítsük, biztató eredményekhez, akár az erőforrások biztosításával, akadálymentesítéssel, odafigyeléssel, képzésekkel, folyamatos felkészüléssel. A lendületben tartáshoz emellett az is kell, hogy biztassuk, bátorítsuk a munkatársakat, kiemeljük és elismerjük a sikereket.

GROW VÁLTOZÁSMENEDZSMENT

W

zó vezetőkben fel sem merül, hogy bármi mást megérne alkalmazniuk. A változások szerencsére sokszor fejtörést okoznak, mert nem megy a megszokott eszközökkel. Ekkor találjuk magunkat változásmenedzsment tanácsadóként olyan helyzetben, amely esélyt ad a szemléletformálásra. A vezetőket még így is sokszor győzködni kell arról, hogy érdemes a „karizmába” befektetniük, az embereikre időt szánniuk. Érvelni kell amellett, hogy ez a befektetés megtérül, bizonyítani kell, hogy csak rövid távon jelent többletidőt. Ezt az időt viszont valahol „meg kell nyerni”, így gyakran a vezetői szerepés feladatkör újragondolásával kell kezdenünk.

Fotó: 123RF

HOL VAN A KARIZMÁNK, AZ EMBERKÖZPONTÚSÁGUNK ÉS A MEGGYŐZŐ ERŐNK?

Tapasztalataink alapján a szervezetek (és vezetők) különböznek annak megítélésében, hogy szokásuk-e erőből megoldani a nehéz helyzeteket, vagy „illendőbbnek” tartják más módszerekhez folyamodni. A szervezeti kultúrában – a bevett vezetői gyakorlatok és példaképek nyomán – sokan az erőmegoldásokat tanulják, illetve még mindig keveset kapnak azokból a vezetőképzésekből, amelyek segítenének eszköztárukat a felhatalmazó (vagy fejlesztő, partneri) vezetés irányában kibővíteni. Emellett vannak olyan szervezetek, ahol hosszú távú sikerek is elérhetők a „muszájjal, kellel”, valamint az anyagi ösztönzőkkel, így az ott dolgo-

A GROW Csoportban változáskezelési megközelítésünk abszolút humanisztikus: partnerségen, felhatalmazáson, tiszta kommunikáción alapul, amely kiemelten tanítandó a hazai szervezetek vezetőinek, kiváltképp a változások nyomása alatt. A vezetői kompetenciák ilyen irányú fejlesztésének akkor is helye van, amikor a kultúra része a partnerség, és a vezetők nyitottak arra, hogy extra időt és energiát fordítsanak az emberek bevonására, informálására, elkötelezésére, érzelmi támogatására.

SZERZŐ:

VÁRADI SZABÓ ZSUZSA GROW Csoport, Változásmenedzsment Kompetencia Központ vezető, tanácsadó

GROWING 45

W

GROW VÁLTOZÁSMENEDZSMENT

SHARED SERVICE CENTER EGYEDI KIHÍVÁSOKKAL

GYORSAN ALKALMAZKODNI A FOLYAMATOS VÁLTOZÁSOKHOZ

GOMBKÖTŐ ZSUZSA A Nemzeti Üzleti Szolgáltató Zrt. vezérigazgatója

46 GROWING

GROW VÁLTOZÁSMENEDZSMENT

„TUDATOSSÁG ÉS ELKÖTELEZETTSÉG A SIKER KÉT FŐ KULCSA” - VALLJA GOMBKÖTŐ ZSUZSA, A NEMZETI ÜZLETI SZOLGÁLTATÓ ZRT. VEZÉRIGAZGATÓJA. 2010 ÓTA VEZETI A CÉGET, AMELY MAGYARORSZÁGON JELENLEG KÖZEL 32 000 MUNKAVÁLLALÓ BÉRSZÁMFEJTÉSÉT VÉGZI. ÁTFOGÓ PÉNZÜGYI ÉS HR-SZOLGÁLTATÁSOKAT NYÚJTÓ, ÁLLAMI TULAJDONÚ, SHARED SERVICE CENTERÜK HAVI SZINTEN ÁTLAGOSAN TÖBB MINT 18 000 SZÁMLÁT KÖNYVEL. Milyen trendeket látsz a shared service szektorban, mi határozza meg jelenleg ezt a munkaerőpiaci szegmenst?

A szektor indulásakor – leginkább a szükséges nyelvtudás okán – a szektor munkavállalói célcsoportját az egyetemet végzettek képezték. Ez átalakulóban van, hiszen látszik, hogy a kínált munka jellemzően nem tartalmaz olyan szakmai kihívásokat, amelyek hosszú távon táplálnák az egyetemet végzett fiatalok szakmai és belső motivációját. Ők a szektorban végzett munkát gyakran csak átmeneti, rövid karrierlépcsőnek tekintették. Ez az egyik oka a kiemelkedően élénk fluktuációnak (20–25%), amire fontos reagálnunk, hiszen folyamatosan magas kiválasztási és betanítási költségszintet jelent a szervezetek számára. A hosszú távú sikerhez kritikus megtalálni azon potenciális kollégákat, akiknek a shared service centerekben kínált munka hosszú távon is kielégítő, motiváló lehet. Éppen ezért indult el az a középiskolát végzetteknek szóló program, melynek során (a szükséges nyelvtudás megszerzését követően) a shared service-ekben alkalmazandó ismereteket is elsajátíthatják a jelentkezők. Emellett elindult a munkák, feladatok házon belüli kettéválasztása: a felsőfokú végzettséget igénylő komplex feladatok, illetve

12 ÉVE A SZEKTORBAN A 2005-ben létrehozott, akkor még MVM KONTÓ ZRt. néven megalapított szervezet 2016-tól viseli a Nemzeti Üzleti Szolgáltató Zrt. nevet, és folyamatos ügyfélkör-növekedést tudhat magáénak. A tulajdonosi körben bekövetkezett változást követően (2016-tól már 50%-ban közvetlenül a Magyar Állam tulajdona a szervezet, s a tulajdoni jogok gyakorlója az MNV Zrt.) ma már nemcsak az MVM Csoporton belül, hanem az MNV tulajdonába tartozó vállalatok számára is nyújtanak pénzügyi, számviteli és HR-szolgáltatásokat.

W

a specifikus ismeretekkel kiegészített, középiskolai végzettséggel is sikeresen ellátható feladatok megkülönböztetése tudatosabb karriertervezést tesz lehetővé. A megfelelő munkaerő megtartásának egyik kulcsa a belső karrierutak kialakítása.

Hogy írnád le a tipikus SSC-s munkavállalót, melyek az elvárások munkáltatói oldalról?

Alapelvárás a szakmai tudás, amely szélesebb körű rálátást jelent a folyamatokra. Fontos a kommunikációs készség, hiszen elsődleges a csapatmunka. Ezek mellett elengedhetetlen egyfajta monotonitástűrés. Ha az igazán alkalmas munkatársat kellene jellemeznem: fontos, hogy időről időre megtalálja azokat az apró fejlesztési pontokat, melyek hatékonyabbá tehetik a folyamatokat, rendelkeznie kell egyfajta folyamatos fejlesztési szemlélettel.

Milyen igények jellemzik a munkavállalói oldalt?

Fontos számukra a tervezhetőség, és hogy biztosítsuk a munka és a magánélet egyensúlyát – még akkor is, ha átmenetileg beköszönthetnek jelentősebb terheléssel járó időszakok. Munkavállalóink anyagi biztonságot, illetve kulturált munkakörnyezetet és légkört várnak el tőlünk.

Milyen ez a megfelelő munkakörnyezet és légkör?

A fiatalabb korosztály számára fontos a nyitottság az újdonságokra, az új technológiai megoldások bevonása – IT, robotika, automatizálás –, a közösségépítő programok és a CSR-tevékenységek – ezekre sokkal erősebb igény jelentkezik a fiatalok körében, mint az idősebb korosztálynál.

Milyen egyedi vonások különböztetik meg a szektorban működő szervezeteket a hagyományos szervezetektől?

A területek közti átjárhatóság nálunk könnyebben biztosítható, így több lehetőség teremtődik az előrelépésre, ami természetesen kiemelt figyelmet igényel a munkáltatótól. Lazábban kapcsolódó mikrokultúrák jönnek létre – ezt a szervezetnek tudni kell kezelnie. A klasszikus szervezetekben, kultúrákban erősebb a szabályrendszer, kevesebb a változás – nálunk gyorsan és rendszeresen változik a munkastílus, a használt technológiák, a folyamatok, és az ügyfelek is. Munkavállalóként ehhez alkalmazkodni kell anélkül, hogy a frusztráció szintje átlépné az egészséges küszöböt.

GROWING 47

W

GROW VÁLTOZÁSMENEDZSMENT

Mire kerül a hangsúly a HR-területen?

A karriermenedzsmentre, ami nem csupán a karrierutak tervezését foglalja magában, de a skill mátrixot is, olyan szakmai és kompetenciaoldalú oktatási programokat, amelyek beépülnek az egyéni fejlesztési programba. Az egyén feladatait harmonizálni kell az ambícióival, és ezekhez mérten kell lehetőségeket biztosítanunk számára.

Melyik fázisánál tart az SSC épülése?

Túl vagyunk a keretek kialakításán és a stabilizáción. Úgy vélem, egy felfelé ívelő szakasznál tartunk, de sok területen szeretnék még továbblépni – ezek egyike a HR. Ha arányokban kéne kifejeznem, az elkövetkező egy-két évben 100 százalékos növekedésre számítunk, mind létszámban, mind feladatokban és működésszervezésben. Az egyre bővülő csapat megszervezése önmagában is nagy kihívást jelent, ám mellette szeretnénk fókuszálni

piacon megjelenő külföldi elszívás és a magyarországi mobilitás alacsony szintje miatt a vidéki lokációkon a munkaerő-felvétel még nehézkesebb.

Belső kihívást jelent számunkra a nagy léptékű növekedés, hiszen ez a szervezet folyamatos alakításával jár. Személyes kihívásom a vezetői kiválasztás és utánpótlás, a stratégia megalkotása és kommunikációja, valamint a belső kommunikáció fejlesztése. A visszajelzésadás mellett komoly feladat a nyitottság megteremtése, a konstruktív, csapat jellegű együttműködést támogató kultúra kialakítása.

Mi szolgálhatja terveitek megvalósulását?

Az elkötelezettség és tudatosság, illetve a megfelelő programok kialakítása. Ad hoc megoldások helyett tervezett növekedés mentén kell haladnunk, és mindeközben figyelnünk kell az emberekre, hogy képesek legyenek tartani az iramot, máskülönben elidegenednek a munkától.

A tervezett növekedés mentén haladva figyelnünk kell az emberekre, hogy képesek legyenek tartani az iramot, máskülönben elidegenednek a munkától. a minőségi működésbeli fejlesztésre is. Szándékunkban áll nagyobb hangsúlyt helyezni a teljesítménymérésre, a visszajelzésekre és az egyéni fejlesztésekre. Prioritást kap a horizontális és vertikális előrelépés támogatása, az ehhez szükséges lehetőségek megteremtése.

Hogyan terveztek hatni az elkötelezettségre és a tudatosságra?

Miben különbözik a tiétek egy multinacionális cég shared service centerétől, és miben hasonlít hozzá?

Milyen külső támogatást vesztek igénybe a növekedés támogatására?

Szakmaiság terén azonosak a fókuszaink, ugyanúgy dolgozunk. A mi kollégáink átlagéletkora magasabb, mivel munkájuk során kevésbé fontos a nyelvtudás. A három vidéki lokáció miatt sokkal színesebb a csapatösszetétel is.

Milyen napi kihívásokkal szembesültök?

A legerőteljesebb külső kihívást a munkaerőpiaci helyzet jelenti, hiszen egyre magasabbak az elvárások és egyre szűkebb a kínálat, ami nehezíti a gyors utánpótlás-biztosítást, a növekedést. A munkaerő48 GROWING

Programokat szervezünk, melyek során megfogalmazódhatnak a visszajelzések és kérdések. A napi feladatok mellett a csapatműködés erősítésére is figyelmet kell fordítanunk.

Két tulajdonosunk révén HR- és kommunikációs területről is kapunk támogatást. Jellemző a vezetők önképzése is – egyéni fejlesztéseinken keresztül is előrelépünk. Ennek jó példája, hogy két éve elindítottuk a lean transzformációs programot, melynek kiemelt része volt a vezetők felkészítése.

Emellett igénybe vettünk külső kommunikációs és szervezetfejlesztői, változásmenedzsment támogatást is. Tőlük testreszabott, adaptív megoldásokat várunk, melyeket profi csapatuk szab az igényeinkre, segítve a hatékony alkalmazkodást a gyors változásokhoz.

Milyen konkrét eredményeit tapasztalod a szervezetfejlesztői támogatásnak?

A külső szem és vélemény megerősítő erejű, segít rendszerben látni a kérdéseket, és hosszú távon működő megoldásokat találni. Emellett a tréningek és workshopok ráébresztik a kollégákat, miben kellene még fejlődniük, inspirálja őket a továbblépésre.

A fejlesztendő területek konstruktív, közös megfogalmazása, a támogató visszajelzés technikájának elsajátítása és a kultúrába való beépítése kritikus fontosságú. A program eredményeként nyíltabbá vált a kommunikációnk. A keresztirányú kommunikáció támogatja a mindennapi szakmai munkát.

Magunkévá tettünk egy nyitottabb szemléletet: a szervezetet érintő kérdések ugyanolyan fontos részét jelentik a munkának, mint a szakmai kérdések, feladatok megoldása.

Fotó: 123RF

Milyen konkrét akciókat valósítottatok meg?

Kommunikációs fórumokat hoztunk létre, melyek lehetővé teszik a visszajelzést, a nyitott kommunikációt munkavállalói és vezetői szinten is. Útjára indult egy rendszeres középvezetői és felső vezetői workshop. Ez segíti a vezetői szintek közötti információhiány felszámolását és az értékek, célok folyamatos átadását. Emellett kialakítottuk egy vezérigazgatói fórumot, ahol a cégről, a célokról,

eredményekről közvetlenül kommunikálhatunk a munkavállalók felé – itt személyesen válaszolok a kérdésekre. Ezeket a változásokat – a visszajelzések szerint – a munkavállalók nagyon pozitívan élik meg. Legnagyobb projektünkben hírlevelekkel támogatjuk a projekten belül és kívül dolgozó munkatársak összekapcsolódását, a közvetlenül nem érintett kollégák informálását. Mindemellett aktívan részt veszünk a szakmai tehetség programban és a vezetői utánpótlás programban, amit az MVM Csoport biztosít számunkra.

Ha egy év múlva újra leülnénk beszélgetni, mi alapján ítélnéd sikeresnek ezt az időszakot?

Ha társaságunkat felszabadult légkör jellemezné, felépülne egy hatékony teljesítményértékelő, viszszajelző cégkultúra, és minden munkatársunknak kialakítanánk az egyéni fejlesztési programját, elégedett lennék.

SZERZŐ:

HÉGER ZSUZSANNA tanácsadó, tréner, változásmenedzsment projektmenedzser

GROWING 49

W

GROW SALES

ŐSI MESTERSÉG MODERN KIHÍVÁSOKKAL

AZ ÉRTÉKESÍTÉS MÁRA SZINTE ALKALMAZOTT MŰVÉSZETTÉ VÁLT

50 GROWING

GROW SALES

A KERESKEDELEM TÖRTÉNETE EGYIDŐS A CIVILIZÁLT TÁRSADALMAK TÖRTÉNELMÉVEL. VAJON EZ EGYET JELENT AZZAL, HOGY AZ ÉRTÉKESÍTÉS MINT SZAKMA IS TÖBB EZER ÉVES MÚLTRA TEKINT VISSZA? MA IS UGYANAZOK A SZABÁLYOK, TÖRVÉNYSZERŰSÉGEK ÉRVÉNYESEK, MINT AZ „ŐSIDŐKBEN”?

MINDENKIBŐL ÉS BÁRKIBŐL LEHET EREDMÉNYES ÉRTÉKESÍTŐ?

A

megtermelt javak cseréjén alapuló, kezdetleges adásvétel, majd a pénz megjelenése nyilvánvaló előfutára volt a mai értelemben vett értékesítésnek. A termék gazdát cserélt, mindkét fél vevő és eladó is volt egyben.

Hamarosan megjelentek a „hivatásos” kereskedők, akik igyekeztek egyre többet értékesíteni a portékáikból, tudatosan hátrahagyva a valós szükségletek figyelembevételét. Ez a középkor végéig és még azon túl is legfeljebb a mindenkori uralkodó réteget, a nemeseket, a jómódú polgárokat érintette, hiszen sem a rendelkezésre álló termékek mennyisége, sem a fizetőképes kereslet nem volt elég. Az értékesítés tehát inkább az igények kiszolgálására koncentrált.

Hosszú idő telt el, mikorra a mai értelemben vett fogyasztói társadalom kialakult. Minden bizonynyal sosem fog eldőlni a tyúk és a tojás problematikájára épülő kereskedelmi dilemma sem, vagyis hogy mi volt előbb: a tömegtermelés, vagy a szükségleteken felüli árucikkek iránti igény?

Ami biztos: a 21. században – főleg az úgynevezett fejlett országokban – még azok számára is elképzelhetetlen a világ végtelen sok fogyasztási termék nélkül, akik társadalmi vagy anyagi helyzetük okán ezekből csak kis mértékben részesednek. Az életminőség és a társadalomban betöltött szerep egyik fontos fokmérője, hogy mennyi terméket, szolgáltatást használunk nap mint nap, noha ez a közvélekedés nagyban leegyszerűsíti a valóságot. A modern értékesítés első évei valamikor az 1900-as évek kezdetére tehetők, amikor megjelentek a tömegtermelésre alkalmas gyárak. A folyamatosan fejlődő gyártási technológiák lerázták magukról a manufaktúrák mennyiségi béklyóit, hogy a logisztika fejlődése aztán a lehető leggyorsabban el is juttassa a termékeket

W

a vásárlókhoz. Ennek a folyamatnak váltak fontos részeivé az értékesítők, akik időt és fáradságot nem kímélve az otthonaikban látogatták a leendő fogyasztókat, hogy bemutassák és eladják a termékeket. Ebben az időszakban kezdték magukat beerőltetni a városok utcaképébe a nagyobb üzletek, áruházak is.

Az ezredforduló – váratlan ajándékként – az egyre gyorsabb információáramlás lehetőségét hozta, amikor az internet robbanásszerűen hódította meg a világot. A vevő passzív befogadóból aktív résztvevővé lépett elő a kereskedelmi folyamatban. A tudatos vásárló maga is beavatkozik. Keres, kérdez, tájékozódik, elképzel, megtervez, és persze vásárol. Gyorsan, sokat. A termelés, az elosztás és az információ kora után eljött a vásárlók kora, ahol az értékesítőnek a legfőbb konkurenciát maga a potenciális ügyfél jelenti. Gondoljunk csak arra, mennyire könnyű előkapni a mobiltelefont, és megnézni, hol, mennyiért és milyen kapható az adott termékből, szolgáltatásból. Adott esetben a vevő akár meg is rendelhet bármit, mialatt mondjuk várja a buszt. De vajon ez azt is jelenti, hogy nincs többé szükség az értékesítőkre? Aligha. Sőt!

Az értékesítés az elmúlt száz évben jelentősen átalakult, mára szinte alkalmazott művészetté vált.

A magyar nyelv nagyon szépen mutatja meg, hogy az „értékesítés” – úgy is, mint „értéket teremteni” – mennyivel több, mint „eladni”, azaz egyszerűen pénzt kapni valamilyen termékért, szolgáltatásért cserébe. Egyértelmű, hogy ebben a szakmában ma csak az lehet igazán sikeres, aki többre képes, mint „árut adni pénzért”. Aki a terméken kívül máshoz is ért. Mihez? Vagy inkább: kihez? Magához az emberhez.

Értékesíteni sokkal többet jelent, mint egyszerűen csak árut adni pénzért.

A termékeken kívül az emberekhez is érteni kell.

GROWING 51

W

GROW SALES

A mai értékesítés leginkább a pszichológia és a kommunikáció különleges keverékeként fogható fel. Korunk fogyasztója tudatos, informált és szeret vásárolni. Nehezen viseli viszont, ha el akarnak neki adni valamit. Szereti azt hinni, egyedül ő döntött a vásárlásról. Mivel fizikailag senki sem kényszeríti a vevőt, hogy elővegye a pénztárcáját vagy aláírja a szerződést, egyértelmű, hogy csak annak „adnak el valamit”, aki akkor és ott szeretne vásárolni. A legtöbb, amit ennek érdekében tehetünk, hogy tudatosan megteremtjük számára azokat a körülményeket, amelyek között ő vásárolni szeretne. Ha pedig nem volt igény, azt is ki kell alakítani. Ez ma az értékesítő feladata. Hogyan tudja ezt megtenni? Egyszer a kommunikáció eszközeivel, máskor pszichológiai kötélhúzással, gondolatolvasással, esetenként szinte varázslattal. A lényeg maga az érzés. A biztonság és bizonyosság érzése, amikor a vásárló tudja –

dési vágy. Képes önmagát motiválni minden helyzetben: nem a cél elérése, hanem annak túlteljesítésének vágya hajtja. Megtesz mindent és annál is többet az eredményekért, alapos, minden részletre ügyelő munkát végez, nem esik nehezére „megtenni az extra mérföldet”.

Nem adja fel, de éppen a tökéletességre törekvés lassítja, korlátozza az eredményességét.

2. A PROBLÉMAMEGOLDÓ személyiségében nagy szerephez jut a megbízhatóság. Viselkedését magával és másokkal szemben is ez határozza meg. Figyel a legapróbb részletekre is, miközben minden problémával foglalkozik.

Tipikusan ő a „jó ügyfélszolgálatos”, hiszen partnerei kérdéseinek, nehézségeinek megoldását küldetésének tekinti. A problémák megoldására fordított idő viszont nehezíti az értékesítési eredmények elérését.

Az értékesítő a kommunikáció eszközeivel, máskor pszichológiai kötélhúzással, gondolatolvasással, esetenként szinte varázslattal nyeri meg az ügyfeleket.

A lényeg maga az érzés, a biztonság, bizonyosság érzése. de legalábbis hiszi –, hogy ez a döntés számára a legjobb. Felmerülhet a kérdés: ezek szerint minden értékesítő egyforma? Korántsem. Nézzük meg az öt leggyakoribb típust!

Az értékesítők célja – ahogy sikerességük meghatározásának alapja is –, hogy minél több üzlet jöjjön létre. E tekintetben nehéz is lenne különbséget tenni a szakma művelői között, hiszen a mennyiségi szempontokat figyelembe véve, iparáganként, vállalatonként, sőt, termékenként kellene meghatározni azt az eladási számot, ami határvonalként lenne leírható „jó” és „kevésbé jó” értékesítők között. Megközelítésünkben viszont mégsem ezt az elemi meghatározást alkalmazzuk, megfigyeléseink alapja inkább az az attitűd, amivel egyes értékesítők a munkájukat végzik.

1. A SZORGALMAS értékesítő sikerének és munkamódszerének alapja a folyamatos fejlő52 GROWING

3. A MAGÁNYOS FARKAS nem könnyű természet. Ösztönös, leginkább az érzéseire hagyatkozik, ezért nehezen győzhető meg. Nem hagyja magát kontrollálni, irányítani, ugyanakkor rendkívül magabiztos. Céltudatossága és saját magába vetett hite nem engedi szem elől téveszteni a céljait, de egyúttal meg is nehezíti számára az egyéb szempontok vizsgálatát. Nehezen fogadja el mások véleményét, beleértve a vásárlókét is.

4. A KAPCSOLATÉPÍTŐT emberismerete és a minőségi kapcsolatokra való törekvése segíti munkájában, illetve magánéletében. Időt és energiát szán az ügyfelekre és a környezetében lévőkre is. Mindenkivel megtalálja a hangot, ritka az olyan ember van, akivel ne jönne ki.

Képes céljaihoz erős támogatókat szerezni, a kapcsolatokba fektetett idő pedig az eredményeiben térül meg.

GROW SALES

A készségek és a hatékonyság összhangja szempontjából a legsikeresebb a challenger típusú értékesítő. Egyedi látásmódja és intelligenciája segítségével könnyen megérti az ügyfél helyzetét, üzletét. Megtalálja a pozitív konfrontáció lehetőségét, provokálva, vásárlásra ösztönözve partnereit, nyomás alatt tartva az ügyfeleket. A kommunikáció során sosem engedi ki a kezéből az irányítást, mindig sikerül valamivel meglepnie a másik felet, ami fellépését egyedivé, emlékezetessé teszi, biztosítva számára a sikert.

Fotó: 123RF

5. A CHALLENGER típus eredményességének alapja az a készségrendszer, mellyel képes ügyfeleinek testre szabott megoldásokat kínálni, a kitűzött cél felé terelve és a szükséges mértékben tanítva őket. Így az egyszerű „rábeszélés” helyett valódi, meggyőződésből táplálkozó igényt alakít ki a másik félben a termék, szolgáltatás iránt, vagyis nem egyszerűen vásárlásra ösztönzi az embert, de mély elkötelezettséget is képes benne kialakítani.

Az öt alaptípus szemmel láthatóan inkább személyiségekre épülő értékesítési attitűd, semmint tanult, begyakorolt magatartásforma. Ugyanakkor a készségkészlet fejleszthető, pszichológiai, illetve kommunikációs eszközök segítségével formálható. Az értékesítők nagy része tehát akkor is challenger típussá válhat, ha személyiségéből ez

W

alapvetően nem következik. Ehhez nagyon tudatos fejlődési-fejlesztési igényre, elhatározásra, a személyiségtípusok és a kommunikáció eszközeinek alapos tanulmányozására van szükség. A tréning- és coachingprogramokon való részvétel mellett nagy szerepe van az önfejlesztésnek, a saját belső gátak leküzdésének is. Az értékesítési eszközök és készségek fejlesztése ez esetben csak az első lépés, a kulcs a mélyreható, érzelmi és gondolkodásbeli változásokban rejlik. És hogy mindezek alapján hova fejlődhet még az értékesítés? Ki lesz majd a „sztárértékesítő” száz év múlva? A termék és az ember után vajon mi kerülhet a központba? Ezeknek a kérdéseknek a megválaszolásához ma még az írói fantázia is kevés lenne. Az emberiség történelmét tekintve csak annyi biztos, hogy amíg létezik kereskedelem, addig értékesítőkre is szükség lesz. A fejlődés lehetősége tehát adott. Miért is ne élnénk vele?

SZERZŐ:

KONCZ CSABA Krauthammer, tanácsadó

GROWING 53

W

GROW COACHING

ÖNISMERET A SALES COACHINGBAN

AZ ÉRTÉKESÍTÉSI ESZKÖZÖK VARÁZSÜTÉSRE MŰKÖDNI KEZDENEK

A SZERSZÁMOSLÁDA HELYETT FÓKUSZBAN AZ EMBER Egy mérnöki szolgáltatásokat nyújtó cég értékesítőjének coachingját a következő célkitűzéssel indítottuk: a stabil ügyfélkörrel rendelkező, új ügyfeleket is hozó, szakmailag magas színvonalon tárgyaló sales-es kolléga képviselje magabiztosabban az árat. Az eddigieknél kevesebb alkalommal adjon árengedményt, illetve az engedmények legyenek minél kisebb mértékűek. A célkitűzés egy háromszög ülés eredményeként született meg.

A vezető korábbi elképzelése az volt, hogy szituációs gyakorlatokkal, begyakorolt kifogáskezeléssel ez a feladat teljesíthető, ám az értékesítési tréningek nem hozták meg a kívánt eredményt. Két ülés után jutottunk el oda, hogy a coachee anyagiakhoz való viszonyában keresendő a helyzet kulcsa (és nem az üzlet elvesztésétől való félelmében, ami a sales vezető egyik feltételezése volt).

54 GROWING

GROW COACHING

AZ ÉRTÉKESÍTŐK ESZKÖZTÁRÁNAK EGYÉNI FEJLESZTÉSE RÉGÓTA A KÉSZSÉGFEJLESZTÉSI PROGRAMOK EGYIK SLÁGER MÓDSZERE. ON THE JOB COACHING, SHADOWING, FIELDCOACHING… MIND ISMERŐSEN CSENG A SALES-ESEK SZÁMÁRA. ÉS HA EZEK A FEJLESZTÉSEK NÉGYSZEMKÖZT ZAJLANAK, AZ MÁR COACHING?

A

vállalatoknál, ahol az értékesítés kulcstevékenység, a sales-es szakemberek képzése kiemelt fontosságú. De ha megnézzük, kik az értékesítő szakemberek a B2B értékesítésben, azt látjuk, hogy a pharma cégeknél orvosok, gyógyszerészek, vagy más egészségügyi végzettséggel rendelkező munkatársak. A növényvédő szer, a műtrágya értékesítését agrármérnökök végzik, a tervezőszoftvereket építészek adják el. Egyiküknek sem első, tanult hivatása az értékesítés, ám eredményességüket az eladásaik alapján mérik.

A GROW sales coachingjának újszerűsége abban áll, hogy az eszköztár fejlesztése mellett – vagy még azt megelőzően – az önismeret, önreflexió fejlesztésére is nagy hangsúlyt helyezünk. Vezetői coachingfolyamatokban már megszokott és elfogadott az önismerettel dolgozni. Tapasztalatunk szerint az értékesítők esetében is ez a lépés a biztosíték, hogy nem ablakon kidobott idő és pénz, amit az új eszközök elsajátítására és a gyakorlásra fordítunk. Így találhatók meg és oldhatók fel időben azok a mélyben húzódó gátak, melyek egy-egy eszköz alkalmazását blokkolják. Gestalt coachként ezekben a helyzetekben a rálátást, tudatosítást tartom a legfontosabbnak. Mivel rengetegféleképpen lehet értékesíteni, nincs egyetlen, „helyes” recept. A sales coaching az egyéni erősségekre épít, tudatosítja, mobilizálja az értékesítő erőforrásait.

MIKOR ÉRDEMES A SALES COACHINGOT IGÉNYBE VENNI: 

Sales eszköztárat bővítsünk, vagy önismeretet fejlesszünk? Legjobb, ha mindkettőt!

Az értékesítők sales tudásának, eszköztárának fejlesztésére a legtöbb cég sokat fordít, számos helyen belső tréner, belső coach támogatását is biztosítják.



 

Fotó: 123RF

Az értékesítői készségfejlesztések kapcsán sales vezetőkkel, HR-szakemberekkel beszélgetve a legfontosabb kérdések mindig ugyanazok: hogyan lehet attitűdöt formálni? Hogyan épülhet be a gyakorlatba, amit a tréningen tanulnak? Mi a garancia arra, hogy növelni fogják az eladásokat, alkalmazva az újonnan megszerzett eszközöket? Egyáltalán, van erre garancia?

Amikor a sales fejlesztés kapcsán a coachingról beszélünk, elsősorban a skillcoaching műfajára, vagyis az egyéni eszköztár fejlesztésére gondolunk.

Ennek során vagy célzottan és személyre szabottan segítjük a tréningen tanultak beépülését, vagy a teljes készségfejlesztést ezzel a módszertannal visszük végig. Nem új műfaj ez, inkább csak kapott egy trendibb elnevezést.

W





amikor az értékesítés vagy az akvirálás új feladatként kerül az eddigiek mellé szervezeti átalakításkor, például amikor az értékesítői területeket, ügyfélkört vagy a termékköröket másként osztják fel ha a stabilan kiválóan teljesítő értékesítő a kiégés jeleit tapasztalja amikor az értékesítő teljesítménye hirtelen lecsökken és nem lehet tudni, mi az ok az értékesítési folyamat egy-egy szakasza a többihez képest feltűnően gyengén megy a sales-esnek és ez az eredményességet rontja sales identitás, attitűd formálásához.

Mindez biztos alapot ad új technikák kipróbálásához, bátor kísérletezéshez, a teljesítmény növeléséhez.

SZERZŐ:

TARCZALI ORSOLYA GROW Csoport, tréner, gestalt coach

GROWING 55

W

GROW SALES

ÉRTÉKESÍTŐI KIHÍVÁSOK A 21. SZÁZADBAN

DIGITÁLIS ÉS HUMÁNTRANSZFORMÁCIÓ VEZETŐI SZEMMEL

56 GROWING

GROW SALES

ARRÓL, HOGY AZ ÉRTÉKESÍTÉS JELENTŐSEN MEGVÁLTOZOTT, SOKAT LEHET OLVASNI. BIZONYOS ELŐREJELZÉSEK SZERINT 2050-RE AZ ÉRTÉKESÍTÉSI POZÍCIÓK 80%-A MEGSZŰNIK MAJD, ÉS MESTERSÉGES INTELLIGENCIÁN (AI) ALAPULÓ MEGOLDÁSOK VESZIK ÁT A SZEREPÜKET.

F

riss felmérések ugyanakkor azt is igazolják, hogy az ügyfelek lojalitása túlnyomórészt (53%-ban) az értékesítővel létrejött humán kapcsolattól függ. Az is egyre nyilvánvalóbb, hogy ezeknek a kapcsolatoknak a jelentősége felértékelődött. Milyen kihívásokkal találkoznak leggyakrabban az értékesítési vezetők, és mit tehetnek, hogy megfeleljenek ezeknek? Hogyan lehet felkészülni, és az értékesítési csapatot is felkészíteni a helytállásra?

DIGITÁLIS TRANSZFORMÁCIÓ

A sales vezetők 60%-a hiszi, hogy a sales szervezet digitalizálása kritikusan hat majd az üzleti sikerességre. A digitális transzformáció több szempontból is kihívást jelent az értékesítési vezetőknek.

1. Már az értékesítési folyamat legelejét is érinti, hogyan nyerünk információt – mondjuk szegmentálásra, vagy marketing- és értékesítési kampányokhoz – a Big Data adatrengetegéből. Ma ezt sokan még csak B2C, illetve milliós nagyságrendű adatok esetében tartják relevánsnak, pedig B2B-nél is ugyanolyan fontos. Például amikor prediktív analízis felhasználásával, a megfelelő szűrések alkalmazásával azokat az ügyfeleket keressük meg, akiknek legjobb esélylyel adhatjuk el az adott terméket vagy szolgáltatást. Ezeket az adatokat pedig már néhány százas adathalmazból is kinyerhetjük. Nemhiába, hogy az elmúlt öt évben az értékesítési vezetők interjúi alapján összeállított kihíváslista élén a „minőségi lead szerzése” áll. Természetesen az adatok értelmezése csak akkor lehetséges, ha sikerül az IT, a marketing és a sales részlegeket szoros együttműködésre késztetni, kizárva a rivalizálást, hatalmi harcokat, a különböző munkastílusok ütközését. Csakis egy hajóban evezve lehet eredményeket elérni. Közös feladat például egy új marketingkampány üzenetének

W

többcsatornás eljuttatása azokhoz a célcsoportokhoz, melyeket a legnagyobb valószínűség szerint vásárlásra ösztönöznek majd.

2. A digitális transzformációhoz elengedhetetlen a saját belső működési folyamatok és a felhasznált technológiai eszközök megújítása. Hogyan illeszkedik az értékesítési egységek mindennapi életébe a digitalizáció? A konkrét példák gyakorlatilag napról napra bővülnek, de vegyük mondjuk a CRM-használatot. Itt is széles spektrumon mozognak a fejlesztések, hiszen egyszerű tevékenység-nyomonkövetésből multifunkcionális felhasználói felületté bővíthetők a rendszerek. Menedzsmentinformációs funkciókat természetesen továbbra is ellátnak, de elsősorban az értékesítői munkát hivatottak hatékonyabbá tenni. És nemcsak minősítési segédtáblákkal, saját előrejelzések és statisztikák szerkesztésével, a leadekhez priorizálási algoritmusokkal, hanem beépített „sales coach” segítséggel is. Utóbbi az adott sales szakaszhoz nyújt kérdéspéldákat, haszonérveket, best practice megoldásokat, referenciákat és videókat a szükséges készségek fejlesztéséhez. A CLM (Closed Loop Marketing) megoldások használatával az ügyfél már a demó ideje alatt elkezdi megosztani preferenciáit az értékesítővel, a marketingesekkel és a fejlesztőcsapattal.

Ennek mentén a program azonnali változásokkal alkalmazkodik az igényekhez. Ide sorolhatjuk azoknak az applikációknak a használatát, melyek micromeasurement formájában képesek az értékesítői élményről akár azonnali visszajelzést adni.

A reporting és egyéb adminisztrációs feladatok digitalizálásával időt lehet megtakarítani, így az értékesítők a legfontosabb feladatukra fókuszálhatnak. Nincs messze az az idő, amikor smart eszközünk személyi asszisztense (Siri, Echo vagy Cortana) a CRM-rendszerben hangutasításra rögzíti az új kontakt adatait, és azt is, mikorra ígértünk visszahívást. A rendszerek felállítása, a működtetésükhöz szükséges új készségek fejlesztése és a digitális attitűd kialakítása a vezető feladata. Természetesen minél hamarabb bevonja kollégáit az ötletelésbe és a digitális stratégia kialakításába, annál valószínűbb, hogy a munkatársak motiváltak lesznek ezekre a változásokra.

GROWING 57

W

GROW SALES

3. Hogyan jelenik meg a digitalizálás az ügyfeleknek szóló innovációkban? A Forrester Research Inc. a 2010 utáni korszakot a „vásárlók korának” aposztrofálja, megkülönböztetve az előző nagyjából 20 évtől, melyet az „információ koraként” emlegetnek. Felértékelődtek az értékesítői humán kapcsolódási pontok, és meghatározó kérdéssé vált, képes-e az adott szolgáltató maradandó élményt, emléket és érzelmi kötődést kialakítani már a vásárlási folyamat kezdetén. Ügyféligény szerint fontos biztosítani a multicsatornát, online rendelést, robotic ügyfélkiszolgálást vagy éppen a BlogChain fizetési módokat. Steven Van Belleghem, a digitalizáció vállalati felhasználásával foglalkozó szakértő 2017-es top 5 trend előjelzése a következő: mesterséges intelligencia, virtuális valóság, smart szerződések (BlogChain-technológia fizetésben és szerződésben), virtuális személyi asszisztencia (Amazon Echo, Apple Siri, Microsoft Cortana) és az önvezető technológia előretörése. Ez az ötösfogat megváltoztatja az iparágakat és értékesítési módokat. Az értékesítési vezetők feladata pedig élen járni ezen fejlesztések kezdeményezésében és koordinálásában.

HUMÁNTRANSZFORMÁCIÓ

A humántranszformáció értékesítésvezetői kihívásait két irányból is megközelíthetjük.

1. Nem mehetünk el a kutatásokkal is alátámasztott tény mellett, hogy napjaink értékesítése új kompetenciákat és stílust követel az értékesítői munkatársaktól. Minél összetettebb a termék vagy szolgáltatás, melyet kínálunk, annál inkább szakértői, tanácsadói jellegű értékesítésre lesz szükség. A kérdést a legátfogóbban Matthew Dixon és Brent Adamson (CEB – Corporate Executive Board 2009) vizsgálta. 6000 B2B értékesítőt tanulmányoztak, hogy megállapítsák, mi teszi sikeressé a sztárértékesítőket napjaink üzleti világában. Öt típust különítettek el az alapján, hogyan folytatják interakcióikat az ügyfelekkel. Kapcsolatépítő.

A személyes kapcsolatok kialakítására és fenntartására fókuszál. Sok időt – akár a szabad idejéből is – áldoz egy-egy ügyfélre, akkor is, ha annak preferenciája – alacsony árrés, ingyenes szolgáltatások stb. – nem feltétlenül a vállalat érdekét szolgálja.

58 GROWING

Szorgalmas. Nála

a megvalósított munka mennyisége hozza a sikert. Kora reggeltől késő estig dolgozik, több hívást és találkozót megvalósítva, mint bárki más a csapatban. Magányos farkas. Nevükből adódóan nem igazán nyomon követhető, mit csinálnak és hogyan. Szabályokat megszegő, a szükséges, minimális adminisztrációt is kerülő, cowboy típusú értékesítők, egyedi és megismételhetetlen megállapodásokkal. Problémakezelő: Leginkább az ügyfélszolgálat jellegű működés jellemzi: a bejövő ügyfélproblémák kezelése és kreatív megoldása nála mindig prioritást élvez az új ügyfelek megszerzésére irányuló tevékenységgel szemben. Challenger: Képes kihívások elé állítani az ügyfelet (és gyakran a saját csapatát is). Edukál és dialógust folytat az új trendekről és megoldásokról. Nyertes-nyertes megállapodásra törekszik és asszertíven védi az árakat. Testre szab, érti és követi az ügyfél iparágát és igényeit, a legmegfelelőbb megoldást keresi.

A kutatás egyik legnagyobb meglepetése az volt, mely típusok értékesítenek sikeresebben, és melyek kevésbé. A legsikeresebbek közül 40% a challenger értékesítői típusba tartozik, és a legkisebb százalékkal (7%) képviseltetik magukat a kapcsolatépítők. Az eredmény tehát teljesen szembemegy az értékesítőkről kialakított sztereotípiákkal. Egyben az

GROW SALES

Fotó: 123RF

eddigi vezetői gyakorlatot is megkérdőjelezi, amely a „nagybeszédű, nagy networkkel rendelkező” kapcsolatépítő értékesítők felkutatására, toborzására, motiválására és fejlesztésére koncentrált. Mindez persze nem jelenti azt, hogy a kapcsolat nem fontos, sőt! Az edukatív, akár konfrontációt is felvállaló, szakértelmével mégis a hosszú távú bizalmat és üzleti értéket megteremtő tanácsadói magatartás továbbra is fontos érték.

De vajon lehet ezt tanulni? Vagy születni kell rá?

A toborzásnál mindenesetre a tanulási képesség és vágy megnyilvánulásaira is figyelni kell. A challenger saleshez szükséges többi kompetencia fejleszthető tréninggel, coachinggal és a támogató eszközök biztosításával. Tapasztalatunk szerint az értékesítők többsége képes az új kompetenciák elsajátítására. Csupán arra van szükség, hogy hangsúlyt kapjon ez az összetettebb megközelítés, amely nemcsak az egyén fejlesztéséről, hanem a szervezet képessé tételéről is szól. A vezető coachingszerepe és a fejlesztések ez irányú fókusza mellett elengedhetetlen a társosztályokkal való együttműködés, hiszen ők szállítják az újdonságokat, iparági benchmarkokat, innovációkat a sales csapatnak.

2. Egy felmérésben a sales vezetők 62%-a azt nyilatkozta, nincs ideje az emberei coachingjára!

Pedig az ő munkájuk a beosztottaik számá-

W

ra példaértékű, legyen szó a digitális eszközök használatáról vagy a társosztályokkal való együttműködésről.

Kulcsfontosságú a mennyiségi szemléletről a minőségire való átállás. Az értékesítés nyelvén ez azt jelenti, hogy a „mekkora árbevételt generálsz?” kérdéstől (és variációitól: hány üzleti találkozód volt, hány ajánlatot adtál be) el kell jutnunk a „hogyan értékesítesz?” vizsgálatához. Elengedhetetlen az értékesítési készségek modellezése, leírása és lefordítása megfigyelhető viselkedésre, kezdve az értékesítési folyamat szegmentációjától, egészen a sikeres teljesítést követő kiértékelésig. Akkor sikeres az adott stádium, ha a helyes viselkedési vagy ügyfélkapcsolati gyakorlat szerinti „megfelelő választ” adjuk. Azonban csak azt a viselkedést tudjuk világosan megfigyelni, amely számunkra ismert.

Együttműködési képesség a marketingesekkel, presalesszel, adatelemzőkkel, különböző típusú emberekkel, szakértői szerepkör, felkészülés az ügyfél iparágából, CXO szintű döntéshozók elérése a megfelelő lobbitérkép felállításával: példák arra, hol tapasztaljuk a legnagyobb hiányt az új típusú készségek tekintetében. Egy versenyszerű értékesítési környezetben minden az ügyfélnél dől el. A legjobb marketing (beleértve az innovációkat és adatelemzéseket), a legjobb termékek és a legjobb ajánlatok sikere végső soron az ügyfél és az értékesítő közötti kapcsolaton múlik. A vezető coachingkihívása tehát két kérdés mentén éles: ismerem-e a területet, amit coacholok? Rendelkezem-e coachingkészségekkel? Összegezve, az értékesítési vezetők kihívásai két erős dimenzió mentén csoportosíthatóak. Az egyik a digitális transzformáció, az adatok hatékony felhasználása a folyamatok optimalizálása és az ügyfeleknek kínált innovációk terén. A másik a humántranszformáció, a szükséges új kompetenciák és hozzáállás azonosítása, a megfelelő vezetői coaching és fejlesztés biztosítása.

SZERZŐ:

GALAMBOS ÁGNES Krauthammer, Danube-Adria régió ügyvezető partner, szenior tanácsadó, a GROW Group Sales Excellence szolgáltatások koordinátora

GROWING 59

W

GROW TRÉNING

NYELVPATIKA

KERESEM A SZÓT, KERESEM A HANGOT

60 GROWING

GROW TRÉNING

HOGYAN HAT A GONDOLKODÁS A BESZÉDRE? HOGYAN HATNAK A SZAVAIM A GONDOLATAIMRA, A GONDOLATOK HOGYAN BEFOLYÁSOLJÁK A KÖZÉRZETET? BESZÉDES GONDOLATOK, GONDOLATÉBRESZTŐ MEGSZÓLALÁSOK – AVAGY HOGYAN TUDATOSÍTHATÓ ÉS TANULHATÓ, HOGY A GONDOLATAIMMAL ÉS A BESZÉDEMMEL A KÍVÁNT HATÁST KELTSEM?

N

emrégiben arra kértem egy vezetőfejlesztő tréningen a résztvevőket, hogy fogalmazzák meg, és írják le két-három mondatban, milyen számukra az ideális vezető. Egyikük teátrálisan hátrarúgta magát a székével, keresztbe fonta a karját, és dörmögveduzzogva azt mondta, hogy ő bizony nem ír fogalmazást, mert ő mindig is gyűlölte a magyarórákat, meg a magyartanárt is, és neki folyton fölösleges fogalmazásokat kellett írnia, hagyjam békén. Természetesen nem vitatkoztam, nekifutottam még egyszer: oké, kérlek, definiáljátok az ideális vezetőt. Emberem rögtön újra lecsapott (már élvezte is), fennhangon reklamált, hogy a definíciókról meg az undok kémiaórák jutnak az eszébe, leszek szíves most már őt tényleg nem zaklatni. Melyik volt az iskolában a kedvenc tantárgyad? A matek. Akkor megtennéd, hogy felírod az ideális vezető képletét?! Nevettünk, és megtette. Utóbb hálás voltam a szóhasználat fontosságának e „tankönyvi” demonstrációjáért, hisz legtöbbször nem is tudatosul a beszédpartnerünkben, hogy mi zavarja, nem értjük, csak azt vesszük észre, hogy ellenáll.

Az ember képekben, hangokban, érzésekben gondolkodik. Ahhoz, hogy bármit megértsünk, azonosítanunk kell a hallottakat. Agyunk kike-

W

resi (ha akarjuk, ha nem) saját belső könyvtárunkból a szavakhoz rögzített élményt, és a hozzájuk fűződő viszonyunkat jelzi a testünk, amit lefordítunk érzéssé. Képzeljünk el egy almát!

Ahányan, annyifélét képzeltünk. Ha utálom, ha szeretem, az érzés is megjelenik, talán az ízét is felidézem. Valaki a harsogó reccsenést is hallja, ahogy beleharap. Jó, akkor most képzeljünk el egy longánt, egy guavát vagy egy fekete sapotát.

Látjuk? Nem látjuk? Azt sem tudjuk, hogy mi fán terem? Hogyan beszélgessünk róla? Még meredekebb, ha elvont fogalmakat dobunk fel.

Vajon ugyanarra gondolunk, ha azt mondom, büszkeség vagy szabadság? Ki mit lát, hall, esetleg érez? Mi jut eszedbe arról, hogy boldogság?

Képek jönnek, vagy egy dallam, egy idézet ugrott be, netán egy érzés futott át rajtad? Honnan tudjam, mit jelent neked? Elmondod?

KÉP

Az élet olyan, mint… a tenger, mint egy pókerjátszma, mint egy bonyolult kotta, egy szardíniakonzerv (mindenki a nyitót keresi), egy tízsebességes bicikli (sose használod ki), és Forrest Gump mamája szerint, mint egy doboz bonbon (hisz sose tudod, mit veszel ki belőle). Ki milyennek látja, úgy éli. Ha szeretném lefesteni a számodra, hogy nekem éppen milyen, akkor a képes beszéd, a szemléltetés, a metaforák segítenek rávilágítani a lényegre. Például, az élet lehet olyan tenger, amin mi emberek lélekvesztőkként kiszolgáltatottan hánykolódunk a viharok közepette. Tetszene? Egészen más világnézetet tükröz, ha kapitánynak képzelem magam az élet tengerén hajózva, kezemben a kormány, és én szabom meg az irányt. Vagy utas vagyok és hiszek abban, hogy a kapitány jófelé navigál? Ki a kapitány? És kikkel utazom? Utaznál velem egy hajóban? Egyeztessünk világképet!

Vajon ugyanarra gondolunk, ha azt mondom, szabadság?

Ki mit lát, hall, esetleg érez? Képek jönnek, vagy egy dallam, egy idézet ugrott be, netán egy érzés futott át rajtad?

Honnan tudjam, mit jelent neked? Elmondod?

GROWING 61

W

GROW TRÉNING

Hiteles az lehet, aki megtanul tisztán összekapcsolódni az érzéseivel és igényeivel, ezeket a legpontosabban képes kifejezni, és az adott helyzetben ennek megfelelően, az intuícióira hagyatkozva, ihletetten nyilvánul meg.

HANG

Van egy dallam, ami akkor szólt, amikor megismerkedtünk, és azt hittük, hogy szerelmünk örökké fog tartani, de vége lett. Újra és újra meghallgatom azt a dalt, hogy lehangoljon, hogy fájdalmasan visszhangozzon a fülemben, vagy lecserélem a lemezt, és ezzel áthangszerelem a hangulatom? Rengeteg lehalkítható vagy felerősítendő „hanganyag” fut bennünk. Szüleink, nagyszüleink intelmei, generációs hiedelemrendszerek mint metronómok diktálják bennünk a rigmusokat: „Ne add ki magad, mert visszaélnek vele!” „Aki gazdag, az nem lehet tisztességes.” „Sosem lehetsz elég jó.” „Nekünk 62 GROWING

nem jár a boldogság.” Ha fülelek, meghallhatom ezeket a mélyen bennem duruzsoló, olykor parancsoló szólamokat, és ki tudom szűrni a számomra hamisakat, amelyek akadályoznak a fejlődésben. Ha változni akarok, új nótát fújhatok a régiek helyett: „Jogom van kifejezni az érzelmeimet.” „Lehet sok pénzem, miközben szolgálom a világot.” „Oké vagyok.” „Megérdemlem, hogy boldog legyek.” Zene füleimnek!

Amikor a saját vágyainknak adunk hangot, a hangszínünk is megváltozik. Az önbizalom, a felelősségvállalás kihallatszik: játékos, rugalmas, érzékletes lesz az akusztikánk.

GROW TRÉNING

W

KAPCSOLÓDÓ KÉPZÉSEK HATÁSGYAKORLÁS MESTERFOKON INSPIRATÍV VEZETÉS ASSZERTÍV KOMMUNIKÁCIÓ VOICE COACHING

ÉRZÉS

Értem, logikus is, észszerű is, csak nem tetszik.

Miért nem? Nem tudom, mi a baj, csak érzem, hogy valami nem stimmel, mert összeugrik a gyomrom, ha rágondolok. Az ember érzelmi lény.

Gondoljunk csak bele, hogy teljesítőképességünk is nagyrészt attól függ, hogy hogyan érezzük magunkat. Hiába a ráció, ha a test ellenáll. Az érzéseinkben információ és energia van, az érzelmeken keresztül kapcsolódunk – taszítjuk vagy vonzzuk egymást és a helyzeteket. A hatékony kommunikáció is az érzelmek minőségi kezelésén múlik: mennyire érzékletesen tudunk élményeinkről élményt kelteni a másikban. Hiteles az tud lenni, aki megtanul tisztán összekapcsolódni az érzéseivel és igényeivel, ezeket a lehető legpontosabban ki tudja fejezni, és az adott helyzetben ennek megfelelően, az intuícióira hagyatkozva, ihletetten képes megnyilvánulni.

HATÁS

A képes beszéd tanulható, a hiedelmeink átformálhatók, jelen lenni a testünkben és az érzéseinkkel intim kapcsolatba kerülni mindanynyiunk számára lehetséges. Legátütőbbek akkor vagyunk, amikor játszmamentesen önmagunkat adjuk. Csillog a szem, muzsikál a hang, harmonikus a test. Ha képessé válunk a közönség, a beszélőpartner igényeire is ráhangolódni, ha megtanulunk a saját hangunkon és közben a hallgatóság nyelvén beszélni, akkor létrejön a kapcsolódás – adásban vagyunk.

Fotó: 123RF

SZERZŐ:

PATAKI KATALIN szenior tréner, coach, kommunikációs szakértő

GROWING 63

W

GROW TRÉNING

ENNEAGRAM

KULCS ÖNMAGUNKHOZ ÉS MÁSOKHOZ

MINDEN EMBER MÁS? VAGY MINDENKI UGYANOLYAN – CSAK MÁSHOGYAN? LEHETSÉGES-E VÁLTOZTATNI A SZEMÉLYISÉGEMEN? MEG TUDOM-E VÁLTOZTATNI MÁSOK SZEMÉLYISÉGÉT? MI KELL AHHOZ, HOGY JÓL MŰKÖDJÜNK EGYMÁSSAL? ELÉG CSAK AZ „ÉLNI ÉS ÉLNI HAGYNI”?

EGY KIS ÖNREFLEXIÓ

Trénerként, tanácsadóként és magánemberként is szívesen tekintek az emberekre a maguk teljességében, tökéletességük és következetlenségeik ugyanúgy izgalmasak számomra. De ha a szívemre teszem a kezem, azt is el kell ismernem, 64 GROWING

hogy hosszabb távon épp a végtelen sokszínűséggel nehéz mit kezdenem. Azon kapom magam, hogy egy történés, viselkedés kapcsán benyomódik rajtam a „gomb”: Aha, ezt már másoknál is tapasztaltam… és a helyzetet a legjobb úgy kezelni, hogy… Máris elővettem egy sémát, hiába szeretném elkerülni. Saját magammal is hasonlóan vagyok. Szívesen gondolok magamra úgy, mint aki szabadon dönt, érez, cselekszik, de egyszer csak azt veszem észre, hogy már megint ugyanazt csinálom: túlságosan bízom valakiben, aki ezzel visszaél; nem tudom leállítani az önmarcangolást egy kudarc után; elhatározásom ellenére sem tudok csak egygombócos fagyit venni.

GROW TRÉNING

MOZGATÓRUGÓINK EGY RENDSZERBE FOGLALVA – ENNEAGRAM

Jellemző mintázataink megkülönböztetnek minket másoktól, amelyek sikeressé tesznek minket az életben, vagy nehéz helyzetekbe sodornak.

Ezen mintázatok rendszerezésében és megértésében segíthet az Enneagram, az emberi személyiség modellje. Kilenc egymással kölcsönös összefüggésben álló, alapjaiban egymástól mégis jól megkülönböztethető személyiségtípust ír le. Az Enneagram nem vezethető vissza egyetlen forrásra; számos ősi bölcseleti hagyomány ötvözete a korszerű pszichológia eredményeivel egyesítve.

A modern kori Enneagram alapjait Don Richard Riso és Russ Hudson tették le. Megközelítésük muníciót nyújt nemcsak a magánemberek önismereti fejlődéséhez, de a vállalati szféra azon céljához is, amely a munkatársak (vezetők vagy beosztottjaik) mozgatórugóinak megismerésére vonatkozik, és egyfajta kulcsot ad a velük való együttműködéshez.

AZ ENNEAGRAM ALAPGONDOLATAI 



Fotó: 123RF



Minden embernek ugyanazokra a dolgokra (elfogadás, biztonság, autonómia) van szüksége, de hogy ezeket hogyan szerezzük meg, milyen megküzdési módjaink vannak, abban egyediek vagyunk.

Az alaptípusunk ugyanaz marad egész életünkben, a fejlődési célunk az lehet, hogy a saját típusunkon belül egyre tudatosabbak legyünk.

Egyik típus sem jobb vagy rosszabb a másiknál, az értéksemlegesség érdekében számokat használunk a típusok megnevezésére.

Mindannyiunkban keverednek minden típus jellemzői. Saját típusunk azt mutatja meg, milyen területen mozgunk kényszerpályán, hol nélkülözzük a szabadságunkat. Egy példa: mindenkiben megtalálhatjuk a segítőkészséget, de a Kettes nem tud nem segíteni, mert ez a lételeme. Nemcsak megragadja, de keresi a lehetőséget, hogy kihúzzon valakit a bajból – ha kell, ha nem. Ezzel függésben tarthat másokat, túl bizalmaskodóvá válhat. A típusok közti különbség nem a viselkedésükben rejlik, hanem mozgatórugóikban.

Például minden típus adakozhat, de az Egyes azért, mert erkölcsi kötelességének érzi, a Kettes így tartja magát elfogadhatónak, a Hármas az imidzsét építi általa stb.

W

AZ ÖNISMERET ÚTJÁN

A privát és vállalati szféra visszajelzései alapján az Enneagram rendszere segíthet önmagunk és mások megértésében és elfogadásában – közérthető és követhetően komplex. Kevésbé jó hír, hogy kíméletlenül őszintének kell lenni magunkhoz, ha meg akarjuk érteni saját működésünk mozgatórugóit és csapdáit. Ötösként például nem lehet könnyű bevallani, hogy a sok elmélet és a tudásfelhalmozás mögött az a félelem áll, hogy a tudásom nélkül megsemmisülök és teljesen értéktelennek tartom magam – ezért az emberi kapcsolatok helyett elvonulok a saját értelmem elefántcsonttornyába. Ennek tudatába kerülve, eljuthatok ahhoz a felismeréshez is, hogy mások akkor is elfogadnak, ha nem én értek mindenhez a legjobban. Vagy egyszerűen csak elfogadom magam olyannak, amilyen vagyok, és megkeresem a számomra legmegfelelőbb környezetet. Riso és Hudson Az Enneagram bölcsessége című könyvükben a következő folyamatot ajánlják az önfejlesztéshez:  Tudatos jelenlét  Önmegfigyelés (rossz szokásaink azonosítása)  A saját élmények jelentésének megértése.

ENNEAGRAM VÁLLALATI KÖRNYEZETBEN

Az Enneagram üzenete, hogy személyiségünk nem megváltoztatható, s fejleszteni is csak tudatos önismereti munkával lehet. Ha egy csapat együttműködését szeretnénk javítani, a legjobb, ami történhet, hogy a csapattagok tudatosítják működési mechanizmusaikat és egymás elfogadása mentén igyekeznek kialakítani egy élhető munkakörnyezetet. Segíthetünk nekik, hogy a lehető legjobbat hozzák ki magukból és egymásból. Ehhez jól kell ismerniük saját magukat és a munkatársaikat – akár az Enneagram segítségével.

Az Enneagram-tréningek megvalósításában a Grow stratégiai partnere a Central European Enneagram Institut (CEEI).

SZERZŐ:

LAPOSA LAURA GROW Csoport, szenior tréner, tanácsadó

GROWING 65

W

GROW TRÉNING

VÁLASSZON VÍZIÓT ÉS KÖVESSE A VÁLTOZÁST

A VUCA-VILÁG NEM KEDVEZ A PONTOS TERVEKNEK

66 GROWING

GROW TRÉNING

LEGYEN BÁR VALAKI HR-ES, FELSŐ VEZETŐ VAGY SZÜLŐ, NAP NAP UTÁN SZEMBESÜLHET OLYAN KIHÍVÁSOKKAL, HELYZETEKKEL, MELYEKRE NINCSEN JÓ VÁLASZA, MEGOLDÁSA. MÉGHOZZÁ AZÉRT NINCS, MERT KORÁBBAN EZEK A KÉRDÉSEK MÉG NEM MERÜLTEK FEL AZ ÉLETÉBEN. ÖRÖKKÉ ÚJAT HOZÓ VILÁGUNKBAN A RÉGI MÓDSZEREK MÁR NEM MŰKÖDNEK. AMIKOR NEM SEGÍT SEM A SZAKTUDÁS, SEM A TAPASZTALAT, SEM A BEVETT MÓDSZEREK KÖVETKEZETES ALKALMAZÁSA, MÁSHOL KELL FOGÓDZKODÓKAT KERESNÜNK.

és a neten olvasott információk alapján döntik el, megveszik-e vagy sem. Internetes cégek, startupok a semmiből pár év alatt válnak a világ gazdaságát meghatározó tényezőkké.

VUCA-világ. Lehet, hogy sokan nem hallották még ezt a kifejezést, pedig leírja mindazt, ami jelenleg körülvesz minket. A VUCA rövidítés, melyet eredetileg az amerikai hadseregben kezdtek használni a hidegháború utáni világrend leírására. Minden betű egy-egy szót képvisel: a volatile jelentése nagyon gyorsan változó, az uncertain a kiszámíthatatlanságra utal, a complex bonyolultságra, az ambigous bizonytalanságra. Így foglalhatjuk össze azt a társadalmi és politikai környezetet is, melyben jelenleg élünk.

De milyen elvárásokat támaszt ez a VUCA-világ?

Melyek azok a kihívások, amiknek meg kell felelnünk, és melyek azok a jellemzők, amik sikeressé tehetnek egy céget ebben a környezetben?

Gondoljunk csak bele, hogy az alig két évtizede létező interneten manapság forradalmak szerveződnek, vagy egy rövid múltra visszatekintő hatalmi csoportosulás is milliók életét befolyásolhatja, s meghatározhatja, hogy melyek a legfontosabb témák a világpolitikában. Ugyanilyen gyors és kiszámíthatatlan változások jellemzik az üzleti életet. Tíz éve még alig volt okostelefonunk, mára az élelmiszer- vagy bútorforgalmazó cégeknek arra kell készülniük, hogy a vásárlóik az üzletekben a telefonjukon keresnek rá az adott termékre,

Fotó: 123RF

W

A gazdaság végérvényesen átalakult, gyorsan változó, komplex, kiszámíthatatlan rendszerré vált, ahol a korábbi bevált módszerek nem működnek, helyettük új, korábban még sosem próbált megoldások vezethetnek sikerre. Ehhez a cégeknek és így a munkahelyeknek is alkalmazkodniuk kell, különben lemaradnak, és nem lesznek képesek megfelelni az újonnan született igényeknek, az állandóan átalakuló VUCA-környezetnek.

GYORS VÁLTOZÁSOK ÉS VÍZIÓ – VOLATILITY & VISION

Még rövid távon is szinte lehetetlen megjósolni, hogyan változnak a gazdaság folyamatai, milyen szempontok, irányzatok mentén alakulnak majd.

A döntéshozatal napi szinten nagyfokú bizonytalansággal szembesíti a vezetőket. Kevés a múltból átemelhető módszertani eszköz, melyek alapján megkülönböztethetnék a jó és a rossz választásokat. A hangsúly ezért a pontos tervezésről átkerül a vízióra. Érdemes meghatározni, hogy hosszabb távon – öt–tíz éven belül – nagyjából hol szeretnénk tudni a vállalatot, milyen értékek megvalósítására törekszünk, aktuális döntéseinket pedig mindig ehhez a vízióhoz célszerű hozzárendelnünk. Ez az alapja annak, hogy váratlan gazdasági fordulatok során is a víziónkhoz képest reagálhassunk a helyzetre.

A döntéshozatal napi szinten nagyfokú bizonytalansággal szembesíti a vezetőket. Kevés a múltból átemelhető módszertani eszköz, melyek alapján megkülönböztethetnék a jó és a rossz választásokat.

GROWING 67

W

GROW TRÉNING

A gyors változások a munkavállalók esetében is nagyobb bizonytalanságtűrést tesznek szükségessé. Ők sem tudhatják biztosan, hol tart majd a szervezet két év múlva, csupán a hosszú távú célokat, a képviselendő értékeket ismerhetik – és ezek alapján döntik el, hogy tudnak-e azonosulni a vállalattal.

KISZÁMÍTHATATLANSÁG ÉS MÉLYEBB MEGÉRTÉS – UNCERTAINTY & UNDERSTANDING

A korábbi tapasztalatok, a gazdaság múltban jellemző folyamatai manapság nem vetítik előre, mi következik. A folyamatos új helyzetek olyan utakat jelölnek ki, melyeken korábban még senki sem járt. Nem annyira a vezetők tapasztalatai vagy a tudásuk jelenti a siker kulcsát, sokkal inkább az a képességük, hogy mennyire gyorsan látják át az új felállást, hogyan tudnak ez alapján – szinte intuitív módon – jó döntéseket hozni.

Hogy gyorsan és mélyen megértsék az új helyze-

BIZONYTALANSÁG ÉS AGILITÁS – AMBIGUITY & AGILITY

Ennyiből is látható, milyen bizonytalan és kiszámíthatatlan az a gazdasági környezet, amelyben munkahelyeink működnek. Az agilitás, az agilis vezetés ennek az új korszaknak az egyik meghatározó tényezője. Az agilis vezető vagy munkatárs gyorsan felméri a helyzeteket, rugalmasan alkalmazkodik, és képes a szervezeti egységeken átívelően jó megoldásokat létrehozni.

Mi a GROW-nál nemcsak másokon keresztül szembesülünk a gyors és kiszámíthatatlan változásokkal, hanem magunk is megéljük őket. Szervezetfejlesztési tanácsadóként egy-egy komplex folyamaton dolgozva a napjaink kiszámíthatatlan és bizonytalan helyzetekkel vannak teli. Tudjuk, hogy sikeres működésünk kulcsa az ügyfeleink pontos és mély megértése. Komplex, akár több országban

Azok a szervezetek lesznek sikeresek, melyek képesek gyorsan felismerni a káosz egyes jellemzőit, és ezekre azonnal reagálnak, újra és újra áttervezve tevékenységüket. teket, sokkal többet kell kérdezniük, figyelniük, hallgatniuk, mint korábban. A sikeres vállalatoknál hangsúlyosan megjelenik a munkatársak véleményének felmérése, a párbeszéd és az információcsere a szervezet minden szintjén. Még inkább fontossá válik a csapatmunka, és közelebb kerülnek egymáshoz a szervezeti szintek. Így például magas szintű stratégiai döntéseket is befolyásolhat mondjuk a vevőkkel közvetlen kapcsolatban lévő értékesítő munkatársak tapasztalata.

KOMPLEXITÁS ÉS TISZTÁNLÁTÁS – COMPLEXITY AND CLAIRITY

A jól körülhatárolható, világos szabályok mentén elrendezett problémák helyett mostanában inkább bonyolultan összetett, egymásra ható folyamatokkal találják szembe magukat a vállalatok. Ember legyen a talpán, aki kiigazodik ebben a káoszhoz hasonlatos világban. Azok a szervezetek lesznek sikeresek, melyek képesek gyorsan felismerni a káosz egyes jellemzőit, és ezekre azonnal reagálnak, illetve hajlandóak újra és újra áttervezni a tevékenységüket.

68 GROWING

működő, sok ezer fős szervezeteket szükséges világosan látnunk ahhoz, hogy értéket adhassunk; és muszáj, hogy alapminőségünk legyen az agilitás, az alkalmazkodóképesség. Tudjuk, hogy néha nehéz a szabadság és gyorsaság kedvéért elengedni azt, ami stabil és biztos. De azt is tudjuk, hogy stabilitást és kiszámíthatóságot a 21. században nem a környezet és a szervezetek adnak, hanem az azokban működők belső iránytűi. Így miközben ügyfelünk a VUCA-környezet bizonytalan vizein hánykolódik, mi nem csupán „steril” tanácsokat adunk, hanem valós empátiával, saját gyakorlati tapasztalatainkat beépítve, az ügyfél belső erőforrásaiban bízó révészként segítjük a hullámokkal való sikeres birkózást.

Forrás: Kirk Lawrence: Developing Leaders in a VUCA Environment

SZERZŐ:

SZALAY ÁGNES GROW Csoport, tanácsadó, coach

GROW LEARNING

KÍSÉRLET, JÁTÉK, TAPASZTALÁS, TANULÁS, BIZTONSÁGOS CSOPORTKERETEK. PORTFÓLIÓNK ÉS TRÉNEREINK SOKSZÍNŰSÉGE LEHETŐSÉGET BIZTOSÍT A LEGKÜLÖNBÖZŐBB IGÉNYEK MAGAS SZINTŰ KIELÉGÍTÉSÉRE.

• Kommunikációs tréningek • Vezetői hatékonyság tréningek • Személyes hatékonyság tréningek • Komplex gondolkodást fejlesztő tréningek • Értékesítési tréningek • Humánszakember-képzések • Legújabb fejlesztéseink: sales tuning, reziliencia, hatásgyakorlás, enneagram Mert akkor fejlődünk, ha a tudatosságunk és ezzel szabadságérzetünk, választási lehetőségeink száma növekszik!

W W W . G R O W - G R O U P. C O M

W

GROW COACHING

COACHINGSZEMLÉLET A VEZETÉSBEN

A FENNTARTHATÓ SIKER PARADIGMAVÁLTÁST KÍVÁN

70 GROWING

GROW COACHING

JÓ, HA EGY VEZETŐ AZ EXTRÉM TERHELÉS ÉS KIHÍVÁSOK SZÉLSŐSÉGES VIHARAIBAN IS STABILITÁST, DÖNTÉSKÉPESSÉGET, ALKALMAZKODÓ- ÉS CSELEKVŐKÉPESSÉGET, RUGALMASSÁGOT, ERŐT ÉS EMPÁTIÁT MUTAT. MÉG JOBB, HA EZEK MELLETT COACHING STÍLUSÚ VEZETÉS IS JELLEMZI, ÁM ERRE A LEHETŐSÉGRE – IDŐHIÁNYRA HIVATKOZVA – MA MÉG SOKAN CSAK „NICE TO HAVE” FELADATKÉNT GONDOLNAK.

P

ersze lehet kiváló vezető az is, aki egyáltalán nem coachol, de bizonyosan óriási lehetőséget mulaszt el a munkatársak fejlesztése, elköteleződésük erősítése terén. Ezzel pedig kihagy egy komoly ziccert, ami a céget hozzásegíthetné a hosszú távon fenntartható sikeres működéshez. De vajon beleférnek-e a napi operatív működésbe a kevésbé szakmaspecifi kus, sokszor időigényes, akár személyes elakadásokra fókuszáló, megoldáskereső beszélgetések?

Mielőtt választ adnánk, tisztázzunk egy alapvető félreértést: aki coachol, nem azért teszi, mert jó fej akar lenni. Az ő gondolkodásmódja szerint a coachingszemléletű vezetés nélkülözhetetlen eszköz az üzleti eredmény és a siker szolgálatában. Ezért fejleszti munkatársait. A kollégától, aki a saját elvárásait, céljait, álmait a vállalati célokkal és elvárásokkal összhangban képes megvalósítani, magas teljesítményt várhatunk.

Fotó: 123RF

Az ilyen vezetői működés rugalmas stílusú, amihez pedig elengedhetetlen a magas szintű érzelmi intelligencia. Az önismeret, az ér-

A coaching a legeredményesebb vezetői eszköze annak, hogy kihozzuk a munkatársakból a bennük rejlő potenciált.

W

zelemkontroll, a motiváció, valamint a társas készségek tudatos használata mind az eredményes vezetői működésben, mind a harmonikus magánéletben fontos szerepet játszik.

Az emberi potenciálba vetett hit, az emberek iránti nyitottság és kíváncsiság elengedhetetlen feltétel. Ez a feladatorientált, céltudatos vezetőknek gyakran kihívást jelent, mivel a napi hajtás, a tűzoltásszerű munkavégzés mellett mindezek lassító tényezőknek tűnnek. Ha a vezető képes visszafogni a tempót, figyelmet szentel a részleteknek, annak, hogy ki milyen kihívással vagy lehetőséggel találkozik, milyen megoldást választ, egészen más hatással lesz a kollégákra, mintha a mókuskeréket taposva, megszokott sémák szerint vezetné a csapatot.

A munkahelyi vagy időnként személyes kihívások mélyebb elemzése, az újfajta megoldások feltárása – vagyis a coaching gyakorlása – egyszerre jelent fejlesztést és fejlődést vezetőként, beosztottként és emberileg.

A coaching szemléletmód mára „must have” kategória a vezetői működésben. A fenntartható siker szükségszerűen paradigmaváltást kíván: ha a megfelelő emberek töltik be a megfelelő pozíciókat, a coaching a legeredményesebb vezetői eszköze annak, hogy kihozzuk a munkatársakból a bennük rejlő potenciált. A coachingszemléletű vezetés nagymértékben járul hozzá a szervezeti és egyéni teljesítmény fokozásához, a jólléthez, a szervezeti innovációhoz, a csapat együttműködésének sikerességéhez, a nagyobb elkötelezettséghez. Egy ilyen vezető mellett dolgozni együtt gondolkodást, közös teremtést, innovatív alkotást jelent.

SZERZŐ:

MÁTÉ BEA GROW Csoport, szenior tréner, gestalt coach, Learning Üzletág vezető

GROWING 71

W

GROW COACHING

COACHINGTRENDEK

NÖVEKEDÉS ÉS KONSZOLIDÁCIÓ A SZERVEZETFEJLESZTÉSBEN

NÖVEKEDÉS DIVERZIFIKÁCIÓ MINŐSÉG: AKKREDITÁCIÓ VALIDITÁS

A COACHINGIPAR TOVÁBBRA IS JELENTŐS ÜTEMBEN FEJLŐDIK. A COACHOK SZÁMA ÉS A COACHING ELŐNYEIT MEGTAPASZTALÓKÉ IS NÖVEKSZIK. MINDEKÖZBEN EGYRE FONTOSABBÁ VÁLIK A MINŐSÉG KÉRDÉSE ÉS A COACHINGSZAKMA ÖNDEFINÍCIÓJÁNAK ALAKULÁSA. A coaching – gyakorlói szerint – a fejlődés és változás támogatásának egyik legjobb eszköze.

Azonban maga a coachingszakma, a coachingipar is jelentős változásokon megy át. Melyek napjaink meghatározó trendjei?

72 GROWING

A LEGFONTOSABB TREND: NÖVEKEDÉS

„Hol kapcsolódik a szervezetünk a növekedési trendhez?”

A gazdasági válság éveiben erősödött fel a jelenség, miszerint egyre többen képezték át magukat coachcsá, és ez a folyamat jelenleg is tart. A gyakorló szakemberek növekvő száma egyre szélesebb körben elérhetővé teszi a coachingot, és becslések szerint ez a kliensszám növekedésével jár majd. A növekedés kapcsán fontos kiemelnünk azt is, hogy nem csak az egyéni, „külső” coachok száma növekszik.

A szervezetek körében egyre erősebb tenden-

GROW COACHING

cia a belső coachingkapacitás kiépítése, belső coachközösségek kialakítása. A dedikált coachok „szervezeten belülre” telepítése mellett a coachingszemléletű vezetői képzések és a coaching értékeire építő szervezeti kultúrák is reneszánszukat élik. Azaz a coaching ott van mindenütt! (További részletekért érdemes az ICF Global Coaching Study riportjait forgatni.)

DIVERZIFIKÁCIÓ

„Ismerem-e az összes lehetőséget, amivel a coaching támogathatja a sikerességünket?”

A klasszikus személyes találkozókra és hagyományos modellekre építő folyamatok mellett számos új alkalmazási terület és eszköztár jelent meg a szakma berkeiben. A self-, csoportos és teamcoaching kontinuuma mentén, eszközök színes skálájával dolgoznak a coachok. PCM, story-coaching, provokatív coaching, gestalt coaching, transzformatív teamcoaching… és még sorolhatnánk mindazokat az iskolákat és eljárásokat, amelyek teret kapnak napjainkban. A diverzifi káció jegyében kurrens téma a coaching és a kommunikációs technológiák integrációja is: egyre többen alkalmazzák a különböző videómegoldásokat, ill. kísérleteznek az aszinkron technológiák integrálásával.

A sokszínűség – mely egyszerre jelenik meg iskolákban, célcsoportokban, eszközökben és technológiában – azonban kihívásokat is jelent a coaching számára. Ebben a változatos szakmai közegben maga a szakmaiság lehet kérdéses. Hiszen ha ma már minden intervenció „coaching”, akkor hol húzódnak a műfaj határai? Mi számít coachingnak, és mi számít jó coachingnak? Ezek a kérdések általában a szakmát is foglalkoztatják. Ennek folyományaként olyan trendeket tapasztalunk, amelyek a szakma belső erősítéséről, konzisztenciájáról szólnak.

W

a jó „kémia”, egyre fontosabb annak az igazolása, hogy a kiválasztott coach várhatóan magas szakmai minőségű szolgáltatást fog nyújtani.

A coaching jellege miatt azonban erről a szakmaiságról elég nehéz meggyőződni. Egyegy bemutató coachingalkalom, a teljesített coachingórák száma vagy személyes referenciák adhatnak ugyan kiindulópontokat a döntéshez, de mivel nehezen összehasonlíthatóak, nem könnyítik meg azt. Új ügyfelek megszerzésének, saját szakmai kompetenciája bizonyításának céljából egyre több coach jelentkezik nemzetközi akkreditációért. Szakmai berkekben a leghitelesebbnek a nemzetközi coachingszervezetek által kiadott akkreditációk számítanak, elsősorban az ICF (International Coaching Federation) és az EMCC (European Mentoring and Coaching Council).

BIZONYÍTOTTSÁG, TUDOMÁNYOS VALIDITÁS

„Milyen eljárásokat alkalmaznak a coachok, akikkel kapcsolatban állok?”

A „jó” coachingeljárások egyik ismérve az ismételhetőség. Azaz más ügyfelekkel, más-más helyzetekben is sikerre vezetnek. A gyakorló coachok és a tudományos élet szereplői között így egyre nagyobb figyelmet kap az ún. „evidence based coaching” – azaz a bizonyíthatóan működő technikákon alapuló munka támogatása. Ez a trend napjainkban – mint kutatási téma – leginkább az akadémiai világban terjed, de fontosságát egyre inkább elismerik a gyakorló coachok és a coachingszolgáltatásokat vásárló szervezetek is.

A bizonyítottság igénye mellett az egységesedő etikai kódexek és a nemzetközi szervezetek regulációs aktivitása is a coachingszakma profeszszionális jellegét erősíti.

Fotó: 123RF

MINŐSÉG: AKKREDITÁCIÓ

„Milyen módon ellenőrzöm a kiválasztott coachok szakmai képességeit?”

Mind a megrendelői, mind a szolgáltatói oldalon erősödik a coachok akkreditációjának fontossága. Bár a coachok kiválasztásában továbbra is meghatározó szempont a személyes ismeretség és

SZERZŐ:

CSIGÁS ZOLTÁN GROW Csoport, tanácsadó, tréner, coach, az EMCC nemzetközi kutatási alelnöke

GROWING 73

GROW LEARNING POINT CÉLUNK, HOGY III. KERÜLETI IRODÁNK INSPIRÁLÓ SZAKMAI MŰHELYKÉNT MŰKÖDJÖN, AHOL A GROW SAJÁT TRÉNINGJEI MELLETT A HUMÁNFEJLESZTÉSI PIAC LEGSZÍNVONALASABB KÉPZÉSI PROGRAMJAI KAPNAK HELYET. ÖRÖMMEL BIZTOSÍTUNK SZÍNHELYET BÁRMELY KÉPZŐ CÉG, ILLETVE KÉPZÉSI PROGRAMOKAT IGÉNYBE VEVŐ VÁLLALAT TRÉNINGJEINEK IS.

„CIALDINI” Nagy tréningterem mérete: 51 m2 befogadóképesség: U-alakos elrendezésben: max. 18 fő Széksorosan: max. 40 fő „LEWIN” Közepes tréningterem mérete: 35 m2 befogadóképesség: U-alakos elrendezésben: max. 13 fő Széksorosan: max. 21 fő

„ROGERS” Kis tréningterem mérete: 28 m2 befogadóképesség: U-alakos elrendezésben: max. 10 fő Széksorosan: max. 16 fő

Budai hegyek lábánál / tömegközlekedéssel is jól megközelíthető / zöldövezetben frissen felújított termek / letisztult formavilág / természetes fény

W W W . G R O W - G R O U P. C O M

W W W . G R O W - G R O U P. C O M

We GROW yOuR OppORtunity

w w w . g r o w - g r o u p. c o m Tel.: +36 1 487-9090 o f f i c e @ g r o w - g r o u p. c o m w w w. fa c e b o o k . c o m / g r o w o d g r o u p