Revista Perspectiva 9

PERSPECTIVA

PERSPECTIVA

La revista del Grupo Pragma Consultores para el mundo de los negocios y la tecnología

AÑO 5 | NÚMERO 9 | JUNIO DE 2012

Energía

Shale & tight gas: qué falta para lograr la producción Consumerización

Ventajas y riesgos de la oficina portátil Innovación abierta, el camino del crecimiento

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INFORMÁTICA Y SALUD

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Análisis

CUÁL ES EL ESTADO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN MÉDICA

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PERSPECTIVA

Dirección de la publicación Mónica Bobrowski Ma. Martina Massa Colaboran en esta edición Pragma Consultores Argentina María Jimena Arima Ocampo, Juan Echagüe, Oscar Jofre, Ernesto Kiszkurno, Mauricio Sansano, Jorge Sapirstein, Victoria Meléndez, Thomas Wallet y Daniel Yankelevich Practia Consulting Chile Adrián Fiz, Doris Correa y Telma Otero Practia Consulting España Elina Bauza, María Vanesa Cabral, Raúl Jaraba, Miguel Katz, Cristian Martínez y Eduardo Rodríguez Practia Consulting México Alejandro García Shelly y Sabrina Vázquez Soler Practia Consulting Perú Edward Wadsworth

PUBLISHER JOTAGROUP Dirección Jimena Gómez Ilari Arte Cairo-Vignau AGRADECIMIENTOS Analía Baum, Sebastián Bellora, Andrés Carosio, Maximiliano Cittadini, Guillermo Coco, Luis Devincenzi, Rubén Etcheverry, Nelson Galeano, Fernán González Bernaldo de Quirós, Daniel Guazzo, Jorge Lantos, Alan March, Héctor Mendiberri, Marco Moscatelli, Claudio Pensa, Marcelo Pizani, Gabriel Rosenberg, Sebastián Ubeid, Oscar Vicente, Juan Pablo Yagüe de Miguel y Norberto Zilli CONTACTO PERSPECTIVA Ma. Martina Massa revistaperspectiva@pragmaconsultores.com

Estimados lectores: Siguiendo con el debate que inauguráramos en la edición anterior, a raíz de nuestro cumpleaños número 16 y de nuestra incipiente juventud, me estuve preguntando acerca de qué es lo que hace que una organización sea joven o sea vieja. Decididamente no puede ser un tema de calendario solamente.

Creo, más bien (y esta es la respuesta que aparece con más énfasis en mi cabeza) que tiene que ser un tema cultural. La creación y posibilidad de hacer una autocrítica y de modificarse a sí misma es una parte fundamental de la cultura de una organización joven. También la de reinventarse y ser flexible, sin por eso renunciar a los compromisos y a las obligaciones.

Esas son las características del camino hacia la madurez, un camino de mejoras y de crecimiento.

En este número de Perspectiva hay varios artículos que se insertan en esta línea. Nuestra nota de tapa se adentra en el mundo de la digitalización de la salud, mostrando la maduración de una industria que se vuelve más eficiente por la aplicación de herramientas tecnológicas. Las exploraciones petroleras alternativas en la Patagonia argentina son otra muestra de flexibilidad y crecimiento, como también lo son tres tendencias que reflejamos en esta edición: la consumerización, la lectura digital y la innovación abierta. Hasta la nota sobre Plan & Play, un modelo de nuestra creación, es otro ejemplo de madurez: a cuatro años de su lanzamiento nos enorgullece y sorprende el impacto positivo que ha tenido en el mercado.

Ser una organización joven no depende de la edad o de los años desde su fundación, sino de su cultura, espíritu y capacidad de reinventarse. En Pragma tratamos de mantener estos valores vivos más allá del tiempo transcurrido, sumando a nuestra permanencia responsabilidad y solidez, además de la posibilidad de continuar creando y, por lo tanto, continuar creciendo. Esta nueva edición que llega a sus manos es una muestra de ese camino.

Nos vemos pronto, DANIEL YANKELEVICH CEO I GRUPO PRAGMA CONSULTORES

La publicación de opiniones vertidas por colaboradores y entrevistados son de carácter personal, y no coinciden necesariamente con la opinión de la redacción de Perspectiva ni de Grupo Pragma Consultores. Queda prohibida la reproducción del contenido de esta publicación, aun mencionando la fuente.

Registro de propiedad industrial en trámite.

Grupo Pragma Consultores brinda servicios de Consultoría de Negocios, Calidad, Tecnología y Gestión de Proyectos. Cuenta con gran prestigio en Latinoamérica y Europa; posee oficinas propias en Argentina, Bolivia, Chile, España, México, Perú y Uruguay y más de 600 consultores especializados.

PERSPECTIVA

PRAGMA

EDITORIAL

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S TA F F

SUMARIO PERSPECTIVA

AÑO 5 | NÚMERO 9 NOTA DE TAPA

Informática y salud Manejar la información en el sistema médico es un desafío mayor que en otros sistemas, ya que la eficiencia debe traducirse en una mejor atención del paciente y un mejor proceso de curación. Cuatro centros de excelencia de Argentina nos relatan su experiencia.

EN FOCO

Fernán Quirós El vicedirector de Planeamiento Estratégico del Hospital Italiano de Buenos Aires, responsable de la reestructuración que está viviendo esta centenaria institución, detalla a Perspectiva las claves para lograr que la tecnología potencie a la medicina.

LIFESTYLE-GADGET

Un soporte, muchos libros

06 12 15 18 22

Los lectores electrónicos fueron un boom entre 2008 y 2010. A cuatro años de aquel comienzo la pregunta actual es ¿tablet o e-book? Salimos a preguntarle a nuestros clientes y aquí, sus respuestas.

PRIMER PLANO

Siempre móvil

PERSPECTIVA

En esta entrevista, Gabriel Rosenberg, el CIO de la operadora de telecomunicaciones Claro en Chile, cuenta los desafíos que enfrenta un ejecutivo de su posición en un mercado dinámico y con una empresa que pasó por grandes transformaciones.

PERSPECTIVA

REGIÓN

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el Asegurando valor de las aplicaciones para el negocio pág.

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Raúl Jaraba, z, Por Vanesa Cabral, y Cristian Martíne Miguel Katz ting España Practia Consul

(spin la segregación por compra o . ó en 2008 ha organizaciones La crisis que comenz son: ro en off) de que se reiteran sector financie Las preguntas hecho que el l que tenido que respon- –¿Existe un método raciona particular haya as, de manera homoaccione s decidid permita evaluar der tomand o o de aplicaciones? de bancos y cajas conjunt el fusiones las como fin de génea do criteEspaña con el decidir, utilizan de ahorro en te y me- –¿Cómo aplicaciones qué suficien n neos, alcanzar volume . rios homogé no? tros de negocio mantener y cuáles jorar sus paráme ta a empres as de estas A nivel empresarial, la respues Una fusión de área antes tiene formato plantea para el características a la estos interrog (Application Portreto en cuanto es APM de Sistemas un de de sigla: es decir, la geslas aplicaciones folio Management), aplicaciones. duplicación de de es: debe decilas diferentes entidad e mantener y tión de la cartera es en relación La toma de decision cuenta para dirse cuáles convien tener en fusionar, integrar a qué acciones cuáles habrá que analizad a se basa cada aplicación o eliminar. n se repite en indicadores, inforen el análisis de Esta misma situació como la reorgames y riesgos. otros escenar ios, unidad de negocio nización de una

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CARTERA GESTIÓN DE – APM DE APLICACIONES

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REGIÓN - PRACTIA ESPAÑA

Application Portfolio Management Tomar decisiones es parte de la vida cotidiana de las personas y de las organizaciones. Lo importante es contar con información homogénea para poder hacer un análisis apropiado. La gestión de la cartera de aplicaciones es la respuesta a esa necesidad.

Innovación abierta

El uso de computadoras portátiles y celulares inteligentes permite a las empresas ahorrar metros cuadrados, sumar eficiencia a las fuerzas de venta y mejorar la productividad, pero también conlleva el riesgo de expandir extramuros información crítica de las compañías. Cómo protegerse.

La innovación en las organizaciones se hace en red. Es en este esquema desde donde hoy parece surgir la inspiración.

Los casos de Ancap (Uruguay) e YPF (Argentina). Por Daniel Yankelevich, CEO Grupo Pragma Consultores.

PERSPECTIVA

ANÁLISIS

Consumerización

PERSPECTIVA

TENDENCIA

Gobierno

n Innovació a Abiert

MERCADO DE ENERGÍA

Yacimientos no convencionales y explotación alternativa en Argentina

a aporta valor creativas que es tación de ideas n. Un punto importante vaa” de la izació una organ de una “rued gulo sentido si agrega : , esta idea ación tiene mente ne. De hecho que la innov de que el Trián paos más cruda erte ins y el hecho dicen algun y lo convi lo versa sobre innovación lor, o como algunos player an que este artícu anécdota muy considerara n necesita dinero conno nanci las fi y igació que Sabato ideas A pesar de una los de la invest toma tantes, como empezaré con capital innovación por el 99 novación, (llámenlos ra mí impor en ideas. La explico: allá lo . invitó innovativos adora. Me aron a poco innov Innova-T me los proyectos vierte en dinero gustó. Y ustedes saben la n), me motiv ula fundación Empete como quiera te del triáng la gente de de riesgo o sobre el tema.

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Tecnología de punta, precios y tiempo son las claves que los especialistas señalan para desarrollar los yacimientos no convencionales en Argentina. Héctor Mendiberri, Oscar Vicente, Andrés Carosio, Rubén Etcheverry y Guillermo Coco detallan los planes de las petroleras para avanzar en la producción de shale oil y gas de esquisto.

CONSULTORÍA - PLAN & PLAY

Alcanzando la madurez en gestión En 2008 Grupo Pragma Consultores lanzó Plan & Play. En 2012 este modelo de madurez (con ISO 9001) es utilizado por los clientes a fin de mejorar su operación en la gestión de proyectos. mAnAge

ment

plan & pla y

alca nzan do la madu rez en

gesti ón

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Plan & Pla y es un Por Pra servici o ela gma borado consul la mad tores urez Para organiz evalua modelo acional r s rec a Par onocido tir de Por Jorg s inte e Sapi rnacion rstein, Pragma alment Cons e.

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perspectiva

ultores Argentina

Transcurr como año ía octubre del 2008, que seguido de la rata según había con la asunción el horóscopo empezado la elecc chino y ión de Raúl había retencione de Obama Castro en en los diari s móviles eran EE.UU. En Arge Cuba y os. Mien el tema ntina, cuenta las de tapa el mun tras tanto, en de todo do conv Pragm tunidades s a, toma ulsionado de mejo Plan & y pensando ndo en ra, se finali Play, en opor zaba el sas a medi lanzado con el fin de primer assesmentr y mejo rar su están ayudar a las empr dar en egestión.

Evo

LIFESTYLE - TURISMO

Bután, el misterioso reino de la felicidad La directora de Practia Consulting México, Sabrina Vázquez Soler, nos relata en primera persona su viaje por Bután, un reino que supo hacerse famoso por inventar el índice de felicidad interior bruta.

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lución

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¿QuÉ Es?

Plan & Play es prácticas un mod y porta de gestión de elo de mad urez en folios. proyectos Exist madurez , en gestió en más de 30 programas el merc n, cono modelos ado. de mendacion Todos los modcidos y exten didos en elos es o mejo evaluar res práct contienen recoel icas que de mejo estado actua permiten ly ra hacia diferencia un mayo facilitan un camino r nivel l de P&P simple de madu es que y rápid a y es traza logra una evalurez. El modelos ble con de refer ación los princ encia. ipales

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clientes evaluad os

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evaluaci en tres ones años

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o h, CEO Grup l Yankelevic Por Danie ultores Pragma Cons

tura Infaestruc científicoa tecnológic

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Estructura a productiv

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ANÁLISIS

BREVES

La inauguración de nuestras oficinas en Perú, nuevas certificaciones para nuestros consultores, conferencias y eventos.

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NOTA DE TAPA

A N C Ó S I U C B A A R N E E L EG D T IN

CA TI Á RM FO IN

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Y

D LU SA

O TE IC N D E E É U D M Q N E N A E M .

SC A D CIÓ E A N T N ST TR A Ó I E I S C TR S AT E EL MÁ RA R S O U O N C O E S N IN EJ S E T Ú O N M A D N A D Ó C I S E A O O A N SO NE AC AFÍ TE RG R. T U E RL N S A O M C I E N E E S R Ó O C O E N E D AC TE CI EN CA FO N D PR ITU A , H N N V S I Z Y R E T E U U RI N U JO INS EA AT LA ER D P Ó Q E R I A A R A S Á M A AY AC R L RO EM TR S N H EJ ERA T A M E U A A N E R R ST A TR IA S EN U CI O CU SI JO O E F Q M C Y E L R A N N I O E M S L EN D PA E E TE O S LA TE N S CI E U I I M E R A É Q A M A EF ACI IV U RC AT Q EN PER S. LA L P E D T R O C R E S N E O A C D S : O MP CE SE O E N O O N E N TI PR CO RO PR A IE S RE RA ID LE LO IB R PA INC A N CO PO MIZ I S I D PT O Y

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NOTA DE TAPA

Por Jorge Lantos

DIRECTOR MÉDICO DEL SANATORIO DE LOS ARCOS*

Los cuatro requisitos

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“Uno de los graves problemas de los sistemas asistenciales actuales es la desintegración y la falta de continuidad y de comunicación entre los diversos escenarios asistenciales, lo que significa ineficiencia y riesgos para el paciente.

Hay cuatro conceptos que deberían pensarse a la hora de implementar innovaciones tecnológicas en salud: registro médico electrónico, conectividad, confidencialidad y aprovechamiento de la información. Nosotros estamos en el proceso de integrar las diferentes fuentes de información médica (sistemas y tecnologías) no solo para asistir mejor al paciente sino también para optimizar los procesos. La información de diferentes sistemas se consolida en un único repositorio del que se obtienen indicadores de resultados y procesos que facilitan los reportes para quienes toman decisiones a alto nivel. Decidimos unificar las nomenclaturas médicas a través de un Servicio de Terminologías, para lo cual estamos trabajando sobre estándares que permitirán la interoperabilidad entre los sistemas. Nuestra tarea empieza con la codificación diagnóstica con SNOMED CT (Systematized Nomenclature of Medicine – Clinical Terms) que nos permitirá agrupar y clasificar estadísticamente los eventos clínicos para poder gestionar, planificar y prevenir con los diagnósticos asistidos. Otro de los proyectos que estamos implementando es la capacidad de visualizar la epicrisis: un resumen de pacientes que en los últimos 5 años hayan estado internados en el Sanatorio de los Arcos, lo que facilita la atención ante una consulta o una nueva internación”. * Médico UBA (1982). Antes fue director médico de Swiss Medical Group

los objetivos que están detrás de las nuevas implementaciones de software de los hospitales y centros de salud. De cara al paciente se traduce en una simplificación de la atención y un mejor abordaje de su cuadro. Además, esta centralización permite tener a disposición la información, lo que redunda en la optimización de la gestión.

Aunque en algunas de las instituciones consultadas por Perspectiva hubo fuertes desembolsos en equipos o instalación (por ejemplo, de datacenters), no son los dispositivos sino el procesamiento y la administración de la información lo que permite atravesar la asistencia médica y mejorar sus resultados.

EN FLENI, GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN

La atención sanitaria es compleja y por su naturaleza involucra tanta información sensible que su tratamiento, procesamiento e integración son actividades críticas que atraviesan a todos los eslabones de su cadena. Nuevos estudios, prácticas y tratamientos mejoran el sistema, pero también obligan a un mejor seguimiento del paciente.

Llevar a una escala superior el proceso de informatización de la historia clínica es parte de un proceso de gestión del conocimiento, así como también lo es la creación de estándares que permitirán que en el futuro ese conocimiento sea compartido por varias instituciones. Esos son

El estado de la informática médica es dispar en Argentina. Uno de los principales actores, el Estado, no tiene, por ejemplo, un registro digital de las vacunas aplicadas, dato central en la historia sanitaria de una persona. Con respecto a las entidades privadas, mientras algunas están iniciando la sistematización digital de archivos, en otras este modelo ya está tan afianzado que el objetivo estratégico de máxima excede sus muros y está relacionado con la forma de compartir esos repositorios entre pares.

En el caso de la Fundación para la Lucha contras las Enfermedades Neurológicas de la Infancia (FLENI) los médicos pueden acceder on-line a distintos indicadores y también construirlos a partir de sus bases de datos, según informa Claudio Pensa, su director médico.

“La gestión médica está unida no sólo a la eficacia, es decir que el paciente se cure, sino también a la eficiencia: cómo hago que esto suceda. El software ofrece la posibilidad de hacer una lectura inteligente”, añade. “Lo que hemos desarrollado en realidad es la posibilidad de reunir todas las partes de la historia clínica y la información médica. Todo en forma digital y de manera centralizada”. Para Pensa se trata de

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habilitarlo. Es una innovación quizá más importante que la de hardware. Esto es un cambio de paradigma, es la verdadera razón de la historia clínica. Por supuesto, está en curso; es decir, está más cerca de empezar que de terminar”, asevera.

SWISS MEDICAL, ESTRATEGIA TECNOLÓGICA

Por Claudio Pensa

DIRECTOR MÉDICO DE FLENI*

Lectura inteligente “En FLENI tenemos 85 camas en la sede de Belgrano y 55 en la de Escobar; un promedio de internación de dos o tres meses y listas de espera de entre 15 y 20 personas. Además hay unas 10.000 consultas ambulatorias por mes, más 12.000 estudios complementarios y 360 admisiones. En este sentido, la digitalización total de la historia clínica nos permitió contar con una herramienta de gestión de conocimiento. Esto significa que hemos desarrollado la posibilidad de reunir todas las partes: la recopilación de datos, los estudios complementarios y la entrega de los informes o respuestas de los estudios. El sistema nos permite hacer una lectura inteligente, es decir, la posibilidad de poner una palabra clave que nos lleve a resultados vinculados a un grupo de pacientes.

Por ejemplo, puedo escribir la palabra ‘cerebro’ o ‘ACV’ y obtener el listado de los pacientes con enfermedades relacionadas en un periodo determinado. La recopilación de la información ha evolucionado la medicina y el FLENI tenía que acompañarla”. * Médico USAL (1984). Antes fue Jefe de Servicio del Hospital Español

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En igual proceso de integrar las diferentes fuentes de información médica se encuentra el Sanatorio de los Arcos (propiedad de Swiss Medical Group), para mejorar no solo la asistencia sino también los procesos de gestión, de acuerdo con lo descripto por su director médico, Jorge Lan“gestión del conocimiento” que contempla no tos. “Registro médico electrónico, conectividad, sólo la digitalización o informatización, sino un confidencialidad y aprovechamiento de la inmétodo de búsqueda a partir de palabras claves formación son cuatro conceptos que siempre que la simplifiquen. deben estar presentes en el abordaje estratégico tecnológico”, asegura el directivo.

EN EL HUA, La importancia de la estandarización para que INFORMACIÓN COMPARTIDA la historia clínica pueda ser vista por más de El Hospital Universitario Austral (HUA) na- una institución se explica a partir de un ejemció en 2000 con la Historia Clínica Electrónica plo: cuando eran de papel, solo una persona a la implementada. Ahora apunta a los estándares, vez podía ver una historia o ficha clínica, lo que es decir, a hacer compatibles los sistemas de demoraba y hasta paralizaba el proceso de atenlas distintas entidades de salud a fin de poder ción. “Tradicionalmente el registro electrónico compartir información. Alan March, director fue administrativo y las iniciativas de registro de Informática Médica del HUA, explica que clínico generalmente no estaban alineadas entre esto es necesario porque se tiende a una frag- sí”, aclara Lantos y cuenta, en coincidencia con mentación en la atención al paciente, que elige March, que “otro de los graves problemas que distintos centros en diferentes momentos y en tienen los sistemas asistenciales en el mundo función de la dolencia del tratamiento buscado. actual es la desintegración, la falta de conti“Es por eso que profesionales que compartimos nuidad y de comunicación entre los diversos esta problemática común, esta asistenciales”. Eso redunda preocupación colectiva, nos –concluye– en ineficiencia agrupamos en asociaciones del sistema y riesgos para el civiles”, indica. “Sobre todo, paciente. Es por eso que el Modelos hablamos de las estructuras de Sanatorio de los Arcos está Sistemas de información que historias clínicas, un sistema en el proceso de integrar las hicieron historia dentro de la de información hospitalario diferentes fuentes de inforinformática médica.

(HIS) que permite tener remación médica, tanto de sis* DIOGENE (Ginebra/Suiza) gistro de los distintos registros temas como de tecnología. del hospital, como recibir un El sistema privado de salud * HELP (Utha/USA) paciente, trasladarlo de cama, es dinámico, con periodos * BICS (Boston/USA) derivarlo”. La HIS, una especie de concentración, es de* BAZIS (Leiden/Holanda) de bitácora de todo lo que se cir, reducción del número * Regenstrief (Indianapolis/ le hace al paciente, se convierde oferentes, pero con una USA) te también para March en un consecuente expansión de elemento central. “Hay un essus instalaciones y servi* Vista (USA) tándar que se llama Open EHR cios. Con cada nueva sede es * Vanderbilt (Tennessee/ (Electronic Help Record) que preciso adaptar los sistemas USA) instruye sobre cómo se debe para que todo funcione de Fuente: Analía Baum (HIBA) estructurar una historia clímanera centralizada, como nica para intercambiar inforen un edificio único. mación sobre los pacientes”, “Con la ampliación del Sadescribe March. “Lo que nos natorio de los Arcos que se preocupa en la parte técnica es está llevando a cabo, se es-

NOTA DE TAPA

Por Alan March

DIRECTOR DE INFORMÁTICA MÉDICA DEL HOSPITAL UNIVERSIDAD AUSTRAL

Hacia los estándares comunes

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“Cuando en 2000 el hospital comenzó el proceso de digitalizar la historia clínica, era el único que estaba informatizado plenamente. Luego se empezó a especular con la posibilidad de que se intercambiara información entre hospitales. Esto hace diez años era impensable porque no había tantos hospitales informatizados y porque los estándares no estaban totalmente desarrollados. La necesidad de compartir los datos de los pacientes forma parte de una tendencia mundial que minimiza el riesgo de que se fragmente el proceso de cuidado.

Los protocolos que permiten estandarizar los procesos médicos son implementados por asociaciones civiles internacionales a las que nos unimos los profesionales que compartimos esta problemática común. Sobre todo hablamos de las estructuras de historias clínicas, de sistemas de información hospitalario (HIS) que permiten llevar a cabo toda la operación del hospital: recibir un paciente, trasladarlo de cama y derivarlo a otra institución. Hay un estándar que se llama Open EHR (Electronic Help Record) que instruye sobre cómo se debe estructurar una historia clínica para intercambiar información sobre los pacientes, siempre en el marco de la protección de sus derechos”. * Médico UNLP (1982). Es además presidente de la Sociedad Argentina de Informática y Salud del Hosp. Univ. Austral

POCKET DOCTOR “Desde Pragma Consultores colaboramos en la creación de un software de e-health, basado en la plataforma PLASTIC. Pocket Doctor es una aplicación que permite relacionar pacientes que requieren algún diagnóstico médico no urgente con un profesional de la salud conforme a una problemática específica.

Tanto el paciente como el profesional son usuarios móviles conectados desde cualquier localidad a través de un dispositivo móvil.

Esta aplicación usa la plataforma PLASTIC, que integra funcionalidades avanzadas de comunicación: routeo basado en las características del usuario y de su emergencia, continuidad del servicio ante cambios en las conexiones, comunicación entre dispositivos móviles en ambientes de redes

Por Thomas Wallet, Pragma Consultores Argentina

heterogéneos y dinámicos (B3G), etc.

PLASTIC (Providing Lightweight and Adaptable Service Technology for Pervasive Information and Communication) es un proyecto de la Unión Europea, dentro del Sexto Programa Marco (IST), lanzado entre febrero de 2006 y julio de 2008, focalizado en el software B3G (beyond 3G), cuya plataforma de ejecución son las redes de comunicación. Más allá de la introducción de las tecnologías 3G, permite la incorporación y conexión de dispositivos muy diversos.

La participación de nuestro equipo en este proyecto nos permitió acceder a las tendencias en el área de ingeniería de servicios, sumando el know-how obtenido en computación móvil”.

PERSPECTIVA

Por Analía Baum

COORD. ACADÉMICA DEL DEPTO. DE INFORMÁTICA EN SALUD DEL HOSPITAL ITALIANO

EN EL ITALIANO, ASISTENCIA PAPERLESS

Como en otras actividades, la administración de la información médica no termina tampoco en el volcado, la aplicación inteligente y el desarrollo del sistema de acceso. Es necesario el soporte, es decir, la sustentabilidad del proceso, lo que justifica la existencia de un área específica.

Analía Baum, también médica y coordinadora académica del Departamento de Informática en Salud del Hospital Italiano, da un ejemplo de cómo se accede a la historia clínica electrónica. Dice que, en el caso del Italiano, se llega a través de “un portal asistencial que unifica el acceso a toda la información de los pacientes y que, dadas todas sus prestaciones, nos acerca al modelo asistencial paperless, alineado con el proyecto de un Hospital Sus-

tentable”. Pero antes de esta interfase hay un diseño de ingreso inteligente de ese material de consulta. “Los Sistemas de Información de Salud deben capturar los datos clínicos de manera estructurada y preferiblemente codificados para apoyar la investigación y posibilitar el desarrollo de sistemas de apoyo a la toma de decisiones médicas”, precisa.

SOFTWARE E INNOVACIÓN

Aunque en la historia clínica el software (la inteligencia en el procesamiento de datos) es lo que se impone, en realidad la aparición de múltiples dispositivos de consulta también hará su propia revolución. “Estas innovaciones permiten habilitar la consulta de una historia clínica desde cualquier lugar”, proyecta March. “Por ejemplo, un experto podría ver a cualquier hora una historia clínica desde su casa. Por un lado tenemos los beneficios de cara al paciente y por otro de cara al médico”.

En esa línea, Pensa manifiesta que así como un país necesita de la ciencia, FLENI necesita de la innovación como motor propio. “Al ser una Fundación necesitamos tecnología de punta ya probada. En un comité ejecutivo de trabajo decidimos en qué líneas innovar y así determinamos prioridades. Lo importante es maximizar las donaciones”, justifica. “Así desarrollamos la prioridad para crear: analizamos cuáles son los beneficios para los pacientes y cuántos pacientes se pueden ver beneficiados”, completa.

Nada reemplaza la conversación médico-paciente, pero la informática puesta al servicio de la medicina acelera el camino hacia una prestación más eficiente que permita abordar el complejo universo de especialidades y subespecialidades, pacientes más longevos y nuevas patologías. La informática, como base de la atención, también cura.

Información capturada “Como parte del proceso de mejora continua de nuestro sistema de información, el año pasado se rediseñó la historia clínica electrónica. Consideramos que éste es un componente fundamental para el desarrollo de los sistemas de salud actuales porque la disponibilidad de información adecuada y precisa posibilita tomar decisiones que garantizan la mejor calidad de atención médica y la apropiada utilización de los recursos. El Departamento de Informática en Salud entiende que dicha información debe ser capturada una única vez, en el sitio de generación y con todos los atributos necesarios que permitan su reutilización desde todas las perspectivas. En tal sentido, se impulsaron cambios estructurales en los sistemas de información existentes (haciéndolos compatibles por medio de estándares y vocabularios), así como de los procesos organizacionales y culturales necesarios para su funcionamiento.

Uno de los proyectos destacados en cuanto a innovación tecnológica es la captura de señales biológicas, que comenzó con la captura de señales electrocardiográficas y continuó con la de signos vitales que se monitorean en las terapias. Un ejemplo de envío automático de información a la historia clínica electrónica es el GLucoCaptor, un sistema que se comunica con diversas marcas de reflectómetros y transfiere las mediciones almacenadas al registro personal del paciente”.

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tá trabajando en un proyecto de integración de datos desde todos los sectores en los que exista registro electrónico de datos”, grafica Lantos. “La nueva generación de monitores tiene la característica de habilitar una conectividad con bases de datos. También permite que los datos provenientes de las mediciones queden almacenados tanto para el análisis de pacientes individuales como para la gestión de los servicios. Actualmente ya existe conectividad para la visualización remota de imágenes entre todos los centros asistenciales de Swiss Medical Group, permitiendo visualizar estudios radiológicos, tomografías y resonancias realizadas en cualquiera de las instituciones desde sitios remotos”, añade.

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NOTA DE TAPA

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O R E G D IN A D SK R E TA V TI N L U U M

E D R L S TO DE IRE C A E O IR IC OS D G CE ATÉ EN I V R BU S, ST E Ó D IR O E O U N T A Q EN LI N I A Á M N A L IT R E FE AN ITA PL SP O H

O AN I AL N IT Ó L O CI TA A I IC R P D S U É O E CT E M H U AV S T EL TR L S E C ,E EN ES ER N N LA E A B I Ó E R I A CO C C U S A O U Q EN ND O E IT D ID AD T C U A Z S I F S O R IN ON O RE RO AR I P A A P I C R IL L M O AR LA RE CO A N IZ L E F IN H A D E TE R N S N E O CE RS O I I E B E F Ñ C A A AC TÍ H A AB .

IZ S H 20 . AR EST N E ES E A Á ÉN AL Ó D I G O T D B R D N E ES O ÁS U EN AM SIO E I R M Q T D V O E E N FE VI ST RO O AC LÍ S O Á E E D H T P G PR A AL ES “para mí es natural discutir con un médico O S, S R Y D A A E I A I R un proceso de cuidado clínico de un paciente U G C N U E Q LE EN LT en particular y diez minutos después tratar EV A L T E D CU R P un plan de inversiones de un equipamiento M PA AS y después analizar con un ingeniero en SisCO INT Y T temas cómo vamos a modificar la interfase, S I D la lógica, o el modelo de datos”.

Actualmente reporta al Director Médico del Hospital y de él dependen el Departamento de Informática en Salud, el Plan de Salud del Fernán González Bernaldo de Quirós es viHospital, el Comité de Calidad, la estrategia cedirector de Planeamiento Estratégico del de Alianzas, el Planeamiento estratégico insHospital Italiano de Buenos Aires desde 2001, titucional, el Plan de Inversiones en infraeslo que supuso en él una evolución profesional tructura y tecnología médica y los proyectos curiosa. En 1988 hizo allí la residencia de clíespeciales que deriven del plan estratégico. nica médica, luego fue Jefe de Residentes de Se trata, en conjunto, de unas 600 personas, esa misma especialidad y, después, médico entre miembros del equipo de salud y otros internista. Pero sus habilidades personales lo profesionales. llevarían en paralelo por otro terreno: el de la Sin embargo, no llegó a ese punto sin evagestión. Así fue el responsable de desarrollar dir la instancia de incorporación de saberes. una red nacional para cubrir accidentes de “Cuando empecé a hacerme cargo de la getrabajo y algunos sistemas de información, rencia médica del Plan de Salud, me daba primero en el servicio de clínica médica y luecuenta de que mis competencias no eran go en el de prestaciones pre-pagas del Hospisuficientes para manejar un prepago”, relatal. Y ese fue un punto de inflexión. “A partir ta. En ese sentido explica: “Tenía habilidad de ahí fundamos el Departamento de Inforpara comprender la problemática sanitaria mática en Salud, que dirigí por un tiempo”, del mercado y distribuir los recursos prorememora ahora. Desde ese puesto saltó al fesionales, pero carecía de las herramientas que tiene actualmente y desde el cual exhibe para gestionar efectivamente el plan. En ese una versatilidad inspiradora para cualquier momento empezó mi intento de formación profesión. “A veces pienso que soy tres peren diferentes áreas del conocimiento”, apunta. sonas en una”, reflexiona, y se ríe. Describe: Al sensibilizarse con otras disciplinas des-

junio 2012 pรกg.

13

PERSPECTIVA

PERSPECTIVA

de car e s NOTA DE TAPA pu bu ”. e y s qu os de n ie óric sida u lg s te ece A . “ co n ite mar dos dm es tre a t r”, ren o en o ad dife entr que he intentado hacer es formarme en estas t i il os cu tres profesiones. c fa er l en González Bernaldo de Quirós no considera que n d e u vaya a contramano de una tendencia que parece d n y re s o percibirse en la medicina: la de la hiperespeo p “S m nt cialización, porque asegura que mientras más u co s p se profundice en un área del saber, más se nelo cesitará de alguien con una mirada superadora

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de el aprendizaje reconoció que el verdadero abordaje multidisciplinario no pasa por reunir a personas de distinta profesión. “Siempre digo que trabajar con muchas disciplinas requiere más que equipos interdisciplinarios, requiere de personas interdisciplinarias”, ilustra. Es esa capacidad –añade– la que permite saltar las fronteras profesionales. El rol con el que parece identificarse, entonces, es el que describe como el de “facilitador”, alguien que “pueda discutir comprendiendo las perspectivas y conocimientos del otro”. “No es que sea un experto en todo, porque no hay manera de serlo.

Pero sí es posible comprender los diferentes marcos teóricos y a partir de allí poder buscar los puntos de encuentro entre dos necesidades”, remarca. “Si ven mi CV les parecerá que es el de un psicótico (se ríe), saltando de un tema a otro. Creo que no. La evaluación de un sistema sanitario es como un triangulo con tres aristas: costos, resultados y accesibilidad. La combinación de estos elementos suele generar tensión.

Es muy difícil desde el marco teórico de una profesión comprender los tres aspectos del triángulo. Entonces lo

que pueda coordinar todas las áreas de conocimiento. Piensa en él, por ejemplo y admite que no es “experto en Sistemas”. “Pero puedo discutir de desarrollo de sistemas entendiéndome perfectamente con la gente del sector. No solo por algunos conocimientos teóricos que tengo, por supuesto, sino fundamentalmente porque entiendo su marco teórico y su cultura, es decir, cómo se aproximan a los problemas y los resuelven desde su lógica”, reitera.

Respecto de su trayectoria y su trabajo actual concluye en que actualmente se precisan organizaciones “muy horizontales” y de gran interacción de procesos. “Un proceso de cuidado clínico o quirúrgico que mejore la calidad de vida de una persona, además de requerir de un equipo médico y de enfermeros, necesita por detrás un equipo de organización y método.

Y eso sólo se consigue trabajando en equipos interdisciplinarios”, remarca.

Tecnología, en la mira

“La incorporación de TICs para el Hospital Italiano es un instrumento poderoso para lograr su principal objetivo: dar una alta calidad de servicio con la mejor ecuación costo-beneficio”, dice Quirós. Su implementación forma parte del plan de inversiones, que en la institución surge de un profundo debate sobre las necesidades tecnológicas, del cual –dice el ejecutivo– participan médicos, técnicos, bioingenieros y expertos en evaluaciones tanto de impacto sanitario como económico. “El plan estratégico del

PING-PONG UN APARATO TECNOLÓGICO:

celular inteligente.

HINCHA DE: Boca, ¡a morir!

UN LIBRO: El caballero de la armadura oxidada, de Robert Fisher. Representa una manera posible de evolucionar y superarnos como personas.

TRES OBJETOS QUE ME LLEVARÍA A UNA ISLA DESIERTA: un disco de (Joaquín)

Sabina, ropa deportiva y un celular con conectividad satelital a Internet (así puedo pedir ayuda para volver a mi casa).

UN INVENTO: Internet.

UNA PALABRA O FRASE: Las ideologías y los valores adquieren su real trascendencia cuando se implementan en el terreno.

Por ello, “que la creatividad te pesque trabajando”.

hospital es quinquenal, los planes de inversiones, trienales. Ambos se revisan y ajustan anualmente”, precisa.

–¿Quién lidera la informática médica en el mundo?

–En forma resumida y asumiendo que las simplificaciones no son exactas, EE.UU. es el motor del nuevo conocimiento en IM, y Europa, Japón, Canadá y Australia son implementadores más o menos exitosos de dichos conocimientos (a veces más que EE.UU.). LATAM, por su parte, es muy heterogénea: hay hospitales similares a los más informatizados y muchos hospitales y sistemas de salud a nivel nacional con muy poco desarrollo.

–¿Cómo se logra el intercambio de conocimiento en IM? –La comunidad académica de IM actualmente está muy desarrollada. Existen congresos, viajes con pasantías, maestrías y doctorados en el extranjero, expertos que vienen al país y muchos proyectos de colaboración entre centros académicos de todo el mundo. Por ejemplo, nosotros actualmente estamos corriendo una beca financiada por el Instituto Nacional de la Salud de los EE.UU. (NIH) que dura 5 años y que financia la colaboración del departamento de IM de la Universidad de Oregón (OHSU) con el nuestro, para crear un centro de excelencia internacional de informática médica en nuestro hospital.

PERSPECTIVA

LIFESTYLE-GADGET

Kindle vs. iPad ¿Cuál es el mejor soporte?

A LA HORA DE LEER LIBROS EN LATINOAMÉRICA SEGUIMOS SIENDO CONSERVADORES: NOS GUSTA EL RITO DE IR A LA LIBRERÍA, LA CEREMONIA DE HOJEAR UNO Y OTRO, MIRAR LAS CUBIERTAS Y SENTIR EL OLORCITO A LIBRO RECIÉN COMPRADO. SIN EMBARGO, EN ESTADOS UNIDOS Y EUROPA LAS LIBRERÍAS ELECTRÓNICAS FUERON UN BOOM ENTRE 2008 Y 2010, OPACADAS SOLO POR LA CRISIS ECONÓMICA, A LO QUE LUEGO SE SUMÓ LA LLEGADA DE LAS TABLETS. HOY, CON ESTA TENDENCIA YA CONSOLIDADA, NOS PREGUNTAMOS: ¿LAS PIZARRAS DIGITALES SON SUSTITUTAS DE LOS E-BOOKS? electrónica (iPad) que entre otros atributos sirve también para leer libros. Como respuesta, a fines del año pasado Amazon lanzó su propia tablet, Kindle Fire.

Toda comparación, por supuesto, es válida en función del criterio que se adopte. Si se coteja en relación a la comodidad, los e-books son la mejor opción cuando el uso es exclusivamente

de lectura, ya que tienen más autonomía y son más livianos que las tablets, que tienen múltiples funcionalidades y por ende son más pesadas. Sus adeptos consideran que, aunque en las tablets es posible leer libros, el brillo de la pantalla y su peso cansan la vista, por lo que son más útiles para leer diarios y ver películas. De hecho, una de las características de los e-books es que tienen reflejo reducido y ajustan la luz según el ambiente para evitar la fatiga ocular.

Si lo que el usuario pretende es no acumular aparatos, las tablets tienen ventajas porque son multifunción (permiten jugar, editar fotos y videos y ver animaciones con celeridad), pero si de leer en pantalla se trata, quizá una inversión adicional en e-book es una buena idea en estas épocas de patologías oculares –como el ojo seco– provocadas por la adicción a los dispositivos electrónicos.

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No solo la experiencia de ver videos, tomar, observar y compartir fotografías y el modo de comunicarse han cambiado gracias a los nuevos gadgets. También leer es hoy una vivencia diferente gracias a los equipos electrónicos, livianos y superportables. El fantasma de que el soporte tradicional desapareciera, pronosticado ya por Nicholas Negroponte en los ochenta, todavía está lejos del actual escenario, pero entre 2008 y 2010 se produjo (fundamentalmente en Estados Unidos) un boom que se tradujo luego en múltiples lanzamientos. El boom de los e-books comenzó a gestarse a fines de 2007 con Kindle, de la librería digital Amazon, y se consolidó hasta fin de 2010 con otros lanzamientos.

Al crecimiento del e-book se interpuso el surgimiento de nuevos formatos como las distintas versiones de tablets, cuando Apple, en su afán de llevar la portabilidad al extremo, lanzó su tableta

LIFESTYLE-GADGET

PERSPECTIVA

Elegimos como exponentes de estas dos tendencias a los dispositivos de las marcas Amazon y Apple

VS KINDLE iPAD Usos Sólo e-book o libro electrónico Tableta electrónica Color Gama de grises (hasta 16) Todo color Pantalla Opaca para no cansar la vista Todo color y brillante con tecnología LED Peso 170 g 600 g Tamaño 11 x 16 cm 18 x 24 cm

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MILLONES DE E-BOOKS SE VENDIERON EN 2010 EN EE. UU.

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16 FACTURACIÓN US$

18

78

MILLONES DE TABLETS SE VENDIERON EN 2010 EN EE. UU.

fue el crecimiento de la venta de tablets en 2011 en América latina y representaron un 3,4% del mercado de dispositivos móviles en todo el mundo

20

millones facturaron los e-books en 2008 solo en EE. UU. (el mercado mejor medido)

120

US$

millones facturaron los e-books en 2010 en EE. UU.

QUIÉN Y CUÁNDO

2007

2009

2010

El boom de los e-books comenzó a fin de 2007 cuando se lanzó Kindle, de Amazon. Desde 2006 se vendía en EE.UU. el Sony Reader

Luego llegó Papyre (en enero), fabricado en China y conocido en Europa también como BeBook, Lbook, Hanlin y EcoReader entre otros

Eee Pad, de la compañía taiwanesa Asus llegó en junio; en septiembre aparecieó Lumireader, de su compatriota Acer; en noviembre, Hanvon –primer lector a color– de la firma china de igual nombre y en diciembre, Biblio, de la fabricante japonesa Toshiba Fuentes: International Digital Publishing Forum (IDPF) y Consultora Especializada (IDC).

Para medir el éxito de esta tendencia y la adopción de dispositivos de lectura entrevistamos a 5 directivos de distintos países. Estas fueron nuestras 5 preguntas y aquí estan sus respuestas.

Juan Pablo Yagüe de Miguel

Sebastián Ubeid

Tecnología e Innovación

Jefe regional de Aplicaciones

Confederación Española de Cajas de Ahorros (CECA)

Ledesma, Argentina

1) Sí, utilizo iPad. Lo elegí por ser el dispositivo

1) Sí. Leo casi todo en formato electrónico

más versátil en cuanto a funcionalidades y

(smartphone touch y laptop). No me incliné por una tablet aún.

3) Es una gran ventaja, además de poder leer en

1) ¿Es usted un e-reader? ¿Qué dispositivo utiliza? ¿Por qué lo eligió?

una tablet, disponer de toda una biblioteca en un

2) ¿Cómo le resultó la experiencia?

3) Creo que para un informático, la lectura

mismo dispositivo. Por otro lado, es mucho más

3) ¿Qué ventajas y desventajas encuentra respecto de la lectura tradicional?

tradicional tiene la ventaja de que es un medio muy

2) La experiencia me resultó muy positiva.

manejable: hay libros que, por el tamaño y el peso, se torna imposible leerlos en cualquier lugar.

4) A corto-medio plazo, creo que se irán mejorando los dispositivos, incorporando cada vez más funcionalidades que no son posibles en el papel (sonido, video, etc.). A medio-largo plazo, creo que la lectura será sustituida por sistemas

4) ¿Cómo supone que avanzará esta tecnología?

5) ¿Cuál fue el primer libro que leyó en soporte electrónico?

2) Muy ventajosa, puedo acceder a miles de textos a diferencia de la lectura tradicional.

bueno para “despegarse” un poco de la tecnología, tener el libro en la mano, hojearlo, marcarlo, no tiene comparación con los e-books; considero que genera un vínculo único.

4) Imagino que se fomentará la creación de grupos de afinidad de lectores, comentarios de acreditados, redes sociales asociadas a dichos grupos; también

multimedia integrados. El mundo de Internet y

continuas mejoras en las traducciones. Hoy se está

las redes sociales permitirán el intercambio de

colaborando en la digitalización de libros, por lo

creaciones multimedia baratas y de bajo costo de

que en el corto o mediano plazo vamos a tener la

producción.

mayoría de los contenidos en formato digital.

5) La fortaleza digital, de Dan Brown.

5) UML, en 24 horas.

Marco Moscatelli

Nelson Galeano

Daniel Guazzo

CIO

Subgerente de Sistemas y Tecnología de la Información

Consultor de Comunicaciones Coorporativas

Automóvil Club Argentino

Banco de la Provincia de Neuquén (BPN), Argentina

McDonalds, Uruguay

1) Sí. Elegí el iPad por su calidad y las ventajas que

1) Mi experiencia se reduce al uso de un Sony PRS

1) No soy un gran e-reader, pero manejo un kindle

como dispositivo ofrece, es más que un e-book.

prestado durante un par de semanas.

que me regalaron.

2) La experiencia me resultó realmente buena.

2) La experiencia fue muy buena, ya que la temática

2) La experiencia fue algo diferente, al principio

3) Por un lado, considero que la gran ventaja

del libro que estaba leyendo me llevaba a tener que

era raro pero me adapté, es muy fácil de usar.

que tiene es, sobre todo, su portabilidad, que te

retroceder varias veces para refrescar conceptos previos.

3) Extraño un poco dar vuelta la página, poner

permite utilizarlo u leer en los tiempos muertos.

3) Encuentro primordial la velocidad de búsqueda y

el marcador, etc., pero sin dudas es más práctico

Con respecto a sus desventajas, no encuentro

la portabilidad de grandes libros en un dispositivo tan

y ecológico.

alguna para puntualizar.

reducido. Asimismo, la oportunidad de poder leer en

4) Creo que la cantidad de literatura, la facilidad

4) Desconozco como puede llegar a avanzar.

cualquier momento libre y lugar. Sostener en las manos

y precios a través de los cuales se acceda van a

5) El Hobbit, de J.R.R. Tolkien.

un libro de ½ kg, el contacto con el papel me sigue

ser barreras o ventajas fundamentales para el

causando una sensación muy placentera y especial.

desarrollo, ahí está el desafío. Una limitación es

4) Creo que sólo falta acompañarla con mayor oferta

que hay mucho material en inglés y no tanto en

en títulos.

otros idiomas.

5) No recuerdo el título puntualmente, pero se trataba

5) The 7 habits of highly effective executive, de

de un libro de Coaching Ontológico de Rafael Echeverría.

Stephen Covey.

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aplicaciones, más allá del propio e-book.

PERSPECTIVA

5 respuestas a 5 preguntas sobre e-reading

PERSPECTIVA

PRIMER PLANO

EN ESTA ENTREVISTA, EL CIO DE LA OPERADORA DE TELECOMUNICACIONES CLARO, RELATA LOS DESAFÍOS QUE

Gabriel Rosenberg, CIO de Claro Chile

ENFRENTA UN EJECUTIVO DE SU POSICIÓN EN UN MERCADO DINÁMICO Y CON UNA EMPRESA QUE PASÓ POR GRANDES TRANSFORMACIONES.

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Un presente desafiante y un futuro que se presume apasionante en una empresa competitiva perteneciente a un mercado súper dinámico.

Eso es lo que llevó a Gabriel Rosenberg, CIO de la operadora de telecomunicaciones Claro en Chile, a aceptar en octubre del año pasado el puesto que ejerce actualmente. “Se pueden hacer cosas muy entretenidas en el área de Sistemas en una empresa como Claro en Chile”, admite este ingeniero Civil e Industrial con un postgrado de magíster en Informática por la Universidad Católica. También dedica tiempo de su vida a uno de sus hobbies: el aprendizaje en forma autodidacta de la astronomía.

Con 45 años edad, ya transitó nueve en la filial de América Móvil que actualmente tiene 2.600 empleados. Cuatro años y medio de esa trayectoria los pasó en Sistemas, donde ejerció dos cargos previos: gerente de Infraestructura y de Desarrollo. Sus primeros pasos en la firma

fueron como subgerente en las áreas de : Servicio al Cliente, Gestión y Calidad del Servicio, y Planificación y Gestión.

Con ese grado de conocimiento de la empresa también tiene una clara percepción del rubro en el que se mueve. Describe que lo que viene es “la convergencia y la ubicuidad”. Es decir, buscar que los clientes sientan la misma experiencia de uso estén donde estén. “Creemos que esto se va a ver reflejado en terminales más inteligentes, con más capacidades, que permitan que un usuario en cualquier lugar pueda bajar sus contenidos, revisar su información, comunicarse y entretenerse sintiendo la misma experiencia”, anticipa. Él es un ejemplo del consumo intensivo y de la ubicuidad, ya que su horario de trabajo normal es de 8.30 a 19.30, pero gracias a los dispositivos móviles dice que su conexión con la empresa es 7x24, es decir, a toda hora todos los días de la semana. Si tuviera

PERSPECTIVA pág.

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que comparar su rol con el de un jugador de fútbol dice que le gustaría estar una posición que lo mantuviera cerca del arco.

Rosenberg reporta directamente a Gerardo Muñoz, gerente general de la compañía, la cual está en plena fusión a nivel internacional, con la unión de Claro y Telmex, que, bajo el nombre de la primera, ofrecen servicios de telecomunicaciones tanto fija como móvil. También responde, pero en forma trasversal, a Alberto Campos, vicepresidente de Sistemas del grupo andino basado físicamente en Colombia.

A la hora de describir sus responsabilidades en ese escenario, es un tanto heterodoxo: dice que “las dividiría en un hoy, un crecer y un futuro”.

Respecto del hoy, afirma que su tarea es “entregarle a la organización la posibilidad de que las herramientas actuales funcionen de la mejor manera, para atender a los clientes bien y sin errores”. Sobre el crecer, lo define como “dotarnos de

PERSPECTIVA

PRIMER PLANO

Ping Pong ¿Cuándo y dónde naciste?

El 26 de marzo de 1967 en Santiago de Chile. ¿Qué libro marcó tu vida?

Crimen y castigo, de Fiodor Dostoievski. ¿Libros papel o e-books?

Prefiero el libro de papel por su olor característico, susceptible de ser marcado. ¿Qué te llevarías a una isla desierta?

Un libro electrónico con muchos títulos guardados y películas, y también herramientas para trabajar la madera que debe haber en la isla. ¿Dónde elegirías retirarte?

Por mis raíces me iría a Israel. ¿Qué te hubiera gustado estudiar sino hubieses estudiado ingeniería?

Astronomía, cosa que todavía pienso hacer… y también Química. ¿De qué equipo sos fanático?

De la Universidad Católica. ¿A qué persona viva admirás? A mi padre.

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nuevos productos y servicios que “Trabajamos para tardar lo menos nos permiten ser competitivos e posible, porque cuanto antes innovadores en el mercado de las comunicaciones, que se mueve día logramos largar un producto, más a día”. Con respecto al futuro, la idea es delinear una mixtura entre beneficioso es tanto para la compañía equilibrio e innovación a un plazo como para los clientes.” de tres a cinco años “que implique una plataforma robusta para todos estos cambios, para usuarios que son más exigentes, más conocedores”. E ilustra que hacerlo en esta dinámica es muy contentos de lo que logramos”, concluye. casi como manipular “un avión al que le vamos Lo que hoy es Claro antes era una empresa de cambiando las piezas y no puede caerse, tenemos telefonía móvil que formaba parte del grupo que seguir manteniéndolo en vuelo y debe poder energético Endesa, y Rosenberg no parece seguir siendo usado”. quedarse corto cuando utiliza una metáfora para explicar el cambio que registró en La portabildad, los nueve años en que está en la compañía. un caso testigo “Fue como pasar del kindergarden a la uniComo parte de lo que denomina “hoy”, la versidad”, grafica, y añade: “Claro ingresó empresa y el país atravesaron exitosamente definitivamente a las grandes ligas”.La firma un largo proceso que concluyó en diciembre actualmente ofrece Internet y telefonía móvil; pasado: el de la puesta en marcha de la por- telefonía fija a través de cable y televisión de tabilidad numérica, una tendencia en la que pago por cable o satélite. está embarcada casi toda la región. En Chile se implementó primero para telefonía móvil Un área clave y luego para la fija. El ejecutivo cuenta que Una fusión supone transformaciones en todas Claro abordó el proceso de manera multidis- las dependencias de una gran compañía, pero ciplinaria. Entre otras cosas, afirma, implicó en este cambio el área que lidera Rosenberg es un cambio cultural, ya que los empleados clave. El CIO de Claro Chile cuenta que luego tuvieron que comenzar a ofrecer de mane- de la fusión de todas las unidades –y a pesar de ra diferente los servicios y atraer a clientes tratarse de dos empresas del mismo grupo– ende otras firmas también. Y reconoce que no contraron que tenían sistemas diferentes para estuvo exento de desafíos: “Fue un trabajo de atender a los clientes. Esto los obligó a unificar un año y medio muy duro, porque además la gestión de bases de datos y de administrade este megaproyecto había que seguir con ción de usuarios, “de manera tal que pudimos el día a día. Estamos muy orgullosos de lo brindar los servicios de la forma más fácil para que logramos. Los problemas que hemos te- ellos y para todos nuestros colaboradores que nido han sido mínimos realmente y eso lo los atienden”, señala. “Esto implica un cambio vemos en la cantidad de clientes”. Cumplir muy interesante, en el que estamos trabajando con esta exigencia regulatoria fue toda una hace más de un año. Buscamos cambiar y tener prueba. “Lo que la portabilidad nos mostró una plataforma tecnológica mucho más nueva es que somos capaces de hacer un proyecto que la que tenemos hoy”, completa. El objetivo sumamente grande donde estén involucradas es lograr nuevas funcionalidades que sirvan al varias áreas de la compañía y en un plazo fijo. negocio, porque “al final del día, hacemos los Tuvimos un año muy movido, pero estamos sistemas para los usuarios, no los hacemos para

PERSPECTIVA Hobbies Cine, lectura, astronomía y, por supuesto, sus tres hijos: Antonia de 13 años, Joaquín de 10 y Benjamín de 5. Eso demanda las horas libres de Rosenberg, pese a que reconoce que la disponibilidad para la compañía es de 7x24.

La astronomía parece representar en él una pasión paralela a la de su profesión, ya que lo impulsa a comprar libros y guías y lo obliga a formarse de manera autodidacta. Algo alejado de las pistas, también siente gusto por el deporte, y alguna vez practicó básquet y racketball. La tecnología lo acerca a sus hijos y lo que más le sirvió para ello es la Wii, consola de juegos con la que compite en tramas bélicas con los varones o se enfrasca en bailes con su hija mayor.

senta tanto para la prestación de la telefonía fija como de la móvil, pero que “el compromiso que nosotros tenemos es dar el servicio a todos los chilenos o cualquier cliente que lo desee en cualquier lado, y eso es lo que estamos construyendo día a día”.

De todos modos, el CIO afirma que, aunque desde un puesto como el suyo es posible enfrentarse a esas características propias de cada país, también es un rol desde el que se perfila una visión común con pares de otras partes del mundo. Lo primero que debe entender un gerente de Sistemas, manifiesta, es que la tecnología es un medio y no un fin. “Nosotros trabajamos para ponerla a disposición y entregar a nuestros clientes lo que necesitan, como conectividad o información, y eso tiene un por qué”.

Para mencionar un ejemplo de lo que puede permitir una multinacional, los CIO de las distintas filiales de América Móvil se comunican y comparten experiencias a fin de tomar lo mejor de cada uno. En algunos casos ese intercambio es muy oportuno, ya que distintos mercados pueden enfrentar los mismos problemas. Y como no podía ser de otra manera, la tecnología de telepresencia es una de las herramientas que permite esos lazos.

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el triunfo tecnológico”, aclara.

Su equipo cuenta nada menos que con 130 personas, más las que aportan otros proveedores de servicios que le brindan soluciones para QA y PMO, por ejemplo. Sin embargo, es cauto a la hora de pensar que desde un país se puedan atender las necesidades de otras filiales del grupo, es decir, armar equipos que funcionen de manera internacional y generar o proveer servicios a distintas partes del mundo. “Sí, ese es un modelo que funciona, pero hay que hacerlo con el cuidado que requieren las particularidades de cada país. Por ejemplo, como nosotros somos una empresa que viene de México, tenemos que ser cuidadosos para que los requerimientos estén absolutamente consensuados por ambas partes”, ratifica.

En una compañía como Claro, la actividad central pasa por la gestión de lo nuevo, lo novedoso, que no siempre proviene de descubrimientos de mentes brillantes sino de la detección de las necesidades. Rosenberg cuenta que su equipo trabaja en alianza con el área de marketing para analizar la demanda y evaluar si es factible desde el punto de vista del negocio y si la ecuación costo-beneficio es viable. “Una vez que eligen los proyectos, ahí empezamos a trabajar con el ideólogo para entender qué es lo que quiere.

La comunicación se da primero en un lenguaje coloquial, que luego se convierte en técnico.

Así conformamos un grupo de trabajo con un jefe de proyecto encargado de llevarlo adelante hasta su consecución”, describe. Se trata de una gama muy diferente de iniciativas, que van desde proyectos que requieren entre tres y cuatro días, hasta otros que insumen más de tres meses.

“Depende del tipo del producto, es muy variable. Trabajamos para tardar lo menos posible –asevera–, porque cuanto antes logremos largar un producto, tanto más beneficioso será para la compañía como para los clientes”.

Chile tiene características topográficas que no facilitan la incorporación de tecnología, ni la renovación de redes –la infraestructura fundamental de una empresa de telefonía celular–.

Rosenberg reconoce que esta dificultad se pre-

PERSPECTIVA

REGIÓN

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TOMAR DECISIONES ES PARTE DE LA VIDA COTIDIANA Y, CLARO ESTÁ, DEL DÍA A DÍA DE LAS ORGANIZACIONES. ALGUNAS SON MÁS ESPONTÁNEAS, MIENTRAS QUE PARA OTRAS TENEMOS LA POSIBILIDAD DE APELAR A DISTINTAS TÉCNICAS. LO IMPORTANTE EN CUALQUIER CASO ES TENER TODOS LOS ELEMENTOS PARA PODER REALIZAR UN ANÁLISIS OBJETIVO Y CONTAR CON INFORMACIÓN HOMOGÉNEA QUE PERMITA COMPARAR.

PERSPECTIVA GESTIÓN DE CARTERA DE APLICACIONES – APM

Por Vanesa Cabral, Raúl Jaraba, Miguel Katz y Cristian Martínez, Practia Consulting España

por compra o la segregación (spin off) de organizaciones.

Las preguntas que se reiteran son: –¿Existe un método racional que permita evaluar de manera homogénea el conjunto de aplicaciones?

–¿Cómo decidir, utilizando criterios homogéneos, qué aplicaciones mantener y cuáles no?

A nivel empresarial, la respuesta a estos interrogantes tiene formato de sigla: es APM (Application Portfolio Management), es decir, la gestión de la cartera de aplicaciones.

La toma de decisiones en relación a qué acciones tener en cuenta para cada aplicación analizada se basa en el análisis de indicadores, informes y riesgos.

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Asegurando el valor de las aplicaciones para el negocio

La crisis que comenzó en 2008 ha hecho que el sector financiero en particular haya tenido que responder tomando acciones decididas, como las fusiones de bancos y cajas de ahorro en España con el fin de alcanzar volumen suficiente y mejorar sus parámetros de negocio.

Una fusión de empresas de estas características plantea para el área de Sistemas un reto en cuanto a la duplicación de las aplicaciones de las diferentes entidades: debe decidirse cuáles conviene mantener y cuáles habrá que fusionar, integrar o eliminar.

Esta misma situación se repite en otros escenarios, como la reorganización de una unidad de negocio

PERSPECTIVA

REGIÓN

¿QUÉ ES?

APM o gestión de la cartera de aplicaciones se define como el conjunto de procesos y métodos que permiten conocer el valor y los costes y riesgos para el negocio de las aplicaciones utilizadas por nuestra organización. Si tenemos en cuenta que las organizaciones gastan un 70% del presupuesto de TI en el mantenimiento de software, el análisis de la cartera de aplicaciones nos ofrecerá un conjunto de acciones posibles para reconvertir parte del presupuesto de mantenimiento en inversión.

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N¿QUÉ ENTE DEMOS POR N? APLICACIÓ

Por sorprendente que parezca, uno de los primeros desafíos con los que nos encontramos al implantar una práctica APM, es saber a qué nos referimos cuando decimos aplicación. Si pensamos en los diferentes actores que interactúan con el software aplicativo tenemos dos grandes equipos: por un lado el de desarrollo, que ve las aplicaciones como código fuente, por otro, el de operaciones, que da soporte, como código que se ejecuta sobre la infraestructura. Además, desde la perspectiva de los usuarios, una aplicación es un conjunto de funcionalidades y procesos de negocio soportados.

Parece que todos entendemos lo mismo. Sin embargo hay más que preguntar para encontrar visiones contradictorias. ¿Qué se debe hacer?

Aunque parezca difícil de seguir, se debe adoptar una definición y comenzar a trabajar. La madurez de la práctica permitirá reconciliar las diferentes visiones y obtener un análisis completo.

Tanto la recolección de datos de las aplicaciones como el mantenimiento deben ser claramente definidos e insertados en los procesos de la organización TI. Toda nueva aplicación debe ser incorporada en el inventario, así como cualquier modificación sobre las aplicaciones debe generar una actualización en el mismo.

C¿QUÉ CARA NA TERIZA A U N? IÓ C APLICA

En un proceso de APM, el esfuerzo para la recolección de datos, la exactitud y homogeneidad de la información son temas de vital importancia.

Por eso el equipo de trabajo debe hacer su mayor esfuerzo por lograr automatizar la recolección y conseguir que los atributos que definen cada aplicación sean totalmente objetivos. Los datos de las aplicaciones deben recoger las diferentes visiones, es decir, las áreas de desarrollo, de operaciones, de arquitectura y de negocio, como así también los costes involucrados en todo el ciclo de vida. La dificultad para obtener los datos puede variar entre unos y otros. De todos modos no debe olvidarse que el objetivo es disponer de información completa sobre las aplicaciones para poder tomar las

mejores decisiones.

La figura 1 muestra de manera simplificada una serie de datos de las aplicaciones agrupados en cuatro grandes bloques: datos generales, datos de valor para el negocio, datos de calidad técnica y datos de costes.

A la hora de seleccionar los datos de las aplicaciones se debe prestar especial atención al mecanismo de recolección de datos. Identificar las fuentes de alimentación del APM de manera automática colaborará significativamente, ya que minimiza el esfuerzo necesario para mantener actualizado el inventario. Es probable que en las fases iniciales los datos se recolecten de manera manual, pero es de esperar que sea posible identificar mecanismos que automaticen este proceso.

E ¿POR DÓND EMPEZAR?

Para comenzar hay que generar un catálogo de aplicaciones. Luego se evalúan y analizan con el objetivo de obtener propuestas de acción. Estas acciones podrán ser: tolerar, integrar, migrar o eliminar. A diferencia de otras mejoras en los procesos de TI que pueden ser

aplicadas desde un principio de manera completa, la práctica APM necesita ser ejecutada numerosas veces para poder robustecerse en cada paso. En resumen, el primer paso es disponer del inventario y generar un primer análisis de un subconjunto de aplicaciones.

(FIGURA 1)

RAMAS O DISCIPLINAS RELACIONADAS COSTE CONSTRUCCIÓN

NOMBRE

COSTE MANTENIMIENTO

RESPONSABLE

UNIDAD DE NEGOCIO

S LE A ER EN G

CO ST ES

COSTE OPERACIÓN

D A D A LI NIC CA ÉC T

V EL ALO N R EG P O AR C A IO

APLICACIÓN

PROPENSIÓN A FALLOS

COBERTURA DE PROCESO

CRITICIDAD DE PROCESO

OBSOLESCENCIA TÉCNICA

SATISFACCIÓN DE USUARIO

cuadas para la actualización del inventario de aplicaciones, tomando como base las acciones propuestas por el análisis APM. • Planificar junto al Negocio las iniciativas surgidas del análisis realizado.

• Controlar y realizar el seguimiento de la práctica APM. Es fundamental que el responsable de APM reciba la autoridad suficiente para que sea capaz de impulsar las acciones que se acuerden con las diferentes áreas de Sistemas de Información y con el Negocio. Los niveles más altos de la organización de TI deberán respaldar las acciones de APM. En definitiva, tomar elecciones es un proceso que se puede perfeccionar.

Como en el día a día de una persona, lo que hay que saber es que, inevitablemente, al abrir una nueva puerta se cierra otra. Lo importante es ser conscientes de las alternativas mediante de la búsqueda de la más adecuada según contexto, tiempo y lugar. Ya sea el primer hogar de una familia o el software que mejor se adapte a las necesidades de la empresa, saber elegir es todo un arte. pág.

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Si bien la práctica APM es llevada a cabo de una manera más o menos formal en algunas organizaciones –para preparar el presupuesto de mantenimiento o reducir costes–, en esos casos se trabaja con una visión parcial de la aplicación, y hay mayores beneficios que pueden obtenerse gracias a una perspectiva más corporativa de la cartera de aplicaciones.

junio 2012

CALIDAD DE CÓDIGO

En la práctica nos encontramos con situaciones muy diversas en la manera de implantar APM en las organizaciones. En algunos casos esta responsabilidad es otorgada a la Oficina de Proyectos, en otras al área de Arquitectura, y finalmente a áreas de Desarrollo de Aplicaciones. Cada organización deberá determinar el lugar más adecuado de acuerdo con su cultura y el ajuste con los demás procesos de TI. No obstante, se podrá comenzar otorgando a un área la responsabilidad y, a medida que la organización madure con respecto a esta práctica, podrá transferirse a otro sector.

Como veremos, es fundamental que disponga de una visión global y completa del área de Sistemas de Información a fin de maximizar el beneficio de la perspectiva integrada de la cartera de aplicaciones. A continuación enumeramos las responsabilidades de la práctica APM: • Gestionar el inventario de aplicaciones.

• Analizar las aplicaciones del inventario.

• Determinar con las diversas áreas las acciones más ade-

PERSPECTIVA

EL ¿QUIÉN ES MEJOR RES ?

E L PONSAB

PERSPECTIVA

REGIÓN

APM

LOS 4 PILARES DE NUESTRA METODOLOGÍA

2 AN

1

pág.

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26

AL

IZ AR p LA za en SA su ción dien LA METODOLOGÍA APM DESARROLLADA PL b d e IC es con s p o d AC t e o POR PRACTIA ESPAÑA SE APOYA EN se e se junt sib la IO l NE c l o n e e a la cci tid de a n S t n LAS BUENAS PRÁCTICAS DE MERCADO En orga ona o es finid aliz idad n aq el c niza do nec o de ar e de Y EN LA EXPERIENCIA RECOGIDA EN LOS la uella aso ción aque esar acu l cat aplic lla io a er álo ac si rein s ap de q . s a pl do go ion g l PROYECTOS. u a l e e i pli ica a p co es fus in ni ca se t e c ca r u ri mp de i e se ón nc ría ion un cio no or le l e i i ne am tom de o ón e y só s q fiqu o v idad to, a org s u o l a r e e a o b s d ap as rán gan an es e c n p e m rio s p bie aniay s fo untu n u ca licar org en izac aliz as s ubra roce n or co a d a e c n l i s o n o r u a r La pr s d ales or s p iza ent nes ap án los os s . i t e or cu om gan odr cion a l , co lica ana pro e h ida inte En a de enta a de izac án v es. s fu mo cion liza ces ará d p ré o ar s Lo indi par dec ión. aria Los ncio com es p das. s ab foco a r c s a r c P n i en rite al ent ove or arc en de ind ado ca sion ton ri ida áb a d o n i l r e d c a a po ad es s a s, ce os p des am ient tro os la p ss o e tom der aplic ores , info plica en r eg ara d cub s al s de do, or e o a d bte acio son rme ción lac ier pr ún e u e d ne ne las fini tas inc na a ió u s ec r in s y n el y rie nali n a q ne r lo po ipio isi z e f s ce s fo r , on orm u c me sgos ada ué a sid co es , s cc ac lasi nto . a s e i d i t ra ón fica cla es y D ba one s e re ci de sa s t IN EFIN l a lev ón ve ta e e VE IR n e ne ná an po nt NT Y r l la isi te ste o p AR M La ná en s d qu ri IO AN or ara lis e e ne may las sir co el is DE TE de n de oría mi va d mo aná AP NER l s e c p d LIC U ma e a ar isis ac llo at á e s. yud a AC N ha tuali s de log las o I ae o O p n z r s g a a NE el ge do rt nl de an á a n S i a pe rea era s. C me ap zac l o La rseg y co do c n e ntal icac ione un prá uido n la on u l pas es y ione s di vis n p o d par s, m spo dis ifica ctica . ión ro e l cia u r p A vis on los PM pa pós os a lme chos e i rci ito ño nt La ón r e cat va al e á n c be actu om un log un p de defin s se p o r l ú a a á i ob do em d liz leta nic s d so jet pa pre efini ació de o re epar más ivo por ra sa r e n e las po ta a eje y l n f s u a sit me llá cu a p un na plic ori nta : bu tar er ció n o a le s la iodi n d eces cion con s pa ca es un ra pr cid e l i d . ác a tic ad q os re ad q a A ue cu ue PM se rso se es s d de . tab e lez la ca De

CUADRANTE DE APM Ubicación de las aplicaciones de una empresa medida según su alineamiento técnico y su valor aportado al negocio.

MIGRAR PELIGRO MEDIO RIESGO TÉCNICO ALTO

4

ELIMINAR ALINEAMIENTO TÉCNICO

D JU ETE NT RM O IN De AL A t AS R L to erm a ÁR AS El las inar EA ACC a n á l ta S D IO áli rea as p a E S NE s d cc an ara sis i A á IST S M e o a P l n da isi po M Sis es EM ÁS s d t y p se as pro ar ro em má AS AD r v p l s en est ara por a to ee as d ad DE ECU IN AD ne cue udia cad cion ma de u e In ecua FO A ac goci nta das a cu ará de d na h form das RM S ac ció o q la e e a e a j u r n d c AC c n p ue info pr ran cio isio ram ión nIÓ ne o . ro r n t c i f N m e e pu onv ac und qu s re es. nes al E c i e i ó d l o ta. ide n d ad de m la e c , te ber envia on nie án bil tex nd ida to o dd yd el e a

C LA OOR S N DI UE NA La VA R C ár s acc S I ON ea NI L tiv s y ione CI A G AT E Pr as q el N s ac IV ST oy ue eg ord AS IÓ ec f o tos orm cio ada AE ND . ar se s c MP E L án o c RE A C pa onv n la ND AR rte er s d t ER TE de irá ifer PA RA la n e ent RA DE Ca n i es rte nic LA PR i ra a S A OY de PL EC IC TO AC S IO (PP NE M S )

RIESGO TÉCNICO Y FUNCIONAL ALTO

INTEGRAR SIN RIESGO

MANTENER PELIGRO MEDIO RIESGO FUNCIONAL ALTO

VALOR PARA EL NEGOCIO

Las aplicaciones se distribuyen en cuatro cuadrantes según la calidad técnica y su alineamiento estratégico con las necesidades del negocio.

Para obtener el primero se emplea un subconjunto de atributos que evalúan la calidad desde el punto de vista de desarrollo, obsolescencia técnica, falta de alineamiento con la arquitectura de referencia, productos con riesgo técnico por falta de soporte u otros problemas provenientes de la infraestructura técnica.

Desde la perspectiva del indicador de valor de negocio se emplea un conjunto de atributos que tienen en cuenta la obsolescencia funcional, satisfacción del usuario, criticidad de procesos y otros atributos relativos a la funcionalidad y el uso.

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PERSPECTIVA

APM posee dos características: es iterativa e incremental.

Iterativa porque se realiza con una periodicidad establecida e incremental porque en cada iteración se incorporan más aplicaciones o se realiza un análisis más profundo.

PERSPECTIVA

TENDENCIA

pรกg.

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Ventajas y riesgos de la oficina portรกtil

PERSPECTIVA

EL USO MASIVO DE TABLETS, NETBOOKS Y CELULARES INTELIGENTES PERMITE A LAS EMPRESAS AHORRAR EN METROS CUADRADOS, SUMAR PERSONAS Y EFICIENCIA A LAS FUERZAS DE VENTA Y MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD, PERO TAMBIÉN CONLLEVA EL RIESGO DE EXPANDIR EXTRAMUROS INFORMACIÓN CRÍTICA DE LA COMPAÑÍA. EN ESTA NOTA EXPERTOS Y USUARIOS NOS CUENTAN CÓMO VIVEN ESTA TENDENCIA.

PÉRDIDA DE CONTROL VS AUMENTO DE PRODUCTIVIDAD

A primera vista, fuera de las oficinas se están sembrando piezas de hardware, pero en realidad lo que se descentraliza es la información, activo aún más importante para las empresas que los “fierros” que la transportan. Esta extensión de los datos de las compañías más allá de

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Puede parecer curioso pero según fabricantes de computadoras como Hewlett-Packard, uno de los motores de la venta de equipos portátiles, como notebooks o netbooks, es la escasez de metros cuadrados disponibles para oficinas.

Las empresas encuentran en el uso de dispositivos móviles –desde celulares inteligentes hasta tablets– múltiples ventajas: ahorran en energía eléctrica, tienen al personal más satisfecho y productivo y, sobre todo, pueden estar comunicados con sus empleados en todo momento. Según un informe de la consultora especializada Prince & Cooke, el 63,4% de las grandes empresas de la Argentina cuenta con fuerza de ventas, de las cuales el 84,7% utiliza terminales portables. Los aparatos más utilizados son los smartphones y las notebooks, mientras que las tablets aún no tienen una participación representativa, aunque se incorporan gradualmente.

PERSPECTIVA

TENDENCIA

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sus muros se llama consumerización, y obliga a las firmas más previsoras a pensar estrategias de protección y resguardo de la información sensible. Los riesgos son variados: desde la copia en soportes de grabación (como pen drives) hasta el robo, pasando por la pérdida de registros debido a problemas informáticos, como virus o deterioro de los aparatos.

El dilema entre pérdida de control y el aumento de productividad puede resolverse a través de distintas alternativas. Porque hay algo que ya es seguro: la tendencia a que las computadoras y los trabajadores dejen de ocupar puestos estáticos es una realidad alimentada además por el incentivo de las tecnologías, que ofrecen soluciones, llave en mano, para dar conectividad a la fuerza de ventas. De acuerdo con el trabajo de Prince & Cooke, el 44% de las grandes empresas recibió alguna propuesta para incorporar soluciones móviles en los últimos 12 meses.

Y aunque no tuvieran abonos de conexión a Internet móvil corporativos, los proyectos para ampliar los espacios con cobertura WiFi, sumados a los programas de software que permiten hacer llamadas en forma gratuita sobre este tipo de conexión también pronostican la apertura de barreras. Por caso, recientemente se conoció que en el Reino Unido la propia Telefónica hará pruebas de una prestación que permitiría realizar comunicaciones en forma gratuita a través de WiFi. Maximiliano Cittadini, especialista de Producto de EDSI Trend Argentina, considera que es preciso extrapolar las políticas de seguridad a los dispositivos que utilizan los empleados. “Los departamentos de TI deben enfocar sus esfuerzos en los datos.

Los dispositivos van a ir y venir, pero los datos siempre tienen que ser atesorados”, manifiesta. Clasificar los datos es una buena forma de comenzar.

PYMES, DIFÍCILES DE CUANTIFICAR

Igual que las grandes empresas, las Pymes están tentadas a tener fuera de sus muros a parte de su plantilla o a contar con fuerzas de venta equipadas tecnológicamente. Sin embargo,

parecen vulnerables. De acuerdo con el trabajo de Prince & Cooke, el 56% no cuenta con protección para bloquear sus terminales ante pérdidas o robos y el 32,6% no tienen encriptación. Agrava la situación que la Argentina está entre los diez países más perjudicados por los virus informáticos, según arroja un relevamiento de la compañía de seguridad informática Panda, en un ranking liderado por China. “Si bien no podemos negar sus aspectos positivos y beneficios, la consumerización resulta en muchos casos un dolor de cabeza para las Pymes y no creemos que las empresas sean realmente conscientes de los riesgos que conlleva esta nueva ‘práctica’. Sobre todo teniendo en cuenta que su información es su activo más valioso y, por lo tanto, el que más debería cuidarse contra ataques, pérdidas o robos”, afirma Marcelo Pizani, Presales & Product Manager para el Cono Sur de la compañía de seguridad informática Panda. El ejecutivo asegura que la situación se agrava porque la pérdida de datos en el segmento de pymes es difícil de cuantificar. “El nivel de seguridad de las empresas (principalmente las pequeñas) tiende a ser, en promedio, básico o nulo. No existe un análisis de los activos de las Pymes que determine el valor de la información gestionada, por lo que resulta muy difícil percibir y aceptar la inversión en herramientas o soluciones de seguridad”, afirma. El especialista asegura que las políticas de control y monitoreo sirven, pero no son suficientes ni garantizan una cobertura total. “Es interesante entender que, como en todo, es necesario educar a las personas, explicarles qué riesgos existen en el uso de dispositivos y tecnologías de consumo personal mezclados con el entorno laboral, es decir, no solo los riesgos para la compañía sino también para los empleados”. Pizani afirma y recomienda como política el uso de alguna solución de software corporativa que permita también proteger a los equipos que estén fuera de la red de las firmas. Además, añade que es fundamental elegir dispositivos eficaces y modernos, implementar una política de contraseñas seguras y, de ser posible, analizar el valor de la información de la que se dispone.

PERSPECTIVA

( En primera persona ) Por LUIS DEVINCENZI, gerente de Sistemas de Cetrogar*

“Creo que más que enfrentar el tema, hay que unirse al movimiento de la consumerización para aprovechar todo su potencial empresarial. Enfoque estratégico, políticas flexibles y herramientas adecuadas de gestión y seguridad son las claves para acompañar el avance de la tecnología e incorporarla al negocio. Por eso desde el departamento de IT analizamos las herramientas disponibles para garantizar seguridad y confidencia-

lidad antes de autorizar el uso de nuevos dispositivos.

Además, tenemos políticas definidas de acceso a datos dentro de las que deben encuadrarse los clientes internos. Mediante el uso de VPN`s (red privada virtual) para el acceso desde notebooks y otros dispositivos móviles protegemos nuestra información. En el caso de Blackberry nos apoyamos en los mecanismos de encriptación y administración de perfiles que posee esa tecnología.”

“Hay que fomentar la cultura de la seguridad”

4. Evitar mantener passwords en la máquina.

5. Adquirir el hábito de conectarse en sitios seguros para actualizar el antivirus.

6. Usar e-token para el correo y otros accesos (dispositivo de clave dinámica).

7. Evitar conexiones inalámbricas inseguras o desconocidas (para evitar los snnifers).

8. Tener un screen saver reducido.

9. Evitar cargar en la máquina archivos confidenciales o reservados. Sobre todo si tienen información cubierta por la Ley de Habeas Data (datos de los clientes).

10. Contratar el servicio de alguna empresa de seguridad que provea un software que, en caso de robo, en cuanto se conecta la máquina a Internet, la ubica y borra su contenido.”

“Más que enfrentarla, hay que unirse”

“Hace años que, trabajando en diversas entidades, tuve la necesidad de trasladarme con mi máquina y gran cantidad de información confidencial. En ese contexto teníamos algunas medidas que lograban disminuir los riesgos que suponía sacar la información de la emprePor RICARDO OTERO, sa y pasearla por el mundo. Algunos de esos tips son: Pragma Consultores 1. Transportar los artefactos en estuches que no perArgentina mitan reconocer fácilmente lo que transportás.

2. Tener un software de encripción del disco.

3. Realizar varios back ups previos a los traslados de la información.

* empresa dedicada a la comercialización de electrodomésticos en Argentina.

Por SEBASTIÁN BELLORA, CTO de Weemba*

“Es una obligación para ser más productivos”

hacerlo, por ejemplo, aquellos que por regulación son incompatibles o cuya madurez no lo permita aún. Luego se deben implementar por fases, dependiendo de la envergadura de la organización, las tecnologías apropiadas para sacar el máximo provecho en productividad. En nuestra empresa (por tamaño y características del negocio) la movilidad y la flexibilidad es casi una obligación para aumentar la productividad. Con respecto a la seguridad de datos, primero analizamos qué servicios tienen un mayor riesgo al ser expuestos y cuáles no. Aquellos que no los exponen son utilizados sin mayores preámbulos. Por otro lado, los que representan un peligro mayor respecto de la seguridad o confidencialidad, intentan ser mitigados mediante el uso de recursos tecnológicos y educación de los usuarios.” * plataforma web de préstamos financieros, Argentina.

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“La consumerización no es un fenómeno nuevo sino que viene dándose desde hace algunos años. Las mejoras en las comunicaciones y en los dispositivos, saas/cloud computing, la baja en los costos de los productos y servicios, las redes sociales, etc., permitieron que este fenómeno deje de ser un nicho de tecnológicos para convertirse en popular y masivo.

Más que enfrentarlo hay que abrazarlo.

Sutil juego de palabras que hace a la diferencia. Para abordar este tema en forma completa, deben entenderse los riesgos y beneficios del fenómeno.

En primer lugar hay que trazar una línea entre lo que fácilmente puede aprovecharse de la consumerización y generar beneficios y los servicios de TI que no pueden

PERSPECTIVA

ANÁLISIS

Innovación Abierta

SIN LUGAR A DUDAS HOY LA INNOVACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES SE HACE EN RED. ES EN ESTE ESQUEMA DESDE DONDE PARECE SURGIR LA INSPIRACIÓN. UNA INSTITUCIÓN CORRECTAMENTE GESTIONADA pág.

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PUEDE ORIGINAR MAYOR Y MEJOR INNOVACIÓN QUE CUALQUIER INDIVIDUO CREATIVO EN SOLITARIO.

Por Daniel Yankelevich, CEO Grupo Pragma Consultores

PERSPECTIVA

Gobierno

A pesar de que este artículo versa sobre innovación, empezaré con una anécdota muy poco innovadora. Me explico: allá por el 99 la gente de la fundación Innova-T me invitó a participar en un panel sobre el tema. Empecé aquella charla hablando del Triángulo de Sabato. Este triángulo es un modelo simplificado de desarrollo de un sistema tecnológico propuesto hace 35 años por Jorge Alberto Sabato que tiene en cada vértice a científicos, empresarios y funcionarios públicos, respectivamente. Los lados del triángulo representan las relaciones de estos sectores. Con este sencillo esquema Sabato proponía una metodología de desarrollo y discutía estrategias y casos. Se cuenta que en la conferencia en la que presentó el modelo alguien le preguntó “por qué un triángulo”, y que él respondió con todo cinismo: “si el triángulo tiene éxito, es porque es la figura más complicada que puede entender un economista”.

Con este modelo se pueden ver los roles que cada jugador tiene que ocupar para que la “rueda” de la innovación se mueva y funcio-

ne. De hecho, esta idea de una “rueda” de la innovación y el hecho de que el Triángulo de Sabato no considerara algunos players para mí importantes, como los que financian los proyectos innovativos (llámenlos capital de riesgo o como quieran), me motivaron a proponer una pequeña variante del triángulo en forma de círculos que se intersectan.

En el “centro” de estos círculos ubicaba al gobierno, no como innovador sino como aquel que genera las condiciones para que la innovación fluya mediante condiciones de entorno favorables y políticas que la faciliten y promuevan , y permitiendo que los jugadores interactúen. Casi como una “llave de encendido” de la rueda de la innovación.

Mi teoría consistía en que estos roles eran necesarios para que la innovación ocurriera y alguien tenía que ocuparlos. En muchos casos esta interacción (representada por las intersecciones) no funciona, y eso es un freno para la innovación.

Permítanme aclarar algo: innovación no es investigación. La innovación es la implemen-

Infaestructura científicotecnológica

tación de ideas creativas que aporta valor a una organización. Un punto importante es que la innovación tiene sentido si agrega valor, o como dicen algunos más crudamente: la investigación necesita dinero y lo convierte en ideas. La innovación toma ideas y las convierte en dinero.

La presentación gustó. Y ustedes saben lo que es la tentación… usé prácticamente la misma presentación en la conferencia latinoamericana CLEI 99 y después la usé en el 2001, luego en CACIC 2002, y más. Sé que no soy el único que hace esto, pero qué bueno es confesarlo como si fuera un pecado.

Imagínense presentando esto en la década de los 90, cuando el patrimonio de la innovación era solo de las empresas y las universidades eran mal vistas, o en la época de las crisis en Argentina y otros países, o en otros momentos en los cuales la actividad privada es mala palabra.

Pasaron muchas cosas desde entonces. En particular, se ha avanzado muchísimo en el estudio de la definición de innovación y del

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Estructura productiva

PERSPECTIVA

Por Juan Echagüe

PRAGMA CONSULTORES ARGENTINA

ANCAP: motor de la innovación uruguaya

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Por misión, historia y relación con la sociedad, la petrolera estatal uruguaya ANCAP ocupa un lugar central en el entramado de empresas de Uruguay.

Desde allí logra impulsar la innovación, tanto para sí misma como para el resto de la estructura productiva. En los últimos dos años trabajamos con ellos en el armado y puesta en marcha del Sistema de Gestión de la Innovación y del Conocimiento.

Fue un servicio realizado codo a codo con la gente del área dentro de la gerencia de Planificación Estratégica. Quiero destacar dos iniciativas sumamente valiosas manejadas por dicha área.

La primera es la colaboración con la Universidad de la República, clave en las Jornadas ANCAPUDELAR. Durante estos encuentros el equipo de

modo en que se produce. Pero también pasaron cosas en la práctica: aparecieron innovaciones que nos cambiaron la vida. Es lo que pasa muchas veces en estos temas: venimos corriendo desde atrás explicando la realidad.

Actualmente se habla mucho de innovación abierta (open innovation), como una evolución de las organizaciones que buscan nuevas fuentes de inspiración y formas de trabajo para lograr innovar. Como siempre sucede, la elección del nombre es todo menos imparcial: si es abierta tiene que ser buena (y lo cerrado es malo). Yo discrepo un poco con la carga emotiva de la semántica, pero en este caso se ven consecuencias prácticas de este modelo que hacen pensar que tiene bastantes características útiles.

En realidad, existen al menos tres nociones distintas a las que se suele referir con el nombre de innovación abierta: 1. Una organización (empresa, ONG, dependencia gubernamental, etc.) que colabora con diferentes actores y los involucra en sus tareas de innovación, sean proveedores, clientes, universidades, otros centros o independientes. Esta acepción es la que se ajusta más a la idea original

de Henry Chersbrough, que es quien acuñó el término.

2. Un grupo o colectivo que no forma parte de la misma organización, en general heterogéneo, que se junta para hacer innovación.

3. Alguien (organización o persona) que propone un problema y un premio (puede ser un pago en efectivo) a quien lo resuelva en forma aceptable.

La tercera idea se hizo famosa a partir de iniciativas como Innocentive (www.innocentive.com), facilitadas por la tecnología de internet. La idea es bastante sencilla: si usted tiene un problema que quiere resolver, lo publica, establece un test que debe pasar la solución para ser aceptable y anuncia la recompensa. Si usted quiere resolver un problema, entra al site, elije un problema y lo resuelve. Si la solución es aceptable, se establece la forma de pago de la recompensa. Los problemas están clasificados por área y por tipo y las recompensas pueden ir de 1000u$s a varios cientos de miles para problemas difíciles.

Si nunca entró a este site o a uno similar, se lo recomiendo para ver cómo funciona; tal vez encuentre un problema de su área que pueda

ANCAP les presenta a los investigadores de la Universidad problemas tecnológicos y temas abiertos, invitándolos a elaborar proyectos que resuelvan las inquietudes. Estos proyectos son evaluados por ambas partes y aquellos que resultan elegidos reciben financiamiento para su desarrollo.

La segunda iniciativa es la participación como socio fundador de KIM Uruguay, organización que busca dar forma a la interacción en el triángulo de Sabato.

Este grupo tiene como objetivos promover políticas de valorización del conocimiento y su financiación, evaluar y aportar soluciones a problemas tecnológicos a nivel nacional y estimular la internacionalización del conocimiento, colaborando con universidades y centros tecnológicos.

resolver y se gane unos dólares extras. Un dato curioso: Innocentive fue creado por los laboratorios Lilly, lo que nos muestra un cambio de paradigma importante, ya que los laboratorios solían ser organizaciones sumamente cerradas y muy cuidadosos de lo que hacían en cuanto a investigación (y lo siguen siendo, pero una parte de los problemas los atacan dentro de esta noción de innovación abierta).

Innocentive fue innovador y es un buen ejemplo de este paradigma, pero dista de ser el único: hay otras plataformas similares como son IdeaStorm o Ideas4all. Además, estas plataformas son globales: poco importa que uno esté en España, Japón, Francia o Perú. De hecho, Ideas4all es de origen español.

Esta forma de innovación abierta está fuertemente emparentada con el crowdsourcing, la idea de tercerizar una actividad en forma abierta y masiva. El crowdsourcing se puede usar para resolver numerosos problemas, y en este caso es una aplicación de ese concepto a la innovación.

Pero esto es tema para otro artículo.

La segunda acepción es interesante pero poco estructurada. Lo más interesante de estos colec-

Verdadera innovación abierta en CTA-YPF

tivos tal vez sea la influencia y el uso de las redes sociales, tanto como metáfora de la forma de funcionar como en su uso como herramienta de comunicación, publicidad y organización.

La primera idea, por otro lado, tiene un potencial enorme. Es increíble cómo, modificando una pequeña regla –invitamos a innovar a los que están en nuestra cadena de valor, a los que saben de los temas que nos importan, a los que eventualmente compiten, a los que pueden ser complementarios– se logran resultados tan interesantes. O no. Volviendo al principio, es una cuestión de roles. El Triángulo de Sabato identifica tres roles. Los círculos con intersecciones, cuatro. En realidad, en la base de la innovación abierta está la idea de refinar este modelo e identificar más roles que interactúan y pueden potenciarse. Adentro de la idea de unidad productiva o empresa hay varios jugadores en un círculo en particular: una empresa, su competidora, uno o más proveedores. El sistema científico tiene hoy varios jugadores que pueden ofrecer capacidades diferenciadas. Todo esto enriquece el modelo y permite redes más complejas: sin lugar a dudas hoy la innovación se hace en red.

El Centro de Tecnología de YPF (CTAYPF) se embarcó en 2009 en un proyecto de cambio fundamental en la forma de hacer I+D, lo que implicó una revisión del modelo implementado hasta ese momento.

El objetivo de este cambio era articular los proyectos de innovación asociados a las líneas tecnológicas estratégicas de la empresa con las capacidades inherentes al Sistema Científico Nacional. Por este proyecto el Centro de Tecnología de YPF obtuvo el Premio INNOVAR 2011 (que otorga el Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva de Argentina) en la categoría “Vinculación y transferencia de tecnología”.

Las principales etapas del trabajo que realizamos en conjunto con el Centro de Tecnología fueron: • La identificación de los Centros de Investigación y de los expertos existentes en un conjunto acotado de universidades, y la evaluación de sus trayectorias.

• La definición de las líneas tecnológicas y de los proyectos que se realizarían en conjunto con las universidades.

• La adecuación de RRHH para implementar el modelo de actuación de Tecnología.

• Luego, la integración de las universidades nacionales, el sistema de evaluación de resultados y el ajuste del modelo para una mejora continua del proceso.

• La realización de un análisis detallado del mapa de conocimientos de las universidades relevados y selección de los mejores Centros de Investigación y de los expertos involucrados.

• El establecimiento de un mecanismo de identificación y evaluación de los otros actores del Sistema Científico Nacional (principalmente, centros de investigación no universitarios del CONICET).

• Finalmente, se integraron al modelo los proyectos de I+D, que hasta entonces eran llevados adelante por las Líneas de Negocios de la empresa.

PERSPECTIVA

PRAGMA CONSULTORES ARGENTINA

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Por Oscar Jofre

PERSPECTIVA

MERCADO DE ENERGÍA

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Yacimientos no convencionales y explotación alternativa en la Argentina

QUE LOS ESPECIALISTAS SEÑALAN PARA DESARROLLAR LOS YACIMIENTOS NO CONVENCIONALES EN ARGENTINA. EL PAÍS SE

PERSPECTIVA

TECNOLOGÍA DE PUNTA, PRECIOS Y TIEMPO SON LAS CLAVES

ENCUENTRA FRENTE AL TITÁNICO DESAFÍO DE PONER EN VALOR LOS HIDROCARBUROS NO CONVENCIONALES DE LA CUENCA NEUQUINA. HÉCTOR MENDIBERRI, OSCAR VICENTE, ANDRÉS CAROSIO, RUBÉN ETCHEVERRY Y GUILLERMO COCO PROFUNDIZAN EN EL TEMA Y DETALLAN LOS PLANES DE LAS PETROLERAS PARA AVANZAR EN LA PRODUCCIÓN DE SHALE OIL Y GAS DE ESQUISTO.

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A fines de los 90, el Congreso Mundial de Energía (WEC, por sus siglas en inglés) se ilusionaba con incentivar el desarrollo de energías renovables, en especial la eólica, la solar y los biocombustibles. Sin embargo, diez años después la industria energética parece haberse convencido de que las próximas décadas seguirán apuntaladas por la producción de hidrocarburos. En esa certeza mucho tienen que ver la aparición de reservorios no convencionales de petróleo y gas, como son las arenas bituminosas de Canadá, el petróleo ultra pesado de la Faja del Orinoco de Venezuela y la explotación de gas de esquisto (shale gas) de EE.UU., tecnología que está dando sus primeros pasos en la Argentina.

Es que, según un informe de la prestigiosa Agencia de Energía estadounidense, la Argentina cuenta con enormes recursos no convencionales de gas (tight y shale gas), que podrían ayudar a revertir la caída de las reservas que en los últimos diez años fue de un 52% en petróleo y un 15% en gas.

PERSPECTIVA

MERCADO DE ENERGÍA

LA CUENCA NEUQUINA, LA GRAN ESPERANZA MUNDIAL

Por medio de un estudio privado realizado por la consultora Phoenix Oil & Gas, la provincia de Neuquén (Argentina) probó la existencia de recursos por más de 250 TCF’s (trillones de pies cúbicos) de gas e ingentes cantidades de petróleo (shale oil) en los yacimientos no convencionales de la formación Vaca Muerta de la Cuenca Neuquina. La cifra multiplica por 10 las actuales reservas del fluido, que no superan los 22 TCF’s. Claro que para certificar los depósitos habrá que desembolsar sumas millonarias, superiores a los u$s 28.000 millones en los próximos siete años, según cálculos de Héctor Mendiberri, subsecretario de Hidrocarburos del distrito patagónico.

En esa dirección, la gobernación neuquina de Jorge Sapag mantiene conversaciones con grandes petroleras internacionales interesadas en desarrollar el potencial hidrocarburífero de las formaciones shale. Algunas ya desembarcaron en la zona. ExxonMobil, la mayor petrolera privada del planeta, se asoció con la empresa provincial Gas & Petróleo, con la canadiense Americas Petrogas, y con la local Ingeniería Sima para explorar dos áreas en busca de reservas no convencionales. La angloholandesa Shell, segunda en ese ranking, también retomó su presencia en el upstream de Neuquén, y armó una UTE con la firma Medanito para operar en tres campos de la provincia. “También está perforando en busca de yacimientos no convencionales la petrolera norteamericana EOG Resources, con gran experiencia en la puesta en producción de este tipo de reservorios”, señaló Andrés Carosio, gerente de Medanito.

El arribo de los máximos jugadores de EE.UU.

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El shale y el tight gas así como el shale oil son combustibles no convencionales presentes en los reservorios de la cuenca neuquina de Argentina. Estos combustibles representan el nuevo desafío de las empresas petroleras a nivel mundial y la esperanza en cuanto al abastecimiento energético del próximo siglo.

PRIMEROS PASOS

En función de los precios internos de los hidrocarburos, en la industria coinciden en que, en una primera etapa, las inversiones en no convencionales estarán orientadas a extraer petró-

“Recibimos consultas de petroleras de distintas partes del mundo interesadas en la Cuenca Neuquina.”

GUILLERMO COCO, secretario

de Energía y Recursos Naturales de Neuquén

Glosario para principiantes Yacimientos no convencionales: a diferencia de los convencionales, cuyos hidrocarburos están entrampados en rocas permeables, en los no convencionales estos se encuentran en rocas sin esa permeabilidad, por lo que el único modo de desplazarlos es en forma artificial, a través de perforación horizontal y fractura hidráulica.

Shale gas y shale oil: gas y petróleo provenientes de yacimientos de roca generadora o roca madre. Se trata de producir el hidrocarburo ‘en origen’ y no en reservorios de roca sedimentaria (convencionales). El rendimiento de los pozos decrece mucho más rápido que los convencionales.

Tight gas: gas producido en arenas compactas (tight sands en inglés). Son reservorios geológicamente similares a los convencionales, pero más profundos y pequeños, y con mucha menor permeabilidad y porosidad, con lo cual su producción es menos importante.

Formación Vaca Muerta: una de las formaciones geológicas que integran la Cuenca Neuquina. Es señalada por mucho como un enorme reservorio no convencional de hidrocarburos. Según el Departamento de Energía de EE.UU., cuenta con recursos por más de 760 TCF’s (trillones de pies cúbicos).

Fractura hidráulica: inyección de agua, geles y arenas químicas en los pozos para incrementar la producción de hidrocarburos.

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–también Chevron está diseñando un plan de exploración de áreas con potencial de shale oil en El Trapial– obedece, en gran medida, a un informe realizado por el Departamento de Energía de ese país (DOE, por sus siglas en inglés) presentado el año pasado, que cuantificó en 764 TCF’s los recursos no convencionales de la Cuenca Neuquina. Son números siderales que sólo se ubican por detrás de EE.UU. (1095 TCF’s) y China (864 TCF’s).

Sin embargo, la curva de aprendizaje para alcanzar una explotación comercial de los yacimientos demandará varios años. “Se precisa una tecnología de última generación, que aún no tenemos en la Argentina. Es preciso fracturar las formaciones con bombas muy potentes y desarrollar una ingeniería de producción que recién estamos empezando a implementar en el mercado local”, señalaron desde Apache, una petrolera norteamericana que hoy en día produce más de 3 millones de metros cúbicos diarios (MMm3/día) de gas de arenas compactas (tight gas) en Río Negro y Neuquén. Se trata de una de las pioneras en explorar y extraer hidrocarburos de ese tipo de reservorios.

PERSPECTIVA

Se los considera combustibles no convencionales porque tanto el recurso como las técnicas de explotación son novedosas.

PERSPECTIVA

MERCADO DE ENERGÍA

leo entrampado en la roca madre o generadora de los yacimientos. Sucede que el valor local del crudo ronda los u$s 75, quedando por debajo del WTI de EE.UU., que supera los 100 dólares, pero aún con un precio competitivo. “En el caso del gas, con precios muy bajos, cercanos a los u$s 2,20 por millón de BTU es más complicado, sobre todo porque perforar los depósitos de shale gas requiere de tecnología muy costosa, solo repagable con precios superiores a los 6 dólares”, señala Oscar Vicente, CEO de Entre Lomas y uno de los directivos más reconocidos del sector.

A su entender, el conocimiento de las técnicas adecuadas para explorar y poner en producción los yacimientos no convencionales demandará, al menos, entre cinco y diez años. “A EE.UU. el desarrollo de las reservas de shale gas le demandó más de 20 años”, explica el ejecutivo, que también preside el Club de Petróleo.

Entre Lomas realizará una fractura hidráulica en un pozo ubicado en el área de Bajada de Palo, en la Cuenca Neuquina, a fin de explorar la geología de Vaca Muerta.

Es la cuarta que coloca en el yacimiento. “Enviaremos las muestras testigo que obtengamos a analizar a un laboratorio en EE.UU. para conocer las posiciones estratigráficas y las características de los recursos del área”, precisa Vicente.

tos del Instituto Argentino del Petróleo y el Gas (IAGP) del mes de febrero de 2012.

Aún así, en la petrolera son optimistas. Según sus números, de los 30 mil kilómetros cuadrados (km2) que abarca la formación Vaca Muerta en la Cuenca Neuquina, un 40% cuenta con potencial para extraer hidrocarburos en forma comercial. Estiman que habría recursos de crudo por 9.000 km2, de gas húmedo por 700 km2 y de gas seco por unos 2.000 km2.

Cuando el año pasado la petrolera anunció el descubrimiento de “recursos técnicamente recuperables” en la Cuenca Neuquina, estimó su volumen en 927 millones de barriles en hidrocarburos no convencionales, lo que equivalía a cinco años de su producción total. De ellos,

“La existencia de recursos por más de 250 TCF’s multiplica por 10 las actuales reservas del fluido.”

HÉCTOR MENDIBERRI,

subsecretario de Hidrocarburos del distrito patagónico

Claves sobre los No Convencionales 1) La exploración de los recursos no convencionales

la tecnología para luego adaptar la ingeniería de

de hidrocaburos recién está empezando. La industria

explotación.

señala a Neuquén como un gran reservorio de shale

4) Los precios de venta de los hidrocarburos

gas y shale oil, pero para certificar esos depósitos

en la Argentina, en especial los del gas, no

hace falta inversiones superiores a los u$s 20.000

terminan de incentivar la inversión en shale gas.

millones.

Los importes locales están muy deprimidos con

2) Se precisa de tecnología de punta, prácticamente

relación a indicadores regionales (Brasil y Chile) e

inexistente en el país, ya que son equipos más

internacionales (gas natural licuado, LNG).

costosos, que se utilizan en EE.UU. Además, hará

5) Es difícil, en un primer momento, que los

falta duplicar el parque de máquinas de perforación.

reservorios de shale gas y shale oil logren frenar

3) La curva de aprendizaje de los yacimientos no

la declinación de la producción de crudo y gas en

convencionales demandará entre cinco y diez años.

el país, que desde 2004 cayeron un 25% y un 9%

Las empresas deberán familiarizase primero con

respectivamente.

RESULTADOS

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Por el momento, la petrolera que obtuvo resultados más significativos fue YPF –al menos eso fue lo que anunció públicamente–. La recientemente recuperada YPF, ahora en manos del Estado Nacional, es la más grande del país, con un 34% de la oferta de crudo y un 22% de la de gas. Esta empresa, colocó más de 30 pozos productivos en las áreas Bajada del Añelo, Bajada Campana, Loma La Lata Norte y Chihuido de la Sierra Negra, que hoy en día aportan alrededor de 10.000 barriles diarios de crudo no convencional. O sea, algo más de 1.500 metros cúbicos diarios (m3/día) de shale oil. Se trata, por ahora, de una explotación marginal, que solo representa un 3% de la oferta total de la Argentina, y ronda los 90.000 m3/día, según da-

741 millones correspondían a petróleo no convencional (shale oil) y 186 millones a shale gas.

REVOLUCIÓN TECNOLÓGICA

No será una tarea sencilla. Desarrollar esos campos implicará desafíos cualitativos y cuantitativos a la vez. Se precisa de tecnología desconocida en el país, utilizada casi exclusivamente en EE.UU., por lo que es mucho más costosa y difícil de conseguir. A su vez, hace falta duplicar la cantidad de equipos de perforación para implementar una explotación ‘de tipo industrial’ tal como la que demandan los yacimientos no convencionales. Es decir, hace falta agregar más de 100 máquinas de drilling,

“Perforar los depósitos de shale gas requiere de tecnología mucho más costosa que la del petróleo.”

OSCAR VICENTE,

CEO de Entre Lomas

CONSULTOR EN TEMAS REFERIDOS A LA PRODUCCIÓN DE HIDROCARBUROS

PERSPECTIVA

Por Norberto Zilli

El desarrollo de la tecnología no convencional demandará 5 años

“También está perforando en esta zona EOG Resources, con experiencia en este tipo de reservorios.”

ANDRÉS CAROSIO, gerente de Medanito

“Los primeros proyectos en la Cuenca apuntan al shale oil en Aguada de Chañar.”

RÚBEN ETCHEVERRY, titular de Gas & Petróleo de Neuquén

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pulling y work over al parque actual que opera en la Argentina.

Para Rubén Etcheverry, titular de Gas & Petróleo de Neuquén, realizar una fractura en una formación de roca madre puede ser hasta tres o cuatro veces más cara que una convencional. En esa dirección, es clave definir los precios de venta de los hidrocarburos no convencionales para incentivar la llegada de inversiones. “Los primeros proyectos en la Cuenca apuntan al shale oil. Incluso nosotros vamos a perforar en los próximos meses un pozo en el yacimiento Aguada de Chañar en busca de shale oil”, indicó el presidente de la petrolera provincial, que firmó acuerdos de asociación con varias operadoras de gran porte –YPF, Shell y ExxonMobil– para avanzar con la explotación de Vaca Muerta.

“Hemos recibido consultas de más de diez petroleras de distintas partes del mundo (entre las que figuran, además de las mencionadas, la noruega Statoil, la francesa Total y la rusa Gazprom) interesadas en radicarse en la Cuenca Neuquina para operar yacimientos no convencionales”, complementó Guillermo Coco, secretario de Energía y Recursos Naturales de Neuquén. Coco aspira a seguir el camino de EE.UU., que logró frenar la declinación de la producción de gas a partir del desarrollo de yacimientos de shale gas, que hoy representa un 30% de la oferta norteamericana del fluido.

“A ellos les demandó más de 20 años diseñar la tecnología adecuada para explotar esos yacimientos de forma comercial. Y para eso, tuvieron que colocar más de 2.000 pozos. Nosotros recién estamos comenzando”, advirtió Vicente.

La puesta en valor de los recursos de los yacimientos no convencionales de petróleo y gas de la Cuenca Neuquina demandará un tiempo considerable debido a que habrá que emplear tecnología de última generación por la dimensión de las inversiones que habrá que concretar.

El caso de EE.UU., que pudo elevar las reservas de hidrocarburos a partir del desarrollo de campos no convencionales, sirve de ejemplo para valorizar los esfuerzos que habrá que concretar en la Argentina.

El desarrollo de las tecnologías de oil/gas shale, tight gas y coal bed gas les demandó entre 20 y 30 años. De hecho los primeros estudios datan de la década del ’70, y estuvieron fuertemente motivados por la crisis de precios del petróleo en esa época.

Lo bueno para nosotros es que hoy en día corremos con la ventaja de que las tecnologías básicas están ampliamente disponibles, pero deberán ser adaptadas a nuestras cuencas. Por eso, aunque no sea fácil predecir el tiempo que demandará la curva de aprendizaje, podemos prever que llevará no menos de cinco años disponer de una tecnología bien eficiente.

En la formación Vaca Muerta, de la Cuenca Neuquina, que es la que primero captó el interés de las petroleras que operan en la zona, los recursos de shale gas ascienden a 687 TCF’s, según datos de un informe preparado por la Agencia de Energía de EE.UU. De ese total, 240 TCF’s pueden ser considerados como gas recuperable.

Con este panorama la explotación de los hidrocarburos no convencionales contribuirá a frenar la caída de la producción de petróleo y gas en el país. No debería haber dudas de eso. Si consideramos que solamente los recursos estimados de la formación Vaca Muerta en la Cuenca Neuquina son 20 veces superiores a los de Loma de la Lata (el mayor yacimiento de gas del país), que por sí solo significó el cambio de la matriz energética de la Argentina en los ’80, los depósitos de shale oil y shale gas, sumados a los reservorios tight y al coal bed gas, son el futuro hidrocarburífero del Siglo XXI.

PERSPECTIVA

LIFESTYLE - TURISMO

BUTÁN

El misterioso reino de la felicidad

ESCONDIDO EN EL MEDIO DE LOS HIMALAYAS, EL REINO DE BUTÁN ES UNA CAJA DE SORPRESAS QUE EMPIEZA AÚN ANTES DE ARMAR LAS VALIJAS. UN DIARIO pág.

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DE VIAJE EN PRIMERA PERSONA NOS ACERCA A UN PAÍS QUE SUPO HACERSE FAMOSO POR INVENTAR EL ÍNDICE DE FELICIDAD INTERIOR BRUTA.

Por Sabrina Vázquez Soler, directora Practia Consulting México

PERSPECTIVA pág.

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El monasterio y templo budista del Nido del Tigre es sin dudas el atractivo más importante del país.

PERSPECTIVA

LIFESTYLE - TURISMO Hay experiencias de viaje tradicionales que arrancan al poner un pie en el lugar. Otras manejan tiempos diferentes, implican buscar, investigar y asomarse a una nueva cultura y a una nueva forma de vida. Ese es el caso del misterioso Reino de Bután, un pequeño país en medio del Himalaya, al sur de Asia. Ahí, entre India y China, inaccesible para la mayoría, aparece un nuevo y exótico destino turístico. Guiado por la filosofía budista, una vida sencilla y en contacto con la naturaleza se esconde el reino de la felicidad.

UN PAÍS DE DIFÍCIL ACCESO

Para poder describir Bután tengo que empezar desde el comienzo. Durante un viaje por China –del cual tendremos una nota en alguna otra edición–, discutía con unas amigas acerca de los posibles destinos a incluir en nuestra lista de viajes pendientes en el mundo. Así surgió la idea de viajar al Tíbet. Analizándolo notamos que la inclusión de Nepal y Bután se complementaría bien al circuito.

Desde el momento en que Bután apareció como destino potencial, comenzó el misterio. No era fácil conseguir información: no encontrábamos Embajadas ni Consulados, la información sobre cómo llegar era inexacta y no había manera de sacar un pasaje hacia Thimpu o Paro desde ningún buscador tradicional.

Navegando en la Web encontré que el Real Gobierno de Bután había aprobado un conjunto de agencias que podían operar para organizar viajes al país y decidí llamar. Tardé una semana en lograr hablar por teléfono (¡fue un momento en que había una línea disponible en Bután para que

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La logística del viaje es simple: el valor es 250 dólares por día (por persona), sin importar el recorrido.

Turismo extremo El Monasterio Templo Budista del Nido del Tigre es sin dudas el atractivo más importante del país. Para mí fue lo más lindo de la visita, y la mayor tortura que puedan imaginarse. La tradición dice que si uno llega hasta el monasterio se limpian sus pecados, aunque mi visión es que deberían haberse limpiado también todos los pecados de mis vidas pasadas.

Lo que uno no sabe sobre este templo es que es el Nido del Tigre Volador, y por ende queda a 3.200 metros de altura en una montaña, en la cual no hay un camino accesible. Se estima que se tarda unas tres horas en subir la montaña, y en el último tramo hay unos cien metros por escalera. El problema es que son tres horas según la gente local, que tiene un estado atlético envidiable. Para un occidental en no tan buen estado son como mínimo cuatro horas subiendo escaleras pegadas a un risco (ideal para los que sufren vértigo, como yo) que miden cerca de 1 kilómetro. Todo este esfuerzo para que al llegar esté prohibido sacar fotos y la mayor parte del templo esté cerrada a visitantes. Más allá de esto, las vistas del valle desde los 2500 metros de altura son magnífcas y, además, puedo asegurar que después de esa ascensión… ¡quedé purificada!

entraran llamados!).

Me atendieron con excesiva amabilidad y me explicaron que había varias opciones de viajes disponibles y que me iban a enviar la información.

Me confirmaron que los pasajes dependían del permiso que el país otorgaba para ingresar; ellos se encargaban de sacarlo de acuerdo con el plan que seleccionara.

La información enviada describía una realidad que en mi experiencia en viajes veía por primera vez: el país es all inclusive. Funciona como si fuera un viaje en crucero: uno paga por un servicio completo, puede elegir las categorías y se incluyen traslados, guía, comida y hotel (se pagan solo los extras). Por otro lado, no hay manera de hacer el viaje fuera de esta modalidad. El país estuvo cerrado al turismo y esta fue la condición para abrirlo, es una restricción definida por el Rey para preservar la cultura.

Además, la aerolínea Druk Air solo cuenta con un avión, y su capacidad determina la cantidad máxima de personas que ellos consideran que pueden hacer turismo en el país.

LA FELICIDAD CUESTA US$ 250 POR DÍA

La logística es simple: el valor es 250 dólares por día (por persona), sin importar el recorrido. La organización también es simple: hasta la visa te la entregan al llegar al aeropuerto. Por supuesto,

ECOTURISMO Y CULTURA

Claramente Bután es un destino para los amantes de la cultura y del ecoturismo. Una de sus mayores preocupaciones es evitar el efecto turístico que sufrió Nepal, razón por la cual un chofer y un

En el país no se mide el PBI sino la felicidad de sus 800 mil habitantes, que se dedican principalmente a la agricultura, la profesión más respetada.

guía (incluidos en el paquete) acompañan al visitante durante toda la estancia en el país.

Como se encuentra en el medio de los Himalayas (es un valle entre montañas), el reino se mantiene bastante aislado, por un lado porque no hay vías terrestres para llegar a él y, porque toda la gente ama su país y su cultura. Los celulares son locales, Internet no es de acceso masivo y para hacer llamadas internacionales hay que coordinar el horario en un teléfono fijo.

Es seguramente debido a este aislamiento que han logrado mantener sus costumbres: desde la ropa (realizada íntegramente en el país y de

características milenarias) hasta la arquitectura (todas las casas son idénticas) y la comida (orgánica y enteramente cultivada en estas tierras). No podemos olvidar la religión, mayormente budista tibetana y minoritariamente hindú.

La educación es otro tema interesante. Lo mejor es estatal: los mejores promedios asisten a colegios públicos y los promedios bajos deben conseguir vacante en las escuelas privadas del país. Al ser un reino organizado las carreras universitarias están divididas en aquellas que le sirven al país y las que no. Además, los mejores alumnos son becados por el Rey para hacer maestrías en el exterior.

Durante mi viaje se estaba organizando el casamiento del Rey, que se celebró en octubre de 2011, una semana después de mi retorno. Fue hermoso ver las decoraciones en toda la ciudad y las ropas nuevas que la gente estaba preparando para llevar durante el festejo. Hasta los adornos de la fiesta estaban realizados artesanalmente por la gente del reino, incluyendo las joyas que llevaría la futura Reina. El Rey es una persona muy querida en el país, ya que no es ostentoso ni soberbio y tiene las mismas costumbres y atuendos que la gente común.

En síntesis, es una cultura absolutamente diferente, que valora la vida de una manera distinta y que se quedó aparentemente detenida en el tiempo. No tienen nuestra escala de valores, y su existencia es infinitamente más simple. ¿Será que la felicidad radica en esto?

PERSPECTIVA

en Bután no hay tarjetas de crédito, así que el pago debe hacerse por transferencia internacional al Banco Central. Como tampoco existen sistemas automatizados, el pasaje emitido se obtiene realmente en el aeropuerto.

Como era de esperar, todo está organizado a la perfección, y al arribar nos encontramos con lo que parecía un mini palacio, uno de los aeropuertos más lindos del mundo. De ahí en más, todo fue un sueño. Nuestro guía nos acompañó durante todo el viaje y gracias a él pudimos conocer la perspectiva local del país. El reino tiene alrededor de 800 mil personas (aunque existen discrepancias respecto del número oficial de la población), por lo cual es tranquilo.

Está formado por pequeñas ciudades y vive principalmente de la agricultura y de la venta de energía hidráulica a India. La profesión más respetada es la agricultura, lo que se puede percibir desde uno que llega.

Tal vez la característica más conocida del reino es el índice de felicidad. En el país no se mide el PBI sino la felicidad de su gente, y supo ser el país más feliz del mundo (ver recuadro).

El reino de la felicidad

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Bután, un pequeño país del tamaño de Suiza, llegó a todos los diarios cuando a mediados de los 70, en el día de su coronación, el Rey Jigme Singye Wangchuck se paró ante todos y lanzó su propuesta: “La felicidad interior bruta es mucho más importante que el producto interior bruto”. Desde ese día nació el nuevo indicador: felicidad interior bruta (FIB), que marcó el modelo de desarrollo del país. La idea es que el progreso de una sociedad se mide por lo espiritual y no por las reservas de dinero que se acumulan en un banco. Bután funciona hoy como una experiencia piloto de un nuevo pensamiento económico global.

PERSPECTIVA

MANAGEMENT

PLAN&PLAY

ALCANZANDO LA MADUREZ EN GESTIÓN

¿QUÉ ES?

Transcurría octubre del 2008, que había em­pezado como año de la rata según el horóscopo chino y había seguido con la asunción de Raúl Castro en Cuba y la elección de Obama en EE.UU. En Argentina, las retenciones móviles eran el tema de tapa de todos los diarios. Mientras tanto, en Pragma, tomando en cuenta el mundo convulsionado y pensando en oportunidades de mejora, se finalizaba el primer assesment Plan&Play, lanzado con el fin de ayudar a las empresas a medir y mejorar su estándar en gestión.

P&P es un modelo de madurez en prácticas de gestión de proyectos, programas y portafolios. Existen más de 30 modelos de madurez en gestión, conocidos y extendidos en el mercado. Todos los modelos contienen recomendaciones o mejores prácticas que permiten evaluar el estado actual y facilitan un camino de mejora hacia un mayor nivel de madurez.

El diferencial de P&P es que logra una evaluación simple y rápida y es trazable con los principales modelos de referencia.

EVOLUCIÓN

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Plan&Play (P&P) se transformó no solo en una herramienta de diagnóstico, sino también de mejora continua, ya que algunas compañías se concentraron en trazar los senderos y ponerlos en marcha, ayudando a la organización en su evolución en la gestión.

Hoy, cuatro años después, P&P es una herramienta utilizada en nuestros clientes con el fin de mejorar su operación en la gestión de proyectos, en organizaciones con o sin oficinas de proyectos (PMO) y cuenta con certificación ISO 9001.

28 clientes evaluados

65

evaluaciones en tres años

PERSPECTIVA

PLAN&PLAY ES UN SERVICIO ELABORADO POR PRAGMA CONSULTORES PARA EVALUAR LA MADUREZ ORGANIZACIONAL A PARTIR DE MODELOS RECONOCIDOS INTERNACIONALMENTE. Por Jorge Sapirstein, Pragma Consultores Argentina

PRIMEROS PASOS

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A partir del diagnóstico, y en conjunto con la organización, se traza un sendero de mejora que tiene como consideración ser independiente de la metodología de gestión en uso. Es decir, puede ser cualquier estándar de metodología, o alguna propia de la organización. Por lo tanto, P&P es aplicable en varios contextos: revisión de madurez, complemento de servicios de PM o PMO, mejora de la gestión, estandarización o elaboración de la metodología.

Generalmente, es importante tener una primera reunión de nivelación para acordar expectativas, y luego agendar las entrevistas de evaluación. El informe de diagnóstico final incluye los senderos de mejora acordados a seguir, quedando a criterio de la organización la ejecución de estas mejoras, que generalmente se encuentran en el alcance de “Quick Wins” para ser llevados a cabo en plazos reducidos.

Como buena práctica, es conveniente a los seis meses, luego de implementados los senderos, volver a realizar una evaluación y “medir” la evolución, como parte del proceso de mejora continua.

PERSPECTIVA

MANAGEMENT

50%

es la adhesión promedio a las prácticas por parte de todas las organizaciones participantes.

Alcance, Comunicaciones, Integración y Calidad son las áreas del diagnóstico que tienen este porcentaje de adherencia en el benchmark

VENTAJAS DIFERENCIALES Muchos cliente ven P&P como una forma de autoevaluarse y de que áreas usuarias evalúen su gestión dentro de los procesos internos de la compañía. Las PMOs interactúan todo el tiempo con clientes internos, y si una visión externa les aporta información sobre su gestión, los ayuda a revisar y a diagnosticar su servicio interno.

Un valor fundamental es que permite realizar un benchmarking para medir la temperatura con respecto al mercado o a la industria en particular. Esta comparativa se realiza teniendo en cuenta el track record de evaluaciones realizadas en los últimos años.

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En P&P hemos desarrollado un modelo que busca mejoras en la implantación de prácticas de gestión en la organización, planteando objetivos de gestión de proyectos y de programas como pasos necesarios y fundamentales para la conformación de portafolios. Apostamos a una gestión efectiva como componente esencial para el éxito de nuestros clientes.

Y creemos en la mejora contínua como camino a la excelencia.

Porque gestionar es fundamental. Pero mejorar, también.

6

compañías con más de una evaluación realizada (luego de ejecutar un proceso de mejora)

4

horas es el tiempo máximo que demanda cada entrevista de diagnóstico

¿CÓMO PUEDO EVALUAR MI MADUREZ EN GESTIÓN SI NO TENGO UNA PMO?

Plan&Play en Telefónica ¿Cómo resultó la experiencia de uso?

El análisis brindó un diagnóstico muy rápido y preciso sobre la situación de la gestión de proyectos en la empresa. A partir de entrevistas breves (realizadas a las personas que llevan en forma directa la gestión) se logró identificar claramente aspectos en los que es necesario trabajar para obtener un resultado más eficiente en nuestra gestión de proyectos. ¿Qué ventajas identificó en este modelo?

El diferencial de Plan&Play es que no se queda solo con el diagnóstico, sino también presenta una hoja de ruta con acciones para trabajar cada una de las oportunidades de mejora identificadas, dejando bien claro cuál es el objetivo de esas acciones y el beneficio esperado en su aplicación.

Resulta muy interesante también, el benchmark que incluye el análisis respecto de la situación del mismo proceso en otras empresas del sector.

Si bien tener una PMO es un paso importante en el proceso de maduración de las prácticas, no es un requisito imprescindible para evaluar grado de maduración.

Muchas organizaciones aplican prácticas de gestión sin saberlo, y en este sentido P&P ayuda a identificar cuáles son las prácticas que se utilizan, y si es necesario contar con una PMO o no.

PERSPECTIVA

HABLAN NUESTROS CLIENTES

RICARDO TOBAL Jefe de proyectos especiales de Telefónica Empresas

¿EVALUACIÓN O AUDITORÍA?

Si bien los dos relevan, diagnostican y proponen madurez organizacional en gestión, existen algunas diferencias que referenciamos en el cuadro siguiente: ASPECTO OPM3 Alcance Proyectos,

programas

y portfolios Certificación Sí

Número de 600 prácticas

P&P Proyectos, programas y portfolios No (es colaborativo) 128

Otros aspectos Certificación PMI

Certificación ISO

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OPM3 VS. PLAN&PLAY

Las evaluaciones P&P no buscan corroborar o cruzar información, ya que son colaborativas, con la mejora como principio de uso. Se realizan entrevistas a los distintos niveles de la organización tanto en el eje como en programa y portfolios.

Cada respuesta se analiza según una guía de interpretación, adaptada al contexto organizacional, evitando caer en juicios subjetivos.

PERSPECTIVA

BREVES Y EVENTOS

Practia Consulting Perú ¡Gran inauguración!

El 15 de mayo festejamos ante una nutrida concurrencia de clientes, amigos y periodistas, la inauguración de nuestras oficinas en Perú.

El encuentro se desarrolló en el hotel Country Club de Lima y contó con las exposiciones de Daniel Yankelevich, CEO del Grupo, y de Edward Wadsworth, gerente general de Practia Consulting Perú. Frente a los medios más destacados del país, la empresa empezó su actividad comercial en Perú con un equipo de profesionales capacitados en Ingeniería del Software, Aseguramiento de la Calidad y Gestión de Proyectos. “La decisión de abrir estas oficinas estuvo motivada principalmente por la importancia y el crecimiento del mercado peruano. Nuestros clientes en el país encontrarán en nosotros un socio de negocios con la capacidad y solvencia de un proveedor grande y la flexibilidad de un proveedor mediano”, expresó Wadsworth.

Con más de 600 empleados en Latinoamérica, la llegada del Grupo al mercado peruano consolida su posición en América Latina.

MICROSOFT PROJECT 2010 Y VISIO 2010 En el marco de la conferencia “Hacia dónde va la productividad con Project 2010 y Visio 2010”, y con la presencia de Chris Crane, director mundial de producto de Microsoft, el día 11 de abril Leonardo Ferreiro y Guillermo Filia participaron como oradores del evento que tuvo lugar en las oficinas de Microsoft en Buenos Aires.

NUEVA CERTIFICACIÓN

PROJECT MANAGEMENT UPDATE 2012

Eduardo Rodríguez (Practia Consulting España) ha recibido

El día 21 de marzo en la Facultad de Ciencias Económicas de

por parte de ISACA la certificación CGEIT de gobierno

la UBA Jorge Sapirstein, gerente de Servicios de Gestión de

empresarial de las TI con la mejor calificación en el examen

Proyectos en Pragma Consultores Argentina, participó del

correspondiente. ¡Felicitaciones!

PM Update 2012, exponiendo sobre Gestión de Equipos Virtuales. PM Update 2012 es el encuentro sobre la práctica

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SCRUM GATHERING REGIONAL EVENT BUENOS AIRES 2012

de dirección de proyectos, que reúne a directores de proyecto, ejecutivos y líderes de las principales empresas de la región.

El 23 y 24 de mayo, la Facultad de Ingeniería de la

PMI

Universidad de Palermo realizó el primer ciclo regional sobre

Entre el 14 y el 16 de mayo

metodologías ágiles. PRAGMA participó del evento como

se desarrolló en Milán, Italia,

sponsor, y Thomas Wallet (Pragma Consultores Argentina)

el PMP Exam Development

presentó su conferencia titulada “¡No estimarás!”.

Workshop. Nuestra consultora Natalia Costa (Practia Consulting España) fue seleccionada y participó por segundo año consecutivo de este evento.

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pรกg.

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PERSPECTIVA