Outsourcing&More Polska 42 wrzesień-październik 2018

www.outsourcingportal.eu nr 5 (42) | wrzesień – paździenik 2018 ISSN 2543-7607 CENA 26 zł (w tym 8% VAT)

Employer Branding – trudna sztuka budowania marki pracodawcy.

Wywiad z Adamem Wąsikiem, Szefem Pracowni_EB str. 24

BIZNES

INWESTYCJE

KARIERA I ROZWÓJ

Carlsberg Shared Service – pionier sektora SSC w Poznaniu

Poznajcie najbardziej tętniące życiem dzielnice Poznania

HR Dream Team.

Jak go zbudować?

str. 62

str. 100

str. 10

WSTĘP

Redaktor naczelny Dymitr Doktór dymitr.doktor@proprogressio.pl Redaktor prowadząca Kamila Czyżyk kamila.czyzyk@proprogressio.pl Skład i łamanie Iwona Nowakowska Reklama reklama@outsourcingandmore.pl Wydawca PRO PROGRESSIO Adres redakcji ul. Sobieskiego 104/29 00-764 Warszawa www.proprogressio.pl T: +48 22 213 02 45

F: +48 22 213 02 49 redakcja@proprogressio.pl www.outsourcingandmore.pl Druk Drukarnia Jantar Obsługa prawna Chudzik i Wspólnicy Elektroniczna wersja magazynu na stronie www.outsourcingandmore.pl Wybrane zdjęcia pochodzą z serwisu shutterstock.com.

Nakład 3000 egz.

Wszelkie prawa zastrzeżone.

Kopiowanie, reprodukcja bez pisemnej zgody Redakcji nie jest dozwolona.

Redakcja nie odpowiada za treść reklam i ogłoszeń.

Partnerzy

@DymitrDoktor

Szanowni Państwo, Mijające wakacje, jak co roku, były okresem pewnego wyhamowania niektórych czynności biznesowych. Był to jednak także okres intensywnych przygotowań do wzmożonej aktywności w kończącym się trzecim i rozpoczynającym czwartym kwartale roku.

Tegoroczna jesień da nam mnóstwo okazji do poszerzania wiedzy z zakresu outsourcingu i nowoczesnych usług dla biznesu. Na europejskiej scenie ciekawą ofertę konferencji i innych wydarzeń zaproponowały nam Londyn, Berlin, Sztokholm, Wilno, ale także Warszawa, Bydgoszcz i Częstochowa. To w tych miastach odbywać się będą ciekawe wydarzenia poświęcone najnowszym, a zarazem najważniejszym trendom z zakresu BSS, finansów, sztucznej inteligencji, HR oraz Employer Brandingu. Będzie w czym wybierać. Część z tych wydarzeń opiszemy na naszych stronach.

We wrześniu wracamy do Państwa z Outsourcing&More.

To już przedostatnie wydanie w roku 2018, w którym pos­­ tanowiliśmy zadbać o szeroki wachlarz tematyczny.

Na kolejnych stronach zamieściliśmy wywiad z Michałem Kościankiem – szefem Centrum Usług Wspólnych Carlsberg.

Skupiliśmy się także mocniej na tematyce HR i tu prezentujemy dwa ciekawe wywiady, w tym główny wywiad nu­­meru z Adamem Wąsikiem z Pracowni_EB oraz rozmowę z Anną Majer z 3M. W publikacjach nie zabraknie także tematyki z obszaru zarządzania, rozwoju osobistego, inwestycji oraz środowiska pracy.

Zapraszam do lektury!

AUTORZY

Dymitr Doktór Redaktor Naczelny

Michał Kościanek • Paweł Domagała • Prof. SGH, dr hab.

Tomasz Rostkowski • Adam Wąsik • Aleksandra Konicka • Elżbieta Kozłowska • Daniel Gaweł-Karwatka • Michał Ejchman • Iwona Grochowska • Kazimierz Żurek • Krzysztof Pimpicki • Konrad Krusiewicz • Giudo Bianchi • Krzysztof Raganowicz • Aneta Jurewicz • Krzysztof Stanczykiewicz • Anna Majer • Małgorzata Wojciekiewicz • Anna Mielczarek • Monika Reszko

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

3

SPIS TREŚCI

BIZNES

6

Aktualności branżowe

8

Sektor nieruchomości z charytatywnym rekordem

20

38

Od kadr do HRBP Znaczenie działów Zarządzania Zasobami Ludzkimi/ Human Resources w ostatnich 30 latach ogromnie się zwiększyło.

24

Employer Branding – trudna sztuka budowania marki pracodawcy

Rekordowe 767 000 PLN – tyle zebrali uczestnicy IX Charytatywnego Turnieju Siatkówki Plażowej Branży Nieruchomości Komercyjnych, organizowanego przez JLL.

GPO – każdy proces ma dwa końce

W dużych przedsiębiorstwach, gdzie procesy są mocno silosowane i odseparowane, widoczna jest potrzeba tworzenia łańcuchów procesów łączących ze sobą od A do Z (End to End – E2E) wszystkie zadania związane z danym zagadnieniem – niezależnie od tego, w jakich zespołach są wykonywane.

42

Nagradzać szybko, łatwo i po ludzku

10

Jedenaste: Doceniaj pracownika swego miłym słowem i drobną kwotą, a będziesz miał zaangażowany i zmotywowany zespół.

Carlsberg Shared Service – pionier sektora SSC w Poznaniu Wywiad z Michałem Kościankiem, Szefem Centrum Usług Wspólnych Carslberg.

44

Jak nie utopić pieniędzy na głębokiej wodzie RPA. Szybsza, tańsza i skuteczniejsza robotyzacja w 4 krokach

Jak zagwarantować sobie powodzenie robotyzacji jeszcze zanim się ją zacznie?

O tym, czym właściwie jest Employer Branding, z jakich elementów się składa oraz jakie są najczęstsze popełniane błędy przez pracodawców w tym obszarze, rozmawiamy z Adamem Wąsikiem, Szefem Pracowni_EB.

48

Interior Branding Employer Design, czyli rola Interior Design w Employer Brandingu.

30

16

Inspektor Ochrony Danych – Co warto o nim wiedzieć?

Kilka uwag o możliwościach wpływania przez pracodawcę na działalność pracowników w mediach społecznościowych Wraz ze wzrostem popularności mediów społecznościowych, zaczęły być one wykorzystywane jako potężne narzędzie budowania wizerunku, w tym także potencjalnego pracodawcy.

IOD – Inspektor Ochrony Danych to funkcja powstała na gruncie europejskiego rozporządzenia o ochronie danych osobowych (RODO). Kim jest? Jakie Pracodawca wobec pokolenia „Z” wykonuje zadania? W jakich sytuacjach Pozyskanie utalentowanych specjalistów, zaangażowanie powołanie go jest dla danej organizacji ich w pracę, a docelowo długoterminowe utrzymanie obowiązkiem, a kiedy– mimo braku w zespole, jest dla pracodawców coraz większym wyzwaniem. konieczności – okaże się działaniem opłacalnym nie tylko ze względów bezpieczeństwa, lecz także wizerunkowych?

32

36

Kto kogo wspiera?

Outsourcing utrzymania systemu ERP. Czy i kiedy warto oddać system firmie outsourcingowej?

Czasy, w których pojawiały się pierwsze rozwiązania technologiczne wspierające pracę contact center odeszły już dawno w niepamięć.

Nie ma znaczenia, jaki wdrażamy system, ważne jest to, że od momentu zakończenia prac zespołu wdrożeniowego rozpoczyna się kolejna faza: utrzymanie i rozwój funkcjonalny nowego narzędzia.

18

4

INWESTYCJE

54

Aktualności inwestycyjne

56

Łódź – biurowe Eldorado w centrum Polski Dziś Łódź jest w trakcie trzeciej fazy rozwoju powierzchni biurowych.

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

SPIS TREŚCI

58

Atrakcyjna dla biznesu, przyjazna do życia

Bydgoszcz z sukcesem zmienia swój wizerunek z ośrodka przemysłowego na centrum nowoczesnych technologii i usług.

62

Poznajcie najbardziej tętniące życiem dzielnice Poznania

82

94

zagospodarowania od podstaw dużego oraz charakterystycznego fragmentu miasta. Jest to ewenement na skalę krajową i wymarzona okazja do stworzenia nowej, tętniącej życiem części śródmieścia oraz ożywienia okolic Odry.

Zmiany zawodowe połączone ze zmianą miejsca zamieszkania mogą okazać się dla pracowników sporym wyzwaniem.

Firmy coraz częściej oferują pakiety relokacyjne, które mają ułatwić kandydatom zarówno przeprowadzkę, jak i późniejsze przystosowanie się do nowego otoczenia.

Łasztownia – nowe serce miasta Relokacja – kandydaci oczekują więcej Szczecin ma możliwość

Praca. Rozrywka. Odpoczynek. Pojęcia, których do niedawna nikt ze sobą nie łączył. W Poznaniu ta kombinacja jest ogromnym sukcesem, co udowadniają opisane przykłady.

KARIERA I ROZWÓJ

84

96

Aktualności HR

PR, rekrutacja i marketing w jednym

86

Kim jest Specjalista ds. Rekrutacji i Employer Brandingu i jaką rolę pełni w strukturach firmy?

Włoski temperament w polskim biznesie O początkach w nowej roli Country Directora w Spring Professional, rozmawiamy z Giudo Bianchim.

100

HR Dream Team.

Jak go zbudować?

O recepcie na zgrany zespół, nagrodzie Dream Team 2018 i ścieżce kariery w branży HR, rozmawiamy z Anną Majer, Dyrektor ds. Personalnych w 3M Global Service Center.

66

104

Przyjazna Częstochowa

Biblioteka Managera

Częstochowa zmieniła w ostatnich latach swój wizerunek z miasta będącego celem pielgrzymek i wycieczek na miasto nastawione na przemysł i biznes, ale także na miasto, które stara się być jak najbardziej przyjazne dla swoich mieszkańców.

Jednym z trzech głównych programów prezydenckich jest program Kierunek Przyjazna Częstochowa.

68

Biznes i jakość życia. Atuty w krajobrazie Kielc

W Kielcach największą popularnością z punktu widzenia atrakcyjności inwestycyjnej cieszą się takie dzielnice, jak centrum biurowo-biznesowe, zrewitalizowany obszar Autorytet managera urokliwego Śródmieścia, łączącego funkcje rekreacyjne, – tak blisko i tak daleko usługowe i biurowe, a także przemysłowe części miasta, w których rozwijają się duże firmy produkcyjne i transportowe. Autorytet i szacunek – jak najszybciej zbudować je w oczach współpracowników?

88

72

Sea City – Śródmieście Morskie Gdyni nabiera kształtów pod okiem ekspertów

Gdynia ma w sobie magnetyzm wielkiego miasta, a do tego oferuje możliwości już rzadko spotykane w dużych ośrodkach.

78

Nowe życie lubelskiego Śródmieścia

Lublin w ostatnich latach został ponownie odkryty na turystycznej mapie Polski.

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

92

Za czym tęsknisz?

Employer Branding u źródła Wytwarzanie spójności w umysłach pracowników oraz poczucia, że mój pracodawca to mój wybór tego właśnie miejsca pracy.

5

BIZNES

AKTUALNOŚCI BRANŻOWE Nowe biuro SoftServe w Białymstoku Nowoczesny, sprzyjający kreatywności design w połączeniu z wieloma udogodnieniami dla pracowników, takimi jak konsole do gier, piłkarzyki czy hamak. Tak właśnie wygląda nowe biuro SoftServe w Białymstoku. Dzięki tej inwestycji międzynarodowa firma IT chce przyciągnąć do siebie najlepszych specjalistów, dublując liczbę swoich pracowników w regionie.

SoftServe to światowy lider specjalizujący się w dostarczaniu innowacyjnych rozwiązań służących rozwojowi biznesu. Głównymi klientami są międzynarodowe korporacje skupione w USA oraz Europie. Wachlarz usług SoftServe jest bardzo szeroki – firma pracuje w obszarach takich jak sektor zdrowia, sprzedaż, media, usługi finansowe oraz tworzenie oprogramowania.

Główna siedziba firmy od samego początku ekspansji na polskim rynku mieści się we Wrocławiu, ale od tego czasu SoftServe otworzył swoje biura także w Gliwicach, Poznaniu, Warszawie i Białymstoku. Kilka dni temu pracownicy z białostockiej placówki przenieśli się do nowo otwartego, nowoczesnego budynku przy ulicy Myśliwskiej 14.

Białostockie biuro SoftServe zajmuje się realizacją projektów platformowych (Sitecore, Aprimo), opartych na chmurze, m.in. Amazon Web Services, Google Cloud Platform. Programiści pracować będą w różnorodnych technologiach, m.in. .NET, Sitecore, WebUI, Java, DevOps, Python.

Grafton Recruitment Polska bada wynagrodzenia w jednym z najliczniejszych sektorów zatrudnienia w Polsce W Polsce skala produkcji przemysłowej rośnie systematycznie od 3 lat, co oczywiście wpływa na wyzwania stojące przed przedsiębiorcami z segmentu produkcyjnego, m.in. związane z planowaniem zatrudnienia oraz wynagrodzeń pracowników tego sektora.

Manufacturing 2018

Wyniki wielu lat badań rynku biurowego są jednoznaczne – hałas oraz brak poczucia prywatności mają bardzo niekorzystny wpływ na pracowników. 66% ankietowanych wini hałas w biurze za spadek swojej efektywności, natomiast 56% skarży się na brak poczucia prywatności*. Szybko rozwijająca się technologia oraz rynek pracownika przysparzają dodatkowych wyzwań Office oraz Facility Managerom. Nie dziwi więc fakt, że poszukują oni innowacyjnych rozwiązań jako remedium na wyzwania związane z infrastrukturą biurową.

Salary & Market trendS report

poland Według najnowszego raportu, który przygotowała firma Grafton Recruitment, możemy uzyskać i porównać wynagrodzenia na rynku produkcyjnym w poszczególnych sektorach, funkcjach oraz w różnych województwach w całej Polsce.

Raport firmy Grafton MANUFACTURING 2018: SALARY & MARKET REPORT zawiera podział na gałęzie przemysłu, dzięki czemu odbiorcy będą mogli bardziej precyzyjnie odnieść wskazania raportu do swoich potrzeb. Opisywane segmenty rynku: • Przemysł ciężki, • Automotive, produkcja lekka (appliances) i awionika, • Przemysł chemiczny & FMCG, • Struktury Back Office, • Struktury R&D. Każdy segment jest podzielony na lokalizację oraz piony: • Pion produkcyjny, • Pion jakości, • Pion SCM/Logistics.

Rynek produkcyjny jest unikalnym środowiskiem, skupiającym ponad 2 miliony ludzi oraz ogromną różnorodność stanowisk pracy.

Jego rozwój wpływa na rozwój innych segmentów rynku, które go obsługują. Ponad połowa firm produkcyjnych w Polsce planuje w ciągu 2018 roku wzrost, co przy stosunkowo niskim bezrobociu w Polsce, stanowi nie lada wyzwanie.

Zapraszamy do rejestracji na stronie https://www.grafton.pl/en/ manufacturing-report-2018 lub kontaktu zwrotnego pod adresem: Joanna.Koscianek@grafton.pl w celu pozyskania kopii Raportu.

6

Innowacyjny sposób na ciche i elastyczne biuro – Mikomax Smart Office z nową linią wszechstronnych kabin Hush

Wiele firm próbuje rozwiązać problem hałasu poprzez zastosowanie ścianek akustycznych, bądź paneli ściennych.

Mikomax Smart Office idzie o dwa kroki dalej proponując niezależne przestrzenie do pracy w ciszy. Oferuje przełomową kolekcję mobilnych kabin akustycznych Hush, które niczym klocki LEGO, tworzą wolne od hałasu przestrzenie. Hush daje gwarancję elastyczności w odpowiedzi na zmieniające się potrzeby biura. Dzięki temu nie przysporzy problemów z reorganizacją – wszystkie kabiny są mobilne, można zmieniać ich miejsce bez demontażu.

Każda kabina Hush zaspokaja kilka potrzeb wynikających z codziennej pracy biurowej.

Budka Hush Phone ułatwia prowadzenie rozmów telefonicznych. Po zamknięciu drzwi kabiny pracownik zostaje otulony przez ciszę. Może skupić się na ważnym telefonie, nie przeszkadzając innym.

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

BIZNES

W kabinie Hush Meet mogą się odbyć ważne spotkania z klientami, lub szybkie narady w zespole. Dzięki temu duże sale konferencyjne służą wyłącznie spotkaniom w większej grupie, co rozwiązuje problemy z ich dostępnością. Z kolei Hush Work umożliwia odizolowanie się od współpracowników i skupienie się na pracy kreatywnej.

Jak dotąd eksperci Adaptive Group pomogli już w kilkunastu projektach, i mogą pochwalić się bardzo pozytywnym feedbackiem od takich klientów jak: Amway BC Europe, Barry Callebaut SSC, Clariant GBS, Daikin, Eurofins, Takeda SCE or Tate & Lyle.

SSC OPERATIONS IN DANGER? HIRE RESCUE RANGERS!

Ograniczony kontakt z otoczeniem biurowym i zamknięta forma kabin Hush pozwala pracownikom poczuć się swobodnie. Z Hush biuro nie tylko rozwiązuje problem hałasu, ale dba o dobre samopoczucie całego zespołu. *Ostatnie wyniki badań PLGBC.

Nowa linia serwisowa Adaptive Group Rescue Rangers z pomocą dla centrów operacyjnych Dzisiejsza sytuacja rynku pracy, a w szczególności wzrastające zapotrzebowanie na pracowników centrów usług, zwiększony poziom rotacji, a jednocześnie presja klientów na wysoki poziom elastyczności i sprawności operacji typu back-office powodują, że każda jednostka typu CUW powinna rozważyć nietradycyjne kanały poszukiwania specjalistów, w tym czasowe wsparcie zewnętrznych specjalistów na określony czas lub do specyficznych projektów.

Jako odpowiedź na te wyzwania, od początku 2018 Adaptive Group rozwija nową linię serwisową – Rescue Rangers, skoncentrowaną na wsparciu operacyjnym obsługi niespodziewanych wolumenów transakcji, redukcje zaległych pozycji, czy czasowe uzupełnienie składu osobowego działów operacyjnych centrów usług.

Pracownicy mogą także czasowo zastąpić członków zespołów klienta w sytuacjach nagłych nieobecności czy czasu wakacyjnego. Przez ostatnie kilka miesięcy firma Adaptive Group zbudowała zespół ponad 20 specjalistów z praktycznym doświadczeniem obsługi systemu SAP i innych interface'ów czy rozwiązań typu ERP. Jesteśmy w stanie pomóc zarówno w obszarach finansów, księgowości, logistyki, zakupów, jak i obsłudze klienta.

Serwis jest świadczony w językach angielskim, francuskim, niemieckim, hiszpanskim i rosyjskim! Z taką wielkością zespołu i zdobytym już doświadczeniem, specjaliści Adaptive Group zapewniają klientom dostęp to właściwego poziomu wiedzy i kompetencji wymaganych do konkretnych zadań.

Pro Progressio i SparkSub łączą siły Sektor nowoczesnych usług dla biznesu na przestrzeni ostatnich 20 lat przechodził wiele zmian, ale przede wszystkim podlegał bardzo dynamicznemu wzrostowi. Od ponad dekady branże, do których zaliczane są m.in. BPO (Outsourcing Procesów Biznesowych) oraz SSC (Centra Usług Wspólnych), wkraczają na nowe rynki, obsługują nowe procesy, ale mierzą się także z wyzwaniami na płaszczyźnie sprzedaży usług oraz zwiększania zatrudnienia. Mimo coraz większej aktywności w obszarze robotyzacji i automatyzacji, kapitał ludzki wciąż stanowi i przez dłuższy czas będzie stanowił bardzo istotną rolę w tworzeniu i rozwoju sektora nowoczesnych usług dla biznesu.

Powstała w roku 2012 Fundacja Pro Progressio, od samego początku swojej działalności skupia się na wsparciu w rozwoju sektora BSS oraz jak najszerszym dostępie do wiedzy, która pozwala na budowę i rozwój centrów operacyjnych BSS. Przez sześć lat Pro Progressio zbudowała szereg partnerstw biznesowych z takimi organizacjami jak: IAOP (International Association of Outsourcing Professionals), GSA UK (Global Sourcing Association), DOV (Deutscher Outsourcing Verband), Lviv IT Cluster, jak również EmergingEurope Alliance. Dziś do grona kluczowych Group Partnerów Biznesowych Pro Progressio dołącza SparkSub – międzynarodowa organizacja doradcza i konsultingowa z siedzibą w Kalifornii i oddziałami w Warszawie oraz Budapeszcie. Celem nawiązanej współpracy jest z jednej strony wsparcie amerykańskich firm, które są zainteresowane ulokowaniem swoich centrów operacyjnych lub poszukują partnerów outsourcingowych w regionie CEE, a z drugiej pomoc polskim firmom usługowym w kontaktach biznesowych z potencjalnymi klientami w USA.

Pro Progressio i SparkSub będą współpracować na wielu płaszczyznach, których celem jest rozwój współpracy między polskimi i amerykańskimi rynkami nowoczesnych usług dla biznesu.

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

Enxoo commerce jest już dostępne w Salesforce appexchange – największym na świecie sklepie z aplikacjami dla firm Produkt pozwala firmom kontaktować się z klientami, partnerami i pracownikami w zupełnie nowy, kompleksowy sposób. Enxoo commerce zostało stworzone, aby rozwiązywać główne wyzwania stojące przed branżami opartymi o modele subskrypcyjne, takimi jak telekomunikacja, oprogramowanie czy usługi biznesowe i pomóc im dostosować swoją ofertę oraz strategię sprzedaży do standardów handlu cyfrowego. Rozwiązanie usprawnia proces sprzedażowy we wszystkich kanałach komunikacji z klientem, umożliwiając szybszą i ustandaryzowaną sprzedaż, jednocześnie ułatwiając kontakt z potencjalnym nabywcą.

Firma enxoo posiada szerokie doświadczenie związane z tworzeniem narzędzi poszerzających standardowe funkcje CRM Salesforce’a. Enxoo commerce dołączyło do innej aplikacji dostępnej już w sklepie AppExchange – skilo, służącej do zarządzania talentami i wzrostem efektywności firmy.

Enxoo commerce to oparte na narzędziu CPQ (Configure, Price, Quote) rozwiązanie optymalizujące proces ofertowania we wszystkich kanałach sprzedaży. Aplikacja umożliwia przedstawicielom handlowym, partnerom i klientom tworzenie bezbłędnych i błyskawicznych wycen. Rozwiązanie rozpoznaje potrzeby użytkownika, ujednolica kontakt z nim we wszystkich kanałach sprzedaży, standaryzuje proces sprzedażowy i optymalizuje śledzenie danych. Enxoo commerce pozwala z łatwością zarządzać złożonymi produktami typowymi dla branż subskrypcyjnych.

Dzięki enxoo commerce firmy mogą zmaksymalizować szanse kontaktu z potencjalnym klientem, zwiększyć wydajność przedstawicieli handlowych i zoptymalizować proces kwotowania.

Rozwiązanie łączy w sobie wszystkie niezbędne funkcje pozwalające na sprostanie trendom e-commerce i wymaganiom klientów ery cyfrowej. Nabywcy oczekują zatarcia granicy między zakupami online i offline, czyli tzw. omnichannel (omni – z łac. wszystko, channel – ang. kierunek/ kanał). Aplikacja daje szansę na interakcję sprzedawcy z klientem za pomocą niezliczonej ilości zintegrowanych ze sobą kanałów, z których każdy prezentuje równie dobrą jakość obsługi.

7

BIZNES

I miejsce – Dekada/BOIG

II miejsce – PZU Inwestycje

III miejsce – MLP Group

8

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

BIZNES

Sektor nieruchomości z charytatywnym rekordem Rekordowe 767 000 PLN – tyle zebrali uczestnicy IX Charytatywnego Turnieju Siatkówki Plażowej Branży Nieruchomości Komercyjnych, organizowanego przez JLL. Rozgrywki w upalny sierpniowy dzień w pięknym stylu wygrała drużyna DEKADA/BOIG.

767 000 PLN to rezultat tegorocznego Charytatywnego Turnieju Siatkówki Plażowej Branży Nieruchomości Komercyjnych i to absolutny rekord wszystkich dziewięciu edycji imprezy. Wydarzenie odbyło się 2 sierpnia w warszawskim klubie La Playa Music Bar. Łącznie zagrało 56 drużyn i 392 zawodników, a w całym turnieju wzięło udział 2000 osób. Na podium stanęły zespoły DEKADA S.A./ BOIG, PZU Inwestycje oraz MLP GROUP S.A., a patronat honorowy nad imprezą objął Polski Związek Piłki Siatkowej. Jak podsumowuje JLL, w ciągu dziewięciu lat udało się zebrać ponad 2,3 mln PLN. Rezultat tegorocznego wydarzenia przeszedł nasze najśmielsze oczekiwania.

Spodziewaliśmy się, że 9. edycja turnieju przyciągnie jeszcze więcej uczestników i pozwoli na zebranie rekordowej kwoty, jednak wynik przewyższający ubiegły rok o blisko 388 000 PLN absolutnie nas zaskoczył. W tym roku aukcji towarzyszyły ogromne emocje, które w mistrzowski sposób napędzali licytujący.

Gorąco dziękuję wszystkim zawodnikom, uczestnikom, sponsorom i patronom za aktywną partycypację i wielkie serca, a przedstawicielom Panattoni, Globalworth, Gleeds, BNP Paribas Real Estate i JLL za ich ogromny osobisty wkład.

To fantastyczne uczucie widzieć, jak każdego roku cała branża nieruchomości jednoczy się i sportowo rywalizuje w tak szczytnym celu, jak pomoc najmłodszym, komentuje Tomasz Trzósło, Dyrektor Zarządzający JLL w Polsce.

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

Wpłaty na kwotę 667 000 zł, zebrane z rejestracji drużyn, aukcji, datków, powiększone następnie o kontrybucję – 100 000 PLN – od Globalworth – trafiły do Stowarzyszenia Rodziców i Przyjaciół Dzieci Niewidomych i Słabowidzących „Tęcza” na rzecz modernizacji centrum, budowy Ogrodu Terapeutycznego wokół placówki i zakupu okulistycznego sprzętu diagnostycznego.

W tym roku w wydarzeniu rywalizowało 56 zespołów: Adgar Poland, Allen & Overy, Atrium, AXI Immo, Baker & McKenzie, Bank Zachodni WBK, Bird & Bird, BNP Paribas, BSC Real Estate Advisors, Cavatina, CBRE, Colliers, Cresa, Cromwell Property Group, Cushman & Wakefield, Dekada/BOIG, Dentons, Echo Investment, EPP, Ghelamco, Gleeds, Globalworth, Go4Energy, Greenberg Traurig, Griffin, GTC, HB Reavis, Heitman, ING, JLL, Knight Frank, Kucharski & Partners, Linkcity Poland, Linklaters, Magnusson, Metro Properties, MLP Group, MyHive, Neinver, Nepi Rockcastle, Nuvalu, Octava Property Trust, Panattoni Europe, Polski Holding Nieruchomości S.A., Prologis/Logicor, PZU, Savills, SEGRO, Skanska, Strabag, Torus, TPA Poland, TriGranit, Unibail-Rodamco-Westfield, White Star Real Estate oraz Xcity Investment.

Sponsorami IX Charytatywnego Turnieju Siatkówki Plażowej Branży Nieruchomości Komercyjnych byli: AGIS Nieruchomości, Berlin Hyp, Drukarnia Grasp, GOART Pracownia Reklamy, House of Tudor, La Playa Music Bar, Medicover, Mellov, Przedszkole Pomarańczowa Ciuchcia, Salwasport, Stewart Title Limited, STIXX Bar & Grill, Top Event, TopWoman.

Patronat medialny nad wydarzeniem objęli: Bazabiur.pl, EurobuildCEE, EuropaProperty, Magazyny.pl, Outsourcing&More, OutsourcingPortal, Poland Today, Polska Rada Centrów Handlowych, Property Design, Propertynews.pl, Retailnet.pl, Shopping Center Poland Magazine, The City, Warsaw Business Journal. 

9

SSC

SSC CARLSBERG SHARED SERVICE – PIONIER SEKTORA SSC W POZNANIU

Słowo wstępu: SSC Lions to nowy projekt Pro Progressio, w którym, w g­ łównej mierze, Fundacja wspiera komu­ nikacyjnie oraz rozwojowo sektor CUW (Centrum Usług Wspólnych). Na stronach ­magazynu Outsourcing&More ­będziemy pre­zentować studia przy­ padków oraz wywiady z liderami Centrów Usług Wspólnych, wybitnymi osobowościami oraz ekspertami instytucji otoczenia SSC (ang. S­ hared Service Centre). Wybrani rozmówcy udzielą nam odpowiedzi na pytania dotyczące najlepszych praktyk biznesowych, doświadczenia operacyjnego, czy employer brandingu.

To już siódma odsłona SSC Lions.

Tym razem prezentujemy wywiad z Michałem Kościankiem – Szefem Centrum Usług Wspólnych Carlsberg. Rozmawiamy o ewolucji centrum operacyjnego firmy, która produkuje prawdopodobnie najlepsze piwo na świecie.

SSC LIONS

Outsourcing&More: Centrum Usług Wspólnych Carlsberg jest pionierem na rynku poznańskim.

Jak zaczęła się Wasza przygoda w stolicy Województwa Wielkopolskiego?

Michał Kościanek: Zgadza się.

Na rynku poznańskim zaczęliś­­­ my swoją przygodę dokładnie w 2006 roku, kiedy to Grupa Carlsberg zdecydowała się na ot­­­ war­­­cie Finansowego Centrum Operacyjnego właśnie w Poznaniu.

Warto podkreślić, że były to czasy, kiedy – nie tylko Poznań – ale cała Polska, dopiero „raczkowała” w temacie zrozumienia sektora BSS. Był to rynek jeszcze nieodkryty, w początkowej fazie swojego rozwoju.

DZISIAJ, PATRZĄC Z PERSPEKTYWY CZASU, JESTEŚMY BARDZO DUMNI Z NASZEGO „DZIEDZICTWA” I BYCIA PIONIERAMI SSC W REGIONIE. BUDUJĄC PULĘ TALENTÓW NA LOKALNYM RYNKU, BEZ WĄTPIENIA PRZYCZYNILIŚMY SIĘ DO ROZWOJU SEKTORA BSS W POZNANIU. Biorąc po uwagę zasób wykwalifikowanych i doświadczonych specjalistów w tamtych czasach, można śmiało stwierdzić, że była to dość odważna decyzja ze strony firmy. Mimo tego, że na horyzoncie nie było żadnego innego SSC na taką skalę, które mogłoby zostać źródłem doświadczonych pracowników, Poznań był – i nadal jest – ważnym ośrodkiem akademickim z dobrze wykształconymi i ambitnymi absolwentami, co w połączeniu z „importem” doświadczonych menedżerów zadziałało bardzo dobrze.

Jednak problem braku talentów nie był jedynym wyzwaniem w początkowej fazie istnienia SSC. Podobnie jak w przypadku braku doświadczonych pracowników, nie było również zbyt wielu wolnych przestrzeni biurowych. Mimo to, po kilku miesiącach spędzonych w tymczasowym biurze, przenieśliśmy się do bardzo atrakcyjnej lokalizacji w centrum Miasta przy ul. Garbary. Nowe miejsce spodobało nam się tak bardzo, że nie-

12

zmiennie od dziesięciu lat jest naszą siedzibą, aż po dziś dzień. A na tym nie koniec! Planujemy tu zostać przynajmniej przez kolejne 5 lat.

migrację nowych procesów, takich jak Wsparcie Sprzedaży, a także opracowaliśmy istotną funkcję FP&A, która stała się Controllingowym Centrum DoskoDzisiaj, patrząc z perspektywy nałości Procesowej. Zmianie czasu, jesteśmy bardzo dumni z na- uległa także nazwa organizaszego „dziedzictwa” i bycia pionie- cji na Carlsberg Shared Services. rami SSC w regionie. Budując pulę talentów na lokalnym ryn- Obecnie Centrum przechoku, bez wątpienia przyczynili- dzi wiele zmian, dostarczając śmy się do rozwoju sektora BSS nowe usługi, poszerzając istniew Poznaniu. Co ciekawe, stali- jące portfolio usług, a także dążąc śmy się ofiarami własnego sukce- do uzyskania pozycji w cyfrosu. Na swojej drodze spotkałem wej przyszłości Grupy Carlsberg, wielu odnoszących sukcesy profe- z nowymi działami, takimi sjonalistów, zajmujących wysokie jak Inteligentna Automatyzacja stanowiska kierownicze w poznań- czy Analiza Danych. skich organizacjach SSC, którzy rozpoczynali swoją karierę w na- Słyszeliśmy o modelu łączonym szym Centrum. Często słyszy się we współpracy z jedną z firm tytakże opinie, że wpisanie doświad- pu BPO – czy relacja SSC – BPO czenia związanego z Carlsberg sprawdza się na rynku globalShared Service Centre w CV jest nych usług biznesowych? gwarancją jakości dla rekruterów.

Ponad trzy lata temu zdecydowaliśmy się na rozpoczęTaki okres sprzyja szybkim wzro- cie długoterminowej współpracy stom i przemianom. Ilu ludzi w tej z partnerem outsourcingowym. chwili zatrudniacie i jakie by- Z naszego doświadczenia możemy ły główne etapy Waszego rozwo- śmiało potwierdzić, że taki rodzaj ju w Poznaniu? współpracy przynosi wiele korzyDzisiaj zatrudniamy ponad ści. Przede wszystkim, otrzymuje 350 pracowników, począwszy się dostęp do najlepszych praktyk od wyspecjalizowanych profesjona- biznesowych, praktycznie bezlilistów, po osoby dopiero zaczynają- mitowy dostęp do specjalistów, ce swoją przygodę w branży. a także natychmiastowy arbitraż na poziomie wynagrodzeń. To tylPierwsi pracownicy byli zatrudnie- ko kilka benefitów. ni dokładnie w sierpniu 2006 roku, kiedy to Centrum Usług Finanso- Z m oj e go d o ś w i a d c z e n i a wych zaczęło świadczyć usługi ty- w Carlsbergu, a także poprzedpu Zarządzania Zobowiązaniami, nich firm, w których pracowaKsięgą Główną oraz Zarządzaniem łem, jasno wynika, że na samym Należnościami na rzecz Carlsberg początku całego procesu jak najPolska. Od tamtego czasu Cen- bardziej mogą pojawić się wyzwatrum rozszerza swoją działalność, nia wynikające z tak dużej zmiany obejmując większość zachodnio- organizacyjnej. Warto mieć zatem europejskich procesów księgowych na uwadze, że proces ten wymaw Grupie Carlsberg. ga trochę czasu, aby w pełni korzystać z jego benefitów.

W 2016 roku przekroczyliśmy liczbę 500 pracowników. Był to mo- Moim zdaniem istnieje kilka klument, w którym zdecydowaliśmy czowych czynników, które mają się na outsourcing większości trans- decydujący wpływ na to, że outsoakcji opartych na powtarzalnych urcing będzie korzystny dla obyi niejęzykowych procesach. Takie dwu stron, zwłaszcza gdy mówimy rozwiązanie pozwoliło Centrum o takim przypadku, jak indyjskie na ukierunkowanie wszystkich BPO. W pierwszym etapie firmocy przerobowych w stronę ma musi być gotowa na outsourcing mniej transakcyjnych aktywno- jej procesów, zarówno z poziości, o zdecydowanie większej war- mu kulturowego (świadomość kultości dodanej. Przeprowadziliśmy turowa), jak i procesowego (poziom

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

SSC LIONS

harmonizacji). Następnie przychodzi czas na zestaw nowych możliwości zarządzania współpracą outsourcingową. Ostatnią rzeczą jest podejście do relacji – czy chcesz prowadzić ją w modelu Master/Slave, czy też w układzie partnerskim? Ja stawiam na to drugie rozwiązanie.

Gdybyśmy mieli przybliżyć obszar działalności Centrum Carlsberg w Poznaniu, to jakimi procesami zajmujecie się w największym stopniu? Czy korzystacie może z automatyzacji i robotyzacji?

Pierwotnie Carlsberg Shared Services został utworzony w celu świadczenia usług księgowych, ale aktualnie jest także odpowiedzialny za obszar IT, Master Data, zakupy, kontrole wewnętrzne, usługi HR, logistykę, planowanie, wsparcie sprzedaży i controlling w całej Grupie w Europie.

Przejdźmy do Pana kariery.

Z sektorem nowoczesnych usług dla biznesu jest Pan związany od wielu lat. Jak wyglądała Pana ścieżka kariery do tej pory?

Pierwsze kroki w sektorze BSS postawiłem w 2003 roku, co sprawia, że czuję się pionierem w sektorze usług wspólnych w Polsce.

W tym samym roku dołączyłem

do Philips European Accounting Services w Łodzi, stając się częścią zespołu tworzącego centrum od podstaw. Uważam to za decydujący krok w mojej karierze i czuję się dumny, że mogłem być częścią tego zgranego zespołu. Co ciekawe, czytając bio zawodowe kilkunastu dyrektorów centrów lub kierowników wyższego szczebla w sektorze

Stale rozwijamy nasze Centrum, podejmując kolejne działania w kierunku rozwoju Centrum Doskonałości w ramach GSS. Dzięk i Dany m, Reportowaniu oraz Analityce wykorzystujemy Carlsberg Shared Services, jako jedno z największych źródeł wdrażania analityki. Razem z Inteligentną Automatyzacją wdrażamy także boty do Shared Service’owej przyszłości.

Carlsberg Global Shared Services rozrasta się i rozwija wraz z Carlsberg Breweries, a naszą ambicją jest bycie światowej klasy dostawcą usług biznesowych. Dążymy do tego, aby nasz zespół osiągający wysokie wyniki był kluczowym graczem w regionie i zapewniał usługi o wysokiej jakości po konkurencyjnych kosztach jednostkowych.

Jako GSS wdrażamy model operacyjny przyszłości i gruntowne zarządzanie wydajnością. Naszą misją jest inwestowanie w usługi i możliwości ludzi, a także wykraczanie poza działania transakcyjne. Zapewniając usługi wysokiej jakości, dążymy do tego, aby być jedną z sił napędowych procesu standaryzacji i centralizacji w regionie Europy Zachodniej.

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

13

SSC LIONS

BSS w całej Polsce, znajdziecie informacje, że ich początki miały miejsce właśnie w Philips EAS. Kiedy Philips zdecydował się wyoutsourcować swoje centra operacyjne na całym świecie zostałem w organizacji i przeprowadziłem się do Holandii, gdzie zarządzałem globalnymi operacjami F&A, które zostały oddane w outsourcing. Po czterech latach wróciłem do Polski i dołączyłem do zespołu Heineken Global Shared Service w Krakowie, aby wesprzeć jego strukturę i zarządzanie operacjami. Po kilku latach przeniosłem się na północ i dołączyłem do WNS, indyjskiej firmy BPO, gdzie prowadziłem wielojęzyczne i wielokulturowe Centrum Operacyjne w Gdyni.

Od kwietnia tego roku związałem się z Carlsberg Shared Services, gdzie odpowiadam za działania w Europie Zachodniej, a także zarządzam poznańską organizacją.

Teraz Poznań i wyzwania, jakie niesie za sobą centrum GBS w branży piwowarskiej.

Czy wcześniejsze doświadczenia pomagają Panu w obecnym miejscu pracy, czy być może podejście do zarządzania Centrum Operacyjnego Carlsberg wymaga zupełnie innego podejścia?

Piękno naszej branży polega na ciągłej zmianie i rozwoju, tak więc nigdy nie narzekałem na brak wyzwań. Niektóre elementy funkcjonowania centrów usług wspólnych są względnie stałe i odpowiednio dojrzałe. To, co je natomiast różni, to kontekst biznesowy i indywidualne podejście właścicieli firm, z którymi się współpracuje. Ludzki czynnik jest najbardziej interesującym i zmiennym składnikiem.

To, co najbardziej mi pomaga, to różnorodność doświadczeń w kilku wymiarach: praca w modelu wewnętrznym i outsourcingowym, doświadczenia międzynarodowe, styczność z wieloma procesami oraz wielokulturowość.

Ponadto, w dzisiejszych czasach pojawiającym się wyzwaniem,

14

lub – jeśli podejdziesz to tego z pozytywnym nastawieniem – szansą, jest rozwój technologii (robotyka, uczenie maszynowe, sztuczna inteligencja). Na szczęście zawsze byłem amatorem IT, co bardzo mi pomaga w odnalezieniu się w dzisiejszej rzeczywistości. Ta umiejętność jest bez wątpienia kluczowa dla każdego lidera aspirującej organizacji.

Na koniec pytanie z kategorii „zapraszam do współpracy” – Czym Carlsberg zachęca swoje przyszłe kadry do dołączenia do zespołu pracującego w poznańskim biurze? Dlaczego warto zainteresować się pracą w Waszym centrum? „Prawdopodobnie najlepsza firma na świecie” poszukuje kandydatów do różnych ról, od doświadczonych specjalistów (finanse, logistyka, zakupy, robotyka, analityka danych) po studentów i absolwentów (staże i pierwsza praca w różnych funkcjach).

Jesteśmy Carlsberg Shared Services, członkiem Carlsberg Group i miejscem, w którym pasja do piwa spotyka się z innowacyjnością, poczuciem wizji i celu. Utrzymujemy otwartą kulturę organizacji opartą na mocnych wartościach, gdzie twoje spostrzeżenia i opinie są mile widziane i ważne oraz miejsce, gdzie możesz kierować swoją karierą w kierunku, o jakim marzysz.

Oferujemy konkurencyjne wynagrodzenie, prywatną opiekę zdrowotną, ubezpieczenie na życie, system MyBenefit do dyspozycji naszych pracowników oraz szeroką ofertę cyklicznie organizowanych szkoleń wewnętrznych.

Prawdopodobnie nigdzie indziej nie znajdziesz takich inicjatyw jak np. comiesięczne „piwne” wydarzenia podtrzymujące naszą wspólną pasję; środowe sesje śniadaniowe uzupełnione spotkaniami i warsztatami; dodatkowy bonus wakacyjny co roku, aby lato było jeszcze bardziej niesamowite; a także doskonałą lokalizację w samym sercu tętniącego życiem miasta.

Dziękujemy za rozmowę.

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

4 Synchronicity to zespół profesjonalnych

doradców biznesowych z długoletnią praktyką w sektorze Centrów Usług Wspólnych.

4 Synchronicity to: Doradztwo strategiczne obejmujące cały cykl życia CUW Maksymalizacja efektywności kosztowej modeli operacyjnych CUW Definiowanie, wdrażanie oraz optymalizacja procesów biznesowych

Wspieramy Klientów w 50 krajach świata, realizując projekty w skali lokalnej i globalnej.

Definiujemy potrzeby, proponujemy zmiany oraz nadzorujemy ich wdrażanie według międzynarodowych standardów i przy użyciu sprawdzonych narzędzi.

www.4synchronicity.com | + 48 731 531 703

BIZNES

INSPEKTOR OCHRONY DANYCH (IOD)

– co warto o nim wiedzieć?

IOD – Inspektor Ochrony Danych to funkcja powstała na gruncie europejskiego rozporządzenia o ochronie danych osobowych (RODO). Kim jest? Jakie wykonuje zadania? W jakich sytuacjach powołanie go jest dla danej organizacji obowiązkiem, a kiedy – mimo braku konieczności – okaże się działaniem opłacalnym nie tylko ze względów bezpieczeństwa, lecz także wizerunkowych? Poniższy artykuł ma na celu udzielenie odpowiedzi na nurtujące przedsiębiorców kwestie związane z funkcją inspektora ochrony danych.

Od 25 maja 2018 r. zaczęło być stosowane europejskie rozporządzenie o ochronie danych osobowych (RODO)1. Nałożyło ono na niektórych administratorów danych obowiązek powołania inspektora ochrony danych (IOD).

Z poniższego artykułu dowiesz się: • kim jest IOD, • jaka jest jego pozycja w organizacji, • jakie zadania przed nim stoją, • która organizacja musi, a która powinna go powołać.

Ponadto zaprezentowane zostaną zalety oraz wady różnych modeli realizacji funkcji IOD-a. W podsumowaniu natomiast pokażemy okoliczności, w których dla danej organizacji korzystne będzie posiadanie IOD-a, nawet kiedy nie będzie to uwarunkowane obowiązkiem prawnym.

KIM JEST INSPEKTOR OCHRONY DANYCH?

Stoi on na straży zgodnego z prawem przetwarzania danych osobowych w organizacji. Gwarancją prawidłowego wykonywania zadań przez IOD-a pozostaje jego niezależność, oznaczająca autonomię działania w zakresie spraw dotyczących ochrony informacji, które realizować ma w sposób wolny od instrukcji i nacisków. Taki status

Paweł Domagała, Specjalista ds.

Ochrony Danych, ODO 24

16

1 Rozporządzenie Parlamentu Europejskiego i Rady (UE) 2016/679 z dnia 27 kwietnia 2016 r. w sprawie ochrony osób fizycznych w związku z przetwarzaniem danych osobowych i w sprawie swobodnego przepływu takich danych oraz uchylenia dyrektywy 95/46/WE, Dz. Urz. UE z 2016 r.

Nr L 119/1 (dalej "RODO").

zapewnić ma suwerenne, oparte na wiedzy i doświadczeniu formułowanie ocen, uwag i zaleceń w ramach realizowanych zadań i pełnionych obowiązków2.

Administrator oraz podmiot przetwarzający (procesor danych) zobligowani są do zapewnienia IOD zasobów niezbędnych do wykonywanych przez niego zadań, a także utrzymania oraz rozwijania fachowej wiedzy, kwalifikacji i umiejętności. Oznacza to, że IOD powinien posiadać środki organizacyjne, techniczne, technologiczne i finansowe, pozwalające na realizację jego funkcji3. Zadania IOD określone zostały w art. 39 ust. 1 RODO. Wśród nich wymienić można m.in.: • obowiązek informowania administratora, procesora oraz ich pracowników, przetwarzających dane osobowe, o spoczywających na nich obowiązkach na gruncie RODO oraz innych przepisów Unii lub państw członkowskich o ochronie danych, • doradzanie im w tym zakresie, • monitorowanie przestrzegania RODO oraz innych aktów prawnych z zakresu ochrony danych osobowych4.

IOD pełni niejako rolę łącznika pomiędzy organizacją a organem nadzorczym, którym w Polsce jest Prezes Urzędu Ochrony Danych Osobowych. Zobowiązany jest

on do pełnienia funkcji punktu kontaktowego zarówno dla tego organu, jak i dla osób fizycznych, których dane dotyczą5.

KIEDY TRZEBA WYZNACZYĆ INSPEKTORA OCHRONY DANYCH?

Zgodnie z art. 37 ust. 1 RODO administrator i podmiot przetwarzający mają obowiązek wyznaczenia IOD-a w sytuacji: • Przetwarzania danych osobowych przez organ lub podmiot publiczny, z wyjątkiem sądów w zakresie sprawowania przez nie wymiaru sprawiedliwości. Należy podkreślić, że zgodnie z wytycznymi6 Grupy Roboczej Art. 29 obowiązek powołania IOD-a nie dotyczy prywatnych jednostek realizujących zadania w interesie publicznym lub sprawujących władzę publiczną.

W tym przypadku zaleca się jednak powołanie IOD-a w ramach dobrych praktyk7.

• Gdy główna działalność polega na operacjach przetwarzania na dużą skalę danych osobowych, które ze względu na swój charakter, zakres lub cele wymagają regularnego i systematycznego monitorowania osób, których dane dotyczą.

Tamże. art. 38 ust. 4.

Wytyczne Grupy Roboczej Art. 29 WP 243.

7 P. Litwiński, Rozporządzenie UE w sprawie ochrony osób fizycznych w związku z przetwarzaniem danych osobowych i swobodnym przepływem takich danych.

Komentarz, Warszawa 2018, s. 558.

5 6

D. Lubasz, RODO, Ogólne Rozporządzenie o Ochronie Danych, Komentarz, Warszawa 2017, s. 795.

3 Tamże, s. 797.

4 RODO, art. 39 ust. 1 lit. a-c.

2

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

BIZNES

•

Gdy główna działalność opiera się na przetwarzaniu na dużą skalę danych szczególnych kategorii oraz danych dotyczących wyroków skazujących i naruszeń prawa.

W przypadku oceny czy przetwarzanie prowadzone jest na dużą skalę rozważyć należy dwa aspekty: geograficzny i ilościowy. W związku z tym można wskazać, że z przetwarzaniem na dużą skalę nie mamy do czynienia w przypadku operacji realizowanych na szczeblu lokalnym oraz na niskim wolumenie danych, który oceniać należy jako konkretną liczbę lub procent populacji w danym regionie.

W pozostałych sytuacjach administrator oraz podmiot przetwarzający mogą samodzielnie zdecydować, czy w ramach swojej organizacji chcą powołać IOD-a.

RÓŻNE OBLICZA IOD-A IOD wyznaczany jest na podstawie kwalifikacji zawodowych, w skład których wchodzą: fachowa wiedza na temat prawa i praktyk w dziedzinie ochrony danych osobowych oraz operacji przetwarzania danych i systemów informatycznych, a także umiejętność wypełnienia przedstawionych wcześniej zadań IOD-a. Wymagany poziom wiedzy fachowej nie został nigdzie określony, dlatego należy oceniać go indywidualnie w każdej sprawie.

Zgodnie z art. 37 ust. 6 RODO IOD może być członkiem personelu administratora lub podmiotu przetwarzającego, albo wykonywać zadania na podstawie umowy o świadczenie usług. Dozwolone jest zatem, aby funkcja IOD-a powierzona została pracownikowi danego podmiotu lub została outsourcingowana.

CZY OPŁACA SIĘ POWOŁYWAĆ IOD-A? Posiadanie inspektora ochrony danych tworzy pozytywny wizerunek organizacji jako tej przywiązującej wagę do ochrony danych osobowych swoich klientów, pracowników i kontrahentów.

Skupienie zadań z zakresu ochrony danych osobowych w osobie IOD-a zapewni również spójność działań podejmowanych przez organizację we wskazanym zakresie, co może skutkować większą świadomością pracowników i minimalizacją ryzyka incydentów. Posiadanie IOD-a powinno być korzystne dla organizacji niezależnie od zakresu przetwarzanych danych.

Rekomendujemy, aby w przypadku outsourcingu funkcji IOD-a, korzystać z usług podmiotów mających wieloletnie doświadczenie i specjalizację w tej dziedzinie.

Jeżeli funkcja IOD-a powierzona zostaje pracownikowi organizacji, realizuje on swoje zadania w jej siedzibie.

ZALETY: – dobra znajomość organizacji, jej pracowników i faktycznego zakresu ich obowiązków, realizacja powierzonych zadań w czasie pracy, stała dostępność w organizacji.

WADY: – trudność znalezienia osoby posiadającej wszechstronną wiedzę z zakresu ochrony danych osobowych (obszar formalnoprawny) oraz operacji przetwarzania danych i systemów informatycznych (obszar IT), – ryzyko wpływu przełożonych na sposób realizowania przez nią zadań, możliwość naruszenia jej niezależności, – niepewność dostępności – zmiana pracodawcy, niedyspozycja zdrowotna.

Drugą możliwością jest powierzenie funkcji IOD-a, na podstawie umowy o świadczenie usług, zewnętrznemu specjaliście ds. ochrony danych, który – prowadząc jednoosobową działalność - może obsługiwać jako IOD kilka mniejszych podmiotów.

ZALETY: – wiedza z zakresu ochrony danych osobowych.

WADY: – trudność skupienia w jednej osobie wiedzy formalnoprawnej i technicznej (szczególnie z obszaru zabezpieczeń aplikacji i sprzętu IT), – możliwy problem z czasem reakcji, wynikający z równoległej obsługi kilku klientów.

Funkcję IOD-a powierzyć można także wyspecjalizowanej firmie świadczącej kompleksowe usługi w zakresie ochrony danych osobowych i bezpieczeństwa informacji.

ZALETY: – specjalistyczna wiedza w obszarze formalnoprawnym oraz IT, – szybka realizacja powierzonych zadań, – niezwłoczna reakcja w przypadku naruszenia ochrony danych osobowych, – optymalizacja kosztowa.

WADY: – funkcja sprawowana zdalnie.

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

17

BIZNES

KTO KOGO

WSPIERA?.

18

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

BIZNES

Czasy, w których pojawiały się pierwsze rozwiązania technologiczne wspierające pracę contact center odeszły już dawno w niepamięć.

Jako osoba pracująca ponad 20 lat w branży contact center dobrze pamiętam połowę lat 90., kiedy to praca ludzka była wspierana przez wciąż raczkującą technologię. Wówczas call center pracowało na systemach teleinformatycznych, czyli komputerach z odpowiednim oprogramowaniem, wyposażonych w technologię CTI pozwalającą na zidentyfikowanie w bazie danych rozmówcy, o ile dzwonił z numeru telefonu zapisanego w bazie. Z tamtych czasów zapamiętałem również wdrożenia systemów typu OCR (Optical Character Recognision) oraz współpracę z jednym z banków w Polsce przy wdrożeniu speedcollect na potrzeby jednego z największych dostawców sygnału telewizji kablowej.

ścią. Duża część firm stara się przesunąć obsługę klienta w stronę kanałów samoobsługowych. Najlepiej widać to na przykładzie branży bankowej oraz telekomunikacyjnej.

W branży bankowej zatrudnienie spada systematycznie od 2008 roku ze 181 000 do 167 000 na koniec 2017 r.

Główną przyczyną był kryzys finansowy oraz fuzje, które spowodowały kurczenie się sieci placówek stacjonarnych, co, przy zwiększającej się liczbie klientów, ograniczyło sieć sprzedaży.

W jednym z zagranicznych banków obecnych w Polsce, częścią dyspozycji dotyczących wniosków kredytowych, rejestracji umów oraz uruchomieniem przyznanych środków zajmują się mikroroboty. Zautomatyzowane w pełni zostały również operacje księgowania kredytu oraz wypłaty środków.

Zaangażowanie robotów na tym etapie skraca proces księgowania nawet do 1/3. W przypadku niektórych wniosków kredytowych roboty ułatwiają uzyskanie przez klienta wnioskowanych środków w dniu decyzji przyznania kredytu – pieniądze zaksięgowane zostają na koncie kredytobiorcy tego samego dnia.

Dwadzieścia lat temu technologia wspierała człowieka, a obecnie człowiek wspiera technologię, zarządzając coraz bardziej złożonymi systemami przejmującymi całe procesy.

Przy wielu okazjach wspominam pewną anegdotę, która wiąże się z wymienionym wdrożeniem. Otóż przed wprowadzeniem speedcollect, abonament miesięczny płaciło około 40% klientów i w tamtym czasie nie było możliwości, aby szybko określić kto zalega z płatnością i za jaki okres. Już w trzy miesiące po wprowadzeniu speedcollect liczba niepłacących w terminie klientów wahała się na poziomie błędu statystycznego. Wszyscy czuliśmy wówczas, że dysponujemy topową technologią, która wspomagała działania w obszarze Obsługi Klienta.

Czasy, w których pojawiały się pierwsze rozwiązania technologiczne wspierające pracę contact center odeszły już dawno w niepamięć.

Nadeszła era digitalizacji i optymalizacji procesów, a w kilka lat później nastał również rynek pracownika. W tych realiach wsparcie technologiczne, czy wręcz przejęcie przez automaty części zadań wykonywanych wcześniej przez człowieka stało się wręcz konieczno-

Aby iść z duchem czasu i zniwelować kłopoty wynikające z braku pracowników automatyzuje się obsługę procesów. Infolinia zostaje zautomatyzowana do tego stopnia (w porównaniu do lat 90.), że obecnie człowiek jest wsparciem systemów, które same obsługują część procesów.

Do botów i chat-botów „zatrudnionych” przy obsłudze klienta zdążyliśmy się już przyzwyczaić. Natomiast ich praca w ruchu wychodzącym jest nadal novum.

Jeden z polskich banków oparł proces monitoringu i windykacji należności o boty, które przypominają o zbliżających się płatnościach oraz dzwonią w celu ustalenia terminu uregulowania zaległych należności.

Zespół botów obsłużył pomyślnie w ciągu roku około 900 000 spraw, a Bank przyglądając się obsłudze zidentyfikował około 1300 procesów, które będą w pełni zautomatyzowane w najbliższej przyszłości.

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

Procesem, który opiera się automatyzacji są przede wszystkim działania prosprzedażowe oraz obsługa reklamacji. Są to działania, które ze względu na interakcje nie dają się wtłoczyć w określone ramy jako proces, ze względu na dynamikę kontaktu oraz emocje im towarzyszące.

Osobiście uważam, że jest to etap przejściowy i rozwój sztucznej inteligencji (AI) wcześniej czy później spowoduje, że roboty będą oferowały nam produkty oraz usługi, a także przyjmowały reklamacje w sposób pozbawiony jakichkolwiek emocji.

Podsumowując, uważam, że dwadzieścia lat temu technologia wspierała człowieka, a obecnie człowiek wspiera technologię, zarządzając coraz bardziej złożonymi systemami przejmującymi całe procesy. Na automatyzacji procesów skorzysta cały rynek, a największe zmiany dotkną obszaru obsługi klienta. Automatyzacja procesów doprowadzi do korzystniejszej relacji pomiędzy wydajnością, a poniesionymi kosztami. Można również prognozować wzrost satysfakcji klientów, na co ogromny wpływ ma dostęp do internetowych kanałów obsługi, szybszy czas reakcji oraz mniejsze ryzyko błędu po stronie usługodawcy.

Cezary Lewiński, CC & Outsourcing Business Line Director, Mellon Poland

19

BIZNES

OD KADR DO HRBP Znaczenie działów Zarządzania Zasobami Ludzkimi / Human Resources w ostatnich 30 latach ogromnie się zwiększyło. Mimo to, nadal są one uwikłane są w rozmaite działania o XX-wiecznym rodowodzie. Dotyczy to przede wszystkim „kwitologii-papierologii”.

WYZWANIA

Rynek pracy jest obecnie bardzo korzystny dla pracowników. Nie tylko mają oni możliwość realizacji kariery poza Polską, lecz także polscy pracodawcy oferują coraz korzystniejsze warunki pracy. Na polskim rynku pojawiają się także coraz liczniejsze nowe grupy pracowników spoza kraju. Ich zatrudnianie wymaga nie tylko spełnienia licznych warunków formalnych, lecz także zapewnienia im pomocy w osiąganiu efektywności pracy w nowych warunkach.

Zapewnienie komfortowych warunków, możliwości rozwoju zawodowego, elastycz­­nego czasu pracy w miłej, twórczej atmosferze przestało być na rynku pracy pozytywnym wyróżnikiem najlepszych firm.

W krótkim czasie stało się podstawowym warunkiem podjęcia pracy zgłaszanym przez pracowników. Bez tego rodzaju oferty pozyskanie nowych, efektywnych pracowników i utrzymanie dotychczasowych jest, jeśli nie niemożliwe, to przy­ najmniej, bardzo trudne.

Zmienia to oczekiwania wobec pracowników działów Zarządzania Zasobami Ludzkimi/Human Resources Management (ZZL/HR). Symbolicznie jest to widoczne w zmianie nazw stanowisk i ról w organizacji, gdzie np. „rekrutacja” wypierana jest przez „pozyskiwanie talentów” (Talent Acquisition). Zmiana nazwy nie przynosi poprawy sytuacji, tuż za nią powinny zajść realne zmiany w sposobie działania. Zwykle uważa się, że działy ZZL/HR zbyt mało aktywnie wspierają menedżerów i nie mają istotnego udziału w tworzeniu wartości – finansowego sukcesu przedsiębiorstw. Jakkolwiek jest to bardzo często krzywdząca opinia, niestety jest też w niej sporo prawdy.

20

Oczekiwania firm wobec pracowników ZZL/HR to przede wszystkim: • Wsparcie w administracji („teczki pracownicze”, naliczanie płac, regulaminy itp.), • Wsparcie w bieżącym zarządzaniu pracownikami (pozyskiwanie, ocena, planowanie rozwoju zawodowego, budowa motywacyjnych systemów wynagradzania itp.), • Reprezentacja interesów efektywnych pracowników – pracownicy o wysokich kompetencjach i ponadprzeciętnej efektywności nie potrzebują do niczego związków zawodowych. Gdy są niezadowoleni, po prostu zmieniają pracodawcę. Dlatego tak ważne jest, aby działać proaktywnie i nie dopuszczać do powstawania niezadowolenia w grupie najcenniejszych pracowników, • Wsparcie dla zmian – organizacje znajdują się obecnie w fazie nieustannych zmian wynikających z działania konkurencji, nowych technologii, prawa itp. Obecnie mało kto zdaje sobie sprawę z faktu, że o sukcesie tych zmian w ogromnej mierze decydują nie tylko kompetencje pracowników i ich postawy, lecz także systemy ZZL/HR.

i zaangażowania wymagają ustalenie, wdrożenie i przekształcenie w nawyk dwustronnej współpracy pomiędzy HR i „businessem”.

Nowa idea nie jest bowiem „wsparciem” rozumianym jako „HR Ci pomoże”, ale „partnerstwem” rozumianym jako „zrobimy to razem, bo nasze kompetencje się uzupełniają (my nie bardzo się znamy na produkcji, księgowości, sprzedaży itp., a inni nie zawsze czują się komfortowo w procesie pozyskiwania, oceniania, dyscyplinowania pracowników, czy planowaniu ich rozwoju”.

Powyższe postulaty są znakomicie znane praktykom ZZL/HR, gdyż były zgłaszane i precyzyjnie opisywane już kilkanaście lat temu. Najczęściej ich realizacja kryje się pod hasłem HRBP (Human Resources Business Partner). Jak w przypadku wielu koncepcji, stosunkowo łatwo jest je opisać, ale bardzo trudno wdrożyć.

Zmiana kompetencji pracowników ZZL/ HR wymaga czasu, ale jeszcze więcej czasu

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

BIZNES

KREOWANIE WARTOŚCI, DZIAŁANIA DODATKOWE I DZIAŁANIA KONIECZNE

Bez wątpienia znaczenie działów ZZL/HR w ostatnich 30 latach ogromnie się zwiększyło. Obecnie nikt już nie podważa znaczenia pracowników (ich zaangażowania i kompetencji) dla sukcesu organizacji. Dzięki systemom informatycznym coraz łatwiej jest wskazać konkretne zespoły i poszczególne osoby, dzięki którym wyniki w postaci obrotu, marż, oszczędności, wdrożenia nowych produktów na rynek, zwiększenia satysfakcji i lojalności klientów, itp. zostały osiągnięte. Każde działanie, które zwiększa zaangażowanie tych osób, służy rozwojowi ich kompetencji oraz wykorzystaniu ich do dalszego rozwoju firmy jest kluczowo istotne. Jest to widoczne, zwłaszcza gdy rozważymy sytuację, w której to właśnie ci pracownicy mieliby zdecydować się na rezygnację z pracy na rzecz wspierania firmy konkurencyjnej.

Z drugiej strony, działy ZZL/HR uwikłane są w rozmaite działania o XX-wiecznym rodowodzie. Dotyczy to przede wszystkim „kwitologii-papierologii”, tj. tworzenia, gromadzenia, udostępniania, wykorzystywania i archiwizowania dokumentacji kadrowej. Gdyby prawo umożliwiało zrezygnowanie z tego rodzaju działań, prawdopodobnie część organizacji zdecydowałoby się na całkowitą rezygnację z ich prowadzenia. Wkrótce też przekonałyby się, że nie są to działania zbędne i wróciły do poprzednich praktyk. Dokumentacja kadrowa potrzebna jest nie po to, aby „Państwowa Inspekcja Pracy miała co kontrolować”, „menedżerowie i pracownicy mieli coraz więcej dokumentów do podpisywania”, „jakoś bronić się w sądzie” itp.

Jest to podstawa wszelkich działań, wskazująca jakie zobowiązania ma pracodawca

BIZNES

względem pracownika i, co ważniejsze, a często niedoceniane, jakie zobowiązania ma pracownik względem pracodawcy.

O ile stosunkowo rzadkie przypadki niewywiązywania się z zobowiązań przez pracodawcę są nagłaśniane i powszechnie piętnowane, o tyle dość częste niewywiązywanie się z zobowiązań przez pracowników jest obszarem prawie niezbadanym

kredytowej, których pozyskanie wymaga czasem osobistej wizyty w „kadrach”, a po stronie „kadr” – „pracy na dokumentach papierowych”?

powierzchni biurowych i konieczności ich zabezpieczania oraz innych wydatków, które całkowicie znikają w przypadku zdigitalizowania teczek personalnych.

Zwykle wyjaśnienia należą do dwóch grup.

Pierwszą z nich można określić mianem: „zawsze tak było”. Tego rodzaju wątpliwości są stosunkowo łatwe do pokonania, gdyż po wprowadzeniu odpowiednich rozwiązań praca jest co prawda ciekawsza, ale za to mniej stresująca, bardziej satysfakcjonująca, realizowana szybciej, więcej warta dla organizacji, a ograniczenie kosztów oznacza dla pracowników, że także lepiej płatna. Druga grupa to „wymogi prawne i technologiczne”. Obecnie prawo pracy oraz dążenie administracji publicznej do digitalizacji dokumentów sprzyja wdrożeniu nowych rozwiązań, w tym elektronicznych „teczek pracowniczych”, w których cała dokumentacja jest nie tylko natychmiast dostępna, ale także łatwo można zidentyfikować ewentualne braki i szybko wyszukać interesujące nas dokumenty. Dostępność technologii i umiejętne zorganizowanie procesów niezbędnych do wprowadzania tego rodzaju rozwiązań jest w praktyce jedyną realną barierą. Archiwa ZZL/HR są zwyczajnie małe w porównaniu z innymi archiwami (np. umowy z klientami/partnerami itp.) więc wprowadzenie najnowocześniejszych rozwiązań nie zawsze musi być korzystne w mniejszej skali lub może wymusić ograniczenie jakości realizacji zadania (np. nie wszystkie dokumenty są skanowane/opisywane). W takim przypadku jedynym opłacalnym rozwiązaniem jest wykorzystanie już istniejących zewnętrznych rozwiązań, które powstały do rozwiązywania najtrudniejszych problemów i zarządzania największymi archiwami i zbiorami dokumentów na świecie.

Gwarantuje to spełnienie najwyższych standardów ochrony dokumentacji zwykle niedostępnych wewnątrz organizacji.

Podstawowe korzyści nie dotyczą jednak oszczędności, ale możliwości wykorzystania szans, które tworzy wdrożenie tego rodzaju rozwiązań, w tym przede wszystkim możliwość faktycznego wdrożenia koncepcji HRBP i oferowania realnego partnerskiego wsparcia pracownikom „businessu”. Inaczej mówiąc, czas dotychczas poświęcany na „kwitologię” może być wykorzystywany na pozyskiwanie bardziej kompetentnych pracowników, indywidualne planowanie rozwoju zarówno menedżerów, jak i wszystkich innych pracowników, rozwiązywanie problemów, zanim przerodzą się w kłopoty, poprawę zaangażowania pracowników i lepsze niż dotychczas wykorzystanie ich kompetencji. Jest to tym bardziej istotne, że w bardzo wielu organizacjach w Polsce wdrożono już rozwiązania systemowe (np. ocena pracy, systemy rozwoju kompetencji itp.) na najwyższym światowym poziomie.

Nie są one jednak wykorzystywane przez pracowników i menedżerów, przez co marnowane są nie tylko środki finansowe, ale przede wszystkim zaangażowanie pracowników, które przeradza się we frustrację. Jedynym powodem tego stanu rzeczy jest często brak czasu pracowników ZZL/HR, którzy są zmuszeni do wykonywania stosunkowo prostych działań, które nie tylko nie dostarczają istotnej wartości dodanej, ale także obniżają ich prestiż zawodowy, bo w oczach „businessu” zajmują się nie tyle zarządzaniem kapitałem ludzkim, ile biurokracją utrudniającą realizację celów. W tej sytuacji takie argumenty jak zwiększenie komfortu pracy i dostęp do najnowocześniejszych rozwiązań można uznać za mniej istotne.

Prawdą jest, że prowadzenie dokumentacji kadrowej nie służy bezpośrednio uzyskiwaniu efektów, tak samo, jak istnienie fundamentów nie zwiększa komfortu życia w mieszkaniu na 10 piętrze. i nieuświadomionym, a nadużycia w tym zakresie często przechodzą w „organizacyjny zwyczaj” – patologiczny objaw kultury organizacji.

Prawdą jest zatem, że prowadzenie dokumentacji kadrowej nie służy bezpośrednio uzyskiwaniu efektów, tak samo, jak istnienie fundamentów nie zwiększa komfortu życia w mieszkaniu na 10 piętrze. Istnienie dokumentacji kadrowej jest jednak konieczne. Nie oznacza to jednak, że musi być prowadzone dokładnie w taki sam sposób, w jaki działania te były prowadzone przez babcię autora tego tekstu 60 lat temu, ani przez matkę w latach 70. ubiegłego wieku.

ROZWIĄZANIE

we współpracy z

Prof. SGH, dr hab.

Tomasz Rostkowski, Instytut Kapitału Ludzkiego, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie (działający we współpracy z Iron Mountain)

22

Jednym ze sposobów radzenia sobie z problemami rynku pracy, który przynosi także pozytywne efekty finansowe, jest automatyzacja procesów i wykorzystywanie nowoczesnych rozwiązań informatycznych do zastępowania pracy człowieka. Jest to korzystne zarówno dla organizacji, jak i jej pracowników.

Eliminuje żmudną i monotonną pracę.

Ogranicza niepewność i stres. Pozwala na rozwój kompetencji, poprawę efektywności, satysfakcji współpracowników, a w konsekwencji prowadzi do wzrostu dochodów i prestiżu pracowników.

Badania prowadzone przez ekspertów SGH wspólnie z Iron Mountain potwierJak zatem wytłumaczyć fakt istnienia dzają, że takie działania są opłacalne nie archiwów dokumentacji kadrowej tylko w przypadku największych przedw firmach w postaci ogromnych szaf siębiorstw, lecz także, a może nawet z dokumentami, konieczności czekania przede wszystkim, w mniejszych organina ich udostępnienie i przedłużających zacjach. Oszczędności wynikają zarówno się „procedur” w banalnych sprawach, z oszczędności czasu pracy zarówno jak np. wystawienie dokmentów niez­­­­ pracowników ZZL/HR, ale wszystkich będnych bankowi do podjęcia decyzji pracowników w organizacji, oszczędności

Obecnie prowadzone są badania, których celem jest oszacowanie wszystkich korzyści i kosztów wdrożenia najnowocześniejszych i sprawdzonych rozwiązań organizacyjnych i technologicznych. Ich wyniki, ale przede wszystkim wskazówki dotyczące sposobu wdrożenia tych rozwiązań, aby wykorzystać wszystkie możliwe korzyści dostępne będą po wakacjach.

Eksperci SGH i Iron Mountain chętnie udostępnią wyniki przeprowadzonych badań i ekspertyz.

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

Najlepsi eksperci uczą jak rozwijać Contact Center Akademia Contact Center to platforma internetowa, na której eksperci w formie video kursów uczą jak rozwijać Call Center. Program Akademii skierowany jest do konsultantów, team leaderów, menadżerów zarządzających oraz osób zainteresowanych tematyką Contact Center.

Wejdź na www.akademiacc.pl

Masz pytania? Napisz do nas

i znajdź kurs dla siebie.

Piotr Sobolewski Contact Center Academy Leader mail: psobolewski@cludo.pl tel: +48 518 038 157

Organizator

Partner merytoryczny

Partnerzy medialni

Akademia Contact Center ul. Grochowska 306/306 03-840 Warszawa www.akademiacc.pl www.cludo.pl

Partner społeczny

BIZNES

Employer branding trudna sztuka budowania marki pracodawcy

O tym, czym właściwie jest Employer Branding, z jakich elementów się składa oraz jakie są najczęstsze popełniane błędy przez pracodawców w tym obszarze, rozmawiamy z Adamem Wąsikiem, Szefem Pracowni_EB.

Wiktor Doktór, Outsourcing&More: Ostatnio bardzo dużo mówi się o Employer Brandingu i, jak to często bywa, dostępne informacje są bardzo zróżnicowane. Jako że jesteś cenionym ekspertem w tej dziedzinie, zacznę od oczywistego pytania: czym jest Employer Branding?

Adam Wąsik, Pracownia_EB: Najprościej rzecz ujmując, Employer Branding jest budowaniem marki pracodawcy, czyli „urządzaniem” i „pokazywaniem” firmy w taki sposób, by obecni pracownicy chcieli w niej zostać, a kandydaci patrzyli na nią jak na wymarzone miejsce pracy.

Na czym konkretnie polega to „urządzanie” i „pokazywanie” firmy?

To bardzo rozbudowany proces, modelowo rozpoczynający się diagnozą sytuacji w organizacji. Po niej jest – realizowany wraz z pracownikami i szefostwem – etap opracowania strategii, a potem wdrożenie.

Wszystkiego dopełnia wielokanałowa kampania komunikacyjna, pokazująca atrybuty firmy jako pracodawcy.

Zaznaczam jednak, że to ujęcie modelowe, w rzeczywistości zakres działań Employer Brandingowych jest bardzo różny, tak jak różne są firmy na rynku.

Niektóre potrzebują gruntownej zmiany – np. nowych regulaminów wynagradzania, innego modelu zarządzania,czy komunikacji lub zmiany siatki stanowisk. Inne chcą wprowadzić tylko

24

jeden element, np. nowy program opieki zdrowotnej dla pracowników i potrzebują wsparcia w zakomunikowaniu tego zespołowi.

Jeszcze innym potrzebna jest nowa strona karierowa lub poprowadzenie profilu na Facebooku, Instagramie czy w biznesowych społecznoś­ ciówkach, jak np. GoldenLine.pl czy LinkedIn. Jeszcze odmienna sytuacja jest w grupie świadomych firm, robiących mnóstwo dobrych rzeczy dla pracowników i otoczenia. One potrzebują „tylko” sprytnego sposobu na opowiedzenie o tym światu.

Czyli Employer Branding to nie tylko przyciąganie kandydatów, lecz także działania skierowane do wewnątrz firmy?

Dobrze to rozumiem?

Tak, podział na Employer Branding wewnętrzny i zewnętrzny jest naturalny. Przy czym w obu przypadkach funkcja jest ta sama – budowanie marki pracodawcy. Firmy ciągle się zmieniają – wprowadzają nowe programy rozwojowe albo je likwidują, zatrudniają albo zwalniają – to wszystko część biznesowego życia. Każda taka zmiana powinna być jasno i wyraźnie przekazana pracownikom, by czuli się oni potraktowani fair. Niektóre zmiany trzeba firmom podpowiedzieć. I temu właśnie służą wewnętrzne działania Employer Brandingowe, w konsekwencji przekładają się one na zmniejszenie rotacji, zwiększenie zaangażowania pracowników i ich satysfakcji z pracy. Budowanie marki pracodawcy zaczyna się w środku!

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

BIZNES

Aktywności skierowane na zewnątrz to po prostu emanacja DNA organizacji i informowanie otoczenia firmy – w tym najbardziej pożądanych kandydatów – o tym, co dobrego się w niej dzieje, i na czym opiera swoją markę pracodawca. Tutaj możliwości też jest całe mnóstwo – od nietypowych akcji CSR, przez niestandardowe rekrutacje, po rozbudowane kampanie komunikacyjne.

To jeszcze dla porządku, aby czytelnicy mieli pełny ogląd w tym temacie, powiedz proszę, czym zdecydowanie nie jest Employer Branding?

Często jako Employer Branding traktowane są reklamy. Zwłaszcza, że teraz mamy do czynienia z ogromnym nasileniem reklam rekrutacyjnych, promujących pracodawców lub wprost stanowiska pracy, staże czy praktyki. Taki rodzaj działań nazywamy marketingiem rekrutacyjnym i jest on elementem Employer Brandingu, ale nie jest samym EB. Jakiś przykład?

Billboard naprzeciwko konkurencji, reklama w dodatku prasowym poświęconym dobrym pracodawcom w wybranym mieście czy advertorial w portalu internetowym promujący konkretnego pracodawcę – to tylko reklama. Jest ona małym wycinkiem działań z zakresu EB. Jeśli jest elementem strategii – świetnie, bo jest częścią przemyślanego procesu.

Jeśli nie – może przynieść więcej szkody niż korzyści.

Jak taka reklama może zaszkodzić wizerunkowi organizacji?

Jeśli nie jest częścią strategii i nie odnosi się do rzeczywistości w firmie, bardzo szybko zostanie zweryfikowana.

Pracownicy znajdą sposób, by podzielić się prawdziwą opinią o firmie.

W erze mediów społecznościowych to naprawdę nietrudne.

Wiemy już czym jest EB, a czym nie jest. Nasuwa się teraz oczywiste pytanie: Po co? Po co organizacji EB i jaką rolę w niej pełni? Czy to tylko moda, czy faktycznie istotny element strategii firmy?

EB modą było kilka lat temu. Wtedy rynek pracownika w Polsce dopiero nabierał kształtu, nie mieliśmy też do czynienia z tak ogromnym niedoborem specjalistów jak teraz. Dzisiaj pracodawcy muszą w ramach planowania swojego biznesu uwzględniać konieczność zatrudnienia odpowiednio wykwaFot. Katarzyna Cegłowska/ketti.pl

26

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

BIZNES

lifikowanych osób. Rozmaite badania pokazują, że brak pracowników jest jednym z czynników najbardziej ograniczających rozwój firm. Z najnowszej edycji popularnego raportu – Niedobór talentów – przygotowanego przez ManpowerGroup, wynika, że cierpi z tego powodu ponad połowa przedsiębiorstw. A w rozmowach kuluarowych z przedstawicielami biznesu często można usłyszeć, że rekrutacja nigdy nie była tak dużym wyzwaniem jak dziś.

Nie jest też tajemnicą, że lepiej nie będzie...

W Polsce dosłownie kończą się pracownicy, zwłaszcza specjaliści, i dotyczy to coraz większej liczby branż i stanowisk. Apetyty zatrudnieniowe firm są tak duże, że standardowe działania rekrutacyjne ich nie zaspokoją.

Badania Randstad Polska mówią, że aż 75% pracodawców zamierza w tym roku zwiększyć zatrudnienie. Mówią także, że tylko 45% z nich wie dzisiaj jak to zrobić. Właśnie dlatego, strategia EB powinna być częścią planu rozwojowego większości organizacji.

Wszystko po to, by być wiarygodnym pracodawcą – rozumieć, co dzieje się wewnątrz własnej organizacji i wiedzieć, jak oceniają ją pracownicy, a następnie komunikować na zewnątrz to, co faktycznie mamy w środku.

Wyobraźmy sobie firmę, która zapewnia, że ma świetną ofertę rozwojową, ale aktualni i byli pracownicy ten właśnie element najniżej oceniają w serwisach z opiniami o pracodawcach, np. na GoldenLine.pl. Taka firma od razu staje się mało wiarygodna i traci część kandydatów już na etapie procesu.

To właśnie wspomniany wcześniej przykład reklamy oderwanej od strategii EB. Jeśli firma nie zna swojego EVP (Employee Value Proposition) pogubi się w komunikacji.

Jak można wycenić działania EB? To oczywiście zależy; w Employer Brandingu nie ma gotowych paczek rozwiązań. Można zrobić skromniutką kampanię na Facebooku za tysiąc złotych, można też opracować i wdrożyć strategię za kilkaset tysięcy złotych.

W ramach wyceny procesu ważna jest wielkość organizacji, jej złożoność, liczba grup docelowych. Fundamentalne jest też to, jakie problemy pracownicy wskazali nam na etapie diagnozy. Cena

jest bowiem uzależniona, od tego, co musimy naprawić i ile nam to zajmie, i – dalej – jaka skala zmian w komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej będzie nam potrzebna. Czy firma potrzebuje tylko nowej strony karierowej? Zmiany ogłoszeń? A może nowych materiałów rekrutacyjnych lub np. kampanii rekrutacyjnej na szerszą skalę, z wykorzystaniem ciekawych kreacji i wielu kanałów?

To wszystko wpływa na cenę. Oczywiście budżety firm nie są z gumy, ale mnóstwo przykładów pokazuje, że niskobudżetowe działania potrafią być skuteczne i inspirujące zarazem.

Kończąc ten wątek, dodam, że dużym błędem jest to, że marki do niedawna w ogóle nie starały się budzić pozytywnych emocji. Robiły to w odniesieniu do produktu, ale nie w komunikacji EB. Kandydaci tego oczekują, bo chcą, by ich praca miała sens i była powodem do dumy w najbliższym otoczeniu społecznym.

Przy wdrażaniu jakichkolwiek nowych rozwiązań w organizacji, bardzo często popełnia się szereg błędów.

Powiedz proszę, jakie są najczęstsze błędy w przypadku tworzeniu strategii EB? Na pewno grzechem zaniedbania jest brak pogłębionych badań wewnętrznych z udziałem pracowników firmy. Coraz częściej firmy się na nie decydują, ale – i to inny poważny błąd – niechętnie wdrażają zmiany oparte na wynikach takich badań. Nawet jeśli są one dla organizacji stosunkowo łatwe.

Kto powinien być zaangażowany po stronie organizacji w projekty EB? Jakie komórki powinny ze sobą współpracować i jakiego typu nowych specjalistów firma powinna pozyskać?

W Polsce EB dopiero się profesjonalizuje. Co prawda część organizacji ma już swoje wydzielone struktury EB, u większości jednak odpowiedzialność za wizerunek spoczywa na działach HR.

Najprościej rzecz ujmując, Employer Branding jest budowaniem marki pracodawcy, czyli „urządzaniem” i „pokazywaniem” firmy w taki sposób, by obecni pracownicy chcieli w niej zostać, a kandydaci patrzyli na nią jak na wymarzone miejsce pracy.

Wielkim wyzwaniem jest też to, że firmy są zamknięte na krytykę. Przy tworzeniu strategii EB mogą dowiedzieć się o sobie wielu przykrych rzeczy, których nie powinno się zamiatać pod przysłowiowy dywan. Błędem pracodawców jest myślenie, że lepiej o tym nie mówić. O tym się przecież mówi, głośno i wyraźnie, wystarczy dokładnie przeanalizować internet.

Myślę też, że wciąż niewiele firm komunikuje się z kandydatami pokazując ludzką twarz marki pracodawcy. Podejście Human to Human dopiero raczkuje. Kandydaci coraz bardziej świadomie podejmują decyzje o zatrudnieniu. Chcą np. pracować z ekspertami, od których mogą się uczyć. Według badań GoldenLine.pl jednym z kluczowych czynników przy wyborze pracodawcy jest też osoba szefa – jego sylwetka, doświadczenie i styl zarządzania. Wyzwaniem dla firm jest więc zatrzymanie liderów, bo oni przyciągają innych.

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

Niezależnie od tego, gdzie budowane są kompetencje, ogromne znaczenie zawsze będą miały – współpraca z biznesem i zarządem oraz zrozumienie, że Employer Branding jest inwestycją. Ma swoje wskaźniki, które wprost przekładają się na prowadzenie biznesu.

Opisujemy rynek outsourcingu oraz nowoczesnych usług dla biznesu.

Powiedz mi, proszę, jaka jest różnica w przygotowaniu strategii EB dla firm produkcyjnych i handlowych, a jaka dla usługowych w naszej branży?

Zasadniczej nie ma. Może poza tym, że firmy z branży BSS/SSC często mają potrzebę budowania w pierwszej kolejności świadomości istnienia marki i zakresu jej działalności w naszym kraju. Kandydaci często kojarzą centrum SSC z produktem lub usługą oferowaną przez centralę.

I są zaskoczeni tym, że np. w SSC należącym do rozpoznawalnej technologicznej marki nie składa się końcowego produktu, ani nie projektuje aplikacji mobilnych. Taka jednostka najpewniej

27

BIZNES

prowadzi działalność finansową dla całej Europy, nie poszukuje więc informatyków, ale specjalistów z obszarów finanse i księgowość oraz analityków. W procesie budowania strategii musimy uwzględniać, że BSS/SSC jest „niewolnikiem” marki konsumenckiej. Naszą rolą jest wsparcie kandydatów w zrozumieniu, że centrum usług wspólnych może być odrębnym, samodzielnym pracodawcą z silną marką.

Żyjemy w świecie instant, nic się nie ukryje przed kandydatami, którzy weryfikują markę przed podjęciem w niej pracy. Pracodawcy muszą być gotowi na to, aby w tym świecie się odnaleźć.

A jak, jako kraj, wypadamy na tle innych?

Czy jako Polska inspirujemy świat działaniami EB, czy to bardziej świat inspiruje nas?

Myślę, że nadal świat inspiruje nas, choć już nie tak intensywnie, jak kiedyś.

Każdy rynek pracy jest inny i inne są potrzeby oraz aspiracje – trudno je porównywać i czerpać wzorce. Na naszej mapie jest wiele organizacji, które radzą sobie świetnie jeśli chodzi o atmosferę wewnętrzną, zespoły ambasadorskie, kreatywne kampanie do potencjalnych kandydatów.

Osobiście cieszy mnie to, że firmy działające w Polsce coraz częściej strategię zaczynają wewnątrz, przez to osiągają lepsze efekty. Coraz częściej też projekty EB zrealizowane w Polsce mają światową jakość, np. filmy firmy Future Processing, komunikacja IKEA RETAIL czy ambientowe akcje Luxoftu. Pracodawcy w ostatnich latach są bardziej śmiali i otwarci na niestandardowe działania. SAMSUNG R&D jako pierwsze w Polsce wykorzystało e-sport do rekrutacji ambasadorów marki, firma z opisywanej przez Was branży – ARLA GSS – w całym procesie komunikacji działań pracodawcy „puszczała oczko” kandydatom z materiałów pełnych krowich głów.

Uważam też, że jakość kampanii będzie rosła, bo nasz rynek wymagać będzie jeszcze większego zaangażowania i kreatywności ze strony pracodawców. Inaczej nie przekonają do siebie kandydatów i – co najważniejsze – aktualnych pracowników. Zresztą już widać tę jakość podczas organizowanego przez GoldenLine.pl konkursu „EB Kreator”, największego tego

28

typu konkursu w Polsce. W ostatniej edycji (marzec 2018 r.) liczba zgłoszonych projektów i firm przerosła wszystkie nasze oczekiwania. Jakość też.

To jeszcze pytanie z obszaru social media, bo w tym zakresie również masz bardzo duże doświadczenie.

Czy media społecznościowe pomagają w EB, czy bardziej przeszkadzają?

Jak się pewnie domyślasz, moje pytanie wiąże się ze wszechobecnym trendem wyrażania swoich myśli oraz odczuć w dowolnym czasie i miejscu.

Jeśli firma mówi prawdę, to nawet z największym hejtem sobie poradzi.

Naprawdę tak uważam. Dobry pracodawca ma dobre komentarze w sieci i nie boi się dyskutować z hejterami czy odpowiadać na nieprawdziwe zarzuty. Ale dobry pracodawca nie boi też się działać, jeśli dostanie niepokojące sygnały. Żyjemy w świecie instant, nic się nie ukryje przed kandydatami, którzy weryfikują markę przed podjęciem w niej pracy. Pracodawcy muszą być gotowi na to, aby w tym świecie się odnaleźć.

I mam wrażenie, że wielu z nich jest!

Często budują kompetencje social media w swoich działach HR lub zatrudniają do tego wyspecjalizowane w komunikacji z kandydatami agencje, takie jak nasza.

Na koniec powiedz mi, proszę, więcej o GoldenLine i Pracownia_EB. Jaką rolę odgrywają na polskim rynku Employer Brandingu?

GoldenLine.pl jest największym na rynku serwisem, w którym kandydaci szukają pracy i przede wszystkim zostawiają swoje dane, licząc, że zostaną znalezieni przez pracodawców. W bazie GoldenLine.pl zarejestrowanych jest ponad 2,6 mln kandydatów. W czasach kiedy coraz mniej osób samodzielnie poszukuje pracy, na znaczeniu nabiera rekrutacja metodą search&selection – i tutaj GoldenLine.pl jest jednym z narzędzi pierwszego wyboru dla pracodawców. GoldenLine.pl może pochwalić się bardzo dobrymi statystykami otwieralności wiadomości od rekrutera i wysokim odsetkiem odpowiadania na nie.

Oferujemy podejście 3600 wg autorskiej metodologii – od wywiadów pogłębionych z pracownikami, koncepcji EVP, kreacji graficznych, przez produkcję i realizację wskaźników EB. Co udało wam się osiągnąć w Pracowni_EB przez te 5 lat?

Mimo że działamy dopiero 5 lat, mamy już w gronie swoich Klientów największych pracodawców w kraju i globalne marki. Od telekomunikacji i IT po branżę retail i produkcję. Interesują nas szczególnie dwa obszary – strategia Employer Branding i egzekucja marketingu rekrutacyjnego. Pierwszy obszar to cała część badawcza, w której poznajemy EVP pracodawcy i opracowujemy wskaźniki, które uwzględniamy tworząc strategię. Drugi obszar to z kolei ulubiona część naszego teamu kreatywnego. W zależności od celów, jakie mamy do zrealizowania, konstruujemy platformy komunikacji, narzędzia i dobieramy kanały dotarcia do grup docelowych. Jesteśmy specjalistami od działań digitalowych – nasze projekty wygrywają konkursy EB w kategoriach: Strategia EB, Najlepsze Materiały Rekrutacyjne, Strony Kariera, Video i Kampanie w Social Media – w sumie uzbieraliśmy ich już ponad 20 z takimi markami jak Budimex, IKEA, Arla GSS, Oney, Agora czy GoldenLine i przyznamy, że nagrody dla naszego własnego pracodawcy smakują wyjątkowo dobrze. Jesteśmy kojarzeni z niestandardowym podejściem, Klienci cenią nas za świeżość i innowacyjność w podejściu do marki, ale też prostotę i skuteczność działań.

Osobiście cieszy mnie to, że firmy działające w Polsce coraz częściej strategię zaczynają wewnątrz, przez to osiągają lepsze efekty.

GoldenLine.pl natomiast, posiadając w swoich strukturach agencję Employer Branding, stał się dla pracodawców wyjątkowym dostawcą nie tylko usług i produktów rekrutacyjnych, lecz także doradcą w zakresie tego, jak stać się Pracownia_EB działa niespełna 5 lat dobrym pracodawcą i rozwijać swój i zajmuje się doradztwem oraz reali- biznes bez trwogi o dobór odpowiedzacją projektów „end to end” w zakresie nich kandydatów. budowania marki pracodawcy. Jesteśmy brandem w strukturze GoldeLine. Dziękuję za rozmowę. 

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

BIZNES

Fot. Katarzyna Cegłowska/ketti.pl Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

29

BIZNES

KILKA UWAG

o możliwościach wpływania przez pracodawcę na działalność pracowników w mediach społecznościowych Wraz ze wzrostem popularności mediów społecznościowych, zaczęły być one wykorzystywane jako potężne narzędzie budowania wizerunku, w tym także wizerunku potencjalnego pracodawcy.

Wobec możliwości „oznaczania” przez pracowników miejsca pracy na ich prywatnych profilach, niektóre ich działania w sieci mogą mieć zarówno pozytywny, jak i negatywny wpływ na wizerunek pracodawcy. W tej sytuacji nie dziwi fakt, że pracodawcy próbują wpływać na aktywność pracowników w social media i poszukują narzędzi, które im to umożliwią.

Niestety, za dynamicznym rozwojem nowoczesnych technologii, w szczególności związanych z Internetem, nie zawsze nadążają procesy legislacyjne. W polskim prawie pracy brak jest obecnie uregulowań, które jasno określałyby, co pracownikowi w social media wolno, a czego nie oraz jak pracodawca może wpływać na aktywność swoich pracowników w kanałach społecznościowych. Zasady postępowania w takich sytuacjach trzeba wobec tego ustalać na podstawie dotychczas obowiązujących przepisów, odnosząc je do nowych okoliczności.

Aleksandra Konicka, Aplikant radcowski w Kancelarii Prawnej „Chudzik i Wspólnicy Radcowie Prawni” sp.p. www.chudzik.pl.

30

Jednym z podstawowych obowiązków pracownika jest określony w art. 100 §2 ust. 4) Kodeksu pracy obowiązek dbania o dobro zakładu pracy, ochrony jego mie-

nia oraz zachowania w tajemnicy informacji, których ujawnienie mogłoby narazić pracodawcę na szkodę. Na pracowniczy obowiązek dbałości o dobro zakładu pracy składać mogą się różne elementy.

W orzecznictwie pojęcie „dobro zakładu pracy” interpretuje się dosyć szeroko – jako wspólne dobro pracowników i pracodawcy, przy czym przedmiotem obowiązku dbałości jest całokształt uprawnień majątkowych i niemajątkowych pracodawcy. W niektórych sytuacjach od pracowników oczekiwane będzie powstrzymanie się od działań godzących w dobro zakładu pracy, w innych – podejmowanie pewnych pozytywnych działań.

Poza przypadkiem zatrudnienia na stanowisku związanym z promocją pracodawcy w ten właśnie sposób, pracodawca nie może jednak wymagać od pracownika, by ten założył i prowadził pod własnym imieniem i nazwiskiem konto na portalu społecznościowym, na którym będzie promował działalność pracodawcy. Nie powinien też ingerować w aktywność pracownika w mediach społecznościowych – do momentu, dopóki ta działalność nie jest dla niego

szkodliwa. W sytuacji, gdy zamieszczane przez pracownika w Internecie informacje mogą jednak obiektywnie zagrozić wizerunkowi pracodawcy, pracodawca ma prawo ten wizerunek chronić.

A jeżeli naruszenie wizerunku pracodawcy ma charakter szczególnie poważny, może on podjąć decyzję o rozwiązaniu z pracownikiem umowy o pracę.

Aby zminimalizować ryzyko takich sytuacji, warto określić w przepisach wewnątrzzakładowych, jakie zachowania pracownika w social media są przez pracodawcę niepożądane i co pracodawca uważa za naruszenie obowiązku dbałości o dobro zakładu pracy w tym zakresie.

Pracodawcy coraz częściej normują te kwestie w regulaminach pracy lub innych wewnętrznych aktach – tzw.

Social Media Policy.

Przyjmując takie re-

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

BIZNES

W polskim prawie pracy brak jest obecnie uregulowań, które jasno określałyby, co pracownikowi w social media wolno, a czego nie oraz jak pracodawca może wpływać na aktywność swoich pracowników w kanałach społecznościowych.

gulacje należy pamiętać, że pracodawca nie może ograniczyć swobody pracownika w wyrażaniu ich poglądów czy publikowaniu prywatnych materiałów. Może jednak uregulować zasady np. oznaczania pracodawcy w postach pracownika, ujawniania w mediach społecznościowych miejsca pracy, projektów nad jakimi w danym momencie pracownik pracuje, czy kontrahentów, z jakimi współpracuje. Takie wewnętrzne regulaminy czy polityki pozwalają na jasne określenie oczekiwań pracodawcy wobec pracownika, mają więc duże znaczenie edukacyjne i prewencyjne. Jednocześnie wyraźne określenie sankcji za niedopełnienie obowiązków przez pracowników, w przypadku naruszenia tych regulacji przez pracownika, ułatwia wyciagnięcie wobec niego konsekwencji prawnych.

Przy ustalaniu treści takich dokumentów pamiętać należy o zdrowym rozsądku i wyważeniu interesów pracodawcy i pracownika. Pracodawca nie może bowiem w swoich działaniach ingerować w prywatność pracownika i jego prawo do swobodnego wyrażania swoich opinii czy przekonań, ale jednocześnie ma prawo chronić się przed działaniami, które mogą rzutować na jego wizerunek. 

BIZNES

39%

pracodawców za trudność podaje dotarcie do kandydatów z odpowiednim doświadczeniem.

24%

pracodawców podkreśla kłopot z pozyskaniem pracowników zaangażowanych w obowiązki.

44%

pracodawców za główną niedogodność uznaje obecnie deficyt talentów.

32

BIZNES

Pracodawca wobec pokolenia „Z” Pozyskanie utalentowanych specjalistów, zaangażowanie ich w pracę, a długoterminowe utrzymanie w zespole, jest dla pracodawców coraz wyzwaniem. Fakt ten potwierdzają raporty zagranicznych i polskich badawczych oraz opinie rekruterów. W tym kontekście employer przestaje być wizerunkową nowinką, a staje się koniecznością.

docelowo większym ośrodków branding

TALENT POSZUKIWANY

Jednym z pierwszych sygnałów zmian był raport Accenture z 2016 roku, uwzględniający doświadczenia firm-liderów rankingów najbardziej pożądanych pracodawców. 60% respondentów już wtedy wskazywało na przywołane wyżej trudności jako największy kłopot. Podobny trend obserwujemy na rodzimym gruncie.

Raport Employer Branding Polska 2018, opracowany przez HRM Institute, podaje, że 44% pracodawców za główną niedogodność uznaje obecnie deficyt talentów, 39% – trudność dotarcia do kandydatów z odpowiednim doświadczeniem, a 24% podkreśla kłopot z pozyskaniem pracowników zaangażowanych w obowiązki. Takie osoby z reguły mają stałe zatrudnienie, zatem to firmy muszą dotrzeć do nich, nie odwrotnie. Rynek pracownika nieuchronnie przekształca się w rynek talentów.

HRM Institute ocenia sytuację umiarkowanie optymistycznie: 18% respondentów twierdzi, że już realizuje projekt employer branding, a 35% strategię przygotowało, lecz wymaga ona uzupełnienia i dopracowania. Najczęściej podejmowane w tym obszarze działania to program onboardingu (76%), system poleceń pra-

cowniczych (70%) oraz exit interviews, czyli rozmowy z pracownikami odchodzącymi (65%). Standardem jest zakładka „Kariera” na stronie internetowej (86%) i profil na portalu LinkedIn (75%). To metody znane, skuteczne, jednak – z punktu widzenia nowoczesnego employer brandingu – zdecydowanie zbyt ograniczone.

DO Z

Na rynku pracy zaczynają pojawiać się przedstawiciele pokolenia Z. To grupa osób urodzonych po 1996 roku (niektóre źródła jako granicę ustalają 2000), którym technologia towarzyszy od zawsze.

Z kolei stanowiska kierownicze obejmują millenialsi, mający już na swoim koncie jeden przewrót w świadomości rekruterów. Na tych generacjach koncentrować się będzie uwaga pracodawców, a ich oczekiwania determinować będą kierunek i tempo zachodzących zmian.

Deloitte sporo miejsca w raporcie Millennial Survey 2018 poświęca rozczarowaniu obu grup. Korzyści prezentowane w ogłoszeniach rekrutacyjnych oraz benefity pozapłacowe, takie jak pakiety sportowe czy „owocowe poniedziałki”, są dalekie od oryginalności i nie stano-

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

wią odpowiedzi na realne oczekiwania.

Określenia-wytrychy, typu: „dynamiczne środowisko pracy”, również niczego nie wnoszą. Dla millenialsów istotne są: wynagrodzenie (63%), kultura organizacyjna (52%) i elastyczność zatrudnienia (50%). Pokolenie Z mniejszy nacisk kładzie na względy finansowe (51%), większy na kulturę organizacyjną (57%). Elastyczność pracy także jest dla nich ważna (44%).

Planując strategię employer branding, warto wziąć pod uwagę te priorytety, dążąc do wiarygodnej synchronizacji z marką konsumencką i realiami panującymi w firmie. Ideałem jest, gdy dwa brandingowe komunikaty stają się jedną wiadomością, a przykłady z życia firmy i prawdziwe historie kariery – silnym narzędziem marketingowym opartym na storytellingu.

ZGODNIE Z PRAWDĄ

Marka pracodawcy, jak każda marka, jest obietnicą. Największe zagrożenie stanowi rozdźwięk pomiędzy sugerowanymi a rzeczywistymi wartościami i doświadczeniami. Nawet gdy codzienność pracowników nie wpływa na zewnętrzny

33

BIZNES

35%

respondentów przygotowało strategię employer brandingu, lecz wymaga ona uzupełnienia i dopracowania.

18% respondentów twierdzi, że już realizuje projekt employer brandingu.

wizerunek firmy, ich nastawienie psychiczne przekłada się na produktywność i satysfakcję. Skandale o większym zasięgu oddziałują niekorzystnie na PR przedsiębiorstwa i hamują jego rozwój.

Czteroletnie badania Ernst & Young wykazały również związek pomiędzy marką pracodawcy a ekonomicznym zyskiem.

Wiarygodny employer branding zmniejsza nakłady na HR o 50%, dzięki obniżeniu kosztów rotacji, reklamy i rekrutacji, zwiększając przy okazji dwukrotnie liczbę nadsyłanych aplikacji.

Przedstawiciele pokolenia Z działają szybko i zdecydowanie. Trudno będzie ich zatrzymać w firmie, jeśli pracodawca nie zapewni elastycznego i różnorodnego środowiska pracy obiecanego w procesie rekrutacyjnym. Przestrzeń biurowa nie może wówczas ograniczać się do open space’u i klasycznej sali konferencyjnej.

David Goleman zauważa, że najsłabszą stroną generacji Z jest inteligencja emocjonalna. Ograniczenie interakcji międzyElżbieta Kozłowska, ludzkich na rzecz technologii skutkuje Public Relations, MDD deficytem połączeń neurologicznych od-

34

powiedzialnych za relacje. To kolejny powód, dla którego – chcąc stworzyć zespół – zatroszczyć się trzeba o przestrzeń budowania kontaktów.

Projektując przestrzenie pracownicze, zawsze staram się zdobyć jak najwięcej informacji na temat firmy, jej działalności, kierunków rozwoju i strategii. Istotna jest grupa docelowa. Charakter biura w dużej mierze wynika ze specyfiki pracy zespołu i indywidualnego podejścia do bardzo różnych potrzeb. Ich zaspokojenie wydaje się być najtrudniejszym elementem całego procesu projektowego – wyjaśnia Monika Gutmajer-Żmija, architekt MDD. Charaktery ludzkie wykraczają poza standardowy podział na introwertyków i ekstrawertyków. Klasyczny ekstrawertyk potrzebuje pola ekspresji, nawet agresji, oraz ciągłych wyzwań. Istnieją jednak osoby lubiące wyzwania i preferujące pracę w samotności. Wyciszona strefa odpoczynku to idealne rozwiązanie dla osoby introwertycznej, nie potrzebującej wielu bodźców. Staje się jednak nieporozumieniem, gdy pracowników rozpiera energia.

Czy zapewnienie komfortu wszystkim wymaga dużych powierzchni i stworzenia kilku odmiennych stref? Niekoniecznie. – Zauważalne jest zwiększone

zainteresowanie klientów przestrzeniami typu chillout, miejscami relaksu i otwartymi kantynami. Wiele firm odświeża przestarzałe już biura, adaptując ich część do takich funkcji. W obliczu niewielkiego budżetu lub braku możliwości kompleksowej przebudowy, to rozwiązanie godne rozważenia, warto jednak zastanowić się, czy usunie wszystkie bolączki?

Problemom trzeba przyjrzeć się kompleksowo – poleca Monika Gutmajer-Żmija.

– Nie wszyscy pracownicy chcą spędzać wolny czas na głośnych grach i rozmowach. Niektórzy potrzebują relaksu, czasem nawet drzemki. Dla nich lepsze będą strefy ciszy. Ważne, aby przestrzeń spełniała potrzeby wszystkich użytkowników i rytmu ich dnia. Efekt ten można uzyskać za sprawą dostępnych na rynku rozwiązań, takich jak panele akustyczne, sale do kreatywnej lub cichej pracy, budki akustyczne.

Kluczowe jest wyczuwanie, jakie rozwiązania są dla zatrudnionych w danej branży i konkretnej firmie najbardziej korzystne. Zadaniem lidera na miarę współczesnego employer brandingu jest wyważenie stopnia introwersji i ekstrawersji, co z kolei buduje atmosferę współpracy i poczucia przynależności.

Efekt ten osiąga się właściwym kształtowaniem poszczególnych przestrzeni. 

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

Rzetelne usługi i skuteczne szkolenia Współpracujemy z klientami z całej Polski

ODO24.pl

tel. 22 740 99 00

Outsourcing utrzymania systemu ERP. Czy i kiedy warto oddać system firmie outsourcingowej?

Jak powszechnie wiadomo, wdrożenie systemu informatycznego jest tak naprawdę początkiem pewnej ery w firmie. Nie ma znaczenia, jaki wdrażamy system, ważne jest to, że od momentu zakończenia prac zespołu wdrożeniowego rozpoczyna się kolejna faza: utrzymanie i rozwój funkcjonalny nowego narzędzia. W wielu (o ile nie w każdym) przypadkach proces ten w jakiejś części jest realizowany przy udziale zewnętrznych specjalistów. Jak to wygląda i kiedy warto skorzystać z doświadczeń zewnętrznego partnera mówi Daniel Gaweł-Karwatka, Wiceprezes Zarządu w firmie BTech Sp. z o.o., specjalizującej się w usługach programistycznych i rozwoju systemów SAP.

BIZNES

Wdrożenie systemu ERP lub innego oprogramowania biznesowego nie kończy się z chwilą podpisania protokołu odbioru nowego oprogramowania. Aby system rósł z firmą i był źródłem wymiernych korzyści, konieczne są regularne prace mające na celu utrzymanie go w ruchu i rozwój jego funkcjonalności.

W pierwszej grupie mieszczą się zadania związane z zapewnieniem stabilnej pracy systemu, a więc dbaniem o poprawną pracę środowiska serwerowego i bazodanowego, aktualizacją oprogramowania oraz zarządzanie użytkownikami (zmiana/nadawanie nowych uprawnień itp.). Prace te z reguły wykonuje wewnętrzny dział IT firmy, choć coraz częściej wiele firm posiłkuje się zewnętrznymi partnerami. Tak dzieje się np. na rynku użytkowników systemów SAP, gdzie wiele prac wymaga zatrudniania specjalistów, programistów lub konsultantów od finansów, logistyki czy z innych dziedzin działalności przedsiębiorstwa. Zajmują się oni wszystkim tym, co wykracza poza standardowe ustawienia i możliwości systemu w zakresie ewidencji poszczególnych zdarzeń gospodarczych, raportowania i komunikacji na linii: użytkownik – system. W dużych organizacjach są specjaliści, którzy potrafią poradzić sobie z tymi zadaniami i ich zespoły mogą liczyć po kilkadziesiąt osób. Jednak nawet w takich podmiotach zawsze pojawiają się okoliczności, które zmuszają do sięgnięcia po dostawcę zewnętrznego. Chodzi tutaj o sygnalizowany na początku rozwój funkcjonalny systemu. Mówiąc w skrócie, polega to na lepszym wykorzystaniu systemu albo poprzez wyciągnięcie nowych informacji, albo poprzez dodanie lub odzwierciedlenie w systemie nowych procesów biznesowych. W takich wypadkach konieczność nawiązania współpracy z zewnętrznym dostawcą jest oczywista.

W outsourcingu możemy określić jego zakres, rodzaj wykonywanych zadań, zaplanować rezultat prac, zaplanować czas rozpoczęcia i końca. Znany jest także budżet, zatem nie ma sensu zatrudniać na krótki okres pracowników o unikalnych kompetencjach, dla których później nie będzie zajęcia. Jak mówi jeden z naszych klientów: Definiując strategię IT świadomie założyliśmy, że w naszym ze-

spole IT będzie od 20% do 30% pracowników z firm zewnętrznych. Chodzi o to, aby mieć kontakt z unikalnymi kompetencjami i jednocześnie zachować elastyczność w zarządzaniu kosztami IT w firmie: np. w razie braku koniunktury możemy szybko zredukować stan zatrudnionych osób, poprzez rozwiązanie lub zawieszenie umowy o współpracy z firmą outsourcingową. W przypadku posiadania takiej samej liczby osób, ale zatrudnionych na etat, ta operacja byłaby bardzo trudna i czasochłonna: z powodu oporu ze strony związków zawodowych, konieczności zgłaszania i robienia zwolnień grupowych, odpraw itd. W takich przypadkach czas potrzebny na zredukowanie etatowych pracowników wyraża się w kilku miesiącach, a koszty związane z negocjacjami, okresami wypowiedzenia i odprawami gwałtownie rosną.

Z firmą outsourcingową i przy dobrze skonstruowanej umowie o współpracy takiego ryzyka nie ma, i gdy kryzys minie, znów można sięgnąć po wsparcie firm zewnętrznych.

Jakie inne korzyści (oraz wady) ma outsourcing systemów informatycznych?

Przypadek każdej firmy jest nieco inny, a decyzja o rozpoczęciu tego typu projektu powinna być poprzedzona gruntowną analizą sytuacji wewnętrznej oraz ofert potencjalnych partnerów. Chcąc jednak wymienić najważniejsze KORZYŚCI, warto wspomnieć następujące:

•

•

•

•

•

Outsourcing, jak każda inna dziedzina życia, może wiązać się z określonymi RYZYKAMI. Najpoważniejsze z nich to: • • •

•

• •

•

•

•

Elastyczny dostęp do specjalistów w danej dziedzinie: np. w przypadku systemów SAP mamy dostęp nie tylko do konsultantów modułowych, ale też programistów o stosunkowo unikalnej wiedzy i doświadczeniu w zakresie języka ABAP i innych technologii opracowanych przez koncern SAP AG. Dostęp do specjalistycznej wiedzy, która zostaje w firmie.

Zmiana struktury kosztów, w której pojawia się większa przewidywalność (stałe opłaty za usługi).

W wielu wypadkach duża obniżka kosztów, zwłaszcza w obszarze kadrowym.

Elastyczność form współpracy i rozliczeń, np. płacimy tylko za efekty pracy lub za przepracowane godziny.

Rozwiązujemy problemy, z którymi sami sobie nie możemy poradzić.

Zewnętrzni dostawcy mają z regu-

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

ły większe doświadczenie w zakresie konfiguracji i programowania systemów, mogą więc tę samą pracę wykonać szybciej i lepiej.

Nie uzależniamy się od pracowników, którzy, gdy odchodząc, zabierają know-how.

Poprzez umowy typu NDA mamy większe gwarancje zachowania tajemnic firmy. W przypadku rozgoryczonego pracownika nie mamy pewności, że poufne dane nie będą upublicznione lub wykorzystane u konkurencji.

Większe bezpieczeństwo i więcej możliwości egzekucji kar, odszkodowań itp. niż w przypadku pracowników etatowych.

W przypadku spiętrzenia prac możemy obejść blokadę etatów poprzez wynajęcie firmy zewnętrznej.

Pracochłonne procesy można przekazać firmie zewnętrznej, a sami możemy skupić się na podstawowej działalności firmy.

• •

Podatność na zjawisko pt. „pogoń za obniżką kosztów”.

Podatność na problemy komunikacyjne w trakcie współpracy.

Trudności w zdefiniowaniu zadania do wykonania. Brak szczegółowej specyfikacji powoduje, że zlecający miał coś innego na myśli niż podwykonawca.

Wybór niesprawdzonego podwykonawcy.

W pewnych okolicznościach mniej korzystny wynik TCO (Total Cost of Ownership) serwisowanego systemu.

Jak więc widać, przeniesienie części odpowiedzialności za firmowe środowisko IT to dość skomplikowany proces. Bazując na naszych doświadczeniach zdobytych w największych firmach w Polsce i za granicą, mogę z pełną odpowiedzialnością stwierdzić, że jeśli firma dobrze się do niego przygotuje – mam tu na myśli etap analiz poprzedzających kontrakt z firmą outsourcingową – może on być źródłem poważnych korzyści i poprawy konkurencyjności. 

Daniel Gaweł-Karwatka, Wiceprezes Zarządu BTech Sp. z o.o.

37

P G

e an w ów so is lo oces ne za . pr no w zwią ane c ó o m uch nia nyw o c są łań zada wyk ie są sy ia ce zen ystk ach o z oł pr wor ws esp t e ) z E a zi gd rzeb – E2 kich t , ja po End o, w ch a t stw jes d to teg or na i od En ięb ocz Z ( nie s d id do leż ze pr , w A ieza e od – n h yc wan bą em ż du aro e so ieni p W dse ch z adn o ag cy i zą m z c łą any zd

każdy proces

Z jednej strony wynika to z potrzeby rozwoju pracowników i uświadamiania w jakiej części większego procesu się znajdują – jaką informację odbierają i komu dostarczają wyniki swojej pracy.

Ważne jest rozumienie skąd to pochodzi, jak zostało przygotowane (zbudowane, kupione, wyhodowane), by wiedzieć, jak to procesować, czego się spodziewać, czemu jest takie a nie inne, jakie ma właściwości, które z nich można zmienić, a do których należy się dostosować. Potrzebne jest to, by mieć lepszą możliwość pracy nad produktem, który mamy na stole.

ma dwa końce

Z drugiej strony w warunkach komercyjnych, w tej porcji naszego czasu, jaką możemy nazwać życiem zawodowym, jesteśmy zazwyczaj pośrodku różnych procesów. W przeciwieństwie do tzw. życia prywatnego, gdzie najczęściej jesteśmy konsumentami i odbiorcami ostatecznymi, nasza praca polega na tym, by dostar­ czać. Jesteśmy więc w sytuacji, gdzie mamy odbiorcę naszej pracy i dobrze jest wiedzieć, jakie są jego potrzeby, a w dzisiejszym świecie zmiany następują bardzo szybko, również te, które dotyczą preferencji odbiorców owoców naszej pracy.

Co z tego, że HR wie, że by zatrudnić człowieka potrzebna jest zgoda na jego wynagrodzenie i zakup niezbędnego dla niego sprzętu, skoro nadal te zadania uruchamiane i prowadzone (drajwowane) są osobno.

i produktów, natomiast sprzedaż znale­ zieniem i obsłużeniem klienta. Choć wszyscy widzą interferencje między działami, to nadal poszczególne części firmy skupiają się na swoim tradycyjnie pojętym obszarze. Co z tego, że HR wie, że by zatrudnić człowieka potrzebna jest zgoda na jego wynagrodzenie i zakup niezbędnego dla niego sprzętu, skoro nadal te zadania uruchamiane i prowadzone (drajwowane) są osobno.

Dzieje się tak zarówno na produkcji (skąd pochodzi boksyt, soda kaustyczna i diody niezbędne do rafinacji elek­ trolitycznej aluminium), w usługach klasycznych (wiedzieć z jakiego szkła jest szyba, którą mamy umyć, jakie ma właściwości płyn do mycia szyb, w jakich godzinach najlepiej dostarczać kanapki a w jakich zestawy lunchowe), W wielu firmach nadal trudno jest a więc tym bardziej w branży usług pomyśleć o tym, że w przypadku zatrud­ biznesowych, outsourcingowych. nienia pierwsze E pojawia się, gdy pojawia się wakat (lub gdy podejmo­ Widoczna jest zatem tendencja wana jest decyzja o stworzeniu nowego do monitorowania, jakie są możliwości stanowiska), a ostatnie E jest wtedy, i ograniczenia dostawców oraz jakie są gdy dla pracownika są przygotowane potrzeby odbiorcy naszej pracy. Jest przelewy wynagrodzenia, otrzymał to zmiana kulturowa, która zaczęła się miejsce pracy (biurko, materiały dość dawno, ale – jak to w zmianach biurowe) i narzędzia pracy (komputer kulturowych bywa – zajmie jeszcze zainstalowanymi aplikacjami, wszelkie sporo czasu, zanim będzie można dostępy). Dopiero wówczas możemy powiedzieć, że dana firma przeszła powiedzieć, że proces się zakończył. z zarządzania silosowego do zarzą­ Takie rozumienie procesu pozwoli dzania E2E. na stwierdzenie, że zadanie jest wyko­ nane i potrzeby wewnętrznego klienta W sektorze usług biznesowych wymaga zostały zaspokojone. Niejednokrotnie to dodatkowo odejścia od podejścia zmienia to perspektywę. Czasem, tradycyjnego, gdzie finanse zajmo­ żeby zacząć tak działać, wystarczy wały się wszystkim, co dotyczyło zmienić kolejność zadań, pamiętać by pieniędzy, kadry („haery”) skupiały się niektóre rzeczy uruchomić wcześniej. na ludziach, a zakupy wszystkim tym, Czasem jednak wymaga to lepszej co dotyczyło przyjmowania surowców współpracy między zespołami, a nawet zmiany w wewnętrznych politykach i regulaminach.

BIZNES

Bez odpowiednich zmian dział IT prze­­­­cież nie może nawet zacząć zama­ wiać komputera dla niezatrudnionej osoby („nieistniejącego użytkownika”), a zakupy nie mogą złożyć zamówienia na materiały biurowe, skoro osoba nie widnieje w strukturze kosztów („rikłe­ stora nie ma na kostcenterze”). Wszystko łatwo nadgonić, gdy komputer i długo­ pisy można kupić z półki, a dostępy nada kolega z pokoju obok. Najczęściej jednak zatrudnienie człowieka oznacza stworzenie kilku(nastu?) zgłoszeń, które wylądują na końcach kolejek w różnych częściach globu i wymagają czasu (na sprocesowanie). Pełny zapału i motywacji nowozatrudniony trafia na (nie zawsze potrzebne) szkolenia – wypełniacze czasu, lawiruje między kserokopiarkami i pożyczonymi biur­ kami, a przełożeni między przepisami polityk dotyczących użytkowników, haseł i używania sprzętu.

W niektórych procesach potrzeba zmian i dostosowań polityk oraz procedur sięga o wiele dalej. Widać coraz częściej ruchy budujące po­­ ­ mosty pomiędzy skostniałymi silo­ sami produkcyjnych, zakupowców, sprzedażowców czy księgowych.

Zaczynają zauważać, że zakup nie kończy się na złożeniu zamówienia, a sprzedaż – na dyspozycji wydania produktu. W strukturach między­ narodowych zadanie to zdecydo­ wanie ułatwia centralizacja procesów w Centrach Usług Wspólnych, w któ­­­rych członkowie procesów pracują na tym samym piętrze budynku i mogą na doraźnych (ad-hocowych) spotka­ niach rozwiązywać bieżące problemy, a w kuchni, przy kawie wymieniać się uwagami, spostrzeżeniami i suge­ stiami. Taka dyfuzja wiedzy ma miejsce,

jeżeli tylko nie istnieją antagonizmy, a zmiany są w zasięgu pracowników.

Często jednak trzeba wspomóc dyfuzję, gdyż zmiany dotyczą odległych jedno­ stek lokalnych, innych regionów, uwzględniania aspektów prawnych, i podniesienia wskaźnika DPO (Days Payable Outstanding). Mimo, że te polityk i regulaminów. dwa działy pracują w jednym procesie Stąd potrzeba stanowiska odpowie­ zakupów – od zamówienia do płatności dzialnego za proces od początku (P2P – Purchase to Pay) – ich silosowa do końca i umocowanego wystarcza­ izolacja i tradycyjny podział powoduje jąco wysoko, by miało wpływ na orga­ wzajemnie znoszące się wysiłki. W zasa­ nizację na poziomie globalnym. Taki dzie przecież obydwa zespoły działają Globalny Właściciel Procesu (GPO dla dobra firmy, lecz maksymalizując – Global Process Owner) wpływa swoje wysiłki powodują wewnętrzne na organizację za pomocą projektów tarcia i nieporozumienia. usprawnieniowych i harmonizacyjnych (ujednolicających podejście), dosto­ Jak z tego wybrnąć? GPO mając dostęp sowuje globalne polityki, kontroluje CFO i GPO zajmującego O2C (Order to wskaźniki istotne dla przedsiębior­ Cash) będzie mógł ustalić złoty środek stwa z globalnego punktu widzenia. zgodny z polityką przedsiębiorstwa Często zarządza wirtualnym zespołem i dobrymi praktykami w sektorze, rozproszonym w ważniejszych miej­ a następnie zapewnić, że wszystkie scach na świecie, ma swoich współpra­ działy stosują ustalony odgórnie cowników i właścicieli sub-procesów termin płatności. w poszczególnych regionach.

Działania GPO zajmującego się P2P Globalnie umocowany GPO ma również mogą nie wystarczyć do podnie­ możliwość podejmowania decyzji sienia poziomu kapitału obrotowego na poziomie globalnym, co daje szanse – prócz podnoszenia DPO należy na niwelowanie wzajemnie znoszących również skracać terminy kredytów dla się akcji. Dla przykładu, właściciele klientów (obniżać DSO – Days Sales procesu zamówień, prócz zadbania Outstanding). Tu ponownie ryzyko o najlepszy kompromis między ceną tarć jest eliminowane przez GPO – tym a jakością kupowanych towarów i usług, razem zajmującego się O2C (Order to dbają również o dobre relacje z kluczo­ Cash), który ustali złoty środek zapew­ wymi dostawcami przedsiębiorstwa. niający odpowiedni poziom kapitału.

Jest to nie tylko związane ze społeczną odpowiedzialnością biznesu (CSR), ale W przedsiębiorstwach o skali uniemoż­ również z troską o utrzymanie jakości liwiającej pojmowanie wszystkich i terminowości dostaw. To często prze­ pro­ cesów przez wszystkich pracow­ kłada się również na zapewnienie jak ników ważne są role sterujące proce­ najszybszej płatności za faktury. Dla sami odgórnie. Jedną z takich ról jest tych samych dostawców właściciele globalny właściciel procesu, który dba procesu zobowiązań i płatności, prócz o poprawny i optymalny przepływ zapewnienia poprawności księgowań od początku do końca, a przez to o osią­ oraz zgodności z prawem finansowym ganie celów strategicznych firmy. i podatkowym, dbają o poziom kapi­ tału obrotowego przedsiębiorstwa.

Zatem to przekłada się na zapewnienie jak najpóźniejszej płatności za faktury

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

Michał Ejchman, Manager Programów & Starszy Konsultant, Adaptive Group

41

BIZNES

Nagradzać szybko, łatwo i po ludzku Jedenaste: Doceniaj pracownika swego miłym słowem i drobną kwotą, a będziesz miał zaangażowany i zmotywowany zespół.

Skoro dziś rekrutujemy przez messengera, to można za pomocą technologii nagradzać i dawać feedback.

Zatrzymanie na dłużej w firmie i zaangażowanie pracowników jest jednym z priorytetów, któremu firmy chcą się poświęcić w najbliższym roku. Co druga z nich w badaniu Key Employer Challenges firmy KPMG z tego roku deklaruje, że będzie wspierała działania, które ją do tego celu doprowadzą. Nie ma co się dziwić, bo w czasach, gdy pozyskanie talentu do firmy trwa długo i jest drogie, szukanie sposobów, by pracowników zatrzymać, zaczyna być wyzwaniem dla każdego szefa.

Kto może pomóc w firmie, by cel ten udało się osiągnąć? Potrzebny jest kompetentny menedżer, który z jednej strony potrafi porwać za sobą zespół, być dla niego autorytetem, a jednocześnie sprawnie realizować cele firmy. Ma nie lada wyzwanie: dziś zespół, często rozproszony, czy taki, który pracuje w syste-

42

mie home office, jest trudny do zarządza- rzystać pracownicy i ich rodziny. Do tego nia, zintegrowania i zaangażowania. dochodzą nagrody za zaangażowanie pracownika w ciekawe inicjatywy, za poDlatego dziś szefowi trzeba pomóc w bu- stawy i drobniejsze osiągnięcia. dowaniu trwałej relacji z zespołem i każdym z osobna pracującym w tym zespole. Chciałabym zwrócić uwagę na ich doWydaje się, że polskie firmy dobrze odro- stępność i opakowanie. Często słyszę od biły lekcje, ucząc zrządzania przez cele szefów działów HR, że robią bardzo wiele oraz podnosząc umiejętności twarde sze- dla pracowników, organizują niezliczone fów. Jednak sfera komunikacji, tak bardzo benefity, a jednak ci ich nie doceniają. Ba! oczywista, pozostaje zaniedbana w prak- Często nawet nie pamiętają, że je mają. tyce. W teorii wszyscy są świadomi jej znaczenia, jednak wydają się zmęczeni Wiele lat przepracowałam w dużych i znużeni tematem. firmach i byłam szefową. Skorzystanie z budżetu na nagrody nie było proste, Spójrzmy na czynniki, które wpływają w drodze po uznanie trzeba było: na poziom motywacji pracownika. Wciąż na pierwszym miejscu króluje wynagro- 1. Wypełnić wniosek o nagrodę, dzenie zasadnicze. Jednak na znaczeniu 2. Zadbać o jego akceptację przez mozyskują zmienne elementy wynagrodzejego przełożonego, a potem przez nia, a także benefity, z których mogą kodział HR,

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

BIZNES

3.

4.

Poczekać na kolejną wypłatę, razem z którą pracownik dostał swoją nagrodę, W międzyczasie przekazać dobrą nowinę pracownikowi.

Nagroda otrzymana miesiąc czy półtora po fakcie, wpływa na konto i nie będzie z niej takiego pożytku, jaki mogłaby przynieść, gdyby została przekazana od razu. I do tego w atrakcyjnej formie i opatrzona przyjemną informacją skierowaną osobiście do nagrodzonego.

Dzisiaj, w dobie, gdy ludzie oczekują szybkiej informacji zwrotnej, warto ją dobrze zorganizować, podobnie jak to-

że docenienie ze strony bezpośredniego szefa działa wielokrotnie silniej niż docenienie „od firmy”. Dziś, zwłaszcza duże organizacje, poświęcają na nagrody i benefity znaczące budżety. Warto się zastanowić, czy forma ich przekazywania jest tą najlepszą z możliwych. Zastanawiające jest, że w rozmowach z pracownikami często powtarza się to, że nie wiedzą, jakie benefity oferuje im firma. Co ciekawsze – jeszcze rzadziej są świadomi ich wartości.

Dzieje się tak zapewne, ponieważ informację o benefitach pracownicy fimy przekazują nowo zatrudnionym w pierwszym dniu pracy. Niestety często ta informacja nie jest powtarzana czy uaktualniana.

mę opuszczą. One także, podobnie jak ludzie, tworzą kulturę organizacji, pomagają kształtować określone postawy menedżerów i skutecznie ich w tym wspierają. Im młodsza organizacja tym łatwiej nową technologię wprowadzić, tym chętniej ludzie z nich korzystają.

Gdy myślę o firmach sektora BPO, w których praca jest bardzo powtarzalna, a konkurencja o pracownika szczególnie wysoka, wiem, że warto wykonać każdy wysiłek w celu budowania lepszej relacji z pracownikiem. W miejscu, w którym optymalizacja kosztów wynagrodzeń jest taka ważna, warto zadbać o opakowanie

Gdy pracownik często otrzymuje informację zwrotną, to wie na czym stoi.

warzyszące jej nagrody. Przecież szef może mieć stały i bezpośredni dostęp do budżetu i nagradzać pracownika w tym dokładnie czasie, gdy kieruje do niego informację zwrotną za dobrze wykonane zadanie czy udział w wartościowej inicjatywie.

Można odrzeć cały ten system z biurokracji i co najwyżej sprawdzić zasadność przyznania nagrody po fakcie lub, korzystając z najnowszych rozwiązań, systemów nagrodowych, zrobić to online.

Idę o zakład, że zaufanie, którym obdarzymy szefa, zaprocentuje poczuciem odpowiedzialności i wdzięcznością. Na dodatek pozwoli mu skuteczniej budować relacje z pracownikami.

Gorąco namawiam do przyjrzenia się, jak wasza firma przekazuje pracownikom nagrody. To sztuka zrobić to w sposób, który naprawdę docenia pracownika. Jeszcze większa sztuka, gdy zespół pracuje w systemie rozproszonym, a szef ma rzadką okazję do osobistej rozmowy z pracownikiem. Warto pracować z menedżerami i wspomagać ich w umiejętności komunikacji. Można też pomóc im technologią. Skoro dziś można rekrutować za pomocą messengera, można też ludzi nagradzać i udzielać im feedbacku, korzystając z innowacyjnych rozwiązań aplikacyjnych. Dają one kierownikom swobodę działania, ich przełożonym pełną kontrolę, a pracownikom szybki feedback.

nagród przekazywanych pracownikom.

Podobnie jak o formę przekazywania benefitów, których w tym segmencie jest coraz więcej.

Czy jednak drobne, częste nagrody to dobry pomysł? Tak, bo budują dobrą relację, szef ma w ręku narzędzie, a pracownik, gdy dostaje częsty feedback, czuje się doceniony. W związku z tym, że poczucie bezpieczeństwa jest jednym z kluczowych czynników ważnych dla człowieka w pracy, warto o to zadbać.

Gdy pracownik często otrzymuje informację zwrotną, to wie na czym stoi, co powinien wzmacniać, a które elementy w swojej pracy poprawić. Ponadto rozumie, jak oceniana jest jego praca.

Warto wziąć pod uwagę dane rapor- Warto inwestować w narzędzia, które Co ważne, wie to na bieżąco i ma szansę Iwona Grochowska, tu AON z 2015 roku: Trends in Global zostają w firmie w przeciwieństwie do zareagować. I dzięki temu może zostać CEO, Nais Employee Engagement, które pokazują, menedżerów, którzy i tak w końcu fir- w danej firmie na dłużej. 

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

43

BIZNES

JAK NIE UTOPIĆ PIENIĘDZY NA GŁĘBOKIEJ WODZIE RPA

Szybsza, tańsza i skuteczniejsza robotyzacja – w 4 krokach

Wiele projektów robotyzacji kończy się porażką lub połowicznym sukcesem, nie gwarantującym spodziewanego zwrotu z inwestycji. Winny jest brak przygotowania ludzi i procesów na zmianę.

Jak zagwarantować sobie powodzenie robotyzacji – jeszcze zanim się ją zacznie?

Jest nad czym pracować. Jak pokazują analizy ekspertów, firmy obecnie automatyzują jedynie ok. 25–40% swoich dających się całkowicie skompu­ teryzować operacji1. Rozwiązania RPA (ang. Robotic Process Automation) mają zatem wielki potencjał. Według raportu firmy Mindfields „RPA. Driving the next wave of cost rationalization” 90% badanych dostawców usług biznesowych na świecie zamierza inwestować w oprogramowanie RPA w ciągu najbliższego roku. To trend, na który w firmach są i będą przeznaczane potężne budżety.

DROGA ROBOTA

Jednak planujący wdrożenia muszą uważać, żeby nie utopić pieniędzy zainwestowanych w robota. Po pierwsze, powinny pamiętać, że robotyzacje często się nie udają. Badanie „Get ready for Robotic Process Automation” firmy Ernst and Young wskazuje, że na porażkę skazanych jest od 30% do 50% pierwszych wdrożeń w organizacji. Winny jest tu przede wszystkim brak przygo­­ towania organizacji do robotyzacji, o czym będzie mowa za chwilę.

Po drugie, firmy muszą zrozumieć, że wdrożenia RPA, nawet jeśli udane,

bywają drogie i nie przynoszą spodzie- 7-stopniowej ofercie robotyzacji, wanego zwrotu z inwestycji. Dlaczego? aż w 5 początkowych punktach umieszczają elementy w ogóle niezwiązane Widzimy tu 3 główne grupy czynników: z developingiem robota, tylko: przygo1. Pracownicy operacyjni nie są gotowi towaniem ludzi, procesów, całej orgado wspierania RPA i nie są zaangażo­­ - nizacji do RPA3. Nawet 80% kosztów związanych z robotyzacją dotyczy wani w proces.

2. Brak pomiaru procesów i na tej bazie właśnie tego etapu. podejmowanie decyzji o wdrożeniu – procesy wybrane do RPA są zbyt 4 KROKI PRZED RPA – BUDOWANIE „małe”, by w przewidywalnym okresie GOTOWOŚCI DO WDROŻENIA RPA zapewnić minimalny zwrot z inwestycji. RPA będzie zatem bardziej skuteczna, 3. Robotyzowane procesy mają duże szybsza i tańsza, jeśli wcześniej zostaną zróżnicowanie, sporą ilość wyjątków wykonane w organizacji 4 podstawowe i problemów procesowych, zawierają przygotowawcze kroki. Odpowiadają dużo marnotrawstw – nie są realnie one na wszystkie podane powyżej 3 po-­­­ wo­­dy braku odpowiedniego ROI z in­­­­ wystandaryzowane. westycji. Nasze doświadczenie pokazu­­je, Właśnie szczególnie ten ostatni punkt że taki etapowy, spójny łańcuch działań, wydaje się mieć kluczowe znaczenie. prowadzi w efekcie do „wyczyszczenia” Potwierdza to m.in. badanie PEX Survey procesów z marnotrawstw i zaangażozrealizowane z udziałem 150 mene- wania pracowników w standaryzację, dżerów z usług finansowych, których przekładając się na prostą RPA. Dzięki organizacje przeszły przez robotyzację2. takiemu podejściu oprogramowanie nie Pokazuje ono, że najczęściej wymie- będzie również traktowane jako ciało nianym problemem w zakresie RPA była obce w organizacji, a zostanie zaakceptowłaśnie standaryzacja procesów. Bardzo wane przez pracowników jako naturalna trudno zautomatyzować coś, co nie jest konsekwencja procesu udoskonalania pomierzone, zoptymalizowane i opisane. środowiska pracy i przejmowania czynWłaśnie dlatego firmy zajmujące się ności, które pracownicy chętnie przekażą RPA, takie jak np. UI Path, w swojej narzędziom automatyzującym.

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

The Robot and I: How New Digital Technologies Are Making Smart People and Businesses Smarter

by Automating Rote Work, Cognizant, 2015.

1

PEX Network survey, March 2017 with over 150 banking, financial services and insurance executives.

2

Patrz prezentacja: www.slideshare.net/ UiPath/rpa-at-full-scaleadvancing-from-initialsuccess-to-sustainableautomation.

3

45

BIZNES

Krok 1: Transparentność i energia pracowników

Automatyzację zaczynamy zaw­­ od optymalizacji – aby nie sze zrobotyzować niedoskonałych procesów. Jednak realizowanie usprawnień, czy w ogóle każda zmiana w organizacji, w tym także automatyzacja, wymaga zaangażowania pracowników. I nie chodzi tutaj o jednorazowe „pospolite ruszenie” lub wymuszone przez menedżerów działanie, lecz o to, by w codzienności oraz regularnych nawykach zespołowych pracownicy operacyjni realnie wdrażali zmiany.

Kluczową siłą, która bardzo przyspiesza i umożliwia wdrożenie zmiany jest transparentność realizowana poprzez opomiarowanie wszystkich czynności wykonywanych przez pracowników.

Jest nią też zbudowanie wspólnej zespołowej świadomości wszystkich pracowników: które z czynności dodają wartość dla klienta (tzw. zielone), a które tej wartości nie dodają (czerwone)?

Taka wiedza dostępna w liczbach buduje energię do zmiany.

Pracownicy, dzięki prowadzonej na bieżąco oraz okresowo analizie danych, orientują się, jakie czynniki wpływają na wyniki ich zespołu. Widzą, co mogą zmienić. Dostrzegają poprawę po wdrożeniu zmiany oraz możliwe do uzyskania korzyści z wdrożenia najlepszych praktyk w całym zespole. Finalnie widzą także korzyści z uwolnienia ich czasu poprzez przekazanie pracy narzędziom IT. Łatwo jest bowiem zidentyfikować kilka prostych procesów do automatyzowania, ale bez pomiaru aktywności pracowników jest się ślepym na szersze możliwości stosowania nowoczesnych rozwiązań IT. Dane pokazują natomiast, czy dany proces jest już gotowy do automatyzowania, umożliwiają jednoznaczne policzenie ROI i ostatecznie umożliwiają sprawdzenie realnego wpływu automatyzowania na uwolnienie czasu pracowników.

Krok 2: Usprawnienia

i eliminacja marnotrawstw Kiedy zapewnimy w organizacji transparentność, znacznie prostsza staje się optymalizacja. Usprawnienia powinny zacząć się od tych mniejszych – na poziomie działania poszczególnych pracowników, potem większych, end-to-end, we współpracy z klientami oraz finalnie – wdrażanie standaryzacji wyczyszczonych z marnotrawstw procesów.

Zbudowanie odpowiedniej postawy pracowników oraz praktyczne umiejętności pozwalają na eliminację wielu marnotrawstw, tak, by nie automatyzować czynności, które nie wnoszą wartości dla klienta. Takich, które są elementem zbędnej biurokracji i można by je zredukować np. do pojedynczego kliknięcia klawiszem, czy wysłania jednego e-maila.

Tutaj obowiązuje wspomniana już żelazna zasada: najpierw optymalizuj, eliminuj zbędne czynności, a następnie automatyzuj to, czego nie da się już dalej zoptymalizować.

Krok 3:

Proces end-to-end zmapowany i zoptymalizowany Kiedy proces jest już usprawniony, możemy przejść do mapowania procesu end-to-end. Umożliwi to identyfikację kluczowych uczestników procesu oraz punktów na styku pracy z klientem (czy to wewnętrznym, czy zewnętrznym) oraz realnego przebiegu procesu. Analiza i usprawnienia szczególnie w zakresie inputów oraz outpów jest ważnym krokiem umożliwiającym eliminację zróżnicowania w procesie – co buduje grunt pod standaryzację i umożliwia identyfikację obszarów do wdrożenia dalszych usprawnień.

46

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

BIZNES

Krok 4: Standaryzacja:

najkrótsza droga

Aby automatyzacja przebiegła szybko i tanio, potrzebna jest szczegółowa dokumentacja wszystkich czynności. Taki standard musi wykraczać poza typowy SOP (ang. Standard Operating Procedure, który często powstaje w innym celu oraz na innym etapie), a powinien przedstawiać – w prosty, jednoznaczny sposób, najkrótszą drogą „first-time right” do wykonania danej czynności. Podczas realizowanych przez nas procesów standaryzacji stosujemy sprawdzoną już także w sektorze usług metodykę TWI, której opis wykracza jednak poza ramy tego artykułu.

Tak jak zostało to podkreślone w pierwszej części tekstu, podczas wdrażania RPA bardzo dużo pracy firm zewnętrznych jest związanych właśnie z faktem braku odpowiedniej dojrzałości procesowej firmy. A to zmusza dostawcę rozwiązania do wykonywania wielu czynności, które poprzedzają sam proces programowania.

To m.in. dokładna analiza dokumentacji, przygotowywanie odpowiedniego opisu standardu czynności, opis wyjątków, testowanie rozwiązań, a później precyzowanie zakresu zmian wynikających ze zmian biznesowych. Nie jest to głów­­­ ną kompetencją firm-dostawców IT i bardzo podraża projekt.

Właśnie dlatego najkorzystniejszą sytuacją jest taka, w której firma posiada własnych „Mistrzów standardów”, wyty­­powanych na bazie danych i doświadczeń, którzy na co dzień wykonują proces w sposób zapewniający najkrótszą ścieżkę wykonywanej pracy oraz bez­­ błędność. Tacy doświadczeni pracownicy wyposażeni w narzędzia i umiejętności do tworzenia standardów – stają się partnerami dla programisty.

Zadaniem Mistrza standardu jest zapewnienie, że software został zaprogramowany tak, by realizować pracę dokładnie ze standardem, tj. najlepszą stosowaną praktyką. Ekspert staje się także partnerem do wykrywania wyjątków, testowania i usuwania potencjalnych błędów w pracy narzędzia IT.

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

EFEKT: SZYBKA, TANIA, SKUTECZNA AUTOMATYZACJA Czy robotyzacja może być szybka, tania i „prosta” dla pracowników? Tak, jeśli spojrzysz na RPA jako efekt pewnej drogi, która nie tyle ma służyć wdrożeniu „na siłę” modnego robota, ale trwałej zmianie w Twojej organizacji. Nasze doświadczenie pracy z klientami, którzy zaczynają od podstaw, jakim jest zaan­ gażowanie pracowników w doskonalenie procesów oraz tworzenie realnej kultury ciągłego doskonalenia pokazuje, że te firmy pojadą szeroką i dobrze przygoto­ waną drogą do wdrożenia strategii auto­ matyzowania. Organizacje, które chcą przeskoczyć ten etap, mogą natomiast łatwo „utopić” pieniądze w bezowocnym projekcie RPA, który finalnie może spowodować więcej szkód niż pożytku.

Więcej informacji o podejściu przedsta­ wianym w artykule znajdziesz na www.postiveproductivity.eu.

Kazimierz Żurek, Brand Manager Positive Productivity®

Krzysztof Pimpicki, CEO Positive Productivity®, Co-founder of 4Results

47

BIZNES

Wnętrze siedziby Euronet Polska w budynku Gdański Business Center w Warszawie.

Projekt i realizacja: TheDesignGroup.

48

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

BIZNES

Interior branding employer design Czyli rola Interior Design w Employer Brandingu

Zainteresowani na co dzień tematyką Employer Brandingu wiedzą doskonale, z doświadczenia i z przeczytanych już wcześniej artykułów, czym jest EB, po co jest oraz jakich narzędzi można lub należy używać, aby przekazać odbiorcom pozytywny wizerunek marki.

Zagadnienie nie jest oczywiście nowe i od dawna wiadomo, że konieczność budowania odpowiedniego wizerunku firmy jest codziennością większości organizacji, ale warto wiedzieć, że definicja Employer Brandingu została wprowadzona dopiero w 2001 roku przez firmę McKinsey i wyznaczyła nowy kierunek działań HR. W Polsce EB, jako taki, gości od dawna, ale przełomowym rokiem, przynajmniej według specjalistów, był rok 2013 uznany za rok strategii i przemyślanych kampanii. Świadomość potrzeby Employer Brandingu rośnie oczywiście z roku na rok, ale dopiero w 2018 po raz pierwszy ponad 50% firm zadeklarowało w przeprowadzonych przez HRM Institute badaniach, że ma mniej lub bardziej sprecyzowaną strategię EB. Warto przy tym zaznaczyć, że tylko 18% ma tę strategię w pełni zdefiniowaną.

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

49

BIZNES

PO CO W OGÓLE INTERIOR DESIGN W EMPLOYER BRANDINGU?

Employer Branding to potężne narzędzie HR-owe. Zgodnie z prostym stwierdzeniem jak Cię widzą tak Cię piszą EB wysyła w świat komunikat o organizacji – jej wartościach, podejściu do pracowników oraz kultury funkcjonowania.

Bardzo istotnym zagadnieniem jest też fakt, że Employer Branding jest adresowany do dwóch grup docelowych – zewnętrznej i wewnętrznej: ZEWNĘTRZNA – nowe talenty, kan­­dy­­ daci do pracy, WEWNĘTRZNA – obecni pracowni­­ cy, różne grupy społeczne i pokoleniowe, odchodzący pracownicy przekazujący

50

na rynek informacje o wewnętrznej o pracowników właśnie przy pomocy narzędzia, jakim jest środowisko pracy. atmosferze.

Szczególnie mocno da się to zauważyć Zrozumienie potrzeb i oczekiwań, jakie w branżach takich jak IT, FINTECH, SSC mają te dwie grupy docelowe, pozwoli oraz BPO, gdzie charakter pracy jest odpowiedzieć na pytanie, po co organi- w danych kategoriach podobny, a wynazacji dobrze zaprojektowane biuro. grodzenia zbliżone.

Jak wynika z ostatnich badań, około 90% kandydatów do pracy deklaruje, że jednym z kluczowych elementów decyzji o wyborze pracodawcy jest właśnie wnętrze biura, w jakim będą mieli okazję pracować. Bardzo wyraźnie zauważalną tendencją – szczególnie mocno od dwóch/trzech lat – jest walka

Innym bardzo ważnym, jeżeli nie najważniejszym, atrybutem pracodawcy jest atmosfera, jaka panuje w organizacji i w samym biurze. Aż 95% ankietowanych ten czynnik wskazuje jako najistotniejszy element przy podejmowaniu decyzji o podjęciu czy kontynuowaniu współpracy z firmą.

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

BIZNES

Wnętrza firmy XL Catlin zdobyły nagrodę w kategorii „Najlepsze biuro w branży BPO/SSC” w konkursie Office Superstar 2017. Projekt i realizacja: TheDesignGroup.

Miejsce, do którego przychodzimy na 8–12 godzin dziennie musi dostarczać pracownikom szereg rozwiązań, które pozwolą mu w uzgodniony sposób realizować powierzone za­­da­­­ nia, jak również zbioru elementów, które pozwolą na swobodny kontakt ze światem zewnętrznym. Bardzo ważnym elementem jest również połączenie komunikacyjne między współpracownikami – a to często ludzie z różnych pokoleń czy po prostu o innych charakterach, jak introwertycy/ ekstrawertycy. Doświadczenie wyniesione z wielu projektów pokazuje nam, że odpowiednio zaprojektowane biuro

pozwala pracownikom na bardziej wydajną pracę czy lepszą komunikację wewnętrzną. Szereg zabiegów, jak atrakcyjnie i różnorodnie przygotowane części wspólne, odpowiednio zaprogramowane kuchnie wielofunkcyjne, atrakcyjne open space’y i dedykowane dla nich miejsca skupienia pozwalają stworzyć optymalne środowisko pracy.

Nie można przy tym oczywiście zapomnieć o tak istotnych aspektach jak optymalna utylitarność powierzchni (co nie oznacza kompaktowego wykorzystania każdego metra kwadratowego – bo w przestrzeni ważny jest również „oddech”) oraz jej przygotowanie

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

na mobilność, biorąc pod uwagę fakt, że obecny biznes potrafi być bardzo dynamiczny w kontekście zmian w projektach – ich dostępności, zadań i wielkości zespołów.

To wszystko powoduje, że coraz większym i stale rosnącym zainteresowaniem cieszy się otwarte podejście do projektowania wyjątkowych wnętrz biurowych, przy czym warto pamiętać, że pierwszym krokiem powinno być dokładne zbadanie potrzeb organizacji w tym zakresie.

51

52

BIZNES

JAK TO DOBRZE ZROBIĆ?

To co najważniejsze w samym Employer Brandingu i budowaniu wizerunku PR-owego organizacji można śmiało przenieść na projektowanie wnętrza biura, jeżeli ma być swego rodzaju kontynuacją strategii.

Stworzone strategiczne filary EB powinny być filarami dobrze przygotowanego projektu. Nie zawsze musi być to dosłowne odwzorowanie, ale należy szukać odniesienia w funkcjonalności przestrzeni i w użytych materiałach, i rozwiązaniach wykończeniowych. Jeżeli przyjmiemy, że komunikat, który chcemy zaadresować rynkowi (zarówno zewnętrznemu, jak i wewnętrznemu), ma przedstawiać organizację jako prawdziwą i dbającą, stabilną, wiarygodną, kreatywną, mobilną, dynamiczną czy tradycyjną, to sam wystrój też musi to pokazać.

Przy obecnej świadomości pracowników trudno jest przekonać kogokolwiek, że firma jest opiekuńcza i jest w niej miła atmosfera pracy pokazując na rozmowie kwalifikacyjnej standardowy open space ze słabym oświetleniem czy nieergonomicznym wyposażeniem w kontraście ze wspaniałą recepcją, która okazuje się jedynym udanym elementem biura. Ciężko przekonać kogoś, że firma jest bardzo kreatywna, jeżeli dookoła mamy białe ściany i gładkie beżowe wykładziny.

Konrad Krusiewicz, Founder / CEO, The Design Group

ILE TO KOSZTUJE?

Modernizacja czy budowa nowego biura to Aby dobrze przygotować się do zaprowyzwanie, z którym organizacje zderzają jektowania biura trzeba zrozumieć, jaki przekaz chce się dać pracownikom, się średnio raz na pięć czy siedem lat jakie tak naprawdę potrzeby funkcjo– czasem rzadziej. Jedną z pozycji budżenalne mają obecni użytkownicy i jakie towych takiego przedsięwzięcia – obok mogą mieć w przyszłości – pamiętajmy, czynszu, ruchomości, IT czy fizycznej reloże nowe biuro ma funkcjonować również kacji – jest pozycja związana z wykończeza 5 czy 7 lat. Ważne, aby określić, w jakim niem biura (fitout). Często jeszcze zdarza się, stylu chcemy mieć zorganizowane że pozycja związana z realizacją wystroju wnętrze i czy przypadkiem nie musi i wyposażenia biura staje się pozycją co być na przykład wewnętrznie mobilne. najmniej drugoplanową. Warto zdać sobie Warto na początku zbadać te oczekijednak sprawę, że poniesione nakłady będą wania przy pomocy na przykład ankiet zwracały się w takich aspektach, jak wydajczy wywiadów, a potem dać specjalistom ność pracy, podniesienie kreatywności, do wdrożenia w procesie projektowym. mniejsze absencje, większe zadowolenie ze środowiska pracy, a to wszystko razem będzie podnosiło wewnętrzne i zewnętrzne EVP (Employer Value Positioning). Przełoży się to na zmniejszony współczynnik rotacji czy ułatwi pozyskiwanie nowych talentów, a to w połączniu z mniejszą liczbą zwolnień (chociażby na tle nerwowym czy zmęczenia) wpłynie na obniżenie kosztów HR.

WARTO?

Koszty realizacji inwestycji można łatwo pokazać na przykładzie biura zatrudniającego dla przykładu 200 pracowników. Będziemy potrzebowali dla nich biura o powierzchni średnio 2400 m2 brutto. Koszt fitoutu przy wyższej dobrej jakości załóżmy na poziomie 700 eur/m2.

Przy nowym budynku koszt organizacji po odjęciu budżetu od developera/wynajmującego powinien znaleźć się na poziomie ok. 400 eur/m2.

To da nam wydatek rzędu 1,0M eur na fitout – przy czym należy go rozpatrywać w możliwościach częściowej realizacji z budżetu CAPEX i OPEX). Przy umowie na 5 lat, gdzie za najem zapłacimy ok. 4M eur, w trakcie trwanie której na pensje wydamy ok. 24M eur, daje to ok. 3,5% kosztów podstawowych prowadzenia działalności. Przy umowie 7 lat będzie to już niespełna 2,5%. Do tego należy dodać oszczędności związane z obniżeniem wydatków na działalność HR. Jest to oczywiście kwestia podjęcia decyzji, ale warto mieć świadomość, że w ujęciu globalnym wysokość nakładów na realizację dobrego środowiska pracy nie jest zawrotnie wysoka.

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

Odpowiedź nasuwa się naturalnie sama –

TAK!

Najważniejszym krokiem do podjęcia decyzji o realizowaniu biura zgodnego ze strategią Em­­­ ployer Brandingu jest świadomość koniecz­­ ności podjęcia decyzji o wprowadzeniu zmian w organizacji. Będzie to wymagało pokonania wielu wyzwań, często niełatwych, ale w efekcie otrzymamy narzędzie, które pozwoli nam dopełnić najbardziej oczekiwanych przez organizację elementów EB, takich jak spójność komunikacji, zaangażowania pracowników, łatwość w przyciąganiu talentów.

Jeżeli w procesie relokacji czy modernizacji Zarząd wraz z działami HR, PR i EB wykażą się wysokim poziomem otwartości na zmiany, odwagi i zaangażowania – sukces gwarantowany! 

53

INWESTYCJE

AKTUALNOŚCI INWESTYCYJNE Elektrownia Powiśle – nowa energia dla Warszawy Elektrownia Powiśle to projekt realizowany przez Tristan Capital Partners oraz White Star Real Estate. Możliwość wykorzystania zabytkowej bazy i uzupełnienia jej nowoczesną architekturą, dała impuls do jednego z najciekawszych i najbardziej innowacyjnych przykładów rewitalizacji w Europie. Dużą rolę odgrywa lokalizacja na kreującym trendy Powiślu – dzielnicy, która od kilkunastu lat przeżywa prawdziwy renesans.

To wyjątkowe otoczenie zostanie uzupełnione zróżnicowaną ofertą. Inwestycja o powierzchni 55 000 m2, będzie składać się z powierzchni biurowych, handlowych, restauracyjnych i mieszkalnych, a także pięciogwiazdkowego hotelu butikowego.

Serce Elektrowni Powiśle bije w jej centralnym punkcie – przestrzeni handlowej, połączonej z ofertą wypoczynkowo-rozrywkową: z 28 restauracjami, kawiarniami, barami i trzema dużymi, zielonymi placami, na których już niebawem odbywać się będą wydarzenia i imprezy plenerowe (17 000 m2).

Dwa budynki biurowe klasy A zostały już ukończone i oddane do użytku najemcom. W trzecim biurowcu trwają prace konstrukcyjne.

W obu budynkach historycznych – w kotłowni i maszynowni – trwają prace nad konstrukcjami żelbetonowymi wewnątrz zabytków, które pozwolą na wprowadzenie nowego podziału architektonicznego oraz prace fasadowo-konserwatorskie z wykorzystaniem odzyskanej, zabytkowej cegły.

Na terenie projektu powstanie także ok. 100 luksusowych, loftowych apartamentów na wynajem. W maju br. rozpoczęła się nadziemna część budowy. Dopełnieniem wielofunkcyjnej oferty będzie butikowy hotel z ofertą 150 pokoi – zarówno dla gości biznesowych, jak i turystów, którzy poszukują czegoś więcej, niż tylko miejsca na nocleg. Jego ukończenie zaplanowano na 2020 rok.

Ekspansja CitySpace: nowe biura serwisowane w Gdańsku

Wszystkie centra biznesowe CitySpace zaopatrzone są w zapewniającą komfort CitySpace otwiera centrum biznesowe pracy i ciągłość działania najwyższej klasy w Trójmieście. Kolejną lokalizacją infrastrukturę IT, wysokiej jakości meble w ofercie operatora biur serwisowanych oraz szereg udogodnień dla pracowników. będzie gdański Tryton Business House Części wspólne biur serwisowanych – biurowiec położony w historycznej części obejmują zaplecze w postaci kuchni miasta, tuż obok siedziby Europejskiego wyposażonej w najwyższej klasy ekspres do Centrum Solidarności. Nowa przestrzeń kawy oraz strefy relaksu, gdzie pracownicy obejmować będzie ponad 140 stanowisk – w razie potrzeby – mogą odpocząć od pracy rozmieszczonych w komfortowych wykonywanych zadań, by za chwilę gabinetach oraz w czterech elastycznych open „ze świeżą głową” przystąpić do kolejnych. space’ach, indywidualnie przystosowanych Spotkania biznesowe w centrach CitySpace do potrzeb przyszłych najemców. odbywają się w dedykowanych najemcom salach konferencyjnych. W przypadku Otwarcie siódmego centrum biznesowego gdańskiej lokalizacji firmy korzystające CitySpace zaplanowano na połowę z elastycznego open space’u będą miały października tego roku. To pierwsza do dyspozycji salę spotkań na wyłączność. lokalizacja tego operatora na Pomorzu.

Decyzja o wprowadzeniu do oferty biur Tryton Business House oferuje 24 200 m2 serwisowanych w Gdańsku zapadła nowoczesnej powierzchni biurowej klasy w oparciu o dane ilustrujące dynamiczny A i znajduje się w jednym z najbardziej rozwój sektora usług zleconych rozpoznawalnych punktów na mapie w tej części kraju.

Gdańska – przy ulicy Jana z Kolna i w pobliżu Stoczni Gdańskiej. Lokalizacja Elastyczność rozwiązań CitySpace wynika budynku zapewnia doskonały dostęp do z możliwości dostosowania liczby zajmowanych środków komunikacji miejskiej i umożliwia stanowisk pracy do bieżących potrzeb firmy szybki dojazd do innych części miasta, oraz zawarcia krótkoterminowej umowy. w tym – Portu Lotniczego im. Lecha Wałęsy.

Najemca nie musi przy tym martwić się Biurowiec posiada certyfikat BREEAM o wyposażenie przestrzeni w meble, elementy na poziomie Excellent. wykończenia oraz sprzęt biurowy i IT, bo operator bierze to na siebie. Źródło: CitySpace

Rewitalizacja Elektrowni Powiśle rozpoczęła się w 2016 roku.

W maju zeszłego roku odbyło się uroczyste wmurowanie kamienia węgielnego pod inwestycję. Otwarcie zrewitalizowanej Elektrowni z gotową częścią handlowo-restauracyjną jest zaplanowane na wiosnę 2019 r. Poszczególne części projektu zostaną ukończone i oddane do użytku etapowo. Źródło: White Star

54

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

INWESTYCJE

Piąte biuro Cresa w Polsce Cresa posiada już w Polsce pięć biur: w Warszawie, Wrocławiu, Trójmieście, Łodzi i Krakowie. Krakowskie biuro mieści się w biurowcu High5ive przy ul. Pawiej 9.

High5ive znajduje się w sąsiedztwie Dworca PKP Kraków Główny, co sprawia, że jest to najlepiej skomunikowana inwestycja biurowa w Krakowie. Docelowo kompleks będzie miał pięć budynków o łącznej powierzchni najmu sięgającej 70 000 m2. Inwestycja realizowana jest przez firmę Skanska. Biuro Cresa Polska mieści się w budynku nr 1, który został oddany do użytku w ramach I etapu.

Rynek biurowy w Krakowie na koniec czerwca 2018 r. dysponował ok. 1 150 000 m2. nowoczesnej powierzchni biurowej. Stopa pustostanów wynosi 9,3% i wzrosła o 0,1 p.p. rok do roku. W pierwszej połowie roku wynajęto ok. 77 000 m2, a całkowite zasoby biurowe powiększyły się w tym czasie o niespełna 60 000 m2. W budowie pozostaje blisko 300 000 m2 nowej powierzchni. Czynsze bazowe w najlepszych budynkach wahają się od 13,5 do 14,5 euro za metr kwadratowy miesięcznie. Źródło: Savills

Sieć przedszkoli przybiurowcowych i firmowych KIDS&Co. podwaja liczbę placówek w Polsce

Źródło: Cresa

Globalny producent oprogramowania – firma EPAM Poland – wprowadzi się do nowej warszawskiej siedziby. Będzie nią pierwszy biurowiec w Browarach Warszawskich – miastotwórczym projekcie, który na warszawskiej Woli buduje Echo Investment.

EPAM zaufał deweloperowi po raz kolejny: od 2017 jego krakowskie biuro mieści się w O3 Business Campus, który również został zbudowany przez Echo Investment.

EPAM zajmie najwyższe piętra budynku Biura przy Bramie, który powstaje na rogu ul. Grzybowskiej i Wroniej w kompleksie Browarów Warszawskich.

EPAM Poland to trzecia firma, która po L’Oreal Polska oraz WeWork zdecydowała się wybrać Biura przy Bramie jako swoją siedzibę.

Tym samym pierwszy budynek biurowy w Browarach Warszawskich został wynajęty w 100%. Na swoich nabywców czeka teraz część usługowa, która będzie służyła pracownikom i gościom odwiedzającym tę część miasta.

Kraków nadal liderem rynku biurowego w regionach. Savills przenosi lokalny oddział do budynku High5ive W odpowiedzi na dynamiczny rozwój rynku nieruchomości w Krakowie firma doradcza Savills przeniosła swoje lokalne biuro do budynku High5ive. Kraków to nadal największy z regionalnych rynków biurowych w Polsce.

Zgodnie z danymi Savills w pierwszej połowie roku w mieście do użytku oddano blisko 60 000 m2 nowej powierzchni, a w budowie pozostaje prawie 300 000 m2.

Biura przy Bramie to ponad 14 tys. m2 powierzchni biurowej i usługowej. Oprócz podziemnego garażu na 106 miejsc, będzie miał również 82 miejsca dla rowerów, zaś lokalizacja 8 minut pieszo od stacji metra czyni go również atrakcyjnym miejscem pracy dla osób poruszających się komunikacją miejską.

W pierwszym dniu roku szkolnego 2018/2019 ruszyło 5 nowych dwujęzycznych przedszkoli prowadzonych przez KIDS&Co. 2 z nich to firmowe placówki dla Nokii we Wrocławiu i Fabryk Mebli „Forte” w Suwałkach, a 3 to przybiurowcowe przedszkola w Enterprise Park w Krakowie, Generation Park X w Warszawie oraz Sagittarius Business House we Wrocławiu. Wszystkie obiekty oferują nowoczesną przestrzeń do zabawy, autorskie podejście do nauki języka angielskiego, dietę makrobiotyczną oraz program rozwoju umiejętności społecznych i inteligencji emocjonalnej.

Nowe biuro krakowskiego oddziału Savills mieści się przy ul. Pawiej 9 na powierzchni operatora przestrzeni coworkingowych Business Link. Biuro oferuje reprezentacyjne powierzchnie wspólne i sale konferencyjne do dyspozycji najemców, a także przestrzeń do pracy kreatywnej oraz gabinety zapewniające poufność. High5ive to nowoczesny kompleks biurowy realizowany w fazach przez Skanska Property Poland, którego łączna powierzchnia po ukończeniu inwestycji wynosić będzie ok. 70 000 m2.

EPAM Poland wybiera Browary Warszawskie

Nazwa Browarów Warszawskich nawiązuje do legendarnego browaru Haberbusch i Schiele, który znajdował się w tymi miejscu przez kilkanaście dekad. Obecna inwestycja przywróci życie tej części miasta, tak by sprostać potrzebom nowoczesnego centrum europejskiej metropolii. Źródło: Biuro Prasowe Browarów Warszawskich

KIDS&Co. jest jedynym ogólnopolskim operatorem, specjalizującym się w otwieraniu i prowadzeniu nowoczesnych, dwujęzycznych przedszkoli i żłobków przybiurowcowych i firmowych we współpracy z najlepszymi developerami i pracodawcami w Polsce. Unikalność placówek KIDS&Co., których w Polsce jest już ponad 10, opiera się na trzech filarach: dwujęzyczności, diecie makrobiotycznej oraz autorskim programie rozwoju umiejętności społecznych i inteligencji emocjonalnej.

Na szczególną uwagę zasługują również nowoczesne wnętrza placówek, których projekt z jednej strony ma pobudzać wyobraźnię dzieci, z drugiej zaś korespondować z nowoczesną architekturą biurową. Źródło: KIDS&Co.

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

55

INWESTYCJE

Łódź – Biurowe Eldorado w centrum Polski Dziś Łódź jest w trakcie trzeciej fazy rozwoju powierzchni biurowych. Można zaryzykować stwierdzenie, że obecne prowadzone prace deweloperskie dotyczą głównie nowo powstających biurowców i należą do jednych z największych w Polsce.

Rozwój łódzkiego rynku nieruchomości składa się co najmniej z trzech etapów.

Na początku XXI wieku najemcy nie mieli zbyt dużego wyboru i korzystali głównie z odnawianych obiektów dawnych zakładów produkcyjnych lub fabryk. Łódź słynie z rewitalizacji i najmu powierzchni biurowych w przestrzeniach postindustrialnych. Była to naturalna droga rozwoju i optymalne wykorzystywanie potencjału ówczesnego rynku nieruchomości. Proces rewitalizacji obiektów pofabrycznych stał się jednym z trendów, który zapoczątkował proces poszukiwania nowoczesnych powierzchni biurowych.

40 inwestycji typu BPO/SSC/R&D, których obecność wpłynęła na szybki rozwój infrastruktury biurowej. To sektor nowoczesnych usług dla biznesu (BSS) stał się kołem zamachowym rozwoju biur oraz tworzenia nowych i atrakcyjnych miejsc pracy w Łodzi. Pojawienie się międzynarodowych oraz krajowych deweloperów spowodowało rozrost tkanki inwestycyjnej miasta, tworząc trzy główne dystrykty biurowe. Każdy z nich został ulokowany w bliskim, a z czasem – wręcz bezpośrednim sąsiedztwie szkół wyższych i węzłów komunikacyjnych.

Wraz z początkiem 2018 roku firma Cushman & Wakefield przygotowała raLata 2005–2012 to drugi etap rozwoju. port opisujący łódzki rynek nieruchoJak wskazują dane z platformy BSSIndex. mości, w którym zaznaczono, że dynacom, w Łodzi w tym okresie pojawiło się mika rozwoju rynku biurowego w latach 2011–2014 utrzymywała się na stabilnym poziomie, przy średnim tempie

56

wzrostu 15 000 m2 rocznie. Od początku 2015 roku obserwować można było znaczne ożywienie rynku, który w latach 2015–2016 powiększał się już o około 35 tys. m2 rocznie.

Dziś Łódź jest w trakcie trzeciej fazy rozwoju powierzchni biurowych, a tym samym coraz mocniej otwiera się i reaguje na potrzeby inwestorów oraz najemców biur. Można zaryzykować stwierdzenie, że obecne prowadzone prace deweloperskie dotyczą głównie nowo powstających biurowców i należą do jednych z największych w Polsce.

Jak zauważa Marcin Włodarczyk, Dyrektor Regionalny Colliers International: – Wraz z obecnie obserwowanym in-­­ tensywnym rozwojem rynku biurowego

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

INWESTYCJE

w Łodzi i wysoką dynamiką wzrostu podaży budynków, poza Nowym Centrum Łodzi oraz osią powstałą wzdłuż ulic Piłsudskiego – Mickiewicza (od okolic skrzyżowania Piłsudskiego/Rydza-Śmigłego do okolic skrzyżowania Mickiewicza/ Żeromskiego) bardzo wyraźnie wyodrębnił się podział na dwa nowe huby, którymi są (1) okolice skrzyżowania Mickiewicza i Piotrkowskiej (budynki: starsze Red Tower, Orion, CBL, Synergia, Łódź1 oraz nowo budowane: Hi Piotrkowska, Teal, Sepia), oraz (2) okolice skrzyżowania Piłsudskiego i Rydza-Śmigłego (tzw. Skrzyżowania Marszałków) z budynkami nieco starszymi. Wraz z Nowym Centrum Łodzi tworzą one wyraźne 3 huby biurowe, należące nadal do szeroko rozumianego centrum Łodzi.

O tym, że Łódź stanowi obecnie imponująco duży plac budowy, mówi także Igor Yankilevich, Associate z Savills: – W tej chwili w Łodzi w budowie znajduje się około 90 tys. m2 nowoczesnej powierzchni biurowej. O ogromnym potencjale miasta świadczą decyzje największych deweloperów, którzy w ostatnim czasie rozpoczęli w Łodzi swoje inwestycje. Bez wątpienia jednym z najatrakcyjniejszych obszarów biznesowych w mieście jest Nowe Centrum Łodzi (NCŁ), gdzie w bezpośrednim sąsiedztwie nowego dworca kolejowego firma Skanska Property Poland zrealizowała projekt Nowa Fabryczna. W trakcie budowy na tym obszarze znajduje się Brama Miasta (Skanska Property Poland), a firma HB Reavis oraz Ghelamco Poland zabezpieczyły już w okolicy grunty, na których w przyszłości również możemy spodziewać się kolejnych inwestycji.

Łódź bardzo dobrze wykorzystała swój potencjał na pierwszych dwóch etapach rozwoju, a trzeci, dzięki nowym inwestycjom, zapowiada się co najmniej dobrze i bardzo ambitnie. Okres najbliższych 12–18 miesięcy to czas intensywnych prac budowlanych, w wyniku których powstanie kilkanaście nowych, a zarazem nowoczesnych obiektów, dopełniających dystrykty biurowe Łodzi.

Należy zaznaczyć, że oprócz inwestycji komercyjnych, sama Łódź jest w trakcie dużych zmian. W centrum miasta rozpoczął się już szeroko zakrojony proces rewitalizacji. Nie są to tylko remonty i modernizacje kamienic i ulic, ważnych dla miasta zabytków, ale kompleksowe działania na rzecz polepszenia jakości życia, a także stworzenia dobrych warunków dla działalności gospodarczej i twórczej. Nikt w Polsce nigdy nie przeprowadzał jeszcze tak wielkiego procesu rewitalizacji. Ścisłe centrum miasta zostało podzielone na 20 projektów, z których 8 wytypowano jako priorytetowe – inwestycje z unijnym dofinansowaniem już się w nich rozpoczęły.

Nowa inwestycja w mieście

Nazwa inwestora: Signify (dawniej Philips Lighting) Kraj pochodzenia: Holandia Liczba miejsc pracy: 120 Branża: Produkty, systemy i usługi oświetleniowe Siedziba w mieście: Symetris Business Park, Al. Piłsudskiego 86 Zajęta powierzchnia w m2: 1500

Dlaczego Signify zdecydowało się utworzyć centrum w Łodzi? Jeśli weźmiemy pod uwagę wszystkie te lata, przez które byliśmy obecni w Łodzi, począwszy od 2003 roku, a także fakt, że Infosys w Łodzi zatrudnił wiele osób, które

Zainteresowanie Polską, jako lokalizacją dla centrów operacyjnych typu BPO/ SSC, wciąż utrzymuje się na wysokim poziomie. Łódź stanowi duży ośrodek akademicki, a jednocześnie stale powiększa swój obszar biurowy i zachowuje optymalne koszty prowadzenia działalności biznesowej. Te czynniki sprawiają, że niezmiennie pozostaje interesującą destynacją dla wielu inwestycji typu BSS w regionie Europy Centralnej i Wschodniej.

nadal pracują lub swego czasu pracowały dla Signify, otrzymamy ogromną, liczącą tysiące osób grupę pracowników, którzy niegdyś, bezpośrednio lub pośrednio, pracowali dla Philipsa. Mamy nadzieję, że uda nam się zachęcić te osoby, by znów pracowały z nami.

To jeden z powodów. Drugi powód jest taki, że w wielkich miastach w Polsce mamy do czynienia z totalnym przegrzaniem rynków, a w miastach takich jak Łódź nie występuje aż takie napięcie, jeśli chodzi o rynek pracy. Również procent ubytków w zatrudnieniu z przyczyn naturalnych

Ostatnie dziesięciolecie pokazało, że w rozwijającym się regionie Europy Centralnej i Wschodniej największym zainteresowaniem inwestorów zagranicznych z sektora BSS cieszyły się te miasta, które, poza zasobami kadrowymi, dysponowały dobrze zorganizowanymi dzielnicami biurowymi.

Koncentracja biznesu oraz możliwość wyboru powierzchni pod inwestycje w atrakcyjnych lokalizacjach i po niskich kosztach spowodowały, że wiele miast w krajach Europy Wschodniej, od Litwy przez Polskę, Czechy, Rumunię, Bułgarię, aż po Serbię, przyciągało coraz więcej nowych inwestorów z zagranicy.

w analogicznych firmach okazał się w Łodzi znacznie niższy, podobnie jak jest tu stosunkowo dobra dostępność wykwalifikowanego personelu znającego języki obce.

Biuro Obsługi Inwestora i Współpracy z Zagranicą ul. Piotrkowska 104a 90-926 Łódź tel.: 42 638 59 39 fax: 42 638 59 40 e-mail: boi@uml.lodz.pl

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

Lion Paauwe, Dyrektor Centrum Usług Finansowych, Signify

57

Fot. Rob

ert S awic k

i

INWESTYCJE

ATRAKCYJNA DLA BIZNESU, PRZYJAZNA DO ŻYCIA Bydgoszcz z sukcesem zmienia swój wizerunek z ośrodka przemysłowego na centrum nowoczesnych technologii i usług. Swoją ofertę inwestycyjną opiera nie tylko na dogodnej lokalizacji, dostępie do nowoczesnej infrastruktury biurowej i ośrodków akademickich czy wykwalifikowanej kadrze.

Jej elementem jest także korzystny dla przedsiębiorców i pracowników „work-life balance”.

58

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

INWESTYCJE

W swojej strategii tworzenia miasta przyjaznego zarówno dla biznesu, jak i do życia, Bydgoszcz stawia przede wszystkim na zrównoważony rozwój.

Widać to dobrze na przykładzie rewitalizacji ścisłego centrum miasta. Wielu obiektom i obszarom śródmieścia, w których zapisana jest przemysłowa historia miasta, dziś nadaje się nowy wymiar, przywracając je mieszkańcom i stwarzając wyjątkową przestrzeń dla rozwoju kultury i biznesu.

REWITALIZACJA W HARMONII Z BIEGIEM RZEKI

Położona nad Brdą i Wisłą Bydgoszcz jest jednym z liderów w Polsce w za­­­­ kresie rewitalizacji i przywracania mieszkańcom terenów nadrzecznych. Bydgos­ ­­ki Węzeł Wodny, część międzynarodowej drogi wodnej E70, wraz z Wyspą Młyń­­ ską są dumą miasta i jego istotnym wyróżnikiem. Wiele zabytków i symboli Bydgoszczy powstało na przestrzeni wieków właśnie nad wodą.

Miasto z wyspą w centrum to wyjątkowy urbanistyczny skarb. Od średniowiecza przez kilka stuleci stanowiła ona ważny ośrodek gospodarczy miasta, wpływała na rozwój Bydgoszczy i odzwierciedlała jej historię. To właśnie na niej ulokowana została mennica królewska, która funkcjonowała na przełomie XVI i XVII w.

Teren przez wiele lat zapomniany i wstydliwie omijany, w 2005 r. został objęty przez władze miasta lokalnym programem rewitalizacji, co pozwoliło zapobiec jego dalszej degradacji.

Dziś Wyspa Młyńska to zielona enklawa w centrum Bydgoszczy, położona zaledwie kilkadziesiąt metrów od Starego Rynku. Ponownie stała się centrum zainteresowania bydgoszczan oraz gości, jako przestrzeń natury i kultury. Ten unikatowy obszar otaczają wody Brdy i jej odnogi Młynówki. Malowniczy klimat stwarzają kamienice tzw. Wenecji Bydgoskiej oraz imponujący widok na gmach Opery Nova. Woda, kładki, dawne młyny (dziś muzea), piękniejące kamienice, zadbana zieleń – wszystko to, wraz z liczną rzeszą mieszkańców i turystów oraz organizowanych tu plenerowych wydarzeń, tworzy dzisiejszą atmosferę bydgoskiej wyspy rzecznej.

INWESTYCJE W „SALONIE” BYDGOSZCZY

Dla pełnej rewitalizacji Wyspy Młyńskiej i salonu Bydgoszczy niezbędna stała się realizacja jednej z największych inwestycji budowlanych w historii miasta, którą jest rozpoczynająca się obecnie rewitalizacja potężnych Młynów Rothera – kompleksu młyńskiego z I poł. XIX w., zajmującego centralną część wyspy.

Zabytkowy gmach ma znów tętnić życiem oraz służyć mieszkańcom i turystom. W obiektach utworzony zostanie m.in. „Park Kultury” pod działalność kulturalno-edukacyjną, strefa „Ogrody Wody. Stany Skupienia”, sala audiowizualna, a także część wielofunkcyjna, z możliwością wydzielenia mniejszych przestrzeni na organizację biura festiwalowego, warsztatów, konferencji, wystaw czasowych czy pokazów. Planowane są tu również atrakcje, które wzmocnią turystyczny potencjał Bydgoszczy, jak np. ekspozycja prezentująca funkcjonowanie ludzkiego mózgu. W Młynach Rothera zaprojektowano też przestrzeń pod usługi gastronomiczne oraz zaplecze dla obsługi tramwaju wodne­­­­go, a na szczycie okazałych budynków znajdzie się taras widokowy.

Zainwestowali w mieście

Nazwa inwestora: Cybercom Group Kraj pochodzenia: Szwecja Liczba miejsc pracy: 22 w Bydgoszczy, 1262 na świecie Branża: IT – Software House, doradztwo technologiczne Siedziba w mieście: „Centrum Biznesu”, ul. Unii Lubelskiej 4c Zajęta powierzchnia w m2: 400

Cybercom to szwedzka firma działająca w takich obszarach jak doradztwo technologiczne, rozwój oprogramowania, bezpieczeństwo informatyczne, usługi oparte o chmurę czy Internet Rzeczy.

W IV kwartale 2016 r. uruchomiliśmy nową jednostkę konsultingową – Bydgoszcz, która obok biura warszawskiego i łódzkiego jest naszą trzecią lokalizacją. Aktualnie pracuje tam ponad dwudziestu wysoko wyspecjalizowanych ekspertów

Z początkiem lipca br. rozpoczęła się też rewitalizacja sąsiadującego z Wyspą Młyńską Starego Rynku. To kolejny element dużych zmian w salonie miasta, który odzyskuje dawną świetność.

Przygotowania projektu poprzedziły szerokie konsultacje z mieszkańcami, zgodnie z którymi na placu ograniczony zostanie ruch samochodów. Poza uporządkowaniem przestrzeni oraz odnowieniem płyty Starego Rynku, nowością będzie pas świetlny wyznaczający przebieg 18. południka, przecinającego centrum Bydgoszczy.

Zmiany objęły też zlokalizowany w po­­­­ bliżu starówki Plac Kościeleckich, gdzie niemal 1000 lat temu rozpoczynały się mury grodu. Tuż obok w XIV w.

Kazimierz Wielki wzniósł murowany zamek otoczony fosą, czyniąc Bydgoszcz istotnym punktem na szlakach handlowych ówczesnej Polski. W wyniku potopu szwedzkiego i zaborów pruskich miasto uległo znacznym zniszczeniom, a uszkodzony zamek rozebrano. Plac Kościeleckich nie stracił jednak swego

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

w obrębie tworzenia oprogramowania w technologiach takich jak .NET oraz JAVA. Po ponad roku działalności oddział bydgoski może pochwalić się obsługą międzynarodowych klientów, m.in. z Wielkiej Brytanii, Szwajcarii czy Szwecji.

Jednym z naszych nadrzędnych celów jest też rozbudowanie obecnego zespołu i stworzenie obszernego Competence Center w zakresie .NET oraz JAVA. Cieszy nas fakt, że Bydgoszcz to miasto szybko rozwijające się w sektorze usług IT. Z przyjemnością wpasowujemy się w ten biznesowy krajobraz i dążymy do jeszcze większego rozwoju w tym regionie.

Marcin Siech, Dyrektor Zarządzający, Cybercom Group

59

INWESTYCJE

handlowego charakteru. Wybudowanie tu z początkiem XX w. nowoczesnej hali targowej, uczyniło z placu główny punkt bydgoskiego handlu. Dziś biznes znów staje się wizytówką tego miejsca.

Lokalizacja w pobliżu najważniejszych instytucji administracji publicznej, ban­­ ków, hoteli, uczelni i w sąsiedztwie ośrodków kulturalnych, jest niewątpliwym atutem wznoszonego tu biu­­ rowca Immobile K3, oferującego wy­­­­­­­­­­­so­­­­kiej klasy przestrzeń biurową i handlową o powierzchni blisko 9 tys. m2. Jednocześnie trwa dyskusja o nowym przeznaczeniu zabytkowego budynku hali targowej, która z końcem 2016 r. wróciła pod skrzydła miasta.

Rozważa się przywrócenie jej funkcji handlowej, z dominującą rolą sprzedaży regionalnych produktów spożywczych, a także rozszerzenie o funkcję gastronomiczną czy rozrywkową.

ul. Uni Lubelskiej 4C 85-059 Bydgoszcz tel.: 52 585 88 23 e-mail: barr@barr.pl www.barr.pl

Równocześnie z postępującą rewitalizacją bydgoskiej starówki oraz Wyspy Młyńskiej, powróciła także idea rozbudowy sąsiadującej z nimi Opery Nova.

Obiekt jest jednym z najnowocześniejszych i najbardziej wszechstronnych teatrów muzycznych w Polsce, a odbywający się tu od 1994 r. Bydgoski Festiwal Operowy gości co roku zespoły operowe z całego świata. Położone nad Brdą trzy kamienne kręgi Opery stały się rozpoznawalnym symbolem Bydgoszczy. Pla-­­­ no­­­wana budowa czwartego kręgu wzmocni rangę i potencjał kulturalny

miasta, przyczyniając się do rozwoju nie tylko działalności muzycznej, lecz także kongresowej, wystawienniczej i festiwalowej – w tym zakorzenionego już w Bydgoszczy – Międzynarodowego Festiwalu Sztuki Autorów Zdjęć Filmo­­ wych Camerimage.

ENERGIA MIASTA CZERPANA Z WODY

wzięciem łączącym świat żeglarzy, artystów i podróżników. W Ogólnopolskich Zawodach Pływackich na Brdzie „Woda Bydgoska”, z czasem i nurtem jednej z najczystszych rzek w kraju zmagają się co roku setki pływaków z całej Polski.

Bydgoszcz już po raz czwarty stała się także areną zmagań 5000 triathlonistów z całej Europy podczas tegorocznej edycji Enea Bydgoszcz Triathlon. Z kolei miłośników kultury przyciąga m.in. „Rzeka Muzyki” – pierwszy i jedyny w Polsce cykl letnich koncertów na wodzie z udziałem międzynarodowych artystów.

Rzeka wpływa na rozwój Bydgoszczy od początku jej istnienia. W ostatnich latach Bydgoszcz konsekwentnie zwraca się ku wodzie. Zrewitalizowana Wyspa Młyńska wraz z nowoczesną przystanią stały się wizytówką miasta. To właśnie nad Brdą organizowane są w Bydgoszczy Bydgoszcz to ważny i energiczny ośrodek liczne wydarzenia dla mieszkańców oraz biznesowy, akademicki, kulturalny, a tak­­­gości z całego świata. że sportowy. Miasto dynamicznie się rozwija, przyciągając swoją ofertą inweKażdego roku odbywa się tu Bydgoski storów i turystów. Wyraźnie dba też Festiwal Wodny „Ster na Bydgoszcz 53˚N, jednak o to, by być miejscem przy­­­jaz-­­­­­­­ 18˚E”, będący unikatowym przedsię- nym do życia.

Dziedzictwo przemysłowe stanowi niezwykle ważny element krajobrazu kulturowego Bydgoszczy. W 2015 r. utworzono bydgoski Szlak Wody, Przemysłu i Rzemiosła TeH2O, a promowanie dziedzictwa przemysłowego wpisane jest w szereg strategii i programów sektorowych miasta. Dało to impuls do ustanowienia roku 2018 Rokiem Bydgoskiego Dziedzictwa Przemysłowego.

Idea ta nie tylko skłania do refleksji nad industrialną przeszłością Bydgoszczy, lecz także tworzy kontekst do odkrywania współczesnego charakteru miasta, w tym rozwoju bydgoskich przed­­siębiorstw, przemysłów kre­­atywnych oraz nowoczesnych technologii i produkcji.

Fot. Robert Sawicki

60

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

INWESTYCJE

Poznajcie najbardziej tętniące życiem dzielnice Poznania Praca. Rozrywka. Odpoczynek. Pojęcia, których do niedawna nikt ze sobą nie łączył. Każde z nich reprezentowało inną sferę życia, nie przenikały się w żaden sposób. Jednak ta sytuacja zmienia się, ponieważ przestrzeń biznesowa i rekreacyjna są coraz częściej łączone przez architektów.

W Poznaniu ta kombinacja jest ogromnym sukcesem, co udowadniają poniższe przykłady.

62

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

INWESTYCJE

BAŁTYK I JEŻYCE, NOWOCZESNOŚĆ I TRADYCJA Rozpocznijmy od wielokrotnie nagradzanego biurowca zlokalizowanego przy Rondzie Kaponiera. 16-kondygnacyjny Bałtyk Tower jest jednym z najnowocześniejszych tego typu budynków w Poznaniu. Został zlokalizowany w ścisłym centrum miasta, w miejscu kultowego kina „Bałtyk” oraz w bliskim sąsiedztwie dworca kolejowego Poznań Główny.

Ten nowatorski projekt autorstwa holenderskiej pracowni MVRDV to coś więcej niż biurowiec, ponieważ oferuje piękny dziedziniec sztuki z licznymi restauracjami

oraz kawiarniami. Dodatkowo w budynku znajdziemy również siłownię, wpasowującą się w trendy dbania o kondycję fizyczną, a na samej górze biurowca znajduje się taras widokowy, umożliwiający relaks z panoramą Poznania w tle. W nawiązaniu do tradycji miejsca, w Bałtyku ulokowano także kameralne kino. Sam budynek zachwyca innowacyjnością i nowatorską koncepcją projektantów – z każdej strony prezentuje się w zupełnie inny sposób. Jest to przestrzeń łącząca biznes, w tym nowoczesne usługi, z centrum kulturalnym, co idealnie się uzupełnia.

MARCELIN, ZIELONE SERCE POZNANIA Nieco oddalony od centrum, zlokalizowany na Marcelinie Business Garden to kolejne miejsce, które jest czymś więcej.

Przestrzeń biurowa i usługowa jest rozlokowana w dziewięciu budynkach, stanowiąc integralny, kameralny kompleks.

Pomysłodawcy wykorzystali w projekcie technologie proekologiczne, m.in. energooszczędny system oświetlenia, co poprawia komfort pracy przy równoczesnym dbaniu o środowisko. Pomiędzy budynkami znajdziemy wewnętrzny ogród,

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

obszary zieleni, które wprost zachęcają do odpoczynku.

Business Garden Poznań jest to jeden z wielu przykładów enklaw zieleni zaadoptowanych przez biznes. Miłośnikom aktywności fizycznej kompleks oferuje boiska do koszykówki oraz planszę do gry w boule.

Na terenie Business Garden są również umiejscowione liczne restauracje, a jakby tego było mało, kompleks ma znakomite połączenie z Portem Lotniczym Ławica.

63

INWESTYCJE

WILDA, NOWE OBLICZE POSTINDUSTRIALNYCH TERENÓW Natomiast po drugiej stronie od dworca Poznań Główny całkiem niedawno powstał nowy budynek – Maraton.

Inwestycja została realizowana zgodnie z zasadą zrównoważonego rozwoju.

W budynku zostały zastosowane nowatorskie technologie maksymalizujące komfort i efektywność pracy – budynek ma certyfikat LEED na jednym z najwyższych poziomów.

W ostatnich latach Wilda (dzielnica, w której położony jest Maraton) stała się sercem gastronomicznym Poznania.

Nowe restauracje powstają z dnia na dzień, oferując coraz to nowe doznania kulinarne. Zielonymi płucami Wildy są Łęgi Dębińskie – popularny teren wypoczynkowy i rekreacyjny. W pobliżu dynamicznie rozwija się także budownictwo mieszkaniowe. Na granicy Wildy i Łazarza w zeszłym roku ulokował się Nocny Targ Towarzyski. To miejsce łączące muzykę, dobre jedzenie oraz rozrywkę, stworzone w miejscu hali kolejowej, nadającej wydarzeniom industrialnego klimatu.

Pomiędzy sąsiadującymi Wildą i Łazarzem znajduje się również przestrzeń Wolne Tory. Według innowacyjnego projektu ma tu powstać nowa dzielnica Poznania, łącząca przestrzeń biurową, funkcje mieszkalne, usługowe, edukacyjne i kulturalne. Atutem Wolnych Torów ma być wszechobecna zieleń i szeroka kładka komunikacyjna. Zaletą jest również strategiczne położenie: blisko dworca kolejowego, Międzynarodowych Targów Poznańskich oraz ścisłego centrum miasta.

64

MALTA, ULUBIONE MIEJSCE REKREACJI I ODPOCZYNKU Natomiast po drugiej stronie Warty, kolejnym atrakcyjnym miejscem są tereny położone przy Jeziorze Maltańskim (w pobliżu Ronda Śródka, co umożliwia wygodne korzystanie z komunikacji miejskiej). Nowoczesne biurowce Malta Office, w których swoje siedziby mają firmy z sektora usług nowoczesnych, sąsiadują z galerią handlową oraz przede wszystkim z jeziorem, na którym cyklicznie obywają się imprezy sportowe, m.in. triathlon, regaty, czy zakończone niedawno Młodzieżowe Mistrzostwa Świata w Wioślarstwie 2018. Obszar nad Maltą oferuje również różnorodne formy aktywności dla miłośników sportów wodnych, kolarstwa, czy biegów. Warto przy okazji wspomnieć o Termach Maltańskich, największym aquaparku w Polsce, który dodatkowo zapewnia jeszcze relaks w salonie SPA, strefie saun, basenach geotermalnych i solankowych. Po wysiłku sportowym, nad jeziorem Maltańskim można również odpocząć – popularnością cieszą się koncerty Maltańskiej Sceny Muzycznej, na której odbędzie się na początku września pierwsza edycja Late Summer Festival.

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

INWESTYCJE

STARE MIASTO I CHWALISZEWO, CZYLI NAJPIĘKNIEJSZE ZAKĄTKI POZNANIA Jednym z najbardziej dynamicznych obszarów rozwoju inicjatyw miastotwórczych są Stare Miasto i Chwaliszewo, położone w historycznych częściach Poznania.

Społeczność tych dzielnic należy do najbardziej aktywnych w mieście. Nad Wartą od kilku lat funkcjonuje KontenerArt. To miejsce powstałe z inicjatywny artystów, umożliwia odpoczynek, obcowanie z kulturą i sztuką, uczestnictwo w warsztatach, czy wystawach. Atrakcją tego miejsca jest także duża, piaszczysta plaża. Dzięki rozwojowi programu Rzeka w Mieście, nad brzegiem Warty poznaniacy chętnie wypoczywają, grillują, uprawiają sporty i korzystają z kina letniego na wolnym powietrzu. Na rowerach, rolkach lub pieszo przemierzają także Wartostradę, czyli ścieżkę rekreacyjną, która obecnie składa się z 13 kilometrów asfaltowej nawierzchni.

Nowa inwestycja w mieście

Nazwa inwestora: VentureDevs Kraj pochodzenia: USA Liczba miejsc pracy: 90+ Branża: IT, R&D, Investments Siedziba w mieście: ul. 27 grudnia 3 Zajęta powierzchnia w m2: 400

W pobliżu terenów nadwarciańskich, na historycznym obszarze Ostrowa Tumskiego znajduje się także Brama Poznania ICHOT. Interaktywne centrum interpretacji dziedzictwa miasta zlokalizowane zostało nad rzeką Cybiną i od razu stało się miejscem spotkań i relaksu mieszkańców

Kilkanaście lat temu stworzyłem pierwszy polski portal społecznościowy Grono.net, z którego korzystało ponad 2 mln użytkowników.

Już wtedy zauważyłem, że największym problemem rozwoju młodych firm jest brak solidnego zaplecza technologicznego.

Tak powstało VentureDevs – polsko-amerykańska firma technologiczna zajmujqca się kompleksowq obsługq firm i start-upów z całego świata. Założyłem jq wspólnie z twórcq międzynarodowej sieci aniołów biznesu z Doliny Krzemowej – Joe Gardnerem. Największe doświadczenie posiadamy w projektach z branż fintech oraz mobile. Wyróżniajqce się pomysły mogq również liczyć na dofinansowanie funduszu Advantage Ventures.

Nasz zespół tworzq doświadczeni i utalentowani

oraz turystów. Dzięki zastosowaniu nowoczesnych technologii tworzy niesamowitą opowieść o dziejach Katedry oraz rozwoju Poznania.

W przestrzeni Starego Miasta uwagę przyciągają również dwa nowe projekty – pierwszy w Starej Rzeźni, gdzie według koncepcji firmy Vastint ma powstać wielofunkcyjny obiekt z miejscami do pracy, jak i ogólnodostępną przestrzenią publiczną, natomiast drugi w Gazowni przy ul. Grobla (tzw. Hala Filtrów). Będzie to przestrzeń łącząca funkcje biznesowe, rekreacyjne, edukacyjne i kulturalne.

Poznań swoją architekturą, coraz częściej nawiązuje do idei work-life balance. Wysoka jakość przestrzeni publicznych, ciekawe inicjatywy mieszkańców, ale przede wszystkim nowoczesna powierzchnia biurowa z miejscami do relaksu, to dowód na to, że praca, rozrywka i odpoczynek mogą idealnie współgrać w jednym mieście. 

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

ludzie z pasjq, którzy stawiajq na kreatywność i nie bojq się wdrażania własnych pomysłów.

Biuro Obsługi Inwestorów Miasto Poznań ul. Za Bramką 1 61-842 Poznań tel: 61 878 54 28 e-mail:

Takie osoby znaleźliśmy w Poznaniu i cieszymy się, że nasze pierwsze biuro powstało właśnie tam.

inwestor@um.poznan.pl

www.poznan.pl

Wojciech Sobczuk, CTO, VentureDevs

65

INWESTYCJE

PRZYJAZNA CZĘSTOCHOWA Częstochowa zmieniła w ostatnich latach swój wizerunek z miasta będącego celem pielgrzymek i wycieczek na miasto nastawione na przemysł i biznes, ale także na miasto, które stara się być jak najbardziej przyjazne dla swoich mieszkańców. Jednym z trzech głównych programów prezydenckich jest program Kierunek Przyjazna Częstochowa.

tywy jak stały letni cykl Aleje tu się dzieje czy nadchodzące Dni Częstochowy i Noc „Północ”, w której mieszkania są zawsze Program został podzielony na trzy ob­­­ Kulturalna. W Częstochowie każdego roku „w cenie” ze względu na doskonale zaplaszary. Przyjazna Częstochowa – Aktywna odbywa się ponad 200 imprez organizo- nowaną zieleń, bezpieczeństwo i okolicę. to kierunek związany z rekreacją i wypo- wanych tylko przez miasto. czynkiem dla mieszkańców. To m.in. bu-­­­­ Spacerując Promenadą mieszkańcy mają do­­­ wa i modernizacja basenów (ostatnio Chcemy zmieniać sposób myślenia części dostęp do licznych placów zabaw, skateprzy IV LO im. Sienkiewicza), placów mieszkańców, chcemy by częstochowianki parku i boisk sportowych, restauracji rekreacji, boisk, kompleksowa rewitali­­ za- i częstochowianie dobrze postrzegali swoje i pubów, a tuż przy lesie usytuowany miasto, by z dumą o nim mówili – mówił jest amfiteatr, w którym swego czasu prezydent Krzysztof Matyjaszczyk. faktycznie zagrał Czesław Niemen. Przez cały rok Promenada oferuje odwiedzaJak w każdym mieście są takie miejsca, jącym je mieszkańcom wiele atrakcji które mieszkańcy upodobali sobie i możliwość odpoczynku od codziennajbardziej w kontekście wypoczynku ności, bez konieczności ucieczki i spędzania wolnego czasu. Specyfiką za miasto. Zarówno Promenada jak Częstochowy jest to, że nie ma tu miejsc, i amfiteatr są miejscem wielu koncertów, gdzie spotykają się tylko młodzi, rodziny festiwali i wydarzeń sportowych. Sam z dziećmi czy choćby bardzo aktywni ciąg spacerowy obsadzony jest z dwóch cja Parku Lisiniec. Tu także wpisuje się bu- tu seniorzy. Większość lokalizacji jest stron szeregami lip i głogów, migdadowa Parku Wodnego. Częstochowianie dostępna dla wszystkich i w pewien łowców, śliw japońskich i licznych roślin i turyści mogą korzystać także z rowerów sposób integruje mieszkańców, nie dzieląc ozdobnych, co zapewnia piękne widoki miejskich. W całym mieście jest 20 samo- ich na grupy wiekowe ani status rodzinny. o każdej porze roku. obsługowych stacji wypożyczeń, w któ­ rych dostępnych jest 185 rowerów PROMENADA CZESŁAWA NIEMENA Las, w którym jeszcze przed II wojną – ze względu na zainteresowanie flota I LAS ANIOŁOWSKI światową ćwiczył strzelanie 27 Pułk rowerowa z pewnością się rozrośnie, Promenada im. Czesława Niemena, daw- Częstochowskiej Piechoty, został a co za tym idzie również liczba stacji niej promenada XXX-lecia PRL, powstała uporządkowany, powstały aleje spacew latach 70. XX w. Okolica dokoła prome- rowe i ścieżki zdrowia. Jest to naturalna się zwiększy. nady wówczas została zagospodarowana zapora pomiędzy dzielnicą „Północ” W ramach obszaru Przyjazna Częstochowa zielenią w ramach czynu społecznego, czy-­­ a trasą DK1. Dzięki uporządkowaniu – Zielona, władze miasta chcą m.in. li przy współudziale mieszkańców miasta. zieleni, stworzeniu miejsc na odpoczynek poprawić wygląd i funkcjonalność miej- Obecnie jest to promenada spacerowa i aktywność fizyczną las jest idealnym skich parków, tworzyć mniejsze skwery, o długości 1700 m, rozpoczynająca się rozwiązaniem dla niezmotoryzowawspierać akcje sadzenia drzew we współ- w bezpośrednim sąsiedztwie przystanku nych mieszkańców lub dla tych, którzy tramwajowego i prowadząca poprzez mają zbyt mało czasu na dalszy wyjazd. pracy z mieszkańcami. tereny pięknie zagospodarowanej zieleni Powstały tu także trasy przyrodnicze dla Kulturalna Częstochowa to zapewnienie do znanego wszystkim mieszkańcom uczniów, ponieważ las Aniołowski nie jest bogatej oferty kulturalnej i rozrywkowej Lasku Aniołowskiego. Promenada roz- lasem tylko z nazwy, można tu spotkać w mieście. Nasze miasto ma się tu już czym dziela dwie wielkie częstochowskie dziel- większość dzikich zwierząt zamieszkująchwalić, wystarczy wspomnieć takie inicja- nice: „Tysiąclecie” i zdecydowanie młodszą cych tę część naszego kraju.

Większość lokalizacji miejskich jest dostępna dla wszystkich i w pewien sposób integruje mieszkańców, nie dzieląc ich na grupy wiekowe ani status rodzinny.

Centrum Obsługi Inwestora Wydział Funduszy Europejskich i Rozwoju, Urząd Miasta Częstochowy ul.Waszyngtona 5 42-217 Częstochowa tel.: 34 3707 212 Centrum Obsługi Inwestora tel.: 34 3707 213 e-mail: coi@czestochowa. um.gov.pl fer@czestochowa. um.gov.pl www.czestochowa.pl Anna Mielczarek

66

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

INWESTYCJE

solidaryzować się z osobami autystycznymi, tu także w tym roku po raz pierwszy odbył się One Bilion Rising – wspólny taniec kobiet zjednoczonych przeciwko przemocy. Z Biegana co roku wyruszają harcerze ZHP na obchody rocznicy Powstania Warszawskiego i tu, pod pomnikiem Piłsudskiego kończy się rokrocznie Marsz Niepodległości. Tuż przy Placu znajduje się Muzeum Częstochowskie, Ośrodek Promocji Kultury Gaude Mater, a dwa kroki dalej Miejska Galeria Sztuki i Kino Studyjne.

Nie sposób policzyć ilu mieszkańców rocznie korzysta z dobrodziejstwa Promenady i Lasu Aniołowskiego, ale „sezon” na nie praktycznie się nie kończy.

Nawet zimą jest to idealne miejsce, także dla narciarzy biegowych. Miejsce to z pewnością jest ewenementem w skali kraju, a mieszkańcy innych miast nie mogą się nadziwić, jak to jest, że pomiędzy blokami, w niemałym mieście stworzono Obecnie powstaje na Biegaoazę dla mieszkańców. nie zielona strefa wypoczynku. W stalowych donicach PLAC BIEGAŃSKIEGO I ALEJE stanie tu 15 brzóz ze zwisaAleja to spektakularna arteria komuni- jącymi koronami w formie kacyjna, która z pewnością znana jest parasola, ustawione zostaną wielu mieszkańcom naszego kraju, ale nie leżaki oraz ławki z drewna tylko. Jest to droga prowadząca pątników świerkowego. Całość będzie stanowić od zabytkowego kościoła św. Zygmunta zwarty, silny i zacieniony kompleks aż pod jasnogórski szczyt. Aleja powstała zieleni, tuż przy odwachu. Aneks pozwoli na początku XIX wieku jako droga łącząca schronić się przed słońcem w upalne dni Częstochowę i Nową Częstochowę, i – zgodnie z oczekiwaniami częstochomiasta, które administracyjnie połączono wianek i częstochowian – odpocząć 19 sierpnia 1826 roku. Obecnie łączy w cieniu i w otoczeniu zieleni na Bieganie. ona Stare Miasto, Śródmieście i dzielnicę W bliskim sąsiedztwie znajduje się kawiaPodjasnogórską. Aleja posiada charak- renka letnia. Plac Biegańskiego może być terystyczną konstrukcję – dwie jezdnie celem sam w sobie lub miejscem odpoprzedzielone są bulwarem obsadzonym czynku w drogę ku Jasnej Górze czy przedrzewami. W alejach od lat zlokalizo- pięknemu Parkowi Staszica. wane są sklepy, restauracje, galerie sztuki, a od jakiegoś czasu również nowoczesne PARK LISINIEC biurowce. Aleje od lat są miejscem To miejsce wyjątkowe. Park Lisiniec spotkań częstochowian, niedzielnych powstał w latach 70. ubiegłego wieku spacerów, a także licznych imprez kultu- i zajmuje ponad 40 ha. Na terenie ralnych i sportowych. Przez aleję prowa- parku znajdują się trzy zbiorniki wodne dziły już etapy Wyścigu Pokoju i Tour o łącznej powierzchni 11 ha, powstałe de Pologne, biegają tędy maratończycy wskutek zalania glinianek, użytkowanych do lat 70. Zbiorniki nazywane są przez i ścigają się rolkarze. mieszkańców: Adriatyk, Bałtyk i Pacyfik.

Wśród mieszkańców Częstochowy funk- Na terenie parku znajduje się kąpielisko cjonuje podział na pierwszą, drugą i trzecią z przystanią oraz korty tenisowe. aleję, a pomiędzy drugą, a trzecią znajduje się serce miasta – Plac Biegańskiego – Bie­­ W 2014 roku miasto zaczęło gruntowne gan. Nad placem, na którym kiedyś stał porządkowanie terenu – rozpoczął się pomnik bratniego żołnierza radzieckiego pierwszy etap rewitalizacji, powstały dziś czuwa Marszałek Piłsudski, który ścieżki spacerowe, zamontowano ławe­­ zajmuje szczególne miejsce w sercach czki i poszerzono plażę. Aby w gorące dni mieszkańców Częstochowy. Na placu odpoczywać aktywnie, można wynająć jeszcze przed II wojną tętniło życie i tu kajaki i rowery wodne. Od trzech lat, działy się rzeczy dla miasta najważniejsze. na terenie parku funkcjonuje także park linowy dla dzieci oraz WakePark cieszący Dziś tu odbywają się koncerty, tu świecą się wyjątkowym zainteresowaniem. najpiękniejsze ozdoby świąteczne i choinka na Boże Narodzenie. Tu co W Parku Lisinieckim odbywa się wiele roku mieszkańcy witają nowy rok, tu gra imprez miejskich i tych, organizowanych Wielka Orkiestra Świątecznej Pomocy, i tu przez częstochowskie stowarzyszenia.

Częstochowa świeci się na niebiesko, by Kultowy Festiwal Frytka Off przeniósł

się tu ze względu na liczbę odwiedzających go mieszkańców, Summer Chill czy Festiwal Kolorów także zagościły tu na stałe. Co roku, również na początku września, w parku ma swój finał akcja Nowy Plecak na Nowy Rok Szkolny organizowana pod Patronatem Prezydenta dla dzieci z rodzin zastępczych.

Miasto szybko się rozwija, powstają kolejne projekty zarówno dla biznesu, przemysłu, jak i dla mieszkańców.

Prezydent podkreśla, że chce, by Częstochowa stawała się miejscem coraz bardziej przyjaznym do życia.

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

W tym roku rozpoczęła się rozbudowa Parku i kolejny etap jego rewitalizacji.

Za rok plaża, która ma w tej chwili powierzchnię ok. 2 tys. m2, będzie ich liczyć 6 tys. I to nie byle jakich, bo wysypanych piaskiem z plaży w Łebie. Ma go przyjechać 1,8 tys. m3. A dla takich, którzy piasku nie wielbią, zostawiony zostanie fragment trawy w parku Lisiniec. Plaża to tylko część etapu prac. Na jej południowym krańcu stanie pawilon plażowy z kawiarnią. Gdy strefa wypoczynku nad Adriatykiem będzie już gotowa, miasto zagospodaruje teren nad Bałtykiem.

Miasto szybko się rozwija, powstają kolejne projekty zarówno dla biznesu, przemysłu, jak i dla mieszkańców.

Prezydent podkreśla, że chce, by Częstochowa stawała się miejscem coraz bardziej przyjaznym do życia. Żeby to osiągnąć, częstochowianie muszą się tu dobrze czuć. Zadaniem władz miasta jest m.in. zapewnienie im przestrzeni do wypoczynku, rekreacji, ale także do rozrywki. Wiemy, że to zadanie na lata, więc chcemy ciągle uatrakcyjniać ofertę dla częstochowian. Mamy wizję przyjaznego miasta, w którym spędzanie wolnego czasu jest przyjemnością.

Częstochowa, która na Kongresie Regionów została uznana za najbardziej innowacyjne miasto w Polsce między innymi za innowacje w sferze społecznej, dalej pragnie iść i rozwijać się tym torem.

Bo najważniejsi są ludzie – mieszkanki i mieszkańcy, a być może ktoś, kto wciąż szuka swojego miejsca na ziemi postanowi zakotwiczyć właśnie tu na stałe. 

67

INWESTYCJE

Biznes i jakość życia.

Atuty w krajobrazie Kielc W Kielcach największą popularnością z punktu widzenia atrakcyjności inwestycyjnej cieszą się takie dzielnice, jak centrum biurowo-biznesowe, zrewitalizowany obszar urokliwego Śródmieścia, łączącego funkcje rekreacyjne, usługowe i biurowe, a także przemysłowe części miasta, w których rozwijają się duże firmy produkcyjne i transportowe. Istotnym punktem na biznesowej mapie miasta są także Targi Kielce i okalająca je infrastruktura wystawienniczo-kongresowa i konferencyjna. Część miasta znajdująca się w sąsiedztwie zachodniego węzła na S7 rośnie na znaczeniu w kontekście działalności logistycznej, transportowej i magazynowej, a doskonała lokalizacja przyciąga kolejnych inwestorów.

Kompleks biurowców Astra Park Kielce.

68

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

INWESTYCJE

BIZNES I START-UPY, CZYLI TECHNOPOLIS W KIELCACH

Północna, poprzemysłowa dzielnica Kielc zaadaptowana została przez Kielecki Park Technologiczny (KPT) i to właśnie na tym obszarze z sukcesem rozwijana jest koncepcja nowoczesnej dzielnicy przemysłowo-biznesowej Technopolis, a kolejne tereny inwestycyjne są przygotowywane i oferowane inwestorom. Idea nowoczesnej i wielofunkcyjnej dzielnicy w koncepcji „business park” obejmuje obszary wyselekcjonowane dla działalności gospodarczej, gdzie powstają funkcje nie tylko okołobiznesowe. Pojawiają się takie obiekty, jak przedszkole, infrastruktura sportowa, punkty usługowe, a w niedalekiej przyszłości również mieszkania.

Nowa inwestycja

Wśród planów najbliższych realizacji jest budowa biurowca California Inc. – największego inkubatora technologicz­nego w Europie Centralno-Wschodniej o wartości 86 mln zł. Oprócz nowoczesnych powierzchni biurowych, znajdą się tam przestrzenie cooworkingowe sprzyjające nawiązywaniu biznesowych relacji, a także zaplecze laboratoryjne i socjalne. Ostatnie piętro w całości stworzy strefę sportowo-rekreacyjną.

Nazwa inwestora: Panattoni Europe

Kielecki Park Technologiczny powstał 10 lat temu. Pierwszy projekt, który otrzymał dofinansowanie z Unii Europejskiej, opiewał na kwotę 86 mln zł.

Z tych pieniędzy wybudowano inkubator Orange Inc. oraz Centrum Technologiczne.

Kraj pochodzenia: Polska Liczba miejsc pracy: kilkadziesiąt Branża: tekstylna, logistyka, usługi Siedziba w mieście: Panattoni Park Kielce – kompleks hal Zajęta powierzchnia w m2: obecnie w realizacji 42 tys.

Czas trwania od decyzji o wyborze lokalizacji: 12 miesięcy

Pierwsze lata działalności pokazały, że wpisaliśmy się w potrzeby lokalnego biznesu. Po trzech latach potrzeby się zwiększyły jeżeli chodzi o infrastrukturę i profesjonalizację usług. Dlatego podjęliśmy wówczas decyzję o dalszym rozwoju infrastruktury, by w rezultacie zbudować tzw. efekt skali – czyli kumulację na jednym terenie jak największej liczby firm. Powstał prawdziwy ekosystem biznesowy – Szymon Mazurkiewicz, dyrektor KPT. Park wzbogaca się także o tereny inwestycyjne, na których powstają zakłady produkcyjne, tworzone są nowe miejsca pracy i nowoczesne technologie. W połowie lipca br. zakończono prace związane z uzbrojeniem kolejnych terenów inwestycyjnych. Teren o łącznej powierzchni ponad 7,5 ha uzbrojony został dzięki dofinansowaniu z Regionalnego Pro­­ gramu Operacyjnego Województwa Świętokrzyskiego. Wkrótce ogłoszone zostaną przetargi na zbycie poszczególnych działek.

Idea Technopolis to konkretna wizja rozwoju tej biznesowej dzielnicy Kielc, kierunek, którym miasto podąża i przemyślana koncepcja nowoczesnej przestrzeni.

Więcej o Kieleckim Parku Technologicznym na www.technopark.kielce.pl.

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

w mieście

Panattoni Europe, jako wiodący deweloper powierzchni magazynowych i produkcyjnych, od dawna podkreślał zainteresowanie poszerzeniem swojego portfolio o mniejsze lokalizacje, które znajdują się poza głównymi rynkami magazynowymi. Ich wybór dokonywany jest na podstawie obserwacji samych rynków i kierunków rozwoju, przy czym wiodącym czynnikiem, jaki ma wpływ na decyzje, jest rozwój połączeń drogowych pomiędzy miastami oraz dostęp do zasobów ludzkich.

Dla Panattoni Europe nie bez znaczenia jest również kontakt z klientami, których zainteresowanie rynkami wschodzącymi stale rośnie. Kielce, ze względu na położenie – niedaleko skrzyżowania drogi ekspresowej S7 i DK74 – oraz dostęp do wykwalifikowanych pracowników, były naszym oczywistym wyborem. Miasto przyciąga nie tylko klientów, którzy potrzebują powierzchni magazynowych, ale również firmy z branży produkcyjnej, które chcą otwierać nowe zakłady oraz przedsiębiorstwa chcące zmienić swoje lokalizacje.

Dorota Jagodzińska, Managing Director, Panattoni Europe

69

INWESTYCJE

ATRAKCYJNE ŚRÓDMIEŚCIE

DZIELNICA BIUROWO-AKADEMICKA

Zrewitalizowany obszar starego Rynku, uliczek skupionych wokół niego, głów-­­­ nego deptaka, a zarazem ulicy handlowej, skupia wiele funkcji istotnych dla mieszkańców. Ścisłe centrum Kielc kusi nie tylko po godzinach. Przyciąga licznymi atrakcjami, świetnymi restauracjami, oryginalnymi sklepami i różnorodną działalnością usługową. To tu mają miejsce najważniejsze imprezy kulturalne, Święto Miasta, uliczne spektakle i wydarzenia sportowe.

Jednak Śródmieście Kielc to również nowoczesna przestrzeń dla biznesu.

Jadąc na północ drogą krajową nr 73, po prawej stronie przy wylocie na Warszawę widnieje zespół nowoczesnych biurowców.

Ścisła zabudowa biurowa wzdłuż Alei IX Wieków zostanie wkrótce uzupełniona o kolejną inwestycję. Ventus Business to prestiżowe lokale biurowo-usługowe w doskonałej lokalizacji, w sąsiedztwie urzędów, sądów, banków, hoteli oraz galerii handlowej.

W bezpośrednim sąsiedztwie przy ul. Leś­­­nej zaplanowano również budowę 12 tys. m2 powierzchni biurowej wysokiej klasy na siedmiu kondygnacjach.

Centrum Obsługi Inwestora Urząd Miasta Kielce ul. Strycharska 6, 25-659 Kielce tel.: 41 36 76 571, 41 36 76 557 e-mail: coi@um.kielce.pl www.invest.kielce.pl www.mapa.invest. kielce.pl

Przestrzeń biurowa oraz funkcje rekreacyjne, które oferowane są w Śródmieściu równolegle, sprawiają, iż ta część miasta pozostaje popularna wśród inwestorów i mieszkańców. Duży kompleks nowoczesnych biurowców, w których siedziby mają jedne z ważniejszych w Polsce i Europie firm, jest jednak usytuowany w innej części Kielc.

Astra Park to 3 biurowce z certyfikatem Green Building o łącznej powierzchni 16,3 tys. m2, w których swoje siedziby mają m.in. takie spółki jak Echo Investment, Barlinek czy Cersanit.

Tuż obok widnieje kultowy już obiekt, kiedyś siedziba znanej kieleckiej firmy budowlanej EXBUD, obecnie Centrum Biznesu firmy City Core. Swoje biura ulokowały tutaj przedsiębiorstwa z branży nowoczesnych usług dla biznesu: Comarch (ITO), Call Center Inter Galactica (BPO), Medicover (BPO).

Węzeł został zaprojektowany i zbudowany z myślą o powstaniu w przyszłości drogi ekspresowej S74. Droga krajowa S7 (część międzynarodowego szlaku E77) łączy północ i południe kraju, zapewniając Kielcom szybką komunikację z największymi aglomeracjami w Polsce – Warszawą i Krakowem. Droga krajowa 74 łączy stolicę województwa świętokrzyskiego z Łodzią, Lubelszczyzną i Podkarpaciem.

W krajobrazie tej okolicy dominują hale wystawiennicze i kongresowe (w sumie 90 tys. m2) Targów Kielce – wicelidera w swojej branży w Europie ŚrodkowoWschodniej oraz obiekty produkcyjnologistyczne dużych kieleckich firm.

Poprawa infrastruktury drogowej, w szczególności powstanie drogi ekspresowej S7, spowodowała otwarcie terenów inwestycyjnych i wzrost zainteresowania tą lokalizacją pod przedsięwzięcia inwestorów. Aktualnie realizowana jest tutaj budowa Panattoni Park Kielce – centrum produkcyjno-magazynowe składające się z 3 budynków o łącznej powierzchni ponad 75 tys. m2.

Ta dzielnica biznesowa sąsiaduje właściwie z dwiema największymi w regionie uczel­­ niami wyższymi: Politechniką Świętokrzyską i Uniwersytetem Jana Kochanowskiego. W sąsiedztwie znajduje się także Galeria Echo – największa w województwie galeria handlowa, która dzięki niebagatelnemu designowi W tej części miasta mają również swoje stała się jedną z wizytówek miasta. siedziby takie firmy produkcyjne, jak KIELCE TARGOWO-LOGISTYCZNE DS Smith (opakowana specjalistyczne dla Tereny położone w okolicy węzła Kielce przemysłu), Aebi Shmidt Polska (sprzęt – Zachód (nazywanego również tar- do zimowego utrzymania dróg, technika gowym), gdzie przecinają się trasy lotniskowa), a także transportowe – DHL S7 i DK74 zdominowane są przez funkcję Service Point i DB Schenker (dostawcy logistyczną, targową i produkcyjną. usług w zakresie globalnej logistyki).

Panattoni Park Kielce.

70

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

Comprehensive support for shared services & business process management

Business Architecture and Process Design

Support Functions and Shared Services Strategies

Process Transformation and Optimisation

contact: www.adaptivesag.com, contact@adaptivesag.com

Change Management and Communication

SEA CITY

– Śródmieście Morskie Gdyni nabiera kształtów pod okiem ekspertów

72

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

INWESTYCJE

Gdynia ma w sobie magnetyzm wielkiego miasta, a do tego oferuje możliwości już rzadko spotykane w dużych ośrodkach.

Nieczęsto ma się możliwość zainwestowania w tereny położone w samym centrum aglomeracji i zrobienia czegoś naprawdę wielkiego i ważnego – to jedna z kluczowych obserwacji, którą w swoim raporcie dotyczącym gdyńskiego Sea City umieścili urbaniści z europejskiego Urban Land Institute. Lipcowy raport o Gdyni to efekt warsztatów i rozmów doradców ULI z ponad 50 deweloperami, architektami, potencjalnymi inwestorami, mieszkańcami oraz władzami miasta, które odbyły się w lutym tego roku w Gdyni.

Urban Land Institute to prestiżowa, niezależna instytucja non-profit o profilu badawczym i edukacyjnym, która zrzesza 30 000 członków z całego świata związanych z rynkiem nieruchomości.

Specjaliści chętnie dzielą się swoimi doświadczeniami i najlepszymi praktykami, propagując tworzenie nowoczesnej i zrównoważonej społeczności na całym świecie.

– Zaprosiliśmy ekspertów z całego świata, by dyskutować o naszych przemyśleniach dotyczących transformacji terenów portowych i wyciągnąć wnioski z takich samych procesów, które już zachodziły w innych miastach na świecie. Chcemy wykorzystać doświadczenie ekspertów do tego, by jak najlepiej kształtować przyszłość naszego miasta – przekonuje Wojciech Szczurek, prezydent Gdyni.

Sea City – Śródmieście Morskie Gdyni to nowoczesna dzielnica Gdyni powstająca w centrum miasta na styku morza i lądu.

Inwestycje zaplanowane w rejonie Mola Rybackiego oraz na gruntach zwalnianych przez stocznie zrewolucjonizują oblicze Śródmieścia Gdyni. Skala przedsięwzięcia jest porównywalna do przemian związanych z budową miasta i portu w latach dwudziestych ubiegłego wieku.

Gdyński waterfront, w sumie 33 hektary

atrakcyjnego terenu inwestycyjnego, położonego tuż przy żyjącym centrum ćwierćmilionowego miasta – to unikat na skalę europejską. Urbaniści szacują, że w ciągu kilkunastu lat w Nadmorskiej Strefie Prestiżu może zamieszkać nawet 8 tysięcy osób, a kolejne 4 tysiące znajdzie tu zatrudnienie.

Na całym świecie tereny na styku lądu i wody usytuowane w miastach w znaczący sposób podnoszą ich atrakcyjność i stają się sercem odwiedzanym licznie przez mieszkańców i turystów. Rewitalizacja tak dużego obszaru poprzemysłowego, położone­ ­­go w sąsiedztwie centrum miasta, jest szansą dla odważnych i kreatywnych inwestorów oraz wyzwaniem dla władz miasta. Teren Śródmieścia Morskiego posiada niewątpliwe atuty – bezpośrednie położenie w sąsiedztwie Zatoki Gdańskiej oraz lokalizację w aglomeracji Trójmiejskiej, która stanowi obecnie czwarty co do wielkości rynek biurowy w Polsce oraz dynamicznie rozwijający się ośrodek biznesowy. Na terenach poindustrialnych powstać ma docelowo zupełnie nowe biznesowo-mieszkaniowe centrum miasta z hotelami, lokalami usługowymi, ale, co ważne, również ze strefą relaksu i ofertą kulturalną.

ULI Advisory Workshop Report – Sea City District: Gdynia, Poland do pobrania tutaj:

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

73

INWESTYCJE

– Chcemy stworzyć nowoczesną dzielnicę, ale przede wszystkim naszym celem jest to, żeby pozostała bardzo przyjaznym miejscem do życia, w którym ludzie będą szczęśliwi. Dążymy do stworzenia tętniącego życiem nabrzeża, które stanie się ważną i rozpoznawalną na świecie częścią Gdyni. Ma to być miejsce ogólnodostępne, gdzie mieszkańcy i turyści będą mogli cieszyć się bliskością morza, a firmy zarabiać – podkreśla Katarzyna GruszeckaSpychała, wiceprezydent Gdyni.

PRZYWÓDZTWO, KOMUNIKACJA, ZAANGAŻOWANIE I PARTNERSTWO

Sama kontrola nad procesem powstawania Sea City, jego funkcjami oraz kierunkami architektonicznymi, to jed­­­­no z najważniejszych wyzwań, które obecnie stoi przed Gdynią. Na całym świecie tereny nadmorskie, zwane

74

waterfrontami, to najbardziej spektakularne obszary miast, tętniące życiem i łączące ze sobą między innymi funkcje biurowe, usługowe, mieszkaniowe oraz kulturalno-rozrywkowe.

Autorzy raportu zaznaczają, że miasto pełni w tym projekcie rolę nieformalnego lidera i wskazują, że warto korzystać w całym procesie z takich narzędzi jak planowanie przestrzenne czy możliwości organizacji regularnych spotkań i seminariów, które mogą stanowić forum do dialogu pomiędzy inwestorami, deweloperami a mieszkańcami.

Zdaniem członków ULI, jednym z czynników warunkujących sukces nowej dzielnicy jest to, czy będzie ona tętniła życiem i stanie się miejscem otwartym dla wszystkich – w tym ma pomóc zabudowa o mieszanym przeznaczeniu

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

INWESTYCJE

Gdynia jest pierwszym miastem w Polsce i w tej części Europy, które otrzymało certyfikat dedykowany miastom inteligentnym ISO 37120.

i wysokiej jakości ogólnodostępne przestrzenie publiczne. Rekomendacje dotyczą również współpracy z Gdańskiem, Sopotem, Urzędem Marszałkowskim oraz Portem Gdynia. ULI jednocześnie zachęca, aby jak najszybciej ożywić nową dzielnicę, wskazując na możliwość wykorzystania już istniejących budynków, jak np. wyróżniającego się architekturą w stylu art deco, zachowanego w dobrym stanie magazynu lodu z okresu międzywojennego. Eksperci zauważają, że to świetne miejsce do prowadzenia działalności artystycznej, organizacji spotkań, warsztatów i konsultacji.

Tom Murphy – były burmistrz Pittsburgha – członek ULI zaznacza: Miasto i inwestorzy muszą patrzeć na te możliwości i opcje waterfrontu, które są bardziej odważne i oryginalne. Muszą łączyć strategiczne funkcje. To nie są kolejne zwykłe inwestycje, ale coś naprawdę wyjątkowego.

INWESTOR MÓWI SPRAWDZAM – OTWARTE DANE, TRANSPARENTNOŚĆ I WSPARCIE

Gdynia jest pierwszym miastem w Polsce i w tej części Europy, które otrzymało certyfikat dedykowany miastom inteligentnym ISO 37120 i zostało zarejestrowane na międzynarodowej platformie www.dataforcities.org, gdzie sprawdzić można pozycję miasta w porównaniu do globalnych liderów, takich jak Londyn, Amsterdam czy Dubaj. Potwierdza on atrakcyjność i konkurencyjność miasta na poziomie ogólnoświatowym, np. pod względem gospodarczym czy społecznym. Gdynia wypada w tym zestawieniu dobrze, a w niektórych obszarach wręcz znakomicie. Atrakcyjność inwestycyjną Gdyni potwierdzają również inne międzynarodowe rankingi. Redakcja magazynu fDi z grupy Financial Times już dwukrot­­ nie nagrodziła Gdynię tytułem polskiego ­ miasta przyszłości. Gdynia zwyciężyła w kate-

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

gorii głównej miast średniej wielkości oraz w kategoriach potencjał ekonomiczny i przyjazność dla biznesu. Z każdym z inwestorów samorząd Gdyni buduje indywidualne relacje według zasad wsparcia szytego na miarę, w zależności od rodzaju i rozmiaru inwestycji.

Inwestorzy w Gdyni mogą liczyć na sprawną i rzeczową pomoc, a także doradztwo w pro­­ cedurach wynikających z polskiego prawa.

MARKA SEA CITY – WYSOKA JAKOŚĆ ŻYCIA W POŁĄCZENIU Z POCZUCIEM SZCZĘŚCIA I HARMONII

Jakość życia to unikat, który wyróżnia miasto.

Na atrakcyjność Gdyni wpływa wysoki, blisko 90% wskaźnik zadowolenia mieszkańców, a ich komfort życia wynika z wielu czynni­ ­ków, takich jak: wysoki poziom bezpieczeństwa, ekologiczny transport, czyste powietrze, unikatowa modernistyczna zabudowa,

75

INWESTYCJE

wysokiej jakości oferta edukacyjna, kulturalna i sportowa, morze i las na wyciągnięcie ręki oraz prestiżowe wydarzenia, w tym: festiwal Open’er, Festiwal Polskich Filmów Fabularnych, pokazy lotnicze Red Bull Air Race, Gdynia Saling Days, Ladies’ Jazz Festival czy największe w Polsce triathlonowe zawody Ironmen 70.3.

Urząd Miasta Gdyni Referat Rozwoju i Obsługi Inwestora ul. 10 Lutego 24 81-364 Gdynia tel. 58 668 20 18 e-mail: politykagospodarcza @gdynia.pl www.gdynia.pl

– Gdynia ma wiele do zaoferowania. Żyją tu jedni z najszczęśliwszych ludzi w Polsce, rozwija się przemysł morski, sektor logistyczny i technologiczny. Mamy nadzieję, że rady naszych ekspertów pomogą Gdyni wykorzystać jej potencjał. Liczymy, że umożliwią one stworzenie nowej dzielnicy, która stanie się integralną częścią miasta oraz pomoże wypromować je na całym świecie – powiedziała Lisette van Doorn, dyrektor generalna ULI Europe.

Raport dotyczący gdyńskiego Sea City został opublikowany na oficjalnej stronie europejskiego Urban Land Institute, a w gronie doradców znaleźli się między innymi ceniony

ekonomista i urbanista profesor Greg Clark, były burmistrz Pittsburgha i słynny autor rewitalizacji przemysłowych terenów tego miasta Tom Murphy, Angela Goodings z TH Real Estate czy cytowana powyżej Lisette van Doorn – szefowa ULI na Europę.

– Cieszę, że powstał ten raport. Jego publikacja, adresowana przede wszystkim do profesjonalistów z branży nieruchomości, bardzo zwiększy rozpoznawalność Gdyni jako miejsca inwestycji na arenie międzynarodowej – podkreśla Katarzyna Gruszecka-Spychała, wiceprezydent Gdyni. – Najważniejsza jest jednak jego wartość merytoryczna. Grono ekspertów światowej klasy potwierdza, że mamy w Gdyni projekt, który jest absolutną perłą. Ogromne znaczenie ma to, jak silnie w raporcie zaakcentowano konieczność godzenia interesów i szukania dobrych rozwiązań, które pozwolą nadal harmonijnie łączyć jednoczesny rozwój i miasta, wraz z jego najbardziej prestiżową dzielnicą, i portu – dodaje wiceprezydent Gdyni.

Urbaniści szacują, że w ciągu kilkunastu lat w Nadmorskiej Strefie Prestiżu może zamieszkać nawet 8 tysięcy osób, a kolejne 4 tysiące znajdzie tu zatrudnienie.

76

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

FIT-OUT that works reesco.pl

INWESTYCJE

Nowe życie lubelskiego Śródmieścia Lublin w ostatnich latach został ponownie odkryty na turystycznej mapie Polski.

Odwiedzających miasto przyciągają już nie tylko duże festiwale, takie jak Carnaval Sztukmistrzów, Jarmark Jagielloński czy Noc Kultury – Lublin staje się popularną destynacją na weekendowy city break.

Jedną z przyczyn jest ogromna przemiana, jaką przeszło ostatnio lubelskie Śródmieście.

Wiele osób przyjeżdżających po latach do Lublina nie może uwierzyć w to, co widzi. Pamiętają miasto z przełomu wieków – z czasów, w których transfor­ macja gospodarcza odcisnęła na stolicy Lubelszczyzny bolesne piętno. Upadły wtedy duże zakłady przemysłowe, zlikwi­ dowano centrale bankowe, a problemy gospodarcze bezpośrednio odbijały się na lokalnym budżecie, przez co przestrze­ nie publiczne i drogi były zaniedbane. ­ Lublin nie miał też czym przyciągać tury­ stów, ponieważ atrakcyjny historycznie obszar Starego Miasta cierpiał ze względu na brak inwestycji i remontów. W tamtym okresie trudno było sobie wyobrazić, że to miasto jest w stanie jeszcze przejść tak diametralną przemianę i stać się ośrod­ kiem otwartym, przyjaznym, atrakcyjnym turystycznie i przede wszystkim modnym.

78

Obecny Lublin robi na turystach dobre wra­ ­ żenie już przy pierwszym spotkaniu, a dalsze poznawanie miasta sprawia, że chce się tu zostać na jeszcze dłużej. Ostatnie inwestycje infrastrukturalne sprawiły, że już sam wjazd do Lublina jest godny nowoczesnej euro­ pejskiej metropolii (ekspresowa obwod­ nica i drogi dojazdowe do centrum, których może pozazdrościć wiele polskich miast), a zbliżający się termin oddania do użytku dróg ekspreso­ wych łączących miasto z autostradami A2 i A4, sprawi, że już sama podróż samochodem do Lublina będzie wyłącznie przyjemnością. Wiele dało też lotnisko z szybko rozwi­ jającą się siatką połączeń, dzięki któremu w mieście można teraz spotkać zwiedzających z najdal­ szych części świata.

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

INWESTYCJE

Podczas kilometrowego spaceru Krakowskim Przedmieściem w stronę Bramy Krakowskiej można odkryć nowoczesny, europejski Lublin.

W okolicy skrzyżowań z ul. Lipową i ul. Wieniawską dominują siedziby biznesu i instytucji publicznych.

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

79

INWESTYCJE

Wciąż największy ruch turystyczny skupia kameralne Stare Miasto o niepowtarzalnej atmosferze, typowo polskiej, renesansowej architekturze, pełne klima­ tycznych restauracji, kafejek i pubów. W ciągu roku akademickiego pełne jest studentów z Polski i innych państw (akademicki Lublin jest najbar­ dziej umiędzynarodowionym miastem w kraju), a w czasie letnich miesięcy usłyszeć można turystów z niemal każdego zakątka globu.

Urok Starego Miasta odkryto już kilka lat temu, natomiast w międzyczasie w otaczającym je lubelskim Śródmieściu zachodziły rewolu­ cyjne zmiany, dzięki którym dziś staje się ono niezwykle modnym, ciekawym i przyja­ znym miejscem do spędzania czasu zarów­­­­no dla turystów, jak i mieszkańców miasta.

Krzysztof Raganowicz, Wydział Strategii i Obsługi Inwestorów Urząd Miasta Lublin tel.: 81 466 25 08 e-mail: krzysztof.raganowicz @lublin.eu

80

Sercem dzielnicy Śródmieście jest ulica Krakowskie Przedmieście, która, ciągnąc się od Starego Miasta i Bramy Krakowskiej w stronę zachodnią, od setek lat była osią rozwoju Lublina i rozszerzania się zabudowy miejskiej. Jednak tym razem zmiany, które stworzyły w Śródmieściu ogromny obszar koncentracji atrakcji kulturalnych i turystycznych, wysokiej klasy gastronomii i przyjaznej mieszkań­ com przestrzeni publicznej, rozpo­ ­ częły się od zachodniej strony tego traktu w 2012 roku. Rozpoczęto wówczas budowę unikalnego w ska­­­li kraju kompleksu kulturalno-biz­ nesowego na bazie tzw. „Teatru w Budowie”, którego nieukończony gmach straszył w centrum Lublina od 1974 roku. W jego miejscu w 2015 roku powstało Centrum Spotkania

Kultur, które wraz z Lubelskim Centrum Konferencyjnym, Filharmonią Lubelską i Teatrem Muzycznym tworzą idealne zaplecze do organizacji światowej rangi wydarzeń artystycznych i bizneso­ wych. Przestrzeń zbudowanego w tym samym roku Placu Teatralnego stała się tętniącym życiem miejscem, w którym łączą się tereny studenckiego Mias­­tecz­ ka Akademickiego, Ogrodu Saskiego ­­ – oazy spokoju w centrum Lublina oraz realizującego wielkomiejskie funkcje Śródmieścia. Plac ten jest również idealnym miejscem, by rozpocząć odkrywanie nowego oblicza tej lubel­ skiej dzielnicy.

Podczas kilometrowego spaceru Kra­ ­ kow­­­skim Przedmieściem w stronę Bramy Krakowskiej można odkryć no-­­ woczesny, europejski Lublin. W okolicy skrzyżowań z ul. Lipową i ul. Wieniaw­

­ską dominują siedziby biznesu i instytucji publicznych. Mieszczą się tam sądy, urzędy oraz firmy zajmujące lokale w kamienicach z przełomu XIX i XX wieku – nieda­ leko też można znaleźć nowoczesne powierzchnie biurowe. Dzięki temu w tej części miasta pojawiają się, jak grzyby po deszczu, miejsca serwujące lunche i kawiarnie, których nie powstydziłaby się Warszawa czy Kraków. Idąc dalej, zobaczymy ciekawej archi­ tektury budynki Krajowej Szkoły Sądownictwa i Prokuratury oraz Grand Hotelu Lublinianka, za którymi kryje się Centrum Kultury działa­ jące w pięknym budynku poklasz­ tornym oraz przyległy do niego plac Lecha Kaczyńskiego, pozwalający znaleźć chwilę wytchnienia wśród drzew w ciągu zapracowanego dnia.

Dochodząc do skrzyżowania z ulicą­­ 3 Maja, przed oczami mamy odnowiony w 2017 r. – roku 700-lecia nadania Lublinowi praw miejskich – Plac Litewski, który już stał się wizytówką współcze­ snego Lublina.

Jeszcze nie tak dawno temu położony w samym środku Śródmieścia reprezen­ tacyjny plac był miejscem bez charak­ teru, niezachęcającym do spędzania wolnego czasu i w żaden sposób nieeksponującym pięknego historycz­ nego otoczenia trzech pałaców, boga­ tych kamienic, gmachu Poczty Głównej, kościoła oo. Kapucynów czy osi Krakowskiego Przedmieścia. Natomiast łączący go z Bramą Krakowską deptak

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

INWESTYCJE

nie miał czym przyciągnąć ludzi. Łatwiej było tam otworzyć konto w banku, niż miło spędzić wieczór ze znajo­ mymi. Dlatego podjęto decyzję o reali­ zacji projektu „Rewitalizacja części Śródmieścia Miasta Lublin”, w ramach którego przebudowano Plac Litewski, wyłączono z ruchu część ul. Krakowskie Przedmieście na jego długości, a odcinek deptaka w stronę Bramy Krakowskiej poddano generalnemu remontowi. Dzięki temu w samym centrum Lublina powstała duża, nowo­ czesna przestrzeń przeznaczona dla mieszkańców i turystów, wyłączona z ruchu samochodowego i będąca naturalnym przedłużeniem Starego Miasta. Plac Litewski stał się jednym z najchętniej wybieranych przez lublinian miej­ scem spędzania wolnego czasu, a multimedialna fontanna już zdobyła status atrak-­­­­­­­ cji turystycznej miasta. Teren wokół Placu Litewskiego oraz części pieszej Krakowskiego Przedmieścia zapełnił się restauracjami z ogródk ami, p u b a m i , a przy nich od razu zaczęły powstawać hostele i apartamenty na wynajem.

Co najważniejsze – sukces zeszłorocz­ nych obchodów okrągłej rocznicy lokacji miasta oraz oddanie do użytku nowego Placu Litewskiego sprawiły, że rozpoczęła się moda na Lublin – podróżujący z Warszawy wybie­ rają go teraz chętniej niż faworyzo­ wany dotychczas Kazimierz Dolny – tradycyjne miejsce weekendowych wypadów mieszkańców stolicy. Sam projekt rewitalizacji Śródmieścia został zaś wybrany Top Inwestycją Polski Wschodniej 2017 w plebiscycie Portalu Samorządowego.

w całej Europie – pojawiają się tam przedstawiciele przemysłów kreatyw­ nych, luksusowe mieszkania, a blis­­­kość Starego Miasta, przyszłego Parku Rusałka oraz kompleksu spor­ towego w dolinie Bystrzycy tym bardziej przybliża ten obszar do prognozy Charlesa Landry’ego – brytyj­ skiego eksperta ds. kreatywnych miast goszczącego w Lublinie dwa lata temu – który stwierdził, że za kilka lat będzie to najbardziej prestiżowa i modna część Lublina. Natomiast w północnej części Śródmieścia, oddzie­ lonej od reszty lubelską trasą W-Z, znajduje się teren Podzamcza, które czeka na przeniesienie dworca auto­ busowego, by rozpocząć kolejny duży projekt rewitalizacyjny. Dzięki niemu w to miejsce powróci miejski duch, utra­ cony wraz z likwidacją dzielnicy żydow­ skiej podczas II wojny światowej, a nowy wygląd tej części miasta będzie odpowiadał wizerunkowi zmienia­ jącego się na lepsze Lublina.

Ostatnie inwestycje infrastrukturalne sprawiły, że już sam wjazd do Lublina jest godny nowoczesnej europejskiej metropolii.

Odkrywając uroki lubelskiego Śródmieścia nie można zapomnieć o obsza­ rach położonych dalej od ścisłego centrum Lublina. W południowej części dzielnicy znajduje się ul. Zamojska, której poprzemysłowa okolica już zaczyna wykazywać zmiany charak­ terystyczne dla tego typu obszarów

Nowe życie lubelskiego Śródmieścia to nie tylko powód do radości dla lublinian, którzy zyskali bardzo atrak­ cyjny obszar do spędzania wolnego czasu, czy turystów odwiedzających Lublin, ale również dla samego miasta, które od wielu lat konsekwentnie wdraża strategię tworzenia przyja­ znej przestrzeni miejskiej i dbania o jak najwyższą jakość życia jego mieszkańców. Przy porównywalnym standardzie dostępnych powierzchni biurowych, zbliżonych kosztach dzia­ łalności czy umiejętnościach specja­ listów na lokalnym rynku pracy, to właśnie komfort życia w mieście może mieć decydującą rolę w decyzji o lokalizacji inwestycji z sektora nowo­ czesnych usług dla biznesu. Patrząc na wyniki miasta w ogólnopolskich i międzynarodowych rankingach, stale zwiększającą się podaż nowoczesnej powierzchni biurowej oraz na firmy, które w ostatnich latach rozpoczęły swoją działalność w stolicy Lubelszczyzny, widać, że strategia Lublina przynosi oczekiwane efekty. 

Zainwestowali w mieście

Nazwa inwestora: Phlexglobal Ltd. Kraj pochodzenia: USA, Wielka Brytania Liczba miejsc pracy: 88 (planowane 100) Branża: Consulting Siedziba w mieście: Nord Office Park Zajęta powierzchnia w m2: 971

Firma Phlexglobal Ltd świadczy szeroką gamę usług dla profesjonalistów w dziedzinie badań klinicznych, tak aby mogli osiągać najwyższe standardy jakości, dzięki zastosowaniu najnowszych technologii i zaangażowaniu ekspertów z zakresu e-TMF (Electronic Trial Master File).

Firma zdecydowała się na utworzenie oddziału w Lublinie, głównie ze względu na dogodne połączenia z Lublin Airport z naszą siedzibą w Wielkiej Brytanii, dostępność wykwalifikowanych absolwentów ze znajomością języków obcych oraz gotowość władz lokalnych do zapewnienia konkretnego wsparcia inwestycyjnego w zakresie lokalizacji działalności zagranicznej na terenie województwa, które otrzymaliśmy na początku.

W związku z dalszymi planami rozwoju naszego oddziału w Lublinie, nadal szukamy osób z bardzo dobrą znajomością języka angielskiego, które w swojej codziennej pracy potrafią skupić się na szczegółach. Stale rozwijamy naszych pracowników, aby mogli oni radzić sobie z obsługą coraz bardziej złożonych procesów z zakresu badań klinicznych.

Kamila Kucharczyk-Biernacka, Head of Poland TMF Operations, Phlexglobal Ltd.

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

81

łasztownia.

Nowe serce miasta

Szczecin ma możliwość zagospodarowania od podstaw dużego oraz charakterystycznego fragmentu miasta. Jest to ewenement na skalę krajową i wymarzona okazja do stworzenia nowej, tętniącej życiem części śródmieścia oraz ożywienia okolic Odry.

82

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

INWESTYCJE

Łasztownia to jedno z najciekawszych miejsc w Szczecinie. Wyspa położona w centrum, ale jednak nieco od niego odseparowana. Miejsce swą historią i potencjałem idealnie wpisuje się w markę miasta, dobrego do życia, otoczonego zielenią, wodą i przyrodą. Miasta, które posiada jeszcze wiele tajemnic do odkrycia.

Potencjał obszaru Międzyodrza i Łasztowni, które niejako spajają lewo i prawobrzeżną część Szczecina, daje niesamowite możliwości, które Szczecin postanowił wykorzystać.

Pierwszy krok ku zmianie wizerunku Łasztowni został postawiony w 2013 roku. Rozpoczęła się wtedy pierwsza renowacja pochodzącego z XIX wieku budynku, nazywanego dziś Starą Rzeźnią. Znajduje się w nim restauracja, sala konferencyjno-projekcyjna oraz księgarnia.

Również w tym samym roku do użytku został oddany sześciokondygnacyjny biurowiec Lastadia Office, zbudowany od podstaw, wykorzystujący położenie w water froncie, a formą zharmonizowany z przedwojenną zabudową.

W tym samym czasie otwarto szczecińskie bulwary. Nabrzeże zaczęło żyć, a zazwyczaj puste okolice nad Odrą zapełniły się ludźmi.

Dziś można tam spotkać rowerzystów, biegaczy, wędkarzy. Łasztownia jest coraz lepiej znana wszystkim mieszkańcom Szczecina, wpisała się na stałe w krajobraz naszego miasta. Wyspa jest coraz chętniej odwiedzana przez mieszkańców i turystów. Symbolem tego miejsca stały się zabytkowe dźwigi na nabrzeżu Starówka, które od czasu do czasu odgrywają główną rolę w przedstawieniach iluminacyjnych.

Kolejnym znakiem rozpoznawczym szcze-

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

cińskiej Łasztowni jest Maszt ze statku „Kapitan K. Maciejewicz”, postawiony na nadodrzańskim bulwarze Gdyńskim.

Morski charakter tego miejsca zostanie podkreślony przez oddanie w 2020 roku do użytku Morskiego Centrum Nauki.

Na odwiedzających Łasztownię czekają liczne atrakcje, takie jak Miejska Strefa Letnia z plażą usytuowaną nad samym brzegiem Odry, nowoczesny port jachtowy, liczne restauracje i kawiarnie. W sezonie letnim do dyspozycji mieszkańców i turystów jest również wypożyczalnia łodzi motorowodnych, a od tego lata można skorzystać ze szczecińskiego tramwaju wodnego.

Urząd Miasta Szczecin Plac Armii Krajowej 1 70-456 Szczecin tel. (+48 91) 435 11 64 fax (+48 91) 435 11 65 www.invest.szczecin.eu

W ostatnim czasie miasto wyłoniło zwy­­ cięz­­­cę międzynarodowego konkursu urbanistyczno-architektonicznego „Łasztownia.

Nowe serce miasta”. Jeszcze w tym roku rozpocznie się przygotowywanie miejscowych planów zagospodarowania przestrzennego dla Łasztowi na podstawie zwycięskiej wizji. W 2020 roku planowana jest budowa mostu Kłodnego i przebudowa całego układu drogowego poprawiającego dostęp do całego Śródodrza, w tym także Łasztowni. Bezpośrednio więc po roku 2020 deweloperzy oraz inwestorzy uzyskają lepsze możliwości inwestowania na całym obszarze.

W miejscu, które od dawna fascynowało głównie historyków i architektów, zaczyna się coś nowego. Tutaj może bić serce miasta.

Okolice Odry zaczęły żyć, a wizja miasta, w którym dobrze się żyje, blisko wody i przyrody – zaczyna się spełniać.

83

KARIERA I ROZWÓJ

AKTUALNOŚCI HR

Enxoo wzmacnia strukturę zarządu Firma enxoo ogłosiła dołączenie do zespołu Artura Ostrowskiego, doświadczonego menedżera z ponad 20-letnią praktyką w branży telekomunikacyjnej i IT. Z dniem 1 lipca 2018 r. Artur objął stanowisko członka zarządu i funkcję Chief Commercial Officer w enxoo. Będzie odpowiedzialny za obszary sprzedaży i marketingu.

i restrukturyzacji, którego celem było stworzenie jednego regionalnego operatora telekomunikacyjnego z pięciu niezależnych firm działających w Polsce, Czechach, Rumunii oraz na Słowacji i Węgrzech. Następnie, przez prawie 10 lat, związany był z TeliaSonera International Carrier, gdzie zarządzał działaniami regionalnymi w Europie Zachodniej, Europie Środkowej i Wschodniej jak również w Azji. Na początku swojej kariery pracował dla NASK na stanowisku dyrektora sprzedaży.

ESKOM rośnie w kompetencje Firma ESKOM, dostarczająca rozwiązania i usługi w obszarze IT, rozwija strukturę organizacyjną, doceniając zaangażowanie swoich pracowników. Zespół Architektów IT poprowadzi doświadczony Project Manager, Rafał Skóra, natomiast zarządzanie Działem Wdrożeń obejmie Krzysztof Goleń.

Poprzednio Artur był Dyrektorem Handlowym w T-mobile Polska, nadzorującym pion B2B. Sprawując tę funkcję, zreorganizował dział, dostosowując go do obecnych wymagań rynkowych i wyznaczonych celów biznesowych. Pod jego kierownictwem firma zrealizowała największe w historii przejęcie numerów komórkowych od innego operatora, udaną integrację T-System, a także najlepsze od 2013 roku wyniki w zakresie Net Adds i MNP. Relacja Artura z enxoo rozpoczęła się jeszcze w 2015 roku. Przed rozpoczęciem pracy w T-mobile, Artur był w firmie partnerem zarządzającym działem Telecom Practice. W tym czasie z powodzeniem wspierał europejskich operatorów w transformacji cyfrowej w obszarze sprzedaży i marketingu za pomocą rozwiązania enxoo for communications.

W latach 2009-2015 Artur Ostrowski pracował w GTS Central Europe jako wiceprezes usług infrastrukturalnych, szef marketingu oraz szef międzynarodowych usług hurtowych. W tym czasie odegrał istotna rolę w przeprowadzeniu programu transformacji

84

Rafał Skóra z branżą IT jest związany od 12 lat. Specjalizuje się w rozwiązaniach Hybrid IT i DevOps, dedykowanych branży ubezpieczeniowej i sektorowi publicznemu. Doświadczenie zdobywał w firmach z obszaru IT, dostarczając i rozwijając najwyższej klasy rozwiązania informatyczne. Doskonale rozumie potrzeby swoich klientów, dzięki czemu proponowane przez niego technologie wpływają na osiągnięcie realnych korzyści biznesowych.

Jego wiedza poparta jest licznymi certyfikatami, m.in. Master Accredited System Engineer (Hewlett Packard Enterprise) czy Certified Associate in Project Management (Project Management Institute).

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

KARIERA I ROZWÓJ

Krzysztof Goleń, jako dyrektor Działu Wdrożeń ESKOM, wraz ze swoim zespołem jest odpowiedzialny za tworzenie koncepcji, projektów technicznych architektury IT oraz wdrożenia u klientów. Specjalizuje się w rozwiązaniach VMware i Oracle.

Jego znajomość potrzeb rynku poparta jest 16-letnim doświadczeniem w zarządzaniu IT w branży ubezpieczeniowej oraz w podmiotach sektora publicznego. Swoją wiedzę nieustannie rozwija, zdobył m.in. certyfikaty ITIL oraz Prince2.

Agnieszka Milczarek jest licencjonowanym zarządcą nieruchomości.

Posiada ponad 11 lat doświadczenia, które zebrała zarządzając prestiżowymi budynkami biurowymi klasy A oraz współpracując z największymi funduszami inwestycyjnymi na rynku. Agnieszka jest ekspertem w różnych aspektach zarządzania nieruchomościami, w tym m.in. rekomercjalizacji, przebudowach, przygotowaniu budynku do sprzedaży, przejmowaniu nowych budynków w zarządzanie czy wdrożeniu nowych usług i serwisów w obiektach.

Agnieszka jest absolwentką Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego. Ukończyła także studia podyplomowe na kierunku Zarządzanie Nieruchomościami na Wydziale Prawa i Administracji Uniwersytetu Warszawskiego. Jest członkiem prestiżowego stowarzyszenia RICS, zrzeszającego profesjonalistów z branży nieruchomości i budownictwa.

Agnieszka Zielińska nowym Dyrektorem Zarządzającym SPCC Zarząd Skandynawsko-Polskiej Izby Gospodarczej powołał Agnieszkę Zielińską na stanowisko Dyrektor Zarządzającej SPCC. Z dniem 1 sierpnia Agnieszka odpowiada za wszystkie działania SPCC w Polsce.

Colliers International wzmacnia dział Zarządzania Nieruchomościami Colliers International, wiodąca firma doradcza na rynku nieruchomości komercyjnych, wzmacnia swój zespół w Warszawie. Stanowisko Associate Director w Dziale Zarządzania Nieruchomościami objęła Agnieszka Milczarek, która będzie nadzorować pracę kilku zarządców nieruchomości w Warszawie, Krakowie i Trójmieście oraz będzie współodpowiedzialna za budowanie i rozwijanie relacji z klientami. Agnieszka była już związana w przeszłości z Colliers International, gdzie pracowała przez 10 lat, w ostatnim czasie na stanowisku Senior Property Manager.

Agnieszka ma ponad 10-letnie doświadczenie w międzynarodowym środowisku biznesowym w wielu obszarach: relacji biznesowych, sprzedaży, marketingu, zarządzania wydarzeniami, jest także trenerem biznesu oraz wykładowcą. Pracowała w wielu branżach, w tym w nieruchomościach, mediach, organizacjach pozarządowych. Od ponad 7 lat w SPCC rozwija współpracę pomiędzy skandynawskimi i polskimi firmami.

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

85

KARIERA I ROZWÓJ

Włoski temperament w polskim biznesie O początkach w nowej roli Country Directora w Spring Professional, rozmawiamy z Giudo Bianchim.

Kamila Czyżyk, Pro Progressio: Przed objęciem stanowiska Country Direc­­ tora Spring Professional, odpowiadał Pan za rozwój Badenoch&Clark w Mediolanie. Co przekonało Pana do opuszczenia ojczystego kraju i kontynuacji kariery w Polsce?

Giudo Bianchi, Spring Professional: We Włoszech byłem odpowiedzialny za star t i roz wój zarówno Badenoch&Clark jak i Spring Professio­­ nal. W niecałe 4 lata udało nam się osiągnąć pozycję rynkowego lidera w ob-

je do poziomu 4,6%. W takich warunkach potencjał wzrostu dla firm, takich jak Spring Professional, jest bardzo duży. Niedawno Spring „obchodził” drugie urodziny – jesteśmy na początku ekscytującej drogi. To właśnie perspektywa rozwoju i pracy w tak dynamicznych warunkach była dla mnie decydująca o przeprowadzce do Polski.

Nie da się ukryć, że Włosi i Polacy, pod kątem temperamentu, są jak „ogień i woda”. Polacy są zdecydowanie bardziej wycofani, mniej ekspresyjni. Czy odczuwa Pan tę zależność również na poziomie relacji biznesowych? Jak bardzo włoski biznesmen różni się od polskiego?

O c z y w i ś c i e d o s t r ze gam różnice, ale nie aż tylu, ilu mógłbym się spodziewać zanim tu zamieszkałem. W ciągu ostatnich dwóch miesięcy spotykam się głównie z kadrą zarządzającą firm. Sposób w jaki prowadzą negocjacje czy budują i utrzymują relacje biznesowe jest w Polsce bardzo podobny jak we Włoszech. To pewnie jest spowodowane również tym, że wielu menadżerów w Polsce ma doświadczenia z pracy za granicą. Dzisiejszy biznes często jest ponadnarodowy, kultury i tradycje się

W mojej ojczyźnie brak ofert pracy dla młodych ludzi to bardzo palący problem, który ma poważne reperkusje społeczne. W Polsce poziom bezrobocia spadł zaś poniżej 6% i każdy, kto może i chce pracować – robi to, w najgorszym razie – nie w wyuczonym zawodzie. szarze rekrutacji specjalistów z ponad 230 osobami w 10 biurach lokalnych.

To wszystko osiągnęliśmy w warunkach stagnacji we włoskiej gospodarce.

Tymczasem w Polsce PKB dynamicznie rośnie. W lipcu NBP zweryfikował swoje szacunki dot. wzrostu PKB, podnosząc

86

przenikają. Polacy odnajdują się w tej rzeczywistości bardzo dobrze.

Odpowiadając za rozwój Badenoch&Clark w Mediolanie, na co dzień spotykał się Pan z wyzwaniami związanymi z rekrutacją specjalistów. Którzy z nich są aktualnie najbardziej pożądani na rynku włoskim, i dlaczego?

Z pewnością managerowie eksportu są szczególnie poszukiwani.

Włoska gospodarka się nie rozwija, a lokalny rynek bywa za ciasny dla ambitnych, nastawionych na rozwój firm.

Stąd tak duże zapotrzebowanie na ludzi, którzy będą potrafili znaleźć nowe rynki zbytu, sprzedać produkty czy usługi za granicą. Oczywiście włoski rynek pracy odczuwa również braki specjalistów w obszarach, w których brakuje ich niemal wszędzie na świecie. Dużo stanowisk czeka na fachowców z zakresu web marketingu, mediów społecznościowych, czy szeroko rozumianego przemysłu 4.0.

The Adecco Group opublikowało niedawno raport Kompetencje przyszłości – czwarta rewolucja przemysłowa w Europie Wschodniej, w którym wskazywaliśmy na problemy związane z niedopasowaniem umiejętności pracowników do potrzeb biznesu. To bolączka, która nie dotyczy tylko Polski czy regionu Europy Środkowo-Wschodniej, lecz także Włoch.

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

KARIERA I ROZWÓJ

Pozostańmy na chwilę przy wyzwaniach na rynku pracy. Porównując do siebie te dwa rynki: włoski i polski, czy może Pan stwierdzić, że mają podobne wyzwania i problemy, czy też są od siebie całkowicie różne?

We Włoszech stopa bezrobocia jest na poziomie 10%, a w grupie wiekowej do trzydziestego roku życia sięga nawet 40%. Także problemy obu rynków są

To trudne pytanie. Jestem w Polsce od dwóch miesięcy – za krótko, by mówić czego polski rynek pracy może się uczyć od włoskiego. Już teraz widzę jednak, że w obszarze, na którym się koncentrujemy – rekrutacji menadżerów średniego i wysokiego szczebla – dobrych praktyk nie brakuje. W Polsce są świetni kandydaci i pracodawcy, którzy oferują im odpowiednie warun-

zupełnie odmienne. W mojej ojczyźnie brak ofert pracy dla młodych ludzi to bardzo palący problem, który ma poważne reperkusje społeczne. W Polsce poziom bezrobocia spadł zaś poniżej 6% i każdy, kto może i chce pracować – robi to, w najgorszym razie – nie w wyuczonym zawodzie. Choć, tak jak wspomniałem, na Półwyspie Apenińskim także są stanowiska, na które permanentnie braku­­­je wykwalifikowanych specjalistów.

ki rozwoju. „Rynek pracownika” to jednak sytuacja, która nie sprzyja firmom, warunki do rozwoju są trudne. Stąd rosnące zapotrzebowanie na pośrednictwo profesjonalistów, jak Spring.

Dzisiejszy biznes często jest ponadnarodowy, kultury i tradycje się przenikają.

Polacy odnajdują się w tej rzeczywistości bardzo dobrze.

Spring Professional można natomiast życzyć jednego – talentów. Poszuku­­ jemy najzdolniejszych kandydatów na rynku dla naszych Klientów, ale również dla siebie. Nieustannie się rozwijamy i z otwartymi ramionami witamy na pokładzie młodych ludzi o szerokich horyzontach, nastawionych na wszechstronny rozwój w różnych obszarach biznesu, daleko wykracza­ jących poza HR.

Podsumowując naszą dzisiejszą roz-­­­­ mowę, czego możemy życzyć Pa­ nu w najbliższych miesiącach pra­­cy na nowym stanowisku, a czego możemy życzyć Spring Professional obchodzącemu drugie urodziny?

Jakich praktyk brakuje zatem na rynJeśli chodzi o mnie – życzyłbym so- Bardzo dziękuję za rozmowę. Życzę ku pracy w Polsce i czego możemy na- bie, żeby moja pierwsza zima w Polsce zatem wielu ciepłych dni i udanych uczyć się od rynku włoskiego? nie była zbyt mroźna! procesów rekrutacyjnych.

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

87

KARIERA I ROZWÓJ

AUTORYTET MANAGERA – tak blisko i tak daleko Jedną z największą potrzeb osób na stanowiskach menedżerskich jest to, by wzbudzać szacunek, cieszyć się uznaniem wśród swoich pracowników i otrzymywać dowody doceniania od swojego przełożonego. I tak, jak w życiu – osiągnięcie największych potrzeb wymaga najwięcej trudu i pracy, głównie swojej własnej. Autorytet i szacunek – jak najszybciej zbudować je w oczach współpracowników?

W pierwszej kolejności pogodzić się trzeba z faktem, że w budowaniu autorytetu nie ma drogi na skróty. Tu nie zadziałają sztuczki, popisy ani podkreślanie swojej pozycji. To długi proces, któremu towarzyszyć będą wzloty i upadki. A słowa „proces” użyłam tu świadomie, ponieważ jest to zestaw zachowań, narzędzi i metod powtarzalnych za każdym razem, gdy do zespołu dołącza nowy pracownik lub kiedy ty sam rozpoczynasz pracę z nową grupą.

Rzecz w tym, żeby robić to świadomie i z uważnością. Bycie menedżerem to fascynująca rola, nobilitująca, jednak również wymagająca. Niech więc będzie to twoja podróż z przygodami, a ten artykuł potraktuj jak drogowskazy i stacje z zadaniami.

STACJA PIERWSZA – PO CO TOBIE AUTORYTET

Odpowiedz sobie na pytanie, w jakim celu chcesz zbudować autorytet. Innymi słowy, po co jest ci on potrzebny?

88

Niezależnie czy jesteś menedżerem, który awansował wewnątrz organizacji i teraz zarządza zespołem, którego jeszcze przed chwilą byłeś częścią, czy też wchodzisz do nowej firmy, gdzie otrzymujesz już ukonstytuowany zespół i potrzebujesz określić kierunek, do którego zmierzasz. Jeśli bowiem będziesz skupiać się na samym autorytecie, to pomylisz narzędzie z celem. Szacunek ma bowiem umożliwić tobie realizację czegoś więcej. Jest instrumentem, który trzeba nastroić, żeby współgrał z pozostałymi członkami orkiestry.

jego poczucie, wręcz wątpliwość, czy jest słuchany. Co więcej, obawiał się o swoją własną wartość. I to jest w porządku.

Mamy prawo do różnych obaw. Bycia menedżerem, tak naprawdę, nie uczy się na studiach, rzadko też organizacje wyposażają w odpowiedni zestaw narzędzi i wiedzy. Często jest to samotna droga, na której łatwo o pomyłkę w wyborze kierunku. Jednak dopiero wtedy, gdy uświadomisz sobie swoje własne obawy, będziesz mógł je oswoić i ruszyć dalej.

A „dalej” oznacza realizację celów, współpracę i satysfakcję z osiągnięć.

W mojej pracy spotykam się z pragnieniem wzbudzania autorytetu po to, by sku­­ teczniej egzekwować wykonanie zadań, wywiązać się z wyznaczonych celów lub też mieć spokój w pracy. Pamiętam odpowiedź jednego klienta, który stwierdził, że chce „mieć posłuch”. Dopytany o konkrety dodał, że ma wrażenie, że ludzie go nie słuchają, że nie czuł się ważny. I to był punkt zwrotny. Bo to było

STACJA DRUGA – CO BUDUJE AUTORYTET

Aby być autorytetem dla innych naj­­ pierw trzeba w sobie zbudować sza­­­ cunek do samego siebie i być w swoich oczach takim szefem, z którym samemu chciałoby się pracować.

Jaki byłby zatem twój idealny szef? Czym by się charakteryzował? Jakie zacho-

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

KARIERA I ROZWÓJ Niezależnie czy jesteś menedżerem, który awansował wewnątrz organizacji i teraz zarządza zespołem, którego jeszcze przed chwilą byłeś częścią, czy też wchodzisz do nowej firmy, gdzie otrzymujesz już ukonstytuowany zespół, potrzebujesz określić kierunek, do którego zmierzasz.

wania wzbudzałyby autorytet? Jakimi zasadami kierowałby się w pracy? Charyzma to z pewnością cecha, która ułatwia bycie liderem i zyskiwanie uznania w oczach innych. Usłyszałam kiedyś nawet, że bez niej nie można być dobrym menedżerem.

I z tym się nie zgadzam. W oczach współpracowników warto być bowiem wiarygodnym i spójnym, a to umożliwiają jasno określone zasady i ramy współpracy. Bywa, że samo słowo „zasady” wzbudza opór. Od małego jesteśmy uczeni zasad: przechodzenie na pasach, ustępowania pierwszeństwa itd. Zasad jest tyle, że możemy mieć poczucie życia w permanentnym przymusie. Jeśli jednak rozumiesz, czemu służą, zaczynasz je traktować jak narzędzie, które usprawnia i ułatwia życie, a w warunkach pracy zespołowej z zasady są warunkiem zaufania, bez którego trudno o efektywną współpracę.

oni czuli się przy Tobie. Teraz najtrudniejsze!

Musisz sam dokładnie tak się zachowywać.

Już we wcześniejszych artykułach pisałam, że nie znam osoby, która nie chciałaby być bardziej konsekwentna. Niezależnie, czy chodzi o życie zawodowe, czy prywatne.

Po prostu chcielibyśmy sami być wierniejsi swoim zasadom. W codziennym życiu ulegamy natomiast presji czasu, opinii innych, temu, że łatwiej czasami odpuścić.

Nic w tym złego. Bywa, że krótkoterminowo takie rozwiązania są lepsze. Jednak zasad nie tworzysz na chwilę. Na interwencję czy jednostkowe sytuacje. Zasady to fundament. Budują zaufanie i przewidywalność, które w kryzysowych sytuacjach pozwalają przetrwać. Nie wierzysz? To pomyśl, kiedy ostatnio uczestniczyłeś w ćwiczeniach pożarowych? I co? Po co przeprowadza się ćwiczenia w najmniej oczekiwanym momencie? Otóż jest to trening zasad, które w razie realnej sytuacji kryzysowej Jeśli uprawiasz jakiś sport, wiesz, że w każ- STACJA TRZECIA – KONSEKWENCJA pozwolą ci ujść z życiem. Dlatego wróć ­­­dej dyscyplinie obowiązują zasady. Zwła- Określiłeś zasady, ustaliłeś, jak chcesz współ- teraz do twojej listy – sprawdź, ile z tych szcza, gdy chcesz wypracować tech- pracować ze swoimi ludźmi i jak chcesz, żeby zasad i reguł jesteś w stanie sam przenikę, a potem stając w obliczu rywalizacji utrzymać zasady fair play. Tak samo jest ze współpracą w zespole i twoim autorytetem. Dobra wiadomość jest taka, że prowadząc zespół to ty te zasady określasz. Stwórz zatem własną listę zasad, które chcesz, aby były przestrzegane. Mogą dotyczyć one spotkań, raportowania, dzielenia się pomysłami i wielu innych aspektów, które są dla ciebie istotne. Określając je skup się na tym, co dla ciebie wartościowe: punktualność, otwartość, lojalność ect. Jeśli pełnisz funkcję menedżerską od wielu lat zrób małe podsumowanie, na ile zrealizowałeś wizję, która przyświecała tobie od pierwszego dnia objęcia tego stanowiska. Na ile zasady współpracy, które wypracowałeś pozwalają tobie osiągać twoje cele? Jeśli nie jesteś w pełni usatysfakcjonowany, wróć do swo­­­jej listy zasad i znajdź te, które wymagają odświeżenia, a może całkowitej zmiany.

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

89

KARIERA I ROZWÓJ

strzegać. Zasady współpracy to nie jest koncert życzeń. Jeśli choć jedna wydaje ci się trudna do przestrzegania – zmień ją lub wpisz na listę celów do osiągnięcia.

Zaczynaj od małych kroków. Trenuj jedną zasadę na raz, aż stanie się nawykiem, wówczas przechodź do następnej.

STACJA CZWARTA – NIE KAŻ SIĘ DOMYŚLAĆ

Wykonanie zadań z poprzednich stacji

Monika Reszko, przygotuje cię do wejścia w zespół. I to Psycholog biznesu, Ekspert ds. komunikacji kolejny kluczowy moment.

Jak myślisz, czego bardziej potrzebują Twoi współpracownicy: samodzielności czy wsparcia? Takie pytanie zadałam ostatnio na jednym ze szkoleń dla menedżerów.

80% uczestników odpowiedziało, że najbardziej ich pracownicy potrzebują wsparcia. Zapytałam, jakiego konkretnie wsparcia oczekują. Rozgorzała dyskusja i właściwie brzmiało to jak prośby do Świętego Mikołaja. Zadałam kolejne pytanie: Skąd wiecie, że tak właśnie jest?

Zapadła cisza. Okazało się, że większość tych potrzeb była w sferze wyobrażeń menedżerów. Skąd zatem pewność, że naprawdę tego potrzebują pracownicy? Ludzką przypadłością jest robienie założeń, projekcji i uskutecznianie czytania w myślach. Wydaje nam się, że skoro my wiemy, znamy fakty to inni też są tego świadomi. I to poważny błąd, który skutkuje rozczarowaniem i frustracją, której ryzyka wbrew pozorom bardzo łatwo uniknąć. Nie każ się domyślać. Przedstaw swoją wizję, reguły, według których chcesz pracować. Zadaj pytanie, co myślą o nich członkowie zespołu i poproś o ich propozycję zasad, które są ważne dla nich.

Taki dialog może trwać nawet kilka miesięcy. Formowanie zespołu to również proces, ale przede wszystkim niezwykła przygoda, podczas której poznajesz nie tylko innych ludzi, ale przede wszystkim samego siebie.

„Otwarte drzwi” to popularna technika, której celem jest zachęcenie pracowników do tego, by przychodzili do menedżera z pomysłami czy wyzwaniami.

DRZWI OTWARTE

Szefowa HR, której obecność widzą ludzie tylko na podpisie.

STACJA PIĄTA – UWAGA NA DOBRE PRAKTYKI

„Otwarte drzwi” to bardzo popularna technika, której celem jest zachęcenie pracowników do tego, by przychodzili do menedżera z pomysłami czy wyzwaniami. Służy też temu, aby pokazać członkom zespołu swoją otwartość i gotowość do rozmowy. Jednak co dzieje się, gdy po próbie wejścia do gabinetu twój pracownik usłyszy nie teraz, przyjdź później, teraz nie jest dobry moment? Nie dziw się, jeśli kolejnym razem ominie twój gabinet szerokim łukiem. Znany mi jest też przykład szefowej działu HR, która w comie-

90

sięcznych komunikatach do pracowników zachęcała do osobistego kontaktu.

Nie byłoby nic w tym złego, gdyby nie fakt, że jej biuro mieściło się w centrali w Paryżu, a czytelnicy komunikatów pracowali na co dzień w Warszawie.

Otwartość na współpracowników najlepiej pokazuje przykład jednego z moich klientów, CEO pewnej firmy produkcyjnej, którego nadejście poprzedzała cała masa domysłów i obaw, że zaczną się zwolnienia i kolejne cudowne zmiany w firmie, które z pewnością będą ze szkodą dla pracowników najniższych szczebli. Pierwszego dnia pracy opuścił on swój gabinet, skierował się na halę produkcyjną i każdemu operatorowi, brygadziście i monterowi przedstawił się, podał dłoń i spytał o to, co jest dla nich ważne w pracy. Zyskał szacunek poprzez to, że sam go okazał. Wzbudził zaufanie poprzez zainteresowanie. Oswoił obawy dając na nie przestrzeń.

Bardzo często w relacjach z moimi klientami spotykam się z oczekiwaniem, że podam złotą radę, uniwersalną metodę, coś, co cudownie rozwinie, zmieni albo wręcz naprawi to, co menedżer w swoim mniemaniu zrobił źle. Nawet jeśli miałaby to być jedyna rzecz, jaką zapamiętasz z tego artykułu, to zrozum, że nie ma czegoś takiego jak uniwersalna metoda. Możesz poznawać dobre praktyki, rozwiązania, które sprawdziły się u innych. Natomiast najważniejsze, aby były one zgodne z tobą i dostosowane do kontekstu organizacji czy zespołu, z którym pracujesz. Być może powyższe treści wydały ci się trywialne i już dawno masz swoje przetestowane i dobrze działające metody. Jeśli jednak doczytałeś do tego momentu to znaczy, że coś w tym jest, aby od czasu do czasu robić swoisty przegląd techniczny i sprawdzać na ile realizujemy swoją wizję bycia liderem.

Może jest tak, że właśnie planujesz kogoś awansować. Dziel się doświadczeniem i dawaj innym wsparcie, pokazuj rozwiązania – choćby ten artykuł. Sam wiesz, że droga do momentu spełnienia bywa wyboista. Pomóż innym osiągnąć własne mistrzostwo – to z pewnością również wzmocni twój autorytet. 

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

KARIERA I ROZWÓJ

Za czym tęsknisz?

Employer Branding u źródła Employer Branding, czyli wszystkie aktywności firmy, które mają na celu wytworzenie spójności w umysłach pracowników oraz poczucie, że mój pracodawca to mój wybór tego właśnie miejsca pracy. Dotyczy to oczywiście obecnych, jak i potencjalnych pracowników. Co takiego warto zatem stworzyć w działaniach firmy, aby móc uzyskać efekt pożądanego miejsca pracy lub miejsca pracy w pełni wykorzystującego osobisty potencjał pracowników?

Z poziomu dostawcy usług szkoleniowych, który wciąż spotyka się i rozmawia z klientami, warto zastanowić się nad tym, czego tak naprawdę potrzebuje dziś pracownik, aby chciał wstawać rano i iść z uśmiechem do pracy?

Employer Branding wewnętrzny mówi między innymi o atmosferze w pracy, która ma sprzyjać rozwojowi. Co tak naprawdę jest tutaj sednem? Jako kie­­ rownik zespołu trenerów i coachów dostaję od nich informacje zwrotne dotyczą­­­ce przeprowadzonych przez nich procesów rozwojowych.

Sama również jestem wciąż coachem/trenerem prakty­ kiem. Często pracownicy przy­­chodzą na szkolenia już z wewnętrznym oporem.

Opór ma swoje różne źródła: – jestem odciągany od swojej operacyjnej pracy, która już nie znajduje się w wyty­ czonych ramach czasowych, – nie rozumiem zasadności uczestnictwa w tym temacie szkolenia, – nie widzę związku z tematem szkolenia a wizją i strategią firmy, i przede wszystkim moją codziennością w pracy, – moje cele definiują zupełnie inne kierun­­ki rozwoju, oparte na moich wartościach, – i wiele innych…

Wartości to największy drogowskaz człowieka. Warto, aby był również drogowskazem firmy. Oczywiście, więk­­­­­­­szość organizacji podniesie w tym miejscu fakt, że mają zdefiniowane wartości. Jednak praktyka naszej obecności w organizacjach, podczas proce­ ­sów rozwojowych pokazuje, że to tylko teoria. Nawet jeśli firma posługuje się w swoim przekazie do pracowników wartościami, to nie są one rozumiane i, przede wszystkim, często ludzie wew­­ nątrz firmy nie utożsamiają się z nimi.

Warto, aby ludzie odpowiedzialni za obszar EB, zadawali sobie pytanie: Za czym teraz tęskni nasz pracownik?

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

KARIERA I ROZWÓJ

Środowisko sprzyjające rozwojowi to wsparcie pracownika na płaszczyźnie fizycznej, mentalnej, umysłowej, które bazuje na wartościach poszczególnych osób i wartościach firmy. To wsparcie pracownika w rzeczywistym wykorzystaniu jego potencjału z uwzględnieniem jego talentów, unikalnych cech, jego zasobów, jego źródeł motywacji i wiedzy o tym, kiedy osiąga stan FLOW.

szybko, a postęp technologiczny jest tak duży, że rozwiązania z wczoraj mogą dziś już nie być aktualne. Strategie, które są skuteczne dzisiaj, mogą nie zadziałać jutro. Coaching zespołów ma jeden ostateczny cel – uzdolnić zespół do skutecznej pracy, którą będzie potrafił wykonywać sam, bez coacha; sprawić, aby członkowie zespołu stali się świadomi swojego potencjału i umieli go wykorzystywać. Stąd wynika wyraźna Z pomocą przychodzą procesy rozwo- potrzeba pracy nie tylko nad celami jowe, które wypierają tradycyjne zespołu, ale także nad formą, w jakiej szkolenia. Coraz więcej sprzedajemy jego członkowie współpracują ze sobą. procesów, takich jak coaching indywidualny i grupowy, coaching zespołowy, Coaching zespołu daje możliwość zwiękfacylitacja, w tym również graficzna. szania efektywności pracy zespołu, Widzę trend zmiany w tym obszarze. ponieważ jest realizowany w formie Widzę, że firmy zaczynają rozu- nieustanego uczenia się. Proces uczenia mieć, że praca z trenerem/coachem się rozumiany jest nie jako zdobywanie zewnętrznym, oparta na prawdziwych, specjalistycznej wiedzy, ale raczej jako realnych sytuacjach wewnątrz firmy, „produkowanie” nowej wiedzy wynikastaje się wartością nieocenioną w porów- jącej z refleksji nad podejmowanymi naniu do formy szkoleń, które mają działaniami i analizowanymi w projekcie z góry narzucone cele. To oczywiście zadaniami oraz synergii wiedzy członków wymaga od osoby prowadzącej łączenia zespołu. Coach zespołowy po każdej sesji wielu ról i doskonałych umiejętności zapyta uczestników: Co zrobicie po sesji? pracy na „żywym organizmie”, jakim jest Jakie każdy z was podejmie działania? zespół czy grupa. Jednak w praktyce­­ Natomiast na początku kolejnej sesji daje ogromne efekty. zapyta: Co zrobiliście i czego się z tego nauczyliście? Ta metoda pracy zakłada Employer Branding wewnętrzny aktu- niedyrektywność i oddawanie odpoalnie powinien więc korzystać z kluczo- wiedzialności członkom zespołu. Takie wego pytania ZEN Coachingu, które działanie ma na celu uzdolnienie zespołu brzmi: Za czym tęsknisz?* do podjęcia odpowiedzialności za swoje decyzje i działania, a także uwolnienia A konkretnie: warto, aby ludzie odpo- motywacji i energii do zmiany. wiedzialni za obszar EB, zadawali sobie pytanie: Za czym teraz tęskni Coaching zespołu obejmuje również nasz pracownik? integrację zespołu, a poprzez ukierunkowanie na działanie, decyzje i realne To głębokie pytanie, które zmusza wyniki, daje podstawy do systematyczdo prawdziwej odpowiedzi, które nego uczenia się, a więc rozwoju uczestwyłania obszary niezbędne do poczucia niczących w nim osób. Daje więc rezulspełnienia „tu i teraz”, w tym miejscu taty trwalsze i zakorzenione w realnym pracy, w tym zespole, w tym konkretnym systemie relacji i zależności oraz projekcie, w tym właśnie zadaniu… w re­­­­alnym kontekście. Siłą tej metody jest właśnie to, że jest ona sposobem Przyjrzyjmy się bliżej dwóm procesom uczenia się, a więc znakomicie wpisuje rozwojowym, które dają przestrzeń się w paradygmat „organizacji uczącej do pracy opartej na dzisiejszych wyz­­ się". Każdy może się uczyć od siebie waniach zespołu. i od innych, a wszyscy możemy wy­­pracować więcej niż pojedyncza osoba.

COACHING ZESPOŁU Siłą jest suma kreatywności poszczeSkuteczny coaching zespołów jest gólnych osób, wyzwolona synergia, działaniem coraz bardziej pożądanym wzajemna inspiracja. w organizacjach, bo dzisiejsza rzeczywistość zmienia się bardzo dynamicznie. W TYM TEŻ UKAZUJE SIĘ SIŁA Zachodzą wyraźne zmiany polityczne COACHINGU GRUPOWEGO i ekonomiczne. Rynki zmieniają się – CO WIELE GŁÓW, TO NIE JEDNA Coaching zespołu pracuje nad celem *www.zencoachingpolska.pl zespołu, czyli jednym wspólnym

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

celem. Natomiast coaching grupowy to cele indywidualne poszczególnych członków grupy w danym projekcie, w danej jego fazie. Techniki, którymi posługuje się coach grupowy inspirują członków grupy do generowania kreatywnych rozwiązań, jednak nieoce-

Coaching zespołu pracuje nad celem zespołu, czyli jednym wspólnym celem.

Natomiast coaching grupowy to cele indywidualne poszczególnych członków grupy w danym projekcie, w danej jego fazie. niony w tym procesie staje się pierwiastek grupy, która wzajemnie pobudza się do ciągłego rozwoju w obszarze inspiracji, gotowych rozwiązań, dzielenia się praktyką, cennego spojrzenia z zupełnie innej, niż moja, perspektywy.

Coaching grupowy poszerza optykę grupy o aspekty, które nie były widoczne przed sesją. Daje przestrzeń do wymiany pomysłów, porzucenia ograniczeń, wspierania się, a to wszystko przekłada się na rozwój. I to właśnie taki rozwój odpowiadający na pytanie: Za czym teraz tęsknię? Realizując ten projekt, ten dział, ten cel, to wyzwanie, w tym konkretnym dniu, z tymi zasobami, które dziś na sesji, dzięki spojrzeniu grupy, odkryłem.

Obie metody wyłaniają realne wartości zarówno zespołu, jak i grupy. Pokazują również ich rozumienie, odsłaniają ich rzeczywiste źródło. Są więc bogactwem wiedzy dla osób zajmujących się w firmie EB. Wyniki i wnioski z takich sesji pozwalają dokładnie zaprojektować działania w obszarze wewnętrznego EB, oparte na rzeczywistej wiedzy o tym, czego potrzebują pracownicy w firmie tak naprawdę, aby czuć się spełnionymi, zaopiekowanymi, rozwijanymi, wspieranymi przez swojego pracodawcę.

Kluczem staje się wiedza o tym, gdzie tkwi potencjał członków zespołu, grupy i jak go skutecznie rozwijać w dalszych projektach EB. Bo jeśli otwieramy drzwi do nieustannego rozwoju, to wykonu­ je­­my najlepszą pracę w obszarze wew­­ nętrznego Employer Brandingu.

Aneta Jurewicz, Development Manager, Hutchinson Institute

93

KARIERA I ROZWÓJ

RELOKACJA – kandydaci oczekują więcej Zmiany zawodowe połączone ze zmianą miejsca zamieszkania mogą okazać się dla pracowników sporym wyzwaniem. Firmy coraz częściej oferują pakiety relokacyjne, które mają ułatwić kandydatom zarówno przeprowadzkę, jak i późniejsze przystosowanie się do nowego otoczenia. Kandydaci chętnie korzystają z tego typu ofert, licząc że zmiana miejsca zamieszkania może pozytywnie wpłynąć na rozwój ich kariery.

64% respondentów wskazało sfinansowanie przeprowadzki przez firmę, jako silnie motywujący czynnik.

Nie bez znaczenia byłoby również wsparcie zawodowe w znalezieniu pracy dla partnera/ partnerki nowego pracownika – tak uważa 55% ankietowanych.

Standardem stało się prowadzenie pro­­ cesów rekrutacyjnych o zasięgu ogólnokrajowym. Pracodawcy dostrzegając deficyt specjalistów w poszczególnych obszarach, nie ograniczają się do poszukiwań pracowników wyłącznie w najbliższym otoczeniu organizacji. Z kolei kandydaci są otwarci na zmiany zawodowe, w tym także te związane z przeprowadzką do innej miejscowości. Goto­­ wość do zmiany i chęć podjęcia rozmów z rekruterem jest wysoka. W badaniu przeprowadzonym przez zespół SSC/ BPO firmy doradztwa personalnego HRK S.A., 63% kandydatów z branży SSC zadeklarowało, że obecnie bierze pod uwagę zmianę pracy, a konieczność związanej z tym przeprowadzki nie stanowiłaby dla nich problemu.

WIĘKSZA OTWARTOŚĆ

Jeszcze kilka lat temu z mobilnością zawodową kojarzone były głównie wyjazdy zagraniczne. Obecnie obserwujemy bardzo intensywny wzrost mobilności regionalnej – nie tylko pomiędzy miastami, ale także województwami.

Kandydaci są coraz bardziej otwarci

94

na relokację (samodzielnie lub z rodziną) w miejsce, gdzie zostanie zapewniona im lepsza płaca oraz bardziej atrakcyjne warunki do życia. wysoka zarówno wśród osób będących na starcie drogi zawodowej, jak i tych Przed podjęciem ostatecznej decyzji z wieloletnim doświadczeniem. Wśród kandydaci dokonują szczegółowych respondentów w wieku poniżej 33. roku kalkulacji związanych z możliwościami, życia aż 67% zdecydowałoby się na przejakie niesie ze sobą wyjazd. Tego typu prowadzkę związaną ze zmianą pracy, decyzji nie ułatwiają różnego rodzaju podczas gdy wśród osób pomiędzy obawy, między innymi przed utratą 34 a 50 rokiem życia gotowość na zmia­­­­dopiero co pozyskanego zatrudnienia. nę miejsca zamieszkania wykazało 57%.

Z drugiej strony tendencja do podejmowania wyzwań jest wśród pracowników DODATKOWE WSPARCIE coraz silniejsza, zwłaszcza w obszarach, W podejmowaniu decyzji o przyjęciu w których ilość specjalistów jest ograni- oferty pracy w innej miejscowości kandyczona, a więc również w sektorze SSC/ daci kierują się między innymi możliBPO. Otwartość kandydatów na relokację wością rozwoju, wyższym wynagrodotyczy zarówno mobilności czasowej dzeniem czy prestiżem pracy w znanej (praca w tygodniu, powrót do domu firmie. Najczęściej decydują się na relona weekend), jak i stałej. Z obserwacji kację do większych miast, gdyż zdają konsultantów zespołu HRK SSC/BPO sobie sprawę, że łatwiej im będzie wynika, że coraz częściej kandydaci znaleźć atrakcyjną pracę w biznesowych sami sugerują pracodawcom otwartość aglomeracjach. na relokację. Część z nich dopatruje w tym możliwości pracy w strukturach Doświadczeni specjaliści byli w cenie od zawsze i niezależnie od sytuacji firmy poza granicami Polski. na rynku pracy mogli liczyć na satysChoć może się wydawać, że młode osoby fakcjonujące warunki zatrudnienia. bez zobowiązań są bardziej otwarte Obecnie jednak oferta wysokich na relokację, wyniki badania przeprowa- zarobków nie jest gwarancją, że kandzonego przez SSC/BPO HRK pokazują, dydat przyjmie daną ofertę. Tym samym że wiek kandydatów nie ma większego wysoki poziom wynagrodzenia stanowi znaczenia przy podejmowaniu decyzji zaledwie jeden z licznych czynników o zmianie pracy i miejsca zamieszkania. mogących zmotywować kandydata Otwartość na relokację jest równie do zmiany miejsca zamieszkania.

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

KARIERA I ROZWÓJ

Wśród respondentów w wieku

Coraz częściej kandydaci zwracają uwagę między innymi na kulturę organizacyjną firmy, a więc wszystko to, co tworzy środowisko pracy. Na znaczeniu zyskują chociażby styl zarządzania, zachowania pracowników oraz przełożonych, a także fakt, czy są kształtowane świadomie. Kandydaci ceniąc sobie komfort psychiczny, chcą pracować w środowisku, które charakteryzuje propracowniczy styl zarządzania, pozbawiony nadmiernego stresu i nieustannej presji na wynik.

Dlatego też znaczna część osób, już na wczesnym etapie uczestnictwa w procesie rekrutacyjnym, poszukuje informacji na temat firmy, do której zaaplikowała.

Przeglądając portale społecznościowe kandydaci zwracają szczególną uwagę na: lokalizację firmy i odległość od miejsca zamieszkania, oferowane pakiety benefitów, żłobki/ punkty przedszkolne, szkoły w naj­­ bliższym otoczeniu firmy, ofertę szkoleniową, możliwość pracy zdalnej, elas­­ tycz­­­­ny czas pracy, atmosferę pracy oraz wyposażenie i wystrój biura.

Współcześni pracownicy bardziej niż poniżej 33. roku życia aż 67% zdecydowałoby się na przeprowadzkę warunki zatrudnienia cenią sobie możlizwiązaną ze zmianą pracy, podczas wość rozwoju zawodowego. Ta stanowi gdy wśród osób pomiędzy 34 a 50 silną motywację do przeprowadzki dla rokiem życia gotowość na zmianę miejsca zamieszkania wykazało 57%.

86% kandydatów z branży SSC/BPO, a tylko dla 6% nie ma znaczenia. Dla porównania rodzaj oferowanej przez pracodawcę formy zatrudnienia ma prowadzki przez firmę, jako silnie motyznaczenie dla 64% kandydatów. wujący czynnik. Nie bez znaczenia byłoby również wsparcie zawodowe Potrzebę zachowania równowagi po­­­­ w znalezieniu pracy dla partnera/ partmiędzy życiem prywatnym a zawo- nerki nowego pracownika – tak uważa dowym uczestnicy badania przepro- 55% ankietowanych. wadzonego przez zespół HRK SSC/BPO również ocenili wysoko. Dla 73% odpo- Sytuacja pracowników na polskim wiedni poziom work-life balance może rynku pracy dawno nie była tak pozystanowić motywację do podjęcia decyzji tywna. Niska stopa bezrobocia sprawia, o rozpoczęciu pracy w danej organi- że kandydaci mogą dosłownie przebierać zacji i związanej z tym przeprowadzką w ofertach pracy i chętniej niż jeszcze do innego miasta. kilkanaście czy kilka lat temu, zmieniają miejsca pracy w nadziei na dalszy rozwój.

Jakiego jeszcze, mniej standardo- Warto jednak zaznaczyć, że poziom zainwego wsparcia ze strony pracodawców teresowania relokacją jest ściśle zwiąoczekiwaliby kandydaci? 69% uznało, zany z nastawieniem do zmian zawoże dodatkową motywację do relokacji dowych – kandydaci aktywni znacznie stanowiłaby dla nich pomoc w wynajmie częściej decydują się na przyjęcie pracy Krzysztof Stanczykiewicz, mieszkania i opłacenie pierwszych w innej miejscowości niż kandydaci Business Unit Manager tygodni wynajmu. Z kolei 64% respon- pasywni, którzy mają poczucie stabil- SSC/BPO, HRK S.A. dentów wskazało sfinansowanie prze- ności zatrudnienia.

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

95

KARIERA I ROZWÓJ

PR , rekrutacja

i marketing

Kim jest Specjalista ds. Rekrutacji i Employer Brandingu i jaką rolę pełni w strukturach firmy?

w jednym

Specjalista ds. Rekrutacji i Employer Brandingu odpowiada za wizerunek pracodawcy oraz procesy rekrutacji i selekcji, które mają być spójne z misją, wizją i kulturą organizacji, a przede wszystkim potrzebami biznesowymi. Dobrze ułożone procesy rekrutacji, selekcji, onboardingu i pomysł na wykorzystanie narzędzi marketingu rekrutacyjnego, który uwierzytelnia wizerunek pracodawcy w oczach pożądanych kandydatów, ma wymierny wpływ na zyskowność i konkurencyjność organizacji.

PREZENTACJA STANOWISKA

Jeszcze kilka lat temu opisanie tego stanowiska było prawdziwym wyzwaniem. Mimo że pierwsze działania wizerunkowe polskich firm miały miejsce już w latach 90., to Specjalista ds. Employer Brandingu jest stosunkowo nową rolą. Działy w firmie nazywane i dedykowane tylko Employer Brandingowi zaczęły funkcjonować jako odrębne jednostki około 6 lat temu. Wcześniej, bardziej lub mniej świadomie, funkcje odpowiedzialności za wizerunek pracodawcy sprawowały działy HR lub Marketingu i PR. Obecnie coraz częściej wyodrębnia się w strukturze firmy działy odpowiedzialne tylko za ten obszar.

96

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

KARIERA I ROZWÓJ

Rola osoby pracującej na tym stanowisku z każdym rokiem nabiera większego znaczenia i dzieje się to wprost proporcjonalnie do spadającego wskaźnika bezrobocia i narastającego wyzwania, jakim jest dla pracodawców pozyskanie i utrzymanie talentów w organizacji.

Specjalista ds. Employer Brandingu ma ogromny wpływ na konkurencyjność firmy, ponieważ dzięki swoim kompetencjom potrafi różnym zasobom firmy nadać unikalny charakter, powodując zwiększone zainteresowanie danym pracodawcą przez potencjalnych kandydatów.

Specjalista ds. Employer Brandingu to stanowisko wymagające wielu różnorodnych kompetencji i umiejętności, co wynika z faktu, iż łączy ono zarówno kompetencje osoby zajmującej się rekrutacją, PR-em, jak i marketingiem.

Dodatkowo niezbędne na tym stanowisku są również wysokie kompetencje analityczne i ponadprzeciętne umiejętności komunikacyjne.

Owoce pracy ebowca (bo tak na rynku, w skrócie, nazywana jest osoba zajmująca się employer brandingiem) mogą szybko obiec świat i zdobywać laury w wielu corocznych konkursach dla pracodawców organizowanych w Polsce z racji dynamicznego rozwoju employer brandingu.

łowej. Jest to stanowisko stworzone dla osób przede wszystkim identyfikujących się z marką, którą reprezentują, świetnie czują się w pracy zespołowej, czyli w jednym zdaniu – odznaczają się postawą stanowiącą wzór do naśladowania w kwestii promocji wizerunku firmy na rynku pracy.

Dobrze przygotowany do pełnienia swojej funkcji Specjalista ds. Employer Brandingu to osoba, która umie przeprowadzić proces rekrutacji od stworzenia ogłoszenia rekrutacyjnego, poprzez dopasowanie kanałów dystrybucji w celu

i EB jest nie tylko liczba zdobytych zgłoszeń po przeprowadzonej kampanii, lecz także zmniejszenie rotacji w firmie, skrócenie czasu zapełniania wakatów i umiejętność wskazania, w odniesieniu do danych rynkowych, przewag pracodawcy nad konkurencją. Te elementy pracy mają zasadnicze znaczenie podczas planowania budżetu i walki o niego przed Zarządem.

Praca specjalisty ds. rekrutacji i EB przekłada się w dłuższej perspektywie na satysfakcję obecnych pracowników. Firmy mogą i powinny to mierzyć w dostępnych na rynku badaniach satysfakcji pracow-

Specjalista ds. Employer Brandingu ma ogromny wpływ na konkurencyjność firmy, ponieważ dzięki swoim kompetencjom potrafi różnym zasobom firmy nadać unikalny charakter, powodując zwiększone zainteresowanie danym pracodawcą przez potencjalnych kandydatów. dotarcia do odpowiednich kandydatów, po dopilnowanie i umiejętne podanie informacji zwrotnej kandydatowi w trakcie i po procesie rekrutacji, a nawet utrzymywanie relacji z kandydatami, którzy odpadli, ale mogą być wartościowi dla organizacji w przyszłości. Zajmuje się również przygotowywaniem przekazów zawartych w materiałach skierowanych do kandydatów, zarówno tych, w wersji online, jak i tych, które zostaną wydrukowane i rozdystrybuowane w wersji offline. Jest przewodnikiem dla osób, które wdrażają się dopiero do organizacji oraz punktem odniesienia, strażnikiem wartości, misji i wizji dla pracowników wewnątrz i na zewnątrz firmy.

Trzeba pamiętać, że osoba zatrudniona na tym stanowisku ma za zadanie ściśle współpracować z biznesem. Powinna rozumieć jego potrzeby, określić cele i realizować wspólne przedsięwzięcia zgodne ze strategią EB. Strategia ta natomiast powinna być określona wspólnie z Zarządem i realizowana wraz z działami Marketingu, PR i HR oraz ze wszystkimi innymi działami w firmie. Rezultaty pracy Specjalisty ds. Employer Brandingu i rekrutacji są spektakularne tylko Kolejnym aspektem, który ma wpływ wówczas, gdy są dziełem pracy zespo- na ocenę pracy Specjalisty ds. Rekrutacji

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

ników i sięgać po wyróżnienia i nagrody za wzrosty w badaniach oraz wybitne osiągnięcia w obszarze EB. Działania związane z Employer Brandingiem są mierzalne i przekładają się na funkcjonowanie całej organizacji. Co więcej, to jak kandydaci będą odbierać przekaz firmy ma wpływ nie tylko na rynek pracy i pozyskiwanych kandydatów, ale też na odbiór marki i decyzje zakupowe klientów.

PERSPEKTYWY ROZWOJU/ ŚCIEŻKA KARIERY

Aby Employer Branding dobrze funkcjonował w firmie, niezbędna jest znajomość trendów istotnych w branży oraz nowoczesnych technologii, a także odwaga w kreowaniu nowych rozwiązań, które mają pomóc dotrzeć do odpo­­ wiednich specjalistów.

97

KARIERA I ROZWÓJ

Umiejętne połączenie wielu wymienionych powyżej kompetencji oraz rozumienie biznesu daje szanse na rozwój kariery i zdobycie uznania wśród innych osób, tworzących rynek EB w Polsce.

Rynek, który wnosi wiele dobrego do codziennej rzeczywistości, jaką jest praca zarobkowa, rozwój firm, przedsiębiorczości, co finalnie przekłada się również na rozwój gospodarki.

będzie stanowisko koordynatora lub managera zespołu i projektów EB, a następnie dyrektora odpowiedzialnego, nie tylko za zespół i strategie rynku krajowego, lecz także międzynarodowego. Zdarza się często, że osoba działająca z pasją jest zauważana w dynamicznie rozwijającej się branży EB i staje się pożądanym członkiem zespołów firm międzynarodowych oraz partnerem biznesowym w agen-

Analityka w obszarze EB to następny element pozwalający planować i oceniać efektywność kampanii oraz pomagający w koordynowaniu kilku projektów jednocześnie, co jest wpisane w codzienność „ebowca”.

Często pierwszym i podstawowym zadaniem dla firm, które poszukują kandydatów na to stanowisko jest pozyskanie człowieka, który zajmie się kanałami social media, kontaktem z uczelniami, zorganizowaniem obecności na targach pracy. Są to obszary, na których obecność jest niezbędnym elementem strategii postrzegania firmy na rynku.

Małgorzata Wojciekiewicz,

Business Development Manager, Grafton Recruitment

98

Dobrze zorganizowany specjalista jest w stanie zyskać zaufanie zespołu, pracowników i zarządu, a co za tym idzie, otrzymać bardziej odpowiedzialne zadania, jak np. współtworzenie strategii w celu pozyskania jednej z grup docelowych firmy.

Mogą to być studenci i absolwenci, a w następnej kolejności bardziej kluczowe grupy kandydatów, takich jak specjaliści IT, sprzedaży czy finansów, Kolejnym zatem krokiem

cjach zajmujących się EB. Osoby posiadające doświadczenie w budowaniu i realizacji strategii EB, mogą liczyć na ciekawe oferty i wyzwania w kraju i za granicą.

NIEZBĘDNE KWALIFIKACJE

Mimo, iż w nazwie stanowiska występuje często hasło związane bezpośrednio z rekrutacją, to zwykle kluczową kompetencją jest wykształcenie lub doświadczenie marketingowe. Jednocześnie osobie na tym stanowisku nie może zabraknąć wiedzy z zakresu HR i PR. Liczą się też zainteresowania nowinkami technologicznymi. Świadome wykorzystanie i umiejętne poruszanie się w mediach społecznościowych, to kolejny istotny element. Trzeba wiedzieć, które media są wykorzystywane przez jakie grupy docelowe. Profesjonalista zna za­­ gadnienia związane z marketingiem

rekrutacyjnym. Rekruter, który z zaangażowaniem i pasją wchodzi w relacje z kandydatami, to również bardzo dobrze zapowiadający się kandydat na Specjalistę ds. Rekrutacji i Employer Brandingu. Jeśli dodatkowo doświadczenie uzupełniają studia podyplomowe dedykowane employer brandingowi, to można mieć pewność, że taka osoba zna podstawy i ma usystematyzowaną wiedzę marketingową, potrzebną w tej specjalizacji.

Analityka w obszarze EB to następny element pozwalający planować i oceniać efektywność kampanii oraz pomagający w koordynowaniu kilku projektów jednocześnie, co jest wpisane w codzienność „ebowca”.

W konsekwencji swobodne posługiwanie się MS Office, w szczególności MS Excel, to kolejny wymóg.

Dodatkowo tzw. „lekkie pióro”, sieć kontaktów i dobre relacje z mediami oraz znajomość języka angielskiego są wysoko punktowane przez większość pracodawców. Swobodne poruszanie się w gąszczu tak wielu zagadnień to istna ekwilibrystyka, ale osoby z prawdziwym powołaniem są w stanie zdziałać cuda w organizacjach postrzeganych np. jako skostniałe, nieatrakcyjne i sprawić, aby ten wizerunek się trwale zmienił.

NA JAKIE WYNAGRODZENIE MOŻE LICZYĆ TAKI SPECJALISTA

W zależności od regionu, wielkości firmy i jej kapitału, kandydat na tym stanowisku może liczyć na wynagrodzenie w przedziale od 6000 do 9000 zł brutto. Kandydaci mogą liczyć na standardowe benefity, które oferują firmy na rynku pracy oraz mogą też mieć wpływ na to, jak benefity mogą wyglądać w przyszłości.

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

KARIERA I ROZWÓJ

100

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

KARIERA I ROZWÓJ

HR DREAM TEAM. Jak go zbudować?

O recepcie na zgrany zespół, nagrodzie Dream Team 2018 i ścieżce kariery w branży HR, rozmawiamy z Anną Majer, Dyrektor ds. Personalnych w 3M Global Service Center.

Kamila Czyżyk, Outsourcing&More: Pani Anno, na początek proszę przyjąć serdeczne gratulacje dla całego działu HR 3M GSC za zdobycie Nagrody Specjalnej w Konkursie HR Dream Team 2018. Czy mogłaby Pani przybliżyć, jakie kryteria były brane pod uwagę w konkursie i czy dotyczyły konkretnego projektu?

Anna Majer, 3M: Dziękuję bardzo! Dostaliśmy nagrodę specjalną w jednej z 3 kategorii konkursu – „Rozwój talentów w organizacji”. Jury doceniło nasz autorski projekt Development Action Plan. Uzasadnienie kapituły trafnie podsumowuje założenia mówiące o zarządzaniu kompetencjami w odniesieniu do celów strategicznych organizacji. Realizując projekt, bazowaliśmy na naszych doświadczeniach, rozumieniu biznesu, kierunkach rozwoju 3M Global Service Center (GSC), ale też świadomości talentów i aspiracji naszych pracowników.

Efektem tego było narzędzie i proces, który skutecznie zadziałał w organizacji.

Warto podkreślić, że nagrodzony projekt był od początku realizowany własnymi siłami. Nasz dział HR to specjaliści różnych obszarów i w związku z tym największą wartością jest dla nas praca zespołowa, wymiana doświadczeń oraz dzielenie się

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

wiedzą. Owoce naszych projektów są więc wspólnym dziełem. Szczególnie cieszy przy tym nazwa nagrody – HR Dream Team – bo podkreśla zaangażowanie całego zespołu.

Co, z perspektywy czasu, było największym wyzwaniem w pracy przy tym projekcie?

Na pewno warto podkreślić wysokie tempo pracy w szybko rozwijającej się organizacji, gdzie dynamika zmian istotnie wpływa na realizację wszelkich inicjatyw. Jest to pozytywnie inspirujące wyzwanie, generujące mnóstwo fantastycznych pomysłów oraz wyzwalające kreatywność. I choć wymaga umiejętności dostosowania się do szybko zmieniających się warunków, czyli jednej z kluczowych kompetencji w naszej organizacji, to daje wiele satysfakcji z realizacji zadań. Dobrym miernikiem tego zadowolenia naszego zespołu 3M GSC jest przyznany dwa razy z rzędu tytuł Great Place to Work©. To przywilej, ale i odpowiedzialność na przyszłość.

Mamy ambicję utrzymywać wysoki poziom, tworzyć jeszcze lepsze miejsce pracy i właściwą kulturę organizacyjną.

Wracając jednak do treści pytania,

ostatnie miesiące to dynamiczne zmiany w 3M GSC. Firma strategicznie podeszła do dalszego rozwoju naszego centrum usług wspólnych, przenosząc tu zaawansowane analitycznie i technologicznie procesy. Dzięki temu nasi pracownicy mogą rozwijać się przy unikatowych i zaawansowanych projektach. Nowe role generują dużą liczbę rekrutacji, zarówno wewnętrznych jak i zewnętrznych – w ciągu 3 lat zatrudniliśmy ponad 650 osób. Przy tak szybkim wzroście organizacji, jednocześnie osiągając bardzo dobre wyniki i realizując założenia firmy, umocniliśmy zaufanie naszych przełożonych na szczeblu globalnym, którzy podejmują decyzje o dalszym rozwoju GSC i migracji kolejnych procesów do naszej organizacji. Każdego dnia udowodniamy, że warto w nas inwestować.

Praca z ludźmi wymaga wielu kompromisów, cierpliwości i zrozumienia.

Jakie czynniki bądź sposoby motywacyjne doprowadziły Pani zespół do bycia „Dream Teamem 2018”?

Przyznam, że zarządzanie takim zespołem to powód do dumy. Aktualny etap rozwoju całego teamu to efekt bardzo ciężkiej pracy wszystkich jego

101

KARIERA I ROZWÓJ

członków oraz przede wszystkim dojrzałości biznesowej i zrozumienia roli HR w organizacji. W 3M GSC jesteśmy postrzegani jako partner, który bardzo dobrze rozumie biznes i jego potrzeby.

Istotna jest też nasza wiedza ekspercka i zróżnicowanie doświadczeń i kompetencji. To ważne – być blisko biznesu, uczestniczyć w decyzjach strategicznych i stanowić integralną część każdego z działów, które tworzą 3M GSC.

W Polsce 3M GSC zatrudnia obecnie ponad 650 pracowników. Czego może spodziewać się pracownik planujący rozpoczęcie swojej kariery u Was? W mojej opinii istotne jest, aby pracownik miał możliwość wykorzystania w pełni swoich kompetencji. Jego zaangażowanie jest wówczas naturalne.

Docenianie efektów tego zaangażowania jest niezwykle ważne, bo buduje przekonanie pracownika o sensow-

Nasza kultura organizacyjna opiera się na słuchaniu pracowników.

Jednym z przykładów jest narzędzie, które wprowadziliśmy w zeszłym roku – 3M Pulse.

Kiedy pytamy osoby pracujące w HR o powody związania się na stałe z branżą, bardzo często słyszymy argument w postaci czynnika ludzkiego.

Czy w Pani przypadku również praca z ludźmi była największym motywatorem do związania się z branżą, czy też zadecydowały inne czynniki?

Praca w HR jest różnorodna, dynamiczna i przez to bardzo ciekawa. Każda organizacja, a szczególnie te o globalnym zasięgu, to miejsce styku różnych punktów widzenia, potrzeb i szeroko rozumianej różnorodności. Dla mnie był to główny czynnik, dla którego zdecydowałam się na pracę w obszarze HR. Profesjonalny dział personalny to nie tylko wsparcie dla szeregu procesów w każdej organizacji, to przede wszystkim wsparcie dla ludzi oraz wysoki poziom empatii dla ich sytuacji i problemów, jakie ich spotykają. Umiejętność zarządzania emocjami w firmie oraz własnymi to kluczowa kompetencja każdego dobrego HR-owca.

Ja miałam to szczęście, że trafiałam na fantastycznych przełożonych, którzy dawali mi możliwości rozwoju i pracy w różnych obszarach HR. Już na wczesnym etapie swojej kariery zawodowej miałam okazję pracować z bardzo doświadczonymi menedżerami, co było dla mnie wielkim wyzwaniem, ale i możliwością czerpania z ich ogromnego dorobku zawodowego. Funkcjonowałam w różnych środowiskach, w zespołach lokalnych i międzynarodowych, i każde z tych doświadczeń było dla mnie wartościowe.

102

ności tego, co tworzy w ramach swoich obowiązków. Duża część zespołu zawsze szuka czegoś więcej, zatem tworzenie środowiska, w którym inwestuje się w rozwój nowych umiejętności i kompetencji, to podstawa każdej dobrej organizacji. Często oznacza to angażowanie ludzi w procesy decyzyjne, zawsze sprowadza się do otwartości i słuchania potrzeb każdego pracownika, a że są one różne, to ilość wariantów i możliwości odpowiedzenia na nie jest ogromna. Oczywiście mamy na uwadze, że te wszystkie elementy są ważne i musimy je oferować. Każdego dnia pracujemy nad tym, aby móc sprostać tym wyzwaniom i myślę, że takim certyfikatem jakości tego, co robimy są wspomniane wcześniej nagrody Great Place to Work©, gdzie 70% ogólnej oceny jest pochodną głosu samych pracowników.

Pozostałe 30% to ocena zewnętrzna oparta na audycie polityk i procesów w organizacji. Ponadto uważam, że rolą HR, ale również liderów zespołów, jest tworzenie silnego brandu organizacji.

I nie mówię tylko o zewnętrznym budowaniu marki pracodawcy, ale przede wszystkim o tym, co robimy dla naszych pracowników wewnątrz firmy. Wiemy, że nasi pracownicy są chłonni wiedzy w różnych obszarach oraz chcą doświadczać pracy w różnych projektach. 3M GSC im to zapewnia. Jesteśmy częścią firmy funkcjonującej w wymiarze globalnym, współpracujemy z wieloma jednostkami 3M, uczestniczymy w międzydziałowych

projektach, mamy bardzo dobre postrzeganie efektów naszej pracy w organizacji i często kooperujemy z osobami na wysokich stanowiskach w strukturze całego 3M. Z drugiej strony, pomimo globalnego charakteru oraz dużej skali organizacji, kluczowe jest dla nas indywidualne podejście do pracownika. Dowodem tego jest projekt, za który zostaliśmy docenieni w konkursie HR Dream Team, a który dotyczy właśnie indywidualnych planów rozwoju naszych pracowników.

Wracając jednak do głównego pytania, to czego może się spodziewać po 3M GSC pracownik planujący rozpoczęcie swojej kariery, to przede wszystkim szacunku dla człowieka i jego zdolności twórczych. Nasza kultura organizacyjna opiera się na słuchaniu pracowników.

Jednym z przykładów jest narzędzie, które wprowadziliśmy w zeszłym roku – 3M Pulse. Badamy za jego pomocą wszystkie obszary z codziennego życia organizacji. Każdy pracownik ma możliwość udzielenia odpowiedzi na zadane pytanie i podzielenia się swoją opinią.

Prowadzimy politykę otwartych drzwi, często rozmawiamy, mamy codzienne spotkania, na których pracownicy zgłaszają swoje problemy, wątpliwości oraz, co ważne, pomysły na ulepszenie procesów. Oczywiście nie tylko słuchamy, ale również podejmujemy konkretne działania. Wspomniana wcześniej nagroda to nie tylko przywilej, ale przede wszystkim świetny materiał do pracy z ludźmi. Otrzymując raport Great Place to Work© spotkaliśmy się z każdym z zespołów (było ich ponad 40), przeanalizowaliśmy wyniki ankiet i razem wypracowaliśmy plany zabezpieczenia głównych potrzeb, które teraz realizujemy. Podsumowując, doliczyliśmy się ponad 380 akcji dla różnych grup!

Realnie ulepszamy nasze środowisko pracy razem z naszymi pracownikami.

To, co nam mówią, jest dla nas niezmiernie ważne, bo to oni tworzą miejsce pracy i kształtują kulturę organizacyjną.

A na jakie stanowiska jest obecnie największe zapotrzebowanie?

Aktualnie mamy bardzo silny wzrost zatrudnienia. Rośniemy we wszystkich obszarach i ten trend będzie się utrzymywać również w przyszłym roku. Dwa kluczowe obszary, które rozwijają się w nowych kierunkach, to Marketing& Sales Operations oraz dział IT.

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

KARIERA I ROZWÓJ

Na koniec podchwytliwe pytanie, czy Pani zdaniem istnieją pracownicy niezastąpieni?

Tak, ale w tym sensie, że każdy z nas jest inny, ma inny bagaż doświadczeń i sytuacji, które go ukształtowały. W związku z tym zawsze, gdy ktokolwiek obejmuje nową rolę, np. w innym dziale, zastępując inną osobę – różnica jest odczuwalna. Ważne jednak, aby z tej zmiany, wnoszącej nową jakość, czerpać wartość dodaną. Czasem wydaje nam się, że ktoś jest niezastąpiony i tylko on może realizować konkretne zadania. Jest to jednak częsta pułapka, która nie pozwala fantastycznym pracownikom na dalszy rozwój. Blokuje się w ten sposób również innych specjalistów, uniemożliwiając im zastąpienie dotychczasowego eksperta. W 3M GSC zwracamy na to baczną uwagę, nie budujemy silosów, nie przytrzymujemy na siłę pracowników „bo ktoś jest niezastąpiony”. Patrzymy przekrojowo i rozwijamy talenty w różnych obszarach. Być może analiza z zewnątrz tego, w jaki sposób kształtują się u nas ścieżki karier mogłaby zaskakiwać tym, jak osoby z różnych działów przechodzą do zupełnie innych, np. z HR-u do IT. Dajemy taką możliwość, bo skupiamy się na kompetencjach, a nie tylko na doświadczeniu w danym obszarze. Stawiamy na rekrutacje wewnętrzne.

Informację o każdym nowym stanowisku w pierwszej kolejności komunikujemy naszym pracownikom i zdarza się, że mimo braku wymaganego doświadczenia, doceniamy potencjał, talent i chęć rozwoju. Samo doświadczenie szybko można zdobyć.

Podsumowując powyższe, myślę że idealny stan w organizacji, to taki, gdzie szacunek pracodawcy do pracownika i wspomnianych już jego możliwości twórczych, równoważony jest gotowością pracownika do rozwijania swoich umiejętności oraz satysfakcją z osiągnięć i realizacji stawianych przed nim celów.

Co więcej, celem każdej organizacji powinno być stwarzanie takich warunków, które będą dynamicznie dostosowywać się do nowych potrzeb, tak że tych dnia jutrzejszego… 

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018

KARIERA I ROZWÓJ

Biblioteka Managera Przygotowani na wszystko.

52 zasady efektywności według metody Getting Things Done Jeśli znasz już program Getting Things Done, koniecznie sięgnij po tę książkę!

Autor: David Allen Rok: 2018 ISBN: 978-83-283-4033-6

Czy często masz wrażenie, że bezskutecznie gonisz bardzo szybko znikający punkt? Jesteś zewsząd otoczony terminami, spotkaniami, zaległościami?

Obowiązki zawodowe, deklaracje prywatne, sprawy, które musisz załatwić, filmy, które musisz zobaczyć... Nie ma rady – takie życie musi przytłaczać. A przecież możesz nauczyć się tak zarządzać czasem, by zaczął on pracować na Twoją korzyść.

To wszystko zasługa intuicji i bezbłędnie wykorzystującego jej istnienie planu działania. Z właściwym sobie poczuciem humoru oraz wykorzystując skuteczność programu Getting Things Done, David Allen przedstawi Ci 52 sposoby na to, jak sprawić, by wszystkie Twoje poczynania wiązały się z mniejszym nakładem pracy i mniejszym stresem. Poza tym każde podejmowane działanie będzie wyzwalać w Tobie więcej energii, kreatywności i pozytywnych myśli.

Wiedza zawarta w tej książce może wydać Ci się zaskakująco oczywista – gdy tylko uda Ci się ją ogarnąć.

Szkoła Mówców.

Myśl i prezentuj inaczej niż wszyscy Wystąpienia publiczne rządzą się swoimi prawami.

W książce przeczytasz: •

Autor: Lidia Buksak Rok: 2018 ISBN: 978-83-283-4281-1

104

Świat biznesu codziennie się zmienia, więc metody i techniki prezentacyjne również powinny podlegać modyfikacjom. Chcąc być skutecznym i osiągać swoje biznesowe cele, musisz się wyróżniać i używać nowych metod, odpowiednich do współczesnego, szybko rozwijającego się biznesu.

Szkoła mówców jest napisana przez trenera, nie przez pisarza. To nie wydumane teorie, ale treści wynikające z wieloletniego doświadczenia autorki w pracy z żywym człowiekiem. Nie znajdziesz tu ogólników i łatwych rozwiązań. Dostaniesz za to mnóstwo praktycznej wiedzy i ćwiczenia, które realnie wpłyną na Twój sposób prezentowania.

•

•

•

Jak występować publicznie inaczej niż wszyscy, Jak skutecznie i szybko tworzyć strategię i strukturę nowoczesnej prezentacji, Jak być pewnym siebie, radzić sobie ze stresem oraz budować swój autorytet i pozycję eksperta, Jak wzmacniać swój przekaz głosem, mową ciała i wyjątkowymi slajdami.

Outsourcing&More Polska | wrzesień – październik 2018