Revista Perspectiva 8

PERSPECTIVA

PERSPECTIVA

La revista del Grupo Pragma Consultores para el mundo de los negocios y la tecnología

AÑO 4 | NÚMERO 8 | DICIEMBRE DE 2011

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

ERP

TELCOS

ENERGÍA

Selección e implementación exitosa

La portabilidad numérica llegó a América Latina

Los desafíos de los CIO

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¿CÓMO PROTEGER EL SABER DE LA EMPRESA?

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PERSPECTIVA

E D I T O R I A L

PRAGMA

¡FELIZ ANIVERSARIO!

Dirección de la publicación Mónica Bobrowski Ma. Martina Massa Colaboran en esta edición Pragma Consultores Argentina Juan Echagüe, Darío Felder, Ernesto Kiszkurno, Mauricio Sansano, Jorge Sapirstein, Melisa Silva, Victoria Meléndez y Thomas Wallet Practia Consulting Chile Adrián Fiz, Alexa Carreño, Viviana Laureyro y Carolina López Practia Consulting España Elina Bauza, Natalia Costa y Cristian Martínez Blanco Practia Consulting México Sabrina Vázquez Soler Practia Consulting Perú Edward Wadsworth Practia Consulting Uruguay Yenny Alonso y Carolina Barrientos

PUBLISHER JOTAGROUP Dirección Jimena Gómez Ilari Arte Cairo-Vignau

Me levanté pensando que el 16 es un número con buenos augurios. Pensaba en la nota sobre las curiosidades y tal vez no sea algo para dejar pasar. Culturalmente ha sido la edad en la que nos convertimos en jóvenes adultos. En muchos países podemos sacar el registro de conducir, donar sangre, obtener el pasaporte o entrar a las FFAA. A los 16 años Pascal demostró el teorema de los puntos alineados, varios escritores publicaron sus primeras obras y Maradona (o Messi) debutaron en Primera División. También es una edad clave en nuestro desarrollo.

Pensar que cumplimos ya 16 años me da cierta nostalgia de aquellos primeros tiempos en que nos reuníamos en Milán con Miguel Felder y hablábamos de una consultora con impronta latinoamericana. O de las reuniones con Nelson Sprejer y el mismo Miguel en La Ideal, una confitería tradicional de Buenos Aires, donde planeábamos cómo empezar con esta hazaña que no era más que un sueño, una premonición. Era 1995, y cada vez que hablaba con alguien sobre estándares de calidad me miraban como si fuera marciano.

Veíamos una oportunidad enorme en ordenar los proyectos, en trabajar en gestionar riesgos. A la vez, nos insertábamos como profesores en el sistema académico universitario.

Sigo repasando el contenido de la revista y encuentro mucha actualidad y gente interesante. Me detuve en dos notas en particular. La primera es nuestra tapa: gestión del conocimiento, pieza importantísima en un mundo en donde el saber es valor y su protección es clave. Hemos gastado párrafos enteros hablando de la seguridad de los datos, pero nos preguntamos qué pasa cuando la información se nos pierde por la alta rotación de profesionales, y qué pasa cuando, además, lo que se lleva la gente es nuestra ventaja competitiva. Aquella frase “tenemos a Juan, que es el experto en flebología de polímeros, vayan a preguntarle a él” debe ser percibida cada vez como más riesgosa, menos escalable y menos eficiente. En esta nota exploramos soluciones alternativas y recogemos la experiencia de directores de RRHH regionales.

La otra nota es el reencuentro con un amigo, Santiago Ceria, cuyo paso por Pragma nos enriqueció –y quiero creer que a él también–, y ahora acaba de ser nombrado director de la Fundación Sadosky, un centro abocado a la transferencia tecnológica entre los núcleos académicos y la industria. El tema de la unión entre esta última y la ciencia nos ha preocupado en Pragma desde hace años. Concretamente, hemos participado en proyectos de investigación y transferencia en diferentes países y en diversas modalidades, y creemos que una empresa como la nuestra debe agregar valor permanentemente desde la innovación.

Y ahora, los invito a ustedes a recorrer estas páginas. ¡Hasta la próxima!

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CONTACTO PERSPECTIVA Ma. Martina Massa

DANIEL YANKELEVICH

revistaperspectiva@pragmaconsultores.com

CEO I GRUPO PRAGMA CONSULTORES

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AGRADECIMIENTOS Cristian Abbud, Henoch Aguiar, Alfredo Alcarraz, Mauricio Andrews, Alberto Apablaza Noé, Juan Aranguren, Santiago Ceria, Luis Colmegna, Francisco De Paoli, Ricardo Fierro, Javier Larraona, Alejandro Melamed, Gustavo Nardini, Erasmo Rojas, Giselle Sosa, Mercedes Tarnofky, Pablo Tedesco, Miguel Urrutia, Domingo Valhondo y Javier Vásquez.

PERSPECTIVA

S T A F F

La publicación de opiniones vertidas por colaboradores y entrevistados son de carácter personal, y no coincide necesariamente con la opinión de la redacción de Perspectiva ni de Grupo Pragma Consultores. Queda prohibida la reproducción del contenido de esta publicación, aun mencionando la fuente.

Registro de propiedad industrial en trámite.

Grupo Pragma Consultores brinda servicios de Consultoría de Negocios, Calidad, Tecnología y Gestión de Proyectos. Cuenta con gran prestigio en Latinoamérica y Europa; posee oficinas propias en Argentina, Bolivia, Chile, España, México, Perú y Uruguay y más de 600 consultores especializados.

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SUMARIO PERSPECTIVA

AÑO 4 | NÚMERO 8

El caso

Selección e implementación ERP LAS CLAVES DE UN PROCESO EXITOSO Coordinación, compromiso, sistematización.

Ricardo Fierro, CIO de la compañía estatal ENSI, y Thomas Wallet, de Pragma Neuquén, nos cuentan los detalles del servicio.

Gobierno

Innovación, TIC y Estado SANTIAGO CERIA, DIRECTOR EJECUTIVO FUNDACIÓN SADOSKY Desde hace un año la Fundación favorece –a través de las TIC– la articulación entre el sistema científico y la estructura productiva argentina. En diálogo con Perspectiva, su director ejecutivo nos describe este vínculo.

¡Feliz aniversario!

Grupo Pragma cumple 16 años y se nos ocurrió investigar sobre este número. ¿Qué encontramos?

Descúbranlo en esta nota.

Management

Liderazgo en un contexto complejo NO MÁS HÉROES El mundo (y las organizaciones en él) son sistemas complejos para los cuales no existe una sola respuesta, sino la riqueza de muchas miradas. Cristian Martínez Blanco, desde España, nos cuenta cómo se construye un liderazgo positivo y participativo.

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Consultoría

Gestión del conocimiento BUENAS PRÁCTICAS PARA ALMACENAR LA SABIDURÍA DE LA EMPRESA Conservar el conocimiento es una necesidad crítica de la compañía, además de una ventaja competitiva. Nuestros especialistas nos dan las claves para lograrlo.

Tienen la palabra: Alfredo Alcarraz (ANCAP), Alejandro Melamed (Coca-Cola), Luis Colmegna (Johnson & Johnson), Domingo Valhondo (Repsol-YPF) y Mónica Bobrowski (Pragma Consultores).

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Mercado de TELCOS Los usuarios latinoamericanos están accediendo a un derecho que ya habían logrado los clientes de mercados más maduros. Qué tipo de portabilidad se aprobó en cada país y cuál es el cronograma de implementación, además de la voz de las empresas en Chile, Perú y Argentina.

PERSPECTIVA

Portabilidad numérica

Mercado financiero

Seguros AUTOGESTIÓN E INFORMACIÓN AL INSTANTE El objetivo principal de las áreas de Sistemas de las compañías de seguros es avanzar en el terreno de la autogestión on-line.

La venta por Internet y la emisión de pólizas en forma virtual marchan a paso firme. Tienen la palabra: Miguel Urrutia (MAPFRE), Gustavo Nardini (SMG LIFE), Cristian Abbud (Berkley International Argentina) y Francisco de Paoli (Liberty Seguros).

Columna

Rigurosamente histórico Mercado de energía

¿Cuáles son los desafíos para la gerencia de una IT petrolera?

Los CIO Javier Larraona (Repsol-YPF), Juan Aranguren (Petrobrás Argentina) y Javier Vásquez (Pluspetrol) responden a este interrogante.

Columnista invitado: Mauricio Sansano, gerente Mercado Energía, Pragma Consultores Argentina.

Un recorrido sobre la evolución de la web, desde la 1.0 hasta la aparición del consumidor activo que produce contenidos, para llegar al usuario que ofrece servicios. Por Darío Felder, gerente del área de Telecomunicaciones de Pragma Argentina.

Especialización

Ser voluntario del PMI Desde España, Natalia Costa nos cuenta su experiencia como voluntaria en las jornadas de preparación de preguntas para la evaluación PMP. Una vivencia para imitar.

Lifestyle

Moscú EL ETERNO ESPLENDOR De la mano de Sabrina Vazquez Soler, directora de Practia Consulting México, nos introducimos en la ambivalente y esplendorosa Moscú.

Breves Encuentros en Argentina, Uruguay y España.

Nuevo gerente de Servicios de Tecnología y en Perú, nueva oficina y nuevo director.

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MANAGEMENT

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PERSPECTIVA

POR CRISTIAN MARTÍNEZ BLANCO, PRACTIA CONSULTING ESPAÑA

Liderazgo en un contexto complejo “NO NECESITAMOS OTRO HÉROE”, CANTABA YA HACE UNAS DÉCADAS TINA TURNER, PERO PARECE QUE HEMOS TARDADO UN TIEMPO EN ASIMILAR EL MENSAJE. EL MUNDO (Y LAS ORGANIZACIONES EN ÉL) SON SISTEMAS COMPLEJOS PARA LOS CUALES NO EXISTE UNA SOLA RESPUESTA SALVADORA.

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Verano de 2011 en Madrid, 38º a la sombra. El panorama mundial está aún más caliente que la temperatura local: la economía mundial pende de un hilo y el mundo árabe busca un nuevo rumbo; hay revueltas callejeras en Londres e indignados en España, mientras en Somalia miles de personas mueren por la sequía.

Paralelamente, la mayoría de nosotros seguimos esperando al héroe que traiga la solución para que todo vuelva a donde estaba. Y esto es igualmente cierto en la mayoría de nuestras organizaciones, muy jerarquizadas y con serios problemas de comunicación.

PERSPECTIVA

MANAGEMENT

En los años que llevamos trabajando en consultoría estratégica cada vez es más evidente la caducidad del modelo tradicional de liderazgo. ¿Por qué? La complejidad de los escenarios ha aumentado de forma tal que ya no hay quien tenga todas las respuestas (o la respuesta que incluya todas las variables). Pero las causas de los problemas actuales son complejas y están interconectadas. No existen respuestas sencillas y ninguna persona por sí misma tiene forma alguna de saber qué es lo que hay que hacer.

Si somos capaces de advertir esto, ya no deberíamos seguir esperando a un héroe mesiánico, alguien que nos devuelva a un estado de calma anterior, alguien que nos salve. Pero en vez de esto, en lugar de adecuar la imagen a la realidad, cuando un líder falla en resolver la crisis lo despedimos y comenzamos a buscar al siguiente (que suponemos más perfecto). No nos cuestionamos nuestras expectativas de los líderes ni nuestras ansias de héroes. Y es que nos fascina esa imagen. Posiblemente por nuestro deseo de ser salvados, de confiar en que otro resolverá los problemas. “En algún lugar hay alguien que sabe resolver los problemas que nos agobian; en algún lugar existe alguien suficientemente visionario, inspirador e inteligente al que todos seguiremos; en algún lugar...”, pensamos insistentes.

Otra imagen

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Si queremos transformar sistemas complejos, es necesario abandonar nuestra confianza ciega en el líder como héroe y, en su lugar, construir una imagen diferente, algo que nosotros llamamos el “líder anfitrión”. Este líder sabe desarrollar la creatividad y el compromiso de otras personas ya que ve potencial y capacidades en ellas. Además, advierte que a la gente le gusta participar en proyectos en los que se siente creadora. Están convencidos de que las personas desean contribuir y de que mucha gente ansía dar sentido a sus vidas y a su trabajo. Es por esto que estos líderes anfitriones dedican tiempo a conversaciones significativas entre sujetos de diferentes partes del sistema, como la manera más productiva de generar nuevas miradas y posibilidades de acción. En paralelo, estos líderes saben que ellos solos no pueden y que invitando a otros a participar pueden obtener soluciones de gran alcance para problemas extremadamente complejos.

A un líder anfitrión se lo identifica por su sinceridad para admitir que en ciertas circunstancias no sabe qué hacer (porque es consciente del sinsentido de pedirle a él todas las respuestas) y porque reconoce que puede confiar en la creatividad y compromiso de su gente. Advierte que, sin importar la posición en la jerarquía, otras personas pueden estar tan motivadas y ser tan diligentes como él.

Entre sus características más sobresalientes se encuentran: • genera las condiciones y procesos grupales para que la gente trabaje conjuntamente, • provee recursos de tiempo (el más escaso), • insiste en que las personas y el sistema aprenden frecuentemente de la experiencia, • se pone a disposición de manera explícita (la gente sabe que el líder está allí para ellos), • aleja la burocracia y crea espacios donde la gente se siente menos cargada por pedidos de informes sin sentido y papeleos, • defiende a su equipo de otros líderes que quieren tomar el control (y que piensan que se le ha dado demasiada libertad a las personas), • devuelve regularmente un feedback constructivo (cómo lo están haciendo, qué están logrando, cuán lejos han llegado), • trabaja con la gente para desarrollar medidas relevantes de progreso para hacer visibles sus logros, • valora la convivencia y el espíritu de equipo

PERSPECTIVA

¿Eres un héroe?

Actuamos como héroes cuando creemos que con sólo trabajar más duro encontraremos la respuesta o cuando pensamos que aprendiendo una nueva técnica podremos solucionar los problemas por otros; e incluso cuando nos hacemos cargo de miles de proyectos y recortamos tiempos de relaciones. Jugamos al héroe cuando creemos que podemos salvar una situación, a una persona… ¡al mundo!

Nuestros impulsos heroicos generalmente nacen de las mejores intenciones. Queremos ayudar, queremos resolver, queremos reparar.

Es la ilusión de que somos los únicos que podemos hacerlo. Y que si no, nadie lo hará. Este pensamiento del héroe sólo tiene un destino garantizado: terminaremos sintiéndonos solos, exhaustos y poco apreciados.

Es hora de que nosotros, los héroes, volvamos a casa. Cuando lo hagamos, notaremos que no estamos solos: estamos rodeados de pares que quieren contribuir, que tienen ideas, que despliegan capacidades asombrosas y que buscan ser útiles.

Verano de 2016 en Madrid, 38º a la sombra, el panorama mundial es inédito, la economía mundial ya no importa tanto como la felicidad de la gente, el compartir sueños y vivir en comunidad son los nuevos valores surgidos por líderes generosos que han sabido ver más allá de sus propios intereses y han abierto sus manos por un mundo mejor. En poco tiempo más nuestros hijos preguntarán: “Papá, ¿qué era un héroe?”

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Los líderes anfitriones crean un cambio sustancial al confiar en la creatividad, compromiso y generosidad de cada uno.

Extienden invitaciones sinceras, hacen buenas preguntas y tienen el coraje de avalar la toma de riesgos y la experimentación.

(impulso que surge en un grupo que se dedica unido a afrontar trabajos complejos).

Los líderes anfitriones crean un cambio sustancial al confiar en la creatividad, compromiso y generosidad de cada uno. Aprenden de la experiencia de primera mano que estas cualidades están presentes en todas las organizaciones. Extienden invitaciones sinceras, hacen buenas preguntas y tienen el coraje de avalar la toma de riesgos y la experimentación.

PERSPECTIVA

ANIVERSARIO

Los dieciséis del CADA NUEVO AÑO DE LA VIDA DEBE FESTEJARSE A LO

GRANDE, PERO ALGUNOS NÚMEROS TIENEN UN BRILLO ESPECIAL. GRUPO PRAGMA CONSULTORES RECIBE SU DECIMOSEXTO ANIVERSARIO CONVERTIDA EN UNA EMPRESA MULTILATINA QUE SIGUE APOSTANDO A LOS MÁS GRANDES DESAFÍOS, COMO EN 1995.

A CONTINUACIÓN, 16 CURIOSIDADES SOBRE EL 16, ¡UN NÚMERO QUE SE LAS TRAE!

TODO UN ADULTO A partir de los 16 años, en muchos países se puede donar sangre, casarse, y vivir solos con el consentimiento de los padres. En Estados Unidos, cumplir 16 simboliza el paso de ser niña a mujer, y su festejo es similar a lo que en Latinoamérica se celebra a los 15.

Así que Pragma... ¡a practicar de nuevo el vals!

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NINGUNA LOTERÍA Soñar con un anillo es augurio de compromiso hacia un nuevo proyecto, y, si jugamos a la quiniela, significa que debemos apostar al 16.

Este año, ¡Grupo Pragma Consultores trae suerte!

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2 CUESTIÓN DE PERSONALIDAD Según el indicador de Myers-Briggs, existen 16 tipos diferentes de personalidad. Este test es utilizado frecuentemente en pedagogía, dinámicas de grupo, capacitación de personal, desarrollo de capacidades de liderazgo y desarrollo personal.

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PONELE LA FIRMA El inglés William Shakespeare, autor de algunas de las obras cumbre de la literatura universal, murió el 23 de abril de 1616. Por su parte, el escritor portugués y ganador del Premio Nobel de Literatura, José Saramago, nació un 16 noviembre de 1922.

Quién dice que a los 16 Pragma no escriba el más importante capítulo en su trayectoria...

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3 HINCHADA ES LA DEL 16 En 1976, días antes de cumplir los 16 años, Diego Maradona jugó su primer partido en primera, frente a Talleres de Córdoba, con la camiseta número 16. Su yerno, Sergio “Kun” Agüero hoy hace maravillas en el Manchester City con el mismo número en la casaca. Por su parte, Lionel Messi se convirtió a los 16 años en el jugador más joven del Barcelona en participar de un partido de primera división de la Liga Española.

UN BUEN COMIENZO Al comenzar un juego de ajedrez, cada jugador tiene 16 piezas: 1 rey, 1 dama, 2 alfiles, 2 caballos, 2 torres y 8 peones. Es un juego de inteligencia en el cual el objetivo es “derrocar” al rey del oponente, alcanzando la casilla que este ocupa con alguna pieza propia, jugada llamada jaque mate.

UNA QUE SEPAMOS TODOS Louise Veronica Ciccone, más conocida como Madonna, nació el 16 de agosto de 1959 en Bay City, Michigan. ¿Le cantará a Pragma el tema más popular de toda la historia: el “Cumpleaños feliz”?

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15 LA ESTRELLA ES EL 16 En 2006, Bruce Willis protagonizó la película 16 calles, dirigida por Richard Donner. La trama: un policía a punto de retirarse debe llevar a un preso a salvo hasta un juzgado que se encuentra a 16 manzanas de la comisaría. A preparar los pochoclos.

CON LA CURIOSIDAD DE UN NIÑO A los 16 meses de edad, los niños adquieren la habilidad de aplicar lo aprendido a situaciones nuevas, de seguro, una destreza que nunca debemos dejar de emplear ni en la vida ni en los negocios.

Y EN EL PRINCIPIO HUBO... 16 DÍGITOS El sistema Hexadecimal (Hex) es un sistema de numeración posicional que utiliza 16 dígitos: su uso está muy vinculado a la informática. Para Pragma, celebrar los 16 es más que una fiesta de cumpleaños: es también un homenaje a su métier.

PASIÓN DE MULTITUDES El Super Sega y el Super Nintendo marcaron un hito en la historia de los videojuegos.

Lo que pocos saben es que estos populares dispositivos forman parte de la cuarta generación de consolas, también conocida como la “Era de los 16 Bits”.

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8 A LA LUNA Y MÁS ALLÁ El 16 de julio de 1969, Estados Unidos envió al espacio al Apolo 11, la primera misión tripulada en llegar a la Luna.

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DEPORTE BONITO En 2016, por primera vez en la historia, un país sudamericano será sede de los Juegos Olímpicos: la ciudad de Río de Janeiro fue elegida por sobre las candidaturas de Chicago, Tokyo y Madrid.

NI 8 NI 35: 16 La película de 16 mm es un formato de película cinematográfica con un ancho de 16 milímetros. Pensada para aficionados, fue introducida por Kodak en 1923 como alternativa económica al formato convencional de 35 mm. Toma 16, ¡se imprime!

PERSPECTIVA

PLENO AL 16 Para los pitagóricos el 16 era un cuadrado perfecto (4x4). También le asignaban ascendencia divina al estar compuesto por 1 (símbolo de Dios) y 6 (la doble trinidad).

Por todo esto lo llamaban el número feliz.

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14 16 UN CRACK DE LA GEOMETRÍA Blaise Pascal, filósofo, matemático y físico francés, formuló a los 16 años uno de los teoremas básicos de la geometría proyectiva conocido como el teorema de Pascal. Un motivo más, sin dudas no el último, para hacer del 16 un nuevo número de la suerte.

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EL CASO

SELECCIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMA DE ERP

SISTEMAS DE GESTIÓN

CÓMO CAMBIAR “EN VIVO” LA EMPRESA NEUQUINA DE SERVICIOS DE INGENIERÍA (ENSI) DECIDIÓ

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CAMBIAR SU SISTEMA DE ERP. PRAGMA TRABAJÓ CON ELLOS EN LA

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ELECCIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE ESE SOFTWARE (QUE TERMINÓ SIENDO SAP). EL PROCESO, QUE DURÓ UN AÑO, SE LLEVÓ ADELANTE DENTRO DE LOS TIEMPOS PREVISTOS, PESE A HACERSE “EN VIVO” Y CON MÚLTIPLES SECTORES INVOLUCRADOS.

PERSPECTIVA

ENSI es una sociedad del Estado argentino creada en 1991 con el objeto de operar la Planta Industrial de Agua Pesada, insumo de los reactores nucleares. También participa en el mercado de Oil & Gas, a través de una unidad económica de Obras y Servicios. Tiene 1.100 trabajadores y 400 de ellos son usuarios del área de Sistemas, que tiene 10 empleados y es encabezada por Ricardo Fierro, con 18 años en la empresa. Aunque tiene algunos soportes tercerizados, el equipo interno de Sistemas da apoyo principalmente a quienes trabajan en las oficinas centrales, en Arroyito, y también a algunos remotos, que trabajan en los yacimientos de petróleo y gas.

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Perfil

PERSPECTIVA

EL CASO

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a integración de procesos se ha transformado en una fase tan crítica para las empresas como la información que circula por las distintas áreas a través de los nuevos canales de gestión y comunicación. La expansión geográfica y de actividades y la dispersión de los puestos de trabajo obliga a las firmas a relacionar ámbitos y datos a través de, por ejemplo, un software de planificación de recursos empresarios (Enterprise Resource Planning o ERP).

La Empresa Neuquina de Servicios de Ingeniería (ENSI) es una sociedad del Estado argentino formada por la Comisión Nacional de Energía Atómica y la provincia del Neuquén. Administra y opera la Planta Industrial de Agua Pesada (insumo químico para los reactores nucleares) y desarrolla actividades de servicios en el área de Oil & Gas. Cuenta con un staff de 1.100 empleados, el 50% de ellos en sus oficinas centrales en Arroyito, mientras que la parte de servicios está distribuida en las zonas geográficas de explotación petrolera, tanto dentro como fuera de la provincia.

El desafío tecnológico que debió enfrentar ENSI fue la actualización de su sistema de tipo world class, que tenía desde hacía más de una década.

La versión instalada en la empresa, ya no estaba a la altura de las necesidades, lo que complicaba el mantenimiento, tanto desde el punto de vista económico como contable. El cambio surgió, entonces, a partir de la necesidad de contar con una aplicación con mayores prestaciones, pasible de integrar más áreas de actividad y soportar la evolución de sus prácticas de negocios.

LA ELECCIÓN

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ENSI decidió realizar el primer tramo de la selección de un nuevo sistema sin apoyo externo. Para la segunda etapa entendieron que era necesario un buen soporte metodológico y la asistencia de una consultora. Así lo describe Ricardo Fierro, CIO de la compañía estatal: “El proceso ya estaba lanzado pero fue la necesidad de obtener calidad y resultados oportunos lo que nos impulsó a analizar la viabilidad de contratar un servicio externo. Entonces, realizamos una compulsa entre consultoras de distinta envergadura de donde surgió la contratación de Pragma”. En lo que ahora Fierro califica como un “proyecto exprés de noventa días”, ENSI optó por una solución SAP (tras haber evaluado otros reconocidos productos). Al finalizar la selección, decidió tercerizar nuevamente una parte del proceso, en este caso fue el aseguramiento de calidad y el control del proyecto de implementación.

“En paralelo –afirma Thomas Wallet, líder del servicio de Pragma Consultores Argentina–, los asistimos en la revisión de sus procesos de negocios, lo que contribuyó a potenciar las mejoras obtenidas por SAP.”

LA ELECCIÓN, LA IMPLEMENTACIÓN Y EL ASEGURAMIENTO DE CALIDAD DEL NUEVO ERP PROVISTO POR SAP FUERON EXITOSOS PORQUE: - Se realizó de manera ordenada, pese a que fue una migración ‘en vivo’.

- Se conformó un comité de implementación con personal de responsabilidad muy sólido y comprometido.

- Ese comité realizaba reuniones programadas una vez por semana, pero también a demanda.

- Se transmitió la información a todos los sectores, aun a aquellos que no son usuarios de la aplicación, ya que está vinculada a la estrategia y los objetivos de negocios de la compañía.

- Una pequeña postergación en la última parte del proceso no fue desperdiciada, sino aprovechada para la capacitación, que parecía inicialmente demasiado comprimida y que incluyó manuales y salas especiales.

- El sistema de gestión de mantenimiento está incluido en la solución SAP implementada, lo cual permite no sólo acceder a información sensible, sino también facilitar el control.

El proyecto completo demandó dos años, en tanto la implementación de SAP abarcó la última mitad de ese tiempo. A pesar del amplio alcance y la complejidad del proceso, los objetivos fueron logrados dentro del cronograma previsto.

LA IMPLEMENTACIÓN

Fue nada menos que el proyecto de implementación de software más importante que recuerda Fierro, que es analista de Sistemas, tiene 54 años y está en la empresa desde 1993, apenas dos años después de su creación. Como balance, el ejecutivo destaca que la implementación se hizo en forma ordenada y con pocas sorpresas, cuando había posibilidades de que la salida en vivo no resultara así. “Fue destacable el soporte en el control del proyecto, que en realidad es lo más visible”, dice. Grafica que el aseguramiento de calidad actúa principalmente entre bambalinas: “Los testers trabajan en una etapa determinada del proyecto, es muy laborioso lo suyo”.

La implementación de un proyecto de ERP es

sólo el comienzo. Si la información crítica de una compañía navega por una misma red de gestión a la que pueden acceder distintas áreas, lo mejor es garantizar que no habrá fallos inesperados y que la prestación será siempre eficiente. “Luego de la selección del producto (SAP) que había hecho ENSI con Pragma para llevar a cabo la implementación (Process Technologies), se necesitaba un control independiente del proyecto (PM) y un aseguramiento independiente y riguroso de la calidad (QA) de la implementación”, relata Wallet.

CALIDAD Y CONTROL

En términos de aseguramiento de calidad, la consultora coordinó la validación de los entregables y se realizaron pruebas funcionales sistemáticas. Para decir que hubo éxito, los resultados fueron evaluados bajo criterios de costo, alcance y tiempo. De todas formas, ENSI espera que la consolidación del ERP SAP se estabilice en un plazo de entre seis meses a un

Claves del éxito para Pragma - Coordinación del proyecto a través de un Comité de Proyecto representativo de los sectores clave de la empresa.

- Compromiso real de la gerencia y dirección de la empresa.

- Especial cuidado en la incorporación de los actores clave y en las comunicaciones emitidas sobre el proyecto.

- Seguimiento continuo de los objetivos del proyecto en términos de alcance, tiempos, costos, calidad y equipo de trabajo.

- Sistematización de las pruebas de aseguramiento de calidad.

- Feedback continuo del cliente sobre el desarrollo del servicio de Pragma para cumplir mejor las expectativas.

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Ricardo Fierro, CIO

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Claves del éxito según ENSI

“Pese a que fue una migración ‘en vivo’, el proceso se realizó de manera ordenada, con reuniones programadas de comité una vez por semana, y transmitiendo la información a todos los sectores.”

PERSPECTIVA

EL CASO

¿CÓMO SE HIZO? LAS ÁREAS INVOLUCRADAS

año, pero ya aprecia ventajas, como la de tener información contable permanentemente al día.

Por otra parte, la firma prevé cambios que se traducirán en nuevas complejidades en la gestión y el nuevo ERP le permitirá estar preparada para esas modificaciones.

DESAFÍOS

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A la hora de explicar qué problemas se resolvieron, el directivo apunta que se realizó la planificación estratégica y operativa, coordinando los distintos frentes involucrados y trabajando en particular los aspectos de alcance, tiempos, costos, calidad y equipo.

El equipo implementador no dejó de enfrentar dificultades, desde los inconvenientes operativos naturales de la actividad, hasta las cenizas volcánicas, que impedían la llegada de los consultores.

Sin embargo, Fierro enfatiza que todo ello no implicó más que unos 15 días de diferencia con el cronograma inicial, gracias no sólo al control del proyecto, sino también a la motivación de los involucrados.

“Es cierto”, enfatiza Wallet. “Se enfrentaron problemas de distinta índole, pero el seguimiento continuo de los aspectos importantes (que siempre se consensuaba con un Comité de Proyecto) nos permitieron alcanzar el éxito”, cuenta.

PARTICIPANTES

Una de las particularidades del proyecto fue que la empresa aportó recursos humanos de responsabilidad. Fierro lo ilustra en forma clara: “Formamos un comité de proyecto fuerte

que fue como una piedra que cae en el agua: con integrantes de nivel medio de jefatura, muy sólido como equipo y proactivo a la hora de dar respuestas”. Posteriormente, la iniciativa se fue extendiendo a usuarios clave y no se redujo a un universo pequeño, sino que se propagó a más de 25 personas.

Wallet destaca esta particularidad del equipo de trabajo: “Se conformó un comité de proyecto representativo que fue fundamental para alcanzar con éxito los objetivos”. Y añade que “en cada área hubo uno o varios usuarios clave que participaron en actividades de relevamiento, blueprint, validación de desarrollo, aprendizaje, pruebas integrales, cut-over, y que a su vez capacitaron a los usuarios finales”. Esta amplia participación tuvo como beneficio secundario un alto grado de motivación y expectativa en el resto de los empleados. “Al momento de lanzarlo internamente, los 150 usuarios finales no sólo estaban esperándolo, sino que casi reclamaban la llegada del nuevo sistema”, afirma Fierro.

“Las áreas involucradas en la migración no fueron pocas –señala Wallet–. Proyectos, Producción, Laboratorio, Tesorería, Presupuesto, Finanzas y Contabilidad, Abastecimiento, Cuentas a Cobrar, Ventas, Inventario, Activos Fijos y Recursos Humanos también formaron parte de esta operación.”

Aunque sin poder cuantificarlo todavía, ENSI destaca el paso ordenado de una aplicación a otra que la deja mejor preparada para un futuro definido en forma estratégica y desde la perspectiva no sólo tecnológica, sino del negocio.

El equipo de Pragma Consultores Argentina en Neuquén se comprometió durante un año con el servicio brindado a ENSI. En la foto, de izquierda a derecha: Pablo Quiroga, Thomas Wallet, Germán Braun, Cristian Recabarren, Gheyler Pineda y Luis Parada. No está en la foto: Rodolfo Camaña.

Todo el proyecto se desarrolló en un año. En los primeros diez meses, los consultores estuvieron a cargo de la implementación y aseguramiento de calidad –con la tarea de mantenimiento en forma paralela–, y los últimos seis meses incluyó la gestión de recursos humanos.

CRONOGRAMA El proceso tuvo una primera parte de preparación y definición de los alcances de la aplicación ERP SAP y una segunda parte de implementación propiamente dicha, donde se definieron parámetros, se instrumentó una capacitación y no se dejó de lado el soporte a la actividad productiva que podía estar en riesgo por la salida o migración ‘en vivo’, de un ERP a otro.

ÁREAS

Mantenimiento Proyecto Back Office Producción

OCTUBRE

RELEVAMIENTO

NOVIEMBRE

Detalle de procesos

ALCANCE

DICIEMBRE

Definición del alcance del SAP

 BLUEPRINT

ENERO

PARAMETRIZACIÓN Parametrización de circuitos

FEBRERO

DESARROLLO Y PRUEBAS UNITARIAS

MAYO

ABRIL

MARZO

Gestión de RRHH

Liquidador de sueldos

 KICK-OFF

RELEVAMIENTO

ALCANCE

CAPACITACIÓN

 BLUE PRINT

ESCENARIOS

Capacitación de usuarios clave

PRUEBAS FUNCIONALES E INTEGRALES Pruebas de escenarios definidos en el blueprint

PARAMETRIZACIÓN DESARROLLO Y PRUEBAS UNITARIAS

JULIO

JUNIO

Tesorería Presupuesto Finanzas / Cont.

General Abastecimiento Cuentas a pagar Cuentas a cobrar Ventas Inventario Activos fijos

CAPACITACIÓN USUARIOS FINALES

OCTUBRE

SEPTIEMBRE

AGOSTO

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CAPACITACIÓN Y PRUEBAS INTEGRALES CORTE DE INFORMACIÓN  GO LIVE

CUT OVER

 GO LIVE

SOPORTE

Carga de datos recolectados y validados

SOPORTE Soporte a la operación productiva

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ESCENARIOS

IMPLEMENTACIÓN

QM

PERSPECTIVA

OPERACIONES  KICK-OFF

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PREPARACIÓN

RRHH

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CONSULTORÍA

¿CÓMO PROTEGER En un contexto de especializaEL SABER DE LA alta ción profesional (y también de EMPRESA? alta rotación),

conservar el conocimiento dentro de la compañía es una necesidad crítica y una ventaja competitiva.

En esta nota, nuestros especialistas comparten las claves para evitar que se ponga en riesgo el negocio cuando alguien abandona la organización.

Por Juan V. Echagüe, Pragma Consultores Argentina y Elina Bauzá, Practia Consulting España; con la colaboración de Carolina Barrientos y Yenny Alonso, Practia Consulting Uruguay.

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PERSPECTIVA Ocuparnos hoy, no preocuparnos mañana

Por la criticidad y el impacto que el conocimiento tiene en el negocio, sobre todo en aquellas in-

dustrias con una fuerte impronta innovadora, su cultivo y retención es un desafío prioritario.

En este sentido, la definición de una estrategia y de un plan que contemple acciones y prácticas a largo plazo disminuye –e incluso evita– caer en esta problemática.

Todas las posibles acciones de retención del conocimiento tienen mayor impacto cuando no son respuestas momentáneas y puntuales, sino cuando se encuentran enmarcadas en la estrategia de la organización y buscan establecer componentes en la cultura que ayuden a crear, compartir y usar el saber disponible. ¿Cuál es la clave de la estrategia? Tratar el riesgo de la pérdida de conocimiento antes de que pueda transformarse en un problema, definiendo acciones que se extiendan a lo largo del tiempo y sean adecuadas al contexto estratégico y a la visión de la organización. En su realización, estas acciones pueden incluir una variedad de prácticas que dependerán del tipo de organización, sus procesos, su cultura y hasta de la evolución de la tecnología.

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“Cuando un amigo se va, queda un espacio vacío...”, reza la canción de Alberto Cortés. Y en nuestro caso, puede o no ser un amigo el que se va, pero lo que sí es cierto es que cuando un profesional deja la organización genera un espacio de incertidumbre para el futuro de la compañía. Esta situación la hemos visto aparecer reiteradamente tanto en empresas donde los empleados se jubilan como en aquellas donde la gente busca nuevos horizontes y abandona (más o menos bruscamente) las tareas que estaba realizando.

En este escenario, la gestión del conocimiento busca dar una respuesta proactiva frente al riesgo de que junto con la persona se “vayan por la puerta” su experiencia y el saber específico que ha logrado desarrollar a lo largo de su carrera profesional, como así también sus contactos y relaciones.

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PERSPECTIVA

CONSULTORÍA

Los pasos a seguir para ir de la estrategia al plan son:

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Identificar los conocimientos críticos para la organización, a partir del plan estratégico y del alineamiento de los conocimientos y las competencias técnicas disponibles. ¿Qué saberes y experiencias disponibles son valiosos para la operación, el crecimiento y la evolución de la organización? ¿En qué lugar están atesorados?

SI EL Identificar CONOCIMIENTO y analizar YA SE FUE… los riesgos. ¿Qué se puede hacer cuando ¿Qué eventos alguno de los expertos ha dejado o situaciones la empresa? Existen al menos tres podrían haexperiencias para volver a traer cernos perder ese conocimiento, que pueden ese conociorganizarse en tres miento valioso? familias: ¿Cuál es nuestra exposición a ese riesgo?

Ubicar dónde se encuentra el conocimiento en riesgo. Frente a aquellos conocimientos que pueden estar en riesgo, debemos preguntarnos: ¿quiénes son nuestros expertos? y ¿cuáles son los procesos, documentos, manuales, áreas y estructuras organizativas que contienen ese conocimiento?

Definir prácticas para tratar esos riesgos.

Mientras algunas ya están establecidas dentro de las áreas de Recursos Humanos (culturas y planes de sucesión), existen otras prácticas asociadas directamente a la Gestión del Conocimiento –que se detallan más adelante– que deberán evaluarse.

Establecer los mecanismos necesarios para poner en marcha estas prácticas. Según el estilo, complejidad, extensión y madurez de la Gestión del Conocimiento de la organización se podrán elegir acciones que involucren el área de

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La integración de empleados retirados en una red extendida que brinde asesoramiento en situaciones concretas y participe en los programas de entrenamiento, poniendo en juego su conocimiento del negocio y la experiencia en la organización.

RRHH, como las mejoras de los procesos de inducción o el desarrollo de carrera, hasta la puesta en marcha de programas específicos en áreas operativas o de I+D, o la creación de un área específica de Gestión del Conocimiento.

Fijar el plan con acciones concretas (apoyado en los mecanismos y las estructuras definidos) para poner en marcha las prácticas.

Ejecutar el plan y monitorear sus resultados a través de indicadores de éxito.

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En nuestra experiencia, el armado de un plan exitoso requiere conocer y poner en juego el conocimiento de la industria y del mercado en que se mueve la organización, su estrategia y procesos operativos, la dispersión geográfica de su personal, la disponibilidad de tecnologías y su inclinación a integrar novedades y las prácticas, creencias, valores y costumbres que conforman su cultura. No hay una forma de gestionar el conocimiento que funcione para todas las organizaciones: nunca será lo mismo trabajar en áreas maduras (como refinación de hidrocarburos) que en áreas más dinámicas (como el desarrollo de videojuegos), ni en organizaciones que cubren amplias geografías o en empresas cuyos miembros comparten todos un mismo espacio físico.

Combinar adecuadamente la visión de la organización y de su entorno y el conocimiento y la experiencia en las mejores prácticas de Gestión del Conocimiento permite elegir las prácticas adecuadas, los lugares en la organización y los tiempos para desarrollarlas, y la gestión del cambio que las acompaña: en suma, construir un buen plan de Gestión del Conocimiento.

Buenas prácticas para la retención

Decíamos que no hay una única forma de Gestión del Conocimiento para todas las organizaciones. Pero sí se han identificado un conjunto de buenas prácticas que son aplicables en distintas situaciones.

Algunas de ellas son: Entrevistas a expertos que relaten sus actividades y sus experiencias. La preparación cuidadosa de estos reportajes, a través de cuestionarios, guiones y también “pruebas de cámara”, permite hacer frente a la eventual incomodidad de los entrevistados y, al mismo tiempo, asegurarse de cubrir todos los temas de interés.

Entrenamiento según las necesidades detectadas en el sendero de carrera, alineado a los planes de sucesión. Si es posible, es beneficioso que la persona próxima a retirarse participe en el diseño y realización del entrenamiento.

Narrativas que permitan contar las experiencias en primera persona y con la propia voz.

Para todos es más fácil “contar nuestras historias” que “explicar por qué hacemos lo que hacemos”, y podemos así atrapar conocimiento que no está en los procedimientos y normativas de la empresa.

Dado que no todo el mundo es bueno contando historias, hay que brindar apoyo para definir el tema, un argumento con personajes, acción, conflicto. En definitiva, una trama que se desarrolla y que da soporte a lo que se quiere trasmitir.

Mentoring es la tradicional (y probadamente más útil) relación entre el maestro y el aprendiz, que utilizaban hace siglos artesanos y pintores. El aprendiz acompaña al maestro, va realizando tareas bajo su supervisión, y así se instruye sobre el trabajo y, en paralelo, fortalece su relación con él y con su red de contactos.

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Radiografías saberes, se establecen relaciones y se explicita y de cargo es una difunde conocimiento experto. En otras palabras, metodología para son grupos de profesionales que se organizan relevar los aspectos informalmente con el deseo de intercambiar su vinculados al conoconocimiento, desarrollar experiencias y adoptar cimiento que hoy pone buenas prácticas a través de la comunicación y la en juego una persona para creación de conocimientos en un área específica. realizar de manera eficiente las tareas asociadas Suelen emerger de propio acuerdo, colaboran dia un puesto. Esto incluye conocimientos de barectamente, forman una red social de aprendizaje se, operativa cotidiana, decisiones que toma y y promueven la innovación. criterios que las soportan, como así también la interacción con otros roles y áreas. Esta información detallada, que se obtiene en un momento Si bien todas estas prácticas sirven para la dado, puede trasmitirse de manera eficiente a retención del conocimiento, no todas tienen otra persona que ocupará el cargo, acelerando el mismo estilo ni son intercambiables. Algusignificativamente la curva de aprendizaje. nas de ellas se enfocan en el momento actual Revisión de actividades (o After Action (como la radiografía del cargo) y otras en el Reviews). Se trata de conversapasado que se busca compartir (como las ciones profesionales sobre acnarrativas); unas son individuales tividades o proyectos que (como las entrevistas) y otras ... 3 se han completado y que no pueden ser sino grupaVolver a generar e intepermiten a los involules (como las comunidagrar el conocimiento a la organicrados aprender sobre des de práctica); alguzación a través de grupos enfocados su experiencia. Se nas pueden ponerse en esa tarea durante períodos limitados, basan en la franqueen marcha de manera compuestos –de manera balanceada– por za y en el deseo de más o menos directa personal de la empresa con empleados retiraaprender, y no en las (como las revisiones dos y, eventualmente, expertos contratados. críticas personales. de actividades) y otras Esos esfuerzos apuntarían a acumular Consiste en responrequieren un comproexperiencias, recrear redes extendidas der cuatro preguntas miso duradero y prode contactos y, en ocasiones, simples: ¿qué planeábafundo de los participantes generar, revisar o integrar mos hacer? ¿Qué hicimos? (como el mentoring). documentación. ¿Cómo fue que llegamos a Elegir las prácticas adecuadas hacerlo? ¿Cómo podemos mejopara la organización en un momento rarlo? Las lecciones aprendidas permiten dado, ponerlas en marcha gestionando aderetener el conocimiento tácito de los involucuadamente el cambio y acompañar el proceso crados en documentos de lecciones, y a partir de maduración de la organización (refinando, de ello compartirlo. mejorando e integrando prácticas) es la forma Comunidades de práctica. Son espacios coen que se concretan los aportes de la Gestión laborativos duraderos donde se comparten del Conocimiento.

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El conocimiento sólo existe en movimiento: gestionarlo es asegurar y alinear ese movimiento

PERSPECTIVA

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El conocimiento, entendido como “aquello que sabemos hacer y que hace que la empresa funcione, crezca e innove”, sólo existe cuando fluye dentro y a través de los bordes de la organización, atravesando sus áreas, procesos y proyectos, involucrando personas y herramientas tecnológicas. Y gestionar el conocimiento en la organización es asegurar la continuidad de esa circulación, y alinearla para satisfacer necesidades presentes y futuras, identificar recursos y desarrollar nuevas oportunidades.

Ese flujo sigue un ciclo que se puede visualizar una y otra vez en las compañías, y que ayuda en el relevamiento y en el diagnóstico cuando se busca entender cómo se está gestionando el conocimiento y cómo puede mejorarse.

El flujo del conocimiento en las organizaciones.

Es fácil leer este flujo pensando en el armado de manuales. En primer lugar se identifica o crea el conocimiento que se quiere incluir en el manual, luego se captura escribiéndolo, se almacenan las diferentes versiones y, la última, se valida antes de difundirlo para su uso. Y el uso es una nueva experiencia, que lleva a revisar ese conocimiento a partir de lo nuevo que se aprendió. Y, con eso, todo vuelve a comenzar.

Las herramientas de gestión del conocimiento pueden apoyar unas partes del ciclo, dejando otras de lado. Por ejemplo, la consulta a expertos incluye la identificación (de la temática y del especialista), una forma particular de difusión basada en preguntas y respuestas, y el uso, mientras los demás componentes no son esenciales.

En tanto, otras aún más puntuales se apoyan solamente en un aspecto del flujo, como las “nubes de palabras”, que sirven para facilitar la difusión.

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La contratación de expertos como asesores, en una forma de outsourscing de conocimiento.

PERSPECTIVA

CONSULTORÍA

TIENEN LA PALABRA ANCAP

Alfredo Alcarraz Jefe del área Innovación y Gestión del conocimiento (Gerencia Planificación Estratégica) - Uruguay

“PARA SATISFACER ESTA NECESIDAD SE ESTABLECIÓ UN FRENTE LLAMADO PERSONAS”

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“Por su perfil como organización, y por el lugar que ocupa ANCAP en el entramado de empresas en Uruguay, tenemos empleados con larga experiencia y conocimientos muy sólidos en los distintos negocios y servicios, muchos de los cuales están en edad de elegir retirarse.

Somos cada vez más conscientes de lo que está en juego cuando se va jubilando la gente con experiencia. Y si bien en la actualidad no tenemos un plan de retención de conocimiento a nivel de toda ANCAP, está en la agenda de cada área. En algunas, incluso, ya existen iniciativas de retención ligadas a planes de sucesión. Nuestra área de Innovación y Gestión del Conocimiento busca que esto vaya extendiéndose y madurando en toda la organización. El ejemplo más cercano es el del área de Planificación Estratégica, sumamente proactiva. Allí estamos desarrollando “radiografías de cargo” apuntando a retener el conocimiento con dos personas próximas a jubilarse, que comparten tareas con otros dos colaboradores nuevos. Otro caso ocurre en el negocio de Pórtland, que está protagonizando una importante etapa de actualización tecnológica y de procesos.

Esta transformación tiene en cuenta además que en el área no se habían registrado ingresos de personal por largo tiempo, y se prevé en los próximos

años un ingreso de nuevos profesionales y un alto número de retiros.

En el marco del programa que lidera estos cambios se estableció un frente denominado ‘Personas’, que tiene como eje atender las necesidades de retención de conocimiento que presenta el área, la gestión del cambio que acompañará el proceso de actualización y la inducción para los nuevos profesionales.”

COCA-COLA Alejandro Melamed

Vicepresidente de Recursos Humanos América Latina Sur

“INTRANET BAJA EL RIESGO DE PERDER CONOCIMIENTO” “Por un lado y de manera general, como CocaCola es una compañía presente en todo el mundo, las prácticas y procesos están estandarizados a nivel global. Por el otro, de manera particular, considero que más allá de cuál sea la organización hay algunas cosas que no se pueden documentar ya que tienen que ver con el valor intrínseco de las personas, por lo que, cada vez que se va un empleado, se lleva una ‘partecita’. Y esto no se puede evitar porque si todo fuera automático ¡cada persona no podría agregar valor! Pero, como compañía, tenemos la obligación de generar mecanismos para que los conocimientos queden en la organización. Se trata de pasar del conocimiento individual al organizacional, y acá está el gran desafío. En este sentido, disponemos de diferentes dispositivos para documentar todos los procesos y actividades que se desarrollan en cada una de las áreas. Intranet es uno de los recursos más

importantes con los que contamos en Coca-Cola para dejar asentado el conocimiento y disminuir el riesgo de perderlo cuando alguien se retira. A su vez, trabajamos con el Common Innovation Framework (CIF), un sistema mediante el cual se documenta, procesa y presenta la información y todas las acciones vinculadas a los procesos de innovación, con soporte informático. Con esta plataforma, por ejemplo, se estandariza la manera en la que se pueden lanzar productos y proyectos.

A su vez, a nivel global, contamos con varias plataformas para registrar ideas, procesos y prácticas que pueden ser visualizados por las filiales de todo el mundo. Allí está toda la información y el conocimiento que se genera en los distintos países, presentado de una manera clara, simple y consistente.”

JOHNSON & JOHNSON Luis Colmegna

Gerente de Recursos Humanos - Cono Sur

“LA CLAVE PARA EL ÉXITO DEL TRASPASO ES LA COMUNICACIÓN Y EL CLIMA LABORAL” “En Johnson & Johnson buscamos el desarrollo integral de los empleados apostando no sólo a mejorar sus conocimientos técnicos, sino también al desarrollo de sus habilidades comportamentales. En paralelo, distintos programas aspiran a formar a los futuros líderes de la compañía. Para ello, por ejemplo, existen

PERSPECTIVA REUNIMOS A CINCO DIRECTORES PARA PREGUNTARLES CÓMO SE RETIENE EL CONOCIMIENTO. DESDE JOHNSON & JOHNSON, COCA-COLA, ANCAP, REPSOL Y PRAGMA CONSULTORES NOS BRINDAN UNA MIRADA HISPANOAMERICANA SOBRE EL TEMA.

locales en los que operamos, aprovechando el talento allí donde surge y sobre todo, aceptando la diversidad de nacionalidades, lenguas y culturas como un valor crucial.

En Repsol, siendo coherentes con el valor que damos a las personas, a su talento y a su experiencia, disponemos de un mapa de conocimiento clave, basado en las competencias técnicas, que se mantiene actualizado en base a la estrategia de la compañía que, entre otras acciones, permite desarrollar planes de sucesión para la retención del conocimiento crítico que reside en personas cuya jubilación está próxima. Como ejemplo de este tipo de iniciativas, en los últimos años hemos adaptado la metodología de narrativa a las características de Repsol invitando a participar a estas personas en entrevistas y en casos en rol-playings (interpretación) que recogen su historia para poder ser compartida y difundida.”

REPSOL YPF PRAGMA Domingo Valhondo

Gerente de Innovación y Mejora - España

“LA EXPERIENCIA ES UN VALOR A RESGUARDAR” “Quienes visiten nuestra web encontrarán que Repsol es una compañía energética global. Declaraciones como ‘Innovación y Tecnología, el motor del cambio’ y ‘Las personas son el principal activo de nuestra organización’ definen algunos de nuestros compromisos. Creemos en la innovación tecnológica como elemento clave para construir un modelo energético eficiente, sostenible y comprometido con la sociedad y lo hacemos de una manera global: adaptándonos a los entornos

Mónica Bobrowski Directora de Capital Humano y

socia de Pragma Consultores Argentina

“HACER DE LA NECESIDAD UNA OPORTUNIDAD” “No es ninguna novedad que el mercado laboral, especialmente en tecnología, es, cuando menos, dinámico. El nivel de empleabilidad, el contexto económico, la búsqueda de una mejor calidad de vida (podríamos encontrar mil razones, mil dimensiones que intenten explicar esta situación) hacen que muchas personas en nuestras organizaciones encuentren nuevos ho-

rizontes más atractivos fuera de ellas. En una época en que la información es poder, en que el conocimiento es una ventaja competitiva, es difícil pensar que esto va a ser gratuito para las empresas. En definitiva, el conocimiento es generado por y está en la gente. Resulta natural, entonces, mitigar los riesgos de pérdida de know-how mediante programas de Gestión del Conocimiento (GdeC), que logren, al menos parcialmente, una independencia de las personas. Sin embargo, creo que si éste es el único disparador, la única motivación para el desarrollo de un programa de estas características, posiblemente fracase. O termine convertido en otro proceso burocrático, más un conjunto de documentos y, con suerte, un índice. Que está, quizás se sigue, nadie sabe por qué y pocos usan los productos generados.

La situación coyuntural puede ser un disparador. La clave del éxito es incorporar la GdeC a la cultura de la empresa, enriquecer su ADN. En la medida en que conocimiento sea igual a información, seguimos en un plano estático.

Darle vida implica desarrollar una mirada más amplia sobre el impacto que puede tener en diferentes aspectos de la organización: desde Capital Humano, viendo la oportunidad de formar gente y de proveer desafíos profesionales a los interesados; desde la oferta de servicios, con la posibilidad de buscar sinergias y generar nuevo conocimiento; desde la eficiencia organizacional, poniendo al alcance de todos elementos que eviten reinventar la rueda; desde la formación de equipos, permitiendo que más gente se reúna alrededor de ciertos temas, por interés y vocación genuinos, acercando a quienes pueden estar alejados físicamente.

Se va gente, sí. Y necesitamos que lo que saben no se vaya con ellos. Pero si nos quedamos sólo con ese objetivo, nos estaremos perdiendo una gran oportunidad de transformación organizacional.”

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los mapas de carrera para cada departamento con los que cada empleado puede autogestionar su crecimiento porque conoce cuáles son los requisitos para asumir una posición superior. Este modelo permite la capacitación y la gestión de los conocimientos de manera estratégica. En paralelo, la fuerte impronta del trabajo en equipo que existe en esta compañía permite la retroalimentación del conocimiento de manera natural entre los miembros de un mismo grupo. Además, tenemos una comunicación muy fluida dentro de cada área por la cual todos están al tanto del trabajo de sus colegas. Por último, el excelente clima laboral propicia el traspaso del conocimiento y genera condiciones de constante construcción y mejora. Aquí los conocimientos individuales se comparten y finalmente se vuelcan hacia el interior de la compañía.”

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PERSPECTIVA GOBIERNO

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LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LA COMUNICACIÓN

EL ACERCAMIENTO ENTRE LA CIENCIA Y LAS ÁREAS PRODUCTIVAS A FAVOR DEL DESARROLLO DE UN PAÍS. EN ARGENTINA, LA FUNDACIÓN SADOSKY TIENE POR OBJETIVO

PERSPECTIVA

SON UN SECTOR DONDE ES PARTICULARMENTE IMPORTANTE

PROMOVER DESDE HACE UN AÑO ESE VÍNCULO Y SANTIAGO CERIA, SU DIRECTOR EJECUTIVO (Y UN DEVOTO DE LA INNOVACIÓN EN TIC), NOS LO CUENTA.

Ciencia y producción tomadas de las manos

C

orría el año 1961 cuando se hizo realidad el sueño de Manuel Sadosky: conocer a Clementina. No era una mujer la que provocaba su desvelo, sino la primera computadora científica que se instalaría en la Argentina. Un crédito del CONICET (para cubrir las 152.000 libras esterlinas que costaba) lo hizo posible y desde entonces todo cambió para el campo de la computación y de la matemática aplicada en este país. “La década dorada de la integración de la ciencia al aparato productivo fue entre mediados de los años 50 y la ‘Noche de los Bastones Largos’ en el 66. Por entonces, Sadosky (vicedecano de la Facultad de Ciencias Exactas y director del Instituto de Cálculo) puso en marcha muchísimas iniciativas para promover un acercamiento”, repasa hoy Santiago Ceria (44), director ejecutivo de la Fundación que lleva el nombre de aquella mente brillante.

Esta institución, de constitución público-privada, presidida por el ministro de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva, se dedica a

favorecer la articulación entre el sistema científico-tecnológico y la estructura productiva, en todo lo referido a las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC).

Ceria, ferviente creyente de que la innovación en TIC es uno de los motores del desarrollo del país, dialogó con Perspectiva para compartir su visión de la renovada fuerza que toma la temática en la Argentina.

–¿A qué responde esta constitución mixta?

–Si bien actualmente el Ministerio financia esta Institución, las decisiones que se toman no son unilaterales, sino que incluyen la visión de las empresas. El Consejo de Administración, que está formado en partes iguales por el Estado y por el sector privado, es garantía de eso.

–¿Qué dimensión tienen el sistema científicotecnológico por un lado, y la estructura productiva por otro?

–Cuando hablamos de sistema científico-tecnológico nos referimos a grupos de investigación, universidades y áreas de investigación y desarrollo. Cuando hablamos de estructura productiva, en cambio, hablamos de empresas, industrias o áreas del Estado usuarias de tecnología de la información. Podríamos decir que los primeros se cuentan de a decenas, y los segundos de a miles.

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Santiago Ceria, director ejecutivo de la Fundación Sadosky

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–¿Y cómo vinculan las TIC a estos sectores?

–La articulación se da través de la innovación en tecnología, que agrega valor a la producción.

Los avances científicos fueron históricamente una de las principales fuentes de innovación en las empresas que redundaron en una mayor productividad, en la creación de riqueza y en beneficios para toda la sociedad. Esta articulación se va a seguir profundizando en muchas disciplinas, pero en el sector de las TIC tiene un retorno increíblemente alto por su característica de “Es a través de la transversalidad. incorporación de avances –¿Puede gestionarse unilateralmente científicos y tecnológicos desde el sector a la producción que se logran privado? los pasos más gigantes en el –No. Esto se logra con una podesarrollo de un país. Invertir lítica de Estado en el sector de las TIC tiene que acompañe.

E l G obier no un retorno increíblemente debe creer sinalto por su característica de ceramente que transversalidad.” favoreciendo el desarrollo científico y tecnológico,

Radiografía de la Fundación » La Fundación Sadosky fue creada a través del decreto 678/09 del Poder Ejecutivo Nacional y lleva su nombre en homenaje al Dr. Manuel Sadosky, pionero de la computación en Argentina. » En diciembre de 2010 terminó de dar todos los pasos formales para su constitución. » Desde abril de 2011 tiene recursos humanos directamente asociados a los proyectos y programas que implementa. » La preside José Lino Salvador Barañao, ministro de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva, de la República Argentina. » Los presidentes de las Cámaras más importantes del sector (Cámara de Empresas de Software y Servicios Informáticos y Cámara de Informática y Comunicaciones de la República Argentina) son los vicepresidentes. » Visión: “La innovación en TIC como motor del desarrollo del país.” » Misión “La Fundación articula a través de distintos mecanismos y programas al sistema científico-tecnológico con la estructura productiva en el ámbito de la informática y las telecomunicaciones, para lograr que se genere más valor en los productos y servicios que brindan y, de esta forma, un impacto positivo en la sociedad y en las posibilidades de desarrollo del país. Esto contribuirá, además, a generar más y mejor ciencia en todo lo relacionado con estas temáticas y a fortalecer y potenciar la estructura productiva.”

ENTRE EL PENSAR Y EL HACER

Ceria, que hoy lleva la mitad de su vida como licenciado en Análisis de Sistemas, tuvo su primera computadora a los 15 años. Fue una Sinclair ZX81 con apenas 1 k de memoria que, sin embargo, bastó para marcar el rumbo de la carrera profesional de aquel adolescente.

–Una constante en tu vida es la pasión por el ámbito universitario. ¿Cómo la describirías?

–Desde que egresé de la facultad, evento que sentí como una pérdida, siempre tuve claro que de una manera u otra quería seguir ahí. Me gusta mucho el ambiente académico. Por aquella época pensaba que, de a poco, cuando me cansara de la industria, los proyectos y los clientes, me iría a refugiar en las aulas. La verdad es que al final quedé como flotando en el medio.

–En Pragma tuviste uno de tus primeros trabajos. ¿Qué te llevaste de tu paso por ahí?

–¡Muchísimo! Fue una experiencia extraordinaria, sobre todo porque me tocó participar de su época fundacional. Estaba todo por hacer y era un privilegio trabajar con aquel equipo. Además, es gente con mucho sentido del humor, así que también fue divertido.

–En abril de 2011 llegaste a la Fundación Sadosky. ¿Cómo se dio ese desembarco?

–Siempre estuve atento a la evolución de la Fundación y a cómo iban los planes para ponerla en marcha. En un momento, de manera coincidente desde la Cámara y desde el Ministerio, se barajó mi nombre como director ejecutivo, justo en el momento en el que yo estaba dispuesto a dejar casi todo lo que estaba haciendo para sumarme al proyecto, que me parecía una idea fantástica.

–A pesar de tu estrecho vínculo con la tecnología, decís que no te sentís asociado “a la típica imagen del nerd antisocial”. ¿Cómo te definirías?

–Siempre busqué la combinación de creatividad y acción, y me trato de ubicar en el medio del terreno de las ideas y en el terreno de las acciones concretas. Me gusta liderar equipos y llevar adelante el día a día. Además, estar al lado de gente brillante me dio una enorme lección de humildad, así que puedo reconocer mis limitaciones.

MARCANDO EL PASO

La Fundación Sadosky empezó a ponerse en marcha en 2009, con un decreto del Poder Ejecutivo.

En diciembre de 2010 terminó de dar los pasos

El aporte de la Fundación Sadosky al proceso de transformación sociocultural al que representa y del que forma parte se traduce en las palabras finales de nuestro entrevistado: “Es a través de la incorporación de avances científicos y tecnológicos a la producción que se logran los pasos más importantes en el desarrollo de un país. Y nosotros queremos ser protagonistas de ese proceso”.

PERSPECTIVA

formales para su constitución, y desde abril de 2011 trabaja en las primeras iniciativas. Desde su oficina en la sede de Av. Córdoba 744, Ceria comparte con Perspectiva los proyectos que están en marcha. Aunque incipientes, las iniciativas que salieron al ruedo son ambiciosas.

–Entre las acciones concretas que llevan adelante está el proyecto Quién es Quién. ¿De qué se trata?

–Es un mapa de la situación actual en la Argentina a través del que tratamos de identificar (concentrando y sistematizando toda la información en un sólo lugar) a todos los grupos de investigación que existen y las temáticas en las que están trabajando. Por otro lado, también sumamos a este mapa a todas las empresas que podrían ser beneficiarias de los avances que generen esos investigadores. Queremos tener un rol de celestinos y formar parejas colaborativas entre unos y otros. Ya tenemos las primeras versiones del sistema Quién es Quién y a la fecha recabamos información de 2.800 empresas del sector TIC y de prácticamente todos los investigadores.

–¿En qué consiste la colaboración entre la Fundación y el Fondo Tecnológico Argentino (FONTAR)?

–El programa, al que llamamos Doctores en Empresas, busca favorecer la inserción de investigadores que terminaron su doctorado en el sistema productivo. Si una empresa quiere invertir en investigación y desarrollo incorporando un doctor, facilitamos ese proceso. Nosotros buscamos a la persona indicada y el FONTAR aporta un incentivo económico por tres años. Algunas empresas ya nos han acercado los primeros pedidos para cubrir vacantes con doctores y, por otro lado, ya tenemos una primera lista de doctores que se manifestaron interesados en participar del programa.

–¿En qué otros proyectos están trabajando?

–Uno es Vocaciones en TIC, creado con la idea de interesar a los jóvenes de las escuelas secundarias en la temática de la computación y todo lo relacionado con las TIC. Es un intento de paliar el problema de los recursos humanos en el sector. Otro se llama Proyectos de Faro cuya idea es identificar temáticas y promover proyectos que sean científicamente interesantes y que a la vez generen negocios para las empresas e impacten positivamente en la sociedad.

El camino de Santiago Nombre: Santiago Ceria.

Edad: 44 años.

Estudios: licenciado en Análisis de Sistemas (UBA, 1990) y máster en Ingeniería en Software (Carnegie Mellon University, 1993).

Cargo: es director ejecutivo de la Fundación Sadosky.

Docencia: da clases en la Licenciatura en Ciencias de la Computación de la Facultad de Ciencias Exactas y Naturales de la Universidad de Buenos Aires (UBA) y en el posgrado en Ingeniería de Software de la Universidad Católica Argentina (UCA).

Familia: está casado con Mercedes (ginecóloga) y juntos tienen tres hijos (Francisco de 13 años, Florencia de 11 y Julieta de 7).

Hobbies: “Me encantan los deportes. Soy muy voluntarioso. Dos veces por semana intento jugar tenis y de vez en cuando también salgo a correr. Por otro lado, todos los jueves desde hace 25 años me junto sistemáticamente con mis amigos a cenar. Viajar también es un placer.”

Su lugar en el mundo: “Buenos Aires. Me encanta la cuidad, la gente, los colectivos y el cemento. Estoy muy a gusto con mi condición de habitante de una gran ciudad.”

Aparatos tecnológicos cotidianos: “Nunca fui un fanático de la tecnología, pero tampoco me atrasé demasiado. Tengo un iPhone y una notebook razonable con la que ando de un lado para el otro.”

Aparatos tecnológicos en casa: “En casa hay una buena PC, una conexión wi-fi y una Wii. Eso es más o menos todo.”

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y propiciando su articulación con el sistema productivo, está apostando al crecimiento del país. Hoy ese convencimiento existe. El Programa Conectar Igualdad aplicado a la Educación y el Programa Raíces, que ya logró repatriar 855 científicos argentinos, son una muestra de esa convicción.

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PERSPECTIVA TELCOS

Cada vez mรกs

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PROGRESIVAMENTE A UN DERECHO QUE YA HABÍAN LOGRADO LOS CLIENTES DE MERCADOS MÁS MADUROS ENTRE FINES DE LOS NOVENTA Y COMIENZOS DE ESTA DÉCADA. LA PORTABILIDAD NUMÉRICA BRINDA LA

PERSPECTIVA

LOS USUARIOS LATINOAMERICANOS ESTÁN ACCEDIENDO

POSIBILIDAD DE CAMBIAR DE OPERADORA MANTENIENDO EL NÚMERO. A LOS SIETE PAÍSES EN LOS QUE YA ESTÁ VIGENTE EN LA REGIÓN, SE SUMARÁN EN BREVE ARGENTINA, COLOMBIA Y CHILE.

Asia: pionera mundial

A nivel mundial, Singapur fue la pionera en instrumentar la portabilidad, en 1997. Luego, le siguieron todos los países europeos, Hong Kong, Corea del Sur y Estados Unidos, en 2003. En la actualidad, más de 40 países implementaron este esquema con balance desigual. En la Península Ibérica, por ejemplo, el resultado es casi neutro.

Pablo Tedesco, titular de la consultora especializada en tecnología y telecomunicaciones TBI Unit, explica que “desde su implementación en España, el traspaso de clientes entre compañías no ha superado en el año el 8%; de hecho, se calculan unos 380 mil cambios promedio en el mes (0,7% mensual) sobre 53 millones de líneas en servicio”, resume. En general, en ningún país hubo migraciones masivas, en primer lugar porque la portabilidad llegó a mercados ya maduros –con altas tasas de penetración y larga relación entre proveedor y cliente– y también por otras causas, como falta de información o trámites engorrosos.

En Estados Unidos tampoco se produjo una avalancha. En ese país de más de 300 millones de habitantes, la Comisión Federal de Comunicaciones (FCC) esperaba unos 30 millones de pedidos de cambios durante el primer año, pero sólo se produjeron una cuarta parte: 7,8 millones.

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Cambiar de proveedora de telefonía celular y mantener el número, que se convierte así en propiedad del usuario, es una opción que se está extendiendo en la región luego de años de demoras y con antecedentes de resultados dispares en Estados Unidos, Europa y Asia.

Existen tres tipos de portabilidad: conservar el número de un mismo servicio aunque se cambie de proveedor; poseerlo aunque se cambie de servicio (paso de línea fija a móvil) y la portabilidad geográfica, en la que el usuario es propietario del número aunque se mude de región. Su incorporación no sólo puede traer beneficios para el usuario en términos de aumento de la competencia entre compañías existentes, o un uso más eficiente de la numeración, sino también la llegada de nuevos jugadores, como los de televisión por cable o los que usan la figura de operador virtual, que rentan la red de otra empresa ya existente. En Argentina, por ejemplo, cooperativas telefónicas lanzaron la marca “Nuestro”, alquilando infraestructura a Telecom Personal.

TELCOS

PERSPECTIVA

La portabilidad país por país EL PIONERO FUE MÉXICO, EN 2008; LE SIGUIÓ BRASIL, EN 2009 Y YA ESTÁ VIGENTE EN ECUADOR, PERÚ Y PANAMÁ. EN LA ARGENTINA, COLOMBIA Y CHILE ESTÁ EN FASE DE IMPLEMENTACIÓN. EN URUGUAY ES TODAVÍA UN PROYECTO DE LEY.

En América Latina, primero México

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En América Latina, el pionero en implementar el sistema de portabilidad fue México, en 2008; le siguió Brasil en 2009 y ya está vigente también en Ecuador, Perú, Panamá, República Dominicana y Puerto Rico. En la Argentina, Colombia y Chile está en fase de implementación. En El Salvador se espera que haya avances en 2012, pero las telefónicas manifestaron algunas dudas sobre las inversiones que requerirá.

Los resultados en la región tampoco son llamativos. En Ecuador, por ejemplo, donde está disponible desde octubre de 2009, se registró una curiosidad: sólo 134 personas hicieron el trámite el primer día y 90.000 hasta mayo de 2011.

Además, en junio pasado una encuesta realizada por el Centro de Información y Reclamos de la Superintendencia de Telecomunicaciones arrojó que, de una muestra de 883 personas, el 82,67% desconocía que la portabilidad estaba vigente.

En tanto, en México, hasta septiembre se concretaron 4,3 millones de traspasos, incluyendo fijos y móviles.

Mientras, en el Cono Sur, Argentina y Chile están en pleno proceso de implementación; Paraguay, a través de la Comisión Nacional de Telecomunicaciones (Conatel), ya comenzó a trabajar en el proyecto, y Uruguay todavía no inició el camino formal hacia un régimen de portabilidad, pese a que hay iniciativas parlamentarias.

COLOMBIA Inicio: está operativa desde la segunda mitad de 2011 Tipo de servicio: móvil Balance: 26.114 usuarios cambiaron de operador en los primeros 5 meses Empresas: TIGO, Movistar, Avantel, Uff! y Comcel

ECUADOR Inicio: está disponible desde octubre de 2009 Tipo de servicio: móvil Balance: a dos años del inicio del servicio, casi cien mil personas han hecho el trámite.

Una curiosidad: sólo 134 personas lo hicieron el primer día.

Empresas: Movistar, Claro y Alegro

PERÚ Inicio: 1 de enero de 2010 Tipo de servicio: solo redes móviles Balance: a un año del inicio de la portabilidad, se habían registrado cien mil solicitudes Empresas: América Móvil (Claro) recibió la mayor cantidad de pedidos (73.624), en tanto que Telefónica Móviles registró 24.906 solicitudes y Nextel del Perú 1.671

El caso peruano

La portabilidad numérica en Perú se inició en enero de 2010. La norma de OSIPTEL (Organismo Supervisor de Inversión Privada en Telecomunicaciones) había sido publicada en 2007.

Edward Wadsworth, gerente general de Practia Consulting en Perú, describe la experiencia y las dificultades que observa para las operadoras de celulares, ya que allí el modelo sólo alcanza a los móviles. “Las entidades gubernamentales que

CHILE Inicio: está previsto para 2012 Tipo de servicio: fija local y móvil Operadores fijos: Compañía de Telecomunicaciones de Chile, Compañía Nacional de Teléfonos, Telefónica del Sur, Compañía de Teléfonos de Coyhaique (Telcoy), VTR y Entel Telefonía Local. Empresas celulares: Entel PCS, Movistar y Claro

EN EL MUNDO Singapur

1997

Reino Unido Hong Kong Holanda 1999

España Suiza

Dinamarca Australia Suecia Noruega

Bélgica Italia Portugal Alemania

Austria Grecia EE.UU. Corea del Sur

2000

2001

2002

2003

Inicio: fue el primer país de América Latina en implantarla de manera efectiva el 5 de junio de 2008 Tipo de servicio: fija y móviles Balance: hasta septiembre de 2011, la cantidad de líneas fijas portadas era de casi 1 millón y 3 millones y medio de móviles Operadores fijos: Telmex, Teléfonos del Noroeste, Maxcom, Megacable, Red de servicios de telec., Unión Telefónica Nacional, Avantel, México Red de Telec., Alestra, Bestcable, Bestphone, Protel, Startel, Conexión XXI, Corporación de Telec. regionales e IP Matrix Empresas celulares(con red propia): Telcel, Movistar, Iusacell, Nextel. Maxcom y Marcatel alquilan red a terceros.

PERSPECTIVA

MÉXICO

PANAMÁ Inicio: vigente desde 30 de noviembre Tipo de servicio: fija y móvil Empresas: Claro, Cable Onda, Digicel, Teléfonica Móviles, Cable & Wireless Panamá

BRASIL Inicio: la portabilidad fue implantada de forma progresiva entre septiembre de 2008 y febrero de 2009 Tipo de servicio: fija y móviles Balance: a septiembre de 2011 se habían recibido más de 5 millones de solicitudes para líneas fijas, con 4 millones de números portados. Con respecto a líneas móviles, hubo casi 10 millones de pedidos con 8.010.873 números portados Operadores fijos: Oi, Telefónica, Embratel, GVT, CTBC y Sercomtel. Empresas celulares: Vivo, Oi, Tim, Claro, CTBC, Sercomtel, Aeiou

ARGENTINA Inicio: 2012 Tipo de servicio: solo redes móviles Balance: está en la etapa de elección del administrador de base de datos Empresas: Claro, Personal, Movistar, Nextel y Nuestro (cooperativa)

Inicio: a fines de 2011, la portabilidad es todavía un proyecto de ley Tipo de servicio: aún no está decidido Empresas: si incluye a la fija, Antel; si es sólo móvil, Telefónica, Antel (operador virtual) y Claro

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URUGUAY

PERSPECTIVA

TELCOS regulan las telecomunicaciones (el Ministerio de móvil, que entrará en vigencia el 16 de enero Transporte y OSIPTEL) son conscientes de que de 2012. esta implementación ocasiona importantes des- Mauricio Andrews, subgerente PMO y Control embolsos económicos para que cada operador de Tecnología y Operaciones de Entel Chile, reprepare sus redes, use el software necesario y conoce que las compañías necesitan apoyo en pase las certificaciones”, cuenta. Y añade que las la fase de seguimiento y control del programa empresas demandan que los costos puedan ser de portabilidad, por la cantidad de proyectos y trasladados a los usuarios, ya que las inversiones áreas involucradas. Y admite que precisan asesorealizadas abarcan de US$ 4 a US$ 10 millones. ramiento, pero no permanente, sino hasta que la Respecto del tiempo que demanda el traspaso implementación esté finalizada, tanto en la actide un número, el directivo señala: “El rango vidad de producción, como en la parte operativa. de la implementación de este programa tecnológico varía dependiendo de cuan En EE.UU. la portabilidad numérica listas están las redes y la modernidad de los servicios de conexión a portales para teléfonos fijos existe desde externos que tiene cada país. En lugares 1999 y para celulares desde avanzados la PN dura entre 15 y 30 minutos; en países como Perú dura hasta noviembre de 2003.

9 días hábiles”, ejemplifica.

En Chile, la portabilidad más completa

El 5 de diciembre se puso en marcha la primera etapa del programa de portabilidad fija en la región de Arica que continuará en Santiago y en los meses siguientes en las restantes regiones chilenas. En paralelo, se está trabajando para implementar la portabilidad en la telefonía

VTR Chile es una compañía de televisión por cable que no sólo está en el mercado telefónico (algo que, por ejemplo, en Argentina Cablevisión no puede lograr), sino que desde este año compite en el segmento móvil. Desde la firma, Alberto Apablaza Noe, jefe de Área de Proyectos cuenta que en el país trasandino el régimen permite los traspasos de clientes de proveedoras de Voz so-

¿Qué es la Portabilidad Numérica (PN)?

Es una funcionalidad que permite conservar el número telefónico cuando se cambia a otra compañía, con el propósito de fomentar una competencia más equitativa entre los proveedores de servicios de telecomunicaciones, y a su vez se traduce en mejores tarifas, más servicios de telecomunicaciones y un uso más eficiente de la numeración. pág.

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¿Qué tipos de portabilidad existen?

Portabilidad del proveedor de servicios o “Portabilidad del numero local”: conservar el número de un mismo servicio aunque se cambie de proveedor.

Portabilidad de servicio: permite poseer el mismo número aunque se cambie de servicio (paso de línea fija a móvil).

Portabilidad geográfica: en la que el usuario es propietario del número aunque se mude de región.

PERSPECTIVA

MILLONES DE USUARIOS MIGRARON A LO LARGO DEL PRIMER AÑO DE IMPLEMENTACIÓN EN EE.UU.

POR CIENTO ES EL NÚMERO APROXIMADO DE TRASPASOS HECHOS EN ESPAÑA DESDE SU IMPLEMENTACIÓN.

Argentina, paso a paso

En Argentina, por su parte, se anunció la creación de una comisión para estudiar proyectos de portabilidad a comienzos de 2010, y en la segunda mitad de ese año se difundió la resolución 98 que estableció la creación del régimen, norma que se complementó con la publicación de un cronograma a comienzos de 2011. En realidad, el Estado ya había definido su implementación en 2000 a través del decreto 764 elaborado por el entonces secretario de Comunicaciones y hoy consultor, Henoch Aguiar, pero el tema quedó durante años en el olvido. Aguiar no ve con buenos ojos que el Gobierno haya adoptado la forma más restringida del sistema. “Se eligió sólo la portabilidad de celulares, dejando afuera la de líneas fijas y, sobre todo, la geográfica”, manifiesta.

Sobre la no inclusión de las líneas fijas, desde la empresa Telecom aclararon que la resolución 98 “define en el Artículo 3° como ‘servicios portables’ los Servicios de Telefonía Móvil (STM), de Radiocomunicaciones Móvil Celular (SRMC), de Comunicaciones Personales (PCS) y de Servicio Radioeléctrico de Concentración de Enlaces (SRCE) con numeración asignada”. Los no portables –añadieron desde las compañías– “son los Servicios de Telefonía General, Telefonía Local, Telefonía de Larga Distancia Nacional, Telefonía de Larga Distancia Internacional y el Servicio Básico Telefónico”.

El modelo incluye la contratación de un Administrador de Base de Datos (ABD), cuya elección por licitación estaba prevista para julio, pero finalmente se realizó en septiembre. El Comité

Qué servicio requieren las empresas Con respecto a cómo deben prepararse las telefónicas, Darío Felder, gerente de Pragma Consultores Argentina, considera que el asesoramiento se centra en “el relevamiento de los procesos impactados; revisión y adecuación de normativas; gestión, seguimiento de actividades y mitigación de riesgos; recopilación y asistencia para el armado de informes, consultoría tecnológica y data quality y QA de los aplicativos”. Sostiene, por otra parte, que el mayor esfuerzo se registrará en la fase de implementación. “Luego debería existir un soporte por adecuaciones o mejoras”, precisa.

La misma mirada sostiene su colega Edward Wadsworth, gerente general de Practia Consulting en Perú. “En teoría, luego de la implementación y de un periodo de pruebas de 3 a 6 meses, el servicio que nuestra consultora brinda debería terminar a menos que se contraten servicios en Producción como parte de un equipo de PN que vea las incidencias y mejoras del sistema. Usualmente no es el caso, ya que PN no es parte del core de ninguna compañía de telecomunicaciones”, concluye el directivo.

de Portabilidad Numérica seleccionó a la norteamericana Telcordia Technologies-Telmark.

Esa postergación demoró la culminación hasta el primer semestre del 2012.

Mientras tanto, las operadoras de telefonía móvil –que son también las que integran el Comité de Portabilidad Numérica– se preparan para su instrumentación. “Desde el dictado de la resolución 98, Claro se encuentra abocado a afrontar esta iniciativa”, señalaron desde la filial de la mexicana América Móvil. “Esto implica la interacción de distintas áreas en procura de diseñar sistemas y procesos de forma tal que se encuentren adaptados y funcionando correctamente para el inicio de las pruebas de operatividad, previas al lanzamiento. Las tareas preparatorias incluyen la capacitación en los más de 70 centros de atención al cliente”, describieron.

Jorge Sapirstein, gerente de Gestión de Proyectos de Pragma Consultores Argentina señala que el proceso será invisible para los usuarios: “Ellos no advertirán los cambios a nivel de infraestructura y en principio los costos serán asumidos por las operadoras, sin esperar un aporte del Estado”.

Desde la asociación internacional 4G Americas, su director, Erasmo Rojas, precisa que una de las dificultades que podría existir para su instalación es “probar que la base de datos que contiene todos los números móviles del país esté actualizada permanentemente y se hayan hecho pruebas de interoperabilidad”. Como segundo punto crítico, marcó que el sistema de gestión deberá ser “cuasi automático” entre la solicitud del usuario y la verificación de que el trámite se hace en término de horas y no de días.

Llegada tardía, desconocimiento y reticencia de las operadoras. Todo eso parece explicar por qué pese a ser tan demandada por usuarios y entidades de consumidores, la portabilidad numérica no tuvo la contundencia esperada en los mercados más maduros. Si bien, en abstracto, parece ser un instrumento que optimiza la competencia y brinda un mejor servicio final, en concreto, quizás debido a publicidad deficiente o traspasos engorrosos, no logró el éxito esperado.

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bre Protocolo de Internet (VoIP), único caso en los que los usuarios además pueden mantener el número aunque se muden físicamente, ya que son ageográficos (no tienen código por zona). Se calcula que en Chile habrá una migración del 5% a nivel nacional. Las operadoras financiarán la implementación de la OAP (Organismo Administrador de la Portabilidad, equivalente al Administrador de Base de Datos argentino) y por cada cambio las compañías deberán pagar unos 7 centavos de dólar.

PERSPECTIVA

MERCADO DE ENERGÍA

CO desafíos del s Lo

ACERCAR LA TECNOLOGÍA A LAS ACTIVIDADES ESTRATÉGICAS, APLICARLA pág.

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RACIONALMENTE PARA LOGRAR UN ADECUADO RETORNO Y CONTAR CON PROFESIONALES PREPARADOS PARA MÚLTIPLES ESCENARIOS SON ALGUNOS DE LOS OBJETIVOS QUE LAS GERENCIAS DE IT DE LA EMPRESAS DE OIL & GAS IDENTIFICAN COMO CRUCIALES A LA HORA DE ACOMPAÑAR LAS OPERACIONES DE EXPLORACIÓN, DESARROLLO Y COMERCIALIZACIÓN DE HIDROCARBUROS.

PERSPECTIVA

E

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l mercado de energía atraviesa un período de transformación crítica en el que conviven desde la reactivación estratégica de desarrollos alternativos, hasta la expansión mundial de empresas que, a su vez, concentran el sector adquiriendo competidores. En el medio, la tecnología acelera el desarrollo de aplicaciones, sistemas y procesos que vuelven competitivos a quienes los implementan y generan nuevas necesidades. Los CIO de las compañías petroleras coinciden en que el uso de los nuevos recursos tiene que estar asociado con la problemática específica del negocio, lo que posiciona cada vez más a las gerencias de IT como actores clave para el desarrollo de la actividad petrolera.

Juan Aranguren, quien con 43 años es CIO de Petrobras desde hace ocho, reúne en su formación de licenciado en Sistemas de Información y máster en Administración de Negocios las aristas que parece estar abarcando la actividad. Y explica precisamente que “el principal desafío para la Gerencia de IT en una petrolera consiste en aportar herramientas cada vez más cercanas a una problemática de negocio que se vuelca decididamente al uso de tecnología como fuente de recursos para una explotación más eficiente de los yacimientos, comenzando con la exploración, pasando por el desarrollo de reservas, la producción y el mantenimiento de superficie y subsuelo”.

Tomando esos puntos como visión a implementar – dice–, se encuentran con aspectos importantes a tener en cuenta, como el desarrollo de las personas capaces de lograr el entendimiento de las necesidades e involucrarse en encontrar o generar las soluciones. “Ya no alcanza con relevar requerimientos, por la velocidad del ciclo de la tecnología. Se incorporan otras disci-

PERSPECTIVA

MERCADO DE ENERGÍA

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Juan Aranguren (43) CIO Petrobras Argentina

Javier Vásquez (46) Gerente Corporativo de IT Pluspetrol

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“El servicio más importante

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microondas o radio.”

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plinas a las convencionales como el desarrollo y estandarización de los procesos, donde la tecnología terminará impactando, así como la utilización de la gran cantidad de datos que se generan durante todo el proceso de forma tal de poder mejorar la toma de decisiones y la predicción de futuros comportamientos de los activos”, añade.

Javier Vásquez, licenciado en Ciencias de la Computación y gerente corporativo de IT de Pluspetrol desde hace tres de sus 46 años suma que “el servicio más importante prestado por IT en una petrolera dedicada a exploración y extracción es claramente comunicación, en todos sus tipos, ya sea satelital, por fibra, microondas o radio”. En muchos casos –describe–, la extracción y la exploración se hace en lugares aislados físicamente, donde las co-

municaciones son críticas para coordinar tareas, reducir riesgos o dar alertas tempranas y permitir la comunicación del personal allí presente con sus familias. En ese punto, recuerda que el servicio debe ser prestado las 24 horas y “en general cuenta con varios backups”. Grafica, por caso, que “un yacimiento grande posee conexión por fibra y satelital, radio y teléfonos satelitales, como para tener alternativas ante contingencias”. La firma es claro ejemplo de la cada vez mayor expansión del sector, ya que su desafío más grande en el último año fue afrontar las actividades de exploración en Angola. “Por su lejanía y por el estado de la infraestructura no resultó sencillo conectarla eficientemente al resto de la red de Pluspetrol”, detalla.

Javier Larraona, ingeniero eléctrico de la Universidad Politécnica de Madrid, que con 47

Javier Larraona (47) Director de Sistemas de Información E&P y GNL Repsol YPF

años es director de Sistemas de Información E&P y GNL de Repsol YPF desde hace cuatro, admite que en el caso de la empresa de capitales binacionales el actual desafío es hacer que la tecnología permita “dar más por el mismo coste o dar lo mismo por un coste menor”. Y en su explicación parece aludir a la estricta racionalidad con que deben aplicarse los recursos y evitar así la constante y tentadora oferta de innovaciones. “Hay mucha tecnología asociada al ‘glamour’ del volumen de las inversiones de este negocio, pero nuestro aporte como IT no justifica inversiones proporcionales a las del negocio. Nos estamos enfocando no tanto en cuánto va a aportar, que es muy difícil de medir, sino en elegir las inversiones que nos permitan reducir el gasto”, declara.

PERSPECTIVA

COLUMNA

Los 4 desafíos principales para un área en cambio

1

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alta capacidad de respuesta y disponibilidad, que puedan acompañar la operación en los yacimientos.

Por otro lado, las crecientes fusiones y adquisiciones dentro del sector permiten presuponer un mayor requerimiento de adecuación de las áreas de TI para poder integrar procesos de diversas compañías y operadoras, inclusive resolviendo cuestiones inherentes a la diversificación de operaciones en distintos países y regiones.

La Gestión de la Información será sin dudas otro de los desafíos de cara al futuro. Las áreas de IT están destinadas –por su lugar y preponderancia dentro de las empresas del sector–, a colaborar con las áreas de Negocio en la gestión de la información técnica, como un activo fundamental dentro de la organización. Desde la captura de los datos en los yacimientos, hasta la explotación de la información para la toma de decisiones a nivel directivo, será fundamental el rol de IT al aportar tecnologías y metodologías específicas que permitan una rápida integración de los datos, y capacidades dinámicas de generación de reportes y métricas.

Seguramente, tendencias como la Web Semántica y el mundo W3C comenzarán a ser fundamentales dentro de este eje, por su capacidad de resolver consultas que en la actualidad son extremadamente complejas de resolver con las tecnologías habituales.

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Por último, en lo referido a Herramientas Tecnológicas, las áreas de Sistemas en el sector de Oil & Gas enfrentan dos desafíos principales. El primero se manifiesta como la necesidad de poder seleccionar e implementar herramientas específicas que soporten los procesos operativos del negocio. No implicará sólo adquirir aplicaciones Word-Class, sino también poder desarrollar soluciones ad hoc que puedan cubrir las necesidades específicas y propias de cada operadora. El segundo desafío conllevará, además de resolver las cuestiones de implementación, la posibilidad de articular servicios de soporte técnico y funcional para la utilización óptima del software, con el fin de satisfacer las necesidades de los usuarios finales.

Abordar estos desafíos será una tarea compleja, pero sumamente interesante. El sector de Oil & Gas ha demostrado históricamente estar siempre a la vanguardia de la tecnología informática. Además, es de esperar que con un precio del barril estable, con una leve tendencia alcista, el nivel de actividad crecerá considerablemente en el sector petrolero. En Argentina, puntualmente, se esperan también algunas medidas gubernamentales que viabilicen la comercialización de gas a precios competitivos, y la explotación de yacimientos no convencionales. Todo esto, sin dudas, replanteará el rol de las áreas de Sistemas y sus estrategias.

Por Mauricio Sansano GERENTE

MERCADO ENERGÍA, PRAGMA CONSULTORES ARGENTINA

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Como empresa dedicada a la prestación de servicios para las áreas de Sistemas en la Industria de Oil & Gas, nuestro principal objetivo es colaborar con nuestros clientes para que puedan lograr las metas y resultados que requieren los negocios de exploración, producción, refinamiento, comercialización y distribución.

En este sendero, hemos identificado que las preocupaciones y necesidades recurrentes para los gerentes de Sistemas de las diferentes petroleras con las que colaboramos, pueden agruparse en cuatro ejes fundamentales: En lo referente a Recursos Humanos, la gran cantidad de proyectos y actividades necesarias para responder a las necesidades del negocio exige contar con profesionales altamente capacitados y con un conocimiento específico de los procesos core del mercado de Oil & Gas. En este sentido, será un desafío a futuro generar en los profesionales informáticos las capacidades técnicas y funcionales que les permitan afrontar los desafíos que la industria propone, combinando conocimientos tanto del área de Sistemas (y de las aplicaciones informáticas propias) como así también conocimientos específicos de los procesos de la industria petrolera.

En el eje de los Procesos de IT, para las áreas de Sistemas las necesidades operativas del negocio implican poder brindar servicios de

PERSPECTIVA

MERCADO FINANCIERO

SEGUROS

Autogestión e información

al instante

DE CARA AL CONSUMIDOR FINAL Y AL PRODUCTOR ASESOR, EL OBJETIVO PRINCIPAL DE LAS ÁREAS DE SISTEMAS DE LAS COMPAÑÍAS DE SEGUROS ES AVANZAR EN EL TERRENO DE LA AUTOGESTIÓN ON-LINE. LA VENTA POR INTERNET Y LA EMISIÓN VIRTUAL DE PÓLIZAS MARCHAN A PASO FIRME.

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PERSPECTIVA

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a tecnología atraviesa toda la actividad que desarrollan cada una de las áreas de las compañías de seguros.

No hay ningún servicio que estas empresas puedan ofrecer sin un soporte tecnológico apropiado.

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Se puede hacer una gran división, como en casi todas las industrias: la tecnología aplicada al core business de la firma (en este caso, emitir pólizas, cobrar primas y pagar siniestros), y las nuevas tecnologías orientadas a agregarle valor a ese core business de cara al cliente.

“El sistema administrativo que sostiene el core requiere una actualización tecnológica obvia. Es como tirar carbón a la caldera para que todo lo demás funcione –ilustra Miguel Urrutia, adscripto a la Dirección de IT de Mapfre–. A partir de ahí se abre otro campo de nuevas tecnologías que complementan al sistema base para que podamos darle un valor agregado a los clientes”.

En este sentido, el objetivo de la fuerte inversión en innovación que hacen algunas aseguradoras, según las palabras de Gustavo Nardini, gerente de Operaciones y Sistemas de SMG LIFE, es “mejorar y agilizar los procesos administrativos y comerciales, los controles, la calidad de servicio y la atención del cliente”, teniendo en cuenta que el principal cliente de las aseguradoras es el productor asesor de seguros.

PERSPECTIVA

MERCADO FINANCIERO

Es la buena gestión de la tecnología la que permite sostener una de las claves del negocio asegurador: “Estar más cerca y mejor comunicados con productores y asegurados, facilitándoles el acceso a la información y estando siempre en permanente contacto”, tal como aporta Cristian Abbud, director de Sistemas de Berkley International Argentina.

Y es aquí donde las áreas de Sistemas o IT cobran una relevancia significativa para el mercado de seguros: “Es un área de servicio y cruza a toda la compañía en cuanto a los negocios (todos: ART, Patrimoniales y Vida) y en cuanto a los canales (grandes brokers, productores e incluso los nuevos y más pequeños)”, se suma Francisco de Paoli, director de Sistemas y Organización y Métodos de Liberty Seguros.

ENTORNO WEB Y EMISIÓN ON-LINE

Migrar los sistemas transaccionales internos a tecnología .NET y, a la vez, vincularlos con los sistemas de las plataformas web para que tengan un correlato entre ambos en tiempo real, es uno

Otros proyectos de IT en el mercado asegurador

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Mapfre tiene una flota de camiones propia para dar asistencia a los vehículos asegurados. La novedad: sumarán a la administración de esa flota un sistema de alertas vía SMS para reportarle al asegurado, una vez que solicita un servicio de grúa, el estado de avance del mismo (dónde está la grúa y cuánto tardará en llegar).

El área de Organización y Métodos de Liberty está en pleno proceso de certificación de Normas ISO. Ya alcanzaron la certificación del Contact Center y ahora van por el área Siniestros.

En 2012 será el turno del área Técnica.

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de los pasos que vienen dando las aseguradoras en pos de la automatización de procesos.

Hoy, clientes, empleados, socios y proveedores pretenden poder gestionar ellos mismos (ya no sólo consultar) desde sus casas u oficinas, las actividades, carteras o servicios contratados.

Para responder a esta demanda existe Internet, herramienta que las compañías de seguros están utilizando cada vez más con el objetivo de simplificar la gestión del productor, ahorrarle tiempo administrativo y ayudar a la productividad. Es en esta área donde quizá más claramente se percibe el aporte el área de Sistemas al negocio.

Por ejemplo, en la actualidad SMG LIFE trabaja en un proyecto para el envío y posterior administración de certificados y pólizas vía e-mail, en la ampliación de nuevas funcionalidades de su oficina virtual para productores y en la implementación de una nueva etapa de su Workflow de Emisiones que permitirá la otorgamiento on-line de determinados productos.

En coincidencia, Berkley se suma: “De cara a los productores, el objetivo principal ha sido brindarles herramientas ágiles como nuestros BiNet y BiWeb, de disponibilidad en cualquier momento y lugar, para que coticen y emitan sus seguros. Así, además de eliminar el papel del proceso, facilitamos la operatoria y gestión diaria”, comparte Abbud.

La demanda más resonante de los canales comerciales y de los clientes es la de mayor interacción on-line entre sistemas y plataformas. La respuesta de Berkley es el desarrollo de un Web Services para, inicialmente, facilitar la publicación de sus cotizaciones en las páginas web de los productores. “El objetivo final es alcanzar la emisión de una nueva póliza por la misma vía”, explica el director de Sistemas de la firma.

Todos marchan para el mismo lado. El portal Liberty Web, la extranet de seguros para productores y brokers de la compañía homónima, se actualiza permanentemente con nuevas funcionalidades y mejoras. El desarrollo de Web Services para que otros sitios puedan cotizar en línea seguros de Liberty también está en marcha: “Ya lo tenemos desarrollado para el ramo Automotores.

“La buena gestión de la tecnología es una de las claves del negocio asegurador. Brindar herramientas ágiles a nuestros productores para que coticen y emitan sus pólizas es la manera de facilitarles la operatoria diaria.”

Miguel URRUTIA, adscripto a la Dirección de IT “Hacemos foco en la telefonía móvil.

Desarrollamos wap.mapfre.com.ar, un portal para celulares habilitado para productores y asegurados con distintos niveles de disponibilidad de datos.”

Francisco DE PAOLI, director de Sistemas y Organización y Métodos

Gustavo NARDINI, gerente de Operaciones y Sistemas

“En 2012 iremos más allá de la cotización on-line. Nuestro portal Liberty Web, la extranet para productores y brokers, permitirá la emisión de pólizas en línea.”

“No somos partidarios de implementar lo último en tecnología por el sólo hecho de ser pioneros, sino de implementar la mejor y más adecuada tecnología aplicable al negocio.”

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Cristian ABBUD, director de Sistemas

PERSPECTIVA

Tienen la palabra

PERSPECTIVA En 2012 sumaremos Hogar, Accidentes Personales y otros ramos. Además, iremos más allá de la cotización permitiendo la emisión de pólizas en línea”, adelanta de Paoli.

Liberty, por otro lado, lanzó la póliza electrónica que los asegurados pueden recibir en formato PDF con todas las medidas de seguridad que exige la Superintendencia de Seguros, y trabaja en un proyecto incipiente en e-commerce para vender seguros de accidentes personales, hogar y de autos. El eminente relanzamiento de su página institucional (www.libertyargentina.com.ar) y la incursión de la firma en las redes sociales, completan la agenda de proyectos de Sistemas.

Para Mapfre el foco está puesto en el entorno web y en la telefonía móvil. Cuenta, por ejemplo, con su propio espacio virtual especial para productores, llamado MapfreNet, sitio dotado de un sinfín de herramientas de autogestión que aportan agilidad y autonomía. “Por otro lado, tenemos wap.mapfre.com.ar, un portal para celulares, habilitado para productores y asegurados con distintos niveles de disponibilidad de datos”, comparte Urrutia.

La póliza electrónica y la versión digital también están entre sus carpetas de trabajo, “aunque cuesta mucho conseguir el consentimiento de los clientes para enviarles el contrato por mail”, completa el directivo.

PROYECTOS A CORTO PLAZO

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En el inexorable avance de la conectividad y la autogestión, las aseguradoras ponen manos a la obra para darle alcance y no quedar lejos de la punta. En SMG LIFE no son partidarios de implementar lo último en tecnología por el sólo hecho de ser pioneros sino la mejor y más adecuada tecnología aplicable a su negocio. Con esa premisa, el año que viene analizará la posibilidad de sumar a las redes sociales como nuevos canales de distribución y la implementación de una solución de Business Process Management en distintas áreas de la compañía.

Liberty, que recientemente comenzó a utilizar Salesforce, plataforma líder de cloud computing, tiene operativo este software para las áreas comerciales, de Marketing y de Contact Center.

“Estamos empezando a desplegarlo en otros sectores, con otras utilidades. El año que viene pretendemos desplegarlo, por ejemplo, para el canal de ventas (como complemento de la extranet)”, adelanta de Paoli. Aplicaciones móviles para productores y worksite marketing (convenios entre Liberty y otras empresas para que los empleados de las mismas puedan cotizan seguros desde su intranet) son los otros dos proyectos que completan el panorama 2012.

El año entrante puede ser el año de despegue de los smart devices. Siguiendo esta tendencia, las aplicaciones para estos dispositivos está en entre los ojos de Berkley. “La inversión económica, de tiempos, capacitación y esfuerzos compartidos por los sectores que estarán involucrados en este proyecto va a ser muy grande”, estima Abbud.

Mapfre, por su parte, tiene pautado alcanzar la venta directa on-line y el desarrollo de interfaces con bancos y brokers para que estos también puedan vender y emitir pólizas de la compañía en forma virtual. “Por otro lado, estamos cambiando nuestro sistema de CRM del Call Centre (llamadas entrantes y salientes).

El actual está hecho en Pivotal pero es local y con SQL Server. El que estamos desarrollando también es en Pivotal, pero web y con base de datos Oracle”, remata Urrutia.

Posicionamiento IT Para las cuatro aseguradoras argentinas consultadas, la inversión en tecnología y la innovación en esta materia son clave para el negocio.

Pero, si bien el mercado en su conjunto avanza en el mismo sentido, su marcha es muy lenta.

¿Sabías que...

Se puede ser voluntario del PMI

PERSPECTIVA

ESPECIALIZACIÓN

Por Jorge Sapirstein, PMP® Pragma Consultores Argentina y Natalia Costa, PMP® Practia Consulting España

A QUIEN LA POSEE, UNA NIVELACIÓN SUPERIOR YA QUE LE RECONOCE UN SABER GLOBAL EN BUENAS PRÁCTICAS. PARA OBTENERLA HAY QUE RENDIR EXAMEN. Y LAS PREGUNTAS PARA ESA EVALUACIÓN SE PREPARAN CON VOLUNTARIOS DE TODO EL MUNDO REUNIDOS DURANTE TRES DÍAS EN ALGÚN PUNTO DEL PLANETA. AQUÍ LES CONTAMOS LOS DETALLES QUE SE VIVEN DETRÁS DE ESAS PUERTAS EN TANTO LOS INVITAMOS A FORMAR PARTE DE LOS GRUPOS DE VOLUNTARIADO ACTIVO DEL PMI.

El PMI® (Project Management Institute) es una organización que vela por la utilización de buenas prácticas en gestión de proyectos. Fue fundada en 1969 por socios voluntarios y durante los años setenta se desarrolló principalmente en el campo de la ingeniería. El PMI® está activamente involucrado en divulgar y profundizar sobre la profesión, ofreciendo la posibilidad de hacer networking, foros de colaboración y certificaciones. Además, dentro del marco de su organización, permite que sus miembros realicen actividades voluntarias (que pueden ir desde organizar un evento hasta formar parte del Comité de Dirección). El voluntariado aporta networking y especialización, condimentos interesantes para el enriquecimiento

en la gestión de proyectos. Es por esto que lo incentivamos entre nuestros consultores. Natalia Costa, quien dedicó parte de su tiempo en la redacción del nuevo examen de certificación PMP® (Project Management Professional) que entró en vigencia el 1° de septiembre de 2011, nos cuenta su experiencia.

que nos imaginábamos inicialmente). Fueron tres días de labor intensa con resultados impresionantes. Descubrimos que se puede trabajar en equipo a pesar de no conocer a nadie y aun así, compartir, discutir, revisar y evaluar (de forma muy profesional y sin conflictos) aspectos de la experiencia laboral y transformarlos en preguntas.

Voluntario internacional Desde la organización, lo más redel PMI en Varsovia levante fue la comunicación: “En España, nuestra particiclara, precisa, constante y pación en el voluntariado uniforme durante cada mise ha dado tanto en el nuto del encuentro. Algo Grupo Pragma se suma a la Capítulo local (Chapter que también se fomentó prestigiosa lista de Consultores Madrid) como a nivel entre los participantes, Registrados del PMI que lo global. Además, y de tanto para los trabajos habilita como proveedor de eso me gustaría contaren equipos (con persoservicios de Project, les en detalle, he tenido nas de distintas experienProgram y la oportunidad de viajar cias y de distintos países de Portfolio Management. recientemente a Varsovia Europa) como durante los como integrante de uno de esespacios de networking. Eso nos tos trabajos globales. Mi tarea fue hace pensar en nuestros proyectos y la de una SME (Subject Matter Expert) en la como trasladar esta facilidad y fluidez comuelaboración de preguntas para los exámenes nicativa tanto en los momentos de relax como de certificaciones del PMI®. en los de intenso trabajo. ¿Cómo fueron esos días? Inquietantes y lleEn resumen, la experiencia del voluntariado nos de ansiedad al inicio. Intensos y producme dejó un saldo altamente positivo. Los intivos, al final. Al llegar, todos los novatos nos vito a probarla.” mirábamos nerviosos: ¿cómo será el proceMás información sobre el voluntariado: so? ¿Cuántas preguntas habrá que pensar?

Chapter Madrid, www.pmi-mad.org ¿Podremos escribir algo innovador? Les Chapter Argentina, www.pmi.org.ar cuento que al final del evento fue gratificanChapter Uruguay, www.pmi.org.uy te ver que no sólo logramos escribirlas, sino A nivel global, que creamos varias (y muchas más de las www.pmi.org/Get-Involved.aspx

“Uno de los más grandes beneficios de ser voluntario es la posibilidad de conocer personas y hacer networking, e incluso construir relaciones que van más allá del trabajo y terminan en una sincera amistad.”

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LA CERTIFICACIÓN PMP OTORGA,

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COLUMNA

Por Darío Felder GERENTE MERCADO TELECOMUNICACIONES PRAGMA CONSULTORES ARGENTINA

Rigurosamente histórico UN RECORRIDO SOBRE LA EVOLUCIÓN DE LA RED DE REDES, DESDE LA WEB 1.0 Y LA DIVISIÓN DEL CIBERESPACIO EN PARCELAS UNIDIRECCIONALES HASTA LA APARICIÓN DEL CONSUMIDOR ACTIVO, QUE TAMBIÉN PRODUCE CONTENIDOS, PARA LLEGAR AL USUARIO QUE OFRECE SERVICIOS.

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s posible que en los cajones de quienes vivimos en el mundo de la tecnología haya documentos que resuman la historia de la Red de redes. Revisar esos archivos inspira no sólo un repaso por los puntos más salientes de su evolución, sino que también nos permite hallar elementos para proyectar parte de lo que nos deparará en el futuro.

Desempolvando presentaciones que debí realizar en los últimos años, encontré una relacionada con las actividades y el negocio de Internet.

Aquel informe, de 2001, extraía conclusiones acerca de un período que ahora bautizamos como web 1.0 y que tenía las siguientes características: la información era exclusiva y la WWW se seccionaba en directorios útiles que tenían su pequeño rincón en el ciberespacio. Entre sus deficiencias más llamativas se encontraba la falta de contexto y escalabilidad.

Seguí hurgando en mis “cajones digitales” y encontré una presentación de 2006 donde se citaba al irlandés Tim O’Reilly y al inglés Tim Berners-Lee. Ellos exponían una visión de lo que en ese momento eran los inicios de la web 2.0 y que definían como “una nueva plataforma de comunicación” que se basa en las siguientes características: - está centrada en la posibilidad de compartir (crear y validar); - posee un sistema de organización más libre (se hace tagging o detección de personas que pueden ser agrupadas por criterios comunes) y - establece conexiones para la integración futura (a través de la herramienta RSS que permite distribuir información).

Pero, a pesar de los significativos avances y libertades que este entorno planteaba respecto de su antecesor, los expertos también señalaban (hace 5 años ya) algunas falencias:

adolece de personalización; no logra todavía una portabilidad verdadera; muestra fallas relacionadas con la interoperabilidad y ¡hay un mar de información!

Sólo como ejemplo de estos escenarios, detallo dos modelos: en el de la izquierda el concepto de 1.0 y, a la derecha, su “evolución”: Doubleclik Personal Websites

Google adsenes Blogging

SU MAJESTAD, EL PROSUMER

En este escenario surge un nuevo protagonista: “el prosumer” (término acuñado en 1980 por Alvin Toffler en su libro El shock del futuro). “El prosumer es un consumidor que también participa en la creación y modificación de productos de un modo activo y continuado”, afirma Don Tapscott (coau-

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La historia de la web es la de dos fuerzas que se contrabalancean: el crecimiento explosivo de la creación de información y el aumento de nuevas tecnologías para lograr que las personas accedan y le den sentido a la información disponible.

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En 2003, los contenidos generados por los usuarios superan los filtros existentes.

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En 2011, los datos sociales comienzan a sobrepasar a los filtros sociales.

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Las nuevas soluciones direccionan la información en base a la relevancia personal.

Señal alta-ruido Volumen bajo de información

Fuente: techcrunch.com/2010/11/16/the-future-will-be-personalized/

RELACIÓN SEÑAL-RUIDO

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1

Señal baja-ruido Volumen alto de información

Volumen bajo

Volumen alto

VOLUMEN DE INFORMACIÓN

En este nuevo “mundo”: • Todo producto es una plataforma ya que: – el valor se traslada del producto/ servicio a lo que el cliente hace con él y – hay que adelantarse: favorecer el contexto para el acto de prosuming.

• Es preciso crear un ecosistema de innovación: – tratar a los clientes como pares, no como clientes

– destacar que para todas las partes hay beneficios por participar.

Pero no llegamos al final de la historia, ya que en este camino, y según los entendidos, estaría-

En un escenario en el que es posible pensar que el e-mail desaparezca (ya que con el chat o tweet nos comunicamos más rápido), las TELCOS tienen que plantearse nuevos escenarios, tanto en infraestructura como en servicios de valor agregado.

mos finalizando el mundo 2.0 para comenzar a transitar la web 3.0, caracterizada por términos como semantización, personalización, ubicuidad y movilidad.

En este contexto, varios fenómenos tienden a centrarse en Internet y nuevos negocios podrían explotar en los próximos años. Por caso, la denominada “nube” (almacenamiento de información y plataformas en la propia Red de redes); el video on-line, que sería una vedette, y las ideas de que lo que no sea móvil (y si es social mejor) no tendrá espacio, y que poder hacer búsquedas inteligentes dejará de ser un “nice to have”.

Sin pretender hacerle publicidad, voy a utilizar a Google como ejemplo de nuevos desafíos. No hace mucho lanzó “Google TV” y hace poco comenzó a integrarse con Samsung y Acer para la “Chromebook” y a apalancarse en la nube. Y recientemente lanzó un sistema de pago a través del teléfono celular llamado “Google Wallet”.

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tor de Wikinomics: la nueva economía de las multitudes inteligentes).

La Internet evolucionada generó el espacio para el desarrollo de comunidades de usuarios activos que modifican los productos y sirven a la empresa como motores de innovación. Las compañías, entonces, incluyen a los clientes en los procesos de diseño, con productos que le facilitan modificaciones y remezclas.

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LIFESTYLE LEJANA Y MISTERIOSA, UN RECORRIDO POR EL CORAZÓN DE LA CAPITAL RUSA, DONDE CONVIVEN EN ARMONÍA ANTIGUAS RELIQUIAS ZARISTAS, UN PASADO COMUNISTA Y UN PRESENTE DE TRANSFORMACIONES. DEL KREMLIN Y LA PLAZA ROJA, AL METRO Y LA GASTRONOMÍA, SEMBLANZA DE UNA CIUDAD EN CONSTANTE CAMBIO. POR SABRINA VÁZQUEZ SOLER Directora Practia Consulting México

MOSCÚ, EN CLAVE ROJA pág.

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 El corazón de la ciudad

Pararse en medio de la plaza Roja es transportarse en el tiempo y el espacio. Primero, el lugar es realmente enorme: tiene 330 metros de largo por 70 de ancho, y al verlo se entiende cómo es que se realizaban allí los desfiles militares. Si nos paramos en medio de ese espacio vacío de más de veinte mil metros cuadrados vemos al frente el Mausoleo de Lenin, cuyos mármoles rojos acompañan los colores del lugar (se puede visitar, con entrada gratuita). Si levantamos la vista, la imponente fortaleza del Kremlin ocupa todo el costado de la plaza. Allí convive lo poco que quedó de la época zarista, la marca de poder del comunismo y el edificio administrativo de la democracia actual. A nuestras espaldas la galería GUM enmarca el otro lateral. Esas tres cuadras forman el centro comercial más elegante de Moscú, inaugurado en 1893 como tiendas departamentales de la Rusia zarista; ahora se

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más negocios y al mismo tiempo, más allá de la caída del comunismo, uno no puede imaginarse la plaza Roja sin una impronta militar.

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Dicen los viajeros experimentados que Moscú está completamente cambiada, que en los últimos 15 años el capitalismo avanzó a paso veloz, con Mercedes Benz y BMW circulando por las calles, caos de tránsito, grandes avisos publicitarios y que hasta el crudo invierno de temperaturas extremas ya no es lo que solía ser. Pero para el que llega por primera vez, la capital rusa sigue tan difícil de descifrar como hace décadas, no sólo por el idioma imposible y porque muy poca gente habla inglés, sino porque es una gran ciudad con siglos de historia que se va descubriendo y entendiendo lentamente, como las famosas muñecas rusas matroshkas.

A simple vista, Moscú es una capital moderna, divertida, con muchos jóvenes que disfrutan de la libertad sin inhibiciones. Cuando se camina por las calles aledañas a la plaza Roja se puede sentir la vibración y la música a cada paso. La capital fue revitalizada, los edificios arreglados y algunos siguen en proceso de renovación. Sin embargo, en Moscú conviven las dualidades y los contrastes. Es una de las principales ciudades del mundo, con bullicio, mucha gente y cada vez

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LIFESTYLE

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La plaza de las Catedrales reúne cuatro iglesias.Una de ellas, la Catedral de la Anunciación, con sus nueve cúpulas doradas, fue el templo principal de la familia del zar Iván el Terrible. lucen las primeras marcas del mundo: Armani, Louis Vuitton y Hugo Boss. A nuestra izquierda otro de los símbolos más famosos de Moscú: la catedral de San Basilio, mandada a construir por el zar Iván el Terrible a mediados del siglo XVI, con sus cúpulas de diferentes formas y colores.

Según la leyenda, el temible zar mandó cegar al arquitecto para que no construyera otra iglesia igual. Por último, entre las principales edificaciones que forman parte de la plaza, tenemos a la derecha el Museo Estatal de Historia, construido siguiendo los cánones del estilo neoruso alrededor de 1875 e inaugurado oficialmente por el zar Alejandro III.

cuatro palacios, cuatro catedrales y plazas con vista al imponente río Moscava. Entramos por la Torre de la Trinidad y nos encontramos, en el centro de esta pequeña y antigua villa de calles angostas, casi pegadas, con tres de las cuatro iglesias, rodeadas por la plaza de las Catedrales.

Estos templos, que se usaban para las coronaciones y eventos especiales, representan la época de gloria del zarismo ruso. Primero visitamos la catedral de la Asunción; enfrentada, la del Arcángel y luego la catedral de la Anunciación. A la vuelta de la plaza de las Catedrales se pueden observar al aire libre un gigantesco cañón y una campana que nunca pudo ser usada por un error de construcción.

A pocos pasos, en el museo, también dentro del Kremlin, se exhiben vestidos de época, carruajes, varios de los famosos huevos de Fabergé y el Fondo de Diamantes, que atesora joyas como

Recorriendo el Kremlin

No imaginaba el tamaño real del Kremlin por eso quedé realmente maravillada con lo que encontré. “Kremlin significa ‘fortaleza’”, afirma nuestra guía mientras ingresamos. El lugar es como una pequeña ciudad de 28 manzanas, rodeada por un muro de ladrillos rojos de un poco más de 2.200 metros de longitud, y con años y años de historia. Sufrió incendios, invasiones y transformaciones, pero siempre siguió siendo el ícono de la ciudad. Es como una ciudadela que, además de las oficinas administrativas del Gobierno, tiene

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Caviar y sopa Muchos de los platos típicos llegaron a la corte de Catalina II a través de los contactos de la emperatriz con Europa occidental, y se adaptaron con ingredientes locales. Uno de los sabores característicos de Rusia es la crema ácida, especialmente notorio en las sopas. También son ingredientes usuales los pepinillos en agraz, las remolachas, las berenjenas y los hongos secos. La hierba favorita es el eneldo. Los menús comienzan con el zakouski, pequeñas porciones de entradas frías o calientes, para abrir el apetito. Por cierto que el caviar de esturión es el zakouski más apreciado y

la gloria de la cocina rusa, seguramente el mejor del mundo. Una típica entrada incluye blinis de caviar, kilki croutyia yaitza (anchoas sobre tajadas de huevo duro), salen-yia gríbi (hongos en escabeche), twrojniki (masitas de queso crema) y piroshki (panqueques) con diferentes rellenos.

Además, es imperdible el borscht, una de las sopas más populares hecha a base de remolachas.

La mayoría de los postres incluye queso crema, yemas, crema ácida y panqueques rellenos de nueces y almendras. Todo con una copita de vodka, por supuesto.

PERSPECTIVA La red del metro es imperdible: cada estación posee estilos arquitectónicos europeos con vitrales de exquisitos colores, recubrimientos en mármol, acero y arañas.

Todo, debajo de la ciudad. el diamante Orlov, de Catalina la Grande.

Los Jardínes de Alejandro, uno de los sitios preferidos de los moscovitas, se extienden a lo largo de las murallas del Kremlin en tres niveles: superior, medio e inferior. Después de una corta caminata entre tilos, arces, abetos azules, fuentes y lagos artificiales, se llega a los edificios de perfil comunista, donde se aloja el Gobierno actual.

Maravilla subterránea

Debajo de la ciudad, la red del metro es imperdible. Una letra M indica la entrada y cada estación nos lleva a visitar estilos arquitectónicos europeos.

En la estación Teatralnaya, por ejemplo, construida en 1940, se reflejan las artes regionales de cada una de las repúblicas de la ex Unión Soviética. La Novoslobodskaya se destaca por sus decoraciones con vitrales y paneles de vidrios de exquisitos colores. Park Pobedy es la estación de subte más profunda del mundo, pero el calor no agobia para nada. Otras paradas para destacar son la Mayakovskaya, Kropotkinskaya, Ploshchad Revolyutsii y Arbatskaya, aunque en muchas hay espléndidos recubrimientos en mármol, acero, arañas inmensas y estatuas gigantescas.

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Visitar la plaza Roja de noche es una experiencia imperdible. Las cúpulas del Kremlin, las tiendas GUM y la catedral de San Basilio están iluminadas. Si es invierno y está nevado, todo se torna más misterioso.

El idioma suele ser un obstáculo porque todos los carteles de las estaciones están solamente en cirílico, así que perderse o pasarse es bastante habitual. Conviene conseguir un mapa bilingüe de las nueve líneas (suelen obsequiarlos en los hoteles). Además de su atractivo arquitectónico, el subte es el medio de transporte más conveniente para movilizarse por la ciudad. Arriba, el tránsito suele ser caótico.

De aquellos tiempos

Lo que debo confesar, después de varios días recorriendo Rusia, es que aún queda mucho por mejorar en su infraestructura. Querer hacer un viaje a los pueblos o ciudades cercanas a Moscú es difícil.

Las carreteras están en muy mal estado. Y algo similar sucede con las aerolíneas. Los asientos de los aviones son antiguos y poco ergonómicos.

Impresiona ver, de todas maneras, como un país tan grande logra convivir con su pasado y trata de evolucionar y ponerse a tono con Europa. Sin embargo, esa dualidad todavía está presente y es una experiencia única. Quizá dentro de unos años, como dicen los viajeros experimentados, todo sea completamente diferente.

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BREVES

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ENCUENTROS “THE FUTURE OF IT” CONFERENCIA ANUAL DE GARTNER Desde el futuro para América Latina hasta las tendencias sociales y de gestión, todos los temas estuvieron presentes en la cuarta edición de la conferencia donde Pragma participó como sponsor.

FOROS PARA LA GESTIÓN DEL NEGOCIO La gestión de los procesos de negocio fue el tema convocante de dos encuentros realizados en Buenos Aires entre septiembre y octubre. Durante el BPM Forum 2011 Juan Echagüe, de Pragma, realizó una exposición sobre “Casos de implantación exitosa de oficinas de procesos y la gestión del cambio”.

En tanto, Pragma participó como sponsor en el BCM Forum 2011.

PLAN & PLAY Un botón basta de muestra. Así Jorge Sapirstein, gerente de Pragma, ilustró con casos reales la charla que brindó en Montevideo a más de 20 ejecutivos de empresas locales.

Agesic, ANCAP, BPS, HSBC Bank, Ministerio de Transporte y Obras Públicas, Pronto, Spefar, Top Systems, Volt, OSE, ITC, Conaprole y Microsoft fueron algunas de las firmas que luego de la exposición enriquecieron la velada con el intercambio de experiencias.

METODOLOGÍAS ÁGILES “¡No estimarás!” fue la ocurrente conferencia que brindó Thomas Wallet, gerente de Pragma, en el marco de las 4tas Jornadas Latinoamericanas desarrolladas en la Universidad de Palermo y en las que se debatieron las metodologías ágiles de segunda generación.

Leonardo Ferreiro Gerente de Servicios de Tecnología de Pragma Consultores Argentina

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DESIGNACIONES

El nuevo gerente llega para expandir y consolidar el área de servicios que incluye Consultoría Tecnológica, Arquitectura Empresaria, Mejora de Procesos de IT, Calidad Técnica, Information Worker Solutions, Business Intelligence Solutions, etc.

Leonardo es licenciado en Sistemas de Información por la Universidad del Salvador (Argentina) y profesor de Aseguramiento de la Calidad de Software en la carrera de Ingeniería en Informática en esa institución.

Edward M. Wadsworth Director Practia Consulting Perú Con el objeto de atender las demandas crecientes de las diferentes industrias de Perú y en el marco de su plan de desarrollo regional, el Grupo Pragma abrió su oficina nacional y designó a Edgard Wadsworth como director. Edward llega a la empresa con una sólida trayectoria en IT y maestrías en Gestión de Proyectos y Gestión de Sistemas Informáticos.

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