20 minute read
Drugie życia łódzkich fabryk
Miasto w mieście. Z restauracjami, piekarnią, teatrem, ARTgalerią, muzeum. To Monopolis. Dziś modna, zrewitalizowana, łącząca tradycję z nowoczesnością przestrzeń, jeszcze przed paroma laty jedno z tych miejsc, które po upadku funkcjonującego w nim przemysłu samo mogło podupaść i zamienić się w ruinę.
Centrum biurowo-rozrywkowo-kulturalne Monopolis mieści się w trzecim pod względem wielkości kompleksie pofabrycznym w Łodzi, zlokalizowanym przy ul. Kopcińskiego 62. Zespół budynków z czerwonej cegły wzniesiono na przełomie XIX i XX w. w celu uruchomienia zakładu produkcji alkoholu, która trwała do początku XXI w. Odkąd 27 kwietnia 2007 r. z taśmy zeszła ostatnia butelka wódki, a 1 czerwca 2008 r. zakłady zakończyły swą dotychczasową działalność, jedna z wizytówek fabrykanckiej Łodzi czekała na lepsze czasy. Te nadeszły w roku 2013, kiedy teren zyskał nowego właściciela – spółkę Virako, która rok później ogłosiła, że dawny Zespół Zakładów Przemysłu Spirytusowego Monopol Wódczany rozpoczyna proces przemiany w Monopolis.
Advertisement
Transformacja wymagała dużego nakładu pracy i pieniędzy (jak podaje portal muratorplus.pl, pochłonęła dotychczas ok. 150 mln zł). Monopolis zakłada stworzenie docelowo 23 400 m² powierzchni biurowej klasy A, mieszczącej się m.in. w dwóch nowych biurowcach (9- i 11-piętrowy), 5 tys. m² powierzchni dla usług gastro nomicznych, muzeum produkcji wódki, galerii miejskiej, a nawet prywatnego teatru. Pomyślano także o basenie rekreacyjnym, siłowni, przedszkolu i świetlicy środowiskowej dla dzieci. Wypoczywać można w dwóch parkach kieszonko wych oraz na sześciu zielonych dachowych tarasach.
Budowa Monopolis trwa. W lipcu br. 56-metrowy żuraw był już gotowy do wznoszenia kolejnego biurowca. Z dwunastu kondygnacji dolne będą nawiązywać do ceglanych budynków dawnego Polmosu, zaś górne zyskają nowoczesną przeszkloną formę. Nie tylko nowy biurowiec, ale całe Monopolis to połączenie tradycji z nowoczesnością. W podobnym duchu przeprowadzana jest większość prywatnych rewitalizacji.
Fuzja, mieszcząca się przy ul. Tymienieckiego 5/7, to kolejny przykład inwestycji tego typu. Będzie to miejsce określane mianem destination place. Co to oznacza? Inwestor, spółka Echo Investment, wyjaśnia: Małą dzielnicę z charakterystyczną i niepowtarzalną atmosferą. Dla miesz kańców Łodzi – miejsce spotkań w samym centrum miasta, dla zwiedzających – wspaniała atrakcja do zobaczenia i miłego spędzenia czasu. Jedni i drudzy spotkają się w Fuzji, bo projekty destination place przyciągają z definicji.
Sercem Fuzji będzie zabytkowa elektrociepłownia, którą uruchomiono w 1910 r., aby uniezależnić przemysłowe imperium Karola Scheiblera od zewnętrznych dostaw prądu. Elektrownię Towarzystwa Wyrobów Bawełnianych zbudowano według projektu Alfreda Frischa, który zerwał z neorenesansową i neobarokową stylistyką charakterystyczną dla przemysłowych budynków w Łodzi i postawił na nowoczesność – secesję i modernizm.
Elektrownia, która miała onieśmielać i być wizytówką potęgi Scheilblerów, pozostawała czynna do 2003 r. Budynek, w którym zachowała się część wyposażenia (w tym turbina z 1935 r.), znów będzie wizytówką, tym razem procesu przywracania do życia zdegradowanych obszarów miasta. Dzięki tej inwestycji – Łódź nie zyskuje kilku budynków, nowego placu dla lokalnej
Fuzja, której sercem będzie zabytkowa elektrociepłownia, którą uruchomiono w 1910 r.
społeczności czy odnowionej ulicy. Do Łodzi wraca cały fragment miasta, mała dzielnica zaprojektowana według spójnej koncepcji, która szanuje miasto, jego wyjątkowy charakter i mieszkańców – czytamy na stronie internetowej Fuzji.
Duże zmiany czekają także Widzewskie Zakłady Przemysłu Bawełnianego Wi-Ma. Jeden z najciekawszych kompleksów poprzemysłowych w Łodzi, usytuowany przy ul. Piłsudskiego 135, to dziś miejsce, w którym działają firmy z branży kreatywnej. W marcu br. na nadzwyczajnej sesji radni dali zielone światło dla planów właściciela terenu, firmy Cavatina Holding z Krakowa, który z myślą o przestrzeni biurowej i mieszkalnej, chce to miejsce gruntownie zmodernizować. Budynki przędzalni i farbiarni zostaną przebudowane i zyskają dodatkowe kondygnacje. Zarówno w zrewitalizowanych zabytkach, jak i w nowej przestrzeni znajdzie się miejsce dla biur, handlu i usług. Powstanie również ponad 400 mieszkań, a także wielopoziomowe parkingi.
Widzewskie Zakłady Przemysłu Bawełnianego Wi-Ma.
Życie powróciło również do rewitalizowanych od 2017 r. Ogrodów Geyera – kolejnego miejsca z duszą przemysłowej Łodzi, które dziś łączy biznes, rozrywkę i życie kulturalne. Jest to zajmujący powierzchnię ponad 10 ha teren, zlokalizowany między ulicami Piotrkowską, Czerwoną, Wólczańską i Sieradzką. Przed laty funkcjonowały tu zakłady włókiennictwa należące do Ludwika Geyera – ważnej postaci w historii Łodzi, jed nego z pionierów rozwoju przemysłu
Kamienica u Geyera. włókienniczego, właściciela pierwszej w Królestwie Polskim fabryki włókien niczej o napędzie parowym. Urodzony w Berlinie Geyer przybył do Łodzi w roku 1828 i potrzebował zaledwie kilku lat, by stać się jednym z największych przedsiębiorców w mieście.
Miejsce w sercu Łodzi, w którym powstawały cenione w całym Królestwie Polskim i Cesarstwie Rosyjskim wyroby Geyera, zyskało drugie życie za sprawą zależnej od Monnari Trade spółki Miss Domain, która przejęła je w 2016 r. Zaplanowano tutaj miejsce dla gastronomii, handlu, placówek kulturalnych oraz lokali mieszkalnych. To kolejny punkt na mapie Łodzi, w którym zrewitalizowana postindustrialna przestrzeń łączyć się będzie z nowymi zabudowaniami.
Podobny klimat znajdziemy w Nowym Centrum Łodzi, nowej dzielnicy biznesowo-turystyczno-mieszkalnej, gdzie toczą się największe projekty rewitali zacyjne, zarówno publiczne, jak i prywatne. Kolejny z nich rozpocznie się wkrótce przy ul. Tuwima 64. Przetarg na sprzedaż nieruchomości miejskiej, znajdującej się w bezpośrednim sąsiedztwie niedawno zrewitalizowanego Centrum Nauki i Techniki EC1 oraz zmodernizowanego Dworca Łódź Fabryczna, wygrała pod koniec maja br. wrocławska spółka Vantage Development. Zaoferowała za nią ponad 8,5 mln zł. Jakie ma plany? Znajdujący się na działce zabytkowy magazyn zostanie odrestaurowany z myślą o small biznesie. Działać w nim będą lokale handlowe i usługowe, a także gastronomiczne i rozrywkowe. Ponadto w inwestycji tej powstanie ok. 240 mieszkań na wynajem zarządzanych instytucjonalnie.
Ogrody Geyera to punkt na mapie Łodzi, w którym zrewitalizowana postindustrialna przestrzeń łączyć się będzie z nowymi zabudowaniami.
Centrum Nauki i Techniki EC1.
Oblicze miasta zmieniają także mniejsze projekty, choćby rewitalizacje pojedynczych zabytkowych kamienic. Zapewne fakt, że ceny nieruchomości w Łodzi są wyraźnie niższe w porównaniu do pozostałych największych polskich miast, inwestorzy widzą tu perspektywę wysokiej stopy zwrotu. Można już mówić o pewnej modzie inwestycyjnej na loftowe mieszkania i przestrzeń biurową w starych, pieczołowicie odrestaurowanych kamienicach i budynkach pofabrycznych.
Jedną z firm, która koncentruje swoją działalność w tym obszarze jest spółka Vision Development. Pisze o tym tak: Sprawia nam ogromną satysfakcję i napawa dumną fakt, że za sprawą realizowania nowych projektów budowlanych możemy uczestniczyć w nieustannym rozwoju miasta, a także chronić bogatą historię i dziedzictwo architektoniczne Łodzi poprzez podejmowanie się ambit nych projektów obejmujących zabytkowe i często zapomniane obiekty. Spółka Vision Development podjęła się m.in. rewitalizacji zabytkowej kamienicy przy ul. Piotrkowskiej 44 wraz z realizacją w drugim etapie nowej zabudowy.
A to tylko jeden z przykładów takich przemian. Inną zabytkową, wzniesioną
w 1892 r. kamienicę odnawia Revisit Home. Apartamenty Wiszące Ogrody to prawie 3 tys. m² powierzchni w cen trum miasta (przy ul. Tuwima 48), gdzie powstanie 41 mieszkań i trzy lokale handlowe. Równie dobrze sprzedają się lofty Art Modern przy ul. Wróblew skiego 8, mieszczące się w odrestaurowanej dawnej elektrowni parowej z XIX wieku – jedynej pozostałości po kompleksie fabrycznym Karola Weilego i Stanisława Landaua.
Władze Łodzi podkreślają, że celem rozłożonych na wiele lat wysiłków rewitalizacyjnych nie jest tylko remontowanie budynków. Prawdziwą wartością jest przywrócenie do życia zdegradowanej części miasta i uzupełnienie jej o nowe funkcje. Wprowadzenie takich zmian, dzięki którym będzie się lepiej żyło, pracowało, spędzało czas wolny. I – co najważniejsze – rewitalizacja to też praca z ludźmi, zmierzająca do przezwycię żenia kryzysu społecznego. Nie da się tego zrobić wyłącznie działaniami podejmowanymi przez miasto. Potrzebna jest szeroka współpraca i inwestorzy, którzy rozumieją prawdziwy cel rewitalizacji. Na szczęście z każdym rokiem w Łodzi przybywa inwestorów dostrzegających potencjał rewitalizacji.
Więcej informacji:
Biuro Rozwoju Gospodarczego i Współpracy Międzynarodowej
ul. Piotrkowska 104a 90-926 Łódź tel.: 42 638 59 39 fax: 42 638 59 40 e-mail: boi@uml.lodz.pl
TO CZYSTY BIZNES
Jeszcze do niedawna doświadczenia i historia sektora finansowego wskazywały na dwa główne motory napędowe zmian: możliwość zarobienia jeszcze większych pieniędzy lub przymus regulacyjny. Dziś obserwujemy jak ten katalog rozszerza się o technologie, zachowania konsumentów, a także bezpieczeństwo i transparentność. Zmiany zachodzą głównie w obszarach: transakcyjnym – przelewy, wymiana walut oraz wiedzy o instrumentach, produktach finansowych i samych klientach. FAZA WSTĘPNA akademickiemu w zakresie finansów Staples Solutions, czy Swarovski. ZaczyFunkcje finansowe były jednym z podi księgowości, a także filologii, kolejne nając w krajobrazie łatwych do zautomastawowych filarów trójmiejskiego sekglobalnie operujące firmy decydowały się tyzowania procesów i bankowego back tora nowoczesnych usług dla biznesu na otworzenie centrów usług wspólnych office’u weszły w pierwszoplanową rolę od jego początku w pierwszej deka w Gdańsku lub Gdyni – Sony Pictures, autorów przyszłej transformacji. Wnosząc dzie XXI w. Dzięki silnemu zapleczu Metsa, DNV GL, Kemira, Thyssen Krupp, wartość dodaną do lokalnej gospodarki,
przy jednoczesnym rozwijaniu poziomu i zakresu oferowanych usług. Przykładem, obecna na lokalnym rynku od 2008 r., duńska Arla, która po 10 latach zdecydowała się na poważną reinwestycję i zmianę organizacji pracy, czy niemiecki Bayer wyrastający na jednego z największych pracodawców w sektorze.
Mimo to trójmiejski samorodek świata finansów uformował się tuż obok...
PRANIE ZASADNICZE
Kiedy w 2012 r. świat obiegła informacja o rekordowej karze 1.9 miliarda dolarów dla brytyjskiego banku HSBC, głównie za pranie brudnych pieniędzy meksykańskich karteli narkotykowych, oczy większości instytucji finansowych były skierowane na mechanizmy kontroli i zabezpieczania przed podobnymi sytuacjami. Tymczasem w gdyńskim biurze Thomson-Reuters już opracowywano autorskie rozwiązania w obszarze AML (anti-money laundering) i KYC (Know Your Coustomer). Kilka lat później do podobnego wstrząsu doszło w Europie, za sprawą skandalu w największym banku Danii i wyprania funduszy wartych ponad 200 miliardów dolarów. Przypadek renomowanego Danske Bank, z niemal 150-letnią tra dycją, potwierdza powtarzane przy aferze z Lehmann Brothers, że nie ma zbyt dużych, aby upaść – nie istnieją podmioty finansowe, w których nieprawidłowości są wykluczone. To dodatkowo legitymizowało decyzję PwC o utworzeniu w Gdańsku Financial Crime Unit. Kilka miesięcy później informację o inwestycji, zaraz po drugiej stronie ulicy, ogłosił State Street Bank z obsługą i administracją funduszy inwestycyjnych, w tym: obliczaniem wartości aktywów, wyceną instrumentów finansowych, podejmowaniem decyzji o kształcie międzynarodowych portfeli inwestycyjnych i raportowaniem.
PŁUKANIE
Obecnie Trójmiasto jest wiodącym ośrodkiem dla operacji AML/KYC w Europie, z grupą ponad 2500 specjalistów zatrudnionych przez PwC FCU, Refinitiv (zbudowanym w 2018 r. na podwalinach Thomson Reuters Financial & Risk w wyniku zmian własnościowych) oraz State Street Bank. Przy tworzeniu tak zaawansowanych gałęzi procesowych i usług świadczonych globalnie, firmy posiłkują się pracownikami z całego świata. Refinitive i PwC, oscylując w okolicach 30, należą do lokalnych rekordzistów pod względem ilości obsługiwanych języków obcych. Każda z wymienionych firm opracowała własny kanał kontaktu z uczelniami, wpływając bezpośrednio nie tylko na rynek pracy, ale i ofertę kształcenia. Zarówno PwC, jak i State Street zdecydowanie zwiększyły poziom zatrudnienia w odniesieniu do początkowo deklarowanego, konsekwentnie dodając kolejne usługi i zwiększając ich zasięg w oparciu o możliwości skalowania biznesu w Trójmieście.
WIROWANIE
Gdański i krakowski oddział obsługują łącznie ponad 70% funduszy inwesty cyjnych State Street w regionie Europy, Środkowego Wschodu i Afryki. Z kolei PwC Financial Crime Unit to największe centrum kompetencyjne AML na świecie, z pozostałymi biurami w USA, Irlandii Północnej, Indiach i na Filipinach. O podobnych zasięgach może mówić Refinitive, obsługując ponad 40 000 instytucji w 190 krajach. Wszystkie te firmy doskonale odnalazły się w dynamicznie zmieniającym się systemie finansowym, poddawanym uzasadnionej presji ze strony organów regulacyjnych. Nieustanna weryfikacja oceny samego ryzyka wymuszana jest przez coraz to nowsze metody prania pieniędzy, finansowania przestępczości zorganizowanej i terroryzmu.
Dzięki właściwym narzędziom i wykwalifikowanej kadrze dochodzi do ujawniania kolejnych nadużyć, jak np.: oszustwa podatkowe, rynkowe manipulacje, korupcja i wykorzystanie informacji poufnych lub naruszenie ich bezpieczeństwa. Profesjonalne prześwietlanie i monitorowanie zmian w statusie tożsamości klienta końcowego, czy osób fizycznych, które zajmują eksponowane stanowiska polityczne albo pełnią znaczące funkcje publiczne (PEP) to tylko pojedyncze przykłady zapobiegania integracji środków pochodzących z nielegalnych źródeł z systemem finansowym.
W przeciągu niespełna dekady Trójmiasto stało się jednym z kluczowych hubów bezpieczeństwa finansowego. Cyfrowy świat minimalizuje i automatyzuje powtarzalne funkcje, koncentrując wysiłek na zapewnieniu bezpieczeństwa – danych, tożsamości, inwestycji. Spodziewamy się w Trójmieście dalej postępującej migracji w kierunku zaawansowanych procesów, które tak dynamicznie zwiększają zatrudnienie i poszerzają rynki klientów. Wiele mówiło się o renomie polskich hydraulików, teraz te największe wycieki uszczelnia wysoko wykwalifikowana kadra w klimatyzowanych biurach. W tym przypadku nawet Calgon nie przedłuży życia pralce.
Autor: Bartosz Wojtasiak
Więcej informacji:
al. Grunwaldzka 472 D Olivia Business Centre – Olivia Six 80-309 Gdańsk tel.: 58 32 33 256 e-mail: office@investinpomerania.pl bartosz.wojtasiak@investinpomerania.pl www.investinpomerania.pl
JAK POZNAŃSKI BIZNES PORADZIŁ SOBIE Z KRYZYSEM?
Każdy kryzys jest również szansą – wychodząc z tego założenia, zapytaliśmy poznańskie firmy należące do sektora usług nowoczesnych o to, jak poradzili sobie z przymusowym zamknięciem biur i jakie lekcje wyciągnęli z tego okresu. Swoimi spostrzeżeniami podzielili się z nami szefowie Arvato Supply Chain Solutions w Polsce, Capgemini Software Solutions Center, Miele Global Services, ROCKWOOL Global Business Services oraz TomTom.
CZY LOCKDOWN SPOWODOWAŁ WPROWADZENIE W FIRMIE INNOWACJI W ORGANIZACJI PRACY? JEŚLI TAK, TO JAK ZAREAGOWALI NA NIE PRACOWNICY? CZY NOWE POMYSŁY SPRAWDZIŁY SIĘ I ZOSTANĄ W FIRMIE NA DŁUŻEJ?
W Arvato Supply Chain Solutions w Polsce bardzo szybko zareagowaliśmy na nową sytuację. Tam, gdzie tylko było to możliwe, organizacja pracy została zmieniona na pracę zdalną. Zmiana ta została bardzo dobrze odebrana przez pracowników. Co więcej, obecnie trwają rozmowy w firmie nad docelową zmianą modelu pracy dla pracowników i pozo stawieniem na stałe możliwości pracy w pełnym trybie home office dla okre ślonej grupy pracowników.
Z pewnością pomocne w dobrym funkcjonowaniu modelu pracy zdalnej było przeniesienie od marca naszego środowiska IT do chmury i uczynienie go bardziej cyfrowym. Platforma usług w chmurze, którą wykorzystujemy, oparta jest na technologii Microsoft Office 365 i posiada standardy bezpieczeństwa najwyższej jakości. Dzięki niej wdroży liśmy nowoczesne narzędzia wspierające komunikację i dające możliwość lepszej organizacji spotkań w ramach Microsoft Teams, które doskonale zastępują spotkania fizyczne.
Dodatkowo, powyższe rozwiązania technologiczne, jak również wykorzystywanie nowych narzędzi wspierających szkolenia zdalne, pozwoliły nam kontynuować programy rozwojowe dla naszych pracowników, które standardowo odbywały się w trybie stacjonarnym. Zapewne ta forma kształcenia oraz hybrydowe modele szkoleniowe pozostaną u nas na dłużej.
Jako Capgemini wraz z nadejściem pandemii przeszliśmy bardzo sprawnie w tryb pracy zdalnej. Dzięki temu, że już wcześniej pracowaliśmy z naszymi klientami w takiej formie, odbyło się to płynnie. Pracownicy dobrze i szybko odnaleźli się w nowym trybie. Najważniejsze dla nas było zachowanie ciągłości dostaw rozwiązań w wysokiej jakości dla naszych klientów oraz dbanie o bezpieczeństwo i komfort naszych pracowników.
Przy ograniczeniach związanych z pandemią, przeszliśmy na komunikację online używając do tego narzędzi, takich jak: MS Teams, Skype czy też innych wspomagających pracę rozproszoną. Wprowadziliśmy serię webinarów o różnorodnej tematyce pod wspólną nazwą StayWellathome i podcastów AmongOthers. Zaproszeni goście radzili, jak skutecznie zachować balans między pracą a życiem osobistym przebywając w tym samym miejscu, czyli w naszych domach. Poruszaliśmy tematy zdrowego odżywiania, sportów i zdrowia psychicznego, ale także podróżnicze i biznesowe.
Od kwietnia prowadzimy zajęcia online z trenerem personalnym oraz z jogi dla naszych pracowników. Pracownicy mają także dostęp do różnych kanałów tematycznych na platformie MS Teams np. Capgemini’s Kitchen, gdzie chętnie dzielą się swoimi przepisami.
specjalnych procedur bezpieczeństwa.
Obecnie powoli wracamy do biur w ograniczonym zakresie z zachowaniem specjalnych procedur bezpieczeństwa. Codzienny kontakt z drugim człowie kiem jest gwarantem stałej wymiany różnych umiejętności: technicznych, miękkich, a także najlepszych praktyk. Zapewnia to rozwój naszych pracow ników w kierunku eksperckim, a także umożliwia lepszą pracę zespołową, również w kontaktach z klientami. Od zawsze stawiamy na ducha zespołu i mamy nadzieję, że z czasem będziemy widywać się na korytarzach firmy w coraz większym gronie. Praca z biura będzie nadal naszym preferowanym modelem, jednak ten okres uwidocznił, że jeszcze bardziej elastyczny model jest możliwy i przede wszystkim będzie odpowiadał pracownikom.
W Miele bardzo szybko zaadoptowaliśmy się do nowych warunków i tutaj wielki ukłon w stronę naszych pracowników – w ciągu jednego dnia wdrożyliśmy z sukcesem pracę w domu. Zdecydowanie przyznaję, że aplikacje typu Skype, Teams i systemy ERP, których używamy w Miele pomogły w tak szybkim przestawieniu się na komunikację w wersji digital. Nowe zwyczaje to m.in.: • zupełnie inny proces onboardingu, który wzbogaciliśmy o wirtualny spacer po biurze, online sesje tematyczne, interaktywne materiały i, co najważ niejsze, zadbaliśmy o aspekt ‘ludzki’.
Każdy nowy pracownik ma przypisa nego buddy'iego, który pomaga stawiać pierwsze kroki w nowej pracy i dba o dobrą atmosferę i energię; • wdrożenie codziennych porannych catch-upów na poziomie zespołów; tutaj omawiamy plan pracy, czy też odpowiadamy na pojawiające się pytania; • digital town hall – gdzie opowiadamy o sytuacji firmy, planach; to również miejsce na pytania do mnie lub do liderów. Co ważne, to właśnie na tych sesjach widzimy, jak szybko się rozwijamy jako Miele – co miesiąc jest nas więcej; • z serii działań bardziej nietypowych i z przymrużeniem oka, mamy Home
Office Challenge. Tu obejrzeliśmy zdjęcia z metamorfoz pracowników podczas lockdownu: nowe fryzury, brody, a czasem specyficzne stroje. Pomimo braku kontaktu bezpośredniego wiemy o sobie więcej. Poznaliśmy mistrzów drugiego planu na wideokonferencjach – leniwe koty, rozszczekane psy, dzieci proszące o pomoc w rozwiązaniu zadań szkolnych, sąsiadów obsesyjnie remontujących mieszkanie lub koszących trawę, pradziadków spoglądających z obrazów w złotych ramach... Mamy niepowtarzalną okazję poznać siebie nawzajem takich, jacy jesteśmy na co dzień.
To, co wymieniłam powyżej, to tylko część wszystkich zmian, ale co najważniejsze, to nasze podejście w Miele spotkało się z bardzo pozytywnym odbio - rem ze strony pracowników. W możliwości pracy zdalnej doceniono, przede wszystkim: zaufanie ze strony pracodawcy oraz postawienie bezpieczeństwa pracowników na pierwszym planie. Ta więź zaufania przełożyła się na liczne polecenia nowych osób, do kolejnych procesów rekrutacyjnych.
W przyszłości planujemy zwiększenie liczby dni przeznaczonych na pracę zdalną, bo jest ona wysoko oceniana przez naszych pracowników, m.in. w aspekcie pozytywnego work-life balance.
Kryzys wywołany przez COVID-19 spowodował istotne zmiany w sposobie pracy zespołów. I nie mamy tutaj na myśli tylko ROCKWOOL Global Business Services mieszczącej się w Poznaniu, ale firmę ROCKWOOL globalnie.
O ile produkcja odbywała się bez zmian, ale z zachowaniem nowych reżimów sanitarnych chroniących pracowników przed rozprzestrzenianiem się korona wirusa, o tyle większość biur na świecie bardzo szybko podjęła decyzję o przeniesieniu pracowników na tryb pracy z domu. Spowodowało to z kolei większe niż dotychczas zapotrzebowanie na podłączenia do sieci korporacyjnej z zewnątrz i wymagało opracowania nowych zasad tych połączeń, takich, które nie obciążają nadmiernie kanałów wykorzystywanych do połączenia z krytycznymi dla firmy systemami informatycznymi.
Jak można było przewidzieć, brak możliwości prowadzenia osobistych spotkań pomiędzy pracownikami skutkował wzrostem wykorzystania systemów konferencyjnych oraz komunikatorów. Jakość i dostępność systemów służących do codziennej komunikacji pomiędzy pracownikami stała się krytycznym czynnikiem funkcjonowania całego przedsiębiorstwa. Wprowadzenie nowych narzędzi i zasad pracy nastąpiło szybko, co pozwoliło firmie na przechodzenie kryzysu tak, aby być w pełni przygotowanym na szybkie reagowanie na nowe potrzeby rynku zachwiane skutkami pandemii.
Nowe sposoby pracy zostały już utrwalone i stały się codziennością dla pracowników na całym świecie, ale firma ROCKWOOL ceni styl i atmosferę wynikającą z utrzymania codziennych, dobrych relacji pomiędzy pracownikami. Dlatego powroty do biur następują w miarę znoszenia ograniczeń w poszczególnych krajach, mając dodatkowo na uwadze ryzyko dla pracowników wynikające z – wydawałoby się do tej pory – normalnego, biurowego trybu pracy.
TAK, przejście całej naszej organizacji (blisko 4500 pracowników) na pracę z domu w zasadzie w ciągu jednego tygodnia było wielkim wyzwaniem. Wprowadzono wiele inicjatyw mając na celu upewnienie się, że wszystko idzie we właściwym kierunku. Były to m.in. sesje dla wszystkich – gdzie komunikowaliśmy postępy i aktualną sytuację firmy, sesje AMA (Ask Me Anything) gdzie pracownicy zadają pytania do naszych liderów – mogą pytać dosłownie o wszystko i chętnie korzystają z tej możliwości. Pojawiały się pytania od Co sprawiło, że tak długo jesteś w firmie? po Jak wygląda aktualnie nasza kondycja finansowa? Ponadto zwiększyliśmy też liczbę przeprowadzanych ankiet, aby sprawdzić, jak się mają nasi pracownicy, jak czują się w nowej sytuacji. Tak duży eksperyment z pracą zdalną nie byłby możliwy w normalnej sytuacji, zająłby nam pewnie znacznie więcej czasu.
Pracownicy przyjęli zmiany bardzo dobrze, o czym może świadczyć komentarz: Tak dobrej komunikacji jeszcze nie mieliśmy. Biorąc pod uwagę fakt, że w pracy zdalnej zaobserwowaliśmy nawet lepszą efektywność niż wcześniej oraz tak dobry odbiór wprowadzonych usprawnień, jestem przekonany, że znaczna część z nich zostanie z nami już na długo.
JAK LOCKDOWN WPŁYNĄŁ NA MODEL BIZNESOWY FIRMY? CZY COVID-19 NAUCZYŁ WAS CZEGOŚ, CO POZWOLI LEPIEJ ZARZĄDZAĆ KRYZYSAMI W PRZYSZŁOŚCI?
Tego, jak będzie wyglądał Świat po COVID-19, jeszcze nie wiemy, na pewno będzie inny. Okazało się, że możemy przez kilka miesięcy dobrze działać bez podróży służbowych – stan ten w TomTom trwa do dziś.
W momencie, gdy pojawiła się możliwość ponownego otwarcia biur, zrobiliśmy to najszybciej jak się dało, umożliwiając w pierwszej kolejności powrót do pracy osobom, które miały trudności podczas pracy z domu. Uwzględniając kwestie odpowiedzialności społecznej zachęcaliśmy jednak do pracy zdalnej, ponieważ wiemy, że nie wszystkie firmy mogły sobie na to pozwolić. Po dalszych poluzowaniach polityki pracy z biura, widzę, że po ponad miesiącu znacząca większość pracowników (95%) wciąż wybiera pracę zdalną. To na pewno będzie wpływało na nasze dalsze decyzje, np. na procesy biznesowe związane choćby z pozyskiwaniem nowych pracowników, czy wdrażaniem ich. Praca w określonej lokalizacji nie będzie już miała takiego znaczenia, jak przed COVID-19.
Pociąga to za sobą też inne konsekwencje – teraz jeszcze bardziej konkurujemy o inżynierów na lokalnym rynku – tym razem z całym światem IT.
Co do samego modelu biznesowego, w związku z sytuacją na świecie dwa produkty TomTom stały się jeszcze bardziej popularne. Mowa tu o Traffic Index – tu widać wyraźnie jak zmienia się charakterystyka naszych ludzkich zachowań w związku z lockdownem – oraz geolocation APIs. Oczywiście mam nadzieję, że ten trend się zachowa.
Jako grupa Capgemini sprostaliśmy tej dużej zmianie, będąc elastycznym i odpowiadając na potrzeby klienta, które aktualizowały się z dnia na dzień. Potrafiliśmy przewidzieć kierunek zmian i wprowadzić odpowiednie modyfikacje do naszych projektów. Dzięki pandemii utwierdzi liśmy się w przekonaniu, że nasi pracownicy potrafią stanąć na wysokości zadania, nawet w trudnych warunkach i doprowadzić projekty do końca. Mimo że jeszcze nie wszyscy widujemy się na co dzień, tworzymy zintegrowaną społeczność i bardzo zgrane zespoły projektowe.
Lockdown w wielu aspektach pozytywnie wpłynął na model prowadzonego przez nas biznesu. Spotkania są jeszcze precyzyjniej zaplanowane, wspomagane multimediami oraz kreatywnymi pomysłami naszych pracowników. Co więcej, udowodniliśmy, że transition może się odbywać w sposób zdalny. Niezależnie od dalszego rozwoju sytuacji z COVID-19, jesteśmy gotowi na dalszy rozwój i współpracę z następnymi krajami w ramach Miele. Ostatnie trzy miesiące poka zały, że jesteśmy zgranym, elastycznym zespołem, dysponującym środkami, by działać nawet w trudnych, wyjątkowych warunkach. Optymistycznie patrzymy w przyszłość, bo wiemy, że damy radę!
Niewątpliwie kryzys związany z pandemią koronawirusa nauczył całą organizację ROCKWOOL szybkiej reakcji na nowe warunki pracy i nowy sposób prowa dzenia działalności. Należy szczególnie docenić odpowiedzialne zachowanie pracowników firmy, którzy szybko dostosowali się do nowych ograniczeń i reżimów wprowadzanych przez rządy poszczególnych krajów, ale także przez Zarząd firmy, którego regulacje dodatkowo zabezpieczały pracowników przed narażeniem się na niepotrzebne ryzyko. Również kadra managerska przeszła szybki, ale jak się teraz okazuje, skuteczny chrzest bojowy, sprawnie reagując na zmieniające się warunki funkcjonowania społeczeństw i przedsiębiorstw w poszczególnych krajach. Nikt sobie nie życzy nadej ścia ponownej fali kryzysu, ale myślę, że jesteśmy teraz wszyscy lepiej przygotowani na wprowadzanie koniecznych zmian, które, zachowując charakter i kulturę przedsiębiorstwa, chronią pracowników przed nowymi zagrożeniami.
Model biznesowy nie uległ zmianie, ponieważ był już elastyczny przed sytuacją związaną z COVID-19. Wymagał jedynie od nas częstszego i jeszcze szybszego podejmowania decyzji i zarządzania ryzykami. Z pewnością COVID-19 potwierdził, że transparentna i regularna komunikacja z pracownikami, klientami i dostawcami jest niezbędna dla utrzymania zaufania, spokoju i poczucia bezpieczeństwa.
Powyższe wypowiedzi pochodzą z cyklu 2 pytania do szefa, który publikujemy na fanpage’u Invest in Poznan. Zajrzyjcie tam po więcej informacji na temat poznańskiego sektora usług nowo czesnych oraz inicjatyw Biura Obsługi Inwestorów Urzędu Miasta Poznania. Zapraszamy!
Więcej informacji:
Biuro Obsługi Inwestorów Miasto Poznań
ul. Za Bramką 1, 61-842 Poznań tel.: 61 878 54 28 e-mail: inwestor@um.poznan.pl www.poznan.pl/inwestycje
