GROWING magazin 2019

szerve ze tfe jlesz tés

●

tréning

●

coaching

●

képzések

WING maga zin 2019

Navigáció a VUCA-világban ● Munkavállalói élmény fejlesztése ● Szervezeti átalakítások a gyakorlatban ● Agilis alapú működésfejlesztés ● Konfliktusrendezés mediációval ● GDPR megfelelőségért új szemlélettel ● Time out coaching

KEDVES OLVASÓ!

H

a megkérném, hogy írja le egy szóval vagy gondolattal, mi jut eszébe üzleti szempontból a 2019-es évről, nagy valószínűséggel nem jellemezné ezt az évet a „nyugis” vagy az „eseménytelen” kifejezésekkel. Érezzük és tapasztaljuk, ahogy a gyorsan és gyakran változó, kiszámíthatatlan VUCA-világ egyre több iparágat elér. Találkozunk a munkaerő-megtartás nehézségeivel, látjuk, ahogy keresik a generációk a hidat egymás között, miközben még sok a tennivaló a konfliktusmentes, harmonikus munkahelyi légkör kialakításában is. A mai idők kihívásainak kezeléséhez más vezetői eszközökre van szükség. Olyan eszközökre, amelyek segítségével a mai vezetők - a gyorsan változó és sokszor nehezen értelmezhető jelenségek közepette is - biztonságot tudnak nyújtani a csapattagok számára. Új szolgáltatás-fejlesztéseink, mint a VUCA-Waze tréning, az agilis vezetés és agilis alapú működésfejlesztés, a munkavállalói élmény mérése és javítása, vagy a „Time out” coaching ezekre a kihívásokra adnak választ. Mindemellett a GROW-nál mélyen hiszünk az önismeret alapú készség-, és vezetésfejlesztésben. Változni és változtatni, fejlődni és fejleszteni akkor tudunk, ha tisztán rálátunk önmagunkra és a környezetünkre. Ez a szemlélet a fejlesztő programjainkban is tetten érhető. És miközben szenvedélyesen dolgozunk azon, hogy a lehető legjobb, integrált és testreszabott megoldást szállítsuk ügyfeleink részére, igyekszünk megújulni, és még önazonosabban kifejezni azt, hogy kik vagyunk, miben hiszünk és hogyan dolgozunk. Ennek jegyében mesélnek üzletág vezetőink a rebranding folyamatunkról is.

Bízom benne, hogy a GROWING negyedik kiadványa is tudja Önöket inspirálni, valamint bepillantást enged szakmánk sokszínűségébe!

Jó olvasást kívánunk!

Sanjay Gupta CEO

WING growing magazin | 2019 ISSN 2630-9815 http://grow-group.com/ kiadó: GROW Csoport 1037 Budapest, Montevideo utca 3/a

kiadásért felelős személy:

Lőrincz Orsolya lorincz.orsolya@grow-group.com

felelős szerkesztő:

Zámbó Eszter zambo.eszter@grow-group.com

szerzők, közreműködők:

Dányi-Nagy Márió, dr. Tyihák Krisztina, Héger Zsuzsanna, Kovács Sándor Tamás, Lénárt Viktor, Lőrincz Orsolya, Máté Beáta, Mosonyi-Künszler Kata, Ördög László, Pataki Katalin, Rolek Anna, Sándor Orsolya, Sanjay Gupta, Szalay Ágnes, Szilágyi Tamás Benedek, Sztrányay Eszter, Tarczali Orsolya, Vrabecz József

korrektor: Ligeti Szilvia

tervezőszerkesztő: Belák Balázs hello@balibelak.com

nyomda:

Keskeny és Társai 2001 Kft. 1158 Budapest, Rákospalotai határút 6.

TARTALOM

● GROW csoport 06

Ügyfeleink által válunk többé - Interjú üzletág vezetőinkkel

10

Igényekhez szabott képzési programok - Interjú Learning Center vezetőinkkel

● consulting 16

héger zsuzsanna: Elvárás vs. tapasztalat

20

lőrincz orsolya: Újratervezés

24

Ördög László: Rakjunk rendet!

30

Szilágyi Tamás Benedek, Kovács Sándor Tamás: Agilis alapú működésfejlesztés

34

Dr. Tyihák Krisztina: GDPR-megfelelőségért új szemlélettel

● learning 38

Dányi-Nagy Márió: Csoport: dinamika

42

A vezetés, mint szakma - Interjú Máté Beátával

46

Mosonyi-Künszler Kata: Hívj később, épp meetingelek!

● coaching 50

Konfliktusrendezés a munkahelyen - Interjú Tarczali Orsolyával

54

szalay ágnes: Time-out coaching

● trend 58

Új szelek fújnak - Interjú Lénárt Viktorral

62

sztrányay eszter: BossY

66

pataki katalin: Hagyjál, dolgozom!

2019

● growing ● 5

● GROW csoport

ÜGYFELEINK ÁLTAL VÁLUNK TÖBBÉ interjú Zámbó Eszter

A GROW Csoport tanácsadás üzletág vezetőjével, Lőrincz Orsolyával, és learning üzletág vezetőjével, Máté Beátával beszélgettünk értékekről, növekedésről, piaci trendekről és arculatváltásról.

GROW: A GROW idén ősszel lett 25 éves.

Orsi, te itt kezdted a pályádat, együtt „nőttél fel” a céggel. Mesélnél egy kicsit a GROW történetéről, átalakulásairól?

Lőrincz Orsolya: Talán sokan már nem is tudják, de a GROW, néhány meghatározó vezetője nyomán, a TMI portfolióját képviselő magyar tréningcégből nőtte ki magát. Emlékszem, amikor Modla Norbert kezdeményezésére, Mezei Andrea és Generál Péter szárnyai alatt olyan időkben indult el a coaching építkezésünk, amikor nemhogy nem termett még coach minden második bokorban, hanem a fogalom is ismeretlenül csengett hazánkban.

A GROW tanácsadási üzletága velem együtt fejlődött, a klasszikus szervezetfejlesztői gyökereket megőrizve. Itt is kialakult egy 6

● growing ● 2019

sajátos szakmai megközelítés, egy „grows íz”, amelyben dr. Eszes Lászlónak vannak elévülhetetlen érdemei. Most pedig Lénárt Viktor jövőbe látását, a korszellemet és a technológiai fejlődést követve olyan megoldáson dolgozunk, amely támogatja, megnöveli a fejlesztések beépülését, és segíthet szélesebb körben elterjeszteni a nálunk 25 év alatt ös�szegyűlt tudást, mindezt egy nagyon ügyfélre szabható és megoldásorientált módon.

Személyes oldalról az, hogy ma is itt vagyok, egyrészt ennek a folyamatos fejlődésnek köszönhető, másrészt annak az értékrendnek, amely viszont stabil és őrizni szeretnénk. Nem mondom, hogy egy létszámában és árbevételében töretlenül növekvő cég nem ütközik bele az értékek megőrzése és a hatékony működés mentén dilemmákba, de nem is lehetnénk

GROW csoport ●

hiteles vezetők enélkül. Én on-site tanácsadási projektekben kerültem anno legközelebb az ügyféloldali működéshez, ezenfelül a GROW-ban szerzett vezetői tapasztalatom sokat hozzáad a szakmai munkában való hitelességemhez.

GROW: Bea, több mint 10 éve csatlakoztál a GROW-hoz. Emlékszel még, anno mi tette számodra vonzóvá a céget, és mi az, amitől egy évtizede tekinted „második otthonodnak”?

Máté Beáta: Valamikor a 2000-es évek elején Hollandiában egy coach barátom megkérdezte, milyennek képzelem el a számomra ideális munkahelyet. Akkor megjelentek előttem képek, hangulatok, amiket utána egy időre elfelejtettem, nem volt akkor jelentősége a beszélgetésnek.

Amikor a GROW irodájába beléptem, hirtelen beugrott az élmény. A színek, az

emberek, a beszélgetések, a kötetlenség és a szakmai elkötelezettség olyan leírhatatlan egyvelege, amiről évekkel korábban fantáziáltam. Azonnal megérkezéshangulatom lett, és tudtam, hogy itt szeretnék

Élvezem, hogy úgy élünk és dolgozunk itt, ahogyan arról a fejlesztő programjainkon beszélünk. dolgozni. Van egy hőstörténetem is arról, hogyan kerültem a csapatba. Mivel éppen akkor semmi szükség nem volt trénerre, olyan megállapodást kötöttem, hogy a tanulásért cserébe dolgozom 3 hónapot. Bár a barátaim akkor nevettek rajtam, de én életem legjobb üzletét kötöttem. Azóta is tanulok és tanítok mindennap. Élvezem, 2019

● growing ● 7

● GROW csoport

hogy úgy élünk és dolgozunk itt, ahogyan arról a fejlesztő programjainkon beszélünk. Értékeink mentén, kiaknázva az erősségeinket, vállalva a sérülékenységünket és építve a szinergiáinkra.

GROW: Szerintetek mi a „titka”, hogy a GROW mindig ügyesen tudott alkalmazkodni az üzleti, gazdasági változásokhoz, azzal együtt, hogy folyamatosan növekszik és hosszú távú partneri kapcsolatokkal büszkélkedhet?

LO: A titok szerintem több tényezőben rejlik. Egyrészt szerintem nagyon jó tanácsadóink, trénereink és coachaink vannak, akiket az ügyfelek az együttműködés során megkedvelnek emberileg, és elismerik a hozzáadott értéküket szakmailag. Az üzleti és emberi szempontok egyfajta jó kombinációját képviseljük. Másrészt a nemrég lezajlott rebranding folyamatunkban is azt fogalmaztuk meg, hogy figyelünk, kapcsolódunk, ráhangolódunk az ügyfelünkre, fontossá válik számunkra az ő ügye, így nem eladni akarunk egy folyamatot vagy kipipálni egy feladatot, amire megbízást kaptunk, hanem tényleg segíteni, támogatni ügyfelünket a probléma megoldásában, a cél elérésében. És ez sokszor megadja nekünk a fejlődés irányát is: mi az az új kérdés, kihívás, amire egy vagy több ügyfelünk megoldást vár. Ezeket a belső szakmázásokat, szolgáltatásfejlesztéseket nagyon élvezzük, szóval elmondhatjuk, hogy az ügyfeleink által válunk többé.

GROW: Milyen állandó és új piaci fejlesztési igényeket, trendeket figyeltek meg saját üzletágatok szempontjából manapság?

LO: Mi most a tanácsadásban azt tapasztaljuk, hogy meglehetősen iparágfüggő, hogy hol, milyen témán és módszerekkel dolgozunk együtt partnereinkkel. Azt 8

● growing ● 2019

látjuk, hogy vannak ügyfeleink, akiknek az élete már teljesen VUCA módra zajlik, vannak, akik még bizonyos piaci és iparági körülmények folytán egy kiszámíthatóbb működést tudnak megvalósítani. Utóbbiban működnek a klasszikus szervezetfejlesztői módszerek, lehet hosszabb távon tudatosan építkezni.

Előbbihez még mi is keressük a Szent Grált. Itt már az is kihívás, hogy valamelyest tudatosabb változásmenedzsmentet vigyünk végig, annyira gyors ütemben történnek az adott esetben meglepő változások. Tanácsadóként ott vagyunk, figyelünk, érzékelünk, reagálunk, és a következő lépést tervezzük csak meg. A képessé tevés oldaláról pedig az agilitás, rugalmasság, reziliencia építése a ma mindenhonnan felcsengő kulcsszavak.

MB: A fejlesztési programokon a piac kívánja az újdonságot, miközben olyan jó volna, ha az akár fél évszázados vezetés- és kommunikációelméleti modelleket már élni tudnánk a mindennapi munkakörnyezetben. Az önismereti alapú tréningek számomra örökzöldek, bármilyen készségfejlesztés alapjának is tekinthetjük őket. Az ember nem tud változni anélkül, hogy nincs tisztában jelen helyzetével. Ha tisztán rálát a mostban önmagára, akkor kinyílik a lehetősége új viselkedések kialakítására. Az erőszakmentes kommunikációnál pedig nincs hatékonyabb módszertan a XXI. században. Hívhatjuk együttműködő, problémamegoldó, asszertív vagy hatékony kommunikációnak a kor szelleme szerint, akkor is ugyanarról beszélünk.

GROW: Mi most a legnagyobb nehézség, amivel meg kell küzdenie a vállalatoknak, vezetőknek?

MB: Az üzleti kérdések mellett a munkaerő-megtartás a legnagyobb kihívás a legtöbb vezető számára. Nagyon nehéz az intenzív, teljesítményfókuszú kultúrákban az emberekre időt szánni, és a fontosságukat, hozzáadott érté-

Az üzleti és emberi szempontok egyfajta jó kombinációját képviseljük.

2019

● growing ● 9

● GROW csoport

küket éreztetni. Mégis ez a kulcsa a hosszú távú, sikeresen együttműködő csapatok folyamatos teljesítményének. Ha tudom, hogy fontos vagyok a környezetemnek, értéket teremtek, támogatnak és megbecsülnek, akkor egyensúlyban vagyok bármely kapcsolatomban. Ezt a munkahelyi környezetben megteremteni komoly kihívás a leterhelt, feladatfókuszú vezetőknek.

GROW: A GROW a trendek követése mellett a belső fejlesztésekre is nagy hangsúlyt fektet. Milyen, a partnerek számára is már elérhető újdonságaitok vannak tanácsadás és learning területen?

LO: Tanácsadásban GROW Expressz címmel épp most indítottunk egy pályázatot, amelynek nyertesével egy pilot projektben végigvisszük az elmúlt időszak munkavállalói élmény témával kapcsolatos fejlesztéseit. Egy rövid felmérést követően beazonosítjuk a munkavállalói életút egy fejlesztendőnek ítélt elemét – például on boarding –, és nemcsak tanácsot adunk, hanem támogatjuk a kidolgozott módosítások implementációját. A példánál maradva, a fejlesztés azon pontokra (touch-points) fókuszál, ahol a munkavállaló találkozik az on boardinggal, és azt célozza meg, hogy ott az elvárásaival egyező vagy azt meghaladó élményben részesülhessen.

A másik fejlesztésünk egy vezetői tréning, a magazinban is olvasható

...az arculatváltás alatt inkább a belső magunkra találás külső megjelenítéséről beszélhetünk.

VUCA–WAZE koncepció mentén. Arra a helyzetre, ahol a túl sok párhuzamos változás nagyon bizonytalan környezetet eredményez, kidolgoztunk egy vezetői guide-ot (a bizonytalanság csökkentésére). Erre jól kapcsolódik 10

● growing ● 2019

egy másik fejlesztésünk is, amely a nem szoftverfejlesztő csapatok működését teszi agilisabbá, átültethető agilis eszközök bevezetése és alkalmazása révén.

MB: Learning újdonság a haladó integrált vezetőképzésünk, amit az alapozó képzést elvégzettek kérésére hoztunk létre. Így egy hosszabb, komplex folyamatban tanulhatnak együtt különböző iparágak más-más kultúrából érkezett munkatársai.

GROW: Ha már újdonságok… a GROW egy jelentős arculatváltáson megy át idén ősszel. Felmerül a kérdés: a külső változás valamilyen belső változást is takar? Miért döntöttetek a megújulás mellett?

LO: Az arculatváltásunk abból adódik, hogy egy tudatosabb brandstratégia-építésben voltunk, amelyben úgy érezzük, hogy jól összeállt, hogy kik vagyunk, mik az értékeink, mi a szakmai küldetésünk és hogyan dolgozunk. Így az arculatváltás alatt inkább a belső magunkra találás külső megjelenítéséről beszélhetünk. Bár szerettük az előző arculatot és dizájnt, úgy érezzük, hogy van olyan kulcsüzenetünk, amelyet nem közvetít elég jól: a kapcsolódás, az ügyfeleinkre rezonálás, az összhang megteremtése. Tevékenységünk során a hangolódás révén egyensúlyt teremtünk a múlt – jelen – jövő között, a rész és egész viszonyában, az elfogadásban és megkérdőjelezésben, a kísérésben vs. vezetésben, illetve a ROI és az önismeretfókusz között. A frissesség igénye, a trendek követése a dizájnban szintén az arculat megújítása felé vitt minket.

Bízunk benne, hogy ügyeleink is ránk ismernek majd az új arculatban.

interjú Zámbó Eszter grow csoport marketing menedzser

A hozzád adott érték ÖSSZHANG Ügyfeleinkre hangolódva azt nyújtjuk, amire a legnagyobb szükség van az adott pillanatban az eredményességhez.

NÖVEKEDÉS A növekedést, a fejlődést, a sikeressé válást támogatjuk, egyéni és szervezeti szinten, emberi és üzleti nézőpontból egyaránt.

TANULÁS Olyan tanulást hozunk létre, amely élményekben gazdag és mély, mindezt élvezetesen, tapasztalati úton.

1994 óta biztosítunk ügyfeleinknek egyedi, magas hozzáadott értékű, szervezet- és humánfejlesztési megoldásokat. Ügyfeleink céljait és sikerét magunk elé tűzve, velük partnerségben, elkötelezetten dolgozunk azon, hogy az őszintén feltárt problémákra testreszabott megoldást szállítsunk.

● GROW csoport

IGÉNYEKHEZ SZABOTT KÉPZÉSI PROGRAMOK interjú Zámbó Eszter

Interjú Sándor Orsolyával és Vrabecz Józseffel, a GROW Learning Center, azaz nyílt képzés üzletágunk vezetőivel.

GROW: Mit tekintetek a legnagyobb sikereteknek a Learning Center vezetésében?

Sándor Orsolya: Igazán büszke tudok lenni a szakmai programjainkra, mert amit ígérünk,

azok nem csak üres szavak, és ezt az ügyfelek is visszaigazolják: amikor egy résztvevővel találkozom a folyosón, megköszöni, hogy ezt a képzést ajánlottam neki, és elmondja, hogy mennyire élvezi a programot, mennyi mindenre használja már a folyamat közben a tanultakat, vagy éppen mennyi új gondolatot, önismereti felismerést indított el benne a képzés. Szuper érzés, hogy Magyarországon elsők között indítottunk tréner- és coachképzést, amelyek a mai napig futó legsikeresebb programjaink.

Vrabecz József: K lassz érzés, és szolgáltatóként minősít minket, hogy sok olyan visszajáró ügyfelünk van, aki megcsinálja például a „mesterhármast”, azaz a három nagy képzésünket (trénerképzés, coachképzés, szervezetfejlesztő tanácsadóképzés), és az ő ajánlásukkal további emberek érkeznek hozzánk.

GROW: Mit tesztek azért, hogy a képzések meg tudjanak újulni, és ilyen sok éven át piacképesek, illetve piacvezetők legyenek?

12

● growing ● 2019

GROW csoport ●

VJ: Nem egyvalamit árulunk, amit egyszer 15 éve kitaláltunk, és amivel kereskedünk a mai napig, hanem van egy szemléletünk, amit igyekszünk folyamatosan az igényekhez szabni. A trénerekkel rendszeresen meetingeket tartunk, ahol átbeszéljük a futó programok tanulságait, esetleges visszajelzéseket, amiket igyekszünk utána beépíteni.

SO: Figyeljük a piaci trendeket, és a trénereink rendszeresen járnak külső képzésekre, gyakran külföldre, ezzel is friss tudással gazdagítják képzéseinket.

A megújulást segíti még, hogy mindenkinek van egy „nünükéje”, egy téma, amiben nagy szenvedélye van, és azt általában nyílt képzésben is meghirdetjük.

Ilyen témák például Pataki Katalinnál most a PCM® (Process Communication Model), Laposa Lauránál a pszichodramatikus elemek a tréningen vagy Kézdi-Kovács Bernátnál a Mindfulness.

GROW: Mi az, amit leginkább szerettek a nyílt programok szervezésében?

SO: Izgalmas a megoldáskeresés: az ügyfeleink képzési igényeire választ adni, kiválasztani a legjobb programot számukra. Azt is értékelik, amikor

ezekben a programokban megfelelő rugalmasság van, és lehet hónapról hónapra változtatni vagy az igényeknek megfelelően módosítani rajtuk.

GROW: Évente hány résztvevőt képeztek a nyílt szakmai és készségfejlesztő programjaitokon?

VJ: Szakmai képzéseinken átlagosan 180 főt képzünk évente, de ez a szám folyamatosan nő. Két-három napos nyílt készségfejlesztő programjainkon pedig nagyjából 100 fő vesz részt éves szinten.

Izgalmas a megoldáskeresés: az ügyfeleink képzési igényeire választ adni, kiválasztani a legjobb programot számukra. őszintén elmondom, ha úgy látom, az igények alapján nem a mi képzési portfóliónkból érdemes válogatniuk. Általában azok a „jó grow-s ügyfelek”, akik nemcsak egy pipát szeretnének tenni a képzés mellé a to do listájukon, hanem nyitottak (akár elkötelezettek) az önismereti fejlődés iránt.

VJ: Engem a szervezés során a benne lévő szabadság tölt el izgalommal, hogy

GROW: Melyek most a legnépszerűbb képzések? Mit gondoltok, mi ennek az oka?

SO: A klasszikus nagy képzéseink, a trénerképzés, a coachképzés és a szervezetfejlesztő tanácsadóképzésünk egyformán népszerű, vannak olyan ügyfeleink, ahogy említettük, akik mind a 3 programot is elvégezték egykét éven belül. De ugyanígy népszerű a HR business partner és az integrált vezetőképző programunk is. Azt gondolom, hogy ezeknek a képzéseknek már neve van, és sokan dolgoznak a szakmában, akik nálunk végeztek.

2019

● growing ● 13

A legnépszerűbb sza TRÉNERKÉPZÉS „Hiszünk abban, hogy trénerré válni, csoportot vezetni nem lehet gyorstalpalók segítségével. Kilenc hónapos programunk nagyon intenzív folyamat módszertani és önismereti szempontból is, hiszen trénerként a legfontosabb eszközünk saját személyiségünk.”

Pintér Zoltán szenior tréner, coach, Gestalt terapeuta, a trénerképzés vezető trénere ▸▸ Több szenior tréner dolgozik a csapattal, módszertanok és stílusok széles körét átadva. ▸▸ A résztvevőknek lehetősége van betekintést nyerni a szervezetfejlesztési gondolkodásmódba. ▸▸ A képzés végére képesek lesznek önállóan tréningeket összeállítani és megtartani a legkülönbözőbb témákban, ügyfél igényekre és helyzetekre reagálva.

Időtartam: ~9 hónap (17 tréningnap)

INTEGRATÍV COACH KÉPZÉS „Egyedülállóan sokrétűnek és színesnek érzem azt a módszertani palettát, ami méltóvá teszi képzésünket az integratív jelzőre.”

Németh Éva executive coach, a képzés vezető trénere ▸▸ Képzésünk nemzetközileg akkreditált (EMCC). ▸▸ Élményalapú tudást biztosítunk, intenzív önismereti fejlődéssel. ▸▸ Szenior coach-trénereink gyakorlott coachok, sok éves önismereti munkával és sok ezer óra tréning tapasztalattal. ▸▸ A nálunk végzetteket a képzés után is segítjük Alumni közösségünkben.

Időtartam: ~1 év (alapozó kurzus 4 napban + haladó kurzus 17 napban)

kmai programjaink SZERVEZETFEJLESZTŐ TANÁCSADÓ KÉPZÉS „Képzésünk attól egyedülálló a piacon, hogy tapasztalatba ágyazott. Az oktatók mind szervezetfejlesztő tanácsadóként dolgoznak, akik hatalmas tapasztalati háttérrel rendelkeznek.”

Lőrincz Orsolya tanácsadás üzletág vezető, a képzés vezető trénere ▸▸ A résztvevők egy egész képzésen átívelő gyakorlati projekt során saját élményt szereznek szervezetfejlesztési projektek megvalósításában. ▸▸ A projektcsapatok mentori támogatást kapnak szenior tanácsadóinktól. ▸▸ Kiterjedt módszertani gyakorlati és elméleti egyetemi tudásátadás mellett az aktuális piaci trendeket és eseteket is bemutatjuk.

Időtartam: ~1 év (7 alapmodul: 16,5+1 tréningnap)

HR BUSINESS PARTNER KÉPZÉS “Személyes elhivatottságot érzek, hogy a HR szervezetek „evolúcióját”, a HR szakemberek tudatos fejlődését, elismertségének növelését elősegítsem tapasztalatom, tudásom átadásával.”

Csenterics Zsuzsa a képzés vezető trénere, a Level 9 ügyvezetője ▸▸ Széles tanácsadói tapasztalati háttér, amelyet a képzésbe esettanulmányokon és példákon keresztül csatornázunk be. ▸▸ A résztvevők egyéni kérdéseik mentén konzultációt kapnak a képzés szakértő tanácsadóitól. ▸▸ Hazai és nemzetközi modelleket és trendeket ismerhetnek meg.

Időtartam: ~4 hónap (3 modul: 10 tréningnap)

● CONSULTING

ELVÁRÁS VS. TAPASZTALAT szerző Héger Zsuzsanna

Három apró lépés a jobb munkavállalói élményért

A

Egyszerű matek, nagy magyar klasszikus sláger: „8

óra munka, 8 óra pihenés…” Egyből kiderül a képletmunkavállalói ből: a második otthonunk a munkahelyünk. De mégis élmény azokat az mi az, amitől kollégáink szívesen érkeznek meg érzéseket, gonreggelente a munkahelyre? dolatokat takarja, amelyeket a potenciális, jelenlegi és volt munkavállaló a megérteni, és mind a mérés, mind a fejlesztés céghez társít. Ezek az érzések pedig azokra a terén alkalmazzuk a megszerzett ismereteket. tapasztalatokra, élményekre épülnek, amelyek a különböző érintkezési pontokban érik Miért lett olyan fontos a belső és a munkavállalót. Ennek azonban a legfőbb külső elvárásokkal foglalkozni? meghatározója a munkavállaló szubjektív megélése azon relációban, hogy elvárásaihoz Vannak belülről fakadó és külső benyomásokképest milyen impulzusok érik, mit tapasztal. ból táplálkozó elvárások. A belső referenciaDe mit is jelent ez valójában? Ez azt jelenti, pontjainkat meghatározza a személyiségünk, hogy bármi is történik velünk a munkaaz egyéni motivátoraink, a családi helyzehelyünkön, azt a saját szemüvegünkön és tünk és a saját egyéni életciklusunk (éppen tapasztalatainkon keresztül értékeljük. pályakezdők vagyunk-e vagy kisgyermekes Valljuk be, hogy ez nem újdonság, az azonszülők). Ezek jellemzően lassabban változnak, ban igen, hogy ezt célunk legyen jobban azonban erőteljes hatást gyakorolnak arra, 16

● growing ● 2019

mit értékelünk, minek örülünk, vagy mi az, ami nehézséget okoz számunkra.

A külső referenciapontjaink alakulása ennél sokkal turbulensebb, és a jelenlegi világban egyre intenzívebb. Sokkal több információhoz jutunk egységnyi idő alatt, és több alternatívát látunk magunk körül, és így többféle tényezőhöz tudjuk hasonlítani a minket ért élményeket.

Nézzünk egy egyszerű példát erre!

Míg korábban a háztartásieszköz-vásárlási döntéseinket (és az egyes termékekről alkotott véleményünket) a saját és szűk baráti körünk tapasztalatai, egy-egy megbízható szakértő ismerősünk véleményére alapoztuk,

és jellemzően egy földrajzilag hozzánk közel eső áruház kínálatát mérlegelve hoztuk meg, addig ma globális felhasználói és szakértői véleménygyűjteményeket érünk el pár perc alatt, és a világ bármely pontjáról származó termékekhez van hozzáférésünk. Ugyanígy van ez a saját munkahelyünk megítélése kapcsán is: ▸▸ Rengeteg és egyre részletesebb álláshirdetésre van rálátásunk, ▸▸ egyre több ismerősünk van, aki 10 év alatt 3-4 munkahelyről rendelkezik közvetlen tapasztalattal, ▸▸ mivel látjuk a közösségi médiában az egyes profilok alapján, hogy mely 2019

● growing ● 17

Nálunk most milyen élmények érik a munkavállalót?

konkrét tapasztalat elvárások

egyén

munkavállalói élmény Szubjektív értékelés, megítélés

belső referenciapontok

Elégedettség Elkötelezettség Energizáltság

szervezet

Teljesítmény Extra erőfeszítés Megtartási idő

múltbéli élmények

külső referenciapontok Információ más munkahelyekről és vélemények magáról a cégről

Hogyan teszi megfoghatóbbá a munkavállalói élmény az elégedettséget, a megtartást?

ismerősünk dolgozott vagy dolgozik az adott cégnél, így azonnali információkat kaphatunk róla, ▸▸ látjuk a munkahelyek karrierportáljait, látjuk a vállalat értékeit, ▸▸ a kiválasztási folyamatban akár 6-8 ott dolgozó kollégával is találkozhatunk, ▸▸ a baráti vagy akár ismerősi beszélgetésekben már jellemzően nem tabukérdés, ki mennyit keres.

...mondjuk ki azt is egyértelműen – a várható előnyök kommunikációja mellett –, hogy mit ne várjanak a potenciális új kollégák.

3 egyszerű lépés 1. lépés: Tisztítsd meg a képet!

Először is, ahelyett, hogy megijednénk az elvárásrengetegtől, majd elkezdenénk nagy hévvel fejleszteni, lépjünk hátra egyet, és kezdjük el megismerni az 18

● growing ● 2019

elvárásokat! Ezzel akár belső fejlesztések vagy nagy változások nélkül is tudunk hatni a munkavállalói élményre.

Az Evolution Group 2018-as, fluktuációval kapcsolatos kutatásának tanulságai alapján mind a nők, mind a férfiak három legfontosabb felmondási indoka között szerepelt az, hogy a munkahelyen nem tartották be az előzetes ígéreteket. A nem beváltott várakozások és elvárások sokszor abból adódnak, hogy a szervezetben bizonyos szintekre nem érnek el, vagy az oda tartó útjukon torzulnak az információk.

Kiemelkedően fontos, hogy mondjuk ki azt is egyértelműen – a várható előnyök kommunikációja mellett –, hogy mit ne várjanak a potenciális új kollégák vagy a nálunk dolgozók. Kérdezzünk rá, hogy milyen várakozásaik vannak, és pontosan, gyorsan jelezzük vissza azokat, amelyek nem fognak ebből megvalósulni (például, ha a munkavállalóink között felmérjük a fizetéssel való elégedettséget, akkor jelezzük előre, hogy adott felmérést követően várható-e ennek változása; ha tudjuk, hogy a válasz nem, akkor gondolkozzunk el azon, hogy megkérdezzük-e egyáltalán…).

consulting ●

Emellett ismerjük meg az elvárásaikat, beszélgessünk arról, nekik mi a fontos. Ez nemcsak abban segít nekünk, hogy a fontos tényezőket tudjuk fejleszteni, hanem abban is, hogy akár tudatosítsuk, hogy nem biztos, hogy „a háztartási gép színe alapján érdemes meghozni egy-egy döntést”. Foglalkozzunk azzal is, amit pozitívan értékelnek, mert lehetséges, hogy tudnánk még rajta alakítani, hogy még kiemelkedőbb legyen. De ez még csak az előszobája a munkavállalói élmény fejlesztésének.

2. lépés: Pörgesd fel a tempót, de haladj megfontoltan!

Ha mérésre adjuk a fejünket, akkor válasszunk úgy módszert, hogy igazodjon az elvárások természetéhez, azazhogy azok változnak az idővel és egyénenként különbözőek. Ezért érdemes specifikusan, célcsoportra szabottan és gyakrabban információt gyűjteni. Nyilván a gyakoriság növelése magával kell hogy hozza a felmérések komplexitásának csökkentését, egyszerűsítését. Ez azonban nem megy egyik napról a másikra.

Egy szervezetben, ahol ez idáig kétévente volt egy teljes körű elkötelezettségfelmérés, nem lehet azonnal átállni egy 3-4 hetente, mobilapplikáción keresztül feltett kérdésre. Érdemes egy nagyobb lélegzetvételű felméréssel megismerni az egyes munkavállalói csoportok munkavállalói élményét, és fokozatosan egyre gyakrabban, egyre specifikusabban mérni annak alakulását.

3. lépés: Ne névre szóló kártyát készíts, hanem adj papírt és tollat!

Ha sikerült megismernünk a helyzetet, akkor egy nagy dilemmával találhatjuk szembe magunkat: százféle „vásárló” létezik, és mi eközben mégis szeretnénk egy hatékonyan működtethető, azaz standardizált rendszert fenntartani. Ebben a dilemmában az ördög a részletekben rejlik. Érdemes elengedni a klasszikus csoportosítását a munkavállalóknak. A csoportokat alakítsák ki kép: freepik

az igények és személyes jellemzők, és ezek mentén próbáljunk az igényekhez illeszkedő megoldást kínálni (például lehet egy új csoport az, akinek ez az első munkahelye). A másik „ördögi” részlet, hogy a testreszabás ne egy új rendszer kiépítése legyen, hanem a rugalmasság beépítése; legyen agilisan változtatható, alakítható. Például ne egy meghatározott tréningsorozatot alakítsunk ki a célcsoportok számára, hanem inkább a választható elemek és módszerek listáját határozzuk meg. Így egy-egy csoport maga alakíthatja a saját csomagját (lehetséges, hogy valaki inkább egy 5 alkalmas coachingfolyamatban venne részt 5 nap tréning helyett). Mi ennek az előnye? Láthatjuk egy bizonyos idő elteltével, hogy mi működik és mi nem, így könnyen változtathatunk, alakíthatunk, és emellett mégis kontrollálhatjuk a költségeket, a képzési kínálatot. A döntési szabadság pedig már önmagában is hozzájárul egy pozitívabb munkavállalói élményhez.

szerző héger zsuzsanna grow csoport extanácsadó 2019

● growing ● 19

● CONSULTING

ÚJRATERVEZÉS szerző Lőrincz Orsolya

Avagy mi köze a változásmenedzsmentnek egy navigációs apphoz?

E

gyik utazásunk során Örs fiam a vezetőülés hátsó zsebében elhelyezett és rég elfeledett anyagokat vette górcső alá. GROW-s felírótáblák, néhány jegyzet és reklámújság között kezébe akadt két vaskosabb kötet: egy Budapest- és egy Magyarország-térkép. Miközben a telefonom Waze applikációjának segítségével haladtunk úti célunk felé, elkezdtem megválaszolni az „Ez mi?” kérdését, amelyet az „…és ezzel hogy lehet odatalálni?” kérdés követett. Egy ponton magam is nevetni kezdtem, miközben használati utasítást adtam a térképhez. 1. Keresd ki hátul az utcanevet, ahova megyünk (de a megfelelő kerületben ám)!. 2. Találd meg azt a helyet is, ahol most vagyunk! 3. Ha megvan, onnan tervezd meg a megfelelő utat (akár oldalakon keresztül) a célállomáshoz! 4. Maradj a szélessel jelzett főutakon – mert azt könnyebb megjegyezni –, 20

● growing ● 2019

és igyekezz memorizálni, hogy hol, milyen kereszteződéseknél és merre kell elfordulnunk!

A tükörből láttam egyre jobban elkerekedő szemét, amivel egy kiskamasz azt üzeni: „És ezzel az őskori eszközzel ti még navigáltatok?”

Mindeközben, ahogy haladtunk utunkon, a Waze éppen mindig csak a következő kanyarig mutatta az utat, és szóban is jelezte, ha ideje volt elfordulnom. Párszor kiírta menet közben, hogy „Évi frissített”, továbbá jelzést küldött az út menti eseményekről, és egy rövidebb utat is talált nekem. Persze olyan kis utcákba vitt el, olyan kanyarokat írtunk le, ami felért egy városnegyed felfedezésével, és közben igencsak igényelte a figyelmemet, hogy jól kövessem.

A papírtérkép és használata, szemben a Wazezel való (együtt)működésünkkel, szinte tökéletes párhuzama annak, hogyan változott meg a szervezeti változások természete a VUCA-világban.

consulting ●

A VUCA-ban más a navigáció Úgy látjuk, hogy egyes iparágakban dolgozó cégek ugyan eltérő időben, de megérkeznek a VUCA-világba (információs technológia- és energiaszektorbeli ügyfeleink már ott vannak), ami akár extrém bizonytalanságot, az igazodási pontok elvesztését jelentheti a munkavállalók számára. A VUCA-világot hirtelen, néha az ismeretlenből bejelentett változások, kiszámíthatatlan lépések, egymással összefüggésben lévő, mégis párhuzamosan zajló változási folyamatok és gyakori fordulatok jellemzik. Ez megjelenhet stratégiai szinten is és az operatív működés berkeiben egyaránt.

A VUCA előtti időkben, ha jelentős szervezeti változás előtt álltunk, született egy kép: freepik

jövőkép, amely lefestette, hogy hova tartunk, és amely alkalmas volt arra, hogy stratégiai célokat bontsunk ki belőle. Ez konkrét, 3-5 éven át tartó és pontokba szedhető volt. A kiindulópontot nevezzük A-nak, az utóbbi, ahová tartunk, legyen a B. Anno A-ból B-be, a térképes navigáláshoz hasonló módon, megterveztünk egy utat, egy road­ mapet néhány fontos mérföldkővel, és emellett kitartottunk. Az út adta a biztonságot a változásban, hogy ezen haladva megérkezünk a célhoz, és a munkatársaknak is nyújtott kapaszkodót, mert tisztán látszott, hogy hol tartunk, mi az, amit már elértünk, és mi áll még előttünk.

A VUCA-világban mindez eltűnik, és ez azt is jelenti, hogy új fogódzókat kell keresnünk. Jövőkép van ugyan, ennek a szerepe nem csökkenhet, de nem olyan konkrét, határozott és jól megfogható, inkább amolyan „B-k halmaza”. Csak egy irányt jelöl ki, és a vezetőknek komolyabb fejtörés azt megvalósítható éves szintű stratégiai célokká bontaniuk. És ha készítenénk is változási terveket, az élet úgyis felülírja hamar, így, ha tudjuk is, hogy nagyjából hova tartunk, Waze módon változunk, biztonságot nyújtó roadmap nélkül.

Az első kanyarig látunk, a változás következő lépésével vagyunk csak tisztában. Gyakran újratervezünk, irányt váltunk, előfordulhat, hogy egy elvégzett munka, mire elkészül, már nem is szükséges, mert közben olyan történések és azokra adott reakciók történtek, amelyek miatt már elvesztette relevanciáját. Alternatív utakon és kurflikon át haladunk a cél felé.

Emiatt nem nagyon tudjuk, hogy valójában hol 2019

● growing ● 21

● CONSULTING

járunk, mennyire vagyunk még a vélt végállomástól, ahol megpihenhetünk és egy kicsit stabilizálódhatunk. De ha őszinték vagyunk magunkkal, valójában érezzük, hogy ez illuzórikus, mert ha oda is érünk, ahova indultunk, addigra már úgyis egy újabb változás veszi kezdetét.

Bár Ördög László kollégám szavaiból (lásd „Mi köze a VUCA-nak a Trónok Harcához?” című írást a következő oldalon) az derül ki, hogy ezt a „meglepetésfaktort” ma már el is várják a nézők a filmekben, megélni, a bőrünkön érezni a hatását egészen más, mint a tv-ben nézni.

Az ember biztonság iránti vágya alapszükséglet, és amikor azt éli meg, hogy nincs igazán hatása a körülötte zajló eseményekre, hogy máról holnapra vál-

Változás a VUCA előtt

▸▸ Biztos és jól leírható "B" ▸▸ Megtervezett roadmap mérföldkövekkel – előre látható út és időzítés ▸▸ Biztonság = főnök, pozíció, munkakör, feladat, célok, tervek, roadmap-ek

22

● growing ● 2019

tozhat meg a főnöke, a csapat összetétele, a tevékenység, amit végeznek, vagy épp csak egy projekthatáridő, akkor frusztrált lesz, tanácstalan és bizonytalan.

Gyakran tapasztaljuk, hogy a vezetők klasszikus, eddig használt eszközeik ebben a környezetben nem működtethetők, de abban ők is tanácstalanok, hogy mivel teremthetnének nagyobb biztonságot és nyújthatnának fogódzót csapattagjaik számára.

Például a vezető olyan sok projektben és változási folyamatban érintett, hogy nem tudja a heti csapatmeetingeket megtartani (rángatottság), és mivel nem akar hiteltelenné válni (a 100

Változás a VUCA-ban

▸▸ "B" jövőkép, de nem specifikálható ▸▸ Csak az első kanyarig látunk: sprintek ▸▸ Újratervezés lépten-nyomon a beérkező hatásokra reagálva

consulting ●

százalékos információ hiányában), így nem is mond semmit az aktuális változásokról. Beláthatjuk, hogy ez a működés eléggé magára hagyja a csapatot, amivel a vezető még rá is tett egy lapáttal a bizonytalanságérzetre.

Szerencsére vannak azért lehetőségei a vezetőknek: gyakoribb megerősítések, rövidebb napi rutinok kialakítása, a közösség bevonása, a nem 100 százalékos információk megosztásának bevállalása, a „hogyan működünk mi együtt” biztonságának növelése és a kis közösségek egyben tartása.

Továbbá fontos, hogy ezt a VUCA– Waze működést megismertessék a kollégákkal is. Ilyenkor legalább attól a tehertől megszabadul a társaság,

hogy „ez nem normális”; a helyzet értése ugyanis már egy új paradigma felé vezet. Nem azt mondjuk, hogy ez jó, jobb, vagy akár természetes, csak azt, hogy amennyiben ez a VUCA-világ más, úgy a módszerek, vezetői eszközök is mások kell legyenek, és szerintünk érdemes megtanulni ebben a lehető legjobban boldogulni.

Mindezek köré építettük fel a 2 napos, friss ropogós VUCA–Waze vezetői tréningünket, amelyet ajánlunk mindazoknak, akik magukra ismernek a fent leírtakban.

szerző Lőrincz Orsolya grow csoport tanácsadás üzletág vezető

MI KÖZE A VUCA-NAK A TRÓNOK HARCÁHOZ?

szerző Ördög lászló grow csoport szenior tanácsadó, tréner A pörgősebbé, kiszámíthatatlanabbá váló világunk egyre erősebb nyomot hagy a történetmesélési mintázatainkon is. Nemcsak VUCA-világban élünk, hanem nagyon gyakran VUCA módon elmesélt sorozatokat, filmeket is nézünk. A megjósolhatatlanság egyre inkább a történetvezetés alapjává válik.

Erre talán a legismertebb és legerőteljesebb példa a Trónok harca. (Ha valaki csak most ismerkedik a sorozattal, akkor innentől vigyázz, spoiler!) A hagyományos történeteken szocializálódott néző az első epizódok alapján azt gondolhatja, hogy a trónok harca Ned Stark küzdelméről fog szólni. Ő az az alapkarakter, akiért hét évadon keresztül szoríthatunk, és majd sok-sok viszontagság és fordulat után legyőzi a gonosz Lannistereket. Erre Ned Starkot az első évad végén kivégzik. Nem

baj – gondolja meglepett nézőnk –, már építik is fel az utódját (fia, Robb Stark), aki átveszi a szerepét. A harmadik évad 9. részében, a tv-nézők millióit sokkoló „vörös nász” során azonban nemcsak ő, hanem a hozzá kapcsolódó szereplők jelentős része is merénylet áldozatául esik. A sorozat ilyen és ehhez hasonló elemekkel ad időről időre új, nem várt és mindenki számára meghökkentő irányt a történetnek. Mi pedig kapkodjuk a fejünket, sutba dobjuk előzetes elképzeléseinket, és új teóriákat gyártunk a következő meglepetésig.

Ha általánosítunk, akkor ez a kiszámíthatatlanság (és az erre való nézői igény) termelte ki a „spoilerektől” való rettegést. Alapelvárássá vált, hogy egy mozi/sorozat lepjen meg, ha pedig előre tudom ezeket a csavarokat, oda a meglepetés, oda az élmény. Ma már elképzelhetetlenek a Columbo jellegű sorozatok, ahol az első 5 percben kiderül, hogy ki a gyilkos, és afelől sincs kétségünk, hogy a következő 75 percben ezt be is fogják bizonyítani.

2019

● growing ● 23

● CONSULTING

RAKJUNK RENDET! szerző Ördög László

Szervezeti átalakítások a gyakorlatban

M

ivel ezek a váltoA versenyképesség klasszikus tényezői mellett (legyen jó a stratégiád, rendelkezz a szükséges zások reaktívak, erőforrásokkal, vásárolj meg vagy fejlessz néhány és csak egy-egy jól megválasztott piacvezető technológiai megkonkrét probléma oldást, vedd meg a legjobb szakembereket, opti(gyakran rövid távú) malizáld a folyamataidat, építs erős know-how-t), megoldására fókuszálnak, egymása versenyképesség új tényezői egyre nagyobb ra rakódva logikátlan és (kívülről figyelmet kapnak. nézve) érthetetlen, súlyos kockázatokkal és felesleges lépésekkel terhelt szervezeti működést eredményezhetnek.

1. Mihez milyen sorrendben nyúljunk hozzá?

Előbb-utóbb szinte mindig eljön az a 2. Mi biztosítja, hogy az eredmények a pont, ahol ez a működés már veszélyezteti a mindennapokban is érezhetők legyenek? szervezet (szakterület) céljainak az elérését, és a vezető kiadja a jelszót: „Rakjunk rendet!”

Mihez milyen sorrendben nyúljunk hozzá?

(A gyakorlatban ez sokkal több frusztrációval, érzelmekkel és belső konfliktusokkal jár, A szervezetek bonyolult és összetett rendmint azt a fenti távolságtartó elemzés sugallja. szerek, megközelítésünk szerint sikeres Lásd a 28. oldalon található keretes írást!) működése 5 tényező (stratégia, kultúra, Tapasztalatunk szerint a rendrakás során folyamatok, struktúra, emberek) összhangján az új működési modell tartalmi elemein túl múlik (GROW Gyémánt modell - 27. oldal): két alapkérdésre kell választ találnunk: 24

● growing ● 2019

consulting ●

▸▸ Legyen világos stratégiánk, tudjuk, hogy mit akarunk elérni, milyen kritériumok alapján tartjuk sikeresnek vagy sikertelennek a szervezet működését. ▸▸ A szervezeti struktúra, a mindennapokban követett folyamatok, az azokat támogató rendszerek és a szervezeti kultúra támogassa a megfogalmazott stratégiát. Egységes üzeneteket közvetítsenek a szervezet tagjai felé. ▸▸ A munkatársak és a vezetők legyenek képesek és motiváltak a fenti keretek működtetésére, maximális teljesítmény leadására.

A fentiek alapján a szervezet átalakítása elméletben csak akkor lehet sikeres, ha mind az öt tényezővel és azok összhangjával is foglalkozik. A gyakorlatban azonban mindent felborítani, újragondolni és közben hozni az elvárt eredményeket egyszerre nem lehetséges. A mindennapi vállalati kép: freepik

gyakorlatban gyakran találkozunk azzal a reakcióval, hogy hagyományos megoldásként egy-egy aspektust emel ki a vezető, és kizárólag arra koncentrál. Ezekben az esetekben leggyakrabban elmarad a többi tényező finomhangolása és az összhang biztosítása, ami kudarcra ítéli a kezdeményezéseket. (Hiába alakítjuk át a szervezeti folyamatokat, ha a szervezeti struktúra más logikát közvetít, és az érintettek sem akarják/képesek üzemeltetni azokat.)

A mi gyakorlatunk szerint a működési modell váltása akkor valósul meg, ha mind az öt tényezővel a megfelelő sorrendben foglalkozunk. Projektjeink során a következő lépéseket követjük 1 : 1. Működési stratégia tisztázása, pontosítása: Mit várunk a szervezettől? Mely feladatok tartoznak a szervezet hatáskörébe, és melyek nem? Min mérjük a sikerességét?

2019

● growing ● 25

● CONSULTING

Milyen szervezeti készségek, képességek szükségesek ahhoz, hogy ezeknek az elvárásoknak megfeleljünk?

2. Szervezeti struktúra, a hozzá kapcsolódó fő felelősségi körök kialakítása és a kulcspozíciók betöltése: Milyen szervezeti egységekre (szakterületekre) van szükségünk annak érdekében, hogy elérjük a céljainkat? Mely feladatok tartoznak a szervezeti egységek hatáskörébe? Kik azok, akiknek személyesen fontos egy-egy terület hatékony működése? Hol vannak az egyéni játszóterek határai?

3. Szervezeti folyamatok áttekintése, finomhangolása: Megadott

keretekben hogyan oldjuk meg a mindennapi feladatainkat? Hogyan kezeljük a rutinon kívüli kérdéseket?

4. Munkatársak fejlesztése, képessé tétele és a szervezeti kultúra fejlesztése: Egyéni szinten hogyan biztosítjuk az elvárások, készségek/képességek és az egyéni motiváció összhangját?

Természetesen az egyes lépésekben megszülető válaszok visszahatnak az előző lépésekben megfogalmazottakra, azok alapján érdemes azokat finomhangolni, kiegészíteni, pontosítani.

(1) A szervezet és célul kitűzött változás jellegétől függően a 2-es és 3-as pont sorrendje felcserélhető.

Tapasztalatunk szerint akkor érdemes előbb foglalkozni a szervezeti folyamatokkal, ha a jelenlegi működés: 1. radikális átalakítására van szükség, 2. túl komplex, az érintettek számára már nem átlátható.

26

● growing ● 2019

kép: freepik

consulting ●

Mi biztosítja, hogy az eredmények a mindennapokban is érezhetőek legyenek?

Az új működésre való átállás a szervezeti és egyéni rutinok megváltoztatását igényli, ami minden esetben (gyakran nem is tudatos) ellenállásba ütközik a tagok részéről. „Ebben a kérdésben mindig XYhoz fordultam, sokkal egyszerűbb és gyorsabb most is rácsörögnöm, mint utánanézni az új felelősnek.”

A rutinokból való kilépésre (és majdan az új működés rutinná válására) két tényezőnek van a legnagyobb hatása:

▸▸ a magasabb szinten meghatározott irányokat lebontja a gyakorlat szintjére, azaz megírja a végrehajtási utasítást ▸▸ kommunikálja a változást a munkatársak felé ▸▸ kontrollálja a munkavégzést és az új megoldások használatát ▸▸ kezeli a problémás helyzeteket, az esetleges ellenállást, támogatja a munkatársak betanulását ▸▸ felfelé kommunikálja a finomhangolási javaslatokat

stratégia

▸▸ IT-eszközökkel támogatott, „beégetett” folyamatok, megkerülhetetlen lépések Hozzáférések megváltozkultúra struktúra tatása, workflow/jóváhagyási rendszer bevezetése, folyamatok aláírási jogok felülvizsgálata, támogató IT-rendszer bevezetése és kizárólagossá tétele; ezek mind-mind olyan lépések, amelyek kikényszerítik a szervezeemberek ti tagok alkalmazkodását, új működésre való átállását. Ennek a megoldásnak megvannak a maga GROW Gyémánt modell hátulütői, limitációi, hiszen nem minden esetben alkalmazhatóA fentiek alapján csak olyan műak, költség- és erőforrás-igényesek, ködési modellváltásnak van esélye rövid távú működési zavarokhoz a mindennapokban, amelyet a kövezethetnek, gyakran rugalmatlanok, zépvezetés ért, elkötelezett a megnehezen finomhangolhatók stb. valósítása iránt, képes azt követni, beosztottainak átadni és kontrollálni ▸▸ Középvezetés, operatív irányítók annak mindennapi megvalósulását. működése Munkánk során ezért a középveA működési modellváltásban a zetés erőteljes bevonásával, közösen középvezetés számos szerepben dolgozunk. Külső tanácsadóként megjelenik, hiszen ez a réteg az, aki mi vagyunk felelősek azért, hogy a (a leggyakrabban): megfelelő kérdéseket a megfelelő sorrendben tegyük fel, módszertani 2019

● growing ● 27

• CONSULTING

...a működési modell váltása akkor valósul meg, ha mind az öt tényezővel a megfelelő sorrendben foglalkozunk. segítséget, lehetséges ötleteket adjunk ezen kérdések megválaszolásához, és megmutassuk, hogy az adott válaszok milyen következményekkel járnak majd a jövőben. A válaszokat pedig a szervezet vezetése adja, ők azok, akik meghatározzák a jövőbeni működés szabályait. (Ezen munka során gyakran fontosabbnak tarjuk, hogy a vezetés

elkötelezett legyen, higgyen az új megoldások működőképességében, mint hogy a tankönyveknek megfelelő megoldás kerüljön kialakításra.)

A közösen kialakított új rendet pedig fokozatosan lakja be a szervezet, fokozatosan alakítja majd a környezeti változásokhoz, kihívásokhoz, és így indul újra a kör, ami miatt néhány év múlva ismét neki kell ugrani egy újabb rendrakásnak.

szerző ördög lászló grow csoport szenior tanácsadó, tréner

"Rendrakás" a klasszikus drámák felépítésével: ▸▸ Alapszituáció: A szervezet mindennapi rutinjai szerint működik, a tagjai panaszkodnak ugyan, hogy egyre több a feladat, elvárás, de kisebb-nagyobb rögtönzések és pluszmunkák árán a szervezet teljesítménye az oké szinten marad. ▸▸ Bonyodalom: Egy jelentősebb külső változás (új vezető, technikai újítás, szabályozásban bekövetkező változás) nyilvánvalóvá teszi, hogy a működés számos ponton vérzik, és középtávon már nem lesz képes hozni az oké szintet. ▸▸ Kibontakozás: Bár mindenki elismeri, hogy ez így nem mehet tovább, de a gyakorlatban alig történik valami, az operatív feladatok felülírják a változtatási szándékot. Az első számú vezetőben azonban egyre erősödik a frusztráció, óvatos reformkísérletei, jelzései rendre elhalnak, befejezetlenül maradnak. ▸▸ Tetőpont: Egy szokatlan (nyílt vagy elnyomott) érzelmekkel, konfliktusokkal terhelt vezetői meetingen megszületik az elhatározás: Rakjunk rendet a működésünkben! Legyen új struktúra/folyamat/működési modell/szabályzat stb. ▸▸ Végkifejlet: Ez nagyon sokféle lehet, komédiától a tragédiáig. Sajnos a leggyakrabban „a papíron átalakultunk, változtattunk, de a gyakorlatban minden megy a régi módon” megoldást tapasztaljuk.

28

● growing ● 2019

AGILIS VAGY?

Bizonyos iparágakban mozgó ügyfeleinknél tapasztaljuk, hogy ők is beléptek a VUCAvilágba, amely új típusú kihívások elé állítja a munkatársakat, vezetőket és döntéshozókat egyaránt. Jellemzővé válik a hirtelen (Volatile), kiszámíthatatlan (Uncertain), számos különböző és látszólag nem összefüggő tényező okozta változás (Complex), amely ambivalens reakciókat vált ki az emberekből, és váratlan vezetői döntéseket is eredményez (Ambiguous).

Más készségekre van szükség ehhez a gyors ütemű, folyamatosan változó és zűrzavaros világhoz. Eljött az ideje egy rugalmasabb, befogadóbb, egyszóval AGILIS gondolkodásmódnak, amely egyszerre jelent egy szemléletmódot és egy színes eszköztárat.

Az agilis módszerek nem kizárólag IT cégeknél, szoftverfejlesztő környezetben lehetnek hasznosak. Alapelvei, módszerei, eszközei különféle vállalati működéshez illeszthetők és alkalmazhatók egy mindenki számára előnyösebb, hatékonyabb és eredményesebb szervezeti működés kialakításának céljával.

Kínálatunk az agilis szemlélet és működés fejlesztésében: ▸▸ Agilitás érzékenyítés ▸▸ Változások vezetése a VUCA világban ▸▸ Agilis vezetés ▸▸ Agilis csapatok kialakítása és team működésfejlesztése

● CONSULTING

AGILIS ALAPÚ MŰKÖDÉSFEJLESZTÉS szerző Szilágyi Tamás Benedek, Kovács Sándor Tamás

Túl a szoftverek világán

A

Az agilis módszerek nem kizárólag IT-cégeknél, szoftverfejlesztő környezetben lehetnek hasznosak. Jól illeszthetők bármilyen vállalati működéshez, átültethetők és alkalmazhatók egy mindenki számára előnyösebb, korszerűbb, rugalmasabb, hatékonyabb és eredményesebb szervezeti működés kialakításának céljával.

2001-es Agilis kiáltvány meghirdetése óta a főként Scrum alapokra épülő agilis módszerek teljesen elterjedtek a szoftverfejlesztés világában, lassan, de biztosan átvették a hagyományos projektmenedzsment helyét.

Agile vs. waterfall A hagyományos, rugalmatlan, kötött eljárásmódot és kiterjedt dokumentációt 30

● growing ● 2019

előíró, folyamatában ún. waterfall, azaz vízeséses jellegű szoftverfejlesztési projektmenedzsment egy átfogó, részletes és pontos termékspecifikációból indul ki, és alapvetően egyetlen, lineáris tervezés-fejlesztés-tesztelés folyamatban gondolkodik, egészen a termék előállításáig.

consulting ●

Az összehasonlíthatatlanul rugalmasabb agilis szemlélet és módszertan a megrendelői igényeknek leginkább megfelelő termékre, valamint az erőforrások optimális felhasználására helyezi a hangsúlyt.

A menet közben változó feltételekhez is igazodni tud, mivel több lépésben, ciklikus iterációkkal, fejlesztéssel és teszteléssel, keresztfunkcionális fejlesztői csapatokban, a tapasztalatok beépítésével, továbbá a megrendelővel való rendszeres egyeztetések mentén állítja elő a termék végső változatát.

kép: freepik

VUCA-világ, agilis stratégia Ez a megközelítés teljes összhangban van a mára már a változásmenedzsmentben is polgárjogot nyert – eredetileg a hadsereg keretében kidolgozott, bizonyos harci helyzetek leírására szolgáló – VUCA-modellel, illetve az arra adandó szervezetfejlesztési válasszal. A jelenkori változékony, kiszámíthatatlan, sokszor nagyon összetett és ellentmondásos piaci környezetben már nem működik a hagyományos, lényegében lineáris logikájú változásmenedzsment.

Tizenöt évvel ezelőtt még volt értelme 5 évre szóló szervezeti jövőképet 2019

● growing ● 31

● CONSULTING

megfogalmazni, és azt több éven keresztül, következetes stratégiával megvalósítani. Manapság másfél-két évre tervezünk jövőképet, és készen állunk rá, hogy félidőben módosítsunk rajta. Stratégiából pedig alternatív tervek is készülnek

dokumentációval (folyamatokkal, merev előírásokkal) szemben. Az alkalmazott agilis módszerek és eszközök értelemszerűen az alapelvekből következő célokat szolgálják, azaz összességében a hatékony és eredményes működést.

Az a felismerésünk, hogy ezen módszerek és eszközök jó része némi módosítással és finomhangolással a nem Manapság másfél-két évre IT-szektorban, nem szoftverfejlesztő tevékenységet végző szervezetek, tervezünk jövőképet, és készen mindenekelőtt vezetői és munkatársi állunk rá, hogy félidőben csapatok működésének fejlesztésében is kiválóan alkalmazható. Ezzel módosítsunk rajta. hozzásegítjük őket, hogy tudatosabban és rugalmasabban, eredményességüa menet közben bekövetkező piaci ket növelve alkalmazkodjanak a külső változások esetére. A VUCA-világra a és belső környezeti változásokhoz. szervezetek és csapatok működéséA Team canvas, mint csapatműben is az agilis jellegű megközelítés ködés-tervező eszköz, például kitűad megfelelő, adaptív válaszokat. nően alkalmazható a team céljainak és normáinak, feladatainak és azok Működésfejlesztés agilis elvégzéséhez szükséges készségeknek, módszerekkel illetve szerepköröknek strukturált meghatározására. Ez támogatja a Az Agilis kiáltványban lefektetett csapatot a Tuckman-féle csoportfejértékek és alapelvek kiemelik az lődési kerékmodell értelmében vett önszerveződést és önreflektív műkö„performing” szintű működésben. dést, a változásokra való rugalmas Az Empathy map és a Design válaszkészséget, valamint a termék thinking a team valamely külső vagy (output, eredmény) elsőbbségét a belső ügyfelének, illetve stakeholderének nézőpontját, végső soron az igényeit hivatott áttekinteni és tudatosítani.

A Stand up meeting az Starfish örök szenvedésre, a legtöbb szervezetben tapasztalt és Egy felső vezetői team működésfejlesztő workshoppanaszolt, véget nem érő ján a Retrospektívből merített Starfish módszerrel megbeszélések kezelésére reflektáltunk a csapat működésére. Ezzel az egyszerű, kínál praktikus megoldást. strukturált, jól vizualizálható eljárással tekintettük át Hasonlóképpen a Starfish, az elmúlt időszak egyéni, szubjektív élményeinek a Kanban, a Burn-down chart, értékelését, és vontunk le következtetéseket, majd a Planning poker, a Mood határoztunk meg közösen fejlesztési irányokat marbles eszközeinek és a többi és konkrét akciókat a következő időszakra nézve. A agilis módszernek szintén módszer rendszeres (2-3 havonkénti) alkalmazásával megvan a helye a csapatok sikeresen, időben kiszűrhetők a működésbeli diszműködésének fejlesztésében. funkciók, és folyamatosan konstruktív mederben Azt gondoljuk és azt tapasztartható a csapatműködés. taljuk, hogy az agilis működésből merített módszerekkel 32

● growing ● 2019

consulting ●

G

OIN D P EE

K

MO

RE

LESS OF

STA

RT D

OIN

G

OF

Starfish modell

STOP DOING

adaptív, a környezeti kihívásoknak és a korszellemnek jobban megfelelő, könnyen megtanulható, gyorsan bevezethető, rugalmasan alkalmazható, gyakorlatias megoldásokat kínálunk a vezetői és munkatársi teameknek.

Meg tudjuk tanítani őket az alkalmazásukra, természetesen a megfelelő szemléleti alapozással együtt. Minél több elemet építenek be a működésükbe, annál könnyebben és sikeresebben tudják kézben tartani a folyamataikat, és teljesíteni az üzleti céljaikat.

Ezeket a módszereket és eszközöket nemcsak agilis szakértők, hanem szervezetfejlesztő tanácsadók is hitelesen tudják alkalmazni, anélkül, hogy

mély Lean, Sixsigma, Scrum és Agile szaktudásuk lenne. Annál is inkább, mert a módszerek egy része inkább csak struktúrájában új a korábban is alkalmazott szervezetfejlesztési, működésfejlesztési módszerekhez képest.

szerző Szilágyi Tamás Benedek grow csoport CMC szenior tanácsadó, tréner, coach szerző Kovács Sándor Tamás külső munkatárs Agilis szakértő, SAFe program tanácsadó 2019

● growing ● 33

consulting ●

GDPRMEGFELELŐSÉGÉRT ÚJ SZEMLÉLETTEL szerző dr. Tyihák Krisztina

Vajon létezik-e a jogi és informatikai elvárásokat maradéktalanul teljesítő, és az üzleti élettel is összeegyeztethető „reziliens adatvédelmi megfelelőség”?

Több mint egy évvel a GDPR 1 hatálybalépése után…

A GDPR bevezetésével hatalmas hátszelet kapott az adatvédelem, a kezdeti lendület azonban sok cégnél apátiába váltott. Thomson Reuters felmérése2 szerint egy évvel a hatálybalépése után a vállalkozások még mindig küzdenek a GDPR elvárásainak való megfeleléssel.

A kutatás kilenc országban kérdezte meg nemzetközi vállalkozások és más szervezetek adatvédelmi szakembereit 2017-ben és 2018 decemberében (a GDPR hatálybalépése előtt és után).

Az eredményekből megállapítható, számos vállalkozás a vártnál nehezebbnek találta a GDPR előírásait. A felmérésben részt vevő nemzetközi vállalkozások 79 százaléka mondta azt, hogy: ▸▸ nem felelnek meg a szabályozási követelményeknek, ▸▸ nem tudják a megfelelőséget naprakészen tartani, kép: freepik

▸▸ vagy mindkettő.

A Nemzetközi Adatvédelmi Szakértők Szövetsége3 2018 végén készített felmérésének eredményei szintén nem túl biztatóak: a válaszadók több mint fele ugyanis elismerte, hogy messze vannak a megfelelőségtől, és közel 20 százalékuk azt mondta, hogy a teljes megfelelés soha nem érhető el.

Létezik-e élő és élhető adatvédelem?

Vajon lehetséges-e, és ha igen, mi a titka annak, hogy egy élő és élhető folyamatot tudjunk kialakítani, ahol a GDPR betölti a szerepét, védi a „természetes személyek alapvető jogait és szabadságait”, de nem zárja statikus keretek közé, és veszi el a levegőt az üzleti élettől?

A GDPR-rendeletnek sokan felróják, hogy túlságosan jogi szemléletű, nem veszi figyelembe az IT-szakág valóságát, hiszen adatvédelem nem létezik adatbiztonság nélkül. Ezt 2019

● growing ● 35

● CONSULTING

az elvet munkám gyakorlati tapasztalatai is megerősítették, megítélésem szerint azonban a fenntartható adatvédelmi megfelelőség megteremtésére három szakterület együttesen képes: az IT- és a jogi terület együttműködése elégséges, a humán oldali támogatás és szervezetfejlesztői szempontok

nem maga a technológia az igazi kihívás, hanem a kapcsolódó emberi, munkafolyamati, szervezeti tényezők kezelése4. ” A jogi oldal hiányában azonban épp a jogszabályoknak való megfelelés szenvedhet csorbát.

A jogi terület és humán oldali szempontok figyelembevételével jól szabályozottan működhetünk, kifejezetten magas adatvédelmi tudatosságot ... az emberi tényező kihagyásával elérve a kollégáink részéről, azonban IT-szakértői támogatás nélkül kiüresednek a szabályok, az informatikai rendszer sérüléés kollégáink hamarosan keny és kiszolgáltatott, időzített bombaként ketyeg a háttérben. megteremtik a saját folyamati A jogi terület és az IT szoros szubkultúrájukat... együttműködése létrehozhat egy jól szabályozott, a rendelet elvárásainak megfelelő fobevonása pedig a szükséges feltétel. lyamatot, továbbá egy biztonságos IT-projektekben alapvető a humán informatikai rendszert, de az emberi tényező kockázatként való azonosítényező kihagyásával kiüresednek a tása. „A technológiai projektekben szabályok, és kollégáink hamarosan 36

● growing ● 2019

kép: freepik

consulting ●

megteremtik a saját folyamati szubkultúrájukat, „csak a DPO meg ne tudja” jelige alatt.

A leghosszabb út a legrövidebb Ideális esetben a szervezet GDPR alkalmazására való felkészítése tehát a három szakterület együttes munkája, eredménye pedig egyfajta „reziliens complience”.

Ha megfelelőségünk elérése nem csak papíralapon cél, a szervezetfejlesztői oldal már a kezdetektől fogva rengeteget tehet a munkatársak által is elfogadott, a mindennapokba beépíthető és szívesen alkalmazott folyamat kialakításáért.

legyen egy adatvédelmi incidens, vagy még a megfelelő jogszabályi határidőben adjunk választ egy érintteti panaszra, fontos, hogy valóban közelebb hozzuk a „privacy” lényegét és fontosságát, a GDPR alapvető elvárásait. Erre a legkevésbé alkalmas a tűzvédelmi oktatások mintájára kialakított elméleti oktatás.

3. Változásmenedzsment Nem kérdés, hogy a GDPR hatással van a szervezet életére, különösen, hogy az adatvédelem számára a tempót a technológiai változások diktálják, így szinte biztosított az állandó változás, és annak folyamatos kezelése. A GDPR igazi VUCA típusú változásmenedzsmentet igényel, hiszen a gyors változások, kiszámíthatatlanság, komplexitás és többértelműség egyaránt jellemzik az adatvédelem és adatbiztonság területét.

1. A helyes diagnózis fontossága Akár első alkalommal vágunk bele folyamataink GDPR szempontú felmérésébe, akár auditáljuk eddigi gyakorlatunkat, egy tapasztalt szervezetfejlesztő csapat a megfelelő interjútechnikák alkalmazásával és a rendszerszemléletű vizsgálattal olyan adatokat nyer ki a szervezetből, amelyekre valóban érdemes támaszkodni, például az adatvédelmi tájékoztatónk megírásánál. A személyes interjúk és fókuszcsoportok hatékonysága és alapossága a későbbiekben IT-oldalról is sokszorosan megtérül, hiszen egy információ biztonsági szempontok szerint megfelelő, de a cég igényeinek nem megfelelő megoldás jelentős anyagi és időveszteséggel járhat.

+1 Az IT- és jogi oldal szempontjainak összehangolása gyakran a jó kapcsolat ellenére is embert próbáló feladat lehet, ebben segíthet az egyeztetések facilitálása, vagy akár mediálása.

2. Céges folyamatokra szabott, gyakorlati szempontú oktatás, utánkövetéssel A GDPR olyan fogalmak ismeretét követeli meg munkatársainktól, amelyek legtöbbször munkakörüktől távol állnak.

Ahhoz, hogy adott esetben felismerhető

(4) Aranyosi–Blaskovics–Horváth, 2015.

(1) AZ EURÓPAI PARLAMENT ÉS A TANÁCS (EU) 2016/679 RENDELETE (2016. április 27.) a természetes személyeknek a személyes adatok kezelése tekintetében történő védelméről és az ilyen adatok szabad áramlásáról, valamint a 95/46/EK irányelv hatályon kívül helyezéséről (általános adatvédelmi rendelet).

(2) https://www.thomsonreuters.com/en/ press-releases/2019/may/businesses-struggling-with-gdpr-after-one-year-says-thomson-reuters-survey.html (3) https://www.pcma.org/gdpr-one-year-anniversary-what-next/

szerző dr. tyihák krisztina grow csoport jogász, OD tanácsadó 2019

● growing ● 37

learning •

CSOPORT: DINAMIKA szerző Dányi-Nagy Márió

Avagy miért nem fog soha kimenni a divatból a csoportos tréning?

A titok a biológiában rejlik?

Statisztikák szerint a vállalatok 71 százaléka elsősorban csapatjátékosokat keres, és 38 százalékuk azért válik meg az alkalmazottaitól még a próbaidő alatt, mert valamilyen „soft skill” hiányzik belőlük.1 Hogyan fejleszthetőek ezek a képességek? Úgy tűnik, ennek messze leghatékonyabb közege: a csoport.

Agyunk rétegekből áll, amelyek az evolúció folyamán egymásra épültek, és egyre fejlettebbé tettek bennünket. Szeretjük magunkat a „legfiatalabb” rétegről, az ún. neocortexről homo sapiensnek, „bölcs embernek” nevezni. És valóban, az okosságunkat, logikánkat, előrelátásunkat és általában absztrakciós képességünket ennek köszönhetjük.

Azonban van egy ennél mélyebb réteg is, amely erősebben meghatároz bennünket: a limbikus (vagy más szóval „emlős”) agyunk. Ahogy a név is sugallja, ezzel a 200 millió éves szegmenssel az evolúció nemcsak minket, de általában az emlősöket is megajándékozta. Ez szabályozza az érzelmeinket, a társas kapcsolatainkat, a viselkedésünket, és a hosszú távú memóriához is köze van2.

Nos, amikor valaki csoport nélkül (könyvből vagy online) szeretne szociális kompekép: Bymandesigns / Adobe

tenciákat tanulni, akkor csak a neocortex szintjén fog ismereteket szerezni, ezért az a viselkedését nem fogja megváltoztatni. Agyának pont az a része „inaktív”, ahol a változást el szeretnénk érni. Ez olyan, mintha valaki a pincében levő csőtörést a padláson szeretné megjavítani. Ahhoz, hogy viselkedésbeli tanulás jöjjön létre, a limbikus agyat kell aktiválni: aminek páratlan módja, ha társas kapcsolatokon keresztül, csoportban dolgozunk.

Mindezekből logikusan következik az, amit a tapasztalatunk is igazol: a soft skill tréningek résztvevői általában nem a modelleket és információkat tartják legértékesebbnek, hanem az egymás közötti interakciót. Ahogy egyszer az egyik cso2019

● growing ● 39

● learning

portomból megjegyezte valaki: „Két nap alatt többet tanultam a többiek visszajelzéseiből, mint 3 év menedzserség alatt a könyveimből.”

Használd az erőt!

1. Feedback A Johari-ablak szerint az ember önismeretének mindig vannak ún. vakfoltjai, amelyekre saját erejéből nem képes rálátni. Gondolhatok magamról bármit, de hogy valójában milyen hatással vagyok más emberekre, csak akkor derülhet ki, ha őszintén visszajeleznek nekem a megélésükkel kapcsolatban. Még jobb, ha ugyanarra a helyzetre több visszajelzést is kapok, hiszen senkinek nem objektív a megélése, mindenki csak egy részt lát. A legteljesebb képet tehát csoportban tudom kialakítani magamról.

Az igazi harcművészekről azt mondják, nem tesznek mást, mint használják azokat az energiákat, amelyek ellenfelükből vagy a környezetükből feléjük érkeznek.

Az igazán jó tréner is ilyen harcművész: nem erőlködik, hanem a csoportban áramló erőt (a csoportdinamikát) fordítja a tanulás céljaira. Ehhez három kulcs-

2. Folyamatelemzés Ebben a néha kiszámíthatatlan erőtérben különösen fontos szerepet tölt be a tréner, mert ő az, aki segít a csoportnak ránézni és értelmezni azt, ami zsigeri szinten közöttük történik: összekapcsolva ezzel a limbikus agy és a neocortex szintjeit. (Vagy ha úgy

...a soft skill tréningek résztvevői általában nem a modelleket és információkat tartják legértékesebbnek, hanem az egymás közötti interakciót.

40

fontosságú alapelvre kell figyelnie: feedback, folyamatelemzés és az „itt és most”.

● growing ● 2019

kép: Prostock-Studio / Adobe

learning ●

tetszik: a pincét a padlással.) Mi történt most a csoportban? Milyen energiák dolgoznak itt? Ki milyen viselkedési mintákat mutat? Ezt a fajta tudatosítást nevezzük az akció és reflexió dinamikájának, amelyben a csoport (a tréner facilitálásával) oszcillál.

3. „Itt és most” Az „itt és most” a csoportdinamika Szent Grálja, a legfontosabb alapelv. Amit a tagok akár egy egynapos tréningen egymás közt létrehoznak és átélnek, szinte mindig reprodukálja azt, ahogy a saját teamjükben működnek. „How you do anything is how you do everything”– szoktuk mondani. Amit „itt és most” látunk, az leképezi az „ott és akkort”. Ha például egy játékban egy vezetőt elnyomnak, akkor jó eséllyel a teamjében is elnyomják. De megfordítva is igaz: ha ez a vezető az „itt és mostban” változtat, tehát pl. kiáll magáért, az visszahathat az „ott és akkorra”. Hiszen tapasztalati szinten átéli: „nahát, én képes

vagyok erre!” Ez hozhat létre valóságos változást a viselkedés szintjén.

A szociális kompetenciák fontossága egyre nyilvánvalóbb a munkaerőpiacon.

Ezeket azonban igazán mélyrehatóan a csoport erejével lehet átformálni. Mellette lehet haszna a kognitív tanításnak, online tréningeknek, de csak mint kiegészítőknek. A dinamikát a csoport adja. Használjuk az erőt!

(1) A Német Kereskedelmi és Iparkamara (DIHK) felmérése szerint. (Süddeutsche Zeitung, 2008. február 19.) in Edding, Corneliaetal.

Handbuch Allesüber Gruppen, Beltz, 2015 (2) https://medlineplus.gov/ency/imagepages/19244.htm (3) Joseph Luft és Harrington Ingham, 1955.

szerző dányi-nagy márió grow csoport tréner

learning ●

A VEZETÉS, MINT SZAKMA interjú Zámbó Eszter

Sokszor találkozunk azzal a mondással, hogy bizonyos emberek vezetőnek születnek. Máté Beátával, a GROW learning üzletágának vezetőjével ezt a „közhiedelmet”, és a GROW vezetésfejlesztés megközelítését jártuk körül.

Máté Beáta: Az említett gondolat, hogy egyesek „vezetőnek születnek”, onnan fakad, hogy valóban vannak olyan domináns, versengő típusú emberek, akik már gyerekkorukban kitűnnek társaik közül, könnyen érvényesítik akaratukat és meghatározóvá válnak. De elég gyorsan meg szoktam cáfolni ezt a hiedelmet: azt gondolom, hogy mindenkiből lehet jó vezető, csak éppen egyénenként más kompetenciákat kell fejleszteni. Például a domináns, versengő tulajdonságok gyakran magukkal hozzák azt, hogy az illető fókusza sokkal inkább magán van, emiatt kevésbé érzékeny másokra. Ilyenkor a fejlesztési fókuszunk az ő érzékenységén van: például hogyan figyel a kollégáira, hogyan legyen érzékeny a sokszínűségre, hogyan lássa meg a komplementer kompetenciákat, hogyan hallja meg akár a negatív visszajelzéseket.

kép: freepik

GROW: Kanyarodjunk vissza az alapokhoz: milyen szemléletre épül a GROW vezetésfejlesztése?

MB: A GROW vezetőfejlesztése az érzelmiintelligencia-alapú vezetés gyökerein épül fel. Gyakorlatilag intro- és interperszonális készségfejlesztésről van szó: tanuld meg beazonosítani, tudatosítani a saját viselkedésed mögött húzódó érzelmeidet. Légy érzékeny mindezekre másokban is. Aztán hozd össze ezt a kettőt: kezeld, fejezd ki vagy kontrolláld saját érzéseidet, és légy megértéssel mások iránt. Jó szándékkal törekedj rá, hogy megtaláld mindenki számára a legjobb megoldást az adott helyzetben.

Figyelj másokra egyénileg és csoportszinten egyaránt. Leegyszerűsítve, személyes és vezetői tudatosságnövelésről van szó, amihez társul az értékalapúság: őszinteség, 2019

● growing ● 43

● learning

GROW: Ezt a megközelítést és az önismereti fókuszt könnyen elfogadják a tréningekre érkező vezetők?

MB: Amikor azzal érkeznek tréningrésztvevők, hogy vezetői eszköztárukat szeretnék bővíteni, akkor én mindig elmondom, hogy fontos a tudatos eszközöket beépíteni a működésünkbe, de a vezető legfontosabb eszköze saját maga. A vezetői minőségünk az emberi minőségünk. Az, hogy milyen hatást gyakorlunk, az legnagyobb mértékben rajtunk múlik.

Rengeteg mondásunk és gyakorlatunk van, de egyik eszköz sem ér semmit anélkül, hogy ezt a vezető készséggé, gondolkodásmintává konvertálná. Egy példa: a vezető eljön asszertív kommunikációs tréningre, tökéletesen megtanulja a 4 lépést. Ez egy egyszerű eszköz, aminek van egy szép struktúrája, gyorsan elsajátítható és készségszintre vihető. A csapda ott van, hogyha ebben a vezető nem hisz valójában. Mert olyankor történik az, hogy a kollégák azt mondják: hát igen, asszertivitás tréningen volt a főnök, és azóta így manipulál mindenkit.

A partneri kommunikáció onnan indul, hogy én fontos vagyok, és te is fontos vagy. Ha manipulálok, akkor az asszertivitás eszközeit rosszul használom fel.

transzparencia, érzékenység, empátia a többiek irányába, és felelősségteljes szerepvállalás, ami egy partneri kommunikációt is jelent az emberekkel.

Az önismeret mellett a másik fókuszunk a Rengeteg mondásunk és coaching szemléletű vezetés. Nagyon fontos, hogy gyakorlatunk van, de egyik tudatában legyünk saját eszköz sem ér semmit anélkül, érzelmeinknek, és hogy másokat is ez vezérel. A hogy ezt a vezető készséggé, mások fejlesztése pedig gondolkodásmintává konvertálná. nem azt jelenti, hogy „jobban tudom, mint te”, hanem hogy a vezetők hisznek a kollégákban levő potenciálban, abban, hogy az Az önismereti munka pedig ma már ő helyzetükben csak ők tudják a jó tendencia, egyre több vezetőnek igénye. megoldásokat, és erősítik őket abSőt ma már az önismeret – vagy szíveban, hogy kreativitásukat, tudásukat sebben hívom tudatosságnak – a saját kibontakoztassák a munkahelyen. magunk irányába egyfajta elvárássá cseperedik. Ez persze kultúránként eltérő; vannak olyan amerikai multinacionális 44

● growing ● 2019

learning ●

vállalatok, ahol érzelmi intelligencia tréninget rendelnek az összes beosztott számára, máshol pedig például a coaching még mindig szitokszó.

GROW: Ebben az összetett folyamatban hogyan lesz a vezető leghatékonyabb „eszköze” saját maga?

MB: Minden fejlesztés három szinten működik jól: gondolati, készség- és eszközszinten. A párhuzamos fejlesztés komplex, de pont ebben van az egyedisége. Nem „megszereljük” a vezetőket.

Mindenki máshonnan indul, személyiségben, tapasztalásban, környezeti elvárásokban. Rájuk van bízva, hogy honnan hová jutnak el, men�nyire erős az elköteleződésük a saját fejlődésük iránt. Azt szeretem hinni, hogy meghívjuk őket gondolatokra, megmozgatjuk fejlődési igényeiket, és tudunk akár olyan konfrontatív állításokat tenni, amelyek utána dolgoznak bennük. Észreveszik a rossz kommunikációjukat, és a „tehetek másként, mondhatok másként” helyzeteket a munkahelyükön.

GROW: Mi a helyzet azokkal a vezetőkkel, akik nem a „domináns” személyiségjegyeik, hanem például kiváló szaktudásuk miatt válnak vezetővé?

MB: A vezetői szerep is egy szakma. A legtöbben, akik jönnek hozzánk, onnan indulnak, hogy például mérnökök, és embereket vezetnek; ilyenkor izgalmas, hogyan lesz a mérnök szakemberből vezető? Egy bizonyos szint felett a vezetői identitásnak meg kell érkeznie: addig, amíg egy mérnök vagyok a többi közül, addig a szakmám van elöl, de amikor másokat vezetek, akkor az eredményeimet nem a saját munkámon, hanem az embereken keresztül produkálom, tehát az lesz fontos, hogyan hatuk rájuk. A tréningeken az a célunk, hogy egy szakmai identitásból egy vezetői identitású ember távozzon.

interjú Zámbó Eszter grow csoport marketing menedzser

VEZETŐFEJLESZTÉSI PROGRAMJAINK FŐ FÓKUSZTERÜLETEI

Viselkedés

ul ik tő ze Ve , ra

tú tm üt

y eg

Készségek

és

öd űk

A sikeres fejlesztési folyamat nem csupán tréningek sorozata, hanem olyan, változatos elemekből felépülő programsorozat, mely a szervezetet és a vezetőket érintő kihívásokra kínál választ.

Vezetőfejlesztő programjaink során mind a négy dimenzióra és az azok közötti összefüggésekre egyaránt építünk.

Attitűd és szemléletmód

2019

● growing ● 45

learning ●

HÍVJ KÉSŐBB, ÉPP MEETINGELEK! szerző Mosonyi-Künszler Kata

Hogy segíthet egy polihisztor chair kilábalni a „meetingtúltengésből”?

M

8 év nagyvállalati munka alatt nagyjából 1800 napot dolgoztam, ami körülbelül 14 400 órát jelent. Ha a napjaimnak csak 25 százalékában meetingeltem, akkor az évek alatt akár 3600 órát is megbeszéléseken tölthettem. Ha minden igaz, harmadennyi idő alatt nulláról el lehet jutni egy középfokú nyelvvizsgáig…

ivel a költségcsökkentés és a hatékonyságnövelés a nagyvállalatok stratégiájának fő fókusza, így a produktív meetingek szervezése és lebonyolítása jelentős eredményt hozhat. A megbeszélések sikeressége elsősorban a meeting vezetőjén („chairjén”) múlik, aki egy jól felépített struktúra és jó néhány praktika révén sikerre viheti az értekezleteket.

Bent és kint (in and out)

Emlékszem még, amikor az első multis munkahelyemen csodálattal figyeltem, ahogy kosztümösök és öltönyösök ültek körbe egy meetingasztalt, menő IT-eszközöket használtak, érdekfeszítőnek tűnő témáról értekeztek. A megbeszélés egy vezető koordinálásával zajlott, akinek látszólag kép: freepik

teljhatalma volt a szobában. A jelenség ámulatba ejtett, szerettem volna a meetingelők társadalmának én is egy tagja lenni.

A korai pozitív elképzelésemet a meetingekkel kapcsolatban pár évvel később már árnyalta a nyers valóság. Egyik megbeszélésről a másikra futottam, ezek az összejövetelek pedig általában koncepció vagy stratégia nélkül zajlottak, döntések szinte alig születtek. Meetingvezetőként sem ismertem még a módszertant, amivel a „meetingtúltengés” szimptómáit csökkenthettem volna.

Az egyik munkám során megismertem egy felső vezetőt, aki egy időgazdálkodás-zsonglőr volt: számos Lean szemléletű praktikát használt, és alig engedte, hogy az egyébként 2019

● growing ● 47

● learning

Meetingalternatívák és gyorssegélyek ▸▸ Inspiráló, alternatív környezet: Szervezzük a meetinget az irodán vagy akár az épületen kívülre! ▸▸ Álló, sétáló vagy sportolás közben zajló meeting: Kreatívabbak vagyunk és serkenti a gondolkodást, ha mozgás közben beszélgetünk, ötletelünk. ▸▸ Időablakos rendszer: Hosszú beszámolók helyett kialakíthatunk időablakos rendszert: a felszólalóknak dedikált 5-15 perce van a státusz jelentésre. Erre érdemes előre tréningezni a felszólalókat; ha ez ismétlődő meeting, akkor megéri a plusz befektetett időt és energiát. ▸▸ Előzetes agenda: A meeting menetének pontos tervezése és előzetes agendában történő kiküldése jelentősen gyorsíthatja a tempót. ▸▸ Szünetek: Egy jó időben beiktatott szünetnek gondolatátformáló vagy konfliktusoldó szerepe lehet. ▸▸ Visszajelzések: Ismétlődő meetingek létjogosultságát és menetét érdemes rendszeresen felülvizsgálni, sőt a résztvevőktől időnként visszajelzést kérni.

48

● growing ● 2019

sűrű és felelősségteljes munkája a szabadideje rovására menjen. A megbeszélésein haladni lehetett, döntések születtek, valódi, új perspektívák kerültek terítékre. Ahogy megfigyeltem a meetingtechnikáját, azt vettem észre, hogy a titka 3 dologban rejlett: 1. Csak ha releváns!

Amikor megbeszéléseket szervezett, csak a közvetlenül érintetteket hívta meg. Minden résztvevő számára egyértelművé tette, hogy mi lesz a szerepe a meetingen, és a kulcsszereplő távolmaradása esetén nem tartotta meg a megbeszélést. Nem bővítette a létszámot olyanokkal, akik „jó, ha tudnak az elhangzottakról” – erre szolgált a frappánsan szerkesztett memo.

2. Cél(ozz)! Általában a nagy nyomás alatt végzett munkában a célkitűzés mint előkészítési szakasz hiányozni szokott. Ő viszont tudta, hogy a célt és a várt eredményeket fontos kihirdetni, és ezek folyamatos hangsúlyozásával a túl aktív munkatársakat és egy, a meeting vezetőjénél magasabb rangú kollégát is könnyebb keretek közé szorítani.

3. Halljuk a lényeget!

Olyan egyszerűen, fókuszáltan, a résztvevők tudására alapozva fogalmazott, hogy ezzel minimalizálta mind a félreértéseket, mind a döntések elodázását.

Prezentációs technikája a bemutatott anyagokra is kiterjedt, ami hűen tükrözte a Garr Reynoldstól is méltán elterjedt (PreZENtáció, 2009) minimalista, sematikus és tematikus diák használatát.

A meeting vezetője mindenhez (is) ért?

Tréningeken többször hallom, hogy a fenti technikák „nem vehetők át olyanoknak, akik nem vezetői pozícióban vannak”. Azonban, ha valaki ismeri egy meeting vezetőjének szerepköreit, és az

learning ●

ezzel kapcsolatos készségeket fejleszti, akkor legyen bármilyen szinten is a hierarchiában, igenis érvényesítheti

azok esetleges delegálására. A legfontosabb, hogy a meeting vezetője egyben kommunikátor, integrátor, moderátor, teamvezető, időgazda, írnok, döntésNem bővítette a létszámot hozó, közösségteremtő, olyanokkal, akik jó, ha tudnak az és olykor a saját meetingjének résztvevője is. elhangzottakról – erre szolgált a Bár ez így soknak frappánsan szerkesztett memo. tűnhet, de ha fejlesztjük a prezentációs és tárgyalástechnikát, a meghallgatás „karmesteri” szerepét. Ha egy chairnek és értő figyelem művészetét, a kérdehatározott elképzelése van arról, hogy zéstechnikát, a konfliktuskezelést, és milyen keretek között szeretné a megegy csipetnyi projektmenedzsmentet beszéléseit vezetni, és elég határozottan is „keverünk” hozzá, akkor garantáltan kommunikálja saját meetingnormáit, sikeres meetingvezetőkké válhatunk. akkor a résztvevők beosztásuktól függetlenül ehhez alkalmazkodni fognak.

Robert Hoffmann és Glenn Parker Tökéletes megbeszélés című könyszerző mosonyi-künszler kata vében (HVG Kiadó, 2011) egy egész grow csoport fejezetet szán a chair szerepeire, és tréner kép: freepik

2019

● growing ● 49

● coaching

KONFLIKTUS­ RENDEZÉS A MUNKAHELYEN interjú Zámbó Eszter

A mediáció külső szakértő bevonásával vagy akár vezetői eszközként is segítség lehet, ha a konfliktusok gyökérokát keressük és valódi megbékélést szeretnénk a felek között. Tarczali Orsolya, coach és mediátor munkatársunkat a mediációban rejlő lehetőségekről kérdeztük.

GROW: Mennyire elterjedt a mediáció a vállalati környezetben?

a vezetők, HR-esek számára. Miben más, ha mediátort vonnak be?

Tarczali Orsolya: Tapasztalatom szerint a humánfejlesztésben, illetve üzleti területen kevésbé van még jelen, aki tud róla, annak a mediációról jellemzően az igazságügyi, bírósági terület ugrik be. Ez azért van, mert 2007. január 1-je óta lehetőségük van a vitában álló feleknek mediációt is igénybe venni, és az ott született megállapodást a bíróság elfogadja. A mediáció igénybevétele mindenkinek előnyös. Ha a felek békés úton tudják rendezni a konfliktusaikat, kevesebb ügy kerül bíróság elé, és olyan döntések születhetnek, amelyekben mindkét fél érdekeit, szükségleteit figyelembe vették. A döntés felelőssége nem kerül ki a felek hatásköréből.

TO: A konfliktuskezelő tréningek nagyon jók, de elsősorban arról szólnak, hogy a saját konfliktusainkat hogyan kezeljük. Pont ezeken a tréningeken és workshopokon, amikor esetmegbeszélésekre kerül sor, rendre kijönnek azok a helyzetek, amikor a vezető nem a saját, hanem a beosztottak konfliktusaival szembesül: hozzá mennek segítségért, hogy rendezze a csapatban vagy két ember közt felmerülő konfliktust. Azt látom, hogy ebben elég nagy elakadás van, már akár abban is, hogy mi az a konfliktus, amibe nekem vezetőként bele kell lépnem, hol van a felelősségem, milyen ügybe tudok nyugodt szívvel belépni mint „békéltető”. Ha pedig vezetőként nem vállalom fel ilyen ügyekben a mediátori szerepet, tűnhetek konfliktuskerülőnek is.

A mediálás egy jó vezetői eszköz lehet azon kompetenciák mellett, amiket fejlesztünk

GROW: A mediáció tulajdonképpen konfliktusok megoldásáról szól, konfliktuskezelő tréningek pedig elérhetőek 50

● growing ● 2019

coaching ●

tréningeken. A módszer azzal ad többet, hogy van egy konkrét forgatókönyve és eszközei, amit nem nagy ördöngösség elsajátítani. Mert általában a szándék megvan, csak a hogyan hiányzik.

Vannak olyan esetek, amikor az látszik,

születik, de eltelik egy hónap, és megint ugyanabban a szituációban vannak.

Azért nem oldódik meg, mert például fő pontokat kihagytak, és anélkül nem tud valódi megbékélés létrejönni.

... megértem a szempontjaidat, de nem feltétlenül értek egyet vele, és ez is oké. hogy két ember külön-külön szaladgál be a vezetőhöz (vagy HR-es kollégához), elmondják a panaszukat, összeülnek, beszélgetnek, valamilyen megoldás is

GROW: Melyek azok a konfliktusok, problémák, amikor érdemes a mediálás eszközeit használni?

TO: Angolszász területen jellemző, hogy azokat, akik emberekkel dolgoznak, mediációs alapokra tanítanak, például pedagógusokat, kórházi nővéreket, kalauzokat. Konfliktusok bárhol, bármikor 2019

● growing ● 51

● coaching

előfordulnak, amibe harmadik félként behívhatnak (akár szeretném, akár nem). Mediátorként egyébként azt az alapelvet vallom, hogy nincs triviális ügy. Szabadságolási terv körüli vitáktól az állandóan szellőztető kollégáig széles a spektrum, és bármelyik ellentét el tud mérgesedni. Például egy openoffice-ban gondot okozhat két kolléga között, hogy hány fokra van állítva a légkondi, vagy az egyik cuccai átfolynak a másik terepére. Ezekkel a látszólag banális problémákkal vannak tele a mindennapjaink; a tünetek mögött pedig mindig van gyökérok.

GROW: Hol találkozik a coaching és a mediáció számodra?

TO: Szemléletében nagyon közel érzem egymáshoz a kettőt. A mediátor, ahogy a szó eredete (mediare: középre állni) is mutatja, a pártatlanságot jelöli. Nem döntök a felek helyett, hanem abban 52

● growing ● 2019

segítek (és ebben nagyon hasonlít a coachingra, csak mediálás során nem megyünk olyan mélységbe), hogy kiderüljön a felek számára, mi az igazán fontos, melyek a közös pontok, kinek mi a mozgástere. Lehet, hogy a felszínen valami (sokszor banálisnak tűnő) konkrétumon megy a vita, de hogy mik az igények és szükségletek, az nem derül ki. Van, hogy amikor ezek felszínre kerülnek, az már önmagában megoldást jelent. A mediációs ülést megelőző feltáró beszélgetésnek (ahol külön-külön meghallgatom mindkét felet) az is a szerepe, hogy egyszer kiönthessenek mindent, és ezzel az érzelmi túlnyomás is csökken kicsit. Közben fontos, hogy mindkét fél a belső félelmével, sérülékenységével biztonságban érezze magát. Így van esély arra, hogy amikor végül leülünk hármasban, akkor már nem két túlfeszült húrt pengetünk, hanem egy puhább találkozás tud létrejönni. fotó: Zámbó Eszter

coaching ●

A mediáció kapcsolódik az énüzenethez, asszertív kommunikációhoz is: fedezzük fel és mondjuk ki a szükségleteinket, azonosuljunk a saját igényeinkkel, kommunikáljuk őket, közben halljuk meg mások igényeit is, és keressünk olyan megoldást, ami mindenkinek jó. Tulajdonképpen az történik, hogy a mediációban ezt egy harmadik, pártatlan személy vezényli le. Nekem ebben a kísérésben a „coachidentitásom” nagyon sokat segít.

GROW: Mi van olyankor, amikor nem tudnak megállapodni a felek?

TO: A kad rá példa, hogy nem történik megegyezés, mert az derül ki, hogy nincs közös pont. De mégis jobb érzéssel mennek el a felek a mediációból, mint előtte, mert kimondhatták, hogy nekik mi a fontos, megérthették a másikat, és ezzel rengeteg nehéz teher lekerül róluk.

Ez is egy nagy nyereség tud lenni.

Nagy felismerés szokott lenni, hogy a

megértés nem minden esetben egyetértés: megértem a szempontjaidat, de nem feltétlenül értek egyet vele, és ez is oké.

Ráadásul a mediációnak van egy olyan „mellékhatása”, hogy a felek a mediációban üléssel el tudnak sajátítani egy másféle – megoldáscentrikus, a közös pontokra, erősségekre fókuszáló – kommunikációs szemléletet.

A mediációról

A mediáció története

▸▸ A mediáció olyan konfliktuskezelési módszer, amelyben a résztvevők a pártatlan szakember -a mediátorsegítségével próbálnak megoldást találni a konfliktusra. Olyan megoldásra törekednek, amely - az egyéni és kölcsönös érdekeik figyelembevételével- mindannyiuknak megfelel. ▸▸ A mediátor biztonságos légkörben, ítélkezésmentesen mindkét felet objektíven támogatja. Nem dönt, nem tanácsot ad, hanem felerősíti a felek javaslatait, végig win-win megközelítést használva.

A törzsi közösségekben, különböző ókori kultúrákban (Kínában, Indiában vagy az ókori görögöknél) is léteztek a közösséget szolgáló békítő, konfliktusrendező módszerek; a bölcs öregek, vallási személyek, vagy kisebb tanácsok segítettek a felmerülő vitás helyzeteket rendezni.

A talking stick (beszélő bot) eszköze is ehhez kapcsolódik: az indián törzsekben például a szabad beszéd jogát biztosította, amikor a rangidős egy tollat adott körbe, és csak az beszélhetett, akihez került.

kép: freepik

2019

● growing ● 53

coaching ●

„TIME OUT” COACHING szerző Szalay Ágnes

Támogatás a célok és erőforrások megtalálásához és a reziliencia növeléséhez

A

A Time Out coaching a GROW új szolgáltatása,

amely egyéni támogatást nyújt az erre nyitott és GROW-nál, ahogy érdeklődő munkatársaknak, és egy új fejlesztési és nevünk is mutatja1, munkatársi élményt növelő eszköz a HR kezében. mélyen hiszünk a coaching hasznában. Én már akkor is hittem benne, hogy mennyien vergődnek néha olyan nehéz és amikor még nem foglalkoztam coachinggal, kínzó helyzetekben, amiket sokkal könnyebcsak saját bőrömön tapasztalhattam meg, hogy ben és kevesebb fájdalommal megoldanának, egy-két nehéz helyzet megoldásában már akár ha önismereti fejlődésükben nem egyedül egy beszélgetés is továbblendít. Szerencsére lennének. Ha lenne – legalább néha – valaki, ebben gyakran lehetett részem, hiszen a kolléaki segít a szempontváltásban, a gondolatok gák között mindig akadt egy-két hadra fogható és érzések harmóniájának megteremtésében, coach, ha valamit meg szerettem volna beszélni. és a helyes, valódi célok kitűzésében, vagy Egy átlagos munkahelyen ez nem így van. Még a hozzájuk vezető akciók megtervezésében. ha vannak is belső coachok, a kapacitásuk véges, Dolgozom vezetőkkel és munkatársakkal is és talán sokan a munkatársak közül nem is egy egyórás személyes fejlesztő beszélgetésen tudják, hogy érdemes lehetne hozzájuk fordulni. 360 fokos felmérések vagy DC-k kapcsán. Ott tapasztaltam, hogy egy ilyen rövid találkoKinek mondjam el… zás is mennyit adhat, olyan felismerésekre vezethet, amelyek segítenek a továbblépésSzervezetekkel, egyéni kliensekkel dolgozva, ben. Előfordul, hogy négy-öt évvel azelőtt és pszichológiai ismeretterjesztő cikkeimmel volt utoljára részük hasonlóban, és felemleszéles közönséggel kapcsolatba kerülve látom, getik, hogy akkor mit tanultak magukról. kép: freepik

2019

● growing ● 55

● coaching

Stresszkezelés és munkavállalói élmény A másik inspiráció, ami a Time Out coaching koncepciójához vezetett, a megnövekedett igény a megtartásra, amelyet mi a GROW-nál a megtartásnál nagyobb spektrumot lefedő munkavállalói élmény, vagyis employee experience (EX) fejlesztésével igyekszünk megválaszolni. Az EX megközelítés

Több módon lehet segíteni azon, hogy a munkatársak kevesebb stresszt éljenek meg... alapvetése az, hogy a munkavállalói élmény számos összetevőből építkezik, és a fizetésen túl rengeteg olyan lehetőség van, amellyel a munkatársak elkötelezettebbé, elégedettebbé (és ezen keresztül jobb teljesítményre képessé) 56

● growing ● 2019

tehetők, amelyekkel gazdagabbá válik az „élmény”, amit számukra a munkahely biztosít. Mindezek mélyen talán két fontos szempont a legmeghatározóbb: megkapja-e a munkatárs az igényeinek, szükségleteinek megfelelő támogatást és bánásmódot, és összhangban vannak-e a szervezet céljai, értékei az ő személyes céljaival. A HR és a felelős menedzsment számára kihívást jelent, hogy megtalálja azokat az eszközöket, munkáltatói szolgáltatásokat, amelyekkel vonzóbbá teheti a vállalatot. És bár az EX a teljes munkatársi életciklusban értelmezhető – onnantól kezdve, hogy valaki először hall a vállalatról, a felvételin elhangzó ígéretek és a valóság találkozásán át a munkahely elhagyásáig –, a legtöbb munkatársi élményt növelő eszközt juttatásként lehet elképzelni.

A céges autótól kezdve a heti ingyenes masszázson keresztül a kávéautomatáig.

De mi az, ami leginkább feszíti ma az embereket a munkahelyeken? Leginkább a stressz. A magas elvárások, az állandóan kép: freepik

coaching ●

változó belső és külső környezet, a bizonytalanság, a hajszoltság, a munka-magánélet egyensúlyának nehézségei vagy akár a belső konfliktusok. Tudjuk, hogy az ártalmas stressz leginkább a kiszolgáltatottságérzésből fakad, valami fenyegetést él meg az ember, készenlétben van, de nem tudja, hogyan küzdjön meg vele. Azon is múlik, hogy mennyire stresszes valami, hogy hogyan címkézi meg a fejében, milyen gondolatok és érzések kapcsolódnak egy-egy eseményhez. Több módon lehet segíteni azon, hogy a munkatársak kevesebb stresszt éljenek meg, például a reziliencia tréning is egy jó eszköz. Ezenkívül pedig egy személyes, egyéni beszélgetés, egy valóban csak őróla és az ő aktuális problémáiról szóló megoldásközpontú coaching is rengeteget adhat.

Lélek-masszázs coachinggal A Time Out coaching ennek lehetőségét adja meg minél szélesebb munkatársi körnek. A koncepció lényege, hogy előfizetéses rendszerben a szervezet havi igény szerinti coaching napot biztosít a munkatársaknak, amelyekre önkéntes alapon bejelentkezhetnek egy órára. A már jól ismert vállalati „masszázsszolgáltatás” ez is, csak éppen a léleknek. A coaching beszélgetésen a munkatárs határozza meg a témát, coachaink pedig azon vannak, hogy minél inkább rátaláljon saját erőforrásaira, amelyek a megküzdésben segítik, és nagyobb tudatossága, rálátása legyen saját lehetőségeire. Bízunk abban, hogy egy Time Out találkozás vonzóvá teheti a coachingot és önismeretet azoknak is, akik talán még nem találkoztak vele, és nagyobb lesz a nyitottság az önismereti fejlesztésekre, például a szervezet belső, ilyen jellegű

szolgáltatását is inkább igénybe veszik.

A Time Out coaching kidolgozásánál arra is törekedtünk, hogy a HR számára sem csupán egy eszköz, juttatás legyen, hanem ezen kívül is adjon értéket. Nem elhanyagolható szempont az is, hogy kevés erőforrást igényel a HR-től. Onnantól kezdve, hogy megvannak a kijelölt napok és helyszínek, és a szervezet dolgozói értesültek a lehetőségről (kommunikációs anyagokat biztosítunk ehhez), a szervezést és kommunivkációt a résztvevőkkel a GROW végzi. De ami ennél fontosabb, hogy 36 fő felett, a diszkréciót természetesen megőrizve, elemzést készítünk a HR-nek, hogy melyek a tipikus kihívások, hol ütköznek a munkatársak nehézségekbe, milyen támogatásra való igény rajzolódik ki. Ez a HR-tevékenységek tervezésénél hasznos input lehet.

Sokunk személyes missziója itt a

...minél inkább rátaláljon saját erőforrásaira, amelyek a megküzdésben segítik, és nagyobb tudatossága, rálátása legyen saját lehetőségeire.

GROW-nál, hogy a lehető legtöbb embert támogathassunk az önismeret, kapcsolatai hatékonyabb kezelése és egy békésebb, kevésbé stresszes élet útján.

Azon is sokat gondolkozunk, hogy milyen eszközökkel támogathatjuk az ügyfeleinket, hogy eredményességüket jól teljesítő és elkötelezett munkatársaikon keresztül növelhessék. A Time Out coaching ezt a két célt egyesíti.

(1) A GROW a coachingbeszélgetések egyik alapmodellje

szerző szalay ágnes grow csoport szenior tanácsadó, coach 2019

● growing ● 57

● trend

ÚJ SZELEK FÚJNAK interjú Rolek Anna, Zámbó Eszter

Lénárt Viktor, a GROW Csoport elnöke legújabb fejlesztéséről, a Zero Emission Leadership (ZEL) modellről mesélt nekünk.

GROW: Egy új vezetésfejlesztési modell fejlesztésén dolgozol. Miért kerestél újat, amikor százával állnak rendelkezésre ilyen modellek a világban?

Lénárt Viktor: Sok modellt ismertünk már, és sok újat is megismerhettünk az elmúlt évek során. Alapvetően azért kezdtem egy új modell építésébe, mert nem találtunk olyat, amiben integráltan meg tudtuk volna jeleníteni az összes olyan eszközt, módszertant, illetve témakört, amit a vezetésfejlesztés kapcsán fontosnak tartunk.

Vannak olyan megközelítések, amelyek kiemelnek néhány témakört, de ritkán tudják jól megindokolni, hogy miért éppen azokat állították előtérbe. Vannak, akik azért választanak ki néhány tényezőt, mert a szerzőnek ez valamiért szimpatikus és fontos, máskor valamilyen kutatásra alapozzák a választásokat. Ezek a „Vezetés 10 titka” típusú modellek. Ezek érvényes és erős mondások lehetnek, de felsorolás jellegükből adódóan mindig kihagynak néhány fontos tényezőt.

Vannak átfogó modellek is, amelyek 58

● growing ● 2019

rendszerint 20-60 évesek, ezért csak áttételesen reagálnak az aktuális kihívásokra, bár a mondanivalójuk általában ma is érvényes. Mint egy autó, ami a 21. században már elavult, mert a mai kor kihívásainak (ld. környezetvédelem) már nem felel meg.

Természetesen nem állítom, hogy a ZEL-nél nincs jobb modell, ami megfelel azoknak a kritériumoknak, hogy egyfelől integrált legyen,

A ZEL a vezetői funkciókat és kapcsolatokat jól egyensúlyban tartva írja le a 21. századi vezetés főbb kihívásait, és az arra adható leghatékonyabb válaszokat.

másfelől leírja az új kihívásokat is. Csak azt mondom, hogy mi nem találtunk ilyet. Ezután elkezdtem felépíteni azt, amiben egyszerűen és világosan el tudom mondani, amit ma a vezekép: freepik

● trend

tésfejlesztésről szakmailag tudhatunk. A modell kialakításakor arra is törekedtem, hogy 1. egyszerű legyen, 2. integráló legyen abban az értelemben is, hogy a vezetésfejlesztés klasszikus felosztásait is megjelenítse (például feladatorientált-kapcsolatorientált működés, komplex szemlélet és konkrét gyakorlatok, a miért-hogyan-mit logikája, a különböző vezetési stílusok integrálhatósága stb.), 3. fel tudjuk tenni az összes olyan módszertant, vezetői dilemmát, trükköt, mondást, eszközt, amit a vezetésfejlesztés kapcsán kulcsfontosságúnak tartunk.

GROW: Miért éppen ZEL-nek, vagyis Zero Emission Leadershipnek nevezted el ezt a megközelítést?

LV: Van 4 gyerekem, és az a téma, hogy milyen környezetet hagyunk örökül, egyre inkább foglalkoztat személyesen is. Emellett úgy éreztem, a környezetünkben minden oldalon elharapózott a képmutatás, a cinizmus és az abszurditás, szemben az egyszerűséggel, hitelességgel és értékközpontúsággal.

Az előbbi terjed, fertőz, és szükségszerűen kiszélesíti a környezetvédelem fogalmát lelki értelemben is.

Azt is láthatjuk, hogy a vezetésben a klíma- és környezetvédelem középpontba került. Ahhoz, hogy az élő környezetünket jobban kezeljük, óvjuk és akár visszaépíthessük, tudatosabb vezetőkre van szükség a gazdaságban, a politikában, a civil társadalomban, a családokban.

Külön érdekesség, hogy a 21. századi szervezetekben az eredményes60

● growing ● 2019

ség, az üzleti hatékonyság kulcsa pontosan ugyanaz a vezetői működés, amire a klíma- és környezetvédelem kapcsán is szükségünk van.

GROW: Melyek a modell főbb dimenziói?

LV: A ZEL alapvetően a vezetés két alapdimenziójára fókuszál: egyfelől a „Mi a dolgom a világban vezetőként?” kérdésére, ami a vezető fő funkcióin keresztül jól leírható. Másfelől a vezető kapcsolatrendszerére, amin keresztül hat és fejlődik. A ZEL a vezető funkciókat és kapcsolatokat jól egyensúlyban tartva írja le a 21. századi vezetés főbb kihívásait, és az arra adható leghatékonyabb válaszokat.

Még egyszerűbben: kivel mi dolga van a vezetőnek? A vezető ugyanis az az ember, akit mások követnek, és aki ezért el tudja érni, hogy az őt követő emberek együttműködésének eredményeként létkép: marcin jucha / Adobe

rejöjjön az adott cél eléréséhez szükséges jövőkép, stratégia, struktúra, erőforrás, innováció, szervezet stb. Erre a megközelítésre építettem fel a ZEL modellt is.

GROW: Miben áll a ZEL újdonsága, mitől más?

LV: Több tényező együttállásától más. Egyrészt a már említett kapcsolati és funkcionális dimenzió egyensúlya jellemzi, mert egy vezetőt nem lehet csak kapcsolatilag vagy csak módszertanilag fejleszteni, a kettő csak együtt működik.

Másrészt a ZEL arra a (Nobel-díjas) alapállításra épít, hogy a gazdasági növekedés és a tágabb értelemben vett környezetvédelem nem mondanak ellent egymásnak, sőt kéz a kézben járnak! Ha sikeres akarsz lenni vezetőként a 21. században, és ebben az irányban fejleszted magad, akkor automatikufotó: Wertán Botond

san hozzájárulsz majd az élő környezet fizikai és lelki megóvásához is.

A ZEL modell egy minden területen jól adaptálható modell, a vezetés minden típusára jól alkalmazható, beszéljünk akár üzleti, politikai, civil, egyházi, kisközösségi, családi vezetésről.

A ZEL egyik fontos jellemzője, hogy külön hangsúlyt fektet a vezető spirituális tudatosságára, értékközpontúságára.

GROW: Mikor ismerhetjük meg a ZEL-t részletesebben is?

LV: Azt tervezzük, hogy 2020 januárjában már bevezetjük a ZEL vezetésfejlesztési, vezetéstechnikai rendszert, és 2020 nyarán felépül mögé az az online, blended támogatás is, amivel a vezetésfejlesztési folyamatok közvetlenül mérhetővé is válnak.

2019

● growing ● 61

● trend

BOSSY szerző Sztrányay Eszter

Milyen vezetőről álmodik egy Y-os?

Í

„Neki aztán soha semmi nem elég, mindig többet akar,

és azonnal. Nem tudja, mit jelent az, hogy valamiért me, egy Y generációs keményen megdolgozni. Türelmetlen és tiszteletlen. a munka világában.

A hűség fogalma hiányzik a szótárából. Egyszerűen Legalábbis a sztereonem tud megülni a fenekén. Mit tegyek, hogy megtípiákkal tarkított tartsam? Akarom én egyáltalán, hogy maradjon?” – szólt kép róla így hangozpanaszosan a vezető. hatna egy vezető szájából.

Kétségtelenül sok kritika éri a fiatal „jobhopper” generációt, hogy képtelen emberek nem a céget, hanem a főnöküket megmaradni egy munkahelyen hosszabb hagyják ott… vagy a csapatukat. Egy fiatal ideig, állandóan mehetnékje támad, mert számára kulcskérdés, hogy jól érzi-e magát azt hiszi, a szomszéd fűje mindig zöldebb. a munkahelyén, így egy jó közösség és egy Mi kell tehát egy Y-osnak, hogy maradjó vezető egy fél fizetéssel felér. A munkajon? Egyszerű a recept, diktálom: magas vállalói élmény egyik legmeghatározóbb fizetés, változatos és értelmes feladatok, tényezője a vezető, hiszen benne manifeszfelelősség, kihívások, valamint egy szuper tálódik az egyik leggyakoribb érintkezési csapat és egy cuki főnök. Itt meg is állpont, ő képviseli a céget a munkavállaló nék. Az utóbbi idők személyes és szakmai szemében. Minél nagyobb egy vállalat, tapasztalatai is egyaránt alátámasztották annál nagyobb a szerepe az elköteleszámomra a mondást, amely szerint az zettség kialakulásában a munkavállaló

62

● growing ● 2019

mikrokörnyezetének: a csapatnak és a főnöknek. Pontosítok: nem csapatra, hanem családra vágyik egy Y generációs.

Nem is főnökre vagy vezetőre, inkább egy barátra, bizalmasra, tanácsosra, mentorra.

Milyen az ideális vezető Y-os szemmel?

és motiválja, vagy képes-e abban segíteni neki, hogy ezt házon belül megtalálja.

A munkát és a magánéletet integratívan kezelő jövő generációja olyan felettesre vágyik, akinek mind szakmai, mind emberi életútja, személyisége, történetei inspirálóan hatnak rá.

Példakép Egy fiatal olyan vezetőre vágyik, akire mind szakmailag, mind emberileg fel tud nézni, aki mindkét szempontból inspirálja őt.

Több alkalommal hallottam már ismerőseimtől, hogy a váltást fontolgatják, mert nem tudnak felnézni a felettesükre: nem tudnak tanulni tőle, vagy épp azt tapasztalják, bort iszik és vizet prédikál. A másik fontos aspektusa a szakmai inspirációnak, hogy tud-e a vezető egy olyan víziót mutatni a fiatal számára, ami megmozgatja

Szülő, testvér és barát Az ideális vezető irányt mutat és terelget, mint egy második szülő. Manapság a pályakezdők kifejezetten korán kerülnek a munkaerőpiacra. Ebből adódóan az Y-os nevelése, szocializációja még javában zajlik az első lépések megtétele során. Kevés tapasztalattal a zsebükben fogékonyak a munkahelyi impulzusokra, fontos számukra, hogy iránymutatást és visszajelzést kapjanak. Ez önmagában lehetőség is, mert ha időt és energiát szentel

kép: freepik

2019

● growing ● 63

● trend

a vezető a pályakezdőre, akkor még „formálható”, így a vállalat és a fiatal értékei, céljai közötti harmónia megteremtésére is hatással lehet.

... olyan felettesre vágyik, akinek mind szakmai, mind emberi életútja, személyisége, történetei inspirálóan hatnak rá.

A fiatal generációnak szüksége van a személyes figyelemre.

Szakmai oldalról meghatározó az időszerű visszajelzés: a vállveregetés és a konstruktív kritika egyaránt.

Személyes oldalról pedig jólesik, ha a főnöke megkérdezi, hogy mi újság, 64

● growing ● 2019

mert emlékszik, hogy épp küzd az albérletkereséssel. Kulcsfontosságú egy fiatal számára, hogy a támogató vezetői attitűd, a személyes figyelem révén kialakuljon az a bizalmi kapcsolat a vezetőjével, ahol a szakmai és személyes dilemmák, küzdelmek egyaránt beszédtémák lehetnek. Nemcsak a gondoskodó vagy épp kritikus szülő szerepében jelenik meg a vezető, hanem testvérként, barátként is lehet rá gondolni, akinek egy kávé (vagy épp sör) mellett el lehet mondani, ha valamit elrontottam, ha valami fáj.

Edző A jó vezető – egy Y-os szemszögéből – tudja, hogyan hozza ki csapata minden egyes tagjából a legjobbat: tisztában kép: freepik

trend ●

megbeszélték a stratégiát és felkészültek, ott áll a pálya szélén végig a meccs folyamán. Ha kell, ki tud neki szólni a játékos, segítséget tud kérni.

Elérhető, jelen van, figyelemmel kíséri a játékot. Nem ő játszik, de irányít a taktikai megbeszélések mentén, a cserékkel, a pálya széléről való mutogatással és bekiabálással. Néha az sem baj, ha nem szól, hagyja, hogy a játékos maga találja meg a legjobb stratégiát a gólszerzéshez. Engedi, hogy kísérletezzen, tapasztaljon. Ha pedig elesik, segít neki felállni és újra a maga útjára állni.

Csakúgy, mint Mátyás király meséjében…

van azzal, kinek mi az erőssége, milyen területeken ütközik nehézségekbe, támogatja az abban való fejlődésben, ismeri az igényeit és hogy kit mivel lehet motiválni. Kérdez, bevon, olyan, mint egy jó edző. Az Y generációs pedig olyan, mint az önjelölt sztárjátékos, akit olykor elfog a túlzott önbizalom és nehéz megküzdeni a sztárallűrjeivel. Virágnyelvről lefordítva: gyakran mondják egy pályakezdő vagy fiatal munkavállalóról, hogy azonnal felhatalmazásra, felelősségre, bevonásra és központi szerepre vágyik. De mire is van valójában szüksége? Személyes véleményem, hogy tévhit, amely szerint egy fiatal szeret a mély vízben lubickolni, anélkül, hogy tudna úszni.

Egy fiatalnak olyan „edzőre” van szüksége, akivel miután közösen

Számtalan, gyakran egymásnak ellentmondó szerepekben kell egy vezetőnek helytállnia egy Y generációs elvárásaihoz mérten. Ezen szerepek között kétségtelenül nehéz az egyensúlyt megtalálni, és jól időzítve felölteni a megfelelő sapkát. Kicsit olyan ez, mint az okos leány esete Mátyás király meséjében. Hozzon is ajándékot, meg ne is. A vezető-beosztott kapcsolat legyen közvetlen és partneri, de maradjon hierarchikus is: a jó vezető közel is enged, de távol is tart. Pont annyira személyes és közvetlen a kapcsolat, ami még komfortos a felek számára és megtartja a munkahelyi környezet kereteit.

A kapcsolat szempontjából fontosnak tartom leszögezni: ez nem egy egyoldalú küzdelem a vezető részéről. Azon a véleményen vagyok, hogy mint minden kapcsolatban, a felelősség annak alakításáért kölcsönös. Szükséges és érdemes megteremteni a teret arra, hogy a fiatal is érezze ebben a szerepét és felelősségét.

szerző sztrányay eszter grow csoport tanácsadó, tréner 2019

● growing ● 65

● trend

HAGYJÁL, DOLGOZOM! szerző pataki katalin

Nekem a munka… Hogy fejeznéd be ezt a mondatot? Kötelesség?

Szenvedés, gyötrelem? Rutin? Játék, móka, kacagás? Élvezet, dopping, inspiráció? Ha körülnézel, jó sokan vannak, akik bele akarnak szakadni a munkába, miközben az újabb generációk köszönik nem kérnek a 10-12 órás munkanapokból. Szóval épp egy paradigmaváltás közepén vagyunk.

V

együnk házi használatra egy rögtönzött Munkamátrixot, melynek egyik tengelye a „szeretem és értek hozzá”, a másik tengelye pedig a „megfizetnek, megbecsülnek”. Ha körülnézünk, találunk ezen a mátrixon egészen ideális, kellemes, meglehetősen kellemetlen, igencsak méltatlan és kínos metszeteket is.

A félelem bére A szeretem a munkám, szenvedélyesen dolgozom, megbecsülnek, és elég pénzt kapok érte csúcsmodellt nem kell magyarázni. Ebben a helyzetben könnyű és értelmes „elveszni”. Fontosnak érzem magam, sikerélményt ad, eltart, a munkám 66

● growing ● 2019

egyben a hobbim is, számolatlanul tolom bele az időmet és az energiámat. Ezzel sokszor nehezen konkurálnak féltékeny házastársak, barátok, családtagok is. Bármelyik irányba mozdulunk el azonban ezen a képzeletbeli mátrixon, egyre nehezedő és egyre keményebb kompromisszumokba kényszerítő, lendület- és kedvgyilkos szituációkban találjuk magunkat, melyek viszik az energiát. A szenvedély helyét átveszi az áldozattudat, a kötelesség, a megfelelési- és bizonyítási kényszer, a muszáj. Nem szerelemből és szívesen, hanem félelemből dolgozunk. Mert el kell tartani, mert ki kell fizetni, mert be kell bizonyítani.

A félelem pedig öli a lelket, öli a kreativitást, öli az önérvényesítést: bénít. Félelmünkben alábecsüljük a hatókörünket, a mozgásterünket, nem merünk nemet mondani, változtatni,

kérdezni, mert úgy érezzük, hogy minden esetben az egzisztenciánkat kockáztatjuk. Dolgozni kötelező, a munka gyomorgörcs, halálfélelem, kényszerpálya. Ronda egy beidegződés, melynek bástyáit ipszilon generáción innen korszerűtlen hiedelemparaziták védelmezik ádázul.

Hajszolható X-ek és baby boomerek „Járt utat a járatlanért el ne hagyj!” „Mindig rosszabb jön” „A munka nem szórakozás, a munkahely nem játszótér” (ugyanez iskolával is behelyettesíthető) „Tisztességesen nem lehet nagy pénzt keresni” „Mindenért meg kell szenvedni” „A főnöknek mindig igaza van.” Folytathatnánk. Baby boomerek és X-generációsok így nőttünk fel, ezt szívtuk az anyatejjel, ezt szippantottuk a kép: freepik

korszak levegőjéből, ez volt a norma. Hiába változik a világ, belénk ívódott vezérelveink lassabban formálódnak át, ha egyáltalán.

Lentről, belsőnk legmélyéből súgnak, és napi működésünket, döntéseinket, helyzetértékelésünket akaratlanul is befolyásolják. Erősebbek a rációnál, mert évszázadok túlélő bölcsességeit - a kiszolgáltatottság, a megalázottság, az éhezés rettenetétől való félelmet – hordozzák. És a gének emlékeznek.

A főnökök pedig visszaélnek a beidegződésekkel. Amíg az ipszilon és zé generáció végképp át nem veszi az uralmat, addig ütik, mert üthetik a régi vasat: idejétmúlt vezetési paradigmáikkal lavíroznak. Féljenek és tiszteljenek. Nem partnerek, nem munkatársak, hanem beosztottak.

Engedelmességgel tartoznak. Ha lazítok a gyeplőn, elkanászodnak. Így érnek össze korlátozó 2019

● growing ● 67

hiedelmeink a főnök meggyőződéseivel.

Ezért aztán bent kell maradni, túlórázni, mindent elvállalni, mindent kibírni, minden parancsot teljesíteni, mert különben…

Szép új munkahely A világ meg közben elszaladt. A valóságban elkeseredett harc folyik a munkaerőért, a minőségi szakember már nem itthon kovácsolja a szerencséjét. A

... a fiatalok hamar lelépnek ha nem érzik jól magukat, ha nem bánnak velük méltányosan, ha máshol több a pénz. megveszekedett növekedésmániát, amit a gazdaság diktál, egyre nehezebben tudják kiszolgálni az iparágak. Nincs elég ember, a fiatalok hamar lelépnek ha nem érzik jól magukat, ha nem bánnak velük méltányosan, ha máshol több a pénz. Nincs már lojalitás, nincs életem és vérem a cégért, a főnökért.

Aki nem kapcsol, akinek ez új, ismeretlen és kockázatos üzemmód, az marad, és azt a végsőkig kizsigerelik az 68

● growing ● 2019

átkapcsolásra szintén képtelen vezetőik, mert megtehetik. Már nem sokáig.

Más világ jön. Sőt, itt is van. Nem működik többé az ostor. Felnőtt emberek szövetkeznek közösen kialkudott játékszabályokkal, közös célra, tiszteletben tartva egymás szükségleteit és érzéseit. A magánélet, a pihenés szent. Ha felvesznek egy munkahelyre, nem rettegésben tartanak, kizsákmányolnak és manipulálnak, hanem gondoskodnak arról, hogy fejlődhessek és megtanuljak felelősséget vállalni magamért és a környezetemért. Kísérletezni, hibázni szabad. Véleményt mondani, jobbítani, alakítani alapjárat. A vezető partnereket választ maga mellé, akik tudásukkal, kedvükkel, ötleteikkel hozzájárulnak a sikerhez. Társak a munkában.

Mindenkinek van egy jó helye. Nem szexi szenvedni. Maradtak még használható mondásaink: tudod, aki keres, az talál.

A cikk megjelent az ÉVA magazin 2019. októberi számában is.

szerző pataki katalin grow csoport szenior tréner, coach kép: freepik

ET

HUM

K ET I

ULTÚRA

ÁN SZAKEMBE R

G

BLE

D

LEARNING D E

NIN

N

ENT DZSM E N ME S ZÁ

É TR

VÁ LT O

F

C

ÉP Z ÉS E

V

Z

VE R ZE

K

HING AC O

K

ESZTÉS EJL ŐF ET EZ

S KÉSZS

ÉG F E JLE

S Z TÉ S

RVEZETFEJLESZT SZE ÉS

AM E T

ÖNISM ER

S SZTÉ E L EJ

A hozzád adott érték .

www.grow-group.com tel: +36 1 487-9090 office@grow-group.com www.facebook.com/growodgroup