Outsourcing&More - issue 16, May-June 2014

General

Od Redakcji Editorial Note Szanowni Czytelnicy,

Dymitr Doktór Redaktor Naczelny Chief Editor

Dear Readers,

Wiosna, to w Polsce tradycyjnie okres wielu wydarzeń branży outsourcingowej. Pod koniec kwietnia w ­Berlinie miała miejsce IX edycja Polish Outsourcing Forum, w ­Gdańsku odbył się pierwszy okrągły stół sektora Call Center, a maj otwiera się wielkimi wydarzeniami, czyli dorocznymi konferencjami ASPIRE i ABSL. To nie koniec, gdyż miasta, takie jak Bydgoszcz i Radom także pokazują swoje atuty inwestycyjne dla sektora nowoczesnych usług dla biznesu podczas śniadań biznesowych i konferencji, organizowanych zarówno u siebie, jak i w Warszawie.

O wielu z tych wydarzeń wspominamy na naszych stronach.

Springtime in Poland as each year is the outsourcing events period. At the end of April, IXth Polish outsourcing Forum was organized in Berlin and first edition of Call Center round table was run in the City of Gdansk. May is being opened with two large and very important outsourcing conferences organized ASPIRE and ABSL. This is not the end as other cities like Bydgoszcz and Radom are also willing to present their BPO/SSC industry investment attractiveness during business breakfasts and local conferences. Many of the above are described on our pages.

W części „Raporty” prezentujemy dwa bardzo ciekawe opra­cowania przygotowane tym razem przez firmy CBRE oraz Harvey Nash Technology. CBRE odpowiada na pytanie, czy warto renegocjować warunki najmu biur, czy może zmieniać lokalizację. Harvey Nash prezentuje wyniki swojego dorocznego badania obrazu obszaru HR.

In the “Reports” section we are presenting two very interesting publications prepared by CBRE and Harvey Nash Technologies experts. CBRE is answering to the question: Renegotiate or look for a new? Harvey Nash presents the summary of their annual survey of a picture of HR area in a global HR Leadership Survey.

Bieżący numer zawiera także wiele innych ciekawych treści. Zamieszczamy wywiad z Romkiem Lubaczewskim – guru outsourcingu. To od Romka zaczęła się epoka rozwoju centrów BPO i SSC w Polsce. Jesteśmy zaszczyceni, że Romek zgodził się udzielić nam wywiadu. To nie jedyna tego rodzaju pozycja. Na kolejnych stronach prezentu­ jemy rozmowę, jaką przeprowadziliśmy z Radosławem Walas z Developres – firmy, która postawiła na rozwój nowoczesnej powierzchni biurowej w Rzeszowie.

Current edition of Outsourcing&More includes a range of interesting publications. Among others you can find the interview with Romek Lubaczewski – The Outsourcing Industry Guru. Romek has started the BPO and SSC era in Poland. We are honoured, Romek agreed for the interview.

This is not the only one interview we publish this time.

On the following pages we are presenting interview with Radosław Walas from Developres – the company which decided to grow modern office buildings in the city of Rzeszów.

Na naszych stronach znajdziecie także Państwo informacje o najlepszych biurowcach dla branży outsourcingowej, opisy kolejnych stanowisk pracy, a także profile firm – tym razem przedstawiamy Cartrack, Technitel oraz Grant Thornton.

We are also continuing presentation of the best office buildings for the outsourcing industry, description of the next industry job specifications, as well as the profiles of outsourcing companies – this time you can find more details concerning Cartrack, Technitel and Grant Thornton.

Zapraszam i życzę miłej lektury.

Enjoy the reading.

no 3/2014 (May / June)

3

Ogólne

Bezpłatny magazyn / Free of charge magazine

Redaktor naczelny / Editor-in-chief Dymitr Doktór d.doktor@outsourcingandmore.pl Grafika/DTP / Art./DTP Jacek Cieśliński

Reklama / Advertising reklama@outsourcingandmore.pl Wydawca / Published by

RIPOSTA Doktór S.J. ul. Dolna 21b/40 00-773 Warszawa www.riposta.pl

Adres redakcji / Editorial address RIPOSTA Doktór S.J. ul. Dolna 21b/40 00-773 Warszawa T: +48 22 213 02 45 F: +48 22 213 02 49 redakcja@outsourcingandmore.pl www.outsourcingandmore.pl Druk / Print

Drukarnia Jantar

Obsługa prawna / Legal support

Wiktor Doktór

Autorzy / Authors

Ewa Piotrowska Joanna Mroczek Daniel Bienias

Andrew Hallam Mateusz Hyla

Dominika Arendt

Aleksandra Krawsz

Iwona Szabłowska-Więckiewicz Mateusz Chudzik

Agnieszka Walter Kamil Jakacki

Dorota Nowak

Krzysztof Stanczykiewicz Janusz Krzemiński

Aleksandra Knecht

„Chudzik i Wspólnicy”

Prenumerata i dystrybucja / Subscriptions Bezpłatna prenumerata po uprzedniej ­rejestracji na stronie www.outsourcingandmore.pl Outsourcing&More is bimonthly free of charge magazine. See the website www.outsourcingandmore.pl for more details

Wybrane zdjęcia pochodzą z serwisu Fotolia.pl / Selected photos come from Fotolia.pl website Nakład / Circulation 3000 egz. / copies

4

nr 3/2014 (maj / czerwiec)

Partnerzy / Partners

Wszelkie prawa zastrzeżone. Kopiowanie, reprodukcja bez pisemnej zgody Redakcji nie jest dozwolona / All rights reserved. No copying, reproduction or photocopying allowed without written consent of the publisher.

Redakcja nie odpowiada za treść reklam i ogłoszeń / The views expressed in this publication as well as the content of the adverts are not necessarily those of the editor.

Ogólne

Spis treści Od Redakcji Editorial Note.................................................................... 3 Aktualności........................................................................................................ 8 IX Polish Outsourcing Forum – Berlin. ..................................... 12 IX Polish Outsourcing Forum – Berlin. ..................................... 14 Globalne trendy na rynku HR – Śniadanie Biznesowe.......................................................................... 16 Global trends in the HR market – Business Breakfast.... ........................................................................... 17

Szczecin as an example of cooperation between Polish city and Scandinavia .............................................................. 36 Poznań – miasto targów i konferencji....................................... 38 Poznań – the city of trade fairs and conferences. ............ 40 Dynamiczny rozwój Trójmiejskich firm IT........................... 42 The dynamic development of Tri-City IT companies................................................................................................. 44 Czas na F&A.................................................................................................... 46 Time for F&A................................................................................................. 48 Budując NCŁ, tworzymy idealne miejsce do życia........... 50 By building NCŁ, we create an ideal place to live............. 52 W Bydgoszczy Inwestor jest najważniejszy – wywiad z Edytą Wiwatowską, prezes Bydgoskiej Agencji Rozwoju Regionalnego. ......................................................... 54 In Bydgoszcz, Investor is the top priority – an interview with Edyta Wiwatowska, General Manager of the Bydgoszcz Regional Development Agency ................... 56

Branża HR szybka jak Formuła 1?. .............................................. 18 The HR Industry as fast as Formula 1?..................................... 19 Bydgoszcz otwarta na outsourcing. ............................................ 20 Bydgoszcz open to outsourcing...................................................... 21

Inwestycyjny potencjał Radomia.................................................. 58 Investment opportunities in Radom.......................................... 60 Obraz obszaru HR w badaniach Harvey Nash. ................... 62 A picture of HR area in a global HR Leadership Survey.................................................................................... 66

Kalendarium. ................................................................................................ 23

Inwestor / Investor

Przyszła pora na miasta satelitarne oraz rozwój branży w kolejnych dużych aglomeracjach.......................... 24 It is time now for satellite cities and the development of the industry in subsequent large metropolitan areas. ...... ........................................................................... 25 Sektor badawczo-rozwojowy w Polsce, z uwzględnieniem nowoczesnych usług dla biznesu ..................................................................................................... 28 Research and Development sector in Poland including modern business services. ........................................ 30 Szczecin przykładem współpracy między polskim miastem a Skandynawią................................................. 34

6

nr 3/2014 (maj / czerwiec)

Gambit renegocjacji – Stay or go?................................................. 72 Renegotiation gambit . .......................................................................... 75 Powierzchnia biurowa . ........................................................................ 78

General

Index

Branża / Industry

Outsourcing w Polsce............................................................................. 80 Outsourcing in Poland........................................................................... 82 Madeleine Albright Gościem Specjalnym V Konferencji ABSL!................................................................................. 86 Madeleine Albright to be ABSL Conference keynote speaker!. ...................................................................................... 87 Przestańmy mówić o outsourcingu............................................. 88 Let’s stop talking about Outsourcing.. ....................................... 89 Od mapowania do największych inwestycji outsourcingowych – Wywiad z Romkiem Lubaczewskim....................................... 90 From process mapping to the largest outsourcing investments – Interview with Romek Lubaczewski...................................... 92

Dopuszczalność stosowania monitoringu pracowników w ramach wykonywania usług outsourcingu (część 3)....................................................................... 106 The permissibility of utilising means of employee monitoring as part of providing outsourcing services ........................................................................... 108 Szkolenie to inwestycja...................................................................... 110 Training is an investment................................................................ 112 Cartrack – zarządzanie flotą, monitoring i zabezpieczenia samochodów..................................................... 116 Dossier on Cartrack.............................................................................. 118

Monitorowanie opinii internautów Wywiad z Kamilem Bargiel – założycielem SentiOne........ 120 Monitoring the opinions of Internet users Interview with Kamil Bargiel – founder of SentiOne. ........ 122

Kariera / Career

Biuro karier i outsourcing. ................................................................ 94 Careers office and outsourcing. ..................................................... 95

Quality Assurance Specialist / Process Improvement Specialist. ...................................................................................................... 124 Product Controller................................................................................. 126

Biuro Karier Uniwersytetu Gdańskiego.................................. 96 Gdańsk University Careers Office................................................. 97

Tester Oprogramowania................................................................... 128 Software Tester. ....................................................................................... 129

Na potrzeby branży BPO w Rzeszowie odpowiada SkyRes Warszawska Wywiad z członkiem zarządu Developres – Radosławem Walas.................................................................................. 98 The SkyRes Warszawska answers for the needs of BPO sector Interview with The Board Member of Developres – Radosław Walas...................................................................................... 100

Szukamy doskonałych menedżerów....................................... 130 Perfect managers work for us...................................................... 130

Biuro miejscem spotkań................................................................... 102 From solitude to multitude. ........................................................... 104

Grand Thorton.......................................................................................... 131

Po godzinach / After hours

Zwiedzając Polskę z zestawem kijów golfowych........... 132 Exploring Poland with a set of golf clubs. ........................... 133 Bibliografia Outsourcingu............................................................... 134

no 3/2014 (May / June)

7

Ogólne

Aktualności Atrium 2 - Skanska rozpoczyna budowę

Na początku maja Skanska rozpoczyna budowę Atrium 2 – nowoczesnego, zielonego biurowca zlokalizowanego tuż obok warszawskiego Ronda ONZ. To kolejny projekt Skanska w tym presti­ żowym, zapewniającym dobrą ekspozycję punk­ cie miasta. Najnowszy projekt biurowy Skanska uzupełni kompleks budynków Atrium stworzony przez firmę w samym centrum ­Warszawy. 15-kondygnacyjny Atrium 2 jest zlokalizowany w sercu warszawskiego CBD, tuż obok wejścia do stacji II ­linii metra. ­Powierzchnia ­najmu nowego budynku to ponad 20 000 m2.

Boeing daje zielone światło!

Dzięki wsparciu Boeinga, Jeppesen Poland, glo­ balna firma informatyczna, której siedziba ­mieści się w Gdańsku planuje podwoić liczbę strate­ gicznych działów do 2015 roku. Na atrak­cyjną pracę mogą liczyć specjaliści między innymi z dziedzin: IT (w zakresie aplikacji mobilnych), nawigacji, geo­dezji i kartografii, geoinformacji, lotnictwa i inżynierii materiałowej. W związku z ­nowym projektem firma zwiększy zatrudnienie z 210 obecnie pracujących do ponad 300 osób.

Działalność Jeppesen Poland koncentruje się m.in. na dostarczaniu zaawansowanych rozwiązań

8

nr 3/2014 (maj / czerwiec)

Nowe technologie szturmem zdobywają świat biznesu Według kwietniowej ­prognozy Gartnera, rynek oprogramowa­ nia dla przedsiębiorstw w 2014 r. osiągnie globalną wartość 320 mld USD i wzrośnie o 6,9% w stosun­ ku do ub.r. To obecnie najdyna­ miczniej rozwijający się segment branży IT. W firmach rośnie za­ potrzebowanie na nowe technologie, wspierające i usprawniające działania rynkowe. Jak przekonują eksperci rynku informatycznego, na świecie nastę­ puje obecnie przejście od ­wdrożeń podstawowych rozwiązań do wzrostu efektywności poprzez wy­ korzystanie wyspecjalizowanego oprogramo­ wania, dostosowanego do potrzeb konkretnych obszarów biznesu.

nawigacyjnych poprawiających bezpieczeństwo i wydajność ope­ racyjną. Zespół Jeppesen ­Poland od wielu lat pełni kluczową rolę w produkcji cyfrowej karto­ grafii dla żeglugi, jak również w tworzeniu oprogramowania dla klientów indy­ widualnych i biznesowych. Gdański oddział firmy działa w ramach struktur Digital Aviation i od 7 lat produkuje mapy lotnicze, tworzy zaawansowane systemy nawigacyjne, rozwija oprogramowanie oraz wykonuje projekty badawczo-rozwojowe dla wszystkich sektorów transportu.

Więcej informacji na www.outsourcingportal.pl

General

Okiem eksperta - Jak pozyskać zintegrowane środowisko pracy oraz usługi doradcze na rynku nieruchomości?

CBRE, wiodąca na świecie firma doradcza w sek­ torze nieruchomości komercyjnych, opubliko­ wała komentarz ekspercki „Jak pozyskać zinte­ growane środowisko pracy oraz usługi doradcze na ­rynku nieruchomości?” Nakłady związane z pozys­kaniem nieruchomości stanowią zazwyczaj ­jeden z kosztów stałych każdej firmy. Nie dziwi ­zatem fakt, że zbliżającemu się terminowi wygaś­ nięcia dzierżawy towarzyszy często wiele ­emocji.

W ­czasach ­trudnych dla biznesu, a do takich za­ liczamy ­ostatnie lata, właściciele oraz zarządy

firm skrupulatnie sprawdzają, czy zajmowana powierzchnia odpowiada potrzebom rozwijającej się organizacji. Kwestia wyboru optymalnej po­ wierzchni biurowej dotyczy nie tylko pozyskania samej prze­ strzeni, ale także wyboru mo­ delu pracy (przykładem może być nowa koncepcja Agile Office tzw. elastycznego biura), który coraz częściej determinuje de­ cyzję o wyborze nowego biura.

Employee Engagement and Clienting w call center – mrzonka czy rzeczywistość? Retention Edgar K. Geffroy stworzył kon­ cepcję clientingu, czyli współ­ czesną koncepcję sprzedaży przyjmującą, że ostatecznym czynnikiem sukcesu lub klęski firmy są jej klienci. To podejście zupełnie różne od klasycznego marketingu, który skierowany jest do masowego odbiorcy i skupia się na sprze­ daży masowego produktu. Clienting koncentruje się na jednostce i jej potrzebach jako podstawie efektu biznesowego. Z drugiej strony call center to bazy z setkami nazwisk, konsultanci przepro­ wadzający dziesiątki rozmów dziennie, skrypty, ­których należy się trzymać. Czy w takich warun­ kach jest miejsce na budowanie długotrwałych i przyjaznych relacji z klientami? Współczesne call centers mają bardzo wiele narzędzi, które doskonale wspierają budowanie i utrzymywanie ciągłych, pozytywnych kontaktów z konsumen­ tami. Warto sprawdzić, jak je wykorzystać w walce o klienta.

Więcej informacji na www.outsourcingportal.pl

Pracownicy w Europie wskazują, że ich bezpo­ średni przełożeni są kluczowymi osobami wpły­ wającymi na satysfakcję z pracy i zaangażowanie, według Kelly Global Workforce Index (KGWI).

Agnieszka Walter – Country General Manager ­Kelly Services Poland powiedziała, że bezpo­ średnie ­osoby przełożone i kierownicy pełnią pierwszo­planową rolę w kształtowaniu zado­ wolenia z ­pracy oraz w jej utrzymaniu, ale wielu z nich nie zważa na ostrzeżenia.

"Mówi się czasem, że pracownicy nie opuszczają firmy, opuszczają mene­dżerów. Pracownicy mówią, że chcą aby ich kierownicy otworzyli się na nich i lepiej wyjaśniali obo­wiązki oraz oczekiwania."

no 3/2014 (May / June)

9

Ogólne

Outsourcing personalny - obalamy mity W dzisiejszych czasach umiejętność korzystania z usług zewnętrznych podmiotów, w tym dos­ tawców usług HR, staje się strategiczną kompe­ tencją w budowaniu przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Korzystanie z outsourcingu perso­nalnego, czyli przekazanie zewnętrznemu do­ stawcy HR obsługi zadań i procesów perso­nalnych, jest działaniem strategicznym, które powoduje przeformułowanie polityki ZZL w organizacji, po­ średnio obniża koszty, inspiruje kreowanie nowa­ torskich rozwiązań, a także umożliwia uwolnienie menadżerów od ogromu administracji związanej z zatrudnianiem, co pozwala im na skupienie się na kluczowych procesach, a w konsekwencji prowa­ dzi do umocnienia rynkowej pozycji firmy. Mimo,

że włączenie outsourcingu personalnego w stra­ tegię biznesową firmy może przynieść jej wy­ mierne korzyści, kadra zarządzająca nadal ­często sceptycznie odnosi się do tej koncepcji. ­Obawy związane z powierzeniem obsługi pro­cesów z za­ kresu twardego oraz miękkiego HR zewnętrznemu podmiotowi urosły już do ­rangi mitów. Bezpo­średnie zmie­ rzenie się z nimi ułatwi lepsze zrozumienie potencjalnych ko­ rzyści i ewentualnych ryzyk oraz ­ocenę, co out­sourcing personal­ ny rzeczywiście może przynieść organizacji.

Witamy w Nowych, Lepszych Czasach Polski rynek nieruchomości przeżywał w ostatnich latach ciężkie chwile. Bezpośrednio dotknięty globalnym spowol­ nieniem gospodarczym sektor bankowy wstrzymał finanso­ wanie nowych inwestycji ko­ mercyjnych. Na rynku miesz­ kaniowym do ograniczenia finansowania hipotecznego doszły również ros­ nące bezrobocie i zamrożone płace, co w połą­ czeniu z ogólną niepewnością co do przyszłości krajowej gospodarki zaowocowało spadkiem po­ pytu na mieszkania.

Na szczęście katastro­falne proroctwa wielu eko­ nomistów nie spełniły się – sektor nieruchomości handlowych i magazy­nowych obroniły się dzięki utrzymującej się stosunkowo wysokiej skłon­ ności do konsumpcji i inwestycjom zagranicznym, ­branża biurowa korzysta z rosnącej popularności Polski jako miejsca nowych inwestycji z sektora

10

nr 3/2014 (maj / czerwiec)

Business Process Outsourcing. Rynek mieszka­ niowy po prawie pięciu chudych latach również zaczyna łapać oddech – głównie za sprawą rekor­ dowo tanich kredytów hipotecznych oraz cen, które po spadkach sięgających w niektórych aglo­ meracjach nawet do 25 proc. stały się w końcu ak­ ceptowalne dla nabywców.

W jakiej kondycji faktycznie znajduje się nasza gospodarka? Czy rozwijający się dynamicznie e- h ­ andel jest realnym zagrożeniom dla naszych centrów handlowych? Jak długo potrwa koniunk­ tura na rynku mieszkaniowym? Czy grozi nam ­kryzys nadpodaży powierzchni biurowych? Co z rynkiem magazynowym – czy można już od­ stawić kroplówkę w postaci projektów typu Built­ -To-Suit?

Na te oraz inne pytania spróbują odpowiedzieć uczestnicy 4. edycji konferencji „Forum Rynku Nieruchomości”, organizowanej przez Nowy Adres S.A. 9-10. czerwca w sopockim hotelu Sheraton.

Więcej informacji na www.outsourcingportal.pl

Ogólne

IX Polish Outsourcing Forum – Berlin

W centrum Berlina w dniu 24 kwiet­ nia 2014 r. odbyło się IX Polish Out­ sourcing Forum. Tegoroczna edycja została zorganizowana pod ­hasłem German-­Polish ICT Co-operation. Orga­ nizatorami Forum byli Roadshow ­Polska oraz ­Fundacja Pro ­Progressio we współpracy z Krajową Izbą ­Gospodarczą, a uczestnikami przed­ siębiorcy prywatni oraz organizacje samorzą­dowe z ­Polski i Niemiec.

Wydarzenie objęte było Honorowym Patronatem Wiceprezesa Rady Minis­ trów, Ministra Gospodarki Janusza ­Piechocińskiego oraz Patronatami ­Polskiej Agencji Informacji i Inwestycji Zagranicznych (PAIiIZ), Polskiej Izby Gospodarczej w Niemczech, Związku Miast Polskich, Polsko-Austriackiej Inicjatywy Współpracy Gospodarczej (­PAIWG), Business Club Deutschland Polen, a także Klastra.it i Interizon.

Partnerem merytorycznym Forum był PwC, a Partnerami wydarzenia ze ­strony niemieckiej – Deutscher Out­ sourcing ­Verband (DOV) oraz Verband der IT- und Internetwirtschaft in ­Berlin und Brandenburg (SIBB). Forum od­ było się dzięki aktywnej współpracy partnerów samorządowych, takich jak: Miasto Szczecin, Miasto Bydgoszcz, Bydgoska Agencja Rozwoju Regional­ nego, Miasto Łódź, Łódzka Specjalna 12

nr 3/2014 (maj / czerwiec)

Strefa Ekonomiczna oraz Miasto ­Poznań. Srebrnym Sponsorem Forum była Firma Cushman & Wakefield.

Blisko 100 uczestników Forum oma­ wiało zagadnienia związane ze współ­ pracą na niemieckich i polskich rynkach out­sourcingu usług IT. Konferencję otworzył Minister Jacek Robak, Kie­ rownik Wydziału Promocji Handlu i Inwes­tycji przy polskiej ambasadzie w Berlinie, mówiąc o ścisłej i bliskiej współpracy między Polską a ­Niemcami i roz­wojem obu gospodarek. Drugą ­prze­mową otwierającą Forum było wystąpienie wiceprezydenta Łodzi – Marka Cieślaka, który podkreślił wie­ loletnie doświadczenie swojego miasta w po­zyskiwaniu i obsłudze inwestycji z ­Niemiec.

Moderatorem całego Forum był Wiktor Doktór, Prezes Fundacji Pro ­Progressio, który po mowach otwierających popro­ wadził resztę wydarzenia.

Jako pierwsza poruszana została te­ matyka potrzeb branżowych, której główną część poprowadził Romek ­Lubaczewski z PwC. Lubaczewski wraz z Andreasem Dressler z Terrain oraz Sashą Kellert, reprezentującym SIBB (największe stowarzyszenie firm IT z regionu Berlina i Brandenburgii),

omówili obecne potrzeby niemieckiego sektora ICT oraz skupili się na przewi­ dywaniu przyszłej sytuacji na rynkach niemieckojęzycznych. Z przemówień ekspertów wynikało, iż głównym wy­ zwaniem niemieckiego rynku ICT jest brak odpowiednio wykwalifikowanych pracowników tego sektora. W panelu poruszone zostały kwestie dotyczące Polski oraz czyn­ników, jakie wpływają na atrakcyjność współpracy z naszym krajem. Czynniki te zostały podzielone na dwie grupy.

Do pierwszej z nich eksperci zaliczyli wysoką wiedzę i umiejętności miękkie polskich kadr oraz znajomość obsługi procesów informatycznych. Również koszty pracownicze zostały ujęte jako atrakcyjny czynnik, co zostało podkre­ ślone. Koszty pracy w Polsce nie są już traktowane jako niskie, a siła robocza jako tania, jednakże poziom kosztów pracy w relacji do wykonywanych obo­ wiązków jest na dobrym poziomie. Nie­ mieccy prelegenci zaznaczyli także, że klimat inwestycyjny oraz infrastruktura teleinformatyczna w Polsce jest na wy­ sokim poziomie, co dodatkowo sprzyja traktowaniu Polski jako dobrego kie­ runku nearshoringowego.

W drugiej grupie czynników pozy­ tywnie wpływających na wybór Polski jako kierunku outsourcingowego zna­ lazły się: Zgodność kulturowa.

Komunikacja i znajomość języków obcych.

Bliska odległość geograficzna.

Po przedstawieniu potrzeb niemiec­ kiego sektora ICT, przyszła pora na mocną odpowiedź ze strony polskiej.

Rafał Szajewski, reprezentujący ­Polską

General Agencję Informacji i Inwestycji Zagra­ nicz­nych, przedstawił polski rynek out­ sourcingu z naciskiem na out­sourcing usług i procesów IT. Dane makro i mikro­ekonomiczne, historyczny ­obraz rozwoju polskiej gospodarki oraz na jej tle sektora nowoczesnych usług dla biznesu, w tym także IT, spotkały się z ­dużym zainteresowaniem uczest­ ników Forum.

Kontynuując przedsta­wianie ­walorów inwestycyjnych oraz kompetencje ­kadry pracowniczej ko­lejni prele­genci skupili się na ­bardziej szczegółowym przedstawieniu oferty polskich miast, które były Partne­rami Samorządowymi IX Polish Out­sourcing Forum. ­Kolejno swoje prezen­tacje wygło­sili Marek ­Kubik (Szczecin), ­Edyta ­Wiwatowska (Bydgoszcz) i ­Marcin ­Włodarczyk (Łódź). Każde z miast przed­stawiło najważniejsze infor­macje niezbędne nowym inwestorom w ­trakcie pro­cesu wyboru lokali­ zacji na nowe centra usług.

Następnie przedstawiciele ­polskiego sektora publicznego wzięli udział w dyskusji panelowej, do której py­tania przygotował Stephan Fricke, Prezes Niemieckiego ­Stowarzyszenia Outsour­ cingu. W panelu mieliśmy okazję wy­ słuchać opinii i komentarzy Aleksandry Suszczewicz z Łódzkiej Specjalnej ­Strefy Ekonomicznej, ­Marcina ­Przyłębskiego z Biura Obsługi Inwestorów Miasta ­Poznania oraz ­Michała Kornackiego z Bydgoskiej Agencji ­Rozwoju Regio­ nalnego. Paneliści zmierzyli się z pyta­ niami o zakres inwes­tycji niemieckich w ­swoich miastach, ich historię roz­ woju oraz dalsze plany. ­Większość py­ tań związana była z sek­torem IT, ITO i ICT, ale odpowiedzi zostały uzupeł­ nione o kwestie dotyczące rynku usług BPO, SSC i R&D. Uczestnicy panelu mu­ sieli także udzielić odpowiedzi na ­temat ­czasu niezbędnego na pozyskanie ­nowych inwestycji oraz uruchomienia działalności w swoich miastach.

Wspólnym wnioskiem było, że po wy­ braniu lokalizacji w okresie do 3 mie­ sięcy organizacja może już prowadzić

działalność operacyjną. Wśród uczest­ ników i słuchaczy Forum znaleźli się także przedstawiciele Invest in ­Pomerania, Agencji Rozwoju Aglome­ racji Wrocławskiej, Radomia i Piły, którzy wspólnie z miastami biorącymi udział w panelach dyskusyjnych nawią­ zywali kontakty z niemieckimi firmami obecnymi na konferencji.

Kolejnym ważnym akcentem berliń­ skiego Forum było omówienie ­kwestii dotyczących działalności polskich klastrów ICT. Część tę rozpoczął Pan ­Profesor Piotr Szczepaniak – ­Prorektor Politechniki Łódzkiej, a zarazem Prze­ wodniczący Rady ICT Polska Centralna Klaster. Prezentacja Profesora poka­zała wielkość Klastra, jego relacje z Poli­ techniką Łódzką oraz firmami człon­ kow­skimi, zaznaczając wpływ klastra na ścisłe relacje między światem nauki, a biznesu teleinformatycznego. Tema­ tyka klas­trów i relacje Nauka – Biznes, były dalej kontynuowane w panelu dyskusyjnym, w którym wzięli udział przed­stawiciele Klastra.IT z woje­wódz­ twa zachodniopomorskiego. Wiedza eks­pertów reprezentujących dos­ taw­ców usług (Consileon, Unizeto), kancelarie prawnicze (Rafał Malujda ­Attorney Office) oraz Szcze­ciński Park ­Naukowo-Technologiczny przybliżyła uczestnikom Forum zasady funkcjono­ wania Klastrów ICT, ich miejsca w re­ lacjach z branżą informatyczną oraz ­pomoc przy rozwoju branży sek­tora ICT w Polsce.

Dwie końcowe prezentacje poprowa­ dzili Wiktor Doktór, Prezes Fundacji Pro Progressio oraz Krystian Bestry, Prezes Infosys BPO w obszarze EMEA wspólnie z Krzysztofem Misiakiem, Part­nerem w Cushman & Wakefield.

Prezes Pro Progressio w swoim 30 mi­ nutowym wystąpieniu uporządkował możliwości współpracy między pol­ skim a niemieckim rynkiem ICT, dzieląc je na trzy główne obszary. Pierwszym z nich było korzystanie z polskiej ­kadry IT, czy to w postaci rekrutacji stałych, czy też IT Contractingu. Drugim, co zostało podkreślone, ważniejszym obszarem, było korzystanie w usług

firm out­sourcingowych, które już w tej chwili prowadzą swoją działalność na te­renie Polski, a trzecim – wybór i ­budowa nearshoringowego centrum operacyj­nego w jednym z Polskich miast. Wiktor ­Doktór, zaprezentował także uczestnikom Forum kroki, jakie należy podejmować przy wyborze part­ nerów biznesowych, tak aby projekt outsourcingowy przebiegał sprawnie i z suk­cesem realizował powierzone zadania.

Krystian Bestry razem z Krzysztofem ­Misiakiem zaprezentowali studium przy­padku rozwoju firmy Infosys BPO w Łodzi, pokazując ścisłe relacje między firmą outsourcingową (Infosys BPO), firmą doradczą (Cushman & ­Wakefield) oraz deweloperem (Skanska Pr­operty Poland) w procesie wyboru nowej loka­lizacji na centrum operacyjne oraz ­dalszego rozwoju dostawcy usług out­ sourcingowych w wybranej lokalizacji.

IX Polish Outsourcing Forum już za nami. Podczas prelekcji paneli dysku­ syjnych i wielu rozmów kuluarowych, nieustająco poruszana była tema­ tyka biznesowych relacji niemiecko-­ polskich. Nawiązane kontakty za­ pewne będą owocować kolejnymi relacjami biznesowymi, zarówno po stronie p ­ olskiej jak i niemieckiej.

Słowa uznania należą się Evie Aboo, Prezes Roadshow Polska, dzięki ­której Forum, realizowane jest nieprzerwanie już od dziewięciu lat. Polish Outsour­ cing Forum, to cykl wydarzeń promu­ jących Polskę jako najlepszą lokalizację outsourcingową na świecie. Co roku prelegenci i eksperci branżowi poru­ szają aktualne dla sektora outsourcing­ owego tematy, a od dwóch lat Forum organizowane jest poza granicami Polski. Za rok kolejna edycja – py­tanie tylko gdzie, gdyż wśród uczestników tegorocznej konferencji znaleźli się przedstawiciele Hiszpanii, Irlandii, Czech, Słowacji i Rumunii, którzy wyra­ żali swoje zainteresowanie zorganizo­ waniem Forum w swoich krajach. no 3/2014 (May / June)

13

Ogólne

IX Polish Outsourcing Forum – Berlin In the centre of Berlin, on 24 April 2014, theIX Polish Outsourcing Forum was held. This year's edition was organized under the banner of German-­Polish ICT Co-operation. The organizers of the ­Forum were Roadshow Polska and the Pro Progressio Foundation, in coope­ ration with the National ­Chamber of Commerce, and the participants inclu­ ded private entrepreneurs and govern­ ment organizations from Poland and Germany.

The event was covered by the Hono­ rary Patro­nage of the ­Deputy Prime Minister, Minister of Eco­nomy ­Janusz ­Piechociński and patro­nage of the ­Invest in Poland, Polish Chamber of Commerce in ­Germany, the Association of Polish Cities, Polish-­Austrian Econo­ mic Co-operation Initiative (PAIWG), Business Club Deutschland ­Polen, as well Klaster.it and Interizon. A techni­ cal partner of the ­Forum was PwC and German partners of the event were Deutscher ­Outsourcing Verband (DOV) and the Verband der IT-und Internet­­ wirtschaft in Berlin und ­Bran­denburg (SIBB). ­

Forum would not have been held ­without the support of Local ­Government ­Partners, including the City of Szczecin, the City of ­Bydgoszcz, ­Bydgoszcz Regional Development Agency, the City of Łódź, Łódź Special Economic Zone, and the City of Poznań.

The Silver Sponsor of the ­Forum was Cushman & Wakefield.

14

nr 3/2014 (maj / czerwiec)

Nearly 100 participants of the Forum discussed issues related to coope­ration in the German and Polish markets of outsourcing of IT services. The confe­ rence was opened by Minister Jacek ­Robak, Head of the Department of Tra­ de and Investment Promotion at the Po­ lish Embassy in Berlin, speaking about the close cooperation between Poland and Germany, and development of both economies. The second opening speech was the speech of Marek ­Cieślak,the Vice-President of the City of Łódź, who stressed the long experience of the city in attracting and supporting invest­ ments from Germany.

The moderator of the entire Forum was Wiktor Doktór, CEO of Pro Progressio Foundation, who – after the opening speeches – led the rest of the event. The first addressed issue was the subject of the needs of the industry; the major part of the discussion was led by Romek Lubaczewski of PwC. ­Lubaczewski, to­ gether with Andreas Dressler of Terrain and Sascha Kellert, representing SIBB (the largest association of IT companies in the region of Berlin and Branden­ burg), discussed the current needs of the German ICT ­sector and focused on prediction of future deve­lopments on the German-speaking markets. On the basis of the speeches of experts it could be concluded that the main challenge of

the German ICT market was the lack of suitably qualified workers in this sec­ tor. The panel discussed issues related to Poland and the factors that affect the attractiveness of cooperation with our country. These factors were divided into two groups.

The first included high knowledge and soft skills of Polish personnel, and the knowledge of supporting IT processes.

Also labour costs were recognized as an attractive factor, which was highlighted – labour costs in Poland are no longer regarded as low and the labour force is no longer regarded as cheap, how­ ever the level of labour costs in ­relation to performed tasks is at a good level. ­German speakers also empha­sised the fact that the investment cli­mate and ­tele-information infrastructure in ­Poland is at a high level, which further facilitates treatment of Poland as a good nearshoring direction. The second ­group of factors positively influencing the choice of Poland as the direction of outsourcing includes: Cultural compatibility.

Communication and language skills.

Close geographical distance.

After presentation of the needs of the German ICT sector, there was the time for a strong response from the Polish

General side. Rafal Szajewski, representing the Invest in Poland, presented the Polish outsourcing market with a focus on ­out­sourcing and IT processes. Macro­ -and microeconomic data, historical image of development of the Polish eco­ nomy and the sector of modern busi­ ness services and IT services against the background of the Polish economy met with great interest among the par­ ticipants of the Forum. Continuing the presentation of investment values and competence of human resources, sub­ sequent speakers focused on a more detailed presentation of the offer of Polish cities which were Local Govern­ ment Partners of the IX Polish Outso­ urcing Forum. The presentations were given by Marek Kubik (Szczecin), Edyta Wiwatowska (Bydgoszcz) and Marcin Włodarczyk (Łódź). Each city provided essential information required by new investors in the process of choosing a location for their new service centres.

Then, representatives of the Polish ­public sector took part in a panel dis­ cussion and answered questions pre­ pared by Stephan Fricke, the President of the German Association of Out­ sourcing. The panel gave us the oppor­ tunity to listen to the opinions and com­ ments of Aleksandra ­Suszczewicz of the Łódź Special Economic Zone, ­Marcin ­Przyłębski of the Poznań In­vestor ­Service Office, and Michał ­Kornacki of Bydgoszcz Regional Development Agen­ cy. The panelists faced questions about the scope of German investments in the­ ir cities, their development his­tory and future plans. Most of the ques­tions re­ lated to the IT, ITO and ICT sectors, but the answers were supplemented with comments concerning the BPO, SSC, and R&D market. The pane­lists were also asked questions regarding time needed to acquire new investments and begin activities in their cities. The com­ mon conclusion was that upon choosing a location, an organisation can carry out operations within a period of 3 months.

Among the participants and listeners at the Forum, there were also representa­ tives of Invest in Pomerania, Wrocław

Agglomeration Development Agency, and Radom and Piła cities, who – toge­ ther with the cities participating in the panel discussion – established contacts with German companies present at the conference.

Another important element of the ­Berlin Forum was to discuss issues con­ cerning activities of Polish ICT clusters.

This part was started by Pro­fessor Piotr Szczepaniak – Vice-chancellor of the Technical University of Lódź and also the Chairman of the ICT Polska Centralna Klaster [Central Poland ICT Cluster]. Presentation by the Professor showed the size of the Cluster, its rela­ tionship with the Technical University of Łódź and member firms, indicating the impact of the cluster on the close relations between the world of science tele-­information business. The ­subject ­clusters and Science – Business rela­ tions was further discussed in the panel by representatives of Klaster.IT from the Zachodniopomorskie ­province.

Knowledge of experts representing ser­ vice providers (Consileon, Unizeto), law firms (Rafał Malujda Attorney Office) and Szczecin Science and Technology Park introduced the forum participants to principles of operation of the ICT Clusters, their place in relation to the IT industry and help with development of the the ICT sector in Poland.

The final two presentations were led by Wiktor Doktór, CEO of Pro ­Progressio Foundation, and Krystian ­Bestry, the President of Infosys BPO together with Krzysztof ­Misiak, ­Partner at ­Cushman & ­Wakefield. The Pro ­Progressio CEO, in his 30-­minute ­speech, clearly pre­ sented the possibilities of coopera­ tion ­be­tween Polish and German ICT market, dividing them into three main areas. The first area was the use of the Polish IT staff, whether in the form of per­manent recruit­ment or IT Contrac­ ting. The second and, as emphasised, a more important area was the use of services pro­vided by outsourcing companies which do already operate on Polish terri­tory; the third area was

the ­choice and construction of a near­ shoring ­operating centre in one of ­Polish cities. Wiktor Doktór pre­sented also steps to be taken into ­account ­while selecting business partners, so that an out­sourcing project could run smoothly and all tasks were performed successfully.

Krystian Bestry, together with ­Krzysztof Misiak, presented a case study of deve­ lopment of Infosys BPO company in Łódź, showing the close relationship ­between an outsourcing com­pany (­Infosys BPO), a consulting firm (­Cushman & Wakefield) and a deve­ loper (­Skanska Property Poland) in the process of selecting a new location for the operating centre and in the process of further deve­lopment of an outsour­ cing services provider in the selected location.

IX Polish Outsourcing Forum is ­already a thing of the past; the topic which was most frequently discussed during lec­ tures, panel discussions and many back­ stage conversations was German-Polish business relations. Established contacts will probably constitute a ­basis for ­future business relationships, both at the Polish and German side.

Words of appreciation are due to Eva Aboo, the President of Roadshow ­Poland, thanks to whom the Forum has been continuously organised for nine years. Polish Outsourcing Forum is a series of events promoting Poland as the best outsourcing location in the world. Every year, speakers and in­ dustry experts discuss current out­ sourcing sector issues; for two years, the forum has been organised outside Polish borders. The next edition will be held next year; the only question is where it should take place as this year's conference included representatives of Spain, Ireland, the Czech Republic, Slovakia and Romania, who expressed their interest in organizing the Forum in their respective countries.

no 3/2014 (May / June)

15

Ogólne

Globalne trendy na

rynku HR – Śniadanie Biznesowe

W dniu 25 marca w warszawskiej kawiarni biz­ nesowej Cup of Finance spotkali się eksperci z dziedziny HR, zarówno ze strony agencji rekruta­ cyjnych, jak i osób kierujących działami kadro­ wymi w przedsiębiorstwach. Okazją do spotkania, było kolejne już śniadanie biznesowe zorganizo­ wane przez Fundację Pro Progressio we współ­ pracy z Kelly Services.

Kelly Services, obecna na wielu światowych rynkach, regularnie przeprowadza badania i analizy zwią­ zane z procesami rekrutacyjnymi oraz tren­dami na światowych rynkach pracy. Agnieszka ­Walter, Dyrektor Zarządzający Kelly w Polsce w treś­ciwy sposób przedstawiła wyniki ostatnich badań, które stały się podstawą do ożywionej d ­ yskusji.

Jak wynikało z przedstawionej prezentacji, rynek będzie podążał w kierunku pracy zdalnej i już do roku 2020, ponad 50 milionów pracowników, ­właśnie w takim modelu będzie pracowało w co najmniej połowie swojego czasu pracy. Przed­ stawione wyniki badań dotyczyły także rynku polskiego, gdzie coraz więcej polskich firm także decyduje się na zatrudnianie pracowników w tzw. modelu „home-office”. Wpływ na powyższe m.in. mają nowe technologie, w tym także technologie mobilne oraz zmiana kultury pracy. Podczas śnia­ dania zostały także przedstawione media społecz­ nościowe oraz ich wpływ na procesy rekrutacyjne.

Agnieszka Walter szeroko rozwinęła tematykę crowdsourcingu (proces, w którym organizacja 16

nr 3/2014 (maj / czerwiec)

przeprowadza outsourcing zadań wykonywanych tradycyjnie przez pracowników do niezidentyfi­ kowanej, zwykle bardzo szerokiej grupy ludzi), swarmingu (aktywności grupowe/zespołowe jako metoda myślenia w mniej ustrukturyzowanych środowiskach pracy), peer connection (fora inter­ netowe, podcasty, webcasty, crowdsourcing, etc.) oraz tzw. kultury łączności. Dało to początek oży­ wionym dyskusjom i dalszej analizie tematu pro­ wadzonej przez uczestników spotkania.

Przedstawiciele takich firm jak City, Cargill, ­Kinnarps, Algotech, 4Results, Connectis, 7bulls, Extor, UCMS, CBRE, Tectum, Art PM, Ready 4S i ­innych wielokrotnie odnosili się do poruszanych tematów i przytaczali przykłady ze swoich firm, potwier­dzające lub kontrastujące z wynikami ­badań. Każdy z uczestników otrzymał kopię pre­ zentacji. Materiały dydaktyczne ze śniadania są także dostępne na stronie internetowej Fundacji Pro Progressio.

Kolejne śniadanie już niebawem. ­Zapraszamy do śledzenia stron Pro Progressio oraz Outsourcing­ Portal!

General

Global trends in the

HR market – Business Breakfast

On the 25th of March, experts in the field of HR, both from recruitment agencies and persons in charge of human resources departments in com­ panies, met in the Warsaw-based Cup of Finance business cafe. The occasion for the meeting was another business breakfast, organized by the Pro Progressio Foundation in partnership with Kelly Services.

Kelly Services, present in many global markets, regularly conducts studies and analyses related to recruitment processes and trends in global ­labor markets. Agnieszka Walter, Kelly’s Managing ­Director in Poland, in a concise manner presented the results of recent studies, which have become the basis for a lively discussion.

As it resulted from the presentation shown, the market will follow in the direction of telecommu­ ting, and starting from as soon as 2020 more than 50 million workers shall work in this model in at le­ ast half of their working time. The presented ­study results also concerned the Polish ­market, ­where more and more Polish companies also de­cide to employ workers in the so-called "home office"

model. The above is affected among others by new technologies, including mobile techno­logies, and change of the work culture. During the break­ fast, social media and their impact on recruit­ment processes were also presented. Agnieszka Walter extensively expanded on the subject of crowd­ sourcing (the process in which an organi­zation out­sources the tasks traditionally per­formed by ­workers to an unidentified, usually very large ­group of people), swarming (group/team activities as a method of thinking in less structured working environments), peer connection (internet forums, podcasts, webcasts, crowdsourcing, etc.) and the so-called culture of connectivity, which gave rise to lively discussions and further analysis of the sub­ ject conducted by the participants of the meeting.

Representatives of companies such as City, Cargill, Kinnarps, Algotech, 4Results, Connectis, 7bulls, Extor, UCMS, CBRE, Tectum, Art PM, Ready 4S and others repeatedly referred to the topics dis­cussed and quoted examples from their companies, con­ firming or contrasting with the study results. Each participant received a copy of the presentation.

Didactic materials from the breakfast are also avail­able on the website of the Pro Progressio ­Foundation.

The next breakfast is coming soon. We ­invite you to closely watch the Pro Progressio and ­OutsourcingPortal websites!

no 3/2014 (May / June)

17

Ogólne

Branża HR szybka jak Formuła 1?

Czy rzeczywiście zarządzanie zasobami ludzkimi jest jednym z najszybciej rozwijających się sektorów na rynku?

Jak to wygląda w polskich realiach? Na te i pozostałe pytania odpowiedzieli prelegenci drugiego spotkania Outsourcing Business Networking.

Wieczorem, 20 marca, warszawski Pure Sky Club tętnił życiem – to wszystko za sprawą Fundacji Pro Progressio oraz agencji doradztwa personalnego i pracy tymczasowej Randstad, które zgromadziły przedstawicieli kilkudziesięciu firm. Wśród nich znaleźli się m.in. CBRE, Infosys, Kinnarps, Ready4S czy TMF Poland. Zebrani goście reprezentowali branże telekomunikacyjną, HR, rynku nierucho­ mości, szkoleniową, marketingową, prawniczą, informatyczną, konsultingową, ale także BPO i SSC.

prowa­dzonych dla różnych branż. Po wprowa­ dzeniu wstępnym do tematu spotkania, goście, przy lamce wina mieli okazję do indywidualnych ­rozmów i nawiązywania kontaktów biznesowych.

Spotkanie obfitowało w wiele żywych dyskusji. ­Goście wymieniali się doświadczeniami zwią­ za­nymi z rozwojem kariery oraz kompetencji w ­swoich firmach.

W związku z tym, że Randstad jest Oficjalnym Part­ nerem zespołu Williamsa Formuły 1, na potrzeby Zebranych gości powitał Prezes Fundacji Pro czwartkowego networkingu udostępnił uczest­ ­Progressio Wiktor Doktór – organizator oraz nikom symulator bolidu. ­Dorota Zabłocka, RPO & MSP Manager w ­Randstad – Partner merytoryczny wydarzenia. „Trochę przewrotnie podeszliśmy do tematyki HR, zadając sobie ­Dorota ­Zabłocka przybliżyła zapro­ na wstępie pytanie: Czy branża HR rozwija taką prędkość jak szonym osobom infor­macje dotyczące nie tylko samej firmy, ale naj­nowszych samochody na torze? Odpowiedź jest prosta: zależy to od ludzi, trendów w branży HR, jak i współ­ z którymi mamy możliwość współpracować. Dlatego też tego czesnych modeli rekrutowania pracow­ wieczoru dla zebranych gości przygotowana została atrakcja w postaci wyścigu symulatorem Formuły 1. Drobna rywalizacja ników.

zawsze jest mile widziana i wprowadza dodatkowy dreszczyk

Na początku spotkania organizatorzy emocji. ­Wyniki wszystkich uczestników były skrupulatnie odnoto­ rozmawiali na temat procesów rekru­ wywane. Dla pierwszych trzech osób o najlepszych notach czekały tacyjnych oraz dlaczego tak istotna jest gadżety ­Formuły 1, a zdobywca pierwszego miejsca dodatkowo ich szybka realizacja. I tu poja­wiło się będzie mógł spró­bować ­jazdy prawdziwym bolidem” wyjaśnienie dlaczego podczas spot­kania – powiedział Wiktor Doktór, Prezes Fundacji Pro po­jawił się symulator jazdy bolidem Formuły 1.

Progressio.

To od ­tempa i skuteczności procesów rekruta­ cyjnych zależy prawidłowe i szybkie rozpoczy­ Zwycięzcą okazał się przedstawiciel firmy Profit nanie pracy operacyjnej przedsiębiorstw. Eksperci House. Wśród uczestników, jak to już stało się tra­ Randstad służyli swoim doświadczeniem w roz­ dycją, Fundacja Pro Progressio rozlosowała książki mowach z uczestnikami spotkania Outsourcing o tematyce outsourcingowej.

Business Networking i chętnie dzielili się wiedzą z zakresu prowadzenia procesów rekrutacyjnych 18

nr 3/2014 (maj / czerwiec)

General

The HR Industry as fast as Formula 1?

Is human resources management really one of the fastest growing sectors of the market? What is it like in the Polish reality? These and other questions were answered by the speakers of the second Outsourcing Business Networking meeting.

On the evening of March 20, the Warsaw-based Pure Sky Club was full of life – all of this thanks to the Pro Progressio Foundation and the ­Randstad personal counseling and temporary work agency, which gathered the representatives of dozens of companies. These included, among others, CBRE, Infosys, Kinnarps, Ready4S and TMF Poland. The assembled guests represented the telecommuni­ cations, HR, real estate, training, marketing, legal, information technology, consulting, but also BPO and SSC industries.

recruitment processes for various industries.

After the initial intro­duction of the subject of the ­meeting, the guests, while enjoying a glass of wine, had a chance to talk indi­vidually and establish busi­ness contacts.

The meeting was full of lively discussions. The gu­ ests shared their experiences related to career and competence development in their companies.

In relation to the fact that Randstad is the ­Official Partner of the Williams Formula 1 team, for the purpose of Thursday's networking, the parti­ cipants were provided with a race car simulator.

The guests were welcomed by the CEO of the Pro Progressio Foundation, Wiktor Doktór – the orga­ nizer and Dorota Zabłocka, RPO & MSP ­Ma­nager at Randstad - the Contents Partner of the ”We approached the subject of HR in a little twisted way, asking event. Dorota Zabłocka familia­rized the ourselves the following question at the outset: Does the HR industry invited guests with the information con­ cerning not only the company itself, but achieve speeds similar to those achieved by cars on a racing track? also the latest trends in the HR industry, The answer is simple: it depends on the people with whom we as well as contemporary ­models of em­ have the possibility to cooperate. That is why on that evening an attraction was prepared for the guests in the form of a Formula 1 ployee recruitment.

race simulator. Petite rivalry is always welcome and provides extra

At the beginning of the meeting the thrills. The results of all participants were meticulously recorded. organi­zers talked about recruitment pro­ The first three contestants with the best results were rewarded with cesses and why their rapid implemen­ Formula 1 gadgets, and the person who came first place will also be tation is so important. And at that able to try driving a real race car” ­moment came the explanation con­ – said Wiktor Doktór, CEO of the Pro ­Progressio cerning the appearance of a Formula 1 simulator Foundation. ­during the meeting. The speed and efficiency of the recruitment processes depends on ­accurate and The winner turned out to be a representative of the quick commencement of the operating activities of Profit House company. In accordance with the tra­ the companies. The Randstad experts shared their dition, the Pro Progressio Foundation gave away experiences in conversations with the participants books on outsourcing to the lucky ones drawn of the Outsourcing Business Networking meeting from among the participants. and willfully shared the knowledge in conducting no 3/2014 (May / June)

19

Ogólne

Bydgoszcz otwarta na outsourcing Więcej informacji More information www. prospectsinpoland.com

19 marca 2014 r. w Warszawie odbyło się pierw­ sze spot­kanie w ramach kampanii „Bydgoszcz otwarta na outsourcing”, zainicjowanej przez ­Bydgoską ­Agencję Rozwoju Regionalnego oraz Miasto ­Bydgoszcz. Podczas śniadania bizneso­ wego, w ­gronie ekspertów i kadry zarządzającej firm korzystających z usług outsourcingowych, rozma­wiano o przyszłości Bydgoszczy budowanej w oparciu o rozwijanie nowoczesnych usług dla biznesu.

Odkąd w 2008 r. Bydgoszcz została uznana za „Wschodzącą gwiazdę BPO” w prestiżowym ra­ porcie „Improving trough moving”, opracowanym przez Colliers International, miasto konsekwent­ nie rozwija swoją ofertę w zakresie nowoczesnych usług dla biznesu. Dotyczy to zarówno inwestycji infrastrukturalnych, jak również kształcenia wy­ kwalifikowanej kadry pracowników.

Rafał Bruski, Prezydent Miasta Bydgoszczy/Mayor of Bydgoszcz

„Mało kto zdaje sobie sprawę, iż 1 mln mieszkańców znajduje się w promieniu 50 km od Bydgoszczy. To tylko godzina stąd. Ciężko pominąć ten fakt przy podejmowaniu decyzji o inwestycji. Formuła bezpośredniego kontaktu ma zawsze przewagę nad tą zbiurokratyzowaną. Powstanie Bydgoskiej ­Agencji Rozwoju Regionalnego sprzyja właśnie takim

20

nr 3/2014 (maj / czerwiec)

ukierunkowanym działaniom” – podkreślił podczas spotkania z warszawskim biznesem prezydent Bydgoszczy Rafał Bruski. „Dynamiczny rozwój rynku zaawansowanych usług outsourcingowych w Bydgoszczy świadczy, o tym, że nasza strategia biznesowa i wynikające z tego działania mające na celu zwiększenie konkuren­cyjności miasta w obszarze zaawansowanych usług bizne­ sowych działają” – mówiła Edyta ­Wiwatowska, ­Prezes Bydgoskiej Agencji Rozwoju Regionalnego. „Chcemy dalej się w tym kierunku rozwijać, dlatego jesteśmy otwarci na opinie ekspertów i praktyków” – dodaje.

Dyskusję prowadzili Wiktor Doktór, prezes fun­ dacji Pro Progressio, oraz Paweł Panczyj, dyrektor zarządzający ABSL. Podczas spotkania uczestnicy bardzo chętnie weszli w rolę doradców i recen­ zentów dotychczasowych działań Bydgoszczy.

W miłej atmosferze rozmawiano m.in.: o lokalnym rynku pracy, zapleczu akademickim, infrastruk­ turze oraz o sposobach promocji regionu.

Wykwalifikowani pracownicy to zdecydowanie największa siła Bydgoszczy. Co roku lokalny ­rynek pracy jest zasilany przez 12 tys. absolwentów bydgoskich uczelni, którzy dzięki swoim kompe­ tencjom, solidnemu wykształceniu, ambicji i praco­ witości są uznawani za doskonałych pracowników firm z wielu branż, takich jak out­sourcing BPO a w szczególności IT. „W Bydgoszczy ludzie cenią ­pracę” – podkreślał Rafał Bruski, ­Prezydent Miasta, a Andrzej Dulka, Prezes Alcatel-Lucent przyznał, że pod kątem efektywności ­pracy bydgoscy pra­ cownicy rzeczywiście pozytywnie się wyróżniają.

W Bydgoszczy rozwija swoje usługi biznesowe wiele dużych, renomowanych firm, jak cho­ciażby wspomniany Alcatel-Lucent, Atos IT Service czy Asseco Systems i są one bardzo zadowolone ze swoich inwestycji w tym regionie. „Rekomendacja

General

ze strony takich graczy, powinna stanowić wystarczającą zachętę dla kolejnych inwestorów szukających sprawdzonej lokalizacji dla rozwoju swojego biznesu” – zauważył Prezes Dulka.

Podczas dyskusji uczestnicy spotkania komen­ towali, że siła Bydgoszczy będzie rosła wraz z poprawą dostępności komunikacyjnej miasta oraz wykorzystaniem wskaźników i walorów ca­ łego województwa. Jolanta Jaworska, Dyrektor Pro­gramów Publicznych IBM Polska podawała ­przykład Katowic i Śląska, które na takiej strategii komunikacji bardzo zyskały.

„Rady od tak doświadczonych managerów, to dla nas olbrzymia wartość” – powiedział po spotkaniu Prezydent Bruski, zapowiadając, że miasto bardzo dokładnie przeanalizuje wszystkie opinie i uwagi.

Kolejnym etapem kampanii „Bydgoszcz otwarta na outsourcing” będzie konferencja biznesowa, połączona z wizytami studyjnymi, która odbędzie się w czerwcu w Bydgoszczy. Wnioski płynące z

Dyskusja podczas śniadania/

dyskusji podejmowanych podczas obu wydarzeń będą zawarte w specjalnym raporcie na temat moż­ liwości outsourcingowych w Bydgoszczy. ­Raport ten będzie promowany na arenie międzynaro­ dowej, między innymi na jednych z największych europejskich targów inwestycyjnych EXPO REAL w ­Monachium.

Kampania „Bydgoszcz otwarta na outsourcing” jest realizowana przez zespół Poland Today, który odpowiedzialny jest zarówno za organizację wy­ darzeń, jak i przygotowanie raportu.

Bydgoszcz open to outsourcing The first meeting from “Bydgoszcz open to out­ sourcing” cycle was organized in Warsaw on the 19th of March by Bydgoszcz Regional Development Agency and City of Bydgoszcz. During a business

Od lewej: Andrzej Dulka, prezes Alcatel Lucent; Rafał Bruski, Prezydent Miasta Bydgoszczy; Edyta Wiwatowska, prezes, Bydgoska Agencja Rozwoju Regionalnego

breakfast experts and management of the com­ panies that use outsourcing services talked about the future of the city in the context of developing ­modern services for business.

From left: Andrzej Dulka, Alcatel Lucent CEO; Rafał Bruski, Mayor of Bydgoszcz; Edyta Wiwatowska, President of Bydgoszcz Regional Development Agency

Since it was named “The Rising Star of BPO” in 2008 in a prestigious “Impro­ ving through moving” report prepared by ­Colliers International, Bydgoszcz has been consequent in developing its offer of modern services for business through both investing in infrastructure and edu­ cating qualified personnel.

”Not everyone knows that around 1 million inhabitants live in a fifty-kilometer radius from Bydgoszcz. It takes only an hour to get there from here. It’s hard to forget

no 3/2014 (May / June)

21

Ogólne

about it while choosing a location for investment.

Direct contact is always better than formalized way.

The creation of Bydgoszcz Regional Development Agency favours the former” – stressed Rafał Bruski, Mayor of Bydgoszcz, during the meeting. ”Dynamic growth of the outsourcing market in ­Bydgoszcz shows that our business strategy and

Many big, prestigious companies, such as Alcatel­ -Lucent, Atos IT Service or Asseco Systems, are developing their business services in Bydgoszcz and they are very fond of their investments in the region. ”Recommendations from this players ­should provide sufficient encouragement for other inves­ tors looking for tested localization for ­their business” – noticed Dulka.

The participants observed that the poten­ tial of Bydgoszcz could grow with the im­ provement of transport access to the city combined with exploring the potential of the whole voivodeship. Jolanta Jaworska, Governmental Programs Director at IBM mentioned Katowice and Silesia that ga­ ined a lot from a similar strategy.

Rozmowy po spotkaniu. Jolanta Jaworska, dyrektor Programów Publicznych IBM i Rafał Bruski, Prezydent Miasta Bydgoszczy

Jolanta Jaworska, Governmental Programs Director at IBM and Rafał Bruski, Mayor of Bydgoszcz

­ ctions help us strengthen the competitiveness a of the city” – said Edyta Wiwatowska, President of Bydgoszcz Regional Development Agency. ”We want to continue our development in this direction and we are open to experts’ opinions” – she added.

The discussion was moderated by Wiktor ­Doktór, President of Pro Progressio foundation, and ­Paweł Panczyj, Managing Director at ABSL. Participants eagerly took roles of advisors and reviewers of current actions being taken by the city. In a kind atmosphere they discussed local labor market, academic support, infrastructure and means of promoting the region.

Well qualified personnel is definitely the strongest asset of Bydgoszcz. The market is streng­thened by 12 thousand of local graduates every year. Thanks to their qualifications, solid education, ambition and respect for work, they are perceived as ­perfect personnel for sectors such as outsourcing, BPO and IT especially. ”People value work in Bydgoszcz” – stressed Rafał Bruski. Andrzej Dulka, Presi­ dent at Alcatel-Lucent agreed, that employees in ­Bydgoszcz really stand out in this respect.

22

nr 3/2014 (maj / czerwiec)

”Advice from such experienced managers is incredibly important to us” – said Mayor Bruski after the meeting and promised to take all of the opinions and remarks into consideration.

The next step in “Bydgoszcz open to out­ sourcing” campaign involves a confe­ rence and study visits that will be held in June. The conclusions from discussions will be included in a special report on outsourcing possi­ bilities of Bydgoszcz. The report will be promoted internationally, i.e. at one of the biggest European investment fairs, EXPO REAL in Munich.

“Bydgoszcz open to outsourcing” campaign is ­realized by Poland Today which is responsible for organizing these events and preparing the report.

Rozmowy po spotkaniu. Lucyna Chwastowska, członek zarządu, TIETO Polska i Rafał Bruski, Prezydent Miasta Bydgoszczy

Lucyna Chwastowska, Board Member of TIETO Polska and Rafał Bruski, Mayor of Bydgoszcz

General

Kalendarium 27.05 2014

28.05 2014

28.05 2014

29.05 2014

9.06 2014

13.06 2014

Konferencja BPC "Unikaj nieudanych wdrożeń" Typ: Konferencja Organizator: Business Penetration & Consulting Sp. z o.o.

Miejsce: Katowice

Kongres Cloud Solutions Summit Typ: Kongres Organizator: SW Konferencje Sp. z o.o. Sp. komandytowa Miejsce: Warszawa

Roadshow BPC Nowoczesne rozwiązania informatyczne odpowiedzią na wyzwania i potrzeby branży kosmetyczno-farmaceutycznej Typ: Roadshow Organizator: Business Penetration & Consulting Sp. z o.o.

Miejsce: Warszawa

Roadshow BPC „Nowoczesne systemy informatyczne wsparciem dla służb pionów produkcji i utrzymania ruchu” Typ: Roadshow Organizator: Business Penetration & Consulting Sp. z o.o.

Miejsce: Warszawa

IV Forum Rynku Nieruchomości Typ: Konferencja Organizator: Nowy Adres S.A. Miejsce: Sopot

DevCon Typ: Konferencja Organizator: SW Konferencje Sp. z o.o. Sp. komandytowa Miejsce: Warszawa

no 3/2014 (May / June)

23

Inwestor

Przyszła pora na miasta satelitarne oraz rozwój branży w kolejnych dużych aglomeracjach

Wiktor Doktór, Prezes Fundacji Pro Progressio President of the Pro Progressio Foundation

Mniej więcej rok temu informowaliśmy, że dyna­ miczny rozwój sektora nowoczesnych usług dla biznesu, tzw. BPO/SSC (Outsourcing Procesów Biznesowych/Centra Usług Wspólnych), będzie zmuszony do poszukiwania nowych lokalizacji na budowę i rozwój centrów operacyjnych. Tak jak Łódź czy Katowice, mniej więcej w roku 2007 roz­ poczęły zaznaczanie swojej obecności na ­polskiej mapie lokalizacji outsourcingowych, tak w tej chwili widzimy podobny trend w takich miastach jak Radom, Rzeszów, Opole czy też Piła. Czy to chwilowy zryw, czy może rzeczywiście lokali­ zacje te właśnie rozpoczęły wyścig po inwestorów z ­sek­tora outsourcingu?

Fakty

Rynek BPO/SSC niewątpliwie przeżywa w tej chwili swoje najlepsze lata. Niemalże co tydzień można zna­ leźć w prasie i w komentarzach PAIiIZ oraz ­Centrów Obsługi Inwestora z całej Polski infor­macje o tym, że na rynku pojawia się nowy inwestor lub że ist­ niejące firmy outsourcing­owe rozwijają swoją dzia­ łalność. Z różnych ­źródeł ­można wywnios­kować, że obecnie w Polsce ­prowadzi działalność operacyjną od 450 do ­blisko 600 ­centrów operacyjnych. Dane te są różne, gdyż w różny ­sposób są zbierane infor­ macje przez ośrodki badawcze i analityczne. Część z nich ­skupia się ­tylko na inwes­tycjach zagranicz­ nych, a część wlicza polskie przedsiębiorstwa. Inne powody różnicy wynikają z ­faktu zaliczania do sta­ tystyk centrów opera­cyjnych prowadzących kon­ kretną działalność (np. centra finansowo-­księgowe, call i contact centra, organizacje badawczo-­­rozwo­ jowe, centra IT, HR, zajmujące się masową ­obsługą ­prawną i wiele ­innych). Podobnie ma się rzecz w podawaniu liczby zatrudnionych osób w sektorze outsourcingu. Niewątpliwie liczba ta przekroczyła 100 000, a według niektórych badań osiągnęła już 24

nr 3/2014 (maj / czerwiec)

blisko 140 000. Gdybyśmy dodali do tego osoby za­ trudnione w sektorze call center to zapewne liczba osób zatrudnionych przekroczyłaby już 200 000 osób. Do tej pory inwestycje outsourcingowe loko­ wały się w Warszawie, Krakowie i Wrocławiu.

Później przyszła pora na Łódź, Trójmiasto, ­Poznań i Katowice. Teraz swój moment mają Szczecin oraz Lublin, a już niebawem także Bydgoszcz. W ­każdym z wyżej wymienionych miast sektor BPO/SSC jest już obecny i … zaczynają się zmiany.

Przyszłość

Firmy outsourcingowe, które pojawiły się w ­Polsce mniej więcej w połowie pierwszej dekady XXI w. znacząco powiększyły swoją działalność, część z nich wręcz ją podwoiła lub potroiła. Co za tym idzie, zmianom uległy obsługiwane procesy.

Poza ich liczbą, w Polsce rozpoczęliśmy obsługę ­bardzo zaawansowanych procesów informatycz­ nych, finan­sowych, badawczych i wielu innych.

Tego typu zmiany niosą konieczność zatrudniania ­znacznie bardziej wykształconej kadry, a jednocze­ śnie opty­­malizowanie obecnych procesów. Możli­ wości optymalizacji jest wiele, ale dwie nasuwają się n ­ iemal natychmiast.

Pierwsza, to automatyzacja prostych ­procesów, która wiąże się z redukcją etatów, ale też i z bar­ dziej wydajną pracą centrów operacyjnych. Druga, to poszukiwanie tańszych lokalizacji, do których zostaną zmigrowane procesy mniej skompliko­ wane, a tym samym w dużych ośrodkach out­ sourcingu ustąpią miejsca procesom bardziej zaawansowanym. I tu jest właśnie miejsce dla miast sateli­tarnych. Dobre przykłady płyną zza ­granicy. Milton Keynes w Anglii, Clonakilty w ­Irlandii, ­Kilmarnock w Szkocji czy Lurgan w Ir­ landii Północnej to natu­ralne ­miasta satelitarne

Investor

dla (odpowiednio) Londynu, Cork, Glasgow, czy też Belfastu. To w tych lokalizacjach satelitarnych ­sektor BPO/SSC prężnie się rozwija, będąc natu­ ralnym wsparciem dla swoich wielkomiejskich kolegów.

Podobnie zaczyna rzecz się ma w Polsce. Miasta takie jak Radom, Rzeszów, czy Piła już to widzą i zaczynają mocno pokazywać swoje walory inwes­ ty­cyjne, wśród których są niższe koszty pracy i po­ wierzchni biurowej, dostępność wykształconych pracowników, rozbudowywana infrastruktura nowoczesnej powierzchni biurowej, czy też szereg zachęt inwestycyjnych. Już niebawem powin­niśmy usłyszeć o inwestycjach w Radomiu, ­który w natu­ ralny sposób outsourcingowo będzie wspierał Warszawę (już w tej chwili funkcjonuje w tym mieście Centrum Procesowania Danych Minis­ terstwa Finansów oraz kilka firm Call Center).

Rzeszów w naturalny sposób stanie się wsparciem

dla Krakowa (gdzie już w tej chwili swoją dzia­ łalność prowadzą m.in. Assecco czy Deloitte). Piła, to z kolei ośrodek satelitarny dla Poznania (z po­ czątkiem roku oddano tu do użytku nowoczesny Invest Park).

Wiele jeszcze trzeba zrobić, m.in. należy skupić się na nowoczesnych biurach, infrastrukturze tele­ informatycznej, logistyce i przygotowaniu odpo­ wiednim kadr, ale wyścig po inwestorów z sektora BPO/SSC już się rozpoczął.

Zapraszamy do lektury najnowszych informacji z polskich miast. Od bieżącego wydania do grona miast, które na stałe będą prezentować infor­macje outsourcingowe ze swojej lokalizacji, dołącza ­Radom. Zapraszamy także do lektury najnow­ szych raportów z rynku nieruchomości oraz HR, które zostały przygotowane odpowiednio przez CBRE oraz Harvey Nash Technologies.

It is time now for satellite cities and the development of the industry in subsequent large metropolitan areas About a year ago we reported that the dynamic deve­lopment of the modern business services sector, the so called BPO/SSC (Business Process Outsourcing/Shared Services Centers), will be for­ ced to seek new locations for the construction and development of operational centers. So as Łódź and Katowice, who more or less in 2007 ­began marking their presence on the Polish map of out­ sourcing locations, at the moment we see a simi­ lar trend in cities like Radom, Rzeszów, Opole or

Piła. Is this a temporary impulse, or have these lo­ cations actually just started the race for obtai­ning investors in the outsourcing sector?

The facts

The BPO / SSC market is undoubtedly currently experiencing its best years. Almost every week the information that there is a new investor on the market or that the existing outsourcing companies no 3/2014 (May / June)

25

Inwestor

develop their operations can be found in the press and in the PAIiIZ comments and the Investor Ser­ vice Centres from entire Poland. From various sour­ces it can be deduced that from 450 to nearly 600 operating centers currently operate in Poland.

This data varies, because information is collected in different manners by research and ana­lysis cen­ ters. Some of them focus only on foreign invest­ ments, and some include Polish companies. Other reasons for the difference stem from the inclusion in the statistics of the operational centers enga­ ged in a particular activity (e.g., financial and ac­ counting centers, call and contact centers, R & D organizations, IT, HR centers, dealing with mass legal services and many others). The same applies to stating the number of people employed in the outsourcing sector. Undoubtedly, this ­number has exceeded 100,000, and according to some re­ search, it has already reached nearly 140,000. If we added the persons employed in the call center sector, the number of people employed would pro­ bably exceed 200,000 people. So far, outsourcing investments have located themselves in Warsaw, Kraków and Wrocław. Then came time for Łódź, the Tri-City, Poznań and Katowice. Now it is time for Szczecin and Lublin, and soon also Bydgoszcz.

In each of these cities the BPO/SSC sector is al­ ready present and ... changes begin.

The future

Outsourcing companies that have emerged in ­Poland more or less in mid 2000's have signi­ ficantly increased their activity, some of them even doubled or tripled it. Consequently, the suppor­ ted processes have become subject to changes.

In addi­tion to their number, in Poland we have ­started supporting very sophisticated IT, financial, research and many others processes. Such chan­ ges bring the necessity of employing a much more educated staff, while optimizing the existing pro­ cesses. There are many optimization possibilities, but two come to mind almost immediately.

The first is the automation of simple processes, which is associated with a reduction of jobs, but

26

nr 3/2014 (maj / czerwiec)

also with more efficient operation of the operatio­ nal centers. The second is the search for cheaper locations, to which less complicated processes will migrate to, and thus in large outsourcing centers they will give way to more advanced processes.

And this is the place for satellite cities. Good exam­ ples come from abroad. Milton Keynes in England, Clonakilty in Ireland, Kilmarnock in Scotland or Lurgan in Northern Ireland are natural satellite cities for (respectively) London, Cork, Glasgow or Belfast. In these satellite locations the BPO / SSC sector is growing rapidly, being a natural support for their metropolitan colleagues.

The situation is similar in Poland. Cities like ­Radom, Rzeszów and Piła already see it and ­begin to show their strong investment advantages, among which are lower labor and office space ­costs, availability of educated staff, a developed infra­structure of ­modern office space, or a range of investment incen­tives. Soon we should hear about investments in Radom, which naturally will pro­ vide outsourcing support for Warsaw (even now a Data Processing Center of the Ministry of Fi­nance and several Call Center companies function in the city). ­Rzeszow will naturally support Krakow (where even now e.g. Assecco and Deloitte ope­rate their businesses). Piła is, in turn, a satellite city of ­Poznań (a modern Invest Park have been put to use at the beginning of the year).

Much more needs to be done; among others, the focus should be on modern offices, ICT infrastruc­ ture, logistics and preparation of appropriate per­ sonnel, but the race to obtain the investors from the BPO/SSC sector has already begun.

We invite you to read the latest information from the Polish cities. From the current issue, Radom ­joins the group of cities that will provide out­ sourcing information from their location. We also invite you to read the latest reports from the real estate and HR markets, which have been respec­tively prepared by CBRE and Harvey Nash ­Technologies.

Inwestor

Sektor badawczo-rozwojowy w Polsce, z uwzględnieniem nowoczesnych usług dla biznesu

Więcej informacji Polska Agencja Informacji i Inwestycji Zagranicznych S.A.

ul. Bagatela 12, 00-585 Warszawa tel. 22 334 98 75, invest@paiz.gov.pl

Inwestycje przedsiębiorstw w działalność badaw­ czo-rozwojową (B+R) są kluczowym czynnikiem zrównoważonego wzrostu gospodarki napędza­ nego przez innowacje poprzez wzrost wartości dodanej produktów, procesów i usług. Prace B+R przedsiębiorstw stanowią zatem jeden z głównych czynników napędzających trwały rozwój gospo­ darczy i przyczyniają się do tworzenia nowych, wartościowych miejsc pracy.

Potencjał gospodarczy Polski jest wciąż doceniany przez zagranicznych inwestorów, o czym ­świadczy stały napływ kapitału zagranicznego w celu uloko­ wania swoich centrów, w tym ­centrów B+R. ­Według analiz UNCTAD napływ bezpośrednich inwes­ tycji zagranicznych (BIZ) do Polski w ­pierwszych miesiącach 2013 r. przekroczył ­wynik uzyskany w roku 2012. Wg UNCTAD – Polska będzie w na­ stępnych dwóch latach 4. w Europie i 14. na ­świecie najbardziej atrakcyjną gospodarką.

Analiza porównawcza Polski na tle reszty państw Unii Europejskiej pokazuje stan, który wciąż daje duże możliwości rozwoju sektora B+R. Średnie wydatki na B+R w krajach UE w 2012 r. wyniosły 2% w relacji do PKB, w Polsce zaś 0,9%.

Pozytywne doświadczenia i doskonałe rezul­ taty firm posiadających swoje centra B+R spra­ wiają, że większość decyduje się na zwiększenie zakresu i skali działalności. Wśród nich zna­ lazły się takie ­firmy jak: Samsung, NSN, Kainos, FMC ­Technologies, czy polskie firmy, takie jak ­ Transition Technologies oraz SMT Software. Dwie os­tatnie, zdecydowały się na wybór mniejszych ośrodków akademickich, jak Białystok i Lublin, dla rozwoju swoich centrów rozwoju oprogramo­ wania, co świadczy o tym, że i mniejsze ośrodki akademickie mogą stanowić zaplecze kadrowe dla takich przedsięwzięć.

28

nr 3/2014 (maj / czerwiec)

W ciągu ostatnich lat obserwuje się wzrost zain­ teresowania otwieraniem centrów B+R, za­ równo w sektorze produkcji (przykładem jest: Delphi w Krakowie, czy Rockwell Automation w ­Katowicach), jak i w sektorze usług bizne­ sowych, gdzie wg danych Polskiej Agencji Infor­ macji i Inwestycji Zagranicznych (PAIiIZ) zostało utworzonych ponad 500 centrów, z czego blisko 182 to centra B+R. W procesach B+R w sektorze usług zatrudnienie znalazło już blisko 33 tys. osób.

Polska znajduje się w czołówce UE jeśli chodzi o wzrost liczby młodych pracowników w sektorze B+R (w wieku 25-34 lata), jak również ich udział w całkowitej liczbie osób zatrudnionych w działal­ ności B+R – powyżej średniej UE.

W kraju działa ponad 450 uczelni wyższych, z ­czego 132 państwowe (25 z nich to uczelnie tech­niczne), a 328 ma charakter uczelni niepu­ blicznych. W ­Polsce liczba studentów wynosi 1,764 mln osób. Obecnie w Polsce studenci ­kształcą się na ponad 200 kierunkach, w tym najwię­ cej studiuje na kierunkach ekonomicznych oraz administra­cyjnych – 23%, społecznych – 13,9%, pedagogicznych – 12%, humanistycznych – 8,8%, inżynieryjno-technicznych – 6,8%, medycznych – 5,8%, informatycznych – 4,9%, usług dla ludności – 3,7%, prawnych – 3,1% oraz ochrony środowiska – 1,4% (kategoria „pozostałe kierunki” to 16,4%).

Obserwuje się ­jednak trend wzrostowy zaintere­ sowania kierunkami ścisłymi wśród młodzieży po gimnazjum, jak i studentów (1% wzrost liczby studentów w 2012 r. w stosunku do roku poprzed­ niego rejestrującego 130 tys. studentów na kie­ runkach inżynieryjnych).

Na koniec 2012 r. liczba jednostek nau­kowych dzia­ łających w Polsce wynosiła 1632, w tym 778 jed­ nostek naukowych działających w 140 uczelniach

Investor

publicznych, 665 jednostek nau­kowych działających w 334 uczelniach nie­ publicznych, 70 instytutów Polskiej Akademii Nauk oraz 119 instytutów badawczych. Wielkość ­zatrudnienia w działal­ności B+R ma niewątpli­ wie wpływ na po­tencjał naukowo-­ badawczy kraju.

W Polsce pracownicy naukowi sta­ nowią relatywnie dużą ­grupę za­ wodową: w 2011 r. zatrudnienie pracow­ników naukowo-badawczych wyniosło 64,1 tys. osób. W roku 2011 pod ­względem personelu B+R Polska zajmowała 7. miejsce wśród państw UE, zaś pod względem liczby pracowników naukowo-badawczych 6. miejsce wśród państw UE. Pod ­względem natężenia zatrudnienia, w 2010 r. na 1000 aktyw­ nych zawodowo osób przypadało 5,1 zatrudnionych w działalności B+R (UE 27 – 11,7) oraz 4,0 pracowników na­ ukowo-badawczych (UE 27 – 7,3).

Sektor przedsiębiorstw inwestujących w B+R w 2011 r. w Polsce obejmował 795 podmiotów.

W porównaniu z okresem poprzed­nim, liczba przedsiębiorstw wzrosła o 18,5% (w 2010 liczyła 671 podmiotów).

W czteroletnim okresie 2008-2011 ba­ dany sektor rozwijał się średniorocznie o 10,36%. Najbardziej aktywnymi inno­ wacyjnie przedsiębiorstwami produk­ cyjnymi w Polsce są firmy farmaceu­ tyczne, produkujące koks, rafinujące ropę naftową oraz produkujące chemi­ kalia i wyroby chemiczne.

W ramach sektora usług najbardziej innowacyjne są firmy ubezpieczeniowe i reasekuracyjne, prowadzące finan­ sową działalność usługową oraz przed­ siębiorstwa prowadzące działalność usługową w zakresie informacji. Przed­ siębiorstwa innowacyjne stanowiły 16,1% firm przemysłowych oraz 11,6% firm usługowych.

Liczba patentów, które otrzy­mały przedsiębiorstwa w Urzędzie Paten­ towym Rzeczypospolitej Polskiej w 2012 r. wyniosła 556, co oznaczało wzrost r/r o 29,3%, a względem roku 2010 – wzrost ponad dwukrotny.

Międzynarodowe koncerny w coraz większym stopniu dostrzegają Polskę jako dogodne miejsce do lokowania inwestycji wymagających zaawanso­ wanych zasobów kapitału ludzkiego z zakresu B+R. Ich liczba w porównaniu do centrów usług biznesowych pozo­ staje nadal niewielka. Najwięcej pracuje dla sektora teleinformatycznego, moto­ ryzacyjnego, chemicznego, lotniczego, spożywczego, czy IT. Centra te zlokali­ zowane są głównie w dużych ośrodkach miejskich z rozbudowanym zapleczem akademickim, rozwiniętą infrastruk­ turą, stwarzających atrakcyjne warunki życia dla potencjalnych pracowników, ale również ogromnym zaintereso­ waniem cieszą się mniejsze, wspom­ niane wcześniej ośrodki akademickie.

W Polsce działają centra B+R, które funkcjonują jako oddziały globalnych koncernów. Są to m.in: Oracle, ­Samsung, Faurecia, GlaxoSmithKline, Microsoft, Volvo, Capgemini, IBM, ABB, Lurgi, Google czy Bosch Siemens. W branży informatycznej i lotniczej laboratoria B+R działają na terenie polskich ­uczelni i jednostek badawczo-rozwojowych: Intel na Politechnice Gdańskiej, United Technologies Corporation na Politech­ nice Rzeszowskiej, Lockheed Martin, a także GE Aircraft Engines w warszaw­ skim Instytucie Lotnictwa.

W wyniku obranej strategii budowania konkurencyjności polskiej gospodarki, konsekwentnie dążymy do tworzenia gospodarki opartej na wiedzy i inno­ wacjach. O rozwoju Polski w tej sferze świadczy rokroczna poprawa naszej pozycji, jaką zajmujemy w rankingu The Global Innovation Index. W 2011 r.,

­ olska zajęła 43. pozycję, co oznacza P awans o 4 miejsca w ciągu roku, oraz 13 po­zycji w ciągu 2 lat. Awans naszej gospo­darki w rankingach innowacyj­ ności wynika nie tylko ze wzrastającej liczby ośrodków B+R, uzyskanych pa­ tentów, czy wydatków przedsiębiorstw na działania B+R, ale również z uwa­ runkowań społeczno-kulturowych w kontekście innowacji otoczenia biz­ nesowego.

Według rankingu The Global Competi­ tiveness Index 2012-2013, Światowego Forum Ekonomicznego, Polska zajęła 41. miejsce wśród 144 analizowanych gospodarek świata i poprawiła swój wynik sprzed trzech lat o 5 miejsc, rów­ nież pod względem stopnia innowacyj­ ności gospodarki (60. miejsce Węgier, 71. Słowacja).

Zgodnie z wynikami raportu The IMD World Competitiveness Yearbook 2013, opracowanego przez The International Institute for Management Development (IMD), konkurencyjność Polski na tle 59 innych krajów uczestniczących w ran­ kingu poprawiła się w porównaniu do ubiegłego roku. Polska awansowała z 34 na 33 miejsce (w ciągu 15 lat to awans o 10 pozycji). Konkurencyjność poszczególnych krajów została oce­ niona w oparciu o 327 wskaźników gospodarczych, politycznych i społecz­ nych. Wyżej niż w poprzednich rankin­ gach oceniono konkurencyjność gospo­ darki narodowej, stan adminis­ tracji, konkurencyjność biznesu oraz infra­ strukturę. Lepiej został oceniony rów­ nież stan polskiej edukacji jak i infra­ struktury naukowej.

Działalność B+R może rozwijać się we wszystkich sektorach gospo­darki. Jed­ nakże w Polsce, ze względu na tradycje przemysłowe i rozbudowane zaplecze naukowe, szczególnie atrakcyjnymi są branże takie jak: lotnictwo, motory­ zacja, ICT, biotechnologia, biochemia, no 3/2014 (May / June)

29

Inwestor

Internet, inżynieria medyczna i farmaceutyczna, nowator­ skiej technologie, budownictwo, robotyka, nanotechnologia.

W Polsce w roku 2012 działalność B+R jest w 51,4% finan­ sowana ­głównie przez budżet państwa, w 32,3% przez pod­ mioty gospodarcze oraz w 16,3% finansowanie pochodzi z innych źródeł. Należy również podkreślić duże znaczenie bezpośrednich inwestycji zagranicznych w sektorze badań i rozwoju, które mają istotny wpływ na prężny ­rozwój tej ­sfery biznesu. W 2012 r. sektor przedsiębiorstw przeznaczył na działania B+R ok. 5,3 mld zł, z czego 3,6 mld zł na badania podstawowe.

Czynnikami, które w głównej mierze decydują o ulokowaniu centrów B+R są: stabilny wzrost polskiej gospodarki i bezpie­ czeństwo badań, ­niskie koszty prowadzenia badań, wysoko wykwalifikowana kadra, potencjał intelektualny, instytuty badawcze, otwierające się na tworzenie klastrów w ramach współpracy krajowej i międzynarodowej, strate­giczne poło­ żenie, zachęty inwestycyjne, jakość pracy polskich pracow­ ników, regionalne strategie rozwoju/regionalne strategie innowacji, współpraca biznesu z ośrodkami akademickimi, sukcesy naukowe naukowców i studentów, obecność centrów B+R firm takich jak: ABB, Google, Microsoft, Unilever i innych.

Tab. 1: Inwestorzy zagraniczni w sektorze B+R na przykładzie sektora usług biznesowych (przykłady): Inwestor

AstraZeneca Pharma Poland BSH

Comarch

Lokalizacja Warszawa

40

Warszawa

117

Warszawa

Humax

Warszawa

Opera Software

Warszawa

NSN

Wrocław

IMPAQ

Mobica

McKinsey&Co Irevna

Bayer

45 11

Warszawa

200

Wrocław

100

Warszawa

70 40

Wrocław

100

2000

Kraków

Lurgi

15

Poznań

Telcordia

60

Poznań

Unilever

16

Poznań

W.R.Grace

70

Poznań

Wikia

Poznań

Roche

Samsung

Zatrudnienie

Poznań

Źródło: PAIiIZ

Warszawa, Kraków, Poznań, Łódź

20 20

100

ok. 2000

Research and Development sector in Poland including modern business services

More information The Polish Information and Foreign Investment Agency ul. Bagatela 12, 00-585 Warszawa, tel. 22 334 98 75, invest@paiz.gov.pl

30

Investments in R&D sector are the key factor of steady innovation-driven economy and growth of added value of products, processes and services.

They contribute to the lasting economic develop­ ment and creating new valuable workplaces.

The inflow of foreign capital with the aim of cre­ ating research and development (R&D) centers proves that foreign investors appreciate economic potential of Poland. According to the latest ­analysis of UNCTAD, the foreign direct investments’ inflow to Poland increased in 2011 by 46,7%, while the growth of FDI worldwide accounted for 17%

nr 3/2014 (maj / czerwiec)

(14,2 billion USD in 2011 and 9,7 billion USD in 2010).

Peer comparison of Poland and the other EU coun­ tries shows great opportunities for an extension of R&D sector. The average expenditures on R&D in EU countries accounted for 2% of the GDP in 2012, while in Poland the figure was 0,9%.

Positive experiences and great results of R&D centers are the reasons why companies ­decide to expand their research activities. Among those entrepreneurs are e.g. NSN, Motorola,

YOUR BUSINESS DESTINATION Eight largest city in Poland - over 360 000 residents Over 1 million residents within 50 km Young society, average age – 36 years Located at the crossroads of national roads and railway routes International airport located within 3.5 km from the city center Two prestigious universities and number of higher education institutions Over 42 000 students in the city and more then 80 000 in the region Nearly 5 000 students in IT related fields Moderate cost of work Availability of modern office space Good business environment proven through success of international companies operating in the city

www.bydgoszcz.pl www.fb.com/bydgoszczpl www.investin.bydgoszcz.eu

BYDGOSZC Z

Inwestor

Samsung, Kainos, or polish entities such as ­Transition Technologies or SMT ­Software. The two last companies ­chose Białystok and Lublin as the lo­cations for software developing centers, what ­proves that also smaller academic ­centers are able to provide excellent la­ bour force for such projects.

Recently, an increasing interest in opening new R&D centers could be ob­served, both in industry sector (e.g. ­Delphi in Krakow or Rockwell ­Automation in Katowice) and also in strongly developing business services sector, wherein according to PAIiIZ data, more than 33,000 people are em­ ployed in approximately 182 existing R&D centers, so far.

Among all EU countries, Poland records one of the most significant increases in the number of young employees in R&D sector (in group between 25 and 34 years old). The number of Polish employees in this sector exceeds the EU average.

There are currently 450 colleges in ­Poland, 132 of them are state institu­ tions (25 of them are technical univer­ sities) and 328 private institutions. The number of students in Poland equals 1,764 million. Students can chose one of 200 faculties, most of them prefer economic and management faculties – 23%, social sciences – 13.9%, education – 12%, humanistic faculties – 8.8%, en­ gineering and technical studies – 6.8%, medical faculties – 5.8%, IT – 4,9%, personal services – 3.7%, law – 3,1%, environmental protection – 1.4%, other faculties – 16.4%. Recently, an upward trend in interest in technical faculties, among high school and college students can be observed.

In 2012 there were 2,733 R&D units, 1,101 of them were companies (23,1%

32

nr 3/2014 (maj / czerwiec)

increase comparing to previous year).

Similar growth has been registered in R&D expenditures in the amount of 14,4 billion PLN. In R&D sector, there was 139.7 thousand people ­employed in the end of 2012 (slight increase com­pared with 2011), more than 432.4 thou­sand of them in enterprise sector, 26.9 thou­sand in public sector and 80.1 thousand in science sector.

Number of people employed in R&D sector in Poland in 2011 compared to the previous year increased by 4,759 ­people (3,7%), reaching a ­level of 134,551 people. Research and deve­ lopment activities in 2011 were ­funded primarily by the government (6,5 bil­ lion PLN) which financed 55,8% of expenditures of all entities. Public expenditure on R&D equals 71% of the EU27 average.

Sector of Polish companies investing in research and development in 2011 in­ cluded 795 firms.

In comparison with the previous ­period, the number of companies in­ creased by 18,48% (671 firms in 2010).

In the ­four-year period of 2008-2011 studied sector grew on average by 10,36%.

The most innovative production com­ panies in Poland are the pharmaceuti­ cal companies, producing coke, refining oil and producing chemicals and che­ mical products. In the services sector, the most innovative are insurance and reinsurance companies, financial servi­ ces firms, and companies operating in the field of information services. Inno­ vative enterprises accounted for 16,1% of industrial companies and 11,6% of ­service companies.

Most patents granted in the category of chemistry and metallurgy, various

industrial processes and transport, and basic human necessities. In 2009 the percentage of high-tech applications to the European Patent Office equaled 14,5% in Poland, compared to 17,1% in the EU.

The number of patents, that were ­granted in the Polish Patent Office in 2012 was 556, a year to year increase of 29,3%, and compared to 2010 – in­ crease of more than twofold.

International concerns often per­ ceive Poland as an attractive location for invest­ments requiring specialized ­human capital. Most of them work in ICT, software development, auto­mo­ tive, chemical, aviation or food pro­ cessing. Those centers are located ­mostly in big cities with complex aca­ demic back­ground, developed infra­ structure, which are able to provide at­ tractive ­living conditions for ­employees. ­Smaller aca­demic hubs, mentioned ­above, have also a wide appeal.

In Poland, there are numerous R&D centers which operate as subsidiaries of global corporations. These include: Oracle, Samsung, Faurecia, GlaxoSmith­ Kline, Microsoft, Volvo, Capgemini, IBM, ABB, Lurgi, Google, Bosch and Siemens.

In the IT and aviation industries, R&D laboratories co-operate with Polish universities and public R&D units: Intel with Gdansk University of Techno­logy, United Technologies with Rzeszow Uni­ versity of Technology, Lockheed Martin and GE Aircraft Engines with Warsaw Institute of Aviation.

As a result of developing strategy of ­improving competitiveness of ­Polish economy, we consistently strive for a knowledge economy. The proof of ­Poland’s development is the improve­ ment of ­Poland position in The ­Global Inno­vation Index report. In 2011

Investor

­Poland improved 4 places up to 43rd and 13 places since 2009. The acknowled­ gement of our economy in inno­vation rankings is caused not only by incre­ asing ­number of R&D centers, obtained patents or companies’ expenditures on R&D, but also by social and cultural conditions in innovation and business environment.

According to Global Competitiveness ­Index 2012-2013 published by the World Economic Forum, Poland occu­ pies 41st position among 144 analyzed world developing economies and im­ proves 2 places up, also in ­economy’s innovation (Hungary – 60th place, ­Slovakia – 71st place). In accor­dance with IMD World Competitiveness Year­ book 2013 report, published by Inter­ national Institute for Management Development (IMD), Polish economy competitiveness among 60 economies, occupies 33th position. In 1997 Poland was ranked 47th. The competitiveness report was conducted based on 327 economic, political and social indica­ tors. Polish national economy, admini­ stration’s condition, business competi­ tiveness, infrastruc­ture, education and academic background – those are the fields which improved.

R&D activity can develop in all eco­nomy sectors. However, in Poland due to the industrial traditions and complex aca­ demic conditions, the most attractive branches are: aviation, motorization, electronics, ICT, biotechnology, bio­ chemistry, Internet, medical & phar­ maceutical engineering, innovative technologies, construction, robotics, nanotechnology.

Main key factors for R&D activity in Poland: steady growth of the Polish economy and safety research, relatively low cost of conducting research, highly

Table 1: Examples of foreign investments in R&D on the basis of business services sector: Investor

AstraZeneca Pharma Poland

Location Warsaw

BSH

Comarch IMPAQ

Mobica

McKinsey&Co

Warsaw

117

Warsaw

11

200

Warsaw

40

Warsaw

100

Wroclaw

2,000

Bayer

Krakow

Lurgi

15 60

Poznan

Unilever

16

Poznan

W.R.Grace

Source: PAIiIZ

100

Poznan

Telcordia

Samsung

70

Wroclaw

Wroclaw

Wikia

45

Warsaw

Irevna NSN

40

Warsaw

Humax

Opera Software

Employment

70

Poznan Poznan

20

Warsaw, Krakow, Poznan, Lodz

qualified staff, intellectual potential, re­ search institutes, opening onto creating clusters in the framework of national and international cooperation, stra­ tegic location, availability of investment incentives for R&D projects within the “Programme of support of invest­ ments of considerable importance for Polish economy for years 2011-2020”, pro­vided by Polish Information and ­Fo­reign Investment Agency and vario­ us programs provided by The National

20

approx. 2,000

Centre for Research and Development, the quality and productivity of ­Polish workforce, regional development stra­ tegies/regional innovation strategies, cooperation between universities and business, scientific achievements of researchers and students, presence of R&D centers of companies such as: Roche, GlaxoSmithKline, ABB, Google, Microsoft, Unilever and others.

no 3/2014 (May / June)

33

Inwestor

Szczecin przykładem współpracy między polskim miastem a Skandynawią

Więcej informacji Urzad Miasta Szczecin, Wydział Obsługi Inwestorów i Biznesu tel. +48 91 424 5819 fax +48 91 424 5820 investor@ um.szczecin.pl

www.szczecin.eu

34

W dniach 4-6 kwietnia 2014 r. w Szczecinie od­ było się wyjątkowe wydarzenie – Dni Skandy­ nawskie. Szczecin jest niezwykle atrakcyjnym mia­ stem i naturalnym miejscem pierwszego wyboru przez Skandynawów, dlatego stara się współpracę z ­Północą Europy cały czas rozwijać, poprzez coraz ciekawsze inicjatywy.

terenie WZ, jak również możliwościami ­importu towarów i usług oraz outsourcingu w oparciu o ­firmy działające na terenie miasta i regionu.

Jednym z przykładów dobrych praktyk współ­ pracy Szczecina z krajami skandynawskimi jest cy­ kliczna organizacja turnieju golfowego ­wspólnie ze ­Skandynawsko-Polską Izbą Gospodarczą. ­Turniej jest okazją do nawiązania nowych i pielęgnacji ist­ niejących już kontaktów z inwestorami z Północy.

Wraz z rokiem akademickim 2013/2014 na Uni­ wersytecie Szczecińskim ruszył nowy kierunek: Skandynawistyka. ­Studia są o tyle innowacyjne, że nie skupiają się jedynie na nauce języka, his­torii, czy kultury skandynawskiej, ale są odpowiedzią rynku na realne potrzeby: program obejmuje ­wiele zagadnień biznesowych. Absolwenci będą więc szczególnie atrakcyjnymi pracownikami dla po­ tencjalnych inwestorów z Północy otwierających swoje oddziały w S­ zczecinie.

Województwo Zachodniopomorskie jest ­regionem Polski tradycyjnie najbardziej otwartym na współpracę ze Skandynawią, z wyjątkowo ­dużym ­udziałem inwestorów duńskich (2. pozycja), ­którzy łącznie stworzyli tam ponad 4 tys. miejsc ­pracy. Szczecin to bardzo atrakcyjny dla inwes­ torów z Północy obszar, o czym świadczy uloko­ wanie w Mieście takich firm jak Kk-­electronic, Garo, Tieto, Ammeraal Beltech, Oticon czy ­Coloplast. W Szczecinie jest najliczniejsza w Polsce regionalna reprezentacja środowisk biznesowych związanych ze Skandynawią, a na szczecińskich uczelniach studiuje prawie 400 młodych ludzi z krajów nor­dyckich.

Na początku stycznia 2014 r. prezydent ­Szcze­cina Piotr Krzystek, oraz jego zastępca Piotr Mync wzięli udział w wyjeździe do szwedzkiego ­Malmö. Wizyta miała charakter roboczy. Jej celem było nawiązanie bliższych relacji i współ­pracy z ­Malmö, jako ­mias­tem partnerskim Szczecina, a także zapo­znanie się z oczekiwaniami i ofer­ tami ­strony szwedzkiej. W czasie wizyty rozma­ wiano m.in. o współpracy gospodarczej. W czasie wyjazdu szczecińska delegacja spotkała się m.in. z Bur­mistrzem ­Malmö Kentem Anderssonem, pre­zydium rady i zarządu miasta, dyrektorem ­biura urzędu miasta, ­Konsulem Honorowym Bo ­Chranierem, Krzysztofem Ceglińskim, Prezesem Izby Handlowej w ­Malmö Stephanem Müchlerem, a także przedstawicielami wielu firm. W następ­ nych latach planowana jest kontynuacja takich działań w innych miastach skandynawskich.

Ważnym wydarzeniem było seminarium promu­ jące Województwo Zachodniopomorskie, które odbyło się w Kopenhadze w maju 2011 r. Cały dwudniowy projekt został zrealizowany dzięki bliskiej, wielomiesięcznej współpracy Ambasady, WPHI, Urzędu Marszałkowskiego WZ oraz ­Urzędu Miejskiego w Szczecinie. Seminarium inwesty­ cyjno-biznesowe, pod nazwą „Doing Business in Poland – Total Immersion”, zgromadziło ok. 90 uczest­ników zainteresowanych inwestowaniem na

Celem Dni Skandynawskich, które niedawno się odbyły, jest budowanie długotrwałego i cyklicz­ nego forum spotkań, ułatwiającego nawiązy­wanie kontaktów biznesowych, połączonych z prezen­ tacją oferty gospodarczej. Program obchodów Dni opierał się na 4 modułach: biznesowym,

nr 3/2014 (maj / czerwiec)

Investor

współpracy polsko-skandynawskiej, ­abyśmy mogli tutaj każdego roku odbywać spotkania i rozmawiać o wielu aspektach naszych działań” – powie­ dział o Dniach Skandynawskich Piotr Krzystek prezydent Szczecina.

sportowym, edukacyjnym i kultural­ nym. W ramach każdego modułu prze­ widziane były różne wydarzenia. Po­ cząwszy od konferencji biznes­owych, poprzez prezen­tacje artystyczne, ­pokazy ­filmów, wystawy plenerowe, a ­kończąc na imprezach sportowych.

Jednym z celów Dni było także zinte­ growanie z ofertą ­miasta mniejszości skandynawskiej uczącej się i pracującej w Szczecinie, która jest liczna.

Dni Skandynawskie rozpoczęły się od konferencji biznesowej pn. „Skandy­ nawski model współpracy w ­Szczecinie – wymiana wiedzy i doświadczeń”.

Szczególnie interesującym punktem tego wydarzenia był panel poświę­cony odnawialnym źródłom energii. Na kon­ ferencji obecni byli m.in. ambasado­ rowie Danii, Finlandii i Szwecji. Wszy­ scy ambasadorzy chwalili ­Szczecin za tę inicjatywę. „Właśnie Szczecin odgrywa tu wiodącą rolę, jeśli chodzi o współpracę z krajami skandynaw­skimi. ­Jestem przekonany, że jak informacja o Dniach ­Skandynawskich rozejdzie się, będziemy mieli całkiem sporo, całkiem zaz­drosnych prezydentów miast, burmistrzów, marszałków” – mówił amba­ sador Finlandii Jari Vilen.

„Już konkurujemy ze sobą, spieramy się, kto więcej dla was zrobi” – śmiał się ambasador Danii. Zaznaczył także, że jest to doskonała okazja do stworzenia pozytywnego środowiska biznesowego.

Tego dnia odbyła się również ­debata edukacyjna z udziałem pani Raiji ­Vahasalo, posłanki do Parlamentu ­Finlandii, która opowiedziała o drodze do sukcesu fińskiej oświaty. Finlandia zajmuje w rankingach dotyczących oświaty czołowe miejsce w świecie.

Wyczekiwanym wydarzeniem był kon­ cert Silje Nergaard z Norwegii w ra­ mach 4. Międzynarodowego ­Festiwalu ­Jazzowego ME.BA. Prowadzącym kon­ cert był Marek Niedźwiecki, redak­ tor muzyczny Programu III Polskiego ­Radia.

Ostatniego dnia, czyli 6 kwietnia w Ogrodzie Różanym odbyły się im­ prezy sportowo-rekreacyjne, m.in. bieg na 2 km, marsz Nordic Walking, gry i za­ bawy z nagrodami. „Skandynawia okazuje się naszym naturalnym partnerem, jeśli chodzi o współpracę na wielu płaszczyznach. Zależy nam, żeby Szczecin stał się centrum

Podczas inauguracji Dni Skandynaw­ skich ambasador Danii oficjal­nie po­ twierdził wizytę pary książęcej 14 maja w Szczecinie. Na konferencji była także obecna Anne Grete Riise, radca mini­ stra Ambasady Królestwa Norwegii, która mówiła m.in. o 300 studentach z ­Norwegii na Pomorskim Uniwersy­ tecie Medycznym (w całej Polsce jest 1500 norweskich studentów) i ­grantach dla województwa zachodniopomor­ skiego (na ok. 20 mln euro). ­Staffan Herrström, ambasador Królestwa Szwecji, podkreślał ros­nącą współpracę pomiędzy Szczecinem a południowym regionem Szwecji. Właśnie to państwo jest tegorocznym part­nerem ­Szcze­cina Dni Skandynawskich.

Na spotkaniu pojawił się także Kent Andersson, burmistrz Malmö, ­miasta partnerskiego ­Szczecina. Jesper Frost ­Rasmussen, zastępca burmistrza ­Esbjerg w Danii, wyraził nadzieję, że to jego miasto będzie przyszłorocznym partnerem imprezy. Regularny udział w nich deklarowali też inni ­goście, w tym ambasadorowie państw skandy­ nawskich. „Kierunek północno-­zachodni, obszar Bałtyku jest w naszym wspólnym zainteresowaniu. Wspólny wysiłek nad jego rozwojem pozwoli na wzrost gospo­darczy oraz lepsze oddziaływanie państw tego regionu w ­Europie” – pod­ kreślał ambasador Finlandii Jari Vilen.

Ambasador Szwecji Staffan ­Herrstroem powiedział, że Szczecin ma wszelkie szanse, by stać się przykładem współ­ pracy między miastem polskim a Skan­ dynawią. Jak podkreślał pierwszego dnia imprezy wiceprezydent Szczecina – Krzysztof Soska – Dni mają się stać tradycją miasta.

no 3/2014 (May / June)

35

Inwestor

Szczecin as an example of cooperation between Polish city and Scandinavia

More information The City of Szczecin, Investor and Business Support Department tel. +48 91 424 5819 fax +48 91 424 5820 investor@ um.szczecin.pl

www.szczecin.eu

On 4-6 April Szczecin was a host city of Scandi­ navian Days, a unique event organized in the West Pomeranian Province capital for the first time.

Szczecin is a remarkable metropolis and a place of first choice for Scandinavian investors. This is why the city is constantly making efforts to develop co­ operation with the North of Europe through more and more interesting initiatives.

West Pomeranian Province is one of Polish re­ gions traditionally most open to cooperation with Scandinavia, with exceptionally significant partici­ pation of Danish investors (2nd position), who have created over four thousand jobs in total province­ -wide. Szczecin attracts investors from the North as evidenced by the fact that such companies as Kk-electronic, Garo, Tieto, Ammeraal Beltech, ­Oticon or Coloplast decided to open their branches there. The city boasts the largest representation of regional business circles connected with Scan­ dinavia country-wide; furthermore, nearly 400 young people from Nordic countries are studying at Szczecin's universities.

One of the examples of good practices regarding cooperation between Szczecin and Scandinavian countries is cyclical organization of golf tour­ nament together with the Scandinavian-Polish Chamber of Commerce. The tournament provides an excellent opportunity to establish new contacts with investors from the North and maintain the existing ones.

A seminar promoting West Pomeranian Province, which was held in Copenhagen in May 2011, was an important event favourable to Polish-Scandi­ navian relationship. The entire two-day project was executed as a result of close, many-months co­ operation between the Embassy, the Department of Trade and Investment Promotion, the ­Marshal's

36

nr 3/2014 (maj / czerwiec)

Office of West Pomeranian Province and the ­Municipal Office in Szczecin. An investment and business seminar under the name “Doing Business in Poland – Total Immersion” attracted approxi­ mately 90 participants interested in: (1) investing in West Pomerania, (2) opportunities for imports of goods and services, and (3) outsourcing based on companies operating in the city and the region.

At the beginning of January this year, the president of Szczecin, Piotr Krzystek, and his deputy, Piotr Mync, took part in a trip to Swedish Malmö. This was a working visit. Its purpose was to establish closer relationships and cooperation with Malmö as Szczecin's twin city and get acquain­ted with Swedes' expectations and business ­offers. Va­rious issues were discussed during the visit, in­cluding economic cooperation. During the trip, the ­Szczecin delegation had many meetings arranged, for exam­ ple with Kent Andersson (the mayor of Malmö), the steering committee of the city council and the city board, the municipal office ­bureau direc­ tor, Bo Chranier (the Honorary ­Consul), ­Krzysztof ­Cegliński, Stephan Müchler (the ­Chairman of the Chamber of Commerce in Malmö) as well as repre­ sentatives of many companies. Such events are ­going to be continued in the years to come in other Scandinavian cities.

The University of Szczecin opened new field of ­study in the 2013/2014 aca­demic year, ­namely ­Scandinavian studies. University curriculum of this field is rather innovative as not only does it ­cover the study of language, history and ­Scandinavian culture but also a number of business issues corres­ponding to real market needs. Graduates will therefore hold particular attraction as em­ ployees for potential investors from the North ­opening their branches in Szczecin.

Investor

The purpose of Scandinavian Days, which took place recently, was to create a long-term and cyclical platform for meetings, thereby making it easier to establish business contacts and submit commercial offers.

”We are already competing with each other and arguing who will do more for you” – laughed Danish ambassador. He also noted that the event was an excel­ lent opportunity to create positive busi­ ness environment.

One of the objectives of Scandinavian Days was also introduce the city's ­offer to Scandinavian minority studying and working in Szczecin, which is sub­ stantial.

The concert of Silje Nergaard from ­Norway organized as part of the 4th ME.BA International Jazz Festival that was one of the most awaited events.

The concert was chaired by Marek ­Niedzwiecki, music radio presenter from Polish Radio Program 3.

The Scandinavian Days' agenda was based on four modules: business, ­ sports, educational and cultural. Each module had various events assigned, starting from business conferences, artistic presentations, film shows, and open-air exhibitions to sporting events.

Scandinavian Days began with a busi­ ness seminar entitled “­Scandinavian Model of Cooperation in Szczecin: Exchange of Knowledge and Ex­ perience”. A panel dedicated to rene­ wable energy sources, held as part of the conference, turned out to be parti­ cularly interesting. The conference was attended by many prominent figures, including ambassadors of Denmark, Finland and Sweden to Poland. All of them praised Szczecin for this initia­ tive. ”Szczecin plays a leading role when it comes to cooperation with Scandinavian ­countries. I am convinced that as soon as the information about Days ­Scandinavian spreads around, we will have quite a few quite jealous city presidents, ­mayors and marshals” – said Jari Vilen, the amba­ssador of Finland.

That day an educational debate was also held with the participation of ­Raiji Vahasalo, Member of the Finnish ­Parliament, who gave a lecture ­about Finnish education route to success.

Finland is classified high in the world's ranking regarding education.

On 6 April, the event last day, Rose ­Garden held recreation and sports events such as the two-kilometre run, Nordic walking, contests with prizes.

”Scandinavia turns out to be our natural partner when it comes to cooperation on many planes. We want Szczecin to be­ came the centre of Polish-Scandi­navian cooperation so that we could hold ­mee­tings here and discuss many aspects of our operations every year” – said Piotr Krzystek, the president of Szczecin, expressing his opinion about the event.

During the inauguration of Scandi­ navian Days, the ambassador of ­Denmark officially confirmed the ­visit of the Crown Prince Couple on 14 May

2014 to ­Szczecin. The conference was also attended by Anne Grete Riise, an adviser to the minister of the Em­bassy of the Kingdom of Norway, who men­ tioned, for instance, 300 students from Norway studying at the Pomeranian Medical University (there are 1,500 students from ­Norway studying in Po­ land) and grants for West Pome­ranian ­Province (worth approx. EUR 20 mil­ lion). Staffan Herrström, Swedish ambassador to Poland, emphasized ­growing cooperation be­tween ­Szczecin and the southern region of Sweden.

Sweden was Szczecin's this year's ­partner in Scandinavian Days.

Kent Andersson, the mayor of ­Malmö, which is Szczecin's twin city, also atten­ded the meeting. Jesper Frost ­Rasmussen, the deputy mayor of ­Esbjerg in Denmark, said he cherished a hope that his city would be next year's partner of the event. Other guests, in­ cluding ambassadors from Scandi­ navian countries to Poland, pledged themselves to participate in the event on regular basis. ”We are all keenly inte­ rested in the north-west part of Europe and the Baltic Sea area. Joining forces to make it develop will lead to economic growth and ­greater impact of the region on Europe” – stressed the ambas­sador of Finland, Jari Vilen. Ambassador ­Staffan Herrstroem said that Szczecin has all chances to become an ­example for other Polish cities to follow as ­regards cross-border cooperation. The vice-president of Szczecin, ­Krzysztof Soska, emphasized the first day of the event, that Scandinavian Days are to be­ come the city's tradition. no 3/2014 (May / June)

37

Inwestor

Poznań – miasto targów i konferencji

Więcej informacji Miasto Poznań, Biuro Obsługi Inwestorów Plac Kolegiacki 17, 61-841 Poznań

fax:+48 61 878 55 00, tel: +48 61 878 54 28 inwestor@ um.poznan.pl

W Poznaniu funkcjonuje szereg obiektów nocle­ gowych i hoteli konferencyjnych. Wybór jest tak duży, że nawet w centrum miasta odnaleźć można ciszę i spokój, niezbędne by w przyjaznej atmos­ ferze przeprowadzić nawet najtrudniejsze nego­ cjacje. Znaleźć możemy obiekty szkoleniowe, za­ równo na duże eventy jak i kameralne spotkania biznesowe. Przerwy kawowe i lunche uprzy­jemnią długie godziny spotkań a luksusowe obiekty, ­często z widokiem na panoramę Poznania, zagwa­ rantują najwyższy komfort.

Liczba muzeów: 28 Liczba teatrów: 20 Liczba kin: 19 Liczba galerii: 43 Liczba restauracji: 564 Liczba hoteli: 396

Blisko 90 obiektów two­rzy zaplecze konferencyjne Poznania.

XX wiek, to wiek niepodległej Polski. W marcu 1920 r. Zjazd Delegatów Towarzystw Kupieckich wystąpił z propozycją utworzenia w ­Poznaniu targów. W roku 1921 powołano do życia Komitet 38

nr 3/2014 (maj / czerwiec)

Najważniejsze wydarzenia 2014 POLAGRA - PREMIERY Międzynarodowe Targi Mechanizacji Rolnictwa ARENA DESIGN Europejski Design dla Biznesu

GARDENIA Targi Ogrodnicze i Architektury Krajobrazu BUDMA Międzynarodowe Targi Budownictwa MOTOR SHOW

EXPOPOWER Międzynarodowe Targi Energetyki

POLAGRA - FOOD Międzynarodowe Targi Wyrobów Spożywczych CAVALIADA Targi Sprzętu Jeździeckiego

Wystawy, który po wielu trudnościach dopro­ wadził do otwarcia Targu Poznańskiego. Po II wojnie światowej w 1947 r. odbyły się ­pierwsze XX Międzynarodowe Targi Poznańskie. Dziś 60% udziałów w rynku targowym w Polsce należy do MTP.

Investor

Międzynarodowe Targi Poznańskie (MTP) są ­liderem polskiego przemysłu targowego i pierw­ szym organizatorem targów w Europie. Co roku targi odwiedzane są przez około 500 tysięcy osób na ponad 60 wydarzeniach targowych. MTP mają swoje zagraniczne przedstawicielstwa na całym świecie, gdzie klienci mogą otrzymać komplek­ sowe informacje o ofercie poznańskich targów.

Targi Poznańskie, to także największa w Polsce infrastruktura targowo-konferencyjna – 82 tys. m2 w halach wystawienniczych i 35 tys. m2 terenu otwartego, co dzieli się na 16 klimatyzowanych pawilonów o wysokim standardzie oraz 77 sal konferencyjnych. Na terenie targów usytuowane jest Poznań Congress Center, które jest zarówno największym obiektem konferencyjnym w ­Polsce, jak i miejscem prestiżowych spotkań. Poznań ­Congress Center to nowoczesne centrum kongre­ sowe, wystawiennicze i widowiskowo-sportowe.

Zróżnicowane architektonicznie wnętrza umożli­ wiają organizację wydarzeń o różnorodnym cha­ rakterze, od spotkań biznesowych dla kilkunastu osób, aż po eventy dla ponad 11 000 uczestników.

W 2008 r. na terenie targów odbył się światowy szczyt klimatyczny ONZ – COP14 (XIV Konferen­ cja Konwencji Narodów Zjednoczonych w sprawie zmian klimatu), w którym uczestniczyło ponad 12 tys. gości ze 189 krajów świata. Na przełomie 2009/2010 odbyło się 32. Europejskie Spotkanie Młodych Taizé, na które przybyło 30 tys. osób z 50 krajów świata.

Poznań Congress Center od 2012 r. posiada naj­ nowocześniejszą i największą salę kongresowo­ -konferencyjną w Polsce – Salę Ziemi. Może ona pomieścić 2000 osób i wyposażona jest w wy­ sokiej klasy sprzęt multimedialny, który wyróżnia ją na skalę Polski i pozwala na organizację konfe­ rencji, koncertów i wydarzeń specjalnych na naj­ wyższym, światowym poziomie.

Ze względu na najnowocześniejszą i najbar­ dziej funkcjonalną powierzchnię konferen­cyjną w ­Polsce, a także znakomite położenie, duży ­wybór hoteli, bliskość lotniska i dworca kolejo­ wego oraz bogatą ofertę kulturalną miasta – Sala Ziemi została wybrana jako miejsce jubileu­ szowej V Konferencji ABSL, która odbędzie się 22- 23 maja br. Poznaniu.

Nagrody, jakimi wyróżniono MTP to m.in. Amba­ sador Polskiej Gospodarki, Nagroda ­Gospodarcza Prezydenta RP, Teraz Polska, Certyfikat ­Marki ­Firmowej, Medal Europejski, Budowniczy ­Polskiego Sportu, Złoty Medal im. Jana Kilińskiego oraz wiele innych.

no 3/2014 (May / June)

39

Inwestor

Poznań – the city of trade fairs and conferences More information City of Poznań, Investor Relations Department

Plac Kolegiacki 17, 61-841 Poznań

fax: +48 61 878 55 00, tel: +48 61 878 54 28 inwestor@ um.poznan.pl

In Poznań you will find a range of accommo­dation facilities and conference hotels. So large is the ­choice that even in the very city centre you can find peace and silence needed for the most difficult negotiations to be held in a friendly atmosphere.

You will find training facilities both for large events and business meetings in a narrow circle. Coffee breaks and lunches will make the long hours of meetings more enjoyable, and the luxury facilities, often with a view of the Poznań panorama, will ­guarantee top comfort.

The most important events of 2014

POLAGRA – PREMIERY International Fair of Agricultural Mechanization ARENA DESIGN European Design for Business

GARDENIA Garden and Landscape Architecture Fair BUDMA International Construction Fair MOTOR SHOW

EXPOPOWER International Power Industry Fair POLAGRA - FOOD International Trade Fair for Food CAVALIADA Horse-Riding Equipment Fair

40

nr 3/2014 (maj / czerwiec)

Number of museums: 28 Number of theatres: 20 Number of cinemas: 19 Number of galleries: 43 Number of restaurants: 564 Number of hotels: 396

Near 90 facilities create the conference infrastruc­ ture of Poznań.

The 20th century is the century of independent ­ oland. In March 1920 the Convention of ­Delegates P of Merchant Associations formulated a proposal to create a trade fair facility in Poznań. In 1921 the Exhibition Committee was appointed which after many difficulties managed to open the Poznań Fair.

After the Second World War, in 1947, the first Inter­ national Trade Fair was held in Poznań. ­Today, MTP holds 60% of shares in the fair market in Poland.

Międzynarodowe Targi Poznańskie (MTP) is the leader of the Polish fair industry and the first orga­nizer of fairs in Europe. Every year about 500 thou­sand people visit over 60 fair events at MTP. The company has its representative offices in the ­whole world, where the customers may obtain comprehensive information about the fair offer in Poznań.

Investor

Międzynarodowe Targi Poznańskie means also the biggest fair and conference infrastructure in Poland – 82 thousand square metres in exhibition halls and 35 thousand square metres of open area, which altogether is divided into 16 air-conditioned top-quality halls and 77 conference rooms. Within the area of MTP you will find Poznań Congress Centre which is the biggest conference facility in Poland and also a venue of prestigious meetings.

Poznań Congress Centre is a modern facility for congresses, exhibitions entertainment and sports events. The architectural diversification of the in­ terior allows for the organization of very different events, from meetings for several people up to events for over 11,000 participants.

In 2008 the UN summit- COP 14 took place ­within the area of MTP, in which over 12 thousand visi­­ tors from 189 countries of the world took part.

At the turn of 2009/2010 the 32nd European ­Meeting of Youth, Taizé, was held here, which was attended by 30 thousand people from 50 countries of the world.

Since 2012 Poznań Congress Centre has had at its disposal the biggest, cutting-edge conference and congress room in Poland, the Earth Hall. It may ac­ commodate 2000 people and is equipped with top­ -class multimedia appliances, thus the Hall stands out among similar facilities in the whole Poland and allows for the organization of conferences, concerts and special events at the top world level.

Due to the cutting-edge and the most functional conference space in Poland as well as the excellent location, extensive choice of hotels, the proximi­ ty of the airport and the railway station and the ­city’s rich cultural offer, the Earth Hall has been chosen as the venue for the jubilee 5th ABSL Conference, to be held on 22nd and 23rd May in ­Poznań.

MTP is the winner of many awards, among others: the Ambassador of Polish Economy, the Economic Award of the President of the Republic of Poland, Poland Now, the Company Brand Certificate, the European Medal, the Creator of Polish Sport, the Gold Medal of Jan Kiliński and many others.

no 3/2014 (May / June)

41

Inwestor

Dynamiczny rozwój Trójmiejskich firm IT Więcej informacji www. investinpomerania.pl

Zainteresowanie zagranicznych firm z sektora IT Pomorzem, w tym Trójmiastem, rośnie z roku na rok. Rośnie bowiem rozpoznawalność pomors­ kiego rynku, jako lokalizacji, w której z powo­ dzeniem można realizować projekty inwesty­ cyjne w sektorze wysokich technologii. W krótkim ­czasie należy się więc spodziewać pojawienia się nowych graczy w największej aglomeracji północ­ nej Polski. Tymczasem, początek roku 2014 stoi pod znakiem dynamicznego wzrostu firm obec­ nych w regionie. Znaczący wzrost planują między innymi amerykański Jeppesen a Boeing Company oraz francuska firma Sii. W marcu francuska firma Sii zajmująca się out­ sourcingiem IT ogłosiła plany dalszego dynamicz­ nego rozwoju w Trójmieście. Firma zatrudnia

42

nr 3/2014 (maj / czerwiec)

obecnie w Gdańsku ponad 450 inżynierów, którzy realizują projekty dla wiodących firm z sektorów bankowości i finansów, ubezpieczeń, telekomuni­ kacji, Hi-Tech, energetyki i przemysłu. Sii ­wspiera swoich klientów w zakresie doradztwa, analiz i testów, rozwoju oprogramowania, zarządzania infrastrukturą, integracji i utrzymania systemów oraz inżynierii przemysłowej. Możliwości rekruta­ cyjne w Trójmieście i plany dynamicznego rozwoju sprawiają, że w Gdańskim centrum Sii już w 2015 roku pracować będzie 600 inżynierów. Nie dziwi więc fakt, że w zeszłorocznym zestawieniu TOP 200 „Computerworld” zajęła 1 miejsce wśród firm IT o największym rozwoju zatrudnienia.

Z punktu widzenia kandydata Sii jest także cie­ kawym pracodawcą. W latach 2012 i 2013 Sii dwa

Investor

i wydajność operacyjną. Zespół Jeppesen ­Poland od wielu lat pełni kluczową rolę w ­produkcji cyf­rowej kartografii dla żeglugi, jak również w ­tworzeniu oprogramowania dla klientów indy­ widualnych i biznesowych. Gdański oddział firmy działa w ramach struktur Digital Aviation i od 7 lat produkuje mapy lotnicze, tworzy zaawansowane systemy nawigacyjne, rozwija oprogramowanie oraz wykonuje projekty badawczo-rozwojowe dla wszystkich sektorów transportu. Firma Jeppesen, dysponująca najobszerniejszą bazą informa­cyjną na świecie, jest głównym źródłem danych dla najbardziej zaawansowanych systemów nawiga­ cyjnych.

Ostatnim przełomowym osiągnięciem Jeppesen Poland było stworzenie mobilnej aplikacji VFR – innowacyjnego rozwiązania dla pilotów. Firma aktywnie angażuje się także we współpracę z pol­ skimi uczelniami, m.in. w dedykowany program studiów podyplomowych na Akademii Morskiej w Gdyni.

razy z rzędu zdobyła tytuł „Najlepszego Miejsca Pracy IT w Polsce”, przyznawany przez tygodnik branżowy „Computerworld”. Firma gości też od kilku lat na stałe w rankingach Diamentów ­Forbesa i ­Gazele Biznesu. Innowacyjne i różnorodne pro­ jekty prowadzone przez Sii to duży atut firmy jako pracodawcy. Ale nie jedyny. Firma ma komfortową, nowoczesną powierzchnię biurową, którą w nad­ chodzącym roku będzie ponownie powiększać.

Kolejnym, bardzo ciekawym projektem są ogło­ szone w kwietniu plany rozwojowe amerykańskiej firmy Jeppesen a Boeing Company. Dzięki poparciu Boeinga, do 2015 r., spółka Jeppesen Poland, której siedziba mieści się w Gdańsku planuje podwoić li­ czebność swoich strategicznych działów, oferując pracę dla specjalistów m.in. z dziedzin: IT, nawi­ gacji, geodezji i kartografii, geoinformacji, lotnic­ twa i inżynierii materiałowej. Obecnie firma za­ trudnia 210 specjalistów. Plany firmy przewi­dują, że już w 2015 r. jej personel liczyć będzie ponad 300 osób i w dużej mierze skupiał się będzie na pracach badawczo-rozwojowych dla szeroko poję­ tego sektora lotniczego.

Działalność Jeppesen Poland koncentruje się m.in. na dostarczaniu zaawansowanych rozwiązań nawi­gacyjnych poprawiających bezpieczeństwo

Jeppesen Poland jest bardzo ciekawym praco­ dawcą oferującym nie tylko wyjątkową kulturę i atmo­sferę oraz możliwość pracy przy najnowo­ cześniejszych rozwiązaniach i produktach o za­ sięgu globalnym, ale także bogaty pakiet socjalny.

Pomorski sektor ICT rośnie w siłę a Region staje się coraz atrakcyjniejszym miejscem do prowa­ dzenia tego typu działalności. Wpływ na taką sytu­ ację ma wiele czynników, takich jak dostępność kadry, obecność dużych znanych firm czy wysoki poziom edukacji.

Ważną rolę odgrywa także przyjazne i gotowe do współpracy środowisko biznesowe oraz wsparcie udzielane przez partnerów inicjatywy Invest in ­Pomerania. Koncentruje się ono wokół dostar­ czania aktualnych danych potrzebnych w procesie decyzyjnym, wsparciu promocyjnym i organiza­ cyjnym. Tylko w tym roku na pomorskim rynku rozpoczęły nową lub rozszerzyły już prowadzoną działalność trzy firmy z branży ICT, które wspie­ rają partnerzy inicjatywy Invest in Pomerania.

Co ważne, każda z firm poszukuje pracowników z innymi kompetencjami, co sprawia, że na rynku pojawi się wiele ciekawych ofert pracy dla specja­ listów o zupełnie różnych profilach oraz rozszerzy się wachlarz kompetencji i technologii dostępnych w regionie. no 3/2014 (May / June)

43

Inwestor

The dynamic development of Tri-City IT companies

More information www. investinpomerania.pl

The interest of foreign companies representing the IT sector in Pomerania, including the Tri-City is growing from year to year. It happens due to the growing recognition of Pomerania ­Region as a loca­ tion providing favorable conditions for investment projects in high-tech sector. As a ­result ­appearing of new players in the largest agglomeration in Northern Poland can be expected. ­Meantime, be­ ginning of 2014 is marked by dynamic growth of the companies well established in the Region.

Signi­ficant development plans have been announ­ ced, among others, by American ­Jeppesen a Boeing Company and French company Sii. In March, a French company Sii dealing with IT outsourcing has announced plans for further dy­ namic growth in Tri-City. The company currently employs in Gdansk more than 450 engineers who implement projects for leading companies in the banking and finance, insurance, telecommunica­ tions, hi-tech, energy and industrial sector. Sii sup­ ports its clients in consulting, analysis and testing, software development, infrastructure manage­ ment, integration and maintenance of systems and industrial engineering. Recruitment Opportu­ nities in Tri-City and dynamic development plans will ­result employing more engineers so in 2015th over 600 people will work in Gdańsk centre of the company. In this regard it is not surprising that in the last year of TOP 200 "Computerworld" Sii took 1st place among the IT companies with the highest growth in employment.

From the point of view of a candidate Sii is also an interesting employer. The company won the title of

44

nr 3/2014 (maj / czerwiec)

“Best Workplace in IT in Poland”, prepared by the “Computerworld” magazine two times in the row, in 2012 and 2013. Sii is also permanently present in rankings such as Forbes Diamonds or Business Gazelles (Gazele Biznesu). Innovative and diverse projects carried out by Sii are the biggest assets of the company as an employer. Sii is located in ­modern office space building and due to the fact of rapid development will increase the occupied space in next few months.

Another very interesting project was announ­ ced in April. The American company Jeppesen a ­Boeing Company reveled its plans for develop­ ment. Thanks to the support of Boeing until 2015, ­Jeppesen Poland, with headquarters located in Gdansk plans to double the size of its strategic divisions, offering jobs for professionals, among others, in the areas of IT, navigation, geodesy and cartography, geoinformation, aerospace and mate­ rials engineering. The company currently employs 210 professionals. The Jeppesen's plans foresee that already in 2015 the staff will count more than 300 people and will be more focused on research and development work to the wide aviation sector.

Activity of Jeppesen Poland focuses, among others, on delivering advanced navigation solutions that improve safety and operational efficiency. The team of Jeppesen Poland plays a key role in the production of digital cartography for navigation, as well as in developing software for private and business customers. Gdansk branch operates ­within the framework of the Digital Aviation and for last 7 years has been producing aerial maps,

Investor

creating advanced navigation systems, developing software, and performing research and develop­ ment projects for all transport sectors. Jeppesen, with its most comprehensive information base in the world, is the main source of data for the most advanced navigation systems.

The final breakthrough achievement of Jeppesen Poland was the creation of a mobile application VFR – an innovative solution for pilots. The com­ pany is also actively engaged in cooperation with Polish universities, including a dedicated graduate program at the Maritime Academy in Gdynia.

Jeppesen Poland is a very interesting employer ­offering not only a unique culture and atmosphere, opportunity to work with cutting-edge solutions and products with a global reach but also extensive benefits package.

Pomeranian ICT sector is growing stronger and the Region becomes more and more attractive lo­ cation for this industry. It results from a mixture

of many factors such as the availability of staff, the presence of large well-known companies or high level of education.

An important role is also played by friendly and ­ready to cooperate business community and the support provided by partners of Invest in ­Pomerania initiative. It focuses on delivering cur­ rent data needed for decision-making process as well as promotional and organizational sup­ port. Only this year three companies from ICT sector started new or extended existing activity in ­Pomerania Region in cooperation with Invest in Pomerania.

Importantly, each of the companies is looking for employees with different skill sets, which will re­ sult in creating large number of interesting posi­ tions for professionals with completely different profiles. What is more the range of competences and technologies available in Pomeranian ICT ­market will grow.

no 3/2014 (May / June)

45

Inwestor

Czas na F&A Więcej informacji Wydział Strategii i Obsługi Inwestorów, Urząd Miasta Lublin www.lublin.eu

Dotychczas znany głównie jako lokalizacja wyspe­ cjalizowana w usługach informatycznych i obsłu­ dze klienta, Lublin stawia kolejny krok w rozwoju sektora nowoczesnych usług biznesowych, pod­ kreślając swój potencjał w obszarze księgowości i finansów. Władze lokalne liczą, że doskonała repu­tacja wypracowana przez contact ­centers i branżę informatyczną zachęci centra usług wspólnych skoncentrowane na obszarze F&A do inwestowania w mieście.

Doświadczenia Polski oraz pozostałej części ­regionu Europy Środkowej i Wschodniej wska­ zują wyraźnie, że rozwój sektora nowoczesnych usług biznesowych odbywa się etapami, od usług prostych do złożonych. W dużym uproszczeniu, można stwierdzić, że w pierwszej kolejności poja­ wiają się firmy obsługujące procesy telefonicznej obsługi klienta, dalej operatorzy usług finan­sowoksięgowych oraz informatycznych, a w końcu ­centra badawczo-rozwojowe. Lublin lekcję nt. call i contact centers już odrobił, dobrze radzi sobie również z branżą informatyczną. Dowodem są przedsiębiorstwa funkcjonujące na terenie miasta, wśród których wyróżniają się m.in. centra obsługi klienta takich firm jak Proama, PKO BP czy ­Orange, a w dziedzinie outsourcingu IT rozwijają się Sii, Britenet czy Billenium. W ciągu ostatniego mie­ siąca otwarcie nowego oddziału w Lublinie ogłosił Convergys, amerykański lider outsourcingu oraz Mobica, brytyjski lider IT. Nic więc dziwnego, że miasto nastawia się teraz na wsparcie firm poszu­ kujących lokalizacji idealnej dla procesów finan­ sowo-księgowych.

„Lublin posiada doskonałe zaplecze do reali­zacji tego rodzaju usług. Tylko na kierunku Finanse i Rachunkowość uczy się obecnie ponad 2 ty­siące studentów, a na Ekonomii i Zarządzaniu studiuje ­łącznie prawie 6 tysięcy. Co roku kierunki ekonomiczne ­kończy ok. 2700 osób. Nie należy ­również zapominać o ponad 3 tysiącach studentów ­filologii, w tym takich rzadkich języków jak portugalski, niderlandzki, bułgarski czy chiński. Konsekwentnie umacniamy współpracę ze środowiskiem akademickim,

46

nr 3/2014 (maj / czerwiec)

aby budować świadomość nt. sek­tora oraz zapewnić wsparcie obecnym i przyszłym inwes­torom” – de­ klaruje dr Mariusz Sagan, dyrektor Wydziału Stra­ tegii i Obsługi Inwestorów Urzędu Miasta Lublin.

Przykładem takiej współpracy są dobre relacje z Wydziałem Ekonomicznym Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej. W ramach wspólnych działań odbywają się wykłady ogólnouniwersyteckie doty­ czące outsourcingu, założono tablicę informacyjną nt. sektora wraz z ofertami pracy zasilanymi przez lokalne firmy z branży BPO/SSC, a studenci pra­ cują nad projektami dotyczącymi outsourcingu.

Co istotne, 14 kwietnia 2014 r. została podpisana umowa o współpracy pomiędzy Wydziałem Eko­ nomicznym UMCS a Fundacją Pro Progressio, ­która umożliwi dalszy rozwój tego przedsięwzięcia. „Jesteśmy otwarci na współpracę z ­pracodawcami z sektora nowoczesnych usług biznesowych. Dzięki doskonałemu zapleczu kadrowemu i infrastrukturalnemu oraz dobrym relacjom z innymi wydziałami Uniwersytetu, jesteśmy w stanie popro­wadzić zajęcia dotychczas nieobecne w programie studiów, a potrzebne z punktu widzenia firm. Aktualnie

Investor

wspólnie z Wydziałem Prawa i Administracji otwieramy nowy kierunek łączący elementy prawa i biznesu. Zastanawiamy się też nad możliwością połączenia studiów ekonomicznych z lektoratami rzadkich języków, takich jak np. jęz. szwedzki” – opowiada prof. Zbigniew Pastuszak, dziekan ­Wydziału Ekonomicznego UMCS.

Wśród firm działających w obszarze finan­ sów i księgowości w mieście należy ­wymienić przede wszystkim Centrum Operacji Księ­ gowych ­Orange Polska (dawniej Telekomunikacji ­Polskiej SA), dwukrotnie nagrodzone prestiżo­ wym wyróż­nieniem Shared Services and Outso­ urcing ­Excellence Awards w latach 2009 i 2013.

Działa ono w Lublinie od 2006 r. i na dobre za­ pisało się na biznesowej mapie miasta. Nieco krócej, bo od roku 2009 działa tu Genpact, który poza usługami fina­nsowo-księgowymi, obsługuje również ­procesy związane z łańcuchem dostaw i zamówień, obsługą klienta oraz budowaniem bankowego zaplecza usług biurowych. Języki obsługiwane przez lubelski oddział, to przede wszystkim angielski, niemiecki oraz rosyjski.

Genpact Limited (NYSE: G) należy do grona światowych liderów w dziedzinie transformacji i zarządzania procesami biz­ nesowymi i operacyjnymi. Oddział w Lublinie – jeden z trzech w Polsce – od 2008 r. z sukcesami świadczy usługi zarządzania procesami biznesowymi (BPO) z zakresu: finansów i księgowości (F&A), łańcucha dostaw i zamówień, obsługi klienta oraz budowania bankowego zaplecza usług biu­ rowych. Zatrudnia obecnie ponad 180 wykwa­ lifikowanych pracowników, którzy świadczą usługi na rzecz międzynarodowych firm z Czech, Austrii, Polski, Słowacji, Niemiec i Rosji. Wśród klientów oddziału w Lublinie są: AstraZeneca, Delphi, Prologis, SABMiller czy UCB. Centrum Operacji Księgowych Orange Polska działa od 2006 r. Zapewnia kom­ pleksową usługę księgową spółek grupy Orange w Polsce. Lubelskie Centrum otrzymało dwukrotnie nagrodę w prestiżowym konkursie SSON Excellence Awards dla regionu EMEA. W roku 2009 – jako najlepsze Shared Service Center działające do 3 lat, a w maju 2013 r.

– jako najlepsze centrum usług w kategorii „Excellence in Culture Creation”. no 3/2014 (May / June)

47

Inwestor

Time for F&A More information Strategy and Investor Assistance Department, Lublin City Hall www.lublin.eu

48

Previously known mainly as a location specializing in IT and customer service, Lublin steps forward to stimulate growth of modern business services ­sector by strengthening its potential in the field of finance and accounting. Local authorities be­ lieve that the remarkable reputation earned by contact centers and the IT sector will encourage shared services concentrated on F&A to invest in the city.

Experiences of Poland and the remaining part of CEE region pertinently indicate that the develop­ ment of modern business services sector is ­achieved step by step, from simple to the more complex processes. To put it in simple words, one can observe that in majority of locations it is com­ panies providing customer support which appear

nr 3/2014 (maj / czerwiec)

in the first stage, afterwards comes the time for fi­ nance and accounting processes operators as well as IT services, while research and development projects come in the end. Lublin has already done its homework as far as call and contact centers are concerned, it does not lag behind in IT sector, either. One proof of this fact is the companies which already operate in the city among which there are customer service centers of such firms as Proama, PKO BP or Orange, while in ITO it is Sii, Britenet or Billenium which took the lead. In the course of the last month the opening of a new branch in Lublin was announced by Convergys, an American out­ sourcing leader, and Mobica, a ­British IT ­operator.

Therefore, it is no wonder that the city now turns towards supporting the companies ­seeking an ­ideal location for F&A processes.

Investor

opportunities to combine Economics and rare langu­ ages such as Swedish” – says Professor ­Zbigniew Pastuszak, Dean of Economics Faculty at Maria ­Curie-Skłodowska University in Lublin.

”Lublin boasts excellent background to carry out this sort of processes. Currently, there are over 2,000 students only in Finance and Accounting and in Economics and Management another 6,000 is formed.

Every year there are around 2,700 graduates from economics-related faculties. We should not forget about more than 3,000 foreign language students, including such rare languages as Portuguese, Dutch, Bulgarian or Chinese. We are consistently strengthening cooperation with university authorities to raise their awareness of the sector and ensure support for the existing and prospective investors” – declares Dr Mariusz Sagan, Head of Strategy and Investor Assistance Department at Lublin City Hall.

One example of such cooperation are the good working relations with Economics Faculty at Maria Curie-Sklodowska University (UMCS). Among the joint initiatives there are lectures on the subject of outsourcing organized for students of all faculties, noticeboard with information on the BPO/SSC sec­ tor and job offers sent over by its local represen­ tatives, as well as team projects related to outso­ urcing offered to the students. What is important, on April 14th 2014 a cooperation agreement was signed between Economics Faculty of UMCS and Pro Progressio Foundation, which will make sub­ sequent joint initiatives possible. ”We are open to collaborate with employers representing the modern business services sector. Thanks to our excellent staff, infrastructure and good re­ lations with other faculties of our University, we are able to carry out many courses previously impossible to implement in the curricula yet desirable from the employers' perspective. In the upcoming academic year we are opening a new course combining law and business together with the Faculty of Law and Administration. We are also considering

Among the companies operating within the field of financial and accounting services in the city, one should enumerate Orange Polska Accounting Operations Center (previously Polish Telecom­ munication ASSC) in the first place. The company has twice received the prestigious Shared Servi­ ces and Outsourcing Network Excellence Awards for EMEA in 2009 and 2013. It has been opera­ ting in Lublin since 2006 and has marked its pre­ sence on the city business map for good. Another ­center, ­Genpact, was established in 2009 and apart from F&A processes it also provides supply chain manage­ment, client support, as well as the deve­ lopment of ­banking-based office services. Langu­ ages ­served by Genpact in Lublin include mainly English, ­German and Russian.

Genpact Limited (NYSE: G) is one of the world leaders in the field of transformation, business process and operations management. Since 2008, the Lublin-based office – one of the company’s three locations in Poland – has been successfully providing business process outsourcing (BPO) services in the following areas: finance and accounting (F&A), supply chain management, client support, as well as the development of banking-based office services. Genpact’s Lublin site employs over 180 qualified specialists who partner with international companies from the Czech Republic, Austria, Poland, Slovakia, Germany, and Russia. The center provides services to clients including AstraZeneca, Delphi, Prologis, SABMiller, and UCB. Orange Polska Accounting Operations Center launched its full operations in Lublin in October 2006. It performs comprehensive processing of the financial and accounting services for Orange Polska Group companies. ASSC has been awarded twice with a prestigious prize of SSON excellence awards in EMEA region: in 2009 it was recognized as the best Shared Service Center operating up to 3 years and recently, in may 2013, it won the title of the best SSC in the category of “Excellence in Culture Creation”. no 3/2014 (May / June)

49

Inwestor

Budując NCŁ, tworzymy idealne miejsce do życia Więcej informacji Biuro Obsługi Inwestora

ul. Piotrkowska 104a 90-926 Łódź

tel.: +48 42 638 59 39 fax: +48 42 638 59 40 e-mail: zoi@uml.lodz.pl

Co znajdzie się w Nowym Centrum Łodzi? Na to pytanie już w tym momencie można odpo­wiedzieć, podając konkretne przykłady: dworzec Łódź ­Fabryczna, EC1, Brama Miasta, układ drogowy, inwestycje komercyjne. Ale NCŁ to coś znacznie ­więcej, niż tylko kwartał wypełniony inwesty­cjami.

Proces jego planowania oparty jest na szerokiej analizie, której efektem ma być modelowa wielo­ funkcyjna przestrzeń miejska. Miasto pragnie ­stworzyć algorytm idealnej oferty dla mieszkańców.

Instytucje miejskie odgrywają współcześnie klu­ czową rolę w kształtowaniu przestrzeni. Dawniej tym procesem często rządził chaos, ponieważ to właściciele ziemi mieli większą swobodę decy­ dowania o tym, co ma powstać na ich działkach. ­Chociaż historia zna przykłady schematów ide­ alnych miast, to niewiele z nich zostało wcielonych w życie. Sama Łódź do czasu szczęśliwie projek­ towana była ze stosunkowo dużym naciskiem na funkcjonalność, w oparciu o konsekwentną wizję takich marzycieli, jak Rajmund Rembieliński czy inwes­torzy: Karol Scheibler i Izrael Poznański. ­Jednak to, co zadecydowało o wielkim suk­cesie miasta – skoncentrowanie w jednym miejscu przemysłu włókienniczego, stało się jednocześnie głównym powodem jej późniejszych problemów.

Zjawisko, które można nazwać monofunkcjo­ nalnością, sprowadza się to do tego, że ­jeżeli w ­ danym miejscu dominuje jedna funkcja, to ­przestrzeń przestaje być atrakcyjna, żyjąc tylko w określonych godzinach. Przykładowo, jeżeli ­teren zdominowany jest przez biurowce, to dziel­ nica wyludnia się po godzinach pracy; jeżeli domi­ nuje funkcja mieszkaniowa, to przestrzeń staje się martwa w ciągu dnia.

50

nr 3/2014 (maj / czerwiec)

W Łodzi upadek przemysłu włókienniczego za­ owocował nie tylko kryzysem ekonomicznym i społecznym. Spowodował prawdziwe wymarcie całych kwartałów. Przykłady innych zdegrado­ wanych metropolii także pokazują, że to właśnie monofunkcjonalność jest początkiem upadku.

Symptomatyczne, że to dążenie wydaje się być na­ turalną skłonnością rynku. Monopol jednej funkcji jest całkowicie nieracjonalny z punktu widzenia miasta jako skupiska ludzi, będąc zjawiskiem zu­ pełnie przeciwnym do zrównoważonego rozwoju.

Właśnie dlatego powszechne na całym świecie stały się procesy administracyjnego kształtowania przestrzeni miejskiej jako antidotum na problemy wynikające z niezaplanowanego rozwoju miast.

Równolegle ze zmianą podejścia do funkcji obser­ wujemy zmianę podejścia mieszkańców do miasta.

Dawniej w Polsce większą część życia spędzało się w tym samym miejscu. Dziś Polacy odważnie zmie­ rzają w kierunku modelu amerykańskiego, gdzie normą jest kilkukrotna przeprowadzka w ciągu życia. Wraz ze wzrostem mobilności społecznej, możliwości zawodowe przestały być jej główną determinantą. Ludzie wybierając miejsce do życia, biorą pod uwagę atrakcyjność, komfort, zróżnico­ waną ofertę.

Te trendy zaczynają przenikać do polskich miast. Łódź otrzymała szczególną szansę na wykreo­ wanie takiego magnesu, podejmując się budowy nowego centrum. Teraz nadrzędnym celem staje się to, by cykl życia dzielnicy obejmował całą dobę.

Skoncentrowanie wielu funkcji w jednym miejscu oznacza wygodę dla mieszkańców.

Investor

sposób wprowadzić funkcje w bu­ dynki i infrastrukturę, aby uczynić przestrzeń centrum Łodzi ciekawą i dynamiczną przez całą dobę.

Jednocześnie miasto musi znaleźć pomysł na ­siebie. W miejskim wyścigu od lat problemem ­Łodzi jest bliskość stolicy, która zawsze koncen­ truje min. 20% potencjału ekonomicznego i spo­ łecznego kraju. Łódź w pewnych kwestiach nie dogoni Warszawy, np. nigdy nie stanie się centrum finansowym o ponadkrajowym wymiarze, dla­ tego musi odpowiednio zbalansować funkcje, tak by stać się wartościową alternatywą i zaoferować mieszkańcom cały wachlarz ciekawych możli­ wości. Atutem Łodzi będzie podziemny dworzec, przez który będzie przepływało kilkadziesiąt ty­ sięcy ludzi na dobę. Budowa tunelu średnicowego sprawi, że Łódź wreszcie stanie się miastem „po drodze”. Pojawia się ogromna szansa, aby ludzie przejeżdżający przez Łódź chcieli się w niej za­ trzymać. Uda się to, jeżeli miasto zaproponuje im atrakcyjną ofertę spędzenia czasu.

Zarząd Nowego Centrum Łodzi prowadzi szereg działań, które mają określić kształt nowej dziel­ nicy. W tym celu podjęta została analiza stanów prawnych działek w obrębie NCŁ oraz prace nad MPZP. Jednocześnie Zarząd pełni rolę straż­ nika, który pilnuje by została zachowana równo­ waga funkcji. Szuka odpowiedzi na pytanie w jaki

Jak takie funkcje określić? Zarzą­ dowi NCŁ pomaga renomowana międzynarodowa firma doradcza Deloitte, która wyłoniła spośród europejskich metropolii kilka o podobnej klasie do Łodzi. Mają one podobną wielkość, podobny bagaż historyczny oraz nie są sto­ licami. W obrębie każdego z ba­ danych miast eksperci zdefinio­ wali centrum. Zauważono, że centrum określone administra­ cyjnie, jako śródmiejska dzielnica jest za­zwyczaj większe niż cen­ trum, ­które się rodzi naturalnie.

Te miały zaw­sze ok. 100 ha po­ wierzchni, czyli tyle, ile obejmuje program NCŁ. ­Funkcje skoncen­ trowane w centrach omawianych metropolii stają się wskaźnikiem tego, jakie funkcje powinny za­ gościć w NCŁ.

Ze wstępnych ­analiz wynika, że już na etapie projektu Miejscowego Planu Zagospodaro­wania Przestrzennego oraz przy wzięciu pod ­uwagę reali­zowanych w tym momencie inwestycji NCŁ osiągnęło nasycenie poszczególnych ­funkcji (komu­nikacja, drogi, tereny zielone, inwest­ycje kulturalne) na poziomie sięgającym średniej dla badanych miast. Żeby przedstawić finalną pro­ pozycję dla Łodzi, firma Deloitte weszła ­także w kontekst społeczny i ekonomiczny miasta, przeprowadzając kilkadziesiąt rozmów z głów­ nymi inte­resariuszami projektu pochodzącymi z ­różnych grup – politykami, inwestorami, przed­ stawicielami organizacji pozarządowych i miesz­ kańcami, żeby poznać ich zdanie na temat ocze­ kiwanego zagospodarowania przestrzennego i funkcjonalnego NCŁ.

Model, który wypracowuje Miasto, ma być przy­ kładem nowoczesnego podejścia do przestrzeni, kształtowanej poprzez głęboką analizę. Nowe ­Centrum Łodzi będzie głęboko przemyślaną struk­ turą, która promieniując na kolejne kwartały poz­ woli łódzkiemu śródmieściu stać się atrakcyjną przestrzenią do życia.

no 3/2014 (May / June)

51

Inwestor

By building NCŁ, we create an ideal place to live

More information Investor's Service Bureau

ul. Piotrkowska 104a 90-926 Lodz

tel.: +48 42 638 59 39 fax: +48 42 638 59 40 e-mail: zoi@uml.lodz.pl

What will the New Centre of Łódź comprise? This question may already be answered using spe­cific examples: the Łódź Fabryczna railway station, EC1, City Gate, road system, commercial invest­ ments. But NCŁ is something much more than just a quarter filled with investments. The process of its planning is based on an extensive analysis, the outcome of which is to be model multifunctional urban space. The city wants to create an algorithm of an ideal offering for inhabitants.

City institutions in our times play a key role in the shaping of space. In the old days this process was often ruled by chaos because it was the land owners who had more freedom in deciding what was going to be built pm their plots. Although his­ tory knows examples of outlines of perfect cities, not many of them have been realised. Luckily, Łódź itself had been designed for a while with a rela­ tively strong focus on functionality, based on the consistent vision of such dreamers as Rajmund Rembieliński or investors: Karol Scheibler and Izrael Poznański. However, what determined the great success of the city – concentration of the tex­tile industry in one place – became at the same time the main reason for its subsequent problems.

The phenomenon which may be referred to as mono­functionality leads to a situation in which if one function dominates in a particular place, the space ceases to be attractive, coming alive only

52

nr 3/2014 (maj / czerwiec)

during certain hours. For example, if the area is domi­nated by office buildings, the district becomes deserted during working hours; if the residential function is the dominant one, the space becomes dead during daytime.

In Łódź, the collapse of the textile industry resul­ ted not only in the economic and social crisis. It also caused true desertion of whole quarters. The examples of other degraded metropolises also indi­cate that it is monofuntionality which is the beginning of the decline.

It is symptomatic that this aspiration seems to be a natural tendency of the market. The mono­ poly of one function is completely irrational from the ­point of view of a city as a population, being a pheno­menon completely contrary to sustained development. That is why processes of adminis­ trative shaping of urban space have become wide­ spread all over the world – as an antidote to pro­ blems resulting from unplanned development of cities.

Together with the change of approach to the func­ tion, we can observe the change in the residents’ approach to the city. In the old days, people in ­Poland spent most of their lives in the same place.

Today, Poles are bravely make their way ­towards the American model, where moving several ­times in their lifetime is the norm. Together with the

Investor

increased mobility of the society, job opportunities ceased to be the main determinant. People choose the place to live, taking into account its attractive­ness, comfort, varied offer.

These trends are starting to per­meate Polish cities. Łódź has been given a special opportunity to create such magnet by undertaking the construc­ tion of a new centre. Now the over­ riding objective is for the life ­cycle of the entire district continue for 24 h. Concentrating many functions in one place means comfort for ­residents.

At the same time, the city must reinvent itself. In the urban race, the proximity of the capital has been the problem of Łódź for many years. The capi­tal ­always concentrates min. 20% of the economic and social potential of the country. In ­certain aspects, Łódź will never catch up with ­Warsaw, for exam­ ple it will never become a supranational financial centre, that is why it has to balance the functions appropriately, to become a valuable option and offer a whole range of interesting possibilities to the residents. The chief asset of Łódź will be an underground railway station trough which tens of thousands of people will travel each day. The construction of the cross-town tunnel will finally make Łódź a city “on the way”. A huge chance is appearing that the people travelling through Łódź will want to stop there. It will succeed if the city proposes attractive ways of spending their time.

The Management Board of the New Centre of Łódź conducts a number of activities the aim of which is to determine the shape of the new district. For this purpose, a due diligence of land plots within the NCŁ and work on MPZP have been undertaken.

At the same time, the Management Board plays the role of a guardian who will ensure the ­balance of functions. It is looking for an answer to the

question how to introduce functions into buildings and the infrastructure to make the centre of Łódź an interesting and dynamic space round the clock.

How are such functions determined? The Manage­ ment Board of the NCŁ is assisted by a reputable international consultancy firm Deloitte, which has selected several European metropolises of a class similar to Łódź. Their size is similar, as is their historical store, and they are not capitals. Within each of the cities examined, experts identified the centre. It was noted that a centre defined adminis­ tratively as the central district is usually larger than the centre which is created naturally. These always covered around 100 ha, i.e. as much as the NCŁ programme covers. Functions concentrated in centres of the metropolises discussed become an indicator of what functions should be appear in the NCŁ.

Initial analyses indicate that already at the ­stage of the draft Local Area Development Plan and con­sidering the investments which are being im­ plemented currently, the NCŁ has ­achieved the satu­ration of individual functions (transport, ­roads, greenery, cultural investments) at the ­level ­reaching the average for the cities studied. In ­order to present the final proposal for Łódź, ­Deloitte also entered the social and economic context of the city, conducting dozens of interviews with the main stakeholders of the project from various groups – politicians, investors, representatives of non-­ governmental organisations and residents – to learn their opinion about the expected area and functional development of the NCŁ.

The model to be developed by the City is to con­ stitute an example of the modern approach to the space shaped through an in-depth analysis. The New Centre of Łódź will be a well-though-out structure, which – by radiating onto further quar­ ters – will enable the centre of Łódź to become at­ tractive living space.

no 3/2014 (May / June)

53

Inwestor

W Bydgoszczy Inwestor jest najważniejszy – wywiad z Edytą Wiwatowską, prezes Bydgoskiej Agencji Rozwoju Regionalnego.

Outsourcing&More: W Bydgoszczy powstała ­Bydgoska Agencja Rozwoju Regionalnego – co było bezpośrednią przyczyną powołania BARR do życia?

Więcej informacji Bydgoska Agencja Rozwoju Regionalnego Sp. z o.o.

ul. Mennica 6 85 – 112 Bydgoszcz

Tel. +48 52 585 88 23 barr@barr.pl www.barr.pl

Edyta Wiwatowska: Powstanie Bydgoskiej ­Agencji Rozwoju Regionalnego jest efektem kon­ sekwentnie realizowanej polityki wsparcia inwes­ tycji i przedsiębiorców przez Miasto Bydgoszcz.

Kontynuujemy działania prowadzone dotychczas przez Zespół Obsługi Inwestora i Przedsiębior­ czości w ramach struktur Urzędu Miasta, jednak teraz, jako spółka, możemy poprawić efektywność i zwiększyć elastyczność naszych działań zwią­ zanych z kompleksową obsługą wszelkich pro­ jektów inwestycyjnych w mieście, w tym BPO. O&M: Jakie są główne cele BARR? Co takiego ­dzięki Agencji Bydgoszcz chce osiągnąć?

EW: Bydgoszcz ma olbrzymie tradycje związane z przemysłem elektronicznym i telekomunika­ cyjnym, dlatego naszym głównym celem jest wy­ korzystanie kapitału, który gromadziliśmy latami.

Mamy bardzo dobrą infrastrukturę techniczną, a aktywna współpraca miasta z lokalnymi ośrod­ kami akademickimi sprawia, że posiadamy młodą wykwalifikowaną kadrę pracowniczą. Wykorzys­ tując ten potencjał stawiamy na rozwój sektora usług BPO/ITO, który stanowi silne wsparcie dla rozwoju gospodarki w naszym regionie.

O&M: Bydgoszcz, to miasto które od lat jest wybie­rane przez branżę IT i ICT jako siedziba nowo­czesnych centrów operacyjnych. Co takiego ­przyciąga inwestorów IT do Bydgoszczy?

54

nr 3/2014 (maj / czerwiec)

EW: Atutem Bydgoszczy jest stabilne środowisko do prowadzenia biznesu. Wykształcona kadra, zna­ jąca języki obce, konkurencyjne koszty zatrudnienia z relatywnie niską rotacją pracowników, jak i niskie koszty operacyjne sprawiają, że jes­teśmy atrakcyj­ niejsi od innych ośrodków w Polsce. Inwes­torzy w Bydgoszczy są naszymi partnerami i mają na­ sze wsparcie we wszystkich możliwych ob­szarach.

Dostrzegamy wartość inwestycji w ­mieście, dla­ tego u nas firmy zainteresowane inwesty­cjami są traktowane priorytetowo, a nie jak jedne z ­wielu.

Przy­kładem takich działań jest ruszająca właśnie „­Szkoła BPO” realizowana ­razem z ­trzema fir­mami: Atos IT Services Sp. z o.o., SDL i Bazy i Systemy Bankowe. Głównym założeniem tego projektu jest szkolenie kadr pod kątem indywidualnych potrzeb pracodawców. ­Stawiamy na naukę języków ­obcych i praktyki zawodowe w firmach partnerskich, ­płatne ze środków publicznych. Widząc olbrzymie zainteresowanie tym projektem, już przygotowu­ jemy jego kolejną ­edycję.

Investor

O&M: Bydgoszcz i BARR w ostatnim czasie zorga­ nizowały śniadanie biznesowe, podczas którego przedstawiciele miasta, Agencji i branży outsour­ cingowej rozmawiali o tym jakie są ­główne atuty inwestycyjne Waszego miasta. To było ­bardzo do­ bre spotkanie. Czy planujecie kolejne takie wyda­ rzenie, a jeśli tak to czym będzie się ­różniło od tego pierwszego wydarzenia?

podczas dyskusji z przedstawicielami branży out­ sourcingowej dowiadujemy się o ich po­trzebach i oczekiwaniach wobec miast takich jak my. Wy­ ciągamy wnioski i poprawiamy naszą ofertę, żeby być atrakcyjniejszym dla inwes­torów. Kolejne spo­ tkanie odbędzie się 12 czerwca w ­Bydgoszczy, na które zapraszamy wszystkich zainteresowanych inwestycjami w naszym mieście.

Atos jest międzynarodową firmą z branży usług infor­matycznych, notowaną na NYSE Euronext ­Paris market. Zatrudnia ponad 76 tys. pracow­ ników w 52 krajach. Od 2002 r. Atos jest świa­ towym partnerem technologicznym Igrzysk Olimpijskich i Paraolimpijskich. Kontrakt Atosa z MKOl jest największym na świecie kontraktem na ob­sługę informatyczną wydarzenia sportowego.

według zdefiniowanego w zespołach Atosa ­modelu „Best Practice” przynoszą klientom wymierne ­zyski w postaci lepszego i tańszego sposobu dostar­ czania usług. Stabilny wzrost spółki generuje wiele możliwości dla osób, które chcą rozwijać się w branży IT. Pracownicy Atosa sta­nowią trzon zespołów Globalnych Centrów ­Kompetencji IT dla obszarów m.in. takich jak aplikacje, serwery i ­sieci czy workplace and service desk - niezbędnych do dalszego rozwoju firmy. Atos zainwestował w szkolenia i rozwój zespołu menedżerów projektów, którzy prowadzą proces out­sourcingu w różnych dziedzinach technologii i środowisk rynkowych. Ich celem jest skuteczne planowanie budżetu, wykonanie i wdrożenie w końcowych dostosowanych rozwiązań opartych na technologii Hi-tech Atos Framework, zaprojektowanej przez doświadczonych architektów i technologów biznesu. Wśród obsługiwanych firm są m.in.

Siemens, Gemalto oraz Alstom.

EW: Oczywiście planujemy kolejne wydarzenia.

Takie spotkania są dla nas bardzo ważne, po­nieważ

W Polsce w czterech miastach: Bydgoszczy, ­Warszawie, Wrocławiu i Gdańsku firma zatrudnia łącznie ponad 2500 osób. Świadczy usługi w zakresie zarządzania sieciami, serwerami, apli­ kacjami, projektami i procesami ITIL. Oferuje serwisy w chmurze (cloud), pierwszą linię wsparcia dla klientów, a także usługi integracji systemów informatycznych. Klientami Atosa są duże międzynarodowe firmy, głównie z sektora publicznego, finansowego i telekomunikacyjnego.

Atos w Bydgoszczy, działający w ramach organizacji Managed Services Global Offshore ­Center, spełnia wymagania związane z utworzeniem euro­ pejskiego centrum dostarczania usług. ­Początki Atosa w Polsce sięgają roku 2000, kiedy powstało pierwsze bydgoskie biuro, zatrudnia­jące 6 osób.

Dynamiczny rozwój firmy wynikający m.in. z dogodnych warunków stworzonych przez władze miasta, to nie tylko nowe miejsca pracy i ponad 2000 pracowników w samej ­Bydgoszczy, ale ­również zwiększenie odpowiedzialności za realizowane kontrakty klienta zarówno w sferze technicznej jak i zarządczej. Nowe rozwiązania,

O&M: Dziękujemy za rozmowę.

Przez ostatnie trzy lata z rzędu Atos zdobywał wyróżnienie Great Place to Work, za każdym razem zajmując miejsce na podium. W tym roku podczas gali CEE Outsourcing and Shared Services Awards Atos IT Services (nominowany przez Miasto Bydgoszcz) otrzymał nagrodę w kategorii najlepsza firma IT w Polsce (Best IT Firm of the Year – Poland). To przyciąga ludzi ambitnych, którzy chcą się rozwijać.

Uczelnie województwa kujawsko-pomorskiego zapewniają wartościowych kandydatów na różne stanowiska. Atos prowadzi intensywną rekrutację, nawet 100 osób miesięcznie. Zatrudniani są absolwenci kierunków zarówno technicznych, jak i nietechnicznych oraz osoby z dobrą znajomością języków obcych o kluczowym znaczeniu dla branży informatycznej.

no 3/2014 (May / June)

55

Inwestor

In Bydgoszcz, Investor is the top priority – an interview with Edyta Wiwatowska, General Manager of the Bydgoszcz Regional Development Agency.

Outsourcing&More: The Bydgoszcz Regional Deve­ lopment Agency was founded in Bydgoszcz – what was the main reason for establishing the BARR?

More information Bydgoszcz Regional Development Agency Ltd. Ul. Mennica 6 85 – 112 Bydgoszcz Poland

Tel. +48 52 585 88 23 barr@barr.pl www.barr.pl

Edyta Wiwatowska: The foundation of the ­Bydgoszcz Regional Development Agency is the effect of the consistent policy of supporting invest­ ments and entrepreneurs by the City of Bydgoszcz.

We continue activities which were conducted previously by the Investor Service and Entrepre­ neurship Team operating for the Municipal Office.

These days, as a company, we are able to improve effectiveness and increase flexibility of our acti­ vities related to comprehensive servicing of all in­ vestment projects in the city, including BPO. O&M: What are the main objectives of the BARR? What Bydgoszcz wants to achieve thanks to the Agency?

EW: Bydgoszcz has great traditions related to the electronics and telecommunication industries; therefore, our main target is to utilize the resour­ ces that have been generated for many years. We have well-developed technical infrastructure; in addition, thanks to active cooperation between the city and communities of the local higher education schools, we have young and skilled workforce. Ta­ king advantage of this potential, we place an em­ phasis on development of BPO/ITO service sector, which serves as a strong support for economic growth in our region.

O&M: Bydgoszcz is a city that has for years been chosen by IT and ICT industries as a seat of ­advanced operating centers. Why Bydgoszcz at­ tracts so many IT investors?

56

EW: One of the strengths of Bydgoszcz is its stable, business-friendly community. Educated personnel

nr 3/2014 (maj / czerwiec)

with the knowledge of foreign languages, competi­ tive labor costs with relatively low staff turnover, as well as low operating costs make that we are more attractive than other cities in Poland. Com­ panies investing in Bydgoszcz are our partners and have our support in all areas. We ­appreciate the value of investments in the city; therefore, compa­ nies interested in investing are treated as number one priorities. An example of activities of this type is the “BPO School,” which has launched its ope­ rations as a joint undertaking of Atos IT Services Sp. z o.o., SDL, and Bazy i Systemy Bankowe. The main assum­ption of this project is training of per­ sonnel in order to meet the specific needs of em­ ployers. We focus on foreign language courses and internship in partner companies, paid from public funds. Noti­cing a ­great interest in this project, we work on preparation of its next edition.

O&M: Recently, Bydgoszcz and the BARR orga­ nized business breakfast, during which represen­ tatives of the city, Agency and outsourcing sector talked about the main investment assets of your city. It was a very productive meeting. Do you plan another event of this type, and if yes – will it be different than the first one?

EW: We obviously plan more events. Such ­meetings are very important for us, since ­during dis­cussions with representatives of the out­ sourcing sector we learn about the needs and expectations of such cities as Bydgoszcz. We draw conclusions and improve our offer, in order to be more attractive to investors. Another meeting will take place on June 12 in Bydgoszcz, to which I ­invite all those who are interested in investing in our city.

O&M: Thank you very much.

Investor

Atos is an international IT services company with over 76,000 employees in 52 countries. The company is listed on the NYSE Euronext Paris ­market. Since 2002, Atos has been the Worldwide IT ­Partner for the Olympic & Paralympic Games.

In Poland, over 2,500 people work for Atos, located in the four cities of Bydgoszcz, Warsaw, ­Wroclaw and Gdansk. It provides services in network manage­ment, servers, applications, projects and processes of ITIL. It offers Cloud services, the first line of support for customers and systems inte­gration services. Among the clients are large international companies, mainly from the public sector, finance and telecommunications. With its deep technology expertise and industry knowledge, Atos works with clients across different business sectors: Manufacturing, Retail & Transportation, Public Sector & Health, Financial Services, Telecommunication, and Media and Utilities.

In Bydgoszcz, Atos operates within the organi­ zation’s Managed Services Global Offshore ­Center, and continues to expand its service offerings to meet the demands associated with the creation of a European center of service delivery. The early beginnings of Atos in Poland dates back to the year 2000, when it launched the first Bydgoszcz office, which employed 6 people. The dynamic development of the company has resulted, inter alia, from the favorable conditions created by the city authorities. It’s not just about new jobs with more than 2,000 employees in Bydgoszcz alone, but also the increased responsibility for customer contracts executed in both the technical and mana­gerial ­areas. Offers new solutions that bring tangible benefits to customers delivering services, as defined in "Best Practice” model. Stable growth of the company generates many opportunities for people who want to thrive in the IT industry. Atos’

employees are the backbone of teams of Global IT Competence Centers. Atos has invested in training and developing a team of senior project managers capable of leading outsourcing processes in various technology areas and market environments. Their aim is to successfully plan, budget, execute and finally implement tailored solutions based on Hi-tech Atos Technology Framework. Among the largest customers are Siemens, Gemalto and Alstom.

For the past three consecutive years, Atos has received the ‘Great Place to Work’ award, each time taking its place on the podium. At the gala CEE Outsourcing and Shared Services Awards this year, Atos IT Services (nominated by the City of Bydgoszcz) received the award for Best IT Company in Poland. Theses recognitions attract people with ambition to develop and progress in the industry. Local Universities are source of valuable candidates for various positions within the company. The firm actively recruits up to 100 people per month. Atos employs graduates from both technical and non-technical backgrounds, as well as people with good language skills that are relevant to the IT industry.

no 3/2014 (May / June)

57

Inwestor

Inwestycyjny potencjał Radomia Więcej informacji Biuro Obsługi Inwestora Urząd Miejski w Radomiu

ul. Żeromskiego 53 26-600 Radom +48 48 36 20 358 m.kucharski@ umradom.pl

www.radom.pl

Źródło: Walter Herz „Raport Radom 2013”

Radom jest w województwie mazowieckim dru­ gim największym miastem po ­Warszawie, za­równo pod względem liczby ludności jak i powierzchni miasta. Doskonała centralna lokalizacja zapewnia dobre połączenia z całym krajem. Miasto odda­ lone jest zaledwie o 100 km od stolicy i 200 km od ­Krakowa, a do Berlina jest 625 km.

Transport

Miasto leży na przecięciu trzech głównych dróg Polski północ–południe oraz wschód-zachód: droga nr E77, DK7 (Gdańsk - Kraków), droga nr E371, DK9 (Radom - Rzeszów), droga nr 12 (Łódź - Lublin).

Dojazd do samej stolicy jest bardzo komfortowy dzięki drodze ekspresowej S7. Budowana obwod­ nica południowa Radomia to największa inwes­ tycja drogowa miasta ostatnich lat. Przebiega na trasie północ-południe, w powiatach radom­ skim i szydłowieckim oraz przez gminy: Jedlińsk, ­Zakrzew, Wolanów, Kowala i Orońsko.

Planowana jest również modernizacja linii kole­ jowej na odcinku łączącym Radom z Warszawą i ­Krakowem. Po przebudowie tysiące pasażerów, codziennie podró­żujących tą trasą do stolicy, będą mogli przemieszczać się w zaledwie 55 minut.

W Radomiu powstaje również lotnisko pasa­ żerskie, które ma być otwarte w połowie tego roku, zwiększając tym samym atrakcyjność ­miasta.

Lokali­zacja, jedynie 5 km od centrum miasta na skrzyżowaniu dróg międzynarodowych, za­ pewnia łatwą komunikację oraz dojazd z innych miast. Regularne połczenia lotnicze mają być do­ stępne od jesieni 2014 roku. Do ­największego między­narodowego lotniska ­Warszawa-Okęcie jest za­ledwie 100 km / 1 go­dzina jazdy.

58

nr 3/2014 (maj / czerwiec)

Radom ma bardzo dobrze rozwiniętą sieć komu­ nikacji miejskiej. Liczne linie autobusowe zapew­ niają dogodny dojazd do każdej części miasta. Sieć komunikacyjna prężnie się rozwija dla potrzeb mieszkańców. W tym roku najważniejszą inwes­ tycją było stworzenie drogi dojazdowej do Portu Lotniczego Radom, aby dostęp do Lotniska był do­ godny dla każdego.

Ludność

Miasto, jako drugie największe w województwie mazowieckim, liczy blisko 220 tys. mieszkańców, a całe województwo mazowieckie ponad 5,3 mln.

Ludność w wieku produkcyjnym to 63,8% całej populacji Radomia.

Stopa bezrobocia w mieście Radom na koniec czerwca 2013 r. ukształtowała się na wysokim po­ ziomie 22,7%. W ewidencji Powiatowego Urzędu Pracy pozostawało 21 268 zarejestrowanych osób.

9973 to kobiety, które stanowiły 47% ogółu bez­ robotnych. Wskaźniki świadczą o bardzo po­dobnej sytuacji kobiet i mężczyzn na lokalnym rynku ­pracy.

Edukacja i rynek pracy

Radom jest drugim największym ośrodkiem edu­ kacyjnym na Mazowszu z 14 uczelniami wyż­szymi.

Na radomskich szkołach wyższych kształci się ­blisko 14 tys. studentów.

Wspaniałym dziedzictwem po czasach, gdy ­Radom był znaczącym ośrodkiem przemysłowym, jest świetnie zorganizowana sieć radomskich zawo­ dowych szkół ponadgimnazjalnych. ­Obecnie ist­ nieje aż 10 zespołów szkół zawodowych i Cen­ trum Kształcenia Ustawicznego. Ucz­niowie mogą ­kształcić się w takich branżach jak: budow­ lana, mechaniczna, odzieżowa, ­skórzana, elektro­ niczna, elektryczna, ekonomiczna, samochodowa,

Investor

usłu­gowa, spożywcza i hotelarska. Na tle woje­ wództwa mazowieckiego to właśnie Radomskie Technikum w ZSE im. Bohaterów Westerplatte plasuje się na pierwszym miejscu w rankingu tech­ ników 2013. Ponadto w Ogólnopolskim Rankingu Liceów Ogólnokształcących 2013 na 19 miejscu znajduje się VI Liceum Ogólnokształcące im. Jana Kochanowskiego, którego tegorocznym matu­ rzystom udało się w 100 procentach zdać egzamin dojrzałości.

Coraz większym zainteresowaniem cieszą się szkoły językowe, co dowodzi ogromnego zaan­ gażowania w samokształcenie i doskonalenie umiejętności. Tak rozwinięta infrastruktura edu­ kacyjna miasta pozwala na przygotowanie wykwa­ lifikowanych przyszłych pracowników.

Potencjał inwestycyjny Radomia

Wiele inwestycji w infrastrukturę drogową, po­ szerzenie Tarnobrzeskiej strefy ekonomicznej oferu­jącej liczne udogodnienia dla inwestorów, wykwalifikowana kadra pracownicza, stale podno­ szący się poziom kształcenia technicznego oraz bogata oferta rynku pracy – to tylko niektóre przy­ kłady przemawiające za wyborem tego miasta jako ­miejsca do rozpoczęcia lub poszerzenia swojej działalności gospodarczej.

Miasto przywiązuje wielką wagę nie tylko do moder­nizacji miejskich ulic, czy lepszej komu­ nikacji z największymi miastami kraju, ale również np. do ochrony środowiska, czy rozrywki i kultury fizycznej.

Średni poziom płac jest prawie o 50% ­niższy niż w sąsiadującej stolicy, dlatego też miasto ­zaczyna przyciągać wiele firm chcących obniżyć koszty.

W Radomiu obecnie istnieje już 7 firm z sektora BPO/SSC, wśród nich są Centrum Przetwa­rzania

Danych Ministerstwa Finansów, Europe Calling, Iron Mountain, Millward Brown SMG KRC i Tel­ bridge. W mieście działają również znani inwesto­ rzy z branży deweloperskiej jak AIG/Lincoln czy Grupa Capital Park.

Nieruchomości biurowe

Podaż nowoczesnej powierzchni biurowej w ­Radomiu dynamicznie rozwija się dzięki coraz większemu zainteresowaniu tym rynkiem firm zagranicznych. Chętnie lokują one swoje siedziby w mieście, chcąc obniżyć koszty funkcjonowania przy jednoczesnym zachowaniu bliskiej odległości od centrum biznesowego kraju—Warszawy.

W 2013 r. została oddana 1. faza dużego pro­jektu firmy AIG/Lincoln Radom Office Park A o po­ wierzchni najmu 5 000 m kw. Jest to pierwszy tego typu projekt w mieście, dotychczas domi­nowały powierzchnie biurowe klasy B+/B w więk­szości położone w kamienicach w centrum miasta. Na koniec pierwszej połowy 2013 r., podaż całkowitej powierzchni biurowej wyniosła 15 000 m kw. Średnie wartości czynszów najmu w Radomiu kształtują się stabilnie i oscylują w przedziale 8,00-11,00 EUR/m kw. za miesiąc.

Po ukończeniu drugiego budynku Radom ­Office Park cały projekt będzie dostarczać 10 000 m kw. wysokiej klasy powierzchni biurowej. Dodat­kowo planowana przebudowa budynku NOT oraz bu­ dynku na ul. Szklanej spowoduje, że rynek będzie jeszcze bardziej atrakcyjny dla firm z sektora BPO/ SSC i nie tylko. Radom jest postrzegany jako ­miasto satelitarne dla Warszawy i coraz widoczniejsze staje się zainteresowanie międzynarodowych inwes­torów, którzy poszukują nowoczesnych po­ wierzchni biurowych.

no 3/2014 (May / June)

59

Inwestor

Investment opportunities in Radom More information Investor Relations Department City of Radom

ul. Żeromskiego 53 26-600 Radom +48 48 36 20 358 m.kucharski@ umradom.pl

www.radom.pl

Source: Walter Herz „Raport Radom 2013”

Radom is the second largest city, apart from ­Warsaw, in the Mazowieckie province, both in terms of population and area of the city. The excel­ lent central location provides good connections with all parts of the country. The city is located just 100 km from the capital of Poland, 200 km from Kraków and 625 km from Berlin.

Transport

The city lies at the intersection of three major ­Polish North-South and East-West roads: Road No. E77, DK7 (Gdańsk - Kraków) Road No. E371, DK9 (Radom - Rzeszów) Road No. 12 (Łódź - Lublin).

Population

Access to the capital itself is very convenient thanks to the S7 express way. The Radom southern bypass road, under construction, has been the ­largest recent city development. It runs from north to south, in the Radom and Szydłowiec districts, and through the following municipalities: Jedlińsk, Zakrzew, Wolanów, Kowala and Orońsko.

The city, as the second largest in the Mazowieckie province, has approximately 220 thousand inhabi­ tants; the whole Mazowieckie province has a popu­ lation of over 5.3 million. Population at working age is 63.8% of the entire population of Radom.

Radom will also have a passenger airport that is planned to be open in the middle of this year, ­thereby increasing the attractiveness of the city.

The location of just 5 km from the city centre at the intersection of international roads and pro­vides easy access from other cities. Regular flights will be available by the of this year The largest interna­ tional airport, Warsaw Chopin Airport, is only 100 km/1 hour drive from the city.

Education and labour market

Railway modernisation is also planned on sections connecting Radom with Warsaw and Kraków.

Upon rebuilding, thousands of passengers travel­ ling daily this route to the capital city will be able to travel this section in just 55 minutes.

Radom has a very well developed public trans­ port network. Numerous bus routes provide easy ­access to any part of the city. The transport network is growing rapidly to meet the needs of residents;

60

this year's most important deve­lopment was cre­ ation of an access road to the Radom ­Airport, to make access the Airport convenient for everyone.

nr 3/2014 (maj / czerwiec)

The unemployment rate in the city, as of the end of June 2013, was at a high level of 22.7%. The ­District Labour Office had 21,268 registered ­persons. 9,973 of them were women, who accoun­ ted for 47% of the unemployed. Indicators point to a very similar situation of women and men in the local labour market.

With its 14 higher education facilities, Radom is the second largest educational centre in Masovia.

Nearly 14 thousand students learns at the ­facilities.

The great legacy of times when Radom was an ­important industrial centre is a well-organized net­work of vocational schools. Currently, there are as many as 10 complexes of vocational sch ols and the Continuing Education Centre. Students can ­learn to work in construction, mechanical, ­clothing, ­leather, electronic, electrical, eco­nomical, auto­ motive, ­service, food and hospitality industries.

Investor

examples favouring this city as a place to start or expand business activity.

City attaches great importance not only to moder­ nisation of city streets and better connections with the largest cities in the country, but also to environ­mental protection, entertainment and ­physical ­culture, to name just a few.

The average level of earnings is almost 50% lower than in the neighbouring capital city, therefore, the city begins to attract many companies ­wanting to reduce costs. In Radom there are currently 7 ­companies operating in the BPO/SSC sector, including Data Centre of the Ministry of Finance, ­Europe Calling, Iron Mountain, Millward Brown SMG KRC and Telbridge. In the city there operate also well-known real estate developers such as AIG/Lincoln and Capital Park Group.

Office space

The supply of modern office space in Radom is ­rapidly developing due to the increasing interest of foreign companies. They are happy to locate their head offices in the city, wanting to reduce ope­rating costs while maintaining a short distance from Warsaw, the business centre of the country.

Against the background of Mazo­wieckie ­province, it is the Bohaterów Westerplatte Technical ­College in Radom that was the best technical college in 2013. In addition, according to the ­National ­Ranking of Secondary Schools in 2013, the Jan Kochanowski VI High School is on the 19th place countrywise; all high school graduates passed this years' final exam.

Language schools are becoming increasingly po­ pular; this proves the enormous commitment to self-education and improvement of skills. Such de­veloped educational infrastructure of the city ­allows for preparation of qualified future ­employees.

Investment potential of Radom

Many investments in road infrastructure, expan­ ding Tarnobrzeg economic zone offering nu­ merous facilities for investors, qualified personnel, constantly raising level of technical education and a wide-range offer of labour market are only some

In 2013, one phase of a large AIG/Lincoln deve­ lopment was completed, namely Radom Office Park A of surface to let of 5,000 sq.m. This is the first project of its kind; so far the city was domi­ nated by office space of Class B+/B, mostly ­located in the buildings in the city centre. Currently, at the end of the first half of 2013, the total supply of ­office space amounted to 15,000 sq.m.

Average rental fee in Radom is stable and ranges from EUR 8,00 to 11,00/sq.m per month.

After completing the second building of Radom Office Park, the whole development will pro­ vide 10,000 square meters of high quality office ­space. In addition, the planned redevelopment of the NOT Chief Technical Organization building and the buil­ding at the Szklana street will make the ­market even more attractive to companies ope­rating, among others, in the BPO/SSC sector. ­Radom is seen as a satellite town for Warsaw and the ­interest of international investors, who are ­looking for modern office space, is becoming more visible. no 3/2014 (May / June)

61

Raport

Obraz obszaru HR w badaniach Harvey Nash Ewa Piotrowska, Dyrektor Zarządzający

Managing Director

Harvey Nash Technology Sp. z o.o.

Co roku firma Harvey Nash organizuje światowy HR Survey, do którego zaprasza osoby związane z szeroko rozumianym obszarem HR. Są to profe­ sjonaliści HR, zajmujący stanowiska zarządcze lub menadżerskie, często pełniące globalne lub międzynarodowe role, którzy dzieląc się z Harvey Nash swoimi opiniami oraz doświadczeniami, po­ zwalają zbudować obraz obszaru HR, zrozumieć dynamikę funkcji HR, obecne trendy rynkowe, a także wyzwania i problemy z jakimi HR zmaga się zarówno globalnie, jak i na rynkach lokalnych.

Poniżej prezentujemy wycinek zeszłorocznych wyników. Obszerna wersja raportu dostępna jest na stronach harveynash.com.

(rekrutacją), budowaniem ich zaangażowania (­lojalności) oraz zarządzaniem talentami.

Wymienione wyzwania stojące przed działami HR w większości firm (u większości respondentów) definiowane są również jako główne priorytety polityki personalnej (wykres 1), co oznacza, że organizacje dążą do skoncentrowania wysiłków działów HR na tych obszarach.

Wykres 1: Priorytety w nadchodzącym roku Zaangażowanie pracowników

21%

Zarządzanie talentami

Wyzwania dla obszaru HR

Kultura i wartości

Zapytaliśmy naszych respondentów o naj­większe wyzwania, które ich zdaniem czekają obszar HR w 2014 roku. Uzyskaliśmy różnorodne odpo­ wiedzi (ich zestawienie prezentujemy poniżej), ale większość z nich dotyczyła szybkości i skali zmian na rynku, które wpływają bezpośrednio na dzia­ łania HR związane z pozyskiwaniem pracowników

Rekrutacja

17%

15%

14%

Polityka

8%

Relacje biznesowe

8%

Uczenie się i rozwój

7%

Budowanie wizerunku pracodawcy

3%

Komunikacja wewnętrzna

3%

System nagród i premii

3%

Raportowanie

2%

Różnorodność

1%

0%

62

nr 3/2014 (maj / czerwiec)

5%

10%

15%

20%

25%

Report

Rekrutacja Strategie rekrutacyjne stosowane przez firmy na świecie zmieniają się dynamicznie podążając za zmianami w otoczeniu firm. W odczuciu Respon­ dentów, zapotrzebowanie na wysokiej klasy spe­ cjalistów jest nadal wysokie, podczas gdy podaż na rynku pracy kandydatów z wymaganymi umiejęt­ nościami pozostaje ograniczona.

Kluczową dla procesu rekrutacji jest przemyślana, wielokanałowa strategia rekrutacyjna oraz komu­ nikacyjna, dostosowana i docierająca do doce­lowej grupy kandydatów. Jest to kombinacja różno­ rodnych narzędzi rekrutacyjnych, wykorzystująca działania promujące w sieci, korporacyjne strony internetowe, obecność w mediach społecznoś­ ciowych, połączona z działaniami wewnętrznych i zewnętrznych rekruterów, utylizujących własne relacje oraz network w odpowiednich grupach i społecznościach zawodowych oraz profesjo­ nalnych.

Respondenci HR Leadership Survey wskazują szereg trendów, które będą miały coraz ­większy wpływ na sposób pozyskiwania przez firmy pra­ cowników w najbliższych latach. Jako główne ­wymieniane są: wzrost popularności i wpływu mediów społecznoś­ciowych, rosnące znaczenie employer branding oraz ograniczona podaż wy­ maganych umiejętności i kompetencji na rynku.

Szczególnie ten ostatni element determinuje dzia­ łania firmy w zakresie budowania zespołu, za­ równo na etapie rekrutacyjnym, jak w późniejszym okresie, kiedy kluczowe zaczyna być utrzymanie

pracowników, budowanie ich motywacji i zaanga­ żowania, a także rozwój i zarządzanie posiadaną bazą talentów.

Narzędzia rekrutacyjne W celu pozyskania odpowiednich specjalistów, firmy wykorzystują szeroki wachlarz narzędzi re­ krutacyjnych. Najczęściej wykorzystywane w tym celu są ogłoszenia (70%), publikowane na interne­ towych portalach pracy oraz zewnętrzne wsparcie procesu przez agencje rekrutacyjne.

Wewnętrzne narzędzia rekrutacji, jak korpora­ cyjne strony internetowe (58%), rekrutacje pro­ wadzone przez wewnętrzny zespół rekrutacyjny (56%) oraz wewnętrzne rekomendacje (52%) – ­nadal cieszą się większą popularnością niż re­ krutacje z pomocą mediów społecznościowych (49%), czy net­worków profesjonalnych takich jak ­LinkedIn (38%). Sieci społecznościowe są oce­ niane jako najlepsze narzędzia do promowania no 3/2014 (May / June)

63

Raport Wykres 2: Najczęściej wykorzystywane narzędzia rekrutacyjne 80%

70%

70%

66% 58%

60%

56%

52%

49%

50%

45% 38%

40%

27%

30% 20%

9%

10%

i wzmocnienia marki pracodawcy (90% respon­ dentów oceniło je jako „ważne” lub „bardzo ­ważne”), budowania zaangażowania pracowników (83%) oraz informowania o prowadzonych rekru­ tacjach (83%).

Wyniki ubiegłorocznego badania wyraźnie wska­ zują na rosnące znaczenie mediów społeczno­ ściowych i profesjonalnych: Facebook (15%), Twitter (18%) oraz LinkedIn (36%), jednakże specjaliści HR (41%) w tym zakresie również preferują i ­cenią wyżej wykorzystanie w celach komunikacyjnych innych narzędzi: własnego ser­ wisu korporacyjnego (80%), korporacyjnej strony internetowej (79%), targów/prezentacji (65%) i spotkań (63%), biuletynów (57%) i wiadomości e-mail (52%). Wykorzystanie w większej ­mierze portali społecznościowych w celach rekruta­ cyjnych wydaje się być rozsądnym posunięciem oraz wyzwaniem, przed jakim stają i stawać będą w najbliższym czasie specjaliści HR.

W strategiach rekrutacji wykorzystywane są rów­ nież personalne relacje, aczkolwiek ich ­wartość i znaczenie rośnie wraz z poziomem „­seniority” osób rekrutujących oraz poziomem stanowiska ­jakie rekrutacja obejmuje. Dla przy­kładu, 36% ­ogółu specjalistów HR uznaje tę metodę za szcze­ gólnie ważną w procesie rekrutacji, ale już w ­grupie osób zarządzających obszarem HR (­Dyrektor ds. HR) aż 38% respondentów pos­trzega tę me­ todę rekrutacji jako najważniejszą.

Mniej niż połowa respondentów z 2014 Harvey Nash HR Leadership ocenia własną strategię rekru­ tacji jako bardzo udaną, tzn. kończącą się zatrud­ nieniem osób spełniających większość ­wymagań co do kwalifikacji i kompetencji. Większość 64

nr 3/2014 (maj / czerwiec)

Managed Service Provider (MSP) Outsourcing procesu rekrutacji

Agencje tymczasowe

LinkedIn

Polecenia

Media społecznościowe (Facebook, Twitter etc.)

Rekomendacje wewnętrzne

Wewnętrzny zespół rekrutacyjny

Korporacyjne strony internetowe

Zewnętrzne agencje rekrutacyjne

Internetowe portale pracy

0%

specjalistów HR (51%) przyznaje, że rekrutacje najczęściej kończą się „kompromisem”, a ­pomiędzy wymaganym i faktycznym poziomem meryto­ rycznym zatrudnionych osób występuje luka.

Zaangażowanie pracowników

Proces budowy zaangażowania pracowników jest jednym z kluczowych elementów właściwie pro­ wadzonej polityki personalnej. Zaangażo­wany, lojalny pracownik, jest nie tylko kompetentny i ­cechuje się specjalistyczną wiedzą i umiejęt­ nościami, ale również wykazuje wysoki poziom motywacji, który sprawia że koncentruje się na swojej pracy, jest entuzjastycznie nastawiony do jej wykonywania oraz realizuje, bądź przekracza stawiane przed nim cele biznesowe. W obliczu stosunkowo niskiej podaży rynkowej specjali­ stów o wysokim poziomie kompetencji i rosnącej skłonności do rotacji, budowanie zaangażowania pracowników jest jednym z ważniejszych wyzwań i zadań stawianym specjalistom HR.

Według specjalistów HR biorących udział w 2014 Harvey Nash HR Leadership Survey, maksyma­ lizacja zaangażowania pracowników wymaga połączenia formalnych programów zarządzania ­karierą/talentami oraz indywidualnego podejścia do każdego pracownika.

Najważniejszym czynnikiem zwiększającym za­ angażowanie pracowników jest według respon­ dentów traktowanie z szacunkiem każdego pra­ cownika. Jako kolejne wymieniane są: możliwość wykorzystania własnego potencjału i wiedzy na zajmowanym stanowisku, prowadzony przez ­firmę plan sukcesji (53%) oraz polityka mentoringu umożliwiająca kontakt i pracę z osobami będącymi

Report Wykres 3: Metody zatrzymywania pracowników 66%

Dwie trzecie respondentów (66%) de­ klaruje prowadzenie świadomego od­ górnego planu zarządzania talentami, które sprzyjać ma wzrostowi lojalności pracowników. Celem tych programów są przede wszystkim wsparcie i rozwój istniejących talentów (75%) oraz utrzy­ manie kluczowych pracowników (74%).

Dopiero na kolejnym miejscu wymie­ niane są chęć i możliwość przyciągania i zatrudniania nowych talentów (53%).

47%

40%

32%

30% 16%

20% 10%

Popularnym narzędziem wykorzystywanym w bu­ dowaniu zaangażowania i lojalności pracowników względem organizacji są programy edukacyjne i rozwojowe. Prawie dziewięciu na dziesięciu spe­ cjalistów HR deklaruje stosowanie narzędzi moty­ wacyjnych w postaci możliwości szkolenia (86%), rozwoju i doskonalenia w ramach organizacji (86%) oraz programów e-learningowych (60%).

42% specjalistów HR wykorzystuje również model rotacyjny na stanowiskach pracy oraz tzw. „shado­ wing” (forma uczenia się i przyswajania wiedzy poprzez obserwację innych osób).

Struktura wynagrodzeń (siatka płac) jest stoso­ wana obecnie przez specjalistów HR przede wszystkim w celu przyciągnięcia/zatrudnienia i utrzymania najlepszych pracowników (66%). Dla 36% respondentów jest narzędziem umożliwia­ jącym zapewnienie efektywności pracy. Około 1/3 specjalistów HR (32%) deklaruje chęć stwo­rzenia przyjaznego środowiska pracy, a odpowiednią atmosferę i kulturę pracy postrzega jako istotny czynnik podnoszący zaangażowanie pracowników.

Zarządzanie talentami

Zarządzanie talentami to działania obejmujące poszukiwanie, rekrutowanie, rozwój, docenianie oraz umacnianie pozycji osób o ponadprzeciętnym

Specjaliści biorący udział w badaniu HR przyznają, że programy zarządza­ nia talen­tami kładą przede wszystkim ­nacisk na rozwój pracowników o szcze­ gólnie wysokim potencjale/nadprzeciętnych zdol­ nościach (58%), ale do programów włączani są również menedżerowie (37%) oraz absolwenci (17%) tak, aby wspierać ich rozwój i zaangażo­ wanie w organizację .

Wykres 4: Cele programu zarządzania talentami 80%

75%

74%

74%

70% 61%

60%

54%

53%

50%

43%

43%

40%

37%

34%

30% 20% 10% 0% Rozwijanie wysokiego potencjału talentów

specjalistami i liderami w danym ­zakresie oraz ­dającą możliwość rozwijania swojej wiedzy i umie­ jętności pod ich skrzydłami (52%).

Eliminowanie faworyzowania pracowników

Tworzenie przyjaznego środowiska pracy

Konkurencyjne wynagrodzenie

Komunikacja

Elastyczność miejsca pracy

Upełnomocnianie pracowników

Równowaga między pracą, a życiem prywatnym

Polityka mentoringu

Plan sukcesji firmy

Plan zarządzania rozwojem pracowników

Okazywanie szacunku pracownikom

0%

Określanie zachowań

48%

Rozwiązywanie problemów z brakami umiejętności

48%

Umożliwienie osiągnięcia celów

48%

Wspieranie zmian

48%

Przyciąganie i zatrudnianie nowych talentów

52%

Opracowanie planu sukcesji

53%

50%

Sprostanie przyszłym wymaganiom

60%

Utrzymanie kluczowych pracowników

74%

70%

Inwestowanie w przyszłych liderów

80%

poziomie umiejętności i potencjału inte­ lektualnego, a także efektywne wykorzy­ stanie ich zdolności przez firmę.

W roku 2014 HR Survey po raz pierwszy obejmie również Polskę. Już teraz zapraszamy do udziału w badaniu. Państwa opinie i doświadczenie będą dla nas niezwykle wartościowe.

no 3/2014 (May / June)

65

Raport

A picture of HR area in a global HR Leadership Survey Every year Harvey Nash organizes a global HR Leadership Survey, inviting people who are asso­ ciated with the widely viewed HR area. They are HR professionals, holding managerial positions, often acting as international or global roles, who are sharing with Harvey Nash their opinions and experiences, enabling Harvey Nash to build a pic­ ture of HR area, understand the dynamics of the HR function, current market trends as well as the challenges and problems the HR is facing both in global and local markets.

Below we present the summary of essential ­points of last year results. The full version of the Survey is available on Harvey Nash website [www.harveynash.com]

The mentioned challenges that HR is going to face in most of companies (i.e. in most of the Respon­ dents), are also defined as major HR priorities (Chart 1), which means that organizations aim to concentrate HR departments efforts on those ­areas.

Chart 1: Single most important HR priority in the coming year Employee Engagement

21%

Talent Mgt

17%

Culture & Values

15%

Recruitment

14%

HR Policies

8%

HR Challenges

We have asked the Participants of the Survey about the major challenges that HR is going to meet in 2014. We have received various answers (which are listed below), but most of them related to the speed and scale of market changes, which have a direct impact on HR actions regarding recruit­ ment of employees, building their engagement (loyalty), and talent management.

Industrial relations

8%

Learning & Development

7%

Employer branding

3%

Internal Communications

3%

Reward & Benefits

3%

HR Peporting

2%

Inclusion & Diversity

1%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

Recruitment Recruitment strategies continue to change in a fast­changing economic environment. The ­demand for talent remains high, while the supply 66

nr 3/2014 (maj / czerwiec)

World-cla ss financial

services require compet encies

and knoWle dge

Helping the SSC/BPO sector to succeed CIMA has worked with over 200 global organizations includingthe SSC/BPO sectorin Poland,held roundtables in 13 countries, and surveyed over 3000 respondents to identify commercial needs.

Our updated syllabus willproduce competent and confident management accounting professionals who can guide and lead their organisations to sustainable success.

Contact us: ssc.cee@cimaglobal.com

Raport

of labour with niche skills remains tight. HR pro­ fessionals reporting success appear to have found the right mix of online awareness from within their target community by utilising corporate websites and social media,combined with the value added by internal and external recruitment professionals who use their expertise and personal networks to

ensure that the most effective talent is actively re­ cruited into key roles.

There is a range of trends that will impact how HR professionals will recruit talent in the next few years.

Comments relating to the impact of social media, employer branding and skills shortages dominate the consciousness of HR professionals when thin­ king about the trends that will impact their future recruitment.

Especially the skills shortage is the factor that de­ termines company actions in regard to building the team, both in a recruitment stage, and later – when the crucial aspect is to retain employees, increase their motivation and engagement, and re­ member about the development and management of the talent pool.

68

nr 3/2014 (maj / czerwiec)

Report Chart 2: Tools most in use to deliver recruitment strategy 80%

70%

70%

66% 58%

60%

56%

52%

49%

50%

45% 38%

40%

27%

30% 20%

9%

10%

Recruitmet tools A range of tools are used by most HR professionals to deliver their recruitment strategy. Internet job boards (70%) and the use of recruitment agencies (66%) remain the most popular.

Internally available recruitment tools such as the corporate website (58%), an internal recruitment team (56%) and promoting from within (52%) ­remain more popular than social media (49%) and LinkedIn advertising (38%). Social networks are rated most powerful when used to strengthen em­ ployer branding (90%) rated ‘important’ or ‘very important’), employee engagement (83%) and publi­cising recruitment vacancies (83%).

However, HR professionals currently prioritise use of the corporate intranet (80%), corporate ­website (79%), face-to-face presentations (65%) and ­meetings (63%), newsletters (57%) and ­emails (52%) all ahead of social media (41%) as a com­ munication tool.

Results from last year’s survey indicate social ­media’s growing influence: Facebook (15%), ­Twitter (18%) and LinkedIn (36%) all ranked lo­ wer than this year’s 41%. The mounting interest in using social media as a channel for recruitment and employer branding is encouraging, but HR professionals need to move more quickly to make better use of growing peer-to-peer influence via social media.

The value placed on personal relationships in the recruitment strategy appears to be linked to the

Managed Service Provider (MSP)

Interim agencies

LinkedIn paid advertising

Referrals programmes

Social Media (Facebook, Twitter etc.)

Promote internally

Internal recruitment team

Careers page of corporate website

External recruitment agencies

Internet job boards

0%

seniority of the HR professional and the role being recruited. For example, 36% of HR professionals generally rate the personal network of the recrui­ ter as ‘very important’ to the success of general recruitment initiatives, while 38% of senior HR professionals (Head of HR) rate personal relation­ ships as most important.

Less than half of respondents to the 2014 Harvey Nash HR Leadership Survey rate their recruitment strategy as very successful, where most or all the talent requirements were met. A small majority of HR professionals (51%) were only partially suc­ cessful in their recruitment activity with gaps re­ maining for talented candidates to fill.

Employee engagement

The process of building employee engagement is one of the key elements of a proper HR policy.

The employee who is engaged and loyal is not only competent and having the expertise, but also de­ monstrates high level of motivation, which enable them to concentrate on their work being enthu­ siastic at the same time, and realize or exceed set business targets. Both a relatively low number of specialists with high level competences in the ­market, and the increasing tendency of rotation, makes building the employee engagement as one of the most essential challenges and top tasks to realize by HR specialists.

According to HR professionals responding to the 2014 Harvey Nash HR Leadership Survey, maximising employee engagement requires no 3/2014 (May / June)

69

Raport

80%

75%

74%

74%

70% 61%

60%

54%

53%

50%

43%

43%

40%

37%

20% 10%

Chart 3: Techniques used to enhance employee retention 80%

74%

70%

66%

60%

53%

52%

48%

50%

48%

48%

48%

HR professionals reported that high-potential ­talent was the primary focus on talent manage­ ment programmes (58%), but that senior ma­ nagers (37%) and graduates (17%) were also ­enrolled into programmes to support their development and engagement in the organisation.

47%

40%

32%

30% 16%

20% 10%

70

nr 3/2014 (maj / czerwiec)

Eradicate favouritism

Make the workplace fun

Competitive compensation

HR Communication

Workplace flexibility

Employee empowerment

Improve the work/life balance

Access to senior leaders

Succession planning

Right talent in the right job

Treat each employee with respect

0%

For the first year ever, the Survey will be organized in Poland in 2014, which will enable participants to benchmark them­ selves against 1,000 HR Professionals and Leaders from different countries.

You can join them by taking part in the HR Survey this year. Please feel invited to share your opinions and experiences, which will be really valuable for us.

Defining behaviours

Addressing skills schortages

Enabling achievement of goals

Supporting change

Attracting and recruiting key staff

Developing clear succession plans

0%

Talent management

Talent management is viewed as all the activities relating to search, recruitment, personal deve­ lopment as well as appreciating and empowering

34%

30%

Meeting future requirements

The compensation structure is used by HR profes­ sionals primarily to ensure that the organisation can compete to attract and retain the best talent (66%), while 36% use compensation to ensure that a strong performance ethic exists. Approxi­ mately one-third of HR professionals (32%) want to make the workplace ‘fun’ to increase employee engagement.

Chart 4: Objective of talent management programmes

Retaining key employees

Learning and development programmes ­provide another popular route for enhancing ­employee engagement and allegiance to the organi­sation.

Almost nine out of ten HR professionals ­offer ­on-the-job training opportunities (86%) or in-­ ­house development (86%), while 60% offer e -learning programmes and 42% provide job ro­ tation, secondment and shadowing opportunities.

Two-thirds of HR professionals (66%) have a ­formal talent management programme in place to support employee engagement. The objectives of these programmes are primarily driven to sup­ port and develop existing high-potential talent (75%) and retain key employees (74%), ahead of attracting and recruiting new talent (53%).

Invest in future leaders

Treating each employee with respect is the most important factor in enhancing employee engage­ ment, followed by getting the right talent in the right job. Including high performers in succession planning (53%) and providing access to senior leaders (52%) to act as mentors are important to more than half of HR professionals to boost em­ ployee commitment to the organisation.

the positions of people with extraordinary level of skills, intellectual potential, and finally – effective use of their capabilities by the company.

Develop high-potencial employees

a combination of formal talent management pro­ grammes and a personalised approach to each in­ dividual ­employee.

Raport

Gambit renegocjacji – Stay or go?

Renegocjować czy szukać nowego biura? Jakie korzyści można uzyskać w przypadku renegocjacji? Kiedy rozpocząć proces? Jak się przygotować?

Jakich strategii użyć, aby osiągnąć jak najlepszą pozycję i uzyskać najwięcej oszczędności? Czy obecny rynek nieruchomości sprzyja renegocjacjom? O czym należy pamiętać? – eksperci rynku odkrywają niektóre tajniki strategii negocjacyjnych w procesie renegocjacji warunków najmu powierzchni biurowych.

Joanna Mroczek, Dyrektor Działu Doradztwa i Badań Rynku w CBRE Director, Research and Consultancy Department, CBRE

Daniel Bienias, Starszy Dyrektor Działu Reprezentacji Najemców w CBRE Senior Director, Tenant Representation Department, CBRE

72

W dobie niestabilnej koniunktury i nieustannego poszukiwania oszczędności, firmy coraz częściej stają przed dylematem efektywnego zarzą­dzania swoimi umowami najmu. Niepewność co do przy­ szłej sytuacji na rynku nieruchomości komer­ cyjnych, coraz częściej przekłada się na trudność w podejmowaniu decyzji dotyczących podpisy­ wania nowych umów.

W ciągu ostatnich lat, renegocjacje miały istotny udział w całkowitej ilości wynajętej ­powierzchni biurowej w Warszawie. W 2013 r. w stolicy wyna­ jęto 633.000 m2 powierzchni biurowej, z czego re­ negocjacje stanowiły 29%, czyli prawie 190.000 m2 Łącznie zarejestrowaliśmy 150 takich transakcji.

W tym roku wygaśnie znaczna ilość umów podpi­ sanych w 2008 r., który był rekordowy pod wzglę­ dem nowych umów. Firmy muszą podjąć decyzję czy szukać innego biura, czy pozostać w dotych­ czasowym. W obliczu wzrostu popytu na tańsze parki biurowe i lokalizacje na obrzeżach centrum Warszawy, najemcy decydujący się na renegocjo­ wanie umów na powierzchnie biurowe położone w centralnych lokalizacjach stolicy mają rela­ tywnie dobrą pozycję przetargową oraz szansę na uzyskanie korzystniejszych warunków.

nr 3/2014 (maj / czerwiec)

Najlepszym sposobem przedstawienia dyle­matów przed jakimi stoją firmy, będzie studium przy­ padku.

Najemca z sektora IT miał średniej wiel­kości ­biuro w budynku na obrzeżach centrum ­Warszawy, ­które całkowicie odpowiadało zarządowi firmy. Budy­ nek był całkiem nowy – ­firma przeprowadziła się półtora roku wcześniej, po kilku latach wynajmo­ wania lokali w kamie­nicach i postkomunistycz­ nych biurowcach. Biuro było przygotowane dla 80 pracowników, decyzje o podpisaniu ­umowy ­najmu zapadały w okresie szybkiego ­wzrostu gospo­ darczego (nieko­niecznie objawiającego się więk­ szymi przychodami), potencjalną sprzedażą firmy przez udziałowców. Niestety szybko okazało się, że nowoczesne biuro i zobowiązania stały się dużym obciążeniem dla spółki. Zatrudnienie zreduko­wano o połowę, bieżące przychody nie wystarczały na wypłaty ­pensji, udziałowcy nie bardzo wiedzieli, gdzie szukać oszczędności i jak ratować firmę.

Czy taka sytuacja coś Państwu przypomina? ­Szybsze cykle koniunkturalne, rosnące zróżnicowanie bran­ żowe, nieustanne zmiany, a czasem wręcz niemoż­ ność planowania oraz coraz bardziej wymagana przez klientów elastyczność ­stawia przed firmami nieustające wyzwania. Jednym z nich jest rozważna polityka nieruchomościowa firmy.

Report

wyjściowego), czasowe obni­żenie zobo­­wiązań, redukcja powierzchni, wynegocjowanie elastycznych zapisów odnośnie dobierania powierzchni, pod­ najmu etc.

Jakie są opcje działania w wyżej opisa­ nym przypadku?

Umowa najmu jest formą zabezpiecze­ nia interesów obu stron, nie przewiduje możli­wości ­zmiany zawartych w nich zapisów, a przede wszystkim jest za­ warta na czas oznaczony. Czynsz musi być zapłacony, nawet gdy firma znalazła się w trudnej sytuacji finansowej. Oczy­ wiście wyżej opisana sytuacja była dość ekstremalna, natomiast w większości przypadków renegocjacje warunków umowy nie są związane tylko z obni­ żeniem czynszu. Praktyka rynkowa zmienia się wraz z cyklami koniunktury na rynku, wymagania najemców kształ­ tują decyzje wynajmujących. To co 5 lat temu, w momencie podpisy­wania ­umowy było normą, obecnie może wy­ glądać zupełnie inaczej.

Znajdź doradcę! Najprostszym rozwią­ zaniem jest zatrudnienie doradcy do spraw nieruchomości. Jest to jedyny dobry sposób, aby profesjonalne prze­ prowadzić renegocjacje. Wynajmujący robią wszystko, aby wynająć szybko, jak najwięcej powierzchni i uzyskać wysoką cenę najmu, a najemcy mają ograniczone budżety i pragną uzyskać jak najwięcej korzyści i udogodnień od

właściciela budynku. Dobry, doświad­ czony negocjator uzyska dla najemcy najkorzystniejsze warunki, i sprawi, że obie strony po renegocjacjach będą za­ dowolone.

Doradcy, pracując aktywnie na rynku nieruchomości, mają wpływ na jego zmiany. Kształtowanie rynku, polega na umiejętnym wpływaniu na właścicieli nieruchomości, aby byli w stanie (czyli mogli przekonać swoich udziałowców, banki, zarządy) zaakceptować coś, co na pierwszy rzut oka nie jest możliwe do zaakceptowania. Trzeba podkreślić również znaczenie słowa nieustannie – doradcy przeprowadzają transakcje ­codziennie, dobrze znają rynek, mają doświadczenie i potrafią przeanali­ zować sytuacje w sposób ­trafny, po­ party konkretnymi przykładami. ­Doradcy potrafią w umiejętny sposób pozycjo­nować sytuację Najemcy, tak aby podczas rozmów uzyskać jak naj­ więcej korzyści.

Analizuj sytuację! Renegocjacje ­muszą zostać poparte gruntowną ana­lizą sy­ tuacji najemcy i celów jakie chcemy ­osiągnąć: obniżka czynszu, zreduko­ wanie ukrytych zobowiązań (na­kłady na przywrócenie powierzchni do ­stanu

Wykres 1: Struktura umów najmu w Warszawie

Nowe Umowy

700 000

Przednajmy

600 000

Renegocjacje

500 000

Ekspansje

400 000

Właściciele

300 000 200 000 100 000 0

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Źródło: CBRE

Istotna jest również sytuacja Wynaj­ mującego: jaka jest jego pozycja na rynku, jaka strategia, czy wynajmujący ma w planach sprzedaż budynku (stra­ tegia krótkoterminowa), czy ­buduje portfel nieruchomości (strategia długo­ terminowa). Trzeba wziąć pod uwagę wszystkie możliwe scenariusze, jak wy­ gląda sytuacja innych najemców w bu­ dynku – czy potrzebują dodat­kowej powierzchni, czy może znaleźli się w podobnej, trudnej sytuacji, czy jakaś firma jest zainteresowana przejęciem tej powierzchni i umowy najmu.

Wszelkie informacje zebrane na etapie analizy sytuacji pozwalają na okreś­ lenie strategii renegocjacji i mają istot­ ny wpływ na ich przebieg.

Szukaj oszczędności! Wynajmujący, planując swój biznes długoterminowo, starają się unikać ryzyka. Stabilność przychodów jest o wiele ważniejsza niż częste wymiany najemców, które związane są ze znacznymi wydatkami na marketing, prowizje agentów czy utrzymywanie wolnej powierzchni nie przynoszącej przychodu.

Jeżeli właściciel budynku będzie prze­ konany, że kłopoty firmy są przejś­ ciowe, firma ma solidne podstawy i w zamian za krótkoterminowe obniżki może wydłużyć umowę najmu, można uzyskać potrzebne oszczędności.

Co więcej, przy przedłużeniu ­umowy najmu można uzyskać dodatkowe udogodnienia w postaci zwolnienia z ­czynszu, jak również budżet na od­ świeżenie powierzchni, który ­można spożytkować na wydzielenie po­ wierzchni dla podnajemcy. Warto też porozmawiać o indeksacji i kosztach eksploatacyjnych. no 3/2014 (May / June)

73

Raport Wykres 2: Renegocjacje w Warszawie (m2) 195 000

200 000

168 700

165 900

2011

2012

5. Koszt doradcy. Ponosząc koszt do­ radcy, firma nie tylko może uzyskać znacznie wyższe oszczędności, ale rów­ nież zapewnić sobie warunki najmu zabezpieczające firmę w przyszłości przed nagłymi zmianami koniunktury.

182 100

150 000 100 000 53 700

64 100

62 400

2008

2009

50 000 0

2007

Ważne jest, aby dokładnie przeanali­ zować zapisy umowy najmu, a przede wszystkim zapisy dotyczące przywró­ cenia powierzchni do stanu wyjścio­ wego. Jeżeli były przeprowadzone zmiany, przebudowy w trakcie najmu, w budżecie firmy są specjalne rezerwy na ten cel. Warto zadbać, aby wykreślić zapisy o przywróceniu powierzchni do stanu wyjściowego i wykorzystać zgro­ madzone środki na działalność podsta­ wową.

A jak poradził sobie wspomniany na­ jemca z branży IT? Firma prosperuje dobrze, jest liderem na rynku w ­swoim sektorze, a jej prezes pamięta, że re­ dukcja zobowiązań za najem biura, jako jeden z elementów strategii na­ prawczej, pozwoliła uratować spółkę i ­miejsca pracy.

Podsumowując: każdą umowę w każ­ dym czasie warto renegocjować!

Gambit renegocjacji

W procesie renegocjacji zarówno dewe­ loper jak i najemca musi wziąć pod uwagę szereg czynników, które będą decydowały o jego przewadze negocja­ cyjnej.

1. Pułapka przeszacowania. Najemca łatwo może wpaść w pułapkę przesza­ cowania potencjalnych kosztów szu­ kania nowego biura (nowa aranżacja ­biura, przeprowadzka, obsługa pro­cesu, przywrócenie powierzchni do stanu pierwotnego).

74

nr 3/2014 (maj / czerwiec)

2010

Podsumowanie

2013

Źródło: CBRE

2. Dodatkowe fundusze. Właściciel dodatkowo oferuje fundusze na od­ świeżenie biura i przekonuje najemcę do nowej umowy najmu za określony czynsz, który wydaje się słusznym po­ ziomem rynkowym.

3. Dodatkowe koszty. W rzeczywis­ tości najemca nie uwzględnia ­znacznie wyższych kosztów, jakie właściciel poniósłby w przypadku opuszczenia przez niego budynku (koszty całko­ witego remontu, obsługa transakcji, koszty marketingu, wyższe zachęty dla nowego najemcy, czy koszt utrzymania pustej powierzchni).

4. Pułapka „win win”. Uniknięcie pu­ łapki „win - win” możliwe jest dzięki za­ trudnieniu doradcy, który orientując się w warunkach rynkowych i faktycznych kosztach ponoszonych przez wszystkie strony, może wesprzeć najemcę w pro­ cesie negocjacji i uzyskać znacznie większe oszczędności niż w wyniku sa­ modzielnych działań.

Odnowienie lub ulepszenie umowy najmu: Niezależnie od terminu zakończenia umowy.

Każdy czas jest dobry na ­renegocjacje.

Duże oszczędności dla firm.

Nowe udogodnienia.

Ważne: zatrudnienie agenta

Silniejsza pozycja firmy w negocja­ cjach.

Doświadczenie agenta w podobnych transakcjach.

Doświadczenia agenta w przygoto­ waniu procesu.

Czas:

18 miesięcy przed zakończeniem umowy; dla dużych firm i projektów nawet 24 miesiące.

Tab.1: Wybrane przykłady renegocjacji w Warszawie w 2013 r.

Budynek

Firma

Trinity Park II

BNP Paribas Bank

Trinity Park II

Sygma

Marynarska Business Park Wiśniowy Business Park F Stawki 40

North Gate

Wiśniowy Business Park

Warsaw Financial Center Warsaw Trade Tower Equator

Brama Zachodnia

Play

Johnson & Johnson Budimex

Sanofi-Aventis IBM

CMS Cameron McKenna Avanssur MMC

First Data Polska

Powierzchnia m2

11 000 9 600

7 300

6 400

6 200

5 500 5 400

5 000

4 200

4 400 3 800

Źródło: CBRE, WRF

Report

Renegotiation gambit Renegotiate or look for a new office? What profits can be achieved when renegotiating? When to start the process? How to prepare? What strategies to use to achieve the best position and get most savings? Does the current real estate market favour renegotiations? What to remember? – market experts reveal some secrets of negotiating strategies in the process of renegotiating the lease terms of office space.

During an unstable economic climate and the unceasing search for savings, companies increasingly often face the dilemma of how to manage their lease agreements effectively. Uncertainty concerning the future market situation increasingly often translates into diffi­ culty in making decisions on signing new agreements Within the last years, renegotiations constituted a significant share in the ­total amount of space leased in Warsaw.

In 2013, 633,000 sq m of office space were leased in the capital, out of which

29% (almost 190,000 sq m) were re­ negotiations. Altogether, we have noted 150 such transactions.

Recently, a significant amount of lease agreements signed in 2008, which was a record holding year in terms of new agreements, will expire. Firms must make the decision whether to look for a new office or stay in their current one.

Faced with the increased demand for cheaper office parks and locations on the outskirts of the centre of ­Warsaw, tenants deciding to renegotiate ­office locations situated in the centre of the

capital have a relatively good bar­ gaining position and a chance to get some better lease terms.

The best way to present the dilemmas firms currently face is a case study:

An IT sector tenant had a mid-sized ­office in a building in the outskirts of the ­centre of Warsaw which suited the manage­ment of the firm. The buil­ding was quite new – the company moved in one and a half year earlier, after years of renting premises in tenements and post-communist office buildings. no 3/2014 (May / June)

75

Raport Graph 1: Lease agreements' structure in Warsaw New Deal

700 000

Pre-lets

600 000

Renewals

500 000

Expansion

400 000

Owner Occupier

300 000 200 000 100 000 0

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

The new office was designed for 80 ­employees, the decisions on signing the lease agree­ment had been made in a period of fast economic growth (not necessarily characterised by incre­ ased income) and in the face of poten­ tial sales of the firm by the stockhol­ ders. Unfortunately, it ­quickly became ­obvious that the modern office and its liabilities were a significant burden for the firm. Employment was reduced by half, ongoing income was not enough to pay salaries, stockholders did not know where to look for savings and how to save the firm.

Does this situation reminds you of some­thing? Faster business cycles, in­ creasing business diversity, constant change and a lack of planning. A sen­ sible real estate policy of a company is fundamentally necessary.

What are the options in the above-­ mentioned case?

The lease agreement is a form of secu­ ring the interest of both parties, it does not include a possibility of changing the provisions ­therein and, last but not le­ ast, is concluded for a speci­fied period of time. The rent must be paid even if the company finds itself in a difficult fi­ nancial situation. Of course, the above­ -mentioned case was rather an extreme one, although in most cases renegotia­ tions of lease agree­ments are related not only to decreasing the rent. Market practice changes together with the bu­ siness cycles. What used to be the norm 76

nr 3/2014 (maj / czerwiec)

Source: CBRE

5 years ago, when signing an agre­ ement, now may look entirely different.

Find a trusted advisor! The easiest solu­ tion is to find an experienced real estate consultant. It is a prudent way to ­carry out the negotiations professio­nally.

Land­lords do everything to ­quickly ­lease as much space as possible and maximise a rent price, while tenants have limited budgets and want to get as many benefits and amenities from the owner of the building. An ex­pe­rienced negotiator should obtain the best terms for the tenant and still make both ­parties satisfied with the nego­tiation process.

Consultants, working actively in the real estate market can also change it.

Shaping the market consists of skilled negotiations with real estate owners so that they are able to (i.e. convince stockholders, banks and management boards) to accept something that ­seems unacceptable at first glance. Further­ more, stressing the importance of the word "unceasingly" is important – con­ sultants deal with transactions on an everyday basis, are familiar with the

market, have experience and can analy­ se the situation in an accurate way and support it with specific examples. Con­ sultants can also position the situation of the tenant so as to maximise benefits during the negotiation process.

Analyse the situation! Renegotiations must be supported with a thorough analysis of the tenant's situation and aims to be achieved: rent reduction, hidden liabilities (expenditures on re­ storing premises to their initial state), temporary reduction of obligations, reduction of space leased, negotiating more flexible provisions regarding se­ lecting sub-lease space, etc.

The situation of the landlord is also im­ portant: what his position in the ­market is, what his strategy is, whether he plans to sell the building (short-term stra­ tegy) or whether he is building a pro­ perty portfolio (long-term strategy). All possible scenarios must also be taken into account, i.e. how the situation of other tenants in the building looks like – whether they need additional space or maybe they are in a similar, difficult situation, whether there is a firm inte­ rested in taking over that space and the lease agreement.

All information gathered at the data analysis stage allows to define the re­ negotiation strategy and significantly affect the process.

Look for savings! Landlords, who plan their business in a long-term perspec­ tive, want to minimise risk. Income sta­ bility is more important than frequent

Graph 2: Renegotiations in Warsaw (sq m)

195 000

200 000

168 700

165 900

2011

2012

182 100

150 000 100 000 53 700

64 100

62 400

2008

2009

50 000 0

2007

2010

2013

Source: CBRE

Report

Tab.1: Exapmles of renegotiations in Warsaw in 2013 Building

Company

Trinity Park II

BNP Paribas Bank

Wiśniowy Business Park F

Johnson & Johnson

Marynarska Business Park Trinity Park II Stawki 40

North Gate

Wiśniowy Business Park

Warsaw Financial Center Warsaw Trade Tower Equator

Brama Zachodnia

Play

Sygma

Budimex

Sanofi-Aventis IBM

CMS Cameron McKenna Avanssur MMC

First Data Polska

replacements of tenants, which are related to significant marketing expen­ ditures, agents' provisions or keeping vacant space which does not generate income.

If the owner of the building is con­vinced that the difficulties are temporary, the firm has solid foundations and, in ­return for short-term reductions it may prolong the lease agreement, necessary savings can be obtained.

Furthermore, in the case of prolonging a lease agreement, additional benefits can be gained, such as rent free period or a budget for refurbishing premises which can be used for preparing space for a sub-tenant. It is also worthwhile to talk about indexation and service ­charges.

It is important to thoroughly analyse lease agreement provisions; prima­rily those regarding restoring premises to their initial state. If there were any changes or reconstruction during the lease period, there are special reserves for that purpose in the firm's budget.

It is worth to analyse the provisions about restoring premises to their initial state and use thus gathered funds for core business needs.

Space sq m

11 000 9 600

7 300

6 400

6 200

5 500

5 400

5 000

4 200

4 400

3 800

Source: CBRE, WRF

And how did the mentioned IT tenant fare? The firm prospers; it is the ­market leader in the sector and its CEO still remembers that the reduction of obli­ gations related to renting the office as an element of the corrective strategy al­ lowed to save the firm and workplaces.

To conclude: every agreement is worth renegotiating at any time!

Renegotiation gambit

During the renegotiations process, both the developer and the tenant have to take into account a number of factors which will determine their negotiating leverage.

1. Overvaluation trap. A tenant can easily fell into the trap of overvaluing the potential costs of a new office (new interior arrangement, moving to the new office, handling the entire ope­ ration, restoring premises to the initial state).

2. Additional funds. The owner additi­ onally offers funds for refurbishment of the office and tries to convince the tenant to sign a new lease agreement for a specified rent, which seems to be a regular market price.

3. Additional costs. Actually, the ­tenant does not take into account much higher costs the owner would have to bear shall the tenant vacate premises (cost of total renovation, processing the transaction, marketing costs, better incentives for a new tenant or mainte­ nance costs of vacant space).

4. "Win-win” trap. Avoiding the "win - win” trap is possible only by hiring a consultant, who is familiar with market conditions and actual costs ­ ­borne by all parties, and can support the tenant in the negotiations and ­ob­tain savings much greater than in the case of individual actions.

5. Consultant costs. In return for the fee of the consultant, the firm may not only achieve much higher savings but also ensure lease terms which will ­secure the firm against sudden changes in the economic situation in the future.

Summary

Renewing or improving the lease agreement: Regardless of the agreement expi­ ration date.

Any time is good for renegotiations.

Significant savings for businesses.

New amenities.

Important: hiring an agent

Stronger position of a firm in negotia­ tions.

Agent's experience in similar trans­ actions.

Agent's experience in preparing the process.

Time:

18 months before expiration of the agreement; for large firms and pro­ jects even 24 months.

no 3/2014 (May / June)

77

Inwestor

Powierzchnia biurowa

Business Garden Wrocław

Radom Office Park

Powierzchnia nieruchomości – 110 000 m2

Powierzchnia nieruchomości – 10 000 m2

Business Garden to pierwszy zielony park biznesowy we Wrocławiu. Inwestycja składa się z 8 budynków biu­ rowych, które wraz z otaczającym je ogrodem zajmą po­ wierzchnię ponad 7 hektarów w doskonałej lokalizacji.

W kompleksie poza budynkami biurowymi powstanie hotel z centrum konferencyjnym, restauracja, ­kawiarnie i inne udogod­nienia dla najemców. Business Garden ­Wrocław to w sumie ponad 110 000 m2 ­powierzchni ­najmu. Elementem wyróżniającym Business Garden ­Wrocław jest jego nowoczesny i ekologiczny charakter.

Business Garden is the first green business park in ­Wrocław. The project includes 8 office buildings, which along with the surrounding garden, occupy more than 7 hectares in a prime location. In addition to office buil­ dings, the project will include a hotel with conference center, a restaurant, coffee shop and other amenities for tenants. Business Garden Wrocław comprises a total of 110 000 sq.m. of leasable space. A distinguishing element of Business Garden Wrocław is its modern and environ­ mentally friendly nature.

ul. Legnicka 48-50, Wrocław www.businessgarden.pl 78

nr 3/2014 (maj / czerwiec)

Radom Office Park składa się z dwóch nowoczesnych bu­ dynków biurowych klasy A o łącznej powierzchni użyt­ kowej 10 000 m2, zlokalizowanych w ścisłym centrum Radomia.

Został zaprojektowany z myślą o potrzebach przedsię­ biorców z sektora BPO i SSC. Specyfikacja techniczna obejmuje m.in.: podwieszane sufity i podniesione pod­ łogi, otwierane moduły okienne, system inteligent­nego sterowania budynkiem oraz niezależne dwustronne zasilanie budynku w energię elektryczną oraz usługi ­telekomuni­kacyjne.

Radom Office Park consists of two modern class A office buildings offering over 10 000 sq.m. of office space with a superior location in the very heart of Radom.

Radom Office Park was designed with the specific office needs of companies from the BPO/SSC industry. Tech­ nical specification delivers modern office building solu­ tions, such as suspended ceilings and raised floors, ope­ rable window modules, intelligent building management ­system (BMS) as well as two independent power and ­telecom ­connections. ul. Malczewskiego 24e, Radom www.radomofficepark.pl

Investor

Business Garden Warszawa

Business Garden Poznań

Powierzchnia nieruchomości – 90 000 m2 ul. Żwirki i Wigury 18 www.businessgaren.pl

Powierzchnia nieruchomości – 80 000 m2 ul. Bułgarska, Poznań www.businessgaren.pl

Infosys Green Horizon

Malta House

ul. Pomorska 106, Łódź Powierzchnia nieruchomości - 33 000 m2 www.skanska.pl/pl/Biura/Filtr-powierzchni-do-wynajcia/ Green-Horizon/Green-Horizon/

ul. Arcybiskupa A. Baraniaka, Poznań Powierzchnia nieruchomości - 14 700 m2 www.skanska.pl/pl/Biura/Filtr-powierzchni-dowynajcia/ Malta-House/Malta-House/

Pascal

Okęcie Business Park

Powierzchnia nieruchomości – 8 920 m2 www.gtcpascal.pl

Powierzchnia nieruchomości - 1400 m2 ul. 17 Stycznia 45D, Warszawa www.gtc.com.pl no 3/2014 (May / June)

79

Branża

Outsourcing w Polsce

Wiktor Doktór, Prezes Fundacji Pro Progressio President of the Pro Progressio Foundation

Jeśli reszta roku będzie taka jak jego pierwsze ­cztery miesiące to czeka nas zasypanie inwes­ tycjami z branży outsourcingu. W Lublinie ­Convergys i ­Mobica, w Trójmieście ­Competence Contact Center i rozbudowa Sii, a każdy z tych projektów to kilkaset nowych miejsc pracy.

W ­Szczecinie kolejne rekrutacje do Arvato, Tieto, BrightOne, Convergys i innych centrów opera­ cyjnych. W Łodzi rozwój Infosys, SouthWestern, Open R&D i innych firm z rynku nowoczesnych usług dla biznesu. Wygląda na to, że trend wzrostu sektora BPO/SSC jest utrzymany na poziomie 15% rocznie, co potwierdza przewidywania ekspertów branżowych.

Sytuacja polityczna na Ukrainie powoduje, że przedsiębiorcy, którzy do tej pory korzystali z usług firm mających swoje siedziby we Lwowie, Kijowie czy Odessie zastanawiają się nad prze­ noszeniem działalności operacyjnej do ­innych, bardziej stabilnych politycznie i ekonomicznie ­krajów. Polska jest jedną z bardziej stabilnych gospo­darek i nasz kraj może, w tej nieciekawej ­sytuacji za wschodnią granicą, skorzystać i przejąć część inwestycji i kontraktów outsourcingowych.

Jednakże branża outsourcingu na Ukrainie się nie poddaje i powstała właśnie inicjatywa pod nazwą uSupport.in.ua, która ma na celu zapewnienie, że usługi świadczone w tym kraju nie są zagrożone.

Pytanie jak skutecznie wpłynie ona na decyzje za­ chodnich inwestorów.

Wracamy jednak na nasze podwórko. Tematy­ ka outsourcingu staje się coraz ciekawsza dla ­różnych grup przedsiębiorstw. W pierwszych dniach ­marca Enterprise Ireland (agencja ­rządu Irlandii) zorga­nizowała w Dublinie, semi­ narium dla przedsię­biorców z Irlandii, podczas ­którego zebrani goście mieli okazję zapoznać 80

nr 3/2014 (maj / czerwiec)

się z możliwością uruchamiania centrów out­ sourcingowych w ­Polsce, jak również z korzys­ tania z usług firm, które w naszym kraju prowadzą już dzia­łalność operacyjną. W spot­kaniach wzięło udział blisko 100 firm, zainteresowanych tema­ tyką outsourcingu w Polsce oraz regionie CEE. Poza eksper­tami z Polski obecni byli także przed­ stawiciele Litwy, Rumunii, Słowacji oraz krajów bałkańskich.

Maj, jak co roku, to okres najważniejszych wy­ darzeń branży outsourcingowej. W tym roku start już na początku miesiąca.

Pierwszym dużym wyda­rzeniem, na ­którym tematyka outsourcingu będzie ­poruszana jest Euro­pejski Kongres ­Gospodarczy w ­Katowicach (8-9 maja). Podczas Kon­gresu, ­Iwona ­Chojnowska-Haponik, Dyrektor Polskiej ­Agencji Informacji i Inwestycji Zagranicznych, bę­ dzie prowadziła panel poświęcony inwestycjom

Industry

Omawiając tematykę wydarzeń branżowych warto wspomnieć o minionych konferencjach. W pierw­ szych dniach kwietnia zakończył się cykl konfe­ rencji Call Center Day, organizowanych przez Forum Call Center. Konferencje miały na celu przy­ bliżenie najlepszych praktyk z dzie­dziny call center i były zorganizowane w Warszawie, ­Katowicach, Poznaniu i Gdańsku. To ostatnie wydarzenie w ­stolicy województwa pomorskiego, zostało wzbogacone o konferencję prasową ­Competence Contact Center – nowego outsourcingowego call center, które niebawem rozpocznie działalność w Gdańsku.

zagranicznym w Polsce, w tym również z branży BPO/SSC. Panelistami będzie grono osób ściśle po­ wiązanych z branżą outsourcingową.

Kolejnym wydarzeniem będzie doroczna konferencja ­ASPIRE, która w tym roku odbędzie się w ­Krakowie w dniach 14- 16 maja. Jak zawsze, podczas konferencji ASPIRE ­zostaną przedstawio­ ne najważniejsze trendy w sektorze out­sourcingu i będzie można zapoznać się z bieżącymi proble­ mami oraz zagadnieniami, z którymi sektor się spotyka.

Wisienką na torcie imprez branżowych jest zor­ ganizowana w tym roku w Poznaniu konferencja ABSL. Stolica Wielkopolski będzie gościć kilku­ set gości w tym także wielu VIPów spoza Polski, m.in. Madeline Albright, b. Sekretarz Stanu USA. Serdecznie zapraszamy do Poznania w dniach 23- 24 maja.

Będąc przy tematyce call i contact center, chcieli­ byśmy poświęcić kilka zdań na temat tej branży w ­Łodzi. Łódź jest jednym z najmocniej rozwi­ niętych ośrodków w Polsce, gdzie branża CC ­mocno się usytuowała. Mieliśmy ostatnio okazję od­wiedzić dwa duże call center w Łodzi – ­Telmon i ­Voice ­Contact Center. Telmon poza Łodzią ma ­swoje centrum operacyjne także w ­Toruniu, ale tym ­razem skupimy się na Łodzi. Uloko­wane w ­bliskiej odległości od Centrum ­Miasta, ­centrum opera­ cyjne Telmon zatrudnia blisko 300 osób. ­Firma na co dzień zajmuje się obsługą ­wielu branż, w tym bankowej, telewizji kablowej, telekomunika­cyjnej i innych. W biurze Telmon wykorzysty­wane są nowo­czesne rozwiązania Alfavox, zapewniające doskonałą infrastrukturę teleinformatyczną tego Call Center.

Voice Contact Center położone w odległości nieca­ łego kilometra od Telmonu to organizacja o podob­ nej wielkości. Firma również posiada drugie cen­ trum opera­cyjne, tyle że uloko­wane w ­Warszawie.

Voice CC jest częścią naj­większej polskiej grupy outsourcingowej – Grupy OEX. Obecny kształt spółki jest wynikiem połą­czenia w ostatnich ­latach z innym call center – Call One. ­Voice CC specjali­ zuje się w obsłudze m.in. branży ubezpieczeniowej i tele­komunikacyjnej. W ­Łodzi pracuje ponad 200 osób, które w swojej pracy wykorzys­tują platfor­ mę teleinformatyczną dostarczoną przez Interac­ tive ­Intelligence. W kolejnych naszych publika­ cjach będziemy przy­bliżać czytelnikom inne firmy outsourcingowe – mamy nadzieję, że w ten sposób zwiększymy ­Państwa ­wiedzę na ­temat działalności poszczególnych orga­nizacji.

Outsourcing wkracza także do uczelni wyższych, a bardziej precyzyjnie – wiedza o sektorze out­ sourcingowym zaczyna być obecna w kolej­

no 3/2014 (May / June)

81

Branża

nych polskich szkołach wyższych. W połowie ­kwietnia Fundacja Pro Progressio podpisała porozu­mienie z Uniwersytetem Marii Curie ­Skłodowskiej w ­Lub­linie, w ramach którego obie instytucje będą współpracować w celu szerzenia wiedzy o out­sourcingu, ale także rozwoju badań i analiz rynku usług dla biznesu. Na UMCS została powołana Ambasador Fundacji, która dołączyła do grona Amba­sadorów, ­obecnych już w Krakowie, ­Gdańsku i na ­Śląsku.

Podpisanie porozumienia na UMCS ­zbiegło się w czasie z podsumowaniem międzynaro­dowej kon­ ferencji naukowej „Synergia nauki i biz­nesu: Inte­ resariusze – kompetencje – inno­wacje”. Podczas konferencji władze uczelni, ­miasta, województwa oraz biznesu omawiali obszary współpracy w od­ niesieniu do różnych ­dziedzin biznesu, w tym ­także branży out­sourcingu. UMCS, to kolejna ­uczelnia po

Uniwersytecie Szczecińskim, ­Uniwersytecie Eko­ nomiczno-Humanistycznym w ­Radomiu, ­Sopockiej Szkole Biznesu oraz Uniwer­sytecie Łódzkim, która zauważa silny wpływ branży outsourcingowej na polski rynek pracy i jest gotowa do wprowadzania zmian w systemie nauczania przyszłych kadr, aby zaspokoić potrzeby sektora nowoczesnych usług dla biznesu.

Nadchodzące miesiące przyniosą wiele nowych inwestycji oraz wydarzeń branżowych. Już w tej chwili warto zarezerwować sobie w kalendarzach daty październikowe. Kolejna edycja Targów Outsourcingu odbędzie się w Warszawie w dniach 16- 17 października, a tuż przed nimi, tj. w ter­minie 14-15 października tematyka BPO będzie sze­roko omawiana w Łodzi podczas VII Euro­pejskiego ­Forum Gospodarczego.

Outsourcing in Poland If the rest of the year will be like the first four ­months, then we are in for an onslaught of ­invest­ments in the outsourcing industry. ­Convergys and Mobica in Lublin, Competence Contact Center and expansion of Sii in the Tri-­ City, and each of these projects equals several hun­ dred new jobs. In Szczecin, there is subsequent re­ cruitment at Arvato, Tieto, Brighton, ­Convergys and other ope­rational centers. In Łódź, there is the deve­lopment of Infosys, SouthWestern, Open R&D and other companies in the market of mo­ dern business services. It seems that the growth trend of the BPO/SSC sector is maintained at 15% per annum, which proves the industry experts' predictions to be correct.

The political situation in Ukraine makes the entre­ preneurs who have previously used the services of com­panies located in Lviv, Kiev and Odessa,

82

nr 3/2014 (maj / czerwiec)

consider moving their operations to other, more politically and economically stable countries.

Poland is one of the more stable economies and our country can, in this sticky situation across our eastern border, benefit and take over some of the investment and outsourcing contracts.

However, the outsourcing industry in Ukraine is not giving up and an initiative under the name uSupport. in. ua has just been created, which aims to ensure that the services provided in this country are not threatened. The question is, how effectively it will affect the decisions of foreign investors.

However, looking at our own backyard, the sub­ ject of outsourcing is becoming more and more interesting for different groups of business en­ tities. In early March, Enterprise Ireland (Irish Government agency) held a seminar in Dublin for entrepreneurs from Ireland, during which

Branża

the assembled guests had the opportunity to fa­ miliarize themselves with the possibility to run out­sourcing centers in Poland, as well as using the services of companies that already have opera­ ting acti­vities in our country. The meetings were atten­ded by nearly 100 companies, interested in the subject of outsourcing in Poland and the CEE region. In addition to experts from Poland, repre­ sentatives of Lithuania, Romania, Slovakia and the Balkans were also present.

May, like every year, is the period of the most im­ portant events of the outsourcing industry. This year it is starting at the beginning of the month.

The first big event where the outsourcing topic will be addressed is the European Economic ­Congress in Katowice (8-9 May). During the con­ gress, Iwona Chojnowska-Haponik, the Director of the Polish Information and Foreign Investment Agency, will lead a panel devoted to foreign invest­ ments in Poland, including the BPO/SSC industry.

The panelists will be a group of people closely re­ lated to the outsourcing industry.

The next event is the annual ASPIRE conference, which this year will take place in Krakow on 14-16 May. Like every year, the conference will highlight the most important trends in the outsourcing sec­ tor, and there will be a possibility to make yourself familiar with current problems and issues which the sector faces.

84

nr 3/2014 (maj / czerwiec)

The icing on the cake of industry events is the ABSL conference, organized in ­Poznan this year.

The capital of Wielkopolska will host several hun­ dred guests, including many VIPs from outside of Poland, including Madeline Albright, U.S. Secretary of State. We invite you to Poznan on 23-24 May.

Discussing the subject of industry events, it is worth to mention past conferences. In the first days of April, a series of Call Center Day conferences ended, organized by the Call Center Forum. The con­ferences were aimed at dissemination of best practices in the field of call center and were orga­nized in Warsaw, Katowice, Poznań and Gdańsk. During the last event in the capital of the Pomeranian Voivodeship, a press conference Competence Contact Center was also organized – a new outsourcing call center, which will soon begin operations in Gdańsk.

While on the subject of call and contact centers, we would like to devote a few sentences to this industry in Lodz. Łódź is one of the most strongly developed centers in Poland, where the CC industry has placed itself firmly. We recently had the opportunity to visit two large call centers in Łódź – Telmon and Voice Contact Center. Outside of Łódź, Telmon also has its operations center in Toruń, but this time we will focus on Łódź. Located a short distance from the City center, the Telmon operations center employs nearly 300 people.

On a daily basis, the company provides services

Industry

to a variety of industries, including banking, cable television, telecommunications and others. The Telmon office utilizes Alfavox modern solutions, providing a superior IT infrastructure for this Call Center.

Voice Contact Center, located less than one kilometer from Telmon, is an organization of similar size. The company also has a second operations center, however it is located in Warsaw. Voice CC is part of the largest Polish outsourcing group – OEX Group. The company's current shape is the result of a recent merger with another call center – Call One. Voice CC specializes in the insurance, telecommunications and other industries. In Łódź, there more than 200 people employed, who use the ICT platform supplied by Interactive Intelligence in their work. In our subsequent publications, we will introduce outsourcing companies to our readers – we hope that in this way we will increase your knowledge about the activities of the various organizations.

Outsourcing also started to slip into higher education institutions, and more precisely - the knowledge of the outsourcing sector begins to be present in subsequent Polish universities.

In mid-April, the Pro Progressio Foundation signed an agreement with the Maria CurieSkłodowska University in Lublin, under which both institutions will collaborate to spread the knowledge about outsourcing, but also business

service market research and analysis. UMCS, has appointed a new Ambassador of the Foundation, who joined its other Ambassadors, already present in Krakow, Gdansk and Silesia.

Signing the agreement at the UMCS coincided with a summary of an international scientific conference "The synergy of science and business: Stakeholders – competencies – innovation."

During the conference, the university, city, state and business authorities discussed the areas of cooperation in relation to the different areas of business, including the outsourcing industry.

UMCS is another university after the University of Szczecin, Economic and Humanities University in Radom, the Sopot School of Business and the University of Łódź, which notices the strong influence of the outsourcing sector on the Polish labor market, and is ready to make changes in the system of teaching of future personnel to meet the needs of the modern business services sector.

The coming months will bring a lot of new investment and industry events. You should already book a date in your calendars in October.

The next edition of Outsourcing Fairs will be held in Warsaw on 16-17 October, and right before them, i.e. in the period 14-15 October, the BPO subject will be extensively discussed in Łódź during the 7th European Economic Forum.

no 3/2014 (May / June)

85

Branża

Madeleine Albright Gościem Specjalnym V Konferencji ABSL! Więcej informacji More information www.absl.pl

Madeleine Albright, była sekretarz stanu USA i ­jedna z najbardziej cenionych osobistości mię­ dzy­narodowej sceny politycznej, będzie Gościem Specjalnym V Konferencji ABSL, która odbędzie się w dniach 22-23 maja 2014 r. w Poznaniu. Wyda­ rzenie to, którego Partnerem Głównym jest miasto Poznań, poświęcone jest jednej z najdyna­miczniej rozwijających się gałęzi polskiej gospodarki – sek­ torowi nowoczesnych usług dla ­biznesu. ­Madeleine Albright, dzięki swoim wyraźnym związkom z ­Europą Środkowo-Wschodnią, może zaoferować wnikliwą analizę szans, przed jakimi stoi obecnie polska gospodarka.

globalnego rozwoju Polski. V Konferencja ABSL zbiega się z obchodami 25. rocznicy pierwszych wolnych wyborów po II wojnie światowej, a także z 10. rocznicą wstąpienia Polski do Unii Europejskiej i w tym kontekście wizyta Madeleine ­Albright nabiera szczególnego znaczenia” – podkreśla ­Jacek ­Levernes, Prezes ABSL.

Konferencja ABSL stanowi ważną platformę dys­ kusji na temat strategii rozwoju polskiej gospo­ darki, skupiającą liderów biznesu i polityki.

W ­ubiegłych latach wśród Gości Konferencji zna­ leźli się m.in.: Lech Wałęsa, Jerzy Buzek, Marek Belka i Jan Krzysztof Bielecki. Obecność ­Madeleine Albright w tegorocznym wydarzeniu pozwoli ­spojrzeć na zagadnienia związane z rozwojem eko­ nomicznym Polski z międzynarodowej perspek­ tywy.

W czasie tegorocznej konferencji świętowane ­będzie ponadto pięciolecie działalności ABSL w Polsce. Przez pół dekady polski sektor usług dla biznesu wykonał ogromny skok naprzód, ­stając się jedną z najdynamiczniej rozwijających się ­gałęzi polskiej gospodarki. Według Everest Group nasz kraj jest obecnie najbardziej dojrzałą lokali­zacją offshoringową w Europie. Według danych fDi ­Markets (Financial Times), Polska zajmuje nato­ miast trzecie miejsce na świecie pod względem wartości bezpośrednich inwestycji zagranicznych w centrach usług wspólnych w latach 2010-2011 oraz liczby stworzonych miejsc pracy.

Madeleine Albright była 64. Sekretarzem ­Stanu ­Stanów Zjednoczonych i pierwszą w historii ­kobietą na tym stanowisku. Od 1993 do 1997 roku peł­niła funkcję amerykańskiego ambasa­dora przy ONZ oraz członka gabinetu prezy­denta Billa Clintona. ­Madeleine ­Albright jest silnie zwią­ zana z regionem CEE – urodziła się „Z przyjemnością przyjęłam zaproszenie organizatorów w Czechach i na przestrzeni swojej V Konferencji ABSL, gdzie toczyć się będzie dyskusja na temat kariery politycznej okazywała żywe zainteresowanie sytuacją ­Europy rozwoju polskiej gospodarki. Przez ostatnie 25 lat kraj ten przeszedł Środkowo-Wschodniej. W 1999 roku, niezwykłą transformację. Jednym z warunków utrzymania tendencji gdy Polska, Czechy i ­Węgry wstą­ wzrostowej jest rozwój nowoczesnego, innowacyjnego biznesu” piły do NATO, podpi­sała protokół akcesji w imieniu NATO i Stanów – powiedziała Madeleine Albright. ­Zjednoczonych.

„Bogate doświadczenie Madeleine Albright na ­arenie międzynarodowej, połączone z dogłębną znajomością regionu Europy Środkowo-Wschodniej czyni ją inspirującym głosem w dyskusji na temat

86

nr 3/2014 (maj / czerwiec)

Industry

Madeleine Albright to be ABSL Conference keynote speaker!

Madeleine Albright, former U.S. Secretary of State, and one of the world’s most respected political leaders, will be the Special Guest of the 5th ABSL Conference to be held on May 22nd-23rd 2014 in Poznań. The event is one of the highlights of Poland’s economic calendar and is dedicated to one of the most powerful industries in the Polish economy – the business service sector. ­Madeleine Albright, who has a strong connection with this part of Europe, is perfectly positioned to offer insight on how the Polish economy can tap into its full potential.

on the global arena. It is a voice especially worth listening to in the midst of official celebrations connected with the 25th anniversary of the first free elections held in Poland post World War II and 10th anniversary of Poland’s EU accession, which will coincide with the ABSL Conference.” – says Jacek Levernes, President of ABSL.

The Annual ABSL Conference is becoming a major plat­ form for political and business leaders to discuss the strategy of the Polish economy’s further deve­lopment.

Every year the event attracts business and political ­leaders, who in the previous years included Lech ­Wałęsa, Jerzy Buzek, Marek Belka and Jan Krzysztof ­Bielecki.

Madeleine Albright’s presence during this year’s event will enrich the debate by providing an outside, global point of view.

At the event, ABSL will also celebrate five years of its operations, during which the Polish business services sector has made an incredible leap forward to become the most dynamically developing branch of the Polish economy. As research reports from analytical compa­ nies indicate, this process is already well in motion with Poland being announced by the Everest Group the most mature offshoring destination in Europe. According to fDi Markets’ (Financial Times) data, in terms of foreign direct investment and the number of new jobs created in shared services centers between 2003-2011, Poland ranks 3rd globally.

The choice of the ABSL Conference keynote speaker was by no means accidental. Madeleine Albright was the 64th Secretary of State of the United States. From 1993 to 1997, ­Albright served as the U.S. Permanent Represen­ tative to the United Nations and as a member of the President’s Cabinet. ­Madeleine Albright „It is a real pleasure to be a part of ABSL’s event, where has a strong connection with the CEE region Poland’s economic potential is discussed. In the last 25 – not only was she born in the Czech ­Republic, years Poland has undergone an incredible transformation. but also throughout her political career One of prerequisites for continuing this upward trend is the ­showed a strong interest in ­affairs concerning this part of Europe. In 1999, when ­Poland, the development of modern and innovative business.”

Czech Republic and Hungary ­joined NATO, she was the one to sign the accession protocol – commented Madeleine Albright. on behalf of NATO and the USA.

”Madeleine’s Albright extensive international ­experience combined with her in-depth knowledge of the CEE ­region's political and economic reality makes her an inspi­ rational voice on the topic of Poland’s future development

no 3/2014 (May / June)

87

Branża

Przestańmy mówić o outsourcingu W przededniu ASPIRE Annual Conference zapytaliśmy Andrew Hallama, Sekretarza Generalnego ASPIRE, jakie są największe wyzwania stojące przed sektorem outsourcingowym w Polsce.

Andrew Hallam jest Sekretarzem Generalnym i współzałożycielem ASPIRE, organizacji reprezentującej firmy z sektora usług wspólnych, outsourcingu procesów biznesowych i IT w Krakowie.

Andrew Hallam: Naszym największym wyzwa­ niem jest zrozumienie, jaka szansa przed nami stoi. Inaczej nie będziemy w stanie jej wyko­ rzystać. Przestańmy mówić o outsourcingu, to z czym naprawdę mamy do czynienia to zaawan­ sowane usługi biznesowe i technologiczne. Koszt jest ­ważnym czynnikiem, ale najważniejsze są umiejętności i bliskość do zachodnich rynków. ­Zawsze znajdą się miejsca tańsze i takie, gdzie jest więcej ludzi chętnych do pracy. Dlatego, żeby kon­ kurować, musimy się skupić na kapitale intelektu­ alnym. Nie ma sensu ścigać się w kierunku dna.

Outsourcing&More: Czy ta zasada dotyczy wszystkich miast w Polsce?

ASPIRE powstało w 2009 r. i ma kluczowy wpływ na rozwój tego sektora w mieście, który dzisiaj zatrudnia ponad 35 000 ludzi i rośnie w tempie 20% rocznie. ASPIRE zrzesza ponad 150 podmiotów. Są to zarówno wielonarodowe centra technologii i usług biznesowych, jak i firmy je wspierające.

W 2012 r. ASPIRE jako pierwsza w historii organizacja pozarządowa otrzymało Małopolską Nagrodę Gospodarczą, a w tym roku stowarzyszenie zostało uhonorowane nagrodą Prezydenta Miasta Krakowa Honoris Gratia.

AH: Trzeba sobie powiedzieć, że nie­które miejsca są lepsze od innych. Kraków jest tutaj perłą w koronie, najbardziej doj­ rzałym rynkiem w Polsce. W mieście swoje siedziby ma już ponad 100 glo­ balnych marek i tworzą solidny eko­ system. ­Kraków jest naszą Doliną Krze­ mową, to tutaj chcą być firmy i ludzie pracujący w sektorze zaawansowanych usług biznesowych i technologicznych.

To tu mogą odnieść największy sukces.

Dlatego powinniśmy się skupić na wspie­ raniu ewolucji Krakowa.

O&M: Co powinien robić polski rząd by wspierać sektor?

AH: Rynek jest ważniejszy od polityki, dla­tego po­ winniśmy zacząć od działań, które go ­wzmocnią i rozwiną. To oznacza promocję szans i ustano­ wienie wizji dla branży zaawansowanych usług, takiej, w którą ludzie będą w stanie ­uwierzyć i w ­której zobaczą swoją przyszłość.

88

nr 3/2014 (maj / czerwiec)

O&M: Ale co z kierunkiem, w jakim powinna być prowadzona polityka?

AH: Bardzo kuszące jest opieranie decyzji na działaniach, które kiedyś się sprawdziły. Musimy być jednak mądrzejsi. Globalny rynek jest nie­ zwykle dynamiczny i ewoluuje bardzo szybko, a to ­oznacza, że nie ma gotowych recept ani pro­ gramów, które zawsze można zastosować. Dużo lepiej sprawdzi się silny ekosystem, w którym ­łatwo da się uchwycić pojawiające się możliwości w zmiennych okolicznościach. Musimy się nauczyć ufać rynkowi i umożliwić ludziom korzystanie z możliwości, które oferuje.

O&M: Więc co rząd powinien zrobić?

AH: Chciałbym, żeby rząd i instytucje dołączyły do współpracy. To oznacza działanie razem z orga­ nizacjami biznesowymi jak ASPIRE. Zbyt często agencje rządowe przychodzą do nas z drobnymi sprawami, jak np. zdobycie dostępu do konkretnej firmy, gdy przyjeżdża potencjalny inwestor. ­Wydają się niechętne do przyznania, że jesteśmy eksper­ tami w tym sektorze. Powinny jednak zrozumieć, że jesteśmy ich przyjacielem, ponieważ jesteśmy bardzo blisko rynku. To dołączenie do współ­pracy nie jest czymś obowiązkowym, ale dałoby odpo­ wiedni kontekst, dzięki któremu mogli­byśmy się nastawić na korzystanie z możliwości. To już ­dzieje się w Krakowie – współpraca za­równo z ­Biurem Prezydenta jak i Biurem ­Marszałka układa się bardzo dobrze, obaj słuchają naszych opinii i ko­ rzystają z przygotowywanych przez nas ekspertyz z różnych dziedzin – od rozwoju infrastruktury, przez transport, edukację po promocję.

Industry

Let’s stop talking about Outsourcing On the eve of the ASPIRE Annual Conference, we asked Andrew Hallam, General Secretary of ASPIRE, what are the biggest challenges to the outsourcing sector in Poland.

Andrew Hallam: The biggest challenge we face is to recognise the nature of the opportunity. Only then can we grasp it with both hands. Let’s stop talking about outsourcing. What we are really ­dealing with is advanced business and techno­logy services. Cost is a factor but most important is capa­bility, issues of proximity to Western ­markets.

There will always be places that are cheaper and people that are hungrier for jobs. So we need to focus on intellectual capital. There is no value in a race to the bottom.

O&M: But what of specific policy directions?

AH: We need to acknowledge that some places are more equal than others. Kraków is the jewel in the crown, Poland’s most mature location, ­already with 100 global brands operating in the city, and a robust and rounded ecosystem. Kraków is our Silicon Valley, this is where companies and people in the advanced business and technology services space want to be and where they are most ­likely to succeed, so we should focus on supporting ­Kraków’s evolution.

O&M: So what should government do?

Outsourcing&More: Is this true across Poland?

O&M: What should the Polish government be do­ ing to support the sector?

AH: The market is more important than govern­ ment policy. If government has a role it should be to focus on accelerating the development of the market and that means promoting opportunity, establishing a vision for an advanced services eco­ nomy that people can get behind because they can see a bright future for themselves as active partici­ pants in that economy.

AH: It is always tempting to base our decisions on what worked yesterday. We need to be ­smarter than that. The global market is dynamic and ­evolves rapidly. The best strategy in this case is not a top down prescription of educational ­programmes and policy shake-ups to address yesterday’s challenges, but a robust and rounded ecosystem, which can grasp opportunity according to moving circumstances. We need to learn to trust the market and enable people to seize opportunity afforded by the market.

Andrew Hallam is General Secretary and co-Founder of ASPIRE, the representative body of the advanced business and technology services in w Krakow.

Established in 2009, ASPIRE has played a key role in the development of the the industry in Kraków, which today employs more than 35,000 people and continues to grow at 20% per annum. ASPIRE brings together 150 companies, both multinational companies that operate centres in the region and companies that provide support services to the sector.

AH: I would like to see government and institutions support joined up thinking.

That means working in tandem with business organisations like ASPIRE. Too often, government agencies only come to us for the small things, for example to gain access to a particular com­pany In 2012, ASPIRE became the first when a potential investor is visiting. association to receive the coveted They seem reluctant to acknowledge that Małopolska Business Award and this year the association was honoured we are the industry experts. They should with the Honoris Gratia medal by understand that we are their best friend the Mayor of Kraków. because we are close to the market. This joined up thinking is not prescriptive. It provides the context that enable all our energies to focus on capturing opportunity. I am pleased to say this is something which is now happening in Kraków, both with the Mayor’s Office and the Marshal’s ­Office who seek our opinion across a wide range of areas, from infrastructure development and trans­ port to education and promotion.

no 3/2014 (May / June)

89

Branża

Od mapowania do największych inwestycji outsourcingowych – Wywiad z Romkiem Lubaczewskim Outsourcing&More: Romek, jak zaczęła się Twoja przygoda z outsourcingiem?

Romek Lubaczewski: To było tak dawno temu, że nie jestem pewny nawet czy pamiętam. To było w 1996 roku, gdy siedziałem u klienta i zajmo­ wałem się mapowaniem. Każdy, kto kiedykolwiek robił mapowanie, wie że to nie jest najciekawsza część pracy. Nie wiedziałem wtedy czym jest out­ sourcing, nie miałem żadnego pojęcia o co chodzi.

Siedziałem około 3-4 miesięcy u klienta i tylko ma­ powałem procesy, żeby później pracę przenieść od klienta do nas. Taki był początek. Był to czas kiedy pracę konsultingową odłożyłem na bok i zająłem się outsourcingiem. Zaczynałem w Polsce, potem Francja i kolejne kraje. Przygodę z outsourcingiem zaczynałem jako szef projektu, później byłem me­ nedżerem kontraktu, a następnie szefem biura, ­potem wszystko już poszło szybko do przodu.

O&M: Wspomniałeś o Polsce, dlaczego w Polsce outsourcing tak szybko się rozwija?

RL: Myślę, że Polska nie ma jako kraj czegoś co ją wyraźnie odróżnia od innych lokalizacji. Jednak jest kilka rzeczy, które należy brać pod uwagę. ­Koszty – to jest numer 1 i nie możemy ich igno­rować. Porów­ nując Polskę do innych krajów, jes­teśmy tańsi niż tzw. „West” (Zachód), czyli ­Europa ­Zachodnia. Jes­ teśmy tańsi więc to jest duży plus. Różnice w nie­ których przypadkach do­chodzą do 50%. Jednak­ że w Europie są tańsze lokali­zacje, ­takie jak np. ­Rumunia oraz te, gdzie poziom kosztów jest porów­ nywalny, jak na Węgrzech czy w ­Czechach. Co nas różni od tych państw? Jaka jest różnica, że Polska 90

nr 3/2014 (maj / czerwiec)

dalej idzie cały czas do przodu? Mamy więcej miast, poza ­Warszawą są ­Kraków, Wrocław i Poznań, a potem Trójmiasto i ko­lejne miasta, ­nawet ­jeszcze tańsze w porów­naniu do Rumuni. Jak mówimy o ­Radomiu, ­Lublinie i o ­Bydgoszczy, to te wszystkie ­miejsca są dob­rymi lokalizacjami na inwestycje out­ sourcingowe i są bardzo konkurencyjne kosztowo.

Patrząc na ­dostęp do języków ­obcych – w ­Polsce mamy 40 milionów ludzi, więc tu też mamy ­większe możliwości niż pozo­stałe ­kraje CEE. ­Polskie miasta są ogólnie większe, a więc jest większe prawdopodo­bieństwo ludzi mówiących w różnych językach. Przy inwestycjach outsourcing­owych występuje także tak zwany efekt ­domina. Każdy ­sukces inwesty­cyjny oznacza następny sukces.

Industry

Każda nagłoś­niona inwestycja, powoduje większe zainteresowanie daną lokalizacją i firmy myślące o rozwoju w ­naszej części ­Europy, chętnie przyjadą do Polski, by sprawdzić, czy Polska jest ­dobrą lokali­ zacją na rozwój biznesu.

O&M: Kto jest największym konkurentem dla ­Polski?

RL: Indie

O&M: A dlaczego?

RL: Jakieś 6 tygodni temu byłem w Indiach i wi­ działem, w jaki sposób zajmują się tam proceso­ waniem dla europejskich firm nieangielsko­języcz­ nych. Już w tej chwili używają Optical Character Recognition (OCR), czyli optycznego rozpozna­ wania ­znaków i elektronicznego odczytywania dokumentów (w tym m.in. doku­mentów księ­ gowych). Widzę, że procesy, które były czysto teo­ retyczne 10 i 5 lat temu, teraz są już ­realne. W czy­ stych procesach transakcyjnych nie ­będzie tak, że będziemy konkurować z Rumunią czy ­Chorwacją, ale raczej konkurencją będzie dla nas technologia oraz Indie. Indie są nadal o 30% ­tańsze od krajów CEE. Jest to kraj o wielkiej populacji – zawsze znaj­ dą się tam ludzie do pracy. Indie to Mekka outsour­ cingu, wszystko co było stworzone w outsourcin­ gu, jako pierwsze było właśnie w ­Indiach.

Widzę jednak też zmiany, które nadejdą w out­ sourcingu w najbliższych 3-4 latach. Będzie coraz mniej pracy transakcyjnej, a coraz więcej zwią­ zanej z bardziej skomplikowanymi procesami, wprowadzającymi wartość dodaną, jak np. centra­ lizacja procesów marketingowych. W takich pro­ cesach myślę, że Indie nie wygrają z Polską. Jest to obszar, gdzie możemy i musimy konkurować dalej z Europą, ale też z Indiami.

O&M: A gdybyś miał doradzić Polskim miastom trzy najważniejsze rzeczy, na które powinny kłaść nacisk starając się o inwestycje outsourcingowe?

Co to byłyby za elementy?

RL: Współpraca z miastem. Efektywność pracy Centrów Obsługi Inwestora oraz energia i zaan­ gażowanie przedstawicieli miasta, aby ­pokazać, że miasto nie będzie przy inwestorze tylko ­podczas pierwszej wizyty, ale i w kolejnych la­ tach, aby ­słuchać, co klienci mówią i czego potrze­ bują. ­Uważam, że jest to bardzo ważne, ile miasta

wkładają energii i jak pokazują, że są gotowi żeby pomóc – to po pierwsze.

Po drugie – moim zdaniem, dostarczanie rze­ telnych, prawdziwych i aktualnych danych na ­temat ilości zasobów ludzkich na lokalnym rynku pracy, na uczelniach wyższych – o liczbie absol­ wentów szkół wyższych, o stawkach wyna­grodzeń. ­Ważne są też dane ekonomiczne, takie jak np. ­poziom bezrobocia. Wszelkie dane i statystyki mu­ szą być zebrane i przekazane potencjalnemu klien­ towi. ­Mówienie o tym, ile w mieście jest ­parków i te­renów zielonych, nie jest w ogóle przydatne ani pomocne na pierwszych spotkaniach z potencjal­ nymi inwestorami. Na pierwszym spotkaniu klient chce się przekonać, że w mieście znajdzie wystar­ czającą liczbę ludzi do pracy.

Trzecią rzeczą jest infrastruktura biurowa oraz współpraca z firmami inwestycyjnymi. Miasto musi posiadać dostępną powierzchnię biurową w standardzie A lub minimum B+. Wielo­krotnie byłem świadkiem, kiedy po dobrej rozmowie klient prosił o pokazanie dostępnej powierzchni biurowej i słysząc, że miasto będzie dopiero bu­ dować taką powierzchnie za rok czy dwa, inwestor opuszczał miasto. Nie możemy lekceważyć tego, jak ważne jest posiadanie budynków w odpo­ wiednich standardach dla klienta.

O&M: To na koniec takie podchwytliwe pytanie: Kiedy Polska przestanie być dobrym kierunkiem outsourcingowym?

RL: Jak miasta przestaną o to walczyć.

O&M: Czyli dużo zależy od nas samych?

RL: Przegrać możemy tylko wtedy, kiedy prezy­ denci miast i centra obsługi inwestora przestaną zabiegać o klientów albo będą myśleć tylko o tym, że technologia jest najważniejsza. Prze­gramy, ­kiedy zaangażowanie miast będzie słabnąć, ­kiedy ­władze samorządowe przestaną zabiegać żeby klient do nich przyjechał, pokochał miasto i ­uwierzył, że to jest miasto dla niego i tu firma może rozwijać się przez najbliższe 10 lat. Jak ­zniknie ta harmonia pomiędzy klientami a miastami, to w tym momen­ cie ten Biznes przestanie istnieć w Polsce – po ­prostu nikt tu to nie przyjedzie.

O&M: Serdecznie dziękujemy, Romek!

no 3/2014 (May / June)

91

Branża

From process mapping to the largest outsourcing investments Interview with Romek Lubaczewski Outsourcing&More: Romek, how did your adven­ ture with outsourcing start?

Romek Lubaczewski: It was such a long time ago that I'm not even sure if I remember. It was in 1996, when I was sitting at a customer's and dealt with mapping. Anyone who has ever done ­mapping, knows that this is not the most interesting part of the job. I did not know then what outsourcing is, I had no idea what the deal was. I sat for ­about 3-4 months at the customer's and only mapped processes in order to later transfer the work from the customer to us. That was the beginning. It was a time when I put aside the consul­tancy work and engaged in outsourcing. I started in Poland, then there was France and other countries. I started my adventure with outsourcing as a project ­leader, and later I was a contract manager, and then the head of the office, then everything moved on ­forward very fast.

O&M: You've mentioned Poland, why does out­ sourcing grow so fast in Poland?

RL: I think that Poland as a country doesn't have that little something that would clearly distin­ guish it from other locations. However, there are a few things that should be taken into account. The costs – this is the number 1 and we can't ignore them. Comparing Poland to other countries, we are ­cheaper than the so-called "West", i.e. Wes­ tern ­Europe. We are cheaper so this is a big plus.

Differences in some cases reach 50%. However, there are cheaper locations in Europe, such as ­Romania, and the locations where the cost level is com­parable, as in Hungary or the Czech Republic.

What makes us different from these countries?

What is the difference that makes Poland ­continue moving forward? We have more cities, outside Warsaw there's Krakow, Wrocław and Poznań, and then the Tri-City and other cities, which are even 92

nr 3/2014 (maj / czerwiec)

cheaper compared to Romania. As we talk about Radom, Lublin and Bydgoszcz, these all are good locations for outsourcing investment, and they are very competitive in terms of costs.

Looking at access to foreign languages – in Poland we have 40 million people, so here too we have more opportunities than other CEE countries. ­Polish cities are generally larger, and so it is more likely that there are people speaking different lan­ guages there. With outsourcing investments there is also the so-­called domino effect. Each invest­ ment success equals another success. Each touted investment causes more interest in a particular location and companies thinking about develop­ ment in our part of Europe will willingly come to Poland to check whether Poland is a good location for busi­ness development.

O&M: Who is the biggest competitor for Poland?

RL: India.

O&M: Why?

RL: About six weeks ago I was in India and I have seen how they deal with processing for non-­ English speaking European companies there. They are already using Optical Character Recognition (OCR) and electronic document reading (including accounting documents). I see that the processes that were purely theoretical 10 and 5 years ago have now become reality. In pure transactional processes we will not compete with Romania and Croatia, but rather the technology and India will be our competition. India is still about 30% ­cheaper than the CEE countries. It is a country of great popu­lation – there will always be people there ­willing to work. India is the Mecca of outsourcing, everything that has been created in outsourcing was implemented in India first.

Industry

But I also see changes that will happen in out­ sourcing in the next 3-4 years. It will be less and less transactional work, and more and more work associated with more complex processes, intro­ ducing added value, such as the centralization of marketing processes. I don't think India will beat Poland in such processes. This is an area where we can and must continue to compete with Europe, but also with India.

­ eeting, the customer wants to find out that he m will find a sufficient number of people to work in the city.

RL: Cooperation with the city. Effectiveness of ­Investor Service Centers and energy and invol­ vement of the representatives of the city to show that the city will not only be with the investor ­during the first visit, but also in subsequent years, to listen to what customers are saying and what they need. I think that it is very important how much energy the cities put into it and how they show that they are willing to help – this is first and foremost.

O&M: And finally, a tricky question: When will ­Poland stop being a good outsourcing location?

O&M: And if you were to suggest to Polish cities the three most important things they should focus on while trying to obtain outsourcing investments?

What would the elements be?

Secondly - in my opinion, the provision of reliable, accurate and current data on the quantity of ­human resources in the local labor market, in ­higher edu­ cation – the number of graduates, the ­rates of pay.

Economical data such as unemployment is also very important. All the data and statistics must be collected and submitted to a potential client.

Speaking about how the city is full of parks and green spaces is not at all useful or ­helpful ­during first meetings with potential investors. At the first

The third thing is the office infrastructure and co­ operation with investment firms. The city must have office space available in the A, or at least B + standard. Many times I have witnessed a customer asking for a show of the available office space after a good conversation, and after hearing that the city will only build such spaces in a year or two, the in­ vestor left the city. We cannot underestimate how important it is to have buildings in the relevant standards for the customer.

RL: When the cities stop fighting for it.

O&M: So a lot depends on us?

RL: We can only lose when city presidents and investor service centers will cease to solicit cus­ tomers or they will just think that technology is the most important matter. We will lose when the involvement of cities wanes, when the local autho­ rities stop helping the client come to them, love the city and believe that this is a city for him, and that there his company can develop over the next 10 years. If this harmony between customers and cities disappears, then at that point this Business will cease to exist in Poland – no one will simply come.

O&M: Thanks a lot, Romek!

no 3/2014 (May / June)

93

Branża

Biuro karier i outsourcing Ostatnie trzy miesiące roku akademickiego, to dla studentów okres wypełniony nie tylko intensywną nauką, ale też szkoleniami organizowanymi przez Biuro Karier.

Mateusz Hyla Przewodniczący RSS Szkoły Zarządzania Uniwersytetu Śląskiego University of Silesia Ambasador / Ambassador ProProgressio

Na Uniwersytecie Śląskim, w tym czasie odbyły się warsztaty z kreowania marki, prawa pracy, ob­sługi klienta, analizy strategicznej i gry na luce ce­nowej, terminach zapłaty i przedawnieniach, a także miej­ sce miała studencka konferencja dotycząca współ­ czesnego HR i stojących przed nim ­wyzwań. Roz­ począł się też cykl warsztatów z programu „­Kariera na start”. Dotychczas w jego ramach studenci ­mogli dowiedzieć się o autoprezentacji, kreatywnym myśleniu oraz wywieraniu wpływu i mani­pulacji.

Przez ten czas na terenie Uniwersytetu zaprezen­ towało się również kilka firm. Zaplanowano też szkolenia z różnic w kulturze biznesowej Polska­ -Indie, Assessment Center, ZZL w zarządzaniu projektami oraz blok warsztatów dotyczący edu­ kacji międzykulturowej. Cyklicznie odbywają się warsztaty w ramach „Akademii Protradera”, a już wkrótce rozpocznie się cykl wakacyjnych szkoleń poświęconych rozwojowi zawodowemu i osobis­ temu – „Akademia Rozwoju Kariery”.

Po za tym, studenci mogli wziąć udział w promo­ wanych przez BK, licznych, niezwiązanych z Uni­ wersytetem szkoleniach oraz zawalczyć o staże w znanych firmach.

Jeżeli chodzi o działalność Biura odnośnie out­ sourcingu, to ostatnimi czasy, nie odbyło się żadne szkolenie poświęcone bezpośrednio tej tematyce. Niemniej, firmy działające w sektorze out­sourcingu, prowadząc szkolenia i warsztaty, bądź też prezentując się studentom, wspomi­nają o ­swojej branży. Stąd spora liczba studentów po­ siada ­pewną wiedzę na ten temat. Dodatkowo, pojęcie to przewija się często na przedmiotach ekono­micznych i związanych z zarządzaniem.

94

nr 3/2014 (maj / czerwiec)

Chcąc sprawdzić, jak wygląda rzeczywista wiedza studentów, przeprowadziłem na Uczelni krótką sondę. Studenci zapytani, czym jest outsourcing odpowiadali:

„Zlecenie firmom zewnętrznym zadań, z ­którymi dana firma nie byłaby w stanie sobie poradzić w ­danym momencie, lub w równie dobrym stopniu.� Przemek (III rok, Zarządzanie) „To migracja procesów na zewnątrz.� Agnieszka (III rok, Prawo) „Wydzielenie zadań innym firmom.� Marek (II rok, Biologia)

„Wynajmowanie przez firmę innych firm do wykonywania poszczególnych funkcji.� Ada (I rok, PR)

Studenci, najczęściej wskazywali, że outsourcing obejmuje kadry, płace, sektor IT i rachunkowość.

Rzadziej wspominano o rekrutacji, szkoleniach i leasingu. Nikt nie powiązał usług outsourcing­ owych z call center, transportem, gastronomią oraz ochroną.

Jednak, nie wszyscy studenci potrafili odpo­ wiedzieć na zadane pytanie. Osoby z wydziałów Pedagogiki i Psychologii, Filologii oraz Artystycz­ nego, na których nie ma przedmiotów związanych z ekonomią, zarządzaniem, bądź przedsiębior­ czością, nie znali tego terminu. Jedynie filolodzy angielscy, odpowiedzieli tłumacząc to słowo, jako: „zewnętrzne źródła”.

Industry

Careers office and outsourcing Moreover students are able to participate in a lot of trainings, which are unrelated to University.

They can fight for internships in well-known com­ panies too.

What’s with trainings about outsourcing? The ­Careers ­Office didn’t organize it last time. How­ ever companies, which operate in this sector, talks about their activity during workshops, so a lot of students know what outsourcing means. Further­ more this concept is often present in Economic and Menagement subjects.

I want to research how students’ knowledge ­really looks like. I made a short questionnaire. I asked students about outsourcing. The answers were: The last three months of the academic year are for students a period of intense learning and also, taking part in trainings organized by the Careers Office.

There were workshops about branding, labor law, customer service, strategic analysis and play on the vulnerability of price, terms of payment and expi­ ration. Furthermore, we had a student con­ference about contemporary HR and the challenges ahead it. Moreover there began a series of workshops with the program called "Career Start", where stu­ dents could learn about self-presentation, creative thinking and exerting influence or manipulation.

Several companies presented themselves at the University of Silesia. Careers Office will organize trainings about differences in business culture ­between Poland and India, the Assessment Center, HRM in project management and a series of work­ shops about intercultural education.

There are also a series of trainings named “­ProTrader’s Academy”, and there will start a ­series of holiday trainings about professional and personal development named “Academy for ­Career Development”.

�Ordering tasks which the company would not be able to cope at the moment, to outside companies� Przemek (III year, Management ) �The processes migration outside� Agnieszka (III year, Law)

�The separation of tasks to other companies� Marek (II year, Biology)

�Renting other companies to perform various ­functions� Ada (I year, Public Relations)

Students frequently pointed out outsourcing in­ cludes: human resources, payroll, IT and accounting sector. They rarely mentioned recruiting, ­training and leasing. Nobody linked the outsourcing with Call Centers, transport, catering and ­security.

However, not all students were able to answer the question. People from the departments of Education and Psychology, Philology and Arts, where there are no subjects related to economics, management, or entrepreneurship, did not know that concept. Only the English philologists responded by translating the word outsourcing as "external sources". no 3/2014 (May / June)

95

Branża

Dominika Arendt Uniwersytet Gdański Gdansk University Ambasador / Ambassador ProProgressio

Wiosna na Uniwersytecie Gdańskim to niezwykle aktywny okres dla studentów i przedsiębiorców. Jest to czas ­pełnej mobi­lizacji trzech współpracujących ze sobą stron: studentów akade­mickich, władz uczelni oraz pracodawców, ­których głównym celem jest nawią­ zanie wspólnego dialogu i zacieśnienie współpracy. Pomorskie firmy niebawem przywitają studentów Uniwersytetu Gdańskiego na wakacyjnych ­stażach i praktykach, ­które już przyciągają ­rzesze zaintereso­wanych, młodych osób.

Zarówno trójmiejscy studenci jak i lo­ kalni pracodawcy mogli się wzajemnie poznać dzięki licznym inicjatywom, odbywającym się na Uniwerystecie ­Gdańskim. Podczas ostatnich 2 mie­sięcy obie te grupy miały napięty harmo­ nogram ze względu na szeroki wachlarz wydarzeń uniwersyteckich, takich jak warsztaty, targi pracy, konferencje na­ ukowe, spotkania z praktykami biznesu, czy sesje networkingowe. To tylko jedne z wybranych działań oferowanych przez Uniwersytet Gdański, realizowanych przy wsparciu Biura Karier UG. Już na początku marca Uniwerystet Gdański został gospodarzem ­jednego z największych targów pracy, staży i praktyk, dedykowanych środowisku akademickiemu ,,Dni Kariery” – orga­ nizowanych przez AIESEC. Na ­terenie uczelni zagościło aż 54 ­pracodawców m.in.: Kemira, Metsa, Arla Global ­Financial Services Centre, Bayer Polska ­Service Centre Gdańsk, Competence Call Center, Deloitte, EY, Kemira, KPMG, PwC, Sony Pictures Global Business Services, Thomson Reuters, Transcom ­Worldwide Poland, czy WNS Global Services. Za­ równo udział firm z sektora BPO/ SSC oraz zainteresowanie zebranych ­pracą

96

nr 3/2014 (maj / czerwiec)

Biuro Karier

Uniwersytetu Gdańskiego w tym obszarze, oznacza wzrost świa­ domości studentów na temat out­ sourcingu, jak i chęci skierowania swojej ścieżki zawodowej w kierunku BPO/SSC, która staje się coraz bardziej pożądana.

To nie koniec wydarzeń bezpośred­ nio związanych z promocją sektora ­branży outsourcingowej na Uniwer­ sytecie ­Gdańskim. W kwietniu głos zabrały przedsiębiorstwa outsourcin­ g­owe, ­organizując konferencję ,,Start w Przyszłość – kariera w międzynaro­ dowej firmie”. Była to wspólna inicja­ tywa trójmiejskich firm z sektora BPO/ SSC: WNS, Transcom, Thomson Reuters, Laureate, Metsa, Kemira, Geoban, Bayer i Arla, która miała na celu przybliżenie specyfiki pracy w międzynarodowych korporacjach w sposób jak najbardziej praktyczny. Organizatorzy zapew­nili uczestnikom udział w około 20 różno­ rodnych warsztatach tematycznych, prowadzonych przez ekspertów i prak­ tyków firm BPO/SSC. Istotnym atutem tego wydarzenia był czas na networking, podczas którego to zebrani mieli okazję bezpośrednio nawiązać kontakt z przed­ stawicielami korporacji oraz poszerzyć swoją wiedzę z zakresu pracy w branży outsourcingowej.

Nowością na naszym Uniwersytecie były ,,Targi Plakatowe”, jako nowoczesna ­forma networkingu, które stanowiły od­ wrotność targów pracy, podczas których prezentują się wyłącznie pracodawcy.

Tym razem to studenci byli wystaw­ cami, którzy przy pomocy przyciąga­ jących uwagę stanowisk i kreatywnych plakatów przedstawiali swoje pomysły badawcze, reklamowali siebie jako wy­ kwalifikowanych kandydatów do pracy oraz zachęcali przedsiębiorców do na­ wiązania współpracy. ,,Targi Plakatowe”

towarzyszyły kwietniowej konferencji ,,Nauka i Biznes – Patologie w organi­ zacji” zorganizowanej przez Pracownię Psychologii Badań Biznesu Uniwersy­ tetu Gdańskiego. Głównym zamierze­ niem konferencji było integrowanie środowiska studenckiego, przedstawi­ cieli nauki wraz ze światem biznesu, skrócenie dystansu pomiędzy nimi, po­ przez prowadzenie otwartego dialogu dotyczącego wprowadzenia realnych działań. Zmierzają one do partnerskiej współpracy, poznania wzajemnych ocze­ kiwań ­wobec siebie oraz planowania strategicznych rozwiązań zwiększają­ cych aktywność stu­dentów. Tematem przewodnim kwietniowej konferencji ,,Nauka i ­Biznes” było zjawisko występo­ wania patologii w organizacjach, które zostało przedstawione z perspektywy naukowej i biznesowej. Podczas konfe­ rencji uczestnicy mogli wziąć udział za­ równo w preelekcjach teoretyków, prak­ tyków z organi­zacji oraz wystąpieniach studenckich.

Uniwersytet Gdański stanowi dosko­ nałą platformę zarówno do promo­ wania branży outsourcingowej, samych praco­dawców, jak i działań employ­ er brandingowych. Ponadto Uczelnia oferuje ­wsparcie dla przedsiębiorców w zacieśnianiu więzi pomiędzy nimi, a studentami, o czym świadczą wyda­ rzenia z ostat­niego ­okresu. Poprzez działalność Biura ­Karier i współorga­ nizację ­wielu wy­darzeń akademickich umożliwia bezpośredni dostęp do po­ tencjalnej, eksperckiej kadry. W maju i ­czerwcu czeka nas kolejne pasmo inte­ resujących wydarzeń uniwersyteckich, o ­których ­będziemy Państwa na bieżąco ­informować.

Industry

Gdańsk University

Careers Office Springtime at Gdank University is an extraordinarily active period for students and enterpreneurs. It’s a specific time for full mobilization for 3 cooperating partners: academic students, university authorities and employers, indeed. Their common goal is to establish a dialog and strengthen the cooperation between them. Pomeranian’s enterprises will soon welcome students to summer internships, which enjoy popularity.

Both Tricity’s students and local employers may have met each other as a result of numerous initiatives, organized by Gdansk University. During last 2 months both groups had very tight schedules, because of wide range of academic events as workshops, job fairs, scientific conferences, meetings with business practitioners and net­ working sessions. These are only selec­ ted examples of Gdansk University activities, which are conducted with support of Career Center.

In the beginning of March Gdansk University became the host of one of the greatest job/internship fair dedicated to academic community ”Career Days” – organized by AIESEC. The job fair gathered up to 54 employers such as Kemira, Metsa, Arla Global Financial Services Centre, Bayer Polska Service Centre Gdańsk, Competence Call Center, Deloitte, EY, Kemira, KPMG, PwC, Sony Pictures Global Business Services, Thomson Reuters, Transcom Worldwide Poland and WNS Global Services. Both BPO/SSC companies’ commitment and being involved in ”Career Days” and student paricipants’ interest evidence to significant growth of outsourcing knowledge level and their willingness

to direct their vocational careers to BPO/SSC sectors, which become more and more desirable.

It’s not over when outsourcing was promoted during Gdansk University’s initiatives. In past April SSC companies: WNS, Transcom, Thomson Reuters, Laureate, Metsa, Kemira, Geoban, Bayer and Arla organized together a conference ”Start in a Future – career in international organization”.

The main purpose of that event was to exemplify job specification in international corporations in the most practical way. Conference Organizers enabled all students to take part in nearly 20, diversified workshops, which were conducted by experts and specialists from BPO/SSC enterprises.

A relevant asset of ”Start in a Future” was networking session, at which participants had opportunity to interact with corporation’s representatives and broaden their knowledge about working at outsourcing trade.

Our novelty at Gdansk University was ”Candidate Fairs” as the newest form of networking. ”Candidate Fairs” was the opposite of well-known job fairs. In that case only students presented and promoted themselves as well-educated,

potential employees and were in a total focus of attention by preparing creative posters about their activities, scien­tific achieve­ments and interests. ”Candi­ date Fairs” accompanied conference ”Science&Business – Pathologies in Or­ga­­­­nizations” that was organized by ”Psychology of Business Research Department – Gdansk University”. The conference organizers’ intention was to integrate academic community, science representatives and enterpreneurs in order to cooperate and act as partners, recognize mutual expectations and activate student’s community. The leading issue of ”Science&Business” was pathology occurance at work. The problem was presented in scientific and business perspective.

Gdansk University is a perfect platform for promoting outsourcing sector BPO/ SSC employers and realizing employer branding strategies. In addition Gdansk University offers a comprehensive support for enterprises and allows to ­shorten a distance between students and business. Gdansk University and Career Center give employers direct ­access to professional, potential em­ ployees. In May and June, there will be another, special initiatives so we will keep you informed. no 3/2014 (May / June)

97

Branża

Na potrzeby branży BPO w Rzeszowie odpowiada SkyRes Warszawska Wywiad z członkiem zarządu Developres – Radosławem Walas Outsourcing&More: Budując SkyRes Warszaw­ ska, nowoczesny budynek biurowy w Rzeszowie, kierowaliście się Państwo potrzebami branży out­ sourcingowej. Dlaczego?

Radosław Walas: Jako największy rzeszowski de­ weloper znający dynamikę rozwoju Rzeszowa oraz atrybuty miasta, podjęliśmy decyzję o wybudo­ waniu nowoczesnego wielkopowierzchniowego budynku biurowego, który spełni wymagania ­klasy A dla tego typu obiektów. Dochodziły do nas infor­ macje, iż firmy z sektora BPO rozważają lokalizację swojej działalności również w Rzeszowie, lecz ze względu na brak dostępności ­powierzchni speł­ niających ich oczekiwania wybierają inne miasta.

Rzeszów to także miasto wielu uczelni, na których studiuje przeszło 60 tys. studentów, a to przecież wymarzona kadra pracownicza dla firm z branży BPO. W związku z tym zainicjowaliśmy działania związane z rozpoznaniem specyfiki nowo­czesnych budynków biurowych, które w ­pełni zaspo­koją potrzeby i wymagania tego sektora. Efektem działań jest właśnie budynek biurowy SkyRes ­Warszawska, który w pełni ­spełnia oczekiwania branży outsourcingowej. Sam bu­dynek oferuje ­ponad 19 tys. metrów kwadratowych powierzchni biurowej w najwyższym standardzie.

O&M: Jak wygląda w chwili obecnej rynek nowo­ czesnej powierzchni biurowej w Rzeszowie?

98

nr 3/2014 (maj / czerwiec)

R.W.: Na obecną chwilę w Rzeszowie nie ma budynku na wynajem, który mógłby zapewnić ­powierzchnię ponad tysiąca metrów na jednej kondygnacji i był budynkiem w klasie A. Dzięki SkyRes Warszawska już w przyszłym roku się to zmieni.

O&M: Co wyróżnia SkyRes Warszawska na tle ­pozostałych budynków biurowych w Rzeszowie?

R.W.: Już na etapie projektowania budynek ­SkyRes Warszawska przechodził wiele modyfikacji w celu zoptymalizowania jego funkcji pod kątem firm outsourcingowych. Chcąc wymienić podstawowe zalety budynku należy zacząć od faktu, iż w trosce o ciągłość pracy oraz komfort w naszym biu­rowcu, zadbaliśmy o dwa niezależne źródła zasilania oraz możliwość wpięcia agregatów prądo­twórczych.

Stworzyliśmy także nowoczesny system wen­ tylacji, klimatyzacji i ogrzewania – realizujący ­odzysk ­energii. Dużym atutem są również energo­ oszczędne fasady z zastosowaniem szkła wysoko selektywnego oraz możliwość naturalnego prze­ wietrzania powierzchni biurowych.

W budynku pojawią się także specjalne szatnie i prysznice dla pracow­ników, którzy do pracy będą przyjeżdżać rowerem. W tym celu tworzone są także ­specjalne par­kingi podziemne i naziemne dla rowe­rzystów. Sam budynek jest tak zapro­ jektowany, aby za­pewniał optymalne naturalne

Industry

doświetlenie stanowisk ­pracy, dla których system oświetlenia sztucznego jest zaprojektowany w naj­ nowszych standardach z uwzględnieniem energo­ oszczędności. W budynku SkyRes Warszawska są także zaprojektowane specjalnie wzmocnione strefy pozwalające na ustawienie ciężkich urzą­ dzeń, np. pod serwerownie, a kondygnacja piątego piętra może wręcz być jedną dużą serwerownią.

Na parterze budynku zaplanowana jest nowocze­ sna kantyna pod potrzeby użytkowników SkyRes ­Warszawska. Cały budynek jest zarejestrowany w systemie zrównoważonego budownictwa LEED i obecnie trwa proces związany z certyfikacją na poziomie GOLD.

Rzeszów to miasto o wspaniałej atmosferze i do­ skonałym klimacie sprzyjającym przedsiębiorcom i inwestorom. Samo miasto jest doskonale skomu­ nikowane dzięki bezpośredniemu położeniu przy węźle autostradowym, głównej trasie kolejowej oraz Międzynarodowemu Portowi Lotniczemu Rzeszów-Jasionka. Dzięki licznym ścieżkom ro­ werowym miasto daje wspaniałą alternatywę dla ludzi chcących przemieszczać się w sposób przy­jazny naturze. Rzeszów jest także postrze­ gany jako miasto wielu parków, fontann i zieleni.

Lokalizacja biurowca SkyRes Warszawska jest ide­ alną z ­punktu widzenia branży outsourcing­owej, dzięki połączeniu bezpośredniego sąsiedztwa przy centrum z możliwością najprostszej komuni­ kacji z lotniskiem, dworcem kolejowym oraz całym ­miastem i wszystkimi jego atrakcjami.

O&M: Czy projekt SkyRes Warszawska to ­jedyna Państwa inwestycja biurowa, czy może niebawem pojawią się kolejne budynki, z których będzie ­mogła korzystać branża BPO?

R.W.: SkyRes Warszawska to pierwszy nasz nowo­ czesny budynek biurowy w Rzeszowie, ale ­trwają już prace nad kolejnymi tego typu obiek­tami. Na ukończeniu są prace projektowe związane z bu­ dynkiem SkyRes Lubelska, a w przygotowaniu koncepcyjnym są kolejne budynki ­biurowe.

Serdecznie zapraszamy sektor nowoczesnych usług dla biznesu do Rzeszowa – to miasto z ­ogromnym potencjałem, a my zrobimy ­wszystko, aby inwestorzy otrzymali taki standard po­ wierzchni biurowych, jaki jest im niezbędny do prowadzenia działalności. no 3/2014 (May / June)

99

Branża

The SkyRes Warszawska answers for the needs of BPO sector Interview with The Board Member of Developres – Radosław Walas Outsourcing&More: When building the SkyRes Warszawska, a modern office building in Rzeszów, you follow the needs of outsourcing industry. Why?

Radosław Walas: As the biggest developer in ­Rzeszów that knows the dynamic of Rzeszów deve­lopment and the attributes of the city we de­ cided to ­build a ­modern and large office building that will meet the needs of A class for this type of buildings. We get information that the companies from BPO ­sector are considering to locate their business in ­Rzeszów. Due to the lack of the space that meet ­their expectations they choose other ­cities. ­Rzeszów is also the city of many universi­ ties ­where over 60 thousand students study. This ­students can be in the future a dream personnel for the BPO companies. Thus, we initiated the ac­ tions related to the recognition specifics of modern office buil­dings which will fully meet the needs and requirements of this sector. The SkyRes War­ szawska is the effect of this actions and it fully me­ ets the expectations of the outsourcing trade. The building itself offers over 19 thousand sq.m. of the office space at the highest standard.

100

nr 3/2014 (maj / czerwiec)

O&M: How does the market of modern office ­spaces look like in Rzeszów?

R.W.: There aren’t any buildings for rent in ­Rzeszów that could provide an area of more than thousand meters on the one floor and at the same time is the building in A class. Thanks to the ­SkyRes Warszawska this will change next year.

O&M: What things distinguish the SkyRes ­Warszawska when compared to other office buil­ dings in Rzeszów?

R.W.: At the stage of designing the building the SkyRes Warszawska had many modifications in order to optimize its functions for the outsourcing companies. The basic advantages of the building are two independent power sources and the possi­ bility of plugging in the Generators. This will make continuity of work and its comfort in the office. We also offer a modern ventilation, air conditioning and heating system which recovers energy. The other big advantages of the building are energy – saving facades made from a very high selective glass and there will be a chance of natural airing

Industry

of the office. Also, in the building there will be some special changing rooms and showers for the staff who will come to work by bike as well as special underground and ground parking for cyclist.

The building itself is designed in the way to provide optimum natural light for the workers and the artificial lightening system is designed in the newest standard when taking energy – saving into consideration. In the building there are also special reinforcement zones ­allowing to the setting of heavy equipment e.g. for ­server rooms and the tier of the fifth floor co­ uld be one big server room. On the ground floor of the building a modern canteen for the needs of the SkyRes Warszawska users is planned.

The whole building is registered in the LEED system for sustainable constructions and we are in the process of getting the certificate on the GOLD level. Rzeszów is a city with a great atmosphere and with an excellent climate for entrepreneurs and investors. The city itself has a great transportation and it is located near the motorway junction, the main railway and an Inter­national Airport Rzeszów-­Jasionka.

Thanks to many bicycle paths the city has a great alternative for the people who want to travel in a friendly kind. Rzeszów is also per­ ceived as the city of many parks, fountains and green areas. From the outsourcing trade point of view, the SkyRes Warszawska location is ideal because it is near the centre of the city as well as the airport, railway station and the city and its attractions.

O&M: Is the SkyRes Warszawska the only your investment or will other buildings appear which can be used by BPO industry?

R.W.: The SkyRes Warszawska is our first mo­ dern office building in Rzeszów but we are working on the next building this type. We are finishing the next project called the SkyRes ­Lubelska and we also have more concepts for this type of buildings.

We invite modern business services in ­Rzeszów – a city with a great potential and we do every­ thing to provide the investors with the high standard of the office spaces which is neces­ sary to conduct business.

no 3/2014 (May / June)

101

Branża

Biuro miejscem spotkań Obecnie pojęcie „spotkania” nabiera niezwykle wielowymiarowego znaczenia. Spotykamy się osobiście, on-line, zdalnie, na długo, na chwilę, w biegu, w przelocie, w zespole, po to, by podjąć wszystkie ważne i mniej ważne decyzje.

Aleksandra Krawsz Marketing & PR Manger Kinnarps Polska

Since2000 she has been working as Marketing & PR Manger in Kinnarps Polska Sp. z o.o., a subsidiary of the Swedish company Kinnarps AB, the European leader in the area of office furniture and public space furnishing.

Responsible for marketing and communications strategies of Kinnarps brand in Poland. A member of Kinnarps Trend Watch Team.

Kinnarps’ expert in Next Office Concept.

Na podstawie / Based on: Kinnarps' Trend Report

Potrzeba spotkań leży w ludzkiej naturze. Od lat, jako istoty społeczne, jesteśmy skazani na spot­ kania z uwagi na konieczność współpracy i inte­ rakcji, dzięki którym jesteśmy w stanie przeżyć i rozwijać się. Wyzwania dzisiejszych czasów ­różnią się od tych sprzed tysiąca lat, jednak w is­ tocie nie zmieniło się aż tak wiele. Spotkania ­nadal stanowią podstawę naszej współpracy, dzięki ­której możemy w pełni wykorzystać nasz intelek­ tualny potencjał. Rok 2014 to czas inteligentnych, przemyślanych rozwiązań i wspólnego spoglą­ dania w przyszłość.

„W wyniku obserwacji różnych środowisk pracy w Europie zauważyliśmy, że spotkania stają się ­coraz chętniej wybieraną formą pracy i współpracy.

Przewiduje się, że do 2020 roku nawet 70% naszego czasu pracy spędzimy współpracując z innymi. Sądzimy, że rozwój stylu pracy właśnie w stronę coraz częstszej kooperacji jest niezwykle interesującym zjawiskiem, dlatego też chętnie zgłębiamy tę kwes­ tię w praktyce” – komentuje Paulina Lundström, Kinnarps Marketing & Communication Director.

Na naszych oczach biuro zmienia swój cha­rakter, przekształcając się z miejsca do wykonywania indywidualnych zadań w miejsce współpracy przy różnych projektach, gdzie wiedza stanowi najważniejszy materiał. Pojedyncze stanowiska pracy stopniowo ustępują miejsca przestrzeniom biurowym przystosowanym do intensywnej pracy zespołowej.

Nowoczesne środowisko pracy to nie miejsce indywidualizacji, a współpracy. Z racji tego, że w pracy stajemy się coraz bardziej niezależni, autono­miczni, ale także odizolowani, miejsce

102

nr 3/2014 (maj / czerwiec)

pracy powinno umożliwiać nam efektywne dzia­ łanie w pojedynkę, ale też stwarzać odpowiednie warunki do interakcji społecznej i pracy w zes­ pole. Z naszych badań wynika, że to właśnie burza ­mózgów, czy nawet zwykłe przypadkowe spot­ kanie w mniejszej lub większej grupie owocują na­ rodzinami najlepszych koncepcji i rozwiązań. Dla­ tego też współpraca stanowi tak istotny ­składnik efektywnej gospodarki myśli, gdzie niezwykle ważna jest wymiana idei pomiędzy przedstawicie­ lami różnych środowisk i branż rynkowych.

Osobno, ale razem – społeczna rola biura w erze cyfrowej

W dzisiejszych czasach, kiedy media elektroniczne i społecznościowe są na wyciągnięcie ręki jes­teśmy w ciągłym kontakcie ze znajomymi, współpracow­ nikami i rodziną mimo dzielącej nas fizycznej odle­ głości. Jednocześnie stajemy się coraz bardziej ­odizolowani od rzeczywistego świata. Z ­badań rynku przeprowadzonych przez Euromonitor wynika, że liczba jednoosobowych gospodarstw domowych wzrosła globalnie ze 153 ­milionów w 1996 roku do 277 milionów w roku 2011, co stanowi wzrost na poziomie 80% w ciągu za­ledwie 15 lat. Coraz więcej osób żyje w poje­dynkę, a 21% ­młodych Brytyjczyków w wieku 18-24 boi się samot­ności. Samotności boi się najmłodsze poko­ lenie dzisiejszego rynku pracy – martwią się o to, czy będą mieli z kim spędzić życie, a także o ­swoje relacje z przyjaciółmi, znajomymi i rodziną. ­Oznacza to, że dla wielu z tych osób biuro będzie stanowić niezwykle istotne miejsce jeśli chodzi o interakcję z innymi oraz o nawiązywanie relacji społecznych. W efekcie coraz więcej uwagi będzie poświęcać się socjalnym aspektom pracy.

Industry

doszkalania i edukacji swoich pracow­ ników. Z ­drugiej strony, wielu firmom niełatwo jest znaleźć odpowiednio wy­ kwalifikowanych pracowników, dlatego też rozwiązaniem w takim przypadku jest zadbanie o­rozwój aktualnego kapi­ tału ludzkiego. Nowoczesne środo­ wisko pracy powinno być miejscem ins­ pirującym do rozwoju i samorealizacji.

Wkraczamy w wiek gospodarki opartej na wiedzy – a nawet na ideach, gdzie pracownicy stają się coraz ­bardziej niezależni, a firmy muszą zapewnić im ­swobodę w za­kresie wyboru ­czasu i miejsca pracy, jeśli chcą dotrzy­ mać kroku postępującym zmianom. ­Coraz częściej praca wykonywana jest w ­dużej mierze poza biurem, dla­tego praw­dziwym wyzwaniem jest uczy­ nienie biura miejscem zachęca­jącym do ­interakcji.

Również forma naszej pracy bardzo się zmienia – przechodzimy od ­zadań do projektów, a najistotniejszym surow­ cem na rynku przyszłości będzie wiedza.

Gwarancją sukcesu jest umiejętność wy­ korzystania pokładów ­wiedzy dostęp­ nych w wokół nas (m.in. w Inter­necie) w celu opracowania ­włas­nych niepow­ tarzalnych idei. Aktualnie mo­żna zaob­ serwować też sytuację na ­rynku, gdzie sama wiedza powoli ustępuje miejsca umiejętnościom spraw­nego łączenia koncepcji i pomysłów, czego produktem końcowym są innowacyjne rozwiązania.

Tak samo jak w przypadku inteligencji zbiorowej, kluczowe znaczenie ma tutaj otwarta współpraca międzydyscypli­ narna, dzielenie się doświadczeniem i praktyką oraz działanie na skalę glo­ balną. Co prawda, skutkiem takiego po­ dejścia jest coraz mniejsza ilość czasu poświęcanego na pracę indywidualną.

Obecnie szacuje się, że ok. 50% na­ szego czasu pracy poświęcamy pracy indywidualnej, a drugie tyle – pracy ze­ społowej. Eksperci sądzą, że proporcja

ta ukształtuje się na korzyść pracy ze­ społowej, która do roku 2030 prawdo­ podobnie będzie zajmować nawet 70% naszego czasu pracy.

Jeśli w firmach o silnej strukturze hie­ rarchicznej zespoły pracownicze zaczną cieszyć się coraz większą niezależnością, to sieci kontaktów i współpracowników – zarówno spoza, jak i wewnątrz firmy – zyskają na znaczeniu.

Wykres 1. Od pracy indywidualnej do pracy zespołowej Czas pracy 70%

Praca indywidualna

Praca zespołowa

50%

30%

2000

2010

2020

[Żródło: dane Veldhoen + Company]

Pracownicy młodego pokolenia ­czują, że praca nie powinna być jedynie miejs­cem, gdzie chodzi się wyko­nywać konkretne obowiązki – ­powinna być miejscem oferującym szanse ­roz­­woju personalnego i zdobywania nowej ­wiedzy. Firmy, które chcą przy­ciągnąć najzdolniejszych pracowników na rynku powinny mieć to szczególnie na uwadze. Pracownicy często ­zadają sobie pytanie: „Jak mogę wykorzy­ stać swój potencjał?”. Liderzy rynku, tacy jak Google czy Apple już od ja­ kiegoś czasu inwestują w programy

Niektóre firmy organizują regularne szkolenia dla swoich pracowników – korzystając przy tym z odpowied­ nich sal szkoleniowych, inne oferują też szkolenia swoim klientom. To jed­ nak nie wszystko – rozwój osobisty pracow­ników powinien następować spontanicznie i dobrowolnie, bez przy­ musu i bez ‘sztucznych’ warunków spec­jalnie do tego stworzonych; nowo­ czesne ­biuro powinno działać inspi­ rująco. W ­czasach, gdy kluczowymi wartoś­ciami stają się idee i nowator­ skie rozwiązania, ­firmy powinny dbać o ­właściwe warunki do interakcji, wy­ miany pomysłów i aktywnej dyskusji.

Podsumowanie

Na świecie przybywa jednooso­bowych gospodarstw domowych, dlatego śro­ dowisko pracy stanie się ważnym miejscem w kontekście interakcji spo­ łecznej. Ponieważ coraz częściej komu­ nikujemy się między sobą poprzez ­maile, różne media społecznościowe, etc., okazje do spotkań twarzą w twarz stają się tym cenniejsze.

Coraz chętniej sięgamy po kapitał ­ludzki poza nasze biura – umożliwia nam to Internet, dzięki któremu mamy dostęp do bogatych baz profesjona­ listów z całego świata.

Możliwości rozwoju osobistego mają kluczowe znaczenie dla pracowników.

W efektywnym biurze przyszłości musi być miejsce na swobodną wymianę poglądów, koncepcji i idei, dlatego też nowo­czesne środowiska pracy powin­ ny być zaprojektowane tak, by inspiro­ wały do pracy zespołowej. no 3/2014 (May / June)

103

Branża

From solitude to multitude We meet like never before - in real time, online, remotely, in long meetings, in real life, for short discussions, in project teams, to make decisions and not least to reinvent the wheel together.

It is in our nature to meet. For thousands of years, people have been forced to collaborate and interact to survive and develop. In 2014 col­ laboration is about coming up with smart solutions, agreeing on the best way forward, solving problems or drawing up joint plans. The issues today may be completely different to those a thousand years ago but beyond this not much has changed. It is still about us having to work together to make the most of our brain capacity.

“We at Kinnarps see a clear trend in today's working life; we meet more to work together in workplaces all over Europe. The forecast is that 70% of our time at work will be spent collaborating with others by 2020. At Kinnarps, we think this is an exciting development and a phenomenon worth focusing on,” says Paulina Lundström, ­Kinnarps ­Marketing & Communication Director.

Broadly speaking, we can see today that the workplace is changing from a place of tasks to a place of projects. A place where knowledge is the most important resource. Individual work in the workplace is decreasing in favour of more cooperation.

104

The new workplace is not about the individual, it is about collaboration! As work is becoming more autonomous, the workplace needs to not just be a place for working, but also a place for social interaction. Our research shows that ­thoughts and ideas are better developed toge­ ther with others rather than in solitude. That is why collaboration is the key to success of the thought economy with new requirements for cooperation between different industries and ideas.

nr 3/2014 (maj / czerwiec)

Industry

Alone together – social needs of the office in the digital world Never before have we been so connected to each other through different ­social networks and digital media, but as we use these social networks, we end up detached from the real world. According to the market research firm Euro­ monitor, the number of single occu­ pancy households globally increased from 153 million in 1996 to 277 ­million in 2011– an increase of 80 % in 15 years. More people live alone, and 21 % of young people aged 18-24 in the UK are concerned about loneliness. Young ­people are more concerned than any other age group about loneliness, being ­single and about their relationships with friends and family. This concern, combined with the increase in the ­number of single occupancy house­ holds, means that for many, the office will be the most important place in terms of socializing. As a result, greater importance will be put on the social aspects of work. Since we are moving towards a knowledge economy or even a thought economy where employees will be more and more autonomous and companies will give employees in­ creased freedom to choose how they want to work. Since more and more work is done in places other than the office, the need for the office to act more as a place of social interaction increases.

The approach is changing from tasks to projects, where knowledge will be a key resource in the thought society. In order to succeed, companies must refine and develop the knowledge which is found on the internet or elsewhere into some­ thing concrete. The focus is shifting

from pure knowledge to the ability to connect concepts and ideas in order to create something new and innova­ tive. Just as with collective intelligence, this involves both openness and sharing by creating more fluid company boun­ daries, but also acting globally. One of the consequence of this is that individu­ al work has diminished in the past few years and more focus has been put on collaboration. Right now, 50 % of our working hours are spent working toge­ ther. 50% is spent working individually and many analysts say that working to­ gether will increase up to 70% by 2030.

The more the hierarchical workplaces with their rigid structures move to­ wards a more autonomous collective, the more crucial networks will be, both in and outside of the company.

Chart 1. From individual work to collaborative work Czas pracy 70%

Praca indywidualna

Praca zespołowa

50%

30%

2000

2010

2020

[Source: Veldhoen + Company]

Employees from younger ­generations describe career more and more often as a personal development rather than “climbing the career ladder”. A ‘dream job’ is defined as something which is exciting and will contribute to personal development. 90 % of respondents in a Swedish survey among young people said that personal development was one of the most important aspects of their career. Therefore, work is some­ thing which is more than just a place where you go – it’s a place for learning and development. This is crucial for companies which want to ­recruit young talent. Employees often ask themse­ lves: How can I reach my poten­tial? ­Companies such as Google and Apple

have already created plans for how they will help their employees to better themselves through education.

Many companies have problems with recruiting talented people, there­fore they need to make sure to develop the human capital which is already ­within the organization. Therefore we see that working environments need to be supportive and inspirational to life­ long ­learning. Companies are often ­equipped with classrooms and give the­ ir staff personal training and some also ­provide training for their clients. But this isn’t happening – in the ­future, we need to encourage spontaneous inter­ action and learning within organiza­ tions. In the thought society, innovation and ­concepts are core values which will create spontaneous interactions. Com­ panies will be successful if they can discuss new ideas and connect them together. A critical factor in success is a corporate culture with a natural transfer of learning and knowledge.

Summary

Since our society is moving towards more and more single households, work can become an important place in terms of social interaction, not just for paying the bills. Since much of our communication happens electronically, face to face contact with colleagues has a greater value.

“Open source talent management” is becoming more and more important, and the best resources are often found outside the company. This is so thanks to the Internet, which gives us easy ­access to rich databases of top profes­ sionals from all over the world.

Personal development is crucial if an employee is to be loyal to the ­company.

Mixing and linking different ideas is the key to future work, and therefore the workspace must be a place where new ideas and concepts can be created ­through collaboration. no 3/2014 (May / June)

105

Branża

Dopuszczalność stosowania monitoringu pracowników w ramach wykonywania usług outsourcingu (część 3)

Iwona SzabłowskaWięckiewicz radca prawny Legal counsel

„Chudzik i Wspólnicy Radcowie Prawni sp.p.”

Mateusz Chudzik Radca prawny, Partner Legal counsel, Partner

„Chudzik i Wspólnicy Radcowie Prawni sp.p.”

106

W poprzednich dwóch numerach O&M rozwija­ liśmy temat dopuszczalności stosowania monito­ ringu pracowników w ramach wykonywania usług outsourcingu. W tym numerze zostanie omówiona ostatnia z przesłanek legalności monitoringu oraz przedstawimy podsumowanie omawianego za­ gadnienia.

Dla przypomnienia należy wskazać, iż legalność monitoringu pracowników należy rozpatrywać w oparciu o następujące przesłanki:

1. Monitoring musi być prowadzony zgodnie z prawem.

2. Cel monitoringu musi być usprawiedliwiony.

3. Podjęte środki muszą być proporcjonalne do za­ mierzonego celu.

4. Transparentność monitoringu dla pracow­ ników.

5. Spełnione być muszą wymagania określone w ustawie o ochronie danych osobowych.

Spełnienie wymagań określonych w ustawie o ochronie danych osobowych wynika z tego, że monitoring prowadzi do pozyskiwania i groma­ dzenia informacji o osobach zatrudnionych, przez co mieści się w szeroko rozumianym pojęciu ochrony danych osobowych. Zapis kamery użytko­ wej zazwyczaj nie będzie zawierał danych bezpo­ średnio umożliwiających zidentyfikowanie osoby fizycznej, jednak połączenie zapisu z taką osobą będzie możliwe przy pomocy dodatkowych ma­ teriałów (jak np. listy obecności, harmono­gramy

nr 3/2014 (maj / czerwiec)

czasu pracy). Skoro zaś, zgodnie z art. 6 ustawy, za dane osobowe uznaje się wszelkie informacje odnoszące się do zidentyfikowanej lub możliwej do zidentyfikowania osoby fizycznej, przy czym informacja może przybrać różnoraką formę, w tym zdjęcia, filmu czy zarejestrowanego głosu, także do nagrań z kamery winno się stosować regulację ustawy.

Zgodnie z ustawą o ochronie danych osobowych, aby przetwarzanie było prowadzone zgodnie z prawem: administrator musi się legitymować podstawą prawną dla przetwarzania danych osobowych; spełnione muszą być obowiązki informacyjne wobec osób, których dane dotyczą; dane osobowe muszą być należycie zabezpie­ czone; zbiór danych należy zarejestrować.

W sytuacji prowadzenia nagrań za pomocą ka­ mery użytkowej ma miejsce przypadek zbierania ­danych z innych źródeł, a zatem – stosownie do art.

25 ustawy. Pracownika należy poinformować o: 1) adresie siedziby i pełnej nazwie administratora, 2) celu i zakresie zbierania danych, a w szczegól­ ności o odbiorcach lub kategoriach odbiorców danych, 3) źródle danych, 4) prawie dostępu do treści swoich danych oraz ich poprawiania,

Industry

5) o uprawnieniach wynikających z art.

32 ust. 1 pkt 7 i 8 ustawy, tj. pra­ wie do wniesienia, w przypadkach określonych w us­tawie, pisemnego, umotywowa­nego żądania zaprze­ stania przetwa­rzania jej danych ze względu na jej szczególną sytuację oraz prawie sprzeciwu wobec prze­ twarzania jej ­danych, w przypad­ kach określonych w us­tawie, gdy administrator danych zamierza je przetwarzać w celach marketingo­ wych lub wobec przekazywania jej danych osobowych ­innemu admini­ stratorowi danych.

Wobec treści art. 23 ust. 1 ustawy, przetwarzanie danych jest dopusz­ czalne ­tylko wtedy, gdy (m.in.) osoba, której dane dotyczą, wyrazi na to ­zgodę lub jest to niezbędne dla wypełnienia prawnie usprawiedliwionych celów realizowanych przez administratorów danych albo odbiorców danych, a prze­ twarzanie nie narusza praw i wolności osoby, której dane dotyczą.

Podkreślić należy, że w stosunkach ­pracy kwestionowane jest przetwa­ rzanie danych osobowych tylko na podstawie zgody pracownika. Jak za­ uważył Naczelny Sąd Administra­cyjny w wy­roku z dnia 6 września 2011 roku (I OSK 1476/10, opubl. Legalis) „brak równowagi w relacji pracodawca – pra­ cownik stawia pod znakiem zapy­tania dobro­wolność w wyrażeniu zgody na pobieranie i przetwarzanie danych osobowych”. W uzasadnieniu tego roz­ strzygnięcia NSA powołał się przy tym na stano­wisko Grupy Roboczej z dnia 1 sierpnia 2003 roku, w którym pod­ niosła ona, że „pracodawca popełnia błąd, jeśli próbuje zalegalizować prze­ twarzanie danych pochodzących od pracownika za pomocą uzyskanej od pracownika zgody. Można posłużyć się zgodą, jeśli odnosi się ona do przy­ padku, w którym pracownik ma cał­ kowitą swobodę jej udzielenia i może odmówić udzielenia takiej zgody bez poniesienia szkody”.

A zatem, aby dopuszczalne było prze­ twarzanie danych osobowych pracow­ nika, cel takiego działania musi być usprawiedliwiony.

Zgodnie z art. 36 ustawy o ochronie danych osobowych pracodawca jako administrator danych jest zobowiązany odpowiednio je zabezpieczyć. Oznacza to, że pracodawca jest zobowiązany do należytego zabezpieczania obrazów tak, aby żadna osoba nieupoważniona nie miała do nich dostępu.

Zapisy z kamer powinny być prze­ chowywane jedynie przez czas nie­ zbędny do celu monitorowania, zgodnie ­bowiem z treścią art. 26 ust. 1 pkt 4 ustawy, administrator powinien za­ pewnić, aby dane były przechowywane w postaci umożliwiającej identyfikację osób, których dotyczą, nie dłużej niż jest to niezbędne do osiągnięcia celu przetwarzania.

Kwestia powierzenia przetwarzania ­danych osobowych innemu podmiotowi uregulowana została ponadto w art. 31 ustawy. Zgodnie z jego treścią admini­ strator danych może powierzyć innemu podmiotowi, w drodze ­umowy ­zawartej na piśmie, przetwarzanie ­danych. ­Umowa ta musi wskazywać ­zakres i cel przetwarzania, zaś podmiot, któremu dane powierzono ma obo­wiązek przed rozpoczęciem przetwarzania danych podjąć środki zabezpieczające zbiór ­danych, o których mowa w art. 36-39, oraz spełnić wymagania określone w przepisach, o których mowa w art.

39a ustawy. W zakresie przestrzegania tych przepisów podmiot ponosi odpo­ wiedzialność jak administrator danych.

Reasumując:

1. Pracodawca ma prawo monito­rować swoich pracowników w miejscu ­pracy za pomocą kamer rejestru­ jących obraz przy spełnieniu ­wymogów opisanych w prezento­ wanym przez nas artykule.

2. Przed wprowadzeniem monito­ ringu pracodawca powinien za­ wrzeć regu­lacje dotyczące celu i zakresu ­monitoringu w prze­ pisach wewnątrz­zakładowych, np. w regu­laminie pracy. Ważne, aby pracownicy zatrudnieni w obszarze objętym monitoringiem potwier­ dzili zapoznanie się z tymi zasadami.

W ­ramach tej regulacji warto za­ wrzeć także informacje wynikające z art. 25 ustawy o ochronie danych osobowych. Uznaje się przy tym, że cel monitoringu jest prawnie uspra­ wiedliwiony.

3. Poza określeniem celu i sposobu prowadzenia monitoringu ­należy ­oznaczyć stosowną informacją ob­ szar nim objęty poprzez np. umie­ szczenie w widocznym m ­ iejscu na ścianie open space informacji o tym, że to teren monitorowany, w jakim celu następuje monitoring oraz kto jest administratorem danych.

4. Jeśli monitoring prowadzony ma być przez osobę trzecią wobec sto­ sunku pracy (klienta pracodawcy) dla jego wprowadzenia konieczna jest świadoma i wyraźna zgoda pra­ cowników. Istnieje przy tym ryzyko kwestionowania przez nich zgody z powo­łaniem się na działanie pod wpływem obawy o utratę stosunku pracy.

5. Przeprowadzenie monitoringu z na­ ruszeniem opisanych reguł może skutkować odpowiedzialnością cy­ wilną oraz karną.

6. Po ustaleniu z klientem sposobu pro­ wadzenia monitoringu oraz zakresu przekazywanych danych można wy­ stąpić do GIODO z prośbą o interpre­ tację przepisów ustawy o ochronie danych osobowych i ich zastoso­ wanie do konkretnego przypadku.

no 3/2014 (May / June)

107

Branża

The permissibility of utilising means of employee monitoring as part of providing outsourcing services (part 3) In the two most recent issues of O&M, we discussed the subject of the permis­ sibility of utilising means of employee monitoring as part of providing out­ sourcing services. In this issue, we are going to discuss the final matter re­ lating to the legality of monitoring and present a general review of the subject.

It is worth reiterating that the legality of employee monitoring must be conside­ red on the basis of the following factors: 1. Monitoring must be utilised in accor­ dance with the law.

2. The reason behind its utilisation must be justifiable.

3. The measure undertaken must be proportional to the intention.

4. Employee monitoring must be trans­ parent.

5. Certain requirements listed in the Personal Information Protection Act must be met.

The obligation to comply with certain requirements as listed in the Per­sonal Information Protection Act results from the fact that monitoring leads to the acquisition and storage of information relating to employed individuals, which places it squarely in the realm of ac­ tions involving personal information.

Video footage, as captured by a security

108

nr 3/2014 (maj / czerwiec)

camera, is rarely going to provide suffi­ cient data so as to conclusively identify a given individual, however the linking of such footage to a given employee may be possible when combined with addi­ tional data (e.g. employee attendance lists, employee work schedules). Be­ cause, in accordance to article 6 of the Act, personal information is understo­ od as being any and all information re­ lating to an individual already iden­tified or one whom it is possible to ­identify, whereas this information may adopt a variety of forms, including ­images, ­video and audio footage, the regula­ tions of the Act shall also apply when it comes to security camera footage.

In accordance with the Personal Infor­ mation Protection Act, for the proces­ sing of personal information to be done in accordance with the law, the follo­ wing requirements must be satisfied:

the administrator must be able to ­point to a valid legal basis for proces­ sing personal information; the obligation to duly inform any in­ dividual whom such personal infor­ mation pertains to must be observed; personal information must be ade­ quately secured; the storage of personal information must be registered.

Wherever video footage is being cap­ tured by means of a security camera, it is considered an instance of collecting data from other sources – and thus, the regulations of article 25 of the Act apply. The employee must thus be noti­ fied as to the following:

1) the administrator’s full name and lo­ cation, 2) the reason behind and scope of the collection of data, and particularly the recipients or categories of reci­ pients of this data, 3) the source of the data, 4) the right to access their data and ­modify/correct it as needed, 5) the rights resulting from article 32 section 1 paragraphs 7 and 8 of the Act, that is, the right to make, in ­certain situations as allowed for by the Act, a written request for the processing of personal information relating to that employee to be dis­ continued due to the occurrence of extraordinary circumstances, and the right to object to their personal information being processed in situ­ ations allowed for by the Act, when­ ever the administrator intends to process this data for marketing pur­ poses or make it available to another administrator of data.

Industry

In light of the contents of article 23 of the Act, the processing of personal infor­ mation is allowed only when the indivi­ dual whom this data pertains to (among others) grant their consent, or if this is necessary for certain legally-­justifiable obligations on the part of the data admi­ nistrator or the recipient(s) of data to be met, and the processing ­itself infringes on no rights of the individual whom this information pertains to.

It bears stressing that, in an employer­ -employee relationship the processing of personal information solely on the basis of the affected individual’s con­ sent is commonly called into question.

As ruled by the Supreme Administra­ tive Court in the ruling of September 6th 2011 (I OSK 1476/10, published by Legalis) ”the lack of equality in the em­ ployer-employee relationship calls into question the voluntary nature of the latter’s consent granted for the acqui­ sition and processing of personal in­ formation”. In justifying this ruling, the Supreme Administrative Court ­referred to the official position of the Work ­Group of August 1st 2003, in which the latter concluded that: ”the ­employer is ­making a mistake when trying to legalize the processing of personal in­ formation relating to an employee so­ lely based on the consent given by that employee. It may be used in a situation when an employee is completely free to grant or withhold their consent, with the latter bringing about no negative consequences for the individual”.

Thus, for the processing of personal in­ formation relating to an employee to be justified, the reason behind it must be legally justifiable.

In accordance with article 36 of the Act, the employer – as administrator of data – is required to adequately secure the personal information he is in posses­ sion of. This means that any images/ video must be stored in such a manner

as to prevent any unauthorized person from having access to it.

Footage captured by means of a ­security camera may only be stored for a ­period of time necessary for monitoring pur­ poses, because in accordance with ar­ ticle 26 section 1 paragraph 4 of the Act, the administrator ought to ensure that data be kept in a manner that ­makes it possible to identify the individual whom it pertains to no longer than ne­ cessary to achieve the objective behind the monitoring process.

The matter of entrusting another entity with the processing of personal infor­ mation is further discussed in article 31 of the Act. In accordance with its contents, the administrator may sub­ -contract another entity so as process employees’ personal information by means of a written agreement. Such an agreement must specify the ­scope of and reason behind the data pro­ cessing, whereas the entity which the processing of this data has been entru­ sted to must, before the processing of data begins, take the necessary safety ­measures as discussed in articles 36-39 of the Act, as well as comply with the requirements of the legal regulations discussed in article 39a of the Act. In this regard, such an entity is held liable as though they were the data adminis­ trator h ­ imself.

To summarise:

1. The employer is entitled to monitor his/her employees at the workplace by means of cameras if he/she com­ plies with the requirements discus­ sed in this article.

2. Before introducing monitoring, the employer ought to settle the matters of the reason behind and scope of same in the form of internal written documents, for example the work­ place regulation code. It is crucial

that the employees working within an area that is being monitored confirm beforehand that they are ­familiar with these regulations. The regulation code should further inc­ lude the information listed in article 25 of the Act. This is done under the assumption that the reason behind the monitoring is legally justifiable.

3. Apart from specifying the reason behind and manner of monitoring the workplace, it is also important to designate the area subject to moni­ toring, for example by placing a sign in an open space type area, saying that the area is being monitored, what reason it is being monitored for and who the administrator of the data thus obtained is.

4. Wherever monitoring is going to be done by a third party external to the employer-employee relation­ ship (the employer’s client), further explicit consent by the employee is necessary for it to be justifiable.

Still, this carries with it the risk that an employee may subsequently call into question consent thus granted, claiming that said consent had been granted due to the threat of loss of employment.

5. Introducing monitoring without ob­ serving the rules discussed above carries with it the risk of civil and penal liability.

6. After agreeing upon a manner in which the monitoring of employees is going to be done as well as the scope of the data being processed, GIODO (the General Inspectorate for the Protection of Personal Infor­ mation) ought to be consulted for an interpretation of the Personal Infor­ mation Protection Act with regard to each individual case.

no 3/2014 (May / June)

109

Branża

Szkolenie to inwestycja Szkolenie to inwestycja – dla pracowników oznacza z pewnością rozwój kompetencji oraz po­ tencjał na wyższe wynagrodzenie, natomiast dla praco­dawców bardziej produktywną kadrę.

Agnieszka Walter Country General Manager

Kelly Services Poland Sp. Z o.o.

+48 22 606 25 00 Fax +48 22 606 25 02 a.walter@ kellyservices.pl

www.kellyservices.pl

Sama motywacja do podjęcia się lub przeprowa­ dzenia szkolenia ma źródła zarówno u pracow­ nika, pracodawcy lub jest połączeniem potrzeb obydwu stron. Niektórzy pracodawcy obawiają się, że inwestycja w szkolenia nie ma przełożenia na wyniki kiedy pracownicy odchodzą z firmy, tym samym przenosząc nowo nabyte kompetencje do nowego pracodawcy. Z drugiej strony pracownicy widzą korzyści z tej inwestycji na przyszłość, co pozwala im na ustalenie jasnych celów związanych z danym szkoleniem i planowania swojej kariery.

Kelly Global Workforce Index (KGWI) to cy­ kliczne, globalne badanie przedstawiające opinie doty­czące pracy i środowiska pracy wśród ponad 120 000 osób z 31 krajów na świecie w regionach

DLACZEGO PODNOSIMY KWALIFIKACJE?

57%

Awans u obecnego pracodawcy

47%

Nowe możliwości rozwoju w innej

obydwu Ameryk, EMEA oraz Azji i Pacyfiku. ­Badanie to obejmuje szerokie spektrum opinii na tematy mające wpływ na aktualne środo­wiska ­pracy ze szczególnym podziałem pers­pektyw na pokolenia, branże, zawody i kompetencje. ­Niniejszy artykuł koncentruje się na wybranym te­ macie „Rozwój Kariery i Podnoszenie Kwalifikacji”.

Z naszego badania wynika, że mamy aktualnie do czynienia ze zmianą w kontekście koncen­tracji na szkolenia i rozwój kompetencji w ­związku z ­faktem, iż pracownicy są coraz bardziej pro-­ aktywni i samo­dzielni w zarządzaniu swoją ­karierą. W związku z tym odpowiedzialność za szkolenia oraz rozwój kompetencji powoli prze­ suwa się na stronę pracownika z wcześniej ­głównie strony pracodawcy. To pracownicy w tej chwili dyktują ­ścieżkę szkoleń pracodawcom. Aktualnie 59% pracowników w ­Europie aktywnie poszukuje lub rozważa dodatkową formę kształcenia lub szkolenia.

NAJCZĘŚCIEJ:

42%

Wejście w nowy obszar pracy

Matematyka 28%

Nauki ścisłe 18%

Inżynieria 26%

Służba zdrowia 19%

Doświadczenie w miejscu pracy

70%

26%

110

Kontynuacja edukacji/szkolenia

KTÓRE DZIEDZINY WYMAGAJĄ PODNOSZENIA KWALIFIKACJI W LIFIKOWANIA SIĘ?

NAJBARDZIEJ CENIONE SPOSOBY ROZWOJU UMIEJĘTNOŚCI 58%

NAJRZADZIEJ:

Seminaria, seminaria online

nr 3/2014 (maj / czerwiec)

IT 26%

Edukacja 22%

Industry

Graf nr 1 100%

92% 83%

80% 60%

80% 79% 78% 76% 76% 74% 74% 71% 68% 67% 67% 67% 66% 66% 64% 64% 62% 61% 60% 59% 57% 57% 55% 53% 53%

47% 38%

40% 20%

Jeśli spojrzymy na wyniki na świecie, zauważamy różne podejście pracodawców do dodatkowego szkolenia i profesjonalnego rozwoju pracowników.

Najwyższe wskaźniki podnoszenia kwalifikacji są wyraźnie w krajach nierozwiniętych, natomiast te najniższe przejawiają się w gospodarkach rozwi­ niętych. Najwyższy wskaźnik jest w Rosji, z udzia­ łem 92% osób planujących dodatkową ­formę szkolenia. ­Wysoko na liście znajdują się również kraje ­ takie jak: Tajlandia, Meksyk, ­Brazylia, ­Indonezja, ­Puerto Rico i Malezja. Polska znaj­ duje się też ­dosyć wy­soko (67%). Naj­niższe wskaź­ niki wykazały ­Francja, USA, Szwajcaria i ­Szwecja.

Jest wiele powodów, dla których osoby decydują się na wzięcie udziału w szkoleniach w kontekście

Francja

Stany Zjednoczone

Szwecja

Szwajcaria

Norwegia

Niemcy

Wielka Brytania

Indie

Dania

Kanada

Hong Kong

Nowa Zelandia

Włochy

Australia

zmiany obszaru zawodowego. Są one uzależnione od dynamiki branży, konkurencji na rynku pracy oraz prawdopodobieństwie inwestycji w szko­ lenia w kontekście wyższego wynagrodzenia lub ­awansu. Kiedy zapytaliśmy naszych respondentów o powyższe, uzyskaliśmy odpowiedź, że najwięcej osób poszukuje dalszych kwalifikacji w obszarach takich jak Matematyka, Inżynieria oraz IT, na­ tomiast najmniej osób zainteresowanych kształ­ ceniem w celu zmiany zawodu jest w ob­szarach takich jak Nauki Ścisłe, Służba Zdrowia oraz ­Edukacja.

Graf nr 2 30% 28% 26% 26% 25% 25% 24% 23% 23% 22% 19% 18% 20% 10%

Nauki ścisłe

Służba zdrowia

Edukacja

Marketing

Finanse/ Księgowość

Prawo

Kontrola Bezpieczeństwa

Sprzedaż

IT

Inżynieria

0% Matematyka

Zauważamy też większą pewność ze strony pra­ codawców, którzy często obawiają się inwestycji w szkolenia w momencie kiedy pracownicy decy­ dują się na zmianę pracy. Dobra wiadomość jest taka, że większość pracowników poszukujących dalszego kształcenia zamierza pozostać u aktual­ nego pracodawcy. W Europie prawie połowa (48%) respondentów uważa, że ich główną motywacją do kształcenia się jest szansa awansu u aktu­alnego pracodawcy, a nie zmiana organi­zacji lub własny biznes. W Polsce ten odsetek jest nawet wyższa od średniej europejskiej i wynosi 57%. Rzeczy­wiście z punktu widzenia pracodawcy ­jednym z kluczo­ wych elementów inwestycji w szkolenia jest wzrost czynnika retencji. Biorąc pod uwagę róż­nice poko­ leniową w kontekście elementów wpływających na decyzję pracodawcy o kształceniu swojej kadry spotykamy się z wynikami przeciwnymi nawet do stereotypów. Mianowicie Pokolenie Y wyka­zuje się być najbardziej lojalnym w stosunku do pozostania u aktualnego praco­dawcy, z wynikiem 53% zmotywowanych aby po szkoleniu nie zmieniać pracy, na drugim miejscu znajduje się Pokolenie X (47%) na ostatnim Pokolenie Wyżu Demograficznego(35%).

Singapur

Południowa Afryka

Polska

Holandia

Irlandia

Portugalia

Chiny

Węgry

Malezja

Portoryko

Indonezja

Meksyk

Brazylia

Rosja

Tajlandia

0%

Aby szkolenie było znaczące musi być ­adekwatne i praktyczne. Pracownicy wydają się ro­zumieć ­jakie szkolenia są najlepsze w kontekście roz­woju swoich kompetencji. Wyniki naszego ba­dania w ­Europie pokazują, że doświadczenie z pracy, tzw. ‘on-the-job’ jest wskazane przez 70% respon­ dentów jako najbardziej efektywna metoda roz­ woju kompetencji. Za nią stoją inne alternatywy zawierające dalsze kształcenie i szkolenia, semi­ naria, profesjonalne certyfikaty oraz men­toring.

58% pracowników wierzy, że ciągła edukacja i szkolenia są na drugim miejscu.

Kompetencje miękkie, które cytujemy jako kry­ tyczne w odniesieniu do sukcesu w pracy są

no 3/2014 (May / June)

111

Branża

następujące: współpraca/praca w zespole (77%), umiejętność aktywnego słuchania (72%), organi­ zacja/zorientowanie na szczegóły (70%) oraz komunikacja werbalna (69%). W większości przy­ padków pracownicy uważają, że posiadają ­dobrze rozwinięte kompetencje miękkie. Natomiast py­tając badanych o wylistowanie kompetencji wyma­gających dalszego rozwoju, najbardziej za­ uważalnymi są kompetencje językowe (64%). Za nimi znajdują się Przywództwo/inicjatywa (41%) oraz Kreatywność/innowacja (37%). W mojej ­opinii bardzo ważnym jest, aby pracodawcy prze­ analizowali swoje potrzeby szkoleń i upewnili się, że ich starania odpowiadają oczekiwaniom ­pracowników.

Wśród niektórych najbardziej wykwalifikowa­ nych pracowników, znanych jako STEM w jęz. ang., czyli (Nauki Ścisłe, Technologia, Inżynieria oraz Matematyka) potrzeby zwiększania kwalifikacji celem odniesienia sukcesu w pracy są: Myślenie

analityczne (80%), Ewaluacja, analiza i rozwiązy­ wanie problemów (79%) i Kompleksowe rozwią­ zywanie problemów (75%). Obszary wymaga­ jące ­poprawy wśród tej grupy respondentów są w kompe­tencjach technicznych takich, jak: Mate­ matyka, kalku­lacje, pomiary i monitoring (45%) oraz Systemy komputerowe, software (52%).

Podsumowując, mogę śmiało powiedzieć, że os­ tatnie dwie dekady wprowadziły duże zmiany globalnie w sposobie rozwijania i zdobywania no­ wych kompetencji. Aktualnie charakteryzują się one długo­terminowym rozwojem i cyklicznym odnawianiem oraz grają krytyczną rolę w oso­ bistym i profesjonalnym rozwoju pracowników.

Podno­szenie kwalifikacji ma również znaczenie w ­szerszym kontekście pracowniczym oraz wpły­ wa na efektywność i produktywność organizacji.

Jest pewnym fakt, że decyzje o szkoleniach ­stały się inte­gralną częścią zatrudnienia i znacząco wpły­wają na morale, wyniki oraz ­retencję.

Training is an investment Training is an investment. For individuals, it builds skills and lifts earnings potential, while for businesses it contributes to a more productive workplace.

The actual motivation to undertake training may come from the individual, the employer, or a combi­ nation. Some employers fear that the benefits of in­ vesting in training are lost when ­employees leave and take their newly developed skills to another employer.

112

nr 3/2014 (maj / czerwiec)

Meanwhile, many employees clearly see the ­benefit in taking charge of this investment in their future, setting clear goals as to the nature and content of the training that will best suit their career plans.

The Kelly Global Workforce Index (KGWI) brings work and workplace insights sourced from more than 120,000 respondets from 31 countries across the Americas, EMEA and APAC regions. It takes the form of an annual survey that canvasses a wide spectrum of opinions on issues impacting the contemporary workplace, with a particular

Branża

f­ ocus on the perspectives from different gene­ rations, industries, occupations and skill sets.

The topic covered in this article focuses on Career ­Development and Upskilling.

Based on our survey I can confirm that there is a changing focus on training and skills develop­ ment, as employees become more proactive and self-reliant in managing their careers. Once the pre­ serve of the employer, responsibility for ­training and skills development is shifting to employees, who are dictating the way that training is designed and provided. Currently 59% of em­ployees in Europe are either actively seeking or considering some form of education or ­training.

We also notice some reassurance for employers who often fear that any investment in training will be lost when staff leaves. The good news is that the majority of employees who are seeking ­training are motivated by a desire to stay with their current employer. In Europe almost half (48%) of respon­ dents say that their main moti­vation for under­ taking training is for the opportunity of a pro­ motion with their current employer, ­rather than leaving the organization to work with a diffe­rent company or start their own business. In ­Poland this number is even higher than the European average

WHY UPGRADE SKILLS?

57%

Promotion with current employer

47%

Advancement at another company

There are many reasons as to why individuals under­take trainings or education in order to

42% Enter a new field of work

Math 28%

Engineering 26%

WHICH FIELDS ARE UPSKILLING TO PURSUE A NEW FIELD OF WORK?

LEAST LIKELY

Science 18%

Healthcare 19%

Continued education/training

On the job experience

70%

26%

114

When we look at the results across the globe, we notice different approaches to the notion of addi­ tional training and professional development. The highest rates of upskilling are predominantly in developing countries, while the lowest rates tend to be in some of the most prosperous economies.

The highest rate is clearly in Russia, with 92% planning some form of training. Also high on the list are T ­hailand, Mexico, Brazil, Indonesia, ­Puerto Rico and Malaysia. Poland rates at 67%, which is still considered high. The lowest rates of planned training are in France, US, Switzerland and ­Sweden.

MOST LIKELY

MOST VALUED SKILL DEVELOPMENT 58%

and amounts to 57%. Clearly from an em­ployer’s perspective, one of the key moti­vations behind the investment in training is to increase staff retention.

There is however a significant diffe­rence between the generations when it comes to the main ­factors that impact their training decision. ­Contrary to some stereotypes, Gen Y are the most likely to remain loyal to their employers, with 53% motivated by a desire to advance in ­current positions, higher than for Gen X (47%) and Baby Boomers (35%).

nr 3/2014 (maj / czerwiec)

Seminars/webinars

IT 26%

Education 22%

Industry Graph 1 100%

92% 83%

80% 60%

80% 79% 78% 76% 76% 74% 74% 71% 68% 67% 67% 67% 66% 66% 64% 64% 62% 61% 60% 59% 57% 57% 55% 53% 53%

47% 38%

40% 20%

­ ursue a new field of work. These depend on the p industry dynamics, the state of competition in the jobs market, and the likelihood of the training “investment” producing a payoff in the form of ­salary or promotion. When asked about training in the context of changing the field of work, those respondents most likely to be actively seeking to upgrade their skills are in Math, Engineering and IT, while the least likely are in Science, Healthcare and Education.

Graph 2 30% 28% 26% 26% 25% 25% 24% 23% 23% 22% 19% 18% 20% 10%

Science

Healthcare

Education

Marketing

Finance/ Accounting

Law

Security clerance

Sales

IT

Engineering

Math

0%

For training to be meaningful it needs to be rele­ vant and practical. Employees seem to possess an understanding of what works best in terms of the development of their skills. Results of the survey in Europe show that on-the-job experience is identi­ fied by 70% of respondents as the most effective means of skills development, ahead of alternatives including further education and training, seminars, professional certification and mentoring. 58% of employees believe that continued education and training are the second most important factor.

The soft skills which are cited as most critical to job success are as follows: co-operation/­teamwork

France

US

Sweden

Switzerland

UK

Norway

Germany

India

Canada

Denmark

Hong Kong

New Zealand

Italy

Australia

Singapore

South Africa

Poland

Netherlands

Ireland

Portugal

China

Hungary

Malaysia

Puerto Rico

Brazil

Indonesia

Mexico

Russia

Thailand

0%

(77%), active listening (72%), organization/atten­ tion to detail (70%), and verbal communi­cation (69). For the most part, employees feel they are proficient in these critical soft skills. However, when asked to list the skills they need to de­velop, the most noticeable is Bilingual skills (64%), ­followed by Leadership/initiative (41%) and ­Creativity/innovation (37%). In my opinion it is important that employers analyze these needs and ensure that their training efforts are actually not being misplaced.

Among some of the most skilled employees, known as STEM professionals (Science, Techno­ logy, Engineering and Mathematics), there is more focus on specific skills needs for job success such as: Analytical/critical thinking (80%), Evaluation, analysis and troubleshooting (79%), and Complex problem solving (75%). The areas where there is a clear need to improve skills among this group of respondents are within technical competencies such as: Mathematics, calculations, measurement and moni­toring (45%), and Technical (systems, computer and software) (52%).

In summary, I can conclude that over the last two decades there has been a significant global ­change in the way skills are acquired and developed.

They are characterized by lifelong development and renewal and play a critical role in personal and professional development of employees. The up­grading of skills also has an important role in broader workforce context, which is the corner­ stone of organizational efficiency and produc­tivity.

What is clear is that personal training decisions are now an integral part of employment and have a significant influence on employee morale, performance and retention.

no 3/2014 (May / June)

115

Branża

Cartrack – zarządzanie flotą, monitoring i zabezpieczenia samochodów

Kamil Jakacki Dyrektor Sprzedaży na Europę ŚrodkowoWschodnią CEE Sales Director Cartrack Polska

Cartrack jest międzynarodowym dostawcą usług monitoringu GPS, jednym z globalnych liderów w zakresie usług zarządzania flotą oraz moni­ toringu i zabezpieczeń samochodowych. Firma oferuje swoje usługi w 16 oddziałach na trzech kontynentach, monitorujących ponad 500 tys. pojazdów. Cartrack został założony w 2001 r. jako część ­Onecell Holdings, jednego z największych i najbardziej doświadczonych holdingów oferu­ jących urządzenia oraz oprogramowanie GPS, a ­także monitoring aut w skali globalnej. Na ­świecie firma zatrudnia ponad 1 500 pracow­ników i posiada ponad 700 tys. aktywnych urządzeń telemetrycznych.

Cartrack Polska rozpoczął działalność wiosną 2009 r. w Warszawie. Firma stanowi jedno z klu­ czowych przedstawicielstw Cartrack na konty­ nencie europejskim i zalicza się do najważniejszych dostawców usług monitoringu GPS na rodzimym rynku. W ciągu ostatnich lat oddział w Polsce urósł kilkukrotnie w kategoriach zatrudnienia oraz ­ilości monitorowanych pojazdów i pnie się na pozycję lidera lokalnego rynku. ­Cartrack ­Polska jest członkiem Polskiej Izby Systemów ­Alarmowych, a produkty firmy posiadają homo­logację ­Mini­ sterstwa Infrastruktury oraz ­Przemysłowego Instytutu ­Motoryzacji.

Firma oferuje kompleksową obsługę monitoringu aut w zakresie zarządzania flotą i bezpieczeństwa.

Obejmuje ona m.in. sprzedaż urządzeń i opro­ gramowania własnej produkcji, instalację syste­ mów monitoringu floty przy wykorzystaniu potencjału GPS, GSM i fal radiowych, całodobowy 116

nr 3/2014 (maj / czerwiec)

dostęp do monitoringu online za pośrednictwem przeglądarki internetowej oraz mobilne ekipy serwisowe na terenie całego kraju. Cartrack dba o dostarczenie klientowi wartości dodanej, którą stanowi znacząca optymalizacja kosztów i procesów przedsiębiorstwa w wielu obszarach.

Są to m.in.: oszczędność zużycia paliwa, zwięk­ szenie bezpieczeństwa oraz stabilności biznesu i wreszcie lepsze zrozumienie sposobu działania sieci sprzedaży czy dystrybucji usług firmy.

Firmy korzystają z monitoringu GPS m.in., by zarządzać mobilnymi kadrami. Zainstalowanie systemów telemetrycznych w pojazdach służ­ bowych może stanowić skuteczne narzędzie służące motywowaniu zespołu do wydajnej pracy i redukowaniu kosztów użytkowania aut.

Oferowane przez Cartrack usługi w zakresie moni­toringu umożliwiają spadek kosztów eks­ plo­atacji floty nawet o 35 proc., a także zwrot kosztów instalacji już po kilku miesiącach od momentu zakupu urządzeń. W odróżnieniu od ok. 70% firm na rynku Cartrack wykorzystuje własne oprogramowanie i urządzenia. W oparciu o doświadczenie wynikające z monitorowania ponad 500 tys. pojazdów oraz posiadania nowo­ czesnej, sprawdzonej w wielu krajach świata technologii, firma obsługuje duże korporacje, banki czy instytucje państwowe.

Monitoring GPS na bieżąco dostarcza przedsię­ biorcy informacji o tym, co dzieje się z jego pojaz­ dem. System może poinformować właściciela pojazdu, gdy ten np. opuszcza wyznaczoną strefę, co może świadczyć o jego kradzieży. Technologia

Industry Firma Cartrack Polska jest zdobywcą nagrody w Plebiscycie Fleet Awards 2014 w kategorii monitoring pojazdów.

Nagroda ta jest potwierdzeniem zaufania jakim obdarzyli firmę CARTRACK obecni i przyszli klienci i dowodzi niezawodności oraz najwyższej jakości świadczonych usług opartych na profesjonalnym doradztwie i dedykowanej obsłudze klienta.

Otrzymanie tak prestiżowej nagrody utwierdza zespól CARTRACK w przekonaniu, że osoby odpowiedzialne za zarządzanie flotą w sposób świadomy wybrały najlepszy produkt na rynku polskim.

tego typu jest obecnie na tyle zaawansowana, że możliwe jest nawet zdalne odłączenie zapłonu i unieruchomienie auta, które zostało skradzione.

W przypadku, gdy Cartrack otrzymuje informację od klienta, że jego samochód został skradziony, może za pomocą swojego systemu uniemożliwić złodziejowi ponowne uruchomienie pojazdu, gdy zostanie zatrzymany np. na parkingu, czy podczas tankowania. Pozwala to na sprawniejsze i szybsze odzyskiwanie aut odebranych właścicielom.

Cartrack obsługuje klientów m.in. z branży trans­ portowej, bankowej i farmaceutycznej. Do tego grona coraz częściej dołączają firmy z sektora usług dla biznesu. Głównym motywatorem, który skłania do delegowania części procesów na zewnątrz jest potrzeba efektywności i oszczędności. Dostawcy rozwiązań monitoringu GPS, tacy jak Cartrack, oferują np. przedsiębiorstwom outsourcing­owym rozwiązania z zakresu monitorowania pojazdów, które pozwalają obniżyć wydatki związane z zarzą­ dzaniem flotą. Co więcej, firmy korzystające z usług zewnętrznych chcą często weryfikować ak­tywność podmiotów wykonujących dla nich usługi, a także mieć możliwość analizy otrzymywanych danych oraz ich raportowania. Z kolei zleceniobiorcy,

jeżeli wykazują się wysoką jakością usług, chętnie prezentują wyniki swojej pracy zleceniodawcom w formie wizualnych prezentacji czy raportów zarządczych, informujących np. o liczbie wizyt serwisowych, terminowości dostaw i odwiedzo­ nych klientów. Zapewniając klientowi możliwość monitorowania postępów prac, czy jakości reali­ zowanych zleceń, firmy oferujące usługi dla biznesu zwiększają swoją wiarygodność, co jest niewątpliwym atutem przy pozyskiwaniu nowych partnerów biznesowych.

Ponadto, istotną zaletą wykorzystania rozwiązań z zakresu monitoringu GPS przez firmy out­ sourcingowe jest bezpieczeństwo świad­czonych usług np. logistycznych. Rozwiązania tego typu pozwalają bowiem szybciej przywrócić ciągłość działań w przypadku niespodziewanych zdarzeń losowych, takich jak np. kolizji drogowej.

Technologie GPS zapewniają także stały moni­ toring procesów i pozwalają np. odzyskać skradziony towar lub dostarczają informacji o nieautoryzowanym otwarciu przestrzeni ładun­ kowej oraz innych niepożądanych wydarzeniach.

no 3/2014 (May / June)

117

Branża

Dossier on Cartrack Cartrack is an international GPS monitoring services provider, one of the global leaders in the market of fleet management services, as well as motor vehicle monitoring and protection. The company offers its services in 16 branch offices on three continents, monitoring more than 500,000 vehicles. Cartrack was established in 2001 as a part of Onecell Holdings, one of the largest and most experienced producers of GPS hardware and software, also offering global monitoring of motor vehicles. The company employs 1,500 people worldwide and operates over 700,000 active telemetric devices.

Cartrack Polska commenced operations in the spring of 2009 in Warsaw. The company is one of the key branches of Cartrack in Europe and re­mains a leading provider of GPS monitoring ser­vices in the Polish market. In the last years, the Polish office has increased its employment and the number of vehicles monitored several times and it is 118

nr 3/2014 (maj / czerwiec)

becoming a leader of the local market. Cartrack Polska is a member of the Polish Chamber of Alarm Systems (Polska Izba Systemów Alarmowych); the products of the company are type approved by the Polish Ministry of Infrastructure and the Automotive Industry Institute (Przemysłowy Instytut Motoryzacyjny).

The company offers full motor vehicle monitoring service for fleet management and protection.

This includes, e.g., selling hardware and software produced by Cartrack, the installation of GPS, GSM or radio operated fleet monitoring systems, 24-hour access to online monitoring in Internet browsers, as well as mobile service teams available all over Poland. An additional advantage offered

by Cartrack to its clients is the possibility of sub­ stantial optimization of costs and processes of the company in many areas, such as reduced fuel consumption, increased business security and stability, or a better understanding of company’s

Industry

retail network or services distribution. Companies employ GPS monitoring to perform such tasks as, e.g., managing mobile personnel. Installing tele­ metric systems in company cars can be an effective tool motivating the team to work efficiently and reducing the costs of the use of vehicles.

Monitoring services offered by Cartrack allow to lower fleet operation costs by up to 35%, and to recover the installation costs even a few months after purchasing the devices. As opposed to 70% of other companies in this market, Cartrack uses its own software and hardware. Basing on experience gained from monitoring more than 500,000 vehicles and employing a modern technology proven in many countries around the world, the company provides services for large corporations, banks or state institutions.

GPS monitoring provides the company with in­ for­mation about its vehicles on an ongoing basis.

The system can inform the vehicle’s owner if, for instance, the vehicle leaves a designated area, which can mean it was stolen. This technology is currently so advanced that it enables remote shutting down of the ignition and immobilising a stolen vehicle. When Cartrack is notified by the client that their car was stolen, the system can make it impossible to start the engine after it was switched off, while parking or refuelling. In this way, the recovery of stolen vehicles becomes faster and more efficient.

Cartrack provides services for clients from such sectors as transportation, banking or pharma­ ceutical industry. They are currently joined by companies from the business services sector. The main factor motivating companies to delegate some of their processes outside is the need for economy and efficiency. The providers of GPS

monitoring solutions, such as Cartrack, offer to outsourcing companies solutions concerning vehicle monitoring, which allow to reduce the expenses of fleet management. What is more, companies cooperating with external service providers often wish to check their activities and be able to analyse data and reports received from them. At the same time, high quality service providers are willing to present the results of their work to their clients by means of visual presentations or management reports, quoting, e.g., the number of service calls, promptness of delivery and the number of customers. By means enabling the client to monitor the progress of work or the quality of executed orders, the providers of business services increase their credibility, which is a crucial advantage in gaining new business partners.

Another important benefit of using GPS monitoring solutions by outsourcing companies is the security of their services, e.g. in logistics. Such solutions allow to restore the continuity of services in the case of unexpected fortuitous events, such as, e.g., traffic accidents, much faster. GPS technology also enables continuous monitoring of processes, it allows to recover stolen goods and alert about the unauthorised breach of load compartment or about other undesirable events.

Cartrack Poland won a Fleet Award 2014 in ‘vehicle monitoring’ category. The prize shows that Cartrack has been granted the trust from its present and potential Clients and provides reliable services on the highest level, based on professional consulting and dedicated customer service. The award ensures Cartrack that the fleet managers perceive Moja Flota Standard product as the best on the market.

no 3/2014 (May / June)

119

Branża

Monitorowanie opinii internautów Wywiad z Kamilem Bargiel – założycielem SentiOne

Kampanie informacyjne i akcje marketingowe coraz częściej przenoszą się do sieci. Dokuczliwe komen­ tarze, kąśliwe spostrzeżenia, opinie pochlebne i dobre rady, to chleb powszedni, którym karmi się internet.

Konsu­menci bywają także najlepszymi doradcami ­marki. Przedsiębiorcy muszą wiedzieć, jak radzić ­sobie z ­ogromem informacji w sieci. Jak zbudować biznes oparty o zaspokojenie tej potrzeby? O swoich po­ czątkach i branży opowiada Kamil Bargiel, założyciel ­SentiOne, firmy specjalizującej się w monitorowaniu opinii internautów.

Outsourcing&More: Jak zaczęła się Wasza działalność?

Kamil Bargiel: SentiOne powstało w 2011 roku. Stwo­ rzyliśmy je razem z Bartoszem Bazińskim i ­Michałem ­Brzezickim. Wszystko zaczęło się od napisania przez ­Michała i Bartka pracy naukowej na Politechnice ­Gdańskiej. Celem projektu było stworzenie algorytmów rozpoznających sentyment wypowiedzi. Moi współpra­ cownicy skupili się na kwestiach programistycznych, ja zaś w tym czasie zająłem się znalezieniem funduszy, promocją i pozyskiwaniem klientów. Niedługo później projekt został wsparty przez inwestora – Akcelerator ­Innowacji NOT. Zdecydowaliśmy się zacząć, jako start -up, wzo­rując się na początkach Facebook’a, Google czy ­Naszej klasy, którzy także rozpoczynali w ten sposób.

O&M: Dlaczego zdecydowałeś się na start up?

KB: Wcześniej, jeszcze na studiach przez kilka lat prowa­ dziłem z moimi wspólnikami firmę, zajmującą się two­ rzeniem oprogramowania dla biznesu. Przedsięwzięcie rozwijało się dynamicznie, jednak nie podobało nam się to, że projekty kończyły się po kilku miesiącach i musie­ liśmy od nowa szukać klientów. Postanowiliśmy przyj­ rzeć się globalnym trendom i stworzyć rozwiązanie, które będziemy mogli oferować naszym kontrahentom na za­ sadzie abonamentów. Dzięki temu raz pozyskany klient zostaje z nami przez długi czas, a my możemy ­budować przychód pasywny w firmie. Obserwując globalne trendy - dynamiczny wzrost danych publikowanych w internecie 120

nr 3/2014 (maj / czerwiec)

oraz szybki rozwój sieci społecznościowych, doszliśmy do wniosku, że będzie istniała rosnąca potrzeba, żeby te treści monitorować, przesiewać i wyciągać z nich to, co istotne. Tak powstało SentiOne.

Firma zaczynała, jako start-up, dziś po trzech latach jest liderem na rynku polskim. Apetyt nam jednak nie ma­leje. Współpracujemy z ponad 500 dużymi, śred­ nimi i lokalnymi markami na 7 rynkach europejskich. ­Obecnie monitorujemy internet w Polsce, Czechach, Rumunii, ­Estonii, Łotwie, na Węgrzech i Litwie. Jako je­ dyny podmiot specjalizujemy się w monitoringu inter­ netu w Europie Środkowo-Wschodniej. W dalszym ciągu poszukujemy nowych rynków, na których firma, będzie sprawdzać się, tak doskonale jak w Polsce.

O&M: Co jest najistotniejsze w start-up’ach?

KB: Na pewno istotna jest wiara w stworzony projekt, konsekwencja i wytrwałość. Trzeba bez względu na wszystko realizować plany i strategie. Idea start-up’u zakłada także zaangażowanie, zarówno współtwo­ rzących projekt jak i ludzi, którzy nas otaczają, czyli innych młodych przedsiębiorców. Poznawanie nowych osób ­otwiera nowe horyzonty, pokazuje możliwości, ale przede wszystkim motywuje do dalszej pracy i rozwoju.

Większość z nas nadal myśli, że praca w dużej firmie to niebywała szansa, ja mam odmienne zdanie. Należy realizować swoje pomysły, duże firmy nie są już gwa­ rantem statecznego spokoju. Korporacje często tłamszą i odzierają z indywidualizmu, dokładnie odwrotnie dzia­ łają start up’y. Wspólna praca oraz zaangażowanie bu­ dują markę, nadając jej unikalny kształt. Co dodatkowo działa na korzyść start-up’ów, to fakt, że lepiej rozwijać się pod patronatem i z pomocą organizacji, które wspie­ rają i wierzą w sukces przedsięwzięcia.

O&M: Skąd pozyskaliście fundusze na inwestycję?

KB: Już na etapie budowy prototypu SentiOne zoriento­ waliśmy się, że projekt jest bardziej kapitałochłonny niż

Industry

to łut szczęścia. Dziś zatrudniamy 12 osób, poza pionem sprzedaży, stawiamy także na marketing.

W ­dalszym ciągu ­rozwijamy nasze narzędzie, nie pozostajemy bierni, patrzymy, czego potrzebuje rynek i stale staramy się ulepszać ofertę.

O&M: Czy monitoring internetu jest popularny?

KB: Już ponad 19 milionów mieszkańców ­Polski ma dostęp do internetu, a liczba ta ciągle się po­ większa. Rosnącą liczba internautów sprawi, że będą oni stanowili coraz bardziej reprezenta­­ tywną grupę względem całego społeczeństwa.

Dzięki temu badania marketingowe i wizerun­ kowe przeniosą się do sieci. Stanie się tak dlatego, że ­internet jest znacznie tańszym sposobem na pozys­kanie opinii konsumentów, niż tradycyjne ­badania ankietowe.

zakładaliśmy pierwotnie. Powoli kończyły nam się oszczędności, które zainwestowaliśmy w ­rozwój prototypu narzędzia. Dlatego postanowiliśmy ro­ zejrzeć się za dodatkową formą dofinansowania projektu. Tak trafiliśmy na fundusz Akcelerator Innowacji NOT, który uwierzył w nasz pomysł i wsparł go kwotą 200 tys. euro.

To, co mogę poradzić młodym przedsiębiorcom, którzy wierzą w sukces swojego biznesu, to na pewno, by nie tracić wiary i poszukiwać dofinan­ sowania. Pozyskiwanie funduszy, to wielki spraw­ dzian determinacji, a także poważnego podejścia do tego, co się robi. Jestem przekonany, że ciężka praca i nieustępliwość, pozwalają zrealizować cel.

O&M: Co gwarantuje sukces?

KB: Trudno o gotową receptę. Jednak patrząc z perspektywy czasu, sukces jest składową kilku czynników. Gdybym miał to skwantyfikować to powiedziałbym, że w 80% odpowiada za ­niego zgrany zespół oraz ciężka praca po godzinach, w 15% jest to wyczucie odpowiedniego mo­ mentu na ­rynku, w 4% pomysł, no i jeszcze 1%

Dzięki monitoringowi internetu dowiesz się: kto, co, gdzie, kiedy i jak publikuje online na temat ­firmy, marki lub produktu. Bez względu na to, czy ktoś wypowiada się w mediach społecznoś­ ciowych, na forum internetowym, blogu, czy portalu. Opinie są zbierane natychmiast po ich publi­kacji przez autora, bez względu na miejsce, w którym zos­tały dodane. Dlatego system jest nie­ oceniony przy wprowadzaniu nowych produktów na rynek oraz śledzeniu aktualnych kampanii mar­ ketingowych, gdzie czas reakcji ze strony firmy ma kluczowe znaczenie.

O&M: Jaka jest przyszłość monitoringu internetu?

KB: Jeśli prowadzisz firmę, to Twoi konsumenci dyskutują o Tobie w internecie. Nieświadomość tego faktu kosztuje firmy realne pieniądze. Dzisiaj, co drugi konsument szuka informacji najpierw w internecie, a 40% zmienia zdanie pod w ­ pływem znalezionej opinii. Monitorowanie ­rozmów w in­ ternecie staje się powszechną praktyką, ­dzięki ­której można skutecznie reagować na różnego rodzaju publikacje. Zastosowań monitoringu in­ ternetu jest coraz więcej. Wraz z popularyzacją mediów społecznościowych, powiększają się ho­ ryzonty i możliwości badawcze. Przyszłość moni­ toringu internetu osiąga kolejny poziom, wychodzi daleko poza marketing, znajdując zastosowanie w badaniach, sprzedaży, polityce, czy medycynie.

O&M: Dziękuję bardzo za wywiad i życzę kolej­ nych sukcesów biznesowych. no 3/2014 (May / June)

121

Branża

Monitoring the opinions of Internet users Interview with Kamil Bargiel – founder of SentiOne Information campaigns and marketing campaigns more and more often migrate to the web.

Harassing comments, biting insights, flattering opinions and good advice, it is the daily bread, which the Internet feeds on. Consumers also tend to be the best advisors of the brand. Businesses need to know how to deal with the enormity of information on the web. How to build a business based on satisfying this need? Kamil Bargiel, founder SentiOne, a company specializing in the listening of Internet users' opinions, talks about his beginnings and the industry.

Outsourcing&More: How did your operation begin?

Kamil Bargiel: SentiOne was established in 2011.

We created it together with Bartosz Baziński and Michał Brzezicki. Everything began with Michał and Bartek writing a scientific paper at the Gdańsk University of Technology. The aim of the project was to create algorithms that recognize the senti­ ment of a statement. My colleagues focused on programming issues, and I at that time took care of finding funding, promotion and customer acquisition. Soon after, the project was backed up by an investor – NOT Innovation Accelerator.

We decided to start, as a start-up, drawing on the beginnings of Facebook, Google or Nasza Klasa, which also started this way.

122

nr 3/2014 (maj / czerwiec)

O&M: Why did you decide upon a start-up?

KB: Previously, while still in college, for a few years I operated a company with my partners, dedicated to creating software for business. The project developed rapidly, but we did not like that the projects ended after a few months and we had to look for new customers again. We decided to take a look at the global trends and create a solution that we could offer to our clients on the basis of sub­scriptions. Thanks to this a once acquired a customer stays with us for a long time, and we can build passive income in the company. ­Obser­ ving global trends – the dynamic growth of data pu­ blished on the Internet and the rapid deve­lop­ment of social net­works, we came to the conclusion that there will be a growing need to monitor this con­ tent, sift and learn from them what is important.

This is how SentiOne was established.

The company began as a start-up, and today, after three years, is a leader in the Polish market.

However, our appetite does not decrease. We work with over 500 large, medium and local brands in 7 European markets. Currently, we monitor the Internet in Poland, the Czech Republic, Romania, Estonia, Latvia, Hungary and Lithuania. As the only entity we specialize in Internet monitoring in Central and Eastern Europe. We continue to look for new markets in which the company would work out as well as in Poland.

Industry

O&M: What is the most important thing in start- ups?

KB: Certainly important is the belief in the created project, consistency and perseverance.

You should implement plans and strategies no matter what. The idea of a start-up also implies the involvement of both the co-creators of the project, as well as the people who surround us, that is other young entrepreneurs. Getting to know new people opens up new horizons, presents possibilities, but primarily motivates for further work and development. Most of us still think that working in a large company is an unbelievable opportunity, but I have a different opinion. You should realize your ideas, big companies are no longer the guarantor of stabilization. Corporations often stifle and strip of individualism, and startups act in an exactly opposite way. Common work and commitment build a brand, giving it a unique shape. What additionally works in favor of startups is the fact that it is better to grow under the auspices and with the help of organizations that support and believe in the success of the project.

O&M: How did you acquire the funds for the investment?

KB: Already at the stage of building the SentiOne prototype we figured out that the project is more capital intensive than we originally expected.

Slowly we drained up the savings that we invested in the development of the tool prototype. So we decided to look around for an extra form of project financing. And so we stumbled upon the NOT Innovation Accelerator fund, which believed in our idea and backed it up with an amount of EUR 200,000.

The one thing I can advise to young entrepre­ neurs who believe in the success of their business, is not to lose faith and seek funding. Acquiring funds is a great test of determination and a serious approach to what you are doing. I am convinced that hard work and tenacity make it possible to achieve an objective.

O&M: What guarantees success?

KB: It is hard to point out a readymade recipe.

However, in retrospect, success is a component of several factors. If I had to quantify it, I would say 80% is the responsibility of a good team and hard

work after hours, 15% is sensing the right moment on the market, 4% is the idea, and the remaining 1% is luck. Today we employ 12 people, outside the sales division, we also focus on marketing. We continue to develop our tool, we are not passive, we look at what the market needs and constantly strive to improve the offer.

O&M: Is internet monitoring popular?

KB: More than 19 million Polish citizens have access to the Internet, and this number is constantly growing. A growing number of Internet users will make them become a more and more representative group relative to the entire population. As a result, marketing and branding research will move to the web. This will happen because the internet is a much cheaper way to gain consumer feedback compared to traditional surveys.

Thanks to Internet monitoring you can find out who, what, where, when and how publishes online content concerning a company, brand or product.

Regardless of whether a person posts in social media, an online forum, a blog or a website.

Opinions are collected immediately after publi­ cation by the author, regardless of the place in which they were added. Therefore, the system is invaluable while introducing new products to the market and keeping track of current marketing campaigns, where the response time from the company is crucial.

O&M: What is the future of Internet monitoring?

KB: If you run a business, your consumers discuss you on the Internet. Ignorance of this fact costs the companies real money. Today, every other consumer is looking for information on the Internet, and 40% change their mind under the influence of the opinion found. Monitoring conversations on the internet is becoming a common practice, so that you can respond effectively to various publications. Internet monitoring applications are growing in numbers. Along with the popularization of social media, the horizons and opportunities for research increase. The Future of Internet monitoring reaches a new level, it goes far beyond marketing, finding applications in research, sales, politics or medicine.

O&M: Thank you very much for the interview and I wish you further success in business.

no 3/2014 (May / June)

123

Kariera

Quality Assurance Specialist / Process Improvement Specialist

Dorota Nowak – Konsultant ds. Rekrutacji z wieloletnim doświadczeniem zawodowym zdobytym w firmach z branży doradczej w obszarach HR i rekrutacji.

Obecnie specjalista w Kelly Services odpowiedzialna za wsparcie firm z sektora SSC/BPO w realizacji procesów rekrutacyjnych.

Recruitment Consultant with wide experience in HR and recruitment gained in consulting companies. Currently an expert in Kelly Services responsible for supporting firms from SSC/BPO sector in completion of recruitment processes.

Branża SSC/BPO to jeden z najprężniej roz­ wijających się sektorów w Polsce i Europie ­Środkowo-Wschodniej. Celem powstawania tego typu centrów jest optymalizacja kosztów i po­ prawa efektywności procesów. Coraz ­bardziej ­popularne stają się stanowiska związane z rea­ lizacją głównych celów, takie jak Quality Assu­ rance Specialist czy Process Improvement Spe­ cialist. Osoby pełniące te funkcje odpowiedzialne są za szereg zadań związanych z poprawą efek­ tywności świadczonych usług czy obsługiwanego procesu, jak też wdrażaniem nowych procedur oraz koordynacją optymali­zacji w obszarach finan­ sowo-księgowych, HR, kadrowo-płacowych, po­ datkowych, zakupowych, obsługi klienta i innych.

Funkcje te łączą zadania związane z mapowaniem i analizowaniem procesów biznesowych i propo­ nowaniem uspra­wnień, wdrażaniem metodologii związanych z ich ulepszaniem, definiowaniem nowych oraz optymalizacją obecnych KPI’s (Key Perfor­mance Indicators). Quality Assurance Spe­ cialist czy Process Improvement Specialist pełni rolę eksperta w obszarze obsługiwanego pro­ cesu, ale też uczestniczy w projektach związanych z przeniesieniem procesów do nowej lokalizacji.

Kandydaci na stanowisko Quality Assurance Spe­ cialist czy Process Improvement Specialist po­ winni posiadać wiedzę i doświadczenie w zakresie procesu, za którego optymalizację mają odpowia­ dać. Pożądane są umiejętności związane z zarzą­ dzaniem projektami, zmianami czy procesami biz­ nesowymi. Kluczowe są też kompetencje miękkie, takie jak komunikatywność, umiejętność pracy w zespole, orientacja na obsługę klienta, rozwiązy­ wanie problemów.

Od kandydatów oczekuje się umiejętności pro-­ aktywnego działania na rzecz usprawniania 124

nr 3/2014 (maj / czerwiec)

pro­cesów i identyfikowania najlepszych prak­ tyk, ­zorientowania na osiąganie rezultatów oraz wsparcia w zakresie integracji procesów i inicjo­ wania zmian związanych z ulepszaniem modeli procesowych.

Quality Assurance Specialist czy Process Improve­ ment Specialist ma możliwość rozwoju w struk­ turach firmy z sektora SSC/BPO oraz awans pio­ nowy na stanowisko Koordynatora, a w następnej kolejności Leadera/Managera, na którym zostaje zwiększona odpowiedzialność o obszary związane z zarządzaniem zespołem osób, identyfikowaniem potrzeb rozwojowych poszczególnych członków zespołu, motywowaniem pracowników.

Poza branżą SSC/BPO, specjaliści ci mają moż­ liwość kontynuowania kariery zawodowej w fir­ mach produkcyjnych lub firmach zajmujących się doradztwem biznesowym pełniąc funkcję konsul­ tanta.

Istnieje duże zróżnicowanie poziomu wynagro­ dzeń związane zarówno z lokalizacją danej firmy z sektora SSC/BPO, jak również typem obsługiwa­ nego procesu i rodzaju pełnionej funkcji/stano­ wiska.

Wynagrodzenia kształtują się za zwyczaj na po­ ziomie 5000 – 12 000 PLN brutto.

Specjalista 5000 – 6000 PLN brutto

Koordynator 7000 – 8000 PLN brutto

Leader/Manager 10 000 – 12 000 PLN brutto.

Career

Quality Assurance Specialist / Process Improvement Specialist SSC/BPO is one of the fastest growing sector in Poland and Central Eastern Europe. The main aim of establishing such centers is cost optimization and improvement of process effectiveness. ­There are new positions arising that are becoming more popular in SSC/BPO and are dedicated to focus on achieving results, such as Quality Assurance Spe­ cialist or Process Improvement Specialist. ­Those specialists are responsible for various range of ­tasks related to improvement of effectiveness of services or processes, as well as for imple­ menting new procedures, coordinating process optimization in scope of finance and accoun­ ting, HR, ­payroll, tax, purchase, client service and others. These functions combine tasks connected with mapping and analyzing of business proces­ ses, defining and optimizing new and current KPI’s (Key Performance Indicators). Quality Assurance Specialist or Process Improvement Specialist plays the role of an expert in the field of a particular process, but also participates in projects related to transition of processes to a new geographical location.

Candidates applying for the position of Quality Assurance Specialist or Process Improvement Spe­ cialist should have experience and knowledge of the process they are responsible for. They should be competent in managing projects, changes and business processes. There are also key soft skills required such as communication skills, ability to work in a team, customer service orientation and problem solving.

Candidates are also expected to be pro-active in process improvement and identification of best

practices, oriented on achieving results and sup­ portive in scope of process integration and im­ prove­ment of effectiveness of business models.

Quality Assurance Specialist or Process Improve­ ment Specialist has a possibility of further pro­ fessional development within the structures of SSC/BPO sector as well as the promotion for the position of Coordinator and later for the position of a Leader/Manager, where the range of respon­ sibilities is being increased to the area of people management, identifying training and deve­ lopment needs of team members, mentoring and moti­vating employees.

Apart from SSC/BPO sector these specialists can continue their career within production or con­ sulting companies taking a role of a business ­consultant.

There is a great diversity in salary levels which is associated with both the location of the firm as well as the type of process and held function / ­position.

Remunerations usually range between 5,000 – 12,000 PLN gross per month.

Specialist 5,000 – 6,000 PLN gross

Coordinator 7,000 – 8,000 PLN gross

Leader/Manager 10,000 – 12,000 PLN gross.

no 3/2014 (May / June)

125

Kariera

Product Controller Krzysztof Stanczykiewicz Associate Manager – Shared Services Page Personnel

Zatrudnienie w sektorze nowoczesnych usług biz­ nesowych w Polsce rośnie systematycznie od kilku lat o około 20% rocznie. Działy odpowiedzialne za instrumenty pochodne należą obecnie do jed­ nych z najszybciej rozwijających się i poszukują­ cych coraz większej liczby nowych pracowników.

Wiele globalnych instytucji finansowych otwiera w Warszawie, Krakowie i Wrocławiu swoje biu­ ra wiedząc, że znajdą tu zaplecze kompetentnych pracowników gotowych do objęcia stanowisk, takich jak junior product controller, od razu po zakończeniu studiów. Co istotne, organizacje SSC oferują pracownikom szybką i jasno wytyczoną ścieżkę awansu, zgodnie z którą są oni promowani organicznie rozpoczynając już od stanowisk z po­ ziomu entry level, aby po kilku latach być gotowym do objęcia funkcji menadżerskich.

Zakres obowiązków product controllera

Do najważniejszych obowiązków product control­ lera należy codzienne prowadzenie analizy P&L wraz z wyjaśnianiem i uzasadnianiem zachodzą­ cych zmian, przygotowywanie analiz taktycznych i strategicznych oraz monitorowanie wyceny instrumentów pochodnych. Na stanowisku tym można poznać od wewnątrz procesy zachodzące w globalnych korporacjach, wielokulturowych ze­ społach i dynamicznym środowisku biznesowym.

Product controllerzy przechodzą cykle specjali­ stycznych szkoleń zewnętrznych i wewnętrznych organizowanych w Polsce, Londynie i miastach bę­ dących siedzibami centrali banków.

Doświadczenie i ścieżka awansu

Stanowiskiem z poziomu „entry level” przezna­ czonym dla absolwentów kierunków, takich jak:

126

nr 3/2014 (maj / czerwiec)

ekonomia, finanse czy rachunkowość, posiada­ jących wiedzę teoretyczną na temat bankowo­ ści, giełdy oraz instrumentów pochodnych jest junior product controller. Zdobycie 2-3 lat do­ świadczenia na tym stanowisku lub analogicznym w obszarze rynków kapitałowych, księgowości funduszy inwestycyjnych czy audycie umożliwia awans na stanowisko product controllera, a na­ stępnie senior product controllera. Dalszy rozwój zawodowy obejmuje kolejno takie stanowiska, jak: team leader nadzorujący pracę kilku product controllerów oraz menadżer zarządzający całym ­pionem controllingu. W przypadku tych stanowisk od kandydatów oczekiwana jest, oprócz wiedzy i doświadczenia zawodowego, także znajomość aplikacji Bloomberg i posiadanie certyfikatu CFA. Z uwagi na zakres obowiązków, umiejętnościami absolutnie kluczowymi, niezależnie od poziomu stanowiska, są: płynna znajomość języka angiel­ skiego (poziom C1), zdolności analityczne, skru­ pulatność i komunikatywność.

Wynagrodzenie

Osoby zatrudnione na stanowisku junior product controllera otrzymują wynagrodzenie na poziomie 4000 - 5500 zł, które na stanowisku product con­ trollera wzrasta do 5500 zł - 7500 zł, a na stanowi­ sku senior product controllera wynosi już od 7500 zł do 9500 zł brutto miesięcznie. Wynagrodzeniu towarzyszy zazwyczaj pakiet świadczeń dodatko­ wych, w ramach którego najczęściej oferowane są: opieka medyczna, dofinansowanie do kursów językowych i CFA, grupowe ubezpieczenie na życie oraz karta typu Benefit.

Career

Product Controller Employment in the business services sector in Poland has been systematically growing for several years at a rate of around 20% annually.

Departments responsible for derivatives are among those demonstrating the most rapid growth, and they are seeking increasing numbers of new employees. Many global financial institutions are opening offices in Warsaw, Kraków and Wrocław with the knowledge that they will find a skilled labour force ready to assume such positions as junior product controller right after graduation.

Importantly, SSC-style organizations offer their employees a clearly-marked and rapid path for advancement, taking employees from entry level to managerial posts within the space of a few years.

Duties of a product controller

Among the most important duties of a product controller are preparing daily P&L analyses along with explanations of changes occurring, preparing tactical and strategic analyses, and monitoring prices of derivatives. The position allows you to get an inside look at the processes taking place in global corporations, multicultural teams and a dynamic business environment.

Product controllers go through cycles of external and internal training courses organized in Poland, London and other cities hosting the central offices of banks.

Experience and a career path

and accounting, with theoretical knowledge about banking, the stock market and derivatives.

Acquiring 2-3 years of experience in this position or an analogous one concerning capital markets, investment fund accounting or audit creates the opportunity to advance to the position of product controller, followed by senior product controller. Further professional development involves such positions as team leader, responsible for overseeing the work of several product controllers, and manager of the entire controlling department. These positions require not only knowledge and professional experience, but also familiarity with Bloomberg and a CFA certificate.

Key skills regardless of the level of position held are excellent knowledge of English (C1 level), analytical competence, attention to detail and communicative skills.

Remuneration

Individuals holding the position of junior product controller can expect a salary of PLN 4,000 – 5,500, while the salary for a product controller increases to PLN 5,500 – 7,500. A senior product controller earns between PLN 7,500 and 9,500 (gross) per month. The remuneration is often accompanied by a package of additional benefits which generally include medical care, financing for language and CFA courses, group life insurance and subscriptions such as Benefit.

Junior product controller is an entry-level position for graduates of such majors as economics, finance

no 3/2014 (May / June)

127

Kariera

Tester Oprogramowania

Janusz Krzemiński IT Director Connectis Związany z branżą IT od ponad 20 lat.

Aktualnie jest odpowiedzialny za budowę zespołów projektowych oraz dobór metod pracy w prowadzonych projektach.

IT Director Connectis Has been involved with IT industry for over 20 years.

Currently he is responsible for building project teams and selecting methodologies in his projects.

Wzrastające oczekiwania rynku na dostarczanie i wdrażanie nowych funkcjonalności oprogramo­ wania w coraz krótszym czasie przy mniejszym budżecie i odpowiedniej jakości sprawiają, że ­jeszcze większą rolę w całym procesie produkcji oprogramowania odgrywają testerzy oprogramo­ wania. Tendencja ta jest niezależna od przyjętej metodyki wytwarzania oprogramowania i wy­ musza zaangażowanie specjalistów zajmujących się testowaniem od momentu zbierania wymagań, aż po testy akceptacyjne klienta.

Testy akceptacyjne prowadzone w celu walidacji systemu zainstalowanego na środowisku klienta na zgodność z wymaganiami zawartymi w specy­ fikacji. Najczęściej na tym poziomie testerzy opro­ gramowania pracują w zespole wraz z przedstawi­ cielami klienta.

Ze względu na poziomy i typy testów oraz tech­niki testowania istnieje możliwość rozwoju w wielu obszarach zapewnienia jakości. Poczynając od naj­ niższego poziomu, możemy wyróżnić następujące testy:

Kompetencje miękkie

Kompetencje merytoryczne

Testy modułowe, podczas których kontroli pod­ daje się poszczególne funkcje oprogramowania w oderwaniu od funkcjonalności biznesowych.

W tym obszarze pomocne są umiejętności i ­wiedza programistyczna. Niezwykle istotna jest zna­jomość struktury kodu, pozwalająca poza do­kładnym okre­ śleniem przyczyny i miejsca, w którym znajduje się błąd na optymalizacje aplikacji.

Testy integracyjne polegają na sprawdzaniu inter­ fejsów pomiędzy modułami. Do przygotowania tego rodzaju testu niezbędna jest wiedza z zakresu architektury sprawdzanego oprogramowania.

Testy systemowe, podczas których system jako ­całość testowany jest na zgodność z wymaganiami zawartymi w specyfikacji. Sprawdzane są wyma­ gania, zarówno funkcjonalne jak i niefunkcjo­nalne (np. wydajność, bezpieczeństwo, ergonomia).

Przygotowanie odpowiednich scenariuszy tes­ towych dla testów funkcjonalnych wymaga rozu­ mienia biznesowych potrzeb użytkownika. Testy wymagań niefunkcjonalnych stanowią osobną specjalizację wymagającą wiedzy na temat spo­ sobu pracy użytkownika, sposobów pomiaru ob­ ciążenia systemu czy też aktualnych metod ataków hakerskich.

128

nr 3/2014 (maj / czerwiec)

Na każdym z tych poziomów, w zależności od spe­ cyfiki projektu, można prowadzić testy manualne lub automatyczne. W tym drugim przypadku od tes­tera oprogramowania wymagana jest zna­ jomość odpowiednich narzędzi (np. WinRunner, Rational Functional Tester, Apache JMeter).

Aby praca testera oprogramowania była skuteczna nie można zapominać o konieczności posiadania przez niego tzw. umiejętności miękkich. Koniecz­ ność współpracy z członkami zespołu projekto­ wego oraz przedstawicielami klienta, często w mo­ mentach newralgicznych dla projektu, ­wymaga rozwiniętych umiejętności precyzyjnego wyra­ żania się i klarownego tłumaczenia omawianych zagadnień, także osobom nietechnicznym. Ważna jest również chęć przyswajania nowej wiedzy oraz otwartość na informacje zwrotne od uczestników projektu. W przypadku zastosowania w projekcie tzw. metodyk zwinnych, dużego znaczenia nabiera dobra organizacja własnej pracy i samodzielność, przejawiająca się w umiejętności realizacji zadań indywidualnych i brania za nie osobistej odpowie­ dzialności. Dobrego testera powinna cechować także wytrwałość, konsekwencja i energia w dzia­ łaniu ukierunkowanym na ukończenie zadania oraz odporność na stres i znużenie.

Wynagrodzenie

Miesięczne wynagrodzenie (mediana) testera opro­gramowania wynosi 5100 zł brutto. ­Zarobki 50% testerów oprogramowania wahają się od 3700 zł do 6700 zł brutto. Premia stanowi ­średnio 6% pensji całkowitej, natomiast 94% to płaca pod­ stawowa. Należy pamiętać, że podane wartości mogą się różnić w zależności od specjalizacji, loka­ lizacji czy formy zatrudnienia.

Career

Software Tester The growth of market expectations regarding delivery and implementation of new software functionalities in ever shorter time and smaller budget while providing the necessary quality in­ creases the role of software testers in the whole process of software development. This trend is observable regardless of the software development methodology applied and requires engaging experts who handle testing from the earliest stage of analysis of requirements, up until the client’s acceptance testing.

Technical Competencies

Considering the levels and types of tests, as well as testing techniques, the development opportunities for quality assurance specialists are manifold.

Starting with the lowest level, there are following types of tests:

Unit tests which involve analysing individual software function irrespective of its business functionalities. Programming knowledge and skills are helpful in this area. Particularly crucial is the familiarity with the structure of the code, making it possible not only to pin-point the cause and the very spot of the error but also to optimize the application.

Integrative tests consist in checking interfaces between modules. Expertise in software archi­ tecture is essential in preparing such a test.

System tests analyse whether the system as a whole complies with the specified require­ments, including both functional and non-functional ones (such as performance, security and ergonomics).

Preparing suitable scenarios for functional testing requires understanding of the business needs of users. Non-functional requirements tests are a distinct subdiscipline demanding the knowledge of users’ working methods, means of monitoring system load, or up-to-date hacker threats.

Acceptance tests aim at validating the system installation in the client’s environment against the specification requirements. In most cases testers on this level work in a joint team with the client representatives.

On each of the above levels, depending on the characteristics of the project, tests can be performed manually or automatically. In the latter case the tester is required to be competent with the appropriate tools (including WinRunner, Rational Functional Tester, or Apache JMeter).

Soft Competencies

To ensure their effective work, one cannot neglect the importance of soft skills for software testers.

The need for cooperation with the project team as well as client representatives, often in key parts of the project, requires highly developed skills of precise communication and transparency in explaining problems also to non-technical staff.

Similarly important are the readiness to learn and openness for project team feedback. In the case of projects applying Agile methodologies, selfmanaged organisation of work and independence in individual tasks performance and personal responsibility for them become increasingly important. A good tester is also characterised by persistence, consequence and drive towards a successful completion of undertaken tasks as well as resistance to stress and weariness.

Remuneration

Tester’s monthly (median) remuneration totals to PLN 5,100. 50% of software testers earn between PLN 3,700 and PLN 6,700. On average bonuses amount to 6% of total remuneration, while base pay covers 94%. All values above are gross; they may vary depending on the specialty, location and type of contract.

no 3/2014 (May / June)

129

Kariera

Szukamy doskonałych menedżerów Poszukujemy ludzi, których ­motywuje sukces, bo za pełny sukces w osiąg­ nięciu celu zawsze odpowiedzialni są ludzie. Jednym z największych wyzwań pracy naszej firmy jest zaangażowanie i motywacja pracowników, bo to na nich opieramy rozwój i sukces firmy. ­Wynikiem i konsekwencją tego jest dbałość o rozwój kadry menedżerskiej, również w zakresie współpracy z nową generacją pracowników, którymi są ab­ solwenci uczelni.

Bez względu na etap rozwoju naszej firmy, dużą rolę w jej sukcesie zawsze odgrywa kadra menedżerska, która w ramach posiadanych kompetencji planuje, organizuje, motywuje i kontro­ luje zasoby ludzkie delegując ­zadania,

kontro­lując finansowe, rzeczowe i in­ formacyjne wykorzystanie zasobów ludzkich w stosunku do uzyskanych efektów. Od osób zarządzających pra­ cownikami wymagamy wykształcenia wyższego, dobrej znajomości języka an­ gielskiego oraz umiejętności miękkich, takich jak posiadanie predyspozycji do zarządzania pracownikami i twardych kompetencji w budowie relacji, delego­ waniu zadań.

Rozwój pracowników, to nie tylko szko­ lenia, ale też udział w realizacji pro­ jektów, dobrze zaplanowana ­ścieżka ­awansu i pracy na różnych stano­ wiskach i działach, co poszerza hory­ zont spojrzenia i rozwija kompetencje zawo­dowe. Kiedy mówimy o kompe­

tencjach, mamy na myśli spójne połą­ czenie się kilku obszarów wiedzy teo­ retycznej, umiejętności praktycznych oraz postawy zaangażowania i pracy zespołowej.

Poprzez odpowiednie zarządzanie wy­ nikami pracy dążymy do przełożenia celów biznesowych firmy na cele i za­ dania zespołów oraz indywidualne, a także dokonujemy oceny ich realizacji.

Skuteczność tych rozwiązań jest wspie­ rana dodatkowo przez odpowiednio opracowany system wynagrodzeń.

Obecnie do pracy szukamy osób ze znajomością zagadnień w branży tele­ komunikacyjnej przy budowie oraz roz­ budowie sieci telekomunikacyjnych.

Perfect managers work for us We are looking for the people who motivate and are oriented for the suc­ cess, because on the end the people are ­always responsible for the achieving the goals. The commitment and moti­vation of employees is one of the biggest chal­ lenges of the work in our company, ­because it is based on their growth and success of the company. Development of our manager for our company is very important. We see the need in coope­ ration with a new generation worker – that’s mean the graduates.

The biggest role in the success of our company always plays managers.

Thanks to them and their compe­ tence our projects are optimal for our ­company.

To make success they have to planning, organizing, motivating and controlling 130

nr 3/2014 (maj / czerwiec)

human resources by delegating tasks to the team. Very important is also to ­control the financial, material and ­human resources who is needed in the project to make the best results.

Our company require higher education, a good knowledge of the English langu­ age from managers but also staff mana­ gement skills, good time management, leadership-skills delegation.

Our company take care of employee development, for us is important not only training, but participation in the projects. We giving the chance to work in various positions in different depart­ ments, which giving better overview and create new possibilities to de­velop. professional competence. Thanks to this we planning career path for the employees.

When we think about the competence, we mean a combination of several ­areas of theoretical knowledge, practical skills and attitude of commitment and teamwork.

To achieve the business goals into ­objectives we assess their implemen­ tation through competence and per­ formance of the management and team or individual task. The effectiveness of these solutions is further supported by properly designed system of salary.

Currently we are looking for employees with good knowledge of the telecom­ munications industry for the construc­ tion and expansion of telecommuni­ cations networks.

Career

Grant Thornton, to wielokrotnie nagra­ dzany, profesjonalny dostawca usług outsourcingowych oraz audytorsko-­ doradczych, szczycący się mianem jed­ nego z 50. najatrakcyjniejszych praco­ dawców na świecie.

Aby móc na co dzień wywiązywać się z obietnicy marki, tj. wyzwalać po­ tencjał rozwoju dynamicznych organi­ zacji, Grant Thornton zatrudnia ludzi kompetentnych merytorycznie, iden­ tyfikujących się z organizacyjnymi wartościami, jakimi są: Przywództwo, Doskonałość, Dopasowanie, Szacunek i Odpowiedzialność.

Grant Thornton is a repeated awardwinner and a professional provider of outsourcing services and auditing and advisory services, ranking among top 50 the world’s most attractive ­employers.

In order to keep its brand promise on a daily basis, namely, to trigger off the potential of the development of dynamic organizations, Grant Thornton hires competent, professional staff who identify themselves with corporate values such as Leadership, Excellence, Agility, Respect and Responsibility.

The company has been present on the Polish market for more than 20 years.

Firma jest obecna na polskim rynku od ponad 20. lat. Zatrudnia ponad 300 pracowników i wciąż się rozwija, zapra­ szając do swojego grona studentów, ab­ solwentów i osoby z doświadczeniem.

Pracę można znaleźć w zespołach: ­Outsourcingu Rachunkowości, Płac, Kadr i HR, Audytu, Doradztwa Podat­ kowego, Konsultingu.

których każde nowe wyzwanie, to krok do sukcesu.

It employs over 300 staff and con­ tinuously grows inviting students, graduates and experienced staff to join it.

Employment is offered on the following teams: the Accounting Outsourcing, Payroll, Personnel and HR, Audit, Tax Advisory and Consulting.

Competencies and skills can be de­ veloped among top-class professionals who find it important to be on the same team. Management feedback, flexibility and openness along with numerous training opportunities are guaranteed.

At Grant Thornton there is space for suggesting your own solutions, making choices, having your own opinion as well as enjoying yourself or celebrating important holidays and events together.

All those factors make Grant Thornton the first choice employer renowned for its unique atmosphere.

O zatrudnienie w 5. oddziałach Grant Thornton w Polsce mogą ubiegać się osoby dynamiczne, myślące analitycz­ nie, wierzące w siebie, lubiące współ­ pracę w zespole, szanujące innych oraz chcące dzielić się wiedzą. Nade ­wszystko jednak ludzie z pasją, dla

The five Grant Thornton branch offices in Poland look to hire dynamic employees with analytical skills who enjoy teamwork, respect others and want to share their knowledge. Above all they must be people with passion to whom each new challenge is a step towards a success.

Swoje kompetencje i umiejętności można rozwijać wśród wysokiej ­klasy profesjonalistów, dla których ważne jest „granie do tej samej bramki”. Za­ pewniona jest informacja zwrotna, elastyczność i otwartość kierownictwa oraz liczne szkolenia. Jest przestrzeń do sugero­wania własnych rozwiązań, do­ konywania wyborów, własnego zdania.

Ponadto do wspólnej zabawy czy cele­ browania ważnych świąt i wydarzeń.

To wszystko sprawia, że Grant ­Thornton jest pracodawcą pierwszego wyboru, słynącym z unikalnej atmosfery.

no 3/2014 (May / June)

131

Po godzinach

Aleksandra Knecht ASCG PR

Zwiedzając Polskę z zestawem kijów golfowych

Nadszedł moment wyczekiwany przez wszystkich golfistów, czyli oficjalne otwarcie sezonu golfowego. By hucznie uczcić to wydarzenie, na wielu polach golfowych rozegrane zostały turnieje inaugurujące nadejście wiosny. Sama, dla rozgrzewki, po długim czasie nie­ trzymania „kija w ręku” zdecydowałam się na sprawdzenie umiejętności na ­jednym z podwarszawskich pól gol­ fowych. Wynik niestety nie był zado­ walający, ale trening czyni mistrza, więc mam nadzieję, że niebawem po­ wrócę do formy, którą udało mi się ­osiągnąć pod koniec zeszłego sezonu.

Wracając jednak do naszego cyklu po­ dróży po Polsce, w tym miesiącu za­ biorę Was w okolice Warszawy. Gdzie?

W dwa bardzo urokliwe miejsca: do Józefowa, siedziby klubu Golf Park ­Józefów oraz w Sobienie-Jeziory, gdzie stacjonuje drużyna Sobienie Królewskie Golf & Country Club.

Pierwszy obiekt jest bliski memu ­sercu, ponieważ właśnie tam stawiałam pierwsze kroki, brałam udział w wie­ czornych i weekendowych turniejach, poznałam reguły gry, panujące na polu.

Golf Park Józefów przynależy do kom­ pleksu Holiday Inn Warszawa Józefów i jest oddalony od centrum zaledwie o 20 km. Dobra lokalizacja tego pola sprawia, że po ośmiu godzinach pracy w nie­długim czasie można bez pro­ blemu dotrzeć na miejsce, by potre­ nować lub zagrać rundę z przyja­ ciółmi. Atmo­sfera panująca wśród członków jest bardzo rodzinna. Często 132

nr 3/2014 (maj / czerwiec)

organizowane są wspólne wyjazdy integracyjne na sąsiednie pola, by po­ rywalizować, ale również sprawdzić ­umiejętności.

Jest to niesamowita odskocznia od siedzenia w biurze przez prawie cały dzień – relaks, reset oraz spędzanie czasu na świeżym powietrzu. Obiekt ten wy­różnia się spośród pozostałych pól golfowych w szczególności tym, że prócz range’u – stanowisk trenin­ g­owych, do dyspozycji graczy – jest sześciodoł­kowe pole o odległościach od 38 do 58 metrów. Jest to idealne rozwiązanie do pracy nad krótką grą zarówno w ciągu dnia, jak i wieczorem, ponieważ teren jest oświetlony. Dodat­ kową atrakcją podczas wieczornej gry, są leśne zwierzęta – w szczególności lisy, które nie boją się ludzi. W zeszłym roku podczas turniejowego eventu lis – myśląc ­pewnie, że to coś do jedzenia porwał jednemu z zawodników piłkę, która dopiero co opadła na trawę. Gracz ­zgodnie z panującymi regułami otrzy­ mał 2 punkty kary.

Dla osób, które mają trochę więcej wol­ nego czasu (ok. 5-6 godzin), propono­ wałabym dalszą podróż do Sobienie-­ Jeziory położonych 30 km od ­Józefowa.

Tu znajduje się pełnowymiarowe 18 dołkowe pole golfowe. Przeciętna ­runda trwa 4-4,5 godziny, w zależności od liczby chętnych gra może zająć nieco więcej czasu.

Sobienie Królewskie są najmłodszym obiektem golfowym ­zlokalizowanym pod Warszawą. Początkowo do dyspo­

zycji graczy było zaldewie 9 dołków.

Po kilku sezonach została otwarta ­druga dziewiątka – bardziej wymaga­ jąca, z dużą liczbą przeszkód wodnych. ­Jeżeli chodzi o stopień trudności gry, to ze swojego doświadczenia wiem, że wiatr na tym polu jest największym wrogiem wszystkich trenujących, a na drugim miejscu jest rough, czyli ­wysoka i gęsta trawa wzdłuż każdego dołka.

Bardzo trudno jest z niej zagrać piłkę, więc w miarę możliwości trzeba tego unikać. Warto wspomnieć o samych ­greenach – miejscach, gdzie piłką trafia się do ­dołka. Owe greeny są na tym polu linksowe, czyli twarde. Oznacza to, że piłka, która leci z dość dużą prędkością, będzie się dłużej toczyć, aniżeli gdyby greeny były bardziej miękkie.

Podróże z zestawem kijów golfowych odrywają mnie od codziennej pracy.

Mam nadzieję, że opisując moje do­ świadczenie czy wspominając o pew­ nych historiach przybliżę Wam, a może nawet zaszczepię chęć do gry. Od ponad pięciu lat „zmagam” się z tym sportem, są wzloty i upadki, ale co najważniejsze – jest satysfakcja z gry, czego wszystkim serdecznie życzę.

After hours

Exploring Poland with a set of golf clubs Now is the moment awaited by all golfers, that is the official opening of the golf season. To pom­ pously celebrate this event, tournaments cele­ brating the arrival of spring have been played on many golf courses. I myself, as a warm-up, after a long time since I've last "held a club in my hand", decided to check my skills on one of the suburban Warsaw-based golf courses. The result, unfortu­ nately, was not satisfactory, but practice makes perfect, so I hope that soon I will return to the form that I was able to achieve by the end of last season.

But returning to our cycle of trips around ­Poland, this month I will take you to the vicinity of ­Warsaw. Where? To two very charming places: to ­Józefów, home of the Golf Park Józefów Club, and ­Sobienie-Jeziory, where the Sobienie Królewskie Golf & ­Country Club team is stationed.

The first property is close to my heart, because it is there that I made my first steps, I participated in the evening and weekend tournaments, I ­learned the rules of the game in force on the field. Golf Park Józefów belongs to Holiday Inn Warsaw Józefów and is away from the city center by only 20 km.

The good location of the field makes that after eight ­hours of work, in a short time you can ­easily get there to practice or just play a round with friends. The atmosphere present among the mem­ bers is very familiar. Frequent integration trips are organized to neighboring courses to compete, but also check out the skills.

This is a good break from sitting in the office for almost the entire day - relaxing, a reset, and spen­ ding time outdoors. The property distinguishes ­itself from other golf courses in particular that besides the range – training positions, – a six­ -hole field with distances from 38 to 58 meters is ­avai­lable to the players. It is the perfect solution for working on a short game, both during the day and in the evening, because the area is illuminated.

Another attraction during the evening games are forest animals - especially foxes, which are not afraid of people. Last year during a tournament event a fox - probably thinking it was something to eat, grabbed one of the player's ball that just fell on the grass. The player, in accordance with the rules in force, received 2 penalty points.

For those who have a little more free time (­about 5-6 hours), I would suggest to continue the journey to Sobienie-Jeziory, located 30 km from ­Józefów.

Here is a complete 18 hole golf course. The ave­ rage round takes 4-4.5 hours, the game may take some more time, depending on the ­number of parti­cipants.

Sobienie Królewskie is the youngest golf facility located near Warsaw. Initially, only 9 holes were available to the players, after a few seasons the second nine was opened – more challenging, with a large number of water hazards. Regarding the difficulty level of the game, then based on my own experience I know that the wind in this area is the biggest enemy of all trainees, and in second place is the ­rough, which is tall and dense grass along each hole. It is very difficult to play the ball there, so as far as possible it should be avoided. The ­greens alone are worth mentioning – the places where the ball goes into the hole. These greens are links in this course, that is hard. This means that the ball which flies at a rather great speed, will need more time to roll than if the greens were softer. Travel­ ling with a set of golf clubs detaches me from ­daily work. I hope that by describing my experience or mentioning some stories I will introduce you, and maybe even incite a desire to play. For more than five years, I have "struggled" with this sport, there are ups and downs, but what is most impor­ tant – the game brings satisfaction, which is what I ­sin­cerely wish you all.

no 3/2014 (May / June)

133

Po godzinach

Bibliografia Outsourcingu Komandosi w białych kołnierzykach.

Metody zarządzania stosowane przez najlepszych menedżerów. Wydanie II

Książka dla skutecznych szefów.

Znane i mniej znane drogi do sukcesu w kierowaniu ludźmi

Autor: Rafał Szczepanik

Autorzy: Andrzej Niemczyk, Wiesław Grzesik, Anna Niemczyk

Wydawnictwo: Onepress Objętość: 344 s.

Rok: 2013 ISBN: 978-83-246-8032-0

Wydawnictwo: Onepress Objętość: 424 s.

Rok: 2008 ISBN: 978-83-246-1246-7

Menedżerowie do zadań specjalnych

Szef - to brzmi dumnie!

Komandosi w białych kołnierzykach to powieść ­menedżerska, w której wartka, sensacyjna narracja przeplata się z wątkami edukacyjnymi. Autor stawia tezę, iż zarządzanie firmą, orga­ nizacją, zespołem ludzi (innymi słowy, bycie menedżerem) w wielu momentach stawia przed szefem zadania podobne do tych, jakie stoją przed dowódcą jednostki do misji spe­ cjalnych. Tyle, że jest mniej niebezpieczne…

To, czego Ci trzeba, to fachowa wiedza na temat zarzą­ dzania, a także wybrane informacje z zakresu psychologii.

Pierwsze ułatwią Ci prowadzenie firmy, drugie znacznie usprawnią kontakty z podwładnymi i uczynią przyjem­ niejszym kierowanie grupą ludzi. Wyjątkowość tego pod­ ręcznika polega na tym, że opiera się on na indywidualnych doświadczeniach autorów, uznanych ­polskich trenerów kadry zarządzającej. Ma on jednak znacznie większe am­ bicje: korzysta z praktyki wielu innych mene­dżerów, od­ nosząc się przy tym do typowo polskich ­realiów i specyfiki rodzimego rynku.

Dlaczego warto uczyć się zarządzania od strażaków, koman­ dosów czy kierowników wypraw wysokogórskich? Jakie ­cenne rady mogą przekazać polskiemu menedżerowi sze­ fowie ekspedycji ratunkowych? Ich ludzie delegowani są do najtrudniejszych zadań. Często ryzykują życiem. Na plano­ wanie, wykonanie zadania i powrót z misji mają często ­bardzo mało czasu. A jednak odnoszą sukcesy. Jak to robią? Rafał Szczepanik twierdzi, że działają w najprostszy możliwy spo­ sób. Pokazuje też, jak przeszczepić ich zasady na grunt biz­ nesu i zastosować w codziennej walce – za biurkiem i w sali konferencyjnej.

Drugie wydanie książki zostało wzbogacone dodatkami, w których omówiona jest specyfika polskiego menedżera i ro­ dzime style zarządzania.

Rafał Szczepanik jest założycielem firmy Training Projects.

Specjalizuje się w prowadzeniu szkoleń team building i gier symulacyjnych. Wcześniej współtworzył portal Pracuj.pl i przez pięć lat był jego wiceprezesem. Pracował też jako trener w Danii i Gwatemali. W roku 2004 został uznany za jednego z czterech najlepszych polskich trenerów w kategorii „gry symulacyjne”.

Prywatnie jest alpinistą, podróżnikiem, pierwszym Polakiem, który zdobył oba bieguny i himalajski ośmiotysięcznik. Jest też autorem licznych książek, w tym bestsellera 17 śmiertelnych błędów szefa.

134

nr 3/2014 (maj / czerwiec)

Najlepszych szefów nie poznaje się po świetnie skro­jonym garniturze ani eleganckiej garsonce. Jakości nie zagwa­ rantują też drogie studia czy twardy charakter. Najwy­ bitniejsi menedżerowie stali się elitą w swoim fachu po wielu latach ciężkiej pracy... nad sobą. To właśnie dzięki ich staraniom dziś Ty możesz osiągnąć upragniony sukces w znacznie krótszym czasie. Książka ta powstała zarówno z myślą o zupełnych nowicjuszach, stawiających dopiero pierwsze kroki na stanowisku kierowniczym, jak i o do­ świadczonych biznesmenach, którzy uważają, że na naukę nigdy nie jest za późno.

Wtajemniczenie w trzech krokach:

1. Niedoceniane przedmioty obowiązkowe 2. Elementy psychologii szefa 3. Manowce zarządzania

Zobacz też: zakładka Bibliografia outsourcingu na www.outsourcingportal.pl

Usługi dla Twojego biznesu 16-17 października 2014, EXPO XXI Warszawa

- prezentacja usług firm outsourcingowych - sesje warsztatowe - panele dyskusyjne - wystąpienia czołowych przedstawicieli z branży

www.outsourcingtargi.pl www.facebook.com/TargiOutsourcingWsparcieDlaTwojegoBiznesu MECENAS TARGÓW

PARTNER STRATEGICZNY

Kontakt: Reinhold Expo tel.: +48 22 826 54 18 warszawa@reinholdexpo.com

GŁÓWNI PATRONI MEDIALNI

PARTNER TARGÓW