Outsourcing&More - numer 15, marzec-kwiecień 2014

Overall

Od Redakcji Editorial Note

Dymitr Doktór Redaktor Naczelny Chief Editor

Szanowni Czytelnicy,

Dear Readers,

W bieżącym wydaniu Outsourcing&More dos­ tarczamy Państwu kolejną porcję wiedzy bran­ żowej. Do grona miast prezentujących ­swoje ­walory inwestycyjne dołączyła Bydgoszcz – ­miasto przez wielu nazywane polskim za­ głębiem IT, a w nadchodzących miesiącach pla­ nujemy po­szerzyć publikacje o kolejne ­polskie miasta. ­Polskie ­miasta, ale także i szereg do­ stawców usług out­sourcingowych, zostały rów­ nież wyróżnione ­podczas styczniowej Gali Out­ sourcing Stars. ­Podczas tego, jedynego w ­Polsce niekomercyjnego wydarzenia branżowego, wy­ różniono najszybciej rozwijające się firmy out­ sourcingowe oraz orga­nizacje ich bezpośred­ niego oto­czenia bizne­so­wego. Opinie Gwiazd ­Outsourcingu i ­wiele innych informacji prezen­ tujemy na ­naszych stronach.

In the current eddition of Outsourcing&More we are presenting you more details of Out­ sourcing industry. We are glad to present you Bydgoszcz – the city called by many Polish IT basin, in the next few months we plan to present to you another very attractive Polish cities. Polish cities, but also a number of the best developing outsourcing companies and organizations were also highlighted during the Outsourcing Stars Gala in January. During the event the fastest developing outsourcing services providers and organizations from their direct business environment received an award. About this special competition and other interesting information from the Outsourcing Industry you can find in our Magazine.

Za nami Igrzyska Olimpijskie w Soczi, a w ­branży outsourcingowej ogłoszenie najnowszych wy­ ników na najlepsze lokalizacje dla sektora BPO na świecie. Na czele stawki nadal Indie przed ­Chinami i Filipinami. Polska zajmuje szóstą ­lokatę ex aequo z Meksykiem. Tak wygląda kla­ syfikacja państw w raporcie Tholons pokazująca liczbę miast na liście 100 najatrakcyjniejszych aglomeracji do rozwoju branży nowoczesnych usług dla biznesu. Raport Tholons, to jeden z czterech najistotniejszych raportów BPO ­jakie są rokrocznie publikowane przez czołowe ­firmy konsultingowo-analityczne na całym ­świecie, w którym to raporcie wszystkie trzy polskie ­miasta (Kraków, Warszawa i Wrocław) wzmoc­ niły swoją pozycję w stosunku do roku ­ubiegłego.

Zapraszam do lektury.

XXII Olympic Winter Games just finished, and what is more in the outsourcing industry the latest findings on the best locations for the BPO sector in the world were published. At the top of the ranking we can find India ahead of China and the Philippines. Poland occupies sixth place together with Mexico. Tholons present Top 100 Outsourcing Destinations: has identified Top 10 Emerged, Top 50 Emerging, and 40 Aspiring outsourcing cities across the globe. Tholons, is one of the four most important BPO reports that are published every year by the leading business consulting and analysis firm throughout the world. All three Polish cities (Krakow, Warsaw and Wroclaw) has strengthened their position in relation to the previous year .

Enjoy the reading.

no 2/2014 (March / April)

3

Ogólne

Bezpłatny magazyn / Free of charge magazine

Redaktor naczelny / Editor-in-chief Dymitr Doktór d.doktor@outsourcingandmore.pl Grafika/DTP / Art./DTP Jacek Cieśliński

Reklama / Advertising reklama@outsourcingandmore.pl Wydawca / Published by

RIPOSTA Doktór S.J. ul. Dolna 21b/40 00-773 Warszawa www.riposta.pl

Adres redakcji / Editorial address RIPOSTA Doktór S.J. ul. Dolna 21b/40 00-773 Warszawa T: +48 22 213 02 45 F: +48 22 213 02 49 redakcja@outsourcingandmore.pl www.outsourcingandmore.pl Druk / Print

Drukarnia Jantar

Obsługa prawna / Legal support „Chudzik i Wspólnicy”

Prenumerata i dystrybucja / Subscriptions Bezpłatna prenumerata po uprzedniej ­rejestracji na stronie www.outsourcingandmore.pl Outsourcing&More is bimonthly free of charge magazine. See the website www.outsourcingandmore.pl for more details

Wybrane zdjęcia pochodzą z serwisu Fotolia.pl / Selected photos come from Fotolia.pl website Nakład / Circulation 3000 egz. / copies

4

nr 2/2014 (marzec / kwiecień)

Autorzy / Authors

Wiktor Doktór

Katarzyna Gurszyńska Karina Kreja

Konrad Heidinger Andrew Hallam

Dominika Arendt Mateusz Hyla

Piotr Rutkowski

Aleksandra Krawsz

Iwona Szabłowska-Więckiewicz Mateusz Chudzik

Mithun Sridharan

Przemysław Grudziński Damian Uzarek Agata Piątek

Ewelina Stankiewicz Aleksandra Knecht

Partnerzy / Partners

Wszelkie prawa zastrzeżone. Kopiowanie, reprodukcja bez pisemnej zgody Redakcji nie jest dozwolona / All rights reserved. No copying, reproduction or photocopying allowed without written consent of the publisher.

Redakcja nie odpowiada za treść reklam i ogłoszeń / The views expressed in this publication as well as the content of the adverts are not necessarily those of the editor.

Ogólne

Spis treści Aktualności..................................................................................... 8 Outsourcing Stars – nagrody dla najlepszych w branży........................................................................................12 Outsourcing Stars – awards for the best in the industry.............................................................................14 Sopot – nadbałtyckie Cannes..................................................16 Sopot – the Baltic Cannes.........................................................17

Dlaczego warto inwestować w Polsce?

Zachęty inwestycyjne dla Sektora Nowoczesnych Usług Biznesowych.......................................................................36 Why invest in Poland?

Investment incentives for modern business service sector.38 Outsourcing jako pomysł na biznes......................................40 Outsourcing as an idea for a business.................................42

Największe spotkanie branży usług biznesowych w Europie Środkowo-Wschodniej już w maju w Poznaniu!............................................................18 The 5th ABSL Conference – the largest business services sector event in the CEE – set for May in Poznań!............................................................18 Kalendarium................................................................................19 IX Polish Outsourcing Forum..................................................20

Inwestor / Investor

BPO i IT trzonem łódzkiej gospodarki................................44 BPO and IT as the core of Lodz economy............................46

Wstęp do regionów.....................................................................22 An introduction to regions......................................................23

Bydgoszcz – edukacja uszyta na miarę................................48 Bydgoszcz – education built to suit.......................................50

Inwestuj z PAIiIZ..........................................................................24 Invest with PAIiIZ........................................................................26

Pracownicy mają mniej obaw. Nie mają też złudzeń.

Wyniki 14. edycji sondażu „Monitor Rynku Pracy” Instytutu Badawczego Randstad..................................52 Employees less concerned but with no illusions.

Results of the 14th edition of the “Labor Market Monitor”, survey organized by the Randstad Research Institute..........................................56

Portal dedykowany inwestorom............................................28 The portal dedicated to investors.........................................30 Poznań – biura z widokiem na BPO i SSC............................32 Poznań – offices with BPO/SSC view....................................34

Powierzchnia biurowa – dziś i jutro.....................................60 Office space – today and tomorrow.......................................63

Powierzchnia biurowa .............................................................66

6

nr 2/2014 (marzec / kwiecień)

Overall

Index

Branża / Industry

Outsourcing w Polsce................................................................68 Outsourcing in Poland...............................................................71 Nowoczesne usługi dla biznesu dają pracę ponad 120 tysiącom specjalistów.........................................74 The business service sector employment breaks 120,000 barrier............................................................75 Kraków: nr 1 dla usług biznesowych w Europie!.............76 Kraków: Europe’s no. 1 for business service.....................77 Wywiad: Michał Gierczak – Prezes Connectis...................78 Interview: Michał Gierczak – CEO of Connectis................80

Dopuszczalność stosowania monitoringu pracowników w ramach wykonywania usług outsourcingu (Część 2)....................................................................................... 102 The permissibility of utilising means of employee monitoring as part of providing outsourcing services (Part 2)......................................................................................... 104 Outsourcing na świecie Część 3 – Bezpieczeństwo i zarządzanie............................... 106 Outsourcing in the World Part 3 – Security & Governance............................................... 108

Transcom Worldwide Poland – światowa marka CRM w Polsce............................................................................. 110 Transcom Worldwide Poland: A Global CRM Company in Poland.......................................................................................... 112

Jesteście laureatami konkursu Outsourcing Stars – czemu zawdzięczacie swój sukces?....................................82 You are the winners of "Outsourcing Stars" Awards.

What is your key to success? ..................................................83 Biuro Karier Uniwersytetu Gdańskiego..............................90 Gdańsk University Career Center .........................................91 Biuro Karier Uniwersytetu Śląskiego..................................92 The Career Office of University of Silesia ..........................93 Jak wybierać żonę?

Część V, czyli jak spisać kontrakt małżeński?..........................94 How to choose a wife?

Part V: how to draw up a marriage contract?..........................96 Biuro miejscem spotkań...........................................................98 Kinnarps’ Trend Report......................................................... 100

Kariera / Career

Outsourcing Usług Marketingowych................................. 114 Outsourcing of Marketing Services.................................... 116 Software Developer................................................................. 118 Software Developer................................................................. 119 Specjalista ds. HR..................................................................... 122 HR Specialist.............................................................................. 123 Wsparcie techniczne: 1-sza, 2-ga, 3-cia linia.................. 124 Technical Support: 1st, 2nd, 3rd line...................................... 125

Po godzinach / After hours

Zwiedzając Polskę z zestawem kijów golfowych........... 128 Sightseeing in Poland with a set of golf clubs................. 129 Bibliografia Outsourcingu.................................................... 130

no 2/2014 (March / April)

7

Ogólne

Aktualności Ocena klimatu inwestycyjnego Polski

Już po raz siódmy Polska Agencja Informacji i Inwes­ tycji ­Zagranicznych przeprowadziła badania wśród zagranicznych inwestorów prosząc o ocenę klimatu inwestycyjnego w ­Polsce oraz najważniejszych czyn­ ników, które na nią wpływają. Ogólna ocena klimatu inwestycyjnego utrzymała poziom z ostatniego ba­ dania i wyniosła 3,4 (w pięciostopniowej skali). Tak jak w poprzednich latach, klimat inwestycyjny lepiej jest oceniany przez firmy duże, zatrudniające powyżej 250 pracowników. Przedsiębiorcy, za najsilniejsze auty Polski, jako miejsca prowadzenia inwestycji, uznają dostępność wykwalifikowanej kadry, materiałów i su­ rowców, stabilność ekonomiczną i polityczną oraz bliskość rynku unijnego. Czynniki te zajmują wysoką pozycję niezmiennie od 2007 roku, kiedy rozpoczęto pro­ wadzenie badania.

Studenci w sektorze usług dla biznesu

Według danych Hays Poland sektor usług w Polsce w 2013 roku dał zatrudnienie blisko 20 tys. specja­ listów. W samym Trójmieście centra BPO/SSC w ciągu ostatnich kilkunastu miesięcy wygenerowały ponad 2 tys. miejsc pracy, a rozpoczęte inwestycje dos­tarczą kolejnych 500. Większość tych ofert skierowana jest do młodych, wykształconych i znających języki osób.

Sektor outsourcingowy zapewnia już realną moż­ liwość rozwoju wielu młodym ludziom w naszym ­kraju, którzy mogą rozpoczynać lub kontynuować swoje kariery w międzynarodowym środowi­ sku. Obserwuje się coraz więcej poważnych inwestycji globalnych podmiotów, stwarzających atrak­ cyjne i dobrze płatne stanowiska.

8

Plany Pracodawców – wyniki 21 edycji badania Instytutu Badawczego Randstad i TNS Polska

O pozytywnej prognozie dla krajowej gospodarki jest przekonanych najwięcej przedsiębiorców od 2010 roku. Tylko na przestrzeni minionego kwartału ­grupa ta powiększyła się o jedną trzecią - pokazują naj­now­ sze wyniki sondażu Instytutu Badawczego ­Randstad i TNS. Jednocześnie jedynie co dziesiąty z 1000 ankie­ towanych przedsiębiorców ocenia sytuację finan­sową swojej firmy jako złą lub bardzo złą. Optymizm pracodawców przełoży się za­ równo na wzrost zatrudnienia, jak i wynagrodzeń.

Klub Outsourcingu ma już rok

Mija rok od kiedy Fundacja Pro Progressio powołała do życia Klub Outsourcingu. Klub zrzesza firmy out­ sourcingowe oraz organizacje bezpośredniego oto­ czenia branży nowoczesnych usług dla biznesu. Od sa­ mego początku swojej działalności głównym ­celem Klubu była promocja organizacji członkowskich, ­rozwój kontaktów biznesowych oraz prezentacja naj­ lepszych praktyk branżowych w wielu dziedzinach outsourcingu. Każdy z członków w ramach człon­ kostwa otrzymał profil biznesowy na Outsourcing­ Portal, możliwość publikacji w Outsourcing&More, możli­wość uczestniczenia jako prelegent na Śniadaniach Bizneso­ wych oraz spotkaniach typu Out­ sourcing Business ­Networking, organizowanych przez Fundację Pro ­Progressio.

Więcej informacji na www.outsourcingportal.pl

nr 2/2014 (marzec / kwiecień)

Overall

Kobieca strona outsourcingu

Nowoczesne usługi dla biznesu, to najszybciej ros­nący sektor polskiej gospodarki pod względem zatrud­ nienia, w którym pracuje około 120 tysięcy osób.

Branżę tę chętnie wybierają kobiety. O tym, co przy­ ciąga płeć piękną do tego rodzaju pracy opowiada Renata Sima, Dyrektor Generalna Usług Outsourcing­ owych w Globalnym Centrum Biznesowym Hewlett­ Packard. Rzeczywiście w usługach dla biznesu pra­cuje wiele kobiet. Dla przykładu w naszych centrach we Wrocławiu i Łodzi panie, to 70% całego zespołu, przy czym około 60% stanowisk menedżerskich zajmują właśnie kobiety. Jednak płeć nie jest atutem, który po­ maga aplikującym dostać się do pracy w HP. Podczas rekrutacji do naszej firmy liczą się konkretne kwali­ fikacje i kompetencje merytoryczne, także wiek, płeć czy narodowość nie mają tu zna­ czenia. Doceniamy również dobre umiejętności komunikacyjne i ła­ twość nawiązywania kontaktów, cechy potrzebne w codziennej pracy z klientem. Takie przymioty charakteryzują wiele kobiet.

CBRE czwarty rok z rzędu wyróżniona w rankingu FORTUNE “Most Admired Companies”

CBRE została uznana za najlepszą na świecie firmę doradczą i inwestycyjną z sektora nieruchomości ko­ mercyjnych czwarty rok z rzędu w rankingu maga­zynu Fortune „Most Admired Companies 2014”. Program Fortune “Most Admired”, jeden z najbardziej presti­ żowych rankingów zaufania do korporacji, ocenia firmy według szeregu atrybutów związanych z ich działalnością korporacyjną. CBRE poprawiła swój wynik w tym rankingu o jedną pozycję wyżej, plasując się na 2. miejscu pośród wszystkich firm nieruchomoś­ ciowych (nie tylko doradczych).

PROJEKT ANTONI. Polish skills and know-how for export

Idea Projektu Antoni narodziła się podczas jednej z wielu podróży zagranicznych, przy okazji kolej­ nego bolesnego zderzenia ze smutną rzeczywistością identyfikującą Poland z Holland… Autorem Projektu jest Marcin Rudziakowicz. Jesteśmy dumni z faktu, że Projekt Antoni na początku roku otrzymał na Gali Outsourcingu wyróżnienie Fundacji Pro Progressio za popularyzację polskich firm, międzynarodowy outsourcing kompetencyjny oraz promocję polskich kompetencji Zarządzania, IT i Project Managementu na rynkach międzynarodowych. Celem nadrzędnym Projektu Antoni jest promowanie polskich kompetencji i know-how na arenie międzynarodowej. To właściwa perspektywa i odpowiedni pryzmat, przez który Fundacja Antoni chce wzmacniać pozytywny wi­ zerunek Polski i Polaków zagranicą. Cele, które posta­ wiła przed sobą Fundacja skupione są wokół szeroko pojętych działań na rzecz promocji i rozwoju polskiej gospodarki, biznesu i nauki. Działania realizowane w ramach Projektu przyczynić się mają do zmiany spo­ sobu myślenia o ­Polsce i ­Polakach, wzmocnić nasz pozytywny odbiór zagranicą oraz stworzyć prze­ strzeń do wymiany doświadczeń, poglądów, wzajemnego uczenia się i inspirowania.

Work – Life Balace w kontrnatarciu

Wielka popularność, jaka ostatnio przypada w ­udziale banalnej, można by rzecz, idei zachowania równo­ wagi pomiędzy życiem zawodowym a prywatnym jest odpowiedzią na pogłębiający się problem spad­ ku efektywności i wzrostu liczby pracoholików oraz wypalonych. Odpowiedzią na za­ chowanie zdrowia w dzisiejszym kołowrotku życia ma być rów­ nowaga pomiędzy tym co zawo­ dowe, a osobiste. Większość ludzi rozumie to dosłownie.

Więcej informacji na www.outsourcingportal.pl

no 2/2014 (March / April)

9

Ogólne

Nowoczesne usługi biznesowe potrzebują optymalnego otoczenia

Firmy outsourcingowe to nie tylko ­profesjonalni usługo­dawcy, ale także wymagający klienci dla ­swoich dostawców. Przedsiębiorstwa z sektora nowo­czesnych usług biznesowych to dziś jedni z klu­ czowych na­jemców powierzchni biurowej. Specyfika działal­ności w znacznym stopniu determinuje de­ cyzje w za­kresie najmu powierzchni biurowej i okre­ śla konkretne wymagania wobec zajmowanej przes­ trzeni. Wśród oczekiwań firm z branży ważne miejsca ­zajmują m.in. elastyczność, bezpieczeństwo i funkcjo­ nalność budynków, w których lokują swoje siedziby.

Znaczenie dla firm outsourcingowych ma także ­relacja ­między wysokim standardem budynku a kosztem jego eksploatacji. Dzięki takim postawom najemców w Polsce mogą powstawać zielone biurowce, certy­ fikowane w systemach środowiskowych LEED czy BREEAM, a rynek inwestycji, w których to rozwiąza­ nia ekologiczne determinują formę budynków i całych kompleksów biurowych może się rozwijać zarówno w stolicy, jak i w miastach regio­ nalnych. Przykładem takich reali­ zacji są pro­jekty Business Garden realizowane przez SwedeCenter w Warszawie i Poznaniu, a w nie­ dalekiej przyszłości także we Wrocławiu.

Niemcy najbardziej popularnym globalnym rynkiem dla podmiotów z branży handlowej w 2014 r.

Niemcy, w których 40% międzynarodowych firm z sektora retail zamierza otworzyć sklepy w 2014 r., są najbardziej popularnym ­ryn­kiem handlowym na świecie. Naj­ bardziej aktywni pod ­kątem planów ekspansji na dużą ­skalę są najemcy z USA – zgodnie z najnowszym badaniem CBRE, między­narodowej firmy dorad­ czej na rynku nieruchomości.

10

Jak rozwijać pracowników call center?

Rotacja. Zniechęcenie. Obojętność. Opór. ­Ignorowanie poleceń. Negowanie nakazów i zakazów. ­Absencje w pracy. Zwolnienia lekarskie. Ciągłe narzekanie i maru­dzenie. Im mocniej naciskasz, tym większy czujesz opór. Im więcej od siebie dajesz, tym więcej od Ciebie oczekują. Brzmi znajomo? To tylko nie­które z wyzwań, jakie każdego dnia stoją przed manage­ rami, kierownikami, koordynatorami i leaderami pro­ jektów w call center. Naturalnym zdaje się więc py­ tanie – w jaki sposób budować stałe, zaangażowane, rozwijające się zespoły ludzi odpowiedzialnie podcho­ dzących do swoich zadań? Co zrobić, by świeżo upie­ czony pracownik po szkoleniu wstępnym, zamienił się w pra­ cownika doświadczonego, odpo­ wiedzialnego, zaangażowanego i przede wszystkim skutecznego.

Od­powiedź jest oczywista, pra­ cownika trzeba szkolić i rozwijać.

Pytanie tylko – jak?

Perspektywy Zatrudnienia w II kwartale 2014 r.

Jak wynika z opublikowanego przez agencję zatrud­ nienia ManpowerGroup kwartalnego raportu ­Barometr Manpower Perspektyw Zatrudnienia, ­pracodawcy w Polsce pozostają umiarkowanie opty­ mistyczni co do planów zwiększania zatrudnienia w najbliższych trzech miesiącach. Prognoza netto za­ trudnienia po korekcie sezonowej wynosi +7%. Wynik pozostaje na zbliżonym poziomie w ujęciu kwar­tal­ nym i zauważalnie wzrasta w porównaniu rok do roku.

Spośród 751 przebadanych w Polsce pracodawców, 15% przewiduje zwiększenie całkowi­ tego zatrudnienia, 7% zamierza redukować etaty a 75% nie pla­ nuje zmian personalnych w naj­ bliższym kwartale.

Więcej informacji na www.outsourcingportal.pl

nr 2/2014 (marzec / kwiecień)

www.invest.szczecin.eu

www.szczecin.eu

Ogólne

Outsourcing Stars – nagrody dla najlepszych w branży Wieczór 16 stycznia 2014 roku, cen­ trum Warszawy i 200 gości – czyli Gala Outsourcing Stars już za nami.

Rok 2014 został rozpoczęty mocnym akcentem. Fundacja Pro Progressio na podsumowanie rocznych działań zorganizowała Wielką Galę Liderów ­Polskiego Outsourcingu – Galę Out­ sourcing Stars. Wydarzenie to, jest jak dotąd pierwszą i jedyną niekomercyjną imprezą branży outsourcingowej, pod­ czas której podsumowywane są wyniki prac poszczególnych dziedzin outsour­ cingu. Gala jest także finałem konkursu Outsourcing Stars, w którym wręczane są nagrody dla najszybciej rozwijają­ cych się firm outsourcing­owych oraz organizacje ich bezpośredniego oto­ czenia biznesowego.

Styczniowe wydarzenie objęte Hono­ rowym Patronatem Ministra Gospo­ darki oraz Polskiej Agencji ­Informacji i Inwes­tycji Zagranicznych zgroma­ dziło blisko 200 gości reprezentu­ jących przedstawicieli polskiego rządu, 12

nr 2/2014 (marzec / kwiecień)

lokalnych samorządów, wielu publicz­ nych ­agencji i organizacji oraz firm i in­ stytucji prywatnych. Gala, prowadzona przez ­Cezarego Szymanka, Redaktora Naczelnego Bloomberg Businessweek Polska, stano­wiła połączenie wystąpień meryto­rycznych, ceremonię wręczenia nagród oraz okazję do szeregu sesji network­ingowych zakończonych wy­ stępem zespołu Audiofeels.

Rok 2013 został podsumowany przez wybitnych gości i ekspertów powią­ zanych bezpośrednio z tematyką nowo­czesnych usług dla biznesu. Prze­ mówienia wygłosili: Dariusz ­Bogdan – Podsekretarz Stanu Ministerstwa Go­ spodarki, Sławomir Majman – ­Prezes PAIiIZ, Wiktor Doktór – Prezes Pro Progressio, Waldemar Olbryk – ­Prezes SKANSKA Property Poland, Romek ­Lubaczewski – Partner PwC oraz Paweł Panczyj – Dyrektor Zarządzający ABSL. Każdy z prelegentów podkreślał zna­ czenie branży outsourcingowej w od­ niesieniu do gospodarki Polski, rozwoju

miejsc pracy oraz rynku nieruchomości w naszym kraju. Po przemówieniach rozpoczęto ceremonię wręczania ­nagród. Laureatami byli przedstawi­­ ciele firm outsourcingowych, miast, dewe­loperów oraz firm konsulting­ owych zajmujących się rynkiem nierucho­mości. Specjalne wyróżnienie zostało także przyznane progra­mowi Outsourcing Market Leaders ­Academy (OMLA) prowadzonemu przez ESN w warszawskiej Szkole Głównej ­Handlowej.

Tegoroczna impreza odbyła się ­dzięki wsparciu wielu znakomitych Part­nerów i Sponsorów, którym serdecznie dzięku­ jemy zarówno za wsparcie finansowe, logistyczne, marketing­owe jak i mery­ toryczne. To dzięki temu ­wsparciu Gala Outsourcing Stars spot­kała się z ogromnym zaintereso­waniem, a orga­ nizatorzy zapowiedzieli już kolejną edycję tego wyjątkowego wydarzenia, które odbędzie się w dniu 22 stycznia 2015 roku. Zapraszamy za rok!

Overall

Pełna lista nagrodzonych i wyróżnionych organizacji przedstawia się następująco:

Nagrody: INFOSYS

PAGE PERSONNEL

MIASTO ŁÓDŹ

VOICE CONTACT CENTER

MS SERVICES

INVEST IN POMERANIA

TELMON

TRANSCOM

VOLKSWAGEN LEASING POLSKA LEASING TEAM

Wyróżnienia:

CONNECTIS UCMS

FIRMA AUDYTORSKO - KSIĘGOWA RHENUS DATA OFFICE POLSKA

PWC

SOURCEONE ADVISORY

HAYS

MIASTO BYDGOSZCZ

BPO SPARROW RANDSTAD ART PM

MIASTO RADOM

MIASTO POZNAŃ

MIASTO KATOWICE

SKANSKA PROPERTY POLAND CBRE

COLLIERS INTERNATIONAL

CBRE

ERASMUS STUDENT NETWORK SZKOŁA GŁÓWNA HANDLOWA

AIG/LINCOLN

no 2/2014 (March / April)

13

Ogólne

Outsourcing Stars – awards for the best in the industry The evening of January 16th 2014, down­town Warsaw, 200 guests – the ­Outsourcing Stars Gala is already be­ hind us.

The year 2014 has started with a strong accent. In order to summarize the ­annual operations, the Pro Progressio Foundation organized the Grand Gala of Polish Outsourcing Leaders – the Out­ sourcing Stars Gala. To-date, this event is the first and only non-profit event of the outsourcing industry summarizing the results of works in individual fields of outsourcing. The Gala is also the ­finale of the Outsourcing Stars ­contest given in which are awards for the ­fastest ­growing outsourcing companies and organizations of their immediate business environment.

This January event, under the Honorary Patronage of the Minister of Economy and the Polish Information and ­Foreign Investment Agency, gathered ­nearly 200 guests representing the Polish 14

nr 2/2014 (marzec / kwiecień)

govern­ment, local governments, many public agencies and organi­ zations as well as private companies and insti­ tutions. The Gala, hosted by Cezary ­Szymanek, ­Editor in Chief of ­Bloomberg Businessweek Polska, was a combi­ ­ nation of substantive presentations, awards ceremony and an opportunity for a number of networking sessions ended with the performance of the Audio­feels band.

The year 2013 was summarized by dis­ tinguished guests and experts directly associated with the subject of modern business services. Speeches were given by: Dariusz Bogdan – ­Undersecretary of State in the Ministry of Economy, ­Sławomir Majman – President of the Polish Information and Foreign Invest­ ment Agency, Wiktor Doktór – President of Pro Progressio, ­Waldemar ­Olbryk – President of SKANSKA ­Property ­Poland, Romek Lubaczewski – PwC Partner and Paweł Panczyj – ­Managing Director of ABSL.

Each of the speakers emphasized the importance of the outsourcing indu­ stry in relation to the Polish economy, job creation and real estate market in our country. The speeches were follo­ wed by the awards ceremony. Among the winners were representatives of outsourcing companies, cities, deve­ lopers and consulting firms dealing in the real estate market. Special distinc­ tions were also awarded to the pro­ gram of Outsourcing Market Leaders ­Academy (OMLA) conducted by ESN at the W ­ arsaw School of Economics.

This year's event could not have taken place without the support of many dis­tinguished Partners and Sponsors, whom we wish to thank for their finan­ cial, logistic, marketing and substantive support. It is thanks to this support that the Outsourcing Stars Gala met with great interest, and the organizers have already announced the next edition of this unique event to be held on January 22nd 2015. See you next year!

Overall

Full list of organizations which received awards and distinctions:

Awards: INFOSYS

PAGE PERSONNEL

CITY OF ŁÓDŹ

VOICE CONTACT CENTER

MS SERVICES

INVEST IN POMERANIA

TELMON

TRANSCOM

VOLKSWAGEN LEASING POLSKA LEASING TEAM

Distinctions:

CONNECTIS UCMS

FIRMA AUDYTORSKO - KSIĘGOWA RHENUS DATA OFFICE POLSKA

PWC

SOURCEONE ADVISORY

HAYS

CITY OF BYDGOSZCZ

BPO SPARROW RANDSTAD ART PM

CITY OF RADOM

CITY OF POZNAŃ

CITY OF KATOWICE

SKANSKA PROPERTY POLAND CBRE

COLLIERS INTERNATIONAL

CBRE

ERASMUS STUDENT NETWORK WARSAW SCHOOL OF ECONOMICS

AIG/LINCOLN

no 2/2014 (March / April)

15

Ogólne

Sopot – nadbałtyckie Cannes 6 lutego 2014 roku w Hotelu Bristol w Warszawie Prezydent Jacek Karnowski spotkał się z przedstawicielami branży eventowej.

Podczas spotkania zarówno przedstawiciele Sopotu, jak i firmy, które miały już okazję organizować wydarzenia na terenie tego malowniczego nadbałtyckiego kurortu jednogłośnie przyznali, że to miejsce wyjątkowe pod każdym względem.

Każdy event manager zapytany o przepis na udane wydarzenie przyzna, że właściwy dobór miejsca to przynajmniej połowa sukcesu. Orga­ nizatorom zależy, aby choć na kilka godzin wy­ trącić gości z codziennej rutyny i zawłaszczyć ich uwagę. Są miejsca posiadające magiczną moc, która pozwala zapomnieć o sprawach dnia co­ dziennego i Sopot na pewno jest jednym z nich.

Wyjątkowa atmosfera, piękne krajobrazy i po­ kaźna baza noclegowa na najwyższym ­poziomie – to tylko niektóre z atutów wymienianych ­jednym ciągiem przez uczestników konferencji. „­Europejskie Forum Nowych Idei to prestiżowy i bardzo merytoryczny event, ale jego uczestnicy lubią też poznawać się nawzajem. Dlatego sku­ pienie tysiąca osób w jednym miejscu było dla nas koniecznym warunkiem wyboru lokalizacji” – powiedział Zbigniew Gajewski, Dyrektor EFNI. „Sopot okazał się jedynym miejscem w Polsce posiadającym tak liczną bazę noclegową w ho­ telach 4 i 5-gwiazdkowych położonych obok siebie

16

nr 2/2014 (marzec / kwiecień)

i estetykę, w której bez kompleksów moglibyśmy się spotkać z liderami europejskiej polityki i biz­ nesu” – przyznał.

Wspaniały Grand, luksusowy Sheraton, nawią­ zujący do tradycji uzdrowiskowych kurortu Haffner czy nowoczesna Mera to najbardziej roz­ poznawalne hotele w mieście. Obok nich ponad 250 lokali zachęca gości do zabawy i cieszenia się życiem przez 24 godziny na dobę. Prezydent Karnowski przyznaje, że również organizatorzy Halowych Mistrzostw Świata w Lekkoatletyce docenili sopocką bazę noclegową i już w ­marcu Sopot będzie miejscem zmagań najlepszych sportowców ze 160 krajów. Zawody odbędą się w Ergo Arenie, która jest sportową wizytówką miasta.

Dawid Wilda, Prezes Stowarzyszenia Turystycz­ nego Sopot, przyznaje, że miasto stawia na sport i kulturę. Z roku na rok Sopot przyciąga coraz więcej wydarzeń o charakterze międzynaro­ dowym. Jest to efekt strategii promocyjnej ­miasta i wynikających z tego inwestycji na ­terenie ku­ rortu. Artur Manista, Wiceprezes Zarządu firmy Prime Group organizującej od 10 lat presti­żowe Regaty Pucharu Świata Sopot Match Race, pod­ kreślał osobiste zaangażowanie ­Prezydenta ­Karnowskiego w budowę nowo­czesnej mariny przy sopockim Molo. Dzięki temu te wspaniałe

zawody żeglarskie zyskały międzynarodowy rozgłos i zajęły ważne miejsce w kalendarzu światowych imprez.

Sopot to nie tylko sport profesjonalny, ale ­również bogata oferta rekreacyjna. Kilo­metry ścieżek biegowych i rowerowych zapewne ­nikogo nie zaskakują, ale to z czego niewiele osób zdaje sobie sprawę, to możliwość upra­ wiania sportów zimowych z widokiem na morze na Łysej Górze.

To, za co dotychczasowi organizatorzy ­wydarzeń cenią Sopot, to również otwartość i zaangażo­ wanie w procesie produkcji eventów. „Jesteśmy po to, żeby pomagać. Osoby zarządzające naj­ ważniejszymi obiektami w Sopocie oraz władze miasta bardzo dobrze się znają. Razem potra­ fimy znaleźć rozwiązanie w każdej sytuacji” – zapewniał Marcin Kulwas, dyrektor zarządza­ jący ­Kąpieliska Morskiego Sopot – Operatora sopockiego Molo. Podczas organizacji pierwszej edycji EFNI wyzwaniem okazał się brak sali kon­ ferencyjno-bankietowej, która mogła pomieścić 1000 osób. Miasto szybko zgodziło się na roz­ stawienie olbrzymiej hali namiotowej na plaży, co nie tylko rozwiązało problem, ale również wpłynęło na atrakacyjność wydarzenia i jego ­odbiór przez ­gości urzeczonych klimatem sesji i ­galowych kolacji nad samym morzem. W tej chwili takie rozwiązanie eventowe stosuje wiele firm i imprezy nad brzegiem Bałtyku wydają się kartą przetargową Sopotu.

Prezydent Karnowski podczas konferencji za­ chwalał również walory Opery Leśnej. Obiekt po gruntownym remoncie 2 lata temu, nie tylko zachwyca architekturą, ale również oferuje moż­ liwość organizacji uroczystych wydarzeń typu gala, ze względu na możliwość demontażu części miejsc na widowni.

Sopot bezsprzecznie wyrasta na jedną z naj­ ważniejszych lokalizacji eventowych w Polsce, ale co również warte odnotowania, to fakt, że ­miasto staje się coraz bardziej rozpoznawalne na arenie międzynarodowej. Można zaryzykować stwierdzeniem, że przy takiej dynamice rozwoju, jak w ostatnich latach, Sopot wkrótce stanie się ­drugim Cannes.

Overall

Sopot

– the Baltic Cannes On the 6th of February Mayor Jacek Karnowski met with representatives of the event sector in Bristol Hotel in Warsaw.

The participants agreed that Sopot is unique in all respects.

Every event manager, when asked about the key to a well organized event, will admit that selecting a perfect place is more than half of the ­success. All organizers want to disrupt daily ­routine and get their guests’ attention, if only for a few hours. There are places that have a magical power which allows us to forget about everyday tasks. Sopot is definitely one of them.

Unique atmosphere, beautiful sights and im­ pressive accommodation facilities of the highest quality – these are just a few of the assets listed by the conference participants. “European Forum for New Ideas is a very prestigious event, full of valu­able content, but the participants like to get to know each other. That was why assembling a ­thousand participants together was highly im­ portant factor in choosing a suitable location”, said Zbigniew Gajewski, Director of EFNI. “Sopot turned out to be the only place in Poland with so many accommodation options in four- and five- star hotels located so close to each other that

could host the meeting of European business and political leaders without a sense of inferiority”, he admitted.

The wonderful Sofitel Grand Hotel, the luxurious Sheraton Hotel, the Hafner Hotel that alludes to traditional health resorts, or the modern Mera Hotel are the most recognizable hotels in town.

Apart from them, there are more than 250 faci­ lities inviting guest to have fun and enjoy their lives 24/7. Mayor Karnowski admits that orga­ nizers of the World Indoor Championships in Athletics appreciated Sopot’s accommodation capacity. As a result, Sopot will witness the com­ petition of athletes from 160 countries, which will take place in Ergo Arena, the town’s signa­ ture sport facility.

Dawid Wilda, President of Sopot Tourist Asso­ ciation, agrees that the city stresses its cultural and sport potential. Each year Sopot attracts more international events, which is brought

about by both promotion strategy of the city and resulting investments. Artur Manista, Vice ­President of the Management Board at Prime Group, which for ten years has been organizing prestigious sailing competition, Sopot Match Race, stresses Mayor’s personal involvement in building a modern marina at the Sopot Prier.

Thanks to that, this wonderful sailing compe­ tition gained international recognition and ­established its position in international sailing calendar.

Sopot is not only famous for its professional sport, but also for a wide range of recreational activities offered. While kilometers of running and cycling paths probably do not surprise any­ body, surely not everyone knows about possi­ bilities of practicing winter sports with a view over the sea on Łysa Góra.

What event organizers have valued in Sopot the most so far is its openness and commitment. “­We’re here to help. Managers of the most im­ portant places in Sopot and local authorities are well-acquainted and together we can find so­ lutions to any problem”, assured Marcin ­Kulwas, Managing Director of Kąpielisko ­Morskie ­Sopot, operator of the Sopot Prier. One of the ­problems during the organization process of the first ­edition of EFNI was the lack of ­banquet and conference hall for 1000 people. The City ­quickly suggested putting up a large tent on the beach, which not only ­solved the problem, but also increased the attractiveness of the event and impressed the ­guests with the glamour of the sessions and the banquet on the sea bank. ­Nowadays many companies employ this ­solution as an event at the Baltic seaside seems to be ­Sopot’s bargaining card.

Mayor Karnowski also praised the advantages of Opera Leśna. After thorough renovation, the Opera charms with its architecture and offers a chance to organise festive events, such as galas, thanks to the possibility of removing seats from the concert hall.

Without any doubt, Sopot is rising to become one of the most important event locations in Poland.

Furthermore, it is worth stressing that the city itself is gaining more international recognition.

It may even be said that if Sopot continues to develop so dynamically, it will soon became the second Cannes. no 2/2014 (March / April)

17

Ogólne

Największe spotkanie branży usług biznesowych w Europie ŚrodkowoWschodniej już w maju w Poznaniu!

Czy Polska może stać się lokalizacją numer ­jeden dla inwestycji z obszaru zaawanso­ wanych usług dla biznesu? Jak to zrobić i kiedy będzie to możliwe? Na ten temat dyskutować będą uczestnicy V Konfe­rencji ABSL (Związku ­Liderów Sektora Usług Bizne­sowych w ­Polsce), która odbędzie się 22- 23 maja w Poznaniu.

Współorganizatorem i Part­nerem Głównym V Konferencji ABSL jest Miasto Poznań, a Hono­ rowym Patronem ­Narodowy Bank Polski.

Maj i czerwiec 2014 r. to czas ważnych dla kraju rocznic – 10-lecie wstąpienia do Unii

Europejskiej i 25-lecie pierwszych wolnych wyborów. To doskonała okazja, aby przyjrzeć się ewolucji polskiej ekonomii w ostatnich ­latach, a także znaczeniu, jakie dla jej przy­ szłego rozwoju ma sektor usług biznesowych.

„Polska już dawno przyciągnęła uwagę inwe­ storów i wiodących firm badawczych, jak np.

Everest czy Hackett, analizujących zachowania globalnych graczy, jako dojrzała i atrakcyjna loka­lizacja dla firm z branży nowo­czesnych usług dla biznesu. Jednocześnie w naszym kraju obsługiwane są coraz ­bardziej zaawansowane

procesy, co przedkłada się na tworzenie wy­ sokiej jakości miejsc pracy dla wykwalifiko­ wanych specjalistów”– mówi ­Tomasz Podolak, doradca zarządu ABSL.

Konferencja ABSL to jedno z najważniejszych tego typu wydarzeń w Europie, przyciągające zarówno polskie, jak i zagraniczne autorytety sceny biznesowej, ekonomicznej i politycznej.

Gośćmi specjalnymi poprzednich edycji wyda­ rzenia byli m.in. Lech Wałęsa, Jerzy Buzek, Jan Krzysztof Bielecki i Marek Belka.

The 5th ABSL Conference – the largest business services sector event in the CEE – set for May in Poznań!

Can Poland become the global number one desti­nation for highly advanced business ­service investment? How could it happen and when? These issues will be discussed by parti­ cipants attending the 5th ABSL Conference to be held on May 22nd-23rd in Poznań. The city is a co-organizer and Main Partner of the event.

National Bank of Poland has taken honorary patronage over the conference.

Wiecej informacji / More information: Tomasz Podolak, Dyrektor PR, Doradca Zarządu ABSL Head of PR and Communication ABSL tomasz.podolak@linkleaders.pl, www.absl.pl

18

nr 2/2014 (marzec / kwiecień)

2014 ABSL Conference will coincide with anni­versaries of groundbreaking events – the 25th anniversary of June 4th 1989 ­elections and 10th anniversary of Poland's EU ­accession. It will be a perfect opportunity to take a look at the evolution of the country’s economy through­out the last decades and also at the strategic role of the business services sector. „Poland has long attracted the attention of investors and companies such as Everest and Hackett Group, who analyze global players’ operations and is now very much considered a mature and attractive destination for busi­ ness services sector companies. At the same time, increasingly advanced processes are

­ eing managed in our country, which translate b into generating high quality jobs for qualified specialists” – says Tomasz Podolak, Head of PR and Communication ABSL. The Annual ABSL Conference has become a high­light of the business events calen­ dar in Poland and the CEE region attracting ­hundreds of participants including, leaders of global and Polish business, representa­ tives of the government, local authorities and financial institutions. So far, the Conference's special guests have included Lech Wałęsa, ­Jerzy Buzek, Jan Krzysztof Bielecki and Marek Belka.

Overall

Patronem działu jest

Kalendarium 20.03 2014

20.03 2014

Outsourcing Business Networking – HR szybki jak Formuła 1 Typ: Spotkanie Networkingowe Organizator: Pro Progressio, Randstad Miejsce: Warszawa

CFO Forum – Irlandzkie doświadczenie w zarządzaniu finansami Typ: Forum Organizator: Enterprise Ireland Miejsce: Warszawa

25.03 2014

Śniadanie Biznesowe – Trendy na światowych rynkach pracy Typ: Śniadanie Biznesowe Organizator: Pro Progressio, Kelly Services Miejsce: Warszawa

26.03 2014

Polskie Forum Outsourcingu – Budowa centrum usług wspólnych SSC oparta na wiedzy i doświadczeniu rynku usług BPO Typ: Forum Organizator: Bonnier Business (Polska) Sp. z o.o.

Miejsce: Warszawa

24.04 2014

IXth Polish Outsourcing Forum w Niemczech – Polskie wsparcie ICT dla rynków niemieckojęzycznych Typ: Forum Organizator: Roadshow Polska Miejsce: Berlin

22-23.05 2014

V Konferencja ABSL Typ: Konferencja Organizator: ABSL Miejsce: Poznań

no 2/2014 (March / April)

19

Ogólne

IX Polish Outsourcing Forum

Polish Outsourcing Forum, to cykl co­ rocznych konferencji o tematyce out­ sourcingowej organizowanych przez ­Roadshow Polska. W swojej ośmio­letniej historii, dzięki Polish Outsourcing ­Forum, branża outsourcingu w Polsce zyskała na popularności i obecności w ­mediach. ­Zarówno ASPIRE, jak i ABSL – dwie naj­ ważniejsze w Polsce organi­zacje zrzesza­

Wiecej informacji / More information: Roadshow Polska (+48) 695 172 996, (+48) 501 041 860, e-mail: info@roadshowpolska.pl, conference@roadshowpolska.pl

20

nr 2/2014 (marzec / kwiecień)

jące firmy świadczące nowo­czesne usługi dla biznesu – w minionych edycjach były Partnerami Forum, dzięki czemu wiedza o obu organizacjach zos­tała przekazy­ wana zarówno w Polsce jak i poza grani­ cami naszego kraju.

W ubiegłym roku, po raz pierwszy ­Polish Outsourcing Forum zostało zor­ ganizowane poza granicami P ­ olski, a ­konkretnie w Bangalore (Indie).

Orga­nizatorzy podjęli się projektu ­promo­wania ­Polski jako lokali­zacji na inwestycje typu near­shoring/offshoring oraz pro­mocji kompetencji polskich dostawców usług ­outsourcingowych.

Konferencja w ­Indiach była ­wielkim suk­ cesem i zgroma­dziła wybitnych prele­

gentów, wśród których znaleźli się ­Hanna Zdanowska (­Prezydent Łodzi), Romek Lubaczewski (PwC), Andrew ­Hallam (ASPIRE), ­Arkadiusz Rudzki (SKANSKA Property ­Poland), Wiktor Doktór (Pro Progressio) i wielu innych.

Jeszcze podczas Forum w ­Bangalore za­ padła decyzja, aby kolejną ­edycję wydarzenia zorganizować również poza granicami Polski. Tym razem ­Roadshow Polska, Pro Progressio oraz ­Deutscher Outsourcing Verband (DOV) w dniu 24 kwietnia 2014 r. zorgani­zują IX ­Polish Outsourcing Forum w ­Berlinie (­Niemcy). Konferencja odbędzie się w hotelu ­Novotel Am ­Tiergarten i ­będzie poświęcona prezentacji polskiego

Overall

­ otencjału IT dla rynków niemiecko­ p języcznych. Patronat medialny nad tego­ rocznym Forum objęły Outsourcing­ -Journal, ­OutsourcingPortal i ­Magazyn ­Outsourcing&More, dzięki czemu wy­ darzenie zyskało mocne nagłośnienie zarówno na terenie Polski jak i Niemiec.

Dobór DOV jako Partnera Forum nie jest przypadkowy, to największa orga­ nizacja outsourcingowa w Niemczech z grupą ponad 500 członków. Celem tegorocz­nego Forum jest przedsta­wienie potencjału Polski w obszarze out­ sourcingu IT, doświadczenia w proce­ sach ­badawczo-rozwojowych, zapre­ zentowanie know-how zgromadzonego w polskich klastrach IT oraz promocja

Polish Outsourcing Forum is a series of annual conferences on the subject of outsourcing organized by Roadshow ­Polska. In its eight-year history, thanks to the ­Polish Outsourcing Forum, the out­ sourcing industry in Poland has gained in popularity and presence in the media.

Both ASPIRE and ABSL – the two most important organizations in Poland which bring together companies providing mo­ dern services for business – were ­Forum Partners in the past editions, and so knowledge about both organizations has been passed down in Poland as well as beyond the borders of our country.

Last year, the Polish Outsourcing Forum was for the first time organized outside of Poland, namely in Bangalore, India.

The organizers undertook the project of promoting Poland as a location for near­shoring/offshoring investments and the competence of Polish outsourcing ­service providers. The conference in India was axgreat success and brought together distinguished speakers among whom were Hanna Zdanowska (Mayor of Łódź), Romek Lubaczewski (PwC), ­Andrew ­Hallam (ASPIRE), Arkadiusz Rudzki (SKANSKA Property Poland), Wiktor Doktór (Pro Progressio) and many others.

podmiotów świadczących szeroko pojęte usługi IT w Polsce i wspierających rynki niemieckojęzyczne.

Konferencja będzie jednodniowym wy­ darzeniem, podczas którego zostaną ­zorganizowane panele dyskusyjne, pre­ zentacje i spotkania networkingowe.

Polish Outsourcing Forum w Niemczech to doskonałe połączenie merytoryki, wiedzy, doświadczenia, promocji i bu­ dowania nowych kontaktów międzyna­ rodowych. Serdecznie zapraszamy do współpracy przy realizacji Forum repre­ zentację polskich miast, klastrów ICT, dos­tawców usług, instytucje badawczo­ -rozwojowe i innych przedstawicieli sek­ tora ICT i R&D. Before the Forum in Bangalore even ended, a decision was made to orga­ ­ nize the next edition of the event also out­side Polish borders. This time, ­Roadshow Polska, Pro Progressio and Deutscher Out­sourcing Verband (DOV) on 24 April 2014 will organize the IX Polish Out­sourcing Forum in Berlin, Germany. The conference will be held at the Novotel Am Tiergarten hotel and will be devoted to presentation of the Polish IT potential to German-­speaking markets. Media patronage over this year's Forum has been assumed by ­Outsourcing-Journal, Out­sourcingPortal and the ­Outsourcing&More Magazine, thanks to which the event has gained strong publicity in both Poland and ­Germany.

Selection of DOV as a Forum Partner is not accidental – it is the largest out­ sourcing organization in Germany with a group of over 500 members. The pur­ pose of this year's Forum is to present Poland's potential in the IT outsourcing area, experience in research and deve­ lopment processes, the know-how accu­ mulated in Polish IT clusters as well as to promote entities rendering broadly defined IT services in Poland and those supporting German-speaking markets.

Dziewiąta edycja Polish ­Outsourcing ­Forum zyskała już Patronat ­Honorowy Ministra Gospodarki oraz Polskiej ­Agencji Informacji i Inwestycji Zagra­ nicznych. Partnerami oraz Patro­ nami wspierającymi konferencję są: ­Krajowa Izba Gospodarcza, Związek Miast ­Polskich, Miasto Szczecin, oraz Zachodnio­pomorski ­Klaster IT. Lista orga­nizacji wspiera­jących Forum wciąż się powiększa i na bieżąco jest aktuali­ zowana na stronie inter­netowej IX Polish Outsourcing Forum.

Zapraszamy do Berlina i porozmawiajmy o polskich kompetencjach IT.

The conference will be a one-day event organized during which shall be dis­ cussion panel discussions, presen­tations and networking meetings. Polish Out­ sourcing Forum in Germany is a perfect combination of substance, knowledge, experience, promotion and building of new international contacts. We wish to invite representatives of Polish cities, ICT clusters, service providers, R&D insti­ tutions and other members of the ICT and R&D sector to cooperate in reali­ zation of the Forum.

The ninth editions of the Polish Out­ sourcing Forum has already gained the Honorary Patronage of the Minister of Economy and the Polish Information and Foreign Investment Agency. ­Partners and Patrons supporting the ­conference: National Chamber of Commerce, Asso­ ciation of Polish Cities, City of Szczecin and the West Pomerania IT Cluster. List of organizations supporting the Forum is still growing and is updated on a regular basis on the website of IX Polish Out­ sourcing Forum.

Welcome to Berlin where we can talk about Polish IT competence.

no 2/2014 (March / April)

21

Inwestor

Wstęp do regionów Wiktor Doktór, Prezes Fundacji Pro Progressio President of the Pro Progressio Foundation

Lepszego początku roku nie mogliśmy sobie wy­ marzyć. Raport Tholonsa po raz kolejny pokazuje, że polskie miasta umacniają swoją pozycję na globalnej mapie outsourcingu. W tej chwili w raporcie ujęte są trzy miasta – Kraków, Warszawa i Wrocław. Kraków – najwyżej lokowane miasto z Europy – znalazł się w pierwszej dziesiątce najlepszych lokalizacji out­ sourcingowych na świecie. Warszawa umacnia swoją pozycję, a Wrocław to najszybciej awansujące miasto ze wszystkich na liście 100 najlepszych kierunków outsourcingowych, ujętych w raporcie Tholonsa.

Zagraniczne raporty jasno wskazują znaczącą rolę Polski jako destynacji nearshoringowej/offshoring­ owej. Tholons, Everest Group, London School of Economics, ale także The Times of India oraz amery­ kańskie ­wydanie Forbes, wyraźnie podkreślają roz­ wój out­sourcingu w obszarze Europy Wschodniej, w tym głównie w Polsce. Powyższe komentarze mają potwierdzenie także w praktyce, gdzie inwestorzy z sektora BPO w roku 2013 stanowili największą grupę wśród wszystkich zagranicznych inwestorów współpracujących z Polską Agencją Informacji i In­ westycji Zagranicznych. Pierwsze dwa miesiące roku 2014 nie są gorsze i, na dzień dzisiejszy, BPO także sta­ nowi największy odsetek projektów, którymi zajmuje się ­PAIiIZ.

Polskie miasta, poza wspomnianymi powyżej ­Kra­kowem, Warszawą i Wrocławiem, bardzo ­mocno i – co należy podkreślić – skutecznie, zabiegają o roz­ wój sektora nowoczesnych usług dla biz­nesu. Na stycz­niowej Gali Outsourcing Stars, Łódź zo­stała na­ grodzona za pozyskanie największej liczby ­nowych ­inwestycji o charakterze BPO/SSC/ITO/KPO i Call Con­ tact ­Center. Katowice otrzymały nagrodę za najaktyw­ niejszą promocję i wsparcie rozwoju outsourcingu w swoim mieście. Trójmiasto zaś zostało nagro­dzone za największy przyrost absolwentów kie­runków studiów nie­zbędnych do rozwoju out­sourcingu.

22

nr 2/2014 (marzec / kwiecień)

­ oznań, Bydgoszcz i Radom otrzymały wyróżnienia P za ­wsparcie dla rozwoju sektora i uni­kalne na skalę Polską projekty, jakimi były odpo­wiednio programy WorkGate Poznań, powołanie ­Bydgoskiej Agencji ­Rozwoju Regionalnego i uruchomienie podyplomo­ wych studiów BPO.

Branża outsourcingu w Polsce sprzyja powsta­waniu nowych miejsc pracy, budowie nowoczesnych bu­ dynków biurowych, ewolucji kierunków nau­czania na uczelniach wyższych, ale także i edukacji ­rodzimych firm, które coraz chętniej i odważniej otwierają się na outsourcing. Krytyczne wypo­wiedzi o niskich w tej branży zarobkach, nie znajdują potwierdzenia w rzeczywistości. W Poznaniu np. na stanowiskach ­młodszych księgowych w działach zarzą­dzania zobowiązaniami (to jedno z najpopularniejszych sta­nowisk) zarobki brutto, to średnio 3500 PLN, a w branży IT, stanowiska .Net Developerów, to ­średnio 8000 PLN brutto [źródło: Raport Focus on Poznań, Pro Progressio, luty 2014]. Z lutowej publi­ kacji amerykańskiego wydania Forbes [9 luty 2014, How to get the best out of outsourcing] wynika, że amerykańskie firmy są bardzo zadowolone z kompe­ tencji polskich pracowników, dostarczających usługi w modelu off­shoringowym z Polski, wyceniając koszt takich usług na 4000–6000 USD miesięcznie (prace programistyczne). Powyższe przykłady udowad­niają, że za­równo rozwój branży, jak i warunki pracy w out­ sourcingu, polepszają się i dają nadzieję, na ­dalszy ­rozwój sektora nowoczesnych usług dla biznesu w Polsce.

Zapraszając do przeglądu informacji z miast, pragnę zwrócić Państwa uwagę na pojawienie się miasta ­Bydgoszczy na stronach Outsourcing&More. ­Miasto to, uznawane przez wiele instytucji jako polski ­ośrodek kompetencji IT, od dziś ma swoją stałą rub­ rykę na stronach magazynu.

Investor

An introduction to regions We could not have wished for a better start of the year.

Once again, the Tholons report shows that ­Polish ­cities are consolidating their position on the global outsour­ cing map. At this point, the report covers three ­cities – Kraków, Warszawa and Wrocław. Kraków – the ­highest scoring city from Europe – has made it to the top 10 best outsourcing locations in the world. Warszawa is streng­ thening its position. While Wrocław is the fastest-­ advancing city of all on the list of 100 best outsourcing directions covered in the Tholons report.

Foreign reports clearly indicate the significant role of ­Poland as a nearshoring/offshoring destination. ­Tholons, Everest Group, London School of Economics but also The Times of India and the American edition of Forbes clearly emphasize development of outsourcing in Eastern Europe, mainly in Poland. The above ­comments are also confirmed in practice, where investors from the BPO sector in 2013 constituted the largest group among all the foreign investors cooperating with the Polish ­Information and Foreign Investment Agency (PAIiIZ).

The first two months of 2014 have not been worse, and as of today BPO also constitutes the largest percentage of projects operated by PAIiIZ. Polish cities, apart from the above-mentioned Kraków, Warszawa and Wrocław, are very intensely and, what ought to be emphasized, effectively striving for deve­ lopment of the modern business services sector. At the Outsourcing Stars Gala in January, Łódź was awarded for obtaining the largest number of new investments in the fields of BPO/SSC/ITO/KPO and Call Contact Center. Kato­wice received an award for the most ­active promotion and support for outsourcing in the city and the ­Tricity was awarded for the highest increase in gra­ duates with study majors necessary for deve­lopment of out­sourcing. Poznań, Bydgoszcz and Radom re­ceived

dis­tinctions for support of the sector and ­projects ­unique on national scale i.e. programs of ­WorkGate ­Poznań, establishment of the Bydgoszcz Regional Deve­ lopment Agency and launch of postgraduate BPO stu­ dies r­ espectively.

The outsourcing industry in Poland promotes creation of new jobs, construction of modern office buildings, evolution of study majors at universities as well as edu­ cation of domestic companies which are opening to out­sourcing with increasing willingness and courage. ­Critical statements about low wages in this industry are not reflected in reality. In Poznań, for instance, in po­ sitions of junior accountants at liabilities management departments (one of the most popular positions) gross salaries on average amount to 3,500 PLN whereas in the IT industry, positions of .Net Developers on average yield 8,000 PLN gross [source: Raport Focus on Poznań, Pro Progressio, February 2014]. The February publi­ cation of the American edition of Forbes [9 February 2014, How to get the best out of outsourcing] demon­ strates that American companies are very content with Polish employees providing services in the offshoring model from Poland, valuing the cost of such services at 4,000–6,000 USD monthly (programming works).

The above examples prove that both development of the industry and the conditions of work in outsourcing are improving and give hope for further development of the modern b ­ usiness services sector in Poland.

Inviting you to review information from the cities, I wish to draw your attention to appearance of the city of ­Bydgoszcz on the pages of Outsourcing&More.

This city, considered by many institutions as the ­Polish ­center of IT competence, as of today has a regular ­column on the pages of the magazine.

no 2/2014 (March / April)

23

Inwestor

Inwestuj z PAIiIZ Główną rolą Polskiej Agencji Informacji i ­Inwestycji Zagranicznych jest pozyski­ wanie i obsługa inwestorów zagranicznych.

PAIiIZ udziela kompleksowej pomocy zagra­ nicznym przedsiębiorcom zarówno w roz­ poczęciu, jak i prowadzeniu działalności gospodarczej na polskim rynku. Wsparcie obejmuje każdy etap inwestycji – poczynając od fazy doradczej przy wyborze optymalnej lokalizacji, poprzez wskazanie niezbędnej ścieżki administracyjnej, aż po tzw. opiekę poinwestycyjną. Usługi oferowane przez Agencję są nieodpłatne.

Więcej informacji: Polska Agencja Informacji i Inwestycji Zagranicznych S.A. ul. Bagatela 12, 00-585 Warszawa tel. 22 334 98 75, invest@paiz.gov.pl

24

nr 2/2014 (marzec / kwiecień)

Pozyskiwanie projektów inwestycyjnych polega na obsłudze zapytań zewnętrznych – kierowanych bezpośrednio przez inwes­tora lub jego partnerów komercyjnych (firmy konsultingowe, agencje nieruchomości lub z branży HR), bądź na aktywnym wyszuki­ waniu potencjalnych projektów w drodze marketingu inwestycyjnego. Pod tym hasłem kryje się: udział w misjach inwestycyjnych oraz krajowych i zagranicznych imprezach branżowych, utrzymywanie stałych relacji z przedstawicielami inwestorów, moni­toring informacji pochodzących od firm wspiera­ jących inwestorów, a także ogólnodos­ tępnych informacji prasowych.

Pierwszy etap obsługi projektu polega na przedstawieniu kompleksowej informacji dotyczącej klimatu inwestycyjnego, stabil­ ności gospodarczej i danych makroekono­ micznych, otoczenia prawnego, szeroko rozumianej infrastruktury, specjalizacji polskich pracowników, poziomu ich wy­ nagrodzeń oraz dostępności kadr. Zagad­ nienia obejmujące kapitał ludzki należy uznać za szcze­gólnie istotne dla projektów z ­sektora ­usługowego. Agencja dysponuje

w tym obszarze ważną przewagą: infor­ macją o projektach, których realizacja jest dopiero planowana. Wiedza na temat liczby oraz ogólnego profilu pracowników, którzy będą poszukiwani w najbliższej przysz­łości pomagają w zaprezentowaniu inwesto­ rowi optymalnej lokali­zacji. Należy w tym ­miejscu podkreślić, że informacje o plano­ wanych projektach podawane są jedynie zbiorczo. Szczegółowe dane o obsługi­ wanych ­projektach zawsze są traktowane jako ­poufne.

Kolejnym krokiem jest organizacja ­ wizyt w wybranych miastach. Na ich agendę ­składają się najczęściej spotkania z przed­ stawicielami władz lokalnych, partnerami biznesowymi (agencje nieruchomości i do­ radztwa personalnego), reprezentantami uczelni wyższych. Dzięki starannie budo­ wanej sieci kontaktów PAIiIZ i jego regio­ nalni partnerzy są w stanie zaaranżować spotkania referencyjne z firmami już funk­ cjonującymi na polskim rynku. Bezpo­średnia relacja z zakresu atutów i ewentu­alnych mankamentów rozpatrywanego miasta jest szczególnie ceniona przez inwestorów.

Investor

Agencji asystują inwestorowi na każdym szczeblu procedury aplikacyjnej, aż do mo­ mentu przyznania wsparcia.

Pełniąc rolę Rzecznika inwestorów ­Agencja angażuje się we wspieranie firm, które w trakcie procesu inwestycyjnego, lub już po jego zakończeniu, napotkały na różnego typu wyzwania. Przedsiębiorcy oczywiście mogą zwrócić się do PAIiIZ z opisem napotkanych trudności, ale preferowanym sposobem jest bezpośrednie spotkanie, w siedzibie ­firmy w ramach kolejnego filaru działalności ­Agencji, tzw. opieki poinwestycyjnej. Budo­ wanie trwałych relacji z przedstawicielami inwes­torów nabiera coraz większego zna­ czenia, zarówno w kontekście informacji o ­barierach w działalności (i ewentualnych sposobach ich rozwiązania), jak i groma­ dzenia wiedzy na temat dalszych planów inwestycyjnych firm (możliwego wsparcia merytorycznego i finansowego w postaci opisanego grantu rządowego).

Ważnym aspektem atrakcyjności inwes­ tycyjnej kraju są oferowane zachęty inwes­ tycyjne. Potencjalny pakiet wsparcia może obejmować bezpośrednie dofinansowanie w ramach Programu wspierania inwes­ tycji o istotnym znaczeniu dla gospodarki ­polskiej na lata 2011-2020, zwolnienie z po­ datku dochodowego CIT na obszarze Spe­ cjalnych Stref ­Ekonomicznych, bądź granty współfinansowane z funduszy europejskich.

Agencja jest operatorem Programu wspie­ rania inwes­tycji co oznacza, że apli­kacja o ­udzielenie ­wsparcia jest składana do ­PAIiIZ.

Mini­malnym progiem uprawniającym firmę z sektora nowoczesnych usług (BPO/SSC) do ubiegania się o wsparcie jest zadeklaro­wanie zatrudnienia na poziomie min. 250 osób oraz poniesienia nakładów inwesty­cyjnych w wy­ sokości min. 1,5 mln PLN. W ­przypadku cen­ trów badawczo-rozwojowych (B+R) ­wymóg ten jest obniżony do 35 osób oraz 1,5 mln PLN nakładów inwestycyjnych. Proponowa­ na wysokość wsparcia zawiera się w prze­ dziale 3200 – 15 600 PLN (1000- 5000 $) na jedno utworzone miejsce pracy. Pracownicy

W celu optymalnej obsługi inwestora PAIiIZ współpracuje z licznymi partnerami regio­ nalnymi. Należą do nich m.in. zlokalizo­wane w całej Polsce Centra Obsługi Inwestora (COI), których zadaniem jest ułatwianie ­kontaktów pomiędzy inwestorem a wła­ dzami lokalnymi, specjalne strefy ekono­ miczne, urzędy marszałkowskie oraz urzędy miast. Aktualnym trendem jest wzrost ak­ tywności miast w pozyskiwaniu inwestorów. ­Coraz skuteczniejsza działalność promo­ cyjna skutkuje bezpośrednim kontaktem inwes­tora z władzami lokalnymi. Niemniej ­jednak PAIiIZ regularnie włącza się w obsłu­ gę projektów pilotowanych przez partnerów ­lokalnych.

Agencja współpracuje również z organiza­ cjami i stowarzyszeniami branżowymi.

Wymiana informacji, opracowywanie ­wspólnych raportów i analiz sektorowych oraz współorganizowanie konferencji, to jej najczęstsze przejawy. Nie do przece­nienia pozostaje fakt reprezentowania interesów całego sektora usług. Dzięki staraniom ABSL (Association of Business Services Leaders – Związek Liderów Sektora Usług Biznesowych w Polsce) udało się wpro­ wadzić w prawodawstwie polskim zmiany

uelastyczniające prawo pracy. Sam fakt ist­ nienia organizacji zrzeszających inwestorów z sektora usługowego: ABSL na poziomie ogólnokrajowym, ASPIRE na szczeblu regio­ nalnym oraz najmłodszego, jednak nie­ zmiernie dynamicznie rozwijającego się PRO PROGRESSIO, świadczy o dojrzałości rynku.

Wartość inwestycji zakończonych przy udzia­ le PAIiIZ w 2013 roku wyniosła 902,5 mln EUR, przy niemal 19 tys. utwo­rzonych miej­ scach pracy. Szczególnie popularny wśród inwestorów zagranicznych jest sektor usług (BSS – business services ­sector), moto­ ryzacyjny, R&D, IT i maszy­nowy. ­Obecnie PAIiIZ obsługuje 164 projekty inwestycyjne o wartości przekraczającej 3 mld EUR, które mogą stworzyć ponad 30 tys. etatów. Według informacji na koniec stycznia br. – naj­więcej projektów pochodzi ze Stanów Zjedno­ czonych – 47 o potencjalnej wartości bliskiej 1 mld EUR i możliwym zatrudnieniu na po­ ziomie 7231 osób. ­Kolejne w zestawieniu są Niemcy z 28 projektami na łączną kwotę blisko 600 mln EUR i 6527 osób.

Niemcy są tradycyjnie jednym z naj­waż­niej­ szych inwestorów bezpośrednich w ­Polsce.

W latach 2012-2013 Agencja asys­towała przy finalizacji 13 projektów niemieckich, które zaowocowały zainwes­towaniem 418 mln EUR i utworzeniem ­ponad 2300 miejsc pracy. Patrząc przez pryzmat sek­torów, uwidacznia się domi­nacja motory­zacji i nowo­czesnych usług – po 4 zakończone inwestycje, kolejno ­przemysł maszy­nowy i B+R – po 2 projekty – oraz ­jedna inwes­ tycja z branży spo­żywczej. Największym przedsięwzięciem na po­ziomie wartości inwes­tycji jest zakład produkcji kataliza­ torów silnikowych firmy BASF w Środzie Śląskiej (w pobliżu Wrocławia). Zaawan­ sowaniem technologicznym wyróżnia się centrum B+R Adva Optical Networking oferującej rozwiązania dla sektora tele­ komunikacyjnego. Natomiast z uwagi na docelowe zatru­dnienie warto wspomnieć o finansowo-­księgowych oddziałach firmy Bayer w Gdańsku oraz zloka­lizowanym w Szczecinie Metro ­Services PL obsługu­ jącym Metro Group.

no 2/2014 (March / April)

25

Inwestor

Invest with PAIiIZ Polish Information and Foreign Investment Agency is focused on supporting foreign in­ vestors, who wish to conduct business acti­ vities on the Polish market. The Agency helps them at all the investment phases and with all the necessary administrative pro­cedures.

The Agency offer is complex – starting from consulting phase, when the optimum loca­ tion is investigated up to post-investment care. PAIiIZ services are free of charge.

Obtaining investment projects involves either providing support in case of external enquiries – written directly by the investor or his business partners (consulting compa­ nies, real estate agencies or legal represen­ tatives), or actively engaging in the search for potential investment projects with the help of investment marketing tools. The term indicates: participation in investment operations and events organized within the country or abroad, maintaining a network

More information: The Polish Information and Foreign Investment Agency ul. Bagatela 12, 00-585 Warszawa, tel. 22 334 98 75, invest@paiz.gov.pl

26

nr 2/2014 (marzec / kwiecień)

of contacts and relationships with investors’ representatives, monitoring information from companies which support investors, as well as from information published in the press.

PAIiIZ is able to arrange reference meetings with companies already present in Poland.

Direct source of particular location advanta­ ges and potential threats is ­especially valu­ able ­during evaluation ­process.

The next step in assisting the realization of investors’ plans is the organization of visita­ tions to selected cities. The agenda ­generally consists of meetings with representa­tives of local authorities, business partners (real estate agencies, HR agencies) and the repre­ sentatives of higher education faci­lities which prepare students in fields which match the profile of the investor’s business acti­ vities. Thanks to a broad contacts net­work

As the investor’s Spokesperson (ombuds­ man for foreign investors), the Agency ­engages in providing support to companies that have – during the investment ­phase

The first phase of providing assistance ­during projects involves the offer of quick access to comprehensive information con­ cerning the investment climate, economic stability and macroeconomic data, the in­ vestment’s legal environment, the availa­ bility of searched personnel and salary levels. In case of ­projects from the service sector the availability of personnel is particu­ larly important. The Agency has a significant advantage in this field: access to infor­mation concerning projects that will be carried out in the future. The number and general ­profile of workers who will be sought in the near future can be helpful when choosing an optimal location. It is necessary to stress that such information are treated as confidential and shared only as aggregated data.

The Agency’s employees provide ­assistance in the preparation of optimal investment ­incentive packages. The package may ­include financial support as part of the ­Programme of support for significant investments for the Polish economy for the years 2011-2020, exemption from CIT in Special Economy Zones as well as grants co-­financed by Euro­ pean Union. The Agency operates the Inve­ stment Support Program, which means that applications for supports are ­directed to the Agency. For a company from the ­modern ser­ vices sector (BPO/SSC) to apply for ­funding, it must meet minimum requirements: a decla­ration to employ at least 250 persons and capital expenditure of 1,5 million PLN. In case of research and development centers this requirement is lowered to 35 employees and also 1,5 million PLN. Suggested funding ranges from 3,200 to 15,600 PLN per em­ ployment position. The Agency’s experts help to explain any doubts when filling out documents, and oversee further stages of the procedure.

Investor

or just after completion – encountered ­various ­challenges. Companies can always turn ­directly to PAIiIZ with a description of faced challenges, but it is preferred for companies to participate in a meeting in their head­quarters, as part of the ­Agency’s post-investment assistance. Establishing relation­ships with the investor’s represen­ tatives is becoming increasingly important, both in the context of business activity ­barriers and in order to collect data concer­ ning the ­company’s forthcoming investment plans (possibility of expertise and financial ­support – government grant).

The Agency cooperates with various regio­ nal partners in order to provide investors with the highest level of services. Inter alia: the network of regional Investor Assistance Centers located throughout Poland, their goal is to facilitate contact between investors and local authorities, special economy zones, Marshal’s Offices and City Halls. Due to cities in­creasingly efficient promotion-related ac­ ti­vities investors quite frequently direct their enquiries directly to local authorities. Never­ theless the Polish Information and Foreign Investment Agency actively participates in projects piloted by local partners.

The Agency also cooperates with pro­ fessional organizations and associations.

This cooperation is mainly based on the exchange of information and joint elabo­ ration of reports and publications con­ cerning the sector. Association of Business Services Leaders in Poland (ABSL) on the national ­level, ASPIRE on the regional level and young, yet dyna­mically developing and ­focused on supporting growth of the out­ sourcing industry PRO ­PROGRESSIO repre­ sent and lobbying for the business servi­ ces sector. Majorly thanks to ABSL activity amendments regarding to work flexibility was introduced into Polish labor law. The presence of above mentioned organizations is evidence that the market has matured.

The total value of investments completed in 2013 by PAIiIZ was € 902.5 m, 18,143 jobs places was created. The majority of those projects were provided by business services sector (BPO/SSC), automotive, R&D, IT and machinery. Currently, the Agency has 164 in­ vestment projects with a value of over € 3 bn in its portfolio. Together, they can ­create up to 30,922 new jobs. United ­States with 47 cur­ rently provided investment ­projects worth nearly € 1 bn and ability to create 7,231 new

jobs are the leader of ­PAIiIZ ­ranking ahead of Germany with 28 investment projects, ­approx. € 600 m and plans to create 6,527 jobs.

Germany has always been a major source of direct investment into the Polish economy.

In the years 2012-2013 PAIiIZ has ­helped to finalize 13 German € 418 m-worth invest­ ment projects, which combined brought 2,300 new jobs places. Automotive and BSS sectors dominates in terms of number of investments – 4 projects each, machi­nery and R&D sectors – 2 projects while food industry stands for one project. Taking into account the level of invested funds the unquestionable leader is BASF with auto­ mobile catalytic converters plant in Środa Śląska in the Special Economic Zone near Wrocław. BASF company will invest about € 90 m. The Adva Optical Networking site in Gdynia, which ­offers tele­communications solutions, ­deserves to be mentioned as espe­ cially advanced R&D project. Financial and accounting shared ser­vices centers of Bayer in Gdansk and Metro Services PL (renders ser­vices for Metro Group) in Szczecin dis­ tinguish in terms of level of employment, to name just a few.

no 2/2014 (March / April)

27

Inwestor

Portal dedykowany inwestorom Nie ma to jak dobry początek roku – w ­styczniu urucho­ miony został nowy, oficjalny ­portal ­Miasta Szczecin. Infor­ macje gospodarcze o mieście, raporty, aktualności i trendy ze ­świata biznesu teraz w jednym miejscu, na stronie invest.szczecin.eu

Wiecej informacji: Urzad Miasta Szczecin, Wydział Obsługi Inwestorów i Biznesu tel. +48 91 424 5819, fax +48 91 424 5820, investor@um.szczecin.pl, www.szczecin.eu

28

nr 2/2014 (marzec / kwiecień)

„Invest in Szczecin” to nowy portal dedy­kowany inwestorom, będący od­ powiedzią na ich potrzeby. Miasto miało wcześniej swoją ogólną stronę, teraz ma także miejsce przeznaczone dla inwestorów – o wyraźnym profilu gospodarczym, pozbawione dużej ­ilości ogólnych informacji. Układ portalu jest przejrzysty, umożliwiający szybkie znalezienie interesujących nas danych.

Layout strony wpisuje się w estetykę obowiązującą w biznesie: jest prosty, nowoczesny, ale także elegancki. Strona posiada dwie wersje językowe, polską

i angielską. To wszystko czyni korzys­ tanie z witryny łatwym i przyjemnym.

Pod adresem invest.szczecin.eu znaj­ dziemy wiele przydatnych ­informacji i narzędzi, między innymi kalku­ lator zwolnień podatkowych, raporty i praktyczne wskazówki. Inwestorzy szukający lokalizacji dla swojego biz­ nesu ­dowiedzą się, dlaczego warto ­inwestować w Szczecinie, które ­branże rozwijają się tu najszybciej, oraz co miasto może im zaoferować. Na por­ talu znajdują się informacje o lokalnym

Investor

r­ ynku pracy, systemie edukacji i rynku nieruchomości. Baza danych ofert inwe­ stycyjnych zawiera aktualne informacje o powierzchniach biurowych, działkach inwestycyjnych czy halach logistyczno­ -produkcyjnych, a przygotowane przez partnerów raporty i publikacje dos­ tępne są bezpłatnie dla użytkowników portalu.

Strona ułatwia również kontakt ze szczecińskim Wydziałem Obsługi In­ westorów i Biznesu poprzez formularz kontaktowy. Portal ­aktualizowany jest na bieżąco, tak, aby dostarczać infor­ macji o tym, co dzieje się na bizne­sowej mapie Szczecina. Ale to nie wszystko, uruchomiony został także system news­ lettera dla inwestorów. ­Comiesięczną porcję najnowszych informacji można subskrybować na ­stronie.

Witryna podzielona jest na kilka ob­ szarów. W zakładce Dlaczego Szczecin przeczytać można o atrakcyjności inwe­ stycyjnej Szczecina: dużym wyborze terenów, bliskości europejskich stolic i niezwykłych warunkach naturalnych.

W miejscu Zachęty Inwestycyjne in­ we­­storzy mają wgląd w formy ­pomocy publicznej, które ­Miasto ­Szczecin ofe­ ruje w celu stworzenia atrakcyjnych ­warunków dla inwestorów, a ­także dla ich rozwoju. W zakładce Ka­pitał ­Ludzki znajdziemy informacje o potencjale wy­ soko wykwalifiko­wanych pracowników.

Szczecin posiada 19 szkół wyższych, kształcących wysokiej klasy inżynierów i architektów oraz specjalistów m.in. w zakresie informatyki, ekonomii, pra­ wa oraz ­języków obcych. Szczegółowe dane statys­ tyczne znajdziemy w za­ kładce Szczecin w Liczbach.

Obszerny materiał informacyjny oraz zakres zebranych danych czynią ­portal „Invest in Szczecin” jednym z naj­ lepszych źródeł wiedzy o gospodarce ­miasta.

Czy czerpali Państwo inspiracje z innych stron tego typu, np. innych miast?

O powstaniu portalu opowiada p.o. Dyrektora Wydziału Obsługi Inwestorów i Biznesu – Marek Kubik.

Skąd wziął się pomysł na stronę Invest in Szczecin? Żeby utrzymać i wzmocnić atrakcyj­ ność Szczecina musimy ­podejmować kolejne inicjatywy i docierać do ­nowych kręgów potencjalnych inwe­ storów. O ­ bserwacja trendów pokazuje, że ­strony o inwestycyjnym profilu są ­coraz popularniejszą – przede wszyst­ kim dlatego, że najszybszą – drogą do przekazania informacji. Jesteśmy świa­ domi roli ­nowych mediów w biznesie i doce­niamy możliwości, które daje nam Internet – dzięki takiej formie jesteśmy w stanie dotrzeć do jeszcze większej liczby odbiorców.

Miasto ma ogromny potencjał gospo­ darczy i chcemy, aby jak ­największa ­liczba firm zagranicznych mogła się o tym przekonać. Ponadto, po nawią­ zaniu kontaktu z potencjalnym inwe­ s­torem, np. na targach możemy prze­kazać adres strony, na której za­ interesowany znajdzie wszystkie po­ trzebne informacje. Na nowym portalu pojawił się bardzo obszerny pakiet in­ formacji o tym, jak wygląda szczecińska gospodarka, jaki obowiązuje system podat­kowy i prawny oraz czego ­należy się spodziewać. Przekazanie tych infor­ macji w formie łatwo dostępnej i bez­ płatnej zdecydowanie ułatwi poten­ cjalnym inwestorom dostęp do wiedzy o lokalnym rynku, zwiększając jedno­ cześnie szanse miasta na pozyskanie kolejnych inwestycji.

Od dłuższego czasu regularnie odwie­ dzamy strony przeznaczone dla inwes­ torów i przedstawicieli ­biznesu. Dzięki temu jesteśmy na bieżąco z najnow­ szymi tendencjami i wiedzieliśmy, czym kierować się przy tworzeniu serwisu.

Nasza strona wpisuje się w obowiązu­ jące trendy i faktycznie, poniekąd jest to wynikiem czerpania inspiracji z innych serwisów, np. fińskich czy duńskich.

Jaki jest target strony, do kogo kierują Państwo serwis?

Główne grupy docelowe są trzy: osoby związane z sektorami, na które stawia Miasto, i w ramach których poszukuje inwestorów, przedsiębiorcy zaintere­ sowani ofertą miasta, szukający lokali­ zacji dla swojego biznesu oraz osoby, które śledzą wydarzenia gospodarcze i chcą być na bieżąco z tym co dzieje się na rynku.

Ważną funkcją serwisu jest także zinte­ growanie trzech środowisk z obszaru gospodarczego Szczecina: bizneso­ wego, około biznesowego (klastry, ­parki technologiczne, uczelnie) oraz samorządowego.

Jaki jest odbiór strony, opinie na jej temat?

Z opinii, które do nas docierają oraz ra­ portów dotyczących odwiedzin wynika, że odbiór jest bardzo pozytywny. ­Widać zasadność funkcjonowania takiego por­ talu. Odbiorcy doceniają możliwość szybkiego wykorzystania danych, któ­ rymi dysponuje Miasto. Zaskoczyło nas, jak wiele osób zareagowało w aktywny sposób przekazując nam sugestie na ­temat tego, co jeszcze chcieliby znaleźć na stronie. no 2/2014 (March / April)

29

Inwestor

The portal dedicated to investors There is nothing like a good beginning of a year – in January a new official website of the City of Szczecin was launched. Economic information about the city, reports, news and trends from the world of business are now available in one place, namely at invest.szczecin.eu “Invest in Szczecin” is a new portal dedi­ cated to investors as a response to their needs. The city used to have its general website; now it also has a space for in­ vestors with clear economic profile, without unnecessary general informa­ tion. The portal composition is simple and clear, thereby allowing the users to quickly find data they are interested in.

The website layout is an inherent part of business aesthetics: straightforward, modern but also elegant. It has two language versions, namely Polish and English. It all makes using the website easy and enjoyable.

At invest.szczecin.eu web address one will find a lot of useful information and tools, including tax exemptions

More information: The City of Szczecin, Investor and Business Support Department tel. +48 91 424 5819, fax +48 91 424 5820 investor@um.szczecin.pl, www.szczecin.eu

30

nr 2/2014 (marzec / kwiecień)

calculator, reports and practical advice.

Investors looking for location for their business will find out why it is worth investing in Szczecin, what sectors are the fastest growing ones, and what the city can offer to them. The portal pro­ vides information about local labour market, education system and real ­estate ­market. Investment offers da­ tabase contains current information about ­office space for rent, investment plots and logistics and production halls, ­while reports and publications pre­ pared by the partners are available free of charge to users of the portal.

The website also makes it easier to contact the Szczecin Department of ­Investors and Business Service via electronic contact form. The portal is ­ updated on a regular basis so as to ­pro­vide information about what is happening in Szczecin business­ wise. But ­that's not all: a news­ letter publication for investors has been initiated as well. Anyone inte­ rested may already sub­ scribe to a monthly portion of the latest news on-line.

The site is divided into several areas.

The tab Why Szczecin provides infor­ mation about investment attractiveness

of Szczecin, meaning large selection of sites, proximity to European capitals and remarkable beauty of natural envi­ ronment. The Investment Incentives tab furnishes investors with access to various forms of public aid, which the City of Szczecin offers in order to create attractive conditions for investors as well as for their development.

In the Human Capital tab one will find information about the potential of ­highly skilled workers. Szczecin has 19 university-level institutions training high-class engineers, architects and specialists in many fields, including computer science, economics, law and foreign languages. Detailed statistical data can be found in the Szczecin in Numbers tab.

Extensive reference material and the range of data make the portal 'Invest in Szczecin' one of the best sources of knowledge about the city's economy.

Investor

we appreciate opportunities that the Internet gives us – with business dedi­ cated websites we are able to reach even wider audience.

Marek Kubik, the acting Director of the Department of Investors and Business Service, talks about the creation of the portal What gave you an idea for the 'Invest in Szczecin' website?

To maintain and enhance the attrac­ tiveness of Szczecin, we have to take further initiatives and reach new circles of poten­tial investors. Observation of trends shows that websites of invest­ ment profile are becoming increasingly popular way to transfer information, primarily because they happen to be the fastest way as well. We are aware of the role of new media in business and

The city has huge economic potential and we want to make the largest po­ ssible number of foreign companies ­be­come convinced of this potential themselves. Moreover, after establi­ shing relations with potential ­investor, for example at some fair, we may give him the page address where such in­ vestor will find all the information he needs. The new portal provides very comprehensive package of infor­mation about the situation of Szczecin eco­ nomy, currently applicable tax and ­legal systems and what to expect in the ­future. Passing on such information in a user-friendly and free of charge form will definitely make it easier for potential investors to have access to know­ledge of the local market, thus ­increasing the chances of the city to at­ tract further ­investment.

Were you inspired by other websites of this type, for example, other cities' investment portals?

We have been regularly visiting websi­ tes designed for investors and business representatives for quite some time.

This is why we are up to date with the latest trends; this is also the reason why we knew what solutions to follow when creating our portal. Our website is an inherent part of current trends and actu­ally in a sense, it is a result of drawing inspiration from other services such as Finnish or Danish ones.

What is the target, to whom is the service addressed?

The are three main target groups: ­firstly, those related to the sectors which the city counts on and within which it seeks investors; secondly, entre­preneurs interested in the city offer, looking for location for their busi­ ness and thirdly, people who keep track of economic events and want to be up to date with what is new on the market.

An important function of the site is also integrating three circles of the eco­ nomic area of Szczecin: business, busi­ ness support organizations (clusters, technological parks, universities) and local self-government.

What is the response, opinions about the website?

Both the feedback we keep receiving and reports of the number of visitors in the website show that the reception is very positive. It is clear that such a ­portal was most welcome. The users appreciate an opportunity to quickly use data that the city has at its disposal.

We were surprised how many people responded actively giving us sugges­ tions on what else they would like to find on the website.

no 2/2014 (March / April)

31

Inwestor

Poznań – biura z widokiem na BPO i SSC „Poznań od lat udowadnia, iż znajduje się w kręgu miast o naj­ lepszych warunkach inwestowania dla firm z sektora BPO/ SSC, optymalizujących koszty działalności. O atrakcyjności miasta świadczy rosnąca liczba zapytań od firm zaintereso­ wanych tworzeniem nowych, a także ekspansje obecnych już centrów. Deweloperzy, również nieobecni do tej pory w ­Polsce, uwierzyli w rynek poznański, a wyrazem tego jest planowane znaczące zwiększenie podaży w najbliższych latach w ­ramach reali­zacji projektów m.in. Business Garden Poznań, Bałtyk ­Tower czy też dopełnienie zabudowy na Placu Andersa.” – przekonuje ­Sebastian Bedekier, dyrektor regionalny Colliers ­International. „Systematycznie zajmowana jest przestrzeń w biurowcach najwyższej klasy, a nie wynajęte pozostają po­ wierzchnie w starszych budynkach, niedopasowanych do stan­ dardów korporacji globalnych. Poprawa konkurencyjności tych obiektów będzie związana z decyzjami właścicieli o ich przebu­ dowie.” – dodaje.

32

nr 2/2014 (marzec / kwiecień)

Podstawowe wskaźniki rynku biurowego w Poznaniu na koniec 2013 r.

Podaż

Nowa podaż (I-IV kw. 2013) Popyt (I-IV kw. 2013)

Powierzchnia w budowie Stawki czynszu Pustostany

265 880 m2 23 400 m2 36 000 m2 49 800 m2

13-16 EUR/m2/m-c

15%

Źródło: Colliers International, styczeń 2014

Investor

Wśród czynników decydujących o atrakcyjności Poznania wymienia się niezmiennie: doskonałą lokalizację na mapie kraju i Europy, dostępność trans­ portową, silną gospodarkę i ­bogate zaplecze akademickie, które ­zapewnia wysoką jakość kształcenia kadr, ­również we współpracy z sek­torem przed­siębiorstw. O zaufaniu pokła­ danym w ­miasto mówi Małgorzata Wojtoń, ­Leasing Manager SwedeCenter: „W Poznaniu realizujemy jeden z naszych trzech flagowych p ­ arków bizne­sowych 'Business Garden'. Wierzymy, że po­ tencjał gospodarczy ­Wielkopolski, siła ­marki ­Poz­nania oraz przyjazne środo­ wisko dla rozwoju biznesu przyczynią się do suk­cesu naszego projektu.”

Spojrzeć oczami najemcy Popyt na nowoczesną powierzchnię biurową w Poznaniu w znacznej części jest kreowany przez sektor usług biz­ nesowych BPO i SSC. Jednym z wyzwań stojących przed deweloperami obiek­ tów biurowych, przygotowywanych dla najemców z tego sektora, jest dostoso­ wanie oferty do specyficznych potrzeb.

W procesie decyzyjnym istotna jest także dostępność powierzchni o odpo­ wiednich parametrach i wielkości w krótkim czasie, gdyż dynamika sek­ tora wymusza rozpoczęcie działal­ności centrum księgowego lub operacyjnego nawet w przeciągu ­kilku miesięcy od ­podpisania umowy ­najmu. Tak więc, nawet stosunkowo ­ ­ wysoki poziom pusto­stanów w ­krótkim okresie czasu jest odbierany jako szansa inwestycyj­ na, z której ­skorzystał w 2013 r. m. in.

Więcej informacji: Miasto Poznań, Biuro Obsługi Inwestorów Plac Kolegiacki 17, 61-841 Poznań fax:+48 61 878 55 00, tel: +48 61 878 54 28 email: inwestor@um.poznan.pl

Rule ­Financial: „Po kilku ­latach działal­ ności na łódzkim rynku, przyszedł ­moment, w którym ekspansja do kolej­ nego ­dużego miasta była niezbędna, by sprostać oczekiwaniom globalnych klientów. Urucho­mienie ośrodka roz­ woju oprogramo­wania w Poznaniu pozwala nam prowadzić działalność w ­Polsce na ­większą skalę, łącząc specja­ listów IT z dwóch dużych ośrodków miejskich w Polsce" – mówi Piotr Kania, Dyrektor Zarządzający Rule Financial w Polsce. Biuro w Poznaniu to miejsce pracy dla ponad 100 specjalistów IT. „Doskonale zrewitalizowany 'Okrąglak' zdecydowanie spełnił nasze oczeki­ wania co do lokali­zacji, standardu oraz oferowanych rozwiązań technicznych. ­Budynek ten jest ważnym punktem na mapie ­Poznania i z pewnością stanowi wartość dodaną dla naszych pracow­ ników” – ­dodaje.

Biurowce przemyślane na nowo

Wymagania klientów z sektora usług nowoczesnych sprawiają, że dewelo­ perzy muszą myśleć o budynku jako miejscu do pracy, ale także miejscu przebywania – stąd w nowoczesnym biurowcu można znaleźć np. żłobek, restaurację i inne podstawowe usługi.

Przykłady kompleksowych realizacji biurowych w Poznaniu można mnożyć – pełne zaplecze zapewnia m.in. bu­ dynek Malta House, rozbudowywany przez miejską spółkę WCWI Poz­nański Park Technologiczno-Przemysłowy oraz ­Pixel, wybudowany jako sie­dziba giganta zakupowego Allegro przez ­Garvest.

Wyraźnie zarysowuje się trend certy­ fikacji ekologicznej nowych ­projektów i starania deweloperów o przyznanie świadectw ekologicznych da ­budynków (LEED, BREEAM), nawet przed rozpo­ częciem prac budowlanych. ­Aktyw­ność poznańskich deweloperów na polu ‘zielonego budownictwa’ jest bardzo widoczna, o czym może ­świadczyć ilość projektów o ekologicznej charakterys­ tyce.

O tym, że dobry produkt zawsze znaj­ duje odbiorców, świadczy ­obecność w ­Poznaniu wielu rozpozna­walnych brandów. Jak tłumaczy Tomasz ­Piela, General Manager z firmy ­Regus: „­Zarząd naszej firmy – światowego lidera w za­ kresie elastycznych rozwiązań w dzie­ dzinie miejsc do pracy – uznał że ­Poznań to miasto idealnie nadające się do ­ otwarcia kolejnego centrum biu­ rowego. Oddanie wielu nowoczesnych powierzchni biurowych dodatkowo ­ upewniło nas, że firmy nie może za­ braknąć w sercu Wielkopolski, a co za tym idzie, w połowie października 2013 otworzyliśmy nasze biuro w Andersia Business Centre przy Placu Andersa 7.

Wierzymy, że to dopiero początek naszej działalności w Poznaniu.”

Przyszłość Szacunkowe dane ABSL mówią o zapo­ trzebowaniu na stworzenie 100 ­tysięcy nowych etatów w sektorze usług nowo­ czesnych w Polsce do roku 2017. Już teraz Poznań podejmuje stanowcze kroki, aby znaczną część najbliższych inwestycji skierować i przekonać do ulokowania w stolicy Wielkopolski.

Mocną pozycję Poznania potwierdza przyznanie organizacji V Konferencji Związku Liderów Sektora Usług Nowo­ czesnych ABSL w połowie roku 2014.

Dzięki temu ­miasto jeszcze wyraźniej ­zaznaczy ­swoją obecność na outsour­ cingowej mapie kraju.

Dominacja najemców z sektora BPO/ SSC w najbliższych latach może dopro­ wadzić do momentu, w którym dewe­ loperzy, oprócz nowych budynków, będą sięgać po projekty zawieszone w przeszłości z uwagi na dekoniunk­ turę. Z ­powodu ograniczonej podaży ­gruntów inwestycyjnych, może za­ istnieć konieczność uwalniania pod zabudowę wysokościową niewykorzys­ tanych obszarów w obrębie śród­ mieścia, m.in. położonych w rejonie Ronda Kaponiera i Dworca Kolejowego Poznań Główny. no 2/2014 (March / April)

33

Inwestor

Poznań – offices with BPO/SSC view

More information: City of Poznań, Investor Relations Department Plac Kolegiacki 17, 61-841 Poznań fax: +48 61 878 55 00, tel: +48 61 878 54 28 email: inwestor@um.poznan.pl

“Poznań has been proving for years that it belongs to the group of cities of the best investing conditions for the BPO/SSC sector seeking to optimize the business activity costs. The attractiveness of the city is shown by the growing ­attention of the companies interested in creating new or expanding existing ­centres. The Poznań market has managed to win the trust of the developers, including ­those previously absent in ­Poland, which may be ­proved by the planned signifi­ cant increase of supply in the next few years as a ­result of the execution of such

34

nr 2/2014 (marzec / kwiecień)

projects as Business Garden Poznań, Bałtyk ­Tower or completing the develop­ ment at Plac Andersa” – says Sebastian ­Bedekier, Regional Director of Colliers International. ”The space in the office blocks of the ­highest rank is being syste­ matically occu­ pied, and the space in ­older buildings, unsuitable for the ­global corpo­ rations standard will remain unrented. Improving the competitiveness of ­those facilities will be determined by the owners’ decision on their reconstruc­ tion” – adds Mr Bedekier.

Among the factors determining the at­ tractiveness of Poznań the following are always named: perfect localization on the national map as well as on that of Europe’s, transport availability, resi­ lient economy and broad academic base providing for the top quality of person­ nel education, also in partnership with the private sector. Małgorzata Wojtoń, Leasing Manager, on the trust put in the city: “We are executing one of our most important business parks, ‘Business Garden’, in Poznań. We believe that the economic potential of Wielkopolska, the

Investor

Basic indicators of the Poznań office market at the end of 2013

Supply

265,880 sq. m.

New supply (1-4Q 2013)

23,400 sq. m.

Demand (1-4Q 2013)

36,000 sq. m.

Space under construction

49,800 sq. m.

Rental price Vacancies

13-16 EUR/ sq. m./month

15%

Source: Colliers International, January 2014.

power of Poznań’s brand and a friendly environment for business development will contribute to our project’s success.”

The tenant’s perspective The demand for modern office space in Poznań is to a large extent created by the sector of BPO and SSC business ser­vices. One of the challenges for the deve­lopers of office facilities construc­ ted for the tenants of that sector is tailo­ ring their offer to the specific needs.

The decision process depends also on the availability of space with proper parameters and size within a short time as the sector dynamics requires to start business of an accounting or operatio­nal centre even within several ­months of the rental agreement exe­ cution. Thus, relatively high amount of vacancies avai­lable within a short time is perceived as an investment oppor­ tunity, which was used in 2013 by Rule ­Financial: “After several years of con­ ducting business in the Łódź market, a moment had come where the expan­ sion to another large city was indispen­ sable to meet the expectations of global clients. The launch of the software deve­ lopment centre in Poznań allows us to scale up our business in Poland, joining IT specialists from two large cities in the country” – says Piotr Kania, Managing

Director of Rule Financial in Poland.

The office in Poznań is the workplace of over 100 IT specialists. “The flawlessly revitalised ‘Okrąglak’ certainly has met our expectations as for its location, stan­ dard and the technical solutions offered.

The building is an important venue on the map of Poznań and definitely con­ stitutes added value for our employees” – adds Mr Kania.

Re-thought office blocks

The requirements of the clients from the modern services sector force deve­ lopers to think of a building as a work­ place but also as a place of stay – thus you can find a kindergarten, a restau­ rant or other basic services in a modern office block. There are multiple exam­ ples of complex office investments in Poznań; a full range of facilities is pro­ vided among others by Malta House, Poznań Technology and Industry Park expanded by the municipal company, WCWI, or Pixel, the seat of the e-com­ merce giant, Allegro, constructed by Garvest.

A tendency among developers is emer­ ging to obtain eco-certificates (LEED, BREEAM) for the new projects, even ­before the very construction works start. The activity of the developers from Poznań in the field of “green

construction” is very visible which may be demonstrated by the number of ­projects of ecological nature.

The presence of many ­recognizable brands in Poznań proves the fact that a good product always finds its reci­ pients. As Tomasz Piela, General ­Manager of Regus, explains: “The Mana­ gement Board of our company, a world leader in flexible solutions for work­ places, decided that Poznań is a perfect city to open another office centre. The modern office space put into use assured us additionally that our company must be present in the heart of Wielkopolska and so, in the middle of October 2013, we opened our office in Andersia Business Centre at Plac Andersa 7. We believe that this is just a beginning of our activity in Poznań.”

Future The estimates of ABSL show the need to create 100 thousand new jobs in the modern services sector in Poland by 2017. Poznań is undertaking strong steps right now in order to convince many of the nearest investments to ­choose the capital city of Wielko­polska for their location. The city’s strong po­ sition is confirmed by the fact that it will organize the 5th Conference of the Association of Business Service Leaders in the middle of 2014. Owing to this, the city will mark even stronger presence on the country’s outsourcing map.

The predominance of the tenants from the BPO/SSC sector in the next few years may lead to a moment in which developers, apart from new buildings, will reopen the projects suspended in the past due to the recession. ­Because of the limited supply of investment land, a need may be revealed to allow high-rise development on the unused areas within the city centre, like those placed within the area of Rondo Kapo­ niera and the Railway Station Poznań Główny. no 2/2014 (March / April)

35

Inwestor

Dlaczego warto inwestować w Polsce?

Zachęty inwestycyjne dla Sektora Nowoczesnych Usług Biznesowych Polska ma wiele atutów, przemawia­ jących za inwestycjami sektora usług w naszym kraju. Największym z nich jest zdecydowanie kapitał ludzki, czyli dostępność wykwalifikowanej i zna­jącej języki kadry, przy rela­tywnie ­niskich kosztach pracy. Do tego ­dochodzi też szereg innych czyn­ników, jak podaż powierzchni biurowej, ­ogólny poziom rozwoju infrastruk­tury oraz szereg do­ datkowych zachęt ofero­wanych inwe­ storom przez odpo­ wiednie podmioty krajowe lub regionalne, które mogą mieć decydujące znacznie w ostatecz­ nym wyborze ­między ­kilkoma lokali­ zacjami o podobnych zasobach. Należą do nich m.in. granty rządowe i fundu­

Więcej informacji: Autor: Wojciech Tyborowski, Project Manager BPO/SSC, Invest in Pomerania

36

nr 2/2014 (marzec / kwiecień)

sze ­ unijne, zwolnienia z podatku od nierucho­mości, specjalne strefy eko­ nomiczne, czy nawet programy stypen­ dialne.

Zachęty finansowe

Wsparcie w ­formie grantu realizowane jest w oparciu o dwustronną umowę, pomiędzy Ministerstwem Gospodarki a inwestorem. Porozumienie zawiera szczegółowe warunki grantu, który wy­ płacany jest proporcjonalnie do stopnia realizacji zobowiązań inwestora. Jeżeli przedsiębiorstwo zamierza w ramach jednego projektu inwestycyjnego po­ łączyć dotację z inną formą wsparcia: zwolnienie od CIT w SSE i/lub dotacji współfinansowanej ze środków UE, potrzebuje zgody Rady Ministrów.

Wsparcie oferowane jest w sektorach, uznanych za priorytetowe: usługi no­ woczesne, R&D, samochodowy, elektro­ niczny oraz lotniczy. Program wsparcia dla nowych inwestycji realizowany jest w dwóch kategoriach: za utworzenie nowych miejsc pracy oraz podjęcie ­nowej inwestycji. Inwestorzy z sektora

usług nowoczesnych, którzy utworzą 250 miejsc pracy, a także zainwestują 2 mln złotych otrzymają pomoc finan­ sową na każde nowe miejsce pracy. Wy­ sokość grantu zależy od liczby nowych miejsc pracy, odsetku pracowników w wykształceniem wyższym oraz zło­ żoności procesów świadczonych przez przedsiębiorstwo.

Zwolnienie z podatku

Przedsiębiorcy tworzący nowe miej­ sca pracy mogą ­zostać po części lub w całości zwol­nieni z podatku od nie­ ruchomości. Moż­liwe jest także czę­ ściowe lub całkowite zwolnienie z podatku od pojazdów. Niektórzy inwe­ storzy z sektora BPO/SSC korzystają ze ­Specjalnych Stref Ekonomicznych, które umożli­wiają im prowadzenie działal­ ności gospo­darczej na preferencyjnych warunkach. Inwestorzy, którzy zdecy­ dują się rozpocząć działalność w SSE uzys­kają zwolnienie z po­datku docho­ dowego. Aby sko­rzystać z tej formy wsparcia, inwestor musi ­wybrać budy­ nek biu­rowy objęty statusem ­specjalnej

Investor

strefy ekonomicznej lub przejść proce­ durę objęcia terenu zajmowanego przez wybrany budynek statusem ­strefy.

Wsparcie z urzędów pracy

Powia­towe Urzędy Pracy oferują też znaczące wsparcie kierowane do po­ tencjalnych inwestorów, polegające na pokryciu kosztów szkolenia sta­ żystów oraz dofinansowaniu nowych stanowisk ­pracy. Co więcej, finansują też stypendia, a ­także zwracają część kosztów poniesionych z tytułu wyna­ grodzeń i ubezpieczeń społecznych.

Warto wspomnieć, że Miasto Gdańsk, jako jedyne w Polsce, zachęcając do podejmowania inwes­ tycji w sektorze usług nowoczesnych, oferuje specjalny ­program stypen­dialny. ­Program poz­ wala na sfinansowanie kosztów szko­ lenia dla przyszłych pracowników.

Aktywność na wielu polach

Miasta zachęcają również inwes­torów, stosując pozafinansowe działania.

Dla przy­kładu w Trójmieście, dzięki

wspól­nemu działaniu firm BPO/SSC, Sopockiej Szkoły Wyższej i instytucji publicznych (w tym: Invest in Pome­ rania, Invest­GDA, Powia­towy Urząd Pracy w Gdańsku, Miasto Gdańsk) po­ wołano BPO Education ­Center, ­czyli ­jedyną w Polsce szkołę całkowicie dedy­kowaną kształceniu pracowników sek­tora centrów usług. Dzięki współ­ pracy Uniwersytetu Gdańskiego oraz ACCA, międzynarodowej organizacji wyznaczającej standardy w ­nauczaniu rachunkowości i finansów, powstała nowa specjalizacja, (Finanse w przed­ siębiorstwach), realizowana na ­drugim ­stopniu studiów, dzięki ­której region oferuje wykwali­fikowanych absol­ wentów. Firmy z sektora BPO/SSC wraz z Invest in Pomerania zaangażowały się w organizację programu pod nazwą „Edukacja przez Praktykę”. ­Program jest kierowany do uczniów ­liceów ogólno­ kształcących, a jego ­celem jest zapozna­ nie młodzieży z poten­cjalnymi ścieżka­ mi kariery w Trój­mieście i zachę­cenie ich do pozostania na Pomorzu. Wspól­ nym przedsięwzięciem jest również Konferencja „Start w Przyszłość”, która

co roku odbywa się na UG, ­dzięki której studenci mogą zapoznać się z lokal­nymi firmami oraz uczest­niczyć w licznych warsztatach.

W rozwój sek­tora włą­czają się ­również dewelo­perzy ­powierzchni biurowych.

Jeden z nich realizuje ­projekt pod ­nazwą ­Kariera w ­Usługach, który ma przybliżać ­młodym ludziom (stu­dentom i absol­ wentom) charakterystykę ­pracy i moż­ liwości rozwoju w BPO/SSC. ­Dzięki tym inicjatywom, Trójmiasto ­stało się jedną z naj­bardziej dyna­micznie rozwija­jących się ­polskich aglomeracji.

Czynniki dające mu przewagę to nie tylko znakomita znajomość ­języków obcych wśród ­kadry, duża podaż osób z wykształ­ceniem ekonomicznym, ale także szereg zachęt ekonomicznych.

Region doce­niony został podczas gali ­Poland Shared ­Services and Out­ sourcing Awards, gdzie ­otrzymał tytuł „The Best City of the Year 2012”– na­ groda przyznana została za rozwój lo­ kalnego sektora BPO/SSC.

no 2/2014 (March / April)

37

Inwestor

Why invest in Poland?

Investment incentives for modern business service sector Poland has many strengths, in favor of investing in business services sector in our country. The biggest of them is defi­ nitely human capital and the availability of qualified specialists with knowledge of foreign languages and relatively low labor costs. Then there are a number of other factors, such as supply of office space, the overall level of infrastructure development and a range of additional incentives offered to investors by the re­ levant national or regional entities that may have a impact on the final selection between several locations with similar resources. These include government grants and EU funds, exemption from property tax, special economic zones, or even scholarship programs.

More information: Author: Wojciech Tyborowski, Project Manager BPO/SSC, Invest in Pomerania

38

nr 2/2014 (marzec / kwiecień)

Financial incentives

Exemption from tax

Support in the form of a grant is execu­ ted on the ­basis of a bilateral agreement between the Ministry of Economy and the investor. The agreement conta­ ins detailed terms and conditions of the grant, which is paid in proportion to the degree of fulfillment of obliga­ tions of the in­vestor. If a company is planning to mix investment grant with other forms of ­support, such as exemp­ tion from CIT tax in SEZ and/or a EU-­ funded sub­sidies, the ­approval from the ­Council of Ministers is needed. Support is ­offered in sectors identified as prio­ rities: modern business services, R&D, auto­motive, electronics and aviation.

Program for new investments is im­ plemented in two cate­gories: the cre­ ation of new jobs and new investment project. Investors in modern services sector who create 250 jobs and invest 2 million PLN may receive financial grant per each new job. The amount of the grant depends on the number of new jobs, the percentage of workers with higher education degree and the complexity of services provided by the company.

Companies creating new jobs may be ­partly or wholly exempt from pro­ perty tax. It is also possible to receive a ­partial or a total exemption from ­vehicle tax. Some investors in BPO/SSC sector bene­fit from Special Economic Zones, which allow them to operate on preferential terms. Investors who decide to start a business in a SEZ may receive an exemption from corporate ­income tax. To take advantage of this form of ­support, the investor must ­select an office building covered by the special eco­nomic zone status, or may apply for covering the chosen building by the zone status.

Support for Labor Offices

Labour ­Offices also offer significant support to potential investors, con­ sisting in covering the costs of trai­ ning or partly reimbursement for new workstations. Moreover,

Investor

they provide scholarships and may partly return part of the costs related to salaries or social security. It is worth mentioning, that the City of Gdansk, as only city in Poland, to encourage new investment in modern services ­sector ­offers ascholarship program. The pro­ gram allows to finance training for ­future employess.

Other incentives

Cities also try to ­attract investors by using a nonfinancial measures. For ­instance, companies from BPO/SSC ­sector together with the Sopot Uni­ versity of Applied Science and ­public institutions (including: Invest in Pome­rania, InvestGDA, Labor Office in Gdansk, the City of Gdansk) established BPO Education Center, which is the only school in Poland fully dedicated to edu­ cation of service centers employees.

In parallel, University of Gdansk and ACCA, an international organization which sets the standards in accoun­ ting and finance, established a new course of studies, performed on the

second stage of study, which is a new source of top graduates in the region.

Com­panies in BPO/SSC together with Invest in Pomerania are involved in the organi­zation of the program „Edu­cation

by Doing". The program is ­offered to students of secondary schools, and it aims to provide young people with know­ledge of potential career paths in Tri-City area and encourage them to stay in the region. Also a con­ference „Start into Future" is a joint acti­vity, that takes place every year on the University of Gdansk, and allows ­students to learn about ­ local business and parti­ cipate in ­numerous workshops. The deve­ lopment of the sector also ­include deve­ lopers of ­office space. One of them im­ plemented a ­project „Career in Services”, which presents to young ­people (stu­ dents and graduates)

characte­ristics of the work and deve­ lopment opportunities in BPO/SSC sector. Due to this ini­tiatives, Tri-­City is ­become one of the most dyna­mically developing Polish cities. Its advan­ tage comes not only from an excellent knowledge of ­foreign lan­guages among potential staff members, a large supply of graduates in field of economics, but also a number of additional incentives.

Region was reco­gnized during the gala Poland Shared Services and Outsour­ cing Awards, ­where he received the ­title of „The Best City of the Year 2012" – award was for the development of the local BPO/SSC ­sector .

no 2/2014 (March / April)

39

Inwestor

Outsourcing jako pomysł na biznes Jak podaje najnowszy raport ABSL nt. nowoczesnych usług biznesowych i sektora ICT w Lublinie, w sektorze BPO/SSC w mieście pracuje już ­ponad 3000 osób, a szacunkowe dane na temat ­liczby pracow­ników sektora ICT się­gają 5000 osób. Do najpopularniejszych

Więcej informacji: Autor: Anna Jurys, Wydział Strategii i Obsługi Inwestorów, Urząd Miasta Lublin tel: + 48 81 466 25 07, ajurys@lublin.eu, www.lublin.eu

40

nr 2/2014 (marzec / kwiecień)

procesów biznesowych obsługiwanych przez firmy zlokalizowane w Lublinie należą relacje z klientem, finanse i księ­ gowość oraz informatyka. Ale rozwijają się tu też mniejsze i bardziej niestan­ dardowe inicjatywy outsourcingowe.

Dowodem na tezę, że w Polsce przy­ bywa firm oferujących niesztampowe usługi w zakresie outsourcingu, była stycz­niowa Gala Outsourcing Stars zorganizowana przez Fundację Pro ­Progressio. Do nagród nominowane były nie ­tylko call center, tradycyjnie kojarzone z branżą, ale również firmy świadczące usługi w takich obszarach jak archiwi­zacja dokumentów, zarzą­ dzanie flotą, czy project management.

W Lublinie takie unikatowe usługi outsourcingowe proponuje spółka ­Mailsolus, świadcząca usługi w zakre­ sie kancelaryjnej obsługi dokumentów,

wydruków masowych i archiwizacji. „To projekt powołany przez pasjonatów nowo­czesnego zarządzania z wielo­letnią praktyką w optymalizowaniu procesów administracyjnych w ­dużych instytu­ cjach finansowych" – mówi ­Magdalena Świątkowska, wiceprezes zarządu ­Mailsolus. „Nasze usługi skierowane są do firm poszukujących sposobów na pod­ niesienie efektywności procesów wew­ nętrznych: od obsługi korespon­dencji, przez jej gene­rowanie i dystry­bucję w formie papie­rowej i elektro­nicznej, aż po archiwizację dokumentów" – ­dodaje. ­Spółka od początku współpracuje z ­grupą kapita­łową ­Arteria S.A. noto­ waną na warszawskiej giełdzie papie­ rów wartoś­ciowych, działa­jącą na ­rynku out­sourcingu sprze­daży, ­wsparcia sprzedaży i ­obsługi klienta. – „Usługi Mailsolus stanowią uzupeł­nienie port­ folio spółek GK Arteria i dzięki synergii

Investor

możemy swoim klientom ofe­rować kom­ pleksowe rozwiązania" – ­chwali się Magdalena Świątkowska.

Innym ciekawym projektem jest dzia­ łalność firmy Brad HR Services. Firma powstała jako spółka-córka firmy Brad­ Consulting, zajmującej się doradztwem w zakresie strategicznego ­zarzą­dzania zasobami ludzkimi, restrukturyzacji i podnoszenia efektywności organi­ zacji. Jej założyciele, współpracując z przedsiębiorstwami różnej wiel­ kości, ­dostrzegli niszę w usługach outsourcing­owych dla sektora MŚP. Stąd pomysł na spółkę out­sourcing­ ową, specjalizującą się w zarządzaniu wynagrodzeniami, usługami kadrowo-­ płacowymi oraz rekrutacją specjalistów i menedżerów. – „Z naszych obserwacji wynika, że małe i średnie firmy coraz częściej myślą o powierzeniu swoich

procesów kadrowo-płacowych bądź księ­ gowych partnerowi, który specjalizuje się w tego rodzaju działalności. Szukają przy tym bardzo elas­tycznych roz­wiązań, ­których duże centra outsourcing­owe zwykle nie są w stanie zaproponować.

Chcemy być właśnie tego rodzaju part­ nerem" – mówi Konrad ­Konefał, dy­ rektor zarządzający. „Firma istnieje od niedawna, ale mamy już kil­koro stałych klientów, a współpracą zainteresowane są firmy nie tylko z ­Lublina, ale ró­wnież z Warszawy i innych części ­Polski" – ­dodaje.

Tego rodzaju inicjatywy świadczą o ­coraz większym zainteresowaniu branżą outsourcingową i rozwoju sektora nie tylko za pośrednictwem ­dużych międzynarodowych korporacji napływa­jących z zagranicy, ale ­również mikro, małych i średnich ini­cjatyw

z rodzimym kapitałem wypełnia­jących ­nisze ­niezagospodarowane przez ­gigantów.

­ ładze miasta ­cieszy ­natomiast fakt, W że te inicjatywy przedsiębiorcze rozwi­ jają się ­właśnie w ­Lublinie. – „W Stra­ tegii ­Rozwoju ­Lublina na lata 20132020 rozwój ­branży outsourcingowej zajmuje priorytetowe miejsce. Ważne są za­równo duże koncerny, jak i ­mniejsi, lokalni ­gracze, ponieważ obie grupy ­grają ­istotną rolę w gospodarczym eko­ systemie. Firmy duże kreują świadomość ekonomiczną, a mniejsze pozwalają na wzrost efek­tywności lokalnych przed­ siębiorstw. Wszystkie jesteśmy gotowi wspierać i promować" – deklaruje dr Mariusz Sagan, dyrektor Wydziału ­Strategii i ­Obsługi Inwestorów lubel­ skiego ­ratusza. no 2/2014 (March / April)

41

Inwestor

Outsourcing as an idea for a business 42

nr 2/2014 (marzec / kwiecień)

Investor

According to the latest ABSL report on the modern business services and ICT sector in Lublin, the BPO/SSC companies in the city employ over 3,000 people while estimates point out to another 5,000 employees in the ICT businesses. The most popular ­business processes carried out by the companies ­located in Lublin entail customer ­service, ­finance and accounting as well as infor­ mation techno­logy. However, smaller and non-­standard outsourcing initiatives are also growing.

One argument for the thesis that more and more companies in Poland offer original outsourcing services was the Outsourcing Stars Gala organized by Pro Progressio Foun­dation in January this year. Among the nominees there were not only call centers, ­traditionally associated with the sector, but also companies specializing in such services as document archiving, car fleet manage­ ment or project management. In Lublin, such unique outsourcing services are offered by Mailsolus, which provides support in docu­ ment administration and processing, mass printing and archiving. – It is a project set up by fiends of modern management with years of experience in optimizing administrative processes in large financial institutions – says Magdalena Świątkowska, vice-president at Mailsolus. – Our services are targeted at com­ panies seeking the best solutions to increase the efficiency of internal processes, from mail processing, through mail generation and distri­bution, to document filing – she adds.

From the very beginning, the company has cooperated with Arteria S.A. group listed at the Warsaw Stock Exchange and operating on the market of ­sales outsourcing, sales sup­ port and ­customer service. – Services ­offered

by Mailsolus complement Arteria's port­ folio and thanks to the synergy effect we can

More information: Author: Anna Jurys, Strategy and Investor Assistance Department, Lublin City Hall tel: + 48 81 466 25 07, email: ajurys@lublin.eu, www.lublin.eu

provide our clients with comprehensive solu­ tions – says Magdalena Świątkowska.

Another interesting project is the one of Brad HR Services. The company was set up as a subsidiary of BradConsulting, whose core business was human resources stra­ tegic management, restructuring and raising organizations' efficiency. Having coope­rated with enterprises of various sizes, its ­founders have noticed a niche in outsourcing services for small and medium companies. Hence the idea for an outsourcing ­company which ­would specialize in managing remuneration, payroll services and high-level specialists and managers recruitment. – We ­observed that SMEs are more and more ­inclined ­towards entrusting their HR and payroll processes to a p ­ artner specializing in this kind of acti­ vity. What is more, they are looking for flexi­ ble solutions which large outsourcing ­centers are most often unable to offer. We aspire to be the very partner – says Konrad Konefał, the managing director. – The company was esta­blished only recently but we already have ­several long-standing customers and among the ones we have talked to there are not only local companies from Lublin but also ones from Warsaw and other parts of Poland – he adds.

Initiatives of this sort testify to the ever ­growing interest in the outsourcing sector.

They also point out to the fact that the ­sector is developing not only thanks to large inter­ national corporations but also micro, small and medium enterprises with domestic ­capital which fill the niche unoccupied by the giants. The local authorities in turn are satisfied with the fact that such entrepre­ neurial initiatives have been expanding in Lublin. – In the Lublin Development Strategy for 2013-2020, the development of BPO/SSC branch is one of priorities. Both large corpo­ rations and smaller, local players are equally important as they play a crucial part in our economic ­ecosystem. Large companies foster a certain economic awareness while the small ones ­enable the growth of efficiency in the ­local enter­prises. We are ready to support and promote both – declares Dr Mariusz Sagan, the head of Strategy and Investor Assistance Department of the Lublin City Hall. no 2/2014 (March / April)

43

Inwestor

BPO i IT trzonem łódzkiej gospodarki Centralne położenie, wykształcona ­kadra, łatwy dostęp do powierzchni biurowej i międzynarodowe środo­ wisko biznesowe sprawiają, że Łódź to ­jeden z głównych ośrodków out­ sourcingu w Polsce.

W tym trzecim co do wielkości mieście w kraju (ponad 716 tys. mieszkańców) sektor BPO/IT stanowi trzon gospodar­ ki. To tu, w mieście leżącym na skrzy­ żowaniu głównych autostrad A1 i A2, rozwijają się największe firmy z branży BPO/IT/ITO w Polsce. Wśród nich nale­ ży wymienić Infosys BPO Poland – naj­ większego pracodawcę z sektora BPO w regionie. Zaufały nam także m.in. ­Hewlett-Packard, Fujitsu Technology Solution, DHL Express, SouthWestern BPO, Sii czy Takeda.

Według raportu opublikowanego w 2013 r. przez ABSL (Związek Liderów Usług Biznesowych w Polce) dotyczą­ cego rozwoju sektora BPO w Polsce, Łódź jest jednym z 5. naj­większych centrów outsourcingu w kraju. ­Obecnie w Łodzi, w sektorze usług dla

Więcej informacji: Investor Relations Office ul. Piotrkowska 104a Str., 90-926 Lodz tel.: +48 42 638 59 39, fax: +48 42 638 59 40 e-mail: zoi@uml.lodz.pl

44

nr 2/2014 (marzec / kwiecień)

biz­nesu, w 41 firmach zatrudnionych jest ok. 10 000 pracowników. Jedynie w roku 2013 w sektorze powstało ok.

1500 miejsc pracy.

Największa liczba zrealizowanych pro­ jektów w branży outsourcingu pozwo­ liła miastu na zdobycie prestiżowej nagrody przyznawanej przez Fundację Pro Progressio w kategorii City Out­ sourcing Star 2013.

W ubiegłym roku łódzkie firmy realizo­ wały ok. 15 projektów typu BPO/SSC/ R&D/KPO/ ITO. Wśród nowych marek, które pojawiły się na rynku łódzkim należy wymienić firmę Samsung, która na początku 2013 r. otworzyła w ­Łodzi centrum R&D, dając zatrudnienie ok.

100 pracownikom, czy firmę Veolia SAP Center of Excellence. Udoskona­ lanie oferty łódzkich firm powoduje, że ­miasto zyskało miano jednego z liderów wśród ośrodków dedykowanych nowo­ czesnym usługom dla biznesu i centrów nowoczesnych technologii.

Ścisła współpraca łódzkiego środo­ wiska akademickiego z biznesem ­sprawia, że nasze miasto jest doceniane przez firmy poszukujące lokalizacji dla swoich centrów R&D.

Przykładem mogą być Centra BiR firm produkcyjnych takich jak: BSH. W ­Łodzi Centrum Badań i ­Rozwoju otworzyły także takie firmy jak Bank Citi ­Handlowy, czy Samsung, ­będący globalnym liderem technologii in­ formatycznych. Innym przykładem potwierdza­jącym wysokie umiejęt­

ności absolwentów kierunków infor­ ma­tycznych jest ­firma Open RnD. Założy­cielami Spółki są pracownicy ­Poli­techniki Łódzkiej oraz ­osoby za­ wodowo zajmujące się ­pisaniem opro­ gramowania w dużych ­firmach komer­ cyjnych. W grudniu 2013 r. otrzymała ona – jako pierwsza polska firma – list intencyjny dotyczący grantu rządowego Ministerstwa Gospodarki na rozbudowę Centrum Rozwoju Aplikacji.

Potencjał akademicki Łodzi to ­właśnie jeden z największych jej atutów. ­Około 100 tys. studentów, w tym ponad 6000 studentów kierunków informa­tycznych, kształcących się na 22 ­uczelniach ­wyższych i ponad 25 000 absol­wentów, z których większość posługuje się ­płynnie przynajmniej jednym językiem obcym, zapewnia szeroki dostęp do wykształconej kadry. Programy eduka­ cyjne uczelni państwowych (Uniwersy­ tetu Łódzkiego i Politechniki Łódzkiej) realizowane są przy współpracy z biz­ nesem. Tylko na łódzkich uczelniach realizowany jest unikalny program „Młodzi w Łodzi – Językowzięci”, któ­ rego celem jest kształcenie młodzieży w zakresie języków rzadkich, zwłaszcza skandynawskich, najbardziej poszuki­ wanych wśród pracodawców z branży BPO/IT. Tylko w Łodzi oferowane są studia na kierunku „lingwistyka dla biznesu”.

Prowadzone są one przez Uniwer­ sytet Łódzki i stanowią odpowiedź na potrzeby współczesnego rynku pracy.

Program studiów jest dostosowany do potrzeb łódzkich przedsiębiorców

Investor

i przygotowuje młodzież do podjęcia pracy w łódzkich firmach.

Gwarancją sukcesu prowadzenia dzia­ łalności w mieście są zachęty inwesty­ cyjne oferowane firmom z sektora BPO/ IT, wśród których należy wy­mienić konku­ rencyjne koszty prowadzenia działalności gospodarczej, wsparcie ze strony władz lokalnych oraz niskie ceny wynajęcia powierzchni biurowej klasy A, wahające się od 11 do13.5 EUR/m2.

Miasto oferuje szereg zachęt inwesty­ cyjnych m.in.: zwolnienie od podatku od osób prawnych w Łódzkiej ­Specjalnej Strefie Ekonomicznej (ŁSSE), pakiet zwolnień od podatku od nierucho­ mości, zwrot kosztów wyposażenia lub doposażenia stanowisk pracy, dofinan­ sowanie szkoleń dla pracowników m.in. w zakresie nauki niszowych języków obcych.

Potwierdzeniem sprzyjającego kli­ matu biznesowego są opinie łódzkich przedsiębiorców, którzy współpra­cują z ­Miastem za pośrednictwem Biura ­Obsługi Inwestora. Jest ono kluczowym partnerem publicznym, wspierającym strategicznych inwestorów na terenie

Łodzi, poprzez współpracę z admini­ stracją publiczną wszystkich ­szczebli, w tym z Polską Agencją Informacji i ­Inwestycji Zagranicznych (PAIiIZ), ościennymi gminami, Łódzką Specjalną Strefą Ekonomiczną, urzędami pracy, a także uczelniami wyższymi, dewelo­ perami i agencjami doradztwa zawodo­ wego, zapewniając pełną obsługę każ­ dego inwestora. Zadaniem opiekuna, wspomaganego przez urzędników naj­ wyższego szczebla w Urzędzie Miasta Łodzi, jest nie tylko proaktywne pozy­ skiwanie oraz obsługa inwestorów, ale także pomoc na każdym etapie dalszej działalności firmy.

Także w Łodzi realizowana jest ­naj­większa publiczna inwestycja w ­Europie – stworzenie Nowego Cen­ trum ­Łodzi łączącego funkcje komer­ cyjne i ­publiczno-kulturalne. Projekt ­zakłada rewitalizację postindustrialne­ go ob­szaru 100 hektarów położonego w ­samym sercu Miasta. Teren ten po­ dzielony został na trzy strefy.

Strefa I (około 40 ha) to teren, na ­którym toczyć się będzie całodo­bowe życie. Istotnym elementem Strefy I jest idea przebudowy ­stacji kolejowej Łódź

Fabryczna. Cały ­dworzec wraz z infra­ strukturą kole­jową ­zostanie przenie­ siony 16,5 metra pod powierzchnię ­gruntu, 8 metrów pod ­ziemią ­znajdzie się hala główna ­dworca ­połączona z całą infrastruk­turą transportową miasta (komu­nikacji ­miejskiej i daleko­ bieżnej). ­Strefa II (około 30 ha) to obszar, na ­którym będą realizo­ wane przedsięwzięcia komercyjne z uwzględnieniem pro­gramów rewi­ talizacyjnych ma­jących na celu zacho­ wanie histo­rycznej ­tkanki miejskiej.

Strefa III (­około 30 ha) to obszar gęstej zabudowy histo­rycznej z prze­ łomu XIX i XX wieku. ­Program ­Nowego Centrum Łodzi ma nie ­tylko podnieść komfort życia w ­mieście, ale także być ­szansą na stworzenie ­nowej tożsa­ mości Łodzi oraz promocję wize­runku miasta w aspekcie ­lokalnym, krajowym i między­narodowym. Jest ­jednym z naj­ większych urbanis­tycznych wyzwań w historii Łodzi. Łódź to miasto otwarte na rozwój, wspierające inicjatywy kreatywność swoich mieszkańców.

Witamy w Łodzi!

no 2/2014 (March / April)

45

Inwestor

BPO and IT as the core of Lodz economy Central location, educated staff, easy access to office space and internatio­ nal business environment make Łódź one of the main outsourcing centres in ­Poland.

In this third Polish city in terms of size (with over 716 thousand inhabitants), the BPO/IT sector is the core of the economy. It is in this city situated at the crossroads of the main highways A1 and A2 where the largest companies from the BPO/IT/ITO branch develop in Poland. Among them we could ­mention e.g. Infosys BPO Poland, the largest employer from the BPO in the region.

Also the companies like Hewlett-­ Packard Fujitsu Technology Solution, DHL Express, Southwestern BPO, Sii or ­Takeda (among others) have given us their trust.

According to the report published in 2013 by ABSL (the Association of Business Leader Services in Poland)

More information: Investor Relations Office ul. Piotrkowska 104a Str., 90-926 Lodz tel.: +48 42 638 59 39, fax: +48 42 638 59 40 e-mail: zoi@uml.lodz.pl

46

nr 2/2014 (marzec / kwiecień)

concerning the development of the BPO sector in Poland, Łódź is one of the 5 largest outsourcing centres in this co­ untry. At present there are app. 10,000 employees in Łódź in the business ser­ vices sector, working in 41 companies.

Only in 2013 1,500 jobs were created in this sector.

The greatest number of imple­mented projects in the outsourcing branch enabled the city to obtain a presti­ gious award in the category City Out­ sourcing Star 2013, granted by the Pro ­Progressio Foundation.

Last year Łódź companies imple­ mented app. 15 projects from the BPO/ SSC/R&D/KPO/ ITO type. New brands that appeared on the Łódź market in­ clude the companies such as ­Samsung, which at the beginning of 2013 ­opened the R&D centre and employed app.

100 ­persons, or Veolia SAP Center of Excellence. Constant improvement of the offer of Łódź companies has con­ verted the city into one of the leaders among the centres dedicated to modern business services and state-of-the-art technology hubs.

Thanks to close co-operation of Łódź academic environment with the busi­ ness, our city is appreciated by the companies that are searching for lo­ cation of their R&D centres. An exam­ ple can be the companies of the R&D

­ entres of Production, such as BSH. In C Łódź, the ­Research and Development ­Centres were also opened by the com­ panies such as Bank Citi Handlowy, or ­Samsung, which is a global leader of IT technologies. Yet another example confirming high qualifications of IT graduates is the company Open RnD. The founders of the Company are the employees of Łódź Technical Uni­versity and the professionals from the soft­ ware programming branch, ­employed in ­large commercial companies. In December 2013 the company was the first Polish company to have received a ­Letter of Intent, concerning a govern­ ment grant for the development of the Application Development Centre.

The academic potential of Łódź is one of its greatest strengths. Approxi­ mately 100 thousand students, inclu­ ding over 6,000 students of IT sciences, who ­study at 22 universities, and over 25,000 graduates, most of which fluen­ tly speak at least 1 foreign language, en­ sure wide access to well-edu­cated staff.

Edu­cational programmes of ­state uni­ versities (Łódź University and ­Technical Łódź University) are implemented in

Investor

investors and provide services to them, but also to offer them assistance at each stage of further activity of the company.

Also in Łódź the greatest public Euro­ pean investment is being implemented, i.e. the creation of the New Łódź Centre, which combines the commercial as well as public and cultural functions. The project provides for the revitalisation of the post-industrial area of 100 hectares, which is located at the heart of the City.

This area has been divided into three zones.

co-operation with the business. Only at Łódź universities a unique programme „The Youth in Łódź – focus on the langu­ ages” („Młodzi w Łodzi – Języko­wzięci”) is being implemented; the objective of this programme is the edu­cation of young people in the area of rare langu­ ages, especially the Scandi­navian ones, which are most searched for in the case of employees from the BPO/IT branch.

Only Łódź offers the studies in „lin­ guistics for business”. They are ­available at Łódź University in res­ponse to the ­needs of the contemporary ­labour ­market. The study programme is ­adapted to the needs of Łódź entrepre­ neurs and it prepares young people to starting work in Łódź companies.

The investment incentives, offered to the companies from the BPO/IT sector are a guarantee of the successful busi­ ness activity in the city; they include competitive costs of running business activity, the support of local authori­ ties and low prices of renting class A office space, ranging between 11 and 13.5 EUR/m2.

The city offers a number of invest­ ment incentives, which include, among others: CIT exemption in the Łódź ­Special Economic Zone, the property tax exemption package, the reimbur­ sement of costs related to equipping or supplementary fitting of work­stations, and the co-financing of employee ­training, in­cluding the co-financing of niche foreign language learning.

The favourable business atmosphere is confirmed by the opinions of Łódź ­entre­preneurs, who co-operate with the city through the Investor’s ­Service ­Bureau. This Bureau is a key public ­partner that supports strategic in­ vestors on the territory of Łódź ­through their co-operation with public admini­ stration at all levels, including the Polish Information and Foreign In­vestment ­Agency, the neighbouring communes, Łódź Special Economic Zone, Labour Offices, as well as universities, deve­ lopers and professional consultancy centres, and it provides a full range of services to each investor. The task of a business tutor, who is supported by the top officials from the Łódź City Hall is not only to proactively acquire

Zone I (app. 40 hectares) is an area which is going to be active 24 hours a day. An essential element of Zone I is the idea of reconstruction of Łódź ­Fabryczna ­railway station. The whole railway station together with the rail­ way infrastructure shall be moved 16.5 below the ground surface; the main ­station hall together with the ­whole transport infrastructure of the city (urban and long-distance one) shall be moved 8 metres below the ground.

Zone II (app. 30 hectares) is an area where commercial ventures are to be implemented, taking into account revi­ talisation schemes, aimed at preserving the historic city structure. Zone III (app. 30 hectares) is an area with the dense historic building structure from the turn of the 19th and the 20th cen­tury.

The New Łódź Centre Scheme shall not only enhance the comfort of living in the city, but it shall also be a chance of cre­ ating a new identity of Łódź and for the promotion of the city image in the local, national and international aspect. It is one of the greatest urban arrangement challenges in the history of Łódź. Łódź is a city open to development, sup­ porting the initiatives and the creativity of its inhabitants.

Welcome to Łódź!

no 2/2014 (March / April)

47

Inwestor

Bydgoszcz – edukacja uszyta na miarę Gdańsk Piła

Miasto Bydgoszcz, dostrzegając po­trzebę dosto­ sowania profilu kształcenia przyszłych kadr do wy­ mogów takich branż jak: IT, F&A, call i contact center, podjęło się opracowania „Strategii Rozwoju Edukacji ­Miasta Bydgoszczy na lata 2013-2020”. Została ona przygoto­wana we współpracy ze ­środowiskami nauczycieli szkolnych, wykła­ dowców akademickich, dyrek­torów placówek oświa­towych, przedstawicieli przedsiębiorców i instytucji oto­czenia biz­ nesu. Dokument definiuje główne wyzwania ­związane z byd­ goską edukacją, a także wskazuje działania, które muszą zostać podjęte, aby zapewnić zgodność pro­gramów eduka­ cyjnych z wymogami gospodarki. Pośród wyty­powanych ­celów operacyjnych znajdują się m.in.: dostosowywanie edukacji wszystkich szczebli do potrzeb gospodarki i rynku pracy, podniesienie umiejętności kadry nauczającej, wzrost poziomu kreatywności i innowacyjności w edukacji i gospodarce, wykorzystanie nowoczesnych technologii w nauczaniu.

Widząc zmieniające się trendy na rynku pracy, bydgoskie szkoły i uczelnie już dzisiaj podejmują własne inicjatywy wychodząc naprzeciw oczekiwaniom przedsiębiorców ope­ rujących na terenie Bydgoszczy. Idealnym przykładem są organizo­wane przez lokalne szkoły wyższe, we współ­pracy z przedsiębiorcami studia podyplomowe. ­Pozwala to na przygotowywanie programów nauczania w konsultacjach z przedstawicielami branży, prowadzenie zajęć przez wy­ kładowców, którzy odbyli praktykę u danego praco­dawcy, czy też bezpośrednio przez pracowników firm. Dodatkowo organizowane są prelekcje z udziałem kadry zarzą­dzającej kluczowych przedstawicieli branży outsour­cingu, które przy­ bliżają studentom możliwości budowania kariery w branży BPO/SSC. Przykładem takich działań są chociażby organizo­ wane na bydgoskich uczelniach „Targi Pracy i Promocji Pra­ codawców”, na których prezentowane są m.in. możliwości zatrudnienia w poszczególnych firmach.

48

nr 2/2014 (marzec / kwiecień)

BYDGOSZCZ Brda

ła

is

W

Warszawa Toruń

Poznań Warszawa Toruń

W obecnym roku akade­ mickim bydgoskie uczelnie odpowiedziały na zapotrzebo­ wanie przedstawicieli branży IT tworząc takie kierunki nauczania, jak:

Inowrocław

tester oprogramowania, aplikacje internetowe i mobilne, zintegrowane systemy informatyczne, technologie mobilne w systemach sterowania, technologie www – Web 2.0, szeroko rozumiane bezpieczeństwo informatyczne.

Partnerami we współpracy ze środowiskiem naukowym są m.in. takie marki, jak: Alcatel-Lucent, Atos IT Ser­vices, ­Mobica czy SDL. Opisywana współpraca powoduje zwięk­szenie zain­ teresowania sektorem i pomaga przy­ciągać ­większą liczbę młodych ludzi do podejmowania studiów w obszarze nowo­ czesnych technologii.

Więcej informacji: Miasto Bydgoszcz ul. Mennica 6, 85-112 Bydgoszcz Tel. (+ 48) 52 585 88 23 www.zainwestuj.bydgoszcz.pl barr@barr.pl

Investor

Nowe szanse na pracę dla studentów w Bydgoszczy

Uczelnie to najlepsze źródło młodych talentów. Nic więc dziwnego, że praco­ dawcy stawiają sobie za cel współpracę ze studentami od możliwie wczesnego etapu ich naukowej kariery. Korzy­stają na tym wszyscy. Przyszli specjaliści zyskują praktyczną wiedzę o ­biznesie z pierwszej ręki, przedstawiciele firm – potencjalnych, utalentowanych praco­ wników. Przykładem takich ­działań w regionie jest brytyjska Mobica, przed­ stawiciel branży IT.

Mobica specjalizuje się w komplek­ sowych usługach programistycznych.

Z lokalnymi uczelniami współpra­ cuje już od pewnego czasu, oprócz bran­żowego know-how oferując stu­ dentom korzystne warunki ­przyszłej ­kariery w ramach firmy. Mobica była m.in. partnerem studiów podyplo­ mowych na kierunku „Technologie

Alcatel-Lucent jest globalnym dostawcą innowacyjnych rozwiązań telekomuni­ kacyjnych na świecie, który swój sukces zawdzięcza talentowi i nieprzeciętnej kreatywności swoich pracowników. Za­ trudnianie wysoko wykwalifiko­wanych inżynierów stanowi pod­stawę rozwoju firmy. W związku z tym, ­Alcatel-Lucent organizuje coroczne letnie praktyki studenckie, współpracując z wieloma uczelniami w naszym regionie jak rów­ nież poza nim. W Bydgoszczy współ­ działa z Uniwersytetem Kazimierza

mobilne w sys­ temach sterowania” organizo­wanych przez Wyższą Szkołę ­Gospodarki w ­Bydgoszczy, prowadząc ­autorskie ­zajęcia. Studenci uczestni­ czyli w projektach realizowanych przez firmę, ­mogli ­także liczyć na korzystne wa­runki zatrudnienia i bonusy. ­Mobica jest również aktywna w po­bliskim ­Toruniu, gdzie prowadziła warsz­taty w porozumieniu z Uniwersytetem ­Mikołaja ­Kopernika.

„W tym roku będziemy kontynuować współpracę ze studentami. Prowa­dzimy szczegółowe rozmowy z wła­dzami ­uczelni na temat tego rodzaju projek­ tów. Mogę już zdradzić, że ­program part­nerski obejmie również m.in. Uni­ wersytet Kazimierza Wielkiego, gdzie nasi inżynierowie poprowadzą zaję­ cia. Na początku marca przewidujemy także spotkanie ze studentami UKW”

Wielkiego, Wyższą Szkołą Gospodarki, Uniwersytetem Technologiczno-Przy­ rodniczym (UTP). Ponadto współpra­ cuje z Politechniką ­Poznańską, Politech­ niką Wrocławską oraz Uniwersytetem Mikołaja ­Kopernika w Toruniu. Dzięki kontaktom z uczelniami, kie­ runki na nich otwierane są dostosowywane do potrzeb rynku pracy. Prowadzone są prezentacje dla stu­dentów, zapozna­ wani są oni z waka­tami oraz warun­ kami pracy w korporacji. W ostatnim czasie odbyły się dwie takie prezentacje w grudniu 2013 i styczniu 2014.

Firma Alcatel-Lucent bierze ­aktywny udział w organizowanym przy współ­ pracy z UTP wydarzeniu Drogowskazy

– relacjonuje ­Izabela Mazurek-Turska z byd­goskiej filii M ­ obica.

O firmie Mobica

Mobica Limited Sp. z o.o. jest między­ narodową firmą z kapitałem brytyjskim, od ponad 7 lat funkcjonującą na rynku polskim z oddziałami w ­Bydgoszczy, Łodzi, Warszawie i Szczecinie. ­Oferuje innowacyjne i kompleksowe usługi w zakresie oprogramowania: od wstęp­ nej definicji, koncepcji i ­projektu po­ przez testowanie i wdrożenie. Do grona klientów firmy należą m.in.: Voda­fone, ­Motorola, Imagination Technologies, ­Skype, Opera, PacketVideo, Ikivo, ­Frontier ­Silicon.

Więcej infor­macji o firmie: www.mobica.com

Kariery. Oferuje studentom trzymie­ sięczne praktyki, w trakcie ­których młodzi ludzie mają okazję ­poznać fir­ mę, jej departamenty, pro­cesy, produk­ ty, mogą wejść w świat ­telekomunikacji i zaangażować się w codzienną działal­ ność firmy.

Alcatel-Lucent ściśle współpracuje z Biurami Karier, ustalając kryteria pozyskiwania wartościowych pracow­ ników – oraz jednocześnie oferowania studentom atrakcyjnej drogi rozwoju kariery zawodowej.

no 2/2014 (March / April)

49

Inwestor

Bydgoszcz – education built to suit

Having recognised the need for adap­ ting the education of the personnel of the future to the requirements of such industries as IT, F&A, call and contact centres, the City of Bydgoszcz has de­ veloped a ”Strategy for the Development of Education of the City of ­Bydgoszcz for 2013-2020”. The Strategy has been pre­ pared in collaboration with the com­ munities of school teachers, directors, entrepreneurs and business-­related institutions. The document defines the main challenges for the educational community in Bydgoszcz and indicates the actions that must be taken to en­sure compliance of educational programmes with the requirements of economy.

More information: City Hall of Bydgoszcz 6 Mennica Street, 85-112 Bydgoszcz, Poland Tel. (+ 48) 52 585 88 23 www.investin.bydgoszcz.eu, barr@barr.pl

50

nr 2/2014 (marzec / kwiecień)

These operational objectives include, among others:

adjusting education at all levels to meet the needs of economy and the labour market, improving the skills of teachers, increasing creativity and innovation in education and economy, using modern technology in teaching.

Observing the changing trends in the labour market, Bydgoszcz educational institutions are already taking ­their own initiatives to meet the expec­tations of entrepreneurs running ­their busi­ nesses in Bydgoszcz. A perfect ­example are post-graduate ­studies ­offered by local universities and ­colleges. Such initia­tives allow for the preparation of curricula in consultation with the representatives of the industry or orga­nisation of classes conducted by teachers ­trained directly by a given employer or by company employees. In addition, lectures organised by ­schools and the management personnel of ­leading outsourcing organisations pro­ vide the students with opportunities to

develop in the BPO/SSC sector. A good example of such acti­vities is the ”Work and ­Employer Promotion Fair” which, among others, presents employment opportunities offered by local enter­ prises.

In the current academic year, Bydgoszcz universities, academies and colleges have responded to the demand of the IT industry by offering such speciali­ sations as: software tester, internet and mobile applications, integrated information systems, mobile technologies in control ­systems, web technologies – Web 2.0, broadly defined IT security.

The partners who co-operate with the academic community include such brands as Alcatel-Lucent, Atos IT ­Ser­vices, Mobica or SDL. The co-­ operation results in the increase in the popu­larity of the sector and helps to en­ courage young people to study modern technology.

Investor

New career opportunities for students in Bydgoszcz Universities are the best source of fresh talent. Little wonder, then, that employers seek to cooperate with stu­ dents from the earliest stages of their academic careers. This benefits every­ one. Future professionals gain practical, first-hand knowledge of the business, whereas representatives of the compa­ nies get to know their prospective em­ ployees. Mobica, a British IT company, has been successfully implementing such policy in our region.

Mobica specializes in complex soft­ware development services. The company has been cooperating with local Univer­ sities for some time. Apart from the in­ dustry “know-how”, it offers favour­able

Alcatel-Lucent is a global supplier of inno­vative telecommunication solu­ tions worldwide, and is basing its suc­ cess on the talent and extraordinary creativity of its employees. Hiring high­ ly qualified engineers creates grounds for the company development. Due to this fact, Alcatel-Lucent is organizing summer students internships every year, cooperating with many universi­ ties inside and outside our region. In

career opportunities to local ­students.

Mobica was a partner of postgraduate “Mobile Technology in Control Systems” studies at WSG University of Economy in Bydgoszcz, among others, with its professionals giving their own lectures.

The students took part in the projects carried out by the company. They could benefit from favourable employment opportunities and bonuses too. ­Mobica has also been very ­active in nearby ­Toruń, where it conducted workshops together with Nicolaus ­Copernicus ­University.

About Mobica

Bydgoszcz, we liaise with Uniwersytet Kazi­mierza Wielkiego (UKW), Wyższa Szkoła Gospo­darki (WSG), Uniwer­ sytet Technologiczno-Przyrodniczy (UTP). We also work with Politechnika ­Poznańska, Politechnika Wrocławska and Uniwersytet Mikołaja ­Kopernika (UMK) in Toruń. New departments launched on these universities are ­aligned with the market needs thanks to the contacts with universities. We orga­ nize presentations for students, we talk about the vacancies and employment conditions. Recently, we organized two presen­tations – one in December 2013 and one in January 2014.

Alcatel-Lucent actively participates in ”Drogowskazy Kariery”, an event orga­ nized with UTP involvement. We ­offer 3 months internships for students, where young people can get to know the company, its structure, processes, products, may enter the telecommuni­ cations world and get engaged in every­ day activities of the company.

More information available at www.mobica.com

Mobica Limited is an international com­ pany founded in the UK. It has operated in the Polish market for 7 years, with branches in Bydgoszcz, Łódź, Warsaw and Szczecin. Mobica delivers inno­ vative and complex soft­ware develop­ ment services: from the concept and design, through project testing stages, until implementation. Its customers include Motorola, Imagi­nation Techno­ logies, Skype, Opera, PacketVideo, Ikivo and Frontier Silicon.

Alcatel-Lucent is in close cooperation with Career Offices, setting criteria for finding valuable employees – and ­offering the students attractive deve­ lopment paths for their professional careers. no 2/2014 (March / April)

51

Raport

Pracownicy mają mniej obaw. Nie mają też złudzeń.

Wyniki 14. edycji sondażu „Monitor Rynku Pracy” Instytutu Badawczego Randstad

Katarzyna Gurszyńska Communications Manager Randstad

Początkowi nowego roku towarzyszy poprawa na­ strojów polskich pracowników. Jak wska­zują wy­ niki najnowszego badania „Monitor Rynku ­Pracy” Instytutu Badawczego Randstad, w ­ubiegłym kwar­ tale istotnie rzadziej zmienialiśmy pracę i mamy mniej obaw o jej utratę w najbliższej przyszłości.

Nie opuszcza nas również mocne przekonanie o dostępności ofert zatrudnienia, choć ­gotowość do zmiany pracodawcy bardzo wyraźnie spadła. Nie ma jednak mowy o euforii na rynku pracy – ­raczej nie wierzymy w poprawę sytuacji w tym roku, a ­tylko co trzeci pracownik spodziewa się pod­ wyżki wynagrodzenia.

Rynek pracy wyraźnie spokojniejszy – spadł poziom rotacji pracowników

Koniec ubiegłego roku był okresem uspokojenia tempa zmian na rynku pracy. W tym czasie tylko nieco mniej, niż co szósty (17%) polski res­pondent badania Monitor Rynku Pracy zmienił miejsce zatrudnienia. Jest to o 6 punktów procentowych mniej niż jesienią, ale też wyraźnie mniej niż przez cały ubiegły rok, kiedy to tempo rotacji osiągało nawet 25%. Zmiana ta oznacza zbliżenie

Więcej informacji / More information: Katarzyna Gurszyńska, Communications Manager Randstad Tel. + 48 695 155 355 katarzyna.gurszynska @pl.randstad.com

52

nr 2/2014 (marzec / kwiecień)

dynamiki polskiego rynku do wyniku średniego dla krajów UE (16%) i osiągnięcie jednego z naj­ niższych poziomów odnotowanych dla kraju w ­historii badania.

Kajetan Słonina, Dyrektor Zarządzający firmy doradztwa personalnego i pracy tymczasowej ­Randstad komentuje: „Pewna elastyczność i zmien­ ność rynku jest nie tylko naturalna, ale wręcz pożą­ dana, by można mówić o jego efektywności i rozwoju.

Jednak zbyt duża dynamika zmian oznacza pogor­ szenie poczucia stabilizacji, które wpływa zarówno na pracownika, jak i na pracodawcę. Dlatego spadek częstotliwości zmiany miejsc pracy, jaki obserwu­ jemy w bieżącym badaniu jest dobrym sygnałem.”

Obok uspokojenia rotacji, korzystny jest fakt, że zmieniając pracę, badani kierowali się przede wszystkim chęcią poprawy warunków zatrud­nienia (37%), czy poczuciem ogólnego niezadowolenia z pracodawcy (30%). Dopiero w dalszej kolejności badani zostali postawieni przed konie­cznością po­ szukiwania nowego miejsca pracy ze względu na restrukturyzację dotychczasowej firmy (26%).

Report

Perspektywa stabilizacji – znacząco mniej obaw o utrzymanie miejsca pracy Nadchodzące półrocze budzi w gronie przebadanych Polaków zdecydowanie silniejsze poczucie bezpieczeństwa za­ trudnienia, niż miało to miejsce jesienią.

Podczas, gdy kwartał temu odczucie dużej lub umiarkowanej obawy o utratę stanowiska pracy dotyczyło więcej, niż co trzeciego badanego (36%), obecnie deklaracja ta odnosi się do 27% ankie­ towanych. Wynik ten plasuje Polskę ko­ rzystniej niż średnia europejska, która wynosi obecnie 29%. Na przestrzeni wszystkich czternastu edycji badania „Monitor Rynku ­Pracy”, niższy poziom ryzyka utraty pracy badani wskazywali jedynie w drugiej połowie 2010 roku.

Jak podkreśla Kajetan Słonina: „Na ograniczenie obaw pracowników nie­ wątpliwie wpływa stabilizowanie się rynku i odczuwanie ogólnej poprawy sytuacji wewnątrz firm. Z jednej strony media ­niemal codziennie donoszą o spo­ dziewanej poprawie sytuacji gospo­ darczej, z drugiej strony sami obserwu­ jemy te zmiany – następuje coraz mniej zwolnień, widzimy mniej rotacji wśród współpracowników, a ci, którzy odcho­ dzą, uzyskują lepsze oferty pracy. To wszystko ­sprawia, że znowu czujemy się ­bezpieczniej.”

Na tle krajów europejskich polscy res­ pondenci utrzymują też bardzo duży optymizm w przekonaniu o możliwości znalezienia nowej pracy – dwie t­rzecie

badanych zakłada, że w przypadku ­takiej konieczności znajdzie porówny­ walną pracę najdalej w ciągu 6 miesięcy (63%). Warto zauważyć, że w Europie lepsze wyniki dotyczą tylko respon­ dentów ze Szwecji i Norwegii. Średnia europejska w tym względzie jest zna­ cząco niższa i wynosi obecnie 52%.

Rezygnacja, czy trzeźwy optymizm – nie spodziewamy się i nie chcemy zmian

W długofalowych ocenach pracow­ ników 2014 rok nie zapowiada jednak euforii. Ponad połowa (56%) badanych pracowników uważa, że w 2014 roku sytuacja ekonomiczna kraju nie ulegnie zmianie. Wyraźny jest przy tym brak jednoznacznej opinii w ocenie ewen­ tualnego kierunku, w jakim zmierza sytuacja gospodarcza – pogorszenie koniunktury przewiduje 49%, a po­ prawę 38% badanych. W odniesieniu do ­własnej sytuacji, tylko nieco wię­ cej, niż co trzecia osoba spodziewa się, że otrzyma podwyżkę wynagrodzenia w stosunku do ubiegłego roku (36%).

Nieco większa grupa, choć nadal mniej niż połowa badanych (43%), spodziewa się, że otrzyma jednorazowy bonus lub nagrodę finansową.

Sytuacja na rynku pracy znalazła też swoje przełożenie w poziomie indeksu mobilności, który odzwierciedla otwar­ tość respondentów badania na zmianę miejsca pracy. Utrzymujący się dotąd w czołówce grupy krajów UE indeks zmalał o 10 punktów w odniesieniu do 146

Otwartość na zmianę zatrudnienia 97

97

98

98

99

101 101 101

Da

e

96

107

US A Tu rc ja

93

ni a Cz ec hy W ło c śr ed hy ni aU Sz E w aj ca ria W ęg r Sz y w ec ja Sł ow ac ja Gr e Hi cja s W zpa ni lk .B a ry ta ni a Po lsk a Fr an cja

Ho

la

cy

lg ia

em

Be

Ni

91

nd ia

90

86

92

114

112 104

In di

Spadł indeks mobilności Polski

Monitor Rynku Pracy, N=405, 14 edycja, grudzień 2013

Przewidywane zmiany w wynagrodzeniu

„W 2014 spodziewam się podwyżki mojego wynagrodzenie w porównaniu do poprzedniego roku."

7%

0%

29%

42%

20%

40%

60%

22%

80%

100%

„Spodziewam się otrzymać od pracodawcy jednorazową nagrodę finansową" 10%

0%

33%

20%

33%

40%

60%

zdecydowanie się zgadzam nie zgadzam się

23%

80%

100%

zgadzam się

zdecydowanie się nie zgadzam

Monitor Rynku Pracy, N dla Polski=405, 14 edycja, grudzień 2013

poprzedniej edycji sondażu, ­wyraźnie zbliżając się do średniej krajów euro­ pejskich (101 punktów dla Polski vs. 97 punktów średnia dla badanych ­krajów UE).

„W bieżącym spadku indeksu mobilności widzimy nie tyle zmniejszenie otwar­tości Polaków na zmiany miejsca pracy, co ­raczej chwilowe zmęczenie tymi zmiana­ mi. Pamiętajmy, że na indeks składa się nie tylko chęć zmiany zatrudnienia, ale też liczenie się z koniecznością jego po­ szukiwania. Teraz, kiedy sytuacja gospo­ darcza się poprawia, nie czujemy się już tak bardzo zaniepokojeni o sta­bilność za­ trudnienia, a zmiana pracy nie jest już tak bardzo prawdopodobną koniecznością.

Inaczej mówiąc, jest trochę tak, ­jakby pracownicy uznali, że skoro nie muszą nic zmieniać, to lepiej niech wszystko zos­ tanie, jak jest. W niektórych przypadkach to oznaka rezygnacji lub bierności, w nie­ których radości, że w ­końcu nie trzeba ‘biec’. W nadchodzącym ­czasie spodzie­ wamy się jednak ponownego zwiększenia poziomu indeksu, jednak już w bardziej pozytywnym kontekście dalszej poprawy nastrojów i zwięk­szenia otwartości na poszuki­wanie lepszej ­pracy”- podsumo­ wuje Kajetan Słonina. no 2/2014 (March / April)

53

Raport

Wyniki badania komentuje Jeremi Mordasewicz, Pełnomocnik Zarządu Konfederacji Lewiatan: Badanie przeprowadzono pod koniec ubiegłego roku, kiedy nasza gospodarka wykazywała już oznaki lekkiego oży­ wienia. W grudniu sprzedaż detaliczna wzrosła o 6% rok do roku, a ­wskaźnik bezrobocia osiągnął 13,4% wobec 13,2% w listopadzie. Był to najniższy wzrost sezonowy od 2008 roku. Ale ­opinie pracowników kształtowały się na podstawie doświadczeń z poprzednich kwartałów, kiedy gospodarka znajdo­ wała się w dołku.

Skłonność do zmiany pracy zmalała, co zrozumiałe w czasie spowolnienia gospodarczego i ograniczania zatrud­ nienia, ale jednocześnie ujawniły się dwie bardzo pozytywne tendencje. Po pierwsze – osłabło poczucie zagrożenia utratą pracy. Po drugie – coraz częściej pracownicy zmieniają pracę z własnej Wyniki badania komentuje Łukasz Komuda, ekspert rynku pracy Fundacji Inicjatyw SpołecznoEkonomicznych: Wyraźny spadek mobilności Polaków oraz naszego wskaźnika rotacji pracow­ ników, przy relatywnie niewielkim ­wzroście poczucia bezpieczeństwa, ­można byłoby tłumaczyć większą biernością naszych kadr, uśpionych nieco bardzo pogodną, ciepłą zimą i świą­teczną atmosferą. Tym bardziej, że potwierdza to ocena perspektyw w kolejnym roku, który w opinii ba­ danych będzie z grubsza taki, jak 2013.

Są ­jed­nak powody, by sądzić, że jest to jeszcze jeden ­sygnał zbliżania się na­ szej gospodarki do punktu zwrotnego, za którym sytuacja na rynku zacznie się wreszcie poprawiać. Stopa bezro­ bocia w grudniu 2013 roku nie wzrosła w porównaniu do tej w grudniu 2012 roku (wynosiła 13,4%), podczas gdy rosła (licząc grudzień do grudnia) rok 54

nr 2/2014 (marzec / kwiecień)

woli, szukając lepszych warunków ­pracy i możliwości realizacji ambicji zawo­dowych, a coraz rzadziej z powodu restrukturyzacji zatrudnienia w firmie.

Większość ekonomistów przewiduje, że rok 2014 będzie lepszy od poprzed­ niego: wzrost gospodarczy może ­sięgnąć 3%, inflacja nie przekroczy 2% i stopy procentowe pozostaną niskie, inwes­ tycje, które w ubiegłym roku zmniejszały się, w obecnym powinny nieco wzrosnąć, możemy liczyć na blisko czteroprocen­ towy wzrost wynagrodzeń.

Pracownicy, w przeciwieństwie do ekonomistów, są pesymistami. Więcej z nich spodziewa się, że sytuacja gospo­ darcza kraju w bieżącym roku raczej się pogorszy niż poprawi. Nic więc dziw­ nego, że tylko co trzeci pracownik liczy na podwyżkę wynagrodzenia. Sądzę, że wraz ze stopniową poprawą koniunk­ tury i z nadejściem wiosny nastroje pracow­ników poprawią się.

w rok od 2009 roku. Mało tego: w nie­ których ­dużych miastach bezrobocie w koń­cówce roku nie ­rosło, a nawet spadało, jak w Warszawie, gdzie liczba bezrobotnych od września zmniejszy­ ła się o ­ponad ­tysiąc (2%) do 54,8 tys. w grudniu.

Niewielu pracowników oczekuje pod­ wyżki lub premii. To zarówno krzepiące, bo jest oznaką pewnej trzeźwości spoj­ rzenia na rynek pracy, ale też smutne, bo odzwierciedla pewien standard: ­bardzo wielu pracodawców po prostu nie sto­ suje takich narzędzi, rezygnując ze wzrostu wydajności, jaki mógłby z ich użycia wynikać. Tracą w ten sposób nie tylko potencjalny wzrost produktyw­ ności, ale i lojalność pracowników, która wynika w wielu przypadkach wyłącznie ze strachu o dalsze zatrudnienie lub po prostu z wygody i relatywnie długiego czasu poszukiwania nowej pracy.

Rotacje na rynku pracy:

jak wielu z nas zmieniło zatrudnienie w minionym półroczu?

Francja

23%

Wlk. Brytania

22%

Hiszpania

21%

Niemcy

19%

Słowacja

18%

Polska

17%

Szwajcaria

17%

Włochy

17%

średnia UE

16%

Holandia

16%

Węgry

15%

Grecja

13%

Dania

13%

Szwecja Belgia Luksemburg Czechy

13% 11% 10% 9%

Faktyczna zmiana pracodawcy w okresie półrocza poprzedzającego badanie (Monitor Rynku Pracy, N=405, 14 edycja, grudzień 2013)

“Monitor Rynku Pracy” jest kwartalnym sondażem realizowanym w 32 ­krajach Europy, Azji, Australii i obu ­Ameryk (­kraje biorące udział w badaniu: ­Argentyna, ­Australia, Belgia, Brazylia, Ka­nada, ­Chile, Chiny, Czechy, Dania, ­Francja, Niemcy, Grecja, Hong Kong, Węgry, ­Indie, ­Włochy, Japonia, Luksemburg, Ma­lezja, Meksyk, Nowa Zelandia, Norwegia, ­Polska, ­Singapur, Słowacja, Hiszpania, Szwecja, Szwajcaria, Holandia, Turcja, Wielka Brytania, Stany Zjednoczone).

Badanie po raz pierwszy przeprowa­ dzono w Polsce na początku 2010 roku.

Sondaż jest przeprowadzany poprzez ankiety on-line w grupie respondentów w wieku od 18 do 64 lat, pracujących mi­ nimum 24 godziny w tygodniu (z wyklu­ czeniem osób samozatrudnionych).

Dobór prób dla badanych populacji jest przeprowadzany przez międzynaro­dowy instytut Survey Sampling International.

Próba w Polsce wynosi 405 respon­ dentów (w całym badaniu wzięło udział w tej fali 13.967 osób).

Bieżąca, 14 edycja badania, została zrea­ lizowana w okresie od 25 listopada do 12 grudnia 2013 r.

Raport

Employees less concerned but with no illusions.

Results of the 14th edition of the “Labor Market Monitor”, survey organized by the Randstad Research Institute The beginning of the new year is ­marked by a more positive attitude of Polish ­workers. As reveal the results of the ­latest survey “Labor Market Monitor” by the ­Randstad Research Institute, in the last quarter, we indeed changed jobs less frequently and we are less worried about losing job in the near future. We are also deeply con­vinced that there are job offers to choose from, however our readiness to ­change employer has clearly decreased.

Yet, ­calling it labor market euphoria ­would be saying too much: we do not believe that the situation will improve throughout the year and only one in every three emplo­ yees is expecting a pay rise.

Labor market much more steady with lower employee turnover rate

At the end of 2013, the pace of the labor market changes slowed down. During that time, only 17% of the Polish respon­ dents (fewer than one in every six) taking part in the Labor Market Monitor survey ­changed their job, i.e. 6% fewer than in

fall and much fewer than throughout the ­entire previous year, when the turnover ratio was even as high as 25%. This ­means that the Polish labor market almost ­reached the European average of 16%, being at the same time one of Poland’s lo­ west levels recorded in all survey editions conducted so far.

Kajetan Słonina, Managing Director of Randstad, the recruitment and temporary employment firm, comments: “A certain flexibility and changeability of the mar­ ket is natural or even desired, in order to be able to talk of its effectiveness and development. However, excessive dyna­ mics of change mean a deterioration of the sense of stability, which affects both the employee and the employer. This is why the lowering of the frequency of job changes observed in the current survey is a good signal.”

Another positive aspect, in addition to the stable turnover ratio, is the fact that, when changing job, the respondents

were ­mainly motivated by a desire to have ­better conditions of employment (37%) or general dissatisfaction with their current employer (30%). The need to find another job due to restructuring of employer company was ranked only third (26%).

Prospects of stabilization, much fewer concerns over keeping jobs

As far as the next half year period is con­ cerned, the surveyed Polish respondents feel much more secure about their work­ place than they did in fall. While in the previous quarter more than every third respondent (36%) felt highly or mode­ rately concerned about losing their job, at ­present only 27% of those ­surveyed feel so. The result for Poland is even ­better than the European average which is ­currently 29%. Taking into account all fourteen editions of the Labor Market ­Monitor survey, a lower percentage of those concerned about losing their job was re­corded only once, i.e. in the second half of 2010.

Kajetan Słonina said that: “This lower ­level of concern amongst employees is undoubtedly affected by the stabilization of the market and a feeling of a general improvement of companies’ situation. On the one hand, the media report almost daily of the expected improvement of the economic situation, and on the other hand we too observe these changes – the­ re are fewer redundancies, we see less ro­ tation among work colleagues, and those

56

nr 2/2014 (marzec / kwiecień)

Report

0%

42%

20%

40%

22%

60%

80%

100%

"I expect to receive financial bonus this year" 10%

33%

0%

20%

33%

40%

I strongly agree

23%

60%

80%

100%

I agree

I disagree

I strongly disagree

Work Monitor, N=405, 14 edition, December 2013

to a change of the place of work. This in­ dex, which until now remained among the highest in the EU, has fallen by 10 points compared with the previous ­edition of the survey (101 points for Poland vs. 97 points average for the surveyed EU ­countries).

Openness to change jobs:

146

Mobility index decreased

114

112 104

a

101 101 101

y

99

di

93

98

ke

92

98

In

91

97

US A

90

97

107

Tu r

86

96

an y lg iu m th er la n De ds Cz n m ec a h Re rk pu bl ic UE Ital av y e Sw rag e itz er la nd Hu ng ar Sw y ed en Sl ov ak ia Gr ee ce Gr Spa ea i tB n rit ai n Po la nd Fr an ce

The situation in the labor market is re­ flected in the mobility index level which shows the openness of the respondents

29%

Ne

The employees’ long-term prognoses for 2014 are not euphoric, though. More than a half (56%) of the respondents think that Poland’s economic situation will not change in 2014. At the same time, the res­pondents clearly have di­ verging opinions on the trends in the Polish economy; 49% of them predict a downturn while 38% – an upturn. As far as employees’ workplace situation is concerned, only slightly more than one in every three respondents (36%) are expecting a pay rise compared with the previous year. More of them, but still less than a half (43%), are expecting a one-­ time bonus or other financial benefit.

7%

rm

Resignation or realistic attitude?

We do not expect and do not want changes

“The current fall of the mobility index re­ flects not a reduction of the openness of Poles to a change of the place of work, but rather a temporary tiredness caused by these changes. We should remember that the index consists not only of the willing­ ness to change jobs, but also of reckoning with the need to seek alter­native employ­ ment. Now, as the economic situation is improving, we no longer feel so worried for the stability of our employment, and a change of job is no longer such a pro­ bable necessity. In other words, the em­ ployees have concluded that since they do not have to change anything, it would be better for them if everything ­stayed the same. In some cases this is a sign of resignation or passivity, in others of joy that finally we do not have to “run”.

However, we expect the index to go up again in the near future, but in a more positive c­ ontext of further improvement of the mood and increased openness to searching for a better job” – summarized Kajetan Słonina.

"In 2014 I expect my salary to increase in comparison to previous year"

Be

Compared with other European coun­ tries, the Polish respondents are also very optimistic about finding a new job.

Two thirds (63%) think that should they be forced to seek a new job they will find employment that would be comparable to the previous one within 6 months at the latest. It should be mentioned here that among other European countries, only Swedish and Norwegian respondents had better results. The European average is much lower (currently 52%).

Expected changes in salaries

Ge

who leave receive better job offers. All this makes us feel more secure.”

Work Monitor, N=405, 14 edition, December 2013

no 2/2014 (March / April)

57

Raport

Jeremi Mordasewicz, Plenipotentiary of the Board of Konfederacja Lewiatan, comments on the results of the survey: The survey was conducted towards the end of last year when our economy was beginning to show signs of slight recovery.

In December, retail sales went up by 6% year-to-year, and the rate of unemploy­ ment reached 13.4% against 13.2% in November. This was the lowest seasonal increase since 2008. But the opinions of employees reflected their experiences from the previous quarters when the eco­ nomy was doing not so well.

The propensity for changing jobs has fal­ len, which is understandable during an economic slowdown and reductions in employment, while at the same time two very positive tendencies have manifested themselves. First – the sense of danger of losing one’s job has diminished. Second – employees increasingly change their Łukasz Komuda, labor market expert at the Foundation for Social and Economic Initiatives, comments on the survey results: A clear decline of the mobility of Poles and out employee rotation index coupled with a relatively small increase of the sense of security could be explained by greater passivity of our employees, lulled by the warm, sunny winter and the festive atmo­ sphere. Even more so, as this is confirmed by the assessment of the prospects for the next year, which in the opinion of the re­ spondents will be more or less identical as 2013. However, there are reasons to think that this is yet another signal indi­ cating that our economy is approaching a turning point, beyond which the situ­ ation in the market will finally begin to improve. The rate of unemployment in December 2013 did not increase compa­ red to that in December 2012 (it reached 13.4%), while it continued to go up year after year (December-December) since 58

nr 2/2014 (marzec / kwiecień)

employer on their own volition, seeking better work conditions and opportunities to fulfil their professional ambitions, and less frequently because of employment restructuring in their company.

Most economists expect that the year 2014 will be better than the previous year: economic growth may reach 3%, inflation will not exceed 2% and interest rates will remain low, investments, which decreased slightly last year, should go up a little this year and we may count on pay increasing by nearly four per cent.

Unlike economists, employees are pessi­ mists. More of them expect the economic situation in the country to deteriorate rather than improve this year. So, it is no wonder that only one in three employees counts on a pay rise. I think that with a gradual improvement of the economic si­ tuation and the arrival of spring, the mood of employees will improve.

2009. What is more, in some large cities unem­ployment towards the end of the year stopped growing, and in some cases fell, e.g. in ­Warsaw, where the number of unem­ployed decreased since September by more than 1,000 (2%) to 54,800 in ­December.

Few employees expect a pay rise or a ­bonus. This is good news, because it is a sign of a sober appraisal of the labor market, but also sad, because it reflects a certain standard: many employers ­simply do not use such tools, giving up on better productivity which could be ­achieved with their help. This way, they lose not just a potential improvement in productivity, but also the loyalty of their employees, which in many cases stems only from the fear for continued employ­ ment or from complacency and a relati­ vely long time which must be devoted to seeking a new job.

Retention on the labour market:

how many employees have changed jobs in the last six months?

France

23%

Great Britain

22%

Spain

21%

Germany

19%

Slovakia

18%

Poland

17%

Switzerland

17%

Italy

17%

UE average

16%

the Netherlands

16%

Hungary

15%

Greece

13%

Denmark

13%

Sweden Belgium Luxembourg Czech Republic

13% 11% 10% 9%

Factual job change in the last 6 months (Work Monitor, N=405, 14 edycja, grudzień 2013)

“Labor Market Monitor” is a quarterly survey conducted in 32 countries of Europe, Asia, Australia and both Americas (participating countries: Argentina, Australia, Belgium, Brazil, Canada, Chile, China, Czech Republic, Denmark, France, Germany, Greece, Hong Kong, Hungary, India, Italy, Japan, Luxembourg, Malaysia, Mexico, New Zealand, Norway, Poland, Singapore, Slovakia, Spain, Sweden, Switzerland, Holland, Turkey, Great Britain, the USA).

The survey was conducted in Poland for the first time in early 2010.

The survey is conducted using online qu­ estionnaires in a group of respondents aged 18–64, working at least 24 hours per week (excluding self-employed).

The samples for the surveyed popula­ tions are selected by Survey Sampling International. The sample in Poland inc­ luded 405 respondents (in this edition a total of 13,967 persons took part in the survey).

The current, 14th edition, was held be­ tween 25 November and 12 December 2013.

Raport

Powierzchnia biurowa – dziś i jutro

Karina Kreja Zastępca Dyrektora w Dziale Doradztwa Budowlanego Associate Director CBRE

Konrad Heidinger Konsultant w Dziale Doradztwa i Badań Rynku Consultant CBRE

60

Wraz z napływem do Polski zagra­ nicznych przedsiębiorstw, rozpoczęła się powolna zmiana typowej aranżacji przestrzeni biurowej z układu gabine­ towego na przestrzeń otwartą, czyli tzw. open space. Z punktu widzenia przedsiębiorstwa, tego typu rozwią­ zanie jest zazwyczaj niezwykle ko­ rzystne, gdyż umożliwia z jednej strony ograniczenie niezbędnej powierzchni biurowej, z drugiej natomiast pozwala na sprawniejszy przepływ informacji oraz pomysłów między pracownikami w skutek wyeliminowania fizycznych barier dzielących poszczególne jed­ nostki organizacyjne.

Ze względu na specyfikę działalności poszczególnych przedsiębiorstw, zasto­ sowanie tej koncepcji nie jest możliwe w każdym przypadku, jednak ­szereg firm posiadających swoje siedziby w nowoczesnych obiektach biurowych zdecydowało się na skorzystanie z sze­ rokiej palety zalet aranżacji otwartej.

nr 2/2014 (marzec / kwiecień)

Jaki typ aranżacji przeważa w Państwa biurze? open-space 61%

gabinetowy 34%

hot-desking 3%

trudno powiedzieć 2% Źródło: CBRE

Czy w trakcie funkcjonowania Państwa przedsiębiorstwa zmienił się typ aranżacji biura? nie i nie planujemy 54% zmian w tym zakresie

nie, ale planujemy 23% zmianę w tym zakresie tak, z gabinetowego 19% na open-space tak, z open-space na hot-desking tak, z open-space na gabinetowy

2% 2%

Źródło: CBRE

Report

Jak wynika z naszych badań, rzeczywisty poziom wykorzystania stanowisk pracy rzadko przekracza 70%

Wśród badanych przedsiębiorstw naj­większą popularnością cieszy się aranżacja typu open space, która do­ minuje w biurach 61% ankietowanych.

Układ gabinetowy przeważa co ­prawda w przypadku 34% respondentów, ­jednak aż połowa z nich deklaruje, iż w najbliższym czasie planowana jest zmiana w tym zakresie. Powyższe dane mogą sugerować, iż zmiana typowego modelu biura, która w Warszawie roz­ poczęła się w połowie lat dziewięćdzie­ siątych, do chwili obecnej nie została jeszcze w pełni zakończona.

W ostatnim czasie na rynku pojawia się jednak nowa alternatywa o nazwie Elas­tyczne Biuro (ang. Agile/inno­vative office). Zaledwie 3% przez nas ankieto­ wanych najemców funkcjonuje w takim modelu biura, ale liczba zapytań klien­ tów oraz trwających implementacji konceptu wskazuje wyraźnie na nowy, rosnący trend, który z czasem może okazać się jednym z elementów naj­ silniej przekształcających kulturę pracy.

U podstaw nowej idei aranżacji przes­ trzeni biurowej leży chęć ograni­czenia kosztów związanych z zajmowaną po­ wierzchnią. W największym ­skrócie, idea Elastycznego Biura polega na dzieleniu stanowisk pracy pomiędzy większą liczbę pracowników i ­wynika z analiz rzeczywistego wykorzys­ tania przestrzeni biura znanych jako ­Strategia Miejsca Pracy. Wraz z rosnącą mobilnością pracowników, a także spo­ sobem wymiany informacji – licznymi spotkaniami zarówno zewnętrznymi jak i wewnętrznymi, jak też innymi działaniami pracowników jak np. po­ dróże służbowe oraz potrzeba pracy w siedzibie kontrahenta, wiele przed­ siębiorstw dotkniętych jest podobnym problemem – w trakcie typowego dnia pracy wiele indywidualnie przypi­ sanych biurek pozostaje niewykorzys­ tanych, podczas gdy firma boryka się z pozornym brakiem powierzchni. Jak wynika z naszych badań, rzeczywisty poziom wykorzystania stanowisk pracy rzadko przekracza 70% i oczekujemy,

że z czasem zapotrzebowanie na sta­ nowiska pracy będzie dalej spadać, a w zamian będą rozwijać się inne me­ tody pracy – praca zdalna, zadaniowa, zespołowa.

Z jednej strony, rosnąca popularność technologii mobilnych sprawia, iż ­dostęp do zasobów przedsiębiorstwa staje się możliwy z każdego miejsca po­ siadającego dostęp do sieci. Przy coraz bardziej zadaniowej specyfice pracy dla wielu pracodawców przestaje mieć zna­ czenie miejsce, z którego jest wykony­ wana. Dlatego też z biegiem czasu rósł będzie odsetek pracujących ‘z domu’ – czyli z każdego innego niż tradycyjne biuro miejsca.

Z drugiej strony, praca biurowa coraz częściej organizowana jest w między departamentowych zespołach, które tworzone są na potrzeby danego pro­ jektu. Członkowie zespołów bardzo często potrzebują szybkiej zmiany oto­ czenia, aby z jednej strony móc wziąć no 2/2014 (March / April)

61

Raport

udział w spotkaniu całej grupy, z dru­ giej natomiast mieć możliwość pracy w pełnym skupieniu.

Dla tych rodzących się nowych potrzeb stworzono koncept, według którego pracownicy nie mają przypisanego swojego stałego stanowiska – przy­ chodząc do biura rezerwują jedno z dos­tępnych stanowisk. Dzięki temu dane przedsiębiorstwo może posia­ dać mniej sta­nowisk pracy, niż za­ trudnia pracowników. Dla większości firm realnie osiągalnym wskaźnikiem będzie 8 stanowisk pracy na każdych 10 pracow­ników. Powstała nadwyżka około 10-20% przestrzeni biurowej może zostać przeznaczona na dodat­ kowe pomieszczenia: wewnętrzne pokoje spotkań z rzutni­ kami, tablicami i otoczeniem sprzyja­ jącym pracy kreatywnej, dodatkowe przestrzenie socjalne, wykorzystywane z trakcie przerw lub mniej formalnych spotkań, Biura na Dzień, czyli dzielone ­biura do prowadzenia indywidualnych ­rozmów, wyciszone, niewielkie pokoje do ­pracy wymagającej skupienia, dodatkowe pokoje konferencyjne, pokoje wypoczynkowe, ponadstandardowej wielkości kuchnia.

Implementacja nowego modelu ­pracy w biurze napotyka na wiele trudności.

Chociaż kwestia nowoczesnej aran­ żacji biura jest uznawana za jeden z najważniejszych trendów na rynku w kontekście jego przyszłego rozwoju, jej wprowadzenie spotyka się bardzo często z dużą dozą niechęci zarówno ze strony pracodawcy, jak również zatrud­ nionych.

Poza kwestią utraty ‘prywatnej’ prze­ strzeni na rzecz przestrzeni wspólnych, obawy pracowników dotyczą zazwyczaj potencjalnych problemów ze znale­ zieniem wolnego miejsca, koniecz­ nością nieustannego przenoszenia 62

nr 2/2014 (marzec / kwiecień)

swoich dokumentów i komputera.

Z kolei z punktu widzenia pracodawcy, aranżacja według koncepcji Elastycz­ nego Biura wiąże się bardzo często z niepokojem o brak kontroli nad produk­tywnością zatrudnionych. Brak stałego stanowiska pracy oraz ­wysoki odsetek pracowników mobilnych oznacza, iż zarzą­dzający zespołem ma w ­mniejszym stopniu fizyczną ­kontrolę nad tym, co robi dany pracownik i wy­ magają nowego podejścia zarówno ze strony pracowników, jak i kadry zarządzającej. Jednak zjawiskiem na­ gminnym jest, że po pierwszym ­okresie aklimatyzacji wszyscy dotknięci ­zmianą zaczynają dostrzegać liczne korzyści ­związane z nowym układem biura. Moż­ liwość szybkiej zmiany otoczenia oraz nowopowstałe udogodnienia zwięk­ szają zazwyczaj kreatywność, produk­ tywność oraz poprawiają współpracę.

Biorąc pod uwagę popularność roz­ wiązania typu Elastycznego Biura na ­bardziej rozwiniętych rynkach ­biu­rowych, należy spodziewać się, iż tendencja ta będzie zyskiwać ­coraz większe zainteresowanie wśród firm działających w Polsce. Z ­punktu wi­ dzenia deweloperów oznacza to zwiększone znaczenie elastyczno­ ści dostarczanej powierzchni biu­ rowej. Możliwość przeprowadzenia szybkich zmian aranżacyjnych oraz Elementy wpływające na warunki pracy

Fizyczne (stanowisko pracy)

Społeczne (polityka i kultura korporacyjna

Elastyczne miejsce pracy

Wirtualne (technologia)

dostosowy­wania infrastruktury budyn­ kowej do rozmaitych pomieszczeń z dużym prawdopodobieństwem zyskają na zna­czeniu. Z tego właśnie względu, zasadna wydaje się realizacja budyn­ ków biu­rowych z myślą o najnowszych ­trendach w aranżacji biur, by zmini­ malizować proces zużycia rynkowego ­nowych obiektów.

Z kolei, z punktu widzenia ­najemców, wdrożenie nowego modelu ­pracy ­będzie wymagało przeprowa­dzenia badań Strategii Miejsca Pracy – kom­ plekso­wego sprawdzenia obec­nego wykorzys­tania powierzchni biura, jak również przygotowania kon­cepcji wpro­wa­dzanych zmian. Takie badanie, choć pochłania dużo czasu i wymaga zaangażowania zarówno ze strony ze­ wnętrznego konsul­tanta, jak i ­całego wewnętrznego zes­połu, pozwala ­lepiej uzmysłowić ­sobie ­rzeczywiste zapotrzebowanie ­danej firmy na po­ wierzchnię, a tym ­samym uniknąć kosz­townych pomyłek wynikających zarówno z ­najmu zbyt dużej, i nie­ wykorzystywanej, bądź zbyt małej, i niewystarczającej, ­powierzchni. Przy czym takie badanie, jeśli właś­ciwie wykonane, prowadzi do znale­ ­ zienia optymalnego modelu operacyjnego, niekoniecznie w formie Elastycznego biura.

Z naszych doświadczeń wynika, że dla większości klientów najbardziej sprawdzają się rozwiązania hybry­ dowe, w których część pracowników dzieli biurka, bądź pracuje na ­otwartej przestrzeni z przypisanymi stanowi­ skami pracy, podczas gdy wybrane działy (jak np. finanse czy HR) mają własne zamknięte pomieszczenia. Co znamienne, coraz częściej dyrekto­ rowie działów oraz dyrektorowie za­ rządzający wybierają dla siebie pracę w modelu dzielenia biurek (gwaran­ tując sobie np. priorytetowy dostęp do Biur na Dzień), ponieważ postrze­ gają dużą wartość w codziennej pracy w otoczeniu swoich podwładnych.

Report

Office space – today and tomorrow The flow of foreign businesses into Poland started the slow change of typical office space layout from the closed plan to the so-called open space. From an enterprise's point of view, such a solution is usually very profitable, because on the one hand it enables reducing the amount of required office space, and on the other allows for more effective flow of information and solutions between the employees owing to the elimination of physical barriers separating each organisational unit.

Because of the specificity of each enterprise, using this conception is not possible in every case, however a number of firms which have their offices in modern office buildings have decided to benefit on the advantages of open space.

Among the surveyed business, open space layout is the most popular one; it dominates in the offices of 61% of the respondents. The closed space layout is the major one for 34% of the respondents; however, half of them declare that they are planning a change in this respect. The above data may suggest that the change of the typical model of an office, which, in Warsaw, started in the mid-nineties, has still not been completed yet.

What is the dominating type of space layout in your office? open-space 61%

celular offices 34%

hot-desking 3% unspecified 2%

Source: CBRE

Did the type of office space layout changed during the operation of your business? no, and we do not plan any change sin this regard

54%

no, but we plan 23% changes in this regard yes, from closed plan 19% to open space yes, from open space to hot-desking yes, from open space to closed plan

2% 2% Source: CBRE no 2/2014 (March / April)

63

Raport

As it comes out from our research, the occupancy level of workstations rarely reaches over 70%

Recently, a new alternative concept of Agile Office took off on the market, although for the time being it has been implemented by only 3% of the surveyed. However, judging by the number of queries and on-going implementations the concept is to become of the dominating trends in the future, thoroughly re-shaping not only office environment but also the culture of office work.

At the bottom of the new office concept lies an attempt to limit the costs related to occupied space. In short, the idea of Agile Office embraces sharedesk culture and results from the analysis of the real workplace usage through post-occupancy studies known us Workplace Strategy.

Together with the increasing employees’ mobility and activity-base working culture that includes numerous face-to-face and team meetings in place of individual work, as well as the growing number of business travels or the necessity of working in the client’s place of business, many enterprises 64

nr 2/2014 (marzec / kwiecień)

are affected by a similar problem – during a typical workday many individually assigned workstations remain unused, while simultaneously companies struggle with the lack of office space for new workers. As it comes out from our research, the occupancy level of workstations rarely reaches over 70% and we expect, that over time the demand for individual workplaces will further decrease, while other types of spaces – facilitating remote, co-working and activity based work culture will be in increasing demand.

On one hand, the growing popularity of mobile technologies makes access to enterprise resources possible from every place connected to the network. With the ever increasing task-oriented character of work, many employers are no longer focused on presenteeism. Therefore over the time a proportion of ‘homeworkers’ – or indeed employees who perform their professional activities from other than office locations – will be further increasing.

On the other hand, office work is more often organised in inter-department project teams. In such arrangement, team members often need a quick change of the work environment to be able to participate in the group meeting on the one hand, or to have a possibility of focused work on the other.

For these new requirements, the concept of Agile office has been created, where employees do not have their individual workstation assigned – when they come to work, they simply take one of available sits.

It allows a business to reduce the number workstations for their employees, and implement a layout in which 8 workstations are shared by 10 people. The resulting 10- 20% surplus of rented space can used for additional facilities: interior meeting rooms with pro­ jectors, table and environment that supports creative work, additional social areas, used during breaks or less formal meetings,

Report

soundproofed, small rooms for work which require concentrations, additional conference rooms, leisure / relaxation rooms, larger than average kitchen.

Although the issue of modern office layout is considered one of the most important trends in the market in terms of its future development, its introduction often meets strong resistance from both the employers and employees.

Apart from the issue of losing ‘private’ space at the benefit of ‘community’ spaces, the concerns of employees are related to potential problems with finding a free place, the necessity of constant moving one's documents and laptop. On the other hand, from the employer’s point of view, the innovative office layout is often related to concerns about employees’ productivity. No fixed workstations and a significant share of mobile workers means that the team manager has lower physical control over what a given employee does and requires new work culture both from employees and their managers. First weeks in the new office are often related to a certain dose of uncertainty. It is however notorious that after the initial accommodation all involved start to appreciate new office benefits stemming from the new office layout. The possibility of a fast change of the work environment and new amenities

boost creativity, productivity and improve cooperation between employees.

Taking into account the popularity of Agile Office solutions on the more developed office markets, one should expect that this tendency is going to gain more and more interest in Poland. From the developers’ point of view, it requires a greater stress on the flexibility of provided office space. The possibility of introducing quick changes to the layout and adapting the building infrastructure to various rooms are likely to gain in importance in the long term.

Therefore, it seems justified to develop office buildings with the newest trends in office layout in mind, in order to minimise the market obsolescence.

WORKPLACE - key elements

Physical (workspace)

Human (policies and culture)

Workplace Agility Virtual (technology)

On the other hand, from occupier’s per­s­ pective, the implementation of new wor­ king culture will require a comprehensive Workplace Strategy analysis, taking under account the current office usage as well as future changing requirements resulting from Agile Office concept implementation.

Such analysis, although it is time and resources consuming, as requires an en­ gagement of an external advisor as well as a large degree of internal team’s support, allows for considerable deeper and more precise understanding of current and anticipated needs. As a results, WPS analysis helps to mitigate costly mistake steaming from both underuse of rented space or its insufficient amount. Also, if properly applied, WPS research leads to a tailored, ergonomic space model for a company, not necessarily in the form of Agile Office.

Based on our experience with WPS application, the most often delivered solution is a hybrid between two or three dominating models: cellular offices, open space with assigned desks or sharedesk.

Often selected paper-loaded departments, such as HR and Finances, have their own rooms. However, there is a growing trend among mid-management and MD’s alike to sharedesk (with for example priority access to Office for a Day) as they price day-to-day work among their team members.

no 2/2014 (March / April)

65

Inwestor

Powierzchnia biurowa

Business Garden Poznań

Pascal

Powierzchnia nieruchomości – 80 000 m2

Powierzchnia nieruchomości – 8 920 m2

Business Garden Poznań to nowoczesny park biznesowy, oferujący powierzchnię biurową klasy A z usługami towa­ rzyszącymi i doskonałym dostępem do środków komuni­ kacji miejskiej. Każdy z 9 budynków wyróżnia się funkcjo­ nalnością i daje możliwość swobodnej aranżacji wnętrz.

Przyjazne ludziom i środowisku rozwiązania, potwier­ dzone precertyfikacją LEED Gold, zapewniają komfort pracy i obniżają koszty utrzymania. Otwarcie pierw­szego etapu inwestycji, obejmującego 42 000 m², zaplano­ wane jest na początek 2015 roku. Deweloperem Business ­Garden Poznań jest SwedeCenter.

Business Garden Poznan is a modern business park, offe­ ring A-class office space with a wide range of amenities and easy access to public transport. Each of the 9 buildings is distinguished by functionality and gives the possibility of flexible space planning. User and environmentally ­friendly solutions, confirmed by the LEED Gold pre-­certification, ensure the comfort of everyday work and ­reduce the main­ tenance costs. Opening of the first stage of the project, ­encompassing 42,000 sqm. of leasable ­space, is planned at the beginning of 2015. Business Garden ­Poznan is being ­developed by SwedeCenter. ul. Bułgarska, Poznań

www.businessgarden.pl

66

nr 2/2014 (marzec / kwiecień)

Pascal jest czwartym budynkiem zwieńczającym fla­gowy projekt GTC w Krakowie jakim jest Centrum ­Biurowe ­Korona. Budynek oferuje 5 500 m2 nowoczesnej po­ wierzchni biurowej na siedmiu kondygnacjach, zapew­ niając swoim użytkownikom najwyższy komfort pracy.

Jego dosko­nała lokalizacja, w centrum Krakowa umoż­ liwia wygodne i szybkie połączenie ze strategicznymi punktami miasta. Pascal to biurowiec zaprojektowany z myślą o przyszłych najemcach, dzięki zastosowaniu naj­ nowszych rozwiązań technologicznych w fazie projek­ towania budynku i użyciu najwyższej jakości materiałów podczas jego budowy.

Pascal office building is the culmination of GTC’s flag­ ship project in Kraków – the Korona Office Complex. ­Pascal, which is the fourth building of the complex, offers 5,500 sqm. of modern office space located on seven ­floors, providing its users with the ultimate work comfort and con­venience. Its excellent location in the city centre ena­ bles quick and easy connection to the strategic points of Kraków either by public transport or by car. Pascal’s ­design reflects needs of the future tenants, latest techno­logies were applied during the design phase and highest quality materials were used during the construction p ­ rocess. www.gtcpascal.pl

Investor

Business Garden Warszawa

Business Garden Wrocław

Powierzchnia nieruchomości – 90 000 m2 ul. Żwirki i Wigury 18 www.businessgaren.pl

Powierzchnia nieruchomości – 110 000 m2 ul. Legnicka 48-50, Wrocław www.businessgaren.pl

Infosys Green Horizon

Malta House

ul. Pomorska 106, Łódź Powierzchnia nieruchomości - 33 000 m2 www.skanska.pl/pl/Biura/Filtr-powierzchni-do-wynajcia/ Green-Horizon/Green-Horizon/

ul. Arcybiskupa A. Baraniaka, Poznań Powierzchnia nieruchomości - 14 700 m2 www.skanska.pl/pl/Biura/Filtr-powierzchni-dowynajcia/ Malta-House/Malta-House/

Radom Office Park

Okęcie Business Park

Powierzchnia nieruchomości – 10 000 m2 ul. Malczewskiego 24e, Radom www.radomofficepark.pl

Powierzchnia nieruchomości - 1400 m2 ul. 17 Stycznia 45D, Warszawa www.gtc.com.pl no 2/2014 (March / April)

67

Branża

Outsourcing w Polsce Wprowadzenie

Wiktor Doktór Prezes Fundacji Pro Progressio

President of the Pro Progressio Foundation

Rok 2013 był rokiem wielu premier i wydarzeń poświę­conych outsourcingowi. Po siedmiu latach organizowania Polish Outsourcing Forum w Polsce, Roadshow Polska zorganizowała Forum w ­Bangalore w Indiach, światowej stolicy out­sourcingu. To zna­ czący krok do przodu populary­zujący Polskę jako naj­ lepszą globalną lokali­zację na outsourcingowe centra operacyjne i doskonale uzupełniający ­szereg zagra­ nicznych misji gospodarczych, w ­których uczestniczą polskie miasta i ­firmy.

Konferencje ASPIRE i ABSL z roku na rok gromadzą coraz więcej uczestników, tematyka spotkań jest ­coraz bardziej merytoryczna, a profil zaproszonych ­gości jest na najwyższym światowym branżowym po­ ziomie. Pozostając w klimacie konferencji nie można pominąć wydarzeń organizowanych przez Bluevine Consulting w cyklu Prospects in Poland. Kielce, ­Opole, Lublin, to przykłady miast, które podczas cyklu kon­ ferencji Prospects in Poland poruszały temat out­ sourcingu i zachęcały do zapoznania się z ofertą miast dla nowych branżowych inwestorów. Poza Bluevine Consulting – CITY Bell Consulting wspie­rało także województwo warmińsko-mazurskie w trakcie Festi­ walu Promocji Gospodarczej Warmii i Mazur, gdzie out­sourcing także był obecny. Łącznie w 2013 r. w Polsce mogliśmy uczestniczyć w około 150 różnych wydarzeniach takich jak: konfe­ rencje, fora, warsztaty, seminaria, na których tema­ tyka outsourcingu była szeroko oma­wiana. ­Firmami, które podjęły się organizacji tych wydarzeń bran­ żowych były m.in. SW Konferencje, Blue Business Media, Nowo­czesna Firma, Forum Call Center. Tema­ tyka outsourcingu pojawiła się także na konferencjach ­Nowego Adresu, Pulsu Biznesu, Pure Conferences, czy też w Bydgoszczy. Dwa największe wydarzenia 68

nr 2/2014 (marzec / kwiecień)

branżowe w minionym roku miały miejsce w Łodzi.

Miasto gościło na wiosnę doroczną konferencję ABSL, a w listo­padzie outsourcing stał się główną tema­tyką Europejskiego Forum Gospodarczego, na którym poja­ wili się goście z Niemiec, Francji, Irlandii oraz ­Ukrainy.

Po raz pierwszy zostały w Polsce zorganizowane ­również Targi Outsourcingu. ­Firma Reinhold Expo zorganizowała to wydarzenie, w którym wzięło udział ­blisko 100 wystawców, a targi zgroma­dziły ponad 1000 odwiedzających.

W roku 2013 swoją premierę miał cykl Śniadań Bizne­ sowych i spotkań networkingowych o szerokiej tema­ tyce bran­żowej, w tym dotyczącej IT Contractingu, Project Managementu oraz granicom outsourcingu w licencjonowanych insty­tucjach finansowych. Orga­ nizatorem wszystkich tych projektów była ­Fun­dacja Pro Progressio. Gorące podziękowania ­należą się HAYS, Art PM, SourceOne Advisory, Kancelarii ­Chudzik i Wspólnicy oraz Związkowi Banków Polskich za ­wiedzę merytoryczną oraz wsparcie przy reali­zacji tych wydarzeń.

Edukacja

W roku 2013, a nawet wcześniej, jeszcze pod ­koniec roku 2012, do istotnych zmian doszło w ­obszarze edukacji branżowej. Do najważniejszych pro­jektów należą WorkGate Poznań, który po wielkim suk­ cesie ­pierwszej edycji w listopadzie 2012 roku ­został ponownie zorganizowany pod ­koniec roku 2013. ­Program ten daje moż­liwość zaznajomienia się studentów z ­branżą outsourcingu, a także pod­ jęcia praktyk lub staży. ­Drugim ważnym pro­jektem była pierwsza edycja OMLA – Outsourcing Market Leaders Academy, zorganizowana przez Erasmus Student ­Network przy Szkole Głównej Handlowej na początku roku 2013. W marcu odbędzie się kolejna edycja OMLA, która tym razem zostanie zorganizo­ wana zarówno w siedzibie SGH w Warszawie, jak i w ­Krakowie. Omawiając pro­gramy studenckie nie można nie zauważyć uruchomienia podyplomowych studiów o tematyce BPO na Uniwersy­tecie Techno­ logiczno-Humanistycznym w ­Radomiu, gdzie przy wsparciu Aka­demii PwC, AIG/Lincoln i władz miasta roz­począł się kolejny semestr edukacji na ­temat out­ sourcingu procesów biznesowych. Warto wspomnieć także, że wykładów na temat branży outsourcingowej mogli także wysłuchać studenci Wydziału Dzienni­ karstwa Uniwersytetu Warszawskiego.

Industry

Archiwizacja Z usług call center możemy przesunąć punkt zainteresowania na rynek usług archiwizacji, digitalizacji, skanowania i zarzą­dzania dokumentami. W ­Polsce pośród 18 dostawców usług archiwiza­ cyjnych, jest kilku liderów w tym sek­torze, ­którzy prowadzą działalność ogólno­ polską. Większość dostawców tego typu usług prowadzi działalność lo­kalnie.

Przedstawiciele firm świadczących usługi archiwizacyjne przewidują, że rok 2014 będzie kolejnym rokiem wzrostów i może sięgnąć blisko 20% wzrostu w sto­sunku rok do roku. Będziemy trzymać ­kciuki i ­aktywnie obserwować poczynania ­branży.

Finanse I Księgowość

Branża Car Fleet Management Konferencje i edukacja to jedna strona me­ dalu, a rozwój samej branży to coś zgoła innego. FSL, czyli najszersza formuła za­ rządzania flotami samochodowymi staje się coraz popularniejsza, a to oznacza, że my jako użytkownicy samochodów, coraz częściej decydujemy się oddawać nasze auta w pełne zarządzanie, powierzając ten proces profesjonalistom. Już nie­bawem ukaże się podsumowanie roku 2013 przygotowywane przez PZWLP (Polski ­Związek Wynajmu i Leasingu Pojazdów), do którego lektury zapraszamy tych z ­Państwa, których interesuje temat zarzą­ dzania flotami samochodowymi.

Call I Contact Center

Dzięki uprzejmości Forum Call ­Center mamy dostęp do wiedzy o rynku call ­center. Branża, która w Polsce za­ trudnia około 200 000 osób, rozwija się w ­tempie 5% ­rocznie, a jej wartość to 786 mln PLN. ­Należy pamiętać, że ­rynek call center, to nie tylko centra telefo­ niczne i wew­nętrzne działy telemarke­ tingu, ale także dos­tawcy rozwiązań

telekomunika­cyjnych, IT i ­branża szkole­ niowo-doradcza. W ­Polsce obecnie działa około 1560 struktur call center, a średnia wielkość CC to 35 sta­nowisk. Dla porów­ nania, w Europie ­średnia wielkość CC to 74 stanowiska. Udział outsourcingu w usługach call ­center stanowi mniej więcej 15% wspom­nianych wyżej liczb.

Znaczy to, że około 30 000 pracowników znajduje swoje miejsca pracy w struk­ turach out­sourcingowych call i contact center. Branże, które najczęściej korzys­tają z usług outsourcingowych call center, to Telekomunikacja, Finanse i ubezpieczenia, Media, Energetyka i ­Wydawnictwa. Mimo 5% rozwoju na rynku usług CC panował raczej spokój. Nie zanotowano, żadnego większego przetargu, przejęcia, ani tym bardziej żadnego bankructwa lub ograni­ czenia działalności. Warto wspomnieć, że polskie call centra są obecne na między­ narodowych wyda­rzeniach branżowych choćby w Berlinie, czy Londynie, gdzie branża ta aktywnie poszukuje nowych międzynarodowych zleceń. Nie zapomi­ najmy, że call centra w Polsce operują większością popu­larnych języków obcych, co stanowi o ich silnej pozycji jako usługo­ dawców. ­Znane są call centra, które obsłu­ gują ponad 20 ­języków obcych.

Jednymi z najczęściej oddawanych usług w outsourcing są usługi finansowo-­ księgowe. Szereg biur i kancelarii księ­ gowych w ­Polsce świadczy swoje ­usługi lokalnie, ale jest też znacząca grupa firm, które działają na skalę ogólno­ polską. Na podstawie zebranych danych ­możemy stwierdzić, że outsourcing usług ­finansowo-księgowych rozwija się w ­tempie 14-15% rocznie. W te statystyki nie są wliczane duże zagra­niczne centra finansowo-księgowe.

Outsourcing Sił Sprzedaży

W podsumowaniu roku nie można po­ minąć rynku outsourcingu sił ­sprzedaży.

Niektórym z nas nie mieści się w ­głowach, że można outsourcować tak kluczowe czynności jak sprzedaż. A ­jednak nie dość, że można, to korzystają z ­takich usług największe firmy, takie jak ­choćby SONY, ­Tchibo, Polkomtel, Procter­ &Gamble, ­Unilever, Danone, Bayer, czy też ­Cam­pina. W ­Polsce działa około 35 firm, ­które zaj­mują się usługami out­sourcingu sił ­sprzedaży, merchandisingu i usłu­ gami powią­zanymi. Wśród nich są firmy, ­których portfolio klientów jest bardzo imponujące. Out­sourcing sił sprzedaży charakteryzuje się pełną opieką nad pro­ cesem sprzedaży, wraz z zarządzaniem no 2/2014 (March / April)

69

Branża

personelem, wyposażeniem w narzędzia pracy i inne ­czynniki.

HRO I RPO

Tym samym doszliśmy do tematyki ka­ drowej. Każda branża, w tym także out­ sourcingowa, wymaga niejednokrotnie wsparcia firm takich jak HAYS Poland, Randstad, Page Personnel, czy też Harvey Nash, w momentach budowania zespołów kadr. Outsourcing w obszarze HR również rozwija się bardzo mocno i to ­zarówno w obszarze rekrutacji stałych, pro­cesów zarządzania kadrami, obszarami ­interim managementu jak i contractingu. Wyz­ waniem dla branży HR są regulacje ­prawne, ­kwestie tzw. umów śmieciowych, ale także szereg procesów zarządzania tzw. ­leasingiem pracowniczym. Rynek usług leasingu pracowniczego w Polsce jest ogromny, największe projekty typu leasing pracowniczy w minionym roku ­ osiągały ponad 300% wzrostu rok do roku, a pojedyncze projekty przekraczały setki miejsc pracy.

Otoczenie Branży

Stawiając kropkę nad „i” warto wspo­ mnieć o organizacjach i instytucjach oto­ czenia sektora outsourcingowego, dzięki którym branża może się w Polsce rozwijać i, co więcej, na które branża też mocno wy­ wiera wpływ.

Miasta

Są to miasta i Centra Obsługi Inwes­tora oraz Agencje Rozwoju Regionalnego.

To dzięki zaangażowaniu władz wielu ­polskich miast, takich jak Lublin, Łódź, Poznań, Szczecin czy Trójmiasto – out­ sourcing stał się jedną z głównych, o ile nie dominującą branżą inwestującą w tych aglomeracjach. Przedstawiciele miast i centrów obsługi inwestora nie tylko, że z roku na rok posiadają coraz szerszą wiedzę o outsourcingu, ale także aktywnie promują Polskę jako najlepszą lokali­zację nearshoringową i offshoring­ ową na wielu międzynarodowych wy­ darzeniach w ­Stanach Zjednoczonych, 70

nr 2/2014 (marzec / kwiecień)

Wielkiej ­Brytanii, Irlandii, Niemczech, Francji, Holandii oraz w krajach skandy­ nawskich, Czechach, czy też odległych ­Indiach i Ja­ponii. Są jednak w Polsce ­miasta, w których podejście do zabiegania o nowe inwestycje pozostawia wiele do życzenia. Na szczęście stanowią one zde­ cydowaną mniejszość.

Publikacje i raporty wspierające podejmo­ wanie decyzji inwestycyjnych pojawiają się cyklicznie. Pod koniec roku 2013 do­ łączył do nich „Focus on” przygotowy­wany przez Fundację Pro Progressio i jej part­ nerów. To krótkie infograficzne raporty podkreślające walory biznesowe, eduka­ cyjne i makroekonomiczne polskich miast.

Rynek nieruchomości oraz usług konsul­ tingowych z zakresu Real Estate jest ­bardzo istotnym elementem w trybach polskiej outsourcingowej machiny. Bran­ ża przez ostatnie lata wywarła gigan­ tyczny wpływ na rozwój nierucho­mości biu­rowych klasy A w wielu polskich miastach, a z każdym miesiącem ­proces ten jest potę­gowany. SKANSKA ­Property Poland, deweloper z szerokim port­ folio budynków biurowych w wielu polskich miastach, przygotowała publi­ kację „BPO/SSC. ­Biuro na miarę usług” dotyczącą wymogów i oczekiwań ­sektora outsourcing­owego w odniesieniu do po­ wierzchni biurowej. AIG/Lincoln zbu­ dowało w ­Radomiu pierwszy budynek klasy A, ­głównie z ­myślą o sektorze usług outsourcin­gowych.

Rok 2014 zapowiada się równie cie­ kawie i na pewno przyniesie wiele pro­ jektów outsourcingowych na wielu płaszczyznach biznesowych. Będzie ­można o tym czytać zarówno na stro­ nach ­OutsourcingPortal, jak również i ­Maga­zynu ­Outsourcing&­More.

Rynek Nieruchomości

W Kielcach, Kie­leckie Centrum Biznesu planuje zbudowanie kompleksu biurow­ ców, kierowanych na potrzeby m.in. sek­ tora outsourcingo­wego, a w ­Rzeszowie powstaje ­SKYRES Warszawska, budynek klasy A, który ­także ma na celu ściąg­ nięcie sektora outsourcing­owego do miasta ­Rzeszowa. GTC, to także ­przykład kolejnego dewelopera, dla któ­ rego w ostatnim roku sektor ­outsourcingu był jednym z g­ łównych najemców.

Raporty Inwestycyjne I Branżowe

Biorąc powyższe pod uwagę, nie ma się co dziwić, że firmy konsultingowe, zajmu­jące się rynkiem nieruchomości, na bieżąco przygotowują szereg raportów, głównie z myślą o branży nowoczesnych usług dla biznesu. Przykładem może być Raport BPOland Investors Guide przygo­ towany przez CBRE.

2014

Industry

Outsourcing in Poland Introduction The year 2013 was a year of many pre­ mieres and events devoted to outsourcing.

After seven years of hosting of the Polish Outsourcing Forum in Poland, ­Road­show Polska held the Forum in Banga­lore, ­India – the outsourcing capital of the world.

This was a significant step forward popu­ larizing Poland as the best global lo­cation for outsourcing operations centers which perfectly complemented a number of ­foreign trade missions involving Polish ­cities and companies.

ASPIRE and ABSL conferences attract more and more participants every year, the ­subject matter of the meetings is increa­singly more substantive, while the profile of the invited guests is at the ­world's highest industry level. Remaining in the spirit of the conference, one must mention the events organized by ­Bluevine ­Consulting as part of the Prospects in ­Poland series. Kielce, Opole and Lublin are examples of cities which, during the Prospects in Poland series of conferences, raised the subject of outsourcing and en­ couraged to learn the cities' offer for new industry investors. Apart from Bluevine Consulting, CITY Bell Consulting sup­ ported also the Warmian-Masurian Voi­ vodeship during the Warmia and Masuria Economic Promotion Festival where out­ sourcing marked its presence too.

In total, in 2013 in Poland we could par­ ticipate in about 150 various events such as: conferences, forums, workshops and seminars where the subject of outsour­ cing was discussed extensively. The com­ panies which undertook organization of these industry events included, among others, SW Konferencje, Blue Business Media, Nowoczesna Firma and Forum Call Center. The subject of outsourcing made its way also to the conferences of Nowy Adres, Puls Biznesu, Pure Conferences, and to Bydgoszcz. The two largest indu­ stry events of the past year took place in Łódź. In the spring, the city hosted the an­ nual ABSL conference and, in November, outsourcing became the main topic of the European Economic Forum attended by guests from Germany, France, Ireland and Ukraine.

Organized for the first time in Poland was also the Outsourcing Fair. The Reinhold Expo company organized this event at­ tended by nearly 100 exhibitors. The fair gathered over 1000 visitors.

The year 2013 saw the premiere of the Business Breakfast series and net­working meetings devoted to a broad range of ­industry-specific topics including IT Con­ tracting, Project Management and boun­ daries of outsourcing in licensed financial institutions. The organizer of all these pro­ jects was the Pro Progressio Foundation.

Warm thanks are due to HAYS, Art PM, SourceOne Advisory, Kancelaria Chudzik i Wspólnicy and the Polish Bank Asso­ ciation for their substantive knowledge and support during realization of these events.

Education

In 2013, or even as early as at the end of 2012, significant changes took place in the area of industry education. The most important projects include Work­ Gate ­Poznań which, after a great success in the first ­edition in November 2012, was organized again at the end of 2013. This program allows students to familiarize themselves with the outsourcing industry as well as to take up traineeships or intern­ ships. The second major project was the first edition of OMLA (Out­sourcing ­Market Leaders Academy) organized in early 2013 by the Erasmus Student ­Network operating at the Warsaw ­School of Eco­ nomics (SGH). In March the next edition of OMLA will take place which, this time ­beyond the walls of SGH in Warsaw, will also be organized in ­Kraków.

When dis­cussing student programs, one cannot help but notice the launching of post­graduate BPO studies at the Uni­ versity of Tech­nology and Humanities in ­Radom where, with the support of the PwC ­Academy, AIG/Lincoln and the city authori­ties, ­another semester of edu­ cation on outsourcing business process has begun. It is also worth mentioning the fact that students from the Journalism no 2/2014 (March / April)

71

Branża Department at the University of Warsaw were able to listen to lectures about the outsourcing industry too.

Industry

Car Fleet Management Conferences and education are one side of the coin – development of the industry itself is something all together different.

FSL, the most extensive car fleet manage­ ment formula, is gaining in popularity which means that we, as car users, more and more often decide to hand over our cars into full management, entrusting this process to professionals. Soon, the sum­ mary of the year 2013 prepared by the Polish Association of Vehicle Hiring and Leasing (PZWLP) will be published, and we wish to invite those of you who are in­ terested in car fleet management to read the same.

Call & Contact Center

Courtesy of the Call Center Forum, we have access to knowledge about the call center market. This industry, which in Poland employs about 200,000 people, is growing at a rate of 5% per year, while its value is 786 million PLN. One ought to remember that the call center market is not just call centers and internal tele­marketing depart­ ments but also suppliers of telecommu­ nications solutions, IT solutions and the training/consultancy industry. Currently in Poland there operate about 1,560 call center structures with the ­average CC size of 35 positions. For comparison, in ­Europe the average size of a CC is 74 po­ sitions. The share of outsourcing in call center services constitutes ­roughly 15% of the above-mentioned figures. This ­means that approximately 30,000 employees have their jobs in call and contract center out­sourcing structures. Industries which most often use outsourcing call center ser­ vices are Telecommuni­cations, Finance and Insurance, Media, the ­Power Industry and Publishing. Despite a 5% growth, the CC services market has been rather peace­ ful. No major tenders, takeovers, let alone bankruptcies or restrictions of activity have been recorded. One should note that

72

nr 2/2014 (marzec / kwiecień)

Polish call centers are present at inter­ national industry events, say, in Berlin or London, where this industry actively seeks new international contracts. Let us not forget that call centers in Poland operate using most of the popular foreign lan­ gua­ges which goes to prove their strong position as service providers. There are call centers known to operate in over 20 ­foreign languages.

Archiving

We may then move our point of interest from call center services to the market of archiving, digitalization, scanning and do­ cument management services. In Poland, among 18 providers of archiving services, there are a couple of leaders in this sector who conduct nationwide operations. Most suppliers of this type of services conduct operations locally. Representatives of companies providing archiving services predict that the year 2014 will be another year of growth and may reach nearly 20% year-on-year growth. We will keep our ­fingers crossed and closely follow the in­ dustry's doings.

Finance & Accounting

Finance and accounting are some of the most often rendered services in the out­ sourcing industry. A number of offices and accounting firms in Poland provide their services locally, but there is also a signi­ ficant group of companies which operate nationwide. Based on the collected data we can conclude that outsourcing of ­finance and accounting services is developing at a rate of 14-15% annually. ­These statistics do not include large foreign ­finance and accounting centers.

Sales Force Outsourcing

The year's summary cannot overlook the sales force outsourcing market. Some of us cannot grasp the idea that such key acti­ vities as sales can be outsourced. Yet, not only is it doable, but such services are em­ ployed by the largest companies such as, among others, SONY, Tchibo, Polkomtel, Procter&Gamble, Unilever, Danone, ­Bayer and Campina. In Poland there operate

about 35 companies which deal in out­ sourcing of sales force, merchandising and related services. Among these there are companies whose client portfolios are very impressive. Sales force outsourcing is characterized by complete care of the ­sales process along with staff manage­ ment, ­equipment with work tools and other f­ actors.

HRO & RPO

With this, we have arrived at the subject of personnel. Every industry, including the outsourcing one, often requires sup­ port of such companies as HAYS Poland, ­Randstad, Page Personnel or Harvey Nash, when building personnel teams. Out­ sourcing in the HR area is growing stur­ dily in both the area of permanent recruit­ ments, per­sonnel management processes, interim management, and contracting.

Challen­ges facing the HR industry are ­legal regu­lations, issues with the so-called junk contracts as well as a number of mana­ gement processes of the so-called labor ­leasing. The labor leasing services market in ­Poland is huge – the largest labor le­ asing projects of the last year achieved an over 300% increase year-on-year, while single projects exceeded hundreds of jobs.

Industry Environment

Dotting the i's and crossing the t's, it is worth mentioning organizations and insti­ tutions of the outsourcing sector environ­ ment thanks to which this industry is able to develop in Poland and, what is more, which are significantly affected by the in­ dustry too.

Cities

These are cities and Investor Service Centers as well as Regional Development Agencies. It is due to the involvement of the authorities of many Polish cities such as Lublin, Łódź, Poznań, Szczecin and the Tricity that outsourcing has become one of the main, if not the leading investing industry in these agglomerations. Not only do representatives of cities and in­ vestor service centers have greater know­ ledge ­about outsourcing every year, but

Industry they also actively promote Poland as the best near- and offshoring location at many inter­national events held in the United States, United Kingdom, Ireland, Ger­many, France, the Netherlands, Scandinavian countries, the Czech Republic and the far­away India and Japan. There are, how­ ever, cities in Poland whose approach to ­fighting for new investments leaves a lot to be desired. Fortu­nately, these constitute an outright minority.

Real Estate Market

The real estate market and real estate consultancy services are a very important cog in the Polish outsourcing ­machine.

Over the last years, this industry has had a gigantic impact on development of class­ -A office real estate in many Polish cities, and the process undergoes exponentia­ tion with each passing month. SKANSKA ­Property Poland, a developer with an extensive portfolio of office buildings in

many Polish cities, has prepared a publi­ cation entitled "BPO/SSC. Biuro na miarę usług" (~Office tailored to services) about the requirements and expectations of the outsourcing sector in relation to ­office spa­ ce. AIG/Lincoln has built the first A -class building in Radom mostly with the outso­ urcing services sector in mind. In Kielce, the Kielce Business Center is planning to build a complex of office buildings, among others dedicated to the needs of the outsourcing sector, while currently under construction in Rzeszów is SKYRES Warszawska, an A-class building whose purpose also is to bring the outsourcing sector down to the city of Rzeszów. GTC is ­another example of a developer to whom the outsourcing sector was one of the ­primary lessees last year.

Investment & Industry Reports

Given the above, it is no wonder that con­ sulting companies, which operate on the reklama

real estate market, prepare numerous reports on a current basis mostly with the modern business services industry in mind. An example would be the BPOland Investors Guide Report prepared by CBRE.

Publications and reports which support investment decision making are released periodically. At the end of 2013, these were joined by "Focus on" prepared by the Pro Progressio Foundation and its part­ ners. These are short infographic reports which emphasize business, educational and macroeconomic advantages of Polish cities.

2014

The year 2014 promises to be equally inte­resting and is sure to bring nume­rous outsourcing projects in many business areas. You will be able to read about this both on the OutsourcingPortal and in the ­Out­sourcing&More Magazine.

Branża

Nowoczesne usługi dla biznesu dają pracę ponad 120 tysiącom specjalistów Zgodnie z najnowszymi danymi ABSL, zatru­dnienie w centrach usług z zagra­ nicznym kapitałem przekroczyło już 120 tys. osób. Sektor nowoczesnych usług dla biznesu utrzymuje pozycję naj­dyna­ miczniej rozwijającej się gałęzi polskiej gospo­darki. Według prognoz w najbliż­ szych latach tego typu jednostki będą gene­rować ­15-20 tys. nowych miejsc ­pracy rocznie, co w 2016 r. może dać ­liczbę ­nawet 150 tys. zatrudnionych.

W czerwcu tego roku, ABSL (Związek ­Liderów Sektora Usług Biznesowych w Polsce) ogłosił swój doroczny raport, z któ­rego wynika, że w centrach usług dla biz­nesu z zagranicznym kapitałem pracuje w ­Polsce ponad 110 tys. osób. Po 7 mie­ siącach eksperci Związku mówią o zwięk­ szeniu zatrudnienia o kolejne 10 tys. „W zagranicznych centrach nowoczesnych usług dla biznesu w Polsce pracuje już ­ponad 120 tys. pracowników. Zatrudnienie wzrosło w skali roku o 20% ­procent, a więc spełnił się najbardziej optymistyczny z za­ powiadanych przez ABSL wariantów” – mówi Jacek Levernes, Prezes ABSL i Czło­ nek Zarządu HP Europa.

74

nr 2/2014 (marzec / kwiecień)

Jeśli do liczby tej dodamy kilkadziesiąt tysięcy etatów w centrach polskich firm, okaże się, że sektor nowoczesnych usług dla biznesu pod względem liczby pracow­ ników przewyższa wiele innych branż.

Perspektywy zatrudnienia w kolejnych latach są stabilne. Sektor usług będzie się w naszym kraju dalej rozwijał, oferując nowe miejsca pracy kilkudziesięciu ty­ siącom specjalistów rocznie.

„Najnowsze dane ABSL oznaczają wzrost zatrudnienia o ponad 30 tys. osób od stycz­ nia 2012 r. Dynamiczny rozwój sektora potwierdza, że nasz kraj nie tylko zdobył, ale również utrzymuje pozycję jednej z naj­ atrakcyjniejszych lokalizacji pod inwestycje z branży usług, które są źródłem ­trwałych i atrakcyjnych miejsc pracy” – mówi Marek Grodziński, Wiceprezes ABSL i ­Dyrektor Europejskiej Sieci Centrów BPO ­Capgemini.

Wysoką atrakcyjność inwestycyjną ­Polski potwierdzają wyniki najnowszego ra­portu

Tholons Top 100 Outsourcing Desti­ nations, w którym Kraków zajął 9. po­ zycję, wyprzedzając w ten sposób ­Dublin.

W opracowaniu nie zabrakło ­również Warszawy – 32. miejsce – oraz Wrocławia, który awansował o 10 oczek i został skla­ syfikowany na 65. miejscu. O silnej pozycji polskiego sektora nowoczesnych usług dla biznesu świadczą zarówno nowe inwes­ tycje, np. DFDS (Poznań), JDA Software Group (Warszawa), Kemira (Gdańsk), Merck (Wrocław), Propex (Poznań), RWE (Kraków), Veolia (centrum kompeten­ cyjne SAP, Łódź), jak również kolejne pro­ jekty graczy działających już od jakiegoś czasu na rodzimym rynku.

„Marzymy, by mieć w Polsce specjalność najwyższego lotu. Jeśli jest coś w naszej go­ spodarce, na czym moglibyśmy oprzeć swój rozwój w obszarze nowych technologii, to między innymi właśnie na branży nowo­ czesnych usług” – podkreślił Jerzy Buzek, były premier Polski, przewodniczący Parla­mentu Europejskiego w latach 2009– 2012, poseł do Parlamentu Europejskiego, gość specjalny III konferencji ABSL.

Analizy ABSL pokazują, że możemy być spokojni o stabilny wzrost sektora w naj­ bliższych latach. O tym, jak wykorzystać sprzyjające warunki polityczne i eko­ nomiczne dla dalszego umocnienia po­ zycji Polski na globalnej mapie inwestycji w usługi dla biznesu, dyskutować będą uczestnicy V Konferencji ABSL, która od­ będzie się w dniach 22-23 maja 2014 r. w Poznaniu.

Industry

The business service sector employment breaks 120,000 barrier According to the latest ABSL data, foreign capital service centers currently employ over 120,000 specialists in Poland. This means that the business service sector is the fastest developing branch of the ­Polish economy. According to forecasts, in the next few years, service centers will gene­rate between 15–20,000 thousand new vacancies per year, hitting 150,000 by 2016.

In June 2013, ABSL (the Association of Business Service Leaders in Poland) pu­ blished its annual report stating, that the business service sector employment in ­Poland had hit 110,000. A more seven months later, the Association’s experts announced that the employment rate gad grown by a further 10,000. „Over 120,000 specialists wok in foreign­ -capital service centers operating in ­Poland

which translates into a 20% increase year-on-year. This means that the most opti­mistic scenario announced by ABSL has come true” – says Jacek Levernes, President of ABSL, Member of Executive ­Management Board HP Europe.

If one adds another few thousands em­ ployed in Polish service centers, the busi­ ness service sector will exceed many other branches of the Polish economy in terms of employment rate. „This sector has become one of the most im­ portant industries for the Polish eco­nomy.

Business service sector projects consti­tute the largest category among all f­oreign investment in Poland” – emphasizes ­Krystian Bestry, Vice President of ABSL, AVP & Head BPO Services EMEA, Infosys BPO Ltd.

The employment forecast for the next few years remain stable. The service sector in our country will continue to develop gene­ rating thousands new jobs every year.

„The latest ABSL data shows an increase in employment by 30,000 since January 2012.

Thanks to the dynamic sector development, our country has maintained the status of one of the most attractive locations for busi­ness service investment projects, which are the source of stable and attractive em­ ployment opportunities.” – says Marek ­Grodziński, Vice President ABSL, Director of Capgemini BPO Centre.

The investment attractiveness of ­Poland was confirmed by the publication of ­Tholons Top 100 Outsourcing Desti­ nations’ report. In the report, Krakow was 9th, and was ranked ahead of Dublin. ­Warsaw ranked 32nd and Wroclaw was 65th, an improvement of 10 positions.

The strong position of the Polish busi­ ness service sector is confirmed not only by new investors such as DFDS (Poznań), JDA Software Group (Warszawa), ­Kemira (Gdańsk), Merck (Wrocław), ­Propex (­Poznań), RWE (Kraków), Veolia (SAP competency center, Łódź) but also new projects of organizations already present on the market. „We are dreaming of having a real spe­ cialty in Poland. If there is something in our economy on which we could base the deve­ lopment of innovative technology, it is among others, the business service sector” – emphasized Jerzy Buzek, former Prime ­Minister, President of European Parlia­ ment between 2009 and 2012, member of the European Parliament, special guest of the 3rd ABSL Conference.

The latest ABSL data confirm that we are looking forward to stable growth within the sector. The question of how to take ad­ vantage of the current, favorable political and economic climate to further streng­ then Poland’s global position, will be dis­ cussed during the 5th ABSL Conference to be held in Poznań on May ­22nd-23rd. no 2/2014 (March / April)

75

Branża

Kraków: nr 1 dla usług biznesowych w Europie!

Bez wątpienia najbliższa przyszłość Krakowa to dalszy rozwój w roli europejskiego c­ entrum świadczenia usług biznesowych dla najwięk­ szych firm na świecie. Już dziś w sektorze usług wspólnych i outsourcingu pracuje tutaj ponad 35 tys. specjalistów, a ich liczba cały czas rośnie.

Andrew Hallam jest Sekretarzem ­Generalnym i członkiem założycielem Stowarzyszenia ­ASPIRE, reprezentującego firmy z sektora usług wspólnych, outsourcingu procesów bizne­sowych i IT w Krakowie.

ASPIRE powstało w 2009 r. i miało kluczowy wpływ na rozwój tego sektora w mieście. Dziś Kraków jest na pierwszym miejscu w ­Europie i w pierwszej dziesiątce na świecie pod kątem lokacji centrów usług biznesowych. ­Pracuje w nich już ponad 35 000 osób. ASPIRE ­zrzesza ponad 130 podmiotów. Są to zarówno wielo­ narodowe centra technologii i usług bizne­ sowych, jak i firmy je wspierające. W 2012 r.

ASPIRE, jako pierwsza w historii organizacja pozarządowa, otrzymało Małopolską Nagrodę Gospodarczą.

W najnowszym rankingu Tholons Top 100 Out­sourcing Destinations – najważniejszym tego typu na świecie – Kraków zajął 9. miejsce.

W tym roku, po prześcignięciu Dublina, stał się nu­merem jeden w Europie i depcze po piętach ośmiu azjatyckim gigantom.

Wielką zaletą miasta jest względna dojrzałość rynku i jego skala. Powstał tu złożony i ewo­ luujący ekosystem, który wspiera branżę: ros­ nąca liczba doświadczonych pracowników, coraz więcej studentów odpowiadających na po­trzeby sektora, wysyp firm, które świadczą usługi dla branży. Kraków działa obecnie jak magnes przyciągając utalentowanych ludzi z innych części Polski i spoza kraju, zarówno z Europy Zachodniej, jak i Wschodniej. To staje się kołem zamachowym dla rozwoju miejskiej infrastruktury, lokalnej gospodarki i wpływa na lepszą jakość życia w mieście.

Według badań przeprowadzonych przez ­ASPIRE w ciągu ostatnich 5 lat sektor roz­ wijał się w skali 20% rocznie – a spodziewane jest utrzymanie tempa wzrostu. Dzięki temu

76

nr 2/2014 (marzec / kwiecień)

w ­samym 2014 r. w mieście powstanie co ­najmniej 3 tys. nowych miejsc pracy. Co ważne, obserwujemy trend, polegający na przeno­szeniu do ­miasta coraz bardziej złożonych procesów, a centra poszerzają skalę swojego działania.

Prostsze procesy transakcyjne będą albo prze­ noszone do mniej rozwiniętych lokalizacji albo też będą automatyzowane. Kra­kowskie centra natomiast stają się w coraz ­większym stopniu centrami doskonałości. W ciągu następnych pięciu lat Kraków przekształci się w superlo­ kalizację, będzie usłu­gowym centrum całego regionu rozciągającego się wzdłuż autostrady A4 po ­Katowice i Wrocław.

Przewagą Krakowa jest to, że działa jak stolica europejska, a jednak nią nie jest i przez to inwe­ storzy ponoszą niższe koszty otrzymując taki sam poziom usług. Miasto może się pochwalić utalentowanymi ludźmi, bardzo dobrymi połą­ czeniami lotniczymi, świetnymi restauracjami czy nowoczesnymi biurami. Porównywalna przestrzeń biurowa w stolicach jest droższa.

Kraków jest absolutnym liderem w Europie środkowej jeśli chodzi o lokalizacje nowych centrów, kolejna w tej części Europy jest ­Praga, a potem Budapeszt. Tylko w ubiegłym roku w Krakowie 11 firm zwiększyło zatrudnienie o 200-500 osób, a w sektorze pracuje tu już ponad 35 tys. ludzi. To tutaj powstało ASPIRE, czyli największe w Polsce stowarzyszenie firm tego typu.

Industry

Kraków: Europe’s no. 1 for business service We can speak with a great deal of confidence about the future of Kraków as a European hub for delivery of business and technology services to the world’s multi­ nationals. Today in shared services and outsourcing sector there are over 35,000 people employed and the number is growing.

In the latest ranking Tholons Top 100 Out­sourcing Desti­nations – the world’s most relevant ranking of this kind – Kraków was ranked 9th globally. This year, having overtaken Dublin, it became no. 1 in Europe and challenges the top 8 Asian destinations.

Kraków’s great advantage is the city’s relative maturity and scale. The city has now a deve­loped and evolving ecosystem which serves the sector: a growing pool of experienced people, a growing number of students at­ tuned to the needs of the sector and a growing ­number of companies providing support services. Added to this, the city now acts as a magnet for talent, both from within Poland and abroad, both from western Europe and from the East. This creates something of a virtuous circle driving improve­ments in infrastruc­ ture and a general well-­being in the local economy.

Over the last five years the sector has been growing at 20% per annum and this is expected to continue

with upwards of 3,000 new jobs to be created in 2014.

How­ever, the trend is towards more complex work and towards extending the scope of the work done in centres. More transactional processes will move away to less developed locations or will be automated. ­Instead Kraków centres will move towards becoming centres of excellence.

Over the next five years, we will see Kraków develop into a superlocation, possibly as the hub of a servi­ ces super region stretching along the A4 corridor to ­Katowice and Wrocław.

The advantage of Kraków is that it operates like a Euro­pean capital but is not one, thanks to which in­ vestors incur lower costs for the same level of service.

The city can boast talen­ted ­people, very good flight connections, excellent restaurants and modern offices.

Com­parable ­office space in capitals is more expensive. ­Kraków is the absolute leader in Central ­Europe when it comes to new center locations, ­followed in this part of Europe by Prague and then ­Budapest. Only last year in Kraków, 11 com­panies increased employment by 200-500 ­people, while the total number of people working in the sector there already amounts to over 35 thousand people. It is the home of ASPIRE – the lar­ gest in Poland association of companies of this type.

Andrew Hallam is General Se­ cretary and a founding member of ASPIRE, the representative body of the shared servic-es, out­ sourcing and technology sector in Kraków.

Established in 2009, ASPIRE is acknowledged as a key player ­ in the development of the ­sector in the city to its current po­ sition as the top ­ranked location for ­global business ser­vices in ­Europe and top 10 glo­bally, with over 35,000 people employed in the sector. ASPIRE currently has over 130 member companies, multinationals operating techno­ logy and business services, and com­panies providing support services to the ­sector. In 2012, ASPIRE became the first non-go­ vernmental organi­sation to win the coveted Małopolska ­Business Award.

no 2/2014 (March / April)

77

Branża

Michał Gierczak

Prezes Connectis Outsourcing&More: Jak powstała firma Connectis?

OM: W takim razie jaka jest wizja i cel Connectis?

Michał Gierczak: Wszystko zaczęło się jeszcze za czasów studenckich, kiedy jako młody i ambitny student informatyki marzyłem o międzynaro­ dowych projektach IT. Oczywiście nie od razu ­myślałem o branży outsourcingu. Zacząłem od stworzenia firmy zajmującej się programowaniem, a w szczególności tworzeniem autorskiego opro­ gramowania dla branży petrochemicznej.

MG: Naszym celem jest zbudowanie polskiej ­firmy, która będzie europejskim graczem w out­ sourcingu IT. Wizją firmy jest łączenie najlepszych specja­listów z przedsiębiorstwami, w których ­budowa, wsparcie i utrzymywanie rozwiązań IT jest krytyczne dla prowadzenia biznesu. Connectis ­znaczy łączyć.

Jednak, jak to czasem w życiu bywa, rzeczywistość zderzyła się z marzeniami. To były czasy kiedy do­ stępność dobrych informatyków była bardzo ogra­ niczona, a my dodatkowo potrzebowaliśmy ich tylko na niedługi czas – nie stać nas było na utrzy­ mywanie ich na stałe. Wtedy też firma stanęła na krawędzi swojego być albo nie być.

Bardzo chciałem pozostać w branży informa­ tycznej. Wówczas w mojej głowie narodziła się myśl, że to może dobry pomysł, aby otworzyć taką firmę, która zapewni innym to, czego my potrzebo­ waliśmy, czyli dostarczanie usług profesjonalnych informatyków na właściwy czas. Właśnie tak po­ wstało Connectis. Wówczas naszą najważniejszą sprawą była myśl – właściwi ludzie we właściwym czasie. Trzymamy się tego do dzisiaj.

78

nr 2/2014 (marzec / kwiecień)

OM: Connectis otrzymał, aż cztery statuetki Outsourcing Stars, zarówno w kategorii Project Management jak i IT, w tym za najszybszy rozwój działalności. Co stanowi największe dla Pana wyzwanie w kierowaniu zarządzaną firmą?

MG: Otrzymane statuetki są dla nas dużym wy­ różnieniem. Kreacja i nieustanny rozwój są wpi­ sane w misję firmy. Myślę, że to dostarczane przez ­Connectis innowacyjne rozwiązania i usługi w decy­dującym dla biznesu miejscu i czasie oka­ zują się receptą na sukces. W firmach reprezen­ tujących branżę outsourcingową największym wyzwaniem jest skuteczne gospodarowanie zaso­ bami ludzkimi, efektywne zarządzanie projektami oraz doskonalenie jakości świadczonych usług.

Industry

OM: Jak wygląda Pana dzień w pracy?

MG: Proszę spojrzeć na mój kalendarz – jest wypeł­niony spotkaniami ze współpracowni­kami i partnerami biznesowymi od rana do ­wieczora.

Ze względu na dynamikę z jaką rozwija się ­firma oraz energię, którą dostarczamy sobie wza­jemnie w zespole mogę pokusić się o stwierdzenie, że ­każdy dzień przynosi nowe wyzwania, ­stwarza nowe sytuacje, na które chcę natychmiast rea­gować szukając optymalnych rozwiązań. ­Natomiast po pracy jest czasem miejsce na część artystyczną.

OM: IT Contracting, to bardzo dynamicznie rozwijające się procesy na polskim rynku.

Czym należy się kierować przy wyborze Partnera świadczącego usługi IT Contractingu?

MG: IT Contracting to nie tylko dynamiczny ­rozwój, ale potężny potencjał. Wybierając part­ nera świadczącego usługi IT Contracting warto pamiętać o trzech podstawowych cechach: wiary­ godności, jakości oraz elastyczności, a wszystko to powinno być podparte dobrze opisanym modelem biznesowym oraz innowacyjnymi narzędziami.

OM: Na koniec pytanie z zakresu kompetencji menadżerskich. Jakie umiejętności powinien mieć manager Connectis?

MG: Współczesny menadżer stojący w obliczu gwałtownych przemian gospodarczych, powinien posiadać narzędzia, które pomogą mu nie tylko radzić sobie z dynamiką zmian, jak również efek­ tywnie zarządzać i wspierać swoich współpracow­ ników. Z jednej strony są to kompetencje, dzięki którym będzie sprawnie zarządzał samym sobą: gospodarowanie własnym czasem, samoświado­ mość, empatia oraz kreatywność. To sta­nowi fun­ dament do tego, aby efektywnie i sprawnie zarzą­ dzać innymi ludźmi. Za puentę może po­służyć cytat Petera Druckera: „Nie można zarządzać ­innymi ­lepiej, niż zarządza się sobą”. Z drugiej ­strony ­profil menadżera Connectis zawiera wysoko rozwi­ nięte kompetencje twarde oparte na specjalis­ tycznej wiedzy i doświadczeniu. Jestem ­pewien, że ­pierwsze, co zauważyłby Pan po ­przyjściu do na­ szego biura, to ludzi pełnych pozytywnej energii, dla których praca jest pasją. no 2/2014 (March / April)

79

Branża

Michał Gierczak CEO of Connectis Outsourcing&More: In what circumstances was Connectis company created?

Michał Gierczak: It all started at university when I was a young and ambitious IT student and dreamed of international IT ­projects. Naturally, I did not think of outsourcing from the very beginning. I started from setting up a company dealing with programming, and especially creating original software for the ­petroleum industry.

However, as it sometimes happens, reality and dreams met head­ -on. In those times the availability of good IT specialists was very limited, and what is more we needed them for only a short period – we could not afford to keep them on a permanent basis. That was the moment of the company’s being on the brink of survival: to be or not to be.

80

nr 2/2014 (marzec / kwiecień)

Industry

I really wanted to stay in the IT ­sector.

Then I thought that maybe it was a good idea to create a company that could ­supply others with what we had needed: offering professional service of IT specialists on time. That is how Connectis was created. Back then, the key issue for us was the thought: right people in the right time. And we have stuck by this.

OM: So, what is the vision and objective of Connectis?

MG: Our objective is to build a Polish company which will be a European player in IT outsourcing. Our vision is to be connecting the best specialists with companies where building, supporting and maintaining IT solutions is critical to running the business. ‘Connectis’ ­means ‘to connect.’

OM: Connectis has received four Out­ sourcing Stars awards, both in ­Project Management and IT categories, in­ cluding the one for the fastest busi­ ness development. What is the biggest challenge you face in managing the ­company?

MG: These awards are a great honour for us. Creation and sustained deve­ lopment are inscribed in the company’s mission. I think the innovative solutions and services that Connectis offers in the key place and time are proving to be the recipe for success. Within out­sourcing companies the biggest challenge is the efficient administration of human resources, effective project manage­ ment and raising the quality of services ­offered.

OM: What does your working day look like?

MG: Take a look at my calendar: it is packed with meetings with co-­workers and business partners all day long. ­Because of the dynamics of our deve­ lopment and the energy we give to each other in the team, let me say that every

day brings new challenges and creates new situations I want to address at once by searching for optimal solutions. And after work there is sometimes a chance for some antics.

OM: IT Contracting is a dynamically developing phenomenon in the Polish market. What should one take into account when choosing an IT Contracting partner?

MG: IT Contracting is not only dynamic development but also a huge potential.

Choosing an IT Contracting partner it is worth remembering three basic ­features: credibility, quality and flexi­ bility. All the above should be ­supported with a well-described business model and innovative tools.

OM: And the last question, concerning management competencies. What skills should a Connectis manager have?

MG: Contemporary manager who ­faces sudden economic changes should have tools which help them not only deal with the dynamics of change but also effectively manage and support ­their co-workers. On the one hand, these are the competencies which ­allow for ­effective self-organization: time mana­ gement, self-consciousness, em­pathy and creativity. This is the basis for ­being able to effectively and skilfully ­manage other people. We could add ­point to it by quoting Peter ­Drucker: “You ­cannot ­manage other people unless you ­manage yourself first.” On the other hand, the profile of a ­Connectis manager contains highly developed hard competencies based on specialist expertise, know­ ledge and ­experience. I am sure that the first thing you ­would notice after co­ ming to our office ­would be ­people full of positive energy and passio­nate about their work.

no 2/2014 (March / April)

81

Branża

Jesteście laureatami konkursu Outsourcing Stars – czemu zawdzięczacie swój sukces?

Daniel Bienias Dyrektor działu powierzchni biurowych oraz usług BPO w CBRE Director of Office Agency and BPO Services at CBRE

Joanna Mroczek Dyrektor działu doradztwa i badań rynku w CBRE Director - Head of Consultancy & Research at CBRE

82

J­ esteśmy dumni z nagrody Outsourcing Stars.

W roku 2013 firma CBRE wynajęła największą na rynku liczbę powierzchni biurowych w nowo­ czesnych budynkach w Polsce – 190.000 m2. Naj­ większą transakcją przeprowadzoną przez naszą agencję biurową w ubiegłym roku była nowa sie­ dziba firmy Polkomtel (22.700 m2) w ­budynku Harmony Konstruktorska w Warszawie. CBRE oferuje szeroki wachlarz strategicznych usług out­ sourcingowych, w tym usługi związane z trans­ akcjami i portfelem nieruchomości, zarządzanie finansami nieruchomości klienta, konsulting, za­ rządzanie projektami, zarządzanie nieruchomoś­ ciami, doradztwo deweloperskie, rozwiązania na rynkach kapitałowych i wiele innych.

We are very proud of the Outsourcing Stars awards. In 2013 CBRE leased 190,000 sq m, the largest number of modern office space throughout Poland. The largest transaction executed by CBRE Office Agency was the securing of new location for Polkomtel’s headquarters (22,700 sq m) in the Harmony office building in Warsaw. CBRE offers an unrivaled suite of strategic outsourcing services including transaction and portfolio services, facili­ ties management, consulting services, project ma­ nagement, property management, development services, capital markets solutions, and more.

Jest nam niezmiernie miło, że zostaliśmy doce­nieni jako analitycy rynku. Cieszy nas, że naszą pracą, publikowanymi badaniami możemy ­wesprzeć rozwijające się sektory biznesu i przyczynić się do zwiększenia liczby inwestycji w Polsce. Rynek nieruchomości komercyjnych jest coraz bardziej dojrzały i coraz większe znaczenie ma dokładna jego analiza, transparentność i dostęp do właś­ ciwych danych. Dział doradztwa i badań rynku CBRE ­zajmuje się zbieraniem i analizowaniem danych odnośnie wszystkich aspektów rynków biurowych, handlowych, magazynowych w ­Polsce.

Przygo­towuje szereg ogólnodostępnych publi­ kacji i prezentacji, współpracuje z uczelniami, agen­cjami rządowymi, władzami miast i szeroko pojętymi mediami. Wspiera nowych inwestorów w procesie podejmowania decyzji lokalizacyjnych, zwłaszcza w sektorze BPO/SSC. Jako doradcy wspieramy ­również inwestorów, banki, najem­ ców i dewe­loperów aktywnych na polskim rynku nieruchomości. Przykładowe projekty doradcze dotyczyły takich projektów jak Rondo 1, Plac Unii, Chopin Airport City i wiele innych.

We are extremely pleased to be singled out as market analysts. We are happy that our research supports developing sectors of business and has its contribution in the growing number of invest­ ments in Poland. The commercial real estate ­market in Poland has become more mature, thus more and more emphasis is put on thorough ana­ lysis, transparency and access to information.

The CBRE Consultancy and Research Department is responsible for collecting and analyzing data concerning all aspects of office, retail and ware­ house market in Poland. The department prepares ­various publications and presentations, and co­ operates with academic institutions, government agencies, municipal authorities as well as widelyunder­stood media. It supports new investors in decision-making processes, particularly in BPO/ SSC field. CBRE analysts advise investors, banks, tenants and developers active on the Polish real estate market. They supported the commerciali­ zation of such projects as Rondo 1, Plac Unii, ­Chopin Airport City, and more.

nr 2/2014 (marzec / kwiecień)

Industry

You are the winners of "Outsourcing Stars" Awards.

What is your key to success?

Wojciech Bartz Manager – Shared Services, Page Personnel

Agnieszka JackowskaDurkacz Dyrektor Zarządzająca Infosys BPO Poland Regional Center Head Infosys BPO Poland

Nagroda Outsourcing Star wiele dla nas znaczy.

Stanowi efekt naszej wytężonej pracy w 2013 roku i jednocześnie mobilizację do dalszego rozwoju.

O sukcesie Page Personnel zadecydowało kilka czynników. Po pierwsze zespół doświadczonych i profesjonalnych konsultantów, posiadających wiedzę o rynku SSC/BPO i panujących na nim trendach. Na bieżąco doradzają oni klientom i kan­ dydatom, informują o realiach rynkowych, zacho­ dzących zmianach czy potencjalnych zagro­żeniach.

Równie ważne co wykwalifikowany zespół są wy­ soka jakość usług i zaufanie klientów, którzy cenią metodologię Page Personnel i nasze codzienne, wysokie zaangażowanie w prowadzenie ich pro­ jektów. Nagroda Outsourcing Star to wszystko potwierdza, a zarazem motywuje nas do jeszcze lepszej pracy w 2014 r.

The Outsourcing Star Award means a great deal to us. It is the result of our intensive efforts in 2013, and at the same time it motivates us to continue developing. The success of Page Personnel is built on several factors. Firstly, our team of experienced and professional consultants with their expertise in the SSC/BPO market and the trends governing it. They provide advice to clients and candidates, informing them about the state of the market, the on-going changes and potential threats. As im­ portant as our qualified team are the high quality of services and the trust of our clients, who appre­ ciate the Page Personnel methodology and our consistently high level of commitment in carrying out their projects. The Outsourcing Star Award is confirmation of all of this, and it also inspires us to strive to be even better in 2014.

Infosys BPO Poland to aktualnie jedno z najdyna­ miczniej rozwijających się centrów z sektora usług biznesowych w Polsce. Obecnie zatrudniamy ­prawie 2000 osób, a tylko w ubiegłym roku przy­ jęliśmy do pracy ok. 700 nowych pracowników. Źródłem naszego sukcesu jest mocny zespół spe­ cjalistów odpowie­dzialnych za złożone projekty biznesowe realizowane dla firm z całego świata.

Dostrzegamy długoterminowe potrzeby naszych klientów, którzy oczekują od nas nie tylko najwy­ żej jakości usług, ale przede wszystkim – proak­ tywności, zwłaszcza w odniesieniu do propozycji transformacji ich biznesu. Ponadto, dzięki inwe­ stycjom w kompe­tencje naszego zespołu, Infosys regularnie po­szerza ­zakres świadczonych usług oraz rozbudowuje portfolio obsługiwanych marek.

Infosys BPO Poland is currently one of the fastest developing business service centers in Poland.

In 2013 alone we employed 700 specialists and now have the employment rate of almost 2,000.

A key to our success is a powerful team of highly­ -qualified specialists who are able to execute com­ plex business projects for companies all over the world. We are able to identify long-term needs of our clients, who expect not only top quality ser­ vice, but first and foremost, a proactive approach, especially when it comes to business transfor­ mation opportunities. Additionally, thanks to in­ vesting in our team’s competencies we continually expand our service and client portfolio.

no 2/2014 (March / April)

83

Branża

Michał Gierczak Prezes Connectis

CEO of Connectis

Krzysztof Zduńczyk Dyrektor Działu Wsparcia Sprzedaży MS Services MS Services Sales Support Director

84

Kiedy 8 lat temu zatrudniając zaledwie 4 osoby, pioniersko wkraczaliśmy na rynek Outsourcingu IT, nie marzyliśmy o tym, że staniemy się jedną z największych firm w branży. Od tamtego czasu oddelegowaliśmy do pracy ponad 1 500 ludzi. Dziś zatrudniamy ponad 200 osób realizujących strate­ giczne projekty u naszych Klientów.

Eight years ago, when we employed just 4 ­people and we were pioneering the IT Outsourcing ­market, we never dreamt of being one of the top firms in the sector. Since that time, over 1,500 ­people have been delegated to a place of work.

Today, we employ over 200 people who carry out strategic projects for our Clients.

Filozofia biznesowa MS Services jest oparta na ­kilku zasadach, których konsekwentna realizacja od lat sprawia, że MS Services należy do ­głównych dostawców outsourcingu usług wsparcia sprze­ daży w Polsce. W MS Services na pierwszym ­miejscu we współpracy z klientami stawiamy ­zawsze właściwe zrozumienie ich oczekiwań. Aby dostarczyć zakładane rezultaty musimy właś­ ciwe zdefiniować mierniki opisujące oczekiwania ­klienta. To na ich podstawie tworzymy rozwią­ zania, które zapewniają skuteczną realizację ich strategii rynkowej i wpływają na rozwój ich ­biznesu. Kolejnym aspektem, na który kładziemy bardzo istotny nacisk we współpracy z klientami jest solidność i otwartość, co przekłada się na zau­ fanie i partnerskie relacje. A zaufanie i partner­ skie relacje są podstawą powodzenia wspólnych przedsię­wzięć. Model współpracy MS Services z klientami koncentruje się również na komplekso­ wości współpracy z zlecenio­dawcami. Bazując na naszych kompetencjach, budowanych przez lata, staramy się przekonywać klientów do rozsze­rzania współpracy na nowe obszary, ponieważ taka kon­ solidacja procesów wsparcia sprzedaży u jednego partnera outsourcingowego dostarcza korzyści każdej ze stron. Zleceniodawca w ten sposób nie tylko obniża koszty realizacji poszczególnych pro­ cesów biznesowych, ale przede wszystkim zyskuje na uproszczeniu i ograniczeniu czasochłonności tych pro­cesów. Outsourcer natomiast jest w sta­ nie bardziej efektywnie dosto­sować ­swoje procesy i struktury do potrzeb klienta.

MS Services business philosophy is based on seve­ ral principles, the consistent implementation of years makes MS Services is one of the main suppliers of outsourced sales support services in ­Poland. In MS Services for first place in co-­ operation with our customers we always proper understanding of their expectations. To deliver the expected results we need to define appro­ priate ­measures describing the client's expecta­ tions. It is on this basis we ­create solutions that ensure the effec­tive implementation of market strategy and influence the development of their business. ­Another aspect that we put a significant emphasis on collaboration with customers is re­ liable and openness, which translates into trust and partnership relations. A trust and partner relationships are the ­basis for the success of joint ventures. The ­model of cooperation MS ­Services clients also focu­ses on the complexity of collabo­ ration with the principals. Based on our compe­ tencies built over the years, trying to convince cu­ stomers to expand co­o­peration to new areas, such as the consoli­­dation processes in a sales support out­sourcing partner provides the benefit of each ­party. Custo­mer in this way not only reduces the cost of imple­mentation of specific business pro­ cesses, but before any gains on simplifying and reducing ­time-consuming processes. Outsourcer while being able to more effectively adapt their processes and structures to meet cus­tomer needs.

Dostarczamy innowacyjne rozwiązania w decy­ dującym dla biznesu miejscu i czasie. Ważnym elementem jest również wewnętrzna komuni­kacja naszego zespołu, bo tylko zrozumienie między ludźmi zapewni osiągnięcie przewagi konkuren­ cyjnej w branży technologicznej. Nie zapominamy o tym, że sprawne realizowanie wyznaczonych ­celów stanowi przepis na sukces firmy Connectis_.

nr 2/2014 (marzec / kwiecień)

We provide innovative solutions in the time and place decisive for business. An important element of our team is the internal communication, ­because only understanding between people provides a competitive advantage in the technology sector.

We cannot forget that the smooth implementation of the objectives set is also one of the recipes for the business success of Connectis_.

Industry

Waldemar Olbryk Prezes Skanska Property Poland

President of Skanska Property Poland

Artur Kapacki Prezes Telmon Telmon CEO

Skanska Property Poland jest częścią Grupy ­Skanska, światowego lidera w zakresie budow­ nictwa i projektów deweloperskich, posiadają­ cego 125-letnie globalne doświadczenie. Wiedza i umiejętności czerpane z pracy w wielu krajach i kul­turach, znacząca liczba metrów kwadra­ towych zrealizowanych przez nas wysokiej klasy inwes­tycji biurowych, a także umiejętność uważ­ nego słuchania klientów, to źródła naszej prze­ wagi konku­rencyjnej. Byliśmy pierwszym dewelo­ perem na rynku CEE, który szczegółowo rozpoznał ­potrzeby firm sektora nowoczesnych usług dla biznesu i reali­zuje budynki dopasowane do ich oczekiwań. Tworzymy także własne standardy, zapewniając klientom wartość dodaną w ramach ­podejścia „Workplaces by Skanska”. Nasze biu­ rowce są efektywne dla najemców i zdrowe oraz komfortowe dla ich pracowników. To otwarte, ­tętniące życiem przestrzenie oparte na zrówno­ ważonych technologiach.

Skanska Property Poland is a part of Skanska ­Group, the world leader in building and deve­ lopment projects with 125 years of global ex­ perience. The knowledge and skills obtained from working in different countries and cultures, rea­ lizing a significant number of square meters of high class office investment as well as the ability to carefully listen to clients all serve to underpin our position as a market leader. We were the first property developer on the CEE market, which reco­gnized the needs of the modern business ser­ vices sector in detail and realised building projects that met the sector's expectations. We set our own standards by providing clients added value ­through our "Workplaces by Skanska" ­approach.

Our ­office buildings are effective for tenants ­while being ­healthy and comfortable for their em­ployees.

They are open, energetic spaces based on sustain­ able technologies.

Na ten – niezwykle dla nas ważny sukces – złożyło się kilka czynników. Przede wszystkim zdobyliśmy nagrodę w kategorii, która stanowi trzon działal­ ności Telmon – czyli w kategorii kampanii wycho­ dzących. To na nich głównie skupiamy siły, w tym kierunku szkolimy konsultantów, zdobywamy doświadczenia, które pozwalają nam coraz ­lepiej spełniać oczekiwania klientów. Innymi ­słowy – wciąż się doskonalimy i podnosimy jakość naszych usług, co jest dostrzegane i doceniane przez part­ nerów. Dzięki temu w ubiegłym roku zdobiliśmy czterech nowych klientów, a dotychczasowi zde­ cydowali się powierzyć nam nowe zadania. Do­ datkowo nie bez znaczenia było również ­otwarcie nowego oddziału Telmon w Toruniu – nowa ­kadra pozwala firmie rozszerzyć zakres działań, co ­wpływa na liczbę kampanii outgoing, które reali­ zujemy.

A few factors have made for this success, which is of so great importance for us. Above all, we have won an award in the category which constitutes the core of Telmon’s activity – that is, the cate­ gory of outbound calling campaigns. It is on ­those that we chiefly focus our strengths; it is in this field that we train our consultants and gain ex­ perience, which allows us to cater to the clients’ expec­tations better and better. In other words, we keep developing and improving the quality of our services, which can be seen and appreciated by our partners. Owing to this, last year we acquired four new clients, and the existing ones decided to en­ trust us with new assignments. Also, the opening of the new branch of Telmon in Toruń was a remar­ kable event – thanks to the new staff, the company can expand its operation scope, which translates into the number of outgoing campaigns that we engage in.

no 2/2014 (March / April)

85

Branża

Tomasz Kasperowicz Dyrektor, Dział Powierzchni Logistycznych i Przemysłowych, Colliers International Director of Industrial and Logistics Agency Colliers International

Marek Leśniak Dyrektor Zarządzający Firmy AudytorskoKsięgowej Spółka z o.o. Sp. k.

Managing Director, Firma AudytorskoKsięgowa Sp. z o.o. Sp. k.

Na sukces firmy Colliers International na rynku magazynowym w Polsce wpłynęło kilka czyn­ ników. To połącznie ciężkiej pracy, wiedzy, znajo­ mości rynku, dobrych relacji z najemcami i dewe­ loperami oraz – co istotne – odbudowującego się rynku. Kluczowe znaczenie ma również zespół, bo rynek nieruchomości to biznes oparty na kon­ taktach międzyludzkich. Kombinacja tych elemen­ tów spowodowała, że po raz kolejny nasz udział w ­rynku sięgnął 56 procent. W przeliczeniu na metry oznacza to, że w 2013 roku przez nasze ręce przeszły transakcje opiewające na 510 tys. m2.

Część negocjacji przesunęła się na bieżący rok.

Biorąc to pod uwagę oraz kolejne toczące się nego­ cjacje, już dziś możemy powiedzieć, że 2014 rok może być jeszcze lepszy od poprzedniego.

The success of Colliers International in the in­ dustrial and logistics market in Poland has been shaped by several factors: a mixture of hard work, expertise, market knowledge, good relationships with tenants and developers, and – what is very important – the reviving market. The team itself is also crucial, because the real estate market is a business based on personal relationships. The combination of these elements has resulted once again in our market share reaching 56 percent. In terms of metres, in 2013 we closed transactions involving 510,000 m2. The finalisation of some contracts moved over into the current year, and taking this into account as well as further ongoing negotiations, we can expect 2014 to be even better than last year.

Firma nasza należy do renomowanej, szczeciń­ skiej Grupy Doradczo-Księgowej Poncyljusz i Radź i jest największą Firmą w branży w regionie ­Polski ­północno-zachodniej. Świadczymy specjalis­tyczne usługi outsourcingowe w zakresie księgo­wości oraz kadr i płac, obsługując ponad 150 firm. Na nasz sukces w konkursie Outsourcing Stars zło­ żyło się wieloletnie doświadczenie rynkowe i właś­ciwe rozpoznanie rynku.

The Company is a part of a renowned ­Accounting Consultancy Group Poncyljusz & Radź from ­Szczecin. We are the largest company dealing with accounting in the north-west region of Poland by providing to more than 150 companies specialized outsourcing services in the field of accounting and payroll.

Zdajemy sobie sprawę, że odnoszenie sukcesu w biznesie w warunkach nowej rzeczywistości gospodarczej, gdzie nic nie jest pewne, a zmiany zachodzą gwałtownie i szybko, zależy od tego, czy dostrzeże się pojawiające się szanse biznesowe i czy potrafi się zbudować elastyczną, adaptacyjną organizację zdolną je wykorzystać.

Takie szanse dostrzegliśmy w 2012 r. i związane były z wkraczaniem outsourcingu księgowego i kadrowo-płacowego w nowe obszary – do ­służby zdrowia. To jest trudny teren o specyficznym pro­ filu i stanowił duże wyzwanie dla nas. Wejście w ten obszar wiązało się nie tylko z fizyczną rozbu­ dową Firmy ale i ze zmianami w sposobie jej funk­ cjonowania oraz ze zmianami mentalnymi w po­ dejściu do naszego biznesu i do naszych klientów.

Ale udało się to nam.

86

nr 2/2014 (marzec / kwiecień)

We are perfectly aware that turning up success­ ful in business within the new economic reality, where nothing is certain and changes occur unex­ pectedly and quickly, depends on whether we can evaluate the availability of business opportunities and on the flexibility and efficiency of a company’s functioning.

Such opportunities were spotted in 2012 and they were associated with outsourcing in acco­ unting and payroll penetrating new areas within the ­scope of health care. It is a difficult area with a specific profile and a big challenge for us. On the basis of being associated with physical expansion of the company, it challenged us in terms of both changes in its functioning and mental stances in the ­approach to our business and towards our cus­ tomers. And we did it!

Branża

Marek Szul Contact Centre Director, Transcom Worldwide Poland Contact Centre Director, Transcom Worldwide Poland

Krzysztof Choma Członek Zarządu, Rhenus Data Office Board Member, Rhenus Data Office

Maciej Majewski Prezes Zarządu Leasing Team

Leasing Team CEO

88

Nagroda w kategorii największego przyrostu pra­ cowników zatrudnionych na umowę o pracę jest konsekwencją strategii naszej firmy. Mamy świa­ domość, że aby móc proponować naszym klien­ tom obsługę najwyższej jakości, niezbędne jest inwestowanie w zespół. Jedną z takich inwestycji jest ciągłe zwiększanie liczby konsultantów za­ trudnionych na etat. Zależy nam, aby rozwijali się oni razem z Transcom, dzięki czemu możemy stale poszerzać zespół doskonale wyszkolonych specja­ listów. Cieszymy się, że zostało to zauważone i do­ cenione poza naszą organizacją. W 2014 roku pla­ nujemy dalszy przyrost takiej formy zatrud­nienia w naszej firmie.

The award for Transcom given in the category for the biggest growth in permanent employment is a direct result of our company’s strategy. We ­strongly believe that in order to provide our clients with high quality of service we have to invest in our staff. This includes the increasing of the ­number of our permanent employees. Caring for their profes­ sional development in the company means expan­ ding our team of highly-trained specialists. We are immensely pleased that this has been recognized and appreciated outside of our company. In 2014, we plan to increase this form of employment in our company even further.

Naszym zdaniem jest on wynikiem odpowiedniej kombinacji kilku elementów składowych. Należy do nich przede wszystkim ogromne zaangażo­ wanie naszych pracowników, ich wkład i wysiłek w codzienne świadczenie najwyższej jakości ob­ sługi na rzecz klientów. To z kolei możliwe jest dzięki wyznawanym przez firmę wartościom, wy­ pracowanym przez lata procedurom postępowa­ nia oraz bezpieczeństwa, a to znowuż przekłada się na zaufanie klientów. Zyskują oni dzięki temu przekonanie, że profesjonalnie zadbamy o ich pro­ cesy biznesowe, a zatem mogą spokojnie skoncen­ trować się na rozwijaniu swojej działalności pod­ stawowej. Na tym polega nasz sukces.

We believe it is a result of a right combination of several factors. They include, among others, the commitment of our employees, their daily contri­ bution and efforts to providing the highest ­quality support to customers. This in turn could only be realised thanks to the company values we live by, the various operating and security procedures developed over the years, which leads to customer trust. They become confident that we will profes­ sionally handle their business processes which will help them focus on developing their core busi­ ness. Therein lies our success.

Dzięki umiejętności wykorzystywania specjalis­ tycznej wiedzy z zakresu prawa pracy w biznesie oraz sprawnego przenoszenia najlepszych praktyk biznesowych pomiędzy branżami, skutecznie po­ magamy naszym Klientom w poprawianiu wydaj­ ności procesów biznesowych i osiąganiu wzrostu wartości firmy. Specjalizujemy się w kreowaniu nowych rozwiązań na rynku pracy, które odpowia­ dają na wyzwania, jakim w tych trudnych czasach muszą sprostać organizacje. Kierując się potrze­ bami organizacji Klienta, proponujemy rozwią­ zania, które uwzględniają ich specyfikę, a przy tym wychodzą poza przyjęte schematy. Dlatego sukces naszej firmy jest konsekwencją ciągłego rozwoju i koncentracji na tworzeniu wartości dodanej dla naszych Klientów.

Thanks to our ability in applying specialist ­knowledge of labor law in business and ability to effec­tively implement best practices between indus­tries, we help our Clients to improve effi­ ciency of business processes and achieve business ­value growth. We are specialized in delivering new solutions on the job market, which respond to organizational challenges in difficult economic ­times. Following organizational needs we provide our Clients solutions that are tailored to unique require­ments and go beyond common schemes.

Hence the success of our company derives from our continual development coupled with focusing on creating added value for our Clients.

nr 2/2014 (marzec / kwiecień)

Industry

Agnieszka Ruder Dyrektor Działu Usług Księgowych

Director of Accounting Services UCMS GROUP

Adam Kotrych Prezes zarządu Voice Contact Center, Grupa OEX

President of the Management Board of Voice Contact Center, OEX Group

Daniel Trzaskowski Dyrektor Departamentu Finansowania i Zarządzania Flotą

Director of Department of Finance and Fleet Management Volkswagen Bank Polska

Wzrost podpisanych kontraktów w 2013 roku, jest dla nas przede wszystkim wyrazem zau­ fania ­branży outsourcingowej. Pracujemy na zau­fanie każdego dnia i czujemy się zaszczy­ ceni kiedy otrzymu­jemy nagrody za naszą pracę.

Wzrost zau­fania do UCMS Group kryje się w tym, że mamy poczucie wysokiej odpowiedzial­ności za jakość usług, które realizu­jemy dla przed­ siębiorstw z ­różnych sek­torów. ­Sukces na rynku osiągamy przede ­wszystkim dzięki pracy naszych wykwalifiko­wanych specjalistów. Dbamy również o utrzy­manie jak najbliższych relacji z naszymi klientami, na co poz­wala nam płaska struk­tura orga­nizacyjna. To dzięki temu możemy lepiej zrozumieć potrzeby naszych klientów w zakresie usług kadrowych, płacowych i księgowości.

The increase of contracts signed in 2013, is for us a sign of trust from outsourcing sector. We are ­working on trust every day and we are ­honored when we receive awards for this work. We ­believe that this trust is an effect of UCMS Group sense of high responsibility for the quality of service that we provide to companies from different ­sectors.

UCMS Group success in the market is mostly achieved because of our skilled professionals.

We also main­tain the close relationships with our ­customers, which is allowed by our flat organi­ zational structure. It helps us to better understand needs of our customers in terms of providing HR, payroll and accounting services.

Outsourcing Star to ważna nagroda dla całego zespołu Voice Contact Center. Każdy nasz sukces jest bowiem efektem ciężkiej pracy wielu ludzi. ­Naszym priorytetem jest dostarczanie klientom kompleksowych usług call i contact center. Od po­ czątku istnienia firmy przykładamy ogromną wagę do tego aspektu, dlatego wciąż inwestu­jemy za­ równo w optymalizowanie naszych ­rozwiązań, jak i rozwój kompetencji członków zespołu.

To ­doświadczenie, wiedza i zaangażowanie ludzi jest naszą najmocniejszą stroną. Rosnąca ilość re­ alizowanych kampanii to dowód na to, że klienci doceniają nasze starania. Bardzo cieszy nas ­także, to że coraz większe grono odbiorców naszych usług wiąże się z nami na dłużej. To nasz naj­ większy s­ ukces.

Outsourcing Star is an important award for the ­entire Voice Contact Center team. All our successes are a result of the hard work of a large number of people. Our priority is to provide our clients with comprehensive call and contact center services.

Since the establishment of our company, we have always attached great importance to that aspect.

That is why we constantly invest in the optimi­ sation of our solutions and in the development of the competences of the team members. People’s experience, knowledge and commitment are our greatest strengths. The growing number of com­ pleted campaigns shows that our clients appre­ ciate our efforts. We are also delighted with the fact that more and more recipients of our services become our permanent clients. This is our greatest success.

Z dużą satysfakcją przyjęliśmy wyróżnienia dla spółki Volkswagen Leasing Polska w konkursie Outsourcing Stars 2013. Na nasz sukces ma wpływ m.in. konsekwentna realizacja strategii rozwoju biznesu flotowego i bardzo dobre relacje z siecią dealerską oraz Volkswagen Group Polska. Klienci wysoko oceniają jakość naszych usług, czego do­ wodem jest coraz większy odsetek firm, które chcą z nami rozpocząć współpracę, na podstawie reko­ mendacji dotychczasowych klientów

It has given us a great satisfaction to accept the award for the Volkswagen Leasing Polska in the Outsourcing Stars of 2013 competition. Our ­success is influenced by, among others, consistent implementation of the business development ­strategy of fleet and a very good relationship with the dealer network and the Volkswagen Group ­Polska. Customers highly appreciate the quality of our services, as evidenced by the increasing proportion of companies that want to start coope­ ration with us based on the recommendation by our existing clients.

no 2/2014 (March / April)

89

Branża

Dominika Arendt

Więcej informacji / More information: Uniwersytet Gdański, Dział Promocji ul. Bażyńskiego 1a, 80-952 Gdańsk tel: (0-58) 523 25 55, (0-58) 523 25 51

Biuro Karier Uniwersytetu Gdańskiego W dzisiejszych czasach funkcjonuje prze­ świadczenie, iż studenci stawiający swo­ je pierwsze kroki na rynku zawodowym napotykają na liczne trudności i ograni­ czenia. Dodatkowo, panujące w gospodar­ ce bezrobocie w dużym stopniu dotyka absolwentów. Większość pracodawców, którzy rekrutują nowych pracowników, wymaga głównie od kandydatów prak­ tycznego doświadczenia, a nie tylko teo­ retycznej ­wiedzy. Zadajmy, więc sobie py­ tanie: gdzie student ma zdobyć ­pierwsze doświad­czenie, skoro to właśnie ono jest warunkiem przyjęcia do pracy? Czy ­student ma, więc realne szanse na znale­ zienie satysfakcjonującej pracy w własnej ­profesji?

Zdecydowanie tak! Już od ponad 10 lat przy Uniwersytecie Gdańskim funkcjo­­nuje Biuro Karier, mieszczące się w ­Sopocie, które pomaga studentom znaleźć ich pierwszą pracę i przetestować ­nabytą ­wiedzę w praktyce. Co więcej, Biuro ­Karier umożliwia pracodawcom dotarcie 90

nr 2/2014 (marzec / kwiecień)

do wyedukowanej rzeszy żaków, którzy mogą zasilić ich zasoby kadrowe.

Na internetowej platformie Gdańskiego Biura Karier zarejstrowanych jest aż 10 tys. studentów i absolwentów wszystkich wydziałów Uniwersytetu Gdańskiego: Biologii, Nauk Społecznych, Prawa i Ad­ ministracji, Zarządzania, Ekonomicznego, Historycznego, Matematyki, Fizyki i Infor­ matyki, Chemii oraz Międzyuczelnianego Wydziału Biotechnologii. Organizacja ta zamieszcza nie tylko oferty pracy, ­praktyk, staży, czy wolontariatów, ale również infor­macje o pracodawcach, konkursach, targach pracy, inicjatywach koł nau­ kowych i organizacji studenckich.

Biuro Karier ściśle współpracuje z praco­ dawcami i dostosowuje się do ich ocze­ kiwań. Ogłoszenia mogą być zamieszczone na stronie Biura Karier, profilu na Face­ book’u oraz wysyłane bezpośrednio na maile zarejestrowanych użytkowników.

To właśnie od zleceniodawców w pełni

zależy, jaki kanał docierania do stu­dentów preferują najbardziej i do kogo kon­kretnie ma być oferta skierowana. Ponadto, na platformie BK umożliwiona została opcja przeglądania CV osób szukających ­pracy oraz dostęp do spisu najlepszych stu­dentów Uniwersytetu Gdańskiego.

Z tych usług korzystają m.in.: Ergo ­Hestia, BZWBK, Misys, Thomson Reuters, PEKAO, Sunreef Yachts, Microsoft i wielu innych.

Biuro Karier Uniwersytetu Gdańśkiego ­cieszy się ogromnym zaufaniem osób korzys­tających z ich pośrednictwa, po­ nieważ na bieżąco aktualizuje zamiesz­ czone informacje, bada opinie swoich użytkowników oraz stawia na jakość i ­profesjonalizm. Dlatego też, warto do­ cierać do stu­dentów poprzez Biuro Karier Uniwersytetu Gdańskiego zlokalizowane­ go w ­Sopocie przy ul. Armii Krajowej 11, ponieważ proces rekrutacji pracowników w firmach staje się prostszy, nabiera no­ wego wymiaru, oszczędzając przy tym koszty i cenny czas.

Industry

Gdańsk University Career Center Nowadays it is said that students who want to start working professionally may stumble across many constraints and dif­ ficulties. Unfortunately current unemploy­ ment rate affect negatively on this group.

Not only do the majority of employers require theoretical wisdom from their po­ tential employees, but also practical expe­ rience. The main problem is that students are unable to get their first job, because they are not experienced enough. How can they become more experienced when they don’t even get chance to launch their ca­ reers? Consequently – Do graduates have opportunities to obtain a satisfying job, which is connected with their field?

Definitely yes! For more than 10 years, Gdańsk University Career Center has ­offered various options of professional development and work training for under­ graduates. This organisation supports many groups of students in capturing their first job and transforming their theo­retical

knowledge into practical. Moreover, ­Career Center facilitates entrepreneurs to get through to well-educated students, who can join their Human Resources.

More than 10,000 current students and graduates of eleven faculties of Gdańsk University: Biology, Chemistry, Economics, Languages, History, Mathematics, ­Physics and Informatics, Social Sciences, Law and Administration, Management and Inter­ collegiate Faculty of Biotechnolog are registered on CC platorm. Career Center posts numerous job, internship, voluntary service offers on its website and Facebook profile. All these advertisements may be sent directly to platform’s users via mails as newsletters. Additionally, Career Center releases specific information about em­ ployers, student’s associations, career’s fairs and competitions.

Career Center cooperates with many ­public and private employers by corres­ponding

to their demands and expec­tations. All of them can decide- for what kind of stu­ dents job advertisement would be send and which arrival channels do they prefer.

Furthermore, Career Center enables the list of The Best UG Students and student’s curriculum vitaes. Plenty of prestigious companies constantly make use of Gdańsk Career Center’s services- for instance Ergo Hestia, BZWBK, Misys, Thomson Reuters, PEKAO, Sunreef Yachts, Microsoft and many others.

Gdańsk University Career Center has a very good reputation among their users and Pomeranian’s companies. Career ­Center’s headquarter is located in Sopot on Armii Krajowej 11 Street. Collaboration between employers and this organisation is extraordinarily effective, because com­ panies may reduce their recruitment costs and save their precious time.

no 2/2014 (March / April)

91

Branża

Mateusz Hyla Przewodniczący RSS Szkoły Zarządzania Uniwersytetu Śląskiego

Biuro Karier Uniwersytetu Śląskiego

Biuro Karier UŚ działa od 14 lat. Jego celem jest po­ średnictwo pomiędzy pracodawcą, a poszukującym pracy studentem. Wspólnymi siłami Biur utwo­rzono międzyuczelnianą platformę biurokarier.edu.pl. ­Pozwala ona na publikowanie ofert pracy i skuteczną selekcję kandydatów. Dzięki połączeniu z Systemem Obsługi Studiów istnieje pewność, że podane przez kandydatów informacje są autentyczne.

Chcąc lepiej przedstawić studentom działalność firmy i wymagania względem kandydatów, firma może wraz z Biurem zorganizować prezentację w formie spot­ kania informacyjnego bądź stoiska.

Pracodawcy mogą przygotować szkolenia i warsztaty.

Jest to forma prezentacji przedsiębiorstwa, element budowania marki oraz narzędzie rekrutacyjne, po­ zwalające lepiej poznać potencjalnych kandydatów.

Biuro zapewnia niezbędne materiały i promocję.

Istnieje możliwość włączenia się w cykl warsztatów 92

nr 2/2014 (marzec / kwiecień)

„Wakacje z karierą”, dotyczący komunikacji, autopre­ zentacji, wystąpień publicznych, pracy w zespołach, zarządzania projektami, itp. Szkolenia regularnie pro­ wadzą takie firmy jak: Capgemini, KPMG, Deloitte, czy Europart.

Biuro stale współpracuje z PwC, Regionalną Izbą Gospodarczą w Katowicach, Górnośląską ­Agencją Rozwoju Regionalnego, JCommerce, APT ­Personnel Solutions oraz serwisami kluczdokariery.pl i pracadlastudenta.pl.

Ponadto Biuro promuje konkursy i jest otwarte na wszelkie, niestandardowe sposoby przekazywania ofert pracy i wykorzystanie innowacyjnych metod rekru­tacji. Biuro zatrudnia 6 pracowników, dociera do 29 000 studentów. Rok temu udział w jego projektach wzięło 550 osób.

Industry

The Career Office of University of Silesia

Więcej informacji / More information: Uniwersytet Śląski w Katowicach ul. Bankowa 12, 40-007 Katowice, tel.: (32) 359 19 56, (32) 359 19 57, (32) 359 24 00

The Career Office of University of Silesia operates 14 years. Its main objective is the mediation between the employer and the job seeker student. By joining forces, the offices set up intercollegiate platform: biurokarier.edu.pl. The platform allows the employer to publish job offers and make an effective selection of candidates. By the connection with Studies Service System, it is certain that the informations provided by candidates are authentic.

To introduce to students the company's operations and require­ ments for the candidates, the company may organize a self-­ presentation in the form of a briefing or information stand.

Employers can also prepare trainings and workshops. It is a form of presentation of the company, a part of brand building and re­ cruitment tool, which allows a better recognition of potential candidates. The Office provides all necessary materials and pro­ motion. The company has the opportunity to engage in a series of workshops "Holidays with career." Workshops include: commu­ nication, self-presentation, public speaking, working in teams, project management, etc. Trainings are regularly leaded by a com­ panies such as Capgemini, KPMG, Deloitte, or Europart.

The Career Office collaborates with the PwC, Regional ­Chamber of Commerce in Katowice, Upper Silesian Regional Develop­ ment Agency, JCommerce, APT Personnel Solutions and sites kluczdokariery.pl and pracadlastudenta.pl.

In addition, Office promotes competitions and is open to any ­custom methods of providing job offers and the use of inno­vative methods of recruitment. The Office employs six workers and it ­reaches 29,000 students. 550 people took part in their projects last year.

no 2/2014 (March / April)

93

Branża

Jak wybierać żonę?

Część V, czyli jak spisać kontrakt małżeński?

Piotr Rutkowski Partner Zarządzający SourceOne Advisory

Managing Partner in SourceOne Advisory Specjalizacja: doradztwo, analizy, usługi konsultingowe, outsourcing, sourcing, negocjacje, kontraktowanie usług Specialization: advice, analysis, consulting services outsourcing, sourcing, negotiation, contracting services

Po zamknięciu fazy SHORT-LIST (czytaj nasze po­ przednie odcinki „Jak wybierać żonę…”) jesteśmy w miejscu, gdzie wyselekcjonowane zostały 2-3 wybranki naszego serca (lub wybrańcy serca, jeśli ­wybierała kobieta), z których jedna/­jeden, najlepiej rokująca naszemu związ­kowi idzie „na pierwszy ogień”, a pozostałe s­ toją w poczekalni.

Miłość miłością, fascynacja fascynacją, ale my jes­ teśmy na tyle przewidujący, że posta­nowiliśmy ­spisać ­kontrakt mał­żeński. No bo kto będzie za 3 lata pa­miętał, że ja nigdy nie obiecywałem zmywać po ­każdym obiedzie ?!?

No to teraz WAŻNE – to MY kładziemy na stół ­projekt kontraktu małżeńskiego!

I nie dajmy się nabrać na piękne oczy ­naszej ­wybranki, ani minę „kota ze ­Shreka” naszego kandydata. Nie bie­rzemy sobie do serca stwierdzeń: „po co Ci ten kłopot z ­pisaniem umowy…”, „Ty sobie odpocznij, a ja ­wszystko opracuję i przyniosę go­towe…”. Kładąc na stół swój ­projekt kontraktu outsourcingowego, to my definiujemy nasz punkt odniesienia do późniejszych negocjacji. Proste, prawda?

Oczywiście, możliwe to będzie jedynie w tym wy­ padku, gdy po stronie ­klienta ­będzie odpowiednia wiedza umożli­wia­jąca przygotowanie takiej umowy – ­własny pracownik z odpowiednim doświad­czeniem lub profesjonalne wsparcie zewnętrzne. Odradzam branie się za pisanie takiej umowy przez osoby, które już przez kilka takich procesów nie przeszły.

94

nr 2/2014 (marzec / kwiecień)

Tworzenie umowy outsourcingowej jest zagad­ nieniem dość skompliko­wanym. Rekomendowana przez nas meto­dyka prowadzenia takich prac ­polega na tym, że staramy się budować możliwie ­prostą i krótką umowę główną, a większość ­za­pisów oraz ustaleń zamieszczamy w odpo­wiednio ustrukturyzo­ wanych załącz­nikach.

Oś i serce umowy outsourcingowej to następujące o ­ bszary:

Katalog usług

SLA Monitorowanie i raportowanie

Rozliczanie: - wynagradzanie - kary

Industry

Katalog usług, to obszar w którym obie strony określają, jakie prace/zadania będą w ramach kontraktu realizowane. Ważne jest precyzyjne określenie zakresu i zapewnienie odpowiedniej granulacji usług. Nie wystarczy nazwanie usługi „Zarządzanie ser­werem”, bo w rzeczywistości, taka usługa, to worek zawiera­ jący wiele usług składowych. Zbytnie rozdrabnianie katalogu też nie ma sensu, bo stanie się dokumentem ogromnym, skompliko­ wanym i praktycznie niemożliwym do efektywnego zarządzania i utrzymywania jego aktualności.

O modelu SLA, czyli „umowie o zachowaniu poziomów jakoś­ ciowych usług” pisałem już bardzo dokładnie w ­poprzednich od­ cinkach, więc zachęcam czytelników do sięgnięcia po te ­materiały.

Mechanizmy monitorowania i raportowania, to narzędzia oraz zasady postępowania, które dostajemy do ręki, aby monitorować jakość usług realizowanych przez outsourcera. Również w tym obszarze zachowanie złotego umiaru jest niezwykle ­ważne. ­Moni­torowanie zbyt dużej ilości parametrów zdefiniowanych w kon­trakcie może nałożyć na nas masę niepotrzebnej pracy (a tym ­samym kosztów). Z drugiej strony, zbyt mała ilość para­ metrów i byle jakie raportowanie doprowadzi do sytuacji, że ­wiedza o rzeczy­wistej jakości pracy outsourcera będzie nam prze­ ciekała między palcami i nie będziemy mogli kontraktu właściwie kontrolować ani rzetelnie rozliczać.

Wynagrodzenie i kary, to końcowy etap comiesięcznego (­zazwyczaj) rozliczania naszej relacji z dostawcą. System kar i wyna­grodzeń powinien być motywujący outsourcera do pracy zgodnej z naszymi oczekiwaniami. Musi on też zawierać kilka istotnych „straszaków” i narzędzi karania na wypadek niedo­ trzymania przez naszego partnera przysięgi małżeńskiej. Warto ­określić kilka poziomów kar, zależnych od wielkości przewi­ nienia. Należy przemyśleć model „kary czy ograniczenie wynagro­ dzenia?” – jest to związane choćby z rozliczeniami podatkowymi i zwracaniem niewykorzystanych środków przez organizacje z sektora publicznego.

Poza wyżej zdefiniowanymi, kluczowymi zagadnieniami, kontrakt outsourcingowy powinien zawierać:

opis obecnej i docelowej architektury outsourcowanych procesów klienta; opis sposobu wdrożenia kontraktu, procesów migracji i tranzycji; model wynagrodzenia z mechanizmami skalowania usług w górę i w dół; mechanizmy benchmarkingowe;

exit plan; transfer wiedzy i zachowanie wiedzy z outsourcowanego obszaru w organizacji klienta; prawa własności intelektualnej – dla obszarów obecnych i nowych dóbr, wytworzonych w trakcie trwania umowy; struktury zarządcze dla kontraktu, zarówno po stronie klienta, jak i dostawcy; wymagania, jakie outsourcer stawia klientowi w przyszłej współpracy.

Powyższa lista nie wyczerpuje wszystkich zagadnień, które wy­ magają odpowiedniego opisania w umowie outsourcingowej, tym niemniej powinna stanowić listę obszarów wymagających szcze­ gólnej atencji.

Niezwykle istotną kwestią w procesie tworzenia kontraktu out­ sourcingowego, oczywiście poza zapewnieniem kompletności opisów, jest zachowanie spójności opracowanych w umowie me­ chanizmów kontraktowych. Przykładowo – katalog usług, model SLA, system wynagrodzeń i kar oraz poziomy odpowiedzialności – powinny zostać tak skonstruowane, żeby stanowiły całość i były ze sobą w pełni spójne. Tylko w takim przypadku zapewnimy odpowiednią jakość umowy, która jednoznacznie przełoży się na skuteczność i koszty zarządzania przyszłym kontraktem outsour­ cingowym, a w efekcie umożliwi osiągnięcie celów strategicznych stawianych przez projektem.

Dużym błędem jest dzielenie procesu opracowywania umowy outsourcingowej między osoby/grupy osób, które na koniec nie będą w stanie wytworzyć ujednoliconego, spójnego wewnętrz­ nie dokumentu. Mocno odradzamy też angażowanie „praw­ników uniwersalnych”, co to na wszystkim się znają. W swym ­życiu zawo­dowym widziałem kilka takich umów i uczestniczyłem w pro­cesach negocjacji, gdzie pracownicy klienta, wychodzili na korytarz i soczyście klęli na SWOICH prawników!

Z moich doświadczeń wynika, że proces negocjowania umowy outsourcingowej zajmuje średnio od 4 do 8 tygodni. Warto więc ten okres przewidzieć i rzetelnie zwymiarować w harmono­ gramie całego procesu.

A kiedy już przygotujemy profesjonalny kontrakt, to pozostaje jedynie powiedzenie sakramentalnego „TAK” poprzez złożenie uroczystego podpisu przez naszych szefów.

A dalej?

A dalej, to „żyli długo i szczęśliwie…” …mam nadzieję…

Serdecznie dziękuję wszystkim osobom, które wspierały mnie w pisaniu tej serii artykułów i ciepło wyrażały się o jej pomyśle, co miałem okazję osobiście usłyszeć podczas wielu spotkań. no 2/2014 (March / April)

95

Branża

How to choose a wife?

Part V: how to draw up a marriage contract?

After closing of the SHORT-LIST phase (read our previous episodes of "How to choose a wife...") we are in a place where we have selected 2-3 chosen ones closest to our heart, out of which the one who is the most promising to our union goes "to the front line" while the others wait in the waiting room.

Sure there is love and fascination, but we have enough foresight that we have de­ cided to draw up a marriage contract. ­Because, well, in three years' time who will remember that I never promised I would wash up after every dinner ?!?

So now the IMPORTANT part – it is WE who put the draft marriage contract on the table!

And let us not be fooled by the beautiful eyes of our chosen one, or our candi­date's "Puss face" from the Shrek movie. We should not let the following statements get to us: "why take the trouble writing a contract...", "You rest and I will prepare everything and bring it here done...". By putting our draft outsourcing contract on the table, it is us who define our point of reference for later negotiations. Simple, is it not?

Of course, this will only be possible in a scenario where, on the client's side, ­there is adequate knowledge to prepare such an agreement – an own employee with rele­ vant experience or professional external support. I advise against entrusting prepa­ ration of this agreement to people who have not yet gone through several such processes.

96

nr 2/2014 (marzec / kwiecień)

Creation of an outsourcing agreement is a matter of some complexity. Our re­ commended methodology of conducting such works consists in trying to build the ­simplest and shortest possible master agreement, and placing most provisions and determinations in adequately formu­ lated appendices.

The core and heart of an outsourcing agree­ment are constituted by the follo­ wing areas:

Service Catalogue

SLA Monitoring and Reporting

Contract settlement: payments & penalties Service directory is the area where both parties determine what works/tasks shall be implemented under the contract. It is important to precisely define the scope, and to ensure proper granulation of ser­ vices. It will not suffice to call a service

"Server management" because in reality such service is a bag containing multiple component services. Excessive particu­ larization of the directory does not make sense either because it will render the do­ cument enormous, complicated and prac­ tically impossible to effectively manage or keep up to date.

I have already written about the draft SLA (Service Level Agreement) in great detail in the previous episodes, and so I encou­ rage the readers to refer to these materials.

Monitoring and reporting mechanisms are the tools and rules of conduct which we are bestowed with in order to monitor the quality of services implemented by the outsourcer. Also in this area, it is extre­mely important to keep moderation in mind.

Monitoring of too many para­meters de­ fined in the contract may impose a load of unnecessary work on us (and thus also costs). On the other hand, too few para­ meters and sloppy reporting will lead to a situ­ation where knowledge ­about the ­actual quality of the outsourcer's work slips through our fingers and we are not able to properly control or accurately ­settle the contract.

Industry

course apart from ensuring completeness of descriptions, is to maintain consistency of contractual mechanisms developed in the agreement. For example – the service directory, draft SLA, remuneration and penalties system and responsibility levels – should be structured so as to constitute a whole and be fully coherent. Only then will we ensure proper agreement quality which shall directly translate into effi­ ciency and costs of management of the future outsourcing contract and which, in consequence, will allow to achieve stra­ tegic objectives set for the project.

Remuneration and penalties is the final stage of the (usually) monthly settlement of our relationship with the supplier. The system of penalties and remuneration should be motivating to the outsourcer for them to perform work in line with our expectations. It must also contain a few key "bugaboos" and punishment tools in the event of our partner's failure to ­observe their wedding vows. It is worth defining several penalty levels depen­ dent on the magnitude of the offense. The "penal­ties or restriction of remuneration?" model should be given thought to – this is connected, among other things, with tax settlements and return of unused funds by public sector organizations.

Apart from the key issues defined above, the outsourcing contract should contain: description of the current and ­target architecture of the client's out­ sourced processes; description of the implementation manner of the contract, migration and transition processes;

remuneration model together with service up- and downscaling mecha­ nisms; benchmarking mechanisms; exit plan; knowledge transfer and retaining of knowledge from the outsourcing area in the client's organization; intellectual property rights – for the areas of current and new products created during the term of the agree­ ment; management structures for the con­ tract, on both the client's and the supplier's side; requirements that the outsourcer has towards the client in future coope­ ration.

The above list does not exhaust all the ­issues which need appropriate descrip­ tion in the outsourcing agreement, none­ theless, it should constitute a list of areas requiring special attention.

An extremely significant issue in the out­ sourcing contract creation process, of

It is a big mistake to divide the outsour­ cing agreement drafting process be­tween ­persons/groups of people who, in the end, will not be able to create a unified, inter­nally coherent document. Also, we ­strongly advise against involvement of "universal lawyers" who know everything about everything. During my professional career, I have seen several such agree­ ments and participated in negotiation pro­ cesses where the client's employees would go out into the corridor and vehemently curse THEIR OWN lawyers!

From my experience, the outsourcing agreement negotiation process takes an average of 4 to 8 weeks. It is thus worth planning and diligently staking out this pe­ riod in the schedule of the entire process.

And finally, when we have prepared a pro­ fessional contract, what is left to do is only to say the sacramental "YES" by having our directors ceremonially submit their signa­ tures.

And then?

And then "they lived happily ever after..." ...

I hope ...

I wish to cordially thank all the people who supported me in writing this series of articles and who spoke warmly about the idea, which I had the opportunity to personally hear during numerous meetings. no 2/2014 (March / April)

97

Branża

Biuro miejscem spotkań

Aleksandra Krawsz Marketing & PR Manger Kinnarps Polska

Since 2000 she has been working as Marketing & PR Manger in Kinnarps Polska Sp. z o.o., a subsidiary of the Swedish company Kinnarps AB, the European leader in the area of office furniture and public space furnishing.

Responsible for marketing and communications strategies of Kinnarps brand in Poland. A member of Kinnarps Trend Watch Team.

Kinnarps’ expert in Next Office Concept.

Na podstawie / Based on:

Kinnarps' Trend Report

Nie da się ukryć, że sposób w jaki pracu­jemy ­ulega wyraźnym zmianom. ­Kinnarps’ Trend Report ­omawia te aspekty zmian, które mają najistot­niejsze zna­ czenie w kontekście środowiska pracy – jego zmie­ niającej się roli, formy i charak­teru. Najprawdopo­ dobniej ­biura przysz­łości będą zupełnie inne od tych, z któ­rymi mamy do czynienia dzisiaj. Zmiany, o ­których mowa, napędzane są przede wszystkim błyskawicznym rozwojem technologii, globalizacją, przewartościo­waniem priorytetów oraz coraz więk­ szym zna­czeniem gospodarki myśli.

Pełna wersja Raportu obejmuje osiem obszarów, wpływających na sposób, w jaki będziemy pracować, spotykać się oraz jak będziemy szkolić się i rozwijać we wcale nieodległej przyszłości. Wnioski i przemy­ ślenia zostały pogrupowane wokół następujących te­ matów: 1. Idea 3P (From end-of-line to “cradle-to-cradle”).

2. Od pracy stacjonarnej do pracy mobilnej (From bound to wireless).

3. Cztery pokolenia pod jednym dachem (From bronze to sliver society).

4. Myślenie projektowe (From surface design to design thinking).

5. Wyższe wartości (From hard cash to soft values).

6. Biuro miejscem spotkań (From solitude to multitude).

98

nr 2/2014 (marzec / kwiecień)

7. Nowe wyzwania dla tradycyjnego open space (From concentration to distraction).

8. Wolność wyboru (From Workstation to freewheeling).

Nadejście omawianych zmian oznacza, że nowo­ czesne środowiska pracy będą projektowane inaczej niż dzisiejsze i nie chodzi tu jedynie o wykorzystanie innowacyjnych aranżacji wnętrz, wyposażenia rodem z filmów science fiction, czy niespotykanych dotąd po­ łączeń kolorów. Zapewne i pod tym względem wiele się zmieni, jednak najistotniejsze jest, że projekty biur przyszłości będą skupiać się przede wszystkim wokół rozwiązań, dzięki którym będziemy mogli pracować w nowy sposób – przede wszystkim w warunkach sprzyjających współpracy i zapewniających dobrą atmosferę. Już dziś widać rosnące zapotrzebowanie na nowe, bardziej zróżnicowane rodzaje aranżacji biu­rowych i stopniowe odchodzenie od utartego sche­matu pracy na rzecz rozwiązań coraz bardziej pomysłowych, stymulujących kreatywność i wszech­ stronność.

Eksperci, z którymi Kinnarps współpracował w trak­ cie powstawania Raportu, uważają, że firmy aspiru­ jące do miana przyszłych liderów rynku będą trak­ tować biuro, jako miejsce pracy, w sposób bardziej naukowy, bardziej przemyślany. Ponadto stały rozwój techno­logii sprawia, że wyrażenie ‘być w pracy’ na­ biera ­dzisiaj nowego znaczenia – nawet jeśli nie jes­ teśmy obecni w biurze w danym momencie, to i tak nic nie stoi na przeszkodzie, byśmy, mimo wszystko nadal faktycznie byli w pracy; niezależnie od tego, gdzie będziemy się znajdować w sensie fizycznym – w kawiarni, w pociągu, czy za granicą, będziemy mogli mieć stały kontakt z naszym zespołem i dostęp do bie­ żących projektów.

Warto również zwrócić uwagę, że zmiany zacho­ dzące w strukturze pracy biurowej mają silny związek z ­coraz lepiej widocznymi zmianami demograficz­ nymi. Młodsi pracownicy będą mieli inne wyma­gania co do systemu i miejsca swojej pracy; oznacza to w praktyce, że w ich idealnym biurze powinna znaleźć się nie tylko kawiarnia, różnorodne miejsca spotkań formalnych i nieformalnych, czy nowoczesne lobby, lecz także możliwość wykonywania obo­wiązków biurowych poza biurem lub w nienormowanym cza­ sie. Cały ten szereg wymagań będzie stanowił nie lada wyzwanie dla pracowników starszej daty, z któ­ rych wielu zajmuje obecnie stanowiska kierownicze.

Industry

Co więcej, osoby te przyzwyczajone są na ogół do pracy w zaciszu własnego gabi­ netu, dlatego cała trudność będzie polegać na stworzeniu takiego środowiska, gdzie każde pokolenie będzie w stanie wyko­ rzystać w pełni swój potencjał.

Jednym z bardziej wyraźnych trendów jest rosnąca rola pracy zespołowej, projek­ towej i współpracy, która powoduje, że na naszych oczach biura przekształcają się w miejsca spotkań.

Ważna jest wymiana poglądów, opinii i ­pomysłów wśród pracowników i współ­ pracowników. To właśnie współpraca i wymiana są motorem napędowym biz­ nesu i rodzą nowe koncepcje, które sta­ nowią fundament sukcesu. Wymiana ta możliwa jest głównie dzięki spotkaniom, które mogą odbywać się albo zgodnie z grafikiem, albo zupełnie spontanicznie.

Każde spotkanie to nowa sytuacja: długie narady, krótkie zebranie infor­macyjne, tele­konferencja, praca zespo­łowa, ­burza mózgów, koktajl biznesowy, etc. Aby ­spot­kania te zaowocowały ­nowymi ­ideami ważne jest, by infrastruktura ­biura zapew­ niała odpowiednie warunki do ich prze­ prowadzenia. Nie dziwi więc fakt, że firmy, które z powodzeniem wdrażają zało­żenia koncepcji „Activity-Based ­Working” ­zajmują dużo bardziej uprzywilejowaną pozycję na rynku. Poza tym to właśnie takie firmy są w stanie przy­ciągnąć naj­ większe talenty jako poten­cjalny praco­ dawca, który dba o komfort pracy swoich pracowników.

Dzięki koncepcji „Activity-Based Wor­king”, spotkania i komunikacja nabierają zupeł­ nie nowego charakteru. Korzystają na tym nie tylko pracownicy, którzy ­cieszą się wolnością wyboru i dobierają formę oraz sposób pracy według konkretnie wyko­ nywanego zadania, lecz także firmy, które zbierają ostateczne rezultaty tak wykony­ wanej pracy.

Efekty naszych badań przedstawionych w Kinnarps’ Trend Report upoważ­niają do wniosku, że w biurach przyszłości z ­czasem typowe stanowiska pracy odejdą w zapomnienie – każdy pracownik będzie mógł dowolnie wybierać miejsce i czas pracy, zależnie od danej sytuacji i charak­ teru konkretnego zadania. Pracodawcy natomiast będą musieli nauczyć się, jak stworzyć środowisko biurowe, ­które ­­będzie w stanie zapewnić odpowiednie warunki zarówno do pracy indywidualnej w skupieniu, jak i do twórczych spotkań dla większych zespołów. Nowoczesne ­biuro musi być wszechstronne, różno­ rodne, funkcjonalne, przyjazne użytkowni­ kom, a także elastyczne na tyle, by spełnić wymogi każdego pokolenia pracowników.

Co więcej, biuro przyszłości musi także gwaran­tować jak najlepsze warunki ergo­ nomiczne, co ma szczególne znaczenie dla komfortu pracy i satysfakcji pracowników.

To z kolei przekłada się bezpośrednio na lepsze wyniki firmy i, ostatecznie, na umocnienie jej pozycji na rynku.

Firmy, które będą w stanie zapewnić ­swoim pracownikom różnorodne możli­ wości rozwoju osobistego, udział w cie­ kawych projektach oraz atmosferę wspól­ noty, będą najchętniej wybierane przez poszukujących uzdolnionych potenc­ jalnych pracowników. Nowe wyma­gania rodzą nowe potrzeby, na które trzeba odpo­wiedzieć przemyślaną ofertą roz­ wiązań na miarę przyszłości. no 2/2014 (March / April)

99

Branża

Kinnarps’ Trend Report We can see that working life is under­ going a big change; or rather, several big changes. That is also the reason why you have this report in your hand.

In Kinnarps’ Trend Report, we will illu­ strate the changes that we consider to be particularly important for the work­ place. The report deals with eight im­ portant changes in the way we work, how we will meet each other and learn things in the future. We are convinced that the offices of tomorrow will look completely different to those we have today. The most important driving for­ ces behind the changes are new tech­ nology, new values, globalization and a shift to a thought economy.

The full version of our Trend Report covers eight changes which are already apparent in our society, but we ­believe that they will come to have an altoge­ ther greater impact on the way we eva­ luate our working environment. The changes which we may be able to affect - or choose to be affected by. However 100

nr 2/2014 (marzec / kwiecień)

we look upon the future, we know that it inevitable will come. Therefore, we envisage that these eight changes will have a great effect on the workplaces of tomorrow:

1. From end-of-line to “cradle-tocradle”.

2. From bound to wireless.

3. From bronze to sliver society.

4. From surface design to design thinking.

5. From hard cash to soft values.

6. From solitude to multitude.

7. From concentration to distraction.

8. From Workstation to free-wheeling.

The changes suggest that future workplaces will be designed to look

completely different. This doesn’t just mean arranging the furniture in a diffe­ rent way or painting the office a new colour. This means that the design will allow people to work in a new way, in environments that inspire cooperation but also offer a good working atmo­ sphere. Many types of rooms and envi­ ronments are needed for different acti­ vities in which new thoughts and ideas can flourish.

According to the experts we have inter­ viewed, future successful companies will approach the office design process in a more scientific way. They be­lieve that a new type of leadership will emer­ ge which is responsible for ­keeping track of the organization’s structure and designing a workplace which is most appropriate for the company’s profile and capabilities. With the help of today’s technology, we can be con­ stantly present but physically absent.

We can be on the move but still remain mentally connected to our colleagues.

Industry

working and cooperation, which makes the office of today turn into a modern meeting area before our very eyes.

Our work with Kinnarps’ Trend Re­ port has shown us that there are major changes in the workplace as a result of well-known demographic shifts. The younger generation will have new re­ quirements from the working environ­ ment. For example, they will want to have lounge areas, cafés and a variety of different meeting places. They also want to have the opportunity to choose where and when they work. The older generation, who are often managers, will need to be able to deal with all these new demands. Additionally their work style may be different, for instance with a greater need for quiet areas for con­ centrated work. Therefore, we envisage that a society will emerge where 3-4 generations must work together in the same workplace. This could lead to con­ flicts of interest in the workplace, but it could also create new opportunities for meetings and knowledge exchange.

One of the more visible trends is the gro­ wing importance of teamwork, design

We need all of our employees and part­ ners to share ideas, develop new ­thoughts and create new concepts. These collabo­ rations are based on ­meetings, and ­these meetings can either be ­scheduled or happen by ­chance. A huge ­range of ­ideas and meetings can happen in an office with different types of ­meeting areas – big and small, formal and informal, quiet or noisy, with or ­without food or drink.

Our experience has shown us that com­ panies which move towards activity­ -based work ­become more competitive and can stay ahead. They can also attract the best talent, as a well-designed office is an important factor to potential new employees.

The activity-based work which is now emerging, will lead to new ways of ­holding meetings and interacting.

This can benefit the company through ­greater productivity and creativity.

When the employees can control their daily lives themselves – in collaboration with others – they become more effec­ tive, happier and more motivated.

The studies we have used and the in­ terviews conducted also show that the ­offices of the future will be based ­around activities. Nobody will have a specific seat and everyone will be able to choose where they want to work at any given time – the situation will ­control what is needed. Em­ployers need to create an open and attrac­tive space for both indi­vidual work and for meet­ings. Work surfaces which are creative, ­flexible, invi­ting, functional and customized both for today and ­tomorrow. What’s more, the office of tomorrow should also be designed with ergo­nomics in mind, which shall further enhance the comfort, well-being and satisfaction of its users. The design needs to contri­ bute to good health, job satis­faction and increased creativity – enabling us to strengthen the company’s brand.

Companies that can provide its em­ ployees with projects offering self-­ fulfilment, transformation and a sense of belonging are companies that every­ one will want to work for. This creates a whole range of requirements leading to new needs which, in turn, need to be answered with well-crafted solutions for tomorrow. no 2/2014 (March / April)

101

Branża

Dopuszczalność stosowania monitoringu pracowników w ramach wykonywania usług outsourcingu (Część 2) W poprzednim numerze O&M poruszy­ liśmy temat dopuszczalności stosowania monitoringu pracowników w ramach wykonywania usług outsourcingu. Jak to zostało wskazane, legalność takiego moni­ toringu należy rozpatrywać w oparciu o następujące przesłanki:

1. Monitoring musi być prowadzony zgodnie z prawem.

2. Cel monitoringu musi być usprawiedli­ wiony.

3. Podjęte środki muszą być proporcjo­ nalne do zamierzonego celu.

4. Transparentność monitoringu dla pra­ cowników.

Kancelaria Prawna „Chudzik i Wspólnicy Radcowie Prawni” sp.p. specjalizuje się w obsłudze przedsiębiorców związanych z outsourcingiem. Kancelaria przeprowadza także pełne duże diligence nieruchomości.

102

nr 2/2014 (marzec / kwiecień)

Iwona SzabłowskaWięckiewicz radca prawny / legal counsel „Chudzik i Wspólnicy Radcowie Prawni sp.p.”

Mateusz Chudzik

5. Spełnione być muszą wymagania okre­ ślone w ustawie o ochronie danych oso­ bowych.

Poniżej, krótka charakterystyka każdej z przesłanek.

1. Monitoring musi być prowadzony zgodnie z prawem

Legalność monitoringu oznacza, że sposób jego prowadzenia nie może pozostawać w sprzeczności z przepisami powszech­ nego prawa.

W zakresie legalności monitoringu wskazuje się niedopuszczalność stoso­ wania ­kamer monitoringu w miejscach, w ­których pracownik może w sposób uzasadniony oczekiwać szczególnego poszanowania swojej prywatności, np. toaletach, szatniach. Za obszary objęte szczególną ochroną prywatności uznaje się również biurka (w tym pokoje biurowe dzielone przez dwie lub więcej osób oraz duże otwarte biura z boksami). Przyjmuje się także, że nagrywanie dźwięku nie po­ winno być stosowane poza przypad­kami wykorzystywania nagrywania ­dźwięków jako zapasowych systemów kontroli do­ stępu poza godzinami pracy do biura

radca prawny / legal counsel „Chudzik i Wspólnicy Radcowie Prawni sp.p.”

(rola wideofonu w kontaktach z ochroną ­obiektu). Wątpliwość budzi zatem stoso­ wanie w całym obszarze open space ­kamer z systemem rejestrowania ­dźwięku.

2. Cel monitoringu musi być usprawiedliwiony

Jako cele monitoringu, poza kwestiami związanymi z bezpieczeństwem pracow­ ników w miejscu pracy, bezpieczeństwem mienia pracodawcy (zwłaszcza poprzez zapobieganie kradzieżom), wskazuje się efektywność pracy. Ponadto brak kontroli może niekiedy narazić pracodawcę na od­ powiedzialność cywilną albo karną, jeśli nieprawidłowe zachowanie pracownika skutkuje naruszeniem przez pracodawcę reguł kontraktowych lub ustawowych, dlatego, jako cel monitoringu, można wskazać ochronę danych osobowych przetwarzanych w przedsiębiorstwie czy ochronę informacji stanowiących tajem­ nice przedsiębiorstwa.

Industry

O ile za usprawiedliwiony cel ­powszechnie uznaje się potrzebę zapewnienia bezpie­ czeństwa pracowników czy mienia praco­ dawcy, sporne pozostaje czy pracodawca może monitorować pracowników za po­ mocą kamer w celu sprawdzenia jakości i ilości wykonywanej przez nich pracy.

Grupa Robocza do spraw Ochrony Danych Osobowych w opinii z 11 ­lutego 2004 roku uznała, że monitorowanie pracowników za pomocą kamer w celu sprawdzenia jakości i ilości wykonywanej przez nich pracy, powinno być co do zasady niedo­ puszczalne, w przeciwieństwie do monito­ rowania dla celów bezpieczeństwa 3. Podjęte środki musza być proporcjonalne do zamierzonego celu

Sposób monitoringu musi być wybrany tak, aby realizował cel pracodawcy przy jak najmniejszej ingerencji w życie i pry­ watność pracowników.

Na wymóg proporcjonalności wskazuje wyraźnie Grupa Robocza w powołanej już opinii nr 4/2004. Zwraca w niej uwagę, że dane uzyskiwane w wyniku monitoringu muszą być istotne dla celów przetwa­ rzania, a urządzenia stosowane do moni­ toringu muszą być stosowane wyłącznie jako środki pomocnicze, jeśli istnieje cel rzeczywiście uzasadniający ich użycie, a inne środki prewencyjne, ­ochrony lub bezpieczeństwa, niewymagające pozy­ skiwania obrazu, okażą się ewidentnie niewystarczające lub niemożliwe do za­ stosowania dla realizacji wytyczonych i prawnie uzasadnionych celów. Z uwagi na to zastosowanie monitoringu przy po­ mocy kamer powinno zostać poprzedzone analizą co do zastosowania innych, mniej ingeru­jących w prywatność środków.

Użycie systemu monitoringu niepropor­ cjonalnego do założonego celu prowadzić będzie do naruszenia prawa.

4. Transparentność monitoringu dla pracowników Pracodawca musi poinformować pracow­ ników przed wprowadzeniem monito­ ringu o rozpoczęciu kontroli, jej formie, ­zasięgu (obszarze) oraz celu.

Choć dość szeroko akceptowany jest ­pogląd, że wymóg transparentności zo­ stanie spełniony przy ustaleniu zasad i celu monitoringu w regulaminie pracy, warto uzyskać pisemne potwierdzenie zapoz­nania się pracownika stale zatrud­ nionego w obszarze objętym monito­ ringiem z tymi zasadami. W stosunku ­pracy nie wydaje się przy tym konieczne, aby pracownik na monitoring wyraził ­zgodę (przy założeniu, że cel monitoringu jest usprawiedliwiony).

Dalsze rozważania dotyczące porusza­ nego tematu zostaną przedstawione w ko­ lejnym numerze. no 2/2014 (March / April)

103

Branża

The permissibility of utilising means of employee monitoring as part of providing outsourcing services (Part 2) In the previous issue of O&M we touched upon the permissibility of utilising em­ ployee monitoring while providing out­ sourcing services. As was suggested at the time, the legality of such a course of action should be considered with the following factors in mind:

A brief description of each of these factors follows below.

2. The reason behind its utilisation must be justifiable.

While considering the matter of moni­ toring legality, it bears pointing out that it is not permissible to install cameras in such places where an employee is ­entitled to expect his personal privacy to be parti­ cularly respected, that is in toilets or ­locker rooms. Other areas where the right to pri­ vacy should be respected to a similarly high degree are desks (including offices shared by two or more people and large open spaces with cubicles). It is also as­ sumed that sound-capture should not be utilised beyond situations where it is used as a security measure aimed at securing access to the office outside of normal office hours (for example when contacting secu­ rity staff via a videophone). As a result, it is hardly justifiable to equip an entire open space type office with cameras capable of sound capture.

1. Monitoring must be utilised in accor­ dance with the law.

3. The measure undertaken must be pro­ portional to the intention.

4. Employee monitoring must be trans­ parent.

5. Certain requirements listed in the Per­ sonal Information Protection Act must be met.

”Chudzik i Wspólnicy Radcowie Prawni” sp.p. servicing businesses dealing with outsourcing.

The law firm also carries out full due diligence for real-estate.

104

nr 2/2014 (marzec / kwiecień)

1. Monitoring must be utilised in accordance with the law

The legality of employee monitoring ­means that the manner of its utilisation must not violate or contradict any legal regulations.

2. The reason behind its utilisation must be justifiable The purpose of monitoring – beyond ­matters related to employee safety at the workspace and securing the em­ployer’s property (primarily by preventing theft) – is to ensure high effectiveness.

Industry

Additionally, failure to supervise em­ ployees may sometimes result in the ­employer being held liable for a given ­action, if improper conduct on the part of the employee leads to an infringement on contractual or statutory regulations; that is why it is possible to specify the desire to protect the personal information held by a company or to protect the the com­ pany’s confidential information as reasons ­behind utilising employee monitoring.

While it is generally accepted that an em­ ployer may utilise monitoring as a ­means of ensuring his employees’ safety or the ­safety of his property, it is debatable ­whether or not he may supervise his em­ ployees by means of security cameras so as to ensure the quantity and ­quality of the work performed by them. The ­Working Party on Personal Information Pro­tection, in its ruling of February 11th 2004, con­ cluded that employee monitoring by means of cameras so as to ensure work quantity and quality should, in fact, not be permissible – as opposed to when the same course of action is taken so as to mo­ nitor employees for safety purposes.

3. The measure undertaken must be proportional to the intention The manner of utilising employee moni­ toring must be sufficient to satisfy’s the employer’s objectives while interfering to the smallest extent possible with the lives and the privacy of employees.

The Working Party explicitly stresses the requirement of proportionality in the ­ruling of 4/2004 discussed above. In it, it emphasises the need for the data ob­ tained as a result of employee moni­toring to be relevant to the reasons behind its processing, and for the devices used for monitoring purposes to be strictly auxi­ liary measures, if there indeed exists a reason justifying their utilisation, and when other preventive, security or ­safety mea­sures which do not involve video cap­ turing ­clearly prove to be insufficient or im­possible to implement in the course of meeting the legally-justifiable employer objectives. For this reason, monitoring employees by means of cameras should be preceded by an analysis of whether it is ­possible to use other, less invasive ­measures.

Using a monitoring system that is not to proportional to the objectives which it ­seeks to accomplish will result in a vio­ lation of the law.

4. Employee monitoring must be trans­parent

The employer must inform the ­employees of his intention to supervise them by ­means of monitoring, and of the form, ­scope and purpose thereof.

Although it is a widely held belief that it is enough to satisfy the transparency require­ment by means of specifying the terms and purpose of monitoring in the work regulations, it is advisable to obtain written confirmation from the employee of having familiarised themselves with these terms. It does not seem necessary for the employee to give his consent for monitoring to be used (assuming that its purposes is justifiable).

Further thoughts on the matter at hand will be presented in the next issue.

no 2/2014 (March / April)

105

Branża

Outsourcing na świecie Część 3 Bezpieczeństwo i zarządzanie

Mithun Sridharan Założyciel Outsourcing for SMEs PLC – Outsourcing dla Małych i Średnich Przedsiębiorstw Founder of Outsourcing for SMEs PLC

Częściej niż inne, poufne informacje ­klienta narażone są na „tłum” podczas cykli tes­towych. Firmy zajmu­jące się crowd­testingiem [testy przeprowadzane przez nie­ zidentyfikowaną, zwykle bardzo szeroką grupę ludzi, ang. crowd – tłum, ­testing – testowanie, przyp. tłum.] zdały sobie ­sprawę z potrzeby bezpieczeństwa i pouf­ ności, dlatego też wprowadziły kilka warstw scree­ ningu, filtrów, mechanizmów zarządzania, na­rzędzi zaciemniających, ram zarządzania danymi itd. aby zapewnić swoich klientów, że ich dane i informacje są przetwarzane z zachowaniem naj­wyższej poufności.

W przypadku projektów wymagających wysokiego poziomu bezpieczeństwa, proponuje się i za­twierdza poddaną wstępnemu screeningowi listę „inżynierów testowych w białych kaskach” posiada­jących wielo­ letnią wiarygodność i reputację zawodową.

Zarządzanie danymi testowymi zapewnia bezpie­ czeństwo poprzez zaciemnianie informacji czułych lub tworzenie danych typu ‘test only’ (wyłącznie te­ stowych). Pomaga to zminimalizować skutki ewentu­ alnych naruszeń bezpieczeństwa podczas testów na dużą skalę.

Od testerów wymaga się także podpisania ogólnej umowy o zachowaniu poufności (ang. Non-­Disclosure Agreement, NDA) w momencie dołączenia do spo­ łeczności, która to umowa zabrania im dyskutowania na temat klientów, produktów itd., zarówno offline jak i online na portalach społecznościowych, blogach osobistych, czy w innych miejscach poza prywatną platformą testową. Klienci mają też swobodę wyboru swoich testerów z puli, oraz przedłożenia wybranym testerom zindywidualizowanych umów NDA, które muszą przez nich zostać podpisane przed zapoz­ naniem się z projektem klienta.

106

nr 2/2014 (marzec / kwiecień)

Co więcej, standaryzowane kanały komu­nikacji, ograniczenia dostępu itd. pomagają w zabezpie­ czeniu ­danych i uzys­kania poufności w działaniach testowych, co w rezultacie pomaga osiągnąć płynne przecho­dzenie między różnymi etapami cyklu pro­ jektu crowdtestingowego.

1. Zapewnienie jakości testerów

Aby zapewnić jakość testerów, poszczególnym tes­ terom okresowo przedkładane są formalne i niefor­ malne testy oparte na ich doświadczeniu, dos­tępnym mate­riale i opanowanych koncepcjach. Testerzy i kierownicy projektu są stale monitorowani dla za­ pewnienia zarówno jakości jak i inte­gralności. Dzięki cią­głemu filtro­waniu, eliminowani są aplikanci niepo­ siadający formalnego przeszkolenia lub znaczą­cego doświadczenia zawo­dowego. Coraz ­częściej firmy crowd­testingowe sponsorują także certyfikaty zawo­ dowe dla doświadczonych testerów, dzięki ­czemu ich pozycja i zakres odpowiedzialności rosną proporcjo­ nalnie do ich ­wkładu.

W celu uniknięcia ewentualnego kon­fliktu interesów wśród testerów, wdrażane są mechanizmy wyna­ grodzeń oparte na wydaj­ności, gwarantujące wyna­ gradzanie testerów współmiernie do ich poziomu zaangażowania i wkładu w polepszanie jakości opro­ gramowania. Testerzy, ­którzy wykryją większą liczbę mniej is­totnych usterek, otrzymują wynagro­dzenie ­mniejsze niż ci, którzy wykryją kilka istotnych usterek.

Mechanizmy te poma­gają także zapobiec wszelkim wymianom obraź­liwych wiadomości, nieprzebiera­ jącej w środkach rywalizacji itd. w ramach społecz­ ności oraz zwiększyć skupienie, odpowiedzialność, lojalność i przyna­leżność testerów do społeczności, tworząc tym ­samym przyjemne i pełne szacunku środo­wisko pracy.

2. Wybór firmy crowdtestingowej

Spośród różnych etapów procesu crowdtestingowego, zdecydowanie najważ­niejszy to wybór odpo­wiedniej firmy testującej. Firma zlecająca musi obowiązkowo zrealizować odpowiedni proces ‘due diligence’, sze­ roko zakrojoną ocenę projektu, możliwości i skali ­firmy testującej itd. przed dokonaniem wyboru plat­ formy crowdtestingowej.

Na ogół, wybór sprawdzonej i doświad­czonej plat­ formy crowdtesting­owej znacznie ułatwia czynności operacyjne, wymagając zazwyczaj mniej utrzymania i zarządzania podczas etapów opera­cyjnych z uwagi

Industry

na fakt, że firma testująca rozwiązała już wiele istotnych za­gadnień z minionych do­ świadczeń z innymi k ­ lientami.

Dlatego istotne jest ocenienie platform crowdtestingowych – przynajmniej we­ dług następujących kryteriów – aby upew­ nić się, że oferują one minimalną wyma­ ganą funkcjo­nalność i bezpieczeństwo:

1. Ważne jest ustalenie takich cech firmy crowdtestingowej, jak: poziom doświad­ czenia, możliwości dostawy, różnorodność umiejętności i globalny zasięg pozwala­ jący sprostać zmieniającym się wymaga­ niom klientów korporacyjnych.

2. Wiarygodne kompetencje wykazane na podstawie wzrostu organicznego i do­ świadczenia z firmami zarówno korpora­ cyjnymi, jak i skali średniej. Stosunkowo łatwym dla małej platformy crowdtesting­ owej jest świadczenie usług z zakresu tes­ towania aplikacji mobilnych i stron inter­ netowych, natomiast bardzo niewiele firm jest na tyle dojrzałych, aby testować apli­ kacje dla przedsiębiorstw i oferować usłu­ gi testowe pod klucz.

3. Stabilność finansowa zbudowana na przestrzeni czasu jest szczególnie ­ważna, jeśli klient pragnie podejmować pro­ jekty długoterminowe bez konieczności martwienia się o zejście dostawcy usług z ­rynku.

4. Wiele platform crowdtestingowych oferuje jedynie usługi kojarzące, łączące klientów z testerami bez zapewnienia usługi zarządzanej. Tego rodzaju plat­ formy nie gwarantują liczby testerów oprogramowania, ilości pracy realizo­ wanej przez poszczególnych testerów, jakości testerów czy wyników testów, ani żadnych wiarygodnych wyników. Tego ro­ dzaju platform najlepiej unikać.

5. Niezbędny dla zrozumienia zakresu usług oraz umów SLA jest rzetelny prze­ gląd warunków świadczenia usług.

6. Do oceny operatorów platformy w przypadku każdego głównego projektu crowdtestingowego należy zastosować dokument hierarchii ograniczeń i kry­ teriów sourcingu. Dokument ten powinien dotyczyć różnych elementów, takich jak: a. Struktury cenowe. b. Jakość, bezpieczeństwo, ochrona i poufność. c. Portfolio usług profesjonalnych. d. Możliwości i procesy. e. Metodologia dostawy. f. Infrastruktura usług. g. Struktury wynagrodzeń. h. Odpowiedzialność społeczna. i. Wygoda i skalowalność. j. Funkcjonalność i jakość platformy/ narzędzi. k. Struktury zarządzania ryzykiem.

Podsumowanie Po omówieniu różnych elementów crowd­ testingu można łatwo wywnioskować, że duże przedsiębiorstwa mogą oczekiwać znacznych oszczędności i skalowalności, dzięki nawiązaniu partnerstwa z uzna­ nymi i doświadczonymi firmami crowdte­ stingowymi. Crowdtestingowe narzędzia, procesy, ramy i metodologie dojrzały do tego stopnia, że crowdtesting można ­łatwo włączyć w normalne cykle rozwojowe w organizacjach. Crowdtesting zmniejsza prawdopodobieństwo błędu ludzkiego poprzez zróżnicowanie czynności testo­ wania oprogramowania pośród znacznie większego zespołu. Poprzez ekspozycję aplikacji w rzeczywistych warunkach, możliwe jest śledzenie faktycznych ­danych użytkowości i ścieżek wykonawczych, co z kolei można wykorzystać do ­ponownej inżynierii i ulepszeń prowadząc do ­dalszych ulepszeń jakości. Poza tymi pod­ stawowymi korzyściami, duże firmy mogą też uzyskać dużo krótszy czas wprowa­ dzenia na rynek, zwolnić zasoby pozwa­ lające skupić się na działalności kluczowej, uzyskać dostęp do dużych pól talentów, zwiększyć elastyczność itd.

Początki są łatwe, a organizacje, które odważą się na ten krok z pewnością od­ niosą szereg korzyści zarówno krótko- jak i długo­terminowych. no 2/2014 (March / April)

107

Branża

Outsourcing in the World Part 3 Security & Governance More often than not, confidential custo­ mer information is exposed to the crowd during testing cycles. Crowdtesting firms have realized the need for security and confidentiality; hence, they have imple­ mented several layers of screening, filters, governance mechanisms, obfuscation ­tools, data management frameworks, etc., to assure their clients that their data and information is processed with the utmost confidence. For projects requiring high security, a pre-screened list of white hat test engineers that have a long-standing credibility and professional reputation are proposed and usually accepted.

Test data management ensures security by obfuscating sensitive information or cre­ ating ‘test only’ data. This helps minimize the impact of potential security breaches during large-scale testing.

Testers are also required to sign a general Non-Disclosure Agreement (NDA) when they join the community, which forbids them from discussing their customers, products, etc., both offline and online on social networks, personal blogs and else­ where outside the private testing plat­ form. Customers also have the freedom to ­choose their testers from the pool and furnish the chosen ones with custo­mized NDAs, which testers must sign before ­viewing the customer’s project.

108

nr 2/2014 (marzec / kwiecień)

Furthermore, standardized communi­ cation channels, access restrictions, etc. help secure data and gain confidence in testing efforts, which results in a seamless transition across the various stages of the crowd testing project lifecycle.

1. Ensuring the quality of testers

To ensure the quality of testers, ­formal and informal tests are periodically adminis­tered to individual testers based on their experience, available material, and ­concepts mastered. The testers and project managers are continually moni­ tored to ensure both, quality and inte­grity.

Through constant filtering, applicants without formal training and significant professional experience are eliminated.

Increasingly, crowdtesting companies are also sponsoring professional certifications for experienced testers, so their standing and responsibilities grow in proportion to their contributions.

To avoid potential conflict of interest among testers, performance-based compen­sation mechanisms are deploy­ ed to ensure that testers’ compensation is commensurate with their level of en­ gagement and contribution to software quality improvement. Testers that detect a larger number of less impactful defects are compen­sated less than those that detect

a few, high-impact defects. These mecha­ nisms also help prevent any flame wars, jockeying, etc. within the commu­nity and increase testers’ focus, ownership, ­loyalty and affiliation to the community, ­thereby creating a congenial and respectful ­working environment.

2. Choosing a crowd testing company

Among the various stages of the crowd testing process, choosing the right testing company is by and far the most important.

It is mandatory that the client company performs adequate due diligence, exten­ sive project evaluation, capabilities and scale of the testing company, etc. before choosing a crowdtesting platform.

In general, selecting a proven and expe­ rienced crowd testing platform makes the operational activities much easier, as there is usually less maintenance and

Industry

6. A sourcing hierarchy of constraints & criteria document should be used for evaluating platform operators for every major crowdtesting project. This docu­ ment should address various elements, such as: a. Price Structures. b. Quality, Safety, Security and Confiden­ tiality. c. Professional Services Portfolio. d. Capabilities and Processes. e. Delivery Methodology. f. Service Infrastructure. g. Compensation Structures. h. Social Responsibility. i. Convenience and Scalability. j. Functionality and Quality of the Plat­ form and Tools. k. Risk Management Structures.

Summary

governance required during the ope­ rational stages because the testing com­ pany has already addressed many of the relevant issues from past experiences with other clients.

Therefore, it is important to evaluate crowd testing platforms on at least the follo­wing criteria to ensure that the plat­ form contains at least the minimum functio­nality and security required:

1. It is important to ascertain the crowd­ testing company’s level of experience, de­ livery capability, skill diversity and global outreach to accommodate the evolving requirements of enterprise customers.

2. A credible pedigree demonstrated ­through organic growth and experience with both, corporate and mid-scale com­ panies. It is relatively easy for a small crowd testing platform to offer mobile appli­cation and website testing services,

but very few companies have the maturity to test enterprise applications and provide turnkey testing services.

3. Financial stability built over a period of time is particularly important, if client companies aspire to undertake long-term projects without worrying about the ­service provider exiting the market.

4. Many crowdtesting platforms operate merely as matchmaking services between clients and testers rather than providing a managed service. These platforms do not assure the number of software testers, amount of testing work done by individual testers, the quality of testers or test results, nor any reliable outcomes. Such platforms are best avoided.

5. An assiduous review of the Terms & Conditions is mandatory to understand their scope of services and SLAs provided.

Having discussed the various elements of crowd testing, it could easily be ­inferred that large enterprises could expect sub­ stantial cost savings and scalability by part­ nering with established and ex­perienced crowdtesting companies. Crowd testing tools, processes, frameworks and metho­ dologies have matured to such a high ­degree that crowd testing ­could easily be incorporated into the normal deve­ lopment lifecycles at organi­zations. Crowd testing decreases the likelihood of human error by diversifying software-­testing activi­ties to a much ­larger team. By sub­ jecting the application under realistic con­ ditions, actual per­formance data and exe­ cution paths could be ­traced, which could be ­plowed back into re-­engineering or im­ provements, leading to further ­quality im­ provements. Besides these ­direct ­benefits, large companies ­could also experience faster time to market, free up resources to focus on core operations, gain access to a large pool of talents, increase flexi­ bility, etc.

Getting started is easy and those organi­ zations that dare to take the plunge are assured of the several benefits in both, the short and the long run. no 2/2014 (March / April)

109

Branża

Transcom Worldwide Poland – światowa marka CRM w Polsce Transcom Worldwide Poland Sp. z o.o. jest częścią koncernu Transcom, ­jednej z największych firm wspierających między­narodowe oraz krajowe przedsię­ biorstwa w obsłudze klientów. Firma jest obecna w Polsce od 2003 r. – ­wtedy to otworzyła swoje pierwsze biuro na ­terenie Olsztyna. Cztery lata później Transcom uruchomił w Gdańsku drugi oddział. Dzisiaj firma zatrudnia w sumie ponad 1000 wykwalifikowanych konsul­ tantów, prowadzących projekty CRM w trzech językach: polskim, ­angielskim i niemieckim. Firma planuje dalszy ­rozwój swoich oddziałów w Polsce.

Na świecie Transcom Worldwide świad­ czy usługi związane z zaawansowaną

Więcej informacji: Transcom Worldwide Poland sp. z o.o.

Wyszyńskiego 1, 10-457 Olsztyn Tel.: +48 89 679 83 00, Fax: +48 89 679 83 07, poland@transcom.com, www.transcom.com

110

nr 2/2014 (marzec / kwiecień)

obsługą klienta dla ponad 400 przed­ siębiorstw z różnych sektorów gospo­ darki. Firma została założona w Szwecji w 1995 r., a swoje pierwsze zagraniczne oddziały otworzyła w 1997 r. w Norwegii i Luksemburgu. Obecnie grupa posiada biura w 26 krajach, obsługujące klientów w 33 językach. Portfolio usług firmy obej­ muje nie tylko klasyczną obsługę klienta, ale także m.in. wsparcie techniczne oraz działania mające na celu utrzymanie i zdobycie nowych klientów. Oferowane rozwiązania są tworzone i dopasowy­ wane do potrzeb i celów biznesowych partnerów Transcom. Stanowią one pod­ stawę modelu działania firmy.

Przedstawiciele Transcom podkreślają, że Polska jest dla nich ważnym rynkiem z perspektywami dalszego, dynamicz­ nego rozwoju. Znajduje to potwierdzenie w badaniach. Zdaniem ekspertów, ­rozwój sektora finansowego i zwią­zanych z nim usług biznesowych może przyczynić się do utworzenia dodat­kowych 100 tys. miejsc pracy. Wiele firm będzie chciało zagospodarować ten segment. Obecnie

polski oddział ­Transcom obsługuje ­klientów przedsiębiorstw z kilku różnych branż. Już teraz portfolio ­klientów ­firmy obejmuje sektor finansowy (duży bank działający w ­Polsce), telekomuni­ kację (operator telefonii komórkowej), ­branżę motory­za­­cyjną (producent samo­ chodów) i wydaw­niczą (wydaw­nictwa komer­cyjne i eduka­cyjne). Firma pra­ cuje też dla kilku ­polskich klubów spor­ towych, ­obsługując ich infolinie współ­ tworząc ­akcje marke­tingowe. W obszarze finansów firma prowadzi dla swoich part­nerów bizne­sowych komplek­ sową sprzedaż produktów bankowych, obejmującą pozyskanie danych poten­ cjalnego klienta i nadzór nad obiegiem doku­mentów, potrzebnych do realizacji

Industry

przedstawiciele Transcom mówią, że dzięki rozwijającej się gospodarce, poli­ tyce przyjaznej inwes­torom oraz kształ­ cącemu przyszłych ekspertów zapleczu akademickiemu, Polska stała się obiecu­ jącym rynkiem dla sektora outsourcingu.

W planach firmy jest m.in. rozszerzenie usług na obszar krajów skandynawskich.

Sprzyja temu fakt, że pomorskie uczelnie kształcą mniej ­więcej 2/3 polskich filo­ logów skandynawskich.

Kierownictwo Transcom podkreśla zna­ czenie kadr dla powodzenia firmy. Na tym polega zasada działania sektora CRM – profesjonalna obsługa klientów partnerów biznesowych przekłada się na lepszy wynik z ich działalności. Dla­tego kluczem do sukcesu jest inwesto­wanie w pracowników. Znaczna część kadry nadal studiuje, co wiąże się z koniecz­ nością stosowania elastycznego sys­ temu zatrudnienia, aby umożliwić im łą­ czenie pracy z nauką. Praca w ­Transcom ­często jest dla nich pierwszym w życiu doświadczeniem zawodowym. Aby pod­ nosić ich kwalifikacje, firma zapewnia potrzebne do pracy, prowadzone przez ekspertów, szkolenia zawodowe. Dzia­ łalność w między­narodowej grupie ofe­ ruje dodatkowe możliwości, np. szko­ lenia i praktykę w zagranicznych biurach firmy, w ramach tzw. awansu poziomego.

zlecenia. Szeroka jest również lista usług dla sektora tele­komunikacyjnego.

Oprócz kompleksowej obsługi klienta, firma realizuje procesy pozyskiwania i utrzymywania nowych klientów oraz sprzedaż wiązaną (up/cross selling), wspiera świadczenie pomocy tech­ nicznej i przeprowadza akcje marketin­ gowe. Podobnie rozbudowana jest oferta świadczona partnerom z ­branży motoryza­cyjnej. Pracując dla jednej z marek samochodowych, Transcom odpowiada za pełen cykl zarządzania relacjami z klientem, co obejmuje koor­ dynowanie pracy salonów sprzedaży, obsługę posprzedażową i przeprowa­ dzanie akcji marketingowych. Z kolei

w zakresie wspierania wydawnictw i za­ rządzania prawami autorskimi, firma przepro­wadza projekty sprzedażowe ­wydawnictw i obsługuje klientów bro­ kera praw autorskich do tekstów pi­ sanych i publiko­wanych w Internecie na rynku amerykańskim i niemieckim.

Transcom chce rozszerzać swoją dzia­ łalność w Polsce. Pomysłem na tutejsze oddziały jest stworzenie wielojęzycz­ nego centrum obsługi klientów (ang. multilingual hub), które umożliwi ob­ sługę klientów z wielu krajów, m.in. w języku angielskim, niemieckim, hisz­ pańskim, rosyjskim, ukraińskim, fran­ cuskim i ­włoskim. Są ku temu powo­ dy. Zapytani o genezę takiej stra­tegii,

Od połowy roku 2012 w firmie zosta­ ła wprowadzona nowa polityka „One Transcom”. Oprócz zapewnienia zgod­ ności działania każdego jej centrum ob­ sługi z polityką i procedurami Transcom, jej celem jest intensyfikacja wymiany wiedzy na temat prowadzonych operacji na całym świecie – dzięki czemu nawet mniejsze, lokalne projekty mogą być rea­ lizowane z wykorzystaniem globalnych doświadczeń firmy.

Transcom liczy na to, że profesjonalna kadra w połączeniu z wysoką jakością świadczonych usług oraz bogatym do­ świadczeniem w Polsce i na świecie będzie dobrym sposobem na wykorzy­ stanie szansy, jaką daje rozwijający się sektor usług dla biznesu w Polsce. no 2/2014 (March / April)

111

Branża

Transcom Worldwide Poland: A Global CRM Company in Poland Transcom Worldwide Poland is a part of the Transcom group, one of the ­largest CRM companies supporting inter­national and local enterprises in providing custo­ mer services. The company has been present in the country since 2003, when it opened the first office in Olsztyn, north-eastern Poland. Four years later, ­Transcom ­launched the second ­Polish branch in Gdansk, northern Poland. ­Today, the company employs a total of more than 1,000 qualified consultants running CRM projects in three langu­ ages: Polish, ­English, and German. The com­pany plans to ­continue expanding its ­presence in ­Poland.

More information: Transcom Worldwide Poland sp. z o.o.

Wyszyńskiego 1, 10-457 Olsztyn Ph.: +48 89 679 83 00, Fax: +48 89 679 83 07 poland@transcom.com, www.transcom.com

112

nr 2/2014 (marzec / kwiecień)

Around the world, Transcom provides ser­vices related to advanced customer ­support for more than 400 companies from various sectors of the economy.

The company was founded in Sweden in 1995, and its first international ­offices were ­opened in 1997 in Norway and ­Luxembourg. ­Currently, the group has offi­ces in 26 countries, serving customers in 33 languages. The company focuses not only on the classic customer services, but also technical support as well as customer acquisition and retention services. So­ lutions are tailored to the specific needs and business objectives of Transcom’s partners. They constitute the company’s business model.

Representatives of Transcom see Poland as an important market for the company, with opportunities for further dynamic ­development. This is confirmed by re­ search: according to experts, the deve­ lopment of the financial sector and ­related business services can contribute to the

creation of an additional 100,000 jobs.

Currently, the Polish offices of ­Transcom support cus­tomers of companies from several diffe­rent industries, including the financial sector (large bank ope­ rating in Poland), telecommunications (­mobile ope­rator), auto­motive indu­ stry (car manu­facturer) and publishing (both commercial and educational). The company also works for several Polish sports clubs, serving their helplines and contributing to marketing campaigns.

In the area of finance, Transcom sells comprehensive banking products, inclu­ ding exploring pools of potential clients and supervising relevant document ex­ changes. The list of ­services for the tele­ communications ­sector is also wide.

In addition to comprehensive custo­ mer services, the company implements processes related to client acquisition and retention, delivers cross-selling and upselling support services, provides tech­ nical support, and carries out marketing

Industry

campaigns. A similarly extensive service is provided to partners from the auto­ motive industry. Working for one of the car brands, Transcom is responsible for the full cycle of customer relationship manage­ment, which includes coordi­ nating the work of showrooms, an after­ -sales service, and marketing ­campaigns.

Through supporting publishers and ­serving the copyright management, Transcom also carries out sales projects and serves customers of a copyright ­Internet texts broker in ­American and German markets.

Transcom aims to further expand its acti­ vities in Poland. The idea for the Polish offi­ces is to create a multi­lingual hub, which will make the company ­capable of supporting customers in many c­ ountries, ­speaking languages such as ­English, ­German, Spanish, Russian, Ukrainian, French, and Italian. There are good ­reasons for that. Thanks to a growing economy, pro-investor policies, and the

educational sector providing educated experts, Poland has become a promising market for the outsourcing sector. The company's plans also include extending its services to the Scandinavian ­countries.

That is facilitated by the fact that uni­ versities in northern Poland educate ­roughly two-thirds of Polish Scandinavian philologists.

Transcom’s management empha­sizes that the success of the company is ­directly related to its employees. A good outcome for business partners results from a professional service of their own clients. There­fore, the key to success is to ­invest in employees. A significant part of ­Transcom’s employees in Poland are students, which requires a flexible em­ ployment system in order to allow them to combine work with studies. The job at Transcom is often the first professional experience in their life. In order to en­sure the highest qualifications, the company provides its employees with all required

training to work, which is conducted by experts. Being a part of an international group provides additional opportunities, such as exchanges with the foreign offices of the company, based on the principle of horizontal promotion.

Since mid-2012, the company intro­duced a new policy called “One Transcom.” In addition to ensuring compliance with the policies and procedures of Transcom in each of the company’s centres, the ­program aims to increase the exchange of knowledge about current operations ­around the world. This helps the com­ pany to apply its global experience even in smaller, local projects.

Professional staff, high quality of services, and a broad experience in Poland as well as worldwide make Transcom the go-to company in the time of the growing of the business services sector in Poland.

no 2/2014 (March / April)

113

Kariera

Outsourcing Usług Marketingowych Przemysław Grudziński

Outsourcing to dość popularne zjawisko zwłasz­ cza w branży marketingowej i PR. I, o ile wielu „­pi­arowców” upiera się, że świadczone przez nich usługi nie zaliczają się do działalności outsourcing­ owej, tak w przypadku usług marketingowych nie ma takiego problemu.

Jednym z przedstawicieli tej dość szerokiej bran­ ży w Polsce jest założyciel i właściciel firmy PG ­Promotion, zajmu­jącej się szeroko pojętą komuni­ kacją marketingową. O tym, dla jakich klientów pracu­ je, z jakimi problemami się boryka i czy ­wreszcie ­firmy chętnie outsourcują swoje procesy na zewnątrz, roz­ mawiamy z Przemysławem Grudzińskim.

Outsourcing&More: Czy outsourcing to popularne rozwiązanie w branży marketingowej?

Przemysław Grudziński: Bardzo. Coraz więcej osób zdaje sobie sprawę z faktu, iż znacznie lepiej, taniej, a przede ­wszystkim łatwiej jest oddać pewne pro­ cesy w ręce specjalistów, którzy po pierwsze się na 114

nr 2/2014 (marzec / kwiecień)

tym znają, a po drugie, kolokwialnie ­mówiąc, zjedli na tym zęby, niż realizować je we własnych strukturach.

Organizacja eventów, rebranding czy projektowanie witryn i serwisów internetowych, to tylko niektóre z pro­cesów, które realizujemy dla naszych klientów.

O&M: Czy decydując się na założenie własnej firmy nie obawiałeś się konkurencji?

PG: Oczywiście, że się obawiałem. Jak to się mówi – ­tylko głupiec się nie boi. Jednak strach może być zarówno paraliżujący, jak i stymulujący. W moim przypadku okazał się tym drugim. A dzięki temu na przestrzeni ostatnich kilku lat zdołałem zrealizować wiele niesamowitych projektów dla moich Klientów i wciąż pozyskuję coraz większe i ciekawsze.

O&M: Kto zatem korzysta z usług agencji takich jak Twoja?

PG: Są to głównie firmy z tzw. doświad­czeniem, któ­ re wiedzą, że pewne ­działania lepiej realizować jest poza organizacją, jedynie je nadzorując. ­Posłużę

Career

się przy­kładem. Obecnie jestem na eta­ pie realizacji projektu rebrandingu dla ­jed­nego z największych pro­ducentów ­okapów ­ku­chennych w ­Polsce. MAAN to firma z ponad 22-letnią tradycją, zatrud­ niająca przeszło 220 osób. Trudno w to uwierzyć, ale nawet liderzy rynku po­ trzebują czasem zmian. I właśnie dla tej ­firmy od nowa tworzymy całą identyfi­ kację wizu­alną, projektujemy materiały reklamowe, katalogi, ulotki, broszury, na ­stronie internetowej kończąc.

O&M: Czy oddanie tego typu działań w ręce zewnętrznej agencji nie jest jednak obarczone ryzykiem?

PG: Absolutnie nie. Pracując z każdym Klientem podpisujemy umowę o zacho­ waniu poufności, zatem nie ma potrzeby ­obawiać się, że jakiekolwiek tajemnice handlowe zostaną przekazane dalej. Oso­ biście nie wyobrażam sobie, bym mógł reali­zować projekt współtworzenia stra­ tegii marketingowej dla wspomnianej już firmy MAAN, gdyby nie stuprocen­ towe zaufanie, którym obdarzyli mnie jej właści­ciele. W tym biznesie zaufanie to ­podstawa.

O&M: Co jeszcze wchodzi w zakres działań, które realizujecie dla klientów?

PG: Zostając cały czas przy jednym z największych producentów okapów

w Polsce, mogę z dumą powiedzieć, że jes­ teśmy na etapie otwierania pierwszego sklepu firmo­wego w Warszawie. W tym ­wypadku nasze działania nie tylko obej­ mują do­radztwo w zakresie samego wy­ glądu sklepu, ale będziemy brali czynny udział w jego promocji, promocji sprze­ daży oraz komu­nikacji oferty na rynek.

Tak naprawdę zakres naszych działań za­ leży od potrzeb Klienta. W tym przy­padku firmę MAAN obsługujemy komplek­sowo, bo tego wymaga współpraca, ale nie ­zawsze tak się zdarza. Czasami realizu­ jemy czynności wybiórczo. Jednak z mo­ jego punktu widzenia, im większy zakres naszych ­działań, tym większe możliwości i szansa, że Klient będzie jeszcze bardziej zadowolony. Niedługo może się okazać, że kupując okap kuchenny z serii MAAN Exclusive, spotkają się Państwo z folderem reklamowym, który wyszedł spod naszej ręki. Wchodząc na stronę internetową producenta – zobaczycie stronę, którą my przygotowaliśmy. I wreszcie przeglądając w luksusowych magazynach komplek­ sowe projekty mebli kuchennych, okaże się, że też mamy coś z tym wspólnego. Tak właśnie działamy i na tym, w moim rozu­ mieniu, polega w dzisiejszych czasach out­ sourcing usług marketingowych.

O&M: Na rynku dostępnych jest wiele agencji realizujących podobne projekty. Czym się kierować w ich wyborze?

PG: Nie mnie o tym mówić, gdyż mogę ­zostać posądzony o kryptoreklamę. ­Jednak osobiście uważam, że w głównej mierze należy kierować się poleceniami.

Jeżeli któraś z agencji marketingowych dobrze wykonuje swoje zadania, nie ma szans, by zadowolony Klient nie polecił jej dalej. Jestem wręcz o tym przekonany i właśnie dzięki temu sam mogę reali­ zować coraz to większe projekty.

O&M: To znaczy?

PG: Na przykład na stałe współpracujemy z Pure Sky Club w Warszawie, dla którego realizujemy większość eventów, które od­ bywają się w tym klubie. A w ciągu roku

jest ich duża liczba. To z kolei przykład dużego zróżnicowania w naszej działal­ ności, bowiem poza pracami związanymi z powyżej wspomnianym rebrandingiem czy brandingiem, budową strategii marke­ tingowych, z dużym sukcesem zajmujemy się również organizowaniem przeróżnych wydarzeń. Począwszy od imprez zamknię­ tych, jak na przykład na potrzeby Pure Sky Club, poprzez konferencje, aż po wielkie turnieje golfowe. Sam przekrój tego typu wydarzeń świadczy o tym, że zapotrzebo­ wanie na tego typu usługi jest znaczne.

O&M: Czy praca projektowa sprawia Ci jeszcze przyjemność?

PG: Oczywiście, że tak. Zresztą muszę po­ wiedzieć, że niemal w 80-90 ­procentach na jednym projekcie się nie kończy. ­Owszem, na początku Klient zgłasza się do nas z pomysłem na zorganizowanie mu na przykład małej imprezy czy szkolenia, ­następnie realizujemy kolejne, aż nagle okazuje się, że z pracy projektowej robi się kilkuletnia współpraca. I znowu muszę przytoczyć przykład producenta okapów, firmy MAAN, którą obsługu­jemy komplek­ sowo. A przecież nie jest to nasz jedyny tego typu Klient. Tak samo, jak nie trzy­ mamy się jednej branży. ­Obecnie pracu­ jemy także z doskonale znaną wszystkim mieszkańcom Warszawy restau­racją ­TASTE Wilanów i mogę się pochwalić, że cały jej branding, to jak obecnie ­wygląda, to zasługa PG Pro­motion. I myślę, że właściciele nie obrażą się na mnie, jeśli ­zdradzę, że wspólnie pracujemy nad kolej­ nymi projektami.

O&M: Podsumowując – czy outsourcing marketingu to oferta dla każdej firmy?

PG: Zdecydowanie tak. Należy jednak zde­ finiować wcześniej cele, jakie mają zostać postawione przed realizacją poszcze­ gólnych procesów, wydelegować grupę osób, które będą współpracowały z firmą zewnętrzną i kontrolować postęp prac.

Wówczas sukces i satysfakcja obu stron powinna być gwarantowana i to przy zacho­waniu niższych kosztów stałych. no 2/2014 (March / April)

115

Kariera

Outsourcing of Marketing Services Outsourcing is a quite popular pheno­ menon especially in the marketing and PR fields. And while many PR practitioners insist that their services do not fall into the category of outsourcing activity, there is no such problem in the case of marketing services.

One of the representatives of this ­sizable industry in Poland is the founder and owner of the PG Promotion company which deals in broadly defined mar­ keting communication. We are talking with ­Prz­emysław Grudziński about what clients the company works for, what pro­ blems it faces and whether enterprises are willing to outsource their processes to an external entity.

Outsourcing&More: Is outsourcing a popular solution in the marketing industry?

Przemysław Grudziński: Very much so.

More and more people realize the fact that it is much better, cheaper and, ­above all, easier to place certain processes in the able hands of specialists who, firstly, know what they are doing and, secondly, have a lot of experience, than to imple­ ment such processes within own struc­ tures. Organization of events, re-branding 116

nr 2/2014 (marzec / kwiecień)

and website/Internet service design – are only some of the processes we implement for our clients.

O&M: When deciding to start your own company, weren't you afraid of competition?

PG: Of course, I was afraid. As they say – only a fool is not afraid. But fear can be both paralyzing and stimulating. In my case, it turned out to be the latter. And thanks to that, over the last couple of years I managed to complete many incredible projects for my Clients and I'm still getting ever bigger and more interesting ones.

O&M: Then who uses the services of agencies such as yours?

PG: These are mainly companies with the so-called experience, which know that it is better to implement some ope­ rations ­outside the organization, and only to super­vise them. Let me give you an ­example. I am currently executing a re­ -branding project for one of the largest ­manufacturers of kitchen ventilation ­hoods in Poland. MAAN is a company with over 22 years of experience, employing over 220 people. It's hard to believe, but even market leaders sometimes need

a change. And it is for this company that we are, from scratch, creating the entire visual identification, designing adver­ tising materials, catalogs, fliers, brochures, ­ending with the website.

O&M: Doesn't placing of this type of activities in the hands of an external agency pose a risk?

PG: Absolutely not. When working with each Client, we sign a confidentiality ­agree­ment, and so there is no need to fear that any trade secrets will be passed on.

Personally I can't imagine implementa­ tion of the marketing strategy co-­creation ­project for the said MAAN company with­ out the one hundred percent trust its owners have put in me. In this business, trust is the key.

O&M: What else comes within the scope of activities you realize for your clients?

PG: Remaining with the subject of the largest kitchen ventilation hoods

Career

place in this club. And during the year, there is a lot of those. This, in turn, shows how diversified our activities are, ­because apart from works associated with the abo­ ve-mentioned re-branding, branding and building of marketing strategies, we also successfully undertake organization of all sorts of events. Starting from closed events such as, for instance, those for the purpo­ ses of Pure Sky Club, through conferences and ending with huge golf tournaments.

The cross profile of this type of events alone proves that demand for this type of services is significant.

O&M: Do you still find pleasure in project work?

manufacturer in Poland, I can proudly say that we are currently at the stage of opening the first branded outlet store in ­Warsaw. In this case, not only do our ope­ rations include consultancy within the scope of the store's appearance, but we will actively participate in its promotion, sales promotion and communication of the offer to the market. In reality, the ­scope of our activities depends on the Client's needs. In this context, we are providing comprehensive service to the MAAN com­ pany because this is what our cooperation requires, but this is not always the case.

Sometimes we implement operations se­ lectively.

From my point of view, however, the wider the scope of our operations, the greater possibilities and chance that the Client will be even more content. Soon it may turn out that when buying a kitchen ventilation hood of the MAAN Exclusive series, you will come across the commercial brochu­ re we created. When going to the manu­ facturer's website – you will see the site we prepared. And, finally, when browsing

comprehensive kitchen furniture designs in luxury magazines it will transpire that we have something to do with that too.

This is how we operate and what, in my opinion, outsourcing of marketing servi­ ces is about these days.

O&M: Available on the market there are many agencies implementing similar projects. What to base on when selecting one of them?

PG: It is not for me to say, since I could be accused of product placement. However, personally I believe that one should base their choice on recommendations. If one of the marketing agencies does its work well, then satisfied Clients will surely recom­ mend it to others. Of this I am convinced, and it's because of this that I can do bigger and bigger projects.

O&M: Meaning?

PG: For instance, we permanently coope­ rate with Pure Sky Club in Warsaw, for which we realize most events that take

PG: Of course I do. Besides, I must say that 80-90 per cent of cases do not end on the project alone. Sure, at first the Client calls us with an idea to have a small event or ­training session organized for them, then we implement another one and in the end it turns out that the project work has ­turned into several years of cooperation.

And ­again, I must cite the example of the hood manufacturer, the MAAN company, which we offer comprehensive services to. But this is not our only Client of this type. Just as we do not stick to one dis­ cipline. Currently we are also working with the TASTE Wilanów restaurant well­ -known to all the inhabitants of Warsaw and I can boast that its entire branding, the way it ­currently looks, is the merit of PG ­Pro­motion. And I think that the owners will not be angry at me if I betray that we are working on other projects together.

O&M: Summing up – is outsourcing of marketing an offer for every company?

PG: Definitely so. First, however, one ­ought to define the targets which are to be set for implementation of individual ­processes, delegate a group of people who will cooperate with the external company, and control the progress of works. This should ensure success and satisfaction for both parties while also maintaining lower fixed costs. no 2/2014 (March / April)

117

Kariera

Software Developer W ramach strategii „near-shoringu” coraz więcej międzynarodowych korporacji otwiera centra kompetencyjne w Polsce, szczególnie ukierun­ kowane na rozwój oprogramowania i obszar R&D. Damian Uzarek Project Manager from Harvey Nash Technology

Odpowiedzialny za budowę zespołów projektowych IT (development lub infrastruktura), od stanowisk junior po kierownicze w modelu contractingu i/lub rekrutacji

Responsible for building IT project teams (development or infrastructure), from junior up to managerial posts in a contracting and/or recruitment model

Kontakt z nowymi technologiami i tworzenie inno­ wacyjnych rozwiązań, praca w międzynarodowym środowisku, możliwość partycypacji w projektach o dużej skali, szerokie spektrum obowiązków – to tylko wybrane argumenty przemawiające za pracą w dynamicznie rozwijających się centrach.

Prezentacja stanowiska

Rola Developera staje się coraz bardziej kluczowa dla powodzenia całego projektu w ramach da­nego obszaru IT. Developer odpowiada za szeroko po­ jęty rozwój oprogramowania, zatem pewne ele­ menty analizy funkcjonalnej i interpretację wy­ magań, projektowanie i architekturę, integrację, prowadzenie testów jednostkowych, jak również optymalizację i dalsze wsparcie działania danej aplikacji, czy systemu.

Praca w centrum kompetencyjnym, czy zespo­ le R&D wiążę się ponadto z dobrym zrozumie­ niem produktu bądź usługi, kreatywnym my­ śleniem i umiejętnością kontrybuowania do wyniku pracy zespołu, a także dobrą komuni­ kacją z biznesem i klientem. Organizacje z doj­ rzałą strukturą IT, wchodzące na rynek polski lub poszerzające istniejące funkcje IT, coraz częściej poszukują wszechstronnych developerów z „holis­ tycznym” ­po­dejściem do zadań.

Niezbędne kwalifikacje

W przypadku technologii, prym wiodą JAVA, C/ C++, C#/.NET, często wraz z odpowiednimi frame­workami. Dodatkowo – w zależności od ro­ dzaju projektu, charakteru stanowiska i ­stopnia seniority – wymaga się znajomości struktu­ ralnych/proceduralnych języków bazodanowych (np. SQL), czy skryptowych, serwerów aplikacji, wzorców projektowych, systemów kontroli wersji 118

nr 2/2014 (marzec / kwiecień)

(np. SVN, GIT), czy zagadnień związanych z Ciągłą Integ­racją. W zależności czy Developer jest odpo­ wiedzialny za front-end, czy back-end aplikacji desktopowych, webowych bądź mobilnych, mogą pojawić się wymagania związane z odpowiednimi narzędziami i technologiami.

Rynek pokazuje stopniowe odejście od meto­dyki Waterfall na rzecz Agile/Scrum, praktyk TDD/ BDD, metodyk hybrydowych i pochodnych, ­często dostosowanych do potrzeb Klienta docelo­wego (wewnętrznego lub zewnętrznego), strategii i środo­wiska pracy i wielu innych czynników.

Developer, niezależnie od poziomu seniority, po­ winien dobrze rozumieć cel swojej pracy, zatem rolę w projekcie patrząc przez pryzmat szerszej perspe­ktywy – dlatego wymagana jest umie­ jętność analitycznego myślenia. Istotne jest wyko­ rzystanie poszczególnych języków programowania jako narzędzi, za pomocą których dochodzi się do określonych rezultatów biznesowych. Praco­dawcy poszukują Developerów, którzy potrafią ­napisać i zoptymalizować dobry kod, a z drugiej ­strony zdają sobie sprawę jakie są tego ­następstwa, ­funkcje, zastosowanie w biznesie. Ścieżka kariery

Ścieżka kariery ma charakter gradacji stanowisk w ramach ról Junior/Regular/Senior. Developer z większym doświadczeniem staje przed wyborem kolejnego etapu kariery, zatem kierunku związa­ nego stricte z technologią tj. Architekt/Ekspert/ Lead Developer lub nastawionego ­bardziej na obszar biznesowy w ramach takich ról jak Team Leader/Scrum, Master/Analityk, a docelowo ­Manager odpowiedzialny za „twarde” zarządzanie projektem (w tym zespołem, budżetem, harmono­ gramem).

Warto zwrócić uwagę na fakt, że w przypadku zespołów budowanych od podstaw np. nowych ­centrów R&D, szczególnie w pierwszym ­etapie ważne są kluczowe kompetencje techniczne

Career

– szeroka wiedza dotycząca architektury sys­ temów, złożone doświadczenia projektowe grupy osób tworzących tzw. „core team”. Takie osoby w dużej mierze odpowiadają za wdrażanie do ze­ społu młodszych Developerów.

Perspektywy

Obecne centra outsourcingowe, kompetencyjne i R&D wciąż poszukują developerów o różnych poziomach seniority. Pojawiają się również nowe inwestycje w różnych miastach w Polsce, dlatego Developerzy mają możliwość wyboru atrakcyjnej oferty pracy z szerokiej puli. Developer, nieza­ leżnie od poziomu seniority, ma szansę na dyna­ miczny rozwój, wspomniany wcześniej w ramach struktury zespołu i organizacji), jak i horyzontalny (nabycie nowych kompetencji, rozwój w kierunku technicznym i miękkim). Międzynarodowe firmy, które otworzyły dotychczas, bądź w najbliższych dwóch latach planują zbudować centrum kompe­ tencyjne czy komórkę R&D, oferują szeroką ­paletę możliwości, szczególnie dla osób najbardziej ­utalentowanych.

Wynagrodzenie Warto zdefiniować znaczenie pozycji Junior Deve­ lopera dla organizacji – poza oczywistym poten­ cjałem do rozwoju (umiejętności miękkie oraz predyspozycje do szybkiego uczenia się), premio­ wane są doświadczenia zdobyte na studiach, naj­ częściej już od trzeciego i czwartego roku. Udział w ciekawych projektach akademickich, praktyki, czy kilku­miesięczne zaangażowanie w pro­jekty komer­ cyjne – wszystkie wymienione as­ pekty pozwalają ­uzyskać pułap startowy rzędu ok.

5000 PLN brutto miesięcznie. Osoby z większym doświadczeniem zawodowym (min. 2-3 letnim) mogą ­liczyć na ­kwoty od 6000 do 9000 PLN ­brutto, Develo­perzy z min. 5-7 letnim doświadczeniem wi­ dełki 9000 – 12 000 PLN brutto, a Eksperci/Archi­ tekci/­Liderzy Zespołów często pułap przekracza­ jący 12 000 - 15 000 PLN brutto. Warto dodać, że podane wartości mogą różnić się o ok. 20% (za­ równo w dół, jak i w górę) w zależności od rodzaju technologii, lokalizacji, czy formy zatrudnienia.

Software Developer In regard to “near-shoring” strategy, more and more international companies open compe­tency centers in Poland, focused mainly on software deve­lopment or R&D area.

Exposure to new technologies and creation of inno­vative solutions, international ­environment, a possibility of participating in large-scale ­projects, wide spectrum of duties – these are only selected arguments in favor of working in these dyna­ mically developing centers.

About the position

The Developer role becomes more essential for overall success of the whole project from a specific

IT area. Developer is responsible for widely ­viewed software development, in fact some elements of functional analysis and requirements inter­ pre­tation, design and architecture, integration, unit-testing as well as optimization and further ­support of particular applications and systems.

Working in a competency center or R&D team is connected with good understanding of a product or service, creative thinking, the ability to contri­ bute to team success as well as good communi­ cation with the business and client. Organizations with mature IT structure, either entering the ­Polish market or widening the existing IT func­ tions, frequently look for versatile developers with a “­holistic” approach to tasks. no 2/2014 (March / April)

119

Kariera

Necessary qualifications Taking into consideration technologies, the most popular are JAVA, C/C++, C#/.NET, quite often used with particular frameworks. In addition – ­depending on projects spectrum, position type and seniority level – there are required structured/ procedural database languages (e.g. SQL), script languages, application servers, design patterns, version control systems (e.g. SVN, GIT) or aspects connected with Continuous Integration. Moreover, there may appear other requirements due to spe­ cific tools and technologies used by a Developer for desktop, web or mobile application front- or back­ -end development.

The market demonstrates a gradual shift from Waterfall methods in favor of Agile/Scrum, TDD/ BDD practices, hybrid and related methods, often adjusted to particular Clients’ needs (internal or external), strategy and work environment, and many other factors.

Despite a seniority level, every Developer should understand well their work objective, so the role in a project viewed in a wide perspective – there­ fore it is required to think in an analytical way.

The essential aspect is to use particular program­ ming languages as tools enabling a Developer to reach set business results. Employers are looking for Deve­lopers, who are able to write and opti­ mize a proper code, but also do realize what are its impli­cations, function and the use for business purposes.

Career path

The career path can be perceived as a gradation of Junior/Regular/Senior positions. Developer with more extensive experience needs to make a ­choice of next career step, which can be either strictly ­linked to a technology direction and such posts as an Architect/ Expert / Lead Developer, or more focused on a business area regarding a Team ­Leader/Scrum Master/Analyst roles. ­Eventually, the ­latter may lead to a Manager role being in ­charge of “­tough” project management (including the team, budget, schedule).

It is worth mentioning that in case of teams built from the scratch, e.g. new R&D centers, especially 120

nr 2/2014 (marzec / kwiecień)

technical skills-set is essential in the first hiring stage – wide knowledge of systems architecture, complex projects experience of people who form “core team”. Those people are in charge of incor­ porating junior Developers to the team to a large extent.

Perspectives

Currently, outsourcing and R&D centers are still looking for Developers of different seniority ­levels.

New investments appear in different cities in ­Poland, thus Developers are able to choose an at­ tractive job offer from a wide pool. Despite a senio­ rity level, Developer has got a chance for a dynamic growth, the one mentioned previously regarding acompany and team structure, as well as in a hori­ zontal way (learning new skills, progress in tech­ nical and soft dimensions).

International companies which have already ­opened competency or R&D centers, or are plan­ ning to build ones within two years, offer a wide range of possibilities, especially for the most ­talented people.

Salary

It is worth defining the meaning of a Junior De­ veloper position for a particular organization – apart from obvious potential for making pro­ gress (soft skills as well as the aptitude to learn fast), experiences gained during studies, most often starting from the third and fourth years, are beneficial. Participation in interesting academic projects, intern­ship or several months of engage­ ment in ­commercial projects – all these aspects allow ­Junior Deve­lopers to obtain a starting level of ­approx. 5,000 PLN gross (per month). People with bigger corporate experience (min. 2–3 years) can expect a remuneration level from 6,000 to 9,000 PLN gross, Developers with 5-7 years of experience 9,000 – 12,000 PLN gross, and ­finally Experts/Architects/Team ­Leaders often above 12,000 – 15,000 PLN gross. What is important, the given numbers may differ of approx. 20% (both down and up), depending on a technology type, locali­zation, or a form of employment contract.

Kariera

Specjalista ds. HR W ramach procesów HR w centrach SSC/BPO moż­ na pracować w jednej z wielu specjalizacji. Stano­ wiska najczęściej spotykane w centrach to: Agata Piątek Rekruter z 7-letnim doświadczeniem w realizacji pro­ jektów dla SSC/ BPO, obecnie odpo­ wiedzialna w Hays Poland za zespół 20 konsultantów pracujących na południu Polski

Recruiter with 7 years of experience in projects for the SSC/BPO sector, responsible in Hays Poland for the team of 20 consultants working for clients in southern Poland

Specjalista ds. szkoleń Specjalista ds. rekrutacji Specjalista ds. kadr i płac Specjalista ds. wynagrodzeń

Specjalista ds. szkoleń

W organizacji typu BPO lub SSC osoba na tym stano­wisku odpowiadać będzie przede ­wszystkim za prowadzenie ewidencji szkoleń, wysyłanie ­zaproszeń oraz odpowiadanie na pytania uczest­ ników. Często pomagają również w rezerwowa­ niu hotelu lub oraz jest odpowiedzialna za koor­ dynowanie współpracy z firmami zewnętrznymi.

W ­zależności od obowiązków trenera może być również odpowiedzialna za analizę potrzeb szko­ leniowych oraz ewaluację.

Specjalista ds. rekrutacji

Do obowiązków osoby na tym stanowisku należy prowadzenie projektów rekrutacyjnych, w tym bu­ dowanie bazy kandydatów, selekcja osób na pod­ stawie nadesłanych dokumentów oraz ­rozmów rekrutacyjnych, a także aktualizacja kluczowych ­informacji w systemie. Specjalista ds. rekru­tacji blisko współpracuje z kierownikami działów w celu ustalenia profilu idealnego kandydata a następnie wyboru osoby, która najlepiej spełnia wszystkie wymagania.

Specjalista ds. szkoleń (2-3 lata dośw.)

Specjalista ds. rekrutacji (2-3 lata dośw.)

Specjalista ds. kadr i płac (2-3 lata dośw.)

Specjalista ds. wynagrodzeń (2-3 lata dośw.)

122

nr 2/2014 (marzec / kwiecień)

Specjalista ds. kadr i płac

Osoba na tym stanowisku odpowiada za termi­ nową i bezbłędną obsługę procesów płacowych, m.in. wprowadzanie danych do listy płac, rozli­ czanie wynagrodzeń (we współpracy z ­działem księgo­wości) i innych zobowiązań, a ­także pro­ wa­ dzenie ewidencji czasu pracy, urlopów i ­zwolnień lekarskich oraz rozliczanie zobowiązań ­publiczno-prawnych. Do zadań specjalisty ds. kadr i płac często należy również współpraca z dostaw­ cami świadczeń dodatkowych (opieka medyczna, pakiet ubezpieczeniowy).

Specjalista ds. wynagrodzeń

W zależności od wielkości firmy stanowisko to może być samodzielne lub też kierownicze.

Osoba na tym stanowisku jest odpowiedzialna ­ za ­tworzenie polityki wynagrodzeń i świadczeń dodatkowych zgodnych ze strategią firmy, a tak­ że analiza trendów rynkowych w obu tych dzie­ dzinach. Do jej zadań należy również tworzenie oraz analizowanie budżetu wynagrodzeń, a także systemów motywacyjnych, w tym systemów pre­ miowych. Specjalista ds. wynagrodzeń wartościuje również stanowiska pracy oraz pomaga w two­ rzeniu ich opisów.

W każdej z wymienionych specjalizacji karierę zaczyna się zazwyczaj od stanowiska młodszego specjalisty odpowiedzialnego za obsługę jednego lub kilku oddziałów firmy. Wraz ze zdobywanym doświadczeniem możliwy jest oczywiście awans na stanowisko starszego specjalisty, a także kie­ rownika zespołu.

MIN

3 000

OPT

MAX

4 000

6 000

3 000

4 000

6 000

4 000

5 000

6 500

4 000

5 000

7 000

Career

HR Specialist As part of the HR processes in the SSC/BPO cen­ tres it is possible to work in one of many speciali­ zations. The most common positions in the service centres include: Training Specialist Recruitment Specialist Payroll Specialist Compensation & Benefit Specialist

Training Specialist

Within the SSC/BPO organisations the person in this position will be responsible primarily for main­taining records of training, sending invi­ tations and responding to participants' questions.

Often, they also help in booking the accommo­ dation and are responsible for coordinating the cooperation with external companies. Sometimes the specialist can also be responsible for needs analysis and evaluation.

Recruitment Specialist

The main task of this specialist is conducting recruitment projects, which includes building a ­database of potential candidates, selecting ­people adequate for the post on the basis of sub­ mitted docu­ments and interviews as well as up­ dating key infor­mation in the system. Recruitment Specialist cooperates closely with department ­heads to determine the profile of the ideal candi­ date and then select the person who is the best fit for the job.

Payroll Specialist

The person in this position is responsible for the timely and faultless handling of payroll processes, including data entry for payroll, billing salaries (in collaboration with the accounting depart­ ment) and other liabilities, as well as keeping re­ cords of working time, holidays and sick leave and settlement of other contracts. The tasks of payroll specialist often include cooperation with suppliers of non-salary benefits (private healthcare, insu­ rance package).

Compensation & Benefits Specialist

Depending on the size of the company this po­sition can be standalone or managerial. The ­person in this position is responsible for developing remu­ neration and additional benefits policies in line with company strategy as well as the analysis of market trends in both of these areas. Her duties include creating and analysing the salary and in­ centive systems budget, including bonus schemes.

Compensation & Benefit Specialist also evaluates the positions within the company and helps in cre­ ating job descriptions.

In each of these specializations career path usually starts from the position of junior specialist respon­ sible for delivering services to one or more branch offices. Along with gained experience it is ­possible to get promoted to senior specialist, as well as team leader.

MIN

OPT

MAX

Training Specialist (2-3 years of exp.)

3,000

4,000

6,000

Recruitment Specialist (2-3 years of exp.)

3,000

4,000

6,000

Payroll Specialist (2-3 years of exp.)

4,000

5,000

6,500

Compensation & Benefit Specialist (2-3 years of exp.)

4,000

5,000

7,000 no 2/2014 (March / April)

123

Kariera

Wsparcie techniczne: 1-sza, 2-ga, 3-cia linia Jednym z procesów, które są najczęściej wydzielane i przekazywane albo do ze­ wnętrznego dostawcy albo do centrum usług wspólnych jest wsparcie tech­ niczne (helpdesk).

Przyjęło się organizować te działy w podziale na linie wsparcia, w zależ­ ności od stopnia trudności zgłoszonego problemu. Problem zawsze najpierw trafia na pierwszą linię, jeżeli tam nie udało się go rozwiązać to jest „eskalo­ wany” i trafia na drugą linię.

1-sza linia wsparcia

Do zadań osoby pracującej na pierw­ szej linii wsparcia IT należy przyjmo­ wanie, rozwiązywanie i monitoro­wanie ­zgłoszeń dotyczących systemów IT. Kontakt z użytkownikiem odbywa się przede wszystkim przez e-­mail i ­telefon.

Osoba na tym stanowisku powinna mieć wiedzę o stanie podstawowych skład­ ników systemu IT firmy, np. awariach sieci lub przeciążeniach konkretnych serwerów. Wymagana jest oczywiście pewna wiedza tech­niczna, ale znacznie ważniejsze są ­bardzo dobre umiejęt­ ności komunikacyjne. W przypadku pracy w centrach usług niezbędna jest również znajomość dodatkowych języ­ ków obcych, często egzotycznych, gdyż pracownik na tym stanowisku ma bez­ pośredni kontakt z użytkownikiem.

Większość problemów zgłaszanych bez­ pośrednio konsultantom nie jest zbyt 124

nr 2/2014 (marzec / kwiecień)

skomplikowana, do ich rozwią­zania wystarcza np. ustawienie nowego ­hasła lub zmiana uprawnień. Wyma­gają one raczej bardzo dobrego zarządzania kon­ taktem z użytkow­nikiem, uspo­kojenia go i zapewnienia, że ­problem ­wkrótce będzie rozwiązany. Jeżeli problem jest bardziej skomplikowany to jest on prze­ kazywany do osób pracu­jących na dru­ giej linii wsparcia.

2-ga linia wsparcia

Osoby pracujące jako konsultanci na drugiej linii wsparcia zajmują się ­bardziej skomplikowanymi proble­ mami dotyczącymi funkcjonujących w firmie aplikacji i systemów, w tym instalacją oprogramowania i ­naprawą oraz konfiguracją stacji roboczych.

Dbają również o to, aby wszelkie urzą­ dzenia w firmie: np. drukarki, ­skanery, telefony VoIP, funkcjonowały jak na­ leży, współpracując w tym zakresie z ­serwisem firm zewnętrznych. ­Osoby pracujące na drugiej linii wsparcia zazwyczaj nie mają bezpośredniego Linie wsparcia technicznego

kontaktu z ostatecz­nymi użytkowni­ kami – kontakt z nimi jest tylko poprzez pracowników pierwszej linii wsparcia.

3-cia linia wsparcia

Trzecią linię wsparcia stanowią za­ zwyczaj administratorzy poszcze­ gólnych aplikacji, którzy zajmują się naprawą usterek zauważonych i ­zgłoszonych przez użytkowników, współpracując w tym zakresie z pro­ gramistami.

Oczywiście dokładny podział obo­ wiązków pomiędzy te role zależy od profilu oraz wielkości firmy.

Karierę w dziale wsparcia zaczyna się zazwyczaj od pracy na stanowisku kon­ sultanta pierwszej linii wsparcia, wraz z nabywaniem wiedzy technicznej , za­ równo tej ogólnej, jak i dotyczącej spe­ cyficznych aplikacji funkcjonujących w firmie można awansować na drugą, a później trzecią linię wsparcia.

MIN

OPT

MAX

1-sza Linia wsparcia (0-1 rok dośw.)

2 800

3 500

4 500

3-cia Linia wsparcia

6 500

7 500

9 000

2-ga Linia wsparcia

Team Leader (zespół: 5-15 osób)

4 500

7 000

5 500

8 500

7 500

10 000

Career

Technical Support : st nd rd 1 , 2 , 3 line Technical support (or helpdesk) is one of the processes often ­transferred either to an external supplier or to a Shared Service Centre.

It is customary to organize this pro­ cesses broken down into support lines, with the progressing difficulty of the in­ coming issues solved on each line. The first contact person is always a consul­ tant on the 1st support line. If he or she cannot solve the problem it is escalated to the 2nd and finally 3rd line.

1st line support

The tasks of those working on the 1st line support should be receiving, re­ solving and monitoring reports of IT systems. Contact with the user is done primarily through e-mail and tele­phone.

The person in this position should have a basic knowledge of the company's IT system components , such as network failures or overloads of specific servers.

Some technical knowledge is ­obviou­sly IT / Technical Support

Ewelina Stankiewicz

required but very good communi­ cation skills are definitely more im­ portant. If you work in a service centre, know­ledge of additional, often exotic, ­foreign langu­ages is also essential, as an employee in this position is in direct ­contact with the user.

Most of the problems reported directly to consultants are not very complicated in a technical sense. It is often enough to set a new password or change access permissions in order to solve them.

What is rather required from the con­ sultant is good communication skills, calming the user and assuring him that the issue will soon be resolved. If the problem is more complicated than it is forwarded to the people working on the second line of support.

2nd line support

People who work as consultants on the 2nd line support are dealing with more complex problems, usually concerning MIN

OPT

MAX

1st Line Support (0-1 year of exp.)

2,800

3,500

4,500

3rd Line Support

6,500

7,500

9,000

2nd Line Support

Team Leader (team size: 5-15 prs)

4,500

7,000

5,500

8,500

7,500

10,000

Rekruter IT z 3-letnim doświadczeniem, obecnie zarządzająca w Hays Poland zespołem odpowie­ dzialnym za rekru­ tacje w obszarze IT dla firm z sektora SSC, BPO i R&D IT recruiter with 3 years of experience, currently responsible in Hays Poland for the team recruiting IT specialists for SSC, BPO and R&D sector.

the operations of company’s appli­ cations and systems. Their tasks often include also software installation and repair and configuration of worksta­ tions. It is also their responsibility to ensure flawless functioning of all de­ vices such as printers , scanners, VoIP phones, often co-operating in this re­ gard with third-party service. People working on the 2nd line support usual­ ly do not have direct contact with the end-users – the users are redirected to them only after the problem could not be solved escalation .

3rd line support

The 3rd line support are usually admi­ nistrators of individual applications who are engaged in repairing ­defects ­observed and reported by users, ­working in this field in cooperation with software developers.

Of course, the exact division of responsi­ bilities between these roles depend on the type and size of business.

The career path in the technical support department usually begins with the position of 1st line support consultant.

After gaining more technical know­ ledge, both general and on specific appli­cations used in the company the employee can be promoted to a position of 2nd and then 3rd line support.

no 2/2014 (March / April)

125

Kariera

SouthWestern jest numerem 1 w Irlandii wśród firm oferujących outsourcing pro­ cesów biznesowych. Firma ta oferuje zin­ tegrowane rozwiązania w zakresie obsługi klienta (front office) oraz zaplecza (back office) dla międzynarodowych klientów z zakresu sektora publicznego, usług finan­sowych, usług komunalnych, po­ dróży i mediów, świadczone przez cztery ośrodki znajdujące się w Irlandii, Wielkiej Brytanii i Polsce.

zdolność operacyjną i zostać zeskalowane do obsługi klientów w sektorach: online, podróże i technologia.

wspólnych dla klienta z sektora mediów, obejmujące pełny pakiet usług z zakresu finansów i administracji, w tym: obsługę gotówkową, przetwarzanie zobowiązań, płace, sprawozdawczość finansowa, ob­ sługa klienta (dla odbiorów gazet).

SouthWestern is No. 1 in Ireland for Business Process Outsourcing company.

It ­offers integrated front and back office solutions to international clients in the Public Sector, Financial Services, Utilities, Travel and Media sectors out of our centres in Ireland, UK and Poland.

agency enables us to offer a multilingual, 24/7 service covering functions such as Customer Care, Tech. Support, Inbound call handling and Outbound Telesales. Our blended model with multi-site operations centres will give our non EU clients a foothold in and access to European markets. These functions can be quickly operational and scaled to service clients in the online, travel and technology sectors.

Our Finance & Admin. function has grown and developed a highly successful multi-lingual, multi-national shared services centre for a client in the media sector covering the full F&A suite including; Cash Collection, Accounts Payable Processing, Payroll, Financial Reporting, Customer ­Service (for newspaper collections).

Nasz dział finansów i adminis­tracji stwo­ rzył i rozwinął wysoce udane wieloję­ zykowe, wielonarodowe centrum usług

Nasza wiedza z zakresu zarządzania relacjami z klientami osiągnięta dzięki współpracy z kluczowymi graczami na globalnym rynku wynajmu samochodów i ogólnoeuropejskich agencji hotelarskich pozwala nam zaoferować wielojęzyczne usługi świadczone całodobowo, siedem dni w tygodniu, obejmujące takie działy jak: obsługa klienta, wsparcie technicz­ ne, obsługa połączeń przychodzących i telesprzedaż wychodząca. Nasz model mie­szany obejmujący centra operacyjne w wielu lokalizacjach daje naszym klien­ tom spoza UE silną pozycję na rynkach europejskich i zapewnia dostęp do tych rynków. Działy te mogą szybko osiągać

Our Customer Relationship Management expertise with key players in both global car hire and a Europe-wide hotel 126

nr 2/2014 (marzec / kwiecień)

Po godzinach

Zwiedzając Polskę

z zestawem kijów golfowych

Aleksandra Knecht ASCG PR

Zaledwie kilka tygodni dzieli nas od rozpoczęcia ­sezonu golfowego. Wielu graczy zapewne nie może się doczekać dodatniej temperatury, promieni ­słońca oraz rundy na polu w dobrym towarzystwie.

My również. Dlatego też niech przedsmakiem ofi­ cjalnego otwarcia gry w golfa będzie kolejna podróż z naszą redakcją. Gdzie? Na Pojezierze Kaszubskie, niedaleko Trójmiasta, a dokładniej do malowniczej miejscowości Postołowo oddalonej o 28 km od Gdańska. Właśnie tam znajduje się Postołowo Golf Club.

To najdłuższe 18-to dołkowe pole w Polsce oraz ­Europie, rozciąga się na obszarze ok. 100 hek­tarów.

Dla osób lubiących długie spacery połą­czone z wy­ siłkiem fizycznym w postaci ciężkiej torby z zes­ tawem niezbędnych 14 kijów, to dobre rozwią­ zanie – do przejścia jest od 5 do ponad 7 km. Warto wspomnieć jeszcze o kilku szczegółach dotyczących ­historii, lokalizacji i jego położenia. Początki pola we wsi ­Postołowo sięgają lat dziewięćdziesiątych, gdy znany w Europie projektant pól golfowych ­Jeremy Turner określił wykupiony teren pod budowę pola zdaniem „to może być golfowy Rolls Royce” i tak w rzeczy ­samej się stało. Uznawane jest ono za naj­ lepszy teren do gry w Polsce pod względem przygo­ towania technicznego oraz dostosowania do potrzeb turniejowych nie tylko dla amatorów, ale w szcze­ gólności dla profesjonalistów. W swoim dorobku ma organizację wielu turniejów takich jak: Polish Open czy I Międzynarodowe Mistrzostwa ­Polski dla Amatorów. Wielu golfistów, pomimo ­swoich wysokich umiejętności, wielokrotnie podkreśla, że ­Postołowo nie należy do najłatwiejszych pół gol­ fowych w ­naszym kraju. Wymaga przede wszystkim ­pokory, skupienia i wielu treningów, by zmierzyć się z jej poziomem trudności. Przez wiele lat pole w natu­ralny sposób wtapiało się w krajobraz na po­ graniczu Kociewia i Kaszub. Otulone jest pięknymi malowniczymi jeziorami, stawami, ­ oczkami wod­ nymi, rzecz­kami ze starodrzewiem sosen i drzew liściastych.

128

nr 2/2014 (marzec / kwiecień)

Dla osób, które dopiero rozpoczynają swoją przy­ godę z golfem, a jeszcze nie udało im się ukończyć kursu na zieloną kartę, właściciele pola oferują inne rozwiązanie, a mianowicie „Pay & Play”, czyli płać i graj. Akademia golfa na 6 dołkowym polu to ide­alne miejsce na stawianie pierwszych ­kroków w golfie oraz trening krótkiej gry dla bardziej zaawanso­wanych. Wśród grona zainteresowanych powyższym sportem, znajdą się również Ci, którzy nie będą ­odczuwać przyjemności z przysłowiowego „uderzania w piłkę”. Dla nich czekają ciekawe formy spędzania wolnego czasu. W pobliskich lasach wy­ tyczone jest wiele krótko- i długodystansowych tras rowerowych oraz pieszych. Ścieżki te można dosto­ sować do rodzaju podróży – bardziej wyczynowego, czyli pagórkowatego lub płaskiego – rekreacyjnego.

Po kilkugodzinnej grze czy „zmaganiach z piłką i ­kijem”, warto pomyśleć o relaksie lub poszukiwaniu innych atrakcji. Gdzie będzie najbliżej? Z pewnością do Gdańska. W zależności od zasobności portfela można zatrzymać się w lokalnych kwaterach, wy­ nająć dom lub zdecydować się na pobyt w hotelu.

W okresie wiosenno-letnim takie decyzje trzeba podejmować z wyprzedzeniem, ponieważ piękna pogoda przyciąga wielu turystów, co skutkuje małą liczbą wolnych noclegów. Myśląc o wieczornych atrakcjach – kolacja nad brzegiem morza w lokal­ nych tawernach czy restauracjach, gdzie serwowane świeżo złowione owoce morza połechtają podnie­ bienia, będą ciekawym urozmaiceniem codziennych posiłków.

Wybierając się na weekend z zestawem kijów gol­ fowych możemy zwiedzić piękne zakątki świata nie wyjeżdżają za granicę kraju. Pojezierze Kaszubskie obfituje w wiele ciekawych atrakcji dla golfistów i ich osób towarzyszących, więc mamy nadzieję, że choć w małym stopniu udało nam się Was zacie­ kawić, a piękno natury, ucieczka od zgiełku miast oraz świeże nadmorskie produkty dodatkowo za­ chęcą do podróży.

After hours

Sightseeing in Poland with a set of golf clubs Beginning of the golf season is only a few weeks away. Many players probably can­ not wait for above-zero temperatures, sunshine and a round on the course in good company. Neither can we. Then let the next trip with our editors be a fore­ taste of the official golf season ­opening.

Where to? To the Kashubian Lake ­District, near the Tricity or, to be more precise, to the town of Postołowo located 28 km away from Gdańsk. Home of the Postołowo Golf Club.

This longest 18-hole golf course in ­Poland and Europe stretches on an area of ca. 100 hectares. For those who like long walks combined with exercise in the form of having to carry a ­heavy bag with a set of the 14 necessary clubs, this is the perfect solution – one must walk from 5 to over 7 km. It is also worth mentio­ning a few details about the ­place's ­history and location. Origins of the ­course in the town of Postołowo date back to the 90s, when Europe's well-known golf course ­designer, Jeremy Turner, described the area purchased for construction of the course with the words "this could be the Rolls Royce of golf courses" and, indeed, this is what it came to be. It is considered to be the best area in Poland to play in terms of technical preparation and adaptation to the needs of tournaments not only for

amateurs but especially for professio­ nals. It has held many tournaments such as: ­Polish Open and the 1st International Amateur Golf Championship of Poland.

Many golfers, regardless of their high skill, have re­peatedly emphasized that Postołowo does not belong to the easiest golf courses in our country. Above all, it requires humility, focus and many trai­ ning sessions to be able to match its level of difficulty. For many years, the course has naturally blended in with the land­ scape on the border of Kociewie and Ka­ shubia. It is surrounded by beautiful pic­ turesque lakes, ponds, rivers and ­ancient pines and deciduous trees.

To those who have only just begun ­their adventure with golf and have not yet completed the course for the green card, the course's owners offer a different ­solution, namely "Pay & Play". Golf Aca­ demy on the 6-hole course is the perfect place for making first steps in golf as well as for short-game training for the more advanced players. Among the circle of people who are interested in the sport, there are also those who will not find pleasure in the proverbial "hit the ball".

Waiting for those are other interesting ways of spending free time. Set out in the nearby woods are many short- and long-distance bicycle and walking ­paths.

These routes can be adapted to the type

of travel: more competitive, hilly or ­recreational – flat.

After a few hours of play or "struggle with the ball and the club", one might want to think about relax or finding of other attractions. Where will be the ­closest? Certainly Gdańsk. Depending on the weight of their wallet, one can stay in local accommodation, rent a house or decide to stay at a hotel. In the spring­ -summer time, such decisions ought to be taken in advance because the beauti­ ful weather attracts many tourists resul­ ting in a small number of vacancies. As to evening attractions – a dinner by the seashore in local taverns and restaurants where freshly caught seafood caresses the palate – will surely be an interesting diversion from everyday meals.

By going on a weekend with a set of golf clubs, we can visit beautiful corners of the world without leaving the country.

The Kashubian Lake District teems with attractions for golfers and their compa­ nions so we hope that we have been able to intrigue you if only slightly, and that the beauty of nature, escape from the hu­ stle and bustle of the city and fresh sea products will additionally encourage you to make the trip.

no 2/2014 (March / April)

129

Po godzinach

Bibliografia Outsourcingu Zbuduj swój dream team. Relacje z pracownikami.

Autor: Grzegorz Szczerba Wydawnictwo: Onepress Objętość: 164 s.

Rok: 2014 ISBN: 978-83-246-8685-8

Zrozumieć BPMN. Modelowanie procesów biznesowych.

Autor: Szymon Drejewicz Wydawnictwo: Onepress Objętość: 132 s.

130

Rok: 2012 ISBN: 978-83-246-3403-3

nr 2/2014 (marzec / kwiecień)

Zachwyć swoich pracowników i wydo­ bądź cały ich potencjał!

Każdy jest inny, czyli jak docenić róż­ norodność i unikać konfliktów Przewodzenie, czyli jak zaangażować pracowników w działania firmy Inspiracja i nagradzanie, czyli jak us­ krzydlić podwładnych

Doskonały menedżer porusza się we wszystkich obszarach rzeczywistości biznesowej. Musi radzić sobie z komu­ nikacją, być kreatywny i stać na czele niczym prawdziwy lider. Musi także właściwie motywować pracowników i rozwiązywać problemy, ale to nie wszystko. Naprawdę świetny ­menedżer przeistoczy zbiór przypadkowo

­ o­branych pracowników w prawdziwie d zgraną grupę ludzi mocno zaangażo­ wanych w działania firmy iauten­tycznie przekonanych o celowości ­własnych poczynań.

Nie osiągnie tego efektu za pomocą zręcznych zabiegów dyplomatycznych.

Jest to możliwe jedynie dzięki zbudo­ waniu znakomitych relacji z podwład­ nymi – relacji opartych na zaufaniu, fascynacji, właściwym podziale obo­ wiązków i wykorzystaniu skrzętnie skrywanych przed otoczeniem prze­ różnych ta­lentów poszczególnych osób.

Tylko tak można zbudować prawdziwy zespół marzeń.

Poznaj BPMN. Zobacz na przykładach, jak modelować w procesach bizne­ sowych:

jących biznesową analizę oraz pro­ gramistów odpowiedzialnych za tech­ niczną implementację procesów.

BPMN to standard opracowany przez organizację Object Management ­Group (OMG). Jego pełna nazwa brzmi „­Business Process Model and ­Notation”.

Podstawowym celem standardu jest dostarczenie takiej notacji do opisy­ wania procesów biznesowych, która będzie czytelna i zrozumiała tak dla bizne­sowych „użytkowników”, którzy procesy monitorują i zarządzają nimi, jak i dla analityków przeprowadza­

Standard BPMN przyjęto w roku 2004.

Od tego mo­mentu przestało być istotne, za pomocą ­jakiego narzędzia tworzone są modele pro­cesów. W centrum uwa­ gi znalazło się two­rzenie ­opisu zrozu­ miałego dla ­wszystkich uczestników.

Ułatwia on pracę nad procesami zacho­ dzącymi wewnątrz firmy, otwiera także szerzej możliwości współdziałania mię­ dzy podmiotami obecnymi na rynku.

Aktywności Zdarzenia Przepływy Bramki Obiekty Uczestników Podprocesy, transakcje i kompensacje Kolaboracje Choreografie Konwersacje

BPMN powstał z bezsilności — z ­braku języka wspólnego dla analityków biz­ nesowych, „zwykłych” uczestników biznesu i programistów. O ile bowiem informatycy mieli swój standard opi­ sywania procesów biznesowych, o tyle ludzie w firmie, którzy mieli korzystać z ich pracy, często nie byli w stanie użyć przygotowanych dla nich modeli anali­ tycznych.

Zobacz też: zakładka Bibliografia outsourcingu na www.outsourcingportal.pl

Usługi dla Twojego biznesu 16-17 października 2014, EXPO XXI Warszawa

- prezentacja usług firm outsourcingowych - sesje warsztatowe - panele dyskusyjne - wystąpienia czołowych przedstawicieli z branży

www.outsourcingtargi.pl www.facebook.com/TargiOutsourcingWsparcieDlaTwojegoBiznesu PARTNER STRATEGICZNY

GŁÓWNI PATRONI MEDIALNI

Kontakt: Reinhold Expo tel.: +48 22 826 54 18 warszawa@reinholdexpo.com PARTNER TARGÓW