Gestión de centros clínicos veterinarios

Gestión de centros clínicos veterinarios

Ignacio Mérida Isla

Marketing Recursos Humanos Mejora de Procesos Estudios Financieros

¿Qué es marketing y dónde invertir?

GESTIÓN DE CENTROS CLÍNICOS VETERINARIOS  MARKETING

3

Conceptos

Es más fácil vender lo que nos quieren comprar Me gustaría empezar por definir marketing como se hace en los libros especializados: “Marketing es la habilidad de crear relaciones, basándose en la confianza con los diferentes sectores del público”.

Como podemos ver, en la definición no se habla de vender ni de publicidad, que es lo que habitualmente relacionamos con este término.

Para entender a qué se refiere, debemos conocer la diferencia entre la empresa tradicional y la empresa moderna (sí, una clínica veterinaria es una empresa).

Se entiende la empresa tradicional (aquella anterior a la sociedad de la información) como algo así: “Una empresa produce algo; busca empleados para producir y compradores a los que vender”.

Este sistema era perfecto en la época en la que la competencia era local y la información, limitada. Sin embargo, en la actualidad, la información viaja libremente, los clientes tienen más conocimientos y antes de realizar un gasto se documentan.

Por tanto, la nueva compañía (clínica veterinaria) debe girar en torno a los clientes y presentarse de una manera distinta.

“La empresa tiene una habilidad intelectual que genera una oferta e identifica unas necesidades”.

¿Cómo aplicamos esto a una clínica veterinaria?

Como profesionales que somos, podemos y debemos educar a nuestros clientes y por tanto, generar una oferta. Es oportuno diseñar planes de prevención de salud, de chequeos para pacientes geriátricos, de realización de cirugías preventivas… Tenemos que explicar a los dueños, desde el momento en que visitan por primera vez nuestra clínica, que si realizamos una ovariohisterectomía a una gata, ésta vivirá un 40% más (American Journal of Veterinary Research). No trataremos de convencerlos de que hay que

hacer una operación (no debemos olvidar que para los clientes es algo serio y peligroso), sino sólo mencionar que el animal vivirá más tiempo y será más feliz (además de ahorrar dinero y evitar “accidentes”). De esta manera, será el propietario quien solicite la cirugía y no nosotros los que la tengamos que vender. Es mucho más sencillo vender algo que nos quieren comprar.

En países en los que la costumbre de las cirugías preventivas está más arraigada, los propietarios piden cita al veterinario para realizar la esterilización en el momento en que terminan las inoculaciones de cachorro.

Debemos aspirar a que los clientes de nuestra clínica actúen así y de ello se encarga el marketing.

Hacen falta 5 repeticiones de un mensaje para conseguir que el cliente acceda a hacer algo, pero se necesitan hasta 12 cuando éste no tiene intención de hacerlo o no valora su importancia.

A la hora de intentar vender algo al público es fundamental que todo el equipo se involucre y todos repitan el mismo mensaje. De nada sirve que el veterinario, en la consulta, intente convencer a un cliente de la necesidad de realizar una esterilización si en recepción le explican que es opcional.

Planificación

Los objetivos “SMART” El marketing de una clínica, como todo lo relacionado con la gestión, debe estar planificado. En caso contrario se producirían situaciones paradójicas, como las siguientes: Los carteles de la clínica anuncian productos que ya no vendes o que no son los de elección.

Folletos con información sobre servicios que ya no se realizan o que tu equipo desconoce.

Baldas con productos caducados.

Recordatorios que se envían a animales ya fallecidos.

Inconsistencias: consultorios que promocionan esterilizaciones cuando tienen un quirófano muy básico.

Marketing

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01

¿Qué es marketing y dónde invertir?

GESTIÓN DE CENTROS CLÍNICOS VETERINARIOS  MARKETING

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Conceptos

Es más fácil vender lo que nos quieren comprar Me gustaría empezar por definir marketing como se hace en los libros especializados: “Marketing es la habilidad de crear relaciones, basándose en la confianza con los diferentes sectores del público”.

Como podemos ver, en la definición no se habla de vender ni de publicidad, que es lo que habitualmente relacionamos con este término.

Para entender a qué se refiere, debemos conocer la diferencia entre la empresa tradicional y la empresa moderna (sí, una clínica veterinaria es una empresa).

Se entiende la empresa tradicional (aquella anterior a la sociedad de la información) como algo así: “Una empresa produce algo; busca empleados para producir y compradores a los que vender”.

Este sistema era perfecto en la época en la que la competencia era local y la información, limitada. Sin embargo, en la actualidad, la información viaja libremente, los clientes tienen más conocimientos y antes de realizar un gasto se documentan.

Por tanto, la nueva compañía (clínica veterinaria) debe girar en torno a los clientes y presentarse de una manera distinta.

“La empresa tiene una habilidad intelectual que genera una oferta e identifica unas necesidades”.

¿Cómo aplicamos esto a una clínica veterinaria?

Como profesionales que somos, podemos y debemos educar a nuestros clientes y por tanto, generar una oferta. Es oportuno diseñar planes de prevención de salud, de chequeos para pacientes geriátricos, de realización de cirugías preventivas… Tenemos que explicar a los dueños, desde el momento en que visitan por primera vez nuestra clínica, que si realizamos una ovariohisterectomía a una gata, ésta vivirá un 40% más (American Journal of Veterinary Research). No trataremos de convencerlos de que hay que

hacer una operación (no debemos olvidar que para los clientes es algo serio y peligroso), sino sólo mencionar que el animal vivirá más tiempo y será más feliz (además de ahorrar dinero y evitar “accidentes”). De esta manera, será el propietario quien solicite la cirugía y no nosotros los que la tengamos que vender. Es mucho más sencillo vender algo que nos quieren comprar.

En países en los que la costumbre de las cirugías preventivas está más arraigada, los propietarios piden cita al veterinario para realizar la esterilización en el momento en que terminan las inoculaciones de cachorro.

Debemos aspirar a que los clientes de nuestra clínica actúen así y de ello se encarga el marketing.

Hacen falta 5 repeticiones de un mensaje para conseguir que el cliente acceda a hacer algo, pero se necesitan hasta 12 cuando éste no tiene intención de hacerlo o no valora su importancia.

A la hora de intentar vender algo al público es fundamental que todo el equipo se involucre y todos repitan el mismo mensaje. De nada sirve que el veterinario, en la consulta, intente convencer a un cliente de la necesidad de realizar una esterilización si en recepción le explican que es opcional.

Planificación

Los objetivos “SMART” El marketing de una clínica, como todo lo relacionado con la gestión, debe estar planificado. En caso contrario se producirían situaciones paradójicas, como las siguientes: Los carteles de la clínica anuncian productos que ya no vendes o que no son los de elección.

Folletos con información sobre servicios que ya no se realizan o que tu equipo desconoce.

Baldas con productos caducados.

Recordatorios que se envían a animales ya fallecidos.

Inconsistencias: consultorios que promocionan esterilizaciones cuando tienen un quirófano muy básico.

Marketing

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01

GESTIÓN DE CENTROS CLÍNICOS VETERINARIOS  MARKETING

Diseño de marca

Veamos a continuación un ejemplo de matriz DAFO para una clínica tipo.

La matriz DAFO puede representarse en una tabla.

FORTALEZAS

Matriz DAFO. Fortalezas

Análisis interno

Debilidades

Ventajas naturales

Recursos y capacidades escasas

Recursos superiores

Resistencia al cambio

Capacidades distintas

Cerca de un parque en un área de expansión de la ciudad.

Localización

Oportunidades

Equipo bien entrenado.

Auxiliares con ganas de aprender.

Amenazas

Nuevas tecnologías

Altos riesgos

Debilitamiento de competidores

Cambios en el entorno

Fácil aparcamiento.

Accesos cómodos.

Problemas de motivación del personal

Análisis externo

Equipo

Buen espíritu de equipo.

Personal dedicado y vocacional.

Posicionamiento estratégico

Veterinarios con buena habilidad clínica.

En la clínica veterinaria es fundamental usar los talentos y habilidades del equipo en nuestro beneficio. Por ejemplo, si tienes un veterinario interesado en cirugía, mándalo a cursos para ofrecer más variedad de intervenciones quirúrgicas; si una enfermera disfruta con el trato al cliente, dale la oportunidad de crear clínicas de peso o consultas especiales para pacientes geriátricos.

Una lista de las áreas que deben incluirse en el análisis DAFO de una clínica puede ser como la siguiente (son todas las que están, pero no están todas las que son; incluye todo aquello que consideres importante).

Relaciones públicas

Buena relación con el público.

Trabajo voluntario con las mascotas del albergue de la zona.

25% de clientes fieles.

Clientes

Buena nota en el cuestionario de calidad.

Zona de poder adquisitivo medio-alto.

Peluquería.

Servicios

Horario de apertura: 9:00-21:00 lunes a viernes, 10:00-14:00 sábados.

Cirugías diarias.

Urgencias en la misma clínica.

Áreas a incluir en el análisis DAFO de una clínica.

Edificio

Equipamiento informático

Sociedad Clientes

Localización

Estructura de la compañía

Base de clientes

Apariencia

Competencia

Fidelidad de los clientes

Aparcamiento

Sistemas de gestión

Atención al cliente

Horario de apertura

Servicios

Área financiera

Población de mascotas

Habilidades del equipo

Relaciones públicas

Clima económico

Habilidades clínicas

Legislación

Tipo de interés

Equipamiento

Tasas

Especialistas

Hipotecas

Diversificación

Inversiones

Ventas y marketing

21

Marketing

20

Control del stock

Dos socios capitalistas que llevan juntos 20 años.

Sincronizado con sistema de gestión de clínica.

Dos semanas de stock como mínimo.

Control de ofertas en medicamentos.

04

GESTIÓN DE CENTROS CLÍNICOS VETERINARIOS  MARKETING

Diseño de marca

Veamos a continuación un ejemplo de matriz DAFO para una clínica tipo.

La matriz DAFO puede representarse en una tabla.

FORTALEZAS

Matriz DAFO. Fortalezas

Análisis interno

Debilidades

Ventajas naturales

Recursos y capacidades escasas

Recursos superiores

Resistencia al cambio

Capacidades distintas

Cerca de un parque en un área de expansión de la ciudad.

Localización

Oportunidades

Equipo bien entrenado.

Auxiliares con ganas de aprender.

Amenazas

Nuevas tecnologías

Altos riesgos

Debilitamiento de competidores

Cambios en el entorno

Fácil aparcamiento.

Accesos cómodos.

Problemas de motivación del personal

Análisis externo

Equipo

Buen espíritu de equipo.

Personal dedicado y vocacional.

Posicionamiento estratégico

Veterinarios con buena habilidad clínica.

En la clínica veterinaria es fundamental usar los talentos y habilidades del equipo en nuestro beneficio. Por ejemplo, si tienes un veterinario interesado en cirugía, mándalo a cursos para ofrecer más variedad de intervenciones quirúrgicas; si una enfermera disfruta con el trato al cliente, dale la oportunidad de crear clínicas de peso o consultas especiales para pacientes geriátricos.

Una lista de las áreas que deben incluirse en el análisis DAFO de una clínica puede ser como la siguiente (son todas las que están, pero no están todas las que son; incluye todo aquello que consideres importante).

Relaciones públicas

Buena relación con el público.

Trabajo voluntario con las mascotas del albergue de la zona.

25% de clientes fieles.

Clientes

Buena nota en el cuestionario de calidad.

Zona de poder adquisitivo medio-alto.

Peluquería.

Servicios

Horario de apertura: 9:00-21:00 lunes a viernes, 10:00-14:00 sábados.

Cirugías diarias.

Urgencias en la misma clínica.

Áreas a incluir en el análisis DAFO de una clínica.

Edificio

Equipamiento informático

Sociedad Clientes

Localización

Estructura de la compañía

Base de clientes

Apariencia

Competencia

Fidelidad de los clientes

Aparcamiento

Sistemas de gestión

Atención al cliente

Horario de apertura

Servicios

Área financiera

Población de mascotas

Habilidades del equipo

Relaciones públicas

Clima económico

Habilidades clínicas

Legislación

Tipo de interés

Equipamiento

Tasas

Especialistas

Hipotecas

Diversificación

Inversiones

Ventas y marketing

21

Marketing

20

Control del stock

Dos socios capitalistas que llevan juntos 20 años.

Sincronizado con sistema de gestión de clínica.

Dos semanas de stock como mínimo.

Control de ofertas en medicamentos.

04

GESTIÓN DE CENTROS CLÍNICOS VETERINARIOS  RECURSOS HUMANOS

De jefe a líder

¿En qué se diferencian?

Una vez que hemos considerado las cualidades necesarias para ser persuasivo, veamos a continuación las diferencias entre un líder y un jefe clásico.

Cómo ser un líder

63

el empleado cree en lo que hace. Un ejemplo recurrente es el de los objetivos de venta; si estableces un determinado objetivo para un asistente éste sólo venderá lo necesario, pero si le convences de la importancia de las dietas especializadas para la salud de las mascotas, probablemente superará las expectativas.

Lo que queremos conseguir es que nuestros empleados establezcan un gran compromiso interno y que nos sigan como líderes del grupo.

Características propias de un jefe y de un líder.

Jefe

Líder

Administra.

Innova.

Conserva.

Desarrolla.

Se concentra en sistemas y estructuras.

Se concentra en las personas.

Utiliza el sistema de premios y castigos.

Utiliza el sistema de recompensas.

Se vale del control.

Inspira confianza y compromiso.

Pregunta cómo y cuándo.

Pregunta qué y por qué.

Fija la vista en los beneficios.

Mira al futuro de la empresa.

Hace las cosas bien.

Hace las cosas que se deben hacer.

Ve sus propias oportunidades de crecimiento a través de su equipo.

Crea oportunidades para otros.

Acepta y respeta el statu quo.

Cuestiona el statu quo.

Diferencias entre un jefe clásico y un líder La cualidad más importante de un líder quizá sea la capacidad de delegar, pero para ello es esencial contar con un equipo comprometido.

El compromiso del grupo es la base de la autoridad; si sólo eres un jefe no obtendrás el respeto de los empleados automáticamente, tienes que demostrar un compromiso tan alto como el que exiges. No puedes pedir a los demás que sean puntuales si tu horario es inconsistente.

Existen dos tipos de compromiso: el externo, definido por ti para todo el equipo y que no crea implicación y el interno, más importante, por el que

Recuerda que los empleados deben saber que trabajan contigo y no para ti.

Convertirse en un buen comunicador Además de la capacidad para delegar, un buen líder debe ser un gran comunicador, teniendo en cuenta que la forma del mensaje es más importante que el mensaje en sí.

El profesor Dr. Albert Mehrabian del University College de Los Ángeles elaboró el modelo 55-38-7 para medir el impacto de un mensaje, donde el 55% depende del lenguaje no verbal (visual), el 38% del lenguaje paraverbal (tono de voz, ritmo…) y solamente el 7% del mismo es verbal (el significado de las palabras).

Teniendo esto presente, veamos algunos consejos para ser un buen comunicador.

Usa eficientemente el lenguaje. Debe ser sencillo, con predominio de frases cortas. Cuantas menos palabras emplees, menos probabilidades tienes de equivocarte.

Utiliza expresiones que mejoren la comunicación. Suena mejor decir: “hemos superado las ventas esperadas” que “lo hemos hecho bien”. A todos nos gusta que nos halaguen cuando hacemos un buen trabajo…

Sírvete de analogías y metáforas para explicar las cosas (a los enfermeros, recepcionistas…). Tenemos que tener en cuenta a nuestro interlocutor y adaptar el lenguaje.

Lenguaje corporal. Como hemos visto, la mayor parte del mensaje es lenguaje no verbal, por tanto, ten cuidado con lo que haces mientras hablas o escuchas.

Recursos humanos

62

11

GESTIÓN DE CENTROS CLÍNICOS VETERINARIOS  RECURSOS HUMANOS

De jefe a líder

¿En qué se diferencian?

Una vez que hemos considerado las cualidades necesarias para ser persuasivo, veamos a continuación las diferencias entre un líder y un jefe clásico.

Cómo ser un líder

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el empleado cree en lo que hace. Un ejemplo recurrente es el de los objetivos de venta; si estableces un determinado objetivo para un asistente éste sólo venderá lo necesario, pero si le convences de la importancia de las dietas especializadas para la salud de las mascotas, probablemente superará las expectativas.

Lo que queremos conseguir es que nuestros empleados establezcan un gran compromiso interno y que nos sigan como líderes del grupo.

Características propias de un jefe y de un líder.

Jefe

Líder

Administra.

Innova.

Conserva.

Desarrolla.

Se concentra en sistemas y estructuras.

Se concentra en las personas.

Utiliza el sistema de premios y castigos.

Utiliza el sistema de recompensas.

Se vale del control.

Inspira confianza y compromiso.

Pregunta cómo y cuándo.

Pregunta qué y por qué.

Fija la vista en los beneficios.

Mira al futuro de la empresa.

Hace las cosas bien.

Hace las cosas que se deben hacer.

Ve sus propias oportunidades de crecimiento a través de su equipo.

Crea oportunidades para otros.

Acepta y respeta el statu quo.

Cuestiona el statu quo.

Diferencias entre un jefe clásico y un líder La cualidad más importante de un líder quizá sea la capacidad de delegar, pero para ello es esencial contar con un equipo comprometido.

El compromiso del grupo es la base de la autoridad; si sólo eres un jefe no obtendrás el respeto de los empleados automáticamente, tienes que demostrar un compromiso tan alto como el que exiges. No puedes pedir a los demás que sean puntuales si tu horario es inconsistente.

Existen dos tipos de compromiso: el externo, definido por ti para todo el equipo y que no crea implicación y el interno, más importante, por el que

Recuerda que los empleados deben saber que trabajan contigo y no para ti.

Convertirse en un buen comunicador Además de la capacidad para delegar, un buen líder debe ser un gran comunicador, teniendo en cuenta que la forma del mensaje es más importante que el mensaje en sí.

El profesor Dr. Albert Mehrabian del University College de Los Ángeles elaboró el modelo 55-38-7 para medir el impacto de un mensaje, donde el 55% depende del lenguaje no verbal (visual), el 38% del lenguaje paraverbal (tono de voz, ritmo…) y solamente el 7% del mismo es verbal (el significado de las palabras).

Teniendo esto presente, veamos algunos consejos para ser un buen comunicador.

Usa eficientemente el lenguaje. Debe ser sencillo, con predominio de frases cortas. Cuantas menos palabras emplees, menos probabilidades tienes de equivocarte.

Utiliza expresiones que mejoren la comunicación. Suena mejor decir: “hemos superado las ventas esperadas” que “lo hemos hecho bien”. A todos nos gusta que nos halaguen cuando hacemos un buen trabajo…

Sírvete de analogías y metáforas para explicar las cosas (a los enfermeros, recepcionistas…). Tenemos que tener en cuenta a nuestro interlocutor y adaptar el lenguaje.

Lenguaje corporal. Como hemos visto, la mayor parte del mensaje es lenguaje no verbal, por tanto, ten cuidado con lo que haces mientras hablas o escuchas.

Recursos humanos

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16

Evaluación de empleados

GESTIÓN DE CENTROS CLÍNICOS VETERINARIOS  RECURSOS HUMANOS

Evaluación de empleados Porque tengo que saber si están a gusto

93

Planteamiento

La evaluación, una herramienta para el desarrollo La evaluación puede definirse como:

Ventajas

Las 3 R del empleo responsable: respeto, responsabilidad y reconocimiento Hemos visto lo importante que es concretar las tareas y responsabilidades de cada uno de los miembros del equipo y también, que tenemos que ser capaces de seguir formándolos para que continúen en la clínica.

Ahora vamos a ver cómo valorar si la inversión que hacemos en dicha formación está dando resultados y si nuestro empleado desarrolla todas las funciones que le fueron asignadas. Para ello utilizaremos la evaluación, una herramienta que también nos ayudará a mejorar la atención al cliente.

El mayor error que comete el gerente medio es fundamentar la evaluación únicamente en parámetros económicos. Es fácil saber cómo está trabajando un veterinario, principalmente porque la mayoría de los programas de gestión proporcionan las cifras sin mucha complicación: el número de visitas o el gasto medio por cada una de ellas se calculan fácilmente. Así mismo, lo que le interesa al dueño de una clínica es producir cada vez más. Pero si este aumento en la producción compromete la atención al cliente y por tanto, la calidad del servicio, puede que rápidamente se transforme en pérdidas porque los clientes dejan de venir o piden ser atendidos por otro veterinario.

Son habituales los establecimientos en los que se obliga al veterinario a vender determinado número de tratamientos para los parásitos intestinales y las pulgas, en un periodo de tiempo; de lo contrario se considera que su rendimiento es bajo. He llegado a conocer clínicas en las que se exige al personal cierta facturación diaria para renovar el contrato. Estas clínicas “resultadistas” pueden funcionar bien a corto plazo, pero suelen fallar con el tiempo.

“una discusión bidireccional de experiencias pasadas y presentes, así como de logros en el trabajo, que se usa como base del desarrollo futuro para beneficiar a la organización y al empleado”.

El objetivo general es facilitar el progreso, motivar y mejorar el rendimiento.

Una evaluación necesita cubrir todas las áreas de trabajo del veterinario, de los auxiliares y de cualquier otro miembro del equipo (recepcionista, peluquero...); desde las habilidades requeridas para el desempeño de su función hasta la satisfacción del cliente, dependiendo del caso. Esto requiere una inversión de tiempo regular, que no puede ser sustituida por una reunión de cinco minutos a final de mes para decirle al veterinario que sus cifras de ventas han bajado y que “se ponga las pilas”.

Es importante recordar que los resultados obtenidos durante la evaluación no deben emplearse para castigar al evaluado, sino que deben servir para desarrollar cada elemento del equipo. Esto significa que si durante la evaluación encontramos que cierto veterinario no se siente seguro en el uso del endoscopio, nuestra acción proactiva sería enviarlo a un curso de formación, en lugar de evitar que use el equipamiento para que no haya roturas.

La revisión de la actuación no debería abarcar temas salariales, disciplinarios o de promociones; es recomendable que tengan sus propios protocolos de actuación.

Las condiciones salariales deben quedar claras en el momento de firmar el contrato y los problemas relacionados con ellas se resolverán en reuniones periódicas y especificas.

Además, el Manual de la clínica tiene que incluir un protocolo de actuación para los casos de falta disciplinaria.

Recursos humanos

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Evaluación de empleados

GESTIÓN DE CENTROS CLÍNICOS VETERINARIOS  RECURSOS HUMANOS

Evaluación de empleados Porque tengo que saber si están a gusto

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Planteamiento

La evaluación, una herramienta para el desarrollo La evaluación puede definirse como:

Ventajas

Las 3 R del empleo responsable: respeto, responsabilidad y reconocimiento Hemos visto lo importante que es concretar las tareas y responsabilidades de cada uno de los miembros del equipo y también, que tenemos que ser capaces de seguir formándolos para que continúen en la clínica.

Ahora vamos a ver cómo valorar si la inversión que hacemos en dicha formación está dando resultados y si nuestro empleado desarrolla todas las funciones que le fueron asignadas. Para ello utilizaremos la evaluación, una herramienta que también nos ayudará a mejorar la atención al cliente.

El mayor error que comete el gerente medio es fundamentar la evaluación únicamente en parámetros económicos. Es fácil saber cómo está trabajando un veterinario, principalmente porque la mayoría de los programas de gestión proporcionan las cifras sin mucha complicación: el número de visitas o el gasto medio por cada una de ellas se calculan fácilmente. Así mismo, lo que le interesa al dueño de una clínica es producir cada vez más. Pero si este aumento en la producción compromete la atención al cliente y por tanto, la calidad del servicio, puede que rápidamente se transforme en pérdidas porque los clientes dejan de venir o piden ser atendidos por otro veterinario.

Son habituales los establecimientos en los que se obliga al veterinario a vender determinado número de tratamientos para los parásitos intestinales y las pulgas, en un periodo de tiempo; de lo contrario se considera que su rendimiento es bajo. He llegado a conocer clínicas en las que se exige al personal cierta facturación diaria para renovar el contrato. Estas clínicas “resultadistas” pueden funcionar bien a corto plazo, pero suelen fallar con el tiempo.

“una discusión bidireccional de experiencias pasadas y presentes, así como de logros en el trabajo, que se usa como base del desarrollo futuro para beneficiar a la organización y al empleado”.

El objetivo general es facilitar el progreso, motivar y mejorar el rendimiento.

Una evaluación necesita cubrir todas las áreas de trabajo del veterinario, de los auxiliares y de cualquier otro miembro del equipo (recepcionista, peluquero...); desde las habilidades requeridas para el desempeño de su función hasta la satisfacción del cliente, dependiendo del caso. Esto requiere una inversión de tiempo regular, que no puede ser sustituida por una reunión de cinco minutos a final de mes para decirle al veterinario que sus cifras de ventas han bajado y que “se ponga las pilas”.

Es importante recordar que los resultados obtenidos durante la evaluación no deben emplearse para castigar al evaluado, sino que deben servir para desarrollar cada elemento del equipo. Esto significa que si durante la evaluación encontramos que cierto veterinario no se siente seguro en el uso del endoscopio, nuestra acción proactiva sería enviarlo a un curso de formación, en lugar de evitar que use el equipamiento para que no haya roturas.

La revisión de la actuación no debería abarcar temas salariales, disciplinarios o de promociones; es recomendable que tengan sus propios protocolos de actuación.

Las condiciones salariales deben quedar claras en el momento de firmar el contrato y los problemas relacionados con ellas se resolverán en reuniones periódicas y especificas.

Además, el Manual de la clínica tiene que incluir un protocolo de actuación para los casos de falta disciplinaria.

Recursos humanos

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Protocolos en la clínica veterinaria

GESTIÓN DE CENTROS CLÍNICOS VETERINARIOS  MEJORA DE PROCESOS

Protocolos antiparasitarios Cuando hablamos de protocolos antiparasitarios nos referimos tanto a parásitos externos como a internos. Existen productos que intentan cubrir los dos tipos, sin embargo, desconozco uno sólo que sea totalmente efectivo para ambos.

Históricamente, las clínicas veterinarias han enviado recordatorios anuales para las vacunas y gracias a esto el cumplimiento del protocolo por parte de los clientes ha sido elevado. Sin embargo, los medicamentos antiparasitarios han sido olvidados en ese sentido porque los profesionales no veían un posible beneficio en ellos. Además, estos tratamientos conllevan un compromiso más regular (no en vano las empresas fabricantes de productos antipulgas regalan pegatinas para colocar en los calendarios con cada pipeta).

Los dueños no consideran necesarios los fármacos antipulgas puesto que el animal “no se rasca” o hace demasiado frío en la calle, por ejemplo. Por otra parte, los veterinarios somos a menudo responsables de no dedicar tiempo a las explicaciones sobre la importancia de la prevención a lo largo de todo el año. En la mayoría de las ocasiones, preguntamos a los clientes si recuerdan la última vez que le dieron a su mascota la pastilla para los gusanos y, a lo sumo, les proporcionamos una cuando vienen a vacunarlo.

Recordemos que los mismos productos que vendemos pueden conseguirse en la farmacia, en una tienda de animales o en internet. El cliente tiene que apreciar el valor añadido que supone adquirir un producto en la clínica veterinaria. ¿Cómo hacer el valor añadido más evidente?

El veterinario no vende sólo una pipeta contra las pulgas y una pastilla para eliminar las lombrices, sino que ofrece consejos sobre el tratamiento preventivo contra los parásitos.

Podemos formar a uno o a varios de los auxiliares para que se encarguen de explicar los ciclos de los distintos parásitos y la necesidad de un tratamiento regular.

Es oportuno elaborar folletos informativos sobre parásitos internos y externos, así como de las enfermedades transmitidas por los parásitos externos, por ejemplo.

135

Cuando sea necesario, el auxiliar puede ofrecerse para administrar la pastilla o la pipeta a la mascota. De esta manera se potencia la responsabilidad del equipo, fomentamos lo que los anglosajones conocen como footfall (tránsito) e incrementamos las posibilidades de venta cruzada.

Es muy útil regalar un calendario de la clínica y anotar en él las fechas importantes para la mascota (vacunación, desparasitación chequeo...). De este modo, conseguimos tener presencia física en la casa del cliente y por tanto, ser la primera opción a la que recurra en caso de urgencia.

Ejemplo de protocolo antiparasitario para perros.

Perros Parásitos internos

Parásitos externos

12 semanas

Fenbendazol durante 3 días Praziquantel

6 meses

Praziquantel

7-8 semanas

9 meses

Praziquantel

12 meses

Praziquantel

Cada 3 meses

Praziquantel

7-8 semanas

Pipeta

12 semanas

Pipeta

Cada mes

Pipeta

Además, podemos incluir el uso de un collar antiparasitario específico en las zonas endémicas de enfermedades transmitidas por flebotomos.

Ejemplo de protocolo antiparasitario para gatos.

21

Gatos Parásitos internos

Parásitos externos

7-8 semanas

Fenbendazol por 3 días

7-8 semanas

Pipeta

12 semanas

Praziquantel

12 semanas

Pipeta

6 meses

Praziquantel

Cada mes

Pipeta

9 meses

Praziquantel

12 meses

Praziquantel

Cada 3 meses

Praziquantel

Mejora de procesos

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Protocolos en la clínica veterinaria

GESTIÓN DE CENTROS CLÍNICOS VETERINARIOS  MEJORA DE PROCESOS

Protocolos antiparasitarios Cuando hablamos de protocolos antiparasitarios nos referimos tanto a parásitos externos como a internos. Existen productos que intentan cubrir los dos tipos, sin embargo, desconozco uno sólo que sea totalmente efectivo para ambos.

Históricamente, las clínicas veterinarias han enviado recordatorios anuales para las vacunas y gracias a esto el cumplimiento del protocolo por parte de los clientes ha sido elevado. Sin embargo, los medicamentos antiparasitarios han sido olvidados en ese sentido porque los profesionales no veían un posible beneficio en ellos. Además, estos tratamientos conllevan un compromiso más regular (no en vano las empresas fabricantes de productos antipulgas regalan pegatinas para colocar en los calendarios con cada pipeta).

Los dueños no consideran necesarios los fármacos antipulgas puesto que el animal “no se rasca” o hace demasiado frío en la calle, por ejemplo. Por otra parte, los veterinarios somos a menudo responsables de no dedicar tiempo a las explicaciones sobre la importancia de la prevención a lo largo de todo el año. En la mayoría de las ocasiones, preguntamos a los clientes si recuerdan la última vez que le dieron a su mascota la pastilla para los gusanos y, a lo sumo, les proporcionamos una cuando vienen a vacunarlo.

Recordemos que los mismos productos que vendemos pueden conseguirse en la farmacia, en una tienda de animales o en internet. El cliente tiene que apreciar el valor añadido que supone adquirir un producto en la clínica veterinaria. ¿Cómo hacer el valor añadido más evidente?

El veterinario no vende sólo una pipeta contra las pulgas y una pastilla para eliminar las lombrices, sino que ofrece consejos sobre el tratamiento preventivo contra los parásitos.

Podemos formar a uno o a varios de los auxiliares para que se encarguen de explicar los ciclos de los distintos parásitos y la necesidad de un tratamiento regular.

Es oportuno elaborar folletos informativos sobre parásitos internos y externos, así como de las enfermedades transmitidas por los parásitos externos, por ejemplo.

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Cuando sea necesario, el auxiliar puede ofrecerse para administrar la pastilla o la pipeta a la mascota. De esta manera se potencia la responsabilidad del equipo, fomentamos lo que los anglosajones conocen como footfall (tránsito) e incrementamos las posibilidades de venta cruzada.

Es muy útil regalar un calendario de la clínica y anotar en él las fechas importantes para la mascota (vacunación, desparasitación chequeo...). De este modo, conseguimos tener presencia física en la casa del cliente y por tanto, ser la primera opción a la que recurra en caso de urgencia.

Ejemplo de protocolo antiparasitario para perros.

Perros Parásitos internos

Parásitos externos

12 semanas

Fenbendazol durante 3 días Praziquantel

6 meses

Praziquantel

7-8 semanas

9 meses

Praziquantel

12 meses

Praziquantel

Cada 3 meses

Praziquantel

7-8 semanas

Pipeta

12 semanas

Pipeta

Cada mes

Pipeta

Además, podemos incluir el uso de un collar antiparasitario específico en las zonas endémicas de enfermedades transmitidas por flebotomos.

Ejemplo de protocolo antiparasitario para gatos.

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Gatos Parásitos internos

Parásitos externos

7-8 semanas

Fenbendazol por 3 días

7-8 semanas

Pipeta

12 semanas

Praziquantel

12 semanas

Pipeta

6 meses

Praziquantel

Cada mes

Pipeta

9 meses

Praziquantel

12 meses

Praziquantel

Cada 3 meses

Praziquantel

Mejora de procesos

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¿Qué es un plan de negocios?

GESTIÓN DE CENTROS CLÍNICOS VETERINARIOS  ESTUDIOS FINANCIEROS

Visión de mercado

Conocer el sector es esencial Una vez que hemos empezado a escribir el plan, existen ciertos puntos imprescindibles a considerar.

Un concepto de negocios redondo. Si bien una clínica que se preocupa por la salud de los animales es un concepto éticamente perfecto, no debemos olvidar que las dificultades económicas pueden conducirnos a tomar decisiones con la vista puesta en la cuenta de resultados, en lugar de en los pacientes (deshacerse de personal, reducir la calidad del servicio...). Es recomendable trabajar en el sector antes de comenzar un negocio propio, puesto que puede existir una gran diferencia entre tu concepto de empresa y la realidad.

Entiende el mercado. En medicina veterinaria, este punto es fundamental. Los veterinarios queremos diagnósticos, los dueños quieren pronósticos. No les interesa saber qué le pasa a su mascota, sino si se pondrá mejor. Todos los clientes son especiales y requieren una atención individualizada. Aunque nadie quiere gastar dinero en pruebas diagnósticas, se mostrarán menos temerosos si entienden para qué sirve, qué buscamos y cuáles son las opciones dependiendo de los diferentes escenarios. Por ejemplo: un perro de once años se presenta en la consulta porque no anda bien con las patas traseras.

Nosotros sospechamos de artritis y se lo comunicamos al dueño.

Como el tratamiento con o sin radiografía es muy similar, el dueño tendrá problemas para entender por qué se hicieron las radiografías si el tratamiento no varía. Lo adecuado es informarle de que el diagnóstico diferencial incluye otras enfermedades que queremos descartar. Como vemos, la comunicación con el cliente es fundamental.

Un crecimiento sostenible. Debemos recordar que la inflación hace que los precios suban regularmente. Hay que esperar que nuestros ingresos también lo hagan, para poder hacer frente a la misma y a posibles expansiones.

Gestión capacitada. Si no sabes cómo llevar una clínica, porque no tienes la formación, el interés o el tiempo, busca a alguien que te ayude a tiempo completo o en momentos puntuales.

Control financiero. Como veterinarios, no tenemos la formación apropiada para llevar la contabilidad de nuestro negocio, pero nece-

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sitamos tener algunos conceptos básicos. A fin de cuentas, ¿arriesgarías tu dinero en un juego en el que no sabes cómo funciona el marcador?

Prepárate para los imprevistos. No todo es blanco o negro. De la misma manera que tu clínica puede ir muy bien, también puede ir muy mal. Por ello, conviene estar preparado para el cambio, especialmente al principio, aunque sea un estado mental difícil de alcanzar.

Deja espacio para las nuevas tecnologías en tu plan de negocios. La clínica veterinaria no puede vivir de espaldas al futuro.

Aprende a ver oportunidades de negocio en las nuevas tecnologías (telediagnóstico, ventas online...).

Consejos

Los diez errores que debemos evitar No me gustaría terminar sin comentar diez conceptos que debemos evitar en la elaboración de un plan de negocios: 1. Nunca seas demasiado optimista en tus ventas.

2. Nunca seas demasiado optimista en tus costes.

3. No ignores tus debilidades, muéstralas para poder atajarlas.

4. Nunca pongas objetivos a muy largo plazo. Es mejor considerar las ventas del primer año que las de los tres primeros (quizá no llegues al tercero).

5. No dependas solamente de tu gran habilidad como veterinario. Muy poca gente vive de un campo de negocios tan reducido.

6. No creas que eres capaz de hacer más cosas de las que de verdad puedes.

7. No quieras hacer de veterinario, contable y gerente. Céntrate en lo que eres capaz de hacer y pide ayuda para el resto.

8. Nunca te involucres en un negocio sin saber algo de contabilidad.

9. No bases el plan de negocios en algo que en tu cabeza tiene sentido, debes probarlo primero. He conocido muchos veterinarios que miraban con recelo a colegas que cobraban por todo; para darse

Estudios financieros

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¿Qué es un plan de negocios?

GESTIÓN DE CENTROS CLÍNICOS VETERINARIOS  ESTUDIOS FINANCIEROS

Visión de mercado

Conocer el sector es esencial Una vez que hemos empezado a escribir el plan, existen ciertos puntos imprescindibles a considerar.

Un concepto de negocios redondo. Si bien una clínica que se preocupa por la salud de los animales es un concepto éticamente perfecto, no debemos olvidar que las dificultades económicas pueden conducirnos a tomar decisiones con la vista puesta en la cuenta de resultados, en lugar de en los pacientes (deshacerse de personal, reducir la calidad del servicio...). Es recomendable trabajar en el sector antes de comenzar un negocio propio, puesto que puede existir una gran diferencia entre tu concepto de empresa y la realidad.

Entiende el mercado. En medicina veterinaria, este punto es fundamental. Los veterinarios queremos diagnósticos, los dueños quieren pronósticos. No les interesa saber qué le pasa a su mascota, sino si se pondrá mejor. Todos los clientes son especiales y requieren una atención individualizada. Aunque nadie quiere gastar dinero en pruebas diagnósticas, se mostrarán menos temerosos si entienden para qué sirve, qué buscamos y cuáles son las opciones dependiendo de los diferentes escenarios. Por ejemplo: un perro de once años se presenta en la consulta porque no anda bien con las patas traseras.

Nosotros sospechamos de artritis y se lo comunicamos al dueño.

Como el tratamiento con o sin radiografía es muy similar, el dueño tendrá problemas para entender por qué se hicieron las radiografías si el tratamiento no varía. Lo adecuado es informarle de que el diagnóstico diferencial incluye otras enfermedades que queremos descartar. Como vemos, la comunicación con el cliente es fundamental.

Un crecimiento sostenible. Debemos recordar que la inflación hace que los precios suban regularmente. Hay que esperar que nuestros ingresos también lo hagan, para poder hacer frente a la misma y a posibles expansiones.

Gestión capacitada. Si no sabes cómo llevar una clínica, porque no tienes la formación, el interés o el tiempo, busca a alguien que te ayude a tiempo completo o en momentos puntuales.

Control financiero. Como veterinarios, no tenemos la formación apropiada para llevar la contabilidad de nuestro negocio, pero nece-

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sitamos tener algunos conceptos básicos. A fin de cuentas, ¿arriesgarías tu dinero en un juego en el que no sabes cómo funciona el marcador?

Prepárate para los imprevistos. No todo es blanco o negro. De la misma manera que tu clínica puede ir muy bien, también puede ir muy mal. Por ello, conviene estar preparado para el cambio, especialmente al principio, aunque sea un estado mental difícil de alcanzar.

Deja espacio para las nuevas tecnologías en tu plan de negocios. La clínica veterinaria no puede vivir de espaldas al futuro.

Aprende a ver oportunidades de negocio en las nuevas tecnologías (telediagnóstico, ventas online...).

Consejos

Los diez errores que debemos evitar No me gustaría terminar sin comentar diez conceptos que debemos evitar en la elaboración de un plan de negocios: 1. Nunca seas demasiado optimista en tus ventas.

2. Nunca seas demasiado optimista en tus costes.

3. No ignores tus debilidades, muéstralas para poder atajarlas.

4. Nunca pongas objetivos a muy largo plazo. Es mejor considerar las ventas del primer año que las de los tres primeros (quizá no llegues al tercero).

5. No dependas solamente de tu gran habilidad como veterinario. Muy poca gente vive de un campo de negocios tan reducido.

6. No creas que eres capaz de hacer más cosas de las que de verdad puedes.

7. No quieras hacer de veterinario, contable y gerente. Céntrate en lo que eres capaz de hacer y pide ayuda para el resto.

8. Nunca te involucres en un negocio sin saber algo de contabilidad.

9. No bases el plan de negocios en algo que en tu cabeza tiene sentido, debes probarlo primero. He conocido muchos veterinarios que miraban con recelo a colegas que cobraban por todo; para darse

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